Modelos de Las Estrategias de Marketing Por David Blanc

@David Blanc Fleisman 1

MODELOS DE LASESTRATEGIAS

DE MARKETING

Por David Blanc Fleisman

Para las Micros, Pequeas, Medianas y Grandes Empresas

Lima - PerSegunda Edicin

Julio 2002

@David Blanc Fleisman2

Se autoriza la reproduccin total o parcial por cualquier medio del presente documento, siemprey cuando se mencione la fuente y el autor de la investigacin.


INTRODUCCIN

La presente investigacin ha tenido como propsito, esquematizar, precisar e interrelacionarlos modelos de las estrategias de marketing, de los autores ms reconocidos a nivelinternacional.

El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad de laeleccin del modelo de estrategias de marketing, que con mayor precisin se adapte alas condiciones de empresa, posicin competitiva, sector, entorno y momento en elhorizonte de tiempo.

El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de marketing, obedeceal objetivo de evitar la repeticin de precisiones (contenido) de estrategias EQUIVALENTESde otros autores, que se tratan previamente.

Los pies de pgina, buscan interrelacionar las estrategias de los diferentes autores,sea como estrategias EQUIVALENTES o estrategias CONSISTENTES, lo que permiteadicionalmente, poder ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo.Es por ello, que se encontrar que algunas de las estrategias de ciertos autores, no sehan precisado, por ser equivalentes.

Los modelos que a continuacin se mencionan, para el logro de cualquiera de los 4tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o sociales),son expuestos en forma sinttica y cuidadosa, respetando de la manera ms estrictaposible la precisin con la que cada autor lo trata.

David Blanc Fleisman


NDICE

Pag.

1. Genricas de Michael Porter 72. Enfoque de Al Ries 133. Crecimiento de Igor Ansoff 154. Crecimiento de Philip Kotler 175. Desarrollo de Jean Jacques Lambin 196. Crecimiento de Jean Jacques Lambin 237. Genricas de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu 278. Alternativas de Fred David 339. Desarrollo de Servicios por Innovacin de Axel Johne y Chris Storey 39

10. Participacin de Mercado de Dereck Abell y J. Hammond 4111. Postura Estratgica de David Cravens, Gerald Hills y Robert Woodruff 4312. Posicin Competitiva de Philip Kotler 4513. Defensa de John Hauser, Steve Shugan y S. Gaskin 5514. Competitivas de Jean Jacques Lambin 5715. Ingreso a Mercados Retenidos por la Competencia de Ralph Biggadike 5916. Ingreso a Mercados Dominados por un Lder de Marca de

Gregory Carpenter y Kent Nakamoto 5917. Posicin Competitiva de Arthur D. Little Co. 6118. Guerra de Al Ries y Jack Trout 6319. Ambiciones Estratgicas de Vctor Cook 6520. Administracin de Mercados de Joseph Guiltinan y Gordon Paul 6721. Formas de Competencia en Servicios de Marcos Cobra 69

22. Competitividad en Servicios de Marcos Cobra 71 23. Cobertura de Mercados de Philip Kotler 73


Para Michael Porter, existen 3 estrate-gias genricas para las empresas. Son tc-ticas para superar el desempeo de loscompetidores en un sector industrial.

1. LAS 3 ESTRATEGIAS GENRICASDE MICHAEL PORTER

DE LIDERAZGO EN COSTOS1

La estrategia de liderazgo de costos, re-quiere:q La construccin agresiva de instalaciones

capaces de producir grandes volme-nes, en forma eficiente (ver grfica deeconomas de escala en plantas de ta-mao diferente)

q Un vigoroso empeo en la reduccin decostos, por efecto de la curva de la ex-periencia (ver grfica de la curva de laexperiencia)

q Rgidos controles de costos y gastosindirectos

q La minimizacin de costos en I & D,

1 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Liderazgo de Costos de Jean Jacques Lambin, Ivan Allaire y MihaelaFirsirotu.

En algunos sectores industriales se podrnobtener altos rendimientos, mientras queen otros slo rendimientos aceptables.1.1. LA ESTRATEGIA

servicios, fuerza de ventas y publicidadq El diseo de productos que faciliten la

produccin (arquitectura de productos)q Una fuerte inversin inicial en equipos

de tecnologaq La colocacin de precios bajos, para obte-

ner rpidamente una alta participacin demercados (inclusive hasta prdidas inicia-les) (ver grfica de poltica y estrategia deprecio de penetracin)


Una alta participacin de mercados, permiteeconomas de escala que consiguen ba-jar ms los costos. Los bajos costos, permitenobtener un rendimiento mayor al del sec-tor industrial. Una posicin de bajo costoy alta participacin de mercado, propor-

ciona elevadas utilidades para la reinversiny el mantenimiento del liderazgo en cos-tos. Slo las empresas con una alta parti-cipacin de mercado, pueden optar por estaestrategia.

La Curva de la Experiencia: El costo unitariode un producto homogneo, medido enunidades monetarias constantes, disminuye

en un porcentaje fijo y previsible, cada vezque la produccin acumulada se duplica.


Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:


Los costos ms bajos:q Implican que existirn rendimientos an

despus de que los competidores ac-tuales no tengan utilidades, por la fuertecompetencia

q Defienden contra clientes poderosos, yaque stos slo pueden ejercer poder parahacer bajar los precios al nivel del si-guiente competidor en eficiencia

q Defienden contra los proveedores po-derosos, dando ms flexibilidad para en-frentarse a los aumentos de precios delos insumos

q Como consecuencia de las economasde escala y la curva de la experiencia,son barreras de entrada a los nuevoscompetidores

q Defienden contra los productos susti-tutos

Cualquier negociacin, slo continuarpara erosionar las utilidades, hasta quelas del competidor que siga en eficiencia

sean eliminadas

Los competidores menos eficientes,sern los primeros en sufrir ante las

presiones competitivas

Los riesgos de esta estrategia son, que:q Los cambios tecnolgicos, anulen las

ventajas obtenidas por la curva de laexperiencia

q El aprendizaje fcil y rpido, para losseguidores o recin llegados al sector,que tienen capacidad de inversin

q La entropa en los costos, no permitaver los cambios requeridos por el mer-cado, en las variables del marketing mix

q La inflacin de costos de la empresa,estreche la diferencia de precios, y sta,no compense la mejor imagen de mar-ca de los competidores


1.2. LA ESTRATEGIADE DIFERENCIACIN2

El objetivo de la diferenciacin es crearalgo que sea percibido en el mercado comonico. Esto no significa que la empresaignore los costos, sino que no son el ob-jetivo estratgico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travsde:q Diseo de productoq Imagen de marcaq Avance tecnolgicoq Apariencia exteriorq Servicio de postventaq Cadenas de distribuidores

La diferenciacin, impide a veces ob-tener una alta participacin de mercado.A menudo requiere de una percepcin deexclusividad, que es incompatible con unaalta participacin en el mercado.

Esta estrategia sirve como proteccincontra las 5 fuerzas competitivas:

El carcter nico:q Implica una defensa contra los compe-

tidores, tanto actuales como potencia-les, por la lealtad de los consumidoresa la marca y la menor sensibilidad alprecio

q Produce mrgenes ms elevados paratratar con el poder de los proveedores

q Mitiga el poder del cliente, ya que ca-recen de alternativas comparables y porlo tanto son menos sensibles al precio

q Brinda lealtad del cliente que es unabarrera frente a los productos sustitu-tos

Esta estrategia requiere para su crea-cin, de actividades comerciales costosas(comunicacin, empaque, canales de dis-tribucin), que son incompatibles con unabuena posicin de costos.

Los riesgos de esta estrategia son, que:q El diferencial de costos, entre el lder

en costos y las empresas diferencia-das, resulte demasiado elevado para retenerla lealtad a la marca

q Decaiga en los clientes la necesidadpor el factor diferenciante

2 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diferenciacin de Jean Jacques Lambin, Ivan Allaire y MihaelaFirsirotu.


q Las imitaciones limiten la diferenciacinpercibida

Una empresa puede logrardiferenciacin, pero sta slo soportar,

hasta cierto lmite un diferencial deprecio (umbral mximo)

1.3. LA ESTRATEGIA DEENFOQUE O ALTASEGMENTACIN3

Se enfoca en las necesidades de 1 seg-mento de mercado, en un segmento de lalnea del producto o en un mercado geo-grfico. Se fundamenta en la premisa, quese puede servir a un objetivo estratgico

3 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Concentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin,a la estrategia de Concentracin de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu, que menciona adems a las estrategias deEspecializacin y de Intersticio o Interespacio como las 3 estrategias para Nichos de mercado y a la estrategia de Enfoquede Al Ries.

estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia,que los competidores que compiten de formams general.

Esta estrategia consigue:q Diferenciacin o ventaja de costos o ambos,

pero nicamente respecto al segmen-to elegido

q Alta participacin en el segmento ele-gido, pero baja a nivel del mercado to-tal

q A veces, rendimientos mayores al pro-medio de su sector industrial

Implica un trueque, entre lo rentable yun volumen de ventas


2. LAS 4 ESTRATEGIAS DE ENFOQUE

Para Al Ries, existen 4 estrategiasde enfoque que permiten proyectar una imagende mayor calidad al mercado, lo que

DE AL RIES4

4 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, a la estrategia deConcentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin, a la estrategia de Concentracin y a la estrategiade Especialista (2 de las 3 estrategias de Nichos) de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

incrementa las ventas y la rentabilidad enel largo plazo.


Para Igor Ansoff, las oportunidades de crecimiento son funcin de la expansinde productos y mercados.

3. LAS 4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTODE IGOR ANSOFF5

Buscan el crecimiento de: ventas y/o, participacin de mercado y/o, utilidades y/o, tamao de empresa.

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

5 Es una estrategia Equivalente a la estrategia Intensiva en sus 3 modalidades y a la estrategia de Diversificacin tanto dePhilip Kotler como de Fred David, a la estrategia de Penetracin de Mercados, a las 3 estrategias de Extensin deMercados: Segmentacin, Expansin Geogrfica y Mundializacin, a la estrategia de Extensin de Productos y a las 2estrategias de Diversificacin: Sectores Industriales No Ligados y Holding Financiero de Ivan Allaire y MihaelaFirsirotu.


4. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTODE PHILIP KOTLER

Para Philip Kotler, existen 3 tipos deoportunidades de crecimiento. El anlisisde costos y beneficios, permite determi-

nar la estrategia ms conveniente para elproducto y la marca.

6 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Penetracin en el Mercado tanto de Igor Ansoff, Jean Jacques Lambin,Fred David como de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

7 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Mercado tanto de Igor Ansoff, Jean Jacques Lambin,Fred David como a las 3 estrategias de Extensin de Mercados: Segmentacin, Expansin Geogrfica y Mundializacinde Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

8 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Producto tanto de Igor Ansoff, Jean Jacques Lambin,Fred David como a la estrategia de Extensin de Productos de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

4.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer dentro de los negociosactuales de la empresa.

4.1.1. La Estrategia de Penetracin en el Mercado6

Busca incrementar la participacin enel mercado, con los productos actualesen los mercados actuales.

4.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado7

Busca incrementar la participacin enel mercado, con los productos actualesen mercados nuevos.

4.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto8

Busca incrementar la participacin enel mercado, con productos nuevos en losmercados actuales.


4.2. LAS 3 ESTRATEGIASDE CRECIMIENTO PORINTEGRACIN9

Buscan crecer, sea con estructura propiao por adquisicin de empresas, a travsde negocios relacionados a los negociosactuales. El principio que las sustenta, esque a veces, las ventas y las utilidadespueden incrementarse dentro de la mis-ma rama industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:- Estrategia de Integracin Regresiva

(Hacia Atrs o Hacia Arriba)- Estrategia de Integracin Progresiva

(Hacia Adelante o Hacia Abajo)- Estrategia de Integracin Horizontal

4.3. LAS 3 ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO PORDIVERSIFICACIN10

Buscan crecer, a travs de negocios norelacionados con los que cuenta actual-mente la empresa. Se justifican, cuando

pueden encontrarse buenas oportunidadesfuera de los negocios actuales (una com-binacin de industria atractiva y fortalezasde la empresa).

4.3.1. La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Con la misma infraestructura y/o tec-nologa, se desarrollan nuevos productos,dirigidos a los mismos o a nuevos clien-tes.

4.3.2. La Estrategia de Diversificacin Horizontal

Con otra infraestructura y/o tecnologaa la actual, se desarrollan nuevos productos,dirigidos a los clientes actuales.

4.3.3. La Estrategia de DiversificacinConglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnologay con otra actividad comercial, diferentesa las actuales, se desarrollan nuevos pro-ductos dirigidos a otros clientes.

9 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Integracin tanto de Jean Jacques Lambin como de Fred David.10 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diversificacin de Igor Ansoff, pero ste no las subclasifica, a las 3

estrategias de Integracin de Jean Jacques Lambin y de Fred David.


5. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETINGLas 3 Estrategias Bsicas de Desarrollo

DE JEAN JACQUES LAMBIN

La ventaja competitiva se define so-bre 2 dimensiones:q Productividad: ventaja de costosq Poder de mercado: PVP mximo acep-

table

El anlisis para definir la ventaja de-fendible es:

1 cules son los factores claves de xitoen el producto - mercado?

2 cules son los puntos fuertes y dbi-les de la empresa en relacin a esosfactores?

3 cules son los puntos fuertes y dbi-les de la empresa versus los competi-dores en relacin a esos mismos fac-tores?

As, la empresa podr:

1 Evaluar la naturaleza de la ventaja, enrelacin al competidor mejor situado.

2 Crear una ventaja competitiva distinti-va, defendible, duradera, sostenible,mantenible y no reversible.

3 Intentar neutralizar la ventaja competi-tiva de la competencia.


11 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Liderazgo en Costos de Michael Porter, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

5.1. LA ESTRATEGIA DELIDERAZGO EN COSTOS11

Se apoya en la dimensin productivi-dad, que est ligada a la tecnologa, a laseconomas de escala y a la curva de laexperiencia. Las empresas con una altaparticipacin de mercado, pueden optar poresta estrategia.

Implica la vigilancia estrecha de:q Los gastos operativosq Las inversiones en productividad que valoran

el efecto experienciaq Las concepciones de productosq Los gastos de ventas y publicidad

El objetivo de esta estrategia es obte-ner un costo unitario bajo en relacin alos competidores.

Esta estrategia sirve como proteccincontra las 5 fuerzas competitivas:q Permite resistir mejor ante los compe-

tidores directos en una competencia deprecios, y an as, obtener una mejorutilidad relativa

q Los distribuidores fuertes slo podrnbajar el precio hasta el competidor al-ternativo mejor situado (ste ltimo conmayor costo unitario)

q Un costo bajo, protege de un aumento

de precios del proveedor y es una ba-rrera de entrada a nuevos competido-res y a productos sustitutosLos riesgos de esta estrategia son:

q Que los cambios tecnolgicos, anulenlas ventajas obtenidas por las inversio-nes realizadas y por los beneficios dela curva de la experiencia

q La difusin de la tecnologa a bajo cos-to, entre los recin llegados y los imitadores

q La incapacidad para detectar a tiempolos cambios que demanda el mercadoen los productos, por un exceso de atencinen los problemas de costos

q La inflacin relativa de los costos de laempresa, que reduce el diferencial demrgenes necesarios para imponersefrente a la competenciaLos recursos necesarios para implementar

esta estrategia son:q Inversiones continuadasq Competencia tcnica elevadaq Vigilancia estrecha de los procesos de

fabricacin y distribucinq Productos estandarizados que faciliten

la produccin


12 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diferenciacin de Michael Porter, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.13 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, a la estrategia de

Concentracin y Especializacin de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu, que menciona adems a la estrategia delIntersticio o Interespacio como las 3 estrategias para Nichos de mercado.

5.2. LA ESTRATEGIA DEDIFERENCIACIN12

El objetivo de esta estrategia es dar alproducto cualidades distintivas:q Importantes para el compradorq Que se diferencien de la competenciaq Someter la demanda a la oferta

Algunos mecanismos para conseguir ladiferenciacin son:q Imagen de marcaq Avance tecnolgico reconocidoq Apariencia exteriorq Servicio de postventa

Esta estrategia sirve como proteccincontra las 5 fuerzas competitivas:q Permite resistir mejor a los competi-

dores directos por no ser sustituibleel producto, al aumentar la lealtad, disminuirla sensibilidad al precio y mejorar la ren-tabilidad (ROI)

q La entrada de nuevos competidores serms difcil por la lealtad del cliente

q La mayor rentabilidad, soporta un au-mento de precios del proveedor

q Las cualidades distintivas y la lealtad,protegen de productos sustitutosEsta estrategia, permite colocar un mayor

precio, que est dispuesto a pagar el mercado,asumir los costos adicionales, que impli-can las cualidades distintivas del produc-to, lograr una menor sensibilidad del pre-cio, con respecto a la demanda, obteneruna mayor rentabilidad que la competen-cia.

Esta estrategia no siempre es compa-tible con una elevada participacin de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:q El diferencial de precios necesario para

mantener el elemento de diferenciacin,se haga demasiado elevado, en rela-cin a los precios de los competido-res

q Las necesidades de los compradorespor un producto diferenciado, se disi-

pen debido a la banalizacin del mis-mo

q Las imitaciones reduzcan el impacto dela diferenciacin

Los recursos necesarios para implementaresta estrategia son:

q Inversin y habilidad en marketing ope-rativo (publicidad)

q Capacidad de analizar y anticipar la evo-lucin de las necesidades del merca-do

q La coordinacin de I & D con produc-cin y marketing

5.3. LA ESTRATEGIA DECONCENTRACIN OENFOQUEO ESPECIALIZACIN13

Se concentra en las necesidades de 1segmento de mercado, sin pretender diri-girse al mercado entero. Busca satisfacerlas necesidades del segmento, mejor quelos competidores que se dirigen a todo elmercado.

Esta estrategia, implica diferenciacino ventaja de costos o ambos, pero nica-mente respecto al segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una altaparticipacin en el segmento elegido perobaja a nivel del mercado total, rendimien-tos mayores al promedio de su sector in-dustrial.

Los riesgos de esta estrategia son, que:q El diferencial de precios, en relacin a

los productos competidores no espe-cializados, pueda llegar a ser demasiadoimportante (eliminando la ventaja dis-tintiva por los costos o la diferencia-cin)

q Las diferencias en los productos o ser-vicios deseados entre el segmento y elmercado global, se puedan disipar

q El segmento cubierto, pueda subdivi-dirse en subsegmentos ms especiali-zados


El crecimiento es necesario adems,para sobrevivir a los ataques de la compe-tencia, por efecto de las economas de escalay de la curva de la experiencia que se puedenlograr.

6.1. LAS 3 ESTRATEGIASDE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer en el seno del mercadode referencia en el cual opera la empresa.Se utiliza cuando no se ha explotado com-pletamente las oportunidades ofrecidas porlos productos que dispone y los merca-dos que cubre.

6.1.1. Las Estrategias de Penetracin de Mercados14

Buscan aumentar las ventas de productosactuales en los mercados actuales. Los 6mecanismos para conseguir la penetracin

de mercados son:A) Desarrollo de la demanda primariaB) Aumento de la participacin de merca-

do, atrayendo clientes de la competenciaC) Adquisicin de mercadosD) Defensa de la posicin en el mercadoE) Reorganizacin del canal de distribu-

cin, para atender mercados desabas-tecidos

F) Reorganizacin del mercado, para me-jorar la rentabilidadEl desarrollo de la demanda primaria

se logra:

q Aumentando la tasa de penetracinq Aumentando la tasa de ocupacin

El aumento de la tasa de penetracin,consiste en lograr un mayor volumen deconsumo por ocasin y/o una mayor fre-cuencia de consumo en los clientes ac-tuales, por medio de nuevos usos del pro-ducto.

6. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETINGLas 3 Estrategias de Crecimiento

DE JEAN JACQUES LAMBIN

14 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Penetracin en el Mercado tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, FredDavid como de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.


El aumento de la tasa de ocupacin,consiste en lograr atraer a nuevos clien-tes no consumidores del producto, por mediodel incremento de la publicidad, promocinde ventas y/o la disminucin de precios.

El aumento de la participacin de mer-cado, atrayendo clientes de la competen-cia se logra:

q Aumentando la tasa de exclusividad. stase consigue:

l Cuando no existe lealtad de marca en la competencial Mejorando el producto y servicio ofertadol Reposicionando la marcal Reduciendo el preciol Reforzando la red de distribucinl Utilizando promociones de ventasEsta estrategia se usa en mercados no

expansibles y/o en la etapa de madurezdel ciclo de vida.

La adquisicin de mercados busca elaumento de la participacin de mercado,mediante:q La compra de una empresa competi-

dora (integracin horizontal)q La creacin de una empresa conjunta

(empresa de riesgo compartido o jointventure)La defensa de la posicin en el merca-

do se consigue:q Mejorando el producto y reposicionndoloq Con una estrategia defensiva de precio

(precio bajo)q Reforzando la red de distribucinq Reforzando o reorientando las promo-

ciones de ventas

La reorganizacin del canal de distri-bucin, para atender mercados desabastecidosse consigue:

q Recurriendo a distribuidores ms eficacesq Fijando cantidades mnimas por pedi-

do a los intermediariosLa reorganizacin del mercado para mejorar

la rentabilidad, se consigue:q Concentrndose en los segmentos ms

rentables

q Reduciendo el nmero de clientes, eli-minando a los no rentables

q Abandonando selectivamente segmen-tos no rentables

6.1.2. Las Estrategias de Desarrollo para los Mercados15

Buscan desarrollar las ventas introdu-ciendo los productos actuales en nuevosmercados. Los 3 mecanismos para con-seguir el desarrollo para los mercados son:A) Ingreso a nuevas zonas, regiones o pasesB) Creacin de nuevos segmentos objeti-

vos

C) Desarrollo de nuevos canales de distri-bucin

El ingreso a nuevas zonas, regiones opases se consigue:

q A travs de distribuidores locales y/otradings

q Creando una propia red de distribucinq A travs de la compra de una empresa

extranjera, que opere en el mismo sector(integracin vertical y/o horizontal)La creacin de nuevos segmentos ob-

jetivos se consigue:q Vendiendo el producto a otro grupo de

compradores, posicionndolo de formadiferente

q Desarrollando nuevas categoras en lalnea de productos

q Introduciendo un producto industrial enun mercado de consumo

q Introduciendo el producto en otro sec-tor industrial

El desarrollo de nuevos canales de dis-tribucin se consigue:

q Desarrollando una distribucin intensi-va (directa o indirecta o mixta), selec-tiva o exclusiva

q Creando una red de franquiciasLas estrategias de desarrollo de mer-

cado, se apoyan principalmente en la dis-tribucin y en el marketing propio de laempresa.

15 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Mercado tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, Fred Davidcomo a las 3 estrategias de Extensin de Mercados: Segmentacin, Expansin Geogrfica y Mundializacin de IvanAllaire y Mihaela Firsirotu.


6.1.3. Las Estrategias de Desarrollo por los Productos16

Buscan aumentar las ventas, desarro-llando productos mejorados o nuevos enlos mercados actuales. Los 7 mecanismospara conseguir el desarrollo por los pro-ductos son:A) Modificacin o adaptacin de los pro-

ductos actuales, con nuevas caracte-rsticas o atributos

B) Extensin de la mezcla de productoscon nuevos productos

C) Rejuvenecimiento de la lnea de productos,restableciendo la competitividad funcionalo tecnolgica

D) Desarrollo de nuevos productosinnovadores

E) Creacin de diferentes niveles de cali-dad, para diferentes segmentos

F) Adquisicin de una lnea de productos,comprando a un competidor (integracinhorizontal)

G) Racionalizacin de una mezcla de pro-ductos para mejorar la rentabilidadLa modificacin o adaptacin de los pro-

ductos actuales, con nuevas caractersti-cas o atributos, se consigue:q Aumentando la polivalencia con nuevas

funcionesq Aadiendo valor social o emocionalq Mejorando la seguridad o confort

La extensin de la mezcla de produc-tos con nuevos productos se consigue, me-diante:q Nuevos modelos o formas (extensin de

la lnea, marcas mltiples o nuevas marcas)q Nuevos tamaos (presentaciones)q Varias versiones en sabores, olores, colores

(extensin de la lnea)q Nuevos envases

El rejuvenecimiento de la lnea de pro-ductos, restableciendo la competitividad fun-cional o tecnolgica, se consigue:q Generando productos ms potentesq Lanzando productos ecolgicosq Mejorando la esttica

El desarrollo de nuevos productosinnovadores se consigue:

q Desarrollando nuevos productos, que sal-tarn radicalmente a la competencia (es-trategia de salto de rana)La creacin de diferentes niveles de calidad,

para diferentes segmentos, se consigue:q Determinando el abanico de atributos

deseados por los consumidoresq Estableciendo normas de calidad a cada

atributoq Estableciendo un programa de control

de calidadLa adquisicin de una lnea de produc-

tos, comprando a un competidor (integra-cin horizontal), se consigue:q Comprando una empresa con una lnea

de productos complementarios (integracinhorizontal)

q Subcontratando maquila para vender conla marca propia

q Con la creacin de una empresa con-junta (empresa de riesgo compartido ojoint venture)La racionalizacin de una mezcla de

productos para mejorar la rentabilidad, seconsigue:q Concentrndose en los productos ms

rentablesq Reduciendo el nmero de productos, eli-

minando a los no rentablesq Abandonando selectivamente productos

no rentablesLas palancas utilizadas en esta estra-

tegia, son la investigacin y desarrollo, lapoltica de producto y el anlisis de seg-mentacin.6.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO PORINTEGRACIN17

Se justifican, si se puede mejorar la ren-tabilidad, controlando diferentes activida-des de importancia estratgica en su ac-tual sector industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:

- Estrategia de Integracin Hacia Arri-

16 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Producto tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, Fred Davidcomo a la estrategia de Extensin de Productos de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

17 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Integracin tanto de Philip Kotler como de Fred David.


ba (Regresiva o Hacia Atrs)- Estrategia de Integracin Hacia Aba-

jo (Progresiva o Hacia Delante)- Estrategia de Integracin Horizontal

6.2.1. Las Estrategias de IntegracinHacia Arriba (Regresiva oHacia Atrs)

Buscan estabilizar y proteger la fuentey los costos del abastecimiento de impor-tancia estratgica. Son necesarias, si losproveedores no disponen de recursos o deconocimiento tecnolgico, para la fabrica-cin de los componentes o materiales.6.2.2. Las Estrategias de Integracin

Hacia Abajo (Progresiva oHacia Delante)

Buscan asegurar el control del canalde distribucin, sin el cual la empresa po-dra estar asfixiada. Con esta estrategiase podra incrementar la rentabilidad totalde la empresa.

En los mercados de consumo se po-dra utilizar un sistema de franquicia, uncontrato de exclusividad o una red de puntosde venta propia. Un objetivo de esta estra-tegia podra ser, lograr una mejor informa-cin y comprensin de las necesidades ycomportamientos de los consumidores.

En los mercados industriales, el obje-tivo es, cuidar la transformacin o la in-corporacin hacia abajo.

6.2.3. Las Estrategias de Integracin Horizontal

Busca reforzar la posicin competitiva,absorbiendo o controlando a algunos com-petidores:q Neutralizando a un competidor que es-

torbeq Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos

de las economas de escalaq Beneficindose de lneas de productos

complementariasq Buscando tener acceso a redes de dis-

tribucin o a segmentos de mercado

18 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diversificacin de Igor Ansoff, pero ste no las subclasifica, y esuna estrategia Equivalente Slo a 2 de las 3 estrategias de Integracin de Philip Kotler y de Fred David.

6.3. LAS 2 ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO PORDIVERSIFICACIN18

Se justifican, si en el sector industrialactual no existen oportunidades de creci-miento o rentabilidad, porque:q Hay una posicin dominante de la com-

petenciaq El mercado est en decliveq Se busca dispersar o disminuir el ries-

go de la empresa6.3.1 La Estrategia de

Diversificacin ConcntricaSale de su sector industrial y comer-

cial para aadir actividades nuevas, perocomplementarias en el plano tecnolgicoy/o comercial. Se beneficia de la sinergiadel complemento de las actividades, atra-yendo adems a nuevos compradores.6.3.2 La Estrategia de

Diversificacin PuraEntra en actividades nuevas, sin rela-

cin con sus actividades tradicionales, tantoen el plano tecnolgico como comercial.Busca rejuvenecer la cartera de activida-des. Es la estrategia ms arriesgada ycompleja.Peter Drucker considera que el xito de

una estrategia de diversificacin, es laexistencia de un punto en comn entre laactividad nueva y la actividad actual, seade mercado, de tecnologa o de procesos

de produccin

Las lgicas de la estrategia de diversi-ficacin son:q Objetivo estratgico defensivo: Reem-

plazar una actividad en decliveq Objetivo estratgico ofensivo: Conquistar

nuevas posicionesq Resultados esperados de valor econ-

mico: crecimiento, rentabilidadq Resultados esperados de coherencia o

complementariedad: saber hacer (knowhow)


7. LAS 12 ESTRATEGIAS GENRICASDE IVAN ALLAIRE Y MIHAELA FIRSIROTU

Para Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu, existen 12 estrategias genricas.


19 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo de Mercados tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, Jean JacquesLambin como de Fred David.

20 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo de Productos tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, JeanJacques Lambin como de Fred David.

21 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter y de Concentracin oEnfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin, y es una estrategia Consistente con la estrategia del Especialista(Nichos) de Philip Kotler y las estrategias de Flanqueo y Guerrilla de Al Ries y Jack Trout.

7.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DEEXTENSIN DE MERCADOS19

Destina el mismo producto a diferen-tes mercados o segmentos de mercados.

7.2. LA ESTRATEGIA DEEXTENSIN DE PRODUCTOS20

Utiliza una tecnologa en comn, paraaplicarla a varios productos y obtener ven-tajas de costos.

Se aplica en las decisiones sobre lamezcla o lnea de productos, mediante:q Nuevas categoras de productoq Nuevas subcategoras de productoq Nuevas extensiones de lnea o de fa-

miliaq Nuevas presentaciones o profundidad de

familia

Se aplica en las decisiones sobre lamarca, mediante:

q Nueva extensin de lneaq Nueva extensin de marcaq Nuevas marcas mltiplesq Nuevas marcas

INTRODUCCIN A LAS 3ESTRATEGIAS DE NICHOSDE MERCADO

Ciertas empresas pueden tener xito,al penetrar un mercado por las puertas olos nichos mal defendidos o imposiblesde defender, por las empresas grandes(lderes, retadores y seguidores).

Las ventajas econmicas de una co-bertura simultnea de muchos segmen-tos y/o de diferentes mercados geogrfi-cos, crean a menudo aberturas para el in-greso de nuevas empresas.

Este fenmeno, es particularmente vi-sible en los mercados donde los tamaosnecesarios de participacin de mercado yde economas de escala, no son desme-didos, y donde los costos (hundidos e irre-cuperables) de entrada al segmento, sondbiles.

7.3. LA ESTRATEGIA DECONCENTRACIN21

Una empresa se dirige hacia un grupode compradores, que estima, estn mal atendidospor los todistas (empresas que ejecutan lasestrategias para todo el mercado).


La empresa concentrada, no busca unaventaja estratgica sobre los todistas enel mercado, la busca en un grupo de com-pradores (nicho) de ese mercado, que tenganel mnimo inters por ellos.

Esta estrategia se fundamenta:q En la negligencia y la indiferencia de

las empresas grandes instaladasq En el hecho que las estructuras tanto

operativas como estratgicas, impiden que

los todistas atiendan bien ciertos seg-mentos de mercado o ciertos territoriosTambin, algunos segmentos de consumi-

dores, estn dispuestos a sacrificar ciertos atributosy beneficios que ofrecen los productos de lostodistas, a cambio de obtener un mejor precio.

Los fenmenos de costos de transportey de familiaridad con un mercado local, ha-cen que las pequeas empresas concentra-das sobre una zona geogrfica perifrica, puedanacaparar un volumen de negocios suficiente,


para asegurarse una buena rentabilidad, y estosin que los todistas puedan hacer algo.

Evidentemente, los todistas han mos-trado su miopa estratgica, dejando alas pequeas empresas aprender tranqui-lamente su trabajo, al margen de su mer-cado.

stos, sern maana, los competido-

res directos con los cuales se tendr quelidiar.7.4. LA ESTRATEGIA DE

ESPECIALIZACIN22Contrariamente a la estrategia de con-

centracin, se trata de un ataque directopor parte de una empresa especializada.

22 Es una estrategia Consistente con la estrategia del Especialista (Nichos) de Philip Kotler y Jean Jacques Lambin y conla estrategia Ofensiva de Al Ries y Jack Trout.


Busca expulsar a los todistas de un seg-mento de mercado, concibiendo una nue-va manera para atender ese segmento. Elespecialista, crea as un nuevo mercado,a partir de un segmento de mercado deltodista.

Los todistas, son incapaces de encon-trar una defensa eficaz, porque son prisionerosde la lgica econmica de su propio sis-tema (economas de escala, extensin deproductos y extensin de mercados).

Las extensiones de productos y de mer-cados (usadas por los todistas), escon-den el hecho que ciertos segmentos declientes o tipo de productos, pueden re-presentar un volumen de negocios suficiente,para justificar que una empresa especia-lista se dedique a ste totalmente.

A veces, el precio de los todistas, ascomo la calidad del servicio ofrecido, es-conden subsidios, que favorecen o desfavorecena algunos clientes.

A menudo, los consumidores juzgan queun todista, continuamente identificado conproductos de consumo masivo, no puedefabricar un producto de mucha calidad(atributos y/o beneficios y/o servicios).

Los especialistas, pueden concebir nuevasconfiguraciones de empresas, para ofre-cer a segmentos de compradores del todista,una gama de productos, servicios y pre-cios mejores.

7.5. LA ESTRATEGIA DELINTERSTICIO O INTERESPACIO

Muchos mercados se caracterizan porla ausencia total de grandes empresas. Noponen mayores obstculos a la entrada, yla medida mnima para la eficacia (MME),es slo una pequea proporcin del mer-cado total.

Son mercados abastecidos por nume-rosas empresas, que entran y salen, enfuncin de las condiciones econmicas yde las aptitudes empresariales de los pro-pietarios (es una industria fragmentada yninguna empresa puede apropiarse de unaimportante participacin del mercado).

En otros casos, son mercados (nichos)abastecidos por pequeas empresas muyrentables, de gran madurez y que cada unamantiene una fuerte participacin del mercado(nicho).

La DinmicaUn mercado global, muy limitado y de

un crecimiento demasiado bajo (crecimientovegetativo de la demanda), como para queinterese a las grandes empresas (las grandesempresas no ingresan a mercados dondeel tamao actual o potencial se sita de-bajo de un punto mnimo).

Barreras a la entrada, como la curvade la experiencia, el saber hacer (know


how), las tecnologas especficas no trans-feribles, los costos hundidos, los vnculosprivilegiados por los canales de distribu-cin. Estas barreras son ineficaces parabloquear el ingreso de una empresa gran-de.

Una MME, es una fraccin importantedel mercado total, que sirve para disuadira un nuevo empresario pequeo que de-see penetrar en un nuevo mercado renta-ble.

Una informacin imperfecta de las opor-tunidades del mercado, y una gran discrecin(callan la boca) de las actuales empresasen cuanto a la rentabilidad real, protegenal mercado de los nuevos competidores.

Las estrategias de innovacin y pene-tracin de mercados, diferenciacin, ex-tensin de mercado (3 variantes), exten-sin de productos y liderazgo de costos,son pertinentes para estos pequeos mer-cados.

Los riesgos en los mercados intersticialesson los cambios en la tecnologa y en lasvariables socio - demogrficas, que pue-den generar un crecimiento del mercadointersticial y llegar al lmite donde el ta-mao del mercado interese a las grandesempresas.

7.6. DIFERENCIA DE LAESTRATEGIA DEL INTERSTICIOO INTERESPACIO CON LASESTRATEGIAS DECONCENTRACIN Y ESPECIALIZACIN

En las estrategias de concentracin yespecializacin, las pequeas empresasrivalizan al comienzo directamente con lasgrandes empresas. En la estrategia deintersticio o interespacio las empresas ri-vales son de tamao modesto.

7.7. APLICABILIDAD DE LAS 12ESTRATEGIAS DE IVAN ALLAIREY MIHAELA FIRSIROTU

Una empresa puede aplicar:q Varias estrategiasq Al mismo tiempoq Con diferentes productos yq En diferentes mercados


8.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DEINTEGRACIN23

Para Fred David existen 3 estrategiasde integracin:- Integracin Hacia Adelante (Progre-

siva o Hacia Abajo)- Integracin Hacia Atrs (Regresiva o

Hacia Arriba)- Integracin Horizontal

8.1.1. La Estrategia de Integracin Hacia Adelante

Son las franquicias una de las mane-ras eficaces y comunes de aplicar esta es-trategia. stas, permiten expandir velozmentelos negocios y repartir entre varias perso-

nas los costos y las oportunidades.8.1.2. La Estrategia de Integracin

Hacia AtrsLa DESINTEGRACIN hacia atrs, tiene

sentido en industrias con fuentes de abas-tecimiento globales. La globalizacin, hallevado a que las empresas disminuyan sucantidad de proveedores y a exigir gradosms elevados de servicios y calidad. Hoy,las empresas tienen menos proveedores,con relaciones ms estrechas y durade-ras, ya que seguir la pista de tantos, esmuy oneroso.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones,permiten aumentar las economas de es-cala y mejorar la transferencia de recur-sos y competencias.

8. LOS 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y LAS14 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

DE FRED DAVID

Para Fred David, existen 4 tipos de estrategias y 14 estrategias alternativas.

23 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Crecimiento por Integracin tanto de Philip Kotler, Jean JacquesLambin como de Fred David.


8.2. LAS 3 ESTRATEGIASINTENSIVAS24

Para Fred David existen 3 estrategiasintensivas:- Penetracin en el Mercado- Desarrollo del Mercado- Desarrollo del Producto

8.3. LAS 3 ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACIN25

Para Fred David existen 3 estrategiasde diversificacin:- Diversificacin Concntrica- Diversificacin Horizontal- Diversificacin en Conglomerado (Pura)

8.4 LAS 5 ESTRATEGIASDEFENSIVAS

Para Fred David, existen 5 estrategiasdefensivas.

Otros Tipos de Contratos de Coopera-cin (Consorcio Temporal):- Las sociedades para la investigacin y

desarrollo- Los contratos para la distribucin cru-

zada- Los contratos para la produccin cru-

zada- Los consorcios para las pujas manco-

munadas

8.4.1. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participacin(Joint Venture)

Los beneficios para las empresas sonmejorar sus comunicaciones y redes, globalizarsus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el xito son, quecada empresa debe aportar algo distintivo(tecnologa, distribucin, investigacin bsicao capacidad de produccin).

24 Es una estrategia Equivalente a 3 de las 4 estrategias de Crecimiento: Penetracin en el Mercado, Desarrollo delMercado y Desarrollo del Producto de Igor Ansoff, a la estrategia Intensiva de Philip Kotler, a la estrategia dePenetracin de Mercados, a las 3 estrategias de Extensin de Mercados: Segmentacin, Expansin Geogrfica yMundializacin, a la estrategia de Extensin de Productos de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

25 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diversificacin de Igor Ansoff, pero ste no las subclasifica, a las 3estrategias de Crecimiento por Diversificacin de Philip Kotler y en parte a las nicas 2 estrategias de Diversifica-cin que menciona Jean Jacques Lambin: Concntrica y Pura.


El riesgo es la transferencia involuntariade capacidades o tecnologas importantesa la otra empresa, que no incluye el con-trato (por el trato operativo del da a da).8.4.2. La Estrategia de Encogimiento

El objetivo de esta estrategia es forta-lecer la competencia distintiva bsica dela empresa. Las acciones para el encogi-miento, son:q Venta de terrenos y edificiosq Eliminacin de lneas de productosq Cierre de negocios marginalesq Cierre de fbricas obsoletasq Automatizacin de procesosq Recorte de empleadosq Implementacin de sistemas profundos

para el control de gastosq Reestructuracinq Quiebra

8.4.3. La Estrategia de Desposecino Desinversin

El objetivo de esta estrategia es bus-car reunir capital para otras adquisicioneso inversiones estratgicas. Puede ser partede una estrategia de encogimiento, paradeshacerse de negocios no rentables, querequieren de demasiado capital o que noencajan con la misin de la empresa.8.4.4. La Estrategia de Liquidacin

Liquidar, es reconocer la derrota. Re-conocer la derrota, es una estrategiaemocionalmente difcil. Ms vale dejar deoperar, que seguir perdiendo dinero.

8.4.5. La Estrategia de Combinacin(de las anteriores)

Una empresa que lucha por sobrevivir,puede utilizar una combinacin de desposecino desinversin, liquidacin y encogimien-to al mismo tiempo.

8.5. LINEAMIENTOS PARASITUACIONES EN LASQUE DETERMINADASESTRATETEGIAS RESULTANMS EFECTIVAS

8.5.1. Integracin Hacia AdelanteCuando:

q Los distribuidores actuales de la em-

presa, son demasiado caros, pococonfiables o incapaces de satisfacer lasnecesidades de distribucin de la em-presa

q La existencia de distribuidores buenos,es tan limitada, que ofrece una ventajacompetitiva a las empresas que se in-tegran hacia delante

q La empresa compite en una industriaque est creciendo y que se espera quesiga creciendo mucho (el riesgo es ques la industria bsica falla, la empresahabr disminuido implcitamente sucapacidad de diversificacin)

q La empresa cuenta con los recursos hu-manos y de capital necesarios, para ad-ministrar el negocio nuevo, para la dis-tribucin de sus propios productos

q Las ventajas de tener una produccinestable son muchas (la empresa pue-de mejorar los pronsticos de la demandade sus productos)

q Los distribuidores y minoristas actua-les tienen elevados mrgenes de utili-dad (la empresa podra distribuir en formarentable sus propios productos y po-nerles precios ms competitivos)

8.5.2. Integracin Hacia Atrs

Cuando:

q Los proveedores actuales son caros, pococonfiables o incapaces de satisfacer lasnecesidades de la empresa en cuantoa piezas de fabricacin o piezas com-ponentes, materiales de procesamien-to o elaboracin y materias primas

q No hay muchos proveedores y s haymuchos competidores

q La empresa compite en una industriaque est creciendo a gran velocidad (elriesgo es que s la industria bsica fa-lla, la empresa habr disminuido impl-citamente su capacidad de diversifica-cin)

q La empresa cuenta con los recursos hu-manos y de capital necesarios, para ad-ministrar el negocio nuevo de suminis-trar sus propios insumos

q Las ventajas de tener precios establesson muchas (la empresa puede mejo-rar sus costos de insumos)

q Los proveedores actuales tienen eleva-


dos mrgenes de utilidad (la empresapodra fabricar en forma rentable susproductos y ponerles precios ms com-petitivos)

q La empresa necesita adquirir a gran ve-locidad un insumo que necesita

8.5.3. Integracin Horizontal

Cuando:

q La empresa puede adquirir caracters-ticas monoplicas en una zona o re-gin, sin verse afectada por la leyantimonopolio

q La empresa compite en una industriaque est creciendo

q Las economas de escala producen im-portantes ventajas competitivas

q La empresa tiene capital y talento hu-mano para administrar la empresa ex-pandida

q Los competidores estn fallando por lafalta de experiencia administrativa o porquenecesitan determinados recursos quela empresa s los tiene (no que estnfallando porque las ventas de la indus-tria disminuyen)

8.5.4. Penetracin de Mercados

Cuando:

q Los mercados actuales, no estn sa-turados con el producto o servicio

q Se puede aumentar la tasa de uso delos clientes actuales (tasa de penetra-cin)

q La participacin de mercado de los com-petidores ha disminuido y el mercadoha crecido

q La correlacin de las ventas en mone-da y los gastos en las variables de marketingmix, ha sido histricamente alta

q Aumentar las economas de escala ofreceventajas competitivas importantes

8.5.5. Desarrollo de Mercados

Cuando:

q Existen nuevos canales de distribucinque resultan confiables, baratos y debuena calidad

q Existen mercados nuevos que no han

sido tocados o no estn saturadosq La empresa cuenta con capital y recur-

sos humanos necesarios para administrarlas operaciones expandidas

q La empresa tiene capacidad excesivade produccin

q La industria bsica de la empresa estadquiriendo alcance global a gran velo-cidad

8.5.6. Desarrollo de Productos

Cuando:

q La empresa cuenta con productos queestn en la etapa de madurez del ciclode vida del producto

q La empresa compite en una industriaque se caracteriza por la velocidad delos avances tecnolgicos

q Los competidores ofrecen productos demejor calidad a precios comparables

q La empresa compite en una industriade gran crecimiento

q La empresa tiene capacidad muy sli-da para la investigacin y el desarrollo

8.5.7. Diversificacin Concntrica

Cuando:

q La empresa compite en una industriaque crece lentamente o no crece

q Al aadir productos nuevos, pero rela-cionados, se pueden ofrecer a preciosmuy competitivos

q Los productos nuevos, pero relaciona-dos, tienen niveles de ventas estacionalesque equilibran las altas y bajas exis-tentes de la empresa

q Los productos de la empresa estn enla etapa de decadencia del ciclo de vidadel producto

q La empresa tiene un equipo gerencialslido

8.5.8. Diversificacin Pura o Conglomerado

Cuando:

q La industria bsica de la empresa estregistrando cada vez menos ventas yutilidades anuales

q La empresa cuenta con capital y talen-


to gerencial para competir con xito enuna industria nueva

q La empresa tiene la oportunidad de comprarun negocio no relacionado que pareceuna oportunidad atractiva para invertir

q Existe sinergia financiera entre la em-presa adquiriente y la adquirida

q Los mercados existentes para los pro-ductos actuales de la empresa estnsaturados

q Se puede acusar de actos monoplicosa la empresa

8.5.9. Diversificacin Horizontal

Cuando:

q Los ingresos de la empresa suben sig-nificativamente por el aumento de pro-ductos nuevos

q La empresa compite en una industriamuy competitiva y/o sin crecimiento (in-dustria de bajos mrgenes y beneficios)

q Los canales de distribucin actuales sepueden aprovechar para comercializarproductos nuevos a los clientes actua-les

q Los productos nuevos tienen patronescontracclicos de ventas, respecto a losproductos actuales

8.5.10. Empresa de Riesgo Compartido

Cuando:

q Una S.A.C. se asocia con una S.A.A.para beneficiarse de las emisiones deacciones pblicas como fuente de ca-pital

q Las competencias distintivas de 2 msempresas se complementan

q Algn proyecto tiene un potencial muyrentable, pero requiere una cantidad enormede recursos y riesgos

q 2 ms empresas pequeas tienen pro-blemas para competir con una empre-sa grande

q Se presenta la necesidad de introduciruna tecnologa nueva a toda velocidad

8.5.11. Encogimiento

Cuando:

q La empresa es uno de los competido-res ms dbiles de la industria

q La empresa se ve afectada por ineficiencia,poca rentabilidad, nimo decado de losempleados y presin de los accionis-tas para mejorar los resultados

q La empresa no ha podido capitalizaroportunidades externas, minimizar lasamenazas externas, aprovechar lasfuerzas internas y superar las debili-dades internas

q La empresa ha crecido tanto y a tantavelocidad que se necesita una reorga-nizacin interna importante

8.5.12. Desposecin o Desinversin

Cuando:

q La empresa ha seguido la estrategiade encogimiento, pero no ha podido lograrmejoras

q Una U.E.N. necesita ms recursos delos que puede proporcionarle la empresa

q Una U.E.N. es la responsable de losmalos resultados de la empresa.

q Una U.E.N. no se adapta a la empresaa causa de mercados, clientes, geren-tes, empleados, valores o necesidades,radicalmente diferentes

q Se requiere una gran cantidad de dine-ro en poco tiempo, y ste no se puedeobtener en fuentes razonables

q Las leyes antimonoplicas amenazana la empresa

8.5.13. Liquidacin

Cuando:q La empresa ha seguido la estrategia

de encogimiento y la estrategia dedesposecin o desinversin y ningunade las 2 ha tenido xito

q La nica otra alternativa de la empre-sa es la quiebra (la liquidacin permiteordenadamente obtener la mayor can-tidad de dinero posible por los activos)

q Los accionistas de la empresa puedenminimizar sus prdidas vendiendo losactivos de la empresa


9. LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DENEGOCIO POR INNOVACIN COMO

VENTAJA COMPETITIVADE AXEL JOHNE Y CHRIS STOREY

9.1. LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE SERVICIOS POR ELGRADO DE INNOVACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA OFERTA

DE AXEL JOHNE Y CHRIS STOREY


10. LAS 4 ESTRATEGIAS DE PARTICIPACINDE MERCADO

DE DERECK ABELL Y J. HAMMOND

Para Dereck Abell y J. Hammond, existen4 estrategias de participacin de merca-do, que estn en funcin:q Del mercadoq De la estructura de costos

10.1. LA ESTRATEGIA PARAINCREMENTAR LAPARTICIPACIN DEMERCADO26

Es una estrategia ofensiva que buscaelevar el nivel de utilidades totales del producto.En funcin a la matriz BCG, se aplica alos productos estrellas para que luegose conviertan en vacas alcancas.

26 Es una estrategia Consistente tanto con las 4 estrategias de Crecimiento de Igor Ansoff como con las 3 estrategias deCrecimiento de Philip Kotler, Jean Jacques Lambin y Fred David, as como con las 12 estrategias Genricas de IvanAllaire y Mihaela Firsirotu.

27 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo en Costos tanto de Michael Porter como de Ivan Allaire yMihaela Firsirotu. No es una estrategia Consistente con las 4 estrategias de Crecimiento de Igor Ansoff, ni con las 3estrategias de Crecimiento de Philip Kotler y Jean Jacques Lambin, ni con las 12 estrategias Genricas de Ivan Allairey Mihaela Firsirotu.

q Del ciclo de vida del productoq De los recursos de la empresa yq De las acciones y reacciones de la com-

petencia

10.2. LA ESTRATEGIA PARAMANTENER LAPARTICIPACINDE MERCADO27

Es una estrategia defensiva, recomen-dable para productos maduros (vacasalcancas), ya que gozan de gran partici-pacin de mercado y liderazgo.

Estos productos cuentan con la venta-


ja de la curva de experiencia, los costosunitarios bajos por la alta participacin demercado (economas de escala) y mejo-res mrgenes unitarios que las empresasms pequeas.

No es recomendable para un productovaca alcanca buscar incrementar la par-ticipacin de mercado, debido al alto cos-to y el tiempo que requiere frente al bajocrecimiento de mercado.

10.3. LA ESTRATEGIA PARADISMINUIR LA PARTICIPACINDE MERCADO28

El objetivo de esta estrategia es maximizar

las utilidades y lograr disponibilidad de cajaen el corto plazo. Es una estrategia apro-piada para productos con dbil posiciona-miento en mercados que declinan y paraproductos perros, que no marchan de acuerdoa las expectativas de la empresa.

10.4. LA ESTRATEGIA PARARETIRARSE DEL MERCADO29

Es una alternativa para productos quetienen una escasa participacin en el mercadoy una desventaja de costos relativos.

28 No es una estrategia Consistente ni con las 3 estrategias de Desarrollo de Michael Porter, ni con las 4 estrategias deCrecimiento de Igor Ansoff, ni con las 3 estrategias de Crecimiento de Philip Kotler y Jean Jacques Lambin, ni con las12 estrategias Genricas de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu. Es una estrategia Consistente con las estrategias Defensi-vas: Encogimiento y Desposecin o Desinversin de Fred David.

29 No es una estrategia Consistente con las 3 estrategias de Desarrollo de Michael Porter, ni con las 4 estrategias deCrecimiento de Igor Ansoff, ni con las 3 estrategias de Crecimiento de Philip Kotler, ni con las 12 estrategias Genricasde Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu. Es una estrategia Consistente con la estrategias Defensivas: Encogimiento,Desposecin o Desinversin y Liquidacin de Fred David.


11.1. LA ESTRATEGIA DE BALANCE30

Se aplica para los productos que es-tn en la etapa de madurez. El nfasis em-presarial, se centra en la eficiencia y elcontrol. En funcin a las fortalezas com-petitivas con que se cuenta, se buscargenerar caja, o ubicarse en un nicho, re-duciendo las lneas de productos y con-centrndose en los ms rentables, o des-plazarse del producto - mercado, especial-mente los no competitivos a nivel interna-cional.

11. LAS 5 POSTURAS ESTRATGICASDE DAVID CRAVENS, GERALD HILLS Y ROBERT WOODRUFF

Para David Cravens, Gerald Hi l lsy Robert Woodruff , existen 5 postu-ras estratgicas, que estn en fun-

30 Es una estrategia Consistente con los Productos Estrella, con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de MichaelPorter, con la estrategia de Concentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin, con las 3 estrategiaspara Nichos: Concentracin, Especializacin e Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu y con laestrategia de Encogimiento de Fred David.

31 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Mantener la Participacin de Mercado de Dereck Abell y J. Hammondy es una estrategia Consistente con las estrategias de Desarrollo del Mercado y Desarrollo del Producto tanto de IgorAnsoff, Philip Kotler, Jean Jacques Lambin como de Fred David.

32 Es una estrategia Consistente con las 3 estrategias Genricas de Michael Porter, con la estrategia de Desarrollo delMercado tanto de Igor Ansoff como de Philip Kotler, pero Curiosamente incluye adems a la estrategia de Desarrollo delProducto de Igor Ansof y Philip Kotler.

cin de la si tuacin de mercado, delproducto y los objet ivos de la alta di-reccin.

11.2. LA ESTRATEGIA DERETENCIN DE MERCADO31

Busca ampliar los mercados y/o modi-ficar la lnea de productos. Es muy usadacon los productos duraderos.11.3. LA ESTRATEGIA DE

DESARROLLO DE MERCADO32

Se basa en el conocimiento del pro-ducto - mercado y en la experiencia ad-quirida. Requiere recursos mayores a los


33 Es una estrategia Consistente con las 3 estrategias Genricas de Michael Porter, con la estrategia de Penetracin en elMercado tanto de Igor Ansoff, Philip Kotler, Jean Jacques Lambin como de Fred David.

34 Es una estrategia Consistente con las 3 estrategias Genricas de Michael Porter y con la estrategia de Innovacin yPenetracin de Mercado de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu, con la estrategia de Diversificacin tanto de Igor Ansoff,Philip Kotler, Jean Jacques Lambin como de Fred David.

usuales.Trabaja las combinaciones:

q Mercado actual o nuevo productoq Expansin de mercado o modificacin

de productoq Producto actual o nuevo mercado

11.4. LA ESTRATEGIA DECRECIMIENTO33

Para aplicar esta estrategia, la empre-sa ya ha tenido una experiencia previa conel producto y con el mercado. El nfasis,se centra en el planeamiento.

Trabaja la combinacin:

q Productos actuales o mercados ac-tuales

11.5. LA ESTRATEGIA DENUEVA AVENTURA34

Consiste en desarrollar nuevos productospara nuevos mercados (diversificacin). Esuna estrategia de alto riesgo e incertidumbre.

El proceso de segmentacin se dificul-ta, ya que no existe experiencia previa. Elnfasis despus del desarrollo del producto,se centra en la comunicacin y en el de-sarrollo de los canales de distribucin. Lagerencia, estar ms preocupada con elplaneamiento que con el control.


12.1. LAS 3 ESTRATEGIASDEL LDER35

La empresa lder, es aquella que ocu-pa la posicin dominante dentro de un mercado,y es reconocida como tal por sus compe-tidores. Es el polo de referencia, que loscompetidores tratan de desafiar, atacar, imitaro evitar. Es el que detenta la mayor parti-cipacin de mercado. Dirige a las demsempresas en cambios de precios, intro-

ducciones de nuevos productos, cobertu-ra de distribucin e intensidad de comuni-cacin. Los retadores, seguidores y es-pecialistas viven desafiando sus fortalezaso aprovechando sus debilidades. Las es-trategias del lder se aplican en forma para-lela.12.1.1. Expansin del Mercado Total

(Desarrollo de la Demanda Primaria)36

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVASEl anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competi-tiva en relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus comportamientoscompetitivos.

12. LAS 4 ESTRATEGIAS DEPOSICIN COMPETITIVA

DE PHILIP KOTLER

Para Philip Kotler, existen 4 estrategiasde posicin competitiva, que dependen b-sicamente del tamao de la empresa y dela posicin en el mercado.

No por ello deja de considerar factores

35 Es una estrategia Equivalente a 3 de las 4 estrategias del Lder de Jean Jacques Lambin y es una estrategia Consistentecon la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael Porter y con la estrategia Defensiva de Al Ries y Jack Trout.

36 Es una estrategia Consistente con 3 de las 4 estrategias de Crecimiento: Penetracin en el Mercado, Desarrollo delMercado y Desarrollo del Producto de Igor Ansoff, con las 3 estrategias de Crecimiento Intensivo de Philip Kotler y JeanJacques Lambin.

como recursos de la empresa, estrategiasde la competencia, comportamiento de compradel segmento, etapa del ciclo de vida delproducto, as como las caractersticas dela situacin econmica.


Es la responsabilidad natural del lderel desarrollar la demanda global.

Se logra a travs del:q Aumento de nuevos consumidores o tasa

de ocupacin (mismos segmentos, nuevossegmentos o nuevas reas geogrficas)

q Aumento del consumo promedio o tasade penetracin (aumento de la frecuenciade consumo y/o aumento del volumenconsumido por ocasin)

q Aumento por nuevos usosEl aumento de nuevos consumidores o

tasa de ocupacin:Estratgicamente, se pueden utilizar las

estrategias de crecimiento por penetracinen el mercado, desarrollo del mercado (nuevossegmentos o nuevas reas geogrficas) ydesarrollo del producto.

Tcticamente, si un segmento desco-noce el producto, habr que utilizar las es-trategias de la variable comunicacin. Sise resiste por el precio, habr que utilizarlas estrategias de la variable precio y siexige ciertos atributos o beneficios dife-renciales, habr que utilizar las estrate-gias de producto.

El aumento de consumo promedio o tasade penetracin:

Tcticamente, si se desconocen todoslos beneficios que brinda el producto, ha-br que utilizar las estrategias de la varia-

ble comunicacin (habr que educar).El aumento por nuevos usos:Estratgicamente, se pueden utilizar las

estrategias continuas de investigacin &desarrollo (laboratorio, descubrimientos declientes).

La expansin del mercado total se daen las primeras fases del ciclo de vida, cuandola demanda es ampliable.12.1.2. Las 6 Estrategias

Defensivas (Defensa de la Actual Participacin de Mercado)

El objetivo de una estrategia defensivaes reducir la probabilidad de ataque, des-viarlo hacia reas menos amenazadorasy/o reducir su intensidad. Buscan prote-ger la cuota de mercado, constriendo laaccin de los competidores ms peligro-sos. Es adoptada por empresas innovadoras,que una vez abierto el mercado, se ven ata-cadas por competidores imitadores.

Los mecanismos que utiliza esta es-trategia son:q Innovacin continua y avance tecnol-

gico (nuevos productos y servicios)q Consolidacin del mercado por el uso

de la distribucin intensiva o masiva (efi-cacia)

q Mantenimiento de costos bajos y pre-cios en consonancia con el valor para


el consumidorq Extensiones de producto y/o marca para

cubrir todos los segmentos (variedades)q Profundidad de producto para cubrir todos

los segmentos (tamaos)q Guerra de precios y publicidadq Bloqueo de proveedores y distribuido-

res a la competenciaEl lder debe considerar que segmen-

tos defender, an a costa de prdidas, nopuede defender todas sus posiciones enel mercado, debe concentrar sus recursosdonde valga la pena.12.1.2.1. La Estrategia de

Defensa de PosicionesConsiste en desarrollar una fortaleza

inexpugnable en torno al propio productoo territorio actual, comprometiendo recur-sos importantes de la empresa (defensade la posicin actual). Aplicarla sola, esuna miopa de marketing.12.1.2.2. La Estrategia de Defensa

de Flancos (Lados)Consiste en erigir puestos, para prote-

ger un frente dbil o para servir como basede invasin para un contraataque.12.1.2.3. La Estrategia de Defensa

PreventivaConsiste en lanzar un ataque a los se-

guidores (potenciales retadores), antesde que ste comience una ofensiva con-tra la empresa (estrategia de ataque), ouna accin de guerrilla sobre el mercado:golpear a un competidor aqu, a otro all ymantener a todos fuera de balance (estra-tegia de ataque), o un ataque envolventeal mercado (estrategia de ataque).

Busca minimizar la iniciativa ofensiva delos competidores y mantenerlos siempre ala defensiva. Los golpes preventivos tienenuna recompensa psicolgica, disuaden alos seguidores de convertirse en retadores.12.1.2.4. La Estrategia de Defensa de

Contraofensiva37

Consiste en contraatacar como respuestaal ataque de un retador. El lder no puede

37 Es una estrategia Consistente con la estrategia Ofensiva de Guerra de Al Ries y Jack Trout.38 Es una estrategia Consistente con las estrategias de Encogimiento y Desposecin o Desinversin de Fred David.39 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, con la estrategia de

Concentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin, con las 3 estrategias de Nichos: Concentracin,Especializacin e Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

permanecer pasivo ante una disminucinde precios, una guerra relmpago de pro-mocin de ventas, una mejora de produc-to o una invasin de un territorio de ventasde algn retador. El lder podr utilizar unataque frontal y/o por los flancos y/o en-volvente (estrategias de ataque). A veces,quizs valga la pena un pequeo retroce-so inicial, para permitir que la ofensiva re-tadora se desarrolle a plenitud antes delcontraataque.

Un contraataque podra realizarse en ladebilidad de la fortaleza del retador y uncontraataque eficaz, radica en invadir elterritorio del retador, para que movilice susrecursos de ataque en su defensa.12.1.2.5. La Estrategia de Defensa Mvil

Consiste en alargar el dominio sobrenuevos territorios, que pudieran funcionarcomo centros futuros defensivos u ofensi-vos. Utiliza la ampliacin del mercado yla diversificacin del mercado como estrategiasde innovacin.

La ampliacin del mercado, hace quela empresa se oriente hacia la necesidadgenrica fundamental que satisface y seinvolucre en la I & D en todo el rango detecnologa de esa necesidad. La diversificacinpura, es la otra alternativa.12.1.2.6. La Estrategia de Defensa

de Contraccin Planeada (Retirada Estratgica)38

Es reconocer que a veces no puededefenderse todo el territorio. Consiste enrenunciar a los territorios ms dbiles yreasignar los recursos a los ms poderosos.Es un movimiento para consolidar la pro-pia fortaleza competitiva en el mercado y con-centrar los recursos en las posiciones es-tratgicas.12.1.3. La Estrategia Ofensiva

(Expansin de la ActualParticipacin de Mercado)39

Busca mejorar la rentabilidad, al elevarla participacin relativa en el mercado, porlos efectos de la curva de la experiencia yde las economas de escala.


Parte del estudio PIMS donde se encontr que:> participacin de mercado = > rentabilidad (ROI)

Un estudio de Carolyn Wo y Arnold Cooper,encontr altas rentabilidades (ROI) enempresas industriales de bajas participa-ciones en el mercado, (piezas de fabrica-cin y/o piezas componentes y materia-les de procesamiento).

Estas empresas se caracterizaban con:q Productos de alta calidad

q Precios de medianos a bajosq Lneas estrechas de productosq Costos totales bajos

Otro estudio de John Roach en empre-sas industriales, ha encontrado una rela-cin en forma de V, entre rentabilidad yparticipacin en el mercado.


La participacin ptima del mercado,define que se debe evaluar el costo de au-mentar la participacin en el mercado, versusla rentabilidad marginal por dicho aumen-to, para no caer en prdidas marginales(no comprar participacin de mercado).

Generalmente, los costos fijos se ele-van con las participaciones en el mercadoy pueden llegar a un punto de inflexin,donde cambia la pendiente de rentabilidadpor las deseconomas de escala y la cur-va de la experiencia.

Las deseconomas de escala y la me-nor pendiente de la curva de la experien-cia, a partir de la participacin ptima demercado, podra sugerir el abandono de al-gunos segmentos de mercado dbiles, paramejorar la rentabilidad.42

Las 2 condiciones en las que una ma-yor participacin en el mercado produceuna mayor rentabilidad, son:1 Cuando los costos unitarios caigan al

aumentar la participacin en el merca-do (economas de escala por tamaode planta y curva de la experiencia).43

2 Cuando la empresa ofrezca una cali-dad superior y cobre un precio ms elevado,que cubra con creces el costo de ofre-cer dicha calidad superior (ahorros pormenores desperdicios, devoluciones ypostventa).44

12.2. LAS 3 ESTRATEGIASDEL RETADOR45

Las estrategias del retador, son estra-

40 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael Porter y de Jean Jacques Lambin.41 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, con la estrategia de

Concentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin, con las 3 estrategias de Nichos: Concentracin,Especializacin e Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

42 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Desmarketing del Lder de Jean Jacques Lambin.43 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael Porter, Jean Jacques Lambin, Ivan

Allaire y Mihaela Firsirotu.44 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diferenciacin de Michael Porter, Jean Jacques Lambin, Ivan Allaire

y Mihaela Firsirotu.45 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael Porter, con la estrategia Ofensiva de

Al Ries y Jack Trout y una estrategia Equivalente a la estrategia del Retador de Jean Jacques Lambin.

Las empresas grandes atacan a todoel mercado, para conseguir mayor partici-pacin y alta rentabilidad (ROI), por laseconomas de escala.40

Las empresas chicas obtienen rendi-mientos altos (ROI) al orientarse a segmen-

tos ms estrechos y desarrollando las ta-reas de un especialista.41

Las empresas medianas son las quetienen los rendimientos ms bajos.

Otro anlisis, es considerar la partici-pacin ptima de mercado.


tegias agresivas contra el lder, cuyoobjetivo es mejorar la participacin de mercadoo vencerlo.

Las 2 decisiones que debe tomar unretador son:

A qu tamao de competidor atacar y a quinCul o cules de las 5 estrategias

de ataque usar

12.2.1 A qu tamao de competidor atacar y a quin

- Ataque al lder del mercado- Ataque a competidores del mismo ta-

mao- Ataque a los competidores ms chicos

del mercado12.2.1.1. Ataque al lder del mercado

Es una estrategia de alto precio. Tienesentido si el lder es falso y no sirve bienal mercado. La clave para la decisin, esel anlisis de la necesidad o insatisfaccinde los consumidores. La innovacin es laestrategia alterna para superar al lder.12.2.1.2. Ataque a competidores

del mismo tamaoTiene sentido cuando los competidores

no trabajan bien o no cuentan confinanciamiento adecuado. La clave para ladecisin, es el anlisis de la satisfaccin

de los consumidores y el potencial de in-novacin.12.2.1.3. Ataque a los competidores

ms chicos del mercadoTiene sentido cuando los competidores

no trabajan bien o no cuentan confinanciamiento adecuado. La absorcin, esla estrategia alterna para mejorar la parti-cipacin de mercado.12.2.2. Cul o cules de las 5

estrategias de ataque usarPara el xito de un ataque, se debe con-

centrar una fuerza superior (recursos), enel momento y lugar crticos.Las 5 estrategias de ataque son:- Ataque Frontal (2 tipos)- Ataque a los Flancos (Lados)- Ataque Envolvente- Ataque de Desvo- Ataque Guerrillero

12.2.2.1. Ataque Frontal (2 tipos)Consiste en un ataque directo al opo-

nente con todas las fuerzas (recursos). Seataca las fortalezas y no las debilidades.El resultado ser funcin de las fuerzas(recursos), duracin y resistencia.

Existen 2 tipos de ataque frontal: puro 46y modificado.

46 Es una ataque Consistente con la ambicin estratgica de Dominar, 1 de las 5 ambiciones estratgicas de Victor Cooky con el ataque Frontal de Jean Jacques Lambin.


En el ataque frontal puro, se enfrentadirectamente a los productos, la publici-dad, el precio y las otras variables del marketingmix del oponente. Para que tenga xito,el retador requiere alguna ventaja sobre elcompetidor, y desplegar recursos de 3 a1 en potencia.

En el ataque frontal modificado, se en-frenta directamente al oponente, disminu-yendo el precio. Tiene xito, si el oponen-te no disminuye tambin el precio y si seconvence al mercado de contar con un pro-ducto igual o superior al del competidor.El ataque frontal modificado en precios,se sustenta en el hecho que una mayorparticipacin en el mercado, conllevar acostos menores por las economas de escala.12.2.2.2. Ataque a los Flancos (Lados)

Un oponente es menos seguro en losflancos (lados) y retaguardia, que en el frentedonde espera el ataque. Los lados cie-gos o puntos dbiles, son los blancosnaturales para el ataque. Se ataca las de-bilidades y no las fortalezas.47 Puede apa-rentarse un ataque frontal, pero el ataqueverdadero realizarlo a los flancos (lados)o a la retaguardia, tomando desprevenidoal oponente (maniobra de giro).

El ataque a los flancos (lados), es uti-lizado cuando se poseen menos recursosque el oponente. Puede ser un ataque aun segmento geogrfico o a un segmentode necesidades, que los lderes o compe-tidores no atienden o atienden mal.48 Sesustenta en la filosofa pura de marketingsobre el descubrimiento de necesidadesy la satisfaccin de las mismas, de la mejormanera posible. Tiene mayor probabilidadde xito que el ataque frontal.

Es una estrategia que gira en torno auna necesidad central de mercado, des-cuidada por los competidores.12.2.2.3. Ataque Envolvente

Busca captar una mayor proporcin deterritorio del oponente, por medio de unamplio ataque relmpago. Consiste enel lanzamiento de una gran ofensiva so-bre varios frentes, que llevar al oponen-te a defenderse tanto frontalmente, comoen los flancos (lados) y en la retaguardia

al mismo tiempo. Se ofrecer al mercadotodo lo que ofrece el oponente y ms, paraque ste no pueda rehusar la oferta. Serequiere una cantidad superior de recur-sos que el oponente. Se utiliza cuando seconsidera que un ataque rpido y masivoquebrantar al oponente. Para que un ata-que envolvente tenga xito, el retador re-quiere recursos de 3 a 1 en potencia so-bre el oponente.49

12.2.2.4. Ataque de DesvoEs la estrategia de ataque ms indirec-

ta. Significa ignorar al oponente y atacar losmercados ms fciles, para incrementar losrecursos. Se consigue por medio de:q La diversificacin pura (productos no re-

lacionados)q El desarrollo de nuevos mercados geo-

grficosq El cambio a una tecnologa superior, para

sustituir los productos actuales delmercado (innovacin), y luego realizarun ataque frontal

12.2.2.5. Ataque Guerrillero

Es una estrategia para los competido-res ms pequeos y de menores recursos.Consiste en lanzar pequeos ataques in-termitentes, sobre diferentes territorios deloponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo,para ganar una cabecera de playa per-manente en territorios estrechos. La cla-ve de esta estrategia es que la fuga derecursos del oponente debe ser mayor quela del atacante. Los medios ms utiliza-dos son las disminuciones de precios ylas intensas campaas publi - promocionales.

Las 2 alternativas de ataque guerrilleroson:

q Pocos ataques importantesq Muchos ataques continuos menores

Muchos ataques continuos menores, creaun mayor impacto acumulado, en trminosde desorganizacin y confusin en el opo-nente. Es ms eficaz atacar mercados pe-queos, aislados y defendidos dbilmente.

Es una estrategia cara, no de bajosrecursos en trminos financieros, pero menos

47 Es una estrategia Consistente con la estrategia Defensiva de Guerra de Al Ries y Jack Trout.48 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, con la estrategia

de Concentracin o Enfoque o Especializacin de Jean Jacques Lambin y con las 3 estrategias para Nichos:Concentracin, Especializacin e Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

49 Es una ataque Consistente con la ambicin estratgica de Dominar, 1 de las 5 ambiciones estratgicas de Victor Cook.


que un ataque frontal, de flancos (lados) oenvolvente. Es ms una preparacin parala guerra que una guerra en s misma.

Las estrategias mencionadas son muyamplias e incluyen una serie de estrate-gias especficas.12.2.2.6. Las 9 Estrategias

Especficas de MarketingOperativo o Tctico parallevar a cabo las 5Estrategias de Ataque:

Estrategia de Descuento en PreciosConsiste en vender un producto com-

parable a un precio ms bajo. Para quefuncione, el retador debe convencer a losclientes que el producto o servicio es com-parable al del lder. Los clientes deben sersensibles a las diferencias de precios yno ser leales al actual proveedor. El lderdel mercado debe rehusarse a disminuirel precio a pesar del ataque.

Estrategia de Bienes ms BaratosConsiste en ofrecer un producto de ca-

lidad promedio o ms baja a un precio muchoms bajo. Funciona cuando existe un seg-mento suficiente de compradores intere-sados slo en el precio. El riesgo es quepueden ser atacadas por empresas de bienesms baratos. La defensa a esta situacines tratar de mejorar la calidad con el pasedel tiempo.

Estrategia de Bienes de PrestigioConsiste en lanzar un producto de ca-

lidad ms alta y cobrar un precio mayorque el lder. Luego, algunas empresas lanzanproductos de precio ms bajo para tomarventaja de su carisma.

Estrategia deProliferacin de ProductosConsiste en lanzar una mayor cantidad

de productos, ofreciendo mayores opcio-nes al cliente.

Estrategia de Innovacin de ProductosConsiste en desarrollar productos

innovadores que sobrepasen al lder (es-trategia de salto de rana). La estrategiade innovacin es la que ms beneficia alconsumidor.

Estrategia de Servicios MejoradosConsiste en ofrecer nuevos o mejores

servicios al cliente.Estrategia de Innovacin de DistribucinConsiste en descubrir o desarrollar un

nuevo canal de distribucin.Estrategia deReduccin de Costos de ProduccinConsiste en buscar costos ms bajos

de produccin que los competidores, pormedio de adquisiciones ms eficientes, costosms bajos de mano de obra y equipo msmoderno de produccin. Los costos msbajos, permiten asignar precios ms agresivosy ganar una mayor participacin en el mercado.

Estrategia dePromocin Publicitaria IntensivaConsiste en elevar los gastos de publi-

cidad y promocin. No es una estrategiasensible a la demanda a menos que elproducto o el mensaje publicitario mues-tre una superioridad sobre la competen-cia.

El xito de la estrategia para lograr unamayor participacin en el mercado, radi-ca en la combinacin de algunos de estosprincipios a lo largo del tiempo.

12.3. LAS 3 ESTRATEGIASDEL SEGUIDOR50

Los seguidores son las empresas quejuegan las reglas del lder y no hacen olas.La estrategia se fundamenta en que unaimitacin de productos puede ser tan ren-table como una innovadora, porque no tieneque asumir ni los costos hundidos de I &D, ni los de educacin del mercado. Muchasempresas prefieren seguir en vez de de-safiar al lder.

En sectores industriales oligoplicos dealtos niveles de capital, con productos ho-mogneos, con pocas oportunidades dediferenciacin y con calidades de serviciocomparables, la sensibilidad al precio esalta, lo que eleva la probabilidad de unaguerra de precios ante un ataque: las par-ticipaciones de mercado muestran una altaestabilidad en estos mercados.

Los seguidores, deben retener a sus

50 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diferenciacin de Michael Porter y una estrategia Equivalente a laestrategia del Seguidor de Jean Jacques Lambin.


clientes y saber cundo ganar una proporcinjusta de nuevos clientes, deben tratar deproporcionar ventajas distintivas a sus mer-cados: ubicacin, servicios y financiamiento.Son un blanco de ataque para los retado-res. El seguidor, debe tratar de mantenerbajos los costos de produccin y elevadala calidad del producto y servicio, as comotratar de entrar a los nuevos mercados cuandose abren, lo que no significa ser pasivo ouna copia del lder. El seguidor, debe defi-nir una trayectoria de crecimiento, que noinvite represalias del lder.

Las 3 estrategias del seguidor son:

- Clon

- Imitador

- Adaptador

12.3.1. La Estrategia del ClonEmula productos, distribucin, publici-

dad y otras variables del lder. No da ori-gen a nada, acta como parsito de lasinversiones del lder. Es un falsificador,que produce copias del producto del lder.12.3.2. La Estrategia del Imitador

Copia algunas cosas del lder, pero man-tiene la diferenciacin en trminos de em-

paque, publicidad, precios y otras varia-bles. El lder no se preocupa del imitador,mientras no lo ataque agresivamente.12.3.3. La Estrategia del Adaptador

Toma los productos del lder, los adap-ta y a veces los mejora. Puede elegir ven-der a mercados diferentes del lder, paraevitar una confrontacin.

12.4. LAS ESTRATEGIASDEL ESPECIALISTA (NICHO)51

Cabeza de ratn y no cola de len.Es otra alternativa para un seguidor. Es

ser un lder, pero en un segmento de mer-cado pequeo (nicho). Evita competir conlas empresas grandes, al establecer ob-jetivos de pequeo o ningn inters parastas. Se interesa por 1 varios nichos,a los que no le dan servicio las empresasgrandes.

El nicho debe tener:q Un tamao y poder de compra suficientes,

para ser rentableq Un potencial de crecimientoq Desinters para los competidores po-

tencialesq La empresa debe tener las habilidades y

recursos para servirlo en forma superior

51 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin de Michael Porter, con las 3estrategias para Nichos: Concentracin, Especializacin e Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y MihaelaFirsirotu y es una estrategia Equivalente a la estrategia del Especialista de Jean Jacques Lambin.


Los especialistas en nichos, pueden lo-grar una alta rentabilidad con una baja parti-cipacin en el mercado total. La razn esque el especialista, termina conociendo tanbien a los clientes, que satisface sus nece-sidades mejor que los competidores de masas.La empresa especialista logra un margenms elevado. La empresa de masas lograun mayor volumen.

Los especialistas en nichos tienen 3

tareas: crear, ampliar y proteger los nichos.

El riesgo de la estrategia es que losnichos puedan agotarse, debilitarse o seratacados. Las empresas especialistasde nichos, deben crear en forma conti-nua nuevos nichos. Los nichos mltiples,son preferibles a los nichos nicos, porqueaumentan las oportunidades de sobre-vivencia.


13. LAS 4 ESTRATEGIAS DE DEFENSA DELMODELO DEFENDER

DE JOHN HAUSER, STEVE SHUGAN Y S. GASKIN

1 Los consumidores comparten las mis-mas percepciones del producto.

2 Los consumidores difieren en sus pre-ferencias para diversas caractersticasdel producto.

3 Es variable el nmero de marcas queconocen y consideran los consumido-res.

4 Las caractersticas del producto que afectanlas opciones de los consumidores sonprecio, distribucin, publicidad y pro-mocin.

Caso:Ante un ataque con un producto de iguales

caractersticas y menor precio:1 El defensor debe bajar sus precios, en

particular si el mercado no estsegmentado, si lo est, el precio po-

dra elevarse en algunos de los segmentosmenos vulnerables.

2 El defensor debe reducir sus gastosde distribucin, de manera especfica,deber eliminar a los minoristas mar-ginales por no ser rentable atenderlos.

3 El defensor debera mejorar las carac-tersticas del producto, en lugar de tra-tar de mejorarlas en funcin del atacante.

4 El defensor debera gastar menos enpublicidad para desarrollo de concien-cia y ms a reposicionar su publicidadde desarrollo de reposicionamiento.El precio y el posicionamiento se

interrelacionan de manera estratgica. Aveces, las reducciones de precios fomen-tan una guerra de precios, y para evitarla,es mejor diferenciar los productos, a finde competir en beneficios.


14. LAS 4 ESTRATEGIAS COMPETITIVASDE JEAN JACQUES LAMBIN

Para Jean Jacques Lambin, existen 4estrategias competitivas, que dependen b-

52 Las 3 primeras estrategias: Desarrollo de la Demanda Primaria, Estrategia Defensiva y Estrategia Ofensiva sonestrategias Equivalentes a las 3 estrategias del Lder de Philip Kotler.

53 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael Porter, con la estrategia Ofensiva deAl Ries y Jack Trout y una estrategia Equivalente a las estrategias del Retador de Philip Kotler.

14.1. LAS 4 ESTRATEGIASDEL LDER52

14.1.1. La Estrategia de Desmarketing (Disminucin de la Participacin de Mercado)

Busca reducir la participacin de mer-cado, por medio de:q Aumento de preciosq Disminucin de serviciosq Disminucin de promocin y publicidadq Diversificacin

Se podra aplicar para mejorar la renta-bilidad (ROI), al eliminar segmentos no ren-tables.

14.2. LAS 2 ESTRATEGIASDEL RETADOR53

Las estrategias del retador, son estra-tegias agresivas, cuyo objetivo declaradoes ocupar el lugar del lder.

Los 2 problemas clave que enfrenta son:

El Campo de Batalla o Tipo de Ataque

La Evaluacin de la Capacidad de Re-accin y Defensa del Lder

14.2.1. El Campo de Batalla o Tipo de Ataque, hay 2 posibilidades de ataque:

sicamente del tamao de la empresa y dela posicin en el mercado.


- Ataque frontal- Ataque lateral14.2.1.1. Ataque Frontal

Consiste en utilizar las mismas armasque el lder, sin buscar los puntos dbi-les. Se requiere una relacin de fuerzassuperior de 3 a 1 en relacin al lder.54

14.2.1.2. Ataque Lateral o por los FlancosConsiste en buscar los puntos dbiles

o mal preparados del lder, tales como: regionesgeogrficas mal atendidas, segmentos demercado donde el producto est menosadaptado y disminuir los precios, para asobligar al lder a mermar sus ingresos bru-tos totales en mayor escala, por el efectode la mayor participacin de mercado.Otras estrategias de ataque son:- Desbordamiento- Cercamiento- Guerrilla- Defensa mvil14.2.2. La Evaluacin de la

Capacidad de Reaccin y Defensa del Lder

- La mayor vulnerabilidad- La mayor provocacin, que permita la

reaccin quiera o no- Las mejores acciones que tendran re-

presalias no eficaces del lder, an sise esforzaraSe debe adoptar una e

Modelos de Las Estrategias de Marketing Por David Blanc

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