INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Mejor estrategia de su marcaby Vijay Vishwanath and Jonathan Marcos

A PARTIR DE LA EDICIÓN DE MAYO-JUNIO 1997

Durante la década de 1970, Procter & Gamble se movieron agresivamente para ganar

cuota de mercado en el negocio del café. Liberados de un decreto de consentimiento

que se había restringido su capacidad de crecer geográficamente, Folgers, filial de P &

G, llegó al este de su bastión occidental y asumió Maxwell House en un choque de titanes de café.

Después el polvo se asentó, Folgers de hecho se había mudado a un nuevo nivel de reparto de

mercado que no ha retrocedido. Pero su victoria tuvo un sabor decididamente amargo. En

comprometerse con y lograr mayores ganancias en la cuota de mercado a través de sus acciones de

precios, P & G elimina efectivamente los beneficios de la industria de todo el "tostado y molido"

Fase de una situación que se mantuvo hasta la década de 1990.

¿Qué había salido mal? Una vez Folgers había logrado su objetivo de ganar cuota de mercado, ¿por

qué no seguir la rentabilidad significativa? Podrían Folgers han sabido de antemano que su plan

no era necesariamente la mejor jugada estratégica?

Creemos que la respuesta es sí. La sabiduría convencional sostiene que las unidades de cuota de

mercado rentabilidad. Ciertamente, en algunas industrias, tales como productos químicos, papel y

acero, la cuota de mercado y la rentabilidad están inextricablemente unidos. Pero cuando

estudiamos la rentabilidad de marcas premium como Folgers-marcas que se venden por 25% a

30% más de marca privada marcas en 40 categorías de productos de consumo, encontramos

algunos resultados sorprendentes. El principal de ellos, descubrimos, era que la cuota de mercado

por sí solo no impulsar la rentabilidad. De hecho, la cuota de mercado se explica sólo la mitad de

las diferencias de rentabilidad entre las marcas; en algunas categorías, no hay casi ninguna

correlación en absoluto.

En cambio, la rentabilidad de una marca es impulsado por tanto la cuota de mercado y la

naturaleza de la categoría o mercado de productos, en los que la marca compite. Cuota de mercado

relativa de una marca (RMS) tiene un impacto diferente en la rentabilidad en función de si la

categoría general está dominado por marcas premium o marcas de valor, para empezar. Es decir, si

una categoría se compone en gran parte de las marcas premium, entonces la mayoría de las marcas

en la categoría son o deberían ser muy rentable. Si, por el contrario, la categoría está compuesta

principalmente de valor y de etiqueta privada marcas, a continuación, vuelve serán más bajos en

todos los ámbitos. Cuando comparamos la rentabilidad real de las marcas 40 de primas que

estudiamos con su rentabilidad prevista, utilizando como variables de RMS y el grado de una

categoría "premium", encontramos una fuerte correlación. (Vea la tabla "¿Qué explica la

rentabilidad de una Marca?")

Lo que explica la rentabilidad de una marca?

La categoría de cuidado a la piel del rostro se llena en gran medida con marcas de primera calidad,

y la mayoría de los jugadores ganan más de 15% el beneficio operativo antes de impuestos, o

retorno sobre las ventas (ROS). Lo que es más, incluso las marcas con la cuota de mercado de un

quinto a un décimo del líder de la categoría, Oil of Olay, tiene beneficios de explotación sólo

ligeramente inferior a la de Oil of Olay. Pero carnes procesadas, en el que el líder del mercado a

otros competidores premium Oscar Mayer y representan menos del 40% de la categoría, son una

historia diferente. Las marcas con alta cuota de mercado relativa ganan alrededor de 10% ROS;

aquellos con baja cuota de mercado relativa generalmente ganan menos del 5%. La categoría es lo

que hace la diferencia.

El desarrollo de la estrategia más rentable para una marca premium, por lo tanto, significa volver a

examinar los objetivos de cuota de mercado a la luz de la categoría de la marca. En otras palabras,

los gerentes deben pensar en su estrategia de marca en dos dimensiones al mismo tiempo. En

primer lugar, es la categoría "premium" o "valor"? (¿Está dominado por las marcas premium o

marcas de valor?) En segundo lugar, es la cuota de mercado relativa de la marca baja o alta?

Si visualizamos una matriz con esas dos dimensiones, podemos mapear la posición de cualquier

marca premium dentro de uno de los cuatro cuadrantes. Cada cuadrante tiene diferentes

implicaciones para el potencial de ganancias de una marca. Y cada uno requiere una estrategia

diferente. (Vea la matriz "Dos dimensiones, cuatro estrategias.")

Dos Dimensiones, Cuatro Estrategias

Estrategia de Procter & Gamble para Folgers se basó en la noción implícita de que mayores RMS

siempre significa mayores ganancias. Pero cuando la compañía fue tras acción, que comenzó una

guerra de precios. Competidores respondieron, y una categoría que una vez había sido la prima se

convirtieron en valor. Todos los jugadores sufrieron. Dado el cuadrante que Folgers había ocupado

un principio seguidor cuota de mercado en una prima categoría no P & G perseguir la estrategia

óptima?

El autoestopista: Categoría Premium, Baja RMS

Folgers era lo que llamamos un autoestopista. Y para autoestopistas-cuyo promedio ROS es

generalmente entre 15% y el 20% la cuota de -gaining bajando los precios es peligroso.

Autostopistas no deben mover el bote; por lo general es en su mejor interés de seguir del líder de

precios se mueve.

¿Qué marcas en este cuadrante debe centrarse en la innovación está acoplado con el marketing de

nicho o variaciones en la comercialización del lugar. Autoestopista exitosa marcas ya sea atraer y

mantener una estrecha base de usuarios leales, como Neutrogena hace en la categoría facial-bar-

jabón, o liderar el mercado en un subsegmento de una categoría más amplia, como Publicar hace

en-trigo triturado y los cereales plátano-tuerca . El tema común es una marca innovadora para los

que los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior.

Cereal, de hecho, es un buen ejemplo de una categoría en la que la estrategia autoestopista puede

pagar. Más del 60% de la categoría se compone de la prima, o de alta gama, los productos y los

consumidores a pagar por lo menos 30% más por aquellas marcas que lo hacen para marcas de

valor, a pesar de los recientes recortes de precios. Kellogg es el claro líder del mercado, pero

Publicar y General Mills cada controlar ciertos subsegmentos y no muy bien después de Kellogg en

RMS generales.

Para una variación interesante en autostop, la industria del automóvil es digno de una mirada. En

los últimos diez años, la categoría en su conjunto se ha convertido cada vez más calidad y

rentable. ¿Por qué? Los fabricantes de automóviles han dado cuenta de que es mucho más

gratificante para dirigirse a grupos específicos de clientes con innovaciones altamente vehículos-

que estilizados para competir en el extremo inferior del mercado de la máxima RMS. Como

resultado, el precio promedio de un automóvil vendido en los Estados Unidos ha aumentado

mucho más rápido que la tasa de inflación. -Son minivans continuamente se crean y redefinen

segmentos-tales enteras como los vehículos deportivos utilitarios y; y el tradicional sedán familiar

de cuatro puertas ahora representa sólo una pequeña parte de la categoría de automóviles.

Chrysler ha sido un motor y primaria el mayor beneficiario de este cambio. La compañía, que

había sido durante mucho tiempo un jugador débil en el mercado, ahora ofrece muchos vehículos

de nicho y gana más de $ 1,000 en beneficios por cada una que vende.

Las marcas que compartan la prima de la categoría, el cuadrante bajo RMS pueden mantener los

niveles de beneficios saludables para largos períodos. Pero la posición autoestopista es vulnerable,

en particular, a la fijación de precios se mueve por el líder del mercado. Si el líder del mercado en

la categoría premium reduce los precios, como Marlboro hizo en la industria del cigarrillo en 1993

-el beneficios del autoestopista se erosionan durante la noche, especialmente si la diferencia de

precios entre las marcas premium y de valor era amplia, para empezar. Es cierto que muchas

categorías premium sostienen grandes diferencias de precios durante años. Pero los gerentes de

marcas autostopista deben reconocer y evaluar los riesgos.

El High Road: Categoría Premium, alta RMS

Cuando una marca líder en el mercado en una categoría superior, lo llamamos una marca de alta

carretera. Marcas de alta carretera generalmente ganan más del 20% de ROS. Las claves del éxito

en este cuadrante son la innovación, la innovación, y la innovación. Los consumidores de marcas

de alta carretera tienden a ser leales y dispuestos a pagar precios más elevados. A cambio, que

continuamente demandan mejoras y cambios-en forma, tamaño y función-que ofrecen un valor

real.

Kraft Macaroni & Cheese es un buen ejemplo de una marca que ha sostenido con éxito su posición

en el cuadrante de alta carretera. Basándose en su producto original, Kraft se dedica

constantemente a los clientes existentes y atrae a otras nuevas con sus innovaciones. Por ejemplo,

en los últimos 15 años, la compañía ha introducido la pasta espiral, de pasta en forma de

personajes de dibujos animados, y varios sabores diferentes de queso, todo vender a precios

elevados en lo que se ha mantenido una categoría premium. Clorox es otro buen ejemplo. No sólo

ha innovado en su categoría inicial, blanqueadores domésticos; también se ha utilizado la

innovación como una manera de operar en fuerte valor del cliente y con el músculo en categorías

auxiliares, tales como productos de limpieza de uso general y productos de limpieza de inodoros.

Gillette es una tercera buen ejemplo. Cuando el principal competidor de Gillette introdujo

maquinillas de afeitar desechables de bajo coste vendidas por la bolsa, la dinámica de la categoría

de afeitar comenzaron a cambiar. Al principio, los gerentes de Gillette respondieron en especie

mediante la introducción de sus propios paquetes de maquinillas de afeitar desechables de bajo

costo. Al darse cuenta, sin embargo, que una participación dominante en una categoría de valor

orientada se limitará a la empresa a un ROS de 5% a 10%, también comenzaron a considerar otros

caminos hacia la rentabilidad. Como resultado, Gillette vertió más de $ 200 millones de dólares en

I + D e introdujo el sistema de afeitado del sensor. El sensor se vende a un 25% sobreprecio sobre

Atra, otra marca Gillette, que hasta entonces había sido el sistema más alto de precio en el

mercado.

Gillette realizó con éxito los consumidores "Trade Up" a un nuevo nivel, y el gasto de un nuevo

conjunto de expectativas de desempeño. Es más, el 15% de las ventas de sensores provino de

personas que anteriormente habían comprado maquinillas de afeitar desechables competidores.

En lugar de pagar unos 40 centavos de dólar por la maquinilla de afeitar, comenzaron a pagar $

3.30 un sistema de afeitado que requiere cartuchos de repuesto 70 centavos. El sensor y sus

sucesivas generaciones de productos, junto con las innovaciones de otras empresas que siguieron

restaurado del traje de la categoría de afeitar para el estado de suscripción.

Cuando los gerentes de marcas de alta carretera se enfrentan a una guerra de precios o una

amenaza de una etiqueta privada, es fundamental para que piensen en las consecuencias de sus

reacciones. Kimberly-Clark y Procter & Gamble han enfrentado durante mucho tiempo una

amenaza de marca privada para sus productos de primera calidad en la categoría de pañales.

Kimberly-Clark siempre ha respondido a esa amenaza con nuevas tecnologías y aplicaciones. ¿El

resultado? Innovaciones como Ultratrim y Pull-Ups, que permiten a la compañía continuar el

cobro de una prima en el precio. P & G primeros esfuerzos para luchar contra las marcas blancas,

por el contrario, parecía más centrado en la reducción de los precios y el reposicionamiento de sus

productos a la baja. Sólo cuando esa estrategia no produjo los resultados deseados hizo P & G toca

a la innovación para mantener la rentabilidad. Pañales Pampers Baby-Dry Stretch, que tienen un

núcleo superabsorbente y Pampers pañales de primera calidad, que cuentan con paneles laterales

"respirables", son dos innovaciones que han ayudado a P & G a fortalecer su posición como una

marca de gran carretera.

Si la innovación es el componente más importante de una estrategia exitosa de alta carretera,

precios juicioso es el segundo en importancia. Los consumidores educados pagarán más por la

innovación, el comercio hasta productos de mayor precio. Pero hay un límite. Precios

extremadamente altos pueden producir retornos alucinantes en el corto plazo, pero esos

beneficios no son sostenibles. Si hay una diferencia de precios sustancial entre las marcas

premium y marcas de valor en una categoría, alguien va a llenar la brecha. Nuestra investigación

sugiere que los consumidores son más leales a las marcas premium que son sólo un poco más caro

que las marcas de valor.

Si hay una considerable diferencia de precios dentro de una categoría, marcas de alta carretera

pueden mantener una ventaja de precios durante más tiempo innovando profusamente. Precios

de Advil son 100% superiores a los de los analgésicos de marca privada equivalentes; pero las

innovaciones de Advil se han limitado, y la marca ha seguido perdiendo cuota a la oferta de marca

propia. Tylenol también ha perdido cuota de marcas privadas, pero sus puntos fuertes innovación

diferente prolíficos, diferentes formas, diferentes formulaciones para dolencias específicas, ha

demostrado ser una estrategia más eficaz que la de Advil.

El aumento de las barreras de entrada es el tercer ingrediente clave de una exitosa estrategia de

alto carretera. Una forma de hacerlo es a través de productos (o acciones de mantenimiento de la

unidad) la proliferación, como ha hecho Tylenol. No sólo tal proliferación significa el crecimiento

de la marca, sino que también actúa como una línea de defensa contra las alternativas de menor

precio. Los minoristas prefieren abastecerse una variación de una marca líder que una alternativa

que no puede mandar espacio en las estanterías proporcional y no ha sido probada a entregar a un

ritmo rápido.

Los administradores también pueden bloquear los nuevos participantes en una categoría

mediante el uso de sistemas de administración de propiedad, como la tienda de la entrega directa,

un programa mediante el cual los fabricantes entregan directamente a las tiendas en lugar de a

través de los almacenes minoristas. Si el producto es perecedero, un programa DSD asegura la

frescura. DSD también da el fabricante enorme poder merchandising. Debido a que la persona de

la media de los estantes es empleado por el fabricante, no sólo puede el control de fabricante de

cómo se muestra el producto, sino que también sabe de primera mano lo que está vendiendo y qué

tan rápido. Programas como estos tienden a tener altos costos fijos; jugadores menores tienen

dificultades para responder con eficacia.

Coca-Cola, Frito-Lay y Nabisco son todos buenos ejemplos de marcas de alimentos de alto por

carretera que han erigido ese tipo de barreras. Frito-Lay ha ampliado su línea de productos para el

punto donde da-estante-espacio restricciones competidores simplemente no pueden mantener el

ritmo. Lo que es más, su sistema DSD se asegura de que cualquier persona que quiera competir

debe primero enfrentar un obstáculo enorme inversión. Sea testigo de la desaparición del águila

Snacks. Águila simplemente era incapaz de igualar las inversiones de Frito-Lay.

Finalmente, los gerentes de marcas de alta carretera deben estar seguros de que su gasto en

actividades de apoyo-tales como el marketing, I + D, y de capital mejoras es consistente con su

estrategia. Es un buen consejo, en cualquier caso, pero para las marcas de alta carretera es crítico.

La construcción de la equidad de marca y reforzar la imagen de la marca debe ser preocupaciones

primordiales; por lo tanto, el gasto en publicidad en los medios debe ser una parte dominante de la

mezcla de marketing. Y de I + D, como hemos dicho, debe centrarse en la innovación en lugar de

en la reducción de costos.

¿Pueden las marcas de alta carretera caer de la gracia? Ciertamente. Si los administradores

sucumben a la tentación de "leche" de la marca-escalamiento volver innovaciones o aumentar los

precios sin ofrecer aumentos proporcionales en valor consumidores se resisten. Lo que es más,

con el tiempo estas acciones reducirán la naturaleza prima de la categoría en su conjunto.

Gerentes continuación se enfrentarán a la doble tarea de dar la vuelta una marca abanderamiento

y tratando de aumentar las ganancias en un área que no está preparado para fomentar mayores

niveles de rentabilidad.

El Low Road: Valor Categoría, alta RMS

El Low Road: Valor Categoría, alta RMS

Cuando una marca compite en una categoría de valor y tiene un alto RMS, lo llamamos una marca

bajo la carretera. La mayoría de las marcas bajo las carreteras no se dan cuenta beneficios

significativos como resultado de sus primas de precio; ganan un ROS promedio de sólo el 5% al

10%. Eso es debido a que muchos sobreprecios bajo carretera reflejan estructuras de costos

inflados, no productos diferenciados o más valiosos. En este cuadrante, entonces, el objetivo

principal debe ser la reducción de costes y la reinversión de los ahorros en los precios más bajos.

Los gerentes deben tener una mirada a sus estructuras de costos y eliminar pasos que no agregan

valor. De esa manera, puede liberar recursos para dedicar a la construcción de la equidad de

marca. La estrategia consiste en alentar a los consumidores que van a comprar la diferencia de

precios marca premium entre los dos y la marca de la equidad, en efecto, dando a los

consumidores "permiso" para pagar el precio más alto.

Los gerentes pueden reducir los costos en muchas áreas. Una opción es la reducción de unidades

de mantenimiento. Muchas marcas de bajo del deporte de un gran número de SKUs porque sus

gerentes creen que los consumidores valoran la variedad. Sin embargo, en este cuadrante, tal

proliferación no asegura mayores beneficios; a menudo, simplemente se lleva a los sistemas de

fabricación y entrega más complejas, lo que a su vez conducen a mayores gastos generales.

Marcas-High Road, con su fuerte valor del cliente y su posición en una categoría superior,

requieren de la variedad; marcas low-road no.

Otras medidas-de reducción de costos completan el resto de la capacidad de los sospechosos

incluyen la racionalización de costumbre (instalaciones de cierre), la consolidación de los

proveedores, y la estandarización de los componentes. Los gerentes también deben examinar los

diseños de sus productos y paquetes. Con el tiempo, muchos fabricantes tienden a desarrollar una

relación casi servil para el "patrón oro" y, como resultado, construir costes adicionales en sus

productos o paquetes. Tienen que examinar si esos costos adicionales se justifican: no

consumidores de valor orientada a apreciar realmente las características adicionales?

Oscar Mayer ocupaba el cuadrante bajo camino en el negocio-carnes procesadas a principios de

1990 y siguió una estrategia de bajo carretera. La compañía atacó costos agresivamente,

eliminando más de la mitad de su SKUs, cerrando plantas, para salir de la integración vertical de

Mejor estrategia de su marca

materias primas, y la consolidación de proveedores. Luego se utiliza el ahorro para bajar los

precios.

Oscar Mayer se benefició enormemente de su estrategia: más de un período de tres años, las

ganancias mejoraron significativamente. Pero toda la categoría está beneficiando así: se está

tomando en más de un sabor premium. Ahora el reto es cada vez más sobre el valor de la marca;

beneficios para todos los competidores que pueden fortalecer la equidad debe levantarse.

Oscar Mayer está empezando a comportarse como una marca de gran camino, y debido a su

categoría está cambiando, que la estrategia debería funcionar bien. La compañía está dedicando

más dinero para reforzar su imagen de marca. Durante los últimos dos años, por ejemplo, que ha

patrocinado el medio tiempo del Super Bowl show-tradicionalmente la Bailía de productos de alta

carretera. Y está poniendo más esfuerzo en innovación. Considere la una línea de productos de

conveniencia Lunchables producto de primera calidad diseñados para una comida específica.

Después de un comienzo lento, Lunchables ha despegado y ha sido copiado por la competencia.

En la mayoría de los casos, las marcas premium que compiten en categorías de valor lo hacen

contra una gran cantidad de marcas de valor regionales. Tal fue el caso de Anheuser-Busch, que

siguió una estrategia de bajo carretera durante los años 1970 y 1980. A principios de la década de

1970, el mercado de la cerveza lucía un número de pequeños, las marcas de valor regionales.

Luego, durante un período de 15 años, Anheuser-Busch ha reducido sus costos y aró el ahorro en

la publicidad y los precios más bajos, y los consumidores comenzaron a "negociar hasta" para

Budweiser. El mercado de la cerveza una vez-regional comenzó a consolidar, llegando a ser una

empresa nacional.

Si una estrategia de bajo camino es exitosa, la categoría en su conjunto puede comenzar

lentamente a cambiar, como ha ocurrido con la cerveza. Nuevo, jugadores de alto nivel han

entrado en el mercado. Varios líderes, incluyendo el mercado de Anheuser-Busch-ahora se

concentra en la innovación. Nuevos consumidores están siendo atraídos a la categoría a medida

que estén al tanto de las variaciones del producto. Y cada vez más, los consumidores conscientes

del valor están dispuestos a comprar marcas premium porque encuentran los mayores precios

aceptables. Hoy toda la categoría de cerveza es cada vez más la prima: un mayor número de

empresas están compitiendo en el valor de la marca en lugar de en el precio.

Puede ser útil reiterar las principales diferencias entre los cuadrantes de alta y baja de la carretera

de la carretera, ya que, con demasiada frecuencia, los gerentes de las marcas con alta cuota de

mercado no diferencian entre las marcas en lo que son dos situaciones fundamentalmente

diferentes. Ellos persiguen la misma estrategia en ambos casos y luego se preguntan por qué sus

acciones no siempre son gratificantes. Para las marcas de bajo tráfico, la reducción de costes es

fundamental, SKUs debe reducirse, y las inversiones en I + D debe estar dirigida a hacer que el

proceso de fabricación más eficientes y reducir los residuos. En el cuadrante de alta carretera,

reducción de costos no es tan importante, la proliferación de SKU es deseable, y la I + D debe

centrarse en la innovación de productos y la flexibilidad de fabricación.

El callejón sin salida: Valor Categoría, Baja RMS

Encontrar una estrategia ganadora en el valor-categoría, bajo-RMS cuadrante es difícil, incluso

para aquellas marcas que dominan más de una cuota mínima del mercado. Es por eso que los

llamamos marcas sin salida. Productos Premium en esta posición, simplemente no hacen dinero:

por lo general ganan un ROS de menos del 5%. Y, por desgracia, muchos administradores de tales

marcas son optimistas perennes. "La marca no es hacer dinero hoy, pero será en el futuro" es una

común, pero a menudo equivocada, se abstienen.

El hecho es que las marcas de gama muertos nunca van a ganar dinero. Así que las opciones para

los administradores son limitadas: o salir del negocio o comprometerse con un proyecto de

respuesta masiva, que se moverá la marca en otro cuadrante.

Si una estrategia de bajo carretera tiene éxito,la categoría en su conjunto puede comenzarlentamente a cambiar, como ha ocurrido conla cerveza.

Una forma de "salir de la caja" es para recortar con un ojo los precios hacia la toma de participación

del líder del mercado (la marca bajo la carretera). Tal reducción drástica precio suele ser posible

sólo si la marca es parte de una cartera de productos que comparten costos internos. Por ejemplo,

una marca sin salida puede ganar terreno si los administradores consolidar los proveedores de

paquetes a través de toda una cartera. Otra opción es la externalización en las zonas donde la

marca no es lo suficientemente grande como para las economías de escala de mando. O los

administradores podrían considerar que reúne una serie de marcas más pequeñas con el fin de

ganar escala, un movimiento que comúnmente se llama un "collar de perlas" estrategia.

Heinz Nine Lives comida para gatos en lata es uno de los mejores ejemplos que conocemos de una

marca sin salida que centró su negocio en torno de esa manera. Heinz es bien conocida en general

por su enfoque disciplinado para la reducción de costos, pero los directivos de Nine Lives elevada

reducción de costes a una forma de arte. Después de la reducción de precios en varias ocasiones en

la década de 1980 para competir por la cuota, y después de intentar sin éxito romper el ciclo de

guerra de precios mediante el aumento de los precios en 1991, los gestores dirigido su atención

hacia adentro. Decidir sobre un precio por lata que creían que sería aceptable para los

consumidores, que se propuso reducir los costos internos para cumplir con ese objetivo. Cerraron

ocho plantas, integran algunos de los negocios verticalmente (que ahora hacen sus propias latas),

y comenzaron a formar alianzas con proveedores.

Heinz Nueve vive ya tenía fuerte valor de marca y el acceso a algunos materiales de bajo costo

(atún del dueño de Star-Kist de la compañía). Pero fue la drástica reducción de costes que

realmente se volvió el producto alrededor. La marca ha pasado de ser un perdedor a

probablemente el producto más rentable en la categoría. Y Heinz no se detuvo allí. Una vez que el

proceso de reducción de costos Nine Lives fue completa, la empresa fue en una borrachera de

mascotas a la adquisición de alimentos que más que duplicó el tamaño de su negocio.

Otra manera de salir del callejón sin salida cuadrante aunque una aún más difícil de una sola es la

de "triunfo" de la categoría al introducir un producto superpremium que restablece por completo

las expectativas de los consumidores. Muy a menudo, se necesita un nuevo operador para sacudir

una categoría en esa medida. Sea testigo de cómo Häagen-Dazs introdujo helados superpremium

en lo que había sido un bajo costo, mercado regional. Es muy difícil, incluso para los jugadores

establecidos a seguir su ejemplo a causa de las imágenes arraigados de sus marcas.

La categoría de café también merece otra mirada en este contexto. Muchos fabricantes

establecidos han lanzado recientemente productos altamente diferenciados, como los solteros de

café y asados Premium. También están tratando a la marca de las fuentes de café, tales como Java

y Colombia, por primera vez. Curiosamente, los minoristas como Starbucks, la conexión de Café, y

Peet siempre que el catalizador para el cambio: en efecto, jugaron el papel de nuevo participante

en el mercado, y el crédito para reajustar las expectativas recae en ellos. Queda por ver si los

fabricantes establecidos pueden seguir con éxito su ventaja.

El error más grande que los gerentes hacen en el cuadrante sin salida es colgando de una marca

durante años sin preguntar seriamente las siguientes preguntas: ¿Puedo llegar a ser el jugador bajo

carretera a través de la reducción de escala y costo? ¿Tengo una oración de "superando" esta

categoría? Si las respuestas no son, los gerentes deben vender o apagar la marca.

La gestión de una cartera de marcas premium

Además de establecer imperativos estratégicos para las marcas individuales, nuestra matriz puede

ayudar a los gerentes a comprender mejor la dinámica de una cartera de productos. Trazando su

cartera en la matriz, los administradores pueden ver qué marcas están realizando hasta potencial y

ajustar sus expectativas para las marcas individuales-y su recurso global de asignación en

consecuencia.

Por ejemplo, los fondos de I + D deben estar fuertemente sesgada hacia las empresas de alto por

carretera y autostopista y deben centrarse en la innovación. A menudo, los gerentes que

supervisan una cartera gastan una cantidad desproporcionada de I + D dinero en marcas sin salida,

en la creencia de que pueden provocar un cambio de tendencia. Por lo general, este tipo de gasto

es inútil; el dinero se gasta mejor en áreas que prometen un retorno de inversión decente.

Campañas en los medios de alto precio que están diseñados para construir la equidad deben ser

guardados para alta carretera y autostopista marcas también. Por marcas low-road, el gasto en

marketing se debe limitar en gran medida al comercio y promociones-actividades que reducen el

precio de un producto de consumo. Por supuesto, si los administradores están tratando de

cambiar la dinámica de una categoría y girar una marca bajo la carretera en una marca de alta

carretera, el gasto más para construir la equidad puede justificarse. Es una cuestión de criterio, y

es todo sobre el calendario. Lo importante es ser consciente de las consecuencias de cualquier

acción y para resistir la tentación de gastar dinero en los que no servirá de nada. Al considerar una

cartera de marcas, los administradores tendrán la tentación de gastar mucho dinero en marketing

para marcas sin salida. Pero tirar el dinero promocional en los descuentos comerciales que ofrecen

a los supermercados, a cambio de la promoción del producto, por ejemplo, simplemente no va a

funcionar. Es mucho mejor para limitar el gasto en productos sin salida y mover los fondos a las

marcas en otros cuadrantes.

El gasto de capital para los productos sin salida se debe limitar también. Como hemos dicho, por

bajo del camino y sin salida marcas, la atención debe centrarse en la reducción de costes. Sería

mejor utilizar los recursos de capital para impulsar la innovación de alta carretera y autostopista

marcas. Gastar dinero en la reducción de tiempo de lanzamiento al mercado y en la fabricación

flexible de un producto para batir a cabo a corto plazo SKUs También vale la pena para la alta

carretera y autostopista marcas. Una vez más, los directivos deben ser conscientes de las posibles

consecuencias de cualquier inversión.

Como hemos subrayado a lo largo, dinámica de la categoría pueden cambiar. Una de las marcas en

una cartera puede ser un autoestopista clásico, y el movimiento de un competidor puede provocar

a toda la categoría para cambiar de prima al valor casi de un día. Cerveza, una vez a la categoría de

valor, ahora es de primera calidad. Lo mismo ocurre con el calzado deportivo. Zapatillas de

deporte fueron alguna vez una compra de valor; ahora la categoría está sólidamente premium.

Los fondos de I + D deben estar fuertementesesgada hacia las empresas de alto porcarretera y autostopista y deben centrarse enla innovación.

La matriz no está destinado a ser una herramienta de una sola vez. Los gerentes deben reexaminar

las marcas individuales y carteras enteras sobre una base regular. Sólo así pueden preparar con

éxito durante o iniciar categoría turnos y, en el proceso, ayudar a sus organizaciones a maximizar

la rentabilidad mediante la coalescencia en torno empresas coste impulsada por la innovación y.

Una versión de este artículo apareció en el mayo-junio 1997 cuestión de la Harvard Business Review.

Vijay Vishwanath, también un socio en Boston, conduce mundial práctica los productos de consumo de Bain. El coautor

de "La expansión en China" (marzo de 2005).

Jonathan Marcos es un director de Bain & Company, una firma de estrategia de consultoría internacional con sede en

Boston, Massachusetts. Vishwanath y Mark son líderes en productos de consumo práctica de Bain.

Temas relacionados: COMERCIALIZACIÓN | MARCA | CONSUMO Y COMERCIO

Este artículo es sobre ESTUDIOS DE MERCADO

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