Introducción a la Administración de

Recursos Humanos

pablolira205@gmail.com

http//innovacionygestionhumana.blogspot.com

2013

2

Objetivo de la presentación

Que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento postadministrativo.

Contenido

4.- Evolución de los paradigmas y de la función de RRHH

3.- Un enfoque sistémico

1.- Diagnóstico del contexto

6.- Los roles de la gestión de RRHH

8.- Conclusiones

3

2.- Retos organizacionales

5.- Algunos modelos orientadores de gestión

7.- Hallazgos de la investigación

4

¿Qué está pasando allá afuera?

5

¿Qué está pasando allá afuera?

Dinámica de los númerosDinámica de los números

6

Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Gerencial

Mi definición de Administración de Recursos HumanosMi definición de Administración de Recursos Humanos

Mi definición de desarrollo gerencialMi definición de desarrollo gerencial

¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?¿Cómo se relacionan?; ¿En cuáles aspectos?

Disciplina de Relaciones Industriales7

Departamento de Administración de Nómina

Administración de Recursos Humanos

Dpto. de Administración de Nómina y Personal

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Capital Humano

Gerencia de Gestión de Gente

Gerencia de Gestión de talento humano

Relaciones Industriales

Definición

8

Es el estudio de estructura, recursos y

procesos de la dinámica de las relaciones

sociales de trabajo en cualquier ámbito

político y económico de la sociedad con

la finalidad de lograr equilibrio y

bienestar individual, grupal,

organizacional y de país.

Estado

9

Alcance

SindicatoSindicato EmpresariosEmpresarios

GremiosGremios

Nivel macroNivel macro

Nivel microNivel micro

TrabajadorTrabajador empresasempresas

GruposGrupos

Yo, el Cartógrafo

Mapa

Territorio

10

Relaciones Industriales

Nivel macro

Nivel micro

11

12

Algunas tendencias en las organizaciones

• Jerarquía

• Ordenes

• Supervisor

• Instrucciones

• Interferencia

• Control

• Distancia

• De tener que hacerlo

• Sacar trabajo

• Castigar errores

• Precaución

• Esperar por instrucciones

• Corto plazo

• Red / equipos de trabajo

• Asesoría

• Tutoría, mentoría, coaching

• Metas / misión

• Protección

• Confianza mutua

• Acercamiento

• A querer hacerlo

• Satisfacción en el trabajo

• Compensar el éxito

• Experimento

• Hacerlo

• Largo plazo

13

Maestría

Personal

Todos somos parte de lo mismo!

Individuo Equipo Organización País

Comunidad

Internacional

Sinergia Aprendizaje Desarrollo

Sustentable

Universo

Bienestar global

Innovación

Un enfoque sistémico de relaciones

Basado en García Casanova, Rafael. (2008): El trébol y la matriuska. Venezuela: Edit. UNIMET

Psicología

Sociología

Psicología social

Antropología

Ciencia política

• Aprendizaje• Motivación• Percepción• Memoria• Emociones• Personalidad• Actitudes

• Dinámica de grupos• Equipos de trabajo• Teor. organización• Poder• Conflicto• Conducta grupal

• Cambio de conducta• Cambio de actitudes• Comunicación• Toma de decisiones • Procesos de grupo

• Valores

• Análisis multicultural• Cultura organizacional

• Conflicto

• Política• Poder

Individuo

Grupo

Organización

CO

Satisfacc. Laboral

Alineación

Compromiso

Efectividad org.

Salud

Responsabilidad social

Gestión de talento nacional / internacional

Atención a cliente

Manejo del cambio

Creatividad e innovación

Ciencias sociales Áreas Unidad de análisis

Fines

Gestión del talento humano

15

Es la previsión, organización, coordinación, motivación, dirección y control del cuerpo social y material de la empresa (*)

(*) Fayol, Henry. (1917). Administración general e industrial. México. Edit. Herrera Hnos.

Gerencia:Es conducir a la empresa

hacia el logro de sus objetivos

Volver a lo básico

¿Qué es la Administración?

16

Una vez tomada la decisión, es para

siempre

Tiene impacto colectivo

Se cambia el estado de

situación del negocio

¿Cuándo algo es estratégico en Gerencia?

17

Veamos ¿cómo han visto la evolución de la función de RR.HH.?

Evolución de laAdministración

PrecursoresEscuela Clásica

Escuela Conductista

Escuela Cuantitativa

EscuelaContemporánea

Administ. CientíficaFrederick W. Taylor

Frank y Lillian Gilbreth

Henry Gantt

Administración BurocráticaMax Weber

Administración General e Industrial

Henri Fayol

PrecursoresHugo MünsterbergMary Parker Follet

Estudios HawthorneElton Mayo

Relacionismo Humano

Abraham MaslowDouglas McGregor

Administración de Operaciones

Administración de Sistemas de Información

Robert OwenCharles Babbage

Henry Towne

Gerencia / la CalidadEdward DemingJoseph M. JuranKaoru Ishikawa

Teorías EmergentesAshkenas:

Org. sin FronterasP. Senge: V Disciplina

Desarrollo Organizacional y

Ciencias de la ConductaW. Bennis, R. Beckhard

Investigación de Operaciones

Teoría ZWilliam Ouchi

Teoría de ContingenciaFred Fiedler

Hersey y Blanchard

Teoría de SistemasLudwig Von Bertalanffy

Jay Forrester

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION CUATRO ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

Basado en DKV Gruoup.com y propia experiencia (2008)

2000 – 20__ Cambios / TIC´S / Liderazgo-----Desarrollo de líderes

Evolución de los paradigmasEvolución de los paradigmas

Evolución de los enfoques de las organizaciones

1900 1950 2000

Evolución de la función de RR.HH. Siglo XX

EtapaAdministrativa

- 1960

EtapaPsicotécnica

1970

EtapaLaboral

1980

Etapa RR.HH.

1990

Etapa del liderazgo

2000 -

Finalidad

Relevancia /Posición

Conocimientos relevantes

Contexto socioeconómico

Cualificación del personal

Valores culturales básicos

CANTIDADMantenimiento de

producción

OPERATIVADependencia Director

Administrativo

Económicos, financieros y legales

Estabilidad

Escasa (Dirección de operarios)

Producción cuantitativa, fidelidad,

conformidad, disciplina

EFICIENCIA

TÁCTICADirectivo

de 2do. nivel

Psicología

Expansión

Media (Dirección de empleados)

Racionalización,Motivación,Eficiencia,

Medición de resultados

REDUCCIÓN DE COSTOS

TÁCTICADirector funcional

Derecho laboral

Crisis

Profesionalización

Movilidad,flexibilidad

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

CO

NT

EX

TO

CALIDADMejora continua

ESTRATÉGICAStaff del

Director General

Planificación Estratégica

Competitividadelevada

ElevadaProfesio.

Desarrollo,Participación,aprendizaje

continuo,creatividad

AGENTE DE CAMBIO /

FACILITADORES

ESTRATÉGICAStaff del Director General / 1er nivel

Coaching

Responsabilidad social

Elevadaprofesionalización

SustentabilidadSolidaridad,

Inclusión,Redes

Basado en: Ariza, Morales y Morales. (2004).

Los Retos. El Antes y Ahora de la Vida Corporativa

Orientación al cliente

Estructuras planas/flexibles

Concepto Horizontal

Enfoque en la gente

Énfasis en los procesos

Metáfora del Ecosistema

Orientación al Valor

Información/conocimiento

Orientación al producto

Estructuras estables

Concepto Vertical

Enfoque en la gerencia

Énfasis Funcional

Metáfora de la Maquina

Orientación Costo

Datos

AntesAntes AhoraAhora

CLIENTES PROVEEDORES

COMPETENCIA COMUNIDAD

Planificación Estratégica

EXTERNO

ACCIONISTAS DIRECTIVO

COLABORADORES

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

VISIÓN COMPARTIDAD.O.F.A.

GESTIÓN DEL CAMBIOY DO

GESTIÓN SOCIAL

Calidad de Vida

Desvinculación

Resp. Social

GESTIÓN DECAPTACIÓN

GESTIÓN DE DESARROLLO

GESTIÓN DE RETENCIÓN

Recompensas Beneficios

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Reconocimiento

MO

DE

LO

DE

GE

ST

IÓN

EST

RA

TÉ

GIC

A D

EL

T

AL

EN

TO

HU

MA

NO

PE del Talento Humano

Las organizaciones exitosas son….

Rápidas Flexibles Enfocadas al usuario Amables

25

El rol de los gerentes

26

Los gerentes son aquellas personas que

realizan actividades a través de otras

personas dentro de una organización.

El rol de los gerentes

27

Planificar

Organizar

Controlar

Informar

Actuar

Producirresultados

Decidir

Motivar

Procesos directivos

Autoridad

Aut

orid

ad

Aut

orid

ad

Procesos Interpretativos

Procesos ejecutivos

ProcesosDeterminativos

ComunicarComunicar

Comunicar

El rol de los gerentes (Mintzberg)

28

Planificar

Organizar

ProcesosDeterminativos

Decidir

Motivar

Procesos directivos

Actuar

Producir resultados

Procesos directivos

Controlar

Informar

Procesos Interpretativos

RepresentativoLíderEnlace

RecepciónDifusiónPortavoz

EmprendedoresResolutores de conflictosAsignación / distribuidores de recursos

RolesInformativoInformativoInterpersonalInterpersonal DecisoresDecisores

El rol de los gerentes

29

Planificar

Organizar

ProcesosDeterminativos

Decidir

Motivar

Procesos directivos

Actuar

Producir resultados

Procesos ejecutivos

Controlar

Informar

Procesos Interpretativos

Maestría personal como base para la

interacción con otros

Conócete a ti mismo!

• Aprendizaje• Motivación• Percepción• Memoria• Emociones• Personalidad• Actitudes

Procesos psicológicos básicos

La autoadministración – Efectividad personal

30

El trabajo colaborativo

En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige:

Interconexión, Integración, Relaciones de cooperación, equipos de trabajo Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas), países y comunidades

El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO

Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.

Conocimiento

BA

SES DEl

CONCI

MIENTO

BASES DE

CONCI

MIENTO

Aprendizaje de la organización

Información

Datos

Fuente: Probst, G., Ruaub, S. (2006)31

El trabajo colaborativo

Acuerdos para

Elaborar Planes

Acuerdos para

Elaborar Políticas

Acuerdos para

Elaborar Decisiones

Complejidad - Presiones - Conflictos - Sobrecarga

Decidir - Negociar - Intervenir

HACER PROGRESOS

DesencantoConfusión

Realidades

del día

Validación

Escoger

Estratégicamente

Turbulencia - Competencia - Urgencia - Presiones

Fuente: Friend Jhon, Allen Hickling (2010)

Dirigir:

Administración /

Liderazgo

Escogencia Estratégica (Planificando Bajo Presión)

RETROINFORMACIÓNRETROINFORMACIÓN

PARTICIPANTES

CONTEXTO EXTERNOCONTEXTO EXTERNO

CO

NT

EX

TO

IN

TE

RN

OC

ON

TE

XT

O I

NT

ER

NO

LIDERLIDER

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS

ACTITUDESACTITUDES ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADES HABILIDADESHABILIDADES INFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓN

ASEGURAASEGURA RETRABAJORETRABAJO

EVITAEVITA

CALIDADCALIDAD

DECISIONES

COMPROMISOCOMPROMISO

CLARIDADCLARIDAD

OPORTUNIDADOPORTUNIDAD

ACCIONESACCIONES RESULTADOSRESULTADOS

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS

ACTITUDESACTITUDES ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADES HABILIDADESHABILIDADES

INFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓN

PODERPODER PODERPODER

PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD PODER/AUTORIDADPODER/AUTORIDAD

PROCESO PROCESO GRUPALGRUPAL

TTSASA

PP

Algunos modelos

Fuente: Escorche, Víctor. (2000). Reunión de trabajo

Conocimiento y sistemas

Estructura

y procesos

Individuos

y motivación

Entorno y estrategia

Cap

acid

ad p

ara

antic

ipar

se

Capacidad para responder

Capacidad para ejecutar

Capacidad para aprender

Capacidad para crear

Capacidad para perdurar

Fuente: Tissen, D., Andriesen D., Deprez, F. (2000).34

El trabajo colaborativo: Capacidades clave

35

EstrategiaEstrategia

OrganizaciónOrganización LiderazgoLiderazgo

ResultadosResultados

GenteGente

USUARIOS

COMUNIDADESINSTITUCIONES

Productos / Servicios

Productos / Servicios

Contexto ExternoContexto Externo EconómicoEconómico PolíticoPolítico

SocialSocial TecnológicoTecnológico

El trabajo colaborativo: Factores clave

Basado en MacMillan, Pat. (2000)

Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)Redes de trabajo de Alto Desempeño (RTEAD)

PropósitoComún

Claridad deRoles

LiderazgoAceptado

ProcesosEfectivos

RelacionesSólidas

ComunicaciónExcelente

Razón para la

Cooperación

Estrategia para la Cooperación

Estructura para la Cooperación

Método para la Cooperación

Clima para la Cooperación

Medio para la Cooperación

Basado en MacMillan, Pat. (2000)

ESCUCHEMOS LA PRÁCTICA PROFESIONAL

Equipo CEquipo D

37

38

Autores impulsores de la agregación de valor de la Gestión de Talentos

Autores Fuentes

Wintermantel y Mattimore (1997)

Provisión de servicios a clientesProcesos y sistemas funcionalesFormulación estratégica de la organizaciónCreación y utilización del capital intelectual

Gómez-Mejía; Balkin y Cardy (1997)

Atención a la genteDesarrollo de herramientas y técnicas funcionalesSocio estratégico

Ulrich, Dave (1997) Socio estratégicoAgente de cambioExperto administrativoDefensor del empleado

Hewitt (1998) Arquitectos de capacidades organizacionalesArquitectos de capacidad estratégicaArquitectos de nuevas mentalidades

Buyens y De Vos (1999) Proceso decisorioApoyo a gerentes de líneaImplementación de prácticas de alto rendimiento

Lozano (1999), Cortina (2003) y Sen (2003)

Responsabilidad socialResponsabilidad con el entorno

Fuente: Saldarriaga, Juan G. (2008)

Estrategia Gente

Experto administrativo Campeón de los trabajadores

Planificación / administración estratégica

Rediseño de procesos (ISO)

Mejores prácticas en BSC

Gestión del conocimiento

Indicadores de RRHH.

Cultura y clima organizacional

Cambio y desarrollo organizacional

Coaching y la efectividad organizacional

• Prácticas de desarrollo de talento gerencial

• El bienestar y el compromiso social en la gestión humana

• Relaciones laborales. Tendencias

El impacto de la tecnología en la gestión de capital humano

Prácticas de compensación en las organizaciones modernas

Hacia un modelo de organización con sentido

F

UTURO

HOY

Aliado institucional

Agente de cambio

Roles del gerente de Recursos Humanos

Fuente: Ulrich, Dave. (1999)

Planificar

Organizar

ProcesosDeterminativos

Impulsar

Motivar

Procesos directivos

Actuar

Producir resultados

Procesos ejecutivos

Controlar

Informar

Procesos Interpretativos

Gerente de Recursos Humanos

• Analizar tendencias del contexto que impactan la GTH• Identificar necesidades de formación de formación de las áreas de la empresa.• Definir prioridades de formación y selección de talentos• Participar en la formulación y aprobación de metas y objetivos educativos.• Organizar la gestión de talentos

• Orquestar y dirigir al equipo de profesionales y personal de apoyo.• Diseñar e instrumentar mecanismos de reconocimiento motivacionales.• Servir de enlace comunicacional con las comunidades.• Participar en la promoción y divulgación de los servicios de RRHH

• Mantener actualizado la base de datos de los talentos de la institución.• Coordinar la programación de las prácticas y mejoramiento del desempeño.• Programar y ejecutar los eventos de certificación y graduación.• Mantener estadísticas de gestión de la GTH

• Ejecutar reuniones de seguimiento con el equipo.• Elaborar y aplicar criterios de evaluación y reconocimiento del personal. • Elaborar e informar sobre la gestión y alcance de los logros.• Impulsar actividades de renovación e innovación en la GTH

Roles clave en la gestión de talento

Los hallazgos de la investigación

41

Tendencias / Presiones del entornoEscasez de gente calificada Negocios a escala mundialCambios tecnológicos Contrato psicológicocambianteCompetencia

Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH

Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)

Capacidades Organizacionales

AgilidadPotenciar a la genteLiderazgo

Gente

AprendizajeAlineación y consistenciaCompromiso

ROLES DE RRHHSocia del Negocio Consultora de la genteEstrategia que agregue valor Gerente de talentosImpulsada por la gente

Función de RRHHMás rápida….Mejor…..más hábil

Contribuciones de la función:-Opera como actor clave insitucional-Alinea alternativas y prácticas con la estrategia de la organización

Efectividad actual:-Calificación de 5.93 en una escala de 10 ..y, ¿hoy en día?

Estrategia de RRHH:-Diseño: 6 - 7 meses-Implantación 13 -17 meses

Áreas más importantes de mejoras:-Construir: * Habilidades como actor clave institucional * Competencias técnicas * Enlaces entre RRHH y estrategia de la organización (liderazgo) * Actuar y demostrar resultados

Fuente: Wright Patrick; Lee Dyer; Michael Takla. (1999)

Resumen de hallazgos sobre la Función de RRHH

44

2.921.Trabajo en Equipo

2. Capacidad de Dirección

3. Creatividad e Innovación

4. Agregar Valor al negocio

5. Habilidad de Negociación

6. Proactivo

7. Motivación al Logro

2.90

2.88

2.87

2.86

2.85

Fuente: Ojeda Díaz Ernesto José. (2005)

Competencias básicas requeridas para los profesionales de la Gestión Humana

2.88

1.00 3.00

10.0

Cambio Organizacional

Madurez

Apertura

Flexibilidad / Adaptabilidad

Pensamiento Estratégico

Orientación al Negocio

Sensibilidad Cultural

Estratega

Manejo de la Ambiguedad

Manejo de la Diversidad Cultural

Competencias medulares requeridas para los gerentes

Fuente: Estudios de Competencias Medulares a Nivel Mundial (2006)

46

9.0

8.9

8.7

8.6

8.5

8.4

8.3

Cambio Organizacional

Madurez

Apertura

Flexibilidad / Adaptabilidad

Pensamiento Estratégico

Orientación al Negocio

Sensibilidad Cultural

Estratega 8.2

Manejo de la Ambiguedad 8.2

Manejo de la Diver. Cultural 8.2

2.92Trabajo en Equipo

Capacidad de Dirección

Creatividad e Innovación

Agregar Valor al negocio

Habilidad de Negociación

Proactivo

Motivación al Logro

2.90

2.88

2.88

2.87

2.86

2.85

Integrando resultados

47

Principales focos de atención de las organizaciones

Flexibilidad de la fuerza laboral para adaptarse a los

cambios.

Capacidad del liderazgo para llevar a su gente a mejores

resultados.

Gerencia del talento que tome en cuenta las necesidades de

la gente a lo largo de su ciclo de vida.

Capacidad analítica de Recursos Humanos para producir

mediciones y contribuir a la visión estratégica.

Fuente: IBM (2008)

48

Principales retos para el desarrollo de la gente que dirijo(América Latina)

Desarrollo de cualidades de liderazgo

Fomento de una cultura que apoye el aprendizaje y el desarrollo

Rotación de empleados con cualidades de liderazgo entre las unidades

Transmisión de conocimientos de los experimentados a los más jóvenes

Previsión de habilidades requeridas para el futuro cercano

Adaptación rápida de los nuevos empleados

Desarrollo de habilidades básicas en los niveles inferiores

Fuente: IBM (2008)

49

Gestión Humana: Por estas calles

Suproceso de Gestión Humana ¿Qué es lo que está pasando? Implicaciones

Planificación estratégica de RR.HH. Ausencia de participación de RR.HH. en la estrategia

Énfasis en rol de experto administrativo y gestor de beneficios / Ausencia de alineación de esfuerzos / Entropía positiva

Reclutamiento y selección Se requiere personal calificado y muchos están emigrando.

Mayor uso de la internet para este proceso: www.linkedin.com, etc / Mayor rotación de personal

Entrenamiento y Desarrollo Mínimo o nulo presupuesto para la actualización de las competencias necesarias.

Mayor frecuencia de robo de talentos ya formados / Mayor obsolescencia de los conocimientos del personal.

Relaciones Laborales Abundante regulación gubernamental en lo laboral.Empresas de producción social / Cooperativas inciden en la lógica de las relaciones laborales.

Mayor protección por parte del Estado / Debilitamiento empresarial / Mayores focos de protestas por incumplimiento / Movimiento sindical disminuido / Negociación de la CC como en stand by

Compensación y Beneficios Política salarial basada en el Estado / Mayor énfasis en remuneración y beneficios gerenciales / Disminución de la compensación variable por efectos de la economía.

Menos salarios, más beneficios / Descripciones de cargos desactualizados

Evaluación de la gestión Ausencia de indicadores vinculados con los objetivos estratégicos / Poca utilización del Cuadro de Mando Integral

Pérdida de posicionamiento de la gestión / Se le percibe como invaluable apoyo logístico y administrativo.

Transición de carrera Pocas organizaciones tienen definida una estrategia de apoyo para el proceso de pre y jubilación.

Más gente que permanece en las organizaciones

Responsabilidad / Compromiso Social de RR.HH

Incremento de la labor social dirigida al apoyo de organizaciones sociales / Conexión de la RS con el mercadeo / Creación de unidades dedicadas a este proceso / Diplomados / Maestría

Se observa un desplazamiento de las acciones de las organizaciones e incorporarlo en el Cuadro de Mando Integral

50

3.- El contexto de la Maestría personal en las organizaciones

Un alto grado de dominio personal expande continuamente su aptitud y su actitud para crear los resultados que buscan en su vida.De la búsqueda de ese aprendizaje continuo surge el espíritu de la “organización inteligente”

El dominio personal, cuando se transforma en una disciplina (un hábito), implican dos movimientos subyacentes:a.- Clarifican continuamente lo que es importante para uno. (lo que yo más valoro, mi visión, lo que quiero)

b.- Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual

La tensión creativa como generadora de posibilidades

51

3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje

Realidad ValoresVisión

Tensión creativa – tensión emocional

52

3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje

Perfil de valores

Profesional

Financiero

Espiritual

Físico Intelectual

Familiar

Comunidad

Social

53

3.- Dimensiones de la maestría personalUn breve viaje

Visión

Qué quiero tener

Qué quiero hacer

Qué quiero conocer

Qué quiero ser

54

Mi visión personal16 de marzo de 2013

Quiero tener

Quiero hacer

Quiero conocer

Quiero ser

Nombre y apellido: ________________

55

4.- La realidad y sus fuentes.La cruz o el arco de la realidad

Afuera / Mundo objetivo

Delante / Mundo proyectivo

Detrás / Mundo trayectivo

Aquí y ahora

El mundo objetivo de la efectividadLa ley del contexto

Es el mundo subjetivoDe la sinergia de lo humanoLa ley de comunicación de vidas

El sentir

Es el recordarLa ley de un antes y un despuésEl despliegue de la historia

Qué es lo más importanteLa visión personalLa ley del repertorio de las posibilidades

56

Su fuente es lo interno y se expresa en el sentir.

Es una de las puertas de entrada del aprender o como la hoja del trébol humano del sentir.

A mediados de la época de los 80 – a través del desarrollo del concepto de competencias, liderazgo, desempeño superior e inteligencia emocional – el sentir entra en la academia gerencial-

Entra por la puerta grande las finanzas al darse cuenta que todas sus dimensiones y decisiones (de financiamiento, inversión y planificación de la ganancia) son de naturaleza emocional.

Pensamiento – emoción – acción (resultados)

5.- Las emocionesUna dinámica emocional

Tendencias de diseño organizativo en la sociedad de la información y del

conocimiento

57

58

Es procesar y transformar la información, integrar conocimientos y experiencias a la vida diaria. Es aplicar conocimientos

¿Qué es saber?

Es un proceso de apoyo donde el facilitador-consultor-docente guía al cliente-estudiante en los procesos de búsqueda y elaboración del saber. Es facilitar la aplicación de conocimientos

¿Qué es enseñar?

¿Qué es aprender?El es cambio relativamente permanente de conducta producto

de la experiencia y de la aplicación continuada de conocimientos.

Cuando cambio de conducta al quedar instalado el conocimiento

Un paréntesis pedagógico

Metáfora organizativa: REDES

60

Las redes de conocimiento constituyen sistemas o estructuras complejas

configuradas por actores heterogéneos, que se basan en flujos de información y

conocimiento y, en su caso, en la generación de nuevo conocimiento, para la solución de problemas específicos. Se trata de entidades

complejas que cruzan barreras organizativas, sectoriales, institucionales, culturales o

territoriales, y vinculan actores de diferentes entornos institucionales.

Una de muchas definiciones de redes de conocimiento

Fuente: Luna y Velázco. (2005:4)

Gráfico de densidad de interacción entre miembros

de redes

61

El trabajo en red: pre-requisito de agilidad – sinergia

62

Todos acuerdan un destino común

Excelente

comunica

-

ción

Aceptan y asignan a su líder

Aprende de los errores

Sensible a las necesidades de otros

Cada uno asume su rol y

responsabilidades

Rel

acio

nes

afec

tivas

/ ef

ectiv

as

Gente

cre

ativa

que

aplic

a

cono

cimien

tos

Características de una red de trabajo

Fijar el rumboFijar el rumbo

Visión/clientes/futuro

Demostrar carácter personalDemostrar carácter personal

Hábitos – Integridad

confianza - análisis

Movilizar la dedicación Movilizar la dedicación individualindividual

Hacer que otros se comprometan

Generar capacidad Generar capacidad organizacionalorganizacional

Formar equipos, administrar el cambio

Marcos de Atributos del Liderazgo (El cómo)

Fuente: Ulrich David. (2005)

64

1.-Conocimiento

2.-Actitudes

3.-Comportamiento individual

4.-Comportamiento de equipos /organizacional

Alcance de los cambios en el tiempo

Tiempo

Grado de dificultad

Corto

Bajo

Alto

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (1984)

Largo

Cambios en el Entorno

Generan complejidad e incertidumbre

Que se resuelven desarrollando...

ESTRUCTURAS

Todo aquello que guía

normativamente al sistema

PROCESOSRECURSOS

Cambios en el Entorno

VIABILIDAD

Que se resuelven desarrollando...

Transformación / conversión en ..

“Todo aquello que emerge de la experiencia”

•Sistemáticos e

• Integradores

Especifican

Determinan los...

Consumen o

Agregan…. (valor)

ESTABILIDAD FACTIBILIDAD

“PODER”

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

“El Motor del Cambio” Ventocilla E. (1999)

Graficado por Pablo Lira //Fundación Innovargh http://innovacionygestionhumana.blogspot.com

66

¿Cómo ser creativos y proponer ideas para operacionalizar valores tales como: inclusión social, investigación y desarrollo endógeno, contraloría social?

¿Cómo llevar los servicios o productos de mi organización hacia los ciudadanos más necesitados; más allá de una dádiva. Más bien como otra fuente de empleo y de negocio más distributivo?

Nada más: ¿en mi universidad se está cumpliendo la Ley para las Personas con Discapacidad, en cuanto a la incorporación del no menos de un cinco por ciento (5 %) de personas con discapacidad permanente, de su nómina total, sean ellos ejecutivos, empleados u obreros.

¿Dónde o qué acciones lleva mi empresa hacia lo social, ambiental y pobreza?

¿Cómo mantener a los mejores talentos para lograr los objetivos de la Dirección con un presupuesto siempre reducido?

PARA REFLEXIONAR

67

Conclusiones

Confianza

Objetivo común compartido

Orgullo

Compromiso

Cooperación

Aprovechar la red de trabajo

Intercambio de conocimiento

Desarrollo del liderazgo

Creatividad eInnovación

tecnológica y social

Un sólo norte, aprovechar la red con la solidaridad y fortaleza para superar y lograr retos.

68

Bibliografía consultada

García Casanova, J. (2006). “El trébol y la matriuska”. Venezuela: UNIMET-MatriuskaAriza C, Morales y Morales J. (2004). “Dirección estratégica de Recursos Humanos”. España: Gestión 2000. Probst G., Ruaub S. (2006). “Administración del conocimiento”. México: Pearson. Friend J., Allen H. (2010). “La escogencia estratégica”. Venezuela: Oficina de Planificación. Tissen, D, Andriesen D., Deprez, F. (2000). Gerencia del conocimiento. México: Pearson. MacMillan, P. (2000). “The performance factor. Unlocking the secrets of temaworks”. USA: Broadman & Holman Publishers. Saldarriaga, J. “Gestión Humana. Perspectivas y tendencias”. En: Revista Estudios Gerenciales. Vol. 24. No. 107. Abril-Junio. 2008. Colombia. Universidad ICESI. 137-159. Ulrich, D. (1999). “Recursos Humanos. Champions”. España: Granica. Wright, P., Lee D. Takla, M. (1999). “Tendencias en Recursos Humanos”. Venezuela: IESA. Ojeda D. (2005). “Competencias gerenciales en Recursos Humanos”. Revista de Ciencias Sociales. Universidad de Carabobo. Estudios de competencias medulares a nivel mundial (2006). Mimeografiado. Fuente: IBM (2008). “En busca del ADN de la fuerza laboral flexible”. Estudio global de capital humano. Consultado el 16-06-11 en la base de datos: www.ibm.com Luna y Velasco. (2005). “Redes de conocimiento”. Consultado el 19-05-11. En la base de datos: http://www.cibersociedad.net/congres2006/gts/comunicacio.php?llengua=es&id=634. Ulrich, D., Zenger J. (2005). “Liderazgo basado en resultados”. Colombia: Norma.Oficina Internacional del Trabajo. (1984). “Consultoría de organizaciones”. México: Limusa. Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de RR.HH. España: Gestión 2000.