Material encuentro 3
51
Academia BA Emprende Segunda edición
-
Upload
acamica -
Category
Small Business & Entrepreneurship
-
view
276 -
download
2
description
Curso: Quiero crecer profesionalmente
Transcript of Material encuentro 3
Academia BA Emprende
Segunda edición
Autoridades
Subsecretario de Economía Crea8va: Enrique Avogadro Director General de Emprendedores: Mariano Mayer Área de capacitación e Innovación Social: Coordinadora Betania Aprile Emilse Villanueva Fiorella Porcille Jennifer Urbaitel Roth Marcia Sosa Norberto Clacheo
Referentes temá8cos Hernán Kigel Natalia Vigil
Invitado especial charla negocios sustentables Lucas Campodónico
Diseño y desarrollo didác8co del programa Laura Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.
Herramientas y competencias para liderar nuestro proyecto laboral
Programa para fortalecer una cultura de trabajo con espíritu emprendedor
10’ Recuperación de aprendizajes ObjeRvos del taller
40’
Construyendo el concepto de Liderazgo Responsable. ¿De qué se trata el liderazgo? ¿Qué implica el liderazgo responsable? Evolución del rol AcRvidades
30’ Autoridad y Poder. Desa[os. El liderazgo responsable basado en la autoridad AcRvidades
15’ Break
40’
Inteligencia emocional y cambio. Emociones y estados de ánimo. Empresas “cajas de resonancia”: el contagio de las emociones. Liderazgo Disonante y Liderazgo Resonante AcRvidades
30’
El líder y el trabajo en equipo: motor de innovación y cambio. ¿Por qué formar equipo? La importancia del trabajo en red AcRvidades
15’ Principales aprendizajes que nos llevamos para el día a día Cierre del Taller
Agenda del día
Saber trabajar con otros y liderar con responsabilidad
Taller Liderazgo y Trabajo en Equipo
“Trabajar el concepto de Liderazgo Responsable y obtener una visión más clara acerca del rol”.
“Fomentar el espíritu del trabajo en equipo para el logro de objeRvos comunes”.
“Aprovechar la sinergia generando resultados de alto valor agregado”.
Obje8vos de aprendizaje
DesaOo del Liderazgo Hacer que otros hagan
¿Qué es el Liderazgo?
“La capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo
largo del Rempo, logrando retener a los talentos
necesarios mediante la creación de un clima de trabajo que
genera confianza, inspira la crea8vidad y favorece
compromisos duraderos con un proyecto es8mulante.”
Daniel Goleman -‐ Richard Boyatzis -‐ Annie Mckee
Construyendo el concepto
Es una relación recíproca entre aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir.
Los líderes no 8enen influencia por el sólo hecho de ser jefes.
El liderazgo es un diálogo y requiere habilidades de construcción de vínculos con la gente.
Es un proceso que requiere 8empo. La destreza para conducir es fruto del esfuerzo y el aprendizaje.
Se trata de “dar sen8do” a la vida laboral de los demás:
o Darles una razón para que se levanten cada mañana. o Darles una razón para que se esmeren. o Darles una razón para que digan: “Sí. ¡Por eso lo hago!”
Es “accountable”. Se recuesta sobre 2 pilares:
• Libre albedrío, se es responsable en la medida que se tenga la libertad de elección. Muy atado al autoconocimiento y la búsqueda de senRdo.
• Por aquello que elegís con libertad tenés que dar cuenta y ser responsable de las consecuencias, en primera persona, porque elegiste esto y no otra cosa.
¿Qué implica el Liderazgo Responsable?
• Las prácRcas de liderazgo están ínRmamente ligadas al éxito de los empresas/emprendimientos.
• El líder más que nadie crea las condiciones que determinan la capacidad de las personas para trabajar bien.
• La eficiencia del liderazgo repercute de manera significaRva en el compromiso de los colaboradores y la retención del talento.
• Los líderes impactan no sólo en la producRvidad y en la moRvación sino en la salud y en el bienestar psicológico de su equipo.
Los Líderes marcan la diferencia
• Problemas de comunicación.
• Diferencias generacionales.
• Falta de capacitación.
• Roles indefinidos o difusos.
• DesmoRvación.
• Falta de compromiso.
• No decir lo que se piensa.
• Evadir responsabilidades.
• No aceptar las críRcas.
• Dificultad para escuchar.
• InsaRsfacción laboral.
Algunas problemá8cas frecuentes a la hora de liderar
Los líderes son el recurso básico y más escaso
de cualquier empresa.
EstadísRcas de los úlRmos años lo demuestran en forma
concreta: la mayoría de los fracasos empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz.
Peter Drucker
Evolución de la estructura empresarial
Fines de siglo XIX a década del 70
• Especialización en una sola acRvidad.
• Fuerte control sobre los procesos y los Rempos.
• Mucho formalismo: jerarquías fijas.
• Rígida y Piramidal.
• Centrado en dos grupos: los que piensan y controlan y los que ejecutan.
Desde década del 80 en adelante
• Se rompe con el concepto individual y con las tareas simples. Trabajo en equipo.
• Poco formalismo: comunicación informal.
• Descentralización y flexibilidad. • Centrado en las competencias
del trabajador para toma de decisiones.
Evolución del Rol de Conducción
Trabajo sistemá8co dedicado a asignar tareas, delegar,
controlar procesos y evaluar resultados de trabajo. Centrado en las competencias
técnicas.
Lograr que las personas se
involucren y se sientan convocadas, generando valor
agregado, compromiso y entusiasmo en relación a los resultados.
Hacia un nuevo modelo de ges8ón centrado en las personas. Un Liderazgo basado en el autonocimiento. Inspira otros.
LIDERAR
¿Cuál es el mejor es8lo de liderazgo?
No hay un esRlo de liderazgo mejor que otro, sino que cual sea más apropiado depende de la situación, por su singularidad requerirá de comportamientos disRntos de parte del líder.
Se analiza la situación y al colaborador, para luego adoptar un esRlo de liderazgo apropiado.
Se aplica a la vida en general, no solo para posiciones de conducción, todos lideramos desde algún lugar en el trabajo, en la familia, etc..
Paul Hersey fue el que diseñó modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60.
Ken Blanchard, conocido consultor junto con Paul Hersey caracterizaron el esRlo de liderazgo en términos de canRdad de dirección y apoyo que un líder le da a sus colaboradores muy simple:
Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de sus colaboradores y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder.
Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus colaboradores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.
Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el líder se involucrará.
Los líderes versá8les y efec8vos son capaces de detectar el es8lo adecuado a la situación y al colaborador.
Conocimiento de mí mismo
Herramientas de gesRón
Reflexión sobre el entorno
Modelos mentales
Emociones
Valores
Gestión de personas / Creación de redes
Gestión de procesos y proyectos
Control y seguimiento
Económico
Social
Medioambiental
DesaOos a nivel del rol de conducción
Se requiere un liderazgo basado en prác8cas responsables y la creación de valor en las empresas.
¿Autoridad o poder? Ejercer el Poder Liderazgo Responsable
AUTORIDAD En cambio, la autoridad, se gana o se pierde y se obRene por el comportamiento coRdiano. Es el grupo quien la confiere, independientemente de la posición que una persona ocupe (pueden ser líderes naturales sin ningún cargo).
Deben demostrar que se lo merecen.
PODER Se da o se quita, y se vincula con la asignación de un cargo o con la escala en una jerarquía. Así, un Supervisor o un Jefe Rene el poder conferido por la organización para dirigir.
Son los “galones” otorgados los que permiten detentarlo.
Vandam Graciela. “Liderazgo en acción”
El mayor desaOo: lograr que las personas acepten las decisiones de quien está a cargo porque Renen autoridad y no que lo obedezcan
“porque es el jefe”.
No lograrás que la gente te
reconozca como líder.
La gente estará desmo8vada.
Las personas se mostrarán apá8cas
y muchas veces se anularán
Vandam Graciela. “Liderazgo en acción”
Si basas tu influencia en el poder impuesto
Conseguirás que la gente realice
voluntariamente lo que deseas y
los resultados se reflejarán tanto
en la producRvidad como en el
bienestar de los seguidores.
Tendrás una influencia poderosa
y posi8va.
Vandam Graciela. “Liderazgo en acción”
Si basas tu influencia en la autoridad
Dispuestos a responder por sus actos, “accountable”.
Crean siginificados comunes y visiones compar8das.
Tienen dominio personal.
Poseen fuertes valores.
Possen capacidad de reflexión.
Alto grado de inteligencia emocional.
Desarrollan la inteligencia del cambio.
Poseen una nueva conciencia y sensibilidad social.
Habilidad para construir relaciones confiables.
Son ejemplo para los demás.
Liderazgo Responsable basado en la Autoridad
El Liderazgo Responsable
Inteligencia emocional y cambio
¿Qué es la Inteligencia Emocional?
“Es la capacidad de reconocer nuestros propios
sen8mientos, y los de los demás, de
mo8varnos y administrar nuestras emociones,
en nosotros mismos y en nuestras relaciones.”
Principal invesRgador: Daniel Goleman (1995) a través de su obra “La inteligencia emocional”.
Daniel Goleman sos8ene: “Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas 8enen más probabilidad de sen8rse sa8sfechas, ser eficaces en su vida y de dominar los hábitos mentales que favorecen su propia producRvidad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional entran en batallas interiores que sabotean la capacidad de concentración en el trabajo y de pensar claramente”.
“Nuestro QI es importante, pero no tanto como creemos, ya que no puede ser alterado, mientras el coeficiente emocional (QE) puede aumentar, porque se aprende”.
Principal aporte Los mejores líderes no se disRnguen por su talento innato, sino por su capacidad de inspirar a otros
energía y entusiasmo.
El liderazgo emocionalmente inteligente es imprescindible para el éxito del Líder.
Esta capacidad se aprende.
Tipos de Inteligencia
• Nuestra capacidad de pensamiento analí8co y conceptual:
• Cerebro emocional que nos dice que nos pasa a través de las emociones o senRmientos:
Es elásRca y puede desarrollarse
Llega por herencia
EMOCION
Es la respuesta a un evento determinado.
Un ruido en la noche provoca miedo, una críRca causa enojo, un llamado de un amigo
causa alegría, etc..
Cuando una emoción se manRene durante algún Rempo, es porque se sosRene el
acontecimiento que la originó, convirRéndose en un estado de ánimo, (condiciona
fuertemente nuestras acciones, ya que vive en el trasfondo desde el cual actuamos).
ESTADO DE ANIMO
Son las emociones de largo plazo en que cada persona se encuentra inmersa en forma
recurrente, como por ejemplo el opRmismo, la ansiedad, el resenRmiento, etc..
Predisposiciones de las personas a actuar
AUTOCONCIENCIA / CONCIENCIA DE UNO MISMO
ConsRtuye el fundamento de las demás competencias de la Inteligencia
Emocional. Reconocer nuestras propias emociones. Sino lo hacemos,
di[cilmente podremos gesRonarlas y comprenderlas en los demás.
AUTOGESTION EMOCIONAL
Es la capacidad del líder para desplazar y controlar las emociones
destruc8vas. La comprensión de las propias emociones y la claridad de
los propios propósitos. Las emociones no logran obstaculizar su
capacidad de acción.
Competencias
CONCIENCIA SOCIAL / EMPATIA
La apRtud para comprender y armonizar con el estado emocional de las demás
personas en un juego recíproco de influencia, es clave para generar una dinámica
que aliente la armonía y la resonancia en el liderazgo.
GESTION DE LAS RELACIONES
Contribuye a una adecuada ges8ón de las emociones de los demás siendo
consciente de las propias emociones y sintonizando empá8camente con las
personas. Es la habilidad necesaria para encontrar los elementos comunes sobre
los cuales asentar las relaciones, inspirar y movilizar a los demás.
Competencias
El Líder predispone las respuestas de los miembros de su equipo.
o Determina de manera explícita o implícita la pauta emocional del grupo.
o El estado de ánimo y las acciones de un líder contagian al equipo.
Contagio emocional
Las empresas son cajas de resonancia de emociones que circulan entre sus miembros, se captan y comparten inconscientemente.
Un líder puede contribuir a “envenenar la atmósfera laboral” si se comporta como un Rrano, un ególatra, si maltrata, si manipula y si se desconecta de los demás.
Está cienqficamente comprobado que las emociones nega8vas reducen la capacidad del cerebro para procesar la información, dificultan las relaciones y disminuyen el rendimiento.
Como ciertos virus que se propagan con enorme facilidad a través del aire, las emociones y los estados de ánimo se contagian.
Contagio emocional
Cuando nos impacientamos, nos irritamos o nos mostramos distantes, emiRmos señales negaRvas que nos alejan de los demás.
Cuando somos op8mistas frente a los problemas o nos mostramos abiertamente, logramos la adhesión.
El gusto de trabajar con alguien Rene una poderosa influencia sobre la disposición para hacer lo que esa persona pide.
Ciertas conductas son fruto de la falta de consciencia de las propias fortalezas y debilidades o de la carencia del hábito de pedir feedback u observar las reacciones que generamos en los demás.
Las emociones que experimentan los líderes no solo no debemos ignorarlas, sino que su expresión cumple un papel
fundamental en el ejercicio del liderazgo.
Está desconectado de los sen8mientos del grupo y moviliza sus emociones negaRvas. Se produce cuando el líder no sabe empaRzar ni interpretar las emociones ajenas. Genera malestar colecRvo y desvía la atención de su misión.
Implica falta de armonía y crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas Renen la conRnua sensación de estar desconectados de los demás.
El costo biológico de este Rpo de interacciones genera estragos como reacciones intensas de lucha y huida.
Liderazgo disonante
Sintoniza con los sen8mientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente posiRva.
La resonancia genera “vibración sincrónica”: las personas sintonizan en la misma “onda emocional”.
Sabe movilizar el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, uRlizando la empaqa para sintonizar con el tono emocional de sus dirigidos.
Liderazgo resonante
El Líder Emocionalmente Inteligente Siglo XXI
• Habilidad de percepción • Habilidad para escuchar • Manejo de los senRmientos
• Es auténRco • Posee tacto en las relaciones • Se comunica efecRvamente
• No le teme a la retroalimentación
• Evalúa su impacto personal en los
demás.
El Líder y el trabajo en equipo Motor de innovación y cambio
¿Por qué formar Equipo?
Por razones muy simples. Un buen equipo es la manera más poderosa de desarrollar al individuo y maximizar el rendimiento.
Todo buen equipo contribuye a que cada individuo sea más inteligente, crea8vo y sociable y tenga una personalidad más completa y armoniosa.
InvesRgación presentada por Producing InstrucRonal Systems.
“Conjunto de personas que
desempeñan diferentes roles,
comparten criterios de trabajo y
dependen una de otras para la
consecución de propósitos comunes.”
¿Qué es un Equipo?
• Falta de objeRvos. • ObjeRvos indefinidos. • Pérdida del objeRvo. • Falta de diálogo. • Falta de liderazgo. • No hay respeto. • Falta de empaqa.
• Falta de compromiso. • AcRtud negaRva. • Intolerancia. • Falta de parRcipación. • Roles no definidos.
Principales problemas al trabajar en equipo
• Interponer intereses individuales. • Lucha por el poder. • Falta de iniciaRva de los parRcipantes.
• No estar dispuesto a cambiar
paradigmas.
• Individualismo.
• Competencias insanas. • Falta de confianza. • Prejuicios. • La ruRna, el sedentarismo.
• Falta de alegría.
Cuando un equipo funciona ha logrado la SINERGIA: Cooperación creaRva
En los equipos excepcionales, una de las caracterís8cas más asombrosas es la visión y el propósito compar8do.
Un equipo de personas sinérgicas con una visión común Renen una fuerza increíble. Es la clave para alcanzar los objeRvos.
El verdadero compromiso solo se obRene con la visión compar8da.
Compromiso NO es acatamiento.
Apertura par8cipa8va como valor central.
Para que un grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Asignación de roles y normas
Cohesión
Comunicación
Definición de obje8vos
Interdependencia
De Grupo a Equipo…
Con el transcurso del Rempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente.
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
Los roles explícitamente definidos permiten que el grupo realice las tareas de modo eficiente.
Los Roles se pueden diferenciar según: Formales: Se asignan a cada uno de sus miembros como resultado de la necesidad de organización formal que debe adoptar el grupo para trabajar en forma coherente y armónica.
Personales: Se producen en forma espontánea, como resultado del carácter y las habilidades personales de cada uno de sus integrantes.
Roles en el equipo
Definen como nos posicionamos en la función que cumplimos, así cómo el modo en que trabajamos y nos relacionamos con los otros.
La rigidez y el rótulo son enemigos del buen funcionamiento del equipo.
Deben ser complementarios y no compe88vos.
Es importante conocer los roles de cada uno de los integrantes del equipo.
Una buena combinación de roles produce efecRvidad y sinergia en el equipo.
La clave es preguntarse: ¿Qué aporta cada miembro al equipo?
Roles
Equipos = Diversidad
Es la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.
Los grupos Renen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo posiRvo y se sientan atraídos por el grupo.
La cohesión no es algo que 8ende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente compeRRvo: busca su bien por delante y a veces a costa del bien del grupo.
Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros y se sienten
orgullosos de pertenecer.
La cohesión
Se realiza en conjunto lo que no se podría llevar adelante en soledad.
Se reduce la duplicación de esfuerzos y el desperdicio de recursos.
Se promueve el intercambio de ideas, percepciones y experiencias.
Se generan ideas crea8vas para la resolución de conflictos desde otras perspecRvas.
Se crea una cultura de colaboración ciudadana en pos de trabajar por una comunidad sustentable.
La importancia del trabajo en red Nuevas formas de construcción grupal
El Factor Humano hace la diferencia
El desempeño de un equipo no es consecuencia directa de la suma de talentos individuales, sino de la labor del grupo como tal.
Los lazos de confianza, el buen clima de trabajo, la solidaridad y el obje8vo claro y compar8do son claves y se potencian.
En este Rpo de equipos, las capacidades individuales se mulRplican y el resultado es exponencial y superador de la suma de talentos individuales.
Recapitulando...
¿Cuáles son los principales aprendizajes
que podrías aplicar en un corto plazo y
cuales a mas largo plazo?
Wolk Leonardo. “Coaching, el arte de soplar brasas en acción”. Gran Aldea Editores. 2008
Anzorena Oscar. “Maestría Personal. El camino del Liderazgo”. Ediciones Lea. ArgenRna. 2011
EALES-‐WHITE, Rupert. “Cómo ser un Líder Eficaz”. Editorial Gedisa SA.
VANDAM, Graciela. “Liderazgo en Acción”. Ediciones Kier.
GOLEMAN, Daniel. “El líder resonante crea más”. Editorial Plaza y Janés.
BibliograOa recomendada
