Conduccion y Liderazgo.pdf

7/25/2019 Conduccion y Liderazgo.pdf

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LA CONFUSIN

Concepto Tradicional (delingls leader)

Aplicacin mas o menosindiscriminada en lasorganizaciones

Cualidad ms o menosdesconocida que hace que lagente lo siga. Especialmenteen poltica, en religin, en la

guerra

En general competencias:

Define propsitos

Obtiene atencin,confianza e inters

Motiva y reconoce

Brinda direccin

Carisma

Administracino Conduccin


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LAS BASES DEL PODER

Lder social

(Informal)

Lderorganizacional(Formal)

El poder sustentado en laorganizacin

LEGITIMIDADRECOMPENSA

COACCION

ESPECIALIDADREFERENCIA

El poder sustentado encualidades personales

reconocidas por el grupo

SEGUIDORES METAS


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LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS

El poder proviene delgrupo humano que sigue

al lder en su causa

El poder es recibido deuna organizacin y elconductor mismo, as

como quienes le reportanestn includos en elsistema de poder de tal

organizacin

Si deja de ser seguido puedeser un idelogo o un

intelectual. Constiturse en labase de pensamiento de

algn otro lder

Si el poder le es quitado, sev de la organizacin. Elgrupo de ms o menos

buena gana, siguetrabajando con el prximo

manager.

Lderorganizacional,

Conductor oManager

(Formal)

Lder social

(Informal)


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LA DIFERENCIA

Por la diferencia en elorigen del poder

Las organizaciones piden asus dirigentes que tengancomportamiento de lderes

lo que a veces provocacontradicciones entre los

comportamientosindividuales y

organizacionales

En la sociedad hay lderes y

en las organizacionesadministradores, conductores

o gerentes

Un jefe puede ser querido yseguido por su empata,

respetado por suconocimiento y seriedad o noestimado por su carcter. Nopodemos afirmar que es lderya que su poder no emana

de sus subordinados

Los especialistas en administracin se han empeado en utilizar el

concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena ms atractivoque directivo o gerente y por consiguiente es ms vendible


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ALGUNAS DIFERENCIAS

EmpresarioDirector, gerente...

Quien lleva adelante

una empresa decualquier tipo a su

propia cuenta y riesgo.El riesgo que asume es

fundamental en ladefinicin del trmino

Persona que ocupa

una posicin jerrquicaen una organizacin yque est inscripto enuna profesin poco

discriminada an, quetiene por

responsabilidadcoordinar personas para

el logro de objetivos

Persona con iniciativa

que lleva adelantenegocios y que por suespritu deemprendimiento se haganado esa calificacin.

Puede estar tanto porsu cuenta como enrelacin de dependencia

Emprendedor


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GERENTES Y LIDERES

Gerente

Gerentes que noson lderes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan

convirtindose en lderas

Lder

Lderes que noson gerentes

Gerentes queadems son lderes


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CUALIDADES

Comportamientes comunesen lderes sociales

tradicionales

Comportamientos exigidos alderes organizacionales

modernos

Una fuerte conviccin

Enfasis en comunicarla haciaabajo

Preocupacin por saber queocurre y que piensan abajo

Astucia y capacidad de tomarriesgos (especialmente los

militares)Preocupacin por organizar y

codificar. Creacin de cultura

Distribur premios y castigoscon generosidad y dureza

Conocimientos y experiencia

Autoconocimiento,autoconfianza, empata y saber

comunicar

Definir propsitos y lograrinvolucracin con los objetivos

Establecer direccin, alinear ymotivar

Disear estrategias,administrar recursos, organizar y

dirigir

Acotar riesgos. Resultados

Tomar decisiones acertadas y

oportunas


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DURACION

Circunstancia o Emergencia Plazos ms largos

Emergencia: incendio,naufragio

Situaciones crticas o lmite.Guerras, Crisis.

Necesidad de salvador ohroe

El grupo corre riesgos

Establecen condiciones odoctrinas

Duran al menos tanto como lavida del lder

La situacin interesa alconjunto de la sociedad

Causa consistente que implicaun plan de largo plazo

Finalizada la situacin,reciben agradecimientos pero elgrupo deja de seguirlos

En el mejor de los casos selos recuerda con respeto y

cario

Trascienden el presenteDesarrollan fuertes valores

que son compartidos por losdems

Crean cultura


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REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

Son diferentes en funcin del nivel del puesto.

No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los quetrabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una

funcin global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin aquienes dirigen varias organizaciones

Empleado

Supervisor

Jefe

Gerente

Director

Gte. General

Vicepresidente

Presidente

Primera lnea

Mandos medios

Alta direccin


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ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO


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INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Caractersticas personalesdel lder

Actitud, necesidades yaspectos personales del

grupo

Naturaleza propia de laorganizacin: propsitos,

estructura, tareas...

Entorno social, poltico,econmico...


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LA CONDUCCIN

Evaluarlo yrecompensarlo

Funciones Bsicas Condiciones Mnimas

Asignarlefunciones

Controlar

Elegir a supersonal

Planificar

Organizar

Coordinar

Transferirlo odespedirlo


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ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO

TOMA DEDECISIONES

DIRECCION

ESTRATEGIA

ORGANIZACION

CONTROL

Anlisis de furzas globales y del entorno

Planeamiento e implementacin

Obtencin y asignacin de recursos

Etica y responsabilidad social

Bases y recursos para las decisiones tomadas

Diseo organizacional adecuado

Asignacin de recursos humanos

Motivacin del desempeo y recompensas

Liderazgo y Trabajo en equipo

Cultura, aprendizaje y comunicacinNegociacin y manejo del conflicto

Reportes y Auditoras

Tablero de comando

Sistemas de informacin


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LAS FUNCIONES SEGN HENRY MINTZBERG

FUNCIONES INTERPERSONALES

FUNCIONES DE INFORMACION

AUTORIDAD FORMAL

FUNCIONES DE DECISION

Status

Conductor

Lder, gua

Enlace

Monitor

Diseminador

Interlocutor

Emprendedor

Manejador de conflictos

Asignador de recursos

Negociador


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LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP

MANEJAR ADECUADAMENTETIEMPO Y ENERGIA

JUGAR EL JUEGO DEL PODER

MANTENERSE BIENINFORMADO

DOMINAR EL ARTE DE LAIMPRESICION

Evitar la tendencia aempantanarse en asuntos

operativos en desmedrode los

temas clave para la organizacin

Ocuparse especficamente de losasuntos, decisiones y problemas

que requieren su atencin personal

tener claro donde actual paramanejar positivamente apoyos y

oposiciones

Dar sentido de direccin sin

comprometerse pblicamente conobjetivos muy especficos

SALIR DEL PASO CON UNPROPOSITO

Vislumbrar relaciones yoportunidades entre el flujo de

problemas operativos y decisiones


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LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK

LA CONFORMACIONINSTITUCIONAL DE PROPOSITOS

LA DEFENSA DE LA INTEGRIDADINSTITUCIONAL

LA DEFINICIN DE LA MISION YFUNCION INSTITUCIONALES

LA MEDIACION EN CONFLICTOSINTERNOS

Definicin de metas superiores. Losverdaderos compromisos de la

organizacinacordes con las necesidadesinternas y externas

Integracin de las polticas a laestructura de la organizacin. Configurael carcter de la misma respecto de

cmo piensa y responde

La supervivencia de la organizacinentendida como la preservacin de los

valores e identidad propios

Obtener el equilibrio de poderadecuado para la realizacin de las metas

principales y cumplimiento de

compromisos primordiales


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RELACIONES Y POLTICA

COSTADO(Externas) COSTADO(Internas)

ARRIBA(Apoyo para su

gestin)

ABAJO(Colaboracin de los

subordinados)


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POLITICA Y ALIANZAS

Mala gente(Ignorar)

SI NO

Oponentes(Respetar)Aliados(Cultivar)

ACUERDO TCNICO

HONESTIDADAdversarios(Eliminar)

SI

NO


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TENDENCIAS BSICAS DE CONDUCCIN

Los orientados alos RH (20%)

Los Normativos(30%)

Los estrategas(20%)

Los Expertos(15%)

Investigacin de Farkas y Wetlaufer

Los orientados alCambio (15%)

Entienden su tarea centrada en el futuro y

dirigen su actividad a recolectar y analizarinformacin

Creen que lo fundamental es la comunicacincara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas

para transmitir y recibir

Creen que la diferencia competitiva est en elconocimiento especfico. Ponen su energa en

investigacin, organizacin y desarrollo

Lo esencial son las normas claras. Se orientana las auditoras, controles financieros,

evaluaciones, etc.

Creen indispensable el cambio. Se dedican aenfatizar su necesidad y a obtener consenso

para el mismo


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PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Universidad de Ohio

Liderazgo Administrativo

Rensis Lickert (Univ. deMichigan)

Roberto Blake y Jane Mouton

Robert Tannenbaum yWarren Schmidt

Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritariobenevolente, Consultivo y Participativo

Consideracin (Orientacin a las personas) yEstructura Inicial (Orientacin hacia el Trabajo)

Matriz gerencial: Cinco estilos bsicos

Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo

Eficz

Contnuo de comportamientos desde autoritariohasta democrtico

Contingencias de Fred FiedlerRelacin lder-miembros, Estructura de la tarea y

Posicin de poder del lder

Robert House y TerenceMitchell

Paul Hersey y Kenneth

Blanchard

Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, Derealizacin

Experiencia del lder y madurez de los

subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega

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