2015

Docente: Dra. Diana Jacqueline Salinas Gamboa

Editora: Msc. Carmen Cecilia Chang Chávez

Coordinadora de Materiales y Guías para Enseñanza-Aprendizaje para Educación

Taller de Liderazgo

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración

Programa de Educación a distancia

www.upao.edu.pe

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Taller de Liderazgo y Trabajo en equipo Dra.

Diana Jacqueline Salinas Gamboa

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Diagramación y diseño

CARRERAS PARA GENTE QUE TRABAJA

Segunda edición

www.upao.edu.pe

Av. América Sur Nº 3145

Trujillo-Perú

Octubre , 2015

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ÍNDICE

UNIDAD 01: LIDERAZGO

-Características claves del liderazgo

3-39

-Del liderazgo personal al liderazgo organizacional

-Estilos de liderazgo

-Comunicación y liderazgo

-Inteligencia emocional y liderazgo

UNIDAD 02: TRABAJO EN EQUIPO Y SU IMPORTANCIA EN EL D.O

39-50

-Componentes y principios del trabajo en equipo

-El equipo en situación de crisis y conflicto

-Manejo de competencias intergrupales

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UNIDAD I: LIDERAZGO

Semana 1

En esta parte trataremos el Liderazgo.

Esquema de contenidos

Durante esta segunda semana realizaremos varias actividades significativas, para

ello te recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:

Definición de Liderazgo

Características claves del liderazgo

Del liderazgo personal al liderazgo organizacional

Estilos de liderazgo

Comunicación y liderazgo

Inteligencia emocional y liderazgo

Desarrollo de los contenidos

LIDERAZGO

1. Definición de Liderazgo

Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que,

para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a

cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar común. Se puede observar

a través de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre

individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos

se les ha calificado con el título de líderes:

“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A

lo largo de los siglos –desde los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-,

pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la

personalidad de los grandes líderes. ¿Qué los hace destacar? ¿Qué explica esa

electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos

guiados por ellos? (NIXON, 1984)

Este comentario de RICHARD NIXON, ex-presidente de los Estados Unidos de

América, refleja uno de los aspectos de mayor estudio en el tema del liderazgo: la

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personalidad de los líderes. Pero, ¿qué es liderazgo? ¿Qué es esta cualidad que ha

dado tanto que hablar a escritores, historiadores, sociológos, politólogos,

psicólogos y otros profesionales?

Se han dado decenas de definiciones al término y ha sido estudiado desde diversos

puntos de vista. He aquí algunos: según el Diccionario de la Lengua Española (1986),

liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político,

de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta

(1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la

guía y el control de otros individuos”.

Otras definiciones hacen

hincapié en los procesos

comunicacionales y la

interacción entre el líder y el

grupo. Así, tenemos la de

Gibson y otros: “el liderazgo

es un” (1990, pág. 192). Hay

otros autores que definen

simplemente al líder como la

persona que ocupa un

puesto de liderazgo

(Cartwright 1971; Kotler 1990).

Liderazgo Organizacional

2. Teorías acerca del Liderazgo

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones

teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el fenómeno del liderazgo. En

algunas definiciones que enfatizan más las variables internas del individuo que

ejerce el liderazgo; éste es el punto de vista de la teoría de las características del

líder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al líder a ejercer sus

funciones: el enfoque conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer

grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las

destrezas que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en cada

situación: el enfoque situacional.

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TEORÍA ACERCA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

La teoría de las características del líder se basa en el supuesto, de que es posible

encontrar un número definible de cualidades individuales que determinen la

capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).

Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,

aptitudes y actitudes, dependiendo del interés específico de cada estudio (Dessler

1979).

Entre otros investigadores que se abocaron de la tarea de encontrar un patrón

regular de características en los líderes, se encuentran: Ghiselli, quién halló que:

inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo y nivel

socioeconómico autopercibido, eran atributos comunes a los diferentes evaluados

(Ghiselli 1963 c.p. Dessler 1979); y Stodgill, cuya revisión de las investigaciones en el

área, desde 1940, hasta 1970, dio resultados bastante concluyentes en cuanto a una

larga lista de atributos asociados al liderazgo, como son: juicio, toma de decisiones,

originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad,

vigor, además de otros. (Stogdill 1948, 1874 c.p. Bass 1983).

TEORÍA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que proponen los llamados

estilos de liderazgo. Mientras que la teoría de las características trata de explicar el

liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo

explica según lo que el líder “hace”. De esta forma estas teorías insisten en analizar

los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones. Se han

identificado dos orientaciones básicas: 1. Hacia la tarea y 2. Hacia las personas, que

definen los estilos de liderazgo.

En este sentido, los autores distinguen entre líderes estructurados y considerados

(Stogdill y Coons 1957; Fleischman y Harris 1962 c.p. Dessler 1979); entre líderes que

se concentran en la producción y en los empleados (Lickert 1961 c.p. Dessler 1979;

Blake y Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre líderes rigurosos y generales

(Katz y Kahn 1960 c.p. Dessler 1979); entre líderes autoritarios y democráticos

(Lewin y otros 1940 c.p. por Dessler 1979).

TEORÍAS SITUACIONALES ACERCA DEL LIDERAZGO

Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo

efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más

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pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y

características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de

dependencia (Fieldler 1951 c.p. Dessler 1979), la cual propone tres factores

situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro,

estructura de la tarea y poder de la posición. El modelo de liderazgo de Vroom y

Yetton (1973) c.p. Vroom y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del

liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Y, entre

otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982 c.o. Vroom y

Jago 1990), que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade,

el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en

determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teorías acerca

del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. “Existen múltiples

interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensión,

pero cada una sigue siendo una explicación incompleta”. (BENNIS Y NANAS, 1985)

TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

En la presente se trabajará con la teoría de las características del líder; entendiendo

como líder aquella persona que ocupa una posición de liderazgo.

Sorrentino y Field (1986) y Singer (1989) , citados por Kotter (1990), reportan que al

contrastar el poder predictivo de los factores situacionales en oposición a los

factores internos y motivacionales (como variables influyentes en el proceso de

durabilidad temporal de la predicción. Siguiendo esta línea de pensamiento, se

pretende indagar en las características del líder, el cual no es, en todos los casos, un

líder efectivo (Cartwright y Zander 1971).

Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo este enfoque,

se han preguntado ¿por qué ciertos individuos surgen como guía o dirigentes de un

grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta “por qué”

ha conducido a la respuesta “quién”. Por ejemplo, ¿Por qué un individuo x es capaz

de conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas cualidades internas que le permiten

hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigación

que trate de describir los rasgos que diferencian a un líder de un no líder.

Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y

características, que las disposiciones internas tienen una influencia en el

comportamiento del individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la

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personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se refieren al rasgo

como:

“posibilidades, disposiciones o tendencias para la acción, relativamente duraderos o

permanentes (…). Esta concepción implica que, en algún sentido, los rasgos (…) son

determinantes de la conducta o antecedentes de ella” (Allport 1937, 1963, 1966; Catell

1959, 1965 c.p. Fierro 1986 pág. 117).

En estas investigaciones se asume que los líderes poseen un tipo particular de

personalidad, un estado más o menos fijo de existencia.

Se parte de la idea de que poseen un patrón particular, susceptible de ser

encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este

enfoque, ha sido enumerar un juego de características, destinadas a describir a las

personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organizacionales.

Así, Catell, Giba y Lawson, utilizando el cuestionario de los 16 factores de

personalidad de Catell (16 PF), reportan que los líderes tendían a obtener puntajes

más elevados en los siguientes rasgos: inteligencia, entusiasmo, control y

autoconcepto (Catell 1964, Giba 1961, Lawsson 1962 c.p. Clark y Clark 1990).

Es importante mencionar que Stodgill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al analizar una

recopilación de 163 investigaciones que intentaban identificar las características de

los líderes, revela que, entre otros rasgos es posible identificar los siguientes como

adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo:

- Velocidad de decisión – Originalidad – Adaptabilidad – Ascendencia.

- Responsabilidad – Seguridad en sí mismo – Sociabilidad.

Gordon, partiendo de la concepción de Catell, elaboró un instrumento psicométrico

que mide 7 rasgos de personalidad, definidos a continuación (Gordon 1972, pág. 10):

Ascendencia: “aquellas personas que son verbalmente predominantes, que adaptan

un papel activo en el grupo, que están seguras de sí mismas y que tienden a tomar

decisiones independientes”.

Responsabilidad: “las personas que pueden persistir en cualquier trabajo que les es

asignado, que son perseverantes y decididos y en quienes se puede confiar”.

Sociabilidad: “los individuos que son sumamente cautelosos, que consideran muy

cuidadosamente los asuntos antes de tomar decisiones, y a quienes nos gusta

probar oportunidades o correr riesgos”.

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Originalidad: “las personas (…) que gustan de trabajar en problemas difíciles son

intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y discusiones que hacen pensar

y gustan pensar nuevas ideas”.

Relaciones personales: “personas que tienen mucha fe y confianza en la gente, y que

son tolerantes, pacientes y comprensivas”.

Vigor: “caracteriza a personas que son vigorosas y energéticas, a quiénes gusta

trabajar y moverse rápidamente, y que pueden lograr hacer más que la persona

media”.

A fines de este estudio, se tomarán en cuenta sólo los aspectos: Responsabilidad,

Sociabilidad, Originalidad y Vigor.

Retomando la idea de las diferentes posiciones teóricas que tratan de explicar el

fenómeno del liderazgo, a través del estudio de las variables que determinan quién

es un líder, y al analizar las afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca

de la importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas por los

individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente dilema: ¿son las

características de las personas las que determinan su capacidad de conducir a un

grupo? ¿o son sus comportamientos? O yendo más allá, existen otras variables,

como por ejemplo, la situación en la que este individuo “es” y “se comporta” lo que

determina tal capacidad.

“En este orden teórico hay clara asimetría entre la psicología de rasgos y la

situacionista. Mientras la primera no niega que también la situación sea una causa o

un determinante, el situacionismo sí deniega que los rasgos sean causas o

determinantes de la conducta. De todos modos también para esta la noción de

situación puede ser lo bastante compleja – y lo es, sobre todo, desde el momento

que incluyen las situaciones pasadas que forman la historia de la gente como para

que en ellos queden incorporados muchos aspectos habitualmente recogidos en la

noción de rasgos”. (FIERRO, 1986)

La afirmación de FIERRO, aplicada al fenómeno del liderazgo, se puede entender en

el sentido de que los rasgos de personalidad son un requisito necesario, más no

suficiente para predecir la efectividad de un líder; es decir, que un individuo con las

cualidades descritas, sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su guía de

forma efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa ADAIR:

Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sería una serie sin vida de

destrezas interpersonales: uno puede instruir al equipo cálidamente, con

entusiasmo, o hacerlo de una manera fría, sin lustre en la voz; uno puedo controlar

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con firmeza, calmadamente y con sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y

sucesivamente. (ADAIR, 1990)

DESARROLLO DE LIDERAZGO

1. Cómo sacar provecho de los cinco pasos del desarrollo de liderazgo

Conciencia. Arregle entrevistas con los ejecutivos clave sobre el desarrollo de

liderazgo. Lleve un registro de lo que averigua, para poder utilizarlo en las iniciativas

de planificación de la sucesión y de desarrollo de recursos humanos (DHR). Insista

en que el jefe de DRH o el encargado de capacitación le envíen – como mínimo, una

vez al año – el resumen de alguna conferencia que refleje el pensamiento más

novedoso sobre desarrollo de liderazgo. Pida a los otros miembros clave de DRH

que preparen breves resúmenes de los eventos a los que concurren enviados por la

organización.

Anticipación. Empiece sus reuniones con gerentes (de todos los niveles)

preguntándoles cuál es la tendencia o el pronóstico que, según ellos, podría afectar

más decisivamente a su negocio. Pídales que resuman el artículo, libro o

presentación más orientados hacia el futuro, para ayudarlo a aprender y a lograr

que sus colegas piensen en términos anticipatorios. Asegúrese de que los desafíos

actuales no le impidan poner el foco en el futuro de su compañía. Defina posibles

escenarios futuros y piense cómo respondería.

Acción. Pregúntele a su equipo de DRH cuáles son los resultados, en términos del

negocio, originados por los programas de capacitación de la compañía. Analice las

iniciativas estratégicas que requieren la asistencia del equipo para su

implementación. Explore la forma de utilizar el aprendizaje de los ejecutivos de

modo que estas iniciativas surjan más rápida y eficazmente.

Alineamiento. Examine su sistema de evaluación del desempeño, sus perfiles de

planificación de la sucesión, sus principales temarios de educación y desarrollo y, de

ser posible, su “modelo de capacidades”. Observe la compatibilidad y el

alineamiento existente entre esos elementos. Asegúrese de que reflejen un

conjunto coherente de términos, valores y modelos. De no ser así, trabaje para

alinearlos más rigurosamente.

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Evaluación. Evalúe si sus actividades de desarrollo de liderazgo han resultado

exitosas. Cuando autorice un presupuesto, compruebe si los programas reflejan los

estándares de éxito (Shell, por ejemplo, no considera que un programa sea valioso a

menos que el entorno sea 25 veces mayor que su costo. Jonson Et Jonson utilizó un

feedback de 360 grados para evaluar los

cambios observables en el desempeño

de sus líderes clave).

En general, pregúntese cuál es la mejor

manera de lograr que el desarrollo de

recursos humanos, y la capacitación, en

particular, respalden sus esfuerzos

estratégicos. ¿Qué debe modificar en sus

perfiles de recursos humanos para que

su compañía se convierta en lo que

usted quiere que sea?

Liderazgo Organizacional

2. Resumen

Los líderes que ejercen una conducción de efectos positivos para la empresa se

reconocen para la calidad de su equipo ejecutivo, y porque se preparan para el

momento del traspaso de mando. Los mediocres, en cambio, tratan de perpetuarse

en el cargo.

Cuando la compañía está al servicio de sus clientes, accionistas, empleados y de la

comunidad, al líder no le resulta difícil integrar los valores morales – como la

libertad, la honestidad y la justicia en la distribución de la riqueza – al manejo del

negocio.

Un líder debe estar dotado de cuatro “inteligencias”: lógico-matemática (el

razonamiento riguroso), lingüística (la capacidad de expresarse), interpersonal (el

manejo de grupos), e intrapersonal (el conocimiento de las propias fortalezas y

debilidades.

El verdadero líder no es el que resuelve los problemas de sus colaboradores, sino el

que los incita a tomar las riendas de su propio desarrollo profesional y personal.

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SEMILLERO DE LÍDERES

1. Introducción

Como lo demuestran algunos casos muy exitosos, el desarrollo de liderazgo,

contemplados y manejado como una necesidad estratégica, puede constituir la

principal fuente de ventaja competitiva.

Una investigación sobre desarrollo de liderazgo identificó a seis organizaciones –

ARTHUR ANDERSEN, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et Johnson. Shell

Internacional y el Banco Mundial – como exponentes de las mejores prácticas en la

materia.

El estudio descubrió que asignaban a sus procesos de formación de líderes una

importancia estratégica, y que, indefectiblemente, se concentraban en cinco pasos

cruciales: creación de conciencia, anticipación, acción, alineamiento y evaluación.

En todos los casos, el presidente de la compañía estaba comprometido con el

proceso y personalmente involucrado en algunas de sus etapas, como expresión de

su confianza en el impacto favorable que tendría sobre la marcha del negocio.

2. Semillero de líderes

¿De dónde provienen los líderes de GEP? No brotan de la tierra, ni surgen de la

noche a la mañana. Durante muchos años, la compañía trabajó arduamente para

desarrollar en forma gradual y escalonada fuentes de talento para el liderazgo, y no

sólo lo hizo con el objetivo de preparar el retiro de Welch, sino también para

enriquecer cada nivel de la organización con líderes fuertes. Cuando Ronald Reagan

era el vocero de GE, el eslogan era: “El progreso es nuestro producto más

importante”. Hoy, el “mantra” podría definirse así: “Los líderes son nuestro

producto más importante”.

Los líderes que aprenden permanentemente pueden constituir la principal fuente

de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que muchas compañías invierten

grandes sumas en programas de desarrollo orientados a lograr que los principales

ejecutivos adquieran las capacidades necesarias para el liderazgo. Unos años atrás,

en 1993, Business Week estimó que se invertían anualmente unos US$ 17.00 millones

para conseguir que los gerentes aprendieran a pensar como en GE y a desarrollar las

habilidades específicas requeridas por la compañía para ascender y liderar en sus

respectivas áreas de negocios. Más recientemente, la revista Training estimó que,

en 1998, las firmas estadounidenses gastaron US$ 60.700 millones en capacitación.

Pero la inversión de dinero no es el único compromiso. Hay ejecutivos de estatura

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internacional que están invirtiendo mucho de su tiempo en la orientación y el

asesoramiento de futuros líderes. Sucede que, para ellos el desarrollo de liderazgo

no es un lujo, sino una necesidad estratégica.

¿Qué procesos transforman a los gerentes en líderes fuertes, preparados para la

acción estratégica? ¿Cómo diseñan, gestionan e imparten programas de nivel

internacional las organizaciones que exhiben el mejor desarrollo de liderazgo?

En enero de 1998, el American Productivity and Quality Center – un grupo de

investigación sin fines de lucro, con sede en Houston -, junto a la American Society

for Training and Development, con sede en Alexandría, Virginia, y uno de los autores

de este artículo, Robert Fulmer, se propusieron responder estos interrogantes. Para

ello, investigadron las mejores prácticas en desarrollo de liderazgo y luego

ampliaron este estudio, durante 1999, para explotar el desafío que plantea

desarrollar líderes en todos los niveles de una organización.

La investigación fue respaldada por 35 organizaciones, que enviaron representantes

a una sesión de planificación, recopilaron datos, y asistieron a entrevistas o las

organizaron en sus propias oficinas. El consorcio de empresas identificó fuertes o

innovadores: Arthur Andersen, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson Et

Johnson, Shell International y el Banco Mundial. Las seis aceptaron tomar parte en

el estudio en el carácter de “socios con mejores prácticas”. Fueron elegidas por el

grado de compromiso que evidenciaban con el desarrollo de sus líderes, si bien

había entre ellas visibles diferencias en cuanto al enfoque del tema, los aspectos

destacados por sus respectivos programas, y la cultura de la organización.

3. La perspectiva estratégica

Lo más importante era que las seis vinculaban estrechamente el desarrollo de

liderazgo con la estrategia de negocios, e invertían recursos financieros en ello. Los

CEOs no apoyaban los programas como una muestra de respeto a la formación de

su gente, sino porque estaban convencidos de que podían contribuir a alinear las

áreas funcionales con la estrategia corporativa.

Cada vez más, los programas de desarrollo de futuros líderes se consideran una

fuente de ventaja competitiva. Jack Welch, el CEO saliente de GE (en noviembre de

2000 se designó a Jeffrey R. Immelt como su futuro sucesor en la presidencia,

cuando Welch la abandone a fines de este año), describió al Instituto para el

Desarrollo de Liderazgo de la compañía, ubicado en Crotonville, Nueva York, como

un “campo de pruebas para las revoluciones corporativas”. De hecho, las ideas

innovadoras – como el programa Six Sigma, de mejora de la calidad, y la expansión

de Ge hacia las economías emergentes – surgieron de presentaciones realizadas en

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encuentros de desarrollo de liderazgo. En los años ’80 y ’90, un crecimiento

extraordinario, combinado con una reducción del personal de GE a escala mundial y

con una significativa disminución del número de niveles en la jerarquía del

management, se tradujo en un enorme cambio cultural. Con pocas categorías de

gerentes, los individuos obtuvieron menos promociones verticales y, por ende,

escasas oportunidades de adquirir práctica en liderazgo. Lo que se necesitaba era

un nuevo enfoque.

Hoy, en las llamadas “Sesiones C” del departamento de recursos humanos, los

ejecutivos senior evalúan a los miembros clave del personal.

Después de una reunión inicial que se realiza en marzo, se efectúan dos o tres

encuentros adicionales, y una sesión final en junio o julio para seleccionar a los

empleados que asistirán a los cursos de desarrollo de ejecutivos, en Crotonville. A

fin de año, el desarrollo de liderazgo se evalúa – como se hace con todas las

funciones corporativas – por el apoyo que brinda a las iniciativas de GE. Steve Kerr,

el responsable de capacitación de la compañía, dice en broma: “Crotonville es el

único centro de GE sin presupuesto ni contabilización de costos”. Y agrega, esta vez

en serio: “Si no aportáramos valor estratégico, todos lo sabrían”.

Ralph Larsen, CEO de Johnson et Johnson, respalda la Conferencia Ejecutiva de su

compañía. Fiel a los principios de descentralización, delega los detalles del

programa en sus subordinados de todo el mundo, pero se reserva para sí la tarea de

proponer los temas que se abordarán.

En Arthur Andersen, el Programa para el Desarrollo de Asociados (PDP, su sigla en

inglés) intenta “ayudar a los asociados (ejecutivos) de la firma en todo el mundo a

adquirir y generar los conocimientos, las habilidades y las conductas que necesitan

para convertirse en asesores de negocios valiosos y confiables, en un mercado en

permanente transformación”. Para satisfacer las necesidades de un sector que cesa

de diversificarse y globalizarse, los gerentes procuran que el programa se mantenga

estrechamente ligado a la estrategia de negocios de la compañía.

Bajo la conducción de la CEO Carly Fiorina, Hewlett-Packard (HP) pretende alcanzar

reconocimiento como una de las compañías más innovadoras en alta tecnología.

Florina debe convencer al público y a sus empleados de que, sin abandonar su

clásico compromiso con la calidad y la integridad, HP es la nueva compañía más

exitosa de la era de Internet. Con la mira puesta en la gloria pasada, muchos

excelentes ingenieros se concentraban en analizar lo que había sido importante

para el éxito de la compañía, en vez de orientar sus preocupaciones hacia el futuro.

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Pero, desde el momento en que empezó a mejorar el desarrollo de liderazgo, la

empresa pudo tomar mejores decisiones de negocios.

Ahora, los ejecutivos senior de HP participan activamente en el proceso. Fiorina

aprovecha las reuniones de directivos e impulsa la realización de programas

especiales. Intenta que la compañía “representa la próxima década, en lugar de la

pasada”. Su predecesor, Lewis E. Platt, demostró su respaldo a la actual política de

desarrollo de liderazgo, presentándose personalmente en la apertura y el cierre de

todos los Programas de Desarrollo Acelerado de HP. Por su parte, Bob Wayman, el

director de finanzas, fue el coordinador de un panel de debate sobre el tema

“Desafiar la barrera del crecimiento”, que se emitió por circuito cerrado a toda la

corporación. Los ejecutivos senior de HP formaron parte del cuerpo docente en los

principales cursos. Todo indica que Fiorina seguirá recurriendo al desarrollo de

liderazgo como una oportunidad de promover el cambio estratégico.

En cierta ocasión, Cor Herkstroker, ex presidente del Royal Dutch / Shell Group (una

compañía cuyas oficinas centrales están repartidas entre Holanda y el Reino Unido),

pidió a sus 50 principales líderes que le sugirieran la forma de mejorar los resultados

financieros. El comité ejecutivo decidió que un nuevo proceso de desarrollo de

liderazgo podía ser el catalizador del cambio organizacional, y así se creó el

programa de Liderazgo y Desempeño (LEAP) de Shell. Cuando el LEAP exhibió un

retorno cuantificable en los Estados Unidos y en otros países donde se había puesto

en práctica, Shell lo extendió a toda la corporación.

Al asumir, en 1995, la presidencia del Banco Mundial, James Wolfensohn estableció

la misión de mantener el compromiso, hasta entonces asumido por el banco, de

difundir conocimientos y distribuir recursos financieros, pero encomendó que se

pusiera mayor énfasis en el objetivo de reducir la pobreza en el mundo. Al

reconocer que este nuevo abordaje exigía un cambio, el banco creó el Programa de

Desarrollo Ejecutivo (EDP) para gerentes, un inédito trabajo conjunto entre la

Harvard Business School, la Kennedy School of Gobernment, la Universidad de

Stanford, el INSEAD y el IESE (la escuela de post-grados de negocios de la

Universidad de Navarra), que ofrecía cinco semanas de capacitación en las aulas

incluía un proyecto para impulsar que el banco asumiera un mayor liderazgo

mundial.

Los cinco pasos cruciales

Para generar un cambio o vincular el desarrollo de liderazgo con los objetivos de

una organización, no alcanza con exponer una visión estratégica”). Los programas

de liderazgo corporativo de las seis compañías de referencia nos ofrecen ejemplos d

cada uno de esos pasos.

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Conciencia

Al comenzar a diseñar un proceso durante el cual se deberían desarrollar las

habilidades necesarias para el ejercicio del liderazgo, las compañías que hoy exhiben

las mejores prácticas buscaron, tanto dentro como fuera de sus organizaciones, los

abordajes más eficaces. La base sobre la cual todas ellas construyen liderazgo es la

creación de conciencia. Conciencia sobre los desafíos externos, conciencia sobre las

oportunidades vinculadas con los negocios emergentes y la estrategia necesaria

para encararlas, conciencia sobre las necesidades internas de desarrollo y la forma

en que otras organizaciones líderes manejan el tema.

Arthur Andersen procesa informaciones tanto internas como externas para

determinar las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los ejecutivos de la firma.

Los datos propios provienen de encuestas orientadas a detectar niveles de

satisfacción en los clientes y empleados; de la comunicación de abajo hacia arriba, y

del análisis de lo que la empresa denomina “feedback de 450 grados” (es decir, un

“feedback” de 360 grados – evaluación de cada empleado a través de las opiniones

de sus jefes, subordinados y pares – al que se añade la opinión de los clientes).

Arthur Andersen trata de saber cómo se percibe a sus ejecutivos, en función de sus

capacidades técnicas y sus respuestas al cliente.

Las investigaciones de mercado, las tendencias que se van descubriendo en los

negocios y los análisis teóricos más agudos proporcionan información externa

acerca de nuevas herramientas financieras y de gestión, o sobre los desafíos que se

plantean en el ambiente del negocio. El programa de desarrollo de asociados

también aprovecha las investigaciones que realiza Arthur Andersen mientras trabaja

para sus clientes, y las conversaciones sobre tendencias emergentes que mantienen

habitualmente los ejecutivos con especialistas y directivos de negocios. Además, el

PDP utiliza bibliografía relativa a nuevos conceptos en el desarrollo de liderazgo.

Para asegurarse de que su programa de liderazgo y desempeño no se circunscriba a

las urgencias del negocio, ni se limite a acercarles elementos que les sirvan para

reaccionar ante esos casos, el equipo LEAP de Shell mantiene un diálogo

permanente con el comité ejecutivo (que representa a todas las áreas geográficas y

funcionales de la empresa) sobre el perfil de la transformación corporativa. Los

miembros de LEAP negocian acuerdos con los ejecutivos a cargo de cada unidad de

negocios, así como con los jugadores clave que participarán del programa. Entre

todos, diseñan los presupuestos, y establecen plazos y objetivos.

Para conocer los puntos de vista externos, Shell se unió al Consorcio de

Investigación Global, un grupo de empresas transnacionales que patrocinan la

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investigación y brinda a sus miembros la oportunidad de escuchar y debatir las ideas

más novedosas sobre el liderazgo y aprendizaje. Tal como lo hacen algunas otras

compañías, Shell trabaja con consultores y académicos para seguir de cerca las

investigaciones de avanzada sobre el tema.

Estas organizaciones demuestran en la actualidad mayor conciencia acerca de que

la función desarrollo de liderazgo corporativo es algo que se vincula

específicamente con cuestiones estratégicas.

En cambio, todo lo referido a las capacidades gerenciales más tácitas y a los

desafíos puntuales queda en manos de las unidades de negocios.

Estas últimas están mejor equipadas para manejar su propia capacitación en

gestión, mientras que los programas de liderazgo corporativo ayudan a quienes

toman las decisiones a usar más eficazmente esas capacidades. Así, el desarrollo de

liderazgo no compite con el aprendizaje que se genera en el marco de las unidades

de negocios; por el contrario, lo complementa.

En Arthur Andersen, Johnson Et Johnson y Shell, los encargados del proceso de

desarrollo de liderazgo tienen una experiencia de negocios de nivel senior. Las

empresas creen que la participación de estos programas, e impedirá que pierdan su

carácter eminentemente práctico.

GE y Shell International incorporan individuos de gran potencial, en tareas rotativas

de dos años, para supervisar el desarrollo de liderazgo. HP recluta a gente clave

proveniente de los puestos de línea. Esto les permite, además, a las empresas

aprovechar la experiencia de esta gente en educación corporativa, recursos

humanos y en el campo académico. Por ejemplo, el director del centro de

Crotonville, de GE, proviene del ámbito universitario, y el jefe del EDP, en el Banco

Mundial, tiene antecedentes en educación corporativa.

Anticipación

Mientras los casos de negocios ponen, por lo general, el foco en el pasado, y las

revisiones de mejores prácticas observan el presente, los buenos programas de

desarrollo de liderazgo apuntan al futuro. Las compañías que más se destacan en el

desarrollo de liderazgo utilizan herramientas de aprendizaje anticipatorio, entre

ellas, focus groups (grupos que permiten realizar investigación cualitativa) que

exploran los potenciales desafíos y el posible impacto de tecnologías emergentes;

planificación estratégica descentralizada (basada en lo que imaginan acerca del

futuro los distintos niveles organizaciones); análisis de posibles escenarios futuros, y

el método Delfos (rondas sucesivas de predicciones que, una vez combinadas, se

usan para desarrollar conciencia y consenso).

17

Gary Hamel, el gurú de la estrategia, recomienda la planificación descentralizada

porque, según dice, las revoluciones son beneficiosas y “raras veces empiezan con

la monarquía”. El Proceso Merlín, participativo y focalizado en el futuro, es un

ejemplo de planificación descentralizada. Los gerentes imaginan cómo será la

organización dentro de 10 años, y describen cómo se vería si el éxito fuera total. A

diferencia de la planificación estratégica convencional, de arriba hacia abajo, en el

Proceso Merlín los grupos que describen su ideal están en todos los niveles de la

organización.

Johnson Et Johnson siguió este modelo entre 1993 y 1996. Durante su segunda serie

de Conferencias Ejecutivas, gerentes de todo el mundo trabajaron durante una

semana con consultores externos, con la meta de generar una visión para la década

siguiente. Los participantes desafiaron el saber convencional sobre la evolución de

la industria del cuidado de la salud, y se concentraron en las acciones que sus

respectivas divisiones podrían llevar a cabo para edificar su futuro. Johnson et

Johnson 2002 – una descripción ampliada de acciones o escenarios futuros que se

desarrolló a partir de entrevistas con más de 100 ejecutivos de seis países, y el

análisis de pronósticos sobre el porvenir de la industria – proyectó múltiples

tendencias y cambios. Mediante un enfoque Delfos modificado, los participantes

evaluaron la probabilidad de ocurrencia y el impacto de 14 desarrollos hipotéticos.

Un ejercicio integrador, conocido como Ejercicio Merlín, sirvió para vincular los

diversos aspectos del programa. Los grupos hicieron sus presentaciones formales

sobre el futuro deseado, ante el CEO o el vicepresidente del directorio. En algunas

organizaciones la anticipación involucra el desarrollo de una lista de competencias

que requerirá la compañía.

Acción

Los mejores procesos de desarrollo de liderazgo no tienen como objetivo el

conocimiento, sino la acción. Por eso, “llevan el mundo al aula”, ajustándose en

tiempo real a los problemas de negocios. Las respuestas a las preguntas difíciles no

están en la cabeza del instructor; los asistentes deben descubrirlas en el lugar de los

hechos. Y, cuando implementan sus propias recomendaciones, el aprendizaje los

beneficia tanto a ellos como a la organización. Sin embargo, este aprendizaje activo

puede resultar complicado y costoso. Es por eso que Arthur Andersen utiliza un

enfoque modificando, que abarca un trabajo previo y otro posterior. Antes de iniciar

el curso, la firma brinda a los participantes criterios para identificar a un cliente con

un determinado problema de negocios, y una guía para que lo entrevisten. En

equipo, se elaboran recomendaciones para resolver esos problemas, y después del

curso se efectúa una presentación ante el cliente real o el patrocinador del

programa.

18

En GE, Welch en persona eligió los tópicos de este aprendizaje vinculado con la

acción, y lo hizo antes de cada uno de los tres cursos de gestión de negocios y del

curso anual de desarrollo de ejecutivos. Un elemento muy motivador para los

participantes es la importancia que estos proyectos asumen para la dirección de la

compañía. Especialmente cuando perciben que las recomendaciones de los equipos

suelen ser efectivamente implementadas.

Por ejemplo, los asistentes a un curso de management viajaron a Rusia y elaboraron

propuestas para las operaciones de GE en ese país. Otro caso: un informe sobre

calidad elaborado por una persona de otro curso llevó a que se adoptara, en toda la

corporación, la iniciativa Six Sigma (un programa de control de calidad destinado a

eliminar defectos en todos los productos).

GE también apela a lo que denomina Proceso de Aceleración del Cambio (CAP), un

intenso sistemático por convertir a los gerentes en agentes profesionales del

cambio, a través de la difusión de los conocimientos acumulados por la compañía

sobre cómo se inicia, acelera y asegura la transformación.

En Johnson Et Johnson, el tercer grupo de Conferencias Ejecutivas se propuso, en

1997, poner el acento en los Estándares de Liderazgo de Johnson Et Johnson (Un

modelo desarrollado por ejecutivos clave, que trabajaron con consultores de

McKinsey), y vincularlos con cuestiones específicas de negocios, a través del

aprendizaje. La actividad principal duró cinco días, y comprendió trabajos previos y

un seguimiento destinado a ampliar la experiencia.

Cada conferencia es “patrocinada” por ejecutivos de Johnson Et Johnson de

diversas unidades de negocios. A los encargados de elegir el tema se les pide que

encuentren uno cuyo impacto sea significativo, o capaz de conducir a una

transformación. Una vez definido el tema, el ejecutivo “patrocinador” selecciona a

no menos de 50 y no más de 130 participantes del programa, quienes realizan una

preparación adicional, como recopilar datos y entrevistar a personas de la compañía

que puedan tener ideas relevantes al respecto.

Los participantes complementan el programa, y más tarde regresan por un día para

informar sobre los resultados de la implementación. El proceso demanda, por lo

general, entre seis y nueve meses.

Cuando la Conferencia Ejecutiva de Johnson Et Johnson aborda un tema, se invita a

tomar parte a equipos de trabajo del área de negocios que experimenta el problema

estudiado. En el nivel de la gerencia media, el aprendizaje vinculado con la acción

reúne a individuos con gran potencial, de toda la compañía, y lo que se encara son

temas que implican una problemática más amplia. Mientras en la Conferencia

19

Ejecutiva se pone habitualmente el acento en el desarrollo organizacional, en el

nivel de la gerencia media la actividad se concentra en el desarrollo de capacidades

individuales.

Alineamiento

Dado que las organizaciones con mejores prácticas reconocen la importancia de

alinear el desarrollo de liderazgo con otras funciones corporativas, muchas veces

relacionan la capacitación con la planificación formal de la sucesión. En algunas de

las compañías estudiadas, un mismo ejecutivo está a cargo de las funciones de

desarrollo de liderazgo y de planificación de la sucesión; en otras, solamente se

subraya el hecho de que existe un vínculo natural.

En Johnson Et Johnson, como parte del desarrollo de liderazgo, todas las funciones

de desarrollo utilizan evaluaciones de “feedback de 360 grados”. Los coordinadores

evalúan un cuestionario del tipo “multiple-choice” centrado en la conducta, en el

cual los participantes han calificado su propio desempeño en diversas áreas y han

obtenido calificaciones de sus supervisores, sus pares y sus subordinados. Esto

permite planificar su capacitación posterior, o las actividades que fortalecerán sus

puntos débiles. Pero, por lo general, estas evaluaciones no desembocan

directamente en la planificación de la sucesión.

No obstante, y si bien los datos no fueron concluyentes, creemos que las mejores

compañías empiezan a integrar y a alinear la evaluación, el desarrollo, el feedback,

la capacitación y la planificación de la sucesión. En el modelo integrado, el desarrollo

de liderazgo se convierte en un factor importante para mantener un flujo estable

información en toda la organización, y para asegurar el seguimiento de la gente más

talentosa, de modo de garantizar su crecimiento.

En GE, el desarrollo de liderazgo está abiertamente vinculado con la planificación de

la sucesión. Todos los empleados son evaluados para la revisión anual, denominada

“Sesión G”, que analiza el desempeño de la gente y su adhesión a los principios

expresados en la declaración de valores de la compañía. El sistema utiliza un gráfico

de dos ejes: en uno, se califica el desempeño de un empleado en términos de

resultados netos y, en el otro, su adhesión a los valores de CE. A quienes no tienen

un buen desempeño, pero adhieren a los valores, se les da la posibilidad de mejorar

los números del primer eje. Los que cumplen con sus objetivos pero no muestran

apego por los valores de la compañía, reciben una nota baja, que incide en la

posibilidad de una promoción. Los que obtienen una puntuación deficiente en los

dos ejes reciben la calificación inferior.

20

Los gerentes senior invierten la mayor parte de sus recursos en el desarrollo de los

empleados mejores y más promisorios. Consideran que éste es el enfoque más

productivo, porque ofrece modelos que los demás pueden seguir, y crea, al mismo

tiempo, alineamiento con lo que se valora. Las ofertas de desarrollo de liderazgo de

Crotenville se orientan a los individuos de alto potencial, es decir, a los que la

organización denomina sus “jugadores A”. El instituto capacita, anualmente, a cerca

de 10.000 de los aproximadamente 300.000 empleados de CE.

En la compañía se suele decir que las oficinas corporativas centrales son las

“dueñas” de las 500 personas más talentosas de la organización, y que sólo las

“alquilan” a sus distintas unidades de negocios. Para alentar que se comparta el

talento para los negocios, CE incluye una variable negativa en sus evaluaciones de

desempeño, destinada a los gerentes que retienen a sus empleados valiosos. El

desempeño sobresaliente en los negocios y el desarrollo de líderes van, así, de la

mano.

Hewlett-Packard proporciona múltiples oportunidades a los nuevos líderes para que

se desarrollen y crezcan. Platt, el ex CEO, comprendió que mucha de la gente se

había formado junto con los fundadores se estaba retirando, y no notó que sus

sucesores inmediatos se parecían demasiado entre sí. Concluyó que, a medida que

la compañía se hacía más global, iba necesitando mayor diversidad, tanto étnica

como de género. Hoy, el hecho de tener una mujer CEO puede contribuir a cambiar

la percepción acerca de quiénes son buenos candidatos para el liderazgo.

Las empresas que se distinguen por las mejores prácticas asignan los cursos que le

corresponderán a cada candidato, guiándose por las metas de sus programas de

desarrollo de liderazgo. El objetivo desprograma LEAP de Shell es crear líderes en

todos los niveles, de modo que estas actividades son accesibles para cualquier

integrante de la organización (salvo las que están destinadas a las personas con

mayor potencial). GE y HP son más selectivas, porque sólo las orientan a los

individuos con capacidad para ascender rápidamente.

Evaluación

Las organizaciones que mejor lo hacen, evalúan sistemáticamente el impacto de los

procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie de herramientas y técnicas

para recopilar información acerca del valor percibido. Las evaluaciones son

realizadas por los propios participantes, la gente del equipo de desarrollo de

recursos humanos, los consultores y, en ciertos casos, el equipo de finanzas, que

considera el retorno sobre la inversión tomando en cuenta la última evaluación de

gastos del programa (ver recuadro “Cómo sacar el máximo provecho de los cinco

pasos del desarrollo de liderazgo”).

21

Una herramienta típica es el Modelo Kirkpatrick” (reacción del participante,

conocimiento adquirido, cambio en el comportamiento, resultados de negocios).

Este método sirve para cuantificar el impacto de los programas de liderazgo sobre

los resultados, en términos del negocio. Pero, tanto las empresas estudiadas como

los investigadores, utilizan también otros sistemas de medición, que incluyen el

desempeño corporativo, y los niveles de satisfacción del cliente y de los empleados.

Entre las organizaciones observadas, Arthur Andersen es, probablemente, la que en

mayor medida se dedica a la evaluación. Los datos que recopila no sólo demuestran

la correlación entre el programa de desarrollo de ejecutivos y un mejor resultado en

los negocios, sino que también indican hacia dónde debe orientarse la organización.

Si bien la medición es cara y muchas veces complicada, tiene sus beneficios.

ARTHUR ANDERSEN combina la investigación del efecto alcanzado por los cursos

con las evaluaciones que realizan los participantes formularios de evaluación que los

asistentes completan antes de tomar el curso, cuando concluye, y tres meses más

tarde).

La investigación del impacto compara, curso por curso, a los asociados que

asistieron al PDP con los que no lo hicieron. Los resultados muestran que la

asistencia incrementa tanto la satisfacción del cliente como la facturación por hora.

Al usar ambas mediciones – la satisfacción de los participantes y la investigación del

impacto – se genera un conjunto equilibrado de resultados. En Arthur Andersen

descubrieron que uno de los programas no generaba una alta satisfacción, pero el

análisis del impacto mostraba que tenía un mayor efecto que los otros. Sin

embargo, como el personal del PDP prefiere ver ambas cosas reunidos – alta

satisfacción y alto impacto-, el hecho de que los asistentes no se muestren tan

satisfechos puede hacer que el curso no sea recomendado para futuros programas.

El análisis retrospectivo demuestra que la duración del curso es un factor de gran

incidencia en la satisfacción de los participantes. La percepción de que un curso es

demasiado largo, por ejemplo, tiene un efecto negativo. Lo mismo sucede cuando el

nivel de conocimientos de los asistentes es disparejo. En este último caso, la gente

de Arthur Andersen cree que los cursos basados en problemas concretos, y no en

conceptos, dan mejor resultado.

Para el equipo que trabaja en el LEAP, de Shell, un programa sólo agrega valor si

genera ingresos como mínimo 25 veces mayores que el costo del proyecto (un ROI,

o retorno sobre la inversión, de 25:1).

Durante el proceso de contratación inicial, un miembro del LEAP y el líder de la

unidad de negocios determinan los resultados que esperaban obtener con el

22

proyecto, incluyendo los objetivos financieros; y a partir de allí se decide el

programa a aplicar, así como el problema que se abordará. Las compañías con

mejores prácticas consideran los costos, pero le dan prioridad al valor que el

programa puede generar. Cuando se les pide que jerarquicen los diversos criterios

que emplean para seleccionar a un proveedor externo, ponen a los gastos casi al

final de la lista. Arthur Andersen invierte en educación alrededor del 6 por ciento de

sus ingresos totales (más de US$ 30 millones). Si las ofertas de cursos cumplen con

su objetivo de mejorar los resultados del negocio, probablemente la empresa

continúe respaldándolas.

En el programa de desarrollo de ejecutivos del Banco Mundial, el costo por

participante – que incluye viaje, alojamiento, matrícula de la escuela de negocios por

tres módulos, y un “programa de inmersión” por el cual los gerentes pasan una

semana en una ciudad o asentamiento urbano de algún país en vías de desarrollo- es

de US$ 22.00. El costo se financia centralmente, a través del presupuesto anual para

educación ejecutiva, de US$ 12 millones.

La nueva realidad estratégica

La globalización, la desregulación, el comercio electrónico y el rápido cambio

tecnológico están obligando a las compañías a revaluar su manera de operar. Los

abordajes que funcionaron bien durante años ya no resultan eficaces. Cada vez más,

el desarrollo de líderes capaces de pensar como estrategas constituye una fuente

de ventaja competitiva sostenible.

El desarrollo de liderazgo se volvió demasiado especializado como para relegarlo a

los departamentos de recursos humanos. En las compañías estudiadas, el más alto

nivel directivo se involucra en estos procesos que, sin su apoyo, naufragarían. Por

supuesto, es más probable que los líderes corporativos ofrezcan su respaldo si los

programas están produciendo resultados en términos del negocio. Al monitorear la

eficacia de los procesos de desarrollo de liderazgo, capacitalizarlos rápidamente y

comunicar los éxitos a toda la organización, estas compañías alimentan un círculo

virtuoso.

Los grupos de desarrollo, como el PDP de Arthur Andersen y el que tiene GE en

Contronville, ponen énfasis en la elaboración minuciosa de los programas, la

escucha atenta, el monitoreo constante de los procesos y la comunicación

frecuente. Esto ayuda a los ejecutivos senior a comprender de qué manera un

proceso de desarrollo de liderazgo puede dar forma a la cultura de una organización

y difundirla, superar la resistencia al cambio y alcanzar los objetivos estratégicos.

23

En GE, el grupo corporativo de desarrollo de liderazgo se esfuerza por mantener el

nivel de aceptación de estos programas. Gente de ese grupo entrevista

regularmente a líderes de la compañía en todo el mundo, para estimar las futuras

necesidades del negocio y anticipar las características que deberán tener los líderes

que vendrán.

Gracias a la participación del CEO y de la alta gerencia en sus programas, Hewlett-

Packard consiguió el respaldo necesario para su proceso de desarrollo de liderazgo,

a lo largo del cual los ejecutivos actúan como mentores, docentes y patrocinadores.

En las conferencias ejecutivas de Johnson Et Johnson, el apoyo del nivel directivo se

evidencia por el hecho de que el presidente, o algún miembro del comité ejecutivo

de la compañía, participan en todas las sesiones, articulando el credo y los valores

de la organización con el programa, y asegurando su vínculo con el éxito del

negocio.

Si bien las firmas que exhiben las mejores prácticas en la materia difieren en cuanto

a los aspectos que les interesa subrayar para lograr que el desarrollo de liderazgo

sea un arma estratégica, todos estos programas incluyen elementos

correspondientes a cada uno de los cinco pasos cruciales.

Crear conciencia sobre los desafíos externos, las estrategias emergentes, las

necesidades organizacionales y lo que hacen las compañías líderes para enfrentar

esas necesidades.

Emplear herramientas de aprendizaje anticipatorios, para reconocer posibles

acontecimientos externos, visualizar el futuro y concentrarse en las acciones que la

organización podría encarar para crear su propio porvenir.

Pasar a la acción, vinculando los programas de desarrollo de liderazgo con la

resolución de importantes y desafiantes cuestiones relacionadas con el negocio.

Alinear el desarrollo de liderazgo con la evaluación de desempeño, el feedback, la

capacitación, el coaching y la planificación de la sucesión.

Evaluar el impacto del proceso de desarrollo de liderazgo sobre las conductas

individuales (los cambios que genera) y sobre el éxito organizacional.

La mayor parte de la gente, si bien ha oído sobre las prácticas específicas de

desarrollo de liderazgo de Johnson Et Johnson o GE, no sabe que debe manejarse

un conjunto integrado de variables que permitirán alcanzar la excelencia en el

desarrollo de ejecutivos. Aumentar el presupuesto destinado a educación o llamar

“universidad corporativa” al departamento de capacitación no garantiza mejoras en

el desempeño. Nuestro estudio muestra que, a pesar de la diversidad de enfoques a

24

través de los cuales las compañías con mejores prácticas abordan el desarrollo de

liderazgo, todas comparten objetivos comunes. Estos son: anticipar, respaldar y

alinear las iniciativas estratégicas de la organización en el desarrollo, así como obtener y

sostener ventajas

competitivas. Y, cada vez

más conscientemente, estas

compañías eligen un

proceso de aprendizaje

continuado, vinculado con la

acción y estrechamente

relacionado con las

necesidades estratégicas del

negocio.

Liderazgo Estratégico

EL DESARROLLO DE LIDERAZGO COMO UNA CUESTIÓN ESTRATÉGICA Proceso

de cinco pasos de los programas de las empresas con mejores prácticas

Evaluación Arthur Andersen: busca medidas cuantificables.

Shell: Busca un ROI (Retorno sobre la Inversión) de 25: 1 en sus proyectos de

aprendizaje vinculado con la acción.

Banco Mundial: Utiliza evaluación interna y externa.

Alineamiento Johnson Et Johnson: Vincula su feedback de 360 grados con sus Estándares de

Liderazgo y su programa de planificación de la sucesión.

General Electric: Utiliza un sistema de nueve bloques y “Sesiones C” (reuniones

en las que los gerentes senior evalúan a los candidatos a la capacitación).

Hewlett-Packard: Toma en consideración las necesidades estratégicas de

diversidad y los nuevos modelos de liderazgo.

Acción General Electric: Utiliza los programas denominados Work-Out y Proceso de

Aceleración del Cambio (CAP):

25

Johnson Et Johnson : Introduce, en el aprendizaje vinculado con la acción,

problemas de negocios en tiempo real.

Anticipación Shell: Usa una mirada hacia delante y escenarios hipotéticos.

Johnson Et Johnson: Utiliza un programa denominado Crear Nuestro Futuro.

Conciencia Arthur Andersen: Recopila datos, utiliza feedback y encuestas.

Shell: Hace participar al comité ejecutivo y al grupo de empresas transnacionales

que patrocinan la investigación.

LECTURA

UNA FUERZA IRRESISTIBLE *

¿Qué condiciones básicas deben reunir los candidatos a un alto cargo en una

organización? Se los busca técnicamente competentes, hábiles para tratar con la

gente, con capacidad conceptual, criterio y personalidad. Sin embargo, el liderazgo

eficaz deriva, fundamentalmente, de uno solo de esos factores: la personalidad. El

criterio resulta secundario, si bien importa.

Cuando se les pregunta a los subordinados qué quieren encontrar en un líder,

generalmente mencionan tres cosas: rumbo o visión, confiabilidad y optimismo. Al

igual que los buenos padres, amantes, maestros y terapeutas, los líderes eficaces

logran que la gente tenga esperanzas. A principios de los ’80 dediqué cinco años a la

investigación del liderazgo, para escribir un libro sobre el tema. Durante ese periodo

recorrí los Estados Unidos, y entrevisté a 90 de los líderes más eficaces y exitosos:

60 de ellos en corporaciones y 30 en el sector público.

Mi objetivo era averiguar qué rasgos tenían en común, la tarea que requirió más

investigación de la que esperaba.

Durante un tiempo, percibí mucha más diversidad que semejanzas. El grupo

comprendía a gente que pensaba con el hemisferio cerebral izquierdo y a otros que

lo hacían con el derecho; a personas que buscaban primordialmente el éxito y a

quienes no lo hacían; a líderes corteses y con buena retórica, y a otros lacónicos y

poco expresivos. Lo interesante es que había sólo unos pocos encuadrados en el

estereotipo de líder carismático.

A pesar de la diversidad, que era marcada y que no debía subestimar, logré

identificar algún tipo de capacidades que compartían todos ellos. Pero, antes de

26

exponer mis descubrimientos, es importante que ubique este estudio en su

contexto, y analice el estado de ánimo y los acontecimientos que tuvieron lugar en

los Estados Unidos, inmediatamente antes y durante la investigación.

Decadencia y desazón

A fines de 1977, cuando dejé mi cargo de rector de la Universidad de Cincinnati, los

Estados Unidos transitaban por lo que el presidente Carter definió como

“desesperanza” o “desazón”. Entre 1960 y 1980, la credibilidad en nuestras

instituciones se había ido erosionando gradualmente. En un artículo titulado ¿A

dónde fueron los líderes?, sostuve que, dada la complejidad de la época, los líderes

se sentían impotentes. El asesinato de varios de ellos, la Guerra de Vietnam, el

escándalo de Watergate, la crisis de los rehenes en Irán y algunos otros

acontecimientos derivaron en una pérdida de confianza en nuestras instituciones y

en nuestros líderes.

Junto al vacío de liderazgo, se registraba en los Estados Unidos una caída de la

productividad: en la década de los ’60, el crecimiento anual promedio del PBI

(Producto Bruto Interno) había sido del 4,1 por ciento; en la del ’70, del 2,9 por

ciento; y , en 1982, fue negativo. En 1960, tras la reconstrucción de las economías de

Europa y Japón, los Estados Unidos tenían el 25 por ciento de las exportaciones

manufactureras de los países industrializados y abastecían al 98 por ciento de sus

mercados. En los ’80, su participación era inferior al 20 por ciento del mercado

mundial.

Además de un vacío de liderazgo y una caída de la productividad, había un “vacío de

compromiso”, es decir, una cierta reticencia a comprometerse con el trabajo o con

el empleador. Por ese entonces, una encuesta realizada por Public Agenda a

trabajadores norteamericanos revelaba lo siguiente: menos de uno de cada cuatro

empleados (23 por ciento) decía que trabajaba al máximo de su potencial; casi la

mitad declaraba no estar haciendo, en su trabajo, más esfuerzo del requerido; la

abrumadora mayoría (75 por ciento) afirmaba que podía ser considerablemente

más eficiente de lo que actualmente era. Y casi seis de cada 10 trabajadores

consideraban que “la mayoría de la gente no trabaja tan duramente como solía

hacerlo”. Esta eficiente falta de compromiso me llevó a la pregunta central: ¿cómo

hacer para transferir mayor responsabilidad y autonomía a la fuerza laboral, de

modo de cosechar los frutos del esfuerzo humano?

Si hay algo que aprendí en mi trabajo de investigación es lo siguiente: el factor que

otorga mayor autonomía a la fuerza laboral y determina, en definitiva, qué

organizaciones triunfan y cuáles fracasan, es el liderazgo. Cuando las estrategias, los

procesos o las culturas cambian, el liderazgo sigue siendo la llave del progreso.

27

Líderes versus administradores

Me había propuesto encontrar a 90 líderes eficaces, con probados antecedentes. El

grupo final incluyó a 60 ejecutivos – pertenecientes la mayoría de ellos, a grandes

compañías que figuraban entre las Fortune 500 -, y a 30 directivos que actuaban en

el sector público. Mi objetivo era encontrar a gente con capacidad de liderazgo;

auténticos líderes, no sólo “buenos administradores”, que influyeran en la cultura,

que fueran arquitectos sociales de sus organizaciones y crearan y mantuvieran

valores.

En tanto los líderes hacen lo correcto, los administradores hacen las cosas

correctamente. Las dos funciones son cruciales y la diferencia entre ambas es

profunda. Suelo ver a gente que, desde posiciones de alto nivel, hace bien las cosas

que no habría que hacer.

Partiendo de esta definición, uno de los problemas centrales que enfrentan las

organizaciones norteamericanas (y probablemente las de gran parte del mundo

industrializado) es que están “sublideradas” y “sobreadministradas”. No dedican

esfuerzos suficientes a hacer lo correcto, y ponen todo el empeño en hacer las

cosas correctamente. Parte de la falla está en nuestras escuelas de management.

Les enseñamos a ser buenos técnicos o buenos empleados, pero no los capacitamos

para el liderazgo.

Los 60 líderes corporativos no tenían un perfil particularmente diferente del de

cualquier otro grupo de alto liderazgo en el país. La edad promedio era 56 años. El

grupo, integrado en su mayoría por hombres blancos, incluía a seis negros y seis

mujeres. El único descubrimiento sorprendente fue que todos los presidentes

ejecutivos no sólo seguían casados con su primera esposa, sino que también

parecían entusiasmados con la institución del matrimonio. Ejemplos de estos CEOs:

Hill Kieschnick, de Arco, y el fallecido Ray CROC, de McDonald’s.

El grupo de líderes del sector público incluía a Harold Williams, entonces presidentes

de la Comisión Nacional de Valores de los Estados Unidos (SEC); el ex astronauta

Neil Armstrong, un auténtico héroe norteamericano que trabajaba en la Universidad

de Cincinnati; tres funcionarios electos, dos directores de orquesta y dos

entrenadores deportivos.

Después de varios años de observaciones y conversaciones, definí cuatro

capacidades que, de algún modo, eran notorias en todos los miembros del grupo: la

de atraer la atención, la de darles significado a las cosas, la de inspirar confianza y la

de dominarse a sí mismos.

28

Atraer la atención

Uno de los rasgos más evidentes de estos líderes es su capacidad de atraer a los

demás; porque tienen una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda

de temas o un marco de referencia. Su extraordinaria concentración en el

compromiso, atrae a los otros. De uno de estos líderes se dijo que lograba que la

gente deseara trabajar con él y sumarse a su visión.

Es decir, que los líderes capturan la atención a través de una visión irresistible, que

conduce a los demás a un lugar en el que nunca estuvieron antes. Llegué a esta

conclusión por un camino indirecto, tal como ilustra la siguiente anécdota. Una de

las personas que más deseaba entrevistar resultó ser una de las pocas a las que me

costó llegar: no contestaba mis cartas ni mis llamadas. Su nombre es León Fleischer,

un famoso niño prodigio que terminó convirtiéndose en un destacado pianista,

director y musicólogo.

Como, al cabo de un tiempo, Fleischer era el único que seguía negándose a darme

una entrevista, terminé abandonando el intento. Un par de veranos más tarde,

estuve en Aspen, Colorado, justo cuando Fleischer dirigía el Festival de Música de

esa ciudad. Intenté acercarme una vez más, no me respondió.

Un día, en el centro de Aspen, vi a dos jóvenes violoncelistas que cargaban con

dificultad sus instrumentos, y me ofrecí a llevarlos. En el camino, les pregunté por

Fleischer. “Voy a explicarle por qué es tan grande – dijo uno de ellos -. No nos hacer

perder tiempo”.

Finalmente, Fleischer no sólo aceptó la entrevista sino que me permitió observarlo

mientras ensayaba y dictaba sus clases de música. Relacioné la forma en que lo vi

trabajar con esa frase simple: “No nos hace perder tiempo”. Cuando estaba delante

de la orquesta, no perdía tiempo, porque sabía exactamente qué sonidos buscaba.

Y, como a los otros músicos, le importaban dos cosas: la intención y el resultado.

Al reflexionar sobre mi propia experiencia, me di cuenta de que había sido más

eficaz cuando sabía exactamente lo que quería. Por lo tanto, la primera capacidad

para el liderazgo es la de atraer la atención, a través de un conjunto de intenciones

o de una visión, no mística, sino vinculada con el resultado, el objetivo o el rumbo

estratégico.

Darles significado a las cosas

Para que sus sueños se manifiesten, y los demás puedan alinearse tras ellos, los

líderes deben comunicar su visión. La comunicación y el alineamiento funcionan

juntos.

29

Consideramos, por ejemplo, los estilos contrastantes de los presidentes

estadounidenses REAGAN CARTER.

De RONALD REAGAN se dice que era “el gran comunicador”. Una de las personas

que le escribía sus discursos cuenta que Reagan era capaz de leer la guía telefónica

y hacer que fuera interesante. Esto se debe a que utilizaba metáforas con las que la

gente podía identificarse. Por ejemplo, en su primer mensaje sobre el presupuesto,

describió un billón de dólares diciendo que era como apilar un dólar sobre otro

hasta alcanzar la altura del Empire State. Para utilizar una de las frases acuñadas por

ALEXANDER HAIG, diré que REAGAN “tangilizaba” la idea. Los líderes hacen que las

ideas sean tangibles y reales, para que los demás pueda apoyarlas. No importa la

maravillosa que sea una visión, el líder eficaz debe utilizar una metáfora, una palabra

o un modelo que la haga clara para los demás.

En cambio, CARTER era aburrido. Fue uno de los presidentes norteamericanos

mejor informados y estuvo al tanto de los acontecimientos más que cualquier otro.

Pero nunca logró transmitir el significado de esos hechos. El objetivo de un líder no

es solamente explicar o clarificar algo, sino crear significado. Cuanto más grande y

compleja es la organización, más crítica resulta esta capacidad. Los líderes eficaces

pueden comunicar sus ideas a través de los distintos niveles organizacionales, y de

grandes distancias, y logran incluso traspasar las interferencias de grupos de interés

y opositores.

Cuando era rector de la universidad, solíamos tramar, con un grupo de

administradores, algo que considerábamos una gran idea. Después, hacíamos lo

que debíamos: delegar, delegar y delegar. Pero, cuando el producto o la política

finalmente venía la luz, apenas se parecían a nuestra idea original. Este proceso

ocurría con tanta frecuencia que le di un nombre: el “Efecto Pinocho” (estoy seguro

de que GEPETTO no tenía ni idea de cómo se vería Pinocho cuando terminara de

tallarlo). El “Efecto Pinocho” nos deja perplejos. Debido a una comunicación

inadecuada, muy pocas veces los resultados se parecen a nuestras expectativas.

Leemos y escuchamos tanto sobre la información, que solemos pasar por alto la

importancia del significado. En realidad, cuanto mayor es el bombardeo que recibe

una sociedad o una organización, cuanto más inundada está de acontecimientos de

imágenes, mayor es su necesidad de encontrarles sentido. Los líderes se distinguen

por integrar hechos, conceptos y anécdotas, dándoles sentido para el público.

No todos los líderes de mi grupo son maestros de la palabra. Pero logran, de

diferentes formas, que la gente comprenda y apoye sus objetivos. La capacidad de

concitar la atención y de dar significado proviene de la totalidad de la persona. No

alcanza con usar la palabrita de moda o una linda técnica, ni sirve contratar a un

especialista en relaciones públicas para que escriba los discursos.

30

Frank Dale, editor de un periódico vespertino de Los Ángeles, el Herald Examiner,

quería recortar la participación de mercado de matutino con el que competía, Los

Ángeles Times. Pocos años antes, al ingresar al Herald, había creado una campaña

gráfica que mostraba a su diario detrás y levemente por encima de Times. Toda la

campaña estuvo basada en este poderoso mensaje: el Herald Examiner podía

alcanzar al Times.

Entrevisté a Dale en su oficina. Cuando se acomodó en el sillón de su escritorio y se

ajustó un cinturón de seguridad como si estuviera en un avión, no pude ocultar una

sonrisa. ¿Su objetivo? Recordarme a mí, y a todos los demás, los riesgos que supone

trabajar en un diario.

Toda su persona contribuía al mensaje.

Es fácil imaginar los comentarios que recorrían los pasillos del edificio del diario.

Pero nadie olvidaba el mensaje. Y eso es darle significado a algo.

Inspirar confianza

La confianza resulta esencial para las organizaciones. El principal determinante de la

confianza es la integridad, a la que yo llamo “invariabilidad”. Al hablar con

miembros del directorio o con empleados, escuché frases como éstas: “Es de una

sola pieza”; “Nos guste o no, siempre sabemos qué defiende”.

Cuando el Papa Juan Pablo II visitó los Estados Unidos, dio una conferencia de

prensa. Un periodista le preguntó cómo explicaba la asignación de fondos para

construir una pileta de natación en el palacio papal de verano. El Papa respondió

rápidamente: “Me gusta nadar. Próxima pregunta”. No alegó razones de salud, ni

sostuvo que el dinero provenía de una fuente especial.

Un estudio demostró que la gente prefiere individuos con los que pueda contar, aun

cuando tengan puntos de vista diferentes. Nunca dejaré de argumentar a favor de la

integridad y la constancia. La reelección de Margaret Thatcher en Gran Bretaña es

otro ejemplo excelente.

Cuando llegó al poder, en 1979, los observadores predijeron que rápidamente

volvería a implementar las viejas políticas del Partido Laborista. Pero no lo hizo.

Mantuvo su rumbo y fue constante e íntegra todo el tiempo.

Dominarse a sí mismos

El cuarto atributo del liderazgo es el dominio de sí mismos: el conocimiento de las

propias capacidades y cómo desplegarlas eficazmente. Este factor es crucial; sin él,

los líderes y los managers pueden hacer más daño que bien. Al igual que los médicos

31

incompetentes, los gerentes incompetentes pueden hacer que la gente se enferme

y pierda vitalidad (a propósito, el término “iatrogénico” designa a las enfermedades

provocadas por los médicos y los hospitales). Algunos gerentes le provocan,

inconscientemente, ataques cardíacos o colapsos nerviosos. Peor aún, muchos de

ellos son “portadores”, que les causan esas enfermedades a sus empleados.

Los líderes se conocen a sí mismos; saben cuáles son sus fortalezas y las alimentan.

Y tienen otra aptitud: la capacidad de aceptar riesgos, que yo llamo el “Factor

Wallenda” por el equilibrista Kart Wallenda, que murió al caer de la cuerda por la

que caminaba).

La presidenta de una empresa me dijo que si ella tenía algún talento para el

liderazgo, éste era su capacidad para cometer tantos errores como pudiera, lo antes

posible, de manera de sacarlos de su camino. Otro sostuvo que el error es

sencillamente “otra forma de hacer las cosas”.

Cuando algo no funciona, estos líderes aprenden de ello y lo utilizan; no lo

consideran un fracaso sino, sencillamente, un paso hacia la próxima etapa.

Cuando le pedí a Harold Williams, presidente de la Fundación Getty, que me contara

la experiencia que más había contribuido a formarlo como líder, mencionó la

elección de otra persona como presidente de Norton Simon. Me dijo que en ese

momento, se enfureció y pidió explicaciones que luego consideró “idiotas”.

Finalmente, un amigo le señaló que algunas de esas razones eran válidas, y que era

él quien debía cambiar. Lo hizo y, alrededor de un año y medio después, pasó a

ocupar la presidencia.

Veamos el caso de entrenador Ray Meyer, de la Universidad de Paul, cuyo equipo

finalmente perdió como local después de haber ganado 29 partidos consecutivos.

Le pedí que me contara cómo se sentía. Me dijo: “Muy bien. Ahora podemos

empezar a concentrarnos en ganar, y no en no perder”,

O el caso del productor de Broadway Harold Prince, que convocaba a una

conferencia de prensa a la mañana siguiente del debut, antes de leer las críticas,

para anunciar su próxima obra. O el de Fletcher Byrum, a quien, cuando llevaba 22

años como presidente de Coopers, le preguntaron cuál había sido la decisión más

difícil que hubo de tomar. Respondió que no sabía lo que era una decisión difícil,

que nunca se preocupaba y que aceptaba la posibilidad de equivocarse. Y agregó

que las preocupaciones impedían pensar con claridad.

De nuevo, el “Factor Wallenda” es una forma de ver la vida que va más allá del

liderazgo y del poder.

32

Los efectos del liderazgo

El liderazgo se siente en toda la organización. Le da ritmo y energía al trabajo, y

transfiere poder y autonomía a la fuerza laboral. En las organizaciones con líderes

eficaces, este efecto colectivo del liderazgo se evidencia en especial en los

siguientes cuatro aspectos:

Los empleados se sienten importantes. Todos tienen la sensación de que están

haciendo un aporte significativo para el éxito de la organización. Ese aporte puede

ser pequeño, como el desarrollo de una pieza diminuta pero esencial de un avión.

Pero, donde hay transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo

que hace tiene sentido e importancia.

El aprendizaje y la capacidad importan. Los líderes, y quienes trabajan para ellos, se

interesan por el aprendizaje y la especialización. Y dejan en claro que no hay

fracasos, sino errores que nos brindan el feedback necesario para saber cómo

seguir.

La gente es parte de una comunidad. Donde hay liderazgo, hay un equipo, una

familia, una unidad. Incluso la gente que no siente particular estima por sus

compañeros percibe esa sensación de comunidad.

El trabajo es excitante. Donde hay líderes, el trabajo es estimulante, provocador,

fascinante y divertido. Un ingrediente esencial del liderazgo organizacional consiste

en atraer; más que en empujar, a la gente hacia una meta. El ejercicio de la

influencia basada en la atracción, conquista y vigoriza a la gente. Todos se suman

voluntariamente una visión apasionante del futuro y se motivan a través de la

identificación, no como resultado de un sistema de premios y castigos. Los líderes

articulan y corporizan los ideales por los que lucha la organización.

Pero no se debe esperar que la gente se involucre con cualquier visión

emocionante. Algunos conceptos y visiones tienen un poder más duradero y están

más profundamente enraizados que otros en nuestras necesidades como seres

humanos. La alienación y el vacío de sentido que muchos experimentan en su vida

laboral se deben, en buena medida, a la falta de dos conceptos en las

organizaciones modernas.

Uno es el de calidad. La sociedad industrial moderna está enfocada hacia la

cantidad, hacia la idea de brindar más bienes y servicios para todos. La cantidad se

mide en dinero (al que, de hecho, nuestra sociedad está orientada). Generalmente,

la calidad ni siquiera se mide, pero se la aprecia intuitivamente. Nuestra respuesta a

la calidad es una sensación que deriva de nuestra experiencia con la belleza, el valor

o el sentido de la vida.

33

Estrechamente vinculado con el concepto de calidad está el de la dedicación,

incluso el del amor, a nuestro trabajo. Esta dedicación es evocada por la calidad, y es

la fuerza que vigoriza los sistemas de alto desempeño. Cuando amamos nuestro

trabajo, no nos movemos por la expectativa de la recompensa o el temor al castigo.

Podemos crear sistemas que faciliten nuestra tarea, en lugar de preocuparnos por

chequeos y controles para detener a los que quieren acabar con el sistema. Y esto

es lo que los profesionales de recursos humanos más deberían cuidar.

El lugar de los colaboradores

Aunque se expongan por ello a pagar institucionalmente las consecuencias, los

subordinados no están libres de la obligación de decirle al líder lo que tal vez éste no

quiera escuchar.

Es lógico que una sociedad como la nuestra, tan fascinada por la fama, se concentre

en los líderes al analizar por qué una organización triunfa o fracasa. Yo también

tendía a mirar a los hombres y mujeres de máxima jerarquía en busca de las claves

para alcanzar y mantener la salud institucional de una organización. Pero, cuanto

más estudio a los líderes eficaces, más me convenzo de que se subestima la

importancia de los colaboradores eficaces.

¿Qué hace falta para ser un buen colaborador? Es probable que el único requisito

realmente importante sea la voluntad de decir la verdad. Para obtener buena

información en un mundo cada día más complejo, los líderes dependen, lo quieran o

no, de sus subordinados. Los colaboradores que dicen la verdad, y los líderes

capaces de escucharla, conforman una combinación invencible.

Samuel Goldwyn, el magnate de la industria cinematográfica norteamericana,

parecía tener una conciencia intuitiva de la importancia de lo que yo denomino una

“respuesta impertinente eficaz” de los subordinados. Tras una serie de fracasos de

taquilla, Goldwyn de los subordinados. Tras una serie de fracasos de taquilla,

Godwyn convocó a sus empleados y les pidió: “Quiero que me digan exactamente

cuáles son mis errores y los de M.G.M., aunque eso signifique perder sus trabajos”,

Si bien Goldwyn no estaba personalmente preparado para resignar los “masajes a

su ego”, supo reconocer, a su manera, a necesidad de contar con empleados

capaces de decir la verdad.

Como las carteras de inversiones, las organizaciones se benefician con la diversidad.

Los líderes eficaces se resisten a la tentación de poblar sus empresas sólo con

personas que hablan y piensan como ellos. Buscan gente buena que responda a

distintos “moldes”, y luego la alientan a hablar honestamente, e incluso a disentir.

34

Conscientemente de las dificultades que crea la unanimidad institucional, algunos

líderes, sabiamente, incorporan el disenso al proceso de toma de decisiones.

En un estudio reciente, REBECCA A. HENRY, profesora de psicología de la

Universidad Purdue, descubrió que los grupos resultaban, por lo general, más

eficaces que los individuos para realizar proyecciones de ventas y de otros datos

financieros. Y cuanto mayor es la discrepancia inicial entre los miembros del grupo,

más precisos son los resultados. “Cuando el desacuerdo es grande, la gente se ve

obligada a considerar un mayor espectro de posibilidades”, explica Henry.

Al igual que los buenos líderes, los buenos colaboradores comprenden que es

importante hablar francamente. Además, lo ponen en práctica. Hace muchos, Niñita

Kruschev visitó los Estados Unidos y dio una conferencia de prensa. La primera

pregunta escrita que recibió fue la siguiente: “Hoy usted se refirió al terrible

gobierno de su predecesor, Stalin. Pero usted fue uno de sus colegas y

colaboradores más cercanos. ¿Quién preguntó eso?, rugió. Nadie contestó. “¿Quién

preguntó eso?”, insistió. Otra vez, silencio. “Eso es lo que estaba haciendo”,

respondió Kruschev.

Incluso en las democracias, donde el único “GULAG” es la amenaza de despido, es

difícil discrepar con el jefe. Hace unos años, el periodista John Chancellor les

preguntó a los colaboradores de varios ex presidentes cómo se actuaba cuando la

persona más poderosa del mudo aparecía con una idea tonta. Varios admitieron que

no se hacía nada. Ted Sorenson, colaborador y redactor de los discursos de John F.

Kennedy, reveló que Kennedy volvía a sus cabales cuando le decían: “Suena como el

tipo de ideas que podría tener Nixon”.

El quietismo – nombre que le dio una era más piadosa al pecado del silencio – suele

costarles caro a las organizaciones y a sus líderes. La obligación de un buen

colaborador es compartir su mejor consejo con la persona que está a cargo. El

silencio – no el diseño – es la única respuesta que los líderes deberían negarse a

aceptar. Los líderes eficaces alientan el desacuerdo y lo recompensan. Comprenden

que esa incomunidad momentánea que experimentan cuando alguien les dice que

están equivocados, se compensa por el simple hecho de que una respuesta

impertinente bien argumentada mejora la capacidad del líder para tomar decisiones

correctas.

Esto debería compensar el dolor del ego herido del líder cuyos colaboradores le

dicen lo que piensan. Entonces, ¿cuál es la compensación para el buen colaborador?

Si se decide a hablar con franqueza, probablemente arriesgue su trabajo. Pero,

consideremos el precio que pagaría por su silencio. ¿Qué trabajo vale el enorme

costo psicológico de seguir a un líder que valora ese tipo de lealtad? Quizás lo

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irónico sea que un colaborador dispuesto a hablar con franqueza muestra,

precisamente, una clase de iniciativa propia del liderazgo.

LECTURA ESTIMULAR EL

TALENTO *

1. Introducción

En su última edición de 2000, la revista Time publicó la lista de los 20 líderes más

destacados del siglo XX; entre ellos figuran Gandhi, Luther King, Hitler y el aratollah

Khomeine. Si bien nadie cuestiona la potencia de su conducción, incluir en la misma

categoría a personajes moralmente opuestos desata la polémica entre los

especialistas en liderazgo. Uno de ellos Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE,

se resiste a poner el rótulo de “líder” tanto a destacados pacifistas como criminales

de lesa humanidad, a gobernantes que estimulan el desarrollo de los ciudadanos

como a caudillos carismáticos que fomentan la dependencia. A su juicio, conquistar

el apoyo entusiastas de seguidores no es sinónimo de liderazgo, por cuanto su

verdadera esencia es la calidad de la meta perseguida.

A partir de esta definición, Álvarez de Mon analiza los distintos tipos de líderes, las

relaciones que establecen con sus subordinados y las repercusiones del ámbito de

las organizaciones de negocios, y explica cómo reconocer a quienes impulsan el

crecimiento de las compañías para las que trabajan, de los mediocres que sólo

tratan de perpetuarse en el cargo de presidente o directores.

2. Entrevista

Usted hace hincapié en los valores morales del liderazgo: libertad, honradez y

solidaridad, entre otros. Pero, en el mundo de los negocios, el principio clave es

ganar dinero. Y, a menudo, ese principio entra en conflicto con los valores. ¿Cómo

se resuelve?

Conozca varias empresas que, obsesionadas con el objetivo de maximizar las

ganancias para los accionistas, se están olvidando de desarrollar productos y

servicios de calidad. Tarde o temprano, el mercado las penalizará. Nada tengo en

contra de la rentabilidad; de hecho, sin ganancias, una compañía no crecería ni

crearía empleo. Pero el beneficio económico no puede generarse a costa de otros

objetivos. Para verlo con más claridad basta incorporar la dimensión temporal:

¿beneficios a qué plazo? Ganar dinero en lo inmediato es relativamente sencillo:

hago un ajuste espectacular de costos y, en breve, aumentaré la rentabilidad. Pero

las empresas tienen que apostar a largo plazo, y entonces es imprescindible

comprometer al capital humano: empleados y profesionales. Paralelamente,

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también debe hacer una oferta atrayente a la tercera pieza en juego: los clientes y

consumidores, cada vez más informados. Y, por último, tienen la responsabilidad de

contribuir al desarrollo de la sociedad, habida cuenta de que son un factor

importante para el bienestar de los pueblos. Claro que, si pensamos que una

empresa es un negocio para que ganen dinero cuatro o cinco personas, entonces

estamos hablando de otra cosa. En cambio, cuando su proyecto está al servicio de

los accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad, al líder ya no le resulta

difícil fundar su conducción en valores como la libertad, la honestidad comercial, la

apuesta por el talento y la excelencia, la justicia a la hora de distribuir la riqueza.

Si quiere ejercer un liderazgo de signo positivo, ¿qué planteos debe hacerse un

individuo que acaba de asumir la dirección de una empresa?

Debe preguntarse si su proyecto responde a los fines más nobles, o si sólo quiere

ganar dinero. Pero que no se engañe, que responda con sinceridad, y no a partir de

lo que dice cierto libro o al gurú de moda. También debe preguntarse qué tipo de

relación quiere establecer con sus colaboradores y qué productos fabricará. Porque

no es lo mismo vender armas que educar; ni producir medicamentos que vender

drogas. Los productos o servicios que se ofrecen influyen sobre los clientes, la

sociedad y los empleados. Todo está entrelazado.

Además, le aconsejaría que leyera y que asistiera a seminarios, pero que después

sacara sus propias conclusiones. Sólo así encontrará el camino; porque las

preguntas son universales, pero las respuestas han de ser necesariamente,

personales. No tiene que olvidarse de que la moda gobierna muchas teorías del

management, y que la moda siempre es superficial y pasajera.

¿Qué puede hacer un líder para estimular un comportamiento honesto y eficaz de

sus subordinados?

Hablar con franqueza, sentar las bases del juego, explicar lo que puede esperarse de

él, lo que espera de los demás, y ser muy exigente y justo. Personalmente, cada vez

desconfío más de los jefes que no exigen, porque eso significa que no creen en el

talento de quienes están a su cargo. Por otra parte, para que la vida tenga sentido

hay que encontrar estímulos en el trabajo: la mayor parte de nosotros queremos

proyectos que nos pongan a prueba, y que nos permitan crecer como personas y

como profesionales. En consecuencia, una de las tareas críticas del líder es embarcar

a la gente en proyectos que desafíen su talento.

¿Cómo se complementa el liderazgo del conductor de la compañía con el que

ejercen los gerentes y jefes de divisiones o departamentos?

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Unos y otros se dan la mano. Quien dirige la empresa debe brindarles posibilidades

de crecimiento a los líderes intermedios: ahí descansa el futuro de la compañía. He

visto empresas en las que un gerente no puede ascender, a menos que haya

preparado sucesores para su cargo en su propio departamento. Entonces, no sólo

por razones morales, sino de conveniencia profesional, buscan talento e intentan

desarrollarlo. El gran reto es permitir que la gente tome decisiones, y ser

comprensivo cuando se equivoca. Primero hay que darle la capacitación e

información necesarias para que decida, y luego corregir sus eventuales errores.

Innumerables empresas han atravesado crisis de liderazgo que las obligaron a

buscar, fuera sus filas, a un nuevo presidente ejecutivo con fuertes dotes de

conductor. ¿Qué cualidades debe tener en cuenta el directorio de una compañía al

encarar una búsqueda semejante?

En principio, sus miembros tienen que preguntarse, con preocupación, por qué no

han encontrado a esa persona dentro de la empresa, y reconsiderar sus prácticas de

desarrollo de líderes. Luego, dada la realidad que enfrentan, evaluar el perfil

profesional y humano de los candidatos. En mi opinión, tiene que ser un conocedor

de la industria o el sector en que actúa la empresa. Al analizar la trayectoria de los

ejecutivos exitosos, se comprueba que la may0ría conoce a la perfección las claves

de su negocio. También es importante evaluar la calidad humana, su compromiso

con la compañía, adónde quieren llevarla, qué proyecto tienen en mente.

Usted describe a ciertas empresas como ambientes en los que hay “escasa

capacidad personal de maniobra, contadas posibilidades para poner de manifiesto

la inteligencia, y es más aparente que real la delegación de responsabilidades” ¿Qué

indica un escenario de este tipo?

Que son empresas con liderazgo negativo, y se caracterizan por tener un discurso

que no ponen en práctica. Dicen, por ejemplo, que el capital humano es el activo

más importante, pero tal afirmación no se refleja en los hechos. En consecuencia, el

escepticismo y el tedio aumentan día a día. En esas compañías, con sólo reparar en

la expresión de los empleados se advierte que sólo trabajan allí porque necesitan el

dinero para vivir.

¿Un nuevo líder puede revertir esa situación?

Sí, pero es más fácil enseñar a jugar al tenis a un niño de cinco años, que nunca tuvo

una raqueta en sus manos, que a una persona de 30, que jugó mal los últimos 20. El

proceso de aprendizaje de los adultos empieza, muchas veces, con el

desaprendizaje de vicios y errores. El líder debe explicar muy bien las razones del

cambio, demostrar cómo evolucionan el mercado y la competencia, y dejar en claro

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que no se trata de un capricho, sino que se necesitan esfuerzos y actitudes

diferentes. Después, hay que estimular y apoyar a los que están a favor y dispuestos

a colaborar. En cambio, recomiendo tomar el bisturí y optar por tratamientos

quirúrgicos en los casos de quienes insisten en conductas negativas. Pero, muchas

veces, las personas se resisten al cambio porque no se lo explica bien, o no se lo

maneja con transparencia.

En El mito del líder usted cita a autores e investigadores que clasificaron las

“inteligencias” del hombre: lógico-matemática, lingüística, espacial, entre otras.

En función de esa clasificación, ¿podría definir las “inteligencias” que se ponen al

servicio del liderazgo?

Un líder debe estar bien dotado de inteligencia lógico-matemática, a fin de razonar

de manera rigurosa y ser solvente en el manejo de los números y las finanzas.

También es importante la inteligencia lingüística; es decir, la capacidad de expresar

el pensamiento en forma oral y escrita. Tradicionalmente, esta inteligencia era

característica de los políticos, profesores, abogados y parlamentarios, pero hoy

también está presente entre los líderes de empresas. En tercer lugar, debe contar

con inteligencia interpersonal: saber manejar un equipo, interpretar los gestos y los

silencios; darla la palabra a una persona con buenas ideas, pero tímida; hacer callar a

un prepotente que habla sin cesar. Pero, para dominar la inteligencia interpersonal,

es imprescindible dominar la intrapersonal, que implica conocer las propias

fortalezas y debilidades. Además, los líderes creativos tienen inteligencia artística,

en tanto que los visionarios están dotados de inteligencia espacial, pues anticipan

futuros escenarios como si ya los hubiera transitado.

Y muchos gozan de la que Howard Gardner, en su libro Frames of Minds, lama

“inteligencia física”, que consiste en armonizar el cuerpo y la mente, a fin de

superar el estrés. A mí me tranquilizan los líderes ecuánimes, calmos y en paz, y

desconfío de los hiperactivos, histéricos y adictos al trabajo.

¿Cómo se aplica el ámbito empresario su premisa de que cada individuo debe

aprender a liderar su propia vida, sin esperar la llegada de un líder salvado?

Dándose cuenta de que uno es el responsable de su propia carrera, y peleando por

su plan de desarrollo, sin esperar la motivación de los superiores. No hay que estar

pendiente del aplauso o de la palmadita del jefe; las motivaciones son internas y,

tarde o temprano, el reconocimiento de la organización llegará. Y si no llega,

siempre habrá otra compañía en la cual trabajar.

¿Qué consejos le daría a quien quiera liderar su propia carrera?

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Que no tenga miedo, que sea humilde. Que pregunte, escuche, tome decisiones,

asuma sus errores y aprenda de ellos. Y que mantenga bien abiertos los ojos,

porque el cambio es constante. Que tome al toro por las astas y asuma el liderazgo

de su propia formación, haciendo propuestas sobre seminarios y cursos a los que le

interesaría asistir. Y si trabaja en una empresa que le fija techos artificialmente

bajos, que recuerde una sola cosa: no está casado con la compañía.

UNIDAD II: TRABAJO EN EQUIPO Y SU IMPORTANCIA EN EL D.O

Semana 2

En esta parte trataremos el Trabajo en Equipo y su importancia en el D.O.

Esquema de contenidos

Durante esta tercera semana realizaremos varias actividades significativas, para ello te

recomendamos seguir la siguiente ruta de aprendizaje:

1. Componentes y principios del trabajo en equipo

2. El equipo en situación de crisis y conflicto

3. Manejo de competencias intergrupales

Desarrollo de los contenidos

TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los

tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas,

que aportan a los mismos una serie de características

diferenciales (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van

a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Organización: existen diversas formas en las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u

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objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica

algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro

del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es

responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto

de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su

vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de

un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los

objetivos del equipo.

En resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual

dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la

cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación

se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus

recursos personales para ayudar al logro del objetivo común. Esto se observa

cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer información relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las

aportaciones de éstos.

Evaluar los resultados del equipo

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Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,

ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se esfuerzan,

ocultan información, etc.).

Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro

del equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque

tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven de

manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes sienten que

tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto

refuerza la motivación.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan

por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface

sus necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie

de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie

de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que

funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En

un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta

sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de

actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando

solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias

Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de usar

en la evaluación del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros

Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos

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LECTURA

EL TRABAJO EN EQUIPO UNA NECESIDAD EN LAS EMPRESAS

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

Aquí se tratan dos conceptos que son muy diferentes que será necesario aclarar: Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo que han dado diversos autores, referenciamos las siguientes:

"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". (Katzenbach y K. Smith)

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". (Fainstein Héctor.)

“Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores y un espíritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas, así como un modelo de participación plena en el trabajo basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les integra en asumir la misión del equipo como propia”(Ros Guasch)

El trabajo en equipo es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas que para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Es necesario que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada y que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar como equipo de forma efectiva requiere tiempo para adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

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Existen aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

· Liderazgo efectivo: contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

· Promover canales de comunicación (formales e informales): eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.

· Existencia de un ambiente de trabajo armónico: facilita y promueve la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Grupo y equipo son conceptos diferentes. Según señala la especialista Susan Ledlow un grupo es “un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común”; sin embargo, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común".

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

· Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

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· Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

· Comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

· Definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

· Interdependencia: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

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Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, deben reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación. El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podrían tener que ser convencida para participar.

Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que él es la persona más inteligente en el equipo. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Aquí es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse en el proyecto. Para mover a un equipo, debemos lograr que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reunir a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.

Una vez que el plan esté establecido, se debe mantener en un continuo flujo de información a todos los involucrados.

Características generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

−Ambiente de apoyo.

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Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

− Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

− Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

− Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder – equipo de trabajo.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Entregar toda la información para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

· Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. en los físicos es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal en lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal , es decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

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· Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

1. Buenas comunicaciones interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

2. Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

3. Definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

4. Establecer la situación, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.

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5. Interés por alcanzar el objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

6. Crear un clima democrático . Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

7. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

8. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre se debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. ¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito Henry Ford.

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La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena administración del trabajo en equipo, sino también para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

Aspectos que debemos valorar en el trabajo en equipo: Aprender a trabajar

de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es así como un equipo descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Beneficios:

· Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran. · Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno. · Aprendes a escuchar y a respetar a los demás. · Te permite organizarte de una mejor manera. · Mejora la calidad de tu tarea.

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Trabajo en equipo

Referencias bibliográficas