MARKETIN ESTRATEGICO - Cap. 9 - J.J LambinLA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETINGSon estrategias de marketing para las empresas que le permiten alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Para esto se clasifican los productos de la empresa en funcin 1. Anlisis de atractivo: el atractivo que estos productos tienen en el mercado, es decir el atractivo del segmento donde se ejerce cada una de las diferentes actividades (productos, etc) de la empresa.2. Anlisis de competitividad: analiza en funcin a las posiciones mantenidas en cada por cada producto

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA COORPORATIVAEst orientado principalmente para empresas multi-producto ya que las ayuda a asignar sus recursos escasos.A- LA MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)Dicha matriz establece sus parmetros comparando los productos con la competencia principalEje y: crecimiento del Mercado: crecimiento de los diferentes segmentos en los que opera la empresa.Eje x: participacin relativa en el Mercado: compara la cuota del mercado mantenida con el competidor ms peligroso.Estrella: estos productos son lderes en su mercado. Exigen grandes gastos financieros pero tambin dan grandes beneficios. Suelen convertirse con el tiempo en vacas lecheras.Incgnita: porque pueden ser negocios que conviertan en estrella o mueran por eso no se sabe qu estrategia adoptar. Requiere de importantes gastos financieros ya que de esta depende su evolucin positiva o negativa. O aumentas la participacin relativa o te retiras.

Vacas lecheras: no tienen mucho crecimiento en el mercado pero gracias a la alta participacin en este ganan plata y fomenta la rentabilidad de la empresa para por ejemplo: financiar los productos ?. Objetivo estratgico: cosechar (producir y venderlas +)Perro: hay dos clases de producto en esta posicin. Suelen ser productos en etapa de vejez. Por un lado el perro sarnoso del cual te conviene deshacerte o desinvertir. Por otro lado el perro cariosos es un producto que te conviene conservar por que te ayuda y suele no generar perdidas.

Participacin relativa en el mercado

Hiptesis que surgen de la matriz BCG: segn estas hiptesis la empresa conocer sus necesidades financieras para los diferentes productos. La necesidad financiera de productos y ? es la ms importante. i- Efecto de experiencia: si tenes (eje x) elevado tenes una ventaja competitiva en trminos de COSTOS y vas a tener mejor rentabilidad y poder generar ventajas de cash-flow-ii- Mercado de crecimiento: es decir que si tus productos estn posicionados en un crecimiento alto necesitas una elevada liquides para financiar al producto e inversamente. iii- La matriz te permite orientar la estrategia a tomar. iv- Permite analizar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.v- Te permite analizar la cartera de productos para lograr un equilibrio productos que financian, productos que se estn introduciendo en el mercado etc. Estrategias a considerar en base a las hiptesis de la matriz BCGi- Construir escenarios de desarrollo teniendo en cuenta el objetivo para cada mercado. ii- Analizar la desviacin estratgica: es decir la diferencia entre el resultado deseado y el resultado obtenido y en base a eso sacar conclusiones para identificar los medios que se deben poner en marcha para obtener la mnima desviacin posible ya sea dejando las actividades o aumentando el rendimiento o reequilibrar la estructura de la cartera en cuanto a la actividad de los nuevos productos. Dos trayectorias de XITO:1. Trayectoria innovadora: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras para que el producto incgnita pueda sustituir al producto estrella Incgnita estrella2. Trayectoria del seguidor: utiliza los recursos financieros de las vacas lecheras e introduce un producto ? acompaado de una estrategia agresiva para aumentar la participacin relativa en el mercado de esteIncgnita estrellaDos trayectorias de FRACASO:1. Trayectoria del desastre: el producto estrella a falta de capital pierde su participacin en el mercado y se convierte en un producto ? Estrella dilema2. Trayectoria de la mediocridad permanente: el producto dilema no consigue convertirse en estrella y pasa a ser un perro muerto. Dilema pero muerto

LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG:1. Solo la pueden usar empresas que son parte de una industria voluminosa y no chica. Adems a veces no puede abarcar todos los productos de la empresa y solo abarca algunos de su cartera. Todo por el N de experiencia.2. Analiza los productos en base a una ventaja competitiva interna (ya que se compara con el principal competidor) y no tiene en cuenta las ventajas competitivas externas existentes donde por ejemplo un perro podra ser un producto de mayor valor del que se cree. 3. Tiene dificultades de medicin. 4. Las conclusiones son muy generales: son simplemente orientaciones y no estrategias definitivas. 5. Deja de lado muchos factores que deben ser tomados en cuenta para medir el atractivo del mercado. Eje Y.

B- LA MATRIZ MCKINSEY (matriz multicriterios)

Atract-ividadLa matriz utiliza diferentes criterios a nombrar los cuales tienen un ranking del 5 al 7 o (alto medio bajo).Estrategia: DESARROLLO SELECTIVO?Estrategia: CRECIMIENTO OFENSIVO

posiciones estratgicas mal definidas difcilesde interpretar o por ausencia de info.

Estrategia: DESINVERTIRMantener sin invertir (perro)Estrategia: PERFIL BAJO vacaDefender la posicin sin gastos altos

Competitividad

Eleccin de una de las opciones de estrategia:1. Mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado.2. Invertir para mejorar la posicin actual: aumentar la competitividad.3. Reconstruir una posicin perdida mediante la inversin (difcil en los perros por el bajo atractivo).4. Reducir las inversiones y apuntar a la cosecha, es decir, dadas las condiciones vender al mejor precio posible.5. Desinvertir y retirarse de un segmento poco atractivo ya que no se asegura una ventaja competitiva.

Limitaciones de la matriz multicriterios (MCKINSEY):1. La matriz no te permite establecer una relacin entre el producto y el rendimiento econmico2. Es un muy flexible a la hora de analizarla por que los indicadores elegidos son en funcin a cada producto3. Tiene problemas de medida riesgo de subjetividad, sobre todo en cuanto a los indicadores de competitividad ya que ah necesariamente hay autoevaluacin.4. Si la cartera de productos es amplia el proceso de analizarla mediante la matriz mckinsey es un proceso pesado a la hora de conseguir la informacin necesaria por el elevado nmero de indicadores.5. El resultado no ser el mismo segn el criterio utilizado. Sirve mas para probar la flexibilidad del producto segn el criterio que se tome en cuenta que para ver el atractivo-competitividad del producto. 6. Las conclusiones, al igual que la BCG, son muy generales lo que no te permite tomar una estrategia definida.

DIFERENCIAS MCKINSEY Y BCG:a- Diferentes en la forma de evaluar diferentes criterios. b- Ambas dan como resultado conclusiones muy generales.

La utilidad del anlisis de la cartera de actividadesSirve para:1. Una divisin de las actividades de la empresa en segmentos o producto-mercado2. Comparar y evaluar el valor estratgico de las diferentes actividades3. Vincular las actividades entre posicin estratgica y rendimiento (BCG ppalmente)Implica:1. Mucho esfuerzo para dividir los productos2. Un gran requerimiento de informacin muy precisa Pone acento en:1. Estrategias de corto plazo basado en el equilibro de productos con alta rentabilidad y productos que preparan el futuro.2. Estrategias para analizar la capacidad competitividad en un mercado y sacar conclusiones en cuanto a eso.3. Para establecer prioridades a la hora de distribuir los recursos.4. Crear un lenguaje comn y fijar objetivos.

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA DE NEGOCIOLa estrategia de negocios sirve para obtener un desempeo financiero superior a travs del posicionamiento competitivo que te permite conseguir una VENTAJA COMPETITITVA sostenible respecto de la competencia. En este nivel:1. Estrategia competitiva2. Dimensin productividad: ventaja en trminos de precio de COSTEDimensin poder del mercado: ventaja en trminos del precio de venta mximo aceptable.Cadena de valor3. Marketing estratgicoLa ventaja competitiva se obtiene por Para esto se analiza:

Productos claves de xito Puntos fuertes y dbiles en el producto Competidores ms peligrosos

PORTER 1980 Matriz de Estrategias Genricas: sirve para analizar el posicionamiento. Para Porter segn el posicionamiento frente a la competencia considera una estrategia bsica diferente. Adems toma en cuenta que es lo que se est analizando, si todo el mercado o un segmento especifico. Lo ltimo pero no menos importante a tomar en cuenta es la naturaleza de la ventaja competitiva de la empresa si la empresa tiene una ventaja por sus bajos costos o por tener cualidades distintivas en los productos.

demandainsatisfechasoy el ms barato pero el peor = es ventajasoy el mejor

No se puede estar en el medioESTRATEGIAS:A- Estrategias de liderazgo en COSTES: por lo general esta ventaja se obtiene mediante experiencia en la produccin. Para mantener o adoptar esta estrategia tenes que tener muy bajo control los gastos de funcionamiento de las inversiones en productividad, adems exige bajos gastos en venta y publicidad. Esta ventaja te permite:i. Competidores potenciales: tenes mas resistencia ante una imprevista competencia de precios y aun en el precio mnimo tenes un beneficio ante la competencia.ii. Clientes: no pueden hacer bajar lo precios mas que los precios del competidor principal, lo cual te conviene de todas maneras porque vos con tu ventaja vas a tener costos que te den rentabilidad igual.iii. Proveedor: tener un coste bajo de produccin te protege de los aumentos de un proveedoriv. Productos sustitutos: el hecho de que vos tengas bajos costos produce una barrera alta de entrada para los dems. Riesgos: supone inversiones continuamente, una vigilancia estrecha de los procesos de produccin (estandarizados) y de distribucin. Cambios tecnolgicos que anulan la ventaba obtenida gracias a las inversiones anteriores y al efecto de experiencia Que la tecnologa se haga conocida por los dems y se imite Se concentran mucho en los bajos costos y pueden llegar a descuidar la calidad del productos La inflacin es una gran amenaza para los bajos costos

B- Estrategias de DIFERENCIACION: esta estrategia se basa en brindarle al producto cualidades distintivas para atraer al comprador ante las ofertas de la competencia. Se deben crear condiciones similares a las de un mercado monopolista donde la empresa tenga un poder de mercado sobre los dems. La diferenciacin puede ser por a) la marca b)un avance tecnolgico c)apariencia exterior d)servicio posventa. Esta estrategia de permitei. Competidores potenciales: al tener un producto distintivo aumenta la fidelidad de los consumidores, y disminuye la sensibilidad del precio = aumenta la rentabilidadii. Clientes: son fieles y gracias a eso dificultan la entrada de nuevos competidoresiii. Proveedores: la elevada rentabilidad le da a la empresa resistencia ante aumentos de los proveedoresiv. Productos sustitutos: la empresa est protegida ante estos gracias a las cualidades distintivas del producto. Riesgos: implica la existencia de una importante habilidad en marketing y la habilidad de anticiparse a las necesidades del mercado y el equilibrio entre la produccin y el marketing. Cuando t precio para mantener el elemento de diferenciacin (ej: Sensei para tener buena calidad tiene que cobrar mucha plata) es excesivamente elevado en comparacin a los precios de la competencia. Con el correr del tiempo corres el riesgo que los clientes desprecien el producto por su banalizacin Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin

C- Estrategias de diferenciacin y costes ESPECIALIZADAS: son las estrategias adaptadas por los lderes enfocados ya que se enfocan en un grupo o segmento en particular sin necesidad de abarcar todo el mercado. La estrategia es focalizarse en un pequeo grupo de la poblacin y satisfacer las necesidades de este mejor que la competencia. Ejemplo: Mercedes Venz se dirige solo al mercado de alta gama. EJ; Sensei. Tenes que tener una buena ventaja en costos o diferenciacin o ambas a la vez. PORTER 1985 Cadena de ValorLa cadena de valor de Porter sirve para analizar las capacidades y las ventajas competitivas.

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA FUNCIONAL Es la de cada rea. Constituyen los receptculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias nicas de la empresa. el crecimiento a su vez es el factor vital de las empresa ya que estimula a los empleados. Ejemplos: Estrategia Financiera, Estrategia de RRHH, Estrategia Tecnolgica, Estrategia de Abastecimientos, Estrategia de Fabricacin, Estrategia ComercialLas estrategias de crecimiento tienen los siguientes 3 niveles de objetivosi- Crecimiento intensivos: crecimiento en el seno del mercado en el que se operaii- Crecimiento integrado: crecimiento en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontaliii- Crecimiento por diversificacin: oportunidades de crecimiento fuera de su campo habitual.