Maria Luz Martiarena Ingredientes Preguntas V Jornada ... · El tipo de mecanismo de precios...

20/11/2014

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Taller: «Plan de negocios y elevator

pitch»

Maria Luz Martiarena

V Jornada Emprendedores Tecnológicos UNS

Antes del plan

Modelo del negocio

Plan:

• Ingredientes

• Preguntas

Ejercicio

Después del plan

3

… deben tener siempre presente

que su interés primordial es transformar

conocimiento en innovación

y que la experiencia histórica ha enseñado que la forma

más apta de disponer de más y mejor conocimiento

es alentando el espíritu creativo de los que lo producen…

A no engañarse, no hay programa de I+D sin talento creativo

y este no es atraído si no se brinda el clima cultural adecuado

J. A. Sábato …

J.A. Sabato Ensayos en campera. 1979.

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ANTES DEL PLAN

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• La empresa de base tecnológica tiene un desarrollo y ciclo de vida diferente a las empresas tradicionales

• Muchas mueren antes de consolidarse o incluso antes de nacer.

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1. Una tecnología no es una empresa.

2. Un investigador no es un empresario.

3. Los instrumentos de apoyo y los programas de formación empresarial son necesarios pero no suficientes.

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1. Una tecnología no es una empresa

• una vez desarrollada una tecnología, por muy innovadora que sea y por grande que sea su potencial de crecimiento, DEBE RECORRER un largo camino hasta que se convierta en empresa

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2. Un investigador no es un empresario y NO tiene porque serlo!!

• Las características personales y profesionales que son necesarias para liderar equipos de investigación y realizar importantes avances tecnológicos no son las mismas que las que se necesitan para crear y liderar empresas de alto crecimiento.

• Los conocimientos, habilidades y herramientas que el investigador domina, no son los mismos que necesita para ser empresario.

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3

Diversos roles Diversas responsabilidades

Iguales dignidades

• El liderazgo del proyecto debe evolucionar/ AMPLIARSE de un enfoque meramente científico y tecnológico a un enfoque empresarial

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• Si existe un equipo de fundadores potenciales motivado y capaz, vale la pena ofrecerle nuestro apoyo para facilitar el proceso de creación de su propia empresa.

10

Pero…

11

Idea Tecnología

Empresa Plan de negocio

Start-up

Crecimiento como

experto en tecnología

Crecimiento como

empresario … ¡?

Punto de ruptura profesional

ELEGIR 3. Los programas de apoyo

• Sembrar trigo para cosechar manzanas

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O Filosofías

O Lógicas

O Mirar al otro y a su sistema

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• Promover la pasión • Respetar la intuición • Proteger los ideales

• NO CONGELARNOS

• ESCRIBIR el plan

¿Tengo una semilla de EBT?

un proyecto innovador,

en un mercado en crecimiento

alto,

con un modelo de negocio escalable,

con un equipo comprometido

y dedicado a tiempo

completo,

con una tecnología con

clara ventaja competitiva, e

idealmente con el prototipo acabado y primeras ventas.

cuál es la fuerza tecnológica?,

existe un nicho de mercado que

ocupar?,

se cuenta con los conocimientos

requeridos por el proyecto?,

existen los fondos

necesarios?,

cuál es el mercado y cómo llegar a él?,

cuál es el ciclo de vida del producto o servicio, desde un punto de vista

tecnológico?,

quiénes son los líderes en el

tema?,

cuales son sus ventajas

comparativas?...

Tecnología Un recurso

esencial ? ¿

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¿Que tengo?

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Los ingredientes

Los clientes / Segmentos de clientes

Son el corazón de cualquier

modelo de negocios.

Sin clientes (rentables),

ninguna empresa puede

sobrevivir por mucho tiempo


• Marcan el inicio y el fin del proceso.

• A ellos está orientado el producto o

servicio objetivo del

emprendimiento.

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Se agrupan en distintos segmentos

necesidades comunes,

comportamientos comunes, u otros

atributos.

Puede definirse uno o varios; grandes o

pequeños segmentos de clientes.

DECIDIR

sobre qué segmentos se quiere avanzar y

cuales ignorar.

Para diseñar cuidadosamente

un modelo de negocio, hay que

partir de una sólida

comprensión de lo que el cliente

específico necesita.


• Sus necesidades requieren y

justifican una oferta distinta

• Se llega a ellos a través

diferentes canales de

distribución

• Requieren tipos

diferentes tipos de

relaciones

• Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes

• Están dispuestos a

pagar por aspectos

diferentes de la oferta


Representan segmentos separados si:

• Mercados masivos: grupo grande de clientes con necesidades y problemas

muy similares. (ej. sector de la electrónica de consumo)

• Nichos de mercado: atienden a un grupo específico, segmentado de clientes

especializados. Apuntan a necesidades específicas. Son menudo encontrados

via relaciones proveedor-comprador (ej pieza del coche )

• Mercados segmentados: con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

• Mercados diversificados: varios segmentos de clientes no necesariamente

relacionados.

• Plataformas de varias caras: lectores y anunciantes (revistas, redes), clientes y

oferentes (soft pymes)


Las empresas de base tecnológica a menudo tienen la tendencia de estar muy orientadas a los productos.

Esto puede ser un error,

La evaluación del mercado es vital


Definir criterios para identificar a que segmento de clientes se orienta el negocio

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Es la razón por la que

los clientes elijen a

una empresa sobre

otra y los inversores

deciden apoyarnos.

La propuesta de valor «producto» ó «servicio»

Paquete de productos y / o servicios seleccionados que atiende a los requisitos de un segmento de clientes específico.


Los atributos del valor

• precio,

• velocidad del servicio cuantitativos:

• diseño,

• experiencia del cliente cualitativativos:

Novedad

Rendimiento

Personalización

Tercerization

Status / Marca

Precio

Accesibilidad

Formas crear valor.


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Novedad

Satisfacen un conjunto

totalmente nuevo de necesidades

que previamente no percibian

porque no había alguna oferta

similar. A menudo, relacionadas con la

tecnología.

(tec. Disruptivas)

Rendimiento

Mejoran el rendimiento que ha tenido o tiene

un producto o servicio

(Adaptaciones y mejoras).

Personalización

Adaptan productos y servicios a las

necesidades específicas de los

clientes . «hecho a medida».

Permite a los productos y

servicios personalizados, aprovechar las economías de

escala.

Tercerizacion

Ayudan a un cliente a realizar

ciertos trabajos/productos

/ servicios de su línea de

producción o de su negocio.


Diseño

Es atributo de valor muy

importante pero dificil de medir. Desde la moda

hasta el consumidor de

electrónica

Status / Marca

Los clientes pueden

encontrar valor en el simple

hecho de utilizar y exponer el uso

de una marca específica.

Precio

Ofrecen un valor similar a un

precio inferior . Las

proposiciones sustentadas en el

valor «bajo precio» deberían tener impacto en

el resto del modelo de

negocios. (no ser el resultado de

condiciones particulares/tem

porales


Accesibilidad

Productos y servicios a

disposición de los clientes que

anteriormente no tenían acceso a

ellos. Esto puede ser el resultado de

un modelo de negocio

innovativo, con nuevas

tecnologías, o con una combinación

de ambas. (fondos de inversión)

Comodidad / Facilidad de

Uso

Hacer las cosas más conveniente o más fáciles de usar

puede crear un valor sustancial.

iPod e iTunes aporta comodidad sin precedentes en

la búsqueda, compra, descarga,

y escucha de música digital.

Ahora domina el mercado.

Reducción de riesgos

Los clientes valoran la

reducción de los riesgos en que incurren en la

compra de productos o

servicios.

Reducción de Costo


…

Si la propuesta de valor es tecnológica hay que definir criterios de elección de la

tecnología

Un negocio puede no ser viable si

• la tecnología que lo sustenta es deficiente,

• demasiado ambiciosa, demasiado costosa o pirateada.

• La evaluación de la tecnología de un nuevo negocio es vital.


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La propuesta de valor «producto» ó «servicio» Los canales

¿Cómo la empresa se comunica con y alcanza a sus clientes para ofrecer SUS productos o servicios?

Los canales

. •

Formas de comunicación,

Canales de distribución.

Juegan un papel importante en

la experiencia del cliente

Los canales

. •

• Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de la

empresa

• Ayudar a los clientes a evaluar de la Propuesta

de Valor

• Permitir a los clientes comprar

productos y servicios

específicos

• Entregar el valor propuesto a los

clientes

• Proporcionar soporte al cliente

después de la compra

Funciones

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Tipos de canales Fases de los canales

Pro

pio

Dir

ecto

web 1.

Promoción ¿Cómo

hacemos conocer nuestros

productos?

2. Evaluación

¿Cómo ayudamos a los

clientes a evaluar nuestra

propuesta de valor?

3. Compra ¿Cómo

facilitamos la compra

específica de productos y servicios?

4. Entrega ¿Cómo

entregamos «el valor» a los clientes?

5. Post ventas

¿Cómo llegamos

con Servicios

post venta?

tiendas propias

Aso

ciad

o

tiendas asociadas

Ind

irec

to

Mayorista

Los canales Relaciones con los clientes

Una empresa debe definir que tipo de relación quiere establecer con cada segmento de clientes.

Tipos de relaciones

• Obtención de clientes

• Retención del cliente

• Impulsar las ventas (upselling)

Pruebas gratuitas para entrar hasta personalización para retener

Asistencia personal: • Se basan en la interacción humana.

Asistencia personal dedicado:

• Implican dedicar un representante específicamente a cada cliente individual. Representa el tipo más profundo y más íntimo de relación y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo.

Autoservicio: • No mantienen relación directa con los clientes. Proporciona todo lo

necesario para que los clientes puedan ayudarse a sí mismos.

Servicios automatizados:

• Mezclan procesos mas sofisticados de autoservicio con automatizacion.

Comunidades: • Facilitan las conexiones entre la comunidad, permiten a los

usuarios intercambiar conocimientos y resolver los problemas de los demás.

Co-creación: • Los clientes crear valor, ayudan con la diseño de productos nuevos

Relaciones con los clientes

Tipos de relaciones

Relaciones con los clientes

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Representa el dinero efectivo que genera la empresa por cada segmento de clientes

Flujos de ingresos

El tipo de mecanismo de precios elegido puede hacer una gran diferencia en términos de ingresos generados.

Para conocer las ganancias deben restarse los gastos de los ingresos .

La venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico La venta del bien:

Uso de un servicio. Cuanto más se utiliza más se paga. (minutos de TE) Tarifa de uso:

Venta de continua acceso a un servicio. ( gimnasio …) Suscripción:

Concesión temporal de derecho de uso

Préstamos / Renta/ Alquiler:

Permiso para usar la propiedad intelectual protegida, genera ingresos sin fabricar o comercializar un producto o un servicio.

Licencias:

Intermediación servicios realizados en nombre de dos o más partes. (tarjetas de crédito, corredores y agentes de bienes raíces).

Honorarios de corretaje:

Honorarios para la publicidad de un determinado producto, servicio o marca.

Publicidad:

Flujos de ingresos Maneras de generarlos

MECANISMOS DE PRECIOS

Menú de precios fijos Predefinidos basados en variables estáticas

Precios cambiantes por condiciones del mercado

Lista de precios

Fija el precio para productos, servicios u otros

valores Negociación

Depende del poder o herramientas de

negociación de dos o mas participantes

Características del producto

Calidad, N°, … producto Gestión depende del inventario y la

hora de la compra (reservaciones en un hotel)

Segmento del cliente

Tipos y características Tiempos de

mercado real Oferta y demanda dinámica

Volumen Cantidad de producto Subastas resultado de una compulsa

/licitación pública

Flujos de ingresos

El precio es parte del producto.

El precio define a los clientes.

Lograr/Hacer que los clientes paguen es la primera forma de validación

Flujos de ingresos

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Reconocer que tanto el prototipo como la pre-serie no son un negocio ni demostrado ni cerrado.

El éxito se puede recién empezar a vislumbrar y genera INGRESOS luego de que se ha iniciado la producción y venta a escala industrial.

especialmente cierto si estamos hablando de empresas de base tecnológica.

Flujos de ingresos

Recursos claves

Describen los activos más

importantes que se requieren

para hacer realidad el modelo

de negocio

Los recursos claves dependen del tipo de modelo de negocio.

Recursos claves

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Incluye los activos físicos (Instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, los sistemas de punto de ventas y redes de distribución redes.

Físicos: Recursos financieros y / o garantías financieras, tales como dinero en efectivo, líneas de de crédito

Financieros: Marcas, propiedad intelectual, patentes y derechos de autor, bases de datos de sociedades, y de los clientes son componentes más importante de un modelo de negocios sólido de una EBT.

Intelectuales:

Recursos claves

Tipos de recursos

Recursos claves

Derechos de propiedad intelectual

• Los derechos de propiedad intelectual son

valiosos sustentos de una empresa, si proporcionan ventajas competitivas o constituyen entidades vendibles.

• Los derechos intelectuales y especialmente las patentes pueden ser costosas y difíciles de obtener.

Recursos claves

Es necesario asegurarse que este costo en tiempo y dinero se justifica comercialmente.

• Toda empresa requiere de recursos humanos, la gente es particularmente INDISPENSABLE …

• pero… los recursos humanos son cruciales para las empresas intensivas en conocimiento y las industrias creativas. (EBTs)

Recursos claves

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ESTO IMPACTA EN LA ORGANIZACIÓN QUE DEBERIAN TENER TODOS los sistemas:

• Simples o complejos • publicos o privados, • con o sin fines de lucro

Que se dedican a

LA GENERACION; DESARROLLO; APLICACIÓN; USO Y GESTION DEL CONOCIMIENTO !!!

La organización, las relaciones de poder, el cosmos y el caos-TEC y su impacto en la capacidad de educar, crear valor, desarrollarnos, etc etc etc en la comunidad toda, son LOS TEMAS a atender si queremos subirnos a la sociedad del conocimiento pero…

esto es otra charla…

Ej er-med, invap, …

Si el conocimiento es un proceso de equipo, la creación de conocimientos no se pueden separar de la aplicación del conocimiento dentro de un común contexto organizacional.

Equipo de ensueño

Con un equipo fuerte que sólo lo sea en I+D no es suficiente.

Es obligatorio poder contar con personas experimentadas en todos

los aspectos empresariales.

Recursos claves

El núcleo de las empresas de base

tecnológica es invariablemente el

especialista técnico.

Esta persona persevera

entusiasta hasta alcanzar el

desarrollo del producto.

Una vez alcanzado esto el resto es

fácil.

F

A

L

S

O

F

A

L

S

O

Actividades claves

Describe las acciones más

importantes que una empresa

debe realizar para hacer que

su negocio funcione

Cada negocio exige una serie de particular de actividades claves.

Si?

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•El diseño, la fabricación, y la entrega de un producto en cantidades sustanciales y / o de calidad superior. Está actividad de producción domina el modelos de negocio de las empresas manufactureras.

La producción

•Dar nuevas soluciones a los problemas de los clientes individuales. Consultorías, hospitales, y otros organizaciones de servicios están dominados generalmente por la resolución de problemas. Sus modelos de negocio requieren la gestión del conocimiento y formación continua.

La resolución de problemas

•Negocios diseñados sobre una plataforma como un recurso clave están dominados por actividades vinculadas a la particular plataforma o a actividades relacionadas con las redes. Redes, plataformas de intermediación, software, e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma.

La plataforma/

la red

Actividades claves Actividades claves

¿Cuáles son las actividades claves

que requieren nuestras propuestas

de valor?

Los canales de distribución?

Las Relaciones con los clientes?

Las Fuentes de ingresos ?

Es importante reconocer

que en el proceso existen

diferentes niveles y

que de acuerdo a ellos

variarán los

Requerimientos claves tanto en recursos

y como en acciones claves.

Actividades claves Las alianzas claves

Describe la red de

proveedores, y de

socios que hacen

que el modelo de

negocio funcione.

Las alianzas se crean para optimizar el negocio, reducir el riesgo, o adquirir recursos.

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Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo para sus teléfonos en lugar de desarrollar uno internamente.

Una aseguradora puede optar por basarse en corredores independientes para vender sus polízas en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas.

ADQUISICIÓN/ACCESO A RECURSOS Y ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

Pocas empresas poseen todos los recursos para realizar todas las actividades de sus negocio. Extienden sus propias capacidades, apoyándose en otras empresas. Estas asociaciones pueden estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o el acceso a los clientes.

LAS ALIANZAS

• Alianzas estratégicas entre no competidores

• La cooperación competitiva:

alianzas estratégicas entre

competidores

• Las empresas conjuntas «joint venture» para el

desarrollo de nuevos negocios

• Las relaciones comprador-

proveedor para asegurar un

suministro fiable

LAS ALIANZAS

Tipos de alianzas

LAS ALIANZAS

Motivaciones para generar alianzas

Desarrollo y optimización de una economía de escala Busca optimizar la asignación de los recursos y actividades. No es lógico que una compañía posea todos los recursos o realice todas las actividades por sí mismo. Buscan reducir costos, implican externalización o compartir infraestructura. Reducción del riesgo y la incertidumbre Pueden ayudar a reducir el riesgo en una economía competitiva y en un entorno caracterizado por la incertidumbre.

LAS ALIANZAS

Es usual que formen alianzas estratégicas en un área mientras compiten en otra.

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Para la creación y entrega de Valor (el producto o servicio),

el mantenimiento de relaciones con los clientes, y

la generación de ingresos.

Los costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir

los recursos claves, las actividades y las asociaciones clave.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Describe todos los costos necesarios para operar un modelo de negocio:


Característica de las estructuras de costos :

Los costos que se mantienen igual a pesar del volumen de bienes y servicios producidos.

Ej.: los salarios, alquileres, instalaciones de fabricación físicas, servicios.

Los costos fijos

Varían proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos.

Los costos

variables

¿Cuánto costará desarrollar y

lanzar el Producto? Valor Mínimo Posible

(MVP)?

¿Cómo será ejecutado el flujo

de egresos en términos de costos fijos y

variables?

¿Cual es la escala necesaria?

¿Cual es el numero minimo de «valores»?


Flujo de Ingresos

Flujo de costos

El Flujo de caja


Esta información DEBE estar detallada en el plan de negocios

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Flujo de Ingresos = Flujo de costos


Esta información DEBE estar detallada en el plan de negocios y determina con qué modelo se comenzará.

El Flujo de COSTOS

Flujo de INGRESOS =

Cálculo el punto de equilibrio

MODELO DE NEGOCIOS Plan

BusinessModel Generation.com Canvas model

Canales.

Segmentos

de clientes.

Flujo de ingresos

Relaciones con clientes. Propuesta

de valor.

Alianzas

claves

Actividades

claves.

Recursos

claves.

Estructura

de costos

Socios Claves

Quienes son los socios claves? Cuales son motivaciones para asociarse?

Actividades

Claves Cuales son las actividades para obtener el producto? Cuales son mas importantes para los canales de distribución, las relaciones con los cliente y el flujo de ingresos?

Propuesta de

valor UNICA

Qué/cuál es el valor central que ofrece/rá al cliente? Que necesidades del cliente satisface?

Relación con los clientes Qué relaciones espera establecer con los clientes? Como impacta eso en términos de costos y formas?

Segmentos de clientes Para qué tipo de clientes está creando valor? Quiénes son los clientes mas importantes?

Recursos claves Cuáles son los recursos claves para generar el producto? Cuáles son los recursos mas importantes relacionados con los canales de distribución, las relaciones con los cliente y el flujo de ingresos?

Canales

A traves de qué canales llegará a sus clientes? Cuales funcionaran mejor?

Cuanto cuestan?

Estructura de costos Cuáles son los mayores costos del negocio? Cuáles recursos y actividades claves son las mas caras?

¿Qué necesita y cuándo?

Flujo de Ingresos Por qué valor los clientes desean pagar? Cuánto y cómo ellos ya han pagado por ello? Cómo prefieren pagar? Cuánto contribuye cada ingreso al ingreso total?

PRODUCTO MERCADO

Plan de negocios vs. Modelo de negocios

• ES UNA TECNICA PARA PENSAR EL PLAN

• Es una HERRAMIENTA para análisis y decisión de contenidos al plan

• Los limites

• Las elecciones

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Esto que resulta completamente natural cuando se aplica a una empresa, puede resulta desconcertante y difícil de aplicar al trabajar con emprendedores y startups, porque…

• ¿cual es «el valor» sobre el que trabajamos? • ¿que empresa estamos ideando/construyendo? • ¿Cuál es el equipo?

Ejercicio práctico: Llene cada una de las casillas de la plantilla con «lo que pueda»

El formato permite armar y revisar tu plan de negocios constantemente y realizar cambios de dirección a tiempo para: lanzar tu idea, o llegar a tus clientes o no perderlos...

Da la oportunidad de crear un negocio real.

Es una plantilla en la que la incertidumbre es la reina

… es poco lo que se sabe antes de salir al mercado

Está permitido dejar secciones en blanco.

Sea conciso.

Piense en el presente.

Utilice un enfoque centrado en los posibles clientes.

Imprimilo en grande, tenelo presente y modificalo constantemente en relación a tu aprendizaje de las millones de variables que tiene tu negocio!

Fin … primera parte

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ELEVATOR PITCH

Porque una parte de la verdad puede conducir a la confusión

LA PELI

Acciones Actores

Recursos

Tiempos:

• antes • durante

• despues

181 segundos

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No ES hablar mas rápido

¿CUAL ES EL TU OBJETIVO?

Disparen por favor…

¿Cuales son las palabras

claves?

¿A quien van dirigidas?

¿Quién es el otro?

• ¿Cuáles son sus amores?

¿Qué es lo mas

importante que quiero

decir? (forma y sustancia)

Practicar

• practicar

• practicar

• practicar

Nunca sabes dónde y cuándo tendrás la oportunidad de presentar tu empresa

ENAMORADO DE TU OBRA…

Tus porqués pueden no tener nada que ver con el que te escucha…

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VOS ESTAS ENAMORADO DE TU OBRA… Tus porqués pueden no tener nada que ver con el que te escucha…

Errores a evitar

Mentalízate:

• … el objetivo de esos minutos no es vender, sino captar atención provocar en tu interlocutor un sentimiento de "quiero saber más".

Cifras muy pocas:

• No entres en detalles de cifras. Da solo pequeñas pinceladas de volúmenes que logren captar interés.

El objetivo es incitar a la curiosidad:

• No intentes convertir el 'elevator pitch' en una reunión.

Aprendé a parar:

• No persigas al inversor. No insistas una y otra vez con más detalles.

No seas pesado!.

Sé coherente.

• Maneja pocos números y no pretendas maquillarlos

Posiciónate.

• Deja claro quién sos y de qué sos capaz. No te excedas

Conocé al otro.

• Si un inversor invierte en internet, no le vayas con maquinaria agrícola.

Hace los deberes de tu proyecto.

Demostrá pasión.

• Cuando un emprendedor explica con pasión su proyecto y deja claro en 5 minutos que su vida es esa empresa, tiene muchísimas más posibilidades de éxito.

Si la oportunidad no llega;

¡generala vos!

• Si tenés claro a quién y dónde querés que te escuche 'elevator pitch', buscá esa ocasión.

• En los foros de inversión y en los encuentros puedes encontrar inversores, pero estarán muy solicitados y te será difícil captar su atención.

• Crea momentos que resulten menos obvios.

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Ingredientes IMPRESCINDIBLES

Practica

Practica

Practica

Practica

Practica

DISCERNIMIENTO una tarea/proceso que necesita:

DESPRENDERSE/

DES-enamorarse/

SOLTAR

Ejercicio con descuento…

Socios

claves PROBLEMAS 3 problemas

Actividades

claves

SOLUCIONES

Proposición de valor UNICA Breve descripción orientada a los 3 principales problemas

Relaciones con

los clientes Segmentos de clientes Quienes son? Cuales son sus intereses? Cuales podrían ser tus primeros adoptantes

Recursos claves

INDICADORES CLAVES

Canales

Estructura de costos Flujo de Ingresos

PRODUCTO MERCADO

1 2 8

3 10!

7 6

5

4 Ventaja diferencial

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Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar,

Esforzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios

visionarios

Esto es de vital importancia, dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup,

al menos de entrada.

:

SEGMENTOS DE CLIENTES

1

PROBLEMAS

Identifica 3 principales problemas (relacionados con tu actividad)

Descubrí cuales son las soluciones alternativas que se usan para resolverlos.

Investiga tu competencia

3 2

Que sea diferente, y que la diferencia importe.

Qué apunte a los clientes lideres. (Early Adopters).

Centrandose en los beneficios finales para el cliente. Elija las palabras cuidadosamente y apodérese de ellas.

Responda: Qué, Quién y Porqué.

PROPUESTA DE VALOR - ÚNICA

mini pitch

3 Todo lo que tenemos al comienzo son ideas de solucion no comprobados, y es bastante

común que sean completamente sustituidos o re priorizadas después de algunas

entrevistas a los clientes.

Por esta razón, se recomienda no definir completamente la solución al comienzo.

Más bien, simplemente delinear la solución más simple para abordar cada

problema.

LAS SOLUCIONES

4

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25

97

No es sólo encontrar la solucion sino hacerlo en el momento oportuno

LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

muy especialmente

las de base tecnológicas

NO ESPERAN

PROPUESTA DE VALOR - ÚNICA / LAS SOLUCIONES Dependencia temporal

Información privilegiada

El experto

Me tienta poner «la

tecnologia» …

Implica resaltar ese algo que hace «a tu propuesta de valor» especial y diferente respecto a los posibles competidores Algo que no puede ser fácilmente copiado o comprado.

10! VENTAJA DIFERENCIAL Quizás uno de los puntos

más difíciles. «la esencia del pitch»

Los japoneses!!

http://javiermegias.com/blog/2012/04/los-71-libros-imprescindibles-para-un-emprendedor/

https://canvanizer.com/how-to-use/business-model-canvas-vs-lean-canvas

ejercicio

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PROBLEMAS 3 problemas

Actividades

claves

SOLUCIONES

Proposición de valor UNICA Breve descripción orientada a los 3 principales problemas

Ventaja diferencia

Segmentos de clientes Quienes son? Cuales son sus intereses? Cuales podrían ser tus primeros adoptantes

INDICADORES CLAVES

Canales

Estructura de costos Flujo de Ingresos

PRODUCTO MERCADO

1 2 8

3 10!

7 6

5

4

102

Fortaleza del negocio en relación con

las barreras de entrada

Desarrollo Logística Protocolos de calidad Llegada al sector Marca

Apropiabilidad

Baja Alta

Bienes Complementarios

Altos

Bajos

ejercicio

103

Fortalezas del negocio en relación al mercado potencial y

la tecnología asociada

Fortaleza Tecnológica

Baja Alta

Mercado Potencial

Alto

Bajo

Oportunidades de nicho

Alto Impacto

ejercicio

Características de los desarrollos y su comercialización

Fuerza tecnológica

Potencial

de

mercado

Baja Alta

Alto

Bajo

Oportunidades de

nicho

Abandonarlo

/donarlo

Estrellas

potenciales Licencias

de alto

impacto y

nuevos

emprendi

mientos

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Después del plan

107

Las demandas reales vs las planillas de excel

Las evaluación ex-ante vs el seguimiento ex-post

LOS MIEDOS DE LOS UNOS Y LOS OTROS

SALTAR SIN RED

Si queres promover en serio EBTS:

• No le busques subsidios

• Ni gestores que viven en otro nicho

• Ni créditos a tasas impagables

• Ni consultores que teorizan sobre logros y mercados y capital de riesgo y…

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Conseguile una ORDEN DE COMPRA

y súmate en el riesgo del equipo a cumplirla en tiempo y forma… “ninguno de nosotros es tan inteligente

como todos nosotros”

“ninguno de nosotros es tan inteligente

como todos nosotros”

Gracias...

Los esquemas de poder

La organización

Pensar …

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