Tema 1: Contexto y razones de los equipos

¿Qué es un equipo?

Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Organizaciones basadas en equipos

Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble.

Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos

Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:

1. Meta de beneficio total2. . Apoyo en todos los niveles:3. Liderazgo a cargo de personas clave:4. Un enfoque adaptativo planificado5. Conocimientos y destrezas

Características de trabajadores en equipo eficaces

Un trabajo eficaz debe tener diferente enfoques o etilos del trabajo, ejemplo:

Una misión clara y un plan para cumplirla.

Relación positiva y apoyo de la organización.

Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.

Un talento especial para contribuir al equipo.

Ventajas de funcionar como equipo

Incremento en la flexibilidad de contratación.

Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.

Aumento de la atracción y la retención.

Mejora en la tasa de rendimiento.

Incremento en la calidad de los servicios y productos.

Reducción de los niveles de apoyo al personal.

Mejoras en la toma de decisiones.

Reducción de la supervisión.

Desafíos para los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, etc.

Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.

Incremento potencial de los costos salariales.

Resistencia de la administración de línea media.

Resistencia de grupos de apoyo al personal.

Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.

Tipos de equipos

Equipo de trabajo transfuncional: Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente.

Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico.

Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular

Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se auto administra.

Fuerza de tareas La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo,

Equipo de mejoramiento continuo): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.

Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones.

Liderazgo de equipos

El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos: 1) pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo; 2) organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y 3) concentrarse en el desempeño del equipo. Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar

Hay pocas investigaciones sobre cómo las características del trabajo en equipo influyen sobre las reacciones a opiniones negativas. Los autores destacan que, mientras que los hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente, los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeño eficaz. Cada vez más, el trabajo en equipo es la norma en las

organizaciones. Pero trabajar eficazmente en un equipo presenta muchos desafíos. Como los autores lo señalan, los conflictos de relación y el funcionamiento del equipo se encuentran íntimamente relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfacción del equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relación, es decir, conflictos vinculados a gustos personales, problemáticas interpersonales y normas y valores políticos.

En resumen

En el lugar de trabajo de hoy, los equipos llegaron para quedarse. Sin embargo, como lo indica la literatura, los equipos y sus líderes a menudo afrontan una serie de dificultades para ser eficaces y cumplir sus metas.

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño

Resultados del desempeño.- Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo, no solo lo analizan.

Propósito y visión específicos compartidos.- Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinación.

Responsabilidad interna mutua.- El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo.

Borrar las distinciones formales.- Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo son más predominantes en el estatus externo.

Creatividad hacia la mejora continua.- Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las actividades

Introducción a los equipos de alto desempeño

Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito.

Capacidad de comunicarse Autoconfianza Fe en el trabajo en equipo Capacidad de estar en control pero no de ser

controlador Enfocarse en los resultados Capacidad de ayudar a los demás Coraje Integridad

Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño

Estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común.

o Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo.

o Inspirar la escucha activao Involucrar a todos los miembros del equipo todo el

tiempoo Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas.o Dominar el arte de la resolución de conflictos.

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

Factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.

Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.

Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como

tener la flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad.

Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.

Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo

Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la productividad. Literatura e investigación

Liderazgo, formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos

Se descubrió que los comportamientos del líder eran un significativo elemento de predicción del desempeño del proyecto y del equipo.

Características del miembro de equipo

Sentido de pertenencia al equipo.

Sentido de propiedad del proyecto.

Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.

Sentido de finalización de otros proyectos.

Componentes para la construcción de equipos

Participación del equipo en actividades formales de formación de equipo.

Participación del equipo en actividades informales de formación de equipo.

Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo

Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

Comunicar las metas del proyecto.

Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.

Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.

Fomentar la buena ética laboral.

Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

Comunicar las metas del proyecto.

Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.

Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.

Fomentar la buena ética laboral.

Factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño

La investigación destinada a brindar una comprensión crítica de los factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño llevó al desarrollo de un modelo conceptual para equipos de alto desempeño. Este modelo fue probado en un estudio de caso correspondiente sobre un programa de implementación para rejuvenecer el desempeño de equipo en pequeñas y medianas empresas en el Reino Unido. El hallazgo primario clave fue que el desempeño del equipo mejoraba cuando este se concentraba en tareas con metas realistas que involucraban a muchos integrantes del equipo.

Tema 3: Elementos constitutivos de los equipos de alto desempeño

Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Es necesario reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro.

La dinámica de las relaciones

El factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera.

La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos.

Cuatro dominios de intervención

Para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación. Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervención cuando trabajamos con equipos, proviene de la investigación realizada por alrededor de doce años en el Capture Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr. Losada estudia la dinámica de funcionamiento de los

equipos cuando están reunidos para discutir su misión estratégica. Su principal conclusión es que el criterio de diferenciación del desempeño de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de relaciones.

La importancia del espacio emocional y de la positividad

Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones. Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad. Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad.

Como responsable de un equipo de trabajo:

Siempre se tiene más trabajo que tiempo.

Hay que planear y asegurarse de que lo planeado se ejecute.

Si no delega nunca le alcanzará el tiempo.

Si delega pero lo hace inadecuadamente, se sentirá insatisfecho con sus empleados y con lo que han hecho… y también con usted mismo.

Si no delega, tarde o temprano, fracasará.

¿Por qué no delegan algunos responsables de área?

Por falta de experiencia, lleva tiempo explicar el trabajo, un error puede costar demasiado, rapidez de la actuación.

¿Por qué algunas personas no aceptan que se les delegue? Por falta de incentivos, falta de información, evasión de responsabilidad, miedo e inseguridad, “no es mi función”, desconfianza hacia el directivo o la empresa.

Para delegar es necesario:

Deseo de cambiar y mejorar

Personal adecuadamente capacitado

Seguridad en sí mismo

Considerar la Cultura de la Organización y su posible impacto en el delegar

Disposición a asumir riesgos

Confianza en el equipo

Paciencia

Delegar lo más posible

Tema 4: Desarrollo de equipos de alto desempeño

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios: Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o “feedback”. Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos.

Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador. La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los

escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden. Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador. La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto

individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios.

Las principales incompetencias en torno a los juicios

Las áreas más frecuentes en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios.

1.-El no saber distinguir juicios de afirmaciones.

2.-El no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables.

3.- El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuáles no. Esto es motivo de mucho sufrimiento.

4. El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios propios.

5. El no saber fundamentar nuestros juicios o no saber preguntarse por el fundamento del juicio ajeno.

Decálogo de competencias para entregar juicios

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. La entrega de juicios críticos suele ser una tarea delicada que tiene el riesgo de afectar la sensibilidad del otro. Es importante tomar algunas medidas antes de abrir la conversación.

2.- Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella. El primer paso en la conversación es crear un contexto adecuado para lo que vendrá.

3.- No etiquetar, ni personalizar. Las personas somos muy sensibles a ser etiquetados o categorizados de una determinada manera y de sentirnos ahogados por los juicios que se nos hacen.

4.- No adscribir intenciones o motivos. Cada vez que adscribimos las otras determinadas intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de equivocarnos.

5.- Referirse a las acciones del otro.

6.- Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos, señalando por qué no olvidemos que todo juicio remite al observador que los emite.

7.- No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. Si es posible, no busque apoyarse en otros que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor no puede contra-argumentar.

Decálogo de competencias para recibir juicios

Los problemas en la retroalimentación no provienen sólo de quién entrega los juicios, sino de quién los recibe. Sucede que al escuchar juicios críticos, la persona pone en marcha sus mecanismos defensivos, haciendo abortar el proceso de retroalimentación.

1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.2. Reconocer que se trata de juicios

3. Evaluar la concesión de autoridad.

4. Apertura al escuchar Recibir juicios es fundamentalmente un acción de escucha

5. Indagar Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten claros o evidentes

6. Chequear escucha. Otra importante herramienta del escuchar efectivo es lo que llamamos “chequear escucha”. Ella consiste en ofrecerle a nuestro interlocutor nuestra interpretación sobre lo que está diciendo

7. Legitimar el punto de vista del otro

. 8. Aceptar puntos válidos

9. Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecer. Es conveniente terminar esta conversación agradeciéndola, agradeciendo al otro el

trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios conmigo y brindarme la oportunidad de conocerlos