Modelo Sistematico Planeacion Estrategica de Una Institucion

5/9/2018 Modelo Sistematico Planeacion Estrategica de Una Institucion - slidepdf.com

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MODELO SISTEMÁTICO DE DESPLIEGUE DE LA PLANEACIÓNESTRATÉGICA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA HACIA SUS

DEPENDENCIAS, Y SU APLICACIÓN.

(Tomado de la tesis para optar al título de Maestría en Administración – MBA, “Propuesta para hacer sistemático un modelo de planeación estratégica para instituciones de educación, basado en la cibernética organizacional”, elaborado

por Doris Tobón y Diana Marcela REY)

1. Introducción

Las instituciones de educación se asimilan a las empresas u organizaciones y como talesson sistemas sociales hipercomplejos. Para lograr que estas instituciones operen de maneraestable, armónica y que sean viables, es decir, que sobrevivan y se adapten a la complejidaddel entorno al cual pertenecen, deben contar con un direccionamiento estratégico claro quese traduzca en un plan concreto que responda a las necesidades del entorno y se apoye enlos componentes de la institución.

Partiendo de los fundamentos de la Cibernética organizacional, descritos en el marcoteórico de este trabajo de grado, se propone un modelo sistemático para la realización deldespliegue del plan estratégico de una institución educativa hacia las unidades odependencias que la conforman.

De acuerdo con el principio de recursividad, las instituciones de educación puedendescomponerse para su análisis y comprensión en unidades y subunidades autónomas,también llamadas dependencias, las cuales son independientes entre sí pero estáninterrelacionadas; estas unidades son las responsables de la ejecución del plan estratégicodemarcado por la misión, la visión y los objetivos institucionales.

En el nivel estratégico institucional se definen los objetivos y los factores claves de éxitopara responder a la complejidad de su entorno. Para que ellos sean implementados serequiere que el siguiente nivel los asuma como propios y los realice. Al asumirlos comopropios se evidencia el desdoblamiento de la complejidad, pues la complejidad del nivelsuperior se descompone y a cada dependencia le corresponde una parte. De acuerdo conesto, las dependencias deben definir su propio plan estratégico a partir del plan estratégicoinstitucional; el modelo presenta entonces cómo, a partir del plan estratégico institucional,las facultades, los centros académicos y las dependencias administrativas o de apoyoacadémico definen de manera alineada sus objetivos tácticos y las acciones claves para ellogro de estos objetivos.

Quien esté a cargo de cada dependencia debe poder adaptarse a los cambios que sepresentan en su entorno (las relaciones con otras áreas, las exigencias del medio, losposibles ajustes en los planes institucionales) para lograr los resultados esperados.

Por lo anterior, en cada nivel de la institución, se debe operacionalizar el concepto decontrol, mediante la observación de las actividades a su cargo para garantizar que sedesarrollen correctamente. Esto implica adicionalmente la evaluación de los indicadores delos resultados de las actividades de acuerdo con las metas esperadas.



El control de las actividades se hace por medio de los indicadores, los cuales a su vez seconstruyen a partir de la información que fluye entre las subunidades y las unidades queintervienen en el desarrollo de las actividades y que se comunican con el nivel superior.

En síntesis, el esquema fundamental de la aplicación del modelo de despliegue es el

siguiente:1. El nivel estratégico o superior define sus objetivos alineados con la visión y la misión

de la institución.2. Para el logro de los objetivos se definen las acciones estratégicas suficientes y

necesarias que se deben realizar.3. Para el control del nivel estratégico se definen los indicadores de monitoreo tanto de los

objetivos como de las acciones estratégicas.4. Usando el principio del desdoblamiento de la complejidad, las dependencias (unidades

académicas y de dirección) definen de manera alineada sus objetivos a partir de lasacciones estratégicas, es decir, las acciones estratégicas son implementadas por las

unidades responsables, mediante los objetivos específicos que ellas definen.5. Usando el principio de recursividad, las dependencias replican los pasos 2 a 4, es decir,definen para cada objetivo las acciones claves para el logro de estos y posteriormentedefinen los correspondientes indicadores de control.

El modelo descrito se ilustra en la Figura 9 que se incluye en el literal 2 de esta sección.



2. Modelo de despliegue de la planeación estratégica institucional hacia lasdependencias

Figura 9 - Modelo de despliegue de la planeación institucionalhacia sus dependencias (unidades y subunidades).

OBJETIVO INSTITUCIONAL sobre el cual la unidad o dependencia tiene responsabilidades

Factor clave de éxito (FCE ) institucional 1

.

.

.

.FCE institucional n

Cada FCE institucional se convierte en 1 o más

objetivos de la dependencia (subunidad)

Objetivo 1 de la dependencia

FCE 1

FCE 2

FCE n

.

.

.Objetivo n de la dependencia

Cada FCE de la dependencia se convierte en 1 o más

objetivos del área específica

Objetivo 1 del área

FCE 1

FCE 2

FCE n

.

.

.Objetivo n del área

El despliegue puede continuar hacia las áreas

internas de la dependencia

Decisiones,

actividades

Entradas controlables,

actividadesIndicadores

Organización o Institución

Valorar

ObservarDiseñar

Implementar

cantidad

calidad

tiempo

cantidad

calidad

tiempo

Recursos

entregados

requeridos

Costos

Duración del proceso

Salidas

entregados

MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL Determinan el plan estratégico institucional y establecen

lineamientos para la toma de decisiones y para el desarrollo de

las actividades que se deben realizar.

Nivel 1

Comunicación

Comunicación

Nivel 2

Nivel 3

Control

Control



3. Pasos para la aplicación del modelo

El despliegue del plan estratégico de la Institución hacia sus dependencias se realizadurante una serie de reuniones. Para garantizar la continuidad del trabajo y la consolidaciónde los datos resultantes, la aplicación del modelo debe ser conducida por un área

coordinadora.Paso 1 - Definición de un plan o cronograma de trabajo

El área coordinadora de las reuniones define un plan de trabajo con todos los jefes de lasáreas de la Institución que dependen directamente del Rector. Estas áreas se mencionaránen adelante, en este documento, como dependencias directivas.El plan o cronograma de trabajo se programa para cada dependencia directiva, siguiendo unorden de prioridades que se ajuste a las necesidades de la Institución. Con el plan de trabajopropuesto, el área coordinadora cita a cada una de estas dependencias a una primerareunión a la que deben asistir el jefe de la dependencia directiva y los jefes de las oficinas

de la dependencia.Paso 2 – Preparación inicial

Antes de la realización de la primera reunión, el área coordinadora revisa los objetivosinstitucionales y la matriz institucional de responsabilidades, que contiene el cruce entre lasdependencias directivas y los objetivos institucionales, ilustrando así la responsabilidad decada dependencia con respecto al logro de cada objetivo institucional.

El área coordinadora elabora un cuadro que contiene los objetivos institucionales y lasactividades claves institucionales, o factores claves de éxito (fce) institucionales, sobre los

cuales la dependencia directiva tiene responsabilidad.Las actividades que inician con el siguiente paso se realizan durante una serie de reuniones.La cantidad de reuniones que se requieren y la cantidad de actividades que se desarrollan encada reunión dependen del ritmo de trabajo de la dependencia.

Paso 3 – Comienza el despliegue

El área coordinadora debe presentar a la dependencia directiva lo siguiente:

• El direccionamiento estratégico institucional (visión, misión, objetivos estratégicos

institucionales).• El cuadro creado en el paso 2.• El modelo de despliegue del plan estratégico institucional hacia la dependencia para que

ésta tenga claro que debe definir sus propios objetivos, articulados con los objetivosinstitucionales sobre los cuales la dependencia tiene responsabilidad.

Paso 4 – Determinación de objetivos



El área coordinadora explica a la dependencia cómo definir sus objetivos, a partir de losfactores claves de éxito institucionales (fce). Debe quedar claro que los objetivos seenuncian con un verbo que exprese un logro obtenido después de realizar actividades oacciones diversas. Ejemplo: mantener, alcanzar, lograr, incrementar, disminuir, etc.

Los integrantes de la dependencia deben definir, de manera alineada para cada uno de losfactores claves de éxito (fce) institucionales relacionados con la dependencia, uno o másobjetivos.

Después de definir la lista de los objetivos de la dependencia, sus integrantes debenrevisarla con detenimiento con el fin de fusionar objetivos similares y así concentraresfuerzos evitando actividades repetitivas.

Luego, para controlar el logro de los objetivos se deben definir indicadores de gestión ymetas específicas para un período de tiempo determinado.

El paso 4 culmina con la elaboración de una tabla o consolidado de objetivos que debecontener todos los objetivos de la dependencia, los indicadores definidos para su medición,las metas que se espera lograr en un período de tiempo particular y los responsables de sulogro.

Paso 5 – Determinación de factores claves de éxito (fce) o actividades claves

Después de que la dependencia ha definido sus objetivos, debe definir las actividadesclaves que se deben realizar para lograr cada objetivo. Para facilitar esta tarea, por cadaobjetivo se debe realizar un análisis de causalidad o análisis causa-efecto1, y para hacerlo seaplica la técnica de árboles de causalidad. Esta técnica es muy apropiada para operativizar

la estrategia de entornos altamente complejos como lo son las Instituciones educativas,cuyo futuro, según Martínez, Peñalver y Salamanca2 está fuertemente marcado por elcambio, sus causas y sus efectos. Esta condición exige a estas instituciones buscar factoressostenibles en el tiempo, que las diferencien de sus competidores y les aporten ventajascompetitivas.

Debido a su fundamentación en el análisis causa-efecto, la técnica de árboles de causalidadfacilita la búsqueda sistematizada de las acciones que permiten lograr un objetivo,mediante planteamientos causa-efecto; además, ayuda a considerar todos los detalles que serequieren para el logro del objetivo, entre otras causas, porque quien aplique la técnicadebe organizar sus ideas gráficamente, lo cual facilita la identificación visual de vacíos o

1 El análisis causa-efecto es una técnica diseñada para determinar la raíz de los problemas, los motivos y los efectos de los problemas.Esta técnica ofrece numerosas ventajas. Proporciona un formato con una estructura sólida y ayuda a no dejar de lado ningún detalle. Seconcentra en la identificación de los factores que contribuyen al problema, garantizando la determinación de todas las causas yreduciendo las posibilidades de que el problema se reproduzca. También permite la identificación visual de las causas posibles, lo queimplica que, una vez que veamos las causas expuestas frente a nuestros ojos, es probable que surjan nuevos pensamientos y seidentifiquen con mayor facilidad los posibles vacíos.Para realizar un análisis causa-efecto eficaz, debemos conocer toda la información necesaria. No debe haber vacíos cuando se recoge lainformación al principio del proceso. Si los hay, el análisis será fallido.Definición disponible en http://geotechdecision.com/download/analisis_causa_efecto.pdf y [Consultada en Octubre de 2009].2 MARTINEZ G, Francisco Javier; PEÑALVER M. Antonio; SALAMANCA G. Joaquín. Gestión estratégica del conocimiento. En [tipode medio electrónico]. [Consultado el 14 Octubre de 2009]. Disponible en http://www.auip.org/archivos/gestionconocimiento.pdf , pp1,2.

http://geotechdecision.com/download/analisis_causa_efecto.pdf

http://www.auip.org/archivos/gestionconocimiento.pdf

http://www.auip.org/archivos/gestionconocimiento.pdf

http://geotechdecision.com/download/analisis_causa_efecto.pdf



faltantes que pueden afectar el logro del objetivo. La representación gráfica de los árbolesde causalidad está basada en la cadena de causas, o diagrama d e árbol, que es uno de losdos tipos de diagramas utilizados para hacer análisis causa-efecto3.

Para determinar los factores claves de éxito, se debe diagramar un árbol para cada objetivo

de la dependencia. La elaboración del árbol es explicada durante la reunión por el áreacoordinadora, tal como se presenta a continuación:

Elaboración de diagramas o árboles de causalidad

• El objetivo:

El primer componente del diagrama es el OBJETIVO, cuyo contenido se escribe dentrode un rectángulo, tal como se observa en la Figura 10.

Figura 10 – Objetivo como primer componente de un árbol de causalidad

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA

Ejemplo: la Dirección académica y específicamente su dependencia Centro de Recursospara el Aprendizaje de la Universidad Icesi – CREA, se ha planteado como uno de susobjetivos: “Asegurar la utilización de didácticas de aprendizaje activo, por parte de losprofesores de la Universidad, que favorezcan el desarrollo de la capacidad de aprenderen forma individual y activa de sus estudiantes”.

De acuerdo con la ilustración de la figura 10, el objetivo mencionado se diagramaría talcomo se observa a continuación:

OBJETIVO 9 (Dirección académica)

Asegurar la utilización de didácticas de aprendizaje

activo, por parte de los profesores de la Universidad, que

favorezcan el desarrollo de la capacidad de aprender en

forma individual y activa de sus estudiantes

• Los efectos deseables:

Para facilitar la identificación de las actividades o acciones claves se propone, comopaso intermedio, la descomposición del objetivo en un conjunto de resultadosintermedios, de tal manera que el logro de todos ellos asegure el logro del objetivo.

3 THE QUALITY Assurance Project (QAP). Fundado por U.S. Agency for International Development (USAID). [Tipo de medioelectrónico].[Consultado el 14 de Octubre de 2009]. Disponible en http://www.qaproject.org/methods/resc&e.html

http://www.qaproject.org/methods/resc&e.html

http://www.qaproject.org/methods/resc&e.html



Estos resultados intermedios se denominan efectos deseables y configuran el siguientecomponente del diagrama.

La existencia del efecto deseable dentro del árbol permite organizar las ideas y agruparlas acciones que se deben desarrollar para el logro del objetivo. El efecto deseable

facilita la definición de acciones.El texto del efecto deseable se escribe dentro de un rectángulo de extremosredondeados. En la figura 11 se presenta la manera como se diagraman el objetivo y dosefectos deseables como primeros componentes de un árbol de causalidad.

Los efectos deseables se enuncian como un resultado ya alcanzado. Ejemplos:“Tenemos la aprobación externa para la apertura de nuevos programas”, “Contamoscon personas comprometidas y capacitadas con el modelo de evaluación, revisión yaseguramiento de calidad de los programas”.

Antes de dar como terminada la propuesta de efectos deseables, quien elabora el árbol

debe preguntarse si ellos son suficientes para el logro del objetivo o si alguno realmenteno es necesario. Finalmente sólo deben quedar los efectos deseables necesarios ysuficientes para el logro del objetivo.

Figura 11 – Objetivo y efectos deseables en un árbol de causalidad

Siguiendo con el ejemplo del CREA, se observa en la ilustración que aparece acontinuación que esta área considera que para lograr el objetivo planteado debe haberlogrado antes dos resultados intermedios o efectos deseables, los cuales se interpretanasí: para lograr el objetivo el CREA debe poder afirmar que “un número significativo de

profesores están comprometidos y capacitados en el desarrollo de la capacidad deaprendizaje individual de los estudiantes” y que “un número significativo de estudiantesconocen la manera como aprenden (estrategias metacognitivas).”

EFD 1 - Efecto deseable 1

Texto descriptivo del efecto

EFD n - Efecto deseable n

Texto descriptivo del efecto

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA

De acuerdo con lo anterior y con la ilustración de la figura 11, el objetivo y los efectosdeseables mencionados se diagramarían tal como se observa a continuación:




Asegurar la utilización de didácticas de aprendizaje

activo, por parte de los profeso res de la Universidad,que favorezcan el desarrollo de la capacidad de

aprender en forma individual y activa de sus

EF1 - EFECTO DESEABLE 1Un número significativo deprofesores están

comprometidos y capacitadosen el desarrollo de la capacidadde aprendizaje individual de los

estudiantes

EF2 - EFECTO DESEABLE 2Un número significativo deestudiantes conocen la

manera como aprenden(estrategias metacognitivas).

• Representación de la relación Causa-efecto:

Mediante flechas se unen diferentes elementos que conforman el diagrama decausalidad, y a través de estas se establece la relación entre los componentes del árbol.La dirección de la flecha indica la relación causa-efecto, así, en la figura 11 se observaque los efectos deseables dan lugar al objetivo, es decir, lo causan.

• Los factores claves de éxito (fce):

Una vez identificados los efectos deseables se continúa con la definición de lasacciones claves o factores claves de éxito (fce) que son el conjunto de condiciones yactividades, suficientes y necesarias, que deben estar bajo control para asegurar el logrode uno o más de los efectos deseables. Una acción puede contribuir al logro de uno omás efectos deseables.

Las acciones claves deben ser periódicas y no operativas, es decir, deben implicar unamayor capacidad de logro del objetivo, deben ser controlables y medibles. Se debenexpresar como una acción que denota actividad permanente o periódica, no como unlogro.

Ejemplos de acciones claves: “Diseñar el nuevo programa de estudios de maneraconsecuente con el Proyecto Educativo Institucional (PEI)”, “Capacitar a los profesoresen las didácticas que favorecen el desarrollo de las estrategias metacognitivas por partede sus estudiantes”.

En el árbol de causalidad el texto de la acción clave se escribe dentro de un rectángulo.

Adicionalmente, algunas acciones son puntuales y no periódicas, pero se requieren paradar lugar al efecto deseable, a estas acciones se les denomina Hechos.



Los hechos se expresan como el resultado ya alcanzado de una acción puntual.Ejemplos: “Contamos con un número suficiente de profesores con Doctorado”,“Tenemos herramientas de autoevaluación y desarrollo de estrategias metacognitivas,disponibles para los estudiantes”, “Contamos con políticas de personal”.

En el árbol de causalidad, el texto de un hecho se escribe dentro de un rectángulo conlos extremos redondeados.

Tanto las acciones claves como los hechos causan el efecto deseable, y corresponden alsiguiente componente del diagrama, como se puede apreciar en la figura 12.

En la figura se observa que los conectores (flechas) que salen de una acción clave yllegan a un efecto deseable indican que esa acción causa el efecto. También se puededecir que la acción apunta al efecto deseable. Lo mismo ocurre con los hechos.

En la misma figura se aprecia, por ejemplo, que el efecto deseable 1 es causado por las

acciones claves 1, 2 y 3, y que para que ocurra la acción clave 2 se requiere que ocurrael hecho 1. Adicionalmente se aprecia que la acción clave 3 apunta al logro del efectodeseable 1 y también al logro del efecto deseable n.

Siguiendo con el ejemplo del CREA, se observa a continuación de la figura 12 que parael logro del primer efecto deseable, el área debe realizar dos acciones claves, son ellas:Capacitar a los profesores en didácticas que favorezcan el afianzamiento delaprendizaje activo como la filosofía de trabajo pedagógico en la universidad, ycomprometer a los profesores con la formación de la capacidad de aprendizajeindividual permanente de los estudiantes.Adicionalmente, para el logro del efecto deseable 2, el área debe contar con un Hecho y

debe realizar una acción clave. El Hecho implica que la Universidad debe tenerherramientas de autoevaluación de estrategias metacognitivas, disponibles para losestudiantes, las cuales, de no existir, deben desarrollarse y documentarse antes de unafecha determinada. Como acción clave, el área debe trabajar en seminarios de desarrollometacognitivo con los programas de seguimiento y con el proyecto Ícaro, haciendo usode las herramientas con las que cuenta o contará, tal como lo expone el Hecho.



Figura 12 – Objetivo, efectos deseables y factores claves de éxito en un árbol de causalidad

Ejemplo:

EFD1

Texto descriptivo

del efecto

EFD n

Texto descriptivo

del efecto

Acciónclave 1

Acciónclave 2

Acciónclave 4

Acciónclave 5

Acciónclave 3

HECHO 2

Texto

descriptivo

del HechoHECHO 1

Texto descriptivo

del Hecho

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA


Asegurar la utilización d e didácticas de aprendizaje

activo, por parte de los pro feso res de la Universidad,que favorezcan el desarrollo de la capacidad de

aprender en forma individual y activa de sus

ACCIÓN CLAVE 2

Comprometer a los

profesores con laformación de la capacidadde aprendizaje individual

permanente de losestudiantes

ACCIÓNCLAVE 3

Trabajar en

seminarios dedesarrollo

metacognitivo

con los

programas deseguimiento y

con elproyecto

Icaro

ACCIÓN CLAVE 1

Capacitar a los

profesores endidácticas quefavo rezcan el

afianzamiento d el

aprendizaje activocomo la f ilosofía de

trabajo pedagóg icoen la universidad.

EF1 - EFECTO DESEABLE 1Un número s ignificativo de prof esores estáncomprometidos y capacitados en el desarrollo

de la capacidad de aprendizaje individual de losestudiantes

EF2 - EFECTO DESEABLE 2Un número significativo de

estudiantes conocen la manera

como aprenden (estrategiasmetacognitivas).

HECHOTenemos

herramientas de

autoevaluaciónde estrategias

metacognitivas,

disponibles paralos estudiantes.

Antes de dar como terminada la propuesta de acciones claves y de hechos, quienelabora el árbol debe preguntarse si ellos son suficientes para alcanzar los efectos



deseables o si alguno realmente no es necesario. Finalmente sólo deben quedar lasacciones claves que son necesarias y suficientes para el logro del efecto deseable.

Normalmente, la mayoría de las acciones claves y los hechos identificados presentan uncomportamiento reforzador en relación con el logro del objetivo, por lo tanto se les

denomina acciones reforzadoras. A mayor desarrollo de ellas, hay más (“+”)posibilidades de causar el efecto deseable y, por lo tanto, mayores posibilidades delograr el objetivo. Las acciones reforzadoras están bajo el control de quien tiene a cargoel logro del objetivo, generalmente son positivas y se van perfeccionando con laexperiencia.

En la figura 13 se aprecian, identificadas con un signo “+” (más), las accionesreforzadoras.

Es importante tener presente que los signos “+” normalmente no se incluyen en el árbolporque la mayoría de sus acciones son reforzadoras.

Figura 13 – Acciones reforzadoras (identificadas con el signo “+”)

EFD1

Texto descriptivodel efecto

EFD n

Texto descriptivo

del efecto

Acciónclave 1

Acciónclave 2

Acciónclave 4

Acciónclave 5

Acciónclave 3

HECHO 2

Texto

descriptivo

del Hecho

HECHO 1

Texto descriptivo

del Hecho

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA

+

+ + + + + +

Las acciones y el hecho del ejemplo del CREA que se han expuesto hasta ahora, sontodas acciones reforzadoras.

• Los efectos NO deseables:



De otra parte, la realización de una acción puede dar origen a una consecuencia nodeseable. Estas consecuencias configuran los efectos no deseables y su control esresponsabilidad de quien tiene a cargo el logro del objetivo.

El texto del efecto NO deseable se escribe dentro de un rectángulo de extremos

redondeados, como se aprecia en la figura 14.Los efectos no deseables se expresan como un resultado ya alcanzado. Ejemplos: “Losgastos salariales del Departamento incrementan como consecuencia del aumento dereuniones con los profesores”.

• Las acciones compensadoras:

Para controlar los efectos NO deseables es necesario incluir acciones claves quedisminuyan el efecto no deseable o que lo compensen, por lo que estas sondenominadas acciones compensadoras y se convierten en un factor clave para el logro

del objetivo.El texto de la acción estratégica compensadora se escribe dentro de un rectángulo y seidentifica con un signo “-“ (menos) a su lado que indica que a mayor desarrollo de laacción, hay menos (“-“) posibilidades de causar el efecto no deseable.

Las acciones compensadoras se expresan como una acción que denota actividadpermanente o periódica, no como un logro. Ejemplos: “Ajustar los planes de trabajo delos profesores para incluir reuniones destinadas a …”

En la figura 14 se observa un efecto no deseable como consecuencia de una acción

clave reforzadora (sin signo, lo que significa que es reforzadora) y compensado por unaacción compensadora identificada por un signo “-“ (menos).La dirección de la flecha que sale de la acción clave reforzadora 4 hacia el efecto NOdeseable indica que éste es producido por esa acción.



Figura 14 – Efecto no deseable, consecuencia de una acción reforzadora, y controlado poruna acción compensadora

EFD1

Texto descriptivo

del efecto

EFD n

Texto descriptivo

del efecto

Acciónclave 1

Acciónclave 2

Acciónclave 4

Acciónclave 5

Acciónclave 3

HECHO 2

Texto

descriptivo

del hecho

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA

Efecto NO deseableAcción

compensadora

-HECHO 1

Texto descriptivo

del Hecho

Con respecto a las acciones compensadoras es importante tener presente que no esfrecuente identificarlas. A veces, cuando el responsable de un objetivo elabora su árbolde causalidad incluye en él únicamente acciones reforzadoras, dada la familiaridad conla ejecución permanente de las mismas. Sin embargo, por estar acostumbrado a ellas

podría no notar que pueden existir efectos no deseables causados por las accionesreforzadoras, o aun por el mismo objetivo, por eso al elaborar el árbol es importanteimaginar qué podría pasar al realizar una acción reforzadora, o al lograr el objetivo. ¿Surealización podría traer algún efecto adverso, costoso, perjudicial? Este cuestionamientopermite al responsable del objetivo proponer acciones compensadoras que se requierenpara evitar o para controlar efectos negativos.

• Las restricciones:

Otro componente del diagrama corresponde a las restricciones, las cuales sonsituaciones, actividades o condiciones que no están bajo el control del responsable del

logro del objetivo, ni son ocasionadas por éste, pero afectan de manera negativa el logrodel objetivo. Para disminuir la interferencia causada por las restricciones se debendefinir acciones compensadoras.

El texto de la restricción se escribe dentro de un rectángulo de extremos redondeados,de la misma manera como se grafican los efectos no deseables, y como se aprecia en lafigura 15.



Las restricciones se expresan como un resultado ya alcanzado. Ejemplo: “Existe unalimitación de recursos económicos para realizar el análisis de mercado”.

Un hecho también podría ser el compensador de una restricción.

En la figura 15 la acción clave reforzadora número 3 está en riesgo de no poderserealizar porque está afectada por una restricción. La dirección de la flecha que sale de larestricción y llega a la acción indica que la restricción afecta la acción clave reforzadora3. Para compensar esta situación y disminuir o eliminar la restricción, se propone larealización de la acción clave compensadora 2, la cual está bajo el control delresponsable del logro del objetivo, aunque la restricción no lo esté.

Cuando no hay mucha claridad sobre cuáles podrían ser las acciones compensadoras, esútil escribir una lista de los posibles efectos negativos y de las posibles restricciones queafectan el desarrollo de las acciones (ejemplos: no hay tiempo para realizar la acción,los equipos tienen una vida útil, los involucrados no consideran importante la actividad)

y posteriormente proponer una acción que rompa el efecto negativo o la restricción yque pueda ser controlada por el responsable del logro del objetivo.

Las acciones compensadoras normalmente son más difíciles de realizar y de controlarque las reforzadoras y, en ocasiones, su efecto es más valioso que el de las reforzadoraspara el logro del objetivo.



Figura 15 – Restricción que afecta una acción reforzadora y que es controlada por unaacción compensadora

EFD1

Texto descriptivo

del efecto

EFD n

Texto descriptivo

del efecto

Acciónclave 1

Acciónclave 2

Acciónclave 4

Acciónclave 5

Acciónclave 3

HECHO 2

Texto

descriptivo

del hecho

OBJETIVO DE LA

DEPENDENCIA

Efecto NO deseableAcción

compensadora 1

-HECHO 1

Texto descriptivo

del Hecho

RestricciónAcción

compensadora 2-

Retomando el ejemplo del CREA, a continuación se puede observar que la realización de laacción clave 1 se ve afectada por una restricción que indica que los profesores hora cátedray algunos de los de tiempo completo tienen limitaciones de tiempo para asistir a lascapacitaciones. La existencia de esta restricción puede evitar que se realice la acción clave1 y por lo tanto podría no lograrse el objetivo, por eso se hace necesario compensar estarestricción con otra acción clave que disminuya el efecto de la restricción. Para esteejemplo son dos las acciones claves compensadoras, que en el diagrama de la ilustraciónque aparece a continuación se identifican como acción clave 4 y acción clave 5, y queindican que es necesario flexibilizar los talleres ofreciendo algunas actividades de ellos enforma virtual, y adicionalmente, compensar económicamente a los profesores hora cátedraque toman los talleres.

Esta compensación económica genera un efecto no deseable para la Universidad, puesgenera incrementos en los costos para el pago de los profesores. Este efecto debecompensarse para que no limite el logro del objetivo, para ello se propone la acción clavecompensadora 6, que indica que se deben presupuestar de manera correcta y oportuna laspartidas para compensación a profesores que participen en los talleres de formación, paraasí evitar sobre ejecución presupuestal.



De acuerdo con la ilustración de la figura 15, y con la descripción del ejemplo, el árbolompleto del objetivo ejemplo se diagramaría como se observa a continuación:

Pas

eforzadoras, las acciones claves

c

RESTRICCIÓN

Los profesores de hora cátedra y

algunos de los de tiempo comp leto

tienen limitaciones de tiempo paraasistir a las capacitaciones

ACCIÓN CLAVE 4

Flexibilizar los talleres ofreciendo

algunas actividades de ellos en f ormavirtual

‐

ACCIÓN CLAVE 5

Compensar económicamente a los

profesores hora cátedra que toman lostalleres

‐

EFECTO NODESEABLE

Se generan incrementosen los costos de la

Universidad para el pagode prof esores

ACCIÓN CLAVE 6

Presupuestar de manera

correcta y oportuna laspartidas para compensacióna profesores que participen

en los talleres de formación,para evitar sobreejecución

‐


Asegurar la utilización de didácticas de aprendizajeactivo, por parte de los profesores de la Universidad,

que favorezcan el desarrollo de la capacidad deaprender en forma individual y activa de sus

estudiantes

ACCIÓN CLAVE 2

Comprometer a los

profesores con laformación de la capacidadde aprendizaje ind ividual

permanente de losestudiantes

ACCIÓN CLAVE 3Trabajar en

seminarios de

desarrollometacognitivo con los

programas de

seguimiento y con elproyecto Icaro

ACCIÓN CLAVE 1

Capacitar a los

profesores endidácticas quefavorezcan el

afianzamiento delaprendizaje activo

como la filosofía de

trabajo pedagógicoen la universidad.

EF2 - EFECTO DESEABLE 2Un número significativo de

estudiantes conocen la manera

como aprenden (estrategiasmetacognitivas).

HECHOTenemosherramientas de

autoevaluaciónde estrategias

metacognitivas,

disponibles paralos estudiantes.

EF1 - EFECTO DESEABLE 1Un número significativo de profesores estáncomprometidos y capacitados en el desarrollo

de la capacidad de aprendizaje individual de losestudiantes

o 6 – Las medidas de control de los componentes del árbol de causalidad

Una vez diagramado el árbol, se completa la tabla de objetivos de la dependencia conlos factores claves de éxito (las acciones claves r



compensadoras y los hechos) y se llevan a la tabla o consolidado de objetivos de ladependencia, a acompañar la lista de objetivos.

Tal como se hizo con los objetivos al finalizar el Paso 4, para los factores claves de

ores mediante los cuales se miden las acciones claves reforzadoras y lasompensadoras normalmente son datos numéricos, que representan el avance en el

ebido a que los hechos normalmente representan actividades puntuales, que se

atos que permiten hacer las mediciones (formatos de registro,ases de datos, actas, archivo central de la dependencia, etc) y las observaciones

detalle relevante por considerar para la medición del objetivo oel factor clave de éxito.

Pas

logro de los objetivos institucionales.s responsabilidad de cada dependencia tanto el seguimiento periódico al logro de las

an estratégico institucional, el planestratégico de las dependencias debe ser actualizado. Igualmente debe serlo en caso deque las acciones planteadas en sus planes estratégicos dejen de ser relevantes o decontribuir al logro del plan estratégico institucional.

éxito se deben definir indicadores, metas y responsables de su logro, y se escriben en la

tabla o consolidado de objetivos.Los indicadcdesarrollo de la actividad. Se sugiere utilizar preferiblemente valores expresados enporcentaje.

Ddesarrollan una sola vez, deben ser medidos mediante el cumplimiento de la actividaden un momento determinado en el tiempo.

En el Anexo A se presentan, como ejemplo, extractos de las tablas consolidadas deobjetivos de las dependencias de la Universidad Icesi con las cuales se realizó el estudiodel caso que corresponde a este trabajo de grado. En las tablas se observan: el objetivo oel factor clave de éxito (fce), el indicador mediante el cual se controla la realización delobjetivo o del fce, la meta que se espera alcanzar en el período de medición, la fuente enla cual se encuentran los dbrelacionadas con algúnd o 7 – El seguimiento

Con la elaboración completa de la tabla consolidada de objetivos y factores claves deéxito, queda escrito el plan estratégico de la dependencia y la ruta a seguir para el logrode los objetivos del nivel superior y finalmente elEmetas planteadas en el plan estratégico como la revisión de la vigencia o la utilidad delos objetivos y factores claves de éxito definidos.

En caso de que se hayan presentado cambios en el pl

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