Modelo de negocio

MODELO DE NEGOCIOS

Juan Pablo Ramoneda F.

¿Por qué es importante el modelo de negocios?

La empresa que no innova en su modelo de negocios, está des6nada a la muerte

Cambios de comportamiento

Nuevos clientes

Cambios tecnológicos

Reformas regulatorias Cambios en la empresa

Nueva Competencia

Necesitamos un Modelo Coherente

¿Vamos por el camino correcto?

¿Estamos “sacándole el jugo” a nuestros productos?



¿Estamos posicionando nuestra marca?

¿Dónde invertimos nuestros ahorros?

Objetivo

•  Abre espacios de mejora

•  Descubre nuevos mercados

•  Permite espacio para reinventarse

¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIOS?

Modelo de Negocios

Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor.

¿Cómo? U6lizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

Modelos de Negocios Canvas

Modelos de Negocios Canvas

Bloques de construcción

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Bloques Secuenciales

Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y man6enen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa6sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Ac6vidades clave mediante la realización de una serie de ac6vidades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac6vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Business Model Genera6on Book.

Segmento de Clientes

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Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente.

Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.

Define los diferentes grupos a las que les queremos servir

¿Quién es mi cliente?Quien escucha la oferta

Quien opina

Quien paga y recibe

Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores


… en algunos negocios también es muy relevante considerar los grupos de interés (stakeholders)

SociedadTemas valóricos

ComunidadMedioambiente

Educación

Stakeholder es un término inglés u6lizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las ac:vidades de una empresa».


Conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio.

Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...


•  Joven universitario, que acaba de salir de la universidad de una carrera matemática, ha sido contratado por una gran empresa y comienza a hacer planes con su novia.

•  Es meritocrático, tiene opinión política pero es medido para darla, austero, le gustaría viajar, de familia, solidario.

•  Lee la Tercera, y ha comenzado a ver la revista Capital, le gusta escuchar opinión de gente técnica. Se informa desde su universidad y su empresa.

•  Sus marcas son tradicionales, una estética algo apagada, no le gustan las cosas excesivamente llamativas. Compra en grandes tiendas.

•  Es correcto y cumple.•  Un dolor es sentirse postergado o que falló con

alguien que confiaba en él, sentirse desleal.•  Su éxito es ser reconocido como una buena

persona, justo, capaz, responsable.

Perfil de Clientes

Perfil de Clientes

¿Qué lo influye? ¿Quiénes lo rodean?

¿Qué dolores iden6ficamos de nuestros clientes?

¿Por qué quiere resolver esa necesidad? ¿Qué los mueve?

¿Qué le impide sa6sfacer su necesidad? (imitaciones)


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Propuesta de Valor

Paquete de productos o servicios que crean valor al cliente

•  Atractiva e irresistible•  La diferenciación debe concidir

con atributos deseados•  Sea sostenible (y creíble)•  Bien dirigida, con atributos precisos

The Value Proposition Designer ©. Todos los derechos reservados por Alex Osterwalder

Propuesta de Valor

Propuesta de Valor

¿Qué compra el cliente?


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Canales de Distribución

Cómo nos comunicamos y alcanzamos nuestro segmento de clientes, para entregar nuestra propuesta de valor

•  Llegar primero•  Con comodidad•  En forma exclusiva•  Directo al cliente•  (mercados que nadie alcanza)


Cómo nos comunicamos y alcanzamos nuestro segmento de clientes, para entregar nuestra propuesta de valor

•  Cómo dar a conocer•  Venta•  Entrega

Canales de Comunicación


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Relación con el Cliente

•  Comunidad•  Brazo derecho•  Asistencia personal•  Servicios automáticos•  Autoservicio•  Transparente•  Creación colectiva

Fidelización, Lock in


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Fuente de Ingresos

•  Productos centrales•  Complementarios•  Diversificación de la oferta•  Definir nuevas fuentes de

ingreso•  Precios

¡¡Atreverse a inventar!!

¿Cómo generar nuevos ingresos?

Larga Cola (Long Tail)

Importante

•  Total ingresos mayor •  Requiere de bajos costos

de inventario•  Plataforma de oferta

potente

El principio de los Modelos Larga Cola es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.

Plataforma Multilateral

Importante

•  Tienen que estar los grupos presentes

•  Valor a través de interacción

•  Más usuarios, más valor

Las Plataformas Multilaterales reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero independientes.

heps://joinmosaic.com/

Gratis

Importante

•  Una parte del modelo financia al otro

•  Hay un valor “oculto”•  Beneficios por masa

En el modelo Gratis, al menos un segmento de mercado se beneficia de una oferta gratuita

3 Modelos•  Modelo Gratis•  Modelo Freemium •  Modelo Cebo y Anzuelo

Gratis

Freemium

Cebo y anzuelo

Clásico

Importante

•  Separar ofertas

•  Distintas fuentes de ingreso

Es el modelo de venta más tradicional, el que comúnmente ocupan las empresas, pero con un doble clic.

Clásico


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Recursos Clave

•  ¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros)

•  ¿Qué necesito par entregar mi propuesta de valor?

¿Qué tiene de especial la Fuente

Alemana?


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Actividades Claves

•  «Encajes» únicos con el cliente

•  Precisión •  Calidad •  Certeza

Los procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos

30 MINUTOS EN SU CASA


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Socios/Alianzas Claves

•  Velocidad •  Acceso •  Costo •  Visibilidad


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Estructura de Costos

•  Seguridad •  Eliminación y Control

de Grasa •  Costo

CoherenciaSe paga solo por lo que es diferencial en tu modelo

Relaciones con proveedores Actividades claves Propuesta de Valor Relación con el

ConsumidorSegmento de

Consumidores

Recursos claves Canales

Estructura de Costos Flujos - Ingresos

CREA VALOR DISTRIBUYE VALOR

CAPTURA VALOR

Movimiento del VALOR

Movimiento del VALOR

¿Hagamos una pausa?

Tips para elaborar sus Modelos de Negocios

Capacitaciones

¿Dónde le encontramos sentido?

Venta de productos


Licitaciones


Usar Post Its.Las ideas necesitan ser móviles!

Usar imágenes para explicar el BMC

Tips

Diseñar modelos alternativos para un mismo producto, servicio o tecnología.

No enamorarse de la primera Idea.

Tips

Incrementa la claridad de tu

modelo de negocio usando

colores especiales para cada

segmento de clientes. Cuando expliques tu modelo cuenta una historia. Parte de un Canvas en blanco y

llénalo una nota adhesiva a la vez.

Tips

A crear sus propios Modelos


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¿Alguien se anima?

Son 9 supuestos que hay que validar iterativamente

For a large poster – size version of The Business Model Canvas visit, www.businessmodelgeneration.com!

Business Model Canvas

90% de las empresas fracasan por la falta de clientes, no por una falla en el desarrollo del producto o tecnología

Datos PYME

¿Dónde esta el error?

Ejemplos

Solar City

Ejemplos

iPdo/iTunes

Ejemplos

LEGO Factory

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Education

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