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manual para

El Facilitador deEmprendimientos

Manual Facilitador 1 28/11/06 16:20 Page 1

Presidente de la Nación

Dr. Néstor Carlos Kirchner

Jefe de Gabinete de Ministros

Dr. Alberto Fernández

Ministra de Economía y Producción

Lic. Felisa Josefina Miceli

Secretario de Agricultura, Ganadería,

Pesca y Alimentos

Ing. Agr. Miguel Santiago Campos

SubSecretario de Agricultura,

Ganadería y Forestación

Dr. Javier María de Urquiza

Coordinador Ejecutivo del PROSAP

Programa de Servicios Agrícolas Provinciales

Lic. Jorge Neme

Coordinador del Proyecto Piloto

Jóvenes Emprendedores Rurales

Ing. Agr. Gustavo de la Arena


INTRODUCCIÓNLos jóvenes y el Facilitador de emprendimientos Este Manual Cómo está organizado este Manual

PRIMERA PARTE: Aprender a emprender un proyecto productivo es posible.¿Emprendedor se hace o se nace? Condiciones y competenciasActividades y dispositivos variadosSu rol en relación a las 3 condiciones de contextoSu rol en relación al desarrollo de competencias

Ser joven, organizar una empresa. Y competencias que un Facilitador no puede dejar de lado.

Conocer la realidad y operar sobre ella: estilos posibles de los jóvenesemprendedores.

Las características que necesita tener el Facilitador

Apoyo directo. Formas en que los jóvenes emprendedores pueden acceder a conocimientos específicos o mejorar sus competencias.Lo que toma el Facilitador de otras disciplinas El rol del facilitador como síntesis de estos modelosLos límites al rol del FacilitadorEmpezar a trabajar

SEGUNDA PARTE: El rol del Facilitador en el desarrollo de competenciasActividades prácticas para realizar con los jóvenes y sugerencias para acompañarlos a emprender…Objetivos del FacilitadorTareas específicas a desarrollar por parte del Facilitador

Actividades del Facilitador en las distintas etapas del proyecto del jovenemprendedorMotivación inicial y valoración

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3MANUAL DEL FACILITADOR

Índice


AutodiagnósticoPensar ideas alternativasConocer el contexto y las tendencias para encontrar oportunidadesConcretando el proyecto. Una primera evaluación para pasar de ideas de negocios a un proyecto concretoConseguir más información. La investigación de mercadoDefinir metas y objetivos para avanzar en la planificaciónPoner el emprendimiento en marcha. Pasar del papel a la acciónHacer crecer el emprendimiento, ampliando las redes

Para terminar: Capacidades que debe tener el Facilitador de emprendimientos juveniles

Bibliografía

ANEXO 1: Estrategias pedagógicas con los distintos estilos de aprendizaje

ANEXO 2: Guía básica de organismos gubernamentales

ANEXO 3: Cómo ampliar sus redes de apoyo como Facilitador

MANUAL DEL FACILITADOR4

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Los jóvenes y el Facilitador de emprendimientos

a realidad de las zonas rurales en las que está inserta la figura del Facilitador de emprendimientos juveniles no es fácil. Es posible detectar, entre otras condiciones de contexto: baja autoestima, mentalidad dependiente de las opiniones o decisiones

de unas pocas personas con posiciones sociales, religiosas, económicas o políticas, conla esperanza de que alguien de afuera venga a solucionar sus problemas, prejuicios, re-signación, fatalidad y pesimismo, poca disposición para invertir esfuerzos en tratar de solucionar los problemas, pocas iniciativas para mejorar, limitaciones para expresarse,conflictos frecuentes muchas veces con gran agresividad, contextos familiares que ayu-dan poco, limitaciones culturales para ampliar las redes de contacto, son característicasque se repiten con frecuencia.

Es común escuchar expresiones como "Dios quiere que estemos así", "Que otros lo hagan,yo no me meto en nada", "Aquí nadie sirve para nada", "Yo lo hago si otros lo hacen","Yo no ayudo porque a mi nadie me ayuda", "Con lo que tenemos es suficiente, para quemás". Etc.

Si bien esto no se da en la totalidad de la realidad rural, el rol del Facilitador, aunque pa-rezca un juego de palabras, no es fácil cuando tiene que trabajar en este tipo de entor-nos. Debe ayudar al joven a enfrentar paradigmas y resistencias propias y del contextopara avanzar y lograr éxito en sus ideas de negocios. Este desafío es aun mayor dado quelos proyectos agroalimentarios y/o agroindustriales se visualizan como espacios dondeúnicamente pueden tener éxito las grandes empresas o agentes no locales.

Muchas veces más que problemas productivos u organizativos lo que realmente frena el desarrollo y crecimiento de un potencial emprendedor o de un grupo de productores y productoras, son debilidades en su autoestima, valores y aspiraciones y el poco desa-rrollo de algunas competencias básicas que permitirían impulsar un proyecto empresarial.

En este Manual trataremos de incluir algunas claves que pueden ayudarlo a enfrentar es-tas situaciones con mayor asertividad.


introducción

L


Este manual

Este Manual para Facilitadores de emprendimientos juveniles rurales está pensado paraque usted como Facilitador cuente con información conceptual actualizada sobre el rolque debe desempeñar, las teorías del desarrollo emprendedor y las metodologías para im-pulsar este desarrollo. Permitirá aclarar cuáles son las diferencias entre los roles de Faci-litador, tutor, mentor o coach. También se incluyen propuestas de actividades de asisten-cia técnica, para ser aplicadas en el acompañamiento que deben hacer a los jóvenes. Sesupone que estos jóvenes participan paralelamente de las capacitaciones que se ponenen marcha en los Centros de Desarrollo Emprendedor que participan del Proyecto.

Sin embargo quienes pensamos este Manual creemos que puede ser de utilidad no sola-mente para los Facilitadores del Proyecto, sino que también puede servir a otros técnicosde Programas de Desarrollo Rural, o a docentes de escuelas agrotécnicas que deban oquieran acompañar a jóvenes rurales en el apasionante camino de desarrollar competen-cias emprendedoras y por ende favorecer la empresarialidad en el campo argentino impul-sando emprendimientos propios.

Esto es un desafío ya que en esos casos no existirá un programa de capacitación actuan-do de manera paralela. De todos modos, si usted es un técnico que no participa del Pro-yecto Jóvenes Emprendedores Rurales, tiene que asistir a jóvenes emprendedores rurales,y le interesa profundizar sobre la didáctica específica para el desarrollo de competenciasemprendedoras, puede consultar también el manual del Capacitador y el conjunto de ma-teriales didácticos desarrollados por el Proyecto para el proceso de capacitación visitan-do el sitio www.jovenrural.gov.ar. Allí podrá encontrar también un manual y una guía detrabajos prácticos para el joven emprendedor, diversos modelos de planes de negocio, laguía sobre oportunidades comerciales, y las guías sobre búsqueda de financiamiento ybúsqueda de recursos no financieros. Por último también encontrarán una guía sobre losobjetivos del Proyecto y otros materiales anexos.

El Proyecto también está produciendo diversos videos so-bre temas como Identificación de oportunidades de nego-cios, Redes, Tramas productivas, y otros temas de interés.En el Manual se hace referencia a estos materiales, variosde los cuales integran esta caja de herramientas.



Cómo está organizado este Manual

Usted tiene en sus manos un Manual para actuar como Facilitador acompañando a jóve-nes que deseen emprender un proyecto de negocios, productivo o de servicios. En esteManual nos referiremos a esos proyectos como “emprendimientos”.

Este Manual tiene dos partes:

PARTE UNO. CRITERIOS que le servirán a usted como Facilitador para tomar decisiones sobre cómo acompañar a los jóvenes emprendedores.

PARTE DOS. ACTIVIDADES PRÁCTICAS y sugerencias para implementar con los jóvenes.

Ambas partes se vinculan entre sí. Usted encontrará cada tanto el icono que le indicará a dónde dirigirse para complementar la información.

Sin embargo, cada una de esas partes del Manual también pueden leerse y usarse de ma-nera independiente porque enfocan aspectos específicos y diferentes.

Además de esas vinculaciones entre parte uno y dos, este Manual le propone otrasalternativas de lectura. Usted verá:

� El ícono junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran el kit educativo que acompaña este manual. Estos videos tienen la función de relatar alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones concretas.

� Historietas, dibujos, viñetas narrativas, casos o imágenes para referir a ideas específicas que es mejor tratar visualmente o a través de un relato.

Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuarleyendo o pasar a ellas.

Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan información importante yque son ilustrativas de lo que se presenta como concepto…

pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entredistintos materiales. Usted puede elegir su método según le resulte más cómodo.



¿Emprendedor se hace o se nace? Condiciones y competencias

Una vez que haya visto el video le pedimos que se haga las siguientes preguntas y las responda en el espacio queincluimos al lado:

¿Quién es un emprendedor?

¿Quién puede convertirse en emprendedor?


Primera parte

Aprender a emprender. Un proyecto productivo es posible..

Para comenzar esta

primera parte,

le sugerimos visualizar

el video sobre

identificación de

oportunidades de

negocios.


En términos generales hay emprendedores en cualquier campo de la vida. Hay gente quese destaca por emprender proyectos en lo económico, en lo social, en lo político, en locientífico, en lo cultural, en lo artístico, en lo académico. En este Manual nos centrare-mos en la forma de apoyar el desarrollo de emprendedores cuyo objetivo central sea de-sarrollar un emprendimiento, generar ganancias, generar empleo sostenible y digno en elcampo argentino.

Cualquier persona que reúna estas cuatro condiciones puede iniciarse comoemprendedor:

� haber identificado una oportunidad de negocio que tenga mercado, o al menos tener algunas ideas alternativas en vista para poder analizar;

� tener la iniciativa de generar una organización -aunque sea mínima- para aprovechar esa oportunidad;

� Haber fijado metas u objetivos mínimos que le gustaría alcanzar; � Estar dispuesto a correr riesgos para lograr esos objetivos;

Con esto como punto de partida, el joven emprendedor tendrá todavía que poner enjuego otras competencias para poder desarrollarse como tal. Las principales son:

� autonomía, � creatividad, � habilidad en el manejo de relaciones sociales, � disposición para aprender a manejar herramientas nuevas (ya sean éstas de

software, de cálculo, de lectura de imágenes, etc.),

� conocimiento técnico de los aspectos productivos del negocio al que quiera dedicarse o posibilidad de recurrir a alguien que domine ese saber técnico.

� persistencia.

Incluimos aquí solamente algunas, ya que en el capítulo siguiente desarrollamos en de-talle el tema de las competencias.

Pero como la tarea del emprendedor no se da en el vacío, sino siempre en un contextosocial, existen condiciones que tienen que ver con este contexto y que son tan importan-tes como las que aparecen como características del individuo. Mencionaremos tres:



� tener acceso a acompañamiento o asistencia técnica, y a capacitación específica sobre su idea de negocio y actividad concreta;

� tener la posibilidad o la influencia para acceder a capital económico en dinero o en recursos por vía de créditos o préstamos, los necesarios al menos para financiar su punto de inicio del negocio.

� tener la forma de sortear las barreras de entrada impuestas por el Estado para llevar adelante una actividad formal, al menos durante el período de instalacióninicial (pago de impuestos, regulaciones sanitarias, registros de marcas y paten-tes, legislación laboral, habilitaciones municipales, etc.).

Si repasamos todas las condiciones consideradas necesarias para generar un proyecto ve-mos que hay algunas que parecen depender más de la persona que va a emprenderlo(identificar una oportunidad, estar dispuesto a generar una organización, fijarse metas,etc.) y otras que dependen de ella (en su capacidad para construir y mantener redes) ydel entorno (capital o recursos que puedan conseguirse prestados o acceso a capacita-ción y asistencia). A su vez, las competencias enumeradas y otras que luego presentare-mos, pueden ayudar a modificar las condiciones del contexto. Si por ejemplo el joven tie-ne autonomía, habilidad en el manejo de las relaciones sociales y persistencia, muy pro-bablemente le será más fácil acceder a recursos.

Usted, como Facilitador, primero debe asegurarse de que el joven que acompañará hayarealizado un análisis crítico de las oportunidades que tiene y de las propias capacidadespara encararlas, teniendo claridad acerca de sus fortalezas y debilidades. Es fundamentalque usted lo ayude a tomar conciencia de ambos aspectos. Muchas veces los jóvenes novaloran sus fortalezas ni son concientes de las posibilidades que tienen alrededor, auto-limitándose y frustrándose antes siquiera de intentarlo. Pero también puele suceder locontrario, es decir, que otros jóvenes tengan un exceso de autoconfianza y optimismo ne-gando las dificultades reales que deberán enfrentar.

Para empezar el camino emprendedor, el joven debe reunir por lo menos las cuatro carac-terísticas destacadas en el primer recuadro. En caso de que no cumpliera alguna de ellas,el primer paso será orientar al joven, ayudándolo a planear cómo va a conseguir esas con-diciones.

De todas esas condiciones individuales mencionadas, haber identificado una oportunidaden el mercado es la más determinante. Para esta identificación, un joven debe antes haber:

� Observado el contexto social y económico en el que se desenvuelve, aclarando



que observar es más que simplemente mirar. Nos referimos a haber hecho una evalua-ción inicial y general de la situación para conocerla al punto de poder imaginarse sisu emprendimiento podrá existir.

� Previsto que tiene que tener suficiente “empuje” o “confianza” en sí mismo como para llevar adelante su idea… (o previsto que se podrá asociar con alguien quecumpla complementariamente este rol).

� Comprendido que generar un proyecto económico le va a implicar tiempo, esfuerzo, ponerse en contacto con otros, salir de su “cascarón” para estar en con-tacto con el mundo de los adultos o de otros jóvenes como él.

Llegar a esta situación implicará tener, al menos en algún grado, algunas de las compe-tencias mencionadas antes: iniciativa, autonomía, creatividad, capacidad de observación.Si el joven a quien usted tiene que acompañar, ha encontrado una oportunidad de nego-cio que está dispuesto a aprovechar, usted puede contar con un primer indicio de que re-úne algunas de las características necesarias para emprender.

Claro que también puede suceder que la oportunidad de negocio no fue identificada real-mente por el joven, sino por alguien de la familia, un amigo, o un docente, y él la tomócomo propia sin analizar demasiado cómo se sentirá una vez que el emprendimiento seponga en marcha. También se puede encontrar con jóvenes que elijan como negocio pro-ducciones tradicionales de la zona, o aquellas mismas que su familia ya viene desarrollan-do hace tiempo, que aunque sean tradicionales pueden también seguir siendo oportuni-dades de negocio al tener un mercado no abastecido. Por último habrá otros que no ten-gan claro qué negocio quieren emprender.


Mi papá me dijo que plante

sandía, pero mihermano zapallo…

No tengo idea qué hacer…

Yo voy a plantarpapa igual que los

últimos 40 años…

Yo voy a poner

un ciber.



Parte de su trabajo será entonces acompañar al joven o ala joven en algunas actividades de investigación para con-firmar que esa idea de negocio es realmente una oportuni-dad de mercado. No será usted quien lo defina, sino elmismo joven emprendedor.

Pasando al segundo recuadro, el grupo de competenciasidentificadas como más relacionadas con lo individual re-querirá un trabajo de formación en el que usted será unactor importante. Más adelante profundizaremos sobre sutrabajo en este sentido.

Las tres incluidas en el último recuadro pueden ser procu-radas a través de la gestión de redes de apoyo, lo que seráuna de las principales actividades a desarrollar con la co-laboración del Centro de Desarrollo Emprendedor, si ustedasiste emprendimientos en el marco del Proyecto de Jóve-nes Emprendedores Rurales. En caso de que no cuente conrespaldo institucional, usted deberá también acompañar alos jóvenes que asista, habilitando contactos con personase instituciones que integren su propia red de vincula-ciones.

Ver Autoanálisis en la Guía del Joven emprendedor. Como actividad para identificarcómo están “parados” frente a estas caracterís-ticas necesarias cada uno de los jóvenes a quie-nes va a asistir, los materiales de capacitaciónque se le entregan al joven emprendedor inclu-yen un cuestionario de auto evaluación, quebrinda la posibilidad de elaborar un perfil de lao el joven emprendedor a partir de la forma enque él o ella se percibe en relación con estascompetencias.

PARA TENER ENCUENTA

Antes de comenzar

con el trabajo será

necesario ayudar al

joven o a la joven a

comprender en que

estado se encuentra en

cuanto a las cuatro

condiciones personales

destacadas

Haber identificado una oportunidad productiva;Estar dispuesto a generaruna organización paraponer en marcha esaoportunidad;Haber fijado metas uobjetivos mínimos que legustaría alcanzar; Estar dispuesto a correrriesgos para lograr esosobjetivos;

y a las tres condi-ciones

del contexto:

Tener apoyo técnico y for-mativo. Poder acceder al capital olos recursos necesariospara comenzar el empren-dimiento. Poder sortear las barrerasde entrada para llevaradelante una actividadformal, durante el períodoinicial del emprendimiento.

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Veamos un par de casos para entender cómo operan estas competencias y condiciones de contexto:

CASO 1:

Luego de estudiar en la ciudad una tecnicatura en inge-niería eléctrica, Enrique tenía la ilusión de volver a su comunidad rural de origen en Jujuy y volver a hacerproductiva una finca que la familia había abandonadohacía años. Ese era su objetivo y lo tenía claro. Sabíaque para eso debía generar una cierta organización:contratar peones y un capataz, comprar algunamaquinaria. Sin embargo no sabía muy bien qué cultivarpero estaba dispuesto a correr riesgos. Los recursoscon los que contaba eran principalmente la misma fincaabandonada, de unas 50 has, su sueldo como técnico enun ente de electricidad de la provincia y los honorariosque cobraba eventualmente por algunas consultoríasque hacía a empresas de la región. Para reducir el ries-go hizo un acuerdo con 5 peones por el cual les pagabauna parte del trabajo y les cedía algunas hectáreaspara que produzcan para autoconsumo. Empezó a pro-bar diferentes alternativas sin buscar asesoramientotécnicos. Así perdió tres años con cultivos tradicionalesde la región, pero no lograba generar un margen deganancia interesante. Entonces entendió que debía con-centrarse en conseguir más información para decidirqué rumbo convenía tomar. Comenzó a buscar informa-ción en Internet y a conectarse con otros productoresde la zona. Averiguó en el INTA y participó de algunasferias y muestras rurales en la región, hasta que iden-tificó una oportunidad: paltas y mangos, dos productosque dejaban mucha rentabilidad y cuya demanda esta-ba creciendo progresivamente en las grandes ciudades.El clima era apropiado y logró motivar a la gente con laque trabajaba compartiendo parte de las ganancias quefueron generando.



CASO 2:

Romualdo había trabajado un par de años como chofer en una empresa de trans-porte de ganado, pero quería tener un negocio propio. Tenía esa meta pero no sabíabien qué hacer. No contaba prácticamente con recursos: no tenía campos ni capitaly su sueldo no le permitía acumular para destinar parte de él a una inversión.Empezó a investigar entonces qué fuentes de financiamiento había desde el esta-do para arrancar con algún proyecto. Estaba dispuesto a asumir riesgos: no pre-tendía un subsidio ya que estaba seguro de que le iría bien porque tenía empeño, asíque buscaba también Programas que brindaran créditos. Informándose se enteróque el PRODERNEA estaba dando créditos a grupos de productores. Se puso encampaña y entusiasmó a cuatro amigos que estaban en una situación similar. Uno deellos venía participando de un curso de apicultura que daba el PROAPI del INTA yvieron que era una buena oportunidad porque no necesitaban terreno para arran-car. Pidieron al Programa que les enviara un técnico, formularon el proyecto entretodos y recibieron el dinero. Los cuatro amigos se habían fijado como meta dejarsus trabajos en cuatro años y pasar a vivir de la apicultura. Para esto se pro-pusieron pensar los cuatro emprendimientos como si fuera uno solo, con espíritu defuturo. Para garantizar que las colmenas funcionen bien decidieron que tres deellos iban a seguir trabajando y cada uno aportaría una parte de su sueldo parasostener el trabajo con las colmenas del cuarto integrante. Romualdo habló con eldueño del camión que le permitió usarlo cuando necesitase trasladar colmenas obarriles. Manejaban las colmenas de los cuatro en conjunto y así también era másfácil el traslado de la miel. Romualdo se dio cuenta que el secreto de la miel comonegocio está en el volumen. Al segundo año empezaron a promover la apicultura enla zona y consiguieron entusiasmar a otras 20 personas de la comunidad. Algunosconsiguieron créditos del PRODERNEA, otros consiguieron subsidios del PlanManos a la Obra, otros presionaron para que el área de producción del municipioaporte recursos. En uno de los grupos había un carpintero y entre todos lo con-vencieron de que se ponga a fabricar cajones y celdas a nivel local. Le pagaban conmiel al cosechar. Al tercer año conformaron una cooperativa. Le pidieron a unaFundación local que les cediera un salón que no se usaba para instalar allí una plan-ta de extracción. También emprendieron un programa de prevención de la varroaen toda la región y aprendieron a tomar el pH de la miel para evitar que los acopi-adores les mintieran la acidez para bajarles el precio. El técnico del Programa lossiguió asistiendo, ahora pagado por los mismos productores.



En estos dos casos podemos ver cómo se van conjugando las competencias con las con-diciones de contexto. A veces no se dan todas al principio, sino que se parte de algunascompetencias y condiciones que representan una masa crítica mínima desde la cual sepueden lograr las otras.

Convenimos entonces en que ser emprendedor no es un don natural, una cualidad mági-ca por la cual se es capaz de crear riqueza. Más que hablar de “ser” emprendedor, enton-ces, deberíamos sostener la idea de que es posible convertirse en una persona emprende-dora, y de que se puede ir aprendiendo en este proceso cuáles son las maneras específi-cas que tiene que tomar esa transformación en cada caso. Cada joven emprendedor ten-drá que hacer cosas diferentes para lograrla, ya que el resultado de cada autodiagnósti-co dará bien distinto, y cada situación requerirá también acciones diferentes. Algunos es-tarán más cerca y otros más lejos de lograrlo. No es nuestro rol decidir si alguien está encondiciones o no de iniciar este camino, sino ayudar a quienes deseen hacerlo.

Una transformación de este tipo tendrá tantas formas de realizarse como personas que laemprendan y contextos en los que lo hagan. Usted tendrá que ser capaz de adaptar sutrabajo a estas características, y para ello la evaluación inicial es fundamental.

Usted deberá identificar qué tipos de actitudes, conocimientos y habilidades (competen-cias) como mínimo debe desarrollar un joven que reúna estas condiciones.

Usted como Facilitador debe tener claro que muchas personas jóvenes pueden tener másdesarrollados algunos de estos aspectos que otros. Y que aquellos que no están suficien-temente desarrollados serán la materia sobre la que tendrán que trabajar juntos.

Pero además usted debe tener en cuenta que las personas a las que deberá ayudar son jó-venes, y como tales tienen características propias de la edad que también estarán condi-cionando positiva o negativamente el desarrollo de las competencias emprendedoras. Enesta edad es muy difícil que la paciencia sea una virtud destacable. Por lo general los jó-venes pretenden logros inmediatos y no tienen mucha persistencia ni se sienten atraídospor los planes de largo plazo. El interés por planificar, en ese sentido, tampoco es unacompetencia que se encontrará frecuentemente desarrollada en los jóvenes.

Esta tendencia al corto plazo y a lo inmediato también se refleja en la forma en que, porlo general, los jóvenes se proponen relacionarse con las otras personas. Las relacionessuelen también ser efímeras, sin compromiso, muchas veces centradas en la satisfaccióninmediata de necesidades de cualquier tipo y marcadas por la poca reciprocidad. En losgrupos juveniles se da una presión cultural orientada a no establecer relaciones sincera-mente afectuosas y comprometidas. Incluso en el ámbito de la sexualidad, y si bien escierto que esto se aplica más a zonas urbanas, ser leal con la pareja, y pensar en el otro



con compromiso está visto como algo negativo. Hay una presión fuerte por parte de losmedios de comunicación, los que animan bailantas y discotecas, las letras de la músicapopular que consumen los jóvenes y otros referentes equivalente para que se priorice elplacer inmediato en lugar de los vínculos personales profundos. Los códigos de interac-ción muchas veces están basados en la agresión directa, con la excusa de no ser hipócri-ta o “careta”, lo que bloquea la posibilidad de diálogo. Muchas veces el origen de estaforma de comunicarse es la inseguridad propia de la edad, que debe ser compensada me-diante la descalificación del interlocutor. Esto incidirá seguramente en la posibilidad degenerar redes profesionales sustentables en el tiempo. También va a incidir en la dinámi-ca que se presente entre los jóvenes que integren los grupos que usted deberá auxiliar.

Actividades y dispositivos variados

Pero… ¿cómo trabajar con jóvenes para desarrollar estos aspectos? Es fundamental que usted tenga claro que:

Mediante un proceso de motivación, apoyo y formación es posible impulsar a aquellos que están a punto de dar un paso hacia el emprendedorismo y acompañar a quienes ya estén dándolo por sí mismos.

Para lograrlo, este proceso de formación debería articular distintos tipos de actividades ydispositivos, algunos de educación formal (por ejemplo cursos técnicos sobre determina-do tema o el proceso de capacitación que ofrece el Centro de Desarrollo Emprendedor yen el que participan los jóvenes que usted asistirá); otros de educación informal (acti-vidades pautadas con horarios como talleres, intercambios, etc. pero que no obedecen auna secuencia didáctica prefijada y continua en el tiempo) y otros de educación no for-mal, como distintas experiencias cotidianas en la comunidad y en el propio espacio don-de se vaya a desarrollar el proyecto emprendedor.

A continuación incluimos una diversidad de formatos posibles para estas actividades y dispositivos:

� Formulación de preguntas adecuadas para que los jóvenes puedan reflexionar sobre la viabilidad de sus ideas de negocio, sus actitudes y las acciones que van desarrollando.



� Capacitación específica en algunos temas de gestión y análisis del entorno.

� Actividades de simulación, dramatizaciones, narraciones, teatralizaciones.

� Acompañamiento en prácticas concretas relacionadas con la gestión, modelando cómo manejarse en contextos diferentes (entrevistas con clientes y proveedores,con funcionarios de bancos, con funcionarios municipales, en situaciones de ventaal público, al buscar información comercial, etc.).

� Asesoramiento en algunos temas técnicos puntuales, sea por usted mismo o por otros profesionales con los que usted los conecte a los jóvenes (temas de comer-cialización, diseño gráfico, impuestos, contratación de personal, formación de so-ciedades comerciales, calidad, acceso al financiamiento, etc.).

� Apoyo de tutoría, tomando periódicamente como referencia la planificación realizada en el proyecto del emprendimiento y evaluando hasta qué punto se cum-plió y por qué.

� Coordinación de reuniones grupales con otros jóvenes emprendedores para compartir las vivencias y contar con una suerte de grupo de referencia al modo de los dispositivos de autoayuda, de forma de no sentir que los problemas por los que debenpasar se deben a razones individuales, sino que a otros les ocurren cosas similares, intercambiando formas de resolverlos.

� Organización de actividades que transmitan la experiencia de emprendedores exitosos (modelo positivo) o de otros que tuvieron errores (modelo negativo) ycomo los resolvieron.

� Charlas, trabajos grupales para análisis y lecturas especificas, etc.

� Talleres, intercambios, actividades demostrativas de campo,

� Técnicas participativas de educación popular como sociodramas, dinámicas de organización, de liderazgo, etc.

� Técnicas de investigación como observación, observación participante, reuniones y diálogos informales, visitas entre vecinos, historias de vida, etc.




¡¡¡Aguantela AFIP!! !

Además de estos dispositivos variados, hay también algunos tips o recomendaciones quese puede seguir para que los jóvenes adquieran confianza en el Facilitador rápidamente.Esta confianza es fundamental ya que de ella depende la empatía que se genere, la quetendrá relación con la posibilidad de escucha de los jóvenes y la atención que pongan alFacilitador en sus recomendaciones. Hay algunas claves:

1) generar códigos en común: usted como Facilitador puede prestar atención a los términos y formas en que hablan los jóvenes y tomar algunos de esos términospara mostrar que está atento a la forma de ser de ellos. Seguramente esto será va-lorado por los mismos jóvenes. Por ejemplo, un Facilitador tomó el término¡aguante…! como generador de empatía, luego de escucharlo a un participantedecir ¡¡¡aguante la cumbia!!! mientras charlaban varios jóvenes a quienes estabaasistiendo en conjunto. A partir de allí, cualquier logro o factor positivo que losjóvenes encontraban durante el proceso de implementación del proyecto fue trans-formado con esta expresión: ¡¡¡Aguante la AFIP!!! -una vez que uno de los parti-cipantes completó el trámite para inscribirse como monotributista eventual- o¡¡¡Aguante la Internet!! -cuando otro consiguió una venta muy buena haciendocontactos por la red-, etc. También la adaptación de los cantitos que utilizan lashinchadas de fútbol con cambios en las letras según situaciones coyunturales delgrupo de jóvenes, es un buen recurso. También hay temas como el fútbol y la per-tenencia a uno u otro cuadro,o la música, que habilitan para hacer y recibir car-gadas o establecer alianzas compinches.


2) compartir códigos musicales es algo especialmente importante. Esto dependerá obviamente de la amplitud de espíritu de cada Facilitador, pero escuchar temasmusicales que pertenezcan al universo cultural de los jóvenes emprendedores pue-de dar lugar a un intercambio más personal que facilitará el vínculo.

3) jugar bien al fútbol (especialmente para los varones) y organizar cada tanto un partido en conjunto con el Capacitador e incluso con el Responsable Institucional.

4) no tenerle miedo a la demostración de afecto genuino, dando un abrazo, una palmada en la espalda o acariciando la cabeza de algún o alguna joven, cuandoparezca oportuno, asumiendo gestos paternales. Estas demostraciones son parti-cularmente apreciadas por los jóvenes.

5) usar el humor cuando se preste, inclusive un humor levemente irónico, puede ayudar a hacer una crítica de modo indirecto, sin que el joven se vea afectado. Inclu-so es posible luego del chiste volver sobre el tema de manera seria para profundi-zar sobre el punto en cuestión.

6) vestirse de modo informal.

7) preocuparse en serio por ellos, por cuestiones de salud o personales.

8) alentarlos, darles refuerzo positivo. Por ejemplo un Facilitador, de forma recurrente les gritaba cada vez que un joven hacía un comentario certero o tenía un logro: ¡Vos sí que sos groso! ¡Grande, Cachito!! O pedía un aplauso para el jo-ven que había conseguido algo.



Su rol en relación a las 3 condiciones de contexto

Por lo que venimos desarrollando hasta aquí, tomamos la posición de que APRENDER AEMPRENDER puede darse si se provee a los jóvenes de un ámbito o marco propicio paraestimularlos en forma sistemática a identificar, desarrollar y organizar ideas de negocio.

Su trabajo como Facilitador responde a la primera de las tres condiciones de contexto quemencionamos como fundamentales para que los proyectos de los jóvenes emprendedoressean viables:

tener acceso a acompañamiento o asistencia técnica, y a capacitación específica sobre su idea de negocio y actividad productiva concreta.

Como ejemplo de esto que decimos, le sugerimos que consulte la etapa de in-vestigación de mercado en la Parte Dos, para ver de qué forma le sugerimosacompañar al joven en las tareas que tiene que afrontar para analizar si podrávender sus productos o servicios y cómo y dónde convendría venderlos, antesde poner en marcha su emprendimiento.

También su trabajo como Facilitador debe apuntar a resolver la segunda condición de con-texto que consideramos:

tener la posibilidad de acceder a capital económico o recursos por vía de créditos o préstamos, financieros y no financieros, los necesarios al menos para solventar el punto de inicio de su negocio.

Desde este punto de vista, usted, como Facilitador, deberá guiar a los jóvenes potencial-mente emprendedores para que identifiquen:

� fuentes de préstamos (que puede ser en dinero o en medios de producción, equipamiento, insumos, infraestructura, medios de movilidad,etc.);

� fuentes de subsidios (concursos, participación en operatorias de planes sociales, etc.);

� capital familiar o de amistades al que puedan potencialmente acceder;




� personas de su comunidad que podrían asociarse en algún grado con ellos (por ejemplo aportando materiales o terreno);

Usted puede consultar la actividad de la etapa 8 de la capacitación dedicada ala identificación de fuentes de recursos que se encuentra en la cartilla respec-tiva que integra el material del capacitador. También puede consultar la Guía debúsqueda de financiamiento y la Guía de búsqueda de recursos.

A su vez puede visualizar el video sobre Redes y por último consultar la Partedos de este Manual en donde se trata esta etapa desde el punto de vista de lagestión de redes.

En cuanto a la tercera condición de contexto:

Poder sortear las barreras de entrada para llevar adelante una actividad formal,durante el período inicial del emprendimiento,

Es importante que usted -o alguien idóneo con quien usted los conecte- informe a cadajoven acerca de todas las regulaciones que tienen relación con su idea de negocio, paraque las incluya como costos -en tiempo, dinero, gestiones- en su análisis de viabilidad ysepa los riesgos a los que se verá expuesto en caso de no cumplirlas. Como riesgos hayque considerar tanto riesgos por acciones punitivas desde el Estado (pago de multas, jui-cios laborales, indemnizaciones, incautación de mercaderías, cierre o inhabilitación decomercios), como riesgos comerciales por la dificultad para acceder a mercados por care-cer de facturero o de permisos que normalmente son exigidos por los potenciales clientes(SENASA, RNP, RNE, habilitación municipal, etc.).

Una vez que los jóvenes estén informados, y en la etapa de instalación del negocio, us-ted deberá acompañar a los jóvenes cuando tengan el primer contacto con el organismogubernamental en cuestión, ya que parte de la tarea del Facilitador es modelar el mane-jo de entrevistas con funcionarios y empleados gubernamentales para lograr lo que se re-quiere con la menor inversión de energía posible, siendo que éste es uno de los principa-les factores que traba la puesta en marcha de nuevas empresas en nuestro país.


Su rol en relación al desarrollo de competencias

Más allá de que las personas jóvenes con que usted interactúe estén en el punto de reu-nir las cuatro condiciones individuales que mencionamos, es bueno que usted sepa queexisten competencias de distinto tipo que los jóvenes emprendedores deberían poder de-sarrollar.

Estas habilidades o capacidades serán denominadas como “COMPETENCIAS” en este Ma-nual, porque entendemos que todas ellas, aunque de tipos diferentes, pueden desarrollar-se. En este sentido, cualquier persona puede volverse competente.

Veamos entonces qué tipos de competencias conformarían un perfil emprendedorpara los jóvenes del ámbito rural:

� existen ciertas competencias que son de orden técnico. Tienen que ver con las formas de organización administrativa y económica. Son fundamentales para losjóvenes que desean emprender un proyecto productivo. Podemos pensar en los si-guientes ejemplos: la elaboración de un plan de negocios, la búsqueda de informaciónpor distintos medios, el dominio de herramientas informáticas, la organización admi-nistrativa de la gestión, la organización de procesos productivos.

� hay otras competencias que están vinculadas con establecer y sostener relaciones sociales. Por ejemplo, saber escuchar, saber hablar de formas distintas según cada in-terlocutor, aprender a distinguir las formas más adecuadas en que se debe escribir algopara conseguir lo que se desea… Podemos decir que éstas son, en términos genera-les, “Competencias Comunicativas”, entendiendo a la comunicación en términos am-plios, ya que se refiere no solamente a la comunicación por medio del lenguaje habla-do o escrito, sino también por medio del lenguaje de los gestos, los movimientos delcuerpo, la forma de presentarse, la vestimenta, los modales, etc. Se destaca que algu-nos jóvenes pueden ser “tímidos” o “poco sociables” en ciertos entornos, pero son ca-paces de desarrollar sus habilidades de comunicación y romper la barrera de la timi-dez si se trata de llevar a cabo un emprendimiento. Existen muchos ejemplos de em-prendedores que suelen ser identificados como poco sociables en su vida familiar opersonal, pero que ponen en marcha un amplio repertorio de socialización en situa-ciones de trabajo productivo.

Este es un aspecto central del desarrollo de competencias, especialmente en jóvenesdel ámbito rural, ya que estos suelen comunicarse poco y se suelen inhibir cuando de-ben interactuar con gente urbana, tanto sea por inseguridad personal como por unadesvalorización tradicional de la gente del campo frente a la de la ciudad. Por lo tan-to es una tarea central de su trabajo.



� Otro tipo de competencias son las que tienen que ver con la actitud emprendedora. Estas son las que aparecen como características más relacionadas con lo individual, yse manifiestan en comportamientos de los jóvenes, como por ejemplo: persistencia,autoexigencia, etc. El desarrollo de éstas es otro de los campos de trabajo importan-tes para usted. Es necesario lograr un buen contacto con la persona para poder encon-trar el verdadero significado de sus comportamientos.

CASO 1:

Un Facilitador que trabajaba con un grupo de jóvenes apicultores se relacionabacon ellos haciéndoles sentir que él era quien sabía cómo hacer las cosas. Ademástenía prejuicios porque los jóvenes no tenían mucha instrucción y sus familias erande origen humilde, y muchas veces les decía que eran vagos, que no querían traba-jar, que así no iban a llegar a ningún lado, que solamente pensaban en el sexo, etc.Los jóvenes fueron generando cierto resentimiento contra el Facilitador y final-mente no hacían nada de lo que él les sugería, simplemente por provenir de él larecomendación. Dejaban los cajones tirados en el piso hasta que se pudría lamadera, no corrían los cajones para ponerlos bajo la sombra y se les derretía lacera cuando el sol empezaba a pegar duro, no le agregaban azúcar como alimento yentonces producían muy poca miel o directamente las abejas abandonaban lospanales.

CASO 2:

Otro Facilitador tenía exactamente los resultados opuestos, simplemente por con-siderar a los jóvenes como sus amigos. Utilizaba mucho el sentido del humor, trata-ba de no reunir a más de tres jóvenes por vez para poder personalizar el apoyo, sefijaba en el estilo de liderazgo de los jóvenes evitaba el efecto de tumulto que segenera cuando hay más de 5 o 6 jóvenes reunidos si hay un líder negativo en elgrupo. También solía traer comidas o cosas dulces para compartir, a veces se hacíaacompañar por su hijo también adolescente o por su esposa, muy simpática, dando un clima familiar a la asistencia. De este modo fuelogrando que los jóvenes lo acepten, lo respeten y apliquen sus recomendaciones.



Una forma de encarar este contacto es simplemente haciendo las preguntas correctas.Preguntas que hagan pensar al joven sobre las razones de su comportamiento y que lesirvan para hacer que sea conciente de esas razones. Esto se relaciona con el siguien-te tipo de competencias.

� Por último, existe otro tipo de competencias que tienen que ver con la capacidad para aprender sobre uno mismo. En este sentido, hablamos de competencias auto-re-flexivas. Uno puede aprender sobre sí mismo a partir de reflexionar críticamente sobrela experiencia propia y de compararse o ver cómo puede aplicar las experiencias deotros. Estas competencias combinan dos tipos de habilidades:

• habilidades de tipo técnico (ejemplo: poder llevar un cuaderno de notas donde ir escribiendo las propias experiencias de aprendizaje, para lo cual el o la

joven rural deben tener capacidad de narrar por escrito y deben mantener cada tanto sus momentos para escribir);

• las habilidades referidas a la auto-reflexión, el conocimiento crítico de uno mismo y la posibilidad de proyectarse en el futuro de otra manera. Estas tienen que ver con la capacidad de imaginarse a uno mismo diferente por cambios que pueda desarrollar.

A este conjunto de competencias las llamamos de reflexión sobre la práctica. E insisti-mos en combinarlas con el aprendizaje a partir de información de otras fuentes. Nos re-ferimos, por ejemplo, a información sobre proyectos productivos que se hayan desa-rrollado en otros lugares, y que aparentemente no tengan nada que ver con el contex-to del joven en cuestión. Los jóvenes pueden tomar esta información y usarla paraprovocar una reflexión sobre sus propias acciones orientada a aprender otra cosa. Algonuevo. Algo diferente.

En la siguiente sección nos detendremos con mayor detalle en cada uno de estos tiposde competencias que usted debe ayudar a desarrollar en los jóvenes.



Ser joven, organizar una empresa. Y competencias que un Facilitador no puede dejar de lado.

Para realizar el trabajo de formar para emprenderdesde la perspectiva del desarrollo de competen-cias es necesario que desmenucemos más espe-cíficamente las competencias que enumeramos de forma general en la sección anterior.

Desmenuzar más específicamente estos aspec-tos le permitirá a usted tener en cuenta queaspectos NO se deben dejar de lado al iracompañando a personas jóvenes del ámbito rural o semi-rural que quieren concretar sus ideas de proyecto.

Recordemos primero que aprender a ser emprende-dor, en este contexto, implica desarrollar capaci-dades para iniciar y sostener un proyecto económi-co. Como cada joven rural tendrá una historia dife-rente, y probablemente una idea distinta, usted seenfrenta a la compleja tarea de desarrollar en cadauno lo que sea útil para esa persona.

Al mismo tiempo, como los ámbitos de aplicación dela idea de negocio pueden variar, es bueno recordar que estos ámbitos tienen caracterís-ticas particulares por lo cual las competencias se expresarán de distintas maneras y ten-drán distinta importancia dentro del talento emprendedor en cada una de esas regiones.Por ejemplo: una zona con un nivel importante de producción agraria puede estar nece-sitando, más que algunos nuevos pequeños productores, emprendimientos que brindenservicios a la producción existente, como comercialización, almacenamiento, transporte,etc. Actividades de este tipo requerirán más competencias comunicativas y de gestión deredes, distintas que las necesarias para producir miel o criar ganado, en las que las com-petencias técnicas son las fundamentales.

Es necesario tener esto en cuenta para considerar que no existe un único conjunto decompetencias emprendedoras, definidas de una manera determinada, que caracterizan a la personalidad emprendedora en todo momento y lugar.El conocimiento que el Facilitador tenga acerca de las relaciones sociales tal como se danen la región en la cual se insertará el proyecto de negocio, será una herramienta indis-



pensable para lograr una buena identificación de las competencias “situacionales” nece-sarias para los jóvenes.

Sin embargo, hemos hecho un esfuerzo por identificar algunas competencias queresultan generalizables.

En el orden de las competencias de tipo técnico-instrumental:

� Posibilidad de planificar económicamente. Se refiere a la posibilidad de “hacer números”. Suele denominarse a este saber técnico como la capacidad de desarrollar losaspectos de análisis de costos y análisis financiero de un plan de negocios.

� Buscar información. Una buena planificación tiene que contar con buena información. Si hay cosas que influyen en nuestra actividad, pero que no conocemosy no hemos tenido en cuenta al hacer el plan, puede ser que el proyecto fracase. Estacompetencia es la actitud de estar atento, con las “antenas paradas”, en actitud deescucha permanente, ávido de conocer cosas que sirvan a su proyecto. La búsqueda deinformación puede involucrar también otras competencias, como el manejo de relacio-nes sociales para conseguir datos de otros productores, de clientes o proveedores, o elmanejo de herramientas informáticas o habilidades de lectura, pero lo que queremosdestacar aquí es la capacidad para encontrar aquello que nos puede resultar útil.

� Conocer herramientas informáticas. Consideramos necesario poder manejar las básicas, que permiten mejorar la comunicación y la búsqueda de información: co-rreo electrónico e Internet y todas sus posibilidades. También puede ser útil que, enla medida de lo posible, manejen planilla de cálculos para hacer los números y ver loscálculos más ordenados.

� Organización administrativa. Tiene que ver con la capacidad para llevar un control de las entradas y salidas de dinero, los vencimientos, las compras y los costos, las can-tidades producidas, etc. Administrar es saber manejar los recursos con que contamos.

� Organización del proceso de producción. Esto incluye todos los conocimientos necesarios para organizar la producción. Desde qué materia prima y materiales son ne-cesarios hasta el equipamiento y la tecnología apropiada o la mejor forma de empa-car el producto o conservarlo.

� Organización de la oferta de servicios, en caso de que el emprendimiento sea del rubro servicios. Esto implica conocer técnicamente el tipo de servicios que se brin-da, contar con las certificaciones o los respaldos técnicos necesarios (permisos de or-ganismos oficiales y de control, de colegios profesionales, certificaciones de cámaras



empresariales, etc.) o asociarse o contratar a alguien que las posea, tener el equipa-miento necesario, brindar garantías sobre el servicio que se ofrece y saber de qué mo-dos, con qué argumentos y con qué apoyos publicitarios es recomendable vender el servicio.

¿CÓMO PUEDE USTED IDENTIFICAR SI LOS JÓVENES POSEEN ALGUNAS DE ESTASCOMPETENCIAS TÉCNICO-INSTRUMENTALES?

En principio, existirán las competencias enunciadas si el joven es capaz de:

1)Buscar información por su cuenta sobre los temas tratados.

2)Reconocer entre las noticias del diario alguna que tenga relación con su región o conla actividad que quiere desarrollar.

Ver la actividad sobre lectura de diarios en la Parte Dos.

3)Utilizar el correo electrónico y buscar información por Internet.

4)Conocer herramientas informáticas y usarlas para dar los primeros pasos de planificación económica, de gestión, administrativa y productiva.

La actividad correspondiente a la búsqueda de información por Internet inclui-da en la Parte Dos puede ser útil para evaluar estos dos últimos aspectos.

5)Considerar la lista completa de las cosas que necesitará para comenzar con su emprendimiento y reconocerlas como costos.

6)Enumerar los pasos que implica el proceso productivo o de servicios y explicar técnicamente en qué consiste cada uno y qué equipamiento e insumos se requieren para completarlos.

En el orden de las competencias comunicativas:

� Posibilidad de identificar las distintas formas y estilos con que se comunican los participantes de un entorno específico al que el joven quiere acceder o pertenecer. ¿Hay formas especiales de comunicarse al hablar? ¿hay modismos o un tipo de vocabulario especial? (por ejemplo, la gente se tutea o se trata de usted, se usa una jerga técni-



ca específica, hay formas especiales de saludarse con gestos o palabras, está mal vis-to que uno diga algunas frases o palabras o que no diga otras, etc.) ¿Y al escribir?¿Existen como parte de esos estilos de comunicación adornos, formas de vestir, moda-les, gestos u otras cosas que haga falta conocer?).

� Distinguir los significados que pueden tener estos modos diferentes de comunicar y usarlos correctamente según el contexto (por ejemplo, que en ciertas situaciones esadecuado preguntar sobre cuestiones personales como la salud o los hijos, y en otrassituaciones eso puede significar que uno es un “metido” y esté mal visto).

� Interés e iniciativa por ampliar los repertorios conocidos.

� Curiosidad por generar códigos nuevos, propios, y que vayan sentando un precedente (por ejemplo, generar algunas palabras específicas para incluir en loscarteles y folletos del emprendimiento que permitan a la clientela distinguirlo en re-lación a la competencia).

� Gestión de redes. Es la capacidad para generar y manejar conjuntos de relaciones que sirven al emprendimiento en distintos niveles. Las relaciones de negocio requie-ren de una ampliación del concepto de redes, y es necesario desarrollar redes de in-formación, de vinculación, de interés práctico. El establecimiento de un entramado derelaciones que van desde las simples relaciones con amigos y conocidos a las alianzascon otros empresarios del mismo sector o de otros relacionados, incluyendo conexio-nes con instituciones y organizaciones públicas y privadas, es un aspecto indispensa-ble para el éxito de un emprendimiento. Para el ejercicio de esta competencia se po-nen en juego todas, o casi todas, las competencias comunicativas.

ver el punto Apoyo a la ampliación de redes de la última etapa en la Parte Dos.

¿DE QUÉ FORMAS PUEDE USTED SABER DÓNDE ESTÁN UBICADOS LOS JÓVENESCON QUE USTED TRABAJA EN RELACIÓN A LAS COMPETENCIAS COMUNICATIVAS?

1)Observando cómo se dirige a usted, a los otros jóvenes y a otras personas, especialmente clientes y proveedores, al capacitador o al responsable institucional.

2)Haciendo un listado de los contactos y las relaciones que tiene y viendo cuál es el grado de heterogeneidad (¿todos los conocidos del joven son personas con elmismo perfil, por ejemplo productores rurales, o hay también profesionales, políticos,comerciantes, docentes, etc.) y densidad de esa red (¿todos los conocidos se conocen



a su vez entre sí o hay gente que el joven conoce de distintos ámbitos por los que circuló?).

3)Pidiéndole que identifique en situaciones observables (por ejemplo, diferentes programas de televisión) distintos códigos de comunicación.

4)Indicándole que lea fuentes distintas, escritas en lenguajes diversos, y que las compare para distinguir cuál le parece más accesible y por qué, y cómo podría ampliarlas formas de comprender una u otra.

5)Pidiéndole que le comente acerca de palabras que inventa cuando está en contacto con otros jóvenes para pensar si puede usar ese mismo mecanismo y generar palabraso frases adecuadas a su idea de negocio.

6)Proporcionándole un esquema básico de red y proponiéndole que lo amplíe y establezca contactos.

Ver etapa correspondiente a gestión de redes en la Parte Dos.

En lo que respecta a las competencias de actitud emprendedora:

� Iniciativa para encarar un proyecto propio.

� Capacidad para asumir un riesgo. Aceptar riesgos significa ser capaz de emprender una actividad sin tener asegurado el éxito, pero al mismo tiempo lanzarse a hacer algocalculando en todo lo posible las consecuencias de lo que se va a hacer. Es necesarioque el joven sepa que se enfrentará con una cantidad de situaciones inciertas y queaceptar el riesgo es parte de emprender un proyecto económico. Usted como Facilita-dor debería proveer al joven algunas herramientas que lo ayuden a reflexionar sobresu vivencia de situaciones de riesgo, sobre los modos concretos en que enfrentó esassituaciones, y sobre las maneras en que podría ampliar su competencia en lo que res-pecta a asumir riesgos en un contexto de cambio.

Vínculo al punto Análisis de riesgo en la Parte Dos.

� Motivación. La motivación puede tener orígenes muy diversos, pero siempre es necesario que exista. El joven puede tener razones económicas, familiares, quizássentimentales para decidir llevar adelante un emprendimiento; no importa cual, perouna motivación es necesaria. Para lograr éxito tendrá que ser capaz de sostenerse mo-



tivado durante las distintas etapas del proyecto. En los momentos en que surjan lasprimeras dificultades para la implementación u ocurran los primeros traspiés en la vidade la empresa, conservar la motivación será fundamental, aunque puede ocurrir que lamotivación inicial cambie por otra de otro tipo.

� Captación de oportunidades. Es la posibilidad de ver una oportunidad donde, incluso, otras personas no la ven. Las dificultades para ver las oportunidades suelen tenerque ver con barreras que impiden ver las cosas desde una perspectiva distinta. Laadopción de una determinada visión del mundo puede hacer que malinterpretemos lasseñales que recibimos o incluso que no seamos capaces de verlas. Esta competenciatiene relación con aquella de búsqueda de información, ya descripta en el conjunto decompetencias técnico-instrumentales.

� Posibilidad de adaptarse a los cambios sin sufrir un monto paralizante de estrés. Se supone que un emprendedor o emprendedora debería estar siempre atento, siempresensible a los cambios para saber cómo moverse en cada momento. Usted debería po-der transmitir la idea de que un cambio puede significar una oportunidad para mejo-rar la propia situación aprendiendo a hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, us-ted debe partir de comprender cómo ven los jóvenes de su región las situaciones decambio, ya que para algunos el cambio en sí mismo puede no ser valorado positiva-mente. Como será una situación a la que los jóvenes seguramente estarán expuestos,es bueno que se indague primero sobre qué valor pueden otorgarle ellos y sus familiasa la perspectiva del cambio.

� Autonomía. La autonomía tiene que ver con la libertad de decisión al mismo tiempo que con la responsabilidad. En este sentido, el Facilitador debe asegurarse de que suintervención estimule el “vuelo propio” de los jóvenes, sin coartarles su independen-cia, ayudándolos a decidir, pero sin hacerlo en lugar de ellos

¿CÓMO PUEDE USTED EVALUAR SI LOS JÓVENES EMPRENDEDORES CON LOS QUEUSTED TRABAJA TIENEN ALGUNAS DE ESTAS COMPETENCIAS QUE DEFINEN LA CA-PACIDAD EMPRENDEDORA O ESTÁN DISPUESTOS A DESARROLLARLAS?

En principio ellos deberían:

1)Responder con actitud de búsqueda a las tareas puntuales propuestas.

2)Generar respuestas propias frente a desafíos imprevistos.

3)Acercar sus inquietudes sin necesidad de que usted le haga preguntas.



4)Usar el pensamiento en forma creativa y proponer ideas nuevas.

5)No angustiarse demasiado ante la posibilidad de hacer algo que nunca han hecho.

6)Sugerir formas distintas de hacer algo, una actividad por ejemplo, o presentar su punto de vista personal sobre la información que recibe.

7)Relacionar lo que ve en su entorno con actividades y situaciones posibles, es decir “proyectar”.

Vínculo con el punto Diagrama transversal de la comunidad en la Parte Dos.

Por último tenemos las competencias que le permitirán al joven o a la joven aprender so-bre sí mismo. Las competencias auto reflexivas o meta-habilidades. Dentro de estecampo el joven debe poder:

� Enfocar la atención en un problema. Para poder reflexionar acerca de lo que hace, el emprendedor debe poder concentrarse en un problema por vez. Usted tiene que tra-tar aquí de que el joven no se vea abrumado por el cúmulo de cosas que tiene que re-solver. Tienen que conversar la situación, elegir un problema a abordar, determinar unao dos tareas y luego reflexionar sobre ellas antes de pasar a otras.

� Autoevaluar su aprendizaje. Este es un punto crucial del proceso de formación de los jóvenes emprendedores. Deben lograr la reflexión sobre la forma en que van apren-diendo, no en términos de bien o mal, sino identificando la forma en que reciben lainformación y las estrategias que le funcionen para aprender cosas nuevas (en la sec-ción siguiente nos detendremos en este aspecto).

� Seleccionar una estrategia adecuada para cada problema. El paso siguiente a una buena evaluación es la determinación de una estrategia a seguir para mejorar elaprendizaje, que podrá ser distinta en distintos casos según las circunstancias y se-gún lo que haya que aprender.

� Transferir las estrategias aprendidas en una situación a otra. El joven o la joven tiene que ser capaz de encontrar lo esencial de los conocimientos y competencias queva adquiriendo para entender que no se trata de una respuesta para una única situa-ción y pueda apropiarse de ellos y utilizarlos en otras situaciones problemáticas.

� Conocer los objetivos de la tarea y relacionarlos con los medios para lograrlos.Es importante que no trabajen “a ciegas”. Tienen que conocer cuáles son los objetivos



que persiguen con la tarea que están desarrollando y porqué se han elegido los me-dios con los que están operando. Es bueno que conozcan también, al menos básicamente, cómo funcionan esos medios (por ejemplo la búsqueda de in-formación por Internet) para poder apropiárselos.

¿DE QUÉ FORMA PUEDE USTED IR APRECIANDO CÓMO EL JOVEN EMPRENDEDORAVANZA, O NO, EN EL CONOCIMIENTO DE SUS CAPACIDADES Y DE LAS FORMAS DEHACERLAS CRECER?

A través de la observación y las preguntas debe registrar si ellos pueden:

1)Reconocer los pasos que va dando para cumplir con las tareas necesarias.

2)Pensar en cómo hicieron las cosas con la intención de ver en qué acertaron y qué podrían haber hecho mejor.

Vínculo con recuadro Jugando a Negociar del punto Negociación en la Parte Dos.

3)Entender qué tienen que hacer y conocer al menos un par de maneras de hacerlo.

4)Proponerse ellos mismos formas de lograr lo que están buscando, teniendo en cuenta lo que les resulta más fácil o atractivo.

5)Aplicar cosas que aprendieron en el pasado a lo que tienen que hacer ahora, siempre que sean válidas para las nuevas situaciones.



GUÍA DE EVALUACIÓN DEL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS EN CADA JOVEN.

Le sugerimos utilizar una grilla de este tipo por cada uno de los jóvenes con los que vaa trabajar, completándola en conjunto con el mismo joven.

COMPETENCIAS NIVEL DE DESARROLLO

COMENTARIOSRELACIONADOSCON EL JOVEN

COMENTARIOSRELACIONADOS

CON LA CULTURA LOCAL

COMENTARIOSRELACIONADOSCON EL TIPO

DE EMPRENDI-MIENTO

TÉCNICO INSTRUMENTALES

Posibilidad de planificareconómicamente

Buscar información

Conocer herramientas informáticas

Organización administrativa

Organización del procesode producción

COMUNICATIVAS

Identificar formas y estilos de comunicación

Distinguir los significa-dos de estos modos diferentes de comunicary usarlos según el contexto

Interés e iniciativa porampliar los repertoriosconocidos

Generar códigos propios

Gestión de redes



EMPRENDEDORAS

Iniciativa

Capacidad de asumirriesgos

Motivación

Captación de oportunidades

Posibilidad de adaptarse alos cambios

Autonomía

AUTOREFLEXIVAS

Enfocar la atención en unproblema

Evaluar su aprendizaje

Seleccionar una estrategiaadecuada para cadaproblema

Transferir estrategias deuna situación a otra

Conocer los objetivos de latarea y relacionarlos conlos medios para lograrlos

Todo esto tiene que servirle a usted para estimar el estado en el que cada uno de los par-ticipantes se encuentra, en cuanto a cada una de las principales competencias necesariaspara emprender. Es recomendable llevar un registro de las observaciones y repasar estascosas para saber qué observar durante sus encuentros con los jóvenes.



Conocer la realidad y operar sobre ella: estilos posibles de los jóvenes emprendedores.

Por lo dicho hasta ahora usted ya se habrá dado cuenta de que nuestro enfoque parte desuponer que si bien existen algunas características básicas y clave, cualquier joven pue-de emprender un proyecto económico.

Las hemos llamado COMPETENCIAS y hemos descrito cómo pueden verse según sean delorden técnico, de la comunicación, de la aptitud y actitud emprendedora y del autocono-cimiento.

En varias oportunidades hemos anticipado que cada uno de los jóvenes puede tener esti-los diferentes para aprender, o estar situado en un momento distinto con respecto a es-tas competencias. En esta sección profundizaremos en esos aspectos.

El enfoque de los estilos de aprendizaje que trataremos a continuación se refiere a las es-trategias que usa cada persona (y por lo tanto cada joven) para entender, esto es, paraprocesar información, percibir, recordar, pensar y aplicar el conocimiento, o tambiéncomo maneras distintas de descubrir, almacenar, transformar y utilizar la información.

Partamos de afirmar que:

Cuando queremos aprender algo cada uno de nosotros utiliza un determinado método que podemos llamar conjunto de estrategias.

A pesar de que esas estrategias varían según lo que se desea aprender, cada uno de no-sotros tiende a desarrollar algunas estrategias más que otras.

Esas preferencias o tendencias a utilizar más determinadas maneras de aprender que otras,constituyen nuestro estilo de aprendizaje.

Por ejemplo: hay quienes prefieren aprender a usar una máquina viendo directamentecómo funciona; otros prefieren que alguien les explique verbalmente cómo hacerlo, y otros más se sentirán más cómodos tomándose el tiempo para leer el manual.



DIMENSIONES ESTILOS DE APRENDIZAJE

Información percibidacon más facilidad

Modo de percepción mássensible

Tipo de organización dela información preferido

Forma de procesamientode la información domi-nante

Progreso en el procesode aprendizaje

Sensitivo - 1a

Visual - 2a

Inductivo - 3a

Activo - 4a

Secuencial - 5a

Intuitivo - 1b

Verbal - 2b

Deductivo - 3b

Reflexivo - 4b

Global - 5b


2 clips de video. En uno un joven cuenta que la mejor manera en que el apren-de es mirando cómo se hacen las cosas. Pone como ejemplo cómo aprendería acargar nafta si tuviera que trabajar en una estación de servicio: “me muestranuna vez, me muestran dos veces, a la tercera pruebo solo y ya está… ¿para quénecesito un manual? Esas cosas no se leen, uno las aprende mirando”. En el clipsiguiente una joven emprendedora dice lo contrario: “A mí me gusta tener unacartilla o un manual, así puedo consultar cuando el técnico no está. Yo miro,escucho, pero después quiero poder

En buena parte el estilo de aprendizaje puede estar determinado por factores como porejemplo la motivación, el bagaje cultural previo, los modelos familiares y la edad. Estoquiere decir que el estilo de aprendizaje no será algo fijo e inamovible. En el momentoen que el Facilitador toma contacto con el joven, éste puede preferir manejarse de cier-tas —y no de otras— maneras para conocer algo.

A continuación hemos sintetizado los estilos de aprendizaje según el tratamiento de la información:


Veamos una breve descripción de cada uno de los estilos en que puede clasificarsea una persona:

1. Según los tipos de información que perciben con más facilidad:

a. Sensitivo: Algunas personas captan con más facilidad la informacio?n externa o sen-sitiva a la vista, al oi?do u otros órganos de los sentidos. Son aquellos que necesitanver, oír, tocar, experimentar con sus sentidos algo para poder asimilarlo.

Vínculo al recuadro de dramatización en el punto Negociación de la Parte Dos

b. Intuitivo: Otras prestan más atención a las sensaciones físicas y a la informacio?ninterna o intuitiva a través de memorias, ideas, lecturas, etc. Son aquellos que buscanmás dentro de sí que en el exterior para aprender acerca de las cosas.

2. Según el modo de percepción más sensible:

a. Visual: Entran en este tipo aquellos que reciben mejor la información en formatos visuales, mediante cuadros, diagramas, gráficos, o textos escritos, etc. Algunosconsideran que la mayoría de los estudiantes se encuadran en este tipo.

Vínculo al punto Diagrama transversal de la comunidad en la Parte Dos. Tambiénvínculo al afiche sobre redes institucionales, y a la serie de afiches sobre com-petencias del kit.

b. Verbal: Agrupa a quienes prefieren los formatos verbales mediante sonidos: escuchar una charla técnica, escuchar la lectura de textos, oir canciones, mirar dra-matizaciones realizadas por otros, etc. Lo importante aquí es la linealidad que im-plica la expresión a través de las palabras.

3. Según tipo de organización de la información:

a. Inductivo: Incluye a los que se sienten a gusto y entienden mejor la información si esta organizada inductivamente, es decir que primero se muestran los hechos, loscasos, los ejemplos, lo que se puede observar de la realidad y los principios se in-fieren a partir de ellos. Para este tipo será muy importante conocer varios casospara poder captar los conceptos.



Vínculo al punto Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos en la Par-te Dos. También vínculo al video sobre Búsqueda de oportunidades del kit, y alafiche sobre búsqueda de información con la secuencia de historieta.

b. Deductivo: Quienes se encuentran dentro de este tipo prefieren por el contrario que se parta de los principios y relaciones conceptuales y que las consecuencias yaplicaciones prácticas se deduzcan de ellas.

4. Según la forma de procesar la información:

a. Activo: Algunas personas tienden a procesar la información mediante tareas activas que pueden incluir compromisos en actividades físicas, como las discusiones e in-tercambios grupales, las dramatizaciones o simulaciones, los juegos participativos.El Facilitador debe saber identificar jóvenes con este estilo pues serán los poten-ciales voluntarios para promover actividades participativas y también debe ayudara desarrollar este estilo en jóvenes que no lo tengan como preferencia.

Vínculo al punto Fuentes de trabajo, ingresos y egresos de la Parte Dos. Tam-bién vínculo a actividades participativas incluidas en la capacitación.

b. Reflexivo: Otros prefieren procesar la información a través de la reflexión o introspeccio?n. Estas personas necesitan pensar durante un tiempo sobre lo quehan aprendido antes de sentirse capaces de ponerlo en práctica o considerar querealmente lo saben. Para la evaluación permanente del proceso, la reflexión es fun-damental, el Facilitador ayudará al joven a desarrollarla a partir de preguntas sim-ples del tipo: ¿En qué pensabas cuando comenzamos con la tarea? ¿Qué pensabasy sentías después de la capacitación o de las experiencias realizadas? ¿Cómo pen-sás (y sentís) ahora, después de haber reflexionado?

5. Según la forma en que progresan en el proceso de aprendizaje:

a. Secuencial: Las personas que responden a este tipo necesitan aprender progresando lógicamente por pequeños pasos incrementales. Van avanzando paso a paso, in-corporando los temas de a uno y poniendo en relación cada uno de ellos con el an-terior.

b. Global: Para ciertos individuos el proceso de aprendizaje depende de que logren un entendimiento global de la información, cosa que requiere de una visión integral.



Estas personas pueden tener dificultades para comprender cuestiones parciales sino tienen antes la oportunidad de hacerse una idea integral del tema que estánabordando.

Si usted quiere profundizar en este enfoque de los estilos de aprendizaje, puede consul-tar un test utilizado para definir a que tipo pertenece una persona. Existe un Índice deEstilos de Aprendizaje (ILS-Index of Learning Styles) diseñado por Richard M. Felder yBarbara A. Soloman. El mismo consiste en 44 preguntas que apuntan a detectar las pre-ferencias de la persona en lo que refiere a las cinco dimensiones consideradas. Lo encon-trará en inglés, en la siguiente dirección de internet: http://www.crc4mse.org/ILS/self_test.html

En el Anexo, al final de este Manual, incluimos algunas recomendaciones pedagógicaspara trabajar con jóvenes que tengan cada uno de estos distintos estilos de aprendizaje.

Sin embargo pensamos que no es conveniente limitar a cada persona dentro de un esti-lo, ya que eso implicaría catalogar o etiquetar a cada joven en una única forma de apren-der , cuando en realidad se trata más bien de ampliar el repertorio de estrategias deaprendizaje, tanto por usted como por los jóvenes. El objetivo de esta sección es que us-ted comprenda que cada persona prefiere aprender de modos diferentes, para que pienseen distintas formas de enseñar o comunicar lo mismo, aprovechando las tendencias indi-viduales.



Las características que necesita tener el Facilitador.

Vimos entonces que se pueden promover las capacidades para emprender de una personadesarrollando sus competencias. Aceptando esta premisa, la pregunta clave en cuanto ala práctica concreta de su rol de Facilitador es:

¿Qué características generales deben tener sus intervenciones como Facilitador, al estar orientadas hacia el desarrollo de las competencias?

Es posible sintetizar estas características en tres capacidades fundamentales:

1. Capacidad de observar y realizar registros de estas observaciones.

2. Capacidad de escuchar y guiar, más que de “bajar línea” —aunque en ciertos momentos, deberá combinar ambas.

3. Capacidad para sugerir concretamente cómo puede cada joven ampliar sus maneras de construir conocimiento que le sirva para su idea-proyecto.

En primer lugar, destacamos el altísimo valor de la observación para su tarea. Entende-mos que al ponerse en contacto con personas jóvenes que deseen emprender un proyec-to de negocio, usted deberá identificar dónde están ubicados con respecto a los cuatrofactores clave individuales, a los tres contextuales o sociales y al grado en que han de-sarrollado sus competencias.

Si bien ya se indicó una actividad concreta para trabajar sobre esa identificación, quere-mos poner énfasis en que la vinculación con los jóvenes debe ir más allá de realizar unaactividad; debe permitir obtener información simplemente por estar y compartir tiempocon ellos.

Observar implica no perder de vista los gestos, las actitudes corporales, escuchar lo quedicen y cómo lo dicen, e intentar comprender estas actitudes. Como es posible que si lodejamos librado a la memoria se nos escapen algunas cosas, es importante describir y sis-tematizar de alguna manera todos estos procesos en algún tipo de registro.

Una forma posible de hacer esto es anotando las observaciones en una ficha por cada unode los jóvenes. Otra puede ser llevar un cuaderno donde usted, como Facilitador, vaya to-mando notas diariamente sobre las interacciones que tiene con los jóvenes.



Puede incluir fotos que usted saque (si posee o puede conseguir una cámara digital) parair armando un diario visual. Puede registrar textualmente cosas dichas por ellos, que in-cluso puede usar para recordárselas cuando sea necesario: para mostrar la evolución quevan teniendo sobre la percepción de su entorno, por ejemplo.

Lo importante es que usted pueda sistematizar los registros de observación para irconociendo a los jóvenes y guardar una memoria de sus impresiones.

Ver formas de seguimiento.


Cuaderno de notas de campo


FICHA PERSONAL DE:Edad:Estudios:

Actividad que se propone desarrollar:Experiencias previas:

Apoyo familiar:

Recursos con que cuenta:

PRIMER CONTACTO. Fecha: / / Temas tratados:

Acuerdos:

Evaluación:

SEGUNDO CONTACTO. Fecha: / / Temas tratados:

Acuerdos:

Evaluación:

TERCER CONTACTO. Fecha: / / Temas tratados:

Acuerdos:

Evaluación:

CUARTO CONTACTO. Fecha: / / Temas tratados:

Acuerdos:

Evaluación:

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En segundo lugar, decimos que además de observar y registrar de alguna manera que lepermita recordar sus observaciones, usted estará en una posición de mucha influencia so-bre las personas jóvenes con las que trabaje. Por eso, como actitud básica, recomenda-mos que usted tenga una actitud más de escucha y de formular preguntas que de “hace-lo así” o “esto no va a poder ser…”. Le presentamos las diferencias entre estas actitudesen las historietas a continuación:

Te propongo que vayamos a juntos. Te cuento lo que tenés

que hacer y lo que deberías decir así el trámite lo hacés vos. Yo veo como hacés ydespués compartimos cómo te sentiste, qué

pasó y qué cosas podrías mejorar para la vezsiguiente, así podés ir solo.

¿Otra vez te equivocaste de

formulario? Dejame quete lo hago yo…


No debe ser usted el que haga lo necesario para lanzar el proyecto. La reflexión y las ac-ciones del joven son el verdadero motor del cambio, por eso el Facilitador no tiene quehacer lo que le corresponde al joven emprendedor. Si los jóvenes tienen problemas conalguna actividad, el Facilitador no tiene que resolverlas por ellos, tiene que ayudarlos aencontrar la forma de que puedan resolverlas ellos mismos. Hay que evitar que se gene-re un vínculo de dependencia, ya que en ese caso el emprendimiento dejará de funcionaren el momento en que usted deje de dar asistencia a los jóvenes.


no te preocupes que yo te llevo la miel

en mi camioneta para quepuedas llevarla hasta

el acopiador

Bueno, de ahora en más tenésque arreglártelas solo…espero que nos sigamos

viendo! y quién me va a llevar la miel ahora?


En este sentido, usted tiene que ser una referencia permanente para el emprendedor oemprendedora, un guía. Pero esta tarea tiene que hacerla respetando su personalidad yautonomía, teniendo en cuenta sus necesidades y su forma concreta de desarrollarse. ElFacilitador es el promotor del desarrollo del joven como emprendedor, pero éste último esel verdadero protagonista.

Sin embargo, destacamos que es posible que en algunos momentos usted deba combinarambas modalidades de Facilitador, es decir, que deba dar alguna instrucción precisa de-jando en claro porqué es importante que esto sea así.

CLIP VIDEO con el técnico prodernea relatando la situación de las abejas quepican a la chica porque no le llevaba el apunte a sus recomendaciones.

Finalmente, otro aspecto fundamental de su rol como Facilitador es el de ayudar a los jó-venes emprendedores a potenciar las competencias relacionadas con el aprendizaje y aampliar sus repertorios de formas de aprender.

El paso siguiente a una buena evaluación es la determinación de una estrategia a seguirpara mejorar el aprendizaje, que podrá ser distinta en diferentes casos según las circuns-tancias y según lo que se deba aprender.

En los casos en que el emprendedor haya desarrollado estrategias que le permitan asimi-lar los conocimientos que forman parte de la capacitación usted deberá aprovechar esehecho, y ayudarlos a tomar conciencia de esa estrategia para potenciarla. Pero tambiénpuede suceder que el joven emprendedor no posea una estrategia apropiada para ciertascuestiones concretas, o que sea necesaria alguna modificación de las existentes.

Por ejemplo: Si el joven emprendedor está acostumbrado a aprender observando, y la na-turaleza de un conocimiento determinado (estrategias de investigación de mercado, porejemplo) exige de él que lea artículos sobre el tema, esto puede llevar a que tenga difi-cultades para asimilar ese conocimiento y se desoriente. Si ha detectado un caso así, de-berá acompañar al joven o a la joven en alguna lectura para ayudarlo a comprender. Parano generar dependencia lo mejor será que recomiende ejercicios sencillos de lectura com-prensiva para que puedan ampliar su capacidad en este campo.

Del mismo modo en que su rol tiene como una finalidad importante el desarrollar compe-tencias en los jóvenes emprendedores rurales, para poder cumplirlo usted también debe-rá tener entonces las competencias, capacidades y habilidades como Facilitador, expues-tas en este apartado del Manual.



Apoyo directo.Formas en que los jóvenes emprendedores pueden acceder a conocimientos específicos o mejorar sus competencias.

LO QUE TOMA EL FACILITADOR DE OTRAS DISCIPLINAS

Hasta aquí hemos planteado el rol del Facilitador como un acompañante, un guía del pro-ceso de desarrollo emprendido por el participante.

Al revisar los distintos programas de desarrollo de capacidades emprendedoras es posibleapreciar que en algunos de ellos se definen otras figuras más o menos similares o dife-rentes para cubrir este mismo rol: capacitador, asesor, mentor, tutor, terapeuta, coach,etc..

Presentaremos a continuación las más conocidas de estas figuras y sus características dis-tintivas. Trataremos así de determinar qué elementos de ellas debe tomar el Facilita-dor para llevar a cabo su tarea exitosamente y también de definir su rol por la negati-va, es decir, sabiendo lo que usted NO es.

El capacitador:Facilitador y capacitador son dos roles distintos. El capacitador debe transmitir conoci-mientos y procedimientos o entrenar en habilidades específicas para poner en marcha elproyecto emprendedor a través de ejercicios y actividades previamente estructuradas, esdecir, implementando un diseño didáctico organizado con objetivos, metodología, conte-nidos y formas de evaluar muy precisas en un marco de tiempo prefijado y trabajando conun grupo de jóvenes. El Facilitador debe acompañar el proceso de capacitación realizadopor el joven, pero con un marco de trabajo no estructurado previamente, en tiempos acor-dados de común acuerdo y ajustándose a las necesidades del joven. Es una actividad máspersonalizada y “a demanda”. El Facilitador también podrá ayudarlo a definir si necesitacapacitarse en algún otro aspecto y a acceder a dicha capacitación.

Puede suceder que un joven recurra a usted para plantearle dudas sobre los conocimien-tos vistos en la capacitación. Si se trata de algo que puede responder en el momento,nada impide que lo haga, pero si se trata de algo que demanda trabajar más detenida-mente y requiere una metodología didáctica específica, deberá recurrir a los capacitado-res para ello.Su rol principal en relación a la capacitación es analizar junto con el joven cómo se apli-ca lo aprendido en la capacitación en su proyecto específico, cosa que el capacitador nosiempre puede hacer de modo personalizado, dada la cantidad de jóvenes que participande manera simultánea en la capacitación.



El asesor o consultor:Se trata generalmente de alguien que posee un conocimiento especializado en algúntema. Por lo común se recurre a los asesores cuando hay algo que está funcionando mal.En algunos casos no se conocen las causas de esos problemas, en otros casos se conocenlas causas pero no se tiene el conocimiento que se supone necesario para resolver el pro-blema. Así, el emprendedor atribuye al consultor la capacidad de ayudarlo a identificarlas causas de los problemas y/o a resolver el problema. En algunos casos el problema esde tal naturaleza que es conveniente que el mismo joven participe de la realización deldiagnóstico.

En ocasiones, el rol del asesor es aplicar ese conocimiento al análisis de situaciones paradescubrir la raíz del problema y así ayudar a encontrar la solución. Por lo general, quienconsulta desconoce o duda de las causas del problema que le preocupa.

Otras veces, el asesoramiento se dirige hacia la prevención de errores o a la planificacióno implementación de buenas prácticas en el emprendimiento.

La asesoría puede ser cubierta por distintos especialistas: en comercialización, en técni-cas productivas, en administración, impuestos, contabilidad, etc. También los organismospúblicos como el INTA y el INTI, que brindan asistencia en cuestiones productivas, seránuna fuente de asesoramiento.

El rol del Facilitador en los casos en que el joven necesite ser asesorado en alguna de es-tas cuestiones, será ponerlo en contacto con alguno de los expertos, si es que el temasobre el que se requiere asesoramiento le resulta desconocido o es suficientemente com-plejo para que supere la posibilidad de resolverlo a través de sus propias reuniones conel joven emprendedor.

Por ejemplo, si el joven necesita desarrollar un layout para instalar un taller con una tec-nología compleja, o si requiere desarrollar la folletería y la marca para su empresa, o re-quiere información para entender qué tipo de empresa le conviene constituir formalmen-te, no corresponde que el Facilitador cubra estos aspectos, si bien puede ayudar al con-sultor o asesor a comprender toda la problemática del joven emprendedor, ya que estoimplica tiempo y confianza y el facilitador ya tiene esta confianza y este conocimientodado el tiempo que vino trabajando con el joven.

En cambio, si el joven necesita ajustar su cálculo de costos o tiene dudas acerca de cómoy dónde le conviene realizar una investigación de mercado acotada, es parte de su rol deFacilitador ayudarlo.



El tutor:El modelo típico del tutor es el que se da en un taller entre el profesional de un oficio ysu aprendiz. El tutor le da instrucciones de manera constante al aprendiz, le dice lo quetiene que hacer y lo corrige permanentemente. El proceso tutorial se supone personaliza-do e implica tiempos largos de aprendizaje.

Es un buen modelo a veces, pero es difícil implementarlo en la temática del desarrolloemprendedor, ya que a diferencia de lo que ocurre con un oficio estandarizado (carpinte-ría, plomería, construcción, pintura, etc.) cada empresa o negocio implica un saber dife-renciado y no hay dos empresas iguales. Es muy probable que si el joven aprendiera el sa-ber ser empresario de este modo, luego no podría aplicar gran parte de lo aprendido alarmar su propio negocio, a menos que se dedique a lo mismo que el empresario que lesirvió de tutor y compita con él. Esta misma posibilidad hace casi imposible pensar en unrol de este tipo para desarrollar estas competencias.

El mentor:Más que analizar el pasado para encontrar los problemas, el mentor considera el presen-te y acompaña hacia el futuro.

Es, más que nada, un consejero de negocios y un referente para el joven.

Se trata de una persona con experiencia y calificaciones en el camino que el emprende-dor que el mentor “toma a su cargo” está comenzando a caminar. En este caso, un em-presario rural o un dirigente ruralista serían buenos mentores, en lo posible si se dedicana rubros similares a los del proyecto del joven que tomarán bajo su orientación.

El verdadero valor que agrega el mentor es el de su experiencia en ese campo en particu-lar. Conoce personalmente al funcionario que tiene la llave de acceso para resolver un pro-blema, conoce a los proveedores, sabe cómo negociar mejor con cada uno de ellos, cono-ce a la competencia, tienen llegada a decisores.

Muchas veces puede recomendar específicamente acciones y, seguramente, el aspecto di-rectivo será fundamental en la relación. Esto significa que en muchas ocasiones el men-tor le dirá al joven lo que debe hacer con determinado asunto, le dará un dato clave, ole indicará que vaya a entrevistar a alguien invocando su nombre para que le prestenatención.

El terapeuta:Dentro de cualquiera de las escuelas psicológicas y psicoanalíticas el trabajo del terapeu-ta consiste en ayudar a su paciente para resolver problemas psicológicos que pueden al-terar negativamente su conducta e incluso llevar a trastornos físicos.



La atención del terapeuta está más puesta en el pasado que en el presente o en el futu-ro. Para desarrollar esta tarea es necesario un conocimiento específico complejo, un co-nocimiento profesional en la materia.

La atención de los aspectos psicológicos puede resultar de mucha ayuda en el desarrollode competencias, ya que puede haber traumas o configuraciones familiares que no ayu-den a desarrollar determinadas competencias o que incluso estén trabando la posibilidadde tener éxito con el emprendimiento. Hemos conocido casos de personas que luego defracasar varias veces comienzan una terapia y se dan cuenta que al empezar a tener éxi-to ellos mismos comienzan a sabotearse porque el éxito económico podría implicar elquiebre de relaciones familiares o afectivas por celos o competencia con la pareja. De to-dos modos, una terapia es algo que no debe ser impuesto al joven emprendedor, de nin-guna manera, desde afuera de él mismo.

En el caso de que algún joven tuviera necesidad de una acción de este tipo, todo lo quepuede hacer el Facilitador es hablar con él y ayudarlo prudentemente a determinar si se-ría bueno que lo hiciera.

Por otra parte el Facilitador tendrá que tener en cuenta muchas veces cuestiones relacio-nadas con la psicología de los participantes, tanto para pensar la mejor manera de diri-girse a ellos, como para la evaluación de las competencias y el monitoreo de las accio-nes a realizar, ya que un modo inadecuado puede incidir en la autoestima de los jóveneso en su motivación para continuar. Los jóvenes pueden no estar preparados para recono-cer que tienen un problema, especialmente si estos lo involucran de alguna forma.

Pero no es parte de la tarea del Facilitador resolver los problemas psicológicos del joven.La atención que debe prestar a éstos tiene que ver estrictamente con aquello que afectaa sus competencias emprendedoras. Y en todo aquello que esté más allá de sus conoci-mientos y posibilidades, el Facilitador tiene que aconsejarlo para que encuentre las solu-ciones en el lugar adecuado.

El coach:En este caso la orientación está centrada en los las prioridades y necesidades delemprendedor y los problemas que enfrenta para resolverlas.

No se trata ni de aconsejar formas de comportamiento probadas por la experiencia delcoach (como sucede en el caso del mentor), ni de aplicar un conocimiento específico ala resolución de problemas (como en el caso del asesor), ni de atender las necesidadespsicológicas del cliente (terreno del terapeuta).

De todas estas formas de acompañar al emprendedor, por la forma en que se desarrolla



el coaching se acerca más a la del terapeuta, pero en lugar de concentrarse en las cues-tiones relacionadas con la personalidad, encara los puntos fuertes y las debilidades degestión del emprendedor y del emprendimiento.

Se trata de que la persona que está recibiendo ayuda a través del coaching tenga un cua-dro representativo de su situación y se plantee acciones para modificarla en aquello quesea necesario.

La forma en que el coach hace su trabajo es a través de preguntas. Haciendo las pregun-tas correctas él ayudará a comprender ciertas situaciones, cómo se siente el joven conrespecto a ellas, cómo le gustaría sentirse y qué debería hacer y pensar para poder sen-tirse así. Los coaches no necesitan ser expertos en la materia en la cual se desempeñansus asistidos, aunque suele ser recomendable que conozcan al menos las tareas y respon-sabilidades que implica.

El coach ayuda a descubrir capacidades que a veces el propio joven ignora que las tiene,a “sacar” lo mejor de sí mismo.

Todo lo que tiene que hacer es saber hacer buenas preguntas.

¿Cuáles son consideradas buenas preguntas desde el punto de vista del coaching? Aque-llas que sirven para poner a pensar a una persona acerca de lo que hace y de sus actitu-des y aptitudes.

Un esquema posible para la secuencia de preguntas es organizarlas en tres etapas, toman-do siempre una situación problemática como eje de reflexión:

Etapa 1: comprender la situación

Etapa 2: comprender qué podría ser mejor

Etapa 3: comprender cómo podría ser mejor




Incluimos a continuación una secuencia posible de preguntas organizadas en estas tres etapas:

ETAPA 1

¿Qué pasaba en la situación a analizar?¿Cómo te sentías en esa situación?¿Qué es lo que necesitabas, o no tenías, o te faltaba, o no se te daba?¿Qué papel estabas desempeñando?¿Por qué creés que pasaba lo que pasaba?Por lo tanto, ¿qué titulo le darías a esta situación que la resumiera mejor?

Otras preguntas posibles para esta etapa, según cada caso, podrían ser:

¿De qué estabas asustado? ¿Qué te daba miedo o era preocupante?¿Qué estabas esperando? ¿Cuáles eran tus esperanzas?¿Qué es lo que estaba yendo en contra de tus valores o de tus creencias?¿Qué era lo importante para vos? ¿Qué era lo importante para el emprendimiento?¿Qué te estaba resultando difícil? ¿Cuáles eran las dificultades?¿Qué destrezas o competencias creés que te faltaban?¿Qué información faltaba? ¿Qué información no tomaste en cuenta, aunque la conocías?¿Qué estaba mal en cuanto al lugar elegido, la ocasión elegida, las personas que parti-cipaban en la situación? ¿Quiénes no deberían haber estado? ¿Quiénes más deberían ha-ber estado?¿Qué estaba saliendo bien, aunque no te hayas dado cuenta en ese momento?

Después de estas respuestas que ayudan a problematizar, se puede volver a la primera secuencia, a ver qué cambia en la percepción del participante.

LUEGO SE SIGUE CON LA ETAPA 2:

¿Qué es lo mejor que podrías haber estado pensando, para lograr lo que deseabas en esasituación?¿Qué es lo mejor que podrías haber estado sintiendo, para lograr lo que deseabas en esasituación?¿Cuál es el mejor papel que podrías haber estado desempeñando, para lograr lo que de-seabas en esa situación?¿Qué es lo que deberías , para lograr lo que deseabas en esa situación?¿Qué deberías haber pensado que pasaba, para obtener lo que querías de esa situación?Por lo tanto, ¿qué título le darías ahora a la situación?



POR ÚLTIMO, LAS PREGUNTAS PARA LA ETAPA 3 SON LAS SIGUIENTES:

¿Qué harás, o qué podrías hacer, exactamente, para lograr lo que querés en esta situación?¿Qué te tendrías que decir a vos mismo, y qué tendrías que decir a otras personas paraobtener lo que deseas en esta situación?¿Qué cuestiones te tenés que plantear a vos mismo, o a otros, para lograr lo que deseas?¿Qué dejarás, o podrías dejar de hacer o de decirte, para lograr lo que querés?¿Qué preguntas dejaras de hacerte o de hacerle a otras personas para lograr lo que querés?¿Qué más tiene que pasar para conseguir lo que querés?

Una vez que a través de las preguntas el coach y el joven emprendedor han caracteriza-do la situación, se ponen de acuerdo en algunas tareas a realizar. A partir de entonces seelige la forma en que se encararán esas tareas y se van poniendo plazos.

Cumplidos éstos ambos se vuelven a reunir y reflexionan juntos sobre lo que se hizo y nose hizo. En este nuevo momento de reflexión el coach vuelve a oficiar de guía a travésde sus preguntas y así, entre los dos, van definiendo nuevas tareas o reformulando la for-ma de trabajar con alguna de las que se habían planteado.

Es importante que tanto el coach como el emprendedor lleven un registro de las tareas yde su evolución.

Tanto el coach como el asesor y el terapeuta tienen un límite: la voluntad sincera de es-cuchar y cambiar del joven que pide ayuda. El grado de franqueza, el espíritu de indaga-ción y la autenticidad de la información que provee son tres indicadores de esta volun-tad. En muchos casos en realidad quien busca ayuda simplemente quiere que le confirmensu hipótesis sobre lo que ocurre y no quiere descubrir las verdaderas causas de los pro-blemas.

En estos tres casos es conveniente definir un contrato entre ambas partes que incluya:cuánto tiempo se dedicará al trabajo de asesoramiento o coaching, en qué días y hora-rios, cuáles son las expectativas de quien pide el asesoramiento, cuáles serán sus obliga-ciones y cuáles los resultados esperados.


EL ROL DEL FACILITADOR COMO SÍNTESIS DE ESTOS MODELOS

De esta breve recorrida por distintas formas en que se puede ayudar a una persona a lo-grar un cambio en su proceder, podemos concluir que el rol del Facilitador se acerca mu-cho al de un coach, aunque puede tomar algunos aspectos de los otros modelos de acom-pañamiento, de los cuales hemos extraído algunas indicaciones para su trabajo de Facili-tador.

La tarea de acompañamiento del Facilitador implica una serie de acciones concretas que,en términos generales pueden resumirse en:

� Hacer preguntas al joven emprendedor para tratar de conocer cuáles son sus sentimientos con respecto a su capacitación, a su evolución en el proceso deaprendizaje, a las posibilidades que encuentra en su proyecto y a otros aspectosdel desarrollo emprendedor. Conviene para esto evitar las preguntas muy cerradas deltipo: ¿Entendiste la forma en que se calculan los costos variables?, que puedan res-ponderse por sí o por no. En el contexto de la facilitación, más importante que sabersi se entendió un concepto es importante saber cómo se siente el participante en re-lación con la aplicación práctica de los conceptos en su proyecto emprendedor. Pre-guntas más abiertas, del tipo: ¿Cómo pensás que podría servirte tal concepto –o talejercicio– para tu propio proyecto? ¿Cuál es tu posición sobre ese tema? ¿Cómo te sen-tís para aplicar estos conocimientos? ¿Qué pensás que te puede ayudar a estar más se-guro? Se trata en general de preguntas que apunten a su posición personal en el pro-ceso de aprendizaje más que a cuestiones referidas a conocimientos puntuales. La ideaentonces es que el joven pueda responderlas expresando todo lo posible. Si acaso nopueden responder inmediatamente, o se muestran confundidos sobre la forma de apli-car lo aprendido, con mucha cautela, las preguntas del Facilitador se orientarán a en-contrar las causas de esa confusión, para llegar, de ser posible, a plantear preguntasque sirvan para pensar en cómo salir de la misma.

� Escuchar lo que el joven tiene para decir acerca de sus necesidades, acerca de lo que le causa problemas, pero también de lo que lo esperanza y de lo que tie-ne para dar. Tal como dijimos acerca de la tarea del coach, no se trata de que el Fa-cilitador se concentre sólo en los problemas que tenga el joven emprendedor. Con laayuda de preguntas y a través de la confianza que debe lograr por parte del joven, tie-ne que ser capaz de apoyarlo para ver cuáles son las necesidades y las capacidades,las fortalezas y las debilidades, las esperanzas y los temores. En esta tarea es muy im-portante prestar especial atención al lenguaje que utiliza el joven, cómo narra los




acontecimientos, cómo los construye. Especialmente importante es identificar a quécausas atribuye sus problemas, por ejemplo: si los atribuye a causas internas (a él mis-mo) o externas.

� Con todo esto el Facilitador tiene que ser capaz de poner a pensar al emprendedor en su propia situación, a observarse a sí mismo en el proceso de crecimien-to de sus competencias como emprendedor y en el más difícil aún de generar unnegocio propio que sea sustentable. Al describir sus problemas el joven mostrará suforma de concebir la realidad, sus hipótesis acerca de cómo funciona el mundo y lasrelaciones entre las personas, sus ideas en relación a las probabilidades que él mismotiene de avanzar y cambiar su situación. A partir de este marco, el Facilitador propon-drá otros modos posibles de ver el funcionamiento de la realidad para contrastar conel del joven con la idea de que éste re-signifique sus hipótesis y su forma de analizarlos problemas. De este modo, el Facilitador no debe invadir el mundo del joven y mo-dificarlo de forma autoritaria.

� Trabajar con el joven en la programación de tareas que lo ayuden a avanzar transformando la situación inicial. Para esto tiene que tener en cuenta justamenteel estado anterior. No puede recurrir a una serie predeterminada de ejercicios fijos. Tie-ne que estar verdaderamente acompañando al joven emprendedor en su camino.

Vínculo a Excursión al supermercado en el punto correspondiente a Investigación de mercado en la Parte Dos.

� Pautar reuniones de seguimiento que sirvan para evaluar periódicamente la evolución del joven a través de la reflexión sobre las distintas situaciones que vaexperimentando. Superada una cierta etapa en la cual emprendedor y Facilitador ha-yan acordado una cierta tarea (el recorrido por una serie de organismos para buscarinformación, por ejemplo) éste tendrá que volver a hacer al joven las preguntas quelo hagan reflexionar sobre la experiencia vivida, utilizando un esquema progresivocomo el que mostramos al definir el rol del coach. Qué cosas funcionaron bien y malsegún el joven, y según usted mismo que observaba la situación; cómo se sintió du-rante ella; en qué considera que lo ayudó; qué hubiera necesitado para lograr más; quéharía si tuviera que volver a hacer lo mismo; y todas las que usted pueda pensar deeste tipo. El nuevo proceso de reflexión tiene que ser el punto de partida de una nue-va programación de tareas que signifique avanzar a través de distintas etapas.

� Motivar al joven emprendedor mostrándole la evolución que haya tenido y planteándole los nuevos desafíos que impliquen las tareas que se vayan plan-teando.



LOS LÍMITES AL ROL DEL FACILITADOR

Lo primero que surge de lo dicho en puntos anteriores es que el Facilitador no debe re-comendar el tipo de actividades productivas o negocios a ser desarrollados por los jóve-nes. Su tarea es ayudarlos a desarrollar sus propias ideas, a identificar fortalezas y debi-lidades en ellas, y no descartarlas cuando le parezca que no son viables o proponer al jo-ven o a la joven aquella actividad que a usted le parezca mejor. No debe decirles, porejemplo: “Lo que hay que hacer acá es dedicarse a la cría del ñandú.”

Relacionado con lo anterior, tampoco debe generalizar posibles éxitos o fracasos a partirde uno o unos pocos casos que conozca, sin profundizar en el análisis de las causas deesos resultados. Por ejemplo: sus intervenciones no deben ser nunca del tipo “No te me-tas con los productos de huerta porque conozco a gente a la que le fue mal”, sin tener encuenta que fue lo que falló en ese caso y qué factores tendría que considerar el joven paraque su propio emprendimiento tenga éxito en ese mismo rubro. Muchas veces aprendien-do de un fracaso anterior y haciendo los cambios necesarios en lo que no funcionó, se lo-gra un éxito comercial donde antes se obtuvo un fracaso.

CASO:

A un joven emprendedor se le ocurre fabricar capuchones de cuero y de plástico para cubrir la bombilla del mate cuando no se usa. El Facilitadortrata de convencer al joven pero no hay argumento que valga. Le dice que pre-gunte primero a gente que él conozca que sean tomadores de mate cotidianos sipondrían un capuchón en la bombilla o la idea les parece ridícula y por qué. Peroel joven está empecinado en desarrollar su idea y no hay forma de asesorarlo… ¿qué debe hacer el Facilitador?

En el caso en que el Facilitador realmente considere que la actividad elegida por el joventiene una serie de barreras y obstáculos que son insalvables para él , debe tratar de quesea él mismo el que reflexione acerca de sus limitaciones y llegue a la conclusión de queesa actividad no es la mejor que puede emprender, y que hay otras en las que tiene másposibilidades de acuerdo con sus capacidades.

En este sentido no está de más recordar que la herramienta fundamental para el Facilita-dor son las buenas preguntas y el acompañamiento en algunas actividades de investiga-ción, que permitirán contar con información básica para tomar buenas decisiones. La fi-nalidad de ambas es lograr que el joven analice por su cuenta las distintas posibilidades



y sea capaz de encontrar los problemas que cada una pueda presentar y las soluciones po-sibles. Si no puede encontrar soluciones él mismo concluirá que no es nada seguro em-prender esa actividad.

Vincular con actividad “la mejor solución” de la capacitación.

Ante una propuesta del tipo: “Estuve pensando que un buen negocio sería una huerta or-gánica, porque no hay ninguna en el pueblo”. Antes de rechazar la idea por considerar queno hay mercado suficiente, usted debería preguntarle al joven: ¿Pensaste en qué merca-do hay para ese negocio? ¿Si no hay ninguna oferta de eso significará que hay un mer-cado insatisfecho o que no hay ningún mercado? ¿O que es muy chico? Si es este el caso¿Será suficiente la demanda para recuperar la inversión que tenés que hacer? ¿Cómo teparece que podrías averiguarlo?

Algunas actividades que pueden aparecer como potencialmente redituables tienen ciertascaracterísticas que deben ser tenidas en cuenta. Tal es el caso de la producción de arán-danos que está básicamente orientada a la exportación y requiere de una cierta inversióninicial, mientras que hay que esperar un plazo de unos tres años para empezar a obtenerganancias. ¿Está el joven emprendedor en condiciones de soportar estas circunstancias otendrá que abandonar o quizás malvender su emprendimiento antes de haber obtenido ganancias?

Ver la el punto dedicado análisis del riesgo en la Parte Dos.

En todos los casos el Facilitador tiene que desarrollar el arte de hacer pensar al joven so-bre la inviabilidad del proyecto sin avergonzarlo y sin dar una negativa directa. La res-puesta directa, sobre todo si implica un rechazo de lo que el emprendedor está propo-niendo, puede generar su desmotivación, y en cualquier caso no lo ayudará a desarrollarsu autonomía. Y si en definitiva el joven debe romperse la cabeza contra la pared porqueestá empecinado en desarrollar una idea inviable, el riesgo lo asume él y no usted y esefracaso finalmente puede ser una gran experiencia de aprendizaje.Una cosa más que usted no debe perder de vista, además de cuidar la motivación y la au-tonomía del joven emprendedor, es que la propuesta de acompañar preguntando y refle-xionando, y no avalando o rechazando lo que el joven propone, tiene que ver también conque si bien el Facilitador puede tener mayor experiencia y conocimientos estos no son su-ficientes para afirmar que él tenga la respuesta correcta para todo.

Ya dijimos que no es así como está planteado su rol dentro del Proyecto y además, si elFacilitador sabe ya todo con respecto al arte de emprender y puede decir de inmediato si


algo va a funcionar o no, estamos ante la presencia de un as de los negocios que haríamás provecho a la sociedad generando emprendimientos aquí y allá, que asesorando a jó-venes.

Esto que decimos no va en absoluto en desmedro de su imagen, ni significa poner en dudasus capacidades y conocimientos. Simplemente nadie puede hacer esto, porque la evalua-ción y puesta en marcha de un proyecto de negocio implica un proceso de búsqueda deinformación, de reflexión, de investigación del contexto que difícilmente pueda reempla-zarse con fórmulas generales.


esta isla es ideal para vender zapatos,porque nadie todavía

compró un par

¿QUIÉN TIENE RAZÓN?

en esta isla no voy apoder vender zapatos

porque todos vivendescalzos.


EMPEZAR A TRABAJAR

En esta parte del Manual hemos visto:

� En qué consiste la propuesta de desarrollo de las competencias necesarias para emprender.

� Contamos también cuáles son las condiciones básicas, tanto individuales como del contexto, que tiene que reunir el joven para iniciar este proceso.

� Vimos además cuáles eran los tipos de competencias que vamos a trabajar y cómo reconocerlas en los jóvenes.

� Repasamos distintas formas en que es posible acompañar a una persona en un proceso de crecimiento (capacitador, asesor, terapeuta, tutor, mentor, coach) y sacamos de allí una serie de recomendaciones para su trabajo como Facilitador.

� Finalmente dijimos algo acerca de los límites de su tarea, de aquello que no debería hacer en su trato con los jóvenes.

En la parte siguiente entraremos más de lleno en el trabajo concreto. Allí encontrará us-ted los objetivos del mismo, y un grupo de tareas como ejemplo de los medios que debe-rá utilizar para alcanzar esos objetivos.

Por último se incluyen varias actividades específicas para las distintas etapas del proce-so de ayudar a los jóvenes con inquietudes emprendedoras a poner en marcha un proyec-to de negocio.



Actividades prácticas para realizar con los jóvenes y sugerencias para acompañarlos a emprender…

Ya hemos adelantado algunas cosas con respecto a las tareas que debe realizar el Facili-tador en el marco de un proceso de desarrollo de competencias. Sin embargo, en esta par-te plantearemos una caracterización completa del rol. Para eso incluimos los objetivosque debe perseguir usted y los medios que tiene que usar para conseguirlos.

Incluiremos también algunos consejos y ayudas para el trabajo en cada una de las etapasdel desarrollo del proyecto de los jóvenes.

OBJETIVOS DEL FACILITADOR

Para definir más claramente el rol del Facilitador es necesario repasar los objetivos quedebe plantearse en su tarea. A partir de ellos podremos definir sus tareas y lascompetencias necesarias para llevarlas a cabo.

� Lograr que los jóvenes rurales participantes concreten sus ideas y proyectos, iniciando o continuando eficazmente sus emprendimientos.

Este objetivo es en realidad complejo e implica muchas tareas a realizar en distintosniveles. Para lograr este objetivo usted tiene que ayudar al joven a desarrollar lascompetencias necesarias para emprender y a ponerlas en juego en el marco de laelaboración y puesta en marcha del emprendimiento. Significa por lo tanto que paraalcanzarlo tiene que trabajar junto con el joven sobre todas las competencias,progresivamente. En realidad, la totalidad de las actividades enmarcadas en el programaapuntan a la consecución de este objetivo del cual el Facilitador es una especie degarante, a través de múltiples acciones de apoyo.

� Instalar en los jóvenes la convicción de que sus emprendimientos son una alternativa laboral válida en su medio ambiente rural, disminuyendo el éxodo delos mismos hacia las áreas urbanas.


Segunda parte

El rol del Facilitador en el desarrollo de competencias


Este objetivo está directamente relacionado con la motivación, una de las competenciasque hemos incluido como parte de la actitud emprendedora. Si su trabajo como Facilita-dor lo realiza dentro del marco institucional de un Centro de Desarrollo Emprendedor delProyecto Jóvenes Emprendedores Rurales, la mayoría de los jóvenes que atenderá se acer-carán al proyecto a partir de las actividades de sensibilización. Es posible que por esomismo tengan un cierto nivel de motivación. Es su tarea convertir ese impulso en con-vicción: la convicción de que el inicio de un emprendimiento es una forma efectiva paralograr la inserción social y económica en su propio ámbito. Además del significado eco-nómico y social de esta oportunidad es bueno que los jóvenes sientan que ésta es tam-bién una ocasión para desarrollarse como personas. Las primeras actividades del Progra-ma de Capacitación están destinadas a esto. Por ejemplo, el video introductoria con his-torias de vida de jóvenes emprendedores, o la invitación a empresarios reconocidos de lazona para que compartan sus vivencias con los jóvenes son actividades orientadas a re-forzar la motivación inicial y generar la convicción de que ellos pueden emprender algopropio. Usted como facilitador, puede reforzar estas actividades trabajando de maneramás personalizada con los jóvenes, analizando con ellos que cosas de las dichas en el vi-deo o en los testimonios personales han resonado en cada uno de ellos.

Una vez lograda la motivación inicial, esta se debe mantener, conteniendo a los jóvenesa quienes se asiste para que sostengan su empeño y empuje personal a lo largo del tiempo.

� Lograr el acceso de los jóvenes a fuentes de información y tecnología que les aporten un mayor know-how para planificar, implementar y operar sus proyectoscomo emprendedores.

La inclusión de los jóvenes rurales también tiene que ver con su capacitación para utili-zar herramientas informáticas y tecnologías relacionadas con la información y la comuni-cación. Esta capacidad no debe verse reducida a un simple conocimiento operativo. Paraque realmente resulte en mejores condiciones de inclusión social de los participantes és-tos deben haber incorporado estas herramientas en primer lugar a sus actividades empre-sarias, utilizándolas para planificar, comunicar, informarse sobre novedades técnicas en elrubro específico, ubicar canales de venta, conectarse con nuevos proveedores, detectarempresas similares en otras regiones, evaluar y realizar otras actividades relacionadas conla actividad que vayan a encarar. También es deseable que puedan aplicar esta capacidada sus actividades personales y su actuación como ciudadanos.



� Lograr un adecuado equilibrio entre las funciones de asistencia y guía para los jóvenes y las actitudes de independencia y autonomía de gestión que ellosdeben tener para llevar adelante sus proyectos.

El énfasis que hemos puesto en la tarea de acompañamiento y apoyo que debe realizarno debe significar que usted pierda de vista que dos de las competencias más importan-tes que debe poseer un emprendedor son la iniciativa propia y la autonomía. El objetivomás importante a largo plazo es que el emprendimiento que se ponga en marcha sea sus-tentable, es decir que el joven sea capaz de manejarlo por su cuenta, tomando sus pro-pias decisiones y asumiendo la responsabilidad que le cabe como empresario.

Como podrá ver todos los objetivos están relacionados con ciertas competencias que com-ponen el talento para emprender. Algunos directamente con una de ellas; otros con doso más. Y el primero de los objetivos, desde el punto de vista del desarrollo de competen-cias es un objetivo síntesis: la concreción del proyecto, está relacionado con todas ellasy con la forma en que se vuelven efectivas en cuanto a su potencia para modificar loscomportamientos.



TAREAS ESPECÍFICAS A DESARROLLAR POR PARTE DEL FACILITADOR

Para poder cumplir con los objetivos fijados el Facilitador que entra en contacto con eljoven rural que está transitando la capacitación y recibiendo su apoyo directo debe:

1 Motivarlo para que se ponga en movimiento poniendo en práctica los conocimientos que recibió en la capacitación o que usted pueda brindarle. Usted debe estar atentoal nivel de motivación de los jóvenes en las distintas etapas para intervenir en el mo-mento en que necesite un refuerzo. Cuando tenga que trabajar con el joven tenga encuenta que la desmotivación puede llegar a provenir de su intervención, ya sea por suforma de señalar los errores o de descartar las ideas y propuestas del joven. Esto sig-nifica que en su relación con el joven emprendedor no sólo debe motivarlo estimulán-dolo directamente, sino que debe evitar desmotivarlo con sus críticas.

2 Evaluar, de acuerdo con los comportamientos exhibidos por el joven, el grado en que posee las competencias relacionadas con el talento emprendedor. Para ello debe teneren cuenta su experiencia, las características culturales del ámbito en que se encuen-tra y el tipo de emprendimiento que se quiere desarrollar. La evaluación tiene que serdesarrollada en la interacción, y el joven debe ser partícipe de ella. No se trata de queusted simplemente observe al joven y elabore una valoración de su comportamientopara sí mismo; la verdadera tarea de evaluación consiste en que entre los dos anali-cen la evolución del joven y, sobre todo, en que él sea capaz de incorporar la refle-xión y la evaluación a su práctica como emprendedor. Desarrollando las competenciasde auto-conocimiento.

Tener siempre presente los tipos de competencias y cómo reconocerlas inclui-das en Ser joven, organizar una empresa: cuestiones que un Facilitador no pue-de dejar de lado, de la Parte Uno, especialmente la grilla de evaluación, al fi-nal de esa sección.

3 Realizar reuniones de seguimiento que sirvan para evaluar periódicamente la evolu-ción del joven a través de la reflexión sobre las distintas situaciones.

Ver en la Parte Uno lo referido a coaching en las distintas formas de acompañar.

4 Sugerir acciones posibles para desarrollar aquellas competencias en las que el joven tenga debilidades, si fuera necesario, y acompañar al joven emprendedor en la refle-xión sobre ese proceso. Esta tarea está más directamente relacionada con el carácterde guía del Facilitador. Existen una serie de actividades que están pautadas en el mar-co de la capacitación y que describimos más adelante en este manual. Otras están su-



geridas. Más allá de recurrir a ellas usted puede proponer otras que considere útiles y,por supuesto, también puede acceder a propuestas del joven y asistirlo en su reali-zación.

5 Ayudarlo a aplicar los contenidos de la capacitación para concretar sus proyectos de forma más rápida y productiva. En este caso se trata de acciones que tienen quever con la puesta en marcha del proyecto. Las estrategias elegibles variarán de acuer-do con la idea de que se trate y con las características del entorno en que se encuen-tra. Si ha decidido, por ejemplo, brindar un servicio de apoyo a alguna actividad pro-ductiva radicada en la zona (fabricación de cajas, por ejemplo) las estrategias a desa-rrollar tendrán que ver con la gestión de redes (más concretamente con el contactocon las empresas a las que va a proveer los servicios y con los organismos que pue-dan asesorarlo en cómo producir), con la evaluación de las capacidades necesarias parabrindar ese servicio, o con la búsqueda de recursos financieros y no financieros, etc.Si su empresa se va a dedicar a la producción de algún bien agrícola, su estrategia po-drá estar encaminada a diferenciar de alguna manera su producto (estrategia de co-municación, de marca, etc.), a desarrollar formas eficientes de producir o a procurarmercados adecuados.

Puede consultar las guías de búsqueda de financiamiento, de búsqueda de re-cursos no financieros y de oportunidades comerciales que integran este kit.

6 Retroalimentar a los capacitadores con su apreciación del impacto que sus actividades están teniendo sobre los participantes. La capacitación debe prestar aten-ción a las necesidades de los participantes, a la utilidad práctica que provea y ustedpuede ayudar a que esto suceda sirviendo de puente entre los jóvenes y los capacita-dores. Si en sus observaciones encuentra que más de uno de ellos está teniendo pro-blemas para comprender o aplicar algún tema, informe al capacitador acerca de esto.Si es posible trate de identificar qué es lo que está causando problemas. Tal vez se tra-te simplemente de la forma en que está presentando el material, del tipo de lenguajeque usa o del ritmo con que avanza en la capacitación.

vea la parte correspondiente a los estilos de aprendizaje en la Parte Uno.

7 Asumir el rol de animación y mediación de las interacciones sociales a las que el joven tiene que hacer frente. Esto significa concretamente que usted deberá ayudarlo enel desarrollo de redes de apoyo y, en una etapa posterior, de negocios. Para eso, enprimer lugar, tiene que conocer la red institucional con la que puede contar y prove-erle de un modelo básico de red que pueda ir ampliando. En los casos en que fuera ne-cesario y pudiera hacerlo usted debería generar ciertos contactos que podrían ser di-



fíciles de conseguir para el joven por sí solo, pero nunca debe asumir la gestión de lared en lugar del joven emprendedor. En este sentido, deberá apoyarlo en el desarrollode redes de contactos que favorezcan la comercialización de sus productos o servicios,y en la realización de gestiones y/o trámites facilitándoles además el acercamiento aposibilidades de financiación, de optimización de costos y de economía de gestión.Una de las tareas básicas que usted puede asumir en este sentido es la confección deuna lista de trámites a realizar según las distintas actividades. En ella podrá incluirinformación básica sobre los mismos (dónde realizarlos, que documentación se nece-sita, etc.) y algunas alternativas que faciliten su realización. Este suele ser un puntoproblemático para los emprendimientos nacientes por lo que el Facilitador debe ayu-dar aquí a los jóvenes en todo lo que pueda. Si en algún caso tiene que acompañar aalgún participante la primera vez que va a algún organismo público no estaría mal quelo haga. Tampoco estaría mal que establezca algún contacto en estos organismos conalguien que atienda a los jóvenes que vayan a realizar los trámites para que esté altanto del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales y les preste la atención que nece-sitan. Solicite el apoyo de asesores, cuando sea necesario.

Para mayor información, vea al final de este Manual el Anexo con las direccio-nes de internet de algunos organismos nacionales que pueden serle de utilidad.

8 Conectar a los jóvenes a quienes guía, con profesionales especialistas y técnicos que los ayuden a resolver cuestiones relacionados con sus emprendimientos. Éstaspueden ser de distinto tipo: productivas (en estos casos podrá recurrirse a organismospúblicos como el INTA o el INTI), legales, de comercialización, de diseño y adminis-trativos-contables. En estos últimos casos usted podrá ayudar a los jóvenes conectán-dolos con instituciones sociales o educativas (institutos terciarios, sedes de universi-dades) que puedan aportar ese conocimiento sin que resulte costoso para ellos. En mu-chos casos se ha dado que otros jóvenes, que necesitan realizar prácticas de la disci-plina que están aprendiendo, están dispuestos a ayudar a otros jóvenes aplicando susaber a la resolución de problemas concretos. Por ejemplo: estudiantes de publicidado diseño elaborando un folleto, de institutos técnicos asesorando sobre maquinarias.

9 Resolver dudas de contenido y metodológicas que puedan presentársele al joven a partir de la experiencia concreta. Esta tarea puede identificarse como característi-ca del rol tradicional de tutoría. Una vez más recordamos que en aquellos puntos enque usted no pueda responder deberá consultar a los capacitadores, o sugerir al jo-ven que consulte a organismos que puedan ayudarlo.

10 Organizar entrevistas y charlas sobre conocimientos específicos. Que pueden tener un mayor o menor grado de participación de los jóvenes. Muchas veces estos



cursos apuntarán a la transmisión de herramientas conceptuales organizadas paraque los jóvenes las apliquen a la realidad propia. Otras presentarán estudios de casoque le permitan a los participantes encontrar en ellos los elementos que les resul-ten útiles. En otras se tratará de la transmisión directa de la experiencia de otrosemprendedores. En algunos casos estas charlas están sugeridas desde la capacita-ción, pero usted puede organizar otras con personas que conozca y sepa que pue-den ayudar con su experiencia a los jóvenes emprendedores.

11 Proyectar videos con distintos contenidos y fines. Por ejemplo: entrevistas a otros emprendedores en que transmitan su experiencia, cursos audiovisuales sobre técni-cas productivas, material educativo sobre temas específicos como las cadenas de va-lor, la búsqueda de oportunidades, o las competencias comunicacionales. Las técni-cas visuales pueden ser muy útiles para que los jóvenes rurales aprendan ya que seconsidera que el visual es un estilo de aprendizaje predominante en el ámbito rural.

Ver estilos de aprendizaje en la Parte Uno.

12 Estimular la toma de conciencia por parte del joven emprendedor acerca de sus competencias y de su posición en el proceso de aprendizaje. Este es un paso indispen-sable para desarrollar la auto-evaluación y la reflexión, y es el verdadero corazón deldesarrollo de las competencias de auto-conocimiento. Se trata de una tarea para lacuál la herramienta fundamental son las preguntas. Pero no se trata simplemente deque usted despliegue un interrogatorio que apabulle al joven, sino de que los ayu-de a aprender a hacerse él o ella mismo/a las preguntas que lo guíen en el procesode reflexión. Si logra esto los participantes estarán más capacitados para aprenderde su experiencia y para asumir cada vez más el control de su proceso de desarrollode competencias.

13 En el marco de esa auto-evaluación, estimularlo para identificar y potenciar sus fortalezas y neutralizar o disminuir sus debilidades. El joven emprendedor debe apren-der a poner en juego aquellas capacidades que posee en mayor grado y a superar susfalencias, formándose en los casos en que sea posible, o evitando su influencia ne-gativa, cuando tengan que ver con características muy arraigadas y que exigieran untrabajo a más largo plazo. Incluso en estos casos es importante que el joven revisesi esas debilidades pueden hacer fracasar su proyecto y evalúe hasta qué punto noserá necesario asociarse con otros para complementarse y compensar esas carencias.

14 Incentivar el desarrollo de la autonomía en el joven, de manera que aprenda a tomar sus decisiones en distintos niveles de complejidad y responsabilidad. El avance



en el nivel de autonomía implica que a lo largo de todo el proceso el joven vayasiendo capaz de tomar decisiones más difíciles y de asumir responsabilidades mayo-res. La elaboración del plan de negocios lo pondrá frente a este tipo de cuestionesy, a medida que lo vaya completando, deberá ir aumentando su capacidad para ela-borar una planificación consistente. Para lograr incentivar la autonomía usted debe-rá transmitirle lo importante y lo bueno que es que pueda manejarse por sí mismo.

15 Cuando sea factible y conveniente para cada proyecto, estimular la asociatividad entre los jóvenes que tengan objetivos de negocios comunes y compatibles. La formación de sociedades entre losjóvenes emprendedores es un obje-tivo deseable en el marco del Pro-yecto. La importancia dada a la fi-gura del emprendedor puede llevar aconfusiones, creyendo que el em-prendedor es necesariamente al-guien que hace las cosas sólo, queasume todas las responsabilidades y toma todas las decisiones: un individualista. Lasalianzas de trabajo pueden ser muy útiles porque pueden potenciar las fortalezas decada uno de los emprendedores. Éstas pueden cristalizar en la formación de una so-ciedad o puede concretarse en una alianza, a veces temporaria, entre emprendimien-tos distintos cuyos intereses puedan asociarse para conseguir objetivos comunes:mejores precios en las materias primas, mayores posibilidades en materia de logísti-ca, mejores condiciones de acceso a mercados, etc. Su tarea será establecer, a tra-vés de la observación, en qué casos la asociación puede ayudar a resolver problemasy mejorar las posibilidades de éxito.

Muchas veces se acude a una asociación más por inseguridades personales que por nece-sidad objetiva. Convendrá advertir a los jóvenes que resolver la carencia inicial de recur-sos con asociaciones precipitadas que tienen sólo ese propósito, puede conducir a con-flictos en el largo plazo, ya que los socios perderán la razón de ser de su vínculo una vezsuperadas las necesidades iniciales.

Si usted tiene presente los objetivos planteados anteriormente en el momento en quedebe hacer frente a estas tareas, y pone su energía y capacidad en alcanzarlos, podemosesperar que los resultados del Proyecto sean satisfactorios y que las actividades de la ca-pacitación no se queden en una simple divulgación de conocimientos o en la formaciónde algunas habilidades de dudosa aplicación en el futuro.



Actividades del Facilitador en las distintas etapas del proyecto del joven emprendedor

La perspectiva pedagógica asumida para la formación de los jóvenes emprendedores im-plica que la tarea de acompañamiento que usted debe realizar está íntimamente ligada acada una de las etapas de elaboración del proyecto. Cada una de ellas puede exigir queusted emprenda actividades con los jóvenes o que los impulse a emprenderlas y los acom-pañe en su realización. Veamos primero cuáles son las etapas del proceso del emprendi-miento, y luego un detalle de las posibles actividades correspondientes a cada etapa.

� Motivación inicial y valoración. � Autodiagnóstico. � Pensar ideas alternativas� Conocer el contexto y las tendencias para encontrar oportunidades.� Concretando el proyecto. Una primera evaluación para pasar de ideas de negocios

a un proyecto concreto.� Conseguir más información. La investigación de mercado. � Definir metas y objetivos para avanzar en la planificación. � Poner el emprendimiento en marcha. Pasar del papel a la acción.� Hacer crecer el emprendimiento, ampliando las redes.

Veamos una a una estas etapas y cómo debe encararlas en su rol de Facilitador.

MOTIVACIÓN INICIAL Y VALORACIÓN

En esta etapa los jóvenes que se acerquen para participar del Proyecto serán impulsadospara desarrollar un emprendimiento en talleres motivacionales de sensibilización a cargode capacitadores. Al mismo tiempo se los estimulará para valorar las cosas que obtendráncon ello y los esfuerzos que tendrán que realizar. Usted participará de estas actividadespara ir teniendo contacto con aquellos que eventualmente tendrá que acompañar. Esto lepermitirá empezar a conocer sus expectativas y miedos, cómo se ven a sí mismos ante eldesafío de iniciar su propio emprendimiento.

Será importante que usted los ayude a identificar y a revisar los paradigmas negativos–especialmente aquellos existentes en la cultura rural local– que pueden estar instaladosen su modo de verse como emprendedores y se presenten como obstáculos para iniciareste camino.



AUTODIAGNÓSTICO

Con esta actividad se pretende que los mismos jóvenes sean quienes analicen dónde es-tán parados para empezar con este proceso. Se busca además, como primer objetivo a lo-grar, que sean capaces de superar los miedos, los prejuicios y las estructuras de pensa-miento que les impidan pensarse a ellos mismos haciendo esto.

Existen varias técnicas que pueden servir para realizar el autodiagnóstico. En los talleresmencionados se aplicarán algunas de ellas (análisis de fortalezas y debilidades, test decompetencias emprendedoras). Para usted es importante conocer los resultados a los quelos participantes hayan llegado con ellas, para saber cuál es el perfil del joven que va aayudar.

Algunas de estas técnicas permiten conocer cómo se percibe a sí mismo el joven: en quése siente mejor, cuáles son las cosas en las que no se siente seguro, qué considera quesabe hacer bien, qué tiene que aprender, etc.

El test de competencias emprendedoras brinda una información más completa acerca delas competencias necesarias para emprender: motivación, captación de oportunidades, fi-jación de metas, aceptación del riesgo, persistencia, etc..

Vea la Guía de Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentra este test.

En principio la información proveniente de estos métodos de autodiagnóstico y una pri-mera entrevista con el joven (en la cual es importante que empiece a registrar sus obser-vaciones) deberán servirle a usted para conocer a quién va a tener que acompañar en sudesarrollo.

PENSAR IDEAS ALTERNATIVAS

Si bien algunos jóvenes se acercarán a usted con una idea bastante clara de lo que quie-ren hacer, en muchos casos sólo tendrán una aproximación e incluso es posible que algu-nos no tengan idea de cuál podría ser su proyecto emprendedor y sólo tengan las “ganasde hacer algo”. En esta etapa usted deberá ayudarlos a considerar algunas ideas alterna-tivas y a evaluar si esa idea u otras pueden considerarse una oportunidad de negocio yconvertirse en un proyecto empresarial. Además de la creatividad necesaria para enrique-cer y hacer crecer esa idea, la obtención de información será una herramienta fundamen-tal. En principio puede haber cuatro fuentes posibles de ideas de negocios: cambios enel contexto (leyes nuevas, cambios políticos o sociales), aplicación o comercialización de



inventos o innovaciones, sean propias o ajenas, brindar servicios u ofrecer productos queya están en el mercado pero mejorando algunos aspectos en relación a los competidoresy tratar de resolver algún problema propio o ajeno detectado. Veamos algunas tareas pun-tuales para ayudar al joven a progresar en esta etapa.

Lectura de suplementos de diarios.En el trabajo sobre búsqueda de ideas alternativas usted puede ayudar a los jóvenes em-prendedores a encontrar datos útiles en los diarios, en material especializado de la SAGP-yA, el INTA, el INET y otras organizaciones rurales. Igual que en otras actividades, aquítambién el objetivo es lograr que ellos mismos adquieran la capacidad de seleccionar loque puede ser útil dentro del cúmulo de información que encuentren. Buscar informaciónen suplementos de diarios o revistas puede servir a dos objetivos:

� Si no tiene una idea clara, puede mostrarle información económica o social que puede ser fuente de nuevas ideas;

� mostrarle información que puede llegar a afectar su proyecto, tanto positiva como negativamente. Para esto es fundamental que defina qué es lo que pretende hacer: producir tomates, ofrecer transporte a los productores, comprarles la producción y venderla en otros mercados, etc.

Usted debe tener claro, para poder transmitírselo al joven, que no sólo la información es-trictamente económica puede serle de utilidad. Informaciones sobre políticas públicas,construcción de nuevas rutas, programas gubernamentales de fomento de actividades,nuevas regulaciones y otras por el estilo son de igual importancia. Con esto en mente yla idea del proyecto mejor definida, usted podrá ayudarlo a identificar cuándo una infor-mación de este tipo puede darle indicaciones acerca de las acciones que puede empren-der para aprovechar oportunidades.

Otras cuestiones para las cuales puede ser útil la información periodística son las relacio-nadas con aspectos legales, fiscales, laborales, políticos e institucionales que pueden in-fluir en su proyecto, tanto o más que las meramente económicas. En esto pueden ser úti-les los diarios locales que tienen información más contextualizada. Para poder sacar pro-vecho a esto usted tiene que conocer las relaciones sociales en las que se enmarcará laactividad del emprendedor: cómo va a conformar el equipo de trabajo que lo acompaña-rá en el emprendimiento (¿serán familiares, amigos, socios, empleados?), los valores dela comunidad, las relaciones que existen entre los productores y las instituciones técni-cas o de fomento (municipio, INTA, INTI, Universidades regionales, etc.). Especialmentedebe prestarse atención a las relaciones de poder local y como se modifican éstas a par-tir de noticias que aparecen en los medios.



Otras actividades para analizar ideas alternativas puede encontrarlas en la car-tilla 3 del Capacitador. Allí proponermos diversos métodos para el desarrollo dela creatividad y la generación de ideas. Deberá coordinar con el Capacitador laposibilidad de que usted las aplique con aquellos participantes indecisos o sinuna idea de negocio clara, en caso de que la mayoría de los participantes yacuente con ideas de negocio concretas o en estado avanzado y que por este mo-tivo el Capacitador decida no incluir algunas de estas actividades en la progra-mación del curso.


Falta de mano de obra calificada

Combinación desabores regionales

y turismo rural


CONOCER EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS PARA ENCONTRAR OPORTUNIDADES:

Lo importante en esta etapa es que el joven comience a darle forma a su proyecto a par-tir de averiguar qué es lo que realmente pasa en la actividad económica de su región. Us-ted deberá ayudarlo a cambiar su mirada, si es necesario, para poder “leer” las tenden-cias que hay en esa realidad y encontrar la verdadera oportunidad que podrá aprovechar.

En la capacitación se recurrirá a una serie de métodos de diagnóstico especialmente pen-sados para que los jóvenes rurales puedan utilizarlos. Su trabajo será ayudarlos a obtenerla información necesaria para poder aplicar esos métodos. Algunas de las actividades quepuede realizar para ello son:

Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos.Esta actividad está relacionada con la transferencia de información, conocimientos y ex-periencias, pero también con el objetivo de desarrollo de redes de apoyo, si se da el casode que pueda establecerse una relación de cooperación con estos empresarios.

Usted deberá colaborar con el capacitador en la tarea de seleccionar a los empresarios a invitar. Una cuestión fundamental que deberá tener en cuenta para la selección de los empresarios a entrevistar es que se trate de representantes de pequeñas y medianasempresas.

La presentación de un caso que, por su escala, esté fuera del alcance de los participan-tes en el proyecto puede que no sea útil para ellos y que además les deje la sensación deque la actividad empresaria es algo muy alejado o inalcanzable para ellos. Los invitadosdeben ser elegidos pensando en que los jóvenes puedan identificarse con ellos.

Otra cosa fundamental es justamente que lo que se presente sea el caso, no al empresa-rio como personalidad. Lo importante de estas entrevistas es que los jóvenes puedan verconcretamente cómo surge una oportunidad de negocio, cuáles son las tendencias actua-les y qué rubros podrían considerarse viables y también cuestiones prácticas como la for-ma en que se pone en marcha un proyecto: cómo se toman las decisiones acerca de cómoy cuánto producir, cómo se elige a los proveedores, cómo se determina el punto de equi-librio a partir del cuál se cubren los gastos, cómo se hace un estudio de mercado, cómose diseña una estrategia de comercialización, con qué estrategia se introdujo en el mer-cado, cómo negoció con sus proveedores, cómo se hace para saltar de escala, etc.

Para que las entrevistas provean realmente de estos conocimientos a los participantes se-ría bueno que usted asuma dos tareas:



1 Elaborar una presentación del caso que viene a mostrar el entrevistado. Algo breve, simplemente para que los jóvenes tengan idea de qué se trata el emprendimiento y cómo surgió antes de comenzar con la entrevista.

2 Elaborar un listado breve de preguntas de acuerdo con las características del caso. Para ello puede hablar antes con el entrevistado para saber qué aspectos pueden re-sultar de mayor interés.

El sentido de este listado es que no se pierdan informaciones útiles para sus proyectos,sea por cuestiones que pueden tener que ver con las condiciones de la entrevista o conproblemas de los mismos participantes. Otra cuestión importante que debe estar en la lis-ta, y que también puede implicar una conversación previa con el entrevistado para queél mismo haga un ejercicio de memoria, es rescatar el valor de los errores para el apren-dizaje. Muchas veces, cuando se hace una historia de los emprendimientos exitosos, sepone el acento en lo que estuvo bien de entrada. Y entonces parece que todo hubiera sa-lido bien, y no suele ser así. Es importante, para que no se desanimen ante sus propioserrores y puedan evitar cometer otros, que los participantes conozcan qué errores come-tieron estos empresarios y cómo los solucionaron.

En la cartilla Nº 4 del Capacitador incluimos una guía precisa acerca de cómoorganizar y aprovechar estos paneles con emprendedores que puedan compartirsus historias de vida.

Red institucional. Investigación previa.Las redes sociales están compuestas por el conjunto de personas, comunidades, entes uorganizaciones que producen, reciben e intercambian bienes o servicios sociales para susostenimiento. Dichos intercambios pueden darse a nivel local regional, nacional e inter-nacional.

En el caso de la reconstrucción de la red institucional que interviene en la realidad local,tanto sea de organismos locales, regionales, provinciales y nacionales, usted debe esti-mular la investigación en los participantes. De esta manera podrá testear si entienden elconcepto de red, pero también podrá evaluar sus capacidades para aplicarlo, la iniciativaque tienen y su manejo de la información.

Para que no comiencen de cero el capacitador habrá dado un modelo de red básico paraque ellos puedan dibujar la de la propia localidad. Usted entonces podrá aconsejarles quevean a determinadas personas de la comunidad a la que puedan pedirles mayor informa-ción, como cooperativas de la zona, asociaciones de técnicos, representantes locales dedichos organismos, directores de escuela, etc. En este trabajo usted puede ayudar a cada



participante a definir con quién debería conectarse según las características de su em-prendimiento y por lo tanto, cómo debería estar configurada su red ideal de contactos.

Afiche con red institucional

Por ejemplo: si el joven está pensando dedicarse a la producción del ñandú, podrá recurrir alINTA para recibir la información acerca de la cría y comercialización de este animal. Al áreade bromatología del municipio para saber qué debe tener en cuenta desde el punto de vistasanitario. También puede acudir al INTI para conocer todas las posibilidades productivas queencierra: carne, cuero, plumas, aceite, y para entender qué procesos industriales hay ya de-sarrollados que pueda aplicar. Esto puede completarse con un contacto con la Secretaría deAgricultura (SAGPyA) para saber si existe algún programa de incentivo de la actividad o conCancillería para saber si hay alguna demanda internacional de estos productos.

Un elemento ineludible de esa red institucional serán los organismos en los que el joventendrá que tramitar las autorizaciones y certificaciones necesarias para poner en marchasu emprendimiento, ya que pueden ser un obstáculo para el crecimiento del negocio. Eneste momento usted debería preparar la lista de trámites a la que nos hemos referido altratar las tareas del Facilitador. Esta lista debería incluir no sólo el tipo de trámite de quese trata, sino también la dependencia en la que debe realizarse, los horarios, la personaa quien podría contactar en caso de conocer al funcionario con mejor predisposición, ladocumentación necesaria y de ser posible un ejemplar de los formularios a presentar (hoyen día, la mayoría de los mismos se pueden conseguir en internet). También es impor-tante, y no sólo por la resolución de los trámites, que junto con la red básica el Facilita-dor le comunique al joven las características de los distintos componentes de la red y lascosas que puede esperar obtener de ellos.

Fuentes de trabajo, ingresos y egresos. Investigación previa.Para esta actividad usted tiene que ayudar a los participantes a conocer las fuentes deingresos de los habitantes de su comunidad, y también las de egresos, es decir, cuálesson los principales rubros en los que gastan su dinero. Para que su acompañamiento seaútil, usted mismo tiene que conocer algunas de las actividades económicas más impor-tantes para que pueda señalarles a los jóvenes dónde buscar la información.

Si deja esta actividad totalmente por cuenta de los jóvenes puede que resulte una pérdi-da de tiempo, si ellos no saben dónde averiguar y no se animan a preguntar. Usted debe,entonces, ayudarlos a organizar la tarea para que cada uno busque y consiga informaciónsobre las fuentes de trabajo, ingresos y egresos yendo para esto a algún organismo público oconsultando distintas fuentes de información locales.



Por ejemplo: Ir al municipio, a la oficina del ANSES o al Banco local para saber cuántosjubilados y pensionados hay en la zona y cuál es la masa de plata que reciben; visitar lamunicipalidad o el sindicato municipal para saber cuántos empleados municipales hay ycuál es su ingreso promedio. Lo mismo debería hacer con las escuelas, los hospitales yotras fuentes de empleo. También pueden concurrir a la oficina de Rentas o AFIP, dondequizás puedan darle información más agregada. Otra forma de conseguir información esconsultando con los estudios contables de la zona, que suelen administrar los ingresos yegresos de las empresas más importantes. Esta es una forma metodológicamente sencillade conocer aproximadamente los ingresos de la comunidad.

Para conocer los egresos los participantes deberán averiguar cómo la gente gasta la pla-ta: cuánto se paga de impuestos municipales, cuánto se gasta en las farmacias, cuántofacturan los comerciantes que venden alimentos, cuantas tiendas de ropa hay y cuánto facturan un mes promedio, cómo se traslada la gente y cuánto gasta en ello,etc. En algunos casos puede ser una buena estrategia consultar a las asociaciones de co-merciantes del pueblo, aunque puede dar lugar a recelos, si piensan que estamos inten-tando convertirnos en competidores. Una estrategia más informal, pero quizás más efec-tiva, para conocer características de la actividad económica es identificar un lugar de reu-nión de los empresarios de la zona. Por lo general suele haber en los pueblos y pequeñasciudades una confitería o club en el cual suelen reunirse a horas determinadas los comer-ciantes y pequeños productores. Muchas posibilidades de negocios surgen en esos encuen-tros informales y, en cualquier caso, es una buena oportunidad para absorber información.Tener conversaciones con ellos puede ayudarnos a conocer el nivel y las características dela actividad de la zona, y el ámbito más informal de encuentro puede ayudar a que acce-damos a información que de otro modo no obtendríamos.

Calendario de actividades, entradas y salidas de dinero. Investigación previa.La tarea en este caso es similar a la anterior, pero acá estamos considerando los ingresosy egresos a lo largo del año.

En este caso lo que importa es identificar si hay épocas del año donde ingrese mucho di-nero al pueblo o a la zona (por ejemplo por la venta de la cosecha, o por la llegada devisitantes en la temporada alta de turismo, o por la realización de una fiesta o feria pro-ductiva donde se concentre la venta de productos del lugar), mientras que en otras épo-cas se incrementan los egresos (siembra, epidemias o enfermedades estacionales, vacu-nación de ganado, fiestas patronales o de otro tipo, etc.). Esta información es útil parasaber en qué época del año conviene poner qué tipo de negocio para encontrar un mer-cado con poder adquisitivo. Una vez más usted deberá ayudar a los participantes aconse-jándoles dónde y cómo conseguir información para poder preparar este ejercicio.



Los lugares en los cuáles conseguir la información son más o menos los mismos que parala actividad anterior, salvo que en este caso, por tratarse de datos relacionados con cues-tiones de dominio público de la comunidad, la información es de más fácil acceso. Aquítambién pueden ayudar medios de comunicación locales y usted mismo y la institucióndesde la cual trabaja, indicándoles a quién preguntar.

Diagrama transversal de la comunidad. Caminata de media jornada.El diagrama transversal de la comunidad consiste en representar gráficamente los recur-sos de que dispone la comunidad, incluyendo todo lo que sea posible identificar: empre-sas, recursos naturales, institucionales, etc. Para poder realizar bien este diagrama, losparticipantes tienen que conocer geográficamente su zona, no sólo en su geografía natu-ral, sino también en la humana, es decir dónde se ubican las distintas actividades, cuá-les son las distancias y rutas, qué accidentes geográficos hay. Para ello puede resultarmuy útil recorrer la zona y armar un diagrama o un mapa con las distintas zonas de la co-munidad, identificando en general sectores sociales ubicados en diferentes zonas (comer-cial, residencial, productivo, zonas donde habitan sectores de alto poder adquisitivo, sec-tores medios y pobres), accidentes geográficos, rutas, ríos, montañas, zonas de cultivos,de ganadería, selvas, etc. Esta forma de representar los recursos puede ser muy útil paraaquellos jóvenes que captan con mayor facilidad la información visual.

Ver los estilos de aprendizaje (en particular el visual) en la Parte Uno.

El objetivo de esta actividad es reconocer en general las características de la comunidaddesde una perspectiva geográfica. Puede resultar conveniente, por ejemplo, para definirdónde instalarse físicamente, ya sea que el proyecto se trate de un emprendimiento co-mercial o de una empresa de servicios. También pueden surgir ideas de negocios a partirde identificar algunos problemas relacionados con la distribución geográfica de las acti-vidades.

Antes de la caminata y durante ella usted debe ayudar a los jóvenes a “ver” lo que hayen su comunidad. Muchas veces, cuando estamos totalmente habituados al lugar en elcual vivimos, puede suceder que no veamos bien lo que hay en él. Así puede ocurrir quehayamos pasado varias veces frente a un galpón sin habernos preguntado que se hace allío sin siguiera darnos cuenta de que ahí estaba. La percepción está además afectada porformas particulares de concebir la realidad.

Su misión es ayudar al joven participante a desarrollar su mirada como emprendedor, aencontrar posibilidades de negocios en lo que ve. No es necesario que esto sea algo ins-tantáneo, que se le ocurran cosas con sólo encontrarse en su comunidad con un cierto



dato, como puede ser la existencia de un bosque natural, por ejemplo. Lo más probablees que en el momento de la puesta en común de lo que vieron y en el marco del inter-cambio con el grupo surjan las cosas más concretas. Sin embargo es importante que du-rante la caminata comience a gestarse una forma de mirar distinta de la habitual. Si estose logra habrá material sobre el cuál trabajar.

Análisis de las tramas productivas presentes en la comunidad

Un punto fundamental en la investigación de mercado que debe realizar el joven empren-dedor tiene que ser la identificación de las cadenas productivas que se encuentren en suámbito. Una vez recibida la capacitación acerca de las cadenas productivas usted tendráque plantearle una serie de preguntas para guiar la investigación.

La pregunta inicial sería: ¿Qué cadenas productivas operan en el territorio?

Una vez identificadas, la pregunta siguiente a responder sería ¿Cuáles son las transforma-ciones que se le hacen al producto en las distintas etapas? De esta manera podremosidentificar los eslabones de la cadena que representan, en principio, actividades posibles.Luego, para saber cuáles de estas etapas operan en la zona, debemos respondernos a lapregunta ¿Cuáles de esos eslabones se encuentran en la zona y cuáles no?

Continuamos con ¿Qué productos o servicios compran cada uno de los eslabones? ¿Aquién se los compran? ¿Se encuentran los proveedores dentro del territorio? Eso nos per-mitirá identificar qué actividades están faltando en la zona que podrían ser realizadas porun nuevo emprendimiento.

Para completar la investigación acerca de las cadenas habría que responder a otras pre-guntas como ¿Qué logística opera en el territorio para los productos? Es decir cómo sedistribuyen los productos de cada una de los eslabones de las cadenas identificadas. Lainformación sobre esto debe ser lo más completa posible: empresas, costos, volúmenes. etc.

El análisis de las cadenas productivas es importante para encontrar espacios en los cua-les insertarse. Por ejemplo, si pensamos en la trama del nogal, entrevistar a productoresde nogales, a acopiadores, a gente que se encarga de pelar, seleccionar y envasar nueces,a distribuidores, y también a quienes brindan diferentes servicios a estos productores:quienes mantienen los canales de riego, los técnicos que asesoran sobre la implantaciónde varietales, quienes venden insumos como fertilizantes o agroquímicos, etc. Esto nospuede dar ideas acerca de servicios que no se están ofreciendo con calidad, o que se con-tratan en otras regiones y que podríamos reemplazar con un emprendimiento local aho-rrando el costo del transporte.



Ver video sobre trama productiva de nogales y el cuadernillo del Manual del Fa-cilitador correspondiente a este tema.

Concretando el proyecto. Una primera evaluación parapasar de ideas de negocios a un proyecto concreto

PLAN DE NEGOCIO Y PROTOTIPO: PRESENTACIÓN Y ANUNCIO DE LA FERIA

En esta etapa el participante tiene que lograr organizar susideas y elaborar un plan de negocios sencillo que cubra laetapa de puesta en marcha del proyecto y sus primeros pa-sos, planificando más o menos a un año o dos, según el ci-clo del negocio.

Usted deberá colaborar con él presentándole los distintosmodelos posibles para armar un plan de negocios queacompañan el kit, seleccionando y adaptando el más ade-cuado para el tipo y dimensión del proyecto que se propo-ne desarrollar.

Ver modelos de plan de negocios que se acompañan: para empresas de produc-ción, para empresa de servicios, para empresas artesanales o muy pequeñas.

Una vez elegido uno de los modelos, deberá ayudarlos a completar los distintos ítems.Esta primera etapa de trabajo con el plan de negocios funciona como un primer acerca-miento a lo que será el proyecto concreto. Intenta familiarizar al participante con la he-rramienta para la planificación y con la utilidad que tiene para aclarar la forma en que sepueden concretar sus ideas.

Una vez más su tarea será preguntar, sugerir, hacer pensar. No se trata de que usted seaquien le haga el plan de negocios al joven emprendedor, sino de que lo ayude a ampliarsu capacidad para planificar, llamándole la atención sobre las cosas que tiene que teneren cuenta: materias primas, maquinarias (en el caso de un proceso productivo), caracte-rísticas de los vehículos, gastos necesarios, imprevistos, etc..

Puede suceder que los jóvenes sólo piensen en las cosas más obvias para comenzar conel proyecto y que no tengan en cuenta otras que, una vez puesto éste en marcha, pue-den hacerlo fracasar si no se solucionan. Como ejemplo, un error frecuente y que ha con-ducido al fracaso de muchos emprendimientos es no calcular el capital de trabajo nece-



sario hasta que la inversión inicial madure y genere retornos. Pensar con el joven cuál esel capital de trabajo real necesario, desde una postura realista, es uno de los ejes de esteacompañamiento.

video o audio sobre los productores de miel que no contaban con la extractoray el transporte.

A medida que vaya avanzando el proceso de elaboración del proyecto el plan de negociosse irá completando más y más y se irá puliendo. En las etapas siguientes se agregaránnuevos elementos que el participante deberá incorporar a su plan.

Dentro de las actividades del programa de formación, también se prevé organizar una fe-ria para que cada participante muestre un prototipo o elabore unas muestras del produc-to que va a vender, y se vea comprometido a concretar sobre el papel algunas ideas fuer-za acerca de su proyecto, debiendo armar una tarjeta personal, un folleto, un afiche uotras ideas para decorar el stand que deberá instalar. Su tarea es ayudar a los jóvenes enesta etapa asesorando sobre aspectos relacionados con la comunicación: corrigiendo tex-tos, dándole ejemplos de la forma en que comunican otros productos o servicios simila-res, pensando juntos ideas creativas para elaborar un slogan o el nombre de la empresa.

La preparación de un prototipo también hará surgir situaciones que realimentarán y en-riquecerán al plan de negocios, al confrontar a este último con la realidad de la obten-ción de recursos, de la logística, de la producción, de la comercialización, etc.

ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Una vez diseñado un primer plan de negocios, es un buen momento para que los jóvenesvuelvan a hacer un auto-análisis. Un método sencillo para esto es el de fortalezas y de-bilidades, por el cuál cada participante tendrá que considerar cuáles son los puntos fuer-tes y las debilidades de su proyecto tal como está hasta este momento. Usted deberá ayu-darlos a encontrarlos recorriendo cada uno de los ítems de su plan de negocios.

Puede utilizar y actualizar para esto la Guía de evaluación de competencias personalesque ya aplicó al principio del proceso y que presentamos en la Parte 1 de este Manual, eincorporar además una evaluación sobre las condiciones personales y de contexto queenumeramos al principio del manual. La etapa siguiente consiste en realizar una investi-gación de mercado. Con la información que se obtenga se deberá volver a trabajar sobreel plan de negocio en la etapa sucesiva.



CONSEGUIR MÁS INFORMACIÓN. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Investigación de mercado. 2 jornadas completas.

Este es un momento de suma importancia para el proyecto. No hacer una investigaciónde mercado o hacerla mal puede llevarnos a emprender una actividad para la cual no hayaun mercado suficiente en la región o que los potenciales compradores no tengan el po-der adquisitivo necesario. Cualquiera de estas opciones significará el fracaso del empren-dimiento, no importa lo mucho que hayamos trabajado en el resto de los aspectos delmismo.

El análisis de las cadenas productivas es importante para encontrar espacios en los cua-les insertarse, pero más importante aún es analizar la demanda posible para nuestro pro-ducto o servicio. En este sentido un aspecto fundamental a indagar debe ser la existen-cia y características del mercado. Como dijimos al principio el primer paso será determi-nar que existe realmente un mercado al cuál dirigirnos. Puede suceder que en un primertanteo encontremos que no hay nadie en nuestra zona que ofrezca el producto que esta-mos pensando fabricar o el servicio que pensamos prestar. Esto puede representar real-mente una oportunidad para emprender… o puede significar que no existe ninguna de-manda para ese producto.

Para poder llevar a cabo una investigación de mercado no es necesario embrollarse condemasiados números. Es más, en muchos casos una estrategia de este tipo no será la másapropiada, y puede llevar a el joven a desanimarse o a quedar en una indecisión absolu-ta acerca de cuál es la mejor alternativa. La búsqueda de información cuantitativa en for-ma de cuadros, gráficos, índices y demás puede resultar en un montón de datos con losque el joven no sepa qué hacer. Por otra parte, la perspectiva de un relevamiento de tipocuantitativo encarado por el propio emprendedor (una encuesta, por ejemplo) difícilmen-te tenga posibilidades de llegar a un resultado fiable y además es muy probable que nose cuente con los recursos necesarios para procesar los datos generados.

No obstante, no conviene ponerse a fabricar muletas sin saber cuántos rengos hay en elpueblo…

La investigación cualitativa entonces puede ser lo más recomendable. Pero, ¿Qué quere-mos decir con investigación cualitativa? Se trata de establecer contacto directo con unaspocas personas que pueden dar información útil, generalmente consumidores, competido-res que ya ofrecen el producto o servicio o proveedores y gente relacionada con dicho ne-gocio. La investigación de este tipo trata de conocer las razones del consumo, las acti-tudes y respuestas de los consumidores, los puntos fuertes y débiles de la competencia,y una aproximación a los costos y al volumen de ventas que podríamos tener. Veamos al-




gunos ejemplos de actividades con las cuáles usted puede colaborar a que los jóvenessean capaces de hacer su investigación de mercado.

Una manera de lograr información es entrevistar a aquellos que estén relacionados con laactividad que se quiere emprender. Puede tratarse de otros productores, proveedores deesos productores, clientes, vendedores, distribuidores, transportistas y otros. Usted debe-ría ayudar a los jóvenes a reconocer quiénes son estas personas, a pensar qué tipo de co-sas convendría preguntarle a cada uno y a establecer un contacto con ellos. Veamos uncaso como ejemplo:

BOTELLAS DE PLÁSTICO EN SIERRA GRANDE:

Un joven con conocimientos sobre fabricación deenvases de plásticos quería poner una pequeña fabri-quita en Sierra Grande y vender en las ciudades de lacosta patagónica. Para saber quiénes eran losactuales proveedores de dicho mercado (es decir,para identificar a sus competidores) se instalódurante 15 días en una ruta tratando de identificar atodos los camiones que pasaran por allí con envases deplástico rumbo al sur. Finalmente identificó a uncamión con mercadería de este tipo y lo siguió hastaque paró en una estación de servicio. Habló con el ca-mionero y ubicó la fábrica competidora que era deOlavarría, así como a clientes que abastecía la mismaen Trelew, Rawson, Comodoro Rivadavia y RíoGallegos. También obtuvo información acerca del vo-lumen de ventas y la frecuencia del viaje, como delcosto del transporte, uno de los principales costos deeste producto (los envases vacíos ocupan mucho volu-men para pocos productos). Como la mercadería esliviana y fácil de estibar, luego identificó camionesque viajaban vacíos hacia el sur (para ir a buscar mer-cadería que luego llevaban a Buenos Aires) y a variosde estos camioneros les ofreció poca plata para quetransporten sus botellas y bidones vacíos hasta losdestinos donde tenía clientes. Al ahorrarse más de1.000 km. de trayecto y al abaratar el costo deltransporte en el tramo restante, pudo competir confacilidad con el otro proveedor.



Otra forma práctica de encarar una investigación de mercado dentro de las posibilidadesde los jóvenes rurales cuando el proyecto es la elaboración de un producto, es ir a los co-mercios que venden aquello que están pensando producir. El criterio para elegir los co-mercios es que se venda directamente al público, esto incluye desde pequeños comercioshasta hipermercados, pero no a los mayoristas y distribuidores. Se puede preguntar direc-tamente por el origen de la mercadería (quiénes son los actuales proveedores, es decir losfuturos competidores del emprendedor si es que finalmente éste se decide concretar di-cho negocio), la cantidad que se vende del producto y en qué épocas del año, así comoacerca de los problemas que tienen con los proveedores actuales de los productos que seestá pensando en producir. Hay que tener cuidado con esta información y profundizar lainvestigación sobre los problemas con los proveedores actuales. Es posible que las res-puestas que obtengamos no sean confiables o estén condicionadas por factores del mo-mento, coyunturales, y que una vez transcurrido un corto tiempo cambien. Con respectoa esto podemos dar como ejemplo un caso real:

TOMATES Y PIMIENTOS EN INVIERNO:

En la provincia de San Juan una persona identificó una supuesta necesidad: por cuestiones climáticas no se podían producir tomates ni morrones en su zona y los verduleros, feriantes y supermercados que vendíanestos productos se quejaban de la poca oferta que

tenían. Esta persona pensó que si se ponía a producir tomates y pimientos en un vivero tendría durante la época fría un producto que otros no podrían ofrecer. Después de haber puesto en marcha el vivero descubrió que en Salta, las condiciones climáticas permitían producir estas cosas durantetodo el año. Lo que ocurría esa temporada era que en los Valles Calchaquíes se habían presentado problemas con las lluvias y también conflictos entre los productores porel manejo de los canales de riego que habían hecho

fracasar la cosecha ese invierno, pero que se habían superado. Al momento de cosechar, sus informantes del año anterior volvían a comprarle a productores salteños.La escala de esa producción hacía que estos productos llegaran a San Juan a un precio más bajo que el que él tenía que cobrar para obtener ganancias, porque los costos de producir en vivero eran mayores. Si hubiera realizado una investigación más a fondo hubiera descubierto esto antes de poner en marcha el proyecto.


Es posible visitar a competidores del mismo rubro siempre que vendan en zonas aleja-das de la nuestra, que el mercado sea tan amplio que podamos vivir todos sin molestar-nos o que, por el tipo de producción, a los competidores les resulte positivo que hayamás productores para luego asociarse para vender o comprar en conjunto. En estos casosse puede preguntar adónde compran ellos los insumos y a qué precios y condiciones. Tam-bién podemos indagar sobre cuáles son los principales problemas que enfrentan.

En una investigación de mercado, la existencia de un mercado es el primer dato que hayque comprobar. Después vienen otras preguntas importantes ¿Se trata de un mercado enexpansión? Esto es fundamental porque si se trata de un mercado estancado, o en retro-ceso podemos encontrarnos con que las posibilidades de que el emprendimiento crezcason pocas o, en todo caso, depende de factores como que seamos capaces de diferenciarel producto o modificar la forma en que se produce. Para saber esto puede instrumentar-se una encuesta simple. La aplicación de esta encuesta puede ser facilitada si se aprove-cha a los compañeros de curso y sus familias, en caso de que este sea un universo de per-sonas representativo del público potencial del negocio que se piensa instalar. También sepuede hacer una prueba de mercado, mostrando el producto o haciéndolo probar en al-gún lugar adecuado: un paseo público, una exposición, etc. (según el producto o servi-cio, ese lugar adecuado puede ser diferente) y pidiéndo al público que respondan luegoa dos o tres preguntas básicas.



Otra pregunta que el joven emprendedor tiene que hacerse y hacer a quienes entrevistees la siguiente: ¿Quiénes forman parte de ese mercado? Si existe un mercado y éste estáen expansión hay que considerar también a quiénes lo proveen. Quizás se trate de gran-des productores con acceso a tecnología y financiamiento contra los cuales muy difícil-mente podamos competir. Esto también cuenta para el caso en que, no participando aúndel mercado, puedan existir empresas que ante un crecimiento del mismo puedan ingre-sar a él. ¿Quiénes podrían interesarse en entrar a él que podrían cambiar sustancialmen-te las cosas? es la pregunta que debe hacerse el participante. Para esto es bueno teneren cuenta las cadenas productivas y las posibilidades de integración. Veamos esto con unejemplo:

ESPECIES VEGETALES DE MODA

Un gran supermercado puede estar demandando crecientemente algunos productos, por ejemplo, especies vegetales puestas de moda por la onda “gourmet” estimulada por algunos canales de cable, como rúcula, albahaca, alcaparras, cardamomo, etc.. Podemos entonces pensar que producirla es una buena oportunidad de negocios. Antes de lanzarnos a organizar la empresa es fundamental que investiguemosa quién le está comprando en este momento y sobre todo a qué precio lo hace. También qué capacidad tiene la empresa proveedora para cumplir en caso de un aumento en la demanda. Puede suceder que el vínculo que ya existe entre el supermercado y el proveedor principal haga que los aumentos en la demanda sean cubiertos por éste.

Otra cuestión fundamental a tener en cuenta, y que también forma parte de la investiga-ción de mercado, es la del canal de distribución a elegir. No todas las formas de comer-cialización son adecuadas para todos los productos. Un vino elaborado artesanalmente,en pequeñas cantidades tiene menos posibilidades de tener un buen nivel de ventas per-dido en una góndola de supermercado que haciendo una buena presentación del produc-to y ubicándolo en ciertas vinerías, o vendiéndolo por Internet o a restaurantes. Aquí us-ted debe ayudar al joven, siempre con las preguntas, a definir más el producto que va aofrecer para saber cuál es el canal de distribución más adecuado y comenzar a investigar




sobre las posibilidades que brinda. Si usted no puede ayudarlo a definir el canal o no co-noce bien las posibilidades ponga en contacto al joven con un especialista o ayúdeloa buscar la forma de conseguir asesoramiento.

En el caso de emprendimientos de servicios lo que hay que preguntarse es cómo lograrque el potencial cliente piense en nosotros cuando le surja la necesidad de contratar elservicio que ofrecemos. ¿A quién consultará el cliente para buscar proveedores? ¿De quéforma podemos publicitar los servicios de forma que los clientes potenciales tengan la in-formación a mano cuando surja la necesidad? En este caso habrá que indagar qué recur-sos utiliza la competencia o si los que recomiendan a los proveedores del servicio quequeremos ofrecer son determinados profesionales (por caso: guías turísticos, ingenierosagrónomos o veterinarios, contadores, docentes, etc.) y en ese caso cómo conviene ope-rar para que nos recomienden a nosotros y no a otros, por ejemplo ofreciendo una comi-sión o brindando a ellos nuestros servicios de forma gratuita.



A partir de lo anterior podemos reconocer otro elemento a estudiar al investigar el mer-cado: ¿Cómo se presentan los productos? Para lograr un buen volumen de ventas o parapoder vender más caro y obtener más ganancias es importante pensar la forma en que va-mos a comunicarle al cliente el valor que tiene el producto. Esta estrategia puede incluirfolletos, publicidad en distintos medios, volantes, imanes para poner en la heladera, perotambién la información que se incluye en el envase, la forma original del envase, el di-seño de la etiqueta, la forma en que se presenta el producto en el comercio, etc.. Si bienpareciera que este tipo de estrategias es más difícil de aplicar en productos primarios, ve-mos que en los supermercados sellan los huevos con la marca del mismo, la fruta tieneetiquetas autoadhesivas, los pollos se envasan en una bolsa con la marca, etc.

EXCURSIÓN AL SUPERMERCADO

Una buena actividad para pensar en esto es recorrer un gran supermercado de suregión o visitar uno en alguna ciudad vecina y observar cómo se presentan los dis-tintos productos, qué información brindan, cómo se relaciona esa información conel valor agregado que la empresa quiere asociar a su producto. Indíquele al joven que haga una recorrida de este tipo y después pregúntele acer-ca de lo que vio. ¿Qué productos le llamaron más la atención por su presentación?¿Qué información se da en los envases? ¿Qué le sugiere la distinta forma en quese puede presentar un producto? (Por ejemplo el dulce de membrillo o la fruta). Elmercado de los yogures es muy interesante para ver esto. Ayúdelo a aplicar lo que observó a su propio proyecto. Para eso puede preguntarle¿Cambió en algo lo que tenías pensado hacer? ¿Cómo crees que podrías cambiar lapresentación de tu producto para aprovechar estas cosas? ¿Qué otra informaciónnecesitarías para hacerlo?¿Dónde se podría conseguir?


Otra estrategia para investigar el mercado es hacer un panel de consumidores del pro-ducto o servicio que estamos considerando. Este método sirve para monitorear la aprecia-ción que éstos hacen del producto y las reacciones que podrían tener ante nuevos estí-mulos, como un cambio en el envase, en la cantidad envasada, un nuevo sabor o diseño,la combinación con otro producto, etc. Usted puede ayudar en este caso al joven empren-dedor a contactar personas que consuman o podrían estar interesados en consumir aque-llo que él está pensando ofrecer. Además podría ayudar en la elaboración de un cuestio-nario a aplicar a los potenciales clientes para saber cuáles son sus preferencias: qué es loque más valoran en el producto, qué cambios le harían, qué otras cosas relacionadas conél querrían consumir, qué se podría mejorar, si estarían dispuestos a pagar más por esasmejoras, etc.

Además de servir para investigar el mercado, una actividad de este tipo puede servir comodifusión, contribuyendo a hacer conocer el futuro emprendimiento.

Los paneles de expertos son otra metodología accesible para investigar el mercado. Us-ted puede colaborar en esto recurriendo a la institución desde la cual trabaja para con-tactar a especialistas en la materia que corresponda. Un panel de expertos puede evaluarmás minuciosamente las características del producto, encontrar problemas y sugerir soluciones en relación al mercado al cual se apunta.

En los casos en que no pueda recurrirse a un panel de expertos se podrá solucionar recu-rriendo a algún técnico relacionado con la institución, con alguna asociación o pertene-ciente a un organismo público que domine la materia. Si se trata, por ejemplo, de iniciaruna pequeña empresa distribuidora se podrá recurrir al experto en comercialización paraanalizar el plan elaborado hasta el momento.

Otra fuente de información es internet. A través de la web es posible ubicar otras em-presas que den el mismo servicio o produzcan el mismo producto en países o regio-nes distantes y que puedan darnos información comercial, o estudios de mercado ya re-alizados por organismos como el CFI, o Programas de desarrollo rural y productivo.

En la “Guía de actividades prácticas del joven emprendedor” se describe con detalle quecriterios se deben tomar en cuenta y que métodos y actividades se pueden utilizar pararealizar una investigación de mercado. Allí incluimos también modelos de instrumentos(encuesta, entrevista) y diversos consejos prácticos. Usted puede recurrir a ella para ob-tener más datos acerca de esta actividad. Lo importante es que sepa transmitirle a los jó-venes la importancia de este aspecto para su futuro emprendimiento y que le ayude conideas sencillas pero eficaces a obtener la información que se requiere, de forma tal queaprendan a realizar exploraciones del mercado que estén al alcance de sus posibilidades.



Sacar una cuenta de mail y buscar información en un cyber.

Esta actividad tiene que ver con la inclusión informática de los jóvenes. Para cualquiernegocio que emprenda, el manejo de herramientas informáticas le resultará fundamental.No se trata de que aprenda a usar programas específicos, ni de que adquiera una habili-dad notable en el manejo de computadoras personales. Si aprende a navegar por Internethabrá asimilado algo que le resultará muy útil, tanto para buscar información como parahacer trámites más fácilmente.

Tener su propia cuenta de mail, por otra parte, le servirá para ponerse en contacto conpersonas con las que de otra manera no podría interactuar. Esta forma de comunicaciónpuede ser muy ventajosa para gestionar las redes de apoyo, e incluso para hacerlas cre-cer.

Una forma de guiar al joven hacia esto es estimularlo a que busque a través de Internetinstituciones y organismos que estén relacionados con la actividad de su interés y quesepa que a través de sus páginas podrá obtener información y también conectarse conellos para plantear dudas y necesidades. Todas las páginas de estos organismos tienen unadirección mail de contacto que permite enviar correos con preguntas o establecer un con-tacto. Se puede también en muchos casos suscribir a boletines periódicos con informa-ción. Aconseje al joven que lo haga y pregúntele después por la información que obtuvopor esos medios ¿Podría haberla conseguido por otro medio? ¿Dónde? ¿Qué otra informa-ción podría llegar a encontrar? ¿Dónde se le ocurriría buscar?

Para ayudarlo puede enseñarle a usar cualquiera de los buscadores disponibles, eligiendolas palabras claves que más tengan que ver con su proyecto, el lugar, y otros datos paraque la cantidad de información no lo abrume. Puede empezar con las direcciones de mailque incluimos al final de este Manual.

Guía de actividades prácticas del joven emprendedor: cómo sacar una cuenta demail y navegar por internet usando buscadores.

Los foros que existen en la red acerca de temas muy variados son también un recurso autilizar. Allí se puede intercambiar información con otros interesados en lo mismo y co-nocer opiniones y experiencias diversas. Se puede acceder a ellos utilizando buscadorescomo el Google. O a través de las mismas páginas de los organismos públicos y de insti-tuciones educativas o de investigación. Aunque la capacitación incluye información so-bre esto, la idea es que usted acompañe al joven en estas actividades y lo apoye con suspropios conocimientos.



En último lugar, pero no en importancia, está el aspecto del comercio electrónico. No esbueno agrandar las posibilidades de esta herramienta más allá de lo real. Es cierto que al-gunos productos pueden venderse mejor por Internet y que otros pueden aumentar susposibilidades de venta con esta alternativa. Pero también es cierto que ciertos productosno reúnen las condiciones para comercializarse a través de este canal. Es el caso de lasmercancías agrarias no diferenciadas, lo que se llama commodities. Si la producción queva a encarar el joven se encuadra aquí, la posesión de una página en Internet puede notener ninguna utilidad práctica.

Una cuestión importante si queremos vender nuestro producto por esta vía es pensarcómo diferenciarlo del resto. Quizás por características especiales que tengan que ver consu forma de producción: productos orgánicos, de elaboración artesanal; con característi-cas del clima o el suelo del lugar, como ocurre con ciertos vinos o frutas. O con una mar-ca que evoque a una región conocida, como ocurre con los productos que incluyen en susenvases la leyenda “Patagonia Argentina”.



Además es necesario tener en cuenta antes de plantearse una estrategia de comercio porInternet que el volumen de los pedidos realizados por este medio pueden ser tales queno podamos responder a ellos. Al quedar en el anonimato el cliente, es muy frecuentehaya muchos pedidos de información y presupuestos que luego pocas veces se transfor-man en ventas concretas. Si no hay capacidad real de atender estas preguntas y deman-das, no tiene sentido plantearse hacer una página web. En ese caso habremos desperdi-ciado tiempo y dinero en crear una oportunidad que no podemos aprovechar.

En este aspecto el Facilitador tiene que ayudar al joven a superar el distanciamiento quepueda tener con las herramientas informáticas y las tecnologías de la información. Tieneque hacerle sentir que no se trata de cuestiones complicadas y difíciles, sino que son co-sas bastante simples una vez que se ha familiarizado con ellas. Y sobre todo tiene quemostrarles que pueden ayudarle en muchas áreas de su proyecto y de su vida en general.Pueden hacerle ganar tiempo, simplificando la búsqueda de información y la comunica-ción, e incluso dinero, si es que le sirven para encontrar mejores precios o para accedera más clientes. Una recomendación en este sentido es que usted ya haya experimentadobúsquedas donde aparezca información concreta relacionada con los proyectos de los jó-venes que asesora, que pueda mostrarles al comienzo del primer contacto con la herra-mienta, de forma tal que pueda motivarlos desde el inicio.

DEFINIR METAS Y OBJETIVOS PARA AVANZAR EN LA IMPLEMENTACIÓN

Cada vez nos acercamos más a concretar el proyecto. Para eso en esta etapa hay que de-finir con claridad que es lo que el joven va a hacer para poner en marcha su emprendi-miento. Esta definición implica también, necesariamente, saber que recursos necesitapara lograr esas metas y, muy importante, dónde los puede conseguir si es que no los tiene.

Trabajar individualmente y en pequeños grupos con el plan de negocios.

Ya le dijimos que a medida que se vaya recolectando información, ésta debe ir incorpo-rándose al plan de negocios, procurando cubrir las debilidades que usted y el joven em-prendedor hayan identificado.

Esto puede significar incluso que haya que reformular el plan. Durante esta etapa usteddeberá ayudar al joven a redefinir las metas del negocio:

� cuánto se propone invertir y cuánto espera ganar, � en qué tiempos, � qué es lo que va a hacer concretamente para lograrlo



� hasta dónde se va a arriesgar, � para qué mercado va a producir ¿el local o más allá?� qué forma legal que va a asumir la empresa: ¿Unipersonal, SRL, cooperativa, Soc. de

Hecho, otras? � qué costos reales hay y qué proveedores, etc.

En todos estos aspectos deberá intervenir indirectamente: esto quiere decir que no debeser usted quien elija a los proveedores o decida que hay que formar una cooperativa.

Recordar los Límites al rol del Facilitador de la Parte Uno.

Como en todas las demás etapas tiene que hacer que el joven reflexione sobre los proble-mas y los solucione él mismo. Lo que sí puede hacer es brindarle al joven información im-portante que él quizás no pueda encontrar fácilmente. Por ejemplo: datos acerca de lasrelaciones de poder e intereses existentes en la actividad o en otras vinculadas.

Muchas veces el desconocimiento de estos aspectos puede llevar a sorpresas desagrada-bles, cuando el emprendedor encuentre que las restricciones legales y reglamentacionesen su actividad son tan importantes que prácticamente no puede poner en marcha su ne-gocio con todo en regla. Quizás descubra entonces que existen vías alternativas para po-ner en marcha la empresa pero que exige el desembolso de dinero adicional. Tendrá quedecidir entonces cómo negociar la puesta en marcha de la empresa para superar esta ba-rrera, y entonces quizás encuentre que existen quienes tienen interés en impedir la en-trada de competidores.

Este tipo de cosas difícilmente se plantean en las capacitaciones sobre elaboración deplanes de negocios, pero en muchos casos son las que realmente impiden que el empren-dimiento se ponga en marcha, o que luego crezca, y no podemos ignorarlas.

NEGOCIACIÓN:

Usted también tendrá que aconsejar a los jóvenes en materia de negociación, para quepuedan lograr sus objetivos cuando es necesario defender los propios intereses ante otros.Hay tres cosas que tendrá que evaluar para eso: a) la diferencia de fuerzas que puedenplantearse en una negociación, b) si hay interés en desarrollar una relación de largo pla-zo o la negociación es por algo específico y nunca más se va a establecer un contactocomercial o personal con quien haya que establecer la negociación, c) en función de loanterior, también hay que evaluar qué intereses pueden entrar en juego de ambas partes,incluso intereses no solamente referidos al negocio en sí, sino también de tipo familiar,



cultural, personal, en el caso de que interese establecer una relación de más largo plazo.

Desde un punto de vista general, puede decirse que una negociación debe encararse tra-tando de remarcar las coincidencias de intereses con quienes negociamos, para poder lo-grar acercamientos en las diferencias que existan. Por lo general el emprendedor que re-cién se inicia tendrá menos poder y fuerza en las negociaciones que encare durante la pri-mera etapa del emprendimiento: aún no tendrá mercado, es muy probable que no tengamucho capital para soportar largos plazos, etc.. A falta de fuerzas hay que tratar de lo-grar un equilibrio de intereses con la otra parte dado que la posición es muy débil. Paraesto es necesario imaginar todas las ventajas que pueda tener para la otra parte acordarcon el nuevo emprendedor (calidad, precio, mejores plazos de entrega, conocimiento téc-nico, experiencia previa por tradición familiar, relaciones de parentezco o de amistad conla familia, intercambio de servicios, cercanía, garantía ofrecida, servicio de entrega a do-micilio, etc., etc.). En cada caso los argumentos serán diferentes…

Otra cuestión general que hay que tener en cuenta es lograr acuerdos lo más formales quesea posible y a largo plazo. Tener que negociar todo el tiempo puede ser muy desgastan-te cuando se es un pequeño empresario y no se dispone de una estructura que pueda sos-tener esa situación.

Teniendo en cuenta esto, la negociación como emprendedor individual, desde una empre-sa unipersonal, puede ser muy difícil, incluso imposible. La organización puede ser uninstrumento útil en estos casos para establecer un mínimo equilibrio de fuerza. Asociar-se con otros, buscar formas jurídicas que potencien esa asociación es un camino por elcual los pequeños productores pueden mejorar sus condiciones de negociación. Para ellopueden solicitar ayuda a instituciones y organismos relacionados con el tema (ver en ellistado del anexo final el contacto con el INAES) para que asesore a los jóvenes sobre lamejor manera de organizarse.




Pero la misma formación de una alianza organizativa implica una negociación, aunque deun tipo diferente. Podemos decir entonces que existen distintos tipos de negociación ycada caso exige una estrategia distinta. Es importante que usted comprenda esto y se lohaga entender al joven. Lo que plantea la negociación situacional es que la forma de lanegociación depende de las condiciones de cada situación.

Usted puede ayudar al joven a reconocer las distintas situaciones que pueden darse yaconsejarlo acerca de la mejor estrategia en cada caso.

Para definir las características de la situación de la mejor manera posible es necesarioresponder algunas preguntas, usted puede hacérselas al joven emprendedor y ayudarlo aresponderlas:

1. ¿Para qué estamos negociando? Es decir, qué queremos obtener. Este quizás sea el punto más importante a definir.

2. ¿Qué quiere o puede llegar a querer el otro? El joven debe comprender que así como él está buscando obtener algo, aquél con quien va a negociar también quiere algo opiensa con una lógica centrada en sus intereses. Entonces esa pregunta general sepuede completar con estas otras:

3. ¿Qué cosas estará dispuesto a resignar la otra parte? ¿y qué cosas no estará dis-puesto a resignar o serán sus prioridades? Y también:

4. ¿Qué cosas no relacionadas directamente con la negociación pueden formar parte de la misma? Aquí entran a jugar cuestiones más simbólicas como relaciones previas uotros intereses comunes (deportes, hobbies, intereses políticos, etc.). A partir de esopodemos empezar a pensar:

5. ¿Qué estilo de negociación es el más recomendable? Algo podemos empezar a res-pondernos ya, pero para completar el análisis tendrá que ayudar al joven a pensar:

6. ¿Qué cosas estoy dispuesto a resignar?,

7. ¿Cuáles son las prioridades en la negociación? Es decir que es lo que no estoy dispuesto a resignar. Qué es lo que más me interesa obtener. Con las respuestas a estas preguntas podemos encarar una definición más concreta de la estrategia. Para ello todavía el joven tiene que responderse:

8. ¿Cuál es la mejor alternativa posible? Cuál sería el resultado de la negociación que más me beneficiaría.


9. ¿Cuál es la peor? Qué pasaría si la negociación resultara mal. Qué podría perder. Esto puede ser importante para saber si incluso es mejor no negociar en ciertos casos. Finalmente tenemos otra pregunta:

10. ¿Hasta qué punto negociar? Si la continuidad de la negociación no puede traerle al joven ningún beneficio o uno muy pequeño y sí en cambio puede traerle problemas es necesario que sea capaz de decidir si continuar con la negociacióno retirarse.

Con estas preguntas, y otras que a usted se le ocurrirán sobre la marcha, podrá ayudar aljoven a entender qué cosas definen una situación de negociación y a partir de allí cuáles la mejor manera de negociar.

El objetivo es que el joven emprendedor incorpore la idea de que es posible establecernegociaciones donde ambas partes salgan ganando (ganar-ganar) en lugar del clásico es-tilo de negociación donde el objetivo es tratar de conseguir el máximo beneficio propioen desmedro de la otra parte (ganar-perder) o incluso, con tal de dañar al otro, estable-cer una guerra de precios con el adversario o el competidor que lleve a que ambas partessalgan perdiendo (perder-perder).

Todas estas cosas deben ser transmitidas por usted a los jóvenes emprendedores para po-der trabajar con ellos en un aspecto tan importante para los emprendedores.

JUGANDO A NEGOCIAR

Una forma interesante y divertida de hacer este trabajo puede ser dramatizando negocia-ciones. En la capacitación ya hay previsto un ejercicio de dramatización, pero sobre untema no relacionado con los emprendimientos. Usted puede luego pedirle a los jóvenesque asuman distintos papeles en una negociación que sí esté relacionada con los proyec-tos a desarrollar: el trámite de una autorización para instalar una fábrica, el pedido deun crédito a un banco, el que va a convencer al propietario de un campo de que se lopreste para poner sus colmenas, y también las contrapartes: el funcionario, el agente, eldueño del campo.

Definan juntos las características de la situación: que va a conseguir el uno, que interéspuede tener el otro en darlo, que está dispuesto a ceder el que va a buscar algo, y losdemás puntos que surgen de las preguntas anteriores.

Después de una breve dramatización, en la que usted irá tomando nota de lo que le pa-rezca importante, analicen juntos los puntos fuertes y los errores cometidos.



Si pudieran grabar las dramatizaciones en video sería ideal, porque viéndose a sí mismonegociando el joven emprendedor podrá apreciar mejor cómo actúa.

Otra cosa que usted podría hacer es preparar una negociación real que tenga que hacerel joven emprendedor, y luego acompañarlo en las negociaciones para observar y regis-trar lo que considere importante. Después podrán ver juntos cuáles fueron los aciertos ylos errores (en la actitud, el vocabulario, la forma de responder, la escucha) para poten-ciar los primeros y superar los segundos.

Guía de actividades prácticas del joven emprendedor. Preparando negociaciones.Vínculo a competencias comunicativas en la Parte Uno.

Análisis de riesgo:

Con respecto a este tema tan importante para la puesta en marcha del proyecto, usteddeberá procurar que el joven emprendedor no olvide:

1 Calcular de manera muy precisa todos los costos que va a tener en el emprendimiento. Para ello la capacitación prevé actividades muy básicas de análisis de costos fijosy variables y de análisis financiero. Es fundamental que el joven identifique todos suscostos y no olvide ninguno. Si se olvida de los gastos fijos y sólo piensa en los quedependen del nivel de actividad el negocio será insostenible. Este es un error muy co-mún: no considerar que el emprendedor debe vivir, comer y pagar sus cuentas al me-nos hasta que se complete el ciclo inicial de producción, se venda y… se cobre!!! Siel precio fue fijado solamente considerando los costos variables relacionados con lamisma producción, nunca van a cerrar las cuentas. Usted deberá vigilar que el joventenga las competencias mínimas para hacer estos cálculos y hacerles preguntas de talforma que consideren costos invisibles y cotidianos, armando un flujo de fondos lo másrealista posible antes de comenzar para entender cuánto tiempo podrá sostener el ne-gocio antes de comenzar a cubrir sus costos y a ganar dinero.

Ver Competencias técnico-instrumentales de la Parte Uno.En el Manual para el Joven emprendedor. Ver capítulo “cómo sacar bien lascuentas para el proyecto”.

2 Calcular luego qué margen nos va a dejar la venta de cada unidad de producto –si de eso se trata- o cada tipo de servicio que ofrezcamos. Esa será la ganancia del produc-tor y es fundamental para poder calcularla bien que el paso anterior esté bien hecho.Usted tiene que apoyar en esta etapa más prácticamente que en ninguna al joven em-



prendedor y, aunque no debe descuidar el aspecto de la autonomía, tendrá que seña-lar al joven todo lo que pueda estar olvidando.

3 Calcular cuántas unidades tienen que venderse para cubrir los costos fijos y variables. Si no tenemos en cuenta esto los emprendedores comenzarán a perder capital en vezde ganar.

4 Calcular de manera más bien pesimista el tiempo en que la inversión que se va a realizar va a tener un retorno. En general no se calcula el tiempo que pasa hasta queel emprendimiento es conocido y la gente se anima a comprar. En algunos casos lle-gar al punto de equilibrio de ventas puede llevar seis meses o hasta un año, o mástambién. Si no se tiene plata para los costos fijos hasta que eso ocurra, deberán ce-rrar antes de ver resultados.

5 Definir la dimensión que tendrá el negocio en la etapa inicial para que todos los factores sean coherentes: por ejemplo, no tiene sentido producir mucho si no será po-sible publicitar con la suficiente energía o si no se podrán conseguir los suficientesclientes. No tiene sentido publicitar mucho (y gastar plata en esa publicidad) si no seprevé contar con la capacidad de producir lo suficiente para abastecer la demanda quese va a generar. No es necesario comprar maquinarias para producir en grandes canti-dades si no se está en condiciones de vender lo que se prevé producir. Lo mismo contodas las cosas que tienen que ver con el activo fijo: el edificio, los medios de trans-porte, etc.

6 Con respecto al producto en sí es importante que el joven se pregunte qué valor agregado tiene, porque eso podría afectar su capacidad de competir, o de incrementarprecios y aumentar los márgenes de ganancias. En los casos en que sea posible tendráque considerar formas de aumentar el valor agregado.

7 Otra cuestión a considerar es el tiempo de vencimiento del producto. Tratándose de productos agropecuarios, que suelen ser perecederos, una cuestión a tener en cuentaserá la posibilidad de almacenamiento, y las condiciones que se requieren para el mis-mo, los costos que ello implica y los costos de la logística. No es lo mismo transpor-tar productos frescos que productos textiles.

8 Un factor que hay que tener presente, según el tipo de producción de que se trate, es el riesgo climático que puede afectar especialmente a emprendimientos de tipoagropecuario: sequías, inundaciones, granizo, etc. Si el emprendimiento es de servi-cios, pero los principales compradores del servicio son productores agropecuarios, estetipo de riesgos también nos va a afectar de modo indirecto, ya que nos quedaremospor un tiempo sin clientes, o tendremos clientes pero sin efectivo para poder pagarnos.



9 Es importante también considerar riesgos que no son económicos, sino emocionales y afectivos. Este es un tipo de riesgo que debe estar presente en el análisis. Si el pro-yecto tiene éxito económico, es posible que se modifiquen las relaciones sociales conel entorno del emprendedor y comience a tener pedidos de familiares y amigos paraque haga aportes económicos. También pueden generarse tensiones acerca del uso deltiempo ya que llevar adelante un proyecto le insumirá un tiempo tal que no podrá ha-cerse cargo de las mismas cosas que hace hoy y eso implicará que otras personas delgrupo familiar deberán reemplazarlo. También pueden surgir costos emocionales comoconsecuencia de armar sociedades, ya que para poder asociarse debe existir lo que seconoce como “afecto societario” y este afecto debe mantenerse en el tiempo. Los quesurgen de las sociedades suelen ser muy importantes. El Facilitador tiene que aconse-jar al joven para que, sin llegar a la desconfianza absoluta, tenga cuidado si va a aso-ciarse para crear su empresa. Hay que tener cuidado en elegir bien a la persona con laque se va a asociar, pero también en las condiciones y compromisos que se asumen alasociarse y la forma en que estos quedan escritos y formalizados. Es común encontrarparejas que inician un emprendimiento pero que no formalizan nunca los papeles dela empresa y por lo tanto en ningún lado quedaba constancia de la participación deambas partes. Con el tiempo aparecen los conflictos en la pareja y estos originan con-flictos en la sociedad comercial… y ambas terminan mal pero además uno de los dosintegrantes queda desprotejido porque no puede mostrar su participación. Cómo diji-mos al hablar de negociación (recuerde que la asociación es también una) los arreglostienen que ser claros. Si hay asuntos que no se pueden resolver en un comienzo hayque tratar de cerrarlos lo antes posible, si es necesario recurriendo a un profesional.Usted puede asesorar sobre cómo redactar un reglamento o acuerdo interno. Para esopuede formular preguntas como las siguientes:

� ¿Qué va a aportar cada uno de los socios? describir con el mayor detalle posible,es decir, no poner trabajo, sino describir cuántas horas de trabajo semanales, en qué

rol, y con qué condiciones. Del mismo modo, no poner equipos, sino describir quéequipos, en qué condiciones, por cuanto tiempo, etc.

� ¿Qué va a retirar en dinero cada uno de los socios? ¿Qué va a retirar en productos o en servicios cada uno de los socios?

� ¿Cómo se van a tomar las decisiones de distinto tipo? ¿para cuáles decisiones debe haber consenso?

� ¿Qué cosas no pueden hacer los socios mientras dure la sociedad?� ¿Qué cosas se tienen que comprometer a hacer los socios mientras dure la sociedad?� ¿Qué pasará en caso de que los socios no cumplan con los compromisos anteriores?� ¿Cómo se separarán los bienes, clientes, marcas, insumos, productos, etc. en caso de

separarse los socios?



Ver Guía de actividades prácticas del joven emprendedor. Definiendo un reglamento de trabajo.

10 Otro tipo de riesgos está más relacionado con el contexto. Por ejemplo, el joven emprendedor debe considerar a quién está quitándole mercado con su proyecto ycuáles son las redes de poder en las que se insertan esos competidores. Esto no significa que abandone la idea de hacer algo si puede molestar a alguien con másrecursos, simplemente que debe tenerlo en cuenta para saber que si de todas mane-ras decide emprender la actividad deberá contar con sus propias redes de poder paracompensar esa fuerza.

11 Otro riesgo que a veces no se tiene en cuenta es el de tener que pagar “comisiones” para poder desarrollar la actividad. Es responsabilidad del emprendedor decidir quehacer en ese caso, pero es obligación del Facilitador informarle de estas cuestionespara que no se encuentre con sorpresas una vez que el proyecto ya esté en marchay avanzado.

12 Relacionado con lo anterior está el tema de qué tipo de regulaciones tiene el sector donde operaremos. Si vamos a producir alimentos tendremos que hacer trá-mites en SENASA, tal vez en Bromatología. En todas estas cuestiones el Facilitador puede ayudar con la lista de trámites que sugerimos antes y de requi-sitos prácticos que imponen las reglamentaciones de estos organismos. De esa ma-nera se podrá calcular mejor el costo de responder a todas las regulaciones. Quizásencontremos que hay alguna de estas regulaciones que realmente representa una ba-rrera infranqueable. En ese caso tendremos que replantear la estrategia o quizás elproyecto. Otras veces las demoras de los trámites pueden producir pérdidas econó-micas que habrá que tener en cuenta.

CASO:

para planear un proyecto apícola se consideraron todos los costos pero no se tuvoen cuenta la Resolución SENASA Nº 220/95 que exige que todos los utensillos quese usen sean de acero inoxidable y que se utilicen tambores de un determinado tipopara almacenar la miel. La compra de estos tambores son a cargo del productor, yaque el acopiador no los devuelve y el costo de cada uno es de $ 110.- A su vez laextractora de miel de acero inoxidable manual tiene un costo de aproximadamenteunos $ 1500.- Estos costos no fueron calculados y luego incidieron en la capacidadde sostener el emprendimiento.



Algunos aspectos más a tener en cuenta y que el Facilitador tendrá que plantear al jovena través de preguntas a contestar juntos:

¿Hay marcas registradas para el producto? ¿Pensás registrar la tuya? ¿Por qué? ¿Qué pasa con la AFIP? ¿Cómo te convendría facturar? ¿Te convendría hacer balances?¿Existe alguna forma de desarrollar la actividad en la que puedas aprovechar ciertos be-neficios impositivos? ¿Necesitarás un contador que te asesore y te lleve las cuentas?Si necesitás contratar empleados ¿Podrás tenerlos en blanco? ¿De qué forma? ¿Conocéslas alternativas que existen? ¿Cuál te convendría elegir?

Si estás pensando tener local ¿Se requiere habilitación municipal? ¿Qué tendrías que te-ner para obtenerla? ¿Cuánto aumenta eso tus costos? ¿Qué alternativas tenés que reduz-can los costos y el riesgo?

PONER EL EMPRENDIMIENTO EN MARCHA. DEL PAPEL A LA ACCIÓN

Apoyo a la concreción de los proyectos para la muestra

Esta etapa es importante para terminar de cerrar el plan de negocios y empezar a ponerel proyecto en marcha. Tener que “mostrar” el proyecto hacia fuera en un plazo determi-nado moviliza y obliga a tomar decisiones. Si usted desarrolla el rol de Facilitador en mar-cos institucionales diferentes a los Centros de Desarrollo Emprendedor y no se prevé or-ganizar un concurso de proyectos, podría proponerlo a las autoridades municipales, edu-cativas o de su institución.

Ver Guía para la organización de concursos de proyectos de jóvenes emprendedores

La preparación para una feria o un concurso de proyectos implica además trabajar con eljoven emprendedor en la forma en que debe presentar su emprendimiento ante el públi-co o jurado. Es importante que se ejercite haciendo presentaciones orales de diferentesmaneras y recurriendo a ayudas tales cómo gráficos, cuadros, partes del plan de negocios,etc. Además de servirle para ir adquiriendo desenvoltura en la presentación, el ejerciciopuede resultar útil para encontrar fallas que se hayan pasado por alto en la elaboracióndel plan de negocios. Quizás en este momento se puedan encontrar formas alternativasde resolver algo que no se había definido del todo bien.



Una cosa importante que puede hacerse aquí, si es que no se hizo antes, es elaborar unfolleto con información, imágenes, mensajes que resalten el valor del producto. En reali-dad lo mejor es que esto se haga en cuanto el proyecto esté lo suficientemente claro por-que, aunque en un principio los jóvenes emprendedores no lo aprecien, esta tarea los ayu-dará a redondear el concepto del producto o servicio que están pensando ofrecer.

Apoyo a la ampliación de redes:

El otro aspecto esencial en esta etapa es el trabajo con redes. El joven emprendedor debecomprender que éste es un aspecto crítico para el éxito del emprendimiento. Si bien lacuestión de las redes está presente implícitamente en otras etapas –por ejemplo en elejercicio de identificación de las redes institucionales que operan a nivel local, durantela etapa inicial de diagnóstico–, en este punto debe ponerse claramente a los jóvenes em-prendedores ante ella.

Una buena red de apoyo puede ser fundamental para el éxito. Ampliar la red de apoyopuede permitir desde encontrar fuentes de información básica sobre el rubro específicodel emprendimiento, hasta obtener los recursos necesarios para poner en funcionamien-to el emprendimiento, pasando por lograr buenas alianzas con proveedores, entre otrosaspectos.



Las redes tienen una influencia central sobre el emprendimiento:

Cada emprendedor integra una red personal con los contactos que pueda establecer conamigos, familiares, amigos y compañeros de trabajo de sus familiares, ex docentes, excompañeros de escuela y sus familias, personas con las que se comparte la creencia reli-giosa, la militancia política, etc.

Es posible que la red actual sea suficiente para el tipo de actividad o de vida que estaballevando el joven emprendedor hasta el momento de decidir impulsar un emprendimien-to, pero… ¿sirve esa misma red para la nueva etapa? ¿o hay que modificarla, incluyendonuevas personas, distintas, diversas, que le permitan resolver los nuevos problemas quedeberá enfrentar?

Si no tiene una red a la que pueda recurrir tendrá que desarrollarla, poco a poco. Para esodebe dedicar tiempo a establecer contactos y a mantenerlos. Esta consigna puede resul-tar un fastidio al principio, pero no es algo terriblemente difícil de lograr, una vez quetome algo de práctica y realmente se convenza de que no puede sostener su emprendi-miento si no le dedica por lo menos un día a la semana a hacerlo.

Esto va contra la cultura rural: hablar con otros, negociar, investigar, diseñar, proyectar,sacar costos, no es considerado un trabajo. Pero realizando estas actividades es que seamplían los márgenes de ganancias.

Pero además aparecen varios problemas: A todos nos gusta relacionarnos con determina-das personas y no con otras… pero quizás las personas que podrían ayudarnos no son



iguales a las que nos gustan… pero será necesario vincularse con ellas ¿Podrán y querránlos jóvenes emprendedores vincularse con personas ajenas a sus pautas culturales, peronecesarias para hacer viable el emprendimiento?

El segundo problema es que por lo general vamos a buscar a quienes necesitamos justocuando los necesitamos y no antes… Pero es un poco tarde porque no nos conocen ninos tienen confianza. Es necesario entonces vincularse con esas personas antes. Inclusomucho antes. ¿Cómo cultivarán los jóvenes esas relaciones y generaran confianza? ¿Es po-sible que los jóvenes se descentren y piensen en las necesidades de esas otras personasy vean de qué manera ellos también pueden ayudar a esas otras personas de algún modopara generar una relación de intercambio (en lugar de solamente pedir cosas)?

Por último, es casi imposible conocer justo a las personas que necesitamos o que nece-sitaremos. Es más fácil conocer a quien conoce a esas personas. Hay actores clave, conposiciones y contactos, que nos pueden habilitar el dato. ¿Quiénes son en la comunidaddonde están insertos los jóvenes emprendedores? ¿Se podrán contactar con ellos?

En relación a este último punto, es importante tener en cuenta que las redes que se ten-gan, tienen que poder gestionarse, es decir, que se debe poder contar con una red de gen-te con la que se tenga confianza y cariño o respeto profesional y que a esa red se la pue-de “atender” brindando información de nuestros avances, preguntando qué necesitan etc.Por esto mismo, la red personal debería tener las siguientes características:

� Cantidad adecuada de contactos. Una persona no puede abarcar más que una cantidad limitada de contactos con buen vínculo.

� Diversidad adecuada. Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes entre sí.

� Densidad adecuada y redes permeables. Una red es muy densa cuando todos los integrantes de la misma se conocen entre sí (el extremo de densidad sería una sec-ta o una banda), y es menos densa cuando pocos se conocen entre sí (cada uno co-noce bien solamente a dos o tres integrantes de la red). Lo ideal es algo intermedio:si la red es muy densa y hay que enfrentar a un contacto automáticamente se deberíaenfrentar a todos los otros quedándose sin red… Pero si la red es demasiado poco den-sa, en realidad cada persona sólo puede contar realmente con poca gente.

En un ambiente de negocios competitivo hay que saber que los competidores también in-tegran redes. El éxito de los nuevos emprendedores dependerá en parte de que conozcanlas redes de poder a nivel local y la incidencia que pudieran tener éstas para promover u



obstaculizar sus emprendimientos. El conocimiento de este aspecto es importante ya quepermite tomar conciencia de la necesidad de desarrollar redes de apoyo y de insertarse enesas redes de ser posible, tratando de promover contactos con instituciones y personascon cierto poder de decisión que ayuden a concretar el emprendimiento. Los CDE puedenser un lugar desde el cual apuntalar las redes de los jóvenes emprendedores en este sen-tido.

El trabajo del Facilitador tiene que concentrarse entonces en desarrollar herramientas parapotenciarla, ampliarla y gestionarla de manera que se vuelva funcional a los objetivos delemprendimiento. Para esto hay que ayudar a diagnosticar la red actual en cuanto a sudensidad, cantidad y diversidad.

Según algunos estudios personalizar los vínculos en una red comercial sirve para resolverproblemas en el terreno de las pequeñas empresas. Una buena gestión de esta red puedeproveer al joven emprendedor de los recursos necesarios para poner en marcha su nego-cio y para conseguir los primeros clientes. Estos recursos no tienen porque ser directa-mente dinero, puede tratarse de un local donde funcionar conseguido en condiciones es-peciales, el préstamo de un vehículo, insumos a crédito a un plazo en que se pueda pa-gar, herramientas, apoyo, etc.

Recomendamos ver la Guía para la búsqueda de recursos

El Facilitador tiene que ayudar al joven emprendedor a analizar su red personal para en-contrar aquellas personas que puedan ayudarlo y a determinar en qué pueden hacerlo.Después tendrán que discutir la mejor manera de plantearle a la persona su apoyo o suparticipación según el vínculo y lo que se le pida. Algunas veces podrá pedirse prestadoalgo pero en otras habrá que dar alguna contraprestación o en todo caso alguna partici-pación en las ganancias a la persona o convencerla de que es algo conveniente tambiénpara ella. En el caso de un joven emprendedor que armó una instalación para alimentarganado consiguió que distintas personas le proveyeran por un lado el alimento, por otrolado un espacio en un campo, un tercer proveedor le instaló el alambrado y todo hastaque hubiera cobrado y pudiera pagar. Y en muchos casos el pago fue con terneros. Las ca-racterísticas de las relaciones en el ámbito rural y el valor de la solidaridad que allí exis-te ayudan a que estos arreglos sean posibles.

Pasos fundamentales para construir y hacer crecer las redes:

Recomendamos ver el video Tejiendo Redes.



� Conocer los objetivos.Antes de empezar a gestionar la red, igual que antes de una negociación, es imprescindible decidir que es lo que se va a buscar en ella, para qué va a servir. Usted po-drá ayudar al joven emprendedor haciendo que piense en cuáles son los recursos quele están faltando. Insistimos: no estamos hablando exclusivamente de dinero, puedetratarse de capacidad de almacenamiento de la producción, conocimientos técnicos,contactos con redes de comercialización, proveedores, etc. Si el joven emprendedor nosabe bien qué va a buscar en la red puede perder tiempo estableciendo contactos queno le servirán y descuidar otros que sí.

� Identificar a las personas relevantes.Una vez que sabemos qué quiere obtener el joven de su propia red de apoyo hay que identificar a las personas o instituciones que pueden proveerlo. Usted deberá aquíbrindar la información que se necesite para lograr esta identificación. Puede recurrirpara ello, aparte de sus conocimientos, a la información disponible en Internet y enel Centro de Desarrollo Emprendedor.

Muchos de los métodos para identificar a estas personas son meramente mundanos:preguntar a gente con buenas redes, escuchar a quiénes se menciona en conversacio-nes, preguntar en instituciones vinculadas con la actividad, consultar bibliografía yprensa especializada, concurrir a exposiciones y seminarios, consultar foros en la web.Veamos un ejemplo:

EMPRENDIMIENTO TURÍSTICO

Un grupo de jóvenes interesados en crear un emprendi-miento basado en la explotación turística de un recurso natural de la región no tiene idea de quiénes pueden ser personas o instituciones relevantes para formar su red de apoyo. A la vez que usted tiene que asegurarse que el equipo emprendedor identifique objetivamente las oportunidades de éxito para su idea y cuáles serían sus factores de fracaso, necesita también tomar contacto con personas (investigadores, empresarios y funciona-rios gubernamentales) que se dediquen al turismo rural y/o de aventura para lograr contactos potencialmente importantes para el emprendimiento —proveedores, clientes, inversionistas, etc.. De paso, usted mismo aprenderá sobre ese negocio. Si usted conoce un poco




sobre el negocio podrá asesorar mejor a los jóvenes. No se trata de que se especialice en turismo, simple-mente debería familiarizarse. Si los jóvenes tienen que establecer directamente contacto con estas personas sin tener ningún dato puede resultarles difícil generar un vínculo que permita incorporar al nuevo contacto verdaderamente a una red propia y todo puede quedar en un encuentro de tipo social.

� Establecer contactos personales con estas personas (“puentes”).La forma correcta de hacer esto no es completamente “obvia”, ni siempre resulta “fá-cil” al principio. A menos que usted ya esté interiorizado con la naturaleza del traba-jo o la actividad de alguien con quien intenta crear un vínculo profesional, no debe-ría acercarse con ligereza a esa persona. Pero para que realmente el vínculo “cuente”,es decir sea verdaderamente un vínculo esa persona tendrá que identificarlo a usted.Plantee sus necesidades, que en este caso son las de los jóvenes, con claridad y noadopte ningún tono demasiado informal o ansioso. Destaque lo importante que puedeser la ayuda de esta persona para los jóvenes.

� Encuéntrese cara a cara con ellos.Para mejorar el contacto es importante que, en los casos en que sea posible, usted seencuentre personalmente con estas personas. Entablar una conversación con alguiensignificativamente más poderoso o prestigioso que usted es muy difícil. Si está reali-zando sus primeras experiencias “cara a cara” en esta situación, le sugerimos que ini-cialmente se concentre en entrevistarse con personas que lo intimiden menos.

� Seguimiento.Una vez establecido el contacto será el joven emprendedor el que tendrá que llevarloadelante, que “gestionarlo”. Durante el tiempo que usted esté acompañándolo tendráque hacer un seguimiento de esta gestión. No se trata de que “empuje” a él o ella aque cargosee a la persona, simplemente que le recuerde que, para mantener el víncu-lo vigente y que no quede en un pedido y nada más, sería bueno que:

. Cada tanto refresque el contacto con algún mail o correo en el que le haga saber de la evolución del proyecto. . Se mantenga minimamente informado sobre la otra persona. . Comparta con ellos la información importante que pueda obtener y que sería útil a esas personas. No sólo se trata de pedir.


Ya que su trabajo consiste en acompañar a los jóvenes emprendedores, seguramente us-ted va a tener que hacer buena parte de la gestión de redes. Esto en realidad le ofreceuna oportunidad para ampliar y mejorar la gestión de su propia red de contactos. Cuantomás amplia sea su red de contactos y mejor la gestione, usted y su ambiente podrán co-operar con el progreso de los jóvenes a los que usted tenderá esos puentes para facilitarsu camino.

Es claro que usted no puede cumplir satisfactoriamente con su trabajo como Facilitadorde recursos y experiencias de aprendizaje para los jóvenes emprendedores rurales de sulocalidad, sin ser miembro de una comunidad profesional que le provea a su vez de los re-cursos que necesita, y a la que, al mismo tiempo, usted aporta los suyos. Pero aquí no haterminado todo. Usted todavía tendrá que seguir construyendo redes para usted mismo y para la comunidad a la que sirve.

Por último, y teniendo en cuenta lo anterior, usted tendrá que evaluar su propia red parasaber qué tanto puede serle útil para su trabajo. Si no puede serle de mucha utilidad ten-drá que trabajar sobre ella para ampliarla y mejorarla.

Algunas cosas que tiene que considerar son:

� La cantidad de nodos de la red: un nodo es cada una de las personas o instituciones que constituyen la red. Si son demasiado pocos habrá que ampliar la red. Si son mu-chos puede que gran parte de ellos estén descuidados y entonces descubramos que enrealidad el vínculo no sirve.

� La intensidad de los contactos: Quizás usted conoció en algún momento a personas con las que estableció un contacto. Pero después de un tiempo dejó de verlos, de lla-marlos, de comunicarse de cualquier manera para mantener vigente el vínculo. Consi-dere cuáles de los contactos de su red están en esta situación y cuáles convendría re-activar para este trabajo.

� Las características de cada nodo: Además de que exista el contacto y de que esté vigente es importante saber cuáles son las posibilidades que él nos abre. Quizás en-cuentre que alguno de ellos esté en condiciones de hacer que su red crezca y se hagamás útil para su actividad.

� La densidad de los contactos: fíjese si todos los contactos o gran parte de ellos son conocidos entre sí, u obedecen a un tipo definido que se repita. Analice en ese casoqué acciones emprenderá para hacer menos densa a la red.



Ver el ejercicio de análisis de las redes, en el Cuaderno de Actividades Prácti-cas destinado al joven emprendedor.

Una actividad que debe proponerle para concretar este objetivo es la siguiente:

Armado de una agenda personal. Para empezar a saber a dónde puede recurrir para obtener información, o a quién hacerconsultas que le ayuden a identificar con más claridad una oportunidad y a conocermás acerca de las características económicas y sociales de su medio, es importante queel joven tenga una agenda personal en la que vaya incorporando todos los contactosque tenga y los que vaya conociendo a partir de su participación en este programa. Enprincipio estarán allí sus familiares y amigos, en tanto puedan ayudarlo en algo con suemprendimiento; pero también puede incluir técnicos de organismos públicos deasistencia, funcionarios de bancos y otras instituciones financieras, organizacionesciviles que trabajen en desarrollo rural, centros de investigación, especialistas dedistinto tipo a los que pueda consultar, empresarios que hayan ido a dar su testimonioen el marco de las capacitaciones, etc. Para el armado de esta agenda usted podráaportar los datos que conozca o que pueda obtener a partir de la institución desde lacual actúa. A medida que vaya avanzando el proyecto, esta agenda deberá ir creciendo(con los contactos que pueda buscar por Internet, o de contactarse con proveedores yclientes durante la investigación de mercado, por ejemplo) y usted deberá tratar de queel joven la use todo lo que necesite.

HACER CRECER EL EMPRENDIMIENTO, AMPLIANDO LAS REDES

En esta última etapa sugerimos una actividad que puede generar un impacto muy impor-tante en las posibilidades de crecimiento de los jóvenes emprendedores, si bien implicaun nivel de complejidad logística y un costo que no siempre es posible afrontar por el CDE.

Al mismo tiempo, sugerimos leer el Anexo 3 de este Manual, donde proponemos diversasrecomendaciones para que usted como Facilitador pueda ampliar sus propias redes de con-tacto.

Supervivencia en la ciudad: el Urbamento. El urbamento es una actividad equivalente a un “campamento”, pero a la inversa: los jó-venes del campo se trasladan a grandes ciudades para hacer sus experiencias de supervi-vencia. Para esto es fundamental que puedan establecer buenos contactos que les ayu-den a superar esa experiencia con éxito.



La idea es que los jóvenes con los proyectos más viables de cada uno de los Centros deDesarrollo Emprendedor realicen un viaje de tres jornadas completas a la ciudad de Bue-nos Aires, con una agenda pautada de antemano, para entrevistarse con funcionarios dedistintos organismos públicos que pueden darles apoyo de distinto tipo.Si utilizara esta metodología, su función es prepararlos para este viaje. Usted deberá co-nocer con antelación quiénes son los funcionarios que se podrán contactar y qué puedeofrecer cada uno, de forma tal que pueda armar con cada joven un plan con objetivos alograr y preparar en cada caso la futura negociación a llevar adelante.

Para terminar: Capacidades que debe tener el Facilitador de emprendimientos juveniles

Incluimos a continuación un listado de capacidades que seesperan deben tener, adquirir y/o fortalecer los Facilitado-res de emprendimientos juveniles, en muchos casos simila-res a las planteadas para los jóvenes en las secciones an-teriores. Esta lista de capacidades deseables, puede variarsegún el tipo de emprendimiento que se tenga que acom-pañar1.

MANEJO DE INFORMACIÓN: Capacidad para buscar ypriorizar información y datos y para mantenerse informadode lo que pasa en la comunidad, la región, el país y el mundo.

CAPACIDAD DE DIAGNÓSTICO: Capacidad para percibir,analizar e interpretar la realidad comunitaria en sus distin-tos aspectos: socioeconómico, productivo, político, cultu-ral, etc.

CAPACIDAD DE PROPUESTA: Capacidad para analizar pro-blemas y buscar soluciones.

1 Este listado es una adaptación de un original incluido en: Rivera, José Oduber. Aprendiendo sobre extensión rural con extensionistaslocales. Guía didáctica: Capacitación sobre técnicas de extensión ruralpara uso de extensionistas locales. SETEDER (Servicios Técnicos para elDesarrollo Rural) / CATIE (Centro Agronómico Tropical de Investigacióny Enseñanza).


SÍNTESIS DE LASCAPACIDADESDESEABLES

Capacidades emotivas:Expresarse, comunicarse,actitud crítica, imaginar,inventar, sentir, emocio-narse.

Capacidades prácticas:Comprender, localizar,procesar y utilizar infor-mación, identificar pro-blemas, causas y alternativas desolución, desarrollar enla práctica lo aprendido,tomar decisiones, evaluarsituaciones, entender surealidad, relacionarse y trabajar con los demás.


CAPACIDAD DE PLANIFICAR: Capacidad para acompañar en el desarrollo de planes detrabajo y perfiles de proyectos, donde es básico el énfasis en el planteamiento del pro-blema, los objetivos, resultados esperados, actividades, recursos, y programación deltiempo.

CAPACIDAD DE EVALUAR: Capacidad para dar seguimiento a planes de trabajo y activi-dades y señalar errores, avances y alternativas para mejorar.

MANEJO FINANCIERO: Conocimiento sobre métodos para llevar registros y controles bá-sicos como el flujo de fondos. Capacidad para ayudar a formular presupuestos y seguimiento a la ejecución de créditos, microcréditos o subsidios.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN: Capacidad para articular esfuerzos y recursos, comuni-car, negociar con diferentes actores y ayudar a organizar. Conocimiento de personas consaberes técnicos específicos (contables, impositivos, de comunicación visual, de marke-ting, etc.) que puedan acompañar a los jóvenes en el desarrollo de sus emprendimientos.

CAPACIDAD DE ADMINISTRACIÓN: Capacidad para orientar en normas y mecanismosadministrativos.

CONOCIMIENTO TÉCNICO PRODUCTIVO: Conocimiento, capacidad técnica y experienciaen algunas actividades o prácticas productivas: Ganadería, agricultura, microempresa, tu-rismo, manejo de recursos naturales, etc.

DOMINIO METODOLÓGÍCO: Capacidad para coordinar actividades de asistencia técnica(talleres, reuniones, días de campo, intercambios de experiencias, etc.). Implica tambiénla capacidad para elaborar materiales y textos básicos, escribir informes y evaluar dispositivos pedagógicos.

CAPACIDAD PEDAGÓGICA: Capacidad para transmitir información y conocimientos demanera clara.

FORMACIÓN HUMANA: Capacidad para fomentar y promover actitudes positivas y valores.



CARACTERÍSTICA

Es una persona de confianza para el grupo de jóvenesemprendedores. Sabe adecuarse a los códigos juveniles y losutiliza para entablar relaciones de confianza.

Cuenta con redes personales y profesionales en la comunidad,en la región e incluso fuera de la región que puede poner alservicio de los proyectos de los jóvenes.

Sabe traducir la información técnica y comercial de manerasque puedan ser apropiadas por los jóvenes. Es un buenmediador entre dos culturas diferentes y puede desempeñarsebien tanto en una como en la otra.

Tiene capacidad de trabajo y demuestra entusiasmo e interéspara compartir y transmitir conocimientos.

Sabe que su rol no es el de tomar decisiones por los jóvenes,sino el de hacer las preguntas correctas para que los jóvenestomen sus propias decisiones pero basados en informaciónadecuada y conociendo todas las alternativas posibles.

Entiende los procesos socioeconómicos y políticos y puedegenerar diagnósticos acertados acerca de las tendencias quese presentan en la región, en los mercados de consumo, locual implica poder diagnosticar qué tipo de negocios puedenser viables, qué obstáculos habrá que enfrentar y qué requeri-mientos se necesitan en cada caso.

Está dispuesto a investigar y aprender cosas nuevas, que pue-dan ayudar a los emprendimientos de los jóvenes.

Es sensible a los estados de ánimo y a los problemas de losjóvenes a los que asiste. Establece relaciones humanas dereciprocidad. Se interesa realmente por los demás.

No tiene prejuicios de sexo, raza, religión, edad, situaciónsocial, etc.

Se preocupa por explicar adecuadamente y aplica formas deevaluar que lo transmitido haya sido entendido.

Perfil del Facilitador

Una vez descriptas las capacidades deseables, podemos definir el perfil del Facilitador ide-al. Usted puede utilizar este listado como una suerte de evaluación personal, para iden-tificar cuáles son sus fortalezas y cuáles las debilidades que debe procurar fortalecer paradesempeñar mejor su rol:




CARACTERÍSTICA

Está dispuesto a acompañar a los jóvenes a hacer trámites oa mantener reuniones comerciales, para luego ayudar a evaluar el desempeño de los mismos.

Tiene claro que el conocimiento se construye entre todas y todos, que nadie lo sabe todo.

No se "guarda" el conocimiento, le gusta compartirlo y difundirlo, pero también entiende que su conocimiento no es el único.

Desarrolla su trabajo de una forma planificada y ordenada.Trata de diseñar planificaciones realistas con los jóvenesemprendedores, de forma tal que pueda haber registro de losavances y los corrimientos en relación a lo previsto, y en función de ello pueda evaluarse el proceso.

Procura que las demás personas evalúen su trabajo y lo tomaen cuenta para mejorar su labor.

Tiene capacidades y habilidades en temas específicos (análisisfinanciero, aspectos técnico-productivos, cálculo de costos,comercialización), pero procura estar enterado y aprender deotros temas.

Tiene capacidad para hacerse entender, es amable y ameno.Tiene capacidad para relacionar de manera coherente y clarala teoría con la práctica.

Fomenta valores y actitudes positivas.

Tiene espíritu de tolerancia y comprensión. No se parcializaen las opiniones o aprobación de éstas, escucha y trata demantener un adecuado equilibrio.

Respeta los ritmos de aprendizaje de las personas y entiendeque los factores de contexto pueden condicionar la marcha delos proyectos. Se adapta a estos cambios.

Es tolerante y se preocupa por quienes tienen menos capacidad para emprender y entender.

Valora y fomenta la creatividad y la actitud crítica.

Es autocrítico con su trabajo y comportamiento.

Fomenta el surgimiento de otras y otros Facilitadores locales.

ES FUNDAMENTAL QUE QUIENES FACILITAN PROCESOS FORMATIVOS PARA JÓVENES EMPRENDEDORES, APLIQUEN EL SENTIDO COMÚN, EL INTERÉS, RESPETO, COMPROMISO Y ACTITUD PARA APRENDER Y ENSEÑAR.



Bibliografía

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Wolf, Leonardo. (2005). Coaching. El arte de soplar brasas. Gran aldea Editorial.



Anexo 1

Estrategias pedagógicas con los distintos estilos de aprendizaje

Como ya dijimos, el conocimiento de las preferencias de los jóvenes emprendedores y suinclusión en determinados tipos de estilo de aprendizaje no significa que todas las acti-vidades deban adaptarse a ellos. Hay algunas competencias que exigen una forma concre-ta de desarrollo (por ejemplo para desarrollar la capacidad de gestionar redes de apoyo laactitud reflexiva no será suficiente) y la adaptación a los distintos estilos de aprendiza-je tiene sus límites. El sentido fundamental del manejo de la tipología es que el Facilita-dor preste atención a la forma en que ellas se expresan en el proceso de desarrollo deljoven emprendedor durante la capacitación. Si puede hacerlo, será capaz de guiar mejoral joven emprendedor y sugerirle actividades que le permitan superar problemas y apren-der mejor.

Veamos algunos comentarios para cada uno de los estilos de aprendizaje.

� Activo. Es probable que el joven emprendedor que entre dentro de este tipo este dispuesto a poner en práctica rápidamente lo que se le transmite en las capacitacio-nes. Por supuesto que no hay ningún problema con esto, especialmente en el caso delas actividades programadas que apuntan a ello, pero también es útil sugerirle que, es-pecialmente cuando se trata del emprendimiento de un nuevo negocio, es bueno re-flexionar acerca de la forma de encararlo antes de actuar “a ver que sale”. Si el Facili-tador controla un poco alguna tendencia hiperactiva del joven emprendedor lo estaráayudando a manejar más efectivamente su tiempo, evitando que use una parte de élpara llegar a una conclusión que podría haber obtenido en menos tiempo por otrosmedios. Por ejemplo: cuando el joven presente una idea que el Facilitador descubracomo inviable, será mejor que destine un tiempo a reflexionar con él, antes de impul-sarlo a ponerse a investigar algo que lo llevará a la conclusión esperada. Esta reco-mendación tiene sus límites, porque no es deseable que el Facilitador atente contra laautonomía del joven imponiendo su criterio, aunque hay casos en que será posible de-terminar esa inviabilidad sin dificultad. De cualquier manera es bueno aprovechar estacaracterística en el joven emprendedor para incitarlo a que averigüe, pregunte, inter-cambie opiniones en grupo y otras actividades por el estilo que lo motivarán para se-guir adelante.

� Reflexivo. El joven emprendedor del tipo reflexivo puede estar “rumiando” lo que vio en la capacitación sin decidirse de qué manera utilizarlo en su provecho. Prolongar lareflexión demasiado puede ser perjudicial para el desarrollo de un emprendimiento.


Lo importante en este caso es no pensar en el joven emprendedor como en alguien in-dolente o sin iniciativa, se trata de su forma de aprender. Si lo vemos así, será mejortratar de ayudarlo en su reflexión para lograr que tome las decisiones que necesite sinhacerlo sentir que se está poniendo en marcha irreflexivamente y sin decirle qué ha-cer en forma directa. Una vez más el arte de hacer buenas preguntas será la herra-mienta fundamental del Facilitador.

� Sensitivo. Los jóvenes emprendedores de este tipo preferirán los datos reales, los métodos concretos de resolución de problemas y prestarán más atención a los detallesde esos métodos. El Facilitador puede aprovechar esta tendencia para señalar activi-dades que impliquen contacto directo o indirecto con experiencias concretas. Los es-tudios de caso son un buen material para ellos así pueden ver cómo es en el mundoreal lo que han visto en la capacitación. Todas las veces que pueda el Facilitador debeponer al alcance del joven emprendedor estudios de caso en distintas formas: videos,entrevistas, charlas, visitas a lugares de producción, etc. Las actividades de capacita-ción del programa tienen muchos incentivos para los jóvenes que se encuadren en esteestilo.

� Intuitivo. Los intuitivos se aburren un poco con los datos y las instrucciones; prefieren encontrar relaciones y poner en juego su inventiva. El Facilitador debe estimularesta forma de acercamiento al aprendizaje, y el joven emprendedor podrá pensar for-mas nuevas de ver lo mismo y posibles conexiones entre los temas. En todo caso elestímulo debe apuntar a sugerir direcciones posibles más que a señalar un camino de-terminado o tendremos de nuevo el problema allí. Si el joven está sufriendo con la par-te más formal de la elaboración de su plan de negocios sería bueno que el Facilitadorle ayude a pensar en otras formas de ver lo mismo, partiendo de la base de que sepapara qué le sirve el plan y en qué cosas tiene que ponerse a pensar.

� Visual. En muchos contextos la mayoría de los estudiantes han dicho que aprenden más si la información se presenta de manera visual. En el caso de los jóvenes ruraleses muy probable que esto sea así y de hecho la capacitación utiliza herramientas vi-suales en varias de sus etapas. El Facilitador debe tener en cuenta esto a la hora deorientar al joven emprendedor en la búsqueda de información complementaria. Si estepertenece a este tipo de estilo de aprendizaje recomendar la lectura de libros de unacierta densidad no es la estrategia más apropiada. Si el Facilitador no puede ayudaren algún caso particular puede consultar con el capacitador indicado para que le su-giera fuentes de información apropiadas para el joven emprendedor.

� Verbal. Cuando el joven esté inclinado a percibir mejor la información verbal resultará útil recomendarle artículos sobre aquello que está trabajando en el momento. Peromás útil aún será recomendarle que intente tomar notas de las experiencias en sus pro-



pias palabras y que intente aún pasar a ellas las explicaciones verbales de los capaci-tadores. Releer esas notas puede ayudarle a reflexionar sobre lo visto y también a re-lacionarlo con la información complementaria.

� Secuencial. Las personas que corresponden a este estilo necesitan progresar en el aprendizaje paso a paso, y siguiendo un cierto orden de las etapas en que se divi-da el trabajo. El planteo general de la capacitación del Proyecto Jóvenes Emprende-dores Rurales atiende a esto estableciendo una secuencia de etapas para el desarrollode las competencias emprendedoras. Para el joven emprendedor que aprende por se-cuencias es importante comprender la necesidad lógica de cada etapa dentro del en-cadenamiento total y en esto debe ayudarlo el Facilitador si es que encuentra dificul-tades. También ayudará dándole un orden lógico al material que pueda sugerir comocomplemento y no salteando etapas, ni obligando al joven a encarar tareas que signi-fica dominar temas que no ha llegado a comprender.

� Global. El que aprende con un estilo global puede tener problemas para asimilar los conocimientos de algunas etapas hasta que logra identificar el marco global en que seinscriben. Algunas personas que responden a este tipo pueden estar dándole vueltasa un tema hasta que finalmente “se les enciende la lamparita” y comprenden de unavez aquello que tanto les costaba. Incluso una vez que lo lograron pueden tener difi-cultades para explicar o entender ellos mismos que fue lo que los llevó a entenderlo.El Facilitador puede ayudar a estas personas haciéndoles presente los objetivos globa-les y la forma en que encajan en ellos las distintas etapas y temas de la capacitacióny a partir de allí ayudándolos a concentrarse en los puntos que les causen dificulta-des. Otra forma de permitirle al joven emprendedor tener una visión global propia eshaciendo que relacione las distintas etapas o temas con conocimientos y experienciaspropios con los que esté más familiarizado.



El siguiente es un listado de las páginas web de aquellos organismos gubernamentalesque pueden ofrecer servicios técnicos y financieros, o que fiscalizan y regulan distintosaspectos de las actividades empresarias.

SERVICIOS E INFORMACIÓN:

� Dirección Nacional de Juventud - DINAJU - http://www.juventud.gov.ar/ � Instituto Nacional de Educación Tecnológica - INET - http://www.inet.edu.ar/ � Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria - INTA - http://www.inta.gov.ar/ � Instituto Nacional de Tecnología Industrial - INTI - http://www.inti.gov.ar/ � Consejo Federal de Inversiones - CFI - http://www.cfired.org.ar/ � Instituto Nacional de Estadísticas y Censos - INDEC - http://www.indec.mecon.ar/� Prodernea / Prodernoa - Programa Social Agropecuario – PROINDER y otros

programas de Desarrollo rural de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación – http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/0-0/programas/desarrollo_rural/psa/index_prodernea.ph

ORGANISMOS DE FISCALIZACIÓN Y CONTROL:

� Administración Federal de Ingresos Públicos – AFIP: es el organismo que regula el sistema impositivo nacional y emite resoluciones sobre las formas, cronograma y alí-cuotas que hay que pagar en cada impuesto. Emite la clave unica de identificación tri-butaria (CUIT) que debe sacar cualquier persona que venda productos o servicios parapoder facturar, tanto sea como monotributista o como persona jurídica (Soc. de he-cho, SRL, SA, Cooperativa, Asociación Civil, etc.) - http://www.afip.gov.ar/

� Administración Nacional de la Seguridad Social - ANSES: es el organismo que regula el pago de los aportes jubilatorios de los empleados, el pago del seguro de ries-gos de trabajo y emite la clave unica de identificación laboral (CUIL) necesaria parapoder contratar a una persona en blanco - http://www.anses.gov.ar/

� Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria – SENASA: Es el organismo


Anexo 2

guía básica de organismos gubernamentales


que regula las condiciones sanitarias de la producción agropecuaria destinada al con-sumo humano. Fija reglamentaciones sobre vacunación de bovinos (aftosa entreotras), producción de aves (gripe aviar entre otras), condiciones de envasado de pro-ductos apícolas, etc - http://www.senasa.gov.ar/

� Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social: es el organismo que controla el cumplimiento de las leyes laborales. En cada jurisdicción además hay un registrodonde se debe certificar los libros de sueldos y jornales que se lleven en caso de te-ner empleados. El MTEySS también desarrolla Programas de promoción del empleo quemuchas veces ofrece subsidios o descuentos para la contratación de personal (esto vacambiando con las diferentes gestiones y hay que averiguarlo en el momento) -http://www.trabajo.gov.ar/

� Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INTI) - Dirección de Marcas y Patentes: es el organismo donde se deben registrar los nombres y logotipos de lasmarcas que se diseñen para la empresa o para los productos, si no se quiere luego te-ner algún conflicto en caso de que otra persona registre nuestra marca a su nombre.Allí también se registran prototipos y planos de innovaciones tecnológicas e inventos- http://www.inpi.gov.ar/docs/marcas.htm

� Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica: tiene a su cargo el registro de empresas productoras de alimentos y el otorgamiento de per-misos para la fabricación de alimentos, es obligatorio contar con estos certificadospara poder comercializar productos alimenticios -http://www.anmat.gov.ar/

� Instituto Nacional de Economía Social: tiene a cargo lo relacionado con el otorgamiento de matrículas para cooperativas y mutuales, también da créditos a cooperati-vas y ofrece servicios de capacitación para socios de nuevas cooperativas. En cada pro-vincia hay áreas de cooperativismo que representan a este organismo nacional a nivellocal - www.inaes.gov.ar/

Los organismos que dan financiamiento se listan en la Guía para la búsqueda de recursosfinancieros.

OTROS PORTALES DE INTERÉS:

http://www.todoagro.com.ar/todoagro2/http://www.clarin.com/suplementos/rural/2006/05/27/index.htmlhttp://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/elcampo/index.asphttp://www.agritotal.com/



Este texto es una adaptación del artículo Gestión de Redes, escrito por Mario Dether paraeste Proyecto en marzo de 2006.

Indice


Anexo 3

cómo ampliar sus redes de apoyo como facilitador

Introducción

Tecnología y base teórica para construir y gestionar su redprofesional

Conceptos teóricos para abordar la gestión de redes

La perspectiva de redes

Las dimensiones territorial y social de la produccióny del progreso técnico

Sistemas de producción y sistemas productivos regionales

Gestión de Redes: ¿Qué y por qué?

Los Seis Pasos Básicos

Medios Electrónicos: precauciones especiales para participaren Foros de Discusión

El Rol del E-Mail: desde la perspectiva de la Gestión de Redes

Recomendaciones para la generación de redes de apoyoparticipando en Congresos, convenciones y conferencias

Prácticas electrónicas para salvar las distancias

Networking y su trabajo como facilitador para jóvenesemprendedores rurales

Otra vez, el dilema del huevo y la gallina

El puerco espín (de autor desconocido)

Bibliografía del Anexo 3

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Introducción

¿Cuántas personas e instituciones hoy están utilizando el eMail y otros recursos de la In-ternet para su trabajo? A fines de 2004 había 800 millones de personas que usaban el co-rreo electrónico para la mayoría de sus comunicaciones profesionales. No hay datos con-fiables de la evolución de ese dato a comienzos de 2006.

Algunas fuentes indican que el 11% de la población en Argentina es usuario “frecuente”de Internet, el 35% en España y más del 70% en Estados Unidos1. Pese a ello, todavíason pocas las personas que se dieron cuenta sobre cómo utilizar la red una manera másproductiva para trabajar y progresar profesionalmente.

Es importante darse cuenta cómo la Web puede influenciar tanto en los negocios comoen nuestras respectivas carreras profesionales. En este Anexo procuramos dar capacidadespara dominar el poder del networking aprovechando los recursos tecnológicos de Inter-net, considerando los casos más exitosos que hemos observado durante más de una dé-cada navegando en la Web.

ESTA GUÍA:

� Da una introducción sobre cómo gestionar redes de modo racional y explica por qué no es tan solo “política”.

� Provee un modelo sencillo de 6 pasos para el proceso de gestión de las redes profesionales de apoyo.

� Introduce en el uso del medio electrónico para construir una identidad profesional, haciendo hincapié en los errores más frecuentes.

� Revisa los 6 pasos para la gestión de redes y explica cómo un medio electrónico puede o no ayudar en dichos pasos. También explica cómo gestionar redes cuando us-ted no puede reunir los fondos para viajar.

� Considera varios aspectos destacados tales como: los temas emergentes en su actividad profesional, utilización de la consultoría para organizar las cosas, asegurar-se que usted obtenga el crédito apropiado por sus propias contribuciones al trabajo deotros, aprender a relacionarse profesionalmente con gente de diferentes estatus socia-les y culturales.

� Asume que usted ya pertenece a la comunidad de agentes de desarrollo socioeconómico, está de alguna manera vinculado a los ambientes académicos y de in-vestigación regionales, y que está desarrollando —o que ya tiene— su experienciaasesorando a otros a emprender.

� Presenta una teoría acerca de la gestión de redes.

1 http://tintachina.com/archivo/usuarios_de_internet_en_el_mundo_2004.php



Tecnología y base teórica para construir y gestionar su red profesional

El primer aspecto que aborda de esta Guía es la manera en que usted mismo construye supropio ambiente para desarrollar de la mejor manera posible su actividad. Suponemos queusted está invirtiendo una parte considerable de su tiempo en seguir aprendiendo cómofacilitar recursos y experiencias de aprendizaje a los jóvenes emprendedores rurales de sulocalidad.

Esta Guía le propone sugerencias prácticas, probadas, para establecer una red de apoyoprofesional que le provea a usted mismo esos recursos que usted transfiere.Asumimos que las tecnologías de la información y la comunicación, particularmente la In-ternet, es el ambiente más propicio para la construcción y gestión de una red profesio-nal. Pero“más propicio” no quiere decir “único”, ni tampoco quiere decir “infalible” o “aprueba de fracasos”. Se necesita una razonable combinación de relaciones «cara a cara»,medios electrónicos e incluso cartas postales y colaboraciones con medios de difusiónmasivos.

Le proponemos una metodología cuya base es su dominio de las diferentes herramientasque ofrece la Internet. Partimos de pensar que usted conoce esas herramientas y que estádispuesto a profundizar sus habilidades para aprovecharlas a fondo.

Con el desarrollo de las tecnologías de comunicaciones electrónicas surgen nuevas formasde vincularse entre las personas y sus instituciones. Se da una dinámica muy particularde gestionar y mantener esas relaciones, bien diferente de la manera en como se estable-cen y gestionan las relaciones «cara a cara».

Usted debe conocer 2 temas básicos sobre el uso de Internet para construir su red profe-sional de apoyo y sacar provecho de cada una de esas relaciones interpersonales e interinstitucionales:

� Cómo escribir un e-mail. No es una cuestión de saber “manejar” el programa de co-rreo instalado en su computadora (sea el Outlook™, el Entourage u otros), o cómo se con-sulta un servicio de webmail (por ejemplo Hotmail®, Yahoo®, Gmail®, etc.). Se trata deque domine la técnica para redactar textos de correo electrónico que sus destinatariosconsideren valiosos para sí.

� Cómo construir y gestionar una “comunidad virtual” que brinde beneficios paracada uno de sus integrantes así como para usted que tomará el tremendo esfuerzo de or-ganizarla e impulsarla a crecer. Lo que implica el conocimiento de:



• Qué es, para qué sirve y cómo se modera un foro o lista de discusión.• Qué es, para qué sirve y cómo se produce y se distribuye un boletín electrónico o

newsletter.• Qué es, para qué sirve y cómo se mantiene “encendido” una “bitácora”

o “blog”.• Qué es, para qué sirve y cómo se produce y administra un sitio en la web.

¿Abrumado? Comience a ocuparse —para despreocuparse— en lograr fortalecer estos co-nocimientos:

� Cómo escribir un e-mail, por Eugenio Siccardihttp://www.elistas.net/lista/rompecadenas/ficheros/3/verFichero/1/Cómo%20escri-bir%20un%20mail.zip

� Guía del uso del correo electrónico, por Eugenio Siccardihttp://www.elistas.net/lista/rompecadenas/ficheros/3/verFichero/2/Guía%20de%20uso%20del%20correo%20electrónico.zip

� Globalización, tecnología, trabajo, empleo y empresa, por Manuel Castellshttp://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells7.htm

� Grupos de trabajo en comunidades virtuales, por Robert Lewishttp://www.uoc.edu/web/esp/art/uoc/lewis0102/lewis0102.html

� La puesta en pantalla: rituales de presentación en un foro virtual universitario, por Ana Gálvez Mozohttp://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/galvez0405.pdf

� Escribir para la red, por Juan Carlos García Gómezhttp://tubitacora.com/jc/usalo/Escribir_para_la_red.pdf

� Cómo escribir para la Web, website de la Red Internacional de Bosques Modelohttp://www.idrc.ca/es/ev-48407-201-1-DO_TOPIC.html

� Foros de discusión, website de CiberHábitat (proyecto digital del Gobierno de México)http://www.ciberhabitat.gob.mx/cafe/foros/index.html

� Cómo hacer un blog. Guía Fácil, portal “Euro-residentes”http://www.euroresidentes.com/Blogs/Bitacoras/como_hacer_blog.htm



� Cómo construir un blog, por “Carmen”http://es.geocities.com/cferna57/construblog.html

� Mi primer blog, pero gratis: Guía de Tutorialeshttp://miprimerblog.poleras.com/tutoriales.htm

� eNewsletter: la diferencia entre satisfacción y fidelidad, por Domingo Saninahttp://www.telefonica.com.ar/telefoniafija/pymes/enlinea/revista26/19tecnologia/tecno-logia4.html

Conceptos teóricos para abordar la gestión de redes

A continuación le presentamos un marco teórico para la "gestión de redes" que lo ayuda-rá a desarrollar la actividad emprendedora local aprovechando eficiente y eficazmente alas redes de relaciones personales, profesionales e institucionales de los actores que vi-ven y/o trabajan en una región.

En principio es necesario aclarar dos conceptos que parecen referirse a lo mismo, peroson diferentes:

1) los “sistemas de producción”. En general, están formados por las relaciones técnicas mantenidas por distintas ramas productivas, y por tanto por las empresas, que inter-cambian bienes y servicios para completar sus respectivos procesos productivos; y porsu parte,

2) los “sistemas productivos regionales”. Están compuestos por los «sistemas de producción» y por las relaciones formales e informales mantenidas entre las empresasy el resto de las instituciones regionales.

La perspectiva “de redes”, para fomentar el desarrollo socioeconómico regional, trata deentender las relaciones que se mantienen entre los actores regionales y sus institucionescon otras instancias institucionales e individuos extraterritoriales.

En estos sistemas, las relaciones entre los agentes (empresas, instituciones, individuos)constituyen la base de los intercambios sociales, comerciales o de otro tipo (información,conocimiento, etc.). Entender como se estructuran las redes locales y como se vinculan con otras redes extraterritoriales es crucial para comprender el fun-cionamiento de las economías regionales y para diseñar estrategias de crecimiento y desarrollo.



La dimensión territorial es de gran importancia, porque la estructura de las relaciones me-diante las que se conforman los sistemas socio-económicos se localiza en espacios geo-gráficos concretos, en los que fluyen los conocimientos sobre "qué” y cómo” hacer y en los que se desarrollan relaciones interpersonales basadas en la confianza.

La perspectiva de redes

Los enfoques economicistas han desarrollado modelos matemáticos que tratan de expli-car el comportamiento de los agentes económicos. Parten del supuesto de que los agen-tes económicos son individuos racionales que intentan maximizar su bienestar. Se supo-ne que los consumidores tratan de buscar la “utilidad” y los productores el “beneficio”.En esos modelos, pareciera que los consumidores y productores adoptan sus decisiones deforma individual e independiente de las decisiones adoptadas por los restantes individuos,como si fueran “islas humanas”.

No tomar en cuenta las relaciones sociales es ignorar el carácter social de los agentes eco-nómicos, es decir, del comportamiento humano, que es la base de los sistemas económi-cos al nivel más micro.

La realidad demuestra que los agentes económicos son actores sociales que toman sus de-cisiones inmersos en una red de relaciones sociales que proporciona oportunidades, perotambién impone diferentes tipos de restricciones, según cuál sea la posición que ocupenen ella.

Según la “perspectiva de redes” los agentes deciden a partir de las relaciones que man-tienen. Las relaciones y las estructuras que éstas forman, son el foco de su atención. Losprincipios centrales de este enfoque son:

1. los actores y sus acciones son consideradas interdependientes;

2. los lazos o vínculos entre los actores sirven para transferir recursos materiales e intangibles;

3. los modelos estudian cómo es la estructura de las relaciones entre los agentes, viéndola como un marco que las condiciona, y que provee oportunidades pero tambiénrestricciones; y

4. los modelos de redes se ocupan principalmente de factores sociales, políticos, económicos y estructurales, que definen patrones permanentes de relaciones entre losactores.



Los agentes que pueden ser estudiados bajo este enfoque son muy diversos: individuos,empresas, instituciones, regiones, organizaciones, etc. Se pueden analizar las relacionesmantenidas por uno o varios agentes, o las estructuras de las relaciones que definen de-terminados grupos o colectivos. Este análisis nos permite entender cómo son las reglasde interacción entre estos actores y, en función de las mismas, entender cuáles son lasmejores formas de integrarnos a esa red para promover el desarrollo de los jóvenes em-prendedores.

A partir de estos modelos es que surge el concepto de “Capital Social2”: un recurso queemerge del entretejido de relaciones sociales, profesionales e interinstitucionales y que,junto al “Capital Físico” y al “Capital Humano”, puede promover el desarrollo económicoe impulsar la eficiencia de las organizaciones sociales, políticas y productivas de una región.

Las dimensiones territorial y social de la producción y del progreso técnico

La forma en que los procesos económicos se despliegan en el espacio territorial no es ca-sual. El territorio se puede concebir como un espacio que se define y se reproduce comouna red, o un conjunto de redes, integrada por nodos —instituciones, empresas, organi-zaciones, individuos y/o grupos de personas— entre los que se registran flujos que defi-nen determinadas estructuras que evolucionan, donde existen variadas posiciones (depen-dencia, poder, estratégicas, etc.) ocupadas por instituciones empresariales, sindicales,políticas, gremiales y de otro tipo y, desde otra perspectiva, por los diversos espacioscontenidos en la totalidad del territorio (centro y periferia, por ejemplo, campo y ciudad,zonas de alto poder económico y zonas de población excluida, etc.).

Numerosos trabajos muestran las importantes diferencias en el crecimiento y el desarro-llo económico entre las diferentes regiones que integran un país. Hay tres factores queinciden en estas diferencias: a) sus economías de aglomeración, b) la confianza y c) losprocesos de innovación.

El primero de ellos es el más conocido de los tres: la proximidad a recursos, factores pro-ductivos o mercados y la concentración de flujos de información,

2Para Putnam (2002) Capital Social se define como las redes sociales y las normas de reciprocidad asociadasa ellas. Para Coleman (1990), el Capital Social está constituido por el conjunto de relaciones disponibles encualquier momento por parte de sujetos individuales o colectivos, siendo por tanto las relaciones sociales la base del Capital Social.



DENOMINACIONES UTILIZADAS FRECUENTEMENTE PARA REFERIRSE A AGRUPAMIENTOS DE EMPRESAS

AUTORESWilkinson y Lawson(Storper y HarrisonAsheim y DunfordLawsonGordon y McCann, Fesser y BergmanStreitBreschi

DENOMINACIÓNSistema ProductivoSistema de ProducciónSistema Productivo RegionalCluster Regional de EmpresasDistrito Industrial y Cluster IndustrialComplejo IndustrialTechnological Regimes

constituyen ventajas competitivas que pueden alcanzar las empresas localizadas en de-terminadas áreas o ciudades.

El contacto directo y la proximidad facilitan las relaciones de confianza, sobre las quepueden construirse estrategias de cooperación y coordinación.

La proximidad, o el contacto frecuente, a su vez, es fundamental para que se produzca latransmisión de los conocimientos necesarios para que ocurran los procesos de innovación,más aún cuando se trata de conocimiento tácito. Los procesos de innovación son básica-mente procesos sociales interactivos inmersos en un contexto social, cultural, institucio-nal y territorial. Así, la existencia de espacios de interacción entre las empresas, y entreéstas y otras instituciones, es fundamental para los procesos de innovación y, en gene-ral, para el progreso económico.

Sistemas de producción y sistemas productivos regionales

Al analizar estos espacios territoriales, es importante identificar y caracterizar grupos deempresas o ramas productivas relacionadas en la obtención de un bien o servicio deter-minado. Estos grupos o sistemas son definidos a partir de las relaciones que mantienen,que pueden estar basadas, por ejemplo, en el intercambio de bienes intermedios y de ca-pital: si la empresa A proporciona bienes de inversión a las empresas B y C, y éstas a suvez venden a D determinados inputs que ésta precisa, las empresas A, B, C y D podríanformar un grupo o sistema determinado, tal vez un sistema regional de producción. Exis-ten diversos formas de nombrar estos agrupamientos de ramas o de empresas relaciona-das, que se diferencian por la importancia o el papel que otorga cada concepto a las re-laciones sociales, a la localización y a las instituciones no empresariales. Por ejemplo:



La "perspectiva de redes" utilizada para el desarrollo de la actividad emprendedora terri-torial requiere dos conceptos que servirán para la identificación de sendos agregados enel ámbito regional: i) sistema de producción y ii) sistema productivo.

Un “sistema de producción” es un conjunto de unidades de producción ligadas a travésde su estructura de relaciones input-output en un ámbito espacial determinado. Los sis-temas de producción están integrados por ramas productivas que, a un nivel más micro-económico, se componen de empresas.

Una rama productiva puede formar parte de más de un sistema de producción. La deter-minación de las ramas que integran un sistema de producción se realiza a partir de la in-tensidad de las relaciones de compra y venta que mantienen entre sí. Ejemplo: el siste-ma de producción agroalimentario, integrado por las empresas o explotaciones agrarias,las industrias que suministran medios de producción (semillas, fertilizantes, combusti-bles, etc.), las industrias de conservas y de transformación de la producción agraria, etc.

Los sistemas de producción pueden identificarse a partir del agrupamiento de ramas pro-ductivas que dependen entre sí, por tener relaciones de intercambio importantes tantopara la rama oferente como para la demandante. Estas relaciones sirven al proceso de in-novación a través del aprendizaje interactivo y de la tecnología incorporada.

El concepto “sistema productivo” es mucho más amplio ya que incluye, además de las re-laciones comerciales, las relaciones formales e informales entre empresas e institucionesno empresariales (por ejemplo Agencias de Desarrollo, gobiernos locales, INTA, INTI,etc.). que se integran en una compleja red de relaciones técnicas, económicas, sociales ypolíticas.

En los “sistemas productivos”, por lo tanto, se incluyen a las instituciones públicas o pri-vadas cuya actividad incide en los resultados de los sectores relacionados. Una “Agenciade Desarrollo Local” o un “Programa de Asistencia” para el desarrollo de alguna actividadde la economía regional —por ejemplo: este Proyecto para jóvenes emprendedores rura-les— integran un “sistema productivo”.



Gestión de Redes: ¿Qué y por qué?

El tema de esta Guía no es la Gestión de Redes tecnológicas sino cómo gestionar RedesProfesionales. En el pasado, las únicas formas de aprender a gestionar redes eran o habernacido en una familia acomodada con buenas conexiones o convertirse en aprendiz de unmaestro.

Muchas personas se resisten a la idea de gestionar redes porque lo asocian con la figuradel “trepador”, con el deseo de vincularse con gente de poder de cualquier manera, de“rosquear” con el poderoso… A veces se supone que las relaciones públicas necesitan unacuota de hipocresía y hasta algo de cinismo. Así, se supone que ampliar las redes de vin-culaciones profesionales es una manera de hacer “politiquería” o se piensa que para po-der vincularse con nuevas personas y mantener contactos frecuentes le quitamos tiempoa hacer el trabajo “de verdad”.

Algunas personas creen que “si uno hace bien su trabajo, será recompensado”, como sila recompensa apareciera por arte de magia. Otros llegan a considerar que la influenciasobre los demás implica abusar de las personas. Lo más probable es que la gente acusede cosas terribles, tales como “maquiavélicos”, a quienes admiten que están desarrollan-do sus redes de contactos sociales y profesionales para apalancar el progreso de sus pro-yectos.

La verdad es que el mundo está integrado por personas; más específicamente, la socie-dad es el conjunto de instituciones públicas y privadas que las personas crean para con-vivir en comunidad. Las personas afuera de sus comunidades son como peces fuera delagua o plantas sin el suelo. La gestión de redes no sustituye a su buen desempeño pro-fesional, pero su buen desempeño profesional como facilitador tampoco sustituye la ges-tión de redes.

Usted no puede obtener un trabajo, un recurso, ni cualquier información necesaria por susola perseverancia, a menos que usted se mantenga en contacto y se reúna con la gentede su comunidad. Por eso debe establecer relaciones profesionales con cierta gente enparticular e involucrándose en comunidades profesionales afines a su actividad.

Esto no sólo le permitirá incorporar a su capital intelectual una variedad de interesantespuntos de vista, sino que también usted irá desarrollando una formidable capacidad paracrear y expresar sus ideas, porque usted se estará involucrado en una “conversación per-manente” con gente a quienes comienza a conocer y que también necesitan de sus ideasy recursos.



Los Seis Pasos Básicos

Los que presentamos a continuación son algunos de los principios de la gestión de redesprofesionales. Usted podrá saltearse algunos pasos en la medida que se sienta afianzadoen su terreno, o si puede lograr que un salón lleno de extraños se rinda a sus pies por suencantadora presencia en 20 minutos. Pero si usted esta comenzando de cero, entoncesel proceso es “así de complicado”:

1. CONOZCA SUS OBJETIVOS

Tener los objetivos claros lo ayudaran a mantenerse concentrado. Y al planear su carrerao cómo realizar mejor tu trabajo, sabrá qué es lo que le interesa y a qué asuntos debeprestarle atención.

No siga una moda. No imagine que el mundo lo obliga a trabajar de cierta manera o a ha-blar de cierto modo. Primero lo primero: una vez que sepa lo que le interesa, recién en-tonces podrá construir una comunidad de gente a quienes también les interesan las mis-mas cosas. Para esto sirve la Perspectiva de Redes y aprender cómo gestionar su red decontactos personales y profesionales de apoyo.

2. IDENTIFIQUE A LAS PERSONAS RELEVANTES

Por horrible que pueda sonar, “relevante” se utiliza aquí en términos funcionales para in-terpretar cómo opera su mundo profesional.

¿Con quiénes puede haber un interés mutuo en hacer contacto? En el mundo de la pro-moción del desarrollo, del mismo modo que ocurre en el ambiente de la investigación aca-démica, el interés mutuo es casi siempre definido a través del contenido de su trabajo(facilitando recursos a terceros, ayudando a construir sus propios proyectos y/o investi-gando cómo hacerlos posible). Usted desea contactarse con gente cuyas investigacionesy trabajos tengan una importante relación con sus actividades.

Su red se construirá entonces de gente cuyo trabajo necesite para su propio trabajo.Cuando piense o cite a alguien en algún aspecto de su propio trabajo, debería procurarsumar a esa persona a su red.

Pero, ¿cómo identifica a ésta gente? Muchos de los métodos son meramente mundanos:preguntando a gente con buenas redes, menciones casuales de gente en sus conversacio-nes, consultar bibliografía y prensa especializada, concurrir a exposiciones y seminarios.



Acostúmbrese a estas prácticas antes de explorar algo nuevo.

Vamos a ver aquí una forma de hacerlo. Consideremos un ejemplo: un grupo de jóvenesinteresados en crear un emprendimiento basado en la explotación turística de un recursonatural de la región solicita su orientación. Usted tiene que asegurarse al mismo tiempoque el equipo emprendedor identifique objetivamente las oportunidades de éxito para suidea y cuáles serían sus factores de fracaso. Para esto usted necesita tomar contacto conpersonas (investigadores, empresarios y funcionarios gubernamentales) que se dediquenal turismo rural y/o de aventura para: 1) ofrecerles contactos potencialmente importan-tes para el emprendimiento (proveedores, clientes, inversionistas, etc.); 2) aprender, us-ted mismo, sobre ese negocio.

Comience por separar sus necesidades en partes. Estas partes podrían ser:

� "Regulación ambiental vigente que restrinja el uso del recurso en cuestión”.� "Investigación de los usos y/o intentos de usos que ya se han destinado

anteriormente para esos recursos”.� "Estrategias apropiadas para organizar turismo rural, ecológico y/o de aventura

en la región".� "Investigación sobre los atributos y las preferencias del público que utiliza esos

servicios turísticos específicos”.� "Estrategias de trabajo de proveedores de turismo ecológico, rural y/o de aventura

en regiones similares o para la explotación de recursos similares en otros mercados oregiones”.

� "Investigación sobre nuevas tecnologías e innovaciones aplicables al turismo rural, ecológico y/o de aventura”, etc.

Indague dichos puntos en los buscadores en la Internet, bibliotecas digitales y localicela bibliografía existente en cada tópico. Aproveche cada referencia de autor, sobre todode quienes logre su correo electrónico o la dirección de la página web de la organizaciónen la que se desempeña.

Si usted sólo ha trabajado con técnicos agropecuarios, entonces el trabajo que no sea “ru-ral” le resultará extraño al comienzo. Si usted sólo trabajó con personas de la enseñan-za, entonces la gente de negocios le resultaran extraños, y si usted sólo trabajó en em-presas que realizan turismo rural, ecológico y/o de aventura, entonces el trabajo con es-trategias emprendedoras le sonaran extrañas.

Los vocabularios y las agendas podrán ser diferentes, y le tomará tiempo y esfuerzo de-terminar cuál es un buen contacto o una buena fuente de información y cuál no lo escuando trabaje en terreno desconocido. Pero encuentre la bibliografía más relevante, fo-



tocópiela, léala, ponga en su cabeza los temas y visiones globales, los párrafos sobresa-lientes, tome notas, escriba citas completas en su cuaderno de apuntes y procure, parti-cularmente, tomar contacto con los autores cuyos trabajos le inspiren a usted buenas ideas y con las organizaciones que a usted le gusta cómo organizan su actividad.

Si esto le parece mucho trabajo, piense en esto como en ir de compras, la “bibliotecaelectrónica” es una tienda gigante donde usted está yendo —regularmente— a comprarvínculos con colegas profesionales.

Acumule una larga lista de contactos potenciales. Analice algo de lo que hacen y apren-da de ellos. Descubra qué elementos de su trabajo tiene en común con el trabajo de ellos.Luego intente explicar (exponer) su propia investigación o temas de interés de tal mane-ra que dichos elementos aparezcan en forma principal y los otros elementos en forma se-cundaria.

La formula en sentido genérico es:

—"Estoy interesado en [elementos que usted tiene en común con la gente con la queestá hablando], y a tales efectos, estoy investigando [elementos que usted no tiene encomún con ellos]".

Por ejemplo, si usted intenta establecer un vínculo con el máximo responsablecomercial de una empresa especializa en turismo rural que ha identificado mientrasrealizaba su búsqueda de información sobre estrategias comerciales del turismo rural:

—"Estoy a cargo de un programa paradesarrollar nuevos emprendimientos en[Localidad], y a tales efectos estoyorientando las estrategias comercialesde un equipo emprendedor que avanzapara explotar el uso turístico de [LaLaguna] [El Bosque] de [nombre delrecurso]. Considero que vuestro perfilempresario es el apropiado para po-nerlos en contacto y analizar si, en-tre ustedes, puede organizarse algu-na forma mutuamente conveniente de explotación comercial”.



Ahora usted está listo para generar una comunidad para usted mismo, su propia comuni-dad, que incluya personas relevantes de diferentes áreas. Estas personas serán los rayosde una rueda cuyo eje será usted.

Muchos trabajadores, profesionales y empresarios se preguntan “¿a qué red me deberíaincorporar?”, y se preocupan pensando en que harán una mala elección. Después detodo, su red social define su carrera de manera profunda, y si usted elige una red pocoamigable podría hacer su vida miserable.

Pero esto es un modo incorrecto de pensar. Usted no esta eligiendo cual red integrar; másbien usted esta creando una nueva red para usted mismo.

Su red está integrada por individuos cuyas actividades, capacidades y perspectivas estánrelacionadas con lo que a usted le interesa y con lo que usted necesita para su actividad.Las redes de estos individuos podrán superponerse hasta cierto punto pero nunca seránidénticas. Muchos de ellos podrán estar participando en diferentes actividades a la suya,tener necesidades diferentes a la suya y objetivos diferentes a los suyos, etc.

3. ESCRÍBALES A ESTAS PERSONAS EN FORMA INDIVIDUAL

La forma correcta de hacer esto no es completamente “obvia”, ni siempre resulta “fácil”al principio. A menos que usted ya esté interiorizado en la naturaleza del trabajo o la ac-tividad de una persona con la que intenta crear un vínculo profesional e integrarlo a su propio capital social, usted no debería acercarse con ligereza a esa persona y decirle: —“Ché, escuché que estas interesado en....".

Hay una razón muy profunda para esto: así como en el ambiente de sus relaciones socia-les personales más frecuentes (como sus amigos y parientes más cercanos) se espera queusted sea sencillamente “usted mismo”, en los ambientes institucionales y laborales se le exige construir una imagen y mantener un comportamiento “profesional”.Ese perfil público, se compone tanto por sus conocimientos, sus investigaciones sobreciertos temas, sus artículos publicados (si fuera el caso) y sus actividades y antecedentes profesionales más destacados.

Por ello, al acercarse a posibles contactos profesionales, usted deberá dejar que sus “emi-sarios” sean sus artículos (mucho mejor si se trata de bibliografía ya publicada en algúnmedio especializado). Si usted no escribió nada aún, llegó el momento de hacerlo y lo-grar que algún medio digital (sitio web, o foro, o weblog) o impreso (revista sectorial,periódico local, etc.) lo publique.



Artículos sin publicar, resúmenes de conferencias y/o reportes de investigación que us-ted ya ha realizado son todos útiles y validos para ayudarle a construir su perfil profesio-nal. Si cree que no está maduro para escribir un artículo o nota sobre un tema de su ac-tividad profesional, recurra a algún experto de su confianza que le ayude. Si le resulta“imposible” lograr la publicación, envíe sus artículos a la enorme cantidad de sitios enInternet que seguramente esperan recibir aportes como el que usted puede proveerles. Lamayoría de esos sitios estarán agradecidos de su aporte y le mencionarán en sus índices.

Usted puede citar esos “links” en sus comunicaciones escritas a nuevos contactos que us-ted intenta establecer para que conozcan su trabajo más por lo que “los medios” tienende usted que por lo que usted mismo relate de sí mismo.

Aquí le brindamos un “procedimiento” posible:

a) elija alguien a quien usted desea/necesita acercarse y lea el trabajo de esta persona con cuidado;

b)asegúrese que su propio artículo o nota publicada cite el trabajo de esta persona en algún modo substancial (sumado a las demás citas);

c) envíele por correo a esta persona una copia de su articulo o una mención del link de la página de Internet en donde puede verla;

d) incluya una carátula que diga algo inteligente sobre su trabajo.

Si su trabajo y el del otro podrían verse superpuestos, incluya una declaración concisaacerca de la relación que ve entre ambos artículos.

Unos pocos comentarios acerca del artículo en sí mismo que usted logra hacer publicarantes de iniciar sus actividades de contacto para construir y/o renovar y/o agrandar sured de contactos profesionales:

� Asegúrese de consignar sus datos de contacto completos en la carátula, que incluya su dirección postal, número de teléfono, dirección de e-mail, página Web. Asegúresede colocar en forma destacada que se trata de un “borrador”, a menos que ya hubierasido formalmente publicado, y póngale fecha para distinguirlo de otras versiones an-teriores o a preparar en el futuro.

� Revise DOS (2) veces todas las citas que hizo sobre trabajos de las otras personas. Es notablemente fácil equivocarse.



� Escriba un buen Abstract (breve resumen). Un mal Abstract sólo plantea una cuestión (—"el asunto X es importante y yo probablemente diré algo sobre ello"), peroun buen Abstract también responde a la cuestión, declarando claramente la sustanciade su nueva idea o descubrimiento. Usted tal vez se resista a poner la conclusión enesa parte de su articulo, ¡justo ahí en el Abstract!... lo hará sentir que su articulo esredundante. Pero no se preocupe, sólo siente eso porque usted sabe cómo llegó a esaconclusión.

� No utilice citas como una forma de adulación. Este tipo de cosas no engañan a nadie.

� En cambio, piense en un artículo de investigación o divulgación de algún tema o aspecto de su especialidad profesional como una especie de “carta abierta” dirigidaa la gente a la que cita, incluidas entre las referencias bibliográficas utilizadas. La bi-bliografía de investigación es “una conversación”, y su artículo es una forma de co-menzar una nueva conversación con gente de su sector profesional o afín a su actividad.

� Cuando tenga dudas, asesórese.

El tono de la carta tiene mucha importancia. Proyéctese normal, calmado, seguro desi mismo. Cuídese o conténgase de alabar o de sonar “servil” o de “auto-desvalorarse” ode “hacerse el simpático” o, sobre todo, de hacer “una gran cosa” del asunto por el quele escribe.

Usted no está subordinándose a esta persona, usted esta tan sólo pasándole su apunteo su comentario. Que no suene a que usted presupone o espera una respuesta de la otrapersona. Intente por ejemplo: —“Si usted tiene algún comentario, me interesaríaescucharlo”.

Un buen sentido para el final de su carta sería: —“¿Concurrirá usted a tal conferencia oexposición?

No se preocupe si usted no recibe una respuesta automática. Cualquiera que no sea ego-céntrico, apreciará que usted se esta tomando la molestia de escribirle. Si no contestan,es lamentable, pero sólo significa que están ocupados.

El principio profundo es que en la construcción de redes útiles lleva bastante tiempoobtener resultados. Es una inversión a largo plazo. Sea paciente y persistente con estassugerencias y confíe en que su comunidad se reunirá y le responderá cuando haga falta.



En algunos países, es costumbre poner gran énfasis en “ser presentado” por alguien. Así,si usted desea encontrarse con la persona X, usted debe primero convencer a un profe-sional que es par de X, para que lo presente formalmente en una reunión, o por lo menosque escriba una carta (mail) a manera de introducción. Este proceder puede ser suficien-te, en algunos casos, como un sustituto del tipo de carta arriba descrita. Es decir, si notiene siquiera un artículo que hable “por” usted sobre lo que usted sabe hacer, recurra aun “tercero” que pueda actuar como “referente” o “introductor”.

4. REÚNASE CON CADA PERSONA CARA A CARA EN REUNIONES PROFESIONALES:

Los investigadores recorren normalmente grandes distancias para asistir a conferencias yotros encuentros profesionales, las redes computarizadas difícilmente cambien esto. Demanera que sigue siendo oportuno participar en conferencias, exposiciones y seminarios.

Una vez que usted está en la conferencia, asista por todos los medios a aquellas charlasque le interesan. Pase la mayor parte de su tiempo, siguiendo a la gente que le interesay conversando con ellos.

Si su “persona objetivo” va a dar una charla, asista a esa charla, tome notas, piense enpreguntas de bajo perfil y temas de conversación y luego preséntese cuando la multitudse dispersa, o en el intervalo, o en la recepción.

El discurso de su “persona objetivo” le proveerá temas de conversación. Muchas personasse encuentran mucho más relajadas luego de haber concluido su discurso. Cuando se pre-sente, no lo haga violentamente diciendo —“Le escribí una carta, ¿recuerda?”; pero us-ted puede refrescarle gentilmente la memoria una o dos veces en el transcurso de la con-versación. A menos que usted realmente sepa lo que está haciendo, debería mantener laconversación en un nivel seguro, es decir, temas profesionales y en un terreno que ustedtambién pueda dominar.

Haga preguntas sobre los trabajos de estas personas de los que usted necesita respuestas.

Pregúntele acerca de las personas que trabajan con él. Piense en qué personas conocenen común (profesionalmente hablando). Diga cosas como: —“Escuché que su Entidad hacomenzado tal y cual nuevo programa, ¿usted estuvo involucrado?” O —“Fulanito, de sugrupo, se incorporó a nuestro Organismo recientemente, linda persona, interesante trabajo”.

Si otras personas, proyectos o instituciones surgen en la conversación, diga cualquier



cosa positiva que honestamente pueda decir sobre ellos, evite críticas y negatividad. El proyecto más importante una vez que la conversación entra en un terreno profesionale intelectual, es la articulación de valores compartidos, como por ejemplo, —“usted y yocreemos en que el fortalecimiento del espíritu emprendedor en Hispanoamérica comienzapor cambiar algunos contenidos del magisterio con que se forman a los futuros maestros deescuela primaria”. Los valores compartidos crean vínculos profesionales más fuertes quelas ideas o intereses compartidos.

Por otro lado si la conversación parece no ir a ningún lado, no es su culpa. No lo fuerce.No ponga enormes expectativas en una simple conversación. Es un proceso de largo pla-zo. Solo diga, —“Fue lindo haber hablado con usted”. Y déjelo ir.Si la interacción fue buena, usted puede finalizar la conversación diciendo, —“¿Tiene us-ted una tarjeta?”, es un modo entusiasta de promover un próximo —¡no lejano!— inter-cambio de mail o llamado telefónico (asumiendo que usted también tiene una tarjeta paraintercambiar); si él no tiene una tarjeta ofrézcale la suya y solicítele si pudiera anotar suteléfono y email.

Si la interacción lo dejo sintiéndose mal, vaya a tomar un poco de aire fresco, aprendade lo que siente y sea tolerante con usted mismo. Háblelo con alguien si necesita. Lue-go, continúe aprendiendo cómo lograr relacionarse cara a cara. Es útil y muy beneficio-so… pero ni “útil”, ni “beneficioso” significa “fácil”.

Entablar una conversación con alguien significativamente más poderoso o prestigioso queusted, es muy difícil. Si está realizando sus primeras experiencias “cara a cara” en am-bientes profesionales, le sugerimos que inicialmente se concentre en entrevistarse conpersonas que lo intimiden menos: esta es una manera de ir fortaleciendo su coraje en lamedida que aumenta su aprendizaje sobre cómo construir redes cara a cara.

De todas formas, no siempre sus personas objetivo deben ser los “poderosos” en su acti-vidad profesional, sino más bien se trata de contactarse con las mejores personas, espe-cialmente otros especialistas colegas que estén pocos años adelantados respecto de us-ted. Estas personas comparten su situación y seguramente estarán contentas de hablarcon usted.

No obstante, en toda esta estrategia, usted deberá prestarle toda la respetuosa atencióna cualquiera que se acerque a hablar con usted, sin importar cuan novatos o marginalespuedan ser. Si se encuentra hablando con alguien que es agresivo o esta confundido, ten-ga “compasión”. Está en usted saber qué tipo de relaciones desea profundizar. Usted de-bería conducir sus actividades profesionales éticamente, es decir, con un activo y creati-vo compromiso de ser bueno con las personas y la comunidad que lo rodean.



Usted no necesita ser tímido y dejar que la gente lo atropelle. No hay nada de malo enestar «primero en la lista» si usted se lo ha ganado.

5. INTERCAMBIO DE BORRADORES

Habiendo hecho un contacto inicial en persona, cara a cara, el paso siguiente depende dela jerarquía. Si alguien es mucho más experimentado que usted, entonces su objetivo seráaparecer en la pantalla de radar de esa persona. Una conversación directa por año es su-ficiente. Considere que todos ellos ya tienen una red completa a la que también debendedicarle su tiempo.

Si alguien a quien conoció es más o menos igual a usted en la jerarquía, y si usted apre-cia que es una relación relevante, meritorio de su confianza, será probablemente el momento de intercambiar borradores de nuevos artículos sin publicar.

De nuevo, mantenga el bajo perfil: pase un borrador que esté listo para hacer circular e invítelo a realizar cualquier comentario que pueda tener. Asegúrese, previamente, que usted ha sometido su borrador por un corrector ortográfico antes de entregarlo a otras personas.

Además, si usted recibe un borrador de estas características, tómese la molestia de escri-bir una serie de comentarios sobre el mismo. Asegúrese que sus comentarios sean inteli-gentes, pensados, constructivos, útiles y legibles.

� Buenos comentarios incluyen:• “Tal y cual trabajo podría ser relevante aquí porque...”, "No entendí lo que quiso

decir con tal y cual cosa; usted se refiere a X o a Y”, “Un posible contraejemplo aquíes...”, “Otra pregunta que podría ser interesante para discutir aquí es...”, “Usted po-dría incluso profundizar este análisis al hablar de...”, “Este punto podría posiblemen-te ser ampliado porque ...”, “Encuentro esta transición un tanto discordante”, “¿Se-ria correcto decir que usted esta argumentando esto…?”.

� Si a usted le incomoda escribir comentarios negativos, recuádrelos con comentarios positivos:• “Este es obviamente un punto importante y usted ha hecho una valiosa

observación”.

� Desarrolle un vocabulario que lo proteja de ir al choque:• “No me queda claro el...tal vez…”.



� Enfatice lo que es posible hacer en vez de lo que esta mal hecho:• “Tal vez usted pueda partir de aquí para hacer aquello...”.

� Mantenga sus sentimientos y juicios:• “Mi percepción es que...”, “tuve problemas con...”, “no pude entender si quiso

decir X o Y”, “Estoy preocupado por la presunción de que...”, “Creo que estoy en de-sacuerdo con estos argumentos porque...”.

� Enfatice la audiencia:• “Estoy convencido que esta audiencia en particular va a percibir esto como...”,“Pienso que estos lectores podrían interpretarlo al decir...”.

� Convierta las desventajas en oportunidades:• “Un futuro objeto de investigación aquí podría ser...”.

� Y sea especifico como opuesto a vago y difuso:• “¿Cómo sigue este paso?”.

Estas herramientas retóricas podrán parecer detallistas al principio; el propósito es queusted se pueda expresar abiertamente sin temor a ofender a alguien.

Cuando usted reciba un comentario de otra persona en uno de sus borradores, usted de-bería tomarlo en serio sin considerarlo como demanda no negociable. Cuando ellos sugie-ran que usted cambie algo, distinga claramente en su mente entre el problema que plan-tea el comentario y la solución que sugiere.

Si vieron un problema (gramatical, de lógica, de claridad, etc.), es posible que exista unproblema y usted deberá resolverlo de alguna manera. Pero la solución que proponen talvez no sea la mejor, y usted no deberá sentirse atado a adoptarla. Por ejemplo, debe te-ner claro que a veces el lector malinterpretó algo que usted escribió. Su mala interpreta-ción usualmente será ofensivamente absurda, y usted podría sentirse frustrado. La solu-ción a este problema no es la de contestar el comentario con un mensaje directo sino másbien, darse cuenta de cómo una persona razonable, partiendo de un conjunto de presun-ciones determinadas, podría malinterpretar lo que usted escribió en ese sentido, y revi-sarlo acordemente. Cuando usted este revisando un borrador basado en esos comentarios,intente formular reglas particulares o temas o slogan para definir una agenda para mejo-rar su escritura.

Para ampliar esta información, puede consultar alguno de estos recursos disponibles en Internet:



� “Cómo escribir un artículo científico”, en: http://www.arrakis.es/~cule/art.htm

� “Escribir un Articulo”, por Juan Miguel Campanario, en: http://www2.uah.es/jmc/webpub/articulo.html

� “Cómo hacer buenos comentarios en un weblog”, por Daniel Rodríguez, en: http://bulma.net/body.phtml?nIdNoticia=1694

� “Escribir para la Red”, por Juan Carlos García Gómez, en: http://usalo.blogspot.com/2005/08/escribir-para-la-red.html#_Toc103497174

� “Como Escribir un Blog Exitoso: Diez Sugerencias Ganadoras”, por Miguel Corzi, en:http://www.masternewmedia.org/es/2005/04/27/como_escribir_un_blog_exitoso.htm

Intercambiar borradores de artículos o proyectos con personas relevantes de la actividadprofesional que se van conociendo tiene un poderoso impacto.

Cuando tenga dudas, pida ayuda. Y si alguien le lee un borrador suyo y lo da un comen-tario, agradézcale, incluya a esa persona en los agradecimientos del borrador y piense enhacerlo recíproco. Haciendo esto cimentará una relación profesional de largo plazo, unnuevo miembro de su red.

6. SEGUIMIENTO

Continúe intentando resultar ser útil a las personas de su red, con formas simples. Unaspocas veces al año es más que suficiente. Pase las cosas entre ellos. Mencione el trabajode ellos a otras personas. Inclúyalas en sus conversaciones y, cada vez que se posible,procure involucrarlas en su propio trabajo (por ejemplo, cursándole invitaciones a loseventos que usted organice). Haga que su organización lo invite a brindar un seminarioo conferencia. En esos casos, hágalos figurar públicamente cuando vengan a su ciudad.Escriba resúmenes de sus libros.

Nada de esto es obligatorio, pero ayuda.

Es recomendable que mantenga su bajo perfil. Nunca presione a nadie. No diga “por fa-vor”, ni “Yo se que usted debe estar muy ocupado”, lo cual puede sonar a manipulaciónemocional. No atosigue a alguien, porque le hará sentirse hacinado u obligado.

No se queje si no le responden.



Asegúrese que está intercambiando favores con respeto y cortesía y no como falsa poli-tiquería. Construya relaciones con amigos personales fuera de su trabajo, de manera queusted no este inconscientemente tratando de hacer contactos profesionales. Para terminar, algunos puntos básicos acerca del proceso de Gestión de Redes deberíanser suficientemente claros:

� Lleva tiempo: usted debe ser paciente.

� Se concentra en individuos así como en relaciones en particular.

� Produce lazos de obligación recíproca a través del intercambio de favores.

� Implica una importante pero manejable inversión.

� Exige que usted cultive una conciencia realista acerca del Poder.

� Involucra una variedad de medios de comunicación.

� Lo obliga a desarrollar habilidades de comunicación en cada uno de los medios.

Medios Electrónicos: precauciones especiales para participar en Foros de Discusión

¿Qué rol pueden jugar los medios electrónicos de comunicación en la gestión de redes?

La primera cosa de la que hay que darse cuenta es que el mundo de Internet es parte dela realidad. Las personas con las que usted se relaciona en la red son personas reales cadauna con sus propias vidas, carreras, hábitos y sentimientos. Las cosas que usted diga enla Red, puede crearle amigos o enemigos, hacerlo famoso, notorio o hacer que lo inclu-yan o lo excluyan. Usted necesita tomar la parte electrónica de su vida en serio.

Necesita pensar en ello y elegir concientemente cómo desearía utilizar la Red. Debe va-lorizar y estimar su “correo electrónico” como parte importante entre sus medios de co-municación, así como debe estar considerando lo importante que es mantener conversa-ciones telefónicas con colegas, atender su correo de papel, prestar atención a los men-sajes de voz que quedan guardados en su contestador telefónico, suscribirse a publica-ciones especializadas, asistir a reuniones profesionales, visitar personalmente a otros cen-tros o agencias de desarrollo, participar en las “charlas de pasillo”, etc.. Cada uno de es-tos medios de comunicación ofrecen sus propios atributos y fortalezas.

Las relaciones con los medios electrónicos y, a través de ellos, con las otras personas



y sus instituciones están modificando el comportamiento social y muchos aspectos de lacultura y la actividad económica.

Uno puede participar en múltiples formas de comunicación en la Red, como correo elec-trónico uno a uno o de múltiples canales en tiempo real o diferidos, foros de discusión,blogs, etc... Y éstas interacciones podrían emplearse como parte de una amplia variedadde actividades profesionales como por ejemplo compartir información estratégica, discu-tir sobre regulaciones, difundir oportunidades, colaborar en proyectos de investigación,buscar y/u ofrecer contactos interpersonales e interinstitucionales, hacer comentarios so-bre investigaciones en curso o ya publicadas, editar y distribuir gacetillas informativas,planificar reuniones y viajes, etc.

Como base de todas estas actividades, se encuentra la de construir, gestionar y consolidar eficaces relaciones profesionales. Si usted no esta concientemente constru-yendo relaciones, probablemente estará perdiendo tiempo.

Mientras usted tenga puesta la camiseta de profesional, cada mensaje que usted inter-cambie en la red debe ser parte del proceso de encontrar, construir y mantener relacio-nes profesionales. Aclaramos esto porque el correo electrónico parece proveer una tenta-ción interminable para un mal uso. Mucha gente sucumbe ante estas tentaciones todo eltiempo y luego se arrepienten… pero olvidan “el arrepentimiento” y vuelven a cometerlos mismos errores una y otra vez. Estas incluyen:

� Reaccionar de manera impulsiva, intempestiva, agresiva o insidiosa a mails con posiciones opuestas a las suyas. Si alguien se propasa con usted en un e-mail du-rante una discusión, de un paso al costado, déjelo pasar con su agresividad. Cuandousted este completamente seguro de haber eliminado la furia contenida de adentrosuyo, vaya y duerma tranquilo dejando el asunto atrás. Háblelo con alguien. Decida,recién entonces, si usted debe contestar algo o no. Si usted decide contestar, revelesu furia (“me puse furioso cuando leí su mensaje”), pero luego tenga cuidado al para-frasear su interpretación (“entendí que usted me estaba acusando de…”).Admita la (usualmente muy real) posibilidad de mala interpretación (“Tal vez no fuiclaro”, o “tal vez malentendí su respuesta”), desde un punto diferente a la forma enque usted vio las cosas (“mi interpretación es que...”), y amablemente invite a respon-der (“apreciaría enormemente escuchar su perspectiva. Gracias.”).

� Tratar a la gente como máquinas. Muchas personas tienden a olvidar que las personas que envían y reciben un e-mail son personas de carne y hueso, y no solamenteotro nombre para agregar a la agenda. Hay historias, ilusiones, temores y esperanzasen cada emisor o receptor de cada uno de los mensajes que circulan por su correo elec-trónico. Si usted le envía un mensaje a alguien, ponga el nombre de esa persona en



el encabezado. Si alguien en la red lo ayuda (por ejemplo proveyéndole informaciónen respuesta a una consulta de un grupo de discusión), diga “Gracias”, y tal vez pue-de darle una breve reseña de cómo su información le resulto útil. Si el mensaje de esapersona fue detallado, por ejemplo, hágale saber que usted se dio cuenta de ello di-ciendo “Gracias por su detallado mensaje”. Hablar de lo positivo lo hace a usted mu-cho más perceptivo, articulado y diplomático. También lo ayuda a ofrecer críticas másútiles cuando usted las pone en un contexto de observaciones positivas. Por ejemplo,“alguien que conozco una vez me señaló que yo siempre trato de hacer que las cosassean divertidas. Yo nunca me había dado cuenta de eso pero es cierto, y su increíble-mente astuta observación cambió mi conciencia acerca de mí mismo”.

� Simular. La comunicación electrónica conlleva la ilusión del semi-anonimato, teniendo en cuenta que la gente sólo lo conoce a usted por lo que usted escribe, usted po-dría tender a perder las inhibiciones que normalmente lo apartan de hablar sobre cues-tiones que usted realmente no conoce. En sus comunicaciones electrónicas diarias, us-ted se asegure que sabe lo que esta diciendo.

� Sentirse perseguido. Es difícil saber quién está recibiendo sus mensajes en los foros de discusión. Como resultado usted podría permanecer escuchando pasivamente, ate-rrado de decir algo por miedo a ser atacado por poderosos expertos. Este fenómeno noes exclusivo del e-mail, por supuesto, pero es real. La solución es concentrarse en elcuidadoso proceso de aproximarse paso por paso a los individuos, dejando que parti-cipe el grupo hasta que usted se sienta más cómodo, cosa que quizás sucederá.

� Abrumarse. Es muy fácil anotarse en todos los foros que le parezcan interesantes, o perseguir a docenas de personas en todas direcciones, pero ¿cómo hace cuando seencuentre totalmente empantanado con mensajes para leer y favores para retribuir? Siusted recibe mas de 20 e-mails por día, o no tiene tiempo para borrar su casilla reple-ta de mensajes, entonces usted debería rever sus objetivos y ajustar su lista de mai-ling de manera apropiada. Si usted está en una lista de gran volumen, investigue siofrece la opción de “Digest”, consistente en una función operativa que acumula todoslos mensajes de un día o una semana en un solo gran mensaje que le llega a su casi-lla una vez por día o por semana .

� Volverse adicto. Pocas personas toman seriamente la adicción al e-mail, pero es una adicción genuina y puede ser una pérdida de tiempo autodestructiva. Pregúntesea usted mismo:

1. ¿Puedo decidirme a dejarlo descansar por unos pocos días?

2. ¿Estoy leyendo todos estos e-mails porque obtengo un identificable valor de ellos



o lo hago para distraerme de mis preocupaciones?

3. Utilizo yo otras cosas para distraerme de mis preocupaciones, tales como drogas, sexo, exceso de comida, alcohol, televisión, trabajo?

Si alguna de estas respuestas es afirmativa, solicite ayuda externa urgente. Conseguirayuda no significa que usted está “loco”; todo lo contrario, significa que usted es unade las personas más cuerdas que hay. Y encargarse de usted mismo no significa quesea egoísta, todo lo contrario.

� Perder tiempo. Explorar la red continuamente o sin un límite de tiempo razonable es una dramática forma de evitar ocuparse del trabajo que usted tiene que realizar. Laexploración casual, aleatoria, raramente le aportará valiosa información a los recursosde su red que de hecho son útiles al verdadero objetivo de su carrera. Si a usted real-mente le interesan los recursos de la información on-line, desarrolle una buena rela-ción con una bibliotecaria.

El Rol del E-Mail: desde la perspectiva de la Gestión de Redes

¿Cuáles son los usos más constructivos del correo electrónico? En este punto vamos a re-elaborar y enriquecer los “Seis Pasos Básicos” ya descriptos, procurando encontrar lasoportunidades de utilizar el e-mail para facilitar el cumplimiento de cada una de esas es-trategias.

1. CONOZCA SUS OBJETIVOS

El correo electrónico no lo puede ayudar mucho en éste punto. Usted deberá asegurarseque sus objetivos para construir o integrarse a una red profesional no estén definidos ru-dimentariamente, ambiguamente o en una forma “resumida”.

2. IDENTIFIQUE A LAS PERSONAS RELEVANTES

El modo más directo de encontrar personas on line es ayudarlas a que lo encuentren a Ud.Esto comienza con su propia página Web o un espacio que logre dedicar del sitio web desu organización. Su página Web es una proyección de su Persona Profesional.

Una forma que tiene la gente de saber que usted es miembro de su profesión. Si usted ha



estado antes en un círculo profesional, entonces usted entiende instintivamente el pun-to. Su destino depende de cómo la gente lo percibe a usted e igualmente importante esla imagen que usted proyecta de sí mismo.

Su página Web debería incluir 4 cosas:

1. Datos completos para contactarlo (dirección física, dirección de e-mail, teléfono laboral, número de fax y ese tipo de cosas);

2. Vínculos (links) a organizaciones a las cuales usted está asociado (su Departamento, laboratorio, proyecto, asociaciones profesionales, eventos en los que usted intervinoen la organización, clases que usted dicta, etc.);

3. Citas completas sobre todas las publicaciones que usted desea que la gente conozca (éstas deberían preferentemente tener links a los textos completos de todas las publi-caciones); y

4. Links a otros sitios Web con los que usted mantiene relación, como por ejemplo links a otras fuentes de recursos relevantes que suele utilizar para su trabajo.

Realice una política activa para difundir el domino de su página (URL), incluyéndolo ensus tarjetas personales, mencionándolo en sus conversaciones y presentaciones públicasy en las firmas de los e-mails que remita.

En general, mientras más difunda links a su página Web, tanto mayor será la oportunidadde contactarse con otros.

No necesita que su sitio web sea fastuoso, pero tampoco debe ser frívolo. Para el diseñopuede utilizar alguno de los múltiples diseños que se ofrecen en muchos sitios de la redsin costo alguno, pero considerando que de la imagen y funcionalidad de su sitio en laweb depende mucho su imagen profesional en el mundo de su actividad le sugerimos re-currir a un diseñador de páginas web y confíar en el consejo de un asesor tecnológicoconfiable.

Una cosa que en nuestra opinión no funciona, son los mensajes masivos enviados a me-dio mundo que dicen: “Estoy buscando personas que trabajen en tal y cual cosa”, o “Heescrito papers sobre el tema X y cualquiera es bienvenido a leerlo”. Por muchos motivos,este tipo de difusión o bien no llega a la mayoría de la gente útil, o la gente útil estamuy ocupada como para contestarlos. Siempre que le sea posible, acérque su petición in-dividualmente luego de identificar a la gente apropiada y de la forma más apropiada a susintereses (los de la otra persona o institución).



Lo que usted puede hacer es enviar mensajes individuales a grupos reducidos de perso-nas diciendo: “¿Puedo pedirle ayuda? Estoy intentando localizar personas que estén traba-jando en tal y cual tema. He intentado en las fuentes obvias como informes o índices perosin mucha suerte. Cualquier indicio que me pueda ofrecer será altamente apreciado”. Estosólo lo debería hacer en caso que tenga un propósito específico en mente para encontrara tal persona, como para organizar un taller u otra actividad profesional.

3. ESCRÍBALES A ESTAS PERSONAS EN FORMA INDIVIDUAL

En los viejos tiempos, se utilizaba una carta impresa paraacercarse a alguien distante. ¿Se debería utilizar e-mailentonces hoy día? No podemos hacer una recomendaciónporque el papel y el medio electrónico poseen sus respec-tivas fuertes ventajas y fuertes limitaciones.

Una cosa juega a favor del papel: no hay que utilizar siem-pre medios electrónicos. No es suficiente que el correoelectrónico sea “moderno” o sea considerado el medio decomunicación excluyente ya que no tiene un lugar ni unespacio limitado y que funciona en tiempos diferentes en-tre el emisor y el receptor o sea el medio que está siendoutilizado casi con exclusividad por todo el mundo profe-sional y científico.

Si bien esto puede ser cierto, no es el único medio que permite comunicarse a distanciay a horarios independientes. Justamente porque el mail se ha generalizado, una carta lla-ma más la atención, implica un mayor esfuerzo. Los profesionales y los científicos siguentrabajando en lugares físicos. La carta de papel también aprovecha eso, aunque sea máslenta su llegada. Además, se dice que el papel es mucho más fácil de doblar y guardar rá-pidamente o de leerlo en el subterráneo y que es mucho más práctico para escribirle co-mentarios al margen… considerando o no este comentario, el papel tiene también variosinconvenientes que pueden demorar su llegada a las manos del destinatario: 1) los pro-fesionales y los científicos hoy viajan más a menudo lejos de sus lugares habituales deresidencia y de trabajo, 2) en muchos organismos, sobre todo las universidades públicas,no es confiable el sistema de distribución interna del correo impreso.

Use su propio criterio. Si usted decide utilizar correo electrónico para tomar contacto connuevas personas en su red, o si lo hace mediante una carta escrita en papel, recuerde quelas primeras impresiones son las que cuentan. No intente usar el e-mail con la clase decomentario de: “Te quiero conocer”, que usted utilizará en el paso siguiente.



4. REÚNASE CON CADA PERSONA CARA A CARA EN REUNIONES PROFESIONALES

A pesar de todo lo que se habla sobre la “realidad virtual” y las “comunidades electróni-cas”, las relaciones establecidas y gestionadas a través de los medios electrónicos (mail,foros, Chat, aprendizaje colaborativo virtual u otras) no reemplazan la fuerza significati-va de los beneficios de la interacción “cara a cara”.

Nuestra recomendación es que usted debe pensar en las «relaciones electrónicas» y la «interacción cara a cara», como partes de una ecología mayor de medios de comuni-cación. Cada una con sus propios papeles a jugar.

Muchos consultores en imagen y desarrollo de planes de carrera aseguran que no se tie-ne una verdadera relación profesional con alguien hasta que no habló largamente “cara acara” con esa persona en un contexto relajado como puede ser en un café o tomando algo.

Asegúrese que alguna reticencia suya, personal, no incida negativamente para el tratocara a cara con colegas que no conoce, sobre todo cuando ellos pudieran poseer mayorprestigio o experiencia. Muchas veces la aversión para desarrollar nuevos contactos pro-fesionales se debe a la inactividad provocada por el miedo al fracaso o al ridículo. La iner-cia y el miedo son cosas “normales”, pero debe trabajarse sobre éstas y deben ser enfren-tadas. Comience razonando objetivamente, por ejemplo: ¿qué puede ser lo peor que lepase a usted si alguien no le responde un mail?

La disponibilidad del mail ha provocado sensibles cambios a la comunicación en ambien-tes profesionales y empresarios. También se está produciendo un cambio radical en el usodel teléfono y, en este particular, cabe considerar la rápida irrupción de sistemas que in-tegran de muchas maneras —¡y para todos los presupuestos!— al mail, la navegación enpáginas web y la telefonía móvil, incluyendo los mensajes de texto. Es increíble lo queusted puede lograr con el teléfono una vez que aprende cómo. Y las “largas distancias”son cada vez más económicas (en varias circunstancias, es más económico las llamadasdistantes que las locales).

Pero el rol de la interacción «cara a cara» también cambiará, particularmente desde quemuchas rutinas de trabajo pueden ser conducidas de manera sencilla a distancia del mis-mo modo que en reuniones formales cara a cara. La comunicación electrónica podría has-ta permitir que la interacción cara a cara alterne su balance de sus funciones prácticas asus funciones rituales. En cualquier caso, la lección general es prestar atención a las re-laciones entre los diferentes medios de manera que usted pueda usar la mejor herramien-ta para cada trabajo, para cada momento.



Una nota más: cuando usted vaya a una reunión profesional, tómese un minuto para mi-rar sus direcciones de e-mail y hacer una lista de todas las personas que usted haya co-nocido on-line, que podrían haber asistido a la conferencia. Justo antes de que comien-ce la conferencia, recite en voz alta todos los nombres para retenerlos, de forma tal quelos tenga en la punta de la lengua. Pocas cosas son mas embarazosas que tener una la-guna mental cuando alguien se le acerca en una conferencia e intenta continuar una con-versación que comenzó por e-mail (como cambiarle de nombre).

5. INTERCAMBIO DE BORRADORES

Una vez más, usted deberá decidir entre usar papel o correo electrónico para intercam-biar borradores o artículos. Tenga en cuenta la compleja interacción entre el papel y ele-mail como formas de comunicación. Usted podrá encontrar distintas prácticas conve-nientes. El punto es estar al tanto de que usted tiene varias elecciones.

Al intercambiar archivos electrónicos debe tener tanto cuidado como cuando lo hace condocumentos impresos, sobre todo con las anotaciones al margen, enmiendas, tachadurasy esas “notas” que muchas veces no tienen nada que ver con el tema en cuestión (porejemplo: “llamar a María el sábado” o “6789-0124, samuel” u otras peores).

6. SEGUIMIENTO

Ésta es un área en donde el e-mail hace una diferencia cualitativa. Una vez que usted es-tableció una relación profesional con alguien, el e-mail provee la forma más convenien-te de mantener un contexto estable para la interacción entre dos o más personas. Usteddeseará reenviar material a otras personas (abstracts, mensajes interesantes, anuncios enconferencias, ediciones de prensa, libros, revisiones, lo que sea) dependiendo de los in-tereses de los otros. O usted querrá recomendar los borradores de otros a los grupos dediscusión. No se propase, y preste atención si su acción es recíproca.

Finalmente, haga un doble chequeo sobre sus relaciones y determine si se trata de rela-ciones personales o profesionales. Una buena forma de saberlo sería preguntándose: “¿lla-maría a esta persona un sábado por la noche para preguntarle si quiere ir al cine?”



Recomendaciones para la generación de redes de apoyoparticipando en Congresos, convenciones y conferencias

� Muchas conferencias y convenciones están precedidas por uno o dos días de talleres. Estos eventos proveerán ocasiones más focalizadas y relajadas para mezclarse entre lagente a diferencia de las grandes conferencias. Es mucho más sencillo acercarse alea-toriamente durante estos eventos de pequeña escala, algo que difícilmente funcioneen grandes conferencias.

� Quédese en el hotel donde se celebre la conferencia principal si le es posible; cuando usted se registre, localice el centro de reuniones, y un buen lugar de desayuno, el máscercano a los principales expositores o representantes institucionales.

� Estudie el horario de las conferencias para determinar a cuáles asistirá, y averigüe con tiempo dónde quedan los salones de cada reunión. Usted aprovechará más el tiem-po si no se pierde. Encuentre y compruebe dónde está el salón donde usted presenta-rá su paper o donde estará exponiendo su póster.

� Encuentre un momento cuando nadie está usando el salón, suba al podio del speaker (conferenciante/expositor), y acostúmbrese a “la energía” del lugar.

� Con tacto, establezca contacto antes de su conferencia con quienes dan soporte técnico a los conferencistas (sonido, proyección de imágenes, iluminación), presénte-se y defina con ellos cuestiones técnicas en caso que para su presentación se necesi-te algo especial; por ejemplo, combinar proyección de slides y video, quien controlael proyector y la computadora para las presentaciones de multimedia, etc.

� Una vez que el evento comience a tener “movimiento”, actúe como un “organizador”. Presente a las personas a uno y a otro, inclúyalos en las actividades que interpretepuede ser de interés para ellas considerando sus propios fines profesionales, estandoalerta para percibir cuando ellos estén sintiéndose agobiados por sus recomendaciones.

� Actúe con naturalidad.

� Debe terminar su exposición en el tiempo que se le otorga. Además de respeto tanto a los demás ponentes, como a su audiencia, un conferencista al que el moderador ledebe solicitar más de una vez que “su tiempo se ha agotado” corre el riesgo de per-der toda su imagen ante el auditorio “por charlatán”… (o cosas aún peores). Pero sisu charla se extiende más de un minuto del tiempo preestablecido, evite el impulsoaplastante de correr a través del resto de su texto a “180 km por hora”. Son dramáti-camente perjudiciales expresiones tales como: “Estoy corto de tiempo”, “El tiempo es



tirano”, porque el responsable de la duración de su conferencia es usted y no cualquierotra circunstancia. Sobre todo, el mal uso del tiempo en una presentación pública pro-fesional indica que usted no conjuga eficientemente lo que usted sabe con la formacomo lo explica… la pregunta que más de uno puede tener es: “¿si no lo sabe expli-car, lo sabe aplicar, más: lo sabe?”. Todo eso tiene que estar ya bien programado paraque no pase.

� No sea una de esas personas que dice “en conclusión” y mantenga la esencia de su mensaje en todo momento de su exposición. Si realmente tiene que cortar, encójasede hombros y diga: “Tengo información completa sobre estos temas que he expuesto avuestra disposición aquí por si alguien lo quiere. Podemos vernos al finalizar esta con-ferencia… yo invito el café”, y entonces brevemente recuérdales dos o tres claves delo que ha dicho. Todos se impresionarán de su equilibrio.

� Después de que las charlas de todos los miembros del plantel hayan terminado, frecuentemente se destina un lapso de tiempo adicional de preguntas y respuestas, en-tre los miembros del público que especifican a qué portavoces van dirigidas las pre-guntas. No se preocupe si a usted no le hacen ninguna pregunta; los que hacen pre-guntas son a menudo atraídos por hacer comentarios provocativos (también están allípara construir sus redes) y la provocación no implica calidad. Si le hacen una pregun-ta, resístase a la tentación de lanzar un largo discurso que explique todos sus pensa-mientos desde el principio. Si la pregunta tiene una respuesta “larga”, primero expon-ga una idea corta y contundente; comprobará rápidamente en la sonrisa de casi todala audiencia que usted ya no debe dar la “respuesta larga”.

� Cuando su exposición haya terminado, espere durante unos minutos dentro del salón cerca del podio de los oradores por si acaso alguien quiere charlar algo. Lleve las tar-jetas de visita para intercambiar (no ofrezcas una tarjeta a menos que ellos le ofrez-can una a usted). Tómatelo con calma, y con mucha discreción les pregunta, como in-genuo, "¿Está usted trabajando en este área también?".

� Cuando usted haya terminado de todo, tome un poco de aire fresco. Relájese. No renuncie a la oportunidad de ir con un grupo a comer.

� Tome nota de frases que mencionen y los datos de las personas e instituciones relevantes3.

3 Algunas conferencias avanzadas técnicamente han creado sistemas basados en Web para ayudar a los asis-tentes a conectarse entre sí, antes incluso de que comience el encuentro; sería interesante que este sistemasea construido para cualquier conferencia en que usted deba estar involucrado en su organización.



Prácticas electrónicas para salvar las distancias

Si le resulta complicado viajar para tener reuniones personales cara a cara: Internet ayu-da a las personas en la distancia. Aquí tenemos algunas pautas:

� Siga los seis pasos básicos que describimos antes, sorteando los pasos que involucran el contacto cara a cara. Esto es mejor que intentar asumir aquellos pasos usan-do e-mail, porque el e-mail realmente no es muy bueno para algunas cosas.

� Corresponda. Invierta mucho tiempo escribiendo inteligentes y bien consideradas cartas a personas sobre sus artículos, siguiendo las líneas que se han descrito.

� Traduzca. El inglés es la norma. Le guste o no, le resulte más o menos “simpático” siempre que se contacte con extranjeros no-hispanoparlantes (alemanes, italianos,norteamericanos o húngaros) traduzca o haga traducir sus correos al idioma inglés.Además de permitirle construir relaciones profesionales en el “idioma de las relacionesinternacionales”, se le pondrá fácil trazar los “puentes” entre diferentes culturas inte-lectuales.

� Publique. Y haga una prioridad reimprimir y dar en mano sus artículos a las personas que puedan estar interesadas en ellos. Ofrezca a su comunidad profesional su produc-ción intelectual. Esta describe su trabajo. Proponga su experiencia, en varios forma-tos diferentes que puedan ser leídos y/o descargados en un sitio Web (mucho mejor sies el suyo propio o el de la institución en la que trabaja).

� Únase, enlace. Usted puede estar aislado geográficamente, pero no tiene que aislarse intelectualmente. Asegúrese que sus mensajes y documentos electrónicos son par-te de una “conversación”.

� Haga de sus escritos profesionales valiosas “respuestas” a la literatura existente, como una particular contribución a esa literatura, y aclare la naturaleza de sus du-das a sus autores y la naturaleza de su propia contribución. Si no tiene claro cómo sehace esto, utilice escritos ya existentes como modelo.

� En forma sistemática y persistente promueva su propio trabajo más allá de su medio socioeconómico regional. Mencione sus ideas y sus publicaciones en los men-sajes apropiados en grupos de discusión electrónicos. Pero siempre preséntelos de unaforma discreta. Sin “fanfarria”, sin “mucho bombo”, ni publicidad promocional exage-rada.



� Cultive una actitud tranquila, inteligente, confidente y segura, y entonces consciente y cuidadosamente proyecte la imagen.

� Hágalo útil, válido. Cuando usted lee algo que le inspira admiración, envíe una breve síntesis y una recomendación para que eso sea leído a apropiados grupos de dis-cusión. Es suficiente con sólo una anotación de una bibliografía o una guía donde en-contrar el original.

� Sea sistemático. Una vez que haya conseguido acostumbrarse al proceso completo de construcción de redes, tómese unos días para investigar todos los recursos dispo-nibles; haga una lista de todas las personas a las que usted quiere acercarse usandoel proceso de los seis pasos y de todos los e-mail de grupos de discusión en donde us-ted considere beneficioso publicar su trabajo. Entonces despacio y sistemáticamente,durante varios meses (en algunos casos es un proceso mayor al año y medio), acér-quese a todos. El proceso lleva mucho tiempo, pero funciona.

� Destine una parte de sus ingresos, por pequeña que sea, a reinvertirlo en la construcción de su imagen y la construcción de su red de relaciones profe-sionales. Resultan ser “gastos” que rinden importantes utilidades a mediano y largoplazo. En cuanto adquiera práctica en la gestión de redes profesionales a distancia irádescubriendo y aprendiendo a utilizar los contactos para lograr financiamiento parasus viajes y participación en Congresos internacionales. No apresure las relaciones pre-tendiendo que le “paguen los pasajes”… llegará eso, así como que seguramente Ud.podrá lograr fondos locales para traer una figura profesional relevante a su región.

� Haga sus cuentas de viaje. No gaste su dinero ganado con tanto sudor en el viaje a menos que vaya a alguna parte donde pueda encontrarse con varias personas que ya“conoce”, a través de la correspondencia de e-mail y del proceso de gestión de redes.A menos que usted sea una persona muy sociable o carismática, no asista a una con-ferencia con la expectativa de que encontrará a alguien útil allí.

� Comparta su experiencia. Ayude a construir las redes de la comunidad involucrando a las Redes Cívicas Locales y a la propia. Extienda la mano a las personas interesadasen su actividad y construya una comunidad entre ellos. Por ejemplo, apunte sus expe-riencias y consejos para el beneficio de los demás y ofrezca, mediante sus contactoscon el mundo académico y/o político regional, algún taller para jóvenes estudiantesde su especialidad en universidades e instituciones de educación superior de su región.Documente un testimonio audiovisual en su sitio que refleje este aspecto de su parti-cipación en redes cívicas locales.



Networking y su trabajo como facilitador para jóvenes emprendedores rurales

Como facilitador de recursos y experiencias de aprendizaje para jóvenes emprendedoresrurales, usted tiene al menos dos prioridades:

1. Hacer un buen trabajo consiguiendo los recursos y los conocimientos que debe facilitar.

2. Construir una comunidad profesional alrededor de su actividad que le provea, cada día, más y mejores recursos y conocimientos que facilitar.

Esos dos trabajos podrían parecer “contradictorios” uno con el otro, ya que su actividadcomo facilitador es una actividad solitaria dirigida hacia los miembros de su comunidadlocal, mientras que el trabajo en red es una actividad social que lo vincula a muchas di-mensiones extraterritoriales.

El éxito en su trabajo, medido por la calidad de los recursos que pueda facilitar a los em-prendedores de su comunidad, dependerá de una combinación dinámica entre su propiotalento, la calidad, cantidad y variedad de sus contactos y su esfuerzo dedicándose a unay otra cosa: i) atender las necesidades de la comunidad, ii) desarrollar y fortalecer su ta-lento y iii) trabajar con persistencia gestionando más y mejores contactos en sus redes profesionales y personales.

Su trabajo debería tener en cuenta los proyectos y las actividades que realizan otros fa-cilitadores en otras regiones de la Nación y en otros países. Mientras que trabaja desa-rrollando y gestionando su red procure ver en profundidad cómo se relacionan su saber-hacer y su saber-saber con los proyectos y saberes de los demás, porque esa será la me-jor manera de estar preparando hoy como será su red en el futuro y de identificar a prio-ri que oportunidades están madurando allí para usted.

A través de la gestión de redes, uniendo su comunidad local a su ambiente profesional re-gional, extraterritorial e internacional, usted estará haciendo una transición de una iden-tidad social a otra y viceversa enriqueciendo a las personas en ambos sentidos. En ciertosentido usted está convirtiéndose en una nueva persona, un mediador cultural, porque iráincorporando en su experiencia, en su intelecto y en sus emociones las experiencias, eltalento y las emociones de otras personas de uno y otro lado de la red que construye.

Esto implica enfrentarse a un problema como el de la gallina y el huevo: usted no puedecumplir su trabajo como facilitador de recursos y experiencias de aprendizaje para los jó-venes emprendedores rurales de su localidad, sin ser miembro de una comunidad profe-



sional que le provea los recursos, y usted no puede ser miembro de una comunidad pro-fesional que provee recursos sin que usted aporte los suyos al capital compartido de esa red.

Paradójicamente, usted más necesita de la red cuando menos tiene para darle. Bien sabi-do es que las redes responden en una medida directamente proporcional a lo que uno lesaporta y no a lo que uno les pide. Entonces, cobra fuerza el criterio que recomienda: “ocu-pa la mayor parte del tiempo inicial de tu función, a crear y desarrollar eficientementeuna red eficaz”. Le aconsejamos, precisamente, ¡eso! ¿Quiere que se lo repitamos o lo leenuevamente? Por las dudas: “ocupa la mayor parte del tiempo inicial de tu función, a cre-ar y desarrollar eficientemente una red eficaz”.

Una vez que usted entienda el problema estructural de la gallina y el huevo, usted pue-de utilizar una estrategia para superarlo. Empiece buscando caminos o maneras diferen-tes de mirar el mundo profesional en acción:

1. Pídale sugerencias a sus consejeros o colegas cercanos que le inspiren confianza (¿cuánto hace que no habla con algún profesor que le haya impactado muy positiva-mente durante su período de formación?).

2. Usted podría participar en un comité organizador de un congreso, servir de referencia para recomendar a alguien para conferencias o seminarios, sugerir algún co-autor para una investigación, u ofrecerse voluntariamente a ayudar con las logísticasde una conferencia.

Otra vez, el dilema del huevo y la gallina

Estas tareas desde luego requieren esfuerzo. Pero estos esfuerzos también le ayudarán a usted a estar más cómodo con los ritmos y los estilos de su nueva comunidad profesional.

Sin embargo, usted superará su problema de la gallina y el huevo a través de repeticióniterativa: empezando de a poco y entonces trabajando de un lado a otro entre el lado dela gallina (definiendo su tema emergente, ensayando su voz) y el lado del huevo (cons-truyendo su red, consiguiendo retroalimentación o feedback del qué y cómo lo está haciendo).

Usted no necesita dedicarse a cien contactos de la red al inicio de esas primeras peque-ñas incursiones, y probablemente no deba hacerlo. Contacte con unos pocos individuosespecialmente “prometedores”, sólo para adquirir alguna práctica. Entonces despertará enusted presentaciones públicas de su trabajo más ambiciosas y niveles más ambiciosos desocialización.Si usted sigue este plan entonces su imagen profesional, primero, y su voz pública, des-



pués, serán su obra maestra: se prueba a sí mismo y a los demás que usted finalmentetiene una voz profesional, y que usted está finalmente tejiendo en la red profesional queusted quería.

Otra forma para entenderlo. Muchos estudiantes universitarios al principio experimentanun conflicto entre sus propios intereses personales y las demandas que la institución“Universidad” pone en ellos. Ellos sienten que la política de su disciplina les impide se-guir las ideas por las que ellos se preocupan, o que esos fundamentos los empujan haciatemas de investigación aburridos que son encaminados a cualquier rumbo, o incluso quela investigación mundial en general es cínica y llena de posturas de auto-interesados.

No estamos aquí para decirle que la actividad de facilitar recursos a jóvenes emprende-dores rurales es un lugar completamente hermoso. Es un lugar humano, con todas las vir-tudes y los vicios que eso conlleva. Lo mejor sobre este mundo de promover y facilitar laconsolidación de iniciativas emprendedoras es que usted consigue elegir su ambiente, for-mado por una variada y enriquecedora cantidad de miembros de su red.

Desde luego, el perfil de esos miembros estará impactando en la elección de los temas ylos aspectos que debe focalizar en su trabajo, el idioma que usted hable, los valores queincluye, los diálogos en el que usted participa, y así sucesivamente. Usted escoge un “pa-quete entero” de vinculaciones, atributos, beneficios, riesgos, oportunidades y problemas. Usted lo hace. Usted lo construye.

Y dependiendo de como usted lo haga, usted y su ambiente se alinearán a favor del re-sultado de su trabajo y del progreso de las personas a las que usted facilite su propio “em-prendizaje”.

Pero aquí no ha terminado todo. Usted todavía tendrá que seguir construyendo redes parausted mismo y para la comunidad a la que sirve.

Usted deberá entrar por entre las estructuras institucionales que hacen que todas estascosas sean posibles, haciéndolas que sean la cosa más natural del mundo. Y para eso suproyección profesional y su voz pública en la red que usted construye y a la que perte-nece es, de una manera paradójica, un tiempo de gran libertad. Es el momento cuandousted escoge en qué parte del gran lugar de la comunidad profesional usted se va a entretejer.

Así que tome el tiempo para reflexionar profundamente, hable con muchas personas, es-coja y construya deliberadamente el ambiente que lo propulsará en la vida que usted quie-re, en lugar de la vida que alguien escoja para usted.



4 Relato encontrado casualmente en un foro de Internet:http://telemundoforos.kcl.net/forum/showthread.php?t=114985


EL PUERCO ESPÍN (DE AUTOR DESCONOCIDO4)

Durante la era glacial, muchos animales moríanpor causa del frío. Los puerco espines,percibiendo esta situación, acordaron vivir engrupos, así se daban abrigo y se protegíanmutuamente. Pero las espinas de cada unoherían a los vecinos más próximos, justamentea aquéllos que les brindaban calor. Y, por eso,se separaron unos de otros.

Nuevamente volvieron a sentir frío y tuvieronque tomar una decisión: o desaparecían de lafaz de la tierra o aceptaban las espinas desus vecinos.

Con sabiduría, decidieron volver y vivir juntos.Aprendieron así a vivir con las pequeñasheridas que una relación muy cercana les podíaocasionar, porque lo realmente importante erasentir el calor del otro.

Fue así como sobrevivieron.

Moraleja: La mejor relación no es aquélla que unepersonas perfectas, sino aquélla donde cada unoacepta los defectos del otro y consigue perdón por los suyos propios.


Bibliografía del Anexo 3

Coleman, J. (1990): Foundations of Social Theory. Cambridge, Harvard University Press.

Dehter, M. (2001): Cultura Emprendedora. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Es-paña, Primeras Jornadas sobre Inmigración y Emprendedorismo. Sevilla, eBook disponibleen http://www.justoahora.com.

Lundvall, B. (1992): National systems of innovation: toward a theory of innovation and in-teractive learning. London: Pinter.

Lundvall, B. (1994): “The learning economy: challenges to economic theory and policy”.EAEP Conference.

Lundvall, B. (1996): “The social dimension of the learning economy”, DRUID Working Pa-per, nº 96-1.

Putnam, R. (1993): “The prosperous community”, The American Prospect Online, volume4, Issue 13, March 21, 1993. Disponible en http://www.prospect.org/print/V4/13/put-nam-r.html

Putnam, R. D. y Goss, K. A. (eds.) (2002): Democracies in flux: the evolution of social ca-pital in contemporary society. Oxford: Oxford Press.



El presente Manual ha sido elaborado sobre textos de:

David BurinDra. Ana Inés Heras (CONICET/Incluir Asoc. Civil)Miguel Murúa

Con aportes de

Abel Dopazo y Eduardo Fontenla

Equipo Técnico

Esteban Campero Abel DopazoEduardo FontenlaGonzalo de Villalobos

Coordinación editorial

David Burin

Diseño gráfico y diagramación

Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


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