Modelo Evaluacion Gestión y de Resultados

7/28/2019 Modelo Evaluacion Gestin y de Resultados

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Trabajo de Investigacin realizado sobre la Gestin del Alcalde de la Ciudad de Pereira, en

Colombia, del perodo 1995 - 1997 y presentado en sociedad en el mes de septiembre de 1998.

Pereira, Septiembre de 1998

Septiembre

1998

Autor:

Francisco Javier Roldan Velsquez

Evaluacin de Gestin y Resultados a partir del Plan de Desarrollo del

Municipio de Pereira, del perodo 1995-1997

MODELO DE EVALUACIN DE GESTIN Y DERESULTADOS A PARTIR DE LOS PLANES DE

DESARROLLO MUNICIPALES


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Modelo de Gestin y de Resultados a partir de los Planes de Desarrollo Municipales

Francisco Javier Roldn Velsquez

Ninguna cantidad de recursos podrfinanciar un gasto pblico que, confrecuencia, no es controlado en suexpansin ni evaluado en su ejecucin.

Wiesner

Algunas organizaciones crecen sin ordenni concierto, como casas viejas o pueblossin planeacin, en los que se aade unpedazo aqu y otro ms all.

John Adair

La informacin es un recurso muyvalioso. Sin embargo, ocupa un tugurioen el pueblo de la economa.

Stigler

La planeacin estratgica es el diseo del

futuro deseado y la manera efectiva dealcanzarlo.

Ackoff


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CONTENIDO

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PRESENTACION

PRIMERA PARTE

1. ANTECEDENTES SOBRE LOS PLANES DE DESARROLLO

2. COHERENCIA ENTRE EL PROGRAMA DE GOBIERNO Y EL PLAN DEDESARROLLO DEL MUNICIPIO DE PEREIRA, PERODO 19951997

2.1 CONSIDERACIONES GENERALES

2.2 RELACIN DE COHERENCIA ENTRE LAS POLTICAS DEL

PROGRAMA DE GOBIERNO FRENTE A LAS METAS DEL PLANDE DESARROLLO

2.3 CONCLUSIONES DE LA COHERENCIA ENTRE EL PROGRAMA Y EL PLAN

3. METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DE GESTION Y RESULTADOS APARTIR DEL PLAN DE DESARROLLO

3.1 INTRODUCCION

3.2 MARCO JURDICO

3.3 MARCO TEORICO

3.3.1 Proceso de Evaluacin del Control de Gestin

3.3.2 Parmetros para la Evaluacin de Gestin y Resultados

3.4 DESARROLLO DE LA METODOLOGIA

3.4.1 Valoracin de las metas formuladas en el Plan de Desarrollo

3.4.2 Capacidad de gestionar, obtener y utilizar los recursos

3.4.2.1 Coherencia Financiera (COFI)

3.4.2.2 Capacidad de Ejecucin (COAD)

3.4.2.3 Ejecucin Misional (COEJE)3.5 MANTENIMIENTO DE LA UNIDAD MISIONAL

3.5.1 Fases de la Evaluacin al Principio de Equidad

3.5.1.1 Valoracin del Efecto

3.5.1.2 Evaluacin del Impacto

3.6 OBSERVACIONES FINALES

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3.7 SEGUNDA PARTE: EVALUACION DE GESTIN DEL MUNICIPIO DEPEREIRA -POR ESTRATEGIAS- A PARTIR DEL PLAN DE DESARROLLO

4. ESTRATEGIA SOCIAL

4.1 FONDO DE VIVIENDA POPULAR4.2 INSTITUTO DE DEPORTES Y RECREACIN -INDER-

4.3 INSTITUTO MUNICIPAL DE CULTURA

4.4 SECRETARA DE DESARROLLO COMUNITARIO

4.5 SECRETARA DE EDUCACIN

4.6 SECRETARA DE GOBIERNO

4.7 INSTITUTO MUNICIPAL DE SALUD

4.8 DEPARTAMENTO DE FOMENTO AL TURISMO

4.9 OFICINA DE COMUNICACIONES -DESPACHO DEL ALCALDE-

4.10 EVALUACIN INTEGRADA DE LA ESTRATEGIA SOCIAL

5. ESTRATEGIA ECONMICA

6. ESTRATEGIA FSICA

6.1 PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL -PORTE-

6.2 INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO Y VALORIZACIN -

INDUVAL-

6.3 SECRETARA DE OBRAS PBLICAS MUNICIPALES

6.4 INSTITUTO MUNICIPAL DE PARQUES, ARBORIZACIN Y ORNATO -IMPAR-

6.5 INSTITUTO MUNICIPAL DE TRNSITO Y TRANSPORTE

6.6 EMPRESAS PBLICAS DE PEREIRA

6.6.1 Servicio de Acueducto y Alcantarillado

6.6.2 Servicio de Aseo

6.6.3 Servicio de Energa

6.6.4 Servicio de Telecomunicaciones6.6.5 Evaluacin Integrada de Servicios Pblicos Domiciliarios

6.7 EVALUACIN INTEGRADA DE LA ESTRATEGIA FSICA

7. ESTRATEGIA AMBIENTAL

7.1 ASPECTOS GENERALES

7.1.1 Dificultades de tipo metodolgico

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7.1.2 Dificultades de tipo organizacional

7.2 CALIDAD AMBIENTAL EN EL MUNICIPIO DE PEREIRA

7.3 VARIABLES AMBIENTALES

7.3.1 Agua7.3.2 Aire

7.3.3 Suelo

7.3.4 Espacio Pblico y Equipamientos Colectivos

7.3.5 Servicios Pblicos Domiciliarios

7.4 GASTO PBLICO AMBIENTAL

7.5 ACCIONES DE LA CARDER

7.6 CONSIDERACIONES FINALES8. ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA

8.1 MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA MUNICIPAL

8.2 FORTALECIMIENTO DE LAS FINANZAS PBLICAS MUNICIPALES

8.2.1 Secretara de Hacienda Municipal

8.2.2 Evaluacin a la gestin financiera y contable del Municipio en el trienio

8.2.2.1 Dificultades de tipo metodolgico

8.2.2.2 Dificultades de tipo organizacional

8.2.3 Anlisis del comportamiento financiero del Municipio de Pereira en elperodo 1995-1997

8.2.4 Anlisis de las metas de las Finanzas Pblicas planteadas en el Plande Desarrollo

8.3 PARTICIPACIN Y CONCERTACIN CON EL SECTOR PRIVADO

8. OTRAS ENTIDADES

9.1 AEROPUERTO INTERNACIONAL MATECAA

9.2 PLAZA DE FERIAS10. RESPONSABILIDAD FISCAL

10.1 ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES

10.2 PROCESOS DE RESPONSABILIDAD FISCAL TRAMITADOS EN ELPERODO 1995-1997

10.2.1 Vigencia del ao 1995

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10.3 PROCESOS DE JURISDICCION COACTIVA

10.4 COBRO POR CONCEPTO DE MULTAS11. EVALUACIN INTEGRADA DE LA GESTIN DEL MUNICIPIO DE

PEREIRA, EN EL PERODO 1995-1997

11.1 ANLISIS DEL MUNICIPIO POR CICLOS ADMINISTRATIVOS

11.1.1 Sistema de Planeacin Municipal

11.1.2 Organizacin del Municipio

11.1.3 Direccin en las entidades del Municipio

11.1.4 Sistema de Control Interno

11.2 ANLISIS SOBRE LA FORMULACIN DEL PLAN DE DESARROLLO

12. CONCLUSIONES

13. CONSIDERACIONES


13.1.1 Aspectos para la Modernizacin del Municipio de Pereira, hacia laefectividad

13.1.1.1 Fortalecimiento Institucional

A. OrganizacinB. Planeacin

C. Control Interno

13.1.1.2 Educacin

13.1.1.3 Fortalecimiento de la Participacin Comunitaria

13.2 CONSIDERACIONES ESPECFICAS

BIBLIOGRAFA

NORMATIVIDAD

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Calificacin de la Gestin Administrativa de algunas entidades dela Estrategia Social

Tabla 2. Calificacin de la gestin administrativa de las Empresas Pblicasde Pereira

Tabla 3. Calificacin de la gestin de las entidades de la Estrategia Fsica, sin el PORTE

Tabla 4. Indicadores de Calidad Ambiental

Tabla 5. Inversin Municipal en Programas Ambientales, en millones de pesos

Tabla 6. Plan de Accin Ambiental Institucional de la CARDERTabla 7. Anlisis Financiero de los Ingresos del Municipio de Pereira

Tabla 8. Anlisis Financiero de los Gastos del Municipio de Pereira

Tabla 9. Anlisis del Resultado Presupuestal del Municipio de Pereira

Tabla 10. Indicadores de Gestin en las Finanzas Pblicas Municipales de Pereira

Tabla 11. Comportamiento del nmero de contribuyentes de Predial e Industriay Comercio en el perodo 1995-1997

Tabla 12. Comportamiento de los Ingresos Corrientes en el perodo 1994-1997

Tabla 13. Comportamiento de los Gastos de Funcionamiento en el perodo1994-1997

Tabla 14. Pasajeros salidos del Aeropuerto Matecaa de Pereira entre losaos 1994 y 1997

Tabla 15. Comportamiento operativo de la Plaza de Ferias en el perodo 1995-1997

Tabla 16. Resultados obtenidos en la calificacin de gestin, por entidades

Tabla 17. Entidades a las que no fue posible calificarles el cumplimiento de las metas

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Comportamiento de la Gestin Administrativa de algunasentidades de la Estrategia Social

Figura 2. Comportamiento de la gestin desarrollada en los ServiciosPblicos Domiciliarios

Figura 3. Comportamiento de la gestin en algunas entidades de laEstrategia Fsico

Figura 4. Comportamiento promedio de la gestin en entidades municipalesde Pereira

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PRESENTACION

Como resultado de la investigacin sobre los procesos administrativos

relacionados con la gerencia pblica de las administraciones municipales y paraaportar, adems del conocimiento, un modelo metodolgico para evaluar ycalificar la gestin pblica, se presenta la presente publicacin para su aplicacina los asesores, directivos, ejecutivos, servidores pblicos y a la opinin de losinvestigadores y expertos sobre evaluacin de gestin y de resultados en elEstado, especialmente de los municipios, en aras de que se cumpla la misininstitucional en los entes territoriales, de la vigilancia de la gestin fiscal yevaluacin de los resultados obtenidos por las diferentes entidades municipales apartir de los planes de desarrollo, de manera eficaz, eficiente y equitativa delpatrimonio pblico, de los recursos naturales y del medio ambiente.

Utilizando la Metodologa de Evaluacin de Gestin y de Resultados diseada, seaplica sobre la gestin realizada en el Municipio de Pereira durante los aos 1995,1996 y 1997, la cual est fundamentada en el Plan de Desarrollo Porque Pereiraest Primero aprobado mediante el Acuerdo 035 de Mayo 17 de 1995, con el finde aportar en la construccin de un modelo metodolgico aplicable a la evaluacinde la gestin en los municipios colombianos y de la medicin de sus resultados, apartir de los planes de desarrollo de los diferentes municipios.

El Plan de Desarrollo del Municipio de Pereira que se toma como modelo, seconstituy en el instrumento rector de planificacin, gestin e inversiones delmencionado municipio durante ese mismo perodo, en un entorno social y

econmico a escala nacional signada de grandes crisis en todas las reas ysectores del pas.

Teniendo en cuenta esas adversidades socioeconmicas, adems de las de tiponatural como el movimiento telrico del 8 de febrero de 1995 y las dificultadesfinancieras que traa el Municipio de Pereira hasta la culminacin de la gestin delEx-alcalde Ingeniero Ernesto Zuluaga Ramrez, se asesora a la ContraloraMunicipal de Pereira para realizar esta Evaluacin de Gestin y Resultados conobjetividad, sin sesgos polticos y con el nimo de construir ciudad, proponiendolos redireccionamientos y correctivos necesarios para hacer mejor a Pereira entodos sus aspectos, lo cual contribuya a la razn de ser del Estado, que es elbienestar social y el progreso de sus gentes, que propicie las condiciones para serms competitivos regional, nacional e internacionalmente.

La presente evaluacin se hace bajo el precepto que el control de la gestin en elEstado es uno de los instrumentos directos de tipo administrativo. La evaluacinde gestin es el conjunto ordenado de conceptos tcnicos y accionesencaminadas a verificar el cumplimiento de los objetivos, las metas, losprocedimientos de la administracin municipal y adoptar las medidas correctivaspertinentes cuando las acciones de la administracin, se aparten de dichos


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objetivos, metas y procedimientos. Por ello el concepto de control de gestinincluye el control interno y el control fiscal.

As entonces, este documento se estructura con el resultado del proceso de

fiscalizacin realizado por la Contralora Municipal entre los aos de 1995 y 1997,mediante la aplicacin de los distintos sistemas de control fiscal normatizados enla Ley 42 de 1993 y en resoluciones de las contraloras general de la Repblica yde la municipal de Pereira, para lo cual se ha utilizado una Metodologa deEvaluacin de Gestin y Resultados diseada para ser efectuada a partir del Plande Desarrollo del Municipio en el perodo mencionado. Se ha tenido en cuenta elconocimiento y la experiencia acumulada sobre las distintas entidades, que tienenlos profesionales y especialistas de la Contralora Municipal de Pereira.

Se hace previamente un anlisis histrico -el cual se presenta en el siguientenumeral-, del comportamiento de los diferentes ciclos de la Administracin Pblica

en Colombia, que sirve como marco referencial y conceptual para entender lainterrelacin y la importancia de la Planeacin y del Controly as mismo conocerel alcance de la Evaluacin de Gestin y Resultados del Municipio de Pereira,realizada a partir de su Plan de Desarrollo, en el perodo comprendido entre losaos de 1995 y 1997.

Seguidamente se examina la coherencia entre el Programa de Gobierno,presentado por el Dr. Juan Manuel Arango durante su campaa electoral y el Plande Desarrollo aprobado en el Concejo al inicio de su gestin, resaltando que apartir de la promulgacin de la Ley 152 sobre los Planes de Desarrollo, dicho planes el primero que se ejecuta de acuerdo con la mencionada Ley.

Para comprender el mecanismo mediante el cual se califica la gestin de laAdministracin Municipal y teniendo en cuenta el anlisis de coherencia entre elPrograma de Gobierno y el Plan de Desarrollo, se describe despus laMetodologa de Evaluacin diseada, como herramienta para valorar la gestinmunicipal y sus resultados a partir del Plan de Desarrollo.

De acuerdo con las estrategias definidas en el Plan de Desarrollo Porque Pereiraest Primero -Estrategia Social, Estrategia Econmica, Estrategia Fsica,Estrategia Ambiental y Estrategia Administrativa-, se relaciona el resultado de laevaluacin por entidades, las cuales se agrupan segn su misin y funciones, enlas cinco (5) estrategias mencionadas, las cuales tienen 410 metas.

A cada entidad se le evala su gestin y sus resultados sobre los principios deeficiencia, economa y eficacia, tratando de calificar cuantitativa y cualitativamentelas 410 metas descritas en el Plan de Desarrollo, mediante la aplicacin deindicadores de gestin.

Sin embargo, debido a la falta de informacin o a la incoherencia de la misma y aldeficiente Sistema de Seguimiento, Evaluacin y Control en las entidades


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municipales, no fue posible calificar con indicadores algunas metas asignadas alas instituciones y dependencias municipales en lo concerniente con los principiosde eficiencia, economa y eficacia. No obstante, para ese caso se realiz elanlisis respectivo con la informacin existente.

Por la misma razn ninguna entidad se pudo calificar en el principio de equidad yvalorar los costos ambientales, pero queda planteado el mecanismo de valoracin delprincipio de equidad para futuras evaluaciones en la metodologa proyectada, cuandose realicen acciones y se implementen en la administracin municipal las variablespara su medicin, para lo cual es indispensable implementar un eficiente Sistema deSeguimiento, Evaluacin y Control en el Municipio de Pereira.

Igualmente sobre la valoracin de los costos ambientales, todava es muyincipiente la informacin existente en el Municipio de Pereira y los mecanismosinstitucionales y metodolgicos para su cuantificacin estn en un proceso de

gestacin; por tal razn en la presente evaluacin tampoco fue posible valorarla.Una vez calificadas y/o cualificadas todas las entidades, se evala la estrategia demanera integrada, segn fueron definidas en el Plan de Desarrollo y se generanalgunas conclusiones que llevan finalmente a definir recomendaciones generalesy especficas sobre toda la gestin realizada por la Administracin Municipal en elcumplimiento de las 410 metas definidas en las diferentes estrategias del Plan deDesarrollo Municipal.

Despus de realizadas las recomendaciones por la Contralora Municipal dePereira -las cuales plantean correctivos-, se espera que dicho ejercicio deretroalimentacin para el redireccionamiento y los ajustes administrativospertinentes, contribuya a la modernizacin institucional del Municipio y en laimplementacin de medidas inmediatas que conduzcan al mejoramiento de lascondiciones de vida y al bienestar social de los pereiranos. En este marco deideas la Contralora Municipal de Pereira, que debe liderar dicho proceso, habrcumplido su deber constitucional.


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PRIMERA PARTE





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La razn de ser de la Administracin Moderna y especficamente de laAdministracin Pblica, est sustentada en los siguientes ciclos:

Planeacin Organizacin -Estructuras Orgnicas y Coordinacin del Recurso Humano- Direccin -Liderazgo, integracin, motivacin y toma de decisiones- Control -Interno y Externo-.

El Control Interno, est definido por la Ley 87 de 1993 y el Control Externo lo

realizan las Contraloras, de acuerdo con la Ley 42 de 1993.

Para la presente evaluacin de gestin se hace nfasis solo en el ControlAdministrativo -Interno- y en el Control Fiscal -Externo-, sin olvidar, ni desconocerel papel en la gestin pblica que juegan el Control Poltico -ejercido por elConcejo Municipal-, el Control Disciplinario -realizado por el Ministerio Pblico atravs de la Personera y de la Procuradura- y el Control Social -ejercido por laciudadana a travs de las Veeduras Cvicas-.

Para entender la interrelacin de la Planeacin y el Contr ol, los cuales debentener la mayor relevancia y preponderancia para la armona y el equilibrio en los

procesos de la administracin pblica, teniendo en cuenta La Direccin y laOrganizacin, es necesario revisar histricamente el comportamiento y el papelde esos cuatro ciclos de la administracin, en distintas pocas de la historia deColombia y con ms precisin en Pereira.

En principio, la Planeacin debe incidir directamente sobre la Organizacin, laDireccin y el Control, as como resuelve qu se va hacer mas tarde, cuandoalcanzar los resultados esperados, cmo se va hacer y quien lo har,predeterminando el curso a seguir por la institucin o entidad y estableciendoprioridades y secuencias en el tiempo, en tanto sincroniza las tareas, lasactividades y los procesos.

Sin embargo, la Planeacin apenas est cobrando su verdadero rol protagnicoen los entes del Estado, a partir de la Constitucin Poltica de 1991 y de lapromulgacin en Junio de 1994, de la Ley 152 sobre el Plan de Desarrollo.

Igualmente, el Control, tanto interno como el que ejercen externamente lasContraloras, comienza a desarrollarse ms tcnica, profesional eindependientemente, a partir de la aprobacin de la Ley 42 sobre el Control Fiscalen enero de 1993 y de la Ley 87, sobre el Control Interno en Noviembre de 1993.


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Es entonces a partir de all, cuando se propicia el entorno legal para quearmonicen en perfecto equilibrio la Planeacin, la Organizacin, la Direccin y elControl, como los cuatro ciclos de la Administracin Pblica en Colombia.

Es fundamental significar la importancia de la funcin del control. El Controlpartedel punto donde termina la Planeacin, estableciendo parmetros y criterios parael seguimiento y la evaluacin de la eficacia, la eficiencia, la economa y laequidad de esa planeacin y su gestin, lo cual permita con oportunidad tomarmedidas correctivas y de redireccionamiento.

En sntesis, el control es el proceso mediante el cual se puede garantizar que lasactividades reales y sus recursos asignados, correspondan a las actividades yrecursos proyectados.

Sin olvidar que el insumo fundamental del control es la informacin, tambin espreciso tener en cuenta que la informacin es un poderoso instrumento paraplanear, hacer seguimiento y evaluacin sobre todos los programas, proyectos,procesos, tareas y actividades de un plan especfico.

De ah la importancia de los Bancos de Proyectos, base del Plan de Desarrollo,los cuales permiten como instrumento de apoyo, administrar de manera eficientela Planeacin y a su vez poder realizar el control, sobre la informacin que all segenere, a partir de un Sistema de Seguimiento, Evaluacin y Control con laimplementacin de diferentes tipos de indicadores, incluidos los de gestin.

Todo ello, apenas est siendo posible recientemente en algunas partes de Colombia,no obstante en el Municipio de Pereira dicho instrumento aun es muy deficiente, loque dificulta por obvias razones las actividades de planificacin, de seguimiento, deevaluacin y de control -tanto interno como el fiscal ejercido por la Contralora-.

Es necesario analizar la influencia poltica sobre la Direccin-la cual ha sidoeminentemente poltica siempre en las instituciones gubernamentales-, paraestablecer su preponderancia y su peso especfico sobre las decisiones en el ciclode la Organizacin, entendido ste como todos aquellos procesos que tienen quever con las estructuras organizacionales -su tamao y calidad frente a la misininstitucional- y la coordinacin del recurso humano -su cantidad, calidad,funciones y procedimientos-.

La voluntad poltica tanto del Concejo Municipal -rgano coadministrador- comodel administrativo local, depende del consenso y en la mayora de las ocasionesde la habilidad del administrador sobre el Concejo.

Aqu existen unos procesos de decisin y unas relaciones de poder que sonelementos del ambiente cuya especificidad es desconocida y an ignorada,delegando la Planeacina un segundo plano. Como resultado de ello, hoy se


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observan grandes estructuras organizacionales con un desbalance cuantitativoinjustificado entre el recurso humano de lo administrativo -que es solamente deapoyo a la organizacin- frente al recurso humano de lo misional, que debe velarpor el deber ser de la entidad, o sea, del cumplimiento de su misin.

De igual manera es predominante la crisis financiera en el sector pblico,sustentada fundamentalmente en el desbordado gasto de funcionamiento, con elagravante del poco compromiso poltico para frenar o disminuir dicha situacin.

As lo demuestra una evaluacin de los planes de desarrollo llevadas a cabo enColombia y al cual la ciudad de Pereira no escapa.

En el caso especfico de Pereira, respecto a los Planes de Desarrollo, se puededecir que esta ciudad los ha realizado incluso bajo la influencia y el enfoqueexclusivamente fisico-espacial de arquitectos e ingenieros civiles. Por ejemplo elprimer hecho urbano se conoci en 1868 a pocos aos de haber sido fundada la

ciudad, cuando el Ingeniero Guillermo Fletcker ampli el rea de la ciudad hasta120 manzanas de las cuales seis fueron destinadas a plazas pblicas entre ellasel Parque de la Paz hoy Parque de la Libertad, el Parque de la Victoria hoy Plazade Bolvar y el Parque de la Concordia hoy el Lago Uribe Uribe.

En la dcada del cincuenta tambin se tuvo en cuenta solo la variable espacialidadde la ciudad producto del crecimiento poblacional de Pereira entre 1945 y 1950.

En 1953 se crea el Departamento Administrativo de Planeacin Municipal y en1956 el primer Plan Piloto de Pereira realizado por la firma ARDECO bajo lamisma tendencia dominante de la planeacin fsicoespacial.

La Planeacin Fsico-Espacial tuvo su inicio en los trabajos del reconocidoarquitecto francs Le Corbusiery su equipo (Wiener y Sert) entre 1950 y 1953;incidiendo fuertemente hasta la mitad de la dcada de 1960 a 1970. Elfundamento de esta planificacin es la desagregacin de la ciudad en sectores,dando importancia a las viviendas, equipamientos comunales, espacios para larecreacin y tejiendo una red de interacciones entre los puntos de trabajo,administracin, educativos, religiosos, industria, negocios o comercio.

Aunque su inicio fue primero en la ciudad de Bogot D.C., la ciudad de Pereira adoptadicho sistema de planificacin organizando sus espacios de bienes y servicios porsectores. Por ejemplo, en 1963 se encuentra en el cuadrante urbano limitado por lacarrera sptima y carrera novena los espacios de ferreteras y afines entre la calle 15a la calle 18 con su punto sui gneris, la galera ubicada entre las calles 17 y 18 concarreras 9 y 10, mientras que los puntos de servicios bancario, comercio y educacinen un centro de actividad mltiple entre la calle 18 a la 21 y de la 21 en adelante elcomercio de electrodomsticos y productos afines.

A finales de la dcada del 60 hubo un cambio de paradigma en la concepcin dela planeacin dando inicio a lo que se ha denominado planeamiento del


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desarrollo; una concepcin econmica y social diametralmente influenciada por eleconomista Lauchin Currie. De all que la variable fisico-espacial fue dependiendode la variable politica-econmica, es decir, de polticas macroeconmicas ypolticas microeconmicas.

El papel que el control jug en la administracin pblica del pas hasta lapromulgacin de la Constitucin Poltica de 1991, no fue fuerte y estuvosupeditado al poder poltico de manera permanente, sustentado en el controlprevio, lo cual propici la coadministracin que degener en altos grados decorrupcin, con las consecuencias que hoy aun vive el pas. Es de anotar que elcontrol interno, ni siquiera exista y se presenta solo como innovacinadministrativa, despus de la Constitucin de 1991.

Es all donde la funcin del ciclo de la Direccin, empieza a consolidar ladistancia que siempre ha tendido sobre los dems componentes de la

administracin moderna. Es de recordar que el ejecutivo a nivel nacionalcentralizaba las decisiones econmicas hasta llegar a una concentracin derecursos del 81,5% mientras que un municipio en promedio tena tan solo el 7,4%para el ao 1979. Dicha centralizacin lleva a los desequilibrios y a la necesidadde devolverle la dinmica a los recursos locales; de all las normas emanadas en1983 -Ley 14- y 1986 -Ley 12-.

Mas adelante el gobierno central promulg la ley 9 de 1989 que desarrolla laPlaneacin de Desarrollo Municipal P.D.M., concesin que intenta empalmar elauge de las ideas municipalistas y de planeamiento sustentado por la autonomalocal. Hoy la ley 152 de 1994 plantea que toda administracin debe contar para superodo de gobierno de tres (3) aos, con un Plan de Desarrollo y de Inversiones,en donde explcitamente se describen los objetivos de desarrollo del municipio, lasmetas que se pueden alcanzar, las estrategias que se van a implementar y losmedios y recursos tcnicos, financieros y humanos requeridos para que seanfactibles de obtener para su cumplimiento.

Dicha Ley tiene su soporte constitucional en el artculo 339 de la ConstitucinPoltica de Colombia cuya norma traducida al municipio, exige que dicho Plan deDesarrollo debe estar conformado por una parte general y un Plan de Inversiones.Dice adems que en la parte general se sealar los propsitos y objetivosmunicipales de largo plazo, las metas y prioridades de la accin estatal a medianoplazo y las estrategias y orientaciones generales de la poltica econmica, social yambiental que sern adoptadas por el gobierno.

Este marco normativo permite manejar una Planeacin ms integral y tecnificada; sinembargo, no en todos los entes territoriales se ha generado la dinmica necesaria parala implementacin total de los mecanismos que permitan una Planeacin ms eficiente,tales como Bancos de Proyectos, Sistemas de Informacin, Sistemas de Seguimiento,Evaluacin y Control e Indicadores, entre otros.


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El Control adquiere papel relevante cuando la Planeacin cumple su principalcometido, introducindose al seguimiento de la eficiencia y eficacia, tomandodecisiones de ajuste cuando se necesita. No obstante los sistemas de informacincomo insumo del control, no se adecuan a las circunstancias, generando un vaco

en una realidad cambiante. Un Sistema de Informacin ptimo, genera lassuficientes seales para tomar decisiones que deriven una buena gestin y porende el cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo.

En el sistema administrativo las decisiones tienen sus soportes en la Direccincon base en la Planeacin y considerando la Organizacin; no obstante cuandoesto no es as, se desarrolla la tendencia de predominio poltico de la Direccinsobre la Planeacin y sobre la Organizacin, creando una falencia, puesto que lavariable poltica maneja afectos, sentimientos y apegos indescifrables y de relativocontrol, convirtindose para la Administracin Pblica en un vaco que obstaculizalas decisiones, pues no son confiables y suficientes.

Se puede registrar como precedente, que este ejercicio de la Evaluacin de Gestin yde Resultados de toda una administracin ejercida sobre el perodo 1995-1997 apartir del Plan de Desarrollo Municipal, es la primera vez que se hace en la ciudad dePereira, con la utilizacin de una metodologa tcnicamente probada y bien definida,para calificar los principios fiscales de eficiencia, economa, eficacia y equidad,mediante la aplicacin de todos los Sistemas de Control Fiscal.


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La Ley 152 de 1994 Ley Orgnica del Plan de Desarrollo plantea en trminosgenerales, que todo gobierno territorial debe tener como gua de suadministracin un Plan de Desarrollo, en donde se pueda referenciar losobjetivos, los programas, las metas, sus estrategias y las acciones, entreotros, aunado a los medios y recursos humanos, tcnicos y financieros a fin decumplir con su cometido.

Este Plan de Desarrollo as concebido, debe tener concordancia con el Programa

de Gobierno presentado en su momento por el candidato a la Alcalda y una vezque asuma sta, se convierte en la base para la construccin del Plan, que debeser coherente con el Plan Nacional de Desarrollo en sus polticas y estrategias -artculo 32, Ley 152-.

El Programa de Gobierno es la base y orientacin del Plan de Desarrollo para lostres (3) aos de gobierno, convirtindose en una herramienta de gestin para loque sern las acciones y tareas que redundarn en beneficio de la comunidad.

El Programa de Gobierno presentado por el entonces candidato a la Alcalda dePereira, Juan Manuel Arango Vlez para el perodo 1995-1997, se plasm en el Plan

de Desarrollo expedido por el Concejo Municipal mediante el Acuerdo 035 de 1995, elcual se soporta en acciones, que bien se podran asimilar como polticas.

El trmino poltica se utiliza para denominar las pautas o criterios de accin decarcter general y con base en ellas se describen los objetivos. Esta visin general noseala, como su nombre lo indica, lo particular de las acciones. En el Programapresentado se encuentran de una forma no muy clara, la delimitacin de estas dosdefiniciones y en muchas ocasiones hasta la inexistencia de las mismas.

El Programa de Gobierno contempla 18 temas o reas estratgicas, paraposteriormente ser plasmadas en la Plan definitivo; estas son:

- Salud con 8 polticas,- Vivienda con 5,- Educacin relaciona 6 polticas,- Cultura 6,- Deporte no propone ninguna,- Seguridad 6,- Participacin Comunitaria 4,- Delincuencia y Drogadiccin no define ninguna,


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- Finanzas locales contempla 5,- Empleo tiene 2,- Industria 2,- Comercio tiene 3,

- Sector Agropecuario contiene 3,- Vas, 8 polticas,- Medio Ambiente y Ecologa, al igual que Servicios Pblicos cuentan con 8

polticas,- Juventud considera 4 y- Familia 3.

El Plan de Desarrollo debe plasmar a travs de metas, las polticas de cada unode los sectores o reas estratgicas mencionadas, teniendo en cuenta que deesta manera se reflejan las necesidades o prioridades establecidas por elejecutivo municipal en su calidad de responsable del destino local.

Las polticas del Programa de Gobierno analizado, en la mayora de los casos sonslo objetivos, o a lo sumo metas, pero no grandes criterios que encaucensectores perfectamente definidos y que deben ser importantes cuando se estndeterminando los diferentes programas y proyectos del Plan Plurianual deInversiones y el Presupuesto Anual para cada uno de los tres perodos.

2.2 RELACIN DE COHERENCIA ENTRE LAS POLTICAS DEL PROGRAMADE GOBIERNO FRENTE A LAS METAS DEL PLAN DE DESARROLLO

Cada una de las 18 reas estratgicas del Programa de Gobierno presentado debitener por lo menos una correlacin con las metas del Plan de Desarrollo, pero sepresentan casos donde no es as; por el contrario no hay polticas suficientes paramuchas de las metas y gran cantidad de stas van orientadas a temas especficos,cayendo en repeticiones continuas, generando de esta forma un mayor pesoespecfico en polticas u objetivos poco importantes, como por ejemplo:

2.2.1 Salud. Con 8 polticas en el Programa de Gobierno, se contemplaron 51metas en total dentro del Plan de Desarrollo, teniendo mayor asignacin la 6poltica Diseo y ejecucin de un programa mdico preventivo para grupos en

alto riesgo con 14 metas, la 1 Implementacin de la Ley 10 de 1990, con 13 yla 4 Elaboracin Inventario de la infraestructura fsica y dotacin de lasinstituciones de salud con 7 metas. No presentan coherencia con el Programa deGobierno, 3 de las metas.

2.2.2 Vivienda. Presenta 5 polticas definidas de una manera no muy clara, para9 metas en el Plan de Desarrollo. La No. 5 Fomentar un programa de Vivienda deInters Social que considere demanda efectiva, oferta proyectada, dficitcuantitativo y cualitativo, capacidad de pago y preferencias de la vivienda tiene


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asignadas 5 metas, tambin poco claras. No hay coherencia aparente de 1 metadel Plan de Desarrollo con el Programa de Gobierno.

2.2.3 Educacin. Cuenta con 6 polticas en el Programa de Gobierno y en el Plan

de Desarrollo, con 16 metas. La poltica con mayor asignacin de metas es la 4Destinacin de recursos econmicos al mejoramiento de la calidad educativa,mediante programas de capacitacin a docentes y ajustes al pnsum actual, con5 metas y el nmero de stas dentro del Plan de Desarrollo aparentementeincoherentes con el Programa de Gobierno, es de 4.

2.2.4 Cultura. Esta rea estratgica defini 6 polticas en el Programa delAlcalde, en tanto que el Plan de Desarrollo contempl 15 metas. El total de metasas definidas son objetivos, relacionadas todas con las polticas.

2.2.5 Deporte. El Programa de Gobierno presenta directamente objetivos y

actividades, pero no polticas, como lo primordial. Ante la ausencia de estas ltimas,no es posible hacer la relacin de coherencia con las metas del Plan de Desarrollo.

2.2.6 Seguridad. El rea estratgica de Seguridad dentro del Programa deGobierno concibi 6 polticas perfectamente definidas para su anlisis y el Plan deDesarrollo para los tres (3) aos contempl 7 metas. Es importante resaltar que 3de estas ltimas no tienen coherencia directa con las polticas y existen tambin 3polticas que no tienen desarrollo a travs de metas, presentndose confrecuencia esta situacin en los dos (2) documentos. La poltica denominadaConfiguracin y diseo de un esquema que en materia de seguridad le brinde a la ciudad un desarrollo sostenido en todos los frentes en pro del bienestar general

de los ciudadanos, tuvo coherencia con 2 de las 7 metas del Plan. 2.2.7 Participacin Comunitaria. Esta rea tuvo en la asignacin de polticas enel Programa del Alcalde un total de 4 y el Plan de Desarrollo le defini 5 metas, delas cuales 2 no se pudieron asociar con el Programa inicial del Alcalde, es decir,no hubo coherencia y la poltica fortalecer el papel de las Juntas AdministradorasLocales como vnculo directo entre las comunidades y el ejecutivo..., cont con 2metas a cumplir en los tres (3) aos.

2.2.8 Delincuencia y Drogadiccin. De acuerdo con el anlisis efectuado alPrograma de Gobierno, no hay una claridad en la formulacin de la idea que

pudiera ser concebida como poltica, con el agravante que no existe un marcoterico concreto para formular las metas del Plan de Desarrollo 9597. No haycoherencia en ello. Este tema de Delincuencia y Drogadiccin debiera ser partedel rea estratgica de Seguridad y ser tratado como algo fundamental, por laconnotacin que tiene para la ciudad.

2.2.9 Finanzas Pblicas Municipales. El tema como rea estratgica delPrograma de Gobierno, estableci una serie de consideraciones de las cuales selograron definir 5 polticas -porque a lo largo del Programa estas no se mencionan


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como tal-. A su vez el Plan de Desarrollo menciona 12 metas que debieron serconcordantes con el Programa del candidato.

La poltica denominada Incremento de la base de contribuyentes del impuesto de

Industria y Comercio, rengln bsico de las rentas municipales coincidi con 2 delas metas del Plan 1995-1997 y contradictoriamente 8 de estos objetivos o metas,no tuvieron ningn tipo de coherencia con el instrumento base; as mismo 2 deestas polticas, las nmero 4 y 5 del Programa de Gobierno, no tuvieron relacincon las metas en el anlisis efectuado.

2.2.10 Empleo. El Programa de Gobierno tiene un enunciado sobre este temafundamental para la economa de Pereira, que se refiere a implementar unapoltica de apoyo a los diferentes sectores econmicos, que en forma directa oindirecta vienen generando mas puestos de trabajo, responsabilidad compartidaentre el Estado y el sector privado, para llegar a generar acciones reales y

concretas en la creacin de empleo.Las metas contenidas dentro del Plan de Desarrollo son 9 para esta reaestratgica, 4 de las cuales fueron consideradas de acuerdo con suformulacin coherentes con el tema, mientras que las 5 restantes no tuvieronesa relacin de concordancia; se deduce de esta situacin que el tema delempleo tuvo otras orientaciones que no apuntaban a resolver lo previsto en elPrograma de Gobierno presentado, el cual tampoco fue claro en la definicinde polticas para el sector.

2.2.11 La Industria. La formulacin del Programa permiti definir 2 polticasdentro de este tema, orientadas a atraer nuevas actividades industriales, factorase inversionistas para generar empleos productivos. Sin embargo, de las metas delPlan de Desarrollo ninguna es coherente con este postulado, no obstante haberun desarrollo de las acciones dentro del Plan, con buenas intenciones y bajo unsano espritu, pero que no contempla objetivos concretos para ser alcanzados.

2.2.12 Comercio. Al igual que el anterior, este tema estratgico es de granimportancia para la ciudad por las caractersticas que tiene Pereira como ciudadRegin para sus pobladores y las ciudades circunvecinas. A pesar de latrascendencia, el Plan de Desarrollo del perodo no propuso ninguna meta en estesentido, mientras el Programa de Gobierno incluy 3 polticas, las cuales notuvieron finalmente referentes con las metas.

2.2.13 El Sector Agropecuario. El tema agropecuario en el Programa deGobierno contempl 3 aspectos puntuales basados, 1 , en los instrumentoscreados por la Ley 101 de 1993, como son el Consejo Municipal de DesarrolloRural y la Comisin Municipal de Asistencia Tcnica Agropecuaria, sobre lo cualno se plante meta alguna en el Plan de Desarrollo. La 2 poltica, referida a ladefinicin del Programa Agropecuario Municipal PAM y fortalecimiento de laUMATA, tuvo correspondencia -segn el anlisis-, con 2 metas de la estrategia


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econmica y la 3 poltica referida al apoyo tcnico y financiero de las entidadesnacionales y departamentales al sector mediante la presentacin de proyectos,coincidi con 1 sola meta del Plan de Desarrollo.

2.2.14 Vas. El tema vial del Programa de Gobierno defini 8 polticas, mientras queel Plan de Desarrollo present 7 metas, de las cuales 1 no fue coherente con elPrograma y 2 polticas no tuvieron referente con stas. La necesidad de intercederante el gobierno nacional para el desembolso de los recursos en la solucin vialPereira-Dosquebradas, mas bien se puede ver como una accin de lobby ante lasinstancias respectivas y ser promovida por la clase dirigente de la regin, pero nocontemplarla como poltica o accin general, para efectuar en el trienio.

2.2.15 Medio Ambiente, Ecologa y Servicios Pblicos. En el Programa deGobierno de la administracin local,estos dos (2) temas estratgicos tuvieron unamplio nmero de metas, contempladas en el Plan de Desarrollo de Pereira para

el perodo 1995-1997 bajo los ttulos: Mas y Mejor Agua con 11 metas, Proteccinde Ecosistemas Estratgicos y Ms Bosques con 20 metas, Prevencin yAtencin de Desastres 10 metas, Mejores Ciudades 25 metas, Produccin Limpia8 metas, Educacin y Concientizacin Ambiental 19 metas, FortalecimientoInstitucional 10 metas, Democratizacin de la informacin 5 metas, Planificacin yOrdenamiento Territorial Ambiental 8 metas. Total de metas del rea ambiental yde Servicios Pblicos, 116.

A pesar de este gran nmero y luego de confrontarlas con las 8 polticas que sepudieron extractar del Programa de Gobierno, 84 de estas metas no guardancoherencia con las polticas fijadas, luego de hacer el respectivo anlisis. Las 10metas del ttulo Prevencin y Atencin de Desastres, no fueron contempladas enla formulacin del Plan Integral sobre Prevencin y Atencin de Desastres quedebe elaborar la Oficina Municipal para la Prevencin y Atencin de Desastres,OMPAD, en la estrategia de Seguridad Ciudadana -numeral 2.2.6- La poltica deRescatar el sector rural en materia de Servicios Pblicos no cont con metaalguna en el Plan de Desarrollo.

2.2.16 Juventud. Las metas de la poltica de Juventud del Programa deGobierno, se presentaron dispersas dentro del Plan de Desarrollo, contenidasespecficamente en los aspectos de Educacin, Cultura y Bienestar Social paralos grupos vulnerables de la Estrategia Social. Las polticas establecidas son 3dentro de este tema, luego de efectuar el anlisis respectivo y hubo coherencia enalgunas de las metas ya referidas -5 en total-.

2.2.17 Familia. Para la poltica de familia, el Programa de Gobierno defini 3temas referidos a rescatar la Unidad Familiar, Asesora Especializada enDesarrollo Familiar y Asesora en Comisaras a Familias, las cuales correspondena igual nmero de metas del Plan de Desarrollo. Esto se puede entender comouna coherencia total entre el Programa de Gobierno y el Plan de Desarrollo.


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2.3 CONCLUSIONES DE LA COHERENCIA ENTRE EL PROGRAMA Y EL PLAN

Las acciones -llamadas polticas-, del Programa de Gobierno presentado por el

Alcalde, para ser plasmado en ejecutorias tienen coherencia, pero tambingrandes vacos con el Plan de Desarrollo Municipal aprobado por el Concejode la ciudad, porque el programa no fue concreto en la formulacin depropuestas y en la definicin de recursos para llevarlas a cabo.

Lo que se encuentra al confrontar los dos documentos analizados -Programade Gobierno y Plan de Desarrollo-, son relaciones, con diferencias que notendran razn de ser, dado que son complementarios y subsecuentes.

No se da una correlacin mnima entre las polticas del Programa de Gobiernoy las metas del Plan de Desarrollo. En muchas ocasiones, las metas no tienenpolticas definidas en el Programa propuesto por el alcalde y se ven polticas

que no son desarrolladas por las metas.

Por la forma como se presentan muchas de las propuestas del Programa deGobierno y las metas del Plan de Desarrollo, se observa que tanto unas comolos otras son solo objetivos, sin ninguna diferencia contextual.

El tema Delincuencia y Drogadiccin del Programa de Gobierno, debi hacerparte integral del rea estratgica de Seguridad de este mismo y ser tratadocon unas connotaciones especiales por lo que representa para Pereira.

El Empleo como poltica, luego de efectuado el anlisis al Programa deGobierno y al Plan de Desarrollo, no tuvo claras orientaciones que apuntaran a

resolver los problemas estructurales que tiene este sector en la ciudad.

El tema Medio Ambiente, Ecologa y Servicios Pblicos cont con 116 metasen el Plan de Desarrollo, de las cuales solo 27, es decir el 23.3%, fueroncoherentes con las 9 polticas del Programa de Gobierno.

Las metas de Prevencin y Atencin de Desastres se presentaron dispersasentre los temas del medio ambiente, ecologa y seguridad ciudadana delPrograma de Gobierno.


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3.1 INTRODUCCION

Con el propsito de establecer el alcance de las metas y objetivos de los planes dedesarrollo de los municipios colombianos durante un perodo de gobiernodeterminado y definir el grado de cumplimiento de la gestin de la administracinpblica de las entidades del orden central y descentralizado de los mismosmunicipios evaluados en ese mismo perodo, se ha desarrollado esta metodologa

para evaluar dicha gestin a partir de los planes de desarrollo, teniendo en cuenta lasestrategias definidas en l, sus objetivos, instrumentos, metas e indicadores.

Se pretende de manera objetiva y crtica pero constructiva, identificar las falenciasen la administracin pblica municipal en sus diferentes ciclos como son: laPlaneacin, la Organizacin, la Direccin y el Control, entendido este ltimo endos sentidos: El Control Interno, inherente a las entidades en s y el ControlExterno que es el que le compete por ley a las contraloras territoriales, en cuyainterrelacin se busca redireccionar y corregir las desviaciones presentadas en lagestin pblica, lo cual realizan las entidades sujetas al control como resultado delas recomendaciones del organismo fiscalizador.

Para ello, dicha metodologa est basada sobre los resultados obtenidos de lossistemas de control aplicados individual o integralmente durante el perodoevaluado, en todas las entidades del municipio a calificar.

La metodologa est diseada con los criterios, parmetros y variables suficientespara calificar bajo los principios de eficiencia, economa, eficacia y equidad, acada una de las entidades de los municipios. Adems se puede valorar la gestinpor estrategias, segn fueron formuladas en el Plan de Desarrollo de la respectivaadministracin municipal.

Sin embargo, hay que resaltar nuevamente que debido a la insuficiencia eincoherencia de la informacin de algunas entidades, no siempre es posiblecalificar los principios de eficiencia, economa y eficacia; pero con la informacinexistente se debe hacer el anlisis cualitativo pertinente. Al momento de diseareste modelo metodolgico de evaluacin de gestin territorial, no era fcilconseguir la informacin para poder calificar en las entidades municipales elprincipio de equidad, pues la informacin disponible no permite valorar dichoprincipio con los parmetros definidos en esta metodologa. No obstante, queda el


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modelo para futuras aplicaciones, en la medida en que exista una cultura demedicin de la gestin pblica por indicadores.

3.2 MARCO JURDICO

La Constitucin Poltica plantea que todas las entidades territoriales debenelaborar y adoptar de manera concertada entre ellas y el gobierno nacional,planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos yel desempeo adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por laConstitucin y la Ley. Dichos planes deben estar conformados por una parteestratgica y un Plan de Inversiones de mediano y corto plazo.

Igualmente en otro de sus artculos plantea la Carta Magna, que la entidadnacional de planeacin que seale la ley, tendr a su cargo el diseo yorganizacin de los sistemas de Evaluacin de Gestin y Resultados sobre losplanes y programas de desarrollo e inversiones en los departamentos y municipiosy participarn en la preparacin de los presupuestos de estos ltimos en lostrminos que seale la ley.

El 15 de junio de 1994 se expide la ley 152 Por la cual se establece la LeyOrgnica del Plan de Desarrollo que tiene como propsito, establecer losprocedimientos y mecanismos para la elaboracin, aprobacin, ejecucin,seguimiento, evaluacin y control de los Planes de Desarrollo, as como laregulacin de los dems aspectos contemplados en el artculo 342 de laConstitucin Nacional, referidos al Plan de Desarrollo y la planificacin.

Su mbito de aplicacin es la Nacin, las entidades territoriales y los organismospblicos de todo orden.

Plantea as esta norma los principios generales que rigen las actuaciones de lasautoridades nacionales, regionales y territoriales, en materia de planeacin comose describen a continuacin:

Autonoma: La Nacin y las entidades territoriales ejercern libremente susfunciones en materia de planificacin con estricta sujecin a las atribucionesque a cada una de ellas se les haya especficamente asignado en laConstitucin y la Ley, as como a la disposiciones y principios contenidos en laley orgnica del Plan de Desarrollo.

Ordenacin de Competencias: En el contenido de los planes de desarrollose tendrn en cuenta, para efectos del ejercicio de las respectivascompetencias, la observancia de los criterios de concurrencia,complementariedad y subsidiariedad.


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Coordinacin: Las autoridades de planeacin del orden nacional, regional y delas entidades territoriales, debern garantizar que exista la debida autonoma ycoherencia entre las actividades que realicen a su interior y en relacin con las

dems instancias territoriales, para efectos de la formulacin, ejecucin yevaluacin de sus Planes de Desarrollo.

Consistencia: Con el fin de asegurar la estabilidad macroeconmica yfinanciera, los planes de gasto derivados de los Planes de Desarrollo debernser consistentes con las proyecciones de ingresos y financiacin, de acuerdocon las restricciones del programa financiero del sector pblico y de laprogramacin financiera del sector pblico y de la programacin financiera paratoda la economa, que sea congruente con dicha estabilidad.

Prioridad del gasto pblico social: Para asegurar la consolidacin progresiva del

bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, en laelaboracin, aprobacin y ejecucin de los Planes de Desarrollo de la Nacin y delas entidades territoriales se deber tener como criterio especial en la distribucinterritorial del gasto pblico el nmero de personas con necesidades bsicasinsatisfechas, la poblacin y la eficiencia fiscal y administrativa y que el gastopblico social tenga prioridad sobre cualquier otra asignacin.

Continuidad: Con el fin de asegurar la real ejecucin de los planes, programas yproyectos que se incluyen en los Planes de Desarrollo nacionales y de lasentidades territoriales, las respectivas autoridades de planeacin propendernporque aqullos tengan cabal culminacin.

Participacin: Durante el proceso de discusin de los Planes de Desarrollo,las respectivas autoridades de planeacin velarn porque se haganefectivos los procedimientos de participacin ciudadana previstos en la leydel Plan de Desarrollo.

Sustentabilidad Ambiental: Para posibilitar un desarrollo socioeconmico enarmona con el medio natural, los Planes de Desarrollo debern considerar ensus estrategias, programas y proyectos, criterios que les permitan estimar loscostos y beneficios ambientales para definir las acciones que garanticen a lasactuales y futuras generaciones una adecuada oferta ambiental.

Desarrollo Armnico de las Regiones: Los Planes de Desarrollo propendernpor la distribucin equitativa de las oportunidades y beneficios como factoresbsicos de desarrollo de las regiones.

Proceso de Planeacin: El Plan de Desarrollo establecer los elementosbsicos que comprendan la planificacin como una actividad continua, teniendoen cuenta la formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin.


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Eficiencia: Para el desarrollo de los lineamientos del plan y el cumplimiento delos planes de accin se deber optimizar el uso de los recursos financieros,humanos y tcnicos necesarios, teniendo en cuenta que la relacin entre losbeneficios y costos que genere sea positiva.

Viabilidad: Las estrategias, programas y proyectos del Plan de Desarrollo debenser factibles de realizar segn las metas propuestas y el tiempo disponibles paraalcanzarlas, teniendo en cuenta la capacidad de administracin, ejecucin y losrecursos financieros a los que es posible acceder.

Coherencia: Los programas y proyectos del Plan de Desarrollo deben tener unarelacin efectiva con las estrategias y objetivos establecidos en ste.

Conformacin de los Planes de Desarrollo: De conformidad con lo dispuesto en elartculo 339 de la Constitucin Nacional, los Planes de Desarrollo de los niveles

nacional y territorial estarn conformados por una parte general de carcterestratgico y por un Plan de Inversiones de carcter operativo. Para efectos de laelaboracin de los planes de inversin y con el propsito de garantizar coherencia ycomplementariedad de su elaboracin, la Nacin y entidades territoriales debernmantener actualizados bancos de programas y proyectos.

De acuerdo con lo anterior se retoman los postulados de la Constitucin Polticade 1991, referente al tema de la Evaluacin de la Gestin, sobre la cual seprecepta que dentro de la funcin pblica del control fiscal que ejercen lasContraloras, se incluye el ejercicio del Control d e Gest in y de Resul tados.

El Artculo 8 de la Ley 42 de 1993 describe que la vigilancia de la gestin fiscaldel Estado se fundamenta en la eficiencia, la economa, la eficacia, la equidad y lavaloracin de los costos ambientales, de tal manera que permita determinar en laadministracin, en un perodo determinado, que la asignacin de recursos sea lams conveniente para maximizar sus resultados; que en igualdad de condicionesde calidad los bienes y servicios se obtengan al menor costo; que sus resultadosse logren de manera oportuna y guarden relacin con sus objetivos y metas. Asmismo, que permita identificar los receptores de la accin econmica y analizar ladistribucin de costos y beneficios entre sectores econmicos y sociales y entreentidades territoriales y cuantificar el impacto por el uso o deterioro de losrecursos naturales y el medio ambiente y evaluar la gestin de proteccin,conservacin, uso y explotacin de los mismos.

Adems, la Ley 42 de 1993, desarrolla entre otros el mandato constitucional decontrol fiscal y a su vez define el Control de Gestin como el examen de laef ic iencia y ef icacia de las ent idades en la administracin de los recursospbl icos, determinada mediante la evaluacin de sus procesosadministrat ivos, la uti l izacin de indicadores de rentabi l idad pblica ydesempeo y la id enti ficac in d el ex cedente qu e stas pr od uc en, ascomolos beneficiarios de su actividad. De acuerdo a esta descripcin, aplicando


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esta metodologa, se califican los principios de Eficiencia, Economa, Eficacia yEquidad, evaluada esta ltima mediante la utilizacin de encuestas que identificanel cubrimiento y la calidad de las acciones desarrolladas por el estado (Vernumeral 3.5, Mantenimiento de la Unidad Misional).

El Control de Resultados lo define como el examen que se realiza paraestablecer en que medida los sujetos de la vigi lancia logran sus objet ivos ycum plen los planes, prog ramas y proyectos ado ptados po r la administracinen un perodo determinado. De acuerdo a esta definicin y aplicando estametodologa, se califica el principio de Eficacia.

3.3 MARCO TEORICO

3.3.1 Proceso de Evaluacin del Control de Gestin. El Control de Gestin sedesarrolla bajo el contexto y la aplicabilidad de los principios bsicos consagradosen la Ley 42 de 1993; principios que permiten, valorar de una manera acertada elgrado de cumplimiento registrado por la entidad en el desarrollo de sus proyectoso programas, conceptuar sobre la razonabilidad de los resultados obtenidos frentea los recursos utilizados y velar por la equitativa distribucin de la riqueza dentrode la poblacin o grupo beneficiario. Los principios bsicos del Control Fiscal sedescriben a continuacin:

Eficiencia: Permite determinar en la administracin, en un perodo determinado,que la asignacin de recursos sea la ms conveniente para maximizar susresultados.

Eficacia: Determina si los resultados se lograron de una manera oportuna yguardan relacin con los objetivos y metas de la entidad sometida a control.

Economa: Establece que en igualdad de condiciones de calidad los bienes yservicios se obtengan procurando el mnimo costo.

Equidad: Permite identificar los receptores de la accin econmica del Estado yanalizar la distribucin de sus costos y beneficios entre los sectores econmicos ysociales y entre entidades territoriales.

Ecologa: Es la valoracin de los costos ambientales o cuantificacin del impactopor el uso o deterioro de los recursos naturales y el medio ambiente, al ejecutarun proyecto determinado.

Se debe anotar que este ltimo principio, no se califica con la presentemetodologa, debido a que no existen suficientes elementos de juicio aun parahacerlo, pues la cultura del manejo ambiental en Colombia es muy reciente.


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Todo proceso metodolgico que se realice como resultado de la implementacinde un sistema evaluador, conlleva al conocimiento general de la estructurafuncional bajo la cual se plantea, organiza, fundamenta y desarrolla cualquiersistema de organizacin; es por ello, que el planteamiento metodolgico bajo el

cual se construye el marco tcnico-legal para la Evaluacin de la Gestin, se basaen la utilizacin y aplicacin de indicadores que permitan cuantificar, valorar yconceptuar sobre los resultados obtenidos y/o logrados en un perododeterminado, pretendiendo siempre el cumplimiento de la funcin misionalinherente a cada una de las entidades sujetas al Control Fiscal.

Para la valoracin y visualizacin del Sistema de Control de Gestin, se hace necesariola clarificacin, conceptualizacin y conocimiento de los siguientes trminos:

Plan de Desarrollo. Es el resultado del anlisis de la problemtica social, econmica yambiental a nivel Nacional, Departamental o Municipal, a partir del cual se define una

estrategia de solucin a seguir a mediano y largo plazo. Esta estrategia incluye ladefinicin de los objetivos y metas del Plan; polticas generales y sectoriales; losprincipales programas de Gobierno y el Plan de Inversiones para el perodo analizado.

Programa de Gobierno. Es la propuesta presentada por los candidatos a serelegidos popularmente, como los gobernadores y alcaldes, el cual se debersometer a la consideracin ciudadana. Esta propuesta se publica en el rganooficial de la entidad territorial o se ordenar su publicacin mediante una edicin,donde se den a conocer los programas de todos los aspirantes.

Voto Programtico. Es el mecanismo de participacin mediante el cual los

ciudadanos que votan para elegir gobernadores y alcaldes, imponen comomandato al elegido, al vigilar el cumplimiento del Programa de Gobierno que hallapresentado como parte integral en la inscripcin de su candidatura.

Plan Financiero. Es un mecanismo de planificacin y gestin financiera del sectorpblico y que tiene como base las operaciones efectivas de las entidades.

Presupuesto. Sin perjuicio de su naturaleza como instrumento planificador de lasGestin pblica, es el proceso rector de las finanzas gubernamentales y en suejecucin se generan tanto los recursos financieros como los gastos del tesoro.

Programa Anual de Caja -PAC-. Es un programa que parte del Plan Financiero yen el cual se relacionan los ingresos y gastos de caja, con sus posibilidades definanciacin. En este se definen las metas mximas de pago a efectuarse duranteel ao y que servirn de base para su elaboracin.

Plan Operativo Anual de Inversiones. Seala los proyectos de inversinclasificados por sectores, rganos y programas. Este plan guardar concordanciacon el Plan Nacional de Inversiones.


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Plan de Accin. Es una herramienta de prospectiva que permite orientarestratgicamente la ejecucin del Plan de Desarrollo. En l cada dependenciaorganiza sus recursos disponibles en acciones y proyectos encaminados a cumplir lasmetas del Plan de Desarrollo y permite articular los programas de mediano y largo

plazo con los proyectos y actividades de una vigencia fiscal, de tal manera que losrecursos estn encaminados a cumplir con los resultados expresados.

Participacin Comunitaria. Los rganos de Control Fiscal vincularn a la comunidaden la realizacin de su gestin fiscal sobre el desarrollo de los planes, programas yactividades que realice la entidad fiscalizada, para que ella a travs de los ciudadanos yde los organismos de participacin comunitaria, puedan garantizar que la participacindel Estado est orientada a buscar beneficios de inters comn, que ayuden a valorarque sus contribuciones estn siendo dirigidas en bsqueda del beneficio social.

Misin Institucional. Es la Razn de Ser de la organizacin. Establece en

forma general los propsitos y el fin al ms alto nivel, dando as desde el iniciounas bases slidas y un derrotero preestablecido para la organizacin.

Poltica. Son las pautas o criterios de accin de carcter genrico. Sonindicaciones de tipo general que no sealan cometidos especficosObjetivo. Se debe entender este como el enunciado claro y preciso de lospropsitos, fines y logros a los cuales se aspira llegar.

Estrategia. Son el conjunto de acciones que buscan alcanzar los objetivospredeterminados, a partir de una utilizacin racional de los recursos y definiendouna trayectoria posible en el tiempo, entre la situacin actual y la deseada y con

clara orientacin al desarrollo humano.

Plan Indicativo. Es una herramienta de gestin que organiza y orientaestratgicamente todas las acciones de una entidad para alcanzar los objetivosacordes con su visin y misin, significando que todas las entidades debenalcanzar con sus resultados el cumplimiento de su objeto o razn de ser ypartiendo de los recursos con que se dispone en un perodo determinado.

Meta. Es la expresin cuantitativa y cualitativa de los logros que se pretendenobtener. Para la formulacin y planteamiento de una meta se deben mantener lassiguientes consideraciones:

Su formulacin debe hacerse en trminos de tiempo, cantidad y si es posibleen calidad.

La magnitud del indicador que permita cuantificar o dimensionar, en forma proyectiva,los objetivos a cualquiera de los diferentes niveles del proceso planificador.

Expectativas que rodean a quienes proponen el proyecto.


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Para que una meta sea considerada razonable, debe como mnimo ser especfica,medible, realista y poseer un marco de tiempo que permita relacionarlo con costos.

Evaluacin. Se entiende por evaluacin el anlisis detallado de actividades, procesos,

criterios y parmetros establecidos para la estimacin de los productos, servicios,resultados, efectos e impacto tanto sociales como econmicos en la ejecucin de losdiferentes proyectos, los cuales hacen referencia al nivel y calidad de vida de losbeneficiarios. La evaluacin debe cumplir al menos con los siguientes objetivos:

1. Analizar las metas y valorar su adecuacin al contexto en que opera el proyecto;2. Medir el grado de xito del proyecto en la consecucin de los objetivos;3. Medir en que grado la utilizacin o uso de recursos para el desarrollo del

proyecto se justifica para el logro de sus resultados;4. Explorar otros posibles mtodos para alcanzar las metas del proyecto;5. Desarrollar un sistema de comprobacin continua de la eficiencia del proyecto a

fin de facilitar su examen y modificacin.Por lo tanto, la evaluacin es un proceso de anlisis crtico de todas lasactividades y resultados de un proyecto, con el objeto de determinar la pertinenciade los mtodos utilizados, la validez de los objetivos, la eficiencia en el manejo delos recursos y el impacto en relacin con los beneficiarios.

Indicador de Gestin. Es una medida de desempeo, generalmente definidacomo una razn a la que se le asignan eventos o nmeros y que dependen de unconjunto de reglas preestablecidas. Es un criterio de evaluacin delcomportamiento de una determinada variable que tiene como fin valorar laeficiencia de los insumos, recursos y esfuerzos dedicados a obtener ciertosobjetivos con unos tiempos y costos registrados y analizados.

Adems de ser una relacin entre variables especficas que miden cumplimientode metas de acuerdo a resultados esperados, los indicadores son herramientasque permiten conocer el estado o evolucin de la Entidad y aportan informacinpara la toma oportuna de decisiones, que posibiliten la aplicacin de correctivos yel redireccionamiento en la administracin pblica.

3.3.2 Parmetros para la Evaluacin de Gestin y Resultados. La calificacin de lagestin efectuada por el organismo de control fiscal debe obedecer al criterio tcnico yfiscal de calificar la gestin desarrollada por la administracin, de acuerdo con elPrograma de Gobierno impulsado y presentado a la opinin pblica y a la comunidadpor el candidato a la Alcalda durante su campaa electoral, el cual es -despus de sueleccin- refrendado en un Plan de Desarrollo que aprueba el Concejo del Municipio yque se convierte en la gua de la gestin pblica del mismo ente territorial.

Es all donde las contraloras departamental y/o municipales en representacin dela comunidad, busca a travs de una reflexin tcnica, determinar el grado de


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cumplimiento de los programas y proyectos incluidos dentro del Plan deDesarrollo, que frente a la sociedad se present por parte de la administracin enun perodo determinado.

La calificacin de gestin comprende tres grandes componentes como basefundamental de anlisis, en la que se busca en forma ordenada valorar y calificarlos principios bsicos del control, bajo el esquema de una planeacin estratgicadonde se involucren los recursos, la evaluacin de los procesos o actividadesdesarrolladas, los resultados obtenidos y el grado de aceptacin y beneficiogenerado para la comunidad.

Bajo este esquema de calificacin de resultados, de recursos financieros ymantenimiento de la unidad misional, se pretende lograr determinar el cmo lautilizacin de unos recursos financieros es el reflejo en la obtencin de unosresultados y ms an, como pueden las actividades realizadas por la

administracin, influir de una manera positiva en el desarrollo social y crecimientoeconmico de una poblacin o al interior de ella misma. La Evaluacin de Gestinbasa su anlisis en la formulacin, valoracin y calificacin de tres grandescomponentes, en el cual se involucran:

3.3.2.1 Valoracin de las metas propuestas en el Plan de Desarrollo. Sebusca con ello determinar la capacidad de accin registrada y verdaderamentelograda durante el perodo evaluado, frente a los propsitos presentados al iniciode la administracin. Su cuantificacin se determina a travs de la valoracin delos resultados obtenidos y comparados con los resultados programados.

3.3.2.2 Capacidad de gestionar, obtener y utilizar los recursos.Persigue

mostrar la coherencia existente entre las metas y proyectos formulados en el Plande Inversiones del Plan de Desarrollo y las apropiaciones presupuestalespresentadas y ejecutadas con carcter misional, en los proyectos de inversindesarrollados por las entidades sujetas de control.

3.3.2.3 Mantenimiento de la Unidad Misional. Pretende mostrar en que grado elconocimiento, la experiencia y la capacidad tcnica se reflejan en el cumplimientode la funcin misional. Bajo este criterio se analizan los parmetroscorrespondientes al cubrimiento poblacional, a la cobertura del bien o servicio, a lacapacidad tcnica instalada y a los indicadores de desempeo; cada uno de ellos,asociados a la necesidad real que demanda la poblacin.

El mantenimiento de la unidad misional, procura dentro de su anlisis, evaluar,comparar, calificar y conceptuar sobre aquellas variables internas o externas queinfluyen en la eficiente prestacin del bien o servicio y que por su impacto sereflejan en la calidad de vida de la poblacin beneficiada.


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3.4 DESARROLLO DE LA METODOLOGIA

3.4.1 Valoracin de las metas formuladas en el Plan de Desarrollo. Con el

propsito de calificar y valorar las metas se ha desarrollado el indicador llamado Gradode Eficacia. Para establecerlo, se deben precisar y definir los siguientes trminos:

Grado de Eficacia (Indice fsico). Corresponde al indicador que durante laejecucin del proyecto y al final, informar sobre el desarrollo y grado decumplimiento de las metas fsicas. Es el porcentaje que se obtiene al dividir lameta fsica lograda al momento de la evaluacin, sobre la meta fsica programada.

Grado de Eficacia =Meta Fsica lograda

Meta Fsica programada

Grado de Inversin. Corresponde al indicador que durante el proyecto y alfinalizar la ejecucin del mismo, indicar el desarrollo y grado de cumplimiento delas inversiones o desembolsos. Es el porcentaje que se obtiene al dividir la metafinanciera lograda hasta el momento, sobre la meta financiera programada paracada una de las actividades y para el momento de corte o seguimiento.

Grado de Inversin =Recursos Financieros Ejecutados

Recursos Financieros Programados

Grado de Oportunidad (Indicador de tiempo). Es un indicador que permite calificar si

los resultados generados durante la ejecucin de un proyecto, se presentan de acuerdoal registro de actividades programados a travs del tiempo. Es el porcentaje que seobtiene al dividir el tiempo transcurrido desde el momento programado hasta elmomento de la evaluacin, sobre el tiempo programado para la ejecucin del proyecto.Es necesario tener en cuenta que hay proyectos en los cuales hay una gran cantidad deactividades al final del perodo.

Grado de Oportunidad =Tiempo transcurrido desde el momento programado

Tiempo Programado

Grado de Eficiencia Real (G.E.R.). Es considerado un indicador bsico quepermite cuantificar y evaluar la eficiencia de los procesos propios de los proyectosque se estn ejecutando, ya que no solamente involucra el grado de cumplimientode las metas fsicas y financieras del proyecto, si no adems, las valora a travsdel tiempo. Se obtiene en porcentaje.

Real)(CostoReal)(Tiempo)Programada(Meta

)Programado(CostoPlaneado)(TiempoLograda)(MetaG.E.R.


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Este Indicador permite a los sistemas de control, internos o externos, valorar,cuantificar, conceptuar y determinar el desempeo y los resultados obtenidos,durante o al finalizar la ejecucin de un proyecto. Adems expresa que cuanto

mayor es la eficiencia en el manejo de los costos y del tiempo, mayor es el G.E.R.Ahora bien, si la calificacin de gestin se enfoca a evaluar, como es el caso, unperodo determinado, la calificacin debe basarse en la cuantificacin de losresultados obtenidos, asociados a la capacidad de gestin desarrollada por laadministracin y valorada a travs de los mrgenes de eficiencia obtenidos y algrado de aceptacin por parte de la comunidad.

Por lo tanto, la calificacin de las metas se asocia, para efectos de anlisis, a lavaloracin del grado de eficacia; entendiendo el mismo como el indicador quedurante el perodo evaluado, informar sobre el desarrollo y grado de

cumplimiento de las metas fsicas. Se obtiene en porcentaje.

La valoracin de la gestin global realizada en materia de resultados, se definecon la Calificacin de las Metas del Plan de Desarrollo, CMPD, que se obtienebajo la siguiente expresin:

CMPD =

G.E.i

i =Meta 1

Meta N

N

Donde: G.E. i: Grado de Eficacia asociado a cada meta calificada.N: Nmero de metas calificadas.

3.4.2 Capacidad de gestionar, obtener y utilizar los recursos. Se estableceun indicador que permite determinar la utilizacin real de los recursos financierosasignados, programados y utilizados en su ejecucin por parte de los organismosestatales sujetos al Control Fiscal. Dicho indicador se denomina Grado deEficiencia Financiera.

Para su valoracin debe tomarse el Plan de Inversiones del Plan de Desarrollo, elPlan de Inversiones registrado dentro del proyecto de presupuesto y el mantenimientodentro de su ejecucin de la unidad misional. Esto permitir visualizar en forma muygeneral la correlacin existente entre el Programa de Gobierno, el Plan de Desarrollo,la accin administrativa y los resultados obtenidos.

ProgramadaMeta

LogradaMetaEficaciadeGrado


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No obstante la Contralora debe tener claridad sobre los diferentes componentesfinancieros que permitan cuantificar la accin social desarrollada por cada uno delos sujetos de control, lo cual conlleva al conocimiento integral de esas accionespor parte de las diferentes entidades en cumplimiento de su misin, al

conocimiento y descripcin detallada de las inversiones efectuadas y de losprogramas desarrollados.

Bajo estos planteamientos y con una clara conviccin que el Plan de Desarrollocon su respectivo Plan de Inversiones es congruente con el Programa deGobierno presentado, el Plan de Inversiones debe ser el reflejo de lasnecesidades sociales y econmicas presentes dentro de una regin o localidad.

De acuerdo a las anteriores apreciaciones sustentadas en el deber ser de laPlaneacin y del Control, la Metodologa de Evaluacin de Gestin en lo pertinente a lainformacin y sus indicadores para el anlisis financiero sobre la gestin realizada por

las entidades sujetas al Control Fiscal, se fundamenta en los siguientes criterios:1. El Plan de Desarrollo Municipal, se formula de acuerdo con las necesidades

existentes en la ciudad y en concordancia con el Programa de Gobierno delentonces candidato y finalmente elegido Alcalde. Dicho Plan de Desarrollodebe guardar coherencia con el Programa de Gobierno mencionado.

2. Los valores presentados dentro del Plan de Inversiones se asocian en tiempo yasignacin de recursos, al cumplimiento y ejecucin eficiente de los proyectospresentados.

3. Los proyectos presentados dentro del Plan de Inversiones, son el producto deun anlisis de factibilidad social, poltica, econmica, financiera y ambiental,que garantizan una ejecucin eficiente de los recursos asignados y unasolucin a la problemtica registrada.

4. La presentacin de las fuentes de financiacin para la ejecucin de losdiferentes proyectos, obedece a la capacidad de gestionar dichos recursosdentro de los tiempos estimados.

Teniendo en cuenta estos criterios y partiendo de la inexistencia de un indicador globalque mida el manejo general dado a los recursos para inversin por parte de unaadministracin, donde se involucre en igualdad de proporciones la capacidad deenfrentar el proyecto de inversiones con la propuesta presentada en el Plan deDesarrollo, la capacidad de obtener y financiar sus Planes de Accin y la capacidad dedestinar sus esfuerzos financieros a la consecucin y cumplimiento de su misininstitucional, se presenta el indicador para evaluar la capacidad de accin institucionaldesarrollada por la administracin en cumplimiento de su razn de ser.

La calificacin del Grado de Eficiencia Financiera (G.E.F.), basa su anlisis en laaplicacin y formulacin de los siguientes indicadores de control:


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3.4.2.1 Coherencia Financiera (COFI). Tomada sta, como la relacin existenteentre la apropiacin presupuestal efectuada por la entidad y la presentada dentrodel Plan de Desarrollo.

Esta coherencia se obtiene de dividir la apropiacin total registrada ao tras aopor la entidad con cargo al Plan de Desarrollo, sobre la apropiacin en el Plan deInversiones del Plan de Desarrollo con cargo a dicha entidad, multiplicado por elgrado de afectacin (%) existente.

i =AO 1

AO N

PDMiCOFI =PTO i

% PARTi

Donde: COFI: Coherencia Financiera.PTOi: Apropiacin presupuestal en un ao determinado.PDMi: Valor de apropiacin presupuestal en el Plan de DesarrolloMunicipal PDM en el ao determinado.PARTi: Grado de afectacin con cargo al PDM en el ao determinado.

El Grado de Afectacin se obtiene al dividir la apropiacin presupuestal en unao i, sobre la apropiacin total registrada durante el perodo evaluado. Porejemplo: Dentro del Plan de Inversiones se tiene programado ejecutar recursospor: $3.000 millones en el ao de 1995, $3.500 millones en el ao de 1996 y4.000 millones en el ao de 1997, es decir, un total en los tres aos de

$10.500 millones. El Grado de Afectacin para el ao 1995 se obtiene as:

Dicho valor refleja el porcentaje de afectacin de la apropiacin presupuestal delao 1995, sobre la apropiacin total de los tres aos.

3.4.2.2 Capacidad de Ejecucin (COAD). Indicador que se encarga de medir elgrado de ejecucin presupuestal presentado por la Entidad frente a los recursosprogramados para su ejecucin dentro de determinado perodo fiscal. Se obtiene

de dividir la ejecucin total registrada ao tras ao por la entidad, sobre laapropiacin efectuada en el Presupuesto de inversiones, multiplicado por el gradode afectacin (%) existente.

%28.5710.500

3000100x

totalinApropiac

95aonApropiaci


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i = AO 1

AO N

PTO i

COAD =EJECi

% PARTi

Donde: COAD: Capacidad de ejecucin presupuestal.

EJEC i: Ejecucin presupuestal lograda en un ao determinado.PTOi: Apropiacin presupuestal en un ao determinado.PARTi: Grado de afectacin con cargo al presupuesto en el aodeterminado.

3.4.2.3 Ejecucin Misional (COEJE). Indicador que muestra dentro delpresupuesto, en que grado la ejecucin del presupuesto de inversin, se vereflejada en la ejecucin de proyectos de carcter misional. Se obtiene de dividir la

ejecucin total registrada ao tras ao con cargo a la ejecucin de proyectosmisionales, sobre el total ejecutado dentro del presupuesto de inversin,multiplicado por el grado de afectacin (%) existente.

i = AO 1

A O N

EJECiCOEJE=EJMsi

% PARTi

Donde: COEJE: Ejecucin presupuestal con carcter misional.

EJMsi: Ejecucin presupuestal de proyectos con cargo al cumplimientomisional en un ao determinado.EJEC i: Ejecucin presupuestal lograda en un ao determinado.PARTi: Grado de afectacin con cargo a la ejecucin en el ao determinado.

Es importante que el recurso financiero se analice a travs del seguimiento de lossubsistemas de presupuesto y flujo de caja en proyectos especficos, toda vez que elprimero, se considera un mecanismo que permite traducir en trminos financieros lastareas y actividades programadas por la entidad dentro de una vigencia fiscal (hacerun presupuesto significa, prever, planear y lo que es ms importante, analizar loscostos de las actividades a desarrollar), y el segundo, implica visualizar los gastos e

ingresos reales de la entidad a medida que la vigencia transcurre.El indicador de coherencia financiera frente a la gestin del administrador, es decir, elGrado de Eficiencia Financiera, da en igualdad de proporciones un resultado que reflejael compromiso adquirido de parte de una administracin en la consecucin y ejecucinde los recursos para el cumplimiento del Programa de Gobierno planteado y valorado atravs del Plan de Inversiones presentado en el Plan de Desarrollo Municipal.


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En conclusin y de acuerdo a la experiencia recogida en el control fiscal, laexpresin matemtica que refleja con ms precisin el Grado de EficienciaFinanciera, es la que se obtiene del promedio de los tres indicadores descritosanteriormente. Dichos indicadores deben ser calculados anualmente.

Donde: G.E.F.: Grado de Eficiencia FinancieraCOFI: Coherencia Financiera.COAD: Capacidad de Ejecucin.COEJE: Ejecucin Misional.

Es de anotar que si bien con los anteriores parmetros: valoracin de metas ycoherencia financiera, se califican en forma separada los principios de Eficacia y

Economa, la relacin de estos conduce a calificar el principio de Eficiencia, toda vezque la misma se obtiene al relacionar los resultados, el tiempo y los recursos comoefectos de la accin de los entes sujetos de control, a fin de obtener un resultadocuantitativo de la gestin desarrollada, la cual se determina a travs del Grado deEficiencia Administrativa G.E.A.

Donde: CMPD: Calificacin de las Metas del Plan de Desarrollo.G.E.F.: Grado de Eficiencia Financiera.

NOTA: Todos los indicadores propuestos dentro de la presente Metodologa, valoranel resultado de la gestin, a travs de la tabla de calificacin propuesta por elDepartamento Nacional de Planeacin en el ao de 1994, de la siguiente manera:

Si el indicador es > 1, lo calificado es altamente eficiente.Si el indicador es > 0.70 y < 0.99, lo calificado es eficiente.Si el indicador es < 0.70 y > 0.20, lo calificado es deficiente.Si el indicador es < 0.20, lo que se califica est estancado.

Para calificar con ms precisin la coherencia financiera de la AdministracinMunicipal se requieren de otros indicadores financieros. No obstante, con lasdeficiencias administrativas de Planeacin y Control Interno existentesactualmente en las entidades municipales, no es posible aun construir losindicadores requeridos.

Es por eso que el costo financiero de la administracin de los recursos financierosy el lucro cesante, principales factores que propician los sobrecostos en larealizacin de las actividades, proyectos y programas planteados en los diferentes

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COEJECOADCOFIG.E.F.

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G.E.F.CMPDG.E.A.


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Francisco Javier Ro

Modelo Evaluacion Gestión y de Resultados

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