Modulo 5[1]

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    Modulo 5

    Enfoque de Marco lgico - Diagnstico

    INDICE

    5. Diagnostico

    5.1 Anlisis de la participacin

    5.2 Anlisis de los problemas

    5.3 Anlisis de los objetivos

    5.4 Anlisis de las alternativas

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    5. Diagnstico

    Un buen diagnostico es la piedra basal para el desarrollo del proyecto, para ello se ha

    desarrollado 5 pasos que permiten sistematizar las tareas imprescindibles durante esta

    etapa

    Esos pasos son los siguientes:

    5.1 Anlisis de la participacin

    Con el anlisis de la participacin se pretenden bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un

    Diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. El anlisis de la participacin debe pretender establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada.

    Matriz de planificacin del proyecto

    Anlisis de las alternativas

    Anlisis de los objetivos

    Anlisis de los problemas

    Anlisis de la participacin

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    Pero el anlisis de la participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en los beneficiarios directos del futuro proyecto de desarrollo. Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese rechazo, se percibe que los proyectos suelen tener, junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmente significativos. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:

    Un esquema sumamente sencillo de clasificacin es el de estas cuatro categoras esenciales:

    Quin o quines se

    encuentran en situacin de

    mayor necesidad?

    Quin o quines parecen tener mayores

    posibilidades de aprovecharlos

    beneficios generados por la

    intervencin?

    Qu conflictos puede

    suponerse que ocurrirn al

    apoyar a determinados

    grupos?

    BENEFICIARIOS DIRECTOS

    BENEFICIARIOS INDIRECTOS

    NEUTRALES / EXCLUIDOS

    PERJUDICADOS / OPONENTES

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    Sea como sea, el anlisis de la participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin se quieres mejorar, antes de determinar qu es lo que se quiere hacer. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de aquellas.

    5.2. Anlisis de los problemas

    Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas.

    De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos

    problemas identificados rbol de problemas y que supone el documento quizs ms

    caracterstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco

    lgico. Ese diagrama fue utilizado por primera vez en 1952 por el un ingeniero japons,

    Kaoru Ishikawa de la empresa Kawasaki. Se le conoce tambin como diagrama de espina

    de pescado.

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    El rbol de problemas se construye siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que

    ahora se relaciona:

    El Tronco: Es representado por el problema central; Las Races: Corresponden a las causas del Problema y La Copa: Corresponde a los efectos o consecuencias del Problema.

    Identificar los problemas existentes.

    Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.

    Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar

    central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada.

    Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.

    Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se

    produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel

    inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.

    Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.

    Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte

    superior del rbol.

    Re comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

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    Anlisis de Problemas http://www.youtube.com/watch?v=DLYrwW_QunU

    Los problemas ms tpicos que nos solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas

    son los siguientes:

    1 - Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con

    un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud

    o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que

    enunciados de ese tipo sirven para muy poco.

    Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.

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    5.3. Anlisis de los objetivos

    El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo

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    que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados.

    Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre

    la solucin de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y

    relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un

    rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas,

    pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental,

    donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto

    a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar.

    El Tronco: Es representado los objetivos Las Races: Son los medios para alcanzar los fines La Copa: Son los fines que se esperan alcanzar.

    Para construir el rbol de objetivos hay que hacer las siguientes cosas:

    Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la

    redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un

    enunciado inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables.

    Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como

    problemas) al nuevo rbol.

    Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos

    importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.

    Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo? y se

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