Mapeo de Procesos & Diseño de Puestos (Universidad)
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Clarity 7Metodología para Diseño de Puestos
Y Funciones Basado en Procesos
(Claridad, Colaboración y Gobierno)
Guatemala, Enero de 2015
La música
• Alta carga emocional y sentimental• Cada quien ejecuta en su estilo personal• Influencia de aspectos geográficos culturales• Cada quien interpreta sentimientos de maneras
diferentes
¿Como pueden casi 100 personas replicar una obra compleja en sonidos, sentimientos, matices,
etc, de manera magistral y consistente?
Existe un modelo, un código (lenguaje), una metodología para transferir el conocimiento e inclusive representar los sentimientos como matices:
La Solfa¿Quién, Qué, cómo, cuando y con qué?
Arquitectura de un Concierto
MOVIMIENTO 1 MOVIMIENTO 2 MOVIMIENTO 3
Premisas metodológicas
…lo que no se logra por modelos,
se logra por circunstancias…
es decir, no es sostenible…
ni replicable, de manera predecible.
Dinámica de Modelos: Frameworks y Arquitecturas
ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: FRAMEWORK TOGAF
Modelo de Negocio
Modelos de Negocios (Fractales)
La arquitectura del negocios se documenta con un modelo básico: desde el la corporación hasta el puesto de trabajo.
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Políticas/Normativas
Misión, Visión, Objetivos y SLAs
Cultura y Mecanismos
Herramientas y
Sistemas
ProcesosRecursos Humanos
Generar y Administrar
Conocimiento
MANUAL DE PUESTOS-FUNCIONESPublica me manera
organizado los procesos, políticas, procedimientos, conocimientos y sistemas de los que dispone un puesto de trabajo para para lograr su misión y sus objetivos.
Solo hay un modelo….
y cada Puesto ve solo sus funciones
* Recolecta el conocimiento y la inteligencia individual y lo estructura-organiza en procesos, políticas, normas y procedimientos.
* Provee una visión de la organización desde una perspectiva de procesos, identificando la relación existente entre éstos y los objetivos estratégicos.
* Documenta la estructura organizacional y el rol que desempeñan los actores involucrados.
Modelo = Estructuras & Contenido
Estructuras Fundamentales
Misión, VisiónEstrategias, KPIs
Procesos y PNPs
Recursos HumanosHerramientas
Cultura y ValoresOrganizacionales
P
A
T
POLITICAS &
NORMAS
12 3
Notación IDEF0
1. Establecer el Modelo o Mapa de Procesos: general de la organización: (sentido de propósito integral)
Secuencia/Clase
NivelDetalle
La espina dorsal es el mapa (árbol) de procesos
1
Notación IDEF0
1. Establecer el Modelo o Mapa de Procesos: general de la organización: (sentido de propósito integral)
Secuencia/Clase
NivelDetalle
La espina dorsal es el mapa (árbol) de procesos
1
Traer proceso real para proyecto
La visión tradicional de Departamentos
VS
la visión de Procesos
Proceso Depto. 1
Captar
Colocar
Compensar
Visión convencional de O&M departamental
Procedimientos para ejecutar las funciones del Depto./Puesto
Proceso Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3 Depto. 4
Captar
Colocar
Compensar
Procedimientos para ejecutar las funciones del Depto./Puesto
Visión convencional de O&M departamental
Proceso Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3 Depto. 4
Captar
Colocar
Compensar
Procedimientos para ejecutar las funciones del Depto./Puesto
Visión convencional de O&M departamental
Proceso Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3 Depto. 4
CaptarDepósitos
Prestar
Contabilizar
Procedimientos para ejecutar las funciones del Depto./Puesto
Visión convencional de O&M departamental
Ejemplo: Contabilizar OperacionesUSED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Desarrollador Inmobil iario -Gener ico
03/03/2011
03/03/2011
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
DI7
NODE: TITLE: NUMBER:Contabilizar OperacionesDI7.11
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Desarrollador Inmobil iario -Gener ico
03/03/2011
03/03/2011
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
DI7
NODE: TITLE: NUMBER:Contabilizar OperacionesDI7.11
DI7.11
Contabil izarOperaciones
DI7.11.1
~Reg istrarOperacionesContables y
GenerarBalance de
Saldos
DI7.11.2
~RevisarEstados
FinancierosPreliminares
DI7.11.3
~IntegrarCuentas
Contables
DI7.11.4
~DepurarCuentas
Contables
DI7.11.5
~GenerarEstados
FinancierosDefinitivos
DI7.11.6
~CumplirObligaciones
Legales
DI7.11.1.1
~Reg istrarOperacionesde Ing resosde Efectivo
DI7.11.1.2
~Reg istrarOperacionesde Bodegas
DI7.11.1.3
~Reg istrarOperaciones
de Facturación
DI7.11.1.4
~Reg istrarOperacionesde Planillas
DI7.11.1.5
~ActivosFijos
DI7.11.1.6
~Reg istrarOperaciones Egresos de
Efectivo
DI7.11.1.7
~Reg istrarOperacionesde Servicios
DI7.11.1.8
~Reg istrar Otras
Operaciones
DI7.11.6.1
~CumplirObligaciones
Fiscales
DI7.11.6.2
~Cumplir Obligaciones
Laborales
DI7.11.6.3
~CumplirObligacionesMunicipales
~ISR
~IVA
~IETAAP
~Circulaciónde Vehículos
~CumplirDeberesFormales
~CumplirObligacionescon el IGSS
~CumplirBoletos deOrnato
~Cumplir conotrasObligacionesLaborales
2. Definir la documentación de flujos y elementos críticos de cada proceso:
EJEMPLO – Mapa de Procesos
El árbol provee contexto y estructura para “colgar” posteriormente “contenidos”
¿Contenidos?
Políticas
Normas y Procedimientos
Misión, Visión, ValoresPlan Estratégico
Herramientas
KPIs
Escala de Madurez de un Modelo – I.Q.
¿Mejores Practicas?• ITIL, COBIT, COSO• ISO• Gobierno Corporativo• Risk Management.• Six Sigma• Business Process Mngm.
Identificado
Definido Documentado
Publicado
Auditado
SistematizadoAutomatizadoMonitoreado
Políticas y Normativas
Misión, Visión, Objetivos y SLAs
Cultura y Mecanismos (premio/sanción)
Herramientas y SistemasRecursos HumanosProcesos
Generar y Administrar Conocimiento
1. ESTRUCTURAR EL MODELO ORGANIZACIONAL Y SENTAR LAS BASES DE UNA NUEVA CULTURA
¿Cuál es el divorcio más costoso de la historia?
Políticas y Normativas
Misión, Visión, Objetivos y SLAs
Cultura y Mecanismos
Herramientas, Sistemas y ITRecursos HumanosProcesos
Generar y Administrar Conocimiento
2. CLARITY-7 = COHERENCIA Y VINCULO ENTRE LOS COMPONENTES
El divorcio entre Procesos y Recursos
Humanos y luego entre sistemas.
Políticas y Normativas
Misión, Visión, Objetivos y SLAs
Cultura y Mecanismos (premio/sanción)
Herramientas y SistemasRecursos HumanosProcesos
Generar y Administrar Conocimiento
A VECES TENER NADA ES MEJOR QUE TENRLO TODO SIN COHERENCIA
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Planeacion Estrategica para laAdecuacion del CIAC
25/08/2010
12/09/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CIAC-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR CIACCIAC0
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Planeacion Estrategica para laAdecuacion del CIAC
25/08/2010
12/09/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CIAC-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR CIACCIAC0
CIAC0
OPERARCIAC
CIAC1
Planificary
Presupuestar(PE & POA)
CIAC2
Atendernecesidadesespecíficas
deInformacion(Proyectos)
CIAC3
Gestionar &AdministrarRelacionesy Acuerdos(Externas e
Internas)
CIAC4
BrindarServicios
CIAC5
Administrar(Ejecutar)Proyectos
CIAC6
AdministrarRecursosdel CIAC
Elaborar Plande Objet ivosy ProyectosEstratégicos
Elaborar planOperativoAnual
DarSeguimientoa losPlanesEstablecidos
Atender yDocumentar elRequerimientoo Proyectoplanteado porel cliente
Analizar ypre-calificarCompetencia yFactibilidad(Logistica,Tecnica,Legal,Tecnológica)
DocumentarAnte-Proyectoy presentarparaEvaluacion
DocumentarProyectoAprobado yNombrarDirector yEquipo deTrabajo
Gestionar yAdministrarAlianzas conProveedores deDatos eInformacion
Gestionar yAdministrarAlianzas conClientes deInformacion
Gestionar yAdministrarAlianzas conCanales deDistribucion yDivulgacion(Universidades,Canales-TV,Radios,Revistas,Websites,ent idades, etc)
ControlarCorrespondenciay GestionarReunionesOf iciales
BrindarAsesoriaTecnica deCampo y deGestion deDatos eInformacion
BrindarServicios deInformacion
Analizar yComprender elProyecto(Internalizar)
DiseñarTerminos queAsegurenCalidad yCumplimientodel Proyecto
Revisar yAsegurarDisponibilidadde RecursosNecesarios
Elaborar Plande Proyecto
MonitorearCumplimientodel Plan delProyecto
AnalizarResultados,Desempeño deActores eIndetificarLeccionesAprenididas
CapacitarRRHH delCIAC (Vernotas)
AdministrarRelacion deServicios conla DivisiondeInformat ica yTecnologia
AdministrarAcuerdos,Contratos yConvenios
Administrar IO& NormativaInterna CIACy AuditarCumplimiento
AdministrarBibliotecas(Física &Virtual) PROGRAMAS ACTUALES:
a) La Ruta Verde b) Plan DS-GIRHc) Desempeño Ambiental Corporativo
ACP - CICH - CIAC MATRIZ DE PUESTOS Y FUNCIONES
Proyecto de Planeación Estratégica y Readecuación del CIAC
Sepriembre
de 2010
CIAC0 OPERAR CIAC Coordin
ador
Asistente de
ComputoSecretari
a
Experto Especiali
staUnidade
s ACP CTP CTPA
COMISIONADOS
(Directivo, Ejecutivo y
Tecnológico)
CIAC1 Planificar y Presupuestar (PE & POA)
CIAC1.1Elaborar Plan de Objetivos y Proyectos Estratégicos X x x x x x x
CIAC1.2 Elaborar plan Operativo Anual X x x x
CIAC1.3 Dar Seguimiento a losPlanes Establecidos X x x x x x x
CIAC2Atender necesidades específicas de Informacion (Proyectos)
CIAC2.1Atender y Documentar el Requerimiento o Proyecto planteado por el cliente X x x
CIAC2.2
Analizar y pre-calificar Competencia y Factibilidad (Logistica Tecnica Legal Tecnonólica) X x x
CIAC2.3Documentar Ante-Proyecto y presentar para Evaluacion
CIAC2.4Documentar Proyecto Aprobado y Nombrar Director y Equipo de Trabajo x X x x x x x
CIAC3Gestionar & Administrar Relaciones y Alianzas (Externas e Internas)
CIAC3.1Gestionar y Administrar Alianzas con Proveedores de Datos e Informacion X
CIAC3.1.1Suscribir Acuerdos y SLA´s con Proveedor de I&D X x x x x x x
CIAC3.1.2Registrar Participantes con sus Perfiles y sus Firmas Autorizadas de Proveedores de I&D X x
CIAC3.1.3Establecer Agenda Anual de Trabajo con Proveedor de I&D X x x x x x x
CIAC3.1.4Dar Seguimiento al Cumplimiento de la Agenda Anual de Trabajo con Proveedor de I&D X x x x x
CIAC3.2Gestionar y Administrar Alianzas con Clientes de Informacion X x x x x x x
CIAC3.2.1 Suscribir Acuerdos y SLA´s con Clientes X x x x x
CIAC3.2.2Registrar Participantes con sus Perfiles y sus Firmas Autorizadas de Clientes de I&D X x
Misión, Visión y ValoresObjetivos Críticos de Negocios 1
2 3
Mapa de Procesos – IDEF0¿Qué hacemos?
Matriz de Responsables (P&F)¿Qué hace cada quién?
Construir El Modelo
Políticas y Normativas
Misión, Visión, Objetivos y SLAs
Cultura y Mecanismos
Herramientas y Sistemas
Recursos HumanosProcesos
Generar y Administrar Conocimiento
1. ESTRUCTURAR EL MODELO ORGANIZACIONAL Y SENTAR LAS BASES DE UNA NUEVA CULTURA
Todos tienen los componentes, pero NO los tienen relacionados y consistentes.
2. COMO IDENTIFICAR EL CONOCIMIENTO DE VALOR PARA CADA PUESTO? #1 = SUS FUNCIONES
CONOCIMIENTODEL MODELO OFICIAL
Punto de Partida
HALLAZGOS DE LA OPERACIÓN:- Lecciones y- Propuestas de Mejora
HALLAZGOS DE LA VIGILANCIA
ESTRATEGICA.(MERCADO, INDUSTRIA &
LEGISLACION, ETC.)
BLOGS & RED SOCIAL
2. INDETIFICAR CONOCIMIENTO A GESTIONAR PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD (CADA ROL/PERSPECTIVA)
CONOCIMIENTODEL MODELO OFICIAL
Punto de Partida
HALLAZGOS & LECCIONES DE LA
OPERACION
HALLAZGOS & LECCIONES DEL
MERCADO, INDUSTRIA & TERRITORIOS
BLOGS & RED SOCIAL
Cada rol ve solo lo que le atañe y lo que le es de VALOR.
MODELO OFICIAL
ANALISIS DE LA OPERACION
FOROS:• Estratégico• Negocios• Operaciones• Tecnológico
VIGILANCIAINVESTIGACION
EXTERNA
3. IMPLEMENTAR & EJECUTAR PROCESOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD
FIN
AGRADECIMIENTOS
¿Los KPIs y la “justicia”?
ProcesoActividadTarea
- Parámetros de Flujo y Control
Formas Formas, Status e Indicadores
Acceso a sistemas existentes y aplicaciones
Examinar ejemplo real
y analizar…
¿Cuántos niveles son necesarios?
¿Cuándo se debe dejar de disgregar verbos en tareas-hijas?
Hacer efectivos cheques de alto
volumen
1. Saludar al cliente y solicitar carta de reserva de efectivo de alto volumen.2. Revisar carta debidamente firmada y comprobante de envío vía fax a la
agencia o constancia de envío de correo electrónico.3. Solicitar y esperar VoBo y Firma al Jefe de Agencia. Puede abortar el caso,
pero no puede entregar los documentos hasta la finalización de la transacción o su aborto-cancelación.
4. Solicitar fondos a Encargado de Bóveda mostrando documentos firmados por el Jefe de Agencia.
5. Recibir fondos de Jefe de Bóveda y firmar de recibido.6. Entregar fondos al cliente y solicitar firma de recibido en el formato A.7. Sellar y cerrar la transacción.
Ejecutor responsable= 1Rupturas de Control = 0
Tareas ejecutable por un solo actor sin rupturas de control = STOP
Escriba un procedimiento
Cuando una tarea sea ejecutada por un solo actor, sin rupturas de controldeténgase y no la disgregue en al mapa.
Verifique que la tarea tenga un procedimiento, check-list y herramientas (si aplicaran).
Ajá!
¿Cuántos elementos puede tener una secuencia de pasos o una línea de clasificaciones?
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Fundacion CDS
12/12/2010
13/12/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CDS-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR FUNDACION CDSCDS0
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Fundacion CDS
12/12/2010
13/12/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CDS-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR FUNDACION CDSCDS0
CDS0
OPERARFUNDACION
CDS
CDS1
Dir. Ejecutiva
CDS2
Dir.Academica
CDS3
TecnoparqueInternacional
CDS4
OrganismosInternacionalesCoop. y ONGs
CDS5
Dir.Infraestructura
y Servicios
CDS6
Acelarador de
Empresas
CDS7
Adm.Recursos
Planificar (yPresupuestar???)
Diseñar yDictar(Publicar)Politicas
Implementar,EjecutarPoliticas
EstablecerConvenios yAlianzas
AdministrarRRPP antecomunidadExterna eInterna
PlanificarContenidos,Prog ramas yProyectosAcademicos
EstablecerAcuerdos yAlianzas deordenacademico
ProcesarAfi liados
BrindarProg ramasPermanentesy ContenidosEventuales
AdministrarProyectos
AdministrarPoliticas yPrestacionesa Afil iados
ProcesarSolicitudesde Afil iadosal TPI
Atender alCliente yProcesarGestiones
AdministrarCuentaCor riente deAfi liados
AdministrarArchivo deAfi liados
PlanificarProyectos
Reg istrarONGs yEntidadesAfi liadas
PromoverSimergias yAlianzas
GestionarFondos paraProyectos
Divulgar Logros
PlanificarServiciosInternos
Prog ramar yBrindarServicios
AtenderLlamadas deServicios
AdministrarMateriales deServciosInternos
ControlarContratosExternos deServicios
AdministrarArchivo deServcios
PlanificarProyectos yActividadesEducativas
AdministrarRed deSinerg ias
Prog ramary EjecutarActividadesEducativas
ProcesarProyectosdeIncubacion
AdministrarProyectosde Funding
Adm.AsuntosLegales
Adm.Finanzas
Adm. A/Fs
Adm.Sistemas
Adm.InteligenciaOrganizac.
Contabil izarOperaciones
AuditarOperaciones
EjercicioBarbara Minto –
The Pyramid Principle
No es obligatorio, pero es muy recomendable que las listas de pasos o clases, no sean mayores de 10
elementos.
Para ello podemos crear agrupaciones lógicas que eviten que el lector enfrente DETALLES. sin haber
sido proveído de un
MARCO LOGICO Y UN CONTEXTO
Ajá!
¿Qué va en los nodos del mapa (árbol)?
1.Picar2.Fritar3.Mezclar4.Salsa5.Horno
No es obligatorio, pero es muy recomendable que
los procesos, actividades y tareascontengan
VERBOS EN INFITINIVOpues estos dan al lector una
más clara y precisa de la acciónque debe ejecutarse
Ajá!
Si se va a mapear una organización completa, el uso de una nomenclatura de
altamente recomendado
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Fundacion CDS
12/12/2010
13/12/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CDS-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR FUNDACION CDSCDS0
USED AT: AUTHOR: Fernando Valdez DATE:
REV:PROJECT: Operar Fundacion CDS
12/12/2010
13/12/2010
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
CDS-0
TOP
NODE: TITLE: NUMBER:OPERAR FUNDACION CDSCDS0
CDS0
OPERARFUNDACION
CDS
CDS1
Dir. Ejecutiva
CDS2
Dir.Academica
CDS3
TecnoparqueInternacional
CDS4
OrganismosInternacionalesCoop. y ONGs
CDS5
Dir.Infraestructura
y Servicios
CDS6
Acelarador de
Empresas
CDS7
Adm.Recursos
Planificar (yPresupuestar???)
Diseñar yDictar(Publicar)Politicas
Implementar,EjecutarPoliticas
EstablecerConvenios yAlianzas
AdministrarRRPP antecomunidadExterna eInterna
PlanificarContenidos,Prog ramas yProyectosAcademicos
EstablecerAcuerdos yAlianzas deordenacademico
ProcesarAfi liados
BrindarProg ramasPermanentesy ContenidosEventuales
AdministrarProyectos
AdministrarPoliticas yPrestacionesa Afil iados
ProcesarSolicitudesde Afil iadosal TPI
Atender alCliente yProcesarGestiones
AdministrarCuentaCor riente deAfi liados
AdministrarArchivo deAfi liados
PlanificarProyectos
Reg istrarONGs yEntidadesAfi liadas
PromoverSimergias yAlianzas
GestionarFondos paraProyectos
Divulgar Logros
PlanificarServiciosInternos
Prog ramar yBrindarServicios
AtenderLlamadas deServicios
AdministrarMateriales deServciosInternos
ControlarContratosExternos deServicios
AdministrarArchivo deServcios
PlanificarProyectos yActividadesEducativas
AdministrarRed deSinerg ias
Prog ramary EjecutarActividadesEducativas
ProcesarProyectosdeIncubacion
AdministrarProyectosde Funding
Adm.AsuntosLeg ales
Adm.Finanzas
Adm. A/Fs
Adm.Sistemas
Adm.Intelig enciaOrganizac.
Contabil izarOperaciones
AuditarOperaciones
CDS0• CDS1
• CDS1.1• CDS1.1.1• CDS 1.1.2
• CDS2
Decálogo del mapeo de procesos:1. El cliente debe ser experto en sus procesos y el modelador debe ser experto en
su metodología.2. La guía, formato y conducción de la sesión son responsabilidad del modelador.
Es el dibujante de la policía y el resto del grupo son los que vieron al ladrón.3. Los nodos del mapa representan exclusivamente acciones.4. A todo nivel (Proceso, Actividad y Tarea) utilice verbos en infinitivo para las
acciones.5. Cuando se esta construyendo el mapa la prioridad y enfoque estan en
construirlo, no mejorarlo o cuestionarlo. Solo construirlo.6. Las ideas de mejor y cuestionamiento se anotan debidamente en el Parqueo de
Ideas.7. Las actividad no se listan por Unidad o Departamento. Son la secuencia
implícita por el proceso, pase por la unidad y puesto que pase. CRITICO.8. Recuerdo evitar hasta donde sea posible listas de mas de 10 elementos (agrupo
y asocie cuando lo considere necesario).9. Actividades de un solo ejecutor y sin rupturas de control no deben ser
disgregadas. Solo requerirán de un procedimiento.10. Los primeros 15 minutos no son muy fluidos, luego el avance será muy fluido.
Un modelo de procesos para hacer modelos de procesos
Criterio para seleccionar unidad modelo:
1. Involucra a la mayoría de los presentes (como clientes o como proveedores).
2. Los representantes conocen bien su operación.3. No es muy extensa (Complejidad = Variedad de Procesos).4. Ya tiene algunas políticas, normas y procedimientos
escritos.
Criterio para seleccionar unidad modelo:
1. Involucra a la mayoría de los presentes (como clientes o como proveedores).
2. Los representantes conocen bien su operación.3. No es muy extensa (Complejidad = Variedad de Procesos).4. Ya tiene algunas políticas, normas y procedimientos
escritos.
Y la unidad modelo es….,:____________________________________