MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES · 2019. 12. 17. · PREMIE Mejorando la gestión de...

PREMIEMEJORANDO LA GESTIÓN DE

LAS ORGANIZACIONES

Plan

de

impl

anta

ción

Diri

gido

a la

s pe

rson

as c

onsu

ltora

sPr

emie

met

odol

ogía

por

Biz

kaik

o Fo

ru A

ldun

dia

/ Dip

utac

ión

Fora

l de

Bizk

aia

se

dist

ribuy

e ba

jo u

na L

icen

cia

Cre

ativ

e C

omm

ons

Atr

ibuc

ión-

Com

part

irIgu

al 4

.0

Inte

rnac

iona

l.Ba

sada

en

una

obra

en

http

://w

ww

.pro

gram

apre

mie

.net

/ca_

met

odol

ogia

.asp

http://www.bizkaia.eus/Home/eu_index.asp

http://www.bizkaia.eus/Home/ca_index.asp

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

https://www.programapremie.net/ca_metodologia.asp

PREMIEMejorando la gestión de las organizaciones

2

PREMIE es un programa del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, que propone a las pequeñas y medianas empresas, dar un salto cualitativo en la gestión, aprendiendo, reflexionando, organizando, tomando decisiones y sistematizando todo aquello que es relevante gestionar más allá de las actividades y urgencias del día a día.


3

Para ello, la GERENCIA de la empresa, con el apoyo de una persona consultora externa y una metodología orientada a la reflexión y a la acción, toma conciencia de la situación presente en la que se encuentra la organización e imagina cuál es el futuro deseado para ir construyéndolo.


4

Posibilita una revisión integral del sistema de gestión de una organización al objeto de analizar de qué maneras se puede mejorar, favoreciendo una mayor integración entre las distintas partes del sistema.

Fomenta ciclos continuos de reflexión-acción, con objeto de aprender de la experiencia y tomar decisiones basadas tanto en los acontecimientos que van ocurriendo como en los escenarios que se quieren alcanzar.

Claves de Premie


5

Apuesta por una cultura orientada al cliente.

Facilita la toma de decisiones basada en hechos y datos, con la definición de un conjunto de indicadores que midan los resultados más significativos de la organización.

Refuerza un liderazgo que favorece la comunicación, integración, participación y autonomía de las personas en la empresa.

Reflexiona en clave de innovación.

Claves de Premie


6

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

La propuesta es que cada empresa construya

su propio sistema de gestión.

Para guiarle, PREMIE plantea unas Cuestiones

clave cuyo objetivo es provocar una

reflexión previa sobre CLIENTES, PERSONAS,

PROCESOS, RECURSOS, ESTRATEGIA

E INNOVACIÓN y RESULTADOS, que permitan

a la organización tomar conciencia de su

situación actual, decidir cómo mejorarla,

y comenzar a construir ese futuro que imagina.

Modelo de Gestión Premie


7

Clientes

CLI-1 ¿Qué vendemos? ¿Por qué lo vendemos?

CLI-2 ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran?

CLI-3 ¿Cómo nos relacionamos con los clientes?

Personas

PER-1 ¿Cómo aprendo a ser mejor líder? PER-2 ¿Cómo reforzamos la comunicación y la participación? PER-3 ¿Cómo realizar reuniones eficaces? PER-4 ¿Cómo desarrollamos un proyecto trabajando en equipo? PER-5 ¿Cómo gestionamos y resolvemos los problemas? PER-6 ¿Cómo mejoramos el entorno físico de trabajo? PER-7 ¿Cómo nos organizamos? PER-8 ¿Cómo utilizar herramientas de creatividad?

Cuestiones Clave


8

Recursos

REC-1 ¿Cuáles son nuestras capacidades y recursos clave?

REC-2 ¿Cuál es la situación económica del negocio?

Procesos

PRO-1 ¿Cuáles son los procesos y actividades clave de la organización? PRO-2 ¿Cómo analizamos un proceso? PRO-3 ¿Cómo gestionamos un proceso?

Cuestiones Clave


9

Estrategia e Innovación

EST-1 ¿En qué entorno nos movemos?

EST-2 ¿Cuál va a ser la estrategia de la organización?

Resultados

RES-1 ¿Qué indicadores de gestión debemos tener en cuenta? RES-2 ¿Cuáles son los resultados de la organización?

Cuestiones Clave


10

¶95¶94

Procesos

PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

Cuestión clave PRO-2

¿Cómo analizamos un proceso?

Propuestas de acción

˭ Aprender a definir un proceso

˭ Reflexionar y analizar los procesos identificando oportunidades de mejora o innovación

Cuestiones previas

˭ ¿Cómo aseguramos una correcta definición de los procesos?

˭ ¿Revisamos permanentemente cada proceso para identificar mejoras?

˭ ¿Cómo mejoramos los procesos en la organización? ¿Lo hacemos de forma sistemática?

˭ ¿Intervienen las personas en la mejora de procesos?

Reflexión – Acción

En la Cuestión clave PRO-1 ¿Cuáles son los procesos y actividades clave la organización? le proponíamos:

˭ Dibujar el Mapa de procesos para tener una visión global de todos los procesos que constituyen la actividad de la organización y su interrelación

˭ Identificar las actividades clave y los procesos críticos

˭ Determinar qué procesos son los que necesitan un análisis para su mejora o innovación (Compromiso de acción)

Además, una vez definida la estrategia, le animábamos a fijarse también en aquellos procesos que serán clave para su consecución: es posible que sea necesario la adecuación de algún proceso en concreto o incluso la definición de uno nuevo.

Cuando hablamos de mejora de los procesos, nos estamos refiriendo tanto a pequeñas mejoras (tipo incremental) que se identifican y se pueden poner en marcha de forma inmediata, con pocos recursos y resultados visibles a corto plazo; como a innovación de procesos (tipo radical) cuando se aporta una modificación importante a los procesos, bien por la incorporación de nuevos equipos, tecnología, etc. o por la innovación en las actividades, su relación, etc.

Ahora es el momento de analizar esos procesos (recogidos en el “Compromiso de acción” del formato ejemplo PRO-1.1 Mapa de procesos), identificando qué mejoras o innovaciones podemos realizar. Para ello, le proponemos las siguientes herramientas:

˭ En primer lugar, previo al estudio y análisis de un proceso, es imprescindible su DEFINICIÓN. Le describimos dos herramientas para tal fin (la persona consultora le explicará las ventajas de una u otra): diagrama de flujo o ficha de proceso

˭ Para el análisis y, la identificación de cualquier oportunidad de mejora o innovación, podrá utilizar las herramientas que se describen en la Cuestión clave PER-8 ¿Cómo utilizar herramientas de creatividad?

Además, PREMIE les proporciona un

conjunto de Propuestas de acción,

es decir, pistas sobre cómo abordar las

cuestiones clave, desencadenar acciones

y alimentar el aprendizaje.


¶111¶110

Estrategia e Innovación


Cuestión clave EST-2

¿Cuál va a ser la estrategia de la organización?


˭ Reflexionar sobre el futuro de la organización, no sólo en el presente

˭ Imaginar y describir ese futuro (visión)

˭ Definir la estrategia: el trayecto a realizar para construirlo

˭ Identificar cuáles son las prioridades

˭ Realizar un seguimiento de los avances

Cuestiones previas

˭ ¿Cómo nos imaginamos el futuro?

˭ ¿Cómo mejoramos nuestra posición competitiva? ¿Cómo podemos impulsar el negocio?

˭ ¿Sabemos cuáles son nuestros RETOS prioritarios?

Reflexión - Acción

Es necesario que se comprenda la importancia que tiene hacer un alto en el camino para reflexionar sobre el futuro. Suele ser común en las pequeñas organizaciones que la rutina del día a día absorba por completo el tiempo de la gerencia o personal de dirección, dedicándolo en exclusiva a labores de mantenimiento y continuidad.

Se entra así en una dinámica poco recomendable, que pretende sortear los problemas a medida que van apareciendo, sin tiempo para imaginar y pensar en el futuro. La conocida “huida hacia delante”. No obstante, con esta actitud difícilmente podremos anticiparnos a situaciones desfavorables o abordar oportunidades que redunden en el beneficio de la organización.

Como hilo conductor para la reflexión, le proponemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

˭ ¿Dónde estamos?

A través de esta pregunta trataremos de fijar la situación de partida en la que nos encontramos. Obviamente, se trata de un elemento clave antes de comenzar a realizar cualquier movimiento.

˭ ¿A dónde queremos ir?

De nada sirve comenzar a moverse si no se visualiza a dónde se quiere ir. Para ello, se realizaremos un ejercicio de visión para imaginar y definir ese futuro.

˭ ¿Cuál va a ser nuestra estrategia?

Una vez conocida la situación de partida y el futuro deseado, nos será posible definir qué es lo que tenemos que hacer y qué tenemos que aprender para construirlo.


11

El resultado de las distintas Propuestas

de acción queda documentado en un

conjunto de Formatos que componen el

Manual de gestión de la organización.

Cada Cuestión clave tiene asociado,

al menos, un formato ejemplo

orientativo que la organización

podrá adaptar.


¶92

Una vez dibujado el conjunto de procesos es el momento de identificar:

ˍ Las actividades clave

ˍ Los procesos críticos

¿Cuáles son las actividades clave?

Son aquellas que permiten desarrollar el producto o prestar el servicio, establecer relaciones con los clientes y obtener ingresos. En resumen, aquellas que contribuyen a la competitividad de la empresa. En general, son actividades que:

˭ Están orientadas al cliente

˭ Involucran a los recursos clave (Cuestión clave REC-1 ¿Cuáles son nuestras capacidades y recursos clave?)

˭ Generan valor añadido

˭ Son imprescindibles para conseguir los resultados previstos

A la hora de identificarlas le recomendamos que tenga presentes los análisis que haya realizado, tanto el CLI-1.1 Análisis líneas de actividad, como el REC-1.1 Mapa de capacidades y recursos clave, dado que están relacionados.

Ejemplo de actividades clave:


¿Cuáles son los procesos y actividades clave de la organización?

ANÁLISIS LÍNEAS DE ACTIVIDAD

Líneas de Actividad (productos y/o servicios)

Volumen de facturación 2013



¿Qué elementos lo hace atractivo y nos diferencia de nuestros competidores?

¿Qué necesidad del cliente queremos satisfacer?

¿Por qué es importante para la organización?

˭ Fabricación de troqueles € € €

Diseño del troquel a partir de la necesidad del cliente (o sobre

plano)

Cumplimiento requisitos de calidad

Diseño del troquel aportando experiencia y

solucionesMargen del y%

€ € €BYY € € €ZPP € € €

˭ Reparación de troqueles € € €Alargar la vida del

troquel, reducción de costes para el cliente

Actividad derivada de la anterior,

no es estratégica pero Contratos de

mantenimiento anual

BBP € € €

LLM € € € ˭ Mantenimiento troqueles € € €

Precio competitivoServicio Margen del y%

˭ Venta máquina troqueladora € € €Total € € €

FICHA DE PROCESO

PROCESO EQUIPO DE PROCESO

MISIÓN

CÓMO REFORZAMOS LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN

Identifique las actuaciones, mecanismos, acciones que se realizan (de forma sistemática o puntual) en la organización dirigidas a generar contextos de confienza, reforzar la comunicación,

etc.

ACTUACIONES FRECUENCIA REFLEXIÓN-VALORACIÓN


12

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

Modelo de Gestión PremieCLIENTES, PERSONAS, RECURSOS, PROCESOS, ESTRATEGIA E INNOVACIÓN Y RESULTADOS

CUESTIONESCLAVE

que provocan la REFLEXIÓN PREVIA

a su desarrollo

PROPUESTAS DE ACCIÓN

MANUAL DEGESTIÓN


13

¶89¶88

Procesos





˭ Identificar los procesos de la organización

˭ Dibujar el Mapa de procesos e identificar las actividades clave y los procesos críticos

˭ Reflexionar, analizar y obtener ideas y conclusiones:

ˍ para diseñar la estrategia (¿Cómo mejoramos nuestra posición competitiva?)

ˍ para establecer acciones de mejora concretas

Cuestiones previas

˭ ¿Tenemos una VISIÓN GLOBAL de todo lo que hacemos en la organización?

˭ ¿Sabemos cuáles son las ACTIVIDADES que hacen posible que podamos obtener un determinado producto o podamos ofrecer un determinado servicio?

˭ ¿Tenemos definidos e identificados los procesos CRÍTICOS de la organización?

˭ ¿Fabricamos nuestros productos o prestamos nuestros servicios de la mejor forma posible?


Todas las actividades de la organización están incluidas en un proceso.

Un PROCESO es una secuencia de actividades interrelacionadas entre sí y organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado que satisfaga las necesidades o expectativas de los clientes.

En cualquier proceso podemos distinguir:

˭ Entradas: son los elementos necesarios que le llegan del entorno para poder desarrollar el proceso, como por ejemplo el material, la información, etc.

˭ Recursos: son los elementos necesarios que la organización debe procurar para poder desarrollar el proceso. Pueden ser:

ˍ Técnicos: máquinas, herramientas, equipos de control, etc.

ˍ No técnicos: personas formadas, capacitadas y con las responsabilidades definidas

˭ Secuencia de actividades: es el conjunto ordenado de actividades y operaciones que constituyen el proceso

˭ Salidas: son los resultados que se obtienen como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituye el proceso

Como título, la Cuestión clave, que es la que abre el proceso de reflexión - acción ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran? ¿Cómo reforzamos la comunicación y la participación? ¿Cuál va a ser la estrategia de la organización?.

Estructura de las Cuestiones clave - Propuestas de acción

Propuestas de acción: resumen de las acciones que se proponen desarrollar en la organización relacionada con la pregunta (el QUÉ).

Cuestiones previas: formulación de preguntas que animan a una reflexión, previa a comenzar con el desarrollo de las acciones y que sitúan a la organización.


14

¶89¶88

Procesos





˭ Identificar los procesos de la organización

˭ Dibujar el Mapa de procesos e identificar las actividades clave y los procesos críticos

˭ Reflexionar, analizar y obtener ideas y conclusiones:

ˍ para diseñar la estrategia (¿Cómo mejoramos nuestra posición competitiva?)

ˍ para establecer acciones de mejora concretas

Cuestiones previas

˭ ¿Tenemos una VISIÓN GLOBAL de todo lo que hacemos en la organización?

˭ ¿Sabemos cuáles son las ACTIVIDADES que hacen posible que podamos obtener un determinado producto o podamos ofrecer un determinado servicio?

˭ ¿Tenemos definidos e identificados los procesos CRÍTICOS de la organización?

˭ ¿Fabricamos nuestros productos o prestamos nuestros servicios de la mejor forma posible?


Todas las actividades de la organización están incluidas en un proceso.

Un PROCESO es una secuencia de actividades interrelacionadas entre sí y organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado que satisfaga las necesidades o expectativas de los clientes.

En cualquier proceso podemos distinguir:

˭ Entradas: son los elementos necesarios que le llegan del entorno para poder desarrollar el proceso, como por ejemplo el material, la información, etc.

˭ Recursos: son los elementos necesarios que la organización debe procurar para poder desarrollar el proceso. Pueden ser:

ˍ Técnicos: máquinas, herramientas, equipos de control, etc.

ˍ No técnicos: personas formadas, capacitadas y con las responsabilidades definidas

˭ Secuencia de actividades: es el conjunto ordenado de actividades y operaciones que constituyen el proceso

˭ Salidas: son los resultados que se obtienen como consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituye el proceso

¶93¶92

Procesos


¿Cuáles son los procesos críticos?

Son aquellos que presentan de forma continuada problemas o resultados fuera de márgenes o de control y requieren un análisis.

Una vez identificados tanto los procesos críticos como las actividades clave, le animamos a responder las siguientes preguntas:

˭ ¿Realizamos nuestras actividades clave de forma eficiente?

˭ ¿Las tenemos controladas?

˭ ¿Subcontratamos alguna actividad clave?

˭ ¿Hay actividades clave que estén en un proceso que hemos identificado como crítico? (o son un proceso crítico)

˭ ¿Por qué esos procesos los hemos identificado como críticos?

˭ ¿Revisamos los procesos periódicamente?

Dibuje el Mapa de procesos, y documente el análisis realizado en el formato ejemplo PRO-1-1 Mapa de procesos.

¿Y la innovación?

La innovación se produce cuando se aporta una modificación importante a los procesos, bien por la incorporación de nuevos equipos, tecnología, etc. o por la innovación en las actividades, su relación, etc. La innovación en el proceso se puede materializar en una forma diferente de hacer en los procesos de producción, comercialización, administración, logística, etc.

En general, la innovación en un proceso comienza bien, en la propia organización por iniciativa de las personas: por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto y/o servicio, cuando el proceso es crítico (tiene muchos problemas), por sugerencias de mejora de las personas implicadas, o por un cambio en la estrategia de la organización que requiere una adecuación. También puede venir externamente, como respuesta a una nueva necesidad de un cliente o una oportunidad detectada en el análisis del entorno, que requiere la adaptación del proceso.

En cualquier caso, antes de comenzar una innovación en un proceso es imprescindible haberlo identificado (Mapa de procesos) y analizado para identificar cualquier oportunidad de mejora o innovación.

Teniendo en cuenta lo anterior, le animamos a continuar con la reflexión mirando al futuro:

˭ Dentro de unos años ¿Podremos fabricar los productos o prestar los servicios como lo estamos haciendo ahora? ¿Seguiremos siendo competitivos?

˭ ¿Podemos innovar en alguno de los procesos? ¿Cómo?

˭ ¿Podemos imaginar un proceso más sencillo logrando el mismo resultado?



Reflexión – Acción: descripción de cómo trabajar las Propuestas de acción. Es decir, además de proponer el QUÉ se plantean los CÓMOS.

Estructura de las Cuestiones clave - Propuestas de acción

¿Y la innovación?: se anima a incorporar una reflexión en clave de innovación, es decir, qué cosas nuevas podemos incorporar a nuestra habitual manera de hacer.

Sistemática.

Formatos PREMIE.


15

El Modelo de gestión PREMIE ofrece 2 tipos de formatos:

Estructura de los formatos

Enfocados a la reflexión/acción y su diseño anima al análisis

y al establecimiento de acciones concretas de mejora

(“Compromisos de acción”).

Apoyo a la gestión. Este tipo de formato está diseñado para apoyar a la

organización en las diferentes actividades de su sistema de gestión.


16

Estructura tipo de los formatos PREMIE (reflexión / acción)

TíTULO DEL FORMATORelacionado con la CUESTiÓN CLAVE que se plantea

DATOS BÁSICOSSe describe la información mínima que se estima interesante trabajar relacionada con la

CUESTIÓN CLAVE. LA organización puede incorporar otros campos que considere relevantes, añadiendo nuevas columnas.

OBTENCIÓN DE LOS DATOS

q ¿De dónde los vamos a obtener?¿Los podemos conseguir fácilmente?.

q El objetivo es recopilar en un único documento/formato la información que nos va a permitir responder la cuestión clave.

q Es decir, en este punto:

3 Se recaba información.

3 Se empieza a generar conversación.


17


ANÁLISIS Y CONCLUSIONESSe incluyen algunas preguntas concretas para orientar la reflexión, el análisis

y la obtención de conclusiones

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES

q Reflexión de los datos anteriores; se documenta el análisis realizado y las principales conclusiones.

q Se anima a la gerencia que, en la medida de lo posible, involucre a más personas en la reflexión, integrando diferentes perspectivas, puntos de vista, diferentes ópticas. El resultado, sin duda, será más valioso.


18

TíTULO DEL FORMATORelacionado con la CUESTiÓN CLAVE que se plantea

Reflexion en clave de innovation

En algunos formatos se han incluido algunos comentarios y preguntas para provocar una reflexion sobre el futuro, incorporando la innovacion.

COMPROMISO DE ACCION

Acciones Fecha inicio Responsable Seguimiento

Ideas para la estrategia

COMPROMISO DE ACCION

q Se describen las ACCIONES que se van a desarrollar durante la implantacion del Modelo de gestion PREMIE (COMPROMISO) para mejorar y avanzar.

q Es importante que siempre se rellenen las columnas de cuando se va a empezar y quien es el responsable.

q La columna de “Seguimiento” se rellenará según el hito que se marque (por ejemplo, a los 6 meses).

q Pensamos en acciones que se pueden realizar a corto plazo/inmediatas.

IDEAS PARA LA ESTRATEGIA

q Es posible que tras la reflexion, además de las acciones anteriores, hayan surgido IDEAS, OPORTUNIDADES, posibles LÍNEAS DE ACCIÓN o directamente ACCIONES con un alcance más allá de esta cuestión clave, y que conviene trabajarlas conjuntamente cuando se implanten las demás Propuestas de acción.

q Se tendrán en cuenta (o no) cuando se defina la ESTRATEGIA.


19

SISTEMÁTICA:

Responsable:

Fecha elaboración:

Periocidad prevista (se recomienda anual):

Fecha siguiente revisión/análisis:

SISTEMÁTICA

q Cómo las Propuestas de acción forman parte de la hestión de la organización, cuando se realizan de forma sistemática y se integran en el día a día.



20

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

PROCESOSRECURSOS

CLIENTESPERSONAS

RESULTADOS

INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

Se estima una duración de 12 meses para abordar las dos fases que propone el programa:

FASE 1 Reflexionamos sobre el presente y diseñamos el futuro.

Para diseñar la estrategia (¿Cómo mejoramos nuestra posición competitiva?)

Para establecer acciones concretas – “COMPROMISOS DE ACCIÓN”


21

FASE 2 Mejoramos la gestión y construímos el futuro.

Se anima a la organización a trabajar

en paralelo en el corto y medio plazo:

mejorando la gestión a la vez que se trabajan

acciones concretas ligadas con EL FUTURO

(retos, proyectos, etc.)

PRESENTEORGANIZACIÓN

FUTURO


22

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

FASE 1Reflexionamos sobre elpresente y diseñamos el futuro

Punto de partidaGuía de evaluación inicial

Para concluir …Guía de evaluación final

FASE 2Mejoramos la gestión y construimos el futuro

HITO:Reflexión–Acción de cada Concepto.

Identificación de los COMPROMISOS DE

ACCIÓN y diseño de la ESTRATEGIA.

PRO ESTPERRESCLI REC

M7 M8 M9 M10 M11 M12M1 M2 M3 M4 M5 M6


23

Antes de comenzar la implantación, se propone que la persona consultora junto con la gerencia y/o equipo directivo rellenen la Guía de evaluación PREMIE con el objetivo de:

q Visualizar todas las cuestiones clave que se van a trabajar durante la implantación.

q Situar a la organización en cada una de ellas (una primera aproximación) - ¿Qué estamos haciendo relacionado con cada concepto y cuestión clave?.

q Provocar una reflexión sobre qué se quiere conseguir con la implantación de PREMIE, qué resultados les gustaría alcanzar y para ello, qué se está dispuesto a hacer y quién va a participar.

Punto de partida: GUÍA DE EVALUACIÓN INICIAL

COMPROMISO


24

La persona consultora junto con la gerencia y/o los equipos DECIDEN por dónde empezar la implantación de PREMIE.

No hay un orden establecido.

En las siguientes transparencias se indica qué Cuestiones clave y qué Propuestas de acción se recomiendan trabajar en esta primera fase.

Fase 1 Reflexionamos sobre el presente y diseñamos el futuro

COMPROMISO


25

q Identificar el conjunto de líneas de actividad (productos, servicios) de la organización, su propuesta de valor, su grado de ajuste con las necesidades de los clientes y el impacto económico.

q Identificar los clientes relevantes de la organización para realizar su seguimiento y evolución.

q Analizar el origen de las ventas (segmentación de la cartera de clientes).

q Conocer sus necesidades actuales y averiguar sus motivos de compra.

q Analizar si existe un alto grado de concentración de ventas en determinados clientes y determinar el riesgo.

q Pensar sobre el tipo de relación que mantenemos con los clientes (captación, fidelización,….).

Reflexionar, analizar y obtener ideas y conclusiones:

3 para diseñar la estrategia (¿Cómo mejoramos nuestra posición competitiva?).

3 para establecer acciones de mejora concretas.

COMPROMISO

PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.¶129¶128PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

Cuestión clave Formato ejemploReflexión

AcciónApoyo

gestión


CLI-1.1 Análisis líneas de actividad

CLI-1.2 Matriz clientes y líneas de actividad

CLI-2 ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran? CLI-2.1 Análisis cartera de clientes


CLI-3.1 Análisis relación con los clientes

CLI-3.2 Encuesta satisfacción cliente

CLI-3.3 Análisis encuesta satisfacción clientes

CLI-3.4 Informe cliente

PER-1 ¿Cómo aprendo a ser mejor líder?PER-1.1 Cuestionario de evaluación del

estilo directivo

PER-1.2 Plan de mejora estilo directivo

PER-2 ¿Cómo reforzamos la comunicación y la participación?

PER-2.1 Cómo reforzamos la comunicación y la participación

PER-2.2 Espacios para conversar: reuniones

PER-2.3 Equipos de trabajo

PER-2.4 Reflexión sobre el equipo

PER-3 ¿Cómo realizar reuniones eficaces?PER-3.1 Convocatoria/Acta de reunión

PER-3.2 Reflexión sobre la reunión

PER-4 ¿Cómo desarrollamos un proyecto trabajando en equipo? PER-4.1 Cuaderno de proyecto

PER-5 ¿Cómo gestionamos y resolvemos los problemas?

PER-5.1 Listado de problemas y oportunidades de mejora

PER-5.2 Equipo de mejora - Resolución problema/oportunidad de mejora

PER-5.3 Problemas y oportunidades individuales

PER-6 ¿Cómo mejoramos el entorno físico del trabajo? PER-6.1 Equipo "5S" - Seguimiento proyecto

PER-7 ¿Cómo nos organizamos?

PER-7.1 Estructura de la organización

PER-7.2 Puestos de trabajo

PER-7.3 Personas, puestos y aprendizaje

PER-7.4 Reflexión puesto de trabajo

PER-7.5 Matriz urgente/importante

PER-7.6 Plan de formación

PER-8 ¿Cómo utilizar herramientas de creatividad?

CLI

ENTE

SPE

RSO

NA

S

Lista de formatos PREMIE

CLI


26

ANÁLISIS RELACIÓN CON LOS CLIENTES

¿Qué tipo de relación mantenemos?Principales características

¿Qué personas tenemos contacto con él?

ANÁLISIS LÍNEAS DE ACTIVIDADRelacionado con la CUESTiÓN CLAVE que se plantea

Líneas de Actividad(productos y/o servicios)




MATRIZ CLIENTES - LÍNEAS DE ACTIVIDAD

TIPOLOGÍAS DE CLIENTE

Líneas de Actividad(productos y/o servicios)

ANÁLISIS CARTERA DE CLIENTES

Tipología de Clientes

ClientesVolumen de facturación 2014


CLI


27

PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.¶129¶128PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.


AcciónApoyo

gestión


CLI-1.1 Análisis líneas de actividad

CLI-1.2 Matriz clientes y líneas de actividad

CLI-2 ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran? CLI-2.1 Análisis cartera de clientes


CLI-3.1 Análisis relación con los clientes

CLI-3.2 Encuesta satisfacción cliente

CLI-3.3 Análisis encuesta satisfacción clientes

CLI-3.4 Informe cliente

PER-1 ¿Cómo aprendo a ser mejor líder?PER-1.1 Cuestionario de evaluación del

estilo directivo

PER-1.2 Plan de mejora estilo directivo

PER-2 ¿Cómo reforzamos la comunicación y la participación?

PER-2.1 Cómo reforzamos la comunicación y la participación

PER-2.2 Espacios para conversar: reuniones

PER-2.3 Equipos de trabajo

PER-2.4 Reflexión sobre el equipo

PER-3 ¿Cómo realizar reuniones eficaces?PER-3.1 Convocatoria/Acta de reunión

PER-3.2 Reflexión sobre la reunión

PER-4 ¿Cómo desarrollamos un proyecto trabajando en equipo? PER-4.1 Cuaderno de proyecto

PER-5 ¿Cómo gestionamos y resolvemos los problemas?

PER-5.1 Listado de problemas y oportunidades de mejora

PER-5.2 Equipo de mejora - Resolución problema/oportunidad de mejora

PER-5.3 Problemas y oportunidades individuales

PER-6 ¿Cómo mejoramos el entorno físico del trabajo? PER-6.1 Equipo "5S" - Seguimiento proyecto

PER-7 ¿Cómo nos organizamos?

PER-7.1 Estructura de la organización

PER-7.2 Puestos de trabajo

PER-7.3 Personas, puestos y aprendizaje

PER-7.4 Reflexión puesto de trabajo

PER-7.5 Matriz urgente/importante

PER-7.6 Plan de formación

PER-8 ¿Cómo utilizar herramientas de creatividad?

CLI

ENTE

SPE

RSO

NA

S

Lista de formatos PREMIE

PER

¶130


AcciónApoyo

gestión

REC-1 ¿Cuáles son nuestras capacidades y recursos clave? REC-1.1 Mapa de capacidades y recursos

clave


REC-2.1 Cuenta de resultados

REC-2.2 Planificación de la tesorería

PRO-1¿Cuáles son los procesos y actividades clave de la organización?

PRO-1.1 Mapa de procesos

PRO-2 ¿Cómo analizamos un proceso?PRO-2.1 Diagrama de flujo

PRO-2.2 Ficha de proceso

PRO-3 ¿Cómo gestionamos un proceso?

PRO-3.1 Procedimiento de trabajo

PRO-3.2 Hoja de control de calidad (2 ejemplos)

PRO-3.3 Incidencias internas

PRO-3.4 Incidencias proveedores

PRO-3.5 Reclamaciones de clientes

PRO-3.6 Hoja de seguimiento incidencias


EST-1.1 Información del entorno necesaria para la organización

EST-1.2 Análisis de la competencia

EST-1.3 Análisis de los proveedores


EST-2.1 Análisis DAFO

EST-2.2 Estrategia

RES-1 ¿Qué indicadores de gestión debemos tener en cuenta? RES-1.1 Indicadores de gestión

RES-2 ¿Cuáles son los resultados de la organización?

REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos


28

PER

q Reflexionar sobre cuál es su estilo de liderazgo y establecer un plan de acción de mejora.

q Reflexionar sobre la idea de liderazgo extendido.

q Reflexionar sobre las actuaciones que se realizan en la organización para fomentar la comunicación y participación.

q Avanzar en la generación de contextos de confianza reforzando la comunicación.

q Reflexionar sobre cómo podemos ampliar la visión que cada persona tiene de su trabajo.

q Organizar actividades, reuniones, espacios para compartir información, conversar sobre el presente y el futuro, generar ideas, trabajar oportunidades, etc.

q Aprender a gestionar y desarrollar un proyecto trabajando en equipo.

q Desarrollar en equipo al menos uno de los proyectos relacionados con la estrategia.

q Dibujar la estructura organizativa actual, identificando las distintas áreas y/o puestos de trabajo y las relaciones existentes.





29

PLAN DE MEJORA ESTILO DIRECTIVO

El punto de partida es el resultado obtenido tras la realización del Cuestionario de evaluación del estilo directivo (PER-1.1

y su contraste con las personas colaboradoras

PRINCIPALES CONCLUSIONES(Coincidencias y Divergencias)

CÓMO REFORZAMOS LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN

Identifique las actuaciones, mecanismos, acciones que se realizan (de forma sistemática o puntual) en la organización dirigidas a generar contextos de confianza, reforzar la comunicación, etc.

Actuaciones Frecuencia Reflexión - Valoración

Nombre de la empresa

El cuaderno del proyecto es un formato de apoyo para regoger el desarrollo de los

Su lectura permitirá:

Conocimiento del estado del proyecto por parte

Comunicación a otras personas de la organización

Aprendizaje del equipo: puesta en común de losESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Organigrama: es una herramienta muy útil que permite representar gráficamente la estructura de la organización, dependencias, relaciones, conexiones, etc, formales de los diferentes elementos que la com

PER


30

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

REC

q Identificar cuáles son las capacidades y recursos clave de la organización

q Elaborar la cuenta de resultados de la empresa

q Reflexionar sobre las posibles variaciones interpretando los valores obtenidos

q Anticiparse a situaciones desfavorables, adoptando las medidas oportunas con prontitud

q Realizar un análisis de la situación económica del negocio, deteniéndose en las principales partidas, como gastos, consumos, etc..





31

RECMAPA DE CAPACIDADES Y RECURSOS CLAVE

Capacidades Recursos

Lo que hace a la organización diferente y únicaActivos que la organización necesita para servicios a

los clientes y obtener

Personas Infraestructura

Año CUENTA DE RESULTADOS

Trimestre 1

Real Año A. %

Ingresos

Cliente / Línea de Actividad A

Cliente / Línea de Actividad B

Cliente / Línea de Actividad C

Otros

Consumos

Proveedor A

Proveedor B

Subcontratación C

Dif. inventarios


32

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

q Identificar los procesos de la organización.

q Dibujar el Mapa de procesos e identificar las actividades clave y los procesos críticos.

q Aprender a definir un proceso.

q Reflexionar y analizar los procesos identificando oportunidades de mejora o innovación.




¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

PRO


33

PRO MAPA DE PROCESOS

Procesos estratégicos: aquellos vinculaods al ámbito de las responsabilidades de la gerencia y principalmente al largo plazo. Procesos operativos: describen el saber hacer de la organización (relación del producto y/o la prestacición del servicio).

Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos operativos, y en general, tienen relación con los recursos.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESOS:

FICHA DE PROCESO

Proceso: Equipo de proceso:

Misión:

Alcance: Empieza:

Termina:

Alcance:

ACTIVIDADES CLAVE PROCESOS CRÍTICOS

Aquellas que hacen posible que podamos fabricar un determinado producto, prestar un servicio y obtener ingresos

de los clientes.

Aquellos que presentan de forma continuada problemas o resultados fuera de márgenes o de control y requieren un

análisis.


34

RES

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

q Identificar los indicadores que son relevantes para la organización.

q Gestionar los indicadores. Tomar decisiones a partir de ellos.

q Reflexionar sobre los resultados de la organización.

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos


35

INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador

Tipo de indicador (proceso, resultado, estratégico, innovación, etc.)

¿Qué mide? ¿Cómo se mide?¿Con qué periodicidad?

¿Quién?¿Cuál es el valor que deseamos alcanzar?Objetivo

RES


36

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

q Identificar los factores externos que pueden influir en el desarrollo de nuestra actividad.

q Decidir qué información necesitamos recopilar para poder analizar el entorno, estar alerta a las amenazas y orientar la búsqueda de oportunidades de negocio.

q Reflexionar sobre el futuro de la organización, no sólo en el presente.

q Imaginar y describir ese futuro (visión).

q Definir la estrategia: el trayecto a realizar para construirlo.

q Identificar cuáles son las prioridades.

q Realizar un seguimiento de los avances.

EST

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos


37

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos

q Información del entorno…. para estar ALERTA a lo que sucede en el mercado, detectar posibles amenazas y oportunidades de negocio, y en definitiva, tener más información (además de la intuición) para la toma de decisiones.

q Imaginar el FUTURO.

q Concreción – formulación sencilla:

¿En qué mercado queremos competir? ¿En qué posición competitiva nos queremos situar? ¿Qué impulso le queremos dar al negocio? ¿Qué queremos vender en un futuro? ¿A quién? ¿Cómo nos queremos organizar?… Cuanto más detallada mejor.

EST

¶130


AcciónApoyo

gestión


clave





















EST-2.2 Estrategia



REC

URS

OS

RESU

LTA

DO

SPR

OC

ESO

SES

TRA

TEG

IA E

INN

OVA

CIÓ

N

Lista de formatos


38

INFORMACIÓN DEL ENTORNO NECESARIA PARA LA ORGANIZACIÓN

Factor crítico

¿Cómo podría impactar en el desarrollo de la actividad?

¿Qué información necesito?

FuentesResponsable de su obtención

Registro de la información

Responsable de su análisis

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

¿Quien es nuestra principal competencia?

¿En qué línea de actividad (producto/servicio) nos lo encontramos?

¿En qué aspectomejores que

Fuentes

ANÁLISIS DE LOS PROVEE

¿Quiénes son nuestros proveedores y/o empresas que subcontratamos?

Volumen de facturación 20xx

¿Qué producto y/o servicio nos suministra?

Fuentes

ANÁLISIS DAFO

ANÁLISIS INTERNO

Debilidades

¿Qué tenemos que hacer y aprender?

Listado de PROYECTOS, RETOS, ACCIONES, etc.que contribuyen a alcanzar la visión.

Definición proyecto/acción/reto

PrioridadEquipo o responsable

Fecha inicioPlazo(estimación)

ESTRATEGIA

¿A dónde queremos ir?

Resultado del ejercicio de visión: ¿En qué mercado queremos competir? ¿En qué posición competitiva nos queremos situar o queremos dar al negocio? ¿Qué queremos vender en un futuro? ¿A quién? ¿Cómo nos queremos organizar?…

¿Qué tenemos que hacer y aprender?

Listado de PROYECTOS, RETOS, ACCIONES, etc.que contribuyen a alcanzar la visión.

Definición proyecto/acción/reto

PrioridadEquipo o responsable

Fecha inicioPlazo(estimación)


39

Lo que habrá permitido identificar:

COMPROMISOS DE ACCIÓN:

acciones concretas de mejora para trabajar en el corto plazo

ESTRATEGIA:

cómo mejoramos nuestra posición competitiva – proyectos a medio – largo plazo.

HITO Reflexión - Acción de cada CONCEPTO

+


40

Se propone trabajar en paralelo las acciones identificadas a corto plazo (compromisos de acción) y a medio – largo plazo, desarrollando en equipo uno de los proyectos que hayan sido priorizados.

Mejoramos la gestión a la vez que trabajan acciones concretas ligadas con el futuro de la organización.

Para ello, PREMIE sigue ofreciendo un conjunto de Cuestiones clave y Propuestas de acción que pueden ayudar a conseguir dicho objetivo.

Fase 2 Mejoramos la gestión y construimos el futuro


41

ESPACIOS PARA CONVERSAR: REUNIONES

Tipo Reunión/ActividadCoordinación, Esrategia, Compartir información, Resolver problemas,

Valorar oportunidades, etc.

¿Para qué?Objetivos.

¿Qué temas vamos a tratar?Orden del día.

¿Qué información es necesaria?

Documentación.Responsable

LISTADO DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

Causa probable

Reportada porPersona que lo ha

identificado, reunión en el que ha surgido,

etc.

Acciones inmediatas

A realizar a corto plazo.

ResponsablePersona o equipo.

Fecha de inicioFecha en el quese ha detectado

Fase 2 Dependiendo de las acciones que se desarrollen en la organización - LIBRE UTILIZACIÓN

Año PLANIFICACIÓN DE

Ingresos MES 1 MES 2

Tesorería inicial

Caja

Bancos

Efectos en cartera

Trabajos realizados sin facturar

Ingresos Extrordinarios

Otros

TOTAL INGRESOS

Pagos MES 1 MES 2

Efectos a pagar

Salarios

PERSONAS, PUESTOS DE TRABAJO Y APRENDIZAJE

Principales competencias

Conocimientos, habilidades, actitudes.

¿Qué hace y debe seguir haciendo?

¿Qué hace y NO debe seguir

haciendo?

¿Qué NO hace y debe empezar a

hacer?

HOJA DE CONTROL DE

Cliente

Nº de orden de trabajo

Nombre (quien rellena)

Fecha

Inspección a realizar Cumple


42

APRENDIZAJE

REFLEXIÓN

ACCIÓN

FASE 1Reflexionamos sobre elpresente y diseñamos el futuro

Punto de partidaGuía de evaluación inicial

Para concluir …Guía de evaluación final

Desarrollo de alguno de los proyectos, retos ligados con la estrategia

Implantación, desarrollo de las acciones a corto plazo (compromiso de acción)

FASE 2Mejoramos la gestión y construimos el futuro

HIT

O:R

eflex

ión

–Acc

ión

de c

ada

Con

cept

o.

Iden

tifica

ción

de

los

CO

MPR

OM

ISO

S D

E

AC

CIÓ

N y

dis

eño

de la

EST

RA

TEG

IA.

PRO ESTPERRESCLI REC

M7 M8 M9 M10 M11 M12M1 M2 M3 M4 M5 M6


43

Se propone una reunión final persona consultora y gerencia y/o equipo directivo para conversar sobre lo que ha supuesto la implantación de PREMIE para la organización.

q Principales objetivos logrados

q Situación alcanzada ¿Se han conseguido los retos? ¿Qué otras acciones se han puesto en marcha?

q ¿Quiénes han participado en la implantación de PREMIE?

q Reflexión sobre las dificultades encontradas y sobre la continuidad del proceso iniciado

Para concluir… GUÍA DE EVALUACIÓN FINAL


44

Al finalizar la implantación, un equipo auditor

realizará una auditoría del sistema de gestión

resultante.

El resultado dará acceso al Diploma PREMIE,

que demostrará que la organización ha

trabajado en las cuestiones que se plantean en

el programa, en sus compromisos de acción,

ha definido una estrategia a futuro, etc.

Diploma Premie


45

q Trabajar principalmente con la GERENCIA y también con las personas involucradas en el desarrollo de las acciones que se proponen.

q Adaptar PREMIE a la realidad y necesidades de la organización y no al revés (coherencia como valor).

q Aclarar conceptos que no se comprendan.

q Formulación de preguntas clave.

Y… ¿Cuáles son las funciones de la persona consultora?


46

q Funciones de dinamización (al menos de un EQUIPO), acompañamiento, facilitación.

q Animar a la gerencia a que en las reflexiones participen más personas de la organización; involucrarlas en la implantación de PREMIE; generar espacios de conversación.

q Orientación a la acción.

Y… ¿Cuáles son las funciones de la persona consultora?

MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES · 2019. 12. 17. · PREMIE Mejorando la gestión de...

Documents

Transcript of MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES · 2019. 12. 17. · PREMIE Mejorando la gestión de...