METODOLOGÍA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS ...

METODOLOGÍA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS DE VIVIENDA

PROYECTO DE GRADO

MAESTRÍA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

AUTOR: Ing. JUAN PABLO MUTIS ORDÓÑEZ

ASESOR INTERNO: Profesor HERNANDO VARGAS CAICEDO

ASESOR EXTERNO: Ing. GERARDO FRESNEDA MELO

JUNIO DE 2012

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

BOGOTÁ, COLOMBIA

Proyecto de Grado Ing. Juan Pablo Mutis Ordóñez MIC 201210 48

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Tabla de contenido

DEFINICIONES ......................................................................................................................................................... 3

MOTIVACIÓN ........................................................................................................................................................... 5

OBJETIVOS ................................................................................................................................................................ 8 OBJETIVO PRINCIPAL ............................................................................................................................................................. 8 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................................................ 8

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................... 10

METODOLOGÍA .................................................................................................................................................... 12

ALCANCE ................................................................................................................................................................ 13

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................................. 15 CARACTERÍSTICAS ACTUALES DEL SECTOR CONSTRUCTOR RELACIONADAS CON HABILITAR SUELO URBANIZABLE

Y URBANIZADO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS, PARTICULARMENTE VIVIENDAS VIS. .............................. 15 GERENCIA O GESTIÓN DE SUELOS COMO UNO DE LOS PROCESOS DE INICIACIÓN DE LOS PROYECTOS

INMOBILIARIOS DESCRITOS POR EL PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). ...................................................... 16

ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL DE ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS EN VALOR S.A. ............................................................................................................................................................. 19

NUEVO FLUJO DEL PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS PARA VALOR S.A. ............................................................................................................................................................. 23

APLICACIÓN DE BIZAGI SOBRE EL PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS INMOBILIARIOS EN VALOR S.A. ...................................................................................................................... 29

CASO PRÁCTICO – PREDIO EN SUBA, BOGOTÁ D.C. ................................................................................. 30

CONCLUSIONES .................................................................................................................................................... 31

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................................... 36

ANEXOS ................................................................................................................................................................... 37


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Tabla de figuras

Figura 1 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. .......................................... 5

Figura 2 Interacción entre los grupos de procesos en un proyecto típico. .................... 16

Figura 3 Secuencia de Fases típica en un ciclo de vida de un proyecto. ..................... 17

Figura 4 Diagrama de flujo actual del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios en VALOR S.A. ........................................................................................ 19

Figura 5 Diagrama del Nuevo Proceso de Estructuración de Proyectos haciendo uso del Software Bizagi. ...................................................................................................... 23

Figura 6 FASE #1 del Nuevo Flujo de Estructuración de Proyectos de VALOR S.A. ... 23

Figura 7. FASE #2 del Nuevo Flujo de Estructuración de Proyectos de VALOR S.A. .. 25




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Definiciones

A continuación se enuncian algunos conceptos claves en el desarrollo del proyecto de grado, con sus respectivas definiciones:

1. Banco de Lotes: Se refiere a una base de datos de lotes de terreno disponibles temporalmente para la compra. Contiene por lo menos los datos más importantes del inmueble para poder llevar a cabo el estudio por parte de un potencial comprador de si hay interés en adquirirlo. Debido a que la disponibilidad ocurre durante un periodo de tiempo variable, no todos los lotes de terreno en el Banco de Lotes estarán disponibles, para eso se debe adicionar la información de contacto de la persona (propietarios o intermediario) que lo esta ofreciendo.

2. Bizagi: Es un software para la automatización de todo tipo de proyectos dentro de una compañía organización. Basándose en la teoría de Business Process Management (BPM), esta herramienta computacional permite, a través del proceso mismo, automatizarlo sin necesidad de programación. El desarrollo de cualquier modelo con Bizagi contiene 3 pasos esenciales, el primero es el de modelar el proceso, el segundo se refiere a automatizarlo y el tercero a mejorarlo.

3. BPM: Este término se refiere a “un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión para la identificación, modelización, análisis, ejecución, control y mejora de los procesos de negocio. Las mejoras incluyen tanto cambios de mejora continua como cambios radicales” (Club-BPM, 2009) en los flujos de los procesos.

4. Estructuración de Proyectos: Consiste en el proceso de determinar el mejor proyecto posible sobre un lote de terreno, acorde a las siguientes características: norma urbana, potencial de desarrollo, potencial y características del mercado, tipo de proyecto seleccionado, prefactibilidad tecno-económica, viabilidad financiera y estudio jurídico.

Es un proceso integral, donde intervienen varias disciplinas profesionales que deben ser enfocadas y controladas por el gerente (gerente del Banco de Lotes o el director de estructuración de proyectos), el cual debe tener experiencia, conocimiento y un equipo idóneo para la toma de las decisiones que lleven al proyecto al éxito.

5. Línea Base: “The Original Plan” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 1996). Es el conjunto de características de un proyecto cualquiera integradas, que logran alcanzar los objetivos del mismo y definen el plan inicial con el que se hará el desarrollo del proyecto.

Dependiendo del tipo de proyecto, la línea base es más o menos “gruesa”, lo que significa que el proyecto tiene alguna tolerancia al desaliniamiento de algunas de las características del plan. Si ese desfase es demasiado pronunciado, se debe proceder a la implementación de las estrategias previamente planificadas o tomar la decisión de corregir la línea base o abortar el proyecto.


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La continua evaluación de la línea base a través del ciclo de vida de los proyectos permite, entre otras cosas, prever las dificultades con anterioridad, cuando aún se pueden evitar e implementar las soluciones con mayor efectividad y menor costo.

6. Mercado Demandado: Es aquel estado del mercado en el que las condiciones de los productor las imponen los vendedores, y los compradores deben adaptarse. Así no sea evidente, la competencia sigue existiendo, pues los productos tienden al segmento del mercado donde el vendedor tiene mayor beneficio. Por lo anterior, aún en este tipo de mercado, se pueden encontrar algunas compañías que le apuestan a nichos de mercado diferentes y muy específicos, donde hay menos competencia pero sigue habiendo demanda.

7. Proyectos Inmobiliarios: Son todos los proyectos que difieren de los de infraestructura. Hay varios tipos: de oficinas, de vivienda, de comercio, dotacionales, o cualquier combinación de los mismos. Se rigen básicamente por las normas urbanísticas y por el mercado.

8. UPZ (Unidad de Planeación Zonal): Tienen 2 componentes; el primero es un documento escrito donde se describen las condiciones generales de las normas jurídicas, urbanas y arquitectónicas para desarrollar un predio y el segundo son las planchas o planos que definen de manera particular cada sector dentro de la UPZ (plancha de usos, de edificabilidad, de estructura urbana, de plusvalía, etc.).

Bogotá D.C. está dividido en localidades, a su vez, las localidades en UPZ y a su turno, estas están divididas en sectores normativos. Cada sector normativo tiene subsectores de usos y de edificabilidad, los que resultan definiendo específicamente la norma urbana.


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Motivación

Desde el primer momento en que me puse a pensar en el tema de mi proyecto de grado de la maestría, había tomado la decisión de enfocarlo hacia la estructuración de proyectos inmobiliarios por varias circunstancias personales y laborales, relacionadas con esta fase de los proyectos.

Por un lado, acababa de empezar a trabajar en el área de gerencia en VALOR S.A., (constructora y promotora de proyectos inmobiliarios, con más de 25 años de experiencia en el sector) únicamente dedicado a montar los proyectos nuevos de la compañía y sentía mucha responsabilidad y compromiso por esta tarea. Fue allí donde entendí que la base misma de todos los proyectos, y sobre todo de los buenos proyectos; de los exitosos, dependían enormemente de las decisiones que se toman en la iniciación de los mismos, donde con menor información, el gerente tiene que enfocar el proyecto por el mejor camino para evitar redireccionamientos tardíos y sus respectivos elevados costos (Ver Figura 1).

Figura 1 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.

Fuente: (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004)

El trabajo poco a poco empezó a convertirse en una especie de institución educativa, donde no soló oía teorías de la alta gerencia, métodos innovadores de solucionar los problemas y maneras de estandarizar los procesos además de hacerlos más eficientes, sino que, por mi cuenta, yo mismo ponía en práctica el resultado de analizar la teoría y adaptar las posibles soluciones a las problemáticas reales, y adentrarme en un tema que me llamaba y todavía me llama la atención; el del mejoramiento continuo.

Esta situación engranaba perfectamente con los temas de las materias de la maestría, que casualmente no vi ni antes ni después, sino justo en ese instante. En los 2 semestres anteriores a la escogencia del tema de mi proyecto de grado aprobé, entre otras materias, “Gerencia de Proyectos” y “Política, Gestión y Participación”.


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La primera dictada por Camilo Congote Hernández, ex presidente de la junta directiva de CAMACOL y resaltado ejecutivo de Amarilo S.A., quien desde el primer día de clases aclaró que “este es un curso sobre la estructuración de proyectos inmobiliarios” y efectivamente así lo fue.

Y la segunda, dictada por Clemencia Escallón Gartner, reconocida arquitecta urbanista que ha desempeñado cargos públicos del nivel nacional y distrital, tenía como hilo conductor y proyecto final el estudio y análisis, en grupos de trabajo, de un mega proyecto (entre macro proyectos y planes parciales) donde por sorteo me asignaron “Ciudad Verde”, promocionado por Amarilo S.A., junto con el Ministerio del Medio Ambiente y el municipio de Soacha.

Ambas materias reforzaron mi interés, entre otras cosas porque, por un lado enfaticé mis conocimientos en los elementos realmente relevantes a la hora de estructurar un proyecto inmobiliario (ubicación, negociación del predio, norma urbanística, condiciones del mercado, estrategias comerciales para el desarrollo del proyecto, junto con estudios jurídicos y lecciones aprendidas de experiencias pasadas), y por otro lado visualicé la importancia de la participación de los actores o participantes dentro del proceso de consolidar un proyecto como Ciudad Verde, que justó estaba empezando a construirse su primera etapa.

Justamente en una de las clases de Camilo, él comentaba la importancia y trascendental que podía llegar a ser un “Banco de Lotes” para la empresa constructora, (elemento de uso diario mío en este momento) básicamente por 2 factores:

1. Oportunidades de negocios continuas.

Debido a la muy buena imagen y reconocimiento como experto en materia en vivienda de Sergio Mutis Caballero (mi padre), a su conocimiento exhaustivo de norma urbana (ex presidente ejecutivo de la Lonja de Propiedad Raíz de Bogotá durante 4 periodos seguidos), a su experiencia como constructor de buena data (más de 25 años) y el apoyo de una compañía que él mismo consolidó, llegaban a la empresa en oferta muchos lotes de terreno para desarrollar.

Recuerdo que cuando empecé a realizar el “Banco de Lotes” alcance a contabilizar, después de 3 meses, que teníamos cerca de 200 lotes de terreno en oferta; daba in índice de aproximadamente 3 lotes diarios. De los cuales se desarrollaban los 2 mejores, pero si se analizaban cuantos los recursos (empleados y dinero) nos lo permitían, y se perdía ese trabajo. En algún punto llegue a hacer 80 ofertas por 80 lotes de terreno y solo se llevó a éxito 1 (indicador bastante negativo en materia de eficiencia, aunque con lo beneficioso que resulta ser un solo proyecto, respaldaba el arduo trabajo dedicado a los demás predios).

2. Posible elemento diferenciador.

A diario tenía por lo menos 2 reuniones con propietarios de lotes de terreno o con intermediarios, y casi antes de saludar ya oía que decían “la famosa frase” ante la cual yo tenía una respuesta inmediata, sustentada.

La famosa frase dice:


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“… hoy en día no se consiguen predios para construir.”

O variaciones validas como :

“… lotes como este no existen”

Lo que yo refutaba inmediatamente basado en la información contenida en el “Banco de Lotes”.

Debido a todo lo anterior, he dedicado en el trabajo a modificar y volver más eficiente el flujo del proceso de estructuración (acreditado por la norma ISO 9001) que tiene la empresa, definir la manera en que esta pueda comercializar el trabajo realizado sobre los 79 de cada 80 lotes que estudia y realizar mi proyecto de grado, claramente enfocado al beneficio de la empresa y consolidar mi conocimiento en el área.


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Objetivos

Objetivo Principal

Mediante el estudio de la metodología empleada por VALOR S.A. para estructurar sus proyectos inmobiliarios de vivienda en la ciudad de Bogotá y bajo los elementos del BPM, entender y soportar los aspectos (positivos y negativos) claves del proceso y crear una metodología nueva acorde a las problemáticas actuales y las características particulares de la organización, llegando a estandarización y continuo mejoramiento del proceso.

Objetivos Específicos

a) Estudiar la metodología y los resultados obtenidos del proceso de estructuración de proyectos de VALOR S.A. con sede principal en Bogotá, generando un diagnóstico real enfocado en los puntos que se deben y pueden mejorar.

b) Crear una metodología que permita el continuo mejoramiento del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios de vivienda especialmente en Bogotá, acorde con la situación actual del sector de la construcción y con las características de una empresa en particular.

c) Aplicar y evaluar la nueva metodología de estructuración de proyectos, para que se convierta en un valor agregado de la empresa constructora.

d) Analizar la compatibilidad de la metodología con las demás empresas constructoras e identificar los factores base para su aplicación.

e) Obtener una metodología que la constructora pueda aplicar con los propietarios de suelo urbano, para orientarlos en el verdadero valor comercial de su predio, además de su potencial de desarrollo y su mejor y más alto uso, teniendo en cuenta las normas urbanísticas y el comportamiento del mercado inmobiliario del sector.

f) Hacer de la metodología descrita en el objetivo anterior, un nuevo producto para VALOR S.A., determinando las características generales y particulares necesarias para su eficaz uso y la obtención de resultados concretos.

g) Con el producto anterior, encontrar las bases para crear un servicio de identificación y evaluación de lotes de terreno y de estructuración de proyectos inmobiliarios para que las empresas constructoras de manera específica puedan acceder a suelo urbanizable, realmente disponible.

h) Generar un nuevo servicio y fuente de ingresos para VALOR S.A. que utilice la metodología que producirá este proyecto de grado.


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i) Mejorar las condiciones de adquisición de suelo urbano como materia prima de proyectos inmobiliarios y por ende contribuir al perfeccionamiento de la actividad de promoción – construcción de proyectos de vivienda en VALOR S.A.

j) Aplicar la teoría del BPM haciendo uso del software Bizagi, y comprobar de forma gráfica la capacidad de la aplicación de esta herramienta, y comprobar la mejora sustancial del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios en VALOR S.A.


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Introducción

En Colombia las empresas promotoras y desarrolladoras de proyectos inmobiliarios se les conoce como promotoras – constructoras o simplemente constructoras. Corresponden a compañías que se dedican a comprar o recibir en aporte lotes de terreno, a partir de los cuales estructuran, diseñan, gerencian, construyen y venden las unidades resultantes del desarrollo promovido.

Desde el punto de vista de ejecución, las constructoras colombianas generalmente hacen todas estas actividades integralmente. En ocasiones, con la participación de empresas o profesionales especializados externos, mejorando y complementando su gestión a través de la subcontratación de alguna de dichas actividades.

A su turno, el mercado de vivienda en nuestro país, como sucede en la mayoría de los países en desarrollo y particularmente en América Latina, es demandado, es decir, hay más demanda que oferta formal de vivienda; “lo que se construye se vende”, siempre y cuando el enfoque general sea apropiado.

Para esta década las cifras oficiales colombianas indican que se deben crear cerca de 250 mil hogares nuevos por año y las constructoras, estando en ciclo positivo tanto de la economía como de la actividad edificadora, están lejos de producir dicha necesidad. Como consecuencia, aumenta el déficit habitacional y se promueve colateralmente el desarrollo de barrios de origen informal, generalmente en suelos de protección ambiental, en laderas inadecuadas y en las periferias de las grandes ciudades, con impactos sociales y de desorden urbano. Esta situación es redundante en toda América Latina, y en Colombia de forma particular.

De otra parte, la expansión de la actividad edificadora formal encuentra obstáculos importantes para su necesario crecimiento en la falta de oferta de suelo urbano, en que a los propietarios de la tierra (que no son las constructoras) se les dificulta conocer de manera técnica y profesional la norma urbana; las posibles afectaciones o limitaciones del suelo, su potencial de desarrollo, y por sobre todo, en la existencia de los corredores inmobiliarios, comúnmente poco profesionales, sin educación especializada y poco o nada preparados para este oficio.

Es así como un área de ejecución de las constructoras que corresponde a la búsqueda de lotes de terreno, su análisis para identificar interés por el mismo, soportado en una prefactibilidad técnico – económica y las bases necesarias para la estructuración del proyecto respectivo, es hoy por hoy la clave de la organización empresarial para su expansión.

Además, la supuesta escasez de suelo disponible / urbanizable y la competencia de las constructoras por el mismo, sumado a la posible especulación del mercado del suelo de la que se habla en el momento, han hecho que los precios de la tierra en los últimos años crezcan de manera descomunal y desproporcionada.

Por lo anterior, la producción de suelo urbano requiere de procesos que involucran temas de distintas índoles como son: normativos, de facilidad de interpretación de la norma urbanística, de disminución de trámites, de renovación urbana y re - desarrollo


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de la ciudad construida con facilidad para la integración predial, de profesionales preparados para la estructuración de proyectos inmobiliarios y, por qué no, de unas empresas que de manera externa, técnica y profesional, presten el servicio de estructuración de proyectos, como soporte para los dueños de la tierra y como asesores necesarios que le faciliten a las constructoras el proceso de acceso al suelo.

Ahora bien, en el Grupo empresarial VALOR S.A., se encuentran una serie de empresas y actividades complementarias que con la fortaleza del conocimiento del mercado inmobiliario, especialmente de vivienda de estratos medios, puede generar dentro de su organización el servicio de estructuración de proyectos de vivienda para terceros.

Dicho grupo empresarial cuenta con una constructora llamada VALOR S.A., siendo su empresa insignia pues la construcción es su actividad principal y cuenta con más de 25 años de experiencia en la misma. Además, presta el servicio de avalúos inmobiliarios a terceros. Al grupo pertenece también la promotora inmobiliaria Estrategias Comerciales y de Mercadeo S.A., líder en comercialización de proyectos en planos, y VALOR Banca de Inversión S.A., que junto con el gestor profesional Sergio Mutis Caballero & Asociados S.A.S., consiguieron el año pasado la aprobación de la Superintendencia Financiera de Colombia, con la participación de Fiduciaria Corficolombiana, de la formación del Fondo de Capital Privado “Construyendo VALOR”.

Con el apoyo del gerente de VALOR S.A. como asesor externo del Proyecto de Grado, en este ejercicio académico, se pretende entonces, efectuar un diagnóstico actual y posterior elaboración, análisis y aplicación de una nueva metodología para el proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios de vivienda.


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Metodología

La metodología fue diferente en cada fase del proyecto, de la siguiente manera:

En un principio se obtuvo la información pertinente de la empresa de construcción; su metodología para estructurar los proyectos inmobiliarios y los resultados obtenidos con la aplicación de la misma. Adicionalmente se buscó la información necesaria para comprender el ADN de los proyectos inmobiliarios de vivienda y las diferentes posibilidades de estructurarlos.

Posteriormente se analizaron los datos obtenidos, elaborando un diagnóstico integral del proceso, desde una mirada teórica y práctica, para lo que se contó con el aporte de expertos y la aplicación de Bizagi hasta donde la licencia y alcance del proyecto de grado contempla, dejando los elementos básicos de su completa y recomendada implementación.

Para finalizar, se construyó una nueva metodología para la estructuración de proyectos inmobiliarios de la compañía y se aplicó y analizó en un caso real.


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Alcance

Las constructoras colombianas y particularmente las que tienen actividad en la capital del país, se enfrentan a una situación especial debido a la escasez de suelo urbano como materia prima fundamental para su actividad empresarial, lo que ha contribuido al alza general de los precios de la tierra.

Dicha situación genera incertidumbre sobre el éxito económico de los proyectos, pero por sobretodo para el crecimiento planeado y formal de la actividad edificadora de vivienda, que requiere un aumento en la producción de soluciones habitacionales con calidad urbana que derive en calidad de vida para los ciudadanos que ocupan las grandes aglomeraciones urbanas.

La dificultad empresarial resultante de la falta de suelo disponible y de la problemática en tiempo y en información en la búsqueda de esta materia prima, ha afectado en parte el aumento de los precios de la vivienda y ha influido negativamente en las posibilidades de crecimiento de la construcción formal en Colombia.

Falta entre otros asuntos, una herramienta de apoyo para los gerentes de los proyectos y de las constructoras, para que a tiempo y con información confiable, tomen las decisiones pertinentes relacionadas con la compra de un terreno y la puesta en marcha de un proyecto inmobiliario.

Son los directivos y gerentes de las constructoras, las personas que asumen la responsabilidad de encaminar los proyectos hacia el éxito integral (calidad, rentabilidad y cumplimiento, incluyendo plazos), y son así mismo, los responsables del control de los riesgo. Ellos lo deben hacer en todo el desarrollo pero mayoritariamente en las primeras fases de los proyectos, donde la línea base puede ser revaluada y redireccionada con mayor facilidad y menores costos (Ver Figura 1). Sin embargo, se hace con muy poca información, lo que demanda profesionales idóneos para el cargo y demanda herramientas adecuadas.

Es la fase inicial del ciclo de vida de los proyectos la que enmarca el alcance de este estudio. La fase de estructuración de los proyectos de construcción es la fase más influyente en el balance final de éxito, aunque en la mayoría de los casos se realiza con información insuficiente y pone en riesgo el resultado final del negocio.

Por lo anterior se plantea este proyecto de grado, en gran medida para la formulación y puesta en marcha de un producto de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios, basado en herramientas apropiadas de Project Management, que contemplen las soluciones a lo antes descrito y que se conviertan en apoyo empresarial y gerencial para los propietarios de suelo, para las constructoras y en general para la actividad edificadora en Colombia, con énfasis en vivienda.

El acercamiento y estudio del proceso de estructuración se hará teóricamente con base en las estrategias propuestas por la metodología corporativa de BPM (siglas en inglés de Business Process Management o, Gestión de Procesos de Negocio en español), que ha sido referencia obligada en materia de estandarización de procesos, en mejora


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continua de los resultados de los mismos, y sobre todo, en identificación de oportunidades de mejora y desarrollo de sus respectivas soluciones.

Para darle apoyo práctico a la metodología BPM, se involucrará uno de los software comerciales más asequibles del mercado, Bizagi, diseñado para resolver las limitaciones de las soluciones rígidas y de baja tecnología, que aún se aplican en las organizaciones cuando se desea encaminar los procesos en ciclos de mejora continua, buscando mayor eficiencia y mejores puntuaciones en los indicadores de gestión.

La utilización de este software no se hará bajo su máximo potencial, simplemente se hará la diagramación del proceso con el lenguaje estandarizado de Bizagi para esquematizar claramente el proceso, tener un análisis preliminar del mismo y abrirle las puertas a la compañía para que extienda el uso de la herramienta a su máximo potencial.


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Marco Teórico

Características actuales del sector constructor relacionadas con habilitar suelo urbanizable y urbanizado para la construcción de viviendas, particularmente viviendas VIS.

El déficit habitacional cuantitativo en Colombia se acrecentó entre 1998 y 2002 de manera dramática (Mutis Caballero, 2002) y lo sigue haciendo, superando, en esa época, la cifra de un millón y medio (1`500.000) de familias necesitadas de vivienda digna, en las condiciones que establece la Constitución:

“Todos los colombianos tienen derecho a vivienda digna. El Estado fijará las condiciones necesarias para hacer efectivo este derecho y promoverá planes de

vivienda de interés social, sistemas adecuados de financiación a largo plazo y formas asociativas de ejecución de estos programas de vivienda” (Asamblea Nacional

Constituyente, 1991)

Actualmente, acorde a Planeación, la Lonja de Propiedad Raíz de Bogotá, expertos en la materia y Camacol, el déficit cuantitativo es, en promedio, un millón seis cientos cincuenta mil (1`650.000), sin contar las viviendas que no se consideran dignas en el país. Sumadas se encuentra que el déficit habitacional (cuantitativo más el cualitativo) colombiano está aproximadamente en dos millones y medio (2`500.000).

A manera de ejemplo, a Bogotá D.C. le hacen falta por construir aproximadamente 200.000 (déficit cuantitativo) viviendas y reforzar o reubicar otras 100.000 (déficit cualitativo), cifras que anualmente aumentan por diferentes motivos de diferente índole.

En cuanto a la demanda de vivienda en la capital, los datos aumentan no solo debido al aumento de la población, sino también por el desplazamiento violento del conflicto armado y la destrucción causada por la ola inverna. Y en cuanto a la oferta, los constructores formales encuentran grandes dificultades en la disponibilidad de suelo apto para urbanizar, con vías de acceso construidas y servicio público al alcance; en zonas adecuadas, fuera de las rondas de ríos y quebradas, zonas de manejo ambiental y reservas forestales, zonas de amenaza alta por remoción en masa o en sectores limitados normativamente en uso y/o edificabilidad.

No es coincidencia, que el suelo urbanizable y urbanizado disponible para ser desarrollado y atender el déficit habitacional de Bogotá D.C., este en “subasta privada” y los precios por m2 alcancen valores insospechados. Lo que a su vez acrecienta la problemática.

De tal manera, en los últimos meses, los constructores de la capital deben invertir grandes esfuerzos para evaluar las ofertas de terrenos, y en la gran mayoría de los casos el resultado es que la compra no es viable o porque el precio está muy elevado o porque tiene algún elemento normativo (alguno de los anteriormente descritos) que lo limita severamente en su desarrollo.


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En promedio, de cada 30 predios evaluados en Bogotá D.C., únicamente 1 es desarrollado. Diferente es la situación en ciudades secundarías como Ibagué, Neiva o Pereira, donde por varios factores la valorización del indicador arroja resultados bastante superiores, pues se desarrollan casi el 100% de los lotes evaluados

La diferencia está, básicamente, en la escases de competencia, en la disponibilidad de suelo urbanizable, en la relación cercana que normalmente se tiene entre constructores y propietarios de suelo, en la disminución de variables que determinan el riesgo del proyecto y en la simplicidad de la norma urbanística.

Gerencia o Gestión de Suelos como uno de los procesos de iniciación de los proyectos inmobiliarios descritos por el PMI (Project Management Institute).

La guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2004) describe detalladamente en su capitulo 2 y 3 el ciclo de vida de los proyectos y los diferentes procesos de dirección de los mismos respectivamente, y hace una diferenciación clara entre “los procesos de iniciación” y los demás.

Figura 2 Interacción entre los grupos de procesos en un proyecto típico.


Es en esa fase, la fase inicial, donde se ubica el proceso de estructuración, que en términos del PMI contemplaría desde “la idea”, hasta la “elaboración del plan”, pasando por la aprobación del acta de inicio, la conformación del equipo de dirección y el enunciado del alcance hasta incluso la determinación esquemáticamente de la línea base (Ver Figura 2).


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Figura 3 Secuencia de Fases típica en un ciclo de vida de un proyecto.


Para el PMI un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para llevar a cabo un producto, servicio o resultado único”, por lo que tiene 3 dimensiones; la primera es que ocupa un determinado espacio de tiempo (temporalidad), la segunda es que es único e irrepetible (unicidad) y la tercera, que es consecuencia de las 2 anteriores, es que se desarrolla gradualmente, paso a paso, para lo que es necesario un plan estratégico.

Los directores de proyectos deben tener en cuenta estas 3 características intrínsecas del proyecto mismo, y su labor debe incluir básicamente identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y realizables, equilibrar la demanda integral de calidad, tiempo y costo, adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque equitativamente a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados a la ves desarrollan el proyecto procurando no desviarse significativamente de la línea base.

De tal manera, la dirección del proyecto, sobre todo en la fase inicial es más compleja, demanda más cuidado, es más riesgosa y determina el alcance, metodología y limites del desarrollo del proyecto enfocándolo principalmente hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.

El grupo de procesos de iniciación de los proyectos esta integrado por proceso que determinan la viabilidad del proyecto y son argumento para autorizar formalmente la iniciación de las actividades. Normalmente, la base más común para la escogencia de los proyectos es por evaluación de alternativas de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la compañía y los requisitos y resultados presupuestados de los proyectos.

Las relaciones que tiene el proyecto seleccionado y el plan estratégico de la empresa debe ir de la mano con la selección del equipo de trabajo y de las labores de cada uno de los integrantes de acuerdo a sus capacidades, experiencias y expectativas. En algunas ocasiones sucede que cuando un proyecto tiene múltiples fases de iniciación con diferencia en cuanto a las fechas de inicio y los rendimientos de las actividades, los procesos correspondientes a las fases de iniciación se realizan antes o después, a conveniencia del proyecto mismo, y estratégicamente involucrando la “triple restricción” (calidad, cronograma y presupuesto).


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En este grupo de procesos de iniciación está la determinación del alcance del proyecto y del presupuesto de los recursos necesarios para el proyecto, además de la disponibilidad que la compañía tiene para suministrarlos, hacer un cronograma de adición de los recursos faltantes y la elaboración de un plan estratégico para controlarlos.

La realización de todos y cada uno de los procesos de iniciación del proyecto es esencial para mantenerlo enfocado hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. El buen control de estos procesos es vital para identificar oportunidades de mejora o prevenir futuros reprocesos que causan sobre costos, demoras y clientes insatisfechos.


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Análisis del Proceso Actual de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios en VALOR S.A.

El punto de partida para establecer la metodología del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios que sea más eficiente y aplicable, está en estudiar el diagrama de flujo del proceso que actualmente está aprobado en VALOR S.A. (Ver Figura 4); guía con la que todos los participantes del proceso juntan esfuerzos de manera organizada y conocen exactamente qué se ha hecho y qué hay que hacer en cada instante.

Figura 4 Diagrama de flujo actual del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios en VALOR S.A.

Fuente: (VALOR S.A., 2008)

Este diagrama muestra que el proceso esta compuesto por 3 etapas, tiene 2 nodos de chequeo, la totalidad de su estructura es en serie (el inicio de todas las actividades

DIAGRAMA DE FLUJODF- 09

Versión: 0

Agosto de 2008

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PROCESO DE ESTRUCTURACION DE

PROYECTOS INMOBILIARIOS

Solicitud del cliente

NO¿ Hay viabilidad

normativa ?

Estudio de norma

Entrega informe al

cliente con conclusiones

correspondientesFIN

Eta

pa 1

SI

Análisis de mercado

Potencial de desarrollo

Estudio de

prefactibilidad

Determinación de

necesidades de capital

de trabajo

Eta

pa 2

Aprobación del cliente de

continuar con el proceso

Entrega informe al

cliente con resultados

NOFIN

Flujo de caja

Estructuración financiera

SI

Entrega informe al

Eta

pa 3

Elaboró:

Revisó:

Aprobó:

Conectores:

FIN

Director de Planeación y Desarrollo

Director Planeación y Desarrollo

Coordinador de Calidad

Análisis de rentabilidadEntrega informe al

cliente con resultados


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dependen de la culminación de las anteriores), es simple al no tener subprocesos de repeticiones e iteraciones, al parecer debe ser realizado por una sola persona, no tiene ni una actividad de chequeo general ni una de revisión por un superior o un experto en búsqueda de mayor confiabilidad en el resultado y no contempla elementos de “lecciones aprendidas” limitando su eficiencia.

Además, y particularmente para la certificación ISO del proceso, la compañía elaboró el documento PA-08 (VALOR S.A., 2007) correspondiente a la caracterización del proceso de estructuración de proyectos, donde se describen las actividades del flujo de la siguiente manera:

Actividades del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios:

1. Etapa 1 (Actividad 1.1)

1.1. Estudio de Norma: Se consultan los documentos aprobados por las oficinas de planeación para determinar los usos específicos y la edificabilidad permitida en el predio. De acuerdo a la ubicación del predio en estudio, las normas que deberán ser consultadas son el POT, PBOT, EOT y su reglamentación, según aplique.

2. Etapa 2 (Actividades 2.1 – 2.4)

2.1. Análisis de mercado: Se realiza una cuidadosa y objetiva labor de recopilación, anotación y análisis de datos de mercado de la zona de ubicación del proyecto objeto de estudio. Los aspectos a considerar en esta actividad son, entre otros, los siguientes:

o Usos predominantes en el sector. o Usos alternativos. o Tipo de producto (Áreas, Acabados, distribución espacial, etc.). o Precios: Global, precios unitarios (M²) con y sin parqueaderos. o Accesorios: (Parqueaderos, servicios comunales, depósitos, etc.). o Velocidad de ventas.

2.2. Potencial de desarrollo: Con base en la normatividad aplicable al predio y el

análisis de mercado, el departamento de arquitectura hará un esquema arquitectónico básico. El potencial identificará la siguiente información:

o Área de construcción total. o Área de ventas, clasificada según usos propuestos. o Número de parqueaderos resultantes. o Número de unidades vendibles resultantes. o Área y número de sótanos. o Parámetros normativos adoptados para el potencial:

o Altura. o Aislamientos. o Antejardines.

2.3. Estudio de prefactibilidad: Con los datos obtenidos anteriormente, se hará

una proyección de los ingresos (ventas) y costos de realización del proyecto


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(costos directos de construcción, costos indirectos, honorarios, costos administrativos, costos financieros, comisiones y costo del lote), que dará como resultado la obtención de una utilidad ó no.

2.4. Determinación de necesidades de capital de trabajo: Una vez se determine

el estudio de prefactibilidad del proyecto, se hará la estimación del capital de trabajo necesario para dar inicio al proyecto, basado en los costos que el proyecto tendría que asumir con recursos propios.

3. ETAPA III (Actividades 1.3.1 – 1.3.3)

3.1. Flujo de Caja: Se determinará el tiempo de ejecución del proyecto y con base en el análisis de mercado realizado, se hará una proyección detallada mes a mes tanto de los ingresos como de los costos del proyecto.

3.2. Estructuración financiera: Como resultado del flujo de caja del proyecto, se

determinarán los montos y periodos en que el proyecto deberá tener desembolso por concepto de créditos u otras fuentes.

3.3. Análisis de rentabilidad: Se hará un análisis que evalúe y permita determinar

las condiciones de rentabilidad para el inversionista y para el proyecto, en las diferentes alternativas planteadas.

Además, en ese mismo documento, se estableció el objeto y el alcance del proceso, así como la definición aprobada de “estructuración de proyectos inmobiliarios” que se describen a continuación:

o Objeto:

… describir las actividades que se realizan para evaluar técnica y económicamente la viabilidad de un proyecto inmobiliario, establecer su rentabilidad y formular un modelo(s) de financiación del mismo.

o Alcance:

Este proceso será aplicable a la estructuración de proyectos realizados

por la organización.

o Definición de “estructuración de proyectos inmobiliarios: Es la determinación del uso más eficiente y financieramente aconsejable

de un inmueble susceptible de ser edificado, con la intensidad que permita obtener la mayor rentabilidad. Este análisis considera las normas urbanísticas vigentes y las condiciones de mercado del proyecto.

Con la revisión, análisis y estudio de la aplicación de la metodología anteriormente descrita, se identificaron los siguientes elementos principales:

1. El proceso de estructuración de proyectos de VALOR S.A. no contempla algunas actividades importantes como el estudio jurídico pertinente para cada predio. Elemento indispensable para evaluar la compra del mismo, tanto por el costo que


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puede ocasionar sanear el predio para hacerlo transferible a una fiducia, como por la incidencia que puede tener en el cronograma del proyecto, pues bajo un manejo jurídico inadecuado se retrasará la entrega del proyecto y posiblemente se generaran costos adicionales y clientes insatisfechos.

2. En ningún punto del proceso se involucra la aprobación por parate de un superior o un colega, ni los resultados obtenidos de la estructuración de otros proyectos que pueden relevar elementos significativos en el estudio. Es importante tener en cuenta el o los aportes provenientes de lecciones aprendidas con estudios anteriores de predios que tengan alguna característica similar en cuanto a la ubicación (UPZ, sectores y subsectores normativos, zonas no aptas para edificar, etc.), tipo de mercado (demanda, oferta, ritmo de ventas, etc.), precios (del lote, de los apartamentos por vender, del costo directo de la obra, etc.), entre otros.

3. Relacionado con el anterior, se debe tener en cuenta el archivo adecuado de la información y de los resultados del proceso, en qué terminó, por qué terminó, cuándo se realizó, etc., para incorporar el continuo mejoramiento del proceso, y modificarlo si es necesario.

4. La concepción de la estructura del flujo del proceso (Ver Figura 4) está basada en un ejercicio completamente en serie, en el que las actividades empiezan con la terminación de la inmediatamente anterior. Esto puede representar 2 inconvenientes; el primero y más importante es que prolonga la duración total del proceso, pues esta termina siendo la suma de las duraciones de todas las actividades. En segundo lugar, introduce la posibilidad que si el predio en evaluación no tiene viabilidad de “potencial de desarrollo” (Actividad 2.2 del proceso descrito páginas atrás), la realización y respectivo costeo de las actividades anteriores en el flujo se habrán hecho y financiado en vano.

5. Finalmente, pero no menos importante, se evidencia que este proceso, que a su vez es uno de los servicios que se ofrecen al público, se diferencia de los demás en la organización, entre otras cosas, por que no factura, lo que implícitamente dificulta la posibilidad de tener indicadores de gestión; importantes para la evaluación, análisis y mejora. Lo que facilitaría la planeación estratégica del equipo de profesionales que trabajan en el proceso, de la estructura procedimental, del establecimiento de las tarifas y entregables y del control general del desarrollo de las actividades y resultados adecuados.

Para concluir se podría afirmar que el proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios de la compañía, a pesar de estar certificado por la norma ISO 9001, no es el más adecuado y eficiente porque los resultados del mismo no cumplen las expectativas, porque no se aprovechan al máximo los recursos y por la dificultad que hay en mejorarlo, en gran medida por la inexistencia de herramientas idóneas para hacerlo.


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Nuevo Flujo del Proceso de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios para VALOR S.A.

A continuación se presenta el nuevo flujo del proceso de estructuración de proyectos, fruto de la elaboración de el presente proyecto de grado:

Figura 5 Diagrama del Nuevo Proceso de Estructuración de Proyectos haciendo uso del Software Bizagi.

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA.

Con el objetivo de modificar el proceso de estructuración que tenía VALOR S.A. teniendo en cuenta la nueva dinámica del mercado, y el no aprovechamiento del trabajo realizado estudiando predios que no terminaban siendo desarrollados por la compañía, el proceso se segmentó en las siguientes 4 fases:

FASE #1 o FASE DE INICIACIÓN (Ver Figura 6): Está fase esta compuesta por 4 actividades, 3 eventos y 1 punto de convergencia. En esta fase se documenta la solicitud del cliente (propietario de terreno o intermediario), se realiza un chequeo rápido en el Banco de Lotes (lecciones aprendidas) en búsqueda de predios anteriormente analizados y se consigna la información más relevante.

Figura 6 FASE #1 del Nuevo Flujo de Estructuración de Proyectos de VALOR S.A.


Evento (E 1.1.) Iniciación del Proceso: Este evento indica el punto de partida del nuevo flujo del proceso de estructuración de proyectos.


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Actividad (A 1.1.) Solicitud del Cliente: En esta actividad de recibe por parte del cliente, bien sea intermediario o propietario, la mayor información posible sobre las características del lote y las expectativas de precio y forma de pago de la negociación. Como mínimo se debe tener la dirección exacta del predio y el precio de venta esperado.

Actividad (A 1.2.) Chequeo Banco de Lotes y Lecciones Aprendidas: En esta actividad se realiza una revisión en el Banco de Lotes o en los archivos de negociaciones pasadas con el objetivo de encontrar lotes similares o negocios similares y relacionarlos con la nueva oferta. En ocasiones se podrá descartar el interés de la compra inmediatamente (porque el lote pertenece a zonas de inundación, o porque está en dentro del perímetro de un Plan Parcial que no ha sido aprobado, porque es parte de una invasión, etc.), en otras se logrará tener datos importantes para el desarrollo de todo el estudio y reducir los costos y tiempos del proceso.

Punto de Convergencia (PC 1.1.) ¿Viabilidad?: Este punto de convergencia en realidad es de divergencia. Aquí se evalúa, con base a la información de la actividad anterior (A 1.2.) si hay viabilidad de compra o no.

Actividad (A 1.3.a) Aprobación FASE 1: En la información de archivo todos los predios inician en el proceso ubicados en FASE 1, en esta actividad se aprueba seguir con el proceso indicado en la FASE 2.

Actividad (A 1.3.b) Redacción de Informe al Cliente: En está actividad se redacta un informe en el cual se le informa al cliente las por las cuales no se seguirá el proceso.

Evento (E 1.2 y 1.3) Archivo: Se debe consignar en el Banco de Lotes lo realizado (documentos y/o aprobaciones) hasta el momento.

FASE #2 o FASE DE VIABILIDAD ECONÓMICA (Figura 7): Está fase esta compuesta por 9 actividades, 2 eventos y 4 puntos de convergencia. En esta fase se procede con los estudios necesarios para saber si el precio que el cliente pide o espera por su lote es alcanzable y se realiza un preacuerdo con él que este relacionado con la viabilidad financiera (que dependerá del precio y la forma de pago).


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Figura 7. FASE #2 del Nuevo Flujo de Estructuración de Proyectos de VALOR S.A.


Actividad (A 2.1.) Estudio de la Norma Urbana: En esta actividad se hace un estudio detallado sobre la norma urbana correspondiente al lote de terreno en cuestión. En algunas ocasiones y por diferentes motivos se procederá con la consulta a curaduría.

Actividad (A 2.2.) Estudio de Potencial de Desarrollo: Acorde a la percepción del coordinador del proceso, se realizará un estudio de potencial de desarrollo que tendrá como resultado un cuadro de áreas aproximado del proyecto.

Actividad (A 2.3.a) Sondeo de Mercado: Esta actividad consiste en obtener de diversas fuentes información de mercado de proyectos similares en sectores similares, preferiblemente en el sector del predio en estudio. Una de las fuentes de información que con mayor frecuencia está disponible es las salas de ventas o negocios de proyectos cercanos o estudios realizados o contratados con otras compañías como Galería Inmobiliaria. El objetivo principal de esta actividad es presupuestar con algún grado de certeza el precio del m2 de venta de las unidades resultantes.

Actividad (A 2.3.b) Esquema Básico Arquitectónico: Está actividad hace referencia a la realización de un esquema básico arquitectónico, en principio con el objetivo de corroborar el cuadro de áreas de la actividad A 2.2., adicionalmente se convertirá en punto de partida del esquema arquitectónico definitivo y/o del diseño mismo del proyecto.

Actividad (A 2.4.) Estudio de Prefactibilidad: Esta actividad se refiere a presupuestar de manera global los costos del proyecto estructurado, y junto a los datos de mercado de la actividad A 2.3.a y el cuadro de áreas de las actividades A 2.3.b y A 2.2, obtener el precio posible del lote de terreno.

Punto de Convergencia (PC 2.1): Es un punto de convergencia donde las actividades 2.3.b y 2.4 deben estar terminadas y a su vez es punto de partida para un secuencia de actividades en paralelo.

Actividad (A 2.5.a) Preacuerdo con Cliente: Es la actividad base para pasar a la siguiente fase y tiene que ver principalmente con que el precio expectativa de venta del cliente y el precio de compra obtenido con la actividad A 2.4.


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coincidan, al menos de manera parcial, para que después de una negociación se pueda llegar a un preacuerdo. El acuerdo formal vendrá de la mano de la oferta final que pueda hacer el constructor que este interesado en la compra del predio.

Actividad (A 2.5.b) Estudio Financiero y de Requerimiento de Capital: Esta actividad se desarrolla en paralelo con la actividad A 2.5.a y tiene como objetivo evaluar si el precio y la forma de pago que se esta estipulando con el cliente resulta financieramente viable con los estándares de un inversionista. Además arroja el requerimiento de caja, base del flujo de caja del proyecto.

Punto de Convergencia (PC 2.2): ¿Viabilidad?: Es el punto de convergencia donde se evidencia si hay o no preacuerdo en precio y forma de pago con el cliente.

Actividad (A 2.6.a) Aprobación FASE 2: Similar a la actividad A 1.3.a.

Punto de Convergencia (PC 2.3) ¿Aprobación del Director de Estructuración?: Este punto del proceso esta destinado a garantizar que el proceso y toda la información hasta el momento este aprobada por el director de estructuración. Si no es aprobado, se iniciará un proceso cíclico conectando con la actividad A 2.5.a, donde se discutirán nuevos términos de la negociación.

Punto de Convergencia (PC 2.4) Archivo: Es similar al E 1.1 y al E 1.2 pero adicionalmente representa un punto de partida de 3 actividades que se deben realizar en paralelo, aunque estas están contenidas en la FASE 3.

Actividad (A 2.6.b) Redacción de Informe al Cliente: Similar a la A 1.3.b

Evento (2.1) Archivo: Similar al E 1.1 y al E 1.2.

FASE #3 o FASE DE CIERRE (Ver Figura 8): Está fase esta compuesta por 5 actividades, 2 eventos y 2 puntos de convergencia. En esta fase se realizan los estudios finales para garantizar la viabilidad jurídica de la compra y comprobar los valores de m2 vendibles del proyecto y precio de venta de las unidades.


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Evento (E 2.1.) Archivo: Este evento indica la finalización del proceso y archivo de la información obtenida.

Actividad (A 3.1.a) Estudio Jurídico: Esta actividad corresponde únicamente a un estudio básico del certificado de tradición y libertad, y las correspondientes opiniones y sugerencias del manejo jurídico que debe tener el lote en el desarrollo del proyecto.

Actividad (A 3.1.b) Estudio de Mercado: Con esta actividad se busca obtener la información necesaria del mercado para definir las características más relevantes del proyecto en esta materia y tener una estrategia clara de ventas, acorde a lo que el cliente objetivo realmente compraría.

Actividad (A 3.1.c) Esquema Arquitectónico: El esquema arquitectónico es la continuación de la actividad A 2.3.b, y llega hasta el punto de detalle de distribuir internamente los espacios, con base en los resultados que vaya arrojando la actividad A 3.1.b.

Punto de Convergencia (PC 3.1) ¿Viabilidad?: Es similar al punto de convergencia PC 2.2, pero se la viabilidad se refiere a si con los estudios jurídico y de mercado, y el esquema arquitectónico se aprueba el proyecto.

Actividad (A 3.2.a) Aprobación FASE 3: Similar a la actividad A 1.3.a.

Punto de Convergencia (PC 3.2) ¿Aprobación del Director de Estructuración?:


Evento (3.1 y 3.2) Archivo: Similar al E 1.1 y al E 1.2.

FASE #4 o FASE DE VENTA (Ver Figura 9): Está fase esta compuesta por 3 actividades, 2 eventos y 1 punto de convergencia. En esta fase se presenta y ofrece el proyecto a los constructores aliados y si es de su interés se procede a la facturación del servicio con las tarifas resultantes de la negociación pertinente.


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Actividad (A 4.1.) Presentación y Oferta a Constructores: Con toda la información obtenida durante todo el proceso y los estudios que se han adelantado, se procede a realizar la presentación del proyecto, con sus datos más representativos, a constructores, que previamente han sido seleccionado acorde a los proyectos en los que están interesados. Para esto se construirá un Banco de Constructores, donde simplemente se evidencia el tipo de proyectos que cada uno de los constructores aliados está interesado y así ofrecerles proyectos de su interés.

Punto de Convergencia (PC 4.1) ¿Venta?: Este punto de convergencia se refiere al hecho de que un constructor aliado acepte la oferta.

Actividad (A 4.2.a) Facturación y Cálculo de Indicadores: Esta actividad consiste en cerrar el negocio entre el cliente, el constructor y el estructurador de manera efectiva. Para tal efecto se debe generar un acuerdo o contrato entre las partes. Adicionalmente, se deben calcular los indicadores de gestión por parte del estructurador, para tener un elemento adicional en el continuo mejoramiento del proceso.


Evento (4.1 y 4.2) Archivo: Similar al E 1.1 y al E 1.2.


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Aplicación de Bizagi sobre el Proceso de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios en VALOR S.A.

Con el objetivo de obtener los mejores resultados de la aplicación del software Bizagi se debe recopilar la información completa que demanda el programa como datos de entrada, adaptar la información al lenguaje conceptual estandarizado del programa y proceder adecuadamente con cada una de las fases que contiene la herramienta.

En búsqueda de diagramar el proceso con los conceptos gráficos certificados y aprobados por el mismo e identificar tanto los cuellos de botella del proceso, como los puntos críticos donde se deben implementar modificaciones que hagan el proceso más eficiente, entre otras expectativas, se procedió a la modelación y como resultado se obtuvo la Figura 5.

La Figura 5 muestra el resultado de la modelación del proceso de estructuración de proyectos haciendo uso del software Bizagi, para lo cual se siguieron los siguientes pasos:

1. Familiarización con la herramienta y con la notación BPM. Lo primero que se necesita es que la persona que va a modelar cualquier proceso haciendo uso de Bizagi conozca su secuencia lógica, su diagramación, su notación (Los rectángulos, los círculos y los rombos corresponden respectivamente a tareas, eventos y puntos de convergencia) y el correcto uso de las herramientas de la interfaz. Para esto se puede recurrir a asesorías de expertos y profesionales certificados o a los video tutoriales que se encuentran en internet, dependiendo de la complejidad del proceso.

2. Obtención de la información de entrada. En este punto se debe tener clara la secuencia lógica del proceso, los prerrequisitos de cada actividad, si las actividades se desarrollan en paralelo o en serie, además se deben tener las actividades agrupadas por grupos o fases, identificados los responsables de cada actividad y los posibles resultados de las mismas.

3. Diagramación o “modelación”. Es aquí donde con la información de entrada y el proceso de diagramación se obtiene la Figura 5 del presente documento. Este paso es muy simple porque el software Bizagi está creado precisamente para facilitar la elaboración del diagrama.

El uso de Bizagi para mejorar los procesos y hacerlos más eficientes no solo facilita la comprensión de los mismos con las herramientas de visualización que tiene, sino que simplifica la tarea de encontrar los puntos por mejorar, produce el mejoramiento del desarrollo de cada actividad, ubica a los interesados y trabajadores en las labores que ya están hechas y las que se deben realizar, proporciona la posibilidad de aprovechar al máximo los recursos y genera información adicional para construir indicadores e involucrar elementos para el continuo mejoramiento del proceso.


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Caso Práctico – Predio en Suba, Bogotá D.C.

Bajo el nuevo esquema propuesto del proceso de estructuración de proyectos para VALOR S.A. se realizó el ofrecimiento a varios constructores aliados de un lote de terreno en Suba, Bogotá D.C., con el que la compañía logró facturar el servicio de estructuración de proyectos y adicionalmente participó en el desarrollo del proyecto con la realización de la gerencia (tarifa del 2,5% de las ventas), el diseño arquitectónico (tarifas calculadas acorde a la Sociedad de Arquitectos) y la comercialización (tarifa del 3% de las ventas, trabajo que delegó en Estrategias Comerciales y de Mercadeo S.A., empresa aliada y codirigida por VALOR S.A. y otros socios).

El proceso que se siguió para cumplir los objetivos de la metodología de estructuración de proyectos fue efectivo porque logró realizar un acuerdo con el propietario que le resultó beneficioso para uno de los constructores, quien se encontraba en búsqueda de un proyecto de similar.

Adicionalmente, se generó una nueva fuente de ingresos para VALOR S.A., compañía constructora a quien no le interesaba el desarrollo del proyecto por su reducido “tamaño” (ventas por debajo de 10.000 millones), al ofrecer (la tarifa es entre el 1% y el 1.5% de las ventas, dependiente de las ventas del proyecto, aproximadamente para ventas de 15.000 millones para abajo se aplica el 1.5% y para proyectos de ventas mayores a 30.000 millones el 1%) el resultado de una labor que prácticamente ya había hecho determinando si el proyecto desarrollable sobre el predio cumplía sus expectativas. El trabajo adicional solo correspondió a completar las fases 3 y 4.

El proyecto fue ofrecido a 3 constructores, que previamente habían manifestado su interés por ese tipo de proyectos y en menos de 1 semana, desde el día del ofrecimiento, uno de ellos confirmó la compra.

La información que se le presenta a los constructores (Ver Anexo 1) para que evalúen el proyecto es de carácter confidencial y parte de ella se reserva para evitar el contacto directo de estos con los propietarios de los terrenos y el aprovechamiento del resultado de todos los estudios, particularmente se reserva la dirección del predio y los datos del propietario, aunque el riesgo del contacto directo siempre estará presente y una de las estrategias planteada para mitigarlo es el uso eficiente del tiempo para lograr la venta.


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Conclusiones

Con la realización de este proyecto de grado se obtuvieron las siguientes conclusiones:

< Objetivos >

Luego de realizar un cuidadoso análisis de la metodología empleada actualmente por VALOR S.A. para estructurar sus proyectos inmobiliarios de vivienda en la ciudad de Bogotá, se obtuvo una nueva metodología y flujo del proceso, integrando elementos de BPM y las características particulares de la organización con las condiciones y requerimientos del mercado actual.

Esta nueva metodología está enmarcada dentro de la filosofía de estandarización de procesos y estrategias para mantener un mejoramiento continuo no solo de los resultados, sino del proceso mismo.

Tras estudiar la metodología y los resultados obtenidos previamente con el desarrollo del proceso de estructuración de proyectos de VALOR S.A., se generó un diagnostico real del desenlace del proceso y se puede concluir su flujo contiene algunas discontinuidades o actividades faltantes y que no incorpora elementos para la evaluación del proceso y para el continuo mejoramiento del mismo.

Se aplicó la nueva metodología de estructuración de proyectos inmobiliarios de VALOR S.A. y se evaluaron los resultados, que básicamente fueron muy beneficiosos, tanto para la compañía constructora, como para sus socios y clientes.

Hoy en día, la compañía tiene los elementos adecuados para prestar su servicio de estructuración de proyectos y ha desarrollado una nueva fuente de ingresos, que con seguridad agregará valor a la empresa.

El nuevo flujo del proceso de estructuración de proyectos está desarrollado teniendo en cuenta las problemáticas actuales de ciudades como Bogotá, en las que de manera general se presentan las siguientes condiciones:

o Existe un déficit habitacional creciente debido a que la tasa de generación y atracción de nuevos hogares supera la de construcción de unidades de vivienda.

o Hay un conjunto sustancioso de limitantes al desarrollo de los predios urbanizables urbanizados dentro del perímetro urbano, que reduce la disponibilidad de tierra para desarrollos de vivienda y, colateralmente, genera especulación en el precio del m2. A su turno, el aumento del precio de los predios, generan márgenes cada vez más pequeños para los empresarios constructores que reducen costos y calidad, además de incrementar el precio de venta de las unidades.


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o Hay una alta concentración de empresas promotoras constructoras, que generan competencia y presiones que demandan soluciones innovadoras y efectivas.

De tal manera, la compatibilidad del nuevo flujo del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios no es del todo compatible con desarrollos en otras ciudades, donde las condiciones más relevantes son diferentes.

La nueva metodología del proceso de estructuración de proyectos es una herramienta que se puede aplicar tanto con clientes constructores, como con propietarios de terreno, para asesorarlos y orientarlos no solo en el verdadero valor comercial del predio, sino en las demás variables del negocio, para que puedan sacar el mayor beneficio posible con un costo marginal.

Con la implementación del nuevo flujo, se tiende a obtener información más integral y adecuada para tomar las mejores decisiones en la adquisición de la materia prima de VALOR S.A., de tal manera se establecerán acuerdos y contratos más sólidos, que en alguna medida mitigaran los riesgos jurídicos, técnicos y económicos siempre presentes en este tipo de proyectos.

Con la incorporación del software de Bizagi en el desarrollo del proyecto de grado se logró diagramar de manera clara y sencilla el resultado final, teniendo en cuenta la notación estandarizada y filosofía BPM. De tal manera se recomienda la implementación de las demás fases de la herramienta para obtener más y mejores resultados.

< Metodología y Alcance >

Debido a que la metodología del proyecto de grado cambió en varias oportunidades a lo largo de su desarrollo, se logró complementar la información de varias fuentes de datos, base para un análisis integral de la problemática y la obtención de resultados más adecuados.

Efectivamente, los gerentes de los proyectos son las personas que deben tomar las decisiones más importantes en cada compañía, y su éxito dependerá no solo de su capacidad profesional, sino de tener las herramientas más sólidas, con información actualizada y completa de las variables relacionadas con el problema en cuestión.

Particularmente, en el caso de las empresas constructoras de proyectos inmobiliarios en la ciudad de Bogotá y similares a nivel nacional, dicha decisión día a día tiene más peso sobre el futuro de la compañía, por lo que es tema de importancia significativa el estudio, evaluación y posterior compra de los predios más idóneos.

< Marco Teórico >

La implementación de mecanismos innovadores que mejoren o estandaricen la manera en que las constructoras analizan los lotes de terreno aportará de manera significativa a reducir los costos implícitos en la actividad, a recortar los plazos para la decisión, a mitigar los riesgos de empezar proyecto con


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información deficiente o desactualizada y a de manera general, hacer de su labor empresarial una actividad más eficiente y coherente, enfocada a satisfacer no solo a sus clientes compradores de viviendas nuevas, sino a los vendedores y aportantes de tierra y a sus socios y contratistas.

Analizando el indicador de gestión de la estructuración de proyectos que en promedio tienen las promotoras constructoras del país de su actividad en la capital, podemos observar que es muy bajo, 1 de cada 30 predios estudiados es desarrollada.

Esto es preocupante y evidencia la cantidad de variables que pueden aplicarse para limitar el desarrollo de los proyectos de construcción. Aún más notorio teniendo en cuenta que en ciudades secundarias esto no representa mayor problema; Bogotá D.C. concentra gran parte de la economía nacional y no se puede dar el lujo de atrasarse en materia de infraestructura y norma urbana, lo que complicaría el panorama de los negocios de compra de terrenos.

< Entregable: Nuevo Flujo del Proceso de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios para VALOR S.A. >

El nuevo flujo del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios para VALOR S.A. se desarrolla en 4 fases, claramente identificadas y estratégicamente dispuestas para que el desarrollo se permita el desarrollo individualmente y en serie, de tal manera que se puedan crear metodologías de evaluación objetivas y darle paso al mejoramiento del proceso como una unidad.

La estructura anteriormente descrita permite pronosticar que se aplicaran 4 filtros para descartar o no los predios, y cada uno de ellos involucra prácticamente la participación de solo el coordinador de la estructuración. Previamente se realizaban cada una de las actividades por aparte, y al final se armaba un rompecabezas confuso, sin hilo conductor o línea base que arrojaba resultados poco adecuados.

Con este sistema, cada experto (financiero, jurídico, de norma urbana, de mercadeo, etc.) participa únicamente en el momento debido y previamente conoce el procedimiento que debe llevar a cabo, logrando reducir el tiempo invertido de cada uno de ellos.

En dado caso que se requiera hacer un esfuerzo extra en cualquiera de las actividades y tome mayor tiempo de lo presupuestado, con poca probabilidad afectaría las demás actividades debido a que existen pocos elementos dentro del flujo del proceso que dependen simultáneamente el uno del otro.

< Bizagi y BPM >

La introducción de elementos BPM sin duda alguna aportan en gran medida al proyecto de grado por encaminar el resultado del mismo a teorías modernas de planeación estratégica, estandarización y de mejoras continuas. Son estas teorías las que hacen que el producto sea innovador y transformen una idea con buen potencial en un servicio exitoso prestado a terceros.


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Con lo anterior, se sientan las condiciones ideales para desarrollar los programas o procesos haciendo uso de algún software que hable ese mismo lenguaje y proporcione los resultados esperados, todos integralmente

< Caso Práctico >

Con la aplicación del nuevo flujo del proceso de estructuración se logró, con éxito, comercializar el servicio de estructuración a una compañía caleña que se encontraba en búsqueda de algún proyecto que requiriera aportes de capital por el orden de 1.000 millones. Por lo anterior se comprueba que la modificación del proceso ha sido adecuada para lograr, por primera ves en VALOR S.A., que este servicio genere ingresos a la compañía de forma directa.

< Aporte e Innovación >

La aplicación del nuevo flujo del proceso se hizo de manera exitosa, hasta ahora se ha implementado en 3 proyectos que han sido desarrollados, particularmente en el caso práctico del presente documento. Hoy en día se encuentran en fase 1, fase 2 y fase 3, 15, 7 y 2 proyectos respectivamente, lo que indica que en el corto plazo, con buena probabilidad se ejecutarán otros proyectos.

Con la realización de este proyecto de grado se han creado, evaluado y aplicado varios aportes innovadores a VALOR S.A. que con toda seguridad serán de gran utilidad para mejorar la calidad de los servicios que presta, aumentar la eficiencia en el uso de los recursos, atender de manera más profesional las exigencias de sus clientes y mejorar la tasa de clientes satisfechos y se generarán mayores ingresos a la compañía, estos aportes son los siguientes:

1. Nuevo Flujo de Estructuración de Proyectos:

Se trata de la razón principal por la que se realizó este proyecto de grado. Se evaluó el que la compañía tenía aprobado introduciendo conceptos de BPM y comparando con como realmente se ejecutaba el proceso, se modeló usando uso de Bizagi para graficarlo de manera clara y para automatizarlo, se documentó una propuesta de modificación con el resultado obtenido y por último se aplicó exitosamente en varios proyectos.


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Banco de Lotes (Ver

2. Anexo 21):

Se construyó un archivo de información dinámico con el cual se logra organizar las ofertas de predios y su información respectiva (en medio digital y física), además se convierte en fuente de información para la evaluación de las demás ofertas, filtra rápida y eficientemente la información (no hay duplicidad de la información y el resultado de la evaluación de predios anteriores se convierte en potencial razón para descartar el que se esta estudiando o por lo menos para concentrarse en las limitantes que pueda tener por similitud con otros predios o proyectos) y lo más relevante, mantiene la información obtenida de la realización del proceso de estructuración de proyectos inmobiliarios en todos los predios en la compañía, así se incentiva la aplicación de estrategias realizadas exitosas en el pasado y evita cometer errores similares, de tal manera las lecciones aprendidas aportan y hacen crecer a la organización.

1 Los datos marcados con XXX corresponden a información confidencial de VALOR S.A.. La

imagen del anexo únicamente representa un diagrama resumido del Banco de Lotes, el archivo contiene otras columnas y tiene información de 457 predios que han sido ofrecidos hasta la fecha.


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Adicionalmente, se entrega un formato de reporte del Banco de Lotes (Ver

Anexo 3, Anexo 4 y Anexo 5) que construye automáticamente y puede ser evaluado periódicamente. Estos reportes son base para comparar la gestión realizada internamente en el archivo, al dar la posibilidad de obtener indicadores de gestión y para comparar la labor de la compañía en esta materia con la de las demás.

En conformidad con lo anterior, se logró sustentar, argumentar y comprobar uno de los elementos diferenciadores de VALOR S.A. y tiene que ver con que a la compañía, por diferentes circunstancias, se le presentan gran cantidad de ofertas u oportunidades para desarrollar predios. Situación no solo diferente en otras empresas, sino contraría, por lo que el servicio de estructuración de proyectos tiene mayor potencial de éxito.

3. Banco de Constructores Aliados:

De manera similar al Banco de Lotes, se construyó un archivo de la información de los constructores aliados a los que eventualmente se les pueden presentar los proyectos estructurados por VALOR S.A.. Este archivo contiene información mínima necesaria para que cuando la oferta se haga, haya probabilidades altas de aceptación y básicamente sirve para manejar eficientemente el tiempo, para procurar tener más clientes (constructores) satisfechos y para encaminar las estrategias de estructuración de proyectos hacia un proyecto que realmente se pueda realizar.


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Bibliografía

VALOR S.A. (2008). Diagrama de Flujo Proceso de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios. VALOR S.A., Área de Gerencia, Bogotá.

VALOR S.A. (2007). Procedimiento de Estructuración de Proyectos Inmobiliarios. VALOR S.A., Área de Gerencia, Bogotá.

Mutis Caballero, S. (2002). La nueva variable de la planificación en el desarrollo urbano colombiano. Colombia: Universidad Externado de Colombia.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2004). Newtown Square.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (1996). Glossary. Newtown Square.

Asamblea Nacional Constituyente. (1991). Constirución Política de Colombia.

Club-BPM. (2009). Apuntes BPM, Conceptos.


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Anexos

ANEXOS


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Anexo 1 Presentación a Constructores del Caso Práctico (Predio en Suba, Bogotá D.C.)


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CARACTERISTICAS PRINCIPALES

TIPO DE PROYECTO VIVIENDA

ESTRATO 4

PLAZO 26 MESES

RENTABILIDAD ESPERADA 33.4% EA

MONTO REQUERIDO $1.050 MM

HONORARIOS CONSTRUCCION $469 MM

HONORARIOS GERENCIA $ 240 MM

HONORARIOS VENTAS $262 MM


42

UBICACION Bogotá, capital de la República de Colombia. Está constituida por 20 localidades y es el epicentro de

los negocios, de la política, de lo económico, de lo administrativo, de las instituciones culturales y de lo

turístico del país

Bogotá es la mayor y más poblada ciudad del país,

además de ser el principal centro cultural, industrial, económico y turístico más importante de

Colombia. La importante oferta cultural se

encuentra representada en la gran cantidad de museos, teatros y bibliotecas.

Con una población de mas de 7 millones de

habitantes y una tasa de desempleo de 8.6% el

segundo dato mas bajo del pais.


43

UBICACION

En lote de terreno está localizado en

uno de los mejores lugares para

vivienda de Bogotá (Cra 83 No 145

21), con cercanía a vías principales y

numeroso centros de servicios y

zonas comerciales.


44

UBICACION

En lote de terreno está

localizado en uno de los

mejo res lugares para

vivienda de Bogotá (Cra 83

No 145 21), con cercanía a

vías principales y numeroso

centros de servicios y zonas

comerciales.


45

PROYECTO

El proyecto consiste en un edificio de 5 pisos

vendibles de vivienda, con un primer piso de

zonas comunes (Sala de reuniones y cuarto de

entretenimiento) , parqueaderos, portería, con un

sótano con monta coches.

Área to ta l vend i b le 3 .390 m2 en 51

apartamentos.

Los apartamentos tienen àreas entre 60 y 75 m2,

distribuidos de a 11 y 9 por piso.

En la cubierta el proyecto tiene pista atlética,

zonas verdes y BBQ

RENTABILIDAD DE LA INVERSION > 30%


46

PROYECTO M2

CUADRO DE AREAS

AREA BRUTA LOTE 1.195 m2

AREA VENDIBLE 3.390 m2

AREA TOTAL CONSTRUIDA 5,524 m2

PARQUEADEROS *vivienda 1

PARQUEADEROS vendibles adicionales 7



47

PROYECTO $

VENTAS $8.750MM

COSTOS DIRECTOS $4.907 MM

COSTOS INDIRECTOS $2.186 MM

LOTE $950 MM

UTILIDAD $705 MM

El proyecto tiene pronosticado un costo directo

por metro cuadrado de $850,000.00 y costos

indirectos a tarifas comerciales.


48

PROYECTO TIEMPOS

ESTUDIOS Y DISEÑOS 3 MESES

PREVENTAS 5 MESES

CONSTRUCCION 15 MESES

LIQUIDACION 3 MESES

TOTAL 26 MESES



49

PROYECTO NORMA

• Aplica el acuerdo Distrital # 6.

• Altura vendible permitida 5.

• 1 parqueadero privado por apto

• 1 parqueadero de visitantes por cada 4

aptos.

• Permite el uso de comercio zonal, vecina,

de vivienda.

• Antejardín mínimo de 3.5m

• Adjuntamos concepto de curaduría

urbana.

El proyecto utiliza la capacidad del

lote al máximo.


50

PROYECTO ESTUDIO DE MERCADO PRECIO NOMBRE DEL

PROYECTO!DIRECCIÓN! PRECIO POR M2

(APARTAMENTOS)!FUENTE

INFORMACIÓN!FECHA DE LA

INFORMACIÓN!

RESERVA DE

LOS LAGOS!AV BOYACA CON CL

127!$5´000.000! VISITA SALA DE

VENTAS!MARZO DE 2012!

PORTON DE SANTO

DOMINGO!AV CALLE 145 # 76

60!$4´700.000! VISITA SALA DE


GALLERY

LAGARTOS!AV CL 127 # 87 51! $4´300.000! VISITA SALA DE


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121 85!$4´800.000! VISITA SALA DE

VENTAS!MARXO DE 2012!

COLINAS

DE SUBA!CRA 92 # 149 40! $2´500.000! GALERIA

INMOBILIARIA!FEBRERO DE 2012!

MIRADOR

DE SUBA!CRA 91 # 148 28! $2´300.000! GALERIA


PARQUE DE LOS

CEREZOS!CRA 137 # 91 97! $2´100.000! GALERIA


ARRAYANES DE LA

CAMPIÑA!CL 147 # 94 C 75! $2´500.000! GALERIA


El proyecto tiene precio de metro cuadrado

vendible en $2´550.000.00


51

PROYECTO ESTUDIO DE MERCADO VELOCIDAD

De acuerdo al adecuado tamaño de los

inmuebles, a su bajo costo y a la

experiencia de Estrategias Comerciales y de

Mercadeo y de Valor SA, la velocidad de

ventas para este tipo de proyectos en esa

zona y con las características indicadas

puede ser de 7- 8 aptos mensuales.

El proyecto pronostica unas ventas

de 6 aptos por mes.


52

PROYECTO ESQUEMA ARQUITECTÓNICO

El proyecto cuenta con un

esquema arquitectónico

básico, que además de

confirmar la utilización de las

áreas dentro del proyecto,

presenta una base solida y una

propuesta para el diseño

arquitectónico definitivo.


53

PROYECTO ESQUEMA ARQUITECTÓNICO


54

PROYECTO NEGOCIACIÓN LOTE

El lote se encuentra actualmente

negociado en $950MM, 10.8% de

las ventas, precio muy bajo

comparado al 20%-25% actual del

mercado.

Pagadero en principio en dos

cuotas iguales, una contra la firma

de la promesa y la otra a los dos

meses.



55

DESARROLLE EL PROYECTO Y

OBTENGA UNA RENTABILIDAD DE

33% EA SOBRE SU CAPITAL, MAS LOS

HONORARIOS POR EL DESARROLLO.


56

NEGOCIO

ESTRUCTURACION DEL PROYECTO:

• Prefactibilidad.

• Estudio de Norma.

• Estudio de Mercado.

• Esquema Arquitectónico.

NEGOCIACION DEL LOTE A UN EXCELENTE

PRECIO

USTED ESTA COMPRANDO:



57

NEGOCIO

COSTO ESTRUCTURACION, incluido en la

prefactibilidad,

1.5% DE LAS VENTAS

Pagaderos una vez se obtengan las

ventas necesarias para desarrollar el

proyecto.



58

Anexo 2 Imagen Parcial del Banco de Lotes de VALOR S.A.


59

#AREA

(m2)UBICACIÓN CIUDAD

PRECIO

(Millones)

PRECIO

(POR M2)CONTACTO

DATOS

CONTACTOCOMENTARIOS

1 16,300 XXX Bogotá $ 700 $ 42,945 XXX XXXPrecio negociable, uso industrial. Carrefour cerca. Tiene

unas bodegas construidas. Norma en la UPZ 112 2 19,752 XXX Bogotá $ 12,000 $ 607,533 XXX XXX

Se tiene estudio normativo, para hacer vivienda tocaría

que el lote sea urbanizable sin urbanizar. En realidad son 3 1,341 XXX Bogotá $ 6,000 $ 4,474,273 XXX XXX

Se tiene prefactibilidad: Total Ventas: 29,598MM, Para

oficinas, Utilidad: 7,705MM, Venta M2:6 millones4 8,217 XXX Bogotá $ 9,919 $ 1,207,132 XXX XXX

Sierras del Este III, debajo de la Circunvalar. Se tiene

prefactibilidad: Total Ventas: 66,128MM, Venta M2:3,5 5 777 XXX Bogotá $ 1,104 $ 1,420,849 XXX XXX

Se tiene Prefactibilidad: Total Ventas: 6904MM, Venta

M2: 4,2 Millones, Utilidad 928 Millones6 30,736 XXX Bogotá $ 16,905 $ 550,000 XXX XXX

UPZ 13 "Los Cedros", ärea de actividad: Area urbana

Integral, zona: Residencial, Tratamiento: Desarrollo. 7 15,144 XXX Bogotá $ 6,058 $ 400,000 XXX XXX

Vivienda, altura de 6 pisos. Se tiene Avaluo comercial del

2004 con norma urbanistica y precio comercial de 8 502 XXX Bogotá XXX XXX

Se tiene Prefactibilidad: Total Ventas: 3.855MM, Utilidad

de 477 Millones y compra del lote en 1,3 Millones por m29 XXX Cajica $ 130,000 XXX XXX

Varios lotes: 3.000, 15.500, 10.000, 1072 (Variante cajica-

zipaquirá) y 4.400 m2.10 25,600 XXX Siberia $ 7,168 $ 280,000 XXX XXX A 800 m de la vía principal, uso principal de industria.

11 70,000 XXX Fontibón $ 20,300 $ 290,000 XXX XXXA 600 m de la vía principal (calle 13), uso principal de

industria.12 XXX Bogotá $ 2,200,000 XXX XXX

Uso principal: vivienda, tiene una casa de 1 piso

construida. Lote frente de 20m x 39 de fondo.

443 885 XXX Bogotá $ 2,655 $ 3,000,000 XXX XXX

444 1,419 XXX Bogotá $ 6,000 $ 4,229,045 XXX XXX






450 10,000 XXX Bogotá XXX XXX

451 135,000 XXX Soacha $ 24,300 $ 180,000 XXX XXX

452 XXX Bogotá XXX XXX


454 6,821 XXX Facatativá $ 3,500 $ 513,121 XXX XXX



457 50,000 XXX Bogotá $ 30,000 $ 600,000 XXX XXX

BANCO DE LOTES -VALOR SA

LOTES DEL 13 AL 442


60

Anexo 3 Reporte # 1 del Banco de Lotes de VALOR S.A.


61

1

FECHA 25/05/2011

16 14.3%

50 44.6%

36 32.1%

10 8.9%

46 41.1%

34 30.4%

10 8.9%

22 19.6%

92 82.1%

0 0.0%

2 1.8%

7 6.3%

2 1.8%

1 0.9%

1 0.9%

7 6.3%

RESPONSABLE

LOTES SIN DATO DE PRECIO

# DE LOTES CONSIGNADOS 112

# DE LOTES NO DISPONIBLES 7

# DE LOTES DISPONIBLES 105

LOTES SIN DATO DE ÁREA

LOTES CON ÁREA MENOR A 1000 M2

LOTES CON ÁREA ENTRE 1.000 Y 5.000 M2

LOTES CON ÁREA MAYOR DE 5.000 M2

0# DE LOTES COMPRADOS

REPORTE BANCO DE LOTES

ANÁLSIS POR ÁREA

ANÁLISIS POR PRECIO

ANÁLISIS POR CIUDAD

Ing. JUAN PABLO MUTIS O

LOTES MANIZALEZ

LOTES EN BUCARAMANGA

OTROS

LOTES EN BOGOTÁ

LOTES EN MEDELLÍN

LOTES EN BARRANQUILLA

LOTES EN CARTAGENA

LOTES EN SANTA MARTA

LOTES CON PRECIO MENOR A 5.000 MILLONES

LOTES CON PRECIO ENTRE 5.000 Y 25.000 MILLONES

LOTES CON PRECIO MAYOR DE 25.000 MILLONES


62



63

5

FECHA 11/08/2011

50 17.9%

99 35.5%

120 43.0%

10 3.6%

110 39.4%

100 35.8%

32 11.5%

37 13.3%

223 79.9%

1 0.4%

4 1.4%

16 5.7%

5 1.8%

1 0.4%

2 0.7%

27 9.7%

RESPONSABLE











ANÁLSIS POR ÁREA




LOTES MANIZALEZ


OTROS

LOTES EN BOGOTÁ

LOTES EN MEDELLÍN


LOTES EN CARTAGENA






64



65

10

FECHA 30/05/2012

91 19.9%

159 34.8%

193 42.2%

14 3.1%

187 40.9%

152 33.3%

53 11.6%

65 14.2%

364 79.6%

2 0.4%

6 1.3%

21 4.6%

9 2.0%

1 0.2%

3 0.7%

51 11.2%

RESPONSABLE











ANÁLSIS POR ÁREA




LOTES MANIZALEZ


OTROS

LOTES EN BOGOTÁ

LOTES EN MEDELLÍN


LOTES EN CARTAGENA





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