EL SISTEMA DE PRODUCCIN

55..11 LA DEMANDA DEL PRODUCTO

55..22 TIPOS DE PRODUCCIN

5.2.1. EN LNEA

5.2.2. POR CARGAS

5.2.3. POR PROYECTO

55..33 DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

5.3.1. DISEO DEL PRODUCTO

5.3.2. PLANEACIN DEL PROCESO Y MANUFACTURA

5.3.2.1. PROBLEMA DE ESTACIONALIDAD POR PROYECTO

5.3.2.1.1. INDICE DE ESTABILIDAD

5.3.2.1.2. REGRESIN CURVILNEA

5.3.2.1.3. MTODO DE PRONSTICO POR MEDIO DE SERIES DE FOURIER

55..44 FUNCIN DE LOS INVENTARIOS

5.4.1. COSTOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS

5.4.2. MODELOS DE INVENTARIOS

5.4.2.1. MODELO CLSICO DE LOTES DE ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIN

5.4.2.1.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD

5.4.2.1.2. INVENTARIO PTIMO

5.4.2.2. MODELO DETERMINISTICOS PARA UN SOLO ARTCULO

5.4.2.3. MODELO DE COMPRA SIN DFICIT

5.4.2.4. MODELO DE COMPRA CON DFICIT

5.4.2.5. MODELO DE MANUFACTURA CON DFICIT

5.4.2.6. OPCIN DE VARIOS COMPRADORES

5.4.2.7. MODELOS PROBABILSTICOS PARA UN SOLO ARTCULO

5.4.2.8. SISTEMA DE INVENTARIO P Y Q

5.4.2.9. SISTEMAS CON DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO DE ANTICIPACIN

5.4.2.10. SISTEMA CON DEMANDA CONSTANTE Y TIEMPO DE ANTICIPACIN VARIABLE

5.4.2.11. DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO DE ANTICIPACIN VARIABLE

5.4.2.12. DISTRIBUCIONES TERICAS

5.4.2.12.1. NORMAL

5.4.2.12.2. POISSON

5.4.2.13. INVENTARIO DE VARIOS ARTCULOS

5.4.2.14. INVENTARIO DE PRODUCTOS MLTIPLES Y CLASIFICACIN ABC

5.4.2.15. INVENTARIO DE MERCANCAS JUSTO A TIEMPO

5.4.2.15.1. CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO

5.4.2.15.2. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES DERIVADAS DE LA IMPLEMENTACIN DE

UN JUSTO A TIEMPO

55..11 LA DEMANDA DEL PRODUCTO

La empresa debe delimitar el mercado-meta en el que quiere competir. Para ello se exige:

Identificacin de los distintos mercados alternativos donde la empresa puede actuar.

Evaluacin del tamao actual y futuro de esos mercados alternativos con el objeto de

compararlos entre s y proceder a la eleccin de los ms adecuados.

La demanda relativa a un producto es el volumen total de compras realizado por una determinada

categora de clientes, en un lugar y en el curso de un perodo dado, en unas condiciones de entorno

determinadas y para un esfuerzo de marketing previamente definido.

Se destacan tres dimensiones de esta definicin: el producto, el tiempo y el grupo de compradores.

a) Producto.- Hay que establecer el nivel de agregacin del producto o servicio considerado. b) Tiempo.- Hay que concretar el horizonte temporal en el que se va a medir la demanda del

producto considerado. Suelen utilizarse el corto, medio y largo plazo. El medio y largo plazo se encuadran dentro de la elaboracin del plan de marketing en el nivel estratgico, y el corto plazo en el nivel tctico.

c) Grupo de compradores.- Hace referencia al grado de agregacin con que se trata a estos ltimos.

El cruce de estas tres dimensiones permite hablar de distintos conceptos de demanda y de distintos

planteamientos para su estimacin.

Si consideramos definidas las dimensiones relativas al tiempo y al espacio geogrfico, es posible

establecer una relacin entre la demanda global del mercado y la demanda de una marca.

Q

qm ii

im Cuota de mercado de la marca i.

iq Demanda de la marca i.

Q = Demanda global del mercado.

Tanto el concepto como la medicin de la demanda pueden ser planteados para un mercado, un

producto-mercado o una industria.

Podemos distinguir una nueva dimensin, el nivel del proceso de produccin de bienes y servicios. En

este sentido hablamos de demanda final, es decir, la demanda de los bienes que son utilizados por los

consumidores para satisfacer sus deseos y necesidades. Si la demanda se plantea en los niveles

intermedios del proceso de produccin hablamos de demanda derivada, es decir, los bienes que son

demandados por otras organizaciones con el fin de producir otros bienes.

As, la demanda de una empresa en el interior de un mercado es una variable dependiente de un

conjunto de variables explicativas. El objetivo es descubrir estas variables explicativas y determinar la

influencia que cada una de ellas tiene sobre dicha demanda, para as poder hacer una estimacin de la

misma para cada uno de los productos-mercados considerados.

55..22 TIPOS DE PRODUCCIN

5.2.1. EN LNEA

La produccin en lnea implica mltiples piezas de equipo o estaciones de trabajo dispuestas en

secuencia, a travs de la cual se mueven fsicamente las unidades de trabajo para completar el

producto. El equipo y las estaciones de trabajo estn diseados para procesar el producto con la mayor

eficiencia. La disposicin recibe el nombre de disposicin del producto, y las estaciones de trabajo se

disponen a lo largo de una lnea, como se muestra en la siguiente figura, o dentro de una serie de

segmentos conectados. El trabajo generalmente se mueve entre las estaciones por transportadores

mecanizados. En cada estacin se termina una pequea cantidad de trabajo sobre cada unidad o

producto.

El ejemplo ms familiar de produccin en lnea de flujo es la lnea de ensamble de productos, tales como

los automviles y algunos aparatos domsticos. En el caso fundamental de produccin en lnea de flujo

no hay variacin en los productos hechos en la lnea. Todos los productos son idnticos y la lnea se

dedica a la produccin de un solo modelo. Para comercializar exitosamente un producto determinado es

til introducir variaciones en el aspecto y los modelos para que los clientes puedan elegir la mercanca

exacta que ms les atraiga. Desde el punto de vista de produccin, las diferencias en el aspecto

representan un caso de variedad suave de productos. El trmino lnea de produccin de modelos mixtos

se aplica a las situaciones donde existe una variedad suave en los productos manufacturados en la lnea.

El ensamble moderno de automviles es un ejemplo, en el cual los carros que salen de la lnea de

ensamble tienen una variedad de opciones y accesorios que representan modelos diferentes y, en

muchos casos, marcas diferentes para el mismo diseo bsico de automvil.

Tipos de disposicin de planta (a) disposicin de posicin fija, (b) disposicin de proceso (c) disposicin celular y (d) disposicin en lnea.

5.2.2. POR CARGAS

LA CAPACIDAD DE CARGA. CAPACIDAD TERICA Y DEMOSTRADA. SU CLCULO.

Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad

de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles.

Este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos

ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese objetivo.

Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que tenga en

cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor

medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo.

Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200 unidades/da; 1150

Unidades/da; 1080 unidades /da y 1230 unidades/da el valor de la capacidad demostrada ser:

LA SOBRECARGA. LOS CUELLOS DE BOTELLA, ORIGEN Y SOLUCIONES.

Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento

determinado.

Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen los stock

de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por

tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solucin para evitar las sobrecargas,

como veremos, puede tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede

ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin (en los prximos captulos

trataremos este punto con profundidad), o del diseo del producto. Otra solucin es aumentar los

recursos para a su vez aumentar la capacidad.

5.2.3. POR PROYECTO

Este tipo de produccin, el producto a menudo est asociado con un cliente en particular, y en muchos

casos, el trabajo no se inicia hasta que un pedido concreto se haya realizado. La planeacin unitaria por

lo general se relaciona con la fabricacin de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con

escasa repeticin de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados.

Las tcnicas de planificacin ms utilizadas en este tipo de produccin son bsicamente dos: PERT

(Tcnica de evaluacin y revisin de programas) y CPM (Mtodo de la Ruta Crtica). Estas tcnicas se

caracterizan por la construccin de una red, la evaluacin del tiempo y los costos de ejecucin.

Anteriormente estas dos se diferenciaban porque PERT utilizaba tres estimaciones para el tiempo

requerido para una actividad mientras que CPM solo indicaba la mejor estimacin.

Con el transcurso de los aos estas dos caractersticas dejaron de distinguirse pues los usuarios las

fusionaron.

PERT se caracteriza, porque utiliza la construccin de una red que muestra el orden de sucesin de

actividades, el cual son requeridos ciertos trminos y smbolos, como:

Etapa, evento o nudo: Este es el momento del principio o el fin de una actividad, se representa por un

crculo dentro de la red. Se le llama preferentemente nudo cuando existe un paso de una actividad a

otra.

Actividad: Es la operacin que implica el empleo de recursos. Estas actividades se representan por una

flecha orientada en el sentido de agotamiento del tiempo.

Ligadura: Est designada una dependencia entre dos etapas, se le representa por una flecha puntiaguda

y orientada en el sentido de la dependencia de las actividades.

Adems, PERT gira alrededor de las estimaciones de los tiempos de las actividades, para cada actividad

se hacen tres estimaciones de tiempo:

o Tiempo Pesimista, Tiempo para completar una actividad bajo las perores circunstancias

o Tiempo ms Probable, Tiempo para terminar una actividad que es la mejor estimacin

consensual.

o Tiempo Optimista, Tiempo para completar una actividad si todo sale bien.

55..33 DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Las decisiones relativas al diseo del sistema de produccin deben estar orientadas a configurar dicho

subsistema, es decir, a establecer el marco de referencia dentro del cual se desarrollan las operaciones

de la compaa. Estas decisiones suelen comprometer a la empresa durante un perodo de tiempo

medio o largo y resultan bastante irreversibles, debido a que cambiar este tipo de decisiones resulta

muy difcil y supone un elevado coste. Por lo tanto, son decisiones con un claro contenido estratgico,

que afectan directamente a la competitividad empresarial.

Con referencia al diseo del subsistema de produccin, deberamos empezar mencionando los

elementos concretos que van a caracterizar al mismo. Respecto a stos, cabra hacer una distincin

entre los que tienen una naturaleza estratgica de los que son tcticos. Sin pretender establecer una

definicin restrictiva de lo que es estratgico o tctico, hay que mencionar, que a estos efectos, los

elementos estratgicos del proceso de produccin deben permanecer a largo plazo, y por tanto,

requieren un perodo de planificacin amplio, siendo la informacin para este cometido de un grado de

elaboracin considerable. Por su parte, los tcticos tienen una naturaleza operacional, a corto plazo y de

acoplamiento con los que mantienen una naturaleza ms a largo plazo.

El diseo del sistema productivo debe basarse en el anlisis de las diferentes alternativas existentes

frente a los conocidos criterios de decisin en el rea productiva: costes, calidad, confiabilidad y

flexibilidad, pero tambin considerando otros criterios que, aunque implcitos en los anteriores,

conviene resaltar:

Seguridad, reduccin de riesgos y proteccin frente a accidentes.

Aprovechamiento del tiempo, ritmo y fluidez de la produccin.

Aprovechamiento del espacio fsico.

Rendimiento y satisfaccin en el trabajo.

Repercusin en el medio ambiente, etc.

Tipos de decisiones

En lo que se refiere a los factores variables, el ms importante es la mano de obra y, a este respecto, el

conjunto de decisiones ms importantes es el relativo al diseo de tareas, eleccin y mejora de la

productividad humana, sin perder de vista, en ningn momento, las consideraciones psicolgicas sobre

el clima social y la satisfaccin en el trabajo.

Como se observa, el nmero de elementos que intervienen en el diseo del subsistema de produccin

es muy amplio, en nmero y en caractersticas propias y tanto de naturaleza tctica como estratgica,

de ah la dificultad intrnseca que conlleva esta tarea. Debemos tener en cuenta tambin que, a la hora

de realizar este diseo, intervienen otros subsistemas adems del productivo, tal podra ser el caso del

comercial o del financiero, por citar los ms representativos.

5.3.1. DISEO DEL PRODUCTO

La seleccin y el diseo de los productos o servicios que se van a fabricar o prestar no es una

competencia exclusiva de la direccin de operaciones. De hecho, en la seleccin de los productos la

participacin de la funcin de produccin no suele ser considerada importante, dndose casos en los

que simplemente no participa. Cuando se produce esta ltima situacin, la responsabilidad de la

seleccin la asume otro departamento, como marketing, que capta e identifica las necesidades de los

clientes, o investigacin y desarrollo (I+D), que genera nuevos productos y analiza la viabilidad tcnica

de los mismos. Pero cuando se analiza la posibilidad de fabricacin de esos nuevos productos, aumenta

la contribucin del rea de produccin de la empresa.

De cualquier forma, los productos o servicios que se van a producir afectarn, evidentemente, a todas

las decisiones que se adoptan en la funcin de produccin, pues constituye la decisin inicial con la cual

las dems deben ser congruentes. Si se piensa en hacer una planta de embotellado, esta idea inicial

condiciona la localizacin de la nave, el tipo de maquinaria que va a utilizar, las medidas de seguridad

que se han de adoptar, la cualificacin de los operarios a contratar, etc.

La generacin de ideas acerca de nuevos productos o servicios puede tener orgenes muy diversos. La

funcin del marketing en esta etapa es de gran relevancia, puesto que es el rea de la empresa ms

prxima a los clientes y, por tanto, capta e identifica las necesidades de los mismos. En estos casos se

seala que las ideas proceden de un "tirn de la demanda", pues su origen se sita en una necesidad

percibida en los clientes. Otra fuente importante de ideas se sita en el departamento de I+D; estas

ideas surgen de lo que se conoce como "empuje tecnolgico".

Las ideas generadas deben pasar un proceso de evaluacin y seleccin. Este proceso supone considerar

la factibilidad tcnica de la idea (la posibilidad de fabricacin del producto o prestacin del servicio), su

factibilidad comercial (la existencia de un mercado para el producto o servicio) y la viabilidad

econmico-financiera (posibilidad de obtencin de beneficios). Una gran cantidad de ideas no superan

la criba de la evaluacin, siendo desechadas o mantenidas en reserva.

Una vez seleccionadas las ideas, se realiza un diseo preliminar del producto a fin de realizarle diversos

tipos de ensayos y pruebas. Este diseo que debe aplicar todas aquellas caractersticas o

especificaciones que aseguren un margen de calidad del producto. Durante esta etapa se mantienen

abiertas numerosas posibilidades o alternativas en torno a la forma, aspecto o tamao del producto que

se encuentra en forma de prototipo. La disposicin de diversos de estos prototipos permitirn

comprobar la factibilidad tcnica y la realizacin de pruebas de mercado para analizar la viabilidad

comercial del producto.

Superadas las distintas pruebas, se aborda el diseo final del producto o servicio, procurando que el

producto sea fcil de fabricar o el servicio resulte lo ms cmodo de prestar. Es lgico que este ltimo

diseo sea ligeramente alterado en las primeras fases de produccin del producto hasta alcanzar un

diseo definitivo. Un ejemplo claro de evolucin de los diseos lo podemos ver en un producto

relativamente nuevo como es el telfono mvil, cuyo aspecto, forma, tamao y peso han evolucionado

notablemente desde los primeros modelos hasta los productos que actualmente se comercializan.

Debemos indicar que la velocidad en la fabricacin y comercializacin de nuevos productos se ha

convertido en un arma competitiva de primera magnitud. Sobre todo teniendo en cuenta la actual

estrategia en ciertos sectores industriales orientada a la bsqueda de "nichos" o microsegmentos de

mercado, con necesidades muy especficas, que se tratan de satisfacer mediante la creacin y

fabricacin de productos casi a medida. El grado de renovacin productos como los ordenadores, el

software, los relojes, los aparatos receptores de televisin, etc., exige una funcin de produccin

dinmica y flexible, pues estos cambios en los productos afectan a todas las decisiones que se adoptan

en el sistema de operaciones.

Otra perspectiva que cabra nombrar es la de considerar el diseo del proceso para los servicios. En este

sentido, podramos mencionar el tema de las tecnologas de proceso para los servicios, a travs del

anlisis de Adam y Ebert. Segn estos autores, dichas tecnologas son, al menos, tan diversas, o quiz

ms, como los procesos de conversin para los productos. Con los servicios se experimentan amplias

variaciones en la cantidad de contactos con el cliente y en la intensidad del uso de la mano de obra

frente al capital en sus operaciones. Por consiguiente, existen distintos tipos de problemas, cuestiones y

competencias de carcter fundamental para la obtencin del xito a travs de las distintas tecnologas

de servicios.

Matriz de procesos de servicios

Una de las cuestiones fundamentales en la tecnologa de servicios es el contacto con los clientes. Se

refiere a la presencia del cliente en la creacin del servicio, lo que sucede de dos maneras. Primero, la

intervencin del cliente en el diseo o personalizacin del servicio. Al adquirir una nueva casa, por

ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseo, trabajando estrechamente con el

arquitecto. O, por otra parte, el comprador puede optar por un diseo estndar, sin intervenir en ningn

momento. Un segundo tipo de contacto se tiene con la presencia del cliente durante la creacin del

servicio. Por ejemplo, la peluquera es un proceso de alto contacto a causa de que el cliente participa

durante el servicio.

Otro aspecto de igual relevancia es sin duda la intensidad de la mano de obra. Algunos procesos de

conversin de servicios, tales como el de guarderas y el de la enseanza, son de mano de obra

intensiva, mientras que otros, como por ejemplo los cajeros automticos, son de capital intensivo.

Ambos procesos presentan, evidentemente, problemas contrastados de funcionamiento.

5.3.2. PLANEACIN DEL PROCESO Y MANUFACTURA

Las decisiones respecto a la eleccin y diseo de procesos productivos determinan el tipo de proceso

que se va a utilizar y su extensin; son decisiones de carcter estratgico, y por tanto con consecuencias

a largo plazo, aunque muchas veces hayan sido consideradas como decisiones de bajo nivel, semejantes

a la distribucin en planta. Para la eleccin de un determinado tipo y tamao de proceso productivo y

de una tecnologa concreta, se deben tomar decisiones basadas en estudios sobre los pronsticos de

demanda y su evolucin a largo plazo, as como por la seleccin de los productos a fabricar. Tambin

intervendrn consideraciones relativas a las capacidades y disponibilidades financieras, organizativas y

comerciales de la empresa, en orden a elegir el proceso ms adecuado.

La eleccin del tipo de proceso productivo, se puede basar en tres diseos fundamentales. Estos diseos

cuentan con sensibles caractersticas especficas: el diseo por producto, el diseo por proceso y el

diseo por proyecto.

El diseo por producto es el adecuado para productos estables, poco variados y que se fabrican en

grandes cantidades, bien de forma continua o en series largas, como, por ejemplo, automviles,

cemento, cerveza, electricidad, etc. Se caracteriza por la existencia de un flujo continuo en una

secuencia lineal de operaciones, de manera que el proceso productivo est organizado como una

cadena de operaciones sucesivas, desde la entrada del material hasta concluir en el producto acabado.

Por lo tanto, los puestos de trabajo, las mquinas, almacenes intermedios, etc., estn ordenados segn

la secuencia de tareas que componen la actividad total de procesamiento, de forma que las unidades de

producto fluyen de un puesto a otro en un movimiento lineal.

Este tipo de diseo requiere, obviamente, una estructura productiva a base de abundante maquinaria

especializada, puestos y tareas tambin especializados y pocas herramientas, lo que supone un alto

grado de capitalizacin, ya que se trata de instalaciones costosas que representan un gran volumen de

inversin. Este sistema productivo ofrece tambin una elevada confiabilidad en las operaciones, pero,

por contra, presenta el inconveniente de su poca flexibilidad ante los posibles cambios en los productos,

en los factores y componentes, en los volmenes de produccin o en la tcnica de procesamiento. Se

hace fundamental, por tanto, una previsin de ventas a partir de la que regular de antemano el ritmo

productivo.

La programacin y el control de la produccin son sencillos, ya que se realizan de una vez y para un

horizonte temporal muy amplio y se requieren pocas modificaciones en los programas durante su

ejecucin. Plantean, en cambio, otro tipo de problemas, como los derivados de la insatisfaccin en el

trabajo, debido a lo rutinario de las tareas; asimismo, se dan riesgos de obsolescencia del producto o de

la tecnologa empleada y, en general, todos los efectos sinrgicos negativos que la acumulacin de

muchas personas, mquinas y factores productivos en general, conllevan.

El diseo por proceso o por funcin, tambin llamado por talleres, es el adecuado para la fabricacin de

lotes o series de tamao reducido, de productos bastante variables con demanda relativamente

pequea, como juguetes, confeccin, restaurantes, hospitales, etc. Se caracteriza por ofrecer un flujo de

produccin en lotes o series cortas, a intervalos intermitentes, en un sistema productivo en el cual los

equipos, la maquinaria y los puestos de trabajo se agrupan en unidades tcnicas especializadas en la

realizacin de unas clases de tareas homogneas en s y diferenciadas de las de otros grupos. En

consecuencia, el producto fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo de los que requiera algn

procesamiento y no hacia los dems. Incluso suele ocurrir que una misma unidad requiera ser en ms de

una ocasin procesada por el mismo taller, debiendo regresar al mismo.

Esto da lugar a un patrn de flujo mezclado, variable y distinto para cada lote de productos, en el que es

fcil que se den interferencias y acumulaciones de stocks cuando aumenta el nivel de ocupacin. En este

tipo de diseo, se utiliza una menor cantidad de equipos, que son de uso general, polivalentes y por

supuesto menos especializados que en los procesos por producto. La mano de obra debe ser, por el

contrario, ms abundante, altamente cualificada y flexible, para adaptarse a la realizacin de tareas

diversas y variables.

La programacin de la actividad resulta bastante ms complicada, ya que los distintos lotes de

productos requerirn programas especficos. Se plantean tambin problemas de secuenciacin de

actividades, de carga de trabajo, de asignacin de tareas a personas y mquinas y de congestin. El

control tambin se hace ms complejo, ya que el flujo no es continuo y es ms difcil detectar las

irregularidades en el mismo.

El diseo por proyecto es el utilizado para la fabricacin de productos singulares, nicos, originales, que

se elaboran por demanda de un cliente concreto y de acuerdo con sus especificaciones. Por ejemplo, la

construccin de edificios, buques, la produccin de pelculas o los proyectos de decoracin. En trminos

estrictos, aqu no existe flujo de productos, ya que el producto es nico, tanto en sus caractersticas,

como en su nmero, pero si existe una secuencia de operaciones individuales que debe realizarse de

forma sucesiva o simultnea para concluir el producto final.

Por tanto, es prcticamente imposible estandarizar este tipo de productos y automatizar el proceso. El

diseo por proyectos requiere un volumen considerable de mano de obra bien cualificada, poca

cantidad de equipos que suelen ser de usos generales y gran cantidad de herramientas. Los productos

resultan, por consiguiente, a un coste elevado. Aun ignorando el elevado coste de procesamiento que

supone un sistema de estas caractersticas, basado fundamentalmente en la mano de obra, slo la

participacin de los costes de diseo, de investigacin y desarrollo del producto en el coste final de cada

unidad producida, es muy alto.

El tiempo empleado en la elaboracin de cada unidad es grande, por lo que el principal problema es la

programacin de actividades, mxime si se considera que no siempre los proyectos estn perfectamente

definidos de antemano y que los tiempos de ejecucin de las tareas no estn estandarizados. La

programacin se hace buscando la secuenciacin que minimice el tiempo total de ejecucin, tanto en el

caso de tiempo ciertos, como si se trata de actividades de duracin aleatoria.

Tipos de procesos y costes totales de produccin

Los costes totales de produccin que se asocian a cada uno de los tipos de diseo mencionados pueden

representarse segn la figura anterior. (Basado en Bueno, Cruz y Durn).

A la hora de elegir el tipo de proceso ms adecuado, la empresa debe evaluar, junto con los costes, toda

una serie de factores: necesidades de capital, demanda actual y futura, tanto en su volumen como en lo

relativo a la estabilidad de la misma, disponibilidades de mano de obra cualificada y su coste, capacidad

administrativa y de gestin, disponibilidades y coste de las materias primas, situacin de la tecnologa y

previsible evolucin, etc., todo ello con un enfoque global y mediante un anlisis cuidadoso que incluya

estimaciones alternativas con diferentes coeficientes de probabilidad para los distintos sucesos posibles.

El producto o servicio a fabricar o prestar condiciona de forma muy especial el tipo de proceso

productivo que la empresa va a utilizar. Como hemos visto, no es lo mismo la construccin de un barco,

que exigir un sistema productivo por proyecto, que la fabricacin de un detergente, que

probablemente requiera un sistema de produccin continua.

As pues, existe una estrecha relacin entre la seleccin y diseo del producto y la seleccin y diseo del

proceso productivo. Esta relacin se ha recogido en la matriz producto-proceso que reproducimos en la

siguiente. Dicha matriz pone de relieve algunos comentarios realizados anteriormente.

Matriz producto-proceso

As, la produccin continua exige la produccin por talleres, cuyo output debe consistir en una amplia

variedad de productos con pequeas tiradas o lotes de cada uno de ellos. Entre estos extremos se

situara la produccin en lotes y en lnea, que suponen una gradacin de esas caractersticas.

A pesar de que la diagonal constituye la relacin ms normal entre producto y proceso, ello no implica

que algunas empresas se siten fuera de ella, y con una gestin de operaciones imaginativa consigan

excelentes resultados con combinaciones no habituales entre producto y proceso. No obstante, como

indica la figura las casillas inferior izquierda y superior derecha de la matriz deben permanecer vacas,

pues no tiene sentido la utilizacin de una produccin continua para obtener unidades individuales o

pequeos lotes de productos distintos, o emplear la configuracin por talleres para obtener grandes

tiradas de los mismos productos.

Una de las cuestiones fundamentales en el diseo de los procesos productivos es la relativa a la eleccin

de la tecnologa a utilizar, que est estrechamente ligada a la seleccin del proceso productivo. Esta

decisin suele ser, la mayora de las veces responsabilidad de la direccin de produccin. La tecnologa,

como sabemos, comprende todo el conjunto de procesos, mtodos, procedimientos, herramientas,

mquinas y equipo que se emplean para producir bienes o servicios. Incluye, por consiguiente, tanto la

base fsica o conjunto de elementos materiales que se emplean en la produccin, como las habilidades y

conocimientos necesarios para utilizarlos eficientemente.

Para la empresa, la tecnologa disponible incluye tres tipos fundamentales: tecnologa industrial o de

fbrica, tecnologa de oficinas y tecnologa de servicios. La mayora de las veces, la referencia a la

tecnologa se ha realizado casi exclusivamente centrndola en la primera de ellas y prestando poca o

ninguna atencin a las dems. Sin embargo, cualquier empresa necesita considerarlas todas, porque

aunque su actividad sea fundamentalmente manufacturera, tambin tendr tareas burocrticas que

realizar y servicios internos y externos que prestar a clientes, personal y rganos diversos de la empresa.

La tecnologa de fbrica presenta tres niveles fundamentales: produccin manual, donde se utiliza

fuerza de trabajo y control humanos, como, por ejemplo, cavar una zanja con pico y pala; la produccin

con maquinaria, donde la mayor parte de la fuerza de trabajo la prestan las mquinas y el control lo

realizan las personas, como cavar una zanja con una pala excavadora mecnica; y la produccin

automatizada, donde tanto la fuerza de trabajo, como el control, son llevados a cabo por mquinas,

como es el caso de la produccin asistida por ordenador y de los sistemas productivos robotizados.

La constatacin en los ltimos aos de los efectos negativos de la excesiva tecnificacin y el

desmesurado aumento de tamao de las explotaciones industriales ha llevado a reconsiderar la

tecnologa industrial, que tiende actualmente ms al uso de tecnologas intermedias, no excesivamente

sofisticadas y ms compatibles con los sistemas sociales y el medio ambiente.

La tecnologa de oficinas ha progresado extraordinariamente en los ltimos aos, gracias a la aplicacin

masiva de los ordenadores al trabajo administrativo, a su abaratamiento y consiguiente popularizacin.

Con el desarrollo de la ofimtica, la oficina informatizada es hoy una realidad al alcance de cualquier

empresa.

Los procesadores de textos, las bases de datos informatizadas, las hojas de clculo electrnicas y un

sinfn de programas integrados en red, hacen el trabajo de oficinas mucho ms fcil, cmodo y barato,

reducen drsticamente el papeleo, el tiempo de procesamiento de las tareas burocrticas, el correo y las

transferencias internas y los archivos manuales.

La tecnologa en las industrias de servicios es la que menos ha progresado en los ltimos aos, quiz

ms por una tradicin de apego a las tcnicas de trabajo tradicionales que por una verdadera falta de

posibilidades.

Hay, sin embargo, ejemplos notables de cmo es posible estandarizar, tecnificar y automatizar

actividades de servicios con sensibles mejoras en la eficiencia, calidad del servicio y costes: los cajeros

automticos en los bancos, que permiten al usuario realizar diversos tipos de operaciones, como

ingresos o retiradas de fondos, consultas de saldos y movimientos, etc.; las mquinas expendedoras de

tabacos, bebidas, sellos, tickets; los aparcamientos concentrada, expedicin de tickets y cobro

automticos los autoservicios de comidas, lavado de coches, consignas, etc.

Es evidente que el presupuesto de capital es un aspecto importante a considerar en las decisiones de

eleccin de la tecnologa, pero tambin lo son otros, como la compatibilidad con la estructura

organizativa y los mtodos de trabajo preexistentes, los efectos sobre el personal y el clima social de la

empresa y las posibles repercusiones medioambientales. De ah que la eleccin de la tecnologa no deba

llevarse a cabo como una sola accin, sino ms bien como un proceso bien organizado que incluya una

investigacin tecnolgica continua, la eleccin de las tecnologas ms adecuadas y la implantacin de la

tecnologa elegida, todo ello con el adecuado apoyo y asesoramiento especializado.

5.3.2.1. PROBLEMA DE ESTACIONALIDAD POR PROYECTO

El siguiente caso prctico identifica las soluciones que se dan a los problemas de estabilidad en una empresa, en funcin de la capacidad instalada.

El sector del juguete en Espaa engloba a un alto nmero de empresas cuya actividad se va orientando, cada vez ms, hacia un producto de alto diseo, calidad y valores pedaggicos, para poder competir en los mercados internacionales donde el factor precio es el decisivo. El sector se encuentra, en estos momentos, en una etapa de crecimiento notable del comercio exterior, para lo cual es absolutamente necesario el alto nivel de calidad que se busca. Est principalmente ubicando en la Comunidad Valenciana, desde la que exporta ms del 63% del total del juguete fabricado en Espaa. El censo de fabricantes (a 31 de diciembre de 1999) est constituido por 203 empresas que ocupan a ms de 5.300 personas.

Creada en 1956, Feber se encuentra situada en el pueblo alicantino de Ibi, en el denominado valle del juguete, zona en la que se ubican varias empresas

del sector y que acumula una tradicin de ms de cien aos. En la actualidad su plantilla es superior a las 250 personas entre directores, ingenieros, tcnicos, mandos y especialistas.

Anualmente Feber fabrica un milln de unidades de juguetes y lanza entre 15 y 20 nuevos productos que vende a ms de 60 pases, de forma que la exportacin representa un 80% de su facturacin. En la actualidad ya ha patentado ms de 100 productos. En la actualidad Feber cuenta con unas instalaciones modernas de 50.000 m2, dentro de unos terrenos de 60.000 m2. Separadas en tres mdulos comunicados por tneles subterrneos.

Por su parte, el grupo Pikolin comenz como una pequea empresa de camas metlicas en 1948, iniciando la fabricacin de colchones diez aos despus. En 1984 inici la produccin de su producto estrella, el bloque Normablock, desarrollado en colaboracin con la empresa norteamericana Leggett & Platt.

La planta dedicada a administracin, show room y montaje ocupa un total de 18.000 m2. La planta dedicada a almacn de productos terminados ocupa 15.000 m2., contando con instalaciones paletizadas y con modernos sistemas de almacenamiento. Por su parte, la planta de inyeccin y soplado de plsticos ocupa 10.000 m2 y cuenta con un equipo de grandes mquinas de inyeccin y sopladoras robotizadas. Finalmente, la planta dedicada a I+D y taller de matricera dispone de 7.000 m2., siendo la instalacin ms moderna, incorando la ltima tecnologa para el diseo y desarrollo de productos.

Dos lneas de produccin permiten que Feber mantenga una produccin ms estable y continuada que otras empresas del sector. En su lucha contra la tradicional estacionalidad de las ventas de juguetes, que se concentran fundamentalmente en las navidades, Feber ha concentrado su produccin en los meses de verano en productos de juego para el jardn: toboganes, parques o casas que distribuyen en jardines de infancia, escuelas de primera edad e incluso comunidades de vecinos. Esta nueva familia de productos supone un 35% del total de la facturacin de la empresa.

El resto de la facturacin corresponde a sus ingresos por vehculos elctricos con mayor demanda en las pocas navideas, aunque tambin tiene ventas durante los meses de verano. Adems, para lograr vencer a la estacionalidad de la demanda la estrategia promocional de la empresa se centra en estar presente en el punto de venta durante todo el ao y adems ofrecer a sus clientes catlogos interactivos que permitan conocer las posibilidades de sus juguetes tanto a los padres como a los nios.

5.3.2.1.1. INDICE DE ESTABILIDAD

Los ndices de estabilidad en los diseos de sistemas de produccin tienen como objetivo principal

reflejar la tendencia de la evolucin mensual de la actividad productiva de las Industria. Como

indicadores de coyuntura, proporcionan herramientas no slo para evaluar el comportamiento de la

actividad econmica de la empresa, sino tambin, para tomar decisiones de poltica econmica y

estimar el impacto de las mismas.

5.3.2.1.2. REGRESIN CURVILNEA

La regresin lineal es un modelo matemtico mediante el cual es posible inferir datos acerca de una

poblacin. Se conoce como regresin lineal ya que usa parmetros lineales (potencia 1).Sirve para poner

en evidencia las relaciones que existen entre diversas variables.

Supuestos del modelo de regresin lineal

Para poder crear un modelo de regresin lineal, es necesario que se cumpla con los siguientes

supuestos:

La relacin entre las variables es lineal.

Los errores son independientes.

Los errores tienen varianza constante.

Los errores tienen una esperanza matemtica igual a cero.

El error total es la suma de todos los errores.

Tipos de modelos de regresin lineal

Existen diferentes tipos de regresin lineal que se clasifican de acuerdo a sus parmetros:

Regresin lineal simple. Slo se maneja una variable independiente, por lo que slo cuenta con dos

parmetros. Son de la forma:

Donde es el error asociado a la medicin del valor Xi y siguen los

supuestos de modo que ( media 0, varianza constante e igual a un y

con ).

Regresin lineal mltiple. Maneja varias variables independientes. Cuenta con varios parmetros. De la

forma:

Donde es el error asociado a la medicin i del valor Xip y siguen

los supuestos de modo que ( media 0, varianza constante e igual a un y

con ).

Regresin lineal simple

Dado el modelo de esta en particular regresin simple, si se calcula la esperanza (valor esperado) del

valor Y, se obtiene - considerando los supuestos para los errores - :

Ahora slo falta calcular y . Para esto se buscan dichos parmetros que minimicen

Se deriva respecto a 0 y 1 e iguala a cero (minimizar), as:

Obteniendo dos ecuaciones denominadas ecuaciones normales que generan la siguiente solucin para

ambos parmetros:

Regresin lineal mltiple

Para calcular los parmetros debe tomarse en cuenta que se est refiriendo a matrices:

Regresin No Lineal

En estadstica, la regresin no lineal es un problema de inferencia para un modelo tipo:

Basado en datos multidimensionales x, y, donde f es alguna funcin no lineal respecto a algunos

parmetros desconocidos . Como mnimo, se pretende obtener los valores de los parmetros

asociados con la mejor curva de ajuste (habitualmente, con el mtodo de los mnimos cuadrados). Con

el fin de determinar si el modelo es adecuado, puede ser necesario utilizar conceptos de inferencia

estadstica tales como intervalos de confianza para los parmetros as como pruebas de bondad de

ajuste.

El objetivo de la regresin no lineal se puede clarificar al considerar el caso de la regresin polinomial, la

cual es mejor no tratar como un caso de regresin no lineal. Cuando la funcin f toma la forma:

f(x) = ax2 + bx + c

La funcin f es no lineal en funcin de x pero lineal en funcin de los parmetros desconocidos a, b, yc.

Este es el sentido del trmino "lineal" en el contexto de la regresin estadstica. Los procedimientos

computacionales para la regresin polinomial son procedimientos de regresin lineal (mltiple), en este

caso con dos variables predictoras x y x2. Sin embargo, en ocasiones se sugiere que la regresin no lineal

es necesaria para ajustar polinomios. Las consecuencias prcticas de esta mala interpretacin conducen

a que un procedimiento de optimizacin no lineal sea usado cuando en realidad hay una solucin

disponible en trminos de regresin lineal. Paquetes (software) estadsticos consideran, por lo general,

ms alternativas de regresin lineal que de regresin no lineal en sus procedimientos.

Linealizacin

Algunos problemas de regresin no lineal pueden linealizarse mediante una transformacin en la

formulacin del modelo. Por ejemplo, consideremos el problema de regresin no lineal (ignorando el

trmino de error):

Aplicando logaritmos a ambos lados de la ecuacin, se obtiene:

Lo cual sugiere una estimacin de los parmetros desconocidos a travs de un modelo de regresin

lineal de ln (y) con respecto a x, un clculo que no requiere procedimientos de optimizacin iterativa. De

todas formas, la linealizacin debe usarse con cuidado ya que la influencia de los datos en el modelo

cambia, as como la estructura del error del modelo y la interpretacin e inferencia de los resultados.

Estos pueden ser resultados no muy convenientes.

Hay que distinguir entre la "linealizacin" usada en los prrafos anteriores y la "linealizacin local" que

se adopta para algoritmos clsicos como el de Gauss-Newton. De igual forma, la metodologa de

modelos lineales generalizados no use linealizacin para la estimacin de parmetros.

Mnimos cuadrados ordinarios y ponderados

La mejor curva de ajuste se considera como aquella que minimiza la suma de las desviaciones

(residuales) al cuadrado (SRC). Este es la aproximacin por el mtodo de mnimos cuadrados (MMC). Sin

embargo, en aquellos casos donde se tienen diferentes varianzas de error para diferentes errores, es

necesario minimizar la suma de los residuales al cuadrado ponderados (SRCP) (mtodo de mnimos

cuadrados ponderados). En la prctica, la varianza puede depender del valor promedio ajustado. As que

los pesos son recalculados para cada iteracin en un algoritmo de mnimos cuadrados ponderados

iterativo.

En general, no hay una expresin de forma cerrada para los parmetros de mejor ajuste, como sucede

en el caso de la regresin lineal. Mtodos numricos de optimizacin son aplicados con el fin de

determinar los parmetros de mejor ajuste. Otra vez, en contraste con la regresin lineal, podra haber

varios mximos locales de la funcin a ser optimizada. En la prctica, se suponen algunos valores

iniciales los cuales junto con el algoritmo de optimizacin conducen a encontrar el mximo global.

Estimacin de los parmetros usando Mtodos de Monte Carlo

Si el error de cada observacin es conocido, entonces la precisin y confiabilidad de los parmetros

puede ser estimada mediante simulacin de Monte Carlo. Cada observacin es aleatorizada de acuerdo

a su media y su desviacin estndar. Con el nuevo conjunto de datos, una nueva curva es ajustada y las

estimaciones de los parmetros registradas. Las observaciones son entonces aleatorizadas y nuevos

valores de los parmetros son obtenidos. Al final, varios conjuntos de parmetros son generados y su

media y desviacin estndar pueden ser calculados.

5.3.2.1.3. MTODO DE PRONSTICO POR MEDIO DE SERIES DE FOURIER

El anlisis de Fourier es una herramienta matemtica utilizada para analizar funciones peridicas a

travs de la descomposicin de dicha funcin en una suma infinitesimal de funciones senoidales mucho

ms simples (como combinacin de senos y cosenos con frecuencias enteras). El nombre se debe al

matemtico francs Jean-Baptiste Joseph Fourier que desarroll la teora cuando estudiaba la ecuacin

del calor. Fue el primero que estudi tales series sistemticamente, y publicando sus resultados iniciales

en 1807 y 1811. Esta rea de investigacin se llama algunas veces Anlisis armnico.

Es una aplicacin usada en muchas ramas de la ingeniera, adems de ser una herramienta sumamente

til en la teora matemtica abstracta. reas de aplicacin incluyen anlisis vibratorio, acstica, ptica,

procesamiento de imgenes y seales, y compresin de datos. En ingeniera, para el caso de los sistemas

de telecomunicaciones, y a travs del uso de los componentes espectrales de frecuencia de una seal

dada, se puede optimizar el diseo de un sistema para la seal portadora del mismo. Refirase al uso de

un analizador de espectros.

Las series de Fourier poseen la forma:

donde y se denominan coeficientes de Fourier de la serie de Fourier de la funcin .

Si f es una funcin (o seal) peridica y su perodo es T, la serie de Fourier asociada a f es:

an y bn son los coeficientes de Fourier que toman los valores:

Por la identidad de Euler, las frmulas de arriba pueden expresarse tambin en su forma

compleja:

Los coeficientes ahora seran

Lo ms frecuente es trabajar con funciones de perodo 2.

== Teorema de mximos y mnimos locales y un nmero finito de

discontinuidades, de perodo 2p. Sean

y

Entonces la serie converge a f(x).

Forma exponencial

Por la identidad de Euler, y operando adecuadamente, si

la serie de fourier se la puede expresar como la suma de dos

series:

En forma ms compacta:

Ingeniera

El anlisis de seales en el dominio del tiempo se

realiza a travs de las series de Fourier, por cuanto

es muy comn, reemplazar la variable x por t,

resultando las componentes:

Por lo tanto:

55..44 FUNCIN DE LOS INVENTARIOS

Inventarios de Fluctuacin:

Estos inventarios se llevan a cabo por que la cantidad y ritmo de las ventas y de produccin no pueden

predecirse con exactitud. Cuando una empresa solicita cierta cantidad de material en determinado

tiempo, puede que los proveedores no cuenten con los materiales suficientes para satisfacer la

necesidad de la empresa. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los

stocks de reserva o los stocks de seguridad. Los inventarios de fluctuacin, llamados stocks de

estabilizacin pueden incluirse en el plan de produccin de manera que los niveles de produccin no

tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. Los inventarios de

fluctuacin existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse

completamente.

Inventarios de Anticipacin:

Estos son inventarios hechos con anticipacin a las pocas de mayor venta, a programas de promocin

comercial o a un periodo de cierre de planta. Bsicamente, |los inventarios de anticipacin almacenan

horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de

produccin.

Inventarios de Tamao de Lote:

Con frecuencia es imposible o imprctico fabricar o comprar artculos en las mimas cuotas que se

vendern. Por lo tanto, los artculos se consiguen en cantidades mayores a las que se necesitan en el

momento; el inventario resultante es el inventario de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante

en la determinacin de la cantidad de dicho inventario.

Inventario de Transportacin:

Estos existen por que el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un

camin y que se va a entregar a un almacn puede estar en camino por das, semanas, etc. Mientras el

inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para la plantas o los cliente; el

inventario existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de Proteccin (o Especulativo):

Las compaas que utilizan grandes cantidades de minerales bsicos o mercadera que se caracterizan

por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes cantidades

llamadas inventarios de proteccin, cuando los precios estn bajos. Las adquisiciones de cantidades

extra a un precio reducido tambin reducirn los costos de los materiales de los artculos para un

aumento de precios mas tarde.

Tipos de inventarios, funciones y beneficios.

Tipo Funcin Beneficios

Tamao de lote Desacoplar las operaciones de

fabricacin (Ej. Proveedor vs.

Consumidor)

Descuentos comprados; preparacin de

equipo y maquinara, flete, manejo de

materiales, gastos de papeleo y de

inspeccin, etc., reducidos.

Fluctuacin de la Seguro contra la demanda Ventas incrementadas; fletes de salida

demanda inesperada (Stock de seguridad) reducido, sustitucin de producto de

mayor valor, servicio al cliente, de oficina,

telfono, telgrafo, costos de empaque,

etc.

Fluctuacin de la

oferta

Seguro contra los suministros

interrumpidos (Huelgas, variacin

del tiempo gua de proveedores,

etc.)

Tiempos muertos y tiempos extras

reducidos, materiales substitutos y fletes

de llegada; ventas incrementadas.

Anticipacin Estabilizar la produccin (Ej. Cubrir

ventas estacionales, promociones

de mercado)

Gastos de tiempo extra, subcontratos,

contratos, despidos, seguros de

desempleo, entrenamiento, desperdicio y

repeticin del trabajo, etc., reducidos.

Menor capacidad en exceso en el equipo

necesitado.

Transportacin Llenar la lnea de distribucin

(es decir, material en trnsito,

almacn de sucursal y en

consignacin)

Tener inventario de proteccin contra los

aumentos de precio.

Inventario de

proteccin

Aumento de las ventas; reduccin

de los costos manejo y de empaque

Disminucin de los costos de materiales.

5.4.1. COSTOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

Costos asociados a los flujos

Costos asociados a los stocks

Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza,

segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Costos de Operacin.

Costos Asociados a la Inversin

Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del Fin. Mientras que los

asociados a la Inversin son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.

Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento

(transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR,

CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca

adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la

inversin.

Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los relacionados con Inventarios.

Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradacin de mercancas

almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una

componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya sern explicados ms

adelante.

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr que tener en cuenta todos los

conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de

decisiones, (por ejemplo, para decidir tamao optimo del pedido) solamente habr que tener en cuenta

los costos evitables (que podrn variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por

propia definicin permanecern a fuera sea cual fuera la decisin tomada.

Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben

imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de

gestin de la actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se

incorporan al precio de compras (por qu no incorporar tambin los Costos de almacenamiento, o de la

gestin de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de transportes

por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos tcita o explcita en el precio de

adquisicin. Pero incluso cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se

mantiene esta prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional

al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En

estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del

pedido.

La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es la ms frecuentemente

utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo anterior conceptos como "costo de

lanzamiento del pedido" o "costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente

expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la

siguiente:

Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks

Costos de lanzamiento del pedido

Costos de adquisicin

Costos de ruptura de stocks

COSTOS DE ALMACENAMIENTO.

Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos

directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:

Costos Financieros de las existencias

Gastos del Almacn

Seguros

Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadera

este almacenada en rgimen de depsito por parte del proveedor o de que sean propiedad del

fabricante.

Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relacin pormenorizado de los

Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesin de los stocks en el caso ms general posible. No

obstante, ms adelante se expondr un mtodo simplificado para calcular estos costos (la tasa anual "ad

valorem") que se utiliza con mucha frecuencia.

La clasificacin de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad

(almacenaje y manutencin), por imputabilidad, (fijos y variables) y por origen directos e indirectos.

COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

Costos fijos

Personal

Vigilancia y Seguridad

Cargas Fiscales

Mantenimiento del Almacn

Reparaciones del Almacn

Alquileres

Amortizacin del Almacn

Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje

Gastos financieros de inmovilizacin

Costos variables

Energa

Agua

Mantenimiento de Estanteras

Materiales de reposicin

Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )

Deterioros, prdidas y degradacin de mercancas.

Gastos Financieros de Stock.

COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION

Costos fijos

Personal

Seguros

Amortizacin de equipos de manutencin

Amortizacin de equipos informticos

Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables

Energa

Mantenimiento de equipo de manutencin

Mantenimiento de equipo informtico

Reparaciones de equipos de manutencin

Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

de administracin y estructura

De formacin y entrenamiento del personal

Existe un mtodo aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad

valorem.

CLCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM

Este mtodo aproximado, que se utiliza bastante para la planificacin de Sistemas Logsticos, consiste en

admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al valor de

las mercancas almacenadas.

Esta hiptesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se generaliza en este

mtodo a los dems costos que intervienen en el almacenamiento (Inversiones, personal, energa,

deterioros, prdidas.) Asumindose que cuanto ms cara es una mercanca, ms caro es el costo de

almacenamiento.

Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales, ubicado en

un determinado puerto martimo, para atender a uno de sus clientes, recibe un buque de 5.000 Tm. Con

un cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo precio es de $80 la Ton. , se

traslada a un almacn adecuadamente acondicionado donde queda almacenado.

El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons diarias. El

cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 das en ser retirado, existiendo a lo largo de dichos 25 das un

Stock medio de 2.500 Tns. (5.000 el primer da y 0 el ultimo).

Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta el da 25. Si somos capaces de

obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo financiero de los Stock que

tenemos por inmovilizacin es del 8%, esto aplicado al Stock medio nos da (2.500 x$80) durante el

tiempo que lo tenemos inmovilizado (25 das).

1 / A B C D E F

2 8% Rendimiento Anual 16000 ( B3 x B5 ) x B2

3 2500 Promedio de Inmovilizacin 1.095,89 pta (E3 x B4 ) / 365

4 25 Tiempo inmovilizado promedio

5 80 Precio unitario

Pues bien el mtodo de la tasa ad-valorem se extienden a los dems costos que se componen el

almacenamiento de mercaderas, admitiendo que adems del 8% anual que corresponde al costo de

Stock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la integracin de los dems costos que

tambin intervienen en el almacenamiento, haciendo as tasas superiores a la de almacenamiento de

Stock, por ejemplo en Espaa se cobraba el 25 % cuando la tasa de mercado era del 15 %.

Tambin es muy importante destacar que estos costos que mencionamos "extras" en el

almacenamiento, siempre estn en relacin directa con el tipo de mercadera que se trate, as bien no

ser lo mismo almacenar arena, o lea contra dinero o caviar.

Una estructura razonable para la composicin de la tasa es la siguiente:

Costo financiero de los Stocks 8% al 20%

Almacenamiento Fsico 5% al 15%

Deterioro o Robo 2% al 5%

Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere un esmerado Almacenaje pero

poca manutencin, cabe valorarlo con una tasa que contemple solo el costo financiero de

Almacenamiento sin "Extras", en este caso 18 %.

0.18 * (2500* 80) * (25/365) = 2.466

La repercusin, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada, que se suman a los costos del

transporte primario hasta el puerto de descarga, y los costos de la distribucin capilar hasta el cliente.

COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO

Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando se lanza

una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rbrica deben ser independientes de la

cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Sus

componentes seran los siguientes:

Costos implcitos del pedido: Costo de preparacin de las mquinas cuando el pedido lo lanza

produccin, Costo de conseguir "LUGAR" en el almacn de recepcin (movilizacin de mercancas o

transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al

pedido (la factura de un "courier" en el caso de una reposicin urgente, por ejemplo), costos de

supervisin y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc.

Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.

Costos de recepcin e inspeccin.

Costos de Adquisicin

Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercanca, o el valor contable del producto cuando se

trata de material en curso o productos terminados.

En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisicin incorporar los conceptos

no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por

cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican

descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisicin de un pedido tendr una

componente de costo evitable y otras veces ser en su totalidad un costo no evitable.

En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinacin del costo de

adquisicin es ms compleja, dependiendo de las prcticas contables de la empresa. En principio debe

incorporar los siguientes conceptos:

Costos de Materiales incorporados que, segn las prcticas contables de la empresa pueden ser

valorados de acuerdo a los siguientes criterios.

o Mtodo FIFO (first in, first out). ( Primero en entrar, primero en salir ) PEPS

o Mtodo LIFO (last in, first out). (Ultimo en entrar, primero en salir) UEPS equivale en cierto

modo a un precio de reposicin.

o Mtodo MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado

o Precios estandarte de la empresa

o Precios estimados de reposicin

o Costos directos de produccin (MOD, depreciaciones etc.)

o Costos Indirectos.

COSTOS DE RUPTURA DE STOCK

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias,

estos costos no sern absorbidos por la produccin en proceso, sino que irn a parar directamente al

estado de resultados.

Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:

Disminucin del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido

realizado, supone una reduccin de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo

de la fecha de facturacin, como por la prdida absoluta de la prdida.

Incremento de los gastos del Servicio: Aqu se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos

de abastecimiento, partes en el proceso de produccin, los falsos fletes etc.

La valoracin de estos costos de ruptura es difcil y poco frecuente, solo es posible si la empresa esta

provista de un eficiente sistema de gestin de la calidad, en general el gestor de inventarios deber

conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estndar. En literatura especializada estos son

considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es tambin tentativo

5.4.2. MODELOS DE INVENTARIOS

Los modelos en que basar la planificacin de aprovisionamiento se agrupan en dos categoras

principales, segn la demanda sean dependientes o independientes.

Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo

independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la

cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms comn es el Lote Econmico de Compras.

Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente,

generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento

establecidas por MRP o DRP basadas en tcnicas de optimizacin o simulacin.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras:

Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los

inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote

econmico de compra".

Modelos de Reaprovisionamiento peridico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto

tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que restablece un cierto nivel mximo

de existencias nivel objetivo.

Estos ltimos modelos podran, a su vez, subdividirse en funcin de demanda es determinista o

probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodolgicas relevantes. Se utilizaron por

muchos aos los modelos clsicos de Reaprovisionamiento no programados, lo que produca resultados

anmalos y extenda en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analticos como

sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se defini los

conceptos de demanda dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clsicos eran

los nicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente.

5.4.2.1. MODELO CLSICO DE LOTES DE ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIN

El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y de

la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las

empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de

decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega,

costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la

produccin.

Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho ms

confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las

tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por

las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas

tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas

productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores.

Entre estas nuevas escuelas se encuentran:

MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De

origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con la anterior

diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan

de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con

una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde

entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la

produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.

El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa de

la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa, los

estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.

El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en

consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una

mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:

Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversin a

unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la

capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.

Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con el

plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta

informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, para ser usado

en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del

plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones.

MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas.

Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de

produccin disponibles.

Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para lograr programar

adecuadamente sus actividades de manufactura.

Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran

cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es

precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y

control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se

agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias

primas, componentes, procesos y equipos.

La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de

informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por

producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por

producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar

"Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin, compra, y entrega

de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata

de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias tcnicas y

mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un

procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de gestin cuyo

objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los

obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro

pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock,

movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los

despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con

cambios en la definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por

tanto, el cambio de la poltica de fabricacin.

Para el desarrollo de JIT se recomienda:

1. Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a

los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

2. Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de

calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando

mecanismos automticos de verificacin en los equipos.

3. Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y

usar sistemas eficientes de almacenaje.

4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a

los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la

implantacin de mtodos para mejorarla.

5. Mejorar las prcticas de orden y limpieza de la planta de fabricacin.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de

tarjetas

-Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de un

producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.

-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto

semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en la

estacin precedente es sustituido por uno vaco.

Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnologa

y nacen los grupos funcionales homogneos.

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir,

no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la

programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y

simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento

examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del

lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.

Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son,

donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin

total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su

capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta

manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de

las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un

cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una

hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora

ms de produccin en el sistema total.

Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso

y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que se

necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender

el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.

OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el punto

de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los

recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la

manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de programacin y

potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.

Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de

botellas

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es

conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y

maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, porque

ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe

equilibrarse el flujo de la planta e identificar cules son los cuellos de botella. Ello permite dividir la

planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas

zonas que si usan los recursos cuellos de botella.

El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de datos:

Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de rdenes, cantidades, y fechas

deseadas, tanto deseadas como previstas.

Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima operacin,

recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.

Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el

trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres necesarios

para preparar.

La informacin de salida que ofrece el modelo es:

o La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso concreto en

un instante determinado.

o La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad

y preparacin necesaria.

o La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que indicara la

necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.

o Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la

mxima programacin con el material.

El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que

van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy

popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado

un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas.

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y

aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre stas

ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de

dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas

adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y

sobre todo, sea capaz de resolverlos.

TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro

basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC

hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el

clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a

procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:

1. Por reduccin del nmero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de

procesar.

2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y

planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s.

Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se puedan

incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos

informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para

evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint

5.4.2.1.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD

Cuando los vendedores al menudeo no estn seguros de la demanda, el tiempo de anticipacin, o la cantidad que pueden proporcionar los proveedores, frecuentemente tienen inventarios de seguridad. EL inventario de seguridad es el inventario amortiguador que se tiene como proteccin contra aumentos inesperados en la demanda o reduccin en el tiempo de anticipacin, o una inesperada falta de existencia de los proveedores.

Los clculos del inventario de seguridad dependen de las proyecciones de la demanda.

EJEMPLO:

La empresa Video Galore tiene una demanda esperada de 200 cajas por semana, pero sus administradores creen que puede presentarse una demanda de 320 cajas porsemana. Si los administradores de Video Galore deciden que los costos de un agotamiento son prohibitivos, pueden decidir tener un inventario de seguridad de 240 cajas. Esta cantidad es la demanda mxima en exceso de 120 por semana, por las dos semanas de tiempo de anticipacin de la orden de compra.

La cantidad de 240 cajas se basa en la demanda proyectada. Los administradores tendrn alguna nocin generalmente basada en la experiencia de los lmites de la demanda semanal.

Los principales costos relevantes para mantener un inventario de seguridad son los costos de manejo y de agotamiento. Suponga que un cliente llama a Video Galore para comprar 5 cajas de cintas de video. La tienda no tiene ninguna en existencia al momento, pero puede proporcionarlas dentro de 24 horas con un pago extra al proveedor de $4 por caja. El cliente est dispuesto a esperar las 24 horas. Los costos de agotamiento en este caos son un mnimo de $4 por caja. El

Nivel ptimo de inventario de seguridad es la cantidad de inventario de seguridad, donde los costos por manejar una unidad extra estn contrabalanceado exactamente por los costos esperados del agotamiento. ste sera el nivel que reduce al mnimo el total de costos anuales de agotamiento y los costos anuales de manejo.

Una distribucin de frecuencias basadas en los niveles diarios o semanales de demanda registradas previamente proporcionan los datos para calcular los costos por mantener un inventario de seguridad.

5.4.2.1.2. INVENTARIO PTIMO

El inventario ptimo se define como la cantidad de artculos suficiente para satisfacer la demanda real de la poblacin beneficiada, durante un tiempo predeterminado, sin incurrir en excesos o faltantes de mercanca y optimizando tanto los costos de inversin por pedir u ordenar, como los de almacenar o mantener.

El inventario ptimo (I.OP) es igual al inventario normal (I.N) ms el inventario de seguridad (IS).

I.OP = I.N + 1.5

5.4.2.2. MODELO DETERMINISTICOS PARA UN SOLO ARTCULO

En estadstica, un modelo determinstico es aquel en que se obtiene siempre el mismo resultado bajo las mismas condiciones iniciales. La relacin causa-efecto se conoce en su totalidad. Por ejemplo, todos los fenmenos que siguen las leyes de la fsica clsica, como puede ser la cada de un cuerpo. Lo contrario de un fenmeno determinstico es un fenmeno aleatorio.

Un modelo matemticos deterministico es un enunciado expresado como ecuaciones de relaciones entre las variables y constantes asociadas con un problema. Un modelo deterministico predecir los resultados exactos bajo ciertos hechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuacin de una lnea Y=a+bx es un modelo matemtico deterministico que puede bien aplicarse a la proyeccin lineal de predicciones, las intersecciones de parmetros en programacin lineal y la interseccin del costo total y el ingreso total en el anlisis del punto de equilibrio.

Al insertar el o los nmeros apropiados para las letras a (interseccin en y) y b (la pendiente), se puede expresar como una lnea recta algebraicamente para encontrar los puntos de interseccin, las expresiones que representan una lnea se igualan con la otra y se resuelven con certeza.

Un modelo probabilstico es un enunciado de las relaciones entre variables y constantes a las que se asocia probabilidades estadsticas. Dicho de otra manera hay incertidumbre.

Ahora tratar de hablar un poco ms de la toma de decisiones.

Este proceso consiste en escoger un curso de accin entre varias alternativas.

Varios factores afectan la toma de decisiones en la produccin despus de que se han desarrollado cursos de accin alternativos. Entre los cuales se encuentran los siguientes:

1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de accin alternativos. 2. Probabilidades de estos resultados esperados. 3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accin alternativos. 4. Objetivos de la empresa. 5. Parmetros que afectan la aplicacin de los cursos de accin alternativos.

5.4.2.3. MODELO DE COMPRA SIN DFICIT

Este modelo tiene como bases el mantener un inventario sin falta de productos para desarrollar las actividades de cualquier empresa.

Este es un modelo de inventarios que se encuentra basado en las siguientes suposiciones:

La demanda se efecta a tasa constante. El reemplazo es instantneo (la tasa se reemplazo es infinita). Todos los coeficientes de costos son constantes.

En este modelo no se permite la falta de productos para la venta, es decir, una empresa que maneje este modelo de inventario no se puede quedar sin mercancas para la venta.

En la siguiente figura se ilustra esquemticamente este modelo.

Smbolos

Q = Cantidad ptima a pedir

Im = Inventario Mximo

t = Periodo entre pedidos

T = Periodo de Planeacin

En este modelo se representan iguales el inventario mximo y la cantidad econmica pedida.

Cabe mencionar que esto no siempre es verdadero.

El costo total para un periodo en este modelo est conformado por tres componentes de costo:

Costo unitario del producto(C1) Costo de ordenar una compra(C2) Costo de mantener un producto en almacn(C3)

El costo para un periodo estar conformado de la siguiente manera:

Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de mantener el inventario en un periodo]

El costo total para el periodo de planeacin estar conformado de la manera siguiente:

Costo total = Costo por periodo x Numero de pedidos a realizar.

Costo unitario por periodo.

El costo unitario por periodo simplemente es el costo de la cantidad ptima a pedir.

C1 Q

Costo de ordenar una compra.

Puesto que solo se realiza una compra en un periodo el costo de ordenar una compra esta definido por:

C2

Costo de mantener el inventario por periodo.

El inventario promedio por periodo es [Q / 2]. Por consiguiente el costo de mantenimiento del inventario por periodo es:

Para determinar el costo en un periodo se cuenta con la siguiente ecuacin:

El tiempo de un periodo se expresa de la siguiente manera:

Nota: La demanda del artculo en un periodo de planeacin se define con la letra D.

El nmero de periodos se expresa de la manera siguiente:

Si se desea determinar el costo total en el periodo de planeacin (T) se multiplica el costo de un periodo por el nmero de interperiodos (t) que contenga el periodo de planeacin. Para determinar este costo se aplica la siguiente ecuacin:

Costo Total = Costo (Q*)t

Otra manera de represe