MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD
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TEXTO BÁSICO GESTIÒN DE CALIDAD ING. MARÍA BELÉN BRAVO AVALOS. ROFESORA
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TEXTO BÁSICO
GESTIÒN DE CALIDAD
ING. MARÍA BELÉN BRAVO AVALOS.
ROFESORA
2
PRESENTACIÓN
El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o guía didáctica para el
mejor desarrollo de la cátedra GESTIÒN DE CALIDAD, más aun considerando
que sobre el tema exista muy poca literatura. Más sin embargo existe hoy por
hoy un inusitado interés por el campo de calidad.
Es por ello que esta recopilación pretende dar la pauta sobre la importancia que
reviste analizar y tratar temas como: qué mismo es la calidad, cuáles sus pioneros
o gurús, el concepto cultural de cliente, con un cliente interno empoderarlo para
posibilitar su participación real en la mejora continua y control de la calidad del
proceso, producto y servicio, un cambio en la forma de trabajar de individual a
equipo, produciéndose en cambio paradigmático.
Se inserta temas como el uso de las herramientas estadísticas requeridas tanto
para la mejora, cuanto para el control estadístico del proceso, como el formular la
metodología que permita el llevar a cabo un proyecto de mejoramiento continuo
en la empresa de producción como en la de servicio, manteniendo una
preocupación e interés en ofrecer y satisfacer las expectativas del cliente.
También dentro de su temática se incluye a un requerimiento empresarial del
mundo de hoy como de Ecuador y de sus organizaciones la NORMA ISO
9000,9001: 2008; 14001: 2004; 18001; 2007, con las cuales se diseña e implementa
en la empresa pequeña y grande de productos o servicios el denominado sistema
de gestión de calidad, ambiental de seguridad y salud ocupacional o el SGI.
Por tanto es un documento para el estudio y la puesta en práctica de la calidad
total o el aseguramiento de la calidad organizacional
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TEMAS
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
2.5.1. El problema del Liderazgo.
2.5.2. El problema de actitudes.
2.5.3. El problema de los sistemas.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
3.3. NORMA ISO 9000: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA.
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
4.1. DEFINICIÓN
4
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
5.1. DEFINICIONES:
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA
5.5. LAS 5 S
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua
5.6.2. Metodología para Proyectos de Mejoramiento Continuo
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
7.1. DEFINICIÓN
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA.
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
7.5. METODOLOGÍA
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):
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CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
8.2. TIPOS
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR
VENTAJA COMPETITIVA
9.1. UN POCO DE HISTORIA.
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?
9.3. BENEFICIOS DEL JAT.
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO.
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR.
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM.
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
10.1 DEFINICIONES:
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO
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10.5. EL ROL PERSONAL.
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
ANEXO No. 3 : ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
ANEXO No. 4 : FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
La calidad es un concepto muy de vigencia y aplicación en nuestros tiempos, se
incursiona más y más en otros sectores de la actividad humana, implantándose
empresas de servicios, públicas, incluso en instituciones educativas u oficinas de
gobierno.
Sus orígenes fabriles han contribuido a que se forme un paradigma, a que se
desarrolle la creencia que sólo es aplicable a procesos repetitivos que hay que
estandarizar.
La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad humana, del
que podríamos reconocer orígenes muy simples desde el hombre de las
cavernas; en donde el hombre era un recolector, no transformaba la naturaleza,
sólo tomaba lo que ella producía y sus inquietudes sobre ésta se limitaban a la
inspección, valoración y selección de los productos naturales.
La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones
interpersonales en cualquier tipo de organización, y a entender los procesos que
transforman el medio ambiente del ser Humano.
El hombre desde sus inicios se ha preocupado por asegurar su existencia lo que
lo ha llevado a luchar contra los obstáculos que la naturaleza la presenta, por
tanto la historia del hombre es la lucha para ser mejor.
La evolución del conocimiento del ser humano y la naturaleza, es la lucha
incesante del hombre para superarse lo ha llevado a sistemas más complejos
generando nuevos retos ya no contra la naturaleza sino ahora nacidos de su
mismo sistema.
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Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el medio
ambiente son las principales preocupaciones.
La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce bastante
complejo de administrar y, aun cuando la tecnología nos ha traído grandes
beneficios y peligros.
Las instalaciones y los equipos más modernos se construyen utilizando muchos
componentes, varias personas y compañías que fabrican e instalan, estos sistemas
han ocasionado grandes tragedias, fallas en alguna parte de la Cadena Productiva.
LA TECNOLOGÍA HA TRAÍDO ESTAS AMENAZAS
Estamos en el camino en el que no hay retorno
Debemos aprender a dominar los sistemas y asegurar la integridad social y del
planeta.
El verdadero éxito radica en la satisfacción de la comunidad, de sus necesidades,
y en la contribución al desarrollo sostenible.
Las instalaciones y los equipos más modernos han ocasionado grandes tragedias,
o fallas en alguna cadena productiva
Manifiesta Andrés Marcelo Sada, que encuentren la verdadera orientación de las
empresas, no el dinero “Las utilidades de los negocios son como el oxígeno al
hombre, indispensable para sobrevivir, pero no la razón de su existencia”
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EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La preocupación será orientarse al mejoramiento de la calidad de vida en todo el
planeta por tanto se debe hacer notar las diferencias entre hablar de la calidad y
de un producto y realizar las actividades necesarias para asegurarla y mejorarla,
actividades que reciben el nombre de Administración de la Calidad.
El ser humano en el transcurso de la historia asume un papel protagónico en el
resultado y control de la calidad, constituye toda una ciencia e incluso se ha
convertido en el arma estratégica en el mercado globalizado de dominación
comercial.
HISTORIA Y DEFINICIONES DE LA CALIDAD
Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se han
realizado a lo largo de la historia.
LA MANIFESTACIÓN DE LA CALIDAD EN LA NATURALEZA Y EN LA VIDA
DEL SER HUMANO.
La Variabilidad es una Ley Natural.
Las cosas, los seres vivos y sucesos, tienen características diferentes unos de
otros. Por ejemplo existe una gacela más rápida que otra, ésta diferencia
mencionada afecta a los seres vivos, a favor o en contra, haciendo su vida más
cómoda o difícil, más segura o arriesgada.
El ser humano a lo largo de su existencia ha aprendido a valorarlas, asignándoles
mayor o menor importancia. Luego de observar si le afectan, selecciona los
ejemplares que mejor satisfacen sus necesidades: Los de Mejor Calidad.
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La Calidad forma parte intrínseca de la Naturaleza.
No sólo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la naturaleza la
realiza también y a partir de ellos toma decisiones.
La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a través de mecanismos de
evolución, buscando siempre mejorar la calidad de todos ellos y de todo
ecosistema.
El Concepto de Calidad siempre ha existido, está implícito en las leyes de la
naturaleza.
LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.
En la era de la Recolección, las actividades de calidad consistían en la
Inspección, valoraciòn y la Selección.
Su actividad fundamental era abastecerse de comida, vivía de la recolección de
los productos que la naturaleza producía. Se reunían en pequeñas tribus nómadas
con una muy básica organización interna semejante a la que se encuentra en
cualquier especie de animales. Señalaban un líder, tenían varias reglas y
desempeñaban todos los mismos trabajos como la caza, pesca, cosecha de frutos
y vegetales, se guardaba cierto respeto y consideración para las hembras.
LA USUFACTURA
“Usufactura”: Elaboración de un Producto para usarlo uno mismo.
El ser humano desarrolló conocimientos simples como la elaboración de las
primeras herramientas para su uso personal: Arcos, flechas, cuchillos, vasijas y
vestimentas.
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Mediante la elaboración de las primeras herramientas se desarrollan actividades
como la agricultura, ganadería, construcción, esto causó que grupos de nómadas
se establecieran por periodos más prolongados.
El ser humano modifica la naturaleza en busca de la satisfacción de sus
necesidades, aunque la solución no estuviera disponible. Surgió la
experimentación como actividad para el mejoramiento de la calidad.
Para el Primer Hombre inventor, la calidad pasó a se algo más que un
juicio, era la completa satisfacción de sus necesidades.
FIG. 1: CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD
El Ciclo de Producción y experimentación del producto permite mantener bajo
control de un mismo individuo. El productor tiene la información del desempeño
del 100 por ciento de sus productores, durante el 100 por ciento de sus
productos, durante el 100 por ciento de los usos, lo que beneficia la posibilidad
de mejorar la calidad. Mientras elabora y usa el producto el hombre.
Administración de la Calidad.- Es en donde el ser humano desarrolla
conocimientos y acciones para cambiar su posición competitiva con la naturaleza,
MATERIAS PRIMAS
DESARROLLO
NECESIDADES
USO
VENTAS DISEÑO
PRODUCCIÓN
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inventando las armas y los utensilios que requería o mejorando el desempeño de
los mismos.
La Administración de la Calidad surge como un Proceso de Mejora del
Conocimiento y la Posición Competitiva del Hombre.
El Conocimiento Tecnología se ha incrementado, el desarrollo de los productos
satisface rían sus necesidades, aplicando principios físicos y químicos que
aprendía de la naturaleza. Al conocer nuevos materiales mejoró la eficiencia de
sus armas y herramientas.
Las tribus al principio como eran pequeñas realizaban sus actividades totalmente,
pero al crecer empezaron a dividirse áreas lo que dio paso a las primeras formas
de organización de trabajo.
La distribución de trabajos se daba en un ambiente de mutua colaboración, para
posteriormente resolver en equipo los problemas de sobrevivencia de la tribu.
Luego de haber encargado a cada grupo de la tribu su actividad a realizar; la
organización se mantenía simple pero empezaban a surgir asignaciones
específicas.
LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES
El artesano era un individuo que destacaba en la elaboración de determinado
producto.
Dentro de las Actividades de Control de Calidad, surge la capacitación
como una actividad en la que un aprendiz tiene que dedicar cierto tiempo
a trabajar con un Maestro Artesano o Especialista para Aprender un
oficio.
El maestro tenía que dedicarle un tiempo para enseñarle hacer el oficio.
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Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse en
talleres, creciendo así la división y especialización de trabajo.
© La administración de la calidad incorporó el uso de diseños con
especificaciones de calidad y el control de fabricación conforme a su diseño,
llamado calidad de conformancia
La calidad de conformancia es el cumplimiento de las especificaciones
del diseño del producto
ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
En la antigua China del año 1600 antes de Cristo, bajo el poder de las dinastías
Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, que formó
tres grandes organizaciones:
1. Recolección y Preparación de Materias Primas.
2. Fabricación de Productos.
3. Almacenamiento y Distribución.
El Sistema de Producción centralizado se llevaba a cabo gracias a otras dos
organizaciones:
1. Normalización y Establecimiento de Estándares de Calidad y
Productividad.
2. Inspección de los Talleres y de sus Productos.
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ESTANDARES DE CALIDAD
RECOLECCION Y PREPARACON DE
MATERIAS PRIMAS
FABRICACION DE PRODUCTOS
INSPECCION DE PRODUCTOS
ALMACENAMIENTOY
DISTRIBUCION
FIG. 2: ESTA ORGANIZACIÓN ES DE
CARÁCTER TÉCNICO.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1750)
Los talleres fueron presionados para subir volúmenes de producción tuvieron
el impulso con la introducción de las máquinas a vapor.
La producción se vuelve ya mecánico y lo que se pretende es una producción
en masa de ciertos productos para los clientes.
Con la existencia de la máquina surge una revolución cómo debe
administrar una empresa necesitando de recursos humanos.
La Complejidad en el manejo de los negocios hizo que se deleguen funciones
por departamentos en la empresa.
Además podemos mencionar que se empieza hablar de la especialización de
las tareas administrativas para la elaboración de productos; responsabilizando
una área específica a sus colaboradores.
Con el tiempo, éstas se fueron transformando en las especializaciones
profesionales que demandaban el conocimiento, o relacionado con el
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producto, pero sí especializado en tareas necesarias para que la producción o
el servicio al cliente n se interrumpa. Esto se denomina Organización
Funcional.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas hace que a fines del siglo
XIX, aquí se revolucionan lo métodos de producción en las fábricas, logrando
multiplicar varias veces los niveles de productividad sobre todo en las líneas de
ensamblaje de productos con multicomponentes, esto impactó el nivel de vida de
los pueblos se le llamó la Segunda Revolución Industrial.
Esto crea una enorme expansión de la manufactura y el consumismo y la empresa
de automóviles Ford, ésta se dedica a elevar los niveles de productividad y a la
solución de problemas de calidad; permite la reducción de costos de producción
y masifica la producción por tanto obtenemos productos más sofisticados.
La Administración de la Calidad creció hacia la Estandarización de los
Trabajos, la Organización por Funciones y el Desarrollo de Métodos.
Aquí se realiza estudios de tiempos y movimientos de las Personas.
EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
En 1926 se originan las primeras aplicaciones del Control Estadístico del Proceso,
Teoría de la Probabilidad Inspección por Muestreo, estudio de causas de la
variabilidad en los procesos.
Las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a predecir los
defectos y a tomar acción antes de su aparición.
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Se determina las características del Producto a nivel técnico y del cliente AT&T
eliminaron los niveles de desperdicio y fallas en los productos.
Se manifiesta además como la inspección por muestreo, es el estudio de las causas
de la variabilidad de las 6 M en los procesos.
1. Máquina
2. Método
3. Medio Ambiente
4. Materia Prima
5. Mente de Obra
6. Materiales
Durante la Segunda Guerra Mundial, la Administración de la Calidad
incorporó la Inspección por Muestreo y la Prevención de Defectos a
través del Control Estadístico del Proceso ( CEP ).
FIG. 3.
Límite del Control Superior
Promedio
Límite Inferior
x
y
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LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN
La unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) aprenden y multiplican este
conocimiento en el Japón por medio de Seminarios de Control de Calidad.
En 1950, Edwards Deming (norteamericano), 1954 J: M: Juran (Rumania) junto con
Kaoru Ishikawa, impulsó la participación de los colaboradores éstos son
considerados los Padres de la Revolución de la Calidad Japonesa.
Luego Shigeo Shingo desarrolla contribuciones a la ciencia de la administración
de calidad:
Sistemas de Producción Justo a Tiempo.
La Organización del Trabajo en Celdas de Manufactura.
Los Cambios Rápidos de Proceso.
Posteriormente Genichi Taguchi revolucionó el uso de la estadística avanzada, al
simplificar el diseño de experimentos, desarrollar el concepto del diseño robusto
y la función de pérdida está orientada a calcular los costos sociales causados por
problemas de calidad de los productos.
Se preocupa después que sale el producto y las reacciones que tiene el cliente
ante ello.
Enfoque al Cliente.- La calidad es un juicio de valor relativo que un cliente le
da un producto o un servicio.
Es de gran interés porque le permite reducir los desperdicios, las fallas y
entregar un producto con cero defectos.
La calidad es la Satisfacción de las Expectativas del Cliente.
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Ishikawa: Hace que todos sus colaboradores participen en el mejoramiento de
los procesos y productos incluyendo servicios y productos; él bautizó a este
proceso como Control Total de Calidad.
El Control Total de Calidad ( CTC )
“Es la participación de todos los colaboradores en la mejora continua de la
calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa.
Los japoneses entraron en una verdadera revolución de calidad, que se ha
llegado a considerar la Tercera Revolución Industrial.
Los nipones bajaron rápidamente los costos y elevaron la calidad de sus
productos logrando la satisfacción de sus clientes por tanto se empezó a tener
predilección por las marcas japonesas.
La Administración de la Calidad
“Es el conjunto de acciones que una organización realiza para mejorar y asegurar
de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes ”.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
FILOSOFÍAS DE CALIDAD
Conocer las filosofías que se presentan como alternativa
Establecer la filosofía compatible y que se adapte a la organización (c/u
de las formas de pensar son compatibles, ya que todas buscan la mejora
continua y la excelencia en la calidad)
Adoptar dicha filosofía y definirla claramente
Hacer uso en el proceso u actividad
a partir de esa base filosófica, establecer las estrategias que guiaran la
actividad empresarial
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Establecer y dar conocer los procedimientos, planes de control de los
procesos y cualquier otra herramienta (spc, pareto, ishikawa,.. Solución
de problemas en equipo)
Integrar disciplinas de operación sencilla y cotidiana
Medir los resultados con indicadores reales e internacionales para su
retroalimentación.
Hacerlo “acción” ya !
W. EDWARDS DEMING
Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los
japoneses, y con las que Japón logró el éxito económico, gracias a que Deming
logró cambiar sus mentalidades y los convenció de que la calidad era un arma
estratégica.
Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo del re trabajo dos o más veces los productos para
eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes
por las fallas en los mismos.
Deming hizo una comparación entre los costos de los esfuerzos que representaba
el aplicar los principios de control de calidad y demostró que cualquier empresa
podía obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y
reduciendo las perdidas denominadas “costos de calidad “
En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que se
entrega a las industrias que destaquen por la mejora en la calidad de sus
productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento de la calidad y a la
confiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING.
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Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de calidad; y motivo a que los administradores se basaran mas en
los controles estadísticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los
procesos; promovió el cambio planeado y sistemático a través del circulo de
Shewhart, que la gente acabó por llamar círculo de Deming. También rediseño
los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al colaborador la
dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para
participar en el cambio.
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos
entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y
cuáles son las causas de su variación.
RETRASO EN LA LLEGADA.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas dicen “.
Cuando es posible predecir estadísticamente en que rango se presentará la
variación de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder
cumplir con la calidad que demandan los clientes.
EL CÍRCULO DE DEMING O CÍRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART
Él círculo de calidad consiste en 4 etapas:
1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta
que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.
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Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación
actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas
definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto.
Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teoría de
solución.
2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido
anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este llevando a
cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios
métodos como la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el
tiempo.
3.- VERIFICAR. En esta verificación, se comparan los resultados planeados con
los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de
medición, por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma
sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para
calificar a las olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con rivales de
su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad esta logrando
aumentar su rendimiento.
4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al
verificar los resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se
sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una
verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay
que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer nuevo plan
de trabajo.
El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez
que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y
no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.
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FIG. 4. Círculo de calidad
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya
sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida
diaria.
Los catorce puntos de la filosofía de Deming son:
1.- Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios.
Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto,
mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:
a. La innovación
Crear nuevos productos y/o servicios.
Crear nuevas tecnologías.
Desarrollar nuevos procesos materiales.
b. La investigación y educación.
c. La mejora del diseño de los productos y servicios pero con un enfoque
dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
A P
H V
OBJETIVO DE LA MEJORA. DIAGNOSTICO DE LA
PROBLEMÁTICA DEFINIR UNA TEORIA DE LA
SOLUCIÓN PLAN DE TRABAJO PARA
PROBAR LA TEORÍA.
APLICAR LAS ACCIONES DEL
PLAN.
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2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica,
estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que
vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su
permanencia en el mercado.
Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un
error, que producir un artículo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
3.- Terminar con la dependencia de la inspección. Con una cultura de
inspeccionar el 100 % de la producción, reconoce que en el proceso no se
pueden hacer todas las cosas correctamente.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la
inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y
comprobar medidas preventivas.
4.- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No
se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente
en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la
confiabilidad de los productos.
No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que
se esta comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos
por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto
costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma razón se deben de
minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artículo.
5.- Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una
forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y
así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y
desperdicios en los productos.
Esta mejora esta en manos de la alta administración y aunque los colaboradores
también tienen una aportación con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por
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esto la administración debe de buscar a expertos en la materia para imponer la
mejora continua como una cultura de trabajo.
6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy común encontrarse con
colaboradores entrenados de una manera empobrecida, o en el pero de los casos
sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependía
de los conocimientos que los maestros transmitían a sus aprendices. Así que para
adoptar la nueva filosofía se deben hacer cambios muy amplios, para empezar
apoyando el entrenamiento en métodos estadísticos que permitan decidir cuando
es completo y cuándo no.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se
han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo
es. Por que este estándar solo se ligaba con la necesidad del facilitador de
obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos
7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confundían en la
administración era la de supervisión, que por lo general se tomaba como una
excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al colaborador sino no todo lo
contrario. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de
eliminar las barreras que le impidan al colaborador desarrollar sus actividades
con orgullo.
El facilitador debe ser un una persona que guíe a los colaboradores en sus tareas
diarias, e informar a la alta administración de las condiciones de trabajo que se
deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas
faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de los
principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los
ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben
que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a
consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se
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puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que
dañan la calidad y la productividad.
Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo
a poner en realidad cuantos defectos tuvo la producción.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los
gerentes se vuelva un apoyo para sus colaboradores e inspiren confianza en
ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre
departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que
afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de producción
de recursos humanos, el de producción debe saber que es lo que baja las ventas
y de que manera interfiere con los demás departamentos, hay que cambiar la
mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento
sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los demás departamentos, sin
pensar que todos forman parte de la empresa u organización de que se este
hablando.
Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra:
Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.
La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros deberán
resolver.
La administración complica las cosas cuando hace cambios de último
momento.
Todo lo anterior tiene como factor común una excesiva falta de comunicación y de
trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la producción, en
los costos, y en la calidad.
10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que
impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como
lograrlo, por que esto solo presiona a los colaboradores a lograrlo y los mantiene
26
en un estrés continuo por que realmente no podrán nunca cumplirlos. No se
necesita exhortar a los colaboradores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es
una guía que sirva para llevar esto a cabo.
Recomienda que la administración asuma su responsabilidad, tal vez publicando
carteles en donde diga que con enormes esfuerzos están tratando de mejorar los
sistemas y así aumentar la calidad, y los colaboradores se sentirán apoyados de
cierta forma para alcanzar las metas propuestas.
El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos
negativos que positivos.
11.- Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéricas
vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta
cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estándares sólo
aseguraran que la compañía obtendrá su numero ya especificado de artículos
defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servirá, por que reflejara la
incapacidad de entender y proporcionar una supervisión apropiada.
12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al colaborador. Un
colaborador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando
esta bien y cuando no.
Las causas de esto pueden ser:
Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus actividades y
cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibración no sirvan.
Que los facilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la
calidad de su trabajo.
El material defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ùltimo, las maquinas descompuestas o con algún desajuste.
27
Estas pueden ser las barreras más importantes que impiden a la empresa reducir
costos, y evitan que el colaborador sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en
manos de la administración corregirlas.
13.- Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al
talento humano en cuanto al uso de las herramientas estadísticas, para poder
incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el
control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos
los niveles.
14.- Implicar a todo el TH en la transformación. La administración necesitará la
orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le
compete a la administración.
Este experto deberá encargarse de preparar a maestros e instructores en las
estadísticas, pero más importante será que junto con algún estadístico de la
misma compañía desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su
presencia para poder funcionar
JOSEPH M. JURAN
Nacido en Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de
Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y
conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad,
y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora.
Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del
control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN
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Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como
“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la
calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol ” y
la “ secuencia universal de mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o
servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando
se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso.
Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto
o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el
usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será
determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el
fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades
del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado,
para definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto
o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse
con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se
define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y
su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será
disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El
artículo debe de servir de manera continua al usuario.
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El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar
latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente
la sensación de que esta en buenas manos.
LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según
Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el
proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero
tenerlo bajo control.
Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas
especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver
las partes del proceso que se deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para
que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se
deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los
cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente
llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el
mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro
desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.
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PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades ( de los clientes).
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el
cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
El control debe llevarse a cabo asi:
1. Selecciòn de los objetivos de control
2. Establecer metas de calidad
3. Elaborar herramientas para la medición de la calidad
4. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad
5. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones
de operación normales
6. Mejorar continua en los resultados, incrementando el valor de la compañía;
precios especiales y reducción del rango de error, tanto de procesos de
fabricación como en la administración
7. Interpretaciòn de diferencias ( realidad contra el estándar )
8. Establecimiento de estándares de desmepeño
AUTOCONTROL
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Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa
y responsabilidad de la administración y no del 15% de sus colaboradores, por
que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que
los empleados tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos
niveles de desempeño.
ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en
el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de
producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para
poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no
cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.
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Control total de calidad. Sostiene que los métodos individuales son parte de un
exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no
significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la
palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4
pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de
estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las
empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un
compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles más latos hasta
los más bajos, por que están convencidos que solo con la ayuda de todos, se
puede lograr esto.
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de
cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevención.
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Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas
de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias
primas, inspección y pruebas del proceso y producto, mantenimiento de la
precisión de los equipos de medición, evaluación de inventarios.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y
pérdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garantía.
PHILIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la organización.
Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus
afirmaciones de que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”.
34
Él, implementa la palabra de la PREVENCIÓN como una palabra clave en la
definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es
el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones.
Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la
mentalidad de inspección se esta preparando al personal a fallar, así que “hay
que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 fundamentos de la calidad, los cuales son:
1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la
excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos, no el “así está
bien”.
4. La calidad se mide por los costos del incumpliendo, no los índices.
LOS 14 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos
de la administración de la calidad.
1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el día de los cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
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12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis
etapas de cambio llamadas las 6 C´s.
1. Comprensión.
2. Compromiso.
3. Competencia.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.
1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y
comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la administración
por calidad, y termina con la comprensión de todo el personal.
2. En el compromiso liderada por la administración, estable un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia se define un método o plan en la organización,
que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el
mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número
uno entre los aspectos importantes del negocio.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento
y Tesoro.
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de
calidad.
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2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en actividades de
calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por
los equipos de acción en calidad.
KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de
datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva
también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad
en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica
muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y
mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc. Y los efectos que causa son:
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1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar
programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.
En un principio el Movimiento de los Círculos de Calidad se dirigió al sector
industrial de Japón, extendiéndose ahora al sector bancario y de
comercialización.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos C. de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los colaboradores se sientan satisfechos mediante
talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
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4. Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad
estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se
les enseñaban 7 herramientas a todos:
1) La Gráfica de Pareto.
2) El diagrama de causa-efecto.
3) La estratificación.
4) La hoja de verificación.
5) El histograma.
6) El diagrama de dispersión.
7) La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las
áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las
soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta
siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido
en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener
cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene
necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el
círculo.
En el mundo empresarial los círculos de calidad se los conoce como círculos de
control de calidad.
GENICHI TAGUCHI
EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEÑO DEL
PRODUCTO.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de
teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
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APORTACIÓN DE TAGUCHI.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad,
para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto
se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo
la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no
lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad.
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Para poder evaluar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta
a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del
producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el
costo de calidad para la sociedad.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa,
incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taichi Ohno,
desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de
Toyota”.
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de
cascos de cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la
administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo
contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma
superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba
de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes
empresas automotrices a cargo de Shingo.
APORTACIONES DE SHINGO.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.
Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo
es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que
se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
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Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se
obliga a trabajar sin errores.
EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede
ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores , o como “cero defectos”.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este
se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se
utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se
verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden
y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner
un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito
para que siempre este limpio y ordenado.
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Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke , estos se pueden poner en
práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los colaboradores nunca saben cuando han
contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa
cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen
estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los colaboradores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al colaborador de los estándares y métodos para
que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una
lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus
propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de
hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo
que tarda un colaborador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así
como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando
alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de
anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la
manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
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1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
JAN CARLZON
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área
de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
MOMENTOS DE LA VERDAD.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un
programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de
servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización
tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados
para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle
una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende
de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos
que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del
servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o
con carisma, o todo lo contrario.
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MOMENTO DE LA VERDAD es todo episodio en el que un cliente hace contacto
con cualquier aspecto de la empresa, por insignificante que parezca, y, por ello,
tiene la oportunidad de formarse una impresión (imagen).
CICLO DE SERVICIO es la secuencia repetible de eventos, en la que varias
personas intentan satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, en
cada punto.
Se inicia con el primer contacto (anuncio, vendedor, telefonazo); termina,
temporalmente, cuando el cliente considera que se ha completado el servicio; se
reinicia cuando el cliente decide volver.
Diagramas detalladamente el Ciclo de Servicio ayuda a detectar los
momentos de la verdad críticos.
Inventariar los MOMENTOS DE LA VERDAD, es la forma obvia de iniciar un
procesos de calidad en el servicio.
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EMPODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza
fundamental para lograr la calidad a través de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote el
talento de las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían
ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta
ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s
todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que
el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
En las que se basan los clientes para determinar sus estándares.
Determinantes Intrínsecos.- Aquellas partes internas que tiene el producto.
Determinantes Extrínsecos.- Determinantes externos, medio ambiente,
psicología de los deseos humanos.
Información sobre productos y servicios, publicidad, variedad y garantía.
Determinantes Combinados.- Precio, Seguridad, Mantenimiento, Servicio y
Aspectos Estéticos.
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DIMENSIONES, DETERMINANTES, NIVEL DE CALIDAD.
Desempeño.- Características operativas primarias de un producto.
Cualidades.- Características secundarias necesarias, “ llamativo de los
productos”
Confiabilidad.- La probabilidad de que un producto se desempeñe por un
cierto período.
Conformancia.- Nivel de cumplimiento del diseño y las características de un
grupo con respecto a los estándares preestablecidas.
Durabilidad.-Medida de la vida de un producto, que tiene dimensiones tanto
económicas como técnicas.
Servicio.- Rapidez, cortesía y confiabilidad de las reparaciones.
Estética.- (Dimensión Subjetiva) las cualidades de un producto en cuanto a
cómo se aprecia, se siente, suma, sabe o huele.
Percepción de la Calidad.- ( Dimensión Subjetiva ) evaluación de estándares
basados en medidas indirectas al comparar con productos de otras marcas.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Grado: Indicador del nivel o categoría de los procesos, productos, servicios
para un mismo uso funcional, pero con conjuntos diferentes de necesidades ( a
través de herramientas estadísticas ).
Imperfección: Desviación de una característica de la calidad con respecto al
nivel deseado.
Inconformidad: Desviación de una característica de la calidad con respecto
al nivel deseado de suficiente severidad para causar que un producto o
servicio no satisfaga los requerimientos normales deseados de uso.
Defecto: Desviación de una característica con respecto al nivel debido, de
suficiente severidad para causar que un producto o servicio no satisfaga los
requisitos normales deseados de uso.
PROCESOS DE CALIDAD
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a) CALIDAD DE ORGANIZACIÓN, PROCESOS E INDIVIDUAL.
Calidad de Organización.- Evaluación de la estrategia de la
organización (definición vertical) y de si se está haciendo las cosas
bien; y evaluación de los sistemas operativos (definición horizontal) y
de si están haciendo las cosas bien.
Calidad del Proceso.- Conjunto de insumos y salidas y de actividades
interfuncionales centradas en la generación de los productos y servicios
que el cliente desea. O mejor la gestión por procesos
Calidad Individual.- Sistema de desempeño humano.
b) CALIDAD DE DISEÑO, CONFORMIDAD Y DESEMPEÑO.
Este proceso considera a la calidad como una mejora sin fin de las
actividades amplias de una empresa.
Comunicación de las necesidades del cliente.
Proceso continuo para transformar las necesidades en productos /
servicios.
Determinación del desempeño de los productos/ servicios
Definición de cuáles son las nuevas características que puedan
aumentar la satisfacción del cliente.
Calidad de Diseño.- Es el grado de cumplimiento del propósito por medio del
diseño, inicia: Investigación de mercado, análisis de datos comerciales,
desarrollo de un concepto Producto / servicio que debe satisfacer al cliente.
Calidad de Conformidad.- Toma como base los estándares acordados para la
medición y el control. Garantiza los insumos, conversiones y salidas de cada
etapa del desarrollo de los productos / servicios, guardan conformidad con la
especificación del cliente.
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Elementos de un sistema:
Fig. 5 Elementos de un sistema
Calidad de desempeño.- Necesitamos recurrir al mercado para obtener
información del cliente; debemos conocer su opinión respecto al funcionamiento
del producto. La calidad del desempeño se mide a través de la opinión del
cliente, del buzón de quejas, de los canales de comercialización, de los agentes
de venta; así se puede introducir las mejoras respectivas al producto o servicio,
consiguiendo la mejora de la empresa.
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
Al definir quién es cliente y proveedor de quién, se entiende mejor cada función,
incorporado a ello, cada persona debe ser evaluada por su cliente, el cual debe
informarle periódicamente sobre el número de incumplimientos con respecto a
los requisitos previamente acordados, para en conjunto definir proyectos de
mejora que reduzcan fallas, de manera que se puedan determinar los indicadores
de cada área y posteriormente los de la empresa. Además de esta forma se
reducen las barreras entre departamentos.
En la vida empresarial TRADICIONALMENTE ha existido un esquema de trabajo
de forma aislada, según el siguiente cuadro:
ENTRADAS
RETROALIMENTACION
TRANSFORMACION SALIDAS
PROVEEDOR Materia prima-
insumos
EMPRESA
Transformación.
CLIENTE Producto
final.
49
INSUMOS QUE AÑADEN VALOR
RESULTADOS CONVERSIONES
INSUMOS QUE AÑADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
CONSUMO
PROCESOS QUE AÑADEN VALOR
PROCESOS PROVEEDORES
EXTERNOS
PROCESOS DE
FABRICACIÓN
PROCESOS CLIENTES EXTERNOS
DISEÑO PRODUCTO FINAL CLIENTE
Fig. 6
A diferencia de que en la ACTUALIDAD existe una relación o acuerdo mutuo
entre productor, empresa y cliente externo, según el siguiente esquema.
Fig. 7
50
CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO.
Fig. 8: Cadena Cliente Proveedor interno
CADENA CLIENTE PROVEEDOR
a. Identificación del Cliente:
Nueva Visión
“Satisfacción superior de cliente. No sólo implica satisfacción en el producto
servicio sino que incluye también el valor adicional que el cliente percibe”
Las organizaciones deben tener continuamente información sobre sus clientes y
mercado.
b. Efectividad Eficacia
Basarme en la Ayuda
Necesitan los demás de mi ayuda
PROVEEDOR
YO
CLIENTE
EXPRESO
NECESIDADES
YO
CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
51
Así se propaga el esfuerzo de valor por toda la organización.
Todo colaborador de cualquier empresa debe desarrollar una función dual de
proveedor de bienes y servicios y de clientes. Es el primer reto para firmar la
cadena, para lo cual consideramos lo siguiente:
Redefinir las Relaciones.- Cliente- Proveedor cambiando las actitudes
personales de competidores a colaboradores.
ASPECTOS DE INTERÉS PARA LA ALTA GERENCIA
1. Lograr que los objetivos y metas sean comunes para los miembros, por medio
de una buena comunicación.
Para que se produzca un trabajo en equipo, el enunciado de la misión debe
comunicarse y explicarse con claridad a todos los involucrados.
2. Las Metas y los Objetivos se fijan mediante participación e involucración
estrechas.
3. La Alta Gerencia debe ser la campeona en los esfuerzos para establecer las
cadenas cliente- proveedor y el trabajo en equipo.
4. Contar con un esfuerzo concertado para modificar la cultura de la
organización de tal manera que se fomente la comunicación y la participación
de los colaboradores y de un trabajo sinèrgico
52
ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
CADENA CLIENTE PROVEEDOR: Proceso de formación de los eslabones
necesarios; es decir que el Ciclo de Negocios se extiende más allá de las
barreras organizacionales.
Se constituye en un aspecto importante sino forjamos bien todos los esfuerzos
serán nulos: Cero Defectos, Hágalo Bien.
Cadenas de suministros han evolucionado desde la era en que las empresas
manufactureras se preocupaban de controlar el flujo de materiales, componentes
de sus proveedores hasta la época que en la Administración se intereso:
La Administración de Suministros
Administración de Materiales
Flujo de Información
Servicio al Cliente
Relaciones a Largo Plazo al adoptarse el Principio de Justo a Tiempo ( JAT ) Just
in Time.
La Meta es el sostenimiento de un gran desempeño de excelencia; por
consiguiente se centra en LOS NIVELES ESTRATÉGICOS, TÁCTICO Y
OPERATIVO.
La Cadena Cliente Proveedor trabaja bajo el paradigma ganar, gana el
proveedor cuando rebase las expectativas de los clientes, para lo cual se debe
cumplir con la confiabilidad y atención.
53
USO DEL JAT EN LAS CADENAS CLIENTE- PROVEEDOR
QUÉ ES EL KAN- BAN?
Una señal para poder mover los materiales por medio de:
Una tarjeta
Una Luz
Una señal numérica
Un espacio vacío
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RESPETAR EL KAN - BAN?
1. Genera Orden.- Porque se indica el lugar y cantidad exacta para el
manejo de materiales.
2. Ayuda a la Calidad.- Porque se visualizan fácilmente los problemas y su
seguimiento también reduce y controla el inventario en proceso.
COMPONENTES DEL JAT BENEFICIO POTENCIAL
Kan - ban, nombre japonés
para un proceso de inventario
Justo a Tiempo.
Mejor Calidad
Menor Desperdicios
Reducción del Tiempo de
Preparación
Menos Materiales
Producción Uniforme Menos Inventarios en Proceso
Producción Uniforme
Estandarización
Menos Productos Finales
Colaboradores Mayor Trabajo en Equipo
Multifuncionales Mayor Multifunción
Diseño de Proceso Simple Mayor Eficiencia de los
Colaboradores y el Equipo
Flexibilidad y Versatilidad Menor espacio requerido
Aumento de la Productividad
54
3. Disciplinas.-(1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(2) Lotes
de producción en cantidades pequeñas
RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ingeniero de Manufactura
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO
En la operación : El Operador
En la línea: El Auxiliar
En el departamento: Facilitador de Producción
En el módulo: Gerente de Módulo.
KAN - BAN
NO ES ES
1. Acumulamiento 1. Flujo Continuo
2. Irresponsabilidad 2. Responsabilidad y cooperación al
cuidar lo que hacemos
3. Pérdida de Tiempo 3. Aprovechar el tiempo
4. Terminar antes con problemas de
calidad
4. Terminar a tiempo sin problemas
de calidad
5. Menos producción 5. Es cumplir con los requerimientos
de producción trabajando siempre
al mismo tiempo.
6. Desorden 6.Orden: Cumplimiento de la
primera disciplina “ Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar
55
7. No es empujar 7. Es Jalar
RELACIONES ENTRE KAN – BAN Y LA CALIDAD
Al momento de trabajar con cantidades grandes de piezas, la atención se dirige a
terminar el trabajo.
Cuando se utilizan lotes pequeños es más fácil detectar y evitar problemas.
¿DÓNDE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL KAN – BAN DE LÍNEAS?
Sección de manejo de materiales de cada departamento.
Aparece en un documento de plan de calidad o Manual de Calidad.
REGLAS DEL KAN – BAN
1. Fabricar las piezas a tiempo y colocarlos solo en el lugar indicado
2. Retirar de los lugares indicados a tiempo
3. Las piezas defectuosas nunca deben pasar al proceso siguiente.
4. El Kan – Ban debe reducirse a la cantidad mínima que asegure el flujo
continuo del material.
5. El Kan – Ban debe utilizarse para mejorar la adaptación a pequeñas
variaciones de la demanda.
56
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
Es un proceso que esfuerza e inspira a la gente de todos los niveles de una
organización a lograr permanentemente lo mejor de su desempeño, para luego
integrarlo y conseguir el resultado final, satisfacción superior de sus clientes.
DESEMPEÑO: EXPECTATIVAS, CONDICIONES, CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES.
Persona le corresponde desarrollar
Organización de calidad total
LOS GURÚS
Juran: Es la adecuación al uso
P. Crosby: Es la conformación de los requerimientos o “defectos”
G. Taguchi: La Q de un producto es la mínima pérdida causada a la sociedad
desde que el P/ se embarca
Pinedo Rivera: La calidad filosóficamente hace referencia a la cualidad del ser.
Esta cualidad puede ser buena o mala.
Suzaki.- La Q se asemeja a una planta de bambú la cual requiere 4 años de
cuidado antes de germinar, pero una vez logrado esto crece medio metro
diario.
57
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
DE A
Reactiva Proactiva
Inspección Prevención
Nivel de Calidad Aceptable 0 defectos
Defectos deben esconderse Defectos deben de sacarse a la luz
La calidad cuesta más La calidad cuesta menos
La calidad es técnica La calidad es gerencial
El programa es primero Primero es la calidad
Los clientes son elementos
externos que nos compran
los productos
Los clientes son componentes
vitales de la organización
La calidad viene con la inspección La calidad está hecha desde su
inicio
Únicamente la gerencia conduce
al personal hacia los resultados.
La participación de los
colaboradores
permite alcanzar los resultados.
Los departamentos o funciones
son autónomos e independientes
Los departamentos o funciones están
fuertemente interrelacionados
Los proveedores son nuestros
adversarios
Los proveedores son nuestros
aliados
Si no está roto no lo arregles Mejoramiento continuo
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
1).- Competencia Desenfrenada.- Porque cada vez el mundo está
interconectado y además es independiente.
58
El cliente dirige la empresa
El cliente exige ser escuchado
2).- La velocidad tecnológica.- Revolución Informática
Difusión de la Información
Creciente capacidad de acceso
3).- Cambio de Mentalidad (TH).- Reconocimiento
Satisfacción
Autorrealización
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
1).- Globalización de la Economía.- Competencia desenfrenada
Nuevos Proveedores
2).- Los clientes se eligen.- Los clientes exigen mayor Q(calidad) de una
empresa y menores precios.
3).- Procesos de producción deben ser menos costosos.-
Eliminación de los desperdicios.
Reducir el tiempo del ciclo de producción
Aumentar la productividad
Trabajo con grupos autodirigidos
Eliminar las funciones que no dan un valor agregado
4).- Cambio Cultural.-
Escasez en el empleo
Crear al interior de las organizaciones verdaderas carreras
Las empresas deben interesarse por sus clientes
59
5).- Exterminación de la Empresa Fantasma.-
Hacer más en lugar de hacer mejor
Controlar y corregir en lugar de prevenir
Vender caro en lugar de vender barato
6).- El desperdicio de la inteligencia.-
Permitir la participación de todos los colaboradores (Utilizar la inteligencia
de todos los niveles)
Conformar grupos multifuncionales
La gerencia incentiva la generación de propuesta de mejorar
7).- Enfocarse en la Calidad Total.-
Satisfacer mejor al cliente
No cuesta la Q
Mejor relación entre el cliente-proveedor
Hacerlo bien desde la primera vez
Crear la empresa multicelular
Establecer relaciones contractuales con los proveedores
Preferir la prevención al control
Promover los cero defectos
CALIDAD TOTAL, cambio paradigmático
Existía Paradigmas (NO participación, involucramiento, generación de ideas), o
usted no tiene derecho a opinar en el proceso, al producto ni a nada de la
organización.
Con la TQ, lo que se quiere es que la gente participe y por qué no, “tome
decisiones”.
“Si reduzco costos desperdicios”
60
“Productividad hacerlo bien desde la primera vez”
Propósitos de la calidad total en vez de otros conceptos de:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
¿Qué significa la Administración de la Calidad Total?
Es el proceso de liderazgo que conduce a una organización hacia la calidad total,
con una visión clara de lo propuesto, a través de una serie de principios que son
buscados permanente y comprometida.
La administración de la calidad total es la administración de la calidad en forma
integral. Por tanto, ¿qué es la administración de la calidad?
Puesto que se ha establecido que la administración de la calidad es una
responsabilidad gerencial, es obvio que está relacionada con el destino de la
empresa. Por tanto, no se trata de una simple cuestión de lograr los estándares,
sino de sobrevivir y fortalecerse de manera continua. Además, las
responsabilidades gerenciales no se centran solamente en un aspecto particular
de la empresa, sino en estar plenamente consciente y en control de todas las
actividades por pequeñas que sean.
Esto conduce a la conclusión de que la ACT es un punto vital de toda la
organización y no el dominio de especialistas o funciones especificas.
61
2.5.1. El problema del Liderazgo.
FUNCION DE LIDER EN LA ACT: EL DIRECTOR DE LA ORQUESTA: conseguir
integrar su visión, creencias y valores para lograr la meta final ahora y en el futuro
El liderazgo es quizá el ingrediente más importante en la filosofía de ACT, ha sido
estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby.
El líder frecuentemente se compara con el capitán de un barco, que tiene que
mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad de su
tripulación hasta llegar al destino planeado.
El liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que conducen
a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las organizaciones y sus
deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el papel de un líder en el
contexto de la ACT.
PRINCIPIOS BASICOS
62
A . MEJORAMIENTO
Eliminación del desperdicio Reducción de la variación
Continuo Participación del personal
Satisfacción superior del cliente
Reducción de inventarios Trabajo en equipo
B. DISCIPLINAS DE OPERACION
C. FILOSOFIA APLI CADA A TODA SITUACION
Principios: Conjunto de bases que sostiene a la organización para obtener
los resultados tangibles de manera consistente y permanente:
Cambio Prioridad Integridad Responsabilidad Desarrollo
Comunicación Calidad Servicio Mutualidad Sinergia
El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia y
objetivos a largo plazo. Un líder debe tener las siguientes cualidades:
• Habilidad para discernir las consecuencias a largo plazo de las acciones
actuales;
• Disposición a sacrificar, si es necesario, las ganancias a corto plazo en favor de
los beneficios a largo plazo;
• Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios, por ejemplo, en los estilos
de vida del consumidor, en los gustos del cliente y en las necesidades del
usuario;
• Comprometerse a administrar la organización de manera que el líder sea
siempre considerado como una parte importante y deseada de la comunidad
empresarial;
• Contar con la capacidad para controlar lo controlable y la inteligencia para no
perder el tiempo con lo que no lo es.
63
Un líder es más un “pensador” que un “ejecutor”. La credibilidad de los líderes
en el contexto de la ACT debe basarse en una planeación acorde con las
fortalezas de la empresa y del futuro que desean labrarse. Existen analogías muy
ilustrativas entre la función de un líder empresarial con mentalidad de ACT y un
general que se prepara para una batalla ardua.
TQM
Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una
organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misión.
64
2.5.2. El problema de actitudes.
Hoy en día se acepta sin reservas que la calidad es una cuestión de
comportamiento y que la principal tarea de la alta gerencia es la modificación de
las actitudes de las personas y la comprensión del significado y la importancia de
la calidad. La mayor parte de los artículos que se han publicado al respecto están
relacionados con temas amplios como la implantación de la ACT, la utilización de
técnicas estadísticas útiles como el CEP y los beneficios de motivar los enfoques
de resolución de problemas en la conducción de los negocios. Sin embargo, las
investigaciones señalan de manera alarmante que existe una total ignorancia de
lo que realmente es la ACT en casi todos los niveles de las organizaciones
empresariales. Esto quiere decir que no se trata simplemente del logro de ciertos
estándares o competitividad ni de la introducción de nuevas técnicas, conceptos,
metodologías o tecnologías. Se trata de un cambio de actitudes y de
comportamiento en la conducción de los negocios, de manera que los parámetros
65
de competitividad y los requerimientos sean fijados por el cliente o se negocien
con él.
2.5.3. El problema de los sistemas.
Otra forma de definir la ACT consiste en describirla como la integración de los
diversos aspectos de las actividades de una organización, para producir una masa
total impulsada por los mismos compromisos, creencias y objetivos. Este enfoque
de la ACT puede definirse como sigue:
66
Sistema organizacional integrado.
Fig. 9: Sistema Organizacional Integrado
ALGUNOS EJEMPLOS DE MODELOS DE ACT
La ACT se ha representado con varios modelos como una filosofía que refleja la
competitividad moderna. Algunos de los siguientes modelos son una ilustración
evidente de la ACT como un sistema dinámico basado en lo siguiente:
1. Una misión de triunfar, trabajando muy cerca de los clientes y cumpliendo sus
requerimientos con el compromiso expreso de mejorar los estándares y
niveles de servicio(s);
2. La ACT tiene que ser manejada por campeones del más alto nivel posible. El
principal requisito para el éxito es que la alta gerencia esté comprometida o
lograrlo;
67
3. Las organizaciones no deben estar sobradas y tienen que estar en buena
forma para librar las batallas externas de cambios en el mercado. Esto se
logra con sistemas de calidad que introduzcan disciplina y evalúen el
desempeño;
4. Debe existir una dependencia en la máquina humana y en la creatividad del
personal para poder triunfar.
Modelo Oakland de la ACT
El modelo define la ACT como una pirámide que representa cinco componentes
diferentes.
Fig. 10: Modelo Oakland de la ACT
• Compromiso gerencial: Identifica la función de conducir e introducirlos cambios
que deben originarse en la alta gerencia. Su compromiso debe reflejarse en los
68
niveles de inversión en las áreas que lo requieran y en el grado de riesgos que se
corren para alcanzar el éxito;
• Cadenas cliente-proveedor: Este componente está en el centro de la pirámide
de Oakland. Refleja la propiedad, la administración y las mejoras del proceso que
se propagan a través de la cadena.
• Sistemas: La acción de contar con procedimientos y estándares documentados
para hacer las cosas bien desde la primera y todas las veces.
• Herramientas de CEP: Uno de los aspectos más importantes de la ACT es la
necesidad de medir y controlar permanentemente la conformidad con los
requerimientos del cliente y los estándares fijados, y corregir con rapidez las
medidas deficientes, para que se cuente con el desempeño deseado.
• Trabajo en equipo: Este componente implica que es necesario instigar, alentar y
aplicar en toda la organización una cultura basada en mejoras.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen que
provenir de un enfoque integrado de control de calidad, por medio de planes de
acción en diferentes operaciones del ciclo empresarial. El modelo describe la
calidad en términos de CCT en vez de ACT, y el control significa en este caso la
administración de la calidad en diversas etapas del proceso. Como lo muestra la
Fig. 3.5, existen cinco elementos importantes en este modelo.
69
Fig. 11: Modelo Integrado
• Enfoque en el cliente: El cliente puede ser el consumidor final externo o no
usuario que recibe un servicio interno. Por consiguiente, el enfoque en el cliente
significa que todos los individuos de la organización deben concentrarse en la
calidad del proceso que suministra servicios al cliente (interno y externo);
• Compromiso gerencial: El compromiso puede tomar la forma de cambios de
actitudes y expectativas, y del establecimiento de sistemas para medir y controlar
la calidad. El compromiso también puede tomar la forma de fijar metas
alcanzables y que impliquen un reto para el futuro de la organización, creando los
recursos, habilidades y otras herramientas necesarias;
• Participación total: El personal operativo produce los bienes y servicios que
benefician al cliente. Por consiguiente, son estos colaboradores los que
70
comprenden mejor los problemas asociados con el ciclo de suministro del
producto/servicio y deben ser a los que hay que motivar para mejorar el proceso.
La participación es también un medio para mejorar aspectos intangibles como la
motivación, el sentido de responsabilidad, etc.;
• Control estadístico de calidad: El uso de diversas técnicas estadísticas para
analizar la información obtenida y resolver los problemas que se presentan;
• Proceso sistemático de resolución de problemas: Se basa en el elemento de
enfoque en el cliente y depende del ciclo planear-ejecutar-comprobar-actuar
(PECA), para mejorar la totalidad de los procesos de la empresa. También se
obtiene información de la retroalimentación de clientes, investigaciones y otros
datos.
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT triunfadora
Este modelo penetra más en los factores de organización y recursos humanos que
en las técnicas, sistemas y estándares.
Modificación de la cultura empresarial: Se insiste aquí en que el poder de las
organizaciones debe distribuirse para instigar sentimientos de autorrespeto y
lealtad, así como un compromiso total. Se sugiere que la modificación de la
cultura empresarial está basada en cinco puntos:
1. Logrando que el compromiso gerencial sea genuino y evidente;
2. El proceso debe ser serio, pero el personal debe gozarlo;
3. Todos los aspectos del proceso deben ser positivos. Si son punitivos, el
proceso será desechado;
4. Todos los niveles gerenciales y de supervisión deben estar versados en
los conceptos de cómo lograr la calidad;
5. Los requerimientos tienen que ser explícitos para que todos los
comprendan fácilmente.
71
Involucración de los empleados: La involucramiento de los colaboradores
depende en alto grado de la modificación de la cultura empresarial. La función
de los empleados puede considerarse como el aglutinante que mantiene unida
a la organización. Deben tener un papel en la toma de decisiones, buscarse
sus consejos, motivarlos a que expresen sus opiniones, y debe propugnarse
que existan foros y reuniones entre la gerencia y los colaboradores, etc.;
Inclusión de incentivos: Para reforzar la productividad general de la
organización y su calidad, deben instaurarse diversos programas de
incentivos a los empleados. Otros incentivos pueden estar basados en
sistemas de sugerencias de modificaciones/mejoras, programas de
participación en las utilidades, grupos autónomos de trabajo, etc.;
Satisfacción del cliente: Desarrollo de una cultura basada en el trabajo
eficiente, para mejorar la calidad de las operaciones a través de mejoras del
sistema, en vez de culpar a los individuos;
Eliminación de barreras: Se tiene que eliminar la burocracia, centrarse en los
procesos, controlar los mecanismos y asegurarse de que las líneas de
autoridad y responsabilidad sirven para facilitar la implantación de la ACT y
no para obstaculizarla;
Uso de tecnologías e innovaciones: La tecnología suele ser la vanguardia de
las mejoras de calidad. El producto/servicio debe ofrecerse con el estándar
ola forma que el cliente requiere. La tecnología puede permitir que las
empresas tengan suficiente flexibilidad para reaccionar a los cambios y
asegurar un flujo continuo de información, con lo cual se mejoran los procesos
de información, que son vitales para la actividad de cualquier empresa;
Trabajar con los proveedores y contratistas: Las buenas relaciones entre los
proveedores y los clientes, facilitan el proceso de discusión de los diferentes
aspectos del servicio a los clientes y los problemas de éstos. La evaluación de
72
las causas de errores conduce a la eliminación de los problemas sistemáticos.
Estos enlaces deben resultar en el desarrollo de un producto (servicio) de
efectos positivos;
Medición del progreso: La medición de la ACT sólo puede estar relacionada
con la eficiencia del control y la conducción de las organizaciones. Para luchar
por las mejoras de calidad y productividad, es necesario contar con
parámetros en las siguientes áreas:
1. Una buena comprensión de la organización como sistema y sus
diferentes procesos/actividades;
2. Los diferentes objetivos y metas para la mejora del desempeño deben
definirse e identificarse con gran claridad;
3. El progreso debe registrarse, analizarse y medirse en todos los
aspectos de la organización.
Fig. 12: Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
El modelo propuesto por el autor, considera la ACT en tres niveles.
73
Este modelo implica que la ACT depende de varias partes constitutivas que
determinan en conjunto la fortaleza y seguridad de la organización. Implica
también que una debilidad en un área tendrá un efecto desastroso sobre la
totalidad del programa de ACT y, por consiguiente, propone que las
organizaciones deben centrar la estrategia de implantación de la ACT en todos
los aspectos del negocio.
1. Calidad total - Los cimientos: Puede decirse que las características
esenciales de la ACT son las mejoras externas, la introducción de cambios,
la flexibilidad y la adaptabilidad. El corazón de cualquier buen programa
de ACT está constituido por las personas que la organización emplea, esto
es, la “máquina de la creatividad humana”. Las personas, cuando están
adecuadamente motivadas, cuentan con las herramientas adecuadas,
operan en un ambiente propicio y pueden actuar con la flexibilidad
requerida para contribuir en forma positiva, pueden agregar valor
incansablemente a sus propias tareas y a los objetivos de las
organizaciones, siendo capaces de resolver muchos problemas con un
enfoque de mejoras continuas.
2. Calidad total - Las columnas: Las columnas de cualquier programa de ACT
son los medios con los que se pueden canalizar las contribuciones de la
creatividad humana, para convertirlas en resultados positivos para el
cliente final. Las columnas están representadas por los diversos sistemas
de calidad basados en procedimientos, registros, documentación,
mecanismos de análisis, técnicas estadísticas, diseños, biotecnología,
innovaciones tecnológicas, sistemas administrativos computarizados de
control y la fuerza de la cadena proveedor-cliente (tanto interna como
externa). La fuerza de cada columna aumenta la fortaleza de toda la
organización, por lo que la gerencia debe estar interesada en fortalecer las
columnas y agregar otras.
3. Calidad total - La cúspide: De manera similar al techo de un edificio, ésta
es quizá la parte más importante, pues protege a la organización de los
74
factores externos adversos. Por consiguiente, esta parte debe estar
impermeabilizada (no ser afectada por los cambios adversos del mercado)
y no debe deteriorarse (las empresas son dinámicas y tienen que
adaptarse a las nuevas tendencias de los mercados). La dirección con
estabilidad o inercia, como resultado de éxitos anteriores, puede conducir
a una erosión y deterioro de las organizaciones. Por consiguiente, las
actividades de la alta gerencia son cruciales para planear la calidad, contar
con una visión futura de su empresa y aspirar a una competitividad de
clase mundial. La cúspide de la ACT tiene que estar soportada por sistemas
de calidad que, a su vez, dependen de la profundidad de las raíces de la
filosofía en la organización. La planeación de calidad visión gerencial sólo
puede convertirse en realidad con un enfoque de abajo hacia arriba y una
interrelación entre las diversas partes constitutivas.
Fig. 13: Administración de calidad total: partes fundamentales.
75
Tarea foro síntesis Capìtulos 1, 2,4 y 5 del libro CAMISON, C.
CRUZ,S Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la calidad: conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Edit. Pearson, 2007.
76
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO
9000:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
La normalización internacional se realiza en base a un amplio criterio, no sòlo
se refiere a la legislación comunitaria en materia de productos y servicios,
pretende ser un método para asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el
desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Muchas
de las normas se refieren a sistemas de gestión para que las empresas sean
estables, rentables, competitivas y seguras como forma de mantener el
equilibrio económico y social.
Las normas se han convertido hoy por hoy en algo demasiado importante
como para dejarlas exclusivamente en manos de técnicos. Está en juego
mucho más que fabricar unos productos o dar un servicio de una forma
armonizada; se trata de coordinación de esfuerzos para que un grupo de
países evolucionen juntos, de forma tal que se cree un sistema económico y
social fuerte, solvente, firme, capaz de asegurar el futuro de todos.
Asì, la normalización tiene que ver con las organizaciones, los políticos, los
gremios, los talentos humanos, los usuarios y los consumidores. Si hablamos
de sectores tiene que ver con la industria, con el comercio, los transportes, los
servicios de salud y con todos los demás servicios(alimentación, seguridad,
materiales de construcción, supermercados de diversos productos y centros
comerciales)
Los estándares de calidad no son requerimientos obligatorios, sino que se miden
como lineamientos que deben ser aplicados en la Empresa. Por consiguiente
constituyen modelos genéricos que deben ser usados por empresas muy
pequeñas u compañías multinacionales. Muchos estándares son procesos de
multietapas y siguen el procedimiento. SELECCIÓN-VERIFICACIÓN-REACCIÓN-
77
PREVENCIÓN. El modelo más difundido para la implantación de sistemas de
aseguramiento de calidad, es la serie ISO 9000, desarrollado por la Organización
Internacional de Estándares (ISO)
NORMAS ISO 9001.
No es una norma de producto sino una norma de sistema de Calidad de una
empresa, es decir un modelo para asegurar la manera en que las organizaciones
diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y servicios que suministran.
REQUERIMIENTOS ISO 9001.
INSUMOS TÉCNICOS.- aplicar control estadístico del proceso, dentro del
principio del JAT, además cumplir con actividades y mediciones de resolución
de problemas.
POLÍTICAS DE CALIDAD.- deben ser difundidas o comunicadas a todos los
colaboradores para conseguir un compromiso hacia la calidad.
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÒN.- la gerencia tiene que constituirse en
la vanguardia de la aplicación de los estándares, debe predicar con el
ejemplo y promover un cambio de apertura, confianza de sus colaboradores
para que los mismos perciban a la calidad no como un esfuerzo aislado sino
como una forma de vida.
AUDITORIAS PERIÓDICAS: Para que se verifique si está trabajando de
acuerdo a estándares o NORMA ISO y procedimientos que el mismo sistema
de calidad exige y por otra parte que se convierta en un instrumento
estratégico de planeación en la organización.
CADENA CLIENTE - PROVEEDOR: Justifica la necesidad de que se trabaje con
una relación contractual con el proveedor y de esta forma tenga un enlace
duradero y enfoque en cliente
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
El diagnóstico inicial implica un análisis de:
78
Cultura organizacional.
Compromiso de la gerencia y de la dirección estratègica.
Comunicación
Motivación
Participación e involucramiento de las personas o talentos humanos
Modelo administrativo
Diseño organizacional
Planeaciòn especialmente la planeación estratégica
Còmo lleva a cabo la producción y/o prestación del servicio( existencia de
manuales, métodos de trabajo, flugramas)
CONCEPTOS.
Es la estructura organizacional y la consecuente asignación de autoridad, para
el desarrollo práctico de la gestión o administración de la calidad. Así como
los procedimientos, procesos físicos, administrativos, recursos.
Conjunto de la estructura de la organización de la responsabilidad de
procesos y procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de calidad.
Para implantar un sistema de gestión de calidad ISO y luego mantenerlo, hay
que contar desde un principio con la participación y el compromiso de todos
quienes forman parte de la empresa.
VENTAJAS DE SC
Mayor disciplina y organización de las operaciones.
Normalización de los procesos.
Conocimiento de la organización
Conducción a un proceso de mejora continua
Reducción de costos de mala calidad.
Mayor productividad.
Mayor previsión de los resultados.
Aumento de la confianza interna y externa.
79
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar
de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con los objetivos
de calidad y con lo que quiere el cliente.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ISO:
Es un conjunto de rutinas y reglas adoptadas para asegurar la calidad de los
resultados de un proceso planificado.
Para implantar un Sistema de Calidad ISO (Organización Internacional de
Estandarización) y luego mantenerlo, hay que contar desde un principio con la
participación y el compromiso de todos quienes forman parte de la empresa.
El SGC es una norma para el proceso, mas no para el producto, que se formula
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.3. NORMA ISO 9001: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
No es una norma de producto, sino una norma de sistema de calidad de una
empresa, es decir, un modelo para asegurar la manera en que las organizaciones
diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y servicios que suministran.
La normalización es una actividad muy necesaria, ya que presenta una gran
conveniencia, pues está pensada para poner un orden y para asegurar el
cumplimiento de ciertos requisitos, lo que a las empresas le otorga imagen y al
consumidor le sirve para sentirse seguro de su compra.
PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN ISO 9000
80
Diagnóstico de la Situación Actual, en función de los requisitos de la norma
ISO, de la gestión, los procesos, documentos, relación con el cliente y el
tratamiento de la dispersión, errores y defectos uso del CEP, elaborar un Plan
de Acción.
Entrenamiento en ISO 9001
Formación de Equipos de Trabajo Interfuncionales
Elaboración de un Manual de Calidad
Elaboración de los procedimientos e instrucciones de trabajo
LA EMPRESA TRADICIONAL
Tiene un ambiente económico y comercial estable, todo es predecible, las reglas
del juego son claras y su crecimiento es cuestión de tiempo con una competencia
regional.
Estas empresas tienen características como una operación costosa, problemas de
calidad, despachos atrasados generando roces internos y defensas de cada uno
lo suyo.
Las soluciones típicas pueden ser aplicar procedimientos actuales, se debe
contratar personal o adquirir maquinaria etc.
COMPETENCIA MUNDIAL
En la antigüedad tener un producto era suficiente, pero ahora es únicamente un
pre requisito, antes las empresas grandes se comían a las pequeñas hoy las
rápidas dominan a las lentas, jugando como un nintendo mas no como un ajedrez.
Existen algunos cambios en el entorno de la empresa como son la forma de
vender por medio de estrategias, la dirección debe ser comunicativa y
participativa con los demás; la gestión y el producto den una calidad e innovación
constante satisfaciendo las expectativas del cliente.
CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA
81
Existen varios factores que influyen en la empresa como son: el comercio mundial
que afecta al desarrollo de la empresa, los nuevos productos que pueden ser de
mayor calidad y menor precio, la economía del país que no es estable, los
proveedores que pueden ser seleccionados de acuerdo al costo, sin negarse a los
avances tecnológicos que se dan en el medio.
Sistema Gerencial de Calidad
El sistema de calidad puede ser formal o informal, todos están propendiendo a
mantener una imagen de satisfacción al cliente.
La preocupación de las empresas debe ser el servicio al cliente brindándole un
servicio de calidad con maquinaria de alta tecnología contar con personal
altamente calificado y mas que todo no esperar que este llegue sino buscarlo.
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA SER COMPETITIVAS, GANADORAS
Y DE CALIDAD
Ser una empresa exitosa se alcanza brindando un producto de costos bajos y
competitivos con una innovación constante del mismo.
NUEVOS TIEMPOS….NUEVOS RETOS
Las empresas deberán retos como:
Globalización
Mercados regionales
Dolarización
Crisis Política
Crisis económica; precios altos de màquinas y materias primas
Competencia
Costos
82
NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN EL ECUADOR
Bajo la dolarización se tiene que:
Cuidar de manera especial el servicio a los clientes.
Invertir recursos para mejorar el perfil de la empresa (técnico, gerencial,
operativo).
Incurrir en costos para reducirlos notablemente.
Hacer gestión de ventas ante clientes exigentes.
Proveer a la empresa de las facilidades mínimas (comunicación, Internet,
sistema de información administrativo, herramientas informàticas).
Rodearse de talentos humanos.
Pensar a mediano y largo plazo.
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS HOY PARA SER GANADORAS
Toda empresa para ser exitosa necesita de:
Precios competitivos.
Variedad de productos.
Nuevos mercados.
Productividad.
Optimización de sus recursos.
Personas de calidad, motivadas y comprometidas.
Dirección estratégica.
Agresividad y flexibilidad para enfrentar los retos al cambio
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Los factores críticos de éxito son:
Innovación.
Cuidado del medio.
Calidad.
Servicio.
Precios competitivos.
83
Flexibilidad.
Las empresas que poseen verdaderas ventajas competitivas (sostenibles y
repetibles) serán las grandes ganadoras.
¿POR QUÉ ADOPTAR UN SISTEMA DE CALIDAD SEGÚN ISO 9001?
Se debe adoptar este sistema de calidad por las siguientes razones:
Es un sistema aprobado en todo el mundo, con todo tipo de empresas,
entornos, negocios, etc.
Poco a poco se convierte en un requisito para participar del negocio mundial.
Realmente constituye una herramienta poderosa para mejorar la calidad de las
organizaciones y de los productos.
Genera resultados en un corto plazo.
Asegura cerrar el ciclo de mejoramiento.
OBJETIVO DE UN PROYECTO ISO 9001
El objetivo de este proyecto es integrar los requerimientos de Calidad
establecidos en ISO 9001 con los sistemas de calidad de cada empresa, de
manera que se optimicen los procesos, se consigan niveles de calidad
satisfactorios y consistentes en los productos, y se cumplan con las expectativas
de los clientes, facilitando las relaciones comerciales a largo plazo.
84
EXPECTATIVAS DE MEJORAMIENTO
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS ADOPTAN ISO 9000?
Fig. 14: Expectativas de mejoramiento
Nuestros clientes están demandando esto, a través de contratos en donde se
establece uso de normas ISO como requisito.
Nuestros clientes están tratando con preferencia a quienes tienen NORMAS
ISO
Nuestros competidores lo están haciendo.
Necesitamos mejorar nuestra calidad; ISO 9001 parece ser un esquema
práctico e internacionalmente aceptado para lograrlo.
Tener ISO 9001 demuestra nuestro compromiso de empresa con la calidad.
La competencia ya trabaja. Los países vecinos lo tiene, y nos presiona para
que nosotros la tengamos también como ecuatorianos capaces del cambio
¿CUANTA CALIDAD ES SUFICIENTE?
Si nos conformaríamos con el 99.9% de calidad, en Estados Unidos Habría cada
día:
5.000.000 de cajas de Pepsi Cola entregadas sucias al cliente.
811.000 rollos de película mal revelados.
1.500 operaciones quirúrgicas incorrectas.
CO
MPRO
MIS
O
MOTIVACIÓN EXPECTATIVA DESENCANTO
HERRAMIENTA #1 HERRAMIENTA #2 HERRAMIENTA #3
TIEMPO
85
16.000 artículos perdidos en el correo.
12 recién nacidos entregados a otros padres.
2 accidentes aéreos.
22.000 cheques acreditados a otras cuentas.
¿QUÉ ES UN REQUERIMIENTO?
Es “la necesidad o expectativa que está establecida, generalmente implícita u
obligatoria”.
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?
“Sistema gerencial para dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad”.
(ISO 9000:2000)
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
En este sistema intervienen:
Gente.
Herramientas.
Documentos.
Procesos.
Recursos.
¿QUÉ ES ASEGURAMIENTO DE CALIDAD?
“Es la parte de la gestión de calidad enfocada a proveer confianza de que los
requerimientos de calidad son satisfechos”.
(ISO 9000:2000)
86
SISTEMA FORMAL DE CALIDAD
Fig. 15: Sistema Formal de Calidad
SISTEMAS DE CALIDAD
Sistema de Clase Mundial (Benchmarking)
Sistema de Calidad del Sector
Sistema Propio de la Organización
Sistema Básico ISO 9000
INTENCIÓN DEL ISO 9000
La intención de ISO 9001 es:
Prevención.
Mejoramiento Continuo.
Total Participación Gerencial.
Interacción (Trabajo en Equipo).
Consistencia y Formalidad.
Optimizar el Talento Humano.
Reducción de Costos.
SISTEMA INFORMAL
S.F.
SISTEMA
FORMAL
Sistema de Gestión
de Calidad según ISO 9000
87
Satisfacción del Cliente.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Producto o servicio
prestado
Expectativas del
cliente
Características del
producto o servicio
Necesidades del
cliente
Percepción del
beneficio recibido
Producto o servicio
de calidad
Fig. 16: Satisfacción del cliente
MEJORAMIENTO CONTINUO CON ISO 9001
¿QUÉ EXIGE ISO 9001?
88
Mostrar la evidencia de
que se esta haciendo
lo que se dijo que se
iba hacer
Hacer lo que se
dijo que se iba
hacer
Decir lo que hay
que hacer (Dctos.)
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN
NIVEL 1: Manual de Calidad-Políticas
(Define la estructura y las responsabilidades)
NIVEL 2: Procedimientos-Métodos
(Define Quién, Qué, Cuando. Dónde)
NIVEL 3: Instrucciones de Trabajo
(Define Cómo paso a paso)
NIVEL 4: Otra Documentación
(Registros, Evidencia)
GERENCIA
OPERACION
Fig. 17: Estructura del Sistema de Documentación
DOCUMENTOS ISO 9000:2001
89
La versión ISO 9000:2008 busca reducir la complejidad de los documentos y
poner mucho más énfasis en:
Mejoramiento Continuo.
Participación Gerencial.
Administración del negocio basado en información.
Satisfacción del Cliente.
Mejoramiento de los procesos.
Mejor aplicación a todos los tipos de organización y negocio.
Consta de 3 normas básicas:
ISO 9000: Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001: Requerimientos del sistema de gestión de calidad.
ISO 9004: Guías para el mejoramiento del desempeño.
NIVEL CERO Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejoramiento continuo
bajo guías de la norma
ISO 9004
La organización no pone
en riesgo la satisfacción del
cliente
La organización no pone
en riesgo su eficiencia
interna
Nivel mínimo aceptable que una
Organización debería taner para
ser considerada de Clase Mundial
Certificado
bajo ISO 9001
Nivel 0
Fig. 18.
4 ELEMENTOS CLAVE DE ISO 9001
90
1. Responsabilidad
de la Gerencia
3. Auditorias Internas
de Calidad
4.Mejoramiento
Continuo
2. Acciones
Preventivas y
Correctivas
Fig. 19
MEJORAMIENTO CONTINUO EN ISO 9001
HACER
implantar
Planear
ACTUAR
acciones
correctivas
VERIFICAR
auditoria interna
Ciclo de
mejoramiento
Fig. 20.
91
SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD
Utilidad
Mano de Obra
Gastos Generales de Fabricación
Materia Prima
Los costos de calidad son
aquellos ocultos en la
operación.
Representan un alto % de
las ventas.
Oportunidad de
mejora
Co
sto
s
de
calidad
PRECIO DE
VENTA
Fig. 21.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Costos
de
falla
interna
40%
Costos
de
evaluaciónCostos
de
falla
externa
40%Costos de
prevención
20%
Esta información no está normalmente disponible
en los sistemas contables de las empresas.
Fig. 22.
92
TIPOS DE AUDITORIA
RESULTADO DE UNA AUDITORIA
Fig. 23.
RESULTADOS DE UNA AUDITORIA.
No Conformidad Mayor
Problema sistemático.
Extendido en la organización.
Crónico.
Alta probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Necesita que se ejecute una acción correctiva inmediata.
No Conformidad Menor
Ocurrencia aislada.
Esporádica.
Puntual en cierta actividad.
Poca probabilidad de que termine en un reclamo del cliente.
Podría terminar en una requisición de acción correctiva.
Auditoria
1ra. parte
cliente
Auditoria
3ra. parte
Auditoria
2da. parte
Ente
indep.
organiza
ción
organiza
cioninterna
93
Observación
Alguna inconformidad potencial o situación especial “no detectada”, pero son
mucha posibilidad de que se presente.
Requieren acciones preventivas.
Puede ser positiva o negativa
ÉXITO DE UNA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001
EMPRESA
Fig. 24.
CAMINO DE RECURSOS
Pruebas
Documentos
Proceso
s
Reunion
es
Políticas
Procedimientos
Calibración
Auditorias
Entrenamiento Inicio
Organización de hoy
Sistema Sistema Calidad ISO 9000 Sistema Actual Formal de la Empresa
Certificado
ISO 9001
Fig. 25
94
TÍPICAS TRAMPAS DE ARENA EN ISO 9001
Exceso de burocracia y Papelería:
Hay que entender los procesos actuales y los que la norma realmente
exige.
No se obligue a mas de lo que es requerido (no mas documentos no
revisiones que los necesarios)
Cambio en el carácter de la Empresa
Escriba su propio manual de calidad, respetando sus políticas y principios
Mantenga su identidad y valores
Revise que sus procesos sean analizados adecuadamente y que los
documentos los reflejen completamente.
Desarrollar documentos “muy” o “tan”:
Medir siempre utilidad versus complejidad
Evaluar su valor agregado
Hacer del control de documentos una pesadilla:
Cuestiones y simplifique todo
Facilite el análisis y el flujo de la información
Siempre aplicar un procedimiento para cada ítem:
Nota: No use en sus procedimientos las palabras todo, siempre, nunca y cada.
95
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
Comunicado? Extraño? Escondido?
Guardado? Desconocido? Confuso?
ISO 9001 = PROCESO DE CAMBIO
Toda la empresa debe saber lo que se esta haciendo y sentirse parte de
ello.
Todo cambio genera resistencia y causa dificultades, por lo tanto requiere
del apoyo de cada uno. Un cambio debe ser administrado, no forzado.
96
ENFOQUE DE PROCESOS
Fig. 26.
ISO 9000:2000 – ENFOQUE DE PROCESOS
Fig. 27.
Enfoque de Procesos
Es el cumplimiento de los requisitos de la norma para lo cual podemos identificar
los siguientes aspectos:
ENTRADAS SALIDAS
Proceso soporte
Proceso de
realización
Procesos Generales
Clientes
Pa
rtes
inte
res
ad
as
Clie
nte
Re
qu
erim
ien
t
os
Sa
tisfa
cc
ión
Clie
nte
Pa
rtes
inte
res
ad
as
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL S.G.C
RESP. DE LA
GERENCIA
ADM. RRH
Medición. Análisis.
Realización del P/S
Cliente
97
Identificar los procesos necesarios para la aplicación del Sistema de
Administración de Calidad aplicado en toda la organización.
Determinar la secuencia e interacción de dichos procesos
Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar que tanto la
operación, como el control sean efectivos.
Asegurar la disponibilidad de Recursos en información necesarios para
soportar la operación y seguimiento de estos procesos
Medir, monitorear y analizar estos procesos
Implantar las acciones necesarias para obtener los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
Para realizar una orientación efectiva hacia los procesos cabe definir
Qué es un Proceso?
Es la integración secuencial de personas, materiales, métodos y máquinas para
producir resultados en forma de productos o servicios que tienen valor para el
cliente.
JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
MACRO PROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Actividad
Tarea
98
Procedimientos
Hojas de Instrucción.
ISO 9001
La eficacia es tener los productos o servicios adecuados en le lugar adecuado
y en el momento adecuado.
La eficacia ejerce impacto inmediato sobre el cliente.
La eficiencia es el grado con el cual el consumo de recursos es minimizado y
el desperdicio es eliminado.
DATO: es un hecho bruto que describe una realidad.
INFORMACIÓN: Es un dato o conjunto de datos que sufrieron algún tipo de
procesamiento a fin de tomarse útil a la toma decisión.
INDICADOR: es la representación cuantificada de una información para
monitorear el desempeño. (coeficiente)
INDICADORES
Cada proceso debe contar con sus propios indicadores
Los indicadores deben proporcionar la información que los usuarios
necesitan.
Los indicadores deben medir aquellos elementos importantes del proceso, en
forma complementaria.
Usar el menor número de indicadores posible.
99
Asegurar que el indicador tenga relación con el objeto buscando.
Un indicador debe ser cuantificable y mensurable.
Indicadores similares deberían usar lamisca referencia.
Un indicador debe permitir su comparación en el tiempo, por tanto se
recomienda que se defina en términos adimensionales.
Debe ser fácilmente cuantificable, con un único responsable.
Debe ser sencillo en su definición.
Debe ser posible, debe tener un sentido físico para los usuarios, en función de
sus tareas.
El numero restante debe tener significación
Debe estar definido en forma precisa y clara sin confusión.
Empezar con los más sencillos hasta consolidar el uso.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
ISO 9000:2000
La Calidad se sustenta en ciertos principios que son:
Participación de la Gente: la esencia de la organización es el personal por lo
que su total participación posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el
beneficio de la organización.
100
Gestión de Procesos: cuando las actividades y los recursos relacionados son
administrados como un proceso, los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente.
Enfoque de sistema para la Administración: identificar, entender y
administrar los procesos Inter.-relacionados y como un enfoque de sistema
contribuye para la eficacia y eficiencia de la organización en logro de sus
objetivos.
Mejora Continua: Es conveniente que la mejora continua del desempeño
global de la organización sea un objetivo permanente.
Organización enfocada al cliente: la empresa dependen del cliente por lo
que es aconsejable que se satisfagan sus necesidades actuales y futuras o sus
requisitos y deben procurar por rebasar sus expectativas.
Liderazgo: Los líderes establecen propósitos y toman el rumbo de la
organización es indispensable que estos mantengan el ambiente interno en el
cual las personas puedan estar totalmente involucradas en el propósito.
Enfoque objetivo para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan
en el análisis de datos e información.
Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor: Una organización u sus
proveedores son interdependientes y una buena relación entre ellos, aumenta
la capacidad de ambos para agregar valor.
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
El Sistema de gestión de Calidad comprende:
101
Enfoque de procesos, identificación de procesos, secuencia, relaciones
criterios de operación y control, medición, y mejoramiento.
Procesos subcontratados a terceros, exclusiones y responsabilidad de control,
excepción de ley en Ecuador.
Requisitos de documentación, política manual, diagrama de procesos,
procedimientos obligatorios, otros documentos propios.
Control de documentos, elaboración, revisión, aprobación, distribución, uso
actualización.
Control de registros, identificación, archivo, recuperación, eliminación
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Fig. 28.
ELABORACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
Principios de Administración de Calidad
La administración de calidad cumple los siguientes principios:
P. apoyo P. habilitantes
CLIENTE SATISFECHO
Procesos Gobernantes
P. operativos
P. productivos Procesos claves
NECESIDADES
CLIENTE
102
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación de la gente
Gestión de Procesos
Enfoque de sistema par al administración
Mejoramiento continuo
Toma de decisiones basada en información
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
OBJETIVOS DE CALIDAD
Relevantes a la Organización
metas especificas alcanzables en las áreas del negocio que afectan la
satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo.
Adicionales a los objetivos financieros, de rentabilidad, de ventas, de
producción, de inversiones, etc.
Responsabilidad que debe asumir la Gerencia no los niveles medios
Deben ser medibles y comparables en el tiempo.
RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCION
Evidencia de su compromiso con el desarrollo y mejora del sistema de
calidad.
Asegurar el enfoque al cliente.
Definir la política de calidad
Definir los objetivos de calidad
Planificación de la calidad (recursos, procesos, mejora continua)
Responsabilidad y autoridad para administrar el sistema de calidad
Nominar un representante de la Gerencia
103
Establecer comunicación interna.
Revisiones gerenciales del sistema de calidad.
ADMINISTRACIÓN O GESTION DE RECURSOS
En la administración de recursos se considerará:
Provisión de Recursos: dinero, materiales, talentos humanos y asegurar los,
procesos, sus mejoras y satisfacción del cliente.
Asignación de verdaderos talentos humanos
Entrenamiento necesidades, provisión y efectividad
Infraestructura del área de trabajo, equipos, servicios, mejoramiento.
Ambiente de Trabajo: condiciones de las personas y su efecto en la
conformidad de los productos.
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Para la elaboración de l producto se necesita:
Planificación de la realización del producto: objetivos, procesos, planes de
calidad, verificación, documentación, y registros.
Procesos relacionados con el cliente: requisitos, capacidad interna,
comunicación.
Diseño y desarrollo: planificación, entradas y salidas del diseño, revisión,
verificación, validación, cambios.
Compras: proceso, información, verificación del producto comprado.
104
Producción y provisión del servicio: procesos, información, medición,
control y calibración, validación, identificación, preservación propiedad del
cliente.
MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO
Planificación: definición de actividades para asegurar conformidad y
mejoramiento
Satisfacción del cliente: una de las mediciones de desempeño de la
organización
Auditoria internas:: auto evaluación de la efectividad y conformidad del
sistema de calidad.
Medición y monitoreo de procesos: evaluación continua del estado de
capacidad de los procesos.
Medición y monitoreo de productos:: evaluación continua del estado de
conformidad de los productos.
Control de producto no conforme:: prevenir el uso no intencionado de
producto no conforme.
Análisis de información: asegurar la adecuación y efectividad del sistema de
calidad y las acciones para mejoramiento continuo
Mejoramiento continuo: acciones en los procesos para conseguir mejoras.
Acciones correctivas: aplicación de técnica para eliminar causas de problemas
encontrados.
Acciones preventivas:: aplicación de técnicas para eliminar causas de
problemas potenciales.
Mejora la satisfacción del cliente, lo que genera mas ventas
Mejora en la imagen de la empresa, lo que genera mas confianza en el
cliente.
Mejora la eficiencia interna lo que genera ahorros importantes.
Mejora en la planificación y coordinación en la ejecución, lo que genera
mejores resultados.
Mejora en la participación del personal, lo que genera mayor motivación.
105
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD ( MACA)
Es la carta de presentación ante el cliente y organismo.
Es el documento de mayor jerarquía en el sistema de calidad en el que
consta como va toda la gestión de calidad.
CONTENIDO DEL MACA.
1. Política de calidad.
2. Estructura organizacional
3. Identificación de principios de calidad.
4. Como controlar, implantar, modificar el MACA.
1. Políticas de Calidad.
Pensar siempre en la calidad.
La misión y visión tiene que ser una obsesión.
Cumplir y desarrollar un ambiente agradable hacia la excelencia.
Compartir por parte de sus directivos a sus miembros.
2. Establecer estructura organizacional.
Establecer la forma y el diseño organizacional.
Insertar en el documento o manual.
Descripción de actividades, responsabilidades y autoridad.
3. Identificación de principios y criterios de calidad.
Con la participación efectiva se proceda a establecer los procedimientos y su
viabilidad para tener como un compromiso.
Dentro de estos criterios debemos considerar las normas estándares como
lineamientos el sistema de calidad.
4. Como implementar, modificar, controlar y a quién se le entrega.
Posibilidad de ser modificado las políticas estratégicas, los objetivos deberán
hacerse en público.
Será distribuido para el nivel ejecutivo y todos los colaboradores
106
CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL MACA.
Lenguaje técnico genérico y en ocasiones utilizar términos que dejan las
puertas abiertas a un cambio.
Conocer en términos genéricos cómo se va a asegurar la calidad de P/S , que
tan comprometido está la dirección con la calidad.
NOTA: SEÑOR ESTUDIANTE USTED DEBE CONTAR CON LAS NORMAS ISO
BASICAS PARA FORMULAR CADA SISTEMA DE GESTION Y LUEGO EL DISEÑO
DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL
107
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
4.1. DEFINICIÓN
Es una herramienta diaria de trabajo para controlar los procesos y auxiliar para
el mejoramiento de la calidad. Por tanto posibilita el poder controlar la variación.
Especialmente la variación especial y proceder al análisis respectivo para
determinar por qué?, qué? Y cuándo CAMBIO; entonces es necesario llevar a
cabo un análisis de causa y efecto. El fundamento del SPC o CEP, es efectuar el
muestreo estadístico (recurrir al uso de un histograma o en mejor de los casos de
la gráfica de control) y aplicar la acción correctiva, aunque lo lógico en calidad
total es prevenir.
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
En la organización: la observación del mejoramiento requiere saber cual es el
punto de partida inicial o línea básica, y si la dirección es correcta durante la
aplicación de los esfuerzos y recursos.
Línea básica: representación de la posición inicial de un indicador establecido
como medición u objetivo.
Consideraciones para la medición:
Quién es el responsable?
Qué se pretende medir?
Cuándo y cómo empezar?
Cuánto es el costo de la medición?
Qué impacto y significado tendrá la medición para la toma de decisiones
Qué tipo de medición debe aplicarse (medición de estrategia o de
objetivo)
Mediciones internas y externas.- La necesidad de medición es clara y forma
parte de las actividades diarias de la organización, por lo que requiere de un
108
sistema claro y sencillo, posible para permitir que el proceso de identificar,
coleccionar, procesar, seleccionar y presentar los datos como información
relevante para la toma de decisiones, se puede realizar de una manera normal y
permanente para garantizar la consistencia y efectividad
1. Indicadores internos: para conocer resultados en el desempeño de la
operación, en el área de calidad ,y la existencia de tendencias en los
comportamientos de los productos y/o servicios se utilizan los indicadores
internos como:
Incidencias dentro de las actividades del proceso
Incidencias en las actividades de inspección o prueba
Incidencias en las auditorias finales
Incidencias en los sistemas de control
Este tipo de indicadores de alguna manera permiten tomar acciones preventivas
y correctivas inmediatas para modificar los factores originadotes de las
características finales o intermedias del proceso, producto o servicio
2. Indicadores externos: para conocer el impacto en la satisfacción del cliente
en lo referente al área de la calidad, observemos indicadores externos, que
se consideran como retroalimentación. Los cuales a veces son difíciles de
conseguir y en algunos ocasiones su exactitud y actualidad es transgiversada
por lo que éstos indicadores deberán ser analizados cuidadosamente, según
el ambiente que los genera y rodea, entre los principales citaremos a:
Quejas directas del cliente
Rechazos y/o devoluciones del producto o servicio
Incidencias en la garantía del servicio
Incidencias en seguridad y durabilidad
Clientes recurrentes por satisfacción en la calidad
109
Un mecanismo proactivo por parte del generador del bien o servicio, que
permite ir hacia o con el cliente y verificar su grado de satisfacción, aún cuando
no haya problema visible es el llamado voz del cliente. Esto permite tanto medir
un resultado, como conocer inquietudes que potencialmente pueden generar
cambios que agreguen valor percibido al bien o servicio, o evitar situaciones que
puedan concluir en una incidencia (una venta menos).
A lo mejor hay mas indicadores, Pero lo que es cierto es, que todos ellos pueden
ser cuantificados en PPM; al presentar los problemas en proporciones
comparadas con el millón, dan idea de los niveles tan pequeños en que se está
presentando a la competencia mundial Ej. 0.000005 ; la 5 millonésima de partes
defectuosas.
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE
LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
Las siete herramientas básicas fueron propuestos por Kaoru Ishikawa en su libro
Guide to Quality Control (lshikawa, 1976) como una respuesta a la necesidad de
los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivo
para análisis y solución de problemas en programas de mejoramiento continuos
según lshikawa, con las siete herramientas básicas se puede resolver 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en la área productiva:
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
1) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como Diagrama de Pescado o
lshikawa, sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un
proceso, producto o servicio.
110
Procedimiento para construir un Diagrama Causa-Efecto
Pasos a seguir:
1. Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea
analizar.
2. Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo, a la altura de la
mitad de la hoja, en la orilla derecha.
3. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto.
4. Dibujar flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la flecha
central (formando así un esqueleto de pescado). Anotar en el inicio de cada una
los factores generales que pueden originar el efecto. Éstos habrán de ser
respuestas a la pregunta: ¿por qué sucede el efecto?
5. Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales incidentes
en la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se divide el factor
correspondiente; de la misma manera, cada causa puede subdividirse en otras
subcausas que contribuyen al efecto analizado.
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
La regla de los 4 M’s, traducida a 4 P’s para el caso de áreas administrativas,
sugiere agrupar las causas en cuatro grandes factores:
LÍNEAS OPERATIVAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS
- Mano de obra - Personal
- Método de trabajo - Políticas y procedimientos
- Materiales - Proveedores e insumos
- Maquinaria y equipo - Proceso y recursos
111
Recuerde, las anteriores son sólo sugerencias y los factores o espinas mayores
del pescado pueden ser causas de otro tipo, más relacionadas con el efecto
analizado.
Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales incidentes en
la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se divide el factor
correspondiente; de la misma manera, cada causa puede subdividirse en otras
subcausas que contribuyen al efecto analizado.
Aquí, de nuevo, la pregunta guía es: ¿Por qué el factor produce el efecto?
Fig. 29: Diagrama Causa – Efecto
El objetivo es establecer la cadena de causas conducentes al efecto, hasta llegar a
la causa primaria: aquel sobre la cual ha de dispararse la acción de solución o
aseguramiento.
112
Usos y beneficios del Diagrama Causa-Efecto
- El Diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una Lluvia de ideas, ya que
ayuda a:
aclarar el objetivo
clasificar y ordenar las contribuciones del grupo
presentar un estado gráfico del avance, y
facilitar la explicación de las interacciones de los factores
- Sirve también para seleccionar qué causas deberán investigarse primero, con
miras a resolver el efecto o la problemática particular.
- Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común en el
proceso.
- Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre
el tema, y una herramienta de capacitación y comunicación. Hoy utilizamos el
diagrama 6M.
Fig. 30.
113
2) HOJAS DE VERIFICACIÓN Y/O RECOPILACIÓN DE DATOS
Un formato impreso diseñado para recopilar fácilmente datos de y/o
características previamente establecidas, acerca de los se describen los
resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja de
verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de solución de
problemas.
¿Para qué se utilizan las hojas de verificación?
Para:
Observar la frecuencia de las características analizadas y construir gráficas o
diagramas a partir de ellas.
Informar del estado de las operaciones.
Evaluar la tendencia.
Evaluar la dispersión de la producción.
Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto
terminado).
¿Para qué se necesitan las hojas de verificación?
Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, “se analizan
hechos, no opiniones”.
Un ejemplo sencillo de una hoja de verificación de datos lo constituye la boleta de
evaluación o calificaciones, que permite al maestro y al alumno observar su
avance en cada una de las asignaturas.
¿Cómo preparar una hoja de verificación?
1. Determine qué características se requiere observar y qué datos es importante
obtener; los datos y las características deberán relacionarse entre sí.
114
2. Determine el periodo de observación y el personal necesario para hacer las
observaciones.
3. Establezca el formato apropiado, claro y fácil de usar.
4. Determine la simbología a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y
consistente.
A continuación se presentan algunas aplicaciones sencillas de hojas de
verificación.
Puntos clave de las Hojas de Verificación
1. Identificar las necesidades de datos:
Tipos de datos requeridos
Cantidad de datos requeridos
Frecuencia de recopilación de datos
2. Construcción de la hoja de verificación:
Uso final (estado de operación y evaluación de tendencia)
¿Cómo se analizarán los datos?
¿Quién y cómo recabará los datos?
Diseño de un formato conveniente
3. Pruebas al formato propuesto
4. Recopilación de datos:
115
Compilación de los datos históricos existentes
Generación de nuevos datos
No generar datos si no se piensa analizarlos.
3) HISTOGRAMA
Una característica de todo proceso real es su variabilidad, es decir, que las cosas
nunca resultan iguales. Nuestras decisiones normalmente se basan en promedios.
Una forma rápida de darnos idea de cuál es la variabilidad asociada con los datos,
es la gráfica llamada Histograma. En esta herramienta se toman los diferentes
datos de mediciones, como temperatura, presiones, espesores, etc., y se grafican
en rangos mostrando su distribución. Por ejemplo:
Estos números se refieren a la medición del espesor de ciertos materiales
utilizados en un proceso.
1. Cuente el número de datos en la serie. La variable se identifica con la letra
“n”. En el ejemplo mostrado es de 125 datos.
2. Identifique el valor mayor “XM” y el valor menor “Xm”. El dato mayor de
las mediciones realizadas es XM = 8.7 y el menor Xm = 7.0.
3. Obtenga el rango “R” de los datos. El rango es la diferencia entre el valor
más grande y el valor más pequeño del conjunto de datos. Para nuestro caso es:
R=XM—Xm=8.7-7.0=1.7
4. Determine el número de clases “K”, o sea, el número de divisiones que se
harán en la escala de los datos (Escala X), en las cuales se clasificarán los datos
reales para su graficación. La tabla siguiente es una guía para la selección de
clases para los diferentes números de datos. Por ejemplo, si estamos analizando
un grupo de 125 datos, se recomienda usar entre 7 y 12 clases. Para facilitar las
operaciones, tomaremos K = 10.
116
5. Calcule el intervalo “H” de la clase, o sea, el tamaño de las divisiones en la
escala X.
H=R IK=1.7/10=0.17
Para facilitar los cálculos conviene redondear H con el mismo número de
decimales que los datos; es preferible redondear el último dígito de “H”, siempre
y cuando el número de clase no varíe sensiblemente. En nuestro ejemplo con
datos de dos decimales, un valor de H igual a 0.17 se redondea a 0.2.
6. Tabule las clases dividiendo la escala de los datos en subrangos contiguos
de H unidades cada uno, empezando por el valor Xm y terminando al llegar
o sobrepasar el valor XM.
Para evitar confusiones al clasificar los datos en las clases, se determinan los
límites de los subrangos de cada clase; al último dígito del límite superior de ‘a
Fig. 31. HISTOGRAMA
117
En el histograma típico presentado arriba, donde se analiza la estatura del
jugador profesional en el fútbol mexicano, podemos observar que gran parte de
ellos están entre los 1.60 y los 1.70 metros.
Los histogramas se usan para:
Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respecto del promedio.
Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso.
Comparar dos grupos de datos.
Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso.
Procedimiento para la construcción de un Histograma
Para ilustrar el procedimiento de construcción de un Histograma, daremos
seguimiento a un ejemplo, aclarando cada uno de los pasos del proceso. Todo se
inicia con una serie desorganizada de datos como la siguiente:
7.9 7.3 8.2 7.4 8.1 7.6 7.9 8.1 7.8 7.8
7.8 8.1 7.9 7.7 7.8 7,9 8.0 7.6 7.7 7.4
7.6 8.0 7.8 7.9 8.1 8.4 8.0 8.2 8,1 7.8
8.1 8.3 8.0 8.2 7.8 8.7 7.9 8.7 7.3 8.3
7.9 7.8 8.3 7.5 7.9 7.3 8.2 7.2 7.9 7.7
7.9 7.8 7.5 7.4 7.0 7.5 7.7 7.7 7.8 7.8
7.3 7.6 7.7 8.0 7.7 7.4 7.8 7.4 7.6 8.0
8.3 7.8 7.5 7.7 8.6 7.5 8.1 8.0 7.8 8.1
7.6 7.6 7.4 8.1 7.5 8.1 8.2 7.8 7.5 7.3
8.3 7.6 7.7 7.7 8.1 7.8 7.7 8.0 8.0 7.5
7.5 7.8 7.9 7.2 8.0 8.0 7.7 7.7 7.9 8.4
7.3 7.6 8.2 7.7 7.7 7.7 8.7 7.9 8.2 7.8
7.3 7.6 7.5 7.6 8.7
4) PRINCIPIO DE PARETO
Una vez que hemos establecido en un diagrama de lshikawa todas las posibles
causas del efecto a controlar o mejorar, la siguiente pregunta es por dónde
118
empezar, La respuesta debe ser: donde estén los beneficios más grandes”. El
Principio de Pareto, denominado así en honor a su descubridor, el economista
italiano Wilfredo Pareto, es conocido también como “Principio del 80-20”. Se
establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solución de unas
cuantas causas llamadas vitales.
El Principio de Pareto nos sirve para determinar las pocas causas o efectos vitales
en la solución de un problema, discriminarlos de los muchos triviales y así
empezar atacando los de mayor rentabilidad. Para atacar y llevar un defecto de
un producto del 20 al 10 por ciento serán muy diferentes que los requeridos para
llevarlo del 2 al 1 por ciento. Otras aplicaciones del Principio de Pareto son las
siguientes:
El 80 por ciento de los productos los compra el 20 por ciento de los clientes.
El 80 por ciento de los defectos son producidos por el 20 por ciento de las
máquinas.
El 80 por ciento de los errores de ortografía se cometen con veinte palabras.
El 80 por ciento de las fallas se evitan resolviendo el 20 por ciento de los
problemas.
Procedimiento para construir un Diagrama de Pareto
Defina muy bien el problema o situación que se va a analizar.
Haga un listado de todas las causas por considerar. No descarte ninguna,
clasifique los datos de acuerdo con su orden de importancia, se puede usar la
lluvia de Ideas antes estudiadas y el Diagrama Causa-Efecto para clasificarla
Seleccione la forma de medición de las causas considerada La unidad de medida
dependerá de los objetivos que desee alcanzar. Las unidades de medición
pueden se dinero cuando hablamos de costos, utilidades, reclamaciones de
productos, etc.; tiempo en el caso de fallas, ciclos de operación o de proceso,
etc.; o de otro tipo, como de frecuencia o número, utilizadas según el caso,
119
Organice los factores de impacto en una hoja de recopilación de datos,
presentándolos en orden de importancia, del mayor al menor.
Calcule el porcentaje relativo de cada factor (frecuencia relativa o consecuencia
relativa)
Calcule el porcentaje acumulado de cada factor en el orden x de mayor a menor.
Trace la escala del eje vertical en las unidades seleccionadas en el paso 3 Dibuje
una gráfica de barras sobre el eje horizontal con los factores en orden
decreciente. Si existen muchos factores de pequeña magnitud, agrúpelos en una
sola categoría de “otra”;
En el eje vertical derecho, trace una escala del O(CERO) al 100 por ciento Dibuje
una gráfica lineal representando el porcentaje acumulado para cada factor, con
referencia al eje derecho.
Por último, trace una línea vertical interceptando la curta acumulada cerca del 80
por ciento, para separar los factores vitales de los triviales.
Usos del Diagrama de Pareto y recomendaciones
Define una prioridad para atacar un grupo de alternativas; separa las vitales de
las triviales.
Las mejoras se realizan resolviendo problema por problemas
El problema más frecuente no siempre es el más costos
Asegúrese de que todos los datos formen parte de un, mismo grupo, o sea,
que sean sumables y den el 100 por ciento.
Muestra el avance o beneficio logrado después del cambio.
120
No se sabrá qué tanto se ha mejorado si no se sabe dónde se estaba antes de los
cambios.
Fig. 32.: Diagrama de Pareto
Paso 1: Recopilación de datos. Los datos mostrados se obtuvieron al resumir los
efectos de las causas y subcausas de los equipos de operación.
HOJA DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Proyecto. Recuperar el nivel productivo en Laminación
Fecha. Octubre de 2005
Responsable: Ing. F. Acero
1
2 3
Antes
2 3 1
Después
121
Paso 2: Elaboración de Tabla de Frecuencias y Distribución Porcentual.
TABLA DE FRECUENCIA
Proyecto: Recuperar el nivel productivo en laminación
Fecha: Octubre de 2005
Responsable: lng. E. Acero
No.
Sím
bo
lo Causa de Falla Demoras
totales
(horas)
Contribución
porcentual
individual
Contribución
porcentual
acumulada
1 A Calidad de materia prima 281 48.8% 48.8%
2 B Calidad de producto
terminado
93 16.2% 65.0%
3 C Operación del molino 75 13.0% 78.0%
4 D Fallas en enrolladotes 37 6.4% 84.4%
5 E Mantenimiento Preventivo 32 5.6% 90.0%
6 F Hornos de recalentamiento 30 5.2% 95.2%
7 G Otros 28 4.8% 100.0%
Gran Total 576 100.0%
Paso 3: Dibujo de los ejes de graficación: en el eje vertical izquierdo, las
demoras en horas y en el eje horizontal, las causas.
122
Fig. 33: Ejes de graficación
Los límites numéricos utilizados en el eje vertical son seleccionados después de
analizar los efectos resumidos de las diferentes causas.
Paso 4: Graficación en forma de barra de las demoras de cada una de las causas
utilizando la escala del eje vertical izquierdo.
Fig. 34.: Graficación en forma de Barra
A B C D E F G
500 400 300 200 100
0
Demoras (hrs)
Causas
A B C D E F G
123
Paso 5: Dibujo del eje vertical derecho trazando la escala de O a 100 por ciento.
Fig. 35.: Eje vertical derecho
La escala del eje vertical derecho es independiente de la del eje izquierdo, por lo
que no se afectan las barras graficadas en el paso anterior.
Paso 6: Graficación en el eje vertical derecho de las contribuciones porcentuales
acumuladas de cada una de las causas, en forma lineal.
Fig. 36.: Graficación en eje vertical derecho
A B C D E F G
A B C D E F G
124
Paso 7: Trazo de una horizontal interceptando la curva de causas, en el punto más
cercano al 80 por ciento.
Fig. 37.: Intercepción de la curva de causas
En este paso se definirán las causas que, sumadas, ocasionan el 80 por ciento del
problema analizado.
Paso 8: Selección de las causas vitales del problema. En nuestro caso se trata de
las tres primeras.
Fig. 38.: Selección de causas vitales
A B C D E F G
A B C D E F G
Causas Vitales
125
5) ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es la clasificación de un grupo de datos en series de causas con
características similares. Su propósito es comprender mejor qué está sucediendo
en un proceso y así encontrar más fácilmente la causa de mayor impacto en el
mismo.
Un paso importante para su solución es preguntarnos: ¿cómo está formado este
problema? De tal manen, podremos encontrar el estrato o causa predominante y
sobre éste, plantear las teorías de solución.
Cuando tratamos de resolver un problema, no podemos atacar todas sus causas;
es preciso encontrar una, la principal generadora del problema. En ocasiones, en
la estratificación de datos no encontramos una diferencia en la primera alternativa
de clasificación. De ser así, debemos buscar otra forma de clasificar los datos
hasta dar con un efecto Pareto que no facilite encontrar una solución.
6) Diagramas de dispersión
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la
relación entre dos variables. Por ejemplo entre una característica de calidad y un
factor que le afecta entre dos características de calidad relacionadas. La ventaja
de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene se tiene una
comprensión más profunda del problema planteado. Esta herramienta es
frecuentemente utilizada por los economistas para analizar la relación entre dos
variables macroeconómicas.
La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos
dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (un para
cada variable)
126
Fig. 39.: Diagramas de dispersión con correlación positiva a) o negativa b)
La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable
del eje vertical (y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede
ser: positiva o negativa. Si es positiva significa que es un aumento (disminución)
en la variable causa (x) provocará un aumento (disminución) en la variable efecto
(y); y si es negativa significa que un aumento (disminución) en la variable x
provocan una disminución (aumento) en la variable y. Por otro lado, Se puede
observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca
de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la
misma. El índice que se utiliza para medir este grado de cercanía de los puntos
con respecto a la línea recta es la correlación. Se dice que la correlación es muy
fuerte si la dispersión es baja, y que la correlación es débil e incluso nula si la
dispersión es alta.
Fig. 40: Correlación entre variables
127
Grado de correlación entre variables.
Si todos los puntos estuvieran completamente sobre la recta, la ecuación lineal
sería y = + /3 x. Como la correlación no siempre es perfecta, se calculan de tal
forma que se minimice la distancia total entre los puntos y la recta. Los cálculos
son:
El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente mediante las
ecuaciones que se presentan en la figura. Se consideran el ajuste de los puntos a
la recta que atraviesa.
El factor de correlación es un número entre -1 (correlación negativa muy fuerte) y
r = O indicara una indicaría correlación nula.
La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el
comportamiento de otra. Si se encuentra que la variable temperatura tiene una
correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deben buscar
soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante asociadas con la
variable temperatura, de lo contrario, seria necesario buscar la solución por otro
lado.
Ejemplo
Un embotellador de refrescos produce sus propias botellas de plástico
retornables para sus presentaciones de 1.5 y 2 litros. Recibe de un proveedor una
preforma de PET y la “sopla” en su propia máquina. Recientemente se ha
incrementado el porcentaje de artículos defectuosos y un equipo de trabajo
formado por operarios del área cree que existe una relación muy fuerte entre la
presión de aire aplicada durante el soplado y las botellas defectuosas, ya que no
han podido controlar esta variable.
Decidieron tomar datos durante 30 turnos consecutivos y obtuvieron los
siguientes datos.
128
Tabla 1.: Botellas defectuosas y su relación con la presión
El diagrama de dispersión de estos datos se muestra en la Figura 41. En él se
puede observar que existe una correlación positiva, que si bien es cierto no es
muy fuerte (el índice de correlación calculada matemáticamente es r = 0.8825),
podría ser un indicador de que as mayor presión mayor será e) porcentaje de
producto defectuoso, por lo que una posible solución sería la presión del aire con
tendencia a mantener lo en los niveles operativos más bajos posible.
129
Fig. 41.: Diagrama de dispersión del ejemplo
El diagrama de dispersión es una forma muy sencilla y gráfica de visualizar la
relación existente entre dos variables, que ayuda a buscar soluciones que
eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la intuición o una
supuesta experiencia indiquen.
Como complemento a los diagramas de dispersión, y con el objeto de organizar
la información vital de un análisis causa-efecto, se utiliza el procedimiento de
estratificación, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde
proviene la información por medio de colores o símbolos, lo cual se utiliza como
información útil para un análisis complementario o posterior.
El cálculo se lleva a cabo, según las fórmulas siguientes:
S(XX) = ∑X2 – (∑X2)
n
S(YY) = ∑Y2 – (∑Y2)
n
S(XY) = ∑XY – (∑X∑Y) n
130
r =
S(xy)
S(XX) * S(YY)
Y = a + bX
7) Gráficas de control
Las gráficas de control son consideradas por Ishikawa como una de las siete
herramientas básicas y uno de los medios más efectivos para detectar la
presencia de problemas reales o potenciales.
Gráfica de control I
¿Qué es un gráfico de control?
Hemos revisado las formas de ordenar los datos mediante histogramas y planillas
de inspección, donde se consolidan todos los datos para obtener un panorama
general, y mediante los diagramas de Pareto, que indican los sectores que
plantean problemas. Esos métodos agrupan los datos para un periodo
determinado y los expresan en forma estática. Sin embargo, en una fábrica
también es deseable saber más acerca del tipo de cambios que ocurren durante
cierto periodo, es decir, acerca del aspecto dinámico.
Esto significa que debemos no solo observar cuáles son los cambios que
experimentan los datos a lo largo del tiempo, sino también estudiar el efecto que
tienen sobre el proceso los diversos factores que con el correr del tiempo sufren
modificaciones. Así, si con el tiempo cambian los materiales, los colaboradores o
los métodos de trabajo, o el equipo, tendremos que tomar nota de las
consecuencias que esos cambios tienen para la producción. Un modo de seguir el
curso de tales cambios es el empleo de gráficos.
La figura 43 es un histograma basado en datos relativos a porciones de resina
131
sintética recogidos cinco veces por día (hemos redondeado los valores para
facilitar la comprensión).
Fig. 42. Fig. 43
Con estos datos se construyó un grafico (figura 43) donde se indican la media (x)
y la amplitud (R) diarias. Se lo trazó como un gráfico de líneas quebradas común.
Este gráfico muestra que los valores eran bajos al comienzo, pero con tendencia a
aumentar con el paso del tiempo. Tal vez no habríamos percibido ese hecho
simplemente examinando el histograma de la figura 42. En otras palabras, hemos
podido obtener nueva información por observar el movimiento de los datos.
El problema consiste ahora en averiguar si los puntos del gráfico son anormales o
no. Por ejemplo, los cuatro primeros puntos de x pueden estar en el nivel normal
o debajo de él. De este modo, cuando las normas de evaluación no son claras, se
corre el riesgo de emitir juicios arbitrarios o acorde con la propia conveniencia,
lo cual resta toda significación al grafico.
Cuando se hacen evaluaciones irracionales de esta Índole, es factible
“omitir” las medidas necesarias o adoptar medidas inadecuadas por actuar
“apresuradamente”, lo que genera confusión. Como resultado, se extraerán
conclusiones. Inapropiadas, disminuyendo así el nivel de calidad y eficiencia.
Por ese motivo, en los gráficos se trazan líneas de límites que representan las
normas de evaluación. Esas líneas indicarán la dispersión de los datos sobre
132
bases estadísticas y nos señalarán la aparición de una situación anormal en la
producción.
Fig. 44.
Si se trazan líneas de límites en la figura 43, se obtiene el gráfico de la figura 44.
De este modo, podemos ver si existe alguna anomalía y adopta r las medidas
apropiadas. Un gráfico o cuadro con líneas de límites se conoce como gráfico de
control, y las líneas se denominan Líneas de control. Hay tres ciases de líneas de
control: el límite de control superior, la línea central y el limite de control inferior.
Se las puede denotar con las letras LCS, x o R y LCI, en ese mismo orden.
El propósito de construir un gráfico de control es determinar si cada punto del
gráfico es normal o anormal, y así conocer los cambios operados en el proceso
del que se han recogido los datos. Cada punto del gráfico debe indicar
correctamente de qué proceso se han tornado los datos.
Por ejemplo, al construir gráficos de control los datos diarios se promedian para
obtener un valor medio del día considerado. Cada uno de esos valores pasa
entonces a ser Un punto del gráfico de control que representa las características
de ese día. 0 bien, los datos pueden tomarse por totes. En ese caso, los datos
deben recogerse de tal modo que el punto represente el lote de que se trata.
Los puntos de un gráfico de control representan divisiones arbitrarias del proceso
de fabricación. Los datos desglosados en tales divisiones se denominan
133
subgrupos. En la figura 44, las cinco mediciones efectuadas en un día constituyen
un subgrupo. En otras palabras, hemos dividido el proceso de producción en
unidades de un día; la producción diana ha quedado representada por puntos de
un gráfico de control; y ahora podemos determinar si el proceso se halla o no
“bajo control”.
La función de un jefe de grupo consiste en estar plenamente al tanto de las
características que incumben a su esfera de acción y adoptar las medidas del
caso en cuanto detecta una anomalía. Por lo tanto, para que cumpla eficazmente
su tarea, reviste suma importancia que construya gráficos de control mediante la
constitución de estos subgrupos.
Tipos de gráficos de control
La forma de un gráfico de control varía según la clase de datos que contiene.
Algunos datos resultan de mediciones, como la medición de piezas individuales
(en mm) o los rendimientos de un proceso químico (en g). Estos se denominan
“valores no discretos” o “datos continuos”. Otros datos se basan en el recuento,
como la cantidad de artículos defectuosos o la cantidad de defectos. Se los
conoce como “valores discretos” o “datos de recuento”. Los gráficos de control
construidos a base de estas dos categorías de datos serán distintos. La tabla 2,
indica el tipo de gráfico de control que se debe utilizar en cada caso, según se
base en valores no discretos o valores discretos.
Los gráficos de control también pueden clasificarse en dos tipos de acuerdo con
su empleo. Como se explicó antes, los gráficos de control dan más información
que una simple serie cronológica de datos: indican cómo cambia a lo largo de un
período de tiempo la influencia de diversos factores (materiales, colaboradores,
métodos, etc.). Si hay dos o más factores diferentes que ejercen influencia,
debemos estratificar los datos y construir gráficos por separado a fin de poder
analizar cada influencia. Si, por ejemplo, se utilizan dos tipos de material, la
diferencia en las características de cada uno puede percibirse claramente
trazando un gráfico por cada material. En otros términos, podemos examinar la
índole de esas influencias estratificando los datos según los factores que
intervienen en el proceso, o en algunos casos modificando el método de
134
agrupamiento. Este empleo de los gráficos se denomina “análisis del proceso”.
Tabla No. 2 : Tipos de datos y gráficos de control
Tipos de datos Grafico de control empleado
No discretos
Ejemplos: mediciones (1/100 mm)
volumen (cc)
peso del producto (g) x-R
energía consumida (kwh)
Discretos
Ejemplos: cantidad de productos defectuosos pd
fracción defectuosa p
proporción de productos de segunda clase
Ejemplos: cantidad de perforaciones en
piezas de chapas metálicas de
áreas diferentes;
cantidad de partículas extrañas en
compuestos farmacéuticos de u
volumen diferente
(cuando el ámbito dentro del cual pueden
ocurrir los defectos, como longitud,
área, volumen, etc., no esta fijado)
cantidad de perforaciones en un
área especificada;
cantidad de partículas extrañas en un c
volumen especificado
(cuando la longitud, el área,
el volumen, etc.; están fijados)
Supongamos que se ha efectuado el análisis del proceso y que se ha llegado a una
135
situación bajo control. Para mantener tal situación, es preciso estandardizar los
métodos de trabajo. Un gráfico de control con líneas de límites de control nos
permite ver si esa estandardización fue correcta y si se la mantiene. De ser así,
todos los puntos que luego aparezcan en el gráfico deberán hallarse dentro de las
líneas de límites de control, trazadas a partir de la situación bajo control. Si en el
gráfico aparecen puntos que están fuera de esos límites, debe haberse producido
algún cambio en la línea de montaje o en la de fabricación. Es menester entonces
investigar la causa y adoptar las medidas pertinentes. Este empleo de los gráficos
se denomina “control del proceso”. La forma de construir los gráficos para el
análisis del proceso y para el control del proceso es la misma, pero sus objetivos
son distintos. El fin del análisis del proceso es detectar las causas de cualquier
dispersión que ocurra en el proceso, separando los gráficos según determinados
rubros o modificando los métodos de agrupamiento; el propósito del control del
proceso consiste en detectar cualquier anomalía del proceso al ir consignando los
datos día a día.
La construcción de un gráfico de control x - R
Un grafico de control x - R es el que indica tanto la media, x, como la amplitud, R.
Este es el tipo de gráfico de control más común con el empleo de valores no
discretos. La parte del grafico correspondiente a x muestra principalmente todo
cambio en el valor medio del proceso, en tanto que la relativa a R indica todo
cambio en la dispersión del proceso. Este gráfico es especialmente útil porque
muestra cambios en la media y en la dispersión al mismo tiempo, por lo que
resulta un método muy eficaz para verificar si existen anomalías en el proceso
(ver tabla 3).
136
Tabla. No. 3 : Gráfica de Control de control x - R
Subgrupo No. 6:00 10:00 14:00 18:00 22:00 x R
1 14.0 12.6 13.2 13.1 12.1 13.00 1.9
2 13.2 13.3 12.7 13.4 12.1 12.94 1.3
3 13.5 12.8 13.0 12.8 12.4 12.90 1.1
4 13.9 12.4 13.3 13.1 13.2 13.18 1.5
5 13.0 13.0 12.1 12.2 13.3 12.72 1.2
6 13.7 12.0 12.5 12.4 12.4 12.60 1.7
7 13.9 12.1 12.7 13.4 13.0 13.02 1.8
8 13.4 13.6 13.0 12.4 13.5 13.18 1.2
9 14.4 12.4 12.2 12.4 12.5 12.78 2.2
10 13.3 12.4 12.6 12.9 12.8 12.80 0.9
11 13.3 12.8 13.0 13.0 13.1 13.04 0.5
12 13.6 12.5 13.3 13.5 12.8 13.14 1.1
13 13.4 13.3 12.0 13.0 13.1 12.96 1.4
14 13.9 13.1 13.5 12.6 12.8 13.18 1.3
15 14.2 12.7 12.9 12.9 12.5. 13.04 1.7
16 13.6 12.6 12.4 12.5 12.2 12.66 1.4
17 14.0 13.2 12.4 13.0 13.0 13.12 1.6
18 13.1 12.9 13.5 12.3 12.8 12.92 1.2
19 14.6 13.7 13.4 12.2 12.5 13.28 2.4
20 13.9 13.0 13.0 13.2 12.6 13.14 1.3
21 13.3 12.7 12.6 12.8 12.7 12.82 0.7
22 13.9 12.4 12.7 12.4 12.8 12.84 1.5
23 13.2 12.3 12.6 13.1 12.7 12.78 0.9
24 13.2 12.8 12.8 12.3 12.6 12.74 0.9
25 13.3 12.8 12.0 12.3 12.2 12.72 1.1
∑x =323.50 ∑R=33.8
X =12.940 R = 1.3
Veamos a continuación los pasos que se siguen para construir el grafico de
control x - R.
Paso 1. Reúna los datos. Habitualmente se necesitan más de 100 muestras. Estas
deben tomarse de datos recientes de un proceso similar al que se utilizará en lo
sucesivo.
Paso 2. Divida los datos en subgrupos. Los subgrupos pueden constituirse de
acuerdo con el orden de medición o de lote y cada uno debe incluir entre dos y
cinco muestras. Lo datos han de dividirse en subgrupos de conformidad con las
siguientes condiciones:
a. Los datos obtenidos bajo las mismas condiciones técnicas deben formar un
137
subgrupo;
b. Un subgrupo no debe incluir datos provenientes de lotes diferentes ni de
distinta naturaleza.
Por este motivo, habitualmente se dividen los datos en subgrupos según la fecha,
la hora, el lote, otros. La cantidad de muestras de un subgrupo determina su
tamaño y se denota con la letra n; la cantidad de subgrupos se denota con la letra
k.
Paso 3. Registre los datos en una planilla. La planilla de registro de datos debe
estar diseñada de forma tal que sea fácil calcular los valores de x y R para cada
subgrupo. La tabla 3, presenta datos sobre el contenido de humedad de un
producto textil tomados cinco veces por día. En éste caso, n = 5 y k = 25.
Paso 4. Halle la media, x , utilice la fórmula siguiente para cada subgrupo.
Para los datos del subgrupo No.1 resulta:
Y para el No. 2:
Paso 5. Halle la amplitud, R. Utilice la siguiente fórmula para calcular la
amplitud R para cada subgrupo:
138
R = X(valor mayor) — X(valor menor)
Para los subgrupos No. 1 y No. 2 de la tabla 2, R resulta:
R = 14.0 — 12.1 = 1.9
R = 13.4 — 12.1 = 1.3
Paso 6. Halle la media general, x. Sume los valores de la x de cada subgrupo y
divida por la cantidad de subgrupos, k:
Calcule el valor de la media general con dos decimales más que el del valor
de las mediciones originales. Para los datos de la tabla 3 resulta:
Paso 7. Calcule el valor medio de la amplitud, . Sume la R de todos los
subgrupos y divida por la cantidad de subgrupos, k:
Calcule el valor medio con un decimal más que el de R. Con los datos de la
tabla 3, resulta:
139
Paso 8. Calcule las líneas de limites de control. Emplee las fórmulas que aparecen
a continuación para los gráficos de control y R. Los coeficientes A2, D4,
D3, etc.,
Figuran en la tabla 4.
Tabla 4.
n A2 D4 D3
2
3
4
5
6
7
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
No se aplica
0.076
Gráficos de control x
Línea central LC = ,
Límite de control superior LCS = + A2 ;
Limite de control inferior LCI = — A2 .
Gráficos de control R:
Línea central LC = ;
Limite de control superior LCS = D4 ;
Límite de control inferior LCI = D3
Para los datos de la tabla 3, resulta:
Gráfico de control , LC = = 12.940
140
LCS = + A2
= 12.940 + 0.577 * 1.35
= 12.940 + 0.779
= 13.719
Gráfica de control R, LC = = 1.35
LCS = D4
= 2.115 * 1.35
= 2.86
LCI = D3 (no hay)
Paso 9. Construya el gráfico de control. Utilice papel graduado o papel de gráfico
de control y fije la escala de tal forma que entre los límites de control
superior e inferior haya una separación de 20 a 30 mm. Trace las líneas de
control y consigne los valores numéricos. La línea central es una línea
llena; las líneas de límites para el análisis del proceso son quebradas,
mientras que las líneas de límites para el control del proceso son
punteadas.
Paso 10. Marque los puntos de y R para cada subgrupo sobre la misma línea
vertical. Marque los valores de y R calculados para cada subgrupo. Para
los valores de use un punto (.) y para los valores de R use una cruz (x).
Encierre en un circulo todos los puntos que sobrepasen las Líneas de
límites de control para distinguirlos de los demás. Los puntos y las cruces
deben estar separados entre 2 y 5 mm. La figura 44 muestra Un gráfico de
control basado en los datos de la tabla 3.
141
Fig. 44
Paso 11. Escriba en el gráfico la información necesaria. En el margen
izquierdo, escriba y R; y en el extremo superior izquierdo de un
gráfico de control indique el valor de n.
Indique también la índole de los datos, el período en que fueron reunidos, los
instrumentos utilizados, la persona responsable, etc.
Cómo construir gráficos de control p y pd
Un gráfico p es el que muestra la fracción defectuosa (p) mientras que un grafico
pd muestra la cantidad de productos defectuosos (pd). En lo fundamental son
iguales, salvo que el gráfico utiliza cuando el tamaño del subgrupo (n) es
constante y el gráfico p cuando no lo es. Los gráficos p y pd no se emplean
conjuntamente como los gráficos de control R. Ello se debe a los gráficos p y
pd muestran a la vez las características de la media y la dispersión del proceso
de producción.
Veamos primero cómo construir un grafico p. Luego, en el caso del gráfico pd, se
142
explicará el método para hallar la línea de control.
(1) Gráfico p:
Paso 1. Recoja los datos. Obtenga la mayor cantidad posible de datos que
indiquen la cantidad inspeccionada (n) y la cantidad de productos defectuosos
(pd). Se necesitarán por lo menos veinte pares (ver tabla 5).
Paso 2. Divida los datos en subgrupos. Habitualmente los datos se agrupan por
fecha o por lotes. El tamaño de cada subgrupo (n) debe ser mayor de 50 y la
media de los productos defectuosos para cada subgrupo debe situarse entre 3 y 4
La tabla 4 muestra la fracción defectuosa en el caso de piezas de máquinas
eléctricas agrupadas por lotes.
Tabla 5 : Fracción defectuosa en piezas de máquinas eléctricas
Subgrupo
No.
Tamaño
del subgrupo
n
Cantidad de
defectuosos
pd
Porcentaje
defectuoso
p(%)
LCS(%)
LCI (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
115
220
210
220
220
255
440
365
255
300
280
330
320
225
290
170
65
100
135
280
250
220
220
220
220
15
18
23
22
18
15
44
47
13
33
42
46
38
29
26
17
5
7
14
36
25
24
20
15
18
13.0
8.2
10.9
10.0
8.2
5.8
10.0
12.9
5.1
11.0
14.6
13.9
11.9
12.9
8.9
10.0
7.7
7.0
10.4
12.8
10.0
10.9
9.1
6.8
8.2
18.8
16.5
16.6
16.5
16.5
16.0
14.6
15.1
16.0
15.6
15.8
15.3
16.5
16.4
15.7
17.3
21.6
19.4
18.2
15.8
16.1
16.5
16.5
16.5
16.5
1.8
4.1
4.0
4.1
4.1
4.6
6.0
5.5
4.6
5.0
4.8
5.3
4.1
4.2
4.9
3.3
0
1.2
2.4
4.8
4.5
4.1
4.1
4.1
4.1 Total 5925 610
143
Paso 3. Calcule la fracción defectuosa para cada subgrupo y consígnela en una
planilla de registro de datos. Utilice una planilla similar a la de la tabla 5. Para
hallar la fracción defectuosa, aplique la fórmula siguiente:
P = cantidad de productos defectuosos = Pd
tamaño del subgrupo n
(cantidad inspeccionada
en el subgrupo)
Para indicarlo en porcentaje, multiplique por 100.
Paso 4. Halle la fracción defectuosa promedio
Según la tabla 4, resulta:
Paso 5. Calcule los límites de control.
Línea central: LC = = 10,3 (%)
Límite de control superior:
144
Limite de control inferior:
Recuerde que el valor de los límites de control variara de acuerdo con el tamaño
del subgrupo (n). Por lo tanto, en el gráfico de control, las líneas de límites de
control presentarán algunas variaciones. Para facilitar el cálculo de los limites de
control, hay tabas que dan el valor de para cada valor de n y el valor de
para cada valor de p.
Paso 6. Trace las líneas de control y consigne los valores de p. El grafico de
control construido según los datos de la tabla 5 resultará como en la figura 46.
Fig. 46: Gráfico de control p
(2) Grafico pd
La tabla 6 presenta datos sobre piezas defectuosas en un proceso de
electroplastia reunidos por lotes. El tamaño del lote se ha fijado en 100 de modo
que se pueda construir el gráfico pd.
145
Las tablas antes mencionadas se pueden utilizar para hallar los valores de los
limites de control (3 d para cada d y 1 -
para cada
)
Tabla 6 Defectos de platinado en piezas montadas
Subgrupo
No
Tamaño del
subgrupo
n
Cantidad
de piezas
defectuosas
pd
Subgrupo
No.
Tamaño del
subgrupo
n
Cantidad de
piezas
defectuosa
pd
1 100 1 16 100 5
2 “ 6 17 “ 4
3 “ 5 18 “ 1
4 “ 5 19 ‘ 6
5 “ 4 20 “ 15
6 “ 3 21 “ 12
7 “ 2 22 “ 6
8 “ 2 23 ‘ 3
9 “ 4 24 “ 4
10 “ 6 25 “ 3
11 “ 2 26 “ 3
12 “ 1 27 “ 2
13 “ 3 28 “ 5
14 “ 1 29 “ 7
15 “ 4 30 “ 4
( = 129/3000 = 0.043) Total Promedio
3000 100
129 4.3
Línea central: LC =
d = 129/30 = 4,30
Límite de control superior:
146
Limite de control inferior:
Fig. 47: Gráfico de control pd
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
Los problemas de calidad de tipo estratégico requieren del uso de lo que se ha
dado en llamar las siete herramientas administrativas, que en general son más de
tipo cualitativo y más complejo de utilizar que las básicas.
Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la función de liderazgo
de la calidad, mientras que las siete herramientas básicas se usan más en
problemas operativos.
Estas herramientas fueron desarrolladas por los japoneses mediante la
incorporación de otras técnicas que ya eran ampliamente usadas dentro del área
de planificación estratégica y según ellos, son el medio necesario para enfrentar
la nueva era de calidad (Mizuno 1979).
Esta nueva era tiene dos requisitos:
La creación de valor agregado para la satisfacción de las necesidades de los
clientes, y
147
La prevención en lugar de la corrección en todas las operaciones de la
organización.
Las siete herramientas administrativas complementan a las básicas en el
cumplimiento de estos dos requisitos.
Las siete herramientas administrativas son:
1. Diagrama de afinidad o método KJ
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de matriciales
5. Matriz de análisis de datos
6. Gráfica de programación de decisiones de proceso
7. Diagrama de flechas
DIAGRAMA DE AFINIDAD O MÉTODO KJ
Diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad entre palabras
relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el
fin de entender sistemáticamente la estructura del problema. Utiliza palabras que
expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc. similares con respecto a
situaciones complejas o que no han sido experimentadas.
En general, se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes aún no
resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas
que al ser analizadas muestran ciertas similitudes. Se le conoce también como
método KJ (iniciales del centro de investigación en donde empezó a ser utilizado
Japón Kawayoshida Research Center), y se le define como una como una técnica
organizacional basada en la formación de un grupo participativo.
Los problemas se resuelven a través de la creación de equipos que recolectan
opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para posteriormente
148
coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad. Las ideas afines se
agrupan y se representan gráficamente.
Fig. 48:
El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el
siguiente:
1. Decidir el tema o elegir la materia o problema que se va a realizar.
2. Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones, ideas u
opiniones relacionadas con el tema elegido. Se puede utilizar el método de
tormenta de ideas.
3. Elaborar tarjetas de información, escribiendo cada palabra o hecho de
información verbal recolectada en una sola tarjeta.
4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su afinidad.
149
5. Elaborar tarjetas de afinidad, corrigiendo o codificando la información que está
en las tarjetas de los diferentes grupos, para luego escribir en otra tarjeta una
fase corta que describa en forma completa las características del grupo.
6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según
sea su relación.
7. Repetir pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad
son los correctos y que todas las tarjetas de información original han sido bien
clasificadas.
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de acuerdo
con las afinidades para que sea más fácil leerlas.
9. Elaborar el diagrama de afinidad, que no es más que una representación
gráfica de las ideas originales acomodadas en los diferentes grupos de afinidad,
e indicar la relación entre los diferentes grupos.
Los diagramas de afinidad sirven para establecer políticas, implantar proyectos,
realizar auditorias al sistema de calidad, promocionar los ciclos de calidad, etc.
Continuación se muestra un ejemplo sencillo de aplicación de esta técnica para la
planeación de las vacaciones familiares.
150
Fig. 49: Ejemplo de Diagrama de Afinidad
DIAGRAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación
lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos
encadenados como causas y efectos. Estas relaciones se simbolizan por medio de
flechas dirigidas de la causa al efecto en donde los factores críticos son aquellos
que tienen más flechas que salen o entran en ellos.
Estos diagramas son utilizados cuando los integrantes de un equipo quieren
llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas más
fácilmente por las relaciones mostradas entre los factores, también se los utiliza
para analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas.
151
En los diagramas de relaciones existe la posibilidad de que se represente más de
un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa.
Ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que
existen entre los factores causales. Al construir estos diagramas, el equipo de
trabajo genera ideas nuevas que llevarán a una solución efectiva.
Un ejemplo sencillo sería la situación que enfrenta un estudiante que al mismo
tiempo tiene la necesidad de trabajar de manera que muchas veces descuida una
actividad por ocuparse más de la otra.
Fig. 50.
Como se puede observar, el diagrama le puede ayudar a darse cuenta de que
está desperdiciando tiempo útil para actividades escolares, a partir de lo cual
podría tomar decisiones acerca de qué actividades recreativas debería eliminar
para mejorar su desempeño en la escuela sin descuidar su trabajo.
152
Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de
relaciones son:
El desarrollo de políticas de calidad.
La introducción y promoción de control total de calidad.
Mejoras a diseños con base en quejas del mercado.
Mejoras al proceso de manufactura.
Promoción de actividades en grupo.
Cambios administrativos.
DIAGRAMA SISTEMÁTICO O DE ÁRBOL
El diagrama sistemático representa eventos en forma de un árbol con sus ramas.
Este tipo de diagrama ha sido utilizado para representar árboles genealógicos y
esquemas organizacionales desde hace mucho tiempo. Este método elige las
técnicas apropiadas para el logro de los objetivos establecidos, para
sistemáticamente ir aclarando los aspectos más importantes de un problema.
Cuando los métodos para lograr los objetivos son seleccionados, se necesitan
otros métodos secundarios para lograr los primeros.
El diagrama sistemático despliega los medios necesarios para lograr metas y
objetivos específicos, clarifica la esencia del problema y hace visible toda el área
para resolverlo.
Un diagrama sistemático puede ser de dos tipos:
1. El análisis de componentes constitutivos, que desglosan los conceptos
principales e elementos básicos y presenta su relación con los objetivos y con los
medios para conseguirlos.
2. El plan de desarrollo que muestra los medios requeridos para aplicar con éxito
un plan.
153
Fig. 51.
El gráfico anterior muestra que para elaborar un diagrama sistemático primero se
deben establecer metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para
después analizar y evaluar cuáles son los medios que se requieren para lograrlos.
Finalmente se sintetizan los medios y se confirman si se pueden cumplir los
objetivos.
La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualiza y
enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, así como los procesos y
medios que se requieren para lograrlas.
DIAGRAMAS MATRICIALES
Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar
la relación que existe entre los resultados y sus causas o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
objetivo Medio
154
columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde se intersecan.
De esta forma el problema se aclara y se facilita la búsqueda de soluciones.
Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales denominan
según su similitud con ciertas letras del alfabeto.
El diagrama matricial tipo L es una tabla bidimensional que consta de reglones
y columnas.
El diagrama T es una tabla tridimensional compuesta por dos matriciales tipo
L, con un conjunto de factores igual entre ellos.
El diagrama tipo Y; y tipo X, según las combinaciones de 3 ó 4 matrices tipo L.
Algunas de las ventajas de utilizar los diagramas matriciales son: permiten
representar en forma simultanea todas las relaciones posibles entre los distintos
factores, así como determinar las áreas problema y el lugar donde se concentran;
mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los elementos esenciales
se pueden realizar análisis para descubrir detalles más específico; y permiten
percibir combinaciones especificas, determinar detalles esenciales y desarrollar
una estrategia efectiva para la solución de problemas.
Los diagramas matriciales también se utilizan para la mejora de productos y
procesos, en la función del despliegue de la calidad para descubrir las causas de
inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de mercado, cuando se
desea relacionar niveles de calidad con variables de control, y otros.
155
Fig. 52.: Diagrama Matricial
Matriz de análisis de datos
Las Técnicas de análisis de datos facilitan el proceso de identificar los problemas,
causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer recomendaciones a la
administración. Ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal
forma que una gran cantidad de información numérica se puede visualizar y
comprender fácilmente. La relación entre dos elementos se muestra cuantificada
en cada celda de la matriz. Se utiliza para medir el grado de relación que existe
entre varios factores.
En algunos casos no es fácil cuantificar el grado de relación existente entre dos
factores, pues no existen datos para ello. Cuando esto sucede, el grupo de
trabajo debe asignar un peso relativo a la importancia de cada factor con
respecto a los demás, tal como se hace en el QFD (despliegue de la función de
calidad) cuando se evalúa la importancia relativa de las características del
producto de los competidores, por ejemplo.
Mucha relación Poca relación Algo de relación
156
Fig. 53
El análisis matricial de datos se utiliza principalmente para el estudio de procesos
de producción, análisis de adecuación al uso, para realizar evaluaciones
complejas de calidad, clasificar características de calidad, investigaciones de
mercado, etcétera.
Gráfica de programación de decisiones de proceso
La gráfica de programación de decisiones de proceso (PDPC, por sus siglas en
inglés) o diagrama de contingencias permite determinar qué procedimiento
seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos
relacionados con las variables de salida. Este método se emplea para buscar
soluciones a los problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma
inesperada, analizando de antemano todos los cursos alternativos de acción que
se podrían considerar en caso de que se presentaran contingencias de este tipo.
La técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los
contrarresten, con lo cual se logra el mejor resultado posible. Si algún problema
no pudo ser anticipado, se modifica la gráfica PDPC para que ello no se repita.
La ventaja del uso de este método es que agiliza las propuestas de solución ante
fallas o problemas imprevistos, así como la variedad de resultados que se pueden
157
obtener para solucionar algún problema, de los cuales se puede poner en
práctica el que mejor se ajuste a la situación.
El PDPC se puede utilizar para poner en práctica un sistema administrativo,
acelerar los planes de desarrollo de tecnología, establecer políticas de calidad,
aplicar medidas preventivas en procesos de manufactura, determinar medidas
para negociar, …
• Metodología de solución de problemas para el mejoramiento continúo usando
PHVA
Fig. 54.
Diagrama de flechas
El diagrama de flechas es una herramienta utilizada para programar las
actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Tiene como objetivos
determinar el tiempo óptimo de ejecución de un proyecto (también llamado
camino crítico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del
tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa
de planeación y clasificar las prioridades del proyectó.
158
Fig. 55
Este método es similar a la técnica conocida como CPM (Crítical Path Method) en
su modalidad de red de actividades por flechas, desarrollada en los años
cincuenta junto con otra técnica llamada PERT (Project Evaluation and Review
Technicfue), utilizada para reducir la duración de proyectos de tipo militar. Cada
actividad del proyecto se representa mediante flechas, las cuales se
interconectan por nodos según sean sus relaciones de precedencia. Sobre la
flecha se indica la duración de la actividad, las más críticas de las cuales serán
aquellas que de retrasarse provocarían la suspensión de todo el proyecto. Por
ello, éstas deben ser identificadas y administradas de una manera eficiente para
asegurar la conclusión oportuna de éste.
Los diagramas de flechas se utilizan para administrar proyectos cuya duración
estimada permite un margen de error muy estrecho; son similares a un diagrama
de flujo, pero incluyen el factor tiempo como variable a controlar; coordinan
tareas simultáneas para optimizar la solución del plan; permiten minimizar la
duración de un proyecto mediante el uso óptimo de los recursos disponibles, así
como una evaluación periódica y objetiva del mismo.
159
También se les utiliza para determinar el plan de ejecución de cualquier
proyecto, los planes diarios para incrementar la producción, la planeación de
actividades de inspección o de los ciclos de calidad, la sincronización de
programas de ejecución, etcétera.
Por último, es importante explicar la forma en que las siete herramientas se
pueden integrar para enfrentar un problema. Los diagramas de afinidad y de
relaciones se utilizan inicialmente para comprender y ordenar la situación
relacionada con el problema. Con base en ello se fijan metas y objetivos que son
planeados con la ayuda de un diagrama sistemático o de árbol, para luego
cuantificar el efecto de las actividades asociadas a las metas y objetivos mediante
diagramas matriciales.
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
Ver Anexo No. 3
160
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
5.1. DEFINICIONES:
Kaizen significa mejoramiento. Por otra palle, significa mejoramiento continuo en
la vida personal, familiar, social de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo.
Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos los gerentes y
colaboradores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática a largo plazo
destinada a la acumulación de mejoras ahorros, con el objeto de superar a la
competencia en niveles de calidad. Productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaízen es una forma de vida de ver la vida. Una forma de
búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus
propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para
el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina
destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus
miembros, propietarios, clientes la sociedad en su conjunto. Así pues es tan
importante mejorar los niveles de perfomance para una mejor calidad de vida de
los colaboradores como para suministrar productos de mayor valor a los clientes
y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio contaminación, mejorar las
utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad,
buenos salarios, para mayor número de individuos’ con mayor seguridad en el
empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico
como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión
destinada a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la
eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
161
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa. Sin embargo no es
así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron maduraron en
los Estados Unidos.
A fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los
niveles de calidad.
Como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó
a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que
hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y
desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en
materia de calidad, como de costos productividad.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora
continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de
equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de
aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante
contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e
incrementos de la productividad.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar cambio
deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de
producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos
permite importantes ahorros en materia de costos.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si
bien los japoneses a poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable
sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer
que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su
producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los
productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja
162
calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero
no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming ‘, Juran en materia de
calidad, mejora continua s control estadístico de procesos, que sumada a la
filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles
de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que
de ella tenían los consumidores occidentales. Made in Japan” paso a ser sinónimo
de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata
de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuere escasez de
recursos. Y por otro lado los Estados Unidos establecieron un contrato con TWI
Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías
japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas
en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea. Capacitar al
capacitador.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de
California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de
participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing
Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero — patronales,
mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI
implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato
(UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de
productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual
incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto
funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de
clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en
los niveles de productividad.
Características distintivas de la mejora continúa
Existen dos características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora
continua de los tradicionales. Llamados también sistemas de mantenimiento de
estándares.
163
Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el nivel de
rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar aumentar
continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de estándares, se
le considera esencialmente fijo, por las restricciones tecnológicas y la
organización existente. De la única forma que pueden vencerse tales
restricciones es a través de la innovación.
Por otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua
creen que la participación de los empleados y el trabajo en equipo son la clave
para las mejoras. Ello es algo que no acontece con la mayoría de los gerentes que
siguen una perspectiva de mantenimiento de estándares. Ellos hacen más
hincapié en la automatización de procesos que en el trabajo de equipos y la
gestión participativa. Eso no significa que las corporaciones que siguen la mejora
continua no tengan interés en el avance tecnológico y la automatización de
procesos. Sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo el crecimiento
de los empleados.
Entre las diferencias más importantes entre los sistemas de mantenimiento de
estándares y los de mejora continua están que este último sistema privilegia la
existencia de equipos de trabajo multifuncionales, dirección participativa,
orientación hacia grupos y torna descentralizada de decisiones.
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
El Kaizen como filosofía dinámica aceptas absorbe todas aquellas técnicas y
metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una
mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios,
el continuo incremento en la calidad y productividad. A los efectos de generar
cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
164
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman palle
diversas técnicas. Muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones
occidentales pero que en el Japón frieron utilizadas dentro de un sistema
armónico totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
1. El Sistema Just in Time (JTT)
2. El Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM)
3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se encuentran los
Círculos de Control de Calidad)
5. Los Sistemas de Sugerencias
6. El despliegue de políticas
En cuanto a la filosofía Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales:
1 La firme creencia en que los desperdicios deben ser eliminados de cualquier
manera.
2. Y, la practica del respeto supremo por las personas.
Eliminación de desperdicios. Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la
definición que de ella hace Fujio Cho es cualquier cosa que no sea el mínimo de
equipo, materiales, partes y colaboradores (tiempo de trabajo) absolutamente
esencial para la producción”. La gerencia confía en el colaborador.
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA
Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés
“lugar real’, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.
165
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.
En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con
los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en
todas palles: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje.
En los bancos serian los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que
reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares
existentes y mantener el statu quo, el último se relaciona con el mejoramiento de
tales estándares. Los facilitadores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal
forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable la entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen
leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o
facilitador debe investigar, identificar la causa fundamental reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su
reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen
suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma
apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversión o introducción de costosas tecnologías.
166
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización,
la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
facilitador o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas
actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
autodisciplina necesaria para mantenerlas.
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento) el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores minimizar la
variabilidad.
5.5. LAS 5 S
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para
lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario eliminar o erradicar del gemba
esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En
gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
167
que en el ti-abajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos muchos
otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.
El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles ) herramientas,
productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios. bancos de trabajo, archivos de
documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30
días.
2. Sellan: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer
esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados.
Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems
que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes otras áreas del lugar de trabajo. Seiso
también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite,
hollín y polvo, es dificil identificar cualquier problema que se pueda estar
foimando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o
tuercas y tomillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, seiso constitu e una gran experiencia de aprendizaje paRa los operadores,
ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las
máquinas.
168
4. Seilcetsn: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar
trabajando en seiri. seiton y seiso en forma continua y todos los días.
5. Shiisuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las
5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse
como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las
5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el
gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base
continua.
Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o
no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Existen siete categorías clásicas de mudas:
1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para
tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas
inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores
niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
169
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se
agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera
muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no
se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma
en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir
la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar
improductivo de la prensa el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se
pueden evitar. En muchos casos también la muda es producto de la falta de
sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Esta muda se presenta cuando las manos del operador están
inactivas:
Cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea,
falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas:
o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras
170
ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de
muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando
que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo. El operador está
simplemente observando la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte es apile esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los
distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un
arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las
empresas.
Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituir la muda, la lista de muda
puede extenderse en forma casi indefinida. En Canon Company.
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua
1).- CICLO DE MANTENIMIENTO
Fig. 56.
VERIFICAR Actuar
mantenerse así
Seguimiento
SI
171
El ciclo de mantenimiento se inicia en la etapa de verificar. Si los resultados
obtenidos concuerdan con lo planeado, (SI), entonces la decisión el actuar, podrá
ser la de mantenerse así y tendrá que haber un seguimiento de esta situación,
entrándose a una fase de re-verificación.
2).- CICLO DE MEJORAMIENTO (Fig. 57)
Este ciclo conduce naturalmente al establecimiento de estándares, normas y
procedimientos estándar de operación. Bajo la filosofía del mejoramiento
continuo, la gerencia, deberá decidir, en un momento dado, dejar estos
estándares y pensar en uno nuevo, de acuerdo con el ciclo de mejoramiento y el
uso del ciclo PHVA.
Planear Hacer verificar
si Actuar
Mantenerse así
Seguimiento
Ideas
Actuar
Mejora
(Tormenta
de ideas)
Para la mejora
SW/1H 6M
172
3).- CICLO DE CORRECCIÓN
Fig. 58
Este ciclo contiene dos tipos de acciones, remediales o correctivas y preventivas
que a su vez se definen dos etapas: Acción remedial y Acción preventiva, que se
ubican en el sector del ciclo PHVA.
La acción remedial está dirigida a los resultados negativos obtenidos en la
etapa de hacer, siendo el objetivo actuar, de modo inmediato, en contra de
ellos, o eliminarlos.
La acción preventiva se refiere a llevar a cabo, acciones que aseguren que las
causas indeseables del problema no vuelvan a aparecer. Esta actividad se
realiza después de la búsqueda identificación de la causa raíz del problema.
Si la gerencia decide permanecer un determinado período de tiempo bajo los
estándares generados en el ciclo de mantenimiento, el ciclo PHVA, se modifica a
lo que se llama ciclo SHVA. La S denota los estándares que se siguen. Tomados en
Planear Hacer Verifica
no
Para
resultados Actuar
Acción remediar
Actuar
Acción
preventiva
SW/1H 5H
Para eliminar
causas
173
conjunto, los ciclos PHVA y SHVA, se van turnando en el proceso general de
mantener – mejorar.
Fig. 59: Ciclos PHVA y SHVA
Para el proceso de mejora continua éste se fundamenta en el trabajo en equipo, el
ciclo de la mejora, incluyendo los prohombres interrogativos en inglés 5W & 1H (
What qué?, Why por qué, Who Quién?, Where Dónde?, When Cuándo?, How
Cómo?. Como guía lógica la RUTA DE LA CALIDAD integrada por:
5.6.2. Metodología para Procesos de Mejoramiento Continuo
1. Formulación del proceso
Implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos del proyecto a
tratar
Objetivos
Definir con claridad el proceso
Determinar la razones del por qué
Fijar objetivos
Identificar la mejora que se persigue en términos de impacto en el
cliente
Como realizarlo 5W/1H
Qué?
Lista de aspectos a mejorar (tormenta de ideas)
Problemas prioritarios
A P
V H
A S
V H
Mantener
Mejorar
174
Definan objetivos cuantificables
Por qué?
Razones trabajará en el proceso
Defina fecha límite de alcanzar la solución al problema
Determine el alcance del proceso
Cómo?
Utilice formato, anexo No. 4
Quién?
Miembros del EMC
2. Diagnóstico de la situación actual
Se buscan conocer las características del problema con el fin de descubrir
todos los aspectos con él involucrados
Objetivo:
Definir la situación actual, observando el problema desde diversas
perspectivas y recolectando la mayor información acerca del mismo
Cómo realizarlo:
Cuándo ocurre el problema?
En que circunstancias?
En que sección?
Qué tipo de defectos se producen?
Recopile información cualitativa y cuantitativa
Levante información de satisfacción y expectativas del cliente, como
encuestas de satisfacción del cliente
Flujo del proceso
Hoja de control
Establezca y mida un conjunto de indicadores de calidad, costos,
productividad y satisfacción del cliente.
175
3. Analizar las causas
En esta etapa se comprueba la relación entre las causas y el efecto
Objetivo
Indicar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que la
ocasionan para trabajar sobre ellas
Cómo realizarlo:
Determinar la causa raíz
Lluvia de ideas sobre las posibles causas
Diagrama causa – efecto
Diagrama del Por qué
Usar cualquier herramienta estadística
4. Diseño y selección de soluciones
Consiste en determinar las acciones para eliminar las causas principales
Cómo realizarlo:
Diseñe varias propuestas de acción
Asegure que las acciones no produzcan efectos colaterales
Examine ventajas y desventajas en términos de costo beneficio riesgo
Siempre adopte procedimientos que eliminen causas (prevención de
recurrencia)
Use el diagrama cómo?
Desarrolle la propuesta final
Consiga la aprobación gerencial o de la alta direcciòn
5. Implementación(ejecutar las acciones de mejora)
Consiste en la realización de lo planeado
Objetivo
Ejecutar las acciones que se ha planeado y llevar un registro de los resultados
que se obtengan durante un periodo determinado
Cómo realizarlo:
Detalle el cambio
Elabore un cronograma de implementación
176
Defina los responsables de la implementación
Ejecute las acciones
6. Verificar los resultados
Comprobar la eficacia de la acciones de mejora
Objetivo
Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados
tanto parciales como finales
Cómo realizarlo:
Medir los indicadores de calidad, productividad, costos y satisfacción del
cliente
Análisis y comparación de los indicadores obtenidos antes y después de
que se han implementado las acciones
Convierta los resultados a términos monetarios y determine beneficios
7. Acción (standarización)
Estandarización de las acciones preventivas o detalle la prevención
Objetivo
Asegurar que se realice la medición de los resultados alcanzados y que se
mantengan y mejores los estándares de desempeño
Cómo realizarlo:
Definir los nuevos estándares para los indicadores de desempeño
Comunicar los nuevos estándares
Implementar capacitación
Medición de calidad
Ejecutar continuamente acciones correctivas, de mantenimiento y de
mejoramiento
Los procedimientos son el conocimiento de la empresa en forma de
documentos.
8. Definir nuevos procesos
Identificación de problemas restantes y mejoras futuras
Objetivo
177
Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados
que se obtuvieron, con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un
nuevo ciclo ya sea para seguir con el mismo proyecto o comenzar alguno
diferente
Cómo realizarlo:
Definir los problemas restantes
Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes
Piense en lo bueno y lo malo que han resultado en las actividades de
mejoramiento
Preparar un informe
178
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
Poka yoke: es una técnica de calidad desarrollada por el Ing. S. Shingo, que
significa “a prueba de errores”, la idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar.
Un dispositivo Poka yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
colaborador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
La finalidad del Poya yoke, es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Son los
métodos para prevenir errores humanos, que se convierten en defectos del
producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea
de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfacción del cliente y disminuyen los costos al mismo tiempo. El resultado, es
de al valor al cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka yoke se realiza frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores
en la línea de producción.
179
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
El sistema Poka yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurre anormalidades puede
dar retroalimentación y acción correctiva. Loa efectos del Poka yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya
sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema Poke yoke en la reducción de defectos varían
dependiendo del tipo de inspección.
Tipos de inspección:
1) Inspección de criterio
Error___________________Defecto______________________Defecto detectado
Inspección para separar lo bueno de lo malo
Paradigmas existentes
Los errores son inevitables
La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir
defectos:
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados
El muestreo también puede ser usado, cuando una inspección de 100% es
muy costosa
2) Inspección informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas. Usando típicamente
como:
180
Autoinspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una acción correctiva inmediata
Subsecuente: Inspección de arriba hacia abajo y resultados de
retroalimentación
3) Inspección en la fuente
Es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminación. Este tipo de
inspección esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que
aumentan defectos. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe
querer detectarlo.
Defectos Vs. Errores
Defectos son resultados
Errores son las causas de los resultados
Los errores son las causas, debido a olvidos y a equivocaciones
Los defectos son los resultados anormales y sus productos son incorrectos,
dañados, incompletos, diferentes a los esperado.
Ejemplo de errores y defectos
El error es no poner el timer en la tostadora de pan
El defecto es pan quemado
Colocar la original al revés en la copiadora
El defecto es, muchas páginas en blanco
Acabarse la tinta en la etiquetadota
Defecto es, etiquetas en blanco en los productos
ERROR: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer
181
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
Los sistemas Poka yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de
funciones, dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas
que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de poder tomar
acciones correctivas dependiendo de el tipo de error que se cometa. Las
funciones reguladoras son métodos de control y métodos de advertencia.
Métodos de control: existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo
que siga ocurriendo el mismo defecto. Cuando son defecto aislados, no
necesariamente se apaga la máquina, se puede corregir después; se
puede diseñar un mecanismo que permita “marcar” la pieza defectuosa,
para su fácil localización, y después corregirlas, evitando así tener que
detener por competo a la máquina.
Métodos de advertencia: Este tipo de método advierte al colaborador de
las anormalidades ocurridas, llamando la atención, mediante la activación
de una luz o sonido. En cualquier situación los métodos de control son por
mucho más efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de
tipo control deben usarse con sean posibles.
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo
detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son
detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos , en casos donde las operaciones deben repetirse un
número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en
182
movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de uso debe
considerarse siempre que se este planeando la implementación de un
dispositivo Poka yoke.
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
MEDIDORES DE CONTACTO. Ej. Interruptor
MEDIDORES SIN CONTACTO. Ej. Sensores de proximidad
MEDIDORES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, CORRIENTE ELÉCTRICA,
CONTEO Y TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN: Ej. Detectores de temperatura
,vibraciones, de fluctuación en la corriente, y detectores de corriente
183
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
7.1. DEFINICIÓN
Es el resultado de repensar y diseñar los procesos de negocios a fin de conseguir
dramáticamente EL CAMBIO de los indicadores críticos en áreas importantes
como son el costo, calidad, servicios, ciclos de tiempo en el precio.
Fuerzas “C”: tres fuerzas impulsoras del cambio, por separado y en combinación,
están llevando a las compañías a penetrar cada vez en un mundo desconocido:
CAMBIO ________CLIENTES_______COMPETENCIA
HAMMER Y CHAMPY: le dieron el nombre de reingeniería. El enfoque que sigue
la reingeniería consiste en orientar los principales procesos del negocio a la
satisfacción total del cliente eliminando burocracia innecesaria y actividades que
no agreguen valor al producto o servicio con el que buscamos satisfacer a
nuestros clientes.
Las empresas tradicionales estaban organizadas en función de necesidades y
limitaciones caducas:
Múltiples niveles jerárquicos
Organización por funciones
Pocas economías de escala
Lo anterior obedece a la situación que prevalecía en la postguerra caracterizada
por:
Gran demanda de productos
Corridas largas
Uniformidad
Estabilidad
Gran tamaño y por lo mismo supervisión estrecha y control burocrático
excesivo.
184
En el panorama actual se caracteriza por:
Globalización
Apertura económica
Escenarios económicos complejos
Consumidores mas exigentes y desleales
Todo ello tiene efectos:
Menos pero más poderosos competidores
Menos pero mas poderosos clientes
Alto ritmo de innovación
Gran exigencia por la calidad
Dificultad de estimar ventas
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA.
La reingeniería elimina todos los procedimientos obsoletos y actividades
innecesarias que hoy solo provocan deficiencias internas (buenas en su
momento) de una manera radical, permitiendo a las empresas rediseñar sus
procesos. Aclaramos que por rediseño no nos estamos refiriendo a mejorar lo que
ya existe, sino a cambiar totalmente la forma de trabajar eliminando algunos
paradigmas y tabúes administrativos.
Esto se logra definiendo un equipo de trabajo multidisciplinario, integrándolo
con representantes de las diferentes funciones como producción, marketing,
finanzas, recursos humanos. Este equipo se encargará de analizar como funciona
actualmente el proceso, por lo que los flujos juegan un papel muy importante en
la reingeniería. Lo más probable es que se realicen varias verificaciones a través
de diferentes departamentos o funciones.
Ya que se definió el flujo para completar cierto conjunto de operaciones
(proceso) para llegar a donde queremos, debemos detenernos e iniciar de
nuevo, pero en esta ocasión…al revés. Antes de iniciar el nuevo diseño debemos
185
de tener en cuenta realmente que es lo que quiere la compañía, cuáles son sus
prioridades y objetivos, estos se hacen a través de:
Giro del negocio: a que se dedica que es lo que quiere lograr
Visión: Es el reconocer oportunidades, ideas y su potencial para cumplir
con el propósito del negocio
Misión: Es una meta bien definida y alcanzable que permita avanzar hacia
el logro de la visión y cumplir con las expectativas del negocio. Una vez
terminada la misión se formulará otra para seguir enfocados.
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA
Sabemos en dónde queremos estar, sabemos dónde estamos; ahora es necesario
eliminar todas las deficiencias y actividades duplicadas o de doble control,
haciendo un lado el prejuicio de funciones o departamentos, y sin considerar
como es o como ha sido. Estamos diseñando un nuevo proceso, partiendo de cero
como si no existiera nada.
Análisis de la brecha.
Resultado Actual NUEVO PROCESO Resultado esperado
Fig. 60
Al diseñar el proceso con el resultado en mente, podemos pensar en como
eliminar la brecha, que nos separa del resultado. La brecha debe estar bien
identificada, motiva a los integrantes del equipo a eliminarla en forma creativa,
todas las actividades deben ser cuestionables, nada es intocable. El nuevo
proceso no se identifica con ningún departamento o función especifica.
cambio
186
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
Para rediseñar una organización debe basarse en principios de HAMMER Y
CHAMPY:
1. Organice el trabajo en función de resultados, no actividades
2. Capture información solo una vez, cuando se creo por primera vez
3. Permita la toma de decisiones en el lugar donde se realiza el trabajo
4. Incorpore controles en el procesamiento de datos
5. El personal que use el proceso, debe ser el que haga el trabajo
6. Trabaje en paralelo, no en forma secuencial, entonces integre los
resultados
7. Trate los recursos dispersos como si fuera uno solo
RECOMENDACIÓN: Es frecuente confundir la reestructura con recorte de
talentos humanos y esto es peligroso, cuando se intenta hacerlo con menos
colaboradores, lo que no siempre es posible, provoca que algunas actividades se
dejen de hacer, creándose más problemas a si misma, y no sol esto sino que el
personal sobreviviente esta tan inseguro de mantener su trabajo que difícilmente
estará dispuesto a realizar la sobre carga del trabajo. El resultado se hace menos
con menos. La opción, es la reingeniería que da como resultado: se hace mas con
menos. En cambio en si genera cierto temor al personal, sino está preparado para
hacerle frente a sus dudas y expectativas ; el cambio será gradual y lleno de
trabas.
7.5. METODOLOGÍA
Qué es una metodología?
Es un claro, sistemático camino de lograr un fin
Un sistema de orden a través de la acción
Proceso que lo guía a seleccionar el mejor paso
Es como un mapa de carreteras
187
METODOLOGIA DEL BPR ( THE BUSSINES REENGIEERING)
Esta metodología recomienda para lograr eficacia tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
Establecimiento claro de metas y estrategias corporativas
Considerar la satisfacción del cliente en las estrategias y metas
corporativas
Dirigir y alinear los procesos a las metas mas que a las funciones
Identificar procesos con valor agregado
Identificar aquellos sin valor
Visiones radicales más que incrementar cambios
Considerar el talento del colaborador y la tecnología para implementar
cambios
Desarrollar un plan específico accionable a tareas y recursos, tiempo en
los eventos.
Esta metodología la denominan como la rápida metodología (rapid re), en donde
intervienen 5 etapas y 53 pasos de metodología que capacitan a la organización
para lograr resultados sustantivos que lleven cambios radicales en el proceso
1. PREPARACIÓN: establece la relación entre la meta y el proceso de
reingeniería. Define los parámetros del proyecto relativos a programación,
costo riesgo y el cambio organizacional
2. Identificación: desarrollo de un modelo orientado al cliente; identifica los
procesos de valor agregado
3. Visión: analiza las estructuras como visiones de una cambio radical: mira la
brecha de adelantos e innovaciones en el proceso
4. Solución:
Desarrollo en el diseño de técnicas para implementar las visiones
Diseño social, organiza y estructura los recursos humanos
5. Transformación: realiza la visión del proceso y subdivisiones, e
identificando realmente el plan piloto en las versiones del nuevo modelo.
188
Cómo es, exactamente un proceso rediseñado:
Varios oficios se combinan en uno
Los colaboradores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Se reducen las verificaciones y los controles
Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcional a equipos de
proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del colaborador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):
Reto para el cambio del liderazgo, la Gerencia debe descentralizar la autoridad
hacer que todo el talento Humano (TH) humano participen, tomen decisiones,
corrijan fallas en el proceso, den sugerencias para rediseñar. Cambiar la
estructura.
Generar un nuevo estilo de liderazgo y dar libertad al (TH) para pensar y
trabajar.
Las cuestiones generales de la Reingeniería:
Cuestiones de propósito.- Razón de ser de la empresa
Cuestiones de cultura.- crear ambientes de confianza y voluntad al trabajo
Cuestiones de Proceso y Rendimiento.- Un liderazgo y objetivos bien
definidos
Cuestiones de personas.- Con qué tipo de personas voy a trabajar
(innovadores)
189
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejorar
organizacionales.
Se puede deducir que es un proceso que define aspectos, problemas u
oportunidades, mide el desempeño, es continuo porque se desempeña en un
periodo extenso, permite comparar, es una herramienta que ayuda a aprender
acerca de uno mismo y de los demás; suele incluir alguna referencia a
comparaciones y cambios.
El benchmarking, es un proceso de aprendizaje, porque es “APRENDER DE LOS
DEMÁS. Por lo que una organización que aprende y se convierte en una
herramienta que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior
en busca de ideas e inspiración.
8.2. TIPOS
Existen tres clases:
Benchmarking interno: descubrir las mejores prácticas comerciales
Benchmarking competitivo: competidores directos que venden a la misma
base de clientes
Benchmarking funcional: organizaciones acreditadas por tener lo más
avanzado en P/S y procesos.
190
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
A continuación constan las áreas a las que generalmente se acude en busca de
información y que las empresas intentan recopilar como parte se sus
investigaciones
Productos y servicios
Procesos de trabajo
Funciones de apoyo
Desempeño organizacional
Estrategias (planificación estratégica)
EL BENCHMARKING ES:
Un proceso continuo
Un proceso de investigación
Un proceso para aprender de otros
Una búsqueda programática de ideas
Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad del negocio
EL BENCHMARKING NO ES:
Un evento que se realiza una vez
Un proceso de investigación que de respuestas sencillas
Copiar, imitar
Rápido y fácil
Una moda
191
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
1. DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER BENCHMARKING.-
Identificar a los clientes para la información del Benchmarking, determinar
sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se va hacer el
Benchmarking y sus necesidades; una vez definido esto se procede a
identificar y asegurar los recursos necesarios.
2. FORMAR UN EQUIPO.- El proceso de escoger, orientar y dirigir a un
equipo es vital en el Benchmarking. Los papeles y las responsabilidades
específicas se les asigna a los miembros del equipo.
3. IDENTIFICAR LOS SOCIOS.- Debe identificarse las fuentes de
información que se utilizarán para recopilarla, estas fuentes son empleados
de organizaciones, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura
de negocios. En esta etapa se incluye también el proceso de identificación
de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION.- durante esta etapa de l
proceso se seleccionan los métodos de recopilación e información, es
necesario que los responsables de esta actividad sean expertos en estos
métodos. Se recopila la información según el contacto con los socios y de
acuerdo al protocolo establecido, esa información se analiza de acuerdo
con las necesidades del cliente original y se produce recomendaciones
para la acción.
5. ACTUAR.- La acción que se realiza puede oscilar entre producir un solo
informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementación real del cambio.
NOTA: AMPLIAR EL PROCESO DE BENCHMARKING
192
CAPÍTULO IX: JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE
GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
PERO ¿SI FUNCIONARA EN MI EMPRESA?
La fabricación JUSTO A TIEMPO, puede dar buenos resultados en cualquier
ambiente fabril, en cualquier industria, y actualmente vemos la aplicación en
empresas no fabriles con gran éxito.
9.1. UN POCO DE HISTORIA.
El concepto JUSTO A TIEMPO, comenzó un poco después de terminada la 2da
Guerra Mundial y fue exclusivo para la TOYOTA.
Su estudio y expansión se da a partir de 1976, para mejorar a la industria
manufacturera que empezaba a declinar en el Japón.
En los años 1980, empresarios norteamericanos se dedicaron a estudiar el porqué
del éxito de la industria Japonesa, para tratar de imitarla.
El JAT tiene identificado 14 puntos:
“Enfoque Japonés para la productividad”
7 se refieren a “Respeto por la
Gente”
7 técnicos “Eliminación del
desperdicio”
El JUSTO A TIEMPO es de origen Occidental, de los Estados Unidos.
193
LOS SIETES ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT.
Eliminación del desperdicio
Carga fabril uniforme.
Tiempo de alistamiento reducido.
Operaciones coincidentes.
Sistema de halar (operaciones eslabonadas).
Compras JAT.
Seis elementos son internos y uno es externo:
1. Filosofía JAT.
2. Calidad en la fuente.
Ingeniería de Producción:
3. Carga fabril uniforme.
4. Operaciones coincidentes
TECNICOS
(celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
6. Sistema de Halar o Sistema de Control.
Elemento externo:
7. Compras JAT.
FILOSOFÍA JAT
FLUJO INTERVENCIÓN DE LOS
EMPLEADOS CALIDAD
194
LO MEJOR DE ORIENTE , LO MEJOR DE OCCIDENTE:
Los japoneses y en especial las empresas JAT, se destacan por la ejecución
perfecta de sus planes; los accidentales se destacan por su rapidez para
reaccionar, para pensar al vuelo y para replanear.
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo ala fabricación (actividades de
oficina), en un negocio de manufactura; utilizando los tres componentes básicos:
Flujo,
Calidad,
Intervención de los colaboradores.
Debemos determinar lo que es un desperdicio “ todo lo que se a distinto de la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la producción”.
Valor agregado: la definición norteamericana.
Es “Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
Recursos mínimos absolutos:
195
Aquí algunos ejemplos de recursos mínimos
Un solo
proveedor, si
tiene
capacidad
suficiente.
Nada de
personas,
equipos, ni
espacios
dedicados a
rehacer piezas
defectuosas.
Nada de
existencias de
seguridad.
Ningún tiempo
de producción
en exceso.
Nadie
dedicado a
cumplir tareas
que no
agregan valor.
El valor agregado.
“Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto”.
9.3. BENEFICIOS DEL JAT.
A continuación presentamos un cuadro comparativo sobre los beneficios de JAT
en varias empresas:
OPORTUNIDADES JAT Magnitud del
mejoramiento %
Reducción en tiempo de producción 83 – 92
Aumento de la productividad.
Mente de obra directa. 5 – 50
Indirectas / salariales. 21 – 60
Reducción en costos de calidad 26 – 63
Reducción en precios de material comprado 6 – 45
Reducción de inventarios
Materiales comprados 35 – 73
Obra en proceso 70 – 89
Productos terminados 0 – 90
Reducción tiempos de alistamiento 75 – 94
Reducción de espacios 39 - 80
196
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
Es preciso eliminar las existencias pues constituyen el principal obstáculo para el
flujo ágil.
La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible, auque el pedido sea de
un millón de unidades y aunque la línea de ensamble estén en proceso de
fabricación, el traslado en el mismo será unidad por unidad y de una operación a
otra, siempre en cada operación tiene una sola unidad.
Línea de ensamble de Henry Ford.
Fabricación Subensamble Ensamble
Fig. 61
RAPIDEZ.
En una línea de ensamble no se puede acelerar una operación ya que todo el
proceso se desequilibraría causando más demoras y más costos.
EQUILIBRIO Y SINCRONIZACION.
La filosofía JAT dice que la línea de ensamble es la manera más eficaz (no
necesariamente la más eficiente, término que implica rapidez) de producir cosas;
todos los principios que rigen a la línea de ensamble, deben aplicarse a todo el
Operación 1 Operación 2 Operación 3
Equilibrio, sincronización y
flujo
197
proceso de producción y operaciones , haciendo participes en este cambio a los
proveedores y clientes de la empresa.
Podemos decir entonces que la filosofía JAT, es una combinación de viejas ideas
y nuevas técnicas que las empresas occidentales han aplicado par conseguir
equilibrio, sincronización y flujo en áreas que antes no había.
CALIDAD.
Es realizar las cosas bien desde la primera vez en todas las áreas de la
organización.
EXISTENCIAS.
La producción JAT, practica la eliminación de las existencias, ya que estas
representan costos y problemas en su mantenimiento.
ROCAS Y AGUA
Las Rocas son el símbolo de todos los problemas; el Agua representa las
existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar
estos problemas: las existencias reguladoras que ocultan los problemas.
Cuando aparecen problemas estos deben resolverse de una vez por todas de tal
manera que sea posible reducir las existencias.
Fig. 62: Objetivo de la producción JAT: Eliminar los problemas; luego reducir las
existencias
198
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
La carga fabril uniforme introduce dos ideas:
1. TIEMPO DE CICLO: que se refiere al ritmo de producción.
2. CARGA NIVELADA: que se refiere a la frecuencia de la producción.
El tiempo de ciclo en el JAT es una medida del índice de la demanda que muchas
veces se mide por el índice de ventas.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a
la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita.
COMENZAR CON LA ULTIMA OPERACIÓN.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con la ultima operación, ya
que el índice de la demanda será la cantidad solicitada por los clientes; si
retrocedemos en el proceso podemos examinar cada operación alimentadora y
graduar sus reóstatos.
EL ANÁLISIS YOYO.
La manera de medir las necesidades que existen a diferentes niveles de proceso
– la variabilidad de la demanda – es lo que se llama el “análisis yoyo”.
Las solicitudes de los clientes son variables de un período a otro; se puede medir
estas solicitudes de acuerdo a una programación maestra y encontramos que la
variación se ha ampliado en el ensamble / subensamble. En la fabricación de
componentes se encuentra todavía más ampliada, todo esto a partir de las
necesidades del cliente.
Muchas veces sucede que el cliente utiliza un artículo diariamente, pero éste se
ensambla y se despacha semanalmente, sus componentes se fabrican
mensualmente y las materias primas se compran por trimestres.
199
NIVELACIÓN DE LA CARGA.
La manera práctica de pasar de fabricar cada mes la cantidad necesaria para un
mes, a fabricar cada día la cantidad necesaria par un día, consiste en aprender a
reducir el tiempo de cada alistamiento de máquinas y luego reinvertir el tiempo
ahorrado en alistamientos más frecuentes.
El mejoramiento continuo significa que no es necesario hacer cambios radicales
de una vez. No importa que la fábrica demore un año en pasar poco a poco de
producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la
cantidad necesaria para un día.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
El hábito del mejoramiento continuo es algo así como fijarse el objetivo de
recorrer la mitad del camino hacia la perfección.
Para pasar a producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a producir
cada semana la cantidad necesaria para una semana es un paso que exige reducir
el tiempo de alistamiento de las máquinas un 75%. Para llegar a la producción
diaria habrá que disminuirlo un 95%; reducciones tan drásticas exigen aplicar
cabalmente el principio JAT del mejoramiento continuo.
BENEFICIOS DE NIVELAR LA CARGA.
El principal beneficio es sentar las bases para el flujo y el equilibrio nivel por
nivel, además de:
Mejoras en la
curva de
aprendizaje.
Mayor
flexibilidad
para combinar
productos.
Reducción del
inventario.
Tiempos de
producción
más cortos.
Mejoramiento
de la calidad.
200
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO.
Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el
alistamiento de las máquinas; funciona con todas las máquinas y se puede aplicar
en personas no técnicas.
REGLAS BÁSICAS PARA AGILIZAR EL ALISTAMIENTO:
Las reglas básicas se refiere a tres áreas:
¿Qué se está haciendo?
El objetivo es simplificarlos alistamientos, no
evitarlos, medir el tiempo de alistamiento y el costo
y el tiempo muerto de las máquinas.
¿Por qué se está
haciendo?
Para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos
más frecuentes a fin de poder reducir el tamaño de
los lotes.
¿Quién lo está haciendo? Los expertos son el personal de alistamiento u
operarios
COMPOSICIÓN DE LOS GRUPOS DE AGILIZACIÓN DE ALISTAMIENTO.
Un grupo usual para un proyecto comienza con dos o cuatro alistadores, de
manera que son mayoría dentro del grupo, con apoyo de uno o dos
representantes técnicos o de ingeniería.
Seleccionada la máquina para reducir el tiempo de alistamiento, se determinará
al personal o técnico que mejor conoce esa pieza de maquinaria, el cual puede
ser un ingeniero de proceso, un ingeniero de diseño de herramientas, alguien del
depósito de herramientas o de mantenimiento o una combinación de todo lo
anterior.
201
LA SERIE DE PASOS:
El proceso de alistamiento de alistamiento incluye siete pasos:
1. Reglas básicas.
2. Se elige un alistamiento ( máquina y el cambio que es necesario mejorar).
3. Elección del grupo y su jefe.
4. Capacitación del grupo.
5. Documentación en videocinta la forma de alistamiento.
6. Análisis de la cinta en detalle.
7. Puesta en marcha las ideas para agilizar el cambio.
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
La expresión “tecnología de grupos” se emplea en relación con el ordenamiento
físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. Es
necesario en la producción JAT, la fábrica se organice físicamente por productos
y no por funciones.
LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JAT.
Las verdaderas celdas JAT son aquellas que conllevan una continuidad en U,
dando facilidad tanto a los colaboradores como a los producto.
MÚLTIPLES MAQUINAS.
En una celda de trabajo JAT, un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas
diferentes que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la pieza de una
operación a otra en secuencia de una cada vez.
OPERARIO EN MOVIMIENTO.
Cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la
siguiente necesariamente él tiene que estarse moviendo, los beneficios se dan en
salud y la mente se mantiene despierta.
202
Además el operario sentado solamente alcanzar cosas dentro de un radio muy
pequeño. Al estar de pie, aumenta considerablemente su alcance. Al poder
moverse un paso o dos en cada dirección, el operario alcanzar un área mucho
más grande. Dar el paso y alargar la mano suceden simultáneamente, por lo cual
no se incurre en pérdida de tiempo aunque si se aumenta la flexibilidad.
ORDENAMIENTOS DE LÍNEA EN U.
La magia del ordenamiento de línea en U no radica en la forma de U, sino en el
hecho de que los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda
contra espalda. La cercanía entre unos y otros no es tanta como para que se
irriten o se obstaculicen, pero sí están físicamente cerca, sin barreras entre ellos.
Fig. 63.: Celdas de Trabajo: Ordenamiento de línea en U
203
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS
SISTEMAS DE HALAR.
El sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que
cada operación, comenzando con el muelle de despacho y remontándose hasta el
comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior
solamente a medida que lo necesite.
Un sistema de empujar comienza con un programa de ensamble o un calendario
de despachos que se introducen en el computador, el cual fracciona el programa
hacia atrás al siguiente nivel en el proceso fabril y lo ajusta según el tiempo de
producción a fin de informales a quienes fabrican los sub-ensambles qué sub-
ensambles se necesitan y en qué momento.
Ahora se empieza a empujar, cada operación en la cadena hace su propia parte y
pasa el trabajo (empuja) a la siguiente operación dentro de un determinado plazo
EL JAT PERFECTO NO TIENE SEÑALES KAN BAN.
En un JAT perfecto no se tienen señales Kan Ban, en el cual fluye un artículo cada
vez , cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola
producir solamente al ritmo deseado.
EL JAT PERFECTO.
En un mundo perfecto, la celda de trabajo anda precisamente a la velocidad
requerida por el cliente (tiempo de ciclo), y puede variar los modelos o piezas
con la frecuencia necesaria para amoldarse a las necesidades del cliente
(nivelación de la carga).
CUANDO SE NECESITA LAS SEÑALES KAN BAN
1. Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el subensamble en
otra.
2. Cuando una operación alimentadora gasta más tiempo en alistar una
máquina.
204
3. Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo, pero tiene una
sola máquina disponible para cierta operación.
4. Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa en una
celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos que
paralizarían toda la celda.
5. Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de
capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
LAS TARJETAS KAN – BAN.
La señal tradicional es una tarjeta que contendría información como:
Número de pieza.
Tipo o tamaño de recipiente.
Numero de piezas en el recipiente.
Localización dentro del “supermercado”.
Numero de tarjetas que hay en el sistema.
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
El departamento de compras es el que más gasto en una empresa, así tenemos:
70% en materiales, 10% en mano de obra y un 20% en gastos generales; pero
además el éxito o fracaso de una empresa radica en las compras.
Las compras JAT difieren de las tradicionales porque ésta buscara eliminar los
desperdicios, que los encontramos en tres categorías:
1. Desperdicios en el Proceso Fabril en la misma Empresa: recuentos,
almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de
piezas defectuosas, los cuales ocupan el 99% del tiempo de fabricación.
2. Desperdicio en el Proceso de Compra: relación y control entre el
comprador y el vendedor.
3. Desperdicios en el Proceso Fabril de los Proveedores: es análoga al
desperdicio uno.
205
ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE COMPRAS.
Una orden de compras no agrega valor al producto, ni otras actividades, el punto
de partida es la CALIDAD; esto se logrará cuando la Empresa quede satisfecha
con los procedimientos de inspección del proveedor de modo que no se tenga
que repetirlos; es decir hacer las cosas bien desde la primera vez y remplace la
inspección con vigilancia.
CAMBIOS EN LAS RELACIONES
La relación tradicional entre compradores y vendedores ha sido antagónica, ya
que siempre se ha escogido la cotización más baja, en el Sistema JAT se busca
una relación diferente, esto se lo conseguirá con los cuatro elementos que son:
Largo plazo, porque se necesita de mucho tiempo para resolver
problemas.
Mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa dispone de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores. Porque todo el proceso se basa en la calidad.
XEXOX: UN EJEMPLO PERFECTO.
En 1985 la revista Purchasing Magazine confirió la medalla a la excelencia
profesional por ser la abanderada de las compras JAT.
En 1980 Xexox tenía 5000 proveedores, en el año 1985 se había reducido a 300,
1987 estuvo entre 260 hasta llegar a 150 proveedores de calidad certificados por
lo que ya no era necesario realizar las inspecciones de llegada de material; de
este numero de proveedores el 75% de elolos proveían ala Xexox del 90% de
materiales.
Además implanto el método AUTOBÚS, que consistía en escoger a los
proveedores más cercanos a su planta, con una distancia de 65 Km. Realizando un
recorrido diario retirando las piezas y materiales que necesitaba para el día
206
siguiente. Se dio cuenta que el empaque no agregaba valor, así que eliminó los
empaques de catón corrugado y paso a los recipientes de plástico que además
servían de señal del KAN BAN, se esta trabajando en la eliminación de facturas y
recibos, ya que si un material no llegó se sabrá en la mañana siguiente, y también
se podrá realizar los pagos en forma inmediata, esto lleva tiempo se con
seguridad Xexox lo logrará.
Como resultado a estos procesos son: reducción entre el 40 a 50% en los precios
de los productos comprados, el 60% del costo de las funciones de compra y
control de materiales.
PROVEEDOR ÚNICO
Al hablar de un PROVEEDOR ÚNICO se presenta dos objeciones que son:
1. ¿Qué pasa en caso de huelga? En este caso se tomará en cuenta que al
negociar con un solo proveedor, este dará todas las garantías para que se
realicen las entregas en cualquier circunstancia; pero a pesar de todo esto
ocurriera la persona encargada de las compras debe guardar una alternativa,
que puede ser un proveedor alternativo o realizar otras actividades durante
el tiempo que se demore en conseguir otro proveedor.
2. ¿Al tener un solo proveedor, se obtendrá el mejor precio del mercado?. Al
aplicar las compras JAT, de manera correcta, se tendrá la seguridad de
obtener el mejor precio y calidad, por la selección que se ha hecho.
FACTORES PARA ESCOGER UN PROVEEDOR:
a. calidad,
b. Voluntad para trabajar en concierto,
c. Idoneidad técnica,
d. Localización geográfica,
e. Precio.
Pero además la empresa deberá resolver los siguientes elementos de
producción:
207
Resolver los problemas internos de la calidad y las averías o fallas
de máquinas.
Iniciar la nivelación de la carga y el tiempo de ciclo.
Iniciar un sistema de halar (con señales o sin ellas).
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.
El JAT tendrá éxito solo en las empresas que fabriquen artículos de calidad.
Recordemos la definición y propósito del JAT:
“PRODUCCIÓN DE LA CANTIDAD MÍNIMA POSIBLE EN EL ÚLTIMO MOMENTO
POSIBLE UTILIZANDO UN MÍNIMO DE RECURSOS Y ELIMINACIÓN DEL
DESPERDICIO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN”.
La calidad que se exige es desde la fuente, para lo cual seguiremos los tres pasos:
1. DEFINIR LOS REQUISITOS:
Un pensador importante de la calidad como P. Crosby define a la calidad
como el cumplimiento de los requisitos, por lo que la pregunto exacta será ¿
es posible elaborar este artículo siempre conforme a los requisitos?.
La calidad debe satisfacer tanto a los clientes externos o consumidores
finales quienes son los que pagan por los bienes o servicios, como para los
clientes internos dentro del proceso, es decir la calidad debe ser la meta
final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante del servicio
del cliente, del ingeniero de diseño. Del gerente de mercadeo y del gerente
de recursos humanos.
2. CONTROLAR EL PROCESO:
Lograr el control en el proceso es importante por los dos elementos que
encierra:
Participación del operario, porque es la clave de la calidad.
Solución del problema, recopilando datos y conociendo la real magnitud
del problema.
208
La manera correcta de resolver los problemas es llegar a la causa que los
origina, eliminarlas, utilizando todos los medios conocidos para ello.
3. MANTENER EL PROCESO BAJO CONTROL:
Una vez logrado el control se lo debe mantenerlo, esto se logra utilizando
tres herramientas:
Participación de los operarios en un grado mayor con especificaciones y
cuadros de control, capacitación, herramientas y medidas correctivas.
Control estadístico del proceso (CEP), el cual es un mecanismo de
retroinformación, que permite al operario controlar el proceso, el CEP es
apropiado cuando los problemas tienen dimensiones, como longitud,
tamaño tolerancia.
Autoprotección es como facilitar la elaboración correcta de algo, el cual
se puede aplicar en la etapa de inspección en el proceso mismo o en el
diseño del producto
RELACIÓN ENTRE EL JAT Y LA CALIDAD.
El JAT logra equilibrio y flujo, eliminación de desperdicios y fomento del
principio del mejoramiento continuo, ayudando a la empresa a lograr la calidad
total más pronto.
El JAT es definido como: hacerlo bien apropiadamente la primera vez, y lo
apropiado es lo que agrega valor.
DIA A DIA.
Para su implantación día a día en la fábrica el JAT necesita que la calidad le dé un
proceso previsible, a la larga para que el JAT sea perfecto, la empresa necesita
una calidad perfecta.
209
LO QUE EL JAT APORTA A LA CALIDAD:
1. RETROINFORMACIÓN
INMEDIATA:
En la aplicación del JAT, cualquier tipo de
problema o falla en las etapas de ensamble se
puede detectar en forma inmediata en muchos
casos cuando todavía están ocurriendo.
2. OPERACIÓN MÁS
LENTA:
La velocidad de las máquinas debe ir al ritmo de la
demanda del producto, con los siguientes
beneficios:
Menor índice de defectos,
Menos variabilidad,
Mayor duración de las herramientas,
Menos fallas de los equipos.
3. INTERRUPCIÓN DEL
PROCESO:
Detener el proceso cuando surgen los problemas,
las dos cosas peores que parar la producción es:
fabricar piezas defectuosas y que sucedan otros
problemas sin solución.
EL JAT IMPONE NUEVAS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO.
Un elemento clave para asegurar que el proceso sea previsible es el buen
funcionamiento de los equipos, con las dos clases de mantenimiento:
a. Mantenimiento preventivo: realizado frecuentemente en las máquinas para su
buen funcionamiento.
b. Mantenimiento Productivo Total (MPT): el JAT impone realizar este
mantenimiento para imponer un ambiente previsible en lo relacionado con la
maquinaria, este comprende seis partes:
i) Participación del operario.- es el primero en advertir los problemas
ii) Selección de equipos.- participación directa de los colaboradores para
seleccionar maquinaría en base de los costos del ciclo de vida, del
210
mantenimiento, del alistamiento y costos generales de la misma a lo
largo de su vida útil.
iii) Mantenimiento preventivo.- es una parte del mantenimiento productivo
total.
iv) Mantenimiento correctivo.- son las modificaciones que se realizan una
vez recibidas las máquinas según el uso que se las va a dar.
v) Mantenimiento contra averías.- debe haber una capacitación en los
colaboradores para prestar primeros auxilios.
vi) Registros.- es necesario registrar los problemas, sus costos, y las
decisiones para solucionarlos.
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM.
PRM Planeación de Requerimientos de Materiales.
PRF Planeación de Recursos Fabriles.
El PRM, trabaja con el proceso de programación para hacer lo mejor posible,
mientras que el JAT busca una alteración radical del proceso fabril.
¿QUÉ ES LA PLANEACION DE RECURSOS DE PRODUCCIÓN?
La planeación de recursos de producción consta de tres actividades:
Controla las proyecciones de
ventas y los pedidos de los
clientes.
Control de la fábrica y el control
de los proveedores en el
cumplimiento de los plazos.
Identifica y resuelve las
restricciones a la capacidad
dentro de las fases de
planeación y ejecución.
Administración
de la Demanda.
Administración
de la Oferta.
Administración
de la Capacidad
211
En la producción JAT se tiene un programa dedicado a:
a. Eliminar el saldo disponible pasando directamente al siguiente usuario.
b. Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el alistamiento.
c. Eliminar las existencias de seguridad, quitando todas las causas que las
hacían necesarias.
d. Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la
fábrica.
e. Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solo lo que se necesita.
f. Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda), y los
pedidos (ofertas).
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA
ADMINISTRACIÓN.
Unas empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir costos,
agilizar el proceso fabril y así aumentar sus utilidades.
LAS TRES FASES DE LA IMPLANTACIÓN DEL JAT.
La primera fase: definir el por qué?
Hay que plantearse una pregunta básica. ¿de qué manera servirá esto para
convertir la producción en esta empresa en un arma estratégica que mejore nuestra
posición en el mercado?
Existe dos pasos a considerar:
1. ES LA CONCIENTIZACION; las directivas tendrán que formarse un idea
detallada y clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas
entre sí:
a. Una visión del proceso físico
b. Una visión del clima organizacional
c. Una visión del mercado.
212
2. ES LA ESTRATEGIA. la empresa deberá efectuar la transición desde éstas
visiones hasta una estrategia coherente para desarrollar su potencial de
manera selectiva
1. UNA VISIÓN DEL PROCESO FÍSICO
Deberían formular una idea de cómo podría y
debería ser la empresa a dentro de 3 a 5 años en
el ordenamiento físico de la instalación fabril y en
el flujo de los materiales por los procesos de
compra, fabricación y distribución.
VISIONES
DEL
FUTURO
2. UNA VISIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Una idea de cómo tendrá que ser éste para que el
JAT se haga realidad.
3. UNA VISIÓN DEL MERCADO.
Las directivas deberán convertir su visión
cuantificada del proceso físico en un esquema
mental de una serie de posibles oportunidades en
el mercado para adelantarse a la competencia.
La segunda fase: creación de la estructura.
Una vez formulado la visión y la estrategia, en la segunda fase entran cuatro
protagonistas importantes:
El comité directivo,
Un facilitador,
Los grupos encargados de proyectos,
Los jefes de grupos de proyectos.
La tercera fase: puesta en marcha el plan.
En ésta etapa el papel de los altos funcionarios es el de guiar, facilitar, por lo que
comprende tres pasos:
1. Proyecto piloto
2. Educación
3. Institucionalización.
213
El clima organizacional necesario para poner en marcha el JAT se compone de
cuatro partes:
1. Un fuerte liderazgo del presidente.
2. Una ética en toda la empresa que sea propicia para la innovación y haga
sentir a los empleados que su aporte es importante.
3. El trabajo en equipó dentro de los departamentos en todos los niveles de la
empresa, así como la cooperación entre departamentos.
4. Personas cuyas destrezas sean acordes con los requerimientos del cargo y
que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
Al prepararse para implantar la modalidad JAT, la meta es llevar a la empresa al
punto en que las directivas estén impulsando el cambio y que todo talento
humano sepa la razón o las razones que hacen necesarios el cambio.
Obstáculos que pueden presentarse al implantarse el JAT:
Hay varios obstáculos que naturalmente surgirán durante la aplicación de JAT. En
la fase de preparación, las directivas deberán reconocer estos obstáculos y
comenzar a formular soluciones. Entre los obstáculos se cuentan:
1. Los sistemas de
medición,
recompensa e
información.
En el sistema JAT, la medición de la eficiencia en los
colaboradores no se mide en la cantidad, sino en la
calidad, la recompensa a más de ser económica es al
grupo y la información es proporcionada
constantemente.
2. Prácticas laborales
inflexibles.
El JAT da mayor flexibilidad a los colaboradores para
desempeñar su trabajo y para que proporcione ideas
y opiniones.
214
3. La estrategia misma
del negocio.
El JAT enfoca su atención correctamente hacia el
mercado, garantizando el éxito del esfuerzo del
grupo.
4. El clima
organizacional.
El trabajo en grupo es vital en la aplicación del JAT,
motivando a los colaboradores a enfocar los
problemas y en dar ideas para solucionarlos.
5. Motivación.
Es deber de los administradores motivar a los niveles
operativos para que los colaboradores realicen su
trabajo bien desde la primera vez.
LLEVARLO A LOS NIVELES SUPERIORES.
Las personas responsables de la implantación de JAT en una empresa pueden
llevarlo pronto a los niveles superiores de varias formas como:
1. Conseguir que el funcionario superior asista a un seminario sobre el JAT,
auspiciado por personas bien versadas en su implantación.
2. Organizar encuentros entre funcionarios o efectuar visitas a empresas que
han implantado el JAT con éxito, asegurándose de que los representantes de
dichas empresas sean del mismo nivel de los gerentes que les escuchan.
3. Invitar a alguien de afuera que puedan hacer una sesión de recopilación,
dando una visión general del JAT y lo que este puede hacer.
MANOS A LA OBRA.
Está fase tiene que ver con el desarrollo de tres visiones de cómo será la empresa
en el futuro, convirtiéndose en una estrategia, que será compartida con todos los
miembros de la organización y auspiciando su participación en el proceso
MEDICIONES Y RECOMPENSAS.
Para que la administración intermedia se convenza de que las directivas
realmente quieren cambiar a la empresa habrá que poner fin a la medición, al
menos el tiempo en que se realizan los planes pilotos.
215
La medición será en el desarrollo de las tareas y a largo plazo, buscando siempre
la calidad total, buscando siempre el beneficio para todo el personal pero sobre
todo para los clientes.
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
Para el cambio al ambiente JAT, la empresa debe cumplir varios pasos
organizacionales, proponiendo una metodología, en donde el comité directivo
guía los esfuerzos de implantación y los grupos de trabajo ponen en práctica los
proyectos pilotos tales como la agilización del alistamiento, celdas maquinaria o
sistemas de halar.
Este tipo de estructura sirve para manejar cualquier clase de cambio grande.
Como protagonistas importantes para el cambio de JAT tenemos los siete
pasos para la implantación:
1. EL COMITÉ DIRECTIVO.- formado por los directivos y altos ejecutivos de la
empresas
a. Seleccionar los problemas del JAT y resolver,
b. Seleccionar al jefe de grupo,
c. Nombrar un grupo de trabajo para ocuparse de cada problema ,
d. Realizar reuniones periódicas para evaluar el progreso.
2. SELECCIONAR UN FACILITADOR.- éste puede ser elegido por la máxima
autoridad de la empresa y es una de las primeras actividades del comité; sus
funciones serán análogas para el comité directivo de calidad total.
a. Ayudarle el comité directivo del JAT a pensar creativamente para lograr
el éxito del JAT.
b. Comprender las implicaciones del esfuerzo de cambio ayudarle al
comité directivo a entender su propio papel.
c. Reforzar el JAT como un esfuerzo de abajo hacia arriba, sin desconocer
que al mismo tiempo es un esfuerzo de arriba hacia abajo.
216
d. Asesorar a los grupos de trabajo, especialmente a sus jefes, interviniendo
en las reuniones
3. DISEÑAR LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LOS GRUPOS DE TRABAJO.-
fijar políticas, procedimientos y funciones, redactar su carta constitutiva, son
llamados también GRUPOS DE PROYECTOS, los aculares aportan destrezas
y capacidades
a. Identificar objetivos.
b. Determinar que sea responsabilidad del grupo.
c. Fijar un plazo para la implantación.
d. Elaborar un plan de acción con los pasos que se seguirán.
4. SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y A LOS
JEFES DE GRUPO.- asegurar su participación en el proceso pidiéndoles que
completen las carta constitutiva y las metas, quienes interesan en formar el
grupo , los cuales serán de distintas áreas y funciones, la mayoría serán
colaboradores.
El jefe de un grupo(equipos) de trabajo es la vez facilitador del grupo y gerente
de proyecto y sus principales funciones serán:
Planear y organizar las reuniones de los grupos,
Vigilar la implantación de tareas,
Llevar registros de las decisiones y actuaciones,
Coordinar los esfuerzos para facilitar el trabajo en equipo,
Motivar a los miembros para participar y asumir funciones de liderazgo.
5. REALIZAR UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES.- el Comité Directivo junto
con los jefes de grupo esbozaran un programa de sucesos importantes, en
forma secuencial y cronológica de adoctrinamiento, capacitación,
implantación y comunicación.
6. COMUNICACIÓN.- comunicar las necesidades, los objetivos, los planes. Las
expectativas de trabajo y los avances de cada grupo. Dar la capacitación
217
necesaria a los jefes y miembros de los grupos de trabajo; vigilar, motivar y
guiar las actividades de los grupos.
7. PROSEGUIR EL ESFUERZO.- aprovechar el éxito del proyecto de
implementación realizado por un grupo, para diseñar nuevos proyectos.
Cuando losa grupos de trabajo presenten informes o recomendaciones se
debe actuar en algún sentido.
PAUTAS GENERALES
Para los grupos de trabajo.
1. TAMAÑO DEL GRUPO: cada grupo debe constar de cinco a diez personas; si
el grupo crece se pierde flexibilidad y eficacia.
2. MIEMBROS: los miembros provendrán de todas las áreas y funciones que
participen en los cambios que se van a implantar.
3. PROGRAMACIÓN: los grupos deben reunirse por lo menos cada dos
semanas
4. DURACIÓN: los grupos de trabajo son temporales, su existencia debe ser
inferior a un año
5. RESPONSABILIDAD: cada miembro debe comprender que se le pide
esfuerzo y sacrificio
6. DOCUMENTACIÓN: las reuniones deben seguir agendas escritas, se
elaborarán actas.
218
PARA QUE EL GRUPO FUNCIONES:
Para lograr que el grupo funcione con buenos resultados todos los miembros
deberán recibir instrucciones en el área de trabajo en equipo y los jefes en el
área de liderazgo.
El Comité Directivo debe observar las siguientes reglas para la creación de los
grupos de trabajo:
1. Analizar las posibles áreas de proyectos que asignarán a los grupos de
trabajo, analizando las oportunidades que implican:
La necesidad más urgente.
El mayor rendimiento potencial sobre la inversión.
La mayor oportunidad de aprendizaje.
El mayor apoyo disponible.
2. Presentar en la Carta Constitutiva de cada grupo los objetivos que se desean
alcanzar.
3. Definir los parámetros y expectativas de su trabajo.
4. Analizar las cualidades necesarias para ser jefe de un grupo de trabajo.
5. Analizar las cualidades necesarias para ser miembro de un grupo de trabajo.
BENEFICIOS DE LOS GRUPOS(EQUIPOS) DE TRABAJO:
1. La atención se centra en la importancia de los temas tratados por el grupo de
trabajo.
2. Concentrar recursos temporales para resolver un asunto sin interrumpir otras
actividades.
3. Reunir a la gente más indicada con los conocimientos y destrezas más
apropiadas.
4. En los grupos de trabajo se encuentran presentes representantes de diversos
sectores de la empresa.
5. Las inquietudes y objeciones pueden manejarse como aportes constructivos
antes de tomar decisiones.
219
6. Las directivas pueden demostrar su compromiso con el trabajo en equipo
apoyando los esfuerzos del grupo de trabajo.
7. La toma de decisiones puede pasar a niveles inferiores dentro de la
organización.
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
Al haber hecho ya un extenso análisis del JAT, el siguiente paso es la
implantación de los proyectos pilotos, uno por uno hasta implantar todo el JAT.
Los proyectos pilotos son necesarios para lograr que la gente haga cambios,
dando oportunidades a los colaboradores aprender y asimilar las ideas del JAT.
COMO Y POR QUE ELEGIR PROYECTOS PILOTOS:
La selección de proyectos pilotos y del personal que trabajará en ellos es uno de
los aspectos más delicados de la planeación de un programa JAT.
A continuación citaremos algunas reglas generales para la selección de
proyectos pilotos como:
1. Seleccionar los proyectos con base en las personas que intervendrán, las
personas más idóneas suelen obtener los mejores resultados.
2. No se debe elegir un proyecto piloto que trate de resolver un gran problema
crónico.
3. No se debe elegir un proyecto piloto cuyo proceso no sea previsible.
4. No se debe elegir un proyecto donde haya un cuello de botella.
LA INSTITUCIONALIZACIÓN
Institucionalizar los avances del JAT es en realidad modificar el clima
organizacional de la empresa: esto debe hacerse de manera bien pensada,
coherente y serena.
Completados varios proyectos pilotos, es hora de aprovechar estos éxitos como
palancas para modificar la filosofía fabril a lo largo y ancho de la empresa, la cual
significa cambiar la manera como se define y se mide el éxito, primero
220
cambiando las definiciones en la mente de las personas y luego cambiando los
sistemas de medición en todas sus formas.
Las siguientes áreas son las que más suelen necesitar cambios en sus sistemas de
medición:
a. Utilización de
máquinas:
La medición solo es válida cuando se usa como medida de
la capacidad para desistir si se deben comprar más equipo
o no, es malo tener máquinas ociosas.
b. Relación entre la
mano de obra
directa y la
indirecta:
Resulta apropiado usarla cuando los volúmenes cambian
pero los métodos siguen inalterados, ya que costos son
costos
c. Proporción de
gastos
generales:
Si aumenta los gastos generales, nos refleja que existe un
descuido, es posible reducir los costos totales y presentar
resultados que parecen malos.
d. Medición de la
rapidez:
La medición se medirá en función de producir lo suficiente
para atender la demanda de los clientes
e. Tiempos de
alistamiento y
operación:
Allí donde el alistamiento de máquinas puede evitarse o
efectuarse más rápidamente, dicha medición inducirá a la
gente a producir más aunque no haya necesidad o a dejar
ociosas las máquinas.
f. Costos por
orden de
compra:
Es controlar los cambios de volumen si los métodos
permanecen inalterables, en el proceso JAT los costos por
orden de compra subirán, ya que un objetivo JAT es reducir
el número de órdenes de compra.
221
g. Costos estándar: Los costos estándar se limitan a medir cuanto cuesta
fabricar un artículo con la máquina andando a su máxima
velocidad.
UNA ALTERNATIVA
Las empresas que decidan distribuir ganancias tendrán que fomentar un clima
organizacional propicio para que la gente trabaje en colaboración.
La distribución de ganancias es diferente a la distribución de utilidades, ya que
ésta última requiere abrir los libros de la empresa y distribuir el total de
utilidades, en cambio la distribución de ganancias comienza a partir de la
posición de hoy, calculando un estándar actual y distribuyendo únicamente las
ganancias obtenidas en el futuro.
Las ganancias se calculan tomando las ventas netas (ventas menos
devoluciones) y calculando el número de horas-nómina estándar
representadas y comparando eso con las horas – nóminas reales durante el
período.
Existente dos aspectos importantes en la distribución de las ganancias:
1. Se trata de una medición global: mide los insumos totales para un
rendimiento total y se concentra únicamente en la ganancia total.
2. Se reparten las ganancias entre todos los empleados , así todos trabajan y se
fomenta el trabajo en equipo.
222
ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE SE HAN PRODUCIDO EN RELACIÓN AL
SISTEMA TRADICIONAL SON:
SISTEMA JAT SISTEMA TRADICIONAL
a. Premia la reducción de costos
totales.
No solo costos específicos.
b. Premia la fabricación solamente
de lo necesario.
No la fabricación de la mayor
cantidad posible.
c. Premia la eliminación de costos.
No a la aceleración de la
producción.
d. Premia el hecho de hacer las cosas
bien desde la primera vez
No realiza las mismas cosas más
de dos veces.
e. Premia la eliminación de
actividades.
No la protección de empleos.
f. Premia la reducción de inventarios
No al hecho de producir algo que
no se vende
El ideal JAT, de la excelencia en la fabricación, se está filtrando lenta pero
seguramente por el mundo. Esto va a acentuar la competencia, pero a la larga
traerá mayor prosperidad a medida que los recursos se dediquen a la producción
y no al desperdicio.
223
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
Actualmente, la economía globalizada exige al mundo entero cambios, y las
nuevas realidades exigen nuevas respuestas; a nivel de Ecuador, y en nuestro
medio cada vez son más los servicios de diversa índole y magnitud que
presentes en el cada vez mas mercado competitivo.
Este tipo de servicio difiere, porque en este el cliente es lo primero, por lo que la
organización de servicio, deberá propender a lograr la plena satisfacción del
cliente, y desde luego lograrla será entonces la tarea de los involucrados, muy
especialmente de su personal, el compromiso con la calidad del servicio y una
permanente mejora continua, pero siempre de manera conjunta con el rey del
servicio EL CLIENTE.
Ahora es necesaria efectuar una conceptualización de la empresa de producción
que prolonga su actividad empresarial hasta llegar con su producto final al
cliente, y que dentro de ella o por sus canales de comercialización debe
establecer un verdadero servicio al cliente; y la otra organización que
expresamente se oriente a proporcionar un servicio, servicio a su cliente; en
cualesquiera de los dos casos corresponde recurrir a estrategias y una de ellas es
la calidad, la calidad total o la aplicación y vigencia de un sistema de gestión de
calidad con el aval ISO 90001:2008.
10.1 DEFINICIONES:
Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre
el desempeño y las expectativas, relacionadas con el conjunto de
elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o
servicio principal
Nuestra empresa quiere ser una organización que genere un servicio de
persona a persona. Debemos hacer todo lo posible para atender y servir a
cada cliente, considerado individualmente, haciéndole sentir que estamos
aquí justamente por ellos y para ellos
224
Cada cliente debe considerarse persona muy importante y muy individual.
Nuestro éxito reside en el hecho de que somos personas que atiende a
personas.
Cada vez nuestros clientes regresan, esperan más de nosotros. Por esta
realidad debemos cuidar los detalles y el tratamiento que les damos como
a los más importante, es extremadamente vital para la gestión de la
empresa
La que diariamente hace las cosas de calidad y valor agregado para
exceder las expectativas del cliente.
Es una organización que provee un producto o servicio al cliente: Son las
actividades de la empresa en relación con el cliente y los resultados de
todas éstas para satisfacer las necesidades del mismo.
NORMAN, para definir a los servicios establece las diferencias entre producto
y servicio:
En general el producto industrial suele ser concreto, mientras que el
servicio es inmaterial
En el primero, la propiedad se transfiere con la compra, no sucede así con
el segundo
Aquel se puede revender, este no
Es posible hacer una demostración del producto antes de comprar cerrar
la compra, en general no es posible hacer una demostración efectiva del
servicio (ya que no existe antes de la compra)
Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto, no así
el servicio
La producción industrial, la producción, venta y consumo esta
diferenciados localmente, en el sector servicios, por el contrario, la
producción, el consumo y, frecuentemente, también la venta, están
espacialmente unidos
El fabricante/vendedor es el único que produce en la industria; mientras
que el cliente/comprador de un servicio participa directamente en la
servucción. En aquella el contacto indirecto entre el cliente y la empresa es
suficiente; en la mayoría de los servicios es necesario el contacto directo
225
El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un servicio,
aunque si lo sea el sistema seguido para su prestación.
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
1. Los servicios tienen consecuencias, no formas
2. Son intangibles; y aquí radican un sinnúmero de dificultades para su
gestión: venta, marketing, calidad, y producción entre otros
3. Estas dificultades se agravan por la simultaneidad de producción y
consumo. De ahí, además, la total comunicación y coordinación que
debe darse entre personal comercial y de producción
4. No hay producción de servicios(servucción) sin la participación del
cliente
5. La creación de valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar a
través de instrumentos no fácilmente inventariables o controlables
(incorporación de seguridad confort, flexibilidad…): las percepciones
subjetivas juegan un papel básico al respecto
6. Las empresas de servicios son intensivas en personalidad, esto, en
utilización de recursos humanos. La gestión de personal tiene, por ello,
una importancia fundamental
7. La participación conjunta de clientes y colaboradores en el proceso del
servicio o servucción, la incertidumbre respecto a su rendimiento
cuantativo y cualitativo, las interacciones mutuas que se generan, la
imposibilidad en ocasiones de utilizar en el proceso mecanismos de
control y el subjetivismo con que se percibe el resultado del proceso
hacen extraordinariamente difícil asegurar estándares de calidad
consistentes
8. En definitiva la prestación de servicios es, además de una actividad
económica un sistema de relaciones sociales
226
Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia una
nueva forma de estructurar las relaciones inter-individuales dentro de la
sociedad. El servicio nuevo es una innovación a la vez tecnológica y social.
El hipermercado, el tour-operador, el restaurante de comida rápida, la
mensajería o correo o la discoteca son inventos recientes que ejercen una
influencia poderosa en la sociedad.
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:
Públicos vs. Privados
Mercantiles o susceptibles de venta vs. no mercantiles
Intermedios vs. Finales
Destinados a empresas vs. Destinados a economías domésticas
De producción (para procesos productivos de empresas)
De distribución (ventas, almacenaje, transporte)
Sociales (educación, salud, seguridad)
Personales no cualificados. Ejem. Servicio doméstico
Personales cualificados Ejem. Comercio, abogados, consultor, auditor
De consumo masivo
Empresariales de alta tecnología, Ejem. Informática
Basados en equipos, Ejem. Maquinaria de venta, lava-autos automáticos
CARLZON , en el momento de la verdad, sostiene que la estructura de la
corporación tradicional recuerda a una pirámide estratificada con un único punto
superior, varios niveles intermedios y una base relacionada con el mercado. En la
parte superior, los directivos controlan las operaciones tomando todas las
decisiones necesarias para llevar la compañía. En el mundo de hoy de partida
debe ser el cliente, no el producto o la tecnología en si mismos y esto significa
que las compañías deben organizarse de forma diferente para sobrevivir.
227
Para llegar a ser una compañía orienta al cliente, y hacer frente a todos esos
momentos de la verdad se requiere de grandes cambios por parte de los
colaboradores de primera línea, sin embargo la iniciativa debe originarse en la
dirección.
Los directivos deben ser visionarios de estrategias, informadores, profesores e
inspiradores de todos sus colaboradores, con lo que se tendrá más posibilidad
para maximizar los momentos de la verdad, multiplicar la cantidad de clientes
felices y satisfechos y por tanto asegurar una gran ventaja competitiva
La segunda ola; aún cuando se piensa que se llegó a la meta, la verdad es que la
lucha sigue, si nos preparamos hoy para una competitividad fuerte mañana,
tenemos todo para ganar. Nunca necesitaremos apoyarnos estrictamente en la
buena suerte. Cualquiera que sean las circunstancias, estaremos en control de
nuestro propio futuro, nosotros habremos cambiado la amenaza de la posible
liberación del mercado a una oportunidad para asegurarnos una posición incluso
más importante que la actual.
Es necesaria la constante atención tanto a los clientes externos como a los clientes
internos, atendiendo a todos esos pequeños detalles que nos dice mucho.
La entrega del servicio
Ante todo debemos conocer a nuestros clientes externos. Quiénes son?. Cómo
saber quienes son y cómo saber qué es lo que quieren?
Si queremos ofrecer una CALIDAD DE SERVICIO EXCEPCIONAL, debemos saber
exactamente a quién los estamos ofreciendo. No podemos “adivinar” quienes son
y qué quieren.
El área de marketing hace los estudios pertinentes y ofrece la información que se
requiere.
228
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO
1. Personal competente(talento humano: Nuestros clientes deben
encontrar en nosotros a profesionales preparados, conocedores del
negocio. Debemos ser expertos, sobre las tareas y funciones, hoy
competencias del cargo y sobre las áreas relacionadas. El cliente debe
tener la posibilidad de encontrar respuestas seguras, precisas, correctas a
todas sus inquietudes. Deben percibirnos como a personas que saben lo
que están haciendo.
Mantenerse al día será un requisito para lograrlo. Los cambios en políticas,
regulaciones, procedimientos, manejo de equipo son áreas que deberá
cuidar para que el cliente se sienta atendido por alguien que está orgulloso
de hacer su trabajo competentemente
2. Servicio libre de errores: Cuando un cliente viene a nuestra organización
lo que espera es que su necesidad sea satisfecha sin trabas y obstáculos. Si
viene a recoge información, documentos o llevar un producto, no quiere
encontrar dificultades, problemas. Para el cliente no son válidas nuestras
excusas: No está listo; no funciona el sistema; Alguien se olvidó; No es
mi culpa; No es mi departamento; No se.
El esfuerzo personal debe enfocarse prioritariamente a impedir la
presencia de problemas que molesten al cliente y generen una imagen de
ineficiencia. El enfoque debe ser preventivo, para lo cual es importante
que se haga bien la tarea, la primera vez que lo haga para no tener que
repetirla luego de haber presentado problemas al cliente.
Verdad que es agradable, llegar a clases y que su profesor imparte
conocimientos y experiencias fruto de la preparación, investigación y
competencia profesional,; llegar a un hotel, y que su habitación este
229
impecable, con agua caliente, que no falte nada, o que en un restaurante la
atención, la comida y el local sea de calidad.
3. Ágil y puntual: Si pretendemos ofrecer un servicio de calidad, debemos
hacerlo con exactitud, entregando el producto o servicio exactamente
cuando el cliente lo requiere y de acuerdo al requerimiento o a nuestra
garantía de calidad.
Ser “incumplidos” es un calificativo que no encaja en el marco de un
servicio excelente.
Cuando ofrezca algo, asegúrese de poder cumplirlo. Chequee con el
cliente que las expectativas generadas no excedan las posibilidades reales
de satisfacerlas.
Cabe recordar que para ofrecer un servicio puntual tenemos que combatir
la tradicional “hora ecuatoriana”. Al hacerlo sienta un triple orgullo:
Usted es una persona confiable
Usted está contribuyendo a generar confianza de los clientes en su
organización
Usted está contribuyendo a mejorar el país, haciéndole más
confiable y respetable
4. Actitud y cortesía: Qué es cortesía? Es un conjunto de comportamientos
que se originan en el criterio de respeto por el cliente, en el deseo de
hacer sentir bien a otra persona en un marco de buenos modales
La cortesía puede tener grados: lo “educado” es saludar, contestar el
saludo y cumplir exactamente con lo que se pide.
Pero hay como ir más allá:
230
Si usted sonríe, está diciendo al cliente que le agrada su visita y que
está contento de servir
Si usted dice por favor, demuestra mayor grado de respeto y
cortesía
Si usted dice gracias, confirma el hecho de que ha sido un privilegio
atender al cliente ( y no a la inversa)
Si usted se dirige por el nombre, apellido ,titulo profesional, a su
cliente, demuestra lo personalizado de su servicio
Si usted de pone de pie para saludar, demuestra la importancia que
asigna al cliente
Si usted acompaña al cliente, demuestra su nivel de amabilidad
Si usted orienta, si usted ayuda
En general si usted le agrega valor a su trabajo, la organización,
usted y el cliente entra el paradigma del ganar/ganar
Es así que se va a desarrollar una actitud empática, proactiva y muy positiva para
con el cliente en el que se demuestre personalización, alta consideración, mucha
educación, calidez y respeto.
10.5. EL ROL PERSONAL O DEL TALENTO HUMANO
Usted es la organización. Todos y cada uno de los empleados están en un rol de
servicio al cliente y los beneficiarios del servicio son todas las personas que
toman contacto con los clientes o nuestro socios (momentos de la verdad).
Debemos saber como hacerlo. Ante todo, es un hecho que para el contacto final
con el cliente externo sea excelente, al interior de la organización debe estar
funcionando el concepto de cliente interno. Es un efecto “dominó”. Tendrá
oportunidad de analizarlo en unos momentos.
Lo que es imprescindible es que usted quiera establecer en su área, en su
puesto de trabajo, la norma de EXCELENCIA EN EL SERVICIO; lo que implica:
Saber lo que desea y necesita su cliente interno
231
Atención excelente a sus clientes internos
Mantener preocupación constante para evaluar la calidad de esa
atención(Encuestas de servicio al cliente).
Cumplir los requerimientos para la atención al cliente externo
Estar dispuesto, deseoso de disfrutar de su trabajo, excediendo las
expectativas del cliente externo.
Validaciòn de encuestas (alfa de Cronbach)
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
Si bien está claro que la función es lograr PLENA SATISFACCIÓN del cliente,
debemos atender también a las vivencias del personal.
El tener contacto continuo y repetitivo con clientes puede generar un cierto grado
de fatiga emocional. Conforme avanza la jornada de trabajo, puede ir
aumentando esta fatiga lo que restará energía y producirá un desmejoramiento
de la calidad. No es fácil mantener un alto grado de entusiasmo y alegría si
comenzamos a sentir tedio, cansancio, aburrimiento. Sin embargo, si actuamos
profesionalmente podemos combatir esta fatiga: concéntrese en los clientes y
obsérvelos. Cada uno es diferente y podrá ofrecerle un servicio un cierto nivel de
variedad.
Pero, no hay que engañarse: usted puede fatigarse y la organización está
consciente de esta realidad. La relación intensa genera desgaste. El saberlo y
aceptarlo será un primer paso de solución.
QUEJAS: Cada vez los clientes son recurrentes de calidad y lo requiere a la
brevedad posible, entonces por está u otra razón se quejarán, por lo que se debe
actuar así:
Escuche atentamente
Demuestre empatía
232
Pregunte
No involucrarse emocionalmente (calma)
Identifique el problema
Asuma la responsabilidad
Utilice un reforzador positivo
Busque alternativas
Solucione el problema
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
Es extensible a los servicios la estrategia o la aplicación del modelo de mejora
continua del proceso de producción, de idéntica forma y manera que permite
encontrar la acción de mejora, correctiva en el mejor de los casos preventiva y si
no se puede mejorar intervenir con un cambio o reingeniería en el servicio,
gerencial o en general en la organización.
.
233
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO 1
LA ESTRATEGIA
DE SERVICIO
EL
CLIENTE
LA
GENTE
LOS
SISTEMAS
234
235
EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO
INTERNO
CULTURA
LA GENTE
LIDERAZGO
ORGANIZA-
CIÓN
236
237
SERVICIO TOTAL UNA METODOLOGÍA PARA LA EXCELENCIA
SERVICIO TOTAL
EN PRINCIPIO REQUIERE
ES UN PROYECTO PARA PLANEAR ESTRATÉGICAMENTE EL
DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
PRODUCTORA DE EXCELENCIA
Todos los miembros de la
organización comprometidos
con el objetivo de la satisfacción
integral del cliente
Depende de las personas y se dirige a las
personas
La metodología en acción involucra a las personas y a las estructuras
operativas de las empresas de
servicio
COMPROMISO PROFESIONAL
COLABORADORES ACCIONES CONJUNTAS
238
SERVICIO TOTAL
UNA METODOLOGÍA PARA LA EXCELENCIA DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
LA METODOLOGÍA QUE SE PROPONE SE BASA EN LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE
DIEZ NÚMEROS QUE EN CONJUNTO GARANTIZAN LA CONCRECIÓN DEL SERVICIO
TOTAL.
CADA UNO DE ESTOS PUNTOS DEBEN DE SER ENFOCADOS Y APLICADOS SEGÚN LAS
CARACTERÍSTICAS Y LAS PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA.
10 PUNTOS
1. Satisfacción integral de las necesidades del cliente.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación multidireccional
4. Anticiparse activamente a las necesidades.
5. Manejo eficiente de los conflictos – quejas.
6. Compromiso profesional.
7. Actitud y pensamiento empático.
8. Actitud positiva
9. Liderazgo proactivo
10. Cultura del servicio total
NOTA: SEÑORES ALUMNOS DE GESTIÒN DE SERVICIO AMPLIAR ESTE
TEMA Y ATENCIÒN AL CLIENTE DEL ÀREA
239
BIBLIOGRAFÍA
1. CAMISON,S.; CRUZ,S. Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la calidad: conceptos,
Enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Edit. Pearson, 2007
2. CANTU DELGADO,H. Desarrollo de una cultura de calidad. 2ª ed..
Méxic, Edit. McGraw Hill, 2001. pp 220 – 280
3. EVANS, J. Y LINDSAY, W.M. Administraciòn y control de calidad. 7ed.
Australia, Edit.Thomson
2. GUAJARDO GARZA, E. Administración de la calidad total. México, Edit.
Pax-México, 1996. pp 1-89: 145-179.
3. GENERAL MOTOR COMPANY. PLANTA D.R. CHIHUAHUA. Calidad
Total. Chihuahua, se, 1999. p.iir.
4. HAMMER, M. Y champú, J. Reingeniería (procesos y gerencia). Bogotá,
Edit. Noma, 1996. pp 32-154
5. HAY, E. Justo a tiempo (JIT);la técnica japonesa que genera mayor ventaja
Competitiva. Bogotá, Edit. Norma, 1989. pp 29-217
6. ISHIKAWA, K. Qué es el control total de calidad, la modalidad japonesa.
Bogotá, Edit. Norma,1988. pp 1-199
7. -----------. Guía de control de calidad. New York, UNIPUT, 1985. Pp
59- 83.
8. MEJORA CONTINUA, y CALIDAD EN EL SERVICIO H.O. consultores.
Quito, 1999. pp. 11-67.
9. MONTAÑO LARIOS, J. J. Iso 9001: 2000, guía práctica de normas para
implementar en la empresa. México, Edit. Trillas, 2003.
10. ISO. NORMAS 9001: 2008; 14001:2004 Y 18001: 2007
11. VARGAS QUIÑONES, M.E. Y ALDANA DE VEGA,L. Calidad y servicio; con
Ceptos y herramientas. 2ed. Bogotà, Universidad de la Sabana,
2011. 210p
12. Apuntes estudios de maestría
13. Notas y experiencias como docente y visitas a las plantas industriales de
Ecuador.
240
ANEXOS
241
ANEXO No. 1
REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
242
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
243
ANEXO No. 3
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD JAPONESA
ENCUENTRO CON EL CONTROL DE CALIDAD
Iniciación en el Control de Calidad
En 1949 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) tenía material
sobre métodos estadísticos. Kenichi Koyanagi, director administrativo de la UCIJ,
le permitió el acceso a sus materiales una vez que se unió al grupo de
investigación en CC y fue uno de sus Instructores. Una vez que empezó a estudiar
los métodos estadísticos y el CC, se sintió fascinado. No había duda de contribuir
a la recuperación económica del Japón. (K. Ishikawa)
Los pasos que siguió y las razones que le guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen
que conocer los métodos estadísticos de memoria.
2. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y
bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y el control de calidad
estadístico requieren un máximo de cuidado.
3. Le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la
industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.
El Mes de la Calidad y la Marca C (Bandera C)
Para celebrar el décimo aniversario de la revista Control de Calidad Estadístico,
se inició el movimiento llamado “el mes de la calidad”. Al mismo tiempo, se tomó
la decisión de diseñar un símbolo y una bandera para el control de calidad. Fue
aprobado el diseño de la Marca C, utilizaron el color rojo de la bandera nacional
japonesa. La industria de tinturas garantizaba la durabilidad del colorante
utilizado en la bandera nacional y con esto aseguraba la calidad de la Bandera C.
244
El Movimiento del Mes de la Calidad realiza muchas actividades, sugeridas por el
Comité del Mes de la Calidad. El comité se encarga de escoger el tema y el lema
para el mes. El aspecto práctico corresponde a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses y la Asociación Japonesa de Normas. Izan la bandera de la
calidad en el mes de noviembre y realizan diversas actividades importantes.
Actividades de Los Círculos de CC
A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para facilitadores se
llamaban “talleres de estudio de CC”. Luego se los llamó actividades de “círculos
de CC”. Esto fue en abril de 1962. Desde entonces, estas actividades se han
difundido muy rápidamente, no solo a las industrias secundarias sino también a
las terciarias.
Las actividades de CC, no son la razón sino una de las razones del éxito. “Las
actividades de círculos de CC, si son acordes con la naturaleza humana, serán
aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un
vínculo común de humanidad”.
El CC en diversas Industrias
El CC incluye además de la industria química, otras como minería, metalurgia,
máquinas, industria eléctrica y electrónica, textiles, astilleros, alimentos y
construcción. También las actividades de CC se incluyen en los campos de las
finanzas, distribución, transporte y servicios. Las actividades de CC y CTC son
básicamente las mismas y que sus principios son aplicables a distintas industrias.
“El CTC significa simplemente que hacemos lo que debemos hacer”.
Grupos de Estudio sobre Muestreo
La base del CC son los datos, pero muchos datos carecen de confiabilidad, por lo
tanto se debe racionalizar los métodos de muestreo, división, y medición y
análisis. Sobre esta base se ha establecido Normas Industriales Japonesas (NIJ)
para muchas industrias. Esta serie de normas vino a ser la base de las normas
245
desarrolladas para la Organización Internacional de Normas (ISO), que
contribuyeron a racionalizar el comercio internacional.
El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos”. Debemos conocer la
magnitud de los errores inevitables y aprovechar el conocimiento así adquirido.
“Si alguien muestra datos obtenidos mediante el empleo de instrumentos de
medición y análisis, hay que desconfiar de ellos”.
Vinculación con las NIJ y con la ISO
“El control de calidad no se puede poner en práctica simplemente aplicando
normas nacionales o internacionales. Estas normas pueden tomarse en cuenta,
pero más allá de las mismas el control de calidad debe tener metas superiores:
satisfacer los requisitos de los consumidores y crear una calidad que los
satisfaga”.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONÉS
Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. El
control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. Hagamos
un CC que traiga tantas ganancias a la empresa ¡que no sepamos qué hacer con
ellas!
El CC empieza con educación y termina con educación. Para aplicar el CC
tenemos que ofrecer educación continuada para todos, desde el presidente hasta
los obreros. El CC aprovecha lo mejor de cada persona. Cuando se aplica el CC,
la falsedad desaparece de la empresa.
Breve Historia del Control de Calidad Total
El control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CCE) como lo
llamamos hoy, comenzó en los años 30 con la aplicación industrial del cuadro de
control ideado por el Dr. W. A. Shewhart, de Bell Laboratories.
La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de
control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple
246
reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las
exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de
calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y
en gran cantidad.
La producción norteamericana durante la guerra fue muy satisfactoria en términos
cuantitativos, cualitativos y económicos, debido en parte a la introducción del
control de calidad estadístico, que también estimuló los avances tecnológicos.
Podría llegar a especularse que la segunda guerra mundial la ganaron el control
de calidad y la utilización de la estadística moderna.
El control de calidad dependía enteramente de la inspección, pero ésta no era
cabal para todos los productos. En aquellos días el Japón seguía compitiendo en
costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos
“baratos y malos”.
La Introducción del Control de Calidad Estadístico
Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Cuando las
fuerzas de ocupación norteamericanas desembarcaron en el Japón, tuvieron que
afrontar las fallas frecuentes en el servicio telefónico. El teléfono japonés no era
un medio de comunicación confiable; la calidad del equipo era desigual y
deficiente. Viendo estos defectos, las fuerzas norteamericanas ordenaron a la
industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de
calidad moderno. Este fue el comienzo del control de calidad estadístico en el
Japón: mayo de 1946.
La Marca NIJ
En 1945 se creó la Asociación Japonesa de Normas, seguida del Comité de
Normas Industriales Japonesas en 1946. En 1950, se instituyó el sistema de la
marca NIJ con base en la Ley de Normalización Industrial. El sistema de la marca
NIJ dispone que ciertas mercancías pueden llevar la marca NIJ si son producidas
por fábricas que se ciñen a las normas NIJ de control de calidad estadístico y
garantía de calidad.
247
El sistema contribuyó a introducir y difundir el control de calidad estadístico en
las industrias japonesas.
El Grupo de Investigación en Control de Calidad
La Unión de Científicos e ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada
constituida por ingenieros y estudiosos, que se formó en 1946. En 1949 la UCIJ
estableció su Grupo de Investigación en Control de Calidad (GICC) con
miembros procedentes de las universidades, las industrias y el gobierno. Su
objetivo era efectuar investigaciones y difundir información sobre el control de
calidad.
El seminario del Dr. Deming
El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo, es la persona que
introdujo el control de calidad en el Japón. Después de su primera visita volvió en
1951 y 1952. Desde entonces ha visitado al Japón con frecuencia y ha seguido
educando al público y a la industria en materia de control de calidad.
Demasiado énfasis en el control de calidad estadístico
En los años 50 se puso de moda en las fábricas japonesas el control de calidad
moderno o control de calidad estadístico, con una amplia difusión de los métodos
estadísticos, cuadros de control e inspección por muestreo. Mas en la práctica,
esto dio origen a varios problemas:
1. Los empleados experimentados, que siempre habían confiado en su
experiencia y su sentido común, se quejaban de que no podían emplear los
métodos estadísticos. Sostenían, frecuentemente con emoción, que tales métodos
eran inútiles.
2. Para manejar una planta la empresa tenia que fijar normas en cuanto a niveles
de tecnología, trabajo e inspección. Estas no existían. Aunque alguien intentara
fijar normas, los demás se quejaban de que “hay demasiados factores por
considerar y es sencillamente imposible ponerlos todos sobre papel como
normas técnicas”, o bien: “podemos administrar la fábrica sin esas normas”.
248
3. Para su aplicación, el control de calidad requería datos, pero éstos eran muy
escasos.
4. Los métodos de muestreo y división no se empleaban correctamente en la
recopilación de datos. Por tanto, aunque hubiera datos, éstos rara vez eran útiles.
5. A veces se instalaban dispositivos de medición y registradoras automáticas
para recopilar datos. En algunos casos los obreros pensaban que los dispositivos
estaban allí para controlar su trabajo, y los destruían.
La falla estaba también de parte de quienes querían promover el control de
calidad moderno. Esta experiencia enseñó lo siguiente:
1. Es cierto que los métodos estadísticos son eficaces, pero habían exagerado su
importancia. Como resultado, las personas temían el control de calidad o lo
rechazaban como algo demasiado difícil. Habían exagerado el aspecto de
educación dándole a la gente métodos complejos donde, en esa etapa,
habrían bastado otros más sencillos.
2. La normalización progresó en cuanto a normas sobre productos y materias
primas, normas técnicas y normas laborales, pero seguía siendo pro forma.
Creamos especificaciones y reglas pero rara vez las aplicábamos. Muchos
opinaban que la normalización consistía en valerse de reglamentos para atar a
la gente.
3. El control de calidad seguía siendo un movimiento de los ingenieros y obreros
en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor interés. Muchos
pensaban, erróneamente, que los movimientos de control de calidad
resultarían costosos para las empresas.
La visita del Dr. J. M. Juran
El Dr. J. M. Juran fue al Japón por primera vez en 1954. Dictó seminarios para
gerentes altos y medios, explicándoles las funciones que les correspondían en la
promoción del CC.
249
Los gerentes japoneses habían demostrado escasa comprensión e interés cuando
los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en Control de Calidad les
habían explicado el CC. Pero el Dr. Juran, con su fama mundial, fue más
convincente.
La visita del Dr. Juran marcó una transición en las actividades de control de
calidad en el Japón: Si antes se habían ocupado principalmente de la tecnología
en la planta, ahora se convirtieron en una inquietud global de toda la gerencia. La
visita del Dr. Juran creó un ambiente en que se reconoció el CC como un
instrumento de la gerencia.
Importancia de la garantía de calidad en productos nuevos
Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso ceñirse
estrictamente a la garantía de calidad. El control de calidad o garantía de calidad
se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección; Para no despachar
productos defectuosos, la inspección tiene que ser bien hecha (ésta sigue siendo
la práctica predominante en los Estados Unidos y Europa Occidental). Si se
producen artículos defectuosos en diversas etapas del proceso fabril, no bastará
la inspección estricta para eliminarlos. Si en vez de acudir a la inspección
dejamos de producir artículos defectuosos desde el comienzo en otras palabras,
si controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos,
ahorraremos mucho dinero que de otra manera se gastaría en inspección.
Por mucho que se esfuerce la división de manufactura, será imposible resolver
los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si el diseño
es defectuoso o los materiales son mediocres. Para resolver estos problemas es
indispensable controlar todos los procesos relacionados con el desarrollo,
planificación y diseño de nuevos productos. Se necesita, pues, un programa de
control de calidad cuya aplicación sea más amplia que en el pasado.
250
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo
de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y
todos sus empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad solo hace hincapié en la inspección, únicamente
interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control
de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que
salgan productos defectuosos. Sin embargo, si el programa de control de calidad
hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a
las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras,
ingeniería de productos y mercadeo. La participación ya tiene que ser a escala de
toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de
fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales,
tienen que participar, sin excepción.
La división de mercadeo cumple un papel significativo porque es la “ventana” a
través de la cual se escucha las opiniones de los consumidores. Estas opiniones
deben incorporarse desde el comienzo, en las etapas de planificación del
producto, para que éste responda a las verdaderas necesidades de los
consumidores.
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas del desarrollo de
un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la
participación total por parte de todas las divisiones y sus talentos humanos. La
convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en
toda la empresa, la característica más importante del CC Japonés hoy.
Nacimiento del círculo de CC
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no
hay que olvidar el papel de los colaboradores. Ellos son los que producen, y si
251
ellos y sus facilitadores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar. La educación
de los empleados en materia de CC es sumamente importante.
Las actividades de control de calidad debían efectuarse bajo el nombre del
Círculo de CC, por dos motivos.
Primero, la mayoría de los facilitadores no estaban acostumbrados a estudiar. La
solución era formar grupos que leyeran la revista de manera rotatoria,
asegurando la continuidad. Los grupos se organizan con el fin de estudiar; y
estudian para no repetir errores.
Segundo, la lectura sola no le haría mucho bien al CC. Todo lo estudiado debía
ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los métodos
estadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían que
aplicarse en la situación laboral. Había que estimular a las personas para que
resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta
como con ayuda de otros. Por esta razón, eran mucho más aconsejables las
actividades de grupo.
En aquella época hicimos hincapié en lo siguiente:
1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes
superiores. Comenzar las actividades de los círculos con aquellas personas que
deseen participar.
2. Autodesarrollo. Los miembros del círculo deben estar dispuestos a estudiar.
3. Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus
horizontes y a cooperar con otros círculos.
4. A la larga, participación total. Los círculos deben fijar como meta final la
participación plena de todos los empleados del lugar.
A fin de abrir nuevas oportunidades para el desarrollo mutuo, se organizó en
1962 la Conferencia Anual de CC para Facilitadores, y al año siguiente se formó la
Conferencia de Círculos de CC.
252
El progreso logrado de esta manera fue conveniente. Para que el movimiento
perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié en el
voluntarismo. A la larga, es preferible el progreso gradual que los fracasos
resultantes. A veces la ruta más lenta es la que lleva al éxito.
La Experiencia Japonesa Vs. La Experiencia Occidental
Hay muchas diferencias entre las actividades de CC en el Japón y las realizadas
en los Estados Unidos y Europa Occidental. Esto se debe en parte a las
características socioculturales de cada nación. Las actividades de CC no pueden
desarrollarse dentro de un vacío sociocultural, sino que se realizan dentro del
marco de diversas sociedades y culturas.
Reflexiones sobre tales diferencias, son catorce puntos en total, son útiles para
una mejor comprensión de las actividades de CC en el Japón.
1. Profesionalismo
En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucho hincapié en el
profesionalismo y la especialización. Por tanto, los asuntos de CC llegan a
convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Cuando surgen dudas
acerca del CC, las personas que pertenecen a otras divisiones no reaccionan. Se
limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC.
El Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se
vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones, como diseño,
manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la división de mercadeo.
El sistema no crea profesionales de la más alta competencia. La gente tiene
capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlas.
2. El Japón es una sociedad vertical
El Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y
los de abajo. Empero, proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en
la relación horizontal. En las organizaciones comerciales japonesas, las divisiones
que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño,
253
mercadeo y compras, suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como
la de CC son relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a
sus jefes de división y sección pueden poner oídos sordos a las sugerencias
hechas por el estado mayor.
En el Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias
actividades de CC, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas.
Las actividades solamente tendrán éxito si el jefe de la división está dispuesto a
estudiar el CC y ponerlo en práctica personalmente.
3. Los sindicatos laborales
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organización
funcional. (Es decir que cada departamento o sección tiene su propio sindicato, y
si uno hace huelga puede para a todos aunque los demás no estén en huelga). En
el Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los colaboradores hábiles reciben capacitación en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los
Estados Unidos y Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. El método Taylor y el ausentismo
El método Taylor es el de la administración por especialistas. Sugiere que los
especialistas e ingenieros formulen normas técnicas y laborales y que los
colaboradores se limiten a seguir las órdenes y las normas que se les han fijado.
El método probablemente fue viable hace 50 años pero ciertamente no es
aplicable al Japón de la actualidad. En el mundo de hoy, con colaboradores
educados y conscientes, no se puede imponer este método. El método Taylor no
reconoce las capacidades ocultas de los empleados. Hace caso omiso del factor
humano y trata a los empleados como máquinas. No es extraño que esto cause
resentimientos y que los empleados demuestren escaso interés por su trabajo.
En los Estados Unidos y Europa Occidental, muchas personas trabajan para vivir.
Trabajan por obligación, y el ausentismo es desenfrenado. Si a las personas se les
254
trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser una fuente de
satisfacciones. En tales condiciones, no es posible esperar productos de buena
calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de personal son
medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial
y el ánimo de los empleados en cualquier empresa.
5. Elitismo y diferencias de clases
En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase
notoria en los graduados de determinadas universidades y que constituye casi
una discriminación contra los menos afortunados.
En el Japón de la posguerra el número de graduados ha aumentado tanto que el
elitismo parece estar desapareciendo. Las únicas excepciones pueden ser los
graduados de la facultad de derecho de la Universidad de Tokio. En términos
generales, la tendencia es conveniente; el elitismo es algo parecido al método
Taylor.
6. El sistema de pagos
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los
méritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en
cuenta la edad. Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el elemento del
mérito en su sistema de pagos, pero la antigüedad y la jerarquía siguen
predominando. El régimen de pagos según los méritos se justifica con el
argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.
Si vamos a motivar a la gente con dinero únicamente, tal vez acudan a trabajar
solo tres o cuatro días a la semana. Casi todas las naciones del mundo están
interesadas en el cambio de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha
atención al Japón. Es un error pensar que el único estímulo para el trabajo es el
dinero.
A. Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaña satisfacen las
siguientes necesidades básicas:
255
Las condiciones mínimas para sobrevivir,
La búsqueda perenne de riqueza, y
La satisfacción material (por ejemplo el deseo de comprar un automóvil.)
B. La satisfacción de un trabajo bien hecho. Esto incluye lo siguiente:
• El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta,
• El gozo de escalar una montaña simplemente porque está ahí.
C. La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.
El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social, como
miembro de un grupo, de una familia, de un Círculo de CC, de una empresa, de
una ciudad y de una nación. Así resulta importantísimo que el individuo reciba
reconocimiento por parte de la sociedad. En términos más concretos significa:
Que los demás lo reconozcan,
Que se pueda trabajar con otros en grupo (en un Círculo de CC) e
Interactuar con otros con amistad y amor.
Ser miembro respetado de una buena nación, una buena industria, un buen
lugar de trabajo, etc.
D. El gozo de la superación personal, que incluye:
Sentir la satisfacción de poder emplear las propias capacidades al máximo
y de crecer como persona,
Tener confianza en si mismo y realizarse a si mismo.
Utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta
manera a la sociedad.
Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades económicas son las más
importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a la nación y al
mundo entero.
256
7. El índice de rotación de empleados, los despidos y el empleo vitalicio
En los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de cambio o rotación de
empleados es muy alto. En una situación laboral así resulta imposible que haya
eficiencia y calidad.
La modalidad de contratación en el Japón es familiar y en muchos casos vitalicia.
Si la fábrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. Las empresas
japonesas hacen hincapié en la educación y la capacitación, especialmente
educación en CC. Si los empleados son bien educados y capacitados, esto
beneficia inmensamente tanto al individuo como a la empresa. En U.S.A., y
Europa Occidental es muy difícil realizar la educación y capacitación que ofrecen
las empresas japonesas.
El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca empleados
que digan: “No tengo más alternativas; por eso me aguanto esta empresa’. A
veces seria conveniente que algunos cambiaran de empleo diciendo: “No puedo
quedarme en esta empresa con la presidencia y la administración que tenemos.
Me preocupa el futuro de la compañía. Ella no nos permite hacer lo mejor que
podemos”. Es mejor tener personas con valor, convicciones e independencia. No
podemos permitir que el sistema de empleo vitalicio se convierta en un sistema
fomentador del conformismo y la adulación.
Bien manejado, un verdadero sistema de empleo vitalicio puede ser conveniente
desde el punto de vista del humanismo, la democracia y la gerencia.
8. Diferencias de escritura: el kanji
Los caracteres chinos empleados en la escritura japonesa y llamados kanji
constituyen el sistema de escritura más difícil del mundo. Las naciones que
emplean la escritura kanji tienen que esforzarse más, y los pueblos del Japón,
Taiwán, Corea del Sur y la China, así como los chinos en el exterior, demuestran
un gran interés por la educación. Cuando se iniciaron en el Japón las actividades
de los círculos de CC, se pensaba que se limitarían a este país. Si se extendían a
países extranjeros, se creía que los únicos sitios donde tendrían éxito serian los
257
que emplean la escritura kanji. Pero el éxito en este campo no se limita a las
naciones que emplean escritura kanji.
9. Naciones homogéneas, naciones multirraciales, y colaboradores
extranjeros
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un idioma. Los Estados Unidos
están compuestos por muchos grupos étnicos, incluso personas que no hablan
inglés. En Europa la mayoría de las naciones están formadas por una sola raza
pero tienen muchos colaboradores extranjeros en sus fábricas. Siendo una nación
de una sola raza y con una población de más de 100 millones, el Japón puede
tener un buen mercado nacional. En su producción industrial cuenta con diversas
ventajas sobre otras naciones. (Taiwán también tiene una sola raza pero su
población es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado
pequeño.)
10. La educación
El pueblo japonés tiene mucho interés por la educación y esto se puede deber en
parte al empleo de la escritura kanji. El amor por la educación había de
convertirse en la base del sistema educativo moderno. En la posguerra, los
padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos académicos de sus hijos.
Los exámenes de admisión a las universidades solían llamarse “guerras de
examen”, lo cual demuestra la seriedad del propósito que los animaba.
Últimamente, los países en desarrollo están manifestando interés por la
educación. Muchos países tienen entre seis y nueve años de educación
obligatoria. Pero la educación obligatoria no es sinónimo de un alto índice de
escolaridad. Y esta escolaridad no aumentará mientras los padres y la sociedad
no entiendan claramente la importancia de la educación.
En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el
número de niños que pasan del nivel de escuela media a escuela secundaria y de
la escuela secundaria a la universidad, es muy alto. Por tanto, las personas que
ingresan en el mercado laboral saben leer y escribir y tienen buenas aptitudes
258
matemáticas. La educación en CC dentro de las industrias empieza a extenderse a
los países occidentales, pero habrá dificultades mientras esos países no mejoren
su nivel educativo general.
11. La religión
La religión tiene mucho que ver con la aplicación del CC. El cristianismo sigue
siendo la religión principal de las naciones occidentales mientras que en los
países en desarrollo predominan las religiones islámica e hindú. En el Japón las
enseñanzas del confucianismo y del budismo todavía ejercen una fuerte
influencia. El confucianismo se divide en dos ramas, una representada por
Mencius, quien afirmaba que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra
representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malo por naturaleza.
Las enseñanzas básicas del cristianismo parecen decir que el hombre es malo por
naturaleza; esta enseñanza ha arrojado una sombra sobre la filosofía gerencial de
las naciones occidentales. Sugiere que no se puede confiar en la gente. Esta
actitud es una clara manifestación de que el hombre es malo por naturaleza. En
algunas fábricas norteamericanas el número de inspectores equivale al 15 por
ciento del número de obreros. En el Japón esta cifra alcanza apenas el uno por
ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bien avanzado.
Básicamente, si todo se produce sin defectos no hay necesidad de inspectores.
Los defectos crean la necesidad de una inspección. La inspección en si no carece
de importancia, pero en el Japón la efectuamos de otra manera. Damos la mejor
educación en CC a los colaboradores en la división de manufactura, lo cual les
permite controlar el proceso de producción para lograr un 100 por ciento de
productos libres de defectos. Este método se basa en la suposición de que el
hombre es bueno por naturaleza. La educación en CC para la división de
manufactura debe realizarse con cuidado. Los colaboradores mismos hacen la
inspección, y la división de manufactura debe encargarse de su propia garantía
de calidad. El exceso de inspectores en una fábrica reduce la productividad y
eleva los Costos.
259
12. Relaciones con los subcontratistas
Se instituyó la educación en CC entre los subcontratistas a finales de los años 50.
También se buscó convertir a estos subcontratistas en especialistas en su propio
campo. Hoy los automóviles y la electrónica japonesa se consideran los mejores
del mundo, y esto se debe en parte a la excelencia de los proveedores de piezas.
En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir todas sus
piezas en la propia fábrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a los
subcontratistas el 50 por ciento de las piezas que necesitan.
Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos.
De lo contrario, no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.
13. Democratización del capital
En los países occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo en que un
puñado de capitalistas son dueños de cada empresa como sus accionistas
mayoritarios. En estos casos, los dueños pueden manejar la empresa
directamente. Pero en años recientes, han acostumbrado contratar gerentes de
fuera. En el Japón ya no se encuentran gerentes-dueños de las grandes empresas.
Después de la guerra se disolvieron los conglomerados, con lo cual se
democratizó el capital. (Entre las empresas medianas y pequeñas sigue habiendo
gerentes-dueños.)
En Occidente, los dueños contratan al gerente de la empresa y esperan que logre
utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga utilidades rápidas y
se vigila su desempeño periódicamente. Si éste no está a la altura de lo previsto,
el presidente pierde su puesto. Desde el punto de vista del presidente, siempre
existe el peligro de verse en la calle si las utilidades decaen un poco. Además, la
Comisión de Valores exige publicar el balance general cada tres meses y esto
acentúa el afán de lucro a corto plazo. El efecto sobre el gerente es hacerlo
demasiado sensible a las utilidades presentes. No está en condiciones de hacer
frente a los problemas de largo plazo.
260
La economía creció en los años de la posguerra gracias a la democratización del
capital. Así, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar
sobre el principio de la calidad ante todo. Si no se tiene una perspectiva a largo
plazo, las utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupación
número uno. Los gerentes de las grandes industrias japonesas están
relativamente libres de esta inquietud y pueden dedicarse a sus
responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades para con sus
empleados y sus familias, el consumidor y la nación en general. Mientras tanto,
los gerentes capitalistas al estilo antiguo en el Occidente solamente demuestran
interés por si mismos y sus propias familias.
Los gerentes de planta y de la división de mercadeo no deben evaluarse hasta
cumplidos tres años en el cargo. De lo contrario, se convierten en personas
miopes interesadas únicamente en las utilidades a corto plazo. ¡Ay de las
empresas cuyos gerentes se olvidan de la racionalización de equipos a largo
plazo!
14. El papel del gobierno: control no, estímulo sí
El gobierno debe brindar estimulo al sector privado pero nunca controlarlo. La
humanidad no recibe el debido respeto en aquellos países donde la norma es
controlar o en los países en desarrollo donde el nacionalismo o el fascismo
dominan al pueblo. En esos países la gente tiene que comprar productos
inferiores a precios altos, lo cual causa perjuicios.
No había que temer la liberalización siempre y cuando el Japón siguiera
produciendo artículos de alta calidad y bajo costo. Se idearon el lema de
“liberalización del comercio mediante el control de calidad” y promocionaron las
actividades de CC. Las compañías entraron en una fase de control total de calidad
con participación de todos. Competían libre y ardorosamente (y a veces
excesivamente) entre ellas; de este modo alcanzaron un nivel de competitividad
internacional.
261
Características del Control de Calidad Japonés
Después de la guerra se introdujeron al Japón muchos métodos de control, pero
ninguno comparable con el control de calidad en cuanto a su capacidad para
arraigarse firmemente, para aplicarse en su totalidad y para alcanzar el éxito y
luego reexportarse al Occidente. Aprovechando al máximo las características del
control de calidad japonés, los productos de ese país alcanzaron la mayor calidad
del mundo y se exportaron a todo el globo.
Las seis características siguientes eran las que distinguían el control de calidad
japonés respecto del occidental:
1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los
miembros de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de CC.
4. Auditoría de CC (premio de Aplicación Deming y auditoria presidencial).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
Estas son las seis características del control de calidad japonés. Tienen ventajas y
desventajas, y lo que procuramos es acentuar las primeras y eliminar las últimas.
Educación y capacitación en Control de Calidad
“El control de calidad empieza con educación y termina con educación”. Para
promover el CC con participación de todos, hay que dar educación en CC a todos
los empleados desde el presidente hasta los obreros de línea. “El CC es una
revolución conceptual en la gerencia; por tanto, hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educación
una y otra vez”.
En el Japón se tiene el sistema del empleo vitalicio. Cuanto más se capacite a los
colaboradores más se benefician ellos y la empresa.
262
Lo que los empleados necesitan es educación. Tenemos que lograr que piensen y
luego cambien sus maneras de pensar.
LA GARANTÍA DE CALIDAD
Control de Calidad y Garantía de Calidad
La garantía de calidad es la esencia misma del control de calidad, las empresas
Japonesas se han guiado por el principio de “calidad primero” al acoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la Industria
Japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad,
manteniendo así una ventaja en los mercados de exportación.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se
han adherido al principio de “utilidades primero” y al hacerlo han perdido
ventaja en la competencia con el Japón.
La calidad primero o la garantía de calidad, constituye la esencia misma del
control total de calidad. Al ocuparnos de la garantía de calidad debemos tener en
cuenta tres consideraciones Importantes.
1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores (características de calidad reales). No se trata de cumplir las
normas nacionales, aunque la empresa no podría hablar de garantía de
calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas.
2. Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo
artículo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
3. Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de
calidad y asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta
común. Si la compañía lleva a cabo la garantía de calidad, podrá: a) traer
felicidad y satisfacción a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentará las
cifras de ventas, y (b) ganará buenas utilidades a la larga, lo cual será
satisfactorio para los ejecutivos, empleados y accionistas.
263
¿Qué es la Garantía De Calidad?
Es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo
con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción.
Para que el cliente compre confiado, debe tener cierta confianza en determinado
producto de un fabricante que haya ganado un buen nombre merced a haber
estado suministrando artículos de calidad por largo tiempo. “Se necesitan diez
años para crear confianza en nuestros productos, pero esa confianza se puede
perder en un día”.
El siguiente punto es la satisfacción del cliente. El producto no ha de tener fallas
ni defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseño,
viendo que el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera. En
otras palabras, el producto debe tener características de calidad reales. La
satisfacción del cliente dependerá también de la presentación en el catálogo, el
contenido de folletos, la manera como el personal de ventas maneja el producto y
suministra explicaciones al cliente, y el lenguaje que se escoja.
Cuando un comprador espera utilizar un artículo por largo tiempo, significa que
el producto ha de venderse con la premisa de que su durabilidad será la
necesaria. Pero si se llega a dañar inesperadamente, es preciso suministrar las
piezas rápidamente a cualquier lugar del mundo. Siempre es necesario un
servicio eficiente y competente después de la venta. No conviene suspender el
suministro de piezas cinco o diez años después de cesar la producción del
artículo.
Para dar una verdadera garantía de calidad, los altos ejecutivos deberán fijar
políticas firmes que abarquen las siguientes divisiones: investigación,
planificación, diseño, manufactura, ventas y servicio. Estas políticas también
deben llegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y
hasta los diversos sistemas de distribución. No se podrá dar una garantía de
calidad completa si no participan todos, incluyendo todos los empleados,
subcontratistas o distribuidores.
264
Principios de la Garantía de Calidad
La responsabilidad por la garantía de calidad incumbe al fabricante. Este debe
satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que produce. Si el artículo
se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad por la garantía
recae sobre el proveedor.
Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garantía de calidad
corresponde a las divisiones de diseño y manufactura, y no a la de inspección.
Esta última simplemente inspecciona los productos desde el punto de vista de los
clientes, pero no asume la responsabilidad por la garantía de calidad.
ADELANTOS EN LOS MÉTODOS DE GARANTÍA DE CALIDAD
Históricamente, la garantía de calidad japonesa cumplió las siguientes etapas:
1. Garantía de calidad orientada hacia la Inspección.
2. Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
3. Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.
Garantía de calidad orientada hacia la Inspección.
Históricamente la garantía de calidad comenzó haciendo buena inspección.
Como dijimos antes, esta modalidad se abandonó pronto en el Japón, pero en
Occidente muchos siguen pensando que Inspección equivale a garantía de
calidad. Esto se debe a la suposición básica de que el ser humano es malo por
naturaleza. Es preciso supervisarla muy estrictamente. Para hacerlo, la división
de inspección se independiza y aumenta su autoridad.
En resumen, el énfasis básico es fortalecer la inspección para dar la garantía de
calidad. En Occidente, pues la proporción de inspectores a colaboradores de
línea es muy alta. En el Japón la proporción suele ser alrededor del cinco por
ciento, y en algunas empresas apenas llega al uno por ciento; pero en Occidente
no es raro ver un índice del quince por ciento.
265
Aplicando este concepto dentro de una empresa. El productor, o sea la división
de manufactura, asume la responsabilidad por la garantía de calidad; la división
de inspección no asume esa responsabilidad. La función de esta última es
verificar los productos desde el punto de vista de los consumidores o de los
gerentes de la empresa.
Nosotros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza y por
tanto educamos bien a la división de manufactura: si esta división posee buena
preparación y capacitación, controlará su propio proceso e inspeccionará sus
propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso. Esto garantiza la
calidad. Esta ha sido la base del control de calidad desde el final de la segunda
guerra mundial.
Por último, debemos señalar que la inspección realmente puede revelar la
presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garantía de
calidad. Cuando se hallan defectos, la única acción que puede tomar el fabricante
es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. En cualquier caso la
productividad sufre y el costo aumenta. Además, los productos ajustados o
corregidos son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario de una
garantía de calidad.
Mientras haya defectos, habrá que inspeccionar, en principio, todos los artículos.
Puede inspeccionarse el despacho antes que el producto llegue a manos del
consumidor, o durante el proceso fabril; o bien puede realizar la auto-inspección,
o la inspección por parte de la división de inspección.
Muchos países en desarrollo despachan sus productos sin imponer una
inspección adecuada, sabiendo muy bien que en el despacho hay muchos
artículos defectuosos. Es obvio que esos países se encuentran aún en la etapa
anterior al control de calidad.
266
Garantía de calidad orientada hacia el proceso.
La garantía de calidad que depende de la inspección crea varios problemas. Por
eso en su lugar se adopta una garantía de calidad que hace hincapié en el control
de procesos. Se estudia las capacidades de todos los procesos y se asegura que
cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el
control del proceso fabril.
En el CC decimos que “la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso”.
Este dicho nació cuando se deliberaba acerca de las diversas facetas del control
de calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacía hincapié en el control de procesos, no
podíamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones de inspección y
de CC para cumplir la garantía de calidad.
Todos tenían que participar. Esto significaba que además de la división de
inspección, tenían que trabajar concertadamente las divisiones de compras,
ingeniería de producción, manufactura y mercadeo, cumpliendo así sus
obligaciones respectivas de CC. También significaba que todos los empleados,
desde los altos ejecutivos hasta los colaboradores de línea, tenían que participar.
En otras palabras, tenían que actuar todas las divisiones y todos los empleados.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus limites y que
no podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de procesos
únicamente, pues tal control no podía ocuparse de los siguientes aspectos:
utilidad de los productos en manos de los consumidores, en diversas condiciones
y con diferentes métodos de uso; mal uso por parte de los consumidores: garantía
de calidad en emergencias; y problemas de confiabilidad en un sentido más
amplio. Podría haber problemas en el proceso de diseño o desarrollo, que no se
resolverían en la división de manufactura o inspección; y por mucho que se
esforzara una división en el control de procesos, nada lograría si la selección de
materiales era errada.
267
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe
continuar, hemos descubierto que es indispensable tener una garantía de Calidad
que comience en la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Garantía de calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos
Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con énfasis
en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la
planificación de nuevos productos hasta los servicios después de la venta, se
haría una evaluación cuidadosa y se aseguraba la calidad. Los pasos incluían:
planificación de nuevos productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas,
subcontratación, compras, preparación para la producción, diseño para la
producción masiva, ensayos de fabricación masiva, manufactura, mercadeo,
servicio después de la venta, y administración durante la transición desde la
producción inicial hasta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se
efectuaba un adecuado análisis de calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad
en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad y de confiabilidad se
incorporaron dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que “la calidad debe incorporarse dentro
de cada diseño y cada proceso”.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garantía de calidad
instituidos mientras los productos están en la etapa de desarrollo.
Importancia del concepto de garantía de calidad en el desarrollo de nuevos
productos, por tres razones:
1. Si no se efectúa una buena garantía de calidad durante la etapa de desarrollo
de un nuevo producto, la garantía que se logre no podrá ser adecuada.
2. Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una
compañía en peligro de quiebra. El desarrollo de nuevos productos debe ser el
asunto de mayor interés para la empresa.
268
3. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, todas
las divisiones de la empresa podrán efectuar el control y garantía de calidad.
Entre las divisiones que pueden intervenir están las de Investigación,
planificación, diseño, manufactura de prueba, compras, subcontratación,
ingeniería de producción, manufactura, inspección, mercadeo y servicio
después de la venta.
Este sistema ha mostrado su utilidad en las últimas dos décadas.
Básicamente, siempre que un proceso genere artículos defectuosos, y si la
inspección es posible, todos los artículos deben inspeccionarse antes de
despacharlos. El hecho mismo de inspeccionar todos los artículos no significa,
desde luego, que la garantía de calidad sea completa.
De igual manera, por muy bien que progrese la garantía de calidad en el
desarrollo de nuevos productos, la empresa tendrá que seguir ejerciendo un
control cuidadoso sobre los procesos.
COMO EVITAR QUE LOS ERRORES SE REPITAN
Lo más importante en el control y la garantía de calidad es impedir que los
errores se repitan. El Dr. Deming habló de un ciclo de calidad que va de diseño a
producción, de producción a ventas, de ventas a investigación de mercado, y
luego de investigación de mercado nuevamente a diseño. Es un proceso continuo
de diseñar y rediseñar, que mejora el nivel de calidad previniendo la repetición
de errores. A veces el público y los medios de comunicación aseguran que
determinado error no se repetirá o que se ha impedido su repetición mediante un
CC efectuado sin tales esfuerzos continuos. Tales afirmaciones son de dudar,
pues representan la aplicación de medidas temporales pero no de curaciones
permanentes. Es fácil decir que el error no volverá a repetirse, pero las buenas
intenciones tienen que ir acompañadas de un estudio cuidadoso, seguido de
acciones apropiadas basadas en dicho estudio. Sin tal esfuerzo no se puede
impedir la repetición de errores ni poner freno a los errores del pasado.
269
Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la
repetición de errores:
A. Eliminar el síntoma.
B. Eliminar una causa.
C. Eliminar la causa fundamental.
En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repetición de errores: pero
si no se toma el paso C, no puede haber verdadera prevención. En cuanto a la
medida A es solo temporal.
Hablando en términos más generales, la eliminación de la causa fundamental
guarda relación directa con las mejoras en la administración y en las normas
importantes.
Por ejemplo, la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa en las
funciones cumplidas por los colaboradores de línea. La calidad incumbe a todos,
y la compañía deberá esforzarse por lograr mejor calidad en todas sus divisiones,
desde diseño hasta ventas y servicio. También deberá procurar una mejor
calidad de desempeño entre todos sus empleados, gerentes y colaboradores de
línea, así como su personal de ventas. Si la compañía no toma estas medidas, no
podrá seguir manufacturando buenos productos. Esta es la razón por la cual se ha
insistido en el control total de calidad.
Otro tanto puede decirse del control de procesos. Cuando en cierta empresa las
cosas se descontrolaron, los colaboradores analizaron la causa y descubrieron
que se habían usado por error materiales que no correspondían al proceso. Tal
vez la solución sea hacer más legible la hoja en que figuran los materiales o
cambiar el lugar de almacenamiento; pero hay que tomar estas medidas para
asegurar que no se repitan los errores.
Hay quienes dicen que, "pasado el peligro, no hay de qué preocuparse". El evitar
que se repitan los errores es tarea difícil.
270
EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones. El
CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo
en equipo. El TC no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo, desde
el presidente hasta los colaboradores de línea y el personal de ventas. En el CTC
los gerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusiones y críticas. Mejor
estar preparados.
Las actividades de los círculos de CC son parte del CTC. No confundir los
objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.
¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Aunque empresas e individuos citen interpretaciones diferentes, el control total
de calidad significa, en términos amplios, el control de la administración misma.
El concepto de “control total de calidad” fue originado por el Dr. Armand V
Feigenbaum, según él, el control total de calidad (CTC) puede definirse como
“un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes”.
El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de
mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la
calidad, tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de nadie.
Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial
bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los
productos y cuya única área de operaciones fuera el control de calidad.
La modalidad japonesa es diferente de la del Dr. Feigenbaum. Desde 1949 se ha
insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el
271
estudio y la promoción del CC. Se ha promovido estas actividades bajo nombres
diversos, como control de calidad integrado, control de calidad total, control de
calidad con participación de todos, etc. De estas expresiones, la más utilizada ha
sido “control total de calidad”. Pero cuando se emplea esta expresión en el
exterior, muchas personas creen que se está imitando la modalidad del Dr.
Feigenbaum y no es así. Por esto se ha denominado, “control total de calidad al
estilo japonés”, pero esto resulta demasiado largo por lo que se ha acordado
utilizar el término “control de calidad en toda la empresa”, para designar la
modalidad japonesa.
El control de calidad con participación de todas las divisiones
¿Que significa “control total de calidad” o “control de calidad en toda la
empresa”? Esto significa sencillamente que todo individuo en cada división de la
empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Asignar
especialistas de CC en cada división, como lo propuso Feigenbaum no es
suficiente. En el Japón, la relación de autoridad en línea vertical es demasiado
fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan
mucha voz en la operación de cada división. Para contrarrestar esta situación, se
ha optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada persona
aplique y promueva el CC. Al fin y al cabo. “el CC empieza con educación y
termina con educación”.
Control de calidad con participación de todos los empleados
Nuestra propia definición del control de calidad en toda la empresa, ha sufrido
ciertas modificaciones. En un principio, la participación total incluía únicamente
al presidente de la empresa, los directores, los gerentes de nivel medio, el
estado mayor, los facilitadores, los colaboradores de línea y los vendedores. Pero
en años recientes la definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas,
a los sistemas de distribución y a las compañías filiales. El sistema, desarrollado
en el Japón, es diferente de lo que se está practicando en Occidente. Parece que
en el Oriente hay cierta manera común de ver las cosas.
272
El control de calidad integrado
Al realizar el control de calidad integrado, es importante fomentar no solo el
control de calidad, que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (de
utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas y
existencias) y el control de fechas de entrega. Este método se basa en la
suposición fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y
vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se
conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni planificación de calidad. Si el
control de costos se maneja estrictamente, se sabrá qué utilidades pueden
derivarse de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera, los efectos del
CC son fáciles de prever.
En pocas palabras, la administración tiene que ser integrada. El CC, el control de
costos (utilidades), y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden ser
independientes. Nosotros realizamos el control de calidad integrado como núcleo
de todos los esfuerzos, y por eso también denominamos el método como control
de calidad integrado. Cuando cada división (diseño, compras, manufactura y
mercadeo) cumple actividades de CC, hay que seguir siempre este enfoque
integrado.
En Occidente, la definición de “control de calidad” siempre se ha referido a la
calidad tanto de productos como de servicios. En el Japón, traduciendo el término
“control de calidad” como hinshitsu kanri con el término hin que significa
“productos”, sin quererlo hemos creado el control de calidad principalmente
para nuestro sector fabril.
Sin embargo, hay que aclarar que el término calidad significa calidad y que se
extiende a la calidad del trabajo en las oficinas, en las Industrias de servicios y en
el sector financiero.
VENTAJAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
¿Por qué deciden las empresas instituir el CTC? Las empresas que han recibido el
273
premio Deming de aplicación están todas a la vanguardia del control total de
calidad en el Japón. A continuación se describe un resumen del informe, en que
se esbozan las razones por las cuales las empresas decidieron adoptar el CTC:
• Para que la compañía esté a prueba de las recesiones, con verdaderas
capacidades tecnológicas y de ventas.
• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de los empleados, y para
asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de los clientes.
• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a los
clientes.
• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un
crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los
empleados, y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo.
• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad
mediante los círculos de CC con participación de todos los miembros.
• Para mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa, para mejorar la
calidad de los productos y para incrementar las utilidades
• Para alcanzar las siguientes metas: (a) Asegurar el desarrollo del control de
calidad. Para poner en práctica oportunamente las metas relacionadas con los
productos, de acuerdo con las políticas de la empresa, es preciso combinar y
organizar los esfuerzos de todos los empleados: (b) Fortalecer el control. Todos
los colaboradores tienen que poner en práctica lo que han aprendido sobre los
métodos y aspectos del control de calidad y lograr mejoras en la calidad del
control en cada aspecto de las actividades empresariales: y (c) Cuidar los
recursos humanos. Para mostrar respeto por cada empleado como individuo, la
empresa debe crear un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos, mediante el
desarrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajo en
equipo
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD
¿QUE ES LA AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD?
Cuando se implanta el control de calidad, una de las tareas más importantes es
274
vigilar la manera como se lleva a cabo, preguntándose: ¿se está conduciendo
bien o no? ¿Dónde están sus debilidades?
La auditoría de control de calidad (que en adelante llamaremos auditoria de CC)
sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el diagnóstico del
caso y muestra cómo corregir las fallas que pueda tener. Algunas personas le dan
a este procedimiento la denominación de kansa, término que suele usarse cuando
se trata de una inspección practicada por las autoridades.
La auditoria (o diagnóstico) de calidad es parecida a la auditoria del proceso de
control, pero no es lo mismo.
Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando muestras
de tiempo en tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Se
verifica la calidad del producto para ver si satisface las necesidades del
consumidor. Sirve para corregir los defectos del artículo si los tiene y para
aumentar su atractivo (características vendibles). En otras palabras, es una
revisión que permite que gire el círculo de PHVA (planear, hacer, verificar,
actuar) y no solamente mejorar la calidad de las máquinas.
En la auditoría de CC, por el contrario, revisamos cómo se ha emprendido el
control, cómo le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el control
de los subcontratistas, cómo se manejan las quejas de los clientes y cómo se pone
en práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando
desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. En suma, es una revisión que
determina si el sistema de control de calidad está funcionando bien y permite a la
empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer
errores graves. Aplica el círculo de PHVA al proceso de control y viene a ser una
auditoria de la calidad de la programación. Sí es posible, la auditoria de CC y la
de calidad deben realizarse simultáneamente.
La auditoria de calidad tiene algunas analogías con la inspección, mientras que la
auditoria de CC se parece mucho al control de procesos. La primera por si sola
275
no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de calidad, mientras que la
auditoria de CC guarda estrecha relación con el juicio que se forma sobre la
calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro. Una diferencia básica
entre las dos auditorias es que la de CC se concentra en el examen del sistema
mismo y la forma como está operando.
La tendencia más moderna en materia de auditoria de CC es hacer una revisión
del control total de calidad estudiando todo el sistema de administración. Caen
dentro de este concepto los criterios fijados para el premio Deming de aplicación
y las revisiones efectuadas por el presidente de la compañía. El contenido de la
revisión se está ampliando constantemente. VER NORMA ISO 19011
AUDITORIAS DE CALIDAD
AUDITORIA DE CC EXTERNA
Hay cuatro categorías de auditoría de CC por personas de fuera. Estas son:
1. Auditoría de CC del proveedor por el comprador.
2. AudItoría de CC efectuada con propósitos de certificación.
3. Auditoría de CC para el premio Deming de aplicación y la Medalla Japonesa de
Control de Calidad.
4. Auditoria de CC por un consultor.
De la lista anterior, el número 3 solo se encuentra en el Japón. Las demás
categorías se practican también en Occidente.
Auditoría de CC del proveedor por el comprador
Dentro de esta categoría están las auditorías hechas por fabricantes de artículos
eléctricos y automóviles a sus subcontratistas.
Cuando se trata de los fabricantes de artículos eléctricos y automóviles, es raro
que se presenten problemas, pues han tenido mucha experiencia con programas
de CC y poseen los conocimientos necesarios para garantizar la calidad. Cuando
los auditores acuden a estas firmas, su única tarea es escribir buenos informes y
recomendaciones. Los subcontratistas revisados por ellos se benefician
grandemente en sus esfuerzos por promover su propio control de calidad. En
276
efecto, estas relaciones entre empresas son las que han permitido a los
Subcontratistas japoneses llegar a ser fabricantes confiables y especializados.
La auditoría pregunta: “¿Existen especificaciones y normas que se deben seguir?
¿Se ajusta el informe a la fórmula establecida? ¿Son adecuados los datos que se
presentan?" Estas preguntas piden respuestas pro forma. La revisión así
efectuada acaba por juzgar únicamente los resultados, lo cual es una inspección y
no una auditoría. Una auditoría de CC debe estudiar el proceso que ha llevado a
determinado resultado, pero la auditoría pro forma pasa por alto ese proceso. El
auditor puede tener toda una batería de fórmulas y listas de verificación pero
faltándole conocimientos basados en la experiencia no puede funcionar bien.
La auditoría de CC llevada a cabo por el comprador puede ser una experiencia
muy útil tanto para él como para el proveedor, Si la gerencia de este último se
interesa solamente en pasar la prueba de la auditoria y deja que los funcionarios
de las divisiones afectadas simplemente produzcan documento tras documento,
solo creará problemas. Estas prácticas generan un control superficial o control de
calidad que apenas sirve para producir documentos. El problema no se limita al
Japón sino que es mundial. En vez de una auditoría que es puro papeleo, ¿porqué
no aprovechar la oportunidad para someter a toda la empresa a un minucioso
escrutinio y promover el control total de calidad? Los beneficios serian mucho
más grandes de lo que se cree.
Auditoría de CC efectuada con propósitos de certificación
Los funcionarios gubernamentales encargados de realizar interventorías de CC
para otorgar certificados, no suelen tener experiencia en CC, por lo cual sus
auditorías también vienen a ser enteramente pro forma. Hay que estar prevenidos
contra esta tendencia.
El premio Deming de aplicación
Los premios Deming se pueden dividir en dos categorías: el premio Deming para
Individuos que han contribuido en el Japón al control de calidad y a los métodos
277
estadísticos y el premio de aplicación que se otorga a las industrias. El premio de
aplicación tiene categorías adicionales en las áreas siguientes: premio Deming de
aplicación para la división, premio Deming de aplicación para la empresa
pequeña, premio de control de calidad para fábricas, los cuales son otorgados
por el Comité del Premio Deming.
Estos premios fueron creados en 1951 para conmemorar las contribuciones que
hizo el Dr. W. E. Deming al control de calidad en el Japón. En los treinta años
transcurridos desde 1951 hasta 1980 se otorgaron 75 premios de aplicación (20
de ellos a empresas pequeñas). El comité también concedió dos premios de
aplicación a divisiones y siete premios de control de calidad a fábricas.
En el Japón, los premios Deming se han venido otorgando durante más de treinta
años y cada vez son más codiciados.
La Medalla Japonesa de Control de Calidad
El premio Deming de aplicación se entrega anualmente a una empresa que como
un todo se haya desempeñado bien en cuanto a CC y control de calidad
estadístico. No hay, pues, nada que le impida a la misma empresa volver a
solicitarlo en otra ocasión. En 1969 después de la Conferencia Internacional de
Control de Calidad que se celebró en Tokio. Un sobrante de lo que produjo la
conferencia se destinó a financiar una medalla japonesa de control de calidad. La
selección de ganadores, sin embargo, la hace el comité del premio Deming. Solo
pueden solicitar la medalla las empresas que hayan recibido el premio Deming
cinco o más años atrás. Por lo demás, los criterios de selección son parecidos a
los que rigen para el premio Deming, con la diferencia de que la calificación para
ser aprobado tiene que ser 75 puntos en lugar de 70.
Auditoría de CC por un Consultor
En este sistema, los consultores visitan a las empresas y fábricas, permanecen allí
varios días y hacen recomendaciones y sugerencias. Este tipo de revisión se hace
278
también en Europa y en los Estados Unidos.
En el Japón, puede hacerse periódicamente o bien como preliminar para recibir
la revisión para el premio Deming, o como “cuidado posterior” después de ganar
el premio.
UTILIZACIÓN DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS
En todo trabajo hay dispersión. Los datos sin dispersión son datos falsos. Sin
análisis estadístico (análisis de calidad y de proceso), no puede haber un control
eficaz.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de control. Sin
estratificación, no puede haber análisis ni control. El 95 por ciento de los
problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del
CC. Los métodos estadísticos tienen que llegar a ser asunto de sentido común y
de conocimiento general para todos los ingenieros y técnicos.
TRES CATEGORÍAS POR ORDEN
DE DIFICULTAD
Antes de la segunda guerra mundial y durante ella, los métodos estadísticos se
empleaban esporádicamente en el Japón apenas en 1949 se empezaron a utilizar
plenamente.
Ishikawa divide los métodos estadísticos en las tres categorías siguientes de
acuerdo con su nivel de dificultad.
1. Método estadístico elemental (las así llamadas siete herramientas)
1. Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales
2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica estadística)
3. Estratificación
4. Hoja de verificación
5. Histograma
279
6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la determinación de
la mediana: en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad
binomial)
7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart).
Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de
calidad, usadas actualmente por presidentes de empresas, miembros de la junta,
gerentes intermedios, facilitadores y colaboradores de línea. Estas herramientas
también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino
también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y tecnología, se dice
que hasta un 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver
con estas herramientas, que a veces se comparan con las siete herramientas de
Benkei, el guerrero del siglo doce. Si una persona no se adiestra en el manejo de
estas sencillas y elementales herramientas, no puede aspirar a un dominio de los
métodos más difíciles.
En el caso del Japón es muy significativo el hecho de que desde los miembros de
la alta gerencia hasta los colaboradores de línea están en capacidad de usar estas
siete herramientas. En efecto, el índice de utilización es quizás el más alto del
mundo. Más del 99.9 por ciento de los japoneses se gradúan de la escuela media
y del 92 al 93 por ciento terminan la escuela secundaria. No les cuesta trabajo
usar estas herramientas.
Junto con esas herramientas, los colaboradores deben adiestrarse en los
siguientes puntos básicos:
1. El concepto de calidad — respeto por los consumidores, convencimiento de
que el proceso siguiente es un cliente, y sentido de la garantía de calidad.
2. Principios y medios de ejecución relacionados con administración y
mejoramiento — círculos de control, el circulo PHVA, y la historia de CC.
3. Un modo de pensar estadístico — los datos tienen su propia distribución y son
dispersos. Sabiendo esto, uno debe estar en capacidad de utilizar los datos para
hacer una estimación estadística y juzgar determinada acción que se va a llevar a
280
cabo, o idear importantes pruebas estadísticas, etc.
2. Método estadístico Intermedio
Este incluye lo siguiente:
1. Teoría del muestreo
2. Inspección estadística por muestreo
3. Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas
4. Métodos de utilización de pruebas sensoriales
5. Métodos de diseñar experimentos
Este método se enseña a los ingenieros y a los miembros de la división de
promoción de CC. Ha tenido mucho éxito en el Japón.
3. Método estadístico avanzado (con computadores).
Esto incluye lo siguiente:
1. Métodos avanzados de diseñar experimentos
2. Análisis de multivariables
3. Diversos métodos de investigación de operaciones
4. SPS
Solo muy pocos ingenieros y técnicos se adiestrarán en los métodos estadísticos
avanzados, a fin de emplearse en análisis de procesos y de calidad muy
complejos. Este método avanzado ha venido a ser la base de una alta tecnología y
también de la exportación de tecnología.
En el Japón, el empleo de los métodos estadísticos intermedio y avanzado ha
llegado a un nivel muy alto. Esto también ha ayudado a levantar el nivel de la
industria japonesa.
PROBLEMAS RELATIVOS A LA UTILIZACIÓN DE MÉTODOS
ESTADÍSTICOS EN LAS INDUSTRIAS
281
Han pasado más de treinta años desde que empezamos a utilizar los métodos
estadísticos en las industrias, en 1949. Durante este período hemos encontrado
cierto número de problemas. En la promoción del control de calidad estadístico
hemos adoptado el lema: "Hablemos con datos" (utilicemos métodos
estadísticos). Pero a pesar de estos esfuerzos, todavía quedan muchos problemas
por resolver, como son:
1. Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos
Hay dos casos en que los datos y los hechos no concuerdan, Primero, cuando los
datos se crean artificialmente o se adulteran. Segundo, cuando se producen datos
erróneos, debido a ignorancia de los métodos estadísticos.
¿Porqué las personas deliberadamente producen datos falsos o adulterados? Esto
ocurre con mayor frecuencia en las empresas altamente centralizadas y donde la
alta gerencia está acostumbrada a dictar órdenes. Se producen datos falsos
cuando las personas de la alta gerencia no tienen sentido de la dispersión en
estadística.
2. Métodos deficientes de reunir datos
Esto se debe a que los métodos de muestreo, división, medición y análisis son
inadecuados. Ishikawa escribió un libro sobre el muestreo correcto (Sampling In
Industries, Tokio: Maruzen, 1952), y luego ayudó a establecer el grupo de estudio
de muestreo, en la industria minera. Este grupo se dividió en subgrupos sobre
mineral de hierro, metales no ferrosos, carbón, coke, mineral de azufre, sales
industriales, e instrumentos de muestreo. Se investigaron a fondo teorías y
experimentos de muestreo, así como la división y los métodos de división y
análisis. Sobre esta base se fijaron varias normas japonesas. En el caso del
mineral de hierro, las normas Japonesas fueron aceptadas por la Organización
Internacional de Normas (TSO). Como el mineral de hierro se negocia
internacionalmente, la fijación de normas en este campo ha contribuido a mejorar
el funcionamiento del comercio internacional. En años más recientes, la ISO ha
estudiado las normas Japonesas relativas a mineral de manganeso y carbón, con
282
miras a su posible aceptación.
Sin embargo, quedan todavía muchos problemas. Consideremos la cuestión de la
protección ambiental. Cuando una persona pretende determinar proporciones
pequeñísimas, de tantas partes por millón, si no tiene mucho cuidado nadie va a
saber qué está haciendo, debido a los errores de muestreo o de medición y
análisis.
3. Transcripción errada de los datos y cálculos equivocados.
Los errores debidos a equivocaciones elementales son muy frecuentes. Por
fortuna, los expertos en estadística pueden descubrirlos con facilidad.
4. Valores anormales
Los datos relativos a la sociedad en general y a la industria suelen ser impuros
porque contienen valores anómalos. También hay casos en que los datos
contienen valores anormales que realmente existen. Si se deben o no se deben
utilizar tales datos o si se deben retener los valores anormales son cuestiones por
determinar, teniendo en cuenta el propósito para el cual se van a utilizar tales
datos y las medidas que se van a tomar basándose en ellos.
5. Fortaleza
A veces los datos reales no concuerdan con la distribución normal, además de
que contienen valores anómalos. ¿Cómo afecta esto a los métodos estadísticos y a
las conclusiones derivadas? En general, las herramientas avanzadas y los
métodos estadísticos sofisticados carecen de fortaleza: son de aplicación limitada
y pueden ser inapropiados para tales casos. En cambio, las siete herramientas
básicas descritas anteriormente son fuertes y se pueden usar en cualquier
situación.
6. Método de aplicación equivocado
283
Los inexpertos suelen cometer errores al utilizar métodos estadísticos o
analíticos. Esto se debe a su falta de una clara comprensión de las teorías
estadísticas y de los modelos estructurales. El consejo es que el trabajo de los
principiantes sea vigilado por especialistas veteranos.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS Y PROGRESO TECNOLÓGICO
El uso de métodos estadísticos, incluyendo los más refinados, ha echado raíces
profundas en el Japón, mas no por ello debemos olvidar la utilidad de las siete
herramientas sencillas; la persona que no las domine no puede aspirar a utilizar
las más refinadas.
El progreso del Japón en cuanto a productividad no puede separarse del empleo
de los métodos estadísticos. Por medio de estos fue como se mejoró el nivel de
calidad, se aumentó la confiabilidad y se bajaron los costos. La clave ha sido el
pertinaz empleo del análisis de procesos y del análisis de calidad, sin bombo,
durante un largo período de tiempo. Esto ha dado como resultado la mejora de la
tecnología. Hay quienes sostienen que la técnica de ingeniería aumenta la
tecnología y que la técnica administrativa la mantiene. Yo no estoy de acuerdo
con esto. No veo diferencia alguna entre la tecnología de ingeniería y la técnica
de administración. La llamada técnica de control es parte de la técnica
propiamente dicha. Es preciso utilizar toda la tecnología disponible para mejorar
la calidad y la eficiencia. Después de la segunda guerra mundial, el Japón
importó muchas tecnologías nuevas de Occidente. Hoy está en capacidad de
exportar tecnología al Occidente. Esto se debe en gran parte a la Introducción
del control de calidad estadístico y al empleo del análisis estadístico, del análisis
de procesos y del análisis de calidad.
Con el movimiento de control de calidad se persigue lo siguiente: se espera
producir artículos buenos y baratos en gran cantidad, para la exportación y
mediante esta realización consolidar las bases de la economía japonesa,
establecer la tecnología industrial del Japón y crear oportunidades para exportar
284
tecnología. Una vez que la economía nacional descanse sobre una base sólida,
podemos esperar que las empresas privadas distribuyan su riqueza en tres
partes: entre los consumidores, los colaboradores y los inversionistas. Para la
nación como un todo, se busca progreso continuo en nuestro nivel de vida.
Si dichos métodos pueden penetrar en áreas distintas de la industria, tal vez la
nación como un todo será mejor.
285
ANEXO No. 4
FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Organizacional:
286
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN ................................................................................. 2
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD ....................................... 7
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD. ......................... 7
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD .............. 18
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO ........................................................ 43
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD ................................. 45
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN .......................... 48
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ) ........................................... 56
2.1 DEFINICIÓN: .......................................................................... 56
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS) .................................. 57
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ. ............................ 57
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL: .............................. 58
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM) .................. 60
2.5.1. El problema del Liderazgo. ................................................... 61
2.5.2. El problema de actitudes. .................................................... 64
2.5.3. El problema de los sistemas. ................................................. 65
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones .................. 68
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa ...................... 70
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT ................................. 72
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD....................................... 75
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD ....................................................... 76
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC) ...................................................... 77
3.3. NORMA ISO 9001: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .............. 79
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .......... 100
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA. .............................................. 105
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ..................... 107
4.1. DEFINICIÓN ......................................................................... 107
287
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD ...................................................... 107
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS. ....................................................... 109
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS .................................... 109
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN .................................. 146
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA ........................................................................... 159
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO ..................................... 160
5.1. DEFINICIONES: ..................................................................... 160
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA. ................................ 161
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN .............................................. 163
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA ......................................................... 164
5.5. LAS 5 S ............................................................................... 166
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA. ...... 170
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua ............................................... 170
5.6.2. Metodología para Procesos de Mejoramiento Continuo .................. 173
CAPÍTULO VI : POKA YOKE.............................................................. 178
6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES ............................................ 178
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE........................................ 179
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE ........................................... 181
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE ............................ 181
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE. ...................... 182
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS ................................... 183
7.1. DEFINICIÓN ......................................................................... 183
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA. ......................................... 184
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA ......................................................... 185
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA: ............................................. 186
7.5. METODOLOGÍA .................................................................... 186
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL): ...................... 188
288
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING .................................................... 189
8.1. CONCEPTO.......................................................................... 189
8.2. TIPOS ................................................................................. 189
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING? ....................... 190
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING ................................. 191
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR
VENTAJA COMPETITIVA ..................................................... 192
9.1. UN POCO DE HISTORIA. .......................................................... 192
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO? ............................................ 194
9.3. BENEFICIOS DEL JAT. ............................................................. 195
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD. ............ 196
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME. ......................................................................... 198
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO. .................................................................... 200
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES. ................................................................... 201
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR. .......................................................................... 203
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT .............. 204
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE. ............. 207
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM. ...................................... 210
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN. . 211
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS. ..................................... 213
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT. ............................ 215
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN. .............................................. 219
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO ........................................... 223
10.1 DEFINICIONES: .................................................................... 223
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS: .................... 225
289
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS: ......................................... 226
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO ................................................ 228
10.5. EL ROL PERSONAL. ............................................................... 230
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL. ............ 231
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO ................... 232
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 239
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN ................................... 241
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
........................................................................................ 242
ANEXO No. 3: ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA ........................................................................... 243
ANEXO No. 4: FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ......... 285
