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Marco Global de Dirección Mtro. Ángelo F. Gordillo Ávila

23/09/2013 1

Marco Global de Dirección

NEGOCIACIÓN, EMPRENDIMIENTO Y LIDERAZGO

Marco Global de Dirección

23/09/2013 Marco Global de Dirección

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Negociación


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Enfoque Tradicional

•  Obtener el máximo beneficio de la contraparte.

•  InvesAgar las debilidades y los puntos más relevantes del contrario.

•  Confrontación: éxito o fracaso.

•  Caja de Pareto.


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Enfoque Moderno

•  Concentrarse en como lograr el mejor acuerdo conjunto.

•  Ganar – Ganar.

•  Construir relaciones de largo plazo basados en el respeto mutuo y en el escuchar.


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Habilidades del Negociador

•  Vamos por la vida exigiendo que los otros interpreten de la misma forma que nosotros todo lo que nos rodea y cuando no es así decimos que están equivocados y surge el conflicto. Tener la razón pasó de moda.

•  Al creer que todos interpretamos lo mismo, nos cegamos frente a las disAnciones diferentes y legíAmas del prójimo.


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Habilidades del Negociador

•  Las habilidades disAnAvas y constantemente perfecAbles del negociador son las siguientes:

Reflexionar, preguntar, escuchar y observar

•  Ejercitadas en su conjunto, permiten encuentros armoniosos y generan confianzas por la convergencia emocional que se produce entre las partes.


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Importancia de la Reflexión

•  CuesAonar nuestras certezas.

•  Abrir la mente a nuevas posibilidades.

•  “Las mentes son como los paracaídas, no funcionan si no se abren”.

•  Confrontación versus pensamiento paralelo.


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El Preguntar

•  La reflexión se logra, en parte, preguntando. Uno puede así revisar las propias certezas y también conocer las de la contraparte.

•  Dos modalidades del habla: Proposi>va, dar a conocer nuestras inquietudes e ideas, y la Indagatoria, hablar que Aene como objeAvo escuchar al otro.

•  Lo que se revela es nuestro interés por saber de los demás.


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El Escuchar •  “Vivimos con la idea de que todo lo que decimos es escuchado por la otra parte tal como lo decimos. Que basta con hablar claro para que la otra parte enAenda; sin embargo, en la prácAca esto no sucede así”.

•  Dos modos de escuchar, Validar o Rechazar lo que se escucha y Escuchar para Entender, idenAficar la fuente de la diferencia y cómo lograr un acuerdo.


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Emprendimiento


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Emprendimiento

•  Motor del desarrollo humano.

•  Buscar nuevos horizontes y mundos posibles.

•  Crear nuestra propia realidad.

•  Emprendimiento en las organizaciones.


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Emprendimiento Interno

•  “En la cultura de General Motors, el gerente de una planta, cuando lo visita el presidente global de la empresa, trata de mostrarle todo lo bien que está funcionando la empresa que él maneja.”

Ricardo Hausmann. Profesor de Harvard


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•  “En la cultura japonesa, cuando va el presidente de la empresa a la planta de producción, si un gerente de la planta quiere lucirse, aquel señala todas las áreas para mejora que él puede idenAficar en la empresa.”



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•  “La idea es que si tú puedes hacer eso, tú Aenes una agenda para mejorar la empresa. Si nada más estás centrado en las cosas que andan bien tú no Aenes una agenda para mejorar”



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Liderazgo


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Liderazgo

•  Todos tenemos la capacidad para inspirar y empoderar a otros.

•  “Todos querían ser como Jack”.

•  “El liderazgo Aene muchas voces. Uno Aene que ser quien es, no tratar de emular a alguien”.


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Liderazgo •  “Los líderes auténAcos demuestran una pasión por su propósito, pracAcan sus valores consistentemente y lideran tanto con el corazón como con la cabeza. Establecen relaciones significaAvas de largo plazo y Aenen la autodisciplina para obtener resultados. Saben quiénes son”.

•  Estar dispuesto a recibir feedback de nuestras áreas ciegas. Ventana de Johari.


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Liderazgo

•  Los principios de liderazgo son valores llevados a la acción.

•  Tener una sólida base de valores y ponerlos a prueba bajo fuego permite desarrollar los principios que se uAlizarán al liderar.


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Liderazgo

•  Por ejemplo, un valor como “preocupación por los demás” podría traducirse en un principio como “crear un ambiente de trabajo donde las personas sean respetadas por sus aportes, tengan seguridad laboral y puedan concretar su potencial”.


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Caso Steve Jobs


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Preguntas Caso

1.  En su opinión, indique los factores que llevaron a Steve Jobs a dejar la Universidad y buscar un camino alternaAvo que finalmente le convirAó en uno de los emprendedores más exitosos de los úlAmos 50 años.


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Autoconocimiento

•  Steve Jobs pronto comprendió que una educación formal no era lo que él realmente buscaba, se senea más interesado en invesAgar su espiritualidad y en hacer cosas prácAcas.

•  Aunque dejó la carrera pidió autorización para asisAr a ciertas clases como diseño y Apos de letra, las que él recordaba como de las más relevantes a la hora de fundar Apple.


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Preguntas Caso

2.  De acuerdo a la lectura técnica “Habilidades del Negociador” indique cómo el enfoque presentado puede ayudar a personas como Steve Jobs a mejorar sus relaciones con colegas y colaboradores de manera de lograr sus objeAvos con una menor carga emocional en sus ambientes de trabajo.


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Habilidades del Negociador •  Ser más reflexivo, abrirse a nuevas ideas y abandonar las propias certezas.

•  Escuchar, interesarse por la postura y visión de la otra persona. No imponer nuestra visión.

•  Respetar las legíAmas diferencias y buscar caminos que nos permitan conciliar nuestras posturas y lograr acuerdos mutuamente beneficiosos.


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Preguntas Caso

3.  Basado en la lectura técnica “Descubra su auténAco liderazgo” y en la parte final de la exposición en Standford comente la visión de Steve Jobs respecto del camino que un líder debe recorrer para lograr inspirar y moAvar a otros.


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Autoconocimiento

•  Respetarse a sí mismo y a los demás.

•  Empoderar a las personas que queremos liderar.

•  Buscar lo que realmente nos moAva, no sólo el dinero. “Aunque hubiera deseado volverme rico, no lo hubiera logrado”.


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