Mellora competitiva a través da cooperación empresarial

Alberto Rocha Guisande

24 marzo 2007

Concepto

De forma genérica, la cooperación podría definirse como el acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus recursos y colaboran para llevar a cabo una actividad a través de la cual puedan obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo que conlleva toda operación empresarial en función de la estructura concreta a través de la cual acuerden desarrollarla.

Pero …. Antes de empezar es mejor ser conscientes de la psicologia de la pyme

• Es frecuente, en el imaginario empresarial, asociar cooperación con altruismo.

• Por este motivo, el término cooperación no siempre esta asociado con incrementar la productividad o los beneficios, sino con perdida de tiempo.

• Por otra parte todos hemos escuchado alguna vez la anécdota de la persona a la que se concede un deseo con la condición que su vecino obtenga el doble: pide que le quiten un ojo.

• Desgraciadamente, solo cuando se trata de hacer frente a un enemigo común, es fácil encontrar cooperantes.

Cambios en el entorno empresarial

• Globalización

• Deslocalización

• Reglas de la nueva economía.

• Estrategia empresarial.

• Low cost –vs- delicatesen.

Globalización y tecnología

GLOBALIZACIÓN:

Coexistencia de dos realidades aparentemente opuestas: empresario local, que se ve obligado a competir en una economía global, cada vez más grande.

Necesidad de tener una masa crítica suficiente para competir en lo grande sin dejar de ser “pequeño”.

Pero es en los entornos donde hay una intensidad competitiva mayor

donde surgen las empresas que tienen mejores resultados en el exterior.

TECNOLOGÍA:

Permita y obliga a nuevas formas de organizarse, vender, producir, competir, relacionarse, integrarse, ....

Posibilita modos inéditos trabajar y de acercarse a los mercados.

Los cambios que se avecinan serán en buena medida impredecibles.

DESLOCALIZACIÓN

Será especialmente intensa en que cualquier actividad que pueda digitalizarse y descomponer la cadena de creación de valor, y que permita trasladar el trabajo a otro sitio, se trasladará a otro sitio.

En definitiva, todo lo que pueda digitalizarse podrá subcontratarse con el postor más listo, mas barato o ambas cosas.

Algunos ejemplos ilustrativos:En el 2005, unas 400.000 declaraciones de renta estadounidenses se hicieron en la India.Muchos hospitales subcontratan la lectura de escáneres TAC, con médicos en India o Australia, que además realizan el trabajo durante la noche.Central reservas restaurantes locales.

OFFSHORING

Aunque es inevitable la redistribución del trabajo que se esta produciendo, con un desplazamiento continuo hacia países con mano de obra más barata.De todas formas, aunque el coste del trabajo es importante, el peso de otros factores puede serlo mas:

- situación geográfica- seguridad jurídica- conflictividad laboral- acuerdos internacionales

En definitiva, las actividades de mayor valor añadido se irán concentrando en los países más desarrollados y los sectores de menor valor añadido a los más pobres

NUEVAS TENDENCIAS

Estrategia empresarial

• RIESGO MUERTE SÚBITA SECTORES INDUSTRIALES

• POBREZA Y DESIGUALDAD– Nuestra Región (Sur Europa/Norte África) es la que tiene las mayores desigualdades del mundo.

• NORMAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

• RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.

– Código de conducta para las actividades y métodos de trabajo de las multinacionales de la ONU– Códigos de otras entidades independientes

• CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LAS DIMENSIONES CORPORATIVAS DE SOSTENIBILIDAD:

– Económicos– Medioambientales– Sociales

Plan estratégico de cooperación

Análisis previoDiagnostico de la situación.

Selección de áreas de actividad y contenidos de la cooperación

Tipos de cooperación posiblesModalidades de cooperación y análisis de la más

conveniente.

Alcance de la cooperación: proyectos y actividades.

Implementación estrategia de cooperaciónGestión de la alianza

Análisis previo: diagnostico situaciónCuestiones a considerar :– Evolución previsible del sector en que se encuentra la

empresa.– Cual será la posición de la empresa en el sector.– Quien va a ser mi cliente.– Que ventajas competitivas tendré– Cual es dimensión más adecuada para la empresa, ¿es

posible?– Tenemos suficientes recursos financieros.– Tenemos suficientes recursos humanos e

infraestructura.

Desarrollo de fuertes competencias nucleares para tener una empresa singular

Una competencia nuclear es un conjunto de destrezas y tecnologías, no una simple destreza o tecnología. La línea divisoria entre una destreza particular y la competencia nuclear a la que contribuye puede ser difícil de definir. Una empresa de tamaño medio puede tener entre 5 y 15 competencias. De todos modos, la diferencia entre una competencia y una destreza es una diferencia sutil.

1. Tiene que contribuir fuertemente al valor percibido por el cliente

(con la excepción de aquellas que producen reducción de costes)

2. Tiene que ser exclusiva frente a la competencia

3. Tiene que ser aplicable a una variedad de productos y servicios

Competencias básicas: en ocasiones es precisamente el ser un hombre orquesta

Puede haber confusión en la distinción entre las competencias nucleares y los activos, la infraestructura, las ventajas competitivas o los factores críticos de éxito. Las competencias no aparecen en el balance. Es, naturalmente, una fuerte ventaja competitiva, pero no todas las ventajas competitivas o factores de éxito son competencias. Una competencia nuclear es lo que su nombre implica: un aptitud, una destreza. Porque una cosa son las marcas, los activos, las patentes, la infraestructura de la distribución (heredados del pasado) y otra las competencias básicas (lo que se requiere para obtener beneficios en el futuro)

Como alcanzar una competencia nuclear

Nivel 1. Desarrollar y acceder a destrezas y tecnologías básicas

Generalmente, pueden lograrse compitiendo para conseguir con anticipación relaciones quizás exclusivas con otras partes interesadas. El apalancamiento de recursos en esta fase proviene, sobre todo, de la habilidad de “absorber” destrezas y tecnologías de otras empresas. Las alianzas a largo plazo permiten, a menudo, a las empresas llegar a competencias que están “dentro” de un socio.

Nivel 2. Competición para sintetizar las competencias

Una “cartera” de destrezas aisladas no crea una competencia. Hay que integrarlas y armonizarlas con un enfoque generalista, no especialista.

Nivel 3. Competición para participar en un producto básico (nuclear)

Un producto nuclear es, generalmente, un producto intermedio entre la competencia y el producto final. Puede conseguirse vendiendo un producto intermedio a otra empresa ya introducida en el mercado, utilizando sus canales y sus marcas.

Integraciones virtuales

En las “integraciones virtuales” (redes, alianzas) cada firma se especializa en algunas competencias nucleares. De una competencia “nuclear” nunca puede hacerse “outsourcing”

Lo que pudo haber sido una “competencia nuclear” en un momento puede ser en otro una simple “capacidad”. La calidad fue en los años 70 y 80 una competencia nuclear para la industria. Hoy, la respuesta rápida al mercado, o el servicio excepcional al cliente, son prerequisitos y ventajas rutinarias en muchos sectores

Principales razones para la cooperación

• Los acuerdos de cooperación interempresarial permiten una serie de ventajas que de forma aislada difícilmente se alcanzan:– Mejora de la competitividad– Mayor flexibilidad– Participación en nuevos conocimientos e

informaciones respecto a las actividades que conforman su cadena de valor

– Explotación de nuestras competencias nucleares.

Ventajas e inconvenientes de la cooperación

Beneficios:– Acceso a redes y a nuevos mercados.

– Ayuda a mantener la organización al día de los últimos avances

– Adquirir tecnología más avanzada.

– Construcción de un perfil organizacional transnacional.

– Mejorar la credibilidad de la organización.

– Abordar la resolución de problemas con el apoyo de otras empresas e instituciones.

– Acceso a nuevas ideas.

– Adquisición de nuevas competencias

– Mejora de las fortalezas de la empresa.

Ventajas e inconvenientes de la cooperación

Implicaciones:– Requiere tiempo y dedicación.

– Necesidad de comprometer recursos humanos y financieros.

– Necesidad de infraestructuras de comunicación.

– Genera la necesidad de reorganizar el trabajo y en ocasiones, el estilo de dirección.

– Mayor transparencia.

– Explicitar los programas de trabajo.

– Asumir el riesgo de tener “socios” que puedan suponer un lastre.

– Implantar mecanismos de evaluación y seguimiento.

Cooperación prescindible

• Empresa de perfil organizacional clásico bien posicionada en un mercado local, regional o nacional.

• Alto grado de especialización en un producto muy competitivo en la región donde opera.

• Empresa solvente con nichos estables donde colocar sus productos, clientes fijos y fieles.

Cooperación recomendable

• Estancamiento de la empresa en un mercado reducido y/o disperso.

• Empresa que pertenece a un sector que está experimentando grandes procesos de concentración (tendencia generalizada).

• Carencias graves de saber hacer (know how)• Altos costes de producción, que se podrían abaratar

colaborando con otras empresas más eficientes en algún punto de la cadena de producción.

• Necesidad de aumentar el volumen de negocio.

Tipos de cooperación

Cooperación informal

Cooperación formal:

– Cooperación financiera

– Cooperación comercial

– Cooperación productiva

– Cooperación tecnológica

Cooperación financiera

Tiene como objetivo la búsqueda de socios que garanticen mayor capacidad financiera, a fin de permitir a la empresa nuevas posibilidades.Permite compartir una serie de recursos financieros, con el fin de que una determinada operación pueda llevarse a cabo.Repartir riesgos en operaciones.En ocasiones, con que una de las partes aporte su solvencia es suficiente.Modalidades:– Participación en el capital– Capital riesgo– Leverage Buy-Out (LBO)– Management buy out (MBO)– Joint Venture– Alianza estratégica

Cooperación comercial

Los motivos para llevar a cabo puedes ser para:- Penetrar en nuevos mercados.- Mayor control o penetración en los mercados actuales.- Reducción de costes y riesgos.- Mejorar y complementar la gama de oferta que tiene la empresa.- Mejorar la red de distribución

Modalidades:– Contrato de agencia– Contrato de distribución– Contrato de franquicia– Consorcios de exportación

Cooperación productiva

Suelen tratarse de acuerdos de tipo vertical, basados en la complementariedad y el equilibrio entre actividades y productos:- Subcontratación industrial.

- Fabricación en común de un producto.

- Gestión de los servicios postventa.

- U.T.E.

- Agrupación de Interés Económico

- Spin-off

Cooperación tecnológica

Cooperación entre dos empresas entre las que hay una cesión de tecnología, conocimiento o producto bajo unas determinadas condiciones.Suele ser habitual entre empresas con déficit en sus procesos productivos, o en los mismos productos, que intentan solucionar mediante la colaboración con otras empresas mejor preparadas tecnológicamente.- Acuerdos de transferencia tecnológica de una empresa a otra.- Acuerdos de desarrollo y adaptación de un producto en común.- Acuerdos de licencia de patente (explotación o fabricación de un

producto del que no se posee la patente, a cambio del pago de un canon).

Implementación de la estrategia de cooperación

Primeros contactos:– Búsqueda e identificación de socios– Primeros contactos– Preformalización del interés en cooperar– Formalización de la relación

Planificación de las actividades:– Calendarización de las actividades– Definición del equipo de trabajo y su coordinación– Diseño y puesta en funcionamiento de un sistema de comunicación interno.– Seguimiento y control de las actividades.

Gestión de la cooperación:– Procedimiento de comunicación– Consideraciones lingüísticas, cuando están en distintos países.– Gestión de la multiculturalidad.– Resolución de conflictos.

Búsqueda e identificación de socios

Identificación del perfil de socios que se ajuste a nuestras necesidades. Para ello debemos considerar:– Motivaciones y objetivos del socio.– Compatibilidad organizativa y cultural.Para ello, son elementos esenciales a considerar los siguientes:– Lugar de origen del potencial socio.– Tamaño y tipo de organización.– Sector de actividad al que se dedica.– Experiencia de cooperación previa.– Historia general de la empresa (antecedentes).

Elementos específicos a considerar

Cooperación financiera:– Análisis balances y cuentas resultados.– Estructura de financiación, solvencia, liquidez, rentabilidad.– Previsiones futuras.– Due diligenceCooperación comercial:– Historial de la evolución del negocio.– Análisis del precio de coste y precios de venta.– Valor añadido.– Análisis de los clientes y proveedores.– Análisis de los canales de distribución.Cooperación productiva:– Análisis de la estructura productiva y organizacional.– Tecnología y logística.Cooperación tecnológica:– Presupuesto y personal dedicado.

Primeros contactos

La forma de ponerse en contacto con los potenciales socios dependerá de múltiples factores, entre los que destaca el psicológico. De manera general siempre conviene:– Preparar una carta de presentación de la empresa, del motivo del contacto

y del mecanismo por el que se ha llegado al contacto.– Dossier de presentación de la organización, indicando: quienes somos,

que hacemos, que equipo tenemos, cual es nuestra experiencia y una síntesis clara y concisa de las ideas clave del proyecto planteado.

Antes de avanzar, es necesario tener el número suficiente de reuniones personales que permitan saber si hay afinidad personal.En caso afirmativo, puede ser interesante pre-formalizar la relación.

Formalización de la relación

Elaboración de un documento en el que se expresen los intereses del partenariado y que refleje como quedan distribuidas las responsabilidades.

Los puntos que conviene dejar perfectamente definidos son:– Tipo de actividad a realizar conjuntamente.

– Detalle de los costes que esta dispuesto a asumir cada una de las partes.

– Derechos de propiedad y uso.

– Distribución de los beneficios.

– Sistema de venta y distribución.

– Formulas para dirimir los conflictos.

Planificación de las actividades

Calendarización de las actividades: – Planificación de las actividades a desarrollar.

– Establecimiento de hitos.

Conformación equipos de trabajo: – Cada parte organizará su propio equipo de trabajo.

– Establecimiento del sistema de coordinación y dirección.

– Personal de apoyo

Foro de información: – La información debe llegar tanto a los integrantes del equipo de trabajo

como a cada una de las organización que intervienen en el proyecto.

Seguimiento y control de las actividades

Aporta a J.V. Tecnología. Recursos. Personal especializado.

Exige a J.V. Garantías. Beneficios fiscales Repatriación de capital y

Beneficios. Reserva de mercado

Aporta a J.V. Recursos. Acceso a financiación

local. Conocimiento del

mercado. Cartera de clientes/cuotas

de mercado.Exige a J.V.

Aumento exportaciones. Formación del personal. Transferencia de

tecnología.

CONVENIO J.V.CONVENIO J.V.

CONSTITUCIÓNSOCIEDAD

CONSTITUCIÓNSOCIEDAD

NEGOCIACIÓNSOCIO POTENCIAL

ACUERDO

PROCESO PREVIO

Carta de Intencioneso Preacuerdo

Carta de Intencioneso Preacuerdo

Socio Tecnológico Socio Local

Ambito de la actividad. Objetivos y Plan de Comercialización. Productos. Obligaciones y responsabilidades de las sociedades. Transferencia de tecnología. Dirección y Administración de la Sociedad. Estados contables y Auditoría. Duración y Disolución de la

Sociedad. Seguros. Consecuencias de la Resolución Contractual. Confidencialidad. Resolución de conflictos. Entrada en vigor del Contrato.

Aspectos jurídicos de la constitución de una J.V. Evaluación Riesgo País. Estudio y Elección Mercado. Estudio de viabilidad / rentabilidad. Financiación de la inversión.

Selección del socio. Organización y mando. Recursos Humanos.

Cláusulas Imperativas

Cláusulas Enunciativas

Carta de Intenciones

Describe el Proyecto en términos generales:

Objetivo económico. Evaluación del capital. Valoración de activos. Tecnología. Administración y Gobierno de la Sociedad.

Contenido:

Cláusulas Imperativas Acuerdo confidencialidad. Asunción de los gastos entre las partes por los estudios de factibilidad. Negociación en exclusiva.

Cláusulas Enunciativas. Participación de las partes. Naturaleza de los activos a transferir. Nombrar y separar personal técnico, comercial y administrativo.

Forma Jurídica (S.L./S.A.).

Domicilio Social.

Capital Social y participación de los socios.

Desembolso del capital Social.

Limitaciones a la transmisión de acciones y condición de socio.

1.- Constitución de la Sociedad

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

Objeto Social.

Ámbito territorial:

Designar el territorio en el que J.V. ejercerá su actividad.

Con/sin exclusividad.

Posibilidad de establecer delegaciones, almacenes o filiales dentro del territorio.

2.- Objeto Social y ámbito de la actividad

Quién y cómo se fijan los objetivos de ventas y estrategias. Posibilidad de disolución de la J.V. por no alcanzar los objetivos. Establecimiento de la Política de Precios: Para productos fabricados por la J.V. Para productos fabricados por ST y comercializados por J.V. Modificación de precios. Determinación de las condiciones de suministro, cobros y pagos: Productos elaborados por la J.V. Productos fabricados por ST y comercializados por J.V. Limitaciones a la transmisión de acciones y condición de socio.

3.- Objetivos y Plan de Comercialización

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

Obtención de los certificados y homologaciones necesarias. Standard de calidad -Reseñar-. Suministro y proveedores de raw-material.

4.- Productos

Del socio tecnológico. Apoyo comercial. Transferencia de la tecnología actual y mejoras. Formación en los procesos, métodos, equipamiento y personal técnico. Otorgar licencias de patentes necesarias. Aportación de maquinaria y utillajes. Compromiso de no competencia.

Del socio local. Selección y aportación de persona. Compromiso de no competencia. Reconocimiento de la propiedad de las marcas y patentes.

5.- Obligaciones y responsabilidades de las partes

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

No otorga a J.V. ni a S.L. ningún derecho. Reconocimiento de la titularidad de la Propiedad Industrial. Cuidado razonable en la utilización de la Propiedad Industrial. Utilización de trade-mark , logos en comercialización de productos. Pag de Royalties.

6.- Transferencia de tecnología

Fijación del Órgano de Administración.Administrador Único.Administradores Solidarios.Administradores Mancomunados.Consejo de Administración.

Voto de calidad (Presidente).Quorums, para constitución Consejos y adopción acuerdos.Posibilidad de remover cada accionista sus Administradores nombrados.Reuniones del Órgano de Administración.Nombramiento de Gerencia y Directivos de empresa.

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

7.- Dirección y administración de la Sociedad

Elaboración de estados financieros trimestrales/semestrales.

Auditorías trimestrales.

8.- Estados contables y Auditoría

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

Plazo.

9.- Duración de la Sociedad

En supuestos previstos por legislación local.

Incumplimientos graves: Actos de competencia desleal. Modificación de la estructura patrimonial, legal de las partes. Declaración de suspensión de pagos, quiebra, disolución, … Revelación de información confidencial.

10.- Disolución de la Sociedad

Responsabilidad civil de productos y daños.

11.- Seguros

Check List para la elaboración delConvenio de J.V.

No competencia. Abstenerse de realizar prospección con clientela real o potencial de la J.V. y/o ST. Devolución de la documentación. Cesación en anuncio y utilización del trade-mark y logos.

12.- Consecuencias Resolución Contractual

13.- Fuerza Mayor

14.- Confidencialidad

15.- Resolución de conflictos

16.- Idioma

17.- Entrada en vigor del Contrato