Mejoramiento de la Red Nacional de la Línea Telecom ENTEL ...
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Mejoramiento de la Red Nacional de la Línea Telecom
ENTEL - 2020
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener
el grado de Magister en Project Management por:
Juvenal Astorayme Davalos
Mirtha Liberata Cacha Leon
Erick Alexander Japay Robles
Programa de la Maestría en Project Management 2019-1
Lima, 17 de mayo del 2021
ii
Esta tesis
Mejoramiento de la Red Nacional de la Línea Telecom
ENTEL - 2020
Ha sido aprobada.
……………………………………………
Alfonso Núñez Fernández (Jurado)
P/O
……………………………………………
Montserrat Jorba Closa (Jurado)
P/O
……………………………………………
Marisa Andrea Lostumbo (Asesor)
……………………………………………
Edilberto Jesús Casas Urrunaga (Asesor)
Universidad ESAN
2021
iii
A mi familia por su apoyo, su generosidad y
amistad.
Juvenal Astorayme Davilas
A mi padre, madre, hermanos por su apoyo
incondicional, y a mi esposo e hija que son mi
inspiración.
Mirtha Liberata Cacha Leon
A mi padre, madre y mis hermanos por su apoyo
en mi camino por recorrer.
Erick Alexander Japay Robles
iv
ÍNDICE
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1 CAPÍTULO II. GENERALIDADES ....................................................................... 2 2.1 Objetivos ............................................................................................................. 2
2.1.2 Objetivo general ..................................................................................................... 2 2.1.3 Objetivos específicos .............................................................................................. 2
2.2 Justificación ........................................................................................................ 2 2.3 Alcances .............................................................................................................. 2
2.4 Restricciones ....................................................................................................... 3 2.5 Limitaciones ........................................................................................................ 3 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ..................................................... 4 3.1 Contexto actual ................................................................................................... 4 3.2 Problemática o necesidad .................................................................................... 5
3.3 Formulación del proyecto ................................................................................... 5 3.4 Proceso de investigación ..................................................................................... 5 3.5 Desarrollo del proyecto ....................................................................................... 5
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO ..................................................................... 7 4.1 Concepto de Project Management ...................................................................... 7
4.1.1 Proyecto ................................................................................................................. 7 4.1.2 Ciclo de vida de proyecto ....................................................................................... 7 4.1.3 Factores críticos de éxito ....................................................................................... 7 4.1.4 Project charter ....................................................................................................... 7 4.1.5 Hitos del proyecto .................................................................................................. 7
4.2 Áreas del Conocimiento ...................................................................................... 8 4.2.1 Gestión de la integración del proyecto .................................................................. 8 4.2.2 Gestión del alcance del proyecto ........................................................................... 8 4.2.3 Gestión del cronograma del proyecto .................................................................... 8 4.2.4 Gestión de los costos del proyecto ......................................................................... 8 4.2.5 Gestión de la calidad del proyecto ......................................................................... 8 4.2.6 Gestión de los recursos del proyecto ..................................................................... 8 4.2.7 Gestión de las comunicaciones del proyecto ......................................................... 8 4.2.8 Gestión de los riesgos del proyecto ....................................................................... 9 4.2.9 Gestión de las adquisiciones del proyecto ............................................................. 9 4.2.10Gestión de los interesados del proyecto ............................................................... 9
4.3 Herramientas por proceso de trabajo “Contexto” ............................................... 9 4.3.1 Análisis de PESTEL ............................................................................................... 9 4.3.2 Juicio de expertos ................................................................................................... 9 4.3.3 Análisis FODA ..................................................................................................... 10
4.4 Herramientas por proceso de trabajo “Inicio”................................................... 10 4.4.1 Tormenta de ideas ................................................................................................ 10 4.4.2 Matriz Interés / Poder .......................................................................................... 10
4.5 Herramientas por proceso de trabajo “Planificación” ....................................... 10 4.5.1 EDT/WBS ............................................................................................................. 10 4.5.2 Diagrama de Gantt .............................................................................................. 10 4.5.3 Ruta critica ........................................................................................................... 10 4.5.4 OBS ...................................................................................................................... 10 4.5.5 Matriz de responsabilidades (RACI) .................................................................... 11 4.5.6 RBS ....................................................................................................................... 11 4.5.7 Matriz de probabilidad impacto........................................................................... 11 4.5.8 Diagrama de flujo ................................................................................................ 11
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4.6 Herramientas Informáticas ................................................................................ 11 4.6.1 Microsoft Project ................................................................................................. 11 4.6.2 Trello .................................................................................................................... 12
CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL .......................................................... 13 5.1 Análisis del entorno .......................................................................................... 13
5.1.1 Contexto Político: ................................................................................................ 13 5.1.2 Contexto Económico ............................................................................................ 14 5.1.3 Contexto Social: ................................................................................................... 15 5.1.4 Contexto Tecnológico: ......................................................................................... 17 5.1.5 Contexto Ecológico-Ambiental: ........................................................................... 18 5.1.6 Contexto Legal ..................................................................................................... 18
5.2 Descripción del Sector ...................................................................................... 19 5.3 Descripción de la Empresa ................................................................................ 22
5.3.1 Descripción general ............................................................................................. 22 5.3.2 Datos generales .................................................................................................... 23 5.3.3 Organigrama ........................................................................................................ 25 5.3.4 Estructura Física: ................................................................................................ 28 5.3.5 Tamaño de la empresa ......................................................................................... 30 5.3.6 Cadena de Valor: ................................................................................................. 30 5.3.7 Perfil Estratégico ................................................................................................. 31 5.3.8 Stakeholders ......................................................................................................... 34 5.3.9 Sistema de Gestión de Proyecto: .......................................................................... 34
5.4 Encaje del proyecto en la organización............................................................. 36 5.4.1 Naturaleza del proyecto ....................................................................................... 36 5.4.2 Selección de proyectos ......................................................................................... 37 5.4.3 Estudios previos ................................................................................................... 41 5.4.4 Estudio de ingeniería ........................................................................................... 41 5.4.5 Estudio de interferencia ....................................................................................... 41 5.4.6 Estudio de link budget .......................................................................................... 42 5.4.7 Alineación del proyecto en la empresa ................................................................ 42 5.4.8 Identificación del cliente: ..................................................................................... 42
CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO ........................................................ 45 6.1 Acta de constitución .......................................................................................... 45
6.1.1 Título del proyecto ............................................................................................... 45 6.1.2 Project Manager .................................................................................................. 45 6.1.3 Justificación: ........................................................................................................ 45 6.1.4 Objetivos del proyecto: ........................................................................................ 46 6.1.5 Descripción del proyecto: .................................................................................... 46 6.1.6 Requisitos de alto nivel: ....................................................................................... 46 6.1.7 Riesgos de alto nivel: ........................................................................................... 47 6.1.8 Suposiciones: ....................................................................................................... 47 6.1.9 Condicionantes: ................................................................................................... 47 6.1.10Restricciones: ..................................................................................................... 48 6.1.11Firma: ................................................................................................................. 48 6.1.12Lista de distribución de documento: ................................................................... 48
6.2 Plan de Gestión de los Stakeholders ................................................................. 49 6.2.1 Análisis de stakeholders ....................................................................................... 49 6.2.2 Plan de acción ...................................................................................................... 54
CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................... 60
7.1 Enfoque: ............................................................................................................ 60 7.1.1 Líneas generales de actuación: ............................................................................ 60 7.1.2 Objetivos del proyecto: ........................................................................................ 60 7.1.3 Factores claves de éxito ....................................................................................... 60
vi
7.1.4 Fases del proyecto ............................................................................................... 62 7.2 Plan de Alcance: ............................................................................................... 66
7.2.1 Alcance del proyecto: ........................................................................................... 66 7.2.2 Alcance del producto ........................................................................................... 70 7.2.3 Ficha de diccionario de la WBS ........................................................................... 73
7.3 Plan de Gestión de Plazos ................................................................................. 74 7.3.1 Lista de Actividades: ............................................................................................ 74 7.3.2 Plan de hitos......................................................................................................... 78
7.4 Plan de Gestión de Costes ................................................................................. 83 7.4.1 Presupuesto del proyecto: .................................................................................... 83 7.4.2 Línea base de los costos: ..................................................................................... 84 7.4.3 Presupuesto final .................................................................................................. 84
7.5 Plan de gestión de recursos: .............................................................................. 89 7.6 Plan de calidad .................................................................................................. 97
7.6.1 Plan de control de calidad ................................................................................... 97 7.6.2 Gestión de la Calidad ........................................................................................ 101
7.7 Plan de comunicaciones .................................................................................. 103 7.7.1 Estrategia ........................................................................................................... 103 7.7.2 Necesidades de comunicación............................................................................ 104 7.7.3 Cuadro de resumen ............................................................................................ 104
7.8 Plan de Gestión de riesgo ................................................................................ 108 7.8.1 Identificación de riesgos .................................................................................... 108 7.8.2 Análisis cualitativo ............................................................................................. 110 7.8.3 Plan de respuestas ............................................................................................. 115 7.8.4 Reservas ............................................................................................................. 118 7.8.5 Ficha de riesgo ................................................................................................... 123
7.9 Plan de Gestión de Compras ........................................................................... 124 7.9.4 Contratos ............................................................................................................ 132
7.10 Componentes Adicionales .............................................................................. 134 7.10.1 Planes de transición y transferencia ............................................................... 134 7.10.2 Sistema de control de cambios......................................................................... 135 7.10.3 Evaluación del éxito del proyecto .................................................................... 137
CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EQUIPO ............................. 139 8.1 Informe de seguimiento .................................................................................. 139
8.1.1 Critica al trabajo realizado ............................................................................... 139 8.1.2 Lecciones aprendidas del trabajo en grupo ....................................................... 141 8.1.3 Técnicas usadas para gestionar el proyecto ...................................................... 143 8.1.4 Puntos fuertes y áreas de mejora ....................................................................... 144 8.1.5 Valoraciones personales si las hubiera ............................................................. 144
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES .................................................................... 145
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES ............................................................ 147 ANEXO ..................................................................................................................... 148 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 191
vii
LISTA DE TABLAS
3.1 Entrada y salida de los entregables ................................................................. 6 5.1 Ingresos de ventas ($M) por año de Entel. ................................................... 30 5.2 Descripción del proceso de aprobación de los proyectos ............................. 36
5.3 Proyectos telecomunicaciones ...................................................................... 37 5.4 Categorías ..................................................................................................... 38 5.5 Clasificación de proyectos por categoría ...................................................... 38 5.6 Criterios de puntuación ................................................................................. 39 5.7 Selección de proyectos por puntuación ........................................................ 40
6.1 Stakeholders cliente/ sponsor ....................................................................... 49 6.2 Stakeholders interno ..................................................................................... 49 6.3 Stakeholders externo ..................................................................................... 50 6.4 Clasificación de stakeholders ....................................................................... 51
6.5 Plan de acción stakeholders .......................................................................... 55 7.1 Factores claves de éxito ................................................................................ 61 7.2 Zonas de construcción .................................................................................. 67
7.2 Descripción de los paquetes de trabajo ......................................................... 69 7.3 Enlaces a instalar en las provincias .............................................................. 71 7.4 Ficha de diccionario de la WBS ................................................................... 73 7.5 Lista de actividades del proyecto .................................................................. 74
7.6 Plan de hitos .................................................................................................. 78 7.7 Resumen del presupuesto del proyecto ........................................................ 83
7.8 Línea base de costos...................................................................................... 84 7.9 Presupuesto final........................................................................................... 84 7.10 Equipo de trabajo ......................................................................................... 89
7.11 Equipo de gestión ......................................................................................... 90 7.12 Funciones y responsabilidades del equipo PM ............................................ 92
7.13 Matriz RACI ................................................................................................ 94 7.14 Recursos utilizados en el proyecto ............................................................... 96
7.15 Plan de control de calidad ........................................................................... 98 7.16 Calendario de aseguramiento de calidad ................................................... 100 7.16 Plan de comunicación interna .................................................................... 105
7.17 Plan de comunicación ................................................................................ 106 7.18 Lista de riesgos del proyecto ..................................................................... 109
7.19 Probabilidad e impacto .............................................................................. 111 7.20 Matriz de probabilidad- impacto ............................................................... 111 7.21 Matriz de probabilidad, impacto de riesgos identificados ......................... 112
7.22 Riesgos críticos del proyecto ..................................................................... 115 7.23 Medidas preventivas del proyecto ............................................................. 116 7.24 Planes de contingencia de los riesgos identificados .................................. 117
7.25 Plan de contingencia y costos de respuesta del plan de acción ................. 119
7.26 Resumen presupuesto del proyecto ........................................................... 123 7.27 Ficha de riesgo ........................................................................................... 123 7.28 Actividades que subcontratara y comprara................................................ 127
7.29 Actividades que subcontrata ...................................................................... 128 7.30 Contrato de adquisición ............................................................................. 130 7.31 Cronograma de adquisición del hardware ................................................. 130 7.32 Criterio evaluación proveedores ................................................................ 131
viii
7.33 Plan de transición ...................................................................................... 134
7.34 Plan de transición ...................................................................................... 135
8.1 Entregables para revisión de la Salle y Esan ............................................. 139 8.2 Roles del equipo según Belbin .................................................................. 141
ix
LISTA DE FIGURAS
Producto bruto interno y demanda interna 2008-2020 ................................. 14 Tasa de cambio dólar/soles ........................................................................... 15
Perú-hogares con acceso a telefonía fija y móvil 2018 ................................ 16 Hogares con servicio de telefonía fija y móvil ............................................ 16
Tasa de crecimiento del PBI- Perú ............................................................... 20 Evolución de inversiones del sector telecomunicaciones ............................ 21
Reporte de sostenibilidad Entel Perú ........................................................... 25 Organigrama de la empresa Entel-Chile ...................................................... 26 Organigrama Entel-Perú .............................................................................. 27
Mapa de ubicación de oficina central – Entel Perú ..................................... 28 Organigrama jerárquico funcional ............................................................... 28 Evolución ingresos de ventas ($M) por año de Entel. ................................. 30
Cadena de valor empresa Entel ................................................................... 31 Análisis FODA de Entel Perú ..................................................................... 33
Flujo de aprobación de proyecto ................................................................. 35 Departamento del Perú a realizar el proyecto ............................................. 37
Organigrama Vicepresidencia de redes ....................................................... 43 6.1 Interés-Poder de stakeholders ...................................................................... 52
7.1 Mapa de la fase de construcción .................................................................. 64 7.2 Ciclo de vida del proyecto ........................................................................... 65 7.3 WBS del proyecto hasta 3er nivel ................................................................ 68
7.4 Cronograma del proyecto ............................................................................. 80 7.5 Camino crítico del proyecto ......................................................................... 81
7.6 Costo de actividades del proyecto ............................................................... 85 7.7 Procura de equipos y materiales .................................................................. 85
7.8 Incidencias de costo en construcción por zona ............................................ 86 7.9 Incidencia de costo de construcción en la zona 3 ........................................ 86
7.10 Porcentaje de incidencia de los recursos ..................................................... 87 7.11 Plan de tesorería del proyecto ..................................................................... 87
7.12 OBS del proyecto ........................................................................................ 91 7.13 Matriz RACI ................................................................................................ 95 7.14 Diagrama de uso de recursos ....................................................................... 96 7.18 Comunicación interna del equipo de proyecto .......................................... 104 7.19 Risk breakdown structure (RBS) ............................................................... 108
7.20 Flujo de compras ....................................................................................... 125 7.21 Flujo de compras por licitación ................................................................. 126 7.22 Paquetes de compra ................................................................................... 129 7.23 Flujo de control de cambio ........................................................................ 136 8.1 Belbin grafico-radar ................................................................................... 142
x
LISTA DE ANEXO
1: Flujo económico del proyecto...................................................................... 148 2: WBS del proyecto ........................................................................................ 154
3: Descripción de los paquetes de trabajo ........................................................ 157 4: Cronograma completo del proyecto ............................................................. 163 5: Presupuesto del proyecto ............................................................................. 167 6: Plan de tesorería mensual del proyecto ........................................................ 172 7: Costos de gestión de equipo......................................................................... 174
8: Costo de gastos generales ............................................................................ 175 9: Matriz RACI ................................................................................................ 180 10: Planes de medida preventiva........................................................................ 183 11: Planes de contingencia de riesgos identificados .......................................... 186 12: Ficha de evaluación de equipo ..................................................................... 189
13: Ficha de Lecciones aprendidas .................................................................... 190
xi
Juvenal Astorayme Davalos
Ingeniero Mecánico Electricista, con 12 años de experiencia en conocimientos en
dirección de gestión de proyectos y adopte conocimientos de seguridad industrial, salud
ocupacional, medio ambiente, comisionamiento, negocios empresariales y estrategias
organizacionales, con gran habilidad para identificar y analizar problemas aportando
soluciones optimas.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
A&N Proyectos
Es una empresa con casi 18 años de experiencia brindando servicios en las áreas de
Construcción y Obras Civiles, Telecomunicaciones y Seguridad, Energía y Renovables,
Petróleo y Gas, entre otros.
Gerente de Obra Marzo 2021 – Actualidad
• El proyecto contempla como Alcance Ingeniería, Procura, Ejecución,
Pre&Comisionamiento de la Disciplina Eléctrica y Sanitaria para el Proyecto
Ampliación LAP.
Eecol Electric Perú
Somos Eecol Electric Perú SAC, empresa transnacional canadiense con más de 90 años
de experiencia en el rubro de distribución de productos eléctricos. Contamos con 54
sucursales en Canadá, y con 4 sedes en Sudamérica; Chile, Ecuador, Argentina y Perú,
países en los cuales abastecemos a las compañías más importantes, actuando como
socios estratégicos de nuestros clientes, ofreciéndoles soluciones integrales para sus
proyectos.
Ingeniero Residente Diciembre 2018 – Febrero 2021
• El proyecto contemplaba como Alcance Ingeniería, Procura, Ejecución,
Pre&Comisionamiento de 05 estaciones, 06 Pozos de Ventilación y 05 KM de
túnel de las Instalaciones eléctricas de la Línea 2 del metro.
• Personal a cargo 420
xii
Santo Domingo CGSA
Santo Domingo Contratistas Generales es una empresa con más de 20 años de
experiencia que desarrolla la construcción de proyectos multidisciplinarios, servicios
de puesta en marcha, mantenimiento integral y acompañamiento en la operación de
plantas en los sectores de producción de pesquería, agroindustrial, energía, minería,
entre otros.
Ingeniero Residente Diciembre 2017 – Febrero 2018
• El proyecto contemplaba como alcance las instalaciones eléctricas, mecánicas,
piping en Alta Montaña y Quellaveco como Instalaciones 03 grupos
Electrógenos de MT, Instalaciones complementarias eléctricas, mecánicas,
piping, revisión de las conexiones y otros de las Salas Eléctrica tipo Skid,
Precomisionamiento y Comisionamiento de Líneas Piping, Motores Media
Tensión Mecánica y Eléctrica, Motores Desarenador, Bombas Sumergibles,
Válvulas, Compuertas, Tanques o Pozas, antes de la operación de aguas
tempranas para temporada de lluvia. Después se realiza las desconexiones y
algunos equipos se guarda como conservación después de la temporada de
lluvia.
• Personal a Cargo: 120
Santo Domingo CGSA
Ingeniero Residente Diciembre 2016 – Setiembre 2017
• El proyecto contemplaba como alcance el Desmontaje de los equipos existentes
y traslado a la nueva Planta Lurín y desarrollo ingeniería, procura, construcción
y comisionamiento de los nuevos equipos e instalaciones mecánicas y eléctrica
en la Planta Lurín.
• Personal a Cargo: 150
Santo Domingo CGSA
Ingeniero Residente Diciembre 2015 – Agosto 2016
• El proyecto contemplaba como alcance el desarrollo ingeniería, procura,
construcción y comisionamiento de la disciplina civil, mecánica, eléctrica e
instrumentación para la Planta Desalinizadora de Agua.
xiii
• Personal a Cargo: 180
Santo Domingo CGSA
Ingeniero Residente Marzo 2015 – Noviembre 2015
• El proyecto contemplaba el montaje eléctrico e instrumentación de la Central
Térmica Reserva Recka - UTE
• Personal a Cargo: 250
Santo Domingo CGSA
Jefe de Calidad QA/QC Noviembre 2014 – Febrero 2015
• El proyecto contemplaba como alcance las instalaciones eléctricas, mecánicas,
piping en Alta Montaña y Quellaveco como Instalaciones 03 grupos
Electrógenos de MT.
• Instalaciones complementarias eléctricas, mecánicas, piping, revisión de las
conexiones y otros de las Salas Eléctrica tipo Skid, Precomisionamiento y
Comisionamiento de Líneas Piping, Motores Media Tensión Mecánica y
Eléctrica, Motores Desarenador, Bombas Sumergibles, Válvulas, Compuertas,
Tanques o Pozas, antes de la operación de aguas tempranas para temporada de
lluvia. Después se realiza las desconexiones y algunos equipos se guarda como
conservación después de la temporada de lluvia.
Santo Domingo CGSA
Asistente Residente Marzo 2014 – Octubre 2014
• El proyecto contemplaba como alcance las instalaciones eléctricas en Media
Tensión para los Facilites de la Planta Concentradora y estación de bombeo.
Santo Domingo CGSA
Ingeniero Residente Setiembre 2012 – Diciembre 2012
• El proyecto contemplaba como alcance ingeniería complementaria e las
instalaciones eléctricas e instrumentación, misceláneos mecánicos,
instalaciones red nitrógeno y aire comprimido para la Planta Sulfato
Manganeso.
xiv
• Personal a cargo: 180
Santo Domingo CGSA
Líder Comisionamiento Eléctrico Julio 2011 – Agosto 2012
• El proyecto contemplaba en realizar el Pre & Comisionamiento de la
Ampliación de la Planta Concentradora de las disciplinas Mecánica,
Electricidad e Instrumentación.
• Personal a cargo: 100
Santo Domingo CGSA
Ingeniero Residente Diciembre 2010 – Junio 2011
• El proyecto contemplaba como alcance ingeniería complementaria e las
instalaciones eléctricas e instrumentación Planta QROMA
• Personal a cargo: 60
Santo Domingo CGSA
Jefe de Calidad QA/QC Enero 2010 – Noviembre 2010
• El proyecto contemplaba como alcance las instalaciones eléctricas e
Instrumentación Planta ADR.
Santo Domingo CGSA
Control Documentario Octubre 2009 – Diciembre 2009
• El proyecto contemplaba en realizar Montaje Eléctrico e Instrumentación de la
Planta Concentradora.
xv
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – Actualidad
Maestria en Project Management
UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA 2003 –2008
Ingeniero Mecánico Electricista
Colegiado: CIP 131146
xvi
Mirtha Liberata Cacha Leon
Profesional de Ingeniería Química con más de 7 años de experiencia en la gestión y
desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo a nivel de laboratorio.
Con aptitudes y destrezas para escalar en la gestión de proyectos a nivel organizacional
aplicando conocimientos de metodologías tradicionales y agiles adquiridos en la
especialización como Project Management.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
QROMA
Empresa del Grupo Breca cuenta con más de 80 años de experiencia liderando el
mercado de pinturas, productos químicos y adhesivos en el Perú. Además, tiene sedes
en Chile y Ecuador como parte de su estrategia de expansión regional.
Asistente de Investigación y Desarrollo Agosto 2017 – Actualidad
• Encargada del desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo aplicando
metodología de manejo de proyectos a nivel de laboratorio.
• Seguimiento del proceso en planta, implementada el desarrollo del nuevo
producto.
• Trato con diversos proveedores en busca de nuevas materias primas para los
proyectos.
• Presentación de portafolio de proyectos ID en talleres kaizen organizadas por el
área de mejora continua.
• Presentación de los avances de los proyectos a cargo ante la gerencia de
operaciones y el comité de innovación (Marketing y Departamento técnico).
• Seguimiento y verificación en campo de los productos desarrollados.
• Visita a los clientes por no conformidades que se presenten de los productos de
la cartera de la empresa.
• Auditorias de 5S a nivel de toda la planta de la empresa Qroma.
• Implementar mejoras puntuales tanto en seguridad como en mejora de proceso
de trabajo.
xvii
Mova Industrial
Empresa dedicada a la fabricación de útiles escolares y de oficina para el grupo
Artesco.
Asistente de Investigación y Desarrollo Febrero 2017 – Julio 2017
• Encargada de la formulación, desarrollo y mejoramiento de los productos
existentes y los nuevos desarrollos.
• Seguimiento en planta del nuevo proceso a implementar.
• Búsqueda de nuevas materias primas para los proyectos de desarrollo.
• Mejora del proceso productivo en caso lo requiera junto con el área de
proyectos.
• Apoyo en la supervisión de los procesos productivos del turno.
• Capacitación al personal de planta sobre seguridad personal
Corporación Mara
Empresa dedicada a la fabricación de pinturas industriales, marinas y automotrices.
Analista de Investigación y Desarrollo Octubre 2013 – Febrero 2017
• Desarrollo de nuevos productos y evaluación de nuevas materias primas como
contratipo.
• Gestión de los proyectos a cargo
• Evaluar las características de los productos de la competencia.
• Dar soporte al área de calidad para resolver problemas que se presentaban en
los productos existentes y desarrollados.
• Encargada de realizar las auditorías internas de SGI.
Cartopac S.A.C
Empresa dedicada a la fabricación de empaques de cartón para diferentes sectores.
Inspector de Calidad Agosto 2012 – Julio 2013
xviii
• Verificar la calidad del proceso productivo (materia prima, producto en proceso
y producto terminado) según las normas y procedimientos de la empresa y el
cliente.
• Manejo de personal y capacitación al personal de producción respecto a manejo
de productos.
• Emisión de no conformidades ante un desvió de calidad entre otros.
• Dar charlas de seguridad a todo el personal de la planta antes de iniciar las
actividades.
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – 2021
Maestria en Project Management
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ
CARRIÓN 2007 - 2012
Bachiller Ingeniería Química
Quinto Superior
OTROS ESTUDIOS
ICPNA: Intermediate Program of English. Certificación de inglés 2017
Sistema integrado de gestion (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:2007) 2014
Formación de Auditores Internos Trinorma (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y
OHSAS 18001:2007) 2014
Nuevas líneas de agentes mateantes- pinturas arquitectónicas GRACE 2016
xix
Erick Alexander Japay Robles
Bachiller en ingeniería civil con 5 años de experiencia en áreas de Estructuras y Gestión
de Proyectos, generando valor en el diseño e implementación de proyectos con visión
estratégica del negocio.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Entel Perú
Empresa de telecomunicaciones
Coordinador de Diseño e Infraestructura Abril 2018 – Actualidad
Coordinación con clientes internos y gerencia de diversos proyectos de
telecomunicaciones tales como proyecto DEFENSA 3.5 – 2018, BAFI 2019, Rutas de
Penetración, CRA MOVIL, Baja Altura, Reforzamientos de sites, Revisión de sites
news.
Coordinación con partner estructural de otro operador (Telefónica del Perú y Claro)
Ingenieros Emetres Perú
Empresa encargada de obras civiles a nivel de proyectos.
Ingeniero Estructural Agosto 2017 – Abril 2018
Elaboración de diseños y especificaciones técnicas de la parte Civil de subestaciones
para el rubro de energía, entre los proyectos realizados se encuentran:
• SET CHILLON: Debido al incremento de demanda de energía, se requería el
cambio del transformador existente por uno con mayor potencia (Peso 132.5
toneladas), por ello se verifico si las cimentaciones cumplían con los
requerimientos.
• SET CHICUREO (SUB ESTACION DE CHILE): Debido al incremento de
demanda de energía, se requería ampliar la subestación, por ello se diseñó
xx
nuevas estructuras que soporten los equipos pesados, tales como
transformadores de poder, seccionadores, aisladores, interruptores y pararrayos.
• SET LOMERA: Debido al incremento de demanda de energía, se requería
ampliar la subestación, por ello se diseñó nuevas estructuras que soporten los
equipos pesados, tales como transformadores de poder, equipos hibridos,
seccionadores, aisladores, interruptores y pararrayos.
Torres AJ Perú S.A.C
Encargado del Área de Estructuras Enero 2014 – Enero 2016
• Elaboración de memorias de cálculo para el diseño y verificación de los
elementos estructurales que conforman las edificaciones.
• Elaboración de memorias de cálculo de torres greenfield para el diseño de
monopolos con Risa3D.
• Elaboración de memorias de cálculo para el diseño y verificación de los
elementos estructurales que conforman tanques elevados y sobre estructuras
especiales.
• Diseños especiales de cimentaciones y muros de contención en zonas especiales.
• Seguimientos de proyectos a las subcontratistas.
• Supervisión y pre-montaje de estructuras metálicas provenientes del extranjero.
• Control y seguimiento de logística para envió de estructuras metálicas a obra.
• Inspección y supervisión de obra en casos especiales.
• Elaboración y supervisión de evaluaciones estructurales de edificaciones para
implementación de antenas de telecomunicaciones.
• Supervisión e inspección del proceso de elaboración de los proyectos de
reforzamiento de viviendas para implementación de antenas de
telecomunicaciones.
Geovias S.A.C
Analista de Cálculo Estructural Agosto 2013 – Diciembre 2013
xxi
• Elaboración de memorias de cálculo de puentes de concreto armado, pos-
tensado, atirantados y puentes en arco de acero.
• Elaboración de planos estructurales de puentes de concreto armado, pos-
tensado, atirantados y puentes en arco de acero.
Prodiconing S.A.C
Asistente de Gerente de Proyectos Setiembre 2012 – Abril 2013
• Control de producción en obra.
• Inspección y supervisión de obra.
• Elaboración de informes y presupuestos de adicionales.
• Realización, corrección y actualización de cronogramas de avance de obra.
• Evaluación y análisis de valorizaciones del proyecto.
Sedapal
Practicante Pre-profesional Setiembre 2011–Abril 2012
• Elaboración de memorias de cálculo.
• Metrados de obras civiles y estructurales.
• Elaboración de memoria descriptiva del proyecto de la disciplina civil,
especificaciones técnicas.
• Revisión de planos Civiles y Estructurales de ingeniería de detalle de
estructuras y cimentaciones.
FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – Actualidad
Maestria en Project Management
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA 2008 –2013
Bachiller Ingeniería Civil.
xxii
RESUMEN EJECUTIVO
La tesis presenta el contexto de desarrollo del proyecto “Mejoramiento de la Red
Nacional de la Línea Telecom ENTEL-2020”, proyecto interno de la empresa ENTEL.
El desarrollo de la tesis contempla alcanzar los siguientes objetivos:
Objetivo general:
• Desarrollar la planificación del proyecto empleando los lineamientos
recomendados por la guía PMBOK (sexta edición) y lo aprendido en la ESAN
y BES La Salle.
Objetivos específicos:
• Realizar un análisis del entorno en el que se desenvuelve el proyecto, con la
finalidad de encontrar todos los factores que pueden afectar la ejecución de
actividades del proyecto.
• Elaborar el acta de constitución, documento inicial que formaliza el proyecto.
• Identificar a los Stakeholders y desarrollar un plan para gestionarlos de manera
adecuada.
• Desarrollar todos los planes de gestión de acuerdo a guía PMBOK sexta edición.
• Asegurar el costo de S/ 10,740,326.44 millones para la etapa de ingeniería
complementaria, procura, construcción y puesta en marcha del proyecto.
• Garantizar que el plazo de ejecución sea menor al 14 de febrero del 2022.
• Desarrollar los formatos para evaluar el éxito del proyecto, satisfacción del cliente
y lecciones aprendidas.
Para alcanzar los objetivos de la tesis el plan de gestión ha sido desarrollado
empleando la guía PMBOK y los conocimientos de los integrantes en base a la
experiencia adquirida en manejo de proyectos. También se emplearon, técnicas de juicio
de expertos debido que la empresa Entel Perú ya ha desarrollado este tipo de proyectos
en años anteriores, lluvia de ideas con todo el equipo, estimaciones paramétricas, curva
S, Microsoft Project, matriz de probabilidad- Impacto, entre otros.
A continuación, una breve descripción de los capítulos desarrollado en la tesis. En
el primer capítulo se presenta la introducción, el segundo capítulo presenta las
generalidades que incluye los objetivos, la justificación, el alcance, las restricciones
para la elaboración de la tesis.
xxiii
El tercer capítulo describe la metodología empleada para la elaboración de la tesis,
en el cuarto capítulo se describe el marco teórico, el quinto capitulo presenta el
desarrollo del entorno del proyecto, aquí se realiza el análisis PESTEL, descripción de
la empresa, objetivos estratégicos de la organización y su caso de negocio.
En el sexto capítulo se da inicio al proyecto con la elaboración del acta de
constitución y la identificación de todos los stakeholders, en el séptimo capítulo se
presenta los planes de gestión del proyecto tales como: Enfoque, alcance del proyecto
(WBS) y del producto, tiempo, costo, calidad, recursos, comunicación, riesgos y
compras.
En el octavo capítulo se realiza una crítica al trabajo realizado por el grupo junto
con las lecciones aprendidas en la gestión del proyecto y finalmente en el noveno y
decimos capítulo se describe las conclusiones y recomendaciones.
Por último, debido a los conocimientos adquiridos en la ESAN y la universidad
BES La Salle el proyecto a nivel de planificación cumple con los requisitos solicitados.
Resumen elaborado por los autores.
1
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
En el Perú el sector de telecomunicaciones ha llegado a representar una necesidad
de suma importancia para la mayoría de las personas. Esto es debido a la gran demanda
del uso de internet y telefonía móvil en los hogares, centros laborales, hospitales,
gobierno, etc. Por esta razón las empresas de telecomunicaciones requieren de
actualizaciones de tipo tecnológico que permitan mejorar la conectividad a nivel
nacional.
Entel Perú es una empresa dedicada a ofrecer servicios de acceso a internet,
telefonía fija nacional de larga distancia y móvil, uno de los objetivos estratégicos de la
compañía es implementar una mejor infraestructura de red, realizando inversiones en la
adquisición de redes móviles actualizadas, redes de transporte (fibra óptica y
microondas) que ayuden a tener una mejor cobertura a nivel nacional.
En el 2014, Entel inicia el proyecto nombrado Rutas de Penetración a nivel
nacional, con la finalidad de mejorar la calidad la red de los usuarios. En el periodo que
comprende desde el 2015 hasta el 2019 se ha mejorado parcialmente cada punto de la
red, en el que se concentraba el incremento de demanda por los usuarios
En el 2020, debido al incremento sustancial del uso de red, se vio la necesidad de
continuar con el proyecto Rutas Penetración en 10 departamentos más del Perú.
En consecuencia, la presente tesis consiste en el MEJORAMIENTO DE LA RED
NACIONAL DE LA LÍNEA TELECOM ENTEL aplicando los conocimientos
adquiridos en ESAN y LA SALLE-UNIVERSIDAD RAMON LLULL DE
BARCELONA.
2
CAPÍTULO II. GENERALIDADES
2.1 Objetivos
2.1.2 Objetivo general
Desarrollar la planificación del proyecto MEJORAMIENTO DE LA RED
NACIONAL DE LA LÍNEA TELECOM ENTEL-2020 empleando los lineamientos
recomendados por la guía PMBOK (sexta edición) y lo aprendido en la ESAN y BES
La Salle.
2.1.3 Objetivos específicos
• Definir el contexto en el que se desenvuelve el proyecto de tesis.
• Realizar el acta de constitución del proyecto.
• Elaborar los planes de gestión del proyecto teniendo en cuenta las
consideraciones del PMI que garantice la calidad de los procesos y
procedimientos.
• Realizar los alineamientos del proyecto con la necesidad de la organización.
• Mejorar los activos de los procesos de la organización con todos aquellos
procesos, herramientas y entregables desarrollados como parte de la
presente tesis.
• Definir un marco metodológico que sirva como guía para que otros grupos
puedan afrontar proyectos complejos como este.
• Identificar y registrar las lecciones aprendidas que se hayan podido
identificar en todas las etapas del proyecto.
2.2 Justificación
El desarrollo de la presente tesis nos ha permitido consolidar los conocimientos
adquiridos durante la maestría. A su vez, nos permite cerrar esta importante etapa de
nuestro desarrollo profesional.
2.3 Alcances
El alcance la tesis comprende:
• Introducción
• Generalidades
• Marco Metodológico.
• Marco Teórico
3
• Marco Referencial
• Inicio de Proyecto
• Conclusiones
• Recomendaciones
• Anexo
2.4 Restricciones
• Esta tesis utiliza las herramientas, conceptos y se basa en las buenas prácticas
de la Guía PMBOK (Sexta Edición).
• La estructura de la tesis está condicionada por el Guion establecido por la
Universidad ESAN y la Universidad RAMON LLULL – La Salle.
2.5 Limitaciones
• Falta de tiempo entre los integrantes del grupo para reuniones programadas.
• Reuniones virtuales por COVID 19.
• No se tiene acceso a toda la información ya que la empresa lo clasifica como
confidencialidad.
4
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo describiremos la metodología utilizada para el desarrollo de la tesis
Esta metodología tiene un enfoque propio y está basada en las buenas prácticas
PMBOK, además cumple con los requisitos y alineamientos establecidos por la
Universidad E SAN (Perú) y La Salle Universidad Ramón Llull (España).
El planteamiento integral del proyecto ha sido elaborado analizando el contexto
actual y seleccionando una propuesta de tesis; el cual fue evaluada y aprobada por las
entidades correspondientes; luego de la aprobación se sigue la estructura de tesis
planteada que se encuentra dividido en 4 entregables: Contexto, Inicio, Enfoque y
Planificación.
Para la elaboración de tesis se siguió los siguientes pasos:
• Contexto actual
• Problemática o necesidad
• Formulación del proyecto.
• Proceso de Investigación
• Desarrollo del proyecto
3.1 Contexto actual
Para la elaboración de la tesis el grupo eligió trabajar en el ámbito de
telecomunicaciones de la empresa Entel, por ser un proyecto completo para ser llevado
a cabo en un tiempo no mayor a 2 años.
Para la elección del proyecto se evalúo las condiciones externas de la empresa, se
hizo un análisis del entorno, la descripción del sector, la presentación de la empresa y
el encaje del proyecto en la organización, teniendo en consideración las siguientes
herramientas:
• Análisis de PESTEL.
• Juicio de expertos.
• Noticias de la actualidad.
• Información de otros proyectos similares que están en ejecución.
• Estudios de mercado.
5
3.2 Problemática o necesidad
Del análisis del contexto actual se encontró que la empresa de estudio tiene
deficiencias en las redes de telecomunicaciones debido al incremento sustancial del uso
y la saturación misma, por ello se tiene la necesidad de incrementar la capacidad de la
red en 10 departamentos del Perú que permitan el uso de una forma eficiente y sea
satisfactorio para a los usuarios
3.3 Formulación del proyecto
Por lo expuesto en la problemática o necesidad, con la finalidad de cumplir con los
criterios de selección del alcance, tiempo y costo, el cual están definidos en el guion por
la Universidad ESAN y la Salle Universidad Ramón Llull para la elaboración de la tesis;
el grupo eligió desarrollar el proyecto “MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL
DE LA LÍNEA TELECOM ENTEL”, aplicando las buenas prácticas del PMBOK
(Sexta Edición), además también facilitará el uso de herramientas y procedimientos
propias del proyecto que ayudarán al desarrollo de cada entregable.
3.4 Proceso de investigación
Para la elaboración de la tesis se empleó los siguientes pasos:
• Recolección de información.
• Almacenamiento de información.
• Selección y clasificación de información.
• Resumen de información.
• Aplicación de herramientas.
• Conclusiones y Recomendaciones
3.5 Desarrollo del proyecto
Se toma como base los lineamientos establecidos por las universidades y se
desarrolla las actividades según el cuadro siguiente:
6
Tabla 3.1 Entrada y salida de los entregables
ENTREGABLE ENTRADA SALIDA HERRAMIENTAS
Contexto
Análisis del entorno
Identificación del
Sector
Entorno
Sector
Empresa
Proyecto
Análisis PESTEL
Lluvia de ideas.
Análisis de causa y
raíz.
Inicio
Estudio de factibilidad
Project chárter
Identificación
de stakeholders
Tormenta de ideas.
Juicio de expertos.
Análisis de causa y
raíz.
Técnicas Delphi.
Enfoque
Análisis del desarrollo
de objetivos del
proyecto
Objetivos
Factores
críticos de éxito
Ciclo de vida
del proyecto
Análisis FODA.
Análisis de causa y
efecto.
Planificación
Marco teórico
Planes
subsidiarios
Plan de
transición
Plan de
transferencia
Plan de gestión
del proyecto
Estructura de
Descomposición del
Trabajo – EDT.
Cronograma –
Diagrama de Gantt.
Ruta crítica.
OBS (Organizational
Breakdown Structure).
RBS (Risk
Breackdown
Structure).
Curva S.
Matriz RACI
Matriz probabilidad e
impacto
Diagrama de flujo
Fuente: Información entregada por ESAN
Elaboración: Autores de la tesis
7
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO
4.1 Concepto de Project Management
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de
dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite
a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente”. (PMI, s.f.).
4.1.1 Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.” (PMI, s.f.).
4.1.2 Ciclo de vida de proyecto
“El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde
su inicio hasta su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el
proyecto. Este marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo
específico del proyecto involucrado. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o
superpuestas.” (PMI, s.f.).
4.1.3 Factores críticos de éxito
Los factores críticos de éxito son puntos clave que, cuando están bien ejecutados,
definen y garantizan el desarrollo y crecimiento de una empresa y su negocio, logrando
sus objetivos. Por el contrario, cuando estos mismos factores se pasan por alto o se
ignoran, contribuyen al fracaso de la organización. (Heflo, 2017)
4.1.4 Project charter
“El acta de constitución del proyecto se define como un documento emitido por el
patrocinador del proyecto, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización
a las actividades del proyecto”. (Project Management Instituto, 2017, pág. 81).
4.1.5 Hitos del proyecto
Un hito del proyecto es una herramienta de gestión que se utiliza para delinear un
punto en el cronograma de un proyecto. Estos puntos pueden señalar el inicio y el final
de un proyecto y marcar la finalización de una fase importante del trabajo.
(Projectadmin,2020).
Los hitos son de duración cero.
8
4.2 Áreas del Conocimiento
Las Aras del Conocimiento describe los procesos, técnicas, herramientas para
realizar todos los procesos relacionados a la dirección de proyectos de acuerdo a los
contenidos del PMBOK (6ta Edición).
4.2.1 Gestión de la integración del proyecto
“Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos”. (Project Management Institute,
2017, pág. 69).
4.2.2 Gestión del alcance del proyecto
“Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el
trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito”.
(Project Management Institute, 2017, pág. 129).
4.2.3 Gestión del cronograma del proyecto
“Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo”. (Project Management Institute, 2017, pág. 173).
4.2.4 Gestión de los costos del proyecto
“Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado”. (Project Management Institute, 2017, pág.
231)
4.2.5 Gestión de la calidad del proyecto
“Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto
a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el
producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados”. (Project Management
Institute, 2017, pág. 271)
4.2.6 Gestión de los recursos del proyecto
“Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios
para la conclusión exitosa del proyecto”. (Project Management Institute, 2017, pág.
307)
4.2.7 Gestión de las comunicaciones del proyecto
“Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y
9
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados”. (Project
Management Institute, 2017, pág. 359)
4.2.8 Gestión de los riesgos del proyecto
“Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión,
identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y
monitoreo de los riesgos de un proyecto”. (Project Management Institute, 2017, pág.
395)
4.2.9 Gestión de las adquisiciones del proyecto
“Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto”. (Project
Management Instituto, 2017, pág. 459)
4.2.10 Gestión de los interesados del proyecto
“Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados
en las decisiones y en la ejecución del proyecto”. (Project Management Institute, 2017,
pág. 503)
4.3 Herramientas por proceso de trabajo “Contexto”
4.3.1 Análisis de PESTEL
Un análisis PESTEL es un marco o herramienta utilizada para analizar y
monitorizar los factores macroambientales (Político, económico, ambiental, social, etc.)
que tienen un impacto en una organización.
El resultado servirá para identificar amenazas y debilidades, que después se
utilizarán para completar un análisis DAFO. (Retos Directivos, 2020)
4.3.2 Juicio de expertos
“El juicio de expertos se define como el juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, área de Conocimiento, disciplina, industria, etc.,
según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha pericia puede
ser proporcionada por cualquier grupo o persona con educación, conocimiento,
habilidad, experiencia o capacitación especializada”. (Project Management Institute,
2017, pág. 79).
10
4.3.3 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que te ayuda identificar y contrastar tus
fortalezas y debilidades, contra las oportunidades y amenazas.
4.4 Herramientas por proceso de trabajo “Inicio”
4.4.1 Tormenta de ideas
“También conocida como brainstorming, es una herramienta aplicada al trabajo en
equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales, mediante la
exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de los integrantes” (Tu
Gimnasia Cerebral, 2018, 1).
4.4.2 Matriz Interés / Poder
Herramienta que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad
(“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del
proyecto. (PMBOK 5ta edición)
4.5 Herramientas por proceso de trabajo “Planificación”
4.5.1 EDT/WBS
La estructura de desglose de trabajo EDT/WBS es una herramienta eficaz para la
comunicación interna y externa, que permite entender mejor el alcance del proyecto.
4.5.2 Diagrama de Gantt
El diagrama Gantt o diagrama de barras es una herramienta que nos sirve para
controlar y comunicar el progreso del proyecto.
4.5.3 Ruta critica
“El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima duración del proyecto
y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos
dentro del modelo de programación. Esta técnica de análisis de la red del cronograma
calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos”. (Project Management
Institute, 2017, pág. 210).
4.5.4 OBS
“La estructura de desglose de la organización (OBS) es una herramienta
fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del
trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste
11
y crear los entregables requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT representa
una definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto”. (Wikypedia,
2019).
4.5.5 Matriz de responsabilidades (RACI)
La matriz de asignación de responsabilidades ilustra en quién recaen
responsabilidades y tareas en la organización de un proyecto.
RACI es el acrónimo para las palabras:
• Responsible - Responsable
• Accountable - Rinde cuentas.
• Consulted - Consultado.
• Informed - Informado.
4.5.6 RBS
“La estructura de desglose de recursos (RBS) es una lista jerárquica de los recursos
físicos, relacionados por categoría y tipo de recurso, que se utiliza para la planificación,
gestión y control del trabajo del proyecto”. (Project Management Institute, 2017, pág.
316).
4.5.7 Matriz de probabilidad impacto
“Una matriz de probabilidad e impacto es una cuadrícula para vincular la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los objetivos del
proyecto en caso de que ocurra dicho riesgo”. (Project Management Institute, 2017, pág.
425).
4.5.8 Diagrama de flujo
“El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de
representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través de
una serie de pasos estructurados y vinculados que permiten su revisión como un todo”.
(Raffino, 2018).
4.6 Herramientas Informáticas
4.6.1 Microsoft Project
Herramienta que sirve para dar seguimiento a procesos, gestionar presupuestos y
controlar recursos usados en el proyecto.
12
4.6.2 Trello
“Trello es una fabulosa herramienta para la organización de tareas. Es ideal para la
coordinación de equipos de trabajo y se basa en la metodología Kanban, la cual propone
un sistema de uso colaborativo. Trello permite crear diversos proyectos con temáticas
totalmente diferentes entre sí, asociados a una misma cuenta, y trabajando con equipos
diferenciados” (Nelson Novoa, s.f.).
13
CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL
5.1 Análisis del entorno
A la fecha el Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones
(OSIPTEL) presentó los resultados de las mediciones de la calidad de los servicios de
telecomunicaciones del 2019 y revelo las velocidades promedias alcanzada por las
operadoras de internet móvil en el Perú. De dichas mediciones Entel cuenta con la
velocidad promedio más alta, pues alcanza los 28.94mbps en descarga y los 27.5mbps
en subida.
Sumado a ello, según la data del INEI se observa que existe un porcentaje de
personas que tienen acceso a telefonía móvil y fija de 22.1% y el 70.4%.
Debido a la coyuntura actual, se ve que la gran cantidad de clientes de los
operadores se están centrando más en la calidad de la red que en las nuevas tecnologías,
esto debido que pasan mayor tiempo conectados a la red. Por lo tanto, bajo las premisas
mostradas de la realidad nacional, se propone un proyecto tal que se ajuste tanto a los
parámetros mencionados como el negocio del cliente. El proyecto “MEJORAMIENTO
DE LA RED NACIONAL TELECOM ENTEL – 2020” tiene como objetivo mejorar la
calidad de la red, evitando que los sitios se saturen por el exceso de la demanda.
El proyecto tiene como componentes la gestión de:
• El diseño y ejecución de la infraestructura de red.
• El diseño y ejecución del diseño de MMOO y transmisión de red.
• La procura de equipos del proyecto.
Bajo este escenario se realiza el análisis del panorama general que el proyecto con
la herramienta PESTEL.
5.1.1 Contexto Político:
Las operadoras de telecomunicaciones desempeñan su actividad con una estrecha
relación con los Gobiernos locales, tales como autoridades regionales Piura,
Lambayeque, La Libertad, Amazonas, San Martin, Huánuco, Ucayali, Junín, Ica,
Arequipa y los Ministerios del Medio Ambiente, y los Ministerios de Transporte y
Comunicaciones estos brindan la gestión de licencias de los proyectos de
telecomunicaciones y sus distintos tipos de servicios (móviles, fijos, televisión, etc.),
autorizaciones para obras de instalación de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.),
condiciones del servicio mayorista para ofrecer acceso a otros operadores, condiciones
14
del servicio universal, compras o participaciones en otras operadoras antiguos ex
monopolios del Estado, etc. Por lo tanto, es clave establecer relaciones estables y
cordiales con los Gobiernos de turno.
El siguiente paso es establecer los lineamientos para la implementación de redes de
fibra óptica, la misma que será regulada a partir de los estratos de gobiernos
correspondientes. Así como esta aplicación, cualquier otra que implique la
administración de servicios públicos deberá ser coordinada con las autoridades locales,
interrelacionando aún más el desarrollo de las empresas de telecomunicaciones con los
actores de gobierno.
En la actualidad, un tema sensible que se da cada 05 años en el Perú son las
comisiones electorales esto implica inestabilidad durante el proceso y como tal es un
punto muy sensible para el proyecto.
5.1.2 Contexto Económico
A nivel mundial, la pandemia provocada por el COVID-19 tiene severos efectos en
la salud de las personas de las diferentes sociedades y esto ha influido de forma negativa
en el Perú; el PBI a precios constantes desde el 2007 registró una disminución de 3.4%
a finales del 2020. Esto es explicado por la disminución de contracción de la demanda
interna (-1.8%) y el comportamiento negativo de nuestras exportaciones (-10.1%), que
a diferencia de años anteriores se tenía un comportamiento económico estable.
Producto bruto interno y demanda interna 2008-2020
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
15
Por lo expuesto ante el contexto económico actual, es importante tener en cuenta
este punto debido a que condicionara a las compras y pagos de usuarios de los servicios
de telecomunicaciones en ENTEL, la cual repercute directamente en los ingresos e
inversiones de los proyectos de la empresa.
Por otro lado, se ha visto un incremento en la tasa de cambio, según la SUNAT se
ha observado un incremento de tasa de cambio desde el inicio de la pandemia, tal como
se muestra el grafico inferior:
Tasa de cambio dólar/soles
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
Elaboración Propia
Este punto es muy sensible debido a los cambios bruscos que repercuten en la
compra de materiales y equipos.
5.1.3 Contexto Social:
El número de usuarios de telefonía fija, móvil e Internet ha continuado creciendo
en el mundo. Según Internet World Stats se alcanzaron los 1.244 millones de navegantes
a principios de octubre, esto es el 18,9% de la población mundial, lo que supone un
crecimiento de casi tres puntos porcentuales de la población mundial en un año.
En Perú, según el INEI el porcentaje de personas que tienen acceso a telefonía
móvil y fija es de 22.1% y el 70.4% tiene acceso a un teléfono móvil.
3.37
3.45 3.43
3.38
3.43
3.53 3.523.54
3.60 3.61 3.60 3.623.64
3.38
3.45 3.44
3.38
3.43
3.54 3.533.55
3.60 3.62 3.61 3.623.64
3.20
3.25
3.30
3.35
3.40
3.45
3.50
3.55
3.60
3.65
3.70
TASA DE CAMBIO DOLAR/SOLES COMPRA Y VENTASUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS (SBS)
COMPRA
VENTA
16
Perú-hogares con acceso a telefonía fija y móvil 2018
Trimestre: Abril-Mayo-Junio 2018 y 2019
(Porcentaje)
ACCESO A
TELÉFONO
ABR-MAY-JUN
2018
ABR-MAY-JUN
2019 P/
VARIACIÓN
(PUNTOS
PORCENTUALES)
Solo teléfono fijo 1.30 0.80 -0.50
Solo teléfono móvil 68.40 70.40 1.90
Ambos 22.60 22.10 -0.50
Ninguno 7.70 6.70 -1.00
Total 100.00 100.00
Nota: P/ = Preliminar Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Hogares con servicio de telefonía fija y móvil
Fuente: INEI
Estos resultados afectan directamente al sector de telecomunicaciones de forma
positiva, debido a que se puede filtrar y direccionar hacia qué grupo de usuarios no tiene
acceso a internet y por tal ofrecer sus servicios.
Los usuarios han adquirido madurez, conocen cada vez más las ventajas que ofrece
la Sociedad de la Información y han encontrado un conjunto de servicios que les
resultan de utilidad, en los que perciben claros beneficios y que están propiciando
cambios en los hábitos de consumo. De hecho, se está desarrollando un nuevo estilo de
vida digital.
Las empresas de nuestros días están afrontando el reto de la internacionalización,
exportando sus productos y servicios a otros países y deslocalizando actividades
productivas a países de menor coste laboral y regulatorio. En este entorno, las
Solo teléfonofijo
Solo teléfonomóvil
Ambos Ninguno
Trimestre Abr-May-Jun 2018 y 2019
Abr-May-Jun 2018 Abr-May-Jun 2019
17
telecomunicaciones son sumamente importantes. La adopción y utilización de las
telecomunicaciones por parte de las empresas, explica buena parte de los incrementos
de productividad y crecimiento económico en general, ya que estas tecnologías han
traído consigo la aparición de oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios y la
mejora de los procesos de negocio de los ya existentes, en especial: el comercio al por
mayor y al por menor, los servicios financieros y los seguros, los servicios en las áreas
funcionales de la empresa y la investigación y el desarrollo.
Durante el proyecto el impacto en el entorno social debido a las actividades a
ejecutar se realizará solo en la zona de trabajo y los desechos serán trasladados a retiros
sanitarios.
Aun así, durante el traslado de los materiales y equipos cursará por las pistas de las
comunidades, así generando una contaminación visual la cual solo se abarcará durante
el tiempo de ejecución.
Durante el proyecto se conversará con las comunidades cercanas para los trabajos
de acarreo de materiales, el resto de actividades serán ejecutadas con personal de Lima.
5.1.4 Contexto Tecnológico:
El ámbito tecnológico tiene bastante impacto en el rubro de telecomunicaciones y
es debido que la tecnología está en constante evolución y por ello es necesario que las
operadoras siempre se mantengan al ritmo de dicha evolución.
Dichos cambios al presente año fueron dados por personas y empresas que se
dedican a la innovación, pero no siempre son los mismos que brindan dichas
evoluciones tecnológicas, por tal se mencionara las tendencias tecnológicas al 2020 que
afectaran directamente al rubro de telecomunicaciones:
• Inteligencia Artificial
• Llegada e implantación del 5G
• Internet de las Cosas y sus aplicaciones en la Smart City
• Computación de borde o 'Edge computing'
• Despliegue de redes ultrarrápidas
• Blockchain
• Big Data y Deep Learning
El proyecto pertenece a la red de Entel que es parte del Despliegue de redes
ultrarrápidos.
18
5.1.5 Contexto Ecológico-Ambiental:
En los últimos años, el Perú ha tenido muchos problemas sociales en proyectos con
poblaciones debido al factor ambiental, y es que los ciudadanos están más atentos a los
cumplimientos de las normas ambientales, por parte de las inversiones públicas o
privadas.
Actualmente, el contexto Ecológico-Ambiental se orienta en la Ley General del
Ambiente. Ley N° 28611 (13-10-2005), la cual presenta modificatorias las cuales se
muestran a continuación:
• Modificatoria de la Ley Nº 28611, Ley General del Ambiente. D.L. N° 1055
(26-06-2008).
• Ley del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental (SEIA). Ley
N° 27446. (23-04-2001)
• Modificatoria de la Ley Nº 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de
Impacto Ambiental (SEIA), Decreto Legislativo N° 1078 (27-06-2008).
• Reglamento de la Ley Nº 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación de
Impacto Ambiental, D.S. N° 019-2009 (25-09-2009) y sus modificatorias y por
último el 01 de Agosto de 2015, se publicó en el Diario Oficial El Peruano la
Resolución Ministerial No. 186-2015-MINAM la misma que modifica la
“Primera Actualización del Listado de Inclusión de Proyectos de Inversión
sujetos al Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA),
considerados en el Anexo II del Reglamento de la Ley No. 27446, aprobado
mediante Decreto Supremo No. 019-2009-MINAM” aprobada por Resolución
Ministerial No.157-2011-MINAM.
Por lo tanto, es importante tener en cuenta el ámbito ecológico-ambiental debido
que está sometido a varios puntos importantes que en caso no cumplirlos impactaría de
forma negativa en el proyecto.
5.1.6 Contexto Legal
Las operadoras del sector de telecomunicaciones se rigen a las normas y leyes
establecidas por el MTC, OSIPTEL y la Constitución Política del Perú (1993), de ellas
el Decreto Ley 29022 “Ley para la expansión de infraestructura en telecomunicaciones”
y sus modificatorias Decreto Ley 30228: “Modifica la Ley 29022, la cual denomina Ley
19
para el Fortalecimiento de la Expansión de Infraestructura en Telecomunicaciones”, el
Decreto Supremo N°003-2015-MTC- “Reglamento de la Ley para el Fortalecimiento
de la Expansión de Infraestructura en Telecomunicaciones” y modificatorias en algunos
artículos mediante Decreto Supremo 004-2019-MTC rigen en el estado peruano, las
nomas en mención responden a una Política de Estado que busca atender una necesidad
publica la cual consiste en abastecer y mejorar el servicio público de las
telecomunicaciones, el mismo que ha sido declarado como de necesidad e interés
nacional.
Dichas normas, leyes y decretos afectan directamente a los operadores de
telecomunicaciones, por tal deben estar atentos a los cambios que puedan ocurrir en la
marcha de una adecuada implementación de la regulación de los servicios.
Considerando que los países en desarrollo suelen adoptar normativa extranjera, de
estados con mayor experiencia.
5.2 Descripción del Sector
El sector de telecomunicaciones es un sector que se encuentra fuertemente
vinculado a la evolución tecnológica por tal es uno de los sectores que ha tenido grandes
cambios en corto tiempo, los periodos que ha tenido cambios significativos son desde
antes de 1993, en Marzo de 1857 con la Instalación del primer cableado telegráfico
hasta Junio de 1992 Nombramiento del Comité Especial de Telecomunicaciones -
CEPRI de Telecom - Encargado de conducir el proceso de transferencia al sector
privado de las empresas del sector, la Cía. Peruana de Teléfonos - CPT - y la Empresa
Nacional de Telecomunicaciones – Entel Perú), 1993 a 2020, iniciando con la creación
de OSIPTEL en Enero de 1994: Se dicta la Ley de Desmonopolización Progresiva. En
ella se promueve la libre competencia en todos los servicios, conocido como período de
concurrencia limitada hasta el día de hoy con el impulso de parte de los operadores de
la implementación de la red 5G en Perú.
En el Perú, las principales autoridades a cargo de las políticas llevadas a cabo para
el desarrollo del sector son el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC), el
Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL) y la
Agencia de Promoción de la Inversión Privada (PROINVERSIÓN)
En el marco legal peruano, se sigue lo mencionado en el contexto legal del análisis
PESTEL mostrado en la sección anterior.
20
En el marco económico, el sector de telecomunicaciones desde el 2008 hasta 2020
(Marzo del 2020) ha tenido un registro de PBI anual 2.15% en el año 2019 y en el primer
trimestre del 2020 se ha registrado un PBI de -3.35%, como se muestra en el grafico
inferior:
Tasa de crecimiento del PBI- Perú
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Elaboración propia.
La variación del PBI ha tenido influencia directa en el rubro de telecomunicaciones.
También es importante tener en cuenta la inversión en el sector de
telecomunicaciones en el Perú, entre los grupos de inversionistas se encuentran la
empresa Telefónica del Perú, la cual invirtió 1500 millones entre los años 1998 y 2000
Luego, en el año 2013 creció rápidamente en 33% eso debido que las empresas
Americatel y Telefónica del Perú compraron las bandas de 1.7Mhz y 2.1Mhz, para
brindar los servicios con la tecnología LTE .
En cuanto a las inversiones del sector, estas han registrado al cierre del 2018 un
monto de S/ 3,427 millones, mayor en 2.4% al monto de inversiones del 2017.
Respecto a la composición de las inversiones a nivel de Grupo económico, destaca
en el monto total de inversiones el Grupo Telefónica con una participación de 38.7%,
seguida por el Grupo Claro con el 21.8% y el Grupo Entel con el 19.2% (ver Gráfico
Nº 4). Asimismo, las inversiones en redes regionales las cuales se han destinado a la
infraestructura de las redes, alcanzaron los S/ 482.4 millones, constituyéndose en el
-5.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
PBI Anual Total PBI Anual Telecomunicaciones
21
14% del total de las inversiones del sector en el año 2018. De esta manera, se evidencia
que el ritmo de inversiones ha mantenido los niveles observados en años anteriores.
En ese sentido, a partir del nivel de inversiones en el año 2018, se observa que las
empresas del sector conjuntamente consideran que existe margen para obtener retornos
positivos, ya que, si hubiera sido el caso que las empresas consideraran que existe
pérdida de valor producto de la mayor competencia, se hubiera observado una reducción
significativa en las inversiones.
Evolución de inversiones del sector telecomunicaciones
Fuente: NRIP (empresas operadoras) y EEFF auditados de telefónica
Elaboración: GPRC
Otro punto importante son los competidores del sector, entre ellos se encuentran
Telefónica del Perú, Claro, Entel y Viettel.
Respecto al desempeño de Telefónica hasta el cuarto trimestre del año 2018, según
los datos existentes se ha registrado pérdidas operativas explicadas por sus menores
ingresos y sus mayores gastos operativos, por lo cual los resultados financieros de la
empresa no solo han estado determinados por la mayor competencia en el mercado
móvil sino también por una gestión de sus gastos operativos.
Para el caso de Claro, se tiene un crecimiento de sus ingresos en el 2018. Asimismo,
en el mismo periodo registró mayores gastos operativos, que, junto a mayores gastos
financieros, generaron que la empresa presente menor ganancia operativa y pérdida
neta.
22
No obstante, al considerar los resultados de Claro a nivel consolidado, se evidencia
una mejora en ratios de rentabilidad operativa en comparación a los registrados a nivel
individual, ya que se observó que Claro, desde el año 2016, incurre en mayores gastos
operativos asociados a los pagos por el servicio de “venta de capacidad” que le proveen
sus vinculadas Olo y TVS Wireless, y que excluyendo dichos pagos, el margen
EBITDA de la empresa se incrementaría significativamente, alcanzando el nivel de
23.8% al cierre del 2018.
Respecto a Entel, su desempeño del año 2018 ha estado determinado por el
crecimiento de sus ingresos vinculados a mayores ingresos en la línea de servicios
móviles, las cuales para el periodo de análisis tuvieron un incremento de 8.4% y
representaron más del 63% del total de sus ingresos. Asimismo, debido a que mantiene
gastos operativos mayores a sus ingresos, la empresa presentó pérdidas operativas al
cierre del 2018. En ese sentido, los resultados de la empresa seguirían determinados por
la gestión eficiente de sus gastos operativos, y en la medida que logre un mayor margen
operativo, logrará revertir completamente las pérdidas observadas.
No obstante, se debe señalar que de acuerdo a la información consolidada que Entel
presenta en su matriz en Chile, estaría mostrando resultados operativos positivos a partir
del primer trimestre del año 2019.
En el caso de Viettel, se observa que al igual que el 2017, esta empresa sigue siendo
beneficiada por su mayor participación en el mercado móvil en el año 2018, gracias a
sus mayores ingresos operativos en este mercado, los cuales han superado sus gastos
operativos.
5.3 Descripción de la Empresa
5.3.1 Descripción general
Entel Chile inició operaciones en Perú en el año 2014, ofreciendo diversos servicios
de telecomunicaciones. El grupo Entel es reconocido como líder del sector de
telecomunicaciones en todo Latinoamérica y cuenta con más de 50 años de experiencia.
Como grupo, cuenta con el soporte y las mejores prácticas de su aliado estratégico
Vodafone, el segundo operador móvil más grande del mundo. En Chile brinda servicios
integrados de telecomunicaciones y servicios de Tecnologías de la Información (TI)
dirigidos a los mercados de personas, empresas y corporaciones. Esta operación cuenta
con una posición líder en la industria y participa en el Perú a través de sus filiales Entel
23
Perú, Americatel Perú y Servicios de Call Center del Perú. Asimismo, ofrece servicios
de arriendo de redes a mayoristas, centro de atención telefónica, contacto remoto y
mesas técnicas de ayuda en ambos países.
5.3.2 Datos generales
Nombre
Entel Perú S.A. – Filial Perú, perteneciente al grupo Entel S.A. – Grupo Chile.
Sector
Telecomunicaciones: En Perú, brindamos principalmente servicios de telefonía móviles
de voz y datos con cobertura nacional y, en menor escala, servicios fijos y outsourcing
TI para empresas con base en Lima.
En Perú y Chile, nuestra compañía opera sobre la base de una infraestructura de red
propia, robusta, segura y de última generación.
Las actividades desarrolladas por las empresas del Grupo comprenden servicios de
telecomunicaciones móviles, incluyendo voz, valor agregado, datos, banda ancha e
Internet móvil, así como servicios de red fija, básicamente orientada a la propuesta de
soluciones integradas, que comprenden servicios de redes de datos, telefonía local,
acceso a Internet, telefonía pública de larga distancia, servicios de TV, servicios de
tecnologías de la información (data center, Externalización de Procesos de Negocio
(BPO) y continuidad operacional), arriendo de redes y negocios de tráfico mayorista.
También provee servicios de call center para el mercado corporativo y para las empresas
del propio Grupo. Las actividades antes descritas se desarrollan principalmente en
Chile.
Tipo de Empresa
Entel Perú S.A. es una empresa nacional de telecomunicaciones de accionistas e
inversionistas con participación en la bolsa de valores, sus oficinas principales se
encuentran en la Torre Entel Perú Av. Paseo de la República 3490, Lima, Perú.
Las filiales cuyos estados financieros se incluyen en la consolidación, corresponde
a empresas domiciliaria en Perú, cuyo detalle es el siguiente:
• AMERICATEL PERÚ S.A.
• ENTEL DEL PERÚ S.A.
• DIRECNET SAC.
24
Forma Jurídica
Entel Chile S.A., es una de las mayores sociedades anónimas que cotizan en la
Bolsa de Valores de Santiago, con una capitalización bursátil de US$ 2.383 millones al
cierre de 2018. La propiedad se encuentra distribuida entre 1.797 accionistas al cierre
del ejercicio y el socio controlador es Inversiones Altel Ltda., filial de Almendral S.A
De acuerdo con los estados financieros al 31 de diciembre del 2019 como Grupo
Entel S.A, los recursos gestionados como financiamiento de capital, están representados
por un Patrimonio acumulado de M$ 1.608.674.398 y por pasivos financieros de corto
y largo plazo por M$ 1.997.815.839.
En el Perú con una inversión de USD 186,1 millones en el último ejercicio,
aceleramos el desarrollo de proyectos con el fin de apalancar nuestro crecimiento.
Ventas y valor de Negocio
Nuestros ingresos también se expresan en las ventas por tipo de mercado. Es decir,
si el servicio ofrecido adquirido por personas naturales o por empresas. En el mercado
personas observa un aumento del 30.8% en el 2019 con respecto al 2018 y del 40.8%
con respecto a 2017.
En lo que se refiere al mercado empresas (móvil y fijo), se da una contratación del
23% con respecto a 2018, debido al cambio de todas las líneas con RUC 10 (personas
naturales con negocio) al mercado personas.
Nuestra compañía Entel Perú S.A. ha generado un valor económico y distribuido
según el balance que se muestra durante los 03 años últimos.
25
Reporte de sostenibilidad Entel Perú
Fuente: Entel Perú S.A.
5.3.3 Organigrama
26
Organigrama de la empresa Entel-Chile
Fuente y elaboracion: Autores de la tesis
27
Organigrama Entel-Perú
Fuente y elaboracion: Autores de la tesis
28
5.3.4 Estructura Física:
La empresa realiza sus operaciones diarias en la oficina central y filiales en la
ciudad de Lima y provincias, la cual esta acondicionada para los 2355 colaboradores,
pero para la gestión del proyecto cuenta con una oficina de PMO, la cual mantiene
permanente comunicación con los Jefes de Proyectos, Coordinadores de Proyectos,
Supervisor de Calidad de Procesos, ubicada en la central.
Las oficinas, almacenes, herramientas y equipos de obras son alquilados durante la
ejecución del proyecto in situ, de manera que la supervisión de las obras en campo sea
más eficiente.
Mapa de ubicación de oficina central – Entel Perú
Organigrama Jerárquico Funcional:
ENTEL PERÚ tiene el siguiente organigrama en Perú.
Organigrama jerárquico funcional
29
Fuente y elaboracion: Autores de la tesis
30
5.3.5 Tamaño de la empresa
N° Empleados:
La empresa Entel Perú actualmente cuenta con 2355 empleados en diferentes sedes.
Volumen de Negocio:
Los ingresos del Grupo están representados por los rubros Ingresos de Actividades
Ordinarias, Otros ingresos y Otras ganancias (pérdidas) del Estado de Resultados
Integrales. A continuación, se muestra la evolución de ingresos por ventas de los
últimos 5 años.
Tabla 5.1 Ingresos de ventas ($M) por año de Entel.
Año 2015 2016 2017 2018 2019
Ingreso
Ventas ($M) $/ 1,784,612,669 $/1,867,697,070 $/1,955,170,000 $/1,922,960,000 $/2,197,543,000
Evolución ingresos de ventas ($M) por año de Entel.
Fuente: Datos Entel Perú
Elaboración: Autores de la tesis
5.3.6 Cadena de Valor:
La empresa Entel Perú cuenta con diferentes áreas de soporte y apoyo que permiten
que la organización tenga una ventaja competitiva en el mercado; estos procesos
permiten que se brinde un mejor producto y servicio. En la figura 5.13 se muestra la
S/1,700,000,000.00
S/1,800,000,000.00
S/1,900,000,000.00
S/2,000,000,000.00
S/2,100,000,000.00
S/2,200,000,000.00
S/2,300,000,000.00
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingreso Ventas ($M)
31
cadena de valor de la empresa Entel que inicia desde la entrada de proveedores y finaliza
con la entrega al cliente del servicio ofrecido.
Cadena de valor empresa Entel
Fuente: Información de Entel
5.3.7 Perfil Estratégico
Misión
Hacer que vivamos mejor conectados, contribuyendo a transformar
responsablemente el Perú.
Visión
Ser un referente en el sector de las telecomunicaciones, brindando una experiencia
distintiva, un lugar donde las personas se realizan, una empresa que desafía al mercado
y crece de manera sostenible.
Pilares Culturales y Compromisos
Los pilares culturales corporativos son que dirigen nuestras actividades son la base
fundamental de nuestra organización, por ello consideramos vital que todos nuestros
colaboradores y todos aquellos que tienen una relación directa o indirecta con Entel,
adopten e inspiren mediante su comportamiento los siguientes Pilares:
• Siente como tu cliente.
• Hazlo increíble.
• Experimenta y cambia.
Investigación
de
necesidades
Operación de
red
Logistica de
entrada
Operación y
Logistica
externa
Marketing y
venta
Servicios post
venta
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor
AC
TIV
ID
AD
ES
DE
SO
PO
RT
E
Pro
veed
ores
Cli
en
te
y
Administracion General
Gestion Financiera
Gestion y Desarrollo dE Personas
Innovacion (I+I+D)
32
• Se parte de la solución.
• Liderazgo Entel
Para llevar a cabo nuestra misión y visión, es clave mantener relaciones de
confianza con cada uno de los integrantes de nuestras organizaciones y especialmente
con nuestros grupos de interés, por esta razón, es que nos comprometemos a:
• Actuar de manera justa, honesta y transparente con todas las personas y
organizaciones con las que nos relacionamos, especialmente con nuestros
clientes, colaboradores y comunidades, manteniendo vínculos basados en
nuestros valores y en el respeto mutuo.
• Trabajar con toda nuestra pasión para entregar el mejor servicio a nuestros
clientes, ofreciendo calidad y excelencia de manera integral.
• Hacer de Entel un lugar desafiante y entretenido para nuestros colaboradores,
donde se promueva el desarrollo justo de las personas, respetando la integridad
de nuestros trabajadores.
• Fomentar la diversidad e inclusión en nuestros equipos rechazando toda
discriminación arbitraria en cualquiera de nuestros grupos de interés.
• Ser una compañía sustentable en el desarrollo de su negocio, así como en el
ámbito social y medioambiental.
• Proteger la información de la empresa y de nuestros grupos de interés.
• Rechazar la corrupción y las prácticas contrarias a la libre competencia en todas
sus formas.
• Mantener la independencia respecto de agrupaciones políticas, credos religiosos
o cualquier asociación ideológica.
Metas a corto plazo:
Consolidarse en el presente año como una empresa competitiva, cuya oferta y
forma de operar lo constituyan como una entidad de referencia a nivel nacional en el
sector telecomunicaciones.
Posibilitar el acceso universal a los servicios de telecomunicaciones en todo el
territorio nacional promoviendo el desarrollo equitativo de nuestra sociedad en general
y de nuestro país.
33
Meta a largo plazo:
Ser líder de telecomunicaciones de Perú y Chile durante los 10 años.
Lograr la modernización de los sistemas y redes de la empresa, para crecer en cuanto a
liderazgo en calidad, cobertura y mercado nacional. Convertirnos en referente de los
servicios de valor agregado y ubicarnos como centro de interconexión de los servicios
de telecomunicaciones de Sud América.
Diagrama SWOT de la empresa:
El análisis FODA permite identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que tiene la empresa; esto permite tomar acciones estratégicas en caso
perjudique los objetivos de la organización.
En la figura 5.14 se detallas la matriz FODA de la Empresa Entel.
Análisis FODA de Entel Perú
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Tiene recursos técnicos
• Profesionales capacitados
• Proactividad en la gestión
• Abarca puntos importantes en la red de Entel
Perú.
• Tiene recursos económicos
• Experiencia en proyectos similares
• Dinamismo en el personal
• Buen clima laboral
• Sistema de Gestión Integrado.
• Plataformas de almacenamiento de
proyectos existentes
• Incremento de usuarios
• Necesidad de aumentar la capacidad de red
• Mercado no conforme.
• Innovación en soluciones
• Mejorar la cultura de la empresa
• Nueva cultura de manejo de proyectos.
• Optimización de recursos económicos en los
proyectos.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Tiene deficientes habilidades gerenciales
• Profesionales capacitados solo en su rama.
• La proactividad es solo en su especialidad
• Ausencia de sinergia entre áreas
• Actualmente la capacidad de la red está muy
limitada y es probable que en una
aglomeración de usuarios llegue a fallar.
• Cada punto se encuentra alejados de las
zonas urbanas
• Mal uso de recursos económicos
• La capacitación ISO 9000 solo fue brindado
a algunas personas
• Falta de cultura de retroalimentación de
proyectos.
• Problemas con la calidad en proyectos
anteriores.
• No considera riesgos
• Competencias existentes.
• Rechazo de la población a los cambios que
pueda plantear la empresa.
• Cambios en normas de telecomunicaciones.
• Enfermedades desconocidas (COVID 19)
• Variación del precio del dólar.
• Altos costos por la cuarentena
Fuente: Elaboración Propia
34
5.3.8 Stakeholders
Los principales stakeholders de la empresa son:
Stakeholders Interno
• Presidente del Directorio
• Junta del Directorio
• CEO Entel Perú
• Vicepresidentes de Redes
• Vicepresidencia de mercado y personas
• Gerente de Construcción e Infraestructura.
• Gerente PMO
• Gerentes de Finanzas.
• Gerente de RRHH
• Gerente de Administración.
• Gerente Central Legal.
Stakeholders Externo
• Comunidades de la Zonas 1,2 y 3.
• Autoridades Regionales de las Zonas 1, 2 y 3.
• Autoridades Municipales de las Zonas 1, 2 y 3.
• Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC).
• Proveedores de Procura de Equipos y Materiales
• Proveedores de Servicio de Fabricación de Estructuras Materiales
• Proveedores Obras Civiles y Telecomunicaciones.
Tipos de Proyecto:
Nuestra organización realiza varios tipos de proyectos de infraestructura, TI para
el crecimiento y objetivos organizacionales como:
• Proyecto 5G – TI.
• Proyecto de Ampliación de Redes – TI
• Proyecto de Reclamos – Infraestructura.
• Proyecto de Investigación de Tecnología – TI
5.3.9 Sistema de Gestión de Proyecto:
La empresa actualmente gestiona los proyectos a través de la gerencia de PMO
perteneciente a la Vicepresidente de Redes, las áreas funcionales importantes las cuales
35
son: Gerente General, Vicepresidente de TI y Operaciones, Gerente Central de
Finanzas, Gerente Central de Planer, Riegos y negocios mayoristas, cada una de las
cuales tiene funciones importantes al momento de elegir los proyectos a desarrollar.
A continuación, se detalla los pasos que se sigue al momento de elegir el proyecto:
• Analizar la factibilidad económica de la empresa para tomar el proyecto
• Analizar si se cuenta con los recursos suficientes para desarrollar el
proyecto
• Analizar si ya se cuenta con experiencia técnica y de gestión.
• Verificar si el tiempo, costo y alcance establecido por el cliente son
alcanzables.
• El proyecto seleccionado debe permitir a la empresa tener una utilidad del
8% en adelante.
Marco de Trabajo aplicado
En cuanto a los marcos de trabajo aplicado la empresa, para el desarrollo de los
proyectos seleccionados utiliza para el sector público el Marco del SNIP (Sistema
Nacional de Inversión Pública) y Ley de Contrataciones del Estado, y la guía del
PMBOK (Gestión de los planes subsidiarios)
En proyectos privados el marco de trabajo se basa en el Reglamento Nacional de
Telecomunicaciones y la guía del PMBOK (Gestión de los planes subsidiarios).
Aprobación de los proyectos:
Para la aprobación de los proyectos seleccionados, la empresa tiene el siguiente
flujo:
Flujo de aprobación de proyecto
Fuente: Elaboración Propia
VICEPRESIDENTE DE REDES
VICEPRESIDENTE DE TI Y
OPERACIONES
GERENTE DE CENTRAL DE PLANER, RIESGOS Y NEGOCIO MAYORISTAS
GERENTE GENERAL
36
Tabla 5.2 Descripción del proceso de aprobación de los proyectos
PROCESO EJECUTIVOS DESCRIPCIÓN
1 Vicepresidente
de Redes
Participa ubicando proyectos para la empresa, se encargan de
preparar la propuesta comercial conjuntamente con la gerencia de
PMO que está a su cargo, una vez culminado se envía a la
Vicepresidencia de TI y Operaciones.
2 Vicepresidente
de TI y
Operaciones
Recibe la propuesta realizada por el Vicepresidente de Redes, analiza
la propuesta si es viable a nivel técnico, si es factible realiza la
propuesta técnica de la solución para el cliente y a su vez será
enviado al Gerente de Planer, Riegos y Negocios Mayoristas, caso
contrario no sea viable, el documento de propuesta será devuelto al
Vicepresidente de Redes.
4 Gerencia
General
Recibe el file de la propuesta, analiza los documentos presentados,
de haber alguna duda u observación coordina una reunión con los
responsables de los directorios de vicepresidente y Gerentes, de estar
todo correcto brinda su conformidad.
En la Tabla 5.2 se visualiza que la evaluación de proyectos inicia con la evaluación
de la propuesta de la Vicepresidencia de Redes y finaliza con la aprobación o
desaprobación de la Gerencia General.
5.4 Encaje del proyecto en la organización
5.4.1 Naturaleza del proyecto
El proyecto se llevará a cabo en el ámbito nacional en las regiones de Piura (PI),
Lambayeque (LA), La Libertad (LI), Amazonas (AM), San Martin (SM), Huánuco
(LH), Ucayali (UY), Junín (JU), Ica (IC) Arequipa (AQ), comprende infraestructura,
diseño de trasmisiones, adquisición de recursos e implementación de la red. El proyecto
será gestionado por la empresa privada Entel con la finalidad de mejorar la cobertura
de los servicios que ofrece a sus clientes por lo tanto es un proyecto de inversión privada
con fines de lucro.
37
Departamento del Perú a realizar el proyecto
Fuente: Elaboración Propia
5.4.2 Selección de proyectos
El departamento de telecomunicaciones de la empresa Entel cuenta con una cartera
de proyectos que son gestionadas por la PMO; uno de los criterios más importantes para
decidir qué proyectos se lleva a cabo es que el proyecto debe estar alineado con la
estrategia organizacional. En este caso se da mayor importancia a los proyectos de
telecomunicaciones, debido a que uno de los pilares estratégicos de la organización es
“Mejor infraestructura de red para que nuestros clientes estén bien conectados”.
Como se tiene una amplia variedad de proyectos de telecomunicaciones, la PMO
los clasifica de acuerdo a los objetivos organizacionales más otros criterios que se
muestran en la tabla 5.6.
Tabla 5.3 Proyectos telecomunicaciones
PROPUESTA PROYECTOS TELECOMUNICACIONES -
ENTEL 2020
1 Optimización Red de Tx en Piura
2 Ampliación de capacidad de Core IMS
3 Ampliación de Capacidad Troncales Nacionales
4 Ampliación de Enlaces de Interconexión
38
PROPUESTA PROYECTOS TELECOMUNICACIONES -
ENTEL 2020
5
Incremento de antenas de red móvil en áreas
coberturadas de Lima y Callao
6 Ampliación Capacidad EIR
7 Instalación de redes de fibra óptica de comunicación
9 Ampliación de PCRF por Capacidad - Lima
10 Ampliación de Puertos en Core IP NGN Nacional
11 Mejoramiento de la red nacional de la línea Telecom.
12 Implementación de Plataforma de Video Optimización
13 Ampliación de Core y Salida a Internet
14 Enlaces de transporte que superan 1G – Fase II
15 Ampliación capacidad de Granja de Servidores
16 Aeropuerto Jorge Chavez - DAS Activo
17 Implementación red 5G - Lima Metropolitana
Fuente: Empresa ENTEL
Elaboración: Propia
Con la finalidad de garantizar la asignación de recursos en proyectos apropiados
para la optimización de beneficios y cumplimiento de los objetivos de la compañía la
PMO clasifica la selección de proyectos bajo el siguiente criterio:
Tabla 5.4 Categorías
ID CATEGORÍA TIPO DE
INVERSIÓN PRIORIDAD
1 Rentabilidad del negocio Estratégico Alta
2 Ampliación del mercado Crecimiento Media
3 Mejora de procesos Mantenimiento Baja
Fuente: Elaboración Propia
Luego, los proyectos son categorizados según la tabla a continuación:
Tabla 5.5 Clasificación de proyectos por categoría
PROPUESTA PROYECTOS DE LA PMO - ENTEL AL 2020 ID
CATEGORÍA
1 Optimización Red de Tx en Piura 3
2 Ampliación de capacidad de Core IMS 2
3 Ampliación de Capacidad Troncales Nacionales 2
4 Ampliación de Enlaces de Interconexión 2
5 Despliegue EPC – Red Fija Inalámbrica Lima 3
6 Ampliación Capacidad EIR 2
39
PROPUESTA PROYECTOS DE LA PMO - ENTEL AL 2020 ID
CATEGORÍA
7 Herramienta de Aprovisionamiento APN Corporativos 3
8 Provisión de equipos 5G compatibles 1
9 Ampliación de PCRF por Capacidad - Lima 3
10 Ampliación de Puertos en Core IP NGN Nacional 3
11 Mejoramiento de la red nacional de la línea Telecom. 3
12 Implementación de Plataforma de Video Optimization 1
13 Ampliación de Core y Salida a Internet 3
14 Enlaces de transporte que superan 1G – Fase II 3
15 Ampliación capacidad de Granja de Servidores 3
16 Aeropuerto Jorge Chávez - DAS Activo 2
17 Implementación red 5G - Lima Metropolitana 3
Fuente: Elaboración Propia
Para los proyectos se plantea la siguiente metodología numérica de ponderación
por puntaje:
Tabla 5.6 Criterios de puntuación
CRITERIO PESO (%) PUNTAJE
BAJO MEDIO ALTO
Categoría 40% 1 5 10
Costo 20% 10 5 1
Beneficio 30% 1 5 10
Tiempo de
ejecución 20% 10 5 1
Riesgo 10% 10 5 1
Elaboración: Autores de la tesis
Con los criterios de priorización definidos, procedemos a analizar los proyectos de
inversión identificados en las secciones anteriores. Obteniendo los siguientes
resultados:
40
Tabla 5.7 Selección de proyectos por puntuación
ÍTEM PROYECTOS
PUNTAJE
CATEGORÍA COSTO BENEFICIO TIEMPO DE
EJECUCIÓN RIESGO PONDERADO
TOTAL 40% 10% 20% 20% 10%
1 Optimización Red
de Tx en Piura 1 5 10 1 10 4,1
2
Ampliación de
capacidad de Core
IMS
5 5 10 1 10 5,7
3
Ampliación de
Capacidad
Troncales
Nacionales
5 10 10 5 5 6,5
4
Ampliación de
Enlaces de
Interconexión
5 5 5 5 5 5
5
Despliegue vEPC
– Red Fija
Inalámbrica Lima
1 1 5 5 5 3
6 Ampliación
Capacidad EIR 5 1 5 5 5 4,6
7
Herramienta de
Aprovisionamiento
APN Corporativos
1 5 5 1 10 3,1
8
Provisión de
equipos 5G
compatibles
10 1 5 5 10 7,1
9
Ampliación de
PCRF por
Capacidad - Lima
5 5 1 5 10 4,7
10
Ampliación de
Puertos en Core IP
NGN Nacional
5 5 1 5 10 4,7
11
Mejoramiento de
la red nacional de
la línea Telecom.
1 10 10 10 10 6,4
12
Implementación de
Plataforma de
Video
Optimización
10 5 1 10 5 7,2
13
Ampliación de
Core y Salida a
Internet
5 1 5 5 10 5,1
14
Enlaces de
transporte que
superan 1G – Fase
II
5 5 1 5 5 4,2
15
Ampliación
capacidad de
Granja de
Servidores
5 5 1 5 10 4,7
16
Aeropuerto Jorge
Chávez - DAS
Activo
5 1 1 10 5 4,8
41
ÍTEM PROYECTOS
PUNTAJE
CATEGORÍA COSTO BENEFICIO TIEMPO DE
EJECUCIÓN RIESGO PONDERADO
TOTAL 40% 10% 20% 20% 10%
17
Implementación
red 5G - Lima
Metropolitana
10 1 10 1 5 6,8
Fuente: Datos departamento Entel
Elaboración: Autores de la tesis
Aplicando los criterios establecidos en las tablas 5.5 y 5.6 se seleccionaron 8
proyectos de mayor ponderación que cubren la inversión anual que la empresa ha
establecido para el año 2020. En ello incluye el proyecto a realizarse.
5.4.3 Estudios previos
Para ver la viabilidad del proyecto se realiza estudios de prefactibilidad que
incluyen los estudios de ingeniería, estudio de interferencia, estudio de link Budget
5.4.4 Estudio de ingeniería
Los estudios de ingeniería realizan los expedientes técnicos para la ejecución de la
obra civil y eléctrica en las 3 zonas a realizar el proyecto. Los expedientes Técnicos
serán realizados a nivel de detalle en la ejecución de la obra que comprende obras
civiles, obras eléctricas y obras de implementación de transmisiones.
También comprende el estudio en cuanto fabricación y caracterización de las
antenas a instalar (microondas) y estudio sobre enlaces punto a punto considerando las
dificultades del terreno.
5.4.5 Estudio de interferencia
Comprende la evaluación de las interferencias presentadas en la trasmisión de
señal, las cuales pueden ser generadas por interferencia de co-canal que se generan por
la existencia de una o más radiocomunicaciones en una misma área geográfica y las
interferencias entre canales adyacentes que son causadas por la cercanía de dos o más
señales emitidas por diferentes sistemas en frecuencias muy cercana.
42
5.4.6 Estudio de link budget
Realiza los estudios que vincula el análisis de cobertura de la red y el de capacidad.
El Link Budget te brinda el presupuesto de enlace la cual es usado para determinar los
requerimientos de energía necesaria para un enlace particular, comprende toda la cadena
de transmisión. Este estudio es con la finalidad de medir la cantidad de energía que se
disipara cuando se establezca el enlace entre los dispositivos terminales
5.4.7 Alineación del proyecto en la empresa
Este proyecto está alineado con las estrategias organizacionales de la empresa como
visión, misión y objetivos descritos en la sesión (5.3). A la vez cumple con las políticas
y normas establecidas por la empresa.
Áreas funcionales que participan en el proyecto
En el proyecto participan las áreas de infraestructura, implementación,
administración y finanzas, TI y operaciones, legal regulatorio y regulaciones
institucionales y el área central de capital humano.
Retorno de la inversión: Cuantificación de los beneficios
La inversión realizada por la empresa será cuantificada con el VAN (valor actual
neto) y TIR (tasa interna de retorno) a fin de año después implementar el proyecto
Se tiene proyectado una ganancia aproximada de 4M de dólares. Ver anexo 1: Flujo
económico del proyecto.
Impacto en el negocio y la organización.
Este proyecto permitirá a la empresa posicionarse en el mercado nacional de
telecomunicaciones fidelizando y captando clientes con los buenos servicios que
entregará por el proyecto realizado. A la vez lograra alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización.
5.4.8 Identificación del cliente:
Es un proyecto interno de la empresa Entel, el cliente es la vicepresidencia de
mercado y personas y la cartera de proyecto pertenece a la gerencia de construcción e
infraestructura de red perteneciente a la vicepresidencia de redes, área encargada de
43
llevar a cabo la gestión del diseño, construcción y mantenimiento de la red Entel Perú,
para ello tiene a su cargo diversas gerencias que apoyan en los cumplimientos de los
objetivos estratégicos de la empresa, como se visualiza en el siguiente organigrama:
Organigrama Vicepresidencia de redes
Fuente: Entel Perú
Elaboración: Propia
Vic
epre
sid
ente
de
Red
es
Asistente Administrativo
Coordinador de Evolución Tecnológica de Voz, Datos
y VAS
Coordinador de Evolución Tecnológica de Acceso y
Terminales
Coordinador de Evolución Tecnológica de Transporte,
DATACOM y SDN
Practicante preprofesional de Evolución Tecnológica
Gerentes Internos
Gerente de PMO
Gerente de Ingenieria de Redes Core y Servicios
Gerente de O&M Redes Corte Transporte,
Plataformas y NOC
Gerente de Operaciones Digitales
Gerente de Construcción e Infraestructura de Red
Gerente de Ingenieria de Red de Acceso
Gerente de O&M de sitios y Acceso de Red
44
El proyecto rige con las siguientes normativas.
• Ley N° 29904 Ley de promoción de la Banda Ancha y construcción de la
Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica.
• Decreto Supremo N°003-2015-MTC- “Reglamento de la Ley para el
Fortalecimiento de la Expansión de Infraestructura en
Telecomunicaciones” y modificatorias en algunos artículos mediante
Decreto Supremo 004-2019-MTC rigen en el estado peruano.
• Ley Nº 30477 ley que regula la ejecución de obras de servicios públicos
autorizadas por las municipalidades en las áreas de dominio público.
• Resolución de Consejo Directivo Nº 013-2004-OS/CD, Reglamento de
Supervisión de Actividades Energéticas.
• Decreto Supremo Nº 011-97-AG, Reglamento de la Ley de la inversión
privada en el desarrollo de las actividades económicas en las tierras del
territorio nacional y de las comunidades campesinas y nativas.
• Ley 26786 de evaluación ambiental para obras y actividades.
• LEY 29783; Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, su reglamento y
modificatorias.
• DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR; Reglamento de la Ley de
Seguridad y salud en el trabajo.
45
CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO
6.1 Acta de constitución
TIPO:
FORMATO
Código:PY-F-001
Versión: 01
TÍTULO:
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
Fecha Vigencia:
01/01/20
6.1.1 Título del proyecto
Empresa/Organización: Entel Perú S.A
Título de proyecto: Mejoramiento de la Red Nacional de la línea
Telecom - ENTEL 2020.
Cliente: Vicepresidente de Mercado y Personas
Fecha de inicio del proyecto: 11/06/2020
6.1.2 Project Manager
PM Asignado: Dante Rodríguez Simpalo.
PM Interno o Externo: Interno de la Gerencia de PMO.
Motivo de elección: Más de 10 años de experiencia en el rubro de
Telecomunicaciones y 5 años como Project
Manager.
6.1.3 Justificación:
En el año 2014, Entel inició el proyecto Rutas de Penetración a nivel nacional,
este consistió en mejorar la infraestructura de la red de telecomunicaciones con la
finalidad de entregar un servicio de calidad a los usuarios; debido al incremento de
usuarios y prevenir caídas de red se continúa con el proyecto desde inicios del 2015
hasta el 2020.
Se prioriza este proyecto porque cumple con una de las principales estrategias de
la organización la cual es “Lograr la modernización de los sistemas de redes de la
empresa” y se calcula un TIR de 38% y un VAN (4.75%) de 24M de soles en 10 años.
46
6.1.4 Objetivos del proyecto:
▪ Implementar 32 soluciones de transporte (microondas) de alta capacidad en
tramos estratégicos mayor a 10Kms y mayor a 5 Nodos.
▪ Asegurar el cumplimiento de las políticas de calidad de la organización con
la utilización de los enlaces de Acceso menor al 80%
▪ Verificar que la infraestructura de cada torre no exceda el 100% de la
capacidad estructural en cada elemento.
▪ Asegurar que la energía del sistema de emergencia soporte un respaldo de
autonomía mayor a 2 horas.
6.1.5 Descripción del proyecto:
El proyecto contemplará la instalación de 34 antenas microondas, en 10 provincias
del Perú divididas en 3 zonas de trabajo y tiene como alcance:
• Gestión del proyecto
• Realizar la ingeniería complementaria de los sitios existentes.
• Gestionar y adquirir el suministro de materiales civiles, equipos eléctricos y
de telecomunicaciones necesarios para el desarrollo del proyecto.
• Desarrollar la ejecución de obras civiles, estructural, eléctricos y
telecomunicaciones.
• Realizar la puesta en servicio para la integración de la red existente y nueva.
6.1.6 Requisitos de alto nivel:
● Cumplir con el estándar de instalación de MW de ENTEL.
● Cumplir los estándares establecidos en el Reglamento Nacional de
Edificaciones.
● Cumplir con los KPI (Indicadores de SSOMA) de forma mensual según
planificación.
● Cumplir con los estándares Medio Ambientales de la norma peruana vigente.
47
6.1.7 Riesgos de alto nivel:
● Demora de los permisos Municipales para la ejecución del proyecto.
● Llegada Tardía de materiales y equipos de importación.
● Llegada tardía de las fabricaciones nacionales.
● Paralización de trabajo por la oposición de las comunidades aledañas.
● Hallazgos de restos arqueológicos en los sitios a trabajar.
● Paralización parcial por personal infectado con COVID 19.
● Renuncia del personal clave en el proyecto.
● El gobierno comunique el aislamiento social obligatorio para evitar contagio
COVID-19.
6.1.8 Suposiciones:
● La valorización del tipo de cambio en dólares se mantiene constante durante
toda la ejecución del proyecto.
● Los impuestos y aranceles para la importación de los materiales y equipos, se
conservan hasta el final de la procura.
● Se asume que los proveedores y contratistas contarán con los suministros
solicitados y tendrán la capacidad técnica para la instalación de las mismas.
● No se presenten cambios climáticos que afecten las obras de trabajo
programadas en las diferentes regiones.
6.1.9 Condicionantes:
● El proyecto no deberá incurrir en molestias a las comunidades aledañas en la
zona de trabajo.
● El personal del proyecto deberá cumplir con todos los lineamientos
establecidos por las actuales normas vigentes del estado peruano ante la
pandemia del virus SARS-19.
48
6.1.10 Restricciones:
● El proyecto inicia el 11 de junio del 2020S/.
● La duración del proyecto es de 21 meses. 11
● El proyecto no debe exceder el monto de S/. 11,000,000.00
6.1.11 Firma:
Interesados Fecha Firma
Sponsor: Aldo Vidal
Cliente: Gonzalo Veas
Project Manager: Dante Rodríguez Simpalo
6.1.12 Lista de distribución de documento:
Lista de distribución
Cliente Vicepresidente de Mercado y Personas
Project Manager Dante Rodríguez Simpalo
Sponsor Vicepresidente de Redes
Interno Gerente de Construcción e Infraestructura de Red
Interno Gerente de Central Legal y Regulatorio y Relaciones
Institucionales
Interno Gerente de Central de Capital Humano y Administración
Interno Gerente de Central de Finanzas y Control de Gestión
49
6.2 Plan de Gestión de los Stakeholders
6.2.1 Análisis de stakeholders
Identificación de stakeholders
La identificación de stakeholders del proyecto de mejoramiento de red de la línea
Telecom se clasifican en 3 categorías. A continuación, se muestra las siguientes tablas:
Tabla 6.1 Stakeholders cliente/ sponsor
CATEGORÍA STAKEHOLDERS BREVE DESCRIPCIÓN
1
Cliente 1.1 Vicepresidencia de mercado y
personas
Área líder del proyecto, busca
posicionamiento en el mercado de
telecomunicaciones
Sponsor 1.2 Vicepresidencia de redes
Responsable de proporcionar los
recursos y apoyar en el éxito del
proyecto
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6.2 Stakeholders interno
CATEGORÍA STAKEHOLDERS BREVE DESCRIPCIÓN
2
Interno 2.1 CEO Entel Perú
Responsable de liderar, planificar y
coordinar las estrategias de la
organización.
Interno 2.2 Gerente de construcción e
infraestructura de red
Responsable de la construcción y
controlar los costos del proyecto.
Interno 2.3 Gerente de mercado y personas
Responsable de la captación de
nuevos usuarios y mantener a
usuarios existentes.
Interno 2.4 Gerente de central legal
Responsable de revisar los
contratos y dar soporte a los
permisos de construcción
Interno 2.5 Gerente central de capital
humano.
Responsable de la contratación y
gestión del desarrollo del personal.
Interno 2.6 Gerente central de Finanzas
Responsable de proveer los
recursos.
Interno 2.7 Gerente del proyecto Responsable que se cumpla los
estándares del PMI en el proyecto.
Interno 2.8 Asistente de PM Responsable de dar soporte al
gerente de proyecto.
Interno 2.9 Jefe de RR.HH.
Responsable de las contrataciones
del personal según el requerimiento
del Gerente de Proyecto.
Interno 2.10 Jefe de Almacén
Responsable de informar al gerente
de proyecto sobre el status de los
equipos y materiales en el almacén.
Interno 2.11 Ingeniero de Planeamiento Responsable de realizar el plan de
trabajo de todo el proyecto
Interno 2.12 Ingeniero de Costos
Encargado de elaborar los
presupuestos y controlar los costos
en el proyecto.
50
Interno 2.13 Administrador de Obra Responsable de informar los gastos
de la caja chica del proyecto.
Interno 2.14 Control documentario Responsable de gestionar los
documentos del proyecto.
Interno 2.15 Jefe de Ingeniería Responsable de gestionar los
trabajos del proyecto a su cargo.
Interno 2.16 Jefe de Procura
Responsable de gestionar las
adquisiciones de materiales y
equipos necesarios para el proyecto.
Interno 2.17 Jefe de Construcción Responsable de gestionar los
trabajos de ejecución del proyecto.
Interno 2.18 Jefe de SSOMA Responsable de gestionar la
seguridad y salud en el proyecto.
Interno 2.19 Jefe de Calidad
Responsable de gestionar, dirigir,
supervisar y difundir el plan de
calidad en el Proyecto.
Interno 2.20 Jefe de Comisionamiento
Responsable gestionar las pruebas
de los trabajos del proyecto
concluidos.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6.3 Stakeholders externo
CATEGORÍA STAKEHOLDERS BREVE DESCRIPCIÓN
3
Externo 3.1 Comunidades de la provincia de
Piura
Centros poblados con terrenos en
las obras de ejecución.
Externo 3.2 Comunidades de la provincia de
Lambayeque
Externo 3.3 Comunidades de la provincia de La
Libertad
Externo 3.4 Comunidades de la provincia de
Amazonas
Externo 3.5 Comunidades de la provincia de San
Martin
Externo 3.6 Comunidades de la provincia de
Huánuco
Externo 3.7 Comunidades de la provincia de
Ucayali
Externo 3.8 Comunidades de la provincia de
Junín
Externo 3.9 Comunidades de la provincia de Ica
Externo 3.10 Comunidades de la provincia de
Arequipa
Externo 3.11 Autoridades regionales Piura
Representantes de las provincias a
desarrollar el proyecto.
Externo 3.12 Autoridades regionales Lambayeque
Externo 3.13 Autoridades regionales La Libertad
Externo 3.14 Autoridades regionales Amazonas
Externo 3.15 Autoridades regionales San Martin
Externo 3.16 Autoridades regionales Huánuco
Externo 3.17 Autoridades regionales Ucayali
Externo 3.18 Autoridades regionales Junín
Externo 3.19 Autoridades regionales Ica
51
CATEGORÍA STAKEHOLDERS BREVE DESCRIPCIÓN
Externo 3.20 Autoridades regionales Arequipa
Externo 3.21 Proveedores de Microondas y
suministros
Empresas encargadas de
suministrarnos las antenas a
instalar y todos los suministros
necesarios para dicha actividad.
Externo 3.22 Proveedores de Estructuras
Empresas encargadas de
suministrarnos las estructuras
metálicas.
Externo 3.23 Ministerio de Transporte y
Comunicaciones
Entidad del estado encargada de
brindar permisos.
Externo 3.24 Ministerio del Ambiente (MINAM)
Entidad del estado encargada de
establecer, supervisar las normas
nacionales del cuidado del medio
ambiente.
Elaboración Autores de la tesis
Clasificación de Stakeholders
El proyecto “Mejoramiento de la Red Nacional de la línea Telecom - ENTEL 2020”
tiene información histórica ya que la empresa Entel ha realizado proyectos similares
previamente. Partiendo de dicha información se ha clasificado a los Stakeholders en la
matriz de Interés-Poder usando una escala de 0 al 5, siendo 5 la calificación más alta.
Tabla 6.4 Clasificación de stakeholders
N° JERARQUÍA STAKEHOLDERS INTERÉS PODER
1.1 A Vicepresidente de Redes 5 5
1.2 B Vicepresidente de mercado y personas 5 5
2.1 C CEO Entel Perú (Gerente General) 5 5
2.2 D Gerente de construcción e infraestructura de red 5 4
2.3 E Gerente de mercado y personas 5 4
2.4 F Gerente de central legal 3 4
2.5 G Gerente central de capital humano 2 4
2.6 H Gerente central de Finanzas 3 4
2.7 I Gerente de proyecto 5 4
2.8 J Asistente de PM 2 3
2.9 K Jefe de R.R.H.H. 2 3
2.10 L Jefe de Almacén 2 3
2.11 M Ingeniero de Planeamiento 2 3
2.12 N Ingeniero de Costos 2 4
2.13 O Administrador de Obra 2 3
2.14 P Control documentario 2 3
2.15 Q Jefe de Ingeniería 2 4
2.16 R Jefe de Procura 2 4
2.17 S Jefe de Construcción 2 4
52
N° JERARQUÍA STAKEHOLDERS INTERÉS PODER
2.18 T Jefe de SSOMA 2 3
2.19 U Jefe de Calidad 2 4
2.20 V Jefe de Comisionamiento 2 4
3.1 W - 1 Comunidades de la provincia de Piura 1 5
3.2 W - 2 Comunidades de la provincia de Lambayeque 1 5
3.3 W - 3 Comunidades de la provincia de La Libertad 1 5
3.4 W - 4 Comunidades de la provincia de Amazonas 1 5
3.5 W - 5 Comunidades de la provincia de San Martin 1 5
3.6 W - 6 Comunidades de la provincia de Huánuco 1 5
3.7 W - 7 Comunidades de la provincia de Ucayali 1 5
3.8 W - 8 Comunidades de la provincia de Junín 1 5
3.9 W - 9 Comunidades de la provincia de Ica 1 5
3.10 W- 10 Comunidades de la provincia de Arequipa 1 5
3.11 X - 1 Autoridades regionales Piura 2 5
3.12 X - 2 Autoridades regionales Lambayeque 2 5
3.13 X - 3 Autoridades regionales La Libertad 2 5
3.14 X - 4 Autoridades regionales Amazonas 2 5
3.15 X - 5 Autoridades regionales San Martin 2 5
3.16 X - 6 Autoridades regionales Huánuco 2 5
3.17 X - 7 Autoridades regionales Ucayali 2 5
3.18 X - 8 Autoridades regionales Junín 2 5
3.19 X - 9 Autoridades regionales Ica 2 5
3.20 X - 10 Autoridades regionales Arequipa 2 5
3.21 Y Proveedor y Contratista de Microondas y
componentes 4 1
3.22 Z Proveedores de Estructuras 4 1
3.23 AA Ministerio de Transporte y Comunicaciones
(MTC) 3 4
3.24 AB Ministerio del Ambiente (MINAM) 3 4
Fuente: Elaboración propia
Figura 6.1 Interés-Poder de stakeholders
Leyenda
Interno
Externo
53
Fuente: Elaboración autores de la tesis
Gestionar atentamente: De la Matriz Interés – Poder se observa que los Stakeholders
más importantes que están dentro de esta categoría son:
● Vicepresidencia de Redes
● Vicepresidencia de mercado y personas
● CEO Entel Perú (Gerente General)
● Gerente de construcción e infraestructura de red
● Gerente de mercado y personas
● Gerente de proyecto
● Ministerio de Transporte y Comunicaciones
A los stakeholders de este cuadrante se les deberá involucrar en el proyecto.
Mantener Satisfecho: De la Matriz Interés – Poder se observa que los Stakeholders
que deben mantenerse informados y posteriormente involucrarlos en el proyecto son:
● Gerente central de capital humano
● Ingeniero de costos
● Jefe de Ingeniería
N I
V E
L
D E
P
O D
E R
N I V E L D E I N T E R É S
Mantener Satisfecho
Gestionar Atentamente
MonitorearMantener Informado
H
XW
KJ
F
KJ
A
C
B
Q R
N
AA
AB
M L
PO TQ
S U
V
D
I
E
G
Z
Y
54
● Jefe de procura
● Jefe de construcción
● Jefe de calidad
● Jefe de comisionamiento
● Comunidades de las provincias
● Autoridades regionales de las provincias
Mantener Informado: De acuerdo a la Matriz de Interés-Poder en esta categoría se
encuentran:
● Proveedores de Microondas y suministros
● Proveedores de Estructuras
Monitorear: De acuerdo a la Matriz de Interés-Poder por el momento no se tiene
Stakeholders que pertenezcan a esta categoría, pero con los planes de acción
implementadas se pretende disminuir el poder de las comunidades y autoridades
regionales.
De las lecciones aprendidas de anteriores proyectos similares se logró disminuir el
poder de este tipo de stakeholders y mantenerlos monitoreados.
Por último, en la figura 6.1 se puede observar que los stakeholders de interés medio y
poder bajo deben mantenerse monitoreados e informados y los stakehoders de interés
medio y poder alto deben mantenerse satisfechos y gestionarlos atentamente.
6.2.2 Plan de acción
El plan de acción de los interesados del proyecto se analiza a partir de la
clasificación de Stakeholders según su interés-poder. A continuación, en la tabla 6.5 se
muestra los planes de acción para los Stakeholders.
55
Tabla 6.5 Plan de acción stakeholders
ID INTERESADO INTERÉS PODER ESTRATEGIA COMO AFECTA AL
PROYECTO PLAN DE ACCIÓN
1.1 Vicepresidencia de
Redes 5 5
Gestionar
atentamente Podría cancelar el proyecto
- Mantener informado sobre el estado del proyecto a
través de informes mensuales de costo, tiempo y
alcance.
1.2 Vicepresidente de
mercado y personas 5 5
Gestionar
atentamente Podría cancelar el proyecto
- Mantener informado sobre el estado del proyecto a
través de informes mensuales de obras culminadas.
2.1 CEO Entel Perú 5 5 Gestionar
atentamente
Podría no aprobar el apoyo
económico para el departamento
encargado
- Informar sobre el cumplimiento de valorizaciones
mensuales de acuerdo al flujo de caja estimado.
- Mantener informado sobre el estado del proyecto.
2.2
Gerente de
construcción e
infraestructura de
red
5 4 Gestionar
atentamente
No dar soporte de ingeniería al
proyecto
- Reuniones Semanales para ver el Estado y
cumplimiento de las áreas de Soportes del proyecto.
- Involucrarlo en el proyecto.
2.3 Gerente de mercado
y personas 5 4
Gestionar
atentamente
Podría no aprobar los avances del
proyecto
- Reuniones Semanales para ver el Estado y
cumplimiento de las áreas de Soportes.
2.4 Gerente de central
legal 3 4
Gestionar
atentamente
Retrasos en la ejecución el
proyecto por deficientes
revisiones en el contrato
- Informar Semanalmente en la Revisiones de
Contratos de proyectos y proveedores
2.5 Gerente central de
capital humano 2 4
Mantener
satisfecho
Deficiencia en el proyecto por la
selección y contratación del
personal no calificado
- Implementación y Cumplimiento del procedimiento
de Selección del Personal
2.6 Gerente central de
Finanzas 3 4
Gestionar
atentamente
Falta de suministros para las
obras por retrasos en la paga de
proveedores
- Realizar cronograma de pagos de proveedores.
2.7 Gerente de PMO 5 4 Gestionar
atentamente
Deficiencia en la gestión del
proyecto
- Reuniones Semanales sobre el status del proyecto.
- Involucrarlo en el proyecto.
56
ID INTERESADO INTERÉS PODER ESTRATEGIA COMO AFECTA AL
PROYECTO PLAN DE ACCIÓN
2.8 Asistente de PM 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
Debido a que se tiene deficiencias en la gestión del
proyecto se plantea lo siguiente:
-Mejorar la cultura organizacional de la empresa con
capacitaciones constantes, comunicación abierta y
retroalimentación de lo aprendido.
-Impulsar el aprendizaje.
-Involucrar al equipo del proyecto en las reuniones de
avances del proyecto.
-Hacer sentir al equipo que es una pieza importante para
culminar con éxito el proyecto.
2.9 Jefe de R.R.H.H. 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
contratación de personal
calificado
2.10 Jefe de Almacén 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en los stocks
de materiales, equipos.
2.11 Ingeniero de
Planeamiento 2 3
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en realizar el
cronograma del proyecto
2.12 Ingeniero de Costos 2 4 Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
elaboración del presupuesto
2.13 Administrador de
Obra 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
2.14 Control
documentario 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
2.15 Jefe de Ingeniería 2 4 Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
2.16 Jefe de Procura 2 4 Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
adquisición de equipos y
materiales.
2.17 Jefe de
Construcción 2 4
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
57
ID INTERESADO INTERÉS PODER ESTRATEGIA COMO AFECTA AL
PROYECTO PLAN DE ACCIÓN
2.18 Jefe de SSOMA 2 3
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
2.19 Jefe de Calidad 2 4
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
2.20 Jefe de
Comisionamiento 2 4
Monitorear
Mantener
satisfecho
No mostrar interés en la
participación del proyecto
respecto a temas de su cargo.
3.1 Comunidades de la
provincia de Piura 1 5
Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
- Reuniones con comunidades y cumplimientos de
acuerdos conciliados (Pagos, medición de impactos
ambientales, entre otros).
3.2
Comunidades de la
provincia de
Lambayeque
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.3
Comunidades de la
provincia de La
Libertad
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.4
Comunidades de la
provincia de
Amazonas
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.5
Comunidades de la
provincia de San
Martin
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.6
Comunidades de la
provincia de
Huánuco
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.7
Comunidades de la
provincia de
Ucayali
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
58
ID INTERESADO INTERÉS PODER ESTRATEGIA COMO AFECTA AL
PROYECTO PLAN DE ACCIÓN
3.8 Comunidades de la
provincia de Junín 1 5
Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.9 Comunidades de la
provincia de Ica 1 5
Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.10
Comunidades de la
provincia de
Arequipa
1 5 Mantener
satisfecho
Paralización de las obras por no
llegar a un acuerdo.
3.11 Autoridades
regionales Piura 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
- Seguimiento constante para cumplir con la firma de
los permisos y cumplimientos de requisitos acordados
con estos stakeholders.
3.12
Autoridades
regionales
Lambayeque
2 5 Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.13
Autoridades
regionales La
Libertad
2 5 Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.14
Autoridades
regionales
Amazonas
2 5 Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.15
Autoridades
regionales San
Martin
2 5 Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.16 Autoridades
regionales Huánuco 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.17 Autoridades
regionales Ucayali 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.18 Autoridades
regionales Junín 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
59
ID INTERESADO INTERÉS PODER ESTRATEGIA COMO AFECTA AL
PROYECTO PLAN DE ACCIÓN
3.19 Autoridades
regionales Ica 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.20 Autoridades
regionales Arequipa 2 5
Mantener
satisfecho
Denegación de permisos para la
ejecución de obras en la región
3.21
Proveedor y
Contratista de
Microondas y
componentes
4 1 Mantener
informado
Retrasos de entrega de
suministros de equipos; mala
calidad de los materiales para las
obras
- Reuniones Semanales para cumplimiento de
cronograma y ver el estado de la procura.
- Realizar contrato para cumplimiento de calidad y
penalidad por retrasos de entrega.
3.22 Proveedores de
Estructuras 4 1
Mantener
informado
Retrasos de entrega de
suministros de equipos; mala
calidad de los materiales para las
obras
- Reuniones Semanales para cumplimiento de
cronograma y ver el estado de la procura.
- Realizar contrato para cumplimiento de Calidad y
penalidad por retrasos de entrega.
3.23
Ministerio de
Transporte y
Comunicaciones
(MTC)
3 4 Gestionar
atentamente
Obras paradas por
incumplimiento de normas
legales peruanas.
- Revisión de Contratos, permisos de acuerdo a las
normales legales estipuladas para este tipo de proyecto.
- Mensualmente actualizar las tablas de normas legales
en caso haya modificaciones.
3.24
Ministerio del
Ambiente
(MINAM)
3 4 Gestionar
atentamente
Obras paradas por
incumplimiento de normas
legales peruanas.
- Revisión de Contratos, permisos de acuerdo a las
normales legales estipuladas para este tipo de proyecto.
- Mensualmente actualizar las tablas de normas legales
en caso haya modificaciones.
Elaboración: Autores de la tesis
60
CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
7.1 Enfoque:
7.1.1 Líneas generales de actuación:
Durante la presente tesis se utilizará las buenas prácticas, técnicas y herramientas
de la guía PMBOK 6ta Edición. Así como también los lineamientos planteados de la
empresa Entel para este tipo de proyectos.
7.1.2 Objetivos del proyecto:
a. Objetivo de eficiencia:
Los objetivos de eficiencia son:
o O1: Asegurar el costo de S/. 10,740,326.44 millones para la etapa de
ingeniería complementaria, procura, construcción y puesta en marcha.
o O2: Garantizar que el plazo de ejecución sea menor al 14 de febrero del
2022.
b. Objetivos de producto/servicio (Alcance, calidad y cumplimiento un
requisito irrenunciable)
Los objetivos de producto/ servicio son:
o O3: Verificar que la infraestructura de cada torre no exceda el 100% de la
capacidad estructural en cada elemento.
o O4: Asegurar el cumplimiento de las políticas de calidad de la organización
con la utilización de los enlaces de Acceso <80%.
o O5: Implementar 32 soluciones de transporte (microondas) de alta
capacidad en tramos estratégicos > 10Kms y > 5 Nodos.
c. La satisfacción esperada del cliente:
o Obtener en las encuestas de satisfacción de cliente una calificación de 8,
considerando una escala del 1 al 10.
d. El valor que el proyecto aporta:
o Obtener un VAN de S/. 24M y un TIR de 38% en 10 años.
7.1.3 Factores claves de éxito
Los factores clave de éxito identificados por cada objetivo del proyecto son:
61
Tabla 7.1 Factores claves de éxito
OBJETIVOS FACTORES CRITICO DE
ÉXITO ACCIONES
O1
Asegurar que el
costo estimado sea
menor de S/.
10,740,326.44.
F1.1
Gestionar de manera eficaz
los recursos, los costos de
las actividades y los
contratos realizados para la
procura de los equipos.
Controlar los indicadores de
costo (CV y el índice de
desempeño del presupuesto)
respecto a la línea base.
Negociar el precio con los
proveedores y subcontratistas
seleccionados.
F1.2
Verificar que se compren
las antenas según el diseño
de estudio realizado para
cada área.
Validar los requerimientos
estipulados para cada
microondas (antenas).
O2 Garantizar que el
plazo de ejecución
sea menor al 14 de
febrero del 2022.
F2.1 Se cumpla el hito de la
procura de equipos
Contratar proveedores
homologados con respaldo
económico y experiencia
mayor a 10 años en proyectos
similares, que garantice la
llegada de la procura y
contingencia.
F2.2 Proveedores de servicio
calificados para la
ejecución.
Contratar proveedores con
experiencia mayor a 10 años
en proyectos similares y tenga
un respaldo económico mayor
a $ 5M.
O3 Verificar que la
infraestructura de
cada torre no exceda
el 100% de la
capacidad
estructural en cada
elemento.
F3.1 Asegurar el control de
calidad y monitoreo de la
ejecución de los
reforzamientos de torre
Verificación en la etapa de
instalación de las cargas de
acuerdo a los diseños y planos
aprobados.
O4 Asegurar el
cumplimiento de las
políticas de calidad
de la organización
con la utilización de
los enlaces de
Acceso < 80%.
F4.1 Asegurar el control de
calidad y monitoreo en la
etapa de puesta en servicio
Durante cada puesta en
servicio se verificará que
cumpla con el requerimiento
del 80%.
O5 Implementar 32
soluciones de
transporte de alta
capacidad en tramos
estratégicos >
10Kms y > 5 Nodos.
F5.1 Verificar que las zonas de
instalación de microondas
sean los de mayor demanda
por el usuario.
Medir la utilización por los
usuarios de cada enlace.
Elaboración: Autores de Tesis
62
7.1.4 Fases del proyecto
En esta sección se identifica los hitos relevantes y entregables intermedios, así
como también la planificación de las transiciones del proyecto.
Ciclo de vida
El proyecto presenta cuatro fases:
1) Ingeniería
En esta sección comprende los estudios de Ingeniería de diseño de
Transmisiones e Ingenierías Complementarias como la Civiles y Eléctricas. Los
entregables para esta fase son los siguientes:
● Estudios de Verificación de Ingeniería Civil
● Análisis de Energía AC
● Análisis de Energía DC
● Estudios de Interferencia
● Estudio de Link Budged
● Elaboración de Data Fill
2) Procura
Esta sección comprende la adquisición de los equipos, materiales y los
servicios necesarios para los avances del proyecto en la zona 1, zona 2 y zona 3.
Para la adquisición de equipos y materiales se dividen en compras de por
importación y compras locales. En las compras por importación están los hardware
para los Antenas Microondas, y otros accesorios necesarios para su instalación;
estas compras serán mediante concurso de licitación entre proveedores
seleccionados que cumplan con los requisitos establecidos por la empresa Entel
S.A. En las compras locales están los accesorios y materiales necesarios para los
paquetes de trabajo de la fase construcción, en ellas se encuentran los confitillos,
routex, etc.; estas compras son realizadas a proveedores locales.
Para la adquisición de servicios, estará a cargo de proveedores que cumplan
con lo estipulado en el contrato de compras. Los servicios a solicitar incluyen la
fabricación de estructuras metálicas para las diferentes zonas de trabajo con su
respectiva inspección de calidad.
63
3) Construcción
Esta sección comprende la ejecución de los trabajos de Obras Civiles las cuales
incluye los trabajos preliminares, fabricación de estructura semipesada, montaje y
reforzamiento de torres.
De Obras Eléctricas incluye los trabajos de ampliación de potencia para las
nuevas microondas y la instalación de gabinetes; estas actividades son realizadas
en las 3 zonas del proyecto.
De Obras de Implementación de Transmisiones incluye el montaje de las
antenas microondas (hardware) y las pruebas de calidad respectiva para este
proceso.
Los entregables para esta fase comprende los siguientes documentos:
● Informe de Obras Civiles (final de obra y levantamiento de observaciones)
de adecuaciones de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
● Informe de Obras Eléctricas (final de obra y levantamiento de
observaciones) de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
● Informe de Implementación de Transmisiones (final de obra y
levantamiento de observaciones) de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
● Dosier de calidad
● Planos AS-built
4) Pruebas y Puesta en Marcha
Esta sección comprende la ejecución de las pruebas de Pre-comisionamiento
que incluye la verificación de las obras de implementación de transmisiones sin
energía eléctrica.
Comisionamiento que incluye la verificación de la ingeniería aprobada con
pruebas de energía eléctrica.
Puesta en Servicio incluye la verificación del desempeño de las instalaciones
una vez finalizadas todas las etapas de actividades previas del proyecto.
Los entregables para esta fase comprende los siguientes documentos:
● Informe de Pre-comisionamiento de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
● Informe de Comisionamiento de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
● Informe de Puesta en Servicio de Zona 1, Zona 2, y Zona 3.
64
En la figura 7.1 se puede visualizar las actividades a realizarse en la fase de
construcción de las 3 zonas de trabajo y en la figura 7.2 se encuentra el ciclo de vida
del proyecto.
Figura 7.1 Mapa de la fase de construcción
65
Figura 7.2 Ciclo de vida del proyecto
Fuente: Autores de la tesis
66
7.2 Plan de Alcance:
7.2.1 Alcance del proyecto:
Este proyecto comprende la realización de la gestión, la ingeniería complementaria,
procura, montaje y puesta en servicio de las 34 antenas en las 10 provincias a trabajar
para la ampliación de la red.
Inclusiones
A continuación, se describe todas las actividades que se realizaran en el proyecto:
o Desarrollo del Acta de constitución.
o Planificación de la Gestión del Proyecto y de los requisitos y
especificaciones del alcance del producto.
o Elaboración de la WBS y su diccionario.
o Elaboración del cronograma considerando un plazo de 21 meses.
o Elaboración del presupuesto considerando un monto de S/. 10,740,326.44
millones aproximadamente.
o Identificación de riesgos y elaboración de plan de respuesta: matriz de
Impacto.
o Elaboración del Plan de Calidad.
o Ejecución de actividades de control de calidad y aseguramiento de calidad.
o Elaboración del plan de Stakeholders.
o Elaboración del organigrama y la matriz de responsabilidades.
o Obtención de permisos y licencias para Ejecución de Obra.
o Desarrollo del Plan de Comunicación.
EDT / WBS
El presente proyecto está estructurado de acuerdo a la EDT, la cual comprende:
o GESTIÓN: Se desarrollará la gestión del proyecto con los procedimientos y
estándares que se tiene en nuestra organización enfocado a la PMI.
o INGENIERÍA: Se desarrollará la ingeniería de obras civiles, eléctricas y
telecomunicaciones, con sus estudios correspondientes.
o PROCURA: Consiste en los suministros de equipos de telecomunicaciones
y materiales complementarios para el desarrollo de la ejecución del
proyecto.
o CONSTRUCCIÓN: Debido a la amplitud de envergadura se trabajará en tres
zonas y cada zona está contemplado de la siguiente manera:
67
Tabla 7.2 Zonas de construcción
ZONA DEPARTAMENTO N° DE
SITES
1 Piura 2
1 Lambayeque 3
1 La Libertad 1
2 Amazonas 5
2 San Martin 4
2 Huánuco 2
3 Ucayali 2
3 Junín 3
3 Ica 2
3 Arequipa 4
Fuente: Datos Entel
o PUESTA EN SERVICIO: Se realizará las pruebas de pre-comisionamiento
y comisionamiento.
La WBS del proyecto está estructurado hasta el 5 nivel con los entregables
necesarios para realizar las actividades definidas en el alcance. Ver anexo 3.
En este apartado en la figura 7.3 se describe la WBS hasta el 3er nivel.
68
Figura 7.3 WBS del proyecto hasta 3er nivel
Elaboración: Autores de la tesis
1. MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM – ENTEL 2020
1.1 PROJECT MANAGEMENT
1.1.1 Inicio 1.1.2 Planificación
1.1.3 Ejecución y Seguimiento
1.1.4 Cierre
1.2 INGENIERIA
1.2.1 Ingeniería Complementaria de Obras Civiles
1.2.2 Ingeniería Complementaria
de Obras Eléctricas
1.2.3 Ingeniería de Transmisiones
1.3 PROCURA
1.3.1 Equipos y Materiales
1.3.2 Servicios
1.4 CONSTRUCCIÓN
1.4.1 Zona 1:
Piura, Lambayeque y Amazonas
1.4.2 Zona 2: San Martin, La Libertad
y Huánuco
1.4.3 Zona 3: Ucayali, Junín, Ica y
Arequipa
1.5 PRUEBAS Y PUESTA EN
MARCHA
1.5.1 Zona 1:
Piura, Lambayeque y Amazonas
1.5.2 Zona 2: san Martin, La Libertad
y Huánuco
1.5.3 Zona 3: Ucayali, Junín, Ica y
Arequipa
69
Breve descripción de los paquetes de trabajo incluido en la WBS
En la tabla 7.2 se muestra la descripción de los paquetes de trabajo de la gestión y
de la ingeniería.
En el anexo 4 se encuentra la tabla completa de los paquetes de trabajo.
Tabla 7.2 Descripción de los paquetes de trabajo
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1 MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LÍNEA TELECOM –
ENTEL 2020
1.1.1 Inicio Incluye la elaboración del Project Chárter del proyecto, los
documentos de gestión de Stakeholders y reunión de kick off.
1.1.2 Planificación
1.1.2.1 Línea Base Incluye la elaboración de la línea base del proyecto: alcance,
costo y tiempo.
1.1.2.2 Planes Subsidiarios
Incluye la elaboración de los planes de: alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y compras.
1.1.3 Ejecución y
seguimiento
Incluye los procesos de gestión para la ejecución de las
actividades del proyecto elaborados en la planificación.
Incluye la elaboración de reportes que analicen el desempeño
del proyecto y a partir de ello se incluirá los cambios que
surjan.
1.1.3 Cierre Incluye documentos de cierre de proyecto y lecciones
aprendidas.
1.2.1
Ingeniería
Complementaria de
Obras Civiles
Se hará los estudios de verificación de ingeniería civil, así
como la actualización de los planos topográficos existentes.
1.2.2
Ingeniería
Complementaria de
Obras Eléctricas
1.2.2.1 Análisis de Energía AC
Incluirá los estudios verificación de los consumos actuales y a
cuánto ascenderá después de implementarse la nueva
tecnología
1.2.2.2 Análisis de Energía DC Verificación de la calidad de los hardware existentes del
gabinete
1.2.3 Ingeniería de
Transmisiones
1.2.3.1 Diseño para MMOO Comprende la realización de diseño de microondas para los
diferentes site de la zona 1; zona 2 y zona 3.
1.2.3.2 Estudios de
Interferencia
Incluirá la medición y toma de muestra de las frecuencias en
las torres para verificar la señal existente y como consecuencia
adquirir equipos de mejor frecuencia.
1.2.3.3 Estudio de Link Budget Incluirá los estudios necesarios para el dimensionamiento de la
red y el análisis de cobertura en cada sitio.
70
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.2.3.4 Elaboración de Data Fill Incluirá la elaboración de procedimiento de instalación de
hardware y que especificaciones de hardware va en cada sitio.
Exclusiones
El alcance del Proyecto excluye:
o Compra y alquiler de terrenos.
o Gestión legal
o Construcciones de torres.
o Mantenimiento y operación.
7.2.2 Alcance del producto
El producto del proyecto contempla la instalación de las 34 antenas en las 10
provincias a trabajar, la cual están dividas en 3 zonas de trabajo, cada zona de trabajo
tiene a cabo dos enlaces, por lo que hacen un total de 16 enlaces a trabajar.
Hay 3 tipos de enlaces de transporte a instalar, el tipo de enlace a instalar en cada
zona se rige según los estudios de ingeniería realizados en la fase 1 del proyecto. Los
tipos de enlace a instalar son:
● Swap de antenas: Cambio de antena existente y sus equipamientos por una
antena nueva con sus equipamientos.
● Diversidad y swap de antenas: Se realizará el cambio de antenas existentes y
sus equipamientos por otras antenas nuevos con sus equipamientos, estos tienen
una separación entre 10 a 12m.
● Agregar Branching Unit: Se agrega equipamientos Branching Unit para
incrementar los canales en el enlace existente.
En la tabla 7.3, se muestra la lista de enlaces a instalar en las zonas de trabajo del
proyecto, así como también el tipo de enlace a usar en cada provincia, las dimensiones
y las distancias de separamiento de un sitio a otro.
71
Tabla 7.3 Enlaces a instalar en las provincias
ZONAS PROVINCIAS NOMBRE SITES NE NOMBRE SITES FE TIPO P TIPO 1
D. ENLACE
INSTALAR
NE
D. ENLACE
INSTALAR
FE
PATH
LENGTH
(KM)
ZONA 1 Piura 0103198_PI_Querecotillo 0103134_PI_Transversales Long Haul Swap de antenas 2.4 / 1.8 2.4 / 1.8 21.54
ZONA 1 Lambayeque 0101016_LA_Illimo 0101011_LA_Morrope Long Haul Swap de antenas 2.4 2.4 44.9
ZONA 1 La Libertad 0100616_LI_Chepen 0101001_LA_Mocupe Long Haul Swap de antenas 1.8 1.8 25.6
ZONA 2 Amazonas 0102122_AZ_Nuevo_Chach
apoyas 0102130_AZ_Levanto Long Haul Swap de antenas 1.2 1.2 7.89
ZONA 2 San Martin 0102344_SM_Nueva_Cajam
arca 0102361_SM_Rioja Long Haul Swap de antenas 2.4 1.8 15.03
ZONA 2 San Martin 0102361_SM_Rioja 0102362_SM_Morro_Calza
da Long Haul Swap de antenas 1.2 1.8 13.68
ZONA 2 San Martin 0102362_SM_Morro_Calza
da
0102376_SM_Moyobamba_
Agregador Long Haul Swap de antenas 1.8 1.8 22.19
ZONA 2 Ucayali 0103548_LH_Aucayacu 0103567_LH_Cerro_Divisor
ia Long Haul Swap de antenas 1.8 1.2 20.3
ZONA 2 Amazonas 0102116_AZ_Lucero 0102101_AZ_Bagua_Centro Long Haul Swap de antenas 1.2 1.2 6.82
ZONA 2 Amazonas 0102117_AZ_Puerto_Panam
a 0102116_AZ_Lucero Long Haul
Agregar
Branching Unit 2.4 1.8 17
ZONA 3 Arequipa 0100932_AQ_Camana_Cerr
o
0102028_AQ_Rep_Pastor_
Ruiz Long Haul Swap de antenas 2.4 2.4 11.45
ZONA 3 Junín 0103046_JU_Cesar_Vallejo 0103082_JU_El_Tambo_R1 Long Haul Swap de antenas 1.2 1.2 8
ZONA 3 Junín 0101620_JU_Sicaya 0103082_JU_El_Tambo_R1 Long Haul Swap de antenas 1.8 1.8 24.2
ZONA 3 Arequipa 0132329_AQ_Piedras_Blan
cas 0100930_AQ_Atico Long Haul
Diversidad y
Swap de antenas 1.2 1.8 13.18
ZONA 3 Ucayali 0103384_UY_Campo_Verd
e 0103378_UY_Shipibo Long Haul Swap de antenas 1.8
1.8 48.92
ZONA 3 Ica 0100804_IC_Vista_Alegre 0100801_IC_Palpa Long Haul Swap de antenas 1.8 1.8 28.76
Fuente: Datos tomados de Entel
Elaboración: Autores de la tesis
72
Requisitos del producto
El producto del proyecto abarca los siguientes requisitos que deberán tener cada
enlace MW.
● La Transmisión por MW
Para la transmisión se requerirá de los siguientes equipamientos a ser importado
como:
Equipos Cantidad
(Unidad)
Tarjeta Controladora RTN 980L 980L 32
Versatile IF Board 156
ODU NonSD,High site, 11GHz / ODU NonSD, LOW site, 11GHz 156
Branching Unit 40M 11GHz HIGH Site 20
Microwave Antenna,11GHz,1200mm, UHP-M,Dual Polarization,Separate 32
Microwave structural Accessory, Side Strut,2m, For 1.8m Antenna, With
English doc
10
Microwave structural Accessory, optional Side Strut,1.5m, for UHP-M
0.9m&1.2m antenna
10
Signal Cable,RSSI Test Cable,20m,RC2SM(S)-II,2*SYV75-
2/0.34(S),2*BNC75SM-III
10
Coaxial Cable, Copper-clad Aluminium
Wire,50ohm,7.6mm,4.8mm,1.8mm, Black,5D
16000
Power Cable,450V/750V, H07Z-K UL3386,6mm^2, Blue,58A, LSZH
Cable,VDE,UL (Unit:meter)
200
Clables XPIC y Accessories 64
IF/ODU Installation Accessories(5D) 128
RTN980 IDU Required Delivery Accessory, Installation Material (Without
Power Cable)
16
Twistflex Hanger 6G~13G 200
Installation parts for etsi cabinet 40
● La Infraestructura Civil en óptimas condiciones
Las torres oscilan entre alturas de 7m hasta los 72m, de ellas las 28 torres deben
tener las adecuaciones necesarias para la instalación de las antenas microondas
(hardware) y sus componentes, en todas ellas se instalarán soportaría de acero
galvanizado en caliente.
De las 28 torres, en 4 de ellas se ejecutarán reforzamientos de torres agresivos, en
15 de ellas solo se realizarán sus evaluaciones estructurales y los 9 restantes se
mantendrán en sus condiciones según los previos estudios de ingeniería realizado. Estos
deben cumplir con los lineamientos de la norma TIA/EIA 222-F y ASCE 07-18 con
ratios menores a la unidad. El acero usado es de calidad A36 dúctil, y la pernería usada
es de tipo A325.
73
7.2.3 Ficha de diccionario de la WBS
A continuación, se presenta la ficha del diccionario de la WBS que contiene
información importante de uno de los paquetes de trabajo más representativo del
Proyecto.
Tabla 7.4 Ficha de diccionario de la WBS
PROYECTO MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE
LA LÍNEA TELECOM FECHA
NOMBRE DEL
ENTREGABLE
ZONA 1: PIURA, LAMBAYEQUE,
AMAZONAS REVISIÓN 00
CÓDIGO EN LA WBS 1.4.1.2
Descripción
El paquete de trabajo comprende la instalación de tuberías, cables eléctricos, grupo electrógeno, en las torres
existentes de las zonas a trabajar.
Descripción del criterio de aceptación
Los criterios de aceptación para las actividades del paquete de trabajo indicado tienen que cumplir con los
estándares, normas y lineamientos establecidos en nuestra organización, así como también basarse en las
buenas prácticas establecidas en el PMBOK.
Aprobado por Gerente de Proyecto
Duración
Fecha inicio: 22/04/2021
Fecha de fin:28/10/2021
Actividades
● Suministro de cables eléctricos
● Suministro de tuberías Conduit y accesorios.
● Suministro de materiales menores.
● Instalación de canalización eléctricos.
● Instalación y conexionado de cables eléctricos.
● Pruebas de continuidad y megado de cables eléctricos.
● Pruebas pre-operacionales.
Supuestos
Las pruebas de carrete cumplan con las especificaciones de cable eléctrico.
La entrega de las bobinas de cable de eléctrico, se hará llegar a los frentes de trabajo.
Riesgos relacionados
Exista retrasos de entrega por parte de la empresa Proveedora.
Los carretes de cable eléctrico presenten roturas por maniobra inadecuada al momento del traslado a los
puntos de acopio.
Robo de los materiales y cables eléctricos.
Fuente: Datos de Entel
Elaboración: Autores de la tesis
74
7.3 Plan de Gestión de Plazos
7.3.1 Lista de Actividades:
Sobre la base del WBS hemos desglosado los paquetes de trabajo en actividades,
las cuales se muestra a continuación:
Tabla 7.5 Lista de actividades del proyecto
ÍTEM WBS NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
1 MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA
LÍNEA TELECOM – ENTEL 2020 525 días
1.1 PROJECT MANAGEMENT 525 días
1.1.1 Inicio 7 días
1.1.2 Planificación 30 días
1.1.3 Ejecución y seguimiento 474 días
1.1.4 Cierre 21 días
1.2 INGENIERÍA 150 días
1.2.1 Ingeniería Complementaria de Obras Civiles 150 días
1.2.1.1 Estudios de Verificación de Ingeniería Civil 150 días
1.2.2 Ingeniería Complementaria de Obras Eléctricas 150 días
1.2.2.1 Análisis de Energía AC 150 días
1.2.2.2 Análisis de Energía DC 150 días
1.2.3 Ingeniería de Transmisiones 150 días
1.2.3.1 Diseño para MMOO 150 días
1.2.3.2 Estudios de Interferencia 150 días
1.2.3.3 Estudio de Link budged 150 días
1.2.3.4 Elaboración de Data Fill 150 días
1.2.4 H1: FINALIZACIÓN DE INGENIERÍA 0 días
1.3 PROCURA 90 días
1.3.1 Equipos y Materiales 90 días
1.3.1.1 Importación
1.3.1.1.1 Hardware-Enlace Microondas 90 días
1.3.1.1.2 Guía de honda (flexible y rígida) 90 días
1.3.1.1.3 Branching Units 90 días
1.3.1.1.4 RFU o ODU 90 días
1.3.1.1.5 IDUs 90 días
1.3.1.1.6 Gabinetes Rectificador 90 días
1.3.1.1.7 Baterías 90 días
1.3.1.1.8 Grupos Electrógenos 90 días
1.3.1.2 Local
1.3.1.2.1 Roxtec G4*1 - Zona 1 6 días
1.3.1.2.2 Roxtec G4*1 - Zona 2 6 días
1.3.1.2.3 Roxtec G4*1 - Zona 3 6 días
1.3.1.2.4 Confitillo - Zona 1 6 días
1.3.1.2.5 Confitillo - Zona 2 11 días
1.3.1.2.6 Confitillo - Zona 3 11 días
75
ÍTEM WBS NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
1.3.2 Servicios
1.3.1.1 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 1 6 días
1.3.1.2 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 1 6 días
1.3.1.3 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 2 15 días
1.3.1.4 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 2 15 días
1.3.1.5 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 3 25 días
1.3.1.6 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 3 25 días
1.3.3 H2: FINALIZACIÓN DE PROCURA 0 días
1.4 CONSTRUCCIÓN 218 días
1.4.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYEQUE y AMAZONAS 131 días
1.4.1.1 Obras Civiles 111 días
1.4.1.1.1 Trabajos Preliminares 12 días
1.4.1.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 1 6 días
1.4.1.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 1 6 días
1.4.1.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada 6 días
1.4.1.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site - Zona
1 6 días
1.4.1.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres 18 días
1.4.1.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 1 6 días
1.4.1.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de aterramiento
en Torre - Zona 1 6 días
1.4.1.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 1 6 días
1.4.1.1.4 Obras Civiles para Obras Eléctricas e Ingeniería
de Transmisión 24 días
1.4.1.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 1 6 días
1.4.1.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 1 6 días
1.4.1.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 1 6 días
1.4.1.1.4.4 Resane de Muro - Zona 1 6 días
1.4.1.1.5 Reparaciones y Otros 30 días
1.4.1.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 1 12 días
1.4.1.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 1 12 días
1.4.1.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 1 6 días
1.4.1.1.6 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obra Civil 28 días
1.4.1.1.6.1 Prueba y verificación de Calidad Zona 1 de Obra
Civil. 28 días
1.4.1.2 Obras Eléctricas 20 días
1.4.1.2.1 Ampliación de potencia - Zona 1 6 días
1.4.1.2.2 Instalación Gabinetes - Zona 1 6 días
1.4.1.2.3 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras Eléctricas 10 días
1.4.1.2.3.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 1 de Obras
Eléctricas 10 días
1.4.1.3 Obras de Implementación Transmisiones 29 días
1.4.1.3.1 Instalación de MMOO, Guia de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 1 18 días
76
ÍTEM WBS NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
1.4.1.3.2 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras de
Implementación Transmisiones 18 días
1.4.1.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras de
Implementación Transmisiones 18 días
1.4.1.4 H3: FINALIZACIÓN DE CONSTRUCCIÓN ZONA 1 0 días
1.4.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y HUÁNUCO 218 días
1.4.2.1 Obras Civiles 152 días
1.4.2.1.1 Trabajos Preliminares 22 días
1.4.2.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 2 11 días
1.4.2.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 2 11 días
1.4.2.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada 15 días
1.4.2.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site - Zona
2 15 días
1.4.2.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres 51 días
1.4.2.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 2 11 días
1.4.2.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de aterramiento
en Torre - Zona 2 11 días
1.4.2.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 2 11 días
1.4.2.1.3.4 Reforzamiento de torre - Zona 2 18 días
1.4.2.1.4 Obras Civiles para Obras Eléctricas e Ingeniería
de Transmisión 44 días
1.4.2.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 2 11 días
1.4.2.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 2 11 días
1.4.2.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 2 11 días
1.4.2.1.4.4 Resane de Muro - Zona 2 11 días
1.4.2.1.5 Reparaciones y Otros 33 días
1.4.2.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 2 11 días
1.4.2.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 2 11 días
1.4.2.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 2 11 días
1.4.2.1.6 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obra Civil 22 días
1.4.2.1.6.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 2 de
Obra Civil 22 días
1.4.2.2 Obras Eléctricas 48 días
1.4.2.2.1 Ampliación de potencia - Zona 2 11 días
1.4.2.2.2 Adecuaciones para Grupo Electrógeno - Zona 2 11 días
1.4.2.2.3 Instalación Gabinetes - Zona 2 11 días
1.4.2.2.4 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras Eléctricas 22 días
1.4.2.2.4.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 2 de
Obras Eléctricas 22 días
1.4.2.3 Obras de Implementación Transmisiones 48 días
1.4.2.3.1 Instalación de MMOO, Guía de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 2 33 días
1.4.2.3.2 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras de
Implementación Transmisiones 22 días
77
ÍTEM WBS NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
1.4.2.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras de
Implementación Transmisiones 22 días
1.4.2.4 H4: FINALIZACIÓN CONSTRUCCIÓN ZONA
2 0 días
1.4.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNÍN, ICA y AREQUIPA 183 días
1.4.3.1 Obras Civiles 128 días
1.4.3.1.1 Trabajos Preliminares 22 días
1.4.3.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 3 11 días
1.4.3.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 3 11 días
1.4.3.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada 15 días
1.4.3.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site - Zona
3 15 días
1.4.3.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres 87 días
1.4.3.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 3 11 días
1.4.3.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de aterramiento
en Torre - Zona 3 11 días
1.4.3.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 3 11 días
1.4.3.1.3.4 Reforzamiento de torre - Zona 3 54 días
1.4.3.1.4 Obras Civiles para Obras Electricas e Ingeniería
de Transmisión 44 días
1.4.3.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 3 11 días
1.4.3.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 3 11 días
1.4.3.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 3 11 días
1.4.3.1.4.4 Resane de Muro - Zona 3 11 días
1.4.3.1.5 Reparaciones y Otros 22 días
1.4.3.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 3 11 días
1.4.3.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 3 11 días
1.4.3.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 3 11 días
1.4.3.1.6 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obra Civil 22 días
1.4.3.1.6.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 3 de
Obra Civil 22 días
1.4.3.2 Obras Eléctricas 42 días
1.4.3.2.1 Ampliación de potencia - Zona 3 11 días
1.4.3.2.2 Instalación Gabinetes - Zona 3 11 días
1.4.3.2.3 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras Eléctricas 22 días
1.4.3.2.3.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 3 de
Obras Eléctricas 22 días
1.4.3.3 Obras de Implementación Transmisiones 48 días
1.4.3.3.1 Instalación de MMOO, Guía de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 3 33 días
1.4.3.3.2 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras de
Implementación Transmisiones 22 días
1.4.3.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras de
Implementación Transmisiones 22 días
1.4.3.4 H5: FINALIZACIÓN CONSTRUCCIÓN ZONA 3 0 días
78
ÍTEM WBS NOMBRE DE TAREA DURACIÓN
1.5 PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA 125 días
1.5.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYEQUE y AMAZONAS 42 días
1.5.1.1 Pre-comisionamiento - Zona 1 14 días
1.5.1.2 Comisionamiento - Zona 1 14 días
1.5.1.3 Puesta en servicio - Zona 1 14 días
1.5.1.4 H6: FINALIZACIÓN ZONA 1 0 días
1.5.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y
HUÁNUCO 42 días
1.5.2.1 Pre-comisionamiento - Zona 2 14 días
1.5.2.2 Comisionamiento - Zona 2 14 días
1.5.2.3 Puesta en servicio - Zona 2 14 días
1.5.2.4 H7: FINALIZACIÓN ZONA 2 0 días
1.5.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNÍN, ICA y AREQUIPA 42 días
1.5.3.1 Pre-comisionamiento - Zona 3 14 días
1.5.3.2 Comisionamiento - Zona 3 14 días
1.5.3.3 Puesta en servicio - Zona 3 14 días
1.5.3.4 H8: FINALIZACIÓN ZONA 3 0 días
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
7.3.2 Plan de hitos
En la tabla 7.6 se presenta 8 hitos importantes que se han identificado en el
proyecto, en base a ello se elabora el cronograma ya que al culminar un hito da pase
para que inicie otra actividad.
Tabla 7.6 Plan de hitos
PLAN DE HITOS FECHA
H1: Finalización de Ingeniería 07/01/21
H2: Finalización de Procura 22/04/21
H3: Finalización de Construcción Zona 1 09/09/21
H4: Finalización de Construcción Zona 2 15/12/21
H5: Finalización de Construcción Zona 3 04/11/21
H6: Finalización Zona 1 28/10/21
H7: Finalización Zona 2 02/02/22
H8: Finalización Zona 3 23/12/21
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
7.3.3 Cronograma con MS-Project:
Se ha considerado como actividades de gestión el Project Charter y la elaboración
del plan de gestión del proyecto ya que estas marcan el inicio del proyecto.
El cronograma incluye los siguientes entregables:
79
1. Hitos
2. Paquetes de trabajo
3. Organización de las actividades de manera secuencial.
4. Estimaciones de tiempo.
Los paquetes de trabajo se han dividido en 3 zonas (zona 1, zona 2, zona 3) para un
mejor control y desarrollo de las actividades del proyecto, los trabajos se ejecutarán en
forma paralela como se muestra en el cronograma. Ver figura 7.4.
En el anexo 5 ver cronograma completo del proyecto (actividades desglosadas).
7.3.4 Camino crítico:
El Camino crítico del proyecto es de vital importancia ya que un retraso en una
actividad podría ocasionar no llegar a la fecha límite de culminación de las demás
actividades.
De la figura 7.5 se describe las siguientes rutas críticas:
En la etapa de ingeniería la entrega de los estudios civiles, eléctricos y de
telecomunicaciones puede ocasionar retrasos en las actividades programadas ya que
estos son realizados en coordinación conjunta con las áreas de ingeniería, es por ello
que se visualiza una ruta crítica en paralelo.
La procura es el camino más crítico para el inicio de la ejecución, esto es debido a
que los equipos son importados desde china y por la pandemia mundial es posible que
se retrase los pedidos.
En la etapa de ejecución el transporte de materiales es una de actividades críticas
del proyecto debido a que los equipos y materiales son trasladados de lima hasta cada
uno de los sitios de las zonas de trabajo y estos son necesarios para empezar con los
trabajos programados. El reforzamiento de las torres es otro camino critico puesto que
si no se llega a reforzar a tiempo el montaje de las microondas se retrasa.
Por último, se concluye que en las etapas de ingeniería, procura, construcción y
puesta en marcha hay actividades que son dependientes de la culminación de las
actividades anteriores.
80
Figura 7.4 Cronograma del proyecto
Elaboración: Autores de la tesis
81
Figura 7.5 Camino crítico del proyecto
82
Elaboración: Autores de la tesis
83
7.4 Plan de Gestión de Costes
7.4.1 Presupuesto del proyecto:
El presupuesto fue calculado usando una estimación ascendente, teniendo como
base los costos unitarios de materiales, equipos, horas hombre por día y entre otros
costos necesarios para cada entregable.
A continuación, se muestra la tabla 7.7 del presupuesto del proyecto en base a los
paquetes de trabajo considerados en el WBS del mismo:
Tabla 7.7 Resumen del presupuesto del proyecto
1 MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA
LÍNEA TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.1 PROJECT MANAGEMENT S/. 893,333.33
1.1.1 Inicio S/. 2,233.33
1.1.2 Planificación S/. 50,250.00
1.1.3 Ejecución y seguimiento S/. 793,950.00
1.1.4 Cierre S/. 46,900.00
1.2 INGENIERÍA S/. 404,250.00
1.2.1 Ingeniería Complementaria de Obras Civiles S/. 57,750.00
1.2.2 Ingeniería Complementaria de Obras Eléctricas S/. 115,500.00
1.2.3 Ingeniería de Transmisiones S/. 231,000.00
1.3 PROCURA S/. 3,769,679.22
1.3.1 Equipos y Materiales S/. 3,220,814.22
1.3.2 Servicios S/. 548,865.00
1.4 CONSTRUCCIÓN S/. 1,076,206.53
1.4.1 Zona 1: Piura, Lambayeque y Amazonas S/. 128,939.93
1.4.2 Zona 2: San Martin, La Libertad y Huánuco S/. 403,373.61
1.4.3 Zona 3: Ucayali, Junín, Ica Y Arequipa S/. 543,893.00
1.5 PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA S/. 726,840.00
1.5.1 Zona 1: Piura, Lambayeque y Amazonas S/. 242,280.00
1.5.2 Zona 2: San Martin, La Libertad y Huánuco S/. 242,280.00
1.5.3 Zona 3: Ucayali, Junín, Ica y Arequipa S/. 242,280.00
COSTO DE ACTIVIDAD S/. 6,870,309.09
GASTOS GENERALES S/. 1,704,451.24
MARGEN DE CONTINGENCIA S/. 1,654,122.00
LÍNEA BASE DE COSTOS S/. 10,228,882.33
MARGEN DE GESTIÓN (5%) S/. 511,444.12
PRESUPUESTO TOTAL S/. 10,740,326.44
Fuente: Datos de Entel
Elaboración: Autores de la tesis
El presupuesto completo del proyecto, los gastos de gestión y los gatos generales
se encuentra en los anexos 5, 7 y 8.
84
7.4.2 Línea base de los costos:
En la tabla 7.8 se muestra el detalle del cálculo de la Línea base del proyecto, el
margen de contingencia será detallado en el párrafo de Planificación de Riesgos.
Tabla 7.8 Línea base de costos
COSTO DE ACTIVIDAD S/. 6,870,309.09
GASTOS GENERALES S/. 1,704,451.24
MARGEN DE CONTINGENCIA S/. 1,654,122.00
LÍNEA BASE DE COSTOS S/. 10,228,882.33
Elaboración: Autores de la tesis
7.4.3 Presupuesto final
Con los cálculos realizados previamente se procede a mostrar el presupuesto total
del proyecto en la tabla 7.9, la cual contiene un Margen de Gestión del 5% (Parte de la
política de la empresa).
Tabla 7.9 Presupuesto final
LÍNEA BASE DE COSTOS S/. 10,228,882.33
MARGEN DE GESTIÓN (5%) S/. 511,444.12
PRESUPUESTO TOTAL S/. 10,740,326.44
Elaboración: Autores de la tesis
7.4.4 Análisis de los Resultados:
El costo de las actividades del proyecto asciende a S/.6,870,309.09. De estas los
que representan el mayor costo son la procura (55%) y la construcción (16%). Ver figura
7.6.
La Procura del proyecto incluye los gastos por Equipos - Materiales y Servicios, en
ello está incluido la compra de hardware-enlace Microondas, guía de honda (flexible y
rígida), Branching Units, RFU o ODU, IDUs, Gabinetes rectificador, Baterías, Grupos
electrógenos, Roxtec, Confitillo, Fabricación de estructuras metálicas e Inspección de
calidad de las estructuras haciendo un costo de S/. 3,769,679.22. Los costos de la
procura se representan en la figura 7.7 donde refleja que las importaciones representan
un 92% del total de las compras del proyecto.
85
Figura 7.6 Costo de actividades del proyecto
Elaboración: Autores de la tesis
Figura 7.7 Procura de equipos y materiales
Elaboración: Autores de la tesis
El costo de la etapa de construcción que representa un 16% está dividido para las 3
zonas de trabajo. Según la figura 7.8 se observa que la Zona 3 representa el mayor %
de costo. De las actividades de Obras Civiles, Obras Eléctricas, Obras de Transmisión;
las Obras Civiles presentan mayor incidencia en los costos, esto es debido a los trabajos
realizados de reforzamientos de las estructuras de las torres para la instalación de
antenas. Ver figura 7.9 sobre la mayor incidencia de costos en la zona 3.
13%
6%
55%
16%
10%
1.1 PROJECTMANAGEMENT
1.2 INGENIERÍA
1.3 PROCURA
1.4 CONSTRUCCIÓN
1.5 PRUEBAS Y PUESTAEN MARCHA
92%
8%
1.3.1.1 Importación
1.3.1.2 Local
86
Figura 7.8 Incidencias de costo en construcción por zona
Figura 7.9 Incidencia de costo de construcción en la zona 3
Según la figura 7.10 la mayor incidencia de los recursos en el proyecto se la lleva
la subcontracion con un 60%, esto es debido a que la gran parte de las actividades es
realizada por terceros con experiencia en este tipo de proyectos.
85%
10%
5%
CONSTRUCCIÓN - ZONA 3
1.4.3.1 Obras Civiles
1.4.3.2 Obras Eléctricas
1.4.3.3 Obras deImplementación Transmisiones
87
Figura 7.10 Porcentaje de incidencia de los recursos
Fuente: Datos tomado de Entel.
Elaboración Autores de la tesis
7.4.5 Financiación
La empresa Entel Perú autofinanciara el proyecto con las utilidades provenientes
de la venta del año anterior. A fin de año se realiza el desembolso del 100% del
presupuesto al área correspondiente para la ejecución del proyecto.
7.4.6 Plan de tesorería
Una vez recibido el desembolso del proyecto el área de gerencia de infraestructura
y red correspondiente se encarga de distribuir los recursos de forma mensual de acuerdo
al flujo de caja presentado por Project Manager.
En el Anexo 6 se observa que, durante los meses de junio a diciembre del 2020, se
realizara los pagos por concepto Ingeniería, este monto asciende al 13%, Procura
asciende a más de 44% siendo este el mayor desembolso durante el proyecto y por
último el desembolso restante se divide entre la Construcción, Pruebas y Puesta en
Marcha en 43%.
En la figura 7.11 se muestra un resumen trimestral del plan de tesorería y la curva
S del proyecto.
Figura 7.11 Plan de tesorería del proyecto
11%; 11%
6%; 6%
1%; 1%
60%; 60%
22%; 22%
% INCIDENCIA DE RECURSOS
Mano de ObraMaterialesEquipos y maquinariaSubcontrataciónGastos Generales
88
Fuente: Datos Entel
Elaboración: Autores de la tesis
89
7.5 Plan de gestión de recursos:
7.5.1 Estructura organizativa del proyecto (OBS-Organizational Breakdown
Structure):
La OBS describe a todos los participantes directos involucrados en el proyecto; está
compuesto por los siguientes grupos:
● Comité de seguimiento:
Coordina el seguimiento de la ejecución del proyecto a fin de tener un panorama
del progreso del proyecto. Participan los ejecutivos de la empresa Entel, entre
las cuales se encuentran, Gerente de PMO, Gerente de O&M Redes Core,
Transporte y Plataformas y NOC, Gerente de Construcción de Infraestructura
de Red, Gerente de O&M de sitios y Acceso de Red, Gerente de Ingeniería de
Redes Corte y Servicios, Gerente de Operaciones Digitales; Gerente de
Ingeniería de Red de Acceso y Project Manager.
● Equipo de trabajo:
Tienen una participación directa en la ejecución del proyecto y son los
responsables de realizar los paquetes de trabajo del proyecto. Está conformado
por personal que forma parte de la planilla de la empresa y personal a cargo de
los subcontratistas.
Tabla 7.10 Equipo de trabajo
EQUIPO DE TRABAJO INTERNO TOTAL
Para la ingeniería - Gerencia de Proyectos 12
Jefe de ingeniería civil 1 1
Especialista civil 3 3
Jefe de ingeniería eléctrica 1 1
Especialista eléctrico 3 3
Jefe de ingeniería de telecomunicaciones 1 1
Especialista en telecomunicaciones 3 3
Para la Procura- Gerencia de Logística 2
Gestor de procura 2 2
Para la Construcción- Gerencia de Proyectos 43
Ingeniero residente 3 3
Supervisor civil 3 3
Supervisor eléctrico 3 3
Supervisor de telecomunicaciones 3 3
Supervisor de calidad 3 3
Supervisor de seguridad 3 3
90
EQUIPO DE TRABAJO INTERNO TOTAL
Capataz 6 6
Operario 16 16
Peón 3 3
Para la Puesta en Marcha- Gerencia de Proyectos 3
Supervisor de Comisionamiento 3 3
● Equipo de gestión:
En esta sección se encuentra el personal encargado de realizar la gestión del
proyecto, está conformado por personal de las diferentes gerencias y
departamentos de la empresa.
Tabla 7.11 Equipo de gestión
EQUIPO DE GESTIÓN INTERNO EXTERNO TOTAL
Gerencia de Proyectos 4
Project Manager 1 - 1
Asistente PM - 1 1
Ingeniero de costos 1 1
Asistente de costos - 1 1
Gerencia de construcción e infraestructura de red 3
Jefe de Construcción 1 - 1
Ingeniero de Residente de Zona 1 1 - 1
Ingeniero de Residente de Zona 1 1 - 1
Ingeniero de Residente de Zona 1 1 - 1
Gerencia de administración y Finanzas 2
Administrador de obra - 1 1
Asistente de administrador de obra - 1 1
Gerencia central de capital humano y administración 3
Jefe de RRHH 1 - 1
Coordinador de capacitación y desarrollo - 1 1
Relacionista Comunitario - 1 1
Gerencia de Logística 3
Jefe de Procura 1 - 1
Gestor de procura compras locales - 1 1
Gestor de procura compras por
Importación 1 - 1
Elaboración: Autores de la tesis
91
Figura 7.12 OBS del proyecto
Elaboración: Autores de la tesis
92
7.5.2 Roles y responsabilidades:
Job description:
Para el desarrollo del proyecto se define el perfil profesional, las aptitudes y
responsabilidades que cada colaborador debe tener para llevar a cabo los trabajos
planificados del proyecto. Según la OBS realizada, a continuación, se detalla las
funciones y responsabilidades de cada colaborador del proyecto.
Tabla 7.12 Funciones y responsabilidades del equipo PM
ROLES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Project Manager ● Es el responsable de liderar el equipo de gestión para
alcanzar los objetivos del proyecto.
● Coordina y controlar todas las partes interesadas del
proyecto.
Asistente de PM ● Es el encargado de dar soporte al Gerente de Proyecto.
● Comunicar y dar seguimiento sobre los avances al cliente
interno.
● Visitar los sitios del proyecto para evaluar el progreso y
responder a las preocupaciones o preguntas del cliente.
Jefe de Almacén ● Responsable de controlar las entradas y salidas de los
materiales y equipos necesarios para el proyecto.
● Verificar la calidad de los equipos y materiales
recepcionados.
● Comunicar al encargado de compras sobre el inventario
mensual del almacén.
Jefe de RRHH ● Encargado de los procesos de reclutamiento y selección
del personal necesario para el proyecto en conjunto con
el gerente.
● Realiza el plan de comunicaciones en conjunto con
equipo del proyecto.
● Coordinar el trámite de las pólizas de seguros,
requerimientos de personal, atención medica al personal,
planillas de remuneraciones, liquidación de beneficios
sociales y el oportuno pago del personal.
Ing. Planeamiento ● Encargado de estructurar, ordenar y coordinar toda la
información relativa a la planificación y control del
proyecto junto al equipo de gestión.
● Realiza los reportes de avances del proyecto.
Ing. Costos ● Elaborar la programación y ejecución del ante proyecto y
proyecto del presupuesto de obra.
● Elaborar la valorización del avance obra.
● Identificar y elaborar los adicionales de obra
● Revisar el reporte de avances de costo semanal y
mensual.
● Encargado de preparar y analizar los costos técnicos y las
desviaciones de los costos del presupuesto.
Administrador de obra ● Revisar la administración de gastos reembolsables de la
caja chica del proyecto.
● Asesorar al personal sobre la correcta utilización de los
procesos de administración.
● Realizar el respaldo de información que genera la obra.
93
ROLES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
● Recepcionar facturas de los proveedores y enviar al
departamento central de finanzas.
Control Documentario ● Gestionar e interactuar con el personal interno y externo
del proyecto para que los procesos de control de
documentos se impliquen, para las desviaciones tomar las
acciones correctivas que requieran de forma proactiva
● Recepción de los documentos del proyecto que ingresan
o generan por diferentes medios, para su clasificación,
registros, control, seguimiento y distribución.
Jefe de Ingeniería ● Gestionar la disponibilidad de información (expediente
técnico) para el responsable del proceso de ingeniería de
campo.
● Revisar validar la consistencia de la información de los
planos generados por los ingenieros a su cargo.
● Asegurar que se realicen los metrados de manera
conforme con cada objetivo (determinar las cantidades
iniciales reales, presupuestos adicionales, determinar la
cantidad de obra ejecutada, liquidación y valorizaciones).
Jefe de procura ● Es responsable de controlar y gestionar las etapas del
proceso de procura, realizar las comparaciones de las
cotizaciones y evaluar los costos, tiempo de entrega y ver
el cumplimiento de los requisitos, hasta la entrega y
distribución en los diferentes puntos del proyecto.
Jefe de Construcción ● Es Responsable de entablar la comunicación directa con
el cliente, liderar al equipo de proyectos asignados en el
cumplimiento de entregables.
● Gestionar el desarrollo del proyecto desde el inicio al
cierre del mismo.
● Participar en la elaboración de los planes de gestión.
● Identificación de las métricas e indicadores relevantes.
● Planifica el trabajo a realizarse en la unidad.
● Distribuye y supervisa las actividades del personal a su
cargo.
Jefe de SSoma ● Es el responsable de gestionar la seguridad y salud en el
proyecto. Trabaja en conjunto con el supervisor en la
capacitación de los trabajadores para que conozcan y
cumplan con los estándares de seguridad, equipos de
protección personal apropiados para cada tarea.
● Investigar situaciones en las que un trabajador o un
miembro de la Gerencia de Seguridad consideren que son
peligrosas.
Jefe de Calidad ● Es el responsable de Gestionar, dirigir, supervisar y
difundir el Plan de Calidad en el Proyecto.
● Responsable de aprobar los procedimientos técnicos y
difundir a todos los involucrados.
Jefe de Comisionamiento
● Es el responsable de liderar las pruebas eléctricas y de
telecomunicaciones.
● Elaborar los procedimientos de pruebas e identificar los
procesos de pruebas.
● También lidera la transferencia de servicios al cliente
final con el Dossier de pruebas.
Ingeniero civil ● Supervisa la construcción.
● Revisa los planos de construcción.
● Revisa los procedimientos de construcción.
● Revisa metrados.
94
ROLES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
● Supervisa al personal a su cargo
Ingeniero electricista ● Supervisa la construcción.
● Revisa los planos de construcción.
● Revisa los procedimientos de construcción.
● Revisa metrados.
● Supervisa al personal a su cargo
Ingeniero de
telecomunicaciones.
● Supervisa la construcción.
● Revisa los planos de construcción.
● Revisa los procedimientos de construcción.
● Revisa metrados.
● Supervisa al personal a su cargo
Elaboración: Autores de la tesis
Responsibility Assignment Matrix (RAM).
Mediante esta herramienta se identifica a los responsables de llevar a cabo las
actividades del proyecto. Para ello se definen las responsabilidades y roles en base a los
siguientes criterios:
• Accountable (A): Ultimo responsable de aprobar la ejecución de la tarea
• Responsable (R): Encargado de la ejecución de la actividad.
• Inform (I): A quien se debe informar sobre los avances del proyecto
• Consult (C): A quien se debe consultar.
En la figura 7.13 se visualiza a los responsables de llevar a cabo las actividades del
proyecto de la fase construcción.
Para ver mejor detalle de los responsables de cada actividad ver el anexo 9.
Tabla 7.13 Matriz RACI
Ultimo responsable A
Responsable R
Informado I
Consultado C
95
Figura 7.13 Matriz RACI
Fuente y Elaboración: Autores de la tesis
RESPONSABLE
AC
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OJE
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S
1.4 CONSTRUCCIÓN
1.4.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYAQUE y AMAZONAS
1.4.1.1 Obras Civiles
1.4.1.1.1 Trabajos Preliminares I I I I I I I A R R C C
1.4.1.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada I I I I C I C C I I A I R
1.4.1.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres I I I I C I C I I A I C R
1.4.1.1.4Obras Civiles para Obras Electricas e Ingeniería de
Transmisión I I I I I A R C C C
1.4.1.1.5 Reparaciones y Otros I I I I I A R C C C
1.4.1.1.6 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obra Civil I I I I I C A R
1.4.1.2 Obras Eléctricas I I I A R R
1.4.1.2.3 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras Electricas I I I I I C A R
1.4.1.3 Obras de Implementación Transmisiones
1.4.1.3.1Instalación de MMOO, Guia de Honda, RFU y Branching
Unit - Zona 1 I I I A R C C R
1.4.1.3.2Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras de Implementación
Transmisiones I I I I I C A R
1.4.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y HUANUCO
1.4.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNIN, ICA y AREQUIPA
1.5 PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
1.5.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYAQUE y AMAZONAS
1.5.1.1 Pre-comisionamiento - Zona 1 I I I I I I I C C C A R
1.5.1.2 Comisionamiento - Zona 1 I I I I I I I C C C A R
1.5.1.3 Puesta en servicio - Zona 1 I I I I I I I C C C A R
1.5.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y HUANUCO
1.5.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNIN, ICA y AREQUIPA
EQUIPO DE GESTION EQUIPO DE TRABAJO PROVEEDORES DE SERVICIO
96
Plan de utilización de los recursos
En la tabla 7.14 se muestra los recursos más representativos del proyecto.
Tabla 7.14 Recursos utilizados en el proyecto
N° NOMBRE DEL RECURSO HORAS COMIENZO FIN
1 Project Manager
Mejoramiento de la Red N. 4,200 11/06/2020 14/02/2022
2 Etapa de Ingeniería
Coordinador Diseño Civil 2,400 17/07/2020 7/01/2021
Especialista Civil 2,400 17/07/2020 7/01/2021
Coordinador Diseño Eléctrico 2,400 17/07/2020 7/01/2021
Especialista Electricista 2,400 17/07/2020 7/01/2021
Coordinador Ingeniería Transmisión 2,400 17/07/2020 7/01/2021
Especialista Telecomunicaciones 2,400 17/07/2020 7/01/2021
3 Etapa de construcción
Supervisor Civil 4,240 30/04/2021 16/09/2021
Capataz 5,096 30/04/2021 16/09/2021
Operarios 12,562 30/04/2021 16/09/2021
Supervisor Electricista 1,720 5/08/2021 5/11/2021
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
Nótese que en la etapa de construcción es el operario quien dedica más horas de
trabajo en el proyecto ya que se dedica a realizar los trabajos de infraestructura civil, en
la etapa de ingeniería los coordinadores civiles, eléctrico y telecomunicaciones dedican
las mismas horas de trabajo ya que empiezan en paralelo y tienen dependencias unos
con los otros. Como recurso de gestión el Project Management dedica 4200 horas en
todo el proyecto.
Figura 7.14 Diagrama de uso de recursos
Fuente y elaboración: Autores de la tesis
0
5,000
10,000
15,000
HO
RA
S
RECURSOS
USO DE RECURSOS
97
7.6 Plan de calidad
En el plan de calidad se desarrollará todas las acciones necesarias para asegurar que
el proyecto cumpla con todos los requisitos y estándares establecidos para la entrega del
producto; en caso sea necesario se ejecutaran las acciones de mejora.
Normas
La empresa Entel para la gestión de sus proyectos emplea las siguientes normativas.
Normativa de gestión
• ISO 9001: Sistema de gestión de la Calidad.
• ISO 14001: Sistema de gestión Ambienta
• ISO 21500: Guía en gestión de Proyectos.
• OHSAS 18001: Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
Normativa de Telecomunicaciones
• Recomendaciones UIT-T (Unión Internacional de las Telecomunicaciones).
• Normas ETSI (Instituto Europeo de Normas de telecomunicaciones).
Normativa de Electricidad
• Código Nacional de Electricidad 2011 (CNE)
• Normas de la International Electrotechnical Comission (IEC).
• Normas de National Electrical Code (NEC).
• Normas de National Electrical Manufacturer Association (NEMA).
Normativa de Materiales
• Normas de American Society for Testing Materials (ASTM).
• Normas de American National Standards Institute (ANSI).
• Procedimientos Internos de Entel Perú.
7.6.1 Plan de control de calidad
Muestra todos los controles que se tienen que realizar a los entregables del proyecto
para asegurar el cumplimiento de los requisitos establecidos, para ello se identifica la
normativa aplicable, los criterios de aprobación y el responsable de la actividad.
El proyecto tiene 4 fases, de ellas se selecciona 3 entregables representativos para
realizar el plan de control de calidad que influirá en la correcta ejecución del proyecto.
Paralelo a ello se muestra el calendario de aseguramiento de calidad de los entregables
seleccionados. En la tabla 7.15 se muestra el detalle del plan de control de calidad y en
la tabla 7.16 el cronograma de aseguramiento de calidad.
98
Tabla 7.15 Plan de control de calidad
EDT ENTREGABLE REQUISITOS TIPO DE
CONTROL
PROCEDIMIENTO
O NORMATIVA
APLICABLE
CRITERIO DE ACEPTACIÓN FECHA RESPONSABLE
1.3.2
1.3.2.3
Fabricación de
estructuras
metálicas
Acero 36 para
elementos
estructurales y
para pernería
A325 con
arandela plano y
tuerca
contratuerca,
Galvanizado en
Caliente
e=2mm.
Recepción de materiales
Aseguramiento de
calidad
ANSI/AISC 360-10,
ASTM A325, ASTM
A123, ASTM F436.
Visita para verificación QC. Debe cumplir
con los requisitos solicitados 8/01/2021 Jefe de Calidad
Control de calidad
Ficha técnica del
proveedor.
Medidas de las piezas metálicas estén al
100% a los solicitado en maestranza 8/01/2021 Jefe de Calidad
Tipo de material Revisión del certificado de calidad en
maestranza 8/01/2021 Jefe de Calidad
Control de ejecución
Aseguramiento de
calidad
Planos y
procedimientos
Revisión de materiales según la ficha
técnica y planos de fabricación 11/01/2021 Jefe de Calidad
Control del producto acabado
Control de calidad Planos y
procedimientos
Inspección visual del control dimensional
de las estructuras metálicas. 14/01/2021 Jefe de Calidad
Control de calidad ASTM A123 Medición del espesor del galvanizado 14/01/2021 Jefe de Calidad
1.4.2.1
1.4.2.1.3
Montaje y
Reforzamiento de
Torres
Se debe respetar
los planos de
diseño y
verificar la
verticalidad de
la torre.
Recepción de materiales
Aseguramiento de
calidad
Planos y
procedimientos
Revisión del packing list y planos de las
estructuras. 25/05/2021 Jefe de Calidad
Control de ejecución
Aseguramiento de
calidad Planos
Check list de elementos estructurales
previos al montaje 25/05/2021 Jefe de Calidad
99
EDT ENTREGABLE REQUISITOS TIPO DE
CONTROL
PROCEDIMIENTO
O NORMATIVA
APLICABLE
CRITERIO DE ACEPTACIÓN FECHA RESPONSABLE
Aseguramiento de
calidad Procedimientos Revisión de la verticalidad de torre. 2/07/2021 Jefe de Calidad
Control del producto acabado
Control de calidad Planos Inspección visual de los elementos
estructurales de torre. 22/07/2021 Jefe de Calidad
Control de calidad Procedimientos Medición de la verticalidad de torre. 22/07/2021 Jefe de Calidad
1.4.2.2
1.4.2.2.1
Ampliación de
potencia zona 2
Diseño de
acuerdo a
estudio de carga
(63A)
Recepción de materiales
Aseguramiento de
calidad
Planos y
procedimientos Revisión del packing list 29/09/2021 Jefe de Calidad
Control de ejecución
Aseguramiento de
calidad
Planos y
procedimientos Check list de elementos previos al montaje 20/09/2021 Jefe de Calidad
Control del producto acabado
Control de calidad Planos y
procedimientos Inspección visual de los elementos 12/10/2021 Jefe de Calidad
1.4.3.3
1.4.3.3.2
Pruebas de Calidad
Zona 3 de Obras de
Implementación
Transmisiones
Factor de
Utilización
menor a 80%
Pruebas de calidad
Aseguramiento de
calidad
Procedimiento de
prueba
Alineamiento de MW entre Near End y
Fard End. 3/11/2021 Jefe de Calidad
Control de calidad
Ficha técnica del
proveedor. Configuración de software sin errores. 3/11/2021 Jefe de Calidad
Protocolo de pruebas Verificación del factor de utilización, tiene
que ser menor a 80%. 3/11/2021 Jefe de Calidad
Elaboración: Autores de la tesis
100
Tabla 7.16 Calendario de aseguramiento de calidad
Elaboración: Autores de la tesis
101
7.6.2 Gestión de la Calidad
Para una adecuada gestión se realiza auditorías internas con el fin de verificar que
el proyecto cumpla las políticas de calidad y los procedimientos de la organización. Esto
a la vez permite realizar una mejora en los procesos en caso se encuentre procesos poco
eficientes en los proyectos.
Entel Perú tiene programación de auditorías externas de calidad con el fin de
evaluar la eficiencia y el cumplimiento del sistema de control que se maneja en la
organización.
Las auditorías internas y externas verifican:
• El cumplimiento de los procedimientos de la organización.
• Uso de formatos internos para los registros.
• Se cumplan los requisitos establecidos en el proyecto.
• Que los procedimientos usados sean adecuados.
Las auditorias de calidad te permiten mejorar los hallazgos identificados en el
proyecto tales como:
• Las no conformidades
• Identificación y mejora de procesos
• Las observaciones encontradas en las etapas del proyecto.
Ficha de mejora de los procedimientos de gestión
FICHA DE MEJORA DE PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN
Nombre de proceso
Responsable
Procedencia
Descripción
Identificación:
No conforme Potencial no conforme Proceso de Mejora
Asignado A
Fecha de Inicio
102
Análisis de la causa raíz
Definir acciones preventivas o correctivas
Acciones a tomar
Responsable Asignado
Cargo
Fecha de
Levantamiento
V°B° Jefe de Área
Cargo
Fecha
V°B° PMO
Fecha
Elaboración: Autores de la tesis
103
7.7 Plan de comunicaciones
7.7.1 Estrategia
La empresa ENTEL SA tiene definido metodologías de comunicación interna y
externa las cuales están documentados para tener un registro formal de cómo se lleva a
cabo la comunicación de las actividades en cada etapa del proyecto. Se establece una
metodología donde se indica: ¿Qué se comunicará?, ¿Cuándo se comunicará?,¿A quién
se comunicará?, ¿Cómo se comunicará? y ¿Quién comunicará?
● Debido que se tiene proveedores internacionales, el idioma usual en la gestión
de procura es el inglés.
● Comunicación interna: Se da mediante comunicación interactiva e
interpersonal entre el equipo del proyecto, el cliente y el equipo de gestión,
debido que por protocolo sanitarios ante el COVID 19 esto se lleva a cabo
mediante reuniones vía por la plataforma Teams y correo electrónico vía
empresarial.
● También se ejecutan reuniones semanales y mensuales con los interesados del
proyecto, dichas reuniones la primera es de comunicación es brindada por los
jefes de cada área y la segunda es brindada por el gerente del proyecto, la cual
se tratan temas del avance del proyecto, cumplimiento de hitos, control
presupuestal y proyección de la ejecución de trabajos.
● El registro de las reuniones se dará mediante minuta de reunión en la cual los
participantes firmaran su asistencia y el Project Manager registrara cada punto
evaluado en dichas reuniones.
● EL Asistente del Project Manager elaborara informes mensuales para
comunicar el avance del proyecto, el mismo que se presentara a los jefes y alta
dirección de proyecto.
● Escalamiento interno; en base al OBS del proyecto la forma de escalamiento
se muestra en la figura inferior:
104
Figura 7.18 Comunicación interna del equipo de proyecto
Elaboración: Autores de la tesis
● Comunicación externa: Los jefes de cada disciplina brindaran las charlas y
reuniones con los interesados externos tales como los proveedores y
subcontratistas con la información de los productos que se requieren.
● Comunicación interna: Los supervisores de cada disciplina brindara los
reportes vía email de cada avance del proyecto, el cual debe ser entregado por
la contratista con la firma de los Ingenieros responsables; en caso que se
presenten problemas en obra, los supervisores pueden comunicarse vía Teams
con los jefes de cada especialidad.
● Para la comunicación externa entre Entel – Comunidad de pobladores, se
deberá considerar que la comunicación será de forma interactiva.
● La comunicación externa entre Entel – Estado, se deberá manejar del tipo push.
7.7.2 Necesidades de comunicación
Las comunicaciones con los stakeholders internos y externos se da por la necesidad
de conocer cómo van los avances del proyecto, los problemas que se han presentado,
desviaciones en los costos y tiempo de cada etapa del proyecto.
7.7.3 Cuadro de resumen
A continuación, se presenta el cuadro de resumen del plan de comunicaciones
105
Tabla 7.16 Plan de comunicación interna
¿QUÉ COMUNICAR? ¿QUIÉN ES EL
RESPONSABLE?
¿A QUIÉN
COMUNICAR? ¿CON QUE MÉTODO?
¿CUÁNDO
COMUNICAR?
CON QUE
FRECUENCIA
- Inicio del proyecto - Project manager -Sponsor
- Cliente
-Comunicación pública,
una reunión con los
Stakeholders del Proyecto
(Project charter)
- Antes de iniciar el
proyecto - Una sola vez
-Planificación del
proyecto - Project manager - Equipo de proyecto
- Reuniones de
comunicación interactiva
e interpersonal (planes de
gestión)
- Después del inicio del
proyecto - Semanal
- Ejecución del proyecto - Project manager - Equipo de proyecto
- Reuniones de
comunicación interactiva
e interpersonal (planes de
gestión)
- Cada avance del
proyecto - Semanal
- Monitoreo y control - Project manager
- Sponsor
- Cliente
- Equipo de proyecto
- Reuniones de
comunicación interactiva
e interpersonal (planes de
gestión)
- En cada actividad del
proyecto y cuando se
presenten cambios y
modificaciones
- Semanal
- Cada vez que sea
necesario.
- Cierre del proyecto - Project manager Sponsor cliente
- Reuniones de
comunicación interactiva
e interpersonal (planes de
gestión)
- En cada entregable - Quincenal
Elaboración: Autores de la tesis
106
Tabla 7.17 Plan de comunicación
¿QUÉ COMUNICAR? ¿QUIÉN ES EL
RESPONSABLE?
¿A QUIÉN
COMUNICAR? ¿CON QUE MÉTODO?
¿CUÁNDO
COMUNICAR?
CON QUE
FRECUENCIA
- Informes de Avance y
seguimiento del proyecto - Project manager
- Clientes
- Proveedores
- Gerencia de Proyecto y
equipo de trabajo
- Comunicación
interactiva mediante
reuniones, video
conferencias, llamadas
telefónicas.
- Comunicación tipo push
correos
- Según avance de las
actividades
- Semanal o según
convenga el proyecto
- Solicitudes de cambio - Project manager
Comité de cambio
- Cliente
- Proveedores
- Gerencia equipo de
proyecto
- Comunicación
interactiva mediante
reuniones, video
conferencias para
solicitud de cambio.
- Comunicación tipo push
correos
- Cuando se presente un
cambio aprobado - Algunas veces
- Procedimientos estándares
para la ejecución de
proyecto.
- Jefe de construcción
- Clientes
- Proveedores
- Gerencia de Proyecto y
equipo de trabajo
- Comunicación tipo push
correo
- Comunicación tipo push
mediante informes
formales
- Antes del inicio y
durante la obra - Permanente
- Actualizaciones de
documentación de proyecto - Equipo de gestión
- Clientes
- Proveedores
- Gerencia de Proyecto y
equipo de trabajo
- Comunicación tipo push
correo
- Comunicación tipo push
mediante informes
formales
- En toda la etapa del
proyecto - Permanente
- Gestión de calidad - Jefe de calidad
- Clientes
- Proveedores
- Gerencia de Proyecto y
equipo de trabajo
- Comunicación tipo push
correo
- Comunicación tipo push
mediante informes
formales
- Al inicio y durante el
proyecto - Permanente
107
¿QUÉ COMUNICAR? ¿QUIÉN ES EL
RESPONSABLE?
¿A QUIÉN
COMUNICAR? ¿CON QUE MÉTODO?
¿CUÁNDO
COMUNICAR?
CON QUE
FRECUENCIA
- Gestión de SSOMA - jefe de SSOMA
- Clientes
- Proveedores
- Gerencia de Proyecto y
equipo de trabajo
- Comunicación tipo push
correo
- Comunicación tipo push
mediante informes
formales
- Al inicio y durante el
proyecto - Permanente
- Actualización legal - Gerente de área legal Cliente, Sponsor y al
PM - Normas vigentes - Durante el proyecto
- Lecciones aprendidas - Project manager Equipo de proyecto - Reuniones e informes. - Durante el proyecto
Elaboración: Autores de la tesis
108
7.8 Plan de Gestión de riesgo
7.8.1 Identificación de riesgos
En esta etapa se identificaron los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto, esto con la finalidad de definir planes de acción que reduzcan
los impactos que se generen.
En este proyecto los riesgos se identificarán en base a la experiencia adquirida de
proyectos similares ejecutados en la empresa, juicio de expertos, tormenta de ideas con
todo el equipo y revisiones de fuente existente.
Categoría de riesgo
Los 23 riesgos identificados en el proyecto se clasifican en 4 categorías como se
muestra en la figura 7.19.
Figura 7.19 Risk breakdown structure (RBS)
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis.
Lista de riesgos
En tabla 7.18 se muestra los riesgos identificados en el proyecto con sus respectivas
causas y consecuencias.
1. Mejoramiento de la red nacional Telecom ENTEL
1.1. Riesgo Técnico
1.1.1. Interfaces tecnicas
1.1.2. Procesos Tecnicos
1.1.3. Capacidad estructural
1.1.4. mantenimient
o
1.1.5. Calidad1.1.6. Fallas
tecnicas
1.2. Riesgo de Gestión
1.2.1.Dotacion de Recursos
1.2.2. Transporte
1.2.3. SSOMA1.2.4.
Direccion de proyecto
1.2.5 Gestion de las
operaciones
1.2.6 Cambio de personal
1.2.7 Cultura organizacional
1.3. Riesgo Comercial
1.3.1. Contratacion
interna
1.3.2 Proveedores
1.4. Riesgo Externo
1.4.1. Comunidades
1.4.2. Seguridad
1.4.3. Legislacion
1.4.4 Zonas Inseguras
1.4.5. Taza de cambio
1.4.6. Licencias de permiso
1.4.7. Clima 1.4.8. Covid-19
109
Tabla 7.18 Lista de riesgos del proyecto
RIESGO
ID
CLASE
RIESGO
SUB
CATEG
ORÍA
DESCRIPCIÓN
DE RIESGO CAUSAS CONSECUENCIAS
R1 Técnico
1.1.1
Problemas de
conectividad y
transferencia
Diseño inicial no
cumple con la
expectativa general
de red
Reclamos del cliente interno
por entrega de producto que
no cumple con expectativa
planteada.
R2 Comercial
1.3.2
Problemas de
incompatibilidad
y mala operación
Adquisición de
microondas de
diferentes marcas.
Pérdida de señal y mala
operación en varias zonas del
Perú.
R3 Técnico 1.1.6
Problemas con los
equipos de la red
existente y posible
desconfiguración.
Red eléctrica no está
diseñada de manera
correcta
Pérdida de señal en varias
zonas del Perú en la
operación del proyecto.
R4 Gestión 1.2.1
Atrasos en el
proyecto por
llegada tardía de
los equipos
Demoras en
fabricación por
proveedores
Pérdidas económicas y
retraso en la ejecución de
obras según cronograma.
R5 Externo 1.4.7
Presencia de
lluvias que afecten
el desarrollo de
obras civiles
Cambios
climatológicos
Retrasos en la ejecución de
obras civiles según lo
planificado.
R6 Gestión 1.2.3
Accidente de
trabajo que se
pueden presentar
en las obras
Comportamiento
inadecuado del
personal
Daños a la imagen de la
empresa.
R7 Gestión 1.2.2
Accidente de
tránsito en el
transporte del
personal hacia la
obra
Malas maniobras
del conductor
Reprogramación de obras e
incremento de costos por
contratación de nuevo
personal
R8 Gestión 1.2.4
Afectación de la
zona en la cual se
realizará la
implementación.
Trabajos ejecutados
Posible impacto ambiental e
impacto en los costos del
proyecto por
reestructuración.
R9 Externo 1.4.1
Paralización de las
obras de
infraestructura por
las comunidades
aledañas que
buscan ganar
dinero.
Lucro cesante de las
comunidades
Pérdidas económicas por
obras de infraestructura
inconclusa.
R10 Externo 1.4.5
El tipo de cambio
puede variar
durante el
proyecto la cual
impacta en las
compras cuyos
precios se
encuentran en
dólares
Variación de tasa de
cambio
Variación de costos en la
adquisición de las M.P.
R11 Externo 1.4.3
Cambios de
normativas del
sector de
telecomunicacion
es.
Cambio de gabinete
de gobierno
Impactos negativos en el
cumplimiento de los alcances
del proyecto.
110
RIESGO
ID
CLASE
RIESGO
SUB
CATEG
ORÍA
DESCRIPCIÓN
DE RIESGO CAUSAS CONSECUENCIAS
R12 Externo 1.4.6
Demora en la
obtención de
permisos en las
provincias a
trabajar
No cumple los SLA
Posibles impactos negativos
en el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
R13 Externo 1.4.4 Inseguridad en las
zonas del proyecto
Registro de zona
roja
Podría haber perdidas de
materiales y equipos en las
zonas a trabajar
R14 Externo 1.4.2
Caída de señal por
ausencia de
baterías en site
Robo de baterías Compra de nuevos equipos
para la obra en site
R15 Gestión 1.2.5 Paralización de
obras
Incumplimiento de
subcontratistas
Retrasos en la obra según lo
planificado
R16 Gestión 1.2.6 Cambio de
personal clave
Reestructuración
organizacional
Modificación y ajustes en el
alcance del proyecto.
R17 Técnico 1.1.3
Falta de capacidad
estructural en
torre
Diseño estructural
no proyectado
Podría impactar en la perdida
de la señal de la estación.
R18 Técnico 1.1.4
Falta de
mantenimiento en
torres
estructurales
existentes.
Programas de
mantenimiento
desactualizado
Podría impactar en la perdida
de la señal de la estación a la
hora de las pruebas
R19 Técnico 1.1.2
Falta de capacidad
técnica del
personal
Personal no
calificado
Deficiencias en la
transmisión de señal.
R20 Comercial
1.3.1
Acceso
restringido a los
sitios a trabajar
por propietarios
Falta de monitoreo
del contrato con el
propietario.
Reprogramación de obras a
trabajar
R21 Técnico 1.1.5 Deterioro rápido
de la estructura.
Mala calidad de
galvanizado de
materiales a colocar
Retrasos en la ejecución del
proyecto e incremento de
costos por reestructuración.
R22 Externo 1.4.8
Contagio del
Personal por
Covid 19
Personal no cumple
con las medidas de
aislamiento social
Retrasos en la ejecución de
obras.
R23 Gestión 1.2.7 Falta de cultura
organizacional
Equipo de gestión
no comprometido
con el proyecto
No cumplir con los objetivos
del proyecto.
Gerencias y cliente
Insatisfecho.
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis.
7.8.2 Análisis cualitativo
En esta etapa se definirá las ponderaciones de la probabilidad y el impacto para
determinar el nivel de riesgo de cada uno de ellas.
Matriz probabilidad impacto
Esta herramienta es útil para realizar el análisis cualitativo de los riesgos
identificados.
111
La matriz califica los riesgos según la leyenda: nivel de riesgo de la tabla 7.20.
El análisis cualitativo de riesgos del proyecto se trabajará considerado la siguiente
escala para una matriz 4x3, ver tabla 7.19.
Tabla 7.19 Probabilidad e impacto
PROBABILIDAD
Probabilidad Definición Puntaje
Casi seguro Alta probabilidad que el evento
ocurra
0.50
Probable Media probabilidad que el evento
ocurra
0.40
Posible Baja probabilidad que ocurra el
evento
0.30
Improbable Nula probabilidad que ocurra el
evento
0.20
IMPACTO
Impacto Definición Puntaje
Bajo No causa efectos 0.10
Moderado Causa un efecto medio 0.20
Alto Trae graves consecuencias 0.30
Tabla 7.20 Matriz de probabilidad- impacto
Indicadores Bajo
(0.10)
Moderado
(0.20)
Alto
(0.30)
Casi
Seguro
(0.50)
0.05 0.10 0.15
Probable
(0.40) 0.04 0.08 0.12
Posible
(0.30) 0.03 0.06 0.09
Improbable
(0.20) 0.02 0.04 0.06
Leyenda: Nivel de Riesgo
Muy Alto
Alto
Intermedio
Intermedio-Bajo
Bajo
Muy Bajo
112
Tabla 7.21 Matriz de probabilidad, impacto de riesgos identificados
Riesgo
ID
Clase
Riesgo Descripción de Riesgo Causa de riesgo
Probabili
dad
Po
Descripción de Impacto
Probabili
dad
Ip
Posibilidad
de
Ocurrencia
(Po x Ip)
Nivel de
riesgo
R14 Externo Caída de señal por ausencia
de baterías en site Robo de baterías 0.5
Compra de nuevos equipos
para la obra en site 0.3 0.15 Muy Alto
R9 Externo
Paralización de las obras de
infraestructura por las
comunidades aledañas que
buscan ganar dinero.
Lucro cesante de las
comunidades 0.5
Pérdidas económicas por obras
de infraestructura inconclusa. 0.3 0.15 Muy Alto
R22 Externo Contagio del personal por
Covid 19
Personal no cumple
con las medidas de
aislamiento
0.5 Retrasos en la ejecución de
obras 0.3 .15 Muy Alto
R20 Comercial Acceso restringido a los sitios
a trabajar por propietarios
Falta de monitoreo del
contrato con el
propietario.
0.4 Reprogramación de obras a
trabajar 0.3 0.12 Alto
R3 Técnico
Problemas con los equipos de
la red existente y posible
desconfiguración.
Red eléctrica no está
diseñada de manera
correcta
0.4
Pérdida de señal en varias
zonas del Perú en la operación
del proyecto.
0.3 0.12 Alto
R4 Gestión Atrasos en el proyecto por
llegada tardía de los equipos
Demoras en
fabricación por
proveedores
0.5
Pérdidas económicas y retraso
en la ejecución de obras según
cronograma.
0.2 0.1 Alto
R11 Externo Cambios de normativas del
sector de telecomunicaciones.
Cambio de gabinete
de gobierno 0.3
Posibles impactos negativos
en el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
0.3 0.09 Intermedio
113
Riesgo
ID
Clase
Riesgo Descripción de Riesgo Causa de riesgo
Probabili
dad
Po
Descripción de Impacto
Probabili
dad
Ip
Posibilidad
de
Ocurrencia
(Po x Ip)
Nivel de
riesgo
R23 Gestión Falta de cultura
organizacional
Equipo no
comprometido 0.4
No cumplir con los objetivos
del proyecto costo, tiempo y
alcance.
0.2 0.08 Intermedio
R17 Técnico Falta de capacidad estructural
en la torre
Diseño estructural no
proyectado 0.2
Podría impactar en la perdida
de la señal de la estación. 0.3 0.06
Intermedio-
Bajo
R18 Técnico Falta de mantenimiento en
torres estructurales existentes.
Programas de
mantenimiento
desactualizado
0.2
Podría impactar en la perdida
de la señal de la estación a la
hora de las pruebas
0.3 0.06 Intermedio-
Bajo
R13 Externo Inseguridad en las zonas del
proyecto Registro de zona roja 0.3
Compra de nuevos equipos e
insumos para las obras en site. 0.2 0.06
Intermedio-
Bajo
R1 Técnico Problemas de conectividad y
transferencia
Diseño inicial no
cumple con la
expectativa general de
red
0.2
Reclamos del cliente interno
por entrega de producto que
no cumple con expectativa
planteada.
0.3 0.06 Intermedio-
Bajo
R2 Comercial
Problemas de
incompatibilidad y mala
operación
Adquisición de
microondas de
diferentes marcas.
0.2
Pérdida de señal y mala
operación en varias zonas del
Perú.
0.3 0.06 Intermedio-
Bajo
R21 Técnico Deterioro rápido de la
estructura.
Mala calidad de
galvanizado de
materiales a colocar
0.2
Retrasos en la ejecución del
proyecto e incremento de
costos por reestructuración.
0.3 0.06 Intermedio-
Bajo
R10 Externo Variación de tasa de cambio Inflación/Pandemias 0.2 Variación de costos en la
adquisición de las M.P. 0.2 0.04
Intermedio-
Bajo
114
Riesgo
ID
Clase
Riesgo Descripción de Riesgo Causa de riesgo
Probabili
dad
Po
Descripción de Impacto
Probabili
dad
Ip
Posibilidad
de
Ocurrencia
(Po x Ip)
Nivel de
riesgo
R19 Técnico Falta de capacidad técnica del
personal Personal no calificado 0.3
Deficiencias en la transmisión
de señal. 0.2 0.06
Intermedio-
Bajo
R12 Externo
Demora en la obtención de
permisos en las provincias a
trabajar
No cumple los SLA 0.2
Posibles impactos negativos
en el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
0.2 0.04 Intermedio-
Bajo
R7 Gestión
Accidente de tránsito en el
transporte del personal hacia
la obra
Malas maniobras del
conductor 0.2
Reprogramación de obras e
incremento de costos por
contratación de nuevo
personal
0.2 0.04 Intermedio-
Bajo
R5 Externo
Presencia de lluvias que
afecten el desarrollo de obras
civiles
Cambios
climatológicos 0.2
Retrasos en la ejecución de
obras civiles según lo
planificado.
0.2 0.04 Intermedio-
Bajo
R6 Gestión Accidente de trabajo que se
pueden presentar en las obras
Comportamiento
inadecuado del
personal
0.2 Daños a la imagen de la
empresa. 0.2 0.04
Intermedio-
Bajo
R8 Gestión
Afectación de la zona en la
cual se realizará la
implementación.
Trabajos ejecutados 0.2
Posible impacto ambiental e
impacto en los costos del
proyecto por reestructuración.
0.1 0.02 Muy-Bajo
R15 Gestión Paralización de obras Incumplimiento de
subcontratistas 0.3
Retrasos en la obra según lo
planificado 0.1 0.03 Bajo
R16 Gestión Cambio de personal clave Reestructuración
organizacional 0.2
Modificación y ajustes en el
alcance del proyecto. 0.1 0.02 Muy-Bajo
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis.
115
Riesgos críticos del proyecto
Con los cálculos de la probabilidad e impacto de los riesgos identificados se logró
identificar 6 riesgos críticos que pueden afectar el proyecto.
Tabla 7.22 Riesgos críticos del proyecto
Riesgo
ID
Clase
Riesgo Descripción de Riesgo
Probabil
idad
Po
Impacto
Ip
Posibilidad
de
Ocurrencia
(Po x Ip)
Nivel de
riesgo
R14 Externo
Caída de señal por
ausencia de baterías en
Site
0.5 0.3 0.15 Muy Alto
R9 Externo
Paralización de las obras
de infraestructura por las
comunidades aledañas
que buscan ganar dinero.
0.5 0.3 0.15 Muy Alto
R22 Externo Contagio del Personal
con Covid 19. 0.5 0.3 0.15 Muy Alto
R20 Comercia
l
Acceso restringido a los
sitios a trabajar por
propietarios
0.4 0.3 0.12 Alto
R3 Técnico
Problemas con los
equipos de la red
existente y posible
desconfiguración.
0.4 0.3 0.12 Alto
R4 Gestión
Atrasos en el proyecto
por llegada tardía de los
equipos
0.5 0.2 0.1 Alto
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis.
7.8.3 Plan de respuestas
Los planes de respuestas generadas para el proyecto se trabajaron de acuerdo a
PMBOK sexta edición.
Medidas preventivas
En la tabla 7.23 se plantean medidas preventivas para reducir la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos identificados en el proyecto. La implementación de estos
planes es antes de que ocurra dicho evento y actúan sobre la causa del riesgo.
En el anexo 10 ver tabla completa de las medidas preventivas para los 23 riesgos
identificados.
116
Tabla 7.23 Medidas preventivas del proyecto
RIESGO
ID
DESCRIPCIÓN DE
RIESGO
CONTROLADORES
DE RIESGO
NIVEL
DE
RIESGO
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
RESPONSABLE
DEL RIESGO PLAN DE PREVENCIÓN
COSTO DEL
PLAN DE
PREVENCIÓN
R14
Caída de señal por
ausencia de baterías en
site.
Robo de baterías Muy Alto Mitigar Gerente de
proyecto
Contratación de personal
encargado de la vigilancia.
Aseguramiento y barreras rígidas
en el área de las baterías.
S/36,000.00
R9
Paralización de las obras
de infraestructura por las
comunidades aledañas
que buscan ganar dinero.
Lucro cesante de las
comunidades Muy Alto Mitigar Jefe de Ingeniería
Contratación del personal
especialista de relaciones
comunitarias.
Contratación de las comunidades
para mano de obra no calificada.
S/60,000.00
R22 Contagio de personal por
Covid-19
Personal no cumple con
medidas de aislamiento
social
Muy Alto Mitigar Gerente de
proyecto
Pruebas rápidas y moleculares
cada 15 días.
Aislamiento del personal
infectado y darle asesoría
médica.
S/95,040.00
R20
Acceso restringido a los
sitios a trabajar por
propietarios
Falta de monitoreo del
contrato con el
propietario.
Alto Mitigar Jefe de Área
Legal
El área legal estaría encargada de
realizar los seguimientos y pagos
adelantados.
S/20,000.00
R3
Problemas con los
equipos de la red
existente y posible
desconfiguración.
Red eléctrica no está
diseñada de manera
correcta
Alto Mitigar Jefe de Ingeniería
Realizar la ingeniería con los
equipos existentes para su
compatibilidad
S/15,000.00
R4
Atrasos en el proyecto
por llegada tardía de los
equipos
Demoras en fabricación
por proveedores Alto Mitigar
Jefe de Procura /
Gerente de
proyecto
Realizar una programación de
entrega de los equipos con fecha
de anticipación 2 meses antes de
la fecha programada
S/10,000.00
R11
Cambios de normativas
del sector de
telecomunicaciones.
Cambio de gabinete de
gobierno Intermedio Mitigar
Jefe del Área
Legal
Realizar un informe mensual por
el área legal sobre las leyes y
normativas modificadas que se
presenten.
S/20,000.00
117
RIESGO
ID
DESCRIPCIÓN DE
RIESGO
CONTROLADORES
DE RIESGO
NIVEL
DE
RIESGO
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
RESPONSABLE
DEL RIESGO PLAN DE PREVENCIÓN
COSTO DEL
PLAN DE
PREVENCIÓN
R1
Problemas de
conectividad y
transferencia
Diseño inicial no
cumple con la
expectativa general de
red
Intermedio-
Bajo Mitigar Jefe de Ingeniería
Realizar estudios preliminares de
viabilidad a cargo de un
especialista en el tema.
S/231,000.00
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis.
Los costos de las medidas preventivas están incluidos en el presupuesto donde se encuentras los costos de cada actividad del proyecto.
Medidas correctivas o plan de contingencia
Se define planes de contingencia en caso el riesgo ocurra esto con la finalidad de reducir el impacto ocasionado por dicho riesgo.
En el anexo 11 ver tabla completa de las medidas correctivas del proyecto.
Tabla 7.24 Planes de contingencia de los riesgos identificados
RIESGO
ID
DESCRIPCIÓN DE
IMPACTO
CONTROLADORES
DE IMPACTO
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
RESPONSABLE
DEL RIESGO PLAN DE ACCIÓN
COSTO DEL
PLAN DE
ACCIÓN
R14 Compra de nuevos equipos
para la obra en site
Reporte de pérdidas de
equipos en las zonas a
trabajar.
Mitigar Gerente de
proyecto Compra de nuevas baterías. S/196,000.00
R9 Pérdidas económicas por obras
de infraestructura inconclusa.
Pago a las comunidades de
las provincias a realizar las
obras.
Mitigar Jefe de Ingeniería Conciliar con las comunidades en
términos win to win S/63,000.00
R22 Retraso en la ejecución de
obras por falta de mano de obra Obras sin culminar. Mitigar
Gerente de
proyecto
Reprogramación de obras.
Contratación de nuevo personal. S/128,340.00
118
RIESGO
ID
DESCRIPCIÓN DE
IMPACTO
CONTROLADORES
DE IMPACTO
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
RESPONSABLE
DEL RIESGO PLAN DE ACCIÓN
COSTO DEL
PLAN DE
ACCIÓN
R20 Reprogramación de obras a
trabajar
Negación del acceso a
cada estación de trabajo Mitigar Jefe de Área Legal
Conciliar con los propietarios en
términos win to win S/74,000.00
R3
Pérdida de señal en varias
zonas del Perú en la operación
del proyecto.
Ausencia de señal. Mitigar Jefe de Ingeniería Instalar los equipos existentes y
solicitar equipos compatibles. S/15,170.00
R4
Pérdidas económicas y retraso
en la ejecución de obras según
cronograma.
Llegada tardía de
materiales Mitigar
Jefe de Procura /
Gerente de
proyecto
Cambiar de proveedor al siguiente
postor de la lista del concurso
realizado, solicitar fechas de llegada
de equipos.
S/15,170.00
R11
Posibles impactos negativos en
el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
Cambio en los diseños del
proyecto Mitigar
Jefe del Área
Legal
Modificaciones en la Ingeniería del
Proyecto S/74,000.00
R1
Reclamos del cliente interno
por entrega de producto que no
cumple con expectativa
planteada.
Clientes insatisfechos Mitigar Jefe de Ingeniería Instalar un nuevo soporte y montar el
MW anterior de forma temporal. S/67,340.00
Fuente: Entel Perú S.A.C.
Elaboración: Autores de esta Tesis
7.8.4 Reservas
Reserva de contingencia
La reserva de contingencia es en caso el riesgo ocurra para ello el cálculo se realiza de la siguiente forma:
RC = Le + Le’
RC: Reserva de Contingencia
Le: Perdida Esperada de riesgos sin mitigar
Le’: Perdida Esperada de riesgos mitigados
119
Tabla 7.25 Plan de contingencia y costos de respuesta del plan de acción
RIESGO
ID
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
PLAN DE
ACCIÓN
COSTO
DEL PLAN
DE
ACCIÓN
PROBABILIDAD
PO°
IMPACTO
PI°
POSIBILIDAD
DE
OCURRENCIA
(PO X PI°)
NIVEL
DE
RIESGO
PERDIDA
ESPERADA
( S/. )
(PO X IP X C)°
RESERVA
DE
CONTINGEN
CIA ( S/. )
RISK
REDUCTIO
N
LEVERAGE
R14 Mitigar
Contratación de
personal encargado
de la vigilancia.
Aseguramiento y
barreras rígidas en el
área de las baterías.
S/196,000.00 0.3 0.1 0.03 Bajo S/42,180.00 S/253,080.00 0.86
R9 Mitigar
Conciliar con las
comunidades en
términos win to win
S/63,000.00 0.3 0.3 0.09 Intermedio S/126,540.00 S/337,440.00 1.34
R22 Mitigar
Reprogramación de
obras.
Contratación de
nuevo personal.
S/128,340.00 0.3 0.25 0.075 Intermedio S/141,525.00 S/424,575.00 1.10
R20 Mitigar
Conciliar con los
propietarios en
términos win to win
S/74,000.00 0.2 0.2 0.04 Bajo S/21,460.00 S/85,840.00 0.58
R3 Mitigar
Instalar los equipos
existentes y solicitar
equipos compatibles.
S/15,170.00 0.2 0.2 0.04 Bajo S/21,460.00 S/85,840.00 2.83
R4 Mitigar
Cambiar de
proveedor al
siguiente postor de la
lista del concurso
realizado, solicitar
fechas de llegada de
equipos.
S/15,170.00 0.3 0.1 0.03 Bajo S/33,300.00 S/144,300.00 5.12
120
RIESGO
ID
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
PLAN DE
ACCIÓN
COSTO
DEL PLAN
DE
ACCIÓN
PROBABILIDAD
PO°
IMPACTO
PI°
POSIBILIDAD
DE
OCURRENCIA
(PO X PI°)
NIVEL
DE
RIESGO
PERDIDA
ESPERADA
( S/. )
(PO X IP X C)°
RESERVA
DE
CONTINGEN
CIA ( S/. )
RISK
REDUCTIO
N
LEVERAGE
R11 Mitigar
Modificaciones en la
Ingeniería del
Proyecto
S/74,000.00 0.2 0.2 0.04 Bajo S/9,028.00 S/29,341.00 0.15
R1 Mitigar
Instalar un nuevo
soporte y montar el
MW anterior de
forma temporal.
S/67,340.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/2,257.00 S/15,799.00 0.17
R13 Mitigar Contratación de
efectivos policiales. S/18,500.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/370.00 S/2,590.00 0.10
R17 Mitigar
Instalar una torre
provisional en el site,
adyacente a la torre
existente.
S/15,170.00 0.2 0.1 0.02 Muy-Bajo S/8,140.00 S/32,560.00 1.07
R18 Mitigar
Instalar una torre
provisional en el site,
adyacente a la torre
existente.
S/15,170.00 0.2 0.1 0.02 Muy-Bajo S/10,340.00 S/41,360.00 1.36
R19 Mitigar
Enviar a personal
calificado con
experiencia a
corregir los trabajos.
S/15,170.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/629.00 S/4,403.00 0.21
R2 Mitigar
Instalar un nuevo
soporte y montar el
MW anterior de
forma temporal.
S/15,170.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/2,220.00 S/15,540.00 0.73
R21 Mitigar
Tener materiales en
stock en óptimas
condiciones.
S/15,170.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/11,322.00 S/79,254.00 3.73
121
RIESGO
ID
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
PLAN DE
ACCIÓN
COSTO
DEL PLAN
DE
ACCIÓN
PROBABILIDAD
PO°
IMPACTO
PI°
POSIBILIDAD
DE
OCURRENCIA
(PO X PI°)
NIVEL
DE
RIESGO
PERDIDA
ESPERADA
( S/. )
(PO X IP X C)°
RESERVA
DE
CONTINGEN
CIA ( S/. )
RISK
REDUCTIO
N
LEVERAGE
R10 Mitigar
El área de Procura
deberá negociar de
manera efectiva con
las contratistas para
tener un precio
dentro de la
variación del costo
del proyecto
S/32,000.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/9,472.00 S/47,360.00 0.89
R12 Mitigar
El área legal estaría
encargada de realizar
los trámites
pertinentes.
S/103,600.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/1,480.00 S/7,400.00 0.04
R5 Mitigar
Incremento de mano
de obra para
regularizar los días
sin trabajar por los
eventos fortuitos.
S/111,000.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/3,330.00 S/16,650.00 0.09
R6 Mitigar /
Transferir
Activar seguro.
Realizar la
convocatoria de
personal calificado
S/15,170.00 0.1 0 0 Muy-Bajo S/0.00 S/4,440.00 0.29
R7 Mitigar /
Transferir
Activar seguro.
Realizar la
convocatoria de
personal calificado
S/15,170.00 0.1 0 0 Muy-Bajo S/0.00 S/4,440.00 0.29
122
RIESGO
ID
ESTRATEGIA
DE
RESPUESTA
PLAN DE
ACCIÓN
COSTO
DEL PLAN
DE
ACCIÓN
PROBABILIDAD
PO°
IMPACTO
PI°
POSIBILIDAD
DE
OCURRENCIA
(PO X PI°)
NIVEL
DE
RIESGO
PERDIDA
ESPERADA
( S/. )
(PO X IP X C)°
RESERVA
DE
CONTINGEN
CIA ( S/. )
RISK
REDUCTIO
N
LEVERAGE
R15 Mitigar
Se convoca a
concurso a otras
contratistas que
cumplan los
requerimientos
especificados por
ENTEL y cumplan
los trabajos en
tiempo pactado.
S/18,500.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/4,625.00 S/18,500.00 0.50
R16 Mitigar
Encargar al asistente
de recopilar la
información con las
personas
involucradas.
S/15,170.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/1,110.00 S/3,330.00 0.07
R8 Mitigar
Reposición de
elementos
ambientales dañados
en zona de trabajo.
S/15,170.00 0.1 0.1 0.01 Muy-Bajo S/2,220.00 S/6,660.00 0.15
Elaboración: Autores de la tesis
Los cálculos del margen de contingencia del proyecto han sido calculados del análisis de todos los riesgos identificados. El cálculo de risk
reduction leverage clasifica que riegos debemos atacar primero mientras el valor sea mayor a 1. Para el proyecto se dio prioridad implementar
los planes preventivos para los riesgos con mayor risk reduction leverage y luego se procedió con los de menor valor.
123
Reserva de gestión
Como política de la empresa Entel Perú SAC, para los proyectos se considera un
5% de reserva de gestión respecto a la línea base del costo.
Cálculo de reserva de gestión
RG = 5% * Línea base del Costo
Línea Base del Costo = S/. 10,228,893.24
RG = S/. 511,4444.66
Tabla 7.26 Resumen presupuesto del proyecto
COSTO DE ACTIVIDAD + GG S/. 8,574,760.33
MARGEN DE CONTINGENCIA S/. 1,654,122.00
LÍNEA BASE DE COSTOS S/. 10,228,893.24
MARGEN DE GESTIÓN (5%) S/. 511,444.66
PRESUPUESTO TOTAL S/. 10,740,326.44
7.8.5 Ficha de riesgo
El registro de riesgos identificados en el proyecto se documenta, por tal motivo
todo riesgo identificado es llenado en una ficha. A continuación, se muestra el formato
de ficha de riesgo usado para el proyecto.
Tabla 7.27 Ficha de riesgo
Ficha De Riesgo
Nombre Del Proyecto Mejoramiento de la red nacional de la línea Telecom Entel
2020
Empresa Entel Perú
Project Manager Daniel Simpalao
Fecha De Registro 15/09/2020
Riesgo Causa Consecuencia
Caída de señal por ausencia
de baterías en site.
Robo de baterías Sobrecostos del presupuesto
por compra de nuevos
equipos para la obra en site
Categorización
Externo
Priorización:
1
Probabilidad: Casi Seguro
Impacto: Alto
Medidas Preventivas Importe
Contratación de personal encargado de la vigilancia. -
Medidas Correctivas Importe
Contratación de personal encargado de la vigilancia.
Aseguramiento y barreras rígidas en el área de las baterías.
$ 13,440.00
Elaboración: Autores de la tesis
124
7.9 Plan de Gestión de Compras
7.9.1 Estrategia de contratación
El área de adquisiciones de la empresa Entel y el Project manager se encargarán de
la gestión de las compras de los materiales, equipos y servicios necesarios para el
proyecto. Para ello el área de adquisiciones tiene una cartera de proveedores para cada
requerimiento del proyecto.
El área de adquisiciones tiene expertos que se encargan exclusivamente para
compras por importación y compras locales.
En la etapa de procura se realizará la gestión de compra por importación mediante
contratación de subcontrato para los equipos como Hardware (enlace microonda), Guía
de honda, Branching Units, RFU o ODU, IDUs, Gabinetes Rectificador, Baterías,
Grupos Electrógenos. Las compras locales estarán a cargo de otro especialista, se
encargará de la adquisición de materiales necesarios para las obras civiles y eléctricas
y la contratación del servicio de fabricación de las estructuras metálicas de las zonas 1,
2 y 3.
En la etapa de construcción la gestión de compra por subcontratos son las obras
civiles como el montaje de estructuras, montaje de reforzamiento de torres y obras de
implementación transmisiones de las zonas 1, 2 y 3. En las obras Civil (trabajos
preliminares), Obras eléctricas son con recursos propios de las zonas 1, 2 y 3.
En la etapa de Puesta en Marcha la gestión de compra por subcontratos son el
Pre&Comisionamiento en las zonas 1, 2 y 3. La puesta en servicio son con recursos
propios de las zonas 1, 2 y 3.
Las compras se llevan a cabo mediante compras directas y licitación. A
continuación, el flujo del departamento de compras de Entel S.A.
125
Figura 7.20 Flujo de compras
Elaboración: Autores de la tesis
126
Figura 7.21 Flujo de compras por licitación
Elaboración: Autores de la tesis
127
7.9.2 Identificación de los paquetes de compra
Para la realización de los paquetes de trabajo de la WBS se tienen los siguientes
paquetes de compras necesarios para llevar a cabo la ejecución de la obra en las 3 zonas.
Tabla 7.28 Actividades que subcontratara y comprara
RESPONSABLE
CÓDIGO
DE LA
EDT
PAQUETE DE
TRABAJO
TAREAS O
ACTIVIDADES A
REALIZAR
Equipo de gestión 1
1.3.1.1.1
Adquisición de
equipos
Realizar requerimientos de
subcontratistas.
Evaluar y seleccionar
proveedores.
Cotización
Aprobar la cotización de
subcontrato por licitación.
Esta actividad se realiza
mediante compras por
importación el
subcontratista
seleccionado se encarga de
las compras de los equipos
requeridos.
1.3.1.1.2
1.3.1.1.3
1.3.1.1.4
1.3.1.1.5
1.3.1.2.1
1.3.1.2.2
1.3.1.2.3
1.3.1.2.4
1.3.1.2.5
1.3.1.2.6
1.3.1.2.7
1.3.1.2.8
Equipo de gestión 2
1.3.2.1
Adquisición de
servicios
Subcontratar a un
proveedor especialista en
fabricación de estructuras
metálicas. Esta actividad
es mediante compra local.
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.2.4
1.3.2.5
1.3.2.6
Equipo de gestión 2
1.3.1.9
Adquisición de
materiales
Realizar requerimientos de
materiales necesarios para
las obras civiles y obras
eléctricas. Se da mediante
el proceso de compra
estipulado por la empresa.
1.3.1.10
1.3.1.11
1.3.1.12
1.3.1.13
1.3.1.14
Elaboración: Autores de la tesis
128
Tabla 7.29 Actividades que subcontrata
RESPONSABL
E
CÓDIGO
DE LA
ETD
PAQUETE DE
TRABAJO
TAREA O
ACTIVIDADES
Contratista 1
1.4.1.1.2
Fabricación de
Estructura Semi
Pesada.
Obras Civiles para
Obras Eléctricas e
Ingeniería de
Transmisión
Realizara los trabajos
necesarios para la fase
construcción en las 3
zonas estipulado en
contrato.
1.4.1.1.3
1.4.2.1.2
1.4.2.1.3
1.4.3.1.2
1.4.3.1.3
Contratista 2
1.4.1.3.1 Instalación de
MMOO, Guía de
Honda, RFU y
Branching Unit –
Pruebas de calidad
Realizará los trabajos de
implementación de
transmisiones y estará a
cargo del subcontratista
seleccionado en la fase
de procura
1.4.1.3.2
1.4.2.3.1
1.4.2.3.2
1.4.3.3.1
1.4.3.3.2
1.5.1.1 Pruebas de pre-
comisonamiento,
comisonamiento y
puesta en marcha
Realizará los trabajos de
puesta en marcha y
estará a cargo de
contratista seleccionado
en la fase de procura
1.5.1.2
1.5.2.1
1.5.2.2
1.5.3.1
1.5.3.2
Elaboración: Autores de la tesis
129
Figura 7.22 Paquetes de compra
Elaboración: Autores de la tesis
7.9.3 Documentos de compra
Descripción de la compra de paquete de trabajo:
El paquete de compra más importante para llevar a cabo el proyecto es la
adquisición de Hardware de enlace microonda. Esta compra se lleva a cabo mediante
licitación. A continuación, se detalla el proceso de compra.
130
Tabla 7.30 Contrato de adquisición
HARDWARE
ENLACE
MICROONDA
INICIO DE COMPRA:
24/09/20
INICIO DE ACTIVIDAD:
07/01/20
Descripción Característica Cantidad (und) Precio total
Microwave Antenna 11GHz,1200mm, UHP-M, Dual
Polarization,Separate
34 $ 24 825.78
Fuente: Departamento de Compras Entel.
Elaboración: Autores de tesis
Tabla 7.31 Cronograma de adquisición del hardware
ÍTEM HARDWARE ENLACE
MICROONDAS
FECHA
INICIO
SEMANA DEL PROYECTO
39 41 42 43 44 45 46 47 48 52
1 Generar el alcance y requisitos
del producto 24/09/2020
2 Revisión del Project manager 26/09/2020
3 Invitación a proveedores para
licitación 13/10/2020
4 Recepción de la oferta por los
proveedores 28/10/2020
5 Elaboración de cuadro
comparativo 6/11/2020
6 Reunión con los proveedores
para realizar los análisis 13/11/2020
7 Negociación de la oferta, de los
2 proveedores con puntaje mayor 20/11/2020
8 Aprobación de la oferta 27/11/2020
9 Firma del contrato 23/12/2020
Fuente: Departamento de Compras Entel.
Elaboración: Autores de tesis
Requisitos mínimos que debe cumplir el proveedor
El proveedor debe cumplir los siguientes requisitos:
● Tener certificaciones de ISO 9001, TL9000 y certificación UL
● Tener respaldo financiero.
● Contar con experiencia en el rubro mínimo 10 años.
131
● Carta fianza del producto.
● Carta de garantía del proveedor por 2 años.
● Deber estar homologado por la empresa.
● Aceptación de precontrato (se resalta el incumplimiento por penalidades)
Documentación de la oferta
El proveedor debe presentar los documentos de acuerdo a las bases de licitación:
● Propuesta económica
● Cronograma de entrega
● Aceptación de carta fianza del producto
● Data Sheet del producto.
● Aceptación de los cronogramas de pago.
● Alcances del producto: Carta de garantía, capacitaciones para la instalación,
servicio de la puesta en marcha, listado de repuestos, manual de
mantenimiento, procedimientos de fabricación, protocolos de pruebas de
fabricación (enviar invitación al cliente con 30 días de anticipación).
Matriz de decisión
El proveedor debe cumplir con los siguientes criterios de evaluación para ser
seleccionado:
Tabla 7.32 Criterio evaluación proveedores
ÍTEM CRITERIO EVALUACIÓN PESO DEL
CRITERIO EVALUACIÓN
1 Certificaciones
ISO 9001 10%
30% TL 9000 10%
UL 5%
OTROS 5%
2 Respaldo Financiero
<= $ 1M 4%
10% $ 1M <= $ 3M 6%
> $ 3 M 10%
3 Experiencias
Demostradas
<= 5 Años 2%
10% 5 <= 10 Años 5%
> 10 Años 10%
4 Carta Fianza No 3%
10% Si 10%
5 Carta de Garantía <= 1 Año 3% 20%
132
ÍTEM CRITERIO EVALUACIÓN PESO DEL
CRITERIO EVALUACIÓN
1 <= 2 Años 5%
> 2 Años 20%
6 Proveedor
Homologado
No 3% 10%
Si 10%
7 Aceptación Pre-
Contrato
No 3% 10%
Si 10%
Elaboración: Autores de la tesis
7.9.4 Contratos
Partes contratantes y capacidad jurídica
Conste por el presente documento, el contrato que celebran de una parte, ENTEL PERU
S.A.C., con RUC Nº 20106897914, domiciliada en República de Colombia 791 – piso
14, San Isidro, Lima debidamente representada por el señor Erick Japay, identificada
con DNI Nº 45241761 según poderes inscritos en la Partida Electrónica N°..del Registro
de Personas Jurídicas de Lima, a quien en adelante se le denominará el ENTEL S.A; y
por otra parte …, empresa constituida e identificada con el número de RUC N°…,
domiciliada …. Al cual llamaremos el CONTRATISTA.
● Alcance del contrato
El CONTRATISTA deberá realizar el suministro, instalación y puesta en servicio
para los 34 enlaces hardware, modelo Microwave Antenna de 11GHz,1200mm,
UHP-M, Dual Polarization Separate, contemplado para las 8 regiones que están
divididas en zona 1(Piura, Lambayeque y La Libertad), zona 2 (Amazonas, San
Martin y Huánuco) y zona 3 (Ucayali, Junín, Ica y Arequipa).
● Cláusulas específicas al proyecto
- El CONTRATISTA declara y acepta que cuenta con la capacidad técnica,
financiera y logística para cumplir con las modificaciones e indicaciones que
ENTEL pueda acordar con el CONTRATISTA. Dichas modificaciones e
indicaciones versarán, enunciativa mas no limitativamente, sobre fechas de
entrega, cantidad a entregar, lugar de entrega y/o similares que posibiliten el
estricto cumplimiento de los Proyectos, para ello y de forma previa el
CONTRATISTA se declara conforme y capaz de cumplir dichos
requerimientos.
● Cláusulas relativas a los riesgos asociados
133
- En el transporte de la Infraestructura de telecomunicaciones, equipos de
telecomunicaciones/energía o bienes -objeto de transferencia- hacia su lugar
de entrega primará la diligencia, práctica y/o experiencia que el
CONTRATISTA haya podido adquirir frente a cualquier directriz o
sugerencia que ENTEL podría impartir. A propósito de ello, como mínimo
deberá observar las mejores prácticas de la industria de transporte y entrega,
referidas a carga, condiciones del transporte, descarga, estiba, entrega,
embalaje, etc. Bajo responsabilidad de asunción de los daños y perjuicios
que pueden irrogarse.
- En cuanto fuere pertinente, LAS PARTES convienen que ENTEL estará
facultada a reducir el número de prestaciones o actividades a cargo, en caso
de cumplimiento tardío, parcial o incumplimiento total por parte del
CONTRATISTA cuando estas anomalías contractuales se adviertan de
forma reiterada y fueren injustificadas; tal facultad se ejercerá únicamente
con el propósito de no perjudicar el avance y progreso de los Proyectos
Regionales. En este caso, ENTEL no se verá obligado a pagar ningún monto
o indemnización a favor del CONTRATISTA. Asimismo, ENTEL se
reservará el derecho de asignar dichas prestaciones a otros proveedores.
LAS PARTES acuerdan que el CONTRATISTA va a hacer de entrega de cartas fianzas
por cada orden de compra emitida por ENTEL, el monto de dichas fianzas
corresponderá al 10% del valor de cada orden de compra.
LAS PARTES acuerdan que, en caso de incumplimiento por parte del CONTRATISTA
de alguna obligación establecida en el Contrato, ENTEL tiene la facultad de retener los
pagos a favor del CONTRATISTA hasta su cumplimiento.
134
7.10 Componentes Adicionales
7.10.1 Planes de transición y transferencia
En este apartado se establecen los entregables necesarios en cada fase del proyecto
para lograr una correcta transición del proyecto al cliente. Para ello se identificarán a
los responsables de la entrega y la fecha entre cada fase del proyecto.
Plan de transición
En cada fase del proyecto se realizarán transiciones de los entregables, el Project
manager será el encargado de validar que los entregables cumplan con los requisitos
solicitados para luego aprobar dicha transición de una fase a otra.
En la tabla 7.33 se detalla el plan de transición.
Tabla 7.33 Plan de transición
FASE DEL
PROYECTO
ENTREGABLE DE A APROBADOR FECHA
Ingeniería Estudios de
Verificación de
Ingeniería Civil.
Estudios de
Interferencia.
Estudio de Link
Budget.
Elaboración de Data
Fill.
Jefe de
Ingeniería
Jefe de
Construcció
n
Project Manager 07-01-21
Procura Contratos de
adquisición de equipos,
materiales y servicios.
Jefe de
Procura
Project
Manager
Project Manager 22-04-2021
Construcción Informe de obras
civiles.
Informe de obras
eléctricas.
Informe de
implementación de
transmisiones.
Jefe de
construcción
Project
Manager
Project Manager Zona 1: 09-09-21
Zona 2:15-12-21
Zona 3:04-11-21
Pruebas y
Puesta en
Marcha
Informe de Pre-
comisionamiento.
Informe de
Comisionamiento.
Informe de Puesta en
Servicio
Jefe de
Comisionam
iento
Project
Manager
Project Manager Zona 1: 28-10-21
Zona 2:02-02-21
Zona 3:23-12-21
Elaboración: Autores de la tesis
Plan de transferencia
Como parte del cierre del proyecto se realizará la entrega formal del producto al
cliente y esta será entregada después de la fase pruebas y puesta en marcha.
135
Los documentos necesarios para la transferencia del proyecto son:
Tabla 7.34 Plan de transición
ENTREGABLE CONTENIDO DE A FECHA
Dosier de
calidad
Contiene certificado de los materiales y
equipos certificados de calibración de
equipos y los controles de calidad
necesarias realizados en todas las etapas
del proyecto.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Planos As Built Planos de la obra ejecutada y finalizada.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Planos redline Planos de seguimiento a los cambios que
quedan definitivos en la construcción.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Memoria
descriptiva
Documentos que contienen información
del proyecto de la solución definitiva
elegida, en el cual se mencionan el
funcionamiento, materiales a usar, costo
aproximado de la solución y las causas.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Pruebas de
puesta y marcha
Contiene los informes de las pruebas
realizadas al culmino de cada zona, con
la finalidad de mostrar que nos presenta
errores.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Acta de entrega
Contiene la información de cierre del
proyecto con un check list de
entregables.
Jefe de
Construcción /
Comisionamiento
Cliente 4/03/2022
Elaboración: Autores de la tesis
7.10.2 Sistema de control de cambios
El sistema de control de cambios permite identificar y controlar los cambios del
proyecto en todas las fases que puedan surgir.
Flujo de controles de cambio
Los cambios y modificaciones que surjan en el proyecto deben seguir el flujo de
control de cambio que consiste en los siguientes pasos:
• Presentar la ficha de solicitud de cambio (puede ser presentada por cualquiera
de los stakeholders) al Project Manager.
• Evaluación del cambio solicitado, en una reunión entre el comité de cambio 1
136
• Si el impacto es alto el cambio será evaluado por el comité 2 quien se encarga
de dar la decisión final de si se aprueba o rechaza.
• De acuerdo al nivel de impacto en alcance, tiempo y costo se decide si se aprueba
el cambio.
• Una vez aprobada se registra en el registro de control de cambios y se actualiza
la documentación del proyecto
• Informar al solicitante el resultado de la decisión final (si se aprueba o rechaza).
Figura 7.23 Flujo de control de cambio
Elaboración: Autores de la tesis
Comité de control de cambio
El proyecto tiene dos comités de cambio, dependiendo del nivel de impacto en la
triple restricción se encargarán de la aprobación de la solicitud de cambio presentada.
Comité de Cambio 1:
• Project Manager, Ingeniero de Costos y jefe de construcción.
Comité de Cambio 2:
• Vicepresidencia de redes (Sponsor), Vicepresidencia de Mercado y personas
(Cliente), Gerente de construcción e infraestructura de red y Project Manager
Ficha de Control de cambios
Para registrar los cambios del proyecto se tiene la ficha de control de cambios.
137
Elaboración: Autores de la tesis
7.10.3 Evaluación del éxito del proyecto
Ficha de evaluación del éxito del proyecto
Con esta ficha se medirá los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, si se
cumplió los objetivos planteados, el nivel de cumplimiento y la justificación en caso se
haya tenido problemas en culminar las actividades del proyecto.
Elaboración: Autores de la tesis
Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente
Como política de la empresa y asegurar el éxito del proyecto, se le da una ficha al
cliente para su respectiva evaluación. Esto será útil para tener una visión de cómo ha
sido gestionado el proyecto y si se logró cumplir con la satisfacción del cliente.
Proyecto Fecha de Elaboracion
Solicita
Razon
Fase del proyecto
Alcance Tiempo Costo
1. Firma Fecha
2. Firma Fecha
3. Firma Fecha
4. Firma Fecha
SOLICITUD DE CAMBIOS
Descripcion del cambio
Descripcion del cambio
Aprobado por
Descripcion de la solucion
Descripcion de la solucion
Impacto del cambio propuesto
Breve Descripcion
Decisión
Proyecto
Nivel de cumplimiento Justificacion
Ficha de evaluacion del éxito del proyecto
Objetivos del proyecto
138
La satisfacción del cliente se mide con la siguiente ficha:
Elaboración: Autores de la tesis
Ficha de evaluación del equipo
El Project Manager es el encargado de la evaluación de todos los recursos internos.
La ficha contiene las evaluaciones realizadas a todo el personal que ha participado,
es una evidencia de las capacidades que ha desarrollado durante el desarrollo del
proyecto.
La ficha de evaluación de equipo se encuentra en el Anexo 8.
Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas identificadas en todas las fases del proyecto se registran
en la ficha del anexo 14, esta información se registra junto con la acción tomada y los
resultados obtenidos a fin de tener evidencia para los proyectos actuales y futuros.
Proyecto
Cliente
Fecha de elaboracion
Excede las
expectativas
Cumple las
expectativas
Necesita
Mejorar
3 2 1
Soporte
Satisfaccion del cliente
Competencias Interpersonales
Calidad
Tiempo
Costos
Comunicación y trato con el cliente
Disponibilidad
Descripcion
Alcance
Desempeño Tecnico
139
CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EQUIPO
8.1 Informe de seguimiento
8.1.1 Critica al trabajo realizado
Análisis de cumplimiento
El trabajo de tesis se ha realizado en base a los entregables establecidos en el guion
para el desarrollo de un proyecto entregado por la Universidad la Salle y la Esan; para
cada entregable se realizó los alcances solicitados y se entregó en las fechas acordadas
según el calendario estipulado para la entrega de avances.
Para cumplir con las fechas de entrega, mediante reuniones virtuales programadas
por el grupo revisamos cada punto de los alcances solicitados en el guion, para luego
dividirnos el trabajo, luego prográmanos una fecha de entrega para su respectiva
revisión y consolidación del entregable realizado.
Cabe señalar que se optó por reuniones virtuales debido a la crisis sanitaria mundial
que se está viviendo.
Para cumplir con la calidad de cada entregable se realizó según las enseñanzas de
gestión de proyectos de las universidades, lo sugerido por nuestro asesor en los avances
presentados y también por el intercambio de las experiencias de cada miembro del
equipo.
En la tabla 8.1 se puede observar los entregables solicitados por el guion y las
actividades realizadas por el equipo.
Tabla 8.1 Entregables para revisión de la Salle y Esan
N.º ENTREGABLE ALCANCE FECHA DE
ENTREGA CUMPLIDO FEEDBACK
E0 Propuesta Tema de tesis 07/05/2020 Si Si
E1 Contexto
Entorno, Sector, Empresa, Encaje del
proyecto 21/09/2020 Si Si
E2 Definición
Objetivos, ciclo de vida, plan de hitos,
EDT, OBS y equipo de gestión, paquetes
de compra, comité de cambios 11/07/2020 Si Si
E3 Inicio Acta de constitución y Stakeholders 01/08/2020 Si Si
E4
Enfoque y
Alcance
Objetivos, factores critico de éxito, Fases
del proyecto, alcance del proyecto,
definición, diccionario WBS 19/09/2020 Si Si
E5
Equipo y
Comunicaciones
OBS, Roles y responsabilidades, Plan de
utilización de recursos, Plan de
comunicación (estrategia, necesidades de
comunicación, cuadro de resumen) 10/10/2020 Si Si
E6 Schedule
Lista de actividades, hitos, cronograma,
camino crítico. 31/10/2020 Si Si
140
N.º ENTREGABLE ALCANCE FECHA DE
ENTREGA CUMPLIDO FEEDBACK
E7 Costos y Compras
Presupuesto, Análisis de los resultados,
Plan de tesorería, Financiación.
Estrategia de contratación, Identificación
paquetes de compra, Documentos de
compra y Contratos. 21/11/2020 No a Tiempo Si
E8 Riesgos
Identificación de riesgos, Análisis
cualitativo, Plan de respuesta, Reservas y
Ficha de riesgo. 12/12/2020 Si Si
E9
Informe y
Seguimiento Informes y seguimiento 16/01/2021 No No
E10
Documento Final
Integrado Entregable final revisado 07/02/2021 Si No
E11
Power Point de la
defensa Entregable final para sustentación 12/02/2021 Si No
A1 Avance 1
Introducción, generalidades, marco
metodológico, marco teórico y marco
referencial. 04/03/2021 Si No
A2 Avance 2
Inicio del proyecto, planificación del
proyecto 25/03/2021 Si No
A3 Avance 3
Análisis de gestión del equipo,
conclusiones y
recomendaciones 08/04/2021 Si No
Versión
Sustentable
Tesis y ppt, Informe de avance en versión
digital y reporte de turnitin. 16/04/2021 Si No
Elaboración: Autores de la tesis
Problemas encontrados
• Todos los avances se realizaron mediante reuniones virtuales, al principio fue
complicado, pero luego se empezó a usar las herramientas de la aplicación para
una mejor comprensión de los temas a tratar respecto a los avances.
• Tuvimos problemas en llegar a un acuerdo en la realización de los avances
debido a que solo uno de los integrantes del equipo se encuentra en el sector de
telecomunicaciones, por ello se hacía reiteradas veces preguntas sobre términos
que no conocíamos.
• Falta de disponibilidad del equipo para las reuniones por sobrecarga laboral
debido a que realizaban trabajos homeoffice fuera del horario laboral.
• Por ser solo tres integrantes en el equipo se tenían dificultades en los avances
cuando dos de los integrantes no podían acceder a la reunión programada a
tiempo.
141
8.1.2 Lecciones aprendidas del trabajo en grupo
Organización de equipo
Durante la presente tesis, el grupo ha tenido dificultades tanto en la sincronización
de horarios, explicar y transmitir ideas, etc; esto conllevo que se organice y distribuya
los roles y responsabilidades a cada integrante de equipo siempre y cuando sean temas
conocidos y manejables de forma independientes, en los casos que dependían de los
puntos de vista de los integrantes se establecía una hora disponible en común.
Es necesario que cada miembro del equipo conozca las fortalezas que posee para
poder dar una mejor contribución al desarrollo de la Tesis
Es muy importante gestionar el trabajo de Tesis como si fuera un proyecto, para
poder aplicar todas las herramientas y técnicas aprendidas durante el desarrollo de la
maestría
Análisis de participación de cada miembro
Usando la herramienta Belbin se observó que, bajo distintos roles, los integrantes
tienen mayor preponderancia a algunos, a continuación, la Tabla 8.2 presenta el
resultado de la evaluación de 360 grados para analizar la participación de cada
integrante y establecer valoraciones personales, en base a su desempeño en el presente
trabajo de tesis.
Tabla 8.2 Roles del equipo según Belbin
ROLES ERICK MIRTHA JUVENAL
Impulsor 89 15 45
Implementador 98 10 39
Finalizador 42 80 78
Investigador de Recursos 8 90 8
Coordinador 19 52 92
Cohesionador 41 33 92
Especialista 62 85 38
Monitor Evaluador 88 61 46
Cerebro 0 56 0
Elaboración: Autores de la tesis
• Investigador de Recursos: Cuando el equipo necesite aprovechar nuevas
oportunidades, recurre a Mirtha Liberata Cacha Leon. Esto debido a que se
desempeña en proyectos de I+D.
142
• Coordinador: Cuando se necesite a alguien para organizar el trabajo del equipo,
acude a Juvenal Astorayme. Debido a que Juvenal tiene amplia experiencia
como jefe de proyectos.
• Impulsor: Cuando haga falta acelerar el ritmo y tomar decisiones, puedes contar
con Erick Japay. Debido a la amplia experiencia en proyectos.
• Monitor Evaluador: Cuando el equipo necesite que alguien elija entre
diferentes opciones, pide consejo a Erick Japay.
• Cohesionador: Si se producen discusiones y hay que mejorar el ambiente del
equipo, procura que participe Juvenal Astorayme.
• Implementador: Cuando haya que transformar las decisiones en
procedimientos factibles, acude a Erick Japay.
• Finalizador: Cuando los planes tengan que completarse alcanzando los
máximos niveles de calidad, una labor clave puede ser desempeñada por Juvenal
Astorayme, y Mirtha Liberata Cacha Leon.
• Especialista: Cuando el equipo necesite a alguien para investigar a fondo un
asunto y adquirir el conocimiento especializado que requiere el equipo, acude a
Mirtha Liberata Cacha Leon.
• Cerebro: Ningún miembro del equipo posee las fortalezas de este Rol de
Equipo en abundancia.
Figura 8.1 Belbin grafico-radar
Elaboración: Autores de la tesis
143
Se concluye los siguientes puntos:
• La mejor característica de este equipo es que aborda los problemas
analizándolos bien y que elige cuidadosamente las posibles opciones. Gracias a
su prudencia, es poco probable que este equipo cometa graves errores, aunque
puede ser lento en poner en práctica las decisiones.
• En el peor de los casos, este equipo puede carecer de personas que planteen ideas
y estrategias completamente nuevas. Este hecho puede ser relevante o no en
función de los objetivos principales.
Gestión de los conflictos
• Se realizaron reuniones de integración al culmino de cada entregable para
levantar las observaciones que notábamos al momento de consolidar el trabajo.
• Se realizaron reuniones vía zoom para mejorar la comunicación en los
integrantes, revisar los puntos de conflicto que tuviéramos y lograr el
compromiso por el objetivo en común.
• Con las reuniones de feedback con nuestro asesor, se pudo esclarecer las dudas
e indiferencias que teníamos en la realización de los entregables.
8.1.3 Técnicas usadas para gestionar el proyecto
• Para la recopilación de información y análisis de datos del proyecto se usaron
las herramientas de lluvia de ideas, juicio de expertos, habilidades
interpersonales, entre otros.
• Los costos del proyecto se elaboraron en base a las técnicas de estimación en
base de índices es decir con la información de costos unitarios de los materiales,
equipos y personas.
• Para llevar a cabo el análisis de costo y llevar el control de la evolución del
proyecto se usó el sistema informático Microsoft Project.
• Para llevar a cabo la gestión de los planes del proyecto se usaron las técnicas y
herramientas de la guía de PMBOK tales como EDT, Matriz de interés y poder,
Matriz de riesgo, Matriz de comunicación, matriz de análisis de riesgo, entre
otros.
• Se creo una carpeta en el Google drive para colocar como repositorio, los
acuerdos del equipo, los avances de los entregables, también se usó otros medios
144
tales como WhatsApp, correo para programar nuestras reuniones e intercambiar
ideas sobre los avances acordados para cada uno.
8.1.4 Puntos fuertes y áreas de mejora
Puntos fuertes
• Equipo comprometido con culminar de manera satisfactoria la tesis para obtener
el grado de magister.
• Equipo multidisciplinario. Esto es beneficioso porque permite compartir
experiencias, diversidad de ideas y opiniones para el desarrollo de la tesis.
• Compresión y ayuda en caso un miembro del equipo no puedo terminar los
entregables asignados a su cargo.
• Muy buena capacidad de comunicación.
Áreas de mejora
• Puntualidad en las reuniones virtuales programadas.
• Cumplir con el cronograma de reuniones del equipo acordados en el inicio de
cada entregable.
• Falta aprender más sobre la interpretación de la guía PMBOK sexta edición.
• Mejorar el orden de los entregables realizados, así como conservar solo la última
actualización realizada.
8.1.5 Valoraciones personales si las hubiera
• El proyecto nos ha permitido aprender de cada uno de nuestras experiencias
profesionales, así como también enriquecernos de nuevos conocimientos.
• Actitudes positivas para la realización de cada entregable.
• Dar soluciones creativas mediante intercambio de ideas en temas que no se
entienden.
145
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES
• Realizar el análisis Pestel fue de gran utilidad para el proyecto, ya que, gracias
al análisis realizado del contexto político, nos permitió conocer que existe
dependencias en gestión de licencias respecto a entidades públicas, siguiendo el
marco de la ley vigente.
• Del análisis del stakeholders, se observó que las comunidades aledañas tienen
mayor interés en el proyecto por lucro económico y ambiental; por lo
consiguiente el plan de acción para mantenerlos satisfechos está centrado en
reuniones y cumplimientos de acuerdos con la finalidad de tenerlos como
aliados del proyecto.
• De la planificación del tiempo del proyecto se observó que, si se hubiera
considerado una planificación secuencial, no se hubiera llegado a la fecha límite
establecida en el acta de constitución, por tal usar un Fast tracking en la fase de
construcción, pruebas y puesta en marcha, esta técnica nos permitió calzar la
programación de las actividades en la fecha acordada con el cliente.
• De la planificación del costo se observó que la técnica de estimación ascendente
nos permito tener valores reales para realizar los costos de todos los paquetes de
trabajo y no sobrepasar los S/.11M.
• Realizar la OBS nos permitió tener una visión jerárquica del proyecto, esto fue
de ayuda para tener un canal de comunicación directo de los involucrados en
cada fase del proyecto. A la vez nos sirvió de base para la planificación de
recursos/costos.
• La planificación de riesgos permitió al equipo identificar actividades o sucesos
que pueden afectar al proyecto. A la vez con los conocimientos técnicos
compartidos en el equipo se pudo realizar medidas preventivas y correctivas
para disminuir los impactos que pueden causar en caso sucediera dicho riesgo.
146
• De la planificación de gestión de compra nos percatamos que una adecuada
gestión de compras de equipos, materiales y servicios es clave para el éxito del
proyecto. Esto permite cumplir con los plazos estipulados para no exceder el
tiempo de la ruta crítica y por ende la fecha fin del proyecto.
• Ser un equipo multidisciplinario, nos permitió intercambiar ideas, experiencias
adquiridas a lo largo de nuestra carrera profesional, permitiéndonos dar mejores
respuestas en cada planificación del proyecto a realizar.
• La metodología de enseñanza impartida por la universidad la Salle y ESAN más
la guía PMBOK permitió al grupo de trabajo realizar los planes de gestión
necesarios para llevar a cabo el proyecto con éxito.
• De todo lo realizado en la planificación se observó que un proyecto de
telecomunicaciones es diferente a los proyectos vistos durante la maestría puesto
que sus zonas de trabajo están distribuidas a nivel nacional por lo tanto la
planificación del mismo debe realizarse centrándose en la geografía de dichas
zonas de trabajo.
147
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES
• Revisar las lecciones aprendidas de proyectos similares de la empresa si es que
las hubiera; permitirá tener una mejor visión para atacar los problemas que se
presenten.
• Se recomienda para la elaboración de tesis delegar desde un inicio un líder de
equipo, encargado de delegar funciones al equipo según las habilidades que
maneja, esto permitirá que los entregables sean cumplidos a tiempo y con la
calidad que se solicita.
• Se recomienda a los equipos evaluar las sugerencias de los dos asesores para el
desarrollo de la tesis, los puntos de vista de cada asesor permiten tener mejor
know how para desarrollar los alcances de los entregables.
• Se recomienda a los equipos desarrollar primero los planes de alcance a detalle
ya que es a partir de ello que se empieza a planificar todas las actividades para
cumplir con los entregables definidos en la EDT.
• Se recomienda una vez culminado la gestión del alcance, el equipo se centre en
analizar los costos unitarios del proyecto ya que esto enlaza en el cronograma,
recursos, riesgos y calidad.
148
ANEXO
Anexo 1: Flujo económico del proyecto
149
150
151
152
153
154
Anexo 2 : WBS del proyecto
1.1 Project Management
1.2 Ingeniería
155
1.3 Procura
156
1.4 Construcción
1.5 Pruebas y puesta en marcha
157
Anexo 3: Descripción de los paquetes de trabajo
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1 MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LÍNEA TELECOM –
ENTEL 2020
1.1.1 Inicio Incluye la elaboración del Project Chárter del proyecto, los
documentos de gestión de Stakeholders y reunión de kick off.
1.1.2 Planificación
1.1.2.1 Línea Base Incluye la elaboración de la línea base del proyecto: alcance,
costo y tiempo.
1.1.2.2 Planes Subsidiarios
Incluye la elaboración de los planes de: alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y compras.
1.1.3 Ejecución y
seguimiento
Incluye los procesos de gestión para la ejecución de las
actividades del proyecto elaborados en la planificación.
Incluye la elaboración de reportes que analicen el desempeño
del proyecto y a partir de ello se incluirá los cambios que
surjan.
1.1.3 Cierre Incluye documentos de cierre de proyecto y lecciones
aprendidas.
1.2.1
Ingeniería
Complementaria de
Obras Civiles
Se hará los estudios de verificación de ingeniería civil, así
como la actualización de los planos topográficos existentes.
1.2.2
Ingeniería
Complementaria de
Obras Eléctricas
1.2.2.1 Análisis de Energía AC
Incluirá los estudios verificación de los consumos actuales y a
cuánto ascenderá después de implementarse la nueva
tecnología
1.2.2.2 Análisis de Energía DC Verificación de la calidad de los hardware existentes del
gabinete
1.2.3 Ingeniería de
Transmisiones
1.2.3.1 Diseño para MMOO Comprende la realización de diseño de microondas para los
diferentes site de la zona 1; zona 2 y zona 3.
1.2.3.2 Estudios de
Interferencia
Incluirá la medición y toma de muestra de las frecuencias en
las torres para verificar la señal existente y como consecuencia
adquirir equipos de mejor frecuencia.
1.2.3.3 Estudio de Link Budget Incluirá los estudios necesarios para el dimensionamiento de la
red y el análisis de cobertura en cada sitio.
1.2.3.4 Elaboración de Data Fill Incluirá la elaboración de procedimiento de instalación de
hardware y que especificaciones de hardware va en cada sitio.
1.3.1 Equipos y materiales
1.3.1.1 Importaciones
1.3.1.1.1 Hardware-Enlace
Microondas
Incluirá la compra del hardware de acuerdo a los estudios de
diseño elaborado para cada zona de instalación. Esto se da
mediante licitación de proveedores
1.3.1.1.2 Guía de honda (flexible
y rígida)
Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
158
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.3.1.1.3 Branching Units Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.1.4 RFU o ODU Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.1.5 IDUs Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.1.6 Gabinetes Rectificador Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.1.7 Baterías Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.1.8 Grupos Electrógenos Incluirá compra junto con los equipos hardware para la
instalación de las microondas en las torres.
1.3.1.2 Local
1.3.1.2.1 Roxtec G4*1 – Zona 1 Compra local de piezas para sellado de cables de instalación de
microondas en la zona 1
1.3.1.2.2 Roxtec G4*1 – Zona 2 Compra local de piezas para sellado de cables de instalación de
microondas en la zona 2
1.3.1.2.3 Roxtec G4*1 – Zona 3 Compra local de piezas para sellado de cables de instalación de
microondas en la zona 3
1.3.1.2.4 Confitillo – Zona 1 Incluye la compra de materiales para reforzamiento de torres
en la zona 1
1.3.1.2.5 Confitillo – Zona 2 Incluye la compra de materiales para reforzamiento de torres
en la zona 2
1.3.1.2.6 Confitillo – Zona 3 Incluye la compra de materiales para reforzamiento de torres
en la zona 3
1.3.2 Servicios
1.3.2.1
Fabricación de
Estructuras Metálicas –
Zona 1
Incluirá la contracción de servicios de fabricación de
estructuras metálicas para la adecuación de instalación de
microondas en los diferentes sitios de la zona 1
1.3.2.2 Inspección de Calidad
de Estructuras – Zona 1
Incluirá las actividades de control de calidad y verificación de
la fabricación de las estructuras metálicas para los sites de la
zona 1
1.3.2.3
Fabricación de
Estructuras Metálicas –
Zona 2
Incluirá la contratación de servicios de fabricación de
estructuras metálicas para la adecuación de instalación de
microondas en los diferentes sitios de la zona 2.
1.3.2.4 Inspección de Calidad
de Estructuras – Zona 2
Incluirá las actividades de control de calidad y verificación de
la fabricación de las estructuras metálicas para los sites de la
zona 2.
1.3.2.5
Fabricación de
Estructuras Metálicas –
Zona 3
Incluirá la contratación de servicios de fabricación de
estructuras metálicas para la adecuación de 158nstalación de
microondas en los diferentes sitios de la zona 3
1.3.2.6 Inspección de Calidad
de Estructuras – Zona 3
Incluirá las actividades de control de calidad y verificación de
la fabricación de las estructuras metálicas para los sites de la
zona 3.
159
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.4.1
ZONA 1: PIURA,
LAMBAYEQUE y
AMAZONAS
1.4.1.1 Obras Civiles
1.4.1.1.1 Trabajos Preliminares Incluirá las actividades de limpieza de obra, trazo y replanteo.
1.4.1.1.2 Fabricación de
Estructura Semi Pesada
Incluirá las actividades de transporte de materiales de Lima al
site.
1.4.1.1.3
Montaje y
Reforzamiento de
Torres
Incluirá las actividades de montaje de soporte, suministro e
instalación de barra de aterramiento en las torres y el montaje
de escalerillas.
1.4.1.1.4
Obras Civiles para
Obras Eléctricas e
Ingeniería de
Transmisión
Incluirá las actividades de pase de muro en sala técnica,
instalación de Roxtec G4, adecuación de escalerillas dentro de
la sala técnica y resane de los muros
1.4.1.1.5 Reparaciones y Otros Incluirá actividades de colocación de confitillo, reparación de
cerco y limpieza final de obra.
1.4.1.1.6 Pruebas de Calidad
Zona 1 de Obra Civil
Incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
la zona.
1.4.1.2 Obras Eléctricas
1.4.1.2.1 Ampliación de potencia
– Zona 1 Incluirá las actividades de adecuación para ampliar de potencia
1.4.1.2.2 Instalación Gabinetes –
Zona 1 Incluirá las actividades de instalación de tableros eléctricos.
1.4.1.2.3
Pruebas de Calidad
Zona 1 de Obras
Eléctricas
Incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
las instalaciones eléctricas
1.4.1.3
Obras de
Implementación
Transmisiones
1.4.1.3.1
Instalación de MMOO,
Guia de Honda, RFU y
Branching Unit – Zona
1
Incluirá las actividades de instalación de los equipos de
importación para esta zona.
1.4.1.3.2
Pruebas de Calidad
Zona 1 de Obras de
Implementación
Transmisiones
Incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
las instalaciones de transmisiones.
1.4.2
ZONA 2: SAN
MARTIN, LA
LIBERTAD y
HUANUCO
1.4.2.1 Obras Civiles
1.4.2.1.1 Trabajos Preliminares Incluirá las actividades de limpieza de obra, trazo y replanteo.
1.4.2.1.2 Fabricación de
Estructura Semi Pesada
Incluirá las actividades de transporte de materiales de Lima al
site.
1.4.2.1.3
Montaje y
Reforzamiento de
Torres
Incluirá las actividades de montaje de soporte, suministro e
instalación de barra de aterramiento en las torres y el montaje
de escalerillas.
160
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.4.2.1.4
Obras Civiles para
Obras Eléctricas e
Ingeniería de
Transmisión
Incluirá las actividades de puesta de muro en sala técnica,
instalación de Roxtec G4, adecuación de escalerillas dentro de
la sala técnica y resane de los muros
1.4.2.1.5 Reparaciones y Otros Incluirá actividades de colocación de confitillo, reparación de
cerco y limpieza final de obra.
1.4.2.1.6 Pruebas de Calidad
Zona 2 de Obra Civil
incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
la zona.
1.4.2.2 Obras Eléctricas
1.4.2.2.1 Ampliación de potencia
– Zona 2 incluirá las actividades de adecuación para ampliar de potencia
1.4.2.2.2
Adecuaciones para
Grupo Electrógeno –
Zona 2
incluirá las actividades de adecuaciones para la instalación de
los grupos electrógenos.
1.4.2.2.3 Instalación Gabinetes –
Zona 2 Incluirá las actividades de instalación de tableros eléctricos.
1.4.2.2.4
Pruebas de Calidad
Zona 2 de Obras
Eléctricas
incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
las instalaciones eléctricas
1.4.2.3
Obras de
Implementación
Transmisiones
1.4.2.3.1
Instalación de MMOO,
Guía de Honda, RFU y
Branching Unit – Zona
2
Incluirá las actividades de instalación de los equipos de
importación para esta zona.
1.4.2.3.2
Pruebas de Calidad
Zona 2 de Obras de
Implementación
Transmisiones
incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
las instalaciones de transmisiones.
1.4.3
ZONA 3: UCAYALI,
JUNIN, ICA y
AREQUIPA
1.4.3.1 Obras Civiles
1.4.3.1.1 Trabajos Preliminares Incluirá las actividades de limpieza de obra, trazo y replanteo.
1.4.3.1.2 Fabricación de
Estructura Semi Pesada
Incluirá las actividades de transporte de materiales de Lima al
site.
1.4.3.1.3
Montaje y
Reforzamiento de
Torres
Incluirá las actividades de montaje de soporte, suministro e
instalación de barra de aterramiento en las torres y el montaje
de escalerillas.
1.4.3.1.4
Obras Civiles para
Obras Eléctricas e
Ingeniería de
Transmisión
Incluirá las actividades de puesta de muro en sala técnica,
instalación de Roxtec G4, adecuación de escalerillas dentro de
la sala técnica y resane de los muros.
1.4.3.1.5 Reparaciones y Otros Incluirá actividades de colocación de confitillo, reparación de
cerco y limpieza final de obra.
161
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.4.3.1.6 Pruebas de Calidad
Zona 3 de Obra Civil
Incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
la zona.
1.4.3.2 Obras Eléctricas
1.4.3.2.1 Ampliación de potencia
– Zona 3
Incluirá las actividades de adecuación para ampliar de
potencia.
1.4.3.2.2 Instalación Gabinetes –
Zona 3 Incluirá las actividades de instalación de tableros eléctricos.
1.4.3.2.3
Pruebas de Calidad
Zona 3 de Obras
Eléctricas
Incluirá las actividades para realizar las pruebas de control de
calidad en la zona 3
1.4.3.3
Obras de
Implementación
Transmisiones
1.4.3.3.1
Instalación de MMOO,
Guía de Honda, RFU y
Branching Unit – Zona
3
Incluirá las actividades de instalación de los equipos de
importación para esta zona.
1.4.3.3.2
Pruebas de Calidad
Zona 3 de Obras de
Implementación
Transmisiones
Incluirá las actividades de prueba y verificación de calidad de
las instalaciones de transmisiones.
1.5.1
ZONA 1: PIURA,
LAMBAYAQUE y
AMAZONAS –
PUESTA EN
MARCHA
1.5.1.1 Pre-comisionamiento –
Zona 1
Incluirá las actividades de verificación de las instalaciones de
las microondas en condiciones desergenizadas con el objeto de
asegurar que la instalación ha sido construida de acuerdo a los
documentos de ingeniería y que se encuentra en condiciones de
iniciar el comisionado.
1.5.1.2 Comisionamiento –
Zona 1
Incluirá las actividades de verificación dinámica de cada
sistema y equipo mecánico, eléctrico, de instrumentación y
control. Esta fase se la realiza en condición energizada, es decir
con suministro eléctrico y todos los fluidos funcionando a
presión. Esta etapa se define como la verificación de la
Ingeniería Aprobada y las pruebas con energía.
1.5.1.3 Puesta en servicio –
Zona 1
Incluye el arranque inicial del sistema, los ajustes de
parámetros operativos y las pruebas de funcionamiento integral
para certificar que todo el equipo y sistema se encuentra en
óptimas condiciones. Esto es una prueba para verificar el
desempeño (Performance test)
1.5.2
ZONA 2: SAN
MARTIN, LA
LIBERTAD y
HUANUCO – PUESTA
EN MARCHA
1.5.2.1 Pre-comisionamiento –
Zona 2
Incluirá las actividades de verificación de las instalaciones de
las microondas en condiciones desergenizadas con el objeto de
asegurar que la instalación ha sido construida de acuerdo a los
documentos de ingeniería y que se encuentra en condiciones de
iniciar el comisionado.
162
CÓDIGO DE
WBS
PAQUETE DE
TRABAJO DESCRIPCIÓN
1.5.2.2 Comisionamiento –
Zona 2
Incluirá las actividades de verificación dinámica de cada
sistema y equipo mecánico, eléctrico, de instrumentación y
control. Esta fase se la realiza en condición energizada, es decir
con suministro eléctrico y todos los fluidos funcionando a
presión. Esta etapa se define como la verificación de la
Ingeniería Aprobada y las pruebas con energía.
1.5.2.3 Puesta en servicio –
Zona 2
Incluye el arranque inicial del sistema, los ajustes de
parámetros operativos y las pruebas de funcionamiento integral
para certificar que todo el equipo y sistema se encuentra en
óptimas condiciones. Esto es una prueba para verificar el
desempeño (Performance test)
1.5.3
ZONA 3: UCAYALI,
JUNIN, ICA y
AREQUIPA
1.5.3.1 Pre-comisionamiento –
Zona 3
Incluirá las actividades de verificación de las instalaciones de
las microondas en condiciones desergenizadas con el objeto de
asegurar que la instalación ha sido construida de acuerdo a los
documentos de ingeniería y que se encuentra en condiciones de
iniciar el comisionado.
1.5.3.2 Comisionamiento –
Zona 3
Incluirá las actividades de verificación dinámica de cada
sistema y equipo mecánico, eléctrico, de instrumentación y
control. Esta fase se la realiza en condición energizada, es decir
con suministro eléctrico y todos los fluidos funcionando a
presión. Esta etapa se define como la verificación de la
Ingeniería Aprobada y las pruebas con energía.
1.5.3.3 Puesta en servicio –
Zona 3
Incluye el arranque inicial del sistema, los ajustes de
parámetros operativos y las pruebas de funcionamiento integral
para certificar que todo el equipo y sistema se encuentra en
óptimas condiciones. Esto es una prueba para verificar el
desempeño (Performance test)
163
Anexo 4: Cronograma completo del proyecto
164
165
166
167
Anexo 5: Presupuesto del proyecto
PRESUPUESTO BASE
ITEM WBS Nombre de tarea COSTO PARCIAL
Estatus 1MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA
TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.1 PROJECT MANAGEMENT S/. 893,333.33
Propio 1.1.1 INICIO S/. 2,233.33
Propio 1.1.2 PLANIFICACION S/. 50,250.00
Propio 1.1.3 EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO S/. 793,950.00
Propio 1.1.4 CIERRE S/. 46,900.00
1.2 INGENIERÍA S/. 404,250.00
1.2.1 Ingeniería Complementaria de Obras Civiles S/. 57,750.00
Propio 1.2.1.1 Estudios de Verificación de Ingeniería Civil S/. 57,750.00
1.2.2 Ingeniería Complementaria de Obras Eléctricas S/. 115,500.00
Propio 1.2.2.1 Análisis de Energía AC S/. 57,750.00
Propio 1.2.2.2 Análisis de Energía DC S/. 57,750.00
1.2.3 Ingeniería de Transmisiones S/. 231,000.00
Propio 1.2.3.1 Diseño para MMOO S/. 57,750.00
Propio 1.2.3.2 Estudios de Interferencia S/. 57,750.00
Propio 1.2.3.3 Estudio de Link budged S/. 57,750.00
Propio 1.2.3.4 Elaboración de Data Fill S/. 57,750.00
1.2.4 H1: FINALIZACIÓN DE INGENIERIA
1.3 PROCURA S/. 3,769,679.22
1.3.1 Equipos y Materiales S/. 3,220,814.22
1.3.1.1 Importación S/. 2,953,106.22
Subcontrato 1.3.1.1.1 Hardware-Enlace Microondas S/. 227,758.15
Subcontrato 1.3.1.1.2 Guía de honda (flexible y rígida) S/. 128,772.00
Subcontrato 1.3.1.1.3 Branching Units S/. 469,758.28
Subcontrato 1.3.1.1.4 RFU o ODU S/. 1,327,311.04
Subcontrato 1.3.1.1.5 IDUs S/. 72,526.76
Subcontrato 1.3.1.1.6 Gabinetes Rectificador S/. 347,480.00
Subcontrato 1.3.1.1.7 Baterías S/. 255,500.00
Subcontrato 1.3.1.1.8 Grupos Electrógenos S/. 123,999.99
1.3.1.2 Local S/. 267,708.00
Propio 1.3.1.2.1 Roxtec G4*1 - Zona 1 S/. 22,266.00
Propio 1.3.1.2.2 Roxtec G4*1 - Zona 2 S/. 40,821.00
Propio 1.3.1.2.3 Roxtec G4*1 - Zona 3 S/. 40,821.00
Propio 1.3.1.2.4 Confitillo - Zona 1 S/. 35,100.00
Propio 1.3.1.2.5 Confitillo - Zona 2 S/. 64,350.00
Propio 1.3.1.2.6 Confitillo - Zona 3 S/. 64,350.00
1.3.2 Servicios S/. 548,865.00
Subcontrato 1.3.1.1 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 1 S/. 52,800.00
Subcontrato 1.3.1.2 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 1 S/. 10,200.00
Subcontrato 1.3.1.3 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 2 S/. 146,300.00
Subcontrato 1.3.1.4 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 2 S/. 18,700.00
Subcontrato 1.3.1.5 Fabricación de Estructuras Metálicas - Zona 3 S/. 302,165.00
Subcontrato 1.3.1.6 Inspección de Calidad de Estructuras - Zona 3 S/. 18,700.00
1.3.3 H2: FINALIZACIÓN DE PROCURA
168
PRESUPUESTO BASE
ITEM WBS Nombre de tarea COSTO PARCIAL
Estatus 1MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA
TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.4 CONSTRUCCIÓN S/. 1,076,206.53
1.4.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYAQUE y AMAZONAS S/. 128,939.93
1.4.1.1 Obras Civiles S/. 81,400.74
1.4.1.1.1 Trabajos Preliminares S/. 4,658.86
Propio 1.4.1.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 1 S/. 65.52
Propio 1.4.1.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 1 S/. 4,593.34
1.4.1.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada S/. 15,000.00
Subcontrato 1.4.1.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site -
Zona 1 S/. 15,000.00
1.4.1.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres S/. 17,863.01
Subcontrato 1.4.1.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 1 S/. 5,643.34
Subcontrato 1.4.1.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de
aterramiento en Torre - Zona 1 S/. 6,576.34
Subcontrato 1.4.1.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 1 S/. 5,643.34
1.4.1.1.4 Obras Civiles para Obras Electricas e
Ingeniería de Transmisión S/. 24,740.02
Propio 1.4.1.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 1 S/. 5,913.34
Propio 1.4.1.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 1 S/. 3,723.34
Propio 1.4.1.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 1 S/. 7,626.67
Propio 1.4.1.1.4.4 Resane de Muro - Zona 1 S/. 7,476.67
1.4.1.1.5 Reparaciones y Otros S/. 15,138.86
Propio 1.4.1.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 1 S/. 7,356.67
Propio 1.4.1.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 1 S/. 7,716.67
Propio 1.4.1.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 1 S/. 65.52
1.4.1.1.6 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obra Civil S/. 4,000.00
Propio 1.4.1.1.6.1 Prueba y verificación de Calidad Zona 1 de
Obra Civil S/. 4,000.00
1.4.1.2 Obras Eléctricas S/. 30,406.67
Propio 1.4.1.2.1 Ampliación de potencia - Zona 1 S/. 5,724.17
Propio 1.4.1.2.2 Instalación Gabinetes - Zona 1 S/. 20,682.50
1.4.1.2.3 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras
Electricas S/. 4,000.00
Propio 1.4.1.2.3.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 1 de
Obras Electricas S/. 4,000.00
1.4.1.3 Obras de Implementación Transmisiones S/. 17,132.51
Subcontrato 1.4.1.3.1 Instalación de MMOO, Guia de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 1 S/. 13,132.51
1.4.1.3.2 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
Subcontrato 1.4.1.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 1 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
1.4.1.4 H3: FINALIZACION DE CONSTRUCCIÓN ZONA 1
169
PRESUPUESTO BASE
ITEM WBS Nombre de tarea COSTO PARCIAL
Estatus 1MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA
TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.4 CONSTRUCCIÓN S/. 1,076,206.53
1.4.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y HUANUCO S/. 403,373.61
1.4.2.1 Obras Civiles S/. 236,739.38
1.4.2.1.1 Trabajos Preliminares S/. 8,541.24
Propio 1.4.2.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 2 S/. 120.12
Propio 1.4.2.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 2 S/. 8,421.12
1.4.2.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada S/. 25,000.00
Subcontrato 1.4.2.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site -
Zona 2 S/. 25,000.00
1.4.2.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres S/. 126,086.86
Subcontrato 1.4.2.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 2 S/. 10,346.12
Subcontrato 1.4.2.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de
aterramiento en Torre - Zona 2 S/. 12,056.62
Subcontrato 1.4.2.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 2 S/. 10,346.12
Subcontrato 1.4.2.1.3.4 Reforzamiento de torre - Zona 2 S/. 93,338.02
1.4.2.1.4 Obras Civiles para Obras Electricas e
Ingeniería de Transmisión S/. 45,356.70
Propio 1.4.2.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 2 S/. 10,841.12
Propio 1.4.2.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 2 S/. 6,826.12
Propio 1.4.2.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 2 S/. 13,982.23
Propio 1.4.2.1.4.4 Resane de Muro - Zona 2 S/. 13,707.23
1.4.2.1.5 Reparaciones y Otros S/. 27,754.58
Propio 1.4.2.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 2 S/. 13,487.23
Propio 1.4.2.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 2 S/. 14,147.23
Propio 1.4.2.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 2 S/. 120.12
1.4.2.1.6 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obra Civil S/. 4,000.00
Propio 1.4.2.1.6.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 2 de
Obra Civil S/. 4,000.00
1.4.2.2 Obras Eléctricas S/. 138,316.43
Propio 1.4.2.2.1 Ampliación de potencia - Zona 2 S/. 10,494.31
Propio 1.4.2.2.2 Adecuaciones para Grupo Electrógeno - Zona
2 S/. 85,904.20
Propio 1.4.2.2.3 Instalación Gabinetes - Zona 2 S/. 37,917.92
Propio 1.4.2.2.4 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras
Electricas S/. 4,000.00
Propio 1.4.2.2.4.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 2 de
Obras Electricas S/. 4,000.00
1.4.2.3 Obras de Implementación Transmisiones S/. 28,317.80
Subcontrato 1.4.2.3.1 Instalación de MMOO, Guia de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 2 S/. 24,317.80
1.4.2.3.2 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
Subcontrato 1.4.2.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 2 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
1.4.2.4 H4: FINALIZACION CONSTRUCCIÓN ZONA 2
170
PRESUPUESTO BASE
ITEM WBS Nombre de tarea COSTO PARCIAL
Estatus 1MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA
TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.4 CONSTRUCCIÓN S/. 1,076,206.53
1.4.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNIN, ICA y AREQUIPA S/. 543,893.00
1.4.3.1 Obras Civiles S/. 463,404.49
1.4.3.1.1 Trabajos Preliminares S/. 8,541.24
Propio 1.4.3.1.1.1 Limpieza de Obra - Zona 3 S/. 120.12
Propio 1.4.3.1.1.2 Trazo y replanteo - Zona 3 S/. 8,421.12
1.4.3.1.2 Fabricación de Estructura Semi Pesada S/. 65,000.00
Subcontrato 1.4.3.1.2.1 Transporte de Materiales de Lima al Site -
Zona 3 S/. 65,000.00
1.4.3.1.3 Montaje y Reforzamiento de Torres S/. 312,762.90
Subcontrato 1.4.3.1.3.1 Montaje de Soportes - Zona 3 S/. 10,346.12
Subcontrato 1.4.3.1.3.2 Suministro e Instalación de barra de
aterramiento en Torre - Zona 3 S/. 12,056.62
Subcontrato 1.4.3.1.3.3 Montaje de escalerillas - Zona 3 S/. 10,346.12
Subcontrato 1.4.3.1.3.4 Reforzamiento de torre - Zona 3 S/. 280,014.05
1.4.3.1.4 Obras Civiles para Obras Electricas e
Ingeniería de Transmisión S/. 45,356.70
Propio 1.4.3.1.4.1 Pase de Muro en Sala Técnica - Zona 3 S/. 10,841.12
Propio 1.4.3.1.4.2 Instalación de Roxtec G4 * 1 - Zona 3 S/. 6,826.12
Propio 1.4.3.1.4.3 Adecuaciones de escalerillas dentro de Sala
técnica - Zona 3 S/. 13,982.23
Propio 1.4.3.1.4.4 Resane de Muro - Zona 3 S/. 13,707.23
1.4.3.1.5 Reparaciones y Otros S/. 27,743.66
Propio 1.4.3.1.5.1 Colocación de Confitillo - Zona 3 S/. 13,487.23
Propio 1.4.3.1.5.2 Reparación de cerco - Zona 3 S/. 14,147.23
Propio 1.4.3.1.5.3 Limpieza Final de Obra - Zona 3 S/. 109.20
1.4.3.1.6 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obra Civil S/. 4,000.00
Propio 1.4.3.1.6.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 3 de
Obra Civil S/. 4,000.00
1.4.3.2 Obras Eléctricas S/. 52,412.23
Propio 1.4.3.2.1 Ampliación de potencia - Zona 3 S/. 10,494.31
Propio 1.4.3.2.2 Instalación Gabinetes - Zona 3 S/. 37,917.92
1.4.3.2.3 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras
Electricas S/. 4,000.00
Propio 1.4.3.2.3.1 Pruebas y verificación de Calidad Zona 3 de
Obras Electricas S/. 4,000.00
1.4.3.3 Obras de Implementación Transmisiones S/. 28,076.27
Subcontrato 1.4.3.3.1 Instalación de MMOO, Guia de Honda, RFU y
Branching Unit - Zona 3 S/. 24,076.27
1.4.3.3.2 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
Subcontrato 1.4.3.3.2.1 Pruebas de Calidad Zona 3 de Obras de
Implementación Transmisiones S/. 4,000.00
1.4.3.4 H5: FINALIZACION CONSTRUCCIÓN ZONA 3
171
ITEM WBS Nombre de tarea COSTO PARCIAL
1MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA
TELECOM – ENTEL 2020 S/. 6,870,309.09
1.5 PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA S/. 726,840.00
1.5.1 ZONA 1: PIURA, LAMBAYAQUE y AMAZONAS S/. 242,280.00
1.5.1.1 Pre-comisionamiento - Zona 1 S/. 80,760.00
1.5.1.2 Comisionamiento - Zona 1 S/. 80,760.00
1.5.1.3 Puesta en servicio - Zona 1 S/. 80,760.00
1.5.1.4 H6: FINALIZACION ZONA 1
1.5.2 ZONA 2: SAN MARTIN, LA LIBERTAD y HUANUCO S/. 242,280.00
1.5.2.1 Pre-comisionamiento - Zona 2 S/. 80,760.00
1.5.2.2 Comisionamiento - Zona 2 S/. 80,760.00
1.5.2.3 Puesta en servicio - Zona 2 S/. 80,760.00
1.5.2.4 H7: FINALIZACION ZONA 2
1.5.3 ZONA 3: UCAYALI, JUNIN, ICA y AREQUIPA S/. 242,280.00
1.5.3.1 Pre-comisionamiento - Zona 3 S/. 80,760.00
1.5.3.2 Comisionamiento - Zona 3 S/. 80,760.00
1.5.3.3 Puesta en servicio - Zona 3 S/. 80,760.00
1.5.3.4 H8: FINALIZACIÓN ZONA 3
1.6 Buffer
2 FIN
COSTO DE ACTIVIDAD S/. 6,870,309.09
GASTOS GENERALES S/. 1,704,451.24
MARGEN DE CONTINGENCIA S/. 1,654,122.00
LÍNEA BASE DE COSTOS S/. 10,228,882.33
MARGEN DE GESTIÓN (5%) S/. 511,444.12
PRESUPUESTO TOTAL S/. 10,740,326.45
172
Anexo 6: Plan de tesorería mensual del proyecto
Número de
esquemaNombre de tarea Tipo Costo total Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20
Costo acum S/. 28,823.96 S/. 74,409.27 S/. 117,631.71 S/. 161,483.60 S/. 206,489.49 S/. 248,557.93
Costo mensual S/. 28,823.96 S/. 45,585.31 S/. 43,222.44 S/. 43,851.89 S/. 45,005.89 S/. 42,068.44
Porcentaje 3.2% 5.1% 4.8% 4.9% 5.0% 4.7%
Costo acum S/. 0.00 S/. 35,203.44 S/. 104,599.69 S/. 175,006.56 S/. 247,266.25 S/. 314,809.69
Costo mensual S/. 0.00 S/. 35,203.44 S/. 69,396.25 S/. 70,406.87 S/. 72,259.69 S/. 67,543.44
Porcentaje 0.0% 8.7% 17.2% 17.4% 17.9% 16.7%
Costo acum S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Costo mensual S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Porcentaje 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Costo acum S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Costo mensual S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Porcentaje 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Costo acum S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Costo mensual S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Porcentaje 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
COSTO DE ACTIVIDAD 6,870,309.11S/. S/. 28,823.96 S/. 80,788.75 S/. 112,618.69 S/. 114,258.76 S/. 117,265.58 S/. 109,611.88
GASTOS GENERALES 1,704,451.24S/. S/. 40,582.17 S/. 40,582.17 S/. 40,582.17 S/. 40,582.17 S/. 106,137.99 S/. 106,137.99
MARGEN DE CONTINGENCIA 1,637,973.56S/. 9.99S/. 16,158.43S/. 16,158.43S/. 16,158.43S/. 16,158.43S/. 16,158.43S/.
LINEA DE BASE DE COSTOS 10,212,733.91S/. 69,416.12S/. 137,529.35S/. 169,359.29S/. 170,999.36S/. 239,562.00S/. 231,908.30S/.
MARGEN DE GESTIÓN 510,636.70S/. 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 10,723,370.61S/. 93,732.16S/. 161,845.38S/. 193,675.32S/. 195,315.39S/. 263,878.03S/. 256,224.33S/.
%AVANCE MENSUAL 0.9% 1.5% 1.8% 1.8% 2.5% 2.4%
%AVANCE CURVA S 0.9% 2.4% 4.2% 6.0% 8.5% 10.9%
S/. 893,333.33
S/. 404,250.00
S/. 3,769,679.22
S/. 1,076,206.56
S/. 726,840.00
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
PROJECT MANAGEMENT
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
173
Número de
esquemaNombre de tarea Tipo Costo total Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21
Costo acum S/. 294,193.27 S/. 337,415.70 S/. 377,700.69 S/. 423,336.03 S/. 467,187.92 S/. 510,410.36
Costo mensual S/. 45,635.34 S/. 43,222.43 S/. 40,284.99 S/. 45,635.34 S/. 43,851.89 S/. 43,222.44
Porcentaje 5.1% 4.8% 4.5% 5.1% 4.9% 4.8%
Costo acum S/. 388,080.00 S/. 404,250.00 S/. 404,250.00 S/. 404,250.00 S/. 404,250.00 S/. 404,250.00
Costo mensual S/. 73,270.31 S/. 16,170.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Porcentaje 18.1% 4.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Costo acum S/. 0.00 S/. 1,397,234.10 S/. 2,252,110.75 S/. 3,144,194.92 S/. 3,769,679.22 S/. 3,769,679.22
Costo mensual S/. 0.00 S/. 1,397,234.10 S/. 854,876.65 S/. 892,084.17 S/. 625,484.30 S/. 0.00
Porcentaje 0.0% 37.1% 22.7% 23.7% 16.6% 0.0%
Costo acum S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 31,637.32 S/. 164,886.30
Costo mensual S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 31,637.32 S/. 133,248.98
Porcentaje 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.9% 12.4%
Costo acum S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Costo mensual S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Porcentaje 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
COSTO DE ACTIVIDAD 6,870,309.11S/. S/. 118,905.65 S/. 1,456,626.53 S/. 895,161.64 S/. 937,719.51 S/. 700,973.51 S/. 176,471.42
GASTOS GENERALES 1,704,451.24S/. S/. 106,137.99 S/. 106,137.99 S/. 106,137.99 S/. 106,137.99 S/. 106,137.99 S/. 106,137.99
MARGEN DE CONTINGENCIA 1,637,973.56S/. 16,158.43S/. 37,618.43S/. 37,618.43S/. 37,618.43S/. 167,949.99S/. 146,489.99S/.
LINEA DE BASE DE COSTOS 10,212,733.91S/. 241,202.07S/. 1,600,382.95S/. 1,038,918.06S/. 1,081,475.93S/. 975,061.49S/. 429,099.40S/.
MARGEN DE GESTIÓN 510,636.70S/. 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312 24316.03312
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 10,723,370.61S/. 265,518.10S/. 1,624,698.98S/. 1,063,234.09S/. 1,105,791.96S/. 999,377.53S/. 453,415.44S/.
%AVANCE MENSUAL 2.5% 15.2% 9.9% 10.3% 9.3% 4.2%
%AVANCE CURVA S 13.3% 28.5% 38.4% 48.7% 58.0% 62.3%
S/. 893,333.33
S/. 404,250.00
S/. 3,769,679.22
S/. 1,076,206.56
S/. 726,840.00
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
PROJECT MANAGEMENT
INGENIERÍA
PROCURA
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
174
Cliente: VICEPRESIDENCIA DE REDES (INTERNO)
Proyecto: Gestión de Equipo
Documento: Gastos generales
Fecha: 12/04/2021 T.C 3.3
I tem Descripcion Unidad Cantidad FrecuenciaCantidad de
meses
Costo
unitarioTotal
1 DIRECCION DE PROYECTO 687,000.00
1.01 Gerente de Proyecto Persona 1 15.00 14,000.00 210,000.00
1.02 Asistente de PM Persona 1 9.00 5,500.00 49,500.00
1.03 Administrador de obra Persona 1 9.00 7,000.00 63,000.00
1.04 Jefe de Almacen Persona 1 9.00 7,000.00 63,000.00
1.05 Jefe de rrhh Persona 1 9.00 7,000.00 63,000.00
1.06 Control Documentario Persona 1 9.00 3,500.00 31,500.00
1.07 Jefe de procura(Procura de materiales) Persona 1 9.00 5,500.00 49,500.00
1.08 Gestor de procura Persona 1 9.00 3,500.00 31,500.00
1.09 Ing. Planeamiento y control de proyecto Persona 1 9.00 7,000.00 63,000.00
1.10 Ing. de costos Persona 1 9.00 7,000.00 63,000.00
TOTAL GASTOS GENERALES S/. 687,000.00
MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM ENTEL 2020Anexo 7: Costos de gestión de equipo
175
Anexo 8: Costo de gastos generales
Cliente: VICEPRESIDENCIA DE REDES (INTERNO)
Proyecto: MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM ENTEL 2020
Documento: Analisis de Gastos generales
Fecha: 12/04/2021
I tem Descripcion Unidad Cantidad FrecuenciaCantidad de
mesesCosto unitario Total
1 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION 18,060.61
1.01 Movilizacion y desmovilizacion de instalaciones temporales 18,060.61
1.01.01 Oficina staff (Contenedor de 40 pies) Fletes 5 2 606.06 6,060.61
1.01.02 Oficina administrativa (En estaciones de 20 pies) Fletes 3 2 393.94 2,363.64
1.01.03 Almacenes ( de 40 pies) Fletes 3 2 606.06 3,636.36
1.01.04 SS.HH (Tipo contenedor de 20 pies) Fletes 3 2 393.94 2,363.64
1.01.05 Mobiliarios Glb 3 2 606.06 3,636.36
2 TRANSPORTE 26,700.00
2.1 Transporte de materiales, equipos menores y herramientas hasta obra 26,700.00
2.1.1 Transporte de equipos y herramientas Glb 8 8.00 300.00 19,200.00
2.1.2 Transporte de materiales electricos Glb 1 7,500.00 7,500.00
3 INSTALACIONES TEMPORALES 14,700.00
3.1 Instalacion de oficinas, almacenes y talleres Glb 1 3.00 300.00 900.00
3.2 Instalacion de Vestidores y Comedor Glb 1 3.00 300.00 900.00
3.3 Suministro de mobiliarios para habilitacion de campamento: Glb 1 3.00 2,300.00 6,900.00
3.4 Habilitacion de instalaciones electricas, oficinas, almacen y talleres Glb 1 3.00 2,000.00 6,000.00
MOVILIZACION, DESMOVILIZACION E INSTALACIONES TEMPORALES S/. 59,460.61
TRABAJO PROVISIONALES
176
Cliente: VICEPRESIDENCIA DE REDES (INTERNO)
Proyecto: MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM ENTEL 2020
Documento: Analisis de Gastos generales
Fecha: 12/04/2021
I tem Descripcion Unidad Cantidad FrecuenciaCantidad de
mesesCosto unitario Total
1 Maquinarias 66,000.00
1.01 Camión Hiab 10 a 12 Ton HM 600 110.00 66,000.00
1.02 Equipo manlif Und 0 6.00 3,100.00 0.00
2 Equipos de medicion 82,800.00
2.01 Megohmetro Und 3 4.00 1,200.00 14,400.00
2.02 Multimetro Und 3 4.00 750.00 9,000.00
2.03 Pinza amperimetrica Und 3 4.00 750.00 9,000.00
2.04 Medidor de espesores Und 3 4.00 450.00 5,400.00
2.05 Fascimetro Und 3 4.00 600.00 7,200.00
2.06 Luxometro Und 3 4.00 900.00 10,800.00
2.07 Detectores de voltajes (BT) Und 3 4.00 300.00 3,600.00
2.08 Camara termografica Und 3 4.00 1,500.00 18,000.00
2.09 Torquimetro Und 3 3.00 600.00 5,400.00
3 Equipos menores y consumibles 126,000.00
3.01 Equipos menores mecanica Glb 3 8,500.00 25,500.00
3.02 Equipos menores electrica Glb 3 12,500.00 37,500.00
3.03 Consumibles Glb 3 21,000.00 63,000.00
MAQUINARIA, EQUIPOS S/. 274,800.00
SUMINISTRO, EJECUCION Y PUESTA EN MARCHA DE LAS INSTALACIONES ELECTRICAS - CCML2
177
Cliente: VICEPRESIDENCIA DE REDES (INTERNO)
Proyecto: MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM ENTEL 2020
Documento: Gastos generales
Fecha: 12/04/2021 T.C 3.3
I tem Descripcion Unidad Cantidad FrecuenciaCantidad de
mesesCosto unitario Total
1 ALIMENTACION (Ver Cuadro de Alimentación) 26,134.27
1.01 Alimentacion personal staff (Viaticos) GLB 1 26,134.27 26,134.27
1.02 Alimentacion personal operativo GLB 0.00
2 FACILIDADES EN OBRA 55,172.73
2.01 Contenedor de 40 pies - Oficina Staff-Administrativo Und 1 9.00 363.64 3,272.73
2.02 Contenedores 20 pies para superv ision Und 5 9.00 242.42 10,909.09
2.03 Contenedor de 40 pies p/almacen Und 3 9.00 363.64 9,818.18
2.04 Contenedor para SSHH en E23 Und 3 9.00 454.55 12,272.73
2.05 Caseta para Vestuarios G050 E23 Und 3 9.00 200.00 5,400.00
2.06 Carpa para comedor E23 Und 3 9.00 500.00 13,500.00
3 HABILITACION DE PERSONAL 23,000.00
3.01 Examenes medicos Glb 1 15,000.00 15,000.00
3.02 Charlas de induccion específicas y generales Glb 1 8,000.00 8,000.00
4 MOVILIDADES 108,000.00
4.01 Camioneta 4x4. Glb 3 36,000.00 108,000.00
4.02 Minivan de 14 pasajeros Glb 0 0.00 0.00
4.03 Minibus de 30 pasajeros (Incluye conductor) Glb 0 0.00 0.00
5 COMBUSTIBLE 202,500.00
5.01 Combustible para movilidades Glb 3 67,500.00 202,500.00
5.02 Combustible para maquinarias Gln 0 6.00 0.00 0.00
6 SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y MEDIO AMBIENTE 82,180.00
6.01 EPP´s Staff Glb 1 43,680.00 43,680.00
6.02 EPP´s Operativo Glb 1 24,000.00 24,000.00
6.03 Andamios ULMA o similar cuerpos 0 0.00 0.00
6.04 Señalizacion en obra Glb 0 0.00 0.00
6.05 Kit antiderrame Und 0 0.00 0.00 0.00
6.06 Agua para consumo de personal (bidón) Glb 1 0.00 10,000.00 10,000.00
6..07 Baño químico tipo Disal Und 1 0.00 0.00 0.00
6.08 Limpieza y recuperación de ambientes de campamento Glb 0 8.00 500.00 0.00
6.09 Segregación de residuos sólidos y disposición final mes 3 8.00 1,500.00 4,500.00
6.10 Vigilancia de campamento durante el proyecto Und 0 1,600.00 0.00
GASTOS GENERALES
178
I tem Descripcion Unidad Cantidad FrecuenciaCantidad de
mesesCosto unitario Total
7 SEGUROS 56,363.64
7.01 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (Salud y Pensión) Staff Glb 26 12.00 27.27 8,509.09
7.02 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (Salud y Pensión) Operativo Glb 24 12.00 27.27 7,854.55
7.03Seguro de Vida Ley (desde el primer día de relación laboral por política de
BVN)Glb 1 8,000.00 8,000.00
7.04Seguro Vehicular Contra Todo Riesgo (Todos los vehículos de propiedad
del contratista y /o alquilados, arrendados, u operados por él)Glb 1 20,000.00 20,000.00
7.05 Póliza de Responsabilidad Civ il Contra Terceros Glb 1 12,000.00 12,000.00
7.06 Fianza de fiel cumplimiento de contrato Glb 0 0.00 0.00
7.07 Fianza de adelanto de efectivo y para materiales Glb 0 0.00 0.00
8 GASTOS ADMINISTRATIVOS 57,000.00
8.01 Equipos de computo, impresoras, ploters, consumibles. Glb 1 12.00 2,700.00 32,400.00
8.02 Equipos de comunicación: Radios, celulares. Glb 1 12.00 850.00 10,200.00
8.03 Equipos y consumibles de oficina. Papeles, lapiceros, archivadores. Glb 1 12.00 1,200.00 14,400.00
8.04 Costo de preparacion de oferta y v isita a obra Glb 0 0.00 1,200.00 0.00
8.05 Gastos legales y de consultoria Glb 0 0.00 500.00 0.00
8.06 Carteles en obra y señalizacion Und 0 0.00 2,500.00 0.00
8.07 Internet en obra Glb 0 0.00 350.00 0.00
8.08 Limpieza permanente de campamento. Glb 0 0.00 300.00 0.00
9 Personal de Campo 759,840.00
1.09 Jefe de Comisionamiento Persona 1 0.80 6.00 9,800.00 47,040.00
1.10 Jefe de Construccion Persona 1 0.80 9.00 11,000.00 79,200.00
1.11 Ing. Residente Persona 3 0.80 9.00 7,000.00 151,200.00
1.12 Jefe de Ingenieria Persona 1 0.80 9.00 8,400.00 60,480.00
1.13 Jefe SSOMA Persona 1 0.80 9.00 8,400.00 60,480.00
1.14 Superv isores de seguridad Persona 3 0.80 9.00 5,600.00 120,960.00
1.15 Jefe de Calidad Persona 1 0.80 9.00 7,000.00 50,400.00
1.16 Superv isores de QA/QC Persona 3 0.80 9.00 6,300.00 136,080.00
1.19 Almaceneros Persona 3 0.80 9.00 2,500.00 54,000.00
SUB TOTAL GASTOS GENERALES S/. 1,370,190.63
179
Cliente: VICEPRESIDENCIA DE REDES (INTERNO)
Proyecto:
Documento: Resumen de costos
Fecha: 25/05/2021
I tem Descripcion Unidad Cantidad Costo unitario Total
1MOVILIZACION, DESMOVILIZACION E INSTALACIONES
TEMPORALES 1 Global 59,460.61 59,460.61
2 MAQUINARIA, EQUIPOS 1 Global 274,800.00 274,800.00
3 GASTOS GENERALES 1 Global 687,000.00 1,370,190.63
S/. 1,704,451.24
RESUMEN DE GASTOS GENERALES
TOTAL PROPUESTA PARTIDAS (M+M&E+GG)
MEJORAMIENTO DE LA RED NACIONAL DE LA LINEA TELECOM ENTEL 2020
180
Anexo 9: Matriz RACI
181
182
183
Anexo 10: Planes de medida preventiva
Riesgo
ID Descripción de Riesgo
Controladores de
riesgo
Nivel de
riesgo
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Prevención
Costo del Plan
de Prevención
R14 Caída de señal por ausencia
de baterías en site. Robo de baterías Muy Alto Mitigar
Gerente de
proyecto
Contratación de personal encargado de la
vigilancia.
Aseguramiento y barreras rígidas en el
área de las baterías.
S/36,000.00
R9
Paralización de las obras de
infraestructura por las
comunidades aledañas que
buscan ganar dinero.
Lucro cesante de las
comunidades Muy Alto Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Contratación del personal especialista de
relaciones comunitarias.
Contratación de las comunidades para
mano de obra no calificada.
S/60,000.00
R22 Contagio de personal por
Covid-19
Personal no cumple con
medidas de aislamiento
social
Muy Alto Mitigar Gerente de
proyecto
Pruebas rápidas y moleculares cada 15
días.
Aislamiento del personal infectado y darle
asesoría médica.
S/95,040.00
R20
Acceso restringido a los
sitios a trabajar por
propietarios
Falta de monitoreo del
contrato con el
propietario.
Alto Mitigar Jefe de Área
Legal
El área legal estaría encargada de realizar
los seguimientos y pagos adelantados. S/20,000.00
R3
Problemas con los equipos
de la red existente y posible
desconfiguración.
Red eléctrica no está
diseñada de manera
correcta
Alto Mitigar Jefe de
Ingeniería
Realizar la ingeniería con los equipos
existentes para su compatibilidad S/15,000.00
R4 Atrasos en el proyecto por
llegada tardía de los equipos
Demoras en fabricación
por proveedores Alto Mitigar
Jefe de
Procura /
Gerente de
proyecto
Realizar una programación de entrega de
los equipos con fecha de anticipación 2
meses antes de la fecha programada
S/10,000.00
R11
Cambios de normativas del
sector de
telecomunicaciones.
Cambio de gabinete de
gobierno Intermedio Mitigar
Jefe del Área
Legal
Realizar un informe mensual por el área
legal sobre las leyes y normativas
modificadas que se presenten.
S/20,000.00
R23 Falta de cultura
organizacional
Equipo de gestión no
comprometido con el
proyecto
Intermedio Mitigar Gerente de
proyecto
Implementación de buenas prácticas de
gestión de proyectos. S/45,000.00
184
Riesgo
ID Descripción de Riesgo
Controladores de
riesgo
Nivel de
riesgo
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Prevención
Costo del Plan
de Prevención
Reuniones coaching, almuerzo de
integración etc.
R1 Problemas de conectividad
y transferencia
Diseño inicial no cumple
con la expectativa
general de red
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Realizar estudios preliminares de
viabilidad a cargo de un especialista en el
tema.
S/231,000.00
R13 Inseguridad en las zonas del
proyecto Registro de zona roja
Intermedio-
Bajo Mitigar
Gerente de
proyecto
Contratación de personal encargado de la
vigilancia. S/9,000.00
R17 Falta de capacidad
estructural en torre
Diseño estructural no
proyectado
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Revisión de estudio de la ingeniería
existente. S/57,750.00
R18
Falta de mantenimiento en
torres estructurales
existentes.
Programas de
mantenimiento
desactualizado
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Revisión del estado actual de las
estructuras S/57,750.00
R19 Falta de capacidad técnica
del personal Personal no calificado
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Realizar capacitaciones a los especialistas.
Contratación con 5 años de experiencia al
personal especialista.
S/10,000.00
R2
Problemas de
incompatibilidad y mala
operación
Adquisición de
microondas de diferentes
marcas.
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Procura
Realizar estudios preliminares de
viabilidad a cargo de un especialista en el
tema.
S/231,000.00
R21 Deterioro rápido de la
estructura.
Mala calidad de
galvanizado de
materiales a colocar
Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Realizar visitas en los procesos de
fabricación para realizar controles y
muestreo en el producto.
S/15,170.00
R10 Variación de tasa de cambio Inflación / Pandemias Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Procura
Identificar el costo de los equipos y
materiales y realizar una proyección en
función de la inflación anual del 3% y
prever el incremento de los costos en
dólares.
S/20,000.00
R12
Demora en la obtención de
permisos en las provincias a
trabajar
No cumple los SLA Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe del Área
Legal
Realizar un informe mensual de los
permisos tramitados en provincia S/20,000.00
185
Riesgo
ID Descripción de Riesgo
Controladores de
riesgo
Nivel de
riesgo
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Prevención
Costo del Plan
de Prevención
R5
Presencia de lluvias que
afecten el desarrollo de
obras civiles
Cambios climatológicos Intermedio-
Bajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Revisar durante la ingeniería las fechas de
lluvias en las zonas a trabajar. S/10,000.00
R6
Accidente de trabajo que se
pueden presentar en las
obras
Comportamiento
inadecuado del personal
Intermedio-
Bajo
Mitigar /
Transferir
Ingeniero de
Seguridad /
Gerente de
Proyecto
Implementar plan de capacitaciones de
trabajo seguro, las cuales deberán ser
aceptadas por todo el personal staff y
obrero y deberá cumplirse y pago de
seguro para indemnización
S/141,170.00
R7
Accidente de tránsito en el
transporte del personal
hacia la obra
Malas maniobras del
conductor
Intermedio-
Bajo
Mitigar /
Transferir
Ingeniero de
Seguridad /
Gerente de
Proyecto
Realizar un procedimiento con límites de
velocidad según las rutas establecidas en
los frentes de trabajo.
Instalar GPS a los vehículos del proyecto
y monitoreo constante y pago de seguro
para indemnización
S/10,000.00
R15 Paralización de obras Incumplimiento de
subcontratistas Bajo Mitigar
Gerente de
proyecto
Realizar la contratación de subcontratista
con mayor a 15 años de experiencia y con
respaldo económico de 1M.
S/20,000.00
R16 Cambio de personal clave Reestructuración
organizacional Muy-Bajo Mitigar
Gerente de
proyecto
Bonos por productividad, capacitación
mensual por clima laboral, remuneración
de acuerdo al rubro y experiencia de la
persona
S/30,000.00
R8
Afectación de la zona en la
cual se realizará la
implementación.
Trabajos ejecutados Muy-Bajo Mitigar Jefe de
Ingeniería
Implementar un plan ambiental con la
finalidad de reducir el impacto ocasionado S/8,000.00
186
Anexo 11: Planes de contingencia de riesgos identificados
Riesgo
ID Descripción de Impacto Controladores de Impacto
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Acción
Costo del Plan
de Acción
R14 Compra de nuevos equipos
para la obra en site
Reporte de pérdidas de
equipos en las zonas a
trabajar.
Mitigar Gerente de
proyecto Compra de nuevas baterías. S/196,000.00
R9
Pérdidas económicas por
obras de infraestructura
inconclusa.
Pago a las comunidades de
las provincias a realizar las
obras.
Mitigar Jefe de
Ingeniería
Conciliar con las comunidades en términos
win to win S/63,000.00
R22
Retraso en la ejecución de
obras por falta de mano de
obra
Obras sin culminar. Mitigar Gerente de
proyecto
Reprogramación de obras.
Contratación de nuevo personal. S/128,340.00
R20 Reprogramación de obras a
trabajar
Negación del acceso a cada
estación de trabajo Mitigar
Jefe de Área
Legal
Conciliar con los propietarios en términos
win to win S/74,000.00
R3
Pérdida de señal en varias
zonas del Perú en la operación
del proyecto.
Ausencia de señal. Mitigar Jefe de
Ingeniería
Instalar los equipos existentes y solicitar
equipos compatibles. S/15,170.00
R4
Pérdidas económicas y retraso
en la ejecución de obras según
cronograma.
Llegada tardía de materiales Mitigar
Jefe de
Procura /
Gerente de
proyecto
Cambiar de proveedor al siguiente postor de
la lista del concurso realizado, solicitar
fechas de llegada de equipos.
S/15,170.00
R11
Posibles impactos negativos
en el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
Cambio en los diseños del
proyecto Mitigar
Jefe del Área
Legal
Modificaciones en la Ingeniería del
Proyecto S/74,000.00
187
Riesgo
ID Descripción de Impacto Controladores de Impacto
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Acción
Costo del Plan
de Acción
R1
Reclamos del cliente interno
por entrega de producto que
no cumple con expectativa
planteada.
Clientes insatisfechos Mitigar Jefe de
Ingeniería
Instalar un nuevo soporte y montar el MW
anterior de forma temporal. S/67,340.00
R13 Compra de nuevos equipos e
insumos para las obras en site.
Perdida de insumos y
equipos de obra. Mitigar
Gerente de
proyecto Contratación de efectivos policiales. S/18,500.00
R17 Podría impactar en la perdida
de la señal de la estación. Caída de la torre Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Instalar una torre provisional en el site,
adyacente a la torre existente. S/15,170.00
R18
Podría impactar en la perdida
de señal en la estación a la
hora de la prueba
Caída de la torre, estructuras
deterioradas Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Instalar una torre provisional en el site,
adyacente a la torre existente. S/15,170.00
R19 Deficiencias en la transmisión
de señal. Instalación inadecuada Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Enviar a personal calificado con
experiencia a corregir los trabajos. S/15,170.00
R2
Pérdida de señal y mala
operación en varias zonas del
Perú.
Ausencia de señal.
Incompatibilidad de
equipos
Mitigar Jefe de
Procura
Instalar un nuevo soporte y montar el MW
anterior de forma temporal. S/15,170.00
R21
Retrasos en la ejecución del
proyecto e incremento de
costos por reestructuración.
Requerimiento de nuevos
materiales. Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Tener materiales en stock en óptimas
condiciones. S/15,170.00
R10 Variación de costos en la
adquisición de las M.P.
Incremento o disminución
de costos en el proyecto. Mitigar
Jefe de
Procura
El área de Procura deberá negociar de
manera efectiva con las contratistas para
tener un precio dentro de la variación del
costo del proyecto
S/32,000.00
188
Riesgo
ID Descripción de Impacto Controladores de Impacto
Estrategia
de
respuesta
Responsable
del riesgo Plan de Acción
Costo del Plan
de Acción
R12
Posibles impactos negativos
en el cumplimiento de los
alcances del proyecto.
Retraso del proyecto por la
no obtención de permisos Mitigar
Jefe del Área
Legal
El área legal estaría encargada de realizar
los trámites pertinentes. S/103,600.00
R5
Retrasos en la ejecución de
obras civiles según lo
planificado.
Condiciones ambientales
inesperadas Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Incremento de mano de obra para
regularizar los días sin trabajar por los
eventos fortuitos.
S/111,000.00
R6 Daños a la imagen de la
empresa. Muerte de personal.
Mitigar /
Transferir
Ingeniero de
Seguridad /
Gerente de
Proyecto
Activar seguro.
Realizar la convocatoria de personal
calificado
S/15,170.00
R7
Reprogramación de obras e
incremento de costos por
contratación de nuevo
personal
Perdida de mano de obra
para la ejecución del
proyecto.
Mitigar /
Transferir
Ingeniero de
Seguridad /
Gerente de
Proyecto
Activar seguro.
Realizar la convocatoria de personal
calificado
S/15,170.00
R15 Retrasos en la obra según lo
planificado
Riesgos contractuales y de
cumplimiento (por
capacidad, calidad, por falta
de personal, etc.) de los
subcontratistas del
proyecto.
Mitigar Gerente de
proyecto
Se convoca a concurso a otras contratistas
que cumplan los requerimientos
especificados por ENTEL y cumplan los
trabajos en tiempo pactado.
S/18,500.00
R16 Modificación y ajustes en el
alcance del proyecto.
Ausencia de información
del proyecto Mitigar
Gerente de
proyecto
Encargar al asistente de recopilar la
información con las personas involucradas. S/15,170.00
R8
Posible impacto ambiental e
impacto en los costos del
proyecto por reestructuración.
Deterioro de la zona de
trabajo Mitigar
Jefe de
Ingeniería
Reposición de elementos ambientales
dañados en zona de trabajo. S/15,170.00
189
Anexo 12: Ficha de evaluación de equipo
190
Anexo 134: Ficha de Lecciones aprendidas
Proyecto
ID del proyecto
Gerente de proyecto
Fecha
#Rol del equipo
del proyecto
Fase en la que
se dio la leccion
aprendida
Accion tomada Resultado
Leccion
aprendida
especificamente
¿Donde y como
puede usarse
este
conocimiento en
el proyecto
actual?
¿Donde y como
puede usarse
este
conocimiento en
el proyecto
futuro?
¿Que debe
informarse
acerca de esta
leccion
aprendida?
¿Como deberia
ser difundia ?
Descripcion
LECCIONES APRENDIDAS
191
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