Lic escobar plan estrategico de marketing
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA DEL MARKETING DEL MARKETING E.M.I E.M.I Lic. Javier Escóbar Durán Lic. Javier Escóbar Durán Marketing Internacional Marketing Internacional
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGIA DEL MARKETINGDEL MARKETING
E.M.I E.M.I Lic. Javier Escóbar DuránLic. Javier Escóbar DuránMarketing InternacionalMarketing Internacional
FFIILLOOSSÓÓFFIICCAA
EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA
Visión
Declarac.Principiosy valores
Análisis de la
Industria
AnálisisAmbiental
AnálisisInterno
Factores Críticosde Éxito
F.C.E.
Misión
EstrategiasF.O.D.A.
Presupuesto
Planes deAcción
ObjetivosMisión
LO EXISTENTELO EXISTENTE LO LO DESEADODESEADO
COMO COMO LOGRARLOLOGRARLO
EL EL COMPROMISOCOMPROMISO
ANÁLISIS
EXTERNO
INTERNO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTACIÓN
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTACIÓN
VISION
SITUACIÓN DESEADA DE LA EMPRESA A DONDE QUEREMOS LLEGAR Y QUE DESEAMOS SER A FUTURO COMO INSTITUCIÓN.
Debe ser:
-Formulada por los lideres.-Conocida y comprendida.-Amplia y detallada.-Positiva y alentadora.
No se debe hacer:
-Expresar la visión en cifras.-Considerar a los valores como visión
Visión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I)“Ser líder en la formación de Recursos Humanos e innovación en el campo de la Educación Superior reconocida por la sociedad boliviana y la región, por su contribución al desarrollo”.
Visión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica“Convertirse en la empresa líder en brindar servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad, reconocida en el mercado local, nacional e internacional que proporcione al usuario la mayor satisfacción y el recuerdo más perdurable de un paseo por Santa Cruz colmado de cultura y diversión.”
Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I) Sólida formación profesional Liderazgo y capacidad de conducción Modalidad de trabajo individual y en equipo Principios éticos y morales Lealtad, discreción y confiabilidad Eficiente administrador de recursos
Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica Cuidado y preservación del medio ambiente Respeto de los valores culturales. Revalorización de las tradiciones. Seriedad en el manejo de acuerdos de negocios Puntualidad en todas sus actividades y servicios. Amabilidad y buen trato para con el público.
Son estrictas directrices de conducta de la organización, que a su vez sirven de guía a todos sus miembros, para un eficaz funcionamiento que se verá reflejado en la atención al cliente y la satisfacción del mismo.
Un conjunto de principios y normas que regulan su funcionamiento y que deben ser independientes de su misión y visión pero lograr ser el puntal de cada uno de estos propósitos.
VALORES DE UNA EMPRESA
Ejemplos:
MISION
PROPÓSITO DE LA EMPRESA QUE LOGRARÁ PUNTUALIZAR LA DIFERENCIA FRENTE AL RESTO DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO Y EXPRESAR A LO QUE ASPIRA A SER DENTRO DE SU ENTORNO.
Preguntas básicas para formular la Misión:
¿Qué hace la empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
¿Cómo trabaja la institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?
¿Para quién trabaja la institución?
¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de la existencia?
EJEMPLOS DE MISION
Misión de la Escuela Militar de Ingeniería (E.M.I)
Formar profesionales de excelencia con valores éticos, morales, y cívicos; caracterizados por su responsabilidad social, liderazgo, pensamiento reflexivo-crítico y creativo.Comprometida como Casa de Estudios Superiores con la investigación científico-tecnológica, la interacción social y el desarrollo integral de la nación.
Misión de la Operadora de Turismo Santa Cruz Mágica
“ Reflejar el encanto de Santa Cruz a turistas nacionales y extranjeros desarrollando y promocionando servicios turísticos eficientes, seguros, responsables y de calidad por medio de una amplia relación empresa – cliente convirtiendo la estadía en momentos inolvidables mediante el recorrido de lugares atractivos y culturales de la ciudad y sus alrededores aportando al desarrollo turístico de la región”.
MODELO DE LAS 7´sMODELO DE LAS 7´s
STRATEGY(Estrategia)
STAFF(RRHH)
STYLE(Estilo)
SKILLS(Aptitudes yDestrezas)
SHAREDVALUES(Valores
Compartidos)
SYSTEMS(Sistemas)
STRUCTURE(Estructura)
ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA !!!!!ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA !!!!!
Objetivos de Marketing.Objetivos de Marketing. Estrategias de Marketing.Estrategias de Marketing. Recursos.Recursos. Estrategia de productos.Estrategia de productos. Estrategia de precios.Estrategia de precios. Estrategia de distribución.Estrategia de distribución. Estrategia de comunicación.Estrategia de comunicación. Estrategia de ventas.Estrategia de ventas.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
CAMBIOS EN EL GOBIERNOCAMBIOS EN EL GOBIERNO* Nueva legislación* Nueva legislación* Nuevas prioridades a hacer cumplir* Nuevas prioridades a hacer cumplir
CAMBIOS EN LA SOCIEDADCAMBIOS EN LA SOCIEDAD* Preferencias cambiantes de los clientes* Preferencias cambiantes de los clientes* Tendencias de la población* Tendencias de la población
CAMBIOS ECONOMICOSCAMBIOS ECONOMICOS* Precios* Precios* Tasas de interés* Tasas de interés* Tipo de cambio* Tipo de cambio* Cambios en el ingreso disponible* Cambios en el ingreso disponible
CAMBIOS COMPETITIVOSCAMBIOS COMPETITIVOS* Adopción de nuevas tecnologías* Adopción de nuevas tecnologías* Nuevos competidores* Nuevos competidores* Nuevos productos* Nuevos productos
CAMBIOS EN LOS PROVEEDORES Y CLIENTESCAMBIOS EN LOS PROVEEDORES Y CLIENTES
CAMBIOS EN LOS MERCADOSCAMBIOS EN LOS MERCADOS
ANALISIS AMBIENTAL (FACTORES EXTERNOS)
Económica. Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de laeconomía, las mismas que afectan los niveles de operación de las empresas y del sector industrial. Los principales aspectos económicos por evaluar son: Ciclo económico, tasa de interés, oferta monetaria, tipo de cambio (nacional y en el extranjero), ingresos disponibles, inflación. Socio-Cultural. Las fuerzas socio-culturales constituyen cambios en la motivación y el comportamiento de grupos humanos. Aspectos a tomar en cuenta son: Actitudes, deseos, expectativas, valores, creencias, costumbres, gustos, preferencias, niveles educacionales, estilo de vida y demográficos.
Político - Legal. El medio político y legal es fundamentalmente el complejo de leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los sectores industriales, por lo general en diversos grados.
Tecnológico. El avance tecnológico afecta al comportamiento industrial, lo cual permite producir productos y servicios nuevos y mejores a un menor costo y abrir fronteras industriales completamente nuevas como también puede generar obsolescencia tecnológica en el sector industrial.
ANALISIS AMBIENTAL
IMPLICACIONES
Definir el MERCADO RELEVANTE
Diagnosticodel PROCESO DE COMPRA
Definir losSEGMENTOS
DEL MERCADO
Describir losSegmentos
(Perfil)
Analizar lasPOSICIONES de
los competidores
IMPLICACIONES
- Diseño del PRODUCTO- Servicios relacionados.- Mensajes y atractivos PROMOCIONALES.- Objetivos de la COMUNICACIÓN.- Envase, PRECIO, DISTRIBUCION.
ESTRATEGIAS DE
MARKETING
Propositode la
SEGMENTACION
- Posibles SEGMENTOS ESTRATEGICOS.- Estrategias y programas requeridos por cada segmento estratégico.- Competidores primarios.
FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALESFUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES
AMENAZA DE NUEVAS AMENAZA DE NUEVAS INCORPORACIONESINCORPORACIONES
PODER DE PODER DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE COMPRADORESCOMPRADORES
PODER DE PODER DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORESPROVEEDORES
AMENAZA DE PDTOS. O AMENAZA DE PDTOS. O SERV. SUSTITUTOSSERV. SUSTITUTOS
RIVALIDAD ENTRE RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTESCOMP. EXISTENTES..
BARRERAS DE INGRESO
Economías de escala. Diferenciación del producto. Requisitos de capital. Costos cambiantes Acceso a los canales de distribución. Desventajas en costos independientes de las economias de escala:
- Tecnología de producto patentado.- Acceso favorable a materias primas.- Ubicación favorables.- Subsidios y ayudas gubernamentales.- Curva de aprendizaje o de experiencia.
FUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALESFUERZAS COMPETITIVAS SECTORIALES
COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES
PODER DE NEGOCIACION PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORESDE PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIONPODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORESDE COMPRADORES
RIVALIDAD ENTRE RIVALIDAD ENTRE COMP. EXISTENTESCOMP. EXISTENTES..
ESTAS CINCO FUERZAS ESTAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DETERMINAN:COMPETITIVAS DETERMINAN:
a. Los preciosa. Los precios
b. Los costos a soportarb. Los costos a soportar
c. Las inversiones necesariasc. Las inversiones necesarias
FACTORES CRITICOS DEL EXITO
Los factores claves de éxito son aquellos aspectos en los cuales cualquier empresa de un determinado sector debe lograr la eficiencia, para alcanzar sus objetivos y además éxitos; son los factores principales y primordiales para un determinado tipo de negocio.
COMO DETERMINAR LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO?
Analizar cada una de las áreas funcionales dentro de la industria.
- Determinar los FCE para cada una de las áreas funcionales (Mercadeo, Finanzas, Organización, Producción y personal. - Analizar todos los FCE antes obtenidos en forma conjunta para llegar a obtener entre todos ellos los comportamientos, destrezas o activos que constituyen en los FCE de la Industria.
Pedir la opinión de los expertos en la industria.
- La opinión de los expertos constituye una forma rápida de obtener los FCE sin incurrir en grandes costos y tiempo
Los factores claves de éxito de la Operadora de Turismo “Santa Cruz Mágica” son los siguientes:
•Diseño de los paquetes turísticos: Las innovaciones en los circuitos dentro y fuera de la ciudad con actividades especiales y personal altamente capacitado.
•Comercialización: Canales directos de comercialización, los cuales permiten llegar al cliente antes que él busque por sus propios medios.
•Guías Turísticos: Personal capacitado y profesional que está en constante contacto con el usuario.
•Chóferes.- Ser personas capaces de transmitir tranquilidad y seguridad durante el viaje o recorrido y solucionar problemas de percances que pudieran ocurrir durante la prestación del servicio.
•Alianzas Estratégicas.- Es primordial estar relacionado con la mejor gente dentro y fuera del país para poder ofrecer servicios de calidad.
EJEMPLO DE FACTORES CRITICOS DEL EXITO
APRECIACION EXTERNA
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO
FACTORES CLAVES DE EXITO
APRECIACION INTERNA
FOTALEZAS Y DEBILIDADES
DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIAS DISTINTAS
CREACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION YELECCION
DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA
VALORESGERENCIALES
RESPONSABILIDADSOCIAL
MATRIZ D.A.F.O
LA MATRIZ D.A.F.O ES UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA DE FÁCIL USO PARA OBTENER UNA VISIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
oLas debilidades y fortalezas.- variables controlables de la empresa, y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, márketing, financiación, generales de organización...
oLas amenazas y oportunidades.- variables no controlables resultantes del conocimiento del entorno, y la mayor acción que puede emprender la empresa consiste en preverlas y actuar según la conveniencia pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
D.A.F.O
2. POSICIONAMIENTO 2. POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORESDENTRO DE LOS SECTORES
QUE ES QUE ES POSICIONAMIENTO...!!!!POSICIONAMIENTO...!!!!
ES AQUEL ELEMENTO AL CUAL ES AQUEL ELEMENTO AL CUAL RECURRE LA EMPRESA PARA SER RECURRE LA EMPRESA PARA SER INDIVIDUALIZADA Y INDIVIDUALIZADA Y CATALOGADA EN EL MERCADO CATALOGADA EN EL MERCADO SECTORIAL AL CUAL ORIENTA SU SECTORIAL AL CUAL ORIENTA SU OFERTA DE BIENES Y OFERTA DE BIENES Y SERVICIOSSERVICIOS...!!!!...!!!!
CUAL SERA LA RELACION CUAL SERA LA RELACION EXISTENTE ENTRE EXISTENTE ENTRE VENTAJA VENTAJA
COMPETITIVA COMPETITIVA YY POSICIONAMIENTO.POSICIONAMIENTO...???..???
LA VENTAJA COMPETITIVA ES EL LA VENTAJA COMPETITIVA ES EL CENTRO DEL POSICIONAMIENTO...!!!CENTRO DEL POSICIONAMIENTO...!!!
EL EXITO DE UNA FIRMA DEPENDE DE EL EXITO DE UNA FIRMA DEPENDE DE QUE LOGRE Y SOSTENGA UNA QUE LOGRE Y SOSTENGA UNA VENTAJA COMPETITIVA EN RELACION VENTAJA COMPETITIVA EN RELACION A SUS COMPETIDORESA SUS COMPETIDORES..!!!..!!!
EN QUE PUEDE BASARSE EN QUE PUEDE BASARSE LAS VENTAJAS LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DE LA COMPETITIVAS DE LA FIRMA???FIRMA???
COSTOS INFERIORES....!!!!COSTOS INFERIORES....!!!! DIFERENCIACION...!!!DIFERENCIACION...!!!
En el centro del pensamiento está la En el centro del pensamiento está la ventaja competitivaventaja competitiva..Hay dos tipos de Hay dos tipos de ventaja competitivaventaja competitiva
La ventaja La ventaja competitiva de competitiva de
cualquiera de estos cualquiera de estos dos tipos, dos tipos,
se traduce en una se traduce en una productividad más productividad más
alta que de los alta que de los competidorescompetidores
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratégicas de marketing son las mas trascendentales en un plan de esa naturaleza aunque a corto plazo sean las que menos resultados visibles presenten.
Se debe saber diferenciar entre lo que representan las decisiones estratégicas (medio-largo plazo) y lo que buscan las decisiones operacionales (corto plazo).
Una decisión estratégica responde a la pregunta ¿Estamos haciendo lo correcto? Mientras que ante una decisión operacional la cuestión que nos planteamos es ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? en términos de marketing, supone decidir si queremos obtener hoy mas rentabilidad o mas participación de mercado, y si para ello vamos a lanzar nuevos productos, o ir a mercados nuevos, o diversificar la empresa.
Para la toma de esas decisiones estratégicas la empresa debe tener un buen conocimiento de si misma, de sus fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas y sus objetivos y que esa información sea compartida almenas por sus directivos.
Debe utilizar toda la información para tomar sus oportunas decisiones estratégicas de marketing para que una vez que se pongan en práctica a través de los planes de acción, den los frutos deseados.
No identificar el valor en el cliente, ni detectar por tanto las áreas de generación de valor. No identificar los segmentos estratégicos, con lo que se ignora a
los verdaderos clientes y no se definen bien los que en la práctica son nuestros competidores directos.
Seguimiento ciego del líder, contraviniendo la “ley de la escalera”. Planificar para la tendencia y no para el cambio. No identificar los clientes importantes o estratégicos. Otorgar importancia a lo cuantitativo frente a lo cualitativo. Ignorar los intangibles. Convertir los planes de gestión y de marketing en el ejercicio
rutinario de todos los años.
ERRORES MAS FRECUENTES AL TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS
Principios básicos para la formulación de los objetivos de marketing:
Los objetivos de marketing se supeditaran siempre a los objetivos y estrategias corporativas.
Deben ser concretos, relistas, voluntaristas, motor de la actividad comercial y coherentes, tanto entre si como con los objetivos corporativos.
Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación.
Requisitos para la redacción de los objetivos de marketing:
Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o consecución, propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución.
Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa. El objetivo establece el “qué” y el “cuándo” más que el “cómo” y el “porqué” El objetivo es consecuente con las políticas y practicas básicas de la empresa. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Los objetivos se registran y comunican por escrito para que sean fácilmente
comprensibles por todos.
OBJETIVOS DE MARKETING
Objetivos cuantitativos.- Se caracterizan por proponer logros mensurables, expresados en cifras concretas, se refieren a incrementar la participación de mercado, la rentabilidad o el volumen de ventas.
Objetivos cualitativos.- Proponen metas mas genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o exigibles hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca.
TIPOS DE OBJETIVOS
OBJETIVOS DE MARKETING MAS HABITUALES
+ % DE MERCADO+ % DE MERCADO + VOLUMEN DE + VOLUMEN DE VENTASVENTAS
+ RENTABILIDAD+ RENTABILIDAD
Objetivo anual de % de mercado
Previsión de ventas para el mercado
Objetivo de volumende ventas
Estructura de rentabilidad
Margen de contribuciónrequerido
¿Se puede alcanzar el Volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dada la participación de mercado exigida?
Objetivo anual de volumende ventas
Estructura de rentabilidad
Margen de contribuciónnecesario
Previsión de ventaspara el mercado
% de mercado requerido
Si el objetivo de % de mercado se logra, ¿el margen de contribuciónserá el adecuado?
Objetivo anual de margende contribución
Estructura de rentabilidad
Nivel requerido de volumende ventas
Previsión de ventas para el mercado
% de mercado requerido
¿Se puede lograr el objetivo dede volumen de ventas dado el% de mercado requerido? Sise alcanza el margen de con-tribucion, ¿será el adecuado?
APLICACIÓN DEL CRITERIO “MASA CRITICA”A LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
¿EL PRODUCTO ESTA
EN MASA CRITICA?
PRIORIDAD EN OBJETIVOS DEMARKETING
DIRECTRICES PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS
DE MARKETING
SISI RENTABILIDAD
NONO CRECIMIENTOCRECIMIENTO
Rentabilidad en…( Facturación % T.C.M.)
% Facturación > % T.C.M(Rentabilidad: mínima aceptablePara la empresa)
Masa criticaSe refiere a la dimensión que necesita tener un producto, una marca, una actividad, o una
empresa para que adquiera el estado deseado, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar asentado, seguro, consolidado en el mercado.
La existencia o no de correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo
El grafico demuestra que existe una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad: cuanto mayor es la participación de mercado mas alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente, el crecimiento es lineal, pero luego para cuotas de mercado muy altas pasa a ser casi exponencial.
Razones principales por las que la participación de mercado tiene un fuerte efecto sobre la rentabilidad:
Las economías de escala.Los efectos de la experiencia.Poder de negociación.
CRITERIOS PARA LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
9.612
13.517.9
30.2
05
101520253035Rentabilidad a largo
plazo
<7% 7%-14% 14%-22% 22%-36% >36%
Participacion de mercado
IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO
Estrategia.- Es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.
Principios estratégicos “inalienables” del marketing.
o Explotar los puntos fuertes y evitar los puntos débiles.
o Aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado.
o La innovación oportuna.
o La concentración de fuerzas.
o El aprovechamiento de potenciales sinergéticos.
o La armonización de los objetivos con los medios.
o La simplicidad y la perseverancia.
ESTRATEGIAS DE MARKETING
¿Cuál es la frontera entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing?Quizás el único elemento de referencia valido sea el nivel de delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada campo.
En la medida en que la influencia del director general, vía las estrategias corporativas, sea menor, la influencia del director de marketing, para cada nivel de la estrategia, será mayor
COHERENCIA CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DELIMITACION DE LOS CAMPOS
Estrategias corporativas
Estrategia de cartera
Estrategia de segmentacióny posicionamiento
Estrategia funcional
Influencia del director general vía estrategias corporativas
Influencia del director de marketing en cada nivel
Visión.
Misión.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La definición del negocio.
Las estrategias genéricas de Porter.
Tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIONENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
LIDERAZGO EN LIDERAZGO EN COSTOSCOSTOS
DIFERENCIACIONDIFERENCIACION
VENTAJA ESTRATEGICAVENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDAPOR EL CLIENTE
POSISION DE COSTO BAJO
TODO UN SECTORINDUSTRIAL
SEGMENTOCONCRETOO
BJE
TIV
O E
ST
RA
TE
GIC
O
Debe concretar todas las alternativas producto-
mercado que la empresa contempla dentro de esa
actividad. En este nivel de la estrategia se fija la
marcha a seguir para cada unidad de negocio,
detallando las diversas combinaciones producto-
mercado que deberá desarrollar la empresa.
Es en este nivel de la estrategia donde,
normalmente, debe empezar a definirse la estrategia
de marketing.
ESTRATEGIA DE CARTERA
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria.- que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado.- que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:
o Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.oTiene sus propios competidores.o La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de
sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
MATRIZ CRECIMIENTO-PARTICIPACION (BCG)
MATRIZ DEL BCG
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio.
Estrellas
Alta participación relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento. Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Utilidades significativas.
Signos de Interrogación (Gatos Salvajes o Niños Problema)
Baja participación en el mercado. Mercados creciendo rápidamente. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores débiles de efectivo. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.
Vacas Lecheras
Alta participación en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Márgenes de utilidad altos.
Perros
Baja participación en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.
MATRIZ DE ANSOFF
ProductosMercados
Actuales Nuevos
Actuales Penetración 1*
demercado
Desarrollo 2*
denuevos productos
Nuevos Desarrollo 3* de
Nuevos mercados
Diversificación 4*
MATRIZ DE DIVERSIFICACION (DE ANSOFF)
De De tecnologíatecnología
SimilarSimilar DiferenteDiferente
Mismo tipoMismo tipo DIVERSIFICACION HORIZONTALDIVERSIFICACION HORIZONTAL
Motocicletas AparatosMotocicletas Aparatos
eléctricos para el eléctricos para el hogar hogar
Los mismosLos mismos INTEGRACION VERTICALINTEGRACION VERTICAL
Ruedas Neumáticos Ruedas Neumáticos
SimilaresSimilares DIVERSIFICACION CONCENTRICADIVERSIFICACION CONCENTRICA
Maquinaria Agrícola Pequeños Maquinaria Agrícola Pequeños ordenadoresordenadores
Locomotoras Locomotoras DIVERSIFICACIONDIVERSIFICACION
TIPO TIPO CONGLOMERADOCONGLOMERADO
Productos Productos petroquímicospetroquímicos
DistintosDistintosNUEVOS
MERCADOS
NUEVOS PRODUCTOS
MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA
Atractivodel sector
Posicióncompetitiva
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
PRODUCTOS QUESOSTIENEN A LAEMPRESA
PRODUCTOSQUE NODEBEN SERAPOYADOS
1. Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado.
2. Detección de aquel segmento atractivo para nuestra empresa.
Segmento estratégico.- Aquel segmento que la empresa se va a dirigir o en el que se va a concentrar, sabiendo que en el tenemos una posición de ventaja respecto de nuestros competidores en aquello que el consumidor o usuario valora realmente.
Estrategia de posicionamiento.- Como quiero que me perciba ese segmento estratégico, con que atributos de imagen quiero que se me identifique en la mente del consumidor o usuario.
La estrategia de posicionamiento diseña y coordina tres claves estratégicas del marketing diferentes:
3.Posicionamiento de la empresa.
El marketing debe ser eminentemente cualitativo, para el posicionamiento de una empresa se debe tener en cuenta las decisiones de los clientes que se sustentan a menudo en tipo de componentes como servicio, confianza, imagen, etc.
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
4. La determinación del posicionamiento del producto.
Deberá ser singularizada y significativa, la empresa centrara su atención en los factores intangibles del posicionamiento. No se trata de vender por precio o especificaciones técnicas, sino de utilizar argumentos como el servicio, la calidad, el liderazgo, la imagen, etc
5. Posicionamiento en el cliente.
Se deberá tomar en cuenta valores claves en el posicionamiento en el cliente como la credibilidad, la confianza, el prestigio, la fidelidad, etc.
“Conseguir los clientes adecuados en el sector no debe conducirnos al acomodo, sino a asumir retos cada día mayores”.
Ley del liderazgo.- Es mejor ser el primero que ser el mejor.
Ley de la categoría.- Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
Ley de la mente.- Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta.
Ley de la percepción.- El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
Ley del enfoque.- El principio mas poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
Ley de la exclusividad.- Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del cliente.
Ley del sacrificio.- Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo.
LEYES INMUTABLES DEL MARKETING DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Lo constituye en marketing mix:
Estrategia de productos.- Amplitud de gama, abandono, modificación y creación de productos, política de marcas, creación y sostenimiento de la imagen de la marca
Estrategia de precios.- Estrategia de precios y escala de descuentos.
Estrategia de distribución.- Configuración y carácter, sistema de ventas, localización de los puntos de venta, cobertura de mercado, etc.
Estrategia de comunicación.- Comunicación interna y externa, mensajes, medios, soportes, incentivación, etc.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
De cara a la guerra ofensiva:• Tener en cuenta, sobre todo, la fuerza que representa la posición ocupada por el líder.• Encontrar el punto débil del líder y atacarle en ese punto.• Efectuar el ataque en un frente que sea lo mas estrecho posible.
Ante la guerra defensiva:• Solo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva.• La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva contra si mismo.• Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores.
Para la guerra de ataque por el flanco:• Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada.• El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan.• La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque.
De cara a la estrategia de guerrilla:• Encontrar un segmento de mercado que sea suficientemente pequeño para ser defendible.• Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar nunca como líder.• Estar preparado para retirarse inmediatamente.
LOS PRINCIPIOS DEL “MARKETING DE GUERRA”
Trasladar su Trasladar su realizaciónrealización
a niveles operativosa niveles operativos
de la empresade la empresa
““No pasa nada”No pasa nada”
si no se ponensi no se ponen
en marchaen marcha
Acciones Acciones prioritariasprioritarias
Comité de DirecciónComité de Dirección
ImplementaciónImplementación
y controly control
Vigilancia Vigilancia estratégicaestratégica
Comité de DirecciónComité de Dirección
Analizar incrementoAnalizar incremento
de urgenciade urgencia
IMPORTANCIA
URGENCIABaja Alta
Baja
Alta
La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor dinamismo dentro del plan de marketing. En definitiva: “Es la hora de poner manos a la obra”.Es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia.
PRIORIZACION DE LOS PLANES DE ACCION
PLANES DE ACCION
Sobre productos:
• Ampliación o modificación de la gama.
• Cambio de envase.
• Nuevas marcas
• Mejoras en la calidad o en las características.
• Racionalización de productos.
Sobre precios:
• Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos.
• Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
ACCIONES DE MARKETING IMPORTANTES EN FUNCION DE LA VARIABLE DEL MARKETING MIX
Sobre distribución y fuerza de ventas:
• Cambios en los canales.• Mayor cobertura a nivel a nivel detallista en los canales en los que estamos.• Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.• Cambiar de transportista para reducir los costes de transporte.• Pago de portes.• Mayo regularidad en las expediciones.• Mejoras en el plazo de entrega.• Aumento del número de vendedores.• Modificación de las zonas y rutas de ventas.
Sobre comunicación:
• Realizar campañas concretas; de publicidad, de marketing directo, promocionales, patrocinio, publicidad directa, esponsorización y relaciones publicas.• Selección de medios; generales, sectoriales y definición de los mensajes.• Determinación y asignación de presupuestos.• Incentivacion y motivación del personal interno.• Contacto personalizado con distribuidores y clientes.
ACCIONES DE MARKETING IMPORTANTES EN FUNCION DE LA VARIABLE DEL MARKETING MIX
VENTAJA COMPETITIVACoste inferior Diferenciacion
Objetivo Liderazgo en Diferenciación
AMBITO amplio costosCOMPETITIVO Objetivo Centrado Diferenciacion
reducido en Costes Centrada
ESTRATEGIA GENERICAESTRATEGIA GENERICA
LA CADENA DE LA CADENA DE VALORVALOR
LA CADENA DE LA CADENA DE VALORVALOR
¿Cuál es la fuente ¿Cuál es la fuente de la ventaja de la ventaja
competitiva?competitiva?
¿Cuál es la fuente ¿Cuál es la fuente de la ventaja de la ventaja
competitiva?competitiva?
LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR
Actividades primariasActividades primarias
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej. Finanzas, Planificación)(Ej. Finanzas, Planificación)
GESTION DE RECURSOS HUMANOSGESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIASDESARROLLO DE TECNOLOGIAS
APROVISIONAMIENTOSAPROVISIONAMIENTOS
LogisLogistica detica deentradasentradas
Opera-Opera-cionesciones
LogisLogistica de tica de salidassalidas
Marke-Marke-ting yting yventasventas
ServicioServiciodedePost-ventasPost-ventas
MMAARRGG
EENN
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apoy
oA
ctiv
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e ap
oyo
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DE VALOR DE
LOS LOS PROVEEDOREPROVEEDORE
SS
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DE VALOR DE
LOS LOS PROVEEDOREPROVEEDORE
SS
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DE LA VALOR DE LA
EMPRESAEMPRESA
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DE LA VALOR DE LA
EMPRESAEMPRESA
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DEL VALOR DEL
CANALCANAL
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DEL VALOR DEL
CANALCANAL
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DEL VALOR DEL
COMPRADORCOMPRADOR
CADENA DEL CADENA DEL VALOR DEL VALOR DEL
COMPRADORCOMPRADOR
ESTRATEGIA DE LA FIRMA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD
ESTRATEGIA DE LA FIRMA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD
INDUSTRIAS DE APOYO RELACIONADOS
INDUSTRIAS DE APOYO RELACIONADOS
CONDICIONES DE LOS FACTORESCONDICIONES DE
LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
DIAMANTE DE LA COMPETITIIVIDAD
DIAMANTE DE LA COMPETITIIVIDAD
ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE RIVALIDAD DE
EMPRESASEMPRESAS
CONDICIONES CONDICIONES DE LA DEMANDADE LA DEMANDA
SECTORES SECTORES CONEXOS Y DE CONEXOS Y DE
APOYOAPOYO
CONDICIONES CONDICIONES DE LOS DE LOS
FACTORESFACTORES
Casualidad
Gobierno
APRECIACION EXTERNA
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL ENTORNO
FACTORES CLAVES DE EXITO
APRECIACION INTERNA
FOTALEZAS Y DEBILIDADES
DE LA ORGANIZACION
COMPETENCIAS DISTINTAS
CREACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION YELECCION
DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA
VALORESGERENCIALES
RESPONSABILIDADSOCIAL
ENTORNO ECONOMICOY ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Esta parte esta enfocada a explicar los fundamentospara el análisis del entorno económico de los negocios.
Se ofrece una aproximación inicial a la función empresarialpara resaltar la relevancia del entorno económico en el diseñoy la implantación de la estrategia competitiva de la empresa.
La complejidad del análisis del entorno económico de losnegocios nos obligará a utilizar un modelo: el modelo deOferta y Demanda Agregadas.
EMPRESARIOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA
El agente empresarial desempeña una relevante funcióneconómica que comprende cuatro vectores:
1. Disminuir las ineficiencias que siempre existen en su empresa;
2. Captar las permanentes oportunidades de beneficios de los mercados de bienes y factores;
3. Estimar el futuro en un entorno de incertidumbre; e
4. Innovar, ya sea el sistema productivo, la fuente de aprovisionamientos, el diseño de los productos, etc.
El empresario puede ser una persona o un conjunto de ellas, y a su vez puede ser o no propietario del capital de la empresa que dirige. La forma de llevar a cabo la función empresarial consiste en el diseño e implantación de la estrategia competitiva de su empresa.
La valoración de los resultados de estas acciones constituye un importante flujo de información que permitirá al empresario evitar las vulnerabilidades del diseño o la implantación estratégicas.
EL NEGOCIO EMPRESARIALEL NEGOCIO EMPRESARIAL
Sin embargo, la mayor parte de la Sin embargo, la mayor parte de la información que el empresario información que el empresario necesita para diseñar e implantar la necesita para diseñar e implantar la estrategia competitiva de su estrategia competitiva de su empresa deberá obtenerla del empresa deberá obtenerla del análisis de su entorno. análisis de su entorno.
Una forma de analizar el entorno Una forma de analizar el entorno empresarial consiste en distinguir el empresarial consiste en distinguir el entorno de ventas del entorno de ventas del entorno de entorno de compras y produccióncompras y producción..
AGENTE EMPRESARIAL
INFORMACIÓN
INFORMACIÓNESTIMACIÓN
ESTIMACIÓN
ORGANIZACIÓN
MERCADO DEFACTORES
MERCADO DEBIENES
EntornoInmediato
EntornoInmediato
ENTORNO DE COMPRASY PRODUCCIÓN
ENTORNO DEVENTAS
ENTORNO GENERAL
ENTORNO GENERAL
El análisis de ambos entornos ofrece una dificultad adicional. Captar la información necesaria requiere esfuerzo, conocimiento e intuición, en la medida que la información no suele ser homogénea ni está disponible para cualquier agente.
Pero además, el agente empresarial se enfrenta con frecuencia con escenarios en los que no existe la información que precisa. Entonces tiene que estimar la información que necesita y se enfrenta a un escenario de incertidumbre.
Captar la información del entorno y entre ellas las oportunidades de beneficio, y estimar el futuro en un ámbito de incertidumbre,constituían dos de los vectores de la función empresarial ya aludidos. Junto a ellos, disminuir las ineficiencias de la estructuraproductiva del entorno inmediato, y diseñar una estrategia innovadora e implantarla constituyen las otras facetas de lafunción empresarial.
Para completar este análisis debemos Para completar este análisis debemos incluir dos sectores económicos incluir dos sectores económicos adicionales que han cobrado en los adicionales que han cobrado en los últimos tiempos una relevancia últimos tiempos una relevancia fundamental en el análisis estratégicofundamental en el análisis estratégico
El ESTADO, por su importante El ESTADO, por su importante participación en la actividad participación en la actividad económicaeconómica
El SECTOR EXTERNO, que ha cobrado El SECTOR EXTERNO, que ha cobrado una enorme importancia por el una enorme importancia por el proceso de globalización proceso de globalización
AGENTE EMPRESARIAL
INFORMACIÓNESTIMACIÓNORGANIZACIÓN
MERCADO DEFACTORES
MERCADO DEBIENESEntorno
Inmediato
EntornoInmediato
ENTORNO DE COMPRASY PRODUCCIÓN
ENTORNO DEVENTAS
ENTORNOGENERAL
ENTORNO GENERAL
ESTRATEGIA COMPETITIVA
DISEÑO IMPLANTACIÓN
RE
SU
LT
AD
OS
SE
CT
OR
EX
TE
RIO
R
ESTADO
INFORMACIÓNESTIMACIÓN
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO
De esta primera aproximación al análisis del entorno empresarial cabe deducir su gran complejidad. Los innumerables agentes económicos y factores explicativos a tener en cuenta requieren un análisis sistemático, que genere unas herramientas explicativas y unos modelos que nos permitan la realidad económica. Esto es lo que hace la ciencia económica. Sistematiza los problemas y relaciones económicas e intenta simplificar la realidad mediante un modelo que sea explicativo y que a su vez permita predecir el cambio de la realidad económica (es decir, del entorno económico desde la óptica empresarial).
Los economistas son los primeros en enjuiciar estos modelos, en denunciar el grado de abstracción, el complejo instrumental analítico que requieren y sus limitaciones, pero sin ellos el análisis del entorno
• de estructura (que explican cómo es una realidad),
• de funcionamiento (que analizan las interrelaciones existentes) y
• de evolución (que indican cómo cambia la realidad objeto de estudio).
económico se hace inabordable. Es necesario, pues, ofrecer un esquema general explicativo del entorno económico, y para ello debemos conocer que los modelos pueden ser
LA IDENTIDAD MACROECONOMICA
FUNDAMENTAL
P I B = C + I + G + X - M
P I B + M = C + I + G + X
OFERTA AGREGADA = DEMANDA AGREGADA
ESTRUCTURA DEL MODELO MACROECONÓMICO
),(: ciastransferenimpuestosT
PMCc :PMSs :
bienes consumo Afecta:r
real Riqueza:P
Wn
r
asexpectativ las Empeora
*y P
tc*P
P *P tc
)(empleoNYDA
POLÍTICAFISCAL
POLÍTICAFISCAL
POLÍTICACOMERCIAL
POLÍTICACOMERCIAL
C
I
G
X
M
DA
DA
Ye
Y'e
Y
DA'DA
LA DEMANDA AGRAGADA: resumen
duraderos
LOS PROBLEMAS ECONOMICOSLOS PROBLEMAS ECONOMICOSLOS PROBLEMAS ECONOMICOSLOS PROBLEMAS ECONOMICOS
El crecimiento económico y la El crecimiento económico y la productividadproductividad
El desempleoEl desempleo El déficit públicoEl déficit público La inflaciónLa inflación El déficit comercialEl déficit comercial El papel del EstadoEl papel del Estado
CONTENIDOCONTENIDO
Contexto Contexto InternacionalInternacional
LA CRISIS MEXICANA
•Desequilibrio de la balanza de pagos•Déficit de la cuenta corriente•Pérdida de reservas internacionales•Depreciación del tipo de cambio
LA CRISIS ASIÁTICAY DE RUSIA
• Tailandia depreció su moneda• Fuga de capitales a los mercados de Europa y Estados Unidos• Rusia: precaria situación fiscal• Desaceleración de la actividad económica mundial
LA CRISIS EN BRASIL
• Debilidad en los fundamentos macroeconómicos• Déficit público elevado• Depreciación del real del 50 %• Enormes deudas de los gobiernos de los estados federales
LA CRISIS EN ARGENTINA
• Insolvencia de importantes empresas a nivel internacional• Derrumbe de los valores de la deuda mundial• Subida de las tasas de interés• Cesación de pagos
LA CRISIS EN ARGENTINA
• Devaluación del peso argentino• Déficit público elevado• Fuga de capitales • Enormes deudas de los gobiernos locales
CONSECUENCIAS DE LA CRISISEN BOLIVIA
Tres canales detransmisión delcontagio:• El deterioro del comercio exterior• La disminución de los flujos de capitales• El efecto de sustitución de importaciones
EFECTOS DE LA CRISIS• Existe una reducción de la demanda y en los precios internacionales de los productos exportables• Existe una mayor competencia de los productos extranjeros importados e incremento del contrabando en el mercado interno• Disminución de la competitividad internacional de los productos de exportación• Existe una política monetaria que reduce la liquidez de la economía y aumenta el costo del dinero• Disminución de la inversión privada
EstructuralEstructural
• Reforma de Reforma de PensionesPensiones
déficit 4,5% PIBdéficit 4,5% PIB• Costo de las Costo de las
Reformas (judicial, Reformas (judicial, sistema regulatorio, e sistema regulatorio, e institucional)institucional)
InternoInterno• Erradicación de Erradicación de
Coca / Cocaina (Coca / Cocaina (3% 3% PIB)PIB)
• Aduanas: Redujo el Aduanas: Redujo el ingreso de los peque- ingreso de los peque- ños comerciantes (2% ños comerciantes (2% PIB)PIB)
• Disminución de Disminución de cartera de la banca cartera de la banca extranjeraextranjera
• Protestas / Bloqueos Protestas / Bloqueos (>1% PIB)(>1% PIB)
ExternoExterno• Devaluación de Devaluación de
países vecinospaíses vecinos• Deterioro de términos Deterioro de términos
de intercambiode intercambio• Niño / Niña (1% PIB)Niño / Niña (1% PIB)• Gas de Arg Gas de Arg Bra ‘99 Bra ‘99
(0.5% PIB)(0.5% PIB)• Reducción del financ. Reducción del financ.
externo a la banca externo a la banca privadaprivada
El período económico más duro para Sudamérica y Bolivia en 15 años … Por qué?El período económico más duro para Sudamérica y Bolivia en 15 años … Por qué?
1. Situación Actual1. Situación Actual
Golpes de Cambio de Siglo 1999-2002Golpes de Cambio de Siglo 1999-2002
ANTECEDENTESANTECEDENTES
El país esta El país esta muy afectado muy afectado
1.1. POR CHOQUES EXTERNOS:POR CHOQUES EXTERNOS:
Caída en los precios de sus productos de exportaciónCaída en los precios de sus productos de exportación
Depreciaciones masivas de socios comerciales Depreciaciones masivas de socios comerciales
importantes: Brasil, Argentina y Chileimportantes: Brasil, Argentina y Chile
Crisis regional, que redujo mercados de exportaciónCrisis regional, que redujo mercados de exportación
Inestabilidades financieras regionales, con Inestabilidades financieras regionales, con
repercusiones internas y temor de contagiorepercusiones internas y temor de contagio
2. POR CARACTERÍSTICAS INTERNAS: 2. POR CARACTERÍSTICAS INTERNAS:
Reducción demasiado brusca de cultivos de Reducción demasiado brusca de cultivos de coca, y sin compensación adecuada.coca, y sin compensación adecuada.
Debilidad estructural del aparato productivo, Debilidad estructural del aparato productivo, que se desnuda con la crisis.que se desnuda con la crisis.
Resultados fiscales de la Resultados fiscales de la capitalización/privatización inferiores a los capitalización/privatización inferiores a los esperadosesperados
errores de diseño en el programa mismo, y en los errores de diseño en el programa mismo, y en los marcos fiscales y regulatorios.marcos fiscales y regulatorios.
problemas de inconsistencia temporal.problemas de inconsistencia temporal.
Exceso de expansión del crédito en 1998 y Exceso de expansión del crédito en 1998 y sobre inversión en sectores no transables como sobre inversión en sectores no transables como ser la construcción de viviendasser la construcción de viviendas
Con todo, el único sostén Con todo, el único sostén significativo de la demanda agregada significativo de la demanda agregada en estos últimos años ha sido la en estos últimos años ha sido la inversión directa extranjera (IDE) en inversión directa extranjera (IDE) en gran parte, más no únicamente, de gran parte, más no únicamente, de las empresas capitalizadas.las empresas capitalizadas.
Tampoco se puede dejar de lado que Tampoco se puede dejar de lado que es gracias a la IDE, que Bolivia tiene es gracias a la IDE, que Bolivia tiene el potencial gasífero que ahora tiene.el potencial gasífero que ahora tiene.
3.3. PROBLEMAS DE GOBERNABILIDAD PROBLEMAS DE GOBERNABILIDAD
• Excesiva confrontación políticaExcesiva confrontación política• Intranquilidad social, con “medidas de presión”Intranquilidad social, con “medidas de presión”
• Acción de los grupos de presión sin freno, ni balance entre Acción de los grupos de presión sin freno, ni balance entre grupos, lo que conduce a pujas distributivas exageradas.grupos, lo que conduce a pujas distributivas exageradas.
• Extrema debilidad política de los últimos gobiernos, Sánchez Extrema debilidad política de los últimos gobiernos, Sánchez de Lozada aún más que Banzerde Lozada aún más que Banzer
• Expectativas muy negativas para los inversionistas:Expectativas muy negativas para los inversionistas:
Inducidas políticamenteInducidas políticamente
Por grupos de presión, que querían recursos públicos y Por grupos de presión, que querían recursos públicos y
presentaban la situación más grave de lo que en realidad erapresentaban la situación más grave de lo que en realidad era
Las expectativas negativas aumentan el valor económico de Las expectativas negativas aumentan el valor económico de
esperar en los inversionistasesperar en los inversionistas
BOLIVIA: PRINCIPALES INDICADORES DE BOLIVIA: PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍALA ECONOMÍA
DETALLEDETALLE 20012001 2002 2002 (p)(p)
Tasa de crecimiento de la actividad Tasa de crecimiento de la actividad económica: (%)económica: (%)
1.511.51 2.752.75
Tasa de inflación acumulada: %Tasa de inflación acumulada: % 0.920.92 2.452.45
Tasa de devaluación: %Tasa de devaluación: % 6.726.72 9.809.80
Tasa de crecimiento de la liquidez Tasa de crecimiento de la liquidez total (M´3): (%)total (M´3): (%)
6.956.95 (2.36)(2.36)
Tipo de cambio de venta promedio: Tipo de cambio de venta promedio: (Bs / US$)(Bs / US$)
6.626.62 7.187.18
Déficit del sector público: (% PIB)Déficit del sector público: (% PIB) (6.45)(6.45) (8.71)(8.71)
Captaciones del sistema bancario: Captaciones del sistema bancario: (Millones de US$)(Millones de US$)
3,621.3,621.3030
3,127.73,127.700
Saldo de la balanza comercial: Saldo de la balanza comercial: (Millones de dólares)(Millones de dólares)
(422.9(422.90)0)
(426.50(426.50))
Balanza de pagos, saldo de la Balanza de pagos, saldo de la cuenta corriente: (Millones de US$)cuenta corriente: (Millones de US$)
(275.7(275.70)0)
(307.50(307.50))
Reservas internacionales netas: Reservas internacionales netas: (Millones de US$)(Millones de US$)
1,077.1,077.4141
853.80853.80
CONTENIDOCONTENIDO
PIB y EmpleoPIB y Empleo
4,6
5,3
1,6
4,34,7 4,7
4,4
5,05,2
0,4
2,3
1,5
2,5
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
´90 ´91 ´92 ´93 ´94 ´95 ´96 ´97 ´98 ´99 ´00 ´01 ´02
Crecimiento del PIBCrecimiento del PIB (En Porcentaje)(En Porcentaje)
Gráfico 2
TASAS DE CRECIMIENTO DEL PIB POR TIPO DE TASAS DE CRECIMIENTO DEL PIB POR TIPO DE GASTO A PRECIOS CONSTANTESGASTO A PRECIOS CONSTANTES
DETALLEDETALLE 2000 2000 (p)(p)
20012001
(p)(p)2002 2002
(p)(p)
Gasto de consumo final de Gasto de consumo final de las administraciones públicaslas administraciones públicas
2.122.12 2.522.52 3.323.32
Gasto de consumo final de Gasto de consumo final de los hogareslos hogares
2.712.71 1.721.72 1.501.50
Variación de existenciasVariación de existencias (386.7(386.77)7)
(150.0(150.02)2)
570.4570.444
Formación bruta de capital Formación bruta de capital fijofijo
(8.88(8.88))
(19.6(19.69)9)
10.910.933
Exportaciones de bienes y Exportaciones de bienes y serviciosservicios
12.9012.90 11.411.422
12.312.366
Menos: importaciones de Menos: importaciones de bienes y serviciosbienes y servicios
6.366.36 (4.83(4.83))
7.747.74
PRODUCTO INTERNO PRODUCTO INTERNO BRUTOBRUTO
2.282.28 1.511.51 2.752.75
PRODUCTO INTERNO BRUTO PRODUCTO INTERNO BRUTO POR TIPO DE GASTOPOR TIPO DE GASTO
(Tasas de Crecimiento)(Tasas de Crecimiento)
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
P.I.B.
Gasto
Consumo
Inversión Bruta
Exportaciones
Importaciones
ÍNDICE DE DESEMPLEOÍNDICE DE DESEMPLEO
7.25.9 5.5 6
3.1 3.6 3.5 4.4 4.16.1 6.4
1012
0
5
10
15
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002
Desempleo
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Desempleo 7,2 5,9 5,5 6,0 3,1 3,6 3,5 4,4 4,1 6,1 6,4 10,0 12,0
CONTENIDOCONTENIDO
Sector Sector ExternoExterno
BALANZA DE PAGOSBALANZA DE PAGOSCuadro SinópticoCuadro Sinóptico
Exportaciones Balanza Comercial I mportaciones
1. Cuenta Corriente Servicio de la deuda externa
Transferencias
I nversión extranjera directa
2. Cuenta Capital Deuda Externa
Otros
3. R.I .N. Reservas I nternacionales Netas, como el ahorro en Bolivia
SALDO EN CUENTA CORRIENTE DE LA BALANZA DE PAGOSSALDO EN CUENTA CORRIENTE DE LA BALANZA DE PAGOS
Valor Valor
(Millones de (Millones de dólares)dólares)
Crecimiento 2002 Crecimiento 2002 (p)(p)
PARTIDASPARTIDAS 20012001(p)(p) 2002 2002 (p)(p)
AbsolutoAbsoluto (Millones (Millones dólares)dólares)
Relativo Relativo (Porcenta(Porcenta
jes)jes)
Balanza comercialBalanza comercial (422.9)(422.9) (460.0)(460.0) (37.1)(37.1) 8.88.8
Exportaciones (FOB)Exportaciones (FOB) 1,284.81,284.8 1,310.11,310.1 25.325.3 2.02.0
Importaciones (CIF)Importaciones (CIF) (1,707.7)(1,707.7) (1,770.1)(1,770.1) (62.4)(62.4) 3.73.7
Renta de la inversión netaRenta de la inversión neta (209.8)(209.8) (201.5)(201.5) 8.38.3 (4.0)(4.0)
Intereses Intereses (67.2)(67.2) (48.0)(48.0) 19.219.2 (28.6)(28.6)
Otra rentaOtra renta (164.6)(164.6) (176.7)(176.7) (12.1)(12.1) 7.47.4
Renta del trabajoRenta del trabajo 21.921.9 23.223.2 1.31.3 5.95.9
Servicios no financierosServicios no financieros (36.0)(36.0) (43.4)(43.4) (7.4)(7.4) 20.620.6
Transferencias Transferencias unilateralesunilaterales 393.0393.0 367.0367.0 (26.0)(26.0) (6.6)(6.6)
Cuenta corrienteCuenta corriente (275.7)(275.7) (337.9)(337.9) (62.2)(62.2) 22.622.6
ESTRUCTURA DE LAS EXPORTACIONES
460.0 432.5 462.1
430.0
355.7 340.3
178.0298.6
340.2
1 243.9 1 233.01 305.1
0.0
200.0
400.0
600.0
800.0
1 000.0
1 200.0
1 400.0
2000 2001 (p) 2002 (p)
Mill. US$
Manufacturas
Hidrocarburos
Minerales
Agrícola
TOTAL
ESTRUCTURA DE LAS IMPORTACIONES
412.1 466.0 400.2 374.1
719.9902.9
890.5 933.7
693.2
594.3
398.3 453.8
1,854.51,976.6
1,707.7 1,770.1
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
1999 2000 2001 2002 (p)
Mill. US$
Bienes de consumo Intermedios Bienes de capitalDiversos TOTAL VALOR CIF
Balanza ComercialBalanza Comercial(1990 - 2002)(1990 - 2002)
0
500
1000
1500
2000
1990 1991 1992 19931994 1995 19961997 1998 1999 20002001 2002
Importaciones CIF Exportaciones FOB
RELACIÓN DE TÉRMINOS DE INTERCAMBIO
100.0
95.1 95.0
96.095.6
92.6
88.0
90.0
92.0
94.0
96.0
98.0
100.0
102.0
1997 1998 1999 2000 2001 2002
%
CUENTA CAPITAL Y FINANCIERA, ERRORES, OMISIONES Y CUENTA CAPITAL Y FINANCIERA, ERRORES, OMISIONES Y VARIACIÓN DE RESERVASVARIACIÓN DE RESERVAS
Valor Valor
(Millones de (Millones de dólares)dólares)
CrecimientoCrecimiento2002002 (p)2 (p)
PARTIDASPARTIDAS 20012001((
p)p)
2002 2002 (p)(p)
Absoluto Absoluto (Millones (Millones
de dólares)de dólares)
Relativo Relativo (Porcent(Porcent
ajes)ajes)
Cuenta capital y financieraCuenta capital y financiera 346.0346.0 740.3740.3 394.3394.3 114.0114.0
Inversión directaInversión directa 659.9659.9 654.4654.4 (5.5)(5.5) (0.8)(0.8)
Inversión de carteraInversión de cartera (23.0)(23.0) (82.7)(82.7) (59.7)(59.7) 259.6259.6
Capital a largo plazo públicoCapital a largo plazo público 200.6200.6 303.7303.7 103.1103.1 51.451.4
Capital a corto plazo públicoCapital a corto plazo público (6.6)(6.6) 17.717.7 24.324.3 21.0 21.0
Capital sector privado Capital sector privado (488.1(488.1))
(155.2(155.2))
332.9332.9 (68.2)(68.2)
Errores y omisionesErrores y omisiones (107.5(107.5))
(695.1(695.1))
(587.6)(587.6) 546.6546.6
Capital sector privado + erroresCapital sector privado + errores (595.6(595.6))
(850.3(850.3))
(254.7)(254.7) 42.842.8
Cuenta capital y financiera (incluye E Cuenta capital y financiera (incluye E y O)y O) 238.5238.5 45.245.2 (193.3)(193.3) (81.0)(81.0)
Variación de reservasVariación de reservas 28.528.5 275.4275.4 246.9246.9 866.3866.3
Cuenta capital /PIB (%)Cuenta capital /PIB (%) 4.34.3 9.59.5
IDE / PIB (%)IDE / PIB (%) 8.28.2 8.48.4
INVERSIÓN EXTRANJERA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTADIRECTA
0100200300400500600700800900
1992 1994 1996 1998 2000 2002p
Inversión
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001p 2002p
Inversión 169 129 174 335 426 879 870 850 565 660 654
SALDO DE DEUDA EXTERNASALDO DE DEUDA EXTERNA(En millones de dólares)(En millones de dólares)
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002p
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002pDeuda Ext. 3.779 3.628 3.785 3.783 4.215 4.523 4.366 4.234 4.384 4.574 4.600 4.412 4.300
NIVEL Y ESTRUCTURA DEL SALDO DE LA DEUDA PÚBLICA NIVEL Y ESTRUCTURA DEL SALDO DE LA DEUDA PÚBLICA EXTERNA POR ACREEDOR, AÑOS 2001 Y 2002 EXTERNA POR ACREEDOR, AÑOS 2001 Y 2002
Valor Valor
(Millones (Millones de dólares)de dólares)
Estructura Estructura porcentual porcentual (Porcentaje(Porcentaje
s) s)
CrecimientoCrecimiento
20022002
ACREEDOACREEDORR
20012001 2002 2002 (p)(p)
20020011
2002 2002 (p)(p)
Absoluto Absoluto (Millones (Millones
de dólares)de dólares)
RelativRelativo o
(Porcen(Porcentajes)tajes)
FMIFMI 207.207.00
194.194.66
4.74.7 4.54.5 (12.4)(12.4) (6.0)(6.0)
MULTILATMULTILATERALERAL
2 2 969.969.
11
3 3 342.342.
66 67.367.3 77.777.7 373.5373.5 12.612.6
BILATERABILATERALL
1 1 227.227.
66
756.756.99
27.827.8 17.617.6 (470.7)(470.7) (38.3)(38.3)
PRIVADOPRIVADO 8.48.4 5.65.6 0.20.2 0.10.1 (2.8)(2.8) (33.3)(33.3)
TOTALTOTAL4 4
412.412.11
4 4 299.299.
77
100.100.00
100.0100.0 (112.4)(112.4) (2.5)(2.5)
RESERVAS INTERNACIONALES NETASRESERVAS INTERNACIONALES NETAS(En millones de dólares)(En millones de dólares)
-15050
250450650850
105012501450
En
mil
lon
es
de
$u
s.
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002p
RIN 132 200 234 371 502 650 951 1066 1064 1114 983 600 854
CONTENIDOCONTENIDO
Aspectos FiscalesAspectos Fiscales
FLUJO FINANCIERO DEL SECTOR PÚBLICO FLUJO FINANCIERO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERONO FINANCIERO
(Porcentaje del PIB)(Porcentaje del PIB)
CUENTASCUENTAS 20012001 2002 2002 (p)(p)
INGRESOS CORRIENTESINGRESOS CORRIENTES 28.528.5 26.226.2
Ingresos tributariosIngresos tributarios 13.013.0 13.513.5
Renta internaRenta interna 11.911.9 12.412.4
Renta aduaneraRenta aduanera 1.11.1 1.11.1
Impuestos s/ hidrocarburosImpuestos s/ hidrocarburos 5.15.1 4.74.7
IEHDIEHD 2.52.5 2.42.4
RegalíasRegalías 2.72.7 2.42.4
Ventas de hidrocarburos por Ventas de hidrocarburos por YPFBYPFB 5.65.6 3.33.3
Transferencias corrientesTransferencias corrientes 0.80.8 1.11.1
Otros ingresos corrientesOtros ingresos corrientes 3.53.5 3.23.2
INGRESOS DE CAPITALINGRESOS DE CAPITAL 2.42.4 2.32.3
INGRESOS TOTALESINGRESOS TOTALES 30.930.9 28.528.5
EGRESOSEGRESOS 20012001 2002 2002 (p)(p)
EGRESOS CORRIENTESEGRESOS CORRIENTES 29.429.4 28.428.4
Servicios personalesServicios personales 9.79.7 10.010.0
Adquisición de bienes y serviciosAdquisición de bienes y servicios 8.68.6 6.46.4
Interés deuda externaInterés deuda externa 1.11.1 1.11.1
Interés deuda internaInterés deuda interna 1.01.0 1.11.1
Transferencias corrientesTransferencias corrientes 1.91.9 1.51.5
Otros egresos corrientesOtros egresos corrientes 2.32.3 3.23.2
Gastos no identificadosGastos no identificados (0.1)(0.1) 0.10.1
Gastos corrientes pensionesGastos corrientes pensiones 4.84.8 5.15.1
EGRESOS DE CAPITALEGRESOS DE CAPITAL 8.08.0 8.78.7
EGRESOS TOTALESEGRESOS TOTALES 37.337.3 37.237.2
SUP(DEF) CORRIENTESUP(DEF) CORRIENTE (0.9)(0.9) (2.3)(2.3)
SUP (DEF) SIN PENSIONESSUP (DEF) SIN PENSIONES (1.7)(1.7) (3.7)(3.7)
SUPERÁVIT(DÉFICIT) GLOBALSUPERÁVIT(DÉFICIT) GLOBAL (6.5)(6.5) (8.7)(8.7)
FLUJO Y GASTO DEL SECTOR FLUJO Y GASTO DEL SECTOR PÚBLICO NO FINANCIERO PÚBLICO NO FINANCIERO (En Millones de Bolivianos)(En Millones de Bolivianos)
0
5000
10000
15000
20000
25000
Ingresos Totales Egresos Totales
1990 1991 1992 1993 1994 995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002pIngresos Totales 4752,70 6197,00 7297,70 7620,50 9248,70 10444,80 11428,70 12685,00 14594,90 15318,30 15100 16372,60 15691,50Egresos Totales 5427,20 7009,20 8260,40 9104,50 10074,10 11027,70 12145,30 14049,30 16484,10 17175,30 16950,3 19792,20 20495,90
DÉFICIT FISCAL COMO PORCENTAJE DEL PIB
(4.4) (4.2) (4.4)
(6.1)
(3.0)
(1.8) (1.9)
(3.3)
(4.7)
(3.8)(4.0)
(6.5)
(8.7)
(10.0)
(9.0)
(8.0)
(7.0)
(6.0)
(5.0)
(4.0)
(3.0)
(2.0)
(1.0)
0.0
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
PO
RC
EN
TA
JE
S
1. 1. Situación ActualSituación Actual
3,3
4,7
3,7
0,9 0,70,3
0,1
1,91,7
3,8
3,0
6,1
4,44,2
4,4
1,8
6,5
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Deficit Sin Pensiones Deficit Con Pensiones
Déficit Fiscal y Reforma de Pensiones Déficit Fiscal y Reforma de Pensiones (Como % del PIB)(Como % del PIB)
FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO DEL DÉFICITDEL DÉFICIT 20012001 2002 (p)2002 (p)
CRÉDITO EXTERNO CRÉDITO EXTERNO NETONETO 2.92.9 6.26.2
CRÉDITO INTERNO CRÉDITO INTERNO NETONETO 3.53.5 2.52.5
TOTAL TOTAL FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO 6.56.5 8.78.7
Causas del deterioro de la situación Causas del deterioro de la situación fiscalfiscal
1.1. El costo de la reforma de pensiones, alrededor de 5% del El costo de la reforma de pensiones, alrededor de 5% del PIBPIB
2.2. Débil crecimiento del PIB, que hizo que las recaudaciones Débil crecimiento del PIB, que hizo que las recaudaciones fueran más bajas que las esperadasfueran más bajas que las esperadas
3.3. Efectos no intencionales de la cooperación internacional. La Efectos no intencionales de la cooperación internacional. La cooperación internacional creó “derechos adquiridos” con cooperación internacional creó “derechos adquiridos” con su financiamiento a maestros y otros empleados del sector su financiamiento a maestros y otros empleados del sector público que, cuando terminó, quedó a cargo del gobiernopúblico que, cuando terminó, quedó a cargo del gobierno
4.4. Un factor de “economía política”, que empujó a los Un factor de “economía política”, que empujó a los gobiernos a tratar de reactivar la economía vía expansión gobiernos a tratar de reactivar la economía vía expansión de la inversión pública y sin tener los recursos necesarios.de la inversión pública y sin tener los recursos necesarios.
5.5. El alto déficit fiscal refleja por sobre todo un problema de El alto déficit fiscal refleja por sobre todo un problema de “gobernabilidad”“gobernabilidad”
Otros factores de crisisOtros factores de crisis
Caída muy significativa y brusca del crédito Caída muy significativa y brusca del crédito bancario, con gran efecto recesivobancario, con gran efecto recesivo
actitud más prudente de los bancos, por los actitud más prudente de los bancos, por los riesgos y costos que pueden acarrear mayores riesgos y costos que pueden acarrear mayores incrementos en la mora, deteriorándoles su incrementos en la mora, deteriorándoles su patrimoniopatrimonio
por problemas de información, exacerbados por por problemas de información, exacerbados por la propia crisisla propia crisis
por la propia debilidad de la demanda por por la propia debilidad de la demanda por créditoscréditos
Entonces: fuerte reducción en la oferta y también Entonces: fuerte reducción en la oferta y también colapso de la demanda por créditocolapso de la demanda por crédito
Extrema rigidez en los precios de los activos y en Extrema rigidez en los precios de los activos y en las tasas de interés activaslas tasas de interés activas
Rigidez de la legislación laboral, que protege a los Rigidez de la legislación laboral, que protege a los que ya están empleados, pero desincentiva la que ya están empleados, pero desincentiva la creación de nuevos empleoscreación de nuevos empleos
Los ajustes se hacen en cantidades, más que en Los ajustes se hacen en cantidades, más que en preciosprecios
Sorprendentemente: los salarios reales en el sector Sorprendentemente: los salarios reales en el sector privado y en algunos subsectores públicos has privado y en algunos subsectores públicos has estado subiendoestado subiendo
Efecto: la crisis aumenta la pobreza de los pobresEfecto: la crisis aumenta la pobreza de los pobres
Otros factores más de crisisOtros factores más de crisis
CONTENIDOCONTENIDO
Aspectos MonetariosAspectos Monetarios
Base MonetariaBase Monetaria
1145.1
1891.5 2022
2639.42852.5
3105.2
3967.9
4740.9
3568.4 3684.7 3580.3 3400.53700.5
0
2000
4000
6000
1990199119921993199419951996199719981999200020012002
Base Monetaria
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20021891,5 2022,0 2639,4 2852,5 3105,2 3967,9 4740,9 3568,4 3684,7 3580,3 3400,5 3700,5
EMISIÓN MONETARIAEMISIÓN MONETARIA(Porcentaje)(Porcentaje)
3.29 3.33 3.
49
3.79 3.87
4.25
3.99
4.29 4.36
4.16
3.9
3.8 4.
12
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Emisión Monetaria
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20023,3 3,5 3,8 3,9 4,3 4,0 4,3 4,4 4,2 3,9 3,8 4,1
EVOLUCION DE LA EVOLUCION DE LA CARTERA EN MORACARTERA EN MORA
(En millones de dólares)(En millones de dólares)94 11
8
93
171
142 18
5
194
266
415
526 55
0
0
100
200
300
400
500
600
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Mora
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001*Mora 94,0 118,0 93,0 171,0 142,0 185,0 194,0 266,0 415,0 684,0
Gráfico 5
Sinopsis del sistema financiero
• Fuerte caída en el crédito del sistema financiero, de US$4883 millones a fines de 1998 a US$3263 a fines del primer trimestre de 2003. Es decir la caída es de US$1620 millones
• Caída en depósitos, de US$4182 millones a fines de 1998 a US$3422 a marzo de 2003, es decir caen en US$760 millones
Dos episodios de fuerte retiro de depósitos
junio - julio de 2002
febrero de 2003
• Reducción casi completa de la deuda externa de los bancos
INVERSIÓNINVERSIÓN
398.81
211
.71
517.24
315.
26
603.52
336.
97
480.57
468.
22
513.29
344.
52
519.73
501.
87588.69
414.
24
548.28
1,02
9.20
504.69
1,44
9.78
520.6
1157
.1
575.1
828.
4
462.5
699.
1
418.9
818.
6
0200400600800
10001200140016001800
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002p
PÚBLICA PRIVADA
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TOTAL (Mill $us) 611 833 940 949 858 1.022 1.003 1.577 1.954 1.678 1.404
PÚBLICA 65% 62% 64% 51% 60% 51% 59% 35% 26% 31% 41%
PRIVADA 35% 38% 36% 49% 40% 49% 41% 65% 74% 69% 59%
CONTENIDOCONTENIDO
Precios, tasa de interés Precios, tasa de interés y tipo de cambioy tipo de cambio
INFLACIÓN: 1990-2002INFLACIÓN: 1990-2002
0.0
2.04.0
6.0
8.010.0
12.0
14.0
16.018.0
20.0E
n p
orc
enta
jes
..|
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Inflación 18,0 14,5 10,5 9,3 8,6 12,6 8,0 6,7 4,4 3,1 3,4 0,9 2,4
Gráfico 3
TASAS DE INTERES TASAS DE INTERES MONEDA EXTRANJERAMONEDA EXTRANJERA
14.42
11.42 11.6510.15 9.58
11.28
8.96 8.32 8.32 8.8 9
5.21
2.82
22.21
19.05 18.617.85
16.15
17.82 17.1916.21
15.5516.3
17
14.46
12.11
0
5
10
15
20
25
En
por
cen
taje
s
Pasiva M/E Activa M/E
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TASAS DE INT. PASIVAS M/E-PF 14,4 11,4 11,7 10,2 9,6 11,3 9,0 8,3 8,3 8,8 9,0
TASAS DE INT. ACTIVAS M/E- PF 22,2 19,1 18,6 17,9 16,2 17,8 17,2 16,2 15,5 16,3 17,0
Comentario sobre tasas de interés• Tasas de interés activas han bajado en promedio pero no muy
significativamente: de 15.6% a fines de 1998 a 9.8% en marzo de 2003
• Aumento en la segmentación: Tasas muy bajas para algunas empresas transnacionales
parecen estar apostando al desarrollo del mercado nacional de capitales. Se estarían así financiando con recursos nacionales, más bien que trayendo recursos financieros de fuera.
tasas sustancialmente más altas para las PYMES y para las personas
tasas de interés pasivas muy bajas, esencialmente alineadas con las tasas internacionales
tasas de interés interbancarias bajas, aún después de la crisis de retiro de depósitos por la gran liquidez del sistema
TIPO DE CAMBIO 1990-2002TIPO DE CAMBIO 1990-2002
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
TCM
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
TIPO DE CAMBIO NOMINAL 3,37 3,72 4,08 4,45 4,71 4,92 5,18 5,37 5,65 5,80 6,19 6,72 7,6
(*) REER: FIN DE PERIODO DEL BCB
TASA DE DEPRECIACIÓNTASA DE DEPRECIACIÓN(En Porcentaje)(En Porcentaje)
0
2
4
6
8
10
12
14
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Tasa de Devaluación
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Tasa de Devaluación 12,80 8,50 10,20 6,80 4,30 6,10 3,90 3,80 5,60 6,00 5,80 7,35
TIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REALTIPO DE CAMBIO NOMINAL Y REAL
DETALLEDETALLE 19991999 20020000
20012001 2002 2002 (p)(p)
Variación del Variación del tipo de cambio tipo de cambio nominalnominal
6.196.19 6.676.67 6.726.72 9.809.80
InflaciónInflación 3.133.13 3.413.41 0.920.92 2.452.45Variación TCN- Variación TCN- inflacióninflación
3.063.06 3.263.26 5.805.80 7.357.35
Variación del Variación del REERREER
(1.40)(1.40) 2.022.02 2.012.01 (0.95)(0.95)
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
Sá
ba
do
Lu
ne
s
Ma
rte
s
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Ju
ev
es
Sá
ba
do
Do
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go
Lu
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s
Ma
rte
s
Ju
ev
es
Vie
rne
s
Sá
ba
do
1/ Medido como diferencia entre tasa de interés pasiva en ME y la tasa LIBOR a un año
Ratings de Ratings de Standard & PoorsStandard & Poors
(Junio de 1999)(Junio de 1999)
Moneda domésticaMoneda domésticaBB+BB+
Moneda extranjeraMoneda extranjeraBB-BB-
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
10.6 9.1 6.4 6.5 7.1 7.7 8.0 5.7 4.4 4.7 2.7 2.5
RIESGO PAIS 1/ RIESGO PAIS 1/ (En porcentaje)(En porcentaje)
CONTENIDOCONTENIDO
SolucionesSoluciones
1Bonos de reactivación. Se autoriza a NAFIBO a efectuar operaciones bajo ladenominación de bonos y canalizados a través de entidades financierasbancarias y no bancarias.
2Régimen de pensión. La licitación del ervicio para realizar actividadesrelacionadas con la dirección de pensiones (prestación de invalidez, riesgoprofesional y muerte)
3Mercado de capitales. Emisión de valores de deudas por SRLs, mutuales ycooperativas previo cumplimiento de requisitos y la ley
4Incentivo a las exportaciones. Haciendo mejoramiento de infraestructura
caminera. Incentivos tributarios al sector financiero, turismo y agropecuarios.
5Apoyo a los municipios competitivos, Transfiriendo recursos para elfinanciamiento de proyectos.
6 Fonvis en liquidación. Reconocimiento de aportes a viviendas
MEDIDAS DE LA LEY 2064PROGRAMA DE REACTIVACIÓN ECONÓMICA (PRE)
11 POR ERRORES DE POR ERRORES DE CONCEPCIÓNCONCEPCIÓN
El Problema de la economía es de El Problema de la economía es de contracción de la demanda y el PRE contracción de la demanda y el PRE estimula la oferta.estimula la oferta.
22 LA ORTODOXIA NO LA ORTODOXIA NO FUNCIONÓFUNCIONÓ
Los bancos no tomaron el riesgo de Los bancos no tomaron el riesgo de refinanciar la cartera en mora en base a un refinanciar la cartera en mora en base a un simple juego contable y no así a recursos simple juego contable y no así a recursos frescos. El PRE es un programa sin dinero.frescos. El PRE es un programa sin dinero.
33 LAS MEDIDAS LAS MEDIDAS TRIBUTARIASTRIBUTARIAS
Las medidas tributarias aplicadas tienen Las medidas tributarias aplicadas tienen efecto en el largo plazo y el problema es de efecto en el largo plazo y el problema es de corto plazo (contracción de la demanda).corto plazo (contracción de la demanda).
44 Porque el programa de gobierno con el Porque el programa de gobierno con el F.M.I. Es rígido y no da opción de expandir F.M.I. Es rígido y no da opción de expandir la demanda y salir de la crisis.la demanda y salir de la crisis.
FRACASO DEL PROGRAMA DE REACTIVACIÓNECONÓMICA (PRE)
QUE SE DEBIÓ HACERANTE LA CRISIS
11 Renegociar el programa económico con el F.M.I. Renegociar el programa económico con el F.M.I. Para aumentar el déficit fiscal (gasto público).Para aumentar el déficit fiscal (gasto público).
22 Aumentar la masa monetaria. La política Aumentar la masa monetaria. La política monetaria siempre fue contractiva.monetaria siempre fue contractiva.
33 Expandir la demanda agregada vía el consumo Expandir la demanda agregada vía el consumo y la inversión pública.y la inversión pública.
Las Respuestas a la CrisisLas Respuestas a la Crisis Política cambiaria más dinámicaPolítica cambiaria más dinámica
Tipo de cambio:Tipo de cambio: Tipo de cambio:Tipo de cambio: Diciembre 1998: Bs5.65 por 1 US$Diciembre 1998: Bs5.65 por 1 US$
16 de mayo de 2003: Bs7.62 por 1 US$16 de mayo de 2003: Bs7.62 por 1 US$
Depreciación acumulada en el período: 34.87%Depreciación acumulada en el período: 34.87%Inflación acumulada a abril de 2003: 10.89%Inflación acumulada a abril de 2003: 10.89%
Ganancias sustanciales en términos de tipo de Ganancias sustanciales en términos de tipo de cambio realcambio real
Depreciación relativamente pequeña por la alta Depreciación relativamente pequeña por la alta dolarización del sistema bancariodolarización del sistema bancario
Gráfico 6
I n v e r s i ó n P ú b l i c a ( M i l l o n e s d e $ u s )1 9 9 9 5 9 0 .82 0 0 0 5 9 4 .02 0 0 1 6 7 8 .62 0 0 2 6 7 5 .0
P o l í t i c a M o n e t a r i a E x p a n s i v aF lu jo s e n M il lo n es d e D ó la r e s
L e tr a s y B o n o s " D "
R e p o r t o s F on d o R A L
I , I I y I I I ( - ) R e d e n ci ó n N e ta C o l oc a c ió n B r u ta C ol o ca c ió n B r u ta
1 99 9 - 4 4 , 9 2 9 3 , 7 3 4 8 , 3
2 00 0 - 2 6 , 1 3 7 7 , 9 1 0 2 , 3
2 00 1 -9 ,5 1 6 4 , 6 1 4 6 , 7
2 00 2 - 3 9 , 7 1 . 0 9 7 , 3 6 0 4 , 8
F U E N T E : B a n c o C e n tr a l d e B o liv ia .
Fondo de Reestructuración Fondo de Reestructuración Económica (FERE)Económica (FERE)
La Ley 2196 de 04/05/2001 creó el FERE, programa La Ley 2196 de 04/05/2001 creó el FERE, programa dirigido a la reprogramación de créditos del sistema dirigido a la reprogramación de créditos del sistema financiero en condiciones más favorables (mayores financiero en condiciones más favorables (mayores plazos, años de gracia, etc).plazos, años de gracia, etc).
Al 31/12/2002, los resultados muestran que de los Al 31/12/2002, los resultados muestran que de los
$us250,0 millones previstos, el sistema financiero $us250,0 millones previstos, el sistema financiero realizó reprogramaciones por $us180,5 millones (y realizó reprogramaciones por $us180,5 millones (y un monto similar con recursos propios).un monto similar con recursos propios).
Se han favorecido a un total de 1,092 prestatarios y, Se han favorecido a un total de 1,092 prestatarios y,
principalmente, a deudores dedicados a la principalmente, a deudores dedicados a la actividad agrícola, comercio e industria actividad agrícola, comercio e industria manufacturera (aproximadamente 70% de los manufacturera (aproximadamente 70% de los recursos).recursos).
Programa de Fortalecimiento Programa de Fortalecimiento PatrimonialPatrimonial (PROFOP)(PROFOP)
La Ley Nº 2196 también creó el La Ley Nº 2196 también creó el PROFOP, con la finalidad de otorgar PROFOP, con la finalidad de otorgar créditos subordinados de créditos subordinados de capitalización para las entidades capitalización para las entidades financieras.financieras.
Al 31 de diciembre de 2002, fueron Al 31 de diciembre de 2002, fueron
otorgados un total de $us62 millones otorgados un total de $us62 millones de los $us120 millones disponibles en de los $us120 millones disponibles en el programa.el programa.
ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL
(MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
FINANCIERAS
1. Bonos NAFIBO: se modifican los plazos y cobertura de créditos.2. Reprogramación de préstamos.3. Prestamos con garantías autoliquidables.4. Garantía hipotecaria: disminución del porcentaje de previsión.5. Plazo: adecuación de previsiones.6. Fortalecimiento financiero para garantizar los ahorros depositados.7. Arrendamiento productivo: para generar financiamiento alternativo para el sector.8. Fondo de garantía de créditos: para pequeños y medianos productores.
ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL
(MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
FISCALES
1. Reducción del I.C.E.: a los niveles que tenía antes de febrero de 2000.2. Modernización tributaria: para eliminar la discrecionalidad y genera
equidad.3. Reducción financiera edilicia: para municipios sobre endeudados se
prevee un desembolso de 92 millones de dólares para el año 2000, y 55 millones
de dólares para el año 2001.4. Inversión pública: 10 millones de dólares para desarrollo rural.5. Normas de bienes y servicios: mayor transparencia para permitir la incorporación de pequeños y micro-empresarios en las compras el
estado.6. Transferencia del SENAREC al sector privado para mejorar la
eficiencia.
ACCIONES PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA Y DESARROLLO SOCIAL
(MEDIDAS PARA CONTRARESTAR LA CRISIS)
SOCIALES
1. Devolución de aportes laborales por dólares: 20 millones a cuentas individuales y se eliminará el 1% de aporte laboral para aumentar el consumo.2. Pago del bolivida3. Plan intensivo de empleo: 17 millones de dólares para el año 2000 y 33 millones de dólares para el 2001 para generar 100 mil nuevos empleos en 18 meses.4. Nutrición infantil.5. Acciones en el área rural: a través de municipios y prefecturas.6. Apoyo a la micro y pequeña empresa: para la consolidación y expansión de las mencionadas unidades económicas.
El contexto internacional y
perspectivas para 2003
Gráfico 7
Gráfico 8
Las Perspectivas nacionales Las Perspectivas nacionales para el año 2003para el año 2003
Recuperación de las economías de los países vecinosRecuperación de las economías de los países vecinos Depreciaciones más lentasDepreciaciones más lentas Buen desempeño esperado de dos socios comerciales Buen desempeño esperado de dos socios comerciales
importantes de Bolivia: - Chileimportantes de Bolivia: - Chile
- Brasil- Brasil Una tasa de crecimiento del PIB de Bolivia de 2.9% Una tasa de crecimiento del PIB de Bolivia de 2.9%
(2% si se excluye petróleo y gas)(2% si se excluye petróleo y gas) Buen año agrícola y para las exportaciones de soyaBuen año agrícola y para las exportaciones de soya El mejor tipo de cambio real desde 1996El mejor tipo de cambio real desde 1996 Una tasa de inflación de 2.7% Una tasa de inflación de 2.7% Un déficit fiscal de 6.5% del PIBUn déficit fiscal de 6.5% del PIB Una ganancia de reservas del BCB de US$65 millonesUna ganancia de reservas del BCB de US$65 millones
Un programa de acción de Un programa de acción de corto plazo corto plazo
0.- No dejar la perspectiva de largo plazo y 0.- No dejar la perspectiva de largo plazo y continuar con las reformas estructurales. Tomar continuar con las reformas estructurales. Tomar rápidamente las decisiones necesarias para la rápidamente las decisiones necesarias para la exportación de gas natural y para el exportación de gas natural y para el aprovechamiento del ATPDEA.aprovechamiento del ATPDEA.
1.- Restablecer la confianza y la gobernabilidad1.- Restablecer la confianza y la gobernabilidad
2.- Cumplir con el programa 2.- Cumplir con el programa stand–bystand–by acordado el acordado el 2 de abril de 2003 con el FMI2 de abril de 2003 con el FMI
3.- Continuar con los programas fiscales 3.- Continuar con los programas fiscales focalizados en el empleo. Prestarle gran focalizados en el empleo. Prestarle gran atención al déficit fiscal y a la acumulación de atención al déficit fiscal y a la acumulación de deuda pública interna deuda pública interna
Un programa de acción Un programa de acción de corto plazode corto plazo
4.- Atender al fortalecimiento del sistema financiero, 4.- Atender al fortalecimiento del sistema financiero, en simultáneo con la reestructuración de empresas en simultáneo con la reestructuración de empresas y la normalización del créditoy la normalización del crédito
5.- Política monetaria.- Expansión moderada mientras 5.- Política monetaria.- Expansión moderada mientras las circunstancias internacionales, la situación fiscal las circunstancias internacionales, la situación fiscal y del sistema financiero lo permitany del sistema financiero lo permitan
6.- Política cambiaria.- Seguir con el Bolsín, pero 6.- Política cambiaria.- Seguir con el Bolsín, pero dándole más flexibilidad al tipo de cambio. El límite dándole más flexibilidad al tipo de cambio. El límite para los movimientos de tipo de cambio debe estar para los movimientos de tipo de cambio debe estar dado por lo que pase con la inflación, y dado por lo que pase con la inflación, y secundariamente por las dificultades que se podrían secundariamente por las dificultades que se podrían crear para los deudores en dólares crear para los deudores en dólares
Aspectos más puntualesAspectos más puntualesLo que se podría hacer para ser más expansivo Lo que se podría hacer para ser más expansivo
pero fiscalmente pero fiscalmente neutroneutro::
Nuevos programas focalizados en el empleo en seguimiento del Nuevos programas focalizados en el empleo en seguimiento del PLANE, de suficiente dimensión para tener impacto PLANE, de suficiente dimensión para tener impacto macroeconómicomacroeconómico
Que apalanquen inversión privada, lo que puede tener efectos Que apalanquen inversión privada, lo que puede tener efectos multiplicadoresmultiplicadores
Que se destinen a proyectos Que se destinen a proyectos adicionalesadicionales de inversión, proyectos de inversión, proyectos que son solamente factibles si hay subsidios a la contratación de que son solamente factibles si hay subsidios a la contratación de mano de obramano de obra
Proyectos de empresas que tributan, es decir del sector formal, lo Proyectos de empresas que tributan, es decir del sector formal, lo que permitiría recuperar, por lo menos parcialmente, el que permitiría recuperar, por lo menos parcialmente, el incremento en el gasto público causado por los subsidios incremento en el gasto público causado por los subsidios
Pregunta: ¿Cumple el programa “Obras con Empleos” los Pregunta: ¿Cumple el programa “Obras con Empleos” los requisitos anteriores?requisitos anteriores?
También, como parte de la política fiscal:También, como parte de la política fiscal:
Bolivianizar la deuda pública interna, colocándola en UFVsBolivianizar la deuda pública interna, colocándola en UFVs
Política monetariaPolítica monetaria
Como objetivo primordial: control de la inflaciónComo objetivo primordial: control de la inflación Menos expansiva que el año pasado, tanto por la difícil Menos expansiva que el año pasado, tanto por la difícil
situación fiscal como por los peligros que acarrea la situación fiscal como por los peligros que acarrea la dolarización del sistema financierodolarización del sistema financiero
Sin embargo, las ventanillas de reportos y de créditos Sin embargo, las ventanillas de reportos y de créditos RAL se mantendrán siempre abiertasRAL se mantendrán siempre abiertas
La tasa de reporto en ME, que es una tasa indicativa del La tasa de reporto en ME, que es una tasa indicativa del BCB, se mantendrá alta; la tasa de reporto en MN BCB, se mantendrá alta; la tasa de reporto en MN tenderá a caer, en la medida en que la tasa de tenderá a caer, en la medida en que la tasa de depreciación también caigadepreciación también caiga
Se reformará una vez más el encaje legal, reduciendo la Se reformará una vez más el encaje legal, reduciendo la tasa de encaje para depósitos en MN y UFV y tasa de encaje para depósitos en MN y UFV y aumentándola para depósitos en MEaumentándola para depósitos en ME
Se seguirá insistiendo en medidas para aumentar la Se seguirá insistiendo en medidas para aumentar la demanda de bolivianosdemanda de bolivianos
Se seguirá promoviendo un mercado de capitales en UFVSe seguirá promoviendo un mercado de capitales en UFV
Política de restablecimiento del sistema Política de restablecimiento del sistema financierofinanciero
Programa simultáneo con el de reestructuración Programa simultáneo con el de reestructuración de empresasde empresas
En actual negociación para un préstamo de apoyo En actual negociación para un préstamo de apoyo con el Banco Mundialcon el Banco Mundial Alivio para deudas calificadasAlivio para deudas calificadas Recursos frescos de capital de trabajo para las Recursos frescos de capital de trabajo para las
empresasempresas
• Programa PROFOP mejoradoPrograma PROFOP mejorado Ayuda a la recapitalización de las entidades Ayuda a la recapitalización de las entidades
financieras, que coadyuven a los programas de financieras, que coadyuven a los programas de reestructuración de empresasreestructuración de empresas
Programa de re-estructuración de empresas Programa de re-estructuración de empresas Chapter 7 criollosChapter 7 criollosChapter 11Chapter 11
Que permitan:Que permitan:a)a) Liquidación ordenada de empresas no viablesLiquidación ordenada de empresas no viablesb)b) Re-estructuración de empresas viables, según criterio Re-estructuración de empresas viables, según criterio
de los acreedoresde los acreedores
Con mecanismos como:Con mecanismos como: Quitas de deudaQuitas de deuda Conversión deuda / capitalConversión deuda / capital Períodos de suspensión de acciones de cobranza Períodos de suspensión de acciones de cobranza
(“(“stand stillstand still”)”) Créditos frescos de capital de trabajo para las Créditos frescos de capital de trabajo para las
empresas reestructuradasempresas reestructuradas
Ejemplos: Legislaciones en Estados Unidos, Colombia,Ejemplos: Legislaciones en Estados Unidos, Colombia, Ecuador, Perú Ecuador, Perú
ENTORNO GENERAL DE VENTAS
•Crecimiento del PIB•Consumo Privado•Inversión Privada y Pública•Gasto Público•Exportaciones
•Importaciones•Tasa de Inflación•Tipo de Interés•Tipo de Cambio•Aranceles
ENTORNO GENERAL DE COMPRAS
•Tasa de Salarios•Impuestos•Formación Profesional•Importaciones
•Seguridad Social•Tasa de Inflación•Tipos de Cambio•Tipos de Interés
