Mejorar la atención al ciudadano en una Entidad...

SeminarioMejorar la atención al ciudadano en

una Entidad Pública. Estrategias prácticas para la implantación y mejora

de servicios integrales de atención al ciudadano.FMC. Barcelona, 15 y 16 de abril de 2013.

Ángel Luis del Río FernándezSocio-Consultor

CONSULTORES DE GESTIÓN PÚBLICA

1. Los pilares del modelo de atención al ciudadano.

2. Cómo desarrollar un proyecto para la mejora de la atención al ciudadano.

3. Técnicas para la simplificación de los procedimientos administrativos del servicio.

4. Calidad sencilla y eficaz para el ciudadano: pautas para la implantación fácil de un sistema de gestión de la calidad en el SAC.

1

Sumario

Objetivos

• Conocer los conceptos fundamentales de los servicios integrales de atención al ciudadano.

• Identificar y conocer distintos elementos eficaces para la gestión de este tipo de servicios.

• Transmitir experiencias de otras implantaciones.• Practicar con herramientas útiles para la gestión del

proyecto.

1. LOS PILARES DEL MODELO DE ATENCIÓN AL CIUDADANO.

a. Bases organizativas de los servicios integrales de atención al ciudadano.

b. Principales características de este tipo de servicios. Los valores del servicio.

c. Claves para su implantación efectiva.

3

Concepto.MODELO TRADICIONAL

-Departamentos estancos.-Ciudadano-tramitador (registre esto y llévelo a aquella oficina…)- Empleado de la ventanilla no conoce el proceso completo.- Utilización escasa de NTIC.

- Nulo control del acceso de los ciudadanos a los servicios.- Duplicidades, errores, esperas, poca transparencia…- Percepción de mal funcionamiento de los servicios.

NUEVO ENFOQUESERVICIO INTEGRAL

- El ciudadano es el eje sobre el que se diseña la organización. -Punto único de información y tramitación.- Oficina “comercial”.

- Penetración cultura de la calidad.- Modernización de la entidad.- Mejor imagen de la entidad.- Eficiencia en la asignación de recursos.- Desciende el volumen de público en los servicios especializados.

conceptoR

EG

ISTR

O

PA

DR

ÓN

UR

BA

NIS

MO

RE

CA

UD

AC

IÓN

RE

GIS

TRO

PA

DR

ÓN

UR

BA

NIS

MO

RE

CA

UD

AC

IÓN

SERVICIO INTEGRAL DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

Características.

• Integral.• Flexible.• Comprometido con la

calidad.• Horizontal.• Profesionalizado.• Moderno.• Transformador.• Multicanal.

• Accesible.• Transparente.• Eficiente.• Unidad organizativa

independiente.• Dinámico.• Ágil.• Directo.• Personalizado.

Claves para su implantación• Apoyo político , resulta esencial contar con el respaldo

de órganos con capacidad de decisión.• Comunicación a la organización adecuada y planificada.• Decisión sobre la puesta en marcha. • Liderazgo , es importante la figura encargada de impulsar

y servir de guía del proyecto.• Implicación del resto de áreas. Cuanto mayor sea el

compromiso con el nuevo servicio, mayor podrá ser su alcance.

• Benchmarking . “Aprender de los mejores”, adaptando la experiencia de otras instituciones.

7

2. CÓMO DESARROLLAR UN PROYECTO PARA LA MEJORA DE LA ATENCIÓN AL CIUDADANO.

a. Sobre el “encargo político”.

b. Elementos a tener en cuenta: historia, encuestas, ventajas...

c. Cómo definir el servicio pretendido: concretar la función, establecer los objetivos y elegir los canales.

d. Qué competencias asignar al nuevo Servicio.

e. Cómo organizar el Servicio deseado: puestos de trabajo, horarios, locales, etc.

f. Aspectos a considerar para la selección y formación del personal del Servicio.

g. Necesidades técnicas del nuevo Servicio: tecnologías de la información y la comunicación necesarias para el funcionamiento del Servicio

h. Diseño del sistema de información: estructuración y consecución de la información del Servicio

i. Los procesos y procedimientos del Servicio

j. Algunas ideas para gestionar la comunicación del Servicio

k. La gestión del cambio como elemento clave para la implantación efectiva del nuevo/renovado SAC

8

Concreción del encargo político

• Identificación del nacimiento de la idea.• Facilitación de las primeras reflexiones (seminarios,

orientación, artículos, libros, otras experiencias…).• La idea, por escrito, con los principales objetivos que

se pretende conseguir.

Etapas- Análisis de la situación actual de la

Entidad.- Análisis del entorno.

- Definición de servicios y canales.- Previsión de recursos.- Calendario previsto.

- Gestión de los diferentes ámbitos del proyecto.

- Comunicación y gestión del cambio.

- Puesta en marcha del nuevo servicio.- Seguimiento y toma de datos.

ANÁLISIS

DISEÑO

GESTIÓN

IMPLANTACIÓN

Análisis de la situación y del entorno

• FACTORES INTERNOS– Análisis organizativo– Análisis por servicios– Nivel de uso tecnología– Cultura/Apoyos

• ENTORNO– Otras AAPP con puntos de atención en el municipio.– Oficinas de atención al ciudadano de otros niveles

administrativos más próximas.– Estado de la Atención al Ciudadano en Entidades del

entorno.

Gestación del servicio

• Polivalencia.• Aprovechamiento de las NTIC.• Normalización.• “el Ayuntamiento para el ciudadano y el ciudadano

para el Ayuntamiento”• Integración con otras Administraciones.• Mínima inversión de tiempo para el ciudadano.

Gestación del servicio

• Adecuar el servicio a:– las expectativas del ciudadano.– las preferencias del ciudadano.– las necesidades del ciudadano.– los medios a disposición del ciudadano.

• Encuestas• Estudios de penetración de internet

ENCUESTA CASTRO

URDIALES

Marco de la iniciativa

• COMO PARTE DE UN PLAN DE MODERNIZACIÓN– Afecta a toda la organización.– Ha sido comunicado globalmente.– Sinergia positiva de otras acciones de modernización: formación, calidad,

sistemas de información, procesos y procedimientos…– Será necesario vigilar:

• El cumplimiento de plazos, tanto del proyecto de SAC como del resto de líneas de acción de las que dependa éste.

• COMO INICIATIVA DE UN LIDER DE LA ORGANIZACIÓN– Facilita la consecución de los recursos necesarios.– El equipo obtiene un reconocimiento con el éxito del proyecto.– Genera inercia positiva en el resto de la organización para la implantación

de mejoras.– Será necesario vigilar:

• Resistencias del resto de áreas que pueden limitar el horizonte del proyecto,• Integración del proyecto con el resto de la organización.

Importancia del proyecto

• Posibilita la gestión de una implantación compleja.• Visualización del proyecto.• Posibilita la consecución de apoyos formales:

aprobación por los órganos competentes.• Coordina las actuaciones y las ordena en el tiempo.• Elemento fundamental para la comunicación al resto

de la organización.

Proyecto de Implantación o Relanzamiento de un SAC

Definir el ServicioDefinir su función en la

organización

Organizar el Servicio

Diseñar el sistema de información

Diseñar los procesosOrganizar los

procedimientos

Planificar la selección y formación del

personal

Prever cómo gestionaremos el

cambio

Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

Preparar la organización

Adquirir obligaciones

Documentar el sistema Recoger datos

Divulgar Revisar para mejorar

Temporizar la implantación y presupuestar

NORMATIVA DE REFERENCIA

• Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.

• Art. 35 a), b) y g)

• Art. 45

• R.D. 208/1996, de 9 de febrero, regula los servicios de información administrativa y atención al ciudadano.

• Cap. III Libro de Quejas y Sugerencias - derogado

• R.D. 951/2005, de 29 de julio, establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado.

• Cap. IV Programa de Quejas y Sugerencias

• Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos.

• Art. 44

• Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las Bases de Régimen Local.

• Título V, Cap. IV Información y participación ciudadanas

• R.D. 2568/1986, de 28 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de Organización, Funcionamiento y Régimen Jurídico de las Entidades Locales.

• Título VII, Cap. II, Información y participación ciudadana 17

Definición del servicio

• Definir el objeto del servicio que se desea implantar y expresarlo en forma de misión, visión y valores.

• Muy importante para guiar la puesta en marcha.• Ayuda a comprender lo que se quiere (“de qué

estamos hablando”) y orienta a los miembros en el desempeño.

Definir el Servicio

Misión

• Recoge la razón de ser de la organización y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la organización se presenta ante la sociedad.

• Proporciona a la organización y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad.

• ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

Ejemplos de misión

• “La misión del Servicio de Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Castro Urdiales es facilitar la relación entre los ciudadanos y la Administración, consiguiendo una atención integrada orientada a su satisfacción al proporcionarles la máxima información y tramitación posibles según sus necesidades.”

• “La misión de la Unidad de Negocios de Alta Velocidad (AVE) de Renfe es proporcionar un servicio integral de transporte, que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes y del conjunto de personas que trabajan en Alta Velocidad para alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado y la estima social.”

• “Prestar un servicio cualificado que atienda presencialmente las demandas de ciudadanos, empresas/organizaciones y profesionales asesores, de forma ágil y accesible, facilitando el cumplimiento de sus obligaciones, con el mínimo coste para la sociedad.” (Unidad Provincial de Atención al Ciudadano de la TGSS).

Visión

• Trata de incorporar a la misión planteamientos de futuro, de lo que la empresa podría o debería llegar a ser.

• A través de la misión identificamos la situación deseada en el futuro; pero ésta no debe ser una ilusión o una fantasía, sino una interpretación realista.

• ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser?

Ejemplos de visión

• “Queremos que el Servicio de Atención al Ciudadano del Ayto. de Castro Urdiales llegue a ser el servicio de referencia para el ciudadano respecto a cualquier demanda de información o tramitación municipal, sea ésta de cualquier materia; motor de la cultura de la calidad en la organización y modelo de referencia en Cantabria”

• “Lograr ser una referencia de excelencia para otros organismos prestadores del servicio de atención presencial, especialmente de la Administración General del Estado en la Comunidad Autónoma del Principado de Asturias, por nuestra capacidad de adaptación para dar respuesta de forma ágil y satisfactoria a las demandas tanto de los usuarios directos del citado servicio como de la sociedad” (Unidad Provincial de Atención al Ciudadano de la TGSS).

Valores orientadores• Son un catálogo de principios en los que se sustenta el servicio.• Sirven de base para la posterior definición del Sistema de Gestión.EJEMPLO VALORES-AYTO. CASTRO URDIALES:

– Enfoque al ciudadano– Participación del personal– Mejora continua– Igualdad en el acceso– Cumplimiento de los requisitos legales– Respeto al medio ambiente

EJEMPLO VALORES-Unidad Provincial de Atención al ciudadano TGSS:– Concebir la atención al ciudadano como una oportunidad para ofrecer un servicio

de calidad y no como una penosa carga.– El trabajo en equipo, y especialmente el compartir el conocimiento, es esencial;

nada se logrará sin la participación e involucración de todos.– El afán por el trabajo bien hecho, el aprendizaje y la mejora ha de ser una

constante en nuestra actuación.– La confianza en nuestro personal y su capacidad de decisión deben ser la norma,

dada la necesidad de una respuesta ágil/cuasi-instantánea que, en general, requiere este servicio.

– El tiempo de nuestros clientes es algo valioso. Su opinión es importante.– La disponibilidad, además de dar el cien por cien, implica la adaptación de horarios

a las necesidades de la demanda.

Fines del servicio

• Finalidades pretendidas con la implantación del nuevo servicio.

• Los fines del servicio deben adecuarse a las necesidades detectadas, a los apoyos y recursos disponibles.

• Los fines deben estar alineados con la misión y visión definidas.

• Los fines deben ser expresados por escrito y difundidos en la organización, especialmente deberán ser conocidos e interiorizados por los miembros del servicio.

Ejemplo de fines de un SAC

• Acercar el Ayuntamiento a los vecinos de Castro Urdiales a través de la mejora de las condiciones de accesibilidad del servicio, los horarios de atención y la utilización de un lenguaje más asequible para el conjunto de los ciudadanos.

• Mejorar los procedimientos, reduciendo los plazos de tramitación y simplificando y normalizando la documentación de que se componen.

• Ofrecer a los interesados información completa, incluso antes de comenzar la tramitación de cualquier asunto, sobre el procedimiento a seguir, los plazos y la normativa reguladora.

• Introducir en la organización sistemas de gestión de la calidad. Habilitar mecanismos para detectar las necesidades de los usuarios y transformarlas en especificaciones del servicio para su satisfacción, siguiendo un proceso de mejora continua.

• Formar un equipo de personas con los conocimientos e implicación necesarios para ofrecer un servicio satisfactorio para el ciudadano.

• Generar y mantener una base de datos de información actualizada sobre servicios municipales, procedimientos, actividades, equipamientos y personas del Ayuntamiento de Castro Urdiales.

Funciones del servicio

• Destacamos dos funciones principales de los servicios de atención al ciudadano:– FUNCIÓN DE INFORMACIÓN: supone resolver las

demandas de información que los ciudadanos planteen el Ayuntamiento; acerca de los servicios municipales, trámites, etc.

– FUNCIÓN DE GESTIÓN: implica atender a los ciudadanos tramitando los asuntos que le sean asignados, pudiendo ser éstos de cualquiera de las áreas municipales.

Definir su función en la organización

Función de información.Requerimientos básicos:

• Dotar de los instrumentos y necesarios para el almacenamiento ordenado de los datos.

• Implantar los protocolos precisos para el mantenimiento de los datos que forman cada uno de los “tipos de información”.

• Recoger y mantener actualizada la información municipal de todas las áreas.

• Poner a disposición de los usuarios del servicio la información demandada, conforme a los compromisos asumidos por el Ayuntamiento.

Función de gestión.Requerimientos básicos:

• Asignar los trámites objeto de delegación para su tramitación en el SAC.

• Efectuar las adaptaciones necesarias para su realización en el SAC (normalizar, simplificar…).

Elementos para la organización del servicio:

• Cartera de Servicios del SAC.• Canales del servicio de atención.• Diseño de la estructura organizativa.• Diseño de los puestos de trabajo.• Establecimiento de los horarios.• Organización de locales y espacios físicos.

Organizar el Servicio

Cartera de servicios del SAC.

• Entendemos por “servicios” cada uno de los aspectos que serán competencia del SAC, de cuya realización deberá hacerse responsable (de manera exclusiva o compartida con otras áreas).

• Servicios más habituales:– Información general.– Entrega de impresos.– Tramitación: registro entrada, emisión certificados…– Gestión de quejas y sugerencias.– Cita previa.– Recogida de objetos perdidos.– Venta de tarjetas de autobús, entradas de eventos...– Entrega de normativa municipal.

Canales del servicio de atención.

• Entendemos por canal e atención cada una de las vías a través de las cuales el servicio puede comunicarse con el ciudadano e interactuar.

• Es necesario clarificar y establecer de manera expresa cuáles van a ser los canales del servicio para:– mantener controlada la relación con el ciudadano,– acomodar los medios técnicos necesarios para hacer posible

dicha relación,– adecuar los procedimientos a cada uno de los canales

(garantizando la igualdad de trato y el cumplimiento de la legalidad en todos ellos).

Canales del servicio de atención.

• Habituales:

– Presencial

– Telefónico

– Telemático

• Otros:– SMS– TDT– …

VENTAJAS:•Muchos ciudadanos prefieren acudir al Ayuntamiento en persona,•Ofrece mayores garantías para algunos usuarios,•Suele abarcar toda la cartera de servicios,•…

VENTAJAS:•Permite una mayor flexibilidad en su gestión (externalizaciones, apoyos puntuales…),•Rapidez en la atención,•Inmediatez para el ciudadano,•Evita desplazamientos,•Acceso generalizado al medio…

VENTAJAS:•365 x 24,•Sin colas de espera,•Admite gran volumen de gestión,•Inmediatez para el ciudadano,•Evita desplazamientos,•…

Canales del nuevo servicio.Elementos a definir en el Proyecto:• Identificar, si existe, alguna pretensión específica respecto al

resto. P.e: ser la base del sistema, etc.• Identificar la “sede” o el “lugar” en el que se encontrará (la

dirección de la/las oficinas presenciales, la URL de la web, el/los número/os de teléfono…

• Identificar las funciones que serán atendidas desde cada uno de los canales.

• Identificar los servicios que se prestarán en cada uno de ellos.• Identificar los principales recursos de los que necesariamente

deberán disponer los miembros que desarrollen las operaciones por cada uno de los canales.

• Identificar los horarios en los que permanecerá operativo cada uno de los canales.

Canal presencial de atención.Consideraciones:

• Una adecuada organización de los recursos, más la formación necesaria, puede hacer que entren indirectamente a formar parte del servicio de información elementos que –en principio- son ajenos a éste. P.e: diseñar una red de informadores y dotarles de los sistemas de información y de la formación para poder atender consultas ciudadanas en cualquier punto de atención al público municipal. Si se decide que esta vaya a ser así, debe planificarse y tenerse en cuenta en la puesta en marcha para planificar los recursos adecuadamente (intranets…) y realizar la formación, de forma que la respuesta sea homogénea en todos los “nodos” del Ayuntamiento con contacto directo con el ciudadano.

• La organización de todos los canales debe ser lo suficientemente flexiblecomo para poder adaptarse a las necesidades que se planteen en cada momento. Es importante un diseño abierto de los puestos y una formación amplia de los miembros del servicio para poder trabajar en cualquiera de los canales de atención.

Canal telefónico de atención.Consideraciones:

• Es conveniente tener en cuenta el potencial del servicio telefónico, por la amplia capacidad de contacto (en la actualidad, casi la totalidad de los ciudadanos tiene acceso a este medio), así como por el entrenamiento que puede suponer para la ampliación después de esta experiencia de implantación a otros canales .

• Un dato muy relevante a tener en cuenta es que, en este canal, suelen aparecer menores resistencias al cambio por parte de la organización.

Canal telemático de atención.Consideraciones:

• En la fase del diseño del servicio que se prestará a través de Internet, es importante tener en cuenta cómo se hará la publicación de contenidos informativos en la web , aclarando quiénes serán los competentes para hacerlo o de qué manera se reparten las responsabilidades con otros departamentos (informática, resto de departamentos) para garantizar que la información de todos los canales está sincronizada .

Diseño de la estructura organizativa.

• La organización del servicio y las relaciones de jerarquía y dependencia deben ser claras y plasmarse en el organigrama del servicio.

• Respecto a la dependencia orgánica del servicio, debido a su carácter transversal es conveniente su adscripción a áreas horizontales del Ayuntamiento como Alcaldía-presidencia…

• Dentro de la estructura del servicio, en función del tamaño de la organización, será conveniente establecer algún nivel de mando intermedio, que garantice el control del funcionamiento y tome decisiones operativas.

Ejemplo de organigrama.

DTOR. ORGANIZACIÓNY CALIDAD

JEFE NEGOCIADOATENCIÓN CIUDADANO

Informador-tramitador

Auxiliar derecepción


ÁREA DE PRESIDENCIA

SERVICIO DE INFORMACIÓN Y ATENICÓN AL CIUDADANO






ATENCIÓN TELEFÓNICA ATENCIÓN PRESENCIAL














NIVEL OPERATIVO

NIVEL DIRECTIVO

Ejemplo de organigrama.



























Diseño de los puestos de trabajo.

• Los puestos de trabajo deberán ser definidos de forma abierta y polivalente (lo que garantizará la flexibilidad pretendida).

• Cada puesto de trabajo tendrá asociadas un conjunto de tareas diferenciadas y con entidad suficiente para garantizar el correcto funcionamiento del servicio.

• Elementos a definir de cada puesto:– las funciones, a partir de éstas,– las competencias asociadas a cada puesto, y– las características, requisitos y demás datos a configurar en

la RPT.

Definición de los puestos de trabajo.

• Expresar el rol asignado a cada puesto puede ayudar a comprender la misión asignada a cada puesto en la organización.

• EJEMPLOS DE ROLES:– El rol del Jefe de negociado de atención al ciudadano es llevar

a cabo la coordinación general del funcionamiento del servicio.– El rol del informador-tramitador es atender las demandas de

información y realizar los trámites y gestiones requeridas por los usuarios del SAC, de acuerdo con las competencias y procedimientos asumidos por el servicio.

– El rol del auxiliar de recepción se fundamenta en la acogida del ciudadano al acceder al servicio, procurándole para ello las orientaciones e información necesarias, de acuerdo con los procedimientos establecidos del servicio.

Definición de los puestos de trabajo.Propuesta de funciones.

• Corresponde al puesto de Jefe de Negociado de Atención al Ciudadano:– Dirigir la oficina de atención al ciudadano.

• Coordinar y organizar el personal del servicio, alineando la capacidad del servicio a la demanda prevista.

• Asistir al personal del servicio en el desarrollo de sus funciones.• Controlar que los procedimientos siguen los cauces establecidos.• Participar activamente en la construcción y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad.

– Mantenimiento y actualización de la base de datos de información.• Detectar los datos desactualizados.• Garantizar la homogeneidad de los datos y evitar duplicidades.• Promover procesos para la cesión de información.• Implicar al resto de servicios en la cesión de información.• Actualizar la información almacenada y dar a conocer los cambios al personal del servicio.

– Seguimiento y gestión del proceso de quejas y sugerencias.• Recopilar las quejas y hacerlas llegar a los servicios destinatarios.• Hacer el seguimiento de las quejas y sugerencias presentadas.• Garantizar la respuesta a los ciudadanos por las QyS presentadas.

– Secretaría de las Comisiones Informativas del Área.• Asistir a las reuniones y comisiones a las que sea convocado por su superior jerárquico.• Levantar acta de aquellas en las que asista como Secretario.

– Aquellas otras que le sean asignadas por el superior jerárquico.

• Corresponde al puesto de informador-tramitador:– Atender a los ciudadanos.

• Atender las demandas de información ciudadana, a través de cualquiera de los canales del servicio.

• Facilitar a los ciudadanos los impresos necesarios para la realización de los trámites interesados, así como su cumplimentación.

• Realizar los trámites y gestiones necesarios para el seguimiento de los procedimientos competencia del servicio.

• Tramitar los procedimientos siguiendo los cauces establecidos.– Actualización de la información.

• Detectar los datos desactualizados.• Actualizar la información almacenada y dar a conocer los cambios al personal del

servicio.– Participar activamente en la construcción y mantenimiento del sistema de gestión de la

calidad.– Recopilación y seguimiento de las quejas y sugerencias presentadas.

• Asistir a los ciudadanos para su presentación.– Asistir a las reuniones y comisiones a las que sea convocado por su superior

jerárquico.– Aquellas otras que le sean asignadas por el superior jerárquico.


• Corresponde al puesto de auxiliar de recepción:– Acoger a los ciudadanos.– Atender a los ciudadanos.

• Atender las demandas de información ciudadana, a través de cualquiera de los canales del servicio.

• Facilitar a los ciudadanos la documentación e impresos necesarios para la realización de los trámites interesados.

– Actualización de la información.• Detectar los datos desactualizados.• Actualizar la información almacenada y dar a conocer los cambios al personal del

servicio.– Recogida y reparto de correo, notificaciones u otros documentos.– Vigilancia y control de los locales del servicio.– Participar activamente en la construcción y mantenimiento del sistema de gestión de la

calidad.– Recopilación y seguimiento de las quejas y sugerencias presentadas.

• Ayudar a los ciudadanos para su presentación.– Asistir a las reuniones y comisiones a las que sea convocado por su superior

jerárquico.– Aquellas otras que le sean asignadas por el superior jerárquico.


• Competencias asociadas al puesto de Jefe de Negociado de Atención al Ciudadano:– Vocación de servicio al ciudadano, comprometido con el servicio y motivación por el puesto.– Estilo de trato amable, receptivo y educado.– Capacidad de actuar de manera ordenada, precisa, rigurosa y con sentido común– Persona dinámica – Responsable– Cualidades organizativas y de constancia– Buen comunicador– Emocionalmente estable, equilibrado. Capacidad de autocontrol– Gran capacidad de trabajo– Capacidad para la gestión de equipos. Facilidad para el trabajo en grupo– Negociador, dialogante– Asertivo– Conocimiento de la organización, visión global– Afán por aprender– Conocimiento de los servicios públicos, regulación, competencias…– Conocimiento avanzado del procedimiento administrativo– Conocimiento de la organización y el funcionamiento de la administración. Estructura organizativa del

Ayuntamiento– Conocimiento avanzado de los sistemas de gestión de la calidad, de la documentación y de los

procedimientos.– Usuario informático avanzado.

Definición de los puestos de trabajo.Competencias asociadas.

• Competencias asociadas al puesto de Informador-tramitador:– Vocación de servicio al ciudadano, comprometido con el servicio y motivación por el

puesto.– Estilo de trato amable, receptivo y educado.– Capacidad de actuar de manera ordenada, precisa, rigurosa y con sentido común– Persona dinámica Responsable– Cualidades organizativas y de constancia– Comunicativo– Emocionalmente estable, equilibrado. Capacidad de autocontrol– Gran capacidad de trabajo. Fácilmente adaptable al trabajo en equipo– Negociador, dialogante y asertivo– Conocimiento de la organización, visión global– Afán por aprender– Conocimiento de los servicios públicos, regulación, competencias…– Conocimiento del procedimiento administrativo– Conocimiento de la organización y el funcionamiento de la administración. Estructura

organizativa del Ayuntamiento– Conocimiento de los sistemas de gestión de la calidad– Usuario informático avanzado


• Competencias asociadas al puesto de Auxiliar de recepción:– Vocación de servicio al ciudadano, comprometido con el servicio y motivación por el

puesto.– Afán por aprender.– Estilo de trato amable, receptivo y educado.– Capacidad de comunicación.– Capacidad de actuar de manera ordenada, precisa, rigurosa y con sentido común.– Emocionalmente estable, equilibrado. Capacidad de autocontrol.– Conocimiento de la organización, visión global.– Gran capacidad de trabajo. Facilidad para el trabajo en equipo.– Negociador, dialogante y asertivo.– Conocimientos sobre regulación de los servicios públicos.– Conocimientos sobre organización y funcionamiento de las entidades locales.

Estructura organizativa municipal.– Conocimientos básico de la regulación y principios del procedimiento administrativo.– Conocedor del sistema de gestión de la calidad del Ayuntamiento, en especial del

proceso de QyS.– Usuario informático medio.


• Denominación: Jefe de Negociado de Atención al Ciudadano.• Nº puestos a crear: uno (1)• Personal: funcionario• Adscripción:

– Grupo: C / D– Escala: Administración general/Administración Especial

• Forma de provisión: concurso• Tipo de puesto: singularizado• Nivel de complemento de destino: 18• Complemento específico: Sí (10.464,46 €)• Dedicación: Trabajos en el momento necesario para la

continuación del servicio (25)• Titulación: No se especifica• Observaciones: Posibilidad de trabajar en sábado.

Definición de los puestos de trabajo.Datos del puesto.

• Denominación: Informador-tramitador• Nº puestos a crear: cuatro (4)• Personal: funcionario• Adscripción:

– Grupo: C / D– Escala: Administración general

• Forma de provisión: concurso• Tipo de puesto: no singularizado• Nivel de complemento de destino: 18• Complemento específico: Sí (7.942,88 €)• Dedicación: Trabajos en el momento necesario para la

continuación del servicio (25)• Titilación: No se especifica• Observaciones: Posibilidad de trabajar en sábado.


• Denominación: Auxiliar de Recepción• Nº puestos a crear: cuatro (4)• Personal: funcionario y laboral• Adscripción:

– Grupo: D / E– Escala: Administración general/Administración Especial

• Forma de provisión: concurso• Tipo de puesto: no singularizado• Nivel de complemento de destino: 14• Complemento específico: Sí (7.438,57 €)• Dedicación: Trabajos en el momento necesario para la continuación del

servicio (25)• Titulación: No se especifica• Observaciones: Posibilidad de ser ocupado por empleados de oficios y/o

policía en segunda actividad, adecuando las retribuciones al puesto. • Posibilidad de trabajar en sábado.


Establecimiento de los horarios.

• Para definir los horarios será necesario considerar:– Los horarios de apertura generales del servicio,– Las restricciones procedentes de convenios, pactos…

• EJEMPLOS DE TURNOS Y HORARIOS:COMIDA TARDE TARDESABADOS

8 a 9 9 a 10 10 a 11 11 a 12 12 a 13 13 a 14 14 a 15 15 a 17 17 a 1919 A 20 9 A 14Turno A Presencial 35 HORASTurno B Presencial 35 HORASTurno C 010 PRESENCIAL35 HORASTurno D 010 SOLO EL LUNES 010 28 HORAS

MAÑANA

Ejemplo de horarios.

• EJEMPLO DE TURNOS Y HORARIOS DEL RMDVP:• Horarios del servicio: (L-V) De 8 a 14 y de 16 a 20. (S) De 9 a 14.

L M X J V S D891011121314151617181920

Auxiliar 1Auxiliar 2

Organización de locales y espacios físicos.

• A tener en cuenta:– Priorizar la accesibilidad– Separar la atención presencial de la atención telefónica

• Otros elementos a considerar:– Imagen del servicio– Flexibilidad en los usos– Confort

• Atender a la forma en que se presta el servicio (diseño de los procesos y de los puestos de trabajo).

• Prever la ubicación de los elementos técnicos (equipos informáticos, impresoras, fotocopiadoras…)

Organización de locales y espacios físicos.

• Separar la atención presencial de la atención telefónica.• Distinguir los espacios de:

– Recepción del público,– Espera,– Atención al público.

• En los espacios para la atención telefónica:– Evitar la interferencia entre conversaciones,– Permitir la comunicación para la coordinación de los

operadores.• Realizar la planificación de los espacios sobre planos o

croquis, para facilitar la posterior transmisión de información a operarios, electricistas, informáticos, mobiliario…

Organización de locales y espacios físicos.Ejemplos de distribución de espacios:

DTOR. ORGANIZACIÓN Y CALIDADJEFE NEGOCIADO ATT. CIUDADANO

AUXILIAR DE RECEPCIÓN

INFORMADOR-TRAMITADOR




PLANTA BAJA – CASA CONSISTORIAL

SE

RV

ICIO

DE

INF

OR

MA

CIÓ

N

SE

RV

ICIO

DE

GE

ST

IÓN

DIR

EC

CIÓ

N

Centralita

RegistroHall



ESPERA

ACOGIDA

TRAMITACION

TELÉFONO

JEFEUD.

Los procesos.

• Secuencia ordenada de actividades que deben realizarse para completar un trabajo, al final del cual se obtiene un producto o un servicio.

• Persiguen el objetivo de satisfacer las necesidades concretas del cliente interno o externo de la organización.

• Debido a la especialización del trabajo en las organizaciones, en los procesos pueden intervenir más de una persona de más de un departamento.

• El análisis de procesos implica una visión dinámica de cómo la organización añade valor en sus actividades y su estudio supone una mejora continua de cómo se hacen las cosas.

• La orientación a los procesos obliga a un rediseño de los puestos de trabajo y a una mejor utilización de las tecnologías de la información.

Diseñar los procesos

Los procesos del nuevo servicio.

• MACROPROCESO: Agrupación de procesos de la organización.• PROCESO: conjunto de actividades interrelacionadas que transforman

elementos de entrada en resultados.• PROCEDIMIENTO: forma especificada para llevar a cabo una

actividad.• INSTRUCCIÓN: descripción pormenorizada de cómo llevar a cabo una

tarea.

Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre procesos es necesario determinar:

• Que salidas produce cada proceso• Hacia quien van• Que entradas necesita• De donde vienen• Que recursos consume• De donde proceden

Clasificación de los procesos.

• Procesos estratégicos.• Procesos operativos o clave.• Procesos de apoyo.

Procesos estratégicos.

• Son los que proporcionan directrices y límites de actuación al resto de los procesos y que normalmente son realizados por la Dirección (relacionados con la planificación estratégica, la revisión,...).

Teniendo en cuenta la estructura de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma UNE-EN ISO 9000 comprende todas aquellas actividades relacionadas con:

• Responsabilidad de la Dirección• Medición, análisis y mejora

Procesos operativos o claves.

• Son los que generan valor añadido para el cliente. Recogen su cadena de valor. Están relacionados con el desarrollo y producción de productos o servicios, Son los que dan sentido a la misión de la organización.


• La prestación del servicio

Procesos de apoyo

• Son los que proporcionan recursos para realizar los procesos operativos. Se pueden distinguir dos grandes tipos:– Procesos de apoyo tecnológico: Relacionados con el desarrollo

de sistemas y equipos, con la innovación tecnológica, mantenimiento...

– Procesos de apoyo administrativo: Relacionados con la gestión económico - financiera, formación,... Son prestados por departamentos staff: RRHH, Informática, Financiero , Calidad, ....


• La gestión de recursos

El mapa de procesos.

• Constituye una representación esquematizada de los grandes procesos que conforman una organización.

• Recoge todos los procesos que la organización realiza: estratégicos, operativos y de apoyo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

US

UA

RIO

US

UA

RIO

PROCESOS OPERATIVOS O CLAVE

PROCESOS DE APOYO

Ejemplo de mapa de procesos.

• Mapa de Procesos del Departamento de Calidad:

Estratégicos

Clave

Soporte

Gestión de los procesos.

FICHA DE PROCESO

Nombre del proceso Inscripción en el RMDVP Código PRO-0104-001

Responsable Gerente de Urbanismo (Javier Ceruti) Inicio Solicitud interesado Fin Inscripción del

interesado en el RMDVP

Proveedores

Interesado Salidas - Justificante inscripción en RMDVP

Entradas - Solicitud - Declaración

jurada - Copia DNI

Clientes

Empadronados, demandantes de vivienda de protección

Finalidad Darse de alta en el Ayuntamiento como demandante de vivienda protegida. Así como participar en posteriores sorteos para las adjudicaciones de viviendas sociales.

Normativa MUNICIPAL - Ordenanza reguladora por la que se crea y regula el Registro Municipal de demandantes de vivienda protegida. (BOC 18-7-05)

Recursos - Puesto de trabajo de atención al público

- Aplicación de Castro - Página web municipal - Folleto informativo

Personas/ Dptos. involucrados

- Alcalde/Concejal de vivienda - Gerente de urbanismo - Asesor jurídico - Operadores - Servicio de información y atención

telefónica Procesos relacionados

Observaciones Cita previa e información: 902.929.912

Diagrama del proceso (I).

CIUDADANO

Contactav ía Internet

Contacta por teléfono

¿La in form aciónbuscada está

en la web?

SÍ

NO

¿E l usuariola localiza?

SÍ

NO

Consulta lain form acióndem andada

I

¿ Quiereinscribirse

en el RMDVP?

SÍ

NO

Descarga losim presos

necesarios

¿Contactapor e-m ail?

SÍ

NO

Recibe e-m ail.Identifica

la dem anda.

Localiza lain form aciónen la BB .DD.

Localiza losim presos,

en su caso.

Rem ite inform .e im presos

al ciudadano.

Fin

Fin

USUARIO

PRESENCIAL

INF. TELEF.

Solicita citaprev ia a través

del teléfono

Fin

I

Solicitain form ación

Recepción dela llam ada

¿Puede dar respuesta?

Desv ía llam adaal D to. m unicipal

com peten te

SÍ

NO

Despide lacom unicación

¿D isponede correo

electrónico?

SÍ

NO

Sum inistrain form acióndem andada

Envía por m ail los im presosal ciudadano

Fin

Explica quédocum entacióndebe aportar

¿Qu iereinscribirse

en el RMDVP?

SÍ

NO

Solicita datos yasigna

C ita previa

Solicita direcciónposta l para

rem isión solicitud

Anota direcciónen fichero decom unicación

Rec ibe ficheroscon citas y soli-

citantes instanciapor correo postal

Ensobra solic itudesy pone nom bre y

dirección en sobre

Pasa las cartasal conserje para

franqueo y correos

II

Rem ite ficherocon c itas asignadas

(diariam ente)

Diagrama del proceso (II).

Gestión de los indicadores. FICHA DE INDICADOR

Código IND-0104-001 Nombre del indicador Nº solicitudes recibidas

Aprobado por JGL Firma

En fecha 4/8/05

Modificado por Firma

En fecha Objeto de la medición Conocer el número de solicitudes

recibidas en el RMDVP

Método de obtención Nº de expedientes incoados Unidad de medida Solicitudes

Frecuencia medición Mensual Responsable medición Estibaliz

Gestión de la documentación.

FICHA DE DOCUMENTO

Código DOC-0104-001 Nombre del documento Solicitud inscripción en el RMDVP

Aprobado por JGL Firma

En fecha 4/8/05

Modificado por Firma

En fecha Responsable Gerente Urbanismo

Los procesos del servicio.Clasificación de los procesos del SAC.• Proceso de información. (1) El proceso general de información se define

como el que es necesario seguir para la atención de las demandas de información ciudadana, relativas a trámites, actividades, eventos, etc.

• Proceso de tramitación parcial. (2) El proceso de tramitación parcial es aquel que, superada la fase de información, inicia la tramitación del procedimiento hasta su “pase” a la unidad administrativa correspondiente para su finalización.

• Proceso de tramitación finalista. (3) Se considera proceso de información final aquel en el cual el servicio de atención al ciudadano realiza todos los tramites necesarios hasta su finalización. Podemos distinguir en este tipo de procesos dos categorías: 1) Inmediato. Todos los trámites necesarios para la culminación del

procedimiento se perfeccionan en una única visita. Al terminar la atención, el procedimiento queda resuelto.

2) Diferido. El procedimiento se inicia y se resuelve por el SAC; aunque su resolución no es inmediata, no se produce en la primera visita.

Organizar los procedimientos

Los procedimientos del servicio.Propuesta de trámites del SAC (I).

REGISTRO TIPO PROCESORegistro de entrada de documentos (3.1)

PADRÓN DE HABITANTES TIPO PROCESOCertificado de empadronamiento (3.2)Volante de empadronamiento (3.1)Alta, baja y modificación de datos padronales (3.1)

ALCALDÍA-PRESIDENCIA TIPO PROCESOMatrimonio civil (2)Emisión de certificados (3.2)

CONTRATACIÓN-PATRIMONIO TIPO PROCESOPresentación de fianzas y avales (1)Concursos y subastas (1)

URBANISMO TIPO PROCESOLicencia de apertura actividades (2)Licencia de Obra Mayor (2)Licencia de obra menor (3.1)Licencia de agrupación/segregación (2)Licencia de primera ocupación (2)Consultas urbanísticas (3.2)

MEDIO AMBIENTE TIPO PROCESOAutorización de vertidos (2)Denuncias ambientales (2)

HACIENDA TIPO PROCESOLicencia ocupación vía pública (2)Licencia paso carruajes (2)Licencia industrias callejeras/mercadillos (2)Reclamaciones administrativas (2)

POLICIA LOCAL TIPO PROCESOTarjetas de armas (2)Vehículos abandonados (2)Tarjetas aparcamiento minusválidos (3.2)Pliegos de descargo (2)Informes atestados (2)

DEPORTES TIPO PROCESOSubvenciones a entidades (2)Carné de socio (3.2)Inscripción actividades (3.1)Reserva de espacios (3.2)

Los procedimientos del servicio.Propuesta de trámites del SAC (II).

JUVENTUD TIPO PROCESOSubvenciones a entidades (2)Carné joven (3.2)Inscripción actividades (3.1)Asesoramiento a jóvenes (1)

EDUCACIÓN Y CULTURA TIPO PROCESOSubvenciones a entidades (2)Inscripción actividades (3.1)Admisión en escuelas y colegios (2)

ASUNTOS SOCIALES TIPO PROCESOSubvenciones a entidades (2)Carné de mayores (3.2)Solicitud de prestaciones (2)Asesoramiento al consumidor (1)

PERSONAL TIPO PROCESOProcesos selectivos (2)Certificación servicios prestados (2)

Los procedimientos del servicio.Propuesta de trámites del SAC (III).

AGENCIA DESARROLLO LOCAL TIPO PROCESOCursos formativos (2)Bolsa de empleo (1)Asesoramiento a emprendedores (1)Solicitud de espacios (2)

ESCUELA TALLER TIPO PROCESOCursos formativos (1)

TURISMO Y COMERCIO TIPO PROCESOLicencia de veladores (1)Subvenciones a entidades (2)

PROTECCIÓN CIVIL TIPO PROCESOPresencia en eventos (2)

Los procedimientos del servicio.Propuesta de trámites del SAC (IV).

Concepto de Sistema de Información.

• “Sistema de información es la combinación de recursos humanos y materiales que resultan de las operaciones de almacenar, recuperar y usar datos con el propósito de una gestión eficiente en las operaciones de las organizaciones" (SAMUELSON)

RECURSOS TECNOLÓGICOS

RECURSOS HUMANOS RECURSOS

ECONÓMICOS

INTERRELACIONADOS Y ORGANIZADOS PARA SATISFACER NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

Diseñar el sistema de información

El sistema de información.Actividades básicas.

• Entrada de Información : Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser:

– Manuales: son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario.– Automáticas: son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o

módulos. • Almacenamiento de información : A través de esta propiedad el sistema puede

recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. • Procesamiento de Información : Es la capacidad del Sistema de Información para

efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

• Salida de Información : La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. La salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo.

El sistema de información.

SALIDAPROCESAMIENTO

BB.DD.

COMUNICACION

ES

HARD-WARE

SOFT-WARE

ENTRADAInformación

datos

informes

fichas

documentos

USUARIOS USUARIOS

ADMINIS-TRADOR

Sistema de información.Premisas para su diseño.

• Información accesible , debe rodearse de unos mecanismos que hagan efectivo el derecho de acceso.

• Información utilizable , debe disponerse en un formato de fácil transformación en función de las necesidades del demandante.

• La localización de la información ha de posibilitar su búsqueda y recuperación en el momento que el usuario la necesite.

Sistema de información.Clasificación de la información.

• Por el tipo de contenido:– Trámites– Servicios– Agenda– Ciudad– Normativa– Entidades– Estructura

organizativa

• Por su procedencia:– Interna– Externa

Sistema de información.

TRÁMITES SERVICIOS AGENDA CIUDAD NORMATIVA ENTIDADES

INTERNA Procedimientosadministrativos de la entidad.

Servicios prestados por la entidad.

Eventos organizados por laentidad.

Localización de instalaciones de la entidad.

Ordenanzas y reglamentos propios.

Organismos municipales.

EXTERNA Procedimientos de otras administraciones.

Servicios públicos prestados en la población, cuya titularidad no es de la entidad.

Eventos públicos organizados por otras entidades.

Localización de instalaciones públicas cuyotitular no es la propia entidad.

Leyes, Reglamentos, etc.

Datos de otros organismos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Sistema de información.Mantenimiento (I).

• MODALIDAD A): El SAC es responsable de actualizar el sistema.– Exige labor constante de investigación para detectar datos desactualizados.– Pérdida de fiabilidad (aumentan las posibilidades de perder información).– Supone una carga de trabajo importante para el responsable del SAC– Garantiza la homogeneidad de los datos y la correcta estructuración de la información,

siguiendo los criterios establecidos y evitando duplicidades– Casos en los que se aconseja:

• Casos en los que no existe voluntad de colaboración de las áreas• Situación de transición hacia otro modelo

• MODALIDAD B): La actualización del sistema es responsabilidad de los servicios.

– Exige la creación de procesos de actualización de la información normalizados, con criterios muy claros sobre la forma de alimentar la base de datos

– La cultura organizativa debe apoyar este modelo– Puede existir algún servicio que no se siente implicado con la actualización y generar

lagunas de información– Casos en los que se aconseja:

• Implantación sólida del SAC y acumula experiencia de funcionamiento.• Organizaciones maduras con importante cultura de atención al ciudadano.

Sistema de información.Mantenimiento (II).

• MODALIDAD C): El SAC y el resto de servicios comparten la responsabilidad de actualización.– Exige claridad sobre la forma de actualización que deberán

utilizar las áreas (procesos)– La función de investigación para detectar datos

desactualizados, información incompleta, duplicidades o errores en la estructuración continua residiendo en el personal del SAC

– Es el modelo más “realista” porque tiene en cuenta la falta de implicación de algunas unidades con la actualización.

– Casos en los que se aconseja:• Es el modelo más aconsejado porque permite avanzar en la

configuración de la organización centrada en el ciudadano, con la “tutorización” de los responsables del SAC

• Resulta útil desde la puesta en marcha.

El Manual del Informador.

-El Manual del Informador es un instrumento que permite a la organización centralizar la información básica de la Entidad , de forma que se pueda dar respuesta a las cuestiones más habituales planteadas por los ciudadanos.-Documento estructurado . Se configura a partir de fichas, por secciones de contenido-Documento abierto . Recoge información de todas las áreas y de entidades externas.-Documento flexible . Admite aportaciones de todo tipo, las fichas son abiertas.-Lenguaje coloquial .

Manual del Informador.Objetivos para la organización

• Avanzar en la modernización de la entidad, con un documento de servicio a los ciudadanos, que permite acercar la institución.

• Proporcionar a la organización una base de datos de información corporativa .

• Homogeneizar la presentación de la información para los ciudadanos.

• Generar transparencia sobre el funcionamiento de la Administración.

• Materializar procesos de mejora visibles para el ciudadano.• Dotarse de un documento ágil en su manejo y de fácil uso

para todos.

Manual del Informador.Elaboración

• El Manual del Informador es un documento exclusivo de cada corporación, debe elaborarse ad-hoc.

• Es necesario inventariar los asuntos que se desea incluir.

• Deberá realizarse el trabajo de campo necesario para la recopilación de la información.

• Conviene que los entrevistadores y analistas conozcan el procedimiento administrativo así como el funcionamiento de la Administración.

Manual del Informador.Plan de trabajo (I)

1) Difusión y comunicación del proyecto– Generar voluntad de cambio en la organización– Dar transparencia a los objetivos– Implicar a todos los niveles y áreas del ente

2) Designación de un comité de seguimiento y responsable técnico del proyecto por la Administración– Participación de políticos y técnicos– Interlocución sobre los hitos establecidos– Internalización de la metodología de la consultora– Implicación de los empleados públicos en el

desarrollo del proyecto

Manual del Informador.Plan de trabajo (II)

3) Designación de interlocutores por áreas– Serán la fuente de información principal– Deberán ser buenos conocedores de los

procedimientos, así como del trabajo realizado en cada área

4) Formación/información a los interlocutores designados– Facilitar los conocimientos necesarios sobre los

contenidos del Manual del Informador– Impregnar a la organización de la “mentalidad” a

conseguir, sobre el cambio organizativo y el flujo permanente de la información

Manual del Informador.Plan de trabajo (III)

5) Plan de entrevistas– Proceso planificado con los interlocutores

designados– Cumplimentación de los cuestionarios– Recopilación de aspectos formales e informales

6) Análisis y tratamiento de la información– Proceso realizado por los técnicos y personal

asignado– Análisis jurídico y procedimental– Estructuración homogénea y lenguaje coloquial

Manual del Informador.Plan de trabajo (IV)

7) Contraste con los interlocutores– Depuración de datos específicos en una

segunda vuelta– Envío de las fichas provisionales a los

responsables designados8) Entrega del producto Manual del Informador

– Recogiendo los datos cotejados por los responsables

– Base de datos y documento de texto.

Manual del informador.Estructura

VIVIENDA VEHÍCULO

NEGOCIOSALUD

FAMILIA

EMPLEO

OCIO Y

TIEMPO LIBRE

...

Hand-l.curNEGOCIO

-Autorización para instalar un velador en la vía públicaAutorización para instalar un velador en la vía públicaAutorización para instalar un velador en la vía públicaAutorización para instalar un velador en la vía pública

-Impuesto de Actividades Económicas

-Licencia de apertura

-Licencia de funcionamiento

-Asesoramiento empresarial

-Concesión de ayudas económicas

-Solicitud de aulas y salas de reunión

- ...

Hand-l.cur

92

Datos generales identificativos del tipo deservicio sobre el que versa la ficha en cuestión.Pretende responder a las cuestiones principales.

Información específica que delimita el universoobjetivo del servicio concreto.

Documentación solicitada al interesado.

Información sobre plazos y efectos de cada tipode procedimiento.

Leyes, ordenanzas, etc. que regulan el Procedimiento o el servicio de que se trate.

Datos de identificación.

LICENCIA DE VELADORES. DESCRIPCIÓ N ¿Q ué es? : Se trata de una licencia municipal que autoriza la instalación de veladores en cier tos espacios públicos. ¿Para qué sirve?: Para regular el régimen jur ídico de los aprovechamientos del dominio público municipal mediante instalación de veladores. ¿Q uién debe solicitarlo?: El interesado o persona que lo represente. ¿Q uién lo t ram ita?: Sección de Planeamiento e Industr ias. ¿Q ué derechos proporciona? Aprovechamiento especial del dominio público. REQ U ISIT O S ¿Q ué tasas?: Es necesar io consultar la Ordenanza Reguladora de las Tasas por Utilización Pr ivativa o Aprovechamiento Especial del Dominio Público Local, teniendo en cuenta que “se entenderá por velador el conjunto formado por una mesa y cuatro sillas, entendiéndose que cada uno de ellos ocupa una superficie mínima de 2 m2” . ¿Q ué obligaciones com porta? � Abono de las Tasas correspondientes � Cumplir con los términos expresados en la licencia

¿Q ué colect ivos afectados? Cualquier interesado en hacer un uso privativo del dominio público instalando veladores. DO CU MEN T O S ¿Q ué docum entos?: � Solicitud

RESO LU CIÓ N Y PLAZO S ¿Q uién puede resolver? Concejal de Industrias, por delegación del Alcalde. ¿En qué plazo máximo? 1 mes ¿Cómo es el silencio adm inist rat ivo? Desestimator io ¿Q ué recursos pueden interponerse ante la resolució n? � Recurso potestativo de reposición � Recurso contencioso administrativo

N O RMAT IVA APLICABLE � Ley 7/1985, de 2 de abr il, reguladora de las Bases del Régimen Local � Decreto de 17 de junio de 1955, por el que se aprueba el Reglamento de

Servicios de las Corporaciones Locales � Decreto 2414/1961, de 30 de diciembre, por el que se aprueba el

Reglamento de Actividades Molestas, Insalubres, Nocivas y Peligrosas. � Ordenanza Municipal para la tramitación de licencias � Ordenanzas Fiscales � Ordenanza Municipal de veladores

SECCIÓ N : Planeamiento e Industrias. RESPON SABLE/S: Ángel Juan Rodríguez Escudero DIRECCIÓN : Plaza de la Constitución, 1 TELÉFON O: 91 659 71 00 H ORARIO: de 8:30 a 14:30 horas

Sistema de información.Primera centralización.

• Requerimientos:– Tener claro la estructura de la información que se desea.– Planificar las actuaciones que se pretenden abordar.– Diseñar y desarrollar los modelos de cuestionarios, guías para las entrevistas, etc.– Dedicar personal a la recopilación y centralización de la información– Aprobar el calendario de entrevistas.

• Consideraciones a tener en cuenta– Posible falta de legitimación de los entrevistadores por no tener suficiente peso en la

organización o por desconocer la materia.– Tendencia al alargamiento de los plazos y dilatación de la puesta en marcha.– Peligro de información obsoleta por el transcurso de los plazos.– Tendencia de algunas áreas a considerar que otro compañero les está invadiendo su

parcela de competencias• Enfoque

– Centrarse en compartir información vs. perder poder.– Labor de concienciación de las áreas durante el proceso de entrevistas.– Garantizar la competencia de los profesionales.– Controlar los plazos y los objetivos intermedios.– La información que recogen los técnicos durante el trabajo de campo se aprovecha en las

acciones de formación previas a la puesta en marcha.

Generalidades sobre el personal.

• El personal adscrito al servicio constituye un factor clave para el éxito del proyecto.

• La imagen que ofrece el personal de atención va a ser la imagen de la entidad para el ciudadano.

• Favorecer la motivación del personal:– Ambiente de trabajo– Medios materiales para el buen funcionamiento– Reconocimiento y sistema de recompensas (promociones,

premios, complementos retributivos…)– Trabajar la implicación con los objetivos del servicio– Rotaciones para evitar el desgaste del contacto con el

público y la adaptación a la demanda de cada momento

Planificar la selección y formación del

personal

Selección del personal.• El equipo seleccionado debe aportar las capacidades necesarias para la

prestación de un servicio de calidad (actitud).• Considerar el conocimiento de idiomas .• La procedencia del personal seleccionado puede ser:

– Interna : personal de la organización• Abre posibilidades de promoción• Optimiza los recursos, sin incremento de plazas• Mayor rapidez de los procesos• Conocimiento de la organización y de los procedimientos• Puede “atraer a los mejores” (si el proyecto es sugerente)

– Externa : nuevo ingreso• Personal sin “vicios”, facilita la introducción de una nueva cultura• Selección más ajustada a las competencias requeridas• Puede suponer mayor ilusión por el aprendizaje• Evita conflictos internos por cesión de personal

• Es conveniente conectar la selección del personal con la formación , especialmente si el personal procede de la propia organización.

• Si el reclutamiento es externo, dirigirlo a los centros de formación donde se concentren las habilidades de atención al público pretendidas.

• Favorecer el conocimiento del municipio .

Formación del personal.

• Los formadores pueden ser expertos externos o personal de la propia organización.– Ventajas de la formación con expertos externos:

• Autoridad y credibilidad• Trato igualitario a todos los alumnos (lazos informales)• Experiencia en procesos similares (énfasis en lo importante)• Toca especialidades que pueden ser ajenas al personal de la organización

(factores psicológicos de la atención al público, la comunicación…)• Especialmente eficaz en el arranque del servicio o para aumentar la

implicación del personal

– Ventajas de la formación con personal de la propia organización:• Conocimiento de la organización y de su cultura• Genera complicidad entre el personal del SAC y el resto de servicios• Experiencia en la gestión de los procedimientos• Especialmente eficaz tras la puesta en marcha, periódicamente, para

mejorar el funcionamiento del SAC

Formación del personal.

• El contenido de la formación debería abarcar las siguientes materias:– Organización general de la entidad– Filosofía y funcionamiento de los servicios de atención ciudadana– Competencias municipales, autonómicas y estatales– Procedimiento administrativo– Calidad– Atención al público y tratamiento de quejas y conflictos– La comunicación– Trabajo en equipo– Organización y funcionamiento del servicio

• Procedimientos– Aplicaciones informáticas de gestión

• La formación teórica debería completarse con simulaciones prácticas y formación en el puesto de trabajo (tutor).

Gestión del cambio: comunicación del proyecto.

• Comunicación interna– Información

• Boletines• Circulares• Charlas informativas

– Formación• Miembros del Servicio• Red de informadores• Resto de la organización

– Atención al ciudadano– Calidad– Sistemas de Gestión

– Órganos• Comités de calidad/Comités de modernización• Representantes de la Dirección en cada servicio

• Comunicación externa– Imagen

• Colores, estilos… imagen corporativa• Identificación del personal de atención• Aspecto de la web• Aspecto de las oficinas

– Cartas de Servicios– Publicidad

• Anuncios publicitarios• Folletos-buzoneo

Prever cómo gestionaremos el

cambio

Elaborar el cronograma de acciones y tiempos.

• El cronograma es la expresión gráfica de las actividades previstas para la ejecución de un determinado proyecto, ordenadas en una secuencia temporal en función de su duración.

• Utilidades:– Aproximación inmediata, de un vistazo, al tiempo total del

proyecto y a la duración de cada una de sus actividades.– Elemento de coordinación de actividades para optimizar el

tiempo de ejecución del proyecto.– Herramienta útil para el control posterior del proyecto.

Temporizar la implantación y presupuestar

Ejemplo de cronograma.

Actividades

Meses/Semanas

Abr Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Nov

4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

A

B

C

D

E

F

El presupuesto.• El proyecto debe concretar los detalles, planificar las

acciones a llevar a cabo y cuantificar los recursos.• Es necesario presupuestar el coste de la propuesta

para conocer la viabilidad del proyecto y, en caso de aprobarse, incluir la previsión de los costes en el Presupuesto General.

• La implantación del SAC supondrá gastos en:– Personal– Gasto corriente– Inversiones

El presupuesto.

• Presupuestar los gastos (algunos de los más significativos):– Local (adquisición/alquiler)– Obras de acondicionamiento– Mobiliario– Rotulación– Servicios (consultoría, asesoramiento…)– Personal (modificaciones plantilla y RPT)– Equipos informáticos (ordenadores, impresoras…)– Aplicaciones informáticas para la gestión del servicio– Comunicaciones (centralita, equipos telefónicos, red…)

• Si se prevén ingresos, habrá que presupuestarlos:– Subvenciones,– …

3. TÉCNICAS PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL SERVICIO.

a. Cómo reducir los plazos de tramitación.

b. Cómo simplificar los impresos.

c. Cómo conseguir que los trámites se resuelvan en una sola visita del ciudadano.

d. Cómo conseguir hacer trámites sin que el ciudadano tenga que personarse

e. Cómo prestar servicios de otras Administraciones para evitar desplazamientos

103

Diagnóstico del procedimiento administrativo local

• Todo se lleva a los órganos, cuando muchos asuntos no tienen que decidirlos éstos

• Todo lo firman los políticos, cuando muchos documentos no deben de firmarlos o no es necesario

• Confusión en cuanto a qué documentos pueden/no pueden firmar los empleados públicos

• Los documentos llevan más firmas de la necesarias• Muchos asuntos a los que se les aplica un procedimiento/expediente

bastaría con una simple decisión• Se le piden a los ciudadanos datos o documentos que no hay que pedir• El asesoramiento jurídico está contaminado con la fiscalización• Confusión en el papel de la Secretaría y la Intervención• Gran falta de normalización y simplificación• La delegación de firma (no de competencia), apenas es conocida, a pesar

de que es muy útil• Apenas hay compromisos con los ciudadanos en materia de

procedimientos, ni designados responsables administrativos de los mismos• …


• Además, en materia de Administración electrónica, los Ayuntamientos han realizado inversiones importantes …

… pero ¿se han alcanzado las finalidades de la LAECSP?

(…)Facilitar el acceso por medios electrónicos de los ciudadanos a la información y al procedimiento administrativo, con especial atención a la eliminación de las barreras que limiten dicho acceso. Promover la proximidad con el ciudadano y la transparencia administrativa, así como la mejora continuada en la consecución del interés general. Contribuir a la mejora del funcionamiento interno de las Administraciones Públicas, incrementando la eficacia y la eficiencia de las mismas mediante el uso de las tecnologías de la información, con las debidas garantías legales en la realización de sus funciones. Simplificar los procedimientos administrativos y proporcionar oportunidades de participación y mayor transparencia, con las debidas garantías legales.(…)


• Además, a nivel organizativo, los Ayuntamientos suelen acumular ciertas disfunciones que afectan a los procesos …

– Ocupación del espacio de jefatura administrativa por los responsables políticos.

– Departamentalización excesiva• lo que hace perder la óptica del proceso completo, y• genera graves consecuencias en la atención a los ciudadanos.

– En ocasiones, exceso de niveles jerárquicos ,• puede suponer “multiplicación de firmas”.

– Distribución de las oficinas , • no siempre pensadas para los procesos que se llevan a cabo en las

mismas,• desconsideración hacia las relaciones necesarias entre unidades.

– Escasa normalización de los procesos.– La función de archivo admite mejoras.– …

Simplificación de procedimientos y administración electrónica

• Lo que NO DEBE SER la estrategia TIC:“informatizar problemas actuales”

Referencias normativas• En la actualidad contamos con importantes normas que han

abordado de forma directa la modernización de la AAPP, la introducción de las TIC en la gestión y la reducción de las cargas administrativas.

Art. 34 LAECSP

Criteriospara la gestión

electrónica Art. 17 Ley 17/09

Simplificaciónde procedi-

mientos

Art. 18 Ley 17/09

Ventanillasúnicas

Art. 70bis.3. LRJPAC

Comuni-cacionesprevias

Art. 70bis.5. LRJPAC

Declaraciónresponsable

Art. 6.2.d. LAECSP

Consulta delexpediente

por web

Art. 12 LAECSP

Publicaciónelectrónicaen tablón

Art. 42 LAECSP

Interopera-bilidad

Art. 6 LAECSP

Derecho auso medioselectrónicos

ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL PAPELEO

Estrategias de simplificación administrativa

MEJORA POR VÍA DE LA NORMATIVA

HERRAMIENTAS DE SIMPLIFICACIÓN

• Mejorar la elaboración de normas ex ante.

• Revisión de las cargas ex post.

• Ventanillas únicas y portales centralizados

• Despliegue de la gestión electrónica

• Cooperación e interoperabilidad

• Simplificación de procedimientos

• Facilitar el cumplimiento– Estrategias basadas en el

riesgo– Modificación de umbrales para

aliviar las cargas sobre las pymes

ex anteImpacto normativa

ex postRevisar la normativa

durante Mejora de latramitación

Principios comunes para la reducción de cargas administrativas

• Reducir la frecuencia de las declaraciones obligatorias al mínimo

• Verificar que la misma obligación de información no se impone varias veces

• Sustituir la recogida de información en formularios de papel por sistemas de declaración electrónica usando portales inteligentes

• Introducir umbrales para los requisitos de información (tratar de excluir a laspymes)

• Focalizar, pidiendo información a las empresas de mayor riesgo

• Suprimir requisitos de información obsoletos (por exigencias europeas o de cualquier otro tipo)

• Cooperación, facilitando aclaraciones oficiales de actos legislativos complejos que pudieran ralentizar la actividad empresarial

111

Estrategias para el análisis y simplificación de procedimientos administrativos

• Para analizar un procedimiento distinguiremos tres fases:– Inicio del procedimiento (f1)– Procedimiento en ejecución (f2)– Producto final (f3)

PRODUCTOFINAL

INICIO DEL PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTOEN EJECUCIÓN

Todas aquellas tareas que

añaden valor

Tareas que desencadenan la ejecución del procedimiento

Fase que da cumplimiento a

los objetivos previstos

Estrategias para el análisis y simplificación de procedimientos administrativos

ORDEN MÁS EFICIENTE PARA EL ANÁLISIS:� 1º) Analizar el producto final (f3)

� Estudiar si el procedimiento está satisfaciendo alguna necesidad, de la organización o del ciudadano

� 2º) Analizar el inicio del procedimiento (f1)� Intentar reducir el problema sin solucionarlo, sino

reduciendo el número de veces que se genera� 3º) Analizar el procedimiento en ejecución (f2)

� Racionalizar el procedimiento en sí

PRODUCTOFINAL

INICIO DEL PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTOEN EJECUCIÓN

Algunas ideas para la simplificación de procedimientos administrativos

• Evitar la formación de expedientes cuando no se precisan• Eliminación de los Registros internos• Requerimiento de documentación en el acto• Establecer plazos máximos de resolución más cortos en el

Catálogo de Procedimientos• Poner plazo a los informes (10 d. por LRJPAC)• Normalización de impresos (imagen, campos, lenguaje,

autorizaciones para consulta datos…)• Delegaciones de firma• Constituir funcionarios como Órganos Administrativos y

Desconcentrar competencias• Transformación de autorizaciones en comunicaciones previas• Utilización de confirmaciones por teléfono o internet, mediante

uso de sistemas de identificación como claves concertadas• Convenios con otras AAPP para unificación Registros…• …

METODOLOGÍA PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

BASES metodológicas CGPpara la Simplificación de Procedimientos

Administrativos

TRABAJAR SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS A DOS NIVELES:• Mejorando la

regulación,• Revisando los usos

burocráticos.

ex anteImpacto normativa

ex postRevisar la normativa

Durante Mejora de latramitación


Administrativos

IMPLICAR A TODOS LOS INTERVINIENTES:• Todos los niveles

jerárquicos,• Participación.


Administrativos

ABRIR CAMINOS:• Nuevos enfoques

jurídicos,• Reforzar ciertos valores

(eficiencia, servicio al ciudadano).


Administrativos

FAVORECER LA INNOVACIÓN.• Asumir el error,• Premiar conductas

innovadoras.


Administrativos

UTILIZAR HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD.• Diagramas de espinas,

histogramas, hojas de toma de datos, etc.,

• Además de Diagramas de flujo.


Administrativos

CREAR DINÁMICAS PARTICIPATIVAS.• Todos los niveles

jerárquicos,• Participación.


Administrativos

BUSCAR EL APOYO Y LA IMPLICACIÓN.• Apoyo responsables

políticos,• Implicación responsables de

la tramitación,• Participación de los puestos-

base.

RESULTADOS DE APLICAR EL MÉTODO CGP

• Circuito de tramitación alternativo:– Conforme con la

legislación,– Optimizado en cuanto a

carga administrativa:• Reducción nº visitas• Reducción documentación

solicitada• Mejora de los documentos

que forman el expediente• Diseño de indicadores• Preparación para la

informatización

PROCEDIMIENTO DE LIC.OBRA MENOR

Antes Después

Nº docs. Que componen el expte.

10 doc. 1 doc.

Nª visitas del ciudadano 2 ó mas 1, única

Tiempo de tramitación 9 días Inmediato

Nº documentossimplific./ mejorados

1 doc.

COSTE ESTIMADO 80€ 30€(pre.)2€(elect.)

Ventajas DE APLICAR EL MÉTODO CGP

• Mejor cumplimiento normativo.• Ahorros internos.• Optimización de la función

política.• Preparación de la AAPP para

la implantación de la e-Administración (no sólo del procedimiento):

• una Administración más abierta a los cambios.

• Reduce los costes soportados por el ciudadano.

4. CALIDAD SENCILLA Y EFICAZ PARA EL CIUDADANO: PAUTAS PARA LA IMPLANTACIÓN FÁCIL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SAC.

a. Lo importante y lo accesorio en un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).

b. Elementos a trabajar para gestionar bien el Servicio y que el ciudadano lo perciba.

c. Las Cartas de Servicios y otros Sistemas de Gestión de la Calidad de eficacia demostrada para este tipo de Servicios.

127

Concepto de calidad

• “Calidad es dar a nuestro clientes aquello que esperan de nosotros”

• “Calidad de servicio es la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usuarios”

• Para las Normas ISO 9000:2000: grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (necesidades o expectativas)

• Las necesidades implícitas deben identificarse y definirse.• Las necesidades pueden cambiar con el tiempo.• Las necesidades se traducen en características con criterios

especificados.• Las necesidades pueden incluir prestaciones, aptitud para uso,

medio ambiente, seguridad de funcionamiento, estética, fiabilidad y mantenibilidad.

Características de los servicios

• Intangibilidad . Los servicios no pueden ser medidos, verificados y comprobados como puede hacerse con los bienes.

• Heterogeneidad . Cada prestación suele ser diferente de la anterior porque se produce en momentos diferentes, incluso por personas diferentes.

• Inseparabilidad . La producción y el consumo del servicio coinciden en un mismo momento.

Factores considerados por los usuarios en la evaluación de la calidad del servicio.

• Elementos tangibles• Fiabilidad• Capacidad de respuesta• Profesionalidad• Cortesía• Credibilidad• Seguridad• Accesibilidad• Comunicación• Comprensión del cliente

Comunicaciónboca a oído

Necesidadespersonales

Experiencias

Servicio esperado

Servicio percibido

Prestación delServicio

Comunicaciónexterna a los clientes

Especificaciones de lacalidad del servicio

Percepciones de los directivossobre las expectativas de los clientes

PROVEEDOR

CLIENTE

Diferencia 1

Diferencia 2

Diferencia 3Diferencia 4

Diferencia 5

FUENTE: Zeitthaml, V.A., Parasuraman, A. y Berry, LL. (1992) Calidad Total en la gestión de los servicios, Díaz de Santos, Madrid.

LA RUEDA DE DEMING

D (DO)EJECUTAR

C (CHECK)COMPROBAR

P (PLAN)PLANIFICAR

A (ACT)ACTUAR

• Las Cartas de Servicios contadas a partir de su aplicación práctica.

133

Beneficios de las Cartas de Servicios.

• Establece compromisos con los ciudadanos: para su cumplimiento es necesario implantar una dinámica de mejora continua.

• Estrategia de cambio moderado y accesible.• Mejora la imagen de la Administración.• Incrementa la comunicación con los usuarios porque

ofrece mayor transparencia sobre la calidad ofrecida y abre la participación del usuario en el servicio.

134

Las Cartas de Servicios.

• Las cartas de servicios son documentos que constituyen el instrumento a través del cual los órganos, organismos y entidades de la Administración General del Estado informan a los ciudadanos y usuarios sobre los servicios que tienen encomendados, sobre los derechos que les asisten en relación con aquéllos y sobre los compromisos de calidad en su prestación. (Art. 8.1. RD 951/2005)

• Documento escrito por medio del cual las organizaciones informan públicamente a los usuarios sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisos de calidad en su prestación y los derechos y obligaciones que les asisten.(UNE 93200:2008.Pto 2.9)

• Las Cartas de Servicios representan una herramienta de gestión que mejora y facilita las relaciones con los usuarios sirviendo también para definir estándares de servicio y establecer objetivos ambiciosos para lograr el mayor impacto posible en los usuarios. (UNE 93200:2008.Pto 0) 135


• La misión de las Cartas de Servicios es definir y difundir los compromisos de servicio que asumen los diferentes entes públicos con el fin de dar respuesta a los requerimientos del ciudadano, así como realizar un seguimiento del grado de cumplimiento de estos compromisos y comunicar los resultados.

136

Comunicación

Control de los procesos

Seguimiento de la gestión

Asunción de compromisos de calidad

funciones


• Tipos de Cartas de Servicios :• Además de las Cartas de Servicios Convencionales,

a las que nos hemos referido, podemos encontrar:– Cartas de Servicios Interadministrativas: aquellas que tienen

por objeto un servicio en cuya prestación participan distintos órganos u organismos, dependientes de una misma o de distintas Administraciones públicas.

– Cartas de Servicios Electrónicos: informan a los ciudadanos sobre los servicios a los que pueden acceder electrónicamente e indican las especificaciones técnicas de uso y los compromisos de calidad en su prestación.

137

LAS CARTAS DE SERVICIOS

• Sabemos qué es una Carta de Servicios,

• Veamos ahora:– Qué contiene,– Cómo se elabora,– Qué seguimiento hay que

realizar de la misma,– Cómo y cuándo se revisa,– Cómo se implanta.

138

Las Cartas de Servicios. Contenido.

(UNE 93200:2008. Pto 3)1. INFORMACIÓN.2. COMPROMISOS DE CALIDAD E INDICADORES.3. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y

EXTERNA.4. MEDIDAS DE COMPENSACIÓN EN CASO DE

INCUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS.5. FORMAS DE PRESENTACIÓN DE SUGERENCIAS

Y RECLAMACIONES SOBRE EL SERVICIO.

139


1. INFORMACIÓN: (UNE 93200:2008.Pto 3.1)

a) Objetivos y fines de la organización prestadora de los servicios objeto de la carta.

b) Identificación de la organización y del servicio objeto de la carta.• Denominación• Área responsable de los servicios

c) Relación de servicios prestados .d) Información de contacto .e) Derechos y obligaciones concretos de los usuarios.f) Normativa reguladora del servicio.g) Formas de participación de los usuarios.h) Fecha de entrada en vigor. 140


2. COMPROMISOS DE CALIDAD E INDICADORES.- Compromiso: Obligación asumida por una organización

en la prestación de un servicio. (UNE 93200:2008. Pto 2.5)- Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. (UNE 93200:2008. Pto 2.4)

141


3. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. (UNE 93200:2008.Pto 5)

- Las acciones de comunicación tienen que ser planificadas.

- Internamente hay que difundir la Carta.- Externamente hay que comunicarla mediante

medios accesibles a los usuarios del servicio.- Habrá que mantener los soportes divulgativos

actualizados (trípticos, web…).- Soportes con lenguaje y formato adaptado a los

usuarios.142


3. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. (UNE 93200:2008.Pto 5.2)

- Contenido mínimo de los soportes divulgativos:- Identificación de los servicios objeto de la Carta.- Compromisos asumidos.- Forma de consulta de indicadores de medición.- Forma de consulta de legislación aplicable.- Forma de consulta de derechos y obligaciones del usuario.- Formas de presentación de QyS y plazo de contestación.- Medidas de compensación por incumplimiento de compromisos.- Datos identificativos de la organización responsable.- Fecha de entrada en vigor.- Periodicidad con la que se divulgan los resultados del

cumplimiento de los compromisos.143


(UNE 93200:2008. Pto 3)4. MEDIDAS DE COMPENSACIÓN EN CASO DE

INCUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS.

144


(UNE 93200:2008. Pto 3)5. FORMAS DE PRESENTACIÓN DE SUGERENCIAS

Y RECLAMACIONES SOBRE EL SERVICIO.

145

Las Cartas de Servicios.Proceso de elaboración.

(UNE 93200:2008. Pto 4.1)1. Decisión de la Dirección de elaboración de la Carta.2. Constitución del equipo de trabajo.3. Identificación de las expectativas.4. Identificación de Procesos ligados a la Carta.5. Establecimiento de compromisos de calidad e

Indicadores para su medición.6. Redacción de la Carta de Servicios.7. Aprobación de la Carta.

146

Las Cartas de Servicios.Proceso de elaboración.

Fases del Proceso de Elaboración de la Carta de Servicios, según la Guía para la elaboración de Cartas de Servicios, MAP.

147

Las Cartas de Servicios.Seguimiento.

(UNE 93200:2008. Pto 4.2)• Mediante elaboración de Informe de seguimiento.• Dos vías para seguir el cumplimiento de los

compromisos:1. Por los indicadores definidos,2. Por las quejas y reclamaciones por incumplimiento.

• Cuando los elementos anteriores evidencien deficiencias, la organización deberá:1. Implantar acciones correctivas,2. En su caso, proponer nuevos compromisos de mejora.

• El resultado del seguimiento de los compromisos debe ser comunicado interna y externamente. 148

Las Cartas de Servicios.Certificación.

• Posibilidad de que una tercera parte certifique el cumplimiento de los compromisos y la existencia de un verdadero sistema de gestión.

• Norma Española UNE 93200:2008,Cartas de Servicios. Requisitos.

• Evaluación de Compromisos en los Servicios IFQA (Cartas de Servicios). Fundación Internacional para los Compromisos de Calidad.

• Protocolo de Certificación del MAP (en desarrollo de lo dispuesto en la Resolución de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración Pública, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del marco general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio) 149

Las Cartas de Servicios.Revisión y actualización.

(UNE 93200:2008. Pto 4.3)• La unidad responsable de la Carta de Servicios debe

actualizarla cuando haya modificaciones en los servicios o en los datos esenciales.

• La Carta de Servicios debe ser revisada, al menos, cada dos años ; en particular, los servicios, los compromisos y los indicadores, para adaptarlos a la realidad del servicio.

• La metodología de revisión se basará en la empleada para la elaboración.

150

Las Cartas de Servicios.Revisión y actualización.

Carta Servicios CIA. Actualización Carta Servicios CI A.

151

(ver Carta de Serviciosdel CIA y actualización)

Las Cartas de Servicios. Implantación.

Documentación• Mapa de Procesos.• Descripción de Procesos.• Fichas de Indicadores.• Documento de gestión.

– Servicios– Atributos de calidad– Indicadores de medición– Compromisos

• Proyecto de Carta de Servicios.

• Soportes divulgativos.

Registros• Decisión de la Dirección de

elaboración de la Carta.• Formación de los miembros del

equipo.• Medición de las expectativas de

los atributos relevantes del servicio.

• Planificación de las acciones de comunicación.

• Aprobación de la Carta.• Cuadro de Indicadores.• Informe de seguimiento.• Comunicaciones internas y

externas del seguimiento de los compromisos.

152

REFERENCIAS CONSULTADAS

Otras � Curso TÉCNICAS DE SIMPLIFICACIÓN Y MEJORA DE

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA E-ADMINISTRACION. del Rio Fernández, Ángel Luis. CGP, 2012.

� Curso ACCESO ELECTRÓNICO DE LOS CIUDADANOS A LOS SERVICIOS PÚBLICOS. del Rio Fernández, Ángel Luis. CGP, 2012.

� Curso REGLAS PRÁCTICAS PARA SIMPLIFICAR Y MEJORAR LA TRAMITACIÓN DE LOS EXPEDIENTES ADMINISTRATIVOS. UNA IMPRESCINDIBLE ETAPA PREVIA A LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA. García Rescalvo, Miguel. CGP, 2012.

Bibliografía• SANCHO, D.: Gestión de Servicios Públicos: Estrategias de

marketing y calidad. Tecnos-UPF, 1999.

• MARCOS, I.: Manual para el diseño e implantación de una oficina integral de atención al ciudadano. IVAP, Vitoria, 1998.

• BORRAZ, S y DEL RÍO, A.L.: “La implantación de oficinas de atención al ciudadano en el sector público local”, Análisis Local nº 43, IV/2002.

• Congreso de calidad y mejores prácticas en las AA.PP.-Libro de Ponencias. Gobierno de La Rioja-AEC, 2005.

• Jornadas sobre Análisis y Perspectivas de Modernización y Calidad en la Administración Local.-Experiencias. Ayuntamiento de Málaga, 2002.

• Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Guía 8: Servicios de Atención al Ciudadano y

e-Administracion. MAP, Madrid, 2006.

• Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Guía 10: Comunicación y marketing público dirigido al ciudadano. MAP, Madrid, 2006.

• Guía para el desarrollo de Cartas de Servicios. MAP, Madrid, 2006.

• Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Guía 4: Elaboración de una Carta de Servicios. MAP, 2005.

• PEREZ, V.: “La experiencia del Ayuntamiento de Leganés en servicios internos a través de grupos de mejora. La Carta de Servicios de la Unidad de Datos”, Análisis Local nº 68, V/2006.

• GUÍA DE LA POLÍTICA PÚBLICA LOCAL-2ª ed. Consultores de las Administraciones Públicas. 2003.

• TÉCNICAS DE SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO. LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTO. Ministerio de Administraciones Públicas. 1999.

• TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Carles Ramió. 1999.

• LIBRO BLANCO PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS. Ministerio de Administraciones Públicos, 2000.

• DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA. VV.AA. 2001. 153

•www.aeval.es•www.060.es•www.eudel-ail.net•www.ansi.org•www.femp.es

Web

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

154

Ángel Luis del Río FernándezSocio-Consultor –CONSULTORES DE GESTIÓN PÚ[email protected]

Mejorar la atención al ciudadano en una Entidad...

Documents

Transcript of Mejorar la atención al ciudadano en una Entidad...