ColecciónNegocios, empresa y economía

Microfinanzas, gestión e innovación. Una visión más allá

de los postulados clásicos

Gabriel E. Mejía Quintana Héctor H. Rivera Arellano

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Dirección General: Marcelo PerazoloDirección de Contenidos: Ivana BassetDiseño de cubierta: Daniela FerránDiagramación de interiores: Javier Furlani

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Primera edición en español en versión digital© LibrosEnRed, 2010Una marca registrada de Amertown International S.A.

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Índice

Prólogo 9

Primera parte. Introducción a las microfinanzas 13

Capítulo I - Antecedentes de las microfinanzas. Donde comienza todo 14

Experiencias relevantes 15

a - Grameen Bank 15

b - Accion International 19

c - FIE S. A. 21

d - Bank Rakyat Indonesia (BRI) 23

e - Women’s World Banking (WWB) 25

Enfoques institucionales 28

Capítulo II - Conceptos generales de microfinanzas 30

Microcréditos y microfinanzas 30

Microcrédito 30

Microfinanzas 31

Metodologías de microcrédito 33

Bancos comunales 33

Fondos rotatorios 35

Grupos solidarios 37

Cooperativas de ahorro y crédito popular 38

Préstamos individuales 41

Focalización de las metodologías de microfinanzas 42

Upgrading y Downscaling 44

a - La unidad interna 45

b - Organizaciones externas 46

c - La subsidiaria fuertemente regulada 46

d - Las subsidiarias levemente reguladas y las compañías de servicio 47

e - Respecto a las comisiones o utilidades 47

Corolario 47

Capítulo III - Microfinanzas y pobreza 49

Preámbulo 49

La Cumbre del Microcrédito 50

Objetivos de Desarrollo del Milenio 2015 52

Enfoques de la pobreza 60

Índices de Desarrollo Humano 63

Índice de Desarrollo Humano (IDH) 63

Indicadores que miden la distribución del ingreso 68

Índices de pobreza 71

Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) 71

Líneas de pobreza 72

Cálculo de la pobreza en México 74

Segunda parte. Una visión más allá de los postulados clásicos 76

Capítulo IV - La competitividad en el entorno de las microfinanzas 77

Preámbulo 77

Competitividad 77

El Enfoque Sistémico 78

Competitividad Sistémica 79

Niveles de Competitividad Sistémica 80

Nivel micro 80

Nivel meso 81

Nivel macro 82

Nivel meta 82

Modelo de Competitividad Sistémica Integral (MIC – CSI) 84

Donantes: rol y propuesta de valor 86

Principios claves de las microfinanzas 87

Mejores prácticas 88

Corolario 89

Capítulo V - Modelo de Gestión - MIC 91

Modelo de Gestión - MIC 91

Planeación estratégica 93

Misión. El concepto del negocio 96

Visión. Hacia dónde vamos 96

Valores. Bajo qué principios operamos 97

Objetivos 98

Análisis del entorno (amenazas y oportunidades) 98

Estrategias. ¿Cómo lo vamos a hacer? 100

Implementación. Enfocando la organización en la estrategia 103

Evaluación. Evaluar resultados y realizar los cambios necesarios 103

Liderazgo y desarrollo 103

Definamos conceptos 105

Nivel de madurez 106

Estilos de liderazgo 108

Círculo virtuoso del modelo de liderazgo 110

Liderazgo en la práctica 112

Etapa inicial 114

Etapa de desarrollo 115

Etapa de maduración 115

Etapa de consolidación 116

Mejora continua de procesos 116

Definición de “proceso” 117

Los 14 principios de Deming 120

Las enfermedades mortales de la dirección 124

Enfermedades mortales 124

Ciclo de Mejora Continua 125

Innovación en productos 129

Definición de “innovación 129

Cultura de innovación 130

Elementos que impulsan la innovación 131

Dirección y liderazgo 132

Conocimiento del mercado 132

Procesos sistemáticos 132

Personal calificado 132

Trabajo interdisciplinario 132

Innovación. Siete etapas 133

Corolario 135

Epílogo 137

Abreviaciones y terminología 138

Bibliografía 139

Acerca de los autores 142

Editorial LibrosEnRed 143

A Lucy, por el amor incondicional que me ha dado y por decidir acompañarme en este camino.

A Andrea y Leonardo, que son inagotable fuente de inspiración.

A mi madre, por su ejemplo de trabajo y dedicación.A mi padre, que donde esté

podrá ver cristalizado su sueño.H. H. R. A.

A mi esposa Catalina, por su sacrificio, comprensión, amor y apoyo incondicional.

A mis padres Nelly y Gabriel, por su formación en valores que han fundamentado mi vida profesional.

G. E. M. Q.

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Prólogo

Se podría pensar que sobre el tema de microfinanzas se ha escrito mucho, sin embargo, estamos convencidos de que aún hay un largo camino por recorrer. Realmente el tema, a pesar de estar fundamentado en conceptos que se remontan a la década de los cincuenta, es muy reciente, consideran-do que las experiencias de éxito no han pasado una generación.

Desde que comenzamos nuestra labor en el tema de microfinanzas, tanto en Colombia como en México, hemos buscado bibliografía de referencia que nos permita acelerar nuestro conocimiento sobre el tema. Pero hemos encontrado que a pesar de que existe una cantidad importante de infor-mación, esta evidencia empírica se concentra en un contexto vivencial o de casos muy concretos que revelan las experiencias que sus autores han tenido en el sector.

Al empezar a cuestionar algunos de los paradigmas que circulan en el me-dio, nos dimos cuenta de que muchos carecen de soporte suficiente para continuar afirmando que son el conducto o los principios base que rigen la metodología y la filosofía de esta industria.

Tuvimos oportunidad de conocer a mucha gente experimentada en el te-ma, vimos nacer varias instituciones de microfinanzas. en varios países, co-laboramos en el desarrollo de algunas de ellas, entendimos algunas de las prácticas que actualmente son normas, heredamos incluso algunas de ellas; y una tarde de marzo de 2008, una real casualidad, la charla dictada por el Dr. Muhammad Yunus sobre el tema de la pobreza y las microfinanzas ate-rrizó de golpe en sinergia con nuestras discusiones sobre la realidad actual de la industria de las microfinanzas, su evolución, desarrollo, tendencias y escuelas de pensamiento que hoy marcan la filosofía, la misión, la visión y la planeación estratégica de las empresas en dos contextos contrapuestos. Así surge la necesidad de escribir y aportar elementos que se alinean con la coyuntura del sector en lo que hemos denominado: Microfinanzas, gestión e innovación: una visión más allá de los postulados clásicos.

Hemos discutido con personas de diversas culturas sobre el tema de las micro-finanzas. En todos los casos hemos encontrado distintas opiniones de cómo deben ser y de cómo en realidad son. De cómo operan de manera funcional en las economías de algunos países como Bolivia, Perú, Bangladesh o Colombia.

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Esto nos ha llevado a tener varias diferencias con expertos en el tema, no so-bre quién tiene o no razón, sino acerca de cómo mejorar los modelos actual-mente aceptados. Son, más que otra cosa, distintas perspectivas sobre un mismo tema. Esto nos ha inspirado a analizar de dónde vienen los paradig-mas que se manejan en el sector y cómo deben ser entendidos, ya sea para reafirmarlos, adecuarlos o incluso eliminarlos y crear nuevos paradigmas.

Lo aquí plasmado es un ensayo que nos lleva a analizar desde los orígenes de las microfinanzas los grandes pilares ideológicos como Muhammad Yu-nus, estudiando los casos de éxito de los países avanzados en el tema, como Bangladesh o Bolivia.

Si bien desde un comienzo las microfinanzas se han presentado en el mun-do como una herramienta que puede ayudar a combatir la pobreza (desde luego auto sostenible) y mejorar las condiciones de vida de la población generando desarrollo en el largo plazo, la realidad que vivimos hoy en el sector dista de estos postulados y nos plantea diversas preguntas:

¿Los actores en el mercado de las microfinanzas actúan con respon-•sabilidad?

Estos entes, ¿actúan en coherencia con los principios de las microfinanzas?•

¿Están generando menos pobreza o están haciendo a los pueblos más •pobres?

¿Saben bien lo que hacen?•

¿Su capacidad de gestión es competitiva?•

¿Sus líderes tienen el conocimiento adecuado para penetrar en el sector?•

Estos cuestionamientos pueden parecer duros, sin embargo, una cantidad importante de organismos involucrados (IMF) parecen no comulgar con los principios sino disfrazar bajo éstos, planes de negocio rentables en el corto plazo, penetrando con la mayor fuerza posible en los mercados “en su ma-yoría vulnerables” sin pleno conocimiento técnico y capacidad de gestión, ocasionando daños estructurales en los mercados, es decir generando ma-yor pobreza.

Esta hipótesis obedece a varias razones que trabajaremos en este libro. Uno de los factores determinantes es la falta de una planeación estratégica bien hecha, bajo modelos de gestión competitivos y focalizados que permitan la eficiente y controlada colocación de recursos productivos en manos de los microempresarios o unidades familiares más necesitadas. Las consecuencias

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de esta ineficiente penetración son en ocasiones irreparables, por ejemplo el otorgamiento irresponsable del microcrédito deriva en niveles de endeu-damiento muy altos que conllevan a la mala calificación de los clientes en las centrales de riesgo, seguidos por los procesos de cobranza que disminu-yen sus activos si estos fueron la garantía del crédito, y finalmente la desca-pitalización del negocio y la disminución de la cobertura de las necesidades de estas personas al pagar un alto costo de oportunidad.

En el contexto de la empresa, en algunos casos no tarda en aparecer de manera prematura la cartera vencida que aleja cada vez más el anhelado equilibrio sin considerar las acciones aceleradas carentes de foco para con-trarrestarlas. Sin embargo, en estos casos, el problema no siempre es del cliente sino, en la mayor parte de los casos de la institución que no supo analizar el crédito. Decir “no” también evita la pobreza en algunos casos, pues si un cliente no puede pagar, se debe replantear el programa de in-versión, de lo contrario darle el producto será en el corto o mediano plazo hacerlo más pobre. Es un problema de planeación, de conocimiento técnico y del riesgo, de análisis integral de mercado y de penetración, de falta de experiencia en operaciones, y de pensar que hacer microfinanzas no es más que traducir o replicar los manuales que han traído éxito a otras entidades, en otros lugares, en otras regiones o en otros países.

Bajo este contexto y en este orden de ideas, a continuación se inicia el de-sarrollo de los temas fundamentales que deben ser estudiados, comprendi-dos y analizados para ejercer un rol más responsable, eficiente, competitivo y sostenible bajo la esencia de las microfinanzas. Esto sin pretender ser un manual o una guía técnica. Deseamos observar más allá en el ejercicio de la gestión y la innovación organizacional, entendiendo el entorno económico e institucional de nuestro sensible e importante sector, para que las organi-zaciones de la industria operen con éxito y exista un real aporte social.

El libro está segmentado en dos partes. La primera parte es una introduc-ción a las microfinanzas y abarca tres capítulos.

En el capítulo I, “Antecedentes de las microfinanzas”, se presenta un reco-rrido sobre el origen de las microfinanzas modernas, lo que motivó su desa-rrollo, así como la historia y la evolución que han tenido las organizaciones y las instituciones de microfinanzas (IMF) más influyentes a nivel mundial, como el Grameen Bank, Accion International, FIE, Bank Rakyat Indonesia y Women’s World Banking.

Capítulo II, “Conceptos generales de microfinanzas”. En la actualidad es común que existan diferencias en los conceptos que las IMF manejan, de ahí la importancia de esclarecerlos para evitar distorsiones y sesgos en su

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desarrollo. A su vez es fundamental para las personas interesadas y los en-tes involucrados en la industria conocer que existen distintas metodolo-gías para el otorgamiento de microcréditos y entender las implicaciones que cada una tiene. En este orden de ideas, en este capítulo se desarrollan los siguientes esquemas y metodologías de trabajo: “Bancos comunales”, “Fondos rotatorios”, “Grupos solidarios”, “Préstamos individuales” y “Coo-perativas de ahorro y préstamo”; cada esquema se complementa con las ventajas y las desventajas que pueden tener.

En el capítulo III. “Microfinanzas y pobreza”, dejamos en claro el vínculo in-separable que existe entre las microfinanzas y la pobreza. Esta relación de interdependencia es explicada en un contexto teórico-práctico, orientando al lector hacia la visión y la misión real de las microfinanzas en torno a su responsabilidad, adherida al desarrollo económico y social. Se presentan los objetivos del milenio y su relación con el sector, así como los indicadores de mayor importancia que deben conocer, comprender e interiorizar las personas, los entes involucrados y las IMF respecto a la pobreza, sus conno-taciones y su carácter multidimensional para fortalecer y aplicar de manera funcional, su enfoque estratégico.

La segunda parte expone una visión más allá de los postulados clásicos, y comprende los dos últimos capítulos.

El capítulo IV se titula “La competitividad en el entorno de las microfinan-zas” y desarrolla el tema de Competitividad Sistémica, los niveles que lo conforman. Se propone el uso de un Índice de Priorización para la penetra-ción de mercado y el desarrollo de la competitividad, que puede llegar a ser de gran utilidad para que las IMF o los Gobiernos definan sus estrategias, objetivos y políticas de atención a este segmento de la población.

El capítulo V, “Modelo de gestión – MIC”, presenta una propuesta de un mo-delo desarrollado para potencializar las fortalezas que pueda tener cualquier IMF y para cubrir sus debilidades. Se presenta de manera tal que pueda utili-zarse de forma integral, o bien, parcialmente, según las necesidades que cada IMF pueda tener. En el desarrollo de este modelo se capitalizó la sencillez de los conceptos para lograr una fácil comprensión e implementación de estos.

Primera parte. Introducción a las microfinanzas

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caPÍtulo i

antecedentes de las microfinanzas. donde comienza todo

El origen de las microfinanzas modernas está intrínsecamente ligado al doctor Muhammad Yunus, cuando en 1974, en un intento por ayudar a la gente pobre de Bangladesh, prestó 27 dólares a 42 personas sin exigirles ningún tipo de garantías. Esto fue a raíz de que conoció a una mujer que producía artesanías de bambú y que para obtener la materia prima necesi-taba endeudarse con los prestamistas locales que cobraban altos intereses e imponían condiciones abusivas que mantenían a la gente en estado de semiesclavitud, lo que generaba un círculo vicioso de pobreza.

Bangladesh, un país que recién se había independizado de Pakistán en 19711 (uno de los países más pobres del mundo), pasaba en esa época por una crisis de hambruna. El profesor Muhammad Yunus, doctor en Economía por la Universidad Vanderbilt, en Tennessee, Estados Unidos, se descubre en medio de la miseria extrema, donde las teorías económicas no tienen signi-ficado alguno para la gente pobre. El Dr. Yunus lo expresó de la siguiente manera: “Hay muchas maneras de morir, pero el hambre es la peor. Llega un momento en el que ya no se distingue entre una persona viva y una muerta, el proceso es tan gradual que todo se difumina”.

La reacción que generó al otorgar esos microcréditos fue inesperada, los prés-tamos fueron devueltos a su vencimiento. De ahí surgió la idea de proponerle al director del banco universitario, donde laboraba el Dr. Yunus, que realizara los préstamos a los pobres. La respuesta era de esperarse: no se podía pres-tar dinero a los pobres porque no podían devolverlo. Después de seis meses de negociación, y quedando él como aval, logró que le fueran autorizados 300 dólares. La sorpresa fue aún mayor cuando se recuperó hasta el último centavo. El programa se amplió a más aldeas, y siempre se tenía el mismo re-sultado: la recuperación en todos los casos, el dinero siempre volvía.

La propuesta del Dr. Muhammad Yunus resultó ser útil y practicable, por lo que después de toparse con las barreras del banco tradicional, decidió montar

1 La República Popular de Bangladesh es un país del sur de Asia, que limita con la In-dia, Birmania y el Golfo de Bengala. Su capital es Dacca. Tiene una superficie total de 147.570 km2, lo que la coloca en la 94ª posición en cuanto a extensión territorial. En población está en el lugar n° 7 con 156 millones de habitantes. El PIB per cápita registrado a 2007 fue de 1.373,63 dólares. El Índice de Desarrollo Humano (IDH) está en el nivel medio con 0,524.

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su propio banco a su manera. En 1983, después de dos años insistiendo al Go-bierno, logró el permiso para fundar el Grameen Bank (‘banco del pueblo’).

A pesar de que el doctor Muhammad Yunus desarrolló el concepto de mi-crocrédito, este fue originalmente planteado por el Dr. Akhtar Hameed Khan (1914-1999), científico social de origen pakistaní, quien impulsó inicia-tivas de microcréditos, de cooperativas agrícolas y programas de formación rural. Es conocido principalmente por la creación de un proyecto para el desarrollo rural llamado Modelo Comillas, en 1959, que proveía una meto-dología de aplicación en el desarrollo agrícola y rural bajo el principio de la cooperación y participación de la gente.

El impulso que se les ha dado a las microfinanzas a nivel mundial ha sido tal que 2005 fue declarado Año Internacional del Microcrédito, por el Consejo Económico y Social de la Organización de las Naciones Unidas.

Además de la iniciativa del Grameen Bank en el tema de los microcréditos, se tienen otras experiencias, entre ellas podemos mencionar a: Accion In-ternational, FIE, BRI, WWB, entre otros.

exPeriencias relevantes

a - Grameen Bank

El Grameen Bank, fundado por Muhammad Yunus en 1983, fue creado para ayudar a la gente pobre de Bangladesh, para salir de la pobreza y mejorar sus condiciones de vida por medio de pequeños créditos. El sistema de ope-ración está basado en la confianza mutua, la participación y la responsabi-lidad, eliminando de base las garantías reales. Se estima que ha colocado más de 5.823 millones de dólares a la gente pobre en los últimos 20 años.

En la actualidad, el Grameen Bank es el instituto financiero rural más grande de Bangladesh. Posee más de 6,7 millones de prestatarios2, que a su vez son accionistas y propietarios del banco; emplea a más de 27.000 personas; el 46% de sus clientes ya superó la línea de pobreza3 y un 5% prospera y se aleja del umbral de la pobreza. Con esto el Grameen Bank ha roto el círculo vicioso de bajos ingresos, bajo ahorro, baja inversión que se traduce nuevamente en bajos ingresos.

2 Grameen Bank, Monthly Update Octubre de 2006.3 En el capítulo III se profundiza este tema.

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Los créditos, otorgados sin garantías reales, oscilan entre los 25 y los 300 dó-lares. El monto promedio es de 160 dólares, a una tasa de interés anual del 20%. Los pagos son semanales, y el plazo llega a un año. El 95% de los clien-tes son mujeres por la sencilla razón de que cuando una mujer obtiene rendi-mientos por su actividad, los principales beneficiarios son sus propios hijos.

El Grameen Bank ha impulsado fuertemente el ahorro entre sus miembros; el total de los ahorros grupales en Bangladesh asciende actualmente a 162 millones de dólares.

Las bases y las condiciones que se manejan en el Grameen Bank para soli-citar un crédito son las siguientes:

Q• uien solicita el préstamo debe ser pobre4.

No se requieren garantías como aval, ni experiencia laboral.•

La base de la relación con el banco es la confianza.•

Se presta preferentemente a las mujeres.•

Los intereses que se cobran son similares a los de un banco tradicional.•

Los préstamos se dan en grupos de cinco personas.•

No existen abogados ni juicios por falta de pago.•

Los empleados del banco viajan a las aldeas explicando qué son los micro-•créditos y dando seguimiento a los créditos que ya han sido otorgados.

El Grameen Bank da servicio en el 88% de las aldeas de Bangladesh (72,833) utilizando su red de más de 2,319 sucursales5, en donde labora personal especialmente seleccionado y capacitado que visita esos poblados para pro-mover los microcréditos. El esquema de trabajo supone la conformación de grupos de cinco miembros, que se han comprometido a cumplir con los lineamientos del banco. Los grupos son específicamente solo de hombres o solo de mujeres; en los grupos no pueden existir dos o más personas de una misma familia. El grupo elige a una persona para ocupar el cargo de pre-sidente, y este cargo se va rotando entre los miembros. Una vez que se ha aprobado el crédito para el grupo, solamente dos personas reciben el prés-tamo, las más pobres del grupo. Cuándo se han pagado las seis primeras

4 El tema de la pobreza y los principales indicadores que se utilizan para medirla se profundizan en el capítulo III.

5 Grameen Bank, Monthly Update Octubre de 2006.

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cuotas semanales, se les otorga crédito a otras dos personas; cuando estas dos han pagado las seis primeras cuotas, se libera el crédito para el último integrante del grupo, que generalmente es el que lo preside.

Es de resaltar la primera condición para solicitar el crédito: ser pobre. En palabras del Dr. Yunus, esta es incluso una condición para priorizar el otor-gamiento del crédito. Se le da el crédito primero al más pobre sobre el resto de las solicitudes de crédito.

De esta manera el grupo funge como garantía del crédito ante el banco. Los miembros del grupo ejercen presión entre sí para que los créditos sean utilizados adecuadamente y a la vez para que sean realizados los pagos de manera oportuna. Los grupos se reúnen de manera semanal con el empleado del banco, en estas reuniones se le da seguimiento al correcto uso del crédito y se recolectan los pagos de la semana así como los ahorros del grupo.

Este esquema de trabajo ha permitido que el 98,85% de los créditos otor-gados sea devuelto satisfactoriamente6, lo que demuestra, sin lugar a du-das, el éxito del modelo utilizado por el banco.

En resumen las características fundamentales de la metodología crediticia, desarrollada y utilizada por el banco, conocida como “Microcrédito Gra-meen”, son:

La base del crédito es la confianza. Sin garantías reales ni documentos •de por medio.

Está creado para atender a los más pobres. Especialmente a las mujeres.•

El banco va al cliente, por lo que los servicios se ofrecen puerta a puerta.•

El crédito está destinado para mejorar el ingreso de la familia, el •autoempleo y la mejora de la vivienda.

El acceso al crédito es mediante grupos.•

Los intereses son acordes con la sostenibilidad del banco.•

En el Grameen Bank existen 16 resoluciones o lineamientos, y aunque se dice que no son obligatorios, sí se explican como algo útil que deberían se-guir los prestatarios. Estos principios hacen referencia a aspectos básicos de la vida de los clientes, específicamente de los pobres que son atendidos.

6 Grameen Bank.

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Aplicar los cuatro principios del Grameen Bank: disciplina, unidad, cora-•je y trabajo en todos los aspectos de la vida.

Buscar la prosperidad para las familias.•

No vivir en malas condiciones, reparar y construir casas nuevas.•

Cultivar vegetales todo el año. Consumir mucho y vender el excedente. •

Plantar la mayor cantidad de semillas que sea posible.•

Planificar familias pequeñas. Minimizar gastos y cuidar la salud.•

Educar a los niños.•

Mantener limpios a los niños y el medio ambiente.•

Construir letrinas.•

Beber agua potable o hervirla antes de tomarla.•

No practicar bodas arregladas, ni dar o recibir dote.•

No infligir la injusticia a nadie.•

Realizar actividades colectivas.•

Ayudar a quien esté en dificultades.•

Ayudar a mantener la disciplina.•

Participar en actividades sociales colectivas.•

Con el esquema de trabajo del Grameen Bank, el doctor Muhammad Yunus probó que es posible darles acceso a crédito a los más pobres, que son más confiables que los clientes de la banca tradicional, y que es posible lograr la sostenibilidad de la banca.

El Grameen Bank cuenta con más de 1000 sucursales por todo el mundo y más de 7000 organizaciones han imitado su esquema de trabajo en 116 países de Asia, África, Europa y América.

A la fecha Muhammad Yunus no sólo fundó el Grameen Bank, sino que continuó con iniciativas que combaten la pobreza y que ha emprendido en otros sectores, como son:

Grameen Energy. Desarrolla fuentes de energía renovable a partir de la •luz solar.

Grameen Comunication. Proveedor de Internet a instituciones de inves-•tigación y educativas.

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Grameen Fund. Financia proyectos con riesgo tecnológico que tienen un •beneficio para la población rural pobre.

Grameen Trust. Fundación que promueve la metodología del banco y •proporciona asistencia técnica y financiera a programas que apoyen el combate a la pobreza.

Grameen Education. Organización que impulsa la educación universal •en las áreas rurales.

Grameen Telecom. Junto con Grameen Phone opera el servicio de tele-•fonía celular en el país.

Grameen Knitwear Limited. Fabrica y comercializa prendas de vestir.•

Grameen Cybernet Ltd. Proveedor de Internet en las zonas rurales para •hijos de clientes del banco.

El Grameen Bank maneja estadísticas que indican que el 10% de la población bengalí ha salido de la pobreza desde que se inició con el programa y que el 25% de la población más pobre se ha visto beneficiado por los microcréditos.

El Grameen Bank y el doctor Muhammad Yunus fueron galardonados en 2006 con el Premio Nobel de la Paz, en reconocimiento a su lucha por erra-dicar la pobreza.

b - accion international

Desde 1973, cuando inició operaciones, Accion International ha impulsado el otorgamiento de microcréditos con el propósito de disminuir la pobreza y el desempleo.

Con sede en Boston, Massachusetts, Estados Unidos, Accion International7 desarrolla actividades en sociedad con 32 instituciones de microfinanzas (IMF) en 23 países, donde atiende a 3,7 millones de microempresarios, con más de 3,6 billones de dólares en créditos y servicios financieros colocados8. El monto promedio de los créditos es de 600 dólares, sin perder de vista las diferencias regionales que existen.

En la última década Accion International y sus afiliadas prestaron 12,3 billo-nes de dólares, a 5 millones de pobres de América Latina, África, Asia y los Estados Unidos, donde tiene presencia.

7 Bárbara Mena, Microcréditos: un medio efectivo para el alivio de la pobreza.8 Accion International, Annual Report Parther Results, 2008.

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Accion International considera que las instituciones de microcrédito deben ser financieramente sostenibles y autosuficientes, de tal manera que estas puedan independizarse de las aportaciones de donantes o de ayuda de los Gobiernos; de esta manera se podrá tener un impacto positivo y sosteni-do en el combate a la pobreza. Accion International diseña programas de desarrollo para que las instituciones sean autosuficientes en lapsos de tres a cinco años, esto permitirá atraer capitales privados e impulsará la expan-sión de los servicios.

Accion International ha contribuido e impulsado el desarrollo, y en varios casos la creación de instituciones microfinancieras comerciales, como Banco Compartamos en México, BancoSol en Bolivia, Mibanco en Perú, SogeSol en Haití o Banco Solidario en Ecuador, por solo mencionar algunos.

El éxito de las instituciones afiliadas a la Red de Accion es tangible; tan solo el Banco Compartamos a 2008 contaba ya con más de 1 millón de clientes, CrediAmigo de Brasil reportó 400 mil clientes, MiBanco de Perú mostró 362 mil clientes y el Banco Solidario de Ecuador superó los 145 mil9.

Accion International ha impulsado iniciativas para que las microfinancieras afiliadas tengan accesos a mercados de capitales internacionales, ya que considera que esta es una fuente de fondos suficientes para crear un im-pacto real en el combate a la pobreza.

En el esquema de trabajo de Accion International y sus afiliadas, se pueden otorgar préstamos de manera individual (utilizando un codeudor o una garantía prendaria) o bien mediante grupos solidarios (avalándose entre los mismos miembros del grupo), iniciando con pequeños montos que no superan los 80 dólares, y con el historial de pagos los van incrementando gradualmente.

Los planes de crecimiento de Accion International siguen siendo tan agresi-vos que para 2008 pretendían llegar a más de 3 millones de microempresa-rios, con la confianza de que la meta será superada significativamente10.

Accion International en más de 35 años de historia ha apoyado la creación y el fortalecimiento de instituciones de microfinanzas que han sido un éxito mun-dial, mediante los servicios de gestión y de asistencia técnica; promueve el in-tercambio de las mejores prácticas entre sus afiliadas e impulsa la integración de las IMF en los sistemas financieros formales en sus respectivos países.

En los últimos años ha impulsado la creación de nuevas instituciones de microfinanzas en Nigeria, India y China.

9 Ídem.10 Ídem.

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Con presencia en 30 estados de la Unión Americana, Acción USA en 15 años de operaciones se ha consolidado como la mayor red de microfinanzas en el país colocando 178 millones de dólares en cerca de 18,000 microemprendedores11.

A lo largo de su historia, Accion International ha demostrado que los po-bres son solventes y dignos de recibir créditos; y aun más, ha demostrado que las instituciones de microfinanzas son potencialmente viables para re-cibir inversiones y generar rentabilidad a sus accionistas.

El modelo de desarrollo de las microfinanzas que ha impulsado Accion In-ternational ha acelerado la sustentabilidad de las instituciones de micro-finanzas de su red, y pone en balance la rentabilidad y el combate a la pobreza. Existen algunos detractores a esta filosofía ya que argumentan que la balanza se empieza a inclinar a favor de la rentabilidad y que esta se ha convertido en el principal objetivo de algunas IMF. En este sentido po-demos decir que si se logra el balance entre ambos conceptos (rentabilidad y pobreza), la IMF está cumpliendo cabalmente con su razón de ser.

c - FIe S. a.

Conocido como Centro de Fomento a Iniciativas Económicas, fue fundado en Bolivia en 1958 por Pilar Ramírez y otras cuatro mujeres profesionales. Fue la primera entidad de microcrédito en el país. En un inicio FIE ofrecía servicios de capacitación y asistencia técnica y actuaba como eje principal de los préstamos al sector informal urbano utilizando la metodología de crédito individual. El inicio de sus operaciones fue en la ciudad de La Paz, Bolivia. FIE nace como una alternativa para cubrir las necesidades financie-ras de la población pobre y desempleada, durante una de las crisis econó-micas más severas que tuvo Bolivia, producto de las reformas económicas y sociales ocurridas durante el año 198512.

En 1998 FIE y otros accionistas menores constituyen el Fondo Financiero Pri-vado FIE S. A., entidad no bancaria de microfinanzas. Esta transformación se realiza con el fin de garantizar el desarrollo sostenible de la institución y la adecuación a la nueva regulación. Actualmente es una entidad financiera regulada por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras y está en posibilidad de ofrecer la mayoría de los servicios que tiene un banco, como créditos, ahorros y servicios financieros auxiliares. Su ideología se ha mantenido a pesar de su transformación.

11 Ídem.12 En ese año el presidente Víctor Paz Estenssoro promulgó el llamado Decreto Supre-

mo 21060, en el que se adoptaban soluciones para enfrentar la crisis económica del país.

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La misión que FIE tiene publicada es: “Ser la institución financiera preferi-da por la micro y pequeña empresa del país, por su reconocida solvencia y calidad de sus servicios, atrayendo a inversionistas comprometidos con el desarrollo equitativo e incluyente de Bolivia”13.

FIE utiliza la metodología de crédito individual, y como requisito para auto-rizar los préstamos es necesario tomar la capacitación. En la actualidad FIE tiene un amplio catálogo de productos, entre los que se incluyen créditos para microempresas, créditos pyme, créditos para asalariados, créditos de vivienda, créditos paralelos, cajas de ahorro, créditos ahorro, ahorros pro-gramados, remesas, giros, pagos de servicios públicos, cobranza de impues-tos municipales y nacionales, etcétera.

En 2007 FIE contaba con 58 agencias, 27 cajas externas y 21 ventanillas dis-tribuidas a lo largo del país14.

La Responsabilidad Social Empresarial es otro eje que el FIE ha desarro-llado y desde 2006 tiene definidos compromisos con los funcionarios, con los clientes y con la comunidad, buscando mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.

Ya para 2007 estaba colocando 88.641 créditos entre sus 79.000 clientes activos, con un monto promedio de 2.027 dólares. El mismo año había cap-tado ahorros del público por 100,4 millones de dólares de más de 170.000 ahorradores, y su cartera colocada alcanzó los 161,2 millones de dólares.

Las condiciones económicas y sociales que tuvo Bolivia impulsaron el desa-rrollo de las microfinanzas en el país al estar alineados elementos como la alta demanda de los microcréditos, un mercado virgen (sin competencia), la adaptación de metodologías crediticias a la realidad del país, las innova-ciones en procedimientos operativos y la creación de un marco regulatorio específico para las microfinanzas por parte del Gobierno.

FIE ha definido que su éxito “se debe a una clara orientación social, con la que nació y que se consolidó en esa línea, logrando transformarla en una fórmula estratégica que ha garantizado un trabajo sostenible en el tiempo”15.

El éxito que ha tenido la institución le ha permitido tener importantes re-ducciones en sus tasas de interés, que en 2001 rondaban el 27%, y que en 2007 llegaron a niveles inferiores al 20%. A la vez el control de su cartera en mora se ha reducido de niveles de 8% al 0,97% en el mismo período.

13 Tomado literalmente de las Memorias FFP-FIE S. A., 2006.14 Información publicada en las Memorias FFP-FIE S. A., 2007.15 Tomado literalmente de las Memorias FFP-FIE S. A., 2006.

Microfinanzas, gestión e innovación. Una visión más allá de los postulados clásicos

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FIE ha demostrado que se puede lograr la sostenibilidad y la masifica-ción de las operaciones microfinancieras. En la actualidad las microfi-nanzas en Bolivia están consideradas como las que más desarrollo han tenido en el contexto mundial.

d - bank rakyat indonesia (bri)

Desde su creación en el año 1895, durante el período de la colonia holan-desa, el Bank Rakyat Indonesia (BRI) ha tenido importantes cambios tan-to de nombre como de estructura. Comenzó a operar con el nombre de “Poerwokertosche Hulp Spaarbank der Inlandsche Hoofden”, y estaba enfo-cado a la elite indonesia en sus primeros años. La institución se reorganizó y cambió su denominación, primero “Hulp Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren” y luego a “Algemene Volkscredietbank (AVB)” en 193416.

En 1946 adopto su nombre actual: Banco Rakyat de Indonesia (BRI), y se convirtió en un banco comercial propiedad del Estado en 1950.

En el año 1973 BRI incursionó de manera formal en el mercado de las mi-crofinanzas al crear el sistema de unidad BRI (unit desa) o banca local, cuya función era proveer servicios financieros a microempresas y personas de bajos ingresos. Así, a través de las unidades BRI, el Gobierno lanza el pro-grama Bimas (Bimbingan Massal), con el fin de lograr una producción de arroz sostenible. Los montos de los préstamos eran definidos acorde a la cantidad de tierra. Sin embargo, el programa arrojó saldo negativo en los estados financieros debido, entre otros factores, a que la tasa de interés aplicada fue del 12%, por debajo de la inflación que fluctuaba entre el 19% y el 40% durante el período 1973-1976.

A inicios de los años ochenta, el Gobierno intervino y quitó el techo a las tasas de interés, lo que para el banco fue la oportunidad de un cambio estructural y en su estrategia. Así, se orientó a la oferta de servicios finan-cieros a través de unidades más organizadas, con centro de costos y fomen-tando la capacitación de los funcionarios.

En este contexto de cambio, nacen en el año 1984 los kupedes, préstamos individuales para el sector rural, que se convirtieron en un programa renta-ble y sostenible. Estos créditos van desde los 25 hasta los 10.800 dólares, ba-sando su análisis en la capacidad y la voluntad de pago de los prestatarios; las tasas de interés han fluctuado en el tiempo entre el 1% y el 3% aunque actualmente son del orden del 2%. Para estos créditos se solicita garantía

16 http://www.bwtp.org/arcm/indonesia/II_Organisations/MF_Providers/BRI.htm

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(propiedades, bienes muebles), y está dirigida a fomentar el pago oportu-no más que a llegar a ejecutar legalmente la garantía (carácter innovador - psicológico). Respecto al destino del crédito, está dirigido para capital de trabajo e inversión, siendo coherentes en su plazo; los primeros, otorgados de 3 a 24 meses; y los de inversión, hasta 36 meses.

BRI mantiene un control de la cartera acorde a la regulación del Banco de Indonesia. El resultado de la cartera de estos créditos corrobora el supuesto de que los microempresarios generan un alto nivel de compro-miso para el pago de los préstamos y que los niveles de cartera vencida son bajos e inferiores a los de la banca tradicional, manteniendo este indicador en el largo plazo por debajo del 2%. Cabe anotar que BRI pro-visiona en un 100% el saldo del crédito cuando este llega a tres o más meses de mora.

Un factor relevante para el análisis de la recuperación y el control de car-tera de los créditos son los incentivos para el pago oportuno, como el IPTW (Insentif Pembayaran Tepat Waaktu), el cual consiste en el reembolso aproximado del 30% de la mensualidad, generando un estímulo adicional al tradicional esquema de renovaciones y créditos paralelos del sector.

Igualmente interesante resulta observar la evolución de los programas de ahorro en el sector de las microfinanzas en esta región del planeta. En el año 1983 nace un programa de ahorros llamado Simpedes (ahorros rurales). Se diseñó sobre la base de investigaciones con el fin de entender las prefe-rencias y las necesidades de la población rural. Detectaron que los factores determinantes para la aceptación del producto fueron los siguientes: segu-ridad (confianza), liquidez, conveniencia (cercanía), premios (loterías) y tasa de interés17. Así, la aplicación de estas características permitió un crecimien-to acelerado, y para el año 2001 se obtuvieron 12,3 millones de cuentas con un promedio de depósitos de 85 dólares.

Tras el éxito de Simpedes, hacia el año 1989 el BRI aumentó su oferta a áreas urbanas a través de los simaskot (ahorros urbanos del pueblo), dirigi-dos a atender a la población pobre de zonas rurales y urbanas. La principal diferencia era que se requería de un saldo mínimo mayor para generar intereses. Para estos productos de ahorro, el BRI calcula la tasa de interés acorde a los saldos promedio mensuales de cada cuenta.

Adicionalmente a estos productos y servicios, crearon depósitos a plazos y cuentas corrientes. Sin embargo, en cuanto a productos de ahorro, el BRI

17 Sumantoro Martowijoyo, Las microfinanzas en Indonesia y el sistema de unidad BRI: caso del Banco Rakyat, Series Documentos de trabajo I-40JP, Proyecto conjunto IN-DES-Programa Japón, Washington D.C., Estados Unidos.

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desde 1970 ya trabajaba en ellos a través de las tabanas, las cuales pese a su bajo nivel de confianza ante los pobladores fueron el punto de partida pa-ra comprender las necesidades y el entorno de esta sociedad para así llegar a los desarrollos ya mencionados.

Respecto a la metodología de crédito, utilizan el enfoque tradicional para crédito individual con algunas variaciones. Así, el oficial de crédito visita el negocio tras la solicitud del cliente, posteriormente construye unos estados financieros básicos, se llena la garantía y se realiza re-ferencia en campo, en este caso con el jefe de la comunidad. Para las aprobaciones los gerentes tienen niveles de atribuciones en monto. Es de notar que para la aprobación de un crédito nuevo, tardan entre cua-tro y cinco días, pero llegan hasta diez si requiere aprobación de una instancia superior.

El BRI está considerado como una institución de microfinanzas con un alto grado de eficiencia a nivel mundial. Logró la rentabilidad financiera desde 1985 y se convirtió en empresa pública en 2003.

e - Women’s World banking (WWb)

Un actor relevante en el mercado de las microfinanzas es sin lugar a du-das el Woman’s World Banking (Banco Mundial de la Mujer) con sede en Nueva York. La primera visión del Women’s World Banking nace en 1975 durante la primera conferencia mundial de la Organización de las Naciones Unidas realizada en la Ciudad de México, con el fin de “proporcionar prés-tamos pequeños y otros servicios financieros a las emprendedoras de bajos ingresos”18 en aras de combatir la pobreza; esta visión fue compartida por mujeres líderes de los cinco continentes.

Así, para el año 1976 se funda Women’s World Banking y se nombra a Michaela Walsh como primera presidenta. Para el año 1979 se constituye como organización internacional sin fines de lucro en los Países Bajos. En 1990 Nancy Barry asume la presidencia y ejerció hasta el año 2006, cuan-do entra en funciones la actual presidenta Mary Ellen Iskenderian. WWB es una red global compuesta por 54 bancos e instituciones de microfinan-zas ubicados en 30 países. Hacia el año 2007 la red había atendido a 11 millones de clientes directamente. En el año 2001 crearon la red global para la innovación bancaria GNIB, la cual está integrada por 24 bancos e instituciones de microfinanzas en su mayoría reguladas.

18 Informe anual Women’s World Banking, 2007.

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De las 54 entidades de la red, cinco se encuentran dentro de los diez pri-meros lugares en la lista de las 50 mejores instituciones de microfinanzas según la revista Forbes a diciembre de 2007, así:

Posición Entidad País

1 ASA Bangladesh

4 Fundación Mundial de la mujer Bucaramanga Colombia

8 Association Al Amana Marruecos

9 Fundación Mundo Mujer Popayan Colombia

10 Fundación WWB Colombia

En el año 2007 la red logró los siguientes resultados:

crédito promedio: 467 dólares, •

total de ahorradores: 8,2 millones, •

créditos otorgados: 9,2 millones•

A su vez el 64% de los miembros del consejo de la red son mujeres, la car-tera bruta asciende a los 1,400 millones de dólares, y 8,8 millones de sus clientes son mujeres.

Varias instituciones de microfinanzas están adscritas compartiendo su fi-losofía y sus metodologías de operación. En Colombia estas instituciones constituyeron una plataforma para la profundización a gran escala y fue-ron un punto de referencia para que la banca se interesara por penetrar en este mercado a través del Downscaling. Por eso vale la pena hacer una reseña, observar algunas de estas entidades y su desarrollo.

Fundación Mundial de la Mujer Bucaramanga: nace en abril de 1987 bus-cando brindar acceso a productos financieros, especialmente a mujeres cabezas de hogar. En 1993 se constituye como una ONG especializada en microcrédito en el centro y en el norte de Colombia. Se comenzó aplicando metodología de crédito solidario y posteriormente, a mediados de los años noventa, la metodología de crédito individual. Dentro de su oferta de pro-ductos, tienen también microcrédito rural y micro seguros.

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Principales indicadores operativos de la entidad:

Cartera vigente (2008) 113 millones de dólares.

Cartera vencida mayor a 30 días 0,7%.

Distribución por género 72% de mujeres.

Distribución por sector económico 62% de comercio, 28% de servicios, 17% de producción, 3% de agropecuario.

Fundación WWB Colombia: es una fundación sin ánimo de lucro que inició sus operaciones en Cali, Colombia, en 1980. En este país opera a través de 59 oficinas distribuidas en 12 departamentos.

Cartera vigente (octubre de 2008) 222 millones de dólares.

Cartera vencida mayor a 30 días 3,3%.

Distribución por género 67,6% de mujeres.

Distribución por sector económico 55,4% de comercio, 25% de servi-cios, 19,7% de producción.

Fundación Mundo Mujer Popayan: es otra de las entidades más relevan-tes adscritas a la red. Nace a finales de la década de los ochenta. Han otorgado aproximadamente 828.064 microcréditos; a 2007 su cartera vi-gente ascendía a 149 millones de dólares en 29 agencias y una cartera vencida mayor a 30 días de 0,8%19.

Entre los productos de crédito que ofrece, están:

Crédito Micro-empresarial,•

Crédito Preferencial,•

Crédito Educativo,•

Crédito para Remodelación de Vivienda,•

Crédito para Mantenimiento de Vehículo Público,•

19 Reseña histórica publicada en http://www.cooperativaemprender.com.

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Crédito sobre joyas de oro, y•

Crédito rural. •

ASA Bangladesh: es la principal entidad adscrita a la red WWB, creada en 1978. A junio de 2008 la empresa acumuló una cartera vigente de 423 millo-nes de dólares, en 7,13 millones de clientes, con una tasa de recuperación de préstamos de 99,32%. Tiene a lo largo y ancho de Bangladesh 3324 sucursa-les en 72,204 aldeas que son atendidas por 25.125 empleados20.

En un inicio impulsó algunos programas de desarrollo, entre los que se des-tacan la capacitación de parteras, el fomento a la capacidad de los periodis-tas y la sensibilización para la acción social; posteriormente puso en marcha programas de saneamiento, educación y salud. No fue sino hasta mediados de los años ochenta que el microcrédito se comenzó a utilizar21.

Entre los productos de crédito que ASA maneja, están:

préstamos para las mujeres,•

préstamos para clientes masculinos,•

préstamos para pequeñas empresas,•

préstamos para pequeños empresarios,•

préstamos suplementarios y servicios de desarrollo empresarial,•

préstamos para los pobres,•

préstamos a corto plazo,•

préstamos de TI,•

préstamos para agro-negocios,•

préstamos para educación,•

préstamos sin intereses para casos de inundaciones.•

enfoques institucionales

Es notorio que existe una polarización de las IMF, desde el punto de vista del enfoque institucional de las metodologías de otorgamiento utilizadas22.

20 Información presentada en la página web de ASA (www.asa.org.bd).21 Ídem.22 Este tema se profundiza en el apartado B del capítulo II.

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Mientras que sin lugar a dudas el pensamiento institucional promovido por el Dr. Muhammad Yunus se ha divulgado por todo el planeta, donde se incentiva y promueve el otorgamiento del crédito bajo el esquema de gru-pos, por otro lado, en Occidente, con el WWB al frente, se prioriza el cré-dito individual. No es nuestro objetivo declarar cuál es mejor o cuál debe ser utilizado, sino, por el contrario, analizar las bondades y las virtudes que cada una de las metodologías tiene, incluso de algunas otras que existen y que prueban tener resultados importantes. Más allá de ello, pretendemos poner sobre la mesa un enfoque sistémico de gestión que pueda ser inte-grado a las IMF, como una herramienta de apoyo que fomente el equilibrio en la ecuación f (pobreza23- sostenibilidad24); ésta debe ser la visión última de cualquier institución microfinanciera.

23 Reducción de pobreza como foco de acción y filosofía de microfinanzas.24 Sostenibilidad en el sentido de que pueda ser independiente de fondeo o recur-

sos externos y lograr una rentabilidad.

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caPÍtulo ii

concePtos generales de microfinanzas

microcréditos y microfinanzas

El término “microcrédito” se hizo muy popular desde la década de los setentas. El término “microfinanzas” se originó poco después. Sin embargo, a lo largo de varios años estudiando el tema y después de consultar con varios expertos, en-contramos que hoy en día hay muchas personas e instituciones que siguen con-fundiendo ambos términos, que aunque están relacionados no son sinónimos. Por ello, la importancia de entender claramente lo que significa cada uno.

microcrédito

Es un instrumento financiero que se caracteriza por los pequeños montos de créditos otorgados a la gente pobre o muy pobre para apoyar activida-des que generen ingresos, como autoempleo o muy pequeños negocios, con el fin de mejorar los ingresos propios y de sus familias, otorgados por una institución financiera25. El microcrédito puede ofrecerse a una persona utilizando una metodología de análisis individual o a un grupo de personas mediante una metodología de análisis grupal.

El microcrédito puede tener distintos fines. El principal es invertirlo en un micro-negocio, pero también puede utilizarse para la educación, para ampliar o remo-delar la vivienda, para emergencias, para liquidar deudas, entre otros. Aunque un crédito no es suficiente por sí solo para impulsar el desarrollo económico de una familia que viva en la pobreza, sí es una buena base que le permite adquirir activos para utilizar su capital humano y productivo de una manera más renta-ble26, lo que a su vez permite romper el círculo vicioso: pobreza, bajos ingresos, bajo ahorro, baja inversión y bajos ingresos. El microcrédito es un producto de una serie de productos financieros que forman parte de las microfinanzas.

25 2005: Año Internacional del Microcrédito. Publicado por el Departamento de Información Pública de las Naciones Unidas en cooperación con el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capitalización y el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas. DPI/2357—42771, agosto de 2004—25.000

26 Bárbara Mena, Microcréditos: un medio efectivo para el alivio de la pobreza.

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Los elementos que distinguen a los microcréditos de cualquier otro instru-mento financiero y que los hacen especiales son los siguientes:

El objetivo principal que se busca con los microcréditos es reducir la po-•breza, romper el círculo vicioso de la pobreza y mejorar el nivel de vida de la población marginada.

El microcrédito es la respuesta a la falta de acceso de millones de pobres •a sistemas financieros tradicionales.

Los microcréditos deben ser reembolsados, tanto el capital como el inte-•rés que generen, por lo que no deben ser considerados como subsidios por parte de los donantes, inversores o Gobiernos.

Los microcréditos son de pequeños montos. En África el monto pro-•medio oscila alrededor de los 100 dólares, en Asia está entre 100 y 200 dólares y en América Latina ronda por los 1000 dólares.

Las personas que utilizan los microcréditos no cuentan con bienes que pue-dan dejar en garantía o persona que pueda avalarlos, esta es una de las razones por las cuales la banca tradicional ha excluido a los pobres de los servicios financieros.

La metodología para el otorgamiento del microcrédito debe ser adaptada a las necesidades de los clientes, del entorno y del mercado. Se tienen va-rios esquemas, entre ellos los siguientes:

Grupos solidarios. •

Bancos comunales. •

Fondos rotatorios o Roscas.•

Cooperativa de ahorro y crédito.•

Préstamos individuales• 27.

microfinanzas

Es un término mucho más amplio que incluye el otorgamiento de una gama de productos financieros en pequeñas cantidades de dinero, para solventar

27 M. Lacalle, S. Rico, J. Márquez y J. Durán, Glosario básico de microfinanzas, Colec-ción de Cuadernos Monográficos del Foro Nantik Lum de Microfinanzas, España, 2006.

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las necesidades financieras de la población pobre o muy pobre. Entre la gama de productos que se incluyen, están:

Microahorros.•

Microseguros.•

Remesas.•

Servicios no financieros.•

Microcréditos para distintos destinos:•

micronegocios,•

educación,•

ampliar o remodelar la vivienda,•

emergencias,•

enfermedad,•

liquidación de deudas,•

consumo.•

Microahorro: es un esquema de ahorro de pequeñas cantidades de dinero, mediante depósitos en una institución financiera, para un uso futuro. Los esquemas de ahorro permiten a las familias pobres soportar eventualida-des como enfermedades o desastres naturales. Incluso pueden satisfacer necesidades de inversión o consumo y gastos previsibles, tales como naci-mientos o matrimonios.

Microseguro: es un sistema mediante el cual las personas de bajos ingresos comparten los riesgos cubriendo pequeños pagos. Existe una diversidad de seguros, que pueden ser: seguro de vida, seguro de la propiedad, seguro contra discapacidad28 o incluso seguro médico. El más común es el conocido como “seguro de deuda”, que está creado para cubrir la deuda del cliente cuando este fallece o queda incapacitado.

Remesas: son transferencias de dinero entre personas que viven en lugares distantes, comúnmente entre distintos países. Es usual que el ingreso de fami-lias pobres dependa en gran parte, o incluso en su totalidad, de las remesas

28 Año del Microcrédito 2005. Marco Conceptual. www.yearofmicrocredit.org.

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enviadas por sus familiares. Este ingreso en las familias pobres, relativamente estable, les puede permitir acceder a otros productos microfinancieros.

Servicios no financieros: dentro de estos servicios no financieros que se in-cluyen en las microfinanzas, es cada vez más común incluir la asesoría o incluso la capacitación para apoyar a las familias pobres para utilizar de manera óptima los recursos que reciben. De esta manera se incrementa la probabilidad de recuperar la inversión y garantizar la recuperación del cré-dito al reducir el riesgo de una mala decisión de inversión.

metodologÍas de microcrédito

Durante los últimos 30 años se han desarrollado y adaptado una serie de metodologías para el otorgamiento de los microcréditos. Incluso hay insti-tuciones de microfinanzas (IMF) que se han hecho iconos de referencia por la metodología que utilizan; esto también ha creado corrientes de pensa-miento que defienden las ventajas de una metodología sobre la otra. En las siguientes líneas, expondremos las cinco metodologías más utilizadas. No es nuestro objetivo juzgar cuál es la mejor, sino las características que cada una tiene y sus respectivas ventajas y desventajas.

Es importante resaltar que las metodologías de microcrédito que se men-cionan, o cualquier otra que en un futuro pueda desarrollarse, no son mu-tuamente excluyentes, por lo que no se debe implementar una y eliminar el resto, sino que se deben considerar como complementarias ya que cada una está considerando necesidades específicas de los clientes.

bancos comunales

Esta metodología surge en 1984, a raíz del trabajo que realizó con agricultores de Bolivia John Hatch-a-Fulbright, creador del concepto de “village banking” y creador de la Fundación para la Asistencia Comunitaria Internacional (Finca)29.

Es una metodología de otorgamiento de crédito masivo, ya que se basa en reunir a un grupo de personas, de una misma localidad o zona geográfica, con similares necesidades de crédito. Los grupos están integrados por entre 20 y 40 miembros30; y principalmente por mujeres.

29 Información publicada en www.villagebanking.org.30 Obtenida de Yoskira Cordero, Metodologías de microcréditos, Universidad de Ca-

rabobo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Economía, marzo de 2001.

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En los bancos comunales se busca incentivar el ahorro y controlar internamen-te el riesgo de cada individuo. La garantía que se utiliza es la solidaria de todos los miembros del grupo. Dentro del banco comunal se elige a la mesa directiva que se encarga de las actividades administrativas; esta mesa es designada por una asamblea donde participan de manera democrática todos los miembros.

El banco comunal tiene como función servir de intermediario entre la IMF y la población marginada de los servicios financieros. Los acreditados pueden acceder a mayores montos al finalizar los plazos establecidos para liquidar los créditos.

Un elemento que distingue a los bancos comunales es la creación de los fondos de ahorro que se generan junto con los pagos semanales del prés-tamo que son realizados en las reuniones semanales o quincenales de asis-tencia obligatoria. Estos ahorros se convierten en la garantía para la IMF en caso de incumplimiento de pago de algún integrante del grupo. Al finalizar el ciclo se entregan los ahorros y se inicia un nuevo ciclo. Entre los miembros puede haber una distribución de las utilidades del banco.

Este tipo de metodología por lo general tiende a utilizarse en zonas rurales. En el esquema de trabajo de los bancos comunales, se incluye:

Determinar las zonas para la creación de los bancos comunales (BC).•

Seleccionar el punto de reunión y difundir el esquema de funcionamien-•to del BC.

Realizar pláticas para aclarar los requisitos necesarios para conformar el BC.•

Designar entre los miembros una mesa directiva.•

Establecer el reglamento interno del BC.•

Recolectar la documentación de los miembros para tramitar el crédito.•

Verificar la microempresa del cliente y su domicilio.•

Revisar la información financiera de los clientes.•

Los socios del banco comunal definen en primera instancia el monto de endeudamiento.

La IMF analiza de manera individual las características socio-demográficas y aprueba los montos de crédito31.

31 Información publicada por Finca S. A.

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Podemos resaltar algunas ventajas y desventajas que esta metodología tiene:

Ventajas

Los servicios son en la comunidad, cerca de las casas o centros de trabajo •de los clientes.

Permite una mayor cobertura en el corto plazo.•

Refuerza la solidaridad y el apoyo mutuo.•

La dirección del banco comunal apoya a la IMF en el control de pagos.•

Se incentiva el ahorro.•

La recapitalización del banco comunal es inmediata.•

Fortalece a la comunidad a través de la consolidación de los grupos or-•ganizados.

Desventajas

Los costos de llevarlo a las áreas rurales son altos.•

Requiere un mayor tiempo para obtener los primeros recursos.•

Al ser un esquema de financiamiento no regulado, carece de represen-•tación legal.

fondos rotatorios

Los fondos rotatorios o Rotating Saving and Credit Associations (Roscas) se han utilizado en diferentes países en desarrollo bajo diferentes nombres: Bishi (en la India), Tontine (en Camerún), Susu (en Ghana), Stockvel (en Sudáfrica), Esusu (en Nigeria)32, San (en República Dominicana), o Tandas (en México).

Las Roscas son creadas cuando un grupo limitado de personas se asocian, gene-ralmente de manera informal, durante un período de tiempo predeterminado. Cada miembro aporta un mismo monto (previamente definido) en las reunio-nes con lo que se crea un fondo grupal. El monto constituido se presta por una sola vez a un miembro del grupo (elegido aleatoriamente). El destino del prés-tamo puede ser tanto para cubrir necesidades productivas como de consumo.

Este ciclo se repite hasta que todos los miembros acceden al fondo grupal. El sistema de operación es sencillo y transparente. Las transacciones se reali-

32 Definición del Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo Hegoa. http://dicc.hegoa.efaber.net/

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zan durante las reuniones en presencia de todos los miembros; el dinero re-caudado es inmediatamente otorgado al miembro que le corresponda. Este tipo de estructura permite tener muy bajos costos de administración33.

Este esquema de ahorro - préstamo es una alternativa popular basada en la confianza, el compromiso por participar y la solidaridad comunitaria, ya que los miembros del grupo son por lo general vecinos o familiares y los grupos son pequeños; y como el tiempo es limitado, típicamente no sobre-pasan los seis meses, el riesgo de que los miembros tomen los fondos y no los devuelvan son reducidos34.

Algunas ventajas y desventajas que podemos resaltar de esta metodo-logía son:

Ventajas

Bajo riesgo de inversión.•

Eliminación de costos. •

Costumbre colectiva por el ahorro.•

Fortalecimiento de la solidaridad comunal.•

Eliminación de intermediarios.•

Desventajas

Los recursos son limitados.•

Los primeros beneficiados reciben un crédito sin pagar intereses.•

Los últimos beneficiados reciben sus ahorros sin cobrar intereses.•

Al recuperar la totalidad de la aportación inicial, el monto se mantiene •constante, sin tener ningún rendimiento.

El orden para otorgar el crédito es aleatorio.•

El monto otorgado es el mismo para todos los miembros sin distinguir •sus necesidades.

Es complicado mantener el grupo al finalizar el ciclo.•

33 Información publicada en Wikipedia.34 Jan Karremans, Marvin Chaves, Camarón que se duerme. Crédito y género: opor-

tunidad para un desarrollo con equidad. San José de Costa Rica, 2003.

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gruPos solidarios

Esta metodología fue creada y puesta en práctica por el Grammen Bank en la década de los setenta. Los grupos solidarios son conformados por entre tres y diez personas que se avalan entre ellos para solicitar crédito, de tal manera que el grupo se hace responsable por el reembolso de cada miembro, y cuando alguno no puede devolver su parte, el grupo lo devuelve por él.

Es básico que el grupo lo conformen miembros de una misma comuni-dad, ya que se conocen entre ellos y logran un compromiso moral muy alto; sin embargo, no puede haber dos miembros de una misma familia. Esto permite que prevalezcan las garantías del grupo sobre las garantías prendarias. El grupo, además de seleccionar a sus miembros, también es autónomo al seleccionar a su líder; así, la solidaridad, la corresponsabi-lidad y la confianza constituyen los principios del crédito en los grupos solidarios.

Por lo general, los montos otorgados son pequeños, y los plazos son cortos, y se pueden ir incrementando conforme se vaya desempeñando el grupo. Los trámites son sencillos, y el otorgamiento de los créditos es rápido. La operación descentralizada asegura la gestión del crédito con bajos costos.

El esquema de trabajo de los grupos solidarios tiene elementos como los siguientes:

El grupo decide el monto que se prestará a cada miembro.•

La IMF, asigna a un oficial de crédito que atenderá y dará seguimiento •al grupo.

La IMF aprueba la cantidad total solicitada por el grupo, así como el •plazo y la tasa de interés.

Hasta que el grupo ha devuelto la totalidad el crédito, está en posibili-•dad de pedir un nuevo crédito.

El grupo se reúne frecuentemente para recolectar sus pagos.•

Los pagos son realizados directamente a la institución, generalmente a •través de un representante del grupo.

Algunas ventajas y desventajas que podemos resaltar de esta metodología son:

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Ventajas

Bajos costos de gestión.•

Tasa de morosidad baja y controlada.•

Impulsa el desarrollo colectivo.•

El grupo depura a los miembros poco responsables con el pago del •crédito.

Fortalece principios éticos y morales entre los miembros del grupo.•

Mejora las relaciones entre los miembros del grupo.•

Desventajas

Las tasas de interés pueden ser altas en comparación con los préstamos •comerciales.

Pueden existir conflictos internos si algún miembro del grupo no realiza •sus pagos.

Se requiere contar con espacios y tiempos de todos los miembros para •mantener la integración del grupo.

Cuando uno de los miembros deja de pagar, el resto debe asumir su pago.•

cooPerativas de ahorro y crédito PoPular

El sistema de cooperativas de ahorro y crédito como actualmente lo conocemos está íntimamente relacionado con Friedrich Wilhelm Rrai-ffeisen (1818 - 1883), quien impulsó en Alemania en 1864, bajo el prin-cipio de autoayuda, autorresponsabilidad y autogestión, la creación de cooperativas de crédito. Rraiffeisen logró fundar 423 cooperativas de crédito.

El desarrollo del cooperativismo ha sido tal que se ha difundido por todo el mundo, y se calcula que existen más de 700 mil cooperativas con más de 300 millones de socios en más de 100 países alrededor del mundo35.

35 Ing. Patricio Barzallo Mendieta, Fundamentos históricos y teóricos del sistema cooperativo de ahorro y crédito. www.gestopolis.com.

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En el cooperativismo se establecen siete principios básicos, también co-nocidos como Principios de Rochdale, que han impulsado el desarrollo de las cooperativas:

Adhesión voluntaria y abierta.•

Gestión democrática por parte de los socios.•

Participación económica de los socios.•

Autonomía e independencia.•

Educación, formación e información.•

Interés por la comunidad.•

La estructura típica de las cooperativas de ahorro y crédito está conforma-da por los siguientes elementos:

Asamblea General: conformada por los socios de la cooperativa, y es •donde se elige a los directivos.

Consejo de Administración: representa a los socios dentro de la opera-•ción de la cooperativa; establece los lineamientos de gobierno y admi-nistración.

Comité de Vigilancia: supervisa la correcta aplicación de los recursos y •los registros contables.

Gerente: responde por la administración de la cooperativa, garantiza la •correcta aplicación de las políticas y normas dictadas por el Consejo de Administración.

Comité de Crédito: analiza las necesidades de crédito de sus asocia-•dos.

Comité de Educación: promueve los valores cooperativos entre sus •asociados.

Empleados: ejecutan y aplican las políticas establecidas, atendiendo a •todos los socios de la cooperativa.

En el esquema de trabajo de las cooperativas de ahorro y crédito, se distin-guen los elementos siguientes:

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Los socios ingresan a la cooperativa pagando su cuota, que se le conoce •como aportación social.

Esto es lo que los acredita como socios de la cooperativa y les da voz y •voto en las asambleas.

Cubierta la aportación social, podrán utilizar los productos y los servi-•cios que se ofrezcan en la cooperativa.

Los socios depositan sus recursos en la cooperativa, utilizando los instru-•mentos de ahorro que se tengan dispuestos.

La cooperativa entrega estos recursos a sus mismos socios mediante los •productos de crédito.

Los socios que utilizan estos créditos pagan el capital y los intereses co-•rrespondientes.

La cooperativa devuelve a los socios los excedentes generados mediante •pago de intereses por sus ahorros o reparto de utilidades.

Algunas ventajas y desventajas que podemos resaltar de este esquema de trabajo son:

Ventajas

El sistema de gobierno es democrático.•

La cooperativa define sus propias tasas de intereses.•

Impulsan la ayuda mutua.•

Llegan a ser autosuficientes.•

Desventajas

Requiere una aportación de inicio.•

El préstamo está en función a lo que se tenga ahorrado.•

En países donde no existe una clara legislación, se han presentado •fraudes importantes.

Microfinanzas, gestión e innovación. Una visión más allá de los postulados clásicos

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Préstamos individuales

Esta metodología nació en América Latina por impulso de la Fundación Carvajal de Cali y la contribución de Accion International36.

Los préstamos individuales pueden ser en monto y plazo mayores a los otorgados en los bancos comunales o los grupos solidarios. En este caso, el crédito es otorgado a una sola persona, que responde en su totalidad por el crédito. La metodología es muy similar a la de la banca tradicional, inclu-so es común que muchas IMF soliciten garantías reales, avales u obligados solidarios como requisito para otorgar el crédito. Dadas estas característi-cas, esta metodología se aplica a un sector moderadamente pobre o que no necesariamente está dentro de un rango de pobreza. La base de este esquema de crédito es una disciplina propia de pago.

El destino del crédito puede ser tanto para capital de trabajo como para ac-tivos fijos, y es necesario realizar una evaluación socioeconómica al cliente para determinar su nivel de ingresos y de egresos para comprobar su real capacidad de pago. Aunque el crédito es individual, se analiza a la familia como una unidad.

Este tipo de metodología ha tenido un auge importante en zonas urbanas marginadas. El esquema de trabajo de los préstamos individuales tiene ele-mentos como los siguientes:

El cliente solicita el monto y el plazo deseado.•

Se realiza una evaluación socioeconómica en campo por un especialista •de la IMF.

Se estima la voluntad de pago del cliente.•

En caso de tener historial crediticio, se analizan centrales de riesgo (bu-•rós de crédito), para determinar su nivel de endeudamiento y su com-portamiento de pago.

Se presenta a un comité el caso, quien decide el otorgamiento, ajuste o •rechazo de la solicitud.

Se realiza un seguimiento posterior al caso para detectar la correcta •aplicación de los recursos y elevar la probabilidad de recuperación del crédito.

36 Marc Soler Castelló (Máster en Desarrollo Internacional), Del Grameen Bank a los ban-cos comunales. Revolución y evolución de los microcréditos, Setem, Barcelona, España, 2004.

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Algunas IMF permiten que un cliente pueda tener más de un crédito •si su capacidad de pago le permite cumplir con todas las obligaciones crediticias.

Algunas ventajas y desventajas que podemos resaltar de esta metodología son:

Ventajas

Mayores montos y plazos.•

Análisis puntual de cada caso.•

Fortalece las relaciones familiares al responsabilizarse como unidad ante •la IMF.

Fomenta el desarrollo de clientes al subir de nivel en la derivada de la •base de la pirámide37.

Desventajas

Requiere garantías.•

Costos de gestión mayores.•

Debe existir una disciplina de pago.•

focalización de las metodologÍas de microfinanzas

Los servicios financieros que ofrecen las diversas instituciones crediti-cias, están en relación con el ingreso del mercado. La gran oferta de los servicios se enfoca a cubrir las necesidades de la poca población de altos ingresos, descuidando la base de la pirámide, que representa el mayor porcentaje poblacional.

37 Ver figura de la derivada de la base de la pirámide.

Microfinanzas, gestión e innovación. Una visión más allá de los postulados clásicos

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Si nos enfocamos en la base de la pirámide, encontramos a los microne-gocios, que requieren servicios financieros adecuados a sus necesidades. Las diversas metodologías de microcrédito se pueden aplicar en función al estatus que el micronegocio presente.

Así, al analizar la penetración en la base de la pirámide de la población, se debe tener clara la relación de la información relevante para el éxito del análisis de riesgo. En este orden de ideas, si la institución ofrece productos para la parte baja de la base de la pirámide, la información de mayor im-portancia será la de carácter cualitativo. Si la oferta se dirige a la parte su-perior de la base de la pirámide, el análisis cuantitativo retoma una mayor importancia para el análisis de selección.

Así se determina “La derivada de la base de la pirámide” y su segmentación para la focalización de las metodologías de microfinanzas.

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uPgrading y doWnscaling

Para la penetración en microfinanzas y el desarrollo de las instituciones, se han utilizado diversas formas o modelos de negocio. Tradicionalmente a través del Upgrading se ha suscitado dicha incursión. Este es el modelo a través del cual una entidad no regulada principalmente ONG inicia operaciones, variando en el tiempo y siguiendo un ciclo de crecimiento en su cobertura geográfica, cartera, número de clientes y venta cruzada (desarrollo de productos innovadores), hasta ir generando economías de escala. Así, estas entidades en su mayoría demandan otros esque-mas estructurales y administrativos, por lo que se van transformando en entidades financieras reguladas bajo diferentes opciones acordes a las normas de cada país.

Una vez que se da el paso a la regulación, estas entidades, se mantienen o bien siguen una dinámica en su desarrollo; como es usual, en su punto más alto llegan a convertirse en instituciones bancarias multiproducto, especia-lizadas en el sector de las microfinanzas.

De otro lado y como una novedad reciente relativamente, el Downscaling constituye la forma en que la banca ha decidido penetrar en microfinanzas a “pequeña escala”, al observar la oportunidad que este nicho representa a nivel social y financiero. Es decir que el Downscaling es la ruta que se sigue de arriba hacia abajo (banca -microfinanzas).

Las principales razones que se identifican como factores determinantes del ingreso de la banca en las microfinanzas son38:

El tradicional mercado competido por la banca en la parte media alta •de la pirámide.

La búsqueda de la banca por la rentabilidad del capital y sus activos.•

Un amplio mercado con baja cobertura.•

Una metodología comprobada, funcional y capaz de sobrevivir en pe-•ríodos recesivos.

Diversificación amplia del riesgo.•

Oferta de asistencia técnica a bajo costo o proveniente de donaciones.•

Mejora de la imagen, al ser una empresa social responsable.•

38 Glenn D Westley, Estrategias y estructuras de microfinanzas para la banca comer-cial, BID, 2006.

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Coeficientes de crédito, dentro de la regulación de algunos países •como Colombia, Brasil o Venezuela, las entidades deben disponer de un porcentaje (2%) de sus depósitos en cuenta corriente para otor-gar microcrédito.

Máxima capacidad, varios bancos tienen capacidad instalada (sucursa-• les, software) para maximizar sus costos, por lo que anima la penetra-ción en microfinanzas.

Estos son los principales elementos que han favorecido la incursión de la banca en las microfinanzas. Sin embargo, existen diversas formas para hacerlo. Básicamente son cuatro modelos que un banco puede emplear: la unidad interna, la compañía de servicio, la subsidiaria levemente re-gulada y la subsidiaria fuertemente regulada. A continuación se describe cada una.

a - la unidad interna

Este enfoque se basa en que el banco con su misma razón social tiene en su estructura un departamento que se especializa en el segmento de las microfinanzas. Este modelo es por lo general el más utilizado para hacer Downscaling.

Esta metodología puede parecer más rápida y económica para iniciar ope-raciones, debido a que se cuenta con la plataforma y con la infraestructura vigente y no hay que incurrir en los costos de una nueva unidad externa. El sesgo radica en que la estructura de costos puede disfrazar la realidad en los balances al desagregarlos por centros de costos y cargar los rubros por separado, como el servicio de plataforma de software, horas de desarrollo en sistemas, costos de administrativos, o herramientas de capacitación. Por lo que con el tiempo puede ponerse en riesgo la rentabilidad y la sostenibi-lidad del programa en torno a los objetivos de los accionistas, confrontando su filosofía de inversión, apego ideológico, análisis costo-beneficio y costos de oportunidad, aunado a que en los primeros años la cartera vigente es relativamente pequeña.

Otro aspecto que dificulta el buen desempeño del Downscaling es que si bien los líderes pueden tener una alta convicción sobre el programa, la to-ma de decisiones en el corto plazo es determinante para realizar los ajustes necesarios a los procesos durante el ciclo de desarrollo, y esta se ve frenada por obstáculos burocráticos que retrasan las acciones estratégicas.

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El control de riesgos a su vez presenta disyuntivas entre la unidad de microfinanzas y los procesos del banco en torno a la metodología de cobranza, la cual dista en microfinanzas de la cobranza tradicional en créditos de consumo u otros productos de la banca, el tratamiento de garantías innovadoras y tácitas, el proceso de aprobación de crédito des-centralizado y los planes de incentivos bajo variables diferentes y con base en el desempeño adecuado de la cartera. Sin embargo, a través de una adecuada dirección la unidad interna puede mitigar los riesgos mencionados, y si los objetivos estratégicos del banco están alineados con la unidad, el programa puede alcanzar un crecimiento funcional y competitivo, generando un impacto social favorable, pues dada su red la bancarización se puede ir logrando a mayor escala.

b - organizaciones externas

El aspecto más relevante de estas entidades frente a la unidad interna es la autonomía. Esto les permite tomar decisiones en el corto plazo y actuar de manera más efectiva mejorando sus procesos, ajustando las políticas de cré-dito, controlando la cartera en riesgo e incentivos. Así se obtiene un mayor crecimiento, rentabilidad y punto de equilibrio en un menor tiempo. Estas organizaciones externas pueden ser de propiedad del banco o se pueden dar con la vinculación de inversionistas privados, donantes y ONG, entre otros. Se consolida con una estructura organizacional independiente.

c - la subsidiaria fuertemente regulada

En esta metodología el banco crea otra entidad financiera regulada por la superintendencia bancaria. Debe estar supervisada directamente por la superintendencia, por lo que resulta imprescindible cumplir con los reque-rimientos de capital mínimo, las provisiones y la presentación de los infor-mes y los balances con la frecuencia requerida. Tal proceso debe respetarse para poder obtener la autorización de operación, esta puede tardar por lo general de uno a dos años.

Dependiendo de las opciones que la regulación financiera de cada país mantenga, la entidad fuertemente regulada puede tener diversas carac-terísticas. Por ejemplo, en México existen opciones como Sofipo o Sofom, entre otras. Las primeras (Sociedades Financieras Populares) están autoriza-das para captar ahorros del público, y las Sofom (Sociedades Financieras de Objeto Múltiple) pueden ofertar los mismos productos que un banco con la restricción de que no pueden captar ahorro del público.

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d - las subsidiarias levemente reguladas y las comPañÍas de servicio

Estas empresas ofrecen “uno o varios productos que el banco está autoriza-do a proporcionar”39. La diferencia relevante entre estos proveedores auxi-liares de productos financieros radica en que la subsidiaria es propietaria de la cartera de crédito, y la compañía de servicio no es la propietaria directa. Estas realizan la colocación y la recuperación de los créditos. En este caso el banco es el propietario de la cartera y quien los registra en sus balances.

Al definir la creación de una compañía de servicio o una entidad levemente regulada, se eliminan los trámites requeridos para obtener la licencia de ope-ración para una entidad fuertemente regulada. Esto debido al entorno y al marco regulatorio en América Latina, que permite la creación de este tipo de entidades con poca o ninguna regulación por parte de la superintendencia.

Estas entidades por lo general obtienen fondeo de fuentes externas, y los bancos financian la totalidad o la mayor parte de la cartera de las compa-ñías de servicio y de las subsidiarias levemente reguladas.

e - resPecto a las comisiones o utilidades

Para el caso de las subsidiarias, la cartera es de su propiedad, y sus ingresos se concentran en los intereses y en las comisiones generadas menos los cos-tos de fondeo, provisiones y gastos operativos generados. Dentro de estos últimos se incluyen los pagos al banco por el uso de su infraestructura y ser-vicios. Caso contrario a las compañías de servicio ya que a estas el banco las remunera a través de una comisión por su gestión y resultados operativos.

corolario

Desde sus orígenes las IMF han ofrecido servicios financieros a las regiones po-bres y excluidas. Sin embargo, el enfoque de lograr un desarrollo sostenible y reportar utilidades en el muy corto plazo ha empujado a muchas instituciones a expandir los límites del mercado para atender a clientes con otros perfiles.

Aunque esto puede ser aceptado, implica que los servicios, los productos, los procesos y las metodologías de otorgamiento de crédito deben ser adecua-dos a las necesidades de cada nicho de mercado. Por ello, es de vital impor-tancia que cada IMF defina claramente el nicho de mercado que va a atender

39 Ídem.

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y luego desarrolle la tecnología crediticia adecuada a dicho mercado, y no a la inversa. Hoy en día existen instituciones de diversos tipos que han optado, con éxito relativo, por tratar de implementar sus tecnologías crediticias a distintos tipos de mercados. Se debe tener en claro que no necesariamente todos los modelos de microfinanzas son universalmente adaptables.

Por esto es evidente que no se le puede exigir las mismas condiciones cre-diticias a un segmento de clientes pobres que a un segmento de clientes moderadamente pobres o incluso a un segmento de cliente no pobres.

El valor agregado que usted o su organización puede dar a las metodolo-gías arriba comentadas está en la innovación y en la mejora continua que día a día su equipo de trabajo que está en contacto directo con los clientes y conoce sus necesidades y limitaciones pueda implementar.

Todas las metodologías son objeto de mejora. Si detecta una actividad que genera un cuello de botella, o si el costo por realizarla es muy alto comparado con el beneficio del resultado por la actividad, o si la puede realizar en menor tiempo, entonces ha detectado una oportunidad de mejora que no debe desaprovechar.

Lo que no debe perder de vista es que cada mejora que haga a la metodolo-gía que utilice debe estar plenamente documentada, tanto la forma como la realiza de manera cotidiana como la nueva manera de hacerla, y sobre todo debe quedar estandarizada para que todas las personas que realizan esa actividad la hagan de la misma manera. Esto garantiza la calidad en el proceso y en el producto y sobre todo la satisfacción del cliente.

Solo las IMF que tengan procesos estandarizados, que garanticen la calidad de sus productos, la satisfacción de sus clientes, que cuenten con personal profesional capacitado y comprometido con la labor que desempeñan, que logren implementar procesos de mejora continua e innovación en sus pro-ductos, servicios, procesos y tecnologías crediticias, podrán permanecer en el futuro cada vez más complejo y competitivo.

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caPÍtulo iii

microfinanzas y Pobreza

Preámbulo

Si afirmamos que las microfinanzas ayudan a combatir la pobreza, debe-mos empezar por definir qué es pobreza, o al menos cada persona y em-presa del sector debe concebirla de alguna manera. Sin embargo, podemos preguntarnos si esta conceptualización es el resultado del discernimiento o si se fundamenta de manera objetiva.

Las organizaciones en la industria de las microfinanzas y demás actores interesados en la materia deben tener conocimiento de varias perspecti-vas y enlazarlas sistemáticamente para la toma de decisiones que impac-tan tanto a las empresas como a la sociedad. Esto se logra no solo con penetrar rápidamente en los mercados, alcanzar el equilibrio en el menor tiempo e intentar hacerlo lo mejor posible, no se debe intentar, se debe estar seguro del éxito, debe hacerse con responsabilidad y sin improvisar. Los líderes deben tener conocimiento integral de la tecnología de crédi-to, comprender el entorno global que implica operar en microfinanzas, para así aplicar modelos estratégicos de gestión que redunden en ópti-mos resultados tanto en el crecimiento institucional y en la calidad de la cartera de crédito, como en un aporte real al desarrollo social y al com-bate contra la pobreza.

Sin embargo, el enfoque social de las microfinanzas ha pasado a un se-gundo plano en muchas de las empresas de la industria, y sus disfuncio-nes han derivado en las comunidades y en los resultados corporativos. Las instituciones que carecen o distan del enfoque social que correspon-de a la doctrina de las microfinanzas constituyen el principal factor críti-co de éxito para su desempeño. Ligado a esta hipótesis está el impacto social que se genera en el contexto del desarrollo de las comunidades, es así como se derivan incentivos nocivos que fomentan el incremento de los fenómenos que deseamos mitigar, como la pobreza.

La pobreza es el fenómeno tal vez de mayor relevancia y estudio en todo el mundo, pero el diseño de herramientas para combatirla sufre distorsiones, principalmente por no definir su contexto o darle un enfoque aceptado y acertado para su tratamiento. Es de suma importancia que los líderes de la

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industria de las microfinanzas entiendan y analicen este fenómeno; por lo que en este capítulo nos ocuparemos del tema.

la cumbre del microcrédito

Dos eventos que han puesto en primera plana el tema de la pobreza a nivel mundial y que nos conducen a iniciar su análisis y establecer criterios para su medición en un escenario de plena coyuntura: la Cumbre del Microcrédi-to celebrada en 1997 y la Cumbre del Milenio celebrada en el año 2000.

En febrero de 1997 se reunieron en Washington más de 2900 personalidades de 137 países en la Primera Cumbre del Microcrédito. El evento, organizado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), congregó a jefes de Estado y a líderes de las microfinanzas. En ese encuentro se lanzó lo que se conoce como la “Campaña de la Cumbre del Microcrédito”, que en los siguientes años se pro-puso el objetivo de poner al alcance de 100 millones de las familias más pobres del mundo, especialmente las mujeres de esas familias, créditos para autoem-pleos, y otros servicios financieros y de negocios para el cierre del año 2005.

La Cumbre del Microcrédito ha definido a los “pobres” como todas las per-sonas que viven por debajo del umbral de la pobreza establecido en cada país; y ha definido a los “más pobres” como las personas que están en el 50% por debajo de ese grupo. De aquí que el objetivo de la Cumbre queda especialmente direccionado para atender a los “más pobres”.

En nuestro mundo hay 1200 millones de personas que subsisten con 1 dólar al día o menos, de ellos el 69% son mujeres. El 60% de los 1000 millones de adul-tos que no tienen acceso a la educación básica son mujeres40. La pobreza en las mujeres conlleva a incrementar las tasas de natalidad, y a su vez provoca un de-sarrollo físico, mental y social menor en sus hijos. Por lo mencionado, dentro de los “más pobres” se hace especial hincapié en “las mujeres de esas familias”.

Hay 854 millones de personas que pasan hambre y 2400 millones que no cuentan con agua potable41. Esto es en lo que se convierte la humanidad cuando la pobreza se traduce en datos estadísticos.

40 Datos mencionados en la Declaración y el Plan de Acción de la Cumbre sobre el Mi-crocrédito, celebrada en Washington, D. C., Estados Unidos, del 2 al 4 de febrero de 1997.

41 Datos publicados en la enciclopedia libre de Wikipedia.

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En la Campaña de la Cumbre del Microcrédito, se definieron cuatro temas primordiales:

1- Servir a los más pobres

2- Alcanzar y empoderar a las mujeres.

3 - Crear instituciones financieramente sustentables.

4 -Asegurar un impacto positivo y mensurable en las vidas de los clientes y sus familias.

Esta fue la primera gran estrategia global creada para beneficiar de manera tangible a los más pobres. Además se insistió en que todos los países deben ser responsables y tener iniciativas que permitan crear verdaderas oportuni-dades que le permitan a la gente más pobre salir de esta situación.

El Plan de Acción de la Cumbre del Microcrédito hace mención del potencial que existe en los microcréditos mediante siete conclusiones42 logradas en estudios de evaluación y experiencias prácticas:

1- Las personas muy pobres representan un riesgo crediticio bajo, especial-mente en el contexto de sistemas de responsabilidad mutua.

2 - En los países en desarrollo, la sostenibilidad de los programas de micro-crédito son factibles.

3 - Los modelos de microcréditos pueden aplicarse en otros contextos con éxito.

4 - Los programas amplían su alcance para beneficiar a grandes cantidades de personas pobres.

5 - Los programas de microcréditos ayudan a los prestatarios a abrirse cami-no para salir de la pobreza.

6 - Los programas de microcréditos estimulan el ahorro y la acumulación de bienes entre los pobres.

7 - Los programas de microcréditos constituyen el medio para diversas me-joras sociales.

42 Datos extraídos de El microcrédito: un medio para que los pobres puedan salir de la pobreza, de la Declaración y el Plan de Acción de la Cumbre sobre el Microcrédito, celebrada en Washington, D. C., Estados Unidos, febrero de 1997.

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Los reportes de la Cumbre del Microcrédito43 presentados durante la Cumbre celebrada en Halifax, Canadá, muestran que para el 31 de diciembre de 2005 había 3.133 instituciones de microcrédito que informaron haber atendido a 113.261.390 clientes; de esos, 81.949.036 estaban catalogados como la gente más pobre cuando tomó su primer préstamo. De los clientes más pobres atendidos, 68.993.027 eran mujeres. Comparando los resultados contra la meta estableci-da de 100 millones de las familias más pobres, se alcanzó el 81% de cubrimiento; esto no deja de ser un logro trascendental. Para el cierre de 200644 existían 3316 instituciones que daban servicio a 133.030.913 clientes, de los cuales 92.922.574 estaban entre los más pobres, cuyo 85.2% correspondía a mujeres.

La Cumbre del Microcrédito sentó las bases para que en la “Cumbre del Mi-lenio” de la Organización de las Naciones Unidas celebrada en septiembre del año 2000 se considerara el combate a la pobreza como uno de los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

objetivos de desarrollo del milenio 2015

En septiembre del año 2000, se celebró la Cumbre del Milenio de la Orga-nización de las Naciones Unidas, en donde 189 países y 147 jefes de Esta-do recordaron los compromisos adquiridos en la década de los noventa y firmaron lo que se denominó la “Declaración del Milenio”, asumiendo el compromiso de incluir en sus planes de desarrollo estrategias para combatir la pobreza. La declaración está planteada para cumplir los objetivos en el año 2015 y representa acuerdos comunes entre los países desarrollados y los países en desarrollo para así “crear en los planos nacional y mundial un entorno propicio al desarrollo y a la eliminación de la pobreza”45.

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) son ocho, y el primero de ellos es precisamente “Erradicar la pobreza extrema y el hambre”. Estos objetivos están planteados de una manera más específica y con enfoque estratégico. Cada uno tiene sus metas y sus indicadores definidos concre-tamente. Estos ocho objetivos se dividen en una serie de 18 metas cuan-tificables con plazos definidos para combatir la pobreza y el hambre, el analfabetismo, la desigualdad de géneros, la mortalidad infantil y las en-

43 Datos publicados en el Informe del Estado de la Campaña de la Cumbre de Mi-crocrédito 2006 por Sam Daley-Harris.

44 Datos publicados en el Informe del Estado de la Campaña de la Cumbre de Mi-crocrédito 2007 por Sam Daley-Harris.

45 Documentos de trabajo del Indes. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) en América Latina: más allá de los promedios, Washington, D. C., Estados Unidos, 2007, pág. 18.

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fermedades y trabajar por la salud materna, la conservación del medio am-biente y el impulso al desarrollo.

El reto es que los Gobiernos direccionen su gerencia social hacia el cumpli-miento de estos objetivos, focalizando las acciones, haciendo seguimiento, ejerciendo un rol activo de facilitador de los instrumentos necesarios para su ejecución a nivel institucional. Y a su vez para los actores de la industria es relevante que integren y definan bien su modelo, estilo y principios de di-rección para evitar distorsiones en los mercados y en sus resultados. Esto se puede lograr a través de un conocimiento integral de las dimensiones que componen cada uno de los tópicos que se proponen en el presente libro.

A la fecha 1.200 millones de personas siguen viviendo con menos de 1 dólar al día. Existen 113 millones de niños en edad escolar que no van a la escuela. Dos terceras partes de las personas analfabetas en el mundo son mujeres y el 80% de los refugiados son mujeres y niños. Cada año mueren 11 millones de niños menores de cinco años. En los países en desarrollo, el riesgo de que una mujer muera al dar a luz es de 1 por cada 48 partos. El sida mata cada año a 3 millones de personas. Hay 2.400 millones de personas que no tienen acceso al agua potable, y la mitad de la población de los países en vías de desarrollo carece de elementos básicos de saneamiento. Las emisiones de dióxido de carbono, que inciden en el cambio climático, pasaron de 23.000 millones de toneladas métricas en 1990 a 29.000 millones de toneladas en 2004.

Considerando la situación que prevalece en el mundo, la Cumbre del Mile-nio definió de la siguiente manera los Objetivos de Desarrollo del Milenio. El primero es el que directamente focaliza la problemática de la pobreza aunque el desarrollo de todos interviene directa o implícitamente en el desarrollo humano:

Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)

Objetivo 1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre

Objetivo 2. Lograr la enseñanza primaria universal

Objetivo 3. Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer

Objetivo 4. Reducir la mortalidad infantil

Objetivo 5. Mejorar la salud materna

Objetivo 6. Combatir el VIH, el paludismo y otras enfermedades

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Objetivo 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

Objetivo 8. Fomentar una alianza mundial para el desarrollo

De igual manera cada uno de los objetivos del milenio está desagregado en 22 metas y 60 indicadores que permiten realizar el seguimiento de manera objetiva y cuantitativa. Abajo se detalla cada uno de ellos:

Objetivo 1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

Meta 1 A. Reducir a la mitad entre 1990 y 2015 el porcentaje de personas con ingresos inferiores a 1 dólar.

1.1 -Porcentaje de la población con ingresos inferiores a 1 dólar por día. 1.2 -Coeficiente de la brecha de la pobreza a 1 dólar por día. 1.3 -Proporción del ingreso o consumo que corresponde a la quinta parte más pobre de la población.

Meta 1 B. Alcanzar el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, incluidas las mujeres y los jóvenes.

1.4 -Tasa de crecimiento del PIB por persona empleada. 1.5 -Tasa de población ocupada. 1.6 -Porcentaje de la población empleada cuyos ingresos son inferiores a 1 dólar por día (valores de PPA). 1.7 -Porcentaje de la población ocupada total que trabaja por cuenta propia o en un negocio familiar.

Meta 1 C. Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, el porcentaje de personas que padecen hambre.

1.8 -Prevalencia de niños menores de 5 años de peso inferior a lo normal. 1.9 -Porcentaje de la población por debajo del nivel mínimo de consumo de energía alimentaria (subnutrición).

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Objetivo 2. Lograr la enseñanza primaria universal.

Meta 2 A. Velar por que, para el año 2015, los niños y las niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseñanza primaria.

2.1 -Tasa neta de matrícula en la escuela primaria. 2.2 -Porcentaje de los estudiantes que comienzan el primer grado y llegan al último grado de la escuela primaria. 2.3 -Tasa de alfabetización de mujeres y hombres de edades comprendidas entre los 15 y los 24 años.

Objetivo 3. Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer.

Meta 3 A. Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza pri-maria y secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles de la enseñanza antes del fin del año 2015.

3.1 -Relación entre niñas y niños en la educación primaria, secundaria y superior.3.2 -Proporción de mujeres entre los empleados remunerados en el sector no agrícola.3.3 -Proporción de puestos ocupados por mujeres en el parlamento nacional.

Objetivo 4. Reducir la mortalidad infantil.

Meta 4 A. Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los niños menores de 5 años.

4.1 -Tasa de mortalidad de los niños menores de 5 años.4.2 -Tasa de mortalidad infantil.4.3 -Porcentaje de niños de 1 año vacunados contra el sarampión.

Objetivo 5. Mejorar la salud materna.

Meta 5 A. Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuar-tas partes.

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5.1 -Tasa de mortalidad materna. 5.2 -Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario especializado.

Meta 5 B. Lograr, para 2015, el acceso universal a la salud reproductiva.

5.3 -Tasa de uso de anticonceptivos.5.4 -Tasa de natalidad entre las adolescentes.5.5 -Cobertura de atención prenatal.5.6 -Necesidades insatisfechas en materia de planificación familiar.

Objetivo 6. Combatir el VIH, el paludismo y otras enfermedades.

Meta 6 A. Haber detenido y comenzado a reducir, para el año 2015, la pro-pagación del VIH.

6.1 -Prevalencia del VIH entre la población de 15 a 24 años. 6.2 -Uso del preservativo en prácticas sexuales de alto riesgo. 6.3 -Porcentaje de población de entre 15 y 24 años con un conocimiento adecuado e integral del VIH. 6.4 -Relación entre la matrícula de niños huérfanos y la matrícula de niños no huérfanos de 10 a 14 años.

Meta 6 B. Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento de la infec-ción por VIH a quienes lo necesiten.

6.5 -Porcentaje de personas con infección avanzada por VIH con acceso a los medicamentos antirretrovirales.

Meta 6 C. Haber comenzado a reducir, para el año 2015, la incidencia del paludismo y otras enfermedades graves.

6.6 -Tasas de mortalidad e incidencia asociadas al paludismo. 6.7 -Porcentaje de niños menores de 5 años que duermen bajo mosquiteros tratados con insecticida.

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6.8 -Porcentaje de niños menores de 5 años con fiebre que son tratados con medicamentos antipalúdicos adecuados. 6.9 -Tasa de prevalencia y mortalidad de la tuberculosis. 6.10 -Proporción de casos de tuberculosis detectados y curados con el tratamiento breve bajo observación directa.

Objetivo 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.

Meta 7 A. Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio ambiente.

7.1 -Proporción de la superficie de las tierras cubiertas por bosques. 7.2 -Emisiones de dióxido de carbono totales, per cápita y por 1 dólar PIB (PPA). 7.3 -Consumo de sustancias que agotan la capa de ozono.7.4 -Proporción de poblaciones de peces dentro de límites biológicos seguros.

Meta 7 B. Reducir la pérdida de diversidad biológica logrando, para 2010, una reducción significativa en la tasa de pérdida.

7.5 -Proporción de recursos hídricos totales usados. 7.6 -Proporción de áreas terrestres y marinas protegidas. 7.7 -Proporción de especies amenazadas de extinción.

Meta 7 C. Reducir a la mitad, para el año 2015, el porcentaje de personas que carezcan de acceso sostenible a agua potable.

7.8 -Proporción de la población que utiliza fuentes de abastecimiento de agua potable mejoradas.7.9 -Proporción de la población que utiliza servicios de saneamiento mejorados.

Meta 7 D. Haber mejorado considerablemente, para el año 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habitantes de barrios marginales.

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7.10 -Proporción de población urbana que vive en barrios marginales.

Objetivo 8. Fomentar una alianza mundial para el desarrollo.

Meta 8 A. Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado en normas, previsible y no discriminatorio.

Asistencia oficial para el desarrollo (AOD).

8.1 -La AOD neta como porcentaje del producto nacional bruto (INB) de los países donantes del Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD) de la OCDE.

Meta 8 B. Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados.

8.2 -Proporción de la AOD destinada a los servicios sociales básicos (educación básica, atención primaria de la salud, nutrición, abastecimiento de agua potable y servicios de saneamiento). 8.3 -Proporción de la AOD que no está condicionada.8.4 -La AOD recibida en los países sin litoral como una proporción de su producto nacional bruto.8.5 -La AOD recibida en los pequeños Estados insulares en desarrollo como una proporción de su producto nacional bruto.

Meta 8 C. Atender las necesidades especiales de los países sin litoral y de los pequeños Estados insulares en desarrollo.

8.6 -Proporción de las exportaciones (por su valor y sin incluir las armas) admitidas libre de derechos y cupos. 8.7 -Aranceles y cupos medios aplicados a los productos agrícolas y textiles y el vestido.

Meta 8 D. Encarar de manera general los problemas de la deuda de los paí-ses en desarrollo con medidas nacionales e internacionales a fin de hacer la deuda sostenible a largo plazo.

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8.8 -Subsidios a la exportación y la producción de productos agrícolas en los países de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).8.9 -Proporción de la AOD ofrecida para ayudar a crear la capacidad comercial.

Sostenibilidad de la deuda.

8.10 -Número de países que alcanzan los puntos de decisión y de culminación en la iniciativa para la reducción de la deuda de los países muy endeudados.8.11 -Alivio de la deuda bajo: la Iniciativa para la reducción de la deuda de los países pobres muy endeudados y la Iniciativa para el Alivio de la Deuda Multilateral. 8.12 -Servicio de la deuda como porcentaje de las exportaciones de bienes y servicios.

Meta 8 E. En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales en los países en desarrollo.

8.13 -Proporción de la población con acceso estable a medicamentos esenciales a precios asequibles.

Meta 8 F. En colaboración con el sector privado, velar por que se puedan aprovechar los beneficios de las nuevas tecnologías, en particular de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.

8.14 -Líneas de teléfono por cada 100 habitantes.8.15 -Abonados a teléfonos celulares por cada 100 habitantes. 8.16 -Usuarios de Internet por cada 100 habitantes.

Con estos objetivos se busca avanzar en las dimensiones básicas del desarro-llo integral del ser humano y fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren su bienestar. Estos objetivos y en particular el primero nos con-ducen ya a una aproximación acerca de cómo concebir la pobreza y algunas formas de medirla, como la línea de pobreza, la línea de pobreza extrema o de indigencia (la cual será desarrollada en este capítulo), la brecha de po-breza y el consumo respecto al quintil más pobre de la población.

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Sin embargo, para lograr medir y evaluar la pobreza, se requiere analizar la dinámica del bienestar, lo cual implica identificar las necesidades o las carencias que se desean medir, y definir cómo se va a hacer, es decir qué indicadores se van a desarrollar. Es así como nacen varias teorías e indica-dores que, analizados en conjunto, permiten tener una visión más amplia y multidimensional de la pobreza. Esto se logra agrupando indicadores y concentrándolos en índices que la cuantifiquen; así, a través de diferen-tes metodologías para su cálculo, se puede realizar un análisis sistémico e integrado que permita identificar las carencias y su profundidad bajo pa-rámetros concretos y poder focalizar las estrategias para su tratamiento.

En este orden de ideas, al contar con varios parámetros de la pobreza, ya sea medida a través de ingresos, necesidades insatisfechas, capacidades o carencias, se puede realizar un análisis más objetivo e integral de la po-breza, por lo que es determinante conocer dichos índices y referentes del desarrollo y el bienestar.

Si se realiza un análisis de la pobreza en relación con las microfinanzas, es por que éstas surgen a partir de aquella. En efecto, las microfinanzas se proponen como una alternativa que brinda oportunidades de desarrollo al permitir al segmento más carente de la población el acceso al capital. Esta oportunidad bien direccionada puede generar impactos positivos en el ni-vel de ingresos de los pobres, en el nivel de vida de su familia, y permite ge-nerar sostenibilidad (incluso en épocas de crisis) en las economías familiares a través de productos del sector, como el microcrédito, los microseguros y los créditos para la mejora de vivienda, entre otros.

enfoques de la Pobreza

Para concebir la pobreza y su carácter multidimensional, es necesario interpretarla a partir de diversas perspectivas. El debate acerca de có-mo concebir la pobreza ha permitido aproximarnos a tomar decisiones más acertadas respecto de cómo tratarla y medirla. Enfoques ambiguos como la pobreza medida a través del ingreso han ido evolucionando con la razón, pasando por varias construcciones y agrupaciones, como la carencia de necesidades básicas para la vida humana. Así, elementos como una vivienda digna, disponibilidad de agua potable y asistencia escolar fueron abonando el terreno para una interpretación con un ca-rácter más multidimensional. Otros conceptos han partido de identificar niveles de bienestar a través de la esperanza de vida al nacer, el PIB per

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cápita y los índices de educación; o simplemente la han interpretado ba-jo la segmentación vía líneas de pobreza. Sin embargo, para hablar de pobreza debemos comprender y conocer los diferentes enfoques que diversas corrientes han elaborado e investigado ampliamente, dejando claro que deben analizarse de manera sistemática.

Es relevante mencionar el aporte del economista Amartya Sen46 respecto al análisis de la pobreza, quien ha sido fuente ideológica de importantes en-tes multilaterales que trabajan para combatir la pobreza, para la academia y como legado de cultura general. Al identificar la capacidad como factor determinante de la desigualdad generadora de pobreza, Amartya Sen re-vela la importancia de estar libre de enfermedades, libre de la esclavitud; libre de carencias y limitantes para obtener un mejor nivel de vida, para no ser discriminado; y focalizando a los pobres que por falta de justicia y de ética social no pueden tener una vida digna.

Inmersos en este contexto, se presentan los siguientes indicadores para el análisis de la pobreza.

Indicadores en torno al nivel de desarrollo y su relación con la pobreza

Producto Interno Bruto (PIB) per cápita•

Es uno de los principales agregados económicos que componen la contabi-lidad nacional; refleja el resultado de la actividad productiva de una econo-mía y se define como “el valor de los bienes y servicios finales producidos por una economía en su territorio”.

De él se desprende el PIB per cápita, es decir la estimación del ingreso medio por habitante, asumiendo una distribución constante del valor de la producción. Este indicador no debe ser utilizado como un factor determinante al establecer criterios acerca de si una economía es pobre o no, debido a que presenta un alto sesgo al asumir una distribución del ingreso perfecta, presentando una ilusión monetaria debido a las dife-rencias relativas entre los tipos de cambio internacionales. Esta sería una medida “cruda” (Alarcón 2001:4) de medir el bienestar.

PIB per cápita por paridad de poder adquisitivo (PPA) o “Purchasing Power Parity” (PPP)

46 Economista bengalí. Premio Nobel de Economía en 1998. Catedrático de Econo-mía y Ética de la Universidad de Harvard.

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Para eliminar el problema de la paridad de las tasas de cambio, se desarro-lló en 1978 una metodología para medir el poder de compra relativo a par-tir de una canasta de bienes. Se obtuvo así un índice de precios relativos, al cual se le denomina PIB per cápita ajustado por paridad de poder adquisi-tivo o Purcashing Power Parity (PPP). Este indicador permite que una mo-neda tenga un poder adquisitivo constante en diferentes países, pero no mide las condiciones de vida de una población. Así, se propone analizarlo conforme a tendencias que permita identificar una aproximación a los nive-les de ingresos y las brechas entre las diferentes economías, manteniendo constante la media del ingreso, y no como una medida de pobreza o de bienestar, pues no refleja las condiciones de vida de la población (la salud, la nutrición, la escolaridad, las condiciones de su vivienda, la distribución del ingreso, la falta de oportunidades para vincularse al mercado laboral, la expectativa de vida y las carencias de oportunidades que limitan su de-sarrollo) que deben considerarse para abordar la pobreza con un enfoque multidimensional.

Mapa 1. PPA per cápita, en dólares.

Publicado en http://www.wikipedia.com

Como se observa en el mapa 1, este indicador refleja la brecha entre el ingreso medio de los países. Por ejemplo, en los Estados Unidos, Ca-nadá, Australia, Japón y la mayoría de los países de Europa presentan

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niveles de ingreso PPP superiores a los 30.000 dólares. La mayoría de los países de África, y en especial África central, presentan niveles muy bajos de ingreso. La India, tiene ingresos por PPP hasta 3.000 dólares. Para América Latina, el norte de África y Asia, la mayoría de los países presentan un ingreso por PPP entre los 5.000 y los 15.000 dólares. En Sudamérica, países como Bolivia y el Paraguay, tienen ingresos bajos por PPP (entre 3.000 y 5.000 dólares).

Índices de desarrollo humano

El PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) propone cin-co indicadores de desarrollo humano, los cuáles son publicados en el Infor-me de Desarrollo Humano. Estos son:

Índice de Desarrollo Humano (IDH).•

Índice de Desarrollo Humano para países en Desarrollo (IPH-1).•

Índice de Desarrollo Humano para una selección de países de la OCDE •(IPH-2).

Índice de Desarrollo relativo al Género (IDG).•

Índice de Potenciación de Género (IPG).•

Para el análisis y la proporción de herramientas que proponemos en el con-texto de este libro, desarrollaremos el primero.

Índice de desarrollo humano (idh)47

Este índice integra algunos elementos más profundos para realizar análisis re-lativos entre los niveles de bienestar en diferentes economías, profundizando en otras dimensiones que permitan cuantificar el nivel de desarrollo, llegando más allá que el PIB o PIB per cápita por PPP tratando de reducir la brecha en los sesgos que estos índices presentan para explicar o concebir la pobreza.

El IDH intenta medir la calidad de vida a través de la correlación entre varias dimensiones para determinar el nivel de desarrollo de las economías. Así,

47 IDH fue desarrollado en 1990 por los economistas Amartya Sen, de la India y Mahabub ul Haq, de Paquistán.

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siguiendo los argumentos de Amartya Sen, el PNUD integra tres compo-nentes que permiten aproximar la medida del bienestar:

Longevidad: concebida como la esperanza de vida al nacer para •identificar la capacidad de una persona de tener una vida larga y saludable.

Escolaridad: disponer de educación a partir de dos índices, la tasa de •alfabetización de los adultos y la tasa bruta combinada de inscripción a primaria, secundaria y terciaria.

Nivel de vida: disfrutar de un nivel de vida digno, medido a través del •valor real del PIB per cápita (en dólares) como proxi del desarrollo.

Para la construcción del IDH, se crea un índice para cada una de las tres di-mensiones enunciadas estableciendo valores mínimos y máximos para cada uno, expresando su desempeño entre cero y uno (0 y 1) para determinar si es alto, medio o bajo, de la siguiente manera:

Desarrollo Humano Alto: Mayor a 0,800→

Desarrollo Humano Media: Entre 0,500 – 0,799→

Desarrollo Humano Bajo: Inferior a 0,500→

La fórmula que se utiliza para su cálculo de cada componente es la si-guiente:

Una vez que se obtienen los coeficientes de cada índice, se realiza un pro-medio de los tres, y se obtiene el IDH48.

48 Para ejercicios técnicos, véase Informe sobre Desarrollo Humano 2007 – 2008, nota técnica, pág. 358.

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Así, los valores mínimos y máximos están expresados de la siguiente forma:

Indicador Valor mínimo Valor máximo

Esperanza de vida al nacer (en años) 25 85

Tasa de alfabetización en adultos y ta-sa bruta combinada de matriculación

0 100

PIB per cápita (PPA en dólares) 100 4.000

El continente con menores niveles de IDH es África. De los 177 países reportados, 21 presentan niveles bajos de desarrollo humano, y todos co-rresponden a países de este continente. A su vez, para el caso de África, solo presentan niveles altos de IDH países como Seychelles y Mauricio. Sin embargo, tanto estos 21 países como otros ubicados en los niveles me-dio y alto de IDH presentan rasgos comunes para el análisis sistémico49. Pese al nivel de IDH que presentan, factores como una alta inestabilidad macroeconómica y política, un débil sistema de gobierno, baja inversión y capacidad de gestión, innovación e infraestructura a nivel industrial son complementos de análisis que hacen imperativa la comprensión y la intervención interinstitucional para combatir los bajos niveles de desa-rrollo y altos índices de pobreza.

Para Asia, Indonesia es un punto de referencia para el contexto de las mi-crofinanzas, se ubica en el nivel medio de desarrollo humano, en el lugar número 107, por encima de países líderes en la profundización microfinan-ciera, como Bolivia (puesto no. 117).

En América Latina solo presentan altos niveles de desarrollo humano países como Argentina, Chile, Uruguay, Costa Rica, Cuba, México, Pa-namá y Brasil. Este aspecto resulta relevante para analizar el contraste con sus niveles de pobreza y sus niveles de penetración de las microfi-nanzas con base en estos altos niveles de desarrollo humano. A raíz de esto surge el contexto para presentar la siguiente hipótesis: “El IDH por sí solo no es un indicador suficiente para determinar las necesidades de profundización y focalización de las microfinanzas”.

Es necesario realizar un análisis sistemático que involucre otras varia-bles, pues presentar estos niveles de desarrollo cercanos a los de países del “primer mundo” no implica que no haya una necesidad a la vista de generar programas de microfinanzas. Aunque esto nos marca elemen-

49 Este tema se desarrolla en el capítulo IV.

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tos de suma importancia y una tendencia del nivel de bienestar, hay ses-gos para su integración al análisis de la pobreza (como la distribución y la concentración del ingreso, la cual puede presentar una alta disper-sión entre regiones de un país, los niveles de Competitividad Sistémica y otros indicadores relevantes como proxi de la pobreza), Adicionalmen-te, estar en un nivel alto de IDH no determina que estos países inviertan sus recursos en programas de mejora para el desarrollo humano.

Mapa 2. IDH

Un aspecto relevante para analizar la relación del bienestar a partir del IDH es comparar la clasificación de este indicador para cada país con el lugar que ocupa cada uno respecto a su PIB per cápita. Este análisis nos permite identificar si una economía invierte y genera incentivos a partir de su pro-ducción para incrementar el bienestar de su población.

Si la diferencia al cruzar estos valores resulta negativa (es decir que su rango es mayor por los ingresos que por el IDH), es un país que no em-plea la producción para incrementar el bienestar de la población; y a su vez, si este indicador es positivo, podemos decir que se está invirtiendo a favor del desarrollo humano. En otras palabras: cuanto mayor sea la diferencia, mayor será la inversión para obtener mejores niveles de bienestar. Dicha relación para el caso de América Latina puede obser-varse en el siguiente cuadro:

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IDH y Clasificación PIB per cápita 2007 – 2008

País IDH Clasificación según PIB PER cápita

Ecuador 0,77 21

Uruguay 0,85 16

Panamá 0,81 15

Chile 0,87 15

Venezuela 0,79 14

Costa Rica 0,85 13

Paraguay 0,76 10

Colombia 0,56 10

Argentina 0,87 9

Bolivia 0,70 7

México 0,83 7

Perú 0,77 6

Nicaragua 0,71 6

Honduras 0,70 3

Brasil 0,80 -3

El Salvador 0,74 -3

República Domi-nicana 0,78 -10

Guatemala 0,69 -11

Fuente: Construcción propia, sobre la base de información del anuario estadístico de la CEPAL

En el cuadro anterior se observa que los países que menos emplean la pro-ducción para generar bienestar son Guatemala y la República Dominicana.

Así el IDH se constituye como un importante indicador de bienestar, Sin embargo, como se ha comentado, es indispensable que las personas in-

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teresadas en comprender los fenómenos que inciden en la pobreza y que deseen dimensionar el entorno de las microfinanzas tengan en cuenta el análisis de manera sistémica, que involucren otros parámetros y definan un modelo50 con bases sólidas para identificar las carencias y las áreas de prio-ridad del sector y para la población.

indicadores que miden la distribución del ingreso

coeficiente de gini51

Uno de los indicadores que nos coadyuva a mitigar algunos sesgos y comprender las limitaciones de concebir la pobreza a partir de indica-dores de ingreso o solo identificándola con el nivel de bienestar, como el IDH, es el llamado coeficiente de Gini. Este muestra la distribución y la concentración del ingreso (desigualdad de ingresos), nos permite interpretar la inequidad en la distribución de la riqueza. Este indica-dor fluctúa entre cero y uno; cuando se acerca a uno, se presenta una mayor concentración del ingreso, es decir mayor inequidad (1= perfec-ta desigualdad); y a su vez, cuando se acerca a cero, hay una menor concentración (0 = perfecta igualdad). Esta es una de las medidas más empleadas para analizar la distribución debido a que permite medir la desigualdad de toda una población. Este coeficiente se deriva de la cur-va de Lorenz, la cual muestra la distribución acumulada de la renta de una población52.

50 Ver capítulo IV “Competitividad Sistémica”51 El economista italiano Conrrado Gini fue el que ideó el coeficiente de Gini.52 Eumed.net.

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En la curva de Lorenz se presentan los porcentajes acumulados de la pobla-ción (eje de las abscisas) respecto a los porcentajes acumulados de renta que recibe la población, desde los de menor ingreso hasta los de ingreso más alto. Observemos la curva (forma de diagonal perfecta). Si una economía presentara una distribución igualitaria (perfecta), al 20% de la población le correspondería el 20% del ingreso, y así de manera subsecuente. Mientras más cerca esté la curva de Lorenz de la diagonal perfecta, la distribución del ingreso será más equitativa. Los casos extremos se presentan solo como supuestos, por lo que el indicador fluctúa entre cero y uno. Así, cuanto ma-yor sea el coeficiente de Gini, habrá mayor desigualdad de ingresos.

Para calcular el coeficiente de Gini, se utiliza la fórmula:

Donde:

G: coeficiente de Gini.

X: proporción acumulada de la variable población.

Y: proporción acumulada de la variable ingresos.

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A continuación se presentan los valores del coeficiente de Gini a nivel na-cional para América Latina, diferenciado entre áreas urbanas y rurales para identificar los países con mayor desigualdad en la distribución del ingreso, ordenados de mayor a menor a partir del Gini nacional.

Pobreza y distribución del ingreso

Coeficiente de Gini, en áreas urbanas y rurales

(Valores entre 0 y 1 )

País Año* Nacional Urbana Rural

Honduras 2006

Paraguay 2006

Uruguay 2005 0,452

Bolivia 2002 0,614 0,554 0,632

Brasil 2006 0,602 0,593 0,538

Colombia 2005 0,584 0,587 0,495

Nicaragua 2001 0,579 0,560 0,506

República Dominicana 2006 0,578 0,584 0,520

Panamá 2006 0,548 0,501 0,546

Guatemala 2002 0,543 0,524 0,470

Ecuador 2006 0,526 0,505 0,479

Chile 2006 0,522 0,517 0,506

Argentina 2006 0,510 0,519

México 2006 0,506 0,478 0,466

Perú 2004 0,505 0,471 0,398

El Salvador 2004 0,493 0,455 0,456

Costa Rica 2006 0,478 0,469 0,449

Venezuela 2006 0,441

Fuente; Anuario estadístico de la CEPAL.

* Base con datos para años disponibles.

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La mayoría de los países de América Latina presentan una menor desigual-dad en zonas rurales, salvo Bolivia, El Salvador y Panamá. Este coeficiente nos permite tener una visión más clara hacia el fenómeno de la distribución y permite ir identificando los focos de acción a nivel geográfico. Sin em-bargo, persiste el sesgo, pues una eventual disminución del coeficiente no implica una reducción de la pobreza debido a los diferentes niveles de la sociedad sobre los que actúa dicha reducción, por lo que se ratifica la rele-vancia de tener presente estos indicadores y vincular otros más específicos para percibir las carencias de las personas con menores ingresos.

Índices de Pobreza

Índice de necesidades básicas insatisfechas (nbi)

Este es un indicador común para medir la pobreza y permite observar ca-rencias para la formulación y la focalización de políticas sociales. Intenta identificar necesidades básicas, como tener una vida saludable y acceder a servicios básicos de vivienda, educación y alimentación, fundamentales pa-ra la subsistencia de los integrantes del hogar. Así, para cada una de estas condiciones de bienestar, se establecen variables de medición, como sigue:

Vivienda: se basa en identificar hogares con características físicas inade-•cuadas, como el material de las paredes, techos y pisos, si es en barro, madera, piedra u otros.

Hogares en viviendas con hacinamiento: se considera que hay hacina-•miento cuando residen más de tres personas por habitación.

Hogares en viviendas sin desagüe de ningún tipo: comprende los hoga-•res que no disponen de servicio higiénico, ni por red de tubería ni pozo.

Hogares con niños que no asisten a la escuela: corresponde a hogares en •donde al menos un niño de 6 a 12 años no asiste a un centro educativo.

Hogares con alta dependencia económica: hogares donde el jefe de •hogar tiene solo primaria incompleta y al tiempo más de tres perso-nas dependen de su ingreso.

¿Cómo determinar si una necesidad ha sido insatisfecha? No hay un crite-rio único que permita establecer el nivel de bienestar, este se determina

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para cada contexto según la dinámica en el tiempo. Así, por ejemplo, una vivienda de madera puede considerarse adecuada en un entorno rural co-mo inadecuada en uno urbano. Por lo general se habla de hacinamiento cuando hay más de tres habitantes por habitación, pero en algunos países el umbral es dos personas por habitación.

Bajo el NBI se hace referencia a pobreza extrema cuando hay dos o más necesidades básicas insatisfechas y a pobreza moderada cuando exis-te una necesidad insatisfecha. Aunque53 este indicador no determina la profundidad de la insatisfacción de necesidades, proporciona informa-ción desagregada sobre el tipo de necesidades que han quedado insa-tisfechas, permitiendo identificar las regiones con mayor incidencia de NBI. Este índice se construye a partir de las encuestas de hogares y los censos de población.

lÍneas de Pobreza

Pese a que no mide impactos en cobertura de necesidades, al medir la po-breza a partir de los ingresos se facilita realizar comparaciones entre países o regiones, a este método se le conoce como “método indirecto”. Parte de una estimación monetaria de una canasta básica de bienes y servicios para una familia. Esta es la manera más sencilla de medir la pobreza por ingre-sos; las líneas de pobreza se dividen en dos:

Línea de pobreza extrema (línea de indigencia). •

Línea de pobreza moderada (línea de pobreza).•

La línea de pobreza extrema se define como la canasta de alimentos que proporcione cerca de 2.250 kilocalorías por día para un adulto. En tanto, para la línea de pobreza se le agrega el consumo básico de bienes no ali-menticios54. De manera práctica se ha establecido que la parte de la pobla-ción que vive con menos de 2 dólares diarios se ubica por debajo de la línea

53 “Medición de las condiciones de vida”, documento de trabajo del Indes, Banco Interamericano de Desarrollo, 2001.

54 La línea de pobreza se obtiene al dividir el valor de la línea de pobreza extrema por el coeficiente de Engel. Para América Latina se estima que es de 0,5. Es decir que las familias pobres destinan la mitad de su ingreso a alimentos y el excedente a la compra de bienes no alimenticios.

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de pobreza; la parte de la población que vive con menos de 1 dólar por día estará en una situación de pobreza extrema.

En América Latina para el año 2007 el 29,8% vivía en condiciones de po-breza moderada (línea de pobreza). Sin embargo, en países como Bolivia, Honduras, Nicaragua y Paraguay, la población en situación de pobreza moderada alcanza niveles superiores al 50% (53,8%, 59,4%, 63,8% y 55% respectivamente). Son estos mismos países los que presentan mayores ni-veles de pobreza extrema (línea de indigencia) en la región, con niveles superiores al 20% de la población, como se presenta en la tabla.

Pobreza IndigenciaUrbano Urbano

País Año Total Área metropolitana Resto Rural Total Área metropolitana Resto RuralNicaragua 2001 63.8 50.8 72.1 77.0 33.4 24.5 39.1 55.1Honduras 2006 59.4 48.7 67.8 81.5 30.0 19.9 37.9 65.3Paraguay 2005 55.0 48.5 64.3 68.1 23.2 15.5 34.5 44.2Bolivia 2004 53.8 50.5 60.4 80.6 20.2 17.3 26.0 58.8Colombia 2005 45.4 33.8 48.6 50.5 18.2 12.0 19.9 25.6Guatemala 2002 45.3 ... ... 68.0 18.1 ... ... 37.6República Dominicana 2006 41.8 ... ... 49.5 18.5 ... ... 28.5El Salvador 2004 41.2 33.2 48.6 56.8 13.8 8.4 18.8 26.6Ecuador 2006 39.9 ... ... 49.0 12.8 ... ... 22.5Perú 2006 31.2 ... ... 69.3 4.9 ... ... 37.1Brasil 2006 29.9 ... ... 50.1 6.7 ... ... 20.5México 2006 26.8 ... ... 40.1 4.4 ... ... 16.1Panamá 2006 21.7 ... ... 46.6 6.4 ... ... 30.4Argentina 2006 21.0 19.3 22.8 ... 7.2 6.7 7.9 ...Uruguay 2005 18.8 19.7 17.9 ... 4.1 5.8 2.4 ...Cos ta Rica 2006 18.0 16.5 23.8 20.4 5.4 4.8 7.9 9.8Chile 2006 13.9 10.4 16.0 12.3 3.2 2.3 3.7 3.5Venezuela 2006 ... ... ... ... ... ... ... ...AméricaLatina 2007 29.8 ... ... 53.6 8.1 ... ... 28.7Fuent e: Anuario est adíst ico de la CEPALBase co n datos p ara añ os dispon ibles

PERSONAS EN SITUACIÓNDEPOBREZA EINDIGENCIA, ENÁREAS URBANAS YRURALES(Porcentaje del total de personas)

Hemos abordado algunos aspectos determinantes para comprender el ca-rácter multidimensional de la pobreza y de esta manera poder establecer correlaciones entre la penetración de las microfinanzas y la incidencia de la pobreza para la toma de decisiones a nivel institucional. Así, al establecer un programa de microfinanzas, se deberá analizar la situación de la po-breza de cada zona para identificar los puntos focales o estratégicos que permitan un mejor desempeño para la institución y un mayor impacto en la población, ya que es en estas áreas donde se engranan de manera siste-mática las microfinanzas y la pobreza. En tales zonas se presenta, además, una mayor, mejor y más eficiente profundización de mercado, con resulta-

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dos de amplia cobertura geográfica para favorecer el acceso de productos financieros y el crecimiento exponencial en la cartera de los programas. Este análisis se debe realizar de manera desagregada para identificar en las zonas de cada país o estado las dispersiones de la pobreza y vincular dichos análisis al estudiar las relaciones causa-efecto y elaborar la planeación es-tratégica de cada ente interesado en incursionar en este océano lleno de opciones para generar un valor agregado a la sociedad.

cálculo de la Pobreza en méxico

Cada economía aparte de emplear indicadores como los expuestos hasta ahora realiza sus propias mediciones para el análisis de la pobreza, ba-sado en los principios descritos. En México se construyen “mapas de po-breza” a partir de la medición de ingresos a nivel estatal y municipal. De otro lado se construye el índice de rezago social, que se calcula a partir de la metodología de componentes principales55 combinando carencias específicas en un índice.

Este índice se compone de los siguientes indicadores:

Educativos:

porcentaje de la población de 15 años y más analfabeta; •

porcentaje de la población de 6 a 14 años que no asiste a la escuela.•

Calidad y espacios en la vivienda:

porcentaje de las viviendas particulares habitadas con piso de tierra; •

promedio de ocupantes por cuarto.•

Servicios básicos en la vivienda:

porcentaje de las viviendas particulares que no disponen de excusado o •sanitario;

porcentaje de las viviendas particulares habitadas que no disponen de •agua entubada de la red pública;

55 Los mapas de pobreza en México, anexo técnico metodológico, Coneval, julio 2007. www.coneval.gob.mx

porcentaje de las viviendas particulares habitadas que no disponen de •drenaje;

porcentaje de las viviendas particulares habitadas que no disponen de •energía eléctrica.

Activos del hogar:

porcentaje de las viviendas particulares habitadas que no disponen •de lavadora;

porcentaje de las viviendas particulares habitadas que no disponen de •refrigerador.

A partir de estos indicadores se construye el índice como una suma pon-derada de estos y es estandarizado para que su media sea cero y su varianza unitaria, permite a su vez observar resultados a nivel desagre-gado (localidades, municipios, estados). Posteriormente se realiza una estratificación según la técnica de Dalenius & Hodges56, las categorías son: muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto rezago social, lo que refleja que localidades, municipios o estados presentan mayores carencias en el contexto de los componentes del índice.

Es relevante la comprensión de la construcción de las diferentes medidas de pobreza para una adecuada toma de decisiones en torno a su mitigación, combate y medidas de desarrollo socio-económico. En el capítulo siguiente, se podrá ampliar su dimensión y las posibilidades de aplicación en el mode-lo propuesto de Competitividad Sistémica.

Para finalizar el tema, vale la pena resaltar el comentario que el doctor Muhammad Yunus ha difundido en diversos foros sobre la concepción de la pobreza; explícitamente él ha mencionado que “La pobreza es una imposi-ción artificial que no pertenece a la naturaleza humana.”

56 Íbid.

Segunda parte. Una visión más allá

de los postulados clásicos

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caPÍtulo iv

la comPetitividad en el entorno de las microfinanzas

Preámbulo

Ahora entraremos a un escenario de amplia evidencia empírica, aunque aún está por desarrollarse para el contexto de las microfinanzas. Muchas entidades hablan y se preocupan por incrementar la productividad, siendo eficientes, maximizando el uso de sus recursos, y eficaces en el cumplimiento de sus obje-tivos para ser competitivos en el mercado. Sin embargo, ¿cómo definen estas variables? ¿Cómo las interpretan y cuál es su visión del entorno? ¿Tienen una perspectiva sistémica? Estos cuestionamientos son los que trataremos en el presente capítulo, y pretendemos hacer algunos aportes al respecto.

comPetitividad

Para hablar de competitividad, primero debemos identificar algunas defini-ciones que diversos organismos han difundido.

La OCDE definió “competitividad” de la siguiente manera: “Grado en que un país, estado o región produce bienes o servicios bajo condiciones de libre mercado, los cuales enfrentan la competencia de los mercados internacio-nales, mejorando simultáneamente los ingresos reales de su población y la consecuente productividad de sus empresas y gestión gubernamental”57.

La CEPAL la definió como “La capacidad de una unidad económica terri-torial para hacer crecer su producción de manera sostenida con base en la inversión empresarial y la elevación de la productividad, y que promueva el mayor bienestar de la población”58.

El IMD estableció que la competitividad es “La capacidad que tiene un país o una empresa para, proporcionalmente, generar más riqueza que sus com-petidores en mercados internacionales”59.

57 Organización de Comercio y Desarrollo Económico, OCDE, 2000.58 Comisión Económica para América Latina y el Caribe. CEPAL, 2003.59 International Institute for Management Development, IMD, 1997.

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Existe un sin número de definiciones al respecto, incluso algunos auto-res renombrados han definido este vocablo, pero en general, podemos definir que la competitividad es:

“La capacidad que tiene una organización de cualquier índole, para obtener y mantener ventajas que le permitan alcanzar y mejorar una posición en su entorno”.

Considerando lo anterior, las organizaciones que son capaces de ofrecer de manera sostenida productos o servicios a sus clientes, con las características de valor que cubran sus expectativas, serán competitivas.

Michael Porter menciona que ser competitivos hoy en día, significa tener las “características especiales que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser los selec-cionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas”60.

Lo anterior implica que una estrategia competitiva conlleve a elegir explí-citamente un conjunto de actividades que permitan prestar un producto o servicio único en su valor.

Necesariamente para enrolarnos en el tema de competitividad debemos compararnos con nuestros competidores, pero no a los ojos propios, sino a los ojos de los clientes, que son los que definen que producto o servicio les da un valor agregado y que es plenamente tangible. El punto de partida para ello es conocer qué es lo que el cliente quiere, cómo lo quiere, en qué cantidad y cuánto está dispuesto a pagar por el bien o el servicio.

Adicionalmente a ello, el bien o el servicio producido debe tener un índice de rentabilidad que impulse un mayor bienestar para la organización, sus accionistas, los empleados y la sociedad en general.

el enfoque sistémico

Como “sistema” vamos a entender “un conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí, y que son parte de un todo, complejo, identifica-

60 Professor Michael E. Porter, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School.

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ble y distinto”. Este sistema puede a su vez estar conformado por otros sub-sistemas (en su interior), y puede también ser parte de un macro-sistema (en su exterior).

Los sistemas tienen entradas (inputs), que son transformadas por medio de un proceso en resultados o salidas (outputs).

En el Enfoque Sistémico, no se concibe entender el comportamiento de un elemento si no es en su relación con el todo. El estar observando el todo más que las partes que lo conforman es lo que se conoce como “holística”.

El enfoque de sistemas fue impulsado en el siglo XX (1936) por el biólogo austríaco Ludwig Von Berthalanffy, mediante la llamada Teoría General de Sistemas (TGS).

En la TGS se establecen algunos principios que deben tenerse en cuenta, como:

El todo es más que la suma de las partes.•

El todo determina la naturaleza de las partes.•

Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada •del todo.

Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdepen-•dientes.

En este sentido, una organización o una institución de microfinanzas es un sistema socio-técnico que está incluido dentro de otro más amplio que es un sistema financiero, que a su vez está dentro de una sociedad, con quien interactúa y está mutuamente influenciada.

comPetitividad sistémica

La Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) ha impulsado un modelo de competitividad en los países considerando un enfoque sisté-mico. A este modelo se le conoce como Competitividad Sistémica.

La Competitividad Sistémica se distingue de los diferentes enfoques y con-ceptos bajo dos elementos:

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“La diferenciación entre cuatro niveles analíticos distintos (meta, macro, •meso, micro)”;

“La vinculación de elementos pertenecientes a la economía industrial, a •la teoría de la innovación y a la sociología industrial con los argumentos del reciente debate sobre gestión económica desarrollado en el plano de las ciencias políticas entorno a las policy-networks”61.

Este concepto resulta de imperativo conocimiento y aplicación por parte de los Gobiernos, entes multilaterales, del mismo sector de las micro-finanzas y demás sectores económicos, ante la carencia de un entorno empresarial funcional, el cual representa un obstáculo para el correcto desarrollo de la política pública y el desarrollo industrial. Este fenóme-no dificulta que las empresas desarrollen una competitividad sostenible, se distraigan de su objetivo y actividad por atender las distorsiones del entorno alejando el desarrollo del Downscaling y Upgrading continuo, que para el caso de la industria de las microfinanzas permiten alcanzar tanto la eficiencia como las posibilidades de llevar a la comunidad inno-vaciones constantes.

En este orden de ideas la Competitividad Sistémica propone un marco de análisis integral para las diferentes economías y se explica a través de cua-tro etapas que enmarcan de manera conjunta (sistemática) las variables y los elementos base para que las empresas puedan competir. Los cuatro niveles son: micro, meso, macro y meta.

niveles de comPetitividad sistémica

nivel micro

Hace referencia al nivel de la empresa concentrando su análisis en la ven-taja competitiva de cada ente a través de sus métodos de producción, ope-ración y organización (tiempo, precio y calidad de producto)62, respecto a un mercado determinado. Para lograr estas ventajas competitivas, deben adaptarse a la dinámica de la demanda y a tendencias como:

61 Revista de la CEPAL, Santiago 1996, N° 59. 62 ITAM, Centro de Estudios de Competitividad, documentos de trabajo en estudios

de Competitividad, México D.F.

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La entrada de nuevos competidores debido a los procesos de industria-•lización tardía63.

La diferenciación de la demanda. •

Mayor eficiencia en los procesos de producción. •

La innovación en técnicas, procesos, planeación estratégica y en la ges-•tión misma de la empresa.

En este contexto las empresas requieren adaptarse al entorno en que operan e iniciar y generar estrategias en varias dimensiones como la organización de la producción, desarrollo de productos y las cadenas de suministro “justo a tiempo”, entre otros. Estas dimensiones analiza-das en conjunto permiten tener una visión más integral para reinventar procesos de mejora continua, innovar tanto productos como aspectos de carácter técnico y social.

nivel meso

Se refiere a redes de colaboración interempresarial, que impulsan las capacidades individuales y llevan a lograr un incremento en las capa-cidades conjuntas que son mayores a la suma de las capacidades indi-viduales; esto es un efecto de sinergia entre las organizaciones. Estas redes no solo se limitan a conformar empresas, sino que se deben vincu-lar otro tipo de instituciones, como universidades, centros de investiga-ción, grupos consultores, organismos de fomento, e incluso diferentes niveles de gobierno (local, estatal o federal)64.

A medida que el mercado define mayores requerimientos en productos y servicios, cumplir con estos resulta cada vez más complejo. Y se entiende que las empresas no podrían competir de manera aislada y lograr su per-manencia a través del tiempo, lo que impulsa a que tengan que agruparse y crear redes de colaboración.

Podemos por ello considerar que en el nivel meso se encuentra el sector al cual pertenece la institución, por lo que se deben tener en cuenta los elementos implícitos que dicho sector tiene (aquí se incluyen aspectos ope-rativos, técnicos, legales, etcétera).

63 Revista de la CEPAL, Santiago 1996, N° 59.64 Joel Narváez Nieto, El concepto de Competitividad Sistémica, PNUD.

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nivel macro

El contexto de la macroeconomía debe estar inmerso en la búsqueda de la estabilidad y la eficiencia de los mercados de factores, bienes y capi-tales. Algunas de las variables que presentan disfunciones frecuentes son el déficit presupuestal y la balanza de pagos, los cuales conllevan a decisiones de política económica que fomentan el incremento de la deu-da externa, afectando los precios (inflación) y la inversión dado el riesgo para el adecuado retorno del capital, reduciendo las vías que conducen a la competitividad.

Así, en este nivel cada país debe buscar un entorno macroeconómico en donde la formulación de políticas económicas tenga una cohesión que fomente el desarrollo económico, aunque en varias economías es-ta comunicación enfocada a una visión estratégica de gobierno sufre distorsiones dados los niveles de corrupción y los intereses particulares que superan la dirección hacia el bienestar general de la población, lo que constituye un obstáculo que debe ser superado por los gobiernos en aras de mantener una estabilidad en este nivel de Competitividad Sistémica.

Una eficiente estrategia de comercio exterior es necesaria para dar sa-lida a la producción nacional y ganar espacio en los mercados a nivel internacional, generando confianza y atrayendo inversión extranjera, trabajando por enriquecer y dar fuerza en sentido de coalición a nivel institucional.

nivel meta

Este nivel comprende variables y elementos como los valores culturales en-focados hacia el desarrollo, al igual que la habilidad de los actores sociales de generar visiones estratégicas, actuar con cohesión social y de manera co-lectiva. De esta manera no solo se requiere de un entorno con la adopción de políticas económicas eficaces, también es necesario un cambio de carác-ter cultural en las sociedades. Dentro de estos cambios que deben aportar a la competitividad, está la capacidad de aprendizaje que demanda dicho proceso acorde a la dinámica de la industrialización.

Para que este nivel se logre alcanzar, es necesario que cada economía cum-pla con dos elementos fundamentales en el proceso.

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En primera instancia se debe tener claro el rumbo en el contexto de la orientación al mercado y su proyección en el contexto internacional para abrir paso a la solución de problemas de manera colectiva, lo cual requiere a su vez de una separación institucional de Estado, sector privado y orga-nizaciones intermedias65, lo que genera (o al menos debería) una mayor autonomía y eficiencia, aunado a un pensamiento y a una visión colectiva de continua retroalimentación.

El segundo elemento es la disposición al diálogo entre los actores insti-tucionales que permita dinamizar el pensamiento colectivo creando es-pacios de comunicación y aprendizaje, favoreciendo la generación de la gestión, la innovación y la competitividad. Tras estos alcances emana la capacidad de pensamiento estratégico en el cual todos los actores se tra-zan objetivos en común direccionando así las políticas hacia su cumpli-miento. Esta es una visión sistémica que parte de la organización social en toda su dimensión.

Podemos establecer tres aspectos fundamentales para lograr una com-petitividad bien instituida:

Énfasis en la innovación como factor central del crecimiento econó-•mico.

Una organización capaz de aprovechar los procesos de aprendizaje e •innovación en todas sus áreas.

Redes de colaboración orientadas a la innovación y apoyadas por diver-•sas instituciones y un contexto institucional con capacidad para fomen-tar la innovación66.

Los niveles de Competitividad Sistémica y los elementos que cada nivel con-templa se muestran en la siguiente figura.

65 Revista de la CEPAL, Santiago 1996, N° 59.66 Joel Narváez Nieto, El concepto de Competitividad Sistémica, PNUD.

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modelo de comPetitividad sistémica integral (mic – csi)

A nivel mundial el entorno macroeconómico (nivel macro) de la mayoría de las economías de libre mercado tiene una tendencia cíclica homogénea, por lo que el valor relativo de este nivel se verá disminuido. Sin embargo, en el nivel meso se tienen elementos específicos que deben considerarse para generar modelos que conlleven a mejorar la actividad de microfinanzas.

En este orden de ideas, se ha generado el modelo MIC-CSI67 para el caso de México, que pretende orientar la prioridad de atención por segmen-tación geográfica (por estados) respecto a la oferta de productos y ser-vicios microfinancieros.

67 CSI. Competitividad Sistémica Integral.

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Así, este índice determina las regiones más aptas, con el entorno más favo-rable para el desarrollo de las microfinanzas. Cuanto más alto, mayor opor-tunidad de penetración y un entorno más favorable. En la medida que este decrece, se requiere de mayores esfuerzos para su adecuado desempeño. La relevancia de este índice es que alcanza a ser multidimensional, pues abarca carencias, medidas de pobreza y bienestar, en correlación con el contexto sistémico de la competitividad de una determinada región, lo cual implica abstraer los componentes del nivel meso68 de Competitividad Sistémica.

Para el caso mexicano, Chiapas es el estado de mayor prioridad con un índice del 3,77 debido a que reúne condiciones de alta pobreza a partir del Índice de Rezago Social69 y en correlación con el nivel meso de Competitividad Sistémi-ca, lo que ocasiona que la penetración de mercado sea sinérgica con la econo-mía, las condiciones de pobreza y el entorno; así, los productos se acomodan mejor a la población. También esta metodología favorece el crecimiento y la expansión de los programas de microfinanzas de una manera más acelerada, esto, dado por factores implícitos en el nivel meso y de rezago social, como la baja oferta de productos financieros acordes a las necesidades del mercado, el alto nivel de informalidad, el auto-empleo, la abundancia de micronego-cios familiares, la baja inversión pública y externa o el bajo PIB per cápita.

Una aclaración relevante radica en que esta priorización no implica que en un estado de baja prioridad no se pueda o deba potencializar el sector. Para penetrar en estas regiones se deberá hacer un esfuerzo de ajuste o de adaptación al mercado y al entorno más intensiva, lo cual exige asimilar y acomodar las estrategias, entendiendo la cultura, los estilos de vida y la or-

68 En el nivel meso se incorporan las siguientes variables para el complemento del índice modelo MIC: facilidad logística, facilidad de servicios públicos, eficiencia educativa, recursos humanos calificados, asociación profesional, corrupción, Índice de Desarrollo Humano, patentes, inversión extrajera directa, índice de competitividad.

69 El Índice de Rezago Social integra las siguientes variables (es una suma ponde-rada): porcentaje de población de 15 años y más analfabeta, porcentaje de población de 6 a 14 años que no asiste a la escuela, porcentaje de hogares con población de 15 a 29 años, con algún habitante con menos de 9 años de educación aprobados, porcentaje de población que no son derechohabientes de servicios de salud, promedio de ocupantes por cuarto, porcentaje de viviendas particulares habitadas con piso de tierra, porcentaje de viviendas particulares que no disponen de excusado o sanitario, porcentaje de viviendas particulares que no disponen de agua entubada de la red pública, porcentaje de viviendas particulares que no disponen de drenaje, porcentaje de viviendas que no disponen de energía eléctrica, porcentaje de viviendas particulares habitadas que no disponen de re-frigerador, porcentaje de viviendas particulares habitadas que no disponen de lavadora.

A su vez, es una medida de la pobreza por ingresos, que cumple con el propósito de ordenar por entes territoriales estratificando en cinco categorías dichas localidades o áreas en muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto, identificando las carencias ante las variables indicadas del índice.

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todoxia misma de la tecnología de crédito para microfinanzas, para evitar una visión sesgada que pueda ocasionar el colapso de la estrategia, por lo que a su vez se requiere mantener la innovación constante como base fun-damental en la estrategia corporativa. De este modo los interesados en in-gresar al mercado en el contexto de las microfinanzas deberán comprender que aunque existen principios básicos, metodologías probadas en los cinco continentes, no es lo mismo hacer microfinanzas en Bolivia que en México, o hacerlas en Bangladesh que en Argentina. Igual ocurre a nivel regional, no es lo mismo para el ejemplo aplicado hacerlo en estados como Chiapas, Oaxaca o Guerrero que en Coahuila, Nuevo León o el Distrito Federal.

Entidad federa tivaPobreza

alimentariaPobreza de

capacidadesPob reza depatrimonio Índice de rezago social Grado de rezago social Grado Nivel Meso Estrato

Índ ice de priorización porpobreza y competitividad

Orden dePrioridad

Chiapas 47.0 55.9 75 .7 2.54814 Muy alto Muy Bajo 32 5.00 3.77 1Guerrero 42.0 50.2 70 .2 2.43614 Muy alto Muy Bajo 30 5.00 3.72 2Oaxaca 38.1 46.9 68 .0 2.20393 Muy alto Muy Bajo 29 5.00 3.60 3Veracruz 28.0 36.3 59 .3 0.95039 Alto Muy Bajo 31 5.00 2.98 4Tlaxcala 17.9 26.2 51 .4 0.04523 Medio Muy Bajo 27 5.00 2.52 5Tabasco 28.5 36.6 59 .4 -0.03 207 Medio Muy Bajo 28 5.00 2.48 6Michoacán 23.3 30.8 54 .5 0.66759 Alto Bajo 24 4.00 2.33 7Hidalgo 25.7 33.0 54 .2 0.59281 Alto Bajo 23 4.00 2.30 8Yucatán 18.1 26.2 51 .7 0.34395 Alto Bajo 17 4.00 2.17 9Campeche 20.0 27.3 51 .4 0.32493 Alto Bajo 19 4.00 2.16 10San Luis Potosí 25.7 33.3 55 .5 0.30870 Alto Bajo 21 4.00 2.15 11Guanajuato 18.9 26.6 51 .6 0.16221 Alto Bajo 20 4.00 2.08 12Puebla 26.7 35.3 59 .0 0.97493 Muy alto Medio 15 3.00 1.99 13Zacatecas 20.9 29.3 53 .6 -0.09 395 Medio Bajo 25 4.00 1.95 14Morelos 10.7 17.3 41 .4 -0.17 549 Medio Bajo 18 4.00 1.91 15Durango 24.4 33.7 59 .4 -0.24 121 Medio Bajo 26 4.00 1.88 16Nayarit 17.2 23.3 43 .8 -0.41 581 Bajo Bajo 22 4.00 1.79 17Quintana Roo 11.0 16.0 36 .5 0.15036 Medio Medio 9 3.00 1.58 18Querétaro 12.5 17.9 37 .7 -0.04 429 Medio Medio 16 3.00 1.48 19México 14.3 22.4 49 .9 -0.36 296 Bajo Medio 8 3.00 1.32 20Sinaloa 13.7 20.5 44 .2 -0.45 359 Bajo Medio 14 3.00 1.27 21Jalisco 10.9 17.2 41 .6 -0.59 841 Bajo Medio 7 3.00 1.20 22Baja California 1.3 2.3 9 .2 -0.66 364 Muy bajo Medio 10 3.00 1.17 23Baja California Sur 4.7 8.0 23 .5 -0.48199 Bajo Alto 6 2.00 0.76 24Chihuahua 8.6 13.3 34 .2 -0.60 645 Bajo Alto 5 2.00 0.70 25Tamaulipas 10.3 17.5 44 .9 -0.69 581 Muy bajo Medio 11 2.00 0.65 26Colima 8.9 14.9 38 .5 -0.75 695 Muy bajo Medio 13 2.00 0.62 27Sonora 9.6 15.8 40 .4 -0.85 668 Muy bajo Medio 12 2.00 0.57 28Aguascalientes 14.9 23.6 51 .1 -1.14 451 Muy bajo Muy alto 4 1.00 -0.07 29Coahuila 8.6 15.2 41 .0 -1.25 058 Muy bajo Muy alto 3 1.00 -0.13 30Distrito Federal 5.4 10.3 31 .8 -1.39 650 Muy bajo Muy alto 1 1.00 -0.20 31Nuevo León 3.6 7.2 27 .5 -1.43843 Muy bajo Muy alto 2 1.00 -0.22 32

*Construcción propia Fuente: Datos de la dis tribución de la pobreza en México segun encuesta de hogares CONEVAL. Analis is de la competitividad ITAM 2007.

INDICADORE S DE REZAGO SOCIAL COMPETITIVIDADPOBREZA POR INGRESOS

PRIORIZACIÓN DELMERCADOMEXICANO POR ESTADOS SEGUN NIVELES DE POBREZA YNIVELMESO DE COMPETITIVIDAD PARAINSTITUCIÓNES DEMICROFINANZAS*

donantes: rol y ProPuesta de valor

Los entes donantes involucrados en las microfinanzas están inmersos en el contexto actual, en donde la industria ha dado un paso más adelan-te y llegó a identificar otros riesgos para su correcto funcionamiento, como la responsabilidad de la adecuada gestión para cada IMF, cómo operan, crecen, maduran y se consolidan en el mercado. Tales deben te-ner presente cómo priorizar o focalizar sus esfuerzos y recursos a través un análisis sistémico, ya que de allí se desprende el impacto funcional o

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disfuncional en la pobreza y el bienestar de los beneficiarios de los pro-gramas de microfinanzas. Así se plantea:

Partir de un diagnóstico integral de la pobreza de cada economía.•

Realizar un análisis de priorización o focalización de esfuerzos a través de un •modelo de Competitividad Sistémica Integral (como el modelo MIC-CSI).

Incluir en sus análisis de selección la prioridad en el uso de los recursos, •no solo se debe limitar a resolver problemas de fondeo. La visión debe ser trascendente determinando el foco estratégico para generar un ma-yor impacto, pues en ocasiones desean facilitar o garantizar la actividad de operaciones, cuando el área clave antes que la tesorería es la forma-ción, una adecuada comprensión del entorno y la capacidad directiva. Por ejemplo, un medicamento adecuado podría ser la implementación de un modelo de liderazgo, de gestión o de innovación, si estos puntos no son una oportunidad de mejora relativa, pasar a desarrollar las de-más áreas (comerciales, de enlace o tecnología) y por supuesto el contar con una estructura metodológica sólida y competitiva.

Monitoreo al impacto integral de los recursos físicos y de know how.•

De esta manera se espera que los importantes esfuerzos de los donantes generen mejoras en la estructura del mercado y bienestar en la población que está en condiciones de pobreza donde cada ente opera.

PrinciPios claves de las microfinanzas

El Grupo Consultivo de Ayuda a la Población Pobre (GCAP), un consorcio de 31 cooperantes tanto privados como públicos de todo el mundo, ha formu-lado y aprobado 11 principios claves de las microfinanzas. Adicionalmente estos principios también fueron aprobados por el Grupo de los Ocho (G8) jefes de Estado durante la cumbre de junio de 2004 en Sea Island, Georgia.

Estos 11 principios demuestran que la pobreza puede revertirse utilizando como medio las microfinanzas, pero es crucial el papel que desempeñan las entidades cooperantes, así como el Gobierno. Se destaca la necesidad de que las instituciones de microfinanzas que operen sean sólidas y que sus gerentes estén calificados para llevar a cabo tan especial labor. Toda IMF debe tenerlas en cuenta si lo que desea es seguir siendo competitiva y permanecer en el mercado.

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Los 11 principios a los que hace referencia el GCAP son:

1 - Las personas de escasos recursos necesitan una variedad de servicios fi-nancieros, no solo préstamos.

2 - Las microfinanzas representan una herramienta poderosa en la lucha contra la pobreza.

3 - Las microfinanzas se refieren a la creación de sistemas financieros que atiendan las necesidades de las personas pobres

4 - Las microfinanzas pueden y deben ser sostenibles si se espera alcanzar a un gran número de personas pobres.

5 - Las microfinanzas requieren la construcción de instituciones financieras locales y permanentes.

6 - El microcrédito no es siempre la solución.

7 - Los techos a las tasas de interés pueden perjudicar el acceso de las per-sonas pobres a créditos.

8 - El papel del Gobierno es de facilitador, no el de un proveedor directo de servicios financieros.

9 - Los fondos de los cooperantes deben complementar en vez de competir con el capital del sector privado.

10 - La limitación crucial es la insuficiencia de instituciones sólidas y de ge-rentes calificados.

11 - Las microfinanzas funcionan mejor cuando se revela y mide su desempeño.

mejores Prácticas

Según el estudio de la Unidad de Estudios Especiales de la Secretaría Eje-cutiva de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), existen algunas limitaciones que frenan el desarrollo de las instituciones de microfinanzas, y aunque este estudio se efectuó para la región de Centro-américa, bien podría aprenderse de él para evitar que estas limitaciones se difundan en otras latitudes.

Estos elementos que limitan el desarrollo de las IMF son:

Situación legal.•

Diversificación de servicios.•

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Cobertura limitada.•

Sesgo urbano.•

Regulación y supervisión.•

Capacidad institucional.•

De igual manera, así como existen limitaciones, también hay elementos que están intrínsecamente ligados al éxito de algunas IMF. No hay que perder de vista que estos elementos se encuentran dentro del nivel micro que hemos desarrollado. Por eso las IMF deben tener en claro que existe una gran área de oportunidad a nivel interno, pero no de-ben dejar de atender el enfoque de Competitividad Sistémica, ya que esto les permitirá, por ejemplo, considerar un plan de expansión que les permita cubrir a una mayor población necesitada de los servicios de microfinanzas.

Los elementos a los que hace referencia la CEPAL son:

Búsqueda de la sostenibilidad.•

Desarrollo de tecnologías crediticias.•

Cobertura.•

Disminución de costos de transacción.•

Diversificación de productos.•

Sistemas de incentivos.•

Asesoría especializada.•

Aunado a lo anterior, proponemos utilizar un modelo de gestión sisté-mico, que incluya aspectos de planeación, liderazgo, mejora continua e innovación. Esto con el fin de mejorar los resultados presentes y futuros que le permitan mantener o alcanzar los niveles de competitividad que se requieren en el sector.

corolario

Pensamiento clásico

La asistencia técnica es un factor importante en el desarrollo de una IMF; sin embargo, el problema radica en que hay sesgos al concebir sus bonda-

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des, sesgos que aparecen ante un mercado aún en desarrollo y que requie-re de una revolución70 en su especialización, gestión e innovación.

Si bien las características de las personas que se benefician de los programas de microfinanzas son similares en las diferentes economías y “continentes”71, esto no quiere decir que puedan ser replicadas al pie de la letra solo con transcribir manuales que contienen las diferentes metodologías. Actual-mente, en la mayoría de las empresas, es una decisión común.

El núcleo radica en que partiendo de una taxonomía y de unos pará-metros similares de los estilos de vida de los “microempresarios”, es-tas metodologías son aplicables. Sin embargo, deben hacerse ajustes o adaptarlas a fin de incorporarlas al entorno de cada comunidad, pues las condiciones macroeconómicas, institucionales, industriales, cultura-les, sociológicas, tradicionales y del sector puro de las microfinanzas son dinámicas respecto a otras economías, lo cual implica realizar ajustes de carácter metodológico. Si tenemos en claro que el entorno que envuelve los cinturones de pobreza de Río de Janeiro, Brasil, es muy distinto a la pobreza que se presenta con los indígenas chamulas de Chiapas, México, entonces ¿por qué queremos atenderlos de la misma manera?

70 Entendida en su contexto como un cambio acelerado.71 Características como bajo nivel educativo, generación múltiple de ingresos, infor-

malidad fiscal, carencia de contabilidad formal, apatía por la banca tradicional, vincula-ción conjunta de la economía familiar.

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caPÍtulo v

modelo de gestión - mic

modelo de gestión - mic

Anteriormente hemos desarrollado diversos conceptos que son de gran relevancia para las instituciones de microfinanzas; sin embargo, surge siempre la inquietud de cómo entender estos conceptos y cómo pueden ser utilizados de una manera tangible por las mismas instituciones.

Sabemos que, no solo en este sector, existe una problemática importante en la gestión de las empresas. Entre algunos de los problemas más relevan-tes, podemos mencionar:

La comunicación entre la gerencia y el equipo de trabajo.•

El contar con poco personal capacitado.•

Las irregularidades en la calidad de sus productos y servicios.•

Los procesos lentos e inseguros.•

Las oportunidades de mejora en productividad.•

Por lo anterior nos hemos dado a la tarea de desarrollar un modelo de gestión que permita a las instituciones consolidar sus procesos actuales y desarrollar las estrategias adecuadas a su entorno que las impulsen dentro de la Competitividad Sistémica en que se encuentran inmersas.

Hemos privilegiado un modelo sencillo, pero completo y de fácil entendi-miento sobre lo complejo y lo abstracto.

Se ha dividido el modelo en cuatro elementos interrelacionados y complemen-tarios entre sí que llevan una secuencia lógica que permite, partiendo de lo ge-neral a lo particular, crear un círculo virtuoso cada vez que se ha completado.

Aunque es bastante probable que ciertas IMF tengan perfectamente domi-nado alguno de los aspectos que acá contemplamos, bien se puede enfocar aquel cuyo diagnóstico requiera mayor urgencia, pero nuestra recomenda-ción siempre será seguir la secuencia mostrada.

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Los elementos en cuestión y la forma en que se interrelacionan se indican en seguida:

I Planeación estratégica.

II Liderazgo y desarrollo.

III Mejora continua de procesos.

IV Innovación en productos.

Cada uno de los cuatro elementos que se indican ha sido definido para satisfacer las necesidades de gestión de las instituciones. Se han estable-cido en un orden lógico de evolución en las cuatro etapas. Se comienza por la planeación estratégica, donde se parte desde la razón de ser de la institución, sus objetivos, sus estrategias y los planes operativos

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anuales. Sigue el liderazgo de la dirección y del desarrollo del personal que se requiere para ejecutar tanto la estrategia como la operación de la institución. El mismo personal comprometido y las capacidades desarrolladas podrán establecer mejoras en los procesos claves de la empresa que generan valor agregado tanto a los clientes como a la mis-ma institución. Finalmente, con la consolidación de los tres elementos anteriores, se está en posibilidad de innovar en productos acordes a las necesidades del mercado e incluso se puede incursionar o crear nuevos mercados un tanto diferentes de los que tradicionalmente se tienen. En este capítulo desglosaremos los cuatro elementos del modelo MIC propuesto.

Planeación estratégica

“Cuando no se sabe a dónde se va, cualquier camino es bueno”; esto no es solo una frase sacada de la novela de Alicia en el País de las Ma-ravillas, es una realidad de muchas instituciones de microfinanzas, y no importa su tamaño, ya que se da tanto en grandes instituciones con presencia internacional, como en pequeñas y medianas organizaciones de carácter nacional o regional. Por ello el primer elemento del modelo MIC es la planeación estratégica. Cuál es su presente, cuál será su futuro y cómo lo alcanzará son cuestiones que aquí razonaremos.

A pesar de que la planeación estratégica ha sido ampliamente difundida por diversos medios, aún no se ha utilizado como una herramienta que transforma a las empresas. El éxito de las instituciones no suele ser el feliz resultado de planeaciones estratégicas fortuitas. Por el contrario, el éxito es el producto de una atención permanente dirigida a las condiciones cam-biantes del interior y del exterior, así como de tener la visión para formular y aplicar adaptaciones a esas condiciones.

La planeación estratégica es mucho más que simplemente definir objetivos, establecer planes de acción y darles un seguimiento, como es común en muchas organizaciones. No basta con tener definida una visión institucio-nal, no basta con definir planes estratégicos, lo que realmente genera un valor tangible es ejecutar las estrategias definidas y alcanzar los objetivos establecidos.

La planeación estratégica nos permite transitar de un estado actual a un estado deseado en un lapso de tiempo establecido; si no tenemos un plan estratégico, no podrá existir una dirección que seguir, ningún

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mapa que consultar y ningún plan coherente que produzca los resulta-dos deseados.

La planeación tradicional, que muchas empresas implementan, considera tres grandes aspectos:

Objetivos.•

Planes de acción.•

Revisión y control.•

Sin embargo, dejan a un lado elementos que tienen un gran impacto, tanto en el desarrollo de la planeación estratégica como en el resultado, y pueden llegar a conclusiones diametralmente opuestas si no son considerados.

Los planes operativos anuales (conocidos como POA) nacen del desarrollo de la planeación estratégica, específicamente al ampliar los bloques de ob-jetivos y estrategias.

Existen un sinnúmero de organizaciones que limitan sus planes a los POA. Sin embargo, este enfoque es muy puntual, de corto plazo, táctico y no está ligado a una visión de largo plazo de la organización. Estas or-ganizaciones por lo regular no están preparadas para enfrentar los retos

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cambiantes del entorno y difícilmente podrán aprovechar las oportuni-dades que se les puedan presentar. Por ello, los POA vienen después de tener una completa planeación estratégica.

Existen diversas corrientes de planeación que han creado diferentes mode-los, pero los elementos fundamentales que no pueden faltar son:

Un concepto de negocio o misión de la institución, mismo que la hace •única.

Una visión que indique hacia dónde quiere ir la organización.•

Los valores comunes de la institución, que son los principios rectores de •operación.

Unos objetivos específicos que nazcan de la misión y de la visión.•

Un análisis de la situación y del entorno de la institución.•

Una estrategia que conlleve al logro del resultado planeado.•

Un proceso para implementar y poner en práctica la estrategia selec-•cionada.

Un esquema para evaluar el resultado, revisar la situación y aplicar los •ajustes necesarios.

Estos ocho elementos están relacionados, como lo indica el siguiente esquema 72

72 Modelo publicado por el autor en la revista Decisión Empresarial, agosto 2007, año III N°. 25.

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misión. el concePto del negocio

La razón fundamental de la existencia de una organización está plasmada en su misión. Es aquí donde se define el objetivo central de la empresa, y es lo que diferencia a una empresa de otras que ofrecen productos o servicios similares.

Un estudio realizado en los Estados Unidos comparó las misiones de las 500 empresas de Fortune que generaron buenos resultados y las de aquellas que obtenían malos resultados. Llegó a la conclusión de que las empresas con buenos resultados también tenían declaraciones de misiones más claras que las que tenían malos resultados.

Entre las principales razones que hay para que las empresas tengan una declaración escrita de la misión están:

Se garantiza un propósito unánime en toda la organización.•

Se establece un mismo clima general en la organización.•

Se establecen las bases o las normas para asignar los recursos de la or-•ganización.

Sirve como punto focal para que las personas se identifiquen con el pro-•pósito y con la dirección de la organización.

Facilita la definición de objetivos y su despliegue.•

¿Su IMF tiene claramente definida su misión?; y más allá, ¿se ha difundido ampliamente? ¿Todo el personal la conoce, la entiende, y la acepta? Si es así, podemos avanzar con el modelo de planeación estratégica.

visión. hacia dónde vamos

Todas las cosas que existen se han creado dos veces: primero en la imagina-ción de su creador y luego en la realidad. Para poder llegar a un estado de-seado, primero tenemos que tener la capacidad de crearlo en la mente, de imaginarlo, de visualizarlo. De ahí la importancia de tener clara una visión.

Cuando el líder de una organización logra comunicar la visión de futuro, logra vender esa imagen de futuro al resto de la organización, a todo el personal, a las bases, y estos hacen suya esta visión, es entonces cuando se produce la gran transformación de la empresa. Es cuando el poder de una visión de futuro se manifiesta.

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Miklos y Tello lo definieron de la siguiente manera: “El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que es diferente a este y que se encuentra aún abierto a que se le diseñe y construya”.

Existen algunos elementos comunes que conforman una visión; entre ellos están:

La visión tiene que ser inspiradora.•

La visión tiene que ser trascendente.•

La visión tiene que ser participativa.•

La visión debe ser motivadora.•

La visión debe ser comunicada del modo más sencillo posible a toda la •organización.

Es la base para definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo.•

valores. bajo qué PrinciPios oPeramos

Como cualquier relación humana, en las instituciones deben existir prin-cipios rectores que indiquen cómo debe ser el comportamiento de sus miembros. Estos principios rectores deben estar contenidos dentro de los valores institucionales. La práctica de los valores conlleva a la crea-ción de una cultura organizacional que permite crear un prestigio que necesariamente deberá ser positivo en la comunidad.

Los valores estimulan a que los colaboradores de la IMF se comprometan con el ejercicio de atender a la población más necesitada de productos micro-financieros. Podemos mencionar algunos que son de aplicación universal, te-niendo en cuenta que los aquí listados son solo enunciativos y no limitativos.

Honradez Igualdad

Ética Respeto

Solidaridad Libertad

Responsabilidad Cooperación

Lealtad Tolerancia

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objetivos

Los objetivos son resultados específicos que pretende alcanzar la orga-nización. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización ya que por medio de ellos se producen sinergias, se ayuda a la evaluación, se establecen prioridades y se permite la coordinación de esfuerzos. Los objetivos establecidos deben ser cuantificables, difíciles pero factibles, razonables, compatibles y claros.

Un objetivo debe contener tres elementos:

El atributo particular que se seleccionó como indicador (ventas, costos, •producción).

El patrón o la escala a través de la cual el atributo será medido (porcen-•tajes, montos, número de unidades).

La meta o el valor particular sobre la escala, que la organización desea •alcanzar en una fecha determinada (5% por mes, 50.000 pesos al tri-mestre, 50 piezas por hora, etcétera.)

Como ejemplo tenemos:

Incrementar las ventas en un 5% por mes durante los próximos 12 meses.•

Reducir los gastos fijos al menos en 50.000 pesos cada trimestre.•

Lograr una producción de 50 piezas por hora en cada estación de trabajo.•

Los objetivos establecidos parten de una visión, no pueden ser indepen-dientes de ella, sino que son la consecuencia tangible por medio de la cual la organización se acerca al estado deseado.

análisis del entorno (amenazas y oPortunidades)

Para alcanzar el éxito, resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las amena-zas y las oportunidades externas que en mayor o en menor grado influyen en el desarrollo de la empresa. Aunque las amenazas y las oportunidades están fuera del control de la organización, es necesario tomar en cuenta las tendencias y los hechos económicos, sociales, demográficos, políticos, ambientales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.

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La competencia extranjera, los productos sustitutos, los cambios poblacio-nales, los cambios de gobierno y la paridad del peso son algunos ejemplos de amenazas y oportunidades. Un postulado básico de la planeación estra-tégica es que las empresas deben crear estrategias que les permitan dismi-nuir o evitar la repercusión de las amenazas y aprovechar las ventajas que les generan las oportunidades.

Michael Porter considera cuatro elementos básicos para el análisis del en-torno: clientes, industria, competencia y medio ambiente.

análisis de la situación (fortalezas y debilidades)

El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la or-ganización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por diseñar y seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y las debilidades internas.

Las fortalezas las podemos definir como algún valor, capacidad o conoci-miento que poseemos en grado superior al promedio (referido a la compe-tencia), cuya utilización ha de producir mejores resultados.

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Las debilidades las podemos definir como algún valor, capacidad o cono-cimiento que poseemos por debajo del promedio (referido a la competen-cia), cuya permanencia significa un obstáculo para alcanzar los objetivos.

La superioridad o las deficiencias relativas son información muy importante.

estrategias. ¿cómo lo vamos a hacer?

Para ejecutar una estrategia, primero hay que diseñarla. Con la claridad de los objetivos establecidos y la certeza de que son los que conducen al logro de la visión institucional, se está en posibilidad de formular las estrategias adecua-das para el logro de dichos objetivos.

Estudios recientes han demostrado que nueve de cada diez empresas fallan al ejecutar sus estrategias, y las razones de ello se concentran en cuatro factores.

Barreras de comunicación. El 95% del personal no comprende la estra-1. tegia de la organización.

Barrera de los recursos. El 60% de las organizaciones no vincula sus pre-2. supuestos con la estrategia.

Barrera de gestión. El 85% de los equipos directivos pasa menos de una 3. hora al mes discutiendo la estrategia, y el 50% no lo hace nunca.

Barrera de incentivos. Solo el 25% de gerentes tiene incentivos vincula-4. dos con la estrategia.

Hoy en día las ventajas competitivas de las empresas ya no provienen de las in-versiones en activos tangibles, sino del conocimiento, de las capacidades y de las relaciones intangibles que generan sus empleados. Por ello es de suma impor-tancia gestionar y medir lo gestionado tanto en relación con el capital tangible como con el intangible, utilizando indicadores financieros y no financieros.

Muchas son las empresas que en su visión marcan un rumbo, pero cuyas ac-ciones diarias marchan en dirección contraria. Generalmente estas empresas no tienen indicadores que midan la visión, la misión o las estrategias, y su sis-tema de indicadores no se encuentra alineado con la estrategia del negocio. Para crear las estrategias adecuadas, recomendamos utilizar los conceptos del Balanced Scorecard73, que conceptualmente se puede entender como un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos operacionales.

73 BSC fue creado por el Dr. Robert Kaplan y por David Norton.

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Esta metodología se fundamenta y elabora en torno a cuatro perspectivas básicas:

Perspectiva financiera. ¿Qué esperan los accionistas?

Todo aquel que invierte su dinero en un negocio espera, en forma legí-•tima, un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es muy lógico que inviertan su dinero en una empresa diferente.

Perspectiva del cliente. ¿Qué esperan de la empresa?

El buen servicio al cliente es la base para permanecer en un mercado •competitivo. Los clientes esperan productos de óptima calidad, a un costo adecuado, que se entreguen en tiempo y forma y cuyo rendi-miento sea el convenido.

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué se puede destacar la empresa?

¿En qué procesos debemos ser excelentes para cumplir con las expectati-•vas de los clientes? Los procesos internos de la empresa deben estudiar-se y evaluarse para lograr la satisfacción de los clientes.

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. ¿Qué se debe continuar mejorando?

Las empresas deben ser aptas para innovar y mejorar, no solo los proce-•sos productivos, sino también los productos y los servicios que ofrecen al mercado, a través del desarrollo de las habilidades y de las competencias del personal.

El Balanced Scorecard está basado en el diseño de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que hay una interrela-ción clara y sistémica entre todas.

En la medida en que identifiquemos y desarrollemos las habilidades y las competencias del personal (perspectiva de aprendizaje y desarrollo), tendre-mos procesos claves ejecutados de manera eficiente (perspectiva de proce-sos internos) y lograremos satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes (perspectiva del cliente), lo que llevará directamente al cumplimien-to de las metas financieras (perspectiva financiera). De esta manera se logra que la estrategia sea consistente en todos los niveles de la organización.

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Es necesario crear un mapa estratégico con los objetivos definidos en cada pers-pectiva y establecer las relaciones causa - efecto entre los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas. Después de ello, es necesario declarar lo que la estra-tegia debe cumplir y que es crítico para su éxito, mediante la redacción de los objetivos. La manera en que será medido y rastreado el éxito en el cumplimien-to de la estrategia es mediante los indicadores, este es el siguiente elemento que hay que definir. El nivel de desempeño o las tasas de mejora quedan plas-mados en la meta esperada. Finalmente los programas de acción clave requeri-dos para alcanzar los objetivos se detallan en la sección de iniciativas que serán las que inducirán directamente al cumplimiento del objetivo definido.

Una vez que se tienen identificadas las iniciativas, es necesario vincularlas con los objetivos de las cuatro perspectivas, para poder fíltralas por prio-ridad. Como resultado vamos a lograr tener una breve lista de iniciativas estratégicas alineadas con la visión de la organización.

Realizando esto, podemos llegar a un esquema con todos los elementos del BSC, similar al mostrado.

RentabilidadIncrementoen ventas

Fidelización

Calidad enel Servicio

Satisfaccióndel cliente

Mejora deProductos

Satisfacciónempleados

Plan deincentivos

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje

MAPA ESTRATEGICORelación Causa-Efecto

entre objetivos

Programa deacción clavenecesario

para lograr elobjetivo

Como serámedido elcumplimientode la estrategia

Repetición decompra

OBJETIVOS

Índice de recompra

INDICADORES

70% declientes querepiten lacompra x mes

METAS

Esquema debeneficios paraclientesfrecuentes.

INICIATIVAS

LA ESTRATEGIA ENACCION

Declaraciónde lo que laestrategiadebe cumplir

El nivel dedesempeñoesperado

ENTONRO

MISION

VISION

OBJETIVOS

PLAN

ESTRATEGICO

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Involucrar las áreas en la creación de las estrategias, comunicarlas a todos los niveles, asignar los recursos necesarios para su correcta ejecución e in-centivar al personal para ello son algunos de los elementos que deberán considerarse al momento de diseñar la estrategia.

imPlementación. enfocando la organización en la estrategia

Tener una buena estrategia no es suficiente. Ejecutarla eficazmente es la clave. Las organizaciones de éxito además de tener una buena estrategia la desarrollan y la implementan en todos los ámbitos y niveles e involucran a todas las personas. Una organización enfocada en la estrategia:

Traduce la estrategia en términos operacionales de modo que todos •la puedan entender.

Reasigna el presupuesto a la estrategia definida.•

Alinea a la organización alrededor de la estrategia con el compromi-•so y la participación de todos.

Transforma la estrategia en una tarea de todos a través de la contri-•bución personal a la implementación de la estrategia.

Convierte la estrategia en un proceso continuo a través de la revisión •continua de la estrategia.

Moviliza el cambio por medio del liderazgo ejecutivo para promover •la transformación de la organización.

evaluación. evaluar resultados y realizar los cambios necesarios

Una vez que se avanzó en la ejecución de las iniciativas, es necesario analizar y verificar los resultados logrados a través del tiempo, para en su caso realizar los ajustes necesarios en tiempo y forma, que garanticen el logro de los objetivos estratégicos definidos. Esta retroalimentación permite definir nuevas estrate-gias, o incluso nuevos objetivos en función del resultado de dicha evaluación.

liderazgo y desarrollo

Implementar cualquier mejora en las microfinanzas, como en cualquier otro sector, depende del liderazgo que tenga la dirección para influir, involucrar

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y empoderar al personal. De aquí la importancia del segundo elemento del modelo MIC.

Por muy innovadoras que sean las estrategias definidas por la direc-ción, si el equipo de mandos medios y el personal de primer nivel no comprenden y no aceptan la estrategia, difícilmente podrán alinearse a ella y por consecuencia lograr el cambio, la mejora o los resultados esperados.

Por ello, es de vital importancia que el líder de la organización no pierda de vista el papel que desempeña, y ejecute en la práctica sus habilidades como líder para:

Dirigir la empresa. Motivar al personal.

Comunicar con claridad. Formar a su equipo.

Capacitar en lo necesario. Desarrollar con compromiso.

Evaluar con objetividad. Retroalimentar positivamente.

Apoyar en tiempo. Guiar con el ejemplo.

Delegar autoridad y responsabilidad. Controlar lo importante.

Establecer metas. Definir objetivos.

Facilitar recursos. Solucionar problemas.

Generar confianza. Canalizar las energías.

Existe un sinfín de literatura sobre liderazgo: principios, cualidades, estilos, tipos, etcétera. Muchos libros son verdaderas obras maestras sobre el tema. No es este el objetivo del libro, sino el de ofrecer los elementos y las herra-mientas que puedan ser de utilidad práctica para liderar una organización compleja como lo es una institución de microfinanzas (IMF).

Lo abajo expuesto no se limita a una aplicación específica para este sector, sino que, por el contrario, es de amplio uso en múltiples sectores, aunque lo hemos adaptado al tema que nos ocupa.

Las organizaciones, como los seres vivos y las IMF no son la excepción, tiene un ciclo de vida: nacen, crecen y se desarrollan, pero, a diferencia de los seres vivos, en lugar de morir (aunque muchas lo hacen) tienen la opción de evolucionar, pasar la barrera del tiempo y permanecer por generaciones

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como instituciones sólidas. Lograr la permanencia de la organización en el tiempo es una de las principales tareas del líder.

definamos concePtos

Si intentamos definir “liderazgo”, podemos encontrar que hay tantas de-finiciones como estilos de liderazgos y personas que los utilizan. En este último caso, encontramos corrientes que se identifican con algún estilo en particular y que promueven las ventajas que este tiene sobre cualquier otro estilo. Incluso existen organizaciones que son verdaderos iconos de estilos de liderazgo y una lista interminable de personalidades que son punto de referencia como grandes líderes en la historia. Para ahondar en la materia, primeramente definamos este concepto con el enfoque que nos interesa:

“Liderazgo es la capacidad de guiar a un equipo de trabajo para lograr la permanencia exitosa de una organización en el tiempo”.

El líder de la organización (director general, gerente general, presidente o como lo llamen en su institución) es quien debe tener la capacidad de guiar a su equipo de trabajo. Esta habilidad es intrínseca y no puede ser delegada a otra persona o puesto. Qué debe hacer el equipo, cómo, cuándo y por qué hacerlo son cuestiones que deben estar del todo claras para el líder.

De las 18 habilidades arriba listadas que el líder debe poner en práctica, de-be tener en claro cuál utilizar y cuándo. El líder debe generar la confianza para que el equipo crea en él y a su vez debe confiar en su equipo de traba-jo. Finalmente, los miembros de su equipo son los que ejecutan las tareas.

El líder debe entender que su equipo es heterogéneo, cada miembro tiene una historia académica, personal, familiar y laboral distinta, lo que implica que tienen capacidades complementarias, por lo que debe esperar una di-versidad de opiniones, que enriquecerán el trabajo que se va a realizar.

Es responsabilidad del líder integrar a sus colaboradores como un equipo de trabajo. Si las personas que laboran en la organización no se ven a sí mismas como parte de un equipo de trabajo, será complejo para el líder guiarlos hacia un mismo objetivo. Si no existe un equipo de trabajo al que dirigir, la necesidad de tener un líder es insignificante.

Una vez entendido el concepto del equipo de trabajo, podemos asignarle a este la principal tarea dentro de la IMF: “logar la permanencia exitosa en el tiempo”. No se trata solo de tener éxito puntual. Existe una interminable lista de IMF que han tenido éxito momentáneo y que han alcanzando ni-veles de productividad por encima de cualquier estándar, pero que al paso

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del tiempo descubren una cartera vencida insostenible, que afecta no solo a la IMF, sino también a los clientes, que no pueden cubrir sus deudas, y a la comunidad, en cuanto se cierran las opciones de financiamiento para esos clientes. Para estos éxitos momentáneos no se requiere de un verdadero líder, no es el concepto que aquí manejamos. El líder debe tener una visión a largo plazo, incluso más allá de su propia gestión, y debe transmitir esa visión de éxito al equipo de trabajo.

Cuando el líder y su equipo de trabajo están alineados en una misma visión de largo plazo en la que se vislumbra una IMF exitosa en el tiempo, se pue-den augurar grandes éxitos, que beneficiarán a los clientes, a los emplea-dos (con más y mejores fuentes de empleo), a los inversores (rentabilizando sus recursos) y a la comunidad en general (por la derrama económica que la IMF provoca).

nivel de madurez

La madurez de la organización está en función de la madurez del personal. El estilo de liderazgo adecuado a la organización depende en mucho del nivel de madurez en la que se encuentra. Esta es la primera tarea del líder: diagnosticar la etapa de madurez en la que se encuentra su organización, para posteriormente definir el estilo de liderazgo adecuado a la situación que prevalece en su empresa.

Los niveles de madurez los podemos catalogar en cuatro bloques consecutivos:

Nivel I. Madurez baja. Tiene este nivel de madurez aquella institución de •reciente creación en la que se está impulsando una cultura de trabajo y donde las personas se desenvuelven con reservas, los procesos y los pro-cedimientos de trabajo que existen no están estandarizados, y la delimi-tación de funciones y de responsabilidades es ambigua. Lo más común que se presenta es que la mayoría de las decisiones sean tomadas por el líder, incluso las decisiones triviales.

Nivel II. Madurez media. Tiene este nivel la institución que ha cubierto •al menos un ciclo anual de trabajo, aquella en que las personas conocen sus funciones y sus responsabilidades, y cuyos procesos y procedimientos de trabajo son por todos los involucrados conocidos; en esta instancia ya se detecta una cultura de trabajo en el personal. Las decisiones aún no son tomadas por los responsables de cada área, no obstante, se busca siempre la aprobación del líder.

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Nivel III. Madurez moderada. En este tercer nivel, la institución ya alcan-•zó algunas metas importantes. Conoce el camino para aplicar la fórmula que le permita repetir los triunfos; tiene estandarizados los procesos operativos, aunque los procedimientos aún no están del todo docu-mentados. Los responsables de las áreas empiezan a acomodarse en sus puestos y logran tomar algunas decisiones propias. El enfoque de traba-jo en la institución es muy operativo y poco estratégico.

Nivel IV. Madurez alta. Este nivel se alcanza cuando la institución ha •logrado repetir logros importantes a través del tiempo y cuando exis-ten equipos que pueden trabajar solos, demostrando sus capacidades aplicadas. Es sencilla la integración de nuevos elementos al equipo ya que los procesos y los procedimientos están estandarizados y documen-tados. Los responsables de las áreas están plenamente posicionados en sus puestos y toman decisiones propias, reportando solo los resultados de dichas decisiones. Cuando ha llegado a este nivel, la institución ha dado un ciclo completo de desarrollo y está lista para iniciar otro ciclo desde el nivel I de madurez, pero a un grado superior, donde las compe-tencias que requiera el equipo de trabajo sean otras.

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En cada nivel de madurez en que se encuentre la institución, se tendrán comportamientos específicos del equipo de trabajo, y para cada comporta-miento se requiere un estilo de liderazgo adecuado.

estilos de liderazgo

En el primer nivel de madurez, el equipo de trabajo tiene poca expe-riencia y posiblemente poco conocimiento del tema. La competencia necesaria es baja, y el compromiso también, el equipo de trabajo tiene la excusa del desconocimiento, pero el esfuerzo que requiere es muy alto para ejecutar las tareas, por lo tanto la supervisión por parte del líder debe ser permanente.

El estilo de liderazgo que se requiere en este nivel es el “directivo”. El líder está para señalar el camino que debe seguir el equipo, para indicar qué hará, cómo, cuándo y por qué. Debe enseñar a trabajar al equipo. La comunicación es permanente y en un solo sentido del líder al equi-po. Se fomenta la dependencia y se enfatiza en la tarea. La función del líder es dirigir al equipo, no lo puede dejar solo en las tareas que ejecuta, de aquí que la supervisión, que es permanente, juega el papel más relevante.

Es muy importante no confundir el estilo de liderazgo directivo con el estilo autócrata. El líder autócrata evita a toda costa el diálogo, no da explicación alguna acerca de las decisiones que toma y espera obediencia absoluta por considerar que tiene autoridad absoluta e ilimitada.

En el segundo nivel de madurez, el equipo ha adquirido poca experiencia, y el conocimiento se incrementa al conocer mejor la tarea. La competencia para desarrollar las tareas es ahora moderada al igual que el compromiso; el esfuerzo para ejecutar las tareas del equipo es alto, por lo que es necesa-rio que la supervisión sea frecuente, más no permanente.

El estilo de liderazgo adecuado en este nivel es el de “entrenamiento”. El líder requiere que su equipo se adapte pronto a las tareas que tiene que ejecutar, por lo que ejercitar las tareas y habituar al equipo en la realización de estas es lo que fortalecerá a su equipo. El líder justifica y convence sobre lo que enseña. Apoya y refuerza el trabajo bien hecho, lo que permite elevar la confianza del equipo. La comunicación sigue siendo mayormente del líder hacia el equipo. La función del líder es entrenar al equipo.

Es muy importante no confundir el estilo de liderazgo de entrenamien-to con el estilo manipulador. El líder manipulador utiliza la culpa, el

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miedo y la obligación para empujar al equipo en la ejecución de las tareas y considera que puede dominar y manejar al equipo a su antojo, y en busca del beneficio personal.

En el tercer nivel de madurez, el compromiso del equipo se incrementa hasta ser considerado como medio, y de igual manera se eleva su nivel de competencia. El equipo ya domina la tarea, pero aún no tiene ple-na seguridad para desempeñarla de manera independiente. Las habili-dades adquiridas son evidentes, por lo que el esfuerzo necesario para ejecutar las tareas es menor, y la supervisión que ahora se requiere es ocasional.

El estilo de liderazgo adecuado en este nivel es el “participativo”. El líder le da mayor campo de acción al equipo para que haga el trabajo. El líder pro-picia, apoya y motiva al equipo para que actúe y haga propuestas. La comu-nicación es ahora en los dos sentidos, lo que permite analizar en conjunto el desempeño realizado. Ahora el líder se convierte en apoyo al equipo y deja que el equipo actúe solo sin esperar su orden. La función del líder es apoyar e impulsar la participación del equipo.

Es muy importante no confundir el estilo de liderazgo participativo con el estilo populista. El líder populista cumple los caprichos y los deseos del equipo con el objetivo de lograr la aprobación de las decisiones a costa de la razón.

En el nivel más elevado de madurez, la competitividad que tiene el equi-po es alta, y por lo tanto el compromiso llega a su punto máximo. El equipo ya es calificado como experto en el tema y ha demostrado resul-tados tangibles. Debido a la experiencia, al conocimiento adquirido y a la confianza que eso le da, el esfuerzo para ejecutar las tareas es bajo, y la supervisión tiende a ser nula.

El estilo de liderazgo indicado en este nivel es el de “delegar”. El líder deja ahora al equipo la realización de la tarea, solo coordina el trabajo entre los miembros del equipo y supervisa los resultados. En este nivel el equipo tiene ya una visión común con el líder y entiende cuál es la tarea, cómo se hace, cuándo y por qué. Este estilo de liderazgo permite fomentar la independencia y la autonomía de las personas. La función del líder es ahora delegar las actividades del equipo.

Es muy importante no confundir el estilo de liderazgo de delegar con el estilo de abandonar. Al líder “abandonador” no le importa lo que hace el equipo ni cómo lo hace; tampoco le interesan los resultados que se puedan alcanzar. Ese líder deja al equipo a su suerte y este debe tomar las decisio-nes y absorber también las consecuencias de ello.

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Figura 1. Modelo de liderazgo

DELEGAR

PARTICIPAR

ENTRENAR

DIRECCIONAR

ETAPA I

ETAPA II

ETAPA III

ETAPA IV

Competencia BajaCompromiso BajoEsfuerzo Muy AltoSupervisión Permanente

Competencia MediaCompromiso MedioEsfuerzo MedioSupervisión Ocacional

Competencia AltaCompromiso AltoEsfuerzo BajoSupervisión Nula

MADUREZ

Baja

Media

Moderada

Alta

Competencia ModeradaCompromiso ModeradoEsfuerzo AltoSupervisión Frecuente

cÍrculo virtuoso del modelo de liderazgo

El modelo de liderazgo propuesto ha sido desarrollado para ser entendido, analizado e implementado por el líder. Este es el responsable de diagnosti-car el nivel de madurez de su equipo para determinar el estilo de liderazgo más adecuado que permita desarrollar el potencial del mismo. Para imple-mentar el modelo de liderazgo mostrado, el líder debe ejecutar en el orden mostrado las siguientes fases:

Fase 1. Diagnóstico. Determinar el nivel de madurez del equipo para cada una de las tareas específicas. En esta fase se requiere que el líder identifique el nivel de madurez (baja, moderada, media o alta). Esto es sobre la base de las competencias que cada integrante del equipo ten-ga, de acuerdo a lo siguiente:

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Su nivel académico. En función a la actividad que ejecutará, no es lo mis-•mo una persona con carrera trunca que otra con grado de maestría.

La experiencia. Los años de experiencia que tenga en la(s) actividad(es) •que ejecutará influyen en el nivel de madurez.

Las habilidades. Si demuestra que se le facilita realizar la tarea, el tiem-•po que requerirá para dominarla será menor al esperado.

Es necesario conocer las fortalezas y las debilidades del equipo para deter-minar y exigir objetivos acordes a las necesidades de la institución y a las capacidades del equipo. Conociendo el estado de madurez del equipo, se podrá utilizar el estilo de liderazgo adecuado que permita impulsar el de-sarrollo del equipo.

Fase 2. Comunicación. Informar al equipo el estado actual de madurez y expli-car el estado deseado. La comunicación es la base de la confianza, el líder de-be confiar en su equipo, y el equipo debe confiar en el líder. En este ambiente de confianza, se deben exponer tanto las debilidades que tiene el equipo, como sus fortalezas. Con ello se podrá construir la visión del estado deseado para el equipo, definiendo el nivel de productividad y de competitividad que se espera de él. Esto a la vez permitirá comprometer a los miembros del equi-po con el trabajo que se debe realizar, a la vez que integrará a todos.

Fase 3. Ejecución. Utilizar el estilo de liderazgo que permita impulsar el desa-rrollo del equipo. Dentro de la ejecución podría considerarse aspectos como:

Capacitación técnica.•

Entrenamiento en campo.•

Estudio de casos.•

Acompañamiento del personal.•

Conforme el equipo esté ejecutando sus tareas, el líder deberá direccionar, entrenar, participar o delegar.

Fase 4. Retroalimentar. Comunicar, incentivar y retroalimentar los avances. Tal y como se menciona en la fase 2, la comunicación sigue siendo necesaria para retroalimentar los avances que el equipo tenga. Incluso si se detecta que existe un retroceso en el desempeño del equipo, es clave retroalimen-tarlo. De lo contrario, el equipo no sabrá si está haciendo bien las cosas pa-ra continuar, o si tiene errores en la ejecución de las tareas para corregirlas.

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Si el líder incentiva, de manera no monetaria, al equipo, este podrá seguir esforzándose para alcanzar el objetivo planteado.

Del resultado de la retroalimentación, el líder debe volver a la fase 1 y diag-nosticar nuevamente el nivel de madurez del equipo. Esto convierte al mo-delo en un círculo virtuoso, ya que si detecta que no se logró el objetivo, debe replantar lo expuesto para las cuatro fases. Por el contrario, si de-muestra que se ha alcanzado o superado el objetivo, podrá trazar un nuevo objetivo más retador que le permita impulsar al equipo; para esto requiere seguir lo estipulado en las cuatro fases detalladas.

Figura 2. Fases del modelo de liderazgo

DELE

GAR

APOYAR

ENTRENAR

DIRECCIONARCompetencia BajaCompromiso BajoEsfuerzo Muy AltoSupervisión Permanente

Competencia MediaCompromiso MedioEsfuerzo MedioSupervisión Ocacional

Competencia AltaCompromiso AltoEsfuerzo BajoSupervisión Nula

MADUREZ

Baja

Media

Moderada

Alta

Competencia ModeradaCompromiso ModeradoEsfuerzo AltoSupervisión Frecuente

DELEGAR

APOYAR

ENTRENAR

DIRECCIONARCompetencia BajaCompromiso BajoEsfuerzo Muy AltoSupervisión Permanente

Competencia MediaCompromiso MedioEsfuerzo MedioSupervisión Ocacional

Competencia AltaCompromiso AltoEsfuerzo BajoSupervisión Nula

MADUREZ

Baja

Media

Moderada

Alta

Competencia ModeradaCompromiso ModeradoEsfuerzo AltoSupervisión Frecuente

Estado inicial

Estado deseado

TIEMPO

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

liderazgo en la Práctica

Podemos considerar que una IMF está conformada por dos grandes áreas:

- El equipo staff. Donde están las áreas que administra la institución.

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- El equipo comercial. La fuerza generadora de ingresos (FGI) que es la co-lumna vertebral de la institución. Aquí está el equipo de asesores, oficiales o ejecutivos de crédito74.

Tomaremos este último equipo para desglosar el modelo de liderazgo en la práctica. El desarrollo del ejecutivo de crédito (DEC) está en correlación directa de cuatro variables:

1 - Los módulos o cursos de formación (µ).

2 - El tiempo de maduración del ejecutivo (t).

3 - La vinculación de nuevos clientes (α).

4 - El nivel de estimulación (β).

Con estas variables podemos establecer la siguiente curva de desarrollo del ejecutivo representada de la siguiente manera:

DEC = f { (µ) (t) (α) (β) }

74 Nota del autor: algunas IMF los llaman “promotores”, “asesores”, “ejecuti-vos” u “oficiales de crédito”. Este equipo comercial es el que lleva el contacto con el cliente, analiza, evalúa, propone y en su caso les da el seguimiento de cobro a los créditos que son otorgados por la IMF.

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Figura 3. Desarrollo del ejecutivo de crédito.

Consideremos que tenemos un equipo de nuevos ejecutivos de crédito que se han vinculado a la IMF. El líder del equipo debe partir por identificar el nivel de madurez del equipo.

etaPa inicial

Como el equipo está en una etapa inicial, la competencia que tienen es baja, y el compromiso también, por lo que se requiere un esfuerzo del equipo muy alto, el líder debe estar permanentemente con él. Difícilmente el equipo podrá evaluar por sí solo un microcrédito. El líder debe comuni-car el nivel de madurez que tiene el equipo y guiarlo al siguiente nivel. Por ello permanentemente debe direccionar al equipo y retroalimentarlo para ir subsanando las debilidades y consolidando el nuevo conocimiento que están adquiriendo los miembros de aquel.

Las horas de formación son largas y cargadas de información de produc-tos, procesos, políticas, criterios, etc. La retroalimentación que el líder realice con el equipo debe estar cargada de grandes estímulos hacia sus

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integrantes, ya que es fácil perder el interés al inicio al no comprender la magnitud del trabajo que se va a desarrollar. Por ello en esta etapa resulta fundamental el contacto del líder con el equipo a fin de estimu-larlo, impulsarlo y direccionarlo adecuadamente. El equipo debe tener en claro el reto que está aceptando. En esta etapa se fundamentará el compromiso a largo plazo. Se estima que esta etapa se puede extender entre el primer y el tercer mes de trabajo.

etaPa de desarrollo

Una vez que el equipo ha entendido los nuevos conceptos utilizados en microfinanzas, el líder debe iniciar nuevamente un diagnóstico para confir-mar si el equipo ya está preparado para subir al siguiente nivel. De ser así, el líder debe comunicar el actual nivel de madurez y preparar el acompaña-miento en esta nueva etapa, donde el compromiso y las competencias del equipo se han incrementado. Pero aún requiere un esfuerzo alto, por lo que el líder debe jugar el rol de entrenador.

A medida que el equipo va adquiriendo confianza, se irán dando atribu-ciones para que pueda ejecutar las tareas por sí solo, aunque sin perder la supervisión. El crecimiento que tienen los ejecutivos en cartera de clientes es significativo, y si bien la formación en nuevos conceptos no es alta, sí se aclara la aplicación en la práctica de dichos conceptos. El líder debe seguir retroalimentando al equipo; la estimulación que ejerce con el equipo no es tan alta como en la etapa anterior, pero sí es muy significativa. Esta etapa se puede extender entre el cuarto y el sexto mes, sin embargo esto depen-de de variables intrínsecas a cada IMF.

etaPa de maduración

Ahora el equipo ha utilizado en la práctica los conceptos aprendidos, sabe las ventajas que tiene el utilizarlos y se ha formado un carácter; está listo para continuar y para pasar al siguiente nivel. El líder debe volver a diag-nosticar la real evolución de su equipo y comunicar el resultado; de ser este positivo, debe ejecutar las acciones encaminadas a desarrollar al equipo en la nueva etapa. Ahora el equipo sigue sumando grados de competencia y tiene la confianza para seguir comprometiéndose, el esfuerzo que necesita para ejercer sus actividades es menor, y la supervisión es ocasional. El estilo que debe ejercer el líder es el participativo, es decir que está para apoyar las acciones de su equipo. Ahora el equipo está preparado para alcanzar su ma-yor nivel de desarrollo. La formación es menor, y el estímulo que requiere el

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equipo también disminuye. Esta etapa puede estar entre los meses 7 y 12 de trabajo, pero también depende de las condiciones propias de cada IMF.

etaPa de consolidación

La última etapa de desarrollo del equipo es el de consolidación. Ahora el equipo ya domina todas las aristas del tema. El líder debe nuevamente ana-lizar el nivel de madurez del equipo, debe mantener la comunicación con todos para dejar en claro la responsabilidad y el compromiso que implica estar en este grado de madurez. Ahora el equipo no requiere más forma-ción, y el estímulo tiende a ser propio del equipo, por lo que ya no depen-den del líder para que los empuje, la supervisión también tiende a ser nula. El líder ya está en posibilidad de delegar por completo la ejecución de las tareas. El equipo tiene ahora la posibilidad de ejercer el rol de formador, o bien de iniciar un nuevo ciclo para desarrollar otras habilidades.

Así como hemos detallado la aplicación en áreas comerciales del círculo virtuoso del modelo de liderazgo, debemos decir que también es de apli-cación en otras áreas y niveles de la institución. La clave del éxito está en el compromiso del líder para desarrollar a su equipo. La realidad de las instituciones nos demuestra que no se pueden contratar equipos de alto rendimiento y ponerlos a ejecutar la tarea de manera expedita e inmedia-ta, sino que es necesario crearlos y desarrollarlos, desde el nivel que tenga hasta que alcancen el rendimiento adecuado a las necesidades de la orga-nización, y esa es la tarea de un líder.

mejora continua de Procesos

Conocida en algunos sectores como “Kaizen”, la mejora continua de proce-sos más que una metodología es en realidad una estrategia de negocio en-caminada a mejorar de manera permanente los procesos al saberse que no existe ninguno que sea ideal e infalible. Este tercer elemento del modelo MIC permite enfocar a la institución de microfinanzas en los puntos donde se producen los resultados: los procesos.

Es evidente que por la urgencia de presentar los mejores resultados a los directores, dueños e inversionistas de las instituciones, los gerentes de las IMF se limiten a utilizar criterios enfocados a resultados, lo cual provoca una visión limitada al corto plazo.

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Con el enfoque hacia los procesos, como se define en el Kaizen, se da un vuelco al permitir que los gerentes utilicen criterios enfocados a los pro-cesos, donde en realidad se originan los resultados. Dentro de la cultura Kaizen, se tiene claro que para mejorar los resultados es necesario concen-trarse de lleno en la mejora de los procesos.

definición de “Proceso”

Con el objetivo de profundizar en el tema, comenzaremos por definir “pro-ceso” y explicaremos cómo lo entendemos.

“Proceso” es un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interac-túan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”75. Para ejecutar estas actividades, es necesario que se les asignen recursos (finan-cieros, materiales, tecnológicos, humanos, etcétera).

Las salidas de un proceso, que son los resultados del mismo, son requi-sitos que deben cumplirse y son definidos por los clientes (internos o externos a la organización). Por el contrario, la entrada de los procesos también son requisitos específicos necesarios para que se ejecute el pro-ceso. Tanto la entrada como los resultados de un proceso pueden ser elementos tangibles o intangibles. De estos puntos podemos deducir los siguientes conceptos:

75 Tomado del documento de soporte IMNC “Orientación sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión”, documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, diciembre de 2003.

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Eficacia del proceso: es la capacidad que tiene un proceso para alcanzar •los resultados deseados.

Eficiencia del proceso: son los resultados que se lograron frente a los •recursos que fueron utilizados.

Para determinar el grado de eficacia y de eficiencia de un proceso, es ne-cesario tener en claro el esquema de seguimiento y medición adecuado a cada proceso.

Con los elementos arriba mencionados podemos esquematizar un proceso de la siguiente manera:

Es común que los resultados de un proceso sean elementos de entrada de otro(s) proceso(s) y que estén interrelacionados dentro de un macro-proce-so o sistema global. Independientemente de cualquiera que sea esta inte-rrelación entre diferentes procesos, todos deben estar aportando valor y focalizados con los objetivos institucionales. Es garantía que si usted revisa todos sus procesos podrá encontrar más de uno que se realiza por tradición o por algún extraño paradigma y no agrega ningún valor para sus clientes y que no aporta nada a los objetivos institucionales.

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Este enfoque de procesos es tan adecuado para gestionar una organización que está integrado en las Normas de Calidad ISO 9000 para desarrollar los Sistemas de Gestión de Calidad.

Entre las principales ventajas que tiene esta forma de conceptualizar a la organización, están las siguientes:

Los procesos quedan alineados con los objetivos organizacionales.•

La gestión de la organización pasa a ser horizontal contra la tradicional •gestión vertical en la que la responsabilidad por los resultados está divi-dida parcialmente entre las áreas funcionales.

Con este enfoque se unifican las áreas y prevalecen los objetivos institu-•ciones sobre los departamentales.

Los procesos se gestionan como parte de un sistema.•

Es claro cuál es la interacción que tienen los diferentes procesos.•

Cada proceso queda conceptualizado para que aporte valor a los clien-•tes, ya sean internos o externos.

El desempeño de la organización tiende a mejorarse.•

El Dr. William Edward Deming76 consideraba que el 85% de los problemas de una institución se derivaban de los sistemas y solo un 15% era conse-cuencia de los trabajadores; por ende, si los sistemas están conformados

76 Estadístico norteamericano (1900-1993), considerado el padre de la tercera revo-lución industrial.

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por procesos, y estos son diseñados, implementados y supervisados por la gerencia, este 85% de los problemas puede ser resuelto por la gerencia, mejorando los procesos de la institución.

los 14 PrinciPios de deming

William Edward Deming estableció en su libro Out of the Crisis77 una serie de 14 principios que fueron la base del desarrollo de países como Japón en 1950 y que hoy en día permanecen vigentes y aplicables a cualquier sector económico. Su correcto entendimiento y su aplicación pueden permitir a cualquier IMF satisfacer las necesidades de sus clientes, a la vez que mejo-ran continuamente sus procesos.

Los principios como se muestran están explícitamente adaptados al entor-no de las IMF.

1- Lograr la constancia en el propósito de mejorar los productos y los ser-vicios, teniendo como objetivo ser más competitivos y permanecer en el mercado creando fuentes de empleo.

Deming menciona que dentro de los objetivos de una institución, más allá de generar utilidades, las instituciones debe mantenerse en el negocio, dando empleo mediante la investigación, el desarrollo, la innovación y la mejora continua de sus productos y servicios. Las IMF no deben posponer la tarea de innovar y mejorar continuamente sus procesos y sus productos. Por ello deben pensar objetivamente en su futuro y desarrollar planes y métodos que permitan continuar en el negocio.

2- Adoptar una nueva filosofía; debe aceptarse el reto de asumir la respon-sabilidad y el liderazgo hacia el cambio.

Una nueva filosofía institucional que abarque todos los procesos y las áreas de la organización, en donde sea erradicado el mal servicio y donde no exista espacio para el personal temeroso e ignorante. Donde las cosas se hagan bien desde el comienzo y de una sola vez. Donde sean inadmisibles los errores, los defectos, la mala calidad y el negativismo. En esta nueva filosofía debe estar inmersa la constancia de mejorar continua de los procesos y los productos.

3- No seguir dependiendo de la supervisión operativa.

Un sinnúmero de instituciones supervisa la operación ya sea en campo o en distintas etapas de colocación del microcrédito; y cuando se detecta alguna desviación a lo que se tiene especificado, se pide que se realice de nuevo la

77 Out of the Crisis, MIT/CAES, 1986.

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actividad, o que se corrijan los errores, con el consecuente costo que esto im-plica. La calidad de los productos microfinancieros no proviene de la supervi-sión, sino de la mejora continua de los procesos. La supervisión no se elimina (siempre será necesario ejercer cierta supervisión), sino que se hace innecesa-ria al tener controlados los procesos y contar con personal competente.

4- Acabar con la costumbre de conceder contratos de compra solo con base en el precio.

El área responsable de realizar las compras por lo general busca al provee-dor de menor precio, sin considerar la calidad de los insumos, con las conse-cuencias que tiene el desperdicio que se genera. El costo de un insumo no lo da el precio de compra, sino el precio de uso. Por ello se deben establecer contratos buscando la mejor calidad de los insumos en una relación con los proveedores de largo plazo que genere confianza y lealtad.

5- Mejorar en forma constante y permanente los procesos de planeación, operación y servicios.

La mejora no debe ser un esfuerzo eventual sino permanente. La direc-ción debe estar comprometida en buscar constantemente cómo mejorar los procesos y los productos, o la reducción de los costos; esto también incluye mejoras en los métodos de trabajo, y no solamente enfocados en las áreas operativas, sino que las áreas de compras, contabilidad, finanzas, recursos humanos, capacitación, etc. deben aportar sus mejoras.

6- Instituir métodos de capacitación en el trabajo

Es común que el personal de nuevo ingreso sea capacitado por compañeros de trabajo que no necesariamente han tenido una buena capacitación, esto se puede convertir en un círculo vicioso que va demeritando los conocimientos y que no tiene fin, así los nuevos empleados están destinados a medio cumplir con su trabajo porque no tienen a nadie que les enseñe la manera correcta de hacer las cosas. Por ello es indispensable capacitar permanentemente tan-to al personal operativo como a los supervisores, gerentes y directores en sus propios procesos. Con ello se debe lograr que el personal sea competente en sus labores soportadas en la educación, formación, experiencia y habilidades adquiridas. La capacitación no debe concluir en tanto no se haya logrado el desempeño adecuado, o mientras exista una posibilidad de mejora.

7- Adoptar e instituir un liderazgo

La tarea de todo supervisor es apoyar, orientar y guiar a su personal para que se logre un mejor trabajo, es detectar quién de su equipo requiere apoyo indi-vidual para mejorar su desempeño. Debe dejar a un lado su estatus de superio-ridad en el que solo se dedica a decirle a su equipo qué hacer o en su defecto

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impartir castigos a quien no cumple con las instrucciones. Los líderes son los que desarrollan el ambiente interno de la organización y son los que incentivan al personal a involucrase plenamente con el logro de los objetivos institucionales. La dirección tiene la responsabilidad del éxito o del fracaso del personal nuevo que contrata. Por ello podemos afirmar que no hay personas con incapacidades para realizar su trabajo, sino que simplemente están mal ubicadas. Cuando ese sea el caso, el gerente tiene la obligación de encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada. Por ello, la máxima autoridad de la IMF debe desarrollar a los líderes en todos los niveles que le permitan impulsar la mejora continua.

8- Eliminar el miedo de manera tal que el personal haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad.

Cuando el personal siente temor a preguntar y no comprende la razón del trabajo que ejecuta, sino entiende cuándo el trabajo está bien o mal hecho, seguirá cometiendo los mismos errores con las consecuencias económicas que esto conlleva. Es común que el personal tenga temor de admitir que cometió errores ya que puede traer consecuencias como perder aumentos de sueldos, promociones, o incluso perder su empleo. Esto solo se elimina dándole seguridad al personal, lo que a su vez permitirá mejorar la calidad del trabajo e incrementar la productividad. Cuando se elimina el miedo a equivocarse, se tendrán más y mejores aportaciones del personal.

9- Romper las barreras entre los empleados de diversas áreas o depar-tamentos

Cuando las áreas o departamentos no tienen alineadas sus metas y no co-laboran en equipos de trabajo, se genera una competencia insana que pro-voca desgastes tanto de personal como de recursos. Incluso se dan casos en los que las metas de un área se contraponen con las metas de otra. El en-foque de procesos permite tener en claro las distintas interrelaciones que hay entre las áreas; esto facilita la comprensión del trabajo y la solución de problemas e impulsa el trabajo en equipo.

10- Eliminar lemas, frases hechas y exhortaciones para el personal operati-vo. Estos exhortos solo provocan relaciones adversas ya que la mayoría de las causas de los problemas y la productividad están en el sistema, por lo que están fuera del control del personal.

Los carteles, los murales y los mensajes motivadores, aunque pueden contribuir a un buen ambiente laboral, no ayudan a nadie a desempe-ñar bien su trabajo, solo provocan resentimientos y frustraciones en el personal. Toda meta que se establece que no tenga definido un método para alcanzarla será infructuosa. El enfoque debe ser mejorar continua-mente los procesos, los métodos y los productos.

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11- Eliminar las metas diarias. Las metas no toman en cuenta la calidad o los métodos. Por lo general son una garantía de ineficiencia y de altos costos.

Por cumplir una meta diaria, semanal o mensual, el personal operativo está obligado a lograrlo a costa de todo; esto es una garantía de mal análisis y mala colocación de crédito, con las consecuencias posteriores que ello trae consigo. Las metas diarias no toman en cuenta la calidad de la cartera ni los métodos de colocación. Si nos concentramos en detectar las causas que ori-ginan las fallas en los procesos, los corregimos de raíz y los mejoramos conti-nuamente, las metas se alcanzarán sin mayor problema. Si nos dedicamos a estar ajustando las metas sin mejorar el método, vamos a tener una serie de justificaciones de por qué no se lograron. Si se fijan metas para que solo un pequeño grupo de personas las pueda alcanzar, el desánimo en general es mucho mayor. Los procesos no mejoran a base de sanciones y recompensas.

12 -Retirar los obstáculos que impiden en el personal el sentimiento de orgullo en el trabajo, de gloriarse por lo que hace, de enorgullecerse por sus logros personales.

A los trabajadores les aflige no realizar un buen trabajo, y en muchas or-ganizaciones existen barreras que les impiden lograr un buen resultado, entre ellas están: supervisores mal orientados, equipo defectuoso, métodos inadecuados, información limitada, insumos inoportunos. Todos los obs-táculos que encuentra una persona al realizar su trabajo van mermando el entusiasmo que en un inicio tenía. Los errores que pueda cometer un empleado no son deliberados, sino que la falla está en el sistema, no en la persona. La retroalimentación sobre el desempeño del trabajo debe ser continua y no solo cuando se realizan los ajustes salariales.

13- Instituir un programa vigoroso de educación y entrenamiento, tanto para la gerencia como para la fuerza laboral.

El nivel operativo y el nivel administrativo están obligados a instruirse cons-tantemente en nuevos métodos de trabajo; trabajo en equipo y técnicas es-tadísticas son algunos de ellos. El programa de educación y entrenamiento que formule la institución deberá estar acorde con sus objetivos a largo pla-zo y con el cambio cultural que se busque. La educación y el entrenamiento preparan al personal para asumir nuevas responsabilidades.

14- Tomar medidas para lograr la transformación institucional. La transfor-mación es trabajo de todos.

La transformación institucional es producto, en un inicio, de la decisión de la alta dirección por hacerlo, y parte de un plan de acción, donde se entiendan y apliquen los 14 principios y se cuente con la participación de personal operativo

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y del personal administrativo, garantizando que todos los empleados tienen una idea precisa de cómo mejorar continuamente. La dirección debe estar insa-tisfecha por los resultados actuales y debe tener la fortaleza para iniciar el cam-bio institucional, debe tener un gran deseo por transformar su estilo gerencial.

las enfermedades mortales de la dirección

Además de los 14 principios, Deming reveló una serie de “enfermedades” de la dirección y algunos obstáculos que tienen las instituciones para logar el crecimiento sostenido. Comprender y tener en cuenta estos elementos per-miten el cambio organizacional. Los aquí plasmados son los que, a criterio de los autores, se aplican de manera directa en el sector que nos ocupa.

enfermedades mortales

Falta de constancia en el propósito.•

Si no tiene claramente definido cuál es el propósito de la organización, y no se es congruente y constante en la búsqueda de dicho propósito, no se tienen planes a largo plazo para lograr los objetivos, se está condenado al fracaso.

Énfasis en las utilidades a corto plazo.•

Enfocarse, de manera limitada, a monitorear los resultados mensuales, específicamente las utilidades, es tener una visión demasiado corta; difí-cilmente se podrá prever y planear el largo plazo, y se estaría dejando a un lado lo que está detrás de las utilidades, la productividad, y la mejora de los procesos y de los productos.

Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.•

Si lo que se busca es el trabajo individual, la rivalidad entre el personal y eli-minar el trabajo en equipo, así como incentivar el resultado a corto plazo, se puede seguir utilizando la famosa “evaluación de desempeño”. Tenga en cuenta que el resultado es consecuencia de un proceso, analice si el proceso es capaz de lograr el resultado buscado.

Movilidad gerencial.•

Si hemos hecho hincapié en visualizar los objetivos a largo plazo, se requie-re de gerentes comprometidos con el largo plazo. Si estamos cambiando constantemente de puestos a los gerentes, en busca del resultado expedi-to, no lograremos estabilizar ni a los propios gerentes ni a los procesos. El personal, incluidos los gerentes, requiere tiempo para alcanzar su nivel de

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desempeño óptimo que les permita conocer los procesos, mejorarlos, tra-bajar en equipo y dar los resultados que de ellos se espera.

Administrar la empresa basándose únicamente en las cifras visibles.•

El valor de los activos intangibles sigue superando al valor de los tangibles; en la contabilidad no se refleja el valor del conocimiento, la capacidad de gestión, la participación de mercado, el valor de marca, la fidelidad de los clientes. Limi-tarse solo a utilizar las cifras visibles deja sesgada la gestión de una institución.

Prestaciones laborales innecesarias.•

Dentro del rubro de los gastos fijos, se debe tener en mente las prestacio-nes especiales que algunos funcionarios de la organización tienen y que salen de contexto; estos pueden llegar a convertirse en una obligación para la institución en lugar de verse como un beneficio adicional.

Costos excesivos de recuperación.•

La recuperación de un microcrédito se inicia desde la evaluación de dicho crédito. Si se tienen políticas de colocación ligeras o ambiguas, procesos no estables y no estandarizados y personal mal capacitado y se impulsan las políticas de recuperación o cobranza, se podrá tener un crecimiento de cartera muy acelerado, pero las consecuencias son inevitables, la recu-peración tenderá a ser el gran problema que debe resolverse, asumiendo los costos implícitos y explícitos que esto genera. Si estos se trasladan al cliente, se tendrá un producto costoso; si se absorben dentro del gasto, se verán mermadas las utilidades de la institución.

Estos elementos son los que generan la mortandad en las instituciones, cono-cerlas es el primer paso para evitar contagiarse de estas “enfermedades”. La “cura” a estas enfermedades está en manos de la dirección; decidir evitarlas si no las tiene, o “extirparlas” en caso de estar contagiado, es una decisión es-tratégica que no debe posponerse. Contar con datos veraces, exactos y opor-tunos permitirá mejorar la toma de decisiones, eliminando las corazonadas.

ciclo de mejora continua

El llamado Círculo de Deming fue creado en realidad por Walter Andrew Shewhart (1891-1967), por lo que también es conocido como Ciclo Shewhart o Ciclo PDCA derivado del acrónimo en inglés Plan, Do, Check and Act, o PHVA por su traducción al español (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

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El ciclo de mejora continua es un modelo relativamente sencillo, que permi-te, de una forma simple, implementar mejoras a los procesos de manera tal que permita hacerlos más eficientes y más efectivos.

El ciclo de mejora continua consta de cuatro pasos claramente definidos que llevados a la práctica de manera constante en forma repetitiva provoca lo que se le conoce como espiral de mejora continua, ya que no existe un proceso ideal, siempre existirán mejoras que puedan implementarse.

Entraremos en detalle analizando los cuatro elementos del ciclo de mejora continua:

Planificar

Toda acción de mejora debe partir de un plan. En esta primera etapa se de-be planificar en detalle la mejora del proceso, y debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:

Identificar el proceso que se desea mejorar.•

Recopilar todos los datos relacionados con el proceso.•

Involucrar al personal clave relacionado con el proceso.•

Analizar e interpretar los datos recopilados.•

Establecer los objetivos de mejora. ¿Cuál es el estado deseado? •

Detallar de manera cuantificable los resultados esperados. •

Definir las acciones necesarias para lograr los objetivos. ¿Qué limitantes •deben de superarse?, ¿qué cambios son necesarios?

Hacer

Tener un plan es solo el inicio del camino a la mejora, lo que convierte en tangible un plan es su ejecución. Por ello, una vez concluida la planifica-ción, se debe:

Ejecutar el plan definido en la etapa anterior.•

Respetar la secuencia de acciones planeadas.•

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Motivar a los responsables de las acciones a ejecutarlas en tiempo y •forma.

Documentar las acciones efectuadas.•

Verificar

Concluida la ejecución del plan, se debe corroborar los resultados; esto se realiza en esta tercera etapa:

Volver a recopilar datos relacionados con el proceso.•

Analizar e interpretar los datos recopilados.•

Compararlos con los objetivos y con los resultados esperados.•

Observar las consecuencias de las acciones implementadas.•

Documentar las conclusiones.•

Actuar

Finalmente, en función a los resultados alcanzados, se puede continuar en dos vertientes:

Si los resultados no fueron los esperados, se debe volver a planificar •considerando la información recabada durante la mejora.

Si se alcanzó el resultado esperado, se debe estandarizar la mejora para •que prevalezca, y se pueden planificar nuevas mejoras al proceso.

En cualquiera de los dos sentidos, se debe documentar el proceso.

Se debe comunicar el resultado de la mejora a toda la institución.

El esquema gráfico del Ciclo de Mejora Continua, con sus cuatro etapas, es el que se muestra en la figura siguiente. Lo que hace realmente efec-tivo el modelo es que una vez que se han concluido las etapas, se debe iniciar nuevamente otro ciclo; así sucesivamente hasta que se convierta en un círculo virtuoso de mejora continua.

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El ciclo de mejora continua puede ser implementado en cualquier tipo de procesos, desde los procesos operativos, donde es más común su utiliza-ción, hasta los procesos estratégicos al más alto nivel.

Los beneficios de implementar este esquema de trabajo y convertirlo en una cultura organizacional son bastante tangibles. Es sorprendente lo que se puede lograr cuando la gente está entrenada para trabajar en equipo en busca de solucionar problemas comunes.

Entre los beneficios que se pueden listar relacionados con la mejora con-tinua, están:

Mejora en la calidad de productos y de servicios.•

Evitar re-trabajos.•

Reducir desperdicios.•

Mejorar tiempos de respuesta a clientes.•

Minimizar accidentes. •

Mejoras en orden y en limpieza.•

Tener impactos ambientales controlados.•

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innovación en Productos

Es innegable que en el actual entorno económico por el que estamos atrave-sando, en donde ninguna nación puede decir que es inmune a los efectos de la recesión económica, las IMF deben aportar su parte para reducir el impac-to de esta a los sectores más desprotegidos de la población. Aún más, si se tiene en cuenta que algunas IMF dependen en mucho de los donativos que los países desarrollados aporten, podrán ver en riesgo su permanencia.

Sin embargo, más que verlo como una amenaza que ponga en riesgo la esta-bilidad y la permanencia, las IMF deben ver el presente entorno de desacelera-ción de la economía, como la gran oportunidad para innovar en productos.

Por ello la innovación, más que una alternativa de desarrollo, realmente es una obligación de toda IMF que desee permanecer y crecer en el nuevo orden económico mundial. La innovación se convierte en un pilar funda-mental en el desarrollo de las IMF; sin ella se corre el riesgo de quedarse estancado y como consecuencia se pierde la oportunidad de mejorar la competitividad. La innovación ha pasado de ser una actividad aislada y pun-tual a convertirse en una actividad sistémica y rutinaria en las instituciones, de manera tal que al integrar procesos de innovación se logra mantener y crear nuevas ventajas competitivas.

definición de “innovación”

Para acotar la complejidad y la amplitud que implica este tema, vamos a en-tender que “innovación en productos” es “el proceso de transformar una idea en un producto o servicio que es comercializable y que representa una mejora de la oferta existente”78.

Hay que resaltar dos elementos fundamentales en lo que hemos definido:

El producto o el servicio resultado del proceso de transformación de la idea debe ser comercializable. Aquí es donde debemos dejar en claro que la in-novación debe llevar, desde su concepción, elementos que sean valorados por los clientes para que puedan ser aceptados y satisfagan una necesidad.

El producto o el servicio resultado del proceso de transformación de la idea debe representar una mejora a la oferta existente. Necesariamente la in-novación debe marcar una diferencia clara entre los productos o servicios

78 Scarone, Carlos A, La innovación en la empresa: la orientación al mercado como factor de éxito en el proceso de innovación en producto, 2005. [trabajo de doctorado en línea]. IN3: UOC. (Trabajos de doctorado; TD05-001) [Fecha de consulta: 01/11/08].

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vigentes y los nuevos, la mejora debe ser tangible, ya sea en calidad, precio, tiempo de respuesta, soporte, requisitos, etcétera.

cultura de innovación

Hay algunas empresas de diversos sectores que son reconocidas por el nivel de innovación que tienen. Entre otras están: 3M, Cemex, HP, Dis-ney, Pixar, Apple Computer; solo por mencionar algunas.

Sin importar el giro que se tenga, existe un común denominador entre estas empresas o cualquier otra que base su desarrollo en la innovación, y este denominador es la cultura de innovación que prevalece dentro de la organización.

Existen algunos factores que inhiben la innovación en las IMF, como tam-bién otros que impulsan una cultura de innovación. Es importante iden-tificarlos y tenerlos en cuenta si se desea utilizar la innovación como una estrategia que genere ventajas competitivas.

Algunas limitantes que pueden existir en las IMF para enrolarse en innova-ción son:

Falta de personal calificado.•

Falta de recursos o mal manejo de estos. •

Limitada cultura organizacional.•

Dificultad de generar o acceder a información actualizada.•

Escaso impulso de la dirección.•

Nulo trabajo interdisciplinario.•

No se cuenta con una metodología de desarrollo de producto y de se-•guimiento a proyectos.

Falta de reconocimiento para las personas que aportan a la innovación.•

Requerimientos incompletos o inexistentes de los productos que se bus-•ca desarrollar.

Es necesario tener en cuenta estas limitantes, e ir transformado la innovación para que pase de ser una eventualidad esporádica y asilada, a ser una rutina de trabajo sistemática que forma parte importante de la cultura de la IMF.

Microfinanzas, gestión e innovación. Una visión más allá de los postulados clásicos

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Un buen inicio es utilizar algunos elementos que contribuyen a tener un entorno de innovación en las instituciones. La interrelación de estos ele-mentos es la base que impulsa el surgimiento de ideas innovadoras que pueden llegar a convertirse en las grandes soluciones para el cliente.

elementos que imPulsan la innovación

Se tienen identificados cinco elementos que al estar alineados permiten impulsar una cultura de innovación en las instituciones. Es recomenda-ble identificar si en nuestras IMF hay indicios de que se ponen en prác-tica e incentivar y desarrollar las habilidades que conlleven al desarrollo de estos elementos.

Concretamente podemos presentar la interrelación de estos cinco elemen-tos de la siguiente manera:

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dirección y liderazgo

El principal impulsor de una cultura de innovación debe ser la dirección. Utilizando el modelo de liderazgo, la dirección puede impulsar al más alto nivel una cultura de innovación que se vaya permeando a todo lo largo y ancho de la IMF. Quien debe dar los primeros pasos en este campo es sin lugar a dudas la alta dirección, no emitiendo directrices a la organización, sino motivando a sus colaboradores con el compromiso y el respaldo, para que se generen ideas innovadoras.

conocimiento del mercado

Como elemento de entrada al proceso de innovación, el conocimiento de las necesidades del mercado, específicamente de los clientes, y más concre-tamente de los que no son clientes de la IMF y por encima de las tendencias del sector, es fundamental. Contar con esta información completa y a tiem-po permitirá utilizarla en todo el proceso de innovación.

Procesos sistemáticos

Como cualquier serie de actividades interrelacionadas que transforman ele-mentos de entrada en resultados, la innovación también es un proceso que debe estar sistematizado; y puede medirse tanto su eficiencia como su efi-cacia, y es sujeto de mejora continua.

Personal calificado

Para garantizar el buen resultado de la innovación, se requiere de personal con las competencias para llevarlo a cabo. Es decir, con las habilidades, el conocimiento y la experiencia para ejecutar de manera eficiente esta activi-dad. La capacitación y el desarrollo constante del personal son fundamen-tales para mejorar su desempeño.

trabajo interdisciPlinario

La innovación requiere la participación y el involucramiento de diversas áreas, por lo que el trabajo interdisciplinario es requisito indispensable para lograr un buen producto. No se puede aislar esta actividad y res-ponsabilizar a una sola área, y mucho menos a una sola persona.

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innovación. siete etaPas

En el punto tres de los elementos que impulsan la cultura de innovación se destacan los procesos sistemáticos. En este orden de ideas, podemos esta-blecer el proceso en siete etapas claramente secuenciales; al ir avanzando en ellas, se va incrementando la probabilidad de obtener como resultado un nuevo producto exitoso.

Todos los productos existentes son creados dos veces, la primera vez en la mente de un soñador, la segunda en la materialización de ese sueño. Estas siete etapas permiten ligar estos dos mundos llevando una idea aislada en un producto tangible y comercializable que cumpla con los requerimientos del mercado.

Las siete etapas del esquema de innovación son las siguientes:

1- Generar ideas.Sin poner barreras ni prejuicios, la lluvia de ideas es la principal fuente que genera innovación, por ello es necesario establecer reuniones con equipos multidisciplinarios para crear verdaderas tormen-tas de ideas, sin importar las posibles limitaciones que estas puedan te-ner. Las actuales tecnologías de información permiten realizar sesiones de trabajo virtuales, sin que sea necesario que físicamente los participan-tes estén en un mismo espacio. Sí es importante establecer un problema o una necesidad específica para enfocar el esfuerzo de la lluvia de idea

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en ese especial propósito. Se puede utilizar como insumos, reclamos o quejas de los clientes, análisis de productos de la competencia, tenden-cias del sector en otros países, entre otros. La salida de esta etapa es un listado con todas las ideas generadas.

2- Filtrar ideas.

Una vez que se han generado una serie de ideas encaminadas a un produc-to, se inicia la etapa de filtrar las ideas. Se trata de pasar por un embudo cada idea, determinando sus ventajas y sus desventajas e incluso ampliando información o detallando con mayor claridad las ideas. La salida de esta etapa es una o dos ideas adecuadas para desarrollar.

3- Desarrollo y prueba conceptual.

Con las ideas seleccionadas, se procede a su desarrollo completo, involucran-do a todos los interesados, incluyendo a proveedores e incluso a clientes, para determinar la factibilidad del producto. Aquí se definen las caracterís-ticas y los requerimientos que deberá cumplir. Se requerirá información de las áreas involucradas para medir el impacto del nuevo producto en la ins-titución. En esta etapa se realizarán los ajustes conceptuales del producto para aumentar la posibilidad de aceptación del mercado. En caso de tener más de una idea, en esta etapa se puede eliminar las que no cumplan con las características necesarias.

4- Análisis financiero.

El análisis financiero es la etapa en la que se definirá la rentabilidad que tendrá el producto en desarrollo. Es importante este elemento ya que im-plica tener en claro tanto el costo del producto como el ingreso esperado. Con ello se podrá establecer un estado de resultados específico para el nue-vo producto. Cabe hacer mención de que se debe tener la perspectiva del costo de oportunidad que se perdería en caso de que no se desee continuar con el desarrollo del producto.

5- Desarrollo del producto.

Es hora de organizar y de ejecutar las tareas propias de la creación del pro-ducto. Detallar las tareas, su secuencia, los tiempos, los responsables y los recursos necesarios mediante un Gantt es lo más adecuado, eso permitirá dar el seguimiento necesario para llegar a la cristalización del producto. En

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involucrar desde un inicio a todas las áreas cuya participación sea necesaria está la clave del éxito del producto (puede ser desde áreas como Marke-ting, Sistemas de Información, Contabilidad, Finanzas y Cobranzas).

6- Pruebas piloto.

Tener el producto materializado no debe acelerarnos por sacarlo al mer-cado, es necesario probar su funcionalidad y su operación en condiciones reales. Para ello está la prueba piloto; es aquí donde se dará la prueba de fuego. Se requiere ponerlo ya a consideración de los clientes, pero con la intensión de conocer su opinión sobre el producto. La retroalimentación que nos den los clientes nos permitirá realizar, en caso necesario, los últi-mos ajustes al producto, antes de iniciar la masificación.

7- Plan de comercialización.

Para acercar el producto a la mayor cantidad de clientes, es necesario tener un plan de comercialización. En él se establecerán los medios de comunicación que se utilizarán para dar a conocer las bondades del pro-ducto y la promoción que estará ligada a aquel. Se deberá considerar también que el personal de la IMF debe tomar conciencia del nuevo producto, por lo que además será necesario hacer una comunicación in-terna dirigida a todo el personal para que puedan garantizar la correcta operación del producto y la atención del cliente.

corolario

En las últimas décadas ha surgido una cantidad importante de nuevas me-todologías para gestionar las organizaciones, algunas de ellas, con gran éxito, han pasado de ser una simple moda y se han aceptado como verda-deros estándares internacionales. Otras tantas han tenido su momento de apogeo y han decaído con el pasar de los tiempos.

Sin lugar a dudas, todas estas metodologías han aportado, en mayor o en menor grado, elementos importantes que permiten a las organizaciones mejorar su desempeño. Cada organización tiene la opción de tomar la que mejor se adapte a sus necesidades y a su dinámica.

Algunas organizaciones ven los sistemas de gestión independientes y crean toda una burocracia para desarrollar e implementar los elementos descritos en cada metodología.

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Esto, a pesar de que puede dar resultados, crea una independencia entre los sistemas de gestión y da lugar a mini-universos dentro de la misma or-ganización, lo que llega a distorsionar el objetivo de mejorar el desempeño y los resultados de la organización por medio de un método, porque lo que privilegia es implementar un método.

Implementar una metodología porque sí o lograr una certificación por ob-tenerla (sin que exista el objetivo directo de mejorar el desempeño o los resultados de la organización) pasa de ser un medio a ser un fin, y es aquí donde se pierden las bondades que una metodología puede ofrecernos. Detectar la causa de que una empresa reconocida esté en decadencia sería una tarea colosal, y no es el objetivo de este trabajo.

El objetivo que se definió fue crear un modelo de gestión, independiente-mente de que sea o no certificado, que permita mejorar el desempeño de las organizaciones y con ello sus resultados, al mismo tiempo que sea com-patible con los sistemas de gestión existentes en la organización.

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ePÍlogo

Hemos abordado el tema de las microfinanzas desde diferentes ángulos: desde la historia, los conceptos, la pobreza, la competitividad y la gestión. Si usted como lector ha encontrado un solo concepto, idea, dato, referencia o modelo que le permita entender mejor el sector de microfinanzas, que pueda aplicar en su organización, o bien que le sirva de referencia para desarrollar nuevas ideas, daremos por cumplida nuestra misión.

Consideramos que en el sector de microfinanzas todavía se deben madurar muchos de los conceptos que hoy en día se tienen, algunos de los cuales fue-ron aquí expuestos. Por lo que es necesario crear y evolucionar nuevos para-digmas y no conformarnos con los que nuestra actual realidad nos presenta.

En el trabajo diario y comprometido de quienes forman parte de este sec-tor, desde los accionistas y directores de los corporativos de las IMF, hasta los ejecutivos o asesores de campo que recorren cada día a pie visitando a los clientes, está el transformar la vida de los sectores marginados del pla-neta, ayudando a las familias necesitadas a salir de la pobreza y mejorar el futuro de las nuevas generaciones, rompiendo las barreras que han impe-dido a más de 1.200 millones de personas desarrollarse.

Las condiciones de desaceleración económica que actualmente vivimos, po-drían llegar a desmotivar a quienes están trabajando en las microfinanzas, al observar cómo la falta de valores y principios básicos de unas cuantas personas influyentes ha creado miles de desempleos y de nuevos pobres en todos los rincones del mundo. Sin embargo, es ante estas coyunturas donde las microfinanzas pueden consolidarse como un instrumento eficiente de combate a la pobreza y de generación de riqueza, esto se dará con mayor acierto cuando se tenga una visión alineada entre los entes involucrados acorde a las bases que se indican en la Competitividad Sistémica.

A todos los directores, gerentes y asesores de IMF, a los organismos que fon-dean al sector, a las entidades gubernamentales de cada país que regulan las microfinanzas y a todos los profesores, estudiantes e interesados en el tema, los exhortamos a seguir contribuyendo con el desarrollo y la mejora de las prác-ticas en microfinanzas para que un día se cumpla el primero de los objetivos de desarrollo del mileno: “Erradicar la pobreza extrema y el hambre del planeta”.

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abreviaciones y terminologÍa

BID Banco Interamericano de Desarrollo

BRI Bank Rakyat Indonesia

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CGAP Consultative Group to Assist the Poor

Coneval Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social

IDG Índice de Desarrollo relativo al Género

IDH Índice de Desarrollo Humano

IDM International Institute for Management Development

IMF Institución de Microfinanzas

IPG Índice de potenciación de Género

IPH-1 Índice de Desarrollo Humano para países en Desarrollo

IPH-2 Índice de Desarrollo Humano para una selección de países de la OCDE

MIC Managemet & Innovation Center

CSI Competitividad Sistémica Integral

NBI Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas

OCDE Organización de Comercio y Desarrollo Económico

ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio

PIB Producto Interno Bruto

PIB per cápita

Producto Interno Bruto por habitante

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PPP Purchasing Power Parity. Paridad de Poder Adquisitivo

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Acerca de los autores

Héctor Hugo Rivera ArellanoE-mail: hharellano@yahoo.com.mx

Cuenta con estudios de Maestría en Planeación y Sistemas por el Centro de Investigaciones y Estudios de Postgrado de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, México. Tiene estudios en temas de calidad, procesos, habilidades gerenciales y proyec-tos. Se ha desempeñado durante los últimos seis años en diversos puestos gerenciales en el sector de microfinanzas en varias regiones del país. Ha co-laborado en el desarrollo de la estrategia de varias instituciones financieras en México.

Gabriel Enrique Mejía QuintanaE-mail: mejiaquin@hotmail.com

Tiene un máster en Dirección y Administración de empre-sas MBA por el Isead, Madrid, España. Es economista por la Universidad de La Salle, Bogotá, Colombia. Tiene experiencia y amplio co-nocimiento en el desarrollo y en la operación en microfinanzas tanto en Colombia como en México. Ha trabajado con poblaciones urbanas y rurales aplicando diversas metodologías propias del sector dirigidas a los diferentes niveles de la base de la pirámide.

Microfinanzas, gestión e innovación: una visión más allá de los postulados clásicosE-mail: microfinanzasinnovacion@gmail.com

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