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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DEL

MUNICIPIO DE ANORÍ 2005 - 2006

SANTIAGO SÁNCHEZ LOTERO

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

“HÉCTOR ABAD GÓMEZ” MEDELLÍN

2006

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DEL

MUNICIPIO DE ANORÍ 2005 - 2006

SANTIAGO SÁNCHEZ LOTERO

Trabajo de grado para optar al titulo de Gerente de Sistemas de Información en Salud

Asesor Pascual Pérez Rivera

Profesor Facultad Nacional de Salud Pública

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

“HÉCTOR ABAD GÓMEZ” MEDELLÍN

2006

Nota de aceptación

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Ciudad y fecha ( )

AGRADECIMIENTOS Quiero expresar mis mas sinceros agradecimientos al Doctor Wesley Bustamante Tobón por darme la oportunidad de aplicar y a desarrollar mis conocimientos, a Doriela Villa por ser mas una amiga, que una compañera de trabajo y a todos los funcionarios que permitieron que mi paso por la institución haya sido una experiencia inolvidable para mi vida. A mi mama por su apoyo incondicional y a todos los profesores que me acompañaron en el proceso educativo mil gracias.

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CONTENIDO

Lista de Figuras VII Lista de Tablas VIII Lista de Anexos IX Glosario X Resumen X Introducción 12 1. Planteamiento del problema 13 2. Justificación 15 3. Objetivos 17 3.1 Objetivo general 17 3.2 Objetivos específicos 17 4. Marco teórico 18 4.1 Proceso 18 4.1.1 Clases de procesos 19 4.1.2 Identificación y comprensión de los procesos 20 4.1.3 Selección de procesos 20 4.1.4 Razones para la selección de procesos 21 4.1.5 Caracterización estructural de los procesos 22 4.1.6 Características de los procesos 22 4.1.7 Elementos del proceso 23 4.1.8 Clases de procesos 23 4.1.9 Responsables del proceso 24 4.1.10Componentesdelproceso 26 4.1.11 Representación grafica de los procesos 28 4.1.11.1 Diagrama de flujo 28 4.1.12 Manual de procesos 31 4.1.12.1 Objetivos del manual de procesos 31 4.1.12.2 Características de los manuales de procesos 32 4.1.12.3 Elaboración del manual 32 4.1.14 ¿Qué es un procedimiento 32 4.1.15 Mejoramiento de los procesos 33 5. Marco legal 38 6. Presentación de la E.S.E Hospital San Juan de Dios 41 6.1 Nuestra historia 41 6.2 Plataforma estratégica 42 6.2.1 Misión 42 6.2.2 Visión 42

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6.2.3 Principios y valores 42 6.3 Servicios generales 43 7. Metodología 45 Conclusiones 46 Recomendaciones 47 Bibliografía Citada 48 Bibliografía Consultada 49

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Simbología 29

Figura 2. Diagrama de flujo del ciclo del mejoramiento 36

viii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Guía para el levantamiento y mejoramiento de los procesos de una

empresa 36

LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Cuestionario para los empleados del área administrativa de la E.S.E Hospital San Juan de Dios. Anexo 2. Encuesta para los empleados del área administrativa de la E.S.E Hospital San Juan de Dios. Anexo 3. Procesos y procedimientos administrativos seleccionados. Anexo 4. Estándar del proceso. Anexo 5. Normas para el almacenamiento y manejo de materiales y suministros Anexo 6. Manejo de materiales en el almacén.

GLOSARIO

ACTIVIDAD: es la más pequeña acción ejecutada por una persona, que suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y observable, además debe contener un verbo y un sustantivo. ÁREAS Y UNIDADES FUNCIONALES: Conjunto de procesos, procedimientos y actividades realizadas por diferentes dependencias de la institución alrededor de una finalidad común definida y diferenciada convencionalmente de otros. CLIENTE EXTERNO: Son los clientes (usuarios) de la institución que reciben el servicio o producto final. CLIENTE INTERNO: Son los clientes (funcionario) de la institución quienes están en contacto permanente con el cliente externo, proporcionándoles e l servicio o producto final. CLIMA ORGANIZACIONAL: Grado en que el ambiente de la institución es favorable para la interacción de las personas que integran la institución. CONDICIONES DE TRABAJO: Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. DIAGRAMA DE FLUJO: “Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas”(Mejía,1999,45) EFICACIA: “Se define la eficacia como el logro del objetivo del servicio, sobre los usuarios del mismo”. (Ministerio de salud, 1995, 34) EFICIENCIA: Se refiere al uso adecuado de los recursos que se requieren para realizar cada trabajo y a la disminución del desperdicio y a las actividades sin valor agregado. ENTRADAS: Los insumos o recursos necesarios para desarrollar el proceso.

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FUNCIÓN: Competencia o responsabilidad de un cargo o una dependencia, se cumplen a través de procesos. Las funciones se expresan en infinitivos verbales y los correspondientes complementos que precisen la acción. GESTIÓN: Hacer diligencias conducentes al logro de un objetivo o una meta institucional. La acción y efecto de administrar una empresa. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: Es donde se identifica el cargo, dependencia jerárquica, orgánica y el jefe inmediato del funcionario. IMPLEMENTAR: Proceso de desarrollo de las actividades inherentes a los diversos planes y programas propios de las áreas especificas de especialidad mediante la aplicación de los instrumentos adecuados para el cumplimiento de sus objetivos. INDICADORES DE GESTIÓN: Son aquellos que nos permiten medir o comparar con algún estándar de referencia, el comportamiento de una variable, área funcional y de la organización misma, con el fin de tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

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RESUMEN En la E.S.E Hospital San Juan de Dios del Municipio de Anorí, se renovaron los manuales de procesos y procedimientos para identificar las fallas y obstáculos que impiden prestar un mejor servicio, asimismo para tener una evaluación permanente de ellos, definiendo parámetros de control y responsabilidades que los conduzcan a mejorar la calidad de los servicios de salud para los habitantes del Municipio de Anorí. El proyecto se fundamentó en revisar el manual que existían en la institución, luego se diseño un cuestionario que permitiera conocer los puntos débiles y los puntos fuertes en cuanto a terminología se refiere y finalmente se realizo una entrevista con los funcionarios del área administrativa para detectar problemas y plantear soluciones a dichos procesos. Por ultimo se trabajó en conjunto con los empleados para conocer sus funciones y de esta manera analizar la información y mejorar los procesos y procedimientos administrativos.

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INTRODUCCIÓN

Las Empresas Sociales del Estado constituyen una nueva categoría de entidad pública, descentralizada funcionalmente o por servicios, creada por la ley 100 de 1993, con el propósito de mejorar las formas organizativas para la prestación de los servicios de salud cuando el estado los presta directamente en cualquiera de sus niveles. Las instituciones del sector salud en Colombia se han dado cuenta que su supervivencia en el medio, no solo dependen de las capacidades de sus empleados y de su infraestructura para la prestación de servicios, sino también de la revisión exhaustiva de sus procesos y de la forma en que son evaluados por medio de indicadores de productividad. Se revisaron los manuales de procesos y procedimientos que existían en el Hospital encontrando varias inconsistencias que los hacían inoperantes ya que estos se encontraban incompletos, intervenía empleados que no tenían que ver en la ejecución de un proceso determinado y el desconocimiento de la existencia y utilización de los mismos, además de que no se ajustaban a la realidad actual siendo esto la causa de las constantes quejas de los usuarios. Por lo tanto se observo la necesidad de modificar y actualizar los procesos y procedimientos administrativos, esperando con ello apoyar al desarrollo empresarial de la institución y mejorar la prestación de los servicios de salud, lo cual se logrará por medio de una evaluación permanente del desempeño institucional y del personal, frente a los objetivos y metas propuestas y el grado de cumplimiento de las mismas.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con la aparición de la ley 10 de 1990, la ley 100 de 1993 y la ley 715 de 2001, se inicio el proceso de descentralización y modernización del estado, uno de ellos fue el de que los hospitales se convirtieran en Empresas Sociales, con independencia económica y administrativa, lo que generó una reorganización en todos sus servicios para ajustarlos a las necesidades y eliminar las ineficiencias que son impedimentos para mejorar la atención en salud. Por muchos años en los hospitales no vieron la necesidad de valerse de herramientas gerenciales, que solamente eran implementadas por las multinacionales, con el objeto de atacar la ineficiencia de sus procesos y sus procedimientos. La E.S.E Hospital San Juan de Dios del Municipio de Anorí cuenta en el momento con un manual de procesos y procedimientos desactualizado, que no esta acorde con las necesidades de la institución, ya que en este existen procesos que no se realizan y que no llevan una secuencia lógica por ser de primer nivel de atención. Con el proceso de reestructuración realizado en la institución se vieron en la necesidad de reasignar algunas funciones para varios empleados y unidades funcionales, produciendo en ellos una disminución en la calidad de la prestación de los servicios de salud, en un buen desempeño laboral y en su rendimiento, ocasionando en los usuarios un descontento en la utilización de determinados servicios. La no implementación de unos procesos mejorados y la no interiorización y apropiación por parte del personal de la empresa, esta llevando a la institución a un estancamiento (el Municipio de Anorí solo cuenta con un solo hospital) y al mismo tiempo, se presenta el desconocimiento sobre medidas de control interno que permitan establecer las fallas en los procesos o tener la certeza de que se están haciendo bien. También existe un desconocimiento sobre normatividad vigente en algunos temas y no se esta cumpliendo a cabalidad con los requisitos mínimos esenciales que exige la ley para el correcto funcionamiento de las encargadas de la prestación de los servicios de salud. Este problema en el transcurso de la actual gerencia dio un nuevo giro, ya que al iniciar la fase de habilitación, se evidencio la necesidad de poseer un manual de procesos y procedimientos bien documentados siguiendo una secuencia

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estandarizada, procurando que los empleados puedan participar activamente de la formulación de estos, definiendo tareas, parámetros de control y responsabilidades que los conduzcan a mejorar la calidad de los servicios.

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2. JUSTIFICACIÓN

Las instituciones de salud que intervienen en el actual régimen están obligadas a implementar el Sistema de Garantía de la Atención en Salud según el decreto 2309 de 2002, que se refiere a las características de accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad, que garantice la buena prestación del servicio de salud. Varias entidades del sector salud han iniciado un proceso para adecuarse al medio y poder competir en el mercado, al utilizar como estrategia el talento humano comprometido, utilización racional de los recursos, tecnología apropiada y el desarrollo de la calidad apoyado en la norma ISO 9000. El no poseer en la institución un manual de procesos y procedimientos administrativos actualizado y que fuera conocido por los funcionarios, esta causando una serie inconvenientes como es la tramitología innecesaria, un aumento en los gastos de funcionamiento, inconformidad de parte de los empleados, desperdicio de recursos físicos, humanos, tecnológicos y económicos. Al mejorar los procesos y procedimientos el hospital obtendrá buenos resultados en su gestión técnico-administrativa porque: Permite apoyar los procesos asistenciales. Observar los puntos críticos de los procesos administrativos y de esa manera poder corregir fallas, despilfarros y malas decisiones, a través de puntos de control que permitan acciones correctivas encaminadas a mejorar la utilización de los recursos disponibles dentro de las unidades funcionales1. Prevenir errores en la ejecución de procedimientos y tareas. Ahorrar esfuerzos evitando la duplicidad de actividades y tramitologías innecesarias.

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Reducir el esfuerzo físico y mental del personal responsable de los procesos y demás involucrados. Mejorar el clima organizacional ya que se disminuye la sobrecarga del trabajo. Posibilitar la iniciación del proceso de control interno, pues con el levantamiento de los procesos se controla la gestión de cada dependencia de la institución. Si se trabaja en la búsqueda de un fin común, que es la prestación de servicios de calidad, se favorecerá tanto a los actores directos como los indirectos. Se beneficiara la gerencia al lograr que su gestión trascienda y quede fijada en la memoria de los empleados y de los usuarios; se verá menos afectada por demandas y líos jurídicos, su futuro se percibe despejado y claro al tener un flujo mas regular de ingresos; la comunidad Anoriseña recibirá mejores servicios, mas oportunos y de mejor calidad; el Municipio demostrará que el único hospital con que cuenta, puede ser un ejemplo de buen manejo administrativo y de calidad en los servicios que ofrecen para la región del Nordeste Antioqueño.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Mejorar los procesos y procedimientos administrativos de la E.S.E Hospital San Juan de Dios del Municipio de Anorí, para hacerlos más eficientes y eficaces y que garanticen la adecuada prestación de los servicios de salud. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS § Analizar los manuales de procesos y procedimientos ya establecidos en la

institución para conocer su funcionamiento actual. § Identificar los diferentes procesos y procedimientos administrativos que se

desarrollan en cada una de las áreas funcionales y los problemas que presentan.

§ Definir y aplicar una metodología acorde para los procesos que se realizan en

la institución. § Capacitar al personal que interviene en la realización de cada uno de los

procesos administrativos, para que comprendan la real utilidad que estos tienen.

§ Implementar los cambios de los procesos y procedimientos en las áreas de

gestión.

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4. MARCO TEÓRICO

Para las instituciones del sector salud se hace necesario contar con unos instrumentos precisos que permitan realizar un mejoramiento de los procesos y procedimientos, con el fin de producir servicios de alta calidad, en un menor tiempo, a más bajo costo y con un mayor impacto positivo sobre los usuarios. De esta forma se espera que la E.S.E Hospital San Juan de Dios de Anorí se desempeñe en un contexto de mejoramiento continuo. La metodología de diseño de procesos a utilizar es una herramienta base para toda organización de salud, porque podría considerarse como el paso inicial de innumerables sistemas y programas que se puedan generar en la institución. 4.1 PROCESO Se define como un conjunto de actividades organizadas por tareas en orden lógico, que genera un producto y/o servicio. Una empresa es un conjunto de procesos, con la finalidad de hacer más fácil la gerencia. Mientras existan causas y efectos, habrá procesos. Este concepto de divisibilidad del proceso permite que se pueda controlar de forma sistemática cada uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse un control más eficaz sobre la totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores es posible localizar con facilidad el problema y actuar con mas rapidez sobre su causa. El proceso se controla a través de sus efectos. Según Julio Ernesto Toro2, Los procesos tienen tal importancia, que hay quienes consideran que pueden ser la esencia, el corazón de un negocio, es decir, que sin ellos no es viable ninguna empresa. Se espera que estén estandarizados, sistematizados, ojalá robotizados, para que el desgaste sea mínimo y todo encaje en un sistema de producción cerrado que finalmente se convierta en un gran proceso.

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Los procesos bien diseñados y administrados tienen algunas características: § Responsable de que el proceso se cumpla (responsable o dueño del proceso) § Satisfacer las necesidades reales de la institución § Alcance del proceso. § Una misión claramente definida en términos de su contribución al desarrollo

de la misión y políticas corporativas. § Objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer las expectativas del

cliente, así como indicadores de cumplimiento. § Recursos asignados con claridad. Uso adecuado de la tecnología de la

información § Está normalizado y documentado en el correspondiente procedimiento,

enfatizando en la prevención de errores y contemplando la posibilidad de ser mejorado.

§ Poseen medidas de evaluación. § Operar “bajo control estadístico”, sin incidencias de causas especiales en la

variabilidad de las características de su producto. § Tiempos del ciclo bien definidos. § Mostrar con claridad las interrelaciones con otros procesos internos y del

cliente. § Deben ser de fácil manejo y promover el entendimiento entre empleados y

usuarios. 4.1.1 Clases de procesos3 Los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con sus características y la forma como se desplazan por la institución. § Proceso Interfuncional: este tipo de proceso circula por toda la organización

colocando en acción las diferentes áreas de servicio. § Procesos fundamentales son aquellos que constituyen la esencia, la razón de

ser de una institución. Es el objetivo social y misión de una empresa. § Proceso administrativo: es el proceso que posibilita la estructura organizada

de cada área del nivel logístico y de gestión de una institución. Este tipo de proceso determina en el largo plazo la consecución de los objetivos que llevan a que las organizaciones perduren en el tiempo”4.

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4.1.2 Identificación y comprensión de los procesos Misión: Para que cualquier esfuerzo de mejoramiento tenga éxito, debe enunciarse y comprenderse claramente su misión y su alcance. Limites del proceso: se reevalúan los límites preliminares determinados por el responsable del proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o mejor definición. Visión: se identifican en esta etapa los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistema, flujo de información y problemas. También se elaboran medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, las oportunidades de mejoramiento y los objetivos. 4.1.3 Selección de procesos Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos equivocados dado que no se estudia cual es el proceso especifico que esta generando errores, y solo limitarse a atacarlo cuando aparece y no de la raíz como se debería hacer. La alta dirección debería preparar una selección de los procesos en relación a: § Problemas y/o quejas del usuario. § Problemas y/o quejas del cliente interno. § Procesos de alto costo. § Existencia de nuevas tecnologías. § Procesos con tiempos prolongados.

Dado el gran número de procesos que toda organización de salud posee, no es favorable iniciar con demasiados procesos críticos, sino con unos cuantos procesos prioritarios que sean importantes y que se presenten ocasiones de mejoramiento. Para el autor,5 los criterios de selección de los procesos serían: § Que sean importantes para el cliente. § Que puedan ser modificados. § Que sean importantes para la empresa. § Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles. Inclusive Braulio Mejía afirma que pueden generarse otras formas de seleccionar los procesos: A. Consiste en elaborar un diagnostico que responda los siguientes ítems: § Propósito: ¿qué se hace?, ¿es indispensable hacerlo?

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§ Lugar: ¿Dónde se hace?, ¿Es indispensable hacerlo ahí? § Sucesión: ¿Cuándo se hace?, ¿Es fundamental hacerlo? § Personal: ¿Quién lo hace?, ¿Cumple el personal con hacerlo? § Medios: ¿Cómo se hace?, ¿Se racionaliza, se ahorra, se eliminan tramites, se

reingeniería? B. Otras acciones que ayudan a levantar un proceso serian las siguientes: § Ubicar el campo de acción donde será aplicado el proceso. § Llevar un inventario de los procesos y quienes participan en ello. § Seleccionar cada uno de los procesos, estableciendo prioridades, áreas y

puntos críticos. § Analizar, confrontar y visualizar el proceso en su aplicación. § Detectar anomalías del proceso. § Presentar propuestas de mejoramiento en los procesos establecidos. § Registrar todo aquello que sea pertinente. § Examinar con visión critica lo registrado. 4.1.4 Razones para la selección de procesos Existen varias razones para seleccionarlos y es que estos tienen que ser importantes para el usuario (interno o externo) y por lo tanto van a ser importantes para la institución.

Braulio Mejía afirma que pueden generarse otras formas de seleccionar los procesos: A. Consiste en elaborar un diagnostico que responda los siguientes ítems: § Propósito: ¿qué se hace?, ¿Es necesario hacerlo? § Lugar: ¿Dónde se hace?, ¿Es indispensable hacerlo ahí? § Sucesión: ¿Cuándo se hace?, ¿Es fundamental hacerlo? § Personal: ¿Quién lo hace?, ¿Cumple el personal con hacerlo? § Medios: ¿Cómo se hace?, ¿Se racionaliza, se ahorra, se eliminan tramites? B. Otras acciones que ayudan a levantar un proceso serian las siguientes: § Ubicar el campo de acción donde será aplicado el proceso. § Llevar un inventario de los procesos y quienes participan en ello. § Seleccionar cada uno de los procesos, estableciendo prioridades.

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4.1.5 Caracterización estructural de los procesos Por medio de la observación directa de la situación actual se define para cada proceso: § ACTIVIDADES: tareas que se necesitan para lograr un resultado. § ENTRADAS: recursos necesarios para el desarrollo del proceso. § PROVEEDORES: a través de que cargo se obtienen las entradas requeridas

para el desarrollo del proceso. § PROCEDIMIENTOS: forma de llevar a cabo las actividades relacionadas con

el proceso. § SALIDAS: Son bienes o servicios de carácter final o intermedio. § USUARIO: son los principales beneficiarios de los bienes o servicios. § TIEMPO: intervalo entre el inicio y la terminación de una actividad. 4.1.6 Características de los procesos Los procesos bien diseñados y administrados poseen algunas características: Se caracterizan porque tiene una definición, esta asociado a un componente corporativo, existe una unidad administrativa responsable ante la institución, se descompone en actividades y puede subdividirse en otros procesos; si no se subdivide, tiene como tiene como mínimo dos subprocesos (proveedores e insumos). 4.1.7 Elementos del proceso Todo proceso bien elaborado se caracteriza por estar formado por los siguientes componentes § Un proveedor que de respuesta al estándar o criterio de aceptación definido. § Unos medios y determinados requisitos de los recursos para desarrollarlo

siempre bien a la primera. § Un cliente con la calidad exigida por el estándar del proceso. § Un sistema de control conocido con medidas e indicadores del funcionamiento

del proceso y del nivel de satisfacción del usuario. § Unos límites claros y conocidos, comenzando con una necesidad concreta de

un cliente y finalizando una vez que la necesidad ha sido resuelta. O sea que todo proceso debería comenzar y acabar en el cliente.

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4.1.8 Clases de procesos Los procesos se pueden dividir en varias clases de acuerdo con sus características y la manera como se trasladan por la institución.

• Proceso interfuncional: es aquel que recorre toda la organización poniendo en juego diferentes áreas de servicio.

• Proceso administrativo: “Es el proceso que posibilita la estructura organizada de cada área del nivel logístico y de gestión de una institución. Este tipo de proceso determina en el largo plazo la consecución de los objetivos que llevan a que las organizaciones perduren en el tiempo”4.

• Proceso interdepartamental: Es un proceso que recorre varios departamentos.

• Proceso vital: Es un proceso que constituye la esencia, la razón de ser de una institución. Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder identificar los procesos vitales y desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.

Además a esta clasificación es conveniente tener en cuenta la definición de los conceptos de proceso administrativo y proceso asistencial: • Proceso asistencial: “Es un conjunto de acciones que interrelacionadas y en

nexo con el diagnóstico determinado por el profesional tratante, ofrecen tratamiento médico/quirúrgico a los pacientes que acuden a las Instituciones Prestadoras de Salud”

4.1.9 Responsables del proceso El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de la empresa, dadas las condiciones en que se manejan los servicios de salud y su impacto sobre los procesos.

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§ Criterios para seleccionar los garantes de los procesos 6: Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o dueña del proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy diverso orden como: § Recursos humanos que se encuentren bien capacitados y que tengan

conocimiento del área en la cual se están desarrollando. § Recursos físicos adecuados para la realización de todas las actividades, sin

perjudicar las otras funciones que se desarrollan en la institución. Liderazgo: La persona garante del proceso debe tener capacidad para dirigir el grupo, con características como: § Credibilidad. § Capacidad de liderazgo. § Conciencia de la necesidad del cambio. § Capacidad de analizar situaciones. § Capacidad para correr riesgos. § Capacidad de responder a nuevos retos. Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues esto le facilitará su tarea. Le permitirá comparar las actividades anteriores con las nuevas propuestas. § Funciones del garante del proceso: Las principales funciones que tiene el responsable del proceso es: § Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad del

proceso. § Garantizar que las metas del proceso se cumplan. § Definir los alcances del proceso.

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§ Preparar las reuniones de trabajo. § Definir los subprocesos y sus responsables. § Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente. § Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso. • Documentación y análisis: Se debe documentar el mismo, esto es, dejar constancia o diseñar ya sea en papel, medio magnético o base electrónica de datos, cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones. El propósito de la documentación es: § Facilitar un detallado análisis del proceso. § Mantener récord actualizados para su uso en el futuro. Los propósitos del análisis del proceso son: § Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

eficiencia y eficacia. § Encontrar sus causas. § Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros. § Obtener un plan concreto de acción. (Qué, cuándo, quién) La buena documentación de un proceso deberá: § Reflejar exactamente la situación actual. § Reflejar cómo se está haciendo, no cómo nos gustaría que se hiciera. § Reflejar los requerimientos que no se estén cumpliendo. § Su forma y contenido deberán ser simples, pero sustanciales.

• Responsabilidad de la dirección En dirección general o gerencia de la institución de salud, tienen responsabilidad de las cuales dependerá el éxito o fracaso del proceso. Las responsabilidades de la dirección general serían: § Proporcionar los recursos necesarios para el diseño de los procesos.

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§ Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos. § Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento. § Analizar dificultades entre diversas dependencias. § Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos. § Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla. § Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones

significativas en la mejoría de procesos. 4.1.10 Componentes del proceso Todo proceso debe ser afrontado de una manera integral mediante el análisis de sus diferentes componentes, no se trata solamente de reducir el tiempo en los trámites, de mejorar los formatos o disminuir los costos. Si bien estos objetivos son importantes, no se pueden mirar en forma dividida, sino dentro de un contexto más amplio que permitan la satisfacción del cliente interno, y externo, mejorando así la organización y desarrollo de la institución. Los diversos componentes de un proceso son: • La misión: El cumplimiento de la misión de la empresa se realiza a través de

los diferentes procesos. La misión define el propósito fundamental del proceso, respondiendo a las preguntas del para qué del proceso y el por qué es necesario el mismo.

• La organización: Hace referencia a la estructura orgánica de la institución en

salud. Debe tener en cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), así como las áreas asistenciales y administrativas.

• Talento humano: Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen

las personas que deben desarrollarlo y mejorarlo. • Asignación de responsabilidades: Las funciones y responsabilidades deben

ser claramente definidas. Los empleados se desvían del proceso por diversas razones, entre otras:

§ No reconocen los procesos § Descubren otras formas de hacer las cosas § Les falta entrenamiento

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§ No cuentan con las herramientas adecuadas § No disponen del tiempo suficiente § Sobrecarga del trabajo • Papelería: Revisar los formatos utilizados en los procesos, que sean

comprensibles, fácilmente diligenciables, eliminar papelería sobrante y buscar la fusión de formatos, buscando siempre la simplificación.

• Documentación: Toda la documentación utilizada en el proceso de atención

que son vitales. • Controles: Los procesos no son externos, ni inmutables, los ciclos de vida de

un proceso son indeterminados y están expuestos a cambios de acuerdo a las necesidades de los clientes internos y externos así como a la dinámica misma de cada institución.

4.1.11 Representación grafica de los procesos Al ordenar los procesos en forma sucesiva nos permite descifrar su verdadera dimensión y entender el proceso mediante una diagramación o flujograma 4.1.11.1 Diagrama de flujo: Es un método para describir gráficamente las actividades que conforman un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas. Un diagrama de flujo es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y la relación entre los procesos de la institución. Identificando todas las actividades y pasos del proceso, identificando todas las organizaciones y las funciones de los oficios primarios que toman parte, preparando una matriz de actividades –pasos- cargos, tecnologías y políticas aplicables. La estructura del proceso se define en función de actividades, pasos, insumos, productos y estímulos. Se necesita definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado (un servicio). Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos).

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Los pasos o tareas son a la vez subdivisiones de las actividades. El objetivo de las tareas es desarrollar suficiente comprensión de la manera cómo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseñados que los van a reemplazar representan realmente la mejora. El nivel de detalle que se necesita para llegar a esta comprensión será distinto en diferentes casos pero siempre será menor el que se necesita para corregir el proceso actual. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos de las instituciones ya que un buen flujo muestra claramente, las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad. Dada su capacidad para clarificar procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicación en estas áreas problema. Símbolos estándares para los diagramas de flujo:

Figura 1. Simbología

FIGURA SIGNIFICADO

Operación/ Rectángulo: Se utiliza este símbolo cada vez que ocurre un cambio. Se usa para denotar cualquier clase de actividad. Se hace una breve descripción de la actividad.

Movimiento/ transporte: Flecha ancha. Se utiliza para indicar el movimiento de las salidas entre las locaciones.

Inspección: Círculo grande. Indica que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad de la salida. Esto involucra una inspección realizada por alguien que no sea la persona que efectuó la actividad previa. Este círculo también puede representar el punto en el cual se requiere una firma de aprobación.

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Espera: Rectángulo obtuso. Cuando un ítem o una persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada.

Almacenamiento: Triángulo. Se utiliza cuando existe una condición de almacenamiento controlado y se requiere de una orden o solicitud para pasar a la siguiente actividad programada. Se utiliza con mayor frecuencia para mostrar que las salidas se encuentran almacenadas, esperando al usuario. El objetivo de un proceso de flujo continuo es eliminar todos los triángulos y rectángulos obtusos del diagrama de flujo correspondientes al proceso.

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Notación: Rectángulo abierto. Se utiliza un rectángulo abierto conectado al diagrama de flujo por medio de una línea punteada para registrar información adicional sobre el símbolo al cual está conectado. Otra forma de emplear un rectángulo abierto consiste en identificar qué persona es responsable de realizar una actividad o el documento que controla tal actividad. El rectángulo abierto se conecta al diagrama de flujo mediante una línea punteada de manera que este no se confunda con una flecha de línea que denota el flujo de la actividad.

Dirección del flujo: Flecha. Se utiliza para denotar la dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso. Se emplea para indicar el movimiento de un símbolo a otro. La flecha indica dirección: ascendente, descendente o lateral.

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Transmisión: Flecha quebrada. Se utiliza para indicar aquellos pasos en los cuales ocurre la transmisión inmediata de la información (transferencia electrónica de datos, fax, llamada telefónica).

Límites: Círculo alargado. Se utiliza para indicar el inicio y fin del proceso. Normalmente dentro del símbolo aparece la palabra inicio o comienzo, término o fin.

4.1.12 Manual de procesos Es de vital importancia para el Hospital, que se rediseñe el manual de procesos, como una estrategia que permita implementar y racionalizar los recursos, para que de esta manera contribuya al seguimiento y fortalecimiento de la labor administrativa y asistencial. El manual de procesos es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminado en actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o toda la institución. 4.1.12.1 Objetivos del manual de procesos § Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los

funcionarios de la institución. § Ayudar a brindar servicios más eficientes. § Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, físicos y financieros. § Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios. § Evitar la improvisación en las labores. § Ayudar a orientar al personal nuevo.

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§ Facilitar la supervisión y evaluación de labores. § Proporcionar información a la empresa acerca de la marcha de los procesos. § Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades. § Facilitar la orientación y atención al cliente externo. § Establecer elementos de consulta, orientación y entrenamiento al personal. § Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y

auditoria. § Ser la memoria de la institución.

4.1.12.2 Características de los manuales de procesos § Conocer y satisfacer las necesidades reales de la institución. § Contar en la institución con instrumentos apropiados de uso, manejo y

conservación de procesos. § Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación. § Redacción breve, simplificada y comprensible para usuarios. § Facilitar su uso al cliente interno y externo. § Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones. § Tener una revisión y actualización continuas.

4.1.12.3 Elaboración del manual: En la elaboración del manual deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:

§ Como esta compuesta la estructura orgánica (organigrama de la dependencia

a la cual se le va a elaborar o diagramar el manual procesos). § Discriminar los nive les de autoridad de la siguiente manera:

o Dirección o Jefes de departamento y servicios. o Cargos subalternos (operativos, empleados, etc.).

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§ Se toma toda la información relacionada con la naturaleza de cada función,

entendida ésta como el conjunto de actividades y tareas definidas para el cargo.

§ Se le solicita a cada empleado que describa lo que hace. § Se evalúa el proceso y no al empleado, buscando claridad, simplificación y

secuencia lógica. 4.1.14 ¿Qué es un procedimiento? Son las acciones que conllevan cada una de las etapas de un proceso y la manera como se ejecutan. Son las descripciones pormenorizadas de una actividad; son las guías para la ejecución permanente de una misma tarea, de manera que sea siempre la misma técnica utilizada independientemente del funcionario o personal de turno. Puede estar relacionados a los aspectos: técnicos, administrativos, de enfermería, de atención médica y otros más. Lo conforman como mínimo dos tareas y tienen unos formatos que deben seguirse, unos requisitos previos y unos resultados esperados. Se debe tener en cuenta que los procedimientos describen el “Cómo” se hacen las cosas para asegurar el funcionamiento, esto implicará que los procedimientos estén así: § Estén justificados. § Tengan antecedentes. § Cuenten con límites precisos. § Utilicen un léxico y vocabulario definido y ordenado. § Contengan la acción o actividad objeto. § Indiquen “quién” o “quiénes” estarán involucrados y serán responsables de su

uso. § Tengan un plazo explícito de validez La oportunidad de elaborar procedimientos permite la sistematización, el análisis de las relaciones entre funciones, procesos, actividades y personas, que facilita evitar errores. Un procedimiento deberá proporcionar información clara, concisa y completa, expresada en forma sencilla aunque no pobre ni monótona sobre qué cosa hacer,

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cómo hacerla, cuándo hacerla, cuánto hacer, dónde hacerla y quien Será el responsable. 4.1.15 Mejoramiento de los procesos • Qué es el mejoramiento: El mejoramiento es un propósito asumido por todos

los funcionarios de la institución, acompañado por una actitud orientada al mantenimiento y perfeccionamiento de los procesos.

• Características de los procesos mejorados: Un proceso mejorado debe

tener ciertas características tales como ser eficiente, efectivo y desarrollarse con calidad.

• Eficiencia: Una organización debe minimizar los recursos que requieren para

realizar cada actividad y debe suprimir las actividades sin valor agregado. Alrededor de los procesos y actividades se desarrolla el control de gestión, el cual es el que nos hace competitivos en el mercado y es el que nos indica la calidad de la gestión que se aplica en la empresa. • Adaptabilidad: Se refiere a la flexibilidad del proceso para satisfacer las

necesidades del cliente externo como interno en el presente. • Efectividad: Los procesos son efectivos cuando los servicios que generan

satisfacción a las necesidades y expectativas del cliente. Dicho de otro modo es producir un producto o servicio apropiado en el lugar, momento y a un precio adecuado.

Se caracteriza porque reducen varias tareas que se realizan en cadena, en una sola y asigna un responsable para que se encargue del proceso. Las organizaciones deben estimular para que los empleados desarrollen su capacidad innovadora y creativa en su lugar de trabajo.

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• Razones que obligan a mejorar los procesos: § Le permite a la institución controlar los cambios. § Previene errores en las partes intervenidas y se visualiza la manera de

corregirlos. § Ofrece una visión sistemática de las actividades que desarrolla la

institución. § Permite que la institución pueda cumplir sus objetivos.

• Ventajas de los procesos mejorados: § Generar mayores ahorros al ser mas eficientes y al aumentar la

productividad. § Requieren un estudio constante para lograr su optimización. § Garantizar la supervivencia y asegurar el futuro de la empresa al permitir

adaptarse a los cambios del mundo de hoy. § Disminuir costos y aumentar la rentabilidad económica de la institución

Cuando ya se tengan identificados los procesos, es decir sus entradas, proveedores, actividades y productos, se procede a analizar actividad por actividad con el fin de descartar errores en el tiempo de ejecución y poderlos desarrollar con calidad. • El ciclo del mejoramiento: El ciclo del mejoramiento es una técnica sencilla que permite administrar en una forma ordenada, los proyectos de mejoramiento orientados a satisfacer las necesidades de los clientes y a obtener productividad en los procesos. Se les identifica con el nombre del ciclo de Deming o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Ajustar). El ciclo de Deming esta compuesto de cuatro etapas: planear, hacer, verificar y ajustar. Planear significa a realizar acciones de:

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§ Definición de políticas. § Definición de objetivos y metas. § Determinar los recursos. Cuando hablamos de “hacer” nos estamos refiriendo a las acciones de ejecutar, actuar y desarrollar una tarea. Verificar esta relacionado a la necesidad de Medir, Chequear y Buscar que lo ejecutado este de acuerdo con lo programado. Si el proceso no logra los resultados esperados es necesario pasar a la etapa de ajustes en la cual se desarrollan acciones para corregir el resultado. Lo anterior permitirá establecer un plan de acción definiendo lo qué se va a hacer, dónde lo va a hacer y cómo lo va a hacer. El ciclo Deming sirve para: § Mejorar los procesos. § Solucionar problemas. § Implantar nuevos procedimientos. § Estandarizar procesos. § El mejoramiento de los procesos se divide en tres niveles de diseño ejecutados

de forma ascendente y de forma descendente. El mejoramiento de los procesos se divide en tres niveles de diseño ejecutados de forma ascendente y de forma descendente. A. Nivel operativo: este comprende las tareas del proceso, como se están haciendo las cosas realmente. B. Nivel técnico: comprende el diseño y estandarización de los procesos, es buscar que lo que se este haciendo esté de acuerdo con lo programado. C. Nivel estratégico: como el nombre lo indica es donde se diseñan las estrategias de ejecución.

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Figura 2. Diagrama de Flujo del ciclo de mejoramiento.

Tabla 1. Guía para el levantamiento y mejoramiento de los procesos de una empresa.

OBSERVAR

CRITICAR ELABORAR APLICAR

¿Cómo se hace? ¿En que condiciones? ¿Quién lo hace? ¿Cómo lo hace?

¿Debe hacerse? ¿Y hacerse así? ¿Y por qué?

¿Cómo se puede mejorar? ¿Qué hay que eliminar? ¿Dónde hay que cambiar? ¿A quien se debe reubicar o eliminar su puesto?

Capacitar a los responsables Controlar los resultados. Correcta toma de decisiones.

Fuente: tomado del libro “organización y método”.

PLANEAR HACER AJUSTAR

SEGUIR

IDEA

MEJORA

ACTUAR

ACCION

ACTUAR

ACCION

VERIFI CAR

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5. MARCO LEGAL Constitucional Política de Colombia de 1991 En el artículo 49, señala la potestad del Estado para reglamentar y organizar los niveles de atención en la prestación de los servicios de salud. El artículo 269, establece que ”en las entidades públicas las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno de conformidad con lo dispuesto por la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas”. Resolución 9279 de 1993 Por la cual se adopta el Manual de Normatización del Componente Traslado para la Red Nacional de Urgencias. Norma que garantiza un servicio de ambulancias con óptimas condiciones técnicas-sanitarias. Ley 87 de 1993 Establece que “El control interno es el sistema integrado por el esquema de organización, el conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes”. En el artículo 2, se plantea que el control interno se orientará a: “Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo a su naturaleza y características”. En el artículo 4, establece una serie de elementos normativos en los que se destacan la simplificación y actualización de normas y procedimientos. En el artículo 12, correspondiente a las funciones del jefe de Control Interno, enfatiza las necesidades de verificar “que los controles definidos para los procesos y actividades de la organización se cumplan por los responsables de su ejecución”. Así mismo establece, “Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y sistemas de información de la entidad”.

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Decreto 2753 de 1997 Mediante el cual se dictan las normas para el funcionamiento de los prestadores de servicios de salud en el Sistema General de Seguridad Social en Salud. Este decreto establece definiciones, complejidad de los servicios, diseño, calidad, clasificación según tamaño y complejidad y recurso humano. Decreto 2309 de 2002 Por el cual se define el sistema obligatorio de garantía de la atención de salud del sistema general de seguridad social en salud. Este decreto se aplicara a los Prestadores de servicios de salud, a las Entidades Promotoras de Salud, las Administradoras del Régimen Subsidiado. Esta norma define las principales características de la calidad de la atención en salud: accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad. El sistema obligatorio de garantía de la calidad de la atención de salud tendrá como componentes: § El sistema único de habilitación: conjunto de normas, requisitos y

procedimientos, mediante los cuales se establece, registra, verifica y se controla el cumplimiento de las condiciones indispensables para la entrada y permanencia en el sistema.

§ La auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención de salud § El sistema único de acreditación: es el conjunto de entidades, estándares,

actividades de apoyo y procedimientos de Autoevaluación, mejoramiento y evaluación externa, destinados a evaluar el cumplimiento de niveles superiores de calidad en las I.P.S.

§ El sistema de información para la calidad: estimula la competencia por calidad

entre los agentes del sector salud. La auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención de salud implica: § La realización de actividades de evaluación y seguimiento de procesos

definidos como prioritarios. § La comparación entre la calidad observada y la calidad esperada, la cual debe

estar previamente definida mediante guías y normas técnicas, científicas y administrativas.

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§ La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir las

desviaciones detectadas con respecto a los parámetros previamente establecidos.

Las entidades deberán establecer un programa de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud, que comprenda como mínimo los siguientes procesos: § Autoevaluación del proceso de atención de salud. La entidad establecerá

prioridades para evaluar sistemáticamente los procesos de atención a los usuarios desde el punto de vista del cumplimiento de las características de calidad que hace referencia el artículo 6 del presente decreto.

§ Atención al usuario. La entidad evaluará sistemáticamente la satisfacción de

los usuarios con respecto a los servicios ofrecidos. Resolución 1439 de 2002 Por la cual se adoptan los formularios de inscripción y de novedades para el registro especial de prestadores de servicios de salud, los manuales de estándares y de procedimientos, y se establecen las condiciones de suficiencia patrimonial y financiera del sistema único de habilitación de prestadores de servicios de salud y los definidos como tales.15

Resolución 1474 de 2002 Por la cual se definen las funciones de la entidad acreditadora y se adopta los manuales de estándares del sistema único de acreditación.

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6. PRESENTACIÓN DE LA E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS

ANORÍ ANTIOQUIA La siguiente información fue tomada en su totalidad del Portafolio de Servicios de la E.S.E Hospital San Juan de Dios. 6.1 NUESTRA HISTORIA

El Hospital San Juan de Dios de Anorí, inicialmente empezó como un centro de salud, ubicado en una casa a orillas del camino que conducía a montañita (hoy calle Bolívar), acondicionadas para ubicar a los enfermos afectados por viruela y algunas epidemias de la época, los cuales eran asistidos por voluntarias y la hermana Carmelina Gómez Loaiza, misionera de Yarumal que entregó gran parte de su vida enseñando a las señoritas de la época algunos procedimientos de enfermería para la atención de la población.

En 1950, ya existía un hospital con médicos graduados y una farmacia propia, ideada por el doctor Númar Álvarez y el síndico Luis Vélez Mesa; además de un equipo de cirugía y un motor eléctrico para suplir las fallas de la planta Municipal.

El 25 de octubre de 1986 el Concejo Municipal de Anorí en uso de sus facultades legales que le confirió la ley 4° de 1923, y la ley 11 de 1986 acuerda (Acuerdo 016) la creación del Hospital San Juan de Dios de Anorí como establecimiento público del orden municipal, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrito al Servicio Seccional de Salud de Antioquia e integrado al Sistema Nacional de Salud. En ese entonces el patrimonio del Hospital estaba conformado por la edificación en la calle Zea, con la dotación necesaria para empezar a funcionar, cuya estructura administrativa, sus servicios, funciones generales y la planta de personal estaba determinada por el Médico Director con la aprobación del Servicio Seccional de Salud.

En 1994 por medio del Acuerdo 14 del 30 de julio del mismo año en el cual el Honorable Concejo Municipal apoyado en el Art. 197 de la ley 100 de 1993 y la ley 136 de 1994 acuerda la transformación del Hospital en Empresa Social del Estado en calidad de entidad descentralizada del orden municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa. Allí también se determinaron los órganos de dirección a cargo de una Junta Directiva y de un Gerente. En 1996 se nombró como primer Gerente al Doctor Juan Felipe Henao Velásquez, a través del decreto No 2100 del 17 de mayo del 1996. A partir de

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esta fecha se han seguido nombrando los Gerentes por periodo fijo de tres años hasta la fecha actual.

6.2 PLATAFORMA ESTRATEGICA 6.2.1 Misión Garantizar la prestación de excelentes servicios en promoción, prevención y atención en salud de primer nivel con eficiencia, eficacia y calidad técnica y científica a la población Anoriseña, acorde a sus necesidades; conservando una estructura financiera sólida.

Contribuir al desarrollo integral del talento humano de la Institución y al bienestar social de sus familias. 6.2.2 Visión La ESE Hospital San Juan de Dios del Municipio de Anorí, se proyectará como Institución líder en el Nordeste antioqueño en la prestación de servicios de salud de primer nivel de atención y algunos servicios de segundo nivel, con un excelente desempeño humano, técnico, científico y financiero; con gran proyección social, garantizando el mejoramiento continuo y la calidad de vida de la población Anoriseña en la próxima década. 6.2.3 Principios y valores § UNIVERSALIDAD: Garantizar la atención para todas las personas en nuestro

medio, sin ninguna discriminación, en todas las etapas de la vida. § INTEGRIDAD: Prestar atención continua a los usuarios en su entorno

integralmente, en todas las contingencias que afecten su salud, de acuerdo con la ley.

§ CALIDAD: Satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios, con una

atención oportuna, efectiva, personalizada y humana. § RESPONSABILIDAD: Brindar servicios de salud con calidad y oportunidad;

contribuyendo al bienestar de la población con el fortalecimiento del recurso humano, técnico, científico y financiero.

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§ TOLERANCIA : Respetar los criterios de nuestros usuarios externos e internos

y fomentado un ambiente laboral armónico. § SOLIDARIDAD: Practicar la ayuda mutua entre las personas, las generaciones

y los sectores económicos. § ETICA: Dar cumplimiento en todos nuestros actos, al secreto profesional y los

principios morales. § PARTICIPACIÓN SOCIAL: Con la intervención de la comunidad a través de la

organización, control, gestión y fiscalización de las instituciones y el sistema. § RENTABILIDAD ECONOMICA: Garantizar por medio de un manejo gerencial

adecuado de la Empresa, la permanencia en el tiempo. 6.3 SERVICIOS GENERALES Consulta externa médica: Servicio de consulta Medica General con cuatro médicos generales. Consulta externa odontológica: Servicio de Odontología General (Operatoria, endodoncia, exodoncia, periodoncia), con dos (2) Odontólogos. Hospitalización:

§ Atención hospitalaria de primer nivel. § Atención del parto no complicado y la atención del Recién Nacido. Vacunación: Aplicación de todos los biológicos del Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI), además de biológicos no incluidos en dicho esquema y para pacientes particulares. Servicios de apoyo diagnostico: § Laboratorio clínico (Exámenes de primer nivel y algunos de segundo nivel.) § Electrocardiograma § Rayos X Odontológico (en algunos casos sirve de apoyo para diagnóstico

médico.) Programas de promoción y prevención § Salud Oral.

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§ Vacunación. § Detección temprana de las alteraciones del embarazo. § Planificación familiar mujeres. § Prevención de las alteraciones del crecimiento y desarrollo . § Prevención de las alteraciones del joven. § Control Prenatal. § Toma de citologías. § Prevención de las alteraciones del adulto . § Toma de agudeza visual. Atención de enfermedades de interés en salud pública

§ Diabetes § Hipertensión § Malaria § Lehismaniosis § Infecciones de Transmisión Sexual § IRA § EDA § TBC § Dengue § Fiebre Amarilla

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7. METODOLOGÍA

La metodología se basa en involucrar a la institución para que se comprometa en el mejoramiento del manual de procesos y procedimientos administrativos en cada una de sus fases para llegar a la eficiencia en el manejo de los recursos. Para la ejecución del proyecto se debe centrar principalmente en la recolección, selección y análisis de la información de cada uno de los procesos administrativos, para lo cual se debe contar con entrevistas a los involucrados: Entrevista con el gerente para la aprobación y apoyo del proyecto El gerente de la E.S.E encontró que la institución tiene muchas falencias en el área administrativa, una de ellas es la documentación de procesos y procedimientos, que permitan tener directrices claras para el cumplimiento de las funciones. Entrevista con los jefes de área para dar a conocer el proyecto Tener varias reuniones con jefes de área para explicar el fin del proyecto y poder definir su participación y colaboración. Para el levantamiento se utilizará una encuesta para cada uno de los responsables de los procesos, en la cual se debe preguntar cual es el nombre del proceso, sus responsables, actividades, tiempos para la ejecución, recursos utilizados y productos para la realización de estos.

46

CONCLUSIONES

§ En el Hospital San Juan de Dios cuenta con una administración con ganas y

deseos de implementar y participar en el desarrollo de nuevos proyectos que vayan en pro de la institución.

§ El Hospital San Juan de Dios no cuenta una oficina establecida que vele por el

control interno, que continuamente este verificando el adecuado funcionamiento de los procesos.

§ Se tienen instalados dos software uno llamado ACTIVO PROFESIONAL de la

empresa MEGASISTEMAS, el cual se utiliza para obtener todo tipo de informes financieros y otro llamado PARACELSOFT el cual consta de varios módulos ( facturación, inventarios, farmacia entre otros) que se utilizan para dar un adecuado manejo de la información.

§ No existe indicadores de efectividad que permitan medir la gestión de los

procesos. § A pesar que se dispone de recursos suficientes y adecuados para el manejo de

la información, se presentan situaciones que dificultan los procesos que se llevan a cabo en cada una de las áreas.

§ Se presentan dificultades con respecto al recurso humano, debido a que no se

dispone de personal suficiente lo cual genera tiempos prolongados de espera en algunos procesos de la institución.

§ Falta de comunicación y un trabajo mas articulado entre las áreas, lo cual

genera inconsistencias en la información. § Algunos funcionarios tuvieron poca disponibilidad para responder el

cuestionario y la entrevista por varios motivos uno de estos fue la alta carga de labores y el poco tiempo para realizarlas.

§ El área administrativa de la E.S.E no contaba con los procesos documentados

del manejo de la correspondencia interna y externa generando la perdida de documentos importantes además de que los funcionarios desconocían cual debía ser la manera correcta del manejo de la correspondencia interna.

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RECOMENDACIONES

§ Mejorar la comunicación entre las diferentes áreas que permita un flujo adecuado de la información, ejemplo de ello mejorar el enlace existente entre facturación y programas especiales buscando estrategias que permita cumplir los porcentajes dados por las ARS en sus contratos.

§ Actualizar el organigrama institucional. § Creación de bases de datos que permitan el manejo sistematizado de la

información en aquellas dependencias § Implementar un proceso administrativo adecuado en la institución § Realizar actualización y mantenimiento permanente a los programas y

equipos para evitar fallas. § Solicitar a control interno la realización de auditorías para verificar el

funcionamiento de los procesos. § Conocer y manejar las técnicas de trabajo en equipo para garantizar la

permanencia de la institución en el tiempo. § Mejorar el clima organizacional dentro de la institución a través de cursos,

conferencias o seminarios. § Seria conveniente que se normalice el tiempo de espera para la asignación de

una cita hacia el Hospital San Juan de Dios de Yarumal, esto contribuiría a mejorar la credibilidad de los usuarios.

§ La E.S.E Hospital San Juan de Dios cuenta con un punto a su favor, y es su

condición de ser la única institución que presta servicios de salud, elemento que puede y debe aprovechar para su posicionamiento en el Municipio.

§ El mejoramiento esta en las manos de la voluntad de las directivas y de todos

los funcionarios con el cambio en los procesos, por ello es muy importante capacitar y concientizar sobre el sentido de pertene ncia con la institución.

48

BIBLIOGRAFÍA CITADA

1- DURAN FUENTES, Alba Rosa; ARROYAVE RESTREPO, Luz Daris.

Propuesta Manual de funciones, procesos, procedimientos y organigrama de la Clínica SOMI Ltda., Caucacia Antioquia 2000, Tesis de Grado.(Administración en Servicios de Salud) Pág. 13- 14. Universidad de Antioquia. Facultad Nacional de Salud Pública.

2- TORO, Julio Ernesto. Hospital y empresa. Medellín: Hospital Universitario

San Vicente de Paúl. 2000. Pág. 19.

3- MEJIA GARCÍA, Braulio. Gerencia de procesos para la organización y el

control interno de empresas de salud. Pág. 21-23. 4- UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA. Introducción a la administración.

[Sitio en Internet]. Disponible en: www.usergioarboleda.edu.co. Consultado: Junio 15 de 2006.

5- CHARRY RODRÍGUEZ, Jorge Alirio. El control interno en diez módulos en

entidades y organismos del Estado. Medellín: Biblioteca Jurídica, Asociación Colombiana de Administradores Públicos, ACAP, 1996. Pág. 94-95.

6- MEJIA GARCÍA, Braulio: Gerencia de Procesos para la Organización y el

Control Interno de las Empresas. Santa fé de Bogota 1999, Ecoe Ediciones. Pág. 25.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

BOLONIS, Albanelly; CARVAJAL, Luz Adriana. Levantamiento de procesos administrativos en la clínica Nuestra señora de Belén de la Policía Nacional. Medellín, 1999 – 2000. Tesis de grado. Universidad de Antioquia. Facultad Nacional de Salud Pública COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Programa Mejoramiento de los Servicios de Salud en Colombia. Desarrollo Institucional. Sistema de Control Interno. Desarrollo Empresarial Hospitalario. 1996.

COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 100 de 1993 y Decretos Reglamentarios, Diciembre 23, por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social integral y se dictan otras disposiciones. Santafé de Bogota: El Congreso, 1993.

COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Decreto 2309 de 2002, Octubre 15, Por el cual se define el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. Santafé de Bogota: El Ministerio, 2002.

COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Resolución 1439 de 2002, Noviembre 1, Por la cual se adoptan los Formularios de Inscripción y de Novedades para el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud, los Manuales de Estándares y de Procedimientos, y se establecen las Condiciones de Suficiencia Patrimonial y Financiera del Sistema Único de Habilitación de Prestadores de Servicios de Salud y los definidos como tales. Santafé de Bogota: El Ministerio, 2002.

COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Resolución 1474 de 2002, Noviembre 7, Por la cual se definen las Funciones de la Entidad Acreditadora y se adoptan los Manuales de Estándares del Sistema Único de Acreditación. Santafé de Bogota: El Ministerio, 2002.

HARRINGTON H, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa fe de Bogota . Editorial Lerner Ltda, 1994.

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ANEXO 1

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS ANORI CUESTIONARIO SOBRE

CONOCIMIENTOS EN PROCESOS

Las siguientes preguntas, tienen como objetivo evaluar el grado de conocimiento sobre algunos términos fundamentales para el mejoramiento de los procesos. Se le insiste en que solo debe anotar una respuesta para cada uno de los términos que a continuación se mencionan. FECHA: ____ ____ ____ NOMBRE Y CARGO: ______________________________ __________________________________________________ 1- ¿Qué es un usuario? : 2- ¿qué es un proceso? : 3- ¿qué es una actividad? : 4- ¿qué es un procedimiento? : 5- ¿qué es un proveedor? : 6- ¿qué es un insumo?: 7- ¿qué es un diagrama de flujo? : 8- ¿qué entiende por calidad? :

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ANEXO 2

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS ANORI ENCUESTA SOBRE PROCESOS

ADMINISTRATIVOS

Fecha: ____/____/_____

Dependencia:

Nombre:

Cargo:

1- Que proceso(s) maneja usted: 2- Objetivo del proceso: 3- Describa el proceso(s) que realiza: (detallando actividad por actividad): 4- ¿Cuáles procesos o actividades le representan mayor dificulta y porque?: 5- ¿Qué sugerencias, recomendaciones y comentarios tienen sobre los procedimientos, actividades y tareas que realizan?: 6- ¿Posee algún método de evaluación para las actividades que realiza?: ¿cuál? 7- ¿Qué insumos utiliza para la realización de esas actividades?

Fecha limite de entrega: 26 de Abril de 2006

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ANEXO 3

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS SELECCIONADOS DE

LA E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS ANORI

1. ARCHIVO CLÍNICO.

2. ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN.

3. ASIGNACIÓN DE CITAS MÉDICAS.

4. ATENCIÓN DE SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS

5. DAR INFORMACIÓN AL USUARIO.

6. CORRESPONDENCIA INTERNA.

7. CORRESPONDENCIA EXTERNA

8. DOTACIÓN DE CONSULTORIOS.

9. MANEJO DE DESECHOS HOSPITALARIOS.

10. MANTENIMIENTO LOCATIVO Y DE EQUIPOS.

11. MENSAJERÍA.

12. PROGRAMACIÓN Y SOLICITUD DE VACACIONES.

13. REALIZACIÓN DE COMITÉS.

14. GENERACIÓN DE OFICIOS GLOSAS.

15. SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO PARA LAS ÁREAS

DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA.

16. VENTA AL PUBLICO DE FARMACIA.

17. CAJA MENOR.

18. LIQUIDACIÓN DE NÓMINA.

19. ALMACÉN GENERAL.

20. . INDUCCIÓN DE PERSONAL

21. CAJA GENERAL.

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ANEXO 4

ESTÁNDAR DE PROCESO NOMBRE DEL PROCESO: Identificación o denominación del proceso. AREA O DEPENDENCIA: Escriba el nombre del área o servicio a la que corresponda el proceso. PROCESO: Se escribe el nombre del proceso.

ACTIVIDAD: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

PROCEDIMIENTO: Establece el método o la forma como se hace el procedimiento

RESPONSABLE: Es la persona responsable que realiza el paso del procedimiento CUÁNDO: Determina en que momento se ejecuta el procedimiento

PARA QUÉ: Constituye la justificación, el por qué, la razón por la que debe

efectuarse determinado procedimiento

INSUMOS: Define los elementos o materiales que se utilizan para que se pueda desarrollar un proceso

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ESTANDAR DEL PROCESO

DEPENDENCIA: PROCESO:

#

ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO

RESPONSABLE

CUANDO

PARA QUE

INSUMOS

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ANEXO 5

NORMAS PARA EL ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Y SUMINISTROS

Las normas básicas a tener en cuenta son las siguientes: • Debe existir suficiente circulación de aire. • Evitar acumulación de desperdicios inflamables tales como cajas, cartones,

cables y plásticos. • Evitar la acumulación de polvo, desperdicios, basuras o desechos; los pisos

deben permitir el aseo diario. (mantener en perfecto estado de limpieza y conservación el lugar destinado para el almacenamiento).

• Tener disponibles extintores.

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ANEXO 6

MANEJO DE MATERIALES EN EL ALMACEN

Cada trabajador debe ser instruido sobre los riesgos que ofrece cada clase o tipo de material y suministro, especialmente aquellos riesgosos que a primera vista no son detectables como quemaduras, explosiones y tóxicos irritantes.

• Todo trabajador que manipule o maneje materiales debe utilizar los elementos de protección adecuados.

• Los materiales deben depositarse en dispositivos o empaques dependiendo

de sus características para preservar su estado normal. • Conocidos los componentes y características físicas y químicos deben ser

almacenados en lugares o depósitos donde se evite toda posible reacción. • Se debe prohibir el acceso de personal inexperto a los sitios de

almacenamiento de materiales especialmente delicados. Solo deben transitar las personas que indispensablemente tengan que hacerlo.

• Los materiales delicados deben ser manejados comprendiéndose

estrictamente a las recomendaciones del fabricante para evitar que se dañen o deterioren.

• Nunca se debe manipular ni usar materiales descompuestos ya que pueden

ser nocivos para las personas.

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ANEXO 7

RECOMENDACIONES PARA LEVANTAR Y TRANSPORTAR OBJETOS

• Estimar las dimensiones y un peso del objeto para decir si pueden ser

levantados y transportados sin riesgo. • Antes de movilizar el objeto verificar si presenta clavos, alambres,

astillas, en este caso proceda a retirarlos con la herramienta apropiada y utilice guantes de seguridad.

• Limpiar la graso o sustancia resbaladiza de las manos, de los guantes y del objeto que se va a movilizar.

• Se debe apoyar bien los pies, acerque el objeto al cuerpo y sujete en forma segura.

• Evitar levantar objetos en posición incómoda, mantener los brazos y la espalda lo más rectos posibles, doblar rodillas y levantarse con un movimiento suave y parejo.

• Cuando se transporte manualmente cargas, debe hacerse de tal forma que no obstaculice la visibilidad.

• Cuando se transporten objetos largos sobre el hombro, el extremo delantero debe quedar a un nivel superior al de la cabeza.

• Al levantar o retirar un objeto de un banco, de una mesa, de una estantería o anaquel o de cualquier superficie levantada se debe mantener lo más cerca posible del cuerpo (asegura un buen equilibrio).

• Mantener la espalda lo más recta posible y realizar movimientos de levantar o agachar con los músculos de las piernas desplazando totalmente el cuerpo. debe evitar caminar largos trechos sin descansar.

• Para alcanzar objetos de partes altas, se debe usar una escalera. Al apilar materiales se debe cerciorar que la base es firme y colocarlos en forma pareja a fin de que la pila no se caiga.

• Cuando la operación de movimiento de materiales se realice manualmente, se debe apilar hasta una altura de 2.15 mts.

• Evitar en lo posible subir, los materiales apilados; si fuese necesarios, se debe asegurar de que los materiales hayan sido acuñados en forma tal que el peligro de rodamiento o volcamiento haya sido eliminado.

• Solicitar ayuda si el peso o volumen del objeto a movilizar es excesivo o tiene forma irregular, lo que impide amarrarlo con seguridad.

• Al levantar un objeto entre dos o más personas, todas deben iniciar y terminar el levantamiento en el mismo tiempo.

• Hay que evitar llevar materiales sueltos en la mano o subir o bajar escaleras. Es preferible bajar o subir materiales con una cuerda o en cajas o recipientes adecuados.

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ARCHIVO CLÍNICO

DEPENDENCIA: ATENCION AL USUARIO. PROCESO: APERTURA Y ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS. RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO. OBJETIVO: GARANTIZAR LA CUSTODIA, ADMINISTRACIÓN, CONFIDENCIALIDAD Y CONSERVACIÓN DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS EN LA INSTITUCIÓN. INDICADORES: # DE HISTORIAS PERDIDAS POR MES # DE HISTORIAS HALLADAS # DE HISTORIAS REQUERIDAS

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ARCHIVO CLÍNICO

PERSONAL ASISTENCIAL / AUXILIAR ADMINISTRATIVO USUARIOS

INICIO

BUSCAR EN EL SISTEMA EL NUMERO ASIGNANDO Y LU EGO EN EL ARCHIVO

LA HISTORIA

HALLADA?

LLEVAR Y ENTREGAR LAS HISTORIAS A LOS CONSULTORIOS

VERIFICAR

ARCHIVAR FIN

UTILIZA LA HISTORIA CLÍNICA

NO

SI

SOLICITUD DE HISTORIA

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ARCHIVO CLÍNICO

DEPENDENCIA: ATENCION AL USUARIO PROCESO: ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS

# ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 SOLICITAR HISTORIAS CLÍNICAS

- TENER A LA MANO PLANILLA DE ASIGNACIÓN DE CITAS DE TODOS LOS SERVICIOS - PEDIR NOMBRE Y APELLIDOS COMPLETOS EN CASO DE NO CONOCERSE O EL NUMERO DE HISTORIA CLÍNICA - SI LA HISTORIA CLÍNICA ES SOLICITADA POR EL USUARIO PARA ALGÚN TRAMITE, SE LE INDICA LOS REQUISITOS Y PASOS QUE DEBE CUMPLIR

AUXILIAR ADMINISTRATIVO DIARIO

FACILITAR LA ATENCIÓN DEL USUARIO EN LOS DIFERENTES SERVICIOS

- LISTADO DE CITAS DIARIAS - PLANILLA DE CONTROL DE HISTORIAS CLÍNICAS

2 ORDENAMIENTO DE LA HISTORIA

CLÍNICA

- LA HISTORIA CLÍNICA SE ORDENA SEGÚN EL NUMERO DE CEDULA EN ORDEN ASCENDENTE - LAS HISTORIAS CLÍNICAS DE URGENCIAS SE ARCHIVAN APARTE EN UNA CARPETA DE URGENCIAS POR NUMERO DE CEDULA Y EN ORDEN ASCENDENTE

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

ANTES DE ARCHIVAR

PERMITIR UN ESTANDARIZACIÓN EN EL ORDEN DE LA HISTORIA CLÍNICA

- HISTORIA CLÍNICA - CARPETA - ELEMENTOS DE OFICINA

62

3

ENTREGA DE HISTORIAS CLÍNICAS O

ATENCIÓN DE URGENCIAS

LUEGO DE UBICADA LA HISTORIA CLÍNICA, SE HACE CONTROL EN LA PLANILLA Y SE ENTREGA AL USUARIO QUE LA SOLICITA


CUANDO SEA SOLICITADA

UBICAR EL DESTINO DE LA HISTORIA

- HISTORIA CLÍNICA - PLANILLA DE CONTROL DE HISTORIAS CLÍNICAS - PAPELERÍA

4

ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS Y

ATENCIONES DE URGENCIAS

- VERIFICAR LAS HISTORIAS CLÍNICAS CON LAS PLANILLAS DE CONTROL - ORGANIZAR LAS HISTORIAS CLÍNICAS EN ORDEN ASCENDENTE Y UBICARLAS EN LAS ESTANTERÍAS QUE ESTÁN ORGANIZADAS EN ORDEN ASCENDENTE DE IZQUIERDA A DERECHA EN CADA ENTREPAÑO DE ARRIBA HACIA ABAJO EN CADA ESTANTERÍA


DIARIO

PARA GARANTIZAR LA UBICACIÓN CORRECTA DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS Y ATENCIONES DE URGENCIAS

- HISTORIAS CLÍNICAS - ARCHIVADOR

63

ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: ORGANIZAR Y ARCHIVAR LOS DOCUMENTOS DE MANERA QUE PUEDAN ESTAR DISPONIBLES PARA CONSULTA INDICADOR: NUMERO DE DOCUMENTOS ARCHIVADOS EN UN PERIODO

64


FUNCIONARIOS AUXILIAR ADMINISTRATIVO

INICIO

ENVÍAN DOCUMENTOS PARA ARCHIVAR DE

ACUERDO A SU IMPORTANCIA

CLASIFICAR Y ORGANIZARLOS DOCUMENTOS RECIBIDOS

DEPURAR

ARCHIVAR

FIN

65


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 ENVIAR LOS

DOCUMENTOS PARA ARCHIVAR

SE LE ENTREGA A LOS FUNCIONARIOS UNA COPIA PARA QUE PUEDAN INFORMARSE SOBRE EL ASUNTO

FUNCIONARIO

EN CUALQUIER MOMENTO

PARA TENER EL ARCHIVO ACTUALIZADO Y DISPONIBLE PARA CONSULTAS

CORRESPONDENCIA

2 CLASIFICAR Y ORGANIZAR

CLASIFICAR LA CORRESPONDENCIA RECIBIDA POR TEMA EN ORDEN CRONOLÓGICO


EN EL MOMENTO DE ARCHIVAR

PARA HACER MAS FÁCIL LA UBICACIÓN EN LA CARPETA CORRESPONDIENTE

CORRESPONDENCIA

3 DEPURAR

SELECCIONAR LOS DOCUMENTOS QUE DEBEN PASAR AL ARCHIVO PASIVO Y LEVANTAR EL ACTA DE LOS QUE SEAN ELIMINADOS Y LOS QUE NO REQUIEREN SER ARCHIVADOS



MANTENER EL ARCHIVO ACTUALIZADO

CORRESPONDENCIA

4 ARCHIVAR

DESPUÉS DE ORGANIZAR LA CORRESPONDENCIA SE COLOCA EN LAS CARPETAS CORRESPONDIENTES EN ORDEN CRONOLÓGICO



MANTENER EL ARCHIVO ORGANIZADO Y ACTUALIZADO

- CARPETAS - CORRESPONDENCIA

66

ASIGNACIÓN DE CITAS

DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: ASIGNACIÓN DE CITAS MEDICAS RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: PODER ASIGNAR UNA CITAS PARA EL USUARIO QUE LA SOLICITA Y DE ESTA MANERA ASEGURARLE UN HORARIO CON EL SERVICIO QUE LA SOLICITA INDICADORES:

• DEMANDA INSATISFECHA

67

ASIGNACIÓN DE CITAS MÉDICAS

USUARIO AUXILIAR ADMINISTRATIVO

INICIO

SOLICITAR AL USUARIO SU IDENTIFICACIÓN

USUARIO QUE NECESITA UNA CITA EN ALGÚN

SERVICIO

PROGRAMA LA CITA MÉDICA

SUMINISTRAR INFORMACIÓN DE LA CITA AL PACIENTE

PROCES O DE HISTORIA CLÍNICA

FIN

68

ASIGNACIÓN DE CITAS MÉDICAS

DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: ASIGNACIÓN DE CITAS # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 SOLICITAR AL USUARIO SU

IDENTIFICACIÓN

- SE LE PREGUNTA AL USUARIO CUAL ES EL SERVICIO QUE SOLICITA - SE IDENTIFICA EL RÉGIMEN DE AFILIACIÓN


ANTES DE ASIGNAR LA CITA

VERIFICAR LA IDENTIDAD Y EL TIPO DE AFILIACIÓN TIENE PARA SABER DEL USUARIO

- CARNET - BASE DE DATOS - DOCUMENTO DE IDENTIDAD

2

PROGRAMAR LAS CITAS DE

ACUERDO A LOS HORARIOS,

CONSULTORIOS Y MÉDICOS

ASIGNADOS PARA LA FECHA

ESTABLECER CON EL USUARIO LA FECHA LA HORA Y EL PROFESIONAL CON EL CUAL DESEA SER ATENDIDO


UNA VEZ CONCERTADA CON EL USUARIO

PROGRAMAR LA ATENCIÓN DEL USUARIO

-SOFTWARE PARACELSOFT -PERSONAL CAPACITADO -AGENDA P NOVEDADES DE PERSONAL ASISTENCIAL. PAPELERÍA

3 SUMINISTRAR

INFORMACIÓN DE LA CITA MEDICA

- REPETIR LA INFORMACIÓN ACERCA DE: LA FECHA, HORA, CONSULTORIO Y NOMBRE DEL PROFESIONAL - DAR INSTRUCCIONES SOBRE LOS REQUISITOS PARA LA ATENCIÓN - SI REQUIERE COPAGO O CUOTA MODERADORA SE LE INDICA DONDE EFECTUAR EL PAGO


DESPUÉS DE ASIGNAR LA CITA

INFORMAR ADECUADAMENTE AL USUARIO

SOFTWARE DINÁMICA GERENCIAL

69

ATENCIÓN A SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS

DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: ATENCIÓN A SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS RESPONSABLE: ENFERMERA JEFE OBJETIVO: TRAMITAR ADECUADAMENTE Y DAR RESPUESTA A LAS INQUIETUDES, QUEJAS RECLAMOS O COMENTARIOS DE LOS USUARIOS. INDICADOR: # DE QUEJAS, SUGERENCIAS O RECLAMOS ATENDIDOS EN UN PERIODO DE TIEMPO # TOTAL DE QUEJAS, SUGERENCIAS O RECLAMOS ATENDIDOS EN UN PERIODO DE TIEMPO

70


ENFERMERA JEFE

INICIO

DISTRIBUYE PAPELERÍA Y AL BUZÓN

RECOLECCIÓN Y RECEPCIÓN DE SUGERENCIAS, QUEJAS Y

RECLAMOS

CLASIFICA, REGISTRA Y CONSOLIDA LAS SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS

71

INVESTIGA LAS QUEJAS Y RECLAMOS

ANALIZA Y DETERMINA MEDIDAS

CORRECTIVAS

INFORMA A LOS USUARIOS Y/O FUNCIONARIOS IMPLICADOS SOBRE LAS MEDIDAS ADOPTADAS

ELABORA OFICIO DE MEDIDAS ADOPTADAS

FIN

72


DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: INFORMACIÓN Y UBICACIÓN DEL USUARIO


1

DISTRIBUIR PAPELERÍA AL

BUZÓN Y DARLO A CONOCER A LOS USUARIOS

COLOCAR PAPELERÍA A LADO DEL BUZÓN E INFORMARLE A LOS USUARIOS SOBRE LA EXISTENCIA DE ESTE Y SU UTILIZACIÓN

ENFERMERA JEFE SEMANAL

TENER UNA HERRAMIENTA DISPONIBLE PARA FACILITAR AL USUARIO PODER QUEJARSE ANTE LO QUE LE PUDO PARECER UN MAL SERVICIO O UN MAL TRATO DE LOS FUNCIONARIOS

- LÁPIZ - LAPICERO -BUZÓN DE SUGERENCIAS -PAPELERÍA

2

RECOLECCIÓN Y RECEPCIÓN DE SUGERENCIAS,

QUEJAS Y RECLAMOS

RECIBIR Y RECOGER LAS SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS DEPOSITADOS EN EL BUZÓN

ENFERMERA JEFE MENSUAL

CONOCER EL NUMERO DE SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS EN EL PERIODO

-BUZÓN DE SUGERENCIAS -PAPELERÍA

3

CLASIFICAR, REGISTRAR Y

CONSOLIDAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL

BUZÓN

CLASIFICAR SEGÚN SU IMPORTANCIA, TENIENDO EN CUENTA: -PRESTACIÓN INADECUADA -NEGLIGENCIA DEL FUNCIONARIO -CARENCIA E INADECUADA UTILIZACIÓN DE RECURSOS


FACILITAR UNA INFORMACIÓN CLARA Y OPORTUNA

-PAPELERÍA -BUZÓN DE SUGERENCIAS

73

4 INVESTIGAR LAS

QUEJAS Y RECLAMOS

SE INVESTIGA POR SERVICIO LAS POSIBLES CAUSAS DE FALLAS


CONOCER LA SITUACIÓN REAL DEL INCONVENIENTE

-USUARIOS -FUNCIONARIOS -PAPELERÍA

5

ANALIZAR Y DETERMINA

MEDIDAS CORRECTIVAS

AL ANALIZAR Y CONCRETAR LAS MEDIDAS SE DEBE DE TENER EN CUENTA: -LLAMADO DE ATENCIÓN AL FUNCIONARIO -PROCESO DISCIPLINARIO -PRESTAR DE NUEVO EL SERVICIO AL USUARIO -DOTAR ADECUADAMENTE LOS SERVICIOS DEL HOSPITAL -LAS DEMÁS FORMAS QUE SE ESTIMEN CONVENIENTES

ENFERMERA JEFE

CUANDO OCURRA ALGÚN HECHO OBJETO DE ESTUDIO

MEJORAR LOS SERVICIOS PRESTADOS EN LA INSTITUCIÓN

-PAPELERÍA

6 INFORMAR A LOS

USUARIOS Y/O FUNCIONARIOS

SE DA A CONOCER A LAS PARTES INTERESADAS LA DECISIÓN QUE SE TOMO AL RESPECTO

ENFERMERA JEFE

CUANDO OCURRA ALGÚN HECHO OBJETO DE ESTUDIO

DAR CONOCER LA RESPUESTA

-OFICIO DE RESPUESTA

74

DAR INFORMACIÓN AL USUARIO

DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: DAR INFORMACIÓN AL USUARIO RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO, ENFERMERA JEFE OBJETIVOS: PODER SUMINISTRARLE AL USUARIO TODA LA INFORMACIÓN QUE NECESITA SOBRE LOS DIFERENTES SERVICIOS QUE SE OFRECEN Y SU UBICACIÓN DENTRO DE LA INSTITUCIÓN

75


USUARIO ENFERMERA JEFE / AUXILIAR ADMINISTRATIVO

INICIO

DESCONOCE ALGO Y TIENE LA

NECESIDAD DE INFORMARSE

OFICINA DE ATENCIÓN AL USUARIO Y ÁREA DE

ADMISIONES

SE LE INDICA LA UBICACIÓN AL USUARIO Y LOS

TRAMITES A REALIZAR

FIN

ENTENDIDO? SI

NO

76


DEPENDENCIA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: DAR INFORMACIÓN AL USUARIO


2 ATENDER A LOS

USUARIO

PODER INFORMAR SOBRE CUALQUIER ASUNTO A LOS USUARIOS ACLARÁNDOLE CUALQUIER DUDA

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y ENFERMERA JEFE

DIARIO FACILITAR LA UBICACIÓN DEL USUARIO

- INFORMACIÓN INSTITUCIONAL - INFORMACIÓN EXTRAMURAL

1 CONTESTAR LLAMADAS

CONTESTAR LLAMADAS TELEFÓNICAS Y DAR UNA RESPUESTA OPORTUNA A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y AUXILIAR ADMINISTRATIVO

DIARIO

FACILITAR LA INFORMACIÓN AL USUARIO QUE ESTA SOLICITANDO UN SERVICIO

- CONMUTADOR - LÁPIZ - LAPICERO - LIBRETA - DIRECTORIO

3 DAR

INDICACIONES AL USUARIO

-ESTABLECER LAS NECESIDADES DEL USUARIO, DEFINIR EL SERVICIO Y/O OFICINA A LA CUAL DEBE DIRIGIRSE -INDICAR CLARAMENTE AL USUARIO LA UBICACIÓN Y LA PERSONA POR LA CUAL VA A PREGUNTAR. -AGILIZAR LOS TRAMITES AL PACIENTE

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y ENFERMERA JEFE

DIARIO

FACILITAR UNA INFORMACIÓN CLARA Y OPORTUNA

- INFORMACIÓN INSTITUCIONAL - DIRECTORIO - PAPEL Y LÁPIZ

77

CORRESPONDENCIA INTERNA

DEPENDENCIA: GERENCIA PROCESO: CORRESPONDENCIA INTERNA RESPONSABLE: FUNCIONARIOS, AUXILIAR ADMINISTRATIVO, DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y GERENTE OBJETIVO: FACILITAR EL MANEJO DE LA CORRESPONDENCIA INDICADORES:

• TIEMPO TRANSCURRIDO ENTRE LA ENTREGA Y LA DEVOLUCIÓN DE LA CORRESPONDENCIA

78

CORRESPONDENCIA INTERNA

FUNCIONARIOS AUXILIAR ADMINISTRATIVO GERENTE / DIRECTOR ADMINISTRATIVO

SI NO

INICIO

PRESENTAR CORRESPONDENCIA

RADICAR

VERIFICA LA INFORMACIÓN Y LA

NUMERA

CIRCULACION INSTITUCIONAL?

SE PROCEDE A FIRMAR SEGUIR LA ROTACIÓN INTERNA

FIN

ANALIZA INFORMACIÓN

SE COMIENZA A GESTIONAR

79

CORRESPONDENCIA INTERNA DEPENDENCIA: GERENCIA PROCESO: CORRESPONDENCIA INTERNA


1 PRESENTAR CORRESPONDENCIA

SE ENTREGA DOCUMENTACIÓN SOBRE ALGÚN REQUERIMIENTO O NECESIDAD DE LA INSTITUCIÓN O DE OTROS ENTES.

FUNCIONARIOS DIARIO

MANTENER UN CORRECTO FLUJO DE LA CORRESPONDENCIA EN LA INSTITUCIÓN.

- PAPELERÍA. - DOCUMENTOS

2 RADICAR

-- LA CORRESPONDENCIA INTERNA: SE VERIFICA QUE ESTE FIRMADA Y QUE TENGA EL CONSECUTIVO DE CORRESPONDENCIA INTERNA Y SE IMPRIME EN ORIGINAL Y COPIA. - LA CORRESPONDENCIA EXTERNA: SE IMPRIME ORIGINAL Y COPIA, SE VERIFICA LA FIRMA DEL GERENTE Y SE RADICA


MANTENER UN CONTROL ESTRICTO DE LA INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA

- PAPELERÍA - COMPUTADOR - RADICADORA

80

3 VERIFICAR LA

INFORMACIÓN Y CLASIFICARLA

VERIFICA LA INFORMACIÓN Y SE ORGANIZA EN EL CASO DE QUE SEA EXTERNA COMIENZA EL PROCESO DE MENSAJERIA - SI ES CORRESPONDENCIA INTERNA SE CLASIFICA SEGÚN A QUIEN DEBA ROTAR Y SE REGISTRA EN LA PLANILLA DE CORRESPONDENCIA INTERNA PARA VERIFICAR POSTERIORMENTE LA FIRMA DE RECIBIDO


DIARIO

MANTENER LA FLUIDEZ Y EL CONOCIMIENTO DE LA CORRESPONDENCIA

-CORRESPONDENCIA - DOCUMENTOS

4 ANALIZAR LA INFORMACIÓN

SE ESTUDIA LA CORRESPONDENCIA TANTO INTERNA COMO EXTERNA PARA CONOCER SU CONTENIDO.

DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y GERENTE

MENSUAL CONOCER EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN GENERADA

-PLANILLAS DE CONTROL -CONSECUTIVO DE CORRESPONDENCIA INTERNA Y EXTERNA

81

CORRESPONDENCIA EXTERNA

DEPENDENCIA: GERENCIA PROCESO: CORRESPONDENCIA EXTERNA RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO, DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y GERENTE OBJETIVO: GARANTIZAR LA RECEPCIÓN, CUSTODIA Y ENTREGA DE LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA CORRESPONDENCIA A LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA INSTITUCIÓN. INDICADOR: # DE REGISTROS POR DIA

82


AUXILIAR ADMINISTRATIVO GERENTE / DIRECTOR

ADMINISTRATIVO SÍ NO

INICIO

RECEPCIONAR

RADICAR CLASIFICAR LA INFORMACIÓN

DELEGAR? TRAMITAR Y ENTREGAR

INFORMACIÓN

PROCEDER A GESTIONAR

FIN

83


DEPENDENCIA: GERENCIA PROCESO: CORRESPONDENCIA EXTERNA # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 RECEPCIONAR LA

CORRESPONDENCIA RECIBIDA

VERIFICAR TODA LA CORRESPONDENCIA, SI ES PERSONAL O INSTITUCIONAL


DIARIO CONTROLAR EL INGRESO DE CORRESPONDENCIA


2 RADICAR LA


RADICAR E INGRESAR AL SISTEMA POR ASUNTO


DIARIO

TENER UN REGISTRO DE TODA LA INFORMACIÓN RECIBIDA EN LA INSTITUCIÓN

- RADICADORA - COMPUTADOR CORRESPONDENCIA RECIBIDA

3 CLASIFICAR LA

CORRESPONDENCIA Y DELEGARLA

SE CLASIFICA LA CORRESPONDENCIA SEGÚN EL ASUNTO CORRESPONDIENTE Y SE DELEGA AL FUNCIONARIO QUE DEBE RESPONDER EL REQUERIMIENTO O SE DEBE INFORMAR

GERENTE / DIRECTOR ADMINISTRATIVO

DIARIO

RESPONDER A LOS REQUERIMIENTOS Y MANTENER UNA RELACIÓN PERMANENTE CON LAS ENTIDADES LEGALES Y PERSONAS NATURALES Y JURÍDICAS

CORRESPONDENCIA

4 TRAMITAR Y ENTREGAR

INFORMACIÓN

SE ANALIZA LA CORRESPONDENCIA Y SE LE DA RESPUESTA

FUNCIONARIOS DIARIO

GARANTIZAR QUE SE DE RESPUESTA DENTRO DE LOS PLAZOS ESTABLECIDOS

- PLANILLA - CORRESPONDENCIA

84

DOTACIÓN DE CONSULTORIOS

ÁREA: ATENCIÓN AL USUARIO PROCESO: DOTACIÓN DE CONSULTORIOS RESPONSABLE: AUXILIARES DE ENFERMERÍA, REGENTE DE FARMACIA, AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: DOTAR A LOS CONSULTORIOS CON LOS INSUMOS NECESARIOS PARA FACILITAR LA ATENCIÓN. INDICADORES: # DE CONSULTORIOS DOTADOS TOTAL DE CONSULTORIOS

85


ALMACÉN / FARMACIA AUXILIAR DE ENFERMERÍA

INICIO

REVISAR LOS CONSULTORIOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES

PROCEDER A SOLICITAR PEDIDO

DESPACHAR EL PED IDO

RECOGER EL PEDIDO Y ORGANIZAR LOS CONSULTORIOS

FIN

86


DEPENDENCIA: ATENCION AL USUARIO PROCESO: DOTACIÓN DE CONSULTORIOS # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1

REVISAR LOS CONSULTORIOS

PARA DETERMINAR

LAS NECESIDADES

VISITAR CADA CONSULTORIO MEDICO Y DEFINIR QUE INSUMOS EN PAPELERÍA Y MATERIALES SE NECESITA

AUXILIAR DE ENFERMERÍA

SEMANAL

CONOCER EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA EL CONSULTORIO Y SABER QUE MATE RIALES SE NECESITAN PARA TENERLO COMPLETAMENTE.

PAPELERÍA

2 SOLICITAR DE

PEDIDO

REGISTRAR EN EL TALONARIO DE SOLICITUD DE PEDIDOS DE ALMACÉN O FARMACIA SEGÚN SEA EL CASO LA CANTIDAD NECESITADA Y ENTREGAR LA ORDEN SEGÚN LAS FECHAS ESTABLECIDAS PARA ELLO

AUXILIAR DE ENFERMERÍA

LUNES Y MARTES

PODER DISPONER DE TODOS LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA CADA CONSULTORIO

TALONARIO DE SOLICITUD DE PEDIDO

87

MANEJO DE DESECHOS HOSPITALARIOS

ÁREA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. PROCESO: MANEJO DE DESECHOS HOSPITALARIOS RESPONSABLE: AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES OBJETIVO: CONTRIBUIR AL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO, SALUD Y AMBIENTE MEDIANTE UN ADECUADO MANEJO DE LOS DESECHOS HOSPITALARIOS. INDICADORES: # TOTAL DE KILOS DE DESECHOS PRODUCIDOS # TOTAL DE KILOS RECICLADOS

88


AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES RECICLADOR SI NO

INICIO

REUNIR LAS BOLSAS CON LOS DESECHOS

EXAMINAR CONTENIDO DE DESECHOS

TRASLADO AL LUGAR DESTINADO PARA EL ALMACENAMIENTO

COLOCAR NUEVAS BOLSAS EN LOS RECIPIENTES

DISTRIBUIR BOLSAS CON DESECHOS EN LOS RECIPIENTES

RECICLAR?

ENVIAR DESECHOS EN CARRO DE ASEO Y EN EL DEL HOSPITAL

REALIZAR ASEO

ENTREGAR A RECICLADOR

FIN

89


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: MANEJO DE DESECHOS HOSPITALARIOS


1

REUNIR LAS BOLSAS CON

LOS DESECHOS

DESPLAZARSE POR LA INSTITUCIÓN PARA RECOGER LA BASURA Y LAS BOLSAS CON SU RESPECTIVO CONTENIDO

AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES

DIARIO

MANTENER ASEADOS LOS DIFERENTES SERVICIOS Y DE ESTA FORMA PODER EVITAR ALGÚN TIPO DE CONTAMINACIÓN

- BOLSAS - GUANTES - TAPABOCAS

2 EXAMINAR

CONTENIDO DE DESECHOS

DESPUÉS DE RECOLECTAR LOS DESECHOS HOSPITALARIOS SE DEBE VERIFICAR QUE EL CONTENIDO DE CADA BOLSA CORRESPONDA AL CÓDIGO DE COLORES ESTABLECIDO ASÍ: - BOLSA ROJA: RIESGO BIOLÓGICO ANATOMOPATOLÓGICO Y PLACENTAS - BOLSA GRIS: PAPEL CARTÓN - BOLSA VERDE: RESIDUO COMÚN NO RECICLABLE


DIARIO

PODER SABER CON SI LOS FUNCIONARIOS ESTÁN REALIZANDO UNA BUENA DISPOSICIÓN DE LOS DESECHOS, ADEMÁS DE MANTENERLAS BIEN CLASIFICADAS


3

COLOCAR NUEVAS

BOLSAS EN LOS

RECIPIENTES

LUEGO DE HABER SABER SACADO LAS BOLSAS CON LOS DESECHOS SE PROCEDE A COLOCAR UNA NUEVA BOLSA CON EL MISMO COLOR DEL RECIPIENTE.


DIARIO

PARA MANTENER SIEMPRE LOS RECIPIENTES CON LA BOLSA QUE LE CORRESPONDE


90

4

TRASLADO AL LUGAR

DESTINADO PARA EL

ALMACENAMIENTO

LUEGO DE ANUDAR LA BOLSA SE TRASLADA AL CUARTO DE DESECHOS PARA PESARLA Y ORGANIZARLA.


DIARIO FACILITAR EL TRANSPORTE EN LA RUTA DE DESECHO


5

DISTRIBUIR BOLSAS CON

DESECHOS EN LOS

RECIPIENTES DESTINADOS

AL LLEGAR CON EL CARRO TRANSPORTADOR AL DEPOSITO DE DESECHOS SE COLOCAN LAS BOLSAS BIEN ANUDADAS EN LAS CANECAS DE ACUERDO AL CÓDIGO DE COLORES Y SE DEJAN BIEN TAPADAS


DESPUÉS DE REALIZAR LA RUTA DE DESECHOS

FACILITAR SU ALMACENAMIENTO Y RECOLECCIÓN FINAL

- CANECAS DE COLORES - BOLSAS CON DESECHOS

6

ENVIAR LOS DESECHOS AL

CARRO DE ASEO

MUNICIPAL Y EN EL DEL HOSPITAL

- LOS DESECHOS QUE IMPLICAN RIESGO BIOLÓGICO Y LOS DESECHOS ANATOMOPATOLÓGICOS SON LLEVADOS POR EL CARRO DEL HOSPITAL HACIA EL RELLENO. - PARA EL TRANSPORTE DE LOS DESECHOS COMUNES SE COLOCARA LAS CANECAS AL LADO DE LA PUERTA DEL PARQUEADERO PARA QUE EL CARRO DEL ASEO SE LLEVE SU CONTENIDO, LUEGO SE REGRESAN LAS CANECAS AL DEPOSITO DE DESECHOS


LUNES Y VIERNES

GARANTIZAR EL DESTINO ADECUADO DE LOS DESECHOS

- GUANTES - TAPABOCAS - DESECHOS - CANECAS

7

REALIZAR EL ASEO DE PISOS,

PAREDES, VENTANAS Y RECIPIENTES

LIMPIAR VENTANAS, PAREDES Y RECIPIENTES DE ASEO DE LA INSTITUCIÓN


DIARIO

MANTENER LIMPIO Y DESINFECTADO LAS OFICINAS, CONSULTORIOS

- AGUA - JABÓN - BOLSAS - ALCOHOL - HIPOCLORITO - TRAPERA - ESCOBA

91

MANTENIMIENTO LOCATIVO Y DE EQUIPOS

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: MANTENIMIENTO LOCATIVO Y DE EQUIPOS. RESPONSABLE: GERENTE, DIRECTOR ADMINISTRATIVO, AUXILIAR DE MANTENIMIENTO. OBJETIVO: CONSERVAR LAS INSTALACIONES Y LOS EQUIPOS DE LA INSTITUCIÓN EN ÓPTIMAS CONDICIONES PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD INDICADORES: # DE ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL MES TOTAL DE ACTIVIDADES A REALIZAR EN EL MES

92


GERENTE / DIRECTOR ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE MANTENIMIENTO Y AUXILIAR ADMINISTRATIVO SI NO

INICIO

IDENTIFICAR LA NECESIDAD QUE SE TIENE

PARA REALIZAR MANTENIMIENTO

REALIZAR SOLICITUD PLANEAR ACTIVIDADES A

DESARROLLAR

REQUIERE ALGÚN TIPO DE

REPARACIÓN ?

REALIZAR ORDEN DE SALIDA Y/O REALIZACIÓN CONTRATOS CON EMPRESAS O PERSONAS

REALIZAR MANTENIMIENTO DE

EQUIPOS EN BUEN ESTADO

FIN

93


ÁREA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. PROCESO: MANTENIMIENTO LOCATIVO Y DE EQUIPOS


1

IDENTIFICAR LA NECESIDAD QUE SE

TIENE PARA REALIZAR

MANTENIMIENTO

SE TOMAN LOS DATOS, Y LA HISTORIA DEL EQUIPO PARA DILIGENCIAR LA SOLICITUD DE REPARACIÓN

DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y

FUNCIONARIO RESPONSABLE DEL EQUIPO

CUANDO SE REQUIERE EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO O CUANDO SE DAÑA ALGÚN EQUIPO

REPORTAR EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO

- HOJA DE VIDA DEL EQUIPO - SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO O REPARACIÓN

2

PLANEAR ACTIVIDADES A DESARROLLAR

SE REALIZA LA OBSERVACIÓN DEL EQUIPO Y SE PROCEDE A LA REPARACIÓN DE ACUERDO A LA IMPORTANCIA DEL DAÑO GENERADO - EN EL CASO DE QUE LA REPARACIÓN NO PUEDA REALIZARSE EN LA INSTITUCIÓN SE CONTRATA CON OTRA EMPRESA O PERSONA LA REPARACIÓN DEL EQUIPO, POR MEDIO DE UN CONTRATO A PRESTACIÓN DE SERVICIOS

DIRECTOR ADMINISTRATIVO, RESPONSABLE DEL EQUIPO Y AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

UNA VEZ SEA RECIBIDA LA SOLICITUD DE MANTENIMIENTO

ATENDER Y SOLUCIONAR LAS NECESIDADES QUE SE TIENEN

- HOJA DE VIDA DEL EQUIPO - SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO

94

3 REALIZAR EL

MANTENIMIENTO

DESPUÉS DE ESTABLECER EL DAÑO DEL EQUIPO SE PROCEDE A SU REPARACIÓN

AUXILIAR DE MANTENIMIENTO

Y/O ENTIDAD CONTRATISTA

SEGÚN COMO SE DISPONGA AL MOMENTO DE PLANEAR LAS ACTIVIDADES

MANTENER LOS EQUIPOS Y LAS INSTALACIONES DEL HOSPITAL EN OPTIMAS CONDICIONES

- HERRAMIENTAS DE TRABAJO - SOLICITUD DE MANTENIMIENTO - EQUIPO A REPARAR

95

MENSAJERÍA

ÁREA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: PRESTACION SERVICIO DE CORRESPONDENCIA RESPONSABLE: GERENTE, DIRECTOR ADMINISTRATIVO, MENSAJERIA OBJETIVOS: DISTRIBUIR ADECUADAMENTE LA CORRESPONDENCIA PARA QUE ESTA LLEGUE OPORTUNAMENTE A SU DESTINO Y SE LE DE EL TRAMITE CORRESPONDIENTE, DANDO RESPUESTA A LA CORRESPONDENCIA RECIBIDA. INDICADORES:

• CORRESPONDENCIA POR ENTREGAR CORRESPONDENCIA ENTREGADA

• ACTIVIDADES PROGRAMADAS TOTAL ACTIVIDADES CUMPLIDAS

96

MENSAJERÍA

DIRECTOR ADMINISTRATIVO MENSAJERO

NO SI SI

ENVIAR DOCUMENTACIÓN A MENSAJERIA

INICIO

RECIBIR Y CLASIFICAR LA CORRESPONDENCIA SEGÚN PRIORIDAD

FLUJO CORRESPONDENCIA

EXTERNA

FIN

BIEN DILIGENCIADA?

DEVOLVER PARA DILIGENCIAR LO

FALTANTE O ARREGLAR ERRORES

ENTREGAR Y RECOGER CORRESPONDENCIA

PRESENTAR REPORTE DE CORRESPONDENCIA CON LA FIRMA Y FECHA DE QUIEN LO RECIBIÓ Y DE QUIEN LO ENVÍA

97

MENSAJERÍA

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: MENSAJERIA


1

ENVIAR DOCUMENTACIÓN A

MENSAJERIA

- SE VERIFICA EL CONTENIDO DE LO QUE SE VA A ENVIAR CON LA ORDEN DE SALIDA SI ES DE ALGÚN EQUIPO Y SE ENVÍA EN EL CARRO INSTITUCIONAL, HACIA LA CIUDAD DE MEDELLÍN

DIRECTOR ADMINISTRATIVO SEMANAL

ASEGURAR QUE LA CORRESPONDENCIA PUEDA SER ENTREGADA

-CORRESPONDENCIA -ORDENES DE SALIDA

2

RECIBIR Y CLASIFICAR LA

CORRESPONDENCIA SEGÚN PRIORIDAD

-CONFRONTAR LA PLANILLA CON LA CORRESPONDENCIA QUE ENTREGA EL CONDUCTOR DEL HOSPITAL.

MENSAJERO DIARIO VERIFICAR QUE LA CORRESPONDENCIA ESTE COMPLETA.

-PLANILLA DE CORRESPONDENCIA - CORRESPONDENCIA

3 ENTREGAR Y

RECOGER CORRESPONDENCIA

- DIRIGIRSE AL SITIO CORRESPONDIENTE - VERIFICAR EL DESTINO Y EL DESTINATARIO - HACER FIRMAR LA PLANILLA DE FLUJO DE CORRESPONDENCIA EXTERNA POR QUIEN RECIBE CON FECHA Y HORA

MENSAJERO SEMANAL ASEGURAR UNA ENTREGA CORRECTA

-PLANILLA CORRESPONDENCIA -CORRESPONDENCIA -MALETÍN

98

-PREGUNTAR DONDE SE ENCUENTRE SI HAY ALGÚN DOCUMENTO O ENCOMIENDA QUE DEBA SER LLEGADA A LA INSTITUCIÓN.

4 PRESENTAR REPORTE DE

CORRESPONDENCIA

- DEVOLVER A LA INSTITUCIÓN LOS COMPROBANTES Y DEMÁS DOCUMENTOS QUE RESPALDAN LA ENTREGA DE CORRESPONDENCIA - DEVOLVER LA CORRESPONDENCIA QUE NO PUDO SER ENTREGADA PARA SU REPROGRAMACIÓN - ENTREGAR LOS EQUIPOS O ENCOMIENDAS QUE A LA INSTITUCIÓN LE HAYAN SIDO ENVIADOS -- PRESENTAR REPORTE DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

MENSAJERO SEMANAL

-CONTROLAR LA ENTREGA EFECTIVA DE LA CORRESPONDENCIA -PODER CONOCER QUE FUE ENVIADO Y RECIBIDO

-PLANILLA CORRESPONDENCIA -CORRESPONDENCIA DEVUELTA

99

PROGRAMACIÓN Y SOLICITUD DE VACACIONES

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. PROCESO: PROGRAMACIÓN Y SOLICITUD DE VACACIONES RESPONSABLE: GERENCIA, DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA, AUXILIAR ADMINISTRATIVO. OBJETIVO: PROGRAMAR LAS VACACIONES DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN Y DEL FUNCIONARIO INDICADOR: # DE VACACIONES PROGRAMADAS # DE VACACIONES OTORGADAS

100


FUNCIONARIO DIRECTOR ADMINISTRATIVO GERENCIA AUXILIAR ADMINISTRATIVO SI NO

INICIO

INFORMAR Y DILIGENCIAR

OFICIO DE SOLICITUD DE VACACIONES

PROGRAMAR PLAN DE VACACIONES DE LOS

FUNCIONARIOS

DISPONIBILIDAD?

DILIGENCIAR LA RESOLUCIÓN DE

VACACIONES

101

FIRMAR LA RESOLUCIÓN

HACER EL PAGO DE VACACIONES

PAGAR LAS VACACIONES

FIN

102


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: PROGRAMACIÓN Y SOLICITUD DE VACACIONES # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1

INFORMAR Y DILIGENCIAR OFICIO DE

SOLICITUD DE VACACIONES

SE DILIGENCIA UN OFICIO EN EL CUAL INFORMA LAS FECHAS QUE DESEA LE SEAN OTORGADAS

FUNCIONARIO ANUALMENTE

INFORMAR A LA INSTITUCIÓN LAS FECHAS DESEADAS PARA SU PERIODO DE VACACIONES

-FECHAS DEFINIDAS - OFICIO

2

PROGRAMAR PLAN DE

VACACIONES DE LOS

FUNCIONARIOS

INFORMAR AL FUNCIONARIO CON VARIOS DÍAS DE ANTICIPACIÓN SU PERIODO DE VACACIONES

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

ANUALMENTE

I HACER UNA PROGRAMACIÓN CONFORME CON LAS NECESIDADES DEL FUNCIONARIO Y LA INSTITUCIÓN.

FORMATO DE SOLICITUD DE VACACIONES

3

DILIGENCIAR LA RESOLUCIÓN DE

VACACIONES

- DILIGENCIAR LA RESOLUCIÓN DE VACACIONES - PASAR AL GERENTE PARA SU FIRMA

DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y AUXILIAR ADMINISTRATIVO

DESPUÉS DE TENER LA APROBACIÓN EL CERTIFICADO DE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL

LEGALIZAR LAS VACACIONES DEL FUNCIONARIO

- RESOLUCIÓN - CERTIFICADO DE DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL

4 FIRMAR

RESOLUCIÓN SE REVISA QUE ESTE BIEN DILIGENCIADA GERENTE

AL MOMENTO DE RECIBIR LA SOLICITUD

PODER EFECTUAR LOS PAGOS -RESOLUCIÓN

4 CAUSAR EL PAGO DE VACACIONES

PAGAR

- CAUSAR EL PAGO EN EL MODULO CORRESPONDIENTE - FIRMAR LA ORDEN DE PAGO DE VACACIONES


UNA VEZ REALIZADA LA RESOLUCIÓN

CAUSAR EN EL MODULO DE EGRESOS Y ENTREGAR EL DINERO AL FUNCIONARIO

- RESOLUCIÓN - DOCUMENTOS

103

REALIZACIÓN DE COMITÉS

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. PROCESO: REALIZACIÓN DE COMITÉS RESPONSABLE: GERENCIA, DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA, FUNCIONARIOS. OBJETIVO: CONFORMAR LOS DIFERENTES COMITES QUE APOYAN LA TOMA DE DECISIONES INDICADOR: # DE COMITES


104

GRUPO INTEGRANTES DEL COMITÉS SECRETARIA

INTERDISCIPLINARIO COMITÉ

INICIO

CONFORMAR LOS COMITÉS CON LOS FUNCIONARIOS

ELABORACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO

EVALUACIÓN Y ESTUDIO DE LOS DIFERENTES ASPECTOS PRESENTADOS


CITA A LOS FUNCIONARIOS A COMITÉ

RECEPCIÓN DE OFICIOS DE SOLICITUDES AL COMITÉ

SOLICITA DOCUMENTACIÓN PARA AVALAR LAS DECISIONES

105

DEFINE SOLUCIONES Y RECOMENDACIONES

ELABORACIÓN DEL ACTA DE COMITÉ

FIN

106


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: REALIZACIÓN DE COMITÉS # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1

CONFORMAR LOS COMITÉS

CON LOS FUNCIONARIOS

CONFORMAR LOS DIVERSOS COMITÉS CON LOS FUNCIONARIOS IDÓNEOS Y CAPACITADOS EN EL ÁREA ESPECIFICA DEL COMITÉ

GRUPO INTERDISCIPLINARIO

CUANDO ES REQUERIMIENTO LEGAL

ESTUDIO DE TEMAS QUE TIENEN QUE VER CON LA INSTITUCIÓN

- REGLAMENTACIÓN - FUNCIONARIOS

2 NOTIFICAR AL FUNCIONARIO

SE LE INDICA QUE ES UN INTEGRANTE DE UN COMITÉ Y SE LE EXPLICAN SUS FUNCIONES

SECRETARIA DE COMITÉ

AL MOMENTO DE INGRESAR A LA INSTITUCIÓN PERSONAL NUEVO

TENGA CONOCIMIENTO SOBRE SU INCLUSIÓN

- DOCUMENTOS

3 ELABORAR

REGLAMENTO INTERNO

SE ELABORA TODO EL REGLAMENTO DEL COMITÉ

INTEGRANTES DEL COMITÉ

- AL MOMENTO DE LA CREACIÓN DEL COMITÉ

CONOCER TODO MANEJO DEL COMITÉ

- CALENDARIO - PROGRAMACIÓN - DOCUMENTOS

4 CITAR A

REUNIÓN A LOS INTEGRANTES

NOTIFICAR AL FUNCIONARIO LA FECHA Y LUGAR DE LA PRÓXIMA REUNIÓN


CUANDO LO DISPONGA EL COMITÉ

SE TENGA CONOCIMIENTO DE LA REALIZACIÓN DEL COMITÉ

- TELÉFONO. - FUNCIONARIOS

5 REALIZACIÓN DE COMITÉS

PODER TRATAR LOS TEMAS QUE LE IMPORTAN AL COMITÉ Y PRONUNCIARSE AL RESPECTO


CADA VEZ QUE SE REÚNE EL COMITÉ

ESTUDIAR Y EVALUAR LOS DIVERSOS ASPECTOS QUE SE PRESENTAN

- DOCUMENTOS - SOPORTES - ACTAS DE

COMITÉS ANTERIORES

107

6

EVALUACIÓN Y ESTUDIO DE

LOS DIFERENTES ASPECTOS

PRESENTADOS

DEFINIR SOLUCIONES Y PRESENTAR DEBATE SOBRE LOS DIFERENTES ASPECTOS


EN CADA REALIZACIÓN DEL COMITÉ

DAR UNA RESPUESTA ANTE ALGÚN TEMA POLÉMICO U OBJETO DE ESTUDIO

MATERIALES DE OFICINA INFORMES

7 ELABORACIÓN

DEL ACTA ELABORACIÓN DEL ACTA DEL COMITÉ


CADA VEZ QUE SE DA POR TERMINADO LA REUNIÓN DEL COMITÉ

TIENE UN DOCUMENTO EN EL CUAL SE ANOTA LO REALIZADO EN LA REUNIÓN Y LAS COSAS QUE QUEDAN PENDIENTES POR DESARROLLAR

- DOCUMENTOS - ACTAS

ANTERIORES

108

GENERACIÓN DE OFICIOS GLOSAS

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: RESPUESTA A GLOSAS RESPONSABLE: DIRECTOR ADMINISTRATIVO, AUXILIARES ADMINISTRATIVOS, MEDICO, ODONTÓLOGO Y REGENTE DE FARMACIA. OBJETIVO: GARANTIZAR QUE TODAS LAS GLOSAS SE RESPONDAN CORRECTA Y OPORTUNAMENTE DENTRO DEL TIEMPO INDICADO. INDICADOR: # DE GLOSAS RESPONDIDAS POR MES TOTAL DE GLOSAS RECIBIDAS VR DE LAS FACTURAS GLOSADAS EN EL PERÍODO X 100 VR TOTAL DE LAS FACTURAS DILIGENCIADAS EN EL PERÍODO

109


DIRECTOR ADMINISTRATIVO RESPONSABLE DE LA GLOSA AUXILIAR ADMINISTRATIVO /

INICIO

DARLE RESPUESTA A LA GLOSA

SE RECIBE Y SE ANALIZA LA RESPUESTA DADA

FIN

DE ACUERDO AL MOTIVO DE LA GLOSA SE DECIDE EL RESPONSABLE DE JUSTIFICARLA

SE RECIBEN RADICAN Y REGISTRAN LAS GLOSAS

ARGUMENTADA?

SE REALIZA UNA NOTA CRÉDITO Y MEDIANTE UN OFICIO SE EXPONEN LAS RAZONES POR LA CUAL NO SE ACEPTA Y SE PRESENTAN SOPORTES

DESCARGAR DATOS CONTABLES Y ENVIAR

SI

NO

110


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: GENERACIÓN DE OFICIOS GLOSAS # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 RADICAR Y REGISTRAR

GLOSA

SE RECIBEN LAS GLOSAS Y SE REGISTRAN


DIARIO LLEVAR UN REGISTRO CLARO DE LAS GLOSAS QUE LLEGAN

- GLOSAS - SOPORTES

2

DECIDIR EL RESPONSABLE

DE DILIGENCIARLA

SE BUSCA CUAL ES EL RESPONSABLE DE RESPONDER LA GLOSA.

DIRECTOR ADMINISTRATIVO DIARIO

-ASIGNAR RESPONSABILIDADES. - ASEGURAR QUE EL RESPONSABLE LA RESPONDA DENTRO DE LOS PLAZOS ESTABLECIDOS.

- GLOSA - DOCUMENTOS

3 ELABORAR LA RESPUESTA DE

LA GLOSA

- ARGUMENTAR MEDIANTE OFICIO LA RAZÓN POR LA CUAL NO SE ACEPTA Y PRESENTAR SOPORTES - SE IMPRIME UNA NUEVA FACTURA DESPUÉS DE VERIFICAR CON CADA SERVICIO DONDE FUE ATENDIDO SI ES NECESARIO - SE ELABORA UNA NOTA DE CRÉDITO

DESIGNADO DE RESPONDER LA GLOSA

DIARIO

SOPORTAR LEGALMENTE EL COBRO DEL SERVICIO PRESTADO

-FACTURA INDIVIDUAL Y DE CARTERA. - H.C -ORDENES MEDICAS - PAPELERÍA -APOYO LEGISLATIVO -CONTRATOS -CONVENIOS -ACUERDOS -MATERIALES DE OFICINA

4 DESCARGAR

DATOS CONTABLES

REINGRESO AL ÁREA DE CONTABILIDAD PARA DESCARGAR LOS CARGOS DE LA FACTURA


PODER HACER EFECTIVO EL COBRO DE LOS SERVICIOS DE SALUD PRESTADOS A

- FACTURA - GLOSAS - NOTA CRÉDITO

111

LAS ENTIDADES CONTRATANTES

6 PROCESAR Y PRESENTAR INFORMES

- SE LE PRESENTA UN INFORME MENSUAL A LA INSTITUCIÓN SOBRE LOS AVANCES EN EL MANEJO DE LAS GLOSAS.

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y EL DESIGNADO DE RESPONDER LA GLOSA

MENSUAL

MANTENER UN ESTADO ACTUALIZADO DE COMO SE REALIZA EL MANEJO DE LAS GLOSA

- GLOSAS - PAPELERÍA

112

SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO DE LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO DE LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA RESPONSABLE: REGENTE DE FARMACIA, BACTERIÓLOGO, ODONTÓLOGO, AUXILIARES DE ODONTOLOGÍA. OBJETIVOS: CONTAR EN LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA CON UN STOCK SUFICENTE EN UN DETERMINADO PERIODO DE TIEMPO INDICADORES: TOTAL DE SOLICITUDES ENTREGADAS TOTAL DE SOLICITUDES

113

SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO DE LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA

ENCARGADO DEL REGENTE SERVICIO DE FARMACIA SI

INICIO

ELABORAR PEDIDO REVISA PEDIDO

BIEN DILIGENCIADO

?

FIN

NO

SI

ENTREGAR SUMINISTROS Y HACER SALIDA EN EL

SISTEMA

REVISAR PEDIDO

ESTA CORRECTO?

NO SI

114

SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO DE LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: SOLICITUD DE MATERIAL MEDICO QUIRÚRGICO DE LOS SERVICIOS DE LABORATORIO Y ODONTOLOGÍA # ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLE CUANDO PARA QUE INSUMOS

1 ELABORAR PEDIDO

SE ANOTA EL MATERIAL FALTAN EN EL FORMATO DE SOLICITUD DE SUMINISTROS

ENCARGADO DEL SERVICIO

CADA VEZ QUE SE REQUIERA DEL SUMINISTRO

PARA ADQUIRIR LOS INSUMOS NECESARIOS QUE PERMITAN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO

- ORDEN DE PEDIDO DE MATERIAL MEDICO-QUIRÚRGICO

- MATERIALES DE OFICINA

2 REVISAR PEDIDO SE REVIS A EL PEDIDO BUSCANDO POSIBLES ERRORES

REGENTE DE FARMACIA

EN LAS FECHAS ESTABLECIDAS O EN CASO QUE SE DISPAREN LOS STOCK

PARA ENTREGAR LOS INSUMOS CORRECTOS NECESARIOS QUE NECESITA EL SERVICIO

- ORDEN DE PEDIDO DILIGENCIADO - PROVISIONES

3

ENTREGAR SUMINISTROS Y

HACER SALIDA EN EL SISTEMA

SE ENTREGA LA CANTIDAD PEDIDA Y SE REALIZAN LAS SALIDAS EN EL SISTEMA

REGENTE DE FARMACIA

EN LOS DÍAS ESTABLECIDOS PARA ELLO

PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS SERVICIOS

- PROVISIONES - COMPUTADOR - SOFTWARE - ORDEN DE PEDIDO

4 REVISAR PEDIDO ENCARGADO DEL SERVICIO

CUANDO SE HAYA HECHO LA ENTREGA

PARA VERIFICAR QUE SEA EL SUMINISTRO Y LA CANTIDAD CORRECTA

- INSUMOS - ORDEN DE PEDIDO

115

VENTA AL PÚBLICO DE FARMACIA DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: VENTA AL PUBLICO DE FARMACIA RESPONSABLE: REGENTE DE FARMACIA OBJETIVO: ASEGURAR Y CONTROLAR LA ENTREGA CORRECTA DE LOS INSUMOS HOSPITALARIOS REQUERIDOS POR EL PACIENTE CON LAS INSTRUCCIONES NECESARIAS QUE ASEGUREN QUE EL USUARIO CONOZCA LA FORMA CORRECTA DE UTILIZAR LOS MEDICAMENTOS INDICADORES: VALOR TOTAL DE LAS VENTAS AL PÚBLICO # TOTAL DE SOLICITUDES ATENDIDAS TOTAL DE SOLICITUDES RECIBIDAS

116

VENTA AL PÚBLICO DE FARMACIA

REGENTE DE FARMACIA USUARIO

INICIO

SOLICITUD DE MEDICAMENTOS Y/O

MATERIALES

CONSERVAR UN STO CK DE MEDICAMENTOS Y MATERIALES

PARA LA VENTA

RECIBIR LA FORMULACION, LEERLA E INTERPRETARLA CORRECTAMENTE

SE LE INDICA EN QUE FECHA LOS PUEDE ENCONTRAR.

EXISTENCIAS?

NO

SI

117

ELABORAR FACTURA EN EL SISTEMA POR FORMULA DESPECHADA Y LA ORDEN DE PAGO

DESPACHO DE LA FORMULA AL USUARIO Y SE LE INSTRUYE SOBRE COMO

UTILIZAR EL MEDICAMENTO

SE ENTREGA AL USUARIO LOS MEDICAMENTOS SOLICITADOS

FIN

SE ELABORA INFORME

118

VENTA AL PÚBLICO DE FARMACIA

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: VENTA AL PUBLICO DE FARMACIA


1

CONSERVAR UN STOCK DE

MEDICAMENTOS Y MATERIALES PARA

LA VENTA AL PUBLICO

DE ACUERDO A LA EVALUACIÓN DE LA ROTACIÓN DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL DE VENTA LIBRE, SE ESTIPULA UNA CANTIDAD MÍNIMA PARA LA VENTA AL PUBLICO

REGENTE DE FARMACIA MENSUAL

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS

- LISTADO DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL A ENTREGAR

2 RECIBIR E

INTERPRETAR LA FORMULACIÓN

SE LEE Y ANALIZA LA FORMULA PARA PROCEDER A DESPACHARLA

REGENTE DE FARMACIA

DIARIO

PARA HACER UNA BUENAS DISPENSACIÓN DEL MEDICAMENTO

PAPEL, LAPICERO. COMPUTADOR, MEDICAMENTOS.

3

DESPACHAR LA FORMULA AL

USUARIO

SE DESPACHA LA FORMULA TENIENDO EN CUENTA QUE ESTE DE ACUERDO CON LOS SOLICITADO ADEMÁS QUE LOS MEDICAMENTOS DE CONTROL ESPECIAL DEBEN SER PRESCRITOS BAJO CIERTAS NORMAS Y QUE LA FORMULA DE ESTOS PRODUCTOS QUEDA RETENIDA EN EL SERVICIO FARMACÉUTICO. SI EN EL MOMENTO NO HAY LOS MEDICAMENTOS REQUERIDOS POR EL USUARIO, INDIQUE CUÁNDO LOS PUEDE ENCONTRAR.

REGENTE DE FARMACIA DIARIO

PARA HACER UN ADECUADO PROCESO DISPENSACIÓN Y RETENER LAS FORMULAS QUE A SI LO REQUIERAN, AL IGUAL QUE DAR UNA EDUCACIÓN ADECUADA AL PACIENTE

PAPEL, LAPICERO, COMPUTADOR

119

4 ELABORAR

FACTURA Y ORDEN DE PAGO

ELABORAR FACTURA EN EL SISTEMA POR FORMULA DESPECHADA, CUMPLIENDO TODOS LOS REQUISITOS DE LA MISMA.


PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE UNA ADECUAD FACTURACIÓN DE MEDICAMENTOS. Y PARA HACER EL RESPECTIVO COBRO.

MATERIALES DE OFICINA, COMPUTADOR

5

SE ENTREGA AL USUARIO UNA

FORMULA Y SUS MEDICAMENTOS

SE ENTREGA UNA COPIA DE LA FORMULA AL USUARIO Y SE LE HACE LA ENTREGA FÍSICA DEL MEDICAMENTO


PARA QUE EL USUARIO TENGA UNA GUÍA DE PRESCRIPCIÓN DE LOS MEDICAMENTOS Y ESTOS EN ESPECIE

MATERIALES DE OFICINA, COMPUTADOR MEDICAMENTOS

6 ELABORAR INFORME

AL TERMINAR LA JORNADA SE PASAN LOS FORMULAS DE PROGRAMAS AL ARCHIVO CENTRAL EN FACTURACIÓN


PARA QUE ESTAS SEAN ARCHIVADAS Y PARA TODOS LOS FINES NECESARIOS EN FACTURACIÓN

MATERIALES DE OFICINA

120

LIQUIDACIÓN DE NOMINA DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: LIQUIDACIÓN DE NOMINA RESPONSABLE: GERENTE, DIRECTOR ADMINISTRATIVO, AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: CANCELAR NOMINA MENSUALMENTE INDICADOR: # DE LIQUIDACIONES MAL ELABORADAS TOTAL DE LIQUIDACIONES REALIZADAS

121

LIQUIDACIÓN DE NOMINA AUXILIAR DIRECTOR ADMINISTRATIVO GERENTE ADMINISTRATIVO

INICIO

RECIBIR LOS REPORTES DE NOVEDADES, DIGITAR Y

PROCESAR

IMPRIMIR REPORTES

PASAR EL LISTADO DE NOMINA REVISAR

CORREGIR? AUTORIZA Y

FIRMA

FIN

SI

NO

122

LIQUIDACIÓN DE NOMINA DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: LIQUIDACIÓN DE NOMINA


1 LIQUIDAR LA

NOMINA SEGÚN NOVEDADES

DIGITAR EN EL PROGRAMA LAS NOVEDADES DE PERSONAL COMO: REPORTE DE INCAPACIDADES, LICENCIAS, RECARGOS NOCTURNOS O FESTIVOS, DESCUENTOS, AFILIACIÓN Y RETIRO DE SALUD, PENSIONE Y CESANTIAS. ADEMÁS DE LOS DESCUENTOS FISCALES Y LIQUIDAR FONDOS PRESTACIONALES


UN DIA ANTES DE CADA MES

EFECTUAR EL PAGO SEGÚN CONTRATO Y HORAS LABORADAS

-REPORTE DE NOVEDADES - COMPUTADOR

2 IMPRIMIR

REPORTES

.SE IMPRIME LIQUIDACION POR EMPLEADO Y CENTRO DE COSTO


AL REALIZAR LA NOMINA Y APROBARLA

-COMO SOPORTE DE CONCEPTO DE PAGO -COMO SOPORTE DE PAGO

-MATERIALES DE OFICINA

3 ELABORAR LISTADO DE

NOMINA

- DESPUÉS DE ELABORAR EL LISTADO DE NOMINA SE PASA AL DIRECTOR ADMINISTRATIVO PARA SU VERIFICACIÓN -SE IMPRIMEN LOS COMPROBVANTES DE PAGO DE CADA EMPLEADO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO DIRECTOR ADMINISTRATTIVO Y GERENTE

ANTES DE LIQUIDAR NOMINA

- VERIFICAR LA LIQUIDACIÓN DE NOMINA

- PAPELERIA - COMPUTADOR

123

-SE IMPRIME LA RELACION DE LOS COMPROBANTES -SE PASA A LA GERENCIA PARA SU VERIFICACIÓN Y AUTORIZACIÓN - SE DEVUELVE A NOMINA PARA SU DILIGENCIAMIENTO

4 EFECTUAR PAGO -REALIZAR COMPROBANTE DE EGRESO Y RESOLUCION

AUXILIAR ADMINISTRATIVO MENSUAL

GARANTIZAR LA ENTREGA Y RECIBO DE PAGO

-LISTADO -COLILLAS DE PAGO

5 ELABORAR EL

CHEQUE

DILIGENCIAR EL CHEQUE A LA COOPERATIVA POR EL VALOR APROBADO


DESPUÉS DE QUE EL GERENTE AUTORIZA EL PAGO

SER CONSIGNADO EN LA CUENTA DE LOS EMPLEADOS

- LIQUIDACION DE NOMINA - CHEQUERA

6 FIRMAR EL

CHEQUE DE NOMINA

- SE ENTREGA EL CHEQUE AL DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y AL GERENTE PARA SU FIRMA - SE LLEVA A LA COOPERATIVA JUNTO CON UNA LISTA DE LOS EMPLEADOS PARA SE CONSIGANDO EN SUS CUENTAS

GERENTE, Y DIRECTOR ADMINISTRATIVO

MENSUAL GARANTIZAR LA LEGALIDAD DE LA NOMINA

-CHEQUE - MATERIALES DE OFICINA

7 ENTREGAR

COLILLAS DE PAGO

ENTREGAR AL FUNCIONARIO LA COLILLA DE PAGO Y HACER FIRMAR PARA CONSTANCIA DE RECIBIDO

AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN

MENSUAL GARANTIZAR LA ENTREGA Y RECIBO DE PAGO

-LISTADO -COLILLAS DE PAGO

124

MANEJO DE CAJA MENOR

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: MANEJO DE CAJA MENOR RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: SUFRAGAR GASTOS MENORES CUYA CANCELACIÓN SE HACE INMEDIATA EN RELACION CON EL BIEN O SERVICIO QUE SE DESEA ADQUIRIR. INDICADORES: • TOTAL DE RECURSOS GASTADOS TOTAL DE RECURSOS DESTINADOS § VALOR DE REEMBOLSOS REALIZADOS POR MES

125

MANEJO CAJA MENOR

AUXILIAR ADMINISTRATIVO FUNCIONARIO

INICIO

MANEJO DE RECURSOS DE CAJA MENOR

RECEPCIÓN DE SOLICITUD Y DESTINACION RECIBIR

SOLICITUD

ES JUSTIFICABLE EL GASTO? ANULA

SE ENTREGA DINERO Y SE ASENTA EN EL FORMATO

REALIZAR ARQUEO

FIN

NO

SI

126

MANEJO DE CAJA

DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA PROCESO: CAJA MENOR


1

RECIBIR SOLICITUD Y

DESTINACION DE RECURSOS

-SE RECIBE LA SOLICITUD Y SE VERIFICA SI LA NECESIDAD ESTA JUSTIFICADA -SE VERIFICA QUE EL VALOR A CANCELAR NO SEA SUPERIROR AL 10% DEL TOTAL DE LA CAJA PARA CADA PAGO

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y DIRECTOR ADMINISTRATIVO

EN EL MOMENTO SOLICITADO

-GASTOS PROVISIONALES QUE NO REQUIEREN DEL EGRESO -VERIFICAR LA PERTINENCIA DEL GASTO

-RESOLUCIÓN -CUENTAS DE COBRO

2

REGISTRAR EN EL FORMATO LA CANTIDAD A ENTREGAR

-SE LEGALIZA EL GASTO CON EL SOPORTE DILIGENCIANDO TOTAL POR EL PROVEEDOR Y SE REGISTRA EN EL FORMATO EL TOTAL DEL GASTO Y DEVOLUCIÓN.



SOPORTAR LA SALIDA DEL DINERO

- FORMATO - MATERIALES DE OFICINA

3 ENTREGA DE RECIBO Y DINERO

UNA VEZ APROBADA LA SOLICITUD, SE HACE ENTREGA DEL DINERO Y SE FIRMA EN UN TALONARIO POR QUIEN RECIBE EL DINERO Y EL PROVEEDOR



- PARA LA ADQUISICION DE LA NECESIDAD QUE SE TIEN - MANETENER UN CONTROL

- FORMATO - DINERO - TALONARIO - MATERIALES DE OFICINA

4 LEGALIZAR LOS

GASTOS EFECTUADOS

-SE ELABORA UNA RELACION DE LOS GASTOS A LEGALIZAR –SE ELABORA EGRESO Y CHEQUE


DIARIO

GARANTIZAR EL SOPORTE DEL GASTO REALIZADO

RECIBO Y FACTURA DE COMPRA

127

-SE CONFRONTA EL SOPORTE DE LA COMPRA CON EL VALOR ENTREGADO.

5 REALIZAR ARQUEO

VERIFICAR QUE EL GASTO ESTE SOPORTADO Y APROBADO POR LA RESOLUCION No 237 Y QUE EL VALOR TOTAL DEL FORMATO DE CONTROL CORRESPONDA AL VALOR REAL DE LA CAJA PARA QUE LOS SOPORTES RESPALDEN EL VALOR


GARANTIZAR UNA DESTINACION ADECUADA DE LOS RECURSOS

-RECIBO DEFINITIVO - FACTURA

128

CONTROL DE CAJA MENOR

FECHA ENTREGA RECIBE VALOR FIRMA DEVOLUCION SALDO CONCEPTO

129

CAJA GENERAL

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: CAJA GENERAL RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO, DIRECTOR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: CUMPLIR CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS PARA LA ELABORACION DE LA FACTURA CONTEMPLADOS EN LOS ARTICULOS 617 Y 618 DEL DECRETO LEY 223 DE 1995 ESTATUTO TRIBUTARIO INDICADOR:

• TOTAL DE RECURSOS RECAUDADOS POR VENTA DE CONTADO EN EL MES

130

CAJA GENERAL

AUXILIAR ADMINISTRATIVO DIRECTOR ADMINISTRATTVO NO SI

INICIO

RECAUDOS

IDENTIFICAR EL SERVICIO Y EL REGIMEN

DILIGENCIAR LA FACTURA

REALIZAR EL COBRO

POSIBILIDAD DE PAGO?

DILIGENCIAR PAGARÉ

DILIGENCIAR EL RECIBO DE CAJA Y RECIBIR DINERO

ENTREGAR DINERO CON RESUMEN DIARIO DE CAJA Y RECIBOS DE CAJA

REALIZAR ARQUEO

FIN

131

CAJA GENERAL

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: CAJA GENERAL


1 IDENTIFICAR EL SERVICIO Y EL

REGIMEN

- SE ESTABLECE EL TIPO DE SERVICIO QUE SOLICITA EL USUARIO -IDENTIFICAR EL TIPO DE VINCULACION AL SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL: EPS, ARS Y LOS PARTICULARES Y SE SOLICITAN SUS DOCUMENTOS DE IDENTIDAD - SE ESTABLECE SI LA EPS Y ARS TIENE ALGUN TIPO DE CONTRATACIÓN VIGENTE CON LA INSTITUCIÓN O SI AUTORIZA LA ATENCIÓN


EN EL MOMENTO DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

EFECTUAR UN COBRO Y UNA FACTURA OPORTUNA Y CON CALIDAD

- CONTRATACION VIGENTE - MANUAL TARIFARIO - FACTURAS - RECIBOS DE CAJA - SISTEMA PARACELSOFT - MATERIALES DE OFICINA

2 DILIGENCIAR LA

FACTURA

- DIGITAR LOS GASTOS INCLUIDOS EN LA HOJA DE CARGOS POR USUARIO. - ESTABLECER EL PAGO POR PARTE DEL USUARIO E INFORMAR A ESTE PARA QUE CANCELE


DESPUÉS DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

PARA HACER EFECTIVO EL COBRO DEL SERVICIO

- FACTURA - FOTOCOPIA DE LOS DOCUMENTOS DE IDENTIDAD - FOTOCOPIA DE LA HISTORIA CLINICA SI ES NECESARIO

132

-ELABORAR Y ENTREGAR AL USUARIO LA RESPECTIVA FACTURA, EN EL CASO DE SER PAGADAS POR LA EPS Y ARS SE COBRA EL COPAGO Y SE DILIGENCIA LA FACTURA PARA SU COBRO - EN EL CASO DE QUE EL USUARIO NO TENGA RECURSOS ECONOMICOS SE LE REALIZA UN PAGARE

3 DILIGENCIAR EL

RECIBO DE CAJA Y RECIBIR DINERO

DILIGENCIAR EL RECIBO DE CAJA POR EL VALOR RECIBIDO, FIRMAR Y ENTREGAR AL USUARIO


DESPUÉS DE REALIZAR ELPAGO

SOPORTAR EL PAGO EFECTUADO POR EL USUARIO

- RECIBO DE CAJA - FACTURA

4 ENTREGA DE

INFORMES DE LOS INGRESOS

SE DEBE RELACIONAR LOS RECIBOS DE CAJA, FACTURAS Y VALORES ENTREGADOS. EN EL CASO DE ALGUNA OBSERVACIÓN DEBE QUEDAR CONSTANCIA


GARANTIZAR LA ENTREGA CORRECTA DE EFECTIVO

- RECIBOS DE CAJA - FACTURAS - MATERIAL DE OFICINA

133

ALMACÉN GENERAL

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA PROCESO: ALMACÉN GENERAL RESPONSABLE: AUXILIAR ADMINISTRATIVO, COMITÉ DE COMPRAS OBJETIVO ADQUISICIÓN, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS NECESARIOS PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO INDICADORES:

• ORDENES DE COMPRA • CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO • KARDEX DE ALMACÉN

134

ALMACÉN GENERAL

COMITÉ DE COMPRAS AUXILIAR ADMINISTRATIVO

INICIO

AUTORIZACIÓN PARA LAS COMPRAS

PROGRAMACIÓN DE ADQUISIONES

CONFIRMACION Y ADJUDICACION DE

ADQUISIONES

REVISION DE EXISTENCIAS DE INSUMOS HOSPITALARIOS

ORGANICE Y ADECUE LOS SITIOS Y ÁREAS DE LOS INSUMOS

135

RECEPCIÓN DE INSUMOS

ELABORAR ACTAS DE INGRESO

ABASTECIMIENTO DE INSUMOS A LOS STOCK E INGRESO FACTURAS AL

INVENTARIO

FIN

MANIPULACION Y CONSERVACIÓN DE LOS

INSUMOS

136

ALMACÉN GENERAL DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA UNIDAD FUNCIONAL: ALMACÉN PROCESO: ALMACÉN GENERAL


1 AUTORIZACIÓN

PARA LA COMPRAS

SE REALIZA UNA REUNIÓN DONDE SE PLANTEAN LAS NECESIDADES DE LAS ÁREAS DEL HOSPITAL PARA LA COMPRA DE INSUMOS Y MEDICAMENTOS

COMITÉ DE COMPRAS MENSUAL

PARA ATENDER LAS NECESIDADES DE INSUMOS Y MEDICAMENTOS DE LA INSTITUCIÓN

PAPELERÍA

2 PROGRAMACIÓN

DE ADQUISIONES

- DETERMINAR PARA LOS INSUMOS DEL LISTADO, LOS NIVELES MÁXIMOS DE EXISTENCIA Y EL NIVEL MÍNIMO DE EXIS TENCIA - ESTIMAR LAS CANTIDADES A SOLICITAR CON BASE EN NIVELES MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE EXISTENCIA, , CONSUMOS PROMEDIO Y EL INVENTARIO A LA FECHA - ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TODAS LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA ADQUISICIÓN - SOLICITAR COTIZACIONES A LOS PROVEEDORES.

AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y COMITÉ DE COMPRAS

MENSUAL

SUPLIR TODAS LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE LOS FUNCIONARIOS

-PAPELERÍA -KARDEX DE ALMACÉN ACTUALIZADO -COTIZACIONES -ACTA DEL COMITÉ DE COMPRAS

137

- PRIORIZAR LA ADQUISION DE INSUMOS CON BASE EN LAS NECESIDADES MÁS URGENTES CUANDO SE PRESENTE DESFASES ENTRE EL COSTO DE LAS ADQUISIONES Y LA DISPONIBILIDAD PRESUPUESTAL -ELABORAR ACTAS DEL COMITÉ DE COMPRAS

3

CONFIRMACION Y

ADJUDICACION DE

ADQUISIONES

- CONFIRMAR CON EL PROVEEDOR A QUIEN SE LE ADJUDICO LA COMPRA, LA DISPONIBILIDAD DE INSUMOS PARA CUBRIR EL PEDIDO Y CONCERTAR LA FECHA DE ENTREGA - ELABORA ORDENES DE COMPRA PARA EL PROVEEDOR - HACE LLEGAR LAS ORDENES DE COMPRA A LOS DIFERENTES PROVEEDORES POR FAX O LLAMADAS TELEFÓNICAS - CUANDO EL PROVEEDOR NO PUEDA CUBRIR EL PEDIDO, SE BUSCA SU POSIBLE REEMPLAZO.

AUXILIAR ADMINISTRATIVO MENSUAL

ADQUIRIR LOS INSUMOS HOSPITALARIOS PREVIAMENTE DEFINIDOS

-PLANILLA DE COTIZACIONES -ORDENES DE COMPRA - MATERIAL DE OFICINA

138

4

REVISIAR DE EXISTENCIAS DE

INSUMOS HOSPITALARIOS

- REVISAR PERIODICAMENTE LAS EXISTENCIAS. - REVISAR QUE LAS COTIZACIONES DE LOS PRODUCTOS ESTÉN VIGENTES - SE PROCEDE A ELABORAR LAS ORDENES DE COMPRA


SEMANAL

EVITAR EL DESABASTECIMIENTO DE LOS INSUMOS HOSPITALARIOS,

-CONSUMO PROMEDIO Y PUNTOS DE REPOSICIÓN. -LISTA DE PRODUCTOS QUE SE NECESITAN

5

ORGANIZAR Y ADECUAR LOS SITIOS Y ÁREAS

DE LOS INSUMOS

- REVISAR, UBICAR EL SITIO DE ALMACENAMIENTO TENIENDO EN CUENTATODAS LAS NORMAS DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD EXPEDIDAS PARA EL MANEJO DE LOS INSUMOS HOSPITALARIOS Y OTROS - TENER DEFINO CON NOMBRES DONDE SERAN COLOCADOS LOS INSUMOS PARA MANTENER UN ORDEN - DELIMITAR LAS ÁREAS PARA SUSTANCIAS INFLAMABLES


EN CUALQUIER MOMENTO

GARANTIZAR QUE LAS ÁREAS Y SITIOS DE ALMACENAMIENTO DE LOS INSUMOS HOSPITALARIOS CUMPLAN CON LAS NORMAS DE ACCESIBILIDAD, SEGURIDAD Y ADECUACIÓN.

-INSUMO -ESTANTERÍAS

6 RECEPCIÓN DE INSUMOS

- VERIFICA FACTURA CON LA ORDEN DE COMPRA, - SE INSPECCIONAN TODOS LOS INSUMOS PARA CONOCER SI ALGUNO SE ENCUENTRA DEFECTUOSO - NO DEBE HABER PERFORACIONES, RUPTURAS, FRASCOS VACÍOS, MACHAS,

FRECUENTE

VERIFICAR QUE LOS INSUMOS HOSPITALARIOS DESPACHADOS POR EL PROVEEDOR REÚNA LAS CONDICIONES ESTABLECIDAS EN LAS ORDENES DE

-COMPROBANTE DE ENTRADA -ORDEN DE COMPRA -FACTURAS -PAPELERÍA

139

POLVO, CUERPOS EXTRAÑOS, ALTERACIONES DE LA FORMA, NI OTROS DAÑOS QUE PUEDAN AFECTAR EL INSUMO - EN EL CASO DE QUE LOS INSUMOS CUMPLAN CON LA NORMATIVIDAD VIGENTE SE FIRMA RECIBIDO - SE UBICAN LOS INSUMOS EN LOS ESTANTES EN ORDEN, DE TAL FORMA QUE SALGAN PRIMERO LOS MÁS ANTIGUOS - ARCHIVAR COPIA DE LA ORDEN DE COMPRA, COMPROBANTE DE ENTRADA, DEVOLUCIONES Y FACTURAS CON LAS FIRMAS DE AUTORIZACIÓN - REMITIR A CONTABILIDAD LA ORDEN DE COMPRA, COMPROBANTE DE ENTRADA Y FACTURA ORIGINALES


COMPRA CON RESPECTO A CALIDAD, TIPO Y OTRAS ESPECIFICACIONES

7

ELABORAR ALTA E INGRESO

FACTURAS AL INVENTARIO

- DESPUES DE REVISAR EL PEDIDO SE ELABORA UNA ORDEN DE ALTA (INGRESO) - CON LA ORDEN DE COMPRA Y FACTURA SE ASIENTA LA ENTRADA DE INSUMOS EN EL SISTEMA PARACELSOFT

AUXILIAR ADMINISTRATIVO FRECUENTE

PARA VERIFICAR SI ENTRO AL HOSPITAL

- PAPELERIA - MATERIAL

DE OFICINA

140

8

ABASTECER DE INSUMOS A LOS

STOCK

141

INDUCCIÓN DE PERSONAL

DEPENDENCIA: DIRECCION ADMINISTRATIVA. PROCESO: INDUCCIÓN DE PERSONAL RESPONSABLE: GERENTE, DIRECTOR ADMINISTRATIVO, AUXILIAR ADMINISTRATIVO OBJETIVO: BRINDAR UN CONOCIMIENTO GENERAL SOBRE EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN, EL SISTEMA Y EL PUESTO DE TRABAJO AL NUEVO FUNCIONARIO INDICADOR: # DE PERSONAL CON INDUCCIÓN TOTAL PERSONAS VINCULADAS

142


GERENTE, DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FUNCIONARIO AUXILIAR ADMINISTRATIVO

DAR BIENVENIDA: PRESENTACIÓN Y UBICACIÓN

EN LA INSTITUCIÓN

INICIO

ENTREGAR DOCUMENTACION

REALIZAR INDUCCIÓN ESPECIFICA

PERSONA HABILITADA PARA

INICIAR LABORES

FIN

143


DEPENDENCIA: DIRECCIÓN ADMINISTR ATIVA. PROCESO: INDUCCIÓN DE PERSONAL


1

ACORDAR FECHA Y HORA PARA EL

INICIO DE LABORES

SE LE INFORMA TELEFÓNICAMENTE A LA PERSONA EL DÍA Y LA HORA PARA QUE INICIE LOS REQUISITOS DE VINCULACIÓN

DIRECTORA ADMINISTRATIVA

DESPUÉS DE LA SELECCIÓN DEL CANDIDATO

PERMITIR EL PROCESO DE SELECCIÓN Y VINCULACIÓN

- OFICINA - HOJA DE VIDA TELÉFONO

2

SALUDO Y ENTREGA DE

LOS REQUISITOS DE LA

VINCULACIÓN

SE LE PRESENTA A LOS EMPLEADOS DE LA INSTITUCION AL NUEVO FUNCIONARIO DANDOLE SALUDO DE BIENVENIDA, DE MANERA QUE SE SIENTA EN UN AMBIENTE AGRADABLE Y DE CONFIANZA;

GERENTE Y DIRECTORA ADMINISTRATIVA

CUANDO LA PERSONA LLEGA A INICIAR LABORES

POR MEDIO DE ESTE SALUDO SE ESPERA QUE LA PERSEONA QUE INGRESA A LA INTITUCION A LABORAL SE SIENTA EN UN AMBIENTE COMODO DE TRABAJO

- OFICINA - FORMATO CON LOS REQUISITOS DE VINCULACIÓN

144

3 RECORRIDO POR LA INSTITUCIÓN

SE REALIZA EL RECORRIDO POR LA INSTITUCIÓN, SE VA A CADA SERVICIO PRESENTANDO A CADA EMPLEADO CON SU RESPECTIVO NOMBRE Y CARGO, SE HABLA DE LA HISTORIA GENERAL DE LA EMPRESA, DE SU CRECIMIENTO, DE LOS SERVICIOS QUE PRESTA Y DE SUS PROYECCIONES

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

CUNDO SE HAYA PRESENTADO EN LA INSTITUCION

PARA QUE EL NUEVO FUNCIONARIO TENGA UN CONTACTO MAS CERCANO CON CADA AREA Y EL PERSONAL QUE LABORA ALLI

DOCUMENTOS INSTITUCIONALES

4

LECTURA DOCUMENTOS

PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL Y MANUAL DE

PROCESOS Y PROCEDIMIENTO

S

SE LE ENTREGA A LA PERSONA LOS MANUALES PARA QUE REALICE LAS LECTURAS CORRESPONDIENTES DANDO UNA BREVE EXPLICACIÓN DE SU CONTENIDO

AUXILIAR DE DESARROLLO HUMANO

DESPUÉS DE REALIZAR EL RECORRIDO POR LA INSTITUCIÓN

PARA QUE LA PERSONA TENGA UNA VISIÓN GENERAL ACERCA DE LA EMPRESA DE LA CUAL HACE PARTE

- ESCRITORIO - MANUAL INSTITUCIONALES - PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL - HOJAS -LÁPIZ -DOCUMENTOS

6

VERIFICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL CONTENIDO DE

LOS DOCUMENTOS

A TRAVÉS DE UN DIALOGO INFORMAL, ESTABLECIENDO LA CLARIDAD DE LO LEÍDO Y DANDO RESPUESTA A LAS INQUIETUDES PLANTEADAS.

GERENTE Y DIRECTOR ADMINISTRATIVO

POSTERIOR A LA LECTURA

PARA QUE LA PERSONA SI TIENE ALGUNA DUDA SE LE DE UNA RESPUESTA

- ESCRITORIO - HOJAS - LÁPIZ - DOCUMENTOS

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