Blake Lawrence revoluciona el patrocinio deportivo en Internet OPENDORSE CONECTA A LOS DEPORTISTAS DE ELITE CON LAS MARCAS EN TIEMPO REAL

LA 1º REVISTA EN ESPAÑOL SOBRE ECONOMÍA,

EMPRESAS Y NEGOCIOS DEL DEPORTE

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SEGUNDA ÉPOCA

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#5 MAYO-JUNIO 2014

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EL DEPORTE UNIVERSITARIO EN EEUU

NBA 3.0, EL PROYECTO DE VIVEK RANADIVÉ

JOSÉ LUIS SÁEZ (FEB): “ME MUEVO POR ILUSIONES, NO POR AMBICIONES DE PODER”

EN TWITTER: @METADEPORTEWWW.METADEPORTE.COM

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MATERIA RESERVADANBA 3.0. El proyecto con el que Vivek Ranadivé quiere cambiar el baloncesto. 06

INSIDE SPORT. El MBA Alfredo Di Stéfano recupera los valores colectivos con el programa LIVE Through Sports. 10

FÓRMULA E. Ruido de fondo entre Bernie Ecclestone y Alejando Agag. 14

OPENDORSE. La herramienta que puede revolucionar el patrocinio deportivo. 16

SPARTATHLON. El hermano mayor del maratón 20

DOSSIERLa oportunidad latente del deporte universitario. ¿Por qué España no mira al modelo de Estados Unidos? 24

ENTREVISTAJosé Luis Sáenz es el ‘jefe’ del baloncesto español. En esta entrevista concedida a METADEPORTE disecciona el ‘modelo FEB’ y habla de su futuro. 30

CONGRESO GESTIÓN DEL DEPORTE DE LOGROÑO 34

SUPLEMENTO ESPECIALLos diez mejores contenidos de la primera época de METADEPORTE. 40

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El escritor y periodista Arturo Pérez-Reverte defiende que no hay por qué empecinarse en buscar una solución a la crisis. Para él no hay mejor remedio

que dejar pasar una generación para que todo cambie, siempre y cuando los jóvenes de esa generación tengan el conocimiento necesario para no repetir lo que hicieron sus progenitores. El pensamiento del periodista cartagenero encaja con el panorama que encaran los deportistas que aspiran a que su talento les haga competir en la elite. Si Barcelona 92 y el Plan ADO supusieron todo un espaldarazo para los atletas de disciplinas cuya existencia era incluso desconocida, la crisis y su posterior resaca han puesto en riesgo la carrera de muchos deportistas que son auténticos ‘quijotes’ en deportes minoritarios. Apenas hay fondos y las normas que deberían regular y mimar el mecenazgo deportivo se hacen esperar. El resultado es un futuro incierto para ellos, para el deporte español y, está claro, para la ‘Marca España’. Pero hay un problema de enfoque. Se mira al vértice de la pirámide sin pensar en que los cimientos tienen aluminosis. No es descabellado pensar que vuelven aquellos tiempos en los que había un Santana, un Ballesteros o un Nieto. Excepciones dentro del sistema. Mientras tanto, otros nos llevan más de un siglo de ventaja.

STAFFEDITOR Y DIRECCIÓN

Rubén Vinagre: rubenvinagre@metadeporte.comREDACCIÓN

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Luis PradoMARKETING Y PUBLICIDAD

marketing@metadeporte.com

SEGUNDA ÉPOCA DE METADEPORTE

METADEPORTE escucha a sus lectores, patrocinadores y colaboradores. En seis meses hemos tenido tiempo de conocer opinión y pareceres acerca de qué magazine necesitan los ejecutivos del deporte. METADEPORTE se ha convertido en el radar de las tendencias del sector, la primera revista económica del deporte en español. En esta segunda época, el objetivo es elaborar una revista que ofrezca una reflexión útil acerca de la Economía, las Empresas y los Negocios del Deporte. El resultado es un nuevo modelo de revista bimensual. Nuevo formato, nuevos canales, nuevas secciones y nuevos contenidos para que METADEPORTE sea la herramienta a la que recurre el ejecutivo del deporte para tomar decisiones.

Pérez-Reverte hace hincapié en poner en valor el conocimiento adquirido. Precisamente eso, un modelo deportivo basado en el conocimiento, es lo que se trabaja en las universidades norteamericanas desde hace más de cien años: se ha integrado el deporte como parte de la educación, mientras en España, en muchos casos, se sigue considerando como un servicio o complemento al modelo educativo. Este pensamiento ha calado en las universidades españolas, que no apuestan decididamente por el deporte. En Estados Unidos es impensable esta actitud. Los campus se han convertido en la mayor cantera para todo tipo de deportes. No son fábricas de deportistas, son ‘talleres’ en los que se trabaja y modela al deportista en una edad que supone un punto de inflexión en su carrera deportiva. No hay educación sin deporte y no hay deporte sin educación. Así, el deporte universitario en Estados Unidos se han convertido en la mejor cantera para el profesionalismo tanto en deportes masivos como en minoritarios. Pero no solo es eso. Es toda una industria, con sus ventajas y desventajas. Un modelo multimillonario auspiciado por la empresa privada que forma a miles de estudiantes, pero que quizá no distribuye su riqueza como todos quisieran, como se puede comprobar en el Dossier elaborado por METADEPORTE en este número. No se trata de mimetizar lo que ocurre en la otra orilla del Atlántico, solo de poner el debate encima de la mesa. Mientras tanto seguiremos buscando argumentos peregrinos para justificar la escasa cosecha en medallas. La respuesta está en la educación.

LA ‘MARCA ESPAÑA’ SE HA OLVIDADO DE REVISAR EL DEPORTE UNIVERSITARIO

RUBÉN VINAGRE SÁENZ EDITOR DE METADEPORTE

RUBENVINAGRE@METADEPORTE.COM

EDITORIAL

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NBA 3.0

V ivek Ranadivé no había tenido contacto directo con el baloncesto hasta 2009. De hecho, en su época de estudiante tenía ciertas

preferencias por el cricket y el fútbol. Cinco años después, este empresario indio se ha propuesto convertir el baloncesto en el deporte rey, por encima del fútbol. La ‘culpable’ de esta decisión es su hija Anjali. Redwood City, su equipo, deambulaba con más pena que gloria por las últimas categorías de la National Junior Basketball hasta que su padre decidió analizar qué ocurría. Claro, no es lo mismo que diseccione la situación un progenitor prendado de su hija que lo haga un padre que, además de profesar ese amor paterno,

El proyecto con el que Vivek Ranadivé quiere cambiar el baloncesto

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El empresario de origen indio compró Sacramento Kings en 2013 por 388 millones de euros. Su visión tecnológica supone un nuevo camino para expandir la NBA a nuevos mercados. Todo gracias al Big Data.

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NBA 3.0El proyecto con el que Vivek Ranadivé quiere cambiar el baloncesto

es el creador de la tecnología que permite invertir en Wall Street en tiempo real. Porque Ranadivé es sinónimo de tiempo real y, por ende, del concepto Big Data.

Llegó a Estados Unidos en los años setenta con un puñado de dólares. Quería estudiar en el MIT de Boston y no cejó en el empeño hasta que lo logró. Para ello, tuvo que acampar frente a la oficina del gobernador del Reserve Bank of India en Mumbai. El Gobierno de su país no permitía entregar moneda extranjera a estudiantes, pero él lo consiguió. Tras especializarse en Ingeniería Electrónica y cursar un MBA en Harvard, lanzó Teknekron Software Systems, una compañía que cambió para siempre el modo en el que se hacían los negocios en Wall Street, el corazón del capitalismo. Ranadivé desarrollo un software que realizaba transacciones bursátiles en tiempo real. Era 1987 y supuso todo un cambio de paradigma para los mercados. El empresario indio vendió la empresa a Reuters y fundó TIBCO, una nueva compañía que ha llevado la filosofía del trabajo y los negocios en tiempo real a todos los sectores. Amazon, eBay, Apple o el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabajan con TIBCO.

El deporte del siglo XXIA sus doce años, Anjali estaba cansada de ver cómo el resto de equipos les pasaba por encima, así que convenció a su padre para que les entrenara. Ranadivé solo puso dos condiciones: no quería gritos y, además, proponía el sentido común como estrategia. El mismo sentido común que le había llevado a triunfar en los negocios. Redwood City cambió radicalmente su táctica. Las jugadoras, que no estaban precisamente bendecidas por la mano de Michael Jordan, comenzaron a presionar en la cancha del equipo contrario hasta la extenuación. A las rivales les quemaba el balón en las manos. ¿El resultado? Redwood City dejó de acabar con el casillero a cero

para ganar holgadamente y dejar a sus rivales en dígitos irrisorios. Incluso el gurú del marketing Malcolm Gladwell les dedicó un artículo. Anjali y sus compañeras se convirtieron en máquinas de ganar sin tener precisamente las mejores condiciones ni el talento para ello. Fue el punto de inflexión para Ranadivé, y quizá para el baloncesto.

Un año después, en 2010, el empresario se convirtió en el primer ciudadano procedente de India que adquiría un equipo de la NBA al hacerse con los Golden State Warriors. Pronunció unas palabras reveladoras: “El fútbol es el deporte del siglo XX, pero creo que el baloncesto puede ser el deporte del siglo XXI”. Fiel a su pensamiento, redobló la apuesta en mayo de 2013 y compró Sacramento Kings por 534 millones de dólares, la mayor venta de la historia de la competición. En la puja por el equipo californiano, Ranadivé se impuso a Steve Ballmer, mandamás de Microsoft. Años antes, en la adquisición de Golden State Warriors, también ‘ganó’ a otro gurú tecnológico. Concretamente a Larry Ellison, CEO de Oracle.

La NBA como una red social globalLa llegada del empresario indio a Sacramento ha supuesto toda una revolución para el equipo californiano. En primer lugar porque mantiene el equipo en la ciudad tras el riesgo de traslado a Seattle que suponía la venta a Ballmer. Ranadivé no solo adquiere el equipo, sino que ha hecho público su compromiso de invertir 500 millones de dólares en un estadio nuevo en el ‘downtown’ de la ciudad. Es una apuesta a largo plazo y que tiene como objetivo desarrollar un modelo de franquicia que, en palabras de su propietario, va a valer “billones de dólares” en los próximos años. En sí, está hablando del modelo de franquicia hacia el que caminan todos los equipos de la NBA. Sacramento solo es la punta de lanza.

#NBA #BIGDATA #INDIA #RANADIVÉ

VIDEOEntrevista de la NBC a Vivek Ranadivé

Pulsa para ver el vídeo (requiere conexión)

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El propietario de TIBCO basa este modelo en una revolución tecnológica en la gestión de la relación del equipo con los clientes, es decir, sus fans. Considera que las franquicias de la NBA son grandes redes sociales y, por consiguiente, generan grandes volúmenes de datos que pueden ser analizados, por supuesto en tiempo real, para obtener más ingresos. Este modelo, que ya dio sus primeros pasos en Golden State Warriors, se puede trasladar al resto de equipos y, por elevación, a la propia NBA. Es decir, la NBA como una red social global, la NBA 3.0. No cabe duda que Ranadivé pone sus ojos en el mercado asiático, especialmente en su país natal, cuando proyecta esta visión. Son 1.200 millones de personas, a las que se pueden añadir los 1.300 millones de chinos. Sobre el papel, su punto de vista puede resultar rico en el terreno de las ideas, pero quizá necesita tiempo para ofrecer resultados. No le ayuda la asociación superficial que se hace cuando se relaciona tecnología con espectáculo. Por ejemplo, son populares las innovaciones del Sleep Train Arena de Sacramento, donde se aceptan los bitcoins como moneda o no es extraño ver sobrevolar drones sobre aficionados que lucen las gafas de Google. Más allá del ‘envoltorio’, Ranadivé confía en la tecnología que va ‘por debajo’. Quiere monetizar los datos. Explotar los patrones de comportamiento de los aficionados. Y, en su opinión, ese es el futuro de la NBA

Inmediatamente después de comprar el equipo, TIBCO puso en marcha Royal Circle, la red social de Sacramento. Esta herramienta, más que un espacio para las relaciones entre aficionados -como ocurre habitualmente en otros clubes o equipos-, pretende premiar la fidelidad del aficionado con entradas y productos. Más

que una red social es un club de consumo, pero cerrado al ‘universo Sacramento’. Ranadivé lo define como ‘loyalty science’. La red, con su correspondiente app para teléfono inteligente, reconoce al aficionado cuando entra en el estadio y se convierte en su asistente dentro de la cancha. Si, por ejemplo, el aficionado quiere un refresco, la aplicación hace que un empleado le lleve la bebida a su asiento. Pero el empresario de Mumbai quiere que esta experiencia vaya más allá del propio estadio y, por ejemplo, un fan que vive en India también pueda disfrutar de los beneficios que supone ser leal a su equipo favorito, en este caso, Sacramento Kings. Se trata de ofrecer al aficionado, esté donde esté, una experiencia única y personalizada gracias al análisis de sus datos en tiempo real. Ranadivé quiere dar a los aficionados lo que quieren y cuando ellos quieren.

Esta estrategia ha chocado de plano con otro de los grandes ‘popes’ de la NBA. En un artículo de la revista Wired, Mark Cuban, propietario de Dallas Mavericks cuestionaba abiertamente la omnipresencia tecnológica del ‘modelo Ranadivé’: “En Dallas queremos divertir a la gente lo suficiente durante las pausas para que se olviden de mirar a sus teléfonos. Si se conectan para otra cosa que no sea enviar un email o un mensaje, significa que hemos fallado en entretener a nuestros clientes”. El caso es que Ranadivé sigue adelante con su empeño en convertir la NBA en una gran red social global. Su modelo está dando los primeros pasos, pero su equipo no acaba de enderezar la trayectoria. Sacramento ha firmado una temporada irregular en las canchas. Quizá Anjali tenga que recordarle a su padre que, datos aparte, esto del baloncesto es solo un juego. FOTO: ©SACTOWN MAGAZINE

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India ha dejado de ser ‘terra incognita’ para convertirse en algo más que un mercado emergente para la NBA. Chus Bueno, vicepresidente de NBA Europe, siempre resalta el poderío y los progresos de la liga americana en Asia, especialmente en China… Pero en sus declaraciones cada vez coge más peso India, un país que “tiene un futuro prometedor”. Un jugador de baloncesto indio en la NBA, como fue el caso de Yao Ming para los chinos, podría ayudar a extender la práctica de este deporte en el subcontinente. Pero, de momento, no es el caso. Solo de momento. En India, el cricket es el primer deporte, un liderazgo que parece indiscutible. Un escalón por debajo, el hockey sobre hierba está en plena decadencia y el fútbol no acaba de explotar. Es un buen momento para el baloncesto y, en especial, para la NBA.

La competición que dirige el comisionado Adam Silver ha iniciado una estrategia muy similar a la que está trabajando en China, al menos con los más pequeños. La maquinaria tradicional de marketing queda en un segundo plano para centrar los esfuerzos en el plano formativo: la NBA está sembrando India de futuros fans y, por qué no, jugadores. Una de los proyectos más destacados lo lleva a cabo con Reliance Foundation. El denominado Jr. NBA Program promueve la actividad física en los colegios indios a partir del baloncesto. En su primer año, 2013, han participado 100.000 niños de 150 colegios de Mumbai y Kochi. El objetivo a medio plazo es llegar al millón de niños y formar a 2.000 instructores que sigan enseñando a más entrenadores. A este proyecto se une NBA Jam, una competición de 3×3 que tiene lugar en las

principales ciudades del país y en la que han participado mil equipos. Como indica Yannick Colaco, el manager de NBA India, “el plan es incrementar la participación entre los jóvenes. El baloncesto es fácil de jugar, requiere poco espacio e infraestructura, y pueden competir chicas y chicos. Además, el formato de juego también hace que sea divertido verlo”. Las cifras le avalan. En redes sociales, NBA ha experimentado un incremento del 500% en seguidores en India y durante las diez primeras semanas de competición, 23 millones de indios han visto partidos de la NBA gracias al acuerdo de la liga con el canal Sony SIX. Pero los planes de Adam Silver son más ambiciosos y pasan por trabajar codo con codo con Vivek Ranadivé, el magnate techie de los Sacramento Kings.

Parece que no está muy lejos el primer partido de un equipo de la NBA en India, un encuentro que sin duda protagonizarían

los Sacramento Kings y que puede cerrarse en los próximos meses con un viaje oficial a India comandado por Silver y Ranadivé. La ‘avanzadilla’ de la NBA en India no es solo deportiva, tiene un claro objetivo comercial. Recientemente, Jimboy’s Tacos, la cadena de comida rápida mexicana que ha firmado un suculento contrato de patrocinio con el equipo californiano, ha llegado a un acuerdo de expansión en India con la compañía local Krrish para abrir distintos locales en los que baloncesto y comida rápida van de la mano. Más allá de la pura competición, las empresas norteamericanas apuestan por la NBA como su mejor embajador para crecer en India. A falta de un Yao Ming, bien vale Vivek Ranadivé.

NBA QUIERE QUE VIVEK RANADIVÉ SEA SU EMBAJADOR EN INDIA

#NBA #BIGDATA #INDIA #RANADIVÉ

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El documental ‘Inside Job’ es el mejor relato elaborado por Hollywood para explorar el agujero negro de la crisis financiera. Durante cien minutos,

el trabajo dirigido por Charles Ferguson destripa todo tipo de atrocidades técnicas y éticas en el sector. Su estreno generó un largo debate acerca de la formación en valores en los más prestigiosos MBAs de Estados Unidos. Incluso se habla de un ‘efecto Inside Job’, que hizo cambiar para siempre los programas y las normativas internas de las escuelas de negocio. La película mostraba sin pudor la ausencia de valores y la falta de responsabilidad colectiva en las acciones individuales.

Años después, los métodos pedagógicos siguen en tela de juicio. No solo en los MBAs, también en la formación más temprana. Como ‘vacuna’, el exjugador de

baloncesto Ángel Sanz, fundador y director de CLC, propone trabajar intensamente el vínculo entre deporte y educación desde el colegio. “Estamos empeñados en llevar educación/formación al mundo del deporte y no está mal. Pero lo que es interesante es que llevemos el deporte al mundo de la educación”, indica. Marisa Sáenz, directora del MBA Alfredo Di Stéfano, que organiza la Escuela Universitaria Real Madrid (Universidad Europea), todavía va más allá: “En nuestra sociedad creemos en el deporte como aliado para la formación, pero dejamos de aplicarlo cuando los estudiantes terminan el colegio. Sin duda, el deporte nos puede ayudar también en la universidad y en las escuelas de negocios a fortalecer debilidades que las empresas nos señalan en estas generaciones tan bien formadas técnicamente, pero con carencias en la motivación, la capacidad de esfuerzo o el trabajo en equipo“.

Inside sportAlumnos y profesores del MBA Alfredo Di Stéfano preparan su participación en equipo en la durísima Reebok Spartan Race. Es el proyecto LIVE Through Sports. En él, la Escuela Universitaria Real Madrid pone sobre la mesa la formación en valores para los gestores del deporte.

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El director de CLC dobla la apuesta: piensa que a los profesionales les hace falta bajar un poco al ‘barro’ para estar preparados no solo técnica, sino humanísticamente. En su opinión, “la industria del deporte no es ajena al resto. Se ha evidenciado en la judicialización de muchos más procesos, incluidos concursos de acreedores, en la falta de transparencia de algunas decisiones en organismos oficiales e incluso en la utilización del deporte con fines políticos o fines personales. Efectivamente los valores no es algo que se haya conseguido trabajar adecuadamente en programas MBA de gestión deportiva, pero en este caso, tenemos una ventaja y es que el deporte es una de las principales fuentes de inspiración y de generación de valores”.

Learning by livingEsta corriente de pensamiento ha desembocado en una actividad pionera que trabaja desde diciembre de 2013 el MBA Alfredo Di Stéfano. El proyecto, promovido por Sanz, pretende que los 34 alumnos del máster y parte del claustro de profesores se preparen como un equipo para correr la Spartan Race, una de las carreras de obstáculos y resistencia más duras del mundo. “La belleza de esta iniciativa consiste en que, para llegar a la carrera en condiciones, la clase tiene que trabajar

como una empresa y generar sus ingresos para autofinanciarse y de esa forma cubrir los costes que implica preparar y correr la carrera. Es decir, incorporamos los conocimientos académicos a una actividad física”, comenta el máximo responsable de CLC. De momento, según los profesores, el proyecto ya ha mejorado la seguridad y la capacidad de trabajar en equipo de los alumnos. Una vez pasado el ecuador del proyecto, quizá la más complicada por llevar a los estudiantes fuera de su zona de confort, los alumnos han cubierto ya el 80% del presupuesto necesario para llevar adelante esta empresa. Más allá de las habilidades personales que están demostrando, Sanz valora el esfuerzo colectivo: “Lo más importante es que los alumnos ya han experimentado los beneficios de esta manera de aprender, han generado una sensación de equipo que es muy difícil de adquirir sólo por compartir una clase y se ha hecho evidente el impacto generado incluso en su manera de plantear otros proyectos que no tienen nada que ver con éste”.

Spartans Real Madrid Graduate SchoolLa directora del programa señala que la competencia entre los gestores deportivos no depende exclusivamente de la formación técnica: “La diferencia entre unos y otros viene dada por matices como la capacidad

#MBA #REALMADRID #SPARTANRACE

EL PROYECTO EVOLUCIONALa experiencia del MBA Alfredo Di Stéfano está resultando altamente positiva. El modelo propuesto por Ángel Sanz podría tener todavía más recorrido. “La evolución de

este proyecto tendría sentido ampliando su alcance porque creo que suscribirlo al ámbito de la formación en la gestión deportiva sería limitarlo. Si se conceptualiza, realmente es un ejercicio de emprendimiento donde los estudiantes tienen que buscarse la vida para hacer viable una iniciativa empezando

de la nada. Creo que tendría sentido que se convirtiera en una asignatura de emprendimiento a nivel de grado, donde cualquier estudiante viviera esta experiencia formativa independientemente de su carrera profesional”, propone el director de CLC.

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de superación, la habilidad para implicar a otros, el control del estrés…, es decir, sus valores. Queremos trabajar en esos valores en nuestros alumnos y qué mejor forma de hacerlo que a través del deporte”. El reto se está viviendo con intensidad en el MBA. Los alumnos están trabajando distintas estrategias y acciones que van desde el diseño e implantación de estrategias y activaciones en marketing, hasta la creación de un cuadro de mando integral o desarrollar una gestión económica transparente. Para ello, hace falta mucha acción, salir de las aulas. “Esta actividad supone pasar del manido ‘learning by doing’, en el que utilizamos estudios del caso y ejemplos inventados próximos a la realidad, al ‘learning by living’, es decir, aplicar durante su formación los conocimientos a experiencias reales”, concreta la directora del MBA. Más respuestas el próximo 31 de mayo, cuando el MBA Alfredo Di Stéfano baje al barro de la Spartan Race. FOTOS: ©MBA ALFREDO DI STÉFANO

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VIDEOProyecto LIVE Through Sports Pulsa para ver el vídeo (requiere conexión)

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Divorcios millonarios, procesos judiciales y una operación a corazón abierto. Circunstancias que para cualquiera de los mortales podrían suponer el

pasaporte al otro barrio, son muescas en la dilatada trayectoria de la cuarta fortuna del Reino Unido. Bernie Ecclestone, patrón de la Fórmula 1, ha superado todo tipo de problemas en su vida pero, recién iniciada la temporada, está preocupado. Muy preocupado. La nueva reglamentación de las carreras ha supuesto muchos cambios. Las nuevas especificaciones afectan especialmente al ruido de los monoplazas. Ya no rugen, sisean y eso, en su opinión, es un problema. De hecho, tras el primer gran premio en Australia, se mostraba

Ron Walker, presidente del Gran Premio de Australia, afirmó que se oía más a los espectadores que a los coches. “No hemos pagado por eso”, remató. Las declaraciones en este sentido se sucedieron en cascada. Ecclestone, en silencio, se frotaba las manos. Estaba asestando un duro golpe a la Fórmula E, la competición de coches eléctricos que puede ser el gran rival de la Fórmula 1 en los próximos años.

Star Wars en Nueva YorkEn el número de enero de 2014 de Metadeporte, Alejandro Agag, promotor de esta nueva competición, señalaba que no había ningún problema. “La Fórmula E no pretende competir

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Ruido de fondo entre Bernie Ecclestone y Alejandro Agag

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“horrorizado” no por el sonido de los coches, sino por “la ausencia de sonido”.

con la Fórmula 1. Somos complementarios”, afirmaba. Pocos meses después, Ecclestone ha lanzado un dardo envenenado a Agag con su ‘problema’ con el ruido de

#FÓRMULA1 #FÓRMULAE #AGAG #ECCLESTONE

los coches. Tanto en la entrevista concedida a este medio como en otras, Agag siempre ha resaltado el carácter ecológico y sostenible de la Fórmula E. Los monoplazas eléctricos no contaminan con el combustible y son extremadamente silenciosos, lo cual se vende como un valor añadido de la competición que arranca en septiembre. El promotor de la ‘fórmula eléctrica’ no tardó en responder al ‘jefe’ de la Fórmula 1. Con mucha sutileza e imaginación, Agag salió rápidamente en defensa de sus coches eléctricos y comparó su sonido con el de los famosos podracers de Star Wars. Es decir, el ruido sigiloso de las naves de La Guerra de las Galaxias.

Empieza a haber ruido de fondo. El ‘conflicto’ del sonido no deja de ser una anécdota en el inmenso negocio que suponen los coches de carreras. Y Ecclestone ve peligrar su control. Agag está dibujando el futuro de la competición y eso, en un club cerrado como la Fórmula 1, supone mover cimientos. La disputa se ha trasladado en las últimas semanas a Nueva York. Según publica Forbes, la Fórmula E está trabajando con las autoridades de

la Gran Manzana para llevar a sus calles un gran premio ‘eléctrico’. La noticia contrasta con las dificultades que ha tenido Ecclestone para organizar un Gran Premio en Nueva York. De hecho, en los últimos años se ha anunciado que dicha carrera estaba en el calendario en varias ocasiones para luego desestimarlo. De momento, de forma provisional, Nueva York sería posible en 2015. Pero Agag parece haber tomado la delantera y la ciudad de los rascacielos está trabajando con su propuesta. El Gran Premio podría costar a Nueva York mucho menos de los cien millones en los que se estima la Fórmula 1. El empresario español juega fuerte puesto que su modelo de negocio es muy diferente al de Ecclestone: mientras la Fórmula 1 exige un canon a las ciudades que albergan las carreras, la Fórmula E no lo solicita y pide a las autoridades locales que trabajen en la organización y la consecución de patrocinadores locales. El ahorro en la factura para una gran ciudad es considerable y, más que “complementaria”, se podría decir que la Fórmula E puede ser disruptiva. Solo si no hay un Darth Vader que lo impida. FOTO: ©FORMULA E

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O yoSportstoys es una compañía especializada en desarrollar muñequitos personalizados de las estrellas de las ligas profesionales

norteamericanas. En Europa, podrían asemejarse a los muñecos de Lego. Por ejemplo, reproducciones de Cristiano Ronaldo o de Messi. En la pasada SuperBowl, 88 jugadores de la NFL tuitearon

durante dos días imágenes de los muñecos en distintos lances de un partido. Como resultado se obtuvieron casi 2,9 millones de visualizaciones y 9.000 retuits. ¿Cómo se pudo coordinar esta campaña? Blake

Lawrence tiene la respuesta. Es Opendorse, una herramienta que está revolucionando la manera en la que se trabaja la publicidad y los patrocinios con las grandes estrellas del deporte.

Opendorse es la primera plataforma de patrocinio en redes sociales que pone directamente en contacto a deportistas profesionales y empresas interesadas en anunciar sus productos. El marketplace ideado por Lawrence permite cerrar un acuerdo en tiempo real con el jugador deseado y, a partir de ahí, se programa el momento en el que se quiere lanzar el mensaje comercial, fundamentalmente un tuit. En la actualidad, Opendorse cuenta con 350 atletas activos en la plataforma, pero tiene capacidad de negociación con más de 12.000, todos ellos en el ámbito de Estados Unidos. Lawrence indica que “la relación entre atleta y aficionado se ha reforzado poderosamente gracias al vínculo que posibilitan las redes sociales y esto supone una gran oportunidad para los profesionales del marketing”. Según defiende, una herramienta como Opendorse viene a cubrir un vacío en la industria del deporte, puesto que “no había un modo sencillo de conectar a las marcas con los deportistas o sus representantes y lanzar un patrocinio en tiempo real”.

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OPENDORSE ES UNA HERRAMIENTA DE ACTIVACIÓN DE PATROCINIO QUE PUEDE INFLUIR EN 220 MILLONES DE USUARIOS

Opendorse cambia las normas del patrocinio deportivo en la Red

Es más que una herramienta para redes sociales. Opendorse es una plataforma que conecta a las marcas con los deportistas para que estos anuncien sus productos o servicios en redes sociales. El proyecto dirigido por Blake Lawrence posibilita el patrocinio de los tuits de más de 12.000 deportistas en Estados Unidos. Los futbolistas de las ligas europeas ya están en el punto de mira.

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El sistema de Opendorse está preparado para dar servicio a cualquier empresa, independientemente de su tamaño. De hecho, Lawrence recomienda esta herramienta para iniciarse en el patrocinio deportivo: “Hasta ahora hemos visto negocios de todo tipo en Opendorse. Hospitales, universidades, productos de consumo, empresas de comercio electrónico, aplicaciones móviles…”. Al igual que Google Analytics, Opendorse permite medir los resultados en tiempo real. Lo hace de dos maneras. Por un lado, mide el alcance –impresiones- y, por otro, conexiones –clics, comentarios, favoritos, retuits…-. Así, el porcentaje de conexión medio de una campaña con este sistema es del 1,2%, mientras que la media en la Red está en 0,22%, según la compañía. En el caso de las impresiones, el CPM (coste por cada mil impresiones) es de 4,88 euros, lo que, según Lawrence, hace que una campaña a través de la plataforma sea mucho más efectiva y económica que a través de medios convencionales como la televisión o los medios escritos.

OPENDORSE HA CREADO ACTIVATE, UNA MARKETPLACE DE PATROCINIO ONLINE PARA LA NFL

EL MERCADO POTENCIAL DEL FÚTBOL EUROPEO ES CINCO VECES SUPERIOR AL DEL FÚTBOL AMERICANO

¿CÓMO FUNCIONA OPENDORSE?

La herramienta sigue cuatro pasos para desarrollar un patrocinio:

1. Investigación: la marca dispone de una cartera de más de 10.000 atletas para encontrar el perfil más adecuado para su campaña. Para facilitar la elección, dispone de filtros para seleccionar en función de localización, presupuesto, deporte y área de influencia, entre otros.

2. Acceso: la marca añade el atleta que quiere patrocinar a su carrito de la compra. El sistema permite que la propia marca escriba el contenido del patrocinio y seleccione la fecha y la hora en la que quiere que se lance su mensaje. Antes de que esto se produzca, tanto el agente como el propio deportista tienen la oportunidad de revisar el mensaje.

3. Activación: una vez aprobado el mensaje, Opendorse cierra el acuerdo y el pago del acuerdo. El mensaje está listo para ser lanzado.

4. Monitorización: el impacto del mensaje es medido en tiempo real y se suministra información a la marca para su valoración. Estos datos también son utilizados por Opendorse para analizar el alcance del atleta y afinar de cara a futuros patrocinios.

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En sí, Opendorse va más allá del patrocinio convencional e introduce el concepto de ‘endorsement’. La diferencia entre una campaña de patrocinio y una de ‘endorsement’ radica en que la primera es una relación pasiva entre marca y deportista, mientras que la segunda es una relación activa. Hablaríamos de activación digital del patrocinio. Lawrence lo resume de la siguiente manera: “Mientras el patrocinio convencional ayuda a las marcas a alcanzar una audiencia concreta, una campaña de ‘endorsement’ permite conectar a la marca con el aficionado”.

El fútbol europeo, siguiente mercadoEl último lanzamiento de Opendorse es Activate, un plataforma dedicada a los jugadores de la NFL. El proyecto, que está en pruebas, dispone de una cartera de 200 jugadores que están dispuestos a negociar anuncios en sus tuits o mensajes en redes sociales. El número se ampliará hasta 2.000 en el próximo mes de julio. Opendorse trabaja exclusivamente en el mercado americano. Sin embargo, el salto a Europa no tardará en producirse. “El mercado europeo es muy interesante para nosotros. Actualmente estamos monitorizando 850 futbolistas de ligas europeas. En conjunto influyen en más de 220 millones de usuarios de Twitter”, indica Lawrence. Este volumen de seguidores es cinco veces más alto que en la NFL de Estados Unidos. Mientras que los futbolistas europeos tienen un promedio de 250.000 seguidores por cuenta, en el fútbol americano la media está en 50.000 seguidores. Según Lawrence, “los aficionados europeos están extremadamente conectados a sus deportistas favoritos en redes sociales”. FOTOS: ©OPENDORSE

TRES CLAVES PARA ENTENDER EL MODELO OPENDORSE

CASOS DE ÉXITO DE OPENDORSE

Permite un acceso directo a la relación entre aficionado y deportista a través de las

redes sociales.

La herramienta ofrece resultados medibles en

tiempo real.

Las marcas pueden realizar campañas

diseñadas al milímetro, con un alto ROI.

Society43 es una compañía que personaliza gafas de sol para equipos de las principales ligas de Estados Unidos. Con un tuit patrocinado de Rex Burkhead (Nebraska Husker) consiguió vender las mil unidades de su modelo Nebraska. Invirtió en la acción 145 euros. WWW.SOCIETY43.COM

Fannect es una aplicación para fans de equipos. Con cinco tuits de cinco atletas seleccionados, consiguió 331 descargas en pocas horas y 750.000 visualizaciones. WWW.FANNECT.ME

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SPARTATHLON

La Royal Air Force (RAF) incluye el lema ‘Per ardua ad astra’ (‘A través de la dificultad hasta las estrellas’) en su escudo de armas. Detrás de estás palabras en latín hay un

vínculo que conecta el alma del guerrero testarudo con la gloria de las hazañas inverosímiles. Es el espíritu que une a John Foden, coronel de la RAF, y al hemerodromo ateniense Filípides. Separados por 25 siglos de Historia, ambos lograron recorrer la distancia entre Atenas y Esparta, unos 250 kilómetros de piedras y caminos sinuosos, en día y medio.

Para entender el vínculo entre Foden y Filípides hay que desempolvar viejos libros de Historia y diseccionar la definición de maratón como concepto contemporáneo. La narrativa deportiva recoge que la prueba de maratón nació en 1896, con motivo de los primeros Juegos Olímpicos de la Era Moderna. La idea se le atribuye al filólogo

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El hermano mayor del maratón

Grecia, cuna del maratón, organiza desde 1983 una carrera de 246 kilómetros que recupera el espíritu del guerrero ateniense Filípides. Es el ‘espartatlón’, un recorrido por la desconocida historia que da origen a la prueba más popular de los Juegos Olímpicos. Once españoles quieren correrlo este año

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SPARTATHLON francés Michel Bréal, que propuso a Pierre de Coubertain, a la sazón ‘padre’ del Olimpismo moderno, la celebración de una carrera inspirada en la batalla de Maratón. Querían escoger a los atletas griegos que iban a participar en los Juegos de Atenas. De esta forma, se pretendía rememorar la carrera que hizo Filípides desde las playas de Maratón a Atenas para anunciar la victoria griega sobre los persas en la primera Guerra Médica. Es la versión del escritor sirio Luciano de Samosata, que nada tiene que ver con el relato que tres siglos antes hizo Herodoto, considerado el ‘padre’ de la Historia. Él recogió en su obra ‘Historia’ que el soldado Filípides fue enviado desde Atenas a Esparta para solicitar ayuda a los espartanos, puesto que los atenienses no se veían capaces de contener el desembarco persa en la costa de Maratón. En realidad, y siempre según el relato del ‘padre’ de la Historia, la carrera desde Maratón a Atenas -el concepto que inspiró a Coubertain- hace referencia a la acelerada marcha del ejército griego desde Maratón hasta la actual capital de Grecia. Pretendían defender la ciudad ante un posible ataque de los barcos persas. Algo que, al final, no se produjo.

En 1982, Foden y un grupo de cuatro oficiales de la RAF quisieron honrar la narración de Herodoto de la mejor forma posible: su relato ganaría mucha credibilidad si demostraban que un hombre es capaz de correr la distancia entre Atenas y Esparta en menos de día y medio. Lo consiguieron. Foden y dos de sus hombres hicieron la travesía con cronos que fueron de las 34 a las 39 horas. Esta hazaña fue el embrión y el impulso definitivo de lo que hoy en día se conoce como ‘espartatlón’, porque un año después, un grupo de corredores y las autoridades helenas organizaron la ‘Open International Spartathlon Race’, un ultramaratón de 246 kilómetros. En esa primera edición, que ganó el griego Yiannis Kouros, participaron 45 corredores de once países.

Una prueba que se autofinanciaEl ‘espartatlón’ es duro incluso antes de realizarlo. Los requisitos para poder participar y emular al hemerodromo ateniense son muy estrictos por motivos obvios. La organización, además de solicitar certificados médicos, dispone unas marcas mínimas solo al alcance de corredores con muchas millas y experiencia en sus zapatillas. Si se cumplen, la tasa

#TURISMO #ESPARTA #MARATÓN

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de inscripción es de 450 euros. Con esta cuantía, el participante dispone de seis noches de hotel, alimentación, transporte y cuidados médicos, entre otros.

Este año la competición celebra su 32ª edición. La International Spartathlon Association (ISA), que organiza la carrera desde 1984, garantiza la participación a los primeros 380 corredores que se hayan inscrito. Para el ‘espartatlón’ de 2014 ya hay registradas 600 peticiones, según confirma la propia ISA. De esas solicitudes, 11 proceden de España. Así que, será inevitable la lista de espera.

La carrera cuenta con una nutrida representación internacional. De hecho, la organización establece límites de participantes para países como Japón, Alemania o Grecia, donde ‘el hermano mayor del maratón’ goza de gran popularidad. Kostis Papadimitriou, miembro del comité de directores de la prueba, señala que uno de los grandes logros de la prueba está en mantenerse pese su carácter no lucrativo. De hecho, la competición casi se autofinancia con las tasas de inscripción. El resto de costes los asume la fundación Stavros Niarchos. “El éxito financiero del ‘espartatlón’ reside en que ninguno de los organizadores cobramos ni un dracma y nos sentimos muy orgullosos por ello”, presume Papadimitriou. La prueba supone además

una fuente de ingresos para las localidades en las que se desarrolla el reto. Incluso el Gobierno heleno protege la carrera a través del Ministerio de Turismo. Según el propio organizador, “el impacto en el turismo es importante. Al gasto desembolsado por los corredores con motivo de la carrera, se une que muchos de ellos y sus acompañantes deciden pasar sus vacaciones estivales en la zona. Incluso algunos de ellos viajan semanas antes para inspeccionar el recorrido”,

Una vez cumplidos los requisitos y confirmada la aceptación de registro -suele producirse en junio-, ya solo queda señalar en rojo la última semana de septiembre, fecha en la que tiene lugar la carrera. Se escogen esos días en el calendario puesto que, según Herodoto, fue el momento del año en el que se produjo la hazaña de Filípides. A partir de ahí, ‘solo’ queda prepararse. El ‘espartatlón’ es una carrera extremadamente dura tanto por las condiciones del terreno como por los tiempos máximos permitidos por la organización en los puestos intermedios. Si el corredor los sobrepasa, está eliminado. De hecho, solo un tercio de los participantes consigue llegar a la estatua de Leónidas en Esparta, el tramo final de la carrera. Por el camino, un desnivel de 1.200 metros, quizá lluvia y unos caminos que embelesan por la belleza del paisaje, pero agreden como las piedras que saltan en su recorrido. Con estas condiciones, al corredor tiene un límite de 36 horas. Sirva como referencia el récord de la prueba, en posesión del ganador de la primera edición, Yiannis Kouros, con 20 horas y 25 minutos. Si se consigue llegar, esperan al héroe una corona de olivo y un cuenco con agua fresca del río Eurotas, ofrendas con las que se honraba a los héroes olímpicos en la Antigüedad. Héroes como Filípides, o incluso Foden, que superaron todo tipo de dificultades para alcanzar la gloria. ‘Per ardua ad astra’. FOTOS: © INTERNATIONAL

SPARTATHLON ASSOCIATION (ISA)

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BDOSSIER

La oportunidad latente del deporte universitario

DEPORTE UNIVERSITARIO

Los aficionados al buen baloncesto tienen una cita especial todos los meses de marzo. En el inicio de la primavera se celebra el ‘March Madness’, una serie de

eliminatorias a vida o muerte entre los 68 mejores equipos universitarios de Estados Unidos. La audiencia estimada de este acontecimiento deportivo es de 140 millones

de espectadores y el valor de sus derechos televisivos supera los 550 millones de euros al año. No es la NBA, ni la SuperBowl. Tampoco es deporte profesional. Es

deporte universitario, uno de los pilares tanto de la formación superior como de la industria del entretenimiento en Estados Unidos. En España, el deporte universitario

parece carecer de importancia. No hay estructura, no hay deportistas, no hay negocio. ¿Es momento de sentar las bases de un nuevo sistema?

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LA OPORTUNIDAD LATENTE DEL DEPORTE UNIVERSITARIO

El siglo XX estaba recién estrenado. Corría 1904 y el presidente Theodore Roosevelt tenía un problema

inédito en la Casa Blanca: 18 universitarios habían muerto en distintas competiciones de fútbol americano. La rivalidad entre los distintos campus iba en aumento, los estadios rebosaban de aficionados y no había una estructura que amparara los encuentros, ni una reglamentación que velara por la transparencia ni la seguridad de esos estudiantes. Roosevelt reunió a representantes de Harvard, Princeton y Yale y apostó por reforzar el carácter amateur para garantizar unos mínimos éticos. Fue el embrión de la National Collegiate Athletic Association (NCAA), una organización privada sin ánimo de lucro que hoy en día agrupa a más de 1.100 universidades y colegios y que en la primera década del siglo pasado sentó las bases de una floreciente industria denominada deporte universitario, aunque ese no era su objetivo inicial. En sí, Roosevelt promovió el deporte como parte del programa educativo norteamericano y diferenció lo amateur de lo profesional. Con la NCAA quería sentar las bases de un “poder legislativo” para el deporte, matiza Ramón Terol, profesor de Derecho Administrativo de la Universidad de Alicante y experto internacional en Deporte Universitario. Unas bases que a lo largo del tiempo han trabajado y evolucionado valores y conceptos como la igualdad de oportunidades, la accesibilidad o la lucha contra el dopaje.

Hoy en día, la NCAA es sinónimo de alto nivel o alto rendimiento en el deporte. Las universidades se han convertido en la principal cantera para los equipos de las grandes ligas -fútbol americano y baloncesto, fundamentalmente-, que escogen a los más destacados a través de los conocidos ‘drafts’ o rondas de fichajes en las que se selecciona a los deportistas más cualificados. Pero no solo están las grandes ligas, en la NCAA conviven hasta 24 deportes, con disciplinas como el tenis, el atletismo o la natación, y son el vivero de Estados Unidos para Mundiales o Juegos Olímpicos. La NCAA reúne a las universidades en tres divisiones (I, II y III), que a su vez tienen subdivisiones (I-A, I-AA…), en función de criterios que no son estrictamente deportivos

-de hecho no hay ascensos ni descensos-. Por ejemplo, para poder competir en la División I, una universidad tiene que tener siete secciones masculinas y siete femeninas, o para participar en la División I-A de fútbol americano hay que disponer de un estadio con un mínimo de asientos y una audiencia media superior a 17.000 personas. Una vez se pertenece a una División, cada deporte tiene sus propias conferencias y competiciones.

Autonomía y beneficiosOnce décadas después de que

Roosevelt debatiera el futuro del deporte con las principales universidades americanas, el deporte es una parte esencial del modelo educativo norteamericano y la fuente de las que beben los equipos profesionales. Además, es un negocio multimillonario tanto para las universidades como para las asociaciones universitarias que participan en las 89 competiciones que auspicia la NCAA. Casi la totalidad de su volumen de negocio lo generan el baloncesto y el fútbol americano, los dos grandes deportes universitarios. De hecho, tanto a la División I -baloncesto- como la I-A -fútbol americano- se les denomina como ‘Big time’. Ambas generan el 90% de los ingresos por derechos televisivos del deporte universitario.

Estos ingresos proceden fundamentalmente de cinco vías. Asociaciones y universidades comercializan la venta de derechos de televisión de las distintas competiciones que se organizan en los campus universitarios de Estados Unidos. Los contratos hacen palidecer la cifras mareantes del fútbol profesional europeo. En 2010, la NCAA cerró un acuerdo por 14 años con CBS y TBS para retransmitir los partidos del ‘March Madness’. Los dos grupos desembolsarán 7.700 millones de euros por este paquete. Pero

La NCAA es la gran organización del deporte universitario. Aglutina más de 1.100 entidades

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no solo la NCAA cierra acuerdos. Las propias conferencias negocian con los medios. Por ejemplo, la conferencia ‘Big 12’ firmó en 2012 con ESPN y FOX un acuerdo por 13 años por los derechos del fútbol y el baloncesto de estas universidades por 1.900 millones de euros.

A los derechos televisivos se suman los suculentos patrocinios que obtienen las universidades, así como las ventas generadas por licenciar productos (merchandising) y las entradas a los estadios y pabellones. En el caso de la propia NCAA, a todos estos ingresos procedentes de fuentes privadas se suman la cuotas que las propias universidades pagan para inscribir a sus equipos.

Sueldos millonarios que no ven los estudiantesTampoco se escatima en sueldos. Algunos entrenadores universitarios ganan más dinero que sus compañeros de profesión de la NBA o la NFL. De hecho, según USA Today, 105 entrenadores universitarios (baloncesto y fútbol americano) cobran más de un millón de dólares (720.000 euros) al año. Destacan Mike Krzyzewski (Duke), en baloncesto, con 6,9 millones de euros y Nick Saban (Alabama), en fútbol americano, con 3,9 millones de euros.

Sin embargo, los deportistas universitarios no cobran. Es la gran contradicción del negocio multimillonario de la NCAA. No tienen ficha porque se les considera ‘student-athletes’. El

‘Manual’ -código de la NCAA- deja bien claro que son amateurs y, por lo tanto, no pueden percibir remuneración. El hecho de que las normas impidan reclutar jugadores con una ficha o nómina genera todo tipo de estrategias para captar a los jóvenes que destacan en sus respectivas disciplinas. La forma tradicional de atraer a una promesa -el denominado ‘recruiting’- es conseguir una beca y, de esa manera, financiar tanto sus estudios como su estancia en el campus.

En este terreno existe un mercado en el que trabajan empresas españolas. Es el caso de AGM Sports, compañía dirigida por el ex tenista Gonzalo ‘Talito’ Corrales. Desde España, AGM ofrece sus servicios para aquellos estudiantes españoles que quieren prosperar en su deporte y, a la vez, obtener una formación de calidad. Para ello, es necesario seleccionar la universidad adecuada y conseguir la beca. Desde su fundación en 2004, AGM Sports ha gestionado 21,5 millones de euros en becas para los más de 600 estudiantes-deportistas -‘student-athletes’-, con los que ha trabajado hasta el momento. Corrales no es ajeno a la polémica sobre los pingües beneficios que obtienen las universidades con los estudiantes: “El dinero generado en el deporte universitario supera en muchas ocasiones al que produce el deporte profesional, con lo que

estamos seguros de que la NCAA seguirá flexibilizando sus normas para que los estudiantes y sus familias también reciban parte de esos ingresos”. Según los datos que la NCAA ha compartido con METADEPORTE, más de 150.000 ’student-athletes’ reciben cada año becas por un montante total de 1.900 millones de euros de universidades e instituciones que forman parte de la organización. Pero sigue el debate: es un contrasentido que un estudiante deportista tenga que buscar un

trabajo o una actividad alternativa porque su asignación no le llega para seguir en el campus, mientras que el equipo en el que juega genera beneficios para su universidad. La NCAA tira de datos para rebatir esta circunstancia: “Un estudiante universitario medio se gradúa con una deuda de más de 25.000 euros, mientras que las becas compensan estos costes para el estudiante que es deportista”. La organización refiere a un artículo de USA Today para señalar que el valor medio anual de beca de un estudiante que juega a baloncesto es de 86.000 euros. Muchos de estos deportistas acaban siendo profesionales con sueldos multimillonarios. El economista Andrew Zimbalist, autor del libro ‘Unpaid Professionals’, no opina lo mismo. Calcula que la beca media para los deportistas en la mayoría de las universidades está en 14.300 euros. Y no todos

Los ingresos por derechos televisivos compiten en cuantía con el deporte profesional

DEPORTE UNIVERSITARIO

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acaban siendo profesionales. La NCAA apela en estos casos a la formación que se proporciona a los estudiantes y señala que el 82% de los becados consigue el título. Es un conflicto permanente en el deporte universitario, que tiene visos de pasar a una nueva dimensión: los jugadores de la Universidad de Northwestern (Illinois) han conseguido judicialmente el derecho a organizarse en torno a un sindicato, lo que les daría carácter de deportistas y echaría por tierra todo el entramado amateur de la NCAA. El juez dictaminó que son deportistas antes que estudiantes si se tiene en cuenta que juegan y entrenan unas 50 horas a la semana.

Otro terreno en el que queda patente que el deporte universitario es más que deporte es en la estructura y la autonomía de gestión. Este maná económico, inédito en España, permite que las propias universidades tengan instalaciones de máximo nivel y departamentos de deporte específicos -los conocidos como ‘Department of Athletics’-, con cientos de empleados. Alguna universidad incluso supera los 40 asalariados solo en su sección de marketing. De hecho, hay toda una filosofía de pertenencia a los equipos del campus y todos tienen su correspondiente carta de identidad con mascota y apodo (hurricanes, wolverines, bruin bears…). Este modelo educativo lo conoce perfectamente Ángel Sanz, director de CLC. El exjugador del Real Madrid de baloncesto jugó en la NCAA de la mano de la Universidad de Houston. “El

sistema hace que el deporte esté al servicio de la educación. Hay plena integración. Sin embargo, en España tienes que elegir entre el deporte o la formación. Es cuestión de concepto. En la universidad americana se entiende el deporte como una herramienta muy útil al servicio de la educación puesto que forma en habilidades, competencias y valores”, indica.

El ‘subsistema’ españolMientras en Estados Unidos se concibe el deporte como una parte vital del programa universitario y un pilar de la industria del entretenimiento, en España el deporte en la

universidad es “un subsistema dentro del modelo deportivo español”, según Terol. Hay una diferencia en la base. La NCAA es la gran asociación que mantiene el deporte universitario en Estados Unidos, con escasa o nula intervención de ninguna Administración. No ocurre lo mismo en España, donde el Consejo Superior de Deportes (CSD), a través del Comité Español de Deporte Universitario (CEDU), es la entidad que tiene las competencias del deporte universitario en el terreno nacional. Las comunidades autónomas hacen lo propio en el ámbito regional. Bajo este ‘paraguas’, las universidades españolas desarrollan sus actividades deportivas.

La diferencia estructural provoca evidentes asimetrías con el modelo norteamericano, fundamentalmente en el concepto de deporte universitario, la organización y la financiación. Así, según defiende el propio Terol, en España no se ha despejado si el deporte en la universidad es parte de la educación de los alumnos o solo un servicio público extensible a toda la comunidad universitaria. A su vez, “no hay mecanismos reales para compatibilizar los estudios con la actividad deportiva competitiva”. Tampoco se ha articulado un sistema de competiciones propias interuniversitarias con identidad propia y autonomía en la gestión, como ocurre en Estados Unidos. De hecho, es el CEDU -es decir, la Administración- el que organiza los Campeonatos de España Universitarios.

LA OPORTUNIDAD LATENTE DEL DEPORTE UNIVERSITARIO

REMO, LA PRIMERA COMPETICIÓN UNIVERSITARIA

Tradicionalmente se asocia el inicio del deporte universitario en Estados Unidos al fútbol americano. Sin embargo, la primera competición entre universidades se produjo en 1852. Fue una regata entre dos embarcaciones de Yale y una de Harvard en el lago Winnepesauke (New Hampshire). Un detalle revelador: la competición fue patrocinada por una compañía ferroviaria.

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Con este escenario, el punto de inflexión podría estar la creación de una asociación interuniversitaria con autonomía y capacidad de interlocución. Una NCAA española. De hecho, en las últimas Jornadas Nacionales de Deporte Universitario que albergó la Universidad de Almería en noviembre de 2013 - celebradas a la vez que el pleno del CEDU-, se establecía como necesario trabajar un cronograma pera desarrollar “la entidad que coordine el Deporte Universitario en el ámbito nacional”. También se reclamaba la financiación necesaria a través de los Presupuestos Generales y se pedía que se crearan los mecanismos oportunos para facilitar la inversión privada en el deporte universitario. A fecha de hoy esta entidad no ha arrancado. ¿Por qué? “Las universidades tienen la autonomía necesaria para apostar por un programa deportivo, pero no hay altura de miras. Los rectores no terminan de creerse el deporte”, indica Terol desde la Universidad de Alicante. De hecho, desde la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), se ha indicado a METADEPORTE que “no se ha tratado aún este tema en el seno de la CRUE” y se remite directamente al CSD. Aitor Canibe, responsable de competiciones en edad escolar y universitaria de la Subdirección General de Promoción Deportiva y Deporte Paralímpico del CSD, indica que desde la Administración se está priorizando “encontrar líneas novedosas de trabajo entre todos los agentes implicados en el

ámbito del deporte universitario”. En esta estrategia, Canibe destaca “la búsqueda de una mayor interacción entre el sector público y el privado”, así como “repensar y estudiar las normativas del CEDU; y enriquecer las relaciones entre deporte de alto nivel y universidad”.

Desde la empresa privada, Corrales indica que no es una cuestión que afecte exclusivamente al deporte español, lo traslada al ámbito europeo: “Necesitamos que las universidades entiendan que el deporte les puede ayudar a diferenciarse, a atraer a nuevos alumnos nacionales e internacionales”. En este escenario, los campus, según el máximo responsable de AGM, deberían desarrollar una estructura de apoyo al deportista.

400Más de 400 deportistas españoles estudian en universidades de Estados Unidos.

450.000450.000 atletas participan en las 89 competiciones de la NCAA.

105entrenadores universitarios ganan más de un millón de dólares anual.

7.700CBS y TBS han pagado 7.700 millones de euros por los derechos del ‘March Madness’ durante 14 años.

DEPORTE UNIVERSITARIO

VIDEOEl modelo NCAA. Pulsa para ver el vídeo (requiere conexión)

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En su opinión, no se puede replicar el modelo americano “por cuestiones culturales, históricas y sobre todo financieras”, pero sí apuesta por crear “una red de universidades que apoyen a los deportistas, y que fomenten que se puedan quedar en nuestros países compatibilizando la práctica deportiva de alto nivel con los estudios universitarios”. Sanz, por su parte, cree que da vértigo la idea de crear una estructura deportiva desde cero: “Quizá no haya que mirar hacia arriba para encontrar una solución. Puede que lo tengamos más cerca, al lado”. El director de CLC cree que el primer paso puede estar en vincular competiciones nacionales ya existentes al ámbito universitario. En su opinión, hay un matiz que no se cuida en las universidades españolas y que es fundamental en Estados Unidos: “Los estudiantes norteamericanos tienen un sentimiento de pertenencia a sus universidades que en España no conocemos. Esto genera un efecto dominó. La pertenencia se traduce en emociones y las emociones son el mejor vínculo con el patrocinio privado. Las marcas están deseando unirse emocionalmente a un colectivo como el que suponen los estudiantes y ex alumnos de una universidad”.

De momento, España sigue buscando a su Theodore Roosevelt para el deporte universitario. Mientras tanto, el debate sigue estancado y más de 400 estudiantes españoles con altas competencias en deporte, según datos de AGM, están formándose este curso en universidades norteamericanas.

DICCIONARIO DEL DEPORTE UNIVERSITARIO EN EEUU

Big Time: es la denominación que reciben la División I (baloncesto) y la División I-A (fútbol americano) de la NCAA. Son las que tienen mayor nivel competitivo y obtienen mayores beneficios económicos.

Bowls: son los títulos o campeonatos de fútbol americano entre los mejores equipos de cada conferencia o división. Desde este año, la principal ‘bowl’ es el College Football Championship Game, con el formato de final a cuatro.

Draft: los equipos profesionales no disponen de una cantera con la que nutrirse de nuevos jugadores. Para ello, se realiza un encuentro anual en cada deporte en el que los equipos seleccionan a los jugadores, fundamentalmente universitarios, que quieren incorporar a sus plantillas. Los equipos eligen por turnos (rondas) en función de su clasificación. Así, el primero en elegir es el último clasificado en la competición. De esta manera se busca mantener el nivel competitivo y se refuerza con el mejor al más débil. El draft es la conexión entre el deporte amateur y el profesionalismo en Estados Unidos.

Elegibility: son los requisitos que deben cumplir los estudiantes para poder participar en las competiciones del deporte universitario.

Manual: conjunto de reglamentos o ‘leyes’ de la NCAA. Incluyen desde lo operativo a lo administrativo. Cada división dispone de uno y se renueva cada año.

March Madness: quizá la competición más popular de la NCAA. Es el Campeonato de la División I de baloncesto masculino. Enfrenta por eliminación directa a 68 equipos universitarios durante la primavera. Los cuatro mejores se enfrentan en una ‘final four’.

NCAA: es la principal organización o entidad dedicada a la organización del deporte universitario en Estados Unidos. Compuesta por más de 1.200 universidades. No es la única asociación dedicada a este menester en Estados Unidos.

Recruiting: proceso de reclutamiento. Las universidades compiten entre ellas para dar becas a los mejores deportistas y, de esta forma, atraerlos a sus campus.

Redshirt: norma sobre la ‘vida’ del deportista universitario. Un estudiante puede participar un máximo de cuatro años en competiciones universitarias. Sin embargo, puede dejar de hacerlo durante una temporada, y volver a participar hasta completar un máximo de cuatro años.

LA OPORTUNIDAD LATENTE DEL DEPORTE UNIVERSITARIO

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CENTREVISTA

ENTREVISTA

Antes de que se le adelanten y lo escriban en Wikipedia, ¿cuál es su definición del llamado ‘método FEB’?Es una visión muy completa de lo que puede ser una planificación del baloncesto en todos sus aspectos. No se piensa solo en el corto, sino que miramos al

medio y al largo plazo. El método supone una formación desde un punto de vista deportivo,

que es nuestro corazón, y lo introducimos de forma constante con un elemento de competitividad. Lo hacemos y

JOSÉ LUIS SÁEZ PRESIDENTE DE LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE BALONCESTO (FEB)

“La mujer debe tener más protagonismo en el baloncesto

español”

José Luis Sáez, el ‘boss’ del baloncesto español, cumple una década al frente de la Federación Española de Baloncesto (FEB). Tiene un palmarés enviable, tanto en las canchas como en los despachos. Este año, España celebra en septiembre ‘su’ Mundial, pero todavía hay temas pendientes hasta la celebración del campeonato. El caos en la ACB, la estrategia para el baloncesto femenino o el futuro del propio presidente están en las conversaciones.

EN OTROS PAÍSES TODAVÍA ESTARÍAN PENSANDO EN SI LLEGAN A TIEMPO PARA EL MUNDIAL”

ENTREVISTA

POR RUBÉN VINAGRE SÁENZ

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somos conscientes de que el mundo del baloncesto tiene otros prismas que son el concepto social, el concepto de promoción y el concepto empresarial, que tienen que ir unidos. Para ello, trabajamos un método en el que la tecnología y los medios de comunicación son muy importantes. Todo eso hace que tengas una planificación y un resultado. No pensamos exclusivamente en la selección, el buque insignia, sino en muchos apartados en los que hemos crecido a lo largo de una década.

Formación, competitividad, producto… ¿Es exportable el ‘método’ a otros deportes?Cada deporte tiene su especificidad, pero lo que sí es necesario en el mundo del deporte es un cambio de visión. Al final la visión del deporte que damos es el rendimiento en el campo. El rendimiento en el campo y los recursos se consiguen a partir de la integración de un producto en la sociedad. Esos productos y ese conocimiento pueden llegar a través de los medios de comunicación y traer retorno a los empresas. Tenemos que estar creando constantemente productos sin olvidar que nuestro corazón es el deportivo. Para ello, tenemos una herramienta fantástica en el deporte.

Está en boga hablar de final de ciclo, tanto en baloncesto como en otros deportes. Dicen que cuando se jubilen los ‘junior de oro’, el método puede terminarse.Es pura contradicción. Lo de fin de ciclo nos lo han dicho siempre. El tema es que si vemos

las categorías inferiores, tanto masculinos como femeninos, está claro que se siguen obteniendo excelentes resultados. Invertimos mucho en todo lo que es la base. Por otro lado, es evidente que algunos jugadores pueden en algún momento ser baja, ya nos ha pasado, pero siempre ha habido recambios.

Cumple diez años al frente de la FEB. Por lo que cuenta, todo parece un camino de rosas. ¿No tiene ninguna espina clavada?En diez años hay momentos mejores y peores. Mi objetivo es que las debilidades sean cada vez las menos posibles y se haga crecer al sector. Estoy con la espina de que la mujer tiene que tener mucho más protagonismo en el baloncesto. Es una visión que ya hemos iniciado, porque pensamos que no se le da valor a productos muy buenos para nuestro crecimiento.

Este año se celebra el Mundial de baloncesto en España (Copa del Mundo 2014). ¿Está satisfecho con la organización?Para conseguir el Mundial, primero tuvimos que luchar con dos grandes potencias, como China e Italia. A partir de ahí, había unos objetivos que cumplir, pero en medio había una gran crisis. Puedo decir que para nosotros es todo un orgullo haber conseguido esos retos porque las infraestructuras están, la captación de patrocinadores ya se ha realizado y el desarrollo turístico va a ser muy bueno. Espero que el desarrollo deportivo también. A día de hoy, en otros países estaban pensando si

llegarían o no. Nosotros hemos planificado y trabajado. Estimamos que el retorno va a multiplicar por diez la inversión.

¿Qué valores del ‘método FEB’ se podrían aplicar a la ACB?No soy quién para decirlo. Lo que tienen que tener definido, ellos ya lo hicieron en su momento…, es el proyecto, qué es lo que quieren, cuál es su estrategia, los procesos y las estructuras. Supongo que querrán una competición atractiva y económicamente fuerte, una competición que sea muy reconocible y se pueda expansionar y potenciar tanto a nivel nacional como internacional. Creo que es en lo que se están basando. Hablo con ellos a nivel individual y coinciden en ello.

Se hablaba a finales de 2013 de que el Consejo Superior de Deportes (CSD) iba a intervenir en ACB para que la Federación llevara la competición.A mí no me consta. En las conversaciones que he mantenido directamente con el presidente del CSD lo que sé es que se está intentando obrar dentro de la autonomía que la ley otorga a la competición. En ese aspecto, la federación siempre ha estado para ayudar, pero insisto, siempre respetando la autonomía legal de la ACB.

No han renovado el convenio de colaboración entre ACB y FederaciónNo hay puntos de fricción. Ahora, la ACB está más pendiente de su propia reestructuración que de este tipo de situaciones. Cuando definan su gobierno, podremos sentarnos.

ENTREVISTA

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JOSÉ LUIS SÁEZ PRESIDENTE DE LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE BALONCESTO (FEB)

Hay cuestiones como las competencias de arbitraje o la final de la Copa del Rey que, en otros deportes, las asume la federación correspondiente. ¿Es un tema que esté sobre la mesa con ACB?Lo que no va a hacer la FEB es entablar una negociación basada en conceptos que pueden ser un conflicto. Vamos a trabajar conjuntamente en todo lo que quiera la ACB y la FEB considere que nos ayuda a conseguir objetivos.

Hay una corriente de opinión que defiende que las competiciones locales tienen los días contados frente a competiciones paneuropeas como, por ejemplo, la Euroliga. ¿Ha llegado ese momento?No, sería un empobrecimiento. No conozco ninguna pirámide que no se sustente en una base. No puedes apartar una liga local. Cuanto más fuerte sean las de abajo, más fuerte serán las de arriba. La parte de arriba sin la base no es nada. A corto plazo

puede ser la solución, pero a largo, no lo es, tanto en lo deportivo como en lo económico.

Los clubes piden la bajada del IVA de las entradas. ¿Está de acuerdo en esta postura?Hay ideas que no se pueden englobar en un concepto tan limitado como puede ser una Liga. Todo eso sería beneficioso, pero también lo sería que se trabajaran políticas para llenar los campos y promover precios asequibles. En ese aspecto hay que trabajar. Vamos a preocuparnos de hacer políticas muy activas para tener los aficionados suficientes para poder sobrevivir.

El Mundial de 2014 es un “acontecimiento de excepcional interés público”, con los consiguientes beneficios fiscales para patrocinadores. ¿Puede perjudicar al patrocinio individual de los clubes, que no cuentan con esta figura legal?Creo que no le hemos quitado nada al sector. Otra cuestión es si

el sector está o no está interesado en el producto. Aquellos que han estado, han llegado. Incluso ocurre al revés, el ejemplo es Endesa. No somos el único evento de interés especial en España.

Se entiende que para el Mundial femenino de 2018, cuya candidatura España presenta este año, también se buscará la calificación de “acontecimiento de interés público.Sí, para ese mundial también se busca. Es una manera de potenciar un proyecto que va más allá de una competición. Es un proyecto que potencia a la mujer, pero si las herramientas no van acompañadas de producto, no sirven para nada.

Dejó entrever que su horizonte en la federación estaba en ese Mundial, en 2018. ¿Podría llevar José Luis Sáez su método a otras organizaciones como la FIBA o el COE?Estoy muy centrado en el periodo de mandato y las competencias. A partir de ahí, me muevo por ilusiones, no por ambiciones de poder. Estoy en la federación porque me encanta la federación. A lo mejor podría estar en otras organizaciones, pero me encanta el baloncesto, conozco la federación desde hace 30 años y mientras tenga una ilusión y un proyecto, intento acabar las cosas y no pienso en qué va a pasar dentro de unos años. Lo que sí está claro es que la federación no me pertenece y es muy bueno que vayan llegando nuevas ideas. Si mejoran lo presente, mucho mejor. Aspiro a dejar el mejor legado. Estaría muy contento que los que vengan, lo hagan mejor. FOTOS: FEB.ES

¿BAJAR EL IVA DE LAS ENTRADAS? TAMBIÉN HAY QUE TRABAJAR POLÍTICAS PARA LLENAR LOS CAMPOS Y PROMOVER PRECIOS ASEQUIBLES”

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CONGRESO DE GESTIÓN DEPORTIVA DE LOGROÑO

Logroño Deporte cumple su primera década en 2014, año en el que el Logroño disfruta de la concesión del título de Ciudad Europea del Deporte. En el marco del programa de actividades vinculadas a la capitalidad, se ha celebrado el Congreso de Gestión Deportiva en el que expertos, técnicos y profesionales del

ámbito nacional han analizado distintos modelos de desarrollo deportivo local.

El Congreso, organizado por el Ayuntamiento de Logroño y JIG Advanced Solutions, ha contado con la colaboración y respaldo de ACES Europe, Riogesport, FAGDE, Universidad de La Rioja y Gobierno de La Rioja.

METADEPORTE ha recogido las conclusiones de los tres bloques que componen las jornadas.

EL DESARROLLO DEL DEPORTE LOCAL COMO CLAVE EN LA MODERNA CONCEPCIÓN DEL DEPORTEJUAN A. MESTRE, UNIVERSIDAD CATÓLICA

DE VALENCIA

Mestre considera que es “incontestable” la labor de los entes locales en la universalización de la práctica del deporte. Sin embargo, cree que los servicios deportivos municipales no pueden seguir creciendo al ritmo actual y propone la colaboración entre lo público y lo privado.

*El 40% de la población española con más de 15 años practica deporte. El 75% de este colectivo lo hace por su cuenta, sin competir.

*La clave para gestionar los servicios municipales está en un modelo de Gobernanza Deportiva Local: “Es una nueva forma de entender el desempeño del poder, que soslaya el poder piramidal e insta a la población civil a participar en la toma de decisiones”.

*Toda estrategia de gobernanza se sustenta en un modelo de trabajo en red.

*En los territorios con menor población es más sencillo un modelo de gobernanza: “Hay más flexibilidad, más proximidad”

*Del compromiso con el ciudadano surge un capital social, que se sustenta en redes, normas y la mutua confianza.

*Hay siete principios básicos para la gobernanza en un servicio deportivo municipal: Apertura, Participación, Responsabilidad, Eficiencia, Coherencia, Subsidiariedad y Proporcionalidad.

*Mestre propone actuar

en favor de los municipios pequeños: “Localidad frente a Globalidad”.

*Contempla dos enfoques en el deporte local: atender los intereses y las necesidades de los vecinos; y proyectar económica y socialmente al municipio.

*Mestre vincula turismo rural y deporte, sobre todo en pequeños entornos municipales, como poder de atracción.

#Gobernanza #Redes #CapitalSocial #Univer-

salización #Colaboración #PúblicoPrivado

CONFERENCIA INAUGURAL

Gestión deportiva: el desarrollo deportivo local

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LA FINANCIACIÓN DEL DEPORTE MUNICIPAL EN ESPAÑA. REFLEXIONES Y PERSPECTIVASBONI TERUELO, DIRECTOR

GERENTE DE IMD DE

SANTURTZI

“El modelo actual de deporte municipal necesita una revisión. Ha sido un éxito, una pieza clave en el desarrollo de la industria del deporte, pero es momento de cambiar”.

*Teruelo señala que las instalaciones están rozando el límite de su vida útil: “Es necesario un ciclo de reconversión”.

*En su opinión, la oferta deportiva también necesita una revisión. Ha estado condicionada por la cesión al tejido asociativo y por perpetuar modelos simétricos a los anteriores. A su vez, entiende vital un cambio en la comercialización y la estrategia de marketing: “Hemos sido malos vendedores”.

*En el modelo actual de gestión, los servicios deportivos tienen un porcentaje de autofinanciación del 30%.

*Los servicios deportivos municipales suponen el 2,74% del presupuesto total consolidado de un Ayuntamiento. En total, en España, suponen 1.222 millones de euros al año.

*Teruelo propone la transversalidad del deporte dentro de la acción de gobierno. El deporte es educación, salud, integración…: “Deporte para todos y para toda la vida”. Para ello, considera que “hay que aumentar el valor y la consideración política del deporte”.

*Un nuevo modelo de gestión deportiva tiene que estar basado en la priorización de gastos, la optimización de los recursos y la colaboración público-privada.

*La adopción de estrategias low-cost y la consolidación del modelo concesional son, en su opinión, las innovaciones más destacadas en el modelo deportivo local español.

#Reconversión #Revisión #Instalaciones

#Oferta #Marketing #Transversalidad #LowCost

#PúblicoPrivado

INTEGRACIÓN DE DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN. EL CASO DE ZARAGOZAPABLO COMPTE, JEFE DE SERVICIO DE

LAS INSTALACIONES

DEPORTIVAS DEL

AYUNTAMIENTO DE

ZARAGOZA

Debe estar claro que deporte no es lo mismo que actividad física.

“La actividad física en un municipio es un derecho, pero tiene que formalizarse jurídicamente y definirse su provisión y una cartera de servicios”.

*Compte defiende que un modelo público-privado en el que hay “argumentos objetivos” para la prestación privada.

”En los servicios deportivos básicos no hay mercado. No hay poder adquisitivo para pagar por encima de coste”.

”En los servicios deportivos complementarios prima un modelo en concurrencia público-privada. Hay demanda, es posible una explotación comercial”.

*La gestión indirecta, en su opinión, es eficiente, ofrece servicios complementarios y capta inversión privada.

#PúblicoPrivado #Eficiencia

#ServiciosComplementarios #Inversión

LA GESTIÓN DEL DEPORTE ANTE UN CAMBIO DE PARADIGMAJOAN NOGUERA, DIRECTOR

DEL INSTITUTO DE

DESARROLLO LOCAL DE LA

UNIVERSIDAD DE VALENCIA

*Noguera subraya la importancia y la necesidad del deporte dentro de una estrategia de desarrollo local. En su opinión, las sociedades tienen que tomar sus decisiones en un contexto de gobernanza, si bien el ciudadano tiene que tener la conciencia de que su aportación es más que necesaria y participar.

*Noguera alerta el riesgo que conllevan los modelos globalizados para la sostenibilidad del territorio. *”Nos movemos en términos de competitividad”, indica. En este sentido, propone un modelo de desarrollo sostenible desde el ámbito local para la construcción de territorios inteligentes

# Sostenibilidad #DesarrolloLocal

#TerritoriosInteligentes

BLOQUE 1: LA SITUACIÓN DEL DEPORTE EN EL ACTUAL CONTEXTO ECONÓMICO

METADEPORTE PARA LOGROÑO DEPORTE

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#5 MAYO-JUNIO 2014

CONGRESO GESTORES DEL DEPORTE

BLOQUE 2: ACTUALIDAD DEL DEPORTE REGIONAL, MUNICIPAL Y EMPRESARIAL

LEY DEL EJERCICIO FÍSICO Y DEL DEPORTE DE LA RIOJAMARCOS MORENO, DIRECTOR GENERAL DE

DEPORTE DEL GOBIERNO DE

LA RIOJA

*Los textos legislativos o leyes sobre el deporte están redactados en décadas anteriores. Se ha producido un cambio sustancial de la realidad de la práctica deportiva.

*Dentro del contexto del Ejercicio Físico conviven el Deporte Federado y el Deporte Popular.

*La Ley del Ejercicio Físico y del Deporte de La Rioja, actualmente en anteproyecto, tiene cuatro objetivos fundamentales: reconocer el deporte popular y vinculado al ocio; organizar las profesiones del deporte; buscar la eficiencia de la estructura federativa; y mejorar la calidad de las actividades y eventos deportivos.

*Deporte popular: andar, correr, deporte en familia, juegos tradicionales… La Ley da cobertura con una licencia, no obligatoria, de carácter popular.

*Profesiones del deporte: se pretende hacer una distinción clara entre los técnicos profesionales y los que no lo son; los que

están remunerados y los que no. Se exige una formación diferente en función de si se es profesional o no.

*Eficiencia de la estructura federativa: los objetivos son controlar el dinero público; habilitar herramientas para la búsqueda de recursos propios; modificar los tipos de clubes; y promover una central de compras.

*Calidad: seguros de responsabilidad civil, asistencia sanitaria y plan médico, entre otros.

#EjercicioFísico #DeporteFederado

#DeportePopular #Eficiencia #Calidad

EL DEPORTE MUNICIPAL EN LOGROÑO O CÓMO CONSEGUIR QUE EL 50% DE LA POBLACIÓN SE ABONADA A LOS SERVICIOS DEPORTIVOS MUNICIPALESM. JOSÉ RODRÍGUEZ BARAHONA, DIRECTORA

EJECUTIVA DE LOGROÑO

DEPORTE (1982-2013)

*Ocho de cada diez personas que practican deporte en Logroño lo hacen con Logroño Deporte.

*Se ha creado una cultura del deporte en Logroño.

*Tres décadas de trabajo: se sientan las bases para una red de instalaciones y un programa de actividades deportivas (1983-1993); crecimiento y consolidación (1993-2003); y modernización de los sistemas de gestión (2003-2013).

*El ciudadano tiene una instalación deportiva a menos de diez minutos a pie.

#CulturaDelDeporte #Redes #Instalaciones

#Programa

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METADEPORTE PARA LOGROÑO DEPORTE

BLOQUE 3: MODELOS DE ÉXITO EN GESTIÓN DEPORTIVABLOQUE 2: ACTUALIDAD DEL DEPORTE REGIONAL, MUNICIPAL Y EMPRESARIAL

LOS CIUDADANOS ANTE EL DEPORTE. UNA VISIÓN DE HOY QUE IMPULSA HACIA EL MAÑANAEVA SANZ, MIEMBRO DE

AFYDO (UNIV. DE LA RIOJA)

*Las condiciones ambientales son importantes, pero no suficientes para la práctica física-deportiva.

*Se hacen campañas que enfocan sus esfuerzos en ofrecer prácticas y estilo saludables, pero la gente no identifica un problema de salud. Son campañas ineficientes.

*Se necesita promover programas de promoción de la actividad física dirigidas a los jóvenes inactivos.

“Somos capaces si sabemos cómo”.

#Campañas #Ineficiencia #Promoción

#JóvenesInactivos

EL CASO DE FUENTELAVEROIGNACIO GURRÍA, DIRECTOR GENERAL DE JIG

*Fuentelavero es un centro deportivo bajo concesión administrativa en Arnedo (La Rioja). La inversión en el proyecto es de 5,4 millones de euros más IVA.

*Cuenta con 1.800 socios-abonados; 3.500 socios; 6.500 clientes. Fuerte componente familiar: el 50% de los socios-abonados proceden de familias.

*Se ha generado un sentimiento de pertenencia e identificación con Fuentelavero. Es “la plaza del pueblo”. Fuentelavero en sí es una marca reconocida.

*Proyecto socialmente sostenible y económicamente viable.

*Gestión orientada a la excelencia y con un fuerte componente de innovación.

#Sostenibilidad #Social #Excelencia #Marca

#OpenData

PROYECTO PATROCINA UN DEPORTISTAJULIÁN CASAS, GRUPO

ROS MULTIMEDIA

*Es un proyecto que pretende financiar a 20 deportistas con 3.000 aportaciones de pymes españolas. El objetivo es llegar a Rio 2016. Cada aportación está valorada en 99 euros.

*RSC para las empresas.

#Pymes #Crowdfunding #RSC

DE INTERNET AL SMARTPHONE: LOGROÑO DEPORTEJAVIER GURRÍA, DIRECTOR

DE PROYECTOS DE JIG

*La clave está en pensar en el usuario. Hay que desarrollar herramientas que sean fáciles de usar”

*El teléfono móvil es el mejor aliado. Todo el mundo lleva uno encima. La tendencia es centralizar todos los servicios en aplicaciones y webs diseñadas para movilidad”.

#Movilidad #Aplicaciones #Usabilidad

LA UNIDAD DE LA SOCIEDAD EN TORNO AL DEPORTEJAVIER MERINO, CONCEJAL

DE ALCALDÍA Y DEPORTES

DEL AYUNTAMIENTO DE

LOGROÑO Y PRESIDENTE DE

LOGROÑO DEPORTE

*Fuentelavero es un La sociedad logroñesa está implicada en la práctica y el impulso de la actividad deportiva en la ciudad. Logroño ha conseguido unirse en torno al deporte y el hecho de que la ciudad sea Capital Europea del Deporte lo demuestra. Ha sido un esfuerzo de todos”.

*La práctica de la actividad físico-deportiva en Logroño está en el 53% de la población total. En algunos tramos de edad alcanza el 78,4% -jóvenes escolares entre 12 y 16 años-.

“La colaboración entre el Ayuntamiento y los clubes, federaciones deportivas y asociaciones de la ciudad para fomentar la práctica deportiva es clave para continuar impulsando y promoviendo hábitos de vida saludable a través del deporte entre la sociedad”

*Merino señala que el deporte es una vía para salir de la crisis. “Tiene repercusión social y económica. “Hay que dejar la batalla política fuera”, señala.

#Unión #Colaboración #Economía #Participación

SANTANDER: EL DEPORTE EN LA TAREA DE HACER CIUDADLUIS MORANTE, CONCEJAL DE DEPORTES

DEL AYUNTAMIENTO DE

SANTANDER

*Santander dispone de un Instituto Municipal de Deportes cuyo objetivo es trabajar en la promoción y el fomento de la actividad física y deportiva.

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#5 MAYO-JUNIO 2014

*El 53% de la población practica deporte.

*El deporte, con un enfoque de hábito saludable, hace ciudad. “Santander cada vez es una ciudad más saludable”, señala.

*Morante destaca el trabajo transversal entre distintas concejalías y consejerías, además del tejido asociativo y empresarial.

*Santander trabaja con la iniciativa privada. Cuenta con el primer campo de golf municipal.

*Santander es Capital Europea del Deporte. La ciudad atrae grandes eventos deportivos por la polivalencia y la multifuncionalidad de sus instalaciones. Santander se identifica como una ciudad de servicios enfocada al turismo.

*El 61% de los eventos celebrados en Santander son eventos de deporte popular.

*En septiembre de 2014 celebra el Mundial de Vela. Se espera a 5.000 técnicos y profesionales.

#PúblicoPrivado #GrandesEventos #DeportePopular

CÓRDOBA: PASIÓN POR EL DEPORTEMIGUEL REINA, CONCEJAL DE DEPORTES

DEL AYUNTAMIENTO DE

CÓRDOBA

*Córdoba, también Capital Europea del Deporte, ha conseguido la participación en su proyecto de 122 entidades de un total de 34 deportes.

*Basa su modelo en los conceptos de Superación, Integración, Salud, Solidaridad, Igualdad, Desarrollo, Empleo y Posicionamiento

#Participación #Salud #Posicionamiento

GETXO: UN MODELO ORIENTADO AL FOMENTO DE VALORESÁLVARO GONZÁLEZ, CONCEJAL DE DEPORTES

DEL AYUNTAMIENTO DE

GETXO

“Los valores son el principio de cualquier proyecto y el de Getxo Kirolak es un modelo de gestión orientado al fomento de valores”.

“El proceso de cambio en Getxo Kirolak está basado en la honestidad y la búsqueda de la felicidad”.

*González indica que cualquier estrategia de gestión deportiva tiene que estar basada en la transparencia.

*Para innovar defiende la creación de un estado de confianza que posibilite crear en común y participar.

*Getxo orienta su trabajo a la ciudadanía con un objetivo ultimo: implantar hábitos de vida saludable.

*El 77% de la población realiza actividad física.

#Valores #Salud #Honestidad #Transparencia

BLOQUE 3: MODELOS DE ÉXITO EN GESTIÓN DEPORTIVA

CONGRESO GESTORES DEL DEPORTE

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METADEPORTE PARA LOGROÑO DEPORTE

CONFERENCIA DE CLAUSURA

EL DEPORTE MUNICIPAL: MODELO EUROPEO DE PROMOCIÓNLUIS V. SOLAR, PRESIDENTE DE LA

FEDERACIÓN DE ASOCIACIÓN

DE GESTORES DEL DEPORTE

DE ESPAÑA (FAGDE)

*El desarrollo del deporte en Europa comienza hace aproximadamente 115 años con el Olimpismo (vocación pedagógica). Otros dos momentos clave son las Guerras Mundiales (enaltecimiento de la competición y la rivalidad) y las revoluciones sociales de

finales de los 60 (deporte para todos).

*Hay cuatro momentos clave en la evolución del deporte en España: la explosión democrática y la Carta Europea del Deporte; el cambio de realidad económica; Barcelona 92 y el Plan ADO; y la capacitación técnica de los profesionales.

*El modelo paradigmático en el deporte español es el llamado deporte municipal: es eficaz, original, modelo e integrador…, pero tiene que cambiar.

*El deporte municipal debe adaptarse a la normativa (Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local, Tratado de Lisboa…) y debe intentar que “el deporte sea para todos”, puesto que ahora alcanza al 46% de la población, mientras que en el norte de Europa se alcanzan tasas del 70%.

“El deporte no es en absoluto ningún sector de gasto. Gasta menos de lo que le ingresa al Estado”.

*El deporte es prevención. Según el

Informe Cronos, la prevención ahorraría 8.000 millones al año a la Sanidad en España.

“Hay que ubicar el deporte en la base de las necesidades personales”

“La obligación social del deporte ha sido asumida por los municipios muy por encima de los requisitos legales”.

#DeporteMunicipal #Modelo #Cambio

#Prevención #Necesidad

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#5 MAYO-JUNIO 2014

SSUPLEMENTO ESPECIALSELECCIÓN DE LOS MEJORES ARTÍCULOS DE LA PRIMERA TEMPORADA DE METADEPORTE

NOVIEMBRE 2013 - ABRIL 2014

WWW.METADEPORTE.COM

Descarga directa en la aplicación de Metadeporte, en App Store y Google Play

Ticketingen Londres 2012: un éxito puesto en duda

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

La imagen inicial de los Juegos Olímpicos de Londres mostraba grandes huecos en las gradas a pesar de que, supuestamente, todas las entradas estaban vendidas. La polémica dio paso a un éxito económico sin precedentes, puesto que los Juegos de 2012 son los más rentables hasta la fecha en el terreno de la venta de entradas. Se obtuvieron 769,8 millones de euros de ingresos. Recientemente, la Asamblea de Londres ha publicado un durísimo análisis en el que cuestiona cómo se ha conseguido este particular récord olímpico

SUPLEMENTO ESPECIAL

METADEPORTE #0NOVIEMBRE

2013

41

#5 MAYO-JUNIO 2014

N ervios en el Estadio Olímpico de Londres. El ídolo local Mo Farah puede lograr un hito histórico. Después de hacerse con el oro en una emocionante final de 10.000 metros, su siguiente reto es llegar el primero en los 5.000 metros. SerÍ́a el sexto hombre en conseguir este doblete olímpico. La carrera parece controlada y, a tres vueltas para el final, el atleta británico de origen somalí rompe la carrera. No abandonará la primera posición hasta llegar a la línea de meta. El abarrotado estadio aclama a su héroe, pero paga un precio muy alto por hacerlo. Literal. El coste medio de una entrada para la final de 5.000 metros es de 390 euros. Pero..., no solo es Mo Farah. Para ver ganar a Usain Bolt la final de los 100 metros, el 58% de los asistentes pagó más de 345 euros por ticket.

Son datos extraídos del documento ‘The Price of Gold’, en el que la Asamblea de Londres valora la estrategia y los resultados de la venta y distribución de entradas por parte del London Organising Comitee of the Olympics Games and Paralympic Games (LOCOG). La institución pública ha analizado este terreno durante cuatro años y, si bien reconoce los esfuerzos del comité organizador para hacer unos Juegos inclusivos, es muy crítica con los métodos empleados. En primer lugar, en su informe hecho público en julio de este año censura la ausencia de transparencia en la venta de entradas. Andrew Dismore, el responsable económico de la Asamblea es claro al respecto: “La

falta de transparencia pone en riesgo la confianza en lo público y fomenta la sensación entre los londinenses de que la oportunidad de asistir a los Juegos estaba fuera de su alcance”.

En sí, la venta de entradas para Londres 2012 fue todo un éxito en términos económicos. La previsión inicial de ingresos estaba cifrada en 585,8 millones de euros, pero el resultado final alcanzó los 769,8 millones, es decir, el 32% más de lo que se esperaba. De hecho, los ingresos obtenidos multiplican la ganancia obtenida en Juegos anteriores. Según datos del COI, el montante recaudado en la capital británica supera lo conseguido en conjunto por los tres Juegos precedentes (Sydney 2000, Atenas 2004 y Pekín 2008). Otro récord olímpico obtenido por la capital británica fue el de porcentaje de tickets vendidos: 97%, en el caso de los Juegos Olímpicos, y 98%, en los Paralímpicos. Sin embargo, según ‘The Price of Gold’, estos éxitos del LOCOG esconden una política de venta que, en primer lugar, hacía difícil conseguir entradas y, después, comprarlas por precios asequibles. “Los Juegos tenían que haber inspirado una generación de ciudadanos que participaran activamente en las competiciones deportivas. Este objetivo justificaba los 10.500 millones de euros en impuestos gastados en el evento. El hecho de ver y sentir a los mejores atletas del mundo a pocos metros y no en una retransmisión televisiva era esencial para conseguir este objetivo”, indica la Asamblea

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

42

TICKETING EN LONDRES 2012: UN ÉXITO PUESTO EN DUDA

de Londres. Todo ello era evitable puesto que “con unos ingresos por ticketing que superan en el 30% la mejor de las previsiones iniciales”, se podían haber equilibrado beneficios e inclusión.

Butacas vacías a pesar del ‘Sold out’ Una de las noticias que acaparó más titulares en los primeros días de competición fue la imagen de butacas vacías mientras los ciudadanos eran incapaces de conseguir una entrada. La clave, según la organización, estuvo en el cupo de entradas destinado al grupo de asistentes acreditados (patrocinadores, medios, federaciones...), que no llegó a distribuir todos los tickets de los que disponía. Según los datos previos del comité organizador, el 8% de los pases se distribuyó entre los patrocinadores. Este porcentaje también se ha puesto en cuestión por parte de la Asamblea de Londres, aunque cabe recordar que no es una cifra excesiva en función del reparto que se hace en otras competiciones o Juegos. Por ejemplo, cuatro años antes, Pekín destinó el 10,8% de los tickets a sponsors, según indica su informe final.

En estos primeros días de competición, la organización de Londres reaccionó rápido, como reconoce la Asamblea de Londres, y solicitó a los patrocinadores las entradas que no habían distribuido. A pesar de ello, medios británicos como The Guardian indican que, al menos, una quinta parte de las entradas puestas a disposición

para este público en los primeros días de competición no se vendió o distribuyó.

El desglose del reparto de entradas muestra que el 75% de las entradas se pusieron a disposición del público local. Sin embargo, el estudio alerta de lo relativos que son estos datos puesto que, efectivamente, el 76% de los tickets de las sesiones clasificatorias fueron para la venta al público, mientras que en finales el porcentaje disminuyó hasta el 63%.

Solo para sus ojos Aunque la Asamblea de Londres coincide con el LOCOG en el hecho de aumentar tarifas en finales y sesiones con disputa de medallas, el informe critica el elevado precio de las entradas y la ausencia de rangos concretos de precios. Por ejemplo, era imposible encontrar entradas por debajo de 58 euros en las finales de atletismo, natación y ciclismo. Previamente, el comité se había comprometido a que dos tercios de todas las entradas costaran menos de 58 euros (50 libras) y que 3,5 millones de

LONDRES INGRESÓ POR ENTRADAS EL 32% MÁS DE LO ESPERADO

43

#5 MAYO-JUNIO 2014

entradas tuvieran un precio de 35 euros (30 libras) o menos. La Asamblea no ha podio confirmar si se cumplieron estas cifras, pero sí denuncia que las entradas más baratas estaban mal distribuidas puesto que prácticamente eran inexistentes en las finales o se concentraban en determinadas competiciones. Por ejemplo, la mitad de los tickets de menos de 23,4 euros (20 libras) se destinaron exclusivamente a fútbol. En el polo opuesto están los pases más caros, en los que el atletismo, con 200 euros de media por entrada, es líder indiscutible con los tickets más caros de los Juegos: 850 euros por persona y sesión. Estos pases están en el segmento de entradas de más de 117 euros (100 libras), que supone el 10% de todo el ticketing de Londres 2012.

Éxito con niños, personas mayores y discapacitados Una de las estrategias más valoradas en ‘The Price of Gold’ es el esfuerzo de los organizadores por facilitar el acceso a determinados colectivos. La iniciativa más aclamada es ‘Pay Your Age’, en la que los niños pagaban en función de su edad (Un niño de 12 años pagaba 12 libras por su

entrada). En el caso de los mayores de 60 años, los tickets costaban 18,7 euros. A estas propuestas se suman las butacas gratis para los acompañantes de personas en silla de ruedas o la decisión de no cobrar tasa de reserva a los compradores.

La Asamblea también analiza el modo en el que se vendieron las entradas para los Juegos. Destaca y valora positivamente la

utilización del sorteo como método para la adjudicación de los tickets. Sin embargo, cuestiona algunas de las decisiones tomadas, como que si alguien estaba entre los ganadores del sorteo, tenía que comprar todas las entradas que había

solicitado. Este hecho, que favorecía a quien pudiera destinar una gran cantidad de dinero en su solicitud, ha abierto el debate sobre el número máximo de entradas por persona y sesión de cara a futuras competiciones.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

EL 90% DE LAS ENTRADAS ESTABA POR DEBAJO DE LAS 100 LIBRAS (117 EUROS)

44

LOS ÁNGELES 1984

SEÚL 1988

BARCELONA 1992

ATLANTA 1996

SYDNEY 2000

ATENAS 2004

PEKÍN 2008

LONDRES 2012

■ TICKETS DISPONIBLES

DATOS EN MILLONES de entradas

DATOS EN MILLONES DE EUROS

FAMILIA OLÍMPICA (comité, federaciones, medios, atletas y familiares, y packs VIP)

PATROCINADORES

LOS ÁNGELES SEÚL BARCELONA ATLANTA SYDNEY ATENAS PEKÍN LONDRES

VENTA A CIUDADANOS BRITÁNICOS

VENTA EN COMITÉS OLÍMPICOS NACIONALES

5%

11727 59

318 413 171 138 769

8%

12%

75%

■ TICKETS VENDIDOS

VENTA DE TICKETS

INGRESOS POR TICKETING

DISTRIBUCIÓN DE LAS ENTRADAS EN LONDRES 2012

6,9

4,4

3,9

11

7,6

5,3

6,8

11,3

5,7

3,3

3,0

8,3

6,7

3,8

6,5

11,0

(82%)

(77%)

(88%)

(95,6%)

(75%)

(75%)

(71%)

(97,5%)

TICKETING EN LONDRES 2012: UN ÉXITO PUESTO EN DUDA

45

#5 MAYO-JUNIO 2014

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

JESÚS BUENO VICEPRESIDENTE NBA EUROPA

“La máxima prioridad de la NBA es que todas las

franquicias sean sostenibles”

46

¿Hasta qué punto Asia está desplazando a Europa como segundo mercado de la NBA?Asia tiene un país que se llama China, de 1.300 millones de habitantes, donde 300 millones practican baloncesto, según su propio Gobierno. Además, está India con 1.100 millones. Son mercados que en volumen hacen difícil que se les haga competencia. En Europa, estamos en 900 millones. A pesar de que somos menos habitantes, somos un mercado más maduro. El público conoce más el baloncesto. En el caso de los países asiáticos, son mercados emergentes, donde el baloncesto se está posicionando muy bien. Quizá en India esté costando un poco más, pero tiene un futuro prometedor.

¿Sigue siendo España el principal mercado para la NBA en Europa?España sigue siendo el principal mercado en Europa para la NBA. Junto con Francia, España tiene jugadores muy destacados en la NBA. Los Gasol, Ricky, Calderón, Claver… España es una potencia mundial en baloncesto y tenemos buenos aficionados y, evidentemente, de eso se beneficia la NBA.

Usted viaja habitualmente a Londres. ¿Por qué el baloncesto no tiene tirón en Inglaterra? ¿Qué dificultades encuentra la NBA en un territorio que habla su mismo idioma?En Inglaterra hay tres deportes muy consolidados, rugby, fútbol y cricket, pero también hay un nicho muy importante de

aficionados al baloncesto. Como NBA, vamos creciendo bastante rápido. Cuando se han celebrado los Global Games, las entradas se han vendido en menos de cuatro horas. Otro ejemplo: hace poco hemos activado el ‘social media’ y está subiendo muy rápido. Pero, hay otros factores que ayudarían. Siempre es importante que un país tenga una federación fuerte, que la estructura en los colegios sea fuerte. A ese nivel, en Inglaterra no hay una consolidación clara. Hace poco quitaron el fondo que le daban a la federación de cara a los Juegos Olímpicos. A pesar de todo, creo que hay mercado y tenemos indicadores que nos muestran que el aficionado a la NBA existe en Inglaterra.

Su nombre ha sonado con fuerza para presidir la ACB en España, pero el vicepresidente en Europa de la liga de baloncesto más importante del mundo es feliz en la NBA. Chus Bueno conversa con METADEPORTE sobre el futuro de la competición y su expansión en un momento clave tras la retirada del histórico

David Stern. La obsesión por el detalle marca la diferencia en un universo donde el aficionado es el centro.

JESÚS BUENO VICEPRESIDENTE NBA EUROPA

METADEPORTE #4MARZO2014

47

#5 MAYO-JUNIO 2014

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

Una vez descartada la conferencia europea de la NBA y con los Global Games en marcha, ¿cuál es el siguiente nivel para la NBA? Por ejemplo, ¿cabe imaginarse unas ‘series mundiales’ entre el ganador de la Euroliga y el campeón de la NBA?Siempre se intentan revisar modelos, formas de hacer. Con la Euroliga tenemos una relación muy estrecha, hay convenios de colaboración con ellos. Pero hay que tener en cuenta los calendarios, tanto de Europa como de NBA, y analizar si lo que podemos traer son ‘pre-season games’ o partidos de la liga regular. Para el espectáculo es mucho mejor que los jugadores estén rodados. De todas maneras, sobre la idea de la conferencia europea, Adam Silver [nuevo comisionado de la NBA] ha sido muy claro. Si alguna vez crea una extensión, será a través de una división europea, no de un equipo. Lo que sí está claro es que ahora mismo no se puede hacer, pero yo no la descartaría. Es una cuestión de tiempo. Está en la hoja de ruta

de Adam Silver. De momento, nuestro gran reto es reducir la diferencia entre la experiencia que puede tener un aficionado en Nueva York y lo que siente un aficionado en Barcelona o Madrid.

En España, la LFP ha iniciado una campaña contra la piratería de partidos de fútbol. ¿Hasta qué punto este fenómeno afecta a los partidos de la NBA en España? ¿Qué pérdidas les genera?Siempre hay webs donde se ofrecen los partidos pirateados. No es agradable convivir con ello, pero existe. Nosotros nos centramos en hacer un producto de grandísima calidad para que a la gente no se le ocurra pensar en el recurso de la piratería. Nuestro objetivo es que vengan a nosotros a través de nuestros ‘partners’. En el caso de Canal+, hacemos acuerdos para que los abonados tengan descuentos, como es el caso de los League Pass, o hacemos un partido a la semana gratuito con Yomvi… De esta forma, al que quiera tener una ‘experiencia NBA’ le damos opciones para que no recurra a la piratería.

¿Cuántas veces se ha cruzado en el ascensor con David Stern [ex comisionado de la NBA, recientemente retirado]? ¿Ha aprobado su ‘examen’? David siempre ha sido un hombre que ha sido muy meticuloso en su trabajo, muy enfocado al detalle. Cuando está contigo siempre quiere saber qué está pasando en España, en Europa. Te hace

un montón de preguntas. Justo cuando fiché por la NBA, cuando España ganó la organización del campeonato del mundo, me preguntó si sabíamos cuál era la audiencia media en Estados Unidos cuando se jugaba un campeonato del mundo. No estaba mal la pregunta, pero…, yo no tenía ni idea. Es un ejemplo, siempre está atento a este tipo de detalles.

¿Qué ha aprendido Chus Bueno de un comisionado como David Stern?: Tanto David como Adam son personas dedicadas al detalle. Máxima exigencia. También tienen mucha cultura de equipo. en la NBA, aunque todo el mundo tenga su cargo es una estructura muy plana, todo el mundo comparte, conversa mucho…

Stern deja unos cuantos deberes a Silver. Para empezar, se habla de nuevas franquicias. ¿No es perjudicial para la calidad del detalle de la que presume la NBA que se superen las 30 franquicias?Adam ha dicho que su máxima prioridad es que las franquicias que están sean sostenibles, que ganen dinero. Después del último convenio colectivo se ha mejorado muchísimo la situación, pero todavía quedan cosas por resolver. A partir de ahí, el crecimiento veremos si es a través de la propia liga o en el mercado internacional. Más que nuevas franquicias, el objetivo está en que las actuales tengan beneficios.

HABRÁ PUBLICIDAD EN LAS CAMISETAS DE LA NBA, AUNQUE SIN NINGUNA URGENCIA”

LA CONFERENCIA EUROPEA DE LA NBA ESTÁ EN LA HOJA DE RUTA DEL NUEVO COMISIONADO, AUNQUE NO ES EL MOMENTO”

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JESÚS BUENO VICEPRESIDENTE NBA EUROPA

También están los derechos de televisión en Estados Unidos, que expiran en 2015-2016. ¿Es mejor negociar ahora -como MLB o NFL, que han multiplicado ingresos-, o esperar a esa temporada?Es un reto importante lo que va a pasar con la televisión en Estados Unidos el año que viene. Si los resultados son buenos van a ayudar a que todas las franquicias tengan más recursos, sean mejores y generen beneficios. Es un momento clave para nosotros. La mejor noticia de todo esto es que sigue creciendo el aficionado en todo el mundo y en Estados Unidos. Hemos tenido unos ‘play-offs’ buenísimos, las audiencias de este año también son buenas… Son muy buenas noticias para sentarse en la mesa para renegociar un contrato.

¿Tiene sentido que los equipos NBA, auténticas marcas, lleven marcas publicitarias en sus camisetas? Ha habido mucho debate sobre este tema. Creo que la gente es consciente de que llevar publicidad en las camisetas reporta muchos más beneficios a los equipos. La clave para la NBA es ver qué tipo de publicidad se pone, el tamaño, el lugar… Hay muchas formas de hacerlo. De momento, no hay consenso y también hay que definir si los beneficios son colectivos o para cada equipo. Las conversaciones están ahí. Sin embargo, Adam ya ha dicho que en un futuro va a ocurrir. Sí que es

cierto que no hay ninguna urgencia al respecto. Tanto los equipos como la NBA tienen que estar cómodos para dar el paso.

¿Las camisetas con mangas son el primer paso para encontrar ese espacio?Más que para ser un soporte para la publicidad, las camisetas con mangas se han hecho porque el aficionado nos ha demostrado que son una prenda mucho más fácil de llevar y comprar. En ventas, el aficionado lo ha recibido muy bien. Siempre hay opiniones a favor o en contra, pero sí que es cierto que los jugadores han perdido o ganado igual, independientemente del tipo de camiseta.

Por cierto, ¿cuánto tiene de negocio y cuánto de fichaje deportivo la llegada de Lamar Odom a Vitoria? ¿Qué le va a aportar al Baskonia?Esperamos que este fichaje sea una gran noticia para Lamar Odom. Es un hombre que ama muchísimo el baloncesto. Ha sido un grandísimo jugador de la NBA y es una noticia muy buena que regrese a las canchas. Queremos que juegue, lo haga muy bien y ayude a Laboral Kutxa a mejorar el nivel del equipo.

El impacto mediático ha sido muy grande, de las noticias más seguidas. Es una buena noticia en el terreno del marketing, pero lo más importante es que el jugador recupere sus sensaciones y juegue a baloncesto. Siempre se habla mucho del marketing, pero lo que ocurre en la cancha es lo primero. Si lo que ocurre en la cancha no sale bien, es muy difícil que el marketing se justifique.

La NBA, ¿es negocio o deporte? Es el eterno debate.Para nosotros no hay debate. Nos encanta el baloncesto, somos unos apasionados del juego. Otra cosa es que lo que sucede en la pista lo queramos explotar de la mejor forma posible. Todo nace en la pista.

Entonces, ¿tenemos Chus Bueno para mucho tiempo en la NBA?Estoy encantado. Espero quedarme aquí muchos años. Hay un nuevo equipo, con un cambio de liderazgo y proyectos muy interesantes. Mi pasión es el baloncesto y estoy en la mejor casa del mundo para poder desarrollar mi carrera. Me siento afortunado. FOTO: ©NBA

¿NEGOCIO? NOS ENCANTA EL BALONCESTO. OTRA COSA ES QUE LO QUE SUCEDE EN LA PISTA LO QUERAMOS EXPLOTAR DE LA MEJOR FORMA POSIBLE”

EN ESTOS MOMENTOS, LA MÁXIMA PRIORIDAD DE LA NBA NO SON LAS NUEVAS FRANQUICIAS, SINO QUE LAS ACTUALES SEAN SOSTENIBLES”

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#5 MAYO-JUNIO 2014

Javier Guillén cree en “las empresas que, además de tecnológicas, son innovadoras y generan innovación no solo con

el resultado de sus productos o servicios, sino que encuentran esa innovación en la forma de financiarse, de darse a conocer a través de un marketing creativo y de darle valor a sus productos no solo con el resultado de un desarrollo, sino con la creación de un ecosistema alrededor del mismo”. Es el director y cofundador de Weartech, una de las compañías más innovadoras del panorama tecnológico deportivo. La empresa valenciana ha desarrollado una camiseta deportiva inteligente que se comunica y ‘habla’ con una aplicación para smartphone. Gow, que es como se denomina la línea de producto y servicio, traslada todos los datos físicos de una

persona al dispositivo móvil, como si se tratara de un entrenador personal. Además de running y bike, los ‘gowers’ –que es como se conoce a los usuarios de Gow-, pueden disfrutar de dos disciplinas más: indoor, destinada a los entrenamientos realizados en el gimnasio, y outdoor, que permite a los ‘gowers’ practicar trail, trekking, senderismo, mountain bike…

La idea surgió en 2007, pero la actividad no se puso en práctica hasta 2009. Durante todo este tiempo, el equipo de Weartech estuvo desarrollando e investigando sobre los elementos

que conforman el producto. Ya en 2012 lanzó al mercado Gow, con su primera aplicación para iPhone. En la actualidad, la empresa ya va por la versión 1.12 adaptada para iOS7, además de contar con una app para entorno Android. Cabe reseñar que su aplicación para iPhone obtuvo el galardón de mejor app española en The App Date Award en 2012.

Mercado estadounidenseWeartech, fundada por cinco socios con experiencia en investigación y tecnología, ha contado para su inversión con capital privado y público. En cuanto a volumen de negocio, cerró 2012 con una facturación de 80.000 euros. El lanzamiento de Gow fue en el mes de octubre de ese mismo año, ya que hasta el momento la actividad de la empresa era fundamentalmente el desarrollo de producto. Para 2013, la facturación prevista es de 500.000 euros.

El modelo de negocio de la compañía valenciana consiste en la venta tanto de prendas sensorizadas como de monitores cardíacos. El servicio de aplicaciones y plataforma de entrenamiento es gratuito para el usuario. En la actualidad, el plan estratégico de la compañía pasa por una fase de internacionalización en la que hay una apuesta firme por el mercado de Estados Unidos, donde en breve se lanzará una potente campaña de promoción y publicidad, concretamente en Navidad. Weartech ya cuenta con distribuidor americano con el que se han cerrado las primeras órdenes de compra para que Gow

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

Weartech lanza Gow en Estados Unidos

Conceptos como smart city o casa inteligente se han instalado en el vocabulario cotidiano pero…, ¿existe un deporte inteligente? Weartech tiene respuesta para esa cuestión. Esta startup tecnológica valenciana desarrolla sistemas de monitorización basados en textiles inteligentes para el ámbito deportivo y de salud. Su aplicación Gow, disponible para iOS y Android, inicia su venta comercial en Estados Unidos estas Navidades

“VALORO LAS EMPRESAS QUE CREAN UN ECOSISTEMA ALREDEDOR DE SUS PRODUCTOS”Javier Guillén, director y cofundador de Weartech

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esté disponible en una importante cadena de productos tecnológicos, así como en una de las páginas de venta online más importante de Estados Unidos, en el próximo mes de diciembre. Durante los últimos meses, Weartech ha trabajado en profundidad para adaptar el producto Gow a las exigencias de un mercado como el americano.

Comunidad de más de 5.000 ‘gowers’La app Gow ha sido descargada unas 9.500 veces, en su mayoría desde dispositivos iOS. Como indica Guillén, para la difusión y desarrollo del producto es fundamental la creación de un ecosistema. La comunidad de ‘gowers’ está formada por hombres, en su mayoría, y mujeres entre los 25 y 45 años, principalmente de nacionalidad española. Así, en la actualidad, la comunidad Gow está formada actualmente por 5.000 ‘gowers’, de los cuales el 80% procede de España. El otro 20% restante son usuarios de Estados Unidos, México, Bélgica, entre otros. Es un perfil de usuario que disfruta de su tiempo libre haciendo deporte y al que le gustan las nuevas tecnologías. Como valores diferenciales respecto otros servicios del mismo sector, su director destaca que “Gow es una aplicación deportiva precisa en sus datos y social, que actúa como entrenador virtual y permite recibir mensajes sonoros de la comunidad. Unimos sensores a aplicaciones y permitimos que se comuniquen de manera automática para que el usuario solo tenga que preocuparse de hacer la actividad que le guste”.

Una vez iniciada la aventura americana, Guillén analiza nuevas posibilidades. El futuro de este tipo de servicios pasa por el desarrollo de dispositivos inteligentes y su rendimiento en el mercado. El director de Weartech no descarta integrar las Google Glass con Gow, “aunque también con los relojes ‘inteligentes’ que están apareciendo ahora. Todo dependerá de cómo los acepte el mercado, pero hay que ser flexibles para tener esas opciones”.

WEARTECH LANZA GOW EN ESTADOS UNIDOS

CAMISETA INTELIGENTECon sensores cardiacos integrados

APP MÓVILPara iPhone 4s/5. Con entrenador virtual para guardar tus pasos

HEART RATE MONITORComunicación Smart Bluetooth

GOWTRAINERApicación en el ordenador para gestionar el entrenamiento y compartir tu evolución

METADEPORTE #1DICIEMBRE

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Jorge Valdano

Jorge Valdano es una referencia en el campo, el banquillo y los despachos del deporte. Se considera pionero en el salto del fútbol a la empresa y su opinión resulta clave para entender la evolución del balón como negocio. Sin embargo, tiene ciertos reparos a la hora de valorar el papel del gestor. De hecho, es especialmente crítico con el tratamiento que se le está dando al fútbol en España

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

“El fútbol español descuida al aficionado hasta el maltrato”

METADEPORTE #3FEBRERO

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Hace un par de años, en una entrevista con Enric González comentó que “el gestor es siempre un intruso en el fútbol, porque intenta poner racionalidad en un mundo donde no la hay”. Por lo que dice, parece que ser gestor es un deporte de riesgo.Los gestores ponen en riesgo la parte selvática del fútbol. Cuando hablo de intrusismo digo que son gente que conoce las claves del negocio, pero que tienen poca sensibilidad con el juego y muchas veces entran en contradicciones groseras. Llegué a escuchar en el Real Madrid que el resultado había dejado de ser importante porque era una marca muy consolidada a nivel mundial. Eso solo se puede decir desde la ignorancia. Bastan tres derrotas seguidas para que esa máxima se derrumbe y que se termine contratando a Mourinho, alguien que es un buscador de resultados antes que un defensor del juego.

Se podría decir que lo ha sufrido en primera persona.Estaba en el Madrid cuando llegó Mourinho. Sé perfectamente que hay que hacer fútbol para conciliarse con lo económico. También creo que entre el fútbol y el negocio todavía no se han tendido puentes. Algunos ponen demasiado acento en la parte selvática, el juego, y otros ponen el acento en la parte económica, debilitando lo estrictamente futbolístico. Seguramente porque la gestión es un fenómeno inmaduro en el fútbol español. En España el que empezó a pensar desde una doble vertiente fue Florentino Pérez. Ahí comenzó la división del trabajo con un director de márketing, un

director corporativo… Empezó a entender que una marca como la del Madrid podía producir un dinero infinitamente mayor que el que había generado hasta ese momento. Desde entonces, el Madrid ha multiplicado sus ingresos por seis o por siete.

Entonces, ¿Florentino Pérez es su modelo de gestor en el Deporte?El Manchester United llegó antes que el Real Madrid a la fiesta del márketing. La compensación la encontraba en una personalidad con un enorme poder dentro del club y que pensaba en términos futbolísticos. No dejaba que el márketing pisara la hierba. Era Alex Ferguson. Eso ayudó a que el Manchester se convirtiera en un buen negocio que ganaba títulos. Otro buen ejemplo es el Bayern de Munich. Tienen a Beckenbauer, Rummenigge, Hoeness…, personas que no se alejan de principios fundamentales. Son gente de fútbol y, sin embargo, son capaces de entender el negocio.

Ya sabe que son alemanes. Lineker decía que siempre ganan cuando se trata de fútbol.El Bayern es el último gran ejemplo de la dirección que ha tomado el fútbol. Un club que gana seis títulos de seis y cambia el entrenador. Son conscientes de que para conquistar el mercado mundial, con el resultado deportivo ya no vale. Hay que fascinar al televidente remoto, al asiático, americano… Como no puede acceder a los grandes héroes como Messi o Cristiano, lo que hace es contratar la idea, la idea de Guardiola. Eso movilizó

la mirada de mucha gente hacia el Bayern de Munich. Se da la circunstancia de que los 15 ó 20 equipos top tienen que encontrar la manera de diferenciarse para liderar el mercado mundial. Lo hacen contratando héroes, ideas… Por ejemplo, el Manchester United lo ha conseguido en Asia. Ha transformado el fútbol en los últimos años. Todo lo que ha ocurrido fuera de la cancha es infinitamente más revolucionario que todo lo que ha sucedido dentro.

Sinceramente, da miedo todo lo que puede hacer el Bayern de MunichLa revolución no la produce solo el Bayern, aunque sea el mascarón de proa, sino que incumbe a todo el fútbol alemán. En Alemania, en 2006 los chicos de los equipos juveniles no tenían la opción de alcanzar el primer equipo salvo que fueran superdotados. Había un vacío porque los clubes no podían

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

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LA GESTIÓN ES UN FENÓMENO INMADURO EN EL FÚTBOL ESPAÑOL”

EL FÚTBOL ESPAÑOL TIENE MUY POCA VISIÓN PERIMETRAL. SE DESCUIDA AL AFICIONADO HASTA EL MALTRATO”

tener equipos ni en segunda, ni en tercera, ni en cuarta… Ahí había un problema de fondo. Desde 2006, las competiciones permiten que instituciones como el Bayern puedan tenerlo. Después han imitado el modelo español, poniendo la pelota en el centro del esfuerzo formativo y eso los está haciendo temibles también en el plano técnico. Cuando hablamos de intrusos en la gestión, hablamos de gente que por ponerle demasiado acento a lo económico, pone en peligro la salud del juego. El Bayern es el ejemplo bueno, porque son capaces de entender que el buen juego es un gran negocio, entonces potencian ahí abajo para que tenga sus efectos ahí arriba. Eso es una gran novedad, porque hasta ahora a los que somos muy futboleros, el negocio nos daba miedo…, y resulta que va a ser el negocio el que salve el juego. El que no seduce, no lidera.

Alemania copia el modelo español y también llena los estadios, vende bufandas… ¿Por qué los directivos españoles no copian ese modelo?El fútbol español tiene muy poca visión perimetral. Se descuida al aficionado hasta el maltrato. No se tiene en cuenta la realidad económica del país cuando se pone precio de una entrada, no se tiene en cuenta la dimensión ni la importancia del escenario… Si uno pone en su casa dos televisores, uno con la liga inglesa y otro con la española, el primero es brillante, tiene un fondo lleno de banderas, camisetas… sobre todo un fondo lleno de gente…; en el segundo televisor el fondo es opaco, con luces y sombras, la mitad del campo está iluminado, la otra tiene las sombras de la tribuna, con claros en los asientos… ¿Cuál es el resultado? El primero, antes de que se juegue bien o mal, te apetece; el segundo, te espanta. La imagen devalúa hasta tal punto el juego que te hace perder el interés.

Pero, ¿por qué no se busca el cambio?La respuesta reside en el hecho de que España se haya convertido en una potencia mundial, sobre todo después de ganar el Mundial de Suráfrica. Ganar un Mundial ya te convierte en un clásico. Eso nos ha dado un punto de arrogancia: nos creemos más capaces de enseñar que de aprender. Está muy claro que Inglaterra y Alemania nos han adelantado por el arcén.

Se habla mucho de los mercados televisivos de Asia. La Premier lleva ya mucho tiempo allí. ¿Llega el fútbol español tarde y mal?Se llegó tarde, no sé si mal. La Premier llegó mucho mejor. Aquí el desafío es convertir esos aficionados en clientes y el Manchester con la Premier lo activó antes que nadie. En España hay un desvelo tremendo por que nos vean, pero no hay el mismo desvelo por cómo nos vean. El tema es que vean un espectáculo total y si lo que damos es

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una transmisión desteñida, difícilmente va a funcionar el fútbol español en Asia.

También está el mercado en español, Estados Unidos...El mercado latinoamericano está más seducido por el fútbol español que por el inglés o alemán. Aunque solo sea por la presencia de Messi o Neymar, pero además por una larga tradición. En Brasil se van 800 jugadores; 400 en Argentina… Entonces la mirada no va al espectáculo local, totalmente resentido, sino que va a otras ligas. En el caso de Estados Unidos es un mercado más inmaduro. El fútbol progresa más en mujeres que en hombres, más en jóvenes…, pero se extiende como mancha de aceite por la influencia de la pasión de aficionados, fundamentalmente, mexicanos.

VACÍO ESPIRITUAL EN EL REAL MADRID

En una ocasión dijo que Guardiola es el Steve Jobs del fútbol. ¿Quién es Raúl González Blanco?Cuando uno juega al fútbol no es un referente empresarial, es un héroe. Raúl es un héroe espiritual además de futbolístico, porque representa lo mejor del madridismo. Todo el mundo lo reconoce como un hombre hecho a sí mismo, como un líder. Ahora empieza a cruzar el puente hacia el mundo de la gente corriente. No está muy lejos de abandonar el fútbol en calidad de jugador y tiene que elegir una función. No lo veo alejado del fútbol, es inteligente hasta extremos

que la gente no sospecha y ha tenido tantos entrenadores que ese bagaje estaría muy bien que lo empleara para ejercer la profesión. Cuando comenté lo de Guardiola, lo dije por su capacidad de innovar en el fútbol y conseguir el triunfo. Guardiola ganaba seis de seis y al año siguiente cambiaba el sistema varias veces. Hacía cosas insólitas que le convertían en alguien muy especial. Quizá el símil con Steve Jobs no sea el más adecuado por la sencilla razón de que el fútbol es todo lo contrario a la tecnología. Pero sí merece una comparación de esa categoría por su pasión, inventiva y capacidad de innovación.

Estábamos con Raúl. ¿Futuro entrenador del Real Madrid?El único equivalente a Guardiola en el Madrid es Raúl. Ningún club le quedaría mejor que el Real Madrid y además llenaría el vacío espiritual que en el Madrid se ha acusado desde que Casillas es suplente. Pero Raúl tiene que cumplir un proceso de formación. Estaría bien que como Guardiola investigara con un equipo menos exigente que el primer equipo del Madrid, pero bueno… Raúl tiene en estos momentos 35 años, ha sido más años profesional del fútbol que civil. Hay un bagaje que le da una ventaja muy grande. Es un especialista en el Real Madrid. Sabe cómo respira el club y el aficionado.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

“LOS GESTORES PONEN EN RIESGO LA PARTE SELVÁTICA DEL FÚTBOL”

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EL LABORATORIO DEL FÚTBOL

Usted trabaja habitualmente en medios de comunicación. En los últimos tiempos proliferan los debates de fútbol, especialmente en televisión. ¿Qué opinión le merecen?Hay un periodismo deportivo extraordinario con nombres como Ramón Besa, Santi Segurola, Enric González… y otro tipo de periodismo más eficaz y ruidoso, donde cada participante se convierte en un actor pegado a unos colores, y en el que el fanatismo genera un gran espectáculo. A lo primero le llamo periodismo, y a lo segundo habrá que buscarle un nombre. Quizá es espectáculo. Un espectáculo hacia el que va el periodismo político, y ya no digamos el periodismo del corazón, que fue quien lo inventó.

También trabaja intensamente en formación. De hecho, fue el impulsor de la Escuela del Real MadridFui el primero en muchas cosas: el primero en saltar del fútbol a la empresa, el primero en saltar del fútbol a la cultura, el primero en saltar del fútbol a la universidad… La desventaja es que cuando me meto en algo, luego el cuerpo me pide una nueva aventura, por eso he dejado de entrenar. Vivir con una pelota en la cabeza no era un forma de vivir que se adaptara a mi sensibilidad. Me gusta explorar distintas cosas, pero aquella fue una buena experiencia donde la Universidad Europea tuvo una gran visión que empujó a la nuestra.

¿Qué necesidades formativas no se han cubierto en el mundo del fútbol?

Gestión, fisiología aplicada al fútbol, nutrición… El anexo deportivo es prematuramente nuevo. Cuando llegué al fútbol, el Madrid tenía un masajista. Ahora se podría decir que cada jugador tiene un especialista. Eso se puede proyectar a todos los campos, por eso es necesario un mayor conocimiento. También cabe decirlo de los futbolistas. Hoy son modelos sociales y eso les exige una cierta preparación para estar a la altura.

Más que como pionero, usted es un superviviente...Como decía la canción aquella, ‘tantas veces me mataron, tantas veces me morí, sin embargo estoy aquí resucitando’… Tengo una ventaja que es una especie de refugio. Una idea de fútbol que he defendido todo mi vida y el Real Madrid, el club más grande del mundo. Fuera de esas columnas, sí que me gusta, por ejemplo, utilizar el fútbol como punto de

partida para escribir un libro sobre seres humanos, como es ‘Los 11 poderes del líder’. Me parece que el fútbol es un gran laboratorio donde se puede explicar lo que moviliza a la gente para conseguir sus retos.

¿Dónde vamos a ver a Jorge Valdano en los próximos meses?La gente comete muchos errores conmigo. Quizá por mi personalidad se piensa que premedito las cosas y lo cierto es que todas las decisiones últimas que he tomado han sido espontáneas: no pensaba que iba a ser entrenador, el puesto de director deportivo no existía, tampoco director general, fui socio de Makeateam… Siempre me he ido encontrando con oportunidades que he terminado por explorar. No tengo la capacidad de premeditar. Cada vez que se me ofrece algo que se parece a mí, me meto dentro y me pongo a prueba. FOTOS: ©LUIS PRADO

JORGE VALDANO

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BIG DATA

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

en deporte: de Moneyball a Muthuball

METADEPORTE #0NOVIEMBRE

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BIG DATA EN DEPORTE

Hace casi 2000 años, el médico Galeno de Pérgamo clasificó las enfermedades humanas en cuatro tipologías distintas en función de los fluidos

corporales. La tecnología y la evolución de la Medicina han permitido analizar y ordenar las diversas patologías en clasificaciones mucho más complejas y precisas que van mucho más allá de Galeno. Si esto ha ocurrido en la Medicina, ¿por qué no puede suceder lo mismo con las posiciones tradicionales del

baloncesto? ¿Se han quedado anticuadas las denominaciones de base, escolta, alero, ala-pívot y pívot? Con este punto de partida, Muthu Alagappan se presentó en 2012 en el evento Evolution of Sport del Sloan Sports Analytics Conference del MIT. Desde hacía unos meses trabajaba en Ayasdi, una compañía de Palo Alto (California) especializada en el análisis topológico de grandes volúmenes de datos (TDA). La topología estudia la forma de un conjunto de datos y posibilita que se pueda analizar la información a partir de nuevos puntos de vista. En este caso, el software de Ayasdi permite visualizar los datos en mapas de tres dimensiones y lo utilizan fundamentalmente médicos para profundizar en su conocimiento sobre enfermedades como el cáncer o la diabetes. Aunque el trabajo de Alagappan se centraba en otras áreas, el joven inglés de origen indio decidió probar el programa en un sector impensable para sus mentores: la NBA.

Un viernes por la noche analizó con el software de Ayasdi las siete variables estadísticas de los jugadores de la NBA que

Muthu Alagappan podría ser el nombre de un pivot que procede de un país asiático. Sin embargo, no es así. Es el nombre de un estudiante de Medicina que ha revolucionado la NBA a través del análisis de datos. Gracias a un software pensado para curar enfermedades complejas ha redefinido el modo en el que se posicionan y construyen los equipos de baloncesto. Miami Heat contrató sus servicios durante los últimos play-offs. ¿El resultado? El equipo de Florida ha vuelto a ganar la NBA

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SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

ofrecía el portal Yahoo! Sports (puntos, rebotes, asistencias, robos, pérdidas de balón, faltas y bloqueos). Después de tres horas de trabajo, ante sus ojos se dibujó un mapa molecular en el que se mostraban varios grupos de nodos de color conectados por líneas en función de su afinidad estadística. Los nodos de color eran los jugadores en función de los datos que ofrecía Yahoo! Sports. Alagappan pensaba que los jugadores se reunirían en torno a cinco grandes grupos, como las posiciones tradicionales del baloncesto (base, escolta, alero, ala-pivot y pivot). Sin embargo, se encontró con 13 grupos bien diferenciados en los que, gracias a la estadística, podía hacer una clasificación con los mejores jugadores por posición. Pero, ¿por qué ese cambio? Hasta ahora, las posiciones de los jugadores en el campo se establecen según las cualidades subjetivas y condiciones físicas, quizá de un modo excesivamente simplificado. Alagappan ha incorporado un nuevo punto de vista que rompe con este concepto: ¿por qué no clasificar a los jugadores en distintas tipologías según lo que cuentan sus datos de juego? Sin saberlo, había abierto la caja de Pandora de la NBA.

De 5 a 10 posicionesAlagappan no se atrevía a contar los datos a sus jefes. Cuando lo hizo, se sorprendieron por el uso que había dado a su software y le animaron a poner en valor sus descubrimientos. Lo hizo en 2012 en Evolution of Sport (EOS), el certamen con el que los especialistas del MIT premian a las ideas y los proyectos más interesantes sobre el futuro de la tecnología en el deporte. Su presentación ‘From 5 to 13: redefining the positions in basketball’, además de ganar EOS, supuso una bomba mediática que llamó la atención de managers y directores deportivos de la NBA.

El valor fundamental del trabajo de Alagappan reside en que los equipos de la NBA pueden cambiar la manera de pensar a la hora de construir sus plantillas. El objetivo es que pasen de fichar jugadores para encajarlos en las cinco posiciones tradicionales a construir nuevas posiciones basadas en los datos y así desarrollar un estilo de juego concreto. Los resultados de aplicar su análisis topológico tienen su aplicación práctica tanto en los despachos como en la cancha de juego. Por un lado, están los fichajes. La minería de datos

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puede descubrir al manager de un equipo jugadores casi desconocidos que ofrecen un rendimiento muy alto por un salario considerablemente inferior al de otros jugadores consagrados con datos de juego similares. A su vez, en el terreno de la estrategia, la visualización de cada jugador como un conjunto de datos interrelacionados en lugar de como un conjunto de aptitudes en una posición tradicional, permite al entrenador tomar decisiones tácticas tanto en la preparación como durante el juego.

La innovación puesta en marcha por el científico indio ha ido más allá en el último año. Ha precisado aun más su trabajo y las 13 posiciones originales han pasado a ser 10. En este tiempo, Alagappan ha introducido en sus análisis la tecnología de seguimiento personalizado de jugadores de SportVU. Un conjunto de cámaras graba y analiza sus movimientos y ofrece un millón

de datos en cada partido. De este modo, a los datos estadísticos suma el análisis espacial. Con esta información, Alaggapan está trabajando en cómo las estadísticas individuales de los jugadores influyen en el resultado de un partido. Este análisis le permite determinar, por ejemplo, que los Lakers ganan siempre cuando Pau Gasol consigue un número concreto de rebotes en un tiempo determinado. Pero la teoría está dando paso a la práctica…, con muy buenos resultados. El efecto ‘Muthuball’ –como lo han bautizado los medios norteamericanos en alusión al Moneyball de Billy Beane-, se deja notar en varios equipos de la NBA. De momento, es público su trabajo con Portland Trail Blazers y Miami Heat. El equipo de Florida, a la sazón campeón de la NBA, recurrió a los análisis de Alagappan durante los últimos play-offs. Parece que los datos de Muthu se merecen un anillo de campeón.

BIG DATA EN DEPORTE

Alagappan ha recibido distintas críticas desde que hizo público su trabajo. Se le acusaba de hacer una simple reinterpretación de las posiciones tradicionales o de ser demasiado teórico…, hasta que Devin Ebanks demostró que no se equivocaba. Para conocer el caso hay que irse a la temporada 2011-2012. El joven alero de Los Ángeles Lakers era carne de banquillo en el equipo californiano. A pesar de ello, figuraba entre los 40 jugadores que Alagappan había clasificado como ‘scoring rebounders’, la categoría con los jugadores más valiosos de un equipo..., y quizá del mundo. En ella estaban nombres como Carmelo Anthony, Amare Stoudemire o Dirk Nowitzki. Para hacerse una idea, el salario medio en este grupo rondaba los 13,8 millones de euros mientras que Ebanks cobraba 550.000 euros. Alagappan defendió que Ebanks era un jugador infravalorado: sus estadísticas estaban entre las mejores del grupo de ‘scoring rebounders’. Su afirmación despertó la hilaridad entre los ojeadores de la NBA. No creían en Ebanks como jugador de la NBA, ni evidentemente en Alagappan. Pocos días después de esta particular apuesta, Kobe Bryant se lesionó y Metta World Peace fue suspendido. Ebanks comenzó a tener minutos. ¿El resultado? En seis semanas consiguió cifras de dos dígitos en cuatro partidos. FOTO:

©WVILLUSTRATED.COM

EL CASO DEVIN EBANKS

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METADEPORTE: ¿Por qué el análisis de datos supone una revolución para los deportes profesionales?MUTHU ALAGAPPAN: Los propietarios y entrenadores siempre buscan una ventaja competitiva en sus equipos. Durante años han invertido en datos y análisis estadístico, así que eso no es nuevo en el deporte profesional. Sin embargo, el problema con un enfoque puramente estadístico está en que la persona que analiza solo selecciona determinados datos como, por ejemplo, goles, minutos jugados, pases… En sí, el análisis tiene sesgo porque no se está mirando al jugador en su conjunto. Están ahorrando tiempo porque a un equipo de estadísticos le llevaría meses analizar concienzudamente los datos de cada jugador. Por ejemplo, Opta recoge 191 datos

estadísticos de cada jugador de fútbol. Con las herramientas tradicionales, es virtualmente imposible utilizar los 191 datos entre cientos de jugadores y valorar cuáles son sus debilidades y fortalezas. La revolución que proponemos desde Ayasdi es dar un nuevo enfoque matemático a este análisis. Somos pioneros en análisis topológico de datos para resolver los problemas más complejos. La gran ventaja es la capacidad de nuestro software para gestionar grandes bases de datos. En deporte profesional, podemos utilizar los datos disponibles y automáticamente

descubrir puntos clave sin ni siquiera haber visto un partido o tener ningún conocimiento previo. Eliminamos cualquier sesgo y creamos grupos de jugadores por estilos de juego y mostramos cómo pueden hacer que sus equipos sean mejores.

¿En qué parcela es más eficaz su análisis de datos? ¿En la estrategia o en los fichajes?Ayasdi aporta rigor matemático a los deportes profesionales. En vez de adivinar quiénes son los mejores jugadores, ofrecemos claridad matemática para ver quién es el mejor en su posición. Podemos ayudar a los entrenadores a tomar mejores decisiones durante un partido. Por ejemplo, qué jugadores tienen que jugar en una situación concreta. También podemos ayudar a los equipos a seleccionar un tipo de

MUTHU ALAGAPPAN ESTUDIANTE DE MEDICINA Y ANALISTA DE DATOS

“Clubes con presupuestos bajos pueden armar equipos campeones

gracias al análisis de datos”

Sus métodos interesan a equipos que ganan la NBA, al fútbol inglés, incluso al propio presidente de Estados Unidos, Barack Obama. Muthu Alagappan, el científico de

Ayasdi que ha revolucionado la NBA, analiza las claves de su trabajo en su primera entrevista para un medio en español.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

EL SIGUIENTE RETO ES DAR VELOCIDAD AL ANÁLISIS DE DATOS, TENER INFORMACIÓN VALIOSA EN SEGUNDOS”

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MUTHU ALAGAPPAN ESTUDIANTE DE MEDICINA Y ANALISTA DE DATOS

jugador concreto para su plantilla e, incluso, a encontrar jugadores similares a las estrellas pero que, por la razón que sea, cuentan con una ficha baja. De esta forma, equipos con presupuestos pequeños pueden armar equipos competitivos por mucho menos de lo que otros están pagando. En realidad, Ayasdi propone una nueva manera de pensar el baloncesto o, incluso, cualquier deporte profesional.

Ayasdi trabaja con equipos como Portland o Miami. ¿Tienen más clubes en su cartera de clientes?Hemos trabajado con otros equipos profesionales, pero se nos ha pedido que no lo revelemos. Sí que podemos decir que uno de los mayores aficionados al baloncesto de Estados Unidos, el presidente Obama, se ha interesado por nuestro trabajo. Incluso le hemos

proporcionado un análisis privado de su equipo favorito, los Chicago Bulls.

Miami ha sido campeón de la NBA. ¿Cuál es su contribución a este éxito?Hemos tenido conversaciones con Miami Heat antes y durante los playoffs. Repensamos con ellos su estrategia en el juego, cómo utilizar sus jugadores de diferentes maneras, la manera de combinar jugadores o posiciones para conseguir más efectividad. En sí, hemos buscado manera para pensar el juego con unos métodos que a los que otros equipos no tienen acceso o incluso no los han pensado.

¿Cuál es el siguiente reto en el análisis de datos en deporte?Hay muchas maneras de analizar los datos del deporte. En nuestro caso, nos centramos en ayudar a

las compañías y organizaciones que quieren resolver problemas complejos como la prevención de enfermedades; la exploración y el descubrimiento de la energía; la prevención del terrorismo o la detección del fraude financiero. Nuestro trabajo en deporte es una pequeña parte de nuestra actividad. Pensamos que el siguiente paso importante en el análisis es la velocidad. Los proyectos de analítica tradicionales pueden llevar meses y ofrecer solo una pequeña ventana para comprender el significado de los datos. Con Ayasdi, los equipos pueden confirmar en segundos lo que ya saben o creen que es verdad, pero lo más importante: pueden encontrar información valiosa que les suponga una ventaja competitiva para construir un equipo campeón.

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LAS CLAVES DE LA FUNDACIÓN LAUREUS

QUÉ

Laureus impulsa iniciativas vinculadas al deporte para facilitar la integración social.

QUIÉNESEl ‘movimiento Laureus’ surge en el año 2000 de la mano de Johann Rupert, presidente ejecutivo de Richemont, y Dieter Zetsche, presidente de Daimler AG y Mercedes-Benz. En la actualidad, son socios globales del proyecto IWC Schaffhausen y Mercedes-Benz. En España, Gabriel Masfurroll es su presidente.

EL RETOLaureus facilita proyectos para personas en riesgo de exclusión social. El reto de la fundación Laureus España es ayudar a los jóvenes a superar las limitaciones impuestas por situaciones sociales desfavorecidas.

L a generosidad y la solidaridad en el deporte no pasan solo por donar, hay que hacer”. Gabriel Masfurroll,

presidente de la fundación Laureus, lo tiene claro. Sergi, Jordi, Amina…, pueden dar fe de ello. Sus proyectos vitales han cobrado fuerza gracias al impulso que se les ha dado desde Laureus España, una fundación que fomenta y respalda iniciativas que contribuyen al cambio social, siempre bajo el prisma del deporte. Con esa vocación, el ex vicepresidente del FC Barcelona asumió en 2011 el reto de dirigir el capítulo español de esta organización, que había iniciado su actividad en España en 2006 de la mano de Juan Antonio Samaranch Salisachs.

Fundación Laureus, deporte en primera persona

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

La premisa fundamental de Laureus es promover el deporte como eje del cambio social. Para ello, el denominado ‘movimiento Laureus’ cuenta con una Academia en la que participan medio centenar de exdeportistas, auténticas leyendas del deporte como Edwin Moses, Mark Spitz o Miguel Induráin; los Premios Laureus World Sports, considerados como los ‘oscars’ del deporte; y la Fundación Laureus Sport for Good, que aglutina hasta ocho fundaciones nacionales, entre las que se encuentra Laureus España. En el contexto global, Laureus está presente en 34 países en los que apoya un total de 140 proyectos.

Paula García Villora, directora de la fundación Laureus en España, indica que el objetivo de la organización “no es gestionar directamente un proyecto concreto”. “Actuamos como

METADEPORTE #3FEBRERO

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FUNDACIÓN LAUREUS, DEPORTE EN PRIMERA PERSONA

facilitadores y potenciadores de distintas iniciativas”, matiza. En este sentido, subraya que la fundación trabaja intensamente con asociaciones, colectivos…: “Si nos ayudas a nosotros, estás ayudando a proyectos que están en el día a día”. Prueba de ello son ‘Para nuestros héroes’, ‘Jóvenes atletas’, ‘Tengo un sueño’ o ‘Pasa la red’, iniciativas promovidas por organizaciones como Fundación Álex, Special Olympics, AGM Sports o la Federación Madrileña de Tenis. Con estas acciones, Laureus ayuda en España a más de mil niños al año. En esta tarea es crucial el trabajo y la implicación de deportistas en activo. Son los llamados ‘embajadores’ de Laureus. En España, diez profesionales entre los que se encuentran nombres como Vicente del Bosque, Juan Mata o Amaya Valdemoro colaboran en primera persona en las iniciativas de la fundación. FOTOS: ©FUNDACIÓN LAUREUS

El programa se impulsa en colaboración con la fundación Álex -promovida por Gabriel Masfurroll y que recibe el nombre de su hijo, nacido con síndrome de Down, ya fallecido-. Tiene como objetivo el fomento del deporte adaptado y ofrece ocho becas anuales de 3.000 euros

El programa ‘Tengo un sueño’ se dirige a deportistas españoles con escasos recursos

económicos, con buen nivel académico, y con una historia de superación personal y deportiva. Los beneficiarios de las becas estudiarán y entrenarán en una

universidad norteamericana, donde continuarán con su formación académica y

deportiva. AGM Sports y Laureus promueven cuatro becas anuales.

Laureus y Special Olympics colaboran desde 2007. La entidad apoya a personas con discapacidad intelectual a través del deporte. El programa ‘Jóvenes Atletas’ se desarrolla desde 2012

PARA NUESTROS HÉROES: JORDI LOBO

TENGO UN SUEÑO: AMINA ÁLVAREZ BARKANE

JÓVENES ATLETAS: ENRIC BLESA

PROYECTOS CON HISTORIA

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GABRIEL MASFURROLL PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN LAUREUS ESPAÑA

“Laureus es mucho más que glamour y premios”

Gabriel Masfurroll es el presidente de la fundación Laureus desde 2012. Defiende que hay que sentirse orgulloso de lo que se ha hecho y mirar hacia delante. Todo un

referente en filantropía -participa en hasta seis fundaciones-, el ex vicepresidente del FC Barcelona señala que la generosidad y la solidaridad no solo pasan

por donar, “hay que hacer”

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

METADEPORTE #3FEBRERO

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Usted dice que hay que aprender de los mejores. Para usted, ¿quiénes son los mejores?Todo el mundo es mejor en algo. Los mejores no son los que salen solo en los medios de comunicación. Hay gente muy buena que apenas conocemos. Hay que aprender de ellos.

Pero, ¿habrá algún nombre con el que se identifique más?Siempre he tratado de fijarme en mucha gente y he intentado conocer a las personas que eran una referencia para mí. Lo he conseguido en el 80% de los casos. Aquello que parecía un sueño, lo he conseguido, por ejemplo, empezando por mi mentor, Juan Antonio Samaranch. Otras personas, de joven, me influyeron mucho. Por ejemplo, mi ídolo era Johan Cruyff. Llegué a conocerle e hicimos una buena amistad. Un tipo listo, con sus virtudes y defectos, pero del que he aprendido muchísimo. Otra persona, por ejemplo, es un mito olímpico como Mark Spitz. Conseguí competir contra él…, bueno, a decir verdad, no había quien compitiera con él. En ese momento, prácticamente no tuve relación, pero en Laureus le conocí y tuve largas charlas. Estos son conocidos, pero hay muchas personas que no son famosas y de las que aprendo mucho.

Amor, lucha y experiencia. Son los pilares de la fundación Álex que usted promueve. ¿En qué se parecen estos valores a los del deporte profesional?Cada vez menos. El deporte profesional se está pervirtiendo por los intereses comerciales y económicos. No creo que sea algo que se haya añadido al ADN

humano. A veces la ambición nos induce a actuar de formas poco honestas. El deporte se ha convertido en un negocio y

algunos piensan que todo vale y es algo que me produce un gran desencanto. Se ha perdido el romanticismo en el deporte.

Bueno, el deporte es también negocio, industria del entretenimiento…En la vida todo se mueve por dinero, pero hay que buscar la armonía. El deporte es sacrificio físico, y luego lo hemos convertido en competición. El ser humano compite en todo. Una cosa es competir en buena lid y otra apelar al ‘todo vale’, me refiero a utilizar medios ilegales o alegales. Ahí es donde disiento. Fui nadador de competición y nunca se me ocurrió

hacer trampas. Esto es un poco la caricatura del deporte hoy en día y probablemente es el reflejo de la sociedad que vivimos.

Lleva dos años al frente de la fundación Laureus. ¿Qué objetivos ha cumplido?Cuando Samaranch hijo me propuso la presidencia y la asumí, en la fundación estábamos viviendo un momento de transición del mundo irreal al mundo más real. Desgraciadamente en España era conocida solo por los premios Laureus y los grandes eventos, los deportistas galardonados, el prestigio de sus miembros… Nuestro gran objetivo es mostrar que Laureus es mucho más que glamour y premios, que también están muy bien. Es fantástico premiar a los mejores, pero detrás de esto hay algo llamado fundación que hace muchas cosas en muchos países. Ese es mi gran objetivo. Empezamos de nada y hemos desarrollado un abanico de proyectos. Soy consciente de que somos una gota, pero muchas gotas hacen un océano.

¿Hasta qué punto se implican las empresas en la solidaridad vinculada al deporte?El deporte está sufriendo muchísimo. Muchas instituciones deportivas estaban vinculadas

GABRIEL MASFURROLL PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN LAUREUS ESPAÑA

SE HA PERDIDO EL ROMANTICISMO EN EL DEPORTE” 67

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a empresas y ahora éstas no se pueden permitir patrocinarles. Lo mismo pasa en las fundaciones. Muchas vivían de fondos públicos que han desaparecido. Acuden a nosotros y hacemos cuanto podemos, pero la demanda es casi infinita. Tratamos de ser muy eficientes. Este es nuestro quehacer.

¿Qué acción de patrocinio solidario destacaría en España?El BBVA, independientemente de la liga de fútbol y la NBA, tiene un programa de becas muy interesante. A través de la fundación Álex, y gracias al BBVA, hemos creado una escuela de vela para personas discapacitadas en Mallorca. Empezamos de cero y ya llevamos seis años funcionando. Tenemos 20 alumnos y hemos adquirido dos barcos para ir a los Juegos Paralímpicos. Hay un caso de un chaval al que admiro mucho. Se llama Sergi Roig. No tiene extremidades inferiores. Tuvo muchos problemas de integración y ahora está a tope con la vela. Es la bomba, cómo navega. El deporte le ha transformado.

¿Y en el entorno internacional?Si miramos, por ejemplo, a Estados Unidos, hay una diferencia esencial. Quien invierte recursos financieros en este tipo de acciones, puede desgravárselo de forma muy importante. Aquí no es así. Pagamos al ‘papá’ Estado, que decide dónde va el dinero. Pienso que el ciudadano español no necesita que un tercero le diga dónde tiene que ir su dinero.

Los medios muestran casi a diario acciones solidarias de deportistas.

¿Hay riesgo de una disfunción narcotizante? ¿Puede que la costumbre nos haga no darles el valor que merecen?Soy bastante ácrata para estas cosas. Me fastidian las cosas que se hacen por enternecimiento o por obligación. Por ejemplo, que en Navidad todos seamos tiernos… Bueno, cualquier acción, pues bienvenida sea, pero debería ser 12 meses al año. Hay muchísima gente, más de la que sale y se dice, que durante todo el año es generosa y solidaria. La generosidad y la solidaridad no

pasan por donar. Pasan por donar y hacer, que son cosas distintas. Puedes donar, pero se puede hacer mucho más. A eso

se le llama voluntariado, de forma oficial o en tu día a día. Esto es un ejercicio que yo recomiendo.

Conoce perfectamente el mundo profesional del deporte y a sus gestores. ¿Cuál es el nivel de España en gestión deportiva?Hay distintos ámbitos. Pensamos que gestiona mejor quien tiene mejores recursos, pero no siempre es así. Las grandes instituciones son teóricamente quienes gestionan mejor, pero tampoco es siempre así. A nivel intermedio, creo que al deporte le falta mucha profesionalización. Se dice que no tenemos recursos para contratar a los grandes profesionales. Yo digo, ‘si no tienes buenos profesionales, no conseguirás buenos recursos’.

En este sentido, me parecen ejemplares la Federación de Fútbol y la Federación de Baloncesto. José Luis Sáez es un crack. También Vicente del Bosque…, es espectacular, caballero, buena persona y…, los tiene bien puestos. Pienso que, en la vida, para que las cosas funcionen, tiene que haber armonía. Muchos dirigentes son dirigentes no profesionales. Mi idea es que los no profesionales tienen que estar, pero no tienen que ejecutar. Deben marcar las pautas y contratar a verdaderos profesionales. Ahí es donde creo que falla el estamento deportivo español.

Acaba de publicar el libro ‘Emprendedor: persigue tus sueños’. ¿Qué emprendedor le impresiona?Sé que tengo un claro sesgo, pero diría Pep Guardiola. Para mí es un gran emprendedor, por muchas cosas, pero fundamentalmente porque salió de su zona de confort. De Santpedor se fue a La Masía; Cruyff lo hizo debutar en el primer equipo siendo un tipo endeble; se fue a otros países y aprendió culturas, idiomas…; volvió con el carné de entrenador y asumió el segundo equipo; le puso un par de bemoles y se la jugó con unos chavales por los que nadie apostaba; subió al primer equipo, y sin experiencia en Primera, asumió la dirección y…, ya vimos lo que hizo; se tomó un año sabático; estuvo en Estados Unidos, aprendió alemán… La historia es increíble. Ahora se ha ido a un equipo solvente, coherente, ordenado, acorde con su personalidad. Un club dirigido por personas del fútbol que hablan el mismo idioma. Es un emprendedor del deporte.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA GABRIEL MASFURROLL PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN LAUREUS ESPAÑA

GUARDIOLA ES EL MODELO DE EMPRENDEDOR EN EL DEPORTE”68

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SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

JAVIER LOZANO PRESIDENTE DE LA LIGA NACIONAL DE FÚTBOL SALA (LNFS)

“El fútbol sala es el deporte más barato de España”

Su nombre ha sonado con fuerza para presidir la ACB en España, pero el vicepresidente en Europa de la liga de baloncesto más importante del mundo es feliz en la NBA. Chus Bueno conversa con METADEPORTE sobre el futuro de la competición y su expansión en un momento clave tras la retirada del histórico David Stern. La obsesión por el detalle marca la diferencia en un universo donde el aficionado es el centro

METADEPORTE #1DICIEMBRE

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Dice Javier Lozano que cuando se hizo cargo de la LNFS en noviembre de 2009 los auditores le

dijeron que saliera corriendo. Una deuda de 3,4 millones de euros paralizaba la que probablemente es “la mejor liga del mundo”. La LNFS estaba en bancarrota: “Los auditores dijeron que teníamos que cerrarla. Así que solo podíamos pensar en sanearla económica, financiera y, sobre todo, moralmente. Vamos, que había que hacer un milagro. En muchos casos, hemos dado un paso atrás, pero es un paso atrás para coger impulso e ir hacia delante”. Esos males económicos no eran un achaque exclusivo de la asociación. En los últimos años se han producido desapariciones de clubes, descensos, renuncias…, “han desaparecido todos aquellos ‘cerditos’ que en época de bonanza hicieron una casa de paja para tener mucho tiempo para divertirse, pero vino ‘el lobo’ de la crisis y han aguantado los que construyeron una casa sólida, con cimientos”.

La transformación de la LNFS en estos últimos cuatro años se basa fundamentalmente en tres pilares: un trabajo urgente de refinanciación de la deuda; un nuevo modelo de gestión que recortó en dos millones los gastos no productivos; y la inversión en lo que Lozano denomina I+D, es decir, “todo lo que diera valor a la LNFS”. Pero hay un punto clave y al presidente no le duelen prendas en reconocerlo. Porque se levantaron hasta las alfombras: “Hubo que rehacer el clima laboral. Cada uno era dueño de sus conocimientos, se ponían palos en las ruedas… El cambio vino por hacer una organización más horizontal, con una comunicación sin puertas. Ahora, cuando alguien estornuda estamos informados todos, eso te da un concepto más global de empresa. Hemos cambiado la mentalidad, el clima. En plantilla tenemos unas espartanas y unos espartanos que son un ejemplo de compromiso”. Hoy en día, la LNFS no debe dinero a nadie y, como defiende Lozano, “paga puntualmente”. “Hemos tenido que resetear la empresa. Éramos muy aficionados”, confiesa.

JAVIER LOZANO PRESIDENTE DE LA LIGA NACIONAL DE FÚTBOL SALA (LNFS)

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SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

Modelo propioEl crecimiento de la LNFS no solo pasa por la gestión de su centro de operaciones. Desde las oficinas de Mateo Inurria, sede de la Liga, se trabaja intensamente para mejorar la exposición mediática de los clubes y conseguir llegar a nuevas audiencias. Aquí es clave el acuerdo alcanzado con Mediaset. “Tras el cierre de Marca TV [que emitía los partidos de la LNFS], tuvimos cuatro ofertas de televisión. Analizamos mucho con quién nos ‘casábamos’ y elegimos Mediaset. No solo tienen ocho canales, sino que también trabajan muy bien en Internet con web, redes sociales… Llegan a muchos públicos”, señala. El panorama televisivo ha cambiado radicalmente en los últimos años para este deporte y la LNFS trabaja un modelo de producciónn que resulta del gusto tanto de patrocinadores, como de la asociación y del propio medio televisivo: “Producimos la señal [8.000 euros por partido] porque no queremos perder el control editorial. A cambio de eso, Mediaset nos da un espacio publicitario que triplica el valor de la producción. Manejamos nuestro producto”. En este punto es interesante un matiz: “Históricamente el fútbol sala tenía que pagar para que hablaran de él. Cuando nosotros llegamos dijimos que no pagábamos ni un euro. Si

tú pagas, el primer día que no lo haces…, te odian. No me parecía justo. Otra cosa es que llegues a acuerdos comerciales”. Además de la emisión en territorio nacional, la LNFS ha colocado los derechos internacionales en 25 países, tanto en ventas por naciones como en acuerdos globales (Fox Sport en Suramérica). En este final de año, se está negociando la distribución para Asia.

Ventas en televisión, pero…, ¿qué ocurre con el ticketing? En liga regular, los partidos tienen una media de asistencia del 70%, con un ritmo de crecimiento anual que supera el 10%. Sin embargo, desde la LNFS se insiste en superar prácticas del pasado. “A la gente hay que traerla, no viene a los espectáculos y ya no vale con poner el cartel del partido”, indica Lozano. Para ello, se hacen jornadas de puesta en común entre clubes y se realizan programas formativos para ejecutivos del fútbol sala en centros como el IESE o la Universidad Juan Carlos I. Aquí, Lozano es muy insistente, no en vano su vocación es la enseñanza: “A través de esta formación en gestión hemos hecho ver a los clubes que es más importante disponer de un jugador menos y tener un profesional más. El profesional siempre trae riqueza. Hace una organización más

eficiente. El jugador 12 ó 13 es un gasto y un profesional [ejecutivo] es una inversión. De hecho, desde los estatutos exigimos ciertos perfiles profesionales. Ha cambiado el modelo”.

Si la LNFS tiene claro su eslogan de cara a los espectadores (‘La mejor liga del mundo’), Lozano tiene todavía más claro su lema para llegar a inversores y patrocinadores. “Somos el deporte más barato que existe en España”, afirma. “Lo tenemos medido con Kantar Media. Sirva este ejemplo: el presupuesto más bajo de un club de Primera División es de 300.000 euros y, con ello, alcanza un retorno de cinco millones. En algunos casos, como en los de los presupuestos más elevados, el retorno está entre 15 y 20 millones de euros”, concreta Lozano. ¿Y en el caso de los patrocinadores? “En el caso de la LNFS, un patrocinador de 200.000 euros tiene un retorno de 20 a 25 millones de euros. Luego hay algo más importante que es el calado social. Trabajamos mucho la responsabilidad social, con niños, con los más castigados de la sociedad… Aquí tenemos una ventaja. Somos un deporte muy cercano. Jugadores, técnicos…, están disponibles para todo tipo de acciones”, indica el presidente de la LNFS.

BALONCESTO, BALONMANO Y FÚTBOL SALA PODRÍAMOS OFRECER UNA PLATAFORMA CONJUNTA PARA LAS EMPRESAS QUE QUIEREN INVERTIR EN DEPORTE”

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JAVIER LOZANO PRESIDENTE DE LA LIGA NACIONAL DE FÚTBOL SALA (LNFS)

Los mejores, con permiso de BrasilFinales de 2013. Lozano analiza el estado del fútbol sala desde las oficinas de la LNFS. Piensa que su deporte ha crecido demasiado deprisa. Hay ligas en 179 países, lo que aún da a esta disciplina “un carácter muy amateur”. Esta situación penaliza al fútbol sala en los grandes organismos del deporte. El hecho de ir de la mano de las federaciones de otro deporte, el fútbol, supone un hándicap para su profesionalización e incluso no permite progresar en objetivos como conseguir que el fútbol sala sea deporte olímpico: “El fútbol sala nació con vocación de ser independiente, pero después pasó a depender de la federación de fútbol. Desde entonces, pierde voz y voto. Te representan unas personas cuyo objetivo principal es otro y, no es que quieran el mal para ti, pero tienen otra preocupación. Con el Olimpismo ocurre lo mismo: nos representan señores de fútbol cuya prioridad es otra”. Sin embargo, no se queja de las relaciones con la Real Federación Española de Fútbol (RFEF): “Estamos bien. Tenemos unos mecanismos legales para ordenar las relaciones con la federación, posiblemente porque yo he estado allí –Lozano dirigió la Ciudad del Fútbol de la RFEF y su fundación-”. En este sentido, al máximo ejecutivo del fútbol español no le duelen prendas en mostrar su admiración por el modelo de gestión del fútbol sala de Brasil. “Nacieron igual que nosotros pero tomaron una decisión clave: firmaron con el fútbol [la federación de fútbol] un

acuerdo de colaboración, le dieron la representación internacional, pero se quedaron con la gestión interna del fútbol sala y, además, externalizaron el trabajo de promoción a una empresa de marketing. Cuidan el fútbol sala, invierten…, no tienen que dividir esfuerzos. Esto es complicado de hacer en España. Me gusta el modelo de Brasil porque tiene mucha autonomía”, indica.

Competición fuerte, competición débilCon una competición doméstica fuerte, queda en el debe una competición continental de clubes con más impacto: “En el fútbol sala no hay esa evolución hacia las competiciones europeas que hay en otros deportes. Hubo un conato por parte de UEFA y casi hay un cisma. Como destrocemos las ligas nacionales… Todo esto de las ligas europeas no deja de ser elitista. Es un auténtico negocio, pero si no lo conectas con las ligas nacionales, están perdiendo las dos competiciones. Creo mucho en las ligas nacionales y también en una competición europea o mundial muy fuerte. Una vez que se ordenen ambas, puedes convivir y hacer sinergias. Lo otro no dejan

de ser corralitos de intereses privados que quieren quedarse con todo el negocio, unos u otros. No creo en ello”. Para Lozano, la clave para reforzar la competición doméstica y aspirar a otros objetivos está en el equilibrio económico: “En algunos casos se ha generado una competición elitista entre un grupo de clubes que los demás han querido seguir. Para hacerlo, se han endeudado y han caído. Lo ideal es controlar. Por ejemplo, nosotros compartimos beneficios. Cobra lo mismo el último clasificado que el primero. Lo mismo. Intentamos redistribuir. Nos interesa que no se despeguen los de arriba. Queremos que los beneficios que generan los de arriba reviertan en los de abajo. La asociación busca decisiones uniformes. Por ejemplo, el último clasificado tiene entre tres y cuatro partidos televisados. No ocurre lo mismo en otros deportes”.

A pesar de la crítica, Lozano tiende la mano a otros deportes: “En la LNFS tenemos una mentalidad muy abierta. No queremos quitarle nada ni al balonmano ni al baloncesto. Creo que, si fuéramos juntos, podríamos negociar mejor, buscar patrocinadores conjuntos para distintos targets. Nos beneficiaría a todos. Los pequeños nos estamos canibalizando. Para una empresa es más interesante dar 100 por tres deportes y tú tienes 33… Igual, solo no tienes nada”. ¿Su propuesta? “Podríamos ofrecer una plataforma conjunta a las empresas que quieren invertir en deporte”.

LOS DEPORTES PEQUEÑOS NOS ESTAMOS CANIBALIZANDO”

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No todo es fútbol en Alemania. Más de cien millones de euros de volumen de negocio al año, un concepto de gestión que no entiende el deporte sin una ambiciosa oferta de entretenimiento y una consigna clara: el aficionado siempre en el centro. Son las claves de la DKB

Handball Bundesliga, la liga alemana de balonmano, que ha conseguido consolidarse como el principal escaparate para los mejores equipos y jugadores del mundo. METADEPORTE ha hablado con Frank Bohmann, CEO de la DKB Handball Bundesliga (HBL), sobre las claves y el futuro de la competición

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

La NBA del balonmano

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DKB HANDBALL BUNDESLIGA

Cuando alguien presume de ser el mejor del mundo, o lo demuestra en la cancha, o se explica con datos. Frank Bohmann, el director de la

Bundesliga de balonmano –con 38 equipos en dos categorías-, tiene sus razones: “La mejor liga del mundo’ es nuestra marca y, a la vez, nuestro compromiso con los aficionados. Somos la NBA del balonmano. Usamos este concepto en Alemania por razones de marketing, pero no lo hacemos contra otras ligas de balonmano. De hecho, necesitamos que haya buenas ligas en todo el mundo”. Antes de exhibir datos, el máximo responsable de la DKB HBL contextualiza para todos aquellos que desconozcan su liga: “La competición

destaca por poseer a los mejores equipos y jugadores del mundo –por ejemplo, el campeón y el finalista de la máxima competiciónn continental, la Champions League-, lo que supone copar los primeros puestos en todos los rankings continentales. A esto se le une un concepto clave: los equipos alemanes disponen

de instalaciones con gran capacidad…, pabellones que se llenan todos los partidos”.

¿Estrategia? Hablamos de espectáculoLa media de asistencia a los partidos es de 4.500 espectadores, si bien hay equipos como THW Kiel que llenan su cancha siempre, con asistencias superiores a los 10.000 aficionados mientras que modestos como el HBW Balingen-Weilstetten, tienen medias de 2.350 asistentes, una cifra más que considerable para otras competiciones. La estrategia de ticketing no

es ningún secreto. Los equipos alemanes apuestan por una política de precios populares, venta anticipada y paquetes colectivos por targets. En este sentido, como se indica desde la DKB HBL, a las tradicionales técnicas de venta de entradas (comunicación, anuncios…), se añade una estrategia muy agresiva con lo que denominan ‘early bird-price’ (grandes descuentos en venta anticipada) y ‘family-tickets’ (estradas muy económicas si se acude en familia al pabellón). El público alemán ha demostrado que la venta anticipada con descuentos puede ser la llave para abarrotar estadios. En un terreno ajeno a la DKB HBL, la Velux Champions League de 2014, que se celebrará en el imponente Lanxess Arena de Colonia (20.000 espectadores), se ha vendido el 75% de los asientos a siete meses de su celebración, cuando todavía no se saben los equipos que jugaran esta fase final. Pero el éxito de asistencia en Alemania no es un concepto que se ciña exclusivamente a la elite. El HSC 2000 Coburg, un equipo de la tercera división del balonmano alemán, presenta una asistencia media de 2.364 espectadores y ocupa la 15º plaza entre los clubes con mayor número de espectadores, por encima de hasta cuatro equipos de la máxima categoría.

La asistencia a las canchas y los llenos en los pabellones son el mejor escaparate. Sin embargo, la activación de patrocinios es el concepto que ofrece más alegrías a la Bundesliga: supone el 70% de los ingresos. La organización trabaja intensamente en un concepto de ocio y entretenimiento en el que los patrocinadores se sienten muy cómodos. A diferencia de otras competiciones, la liga alemana no cree que el espectador vaya exclusivamente a consumir un partido, asiste a un espectáculo. El patrocinador principal, Deutsche Kreditbank (DKB), por ejemplo, desarrolla una interesante estrategia en la que involucra a toda la familia:

PODREMOS ALCANZAR EL SIGUIENTE NIVEL SI NUESTRA SELECCIÓN NACIONAL TIENE MÁS ÉXITOS”Frank Bohmann, CEO de la DKB Handball Bundesliga

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los pabellones cuentan con una zona denominada DKB family-area a la que se accede con importantes descuentos; ofrece entrada gratuita a partidos por el hecho de poseer su tarjeta de crédito; y habilita un banquillo paralelo (DKB fanbank) para estar al lado de los jugadores, entre otras acciones. La propia DKB HBL tiene en plantilla a una persona exclusivamente dedicada a la activación.

Pero, ¿qué ocurre más allá del campo? 250.000 espectadores de media ven partidos en directo desde el canal Sport1. Esta audiencia se dispara hasta un millón en los partidos entre los equipos grandes. En el mercado internacional, la competición llega a 48 países a los que se ofrece un mínimo de un partido semanal. Como dato reseñable en el ámbito local, la final a cuatro del torneo de copa consiguió este año una audiencia acumulada de 38 millones de espectadores. Por otro lado, con el objeto de captar y fidelizar a los aficionados, la DKB HBL hace un importante esfuerzo en producción con contenido especialmente diseñado para su distribución en internet. El vídeo online es el formato rey en el mercado local y, en poco tiempo, esta estrategia se trasladara a aficionados de otras latitudes.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

El siguiente nivelLos datos de la competición alemana son la envidia de otras ligas profesionales. Sin embargo, la DKB HBL se encuentra en la tesitura de avanzar o asumir el riesgo de sucumbir ante la creciente influencia del hockey sobre hielo y el baloncesto, deportes en auge en Alemania. No hay término medio. La clave para crecer, según Bohmann, está en la selección alemana de balonmano. El éxito en el Mundial de 2007, ganado por Alemania en su propio país, motivó la llegada y la posterior fidelización de nuevos aficionados. De hecho, en aquel momento la Bundesliga marcó su hito histórico de asistencia a las canchas: 4.863 espectadores de media. Es un hito del que todavía viven muchos clubes. Sin embargo, la gasolina se agota. El máximo responsable de la liga germana es claro: “Podremos alcanzar el siguiente nivel si nuestra selección nacional tiene más éxitos”. De momento, las noticias son buenas. El Mundial de 2019 acaba de ser concedido a la candidatura conjunta entre Alemania y Dinamarca. Las relaciones entre la federación alemana (DHB) y la liga son buenas. Incluso desde la propia liga se piensa en cómo posibilitar que la selección tenga más tiempo para preparar sus partidos y concentraciones.

Frank Bohmann, CEO de la DKB Handball Bundesliga

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Otros de los puntos que preocupan a la DKB HBL es la estabilización y normalización de calendarios para fidelizar audiencias. En este sentido, su director indica que la opción óptima pasa por jugar la liga regular en fin de semana y las competiciones europeas entre semana. A su vez, en el corto plazo, la competición está desarrollando estrategias para reforzar la marca tanto de equipos como de jugadores con importantes inversiones en relaciones públicas y en la gestión de la relación de los aficionados (CRM), entre otros. En este punto es de vital importancia el target de los más jóvenes y la explotación de nuevas ventanas. Por eso, el equipo de Bohmann se está centrando en la venta de los derechos de la competición en mercados extranjeros con especial atención en lo que se denomina New Media (redes sociales, aplicaciones, video online, gaming, generación de contenido…).

No son los únicos aspectos en los que está trabajando la patronal del balonmano alemán. Este año se ha conocido que desde la DKB HBL se analiza la propuesta de decidir el campeón de la competición en una final entre el primer y el segundo clasificados de la liga regular. El proyecto, todavía sin definir, se ha encontrado con críticas y apoyos y, si prospera, se introduciría en la temporada 2014/15. Este tipo de final puede suponer un mayor impacto mediático, además de ingresos recurrentes por derechos y ticketing. De hecho, no se descarta llevar el partido a un recinto con más capacidad: hay experiencias satisfactorias tanto en Alemania como en Dinamarca en las que se han alcanzado los 37.000 espectadores. Por otro lado, la DKB HBL no descarta apoyar la llegada de franquicias consolidadas en otros deportes, como es el caso del Bayern de Munich, cuya sección de balonmano todavía no ha desembarcado en categorías de elite.

DATOS DKB HANDBALL BUNDESLIGA

Sponsors:

70%

Ticketing:

22%

Derechos Media:

4%

Varios:

4%

INGRESOS

PRESUPUESTO

ASISTENCIA MEDIA POR PARTIDO

ORGANIZACIÓN

7MILLONES

PRESUPUESTO TOTAL

1ª DIVISIÓN

80MILLONES

PRESUPUESTO TOTAL

2ª DIVISIÓN

20MILLONES

PRESUPUESTO

MEDIO 1ª DIVISIÓN

4,4MILLONES

PRESUPUESTO

MEDIO 2ª DIVISIÓN

1MILLÓN

Equipo Asistencia media Capacidad %DKB Handball Bundesliga 4.500 THW Kiel 10.276 10.276 100%HSV Hamburg 8.533 13.000 65,64%Rhein-Neckar Löwen 8.002 14.500 55,19%Füchse Berlin 7.516 8.500 88,43%SC Magdeburg 5.468 7.782 72,58%

FUENTE: HANDBALLTIME.DE / SPECTATORS TOP 100 STADIONWELT 2013

DKB HANDBALL BUNDESLIGA

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No está siendo una temporada fácil en Vitoria. El relevo generacional en la plantilla y una plaga lesiones hacen que el Saski Baskonia Laboral

Kutxa dé más quebraderos de cabeza que alegrías en los primeros meses del curso. Su propietario y presidente, Josean Querejeta (Lazkao, 1957), está tranquilo. Cumple 25 años como máximo responsable de un

El Baskonia se reinventa en las bodas

de plata de su presidente

Josean Querejeta es todo un mito en el baloncesto europeo. Sus 25 años de gestión al frente del Saski Baskonia han puesto a Vitoria en el mapa del deporte en competencia con grandes capitales como Madrid, Moscú o Estambul. Catorce títulos y una afición enganchada a su equipo le avalan. Pero el Baskonia no es su única preocupación. Dirige un grupo empresarial con 300 trabajadores y, hace dos años, se hizo con el Alavés, un equipo con solera que estaba al borde la desaparición. METADEPORTE analiza con Josean Querejeta las claves del ‘modelo Baskonia’ y el futuro de las grandes competiciones del baloncesto

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

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EL MODELO BASKONIA

club que se considera todo un ejemplo de gestión deportiva y económica tanto en España como en Europa. Ha vivido todo tipo de situaciones, tanto en lo económico como en lo deportivo…, y siempre ha salido airoso. Es el ‘carácter Baskonia’. Querejeta lo personifica como nadie y lo define como “una forma de entender el baloncesto que implica la comunión de club, aficionados e instituciones” y que permite “estar al nivel de los mejores de Europa”. Para ello, “hay que hacer las cosas mucho mejor que el resto”.

Definamos ese ‘carácter Baskonia’. Cuando Querejeta habla de hacer las cosas mucho mejor que el resto, se refiere a competir con equipos que triplican el presupuesto del Baskonia y aspiran a los mismos objetivos (Liga ACB, Copa, Euroliga…). No hay que olvidar que el Baskonia es el equipo de Vitoria, una localidad que no supera los 250.000 habitantes, y que lucha de tú a tú con ciudades como Madrid, Barcelona, Atenas, Moscú, Tel Aviv o Estambul, auténticos ‘templos’ del baloncesto europeo.

FOTOS: © LUIS PRADO

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A ño 1988. No hay referencias del Baskonia en medios internacionales. Veinticinco años después, temporada 2013/14, el Saski Baskonia

Laboral Kutxa forma parte de la selección de equipos del NBA 2K14, el videojuego de baloncesto más vendido y valorado del mundo. Ciudades como París o Londres no están en ese videojuego. La comparación es el mejor ejemplo entender la evolución del baloncesto y el camino que ha seguido el Baskonia en este tiempo. En palabras de Jordi Bertomeu, director ejecutivo de la Turkish Airlines Euroleague, la clave del éxito de Querejeta ha estado en

“su capacidad de previsión y anticipación”. Ingresos que antes se podían considerar atípicos, fundamentalmente marketing, ahora se antojan más que necesarios

en un entorno en el que las reducciones presupuestarias están a la orden del día. Cada vez es más difícil captar patrocinadores; los derechos televisivos están a la baja; y las ayudas y subvenciones institucionales escasean.

Motor de activación económicaEl modelo Baskonia va más allá del deporte, y se identifica con una masa social unida y la promoción de un territorio a través del deporte. Como se indica desde el propio club, es “un motor de activación económica” tanto para Vitoria como para el País Vasco. El grupo que dirige Querejeta da empleo a 300 personas (los jugadores profesionales solo suponen el 10%). A esta cifra se pueden añadir otros 500 puestos de trabajo, generados de forma indirecta.

En líneas generales, la explotación directa de Baskonia ha alcanzado los 66 millones de euros en los últimos cinco años en ingresos por competiciones, abonados, derechos de televisión, comercialización y publicidad, entre otros capítulos. El club subraya que “es una cifra que revierte en su totalidad a distintas empresas y proveedores alaveses y trabajadores propios”. En el detalle, con un presupuesto global de 24 millones, se trabaja con 500 proveedores y 250 marcas que usan la imagen del Baskonia para publicitarse. Por ser más precisos todavía, en un informe elaborado por el propio Grupo Baskonia, se cuantifica en 116 millones de euros el volumen económico que se crea para satisfacer la demanda que generan Alavés y Baskonia. Este año, el presupuesto del equipo de baloncesto está

El mejor embajador de Álava

El Baskonia ha generado una estructura empresarial que va más allá del baloncesto. Ciudad deportiva, fundación…, y un equipo de fútbol que viene pisando fuerte. Su volumen de negocio e incidencia en Álava es indiscutible puesto que alcanza los 800 puestos de trabajo. ¿Y en el exterior? El Baskonia ya es un clásico de la Euroliga, el mejor escaparate para la ‘marca Vitoria’

EL 80% DE LOS VITORIANOS PIENSA QUE SU CIUDAD ES CONOCIDA POR EL ALAVÉS Y EL BASKONIA

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

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CLUB DE EMPRESAS

El club se caracteriza por trabajar intensamente nuevas estrategias de marketing. Cabe reseñar el Club de

Empresas, creado en 2011, que cuenta con 500 empresas entre patrocinadores, colaboradores y proveedores. En el terreno del ticketing, se desarrollan promociones con grandes superficies. Es el caso de Eroski, que con el carro de la compra da entradas de regalo.

en 11 millones de euros, muy lejos de los 600.000 euros de la primera temporada de Querejeta en el club; el Alavés, por su parte, recién ascendido al fútbol profesional contará con 7,5 millones, de los que 2,2 son para pagar la deuda histórica del equipo de fútbol.

¿Ayudas o inversión en territorio?Uno de los comentarios más habituales acerca de la gestión de Querejeta al frente del Grupo Baskonia hace referencia a las aportaciones institucionales al presupuesto tanto de Baskonia como de Alavés. El Baskonia y, por ende, todo el conglomerado no tendrían su razón de ser sin estas ‘ayudas’. Pues bien, todo es matizable. Esta subvención al deporte, según los datos mostrados por el club no llega al 10% de los presupuestos de los equipos. Para profundizar, en la documentación aportada por el propio club se puede ver que Baskonia paga una cuantía en impuestos superior al volumen económico que recibe por subvenciones. Desde 2007 a 2012, el club ha recibido 8,2 millones de euros (1,64 de media anual) del convenio que tiene con la Diputación Foral de Álava, mientras que ha ingresado en las arcas públicas 14,6 millones (2,92 millones

al año), en concepto de declaraciones fiscales. Desde el club se precisa que, si se añaden los pagos por Seguridad Social de jugadores y trabajadores más el IVA de la actividad general del grupo, se alcanza una devolución media anual de 4,5 millones de euros. Por otro lado, tanto Baskonia (800.000 euros) como Alavés (361.000 euros) pagan por el mantenimiento de las instalaciones en las que compiten.

Ciudad deportiva y fundaciónAdemás del Buesa Arena, una instalación clave en el desarrollo del Baskonia es la Ciudad Deportiva Bakh, un complejo deportivo inaugurado en 2008 y que ocupa una parcela de 38.000 metros cuadrados. Ubicada a lado del pabellón baskonista, supone una fuente de ingresos para el club tras una inversión inicial de 19 millones de euros. El Grupo también desarrolla una importante labor social desde la fundación 5+11, en la que participan 20.000 niños (2012). Es decir, uno de cada dos niños alaveses forman parte de los programas y las propuestas sociales y deportivas de Baskonia y Alavés. El objetivo es un proyecto sin ánimo de lucro que busca fomentar hábitos saludables entre los más jóvenes a través de una red de escuelas de fútbol y baloncesto.

EL MODELO BASKONIA

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#5 MAYO-JUNIO 2014

JOSEAN QUEREJETA ENTRENADOR DEL SASKI BASKONIA

“El baloncesto europeo evoluciona hacia una

competición única e importante”

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

FOTOS: © FIA FORMULA E

METADEPORTE #1DICIEMBRE

20138282

Josean Querejeta, ¿qué es el ‘carácter Baskonia’?Es una forma de entender el baloncesto en la que la clave está en la implicación del entorno, los aficionados y las instituciones. Es una forma de entender el deporte en la que para competir con equipos con presupuestos más importantes, tenemos que hacer las cosas mucho mejor. Gracias a esa comunión, en los últimos años hemos podido estar al nivel de los mejores de Europa y superar esa barrera que hoy en día es tan importante. Me refiero a la barrera económica.

¿En qué se parece al carácter al de Josean Querejeta?Pienso que es lo mismo. En los últimos 25 años he tenido muy buenos colaboradores, gente que se ha implicado mucho en este proyecto. Desde que estábamos en Mendizorroza en un pabellón muy pequeño hasta donde jugamos ahora. A mí me ha tocado empujar y liderar este proyecto. Está claro que en el Baskonia hay una parte importante de la forma de ser que tengo y en la manera en la que veo el deporte, porque no entiendo otra forma de deporte que no sea competir y tener nivel competitivo.

Con 25 años, un hijo quizá ha estudiado una carrera, puede que tenga trabajo o quizá está pensando en emigrar. Todo son dudas. ¿En qué momento vital está el Baskonia?El proyecto nace cuando el club

y el baloncesto ya tenían una historia en Vitoria. Al principio asumimos unos riesgos que hoy sería complicado repetir, pero cuando se plantean este tipo de cosas, aparte de tener la ambición por algo que crece y algo que compita, también hay una parte de inconsciencia. No valoras el riesgo, sino que pueden la ambición y el deseo de conseguir la meta final.

En su caso, sorprende que pasara directamente de la cancha a los despachos sin hacer escala en el banquillo.Quería continuar en el mundo del deporte. Podía haber sido entrenador, quizá, pero entré en el mundo de los negocios muy joven. Con 21 años ya hacía mis pinitos empresariales, tenía un poco esa inquietud. En aquel momento, pensaba que en una ciudad como Vitoria se podía construir un proyecto más importante de lo que había sido hasta entonces. Entonces el deporte no tenía la dimensión que tiene ahora. Al principio, tienes muchas dudas y los comienzos suelen ser muy duros. Parece que hay una barrera imposible de superar, una diferencia entre equipos que parece imposible de salvar y, con mucho trabajo y mucha pasión, porque esto a mí me apasiona, vas viendo que todo es superable. Todo el camino que hemos recorrido ha sido pensando en un objetivo más ambicioso. Estábamos en un

pabellón, queríamos un pabellón más importante y lo tenemos; queríamos mejorar el servicio a nuestros propios aficionados y tuvimos la ambición de crear la ciudad deportiva. Siempre hemos crecido porque teníamos una ambición y esa ambición a veces resulta complicada, otras veces imposible, pero siempre hemos pensado que son metas que podemos superar. Es el ‘carácter Baskonia’.

¿Hasta qué punto ha evolucionado la ciudad con el Baskonia y el club con Vitoria?Desde el principio ha habido una necesidad por parte del público de tener algo en qué reflejarse, algo con lo que identificarse, porque en nuestra ciudad siempre ha habido muchos vaivenes en el deporte profesional. Quizá el baloncesto ha sido más estable pero, por ejemplo, el fútbol ha pasado por situaciones de mucha inestabilidad. En nuestro territorio hacía falta algo de lo que la gente se sintiera orgullosa, y también algo que, además de cubrir ese ocio y ese sentimiento, les proyectara internacionalmente. Creo que eso se ha conseguido, no solo en Vitoria. En todo Euskadi el Baskonia ha sido el equipo con la trayectoria internacional más estable. Con eso hemos conseguido una gran fidelidad por parte de los abonados. Somos el pabellón con más asistencia en la Liga ACB y el segundo en Europa

Su experiencia queda clara en cada respuesta. Querejeta está pensando varias temporadas por delante. Le preocupa el presupuesto, pero ve varias vías para crecer.

Todas en sintonía con una Euroliga en la que el Baskonia sea protagonista

JOSEAN QUEREJETA ENTRENADOR DEL SASKI BASKONIA

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el año pasado. Este apoyo y soporte social tan importante, que supone un porcentaje tremendo para el territorio tan pequeño que somos, es el motor que nos empuja a seguir trabajando.

Estados Unidos siempre ha sido la referencia en gestión en baloncesto. ¿Qué modelos le llaman la atención más allá de la NBA?Los alemanes y los ingleses lo están haciendo mucho mejor que España. Consiguen que la gente participe, estadios llenos, modelos de venta, de consumo…, tienen pabellones que se adecuan a las condiciones y las necesidades deportivas y, además, a las de consumo y entretenimiento. No hay que olvidar que el deporte profesional es entretenimiento. Es un entretenimiento familiar o de grupo de gente. Todo eso lo

tenemos que revestir dando un servicio más completo del que damos. Para ello, necesitamos instalaciones que puedan albergar ese servicio.

¿Qué papel juegan las asociaciones?Las asociaciones, además de para unificar y vender derechos, tienen una obligación que es ayudar a los equipos a generar estructuras. Deben crear escuelas de mejora de los ejecutivos y en esto todavía hay un camino muy largo por recorrer. Todos los equipos estamos sumidos en el día a día, vivimos en constante estrés a la hora de generar recursos y muchas veces no veamos lo que hay más allá. Por eso, creo que las asociaciones o las ligas son las que tienen que hacer esa labor: formar a los clubes. Tienen gente, pero no está lo suficientemente preparada. En nuestro caso, en

el último año hemos cambiado la organización y espero que a corto plazo, en una situación delicada, nos dé resultados.

En 2005, Euroliga le reconoció como el mejor ejecutivo de la competición. Con la trayectoria de los últimos 25 años, Josean Querejeta podría estar trabajando en clubes con mayor presupuesto.He tenido oportunidad de hacerlo, pero yo solo tengo pasión por mi equipo. Nunca me he movido por cuestiones económicas, el Baskonia es mi proyecto. El tiempo que vaya a estar…, no lo sé, pero nunca jamás me voy a mover por ninguna otra circunstancia. Creo que hay mucha gente que puede llevar modelos de baloncesto profesional y lo puede hacer con inquietud, preparación… y sobre todo con la ambición de querer superarse.

SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

NO ENTIENDO EL DEPORTE SIN NIVEL COMPETITIVO”

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PALMARÉSTÍTULOS NACIONALES E INTERNACIONALES DE 1959 A 1988

TÍTULOS NACIONALES E INTERNACIONALES DE 1959 A 1988

1 Copa Asociación

1 Recopa (1996)

3 Ligas ACB (2002, 2008, 2010)

6 Copas del Rey (1995, 1999, 2002, 2004, 2006, 2009)

4 Supercopas (2006, 2007, 2008, 2009)

5 participaciones en la Final Four de Euroliga

EVOLUCIÓN DEL BASKONIAEVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE VITORIA

1988

1988 1988

2013

2013 2013

242.000

HABITANTES

203.000HABITANTES

EVOLUCIÓN DE ABONADOS

ASISTENCIA A PARTIDOS EN LIGA PRESUPUESTO

10.390 11 MILL. €

3.000 600.000 €

2.500ABONADOS

9.200ABONADOS

JOSEAN QUEREJETA ENTRENADOR DEL SASKI BASKONIA

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SUPLEMENTO PRIMERA ÉPOCA

ALEJANDRO AGAG DIRECTOR EJECUTIVO DE FIA FÓRMULA E

“La Fórmula E no pretende competir con la Fórmula 1. Somos complementarios”

Bernie Ecclestone, Flavio Briatore, Paul Dryson… El nombre de Alejandro Agag parece inevitablemente unido a los hombres de negocios del

motor. Comienza 2014 con una apuesta en la que pocos confiaban hace apenas un año. El empresario español demuestra una fe ciega en el éxito de la Fórmula, siempre con permiso de la Fórmula 1..., ¿o no?

FOTOS: © FIA FORMULA E

METADEPORTE #2ENERO2014

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METADEPORTE: La idea de la Fórmula E procede de la FIA. ¿Cómo ha llegado Alejando Agag a ser su director ejecutivo?ALEJANDRO AGAG: Formula E Holdings (FEH) por designado por la FIA en agosto de 2012 para ser el promotor del campeonato. FEH es un consorcio localizado en Londres y cuenta con Enrique Bañuelos como principal inversor. Es un verdadero honor para mí ser el CEO de Formula E Holdings y formar parte de este fantástico proyecto.

Dicen que convenció al propio Bañuelos en cuestión de minutos y…, a un año de iniciarse la competición usted ya tiene los patrocinadores, los diez equipos cerrados… ¿Qué hace que su proyecto sea tan atractivo?La Fórmula E tiene un gran atractivo para muchos equipos, pilotos y empresas. Creo que la razón principal de este interés es que los tiempos y las actitudes han cambiado. Todos ellos se han dado cuenta de que es el momento para un campeonato alternativo al combustible. Un detalle: cuando dimos a conocer nuestro nuevo coche de Fórmula E en el Salón de Frankfurt en septiembre de 2013, en paralelo había muchos grandes fabricantes de automóviles presentando sus modelos eléctricos para la carretera. BMW, por ejemplo, acaparó portadas con su nueva gama ‘i’. Creo que esto demuestra que el futuro es eléctrico.

Fórmula E frente a Fórmula 1. Usted dice que son complementarias. ¿Por qué?Es importante decir que nos encanta la Fórmula 1 y la Fórmula E no está tratando de competir

con la F1 de ninguna manera. Formula E es muy diferente y está dirigida a una nueva generación de fans del automovilismo. Nuestro objetivo es complementar y no competir con otros campeonatos, ya que creemos que hay espacio para ello.

¿Por qué ciudades en lugar de circuitos?Hay dos razones fundamentales. La más importante es que los coches eléctricos está pensados

para las zonas urbanas y, por eso, queremos mostrar los vehículos eléctricos en su entorno ideal, es decir, en el centro de las ciudades. La segunda ventaja de esta decisión es que correr en las

ciudades significa que llevamos la competición a los ciudadanos. Pueden acercarse a ver las carreras en el transporte público de su ciudad.

Se puede decir que Tesla Motors es ‘el Apple de los coches eléctricos’. ¿Ha negociado con Elon Musk un equipo de Tesla en Fórmula E?Me reuní con Elon Musk a principios de 2013. Es un tipo fantástico y apasionado. Nos encantaría trabajar juntos en el futuro, pero tendremos que esperar para ello.

¿Qué requisitos debe reunir una ciudad que quiere albergar un gran premio?

Hemos valorado una gran variedad de ciudades de todo el mundo y, de hecho, hemos recibido muchas ofertas para acoger las carreras. Elegimos las ciudades después de analizar no solo su viabilidad como sede, la ubicación y la disponibilidad, sino también su compromiso con el vehículo eléctrico y la sostenibilidad.

¿Hay un Gran Premio de España en las previsiones de la Fórmula E?Todavía no, pero siempre estamos abiertos a la posibilidad de incluir nuevas ciudades en temporadas futuras.

En España, la política de promoción del coche eléctrico no ha funcionado. En su opinión, ¿cuáles son las razones? ¿Podría la Fórmula E ayudar a su despegue?El problema con los coches eléctricos es que la gente no los percibe como ‘cool’ o ‘emocionantes’. Sin embargo, creemos que a través de los deportes de motor, como es el caso de la Fórmula E, se puede cambiar esta percepción y mostrar a la gente que los coches eléctricos pueden ser ‘cool’, rápidos y satisfacer sus necesidades. De hecho, contamos con un informe de la firma profesional EY que prevé que la Fórmula E podría ayudar a vender 77 millones de coches eléctricos adicionales en los próximos 25 años.

Queens Park Rangers (QPR), Barwa Addax ... ¿Cuál es su próximo proyecto deportivo? Algunos equipos españoles podrían estar en la misma situación que el QPR ...Ahora estoy al 100% con la Fórmula E.

ALEJANDRO AGAG DIRECTOR EJECUTIVO DE FIA FÓRMULA E

LA GENTE NO PERCIBE QUE LOS COCHES ELÉCTRICOS SEAN ALGO ‘COOL” 87

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