mediacion

Mediacin y Solucin de conflictosMDULO VI

IntroduccinQu es un conflicto?

Hablar de conflicto sugiere de manera inmediata la asociacin a ideas y situaciones negativas desacuerdo, interferencia, enfrentamiento, incompatibilidad, violencia, lucha, etc. Introduccin

Sin embargo los conflictos presentan una doble caraoportunidad de cambio, dilogo, cooperacin aprendizaje. Introduccin

Los conflictos forman parte de nuestra vida. Estn vinculados al ser humano, a las relaciones sociales. Aparecen cuando los individuos perciben que sus necesidades (econmicas, biolgicas, ideolgicas, etc.) u objetivos son difcilmente compatibles, ya sea, en el mbito familiar, escolar, laboral, afectivo, poltico, etc. Introduccin

Debemos tener presente que ningn conflicto es y debe tratarse de la misma manera dada su diversa causalidad y complejidad y que, el no enfrentarlos o evitarlos no hace que los conflictos desaparezcan, sino que estos tienden a escalar y complicarse en el tiempo. Se puede decir que las causas del conflicto son peores que el conflicto en s.Introduccin

Cules pueden ser los orgenes de un conflicto?Introduccin

A lo largo del tiempo han existido diferentes enfoques o pensamientos acerca del conflicto. Antiguamente, el conflicto se asociaba con actitudes negativas que podan generar situaciones de confrontacin, pelea, violencia, etc., por lo que deban de evitarse. Posteriormente, se consider que los conflictos eran el resultado normal de la accin del hombre como ser social y que incluso tenan un potencial positivo y necesario para el desempeo eficaz de los grupos. En la actualidad, los conflictos se abordan bajo la perspectiva de que son inevitables y que no tienen por qu ser negativos sino que, deben gestionarse de manera que los beneficios obtenidos sean mximos. Es decir, hay que ocuparse de los conflictos, asumirlos, identificarlos y gestionarlos eficazmente.Introduccin

Galtung seala que para diagnosticar los conflictos es preciso analizar la presencia o ausencia de tres tipos de violencia: Violencia directa : Es la que realiza un emisor o actor intencionado, y quien la sufre es un ser daado o herido fsica o mentalmente. Supone un abuso de autoridad en el que alguien cree tener poder sobre otro. Generalmente se da en las relaciones asimtricas: el hombre sobre la mujer o el padre sobre el hijo, para ejercer el control. Si bien la ms visible es la violencia fsica, manifestada a travs de golpes que suelen dejar marcas en el cuerpo (hematomas y traumatismos), no por ello es la nica que se practica. Violencia estructural : Es el tipo de violencia generado por las estructuras sociales, entre otros, el ordenamiento jurdico, sistema poltico, estructuras jerrquicas, etc. Se manifiesta cuando no hay un emisor o una persona concreta que haya efectuado el acto de violencia. De acuerdo con Galtung, las dos principales formas de violencia estructural, a partir de la poltica y la economa, son: represin y explotacin. Ambas actan sobre el cuerpo y la mente, y aunque no sea consuelo para las vctimas, no necesariamente son intencionadas. Se consideran casos de violencia estructural aquellos en los que el sistema causa hambre, miseria, enfermedad o incluso muerte, a la poblacin. Son ejemplos los sistemas cuyos estados o pases no aportan las necesidades bsicas a su poblacin. Violencia cultural . Est constituida por el conjunto de valores, creencias, ideologas y enseanzas que promueven y justifican la violencia estructural y la violencia directa. As, por ejemplo, se puede aceptar la violencia en defensa de la fe o en defensa de la religin. Dos casos de violencia cultural pueden ser el de una religin que justifique la realizacin de guerras santas o de atentados terroristas, as como la legitimidad otorgada al Estado para ejercer la violencia. Introduccin

Podramos pensar que todo conflicto deriva en conductas agresivas. Sin embargo, hay que aclarar que violencia y conflicto no son equivalentes. Los conflictos tienden a manifestarse de forma violenta (o tienden a generar violencia) cuando no se solucionan o se transforman. Adems, todo conflicto sigue un proceso. Para ello es preciso analizar cul o cules han sido los factores desencadenantes para resolverlo de la forma ms constructiva posible.Vamos a tratar cules son los principales elementos y tipos de conflicto as como las habilidades y actitudes para afrontarlos y gestionarlos con xito.

Introduccin

Haciendo una revisin de la literatura existen numerosas definiciones o aproximaciones al trmino conflicto. Raven y Kruglanski (1970): Es la tensin entre dos o ms entidades sociales (individuos, grupos u organizaciones mayores) que proviene de la incompatibilidad de respuestas reales o deseadas. Thomas (1976): Proceso que se origina cuando una persona percibe que otra u otras personas han frustrado o estn a punto de frustrar sus objetivos o intereses. Van de Vliert (1984): Dos partes estn en conflicto cuando al menos una de ellas experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. Folberg y Taylor (1992): Conjunto de propsitos, mtodos o conductas divergentes. El grado de divergencia determina la seriedad y duracin del conflicto y afecta la probabilidad de una resolucin de conflictos exitosa. Tobn (1994): Es la diferencia real o percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se no es mala ni buena. As como puede ser destructiva, igualmente puede ser constructiva".Concepto

ConceptoEs decir, de las definiciones pueden extraerse algunos elementos importantes que van a estar presentes en todos los conflictos:

Concepto Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas (o dos partes) van a entrar en oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles, o son percibidos como incompatibles donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos y donde la relacin entre las partes en conflicto puede salir robustecida o deteriorada en funcin de cmo sea el proceso de resolucin del mismo. Por otro, un conflicto es irreal si est basado en percepciones errneas. Los conflictos pueden transformarse, desaparecer, estacionarse o agravarse con el tiempo.

ConceptoPodemos concluir diciendo que, el conflicto es una contraposicin y confrontacin deposiciones, intereses y necesidades percibidas por las partes como incompatibles ycuyo origen proviene de su interaccin social. Los intereses integran las necesidades,esperanzas, expectativas, miedos, beneficios, etc., de las partes. Por el contrario, lasposiciones se refieren a la voluntad, decisiones, fondo, postura, que mantienen en lasituacin de conflicto.

DinmicaExisten diversos modelos tericos para establecer las relaciones existentes entre losdistintos componentes del conflicto. El ms extendido es el propuesto por KennethThomas. Dicho modelo basa la dinmica del conflicto en una sucesin o secuencia deepisodios entre las partes en conflicto

DinmicaConciencia del conflicto

Las partes en conflicto no perciben, sienten o valoran de la misma manera la situacin de conflicto. Se puede decir por tanto, que un conflicto es bsicamente un problema de percepcin porque mientras nadie es consciente o una de las partes no percibe que la otra le ha afectado negativamente, o est a punto de afectar alguno de sus intereses, el conflicto no existe.La percepcin del conflicto puede darse en dos niveles:

Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen la existencia de condiciones que crean conflicto. Conflicto sentido: supone el compromiso emocional en un conflicto. Puede crear ansiedad, tensin, frustracin, etc.

DinmicaPensamientos y emociones

Una vez que el problema se percibe, se interpreta y comprende a travs de los pensamientos y emociones. Son numerosas las emociones bsicas que se pueden experimentar ante una situacin de conflicto: miedo, rabia, alegra, sorpresa, culpabilidad, etc. Por eso es importante entender las emociones propias y ajenas, indagar sobre lo que las produce y canalizarlas de forma adecuada ante cualquier proceso de negociacin o conflicto. De hecho, muchas veces, los conflictos se intensifican o recrudecen porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Dinmica

DinmicaIntencionesAl abordar cualquier conflicto es importante estimar las intenciones de las partes (derivadas de sus emociones y percepciones) implicadas para poder responder a sus comportamientos.

ConductasEs la fase visible del conflicto y est formada por el conjunto de acciones que emprende un individuo.

ResultadosLos resultados son las decisiones a las que llegan las partes en conflicto y pueden tener consecuencias positivas o negativas.

DinmicaResultadosDecimos que las consecuencias o resultados de un conflicto tienen efectos positivos cuando: Aumentan la motivacin. El conflicto puede aumentar o estimular la creatividad para la bsqueda de soluciones innovadoras que faciliten el cambio y la adaptacin a la nueva situacin. Mejoran la calidad de las decisiones. El dilogo hace a los miembros ms conscientes y capaces de afrontar situaciones complicadas. Es decir, provee de oportunidades de aprendizaje. Fomentan la comunicacin. Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los dems ante distintas situaciones y, con frecuencia, impulsan la comunicacin entre las partes. Ayudan a liberar las emociones y el stress. Clarifican prioridades y planes.

DinmicaResultadosPor el contrario, los principales efectos negativos pueden ser: Producen descontento, tensin, stress, frustracin, hostilidad, etc. Cada parte tiende a alcanzar sus aspiraciones y, si no se gestiona de forma adecuada, las posiciones se vuelven ms defensivas con el paso del tiempo. Redistribucin inadecuada de recursos. Incrementa las diferencias y divide a los equipos. Bloquea y dificulta la comunicacin. Las partes se comunican menos con quien mantienen posiciones encontradas. Adems, cuando se comunican, tratan de intimidar, cuestionar, amenazar Conducen a comportamientos destructivos. Confronta a las personas y las estimula hacia conductas dainas e irresponsables. Falta de confianza. La cooperacin entre grupos rivales disminuye. Aumenta y agudiza las diferencias. Se tiende a ver al otro como adversario y rival.

Dinmica

Tipos de conflictoExisten numerosas clasificaciones acerca de los tipos de conflicto. Podemos hablar de conflictos segn las partes implicadas, segn las fuentes o causas principales del conflicto, segn su naturaleza y segn su efecto o alcance.

Tipos de conflictoPartes implicadas

Conflicto intrapersonal. El origen de los conflictos tiene lugar en los individuos o personas (es decir, dentro de uno mismo) y puede deberse a ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, etc., contradictorios entre s. Conflicto interpersonal. O conflictos multiparte, en los que intervienen varias partes. Algunos ejemplos comunes son los conflictos que se dan entre jefe y subordinado, entre amigos Conflicto intragrupal. Es el que tiene lugar entre los miembros de un mismo grupo. Conflicto intergrupal. Tiene su origen en las diferencias existentes entre miembros de grupos distintos que se disputan un mismo fin. Conflicto interorganizacional. Son conflictos tpicos que se dan entre dos o ms organizaciones.

Tipos de conflictoFuentes o causas principales del conflictoMoore (1994) establece las siguientes diferencias: Conflictos de relacin: Los conflictos de relacin entre personas pueden deberse a fuertes emociones, estereotipos, falsas percepciones o escasa o incorrecta comunicacin. No existe un mvil concreto. Se conocen comnmente como conflictos irreales o falsos ya que, en ellos hay una percepcin errnea de la realidad y pueden producirse a pesar de no darse los elementos necesarios para el conflicto. Conflictos de informacin: Suelen producirse entre personas que manejan informacin falsa, carecen de informacin o mantienen diferentes puntos de vista sobre la informacin que tienen en su poder y que, utilizan como base para tomar decisiones.

Tipos de conflictoFuentes o causas principales del conflicto Conflictos de intereses: En estos conflictos, las partes perciben que la nica manera de satisfacer sus necesidades u objetivos pasa por obstaculizar los intereses y objetivos de la otra parte. No importa la naturaleza de las necesidades (bienes materiales, necesidades psicolgicas, etc.). Conflictos estructurales: Son conflictos cuyo origen subyace encondiciones externas a las partes en conflicto. Es decir, desigualdad de roles y poder, condicionantes geogrficos, control desigual de recursos, etc. Conflictos de valores: Los valores estn formados por el conjunto de creencias personales que hacen que las personas diferencien lo verdadero de lo falso, lo justo de lo injusto, etc. En el momento en que una de las partes intenta imponer un sistema exclusivo de valores, obviando los de la otra parte, surge el conflicto.

Tipos de conflictoSu naturalezaDeutsch (1973) clasifica los conflictos como: Conflicto desplazado. Son conflictos reales, existentes. Sin embargo, las partes discuten sobre elementos ajenos al origen del conflicto (discutimos por el reparto de las tareas, pero el origen est en el olvido del aniversario) Conflicto mal atribuido. Son aquellos en los que los sujetos experimentan el conflicto, pero atribuyen incorrectamente la causa y en ocasiones el objeto. Conflicto latente. Son aquellos que no se han manifestado externamente bien porque estn mal atribuidos o bien porque no son percibidos. En ellos se dan condiciones objetivas, pero las partes implicadas no las perciben como tales.

Tipos de conflictoSu naturalezaDeutsch (1973) clasifica los conflictos como: Conflicto falso. Son aquellos que no renen las condiciones objetivas para la existencia del conflicto, pero si son percibidas por los individuos. Conflicto verdico. Se trata de aquellos conflictos en los que adems de darse condiciones de incompatibilidad manifiestas entre las partes, stas las perciben claramente. Conflicto contingente. En ellos se dan condiciones objetivas y son percibidas por las partes, pero stas no son conscientes de que existe una manera de reorganizar la situacin para que el conflicto desaparezca.

Tipos de conflictoSu efecto o alcance

Aqu se habla de dos tipos de conflicto:

Constructivo o funcional: Son aquellos en los que el acuerdo al que llegan las partes resulta satisfactorio para todos los participantes.

Destructivo o disfuncional: Son conflictos sin solucin aparente y cuyos resultados solo resultan satisfactorios para una de las partes.

Estilos y conductas de gestin de conflictosHasta ahora hemos visto que existen numerosas clasificaciones sobre los tipos de conflicto y tambin, distintas escalas y grados sobre su desarrollo. A continuacin vamos a tratar las principales actitudes que las personas adoptan ante situaciones deconflicto: competicin, acomodacin, evasin, cooperacin y compromiso.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCompeticin

Cuando las personas o partes se enfrentan a un conflicto tienden a verlo como un asunto de ganar o perder. Cuando la actitud ante un conflicto es competitiva, las partes tienden a imponer sus necesidades u objetivos por encima de los otros y no estndispuestas a ceder. El objetivo es satisfacer los propios intereses, ganar, sin importar o probar quien tienen la razn. Es decir, la relacin con la otra parte no importa.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCompeticin

No es por tanto la mejor forma de abordar un conflicto, sin embargo, puede ser conveniente en las siguientes situaciones: Cuando una accin decisiva y rpida es vital. Frente a negociaciones en las que lo importante es ganar y en las que no es necesario mantener una relacin futura con la otra parte. En asuntos donde la decisin a tomar es impopular y se precisa de una rpida implementacin. Cuando se tiene la razn sobre el asunto en conflicto y la decisin resulta de vital importancia. Cuando es preciso defenderse de adversarios que aprovechancomportamientos no competitivos.

Estilos y conductas de gestin de conflictosAcomodacinAnte una situacin de conflicto mantenemos una actitud de complaciencia, no enfrentamiento o autosacrificio, cuando hacemos prevalecer los intereses o necesidades de la otra parte frente a los nuestros. Es decir, una parte renuncia a sus objetivos para que la otra parte obtenga lo que quiere. Puede ser adecuada una actitud acomodativa cuando una de las partes considera que est equivocada o cuando los asuntos en conflicto son ms importantes para la otra parte que para nosotr@s.

Estilos y conductas de gestin de conflictosAcomodacinEsta postura es especialmente til y efectiva cuando: Te das cuenta de que ests equivocado. De esta forma podemos considerar soluciones o alternativas mejores, aprender de los dems y mostrar un comportamiento razonable. El objetivo es mas importante para la otra parte que para nosotr@s. Es una forma de satisfacer las necesidades de los dems y un gesto de buena voluntad para mantener una relacin cooperativa. Se quiere obtener credibilidad en previsin de situaciones futuras que puedan ser ms importantes. Si se est perdiendo y seguir compitiendo slo conllevara a ms problemas. Para preservar la armona. Para ensear a otr@s a mejorar, experimentar y evitar errores.

Estilos y conductas de gestin de conflictosEvasin

Mantener una actitud evasiva ante un conflicto significa no hacerle frente, negar su existencia, considerar de forma errnea que los conflictos se resuelven por si solos, o simplemente, que no sabemos cmo hacerlo. El resultado es que nadie obtiene lo que desea. Ni los objetivos ni la relacin con la otra parte llegan a buen trmino. Es decir, las partes no se enfrentan al conflicto y tratan de dejarlo a un lado, postponen su resolucin o simplemente se retiran.

Estilos y conductas de gestin de conflictosEvasinLas situaciones en las que es conveniente utilizar esta actitud son: En temas que no son importantes o cuando existen otros que requieren mayor atencin. Cuando se percibe que no hay oportunidad de satisfacer los intereses de las partes, por ejemplo en situaciones de difcil solucin. Si el coste potencial de la confrontacin del conflicto sobrepasa los beneficios de su resolucin. Cuando es necesario dejar enfriar los nimos de las partes de manera que se reduzcan las tensiones a un nivel que resulte productivo para ambas. Es decir, cuando hay que retomar la perspectiva de la situacin. Si otros pueden resolver el problema de forma ms efectiva.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCooperacin

La cooperacin implica que las partes en conflicto van a alcanzar un acuerdo que satisfaga plenamente a todos. Para ello, se van a tener en cuenta los intereses y necesidades de todas las partes. Es decir, no slo es importante conseguir los propios objetivos sino tambin mantener la relacin. Implicar compartir informacin, mantener una disposicin al dilogo, asertividad, escucha, etc.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCooperacin

Ser por tanto una actitud adecuada cuando se precise construir una relacin duradera, cuando ambas partes se necesiten mutuamente o existan objetivos comunes. Es decir: En situaciones donde es necesario encontrar una solucin integradora y donde las necesidades de las partes son demasiado importantes para ser comprometidas. Si el objetivo es aprender, se desea probar nuestra posicin y de paso entender los puntos de vista de los dems. Para combinar diferentes perspectivas ante un mismo conflicto. Cuando se quiere ganar en la solucin, incorporando los intereses de los otros por medio de una decisin consensuada.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCompromiso

Supone llegar a un acuerdo en el que las partes sienten sus necesidades u objetivos parcialmente satisfechos. Se consigue a partir de una actitud basada en la negociacin, donde las partes renuncian o hacen concesiones hasta alcanzar acuerdos aceptables. Es decir, mostraremos una actitud de compromiso frente a un conflicto cuando las metas a alcanzar sean importantes para nosotros o se quieran alcanzar acuerdostemporales en asuntos complejos.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCompromiso

Ser especialmente efectiva: Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no tienen el valor suficiente como para dedicarle un esfuerzo mayor. Si las partes del conflicto tienen el mismo poder y mantienen objetivos mutuamente excluyentes, por ejemplo en el caso de una negociacin laboral. Si se desea llegar a un acuerdo temporal en asuntos complejos. En el caso de que sea preciso llegar a una solucin expeditiva bajo presiones de tiempo. Como sistema de respaldo cuando la competicin falla.

Estilos y conductas de gestin de conflictosCualquier persona es capaz de usar cualquiera de las cinco formas de tratar un conflicto y adems, nadie usa un slo estilo sino que desarrolla ms habilidades para resolverlos de un modo que de otro. El comportamiento que las personas usan ante unconflicto es el resultado de las predisposiciones personales y la situacin ante la que se encuentren. En circunstancias normales, el modelo de cooperacin o colaboracin es el ideal aunque resulta difcil conseguirlo.

Comnmente se habla de cuatro estrategias de resolucin de conflictos: La Negociacin El Arbitraje La Conciliacin La Mediacin

Procedimientos para gestionar y resolverHay que distinguir lo que significa resolver un conflicto y gestionar un conflicto. Resolver un conflicto implica la reduccin, eliminacin o finalizacin del mismo. Gestionar un conflicto supone disear estrategias para minimizar los efectos negativos del conflicto y maximizar sus aspectos positivos, su funcionalidad.

Procedimientos para gestionar y resolverPara gestionar y resolver un conflicto de forma efectiva es necesario actuar a dos niveles. A nivel general, intervenir para modificar la concepcin que las personas tienen del conflicto como algo negativo, sustituyndolas por otras ms constructivas. Se tratara por tanto de trabajar con aquellas personas cuya primera reaccin ante un conflicto es competitiva, tratando de que consideren los intereses de las partes y lo afronten desde una perspectiva cooperadora. De forma ms especfica, hacer ver que los objetivos de las partes no son incompatibles, es decir, es necesario modificar o cambiar las percepciones.

Procedimientos para gestionar y resolverYo aadira Hacer ver a cada parte cual es su responsabilidad en el conflicto

Procedimientos para gestionar y resolverComo hemos comentado anteriormente, los conflictos que no se abordan tienden a intensificarse y ello implica la aparicin de amenazas, actitudes de coaccin, personalizacin de los mismos, aumento del nmero de personas implicadas, incomunicacin, etc. Esta situacin tiene un lmite donde el conflicto se estanca. Para terminar con estos puntos muertos es necesario intensificar la comunicacin para generar confianza y tratar de alcanzar pequeos acuerdos hasta controlar y finalmente resolver el conflicto.

Procedimientos para gestionar y resolverTambin hay que tener en cuenta que existen factores que favorecen o dificultan la gestin de conflictos. Entre otros: Dimensin u objeto del conflicto. Interdependencia de las partes. Implicacin de terceros. Magnitud o consecuencias del conflicto. Origen y antecedentes.

Procedimientos para gestionar y resolverEn cualquier caso, los principios que deben regir el manejo de conflictos son: Deseo de encontrar una solucin aceptable, no de ganar. Asumir que el conflicto es una oportunidad, no un problema. Flexibilidad.

Veremos que la resolucin del conflicto en s es importante, pero ms an, el establecer los mecanismos y las herramientas que evitan que el conflicto se reproduzca.

Gestin de conflictosExiste un modelo de gestin integrada de conflictos que propone los siguientes pasos (Borisoff):

EvaluacinAceptacinActitudAccinAnlisis

Gestin de conflictos1. EvaluacinEn los primeros momentos es preciso: Clarificar los objetivos reales de cada una de las personas. Debemos ser conscientes de nuestras posiciones, emociones y razones para evaluar el curso del conflicto y las estrategias de resolucin. Es diferente que la causa del conflicto radique en creencias o valores distintos o que, se propongan diferentes maneras para resolverlo. En cualquier caso, es importante que las personas implicadas pongan encima de la mesa sus objetivos reales. Determinar el poder de cada una de las partes.

Gestin de conflictos1. EvaluacinEn los primeros momentos es preciso: Conocer el entorno en el que se desarrolla el conflicto y los posibles condicionantes: comunicacin, clima, antecedentes del conflicto o mtodos que histricamente se han utilizado en su resolucin. Identificar las caractersticas personales de las partes que intervienen en el conflicto

Gestin de conflictos

Gestin de conflictos2. AceptacinEl siguiente paso es aceptar la situacin de conflicto. Es decir, la otra parte implicada en el conflicto maneja sus propias necesidades, intereses y posiciones y pueden ser reales o no. Es importante establecer las vas de comunicacin adecuadas para entender e interpretar que no existe una nica forma de ver el problema. Para ello es importante escuchar lo que la otra parte en conflicto tenga que decir y, sobre todo, tratar de entender su punto de vista y sus posiciones.

Gestin de conflictos3. ActitudEs necesario mantener una actitud positiva y una disposicin para el dilogo, evitando juzgar de manera anticipada a la otra parte. La actitud apropiada es evitar recurrir a esteriotipos e intentar ser imparcial mantenindonos todo lo flexibles y abiertos que nossea posible.

Gestin de conflictos4. AccinSupone actuar y comportarse de la forma ms adecuada para modificar la situacin de conflicto. Esto incluye controlar el vocabulario utilizado, vigilar la comunicacin no verbal, observar qu estilo de comunicacin utiliza la otra parte, mostrarse sincero y, sobre todo, utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva siendo capaces de modificar el comportamiento en funcin de cmo se desarrolle la misma.

Gestin de conflictos5. AnlisisA lo largo de todo el proceso hay que hacer un anlisis detallado de todo lo que est sucediendo y sacar conclusiones. Por ejemplo, evaluar la viabilidad de las soluciones o de los cambios introducidos y de los efectos producidos, asegurarnos de que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes, resumir y aclarar las decisiones acordadas o revisar los procedimientos para llevar a la prctica los cambios planteados.

Resolucin de conflictosComo hemos dicho, resolver un conflicto implica la reduccin, eliminacin o finalizacin del mismo. La resolucin pacfica de conflictos puede darse sin intervencin de terceros (negociacin) o con la intervencin de terceros (conciliacin, arbitraje ymediacin). Hay que tener en cuenta que no existe una forma idnea de afrontar el conflicto ya quedepender de las circunstancias y naturaleza del mismo.

Resolucin de conflictosComnmente se habla de cuatro estrategias de resolucin de conflictos:

La Negociacin: Se caracteriza porque las partes enfrentadas buscan juntas una solucin que sea satisfactoria para ambas. Las dos buscan el encuentro y la comunicacin para llegar a un acuerdo que satisfagaintereses comunes. Veremos que podr haber negociaciones en las que no se alcance acuerdo. Slo involucra a las partes en conflicto.


El Arbitraje: Es una forma alternativa de resolucin de conflictos en la cual la decisin de la disputa se delega en un tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las partes plantean sus posiciones al rbitro, quien escucha lo que cada parte expone para defender su punto de vista y de acuerdo con ello, toma una decisin denominada laudo, que las partes se obligan a aceptar.


La Conciliacin: Es una negociacin en presencia de un tercero que se encarga de reunir a las partes para hablar o transmitir informacin entre ellas. El conciliador desempea un papel pasivo, solo preside, aunque puede proponer formulas de arreglo, conservando las partes el poder de aceptarlas o no.


La Mediacin: Es una extensin de la negociacin. Es un procedimiento en el cual un tercero imparcial, el mediador, que no tiene facultades de decisin, ayuda a las partes a resolver sus conflictos, restableciendo el dilogo y la comunicacin entre las partes. El mediador no puede tomar ninguna decisin, las partes son las que establecen los acuerdos para solucionar el problema.

NEGOCIACINToda negociacin puede definirse como un proceso a travs del cual, dos o ms partes tratan de resolver un conflicto, satisfacer una necesidad a travs de la Comunicacin. Esta prctica requiere de una interaccin donde se ponen en juego actitudes y habilidades propias:capacidad de escucha, comunicacin, creatividad, preparacin, gestin del tiempo,empata, etc., que van a resultar cruciales.

NEGOCIACIN

NEGOCIACINPor tanto, algunas de las condiciones que van a resultar imprescindibles en una negociacin son: Que las partes estn dispuestas a llegar a un acuerdo. Que entre ellas exista un cierto grado de interdependencia para llegar a una solucin aceptable que satisfaga sus respectivos intereses. Que los intereses en conflicto sean negociables. Que las partes implicadas en la negociacin tengan capacidad de decisin. Planificar cuidadosamente el proceso. Definir una estrategia y tcticas adecuadas en funcin del proceso de negociacin que se trate.

NEGOCIACINTIPOS DE NEGOCIACINNmero de agentes implicados Negociaciones interpersonales: implican a las personas a ttulo personal (poco formales y cortas). Negociaciones interorganizacionales o profesionales. Se dan entre empresas (formales y largos).Nmero de personas que intervienen Persona frente persona. Procesos ms personales e informales Persona frente equipo. Poco recomendable Equipo frente equipo. Ms complejas, intervienen responsables y directivos

NEGOCIACINTIPOS DE NEGOCIACINNmero de factores a negociar Negociacin distributiva o competitiva (ganar-perder): una de las partes en conflicto pretende alcanzar sus objetivos (ganar) a costa de que la otra parte pierda. Se conocen tambin con el nombre de negociaciones de suma cero ya que, lo que uno gana, lo pierde el otro. Normalmente se negocian aspectos cuantificables. Negociacin integrativa o cooperativa (ganar-ganar): las partes en vez de enfrentarse buscan lograr una relacin de cooperacin que les satisfaga. Suelen negociarse aspectos no cuantificables y estn orientadas a resolver las diferencias en base a intereses, no a posiciones.

NEGOCIACINUno de los modelos de negociacin desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociacin de Harvard. Propone siete elementos bsicos:1. Alternativas . Cada una de las partes en una negociacin tiene una postura que refleja sus alternativas. stas son las opciones a llevar a cabo en caso de no llegar a alcanzar un acuerdo; es decir, lo que una parte y otra pueden realizar sin necesidad de que la otra est de acuerdo.2. Intereses . Los intereses son aquello que se desea y que se sustenta en las necesidades, inquietudes, deseos y temores de las partes.

NEGOCIACINUno de los modelos de negociacin desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociacin de Harvard. Propone siete elementos bsicos:3. Opciones . Son el abanico de posibilidades que las partes tienen para llegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es aquel en el que no se puede mejorar laposicin de una de las partes sin que la otra se vea perjudicada.4. Legitimidad . Un acuerdo es legtimo si las partes lo consideran justo.

NEGOCIACINUno de los modelos de negociacin desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de Negociacin de Harvard. Propone siete elementos bsicos:5. Compromiso . Son las opciones a las que se comprometen las partes tras el acuerdo. Estos compromisos sern tanto verbales como escritos yespecificarn lo que cada una de las partes llevar a cabo.6. Comunicacin . Toda negociacin requiere de un efectivo proceso de comunicacin.7. Relacin . Logrado el compromiso y acordados los medios de comunicacin, el objetivo es mantener la relacin y trabajar de forma colaborativa.

NEGOCIACINTRMINOS BSICOSVamos a definir algunos trminos bsicos.1. BATNA/MAANA la hora de afrontar una negociacin debemos plantearnos qu hacer en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte. Es decir, determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN, en ingls, Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). El BATNA es el plan de contingencia o de respaldo, determina la necesidad de negociar y est relacionado con tener unos mnimos.

NEGOCIACINTRMINOS BSICOSVamos a definir algunos trminos bsicos.2. Lmite o punto de resistenciaEl lmite o punto de resistencia se refiere a lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar en una negociacin.3. Zona de negociacinEs la zona o el espacio existente entre los puntos de resistencia de las partes.

NEGOCIACINTRMINOS BSICOSVamos a definir algunos trminos bsicos.4. Punto de aspiracinEs el objetivo mximo a conseguir en una negociacin.En una negociacin las partes tienen que estar dispuestas a abandonar sus posturas iniciales para lograr acuerdos. Como vemos en el diagrama, A y B representaran las dos partes de una negociacin. Ambos, parten de su posicin ms favorable (PMF) y se mueven aproximando posturas hacia el oponente, hasta llegar al lmite a partir del cual la negociacin se rompe y no se logra el acuerdo.

NEGOCIACINTRMINOS BSICOS

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESUn buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias . Las que no posea se pueden desarrollar a base de formacin y entrenamiento: Paciencia. La paciencia da frutos. Todas negociaciones llevan un ritmo y no hay que precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Persuasin. Un buen negociador sabe convencer y utilizar con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados.

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESUn buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: Don de mando e iniciativa. El don de mando no implica dureza sino tener las ideas muy claras y firmes. La iniciativa est relacionada con la capacidad de tomar decisiones en el momento y lugar oportuno, teniendo en mente los objetivos que persiguen ambas partes. Capacidad de escucha y observacin . Habilidad y disposicin del negociador a escuchar activamente incluso cuando no se est de acuerdo con las manifestaciones del interlocutor. Ser capaz de reconocer las capacidades del otro, saber detectar su estilo de negociacin, etc

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESUn buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: Flexibilidad. Capacidad para adaptarse a situaciones imprevistas y/o difciles que surjan en el transcurso de una negociacin. En estas situaciones, un buen negociador tratar de buscar respuestas y soluciones satisfactorias para ambas partes. Planificacin. Est relacionada con la capacidad para anticipar y prever el desarrollo de las distintas etapas de la negociacin. Un buen negociador es capaz de decidir la forma ms efectiva y conveniente para llevarlas a cabo, detesta la improvisacin.

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESUn buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: Empata. Tiene que ver con la capacidad para detectar y comprender los sentimientos y necesidades de los dems, sin que estos los hayan expresado o los expresen parcialmente. Saber ponerse en el lugar de losdems y comprender sus motivaciones, es una habilidad indispensable de un negociador eficaz. Confianza. Incluye al mismo tiempo la capacidad del negociador para propiciar un ambiente de confianza, as como de obtener la confianza de los interlocutores.

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESUn buen negociador debe reunir una serie de cualidades y competencias: Autocontrol. Capacidad de controlar las emociones, impulsos y/o conductas frente a situaciones no deseadas en una negociacin. Capacidad de relacin. Los buenos negociadores son personas sociables a quienes les resulta fcil entablar relaciones personales y generar un ambiente de confianza. Resolutivo. Son personas con claridad de ideas, que destacan por su seguridad. Conocen claramente cules son los objetivos a alcanzar y perseveran en su logro.

NEGOCIACIN

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESEn las negociaciones competitivas se habla de tres tipos de negociadores: Los negociadores blandos tienen como objetivo llegar a un acuerdo. Mantienen una actitud suave con las personas y el problema, y ofrecen concesiones para cultivar las relaciones. Para ellos una negociacin esexitosa si el acuerdo se consigue sin lucha de voluntades. Los negociadores duros buscan dominar, para ellos ganar es un juego. Solicitan concesiones como condicin para mantener la relacin y se muestran duros e inflexibles con la gente y con el problema.

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESEn las negociaciones competitivas se habla de tres tipos de negociadores: Para los negociadores analticos la negociacin es un juego de tctica y estrategia. Se dirigen al problema, a los datos, la informacin, ignorando a las personas. Slo muestran concesiones como respuesta a algo lgico y usan el razonamiento para influir. Siempre buscan la conclusin ms lgica y tratan de llegar a un acuerdo a travs de la preparacin y la manipulacin inteligente.

NEGOCIACINACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACESEn una negociacin colaborativa, el negociador trata de llegar a un acuerdo inteligente para ambas partes. La actitud que mantiene es separar a las personas del problema y desarrollan una relacin de confianza con la otra parte para revelar y poner encima de la mesa los intereses. Por lo tanto, son suaves con las personas y duros con los problemas. Para ello su metodologa consiste en explorar intereses, generar mltiples opciones o definir criterios objetivos para escoger la mejor solucin para ambas partes, entre otros. Para ellos, el xito de una negociacin se relaciona con la satisfaccin mutua de los intereses de las partes en conflicto.

NEGOCIACIN

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIAR

Todos tenemos un estilo diferente de comportamiento ante una negociacin. Bsicamente se puede hablar de dos estilos: competitivo y cooperativo, aunque el perfil idneo de un gran negociador pasa por adaptarse y cambiar de estilo en funcin de las circunstancias.

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIARSe negociar de forma competitiva cuando el objetivo sea vencer en la negociacin a costa de la otra parte. Algunas caractersticas: Se mantienen firmes en sus planteamientos. Intentan dominar la situacin. Formulan muchas y variadas exigencias. Utilizan la intimidacin, el poder y la fuerza para lograr sus fines. Analizan y cuestionan cada argumento expuesto mostrando objeciones. Consideran y tratan como un rival a la otra parte.

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIARPor el contrario, las personas que emplean un estilo cooperativo tienden a evitar la confrontacin y tratan de encontrar una solucin cordial y sostenible que favorezca a todos. Las personas que aplican este estilo se caracterizan porque: Poseen gran capacidad de relacin y escucha. La otra parte es vista como un colaborador. Son flexibles y tolerantes. Buscan el beneficio comn de las partes.

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIAR

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIARIndependientemente del estilo, algunos aspectos importantes a tener en cuenta para una negociacin eficaz son: Mostrarse receptivo. Observar con atencin a la otra parte mientras habla. Preguntar y estar atento a las respuestas de los dems. Intentar comprender las posturas de la otra parte. Resaltar las semejanzas entre las partes, que conducen a aproximar posturas y minimizar las diferencias.

NEGOCIACINFORMAS DE NEGOCIARIndependientemente del estilo, algunos aspectos importantes a tener en cuenta para una negociacin eficaz son: No interrumpir. No tener prisa en presentar los puntos de vista. Dar tiempo a la otra parte para valorar las ideas presentadas. Reforzar la exposicin con los argumentos y puntos de vista ms fuertes y poner sobre la mesa y argumentar las alegaciones ms dbiles del oponente.

NEGOCIACINESTRATEGIAS Y TCTICAS

Se define la estrategia como la capacidad que todo negociador posee para preparar el transcurso de una negociacin basndose en sus habilidades y en la informacin que dispone. La tcticas son los mecanismos y conductas que las partes utilizan para influir en el otro y satisfacer sus intereses. Vamos a distinguir por tanto qu estrategias son las ms adecuadas en el caso de buscar un acuerdo integrativo o distributivo.

NEGOCIACINESTRATEGIAS Y TCTICASEstrategias integrativas

Crear confianza y compartir informacin. Es Importante que una negociacin transcurra en un ambiente relajado donde las partes se sientan cmodas y se fomente el intercambio de informacin. La estrategia de formular muchas preguntas tiene como objetivo obtener informacin sobre las necesidades y deseos de la otra parte.


Identificar las prioridades y negociar varias ofertas o paquetes de ofertas. Debemos identificar todos los temas a tratar en la negociacin y considerar las alternativas posibles para cada uno de ellos. Se sabe que las partes tienden a negociar lanzando ofertas sobre los asuntos a tratar y, realizando concesiones en funcin de las propuestas devueltas por la otra parte. Esta estrategia permite obtener informacin indirecta en funcin de las reacciones, resistencias o rechazos para negociar.


Buscar arreglos posteriores al acuerdo. Una vez alcanzado el acuerdo, una de las estrategias es explorar la posibilidad de obtener mejoras o nuevos acuerdos. La situacin es muy favorable ya que las partes ya no se sienten presionadas por el tiempo para lograr ese acuerdo inicial.

NEGOCIACINESTRATEGIAS Y TCTICASEstrategias distributivas El farol. Lo que trata es de forzar en la otra parte una propuesta ms bondadosa para seguir negociando a costa de ofrecer o aparentar algo que no es cierto, es un "farol". Ganar tiempo. Se aplica cuando un negociador necesita tiempo para reformular estrategias, descansar, etc. Fingir la retirada. El negociador con esta tctica trata de hacer creer al oponente que no le interesa negociar, aunque si est dispuesto a dejar una puerta abierta y proseguir con las conversaciones.

NEGOCIACINESTRATEGIAS Y TCTICASEstrategias distributivas Plantear varias exigencia u ofertas. Consiste en presentar propuestas. Una de ellas exagerada o menos favorable, para obligar a la otra parte a aceptar la que nos interesa. Dar la razn a la otra parte. Con ello se pretende fomentar el acercamiento y aproximar posturas. Poli bueno, poli malo. Consiste en introducir en nuestro bando a un negociador competitivo. Por el contrario, nosotros apareceremos como negociadores, suaves, flexibles y comprensivos.

NEGOCIACINESTRATEGIAS Y TCTICASEstrategias distributivas

Falta de autoridad. Es til para ganar tiempo. Se trata de afrontar una negociacin para la que no se tiene poder de decisin y que requiere de la aprobacin de las alternativas por parte de otros.

NEGOCIACINEL CIERREEl objetivo de una negociacin es llegar a un acuerdo positivo y favorable y conseguir que se cumpla. En terminologa de negociacin, cuando se habla de cierre, se hace referencia a la formalizacin de lo acordado.Podemos hablar de cinco formas de cierre: Con concesin. Se logra haciendo concesiones para alcanzar el acuerdo. En el marco de una negociacin es la forma ms habitual de cierre. Con resumen. Se logra tras poner sobre la mesa las concesiones hechas por cada parte y remarcando los beneficios de llegar a un acuerdo en los asuntos pendientes.

NEGOCIACINEL CIERRE

Podemos hablar de cinco formas de cierre: Con descanso. Este tipo de cierre se logra transcurrido un tiempo en el que el oponente considera y evala las ofertas planteadas. Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra parte a aceptar nuestras ofertas para cerrar el acuerdo. Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo se presentan dos propuestas de acuerdo para el cierre, con el fin de que la otra parte pueda elegir.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN1. TiempoUna gestin adecuada del tiempo y del ritmo de avance afecta al clima global de la negociacin. Tiempo para iniciar la negociacin: precisar el momento oportuno para dar comienzo a la negociacin formal y presentar los puntos a tratar. Ritmo de avance global de la negociacin: ralentizar la negociacin o acelerar su proceso, en funcin de los objetivos a alcanzar y el tiempo disponible; momento oportuno para poner ciertos puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los puntos muertos. Cierre : La presin de la negociacin aumenta cuando los plazos para alcanzar un acuerdo estn a punto de expirar. Una tctica importante es no dar a conocer a la otra parte el plazo de tiempo del que disponemos.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN1. Tiempo (Reglas) Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las presiones de tiempo conducen generalmente a alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a los previstos. Los tratos o acuerdos rpidos tienden a ser tratos desequilibrados, muy buenos para una parte y muy malos para la otra (los negociadores expertos juegan con ventaja). Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para aceptar, digerir las ideas y propuestas planteadas. No inquietarse y rendirse si las primeras impresiones frente a lo que est encima de la mesa no son las esperadas. Un buen negociador sabr tomarse el tiempo necesario y reconducir la negociacin por el buen camino.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN2. LugarOtro factor tctico es la eleccin del LUGAR.El negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de reunin adecuado. Realizar la negociacin en nuestro propio territorio, o en el de la otra parte, tiene ventajas o inconvenientes (negociar en nuestras instalaciones permite conseguir sin prdida de tiempo cualquier tipo de informacin adicional)Una alternativa aconsejable es seleccionar un lugar de celebracin de la reunin neutral para ambos, donde ninguna de las partes pueda mantener una situacin de poder o fuerza.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN2. LugarLa preparacin de la negociacin incluye la preparacin del lugar fsico. Algunos aspectos a considerar son: Lugar. Debe tener unas condiciones y comodidades mnimas: iluminacin y temperatura adecuada, ventilacin suficiente, aislada de ruidos, etc. Espacio. Debemos pensar en la forma de las mesas, en la distribucin de espacios, nmero de personas asistentes, etc. Por lo general, se prefieren mesas redondas y sitios no excesivamente grandes ya que favorecen la formacin de grupos informales.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN3. ComunicacinEn una negociacin, lo que hablamos, expresamos, nuestros gestos, nuestros silencios influyen en la otra parte.Es muy importante crear un clima de receptividad y compresin adecuado para reducir el nivel de tensin. En la interaccin con las personas (sea una negociacin o no) nos comunicamos tanto verbal como no verbalmente. Los aspectos no verbales de las palabras se pueden manifestar en El tono de voz. El acento. La entonacin. El volmen. El nfasis. El ritmo.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN3. ComunicacinEl lenguaje corporal puede expresarse mediante: Expresiones faciales, mirada, contacto visual. Gestos y otros movimientos del cuerpo. Postura corporal. Apariencia.Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva. Sin embargo, durante una negociacin, es muy importante detectar los intereses de la otra parte escuchando. Por tanto algunos consejos para practicar la escucha activa son:

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN3. ComunicacinConsejos para practicar la escucha activa: Tomar notas. Hay que tratar de ver la informacin adecuada y anotar los aspectos importantes. Dejar hablar. Quin est al otro lado debe sentirse escuchad@. Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas que se van poniendo encima de la mesa para verificar que tod@s estamos de acuerdo con lo que se est tratando. Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las preguntas que creamos que nos vayan a ayudar a obtener la informacin que necesitamos.

NEGOCIACINASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIN

3. Comunicacin

El negociador eficaz reconoce que la comunicacin abarca tanto el hablar como el escuchar y por ello, estn dotados de excelentes habilidades de observacin y escucha activa. En resumen, existen numerosas tcticas y aspectos a cuidar en cualquier proceso de negociacin eficaz.

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