Modelo de gestión sustentable para una Pyme vitícola en marcha (ALVAREZ GEI, Santiago)
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1 MODELO DE GESTIÓN SUSTENTABLE PARA UNA PYME VITÍCOLA EN MARCHA TRABAJO DE TESIS Alumno: Alvarez Gei, Santiago Director: Pott Godoy, Juan Codirector Sanchez, Esther Lucía MAESTRÍA EN GERENCIAMIENTO DE NEGOCIOS AGROINDUSTRIALES UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO MENDOZA, 2012
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El presente documento trata sobre la problemática de necesidad de profesionalización del negocio y toma de decisiones que enfrenta una PYME vitícola en marcha, como así también, planea responder al interrogante planteado sobre el aprovechamiento de la tierra inculta de la misma en base a una reingeniería del negocio y en vistas a mejorar la rentabilidad obtenida. El valor diferenciador o generador de diferencias será presentado desde la perspectiva del cliente, ya que se propondrá ofrecer un bien producido mediante prácticas sustentables. En este sentido, se propondrá desarrollar el concepto de desarrollo sostenible como un impulsor de valor hacia todas las áreas de la empresa. Se ofrecerá entonces una metodología de trabajo que asegura que los objetivos de la organización están tendientes a satisfacer a todos los stakeholders de la misma.
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1
MODELO DE GESTIÓN SUSTENTABLE PARA UNA
PYME VITÍCOLA EN MARCHA
TRABAJO DE TESIS
Alumno:
Alvarez Gei, Santiago Director:
Pott Godoy, Juan Codirector
Sanchez, Esther Lucía
MAESTRÍA EN GERENCIAMIENTO DE NEGOCIOS AGROINDUSTRIALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO
MENDOZA, 2012
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ÍNDICE DE CONTENIDO
I. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................... 7
II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 9
A.Objetivos de Tesis ............................................................................................................. 9
1.Objetivo general ............................................................................................................. 9
2.Objetivos específicos ................................................................................................... 10
B.Metodología utilizada ...................................................................................................... 10
C.Motivación personal sobre el tema de Tesis ................................................................... 11
PRIMERA PARTE: DESARROLLO
CAPÍTULO I: ¿QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN? .................................................... 13
A.¿Qué es un modelo de gestión? Definición .................................................................... 13
B.Conceptos importantes para el desarrollo de esta tesis .................................................. 14
1.Calidad ......................................................................................................................... 15
2.Desarrollo Sostenible Empresarial ............................................................................... 19
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .......................................... 23
A.La empresa..................................................................................................................... 23
1.Ubicación ..................................................................................................................... 23
2.Características técnicas del producto ........................................................................... 24
3.Especificaciones del producto ...................................................................................... 27
4.Diseño del viñedo actual .............................................................................................. 27
B.Proyecto de implantación de nuevas hectáreas .............................................................. 28
1.Ubicación ..................................................................................................................... 29
2.Selección del varietal ................................................................................................... 29
3. Aspectos generales sobre la implantación de nuevos viñedos .................................... 29
4. Diseño del nuevo viñedo ............................................................................................. 31
3
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROAMBIENTE ........................................ 33
A. Mercado vitícola ............................................................................................................ 33
1. Análisis del mercado mundial de vino ......................................................................... 33
2. Análisis del mercado vitivinícola nacional ................................................................... 37
B- Ciclo de vida del mercado ............................................................................................. 41
C. Análisis PEST ................................................................................................................ 45
1. Análisis político ............................................................................................................ 45
2. Análisis económico ...................................................................................................... 50
3. Análisis social - cultural ............................................................................................... 53
4. Análisis tecnológico ..................................................................................................... 55
D. Análisis de la industria .................................................................................................... 56
Los cinco actores ............................................................................................................ 56
Las cinco fuerzas de Porter ............................................................................................ 60
CAPÍTULO IV: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ................................................................... 74
A. La filosofía empresarial ................................................................................................. 74
1. Misión y Visión ............................................................................................................ 74
2. Valores ........................................................................................................................ 75
B. Organización del negocio .............................................................................................. 75
1. Estructura legal ........................................................................................................... 75
CAPÍTULO V: LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 79
A. Estructura organizacional .............................................................................................. 79
1. Decisión estructural .................................................................................................... 79
2. Organigrama ............................................................................................................... 82
3. Recursos Humanos .................................................................................................... 83
4. Descripción de puestos .............................................................................................. 88
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS FINANCIERO .......................................................................... 94
A. Contenido ..................................................................................................................... 94
B. Horizonte de planeamiento ............................................................................................ 95
C. Proyección de ventas .................................................................................................... 95
4
D.Análisis de rentabilidad ................................................................................................ 100
1. Tasa interna de retorno ............................................................................................. 100
2. Valor actual neto (VAN) ............................................................................................. 101
E.Consideraciones varias ................................................................................................ 101
F.Exposición de la información financiera ........................................................................ 103
1.Inversión inicial .......................................................................................................... 103
2.Estado de resultados y flujo de fondos ...................................................................... 105
3.Conclusiones del análisis financiero .......................................................................... 110
SEGUNDA PARTE: PROPUESTA DE USO DE HERRAMIENTA
PARA EL MODELO DE GESTIÓN
CAPÍTULO VII:.CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................... 112
A. Introducción ................................................................................................................. 112
B.Metodología .................................................................................................................. 114
C.Factores Críticos de Éxito (FCE) e Indicadores Claves de Gestión (ICG) ................... 119
1.Perspectiva Financiera .............................................................................................. 119
1.Perspectiva del Cliente .............................................................................................. 122
4.Perspectiva de los Procesos ..................................................................................... 125
5.Perspectiva de los Recursos Humanos ..................................................................... 128
A.Mapeo de indicadores .................................................................................................. 130
B.Mapa de los FCE con la complementación de los indicadores de gestión ................... 133
C.Conclusiones ................................................................................................................ 135
TERCERA PARTE: CONCLUSIONES FINALES
A.Conclusión final del trabajo de Tesis ............................................................................. 137
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 142
ANEXOS.......................................................................................................................... 148
5
ÍNDICE DE IMÁGENES, GRÁFICOS Y TABLAS
IMÁGENES
Imagen nº 1: Competidores con varietal Malbec .............................................................. 57
Imagen nº 2: Las cinco fuerzas de Porter .......................................................................... 60
Imagen nº 3: Las cinco partes básicas de la organización ............................................... 79
Imagen nº 4: Organigrama propuesto para Agrograma SA ............................................... 82
Imagen nº 5: The Balanced Scorecard ............................................................................ 113
Imagen nº 6: Mapa de los FCE con los indicadores de gestión ....................................... 133
GRÁFICOS
Gráfico nº 1: Consumo mundial de vino (1956 - 1997) ..................................................... 35
Gráfico nº 2: Consumo mundial de vino (1997 - 2011) ..................................................... 36
Gráfico nº3: Consumo nacional per cápita (1930 – 2010) ................................................ 38
Gráfico nº4: Consumo nacional per cápita (1995 – 2010) ................................................ 38
Gráfico nº5: Consumo nacional per cápita por tipo de vino .............................................. 40
Gráfico nº6: Valor de la producción vitícola en número índice Mendoza (1999-2010) ...... 42
Gráfico nº 7: Índice Confianza al Gobierno (ICG) (marzo 2010 - agosto 2012) ................ 47
Gráfico nº 8: Índice de Confianza en la Justicia (ICJ) (julio 2004 - marzo 2010) .............. 49
Gráfico nº 9: Índice Líder (ILcif) (enero 1993 - septiembre 2012) ...................................... 51
Gráfico nº 10: Inflación Argentina (2000-2012) ................................................................. 53
Gráfico nº 11: Total de has. tintas de calidad enológica. Mendoza (2009) ........................ 58
Gráfico nº 12: Hectáreas declaradas implantadas de Malbec en Mendoza ...................... 67
Gráfico nº 13: Precio promedio uva Malbec Mendoza (2000 - 2012) ............................... 68
Gráfico nº 14: Precios promedio uva Malbec Mendoza (2000 - 2012) .............................. 69
Gráfico nº 15: Evolución precio Real uva Malbec base 2012 (2000 - 2012) ...................... 97
Gráfico nº 16: Evolución precio Real uva Cabernet base 2012 (2000 - 2012) ................... 98
6
TABLAS
Tabla nº1: Hectáreas implantadas con uva en la Provincia de Mendoza ........................... 65
Tabla nº2: Superficie (ha) declarada por año de plantación - Pcia de Mendoza ............... 66
Tabla nº3: Precio Nominal y Real de la uva Malbec en el Valle de Uco ............................. 69
Tabla nº 4: Precios Nominales y Reales de uva ($ por qq) ................................................ 97
Tabla nº 5: Precios afectados al proyecto .......................................................................... 99
Tabla nº 6: Inversión inicial ............................................................................................. 104
Tabla nº 7: Estado de resultado ($ARG) .......................................................................... 106
Tabla nº 8: Análisis financiero de flujo de fondos ($ARG) ................................................ 107
Tabla nº 9: Estado de resultado (U$D) ............................................................................ 108
Tabla nº 10: Análisis financiero de flujo de fondos (U$D) ................................................. 109
Tabla nº 11: Conclusiones del análisis financiero ............................................................ 110
Tabla nº 12: Perspectiva Financiera................................................................................. 120
Tabla nº 13: Perspectiva del Cliente ................................................................................ 123
Tabla nº 14: Perspectiva de los Procesos ........................................................................ 125
Tabla nº 15: Perspectiva de los Recursos Humanos ...................................................... 128
Tabla nº 16: Mapeo de indicadores .................................................................................. 131
Tabla nº 17: Mapeo de indicadores.................................................................................. 132
Tabla nº 18: Anexo: Proyección de ingresos anuales totales ......................................... 149
Tabla nº 19: Anexo: Proyección de egresos anuales totales .......................................... 150
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I. RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento trata sobre la problemática de necesidad de
profesionalización del negocio y toma de decisiones que enfrenta una PYME vitícola en
marcha, como así también, planea responder al interrogante planteado sobre el
aprovechamiento de la tierra inculta de la misma en base a una reingeniería del negocio y
en vistas a mejorar la rentabilidad obtenida.
El Modelo de Gestión que aquí se propone como respuesta a la problemática
planteada comprende: el análisis y estudio del macro y microambiente actual de la
empresa, la definición del negocio y estructura organizacional idóneas y culminará con la
utilización de la herramienta de Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta será la clave
para articular el cumplimiento de los macro objetivos que serán propuestos.
El valor diferenciador o generador de diferencias será presentado desde la
perspectiva del cliente, ya que se propondrá ofrecer un bien producido mediante prácticas
sustentables. Como es de esperarse, si como en el mercado de uva en fresco los
productores se enfrentan a un mercado oligopólico con un producto homogéneo, las
posibilidades de agregar valor al producto para obtener una diferenciación de los
competidores son escazas. En este sentido, se propondrá desarrollar el concepto de
desarrollo sostenible como un impulsor de valor hacia todas las áreas de la empresa. Se
ofrecerá entonces una metodología de trabajo que asegura que los objetivos de la
organización están tendientes a satisfacer a todos los stakeholders de la misma. Luego,
se espera que, frente una oferta de productos homogéneos, el cliente perciba como valor
agregado la gestión sustentable y responsable de los recursos, proveedores y empleados
que se realizará. Por último, esta ventaja competitiva fundada en el desarrollo sustentable
impulsará la demanda mejorando la rentabilidad de la empresa.
A través de la herramienta de Cuadro de Mando Integral que se propondrá, se
espera entonces proponer distintas iniciativas tendientes a lograr las metas de la
empresa. Estas iniciativas se evaluarán a través de indicadores objetivos, los cuales
serán diseñados de forma tal que aseguren el cumplimiento de las metas propuestas. Por
otro lado, y siguiendo con la terminología de Kaplan y Norton, las metas que se abordarán
en el CMI surgirán de la re expresión en términos de “medidas” de los objetivos a largo
plazo de la organización. De esta manera, se fijaran relaciones causales entre indicadores
8
y metas tendientes a canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente de la organización hacia el logro de objetivos de largo plazo. Puede esperarse
entonces, según lo aseguran sus autores, que esta herramienta permita movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión de la empresa Del análisis financiero que será abordado en este trabajo de Tesis se pueden
mencionar los siguientes aspectos de relevancia:
Como horizonte de planificación del proyecto vitícola se ha planteado un período
de diez años.
La fecha prevista de puesta en marcha se ha fijado para el 1º de enero de 2013.
El VAN proyectado del proyecto es de $ 2.644.555
La TIR anual calculada para el proyecto es de 12,00%
El periodo de recupero de la inversión es de 8 años y 5 meses
En el plan económico-financiero desarrollado quedará demostrado que hay
suficientes razones como para aceptar que el negocio es rentable. Según los ratios
financieros la empresa gozará tanto de un buen equilibrio financiero como económico. Es
importante señalar que en ningún momento del horizonte de planeación, a excepción de
los primeros dos años, la empresa se encontrará en situación de desequilibrio.
Finalmente, podemos anticipar que el proyecto que se propondrá en este documento es
perfectamente viable y, como será demostrado en la sección financiera, es también
rentable y por lo tanto una alternativa de inversión provechosa para los accionistas.
9
II. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesis plantea la reformulación del negocio para una empresa
vitícola en marcha. De esta manera, se planteará el análisis y estudio del macro y
microambiente en el cual opera actualmente la empresa para luego abordar aspectos
centrales como la definición del negocio y la estructura organizacional acorde para la
empresa. Posteriormente, se estudiará el flujo financiero del proyecto de implantación
abordado y se aportarán ideas para mejorar la utilidad de los accionistas. Por último se
propondrá un modelo de gestión sustentable novedoso mediante la utilización de la
herramienta de Cuadro de Mando Integral.
Con respecto a la empresa, se puede precisar que se trata de una finca familiar de
quince hectáreas de extensión de las cuales posee siete hectáreas incultas. La finca en
cuestión se encuentra ubicada en la zona del Valle de Uco.
Podemos enunciar la hipótesis de la presente tesis de la siguiente manera: “La
implementación de un modelo de gestión sustentable para una Pyme vitícola contribuye a
la mejora de la rentabilidad, aportando una base objetiva para la toma de decisiones que
ordena su gestión hacia la consecución de los objetivos planteados”.
A. Objetivos de Tesis 1. Objetivo general
El objetivo general de este estudio es la formulación de un modelo de negocio que
permita mejorar y profesionalizar la toma de decisiones sobre una base objetiva, con el fin
último de mejorar la generación de valor de la empresa. Por otro lado, se aborda también
la necesidad de resolver el interrogante planteado sobre el aprovechamiento de la tierra
inculta de la finca.
Se espera entonces que de la aplicación de la metodología propuesta se pueda
evaluar y extraer conclusiones respecto al óptimo aprovechamiento del patrimonio y del
capital, dadas las restricciones que presenta la empresa.
La problemática principal del proyecto puede resumirse entonces como la
necesidad de profesionalización del negocio y la reingeniería del mismo con el objeto de
10
mejorar la rentabilidad sobre una gestión objetiva de los recursos.
Por último, es importante mencionar que se espera que esta herramienta de
gestión sustentable pueda ser utilizada en la explotación de Pymes de similares
características, realizando una contribución a la formalización de la explotación de
emprendimientos vitícolas familiares.
2. Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico del mercado vitícola de la Provincia de Mendoza, identificando
puntos fuertes y débiles, analizando las variables más relevantes del sector.
- Definir el negocio: establecer una filosofía empresarial y especificar la estructura legal
de la empresa.
- Proponer una estructura organizacional idónea para las características de la
organización.
- Realizar estudios financieros a partir de indicadores previamente establecidos.
- Proponer una herramienta de Cuadro de Mando Integral que facilite la gestión y
control de los objetivos de la empresa.
B. Metodología utilizada
Para la realización de este trabajo se ha recurrido a diversas fuentes de información
que brindan el sustento teórico de la investigación. La metodología utilizada para su
confección sigue los lineamientos de un “modelo de gestión” ya que se abordan y
desarrollan todos los componentes del mismo. Asimismo, se ha adaptado el modelo
general a las necesidades particulares de este trabajo, agregando conceptos de desarrollo
sostenible para terminar proponiendo un “Modelo de Gestión Sostenible” que obedece a
las necesidades particulares de la empresa. De esta manera, se cuidaron aspectos claves
para obtención de los objetivos planteados como lo es la confección de la herramienta de
Cuadro de Mando Integral que, mediante su implementación, se espera que muestre a los
directivos de la empresa el camino a seguir para la consecución de los objetivos trazados.
Por último, se ha velado para que la metodología adoptada permita asegurar que el
negocio tenga sentido financiera y operativamente antes de su implementación.
11
C. Motivación personal sobre el tema de Tesis
La propuesta, si bien puede considerarse un caso de explotación vitícola ordinario,
surge de una necesidad real de decidir la correcta explotación de una finca familiar.
Además, personalmente considero que se presenta una situación idónea para
plantear una metodología de trabajo basada en un modelo que permita tomar decisiones
más acertadas. De esta manera, pretendo brindar un modelo de gestión sustentable que
ayude a contrarrestar las principales falencias que se encuentran en la mayoría de los
negocios familiares de la industria (como por ejemplo la falta de planificación y la carencia
de indicadores clave de desempeño) mejorando simultáneamente el aprovechamiento de
los recursos no renovables; contribuyendo, junto con un plan de desarrollo social, a la
mejora de la comunidad dónde se encuentra ubicada la empresa.
12
Primera Parte
DESARROLLO
13
CAPÍTULO I: ¿QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN? A. ¿Qué es un modelo de gestión? Definición
El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede
utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las
ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características
idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. Es un esquema teórico de un
sistema o de una realidad compleja.
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la
acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción
implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. De esta
forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización1.
Para Federico Tobar2 se le llama modelo de gestión a un “modelo de toma de
decisiones dentro de la organización. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones”. El autor luego afirma que toda
organización posee un modelo de gestión. Este puede ser más o menos explícitos, más o
menos racional, sus prioridades pueden o no ser transparentes; pero siempre existen. De
hecho entendemos que una modalidad de análisis organizacional consiste justamente en
hacer explicito el modelo de gestión vigente en una empresa.
Para el autor, si antes era importante que exista una racionalidad en la toma de
decisiones, hoy se cree que esa racionalidad deber ser compartida con la mayor cantidad
de personas posibles y debe poder ser cuestionada y revisada permanentemente y esto,
según afirma, es lo que hace un modelo de gestión eficiente al mismo tiempo que
transparenta el funcionamiento de la organización de forma tal que sea fácil identificar
cómo avanza hacia el logro de los propios objetivos.
1 http://definicion.de/modelo-de-gestion/ 2 TOBAR, Federico, Modelos de Gestión, (Buenos Aires, Fundación Isalud, 2002), pág. 1
14
Definir el modelo de gestión involucra definir cuáles son las principales decisiones
que se toman en una institución, cómo se las toma y quién y cuándo las toma. En otros
términos, involucra decisiones desde el ser o misión, desde el hacer o las funciones
acciones y desde el estar o la estructura3. Todos estos conceptos serán abordados a lo
largo del presente trabajo de tesis.
Incorporar un nuevo modelo de gestión involucra, entonces, un gran desafío
estratégico. Implica tomar conciencia del modo de gestión vigente, de sus limitaciones, de
cómo nos impide alcanzar el objetivo propuesto. De lo malo y lo bueno y cómo perjudica
en algunas cosas y beneficia en otras. Cambiar el modelo de gestión implica entonces
plantearse las siguientes preguntas: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde vamos? y ¿cómo lo
estamos haciendo? Frente este escenario surgen dos alternativas posibles: la
reconversión del modelo de gestión existente o bien la reingeniería del mismo. Puede
pensarse que tanto la reconversión como la reingeniería son respuestas adaptativas a los
cambios. Sin embargo, existen diferencias entre ambos conceptos expuestos. La
reconversión es una mutación, una respuesta a los cambios a partir de la modificación en
el ambiente, la cultura y los incentivos. Por su parte, reingeniería es una reforma, una
respuesta a los cambios a partir de la decisión del trabajo, de los procesos y mecanismos
de control interno. De esta manera la reconversión es un fenómeno orgánico, un cambio
del modelo de gestión mientras que la reingeniería es cambiar las estructuras y procesos,
es un cambio en el modelo de gestión4.
B. Conceptos importantes para el desarrollo de esta tesis
A continuación se presentan algunos conceptos importantes sobre los que se
abordará a lo largo de todo esta tesis. Dichos conceptos serán abordados durante todo el
desarrollo del presente trabajo de tesis.
3 TOBAR, Federico, Modelos de Gestión, (Buenos Aires, Fundación Isalud, 2002), pág. 1-7 4 TOBAR, Federico, Modelos de Gestión, (Buenos Aires, Fundación Isalud, 2002), pág. 9
15
1. Calidad 1) Concepto de Calidad
El concepto de Calidad ha evolucionado significativamente durante los últimos
años. De ser universalmente concebido como un valor referido a características físicas de
bienes materiales, fue ampliando su contenido incorporando componentes que tienen que
ver con percepciones y expectativas respecto de todo tipo de prestaciones. Hoy la Calidad
dejó de ser definida por el "prestador" para pasar a ser definida por el "destinatario" de la
prestación, el cual debe resultar plena y consistentemente satisfecho con la misma. Esto
es aplicable en todos los niveles en que pueda establecerse una relación prestatario-
prestador, o, en un sentido general, cliente-proveedor. Relación que es claramente visible
en el caso de un bien o servicio, pero que es igualmente válida en otros casos, como la
relación empleador-empleado o inversor-empresa.
Junto con la evolución del concepto de calidad, evolucionaron también los métodos
para lograrla. De ser una función de control aplicada al final de los procesos que dan lugar
al bien o servicio, fue convirtiéndose en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la
cadena que forman esos procesos, llegando a ser hoy una verdadera herramienta de
gestión.
Dentro de este proceso evolutivo, hoy pueden establecerse ciertos atributos que,
sin ser excluyentes, resultan distintivos de una organización de calidad. Ellos son:
Resultados: satisfacen plena y consistentemente a todos aquellos vinculados con la
organización: clientes, accionistas, empleados, proveedores y, en términos generales, a la
sociedad en su conjunto.
Sistema de Gestión: asegura la continuidad de esos resultados a lo largo del
tiempo.
Vocación y compromiso de mejora continua: directivos con una clara vocación y un
firme compromiso de mejorar permanentemente los resultados, a través del
perfeccionamiento constante del sistema de gestión5.
2) Fundación Premio Nacional a la Calidad Inspirados en el “Premio Deming” (Japón, 1951) y en el “Premio Malcom Baldrige”
(E.E.U.U., 1987, y en un contexto de apertura económica, el “Premio Nacional a la
5 http://www.premiocalidad.org.ar/abre_elpremio.html
16
Calidad” fue instituido en nuestro país en Mayo de 1992 por la ley 24.127 y reglamentado
a través del decreto 1.513 en Julio de 1993, estableciendo su carácter simbólico y no
económico.
La Fundación Premio Nacional a la Calidad fue creada el 15 de Marzo de 1993, de
acuerdo a lo previsto en la ley mencionada. Correspondió al Ministerio de Economía y
Obras y Servicios Públicos de la Nación instrumentar la convocatoria a personas físicas y
jurídicas de todo el país a reunirse en Asamblea para la constitución de esta Fundación.
Allí se establecieron los estatutos y los mecanismos para la elección del primer consejo
de Administración y demás figuras legales.
Su misión es: “Impulsar la modernización y competitividad de las organizaciones del Sector Privado a través de:
Organizar, administrar y promover el Premio Nacional a la Calidad Establecer, actualizar y difundir un modelo integral de gestión para la evaluación
y diagnóstico de las organizaciones. Capacitar en el conocimiento y utilización del modelo de evaluación. Mantener una constante y proactiva relación con el Estado y otras
organizaciones nacionales e internacionales alineadas con nuestra misión. Satisfacer la necesidades y exceder las expectativas de todos los
comprometidos en su accionar, dentro del marco de la ética y de los valores de la Calidad”6.
Desde el punto de vista de la calidad, se puede definir que la “calidad de la gestión”
de una empresa estará determinada por los niveles de satisfacción que logre en cada uno
de los sectores que tienen un interés común en el desempeño de la organización (partes
interesadas o “stakeholders”): los clientes, los accionistas, el personal, los proveedores y
la comunidad, integrados de una manera dinámica y creativa. Desde esta perspectiva,
una empresa que logra la máxima satisfacción de cada uno de ellos de manera
permanente, habrá alcanzado la excelencia. Siguiendo estos lineamientos, la FPNC
propone un “Modelo de Gestión Empresarial de Excelencia” que ha sido destacado por
ofrecer lineamientos claros de un sistema de gestión coherente e integrado.
La premisa pare el desarrollo de este modelo puede sintetizarse como: “una
gestión de excelencia marca la diferencia”. En este sentido, la FPNC afirma que cada vez
6 http://www.premiocalidad.org.ar/abre_institucional.html
17
más la excelencia en la gestión es la principal ventaja competitiva de las organizaciones y
una empresa excelente es la que muestra resultados satisfactorios de manera continuada
a lo largo del tiempo. Para alcanzar esta premisa y lograr resultados satisfactorios de
manera sostenida en el tiempo, las empresas deben poseer necesariamente un eficiente y
eficaz sistema de gestión. Para lograrlo se hace necesario entonces implementar,
sostener y mejorar permanentemente dicho sistema de gestión a través de un efectivo
liderazgo ejercido desde su máxima conducción y desplegado a través de toda la
organización.
Si bien el modelo presentado por la Fundación no tiene un carácter prescriptivo, su
valor radica en estar fundamentado en el conjunto de conceptos de la calidad que, en el
ámbito internacional, adoptaron aquellas empresas que demuestran haber logrado
importantes avances en su camino o hacia la excelencia. Estos conceptos no son
inmutables sino que evolucionan en función de los cambios que se producen en el
entorno en el que se aplican. Mencionaremos a continuación algunos de los principales,
aclarando que el orden en que se los enumera no indica el orden de importancia.
- El enfoque en los clientes y el mercado: la empresa asegura su supervivencia y
desarrollo conociendo en profundidad los mercados en los que actúa y procurando
permanentemente la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes,
obteniendo su lealtad en términos de recompra y/o recomendación. El cliente se
constituye así en el árbitro final de la calidad de los productos y servicios brindados
por la organización. Es clave efectuar mediciones periódicas y objetivas de la
satisfacción de los clientes propios y de la satisfacción de los clientes de sus
principales competidores, analizar sus resultados e implementar acciones que
aseguren la lealtad del cliente.
- La responsabilidad social de la empresa: las organizaciones comprometidas con la
excelencia desarrollan acciones que contribuyen a elevar la calidad de vida de la
sociedad en su conjunto. Demuestran con medidas concretas su compromiso con
la protección del medio ambiente y con los conceptos de eco-eficiencia y el
desarrollo sustentable, excediendo el simple cumplimiento de los requisitos legales
y reglamentarios en vigencia. Estas organizaciones también promueven la cultura
de la calidad en la comunidad y participan del fortalecimiento de los servicios
18
comunitarios, del desarrollo de la educación, del cuidado de la salud, y de las
buenas prácticas de las asociaciones comerciales, empresariales y profesionales.
- El liderazgo de la conducción: quienes ejercen la conducción de la empresa, tanto
en el nivel directivo como ejecutivo, desempeñan un rol impulsor fundamental, ya
que definen la visión, la misión, los valores y los objetivos de la empresa; además,
son quienes, a través de su gestión y su ejemplo, guían a la organización con
convicción y energía hacia el logro de la excelencia.
- La gestión de la calidad: la calidad se prevé y se diseña. La organización realiza
actividades sistemáticas para mejorar continuamente la calidad de sus procesos,
productos y servicios. Analiza los componentes clave de los procesos, incluyendo
la investigación y el desarrollo, el diseño, la producción y la evaluación del producto
o servicio resultante.
- La administración de los procesos: toda actividad desarrollada por la empresa
puede definirse en términos de procesos, es decir, la combinación de recursos
humanos y materiales en una serie de actividades repetitivas y sistemáticas para
obtener un producto o servicio que satisfaga los requisitos del cliente. El éxito en la
gestión se fundamenta en la medición sistemática de los resultados y en la
introducción continua de mejoras.
- La creatividad y la innovación: las empresas comprometidas con la calidad
procuran la creación de un ambiente propicio para el desarrollo de la innovación y
la creatividad como elementos clave para la introducción de mejoras.
- El desarrollo y el compromiso de las personas: la calidad la construyen las
personas. Un producto o servicio es el resultado de las acciones, directas o
indirectas, de todos y cada uno de los individuos que integran la organización.
Cada uno debe aplicar el principio de “hacer las cosas bien y desde la primera vez”
logrando la satisfacción de las necesidades del destinatario (cliente externo o
interno) del producto o servicio que brinda.
- Las relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comercialización: la empresa procura el desarrollo de las relaciones a largo plazo con sus
proveedores e integrantes de sus redes de comercialización, basadas en la mutua
confianza y en una integración adecuada, generando con ello mejoras y valor
agregado a sus clientes y proveedores.
19
- La orientación hacia los resultados: el incremento de la calidad de sus productos y
servicios y la mejora continua de sus procesos se refleja en la tendencia
sostenidamente positiva de los resultados económicos, financieros y operativos de
la organización7.
2. Desarrollo Sostenible Empresarial
A lo largo de la historia de la humanidad, numerosas culturas y civilizaciones han
reconocido la necesidad de establecer relaciones armónicas entre la sociedad, la
economía y la naturaleza. Esto se ve incrementado con el inicio de la revolución industrial
y, en la actualidad, con el vertiginoso avance tecnológico y científico.
A partir de la década del sesenta, se aprecia una toma de conciencia por parte de
diversas entidades sociales, respecto de las problemáticas ambientales que conlleva el
desarrollo económico, tecnológico y científico de los países. Éstos son los denominados
stakeholders, grupos de interés o partes interesadas, que representan a los gobiernos, la
sociedad civil, las empresas, las organizaciones no gubernamentales (ONGs), las
comunidades, las etnias, las culturas, los políticos, los académicos y los científicos, entre
otros.
Esta mayor preocupación genera un debate global en torno a las temáticas
ambientales y los modelos de desarrollo imperantes, dada su clara orientación hacia el
crecimiento económico, industrial y tecnológico, sin considerar los costos sociales,
culturales y ambientales vinculados. Surge, de esta forma, la teoría del Desarrollo
Sostenible. Este concepto es formalizado por primera vez, en 1987, en el Informe
Brundtland, elaborado por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las
Naciones Unidas (ONU), donde se define el Desarrollo Sostenible como “aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”8. Esta definición y teoría
comienza a ser ampliamente difundida, a partir de la conferencia organizada por la ONU
sobre Medio Ambiente y Desarrollo, denominada Primera Cumbre de la Tierra, la cual se
celebró en Río de Janeiro, Brasil, en junio de 1992. En ella, se modificó el concepto
original del Informe Brundtland, centrado en la preservación del medio ambiente y el
7 http://www.premiocalidad.org.ar/abre_publicaciones.html 8 http://es.wikipedia.org/wiki/Informe_Brundtland
20
consumo racional de los recursos naturales no renovables, hacia la idea de tres pilares
fundamentales del Desarrollo Sostenible: las dimensiones ambiental, económica y social.
Estos tres ámbitos del Desarrollo Sostenible se conocen hoy como la triple línea del
balance o triple bottom line, también como las 3P por sus siglas en inglés People
(Personas), Planet (Planeta) y Profit (Ganancia)9.
Esta nueva concepción da origen a un debate más amplio, complejo y próspero,
que ha abierto nuevas posibilidades para el progreso y crecimiento de las organizaciones
y - por consiguiente - de la sociedad contemporánea, incorporando los desafíos del
Desarrollo Sostenible Empresarial (DSE).
1) Las tendencias de la Sostenibilidad Hoy, la sostenibilidad es materia de discusión en todos los círculos de la sociedad y
tema recurrente en los grandes debates entre altos mandatarios, organizaciones
supranacionales y grupos empresariales, quienes ven en ella una oportunidad de
progreso de las sociedades, más allá del ámbito financiero. En ese contexto, diversas
iniciativas globales han estimulado el proceso hacia un negocio sustentable. Una de estas
iniciativas corresponde a la publicación del Libro Verde10 de la Unión Europea (UE),
donde se asientan las bases para iniciar un debate en torno a cómo podría fomentarse la
RSE a nivel europeo e internacional. En particular, sobre el modo de aprovechar al
máximo las experiencias existentes, promover el desarrollo de prácticas innovadoras,
aumentar la transparencia e incrementar la fiabilidad de la evaluación y de la validación de
las diversas acciones realizadas en Europa.
A nivel global, se encuentra el Pacto Global y los Objetivos de Desarrollo del
Milenio, ambos de Naciones Unidas. La primera iniciativa tiene como objetivo fomentar la
ciudadanía corporativa, involucrando a las empresas privadas en la gestión de algunos de
los principales desafíos sociales y ambientales que se plantean con la creciente
globalización. Su elemento fundamental son diez principios que se fundan en
convenciones y tratados internacionales sobre Derechos Humanos, derechos laborales,
protección ambiental y lucha contra la corrupción; su objetivo es integrar estos principios
en la estrategia empresarial. Por su parte, los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) 9 El ABC de la Responsabilidad Social Empresarial en Chile y el mundo, (Acción Empresarial, Santiago, 2003), pág. 8 10 Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas, (Bruselas , Comisión de las
Comunidades Europeas, 2001)
21
representan valores y derechos humanos universalmente aceptados, como la lucha contra
el hambre, el derecho a la educación básica y a la salud, además de la responsabilidad
frente a las generaciones futuras11.
Existen también otras instituciones supranacionales de referencia, que han ido
trazando directrices para articular la vanguardia en marcos de acción del DSE. Entre ellas,
destacan la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Consejo Empresarial Mundial para el
Desarrollo Sostenible (WBCSD), el Global Reporting Initiative (GRI), con la guía para la
elaboración de Informes de Sostenibilidad (GRI G3), y la Organización Internacional de
Estandarización (ISO), con la Norma ISO 26.000 sobre Responsabilidad Social
Empresarial. El capítulo dos de la presente guía entrega más detalles de la labor que
desempeñan cada una de estas instituciones.
2) La relevancia de los stakeholders o grupos de interés
Los stakeholders son los grupos de interés o partes interesadas que pueden ser
influenciados o influenciar en forma directa o indirecta a una organización o empresa.
Estos corresponden a agrupaciones sociales, gobiernos, sociedad civil, empresas, ONGs,
consumidores, comunidades, inversionistas, políticos, medios de comunicación,
académicos y sindicatos, entre otros.
La importancia o relevancia de los stakeholders radica en la capacidad de
demandar una conducta responsable a las compañías y – además - valorarlas de acuerdo
a la misma. Esta valoración se refleja en distintos niveles, por ejemplo, en las inversiones
de capital, rentabilidad de las empresas e imagen pública. Es por ello que, al formar lazos
con sus stakeholders, se genera una constante retroalimentación que permite progresar
hacia un desarrollo sostenible a nivel global. Para lograr esta unión y trabajo conjunto en
DSE, las organizaciones deben cumplir tres pasos consecutivos:
- Identificación de stakeholders: Definir quiénes son los grupos de interés que se ven
afectados y cuáles pueden influenciar a la empresa. La importancia de la
identificación radica en el carácter dinámico de los stakeholders, por lo que es
necesario un proceso de individualización claro, con una metodología definida.
11 Implementando el Pacto Global: Un folleto para inspirarse. (Copenhagen, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -
PNUD, 2005) pág. 36
22
- Stakeholder Engagement o compromiso con los grupos de interés: Es el trabajo
conjunto entre las empresas y sus públicos de interés, que permite avanzar hacia el
DSE. Para ello, se deben fomentar relaciones de alta calidad, entendiéndose como
un compromiso mutuo a largo plazo basado en la confianza, la responsabilidad y la
transparencia.
- Comunicación y diálogo con los stakeholders: Es la forma en que una organización
informa a sus grupos de interés sobre sus acciones y – a la vez - se enriquece con
las inquietudes y nuevos desafíos que le plantean. Este tema es enfrentado como
parte del compromiso adquirido entre la empresa y los stakeholders, involucrando
un diálogo continuo que debe cumplir con ciertos requisitos propios del
compromiso, donde se intercambie información clara, transparente, accesible y
completa entre ambas partes.
23
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA A. La empresa
La finca en cuestión actualmente opera bajo una misma razón social y está en
proceso de división. Se estima que la división societaria finalice antes de fin de año,
resultando un terreno de unas 15 ha sobre el cual se dispone a desarrollar el presente
trabajo de Tesis. Del total de hectáreas mencionadas, la finca cuenta con 4 ha de Cabernet
implantadas en el 2003 y 4 ha de Merlot implantadas en el mismo año pero injertadas a
Malbec en 2009. Todas estas ya se encuentran en plena producción. Por otro lado, con
respecto al resto de las hectáreas, se puede precisar que existen 7 hectáreas totalmente
incultas y niveladas.
En lo que a las características hídricas del terreno se refiere, se puede precisar que
la finca compartirá un pozo de riego en comodato con la finca hermana de la cuál será
separada. Además, poseerá derecho de riego, aunque solamente para dos ha. Con
respecto al equipo de riego, se puede detallar que el mismo fue diseñado para la totalidad
de ambas fincas (30 ha) y en la actualidad cada finca posee casi un 45% de su terreno
inculto. De esta manera, se estudiará también en este trabajo el costo de extender el
sistema de riego a la totalidad de hectáreas del territorio que compete analizar.
1. Ubicación La finca bajo análisis se encuentra ubicada en la en esquina SE de las calles Juan
A. Aveiro y San Julián S/Nº del Distrito de Vista Flores, perteneciente al Departamento de
Tunuyán de la Provincia de Mendoza. A continuación se darán algunas características de
la ubicación del terruño.
Como es bien sabido, la Provincia de Mendoza es sin lugar a dudas el centro
vitivinícola más importante del país. En cuanto a las características de sus suelos podemos
decir que, en general, son muy aptos para el cultivo de la vid, francos a franco arcillosos y
poseen bastante material grueso (grava y canto rodado). Además, tienen muy buena
permeabilidad y son pobres en materia orgánica y sin problemas de salinidad, en las zonas
altas y de origen eólico, textura franco arenosa y areno limosa y ricos en potasio en el este.
24
Al mismo tiempo, la vitivinicultura constituye en la Provincia una de las principales
actividades económicas, lo que asegura un mercado importante para la venta de la uva
producida. Por su parte, el área de producción vitícola de Mendoza está dividida en cinco
zonas bien diferenciadas según los distintos oasis que la componen. Encontramos
entonces las denominadas zona Norte, Centro, Este, Valle de Uco y zona Sur. Si bien
todas ellas son zonas de excelencia para la producción de vides, cada una de ellas posee
distintas características de composición de suelos, climáticas, de altitud y demás
condiciones que conforman aspectos trascendentes a la hora de elegir la correcta variedad
de vid a implantar.
Actualmente la finca se encuentra en el Valle de Uco. La región se ubica en el
centro-oeste de la Provincia de Mendoza entre los 33° 5' y los 35° de latitud Sur y está
conformada por los departamentos de Tunuyán, Tupungato y San Carlos. Se caracteriza
por su elevada altitud, la cual oscila entre los 850 y los 1.500 metros sobre el nivel del
mar, factor que conduce a una diferencia térmica de alrededor de 15º centígrados. Esta
gran amplitud térmica sin duda favorece a los colores y a los taninos de los vinos,
proporcionando de esta manera una materia prima de calidad, tanto para la obtención de
vinos blancos como tintos. Todo esto hace que la región sea hoy caracterizada por su
aptitud para la producción de una materia prima de excelente calidad tanto para la
obtención de vinos blancos como tintos y permite la obtención de vinos aptos para un
envejecimiento prolongado. El Valle de Uco es actualmente la zona más importante desde
el punto de vista de inversiones vitivinícolas. Los cepajes tradicionales son el Semillón y el
Malbec por excelencia, siendo esta última la variedad emblema que ha posicionado los
vinos argentinos a nivel mundial. Entre los cultivares de reciente implantación
encontramos Chardonnay, Merlot, Cabernet Sauvignon y Syrah.
Como desventaja encontramos que la región sufre de heladas y tormentas
graniceras.
2. Características técnicas del producto Actualmente en la finca se producen dos varietales de uva: Cabernet Sauvignon y
Malbec. A continuación se dará una breve descripción de las características técnicas de
cada varietal. Algunas de ellas serán luego abordadas en el desarrollo del presente
trabajo de investigación para explicar algunas características del mercado.
25
1) Cabernet Sauvignon Cabernet Sauvignon es una cepa de origen francés, de la región vinícola de
Burdeos, y una de las más reconocidas variedades de uva a nivel mundial. Se cultiva en
casi todos los principales países productores de vino ya que se adapta a un amplio
espectro de condiciones climáticas. El Cabernet Sauvignon comenzó a ser reconocido
internacionalmente a partir de su destacada presencia en el vino proveniente de Burdeos,
donde suele utilizarse en vinos de corte con Merlot y Cabernet Franc.
A pesar de su destacada presencia en la industria del vino, esta uva es
relativamente una nueva variedad, producto de un cruce entre el Cabernet Franc y el
Sauvignon Blanc durante el siglo XVII en el suroeste de Francia. Su popularidad se
atribuye a la facilidad de cultivo (las uvas tienen piel gruesa y los viñedos son resistentes
a la descomposición y a las heladas) a su presentación de estructura consistente y a los
sabores que expresan el típico carácter de la variedad. La familiaridad con la cepa y la
facilidad de pronunciación en varios idiomas también han ayudado a divulgar los vinos
Cabernet Sauvignon entre los consumidores. Sin embargo, su extendida popularidad
también ha contribuido a que esta uva sea criticada como una variedad «colonizadora»
que termina monopolizando regiones vineras a expensas de variedades de uva nativas.
En cuanto a sus viñas, se puede precisar que la variedad es bastante homogénea,
con algunas diferencias en la forma del racimo y en las características típicas del vino. Se
caracteriza por sus taninos densos, su color profundo, sus complejos aromas frutales, su
elegante estructura y su idoneidad para la crianza. Es una variedad bastante vigorosa y
de brotación medio-tardía, vegetación bastante erecta y entrenudos medio-cortos.
No acepta suelos excesivamente fértiles y húmedos que inducen a gran vigor y
dificultades de lignificación.
Se adapta bien a diversas normas de poda teniendo en cuenta las condiciones
podoclimáticas. La producción es regular y constante. Madura en la tercera época. La
resistencia a las enfermedades es normal, puede considerarse algo sensible al secado del
racimo por lo que es necesario tener en cuenta la relación K/Mg del suelo.
Por último se puede precisar que las bayas son pequeñas, esféricas, de piel
espesa y dura, con profundo pigmento negro. Su pulpa es firme, crujiente, de sabor
astringente y gusto peculiar.12
12 http://es.wikipedia.org/wiki/Cabernet_Sauvignon
26
2) Malbec El Malbec es una variedad de ciclo medio que brota aproximadamente entre los
últimos días de setiembre y los primeros días de octubre. La floración se produce a
mediados de noviembre y el envero (que es la época de cambio de color de las uvas
como consecuencia de su maduración) se presenta a mediados de enero.
Madura en las zonas tradicionales en marzo, alcanzando la redondez de taninos y
concentración de color a fines de marzo y principios de abril. Las zonas del sur como La
Consulta y las zonas altas de Tupungato son las que maduran más tarde, las zonas más
calientes como Barrancas, Cruz de Piedra y Coquimbito maduran a mediados de marzo.
Si bien esta variedad puede ser cultivada prácticamente en toda la Provincia de
Mendoza, es importante destacar que si se consideran las características fenológicas de
la planta resulta entonces evidente que en determinadas condiciones de suelos y climas,
la planta vegeta mejor. Según diversos estudios13, se ha determinado que el Malbec es
una variedad que se desarrolla mejor en suelos bien drenados y con textura arcillo-
pedregosa y no se adapta a suelos salinos o mal drenados. En cuanto al clima, se
reconoce que para la obtención de vinos de alta concentración y calidad es necesario que
la planta se encuentre en climas con exigencia de una maduración tardía y de gran
amplitud u oscilación térmica, es decir zonas dónde la diferencia entre las temperaturas
máximas y mínimas registradas en un día sea amplia. Por último, otra de las
características necesarias para el buen desarrollo de la planta es la cantidad hídrica.
Como mínimo una planta de Malbec necesita aproximadamente 6.000 milímetros cúbicos
de agua anuales. Sin embargo, siendo que el promedio de lluvias de Mendoza es cercano
a 200 mm3 anuales, es de común conocimiento que en toda la Provincia se utilizan
técnicas de riego artificial con aguas de deshielo o napas subterráneas.
Habida cuenta de estas especificaciones, podemos afirmar que la variedad Malbec
se adapta perfectamente a las características que presenta el terreno de la fina en
cuestión.
13 MARCHEVSKY, Pedro, Malbec: Conducción del viñedo, (Mendoza, Revista B&T Gerencia Vitivinícola, Número VI), mayo de 2000.
Pág. 52
27
3. Especificaciones del producto Con el objeto de colocar el producto elaborado en el mercado de uva para vinificar
vinos de alta gama, se realizan prácticas culturales tendientes a asegurar la óptima
calidad de la materia prima. Uno de los requerimientos básicos de la industria que se ha
observado es contar con uvas que posean una mayor concentración en azúcares, ácidos,
polifenoles y aromas. En este sentido, se puede afirmar que diversos factores a
considerar intervienen en la relación entre la producción y la calidad de las uvas. Algunos
de ellos son de tipo más general (como por ejemplo la selección de la variedad, la
localización eco-climática, el tipo de suelo y las operaciones y labores de cultivo) y otros
afectan la vid y sus frutos más directamente. Entre estos últimos podemos mencionar: la
poda, la cantidad de cosecha y trabajos en verde como deshoje, el despunte y raleo de
racimos, etc. Todos ellos serán abarcados a lo largo del proyecto con vistas a determinar
las prácticas culturales necesarias para obtener la mejor calidad posible del producto.
4. Diseño del viñedo actual Como ya se precisó a comienzos de este capítulo, la finca actual posee 4 ha de
Cabernet implantadas en el año 2003 y otras 4 ha de Merlot implantadas en el mismo año
e injertadas a Malbec en 2009.
Como sistema de conducción se utiliza contra-espaldero alto. Según diversos
informes agronómicos, el estado de las plantas es bueno y la totalidad de hectáreas se
encuentran en plena producción. Por otro lado se encontró que la configuración de los
viñedos existentes se encuentra en un estado regular, presentando varios de sus postes
estructurales caídos o deteriorados.
Con respecto al sistema de riego utilizado, la finca cuenta con un pozo propio y
riego por goteo. El equipo instalado tiene capacidad suficiente como para que se le
adosen las hectáreas incultas de ambas fincas. Sin embargo, se debe realizar una
inversión en la red de agua para extender la superficie de riego al nuevo viñedo. Además,
se debe realizar un mantenimiento de todo el equipo y reponer filtros y llaves de paso
puesto que se detectaron algunas averías. A continuación se resumen todos los datos
referentes al diseño de los viñedos actuales de la empresa.
- Distancia de plantación: 2,2 metros entre filas y 1,2 metros entre plantas, que da
una densidad de 3.818 plantas por hectárea. La distancia entre postes es de 6
28
metros en la hilera.
- Callejones: Se prevén callejones de 5 metros de ancho y del largo del terreno. Se
calcula destinar el 2% del terreno para los callejones y área de paso.
- Sistema de conducción y poda: Contraespaldero alto de 3 alambres con poda corta
a cordón bilateral.
- Tutorado: Se utilizan postes de eucalipto tratado con CCA de 2,5 metros de 10
pulgadas de diámetro en caso de los interiores y de 3 metros con 12 pulgadas de
diámetro para los cabeceros, se usan también anclas de madera.
- Alambres: Como alambre de estructura, el primero, a los 0.9 m del suelo se usa
17/15 AR, para el segundo y tercero se usan alambres de 16/14 MR separados
0,35 m entre ambos. Para las riendas se usa alambre galvanizado N°5. Se usan
gripples para tensarlos.
- Riego: Mecanizado (goteo) con porta-emisores o distribuidores de polietileno de 16
mm de diámetro con goteros cada 0.60 m.
- Fertilización: La fertilización se realiza a partir de tanques adosados al equipo de
riego, con su respectiva bomba y accesorios.
- Rendimiento: Se considera un rendimiento de 12.000 Kg por hectárea, teniendo en
cuenta la producción de uva para vinos de alta calidad.
B. Proyecto de implantación de nuevas hectáreas
Como ya fue expuesto, la finca cuenta con 7 hectáreas niveladas y completamente
incultas. Para estas hectáreas, se expondrá un proyecto de inversión que resuelva uno de
los interrogantes planteados en el RESUMEN EJECUTIVO de este trabajo de
investigación, el cual se evoca a continuación: aprovechar la tierra inculta de la finca en
base a una reingeniería del negocio y en vistas a mejorar la rentabilidad obtenida. En esta
sección de este capítulo se expondrán algunas consideraciones que se han tenido a la
hora de abordar el proyecto de implantación para las nuevas hectáreas.
Las tareas necesarias que se estudiarán para exponer esta parte del trabajo de
tesis van desde la compra, preparación del terreno e implantación de los varietales para la
parte inculta y el mantenimiento y la posterior cosecha de toda la producción. En cuanto a
29
la implantación, se utilizarán varietales de calidad enológica y materiales e insumos de
primer nivel para asegurar no solo las propiedades de la uva, sino también la durabilidad
de los bienes de uso.
Como horizonte de planificación del proyecto se ha planteado un período de diez
años, aunque se pretende recuperar el costo del proyecto -sobre la base del flujo de caja
descontado- antes de dicho plazo.
1. Ubicación Las hectáreas incultas a implantar se encuentran en las parcelas III y IV según los
planos de agrimensura y corresponden a la parte Este de la finca.
2. Selección del varietal Habiendo definido el negocio se concentraron los esfuerzos en definir el producto,
esto es la variedad de uva que se piensa implantar. Para ello se hizo un análisis del
mercado mundial de vinos: análisis del consumo, superficies implantadas a nivel mundial,
evolución de los precios y tendencias. Luego se hizo lo propio con el mercado nacional y
resultó entonces la variedad Malbec como la más prometedora para la realización del
proyecto de implantacion de nuevos varietales. Este análisis será expuesto en el
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROAMBIENTE.
Además, es preciso destacar que el análisis realizado se condice con lo relevado en
las distintas entrevistas realizadas al ingeniero agrónomo, personal de la finca y directivos
de la sociedad, quienes colocaron al Malbec en una posición privilegiada, afirmando que
implantarían dicho varietal en las hectáreas incultas si de ellos dependiera la decisión.
3. Aspectos generales sobre la implantación de nuevos viñedos A continuación se describen algunos de los aspectos técnicos considerados para el
diseño del proyecto, particularmente para las hectáreas incultas que serán implantadas
con nuevos viñedos.
En primer lugar se analizarán los sistemas de conducción de viñedos, uno de los
manejos que causan mayor efecto sobre el crecimiento equilibrado de la vid. Se denomina
sistema de conducción al método elegido para orientar el crecimiento de los sarmientos y
ubicarlos convenientemente, tanto para lograr determinados rendimientos como para
30
recibir el sol y, por lo tanto, incidir sobre la calidad final de los frutos obtenidos14. Dado
que la vid es un cultivo intensivo, con alto costo de instalación y mantenimiento, el sistema
de conducción es fundamental para realizarlo en condiciones de mayor rentabilidad.
La elección de cada sistema tiene gran influencia sobre la planta y, en
consecuencia, sobre el vino obtenido, interviniendo en la decisión razones de orden
técnico y económico. Entre las primeras se busca asegurar que el sistema de conducción
brinde frutos de calidad, permita que la planta exprese libremente su desarrollo de
acuerdo con el medio ecológico en que se encuentra, asegure una adecuada relación
entre la producción y las hojas fotosintéticamente activas, haga factible el uso eficiente de
la radiación solar, brinde una buena aireación e iluminación de los racimos; posibilite el
tipo de poda que favorezca la máxima fructificación en función de la variedad, favorezca el
manejo adecuado del cultivo y el cumplimiento de las labores culturales tanto manuales
como mecánicas, reduzca la posibilidad de daños por heladas, permita la protección
contra granizo y facilite el riego. Entre los aspectos económicos se cuentan los
relacionados con el menor costo de implantación, la reducción de costos operativos y la
longevidad de la estructura acorde con la edad del viñedo.
Prestando especial atención a estas dos variables es que se determinó la
utilización del contra-espaldero alto como sistema de conducción para el proyecto. El
mismo puede alcanzar una altura máxima de 2,2 metros y se lo utiliza en suelos fértiles y
húmedos; además permite la mecanización de algunas tareas tales como la poda y la
cosecha. A este sistema se adaptan la mayor parte de las variedades nuevas implantadas
en la región por su adecuación a las variedades finas y por favorecer una buena
insolación de los racimos y el logro de mayor calidad.
En lo que a la administración del riego se refiere, tal como ya fue especificado, la
finca cuenta con un sistema de riego por goteo o presurizado. Si bien se espera continuar
utilizando este sistema ya que la mayor parte de la inversión ya fue realizada, se cree
conveniente analizar las bondades de este sistema de riego comparándolo con el riego
tradicional o gravitacional. De esta manera, al comprar ambos métodos, surge a la luz que
el riego presurizado exige mayor inversión de capital aunque ofrece como ventaja el
menor arrastre del suelo y el incremento de la eficiencia en el uso del agua, manteniendo
14 NEIMAN, Guillermo, BOCCO, Adriana, Informe: Mercados de calidad y trabajo. El caso de la vitivinicultura Argentina, (Mendoza,
Asociación Argentina de Especialistas en el Estudio del Trabajo, 2001), pág. 7
31
las condiciones de cantidad y calidad de las cosechas ya que particularmente en vid estos
sistemas tienen la posibilidad de permitir el manejo del estrés hídrico que, utilizado
racionalmente, posibilita la obtención de productos con calidad diferenciada y precios
atractivos. Sin embargo, es bien sabido que en una zona árida con precipitaciones
escasas como las de la Provincia de Mendoza, si el riego localizado no es manejado
racionalmente puede provocar una brusca salinización del suelo afectando seriamente el
rendimiento del cultivo. En principio este no es un factor alarmante ya que el aumento que
se puede llegar a producir es muy gradual y si bien en la mayoría de los casos no es
exagerado, constituye de igual manera una preocupación que obliga a un control más o
menos frecuente. Siguiendo entonces las recomendaciones dadas por la Facultad de
Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional de Cuyo en los estudios realizados sobre el
desempeño del riego por goteo en Mendoza15, se prevé una toma anual de muestras de
suelo de una o más unidades (operaciones) representativas a fin de conocer la evolución
del proceso y, en caso de observar valores de salinidad elevados, la realización de
lavados (en invierno) por superficie o por goteo.
4. Diseño del nuevo viñedo - Distancia de plantación: 2,2 metros entre filas y 1,2 metros entre plantas, que da
una densidad de 3.818 plantas por hectárea. La distancia entre postes es de 6
metros en la hilera.
- Callejones: Se prevén callejones de 5 metros de ancho y del largo del terreno. Se
calcula destinar el 2% del terreno para los callejones y área de paso.
- Sistema de conducción y poda: Contraespaldero alto de 3 alambres con poda corta
a cordón bilateral.
- Tutorado: Se utilizan postes de eucalipto tratado con CCA de 2,5 metros de 10
pulgadas de diámetro en caso de los interiores y de 3 metros con 12 pulgadas de
diámetro para los cabeceros, se usan también anclas de cemento.
- Alambres: Como alambre de estructura, el primero, a los 0.9 m del suelo se usa
17/15 AR, para el segundo y tercero se usan alambres de 16/14 MR separados
15 FONTELA, C., MORÁBITO, J. y otros, Desempeño del riego por goteo en Mendoza: Análisis de los coeficientes de uniformidad y
salinidad del suelo, (Mendoza, Fac. de Cs Agrarias, 2000), pág. 1.
32
0,35 m entre ambos. Para las riendas se usa alambre galvanizado N°5. Se usan
gripples para tensarlos.
- Riego: Mecanizado (goteo) con porta-emisores o distribuidores de polietileno de 16
mm de diámetro con goteros cada 0.60 m.
- Fertilización: La fertilización se realiza a partir de tanques adosados al equipo de
riego, con su respectiva bomba y accesorios.
- Rendimiento: Se considera un rendimiento de 12.000 Kg por hectárea a partir del
sexto año de implantado el cultivo, teniendo en cuenta la producción de uva para
vinos de alta calidad.
33
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROAMBIENTE A. Mercado vitícola
Si bien se ha definido nuestro mercado como el mercado vitícola provincial en el
cual se pretende comercializar las uvas producidas, se considera que, a los efectos de
realizar un análisis completo, es necesario caracterizar primeramente el mercado vitivinícola nacional pues es éste, a través de sus necesidades de consumo, el que marca
las tendencias que se ven reflejadas en el mercado local de venta de uvas.
Para caracterizar el mercado vitivinícola nacional es necesario entender primero
que Argentina, como país productor de vino, se presenta a nivel internacional como un
mercado tradicional con una fuerte industria nacional ubicada entre las cinco principales
del mundo y, en segundo término, consumidores con un importante nivel de consumo per
cápita (Argentina ocupa la novena posición como país consumidor de vinos a nivel
mundial). Además, según las estadísticas de la Organización Internacional de la Viña y el
Vino (O.I.V.) para el año 2011, nuestro país es el noveno en término de litros exportados
(volumen que ha tenido una mejoría en los últimos tres años)16. Todo esto indica que se
ha hecho un fuerte desarrollo de los mercados extranjeros en los últimos años y obliga
entonces a tomar como punto de partida de este análisis, al mercado mundial de vinos.
De esta manera se considera trascendental, dada las características expuestas del
mercado vitivinícola nacional, comprender el mercado mundial para tratar de predecir la
dirección y fuerza de los cambios globales. Sólo así, junto con una visión de largo plazo,
se estima que se podrán encauzar las potencialidades productivas del mercado vitícola
para luego, entonces, determinar con fundamentos el mercado objetivo de la empresa en
cuestión.
1. Análisis del mercado mundial de vino El mercado internacional de vinos es un mercado que ha experimentado fuertes
cambios en los últimos años, de los cuales se han visto repercusiones en el mercado
16 FRANCIA, Organización Internacional de la Viña y el Vino (O.I.V.), Elementos de coyuntura vitivinícola mundial disponibles a
principios de octubre de 2009, págs. 1-11
34
nacional y local. Estos cambios han sido extremadamente significativos para países como
Argentina y en la actualidad están marcando las nuevas tendencias del mercado. Es por
esto que se va a dedicar un esfuerzo considerable en su análisis.
Si estudiamos el consumo mundial de vino para los últimos treinta años, podemos
identificar dos grandes etapas. La primera de ellas va desde la década de 1980 a
mediados de la década de 1990 y se relaciona con un período de grandes bajas en el
consumo. La segunda etapa va desde el año 1995 hasta la actualidad y se caracteriza por
un período de alza en el consumo y por la estabilización de la producción de los
principales países.
Desde mediados de la década de los 80, según las estadísticas vitivinícolas
mundiales de la OIV y para la primer etapa señalada, el consumo mundial de vinos se
contrajo en forma sostenida pasando de 280 millones hl en 1984, a 220 millones hl en
199517. Los principales actores de la disminución entre 1984 y 1995 fueron los países
consumidores tradicionales, a la vez productores de vino: Francia, Italia, España, Portugal
y Argentina. Los países importadores tradicionales del norte de Europa, en cambio,
tendieron a aumentar su consumo durante todo el período considerado y hasta la
actualidad. El Reino Unido, Alemania, Bélgica, Holanda y los países escandinavos
aumentaron en conjunto 4,5 millones hl, alcanzando un consumo de alrededor de 36
millones hl; por su parte Canadá y Japón, también importadores, siguieron esta misma
tendencia. Sin embargo, el crecimiento en el volumen consumido de estos últimos países
fue menos que proporcional a la caída en el consumo de los países productores antes
señalados, por lo que, como ya fue mencionado con anterioridad, el consumo total para
este período se contrajo.
17 RUIZ, Ana María, VILA, Hernán, Cambios en la demanda de vinos en el fin de milenio, (Mendoza, Fac. de Cs Agrarias, 2000), pág.
41.
35
Gráfico nº 1
y = -0,2195x2 + 10,177x + 159,37R² = 0,867
0
50
100
150
200
250
300
350
1956
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Mill
ones
de
hl
Consumo mundial de vino (1956 - 1997)
Consumo mundial de vino (1956 - 1997) Polinómica (Consumo mundial de vino (1956 - 1997))
Fuente: Elaboración propia con datos de la Organización Internacional de la Viña y el Vino (O.I.V.) para el año 2011
En lo que respecta al segundo período señalado se evidencia un cambio
importante. En primer lugar y partiendo del análisis del consumo mundial de vino, se
puede apreciar una clara tendencia alcista de los volúmenes de vino consumido para los
últimos 16 años. Debe mencionarse que de la serie analizada los años 2008 y 2009 han
mostrado un comportamiento atípicos arrojando bajas en el consumo mundial del 1,17% y
un 3,6% respectivamente y comparativamente con sus años anteriores18. Dichos
retrocesos se deben a la crisis económica y financiera iniciada en 2008. Producto de este
suceso mundial, puede decirse que los comienzos de 2011 fueron difíciles, si bien, a
finales de año, se pudo divisar un cierto sosiego, sobre todo en Europa. Según la OIV, en
un primer acercamiento, se observa una tendencia a la baja (-0,5 Miohl) en el consumo de
los principales países consumidores de la UE alcanzando 121,9 Miohl frente a los 122,5
Miohl consumidos en 2010. Por otro lado, la evolución del resto de países analizados
puede considerarse, en términos generales, favorable.
Si bien en 2010 la crisis se hizo notar con la desaceleración del crecimiento de las
demandas internas de algunos de estos países, el año 2011 parece estar marcado por
una evidente recuperación, especialmente en Europa. Teniendo en cuenta dichas cifras, y
18 El consumo mundial de vino cayó un 3,6% en 2009, Diario El Universo, Guayaquil, 22 de junio de 2010, En: Economía
36
habiendo utilizado el mismo método de estimación que para las producciones de vino, la
OIV predice que el consumo mundial de vino en 2011 se sitúa entre 237,4 y 246,4 Miohl;
es decir, una media de 241,9 Miohl (+1,7 Miohl con respecto al 2010). Por lo tanto,
podemos afirmar que según los datos de la OIV se confirma en 2011 un alto en el
retroceso del consumo mundial provocado por la crisis de 2010.
Analizando entonces toda la serie que va desde 1997 a 2011, se puede concluir
que no se han presentado evidencias claras de estar cerca de presenciar algún tipo de
ruptura de tendencia y se puede entonces estimar una tasa promedio de crecimiento
interanual del 0,60% para el período señalado.
Gráfico nº 2
y = -0,088x2 + 3,1174x + 218,71R² = 0,791
205
210
215
220
225
230
235
240
245
250
255
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Prov
isor
io
2011
Mill
ones
de
hl
Consumo mundial de vino (1997 - 2011)
Consumo mundial de vino (1997 - 2010) Polinómica (Consumo mundial de vino (1997 - 2010))
Fuente: Elaboración propia con datos de la Organización Internacional de la Viña y el Vino (O.I.V.) para el año 2011
Si bien anteriormente se ha identificado una inversión de tendencia, puesto que el
consumo mundial parece haber dejado de decrecer para recuperarse lentamente, se
evidencia también una serie de cambios cualitativos en las modalidades de consumo.
Estos cambios cualitativos, los cuales serán descriptos a continuación, son causa directa
de los cambios cuantitativos en la demanda señalados anteriormente.
De entre los cambios más significativos detectados en la modalidad de consumo, a
nivel mundial, se destaca la sustitución que se produce en los países consumidores
37
tradicionales del consumo de vino de mesa por vinos de mayor calidad, agua, gaseosas y
jugos. Además, estos cambios se condicen con una fuerte modificación en la frecuencia
de consumo, la cual disminuye aumentando así la cantidad de tomadores ocasionales en
detrimento de la cantidad de tomadores habituales.
Como condimento final y producto de las modificaciones anteriormente nombradas,
se redefine el concepto de vinos de calidad. Anteriormente se asociaba con este concepto
a los vinos con denominación de origen provenientes de países europeos, en la
actualidad este concepto se ha ampliado y se consideran también como vinos de calidad
a los “vinos varietales” (vinos elaborados con un sólo tipo de uva, o con una mezcla donde
hay un tipo de uva predominante). Este tipo de vinos son característicos de los países
productores del “nuevo mundo”;; principalmente EE.UU., Australia, Chile, Sudáfrica, Nueva
Zelandia y Argentina, con lo cual por primera vez en el mercado mundial de vinos
comienza a verse una multiplicidad en la procedencia de los vinos de calidad.
Todo esto se traduce en términos microeconómicos con una baja en la demanda de
vinos de mesa y una suba de la demanda de vinos de calidad. De esta manera, el
consumo de vinos de mesa pasó de los 255 millones de hl en 1990 a 199 millones de hl
en 1997, lo que representa una disminución del 22%. El consumo de este tipo de vino se
ha concentrado principalmente en los países productores tradicionales. Por su parte, el
consumo de vinos de calidad ha aumentado en todos los países, pasando de 45 millones
de hl en 1990 a 68 millones de hl en 1997, lo que representa un aumento del 52%. Dicho
aumento es muy fuerte en las gamas de precio intermedias correspondientes a los vinos
denominados Premium y Superpremium en el mercado internacional.
2. Análisis del mercado vitivinícola nacional A nivel nacional y durante toda la primer etapa señalada (de 1980 a 1995), el
consumo del vino mostró un comportamiento similar al observado a nivel mundial. La
disminución del consumo per cápita pasó en la Argentina de los 90 litros en la década del
70' a menos de 41 litros para el año 1995. Además, durante esta etapa y producto de la
gran disminución del consumo, se produjo entre 1982 y 1992 una importante erradicación
de viñedos que representó el 36 % de la superficie existente en ese entonces.19
19 La vitivinicultura Argentina quiere ser protagonista, Portal Pregon Agropecuario, 20 de enero
38
Gráfico nº3
y = -0,0327x2 + 2,4876x + 28,808R² = 0,8136
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1930
1932
1934
1936
1938
1940
1942
1944
1946
1948
1950
1952
1954
1956
1958
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Lts a
nual
es p
er cá
pita
Consumo nacional per cápita (1930 - 2010)
Consumo nacional p/cápita Polinómica (Consumo nacional p/cápita)
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.)
Gráfico nº4
y = 44,438e-0,035x
R² = 0,9687
20
25
30
35
40
45
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Lts
anua
les
per c
ápita
Consumo nacional per cápita (1995-2010)
Consumo nacional p/cápita Exponencial (Consumo nacional p/cápita)
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.)
En lo que respecta al segundo período bajo análisis (1995 - 2011) resultó, en
términos de volumen consumido per cápita, una disminución considerable ya que se pasó
de los 41,80 litros en 1995 a 24,85 para el 2010 según datos del INV20 (efectuándose una
disminución del 39,50%). Por otro lado, las estadísticas del Wine Institute of California
20 Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.), Informe: Salidas de vino para consumo interno. Datos definitivos año 2010, (Mendoza,
Junio 2012)
39
arrojan para el año 2010 un consumo per cápita nacional de 23,74 litros21. En ambos
casos, claramente, la tendencia que se está presenciando es decreciente y contraria a la
indicada para el consumo mundial. Por otro lado, tampoco se puede afirmar que sea el
caso de la Argentina un caso atípico puesto que se han presenciado tendencias similares
a la de los principales países productores europeos, actores primarios de la disminución
habida entre 1984 y 1995 del consumo mundial.
Dado el escenario anteriormente contextualizado, la Organización Internacional de
la Viña y el Vino (O.I.V.) clasifica, basada en el consumo y la producción de vinos de cada
país, a la Argentina como un país perteneciente al denominado grupo “países con vocación exportadora neta” 22 ya que, si bien su mercado interno de vinos experimenta
una regresión, éste sigue siendo la mayor desembocadura de la producción del país. Sin
embargo, se destaca en estos casos que la tendencia al decremento del consumo interno
de estos países tradicionalmente vinícolas los conduce necesariamente, salvo reducir su
potencial de producción, a orientarse cada vez más en la exportación. Regla que, como
quedará evidenciado al analizar las exportaciones de la balanza comercial, sin lugar a
dudas se cumple para el caso de nuestro país.
Si bien de un primer análisis resulta franca la disminución observada en los
volúmenes consumidos, esta lectura amerita un análisis más detenido puesto que en
términos cualitativos esta tendencia es considerablemente diferente. En nuestro país, el
consumo de bebidas en general ha venido observando modificaciones de hábito, como
así también variaciones substanciales en la categoría adoptada. Para el caso particular
del consumo de vino ha habido una serie de sustituciones, producto de un
desplazamiento del consumo de vino hacia otras opciones, principalmente la cerveza. Tal
es así que las estadísticas del sector de alimentos y bebidas de la Secretaría de
Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos de la Nación muestran que en 2004 el
consumo de cerveza superó por primera vez al consumo de vinos23.
Todo esto se condice con las tendencias ya observadas a nivel mundial y
señaladas anteriormente. De esta manera, se puede precisar que ha habido, al igual que
en el mercado internacional, una sustitución del vino de mesa por vinos de mayor calidad
21 EEUU, California, Wine Institute, Per capita wine consumption by country, (Mayo 2012) 22 FRANCIA, Organización Internacional de la Viña y el Vino (O.I.V.), Op Cit, págs. 1-11 23 ARGENTINA, Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, Sector alimentos y bebidas, Industria alimentaria argentina:
análisis del sector (2ª Ed.), marzo de 2004
40
y, para el caso puntual de la Argentina, aparece como principal bien sustituto la cerveza
(además del agua, gaseosas y jugos también evidenciados a nivel mundial). Otros
cambios presenciados, también producto de una modificación en la modalidad de
consumo, son el cambio en las preferencias del vino tinto por sobre el vino blanco y la
modificación en la frecuencia de consumo, la cual disminuye. Para tomar dimensión de lo
anterior, se analiza la evolución del consumo nacional de vinos para el período 1980 –
2003 diferenciado por tres segmentos: vinos de mesa, finos y reserva y otros. Para esta
parte del análisis se tomaron los datos hasta el año 2003 puesto que a partir del 2004 rige
la Resolución C. 19/04 del Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.) que ordena la
descategorización de los vinos y modifica estas divisiones. Se realizará entonces un
segundo análisis para el período 2004 – 2010 diferenciado por tres segmentos distintos:
vinos varietales, vinos sin mención de varietal y otros.
Anteriormente, se mencionó una disminución cercana al 39,50% en los volúmenes
consumidos per cápita desde 1995 hasta el año 2010. Si estudiamos ahora el horizonte
temporal para el primer período mencionado (1980 – 2003), se puede precisar una caída
del 57,46% en el volumen total consumido per cápita. Sin embargo, y tal como se
desarrolló anteriormente, resulta evidente que esta disminución no es uniforme en todas
las categorías. En el segmento de “vinos de mesa” esta disminución asciende al 69%. Por
su parte, los “vinos finos” junto a los denominados “reserva” muestran un crecimiento en
su volumen de ventas del 84%.
Gráfico nº5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Lts a
nual
es p
er cá
pita
Consumo nacional per cápita por tipo de vino
Total
Vino de mesa
Vino fino
Otros
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.)
41
Para el segundo período mencionado que va desde el año 2004 al 2010, se
evidencia una tendencia similar. Si estudiamos los volúmenes consumidos per cápita para
todo el horizonte temporal, se puede precisar una caída del 16,98%. Sin embargo, y tal
como ocurrió en el análisis de la serie anterior, resulta evidente que esta disminución no
es uniforme en todas las categorías. En el segmento de “vinos sin mención de varietal”
esta disminución asciende al 29%. Por su parte, los “vinos varietales” junto a los
denominados “reserva” muestran un crecimiento en su volumen de ventas del 100%.
A modo de conclusión se exponen las siguientes categorizaciones de la industria
vitivinícola argentina:
En primer lugar se evidencia una baja en el consumo de vinos de mesa y un
aumento en el consumo de vinos finos. El crecimiento en volumen de estos
últimos es menos que proporcional a la caída de los vinos de mesa, por
consiguiente el consumo total disminuye.
Se producen sustituciones que siguen la lógica del ciclo de vida del producto: el
vino de mesa se sustituye por vino fino, cerveza y gaseosas.
El consumidor se enfrenta a profundos cambios en la presentación de los
vinos. Durante la década del 90 desaparecieron las presentaciones
tradicionales del vino de mesa, que eran la botella de 1 litro y la damajuana y
que fueron suplantadas en su casi totalidad por el envase de cartón
multilaminado "Tetra". Los estudios mencionados del Fondo Vitivinícola de
Mendoza demuestran que el consumidor tiene una percepción desfavorable
sobre este envase y esto contribuye a la disminución del consumo de este tipo
de vinos.
B- Ciclo de vida del mercado
En la búsqueda de identificar la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el
mercado provincial de uvas, se analizarán los datos del último informe elaborado por la
Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas (D.E.I.E) sobre el sector
agropecuario de la Provincia para el año 201024. Los mismos son elaborados con el fin de
24 Dirección de Estadística e Investigaciones Económicas (D.E.I.E.), Informe Económico 2010, (Mendoza, 2010)
42
determinar el Producto Geográfico Bruto (P.G.B) anual, índice que reúne la evolución de
todos los sectores de la economía provincial. En cuanto al subsector agrícola de la
Provincia, resulta necesario saber que es dividido para su estudio en cuatro mercados
básicos: vitícola, frutícola, hortícola y olivícola. Para cada uno de ellos se elabora
anualmente un índice. Es entonces objeto de interés, con el fin que nos proponemos,
analizar los datos obtenidos para el índice vitícola provincial.
Gráfico nº6
547,1
264,3 226 216,3
414
757
1015 944,8
1736,7
1173,9
939,5
2480,9
y = 15,836x2 - 53,997x + 386,14R² = 0,727
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Índi
ce b
ase
1991
=100
Valor de la producción vitícola en número índiceMendoza. Años 1999-2010
Valor de la producción vitícola
Fuente: Dirección de Estadística e Investigaciones Económicas (D.E.I.E.). Año 2009
El valor del mercado vitícola, medido en número índice con base en la temporada
1991/92 igual a 100 ha presentado un punto de inflexión en el año 2001, después de tres
años consecutivos de caída en su magnitud, en valores corrientes. El índice muestra un
comportamiento ascendente desde el 2001 hasta el 2005. En 2006 sufre un leve
descenso respecto al período anterior (7%), para luego en la campaña 2006/2007
alcanzar un valor de 1.736,7 puntos, registrándose una suba del 84% en referencia a la
temporada anterior. Esta tendencia sin lugar a dudas se amparó en la evolución de los
precios de la uva pagados al productor. Los mismos muestran un comportamiento alcista
desde 1995 hasta 1999 y desde ese año y hasta el 2002 muestran una tendencia
decreciente que se revierte a partir del 2003. Esta tendencia alcista se mantiene hasta
2005 y para el año 2006 los precios caen para todos los tipos de uva, recuperándose en
43
2007. En 2007/2008 se observa una caída superior al 30%, mientras que en la temporada
2008/2009 el descenso fue del 20%.
Por su parte, el periodo 2009/10 muestra una recuperación muy significativa del
sector, la producción de uva creció por sobre el 26%, mientras que los precios se
duplicaron respecto al ciclo anterior. Ambos elementos convergieron y la actividad vitícola
registró una suba del 162%, definiendo a este periodo como el de mayor ingreso en los
últimos tiempos y el valor más alto de toda la serie. El aumento en la producción vitícola
fue un fenómeno a nivel nacional, en el país la suba alcanzó el 20%, pasando de 21,8 a
26,2 millones de quintales. En Mendoza el crecimiento respecto a la temporada pasada
fue del 26,5% y la participación de la Provincia en la producción nacional evidenció una
mejora de 3.5 puntos porcentuales pasando de 66,1% en 2008/09 a 69,6% en 2009/10.
Respecto al destino de la producción en la temporada bajo análisis, Mendoza aportó, a
nivel nacional, el 71,7% de la uva para vinificar, el 9% de la uva para consumo en fresco y
el 2,7% de la uva para pasas.
Con respecto a los precios de la uva pagados al productor muestran un
comportamiento alcista desde 1995 hasta 1999. Desde ese año y hasta el 2002 los
precios muestran una tendencia decreciente que se revierte a partir del 2003. Esta
tendencia alcista se mantiene hasta 2005. En 2006 los precios caen para todos los tipos
de uva, recuperándose en 2007, excepto las uvas tintas que tuvieron otro período de
caída en su precio. En 2008 los precios de las uvas aumentaron en promedio un 30%,
siendo las blancas las que registraron la mayor suba con un 42% respecto al año anterior.
El 2009 registró aumentos de precios menos significativos, con una suba promedio entre
todas las categorías del 16%. Los precios durante el 2010 estuvieron muy por encima de
los registrados en el periodo anterior para todos los tipos de uva. Las uvas tintas comunes
incrementaron su precio en un 150%, las mezclas en un 49% y las blancas en un 57%.
Los productores de uvas finas colocaron su producción a precios que superaron en un
67% a los alcanzados en el período anterior, mientras que los de uvas especiales
consiguieron precios que se ubicaron 113% por encima de los registrados en 2009.
Por último y en lo que respecta a la superficie implantada con vid, desde el año
2001 Mendoza mostraba una pérdida constante en su participación respecto al nivel
nacional, sin ser esta pérdida demasiado significativa. Esta situación se revierte en 2005
alcanzando la Provincia la máxima participación en toda la serie, con 71,8%. A partir de
44
2007 la participación se mantiene casi constante en el orden del 70%. Actualmente
Mendoza representa el 70,3% de la viticultura nacional, alcanzando en 2009 las 160.704
ha de las 228.575 ha implantadas a nivel nacional.
De los datos expuestos anteriormente surge que el mercado vitícola presenta
desde 2001 (y exceptuando el año 2008 y 2009) una tendencia alcista en términos de
valores de la producción. Sin embargo, y a los fines de precisar aún más el análisis antes
de proponer conclusiones erróneas, se analizarán los datos de producción de uva
exclusivamente del varietal Malbec, varietal seleccionado para el proyecto de implantación
de nuevos viñedos abordado en este trabajo de investigación. De esta manera, se tratará
de identificar el ciclo de vida en la que se encuentra el mercado provincial de uvas
Malbec. Para ello se analizarán los datos obtenidos del Informe anual de este varietal que
elabora el Instituto Nacional de Vitivinicultura25.
Varietal Malbec Según el informe citado, en el año 2011 se registraron 26.660 has de vid con
variedad Malbec en la Provincia de Mendoza. Las mismas representan el 15,14% de la
superficie total de los viñedos. Después de fuertes erradicaciones en la década de los 80
al 90 muestra en la actualidad un aumento del 85,94% de la superficie con respecto al
año 2000 en que se realizó la Actualización Registro de Viñedos y del 190,13% con
relación al año 1993. En la cosecha 2010 se derivaron a vinificar 2.431.707 quintales de
esta uva. A nivel nacional y todavía en términos de superficie, Mendoza cuenta con la
mayor cantidad de hectáreas implantadas con este varietal, llegando a poseer el 85,86%
del total de hectáreas plantadas en el país.
Al referirnos ahora en términos nacionales al mercado externo, se puede destacar
que las bodegas argentinas han logrado un importante crecimiento en el mercado
internacional y un muy buen posicionamiento con los vinos de variedad Malbec,
destacados a nivel mundial. Tal es así que durante el año 2011 los varietales de Malbec
ocuparon el primer lugar en volumen exportado y representaron el 44% de las ventas
exteriores del total de los varietales. Con 921.927 hl exportados para el 2011 se produjo
un incremento del 7,88% en los volúmenes comparados con el año 2010 y una suba del
428,12% con relación al año 2004. Así mismo, el Valor FOB de las ventas de vinos de
25 Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.), Informe: Malbec. variedad emblemática de Argentina, (Mendoza, 2009)
45
variedad Malbec muestra un aumento del 17,62 % respecto del año 2010 y del 670,36%
con el año 2004.
Del análisis de estos datos, resulta evidente que el ciclo de vida del mercado
vitivinícola se encuentra en expansión dadas las tasas de crecimiento que se observan
desde hace ya unos años, tanto en términos volumétricos como en términos monetarios.
Por otro lado, podemos también afirmar que este crecimiento observado en el mercado
vitivinícola nacional es también consecuente con un crecimiento en el mercado vitícola
provincial. Es evidente que para poder lograr este aumento tan significativo en las ventas
del que se ha estado haciendo mención, ha sido necesario un aumento de la producción
de vinos de este varietal y con ello, un aumento en la demanda de uvas Malbec para la
elaboración de los mismos. Además, si tenemos en cuenta que la Provincia de Mendoza
produce casi el 86% del Malbec del país, resulta entonces indiscutible afirmar que se ha
presenciado, tal como lo respaldan los datos en términos de superficie, un crecimiento en
el volumen producido de uva Malbec.
Siendo este crecimiento tan significativo y recurrente en los últimos años es que
podemos identificar una clara etapa de crecimiento en el mercado vitícola provincial.
C. Análisis PEST
Según Michael Porter, el análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio26. A continuación se desarrolla este análisis para
caracterizar la situación del mercado vitícola.
1. Análisis político Para una primera caracterización del escenario político en el que está inmersa
Argentina, se analizará el comportamiento que ha tenido el Índice de Confianza en el
Gobierno (ICG) elaborado por la Universidad Torcuato Di Tella. Este índice se presenta en
una escala que varía entre un mínimo de 0 y un máximo de 5 y está confeccionado
basándose en una serie de preguntas que miden la percepción de la población en varios
26 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 [marzo, 2011]
46
campos de desempeño del gobierno nacional; a saber: evaluación general, preocupación
por el interés general, eficiencia en la administración del gasto público, honestidad de los
funcionarios, y capacidad para resolver los problemas del país.
Según el último Índice de Confianza en el Gobierno27 calculado a la fecha por la
universidad consultada, el ICG de agosto de 2012, la confianza en el gobierno nacional se
ubicó en los 1.80 puntos. Esto representa una caída del 2% en relación al índice
registrado en julio de 2012. De esta manera, el ICG descendió por tercer mes consecutivo
y arrastra una caída del 34% en comparación a enero de 2012. En términos históricos, el
ICG fue apenas 0.03 puntos superior al promedio de la administración de Cristina
Fernández de Kirchner. En la comparación interanual, el ICG descendió un 20% con
respecto al registrado en agosto de 2011.
Tanto la capacidad como la honestidad se ubicaron como los atributos del Gobierno
más destacados por los entrevistados. El 46% de los encuestados consideró que la
administración de Cristina Kirchner está resolviendo los problemas del país o sabe cómo
hacerlo, pero necesita tiempo, mientras que el mismo porcentaje opinó que de los
integrantes del gobierno, casi ninguno o sólo unos pocos son corruptos. Por otro lado, el
31% encuestado consideró que se gobierna en beneficio del interés general (sin cambios
en relación a la medición de julio) y el 30% afirmó tener una buena imagen del Gobierno
(tres puntos porcentuales por debajo del mes pasado). Finalmente, el 28% sostuvo que el
gasto público se administra con cierto grado de eficiencia (un punto porcentual menos que
en julio).
Para una percepción más completa del escenario político, se exponen a
continuación los Índices de Confianza en el Gobierno (ICG) obtenidos por la Universidad
Torcuato di Tella a lo largo de un año, para el período que va desde marzo de 2010 a
marzo de 2011.
27 Universidad Torcuato di Tella, Centro de Investigación en Finanzas, Índice de Confianza en el Gobierno (ICG) para Agosto de 2012,
[Agosto, 2012]
47
Gráfico nº 7
y = -5E-06x2 + 0,3824x - 7791,6R² = 0,7987
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
mar
-10
abr-
10
may
-10
jun-
10
jul-1
0
ago-
10
sep-
10
oct-1
0
nov-
10
dic-
10
ene-
11
feb-
11
mar
-11
abr-
11
may
-11
jun-
11
jul-1
1
ago-
11
sep-
11
oct-1
1
nov-
11
dic-
11
ene-
12
feb-
12
mar
-12
abr-
12
may
-12
jun-
12
jul-1
2
ago-
12
Val
ores
del
ICG
Índice Confianza al Gobierno (ICG)Marzo 2010 - Agosto 2012
Indice de Confianza en el Gobierno (ICG) Polinómica (Indice de Confianza en el Gobierno (ICG))
Fuente: Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Año 2012
De lo anteriormente expuesto puede concluirse que la confianza que tiene la
sociedad argentina sobre el desempeño del gobierno nacional es relativamente buena.
Según se puede observar, se presenta en la serie un pico histórico para el mes de enero
de 2012, cercano a las elecciones de octubre de 2012 dónde Cristina Fernandez fue
reelecta con el 54.1% de los votos. Luego de ese acontecimiento, la imagen del gobierno
muestra una tendencia decreciente.
Otro de los aspectos que se ha decidido evaluar a los fines de exponer el escenario
político del país es la confianza que posee la sociedad argentina en el sistema jurídico.
Para ello, nuevamente se utilizaron datos brindados por la Universidad Torcuato di Tella,
concretamente se utilizó el denominado Índice de Confianza en la Justicia (ICJ). El
mismo, mide la evolución de la opinión pública respecto de la administración de justicia en
la Argentina y está compuesto por dos subíndices, uno conductual y otro perceptual. El
subíndice conductual permite conocer el comportamiento que los encuestados
manifiestan que tendrían ante conflictos jurídicos en materia patrimonial, familiar y laboral.
Por su parte, el subíndice perceptual mide la opinión de los encuestados respecto de
atributos que se esperan de la Justicia en términos de imparcialidad, eficiencia y
honestidad. Como puede suponerse, suele ser materia corriente que el subíndice
conductual muestre resultados más altos que el perceptual puesto que, generalmente, lo
48
que los individuos están dispuestos a hacer en situaciones concretas en las que tendrían
la opción de requerir la intervención judicial no coincide exactamente con la imagen que
manifiestan tener de la Justicia como institución. El Índice de Confianza en la Justicia (ICJ), como medida de confianza, se obtiene promediando los dos subíndices anteriores
(conductual y perceptual) y tiene, al igual que ellos, una amplitud que varía entre 0 y 100.
De esta manera, el índice general (ICJ) se ubica entre ambos subíndices, pues su cálculo
expresa la tensión existente entre ellos.
Al igual que para el caso del Índice de Confianza en el Gobierno, se analizó la
última medición del ICJ a la fecha, la cual fue realizada en marzo de 201028. Si bien dicho
índice no ha sido actualizado en los últimos 18 meses, se considera que su análisis
contribuirá a terminar de contextualizar el escenario político.
Para marzo de 2010, el índice se situó en los 50.5 puntos y se pudo observar un
aumento del 5.7% del índice general, impulsado por aumentos en los subíndices
perceptual y conductual del 9,5% y 4,2% respectivamente, en referencia a la medición
anterior (noviembre de 2009). Resulta interesante exponer algunas de las conclusiones
que pudieron obtenerse luego de la elaboración de este índice. En primer lugar, para
marzo de 2010, la imparcialidad de la Justicia fue definida poco o nada confiable para el
80% de los encuestados; asimismo, el 77% indicó que la capacidad y eficiencia de la
Justicia le merece poca o ninguna confianza. Por último, para noviembre de 2009, el 87%
de los encuestados había indicado que confiaba poco o nada en la honestidad de la
Justicia, mientras que en la medición de marzo de 2010 el porcentaje de encuestados que
respondió de igual manera bajó hasta colocarse en el 79%.
A continuación se expone la evolución que ha tenido el Índice de Confianza en la
Justicia (ICJ) para el período que va desde julio de 2004 a marzo de 2010
28 Universidad Torcuato di Tella, Centro de Investigación en Finanzas, Índice de Confianza en el Gobierno (ICG) para marzo de 2010,
[marzo, 2011]
49
Gráfico nº 8
44
45
46
47
48
49
50
51
jul-0
4
oct-0
4
ene-
05
abr-0
5
jul-0
5
oct-0
5
ene-
06
abr-0
6
jul-0
6
oct-0
6
ene-
07
abr-0
7
jul-0
7
oct-0
7
ene-
08
abr-0
8
jul-0
8
oct-0
8
ene-
09
abr-0
9
jul-0
9
oct-0
9
ene-
10
Valo
res d
el IC
G
Índice de Confianza en la Justicia (ICJ)julio 2004 - marzo 2010
Indice de Confianza en la Justucia (ICJ)
Fuente: Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Año 2010
Resulta observable que el ICJ presenta un comportamiento algo dispar para el
período señalado. Dados estos guarismos es difícil identificar una tendencia para toda la
serie. Sin embargo, se puede afirmar que desde noviembre de 2009 el ICJ ha mostrado
una tendencia ascendente que se traduce en una mejora en la imagen de la justicia.
Por otro lado, y en lo que respecta a todo el escenario político de este análisis,
resta incluir el marco regulatorio en el que se encuentra inmersa la actividad vitícola. Con
tal fin es que se listan a continuación algunas de las leyes y decretos más importantes
estrechamente relacionados con la actividad:
Ley 20.744 de “Régimen de Contrato de Trabajo”.
Ley 24.557 de “Riesgos de Trabajo”.
Ley “Vitivinícola” 14.878.
Ley 18.284 de “Código Alimentario Argentino” requisitos bromatológicos y de
inocuidad alimentaria.
Resolución INV Nº C-121/93 y Disposición INV Nº 1139/93: Normas para la
importación de productos vitivinícolas.
Resolución INV Nº C-180/90: Normas para la exportación de productos
vitivinícolas.
50
2. Análisis económico Para estudiar el contexto económico del país de manera objetiva se analizó una
serie de indicadores considerados confiables, elaborados por organismos privados. En
primer lugar se examinó el Índice Líder (ILCIF), el cual es un indicador elaborado
mensualmente por el Centro de Investigación en Finanzas (CIF) de la Universidad
Torcuato Di Tella. El mismo permite, a través de sus puntos de giro, anticipar los cambios
de tendencia de la actividad económica a lo largo del ciclo. El índice se compone de diez
series seleccionadas en base a su conformidad, consistencia temporal, racionalidad
económica, representatividad y disponibilidad. Dichas series son: Índice General de la Bolsa
de Buenos Aires, Merval Argentina, Superficie a Construir, Despacho de Cemento al
Mercado Interno, Índice de Confianza del Consumidor, Concursos y Quiebras, Escrituras de
Compraventa de Capital Federal, Oferta Monetaria (M2), Industria Metalmecánica y
Utilización de Capacidad Instalada de Bienes Intermedios. Las mismas fueron seleccionadas
en virtud de su capacidad para anticipar el ciclo económico, su representatividad y cobertura
de los distintos sectores y agregados económicos, y su disponibilidad oportuna.
Según lo exponen profesionales de la Universidad Torcuato di Tella, este índice ha
resultado ser sumamente eficaz para el estudio de la economía argentina y
consistentemente ha adelantado los puntos de giro de la misma en los últimos 18 años, con
una anticipación promedio de 4,33 meses para las recesiones y 2,66 meses para las
expansiones.
Hasta el último informe del ILCIF elaborado para el mes de septiembre de 2012, el
indicador se ubicó en los 181 puntos, un -1.6% en relación al mes anterior. En términos
interanuales el indicador cae por décimo primer mes consecutivo. La caída respecto al
mismo mes del año anterior es de -14,7%.
Por el contrario, la serie de referencia, el Estimador Mensual de Actividad
Económica (EMAE), aumenta intermensualmente por segundo mes consecutivo. El
incremento con respecto a julio de 2012 del indicador desestacionalizado es de 1,1%.
Respecto al mismo mes del año anterior, el estimador muestra un aumento significativo,
mostrando un valor de 1,4% superior a agosto de 2011.
Por otro lado, datos oficiales desestacionalizados del Estimador Mensual de Actividad
Económica (EMAE) trimestralizados muestran un crecimiento en la actividad económica casi
nulo en el primer trimestre del año y una leve caída en el segundo trimestre. Esto sugiere
51
que la economía argentina ha detenido su crecimiento a principios de 2012 y ha ingresado
en la etapa previa a la recesión denominada etapa de desaceleración (menos de dos
trimestres consecutivos de caída en el EMAE).
Gráfico nº 9
70
90
110
130
150
170
190
210
230
ene-
1993
jul-1
993
ene-
1994
jul-1
994
ene-
1995
jul-1
995
ene-
1996
jul-1
996
ene-
1997
jul-1
997
ene-
1998
jul-1
998
ene-
1999
jul-1
999
ene-
2000
jul-2
000
ene-
2001
jul-2
001
ene-
2002
jul-2
002
ene-
2003
jul-2
003
ene-
2004
jul-2
004
ene-
2005
jul-2
005
ene-
2006
jul-2
006
ene-
2007
jul-2
007
ene-
2008
jul-2
008
ene-
2009
jul-2
009
ene-
2010
jul-2
010
ene-
2011
jul-2
011
ene-
2012
jul-2
012
Valo
res d
el IL
cif
Índice Líder (ILcif) Enero 1993 - Septiembre 2012
Índice Líder (ILcif)
Fuente: Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Año 2012
Del análisis anterior puede concluirse que la probabilidad de que la economía
argentina atraviese una fase expansiva en los próximos tres a seis meses es baja. Si bien
aún no hay datos oficiales del PIB del segundo trimestre de 2012 (según INDEC en el primer
trimestre el PIB creció 0,9% respecto al trimestre anterior), la evolución del Índice Líder
sugiere que la economía argentina está transitando una nueva fase recesiva.
Se considera además relevante analizar en esta sección la evolución que ha tenido la
inflación para la economía del país. Según estadísticas privadas, el país atraviesa por un
período inflacionario crítico donde el IPC (Índice de Precios al Consumidor) presenta tasas
consideradas elevadas. Para exponer esta información se analizaron una serie de
52
indicadores inflacionarios en vistas al ciclo de la actividad vitícola. Para ello se trabajaron con
dos tipos de indicadores: por un lado se trabajó con datos obtenidos de la página oficial del
Instituto Nacional de Estadística y Censos (I.N.D.E.C.) y, por otro lado, si como
actualmente los datos publicados por ese organismo han sido ampliamente cuestionados,
se decidió (para el período 2006 – 2012) utilizar un mix de índices de la siguiente manera:
- desde enero de 2006 se utilizaron los índices publicados por la consultora “Buenos
Aires City” hasta octubre de 2011, fecha en la cual cesaron sus publicaciones por
imposición de la Secretaría de Comercio Interior.
- para el período que va de noviembre de 2011 a octubre de 2012 se utilizó el
denominado “Índice Congreso”. El mismo es un índice publicado por miembros de la
oposición y que es elaborado en base a datos aportados por consultoras privadas. De
esta manera los datos inflacionarios son elaborados por un grupo de ocho
consultoras (las cuales se mantienen en total anonimato) que eligieron este
mecanismo de difusión del índice inflacionario para evitar sanciones por parte de la
Secretaría de Comercio Interior.
Para todos los casos se calcularon los aumentos (o disminuciones) sostenidos/as
en los precios para marzo de cada año para poder calcular la inflación en los períodos de
cosecha de uva. De esta manera, para calcular dicha tasa de inflación interanual
estacionalizada, se toman los precios de los meses de marzo de cada año y se los
compara con los precios del mismo período para el año base. A continuación se presenta
en formato gráfico esta información con datos obtenidos de las fuentes anteriormente
mencionadas.
53
Gráfico nº 10
Tasa inflación
interanual2000 -1,06%2001 -1,00%2002 7,94%2003 31,71%2004 2,28%2005 9,15%2006 11,11%2007 11,66%2008 29,37%2009 15,09%2010 20,33%2011 25,58%2012 30,82%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Tasa
de
infla
ción
inte
ranu
al
Inflación Argentina 2000-2012
Inflación anual argentina (2000 - 2012)
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de distintas fuentes
Puede observarse que, si bien los índices expuestos presentan comportamientos
diferentes, ha habido desde el año 2004, exceptuando el período 2008-2009, una
evolución alcista en los precios. Se aclara que para el resto del trabajo se le dará a todo
análisis de evolución de los precios el mismo tratamiento que el recientemente expuesto.
3. Análisis social - cultural Como ya se ha hecho mención, la industria vitivinícola es una de las industrias más
importantes de la Provincia (después de la minería) y, sin lugar a dudas, aquella que la
distingue del resto. Sólo en Mendoza esta industria representa el 52% del PBI agrícola y
la mano de obra directa e indirecta que genera involucra unas 300.000 personas con sus
respectivas familias. Esto conlleva a que culturalmente los mendocinos se encuentran
muy ligados a la tradición del vino. El vino es entonces protagonista de diversas
expresiones artísticas como el arte, la danza y la música. Atraviesa la historia del arte, con
matices y temáticas que se encuentran tanto en la pintura como así también en la
escultura y el grabado. En lo que se refiere a música se puede precisar que las primeras
huellas de la influencia del vino en la cultura oral de Mendoza están presentes en las
canciones, brindis y cogollos de origen popular. Además, si bien las letras de tonadas,
gatos y cuecas hacen mayormente referencia a motivos amorosos o patrióticos, el tema
del vino está presente en muchas de ellas. Por último, hay que destacar la danza donde
54
aparece como principal exponente de esta expresión artística la Fiesta Nacional de la
Vendimia, festividad que se realiza todos los años como un homenaje a la vitivinicultura y
un agradecimiento a la tierra por los frutos que entrega en cada cosecha. Se puede decir
entonces que particularmente en Mendoza, los artistas han sabido captar la potencia
expresiva de la cultura que rodea al vino y enaltecerla modelando su esencia
trascendente.
Todo esto ha permitido en los últimos tiempos que se generen divisas, además de
las generadas por la explotación agropecuaria, por el desarrollo de diferentes proyectos
turísticos. El común denominador para muchos de ellos parece ser el contacto con el
ambiente y la naturaleza. Por ejemplo se ofrece en muchos casos a los visitantes la
posibilidad de establecerse en fincas en las que no sólo puedan degustar de los vinos que
se producen y la comida regional, sino que también puedan gozar de un ambiente que
sea propicio para el contacto con la naturaleza y la práctica de deportes, asimilando al
vino con el desarrollo y crecimiento sustentable regional.
Otro aspecto trascendental referido al análisis socio-cultural del mercado es la
tendencia al consumo de productos saludables. Los consumidores se ven cada vez más
interesados en productos saludables e inclusive muchos de ellos están empezando a
demandar productos totalmente orgánicos. Para todas estas tendencias, el vino argentino
se adapta perfectamente puesto que se lo considera un producto sumamente saludable.
Para cuantificar esto, el Fondo Vitivinícola realizó un estudio denominado “Vinos
argentinos, salud y calidad de vida”29. El mismo es el primer antecedente argentino de
trascendencia mundial con información analítica específica y competente para ser
presentada en eventos científicos y en acciones que promuevan al vino como alimento
saludable. Los resultados arrojados por el estudio indican que los vinos argentinos,
comparados con vinos de otros países, tienen una buena capacidad antioxidante. La
misma participa en la prevención de afecciones cardiovasculares ya que ayuda a frenar el
proceso natural de envejecimiento de las arterias y otros órganos. Así mismo, se pudo
conocer que esta capacidad antioxidante no fue influenciada significativamente por la
variedad o la zona de producción pero sí por el rendimiento del viñedo.
Todos estos resultados, además de contribuir a mejorar la calidad de los vinos
argentinos y fortalecer su imagen, son una óptima herramienta de promoción, porque en
29 Fondo Vitivinícola de Mendoza, Estudio: Vinos argentinos, salud y calidad de vida, Año 2001
55
todo el mundo los consumidores muestran su preferencia hacia productos placenteros y a
la vez saludables.
4. Análisis tecnológico Consciente de que la calidad es la premisa en el mercado global, la vitivinicultura
argentina inicia, a principios de 1990, profundos cambios cualitativos en los viñedos y en
las variedades implantadas a fin de lograr un crecimiento en las exportaciones y la
profundización del proceso de reconversión de las vides. Estos cambios, que conducen a
una reorientación productiva hacia vinos finos y espumantes tipo champagne, obligan en
el ámbito tecnológico a la incorporación de tecnología de punta, tanto en términos
agrícolas como industriales. En lo que al primero se refiere, el mercado vitícola ha
incorporado tecnologías que produjeron importantes cambios en el mercado.
Entre los avances más significativos se destaca la tecnología de riego presurizado.
La misma elimina el tradicional riego por gravedad y con él el tedioso uso de la acequia de
riego, aportando sólo el agua necesaria para cada planta. Además, evita el lavado de los
suelos y permite ahorros en el recurso hídrico y en mano de obra. Si bien la inversión
necesaria no es accesible para cualquier productor, este sistema se expande en toda la
Provincia, especialmente en el Valle de Uco donde se concentra buena parte de la
inversión extranjera. Además de las nuevas tecnologías de riego, el avance del viñedo
fino va acompañado de sistemas fitosanitarios de reciente desarrollo, introducción de
clones (franceses, californianos o nacionales) libres de virus y genéticamente adaptados
para cada tipo de suelo, cambios en la conducción de las plantas, mallas protectoras
contra el granizo, etc. Todo esto, junto con la conducción de las plantas en espaldero –
que reemplaza al todavía dominante parral- y nuevas técnicas de poda, tienden a
asegurar buenos niveles productivos y una alta calidad.
Otro de los avances tecnológicos significativos es la cosecha mecanizada. La
misma va difundiéndose aunque con lentitud; es aplicada en viñedos de buena calidad
pero no en los que producen uvas para elaborar vinos de muy alta gama. Su costo tiene
que compensarse con un determinado rendimiento por hectárea o bien, en relación al de
la cosecha manual. Finalmente es significativa la presencia de ingenieros agrónomos que
no sólo dirigen el cultivo sino que interactúan con enólogos con el objetivo de lograr un
manejo integrado de las etapas agrícola e industrial.
56
Producto de todos estos avances tecnológicos, el mercado de tierras ha visto
modificaciones volviéndose altamente selectivo, tanto para la compra de viñedos
existentes como para la adquisición de tierras incultas que son incorporadas a la
producción a base de tecnologías de riego avanzadas. Además, las tecnologías de
manejo de viñedo han hecho que la vitivinicultura se extienda a otras zonas de la
Argentina; tal es el caso del Valle de Calamuchita, en la Provincia de Córdoba; el Hoyo,
en Chubut; Tornquist y Sierra de la Ventana, en la Provincia de Buenos Aires entre otras.
D- Análisis de la industria
“El continuo avance y el surgimiento de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.”30 Michael Porter
Los cinco actores
1. La empresa La empresa es una Sociedad Anónima creada en 2009. La misma opera bajo la
razón social de “Agrograma SA”
2. La competencia Siendo que cada variedad de uva se comercializa de modo diferente, se distingue
un mercado para la producción de cada varietal de vid. Esto se produce debido a que las
bodegas deciden el vino que van a producir en función de los deseos de los consumidores
(tanto nacionales como extranjeros) y en función de ello demandan la variedad de uva
que necesitan. De esta manera ubicamos dentro de esta fuerza a todas aquellas unidades
de explotación vitícola de la Provincia de Mendoza implantadas con varietales de calidad
y dentro de estas, aquellas implantadas con la misma cepa que se utilizará para el
proyecto de implantación, esta decir, el varietal Malbec. 30 PORTER, Michael E, Estrategia Competitiva, (México, CECSA, 1991), págs. 24-53.
57
Imagen nº 1 – Competidores con varietal Malbec
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.) para el año 2009
Según los últimos datos obtenidos por el Instituto Nacional de Vitivinicultura para el
último “Informe de registros de viñedos y superficie”31 para el año 2009, el total de
hectáreas plantadas con vides en la Provincia de Mendoza asciende a 160.704. De ese
total, el 98,65%, equivalente a 158.533 hectáreas, corresponde a variedades de vinificar
siendo el 1,35% restante destinado principalmente a consumo en fresco y a la producción
de pasas de uva. Para el 2009 (con base congelada al cierre de la cosecha 2010), del
total de hectáreas destinadas a vinificar, el 66,37% corresponde a variedades de alta
calidad enológica, con un incremento del 1,87% con respecto del año 2008. Aquí es
interesante considerar también que las otras variedades de vinificar mostraron descensos
del 9,62% con respecto al año 2000 y del 0,58% con relación al año 2008.
31 Instituto Nacional de Vitivinicultura, Informe: Registro de viñedos y superficie 2009, (Mendoza, 2010)
24.332 has. con Varietal MALBEC
78.061 has. de variedades tintas
105.218 has. con variedades de alta calidad enológica
158.533 has. con variedades de vinificar
58
En cuanto al tipo de cepajes podemos precisar
que del total de variedades de calidad enológica, el
74,19% corresponde a variedades tintas. Dentro de ese
74,19% correspondiente a 78.061 hectáreas, la
variedad Malbec representa el 31,17% y tuvo aumentos
del 69,69% con relación al año 2000 y del 6,32 con el
año 2008, le sigue en importancia la variedad Bonarda
que representa el 20,16% del total de variedades tintas
de calidad. En tercera posición se encuentra la
variedad Cabernet Sauvignon que representa el
17,20% y luego la variedad Syrah que representa el
10,97%.
De acuerdo con la información obrante en la
base de datos en esta Provincia se encuentran
registradas 46.596 ha con año de plantación 2000-
2009, correspondiendo el 98,35% a variedades de
vinificar, de estas el 81,05% son variedades tintas, el
13,24% blancas y el 5,71% rosadas. Se pueden
mencionar en orden de importancia la variedad Malbec,
Cabernet Sauvignon, Bonarda, Syrah, Tempranillo y
Chardonnay.
Como puede observarse los datos analizados
anteriormente se encuentran desactualizados dado que todavía no se encuentra
disponible el último informe de registros de viñedos y superficie que elabora el INV. Sin
embargo, se consideró igualmente válido exponerlos a efectos de caracterizar la
competencia del sector. Además, según los datos que se han podido validar, en la
actualidad se han mantenido tendencias similares por lo que se considera que no hay un
cambio de tendencia que pueda conducir a conclusiones erróneas.
Por otro lado, en un esfuerzo por actualizar la información presentada en esta
sección, se exponen a continuación datos obtenidos del “Informe variedad Malbec” del
INV elaborado para el año 2011. Conforme el mismo, existen en el mercado unas 26.660
hectáreas de viñedos que producen el varietal Malbec en la Provincia de Mendoza.
31%
20%17%
11%
8%
7%6%
Total de has. tintas de calidad enológica.
Mendoza (2009)
Malbec
Bonarda
Cabernet Sauvignon
Syrah
Tempranillo
Merlot
Otras variedades
Fuente: Elaboración propia con datos del I.N.V. para el año 2009
Gráfico nº 11
59
Podemos precisar entonces que de las 24.331 has de Malbec identificadas en el 2009 ha
habido un incremento del 9,57%.
Como conclusión podemos decir que de las 26.660 hectáreas de Malbec
implantadas en la Provincia de Mendoza se encuentran reagrupadas en diversas fincas.
Identificamos entonces como competidores directos a los productores de fincas
implantadas con varietal Malbec.
3. Los complementarios Aquí encontramos un gran número de entes regulatorios, sindicatos, federaciones,
secretarías y agencias que de una u otra manera intervienen y colaboran con la empresa
en el desarrollo de su actividad:
Instituto Nacional de Vitivinicultura (I.N.V.)
Fondo Vitivinícola Mendoza
Instituto de Desarrollo Rural (I.D.R.)
Instituto de Sanidad y Calidad Agropecuaria Mendoza (I.S.C.A.MEN.)
Dirección de Fiscalización, Control y Defensa del Consumidor
Dirección de Agricultura y Contingencias Climáticas de Mendoza (D.A.C.C.)
Asociación de Profesionales en Enología y Alimentos de Argentina (A.P.E.A.A.)
Ministerio de Producción, Tecnología e Innovación de la Provincia
Corporacion Vitivinicola Argentina (C.O.V.I.A.R.)
4. Los proveedores Esta fuerza está representada por aquellas organizaciones que proveen los
insumos necesarios. En este caso podremos encontrar que la misma está representada
por cuatro grandes grupos:
- Proveedores de agroquímicos: son aquellos proveedores de todas las sustancias
químicas necesarias para la producción de la vid como pueden ser insecticidas,
herbicidas, fungicidas, bactericidas o fertilizantes.
- Proveedores de materiales agropecuarios para la construcción: son los
denominados “corralones” que venden todo tipo de materiales e insumos
necesarios para la realización de cualquier labor de finca.
- Proveedores viveros: son aquellos que se dedican a la venta de plantas, plantines y
60
barbechos tanto en pie franco como injertos. Estos proveedores serán utilizados en
la etapa de implantación y en los replante de fallas.
- Proveedores de personal tercerizado: Son las denominadas “cuadrillas”. Serán utilizados para la contratación de personal eventual en momentos específicos de la
actividad.
5. Los clientes Se identifica como principales clientes a las distintas bodegas localizadas en la
Provincia de Mendoza.
Las cinco fuerzas de Porter El análisis de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael
Porter en 1979 donde se describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía y determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Lo que se abordará en esta parte del trabajo de tesis es un
modelo holístico en el que se describen cinco fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía y determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables
para crear una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria.
Imagen nº 2
Fuente: Michael Porter, Op. Cit. pág. 27
61
1. Rivalidad entre los competidores Antes de comenzar con el análisis de la rivalidad entre los competidores se
considera importante mencionar lo que entiende el autor al respecto. Según Porter, la
rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. Esto da origen a manipular su posición utilizando
tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. De esta manera, la
rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para
una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el
mercado32. Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
Número de competidores
Crecimiento de la industria
Costos fijos y de almacenamiento como parte del costo total
Grado de de diferenciación o costos cambiantes.
Diferenciación estratégica
Capacidad de producción del mercado
Diversidad de competidores
Existencia de barreras de salida y entrada
Con respecto al mercado de la vid, podemos mencionar que en general responde a
las condiciones teóricas de un mercado perfectamente competitivo. Mochón y Beker
definen un mercado de competencia perfecta como “aquel en el que existen muchos
compradores y vendedores de forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce
influencia decisiva sobre el precio”33. De esta manera, el hecho de que en el mercado se
opere en competencia perfecta implicaría que las empresas del mercado carezcan de
poder para manipular el precio y, por consiguiente, se da una maximización del bienestar.
Resulta así una situación ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la
interacción de oferta y demanda determina el precio.
Para salvaguardar esta hipótesis, se presenta a continuación una serie de
particularidades del mercado de uva para vinificar, las cuales son además características
de un mercado que opera en competencia perfecta. En primer lugar se puede mencionar 32 HITT Michael, IRELAND R. Duane y HOSKISSON Robert E., Administración estratégica. Competitividad y conceptos de
globalización (5ª ed). (México, Ed. International Thomson, 2004), pág. 61 33 MOCHON, Francisco y BEKER, Víctor A, Elementos de Micro y Macroeconomía (Bogotá, Ed. McGraw-Hill, 2000), pág. 122
62
que la demanda y la oferta del mercado están constituidas por las operaciones de un
elevado número de oferentes y demandantes respectivamente. Para un mercado, el
hecho que hayan muchos productores y consumidores y además, el hecho de que todos
ellos comercialicen volúmenes pequeños en relación con los volúmenes totales del
mercado, implica que ningún agente pueda ejercer una influencia reveladora sobre los
precios y, en este caso, se dice que las empresas son «precio aceptantes» ya que la
decisión individual de cada una de estas partes ejercerá escasa influencia sobre los
precios del mercado global.
Otra de las características del mercado, que es también condición teórica de un
mercado perfectamente competitivo, es la homogeneidad del producto que se
comercializa. Que el producto sea homogéneo supone que no existan diferencias entre el
producto que vende un oferente y el que venden los demás, motivo por el cuál al
comprador le sería factible optar entre un vendedor u otro y de esta manera, el producto
de cada empresa debería ser un sustitutivo perfecto del que venden las demás. Esto
ocurre cuando no se identifican los productos comercializados con marcas. En la práctica,
si bien se cumplen todas estas características, debemos mencionar también que existen
ciertos factores que hacen que a un comprador de un cierto tipo de uva en particular no le
sea totalmente indiferente elegir entre dos productores distintos de aquella misma
variedad de uva. Esto es así porque durante la producción, y de acuerdo a las prácticas
culturales que se realicen, la calidad de la uva puede variar considerablemente. La misma
está medida por su composición química, mientras más valiosa sea la misma, mayores
serán las propiedades que podrá obtener el vino. De entre estas los enólogos estudian la
concentración de taninos, enzimas, azúcares (glucosa, fructosa y pentosa), sales
minerales, sustancias nitrogenadas y ácidos. Mientras más cantidad de kilos se
produzcan por hectárea, lo que implica entre otras cosas que se haya realizado un raleo
menor, la concentración de taninos que tenga la uva producida será considerablemente
menor y por consiguiente se la considera de una calidad inferior. Así, todos estos factores
son considerados al momento de la compra y determinan el precio que está dispuesto a
pagar el productor de vinos. Por otro lado, si se tomaran estas consideraciones en cuenta
es cierto también que a igual variedad de uva y a igual composición química de la misma -
esto es igual calidad - el precio pagado por kilo debería ser también el mismo, de esta
manera no se descarta el principio de homogeneidad del producto.
63
Si se considera validada la hipótesis de que el mercado opera en competencia
perfecta, resulta entonces que la estructura competitiva del mercado está dada por
muchos competidores pequeños y no existe un claro líder de mercado. Este factor es un
claro indicador de rivalidad del mercado. Además, otro de los factores analizados que
intensifica la rivalidad competitiva es la escasa diferenciación del producto y el bajo costo
que tienen los clientes de cambiar de proveedor.
Sin embargo existen también ciertos factores tendientes a reducir en cierta medida
la rivalidad interna de la industria. Ellos son: las bajas barreras de salida y la similitud que
parecen presentar los objetivos estratégicos de la industria (puesto que no se evidencian
competidores que presenten estrategias agresivas de crecimiento).
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores La amenaza de ingreso de nuevos competidores en un sector o industria depende
de las barreras para el ingreso que puedan existir, sumadas a la reacción de los
competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
Al ser el mercado en cuestión un mercado que opera en competencia perfecta,
resulta evidente que la existencia de estas barreras de entrada, así también como las de
salida al mercado (como lo puede ser un problema de reventa) no son relevantes. Esta
libertad de entrada y salida de empresas hace que todas las empresas participantes
puedan ingresar y retirarse del mercado en cuanto lo dispongan.
Si bien se ha señalado que varios de los causantes de barreras de entrada no se
encuentran presentes en la industria vitícola (como lo son la diferenciación del producto,
los altos costos de transformación, la dificultad de acceso a los canales de distribución, y
el alto grado de integración vertical o valor agregado entre otros), si encontramos un
factor importante que puede servir para esos fines; este es el alto requerimiento de capital
para la inversión inicial. El hecho de que un competidor potencial deba realizar una
inversión significativa para introducirse en el mercado, naturalmente limita la entrada de
nuevos competidores. Sin embargo, según el análisis de la superficie de nuevos viñedos
plantados y declarados año a año, se debe reconocer que la amenaza de ingreso de
nuevos competidores es una amenaza real.
Por otro lado y, de acuerdo con los relevamientos de campo realizados, se
evidencia que dicha amenaza de nuevos competidores no ha implicado históricamente
64
una disminución en los precios; primer factor por dónde debería ajustar este tipo de
mercado en caso de existir un excesivo número de ofertantes; sino que contrariamente,
se evidencia un alza en el precio de algunas variedades de uva en los últimos años. Se
plantea entonces para este capítulo una segunda hipótesis que se enuncia de la siguiente
manera: “existe un crecimiento auténtico en la demanda de uva Malbec”;; es decir, no
estamos en presencia de un aumento de la cantidad demandada producto de una
disminución en los precios o en la oferta. De esta manera, la hipótesis antes enunciada
implicaría que el nuevo ingreso de competidores, tendiente a aumentar la oferta en el
corto plazo, no sería suficiente para cubrir la demanda que sigue creciendo a un ritmo aún
mayor.
Para validar la hipótesis anterior se realizará un análisis en dos partes: una primera
parte donde se analizará el ingreso de nuevos competidores al mercado para la última
década y una segunda parte donde se evaluará el comportamiento que ha experimentado
el mercado para el mismo período. Se pretende, de esta manera, determinar si
efectivamente el mercado ha crecido lo suficiente como para absorber el aumento de
productores. Si podemos validar esta hipótesis mediante estos supuestos, la amenaza de
nuevos competidores estaría lejos de representar un riesgo para el proyecto y mejor aún,
se pondría en evidencia una oportunidad comercial muy significativa que sin lugar a dudas
le daría sustentabilidad económica y comercial a la demanda de este varietal para la
empresa.
Para la primer parte de este análisis se va a observar la evolución de las hectáreas
implantadas con uva del varietal Malbec en la Provincia de Mendoza y su producción
medida en quintales. Para ello se trabajó con datos obtenidos del Instituto Nacional de
Vitivinicultura (I.N.V.)34.
34Instituto Nacional de Vitivinicultura, Informe sobre Registros de viñedos y superficie,.(Mendoza): 2010. Pág. 22
65
Tabla nº1
Provincia de Mendoza
Superficie
has Producción
en QQ 1993 9.189 251.482 1994 8.912 422.877 1995 8.820 691.671 1996 8.825 636.184 1997 8.888 707.238 1998 9.199 558.841 1999 9.261 695.229 2000 14.338 491.402 2001 15.098 787.279 2002 16.053 1.076.133 2003 17.017 1.086.531 2004 17.738 1.547.701 2005 18.694 1.399.288 2006 20.513 1.677.970 2007 21.959 2.015.013 2008 22.885 1.738.424 2009 24.331 1.993.580 2010 - 2.067.535 2011 26.660 2.431.707
Var.11/93 190,13% 866,95% Var.11/00 85,94% 394,85%
Fuente: Malbec: Variedad emblemática, (I.N.V.), 2011
Como puede observarse en el cuadro precedente, la cantidad implantada de
hectáreas de Malbec y por lo tanto, la cantidad producida (medida en quintales) de dicha
variedad, han aumentado considerablemente en los últimos años. Según el Informe del
I.N.V. sobre el Malbec, en 2011 se registraron 26.660 ha en la Provincia de Mendoza. En
la actualidad este aumento, medido con base en el año 2000 (año en el cuál se realizó la
Actualización Registro de Viñedos), ha alcanzado una tasa del 85,94% y se eleva al
190,13% con relación al año 1993.
Sin bien en los datos anteriormente expuestos se observa una clara tendencia
creciente de la cantidad implantada del varietal en los diecisiete años de análisis, hay que
tener en cuenta que la información expuesta puede no señalar el ingreso de nuevos
competidores al mercado, propósito de esta primer parte de la validación del análisis de la
hipótesis. En vistas de esta problemática es que se analizará, también con datos
66
obtenidos del I.N.V., la cantidad de hectáreas nuevas registradas para los últimos diez
años en la Provincia de Mendoza. A continuación se expone esta información en forma de
cuadro y para el total de hectáreas implantadas en la Provincia, distinguiendo el destino
que se le dio a la uva pero sin distinguir los varietales de la misma.
Tabla nº2
Vinificar Consumo en fresco Pasas Otras TOTAL
2000 9.665,27 68,57 0,56 7,74 9.742,132001 5.273,73 34,41 0,55 2,50 5.311,202002 3.247,78 37,88 0,24 1,61 3.287,512003 3.134,79 52,30 14,18 0,80 3.202,072004 5.374,25 62,24 5,35 4,91 5.446,752005 6.333,26 160,70 28,64 0,50 6.523,102006 5.410,23 56,18 19,97 - 5.486,382007 3.827,50 55,62 4,82 - 3.887,942008 2.424,49 114,37 8,50 9,62 2.556,972009 1.134,86 14,47 1,70 2,11 1.153,13
TOTAL 45.826,16 656,74 84,50 29,78 46.597,17
Superficie (ha) declarada por año de plantación - Pcia de Mendoza
Fuente: 2009. Informe sobre Registros de viñedos y superficie. (Mendoza): INV
Puede observarse que se han registrado, de acuerdo a la información existente en
la base de datos de este Instituto, 46.596 ha con año de plantación 2000 – 2009. De estas
hectáreas, el 98,35% (correspondiente a 45.823 ha) se destinó a variedades tintas,
blancas y rosadas para vinificar. Si bien no se presenta la información exacta de cuantas
hectáreas declaradas se han implantado cada año del varietal Malbec, el INV estimó este
porcentaje para el período señalado en 28,53%. Si aproximamos la cantidad de nuevas
hectáreas implantadas por año con el varietal Malbec con el porcentaje antes indicado, se
obtiene lo siguiente:
67
Gráfico nº 12
02000400060008000
100001200014000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Cant
idad
de
hect
área
s
Hectáreas declaradas implantadas de Malbec en Mendoza
has implantadas por año con Malbec has acumuladas implantadas con Malbec
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del I.N.V.
Se observa que la cantidad estimada de hectáreas implantadas por año del varietal
Malbec muestra una tendencia decreciente. Sin embargo, no debe confundiese este dato
con el ingreso de nuevos competidores, variable que se busca estimar. Debe entenderse
que, tal y como su nombre lo indica, el ingreso de nuevos competidores es una variable
con valores no negativos (salvo que se registrasen años con egresos de competidores
mayores a los ingresos registrados), si bien puede tener una tendencia creciente o
decreciente en el tiempo.
Se puede concluir entonces para esta primera parte, que ha habido un aumento
considerable de la cantidad de hectáreas con varietal Malbec, especialmente para los
últimos diez años. Por otro lado, se pudo mostrar que ha habido, también para la última
década, un número considerable de nuevas hectáreas implantadas por año. De todo esto
se desprende que este aumento de la cantidad de hectáreas de Malbec se ha producido
en gran parte por el ingreso de nuevos competidores y en parte también por la
reconversión al Malbec de hectáreas implantadas de otras variedades.
En lo que respecta a la segunda etapa del análisis abocada al estudio de los
precios del varietal, se ha trabajado con datos obtenidos de la Bolsa de Comercio de la
Provincia. Dicho organismo reúne datos sobre los volúmenes y precios (uva puesta en
bodega) comercializados por departamento y para todas las variedades de uva. Sin
embargo, como los productores no están obligados a proveer esta información al
organismo, los datos recabados no constituyen la población pero se considera que son
68
una muestra representativa de ella. Analizando el siguiente gráfico podemos observar que
la serie arroja una clara tendencia alcista de los precios en pesos pagados de uva Malbec.
Gráfico nº 13
y = 4,2226x2 - 28,337x + 92,492R² = 0,939
-50
100 150 200 250 300 350 400 450 500
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Prec
io e
n pe
sos p
or Q
Q
Precio promedio uva Malbec Mendoza (2000 - 2012)
Pcio Prom Polinómica (Pcio Prom)
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la Bolsa de Comercio de la Provincia de Mendoza.
No obstante, como en Argentina nos encontramos en presencia de un escenario
inflacionario considerable de acuerdo al estudio del escenario económico del análisis
P.E.S.T., resulta imperioso hacer un análisis de los precios de la uva sin los efectos
inflacionarios. Para ello se trabajó con los datos obtenidos por organismos oficiales y
privados de la misma manera que para el análisis P.E.S.T. anteriormente citado.
En cuanto al cálculo de los indicadores hay que mencionar que se consideró el
aumento (o disminución para el caso de los primeros dos años de análisis) sostenido/a en
los precios para marzo de cada año. Como todos los precios presentados fueron
calculados luego de la época de vendimia de cada año respectivo, se pensó que es más
representativo, a los efectos de sustraer el desvío de los precios producto de la inflación,
tomar los datos inflacionarios estacionalizados y calculados para los segundos trimestres
de cada año. De esta manera, para calcular dicha tasa de inflación interanual
estacionalizada, se toman los precios de los meses de marzo, abril y mayo de cada año y
se los compara con los precios del mismo período para el año base. A continuación se
presentan en forma de cuadro esta información con datos obtenidos de las fuentes
anteriormente mencionadas.
69
Tabla nº3
Precio moneda nominal
Tasa inflación
interanual
Inflación Base 2010
Precio Real base 2010
2000 76,04 -1,06% 0,19 408,052001 53,57 -1,00% 0,18 290,372002 52,23 7,94% 0,20 262,302003 67,09 31,71% 0,26 255,812004 99,83 2,28% 0,27 372,172005 131,44 9,15% 0,29 448,932006 124,35 11,11% 0,33 382,252007 120,27 11,68% 0,36 331,042008 181,76 29,19% 0,47 387,282009 213,70 19,43% 0,56 381,262010 372,35 19,41% 0,67 556,312011 490,93 22,17% 0,82 600,382012 484,36 22,29% 1,00 484,36
Precio Nominal y Real de la uva Malbec en el Valle de Uco
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la Bolsa de Comercio, INDEC, Buenos Aires City e Índice Congreso.
Se observa en el cuadro anterior que si al precio de la uva Malbec, calculado en
moneda nominal en marzo de cada año, se le descuenta los efectos inflacionarios con la
tasa de inflación interanual estacionalizada en el segundo trimestre de cada año, se
obtiene el precio real de la uva Malbec. Si graficamos estos “precios reales” se podrá
observar que se respeta una tendencia alcista que se presenta en los precios en moneda
nominal. Gráfico nº 14
0
100
200
300
400
500
600
700
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Prec
io uv
a M
albe
c po
r QQ
Precios promedio uva Malbec Mendoza (2000 - 2012)
Precio moneda nominal Precio Real base 2012
Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa de Valores de Mendoza
70
De todo este análisis puede concluirse lo siguiente:
- Respecto de la cantidad de nuevos competidores, estimada como la cantidad total
de nuevas hectáreas implantadas con Malbec, se puede decir que ésta ha
aumentado a un ritmo decreciente en la última década.
- Respecto de los precios pagados de la uva Malbec se puede afirmar que estos,
medidos en precios reales, han aumentado durante los últimos años del período
analizado (exceptuando el año 2012) y parecen mostrar una tendencia creciente.
Si recordamos la hipótesis antes enunciada: “existe un crecimiento auténtico en la
demanda de uva Malbec; es decir, no estamos en presencia de un aumento de la cantidad
demandada producto de una disminución en los precios o en la oferta”, podemos afirmar
al respecto que la misma, luego de este análisis, parece ser válida. Tal como fue
anteriormente mencionado esto tiene la implicancia directa de que el nuevo ingreso
experimentado de competidores tendiente a aumentar la oferta en el corto plazo no ha
resultado ser suficiente para cubrir la demanda de la industria que sigue creciendo a un
ritmo aún mayor. Por consiguiente se está experimentando un aumento real y sostenido
en los precios del varietal.
Si bien se ha incluido este análisis dentro del “análisis de las cinco fuerzas de
Porter” con el objeto de exponer que la amenaza de nuevos competidores no representa
un riesgo para el proyecto, es importante que se comprenda la implicancia total que esto
tiene ahora en términos de la empresa: el hecho que el precio del varietal tenga una
tendencia alcista, siendo que se ha evidenciado el ingreso de nuevos competidores al
mercado, se puede traducir en una “oportunidad de mercado”. Philip Kotler define este
concepto de la siguiente manera: “una oportunidad de marketing es toda aquella
necesidad o interés que los compradores de una empresa pueden satisfacer de manera rentable”35. Posteriormente agrega: “Existen tres fuentes principales de oportunidades de
mercado. La primera es ofrecer algo que no abunda. Esto requiere poco trabajo de marketing, puesto que la necesidad es superior. (..)”36. Traduciendo este pensamiento en
términos de la empresa, puede decirse que: el hecho de que al implementarse la
implantación de hectáreas de Malbec se estaría produciendo una variedad de uva que en
el mercado no abunda, es decir tendría una demanda considerable, es fuente de una 35 KOTLER, Philip y LANE, Kevin, Dirección de Marketing, (México, Prentice Hall, 2006), pág. 52 36 Ibídem, pág. 52
71
oportunidad de mercado. Queda entonces evidenciado un sustento importantísimo para la
realización del proyecto de implantación en términos de mercado.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos Nicholson, sobre los bienes sustitutos, nos da la siguiente definición: “dos bienes
son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de
circunstancias”37. Para este análisis, es importante entender que el hecho de que uno de
los productos sea un bien sustitutivo de otros tiene consecuencias económicas inmediatas
puesto que al incrementarse el precio de un producto, se evidencia un incremento en el
consumo del bien sustituto, siendo este una opción más económica al anterior38. Bajo
esas clasificaciones microeconómicas podemos precisar entonces que en el mercado de
uvas de la industria vitivinícola no existe ni se prevé que pueda existir algún bien sustituto
relevante de la uva puesto que en su mayoría los clientes demandan la misma para la
elaboración de vino.
Por otro lado, siendo que nos concentraremos en la producción de uvas de
variedad Malbec, tampoco parece válido considerar al resto de las variedades producidas
en el mercado como productos sustitutos. Esto se debe a que las bodegas, a la hora de
decidir los tipos de vinos a elaborar (basadas en la proyección de venta de las distintas
líneas de vinos de su cartera), seleccionan el varietal de uva y la calidad del mismo que
necesitarán en cada vendimia como materia prima. De esta manera, un varietal no es
sustituto de otro, puesto que si bien ambos se utilizarán para elaborar vino, estos vinos de
varietales distintos son, sin lugar a dudas, dos productos diferentes que satisfacen
necesidades distintas, todas ellas basadas en los gustos del consumidor.
Además, una vez seleccionada la variedad con la que se va a trabajar en un
establecimiento vitícola, las posibilidades de cambio de varietales de un cepaje son muy
remotas y llevan mucho tiempo. Esto, sumado a la imposibilidad de vender uvas de una
variedad como sustitutas de otra hace evidenciar el importante desafío de seleccionar la
variedad de uva más demandada por las bodegas
37 NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos y aplicaciones (6ª ed) (Madrid, Ed. McGraw-Hill, 1997), pág.
113 38 www.gestopolis.com/canales/demarketing/articulos/25/influprecios.htm [abril, 2011]
72
4. Poder negociador de los proveedores En la industria vitivinícola en general, e inclusive de manera más específica en la
industria vitícola, se identifica una gran cantidad de proveedores para todo tipo de
insumos y materiales, como así también para el caso de las maquinarias. Esto, sumado a
ciertas características propias del sector, como son: la facilidad para el cambio de
proveedor y el escaso grado de diferenciación de los productos del proveedor entre otras,
hace que el poder que dispone un proveedor para negociar el precio de los insumos o
materiales sea relativamente bajo. Inclusive, existe una serie de productos cuyos precios
están determinados por el mercado internacional, como lo es por ejemplo el caso de los
productos agroquímicos. Para todos estos productos que deben ser adquiridos en el
exterior, se evidencia que el proveedor se encuentra en situaciones competitivas similares
con respecto a sus competidores y, por consiguiente, su poder de negociación para con
sus clientes es aún menor. Los precios son más estables y hacen que los márgenes de
los proveedores sean inferiores en relación con otros productos, lo que nos colocaría en
una posición más beneficiosa.
5. Poder negociador de los clientes
Para Porter, “los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características, como su situación de mercado o la importancia relativa de sus compras en comparación con el total de ventas del sector.”39 Pensando en este concepto, es lógico
afirmar que en la industria vitícola, al existir un bajo costo de cambio, los clientes tienen
muchas opciones entre las cuales elegir para satisfacer sus necesidades de
abastecimiento de materia prima, lo que les brinda un alto poder negociador. Las bodegas
podrán elegir entre los muchos emprendimientos vitícolas que ofrecen uvas del mismo
varietal, por lo que el producto que la empresa ofrece se encuentra sujeto a comparación
respecto de calidad y precio. Además, la información que los clientes poseen es
realmente alta, ya que el target de la empresa apunta a un segmento de vinos de calidad
donde las bodegas están muy bien informadas y constantemente comparan precio y
calidad de las materias primas para obtener vinos de esas características.
39 PORTER, Michael E, Op Cit, pág. 44.
73
Un claro ejemplo que se detecta del poderío negociador de las Bodegas lo
encontramos en los términos y condiciones pactados en la compra de uva, más
precisamente en los plazos de pago pactados. Actualmente Agrograma S.A. está
acordando términos de pago por la uva entregada que van desde los 60 a 90 días sin
contemplación de algún interés resarcitorio. Además, se evidencia que esta conducta es
común para el resto de proveedores de vid del sector.
Por otro lado, podemos afirmar que, frente a los otros varietales, el Malbec de la
zona de Valle de Uco presenta condiciones de oferta limitada que la colocan en una
posición más provechosa a la hora de pactar el precio y condiciones de venta.
74
CAPÍTULO IV: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
A. La filosofía empresarial La filosofía empresarial brinda “identidad" al grupo empresario, define la cultura de
los participantes del negocio y orienta los principios y valores empresariales que marcan
el camino que transitan los integrantes del equipo de trabajo. Todo lo antes mencionado
converge en una “visión compartida de la empresa".
Para conceptualizar y así poder plasmar la filosofía empresaria que se ha buscado
instaurar en Agrograma, se decidió analizar y definir tres componentes elementales y
trascendentales de la misma: hacia dónde se dirige la empresa, por qué se dirige en tal
dirección y, por último, qué es lo que lo sustenta u obliga a ir en determinada dirección.
Conceptualmente estos tres elementos son la misión, la visión y los valores.
1. Misión y Visión
MISION:
“Cumplir con desarrollar un emprendimiento vitícola de primera calidad, siendo eficiente en el uso de recursos, estableciendo controles administrativos que interrelacionen todos los recursos intervinientes y, con el propósito de cubrir todas las expectativas de los inversores, guardando siempre integridad y honestidad en todas las practicas”.
VISION:
“Ser reconocidos como modelo de gestión vitícola ejemplo en la Provincia; aplicando calidad en toda la gestión de la empresa, cuidando la satisfacción de cada uno de los sectores interesados en el desempeño de la organización (clientes, accionistas, personal, proveedores y la comunidad) y manteniéndonos siempre a la vanguardia de las nuevas estrategias, tecnologías y tendencias del mercado vitivinícola mundial.”
75
2. Valores A lo largo del camino los valores que definirán el actuar del equipo de trabajo serán:
sostenibilidad, calidad, flexibilidad, cumplimiento y ética profesional.
- Sostenibilidad: enfoque orientado hacia la sostenibilidad permanente de los
procesos económicos y de los recursos, así como del crecimiento económico
empresarial.
- Calidad: presente en todas las actividades y procesos como filosofía de todo el
quehacer empresarial, considerando a la mejora continua como el instrumento más
eficaz para conseguir los objetivos.
- Flexibilidad: enfoque direccionado hacia la creación y evaluación de distintos
cursos de acción a tomar frente a las contingencias que pudieran presentarse en la
vida de la empresa, sin que se generen desvíos significativos de lo establecido en
el plan de gestión.
- Cumplimiento: la responsabilidad profesional frente a los inversores se manifiesta
en el cumplimiento de los compromisos, la seriedad en los negocios y la eficiencia
en todos los niveles para el logro de beneficios mutuos.
- Ética profesional: la ética y la integridad orientada a todas las acciones y
actividades que se desarrollan en el modelo de gestión de esta empresa y que
involucran a todos sus actores interesados.
Este conjunto de valores definen el carácter fundamental del equipo, creando un
sentido de identidad y pertenencia al mismo, y propiciando un comportamiento ético
(profesional, personal y social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes.
Está previsto que el Administrador de la Empresa sea el responsable de comunicar la
filosofía a cada uno de los integrantes de la empresa.
B. Organización del negocio 1. Estructura legal
Si bien la empresa, tal como fue descripto, ya se encuentra operando bajo la forma
societaria de una Sociedad Anónima (S.A.) y posee una estructura legal definida, se quiso
76
incluir esta sección para conceptualizar su estructura legal y así desarrollarla
coherentemente en el CAPÍTULO V: LA ORGANIZACIÓN. Además esta conceptualización
es importante para poder definir bien el rol de cada uno de los actores de la sociedad con
el objeto de formalizar la administración y gestión de la misma de forma tal que se eviten
los vicios típicos de las empresas familiares.
Conceptualmente, una Sociedad Anónima es un tipo de sociedad donde la relación
social está establecida por la posesión de acciones y de esta manera, sus accionistas
tienen una responsabilidad limitada a la cantidad de acciones que posean. Otra
característica distintiva de esta sociedad es que posee un fuerte control por parte del
Estado argentino.
Existen dos clases de sociedades anónimas, la cerrada, es decir aquella que no
cotiza en la bolsa, y la abierta que es aquella que sí lo hace. El funcionamiento de estas
sociedades está normado por su Estatuto, el que establece su nombre, objeto social,
duración, capital, Directorio, régimen de elecciones, y demás normas de gobierno y
operación.
Este tipo societario les permitirá a los integrantes de la sociedad realizar la
explotación de la misma, cuidando las formalidades impuestas por la Ley de Sociedades
Comerciales 19.550. A continuación, se detallan las principales particularidades de este
tipo de sociedades prestando especial atención a los actores intervinientes:
1) Responsabilidad: La propiedad de la sociedad anónima (S.A.) es de sus accionistas, en este caso de
los inversores, quienes tienen limitada su responsabilidad a los aportes realizados al
capital social de Agrograma.
2) Cantidad de accionistas: Se requiere un mínimo de dos accionistas. Antiguamente, en muchos casos de
empresas extranjeras, y también locales, este requisito se cumplía con un accionista que
tenía el 99,99 % del capital y un segundo con el 0,01 %. La Inspección General de
Justicia, que es el organismo de contralor en el país, ha comenzado a rechazar estas
inscripciones y a solicitar que estos accionistas se registren como sucursales o se
incluyan accionistas con mayor participación.
Para el caso puntual de Agrograma S.A., se identifican 2 inversores, cada uno con
una participación del 50%. Además, como particularidad, uno de los inversores cumplirá el
77
papel de Administrador de la Empresa bajo el formato legal de “Presidente” de la S.A. y se
prevé una compensación económica por el desempeño de esta función.
3) Directorio: Los directores de una sociedad anónima pueden ser de cualquier nacionalidad,
pero la mayoría de ellos deben tener residencia en Argentina, y todos deben establecer
un domicilio especial en Argentina para la recepción de documentación legal.
Cómo fue anteriormente especificado, se espera que el Administrador de la
Empresa desempeñe el papel de Presidente de la sociedad y se estima que asuma todos
los compromisos legales que esto conlleve.
4) Capital: Legalmente el capital de la sociedad debe estar totalmente suscripto al momento
de la formación y el 25% integrado. El remanente del capital debe ser integrado por los
accionistas dentro de los dos años. El capital mínimo es de 12.000 pesos argentinos y los
accionistas pueden aumentar el capital hasta cinco veces sin aprobación oficial.
Si como la S.A. se encuentra constituida desde 2009, este requisito ya se ha
cumplido satisfactoriamente y no merece mayor desarrollo. Sin embargo, puede
adelantarse que se ha previsto realizar nuevos aportes al capital social. Los mismos serán
expuestos en la sección financiera del CAPÍTULO VI: ANÁLISIS FINANCIERO.
5) Asambleas de accionistas: La Asamblea Ordinaria de accionistas debe ser convocada dentro de los cuatro
meses del cierre del ejercicio para tratar la memoria y estados contables, nombramiento,
gestión y compensación de los Directores y Sindicatura y distribución de utilidades. Los
Directores y Síndicos tienen el derecho y obligación de atender todas las asambleas.
Se prevé cumplir con esta formalidad creando un ambiente dónde los accionistas
se informen del desempeño de la empresa y sobre la distribución de los dividendos.
6) Gestión y representación: La dirección de la gestión se delega en el Directorio compuesto por uno o más
directores nombrados por los accionistas en asamblea o por la Sindicatura, según sea
aplicable. Los términos se limitan a tres años, pero pueden ser reelectos. El Directorio
debe reunirse por lo menos cada tres meses y una mayoría simple es necesaria para
formar quórum. Por lo general el Presidente es el representante legal de la sociedad, pero
78
los Estatutos pueden autorizar al Vicepresidente o a uno o más Directores para ejercer
esa función.
Cómo ya se expuso, será el Presidente quién desempeñará el papel de
Administrador de la Empresa.
79
CAPÍTULO V: LA ORGANIZACIÓN
A. Estructura organizacional
1. Decisión estructural Para poder identificar la estructura organizacional que mejor se adapta a las
características de la empresa, se han tomado como referencia los estudios realizados por
Henry Mintzberg en su libro “Diseño de organizaciones eficientes” y se analiza la
organización el negocio sobre la base del mismo. Mintzberg identifica cinco partes dentro
de una organización. En cada una de ellas se identifica un tipo de personal específico con
tareas determinadas y diferentes del personal de las otras partes de la organización. A
continuación se describirán las partes de la estructura de la empresa a la luz de estos
estudios.
Imagen nº 3
Fuente: MINTZBERG Henry, Diseño de organizaciones eficientes
1) Cumbre estratégica: para la empresa, la denominada cumbre estratégica estará
conformada por el Directorio y por la figura del Administrador de la Empresa. El Directorio
80
estará conformado por los socios inversores. En lo que se refiere a estos últimos no se
prevé que tengan participación activa en las decisiones operativas de la finca.
Con respecto al Administrador de la Empresa se puede precisar que será el
encargado de la gestión de la sociedad y será quien tenga participación activa en las
decisiones operativas. Por consiguiente se ha determinado que será el principal
responsable de que se lleven a cabo todas las prácticas culturales de ejecución de
viñedos y de que Agrograma cumpla con la rentabilidad planificada para satisfacer los
requisitos de los socios inversores.
2) Núcleo operativo: se ha identificado dentro del núcleo operativo a él o los
obreros de viña y a todos aquellos obreros que se contraten como personal temporal para
realizar las distintas actividades que se requieran. En lo que al número de estos obreros
se refiere (sean obreros de planta u obreros contratados de forma temporal), se aclarara
que este variará de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Las funciones que se prevé que realicen estos operarios mencionados en el párrafo
precedente están estrictamente relacionadas con la producción de la vid y según
Mintzberg, al igual que las funciones de cualquier núcleo operativo, se las puede agrupar
dentro de las siguientes cuatro: “(1) asegurar los insumos para la producción, (2)
transformar los insumos en producción, (3) distribuir las producciones y (4) proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción”40.
3) Línea media: se identifica como línea media al Encargado de Viña. Si bien se ha
previsto que este empleado también realice las recién citadas cuatro funciones básicas
del núcleo operativo, se reconoce también la necesidad de conferirle un cierto grado de
autoridad formal directa sobre el resto de los operarios. De esta manera será, además de
uno de los ejecutores, el responsable de la ejecución de las funciones a las que se hizo
referencia.
En definitiva, se puede resumir que la línea media de la empresa estará
únicamente conformada por el Encargado de Viña, quién será el responsable de la
ejecución y cumplimiento de las tareas planificadas como así también responsable de
coordinar y controlar el núcleo operativo, por lo que se le van a atribuir funciones tales
como el pago de sueldos y control de ausentismos del personal operativo, entre otras.
40 MINTZBERG Henry, Diseño de organizaciones eficientes, trad. por Roxana M. Capmany de Frash (Buenos Aires, Ed El Ateneo,
1992), pág. 14
81
4) Tecnoestructura: como ya fue anteriormente desarrollado, aquí se encuentran los
analistas fuera de la corriente operacional (y en caso todo su staff de empleados de
apoyo) que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. En términos de la
empresa esto se traduce a la figura del Asesor Técnico. Dicho profesional será un
empleado part-time de la organización y brindará asesoría periódica, por lo que no será
considerado como parte del personal permanente de la empresa. Sin embargo, se
considera muy relevante su participación en la misma, motivo por el cual su cargo será
igualmente analizado en la sección siguiente, denominada “descripción de cargos”, de la
presente tesis.
En cuanto al desempeño de este analista para con la empresa, se espera que
brinde asesoría vinculadas con las actividades culturales del viñedo. Además, se prevé
que colabore con el diseño, planeamiento, y entrenamiento del personal operativo para
que realice las actividades pertinentes.
5) Staff de apoyo: dadas las características del negocio no se ha previsto contar
con las unidades de staff básicas presentes en la mayoría de las estructuras
organizacionales (como pueden serlo unidades de limpieza, nómina de pagos, cafetería,
recepción, etc.). Sin embargo si se identificó como unidad de apoyo al estudio contable
encargado de realizar los balances mensuales de la sociedad. Sin embargo, si bien este
órgano presta un servicio de apoyo a la sociedad, no puede ser incluido en la estructura
organizacional por no ser parte de la empresa. En definitiva, no se representará entonces
staff de apoyo en el organigrama expuesto.
82
2. Organigrama Imagen nº 4
Fuente: Elaboración propia
Puede fácilmente observarse en el organigrama anterior que la estructura no
cuenta con un área de staff de apoyo y que el área de tecnoestructura es pequeña y
desempeña un papel asesor en la organización. Además, existe una jerarquía gerencial
también pequeña donde las decisiones importantes se prevén que sean tomadas, bien
por el Administrador de la Empresa (especialmente aquellas decisiones referidas al
desempeño de la empresa) o bien por el Directorio. En términos de administración esto se
puede traducir en decisiones centralizadas y supervisión directa como principal
mecanismo de coordinación. Lo anteriormente expuesto lleva a que, sin lugar a dudas, la
parte clave de la organización, esto es: aquella que desempeña el papel más importante,
sea la cumbre estratégica.
Siguiendo el diseño de configuraciones elaborado por Mintzberg en sus estudios,
resulta ser que la estructura organizacional que mejor se adapta a la anteriormente
expuesta y graficada en el organigrama presentado es la estructura simple. Formada por
uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico, se
caracteriza por la ausencia de elementos y sólo una pequeña parte de los
Directorio
Administrador del Proyecto
Encargado de viña
Obrero temporal 1
Obrero temporal 2
Obrero temporal 3
Obrero temporal 4
Asesor Técnico
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comportamientos están estandarizados o formalizados, habiendo entonces un
planeamiento mínimo. Todo esto se traduce en pocos analistas asesores y pocos
administradores de línea media ya que la coordinación la realiza la administración
superior. Por lo general la estructura simple es una organización flexible debido a que
opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado y mayormente se utiliza
para organizaciones jóvenes y pequeñas
En palabras de Mintzberg, puede decirse que la estructura simple tiene poca o
ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja y una
diferenciación mínima entre las unidades. La coordinación en la estructura simple es
efectuada en mayor parte por la supervisión directa y específicamente el poder sobre
todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del Director
general. Así, la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura. Por
último, puede agregarse que el flujo de trabajo tiende a ser flexible, siendo las tareas del
núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.41
A modo de resumen, se exponen a continuación las principales características de
las estructuras simples, estructura organizacional identificada para la empresa bajo
análisis:
Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa
Parte clave de la organización: Cumbre estratégica
Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica
Factores situacionales: Joven, pequeña: sistema técnico no sofisticado; ambiente
simple, dinámico, posible hostilidad extrema
3. Recursos Humanos
Actualmente, debido a la inclusión de nuevas tecnologías y a la crisis del modelo
de producción fordista (ambos factores impulsados por los cambios en los gustos de los
consumidores), los requerimientos de mano de obra para un emprendimiento vitícola de
estas características han cambiado en las últimas décadas y se evidencia ahora la
necesidad de contar con una mano de obra más calificada. Dada esta problemática
señalada se analizará a continuación las principales labores técnicas necesarias para el
cultivo del Malbec para así determinar los requerimientos de mano de obra del personal
41 MINTZBERG Henry, Diseño de .., Op Cit, págs. 133 - 137
84
operativo. Además, en la siguiente sección de “descripción de puestos” se han señalado
las competencias y capacidades que debe tener el todo personal para cumplir con las
labores que se analizarán en esta sección.
Como ya puede observarse con la lectura de este trabajo, la vid es un cultivo
intensivo con alto costo de instalación y mantenimiento que, a través de los años, requiere
de una sucesión de labores culturales para posibilitar el óptimo desarrollo del viñedo y
asegurar una producción satisfactoria en cantidad y calidad. Dadas estas exigencias del
cultivo y desde el campo de los recursos humanos podemos indicar que la disponibilidad
de mano de obra con capacidad y la aplicación de la misma en el momento oportuno
adquieren una importancia fundamental para un emprendimiento vitícola. Estos
requerimientos suelen producirse para una serie de tareas culturales del viñedo, entre las
que mencionamos: poda, limpieza de sarmientos, ataduras, riego, limpieza de cupos,
aradas, rastreadas, aplicación de herbicidas, siembra de abonos verdes, fertilización,
tratamientos fitosanitarios y cosecha. Se va a tratar de describir rápidamente alguna de
ellas para poder luego puntualizar el tipo de mano de obra necesaria para las tareas de la
empresa y luego poder plasmarlas en una descripción de puestos. Sin embargo se puede
ya anticipar que, dadas las diversas labores culturales que requieren los viñedos, a veces
se requerirá mano de obra temporaria y de elevada concentración en el tiempo, otras en
cambio mano de obra calificada sin tanta necesidad de carga horaria.
Primeramente y en lo que se refiere a las actividades de implantación para las
hectáreas no explotadas del proyecto (entre ellas: alambrado y posteado, implantación de
barbechos, colocación de polainas, etc) se prevé la contratación de cuadrillas de personal
temporal. Para ello se acostumbra el pago por los laboreos que se realicen (hoyos
cavados, barbechos implantados, etc.) con lo cual no interesa el tiempo empleado para el
análisis de los costos.
Entre las frecuentes e intensas intervenciones mecanizadas que se necesitan,
encontramos en primer lugar las actividades de arado. Estas consisten primeramente en
tapar el pie de la planta para protegerlo del frío, luego en abrir surcos y permitir que el
agua de riego llegue a las raíces antes de la brotación, tapar nuevamente el pie de la
planta para acrecentar el cuaje y, por último, hacer llegar el agua de riego a las raíces
antes de la cosecha. Otra de las actividades requeridas es la rastreada. La misma se lleva
a cabo para lograr la eliminación de malezas y, en primavera, para incorporar abonos
85
verdes. Todas estas actividades de labranza mecanizadas y otras más de similares
características constituyen una parte importante del costo de explotación ya que requieren
de la utilización de mano de obra especializada –principalmente tractoristas- y,
generalmente, se realizan con obreros permanentes. Además, en la etapa de análisis de
los costos, habrá que también considerar los costos de los equipos como asimismo los
costos asociados al uso de las maquinarias.
Otra de las tareas necesarias es la fertilización de los suelos. Los suelos que
mantienen durante largos períodos algún cultivo permanente y en especial en el cultivo de
la vid donde además se propician repetidas labores que los empobrecen de materia
orgánica, generalmente requieren del apoyo de fertilizantes. La aplicación de los mismos
incluye el agregado de nutrientes, ya sea bajo la forma de fertilizantes industriales (para el
proyecto se prevé el uso de urea) como así también bajo la forma de materia orgánica
como estiércoles y abonos verdes (gramíneas y leguminosas). Para esta tarea
anteriormente descripta se planificó la utilización de personal permanente. En este caso,
si bien las actividades no requieren de ningún tipo de especialización -esto es, pueden ser
llevadas a cabo por cualquier empleado contratado-, debido a la época en la que se
realizan y a la relativa rapidez con la que se pueden desarrollar no se considera necesaria
la utilización de personal temporal y puede emplearse el personal de planta.
Continuando con la descripción, podemos mencionar la aplicación de productos
fitosanitarios. La misma se hace de manera preventiva cuando se estima que las
condiciones climáticas favorecen el desarrollo de enfermedades o bien cuando el viñedo
es atacado por plagas. Por último y para superar la competencia que sufre la vid por parte
de malezas que la invaden, se pueden utilizar herbicidas como método complementario a
las ya descriptas labranzas mecánicas. La mayoría de los herbicidas se aplican por medio
de máquinas pulverizadoras hidráulicas, de las que existen diversos tipos y modelos por
lo que la selección del equipo dependerá de las características del cultivo, de la superficie
a pulverizar, de su frecuencia de uso, del costo, de la clase de productos utilizados y de
los tratamientos necesarios. Para la finca, debido a la extensión de la misma, se prevé la
aplicación de los herbicidas con mochilas pulverizadoras. La realización de los
tratamientos fitosanitarios y la aplicación de pesticidas de la manera descripta, en general,
las efectúa personal permanente y normalmente se requiere su especialización.
86
Otro de los puntos a considerar referido a la administración de la mano de obra son
las políticas de riego a desarrollar en la finca. Como se detalló con anterioridad, se prevé
la instalación de un sistema de riego por goteo. Esto trae aparejado una serie de ventajas
en el campo de la gestión de los recursos humanos tales como: ahorro en labores
culturales debido a una menor proliferación de malezas, eliminación de labores de
construcción y mantenimiento de acequias y preparación del riego, compatibilidad con
labores culturales (ya que es posible efectuar otras labores mientras se riega) y además
se puede agregar que la presencia de áreas secas permite el tránsito de personas y
maquinarias. Todo esto, en conjunto con el ahorro en el tiempo que supone conducir el
riego de manera gravitacional, permite una considerable disminución de la mano de obra
involucrada de forma tal que un solo operador de riego puede manejar entre 80 y 100
hectáreas42. Por otro lado, si bien el riego por goteo es un método que permite la
automatización, esto no implica desentenderse del mismo. Muy por el contrario, el equipo
de riego requiere de al menos una persona fuertemente dedicada al mismo y para ello se
hace evidente la necesidad de mano de obra especializada ya que se necesita de
personal calificado para operar el sistema y solucionar problemas. Además, se hace
necesaria una verificación permanente del buen funcionamiento de los goteros, control de
obstrucciones, rotura de tuberías, válvulas y funcionamiento del equipo en general. En
síntesis, todas estas tareas pueden ser llevadas a cabo por el personal permanente y
normalmente se requiere su especialización en el uso puntual de los equipos que se
instalarán. Para ello es muy importante el servicio post venta que realice el proveedor del
equipo durante los primeros meses luego de la instalación.
Además, de la serie de tareas descriptas con anterioridad, interesa un conjunto de
tareas que también van a tener una influencia decisiva sobre la calidad y el rendimiento
de la plantación: la poda invernal, responsable de regular la carga, la cantidad, la
ubicación y la densidad de brotes;; el “despampanado”, que acorta la longitud de los
brotes;; y el “deshoje” o eliminación de las hojas de la zona de los racimos para mejorar la
iluminación. Con respecto a la poda se puede precisar que es una de las más importantes
labores culturales que se ejecutan en el viñedo y, después de la cosecha, es la más cara
y la que más jornales consume. Requiere personal especializado, pues de ella dependerá
42 LIOTTA, Mario, Informe: Los sistemas de riego por goteo y microaspersión, (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, Estación
Experimental San Juan, 2004, San Juan), pág. 21
87
el rendimiento de la cosecha venidera y frecuentemente, el personal permanente no
alcanza a cubrir estas necesidades por lo que debe ser reforzado con podadores
transitorios. En lo que respecta al despampanado y al deshoje, se prevé que se procederá
de manera similar que con las actividades de poda anteriormente descriptas.
En cuanto a la etapa clave de la cosecha se puede precisar que hay dos tipos de
cosecha que pueden ser llevados a cabo: la tradicional cosecha manual y la cosecha
mecánica. Esta última surgió hace unos años y la principal ventaja que representa es el
ahorro en tiempo y en mano de obra. Sin embargo, presenta inconvenientes a la hora de
la selección de los racimos y principalmente la mayor oxidación que produce en los vinos
dado que el grano de la uva se rompe más antes de llegar a la bodega43. Ya sea que se
trate de cosecha manual –que es ampliamente mayoritaria- o mecánica, la duración de la
tarea dependerá directamente del método utilizado. Para el caso puntual de la finca en
cuestión, si bien los viñedos se construirán de manera tal que admitirán la cosecha
mecánica, se prevé cosechar las vides con el método tradicional a mano ya que, si bien
es más cara, la calidad es mejor y se calcula que el diferencial de precio obtenido en la
cosecha lo justifique. Este tipo de cosecha se puede realizar para cualquier tipo de vinos
pero en especial debe hacerse para la producción de los vinos cuyas líneas se pretende
abastecer con la uva producida (líneas premiun y superpremiun) ya que por su precio
admiten que se pague un costo superior de cosecha en vistas de un aumento de la
calidad. Además, para el caso de variedades como el Malbec, variedad emblema que se
utilizará en la finca, la cosecha mecánica puede implicar grandes daños en la uva debido
a que la misma tiene granos grandes y pieles que se rompen fácilmente.
Respecto del empleo de mano de obra es interesante conocer que, dependiendo
de la variedad y del destino de la uva, se estima que un vendimiador puede alcanzar un
rendimiento de 50 a 80 “tachos” por día44. Resulta necesario entonces prever la necesidad
de contratar personal temporal para poder llevar a cabo la actividad. Para este tipo de
cosecha la mayor demanda de mano de obra se produce durante la vendimia,
concentrándose durante los meses de marzo y abril con un promedio de 50 días de
trabajo efectivo. Se estima satisfacer esos requerimientos con distintos tipos de
cosechadores: los propios productores, mano de obra local, migrantes de Provincias 43 CASAZZA, Marcelo, Cosecha manual o mecánica: cuáles son las ventajas y las dificultades, (Revista Vinos y Viñas, Número 1013,
junio-julio 2008), págs. 1 – 2. 44 NEIMAN, Guillermo y BOCCO, Adriana, Óp. Cit., pág. 9.
88
vecinas y los “golondrinas” de las provincias norteñas como Tucumán, Salta y Jujuy,
acompañados por trabajadores de origen boliviano, que generalmente no provienen de
ese país sino del norte argentino y cuyo número ha decrecido en los últimos tiempos. Por
otro lado, debido a la escasez de mano de obra que se ha evidenciado en algunas
cosechas, no se descarta la posibilidad de realizar una cosecha mecánica en los viñedos
que lo admitan.
4. Descripción de puestos
Habiendo ya analizado las diversas tareas que deben llevarse a cabo para la
exitosa gestión de la empresa y el tipo de mano de obra con la que se las piensa
contratar, se realizó una descripción de puestos para el personal involucrado. En lo que
respecta a las tareas culturales propias del viñedo y descriptas anteriormente, se
identifica, como ya ha sido mencionado, la necesidad de contratar dos tipos de mano de
obra: temporal y permanente. Con respecto a la primera, podemos precisar que estará
conformada por cuadrillas de trabajadores. Generalmente estas cuadrillas se especializan
en labores distintas por lo que existen cuadrillas para las distintas etapas del ciclo de vida
de la planta como ser la implantación, poda y cosecha entre otras. Dadas estas
características se prevé contratar cada cuadrilla en el momento en que sea necesario y
teniendo en consideración las aptitudes y capacidades que necesita cada trabajador para
el desempeño de la tarea para la cual se lo piensa contratar. En cuanto al control dichas
cuadrillas, se puede mencionar que se le atribuye al Encargado de Viña la
responsabilidad de controlar el trabajo de los obreros temporales, como así también, la de
convenir las condiciones de trabajo acordadas y el pago de los mismos.
Por último, en lo que respecta a los trabajadores permanentes antes señalados, se
identifica la necesidad de contar con un Encargado de Viña para las 15 ha de la finca.
89
Puesto: Encargado de viña
Depende de: Administrador de la Empresa
Subordinados: Obrero(s) de viña temporal(es)
Funciones básicas: Gestionar el ejercicio de las tareas culturales del viñedo previamente
programadas para obtener una producción equilibrada en términos de volumen, calidad y
material instalado. Acatar las órdenes e instrucciones del Administrador de la Empresa y
reportarle de forma diaria las novedades ocurridas.
Competencias fundamentales: - Ciclo cultural del viñedo e interpretación de órdenes de trabajo referidas al
desarrollo del viñedo (riego, aplicación de agroquímicos, poda, atado, cosecha y
cuidado de estructuras).
- Sistema de conducción del agua y mantenimiento de los equipos de riego.
- Conocimiento de agroquímicos: tipos, usos, aplicaciones y medidas de
precaución.
- Detección de las principales enfermedades y plagas en la planta: oídios o quintal,
peronóspora y botritis (características, diferentes formas de detección y
prevención).
- Formas de utilización de herramientas, maquinarias, equipos e implementos
agrícolas. Conducción de tractor viñatero e implementos de labranza.
- Conceptos básicos de mecánica. Tipos de combustible y lubricantes agrícolas
para las maquinarias y equipos.
- Normas de higiene y seguridad. Conocimientos básicos de primeros auxilios.
- Condiciones de salud, higiene, seguridad y calidad referidas a las labores
requeridas. - Convenir condiciones de trabajo, previamente acordadas, con obreros temporales
y realizar la distribución de los sobres de pago
90
Puesto: Obrero(s) de viña temporal(es)
Depende de: Encargado de viña
Subordinados: ninguno
Funciones básicas: Ejecutar las tareas culturales del viñedo (poda, manejo en verde,
aplicación de agroquímicos, riego, repaso y control de cosecha) y complementarias al
proceso de producción primaria (mantenimiento operativo y acondicionamiento de
maquinarias, equipos, herramientas y espacios de trabajo) de acuerdo a la orden de
trabajo y considerando los criterios de calidad y de seguridad laboral, de equipos y de
medio ambiente.
Competencias fundamentales: - Interpretación de las órdenes de trabajo referidas a las tareas culturales del viñedo
(principalmente: aplicación de agroquímicos, control manual y mecánico de
malezas, actividades de riego, preparación y mantenimiento de materiales,
sistemas de conducción y tareas de limpieza, recambio y tensado).
- Nociones básicas en maquinarias, equipos, herramientas, implementos e insumos
a utilizar para el desarrollo de todo tipo de tareas. Formas de uso, mantenimiento
y cuidado de las mismas.
- Cuidados a tener en la manipulación y aplicación de agroquímicos, control de
malezas, tareas de riego. Cuidados de la planta durante las labores de aplicación
de agroquímicos, guanos, enmiendas, actividades de poda y conducción.
- Condiciones de salud, higiene y seguridad referidas a las labores requeridas.
Continuando con el análisis de los recursos humanos se identificó la necesidad de
contar con dos profesionales para toma de decisiones y la gestión del resto de las
actividades necesarias para la empresa: un Administrador de la Empresa y un Asesor
Técnico. En este caso, para la descripción de estos cargos antes mencionados, se
enunciarán las responsabilidades que deberá atender cada profesional. Con respecto a
las mismas se ha decidido ordenarlas en función del proceso administrativo, de esta
manera se encontrarán las funciones ordenadas según sean tareas de planeación,
organización, dirección y control en ese orden.
91
A continuación se realiza una descripción de puestos para cada una de las
posiciones identificadas.
Puesto: Administrador de la Empresa
Depende de: Directorio
Subordinados: Asesor Técnico, Encargado de Viña.
Funciones básicas: Principal responsable de que se lleven a cabo todas las prácticas
culturales de ejecución de viñedos del establecimiento vitícola y de que el proyecto
cumpla con la rentabilidad planificada. Realizar todas las compras y pagos. Elaborar
informes periódicos de la gestión para el Directorio y los accionistas. Cumplir con las
normativas y legislaciones tanto nacional como internacional.
Responsabilidades: - Planificar, gestionar y dirigir la empresa.
- Gestionar la herramienta de control propuesta en este trabajo y presentar los
informes correspondientes de forma mensual a los accionistas.
- Presentar informes complementarios a pedido de los accionistas de la empresa y
exponer los balances anuales en la reunión anual de directorio.
- Planificar la necesidad de los recursos humanos. Seleccionar y gestionar el
personal (evaluaciones de desempeño, entrenamiento, planes de carreras) y
administrar todas las remuneraciones del personal.
- Apoyar al Asesor Técnico en el diseño del sistema de conducción para la
implantación de los terrenos incultos (incluidos callejones, instalaciones rurales,
casa capataz, galpones).
- Diseñar un plan de cuentas para todos los movimientos contables básicos.
- Adaptar la estructura organizativa de la empresa y hacer análisis del cambio
organizacional.
- Gestionar las compras de materias primas, insumos, herramientas y equipos de
manera eficiente evaluando políticas de pago contado o financiamiento.
- Gestionar los fondos y realizar rendiciones de cuenta para todos los gastos de la
sociedad.
92
- Realizar informes financieros periódicos de Flujo de fondos e indicadores
extraídos de la contabilidad y los estados contables. Armar proyecciones
financieras y de rentabilidad
- Identificar y controlar los factores de riesgo.
- Analizar y controlar los procesos organizacionales internos: poder, conflicto,
liderazgo, comunicación, negociación. Determinar la calidad del producto y
negociar el precio con los compradores.
- Efectuar continuos análisis del ambiente, de los objetivos organizacionales y de su
efectividad.
- Efectuar un efectivo análisis y control de los costos. Conocer los sistemas
contables de costos y las formas de cálculo de los mismos para la toma de
decisiones
Puesto: Asesor Técnico
Depende de: Administrador de la Empresa
Subordinados: ninguno
Funciones básicas: Asesorar en las prácticas culturales de ejecución de viñedos del
establecimiento vitícola como así también en lo referido a sus instalaciones, equipos y
maquinarias. Elaborar las políticas agrarias y participar en la determinación de las
estrategias de la empresa.
Responsabilidades: - Asesorar al Administrador de la Empresa en la programación, organización y
evaluación del proyecto.
- Asesorar en la elección de las alternativas productivas más convenientes en cada
situación de mercado y buscar el paquete tecnológico más adecuado.
- Asesorar en la elaboración, almacenamiento, conservación y transporte de
agroquímicos, recursos biológicos, recursos biotecnológicos, fertilizantes y
enmiendas destinadas al uso agrícola y forestal.
- Diseñar el sistema de conducción para la implantación de los viñedos (incluidos
callejones, instalaciones rurales, casa contratista, galpones).
93
- Programar, ejecutar y evaluar el uso de instalaciones rurales, máquinas y
herramientas agrícolas
- Realizar un relevamiento de suelos y evaluar métodos de conservación y manejo
de los mismos.
- Establecer y evaluar la capacidad agronómica del suelo y sobre la base de la
misma, clasificar, cartografiar y parcelar el suelo con fines agropecuarios.
- Estudiar la evolución del proceso de salinización del suelo y evaluar la necesidad
de realizar “lavados” por superficie o por goteo.
- Ejecutar análisis físicos, químicos y/o biológicos de productos agropecuarios y sus
derivados industriales, abonos, elementos de lucha contra enfermedades y plagas
agrícolas y todo otro material destinado a la producción agropecuaria.
- Controlar y administrar las cuencas, los sistemas de riego y drenaje y dirigir
técnicamente el manejo del agua para usos agrícolas. Evaluar eventuales daños
provocados por la erosión hídrica.
94
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS FINANCIERO
A. Contenido
Este capítulo tiene como objeto exponer el desempeño de la empresa en términos
monetarios. Los flujos expuestos en el presente capítulo serán calculados en base a los
ingresos y egresos provenientes, tanto de la actividad actual de la empresa, como de los
esperados para el proyecto de implantación que se iniciará en enero de 2013.
Lo que se pretende aportar con este capítulo es principalmente brindar una base de
análisis sobre el desempeño futuro de la empresa para los próximos diez años. Por este
motivo, interesa evaluar el desempeño tanto de la actividad actual de la empresa como
del proyecto de implantación y, de esta manera, se espera aportar una referencia que
será luego utilizada para el cálculo de indicadores del capítulo VII: CUADRO DE MANDO
INTEGRAL. En este sentido, el análisis financiero aquí expuesto servirá de base para la
herramienta de gestión propuesta en el capítulo siguiente.
La información financiera que se presenta a continuación fue realizada en base a
un análisis minucioso sobre costos de insumos, maquinaria, mano de obra y precios de
venta actuales. A partir del establecimiento del horizonte de planeamiento y de algunos
supuestos, se realizaron modelos de ingresos, egresos y capital. La relación de los
mismos produce el Estado de resultados y posteriormente el Flujo de fondos, base de
este capítulo, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del
plan de negocios.
Es importante mencionar que todos los flujos expuestos serán flujos en términos
reales. De la misma manera, la tasa de descuento calculada será real, sin comprender
componente inflacionario alguno.
Finalmente, se realiza un análisis del Flujo de fondos a partir de una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Para
mayor detalle se encuentran en la sección de ANEXOS algunas de las planillas utilizadas
para el cálculo de los datos financieros que se expondrán en este capítulo.
95
B. Horizonte de planeamiento
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia
y para el cual se construye el Flujo de fondos. La determinación del horizonte de
planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización. Para el proyecto en
cuestión se ha establecido un horizonte temporal de diez años contados a partir de enero
de 2013, fecha en que se habrá separado la sociedad actual y se estima comenzar con la
explotación del proyecto desarrollado.
Se suponen períodos anuales completos, por lo tanto los flujos de fondos son
anuales y ocurren al finalizar cada ciclo, que empieza en junio de cada año y termina en
mayo del año posterior.
C. Proyección de ventas
Una de las etapas previas más críticas al inicio de un negocio es predeterminar un
precio de ventas razonable. Para su determinación se ha trabajado con proyecciones
basadas en el comportamiento histórico del precio de la uva Malbec y Cabernet. Sin
embargo, si bien la uva es una materia prima de origen agropecuario, no se la puede
definir como un "commodity" en el sentido económico de la palabra puesto que su precio
no se forma en mercados de libre acceso (como lo es el caso de las Bolsas de Cereales),
sino que el mercado se encuentra muy segmentado por gamas de precio en función de
los gustos, los momentos y las aspiraciones de los consumidores. El estándar de calidad
y el precio de la uva se adaptan a cada nivel de precio/calidad del vino programado y, por
lo tanto, se puede llegar a distinguir no menos de cinco niveles de precio para este
varietal. Todo esto presenta dificultades a la hora de determinar un precio de venta.
Por tanto, en vistas a estas características del mercado, se han ponderado los
siguientes aspectos, considerados por los enólogos como variables técnicas relativas al
precio, en relación con las especificaciones que se han ido mencionando del proyecto45:
Zonas de cultivo
Rendimiento de producción
45 Variables técnicas que definen el precio de la uva Malbec, Diario Los Andes, 12 de febrero de 2011, En: Fincas
96
Edad de los viñedos
Tamaño y peso de granos y racimos
Ubicación espacial de los racimos y su exposición al sol
Calidad sanitaria
Calidad de cosecha
De esta manera se ha estimado un precio de venta de la uva para cada año.
Inclusive, se ha tenido en cuenta el efecto que produce la edad de los viñedos (se
consideran los viñedos más añosos como mayormente equilibrados que los
recientemente implantados o renovados y esto define la calidad del vino final), castigando
los precios de la uva para los primeros años de producción.
Otro factor al que se ha prestado atención en esta sección ha sido el efecto del
aumento sostenido y generalizado de los precios de los bienes y servicios sobre el precio
de la materia prima en cuestión. Si como, tal como fue anteriormente expuesto, se ha
decidido trabajar los flujos en términos reales, se debe asegurar que el rendimiento de las
tasas proyectadas sea igualmente en términos reales, por lo que se ha sustraído el efecto
inflacionario sobre los precios nominales de todos los ítems del flujo financiero. Para ello,
se trabajó de manera análoga a la utilizada en el análisis de las cinco fuerzas de Porter
del CAPÍTULO III: ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROAMBIENTE.
A continuación se exponen los precios que se usaron como referencia para el
cálculo de los ingresos. Dichos datos fueron obtenidos de la Bolsa de Comercio de la
Provincia y son precios de uva puesta en bodega. Para el flujo de ingresos se ha
trabajado con estos precios de referencia tomando especial consideración en el efecto
que produce el tiempo del viñedo en la calidad de la uva, efecto recientemente
mencionado.
97
Tabla nº 4
Interanual Base 2010 Nominal Real base 2012 Nominal Real base
2012
2000 -1,06% 0,19 67,50 362,22 76,04 408,052001 -1,00% 0,18 62,30 337,70 53,57 290,372002 7,94% 0,20 50,00 251,10 52,23 262,302003 31,71% 0,26 100,00 381,30 67,09 255,812004 2,28% 0,27 97,03 361,74 99,83 372,172005 9,15% 0,29 130,00 444,02 131,44 448,932006 11,11% 0,33 130,00 399,62 124,35 382,252007 11,68% 0,36 157,06 432,31 120,27 331,042008 29,19% 0,47 241,14 513,79 181,76 387,282009 19,43% 0,56 224,35 400,25 213,70 381,262010 19,41% 0,67 369,03 551,35 372,35 556,312011 22,17% 0,82 424,06 518,60 490,93 600,382012 22,29% 1,00 402,57 402,57 484,36 484,36
Precios Nominales y Reales de uva ($ por quintal)
Año
Precio prom MALBEC Valle de UcoTasa inflación estacionalizada Precio prom CABERNET Valle
de Uco
Fuente: Elaboración propia con datos del INDEC, Índice Congreso, consultora Buenos Aires City, y la Bolsa de Comercio de Mendoza.
Gráfico nº 15
Fuente: Elaboración propia con datos del INDEC, Índice Congreso Buenos Aires City, y la Bolsa de Comercio de Mendoza.
y = 2,3964x2 - 14,469x + 347,27 R² = 0,5883
0
100
200
300
400
500
600
700
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Pre
cio
(en
$) p
or Q
Q d
e uv
a M
albe
c
Evolución precio Real uva Malbec base 2012 (2000 - 2012)
Precio prom MALBEC Valle de Uco Polinómica (Precio prom MALBEC Valle de Uco)
98
Gráfico nº 16
Fuente: Elaboración propia con datos del INDEC, Índice Congreso Buenos Aires City, y la Bolsa de Comercio de Mendoza.
Como puede observarse hay una diferencia sustancial entre los precios reales
(precios descontados los efectos inflacionarios) de uva Malbec para el Valle de Uco y los
precios de uva Cabernet también para el Valle de Uco. Esta diferencia corresponde a
factores propios de la demanda. Ahora bien, si como los precios expuestos han sido
obtenidos sobre la base de los contratos de uva puesta en bodega para cada año, puede
decirse que son precios históricos reales. Resulta entonces de especial interés poder
estimar, sobre una base no especulativa, el precio real de la uva Malbec y Cabernet del
Valle de Uco para los años del proyecto. Ello implica estimar precios reales futuros para
los próximos diez años. Para ello, se tomaron las series históricas de precios 2000-2012
para cada variedad y se la ajustó con una línea de tendencia polinómica de la forma:
y = 2,3964x2 - 14,469x + 347,27 para la función de uva Malbec y,
y = -0,8994x2 + 27,409x + 276,84 para la función de uva Cabernet
Las ecuaciones anteriores muestran un coeficiente de correlación entre la variable
“precio uva Malbec Valle de Uco” y la variable “años” de R² = 0,588 para el caso de la
función Malbec y “precio uva Cabernet Valle de Uco” y la variable “años” de R² = 0,517
para el caso de la función Cabernet. Dichos coeficientes son índices que miden la relación
entre las dos variables aleatorias cuantitativas mencionadas para cada función y toman
y = -0,8994x2 + 27,409x + 276,84 R² = 0,5177
0
100
200
300
400
500
600
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Pre
cio
(en
$) p
or Q
Q d
e uv
a M
albe
c
Evolución del precio Real uva Cabernet base 2012 (2000 - 2012)
Precio prom CABERNET Valle de Uco Polinómica (Precio prom CABERNET Valle de Uco)
99
valores de -1 a 146. Los coeficientes obtenidos de 0,588 y 0,517 indican que hay una
correlación positiva entre las dos variables. Con esta metodología se han determinado los
precios para los primeros cinco años del proyecto. Para los años siguientes se fijó el
precio en 729,24 el quintal para el caso del Malbec y 437,14 para el Cabernet. Ambos
precios fueron los últimos precios calculados para cada serie, ya que, si bien se hubiese
podido continuar con esta metodología, para años tan futuros la tendencia puede verse
distorsionada. Debe entenderse que se están simplificando muchos aspectos del mercado
y de haber proyectado los precios para los diez años del proyecto, se corre un riesgo muy
grande de distorsionar los precios y por ende, calcular ingresos irreales.
Finalmente se exponen en la tabla siguiente los precios que se utilizaron en el
análisis de esta sección. Tabla nº 5
Malbec plantación
2003
Cabernet plantación
2009
Malbec plantación
20132012 564,16 442,16 564,16 442,16 -2013 614,40 442,28 614,40 442,28 -2014 669,43 440,61 669,43 440,61 435,132015 729,24 437,14 729,24 437,14 546,932016 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862017 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862018 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862019 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862020 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862021 793,86 431,87 793,86 431,87 793,862022 793,86 431,87 793,86 431,87 793,86
Pcio. afectado al proyectoPcio. Proyectado
MALBECAño
Pcio. Proyectado CABERNET
Fuente: Elaboración propia con datos del INDEC, Índice Congreso, consultora Buenos Aires City, y la Bolsa de Comercio de Mendoza.
D. Valor de recupero del terreno
Para poder calcular el valor residual de la finca al final del horizonte temporal del
proyecto, se buscó calcular el valor de mercado de la misma para ese período. Como
criterio de valuación, se estimó que una empresa X estaría dispuesta a pagar el valor
46 http://es.wikipedia.org/wiki/Coeficiente_de_correlación_de_Pearson [mayo, 2011]
100
actual de los flujos futuros de fondos de los próximos diez años generados por la finca.
Para llegar a este valor, se calculó el monto de los resultados anuales que tendría la finca
que surge del flujo de fondos del proyecto para el último año de evaluación, luego se los
proyectó, y finalmente se lo descontó al costo de oportunidad real (sin efecto de la
inflación) 2,40% anual.
E. Análisis de rentabilidad
A continuación se presentan los indicadores financieros utilizados como guía para
optimizar el proceso de toma de decisiones:
1. Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno o TIR(m) es la tasa de interés efectiva que va a dar la
inversión en el negocio medida para un período m. Esta tasa es un criterio de rentabilidad
y no de ingreso monetario neto como lo es el VAN y ayuda a medir en términos relativos
la rentabilidad de una inversión. La misma toma en cuenta tanto la magnitud como la
periodicidad de los flujos de efectivos esperados en cada período de la duración de un
proyecto. Es por ello que se dice que es una tasa propia del proyecto, del Flujo de fondos,
esto significa que no lo fija el inversor, sino que está implícito en el Flujo de fondos.47
Analíticamente, es el porcentaje o tasa que se ha utilizado para descontar los
beneficios netos incrementales y los requerimientos de capital de un proyecto hace que
dichos perfiles sean iguales entre sí, cuando son llevados a una misma época como base
de comparación. Es decir, dado un Flujo de fondos y un determinado VAN, la TIR(m) es la
tasa de descuento que permite igualar ese VAN a cero.
Generalmente, el criterio de aceptación que se utiliza para aceptar un proyecto con
el método de tasa interna de rendimiento es la comparación de dicha tasa de rendimiento
del proyecto con la tasa de rendimiento requerida, conocida también como la tasa de
corte u obstáculo. Asimismo, si la tasa interna de rendimiento excede la tasa requerida, se
acepta el proyecto, si no se lo descarta.
47 VAN HORNE, James, Administración financiera (Ed. 10ª), (México, Ed.Prentice Hall Hispanoaméricana, 2000), pág. 150
101
La tasa que se utilizó para descontar el Flujo Económico de Fondos, es la del costo
de oportunidad de los fondos propios que posee la empresa antes de iniciar este
proyecto, calculada en 2,40% anual. Esta tasa surge de tomar en cuenta la tasa anual de
los Bonos del Tesoro de los Estados Unidos a 20 años, la cual es considerada como una
inversión libre de riesgo, es decir que no hay riesgo de que no se pague.
TIR anual de referencia = 2,40%
Esta TIR anual de referencia anteriormente expuesta será la utilizada a los efectos de
valuar el Flujo de fondos del proyecto.
2. Valor actual neto (VAN) Al igual que el método de tasa interna de rendimiento, el método del valor actual
neto es un enfoque de flujo de efectivo descontado a la presupuestación del capital. El
Valor actual neto o VAN es la suma de todos los flujos de fondos del proyecto
descontados al mismo momento con la tasa interna de rendimiento menos la suma de las
inversiones del proyecto, valuadas a ese mismo momento.
Analíticamente, es la diferencia entre el flujo de beneficios netos incrementales y el
perfil de desembolsos de capital que están asociados al proyecto, cuando ambos son
descontados a una tasa que mide o expresa el costo de capital de la firma48.
En este caso el criterio de aceptación del proyecto consiste en comparar el valor
presente de los ingresos de efectivo con el valor presente de los egresos de efectivo. Si
los ingresos valuados al momento actual son mayores que los egresos, se aceptará el
proyecto, caso contrario el proyecto será rechazado.
F. Consideraciones varias
- La tasa de Impuesto a las Ganancias considerada es del 35 %.
- Para determinar los costos reales de implantación se estipularon los gastos en:
mano de obra, maquinaria, insumos y materiales en los que se necesita incurrir.
Los mismos fueron calculados por hectárea y para cada uno de los años de vida 48 VAN HORNE, James, Óp. Cit., pág. 152
102
del viñedo en vista a los requerimientos de la planta. Se calcularon costos distintos
según el año de implantación de los viñedos. Se trabajó con datos técnicos de la
Facultad de Ciencias Agrarias y se los actualizó a valores actuales.
- En función de las características del cultivo, no habrá producción en los primeros
dos años del horizonte de planificación para los viñedos de implantación 2013 y se
calculó que para los mismos, la cantidad de uva (medida en quintales) irá
aumentando progresivamente durante los tres años siguientes a la implantación
hasta alcanzar su valor máximo en el 6º año. Dicha cantidad será mantenida hasta
la finalización del proyecto. En lo que se refiere a la producción de los viñedos que
actualmente se encuentran implantados en la finca, se calculo que se encuentran
en plena producción.
- En función de los requisitos del mercado, el precio de venta de la uva para los
primeros dos años de producción de los viñedos implantados (3º y 4º año del
horizonte de planificación del proyecto) será una fracción del precio final. Dichas
fracciones son 65/100 y 75/100 respectivamente. De igual modo, se estima que
luego del 5º año de comenzado el proyecto, la planta haya alcanzado una mayor
maduración y el precio obtenido sea el precio final. Para los viñedos implantados
se utilizó como precio de venta el precio total estimado en el punto C. Proyección de ventas, sin efectuarse ajustes.
- De acurdo a la legislación vigente, los quebrantos impositivos generados son
susceptibles de ser compensados con ganancias fiscales de los años inmediatos
siguientes.
- Para la depreciación de maquinarias, equipo de riego, instalaciones y bienes de
uso se ha optado por el método de depreciación lineal. Para los cálculos de la
depreciación de maquinarias y equipo de riego se ha utilizado una vida útil de diez
años sin valor de recupero previsto. Para el caso de las instalaciones y bienes de
uso (materiales de implantación) se ha utilizado una vida útil de treinta años,
habiéndose calculado un valor de recupero por los veinte años no abarcados por el
proyecto.
103
G. Exposición de la información financiera
En este punto se tratará de exponer de manera ordenada y completa toda la
información financiera del proyecto. En toda esta sección se exponen cuadros totales (es
decir para las 14 hectáreas laborables de la actividad) y todos los números expuestos son
moneda de curso legal del país (PESO ARG). Sin embargo, se ha decidido complementar
algunos informes incluyendo sus valores en dólares. El dólar de referencia es de 4.7849
ARG/U$D.
1. Inversión inicial La inversión inicial comprende todas las erogaciones de capital que deban hacerse
en el momento cero, es decir, antes de comenzar el proyecto. El monto total calculado de
la inversión inicial es de $ 494.467 (103.358 U$D) y comprende las inversiones previstas
que se detallan en el siguiente cuadro.
49 http://www.bna.com.ar/ Consultado día 28/11/2012
104
Tabla nº 6
35.0008.000
13.00010.000
7.6001.200
74.800
119.600135.000
23.92023.920
302.440
092.42792.427
5.0005.000
13.8006.000
19.800
494.467
INVERSIÓN INICIAL
Inversión en maquinariasTractor viñateroDesmalezadora y trituradora 1,5 mts anchoAcopladoRastra de 12 discosCincel de 5 púasFumigador/pulverizador de Mochila 12 LtsTOTAL ($)
Inversión en infraestructuraGalponesVivienda p/ personalElectrificaciónCercado del terrenoTOTAL ($)
Inversión en equipo de riegoBomba de riego p/ 6 hasMateriales equipo de riego p/ 6 hasTOTAL ($)
Inversión en materiales de trabajo
TOTAL ($)
TOTAL INVERSIÓN INICIAL ($)
Materiales varios (palas, zapas, tijeras, etc.)TOTAL ($)
OtrosPresentación municipal, certificados, sellados y aforosDivisión de sociedad (sellado, tasa, edicto, hon.)
Fuente: Elaboración propia
105
2. Estado de resultados y flujo de fondos En los siguientes cuadros se expone el estado de resultados con su flujo de fondos.
Con estos cuadros se resume toda la información financiera anteriormente presentada y
se calcula el Flujo de fondos anual para los accionistas (cash flow).
Como complemento, se decidió exponer esta misma información re-expresada en
dólares por su importancia como moneda de referencia. Si bien los accionistas y todos los
capitales de Agrograma son nacionales (con lo cual no se prevén erogaciones o aportes
de capital en otra moneda que no fuese la moneda de curso legal del país), se reconoce
que el dólar ha tomado un papel muy importante en la economía argentina como moneda
de referencia debido a la pérdida constante de rentabilidad que presenta el peso
argentino, producto, entre otras cosas, de la inflación. Además, el hecho de presentar la
información en esta moneda de referencia nos permite calcular el VAN según la
metodología desarrollada oportunamente. Dicha metodología comprende la utilización de
una tasa de referencia, la cual está compuesta por una tasa libre de riesgo anual
expresada en dólares más el componente de riesgo del país.
106
. Tabla nº 7 ESTADO DE RESULTADO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10INGRESOSIngresos por la explotación 483.033 507.194 656.330 822.388 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928 Total Ingresos 483.033 507.194 656.330 822.388 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928 1.159.928
EGRESOSCosecha y Acarreo (36.746) (36.746) (45.032) (54.219) (63.405) (63.405) (63.405) (63.405) (63.405) (63.405) Remuneración y Cargas Sociales (261.334) (139.062) (194.644) (197.243) (197.503) (197.503) (197.503) (197.503) (197.503) (197.503) Honorarios (37.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) (67.600) Energía y Combustible (11.840) (11.841) (11.842) (11.843) (11.844) (11.845) (11.846) (11.847) (11.848) (11.849) Impuestos y Servicios (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) (8.440) Mantenimiento (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) (7.600) Insumos (87.149) (136.673) (136.346) (138.963) (138.963) (138.963) (138.963) (138.963) (138.963) (138.963) Otros (8.600) (8.601) (8.602) (8.603) (8.604) (8.605) (8.606) (8.607) (8.608) (8.609) Total Egresos (459.309) (416.563) (480.106) (494.512) (503.960) (503.962) (503.964) (503.966) (503.968) (503.970)
GAID 23.724 90.631 176.224 327.876 655.968 655.966 655.964 655.962 655.960 655.958
Depreciación maquinarias (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) (7.480) Depreciación eq. de riego (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) (9.243) Depreciación bs. de uso (5.086) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) (5.429) Depreciación instalaciones (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081) (10.081)
GAI (8.166) 58.398 143.991 295.643 623.735 623.733 623.731 623.729 623.727 623.725 2.858 - - - - - - - - -
Impuesto a las ganancias - (20.439) (50.397) (103.475) (218.307) (218.307) (218.306) (218.305) (218.305) (218.304) Quebrantos impositivos (2.858) - - - - - - - - - Recupero Imp. a las gcias. - 2.858 - - - - - - - -
GDI (8.166) 40.817 93.594 192.168 405.428 405.427 405.425 405.424 405.423 405.421
Fuente: Elaboración propia
107
. Tabla nº 8 ANÁLISIS FINANCIERO DEL FLUJO DE FONDOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Inversión inicial (24.800)
Inversión maquinarias (74.800) Depreciación maquinarias 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 7.480 Inversión equipo de riego (92.427) Depreciación eq. de riego 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 9.243 Inversión en bs. de uso (152.572) (5.041) Depreciación bs. de uso 5.086 5.429 5.429 5.429 5.429 5.429 5.429 5.429 5.429 5.429 Invesión en instalaciones (302.440) Depreciación de inst. 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081 10.081
Costo de op. del inmueble (1.750.944) Valor recupero inmueble 3.566.679 Impuesto s/ valor recupero (635.507) Valor recupero bs. de uso 103.665 Impuesto s/ valor recupero - Valor recupero instalaciones 201.627 Impuesto s/ valor recupero -
CASH FLOW (2.245.411) (128.848) 68.008 125.827 224.401 437.661 437.660 437.658 437.657 437.656 437.655 3.236.464
TIR 12,00%
VAN 2.644.555
Tasa de referencia 2,40% Fuente: Elaboración propia
108
. Tabla nº 9 ESTADO DE RESULTADO EN DÓLARES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10INGRESOSIngresos por la explotación 100.968 106.019 137.193 171.904 242.460 242.460 242.460 242.460 242.460 242.460 Total Ingresos 100.968 106.019 137.193 171.904 242.460 242.460 242.460 242.460 242.460 242.460
EGRESOSCosecha y Acarreo (7.681) (7.681) (9.413) (11.333) (13.254) (13.254) (13.254) (13.254) (13.254) (13.254) Remuneración y Cargas Sociales (54.627) (29.068) (40.686) (41.230) (41.284) (41.284) (41.284) (41.284) (41.284) (41.284) Honorarios (7.860) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) (14.130) Energía y Combustible (2.475) (2.475) (2.475) (2.476) (2.476) (2.476) (2.476) (2.476) (2.477) (2.477) Impuestos y Servicios (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) (1.764) Mantenimiento (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) (1.589) Insumos (18.217) (28.569) (28.500) (29.048) (29.048) (29.048) (29.048) (29.048) (29.048) (29.048) Otros (1.798) (1.798) (1.798) (1.798) (1.798) (1.799) (1.799) (1.799) (1.799) (1.800) Total Egresos (96.009) (87.074) (100.357) (103.368) (105.343) (105.343) (105.344) (105.344) (105.344) (105.345)
GAID 4.959 18.945 36.836 68.536 137.117 137.117 137.116 137.116 137.115 137.115 - - - - - - - - - -
Depreciación maquinarias (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) (1.564) Depreciación eq. de riego (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) (1.932) Depreciación bs. de uso (1.063) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) (1.135) Depreciación instalaciones (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107) (2.107)
GAI (1.707) 12.207 30.098 61.798 130.379 130.379 130.379 130.378 130.378 130.377 597 - - - - - - - - -
Impuesto a las ganancias - (4.272) (10.534) (21.629) (45.633) (45.633) (45.633) (45.632) (45.632) (45.632) Quebrantos impositivos (597) - - - - - - - - - Recupero Imp. a las gcias. - 597 - - - - - - - -
GDI (1.707) 8.532 19.564 40.169 84.747 84.746 84.746 84.746 84.746 84.745
Fuente: Elaboración propia
109
. Tabla nº 10 ANÁLISIS FINANCIERO DEL FLUJO DE FONDOS EN DÓLARES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Inversión inicial (5.184)
Inversión maquinarias (15.635) Depreciación maquinarias 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 1.564 Inversión equipo de riego (19.320) Depreciación eq. de riego 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 1.932 Inversión en bs. de uso (31.892) (1.054) Depreciación bs. de uso 1.063 1.135 1.135 1.135 1.135 1.135 1.135 1.135 1.135 1.135 Invesión en instalaciones (63.219) Depreciación de inst. 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107 2.107
Valor recupero inmueble (366.000) 745.543 Impuesto s/ valor recupero (132.840) Valor recupero bs. de uso 21.669 Impuesto s/ valor recupero - Valor recupero instalaciones 42.146 Impuesto s/ valor recupero -
CASH FLOW (469.358) (26.933) 14.216 26.302 46.907 91.484 91.484 91.484 91.484 91.483 91.483 676.518
TIR 12,00%
VAN (USD) 552.792
Tasa de referencia 2,40%
Fuente: Elaboración propia
110
3. Conclusiones del análisis financiero
Tabla nº 11
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Cash Flow ($) (2.245.411) (128.848) 68.008 125.827 224.401 437.661 Cash Flow descontado ($) (2.245.411) (125.828) 64.858 117.186 204.092 388.721 Cash Flow acumulado ($) (2.245.411) (2.371.239) (2.306.382) (2.189.196) (1.985.104) (1.596.383)
Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Año 11Cash Flow ($) 437.660 437.658 437.657 437.656 437.655 3.236.464 Cash Flow descontado ($) 379.609 370.711 362.022 353.536 345.249 2.493.281 Cash Flow acumulado ($) (1.216.774) (846.063) (484.041) (130.506) 214.743 2.708.024
Fuente: Elaboración propia
El VAN del proyecto calculado con la tasa de rendimiento requerida del 2,40%
anual, es de $ 2.644.555 (U$D 552.792), valor positivo que indica que este proyecto debe
aceptarse, ya que se está generando valor por encima de la mejor inversión alternativa
descartada.
Analizando el proyecto a través de la TIR anual se reafirma la decisión anterior, ya
que resultó en un 12,00%, ampliamente superior a la tasa de rendimiento anual requerida
para el proyecto. Dado que es un proyecto con sus flujos bien comportados, es decir,
primero son todos negativos y luego positivos, no se producen alteraciones en la TIR anual.
Respecto al periodo de recupero de la inversión, que representa el período durante
el cual el proyecto tendrá rendimiento económico negativo, es de 8 años y 5 meses. El
mismo es un período algo extenso pero no resulta excepcional para un proyecto de estas
características.
Cabe aclarar que además de la inversión inicial, será necesario desembolsar dinero
en los siguientes tres periodos. A través del criterio conocido como máxima exposición
financiera o valor máximo negativo de los flujos de caja acumulados, podremos conocer
de cuánto dinero se debe disponer en total para financiar el proyecto. Representa el flujo
negativo mayor que se prevé que tenga un proyecto y en este caso se pronostica que
ocurrirá en el primer año y ascenderá a $ 2.371.239 (U$D 495.660). Es decir, además de
los $ 494.467 (U$D 103.358) invertidos inicialmente, se deberá contar con $ 1.876.772
(U$D 482.106). Sin embargo, esta erogación de dinero no será necesaria para poder
continuar con el curso normal del proyecto ya que surge del cálculo del costo de
oportunidad de la tierra.
111
Segunda Parte
PROPUESTA DE USO DE HERRAMIENTA
PARA EL MODELO DE GESTIÓN
112
CAPÍTULO VII:.CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A. Introducción
En este capítulo se ha incluido se ha incluido una herramienta de cuadro de mando
integral (CMI) o BSC (por sus siglas en inglés) para asegurar el logro de los objetivos
planteados. Según sus autores, Robert Kaplan y David Norton, se puede definir el CMI
como “un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que
va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa”50. Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según la propuesta de sus autores, el CMI complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los
objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización; y
contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Cada una de estas cuatro
perspectivas responde a una pregunta determinada de la siguiente manera:
- Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
- Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
- Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
- Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
50 http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
113
Imagen nº 5
Fuente: KAPLAN, Robert, NORTON, David, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las
acciones planteadas en función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por los
acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas
en un sistema integrado, compondrán el Cuadro de Mando Integral. En este sentido, estas
perspectivas deben ser vinculadas entre sí, en relaciones de causa efecto que “cuentan la
historia” de las estrategias de la empresa. El BSC es un concepto de gestión de negocio
que correlaciona informaciones financieras y no-financieras en un cuadro de análisis y
medición del desempeño, facilitando la elaboración y comunicación de las estrategias del
negocio. Los aspectos no-financieros son llamados indicadores de tendencia, o sea, son
informes sobre los procesos internos, los clientes externos, y el desenvolvimiento de las
personas y el crecimiento de la organización.
Esta herramienta que aquí se desarrolla para la empresa bajo análisis es
considerada por varios autores como un modelo de gestión completo puesto que ha
demostrado ser una potente herramienta de integración de: la estrategia, la evaluación del
desempeño, las técnicas más recientes de gerencia financiera (EVA, ABC), los principios
de excelencia del mercadeo y el servicio, las metodologías para el mejoramiento de
procesos (reingeniería, gestión por procesos), la gestión de la calidad y las técnicas para
el desarrollo de los individuos, entre otras, mediante un sistema estratégico de gestión.
114
Al incluir esta herramienta, se ha busca generar metodologías gerenciales para que
los directivos de la empresa no se basen sólo en su intuición y conocimientos o por la sola
inteligencia existente en herramientas informáticas. De esta manera se busca
profesionalizar el negocio y brindar una herramienta de gestión que permita la toma de
decisiones con una base más fundamentada.
B. Metodología
En el proceso de armado del CMI se distinguen dos etapas bien diferenciadas: el
diseño y su implementación. En la etapa del diseño, nos debemos concentrar en las
definiciones fundamentales que van a armar al CMI y en la etapa de implementación, ya
nos encontraríamos con un proyecto tradicional de sistemas, que implica la construcción e
instalación del software o sistema de información.
Existen muchas metodologías para definir las etapas en el diseño del CMI. En este
capítulo se expondrá la propuesta por Howard Rhom51, que consiste en:
1. Análisis de la situación actual.
2. Desarrollo de la estrategia general de negocio.
3. Descomposición en objetivos.
4. Creación del mapa estratégico: linkeo de estrategias con objetivos.
5. Definición de las métricas de performance.
6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas.
1º). Análisis de la situación actual. Esta es la etapa inicial del programa, básicamente implica ver dónde está ubicada
la organización, y dónde es que se quiere llegar, a través de la misma.
En este trabajo de tesis, esta etapa fue desarrollada en el CAPÍTULO III: ANÁLISIS
DEL MACRO Y MICROAMBIENTE dónde se desarrollo un análisis de mercado, análisis
del ciclo de vida del mercado, análisis PEST, y análisis de la industria (para este último se
utilizaron las herramientas de análisis por actores y análisis de las cinco fuerzas de
Porter).
51 RHOM, Howard, A balancing act: perfonmance measurement in action, (Perform Magazine, Volume 2, Issue 2), págs. 1-8
115
2º). Desarrollo de la estrategia general de negocio. Para Howard Rhom esta parte del análisis debe ser discutido al más alto nivel, ya
que implica definir la Misión, Visión y Valores de la organización. Se debe procurar
identificar el propósito de la organización, cómo es el mercado en el que ésta compite, las
necesidades que tienen los clientes, la posición financiera y la capacidad operativa.
En la presente tesis estos conceptos fueron abordados en el capítulo CAPÍTULO:
IV: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO. En ese capítulo se abordaron conceptos claves como
Misión, Visión y Valores de la empresa.
Una vez definidas la Misión Visión y Valores de la organización, se está en
condiciones de definir la estrategia general del negocio, es decir los objetivos a largo
plazo. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado
esos elementos. A la vez que se plantean las estrategias, u objetivos a largo plazo, debe
pensarse cuáles serán las metas numéricas para estos objetivos.
Dicha estrategia puede también ser representada directamente en forma de mapas
estratégicos. En este sentido, se le llama mapa estratégico al “conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos constituyen uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el CMI y son su aporte conceptual más importante”52. En este trabajo de tesis se ha adoptado esta metodóloga
para estudiar y presentar los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto se desarrolla en
este capítulo.
3º). Descomposición en objetivos Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo
plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Para ayudarnos, Kapplan y Norton
plantean que existen ciertos objetivos comunes a la mayoría de las organizaciones, y
otros más específicos, que dependerán de la situación en que se encuentra la empresa, y
del giro de negocio específico de la misma. De esta manera, ordenan estos objetivos en
las cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los procesos y de aprendizaje y
crecimiento). En este capítulo se abordará esta perspectivas a fin de descomponer los
objetivos desarrollados en el mapa estratégico.
52 FERNANDEZ, Alberto, El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia, (Madrid, Revista IESER de Antiguos Alumnos,
2001), págs.31-42.
116
4º). Creación del mapa estratégico: linkeo de estrategias con objetivos
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una
de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va
encadenándose, y afectándose entre sí. De esta manera, se deben relacionar los
componentes (objetivos), utilizando conexiones lógicas (si – entonces) en las perspectivas
correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirán para determinar los
indicadores y métricas claves que nos dirán cuándo una estrategia ha sido exitosa o no.
Para el presente trabajo se expone para el mapa estratégico los conectores lógicos
que relacionaran los distintos objetivos a largo plazo. A fin de clarificar la presentación, se
ha decidido presentar los pasos 4° y 5° de forma conjunta en el punto “B. Mapa de los
FCE con la complementación de los indicadores de gestión”.
5º). Definición de las métricas de performance Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada
uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que
nos permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo. Estos indicadores
son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratégicos.
Entendida la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil
comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los
objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos. Además, en
un CMI habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es
más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada indicador, como es
habitual, se deberán fijar metas. Es importante mencionar que su fijación no es trivial.
Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles. A diferencia de los
Sistemas de Medición de Performance tradicionales, en el Cuadro de Mando Integral, las
medidas deberán aportar algo a nuestro proceso de monitoreo, pero, en función de los
objetivos táctico y estratégicos definidos, de otra manera no tiene mayor sentido
relevarlas.
6º). Identificación y diseño de nuevas iniciativas Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. Las
iniciativas estratégicas que se desprenden luego de aplicar ésta metodología, son más
acertadas y enfocadas que si simplemente tomáramos acciones aisladas. Las iniciativas
117
estratégicas son entonces las acciones en las que la organización se va a centrar para la
consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar las iniciativas en función
de los objetivos estratégicos. Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas
estratégicas. Se trata de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar
durante un determinado período de tiempo.
Cada una de estas iniciativas, estará unida a un conjunto de métricas o medidas
que permitirán saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean
comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos, y no un fin en sí
mismas.
Retomando lo expuesto al comienzo de este punto se distinguen dos etapas bien
diferenciadas en el proceso de armado de un CMI: el diseño y su implementación. Con
respecto a la segunda etapa, la implementación, se ha seguido con la metodología de
trabajo planteada por Marcelo G. Podmoguilnye en su libro “El costeo basado en
actividades”53.
Según Podmoguilnye, el proceso de implementación de un CMI no es un proceso
estático, sino que por el contrario, debe esperarse que suja la necesidad de efectuar
ajustes en los objetivos, indicadores y metas propuestos. Se espera entonces que una
correcta implementación de un CMI lleve un proceso de ajustes que puede comprender
hasta un año o más dependiendo de múltiples factores.
Por su parte, Howard54, afirma que el proceso de definir las medidas o metas es un
proceso iterativo. Debe esperarse entonces que las mismas, se ajusten conforme avance
el tiempo de implementación del CMI, estableciéndose un proceso de aprendizaje
continuo.
En referencia nuevamente a la fijación de metas, se puede agregar que las mismas
tienen lugar una vez terminada la definición de los objetivos y el diseño de los indicadores.
De esta manera, se fijan metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. Es
decir; se establece, para cada indicador, objetivos numéricos mensuales, trimestrales, o
anuales como lo son los indicadores aquí propuestos. Lo que se pretende es que estas
metas sean suficientemente realistas, pero a la vez ambiciosas, para que haya necesidad
en todas las áreas de la empresa de tomar acciones de mejora. Para lograr este
53 PODMOGUILNYE, Marcelo Gustavo, El Costeo Basado en Actividades: un enfoque desde su aplicabilidad práctica en empresas
argentinas, (Buenos Aires, La Ley, 2010). 54 RHOM, Howard, Óp. Cit., pág. 5
118
cometido, según la metodología desarrollada en el Marco Teórico, se parte de la
experiencia pasada así como de las previsiones. Para ello se reconstruyo la “historia” de
cada indicador y, en vistas a los objetivos trazados, se fijaron las metas o valores
deseados para cada uno de ellos. Ahora bien, como es de esperarse, todos los
indicadores fijados son de nueva creación y en muchos casos no se contaba con
información histórica suficiente para fijar las metas según la metodología anterior.
La problemática anteriormente anunciada es común a cualquier implementación de
un CMI. Lo que se propone como respuesta es una implementación en “dos etapas” tal
como aconseja Marcelo G. Podmoguilnye, la cual se expone a continuación:
- Primera etapa: consistirá en la puesta en práctica del modelo de CMI para la
empresa Agrograma que se presenta en este capítulo. Se prevé que esta etapa
tenga una duración de un año (mínima duración factible conforme el ciclo anual de
la actividad) y comprenderá el relevamiento de datos y cálculo de los indicadores
aquí propuestos. Debe mencionarse que para esta primera etapa se han elaborado
indicadores para los cuales no se contaba con información histórica clara, con lo
cual se decidió no fijar algunas metas o valores esperados. Del mismo modo, se
fijaron valores esperados los cuales se reconoce que podrían estar herrados por
considerarse o, bien fácilmente alcanzables o bien difícilmente alcanzables (lo que
implicaría haber fijado una meta muy baja o demasiado alta). El ajuste de estos
indicadores se prevé realizar en la segunda etapa. - Segunda etapa: consistirá en el ajuste de los indicadores y el rediseño del CMI
para el período 2014 – 2015. Para ello se analizará la información recabada
durante la primera etapa (período 2013 – 2014), se revisaran las interrelaciones y
objetivos planteados en este capítulo y finalmente se propondrán nuevas metas
para los indicadores propuestos, cuidando en esta etapa de abarcar todos los
indicadores. Es posible que también se reemplacen, agreguen o eliminen algunos
de los indicadores que se proponen si se identificara en esta segunda etapa la
necesidad de realizar algún ajuste en los objetivos o en las interrelaciones. Habiendo entonces enunciado la metodología de trabajo, se presenta a
continuación el CMI propuesto para esta primera etapa.
119
C. Factores Críticos de Éxito (FCE) e Indicadores Claves de Gestión (ICG) Los FCE representan los principales valores decisorios asignados a cada
responsable de un área. Responde a la pregunta de ¿a qué se le da valor (económico) en
la actividad del negocio? y explica cómo contribuye dicha actividad al logro de los
objetivos rectores55.
Por otra parte, los ICG son la transformación de los factores críticos de éxito en
variables mensurables. Pueden representar tanto objetivos futuros como resultados
históricos y deben ser medibles, específicos, temporalmente acotados y dentro del
alcance del decisor.
Por lo tanto, la representación económica de objetivos implicará que las
estrategias, metas y objetivos que conforman la cadena de los medios y fines se expresen
en factores críticos de éxito; los cuales se traducen y miden a través de indicadores
claves de gestión, integrándose en el Tablero de Comando y sustentándose en los
sistemas integrados de información.
En este sentido, la estructura del CMI está basada en cuatro perspectivas o
dimensiones: perspectiva financiera, del cliente, de los procesos y de los recursos
humanos. Las mismas se desarrollarán a continuación:
1. Perspectiva Financiera Se busca evidenciar si la implementación y ejecución de la estrategia de la
empresa contribuye a la mejora de resultados económicos. Según Queiroz56, la salud
financiera de una empresa es crucial, no solamente en términos operacionales, sino que
también como mejoría a la calidad de vida de las familias involucradas.
A continuación se presentan los objetivos, medidas (FCE), metas e iniciativas de la
perspectiva financiera:
55 PODMOGUILNYE, Marcelo Gustavo, Óp. Cit., pág. 130 56 QUEIROZ, Timoteo Ramos, Sistema de custeio e indicadores de desempenho para a agricultura familiar, (San Carlos, 13º Congreso
Campinas, 2004)
120
Tabla nº 12
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Mejorar la rentabilidad Rentabilidad Mejorar la rentabilidad de los accionistas
Medir y evaluar los ingresos provenientes de la venta de uva y otros
Reducción de costos
Estudiar y controlar los costos fijos y variables
Medir y controlar los costos de todo el proceso
Ingresos por venta
Aumentar los ingresos por venta mediante aumentos
en la cantidad ofrecida
Medir y controlar el aumento de la producción conforme los objetivos del proyecto
Perspectiva Financiera
Mejorar el margen operativo
Fuente: Elaboración propia
Como puede evidenciarse se han planteado dos grandes metas para esta
perspectiva: aumentar los ingresos o disminuir los costos y aumentar los precios de venta o disminuir costos variables. Para la medición en el avance hacia logro de estas metas se
proponen los siguientes indicadores confeccionados con el objeto de medir cómo la
empresa gestiona los recursos económicos y financieros para apoyar el desarrollo de las
estrategias y el logro de los objetivos planteados. Como bibliografía se utilizó el libro de
Podmogilnye57 de donde se extrajeron varios de los indicadores presentados en esta
sección. Además, se trabajo de forma análoga con bibliografía relacionada.
1) Medir y evaluar los ingresos: mejorar la rentabilidad de los accionistas. Se han
propuesto los siguientes indicadores para esta iniciativa:
Margen neto sobre ventas = Beneficio NetoVentas
Muestra el porcentaje que representa la utilidad obtenida por la actividad específica
de la empresa antes de impuestos y egresos extraordinarios.
Rentabilidad sobre el PN = Beneficio NetoPatrimonio Neto
Refleja la tasa de retribución del capital aportado por los propietarios. Es una
medida del porcentaje que se ha ganado sobre el capital propio por lo que resume la
eficiencia global de la empresa.
ROI = Beneficio NetoActivo Total
57 PODMOGUILNYE, Marcelo Gustavo, Óp. Cit. Págs. 138 - 143.
121
ROI (por sus siglas en inglés Return Over investment) es una razón financiera que
compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. Representa
una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista
financiero. Esta razón es ampliamente utilizada en el análisis de las entidades financieras
ya que mide la rentabilidad sobre los activos totales o lo que es lo mismo su capacidad
para generar valor, permitiendo de esta manera apreciar la capacidad para obtener
beneficio del activo total de la empresa y poniendo así en relación el beneficio con el
tamaño de su balance.
ROE = Beneficio NetoCapital Fijo
Es el denominado índice Du Pont o ROE por sus iniciales en inglés (Return on
equity). Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese
lucro. Muestra el retorno para los accionistas de la empresa. La rentabilidad puede verse
como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele
expresar como porcentaje.
Razón Corriente = Activo CorrientePasivo Corriente
La razón corriente o relación corriente, es uno de los indicadores de liquidez más
usados. Tiene como objeto verificar las posibilidades de una empresa para afrontar
compromisos financieros en el corto plazo
Prueba ácida = Activo Corriente - Bs de cambioPasivo Corriente
La prueba ácida o liquidez seca es también uno de los indicadores de liquidez más
usados. Este indicador es más riguroso que el anterior ya que revela la capacidad de la
empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus
existencias, es decir, básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas
por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil liquidación que pueda
haber, diferente a los inventarios.
122
2) Medir y controlar los costos de todo el proceso: estudiar y controlar los costos fijos y variables. Se propone para esta iniciativa un indicador que mide la participación de
los costos fijos totales sobre el total de costos del proyecto de la siguiente manera:
Índice de significatividad de los costos fijos = costos fijos totalescostos totales
Como valor deseado se ha establecido un ratio de 0.44 para el primer año del
proyecto. Asimismo, se espera que este ratio aumente luego del primer a medida que
vayan disminuyendo los costos variables originados por la implantación de las nuevas
hectáreas de viñedo previstas.
3) Medir y controlar el aumento de la producción: aumentar los ingresos por venta mediante aumentos en la cantidad ofrecida. Para esta iniciativa se han propuesto los
siguientes indicadores tendientes a medir la evolución de la producción conforme los
objetivos que se han planteado en el cuerpo de este trabajo.
Producción de uva en qq = producción en qq año(n) - producción en qq año(n-1)
Se espera que la producción de uva medida en quintales vaya aumentando
conforme aumente la cantidad de hectáreas implantadas.
Promedio de qq producidos = qq totales producidos por año15 ha
Se espera que la relación anterior sirva para evidenciar el aumento de la oferta.
2. Perspectiva del Cliente Esta perspectiva es clave para el éxito de la empresa. Si cómo nos enfrentamos a
un mercado oligopólico con un producto homogéneo, las posibilidades de agregar valor al
producto para obtener una diferenciación significativa de nuestros competidores son
escazas. Frente a este escenario es que se ha decidido intensificar los esfuerzos en la
perspectiva del cliente, ofreciendo un producto que haya sido producido mediante
prácticas sustentables. En este sentido, y a fin de medir el grado de sostenibilidad del
proyecto se trabajaron con indicadores propuestos por el Premio Nacional a la Calidad e
indicadores que responden al concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.). De esta manera, se
123
han establecido una serie de índices específicos que evalúan el impacto de cada acción
empresarial a fin de establecer su nivel de sostenibilidad. Podemos mencionar además
que, si bien estos índices han sido adaptados a los fines específicos de esta propuesta, la
mayoría de ellos se incluyen en las plataformas de la gran parte de de las empresas que
desarrollan este tipo de políticas de sustentabilidad. Se puede adelantar que esta visión
de sustentabilidad será nuevamente desarrollada en la “Perspectiva de los Recursos
Humanos” desde una óptica social. Tabla nº 13
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
DemandaDesarrollar relaciones de
largo plazo para garantizar la venta de toda la uva
Estudiar la evolución de la cartera de clientes
Satisfacción del cliente
Obtener un alto nivel de satisfacción del cliente
Realizar encuestas de satisfacción de clientes
Desarrollo sustentable, eco-eficiencia y gestión
de los recursos naturales
Desarrollo sustentable
Alinear las prácticas del negocio con el desarrollo
sostenible
Eficientizar el uso de recursos no renovables, energía, emisión de desechos y aumentar el reciclaje
Perspectiva del Cliente
Consolidar la demanda
Fuente: Elaboración propia
Según lo expuesto en la tabla anterior pueden evidenciarse tres grandes metas
para esta perspectiva: desarrollar relaciones de largo plazo para garantizar la venta de toda la uva, obtener un alto nivel de satisfacción del cliente y alinear las prácticas del negocio con el desarrollo sostenible. Para la medición en el avance hacia logro de estas
metas se proponen los siguientes indicadores:
1) Estudiar la evolución de la cartera de clientes: desarrollar relaciones de largo plazo para garantizar la venta de toda la uva. El objetivo planteado en este caso es el de
desarrollar la demanda de clientes. Lo que se pretende es crear relaciones a largo plazo
que eliminen la especulación en las ventas de uva. Para ello, tal como fue enunciado, se
cree conveniente desarrollar relaciones a largo plazo con las bodegas (clientes). Como
primer instancia para el logro de este objetivo, se cree conveniente aumentar la cartera
actual de clientes de la empresa para luego poder avanzar en la creación de relaciones
duraderas con aquellos clientes que estén en condiciones de valorar el producto ofrecido.
En este sentido se propone el siguiente indicador:
evolución de la cartera de clientes = cantidad de clientes año(n) – cantidad de clientes año(n-1)
El indicador anterior mida la evolución de la cartera de clientes y el valor deseado
124
para el primer año es de 2.
2) Realizar encuestas de satisfacción de clientes: obtener un alto nivel de satisfacción del cliente. Se propone llevar a cabo encuestas positivas para medir la
satisfacción de los clientes. Luego, se utilizará la siguiente relación para estudiar la
evolución de esta iniciativa:
Índice de clientes satisfechos = clientes satisfechostotal de clientes
Lógicamente el valor deseado de este indicador es de 1, lo que puede traducirse en
la búsqueda total de satisfacción de los clientes.
3) Eficientizar el uso de recursos no renovables, energía, emisión de desechos y aumentar el reciclaje: alinear las prácticas del negocio con el desarrollo sostenible.
% De reciclaje de desechos = unidades de desecho recicladas por añounidades de desecho producidas por año
De por si el índice de desecho de esta actividad es considerablemente bajo puesto
que los materiales trabajados son mayormente orgánicos. Sin embargo, se ha
evidenciado una amenaza latente ligada a la quema de material orgánico (como
desbrotes, deshojes o podas). En este sentido se espera reutilizar todo este material
como abono en lugar de realizar quemas que contaminen el medioambiente. Para ello
será necesario realizar moliendas de los mismos. De esta manera se espera que el índice
de reciclaje de desechos sea considerablemente alto y se ha fijado un valor esperado del
0.85
Índice de uso de energía = quilowatthora (kWh) consumidos por año
cantidad de ha productivas
Índice de uso de agua potable = litros de agua potable consumidos por año
cantidad de ha productivas
Estos índices se han diseñados para la medición y control de dos grandes recursos
poco renovables que se utilizarán en la actividad. Si como se utilizará riego por goteo
según lo expuesto, se espera poder optimizar los litros de agua potable consumidos por
125
hectárea. Por otro lado, esta natural considerar que esta política traerá como
contrapartida un aumento en la cantidad de energía insumida. Sin embargo se ha
demostrado en este trabajo mediante la cita de diversos estudios que la práctica de riego
por goteo es altamente eficiente y beneficiará al cuidado de los recursos.
3. Perspectiva de los Procesos Tabla nº 14
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Aumentar el nivel de producción Productividad Mejorar la productividad
Medir y mejorar productividad y eficiencia de los procesos de producción, servicio y apoyo
Aumentar la calidad del producto Calidad
Alto nivel de calidad percibido por el cliente
Identificar el nivel de calidad demandado y satisfascerlo
Evaluar la eficiencia en el cumplimiento de los proveedores
Establecer lazos con proveedores certificados y proveedores de la comunidad
Perspectiva de los Procesos
Integrar los proveedores a la cadena de valor de la empresa mediante una
gestión sustentable
Gestión de proveedores
Gestionar proveedores de forma sustentable
Fuente: Elaboración propia
Como puede evidenciarse se han planteado tres grandes metas para esta
perspectiva: mejorar la productividad, aumentar el nivel de calidad percibida por el cliente e integrar los proveedores a la cadena de valor de la empresa mediante una gestión sustentable. Para la medición en el avance hacia logro de estas metas se proponen los
siguientes indicadores confeccionados a partir de indicadores propuestos por el Premio
Nacional a la Calidad:
1) Productividad y eficiencia: mejorar la productividad. Para la FPNC este factor
analiza los resultados de la calidad de los productos y servicios, así como los relativos a
los procesos de producción, servicio y apoyo que, en conjunto, constituyen la cadena de
valor para el cliente y contribuyen a la calidad operativa de la organización.
De los indicadores propuestos para el Premio Nacional a la Calidad se han
seleccionado y adaptado los siguientes:
Jornales anuales contratados por hectárea =cantidad total de jornales contratados
hectáreas trabajadas con personal temporal
Coeficiente de utilización de equipos por ha =horas totales de utilización de maquinaria
horas totales de laboreo
126
Para estos índices, los valores deseados se han establecido con ratios de 34 jornales/ha y 0,0325 hs maq/hs laboreo.
2) Identificar y satisfacer el nivel de calidad demandado por el cliente: alto nivel de calidad percibido por el cliente. Como ya ha sido desarrollado en el cuerpo de este trabajo
de Tesis, se espera aumentar la calidad de la uva mediante prácticas de raleo tendientes
a reducir la producción por hectárea. De esta manera se producirá un aumento en la
concentración de azúcares, ácidos, polifenoles y aromas que afectará positivamente a la
calidad (en desmedro de una reducción de la productividad).
Índice de cosechada x ha =qq cosechados
cantidad de ha cosechadas
Este ratio propuesto mide la cantidad de quintales de uva cosechados en relación a
la cantidad proyectada. Si bien puede esperarse que este ratio se utilice como una
medida de productividad, debido a las características anteriormente enunciadas es que lo
consideramos un claro indicador de calidad. En este sentido el valor deseado se ha fijado
en los 120 qq/ha y no se esperan grandes variaciones salvo que haya inclemencias
climáticas que afecten a la producción. Es preciso aclarar que este valor se ha fijado para
plantas consideradas adultos económicos que posean más de cinco ciclos vegetativos.
De esta manera, para las nuevas hectáreas implantadas se prevén rendimientos distintos
y se han determinado los siguientes ratios:
1º año vegetativo: 0 qq/ha
2º año vegetativo: 0 qq/ha
3º año vegetativo: 40 qq/ha
4º año vegetativo (adulto financiero): 80 qq/ha
5º año vegetativo (adulto económico): 120 qq/ha
Índice de raleo =cantidad total de jornales de raleocantidad total de ha raleadas
El índice anterior se ha propuesto como un complemento al índice de “índice de
cosecha por ha”. El valor deseado se ha estimado se ha planteado según el ciclo
vegetativo de la planta de la siguiente manera:
127
1º año vegetativo: 0 jornales/ha
2º año vegetativo: 0 jornales/ha
3º año vegetativo: 6 jornales /ha
4º año vegetativo (adulto financiero): 10 jornales /ha
5º año vegetativo (adulto económico): 10 jornales /ha
3) Eficiencia y cumplimiento de los proveedores: integrar los proveedores a la cadena de valor de la empresa mediante una gestión sustentable. Este factor analiza los
resultados relativos a la calidad de los proveedores con los que trabaja la organización.
Índice de rechazos por proveedor =unidades de insumos rechazados al proveedorunidades de insumos recibidas por proveedor
Índice de cumplimiento por proveedor =días de demora por entrega por proveedor
prom. días de demora por entrega de proveedores
Para los índices anteriores, los valores deseados se han estimado con los
siguientes índices 0.10 y 0.75
4) Eficiencia y cumplimiento de los proveedores: integrar los proveedores a la cadena de valor de la empresa mediante una gestión sustentable. Este índice pretende
aumentar la cantidad de proveedores certificados que hayan desarrollado prácticas de
sustentabilidad en sus negocios. Lo que se pretende es crear una conciencia de
responsabilidad hacia el medio ambiente y la sociedad en toda la cadena de valor.
% De proveedores certificados = Nº de proveedores certificadosNº total de proveedores
Para este índice el valor deseado se ha estimado en 0.20. Si cómo actualmente se
trabaja con muchos corralones aledaños de los cuales no se evidencian posibilidades
concretas que puedan acceder a certificaciones que aseguren su sostenibilidad, se ha
propuesto un segundo índice para recordar la importancia de trabajar con proveedores de
la comunidad. Esta práctica es igualmente parte de una gestión sustentable y debe
balancearse con la práctica anterior. De esta manera se prevé que existan dos grupos de
proveedores: grandes proveedores de agroquímicos, materiales y plantas con
certificaciones o en vías de obtenerlas y proveedores locales de materiales y mano de
obra temporal. Es importante mencionar que a estos últimos proveedores se les exigirá, al
128
igual que a todos, que cumplan con todas los requisitos legales de su actividad,
eliminando cualquier tipo de contratación o compra informal.
% De proveedores locales = Nº de proveedores localesNº total de proveedores
Para este índice el valor deseado se ha estimado en 0.60
4. Perspectiva de los Recursos Humanos Según diversos estudios58, el análisis estratégico para empresas agroindustriales
familiares suele ser extremadamente pobre para la perspectiva de aprendizaje e
innovación. Los empresarios rurales de este tipo de negocios parecen no ser capaces de
establecer medidas relacionadas al desarrollo profesional y personal de sus empleados
debido a la falta de conocimiento y habilidades gerenciales evidenciadas.
Según Queiroz59, el objetivo de esta perspectiva es ofrecer la infraestructura
necesaria para desarrollar los objetivos de las tres perspectivas anteriores. Tabla nº 15
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Aumentar el nivel de capacitación y
competencias técnicas
Nivel de capacidad
Avanzar en la curva de aprendizaje
Proveer oportunidades de educación, capacitación y desarrollo del personal
Reconocer y atender las necesidades de salud y seguridad de las personas
Fomentar la satisfacción, motivación y participación de las personas
Proveer motivación a los empleados
Nivel de satisfacción del
personal
Alinear los objetivos de los empleados con los de la
organización
Perspectiva de los Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia
Como puede evidenciarse se han planteado tres grandes metas para esta
perspectiva: avanzar en la curva de aprendizaje, alinear los objetivos de los empleados con los de la organización y alinear los objetivos del cliente con el desarrollo sostenible del negocio. Para la medición en el avance hacia logro de estas metas se proponen los
siguientes relaciones confeccionadas a partir de indicadores propuestos por el Premio
Nacional a la Calidad. Además, también se incluyeron indicadores que responden al
concepto de Triple Bottom Line (T.B.L.), abarcando el concepto de sustentabilidad desde 58 LOURENZANI, Wagner Luiz, QUEIROZ, Timoteo Ramos, SOUZA, Hildo Meirelles, Strategic mapping of the rural firm: a balanced
scorecad approach, (San Pablo, 15º Congreso Campinas, 2005) 59 QUEIROZ, Timoteo Ramos, Óp. Cit. “Sistema de custeio e indicadores..”,, pág 5.
129
una perspectiva social.
1) Resultados de la gestión de las personas: avanzar en la curva de aprendizaje.
Este factor analiza los resultados en relación a la gestión de las personas que forman
parte de la organización. Se prevé que las mediciones provengan de metodologías que
garanticen la integridad, confiabilidad y representatividad de los resultados, tales como
encuestas realizadas entre el personal.
Hs de capacitación por persona =hs anuales de capacitación al personalcantidad de personal permanente
$ Gastados en capacitación por persona =$ anuales de capacitación al personalcantidad de personal permanente
Para estos índices, los valores deseados se han establecido con ratios de 15 hs/per y 2000 $/per respectivamente.
2) Salud y seguridad de las personas: alinear los objetivos de los empleados con los de la organización.
% De ausentismos =cantidad anual de ausentismos por enfermedad
días laborales anuales x cantidad de personal permanente
índice de prevalencia de enfermedades =días seguidos de ausentismo por enfermedad
días laborales anuales
Índice de frecuencia de accidentes =días laborales desde el último accidente
días laborales anuales
Los valores deseados en este caso se han establecido con ratios de 0.05, 0.01 y
0.5 respectivamente.
Índice de cobertura de obra social =$ cubiertos por la obra social
$ gastados en concepto de salud
Este cuarto índice se ha incluido a fin de mejorar la cobertura de la obra social de
los empleados. Debido a la lejanía de centros de salud concurridos y a la deficiencia de
coberturas de las obras sociales, se han detectado actualmente disconformidades con los
servicios prestados por muchas obras sociales en la zona de Visa Flores. Es por este
130
motivo que se ha decidido incluir el índice anterior con el objeto de controlar y evaluar los
servicios prestados por la seguridad social contratada. Para este índice el valor deseado
se ha fijado en un ratio de 0.8
3) Satisfacción, motivación, participación y aporte de las personas: alinear los objetivos de los empleados con los de la organización.
Índice de premios =$ remunerados en concepto de premio
sueldo anual
Índice de beneficios =$ remunerados en concepto de beneficios
sueldo anual
Los valores deseados en este caso se han establecido con ratios de 0.17 y 0.24 respectivamente. Con respecto al índice de premios, es política de la empresa establecer
un porcentaje del 2% sobre el valor total obtenido por la venta de la uva. Actualmente los
accionistas creen que esta política ha favorecido a la alineación de los intereses del
personal con los de la empresa.
A. Mapeo de indicadores
Habiendo desarrollado los indicadores para cada una de las cuatro perspectivas se
presenta a en la página siguiente un cuadro resumen de lo anteriormente expuesto.
Debe recordarse que se han identificado una serie de indicadores nuevos para los
cuales no se cuenta con un registro histórico apropiado de información. Por este motivo,
tal como se explicó anteriormente, se ha dejado pendiente para la segunda etapa de
implementación la fijación de estas metas. Así mismo, recordamos que las metas o
valores deseados aquí expuestos pueden resultar irrealistas, inalcanzables o bien poco
ambiciosos en momentos de la implementación del CMI. Estas inconsistencias que
puedan surgir se ajustarán en una segunda etapa de implementación prevista para el
período 2014 - 2015.
131
Tabla nº 16
Pers-pectiva FCE Indicador Fórmula Valor deseado
margen neto sobre ventas beneficio neto / ventas
retabilidad sobre el patrimonio neto beneficio neto / patrimonio neto
ROI beneficio neto / activo total
ROE beneficio neto / capital fijo
razón corriente activo corriente / pasivo corriente
prueba ácida(activo corriente - bienes de cambio) / pasivo corriente
Redu
cción
de
cost
os índice de significatividad de los costos fijos
costos fijos totales / costos totales
producción de uva en qqproducción en qq año (n) - producción
en qq año (n-1)
promedio de qq producidosqq totales producidos por año / 15
hectáreas
Dem
anda
evolución de la cartera de clientescantidad de clientes año (n) -
cantidad de clientes año (n-1)2
Satis
facc
ión
del c
lient
e
índice de clientes satisfechosclientes satisfechos / total de
clientes1
% de reciclaje de desechosunidades de desecho recicladas por
año / unidades de desecho producidas por año
0,85
índice de uso de energíaquilowatthora (qWh) consumidos
por año / cantidad de ha productivas
índice de uso de agua potablelitros de agua potable consumidos
por año / cantidad de ha productivas
Fina
ncie
ra
Ingr
esos
por
ven
tas
Rent
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sarro
llo s
uste
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Clie
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Fuente: Elaboración propia
132
Tabla nº 17
Fuente: Elaboración propia
Pers-pectiva FCE Indicador Fórmula Valor deseado
jornales anuales contratados por hacantidad total de jornales
contratados / hectáreas trabajadas con personal temporal
34 jornales/ha
coeficiente de utilización de equipos por ha
hs totales de utilización de maquinaria / hs totales de laboreo
0,0325 hs maq/hs laboreo
índice de cosecha por haqq cosechados / cantidad de ha
cosechadas120 qq/ha
índice de raleocantidad total de jornales de raleo /
cantidad total de ha raleadas10 jornales/ha
índice de rechazos por proveedorunidades de insumos rechazadas al proveedor / unidades de insumos
recibidas al proveedor0,10
índice de cumplimiento por proveedordías de demora por entrega por
proveedor / prom. días de demora por entrega de proveedor
0,75
% de proveedores certificadosnº de proveedores certificados / nº
total de proveedores0,20
% de proveedores localesnº de proveedores locales / nº total
de proveedores0,60
hs de capacitación por personahs anuales de capacitación al
personal / cantidad de personal permanente
15
$ gastados en capacitación por persona$ anuales de capacitación al
personal / cantidad de personal permanente
2000
% de ausentismocantidad anual de ausentismo por
enfermedad / días laborales anuales0,05
Índice de prevalencia de enfermedaddías seguidos de ausentismo por
enfermedad / días laborales anuales0,01
Índice de frecuencia de accidentesdías laborales desde el último
accidente / días laborales anuales0,5
Índice de cobertura de Obra Social$ cubiertos por la Obra Social / $ gastados en concepto de salud
0,8
Índice de premios$ remunerados en concepto de
premios / sueldo anual0,17
ïndice de beneficios$ remunerados en concepto de
beneficios / sueldo anual0,24
De lo
s Pro
ceso
s
Prod
uctiv
idad
Calid
adG
estió
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veed
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Nive
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133
B. Mapa de los FCE con la complementación de los indicadores de gestión
Imagen nº 6
Fuente: Elaboración propia
En el mapa anteriormente expuesto puede verse cómo se encadenan las cuatro
perspectivas expuestas. Este encadenamiento tiene como fin último cumplir con la misión
que se ha establecido y tratar de alcanzar su visión.
El mapa estratégico aquí expuesto ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que lo presenta agrupado en perspectivas, a la vez que permite entender
la coherencia entre los objetivos estratégicos y posibilita visualizar, de manera sencilla y
muy gráfica, la estrategia de la organización. Los mapas estratégicos se componen de
RENTABILIDAD
REDUCCIÓN DECOSTOS
INGRESOS PORVENTA
DEMANDA
SATISFACCIÓNDEL CLIENTE
DESARROLLOSUSTENTABLE
PRODUCTIVIDADCALIDAD GESTIÓN DEPROVEEDORES
NIVEL DE CAPACIDAD
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
PERSPECTIVAFINANCIERA
PERSPECTIVADEL CLIENTE
PERSPECTIVADE LOS RRHH
PERSPECTIVADEL PROCESO
134
objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello
que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones
entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.
De esta forma, para el caso puntual de la empresa en cuestión, podemos decir que
se espera que el nivel de capacidad y la satisfacción del personal contribuyan con la
mejora de los procesos mejorando la calidad y la productividad. Estas mejoras en calidad
y productividad impulsadas por una gestión eficiente de proveedores tendrán un doble
impacto: por un lado, desde la perspectiva financiera la mejora en la productividad
contribuirá con la reducción de los costos y, por otro lado, desde la perspectiva del cliente,
la mejora en la calidad contribuirá a mejorar la satisfacción del cliente.
Continuando con la perspectiva del cliente encontramos un FCE que desempeña
un papel central y de gran importancia: el desarrollo sustentable. El mismo se ha colocado
de forma deliberada en el nodo del mapa puesto que se espera que impulse valor a todas
las áreas de la empresa, y por consiguiente, a todas las perspectivas bajo estudio. Desde
el punto de vista de los procesos, el desarrollo sustentable contribuirá a una gestión eficiente y responsable de proveedores, cuidando los aspectos ambientales y sociales a la
hora de seleccionar un proveedor. Asimismo, se han introducido también conceptos del
desarrollo sustentable al momento de fijar los indicadores de la perspectiva de los
recursos humanos, por lo que se espera que contribuya a la satisfacción del personal. Otra de las áreas dónde se espera que este FCE tenga influencia es la satisfacción del cliente. Se piensa que, frente una oferta de productos homogéneos, el cliente percibirá
como valor agregado la gestión sustentable y responsable de los recursos, proveedores y
empleados que se realizará. De esta manera, se creará una ventaja competitiva. Por
último, esta ventaja competitiva fundada en el desarrollo sustentable impulsará la
demanda.
Abordando la perspectiva financiera, el impulso en la demanda explicitado en el
párrafo anterior, tendrá repercusiones directas y de forma positiva en el ingreso por ventas. Por último, el aumento en el ingreso por ventas y la reducción en los costos
(producto de la mejora en productividad) impulsarán de forma conjunta la rentabilidad de
la empresa.
135
C. Conclusiones
Diversos autores consideran que el Cuadro de Mando Integral es básicamente una
herramienta de gestión estratégica, y como tal ayuda a una empresa u organización a
clarificar sus objetivos de largo plazo, comunicarlos y traducirlos en acciones concretas.
Al identificar las variables estratégicas más importantes, con sus respectivos
indicadores, y al ser integrados en este, teniendo en cuenta las posibles interrelaciones, el
CMI deja de ser una herramienta de información para consolidarse en un instrumento de
gestión que permitirá controlar el desarrollo de la estrategia, desde las cuatro perspectivas
más importantes para la organización.
Es importante mencionar el papel primordial que se le ha dado al concepto de
desarrollo sustentable en este capítulo. Uno de los desafíos planteados implícitamente en
este trabajo de tesis fue el de conseguir, para un producto primario de escaza
diferenciación como lo es la uva, un valor agregado que asegure el éxito del negocio. Sin
lugar a dudas esta ventaja competitiva alcanzada gracias al valor agregado mencionado
ha sido conceptualizada y plasmada en este capítulo a través del desarrollo sostenible. En
términos prácticos, la metodología de trabajo propuesta y presentada en el CMI asegura
que los objetivos de la organización están tendientes a satisfacer a todos los stakeholders
del proyecto. De esta manera, desde las cuatro perspectivas abordadas en el diseño del
CMI, el desarrollo sustentable jugó un papel trascendental, asegurando que los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas propuestas contemplen la triple dimensión de este
concepto: ambiental, económica y social tal como quedó evidenciado en el mapa de
interrelaciones.
Podemos concluir entonces afirmando que el CMI llena el vacío que existe en la
mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en
práctica y obtener retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión
alrededor del CMI aquí propuestos permiten a la organización equipararse y se centrarse
en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el CMI se
convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
136
Tercera Parte
CONCLUSIONES FINALES
137
A. Conclusión final del trabajo de Tesis
En la presente tesis se propuso validar la hipótesis planteada: “la implementación
de un modelo de gestión sustentable para una Pyme vitícola contribuye a la mejora de la
rentabilidad, aportando una base objetiva para la toma de decisiones que ordena su
gestión hacia la consecución de los objetivos planteados” sobre una base objetiva de
estudio. Para ello, surge la necesidad de proponer un modelo de gestión acorde que
permita mejorar y profesionalizar la toma de decisiones sobre una base objetiva y que
integre el proyecto de aprovechamiento que se propondrá. El fin último es entonces
mejorar la generación de valor de la empresa y la problemática principal que se enfrenta
puede resumirse entonces como la necesidad de profesionalización del negocio y la
reingeniería del mismo con el objeto de mejorar la rentabilidad sobre una gestión objetiva
de los recursos. Con respecto a la empresa, se puede precisar que se trata de una finca
familiar de 15 hectáreas de extensión de las cuales posee 7 hectáreas incultas. La finca en
cuestión se encuentra ubicada en la zona del Valle de Uco.
Para lograr el cometido planteado se desarrollo en primer lugar un análisis y estudio
del macro y microambiente en el cual opera actualmente la empresa. Esto permitió abordar
luego aspectos centrales como los son la definición del negocio y la estructura
organizacional acorde para la empresa. Posteriormente, se estudió el flujo financiero del
proyecto desarrollando la propuesta de implantación de nuevos viñedos. Por último se
propuso un modelo de gestión novedoso mediante la utilización de la herramienta de
Cuadro de Mando Integral. A continuación se expondrán las conclusiones más relevantes
para cada una de estas etapas de análisis.
En lo que se refiere al análisis y estudio del macro y microambiente, se realizó
primeramente un análisis de los mercados del vino internacional y nacional que permitió
identificar y cuantificar los volúmenes y varietales consumidos de uva. Además, se pudo
conocer que Argentina, como país productor de vino, se presenta a nivel internacional
como un mercado tradicional con una fuerte industria nacional ubicada entre las cinco
principales del mundo y, en segundo término, consumidores con un importante nivel de
consumo per cápita (Argentina ocupa la novena posición como país consumidor de vinos
a nivel mundial). Por otro lado, según las estadísticas de la Organización Internacional de
la Viña y el Vino (O.I.V.) para el año 2011, nuestro país es el noveno en término de litros
exportados (volumen que ha tenido una mejoría en los últimos tres años). Como
138
conclusiones de esta parte del análisis es relevante remarcar las siguientes
categorizaciones que presenta la industria vitivinícola argentina:
- Se evidencia una baja en el consumo de vinos de mesa y un aumento en el
consumo de vinos finos. El crecimiento en volumen de estos últimos es menos que
proporcional a la caída de los vinos de mesa, por consiguiente el consumo total
disminuye.
- Se produjeron cambios en las preferencias del vino tinto por sobre el vino blanco y
se modificó la frecuencia de consumo, la cual disminuye.
- Se observan modificaciones en los hábitos de consumo de bebidas en general
como así también variaciones substanciales en la categoría adoptada. Entre ellas
destacamos el reemplazo que está teniendo el vino de mesa por vino fino, cerveza
y gaseosas, sustituciones que siguen la lógica del ciclo de vida del producto.
- Se evidencia que el consumidor se enfrenta a profundos cambios en la
presentación de los vinos. Estudios del Fondo Vitivinícola de Mendoza demuestran
que el consumidor tiene una percepción desfavorable sobre el envase
multilaminado denominado “tetra” y esto contribuye a la disminución del consumo
de este tipo de vinos
Luego del análisis anterior se analizó el ciclo de vida del mercado vitivinícola y se
llegó a la conclusión que el mismo se encuentra en fase de expansión dadas las
significativas tasas de crecimiento que se pudieron observar, tanto en términos
volumétricos como en términos monetarios. Por otro lado, hay que destacar que este
crecimiento mencionado para el mercado vitivinícola nacional es también consecuente
con un crecimiento en el mercado vitícola provincial.
Un tercer análisis realizado, y muy importante por su desenlace, fue el análisis de
las cinco fuerzas de Porter. De él destacamos las conclusiones obtenidas para el análisis
de los nuevos competidores dónde se pudieron identificar dos antecedentes importantes:
por un lado se identificó que la cantidad de nuevos competidores, tratada como la
cantidad total de nuevas hectáreas implantadas con Malbec, aumentó a un ritmo
decreciente en la última década. Por otro lado se identificó que los precios pagados de la
uva Malbec, medidos en precios reales para el período 2000-2012, mostraron una
tendencia creciente aunque hubo años de baja en la serie. De esta manera se pudo
afirmar que existe un auténtico crecimiento de la demanda de uva Malbec. Es decir, no
estamos en presencia de un aumento de la cantidad demandada producto de una
139
disminución en los precios o en la oferta. En otras palabras: el nuevo ingreso
experimentado de competidores tendiente a aumentar la oferta en el corto plazo no ha
resultado ser suficiente para cubrir la demanda de la industria que sigue creciendo a un
ritmo aún mayor. Por consiguiente se está experimentando un aumento real y sostenido
en los precios del varietal.
Las conclusiones anteriores tienen una implicancia positiva my grande para el
proyecto puesto que se pretende producir una variedad de uva que en el mercado no
abunda, es decir tiene una demanda considerable. Esto, sin lugar a dudas, es fuente de
una oportunidad de mercado y queda entonces evidenciado un sustento importantísimo
para la realización del proyecto en términos de mercado.
Una vez seleccionado el varietal, y para el objetivo específico planteado de elaborar
un sistema de actividades y un plan de marketing que contemplen la estrategia elegida y la
visión y misión de la empresa, se prosiguió a determinar la estructura organizacional más
indicada y formular la misión, visión y los valores con los que se quiere trabajar en el
proyecto. En primer lugar, como tipo societario se caracterizó el tipo de Sociedad con el
que está inscripta la empresa, Sociedad Anónima cerrada. Luego, para la elección de la
estructura se utilizó el método de diseño de configuraciones elaborado por Mintzberg y
resultó que la estructura organizacional que mejor se adapta al proyecto es la estructura
simple.
Habiendo especificado el tipo de sociedad y habiendo seleccionado la estructura
organizacional del proyecto, se realizó un análisis exhaustivo de las actividades que
comprendería el proyecto en vistas a los requisitos de mano de obra. De esta manera se
estaría cumpliendo con otro de los objetivos específicos planteados de generar un plan de
factibilidad en base a los resultados obtenidos. Para ello, se realizó un diseño de cada
puesto y paralelamente se fue diseñando un plan completo de implantación y laboreo de
campo. Dicho plan contempla todas las actividades de campo necesarias para la
explotación del proyecto de manera que se asegure la obtención de la óptima calidad de la
materia prima.
En vistas al objetivo específico planteado de realizar estudios financieros que
fundamenten una decisión objetiva, se elaboraron una serie de informes financieros. De
todo ese análisis se concluye que hay suficientes razones como para aceptar que el
negocio propuesto es rentable. Además, es importante señalar que en ningún momento
del horizonte de planeación, a excepción de los primeros dos años, la empresa se
140
encontrará en situación de desequilibrio. En todos los años sucesivos, se prevé que los
accionistas tendrán una ganancia promedio de $ 275.096 anuales.
A continuación se exponen los principales resultados del análisis económico-
financiero:
Inversión inicial: ($ 494.467) Ingresos anuales (promedio para los 10 años): $ 942.851 Egresos anuales (promedio para los 10 años): ($ 487.428) Valor actual neto: 2.644.555 Tasa interna de retorno anual del proyecto: 12,00% Periodo de recuperación de la inversión: 8 años y 5 meses
Por último, se concluyo este trabajo de Tesis con la propuesta de un Cuadro de
Mando Integral o CMI como herramienta novedosa para la gestión. Se considera que esta
herramienta tuvo una integración excelente al desarrollo de todo este trabajo. Tal es así
que para el correcto diseño de un CMI se requiere realizar un estudio que comprende seis
etapas: planteamiento de objetivos, creación del mapa estratégico, definición de las
métricas de performance e identificación y diseño de nuevas iniciativas. Como puede
observarse, las primeras dos etapas: análisis del ambiente y desarrollo de la estrategia
general de negocio fueron abordadas mediante la metodología de Plan de Negocio. De
esta manera, habiéndose definido los macroobjetivos, se dispuso a trazar los objetivos
micro o FCE según la terminología de CMI, continuando con el resto de las etapas
listadas. El resultado es una herramienta holística, de probada validez, que se confía
servirá a los directivos de la sociedad en la tarea de dirigir y controlar los recursos de la
organización para cumplir con los macro objetivos trazados.
Un concepto de gran relevancia para esta Tesis, el cual todavía no ha sido aquí
mencionado a pesar de que se lo ha abordado a lo largo de todo este trabajo, es el
concepto de desarrollo sustentable. Uno de los desafíos planteados implícitamente en
este trabajo fue el de conseguir, para un producto primario de escaza diferenciación como
lo es la uva, un valor agregado que asegure el éxito del negocio. Sin lugar a dudas esta
ventaja competitiva alcanzada gracias al valor agregado mencionado ha sido
conceptualizada en el desarrollo sostenible. En términos prácticos, la metodología de
141
trabajo propuesta y presentada en el CMI asegura que los objetivos de la organización
están tendientes a satisfacer a todos los stakeholders del proyecto. De esta manera,
desde las cuatro perspectivas abordadas a la hora de diseñar el CMI, el desarrollo
sustentable jugó un papel trascendental, asegurando que los objetivos, indicadores,
metas e iniciativas propuestas contemplen la triple dimensión de este concepto: ambiental
(cuidando aspectos de interés cómo la preservación del medio ambiente y el consumo
racional de los recursos naturales no renovables), económica (mediante la obtención de
resultados económicos justos, previendo la realización de donaciones o contribución a
organismos de beneficencia) y social (gracias a una contratación justa, condiciones de
trabajo dignas y satisfactorias, contratación de personal de la comunidad y contratación
de proveedores responsables y certificados) .
Se espera que la metodología de gestión aquí propuesta sea entonces valorada
por los stakeholders y shareholders, ayudando a mejorar la rentabilidad del negocio.
Además, esta valoración positiva se espera que se refleje en distintos niveles, por
ejemplo, en las inversiones de capital, rentabilidad de las empresas e imagen pública. Es
por ello que, al formar lazos con sus stakeholders, se generará una constante
retroalimentación que permitirá a la empresa y a la comunidad progresar hacia un
desarrollo sostenible y, habiendo alcanzado los objetivos macro de forma satisfactoria, se
espera que se alcancen de forma aún más satisfactoria los objetivos personales.
Por último, se cree relevante mencionar que se espera que esta herramienta de
gestión pueda ser utilizada en la explotación de proyectos de características similares,
realizando una contribución a la formalización de la explotación de emprendimientos
vitícolas familiares y una pequeña contribución a hacia un desarrollo sostenible a nivel
global.
142
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148
ANEXOS
149
Tabla nº 18
PROYECCIÓN INGRESOS ANUALES TOTALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos por Cosecha
Vinedos Cabernet '03 Cant de Ha 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4QQ x Ha 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120Precio ($ por QQ) 442 442 441 437 432 432 432 432 432 432Ing. por x cosecha Cabernet 212.236 212.282 211.493 209.826 207.296 207.296 207.296 207.296 207.296 207.296
Vinedos Malbec '09Cant de Ha 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4QQ x Ha 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120Precio ($ por QQ) 564 614 699 729 794 432 432 432 432 432Ing. por x cosecha Malbec '09 270.797 294.912 335.726 350.035 381.053 207.296 207.296 207.296 207.296 207.296
Vinedos Malbec '13Cant de Ha 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6QQ x Ha 40 80 120 120 120 120 120 120Precio ($ por QQ) 455 547 794 432 432 432 432 432Ing. por x cosecha Malbec '12 - - 109.111 262.526 571.579 310.944 310.944 310.944 310.944 310.944
TOTAL INGRESOS 483.033 507.194 656.330 822.388 1.159.928 725.536 725.536 725.536 725.536 725.536
Fuente: Elaboración propia
150
PROYECCIÓN EGRESOS ANUALES TOTALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cosecha y Acarreo Producción Cabernet (en kgs.) 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 Cant de tachos 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 2.595 Sueldos y Jornales Va y de Temporada 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 12.973 Fletes 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 Combustibles 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 Costo Cosecha y Ac. Cabernet 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 18.373 Producción Malbec (en kgs.) 48.000 48.000 72.000 96.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 Cant de tachos 2.595 2.595 3.892 5.189 6.486 6.486 6.486 6.486 6.486 6.486 Sueldos y Jornales Va y de Temporada 12.973 12.973 19.459 25.946 32.432 32.432 32.432 32.432 32.432 32.432 Fletes 5.400 5.400 7.200 9.900 12.600 12.600 12.600 12.600 12.600 12.600 Combustibles 500 500 667 917 1.167 1.167 1.167 1.167 1.167 1.167 Costo Cosecha y Ac. Malbec 18.373 18.373 26.659 35.846 45.032 45.032 45.032 45.032 45.032 45.032 Total Costo Cosecha y Acc. 36.746 36.746 45.032 54.219 63.405 63.405 63.405 63.405 63.405 63.405
Remuneración y Cargas SocialesSueldos y Jornales pers. administrativo 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 Cargas Sociales pers. administrativo 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 16.640 Aguinaldos pers. administrativo 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 Gratificaciones pers. administrativo - - - - - - - - - - Subtotal Ss y Js Administ. 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 68.640 Sueldos y Jornales pers. operativo 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 40.800 Cargas Sociales pers. operativo 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 14.144 Aguinaldos pers. operativo 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 Gratificaciones pers. operativo 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Alimentos y Refrigerios pers. operativo - 520 520 520 520 520 520 520 520 520 Ropa y Equipo de Trabajo pers. operativo 520 520 520 520 520 520 520 520 520 520 Subtotal Ss y Js Operativos 68.864 69.384 69.384 69.384 69.384 69.384 69.384 69.384 69.384 69.384 Sueldos y Jornales Va y de Temporada 85.659 - 38.477 40.114 40.114 40.114 40.114 40.114 40.114 40.114 Cargas Sociales Va 29.695 - 13.339 13.906 13.906 13.906 13.906 13.906 13.906 13.906 Aguinaldos Va 7.138 - 3.206 3.343 3.343 3.343 3.343 3.343 3.343 3.343 Gastos Asistenciales eventuales 300 - 300 300 300 300 300 300 300 300 Alimentos y Refrigerios pers. de cosecha 1.038 1.038 1.297 1.557 1.816 1.816 1.816 1.816 1.816 1.816 Subtotal Ss y Js Variables 123.830 1.038 56.620 59.219 59.479 59.479 59.479 59.479 59.479 59.479 Total Remuneración y Cargas Sociales 261.334 139.062 194.644 197.243 197.503 197.503 197.503 197.503 197.503 197.503
Honorarios Asesoramiento Técnicos 18.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 Gratificaciones asesor técnico 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Honorarios estudio contable 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 Analisis y Certificacion - - - - - - - - - - Total Honorarios 37.600 67.600 67.600 67.600 67.600 67.600 67.600 67.600 67.600 67.600
Energía y Combustible Combustibles y Lubricantes 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800 Gas 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 Energía eléctrica 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 9.650 Total Energía y Combustible 11.840 11.841 11.842 11.843 11.844 11.845 11.846 11.847 11.848 11.849
Impuestos y ServiciosIrrigación canon bimestral 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 1.540 Impuesto inmobiliario 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 Gtos y Comisiones Bancarias 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 Telefonia Movil 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 Total Impuestos y Servicios 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440 8.440
Mantenimiento Mantenimiento y Rep. pozo e inmueble 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 Mantenimiento y Rep. Rodados 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 Mantenimiento y Rep. Maq. y Equi. 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 Materiales y Herramientas Varias 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 Total Mantenimiento 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600 7.600
Insumos Insumos Variables 87.149 136.673 136.346 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963 Diferencias de Inventarios - - - - - - - - - - Total Insumos 87.149 136.673 136.346 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963 138.963
OtrosSeguros varios 5.000 5.001 5.002 5.003 5.004 5.005 5.006 5.007 5.008 5.009 Varios e imprevistos 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 Total Otros 8.600 8.601 8.602 8.603 8.604 8.605 8.606 8.607 8.608 8.609
TOTAL EGRESOS 459.309 416.563 480.106 494.512 503.960 503.962 503.964 503.966 503.968 503.970
Tabla nº 19
Fuente: Elaboración propia
151
DECLARACIÓN JURADA Resolución 212/99- CD
El autor de este trabajo declara que fue elaborado sin utilizar ningún otro material que no
haya dado a conocer en las referencias, que nunca fue presentado para su evaluación en
carreras universitarias y que no transgrede derechos de terceros.
Mendoza, 21 de diciembre de 2012.
Alvarez Gei Santiago
DNI: 32.812.068
