Manual de capacitación para PYMEs en el desarrollo de la ...

Manual de capacitación para PYMEs en el desarrollo de la creatividad & innovación

ECQ (BU)

European Center for Quality LTDE: [email protected]: http://www.ecq-bg.com

TECNALIA (ES)

E: [email protected]: http://www.tecnalia.com

Chamber of commerce and industry Vratsa (BU)

E: [email protected]: http://www.vratsa.org

MERIG – Multidisciplinary (AU)

European Research Institute GrazE: [email protected]: http://www.merig.org

TIMAN s.r.o (SK)

E: [email protected]: http://www.timan.sk

FIT-Fastrack to IT (IE)

E: [email protected]:http://www.fit.ie

Organizaciones participantes:

Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor, y la Comisión no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la información con-tenida en la misma.

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El proyecto I-CREATE ha sido financiado por la Comisión Europea a través del Programa Leonardo da Vinci

Leonardo da Vinci es un programa de la Comunidad Europea, que tiene como objetivo apoyar las es-trategias nacionales de formación a través de la financiación de una serie de proyectos de cooperación transnacionales destinados a mejorar la calidad, fomentar la innovación y promover la dimensión euro-pea en la formación profesional.

“La creatividad es la capacidad de ver relaciones donde no los hay”.

Thomas Disch~

“Un problema es una oportunidad para que usted pueda hacer lo mejor posible.”

Duke Ellington~

“Todos los grandes descubrimientos se hacen por las personas cuyos sentimientos corren por delante de su pensamiento.”

C H Oakhurst~

“Si lo puedes soñar, lo puedes hacer.”

Walt Disney~

“El descubrimiento consiste en mirar lo mismo que todos los demás y pensar en algo diferente.”

Albert Szent Gyorgi~

“Pensar antes de hablar es el lema de la crítica; Hablar antes de pensar, de la creación”

E M Forster~

“La vida no consiste principalmente, o incluso en gran parte, de hechos y acontecimientos. Consiste principalmente en la tormenta de pensamientos que siempre soplan en la cabeza.”

Mark Twain~

“Entre la idea y la realidad cae la sombra”.

T S Eliot

~“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.

Proverbio japonés~

“Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a otra mente del aquel en el que se originaron.”

Oliver Wendell Holmes~

“Sin problemas, no habría razón para mejorar.”

Benjamin C Jones~

“La creatividad es la capacidad de todos, pero su complejidad radica en su uso”.

CreativeCupid alias Madhan Neelapu

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Índice:

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................11

A) PUNTOS ESENCIALES ............................................................................................................................................................................................................................................................................................8

¿Por qué es importante la creatividad? ..........................................................................................................................................................................................................................................8

¿Cuáles son las principales características de la creatividad? ..................................................................................................................................................................10

¿Cómo se desarrolla la creatividad? ......................................................................................................................................................................................................................................................12

¿Quién, Dónde y Cuándo se puede adaptar la creatividad? ....................................................................................................................................................................22

Resumen teórico de la Web 2.0 y del aprendizaje informal .......................................................................................................................................................................22

B) LOS CINCO PUNTOS DEL ÉXITO ..........................................................................................................................................................................................................................................................25

¿Por qué es la creatividad beneficiosa? ........................................................................................................................................................................................................................................25

¿ Quién, Dónde y Cuándo se puede aplicar? .....................................................................................................................................................................................................................26

C) WEB 2.0 AND INFORMAL LEARNING .........................................................................................................................................................................................................................................39

Web 2.0 ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................39

El aprendizaje informal ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................45

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD ..............................................................................................................................................................................................................................................................................67

Lista de atributos / Attribute listing.......................................................................................................................................................................................................................................................67

Brainstorming ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................72

Círculo de Oportunidades / Circle of Opportunity ...................................................................................................................................................................................................78

Visión fresca / Fresh View .........................................................................................................................................................................................................................................................................................82

El futuro perfecto (Técnica de los escenarios futuros) / Future Perfect .................................................................................................................................85

Mapas mentales / Mind Mapping ..........................................................................................................................................................................................................................................................93

Reversal ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................100

Imágenes enriquecidas / Rich View .....................................................................................................................................................................................................................................................105

Scamper ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................110

Simplex ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................117

Seis sombreros para pensar /Six Thinking Hats ...............................................................................................................................................................................................................122

Roles rotativos / Rotating Roles ...................................................................................................................................................................................................................................................................130

Glosario de técnicas de creatividad ......................................................................................................................................................................................................................................................134

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................137

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INTRODUCCIÓN

¿A quién va dirigida la guía?

Esta guía va dirigida a PYMEs y demás interesados. El material no va dirigido a expertos o individuos experimen-tados sino a las plantillas de PYMEs, ya sean los directores, jefes, empleados o aprendices. Ha sido redactada para personas que no poseen un conocimiento general sobre los complejos aspectos de la gestión de la creatividad y la innovación y que desean o necesitan saber más sobre ellos. Por tanto, también nos dirigimos a estudiantes, aprendices o personas que acuden a cursos de formación continua y que pueden utilizar el mate-rial como “guía” para saber más sobre asuntos relacionados con la gestión de la creatividad y la innovación. Los asesores empresariales quizás deseen utilizarla como herramienta complementaria para ayudar a sus clientes o para que éstos comprendan la gestión de la creatividad y la innovación.

Razones para el proyecto:La gestión de la Creatividad y la Innovación es fundamental para todas las organizaciones y empresas en las que la utilización y la creación del conocimiento forman parte de sus actividades cotidianas. Muchos estudios sugieren que las empresas europeas están “reinventando la rueda” y deben impulsar su creatividad con el fin de ser innovadoras y competitivas.

La calidad de las personas es el rasgo distintivo de las organizaciones exitosas. Esta es la razón de reciente aparición de ciertas disciplinas de gestión, como la gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional que tratan de mejorar la contribución que hacen las personas para el desempeño de sus negocios. Por el contrario, la adquisición de conocimiento continuo del empleado individual no implica que todo el departamento, em-presa u organización sea creativa e innovadora. Esto refleja la gran necesidad de las empresas y organizaciones para desarrollar nuevas prácticas para gestionar sistemáticamente su potencial para la creatividad y la inno-vación.

Objetivos del proyecto:+ Para ofrecer a las pequeñas y medianas empresas un material de formación totalmente documentado en la

creatividad y la gestión de la innovación, con el fin de desarrollar una mejor capacidad para identificar sus obstáculos a la creatividad y la innovación y tomar las acciones necesarias.

+ Para aumentar la competitividad y la capacidad de innovación al proporcionar a las PYME las herramientas y prácticas necesarias para sus actividades diarias.

+ Para la sensibilización de la sociedad a través de acciones para activar una conciencia común sobre la gestión de la creatividad con el fin de crear una cultura de apoyo necesaria para la creatividad en Europa.

Características del Consorcio: El consorcio está formado por seis socios de cinco países europeos: Alemania, Austria, Bulgaria, Eslovaquia, España e Irlanda. La asociación incluye a las instituciones privadas, centros privados de investigación no lu-crativas, instituciones de capacitación y una empresa. La diversa procedencia de los socios, todos ellos con experiencia en diferentes proyectos de la UE y nacionales, y sus ambiciones dentro del proyecto garantiza una amplia difusión de los resultados del proyecto. Los seis socios del proyecto I-Crear han sido seleccionados por su experiencia en los aspectos teóricos y prácticos de la creatividad y la innovación, así como por su capacidad para contribuir al plan de valorización exitosa del proyecto.

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PUNTOS ESENCIALES¿Por qué es importante la creatividad?¿Cuáles son las principales características de la creatividad?¿Cómo se desarrolla la creatividad?¿Quién, Dónde y Cuándo se puede adaptar la creatividad?Resumen teórico de la Web 2.0 y del aprendizaje informal

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PUNTOS ESENCIALES

¿Por qué es importante la creatividad?

La creatividad ha sido estudiada desde diversas perspectivas y es importante para numerosos contextos. La mayoría de ellos no están estructurados, por lo que resulta difícil formarse una visión de conjunto sistemática sobre la creatividad. Además, en un intento por comprender la creatividad, las investigaciones de los últimos 50 años han puesto de manifiesto la complejidad inherente y el “misterio” de este asunto.El primer intento de definir la creatividad se basa en la definición de un diccionario, donde la creatividad es considerada como la capacidad para “hacer realidad” o “formar algo a partir de la nada”. Si se considera como una explicación teórica, la creatividad está ligada al potencial humano para hacer realidad algo nuevo y su base la forman, primeramente, el poder de la imaginación como capacidad para hacer presente lo ausente y, en segundo lugar y dependiendo de la imaginación, la fantasía como capacidad para hacer realidad lo aún inexistente.

Por lo general, los términos “original”, “novedoso”, “adecuado” y “aceptable” se utilizan en las definiciones sobre creatividad encontradas en la literatura. Por tanto, y combinando dichas definiciones, la creatividad puede ser considerada como la creación de ideas originales, novedosas, adecuadas y útiles por parte de individuos o pequeños grupos. Generalmente la creatividad se define como la generación de ideas de valor . Este valor implica que la idea sea directamente relevante para los objetivos de la empresa. Este concepto siempre va de la mano de la novedad, en la medida en que, en investigación, se considera que la novedad aporta valor a una idea.

Por el contrario, la innovación suele referirse a la aplicación de ideas creativas en un contexto organizativo. Por tanto, la creatividad individual y grupal es el origen de la innovación organizativa, así que también conviene distinguir entre la creatividad y la innovación. La creatividad suele emplearse para referirse al acto de generar nuevas ideas, enfoques o acciones, mientras que la innovación es el proceso de generación y aplicación de dichas ideas creativas en un contexto específico. En el contexto de una empresa u organización, el término “in-novación” suele referirse a todo el proceso por el que la empresa genera nuevas ideas creativas y las convierte en productos, servicios y prácticas empresariales novedosas, útiles y comercialmente viables, mientras que el término “creatividad” se reserva a la generación de ideas originales por parte de individuos o grupos, como paso necesario del proceso de innovación.

Hoy en día, estamos entrando en una nueva era en la que creatividad está adquiriendo cada vez más impor-tancia, hecho corroborado en el día a día. En la era conceptual que nos está tocando vivir, debemos promover el pensamiento del hemisferio derecho (que representa la creatividad y la emoción) frente al del hemisferio izquierdo (que representa la reflexión lógica y analítica).

La creatividad es importante en el entorno empresarial: Las compañías deben adaptarse a los rápidos cambios del mercado, revitalizarse, desarrollar nuevos productos y mejorar el servicio de atención al cliente. Como bien afirma Amabile, la creatividad también es clave para la supervivencia y el mantenimiento de la vitalidad de las organizaciones . Como respuesta a esta necesidad, los directivos han invertido en varios aspectos como los programas de formación en creatividad, generar espíritu de equipo y desarrollar el liderazgo para aumentar la creatividad. La creatividad ayuda a desarrollar negocios más innovadores y dinámicos que se adaptan a nuevas maneras de hacer las cosas con mayor rapidez que los competidores. La creatividad pasa por todos los procesos empresariales y todas las fases de diseño de productos. Los equipos creativos también contribuyen a que las empresas destaquen sobre la competencia y sean conocidas por su singularidad.

También está reconocida su importancia en los sistemas educativos: los niños no tienen miedo a equivocarse. Si no se está preparado para equivocarse, no se podrá dar con ninguna idea original. Fomentando la creatividad, los maestros pueden brindar a todos los niños la oportunidad de descubrir sus propios

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intereses y talentos.Además, su importancia queda demostrada en la vida diaria. La creatividad es una fuerza vital a la que se debe nutrir, motivar, otorgar libertad, estimular y animar a que se exprese de ciertas maneras cuya importancia o productividad quizás no sea reconocida por las actuales prioridades sociales o paradigmas intelectuales.

Finalmente, hemos de añadir que la creatividad ejerce una influencia significativa en la realidad socio-política de aquellos países que transforman sus economías industriales en economías del conocimiento, en el desar-rollo de economías basadas en el conocimiento y como medio de apoyo a economías sostenibles y al desar-rollo social (para conseguir resolver problemas sociales de primer orden).

El propio Parlamento Europeo hace hincapié en su importancia, alegando que es necesario “promover la cre-atividad como fuente de innovación y como factor clave en el desarrollo de las competencias profesionales, empresariales y sociales de los individuos y el bienestar social a través del aprendizaje permanente” (Parla-mento y Consejo Europeos, 2008) .

Lo que es más, la Unión Europea declaró el 2009 “Año Europeo de la Creatividad y la Innovación” porque “ahora, más que nunca, el futuro de Europa depende de la imaginación y de la creatividad de sus gentes” .

R. K. Sawyer fue más allá al afirmar que “la creatividad seguirá ganando importancia debido a varias tendencias socio-económicas de gran alcance:

1. Los mercados están cada vez más globalizados, lo que implica una mayor competitividad, incluso en las industrias que han estado históricamente más protegidas contra los nuevos desafíos.

2. Mientras, las cada vez más sofisticadas Tecnologías de la Información y la Comunicación implican unos ciclos de desarrollo de productos más cortos.

3. Los trabajos que no requieren creatividad están siendo automatizados o descentralizados a países con sala-rios bajos.

4. El aumento de poder adquisitivo y de tiempo libre en los países desarrollados (y otros) han hecho crecer la demanda de productos del sector de la creación. En 2007, la industria creativa representaba más del 11% de PIB de los Estados Unidos (Gantchev, 2007) “.

A modo de conclusión, como declaró Runco en 2007, la creatividad beneficia a áreas como la adquisición de idiomas, el juego imaginativo, la adaptación, innovación, resolución de problemas, la planificación y la toma de decisiones . Además, la creatividad ha sido calificada como el mayor recurso económico del siglo XXI .

Sin embargo, la creatividad también significa cambio y la resistencia al cambio es un fenómeno natural. Por tanto, para fomentar la creatividad en la empresa, debemos ser conscientes de las reacciones negativas al cam-bio, por ejemplo, el rechazo de ideas y evaluaciones dominadas por la categoría profesional.

Existen muchos obstáculos y barreras potenciales que ponen freno a la creatividad [1]. Por ejemplo, al-guien piensa que el sistema escolar convencional (especialmente en jardín de infancia y preescolar) carece de creatividad y se intenta generar un entorno creativo, rico e imaginativo para los niños pequeños. Mientras tanto, en el puesto de trabajo, cuando la compañía ha instalado ciertos sistemas, existe el riesgo de que ter-mine habiendo cierta resistencia al cambio. Las reglas, normativas y procedimientos también pueden ser un obstáculo para la creatividad en las empresas: si dichas reglas, normativas y procedimientos son fines en sí mismos, los empleados los aplicarán rigurosamente en todas las situaciones. Por tanto, es importante contar con un sistema de recompensas en las empresas que no merme la creatividad. Si los sistemas de recompensa son demasiado duros con los fracasos, desaniman a los empleados para asumir riesgos pero, bien es cierto que, si hacen demasiado hincapié en la creatividad individual, pueden afectar negativamente a la creatividad del grupo.

¿Cuáles son las principales características de la creatividad?

El nivel de creatividad y la manera de expresarla varían de unas personas a otras. En una entrevista concedida en 2009, John Baer declaró que la creatividad no es una habilidad genérica aplicable a cualquier campo, sino que varía de niveles bajos a niveles altos, sin olvidar los todos los puntos intermedios . Micheal Kirton [11] distingue entre dos tipos de personas creativas: las adaptadoras, que prefieren trabajar dentro del sistema para mejorar las cosas, y las innovadoras, que ignoran o ponen en duda el sistema y ofrecen propuestas de cambio más radicales. Las personas adaptadoras son conformistas, eficaces y les gusta abordar pocas ideas simultáneamente mientras que las personas innovadoras son inconformistas, son poco eficaces y les gusta divulgar ideas. La persona adaptadora se propone hacer las cosas mejor y la innovadora quiere hacer las cosas de manera diferente.

Adaptadoras Innovadoras

• Prefieren hacer las cosas mejor;• Buscan profesiones que fomentan la estabilidad

y el orden, como la contabilidad y la producción;• Formulan ideas sin cambiar mucho los datos ini-

ciales del problema.

• Prefieren hacer las cosas de manera diferente;• Trabajan en departamentos como el de mar-

keting, que requiere la interacción con entor-nos cambiantes (caracterizados por la incer-tidumbre);

• Prefieren generar ideas introduciendo nuevos elementos en el contexto de un problema y cambiando la relación entre los elementos de un problema.

A pesar de estas diferencias, debemos subrayar las principales características de la creatividad.

La motivación es la vara de medir la inversión emocional que realizan las personas para romper la inercia natural, cambiar la situación actual y conseguir lo que desean. La distancia entre la situación actual y el deseo genera una presión emocional que lleva a la persona a hacer algo nuevo. Este deseo activador es la dinámica que inicia a una persona en el proceso creativo. Es decir, para comenzar un proceso creativo, toda persona y toda empresa necesitan motivación. Una vez motivados, llega la curiosidad y también el miedo. La curiosi-dad consiste en buscar información posiblemente útil y transformar lo desconocido de algo potencialmente peligroso a algo manejable, interesante y beneficioso. Sin embargo, lo desconocido suele resultar aterrador. En momentos de miedo, resulta difícil conservar la curiosidad y las personas que sienten temor pierden la mayor parte de su capacidad para mantener esa curiosidad creativa. Además, si deben enfrentarse a tareas nuevas y potencialmente arriesgadas, tienden a evitarlas. La solución puede estar en buscar un individuo que sienta el compromiso y confianza intrínseca suficientes para emprender dicha tarea sin desanimarse.

Con la ruptura y realización de conexiones es con lo que se realiza la mayor parte del trabajo creativo. La destrucción consiste en romper patrones estrictos de suposiciones sobre lo que se puede y no se puede hacer en una situación concreta. Con relación a las conexiones, la mayor parte de la creatividad diaria surge cuando las personas, con el tiempo, han ido adquiriendo gran cantidad de conocimiento interconectado sobre ciertas disciplinas. Pero, aunque es cierto que las personas son más creativas en su disciplina, tal hecho también puede obstaculizar los descubrimientos. Si observamos patrones de información de diferentes disciplinas, podemos separar más fácilmente las líneas actuales de pensamiento y las viejas suposiciones. Es una manera útil de crear nuevas conexiones.

Por último, la evaluación: antes o después, hay que tomar decisiones pero las nuevas ideas no vienen plenamente desarrolladas ni están listas para ser aceptadas o rechazadas. Deben explorarse, modifi-

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carse y personalizarse antes de tomar la decisión adecuada sobre su valor. La evaluación finaliza con el rechazo o aceptación de la idea y, a partir de entonces, la mente creativa, activa y curiosa se puede centrar en otros retos.

Como sostiene Gerhard Fischer, debemos hacer hincapié en la naturaleza social de la creatividad [12]. El poder de la mente que funciona por sus propios medios está sobrevalorado y, aunque, a menudo, se piensa que los individuos creativos trabajan aislados, gran parte de nuestra inteligencia y creatividad surgen de la interacción y la colaboración con otros individuos. La creatividad no surge dentro de la mente de las personas sino de la interacción entre el pensamiento de una persona y un contexto socio-cultural. Sin embargo, ello no significa que la creatividad individual sea irrelevante. Es más, la creatividad debe tener un carácter “complemen-tario” más que “opuesto” por lo que respecta a la relación entre el individuo y la creatividad social.

En este sentido, conviene mencionar la opinión de Guilford sobre la creatividad [13]. Guildford piensa que la creatividad es un patrón de rasgos característicos de las personas creativas. Dichos rasgos o habilidades son:• Sensibilidad hacia los problemas. Las personas creativas ven problemas donde las demás personas no los

ven. Esta habilidad está relacionada con la curiosidad.• Fluidez. Las personas que generan gran cantidad de ideas son más propensas a dar con ideas importantes.• Ideas originales. Las personas creativas tienen ideas poco habituales, aunque acertadas.• Sintetizar y analizar habilidades. El pensamiento creativo requiere organizar las ideas en patrones más am-

plios y globales y las estructuras simbólicas deben descomponerse con frecuencia antes de poder crear nuevas estructuras.

• Complejidad. La complejidad, posiblemente relacionada con la síntesis, hace referencia a la cantidad de ideas interrelacionadas que puede manipular un individuo al mismo tiempo.

• Evaluación. En algún momento, deben valorarse las nuevas ideas.

También conviene hacer referencia a los 3 ingredientes importantes [14] sobre la creatividad que sugiere Gilbert Tan: la base, las competencias y el apoyo.

La base son los sistemas de confianza. Tanto los empleados como los directores deben poseer sistemas de confianza positivos. Los empleados deben tener una percepción positiva de sí mismos y creer que pueden ser creativos y los directores (o supervisores) deben tener una percepción positiva de sus subordinados. Las com-petencias aluden a que el individuo necesita ser competente para ser creativo. Los empleados deben poseer una combinación de creatividad, aptitudes técnicas y aptitudes para las relaciones humanas para poder ser creativos en el ámbito laboral y los directores deben ser ejemplos para sus empleados. Por último, el apoyo es importante porque, además de ser competentes, los empleados necesitan contar con la ayuda de la empresa para ser creativos.

A pesar de todo esto, la teoría sobre la creatividad sugiere que, en el trabajo, la creatividad es esencial para la innovación organizativa y, si un entorno laboral invita a la generación de ideas, el intercambio de conocimiento y la resolución creativa de problemas, los individuos tendrán más posibilidades de generar ideas creativas ba-sadas en conceptos excepcionales o nuevas aplicaciones de conceptos ya existentes. En este sentido, las ideas creativas pueden servir para resolver problemas, mejorar procesos y desarrollar nuevos servicios y/o productos.

¿Cómo se desarrolla la creatividad?

La creatividad “no es un simple talento natural”. También es una aptitud que todo individuo puede desarrollar y aprender. Para desarrollar la creatividad en una empresa, hace falta combinar el comportamiento personal y los elementos del entorno.

Quizás la mejor forma de ayudar a las personas a maximizar su potencial creativo es dejar que hagan algo que les guste mucho. La libertad ha resultado ser un ingrediente necesario para la creatividad, de hecho, se cree

que es un factor característico de la alta creatividad . La libertad para elegir las tareas permite que los individuos se planteen preguntas para cuya búsqueda de respuesta se sientan intrínsecamente muy motivados. Este alto nivel de interés intrínseco cimentará el logro creativo. En el entorno laboral, se debe animar a los empleados a explorar ideas que les atraigan personalmente. Su creatividad y motivaciones laborales intrínsecas pueden mejorar si sus jefes crean entornos en los que los empleados puedan intercambiar libremente sus ideas y explorar los intereses mutuos en el trabajo. Para conseguir este objetivo y conservar la motivación intrínseca, también es importante reducir el énfasis en las limitaciones extrínsecas del entorno social. Aunque es impo-sible eliminar las preocupaciones extrínsecas de la mayoría de entornos laborales (y académicos), se puede intentar reducir su importancia o modificarlas.

Hay otros muchos elementos que contribuyen a crear un entorno en que el individuo y el equipo se sienten estimulados para ser creativos. Dichos elementos son la motivación organizativa, los recursos y los programas de gestión de la innovación. Las empresas deben eliminar las capas de gestión innecesarias y cualquier otro tipo de barrera, deben recompensar el comportamiento creativo y promover los grupos multifuncionales.

El auto-liderazgo [17], por ejemplo, es una importante herramienta organizativa para generar un clima que estimule la creatividad. En una empresa que fomenta el auto-liderazgo, probablemente habrá más empleados creativos y habrá una menor diferencia entre los niveles potenciales y reales de innovación y creatividad. El grupo de trabajo es otra importante herramienta para estimular la innovación y la creatividad: parece razon-able suponer que los individuos participen en más procesos creativos si su grupo de trabajo los apoya en este sentido. Es realmente cierto que los empleados con potencial para la innovación y la creatividad serán más pro-clives a innovar y crear si sienten el apoyo del grupo. También es muy importante el papel desempeñado por el jefe para aumentar la creatividad en la empresa: los jefes deben orientar las intervenciones en los subsistemas. Las intervenciones deben servir para sensibilizar a la empresa ante su dinámica de cambios y deben sugerir formas de trabajar. Si la intervención se aplica con éxito, ayudará a cultivar la creatividad.

Por tanto, para cultivar la innovación y la creatividad en el trabajo, se deben practicar ciertos comportamientos de liderazgo. Los líderes deben:• Animar a los empleados a poner a prueba el estatus quo;• Estar abiertos ante la asunción de riesgos;• Aprovechar los errores para aprender;• Utilizar y compartir el conocimiento y la información;• Preocuparse por el aprendizaje continuo;• Realizar evaluaciones justas e informativas;• Recompensar el rendimiento creativo;• Practicar la gestión participativa; y• Ser auto-críticos

Todos los empleados y directores de las empresas deben tener esto en cuenta. Por intuición, las empresas reconocen la importancia de formar a los empleados en aptitudes creativas para aumentar su creatividad. Sin embargo, sin la necesaria competencia técnica, las aptitudes creativas no ayudarán a los individuos ni a los grupos a dar con soluciones creativas a problemas relacionados con el trabajo. Por último, los empleados de-ben recibir formación sobre las relaciones humanas. Por ejemplo, se les debe enseñar las aptitudes básicas de comunicación, tales como la escucha activa, dar y recibir información. También serán útiles los programas para generar espíritu de equipo ya que los empleados tendrán que trabajar inevitablemente en grupos.

Otro factor a tener en cuenta es el tiempo y su gestión. Como decía Runco, “si se encomienda una tarea creativa, es necesario conceder a las personas tiempo suficiente para que puedan desarrollarla . Lo que es más, la creatividad y la premura tienen una relación inversamente proporcional, ya que la presión

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ejerce una influencia negativa sobre ella. De hecho, está demostrado que los proyectos de alta creatividad suelen disponer de plazos de entrega más amplios que los de baja creatividad, lo que lleva a la conclusión de que los niveles de creatividad de un individuo están estrechamente ligados a su capacidad para gestionar el tiempo.Por el contrario, el hecho de mantener el status quo no invita a cambiar el modo de hacer las cosas y ello puede limitar la creatividad y reducir el pensamiento original y las nuevas ideas. Los líderes eficaces también deben desear asumir riesgos y animar a los empleados a asumirlos. Asimismo, la implicación de los empleados en el proceso de toma de decisiones puede aumentar el sentimiento de pertenencia a la empresa, el com-promiso y la satisfacción laboral, y todo ello favorece la creatividad.

Proceso de creatividadSe ha convertido en un tópico el hecho de que las empresas se enfrentan actualmente a muchas más presio-nes competitivas que en el pasado. Deben cambiar, innovar, reinventarse constantemente para mantenerse por delante de los cambios tecnológicos. Así que, ahora, para que una compañía responda proactivamente a diversas presiones debe desarrollar su creatividad como principal competencia, porque ésta es la que hace que algo sea mejor o nuevo. En resumen, la creatividad es la mejor manera de crear valor.

Es importante recalcar que no hay una perspectiva estandarizada sobre la creatividad pero lo cierto es que la creatividad, por definición, debe gestionar y adoptar cada nuevo intento seleccionando una perspectiva que aborde la situación. Depende del objetivo que se tiene que conseguir, y la innovación es un ejemplo de ello. Por tanto, debemos saber hacia dónde tenemos que dirigirnos (la finalidad), los medios adecuados para llegar (las prácticas) y, por último, debemos seleccionar o formar a personas para que lleven a cabo nuestras iniciativas. Así que, básicamente hay que lograr la combinación correcta de finalidades, prácticas y personas para fomentar un entorno creativo.Jeff De Graff y Katherine A. Lawrence han identificado cuatro tipos de creatividad, conceptualizados como perfiles de creatividad [4]. El perfil es la descripción de los prejuicios y actividades preferidas de ciertos indi-viduos, grupos y empresas, así como los resultados creativos deseados de dichas actividades:• Perfil de imagen: es el perfil de las rupturas radicales con el pasado y las ideas avanzadas que pueden

cambiar el mercado. Los individuos que tienen este perfil tienden a ser generalistas o artísticos, disfrutan explorando y cambian fácilmente de dirección cuando resuelven un problema. Las empresas de imagen buscan crear algo nuevo que parecía imposible.

• Perfil inversor: El individuo que tiene este perfil se centra en el rendimiento y los objetivos. Su cultura hace hincapié en estos resultados y en la disciplina necesaria para obtenerlos. En este grupo, suelen incluirse los departamentos financiero y de marketing. Las “compañías de inversión” quieren crear rápidamente, antes de que lo hagan los competidores.

• Perfil de mejora: El perfil de mejora representa a aquellos individuos que utilizan la creatividad para coger algo que ya existe, modificarlo y mejorarlo. Estos individuos son sistemáticos, meticulosos y prácticos. Las “compañías de mejora” buscan crear algo mejor a partir de lo ya existente. Tienden a elaborar o ampliar los productos actuales con pequeñas variaciones.

• Perfil de incubadora: Este perfil describe a las personas que creen en algo mayor que el negocio mismo y dirigen su negocio para reflejar dichos valores. Estos individuos sienten que la creatividad debería ser in-temporal. Suelen trabajar en departamentos de recursos humanos, formación o desarrollo organizativo. Las “compañías incubadora” buscan crear algo sólido y apreciado por la comunidad.

Evidentemente, hay otros tipos de creatividad igualmente válidos e importantes, en función de las circunstan-cias. Lo que hay que comprender es que las competencias y prácticas creativas que empleamos determinan los resultados que obtenemos. Así que, si tenemos en mente unas finalidades específicas, debemos utilizar las prácticas correctas y para conseguir dichas prácticas, necesitamos a las personas adecuadas.

La creatividad es un proceso de cuatro fases, que comienza con la generación de ideas creativas o la fase de generación, en la que se recopilan elementos tales como la información, el pensamiento y las ideas y se combinan para crear nuevas cosas. En primer lugar, se decide qué se va a crear. A continuación, se analizan las ideas preconcebidas, se reúne información y se buscan nuevas posibilidades. A esta fase le sigue la fase de in-cubación, en la que se incuban las ideas. Es una fase necesaria para generar ideas. En este punto, se cuenta con la ayuda del inconsciente y aumenta la probabilidad de generar muchas más ideas radicales y poco habituales. El estado inconsciente es una herramienta excelente para descomponer las estructuras que nos imponemos en algunos momentos de la fase de generación. El giro hacia hacer realidad una idea requiere un enfoque más crítico para evaluar los resultados creativos, para desarrollar los resultados y para crear las condiciones que hagan que la idea prospere. Ésta es la fase de evaluación, en la que se analizan las ideas y se eligen las que progresarán. Por último, durante la fase de implementación, las ideas creativas se convierten en una realidad práctica.

Para implementar las ideas, hace falta la partici-pación y apoyo de otras personas. En esta fase, se busca financiación u otro tipo de recursos. Cuando se intenta introducir una nueva idea, debemos trabajar en ello. Influir en los demás, buscar finan-ciación, intentar variaciones para asegurarnos que la idea es práctica, etc… todo ello forma parte del proceso. El trabajo duro y el compromiso van de la mano de la innovación pero la perseverancia puede ayudar. Estas cuatro fases resumen el Proceso Ucello de creatividad ininterrumpida.

El primer paso para gestionar mejor la creatividad es poder identificar y valorar diferentes tipos de cre-atividad. Una vez reconocidas las formas básicas de la creatividad, podemos empezar a pensar con mu-cha mayor claridad en las formas adecuadas para cada situación.

Tras analizar los cuatro perfiles de creatividad prin-cipales y las fases de la creatividad, es importante comprender la dinámica básica de un proceso cre-ativo: motivación, curiosidad y miedo, romper y hacer conexiones, y evaluación. Es fundamen-tal comprender cómo funciona un proceso creativo porque todos nacemos con una habilidad creativa innata y dicha habilidad responde al ejercicio, igual que un músculo. Sin embargo, los momentos de creatividad e invención suelen ocupar muy poco tiempo en nuestra vida diaria y la mayoría de las personas no practican mucho la creatividad. No es-peran mucho de ella cuando la practican así que su creatividad disminuye.

La creatividad implica descubrir una analogía entre dos o más ideas o imágenes que previamente se consid-eraban inconexas. Este descubrimiento no se debe al razonamiento lógico sino, más bien, a una nueva percepción repentina. Todas las teorías sobre la creatividad señalan que la inspiración creativa ocurre

Decidir la ideanueva que sequiere crear

Implementarnuestras

ideas nuevas

Evaluarlas ideas

Take timeto incubateyour ideas

Surgennuevas ideas

Combinar las nuevasideas con las ideas

e informaciónrecogidas para crearperspectivas únicas

Experimentar conel pensamiento

para dar con nuevasposibilidades

Poner a prueba lasideas preconcebidas,

recopilar información,observar las cosas desdeuna nueva perspectiva

Generación

Incubación

Evaluación

Implementación

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en un estado mental en que la atención se descentra3 y el pensamiento es asociativo4. Tal estado puede manifestarse de tres maneras diferentes: Niveles bajos de activación cortical, mayor activación del hemisferio derecho que del izquierdo en términos comparativos, y bajos niveles de activación del lóbulo frontal. Las per-sonas creativas no experimentan todos estos niveles normalmente sino sólo cuando están llevando a cabo una actividad creativa:• Bajos niveles de activación cortical: Hay motivos teóricos para prever que la creatividad esté relacionada

con un nivel general de excitación cortical. La excitación es considerada como un continuo, que va desde el sueño al insomnio alerta y a estados de tensión emocional. A medida que aumenta la complejidad de la tarea, disminuye el nivel óptimo de la excitación.

• Mayor activación del hemisferio derecho que del izquierdo: Existen motivos para creer que la creatividad debiera estar relacionada con la activación diferencial de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro. El hemisferio derecho funciona como un proceso primario5 mientras que el izquierdo, lo hace como un proceso secundario.

• Bajos niveles de activación del lóbulo frontal: Las personas muy creativas tienden a tener poca inhibición cognitiva. Por ello, sus niveles de activación del lóbulo frontal son supuestamente más bajos que los de las personas no creativas.

Modelos interesantes de proceso creativoA menudo, las empresas necesitan generar un entorno que promueva la creatividad y la innovación. Esto puede suponer un reto para algunas empresas pero los diferentes modelos de creatividad sugieren una serie de conceptos importantes que los directores de organización deberían tener en cuenta para crear un entorno que invite a ser creativo.

Primer modelo: Charles Cave propone un interesante modelo con 8 tareas que deberían ayudar a las perso-nas a ser más creativas la mayor parte del tiempo. Dichas tareas son:• Búsqueda. Es un asunto muy debatido por muchos investigadores que proponen mejores herramientas

de búsqueda para medios especiales (fotos, vídeos, música, etc.) Dichos tipos de herramientas aceleran la recopilación de información sobre trabajos previos.

• Uso de herramientas de visualización. Estas herramientas estimulan el conocimiento a priori y lo hacen explí-cito. Ejemplo: proporcionar un mapa del mercado, un mapa de conocimientos de una empresa o un mejor software de mapas en general.

• Relación. Las herramientas de consulta comienzan con aplicaciones de e-mail, chat y mensajes instantáneos.• Reflexión. La tarea o factor más común es la reflexión mediante asociación libre, a veces conocida como

brainstorming.• Exploración. Otra tarea importante de la exploración creativa es llevar a cabo experimentos de reflexión

sobre la implicación de las decisiones. Por ejemplo, con las hojas de cálculo, los usuarios pueden explorar las implicaciones de los cambios aplicados en un plan empresarial, el presupuesto de un centro escolar o los cálculos de crecimiento de la población. Este tipo de simulación abre la mente hacia posibilidades y permite explorar con seguridad y observar relaciones complejas.

• Las herramientas de composición incluyen el omnipresente procesador de texto para componer todo tipo de documentos. Las herramientas de composición de gráficos muestran el enorme poder del software para potenciar la creatividad.

• Revisión: una de las características que define a muchas herramientas de software es la capacidad para regis-trar actividades, revisarlas y guardarlas para futuros usos. De esta manera, los usuarios pueden volver a pasos anteriores.

• Difusión: por último, cuando los usuarios han creado algo que les gusta, necesitan difundirlo. A algunas

personas les basta con enviar un e-mail a algunos amigos pero hay posibilidades más ambiciosas y que resultan atractivas. En una tarea de búsqueda, por ejemplo, cuando los usuarios recopilan información para su trabajo, encuentran páginas web y el trabajo de mucha gente. Por tanto, sería útil poder enviar mensajes de agradecimiento a todas las personas cuyo trabajo ha sido influyente. Los filtros para capturar todos los e-mails de dichas personas ayudarían a los usuarios a divulgar su trabajo a las personas interesadas

Segundo modelo: Amabile desarrolló un modelo de creatividad centrado principalmente en los factores que facilitan y motivan las conductas creativas. Sugiere que, en un dominio determinado, la creatividad individual está compuesta por tres elementos:• Aptitudes o pericia relacionadas con un dominio (aptitudes innatas). La pericia o las aptitudes relaciona-

das con un dominio abarcan las posibles respuestas a las que puede recurrir el individuo para abordar un problema o situación determinados. Dichas respuestas pueden ser el conocimiento objetivo (principios u opiniones), las aptitudes técnicas que se requieran en un dominio específico, y los “talentos especiales para un dominio específico que pueden contribuir a la productividad creativa”. Las aptitudes relacionadas con un dominio incluyen las aptitudes innatas y las conseguidas mediante la educación académica o de otro tipo. Aunque sean muchas las aptitudes relacionadas con un dominio, si el individuo no dispone de procesos relacionados con la creatividad, es poco probable que genere resultados creativos.

• Procesos relacionados con la creatividad (habilidades aprendidas). Este componente incluye:• Rasgos de la personalidad como auto-disciplina, retraso de la gratificación, perseverancia e independencia.• Estilo cognitivo, que incluye la habilidad para comprender complejidades y aplazar un juicio u opinión.• Estilo de trabajo, que incluye la habilidad para centrarse en una cosa durante un periodo de tiempo pro-

longado, para sustituir soluciones inútiles por nuevas soluciones, para persistir en tiempos duros y para mantener altos niveles de actividad, esfuerzo y productividad.

• La motivación intrínseca para las tareas (actitudes ante las tareas) es la principal impulsora de la creatividad a nivel individual. Las primeras pruebas sugerían que la motivación intrínseca promovía la creatividad mien-tras que la motivación extrínseca la reprimía. Recientemente, se ha revisado este principio y se ha concluido que la motivación extrínseca e intrínseca no necesariamente son contrapuestas, especialmente cuando se habla de la creatividad empresarial. La creatividad empresarial parece requerir una motivación sinérgica que incluye ambas motivaciones centradas en el desarrollo de competencias y aptitudes.

Para aumentar la creatividad, no solo es importante tener en cuenta cada componente de la creatividad men-cionado anteriormente sino también sus relaciones entre sí. Amabile sugiere que la creatividad es mayor si los tres componentes comparten sus principales coincidencias. Es decir, las personas son más creativas dentro de su “intersección creativa”. La identificación de esta relación o intersección puede, en sí misma, ser un paso importante para aumentar la creatividad.

Tercer modelo: Woodman y Schoenfeldt han propuesto un modelo interactivo de comportamiento creativo a nivel individual, que también proporciona un marco integrador que combina importantes aspectos creativos explicados desde el punto de vista cognitivo, de la personalidad, y de la psicología social. Estos investigadores sugieren que la creatividad es el producto complejo del comportamiento de una persona en una situación determinada. Esta situación se caracteriza por influencias contextuales y sociales8 que facilitan o dificultan el talento creativo.

Una característica importante del modelo interactivo de la creatividad organizativa es su capacidad para abor-dar las influencias en diferentes niveles de análisis. Dichas influencias son reflejadas con las flechas de la influ-encia social (IS) y la influencia contextual (IC).• En la creatividad individual, operan varios elementos: condiciones precedentes, habilidades y estilos cog-

nitivos (como la fluidez expresiva, la fluidez asociativa, la originalidad y la fluidez ideacional práctica); factores de la personalidad (intereses generales, atracción hacia la complejidad, mucha energía y

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juicio independiente, autonomía, persistencia y curiosidad); motivación intrínseca (por ejemplo, los objetivos influyen en la motivación por su impacto en el mecanismo autorregulador); conocimiento (como aptitudes técnicas, aptitudes relacionadas con un dominio, aptitudes cognitivas y rasgos de la personalidad ligados al rendimiento creativo). Estos factores individuales influyen y se ven influidos por factores sociales y contex-tuales. El grupo en que surge la creatividad individual establece las influencias sociales inmediatas sobre la creatividad individual.

• Creatividad en grupos: Cuando analizamos la creatividad grupal, hay que tener en cuenta muchos as-pectos importantes. En primer lugar, la probabilidad de obtener resultados creativos será mayor si el líder es democrático y colabora con el grupo, si la estructura es orgánica11 en lugar de mecánica12, y si los grupos están compuestos por individuos procedentes de diversos campos o entornos funcionales. En el rendimien-to creativo, también hay factores esenciales como la disponibilidad de recursos, el liderazgo, el tamaño del grupo, la cohesión, los patrones de comunicación y la composición del grupo (que también influye en im-portantes aspectos del proceso grupal, como los enfoques grupales para resolver problemas).

Con relación a la resolución de problemas en grupo, en el pasado se han utilizado técnicas como el brain-storming con la creencia de que las reglas y las normas que limitan la evaluación de ideas generadas per-mitirían que los miembros se alimentaran de las ideas de otros, de manera que se generarían más ideas originales. Posteriormente, se hizo patente que el grupo constituye el contexto social en el que se da el com-portamiento creativo. Así que, los grupos dedicados a la resolución de problemas pueden ser más eficaces si los individuos reciben formación en aptitudes para resolver problemas.

Además, debemos recalcar la importancia de la información social que consiste en indicaciones y señales ver-bales y no verbales que las personas proporcionan a otras con relación a los factores que valoran en el lugar de trabajo y a cómo los evalúan en sus situaciones actuales. La información social es importante porque, cuando se intenta identificar el conocimiento adecuado y útil de los miembros del grupo para aplicarlo a la resolución de problemas, los grupos deben de proporcionar un escenario en que los miembros puedan utilizar a los demás como recursos para aumentar su propio conocimiento. En este sentido, el miembro del grupo no sólo aumenta su propio conocimiento sino que utiliza el conocimiento de los demás para que sus aptitudes tengan una función más práctica.

Para concluir, la creatividad grupal no es la simple suma de la creatividad de todos los miembros del grupo sino que está influida por la composición del grupo (p. ej., diversidad), las características del grupo (p. ej., cohesión, tamaño del grupo), procesos del grupo (p. ej., estrategias de resolución de problemas, procesos de información social), e influencias contextuales resultantes de la organización.• Creatividad en empresas: Puede resultar difícil cambiar la cultura organizativa y otros aspectos de la em-

presa porque las personas defensoras de la antigua estructura pueden mostrarse reacias a aceptar nuevos estilos cognitivos. A pesar de ello, las condiciones organizativas que fomentan la creatividad sólo serán efi-caces si los miembros organizativos actuales y potenciales conocen y prefieren estas condiciones. Así que, la disponibilidad de programas de formación en creatividad pueden considerarse como parte de las influ-encias contextuales que establecen o fomentan una cultura organizativa que sustenta el comportamiento creativo.

Con relación a las condiciones necesarias para la creatividad organizativa, se recomienda que la empresa fomente la asunción de riesgos y el libre intercambio de ideas y que legitime el conflicto, promueva la par-ticipación y confíe más en las recompensas intrínsecas que en las extrínsecas. Por tanto, es muy importante definir adecuadamente la relación entre el rendimiento del proyecto y el dominio del mismo que poseen los jefes de proyecto y jefes funcionales. La separación adecuada de roles de los jefes de proyecto y de los jefes funcionales de un departamento de I+D puede aumentar la productividad general de dicho departamento. Los roles correctos de los jefes de proyecto son la interacción con otros componentes de la empresa y la adquisición de recursos básicos mientras que los jefes funcionales se encargan de controlar las decisiones

técnicas del proyecto. Por último, Cummings y O’Connell sugieren que la innovación organizativa se fomente evaluando el ren-

dimiento de la empresa con relación a sus objetivos, supervisión de oportunidades y características del en-torno. También conceden importancia al intercambio de información con el entorno externo, algo necesario para generar nuevas ideas. Para concluir, se ha demostrado que las características organizativas generan influencias contextuales que afectan a tanto a individuos como a grupos, con el consiguiente impacto en su creatividad. La creatividad organizativa (los resultados creativos de un sistema social complejo) es, por tanto, una función de la creatividad grupal y las influencias contextuales (la influencia del entorno).

Este modelo interactivo de creatividad organizativa puede integrar diversas corrientes de investigación y, al mismo tiempo, sugerir futuras y prometedoras trayectorias investigadoras. Además de esta importante fun-ción integradora, el enfoque interactivo de la creatividad organizativa puede abordar varios asuntos comple-jos. Resulta difícil imaginar cómo se puede realizar una investigación completa y sistemática de la creatividad organizativa sin superponer los niveles de análisis. Por tanto, la teoría de la creatividad organizativa debe proporcionar un marco que abarque múltiples niveles. Por último, para comprender la creatividad en un contexto social hace falta explorar los procesos creativos, los productos creativos, las personas creativas y las situaciones creativas. Una teoría útil sobre la creatividad organizativa debe proporcionar un marco que tenga la suficiente complejidad y riqueza para integrar estos cuatro componentes.

Cuarto modelo: James C. Kaufman y Beghetto idearon un modelo de creatividad basado en “4 C”, diseñado para destacar las principales diferencias en los niveles de magnitud creativa (desde la “mini-c” hasta la “C mayús-cula”), permitir a los investigadores posicionar su proyecto en un marco en el que dichos niveles de magnitud y desarrollo creativos estén mejor definidos, así como ofrecer oportunidades para encontrar nuevas direcciones en la investigación creativa . El modelo de las “4 C” incluye:

Creatividad con C mayúscula: enorme creatividad en un área concreta consistente en contribuciones creativas claras y eminentes. Ejemplo de creatividad con C mayúscula son los ganadores del Premio Pulitzer o person-alidades con una entrada propia en la Enciclopedia Británica de más de 100 líneas. Son muchas las teorías enfocadas hacia este concepto.

Creatividad con c minúscula: resolución de problemas cotidianos y expresiones creativas. Este enfoque está más orientado a actividades habituales, como tareas creativas en las que alguien no experto pueda participar a diario en todo tipo de situaciones.

Creatividad con mini-c: “aprendizaje transformativo” que implique “la interpretación de experiencias, acciones y percepciones de manera significativa para el propio individuo”. “mini-c” se puede definir, entonces, como la interpretación novedosa y significativa a nivel personal de experiencias, acciones y eventos. Una de las claves de la creatividad con mini-c es el proceso interpretativo y dinámico de generación de conocimiento y compre-sión sobre uno mismo dentro de un contexto sociocultural concreto. Representa las primeras interpretaciones creativas que más tarde pueden llegar a manifestarse en creaciones reconocibles como la obra de su autor. Experiencia profesional, creatividad con c profesional: habitual en personas dotadas de creatividad profesional o vocacional, aunque no necesariamente de manera eminente. Este tipo de creatividad representa la esmera-da progresión hacia el desarrollo más allá de la c minúscula, antes de llegar a alcanzar el estado de C mayúscula.

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Aprendizajeformal

Jugueteo Reflejo

Grandeza

Aprendizajeinformal

Estasis Leyenda

C mayúsculac profesional

mini-c

c mayúscula

Imagen 2: el modelo de las 4 C completo.

Tal y como se puede apreciar en el gráfico de la imagen 2, el modelo completo incluye algunos periodos de transición y destinos finales. Todos partimos de la mini-c y la mayoría experimenta uno o dos periodos de transición; son muy pocas las personas que saltan directamente a la c profesional: algunas personas reciben formación formal para alcanzarla, mientras que otras atraviesan un proceso de “jugueteo” con su propia cre-atividad en un área concreta, gracias a lo que consiguen mejorarla, aunque no sea a través de un aprendizaje estructurado.

A partir de que alcancemos el nivel de creatividad con c minúscula, nos quedan al menos dos periodos de transición: uno de ellos es alcanzar la creatividad con c profesional, normalmente a través de un aprendizaje informal, por ejemplo, trabajando de aprendiz con un compañero o mentor mayor y más experimentado; otra es un destino final de reflejo, porque no todo el mundo tiene el deseo o la intención de dedicarse a una actividad creativa a nivel profesional y muchas personas utilizan su creatividad simplemente para expresarse, ordenar sus emociones o explorar nuevas ideas y experiencias de vida.

Para aquellos que estén en el nivel de creatividad con c profesional, se abren dos vías alternativas: algunos mantendrán su fertilidad creativa a lo largo de toda su carrera profesional. Aquellos que sean especialmente creativos podrán alcanzar la cima, de hecho, en nuestra opinión, el mayor logro para un creador vivo, que es la grandeza. Solo aquellos que hayan logrado alcanzar cierto nivel de grandeza podrán llegar a ser considerados por las generaciones venideras como creadores con C mayúscula. Otros creadores se asentarán en un éxtasis creativo y llegarán al final de su carrera profesional sin llegar a aportar ninguna contribución significativa. Por último, también podemos distinguir un nivel más en la creatividad con C mayúscula en un destino final con-sistente en convertirse en una “leyenda”.

En resumen, este modelo representa la trayectoria del desarrollo de la creatividad de un individuo a lo largo de su vida y ofrece un marco para la conceptualización y clasificación de los diferentes niveles de expresión creativa. También es una buena base para la definición de vías potenciales orientadas a la maduración creativa, gracias a la adhesión de dos distinciones adicionales, la mini-c y la c profesional, a los conceptos tradicionales de creatividad, lo que, en opinión de los autores, es necesario para poder avanzar en el ámbito de los estudios de la misma.

¿Quién, Dónde y Cuándo se puede adaptar la creatividad?

Resumen teórico de la Web 2.0 y del aprendizaje informalEn estos tiempos en constante evolución, la creación y el fomento de la creatividad son cruciales y, tal y como afirman Ohly et al., se requiere de la colaboración y demás factores que contribuyan a generar un ambiente propicio para que individuos y equipos enteros puedan dar rienda suelta a su creatividad. El intercambio de ideas, la comunicación y la participación son factores importantes que afectan a la creatividad.

Por ello, es esencial usar nuevas tecnologías, mejorar y aumentar la comunicación y mejorar la formación de la mano de obras para fomentar la creatividad como fuerza motriz que impulse a las empresas y organizaciones a adaptarse al entorno actual tan cambiante, a superarse y a alcanzar sus metas y estrategias.

Dicha colaboración suele verse beneficiada por el aprendizaje informal, ya que los aspectos informales pu-eden activar la motivación intrínseca y la creatividad. El aprendizaje es un proceso cognitivo humano natural constante, que ocurre tanto en un entorno formal de formación como fuera de él. Como K. Collin bien afirmó, “el aprendizaje informal en el entorno laboral está oculto en situaciones como la resolución de problemas cotidianos y en los errores, de los que aprendemos, o en las negociaciones interactivas con los compañeros” .

Un estudio sobre aprendizaje informal en el entorno laboral demostró que los trabajadores adquieren el 70% de los conocimientos sobre su trabajo a base de actividades que implican un aprendizaje informal . Según Jay Cross (), el 20% del aprendizaje humano es formal y el 80% es informal, pero, paradójicamente, el presupuesto destinado a la formación se invierte al revés, es decir, el 80% en aprendizaje formal y solo el 20% en aprendizaje informal .

El aprendizaje informal constituye una de las 3 formas de aprendizaje definidas por la Organización de Coop-eración y de Desarrollo Económico (OCDE) . Conforme a la Comisión Europea, “el aprendizaje informal forma parte de nuestro día a día. A diferencia del aprendizaje formal, el informal no es un aprendizaje necesariamente intencional, por lo que puede que incluso los propios individuos no lo reconozcan como una fuente de cono-cimiento y habilidades” .

En palabras de Cross, es la manera no oficial, no planificada e imprevista en que las personas aprenden a hacer su trabajo, a base de observar y hablar con otros, al tanteo, etc. De hecho, el aprendizaje informal es una estrate-gia muy rentable y las empresas están empezando a aplicarla a varios fines: • aumento de ventas (mediante la búsqueda instantánea de información sobre los productos)• mejora de la productividad de los trabajadores• transformación de una empresa al borde de la bancarrota en una rentable• generación de ideas nuevas y aumento de la innovación• reducción del estrés, el absentismo y los costes de asistencia sanitaria• inversión en recursos de desarrollo en ámbitos estratégicos donde vayan a tener el mayor impacto• aumento de la profesionalidad y crecimiento profesional• reducción de gastos y mejora de la capacidad de respuesta gracias a un aprendizaje “de autoservicio”

En otras palabras, el aprendizaje informal es clave para fomentar la innovación y la agilidad, entre otros resul-tados.

La Web 2.0 ha cambiado significativamente los métodos de obtención, intercambio, creación y organización de la información, la comunicación y la participación, de ahí la presencia cada vez más extendida de Tec-nologías de la Información en el entorno laboral y la importancia de las TI en el aprendizaje informal.

La Web 2.0 (esto es, aplicaciones de 2ª generación basadas en Internet) es un conjunto de aplicaciones, tecnologías y roles e información de usuario. No existe una definición estándar de “Web 2.0”, pero se puede decir que este término está estrechamente relacionado con Tim O’Reilly debido a la con-

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ferencia sobre la Web 2.0 de O’Reilly Media celebrada a finales de 2004, en la que se definió la “web como la plataforma” de creación de aplicaciones de software para la web, en lugar de para el escritorio.

Las aplicaciones de la Web 2.0 soportan y fomentan el aprendizaje informal: blogs, wikis, marcadores y redes sociales, aplicaciones multimedia, etc. La noción de la Web 2.0 destaca la creciente popularidad del denomi-nado “software social”, que permite a sus usuarios estar conectados y colaborar entre sí de diferentes maneras .

Al principio, las páginas web ofrecían una comunicación unidireccional, es decir, del creador a sus lectores, pero eso ha cambiado con la Web 2.0, que permite interactuar en la web y facilita la colaboración y el intercambio de información. Por ello, la web ya no es un mero repositorio de información útil o una fuente de consumo pasivo, sino la “arquitectura de la participación”, según O’Reilly.

En palabras de Phil Antonelli, la Web 2.0 se puede definir como “un conjunto de herramientas y sistemas basa-dos en la web que permiten crear, diseminar y adquirir contenido generado por los propios usuarios”, aunque se puede resumir en 3 palabras: hacer, compartir, encontrar . Las aplicaciones Web 2.0 permiten y animan a los usuarios a colaborar y aportar sus contribuciones, lo que puede aprovecharse para fomentar la creatividad. Los entornos de aprendizaje formal o informal posibilitan la conexión con otros individuos y ayudan al desarrollo e incorporación de estrategias de investigación y búsqueda en la web.

Las actividades sociales que acontecen en la Web 2.0 proporcionan una base de interacción, comunicación e intercambio de información que, a su vez, permite generar espacios de aprendizaje informal relacionados con el entorno laboral. En otras palabras, la Web 2.0 crea entornos de aprendizaje informal y colaborativo que ayudan a fomentar la creatividad, entre otras habilidades.

Definitivamente, la necesidad de innovación crece día a día, lo que genera nuevas ideas constantemente. Se requiere un cambio de estrategia y pensamiento creativo para poder dar respuesta a los rápidos cambios en las condiciones del mercado y los volátiles factores del entorno. En resumen, la Web 2.0 facilita, amplía y favorece el aprendizaje informal y la colaboración, que juntos generan creatividad.

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LOS CINCO PUNTOS DEL ÉXITO¿Por qué es la creatividad beneficiosa? ¿Quién, Dónde y Cuándo se puede aplicar?

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LOS CINCO PUNTOS DEL ÉXITO

En este capítulo se presentan respuestas provisionales a algunas preguntas sobre factores de y barreras a la creatividad: ¿es la creatividad una aptitud innata? ¿Tiene algún fundamento biológico? ¿Tienen las personas creativas algún rasgo de personalidad específico? ¿En qué medida influye el contexto externo? ¿Son los hom-bres más creativos que las mujeres? ¿Cuáles son los factores más importantes para fomentar la creatividad en una empresa? ¿Qué papel desempeñan los líderes?

¿Por qué es la creatividad beneficiosa?

El origen individual-psicológico y socio-cultural de la creatividadPara estudiar el origen individual-psicológico de la creatividad en contraposición a su origen socio-cultural, debemos analizar el origen de la personalidad y la cultura. Existen, básicamente, dos escuelas de pensamiento: la primera observa la cultura desde la personalidad y la considera como un producto del hombre mientras que la segunda defiende lo contrario: el hombre es, en gran medida, producto del entorno, es decir, de la cultura a la que pertenece.

Nosotros combinamos ambos enfoques, que están representados en el siguiente dibujo realizado por el psiquiatra Silvano Arieti [18]:

Fuente: Arieti, Silvano, “Creativity: the Magic Synthesis”, Basic Books, Inc., Publishers, Nueva York, 1976

Todo el fenómeno consiste en un proceso circular. La cultura es considerada como una combinación de hechos derivados del bagaje biológico y psicológico del hombre (líneas gruesas de la red de C) y de hechos no psicológicos (variables sociales, geográficas, históricas (líneas finas de la red de C)). El individuo y la cultura coexisten y dependen el uno del otro. No podrían existir el uno sin el otro. El hombre no puede vivir sin cultura y la cultura no puede existir sin el hombre

Es un sistema abierto basado en un mecanismo de respuestas (feedback). Tanto el individuo como la cultura son sistemas abiertos. La creatividad propicia casi constantemente que la sociedad sea abierta y la cultura y la creatividad contribuyen a que el individuo sea abierto.

Es importante recordar que la cultura no convierte al hombre en un gran ser humano. Sólo ofrece las condiciones, elementos y clima necesario para fomentar la creatividad y la innovación en el I (línea

C = Cultura

I = Individuo

a = funciones que permiten un contacto entre I y C (instintos y formas a priori de la mente)

b = lo que la cultura aporta al individuo

zona de puntos de I = parte que transformará al hombre de un animal biológico en un animal socio-biológico

b’ = características de una cultura creativogénica

c = creatividad

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b’). Además, el hombre debe tener características especiales (zona de puntos de I) para percibir y utilizar los elementos procedentes de la sociedad creativogénica con el fin de generar la innovación (c) que enriquecerá la cultura (C).

En las siguientes páginas, analizaremos los conjuntos de características que convierten a una persona en po-tencialmente creativa (creatividad individual). También analizaremos la organización y características necesar-ias para que una empresa pueda ser creativa (creatividad organizativa) y las condiciones para promover la creatividad en un grupo (creatividad grupal). Por último, analizaremos el papel que deben desempeñar los líderes para aumentar la creatividad en estos tres niveles.

¿ Quién, Dónde y Cuándo se puede aplicar?

Creatividad individualEn el estudio de la personalidad creativa, se pueden distinguir dos perspectivas principales. La perspectiva holística, que estudia la persona en su totalidad, y la perspectiva que estudia elementos específicos de una personalidad creativa.

Maslow representa el primer enfoque y, según él, las personas creativas son personas autorrealizadas. Maslow opina que hay miles de elementos que determinan la creatividad y no merece la pena realizar un seguimiento de los mismos para construir una ruta fácil hacia la creatividad. Según él, no existe una clave especial para con-seguir la creatividad y la persona creativa debe interpretarse desde un punto de vista holístico. El problema es que esta perspectiva no ofrece logros educativos ni pautas generales.

Por tanto, nos centraremos en la segunda perspectiva y enumeraremos una serie de características / ingredi-entes que pueden alimentar (o no) la creatividad de una persona. Algunos factores no guardan relación (p. ej., el género) o afectan poco (p. ej., la inteligencia) a la creatividad mientras que otros son determinantes (p. ej., conocimiento, rasgos de personalidad, motivación).

Muchos investigadores se han dedicado a averiguar si existe una correlación entre la inteligencia y la cre-atividad. Aún no hay unanimidad al respecto. La mayoría de investigadores cree que existe poca relación entre ambas. Las personas muy inteligentes no necesariamente son creativas.

Aunque las personas creativas son inteligentes (porque se requiere inteligencia), no hace falta un alto coefi-ciente intelectual para ser creativo. Es más, la inteligencia puede reprimir los recursos internos del individuo porque éste se vuelve excesivamente autocrítico o aprende demasiado rápido lo que el entorno cultural tiene que ofrecerle.

Hay ciertos aspectos de la inteligencia necesarios para la creatividad. Los aspectos sintéticos dan lugar a ideas, los aspectos analíticos evalúan la calidad de dichas ideas y los aspectos prácticos sirven para formular una manera de comunicar con eficacia dichas ideas y convencer a las personas sobre el valor de las mismas.

Perkins opina que las personas inteligentes tienen más posibilidades de ser creativas que las personas con menor inteligencia pero que el alto coeficiente intelectual no es necesario ni suficiente para ser creativo. Aunque muchas personas muy creativas también son muy inteligentes, parece que un gran porcentaje no lo son y, evidentemente, hay muchas personas muy inteligentes que no suelen ser creativas. Las personas muy inteligentes pueden tener el potencial para desarrollar niveles de creatividad superiores que las personas menos inteligentes o pueden expresar su creatividad de manera más espectacular pero ello no excluye la po-sibilidad de que muchas personas con cualquier coeficiente intelectual puedan desarrollar un mayor potencial creativo espontáneamente.

Mencionemos brevemente la influencia de los elementos emocionales en la creatividad, en contraposición a la inteligencia. No hay que ignorar el impacto que tienen las emociones en la energía creativa. Los sistemas humanos no son estructuras abstractas. Están cargados de emoción. Si las emociones tienen buenos cauces

de expresión, suscitan y alimentan la energía creativa. Si se reprimen o no se fomentan las emociones, las personas abandonan la creatividad. En el entorno empresarial, dichas personas carecerán de autoridad y no tendrán oportunidad de ofrecer sus mejores aportaciones [19].

La personalidad del individuo también es un factor que favorece la creatividad. No es un solo rasgo sino varios rasgos de la personalidad los que conforman a la persona creativa [21].

Muchos investigadores han tratado de detectar y describir las características específicas de la personalidad de un individuo creativo. En lugar de ofrecer una tediosa lista de autores, resumiremos los adjetivos y rasgos de personalidad identificados.

Características deseables: altruista, activa, trabajadora, persistente, asertiva, independi-ente, versátil, sensible, sincera, tolerante, valora la amistad, que considera como una “rel-ación sagrada”

Características menos deseables: tímida, hipersensible, melancólica.

Características negativas: descontenta, altera la organización, comete errores, testaruda y temperamental, dominante.

Rasgos divergentes: deseo de descubrimiento, atracción por lo misterioso, desafío de las convenciones, juicio y pensamiento independiente, radical, hábitos extraños, necesidad de soledad.

¿Cuáles son los requisitos de la creatividad o del proceso creativo?

He aquí ciertas sugerencias de algunos autores:• Pensamiento poco convencional• Sensibilidad generalizada hacia los problemas• Receptividad e inmersión en los asuntos• Habilidad para captar las preguntas correctas, aprovechar los errores y distanciarse• Fluidez de pensamiento o fertilidad de ideas: fluidez de palabra, fluidez para asociar ideas, fluidez expresiva,

fluidez de ideas• Flexibilidad: Habilidad para abandonar maneras de pensar antiguas y coger una nueva dirección. La flexibi-

lidad puede ser espontánea si existe una disposición para ofrecer gran variedad de ideas sin la inercia de los procesos de pensamiento. La flexibilidad tiene capacidad de adaptación cuando se busca la solución a un problema concreto.

• Originalidad: habilidad para ofrecer respuestas poco comunes y asociaciones poco convencionales• Redefinición: la habilidad para reorganizar de una manera nueva lo que sabemos o vemos• Elaboración: la capacidad para utilizar dos o más habilidades para construir un objeto más complejo

Además, incidiremos en la motivación y en la naturaleza de la creatividad que subyace a dicha motivación [22]. El amor, la pasión, la dedicación, la absorción impulsora y la persistencia son las respuestas más habituales a la pregunta “¿Qué impulsa la creatividad?” y están directamente ligadas a la motivación.

Expliquemos brevemente la actuación de la curiosidad y el miedo como factores impulsores de la creativi-dad. Cuando las personas se sienten motivadas, se sienten empujadas a la acción, lo cual las lleva a buscar información útil. Esta búsqueda se basa en la curiosidad, gracias a la cual las personas exploran posibili-dades desconocidas que la motivación pone de manifiesto. La curiosidad es un aspecto de la búsque-

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da de conocimiento y de sentido. Lleva a las personas a experimentar con su entorno y a descubrir cosas imprevistas. Estos descubrimientos, especialmente los viajes hacia lo desconocido que tales descubrimientos conllevan, suelen ser experiencias que despiertan el miedo. Pero también pueden ser sorprendentemente en-tretenidos. En ambos casos, proporcionan la experiencia necesaria para poder comprender nuevas situaciones.

La curiosidad, ejercida en un entorno seguro, transforma lo desconocido, de algo potencialmente peligroso a algo manejable y, probablemente, interesante y beneficioso.

Sin embargo, la búsqueda de conocimiento imprevisto mediante nuevas experiencias puede resultar aterra-dora. En algunas personas, el pequeño miedo inicial puede transformarse en un gran miedo. El miedo no con-trolado puede intensificarse hasta tal punto que desencadena una primitiva respuesta de “lucha o lucha” que centra el pensamiento y el comportamiento únicamente en la supervivencia. Si hay personas que se sienten suficientemente temerosas, pueden perder la mayor parte de su capacidad para mantener esa curiosidad creativa. Por ello, los empleados enfrentados a tareas nuevas y potencialmente arriesgadas, tienden a evitar dar los primeros pasos. A un nivel más profundo, cada persona tolera el riesgo de manera diferente. La tolerancia al riesgo está parcialmente determinada por la motivación. Las personas con motivación intrínseca pueden tolerar mayor riesgo y miedo.

El líder puede desempeñar un importante papel a la hora de estimular la curiosidad y rebajar el miedo ofreci-endo un entorno de trabajo seguro, alimentando la motivación de los empleados y, por último, apoyando y recompensando las buenas ideas.

La educación y la formación son fundamentales para alimentar la creatividad. La educación y la formación pueden actuar como catalizadores o barreras de la creatividad [23]. En las últimas décadas, muchos países de-sarrollados han sustituido la economía industrial por la economía del conocimiento, basada en la creación de conocimiento, información e innovación. Sin embargo, se ha prestado muy poca atención a las implicaciones de este giro económico, especialmente con relación al sistema educativo. La mayoría de centros y sistemas educativos actuales siguen estando diseñados para satisfacer las necesidades económicas de la economía industrial por lo que están obsoletos. Por tanto, es muy importante adaptar los métodos de enseñanza y apre-ndizaje a las necesidades de la sociedad del conocimiento. En la dé cada de 1960, Torrance ya advertía que la relación profesor-alumno debía inclinarse hacia la creatividad. No debe basarse en el “estímulo-respuesta” sino en una relación viva, en una experiencia conjunta. Además, Torrance afirmaba que ciertos rasgos culturales son perjudiciales para la creatividad y deben evitarse.

Otros estudios han evaluado el efecto que tiene el lenguaje en la creatividad comparando los grupos mono-lingües y los bilingües (y multilingües). En una reciente revisión de 24 estudios, se concluyó que hay un vín-culo positivo entre el bilingüismo y la creatividad. Ello se debe a varios motivos. En primer lugar, las personas bilingües se muestran más flexibles dada su perspectiva lingüística doble. En segundo lugar, las personas bil-ingües pueden realizar múltiples asociaciones con un mismo concepto, ya que éste se sitúa en dos redes conceptuales y lingüísticas diferentes. En tercer lugar, estas personas se pueden mostrar más tolerantes hacia la ambigüedad porque se sienten cómodas en situaciones en que una idea básica tenga varios matices en función del idioma. Por último, existe una razón ligada a las condiciones vitales de las personas bilingües: a menudo participan en actividades de dos grupos culturales, a diferencia de las personas monolingües, cuyas actividades se centran principalmente en un grupo cultural.

La creatividad en la empresaLa empresa es un elemento de la sociedad, es un sistema en el que las personas ejercen su creatividad poten-cial en el entorno laboral [26, 27, 28]. Sin embargo, la creatividad en la empresa no es una simple creatividad individual que surge en el trabajo. En este apartado, analizamos las características y factores de una empresa creativa.

En primer lugar, estudiaremos las características de una estructura organizativa tradicional en contra-

posición a la necesidad de una organización abierta y creativa.

Las estructuras organizativas tradicionales se basan en la toma de decisiones y el pensamiento racionales. Aquí, el objetivo es reducir la incertidumbre y tender a la rutina. Por consiguiente, las empresas siempre han con-siderado como influencias positivas los procedimientos y normativas destinados a aumentar la previsibilidad y el orden. En las empresas, las funciones están claramente definidas y delimitadas para evitar coincidencias y aumentar la productividad y la eficacia. Las jerarquías sirven para garantizar el sentido de responsabilidad de cada trabajador de cara a su supervisor, que tiene una imagen más amplia del funcionamiento de la empresa y sabe cómo aprovechar al máximo las habilidades de los trabajadores para lograr los objetivos organizativos. En general, en los esquemas organizativos tradicionales, se considera que el uso eficaz del control sirve para sacar el máximo provecho a la empresa.

Este enfoque tradicional tiene sus orígenes en el trabajo de Adam Smith, que, en 1776, revolucionó la produc-tividad al proponer el concepto de la división de las tareas.

Muchos años después, Weber (1922/1996), cuya conceptualización clásica de la burocracia sentó las bases de las teorías organizativas tradicionales que consideran que las normas son fines en sí mismas y las personas tienden a convertirse en entes burocráticos.

Las estructuras organizativas tradicionales no son perjudiciales en general ya que establecen orden, seguridad y responsabilidades. Sin embargo, invitan poco a expresar la creatividad.

¿Cuáles son las características de una cultura organizativa creativa?

Entre los múltiples trabajos de investigación y análisis sobre la “creatividad en las empresas”, hemos optado por analizar los estudios de la Harvard Business School y de Silvano Arieti para describir los factores de éxito y ofrecer asesoramiento para aumentar la creatividad en el entorno empresarial.

La aversión por el riesgo es normal y saludable. Pero el progreso y el riesgo son compañeros inseparables. Una empresa debe promover la actitud positiva hacia el riesgo y necesita estar abierta a la experimentación.

Básicamente, existen dos métodos para abordar el riesgo: La diversificación y los fracasos baratos.

La diversificación permite que las compañías extiendan el riesgo a muchas posibilidades en lugar de apostar por una sola opción. Por ejemplo, si cien individuos están asumiendo riesgos calculados en cuanto a ideas in-novadoras, la experiencia nos dice que algunas serán un fracaso total, otras cubrirán los gastos y algunas serán muy exitosas, generando un resultado positivo general de las cien propuestas. Nadie puede saber de antema-no qué ideas tendrán éxito y cuáles fracasarán, por lo que tiene sentido contar con una “cartera” diversificada.

Los fracasos baratos son proyectos o experimentos que finalizan con el menor desembolso posible de re-cursos. Respaldan las ideas prometedoras con bajo presupuesto y buscan maneras de probarlas con la menor cantidad de recursos. Con el tiempo, las buenas ideas reciben un apoyo y las ideas poco convincentes fracasan

Además, los teóricos sugieren que las culturas que creen en el progreso y son optimistas de cara al futuro animan a las personas a trabajar para mejorar el mundo. Estas creencias implican una aceptación cultural del cambio, el crecimiento y la ruptura del status quo. Las culturas que no creen en el progreso, son pesimistas de cara al futuro, no aceptan fácilmente el alejamiento de la conformidad y las tradiciones, y ahogan la creatividad en general.

Las empresas no deben limitarse a cumplir los objetivos relacionados con la seguridad personal y laboral, los beneficios, etc. sino que deben estar abiertas a los estímulos. En este contexto, la amplitud de miras suele derivar en receptividad.

Además de alegrarse de las nuevas ideas, las empresas deben considerar la creatividad como un elemento más del negocio y no como una actividad especial que practican determinados empleados. La com-pañía que hace hincapié en la gratificación inmediata no estimula la creatividad y puede llegar a ser

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contraproducente y perjudicial. La creatividad es algo que crece, tiene una duración y está relacionada con el futuro y con el presente.

La exposición a estímulos diferentes e incluso opuestos no sólo es favorable sino esencial en el entorno empresarial. La persona que adquiere nuevos estímulos aumenta sorprendentemente sus posibilidades de síntesis creativa. Una de las razones por las que la antigua Grecia gozó de tal riqueza cultural fue su apertura a diferentes culturas y su receptividad a nuevos elementos. De manera similar, una empresa en la que interac-túan empleados de diferentes perfiles, contextos culturales y aptitudes tendrá más posibilidades de preparar el terreno para procesos y productos creativos e innovadores.

Las empresas también deben proporcionar el suficiente margen de maniobra, libertad y autonomía para que los empleados expresen su potencial creativo.

La tolerancia está estrechamente relacionada con la libertad. La tolerancia y el interés por las divergencias (culturales y de otra índole) son favorables. Un producto creativo suele alterar a las personas porque no están familiarizadas con él. Las personas se sienten más cómodas con lo que ya conocen. Las personas que prefieren las cosas conocidas no quieren alterar los viejos hábitos ni adquirir nuevos, y no son dadas a las sorpresas que pudieran ser desagradables. La tolerancia debe ir acompañada de un interés benévolo y curioso por lo que es nuevo. Algo recién creado tiene mayores posibilidades de recibir una buena acogida si se piensa que la in-novación ofrece más ventajas que aferrarse a lo antiguo.

La tolerancia debe estar presente en todos los niveles. Las empresas deben estar abiertas a ideas, creencias y costumbres diferentes y a todo lo que parezca original y divergente. Se debe fomentar la interacción, no sólo entre los individuos creativos sino también entre los grupos de individuos (véase la creatividad grupal).

Para ello, hay que garantizar el acceso e intercambio de información. La información puede estimular el pensamiento, lo que conlleva la generación de ideas. De hecho, muchas ideas creativas surgen de la intersec-ción de diferentes líneas de pensamiento o tecnología. En las compañías con estructura jerárquica, la infor-mación suele guardarse como fuente de poder organizativo. Los flujos de información se controlan y canalizan a través de la cadena de órdenes. Las personas deben demostrar “una necesidad por saber” y una necesidad de acceder a cierta información. Este control dificulta la función catalítica de la comunicación y limita las oportuni-dades de intersección y combinación de datos en la mente de las personas. Los jefes pueden promover el flujo libre de información de muchas maneras: correo electrónico, ubicación física de los miembros de un equipo, sesiones de trabajo conjunto y almuerzos informales con regularidad.

Los empleados también tienen que acceder a fuentes de conocimiento, tanto dentro como fuera de la empresa. Dicho conocimiento suele ser la materia prima del pensamiento creativo. Algunas compañías han desarrollado complejos sistemas de gestión del conocimiento para captar conocimiento, almacenarlo y pon-erlo a disposición de los interesados para su reutilización. Estos sistemas ayudan a garantizar que lo que alguien aprende en la unidad A no necesariamente lo debe aprender alguien de la unidad B.

Otra manera de ayudar a los empleados a aprovechar las fuentes de conocimiento interno es creando comuni-dades de interés. Una comunidad de interés es un grupo informal cuyos miembros comparten un interés por alguna tecnología o aplicación. Independientemente del interés de que se trate, los boletines y las reuniones periódicas que organizan dichas comunidades brindan la oportunidad de compartir conocimiento y desper-tar la imaginación.

El conocimiento externo es igualmente importante como estimulador de la innovación y la creatividad. El con-ocimiento externo estimula y aporta vitalidad a las empresas. Los empleados acceden a dicho conocimiento cuando asisten a reuniones profesionales y científicas, visitan a clientes y socios de referencia, reciben la visita de expertos externos para que compartan sus conocimientos en conferencias y talleres.

No se puede olvidar el aspecto material. Debe garantizarse el acceso a equipos y material sin discriminación alguna [29].

Algunos consejos para crear un contexto físico que aumente la creatividad:

Las conversaciones y reuniones espontáneas suelen surgir en zonas públicas: salas de gestión del correo, cocinas y alrededor de máquinas de bebidas. Convierta estos espacios en lugares de reunión agradables en los que las personas permanezcan y compartan ideas

Coloque asientos “puf” en los espacios muertos para crear zonas de reunión casuales

Coloque pizarras en lugares donde suele congregarse la gente de manera espontánea. Así podrán plasma por escrito sus ideas cuando surjan debates espontáneos

Deje lápices de colores y hojas de papel blanco esparcidos en las mesas de las salas de reuniones y comedores para que los empleados puedan garabatear y hacer gráficos de ideas, dos modos de pensamiento muy diferentes a la discusión verbal

Instituya un almuerzo informal semanal en el que las personas se turnen para contar a sus compañeros sus ideas y pedir opinión

Proporcione a los equipos “salas de guerra” en las que puedan reunirse, planificar y of-recer información, así como mostrar productos competidores

Por lo que respecta al sistema de recompensas que fomenta la creatividad, lo más importante es reconocer que la mayor recompensa es la creatividad misma. La mejor forma de ayudar a las personas a maximizar su potencial creativo es dejar que hagan algo que les guste. La libertad para elegir las tareas permite que los indi-viduos se planteen preguntas para cuya búsqueda de respuesta se sientan intrínsecamente muy motivados. Este alto nivel de interés intrínseco cimentará el logro creativo. La motivación intrínseca y la creatividad de un adulto en el trabajo pueden mejorarse si sus jefes crean entornos propicios para el libre intercambio de ideas y el análisis de los intereses mutuos en el trabajo.

No obstante, los premios e incentivos externos pueden reforzar la motivación y dicho efecto positivo está reconocido. Por ejemplo, la concesión del Premio Nobel promueve la creatividad. Asimismo, una empresa que introduce un sistema de recompensas a las personas y grupos creativos es más probable que genere un virtuoso círculo para la creatividad. El sistema de recompensas debe tener en cuenta los factores de motivación extrínseca sinérgica mencionados en el apartado de la motivación: un sistema de recompensas óptimo y efi-caz favorecerá la motivación intrínseca.

Los motivadores intrínsecos como el reconocimiento (que confirma que el individuo es competente) o el feedback que proporciona información importante sobre cómo aumentar la competencia, suelen ser positi-vos. Las recompensas que conllevan más tiempo, libertad o recursos para dar con ideas interesantes son las más adecuadas para crear y mantener un círculo virtuoso.

Los motivadores extrínsecos (p. ej., la recompensa económica) que sirven para aumentar directamente la implicación en el trabajo también deben servir para complementar la motivación intrínseca.

Por tanto, la manera más directa de conservar la motivación intrínseca y aumentar la creatividad es reducir el impacto o cambiar el carácter de los factores extrínsecos, principalmente renunciando al control y dando la impresión de que los empleados no están siendo evaluados. Así que, para que un sistema de recompensas ex-trínseco tenga éxito, hay que reducir el control y eliminar todo tipo de evaluación. Es decir, la evaluación debe convertirse en un feedback informativo y constructivo que reconozca los logros creativos.

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Creatividad en grupos o equipos

Recuerde que la innovación y la creatividad son, principalmente, de índole social y que se sobrevalora el poder de la mente individual e independiente. Aunque, a menudo, se piensa que los individuos creativos trabajan aislados, gran parte de nuestra inteligencia y creatividad surgen de la interacción y la colaboración con otros individuos. La actividad creativa surge de la relación entre los individuos y su trabajo, así como de las interac-ciones entre los individuos. La creatividad no surge dentro de la mente de las personas sino de la interacción entre el pensamiento de una persona y un contexto socio-cultural. En el mundo actual, la colaboración no es un lujo sino una necesidad [31].

La creatividad grupal mejora si conviven el pensamiento divergente y convergente [34]. El proceso cre-ativo comienza con el pensamiento divergente, una ruptura con las formas de observar y actuar conocidas o ya establecidas. La divergencia permite tener amplitud de miras. El hecho de observar las cosas desde una perspectiva desconocida permite desarrollar nuevos conocimientos e ideas.

Pero, ¿dichos conocimientos e ideas nuevas son valiosos? A esta pregunta pretende responder el pensam-iento convergente, que ayuda a canalizar los resultados del pensamiento divergente en productos y servicios concretos.

A medida que las nuevas ideas generadas por el pensamiento divergente se comunican a los demás, son evaluadas para determinar qué ideas son originales o merecen la pena.

Por tanto, el pensamiento convergente es una de las ventajas del trabajo en grupo. Sin él, la persona creativa que trabaja sola podría perseguir una idea que consume demasiado tiempo y recursos y no lleva a nada que merezca la pena.

Al pasar del pensamiento divergente al convergente, el equipo deja de hacer hincapié en lo novedoso y co-mienza a centrarse en lo que es útil. La convergencia establece los límites y restringe las soluciones según una serie de criterios (cultura de la empresa, misión, prioridades, etc.).

Consejos para el pensamiento convergenteA menudo, los grupos de trabajo se sienten tentados a converger rápidamente sobre lo que parece ser la única y mejor solución, y a acallar cualquier disconformidad. El trabajo del direc-tor o del jefe del equipo es evitar ambas cosas. He aquí algunas sugerencias:

Insistir en un periodo de incubación durante el que, las personas pueden experimentar con las diversas opciones. Algunas opciones no parecen tan prometedoras después de haber reflexionado sobre ellas durante una o dos semanas

Nombrar a un “abogado del diablo” oficial para que cuestiones todas las suposiciones aso-ciadas a las opciones preferidas por el grupo

Garantizar que se tolere y proteja la disconformidad y que las personas disconformes pu-edan expresar sus opiniones contrarias. De lo contrario, el pensamiento de grupo tomará el control en futuras decisiones

El grupo se beneficia cuando sus miembros abordan su trabajo con diferentes formas de pensar. Una forma de pensar es la manera inconsciente de observar e interactuar con el mundo. Aunque cada forma de pensar tiene sus ventajas específicas, no hay una mejor que otra.

El indicador Myers-Briggs divide las preferencias de pensamiento en cuatro categorías y dis-tingue dos tendencias opuestas en cada categoría:1. Extrovertida-introvertida: Las personas extrovertidas consideran a las demás como prin-

cipal medio para procesar información. A medida que se les ocurren ideas o confrontan problemas, rápidamente los exponen a los demás para obtener su opinión. Las personas introvertidas tienden a procesar la información internamente antes de presentar los resul-tados a los demás.

2. Razonadora-intuitiva: Las personas razonadoras prefieren los datos y cifras concretas, la información estrechamente ligada a los cinco sentidos. Las personas intuitivas se sienten más cómodas con ideas y conceptos, con la “imagen de conjunto”.

3. Reflexiva-sensible: Las personas reflexivas prefieren los procesos lógicos y enfocar los problemas de forma metódica y ordenada. Las personas sensibles se guían más por las emociones. Es más probable que tomen las decisiones basándose en los valores o las rela-ciones.

4. Evaluadoras-perceptivas: Las personas evaluadoras prefieren dejar los asuntos cerrados. Les gusta resolver todos los puntos imprecisos. Por el contrario, a las personas percepti-vas les gustan las cosas más abiertas. Tienden a estar más cómodas con la ambigüedad y suelen preferir recopilar más datos antes de tomar una decisión.

Los grupos de trabajo bien equilibrados incluyen a representantes de estas diferentes formas de pensar. Un grupo bien compuesto también abarca diversas aptitudes. Para que un grupo funcione bien, debe poseer un profundo conocimiento de los asuntos relativos al problema que pretende resolver y dominar los procesos pertinentes (consulte el apartado sobre el conocimiento).

La dificultad y características opuestas de este equilibrio necesario pueden explicarse mediante las carac-terísticas paradójicas de los grupos creativos. De hecho, muchas personas creen erróneamente que la creatividad es una función exclusiva de los elementos de la columna izquierda de la tabla: mente de los prin-cipiantes, libertad, juego e improvisación. Sin embargo, también son necesarios otros elementos que apare-cen en la columna derecha: experiencia, disciplina, profesionalidad, planificación. Esta combinación paradójica desconcierta a los jefes que necesitan un orden y una actividad lineal. Aceptar dicha paradoja es el primer paso hacia el éxito.

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Las características paradójicas de los grupos creativos

Mente de los principiantes

El equipo necesita perspectivas nuevas e inexpertas así como personas con conocimiento especializado. La in-corporación de personas ajenas al asunto suele equili-brar las perspectivas.

Experiencia

Libertad

El equipo debe trabajar respetando las necesidades empresariales reales y la estrategia de la compañía. Sin embargo, también requiere cierto grado de libertad para determinar cómo establecerá la estrategia y abor-dará las necesidades empresariales

Disciplina

Juego

El juego y el ambiente alegre contribuyen a la creativi-dad pero el trabajo debe realizarse con profesionalidad. Proporcione tiempo y espacio para el juego pero deter-mine unas horas y lugares adecuados.

Profesionalidad

Improvisación

Planifique el proyecto minuciosamente pero recuerde que los proyectos no siempre salen según lo previsto. Anime a los miembros del equipo a buscar formas de convertir los imprevistos en oportunidades. Diseñe planes flexibles para poder incorporar ideas nuevas o mejoradas

Planficación

Fuente: HMM Managing for Creativity and Innovation

Muchas compañías reconocen que la calidad y cohesión del equipo son aspectos importantes. Concreta-mente, Hewlett-Packard creó un modelo similar [35]. La uniformidad en la definición del problema y el objetivo no se altera mientras se fomenta la diversidad en cuanto al modo de abordar el asunto. Evidentemente, ello no significa que los equipos puedan garantizar el éxito. El genio y el talento personales (creatividad individual) siguen siendo necesarios. El modelo de HP trata de resolver todo lo demás.

La función de los líderesComo hemos visto, el rápido cambio tecnológico, la competencia global y la incertidumbre económica requi-eren cambios a nivel organizativo, lo cual también implica buscar nuevas formas de liderazgo. Los modelos de liderazgo verticalistas de las empresas de estructura jerárquica son cada vez menos adecuados para promover la innovación y la creatividad. Aunque los líderes tradicionales, coercitivos y relativamente autoritarios pueden ayudar a motivar a los grupos en tareas simples, para tareas que requieren creatividad y auto-motivación hace falta contar con otras formas de liderazgo. Han aparecido nuevas formas de liderazgo que reciben diferentes nombres:• Atribución de poder y liderazgo distribuido• Liderazgo basado en la confianza• Liderazgo creativo• Liderazgo para la innovación• Liderazgo centrado en los cambios• Liderazgo para la resolución creativa de problemas• Liderazgo estratégico

A continuación, se explica en qué consiste el liderazgo creativo y cómo puede aplicarse para estimular la cre-atividad a nivel organizativo, grupal e individual [36, 37].

Como se ha visto anteriormente, es muy difícil lograr el cambio a nivel organizativo, especialmente cuando se trata de cambiar la cultura de una empresa. La directiva y un pequeño grupo de asesores pueden cambiar la estructura de una empresa mediante la reorganización, la fusión o la desinversión. El cambio que implica hacer recortes de plantilla también puede imponerse desde las altas esferas. Sin embargo, para cam-biar la cultura de una empresa, las personas deben sentirse motivadas y se les debe inducir a pensar y actuar de manera diferente.

Este gran giro lleva su tiempo y se requiere el apoyo de los empleados a todos los niveles. En muchos casos, hace falta una gran crisis para obtener dicho apoyo.

El Profesor Mike Beer de la Harvard Business School opina que existen cuatro condiciones básicas para cambiar la cultura de una empresa:

1. Los líderes son aceptados, creíbles y eficaces

2. Las personas no están satisfechas con la situación y se sienten motivadas para cambiar

3. La organización no es jerárquica

4. Las personas están acostumbradas al trabajo en grupo y lo valoran

Si no existen estas condiciones, los líderes deben trabajar primeramente para que sí se den. Para ello, tendrán que:

1. Implicar a los empleados. Los empleados deben estar involucrados en los debates sobre los problemas actuales y futuros. La directiva no suele comprender por qué los empleados no se preocupan tanto por la innovación y la creatividad. Las personas se muestran más enérgicas y comprometidas si participan en el proceso de identificación de problemas y soluciones.

2. Crear un entorno laboral basado en la confianza y brindar oportunidades a los empleados para que infor-men a la directiva sobre su insatisfacción y los problemas que experimentan, ya que les afectan más que a la directiva.

3. Construir una visión de futuro atractiva y compartida. Las personas no estarán dispuestas a soportar el dolor y el esfuerzo del cambio a menos que vean un futuro mejor que lo que les ofrece el presente. Los buenos líderes del cambio generan dicha visión y la comunican de manera convincente.

4. Apoyar el cambio desde arriba pero dejar la reflexión y actuación a los directores de unidad y a las personas más afectadas por el cambio.

5. Celebrar los logros.

Otra responsabilidad de los líderes a nivel organizativo es establecer una dirección estratégica. Si las per-sonas creativas no comprenden hacia dónde se dirige la compañía, probablemente generarán y perseguirán ideas que no encajan en la compañía, que consumen demasiados recursos y que terminarán rechazándose. Tal situación cuesta dinero y merma la energía para generar ideas. La energía creativa y el dinero son bienes esca-sos así que es conveniente fomentar la generación de ideas respetando los límites estratégicos de la compañía.

Por lo que respecta al papel que desempeñan los líderes a la hora de aumentar la creatividad indi-vidual, es necesario recordar que la creatividad en la empresa no es tanto una cuestión de talento sino un pro-ceso orientado a los objetivos para crear innovaciones. Según Teresa Amabile, la creatividad está básicamente compuesta por tres elementos básicos.

El jefe/líder puede influir en los tres componentes de la creatividad mediante condiciones y prácticas laborales:• Realizar asignaciones correctas: Lo más efectivo y simple para aumentar la creatividad individual es

asignar las tareas correctas a las personas correctas. Para ello, los jefes deben asignar a las personas

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unas tareas en las que puedan aprovechar al máximo su experiencia, aptitudes de pensamiento creativo y motivación intrínseca.

• Conceder libertad: Amabile sugiere que los jefes sean específicos en cuanto a los fines y dejen los medios a los empleados. De esta manera, serán más creativos. Así que, en lugar de decir: “Haga esto y, luego, lo otro”, diga “Éste es nuestro objetivo. Pensad en la mejor manera para lograrlo”.

• Proporcionar el tiempo y recursos suficientes. Si los plazos no se pueden cumplir, las personas no explotarán al máximo su creatividad. Ocurre lo mismo si sienten que no disponen de los recursos necesarios para hacer bien su trabajo.

A nivel grupal, los líderes no pueden tomar buenas decisiones si creen que hay un vacío o piensan que la in-novación/creatividad son fuerzas misteriosas. Los líderes deben implicarse en los procesos de creatividad e innovación, comprender los aspectos técnicos a los que se enfrentan sus empresas y la cartera de ideas y proyectos que se están tramitando en un momento dado. Al mismo tiempo, los líderes deben evaluar regular-mente el proceso creativo de sus empresas y, si procede, mejorarlo.

Es fundamental que los líderes defiendan ideas buenas y las apoyen y protejan. Por ejemplo, pueden crear un sistema de recompensas que anime a los individuos a ir más allá de su trabajo rutinario (consulte el aparta-do del sistema de recompensas).

Los líderes creativos deben combinar dos estilos de liderazgo diferente pero correlacionado: liderazgo trans-accional y transformacional. El liderazgo transaccional consiste en establecer objetivos, ofrecer feedback y recompensar el rendimiento óptimo. Los líderes son agentes del cambio que asignan poderes a las perso-nas y proporcionan una visión del cambio propuesto. Este tipo de liderazgo puede motivar a los miembros del grupo a esforzarse para lograr objetivos implícitos y explícitos. El liderazgo transformacional puede ser especialmente útil en tareas que requieren un alto grado de motivación intrínseca. El líder transformacional consigue el cambio cuando permite que los demás sienten que el cambio les pertenece.

El liderazgo transformacional se centra en motivar a los empleados en base a una visión a largo plazo (Bass y Avolio, 1997). Este ha sido objeto de detalladas investigaciones a lo largo de la última década pero, aun así, son pocas las obras empíricas que han estudiado los efectos positivos que el mencionado liderazgo transformacio-nal puede llegar a tener en la innovación empresarial (Mumford, Scott, Gaddis y Strange, 2002).

Los líderes pueden afectar a la creatividad de diferentes maneras. Son ellos quienes establecen el contexto en el que los empleados desarrollan su trabajo, definen los objetivos y resuelven problemas (Amabile, 1998). Aquellos que creen una visión y definan unos objetivos a largo plazo a través de resultados a corto plazo, pu-eden fomentar los esfuerzos individuales y colectivos de los empleados hacia unos procesos y comportamien-tos de trabajo más innovadores (Amabile, 1998). Al mismo tiempo, los líderes crean y ejercen una influencia sobre la atmósfera y la cultura de la empresa (Schein, 1992). Si crean una atmósfera y una cultura que abracen las ideas y la innovación y no permita que el fracaso genere miedo, los líderes pueden contribuir enormemente a aumentar el comportamiento creativo entre sus empleados (Yukl, 2002). Los líderes también pueden hacer crecer la innovación empresarial mediante el fomento de la interacción de los empleados y la difusión del aprendizaje dentro de la empresa (Yukl, 2002).

Además, pueden desarrollar sistemas de recompensa a los comportamientos creativos a través de incenti-vos económicos y otras políticas de Recursos Humanos. Las empresas que premian de manera intrínseca y extrínseca los esfuerzos por desarrollar nuevas habilidades, ideas y enfoques creativos ante problemas labo-rales ayudan a reforzar constantemente la motivación de los trabajadores para adoptar conductas innovadoras (Jung, 2001).

Hay varias investigaciones centradas en la relación entre diferentes modelos de liderazgo y la creatividad en las empresas (Mumford, 2002).

Mientras que Bass y Avolio sostienen que el liderazgo es universalmente eficiente y su éxito está garantizado,

otros sugieren que la realidad a nivel microempresarial es otra diferente (Elenkov y Manev, 2005).

El liderazgo transformacional, comparado con otros modelos, adopta un enfoque cualitativamente distinto a la hora de motivar a los empleados (Gardner & Avolio, 1998). Bass y Avolio (1994) definen el liderazgo transfor-macional como un sistema formado por 4 componentes de comportamiento únicos interrelacionados entre sí: la motivación inspiradora (una visión atractiva); el estímulo intelectual (el compromiso con el aprendizaje y el aprendizaje autodidacta); una influencia idealizada (fomento de la confianza y la motivación a través de la coherencia en las acciones y las convicciones) y la consideración individual (atención personal: consejos, ase-soramiento, desarrollo de otros).

Existen varias razones que demuestran que el liderazgo transformacional ayuda a promover la innovación empresarial. Los líderes que aplican este enfoque son capaces de implicar a sus trabajadores en mayor medida haciendo referencia a sus propios sistemas de valores personales. Bass (1985) y Gardner y Avolio (1998) propor-cionan razones organizativas e ideológicas que ayudan a sus empleados a identificarse con la filosofía corpo-rativa de la empresa y, con ello, contribuyen a alimentar la motivación intrínseca del personal para esforzarse más allá del mínimo exigido en sus puestos de trabajo.

Los líderes transformacionales se sirven de una visión y unos objetivos corporativos para permitir a los emplea-dos entender e identificarse con las importantes tareas que se les exige. Esto suele derivar en un aumento de su rendimiento, ya que quieren contribuir a alcanzar los objetivos corporativos de su empresa (Shamir et al., 1993).

Estos líderes transformacionales también fomentan la innovación mediante el estímulo intelectual de los trabajadores (Bass y Avolio, 1997), animándoles a pensar de forma creativa para encontrar la solución a un problema, en lugar de obligares a limitarse a realizar sus tareas. De este modo se puede llegar a soluciones in-novadoras que ayuden a mejorar los procesos o incluso los productos: los líderes transformacionales fomentan las soluciones creativas al alentar a sus empleados a encontrar por sí mismos la solución a los problemas, al concederles permiso para desafiar prácticas y procesos establecidos (Sosik et al., 1997).

Estos líderes transformacionales actúan como modelo ante sus trabajadores y, así, son capaces de cambiar sus comportamientos laborales tradicionales (Hater y Bass, 1998): aumentan las expectativas y muestran confianza en las habilidades de sus empleados, lo que los motiva para cambiar sus prácticas y les anima a adoptar los objetivos a largo plazo, la visión y los valores de la empresa. Howell y Avolio (1993) encontraron una relación positiva entre el estímulo intelectual generado por los líderes y el rendimiento de empleados que trabajan en una atmósfera de apoyo a la innovación. Su investigación coincidió con los hallazgos de Keller (1992), que sugería que el liderazgo transformacional ejerce una influencia positiva sobre el rendimiento en equipos de I+D en el seno de grandes empresas.

Toda la literatura a la que hemos hecho referencia en los párrafos anteriores proporciona una base teórica muy consistente que apunta a que la práctica del liderazgo de modelo transformacional fomenta la creatividad de los trabajadores.

Mumford et al. (2002) argumentaron que el uso de un proceso de motivación basado en una visión corporativa que hacen los líderes transformacionales ayuda a fomentar la creatividad a nivel empresarial.

No obstante, debe tenerse en cuenta que, tal y como indican investigaciones interculturales (Elenkov, 2002; Hofstede, 2001), la eficacia de los diferentes modelos y prácticas de liderazgo varía de cultura a cultura. Afir-man que el liderazgo basado en que el comportamiento del líder cumpla las expectativas de los empleados es probablemente más efectivo y que, a su vez, las expectativas de los trabajadores dependen del contexto sociocultural.

Aquellos líderes que alientan a sus empleados a participar activamente suelen crear un entorno laboral más creativo, porque al tiempo que les animan a generar ideas, reducen su miedo al fracaso y les conducen hacia un comportamiento más innovador (Amabile, Conti, Coon, Lasenby y Herron, 1996).

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Los empleados aceptan los valores e imitan con más facilidad a un líder que fomenta la creatividad y la in-novación (Yukl, 2002). Este proceso de interiorización por parte de los trabajadores está estrechamente rela-cionado con la identificación personal y conduce a una mayor creatividad, y se da cuando los trabajadores acogen los valores de su líder y están dispuestos a seguir sus pasos.

Para conseguirlo, los líderes deben compartir la visión corporativa de la empresa con sus trabajadores y deben animarles a participar activamente en los procesos innovadores de la empresa (Yukl, 2002). Al destacar el líder el componente de innovación, los trabajadores se implicarán más adoptando un comportamiento innovador, con el que buscarán la aprobación de su líder y satisfarán su necesidad de aceptación y estima (Henry, 2001).

Estos tipos de líderes son sensibles a las diferencias individuales, se centran en enfoques y perspectivas origi-nales e intentan mover a los miembros del grupo a lograr su objetivo conjunto colaborando entre sí. Dichos líderes pueden aumentar el nivel de confianza o motivación del grupo. A esto se le conoce como potencia grupal o eficacia colectiva. Tanto el liderazgo transaccional como transformacional han demostrado sus efec-tos positivos en el rendimiento. Los dos tipos de liderazgo pueden tener funciones y efectos diferentes en las diversas fases del proceso creativo. En la primera fase, en que se generan las ideas, el liderazgo transaccional consigue sus mejores resultados. En cambio, el liderazgo transformacional ofrece su efecto más positivo en la segunda fase, en la escritura de la idea.

Por ello, tanto el liderazgo transaccional como transformacional pueden utilizarse en los grupos creativos. El liderazgo transaccional puede ser especialmente útil para producir o generar ideas mientras que el liderazgo transformacional puede proporcionar la motivación para persistir en la evaluación de estas ideas y, posible-mente, en su aplicación. El líder más eficaz es el que combina ambas cualidades.

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WEB 2.0 AND INFORMAL LEARNINGWeb 2.0El aprendizaje informal

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WEB 2.0 AND INFORMAL LEARNING

Web 2.0

Beneficios de la Web 2.0

La Web 2.0 ofrecen un amplio abanico de oportunidades para empresas que puedan hacer uso de la tec-nología 2.0 para gestionar de manera económica la relación con los clientes y los trabajadores, el marketing y las finanzas, mejorar la productividad y la gestión de proyectos y fomentar la creatividad y la innovación. Una de las principales características de la Web 2.0 son las redes sociales, las comunidades y las posibilidades de co-laborar y debatir. Las personas tenemos una tendencia natural a comunicarnos, compartir y debatir y esta co-municación es, precisamente, la clave de todo proceso de aprendizaje, compresión y creatividad. El elemento más único que la Web 2.0 aporta son las redes sociales y las comunidades, construidas normalmente en base a blogs, grupos de debate y wikis. La Web 2.0 se beneficia de la difusión de Internet y su elevado número de usuarios para crear una “estructura de participación” que permite a las personas interactuar entre sí y, de este modo, generar información y sistemas que mejoran a medida que se extiende su uso. Este aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea sistemas con informaciones más abundantes y de mejor calidad que las que ningún individuo podría generar por sí mismo; en otras palabras, la Web 2.0 pone “la sabiduría de las masas” a nuestro alcance. Los nuevos enfoques empresariales se sirven de estas filosofías y tecnologías detrás de la Web 2.0 para fomentar la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y a las tendencias del mercado y para simplificar las vías de comunicación y colaboración entre los miembros de una larga cadena de valores. El enfoque de la Web 2.0 puede ayudar a las empresas a crear una comunidad, aunando el conocimiento de los empleados, los clientes y los agentes externos, y a atacar de una manera más eficiente y efectiva pequeños segmentos de mercado con unos intereses y requisitos específicos. Sin la Web 2.0, los elevados costes pueden obligar a las empresas a generalizar a su cliente objetivo e intentar llegar al mayor número de personas posible.

Una encuesta realizada recientemente por la consultora McKinsey & Company 1 confirma la Web 2.0 aporta unos beneficios empresariales tangibles muy considerables en las siguientes áreas: a nivel interno en la em-presa, en las relaciones con los clientes y en las negociaciones con socios y proveedores. Casi el 70% de los encuestados afirmaron poder cuantificar el impacto positivo de la Web 2.0 en dichas áreas y la consideran un sistema más efectivo de realizar marketing y una herramienta para reducir costes y aumentar los beneficios. Esta investigación apunta a que la Web 2.0 contribuye positivamente a las 3 áreas de mayor relevancia en cualquier empresa: conocimiento, tiempo y dinero. Por norma general, las empresas afirman que el uso de las tecnologías 2.0 les reporta una “mayor habilidad para compartir ideas, un acceso mejorado a expertos y una reducción en costes de comunicación, viajes y operaciones”. Las herramientas de la Web 2.0 “también han re-ducido el tiempo de comercialización de los productos. Además, el impacto que generan fuera de la empresa también es considerable”. Al utilizar la Web 2.0, “las empresas y los clientes diseñan y co-crean productos mano a mano” y los negocios pueden “acceder a conocimiento fuera de los muros de sus oficinas más rápido”.

MarketingProbablemente, la aplicación más conocida de la Web 2.0 a nivel empresarial, más concretamente, en los de-partamentos de marketing, sea el marketing viral. Consistente en la difusión de contenido en forma de vídeos, por ejemplo, para generar y difundir ruido o buzz sobre los productos de la empresa. Existen innumerables ejemplos. Este tipo de marketing consta de dos fases: una inicial de generación de interés y otra posterior de diseminación viral. La generación inicial de interés se logra más fácilmente con imágenes, vídeo o contenidos innovadores, ya que no es inusual que generen millones de descargas en las primeras horas o días tras su lanzamiento; el interés en un producto se puede mantener incluyendo un elemento informativo o tutorial al contenido innovador. La diseminación del material queda después básicamente en manos de comu-nidad de Internet, que puede extender el mensaje amplia y rápidamente a través de la mensajería

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instantánea, los e-mail o los foros. Un vídeo con gancho sobre un nuevo producto o servicio puede llegar a millones de personas en tan solo unas horas y filtrarse a los medios de comunicación de masas, como cadenas de TV o periódicos, en cuestión de días.

ApoyoEl segundo aspecto más conocido en relación al uso de técnicas 2.0 es el apoyo a tiempo real que se consigue para el producto de una empresa con la mensajería instantánea y los chats, en primer lugar, y, en segundo, el uso de vídeos y capturas de pantalla para la comunicación y resolución de problemas. Los expertos en pro-ductos basados en la comunidad y los grupos de debate de autoayuda son el tercer y más relevante aspecto: la autoayuda ha demostrado funcionar perfectamente en las comunidades y es un sistema de muy bajo coste para proporcionar soporte de altísima calidad. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de sistemas basados en la sociedad, la mecánica de estos grupos de autoayuda no es simple y requiere muchos conocimientos y atención.

VentasNormalmente, el coste de venta es una parte considerable del precio general de un producto o servicio. En una empresa 2.0, la propia comunidad ejerce de departamento comercial, de modo que el coste de venta se reduce enormemente, en muchas ocasiones incluso a cero. Son los propios clientes los que actúan como portavoces y comerciales para la empresa. En conclusión, las empresas basadas en la comunidad no requieren de un caro y estresante departamento de ventas; de hecho, en muchos casos es incluso contraproducente, ya que puede congelar las ventas.

Innovación y Desarrollo de Nuevo ProductoUna gran parte de las ideas para nuevos productos e innovaciones en las empresas viene de sus proveedores y de sus clientes, y no de la investigación interna ni empresas de desarrollo. Estas ideas para nuevos productos generadas por los propios clientes tienen más probabilidades de éxito porque están pensadas por los usu-arios finales. El uso de comunidades de clientes y proveedores, foros de debate y grupos focales de marketing basados en la Web 2.0 es una técnica muy potente sencilla y económica para la obtención e incubación de ideas para nuevos productos. De hecho, muchas empresas ya están estudiando activamente añadir los foros y grupos de debate en el proceso de desarrollo de sus productos.

Otro beneficio del desarrollo de nuevos productos basado en la comunidad es que si los clientes participan en la gestación del producto o servicio que se les ofrece, pueden llegar a entenderlo mejor y su aceptación crecerá significativamente.

Además, la Web 2.0 también ayuda a estimular la innovación a nivel interno o externo al implicar a los traba-jadores o a los clientes, socios u otras PYMES (modelo de innovación abierta) en el proceso creativo.

La Web 2.0 ofrece potentes herramientas en varias fases del proceso de innovación, como la identificación de oportunidades, lluvia de ideas, investigación, prototipado, validación e implantación.

EducaciónProbablemente, uno de los beneficios de la Web 2.0 para la empresa que menos se ha explorado sea el de la formación y la educación. Las imágenes y vídeos de alta calidad son una fuente de material de formación y demostración simple y barata. Integrada en expertos sobre temas concretos en la comunidad o en grupos de debate activos, esta riqueza de contenido proporciona un entorno de educación y formación muy potente, a la vez que sencillo. Pese a que hasta ahora la actividad en el área de la formación y la educación ha sido escasa, sin duda, en el futuro crecerá drásticamente.

El abanico de herramientas y aplicaciones de la Web 2.0 es enorme. Según la encuesta de McKinley, las más utilizadas por las empresas son los blogs, wikis, podcasts, etiquetado de información y redes sociales.

Herramientas e Implementación El abanico de herramientas y aplicaciones de la Web 2.0 es enorme. Según la encuesta de McKinley, las más utilizadas por las empresas son los blogs, wikis, podcasts, etiquetado de información y redes sociales.

Blogs y microblogs: los blogs cuentan entre las aplicaciones mejor conocidas de la Web 2.0. Se trata de registros web, es decir, una especie de diario que los autores comparten a través de la red y que los lectores pueden comentar libremente.

Los weblogs son unos repositorios perfectos para almacenar y compartir conocimientos individuales de una manera más sencilla. Además, los blogs proporcionan una nueva perspectiva de negocio y de networking: • Conexión (descubrir a otros con intereses similares) • Conversación (entablar diálogos a nivel empresarial o global) • Comunidad (crear redes alrededor de temas de interés mutuo) • Colaboración (encontrar nuevos socios)

El microblogging ha empezado a captar el interés de la comunidad empresarial recientemente. Los microblogs se diferencian de los blogs tradicionales en que su contenido es normalmente menor (de un máximo de 140 caracteres): los microblogs permiten a sus usuarios intercambiar pequeños elementos de contenido, como frases cortas, imágenes individuales o enlaces a vídeos. Los mensajes de la red social en la que esté registrado el usuario aparecen ordenados cronológicamente y combinados en la página de inicio. Uno de los ejemplos más conocidos es Twitter. Los microblogs comerciales suelen cubrir necesidades de marketing y colaboración.

Tanto los blogs como los microblogs pueden convertirse en potentes herramientas de gestión de la creativi-dad y fomento de la innovación para las empresas porque facilitan la comunicación y el trabajo en equipo entre el personal interno y los clientes de todo el mundo, almacenan el conocimiento adquirido y ayudan a introducir nuevos productos y servicios.

Muchas empresas han experimentado unos resultados impresionantes gracias al uso del microblogging, ya que esta manera tan sencilla de estar conectado con compañeros añade una nueva dimensión al uso de la inteligencia colectiva de los equipos.

Sitios de red social: los sitios de red social (SNS) nacieron para permitir a los usuarios crear, buscar, compartir y publicar todo tipo de informaciones, desde contenido de los medios, hasta opiniones y actividades personales. La Web 2.0 ha generado en una especie de nueva cultura con un gran impacto social, de aperturismo virtual y alcance a comunidades enteras. Las personas pueden conocer a otras personas desconocidas en la vida real al ponerse en contacto para compartir información. Todos podemos compartir nuestras ideas, fotos, vídeos y actividades en la red.

Los sistemas de redes sociales brindan una fantástica oportunidad para intercambiar unas ideas que pueden conducir a la creación de nuevos conocimientos. Gracias a las redes sociales, por primera vez se puede medir el valor empresarial de los contactos personales de los trabajadores tanto dentro como fuera del negocio.

Esto hace que las empresas estén cada vez más interconectadas y pueda apreciar el nacimiento de una nueva cultura y nuevas tendencias de comunicación. Estas conexiones facilitan la adquisición y la transferencia de todo tipo de información y conocimiento superando las barreras físicas y, así, se pueden crear varios grupos (COP o grupos sociales). Un par de ejemplos de redes sociales orientadas a profesionales son LinkedIn y PairUp.

Wikis: las wikis son grupos de páginas web que pueden ser fácilmente elaboradas, modificadas e interconecta-das por parte de los usuarios, por lo que son una buena oportunidad para colaborar y compartir información.

El mejor ejemplo es www.wikipedia.org, una enciclopedia online creada por usuarios ordinarios de Internet de todo el mundo. Todos podemos añadir datos a la enciclopedia o modificar datos que ya contenga. Wikipedia ofrece una vasta cantidad de información sobre un enorme abanico de temas. Sin embargo, los lectores deben tener en cuenta que no todo el contenido es siempre exacto o correcto, porque

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algunos autores son desconocidos. Existe un equipo de editores voluntarios que chequean y verifican la infor-mación colgada.

Las wikis sirven para realizar actividades colaborativas dentro de proyectos y su contenido se puede abrir al público en general o mantenerse privado para un grupo concreto de usuarios.

Podcasts: el podcasting es un nuevo método de comunicación que permite a cualquier persona crear archivos de audio o colgarlos en Internet para que otros los descarguen a un ordenador o dispositivo de bolsillo, como un iPod, y los escuchen en cualquier momento.

A diferencia de la radio tradicional y de otros medios de difusión en tiempo real, los podcasts otorgan a los oyentes el control sobre cuándo oír los archivos. El podcasting se sirve del estándar de Internet de Real Simple Syndication (RSS) y se distingue de la radiodifusión y el webcasting en que su contenido se publica y transmite a través de la web. En lugar de reproducir un archivo central de audio, envía el audio directamente al iPod o al reproductor de MP3.

Sitios de alojamiento de vídeos: los sitios de alojamiento de vídeos permiten a los usuarios colgar, compartir y reproducir vídeos. YouTube es la herramienta más popular de alojamiento de vídeos: en ella, los usuarios pu-eden colgar y etiquetar (asignar palabras clave explicativas) vídeos, reproducir los colgados por otros usuarios, dejar comentarios, buscar contenido por etiquetas o categorías y crear y participar en grupos temáticos.

Herramientas de mapas mentales: se trata de aplicaciones online diseñadas específicamente para que los usu-arios creen mapas mentales coloridos, profesionales y fáciles de manejar.

Herramientas de lluvia de ideas: son espacios privados en la red donde hacer lluvia de ideas con amigos, com-pañeros de trabajo o incluso clientes finales. Los usuarios pueden añadir, ordenar y clasificar ideas.

Voice over IP (VoIP) – Skype: Skype es una aplicación que ofrece llamadas de voz y videoconferencias gratuitas entre ordenadores conectados a Internet que tengan instalado el software de Skype y esté equipados con micrófono y altavoces o un auricular de teléfono enchuflable.

¿Cómo tratar con la Web 2.0?

A continuación se presentan una serie de factores a tener en cuenta a la hora de plantearse implementar la Web 2.0 y las redes sociales a nivel empresarial para explotar al máximo el potencial del negocio:

- Valoración de la adaptabilidad cultural: las empresas que utilizan las redes sociales o blogs para comunicarse con sus clientes o personal deben asegurarse de analizar primero la adaptabilidad de las redes sociales a la cultura corporativa de la empresa. Las empresas con una jerarquía piramidal y un estricto control pueden entrar en conflicto con la naturaleza abierta y libre de mediaciones de los medios colaborativos.

- Personalización: las herramientas de creación de blogs y redes sociales pueden ayudar a empresas sin ima-gen a crear o entablar una relación fuerte y, así, a generar fidelidad a la marca. Sin embargo, la comunicación debe mantenerse personalizada y se deben evitar los discursos corporativos más crudos que nadie termina por leer. El desarrollo de una “voz” para la comunicación de la empresa es una estrategia importante de cara a construir y mantener la confianza.

- Disponibilidad para aprender: Facebook y Twitter permiten a los clientes y al personal publicar opiniones honestas sobre los productos y servicios de la empresa, lo que la implica que este debe prepararse para recibir comentarios negativos, aceptarlos y aprender de ellos.

- Evitar el “astroturfing”: los blogs y redes sociales no deben utilizarse para realizar un marketing irreal. Las em-presas que crean blogs con avatares falsos o escritos por redactores publicitarios profesionales corren varios riegos, ya que descubrir que el blog corporativo es falso no solo daña la imagen del CEO, sino que además mina la confianza de los consumidores y la reputación de la marca.

- Comprensión de las amenazas: el momento en que el personal de una empresa se une a los grupos profe-sionales de redes sociales, la información sobre quién les contrata y para qué tareas se convierte de dominio

público en la red, lo que deja a los usuarios desprotegidos contra criminales que busquen información de la empresa. La correcta formación puede ayudar a concienciar sobre esta amenaza. Hay que recordar a los tra-bajadores que sus comunicaciones en las redes sociales son trazables hasta la dirección IP de la empresa, lo que la deja como responsable de todo mensaje y material que se cuelgue. Esto es especialmente relevante en los casos de empresas que han creado sus propias redes sociales.

El aprendizaje informal

¿Qué es el aprendizaje formal, no-formal e informal? El aprendizaje no formal e informal son un importante componente del aprendizaje perpetuo, sin embargo, en este capítulo nos centraremos en el aprendizaje no formal e informal durante la experiencia laboral en PYMES. En las siguientes páginas describiremos algunas de las formas más comunes de aprendizaje no formal e informal en el entorno laboral y sugeriremos métodos para facilitar el proceso de aprendizaje sin necesidad de contar con una estructura demasiado definida, es decir, sin formalizarlo.

En los últimos años, la validación del aprendizaje no formal e informal se ha convertido en un elemento clave en las estrategias del aprendizaje perpetuo tanto nacionales como europeas. Son cada vez más los países que han pasado la fase de pruebas iniciales y experimentación y han comenzado a implementarla a gran escala, de modo que la validación se ha convertido en una parte integrante de los sistemas de educación, formación y aprendizaje. Este desarrollo es signo de un cambio de perspectiva que ha pasado de centrarse en el contenido de la enseñanza a los resultados de la misma. Mientras que el enfoque centrado en el contenido recalca la duración y la ubicación del aprendizaje, el enfoque centrado en los resultados siempre dará prioridad a los conocimientos que el individuo tiene y a lo que es capaz de hacer.

A nivel europeo se emplean las siguientes definiciones:

El aprendizaje formal es típico de instituciones educativas cuya prioridad es crear unos entornos de apren-dizaje guiados por unos objetivos de aprendizaje explícitos, una organización estructurada de actividades de aprendizaje en el currículum y la certificación pública de los resultados alcanzados. El aprendizaje formal es intencional por parte del alumno.

El aprendizaje no formal, en sentido general, es el aprendizaje que acaece fuera del entorno escolar/voca-cional o universitario, a través de actividades planificadas (p. ej. por objetivos o plazos) y de algún sistema de formación (p. ej. programas de formación profesional, alfabetización y otras habilidades básicas para personas que abandonaron su educación pronto, prácticas en empresa, aprendizaje online guiado, cursos impartidos por instituciones civiles para sus propios miembros, grupos meta o el público en general).

El aprendizaje informal es aquel que no está organizado ni guiado en base a objetivos, plazos o instrucciones. Cubre todas las habilidades que se adquieren (a veces inintencionadamente) a través de la experiencia vital y profesional, como gestión de proyectos, conocimientos de TI adquiridos en el entorno laboral y fuera de él, idiomas, habilidades interculturales adquiridas durante estancias en el extranjero, habilidades desarrolladas durante voluntariados, actividades culturales, deportes, actividades con jóvenes y actividades en el entorno familiar (p. ej. cuidar de un menor).

El aprendizaje informal puede estar fomentado deliberadamente por la empresa, pero también puede darse en entornos que no sean muy propensos a él. El control sobre el aprendizaje informal recae en las manos del propio beneficiario.

El aprendizaje informal en el entorno laboral es el proceso de aprendizaje que se desarrolla en el puesto de trabajo y que no está impuesto ni diseñado por la empresa. Esta definición distingue entre los objetivos y el proceso de aprendizaje y permite a la empresa fijar como objetivos tanto el aumento del aprendizaje informal como el fomento de la ocurrencia de este tipo de aprendizaje sin formalizarlo.

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Beneficios del aprendizaje informal Tanto los empleadores como las personas responsables de definir las políticas de la empresa han empezado a percatarse de cómo factores como la innovación tecnológica y la creciente competitividad en el entorno económico han transformado la manera en la que ahora se organiza el trabajo (p. ej. trabajo en grupo, gestión del rendimiento, etc.) y en lo que se requiere de los trabajadores (p. ej. multitarea y mayor responsabilidad de cara a su rendimiento individual).

Los empleadores tienden a pasar por algo las habilidades tácitas de sus empleados y esto deriva en una toma de decisiones menos racional y rentable acerca de la formación y el desarrollo del capital humano y de la propia empresa. A continuación se presentan algunos de los beneficios prácticos del fomento del aprendizaje informal entre los empleadores:• garantizar la flexibilidad de la empresa a futuro gracias a una mano de obra con capacidad de respuesta ante

los cambios en el entorno empresarial/el mercado y las cambiantes demandas en el entorno laboral;• reducir los gastos y el tiempo de contratación cubriendo las lagunas de aptitud a nivel interno;• reducir los costes salariales mediante el aumento de la cohesión corporativa y la motivación de los traba-

jadores;• agilizar el flujo de información a través de la empresa;• mejorar el rendimiento y la productividad individual de los trabajadores (y con ella el rendimiento general de

la empresa);• aumentar la eficiencia y la productividad de la plantilla proporcionando a los trabajadores un mayor control

sobre la información y, así, permitiéndoles ejecutar sus trabajos mejor;• garantizar un mayor intercambio de habilidades a nivel empresarial para reducir la necesidad de contratacio-

nes temporales por bajas por enfermedad, cuellos de botella en departamentos concretos.

En una detallada investigación, el Centro de Desarrollo Educativo INC de Newton, Massachusetts, Estados Uni-dos, diferenció 4 áreas básicas de aprendizaje y desarrollo de competencias, madurez y experiencia para los tra-bajadores en sus entornos laborales. De este modo clasificó la gran variedad de conocimientos y habilidades adquiridos a través del aprendizaje informal en 4 áreas diferenciadas pero solapadas:

El desarrollo pragmático engloba las habilidades, conocimientos y aptitudes técnicas necesarias para ejecutar el trabajo asignado con éxito a diario, por ejemplo, el manejo de una máquina.

El desarrollo intrapersonal abarca las habilidades de pensamiento crítico, resolución de problemas y ejercitar la creatividad de los trabajadores en la ejecución de sus tareas diarias, por ejemplo, la identificación de inciden-cias en la producción.

El desarrollo interpersonal representa las habilidades de los trabajadores para desarrollar y expandir la comu-nicación y sus aptitudes pedagógicas, por ejemplo, aprender a trabajar en un equipo de manera eficiente y relacionarse con personas con diferentes personalidades.

La orientación y adaptabilidad culturales describen la capacidad de los trabajadores para comprender y adap-tarse tanto a la filosofía formal de la empresa (la dictada por los órganos de mando) y las normas y costumbres sociales informales del entorno laboral, así como para integrar ambas realidades (incluyendo los posibles con-flictos entre ambas) en relación a sus propios objetivos, expectativas y valores personales.

En el caso de los empleados con menos aptitudes o con una experiencia negativa en la educación formal, el enfoque informal puede y, de hecho, logra proporcionar una vía de retorno a un aprendizaje formal basado en las aptitudes reales y a un puesto de trabajo más reconfortante, lo que genera confianza e interés. La ob-tención de una cualificación a través de la validación de las habilidades y conocimientos adquiridos a través del aprendizaje informal trae beneficios personales a los individuos aportándoles un perfil, unas capacidades y autoestima.

¿Por qué ocurre el aprendizaje informal? El aprendizaje está influenciado por una serie de factores personales y contextuales. Cada persona aprende en base a su combinación única e individual de factores personales y contextuales. Los factores personales son aquellos intrínsecos, como la motivación, el interés, las habilidades, etc. que predisponen al individuo al aprendizaje. Los factores contextuales, por el contrario, son aquellos que destacan la influencia del entorno en el aprendizaje, por ejemplo, factores socio-emocionales, sociales y culturales, y que generan el contexto en que los factores personales entran en juego. La única manera de comprender al individuo y el proceso de aprendizaje es en referencia a la interacción de estos dos tipos de factores: los personales y los contextuales.

La importancia relativa y el grado de influencia directa o indirecta de los factores sobre el aprendizaje informal varía de contexto a contexto, por eso es importante recoger evidencias suficientes del entorno o contexto laboral antes de combinar un factor con otro. Estos son los factores contextuales que los empleadores pueden influenciar:

Recursos disponibles: el aprendizaje se ve enormemente favorecido cuando se dispone de los recursos nec-esarios. Al poner conocimiento al alcance de los trabajadores, se les transmite el compromiso y valor deposita-dos por los órganos directivos en el aprendizaje y el conocimiento.

IDEA: El aprendizaje informal está estrechamente relacionado con la naturaleza de las tareas encomendadas a cada trabajador. La esencia de muchos trabajos es rutinaria y carece de desafíos de cara al mismo, de modo que al añadir retos, problemas que resolver, tareas nuevas a su trabajo actual le motivará para adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

Estructura de incentivos: los incentivos al aprendizaje son uno de los factores más importantes en relación al aprendizaje informal en el entorno laboral. Los incentivos refuerzan el comportamiento esperable de cara al aprendizaje y aumentan su número de ocurrencias.

IDEA: Transmitir a los trabajadores de la empresa el valor que esta deposita en las nuevas ideas y que se analiza cada idea sugerida. Asegurarse de ascender a los trabajadores innovadores, de que se reconocen las ideas de los equipos de trabajo para mejorar los procedimientos de la empresa y de que se premia a los trabajadores de la manera adecuada (en términos de salario, trabajo, nivel, posición, estudios, etc.).

Reconocimiento y criterios de promoción: los criterios según los cuales la empresa determina los ascensos también transmite a los trabajadores la importancia del aprendizaje. Las empresas que ascienden a su personal en base a méritos conseguidos refuerzan el valor de la calidad del trabajo. Por el contrario, las empresas que otorgan ascensos en base a la antigüedad tienden a socavar el concepto de ascenso como incentivo por aprendizaje. Los trabajadores sienten que esmerarse más en su trabajo o aprender nuevas habilidades no tiene ningún sentido; solo se esforzarán por aprender y avanzar si sus esfuerzos son reconocidos.

IDEA: Integrar el aprendizaje no formal e informal en las revisiones anuales o semestrales de los trabajadores. Consultarles si tienen sugerencias para mejorar las condiciones y filosofía de aprendizaje no formal e informal dentro (y fuera) del entorno laboral.

Relación gestor-trabajador: la relación entre los órganos de gestión y los trabajadores afecta el ambiente general en el entorno laboral. Los cargos al mando normalmente quieren que los trabajadores sean más pro-ductivos y los trabajadores unos sueldos más altos. Los niveles de tensión entre ambas partes dependen, en gran medida, de la comprensión y aceptación mutuas de los objetivos de cada uno. Cuanto mayor sea el solape entre comprensión y objetivos, menor será la tensión entre las dos partes. La alienación

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del trabajador respecto a la empresa crea un ambiente en el que este tiene la sensación de que cualquier apre-ndizaje beneficia más a la empresa que a sí mismo.

IDEA: Mejorar la transparencia mediante la mejora del canal de comunicación vertical entre los órganos de gestión y mando y los trabajadores. Los objetivos prioritarios de la comunicación descendente son avisar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los empleados, así como proporcionar información a los miembros integrantes de la empresa sobre políticas y metas corporativas. La principal función de la comunicación ascendente es la de proporcionar información a los órganos superiores sobre lo que ocurre en los órganos inferiores, como informes de progreso, sugerencias, explicaciones y solicitudes de ayuda o toma de decisiones.

Control social en reuniones de trabajo: el aprendizaje surge de la interacción personal en las reuniones, donde se pueden aprender varias cosas. Los temas de debate entre colegas suelen cambiar cuando hay algún representante del departamento de gerencia, es decir, alguien que supervisa la reunión.

IDEA: Los trabajadores adquieren experiencia profesional al establecer alianzas no vinculantes con participantes que opinan de la misma manera. Disponer de un espacio común donde se puede estar e interactuar, como un espacio para tomar café, un descansillo, una sala de descanso. Entregar a los trabajadores un vale para que puedan ir almorzar juntos al menos una vez a la semana.

Cultura de aprendizaje: para transformarse en una empresa que propicia el aprendizaje, es necesario acep-tar una serie de actitudes, valores y prácticas que favorezcan el proceso de aprendizaje continuo en la empresa. A través de este aprendizaje, los trabajadores podrán reinterpretar su entorno y su relación con ella. Una autén-tica cultura del aprendizaje cuestiona sus métodos y procedimientos constantemente, porque así se garantiza la mejora continua y la capacidad de cambiar.

Los empleadores deben mantener una mentalidad abierta y demostrar a sus empleados que su puerta siem-pre está abierta para nuevas sugerencias y opiniones.

IDEA: Hoy en día, las redes sociales desempeñan un papel importante en el proceso de aprendizaje y desarrollo de los profesionales. Ignorar la influencia del aprendizaje informal que viene de la mano de las mismas es sinónimo de ignorar el hecho de que el mercado está siendo conquistado por una nueva generación de trabajadores adeptos e inmersos en las redes sociales. Identificar las herramientas sociales que se consideren más beneficiosas para la empresa y aceptarlas como recursos de aprendizaje válidos en el entorno laboral. Si los trabajadores saben que LinkedIn está considerada una herramienta de trabajo válida, pero My Space o Facebook no, ya tienen una directriz para su aprendizaje informal. Algunas empresas, especialmente aquellas con estrictas restricciones reguladoras, optan por crear sus propias herramientas sociales y colaborativas internas que brinden todas las posibilidades de networking e intercambio de información, a la vez que minimizan los riesgos relativos a la seguridad y la confidencialidad. Otras, sin embargo, harán uso de redes y herramientas sociales existentes en su empresa y guiarán a sus trabajadores a aquellos recursos con el mayor potencial de aprendizaje.

De este modo, los trabajadores podrán recabar evidencias en base a las cuales juzgar por sí mismos si han

aprendido (habilidades y competencias). Una herramienta muy útil para recolectar y organizar fuentes de apre-ndizaje informal son los e-portfolios (portafolios electrónicos), que muestran la trayectoria de aprendizaje a medida que pasa el tiempo. Se pueden reunir muestras escritas, fotos, vídeos, proyectos de investigación, ob-servaciones de mentores y compañeros y/o reflexiones. El principal aspecto y verdadero valor de un e-portfolio son las reflexiones de la persona en cuestión sobre las evidencias recopiladas, como por qué fueron elegidas, y qué ha aprendido en el proceso de recopilación de dicho portfolio, más que ser simplemente una colección de trabajo. Una e-portfolio bien elaborada es un fiel reflejo de una persona que está en constante desarrollo y no un mero almacén de evidencias.

¿Cuándo y Cómo ocurre el aprendizaje informal?

La principal fuerza motriz para el aprendizaje informal en el entorno laboral es la necesidad de cumplir los objetivos de la empresa, aquellos que se presenta a los trabajadores en forma de incentivos. La eficacia de los eventos destinados al aprendizaje depende de la relevancia del contenido a aprender en relación a las necesidades de los trabajadores. Por norma general, el aprendizaje informal nace de dichas necesidades, por lo que es particularmente relevante para ellos. El aprendizaje formal, por otro lado, puede pasar de ser extrema-damente relevante a ser totalmente inútil para las necesidades reales de trabajador.

Todo proceso de aprendizaje, independientemente de que sea formal o informal, siempre es más efectivo si está en estrecha relación temporal con la aplicación del conocimiento adquirido. El aprendizaje informal surge espontáneamente a partir de las necesidades y se pone en práctica inmediatamente, a diferencia del apren-dizaje formal y escolar, que se produce mucho tiempo antes de que se utilice. Cuanto más grande sea esta espera, más débil será el efecto del aprendizaje.

Desfase temporal

Aprendizaje informal

Aprendizaje formalAPLICACIYN

El aprendizaje informal fue descrito una vez como un iceberg, prácticamente invisible en la superficie, pero inmenso en sus aspectos informales más sumergidos (D. W. Livingstone, 1999)

Trabajo en equipo: ayuda a juntar a trabajadores con diferentes habilidades y responsabilidades dentro de la empresa para ocuparse de problemas/objetivos a corto/largo plazo. En esencia, un equipo es un grupo de personas con habilidades similares o complementarias, comprometidos con un objetivo, unos procedimien-tos y un enfoque común que asumen la responsabilidad conjunta. Sin compromiso ni esfuerzo por parte de los miembros del equipo, el trabajo y el aprendizaje del equipo fracasarán.

Un equipo eficiente está compuesto por 5-7 miembros.

Cada miembro del equipo debe conocer, comprender perfectamente y aceptar los objeti-vos.

Se debe permitir la confianza y una mentalidad abierta entre los miembros del equipo; para ello deben pasar tiempo de relax juntos en un ambiente que facilite una comuni-cación fluida.

Reuniones y debates: la mayor parte de reuniones y debates que se celebran en el entorno laboral están justificados generalmente por una necesidad o un problema en la empresa, una iniciativa de

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seguimiento, sesiones de lluvia de ideas o actividades de trabajo en grupo, como reuniones diarias de puesta al día, del equipo de trabajo o producción, de supervisión, de resolución de problemas, de proyecto, del depar-tamento superior de gerencia, reuniones informales, gabinetes de crisis, etc.

Las reuniones son un escenario apropiado y útil para el aprendizaje continuo. Las reuniones periódicas pueden estar dedicadas exclusivamente al aprendizaje; aunque también se pueden programar actividades de apren-dizaje como puntos de la agenda durante las reuniones habituales.

PISTAS: Definir el objetivo de la reunión y redactar una agenda en colaboración con los principales asistentes.

Distribuir la agenda, materiales de referencia, documentos más extensos o artículos antes de la celebración de la reunión para que los asistentes puedan prepararse, ponerse al día e involucrarse en la reunión.

Escoger una hora adecuada para la reunión. Fijar una hora de finalización y ajustarse a ella en la medida de lo posible.

Invitar a personas ajenas a la unidad o equipo de trabajo para aportar una perspectiva y visión nuevas sobre los temas a tratar en la reunión.

Realizar ejercicios de unión del equipo regularmente durante la reunión para mejorar la comunicación y comprensión entre los asistentes.

Dejar tiempo al final de la reunión para recapitular y evaluar: “¿cuáles han sido las fortale-zas de la reunión de hoy?”; “¿cómo podemos mejorar nuestras reuniones?”.

Interacción con clientes: normalmente, las empresas que mantienen un bajo nivel de comunicación y feed-back con sus clientes solo comunican a los trabajadores las reclamaciones serias o crónicas en referencia a la calidad, planificación o conformidad con las especificaciones. Por el contrario, en las empresas con unos niveles más elevados de comunicación y feedback con sus clientes, los trabajadores interactúan más con estos últimos para garantizar que la calidad, rapidez y eficacia de los productos cumplen sus expectativas.

PISTAS: A la hora de interactuar con los clientes deben evitarse las interrupciones y se debe es-cuchar de forma activa, de este modo se reforzará el correcto entendimiento por parte del trabajador, a la vez que se causa una mejor impresión.

También hay que manejar con delicadeza las diferencias en los conocimientos técnicos: lo más probable es que el cliente sea el más débil a nivel técnico que la empresa especialista. Un buen método para explicar conceptos técnicos es mediante las analogías.

Comunicación entre compañeros: se trata del intercambio de información formal o informal entre compa-ñeros del mismo estatus, dentro de un departamento o a nivel interdepartamental. El principal objetivo de esta comunicación suele ser la coordinación.

En el caso de la comunicación formal, los trabajadores deben colaborar mano a mano debido a una tarea continua dentro de un proyecto y deben seguir para ello unos procedimientos formales a la hora de compartir información, escalar problemas, mostrar respeto y apoyo mutuos y, en general, jugar limpio. Si la comunicación es informal, los trabajadores hablan con sus iguales en sus propios términos: ellos deciden con quién tratar y relacionarse y de qué manera.

Asegurarse de que todos los miembros del equipo tienen los datos de contacto del resto de miembros, lo que incluye las direcciones de e-mail y los números de móvil, para facilitar la comunicación entre ellos.

Proporcionar unos tiempos y unos medios para la comunicación entre ellos.

Mentoring: se trata del proceso de enseñanza y aprendizaje dentro del marco de la relación mentor-aprendiz. Normalmente se da en los casos en los que un trabajador nuevo empieza a trabajar en la empresa y solicita asistencia para su desarrollo profesional proactivamente o un trabajador más experimentado se presta a ayu-dar o aconsejar al trabajador más inexperto.

Los programas formales de mentoring permiten a las empresas crear y cuidar este tipo de relación juntando a trabajadores más experimentados (mentores) con otros con menos experiencia (aprendices) para mostrarles cómo cumplir objetivos corporativos concretos, a la vez que se les ayuda a descubrir y desarrollar sus propios talentos.

PISTAS: Seleccionar al mentor adecuado. No todo el mundo puede ser un buen mentor; un mentor es alguien de éxito a quien se respeta y que entiende la filosofía corporativa. Debe estar dispuesto a aceptar el compromiso, que requerirá su tiempo y conocimientos.

Es recomendable hacer una evaluación de comportamientos tanto en el mentor como en el aprendiz antes de nada para asegurar que se emparejan correctamente y que ambas partes pueden comprender el estilo, fortalezas y limitaciones de comunicación del otro.

Fijar unos objetivos y un propósito. El mentor debe delimitarlos al principio y asegurarse de que los objetivos se corresponden con el plan estratégico. Igual de importante es que el aprendiz defina sus propios objetivos también.

Establecer unos canales de comunicación. Ambas partes deben expresar sus preferencias al principio y llegar a un acuerdo aceptable en caso de haber diferencias.

Supervisión: este el proceso a través del que unos trabajadores designados (supervisores) proporcionan ori-entación acerca de las políticas corporativas y las expectativas de la gerencia, monitorización diaria del trabajo, autoridad y asistencia en caso de problemas en el puesto de trabajo, instrucciones específicas, feedback infor-mal coherente, así como evaluaciones formales de rendimiento a sus subordinados. La tarea de supervisión es una actividad de gestión, por lo que normalmente se considera que los supervisores despeñan un papel de mando dentro de la empresa.

Su trabajo consiste en asegurarse de que los nuevos empleados estén debidamente orientados dentro de la empresa, acerca de sus políticas, instalaciones, etc. Elaboran jornadas de formación para los trabajadores para garantizar que estos disponen de los conocimientos necesarios para realizar su trabajo correctamente. Se en-cargan de guiar a los trabajadores mediante sesiones de coaching y asesoramiento constantes, así como con consejo profesional, para ayudar a los trabajadores a desarrollarse y avanzar en su carrera.

PISTAS: Prepararse para cada reunión de supervisión repasando las notas de la reunión anterior.

Estar preparado para compartir los pensamientos e ideas en la reunión.

Ser sincero sobre los aspectos que han evolucionado positivamente y los que se ha encon-trado más difíciles.

Leer las notas de la reunión y asegurarse de seguir las indicaciones acordadas.

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Coaching: el servicio prestado por un especialista en coaching consiste en un proceso de enseñanza o en-trenamiento en el que el individuo recibe apoyo a la vez que aprende a alcanzar un objetivo específico, ya sea personal o profesional. La persona que recibe el coaching puede recibir el nombre de cliente, alumno, coachee, o puede ser un trabajador en prácticas. El coaching también puede darse de manera informal entre una persona con más experiencia y conocimientos que otra, a la que decide darle consejo y guiarla por el proceso de aprendizaje. El coaching cuenta con varias estructuras, modelos y metodologías; muchas están diseñadas para facilitar un nuevo comportamiento propenso al aprendizaje para el crecimiento personal o profesional. Este sistema ayuda a identificar las habilidades y capacidades de la persona que lo recibe, permitié-ndole así beneficiarse de ellas.

PISTAS: Ser un alumno y un recurso valioso: ser sincero cuando no se conoce la respuesta.

Ser consciente de los prejuicios y las percepciones. Controlar los prejuicios propios y vali-dar las asunciones.

Rotación laboral: consiste en cambiar a trabajadores de puesto de trabajo para aumentar su interés y mo-tivación, ya que mejora la capacidad multitarea y requiere una mayor formación. También ayuda a los traba-jadores cualificados a ampliar su perspectiva de los procesos de trabajo en la empresa, a reducir la sensación de tedio y a aumentar la satisfacción laboral a través de la variación.

La rotación laboral se considera una posible solución a dos grandes problemas en el mundo empresarial: (1) la carencia y lagunas de aptitud y (2) la motivación de los trabajadores. La carencia de aptitud se nota cuando no hay suficientes trabajadores cualificados con aptitudes en el mercado laboral. Las lagunas de aptitud ocur-ren cuando hay una falta de trabajadores aptos en la mano de obra de una empresa, pero no en el mercado laboral en general.

PISTAS: ¿Qué trabajadores son aptos para la rotación?: la empresa debe fijar unos criterios para poder identificar a los trabajadores aptos para cada puesto. ¿Son todos los trabajadores aptos? ¿Existe algún conjunto específico de habilidades demostradas?

¿Cuándo se realizan las rotaciones?: permitir rotar puestos demasiado pronto en la carrera de un trabajador puede tener un efecto negativo. El trabajador necesita pasar suficiente tiempo en un mismo puesto para empezar a ser productivo y adquirir el conocimiento necesario para poder hacer su trabajo correctamente en ambos puestos.

Visitas externas: las visitas de los empleados a las oficinas o plantas de los clientes externos les permiten ver el producto implementado en su destino final o en la siguiente fase del proceso de producción.

PISTAS: Proporcionar oportunidades de interacción con clientes habituales de calidad.

Ser flexible para integrar e implementar las ideas surgidas de las visitas externas.

Exploración: se trata del proceso a través del que los trabajadores individuales inician actividades como es-tudios informales autodidactas, identificación y uso de recursos y formación continua. Las actividades de ex-ploración pueden clasificarse en aquellas dirigidas a objetivos específicos (como la resolución de un problema laboral concreto o la adquisición de una habilidad en particular) o a metas psicológicas (como saciar la curio-sidad o el desarrollo personal).

PISTAS: Animar a los trabajadores a explorar sus pasiones. Otorgar a los trabajadores una vía para poder involucrarse en actividades de su gusto que también sean beneficiosas para la em-presa. Contar con una campaña que permita a los trabajadores ejercer de voluntarios en partes de la misma realizando tareas que les apasionen y en las que puedan destacar.

Fomentar la participación. Alentar a los trabajadores al cargo a que exploren cada idea, aun sabiendo que no todos los conceptos serán siempre buenos. Algunos trabajadores pueden dudar a la hora de proponer sugerencias por miedo a la crítica, pero un buen ges-tor debe asegurarse de que ese no sea el caso. Toda innovación tiene una parte de fracaso, ¡no hay que temerla!

Documentación: en muchas empresas los trabajadores documentan su trabajo de forma rutinaria por es-crito, tanto formalmente, en respuesta a los requisitos exigidos en su puesto, como informalmente, para cubrir sus propias necesidades. Los documentos necesarios formalmente, a nivel institucional o autorizados, suelen estar indicados públicamente y disponibles para su uso o revisión para cualquier miembro involucrado en el proceso de trabajo. La documentación incluye: procedimientos del lugar de trabajo, formularios, listas de com-probaciones e instrucciones, procedimientos de emergencia, especificaciones de los fabricantes, políticas de documentación del lugar de trabajo, procedimientos de aseguramiento de la calidad, documentos legislativos, reglamentaciones y demás, instrucciones del proveedor y/o cliente, etc.

PISTAS: Es importante ir generando la documentación a medida que avanza el proceso de produc-ción. Se debe considerar una prioridad y se debe actualizar cuando el trabajo realizado sigue almacenado fresco en la memoria.

En lugar de considerar la documentación como un obstáculo a las tareas reales, debe tratarse como una parte más del trabajo.

Hay que estructurar la documentación organizándola en el mismo orden que los proced-imientos de trabajo e incluyendo cada pieza y dónde encontrarla.

Asegurarse de que la documentación indica claramente el punto de inicio para cualquier persona ajena al trabajo. Buscar la documentación correcta sin éxito es muy frustrante.

56


57

04 TÉCNICAS DE CREATIVIDADClasificación de técnicasTécnicas de creatividad

CLASIFICACIÓN DE TÉCNICAS

Tamaño de grupo-número de personas para realizar el ejercicio

Duración aproximada

Tipo de Innovación

Herramientas Web Equipo necesario Nivel de Dificultad

Título de la Técnica: Los 5 Porqués

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se puede utilizar para reflexión individual como grupal.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Es una técnica rápida para solucionar prob-lemas.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

Idea

Blogs

Chat

E-mail

Foros y blogs

Encuestas online

Skype

Redes sociales

Juegos de creación de equipo

Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Lista de Atributos

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:No hay requerimien-to de número de participantes, incluso lo puede utilizar una persona

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Depende de la com-plejidad del asunto a tratar, pero puede incluso hacerse en pocos minutos.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

Idea

Blogs

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Encuestas online

Conferencias Skype

Redes sociales


Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Brainstorming

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se recomiendan entre 6 y 10 personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:15-25 minutos (de-pende del tamaño de grupo).

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

Idea

Blogs

Chat

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Encuestas online

Conferencias Skype

Redes sociales


Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

58


59



Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Análisis de Causa-Efecto (Diagramas)

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:El análisis se usa para tomar decisiones in-dividuales, así como de grupo.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:45 minutes a 1 hora.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

Idea

Blogs

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Encuestas online

Conferencias Skype

Redes sociales


Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Círculo de Oportunidades

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se recomienda entre 4 y 7 personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Aproximadamente 30 minutos.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Controversias constructivas

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se recomienda un grupo de 4 a 12 personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:De 1 a 2 horas (depende del tamaño de grupo).

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

Idea

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo



Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Técnica de Crawford Slip Writting

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se trabaja en grupos grandes de personas (normalmente entre 50-100 personas)

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 a 2 horas

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

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Redes sociales


Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Nota:Alto, debido a gran número de partici-pantes

Título de la Técnica: Análisis del Campo de fuerzas

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:No hay requerimien-to de número de participantes, se puede utilizar incluso de forma individual.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:De 30 minutos a 1 hora.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Fresh View / Visión Fresca

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:2 o más personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:20 a 40 minutos.

Producto

Proceso

Servicio

Tecnología

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

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Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Futuro Perfecto

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica apropiada para tra-bajo individual, así como para grupos pequeños.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:De 1 día a 6 meses (para crear una Buena perspectiva de futuro).

Producto

Proceso

Servicio

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Mapas Mentales

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Se puede usar para pensamiento individual o grupal.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Es una técnica rápida en la que se puede escribir unas ideas iniciales pero se puede prolongar en el tiempo gracias a una asociación futura de estas ideas...

Producto

Proceso

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Papelógrafo

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Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Análisis PEST

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica apro-piada para sesiones de brainstorming, así como para trabajo individual. Se puede incluso utilizar para juegos de creación de equipos...

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 a 2 horas

Producto

Proceso

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Papelógrafo

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Alto

Medio

Bajo



Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Técnica apropiada para trabajo individual.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 a 2 meses (depende del pro-ceso global)

Producto

Proceso

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Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Las 5 fuerzas de Porter

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica apro-piada para trabajo individual, así como para trabajo en pequeños grupos.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 a 2 horas.

Producto

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Alto

Medio

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Título de la Técnica: Reversal

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica individual y grupal, se recomienda un grupo de 4-7 personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Es una técnica rápida

Producto

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Alto

Medio

Bajo

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Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Lluvia de ideas Reverse

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica apro-piada para trabajo individual y grupal.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:30 minutos a 1 hora

Producto

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Título de la Técnica: Imágenes Enriquecidas

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Trabajo en grupo

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora


Producto

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Título de la Técnica: Role Storming

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Sesiones de brain-storming en grupo (normalmente grupos de 6-8 personas).

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:De 45 minutos a 1 hora

Producto

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Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Scamper

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Para uso individual o grupal

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Más de 1 hora.

Producto

Proceso

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Papelógrafo

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Medio

Bajo

Título de la Técnica: Simplex

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Es una técnica indi-vidual y grupal

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Es un proceso largo.

Producto

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Medio

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Título de la Técnica: Los seis sombreros para pensar

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:El número ideal es de 6 personas.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 hora

Producto

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Papelógrafo

PC

Acceso a Internet

Alto

Medio

Bajo

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Tipo de Innovación


Título de la Técnica: Solución de problema estructurado

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Trabajo Individual, así como de grupos pequeños.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora


Producto

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Papel/Bolígrafo

Papelógrafo

PC

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Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: La matriz de re encuadre

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:No hay requerimien-to de número, incluso una persona puede utilizar esta técnica.

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:1 a 2 horas

Producto

Proceso

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Alto

Medio

Bajo

Título de la Técnica: Análisis ¿qué pasaría si…?

1

2 a 3

4 a 7

más de 7

Nota:Normalmente se utiliza por uno o más grupos que tengan diferentes experiencias

hasta 15 minutos

hasta 30 minutos

hasta 45 minutos

hasta 1 hora

más de 1 hora

Nota:Más de 1 hora

Producto

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Alto

Medio

Bajo

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Lista de atributos / Attribute listing

1. ¿Qué es la Lista de Atributos? (Introducción)La lista de atributos es una técnica de principios de la década de 1930 que analiza un sistema o producto ya existentes, lo fragmenta en partes e identifica las diferentes formas de conseguir cada parte. Gracias a esta fragmentación, se obtienen diferentes formas de cambiar, modificar o mejorar cada atributo y recombinarlos para encontrar nuevas formas del producto o sistema [1].

Esta técnica es una de las mejores formas de generar ideas, ya que se abordan muchas facetas del problema / reto. Si le piden que genere ideas o soluciones para un reto complejo, lo primero que puede hacer es enumerar todos los atributos del problema. Pueden ser físicos, mentales, emocionales, sociales, etc. (dependiendo de la complejidad del reto). Así, podrá concentrarse en un atributo en cada momento [2]. El procedimiento habitual es coger un producto o servicio ya existentes y enumerar todos sus atributos. Por ejemplo, una linterna puede describirse como un tubo de plástico redondo y largo que funciona con pilas e ilumina una bombilla que brilla a través de una pantalla de plástico transparente cuando el usuario pulsa un interruptor. El análisis de cada atributo puede generar nuevas ideas. ¿Por qué es redonda? ¿Por qué es de plástico? ¿Se podría encender de diferente manera o alimentarse con una fuente diferente? Este tipo de cuestionamiento puede dar lugar a la creación de nuevos productos destinados a mercados completamente nuevos [2].

El listado de atributos es una técnica muy útil para mejorar la calidad de productos y procedimientos de ser-vicios complejos. Es una buena técnica si se utiliza junto con algunas otras técnicas, especialmente el brain-storming (tormenta de ideas), el análisis morfológico y el análisis matricial. De esta manera Usted y su equipo podrán centrarse en una parte específica de un producto o proceso y encontrar nuevas combinaciones antes de generar un conjunto de ideas [3].

La técnica del listado de atributos suele emplearse en el departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) de muchas compañías, especialmente en aquellas que idean constantemente productos innovadores para estar por delante de sus competidores [5].

2. ¿Cómo se implementa? Esta técnica sirve para identificar los atributos de un proceso o producto y las formas de mejorar uno o varios de ellos [6].

Tenga en cuenta que los atributos incluyen partes, propiedades, cualidades o elementos de diseño del pro-ducto, servicio o estrategia que está analizando.

Para que funcione esta técnica:

En primer lugar, se recomienda:• Identificar el producto/proceso/servicio o los componentes del producto/proceso/ servicio con los que no

está contento/a o que desea mejorar.• Hacer una lista de elementos de un producto o un servicio, o una lista de elementos de una estrategia

organizativa de la compañía. Por ejemplo, los atributos de un lápiz serían: material del astil, material de la mina, dureza de la mina, anchura de la mina, calidad, color, peso, precio, etc. Un argumento televisivo puede tener, como atributos, los personajes, acciones, localizaciones, tiempo meteorológico, etc. Para una revisión de marketing, podría utilizar como atributos los nuevos mercados, los usos de su producto, los canales disponibles, las técnicas a las que tiene acceso, etc.

• Enumerar todos los elementos (p. ej., material, color, peso, uso del producto, diseño) que pu-

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67

eden describirse con ciertos atributos.

• Elegir algunos de estos atributos que parecen especialmente interesantes o importantes.

En segundo lugar:• Crear una tabla• Insertar los elementos/atributos como encabezamientos de la tabla• Encontrar el mayor número de variaciones de atributos posible en las columnas que hay debajo de

cada encabezamiento.

Ejemplo 1[7]:Se da la orden de suministrar iluminación para las calles del centro histórico de una población. En este caso, ¿qué significa el listado de atributos a efectos prácticos? Se pueden encontrar los siguientes elementos: sumin-istro energético, diseño de bombilla, el material de los polos, el tamaño de las bombillas, la intensidad lumínica, el tipo de instalación.

Suministroenergético

Diseño de bombilla

Material de los polos

Tamaño de las bombillas

Intensidad lumÍnica

Tipo de instalación

Suministroelectrico de la

red públicamoderno cerámica grande alta Fijada al suelo

Energía foto-voltaica solar medieval madera medio media

Suspendida en la calle

Energíahidráulica Art Nouveau metal pequeño baja

Suspendida entre edificios

Energía eólica ... piedra fina variableAcopiada a los

edificios

gas bambú ... ... Móvil

Gasolina cristal ...

Sustancias orgánicas plástico

Baterias ...

Combustibles sólidos

Pilas de combustible

Nota: Esto puede llevarse a cabo en solitario o bien por medio de una sesión grupal de brainstorming.

En tercer lugar, hay que:• Identificar vías alternativas para conseguir cada atributo, mediante un interrogatorio convencional o

mediante una técnica de generación de ideas como el brainstorming.• Combinar una o más de estas vías alternativas para conseguir los atributos necesarios e intentar adoptar

un nuevo enfoque para el producto o el proceso en que se está trabajando.

Por ejemplo, se puede combinar el sistema de energía fotovoltaica solar y la bombilla de diseño moderno, la madera para el material de los polos, el tamaño medio de la bombilla, la intensidad lumínica media y el polo fijado al suelo.

• Analizar la viabilidad de aplicación de estas alternativas.

Ejemplo 2[8]:Los atributos de un servicio de atención al cliente son el horario, la amabilidad de las personas que atienden al cliente y la disponibilidad de documentación.

Se puede ampliar el horario a los fines de semana (cerrando en las horas bajas entre semana). La amabilidad puede mejorar si se conservan registros de las personas que solicitan ayuda y se les pregunta, más adelante, qué tal les pareció el servicio de atención. Y aún se pueden analizar más elementos.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? (Qué debe hacerse y qué debe evitarse)

Nuestro pensamiento suele verse limitado a expectativas y características convencionales.

Para innovar, debemos cuestionar estas características “normales”. Con mucha frecuencia, consideramos los requisitos indispensables para resolver un problema como “ya dados” sin reflexionar sobre si son adecuados para la situación. Si intentamos saltarnos uno o más de dichos requisitos o aplicarles otras características, podemos encontrar soluciones sorprendentes y creativas. [9].

El listado de atributos es un método creativo para encontrar nuevas ideas para resolver problemas y dar con productos y servicios innovadores. Por tanto, este método puede combinarse con una sesión de brainstorming y los resultados pueden ser muy buenos. Lo importante es “olvidar” todo lo que se ha aprendido o retenido a la hora de pensar sobre una posible solución.• Tendrá que “descomponer” un producto, servicio o sistema ya existentes “en los elementos que lo conforman”.• Debe preguntar: “¿Este elemento de un objeto o estructura es necesario para esta función?”• Los elementos tienen ciertas características/atributos (forma, material, etc.) ¿Hay otras posibilidades y modos

de crear este elemento?• ¿Qué ocurre cuando juntamos los elementos con atributos cambiados?

Para ello, se enumeran los elementos y los posibles atributos en una tabla.

A partir de la tabla, pueden conseguirse “composiciones” sorprendentes. No todas funcionarán pero algunas darán lugar a productos, servicios y estructuras completamente nuevos.

Una lista de atributos dimensionales aplicable a diversos productos [10].• Peso• Resistencia a la oxidación• Longitud• Color• Impermeabilidad• Materiales• Diseño• Durabilidad• Resistencia a los golpes

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• Tolerancia al calor• Explosividad• Combustibilidad• Aroma• Transparencia• Flotabilidad• Capacidad de suspensión• Capacidad de recarga• Flexibilidad

• Maleabilidad• Compresibilidad

4. Caso de estudio: la fabricación de una lámpara nueva [1]El punto de partida podría ser un análisis morfológico.

Paso 1: Establecer las propiedades del nuevo producto.

Las propiedades de una lámpara pueden ser el suministro eléctrico, el tipo de bombilla, la intensidad lumínica, tamaño, diseño, acabado, material, tono, etc. Coloque estas propiedades en los encabezamientos de las co-lumnas de una tabla.

Paso 2: Mediante una sesión de brainstorming, señale posibles variaciones de cada propiedad.

Paso 3: Construir una tabla.

Suministro Eléctrico

Tipo de bombilla

Intensidad lumínica

Tamaño Diseño Acabado Material

Pila Halógena Baja Muy Grande Moderno Negro Metal

Red Eléctrica Bombilla Media Grande De época Blanco Cerámica

Solar Luz diurna Alta Media Romano Metálico Hormigón

Generador Coloreada Variable Pequeña Art Nouveau Terracota Hueso

Manivela Portátil Industrial Esmalte Cristal

Gas Étnico Natural Madera

Aceite/Gasolina

Tela Piedra

Llama Plástico

Paso 4: Haga diferentes combinaciones.

A continuación se indican algunas combinaciones que podrían ser interesantes:• Energía solar/pila, intensidad media, bombilla de luz diurna (puede utilizarse en los establecimientos para

que los clientes vean el color verdadero de los productos, por ejemplo, la ropa);• Luces grandes accionadas manualmente, que se utilizan en países en vías de desarrollo o en lugares que no

disponen de suministro eléctrico cercano;• Una lámpara de cerámica de aceite, de diseño romano, utilizada en restaurantes temáticos para recuperar las

lámparas de aceite de oliva utilizadas hace 2000 años;• Una lámpara de mesa normal, diseñada para ser pintada, forrarla en papel o cubrirla con tela para que haga

juego con el diseño de una habitación.

5. Lista de ReferenciasArtículos:[2] Elizabeth D. Smolensky and Brian H. Kleiner , 1995, How to train people to think more creatively, Manage-

ment Development Review, Volume 8 Number 6 pp. 28–33

Sitios web:[1] http://www.mycoted.com/Attribute_Listing

[3] http://members.tripod.com/~eng50411/psolving.htm

[4] http://www.streetdirectory.com/travel_guide/2570/family/the_elements_of_creativity_attributes_list-ing_method.html

[5] http://for-creativity.blogspot.com/2007/09/elements-of-creativity-attributes.html

[6] http://www.cmctraining.org/articles_view.asp?article_id=55&sid=0.

[7] http://www.mindtools.com/pages/Reviews/CreatingNewProductsandServices.htm

[8] http://www.eirma.org/members/learninggroups/lg03-creat/Learngroup_creat_follow-up/Ramon-Vull-ings-creativity_tool_catalogue.pdf

[9] http://www.4pm.pl/page/37/index.html

[10] http://road.uww.edu/road/zhaoy/old%20course/Chapters%209&11.ppt

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71

Brainstorming

1. ¿Qué es el Brainstorming? (Introducción)El brainstorming es “una técnica grupal para resolver problemas específicos, acumular información, estimular el pensamiento creativo, desarrollar nuevas ideas, etc., mediante la participación espontánea e incontrolada en una reunión de análisis” [1]. Sirve para generar un gran número de ideas sobre un asunto concreto o un problema ya identificado. Por ejemplo, “Argus Camera empleó el brainstorming para desarrollar métodos para ahorrar en las compras. Los jefes organizaron tres sesiones de generación de ideas y obtuvieron varias ideas prácticas que podrían suponer ahorros de 46.000$ al año” [2].

El brainstorming es una técnica de creatividad grupal. Fue desarrollada a finales de la década de 1930 por Alex Faichney Osborn y se describe en su libro “Applied Imagination: principles and procedures of creative problem solving” [3]. Funciona mejor en grupos de cinco a diez personas que ocupan puestos de niveles similares en la compañía y que poseen diversos niveles de experiencia sobre el asunto en cuestión [3]. Se obtienen mejores resultados si la sesión de brainstorming se realiza en un entorno agradable y en que los miembros del equipo no puedan ser interrumpidos. El brainstorming grupal puede generar muchas ideas a corto plazo y requiere pocos recursos materiales. Esta técnica puede ser utilizada por cualquier grupo de personas y es democrática ya que permite que todos los miembros del grupo ejerciten su creatividad y aporten su experiencia [4]. Tam-bién puede ayudar a un grupo a salir de sus patrones de pensamiento establecidos [5].

El proceso de brainstorming debe ser liderado por un orientador experimentado y sensible [4]. Dicho orien-tador debe garantizar que la inhibición social (por ejemplo, el miedo a las críticas o juicios de los demás), no interrumpa el proceso ni apague la creatividad y/o aportación de los miembros del grupo [7]. Hay otros obs-táculos que reducen la efectividad de las sesiones grupales de brainstorming, como el bloqueo productivo y el escaqueo social [3]. La eficacia del brainstorming grupal también puede verse limitada por lo que se conoce como “el efecto del polizón” [3]. El índice de éxito del brainstorming puede mejorar utilizando técnicas que limitan algunos de estos inhibidores (consulte las Técnicas adicionales de brainstorming).

2. ¿Cómo se implementa? Cuatro reglas del brainstorming [3]

Osborn estableció cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para reducir la inhibición social que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y que puede afectar a la generación de ideas creativas y/o radicales.

1 No critique – el objetivo es generar un ambiente de apoyo y colaboración en que no se oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a las críticas.

2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrir nuevos caminos de obser-vación o reflexión sobre el problema y para generar mejores soluciones.

3 Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será la probabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el problema.

4 Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puede combinarse para crear una única idea muy buena.

El proceso del brainstorming• Defina el problema con claridad para llegar a una solución óptima y satisfactoria. El problema debe plan-

tearse como una pregunta. Dicha pregunta debe ser concisa e ir al grano, sin información adicional innec-esaria.

Por ejemplo: ¿cómo podemos promocionar nuestro nuevo producto con mayor eficacia? o ¿qué contenido

debemos incluir en nuestro sitio web?

Si el problema es de gran alcance, debe dividirse en cuestiones más pequeñas y manejables [7].• Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. El orientador debe conocer las con-

ductas y asuntos que merman la eficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo a las críticas, el bloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso con sensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos.

Un buen orientador es sensible, tiene la capacidad de hacer que todos los participantes se sientan cómodos y se asegura que todos tengan las mismas oportunidades de participar en el tiempo asignado.

• Elija a participantes que estén involucrados en el problema y a personas ajenas al problema pero que lo comprendan. Deben conocer los criterios de selección y el problema antes de iniciar la sesión. Al comienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos. Los grupos de ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores. Nombre a una persona para que anote las ideas [6][7].

• Establezca un tiempo, por ejemplo, 15-25 minutos. Los grupos de mayor tamaño quizás necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan participar. También puede poner un límite en el número de ideas, por ejemplo, 30 ideas [6].

• Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el problema y pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el orientador puede comenzar sugiriendo una o dos ideas. Cada participante presenta sus ideas y el anotador las apunta en una pizarra con bloc de papel o en una pantalla. El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y animar a que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga, vayamos a por las 50” [7].

• Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una reunión sobre las ideas genera-das. Según proceda, se combinan o relacionan entre sí las ideas similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El resto de ideas pueden analizarse y clasificarse según los criterios acordados, por ejemplo, recur-sos necesarios, posible resultado, etc. [7].

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Figura 3: Ejemplo de procedimiento de una sesión de brainstorming

Establecer un objetivodaro para la sesión de

brainstorming • Repartir per escrito el objetivo•Escribir el objetivo en un tablero•Analizar el objetivo entre los participantes para asegu-

rarse que lo entinden bien

• Duración de la sesión•Objetivo de la sesión•Normas de participación

• Relacionar ideas similares•Eliminar las ideas duplicadas•Eliminar las ideas inviables•Clasificar el resto de idea

según su potenciol, los recursos nesesarios, etc

Explicar claramenteel objetivo a los

participantes

Dividir a los participantesen grupos y nombrar

a un anotador

Explicar las pautasdaramente a los

participantes

Reunir, cotejar y evaluarlas ideas generadas

Técnicas de brainstorming adicionalesEl Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita la participación de todos los miembros del grupo. En lugar de expresar las ideas oralmente, los participantes las escriben. El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puede resultar útil cuando se ha creado un grupo nuevo o si hay participantes que se muestran reticentes a hablar en público porque, de esta manera, todos tienen la oportunidad de participar. También puede ser más fácil de organizar porque el orientador no necesita ser tan experto como en la sesión de brainstorming [2].

La técnica del grupo nominal es una forma de brainwriting desarrollada por Delbecq y Vande Ven [8]. Se divide a los participantes en pequeños grupos y se les pide que escriban sus ideas de manera anónima. El anotador recoge las ideas, que se registran y son votadas anónimamente por todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradas pueden volver a someterse a una sesión de brainstorming en el grupo o en subgrupos.

La ventaja de este proceso es que el anonimato permite que todo el grupo participe en igualdad de condicio-nes y se evitan las distracciones. Una de las desventajas es que no deja oportunidad para la generación cruzada de ideas o la convergencia de ideas durante el proceso [8].

El brainstorming electrónico es una versión informática del brainstorming y se puede realizar via e-mail. El orientador envía la pregunta a los miembros del grupo, que envían sus ideas directamente al orientador. Se hace una lista de las ideas generadas que se envía a los miembros para obtener las opiniones pertinentes.

El brainstorming electrónico puede reducir algunos de los problemas ligados al brainstorming convencional como el bloqueo productivo [7].

El método de los mapas de ideas en equipo comienza con un tema bien definido. Cada participante genera un brainstorming individual sobre el asunto. A continuación, todas las ideas se organizan en un gran mapa de

ideas. En esta fase de consolidación, los participantes pueden descubrir, cuando comparten los significados de sus ideas, que comprenden el asunto de manera similar a sus compañeros. Mientras comparten las ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación. Estas ideas también se añaden al mapa. A continuación, se generan ideas a nivel individual y grupal.

Una vez captadas todas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas [7].

El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales pero emplea técnicas y herramientas especial-izadas [9]. Las herramientas y técnicas modernas que se utilizan son:• Herramientas de software para brainstorming• Técnicas de pensamiento creativo como la técnica de la palabra aleatoria, la técnica de la imagen aleatoria,

la técnica de las normas falsas, el método Scamper, analogías, juego de roles• Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividad antes de iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar a romper el hielo y a que los participantes se relajen desde el principio [6].

La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectar seriamente a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer en forma de miedo al ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo, escaqueo social, distracción, etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientador se asegure que todos los participantes comprendan las cuatro normas básicas del brainstorming.

Además:• Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya que dicho análisis se desvía del pro-

ceso de generación de ideas• Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar la creatividad y no cohibir a los partici-

pantes para que generen ideas poco habituales.• Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular la creatividad• Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas

Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cada participante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito la idea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar la plena participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarra con bloc de papel o en una pantalla.

4. Casos de estudio: el caso de GLANBIA plc [10]Glanbia es un grupo líder internacional en la elaboración de ingredientes nutritivos y productos lácteos cuya sede central se encuentra en Irlanda. Este estudio de caso se centra en el desarrollo de la gama de leche con sabores Avonmore presentada a finales de 2004. De cara al consumidor, era una bebida nutritiva nueva y diferente, que recibió una buena acogida. Para la División de Alimentos de consumo de Glanbia, suponía la culminación de un proceso de desarrollo de un nuevo producto que había comenzado en 2003.

En los negocios, estancarse es sinónimo de retroceder. En 2003, Glanbia fue líder indiscutible del mercado lácteo irlandés pero dicho mercado estaba paralizado y al borde de la decadencia. El reto de Glanbia fue hacer crecer el mercado lácteo total y buscar nuevas oportunidades dentro del mercado. En 2003, la División de Alimentos de consumo de Glanbia organizó un ejercicio de brainstorming en el que se concluyó que el consumo de leche a nivel mundial durante el periodo 1997-2002 se había estancado.

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Sin embargo, dentro de dicho mercado y en el mismo periodo, la leche con sabores era el sector lácteo que más estaba creciendo, un 23%. Los estudios de mercado también sugerían que este crecimiento continuaría hasta 2007, por lo menos. De ahí nació la idea de que Glanbia produjera una bebida láctea irlandesa con sabor.

Una cosa es obtener una buena idea para un producto nuevo en una sesión de brainstorming pero otra muy diferente es fabricar dicho producto y venderlo obteniendo ganancias en un mercado dinámico y competitivo. Para asegurarse la viabilidad de producción de leche con sabor para el mercado irlandés, Glanbia llevo a cabo importantes tests entre los consumidores.

Para estos tests, se formaron grupos centrados en la calidad que evaluaban las opiniones de los padres sobre las leches con sabor. Animados por el hecho de que el 90% de los padres encuestados habían indicado que probablemente comprarían el producto, la compañía calculó los costes iniciales de desarrollo del producto, se elaboró un detallado plan de marketing y se lanzó el producto.

Seis meses después de la presentación del producto, se llevó a cabo una revisión. Se analizaron las cifras de ventas y las cifras de penetración del producto en los hogares.

Se observó que las nuevas leches con sabor de Avonmore habían conseguido hacerse un hueco “en los frig-oríficos”. Tras la innovación que introdujo Glanbia, siguieron los productos ‘me 2’ similares de los competidores.

5. Lista de ReferenciasArtículos / Estudios:[2] McFadzean, E. Creativity in MS / OR: Choosing the Appropriate Technique – Interfaces 29: 5 September –

October 1999 (pp 110 – 122)

[3] Isaksen S.G. (1998) A Review of Brainstorming Research: Six Critical Issues for Enquiry Creative Problem Solv-ing Group, Buffalo, New York

Sitios web: [1] “Brainstorming” Dictionary.com Unabridged (v 1.1). Random House, Inc. Dictionary.com [online]. [Accessed

12th Feb 2008]. Available from World Wide Web: http://dictionary.reference.com/browse/brainstorming

[4] Preview of the Usability Body of Knowledge. [online]. [Accessed 12th Feb 2008]. Available from World Wide Web: http://www.usabilitybok.org/methods/p314

[5] Brainstorming – Creative problem Solving from MindTools.com. [online]. [Accessed 12th Feb 2008]. Avail-able from World Wide Web: http://www.mindtools.com/brainstm.html

[6] The Step by Step Guide to Brainstorming [online] [Accessed 28th Jan 2008] Available from World Wide Web: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.php

[7] “Brainstorming.” Wikipedia, the free encyclopaedia. [online]. [Accessed 28th Jan 2008. Available from World Wide Web: http://www.reference.com/browse/wiki/Brainstorming

[8] Nominal Group Technique: An Alternative to Brainstorming” By John A Sample, Journal of Extension, March 1984, Volume 22, No. 2. [online]. [Accessed 12th Feb 2008]. Available from World Wide Web: http://joe.org/joe/1984march/iw2.html

[9] Creative Thinking and Lateral Thinking Techniques [online] [Accessed 27th April 2008] Available from World Wide Web: http://www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinkingcontents.html

[10]Glanbia Case Study [online]. [Accessed 12th Feb 2008] Available from World Wide Web: http://www.busi-ness2000.ie/cases/cases_10th/case12.htm

Círculo de Oportunidades / Circle of Opportunity

1. ¿Qué es el Círculo de Oportunidades? El Círculo de oportunidades es una actividad para adquirir creatividad y resolver problemas creado por Michael Michalko (1991) [2]. El Círculo de oportunidades es una técnica de Conexiones morfológicas forzadas [3]. Se basa en la combinación aleatoria de atributos de problemas [2].

La técnica puede servir para diversas actividades y grupos. Va destinada a todo tipo de individuo de cualquier grupo de edad y contexto. El Círculo de oportunidades es una técnica de fácil comprensión y aplicación, que puede utilizarse desde en los centros escolares o incluso jardines de infancia, para estimular la creatividad, has-ta en la gestión a todos los niveles empresariales, donde el ejercicio puede emplearse para resolver problemas.

El aterrizaje de un avión es una operación delicada y peligrosa que requiere unos tiempos exactos así que los controladores de tráfico aéreo sólo permiten el aterrizaje de uno o dos aviones al mismo tiempo. Si el tráfico es intenso, los vuelos de llegada se “amontonan” encima del aeropuerto, en espera de que llegue su turno. La obtención de ideas también puede ser delicada. El Círculo de oportunidades aísla aleatoriamente uno o dos atributos del reto para analizarlos a fondo. Los demás atributos quedan “amontonados” y así se puede com-prender o “hacer aterrizar” una nueva idea.

Si se concentra el tiempo suficiente en una cifra, los círculos comenzarán a parecer hexágonos. El análisis pro-longado también hace que los círculos se conviertan en agrupamientos triangulares, hexagonales y romboi-des.

Si emplea la concentración selectiva, su cerebro podrá procesar los círculos y convertirlos en nuevas formas diferentes a las que se asignan nuevos significados.

El estudio concentrado de uno o dos atributos elegidos al azar permitirá que su cerebro procese la información existente y genere nuevas relaciones y significados que llevan a ideas originales y nuevas percepciones [1].

Los objetivos del Círculo de oportunidades son: • ayudar a los participantes a generar el mayor número posible de ideas creativas, • ayudar a los participantes a aprender cómo se emplean las actividades para generar ideas [2].

2. ¿Cómo se aplica? El Círculo de oportunidades se aplica en pequeños grupos de cuatro a siete personas. Cada grupo debe dis-poner de un conjunto de dados, rotuladores, dos pizarras con blocs de papel y cinta adhesiva para fijar las hojas del bloc. Cada participante debe tener una hoja con puntos adhesivos de tres colores diferentes y un taco de Post-it® de 4x6. La actividad dura unos 30 minutos [2].

El proceso es el siguiente:

1. Exponer el reto [3]. Diga a los grupos que expongan por escrito el reto en una pizarra [2].

2. Dibujar un círculo y escribir números en él como si fuera un reloj (del 1 al 12) [1, 3]. Haga que los grupos dibujen en una pizarra un círculo de unos 50-60 centímetros de diámetro y que lo numeren como un reloj, colocando los números dentro del círculo [2].

3. Elegir 12 atributos [1, 3]. Diga a los grupos que hagan una lista de doce atributos que pueden guardar rel-ación o no con su problema. Los atributos relacionados entre sí describen las principales características del problema. Por ejemplo, la campaña promocional de una línea aérea puede incluir atributos como personas, costes, viaje y aeropuertos. Los atributos no relacionados son comunes a muchos problemas, por ejem-plo, sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido y política. Diga a los grupos que escriban cada atributo junto a uno de los números [2]

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121110

9

87 6 5

4

3

21

4. Tire dos dados (o uno) para elegir el primer atributo que se analizará [1].

5. Tire dos dados para elegir el segundo atributo [1, 3].

6. Analice los atributos, por separado y combinados, para encontrar una asociación entre ambos [3]. Asociación libre de cada atributo y de la combinación. La asociación libre es una manera excelente de liberar energía creativa. Comience con su primera idea sobre el atributo y no deje de crear conexiones hasta que dé con una idea o con el comienzo de una línea de especulación. La asociación libre tiene que ser como conducir un coche por una curva larga y no muy cerrada, hasta que se llega a algo que merece la pena. En la siguiente figura, el atributo “amarillo” se extiende en una serie de asociaciones.

La ampliación de la asociación representa lo que ocurre cuando se tira una piedra a un charco o estanque. El nivel de perturbación del agua depende del tamaño de la piedra y del tiempo transcurrido desde que la piedra ha entrado en el agua. La ampliación de las asociaciones depende de lo convincente que sea el atributo inicial y del tiempo que haya transcurrido desde que se ha hecho el ejercicio.

Cuando los vínculos son fuertes, las asociaciones se extienden mucho y rápido y, cuando son débiles, la ampliación será lenta y limitada. Escriba las asociaciones a medida que surgen.

7. Busque un vínculo entre su asociación y su reto. Pregúntese lo siguiente: • ¿Qué asociaciones puedo hacer?• ¿A qué me recuerdan las asociaciones?• ¿Qué analogías puedo deducir a partir de las asociaciones?• ¿Qué relaciones hay entre las asociaciones y el reto?• ¿Alguna conclusión nueva? [1]

frutamanzana

plátano

narciso

tulipán

flor

rosa

rojoverde

naranja

cplegio

alumno

autobús

camión

vehículo

vehículo

accidente

hospital

incendio

ambulancia

coche de bomderos

profesor

melacotón

pera amarillo

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? El Círculo de oportunidades es un excelente ejercicio para después de un descanso o para el final de la jornada laboral, cuando la gente empieza a sentirse cansada. Los dibujos, los elementos visuales y los dados pueden aportar la energía necesaria, especialmente si los miembros del grupo se turnan para dibujar o tirar el dado [2].

El círculo sirve para explorar asociaciones y vínculos que, de otro modo, no surgirían. Aumenta la probabilidad de que se perciba el reto de una manera nueva. Así como los mangles hacen su propia tierra, podemos generar nuevas ideas a partir de un círculo cerrado de atributos comunes [1].

Esta técnica sigue la fórmula del brainstorming convencional pero introduce la asociación, o las relaciones, que son aspectos importantes del pensamiento lateral [4].

Para conseguir buenos resultados, es fundamental explicar el ejercicio con claridad a todos los participantes. Además, deben elegirse bien los atributos para no dejar de lado los importantes.

Tirando los dados no se da peso ni tiempo a las ideas que ya se han analizado, ni a las más evidentes. Hay que estar abierto a cualquier combinación de asuntos. Si la relación parece extraña o ineficaz, mejor aún, porque las mejores ideas suelen surgir de las combinaciones más inverosímiles.

La ventaja de conseguir un cupo de asuntos o ideas es que hay que ampliar la creatividad para incluir asun-tos en los que jamás habrías pensado. Cuando se combinan estos asuntos con temas más conocidos o mejor comprendidos, maduran en oportunidades fructíferas [4].

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4. Caso de estudioUna empresa de publicidad quería crear una campaña promocional original para una línea aérea. Dibujaron el siguiente círculo de oportunidades.

CAROGRANDEÚTIL

MANUALPESADO

DUROMÓVIL

VERDEESBELTO

DURADEROREDONDO ELÁSTICO

121110

9

87 6 5

4

3

21

La directora creativa tiró el dado y salió el 4 (verde) para el primer atributo y el 9 (móvil) para el segundo. Hizo una asociación libre de las siguientes ideas: céspedes verdes, ojos verdes, verde esmeralda, viaje, turistas, en tránsito, el rayo verde del atardecer en Florida Keys, guisantes, islas verdes bajo el sol, dinero, manzanas verdes, entre otras.

Combinó los ojos verdes, el viaje y los turistas para crear la idea de la campaña.

La ideaLas personas con ojos verdes reciben un descuento del 50 por ciento en vuelos para pasar las vacaciones en el Caribe. La línea aérea, esperando que no haya tanta gente con ojos verdes, ofrece esta atractiva promoción durante un año.

5. Lista de ReferenciasLibros:[1] Michalko, Michael, Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques, Second Edition, Ten Speed

Press, 2006, Toronto

[2] VanGundy, Arthur B., 101 Activities for Teaching Creativity and Problem Solving, John Wiley & Sons, Inc, 2005

[4] Alder, Dr. Harry. Say It With Pictures. Oxford, GBR: How To Books, 2001. p82-84.

Sitios web:[3] http://www.mycoted.com/Circle_of_Opportunity

Visión fresca / Fresh View

1. ¿En qué consiste la “visión fresca”?Algunos científicos sociales creen que cuanto más experto te vuelves en un campo determinado es más difícil crear ideas innovadoras e incluso ideas obvias. Ello se debe a que convertirse en un experto significa que se tiende a especializar el pensamiento. La especialización es como cepillarse un solo diente: llegas a conocer ese diente a la perfección pero pierdes el resto de dientes en el proceso [4]. Por ello esta técnica utiliza la capacidad de los denominados “foráneos” para proporcionar una visión fresca y nueva de los problemas existentes.

Un foráneo puede tener una interpretación completamente diferente de cuál es el problema real y por ello proporcionar una nueva perspectiva del problema y posibles soluciones [1]. De esta manera podemos multiplicar nuestras ideas si multiplicamos el número y el tipo de personas con las que hablamos acerca de nuestro reto. Hay tantísimas cosas en nuestro mundo que damos por garantizadas que solamente nos fijamos en ellas cuando nos las ponen delante para llamar nuestra atención. Por medio de la conversación con personas ajenas a nuestro campo de especialización obtendremos el tipo de fibra creativa que no podem-os obtener de los cereales del desayuno [4].

Se trata de una técnica (necesidad de una “visión foránea”) que puede ser implementada por un grupo de dos o más personas. Puede utilizarla cualquier tipo de empresa, departamento o empleado. Es también muy útil para departamentos creativos y gestores.

2. ¿Cómo se implementa?

Paso 1. Plantear el problema de una forma simple, clara y en un formato no-técnico de manera que un lego en la materia sea capaz de entenderlo [1].

Paso 2. Invitar a uno o más foráneos que no tengan experiencia en el ámbito de especialización del problema. [1]. Procura hablar con alguien que sea completamente ajeno a tu campo de trabajo y con una experiencia completamente diferente a la tuya. Cuanto más casual sea la relación entre vosotros es más probable que ob-tengas perspectivas singulares. Si por ejemplo estás buscando maneras de incrementar las ventas, pregunta a un profesor, a un sacerdote, a un médico, a un camarero [4]. Otra manera de actuar sería pedir a estas personas que piensen un par de días acerca del problema [2]. Elabora una lista de estas personas, discute con ellos tu problema y pídeles ideas [4].

Un ginecólogo desarrolló un nuevo dispositivo de control de natalidad. Perfeccionó el nuevo diseño en una discusión casual antes de un examen dental. El dentista elaboró la nueva forma casi de forma inmediata después de que el ginecólogo le describió su reto [4].

Paso 3. Escucha sus ideas [4]. Cuando discutas sus ideas intenta hacer uso de ellas para la resolución creativa de tu problema, incluso si algunas de ellas te resultan simples o ingenuas [1]. Desarróllalas o reinterprétalas para que se vuelvan más manejables. Entra dentro de lo esperado que las ideas sugeridas sean técnicamente ingenuas, pero no obstante siguen siendo inspiradoras desde el punto de vista creativo [2].

Paso 4. Premia las aportaciones de los ‘foráneos’ haciéndoles ver lo valioso de sus aportaciones y lo que pre-tendes hacer con sus ideas. Esto les hará sentirse valorados y más abiertos a colaborar en ocasiones futuras [1].

Plantear el problema

Escuchar sus ideas

Invitar a uno o mбs forбneos

Premiar las aportaciones de los forбneos

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3. ¿Cuáles son los factores de éxito? • Debe tratarse de localizar a personas orientadas a ideas. Intenta rodearte de personas acostumbradas a tra-

bajar con ideas y a utilizarlas en sus negocios y en sus vidas. Este tipo de personas ayudarán a disparar tu imaginación. Rodéate, por tanto, de personas en alerta creativa, es decir, personas que ofrecen continu-amente ideas y sugerencias alternativas sobre cualquier cosa, personas con un interés entusiasta por la vida y que son profanas en tu negocio, personas con un sistema de valores diferente al propio, etc. Elabora una lista de estas personas, analiza con ellas tu reto y pídeles ideas [4].

• Intenta sonsacar la creatividad en extraños que conozcas de forma casual. Cualquier persona puede tener al menos una idea que te resulte útil [4].

• Mantén a los foráneos centrados en el tema, pero al mismo tiempo trata de minimizar tu influencia sobre el contenido que aporten [2].

• Muestra que realmente valoras lo que están aportando. Esto les muestra que sus contribuciones son apre-ciadas.

• Intenta escuchar de forma activa las aportaciones de los foráneos. Muchas personas son poco eficaces en la escucha. Los estudios indican que tras escuchar una presentación oral de diez minutos el oyente medio ha oído, entendido y retenido aproximadamente el 50% de lo que se ha dicho.

4. Caso de estudio: Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques by Michael Michalko, Segunda edición, Ten Speed Press, 2006, Toronto, pg.190

Un ejecutivo de una importante cadena hotelera estaba conversando casualmente con su basurero acerca del negocio del motel, cuando el basurero dijo: “si yo fuera tú, vendería pizza en mis moteles. No creerías el número de cajas de pizza que recogemos de la basura de moteles y hoteles”. El ejecutivo instaló hornos de pizza en su cadena de hoteles con excelentes resultados. Cuando escuchó al basurero decir la palabra “pizza”, el ejecutivo se dio cuenta de que estaba perdiendo un mercado muy interesante [4].

5. Lista de referenciasArtículos/Estudios:[1] Dennie Heye, Creativity and innovation: Two key characteristics of the successful 21st century information

professional, Business Information Review, 12 2006; vol. 23: pp. 252 – 257

Libros:[3] Instant Creativity, Simple techniques to Ignite Innovation and Problem Solving por Brian Clegg y Paul Birch ,

Kogan Page 1999, Gran Bretaña & Estados Unidos

[4] Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques por Michael Michalko, Second Edition, Ten Speed Press, 2006, Toronto

Páginas web:[2] http://www.mycoted.com/Fresh_eye

El futuro perfecto (Técnica de los escenarios futuros) / Future PerfectUna herramienta muy útil que enlaza las decisiones de hoy con las posibilidades del mañana (Weingand)[1]

1. ¿En qué consiste la técnica de los escenarios futuros (futuro perfecto)?El enfoque del futuro perfecto pretende conseguir una visión colaborativa acerca de cuestiones relacionadas con los cambios. A través de la técnica del futuro perfecto se pretende generar imágenes que guíen nuestros esfuerzos en términos de posibilidades, prioridades, principios, etc., sin que sea necesariamente una descrip-ción exacta de lo que está por llegar. El término “futuro perfecto” es utilizado normalmente como un tiempo gramatical que indica que alguna acción se habrá llevado a cabo antes de un determinado instante en el futu-ro. Este principio del tiempo “futuro perfecto” puede servir como punto de partida para un proceso creativo [2].

Para conseguir una situación de “futuro perfecto” en una organización debe realizarse un ejercicio de presagiar el futuro, y en este sentido es necesario aplicar algunas técnicas útiles. Una de estas técnicas es la planifi-cación/escritura del escenario futuro.

La planificación de escenarios es una poderosa herramienta para el análisis, planificación y toma de decisio-nes estratégicas, que es utilizado en investigación y que permite definir un rumbo o bien optimizar el uso de recursos cuando el futuro es incierto. Es un proceso de imaginar un estado futuro por medio del examen de los detalles y las interacciones de varios eventos de cambio [3]. Proporciona la capacidad de evaluar la posición es-tratégica de una organización, sus competencias y sus planes de desarrollo a través de un abanico de desarrol-los potenciales futuros. A su vez, esto permite analizar riesgos y oportunidades de una manera coordinada [4].

Este método ayuda a los responsables de la toma de decisiones a considerar un rango de futuros plausibles, a articular un conjunto de visiones deseadas de futuro, a utilizar todo lo aprendido en el proceso de desarrollo de escenarios en el proceso de toma de decisiones y a fomentar el liderazgo [5].

Algunos de los propósitos principales de esta técnica, que son de una importancia crucial y necesitan ser teni-dos en cuenta por parte de los responsables de la toma de decisiones de una organización son los siguientes [5]:• El estímulo de la creatividad con el fin de romper con la obsesión convencional con el presente y los prob-

lemas a corto plazo.• La definición de políticas de planificación e introducción de alternativas para políticas a través de la imple-

mentación de metodologías. • El desarrollo de estrategias de negocio efectivas y eficaces• La adquisición de conocimiento y de visión necesarios para que los responsables de la toma de decisiones

puedan anticipar el contexto en el que tienen que desenvolverse• La mejora de la capacidad de planificación, el enriquecimiento de las decisiones estratégicas de políticas

públicas y una orientación en las inversiones de capital más importantes.

Cualquier organización pública o privada que desee entender el futuro emergente y sus implicaciones po-dría hacer uso de esta técnica con el fin de simular el impacto que pueden tener diferentes decisiones adoptadas.

2. ¿Cómo se implementa la planificación de escenarios futuros? [5],[6]Los ejercicios de prospectiva a menudo se llevan a cabo cuando una organización, una región o un país se enfrentan a un reto específico. Una de las técnicas más importantes de este ejercicio es la planificación de escenarios futuros. Hay varias estrategias que pueden seguirse para desarrollar escenarios significativos. A continuación se sugiere un enfoque de preparación para el futuro “Paso a paso” dividido en seis etapas. Además se proporciona un ejemplo explicatorio de la técnica para facilitar su comprensión tanto a nivel empresarial como a nivel de diseño de políticas.

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Paso 1: Identificación del tema central, un problema particular de tu negocio.

Es aconsejable comenzar ‘de dentro a fuera’ dado que los escenarios no son un fin en sí mismos; son más bien el medio que nos va a ayudar a tomar mejores decisiones estratégicas. En este punto del proceso es primordial considerar todos los factores clave que pueden jugar un papel decisivo. Es mejor comenzar haciéndose la siguiente pregunta: “¿Cuáles son los factores clave del futuro que nos gustaría conocer para mejorar la calidad de nuestras decisiones?”

Paso 2: Identificación y análisis de los “drivers”.

Es muy importante identificar los elementos impulsores principales que tendrán influencia en los factores clave identificados a nivel macro y micro. Las fuerzas clave del micro-entorno son internas y tienen un impacto directo. Las fuerzas clave del macro-entorno, sin embargo, son más variadas. Se trata de elementos externos y están relacionados con fuerzas sociales, tecnológicas, políticas, económicas y ambientales que podrían tener un impacto en los problemas que estamos tratando de resolver.

Paso 3: Clasificación por importancia y por nivel de incertidumbre.

Es muy importante clasificar las fuerzas impulsoras en base a dos criterios: el grado de importancia del factor clave identificado en el Paso 1, y el nivel de incertidumbre que tienen asociados esos factores y tendencias. Una sugerencia para llevar a cabo esta clasificación consiste en la utilización de una matriz de impacto/incertidum-bre con un sistema de puntuación simple del tipo ‘Alto-Medio-Bajo’. El propósito de este ejercicio sería identi-ficar los dos o tres factores o tendencias que son más importantes y los que tienen mayor incertidumbre. Un resultado muy importante de esta clasificación será la selección de la lógica del escenario en el siguiente paso.

Paso 4: Selección de la lógica del escenario.

Construcción de cuatro o cinco escenarios basados en las fuerzas principales identificadas en el paso anterior. El foco debería centrarse en dos cuadrantes de la matriz anterior: el cuadrante ‘muy importante/poca incer-tidumbre’ y ‘muy importante/alta incertidumbre’. Determinar los ejes de los escenarios es un paso crucial en el proceso completo de generación de escenarios. Este es un paso en el que la intuición, la perspicacia y la creatividad juegan un papel fundamental. El objetivo principal (y también el principal reto) es acabar con un número reducido de escenarios que marquen una diferencia para los responsables de la toma de decisiones. Utiliza toda la información disponible y desarrolla escenarios que te proporcionen varias posibilidades diferen-tes y plausibles.

Paso 5: Dar cuerpo a los escenarios.

Desarrollar los escenarios en forma de historias o narraciones convincentes, lógicas y plausibles variando las fuerzas que tienen un impacto en la decisión a tomar. La literatura acerca de la construcción de escenarios su-giere la incorporación tanto de elementos futuros deseables como no deseables en los diferentes escenarios. Modifica las fuerzas y combínalas de diferente manera con el fin de describir las posibles consecuencias de tu decisión a lo largo de los años venideros. En esta etapa resulta útil construir una tabla de descripciones com-parativas debido al hecho de que proporciona a los planificadores y a los responsables de la toma de decisio-nes una especie de descripción abreviada que detalla lo que podría ocurrir a cada tendencia o factor clave en cada escenario. Básicamente, la tabla proporciona el material de back-up que proporciona a los escenarios sus matices y texturas particulares.

Paso 6: Implicaciones de los escenarios.

Esta es la etapa en la que ‘cerramos el bucle’ enlazando con el foco de decisión del primer paso y comenzando a convertir los escenarios en estrategia. En este paso se examinan al detalle los escenarios y se responde a las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de los escenarios para la decisión particular que seleccionamos al

comienzo de este proceso?

• ¿Qué opciones sugieren los escenarios?

Debe añadirse que el desarrollo de una estrategia eficaz y robusta requiere mucho más que tener un con-junto de escenarios. Otros elementos son, por ejemplo, una visión y unos objetivos estratégicos, un análisis competitivo, una valoración de las competencias básicas, etc. No obstante, este paso final puede desarrollar algunos conocimientos estratégicos iniciales y valiosos. Por esta razón es importante destacar algunos en-foques productivos:• Evaluación de oportunidades y amenazas: examina los escenarios al detalle para determinar las opor-

tunidades y amenazas que le plantea cada uno de ellos a la organización que los encargó. Hay dos preguntas que pueden ayudar a guiar esta fase:• ¿Qué oportunidades y amenazas son comunes a todos (o prácticamente a todos) los escenarios? El

pensamiento estratégico debería centrarse en estos elementos.• ¿Cuán preparados estamos para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas?

Estas respuestas proporcionan una primera valoración de las competencias básicas necesarias para triunfar en los escenarios y de las brechas en la organización.

Ejemplo práctico de planificación de escenarios de futuroA continuación se describe un ejemplo explicativo para comprender la noción de la técnica y en especial la importancia de la implementación de una técnica o herramienta como esta en una organización. Supón que una organización está preocupada por las tendencias competitivas futuras que puedan existir en el mercado en el que desarrolla sus productos e ideas. El primer paso que debe tomarse en consideración es identificar y definir el problema que se quiere resolver. De manera más explícita, alguien dentro de la organización debería ser capaz de responder a la siguiente pregunta: “Qué tendencias competitivas se están desarrollando en términos de competidores, tecnología y precios?”. Una decisión particular que debe tomarse es, por ejemplo, la del precio. Las fuerzas que tienen un impacto en el precio actualmente son los beneficios, el re-torno de la inversión, el cash flow, la estructura de capitalización, los precios de la competencia y demás. En base a estas fuerzas, alguien podría construir cuatro o cinco diferentes escenarios plausibles para dar respuesta a las posibles situaciones que resulten de ellas. Por ejemplo:

Escenario 1: Nada cambia. Todo permanece de la misma manera que está actualmente.

Escenario 2: Tu principal competidor reduce los precios un 25%

Escenario 3: Un importante avance tecnológico deja tu principal línea de productos fuera de mercado a precios no competitivos

Escenario 4: El país cae en una profunda recesión y los clientes postponen la decisión de compra de forma indefinida

Escenario 5: La economía se caldea y la inflación eleva las tasas de interés hasta un 15%

Cada uno de estos escenarios apunta a diferentes acciones que podrían tomarse y a diferentes oportunidades de negocio que podrían surgir. La creación de escenarios de futuro nos empuja a pensar en futuros po-sibles, los cuales a su vez, nos mueven a generar ideas que funcionarán ahora y que nos darán ventajas en relación a la competencia. Para cosechar beneficios en el futuro, alguien debería disponer de varios planes alternativos basados en eventos futuros tanto probables como improbables.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito para planificar y escribir escenarios de futuro?

A continuación se muestra una lista de factores que jugarán un papel determinante en la implemen-tación exitosa de un ejercicio de planificación de escenarios de futuro. Tomar en consideración estos factores es un prerrequisito para aplicar métodos más coherentes a la hora de centrar en el futuro de la estrategia de una organización.

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Como primera toma de contacto, Joseph Tankersley (el “imaginador” de Walt Disney) propone los siguientes consejos para crear buenos escenarios [7]:• Las historias necesitan un héroe: Los protagonistas ejercen la función de avatares o representantes en el

futuro que estamos intentando crear. No necesitan ser asombrosos pero deberían ser valientes.• Llena tu historia de futuro de conflictos: los comodines, las facciones opositoras y los contratiempos son

parte de la realidad presente y futura.• Ten cuidado con la negatividad: en el mundo dramático, los escenarios negativos son más fáciles de

crear, pero cuando se piensa en futuro, los finales positivos tienen un mayor impacto psicológico. Según Tankersley, “no importa lo brillante que sea tu lógica o lo exhaustivo de tu análisis, las personas no cambian para evitar un desastre. Las personas cambian porque prevén un futuro más brillante”.

Dentro de este marco, para que los escenarios sean eficaces deben ser plausibles, consistentes y ofrecer perspectivas del futuro. Además, los participantes deben estar convencidos de la solidez, relevancia y valor del proceso [6]:• Plausibilidad: esto significa que debe encontrarse dentro de los límites de lo que posiblemente podría

ocurrir• Diferenciación: los escenarios deben ser estructuralmente diferentes, es decir, no deben ser tan cercanos

unos a otros que puedan considerarse simples variaciones de un caso base• Consistencia: esto significa que la lógica de un escenario no debe contener ninguna inconsistencia interna

que pueda minar su credibilidad• Utilidad para la toma de decisiones: cada escenario, y todos ellos si constituyen un set, debería aportar

perspectivas de futuro específicas que conduzcan al foco de decisión que se seleccionó al principio del proceso

• Reto: los escenarios deberían desafiar el conocimiento convencional de la organización acerca del futuro• Hay cinco factores que deben tomarse en consideración: temas, metas, tareas, herramientas y adaptación

(en inglés: Themes, Targets, Tasks, Tools and Tailoring). Estos cinco elementos (ó 5 Tes) permiten describir el escenario de forma sistemática (escenarios con el método 5T) [1]. Los diagramas, gráficos y otros materiales visuales ayudarán a materializar los escenarios [5].

Finalmente, se destacan algunos consejos útiles más, que muestran qué se debe evitar cuando se implemen-tan escenarios de futuro:• Evitar las tramas más probables y no asignar probabilidades a los escenarios: la descripción de es-

cenarios ‘realistas’ es la base del método para que resulte exitoso. Los escenarios buscan iluminar diferentes espacios de futuro completados con dimensiones positivas y negativas. Elegir un solo escenario objetivo puede cerrar la vía a otros desarrollos y posibilidades.

• Reservar los recursos suficientes para comunicar los escenarios y sus implicaciones operaciona-les: la planificación de escenarios fallará si el producto resultante es simplemente un informe.

4. Caso de estudio: dos casos de estudio que muestran que la planificación de escenarios ayuda en la planificación de la estrategia de futuro [8]Caso 1 (1995) – Minorista nacional de especialidadesEn 1995 este minorista tenía unos 40 almacenes distribuidos por los Estados Unidos. Estos almacenes estaban excepcionalmente bien gestionados y habían generado tasas de crecimiento anuales de dos dígitos tanto en ingresos como en beneficios durante varias décadas. Los ingresos anuales eran del orden de 500 millones de dólares. El director ejecutivo quería exponer a su equipo de dirección a un nuevo método de planificación du-

rante un año. Este nuevo método era diferente del plan quinquenal continuo bien ajustado y que tan buenos resultados les había proporcionado hasta la fecha. Lo que quedaba claro era que al finalizar el año, la compañía volvería a utilizar la metodología de planificación anterior. En esencia, se buscaba que cambiaran su “chip de funcionamiento” durante un año.

La pregunta que se desarrolló para el arranque del proyecto (después de un retiro de dos días y con ciertas dificultades) fue la siguiente: “¿Cómo nos posicionamos para convertirnos en una empresa de 5.000 millones de dólares en 2013?”El director ejecutivo con su equipo de seniors y la Junta directiva trabajaron conjuntamente durante seis meses para desarrollar tres escenarios. Uno de los escenarios se construyó en torno a la tecnología, otro en torno al estilo de vida y el tercero en torno a la competencia. El director ejecutivo estableció que algunas de las estrate-gias creativas que habían surgido a partir de los equipos asociados a cada escenario no se habrían producido probablemente si hubieran utilizado su sistema de planificación tradicional. Pero una estrategia se destacó del resto. En 1995 la Web estaba comenzando a levantar cabeza y unos pocos minoristas habían comenzado ya a poner sus catálogos de productos on-line. Sin embargo, esto no parecía encajar con la cultura o el modelo de negocio de esta organización aunque estaba claro que se necesitaba algo. El escenario tecnológico pintó una estructura tecnológica rica y ubicua que facilitaría todo tipo de interacción a nivel mundial tanto empresarial como personal. La idea genial vino del director ejecutivo, que preguntó lo siguiente: “¿Qué apariencia tendría nuestra iniciativa en internet si se tratara de un almacén?” La habitación quedó en silencio porque todos sabían que la compañía era buena en la apertura de almacenes en nuevos lugares. Su mentalidad cambió automáti-camente de pensar en una tecnología desconocida a pensar simplemente en una nueva localización. El direc-tor ejecutivo solicitó y consiguió un plan de negocio en una semana. Aprobó la iniciativa y designó al primer empleado del nuevo almacén en internet: el gerente del almacén. El almacén de internet no se puso en manos del departamento de TI sino en las manos de un gerente experimentado al que se le asignó la responsabilidad de las pérdidas y ganancias.

Cuatro años después, su almacén en internet permanece en el puesto quinto o sexto entre los más de 50 almacenes distribuidos en el país, y además ha sido rentable desde su implantación.

¿Desarrolló esta empresa los tres escenarios en mayor profundidad y estableció un sistema de seguimiento y revisión para decidir qué acciones llevar a cabo y cuándo hacerlo? Pues no, salieron del proceso de medio año con una estrategia particular, una única decisión para resolver un problema que ni siquiera era el punto focal de partida para la creación de los escenarios.

Caso 2 (1999) - Credit Union LeagueLa Credit Union League es una asociación profesional sin ánimo de lucro de unas 200 cooperativas de ahorro y crédito de su estado. Estas cooperativas se enfrentan a grandes cambios. La industria de los servicios finan-cieros está eliminando las líneas de separación que tradicionalmente separaban las organizaciones en sectores bien definidos. En palabras del director ejecutivo de la asociación “Estamos viviendo una era de hiper cambios”. La cuestión desarrollada en su junta de gobierno anual fué la siguiente: “¿Cómo podemos posicionar la Asociación como líder destacado a nivel interestatal e internacional en 2010?”

En una tarde, el director ejecutivo, unos pocos gestores senior y una pequeña junta directiva, esbozaron tres escenarios. Uno de ellos se constituyó en torno a la tecnología, otro en torno a la imagen y el tercero en torno a la competencia (la tecnología y la competencia son elementos perennes como fuerzas impulsoras). De cada escenario surgieron varias estrategias creativas que están siendo consideradas para su implementación por parte del director ejecutivo y de su equipo. Pero de nuevo una estrategia se destacó de las restantes. Las asocia-ciones de cooperativas de crédito están organizadas solamente por estados. Las dos cuestiones que se abor-daron a través de las implicaciones y respuestas de los tres equipos de trabajo de los escenarios fueron la provisión de servicios extendidos a las cooperativas de crédito dentro del propio estado y cómo

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extenderlas más allá de los bordes del estado. Al final de la tarde los participantes habían modificado su per-spectiva y pasaron de la cuestión inicial propuesta, que consistía “simplemente” en ser los mejores, a convertirse en una asociación de cooperativas de crédito que abarcara varios estados dentro de una misma organización.

El principal impacto, no planeado ni hablado, fue proporcionar soporte a una idea sobre la que había estado pensando el director ejecutivo y que no había sido planteada en la junta anual. Su equipo senior está for-mulando una estrategia que permita expandir la asociación para abarcar a cooperativas de crédito en varios estados, quizás en competencia con las asociaciones ya existentes, pero de manera más probable a través de adquisiciones o consolidaciones. Se trata de una iniciativa audaz, que tiene que lidiar con el entorno estable y conservador de las cooperativas de crédito.

Resultados: Toma de decisiones, no planificaciónDos compañías bastante diferentes, una de ellas sin ánimo de lucro, y dos rangos temporales radicalmente diferentes (seis meses por un lado y una tarde por otro). Ninguna de ellas persiguió la planificación de esce-narios más allá de la duración del proyecto. Sin embargo, cada una encontró una buena estrategia por medio del proceso de diseño de escenarios y tomó la decisión de seguir dicha estrategia aun cuando ninguna de estas estrategias respondía a la pregunta inicial que se plantearon. La estrategia del almacén en internet ha sido, claramente, un gran éxito. La iniciativa de la asociación de cooperativas de crédito está aún en fase de desarrollo

En el mundo real, la mayor parte de las compañías utilizan escenarios como un soporte a la toma de decisiones y no tanto como una metodología de planificación en curso. El valor de la técnica no reside en los escenarios sino en la disciplina de pensar de forma creativa acerca del futuro. Una vez reconocido lo cual, deberías ayudar a poner esta herramienta creativa de esbozar escenarios en el toolkit de cualquier gestor de la compañía. Por un lado enriquecerá su pensamiento y por otro, les ayudará a tomar mejores decisiones.

5. Lista de referenciasArtículos/Estudios:[2] Tassoul, M., (1998), “Making sense with Backcasting: the Future Perfect, Creativity and Innovation Manage-

ment, Vol. 7, Issue 1, pp. 32-45

[7] “Ten Tips for Creating More Powerful Future Stories” by Joseph Tankersley, FUTURETAKES (Late Fall 2006) the electronic newsletter of the World Future Society’s U.S. National Capital Region chapter

Libros:[3] Walter j. Michalski, “Tool Navigator, The Master Guide for Teams”, Productivity Press 1997, USA.

[6] Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques by Michael Michalko, Second Edition, Ten Speed Press, 2006, Toronto

Páginas web:[1] http://www.alt.ac.uk/docs/Henk_Frenken.pdf , Presentación de Henk Frencken “Scenarios for the future” en

ICLON- Leiden University el 26 de noviembre de 2003.

[4] http://www.ecornell.com/courses/lsm_503.jsp

[5] http://forlearn.jrc.es/guide/A1_key-terms/index.htm

[8] http://www.globalfuture.com/scenario2.htm

Mapas mentales / Mind Mapping

1. ¿Qué son los mapas mentales?Una buena manera de redefinir un problema es trazar el término principal y tantos enlaces visuales como se estime oportuno. Eso ayuda a estructurar y reestructurar los pensamientos. Esta técnica también se conoce como brainstorming visual, “bocadillos” de pensamiento, pensamiento visual o enlaces visuales. Tony Buzan creó, a partir de esta idea, el concepto de los mapas mentales (Buzan, 1993). Funciona bien a nivel individual y también en grupos [1]

Un mapa mental es un diagrama utilizado para representar palabras, ideas, tareas u otros elementos relacio-nados con una idea o palabra central. Sirve para generar, visualizar, estructurar y clasificar ideas y también es una herramienta útil para el estudio, organización, resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.

Es un diagrama centrado en una imagen, que representa conexiones semánticas o de otra índole entre dife-rentes porciones de información. Al presentar estas conexiones de manera gráfica radial y no lineal, se estimula el brainstorming en cualquier tarea organizativa, evitándose así el obstáculo que supone establecer previa-mente un marco conceptual para trabajar.

El mapa mental es similar a una red semántica o mapa cognitivo pero carece de restricciones formales sobre el tipo de enlaces empleados.

Los elementos se distribuyen de manera intuitiva según la importancia de los conceptos y se organizan en grupos, ramas o áreas. La formulación gráfica uniforme de la estructura semántica de la información sobre el método de recopilación de conocimiento puede ayudar a recuperar memorias.

Los mapas mentales (o conceptos similares) han sido utilizados durante siglos por educadores, ingenieros, psicólogos y público en general para el aprendizaje, brainstorming, memoria, pensamiento visual y resolución de problemas. Algunos de los ejemplos más tempranos de mapas mentales fueron desarrollados por Porfirio de Tiro, un destacado pensador del siglo III d.C., cuando visualizó gráficamente las categorías conceptuales de Aristóteles. Ramon Llull también empleó estas estructuras de mapas mentales.

Las técnicas de organización gráfica y radial centrada en una imagen, conocidas también como mapas men-tales genéricos o diagramas radiales (spidergrams), llevan siglos utilizándose en ingeniería, psicología y edu-cación.

El mapa mental sigue utilizándose de diferentes maneras y en diferentes aplicaciones como el aprendizaje y la educación (disciplina en la que suelen utilizarse los términos “redes” o “telas de araña”), la planificación y los diagramas técnicos.

En comparación con el mapa conceptual original, desarrollado por expertos en aprendizaje en la década de 1960, la estructura del mapa mental es similar pero más simple y radial, al tener una palabra clave central [4].

Aunque los mapas mentales pueden y deberían ser personalizados, todos comparten cinco características básicas:

1. Organización: Los mapas presentan la información organizada según el modo de pensar. El mapa muestra cómo funciona la mente, incluye patrones e interrelaciones y tiene una capacidad asombrosa para transmitir información precisa, aunque se presente de forma confusa.

El mapa puede ser lo simple o complejo que se desee. Puede utilizar un papel de gran tamaño, una pizarra u otro material que desee. Puede agrupar horizontalmente las ideas afines y que tienen igual importancia, y utilizar flechas conectoras para reflejar las relaciones especiales o diferenciar por colores los diferentes tipos de relaciones. Gracias a su aspecto visual y flexible, el mapa es muy útil para expresar y reflexionar sobre problemas complejos.

Puede hacer una pausa y extender el mapa más adelante. Tendrá que tener paciencia porque es

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poco probable que el primer mapa genere una idea que cumpla todos sus criterios.

2. Palabras clave. Ignore todas las palabras y expresiones irrelevantes y concéntrese sólo en expresar lo esencial y las asociaciones que despiertan dichas “esencias” en su mente.

3. Asociación. Establezca conexiones, enlaces y relaciones entre porciones de información aparentemente ais-ladas e inconexas. Dichas conexiones abren la puerta a más posibilidades.

Puede realizar cualquier asociación que desee, sin preocuparse por si los demás le entenderán o no.

4. Agrupamiento. La organización del mapa refleja cómo su mente agrupa los conceptos por lo que el cerebro percibe mejor la información plasmada en mapas. Una vez agrupadas las ideas, intente adoptar el punto de vista de un crítico que analiza las ideas por primera vez. Así podrá someter a prueba sus asociaciones, localizar la información que falta e identificar las áreas en las que necesita más y mejores ideas. Los mapas mentales son generadores de ideas.

No proporcionan materia prima así que pueden mostrar áreas en las que necesita recopilar más información.

5. Implicación consciente. Para trazar un mapa, debe concentrarse en su reto, lo cual ayuda a obtener infor-mación sobre cómo se transfiere dicho reto de la memoria a corto plazo a la memoria a largo plazo. Además, la implicación consciente continua permite agrupar y reagrupar conceptos, lo que favorece las comparaciones.

Desplazando los “bocadillos” de pensamiento y creando nuevos posibles enlaces, se suelen generar nuevas ideas [2].

2. ¿Cómo se aplican? Los mapas mentales tienen muchas aplicaciones en situaciones personales, familiares, educativas y empre-sariales, entre las que destacan la toma de notas, el brainstorming (las ideas se insertan en el mapa de forma radial, alrededor del nodo central, sin la priorización implícita de las jerarquías o la disposición secuencial, y la agrupación y organización de las ideas se reserva para fases posteriores), el resumen, la revisión y la aclaración general de pensamientos. Por ejemplo, se puede seguir una conferencia o charla y tomar notas utilizando mapas mentales para destacar las palabras clave o puntos más importantes. También se pueden utilizar los mapas mentales como técnica mnemotécnica o para aclarar una idea complicada.

Los mapas mentales también sirven para las sesiones de creatividad con rotuladores de colores [4].-

Los mapas mentales pueden hacerse a mano, a modo de “notas a grandes rasgos”, por ejemplo, durante una conferencia o reunión, pero también pueden hacerse de manera más sofisticada.

Mapa mental de las pautas sobre mapas mentales de Danny Stevens

Tony Buzan recomienda utilizar las siguientes estructuras básicas para elaborar mapas mentales:

1. Comenzar por el centro con una imagen del asunto, utilizando 3 colores como mínimo

2. Utilice imágenes, símbolos, códigos y dimensiones en todo el mapa mental

3. Elija palabras clave y escríbalas en mayúsculas o minúsculas

4. Cada palabra/imagen debe estar sola y en su propia línea.

5. Las líneas deben estar conectadas, empezando por la imagen central. Las líneas centrales son más gruesas, orgánicas y fluidas y se hacen más finas a medida que se alejan del centro

6. Las líneas deben tener la misma longitud que la palabra/imagen

7. Utilice colores (su propio código) para el mapa mental

8. Desarrolle su estilo propio de mapa mental

9. Utilice el énfasis y marque las asociaciones del mapa mental

10. Mantenga la claridad del mapa mental mediante la jerarquía radial, el orden numérico o los bocetos para agrupar las ramas [4].

En el centro de una hoja de papel grande, escriba el objetivo principal y rodéelo con un círculo ovalado. A continuación, escriba los principales atributos del asunto en las ramas que salen del círculo ovalado. De cada rama, nacen otras ramas y sub-ramas hasta que se forma un mapa visual que recoge todos los pensam-ientos principales y sus vínculos entre sí. Una vez trazado el mapa, puede subrayar, con un rotulador

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fluorescente, los puntos principales y unir los puntos afines de diferentes ramas.

De esta manera, puede observar nuevas conexiones, combinaciones e ideas [1].

El proceso de elaboración de mapas suele ser así: cuando se presente un reto que requiere una solución, plasme en un mapa sus impresiones y pensamientos sobre él. Estudie el mapa. Si no surgen ideas tras un análisis prolongado del mapa, probablemente se sentirá intranquilo. En ese caso, deje el mapa de lado durante unos días. Cuando vuelva a consultarlo, comprobará que su mente está más concentrada en el reto y lo normal es que adquiera nuevas percepciones del asunto. A ello le seguirá un periodo de pensamiento concentrado en el que esas percepciones dan forma a una idea completa [2].

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? Se recomienda poner un elemento en más de un sitio e interrelacionarlo con otros elementos o mostrar las relaciones entre los elementos de diferentes ramas.

Para ello, puede utilizar diferentes colores, tipos de escritura, etc. En lugar de escribir, puede hacer dibujos para dar más vida al diagrama [3].

No hay un “único” modo “correcto” de hacer mapas mentales. Es una herramienta totalmente subjetiva que se recomienda adaptar al estilo personal del usuario.

Sin embargo, es importante seguir estas pautas.

Traspasar fronteras. Los modelos no son muy recomendables a menos que los usuarios deseen llevar sus pens-amientos más allá de sus creencias religiosas, ideología política, normas sociales, comprensión delas ciencias y la naturaleza y protocolos cívicos normales. A uno pueden asaltarle palabras en la mente que incluso le hagan ruborizarse. En lugar de reprimirlas, anótelas y observe hacia dónde se orientan.

De hecho, algunos sacan provecho a este modelo siendo disciplinados y buscando y registrando, a propósito, ideas, palabras y actitudes que consideran personalmente repugnantes.

Encontrar un método cómodo. Algunas personas prefieren trazar los mapas según se ha descrito anterior-mente. A otras les gusta generar una primera impresión y seguirla hasta la extenuación y repetir el ciclo gene-rando otra primera impresión.

También se puede seguir todo el proceso a la inversa, enumerando los retazos finales de pensamientos y observaciones y, más tarde, retroceder combinándolos para formar grandes grupos hasta que se genera una propuesta “original”. Otros optan por un enfoque muy controlado que impone temas predestinados sobre la propuesta original, en lugar de utilizar impresiones libres. Así suele reducirse la cantidad de ideas descubiertas porque los temas predestinados funcionan como anteojeras. Pero, si el método proporciona un sólido punto de partida, merece la pena. La cuestión es que el usuario utilice el modelo, no que el modelo utilice al usuario.

Prepararse para la complejidad. Lo mejor es empezar un mapa mental en la mitad de una gran pizarra para que las ideas no se agoten prematuramente al llegar al borde de una hoja de papel. Las limitaciones de espacio de una hoja de formato periodístico son una traba. Por tanto, el mapa se desenrolla por fases y los pensamientos se registran selectivamente, mostrando sólo pequeñas partes de un mapa mucho mayor [5]

Ventajas de los mapas mentales en reuniones1. Aumenta mucho el nivel de compromiso de los participantes en la reunión. Esto guarda relación con el

modo de funcionamiento de la mente. Cuando nuestra mente observa un trabajo en curso (como un bo-ceto o un mapa mental) quiere rellenar los huecos que hay. Por tanto, los miembros del equipo tienden a comprometerse más que si no hubiera una herramienta gráfica de ayuda.

2. Aumenta la capacidad del grupo para desarrollar un pensamiento sistemático.

Algunas personas poseen la habilidad innata de almacenar un gran número de ideas y conceptos en su mente de manera simultánea y pueden “ver las conexiones y relaciones entre ellos. Otras personas, la may-

oría, no tienen esa habilidad. Al crear un mapa visual del análisis y mostrarlo como un trabajo en curso para que todos los participantes de la reunión lo vean, éstos pueden alcanzar un nivel más alto de pensamiento y comprensión. Esto suele permitir que el grupo se centre en un pensamiento sistemático que suele dar lugar a ideas y soluciones mejores.

3. Captura una “memoria grupal” o historia de lo que se ha debatido en una reunión. Resulta útil si un alto direc-tivo llega tarde a una reunión, hecho que suele amenazar con descentrar al grupo.

Gracias al mapa visual, la persona que llega tarde a la reunión puede captar rápidamente lo que se estaba tratando [7].

Errores que hay que evitar en los mapas mentales [6]

Un mapa visual mal diseñado puede provocar que una persona de miras amplias rechace representar visual-mente la información y las ideas. Para que no ocurra esto con los mapas mentales, deberá evitar estos errores cuando utilice mapas mentales para crear mapas visuales:

1. No incluya información muy detallada en los mapas mentales. Es demasiado fácil crear temas con can-tidades innecesarias de información detallada, lo cual termina generando una “confusión” visual e incluso puede confundir a otras personas, si está compartiendo los mapas con ellas.

2. No utilice arbitrariamente los colores, formas, estilos de línea y demás elementos visuales del mapa. Todos estos elementos pueden ayudar a transmitir significados o contextos adicionales si se utilizan de manera coherente y sistemática. Si los utiliza arbitrariamente, pueden provocar confusión.

3. No incluya demasiado texto para expresar el tema. Utilice palabras clave concretas para que su público com-prenda el mapa. Sea breve al formular los nombres de los temas: 1 a 3 palabras como máximo.

4. No utilice los mapas visuales en exceso.

Como todo, se puede llevar al extremo el uso de los mapas mentales, incluso para hacer la lista de la compra.

5. No elabore un mapa grande con toda la información incluida porque no podrá manejarlo bien. Puede crear submapas, es decir, múltiples mapas unidos entre sí. Cada uno de ellos es más fácil de comprender y manejar individualmente que un único mapa grande.

6. No se limite a crear mapas mentales basados en texto. Para aprovechar al máximo los mapas visuales, incluya imágenes en ellos para que ambas partes del cerebro los capten mejor.

7. Evite el “shock”. La audiencia puede sentirse abrumada si ve un mapa visual complejo y puede sufrir un “shock”. Presente la información en mapas y en formato lineal para evitarlo.

8. Evite la creencia convencional de que los mapas sólo tienen relación con la inspiración y la creatividad. Van mucho más allá. Los mapas son una herramienta muy poderosa para gestionar la sobrecarga de infor-mación, desarrollar y aplicar proyectos, tomar mejores decisiones y... ¡ofrece otras muchas más ventajas para los negocios! [6].

4. Casos de estudioCaso 1: El vicepresidente de una empresa de bombillas quería aumentar las ventas. Escribió la palabra “bombillas” en la mitad de una página y la conectó a un proceso, “iluminación” y a un sistema, “4.000 distribuidores”.

También escribió lo que le venía a la mente, dibujó “bocadillos” y estableció conexiones.

En su primer mapa, plasmó los conceptos clave:

1. Atributos de las bombillas: duración, iluminación, colores y decoración

2. Mercados: industrial, institucional y minorista

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3. 4.000 distribuidores para cubrir los mercados actuales

4. Gestión energética para limitar los costes

5. “Gestión de la decoración” para mejorar la calidad lumínica [2].

El mapa se fue haciendo más complejo a medida que trabajaba en él y le llevó a pensar en su negocio desde diferentes puntos de vista nuevos. El bocadillo que recogía la idea final fue la que contenía las palabras “gestión energética”.

La idea: Creó una división de gestión energética en la que los distribuidores quedaban al margen y que se centraba en los mercados industrial e institucional para que los clientes recortaran sus gastos energéticos. Gracias a esta idea, la compañía cerró muchísimos pedidos de bombillas. Lo expresó así: “Gracias al mapa, se generó una cascada de ideas que nos motivó a actuar y crear una nueva división”.

Caso 2:Un empresario que buscaba nuevos productos elaboró un mapa en el que plasmó varias ideas. Esta técnica le hacía recordar a los análisis, que a su vez le hacían recordar a la psicoterapia y, a su vez, a Sigmund Freud. Escribió “Sigmund Freud” en un bocadillo. El bocadillo le recordaba a una almohada y tal asociación le inspiró.

La idea: Está fabricando una almohada que lleva impresa una foto de Freud y la está comercializando como herra-mienta de auto-análisis.

5. Lista de ReferenciasArtículos/Estudios:[5] Joseph V, Anderson, Mind Mapping: a Tool for Creative Thinking, Business Horizons / January-February

1993, pp.41-46

Libros:[1] Sloane, Paul. The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills: Unlocking the Creativity and Innovation in You

and Your Team (Paperback – 3 Sep 2006).

[2] Michalko, Michael, Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques, Second Edition, Ten Speed Press, 2006, Toronto.

Sitios web:[3] http://www.mycoted.com/Mind_Mapping

[4] http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_mapping

[6] http://www.innovationtools.com/Articles/ArticleDetails.asp?a=274

[7] http://mindmapping.typepad.com/the_mind_mapping_software/2008/01/3-benefits-of-v.html

Reversal

1. ¿Qué es “reversal”?El procedimiento reversal proporciona una manera sencilla de hacer ver un problema de forma diferente [2]. Esta herramienta requiere una cuestión, una idea o un objetivo que sea invertido de forma negativa para obtener más ideas de lo que puede estar causando un problema determinado. Este proceso de pensamiento permite al equipo de trabajo generar ideas para resolver un problema de una manera diferente, revirtiendo asunciones. Las asunciones estructuran nuestra realidad social. Cuando cambiamos las asunciones, la realidad cambia. Asunciones diferentes producen consecuencias diferentes.

El procedimiento pretende lo siguiente:• Identificar las ideas menos obvias para resolver un problema,• Expandir la lista de ideas desarrolladas durante una sesión clásica de brainstorming,• Buscar nuevas oportunidades para un proceso o para la mejora de calidad,• Reforzar un esfuerzo de brainstorming poco productivo,• Profundizar en la aclaración de un problema para obtener un mayor número de soluciones potenciales [3].

Los beneficios que se derivan de la técnica de la reversión se basan en el hecho de que ayuda a los partici-pantes a huir de la forma habitual de analizar una situación. Invertir el orden de las cosas es una manera de escapar de las tendencias normales y de los patrones establecidos [5]. Mejora la capacidad de desencade-nar nuevas ideas y “fuerza” a las personas a pensar “rompiendo esquemas”. Habitualmente los grupos pasan un rato divertido con esta técnica visionaria. El resultado del proceso suele ser un intercambio intenso de ideas sobre las posibilidades de las inversiones.

Esta técnica es muy sencilla de utilizar tanto a nivel individual como en equipo. Se recomienda su utilización fundamentalmente para la resolución de problemas, la toma de decisiones, la superación de obstáculos y otros aspectos relacionados con problemas generales. No está recomendada para el desarrollo de nuevos productos porque no se considera muy eficaz en este caso [1]. Otros expertos coinciden en que la técnica de asunciones inversas es útil para cualquier proceso de resolución de problemas, pero defienden también que es particularmente útil en las sesiones de desarrollo de productos nuevos, en las que se estén obteniendo las mismas ideas y precisen dedicar algún tiempo a cuestionar las asunciones de partida. Por ejemplo, si alguien quiere diseñar un coche, las asunciones más básicas serían: tiene cuatro ruedas, utiliza gasolina o gasoil, etc. El diseñador podría preguntarse acerca de cualquiera de estas asunciones [8].

Puede ser utilizada por gestores de todos los niveles, por la plantilla de la organización, educadores y educan-dos, investigadores, etc. Esta técnica es utilizada habitualmente por departamentos de la organización tales como: investigación, ingeniería, gestión de proyectos, marketing, producción, atención al cliente, calidad y gestión del cambio. [3]

2. ¿Cómo se implementa?Paso 1. Enunciar el reto. Se trata de exponer el problema de forma clara y simple al grupo y se recomienda que todos los participantes lo anoten. El facilitador puede describir el problema con mayor nivel de detalle y responder las posibles preguntas que puedan surgir.

Paso 2. Elaborar la lista de asunciones y problemas relevantes para el problema planteado. Los partici-pantes pueden plasmarlos en una pizarra.

Paso 3. Invertir las asunciones anteriores y el sentido de definición del problema. La inversión no tiene por qué ser una inversión directa de algún aspecto particular del problema. Los participantes pueden cambiar el verbo, el objetivo o cualquier palabra en la definición. De esta manera, la inversión se

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define de forma general como cualquier cambio en la definición del problema. Las asunciones invertidas se plasmarán en escrito.

A continuación se muestran algunos ejemplos de asunciones invertidas:

Si el requisito fuera mejorar la posición de la compañía en una tabla clasificatoria, la inversión sería pensar “qué podemos hacer para empeorar nuestra posición en la tabla clasificatoria”. Si el problema consiste en cómo puede la organización mejorar la comunicación interna, la inversión sería “¿qué podemos hacer para que la comunicación no funcione en nuestra compañía? [1]

Paso 4: el grupo utiliza cada inversión como un estímulo para generar nuevas ideas y anota todos los posibles puntos de vista. El facilitador pide a los participantes que se pregunten cómo puede llevarse a cabo cada una de las inversiones [2], [4].

Ejemplo práctico: Imagina que quieres poner en marcha un restaurante y estás teniendo dificultades con la generación de ideas. Para arrancar el proceso de obtención de ideas, intenta las siguientes inversiones:

1.Elabora una lista de asunciones de la materia en cuestión Algunas de las asunciones más comunes acerca de los restaurantes son las siguientes:

A. Los restaurantes tienen menús escritos, verbales o implícitos.

B. Los restaurantes cobran dinero por las comidas que ofrecen.

C. Los restaurantes sirven comidas.[4]

2.Invierte cada asunción: ¿qué es lo opuesto? Las asunciones invertidas podrían ser las siguientes:

A. Los restaurantes no tienen menús de ningún tipo.

B. Los restaurantes dan comida gratis.

C. Los restaurantes no sirven comida de ningún tipo. [4]

3.Pregúntate cómo conseguir cada asunción invertida. ¿Cómo podemos poner en marcha un restau-rante sin ningún tipo de menú y aun así tener un negocio rentable?

A. Un restaurante sin menú.

Idea: el chef informa a los clientes de lo que ha comprado ese día en el mercado. A continuación les pide que seleccionen los productos que encuentren más sugerentes para crear un plato con ellos, específico para el cliente.

B. Un restaurante que regala comida.

Idea: Un café al aire libre en el que los clientes pagan por el tiempo en lugar de por la comida, los cargos se efectúan por minutos. Las comidas y bebidas son gratuitas o a precio de coste.

C. Un restaurante que no sirve comida.

Idea: Crear un restaurante con una decoración única en un entorno exótico y alquilar el espacio. Los clientes traen su propia comida y bebida (cestas de picnic por ejemplo) y pagan una cuota por el espacio. [4]

4.Selecciona una de ellas y construye una idea realista a partir de ella. En nuestro caso decidimos trabajar con la asunción inversa “restaurante sin menú”. Vamos a llamar al restaurante “El chef creativo”. El chef creará un plato a partir de los ingredientes seleccionados y asignará un nombre al plato delante del cliente. Cada cliente recibirá una copia impresa de la receta [4].

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? (Qué hacer y qué evitar)Esta técnica puede ser un éxito si el facilitador y los participantes siguen las siguientes pautas:

• El facilitador debe preparar todo lo necesario para la definición y clarificación del problema, e incluso un fol-leto con el planteamiento exacto del problema [2].

• El facilitador debe dejar claro a los participantes que la inversión de asunciones no busca la respuesta cor-recta al problema sino una forma diferente de mirar una información existente [4].

• Algunas veces las asunciones parecen tan básicas y tan fundamentales que nunca nos planteamos desafi-arlas. Pero algunas veces, consideramos muchas cosas como garantizadas y olvidamos que las asunciones pueden desafiarse [4].

• Se recomienda que el grupo esté constituido por un número de personas entre cuatro y siete [2].• El facilitador debe enfatizar que una inversión no tiene por qué ser necesariamente un cambio literal o di-

recto. A menudo lo que se necesita es simplemente modificar cualquier aspecto del problema [2].• Es muy importante que el grupo recuerde que no debe quedarse en la inversión del problema sino que la

inversión debe utilizarse para estimular la generación de nuevas ideas relacionadas con el problema objeto de estudio.

• El facilitador debe estar al tanto de si el grupo se encuentra cómodo con la utilización de esta técnica. Si es grupo no se siente cómodo podría desencadenar emociones negativas [7].

4. Caso de estudio: Thinkertoys. Manual de técnicas de pensamiento creativo de Michael Michalko, Segunda edición, Ten Speed Press, 2006, Toronto, pg.47.Primer caso de estudio: Harry Seifert, director ejecutivo de Ensaladas “Winter Gardens”, utilizó la inversión de asunciones para idear una receta de productividad ganadora. En lugar de entregar a los empleados bonifica-ciones después de los periodos de mayor ocupación del año, se las da antes del periodo de mayor ocupación del año. Esto es justo antes del Día de la Memoria, momento en el que es mayor la demanda de ensaladas de col y de patata. Seifert reparte 50 dólares a cada uno de sus 140 empleados para estimular su entusiasmo para responder a los pedidos vacacionales con la máxima eficacia. La producción experimenta un crecimiento del 50% durante este periodo de bonificación [4].

Segundo caso de estudio: en los años 90 Microsoft dominaba el mercado de las aplicaciones software para PCs. A finales de los 80 la hoja de cálculo líder era Lotus 1-2-3 y la base de datos líder era dBASE III de Ashton-Tate. El procesador de textos líder era WordPerfect y el producto líder para presentaciones era Harvard Graph-ics. A mediados de los 90 estos productos habían sido reemplazados por los productos de Microsoft Excel, Access, Word y Power Point. Microsoft tenía un mercado inmensamente más fuerte y dominaba los canales de distribución y venta. Cualquiera que hubiera intentado introducir un producto competidor a través de los ca-nales convencionales habría desistido. Pero una pequeña compañía encontró una manera de poner un nuevo producto en el mercado. Netscape ignoró la ruta convencional al mercado, regaló su navegador Netscape Navigator a través de internet y cobró solamente por actualizaciones y por las versiones profesionales.

Este nuevo planteamiento funcionó y Netscape Navigator se convirtió en líder en el mercado de los navega-dores. Y esto fue así a pesar de que los canales de distribución fueron la línea Maginot de Microsoft, e internet permitió a Netscape burlar las defensas de Microsoft y llegar al mercado directamente. A Microsoft le llevó algún tiempo percatarse de la amenaza, pero una vez que lo hizo, reaccionó rápidamente. Microsoft creó su propio navegador, el Internet Explorer, disponible de forma gratuita a través de internet y luego lo incorporó de forma gratuita al sistema operativo Windows. Netscape perdió su posición de liderazgo en el mercado de los navegadores y se convirtió en un portal de internet y en un proveedor de software abierto.

La lección que podemos extraer de esta historia es que siempre deberíamos desafiar nuestras asunciones [6].

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5. Lista de referenciasArtículos/Estudios:[7] Elspeth McFadzean, 1999, Encouraging creative thinking, MCB University Press, Leadership & Organization,

Development Journal 20[7], pg 374 -383

[8] Mattimore, Bryan W, Mar 1995, Eureka! How to invent a new product, The Futurist, 29[2], pg. 34

Libros:[1] Instant Creativity, Simple techniques to Ignite Innovation and Problem Solving por Brian Clegg y Paul Birch,

Kogan Page 1999, Gran Bretaña y Estados Unidos

[2] 101 Activities for teaching creativity and Problem Solving por Arthur B. VanGundy, Pfeiffer 2005, Estados Unidos.

[3] Tool Navigator, the Master Guide for Teams by Walter j. Michalski, Productivity Press 1997, USA

[4] Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques por Michael Michalko, Segunda edición, Ten Speed Press, 2006, Toronto

[5] Business Creativity, Breaking the invisible barriers por Arthur Gogatz y Reuben Mondejar, Palgrave Macmil-lan 2005, Gran Bretaña

[6] The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills: Unlocking the Creativity and Innovation in You and Your Team por Paul Sloane (Paperback - 3 Sep 2006)

Imágenes enriquecidas / Rich View

1. ¿Qué es la técnica de las imágenes enriquecidas? (Introducción)Las imágenes enriquecidas forman parte de la Metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland para re-copilar información sobre una situación compleja [1]. La utilización de dibujos y fotografías para pensar sobre diversos asuntos es común a varios métodos de pensamiento creativo o resolución de problemas (incluidas las terapias) porque nuestra conciencia intuitiva se comunica más fácilmente con impresiones y símbolos que con palabras. Los dibujos pueden evocar y registrar nuevas percepciones sobre una situación [2]. Las imágenes enriquecidas se dibujan en la fase previa al análisis, antes de saber claramente qué facetas de la situación han de considerarse como proceso y cuáles como estructura.

Las imágenes enriquecidas pueden servir para localizar bucles abiertos o un control superfluo en una fase temprana, en la que los asuntos importantes emergen con relativa facilidad [3]. Es una técnica muy utilizada para comprender mejor el contexto cultural y político de las compañías consultoras de gestión y las que se dedican al desarrollo de programas informáticos [4]. Está considerada como una técnica rompedora que pu-ede ayudar a los participantes a desarrollar fantasías que contribuyan a generar nuevas ideas. Este tipo de téc-nicas emplean estímulos no relacionados entre sí y establecen asociaciones forzadas para fomentar y facilitar la innovación y el pensamiento creativo. También ayudan a los participantes a emplear todos sus sentidos y expresarlos utilizando otros modos de comunicación como el dibujo, los sueños o el juego de roles [6], [7]. A continuación, mostramos el ejemplo de una imagen enriquecida que se utilizó en un servicio de asistencia telefónica.

Las imágenes enriquecidas (resúmenes de situaciones) sirven para describir situaciones complicadas. Con el-las, se puede resumir la situación real mediante una representación animada, sin restricción alguna, de todas las ideas mencionadas, la distribución, conexiones, relaciones, influencias, causa—efecto, etc. Además de estas nociones objetivas, las imágenes enriquecidas también deben describir elementos subjetivos como el carácter y características, puntos de vista y prejuicios, ánimo y naturaleza humana. Si está trabajando con un cliente, debe intentar obtener dichas nociones de los propios participantes, al menos al principio, en lugar de centrarse en su propia interpretación de la situación [2].

Es una técnica muy útil que puede aportar diversión al trabajo. Esta técnica se centra, principalmente, en: [5]. Ayudar a responder a la cuestión de “quién” tiene este problema. ¿Quién es el responsable del problema? ¿Una o varias personas? Una vez sabido esto, la responsabilidad queda más clara. Así, pueden generarse ideas.

Usted, como responsable, puede tener el voto decisivo en caso de discrepancia.

Hacer que la gente piense en diferentes soluciones para un problema

2. ¿Cómo se aplica?Esta técnica puede ayudar a los participantes a abordar los problemas desde una perspectiva totalmente dife-rente y puede cambiar los patrones de pensamiento del grupo. Las imágenes enriquecidas pueden utilizarse de la siguiente manera:• Se pide a los miembros del grupo que escriban una breve descripción del problema en una pizarra con bloc

de notas.• A continuación, el orientador pide a cada persona que haga dos dibujos.

Los dibujos pueden ser metáforas de la situación, por ejemplo, un vehículo o un animal. El primer dibujo debe mostrar cómo quiere el participante ver la situación en el futuro. En el segundo dibujo, el participante debe reflejar cómo ve la situación actual.• Cada participante debe describir, en primer lugar, el dibujo relativo al presente. No sólo debe de-

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scribir el dibujo sino también las propiedades de los objetos dibujados y por qué los ha dibujado de esa manera. A continuación, debe describir el dibujo relativo al futuro, mencionando también las propiedades y relaciones de los objetos.

• A partir de las descripciones ofrecidas por los participantes, pueden surgir nuevas ideas.

Gracias a esta técnica, el grupo puede conocer la percepción que tiene cada miembro sobre el problema y qué desea que ocurra en el futuro. Estos dibujos pueden revelar, de manera muy eficaz, gran cantidad de información, como patrones, relaciones y propiedades. Tal información puede compartirse fácilmente con los demás miembros del grupo y todos juntos pueden observar el problema en su totalidad y de un solo vistazo.

Con esta técnica, se puede obtener mucha información que, con técnicas más convencionales, quizás no se habría obtenido.

Además, los participantes pueden ver instantáneamente las diferencias entre la imagen del futuro y la imagen del presente.

Los estímulos que despiertan estos dibujos posteriormente pueden vincularse otra vez al problema [9].

Si el grupo ‘no sabe por dónde empezar’, la siguiente secuencia puede ayudarle a dar el primer paso [2]:• En primer lugar, busque los elementos estructurales de la situación (son los aspectos de la situación que

cambian relativamente despacio con el tiempo y son relativamente estables. Pueden ser las personas, con-figuraciones, jerarquía de órdenes);

• A continuación, busque los elementos de proceso de la situación (son las cosas que están en estado de cambio: las actividades que se están realizando);

• Por último, busque los modos de interacción de la estructura y el proceso. Si lo hace, se hará una idea sobre el clima de la situación, es decir, sobre cómo la estructura y los procesos se relacionan entre sí.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? Ésta es una lista de factores determinantes para que la técnica de las imágenes enriquecidas se aplique con éxito:• Es muy importante convencer al grupo sobre la eficacia de la técnica antes de participar en la sesión porque

mucha gente se siente cohibida y avergonzada sobre su poca habilidad para dibujar.• El orientador debe convencer al grupo de que los dibujos no tienen que ser obras de arte. Sólo tienen que

tener sentido para su creador y poder ser descritos fácilmente al grupo.• El orientador debe saber extraer información de los participantes a medida que describen sus dibujos. A

veces, los participantes omiten información porque el orientador no ha sabido formular las preguntas cor-rectas.

Para poder interpretar mejor una situación, elija símbolos, escenas o imágenes que representan la situación. Utilice todos los colores que necesite para dibujar los símbolos en una hoja de papel grande. No se entusi-asme demasiado con la diversión de dibujar y ponga a prueba su ingenio para buscar símbolos pictóricos.

• Evite escribir demasiado, ya sea un comentario o “bocadillo” que salen de las bocas de las personas (pero un breve resumen puede ayudar a explicar el dibujo a los demás). Recurra a palabras únicamente si no consigue hacer un dibujo que represente su idea.

• El grupo no debe imponer ningún estilo o estructura en su dibujo. Cada miembro debe colocar los elemen-tos en el lugar que le dicte su instinto. En una fase posterior, se puede concluir que el lugar mismo donde se ha colocado el elemento transmite un mensaje.

• No piense en sistemas. Es decir, no se guíe por ideas como: “Bien, la situación consta de un sistema de mar-keting, un sistema de producción y un sistema de control de calidad”.

Hay dos motivos por los que debe evitar hablar en estos términos. El primero, que la palabra “sistema” implica interconexiones organizadas y, precisamente, es la ausencia de dicha interconexión organizada la clave del asunto: por tanto, si se asume su existencia (utilizando la palabra “sistema”), el grupo puede desconcentrarse y no comprender lo importante. Sin embargo, tenga en cuenta que ello no quiere decir que no vaya a haber cierta conexión entre los gráficos, como ya se ha mencionado anteriormente. El segundo motivo es que la palabra “sistema” puede orientar a los participantes a llevar una línea de pensamiento concreta y a buscar modos para que dichos sistemas sean más eficaces.

• Asegúrese de que los dibujos no sólo incluyan los datos objetivos de la situación sino también la información subjetiva.

Observe los roles sociales que los participantes consideran importantes dada la situación, y tenga en cuenta también los tipos de conducta previstos al desempeñar dichos roles. Si surgen discrepancias, deben indi-carse.

• Por último, inclúyase Usted en el dibujo. Compruebe que los roles y relaciones de la situación están claros.

Recuerde que no es un observador objetivo sino alguien con ciertos valores, creencias y normas que dan forma a sus percepciones.

4. Casos de estudioEstudio del caso 1: Consulta de médicos de cabecera [6]Una consulta de médicos de cabecera quería mejorar la organización de las citas con los pacientes. Las líneas telefónicas se colapsaban hasta dos horas todas las mañanas con gente que quería pedir hora y las colas de pacientes que llegaban en persona a la consulta para pedir hora también hacían perder mucho tiempo. Se contrató a una orientadora especializada en resolución de problemas para dar con ideas que pudieran mitigar el problema.

La orientadora pidió a los médicos que dibujaran el centro de una ciudad que reflejara la situación que, según ellos, se estaba viviendo en la consulta. Más tarde, la orientadora les pidió que dibujaran un centro de ciudad ideal. Los primeros dibujos mostraban un centro atestado de vehículos y peatones que provocaban atascos y gentes enfadadas y frustradas.

Estos dibujos representaban que la consulta no disponía de canales modernos y eficaces para comunicarse con sus pacientes.

Sin embargo, las imágenes que reflejaban la situación ideal mostraban un centro de ciudad con zonas peato-nales, amplias carreteras y aceras bien trazadas, que permiten el tránsito entre una zona y otra, ya sea a pie o con modernos tranvías. Además, tenían metro, pasos elevados, una línea de tren subterránea e incluso aceras móviles en los centros comerciales y demás zonas concurridas. Tenían la cantidad suficiente de señales de trá-fico que indican el camino a peatones y conductores. El ejercicio se realizó en pocos minutos y permitió reflejar la opinión que tenían los médicos sobre los sistemas de comunicación de la consulta y cómo querían cam-biarlos empleando tecnología moderna. Gracias a los dibujos, todos los participantes en la sesión pudieron percibir rápidamente la magnitud del problema y se plantearon sugerencias como la de utilizar tecnología de comunicación innovadora: fijar citas por e-mail o mensajes de texto mediante una interfaz de procesamiento de lenguaje natural inteligente y automatizado.

De esta manera, las personas con acceso a la nueva tecnología, la utilizarían y descongestionarían la consulta, de manera que aquéllas sin acceso pudieran utilizar los métodos convencionales sin tanto problema.

Estudio del caso 2: Departamento de contabilidad de una fundación hospitalaria [10]El departamento de contabilidad de una fundación hospitalaria británica quería elaborar un nuevo plan estratégico. Un orientador pidió a siete personas del departamento que dibujaran coches que refle-

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jaran la situación que, según ellos, se estaba viviendo en el departamento.

Más tarde, el orientador les pidió que dibujaran coches que reflejaran cómo sería el departamento ideal. En los primeros dibujos, se veían pequeños vehículos desvencijados, sin conductores y con muy pocos ocupantes. Estos dibujos representaban a un departamento que carecía de liderazgo y enfoque especializado. Sin em-bargo, los dibujos que reflejaban la situación ideal mostraban vehículos de líneas puras, rápidos, con chófer y ocupantes (que representan a los clientes). También había señales de tráfico que orientaban al vehículo en la dirección correcta. El ejercicio se realizó en 15 minutos y los directivos pudieron saber lo que se pensaba sobre el departamento y cómo se quería cambiar su situación. Es decir, los dibujos mostraron rápidamente la mag-nitud del problema a todos los presentes en la sesión.

5. Lista de ReferenciasArtículos:[6] Proctor, T., Hua Tan, K. and Fuse, K., (2004), “Cracking the Incremental Paradigm of Japanese Creativity”, Cre-

ativity and Innovation Management, Vol. 13, Issue 4, pp. 207-215.

[7] McFadzean, Elspeth (1998), “The Creativity Continuum: towards a classification of creative problem solving techniques”, Blackwell Publishers Ltd, Vol. 7, Issue 3, pp. 131-139.

[8] McFadzean, Elspeth (1998), “Enhancing creative thinking within organizations”, Management Decision, Vol. 36, Issue 5, pp. 309-315.

[9] McFadzean, Elspeth (1999), “Techniques to enhance creative thinking”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 6, Issue 3/4, pp. 62-72.

[10] McFadzean, Elspeth (1999), “Creativity in MS/OR: Choosing the Appropriate Technique”, Interfaces, Vol. 29, Issue 5, pp. 110-122.

Libros:[1] Checkland, P. and Scholes, J., “Soft Systems Methodology in Action”, Wiley, Chichester, 1990.

Sitios web:[2] http://systems.open.ac.uk/materials/t552/pages/rich/richAppendix.html

[3] http://www.jiscinfonet.ac.uk/InfoKits/process-review/rich-pictures

[4] http://lsn.curtin.edu.au/tlf/tlf1995/campbell-williams.html

[5] http://www.teachingexpertise.com/articles/problem-what-problem-644

[11] http://www.psychology.uiowa.edu/Faculty/wasserman/Glossary/stimuli.html

Scamper

1. ¿Qué es Scamper?La manipulación es la hermana de la creatividad. Cuando tu imaginación esté en blanco toma un objeto, una pieza, cualquier elemento y manipúlalo para que constituya una nueva idea. Recuerda que cualquier cosa nueva es una adición o modificación de algo que ya existe.

El método Scamper es una colección de nueve técnicas para transformar cualquier objeto, servicio o pro-ceso en algo nuevo. Debe prestarse mucha atención a estas nueve técnicas: mientras las vas leyendo intenta preguntarte cómo pueden mejorarse una televisión, una maleta, una hamburguesa, la hipoteca de la casa o cualquier otro objeto o proceso. Las ideas aparecerán casi de forma involuntaria.

La nueva cosa, a su vez, puede ser modificada en otras nuevas cosas. Ceñirse a la primera idea es un desas-tre para la imaginación. La mejor manera de tener una buena idea es tener tantas ideas como puedas. Una manera particular de ver las cosas es solamente una más de otras muchas maneras de verlas.

Si tuvieras una bolsa llena de canicas blancas y solamente una canica roja, la probabilidad de que alguien saca-ra las canicas rojas sería muy baja. Conforme fueras añadiendo canicas rojas, la probabilidad de sacar una canica roja iría creciendo. La generación de ideas es un procedimiento tan sólido y positivo como ir añadiendo canicas rojas a la bolsa. Cabe la posibilidad de que no saques una canica roja pero incrementas tus posibilidades. No hay nada que perder y sí mucho que ganar cuando generas muchas alternativas.

Hay varias cosas que pueden ocurrir cuando se buscan ideas alternativas:

1. Una de las ideas alternativas puede resolver tu problema

2. Una idea alternativa puede ayudarte a reorganizar los componentes de tu problema, de manera que lo resuelve de forma indirecta

3. La idea alternativa podría resultar ser un mejor punto de partida para resolver el problema

4. La idea alternativa podría ser un descubrimiento que no tiene nada que ver con el problema que tenemos entre manos. Cuando se consigue este tipo de descubrimiento el proceso se convierte en algo excitante.

5. Es posible que se generen varias alternativas para volver finalmente a la idea original. Recopilar un número elevado de ideas alternativas no es un impedimento para elegir la solución más obvia, sino que puede hacer esta elección mucho más significativa. En lugar de seleccionarla porque parece ser la única opción se elige después de concluir que es obvio que es la mejor opción.

Las alternativas son provocadoras; nos obligan a superar los patrones de pensamiento preestablecidos [1].

Scamper es una lista de comprobación de preguntas que estimulan la generación de ideas. Algunas de estas preguntas fueron sugeridas por Alex Osborn, un profesor de creatividad pionero en la materia. Posteriormente, fueron adaptadas por Bob Eberle en su mnemónico de preguntas Scamper.

1. (S) Sustituye algo: componentes, materiales, personas, etc.

2. (C) Combínalo con algo más: mezcla, combina con otras piezas o servicios, integra, etc.

3. (A) Adáptale alguna cosa: altéralo, modifica su función, utiliza partes de otro elemento.

4. (M) Modifícalo o magnifícalo: auméntalo o redúcelo a escala, cambia su forma, modifica sus atributos (como por ejemplo su color)

5. (P) Asígnale alguna utilización diferente

6. (E) Elimina algo: elimina componentes, simplifícalo, redúcelo hasta su funcionamiento más básico

7. (R) Inviértelo o reorganízalo: ponlo del revés, ponlo patas arriba [3].

Scamper puede utilizarse de forma individual o en grupos. Como ejercicio individual puede practi-

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carse en cualquier lugar, depende de la dificultad del problema a resolver. Puedes pensar en soluciones po-sibles y tratar de encontrar la solución mentalmente sin tomar notas. Cuando se utiliza en grupo, se necesita un facilitador que ayude a los miembros del grupo a generar ideas nuevas. Este facilitador puede ser un profesor, un instructor, un moderador de reuniones, un director de departamento, etc. En el caso de utilizarlo en grupo el ejercicio Scamper se desarrolla en una habitación en la que se crea un entorno de trabajo adecuado.

2. ¿Cómo se implementa? Para utilizar Scamper:

1. Aísla el desafío o el asunto acerca del cual se quiere pensar

2. Realiza las preguntas Scamper en cada paso del desafío y comprueba qué nuevas ideas surgen. Hacer pre-guntas es como golpear con un martillo el desafío para encontrar los puntos huecos [1].

Con Scamper, tomamos algo nuevo que ya existe y hacemos algo con ello. A continuación hacemos algo más con ello y seguimos haciéndolo hasta que conseguimos una idea original que puede existir por sí misma. En sesiones grupales de resolución de problemas las preguntas Scamper pueden mantener un flujo constante de ideas y dirigir la imaginación del grupo.

A continuación se muestran más de cien preguntas Scamper.

Sustituciones. Puedes sustituir cosas, lugares, procedimientos, personas, ideas e incluso emociones. La susti-tución es un método de prueba-error de reemplazar una cosa con otra hasta que se encuentra la idea correcta. Las siguientes preguntas pueden ayudar a encontrar ideas por medio de la sustitución:• ¿Qué puede sustituirse?• ¿Quién puede sustituirse? • ¿Quién o qué más? • ¿Se pueden cambiar las reglas? • ¿Otros ingredientes? • ¿Otros materiales?• ¿Otros procesos o procedimientos? • ¿Otras potencias? • ¿Otros lugares?• ¿Otras estrategias?• ¿Qué otra cosa en lugar de ésta?• ¿Qué otra parte en lugar de ésta?

Combinaciones. Una parte importante del pensamiento creativo conlleva síntesis, es decir el proceso de combinar ideas, bienes o servicios, que previamente no estaban relacionados, para crear algo nuevo. Algunas preguntas que pueden ayudar al proceso de combinaciones son las siguientes: • ¿Qué ideas se pueden combinar?• ¿Podemos combinar objetivos? • ¿Se puede realizar una selección de ideas combinables? • ¿Podemos mezclarlas, fusionarlas o ensamblarlas?• ¿Podemos combinar unidades? • ¿Qué otros artículos podrían surgir a partir de esto? • ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación de ideas?

• ¿Qué elementos podemos combinar para multiplicar los usos posibles? • ¿Qué materiales podríamos combinar? • ¿Resulta atractiva la combinación?

Adaptación. Una de las paradojas de la creatividad es que para pensar de forma original, primero debemos familiarizarnos con las ideas de los demás. La adaptación es una práctica común e ineludible en creatividad. Una multitud de nuevos objetos e ideas están basados en objetos e ideas que ya existían. Para convertirse en un experto en adaptación es preciso plantearse preguntas como las siguientes: • ¿Qué otras cosas son como ésta?• ¿Qué otras ideas sugiere esta idea? • ¿Hay algún paralelismo con algo del pasado?• ¿Qué se puede copiar? • ¿A quién podría emular? • ¿Qué idea podría incorporar?• ¿Qué otro proceso puede adaptarse? • ¿Qué más podría adaptarse?• ¿En qué otros contextos puedo poner mi concepto?• ¿Qué ideas fuera de mi campo puedo incorporar?

Magnificar. A menudo las personas perciben los objetos que valoran más como más grandes que los que valoran menos. Esta es la razón por la que la magnificación se utiliza con frecuencia en el diseño de anuncios y equipos. Para magnificar se puede responder a preguntas como las siguientes: • ¿Qué se puede magnificar, aumentar o extender? • ¿Qué se puede exagerar o extralimitar?• ¿Qué se puede añadir? • ¿Más tiempo? • ¿Más fuerte, más alto, más largo?• ¿Con mayor frecuencia? • ¿Características extra? • ¿Qué puede añadir valor?• ¿Qué se puede duplicar? • ¿Cómo se puede llevar a extremos dramáticos?

Modificaciones. ¿Qué se puede modificar? En relación a cualquier aspecto de cualquier cosa. Incluso un cuadrado perfecto se puede modificar con un fondo circular para aparecer inclinado cuando no lo está. Para modificar las ideas, se puede responder a las siguientes preguntas: • ¿Cómo se puede alterar para mejorarlo? • ¿Qué se puede cambiar?• ¿Se le puede dar una vuelta de tuerca?• ¿Puede modificarse el significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, perfil?• ¿Se puede cambiar su nombre? • ¿Otros cambios? • ¿Qué se puede cambiar en los planos?

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• ¿Y en el proceso?• ¿En la comercialización? • ¿Qué otras formas podría adoptar? • ¿Qué otros empaquetados?• ¿Se puede combinar el paquete con la forma?

Establecer nuevos usos. Estas preguntas, primero te ayudarán a encontrar una idea, producto o servicio y después te permitirán imaginar qué más se puede hacer con él. Las personas creativas pueden tomar práctica-mente cualquier cosa y convertirla en algo útil. Para encontrar otros posibles usos se puede recurrir a preguntas como las siguientes:• ¿Para qué más se puede utilizar esto? • ¿Hay otras formas de utilizarlo como está? • ¿Y si se modifica algo?• ¿Qué se podría construir a partir de esto?• ¿Se le puede realizar alguna ampliación? • ¿Sería posible comercializarlo en otros mercados?

Eliminación. Las ideas a veces proceden de la reducción o minimización de un asunto. A través de la apli-cación repetida de recortes a las ideas, objetos y procesos se puede limitar el campo a la parte o a la función específica que es realmente necesaria, o quizás es apropiada para algún otro uso. Las siguientes preguntas pueden utilizarse para reducir, eliminar, omitir, reestructurar o miniaturizar: • ¿Qué ocurriría si esto fuera más pequeño? • ¿Qué debería omitir?• ¿Debería dividirlo, separarlo en partes? • ¿Podría omitir detalles, reestructurarlo, miniaturizarlo, condensarlo, compactarlo, eliminarlo? • ¿Se pueden eliminar las reglas?• ¿Qué puede ser innecesario?

Reorganización. Podría decirse que la creatividad consiste fundamentalmente en reorganizar lo que sabe-mos para encontrar aquello que no conocemos. La reorganización ofrece habitualmente un enorme número de alternativas para las ideas, bienes y servicios. Algunas preguntas que pueden ayudarnos en el proceso de reorganización son las siguientes:• ¿Qué otra disposición podría ser mejor?• ¿Se pueden intercambiar componentes?• ¿Se pueden cambiar los patrones o modificar la distribución?• ¿Se puede cambiar la secuencia o el orden?• ¿Se puede trasponer causa y efecto? • ¿Se puede cambiar el ritmo o el programa?

Inversión. Invertir tu perspectiva abre tu pensamiento. Busca los opuestos y verás cosas que habitualmente no eres capaz de vez. Las preguntas que debes hacerte para utilizar el principio de la inversión son las siguien-tes:• ¿Puedo trasponer lo positivo en negativo?• ¿Cuáles son los elementos opuestos?

• ¿Cuáles son los negativos? • ¿Debería darle la vuelta? • ¿Debería ponerlo patas arriba?• ¿Debería considerarlo en dirección contraria? • ¿Debería invertir los roles? • ¿Debería hacer lo imprevisto?

3. ¿Cuáles son los factores de éxito?Tu tarea como líder es plantearte preguntas fundamentales acerca de tu negocio y de cada situación. Resulta tentador parecer decidido y tomar decisiones rápidas saltando directamente a las conclusiones. En este caso, lo más probable es que esas decisiones rápidas sean soluciones previsibles basadas en asunciones y prejuicios existentes y que se haya perdido la oportunidad de alguna innovación.

Un líder “lateral” tiene una curiosidad fuera de lo normal. Se cuestiona cada aspecto del negocio como si fuera un consultor o un nuevo contratado en su primer día en la compañía. Esto es más difícil de hacer cuanto mayor sea el tiempo que hayamos pasado en la empresa. Debes continuar preguntando las preguntas básicas y man-tenerte a la escucha de las respuestas. La misma pregunta a personas diferentes y en momentos diferentes obtendrá respuestas diferentes. Esas respuestas pueden contener las pistas sobre lo que ha ido cambiando. Las preguntas más inquisitivas y la escucha más cuidadosa son la mejor manera de obtener el entendimiento profundo que precisas [2].

4. Caso de estudioAplicación de la técnica Scamper a una hamburguesa.

Ray Kroc era un muchacho de clase media que abandonó sus estudios de secundaria, un vendedor inmobili-ario que vendió vasos de papel durante diecisiete años. En su cincuentena dejó el negocio de los vasos de papel e inició la venta de una pequeña máquina llamada Multimixer, que podía elaborar seis batidos al mismo tiempo.

Un día de 1954, un puesto de hamburguesas californiano pidió ocho aparatos Multimixer. Picado por la cu-riosidad, Kroc condujo su vehículo polvoriento con el fin de investigar. Se quedó anonadado por el volumen de negocio que tenían Dick y Maurice MacDonald. Sin darse cuenta habían dado en el clavo del concepto de comida rápida homogeneizada, de los productos previsibles que se preparan de forma rápida y sencilla. Los McDonalds habían simplificado, economizado y minimizado el puesto de hamburguesas.

Kroc y los McDonalds crearon una asociación que permitió a Kroc abrir y operar nuevos locales. Lo que vino a continuación no fue un éxito inmediato sino que estuvo sembrado de obstáculos y desafíos. Ray Kroc se convirtió en millonario porque identificó los desafíos correctos y convirtió la información de la que disponía en ideas nuevas para resolverlos.

A continuación se muestran algunos de los retos a los que se enfrentó y cómo los principios de la técnica Scamper le ayudaron a dar forma a sus ideas:

1. SustituciónProblema: Los McDonalds demostraron ser unos socios apáticos. Kroc estaba preocupado por la posibilidad de que vendieran el negocio a alguien que no lo quería cerca.

Solución Scamper: sustituir por un socio diferente. Kroc no disponía de dinero líquido pero estaba decidido a comprar el McDonalds. Kroc recaudó los 2,7 millones de dólares que solicitaban por el negocio por medio de un inversor de capital riesgo llamado John Bristol, cuyos clientes (fondos de dotación univer-

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sitaria) consiguieron un retorno de la inversión de 14 millones de dólares. La siguiente sustitución fue hacerlo público en 1963, lo que enriqueció a otros muchos inversores.

2. CombinaciónProblema: el primer puesto de hamburguesas de Ray Kroc estaba planificado en Des Plaines, Illinois, pero él no se podía permitir financiar su construcción.

Solución Scamper: combinar su propósito con el de alguien más. Vendió la mitad de la propiedad a la com-pañía de construcción que se encargó de construir el primer local.

3. AdaptaciónProblema: Ray Kroc estaba interesado en dar un giro de tuerca al negocio de las comidas pero no tenía ideas.

Solución Scamper: adaptar la idea de otra persona. Kroc estaba impresionado por el volumen de negocio que tenían los McDonalds vendiendo hamburguesas en bolsas de papel acompañadas de patatas fritas. La gran idea de Kroc fue adaptar el simple método de comercialización de McDonalds para crear un nuevo con-cepto: la comida rápida, “fast food”.

4. ModificarProblema: las patatas francesas elaboradas en el primer puesto de Kroc en Illinois no tenían el mismo sabor que las originales, eran insípidas y pastosas. Kroc intentó la receta de McDonalds una y otra vez sin ningún resultado. Finalmente, un amigo resolvió el misterio: Kroc almacenaba sus patatas en el sótano mientras que McDonalds mantenía las suyas en el exterior, en cubos de malla de alambre expuestos al viento del desierto que curaba las patatas.

Solución Scamper: modificar la zona de almacenamiento. Kroc curó las patatas por medio de la instalación de grandes ventiladores eléctricos en el sótano.

5. MagnificarProblema: Un número de propietarios de franquicias querían ampliar el menú básico.

Solución Scamper: aumentar el tamaño de la hamburguesa y añadir nuevos elementos al menú. Kroc creó la popular hamburguesa “Big Mac” por medio de un concurso de 10 millones de dólares denominado “Construye un Big Mac”. Algunos añadidos posteriores fueron el Egg McMuffin, el Filet-o-Fish, y los McNuggets de pollo.

6. Establecer usos alternativos.Problema: Kroc necesitaba desarrollar nuevas fuentes de ingresos.

Solución Scamper: introducir a McDonald’s en el negocio inmobiliario. La compañía de Kroc alquilaba y desarrollaba el local, entonces se lo realquilaba al franquiciado que pagaba tanto al alquiler del local como las tasas de la franquicia. Hoy en día, un 10% de los ingresos de la compañía proceden de las rentas. En los años 60, Kroc también rescató tantos locales originales como pudo. A pesar de que esta política implicó acumular una deuda enorme, supuso a McDonald’s una ventaja sobre sus competidores que se enfrentaban periódicamente a subidas masivas de sus rentas.

7. Eliminar o Minimizar.Problema: los distribuidores de hamburguesas empaquetaban sus hamburguesas de modo que era efici-ente para ellos pero que implicaba que los empleados de McDonald’s tenían que volver a apilar para evitar que se machacaran las hamburguesas del fondo.

Solución Scamper: eliminar el problema. Kroc renunció a hacer negocios con aquellos proveedores que no empaquetasen menos hamburguesas en cada montón. Los empleados de McDonald’s evitaron seguir teniendo que reapilar las hamburguesas y McDonald’s consiguió así ahorrar tiempo y dinero. También eliminó al intermediario por medio de la compra de cosechas enteras de patatas al Idaho Russet Burbank.

8. Reorganizar.Problema: Kroc quería diferenciar sus establecimientos de los de la competencia.

Solución Scamper: reorganizar la arquitectura. Kroc cambió el prototipo original, rojo y blanco con forma de caja por los “arcos dorados” changed the original red-and-white, box-shaped prototype into the Golden Arches y añadió la posibilidad de hacer la compra desde el coche en los años 70 [1].

5. Lista de referenciasLibros:[1] Michalko, Michael, Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques, Second Edition, Ten Speed

Press, 2006, Toronto.

[2] Sloane, Paul. The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills: Unlocking the Creativity and Innovation in You and Your Team (Paperback - 3 Sep 2006).

Páginas web:[3] http://www.mycoted.com/SCAMPER

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Simplex

1. ¿Qué es el método Simplex?A Einstein se le atribuye haber dicho que si tenía una hora para salvar el mundo iba a pasar cincuenta y cinco minutos en definir el problema y cinco minutos para encontrar la solución.

Este es el enfoque un opuesto al que podemos encontrar en la mayoría de las empresas. El proceso creativo de solución de problemas Simplex, es un sistema desarrollado por Min Basadur de la Universidad McMaster, Ontario, que utiliza el tiempo para encontrar el problema real, encuentra una solución y su aplicación [1]

El proceso Simplex es una solución creativa de problemas que describe la creatividad como un ciclo continuo y no como un proceso de una única línea recta [2]. Simplex puede ser entendido como un ‘proceso de la cre-atividad “ completo. Basadur describe la creatividad como un proceso dinámico, circular de cuatro etapas en la que existe una continua búsqueda de problemas, su definición, su resolución y puesta en práctica de buenas soluciones. [3].

El proceso Simplex está diseñado para facilitar a un individuo, grupo u organización el descubrir, reflexionar, clarificar y definir temas complejos, ambiguos o estratégicos, haciendo máximo hincapié en las habilidades en la generación del problema y conceptualización previa a las soluciones y la ejecución. [3].

2. ¿Cómo se aplica? De acuerdo con Basadur la creatividad se puede describir como un proceso continuo, dinámico, circular de cuatro etapas que sirve para encontrar problemas (generador), su definición (conceptualización), su solución (optimización) y la puesta en práctica de buenas soluciones (de ejecución). [3]

Figura 1: Las cuatro etapas del proceso de Innovación. Fuente: [3]

Etapa III

OPTIMIZACIÓN

Crear opciones para conseguir una idea en la práctica teniendo en

cuenta los factores que se puedan incluir en un plan de éxito para su

implementación

Etapa IV

IMPLEMENTACIÓN

Crear opciones en forma de ac-ciones, para conseguir resultados y ganar aceptación para implemen-

tar la nueva idea

Etapa II

CONCEPTUALIZACIÓN

Crear opciones en forma de vías alternativas para entender y definir

un problema u oportunidad y buenas ideas que puedan ayudar a

solucionarlo

Etapa I

GENERACIÓN

Crear opciones en forma de posibi-lidades, nuevos problemas que se puedan solucionar y nuevas oportunidades que se puedan

capitalizar

El proceso:El proceso Simplex consta de ocho pasos que se integran en las cuatro etapas del proceso de innovación de la siguiente manera:• Generación: Encontrar un problema (S1) y la determinación de los hechos (S2)• Conceptualización: definición del problema (S3) y encontrar ideas (S4)• Optimización: evaluación de ideas (S5) y la planificación de acciones (S6)• Implementación: ganar aceptación (S7) y la aplicación (S8)

Se requieren tres habilidades para que los participantes utilicen este proceso de solución creativa de prob-lemas con eficacia: la divergencia - la capacidad de enumerar hechos con imaginación, ideas, sin soluciones, evaluación, juicio o crítica - la habilidad como individuo y como grupo para seleccionar las más importantes, hechos, ideas o soluciones que utilizan juicio y la evaluación, y el aplazamiento del juicio - la capacidad de sepa-rar conscientemente las dos acciones. Las tres habilidades se aplicarán en cada etapa individual del proceso Simplex, solución creativa de problemas.

Los pasos [1]

S1 - hallazgo del problema: Este paso consiste en identificar los problemas actuales y futuros que requieren una solución. Todos los problemas se enumeran y a continuación, uno de los problemas será seleccionado para ser mejorado.

S2 - determinación de los hechos: El objetivo de este paso es hacer una lista de una amplia gama de hechos. Para establecer estos hechos, el facilitador pide a los participantes que respondan a preguntas como:• ¿Qué no sabes acerca de esta situación confusa y qué te gustaría saber?• ¿Es un problema para usted y si es así ¿por qué?• ¿Has intentado algo ya para superar esta situación?

Una vez más, se selecciona la cuestión más importante y el proceso sigue adelante con los pasos siguientes.

S3 - definición del problema: Este paso consiste en encontrar el problema exacto que necesita ser resuelto. La situación difusa inicial se reformula con enunciados de los problemas como “¿Cómo podríamos...?”. Se de-ben formular hasta diez enunciados de los problemas.

Se realiza un mapa de definición del problema. Esta es la parte más poderosa y sólo se utiliza en el método de Simplex.

Se pregunta: “¿Por qué?” (= Para ampliar el problema) y “¿Qué lo impide?” (= Para reducir el problema). Mediante el uso de las dos preguntas se desarrollan de una serie de enunciados de los problemas relacionados. Las re-spuestas a los “por qué” y “¿Qué te está deteniendo” deben ser sencillas y claras. En un paso siguiente, siguiendo un conjunto de preguntas se le preguntará “¿Por qué si?” Y “¿Qué más te detiene?” Al final del proceso, los partic-ipantes están de acuerdo sobre una declaración del problema para dar el siguiente paso del proceso Simplex.

S4 -hallazgo: Aquí los participantes generan ideas sobre cómo sería esto posible mediante el uso de diferen-tes herramientas de creatividad (como las técnicas de lluvia de ideas/brainstorming, pensamiento lateral, etc.) De esta lista, el equipo decide en una lista corta, un máximo de seis ideas.

S5 - evaluación y selección: En esta etapa, los participantes evalúan y seleccionan la idea para encontrar su solución y aplicación.

S6 - planificación: El sexto paso es la planificación para la implementación. Los participantes están de acu-erdo en la selección de las etapas de la aplicación. Cada etapa incluye la información de qué, cómo, quién, cuándo y dónde.

S7 – ganar aceptación: Aquí los participantes hacen una lista de los problemas que la solución va

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a resolver, los beneficios de la solución, sus pruebas, las objeciones a la solución y cómo se pueden superar.

S8 - acción: El paso ocho consiste en llevar a cabo los elementos enumerados en los pasos seis y siete. El pro-ceso sólo se completará cuando la aplicación se haya realizado y se realiza la acción.

Tan pronto como el grupo haya aplicado las ideas seleccionadas, se conducen las soluciones a nuevos prob-lemas y el proceso comienza de nuevo en el paso uno.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? En el punto anterior hemos esbozado una guía paso a paso sobre el proceso, digamos ahora algunas palabras acerca de algunas consideraciones fundamentales: [4]

ParticipaciónLa mejora exige la participación creativa de todos, desde principio a fin. Simplex involucra a los participantes en un debate interactivo, eficiente y una toma de decisiones en las sesiones de trabajo del equipo. Los partici-pantes pueden ser agradablemente sorprendidos por su capacidad para crear nuevas soluciones, llegar a un consenso y comprometerse a planes de aplicación concretos.

Trabajo sobre los problemas correctosLa recopilación y el análisis de datos de buena calidad son esenciales.

Eliminación de los Obstáculos para la ImplementaciónSiempre surgen obstáculos para la implementación. El proceso Simplex permite a los participantes trabajar a través de estos obstáculos y mantener el entusiasmo y el compromiso evitando así las excusas habituales para no tomar acción.

Medición CuantitativaEl objetivo fundamental de la mejora de procesos es lograr mejoras medibles. El equipo analiza los datos históricos para ayudar a identificar los indicadores clave para la evaluación comparativa del impacto de las nuevas soluciones. De esta forma, los equipos son capaces de rastrear el progreso, identificar problemas críti-cos, crear nuevas soluciones y poner en práctica los resultados de forma continua.

Facilitación de la aplicación independienteEl rol de un facilitador independiente, enfocado en el proceso del proyecto, es de suma importancia para el desarrollo de la actividad. Ser neutral, al facilitador le está permitido operar fuera del contenido y centrarse en garantizar las aportaciones de todos los participantes.

SimplificaciónEl equipo formula y aprueba, cuadros de flujo de procesos simplificados y otras herramientas de apoyo visual. Esto les ayuda a identificar los retos más importantes de mejora y soluciones frescas.

4. Caso de EstudioIrish Spring [1]En el caso presentado destaca la importancia de definir una descripción del problema de manera exacta. Cuando Min Basadur estaba trabajando como ingeniero de producción en Proctor & Gamble se encontró con productos en desarrollo que estaban resolviendo los problemas equivocados.

El departamento de I + D pasó seis meses desarrollando un nuevo jabón verde a rayas que no fue requerido por el departamento de marketing. El equipo había estado tratando de resolver el problema “¿Cómo podemos hacer una barra rayada verde que los consumidores prefieran a la de la marca Colgate”. Min Basadur pasó una mañana con el grupo de I + D, y durante ese tiempo se redefinió el problema como “¿cómo podríamos me-jorar el producto en apariencia, forma y color de una barra de jabón. El resultado fue una barra azul y blanca

llamada “Costa”. Este jabón fue un éxito inmediato y ha sido producido por muchos años. Esta historia muestra la importancia de definir el problema.

Coloque las bolsas plana [3]Otro ejemplo de la ampliación del problema es un dilema en el embalaje del producto Frito-Lay. Un equipo inter-funcional se había formado para reducir costes y para aceptar el reto “¿Cómo podemos reducir los costes de envasado del departamento?”

Los miembros del equipo de producción habían identificado un nuevo sistema de embalaje que ahorraban enormes cantidades de tiempo y dinero. Las distintas bolsas de patatas fritas estaban siendo empacadas en posición vertical en cajas más grandes para la entrega a los clientes. La nueva idea implicaba poner bolsas en los lados de las cajas. Los miembros del departamento de ventas del equipo no estaban del todo satisfechos con esta solución porque en la entrega, el cliente desea abrir cada caja y contar las bolsas antes de firmar los documentos de recepción.

Así, la nueva idea se traduciría en el tiempo extra y frustración para el cliente. Para dar solución a este problema se utilizó el proceso creativo Simplex, y se definió un nuevo problema: “¿Cómo podemos colocar las bolsas pla-nas y aun así permitir que el cliente pueda saber rápidamente cuántas bolsas se encuentran dentro de la caja?” como resultado, se hicieron evidentes varias soluciones. En lugar de discutir y discrepar sobre las soluciones el proceso creativo dio lugar a un nuevo reto ampliado para la mejora del producto.

5. Lista de Referencias Artículos:[1] Peter Wilson, 1997, Simplex Creative Problem Solving, Creativity and Innovation Management, 6(3), pp.161

– 167.

[3] Min Basadur, Pam Pringle, Gwen Speranzini and Marie Bacot, 2000, Collaborative Problem Solving in Prob-lem Definition: Expanding the Pie, Creativity and Innovation Management, 9(1), pp.54 – 76.

Sitios web:[2] http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_10.htm (29/01/2008).

[4] http://www.basadur.com [30/01/2008)

http://www.mycoted.com/Simplex (11/02/2008)

Libros: Lumsdaine, Edward, et al., 2006, Entrepreneurship from Creativity to Innovation: Effective Thinking Skills for

a Changing World.

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Seis sombreros para pensar /Six Thinking Hats

1. ¿Qué es la técnica de seis sombreros para pensar? (Introducción)El método “Seis sombreros para pensar” fue inventado por Edward de Bono a comienzos de 1980. Los seis sombreros representan seis modos de pensar diferentes entes y ofrecen pautas de pensamiento en lugar de ser simples etiquetas. Los sombreros se emplean de manera proactiva más que reactiva. Sirven para fomentar el pensamiento paralelo, el pensamiento de espectro completo y para separar el ego del rendimiento [1]. Este método mejora el rendimiento en lugar de actuar como defensa del ego [2]. También incluye el pensamiento único de cada persona sobre los retos, lo que garantiza la aplicación de una solución más consolidada [1].

Hay seis sombreros de estilo y color diferentes. Cada sombrero representa un modo de pensar determinado. Si Usted se “pone” uno de estos sombreros, ha optado por pensar exclusivamente de esa manera concreta. Los demás participantes también se ponen un sombrero. Si cambian de sombrero, Usted y sus compañeros también cambiarán de forma de pensar. Cada participante debe ponerse los seis sombreros y empezar a re-flexionar.

Las ventajas de esta técnica son:• Ahorro de tiempo al proporcionar un marco de participación en reuniones productivas de “pensamiento

en grupo”, en las que se consiguen los resultados necesarios, se reducen los conflictos de personalidad, se esquivan los egos que estorban en el rendimiento, se separan los hechos de las emociones y se consigue mayor concentración y enfoque en los análisis [3].

• Aumento del rendimiento al proporcionar un marco para tomar mejores decisiones, estar mejor preparado para aplicar cambios, percibir una situación desde todas las perspectivas, generar una comunicación clara y precisa, saber clasificar múltiples datos, pensar a fondo y diseñar planes de medidas factibles y respaldadas por el grupo [3].

• Aumento del rendimiento creativo e innovador al proporcionar un marco para generar nuevas ideas con-vincentes, seleccionar las oportunidades que se aprovecharán, ampliar el abanico de soluciones, desarrollar planes de medidas para reducir los riesgos y promover ideas para la gestión y para generar confianza entre los clientes [3].

Gracias a esta técnica, se aprende a ir más allá de lo evidente, a reconocer oportunidades, a mantener los egos al margen y a generar resultados dinámicos.

Laura Donahue, empleada de Nestle, señala lo siguiente:“La técnica de los seis sombreros es una herramienta sencilla pero muy eficaz y que puede aprenderse con rapidez y aplicarse de manera inmediata para lograr resultados duraderos. Esta técnica ha ayudado a nuestro equipo de desar-rollo de productos a generar rápidamente ideas, a evaluarlas con eficacia y a poner en práctica planes de medidas óptimos” [3].

Los sombreros para pensar de Edward de Bono fueron ideados para ilustrar los diferentes métodos de pensa-miento empleados en los procesos de resolución de problemas. Cada sombrero representa un método de pensamiento aplicado por un grupo de individuos para resolver problemas. Se espera que estas representa-ciones ayuden a más personas a reconocer los diferentes métodos de pensamiento que utilizan y, por con-siguiente, comprenda mejor sus propios procesos de pensamiento. Asimismo, se pretende que las personas puedan comprender mejor los procesos de pensamiento de los demás y que, incluso, los incorporen en su

propio modo de pensar [5].

Esta técnica puede ser aplicada por un grupo de personas y es adecuada para empleados, jefes de equipo, jefes de proyecto, departamentos de RRHH, jefes de unidades de negocio, ingenieros, abogados, I+D, desar-rollo de productos, ventas, publicidad, marketing, informática, finanzas, departamentos de atención al cliente y profesionales [3]. Por lo general, puede ser aplicado por un equipo de personas que buscan ideas innovadoras o soluciones a un problema.

2. ¿Cómo se aplica? El método de los Seis Sombreros se basa en las variaciones que experimentan los componentes químicos del cerebro cuando somos prudentes y cuando somos positivos. Esta sensibilización química previa es fundamen-tal para el funcionamiento del cerebro. No se puede sensibilizar en todas las direcciones al mismo tiempo así que es absolutamente necesario separar los diferentes modos de pensar.

El método de los Seis Sombreros se libera de los egos, que causan tanto problema en el pensamiento tradicio-nal. Ya no se trata de defender o atacar una idea. Si alguien quiere presumir, lo puede hacer poniéndose cada sombrero [6].

Paso 1Presentar un problema a los miembros del equipo. Dígales que van a pensar en el problema desde diferentes perspectivas. Habrá 6 tipos de pensadores y cada pensador reflexionará sobre la cuestión desde una de las seis perspectivas. Primeramente, el orientador deberá explicar a los participantes que van a abordar el problema de seis maneras diferentes. Cada sombrero representa un modo de pensar determinado.

Pensamiento del som-brero blanco - Datos, información, hechos - conocidos y necesarios.

El sombrero blanco invita a pensar en la información conocida o necesaria [7], a saber, datos, información que se necesita y lagunas de información. “Creo que, en este momento, necesitamos un poco de pensamiento de sombrero blanco...” significa “Abordemos los argumentos y propuestas y analicemos la base de datos” [1].

Pensamiento del sombrero rojo - Presentimientos. Instinto visceral. Intuición. Sentimientos.

Este tipo de pensamiento cubre la intuición, los sentimientos y las emociones. El sombrero rajo permite al pensador expresar una intuición sin necesidad de justificarla. “Si me pongo el sombrero rojo, creo que es una propuesta horrible.” Normalmente, los sentimientos y la intuición sólo tienen cabida en un debate si tienen una base lógica. El sentimento suele ser sincero y la lógica, falsa. El sombrero rojo permite al pensador expresar sus sentimientos sobre el asunto tratado en ese momento [1].

Pensamiento del sombrero negro - Evaluación del riesgo. Posibles problemas. Peligro. Dificultades.

El sombrero negro es el juicio - el abogado del diablo que detecta por qué algo puede no funcionar [7]. Es el sombrero del juicio y la prudencia. Es un sombrero muy valioso. En ningún caso es un sombrero inferior ni negativo, no es el sombrero de la disputa. El sombrero negro sirve para señalar por qué una sugerencia no encaja con los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado o la política que se está siguiendo. El sombrero negro siempre debe ser lógico [1].

Pensamiento del sombrero amarillo - Ventajas bien fundadas.La visión optimista. Puntos a favor.

El sombrero amarillo simboliza la alegría y el optimismo [7]. Es la lógica positiva. Expone por qué algo funcionará y por qué ofrecerá ventajas. Puede servir para predecir los resultados de una propuesta y también para encontrar aspectos positivos de algo que ya ha ocurrido [1].

Pensamiento del sombrero verde -Creatividad. Ideas. Alternativas. Soluciones. Posibilidades.

El sombrero de la creatividad, las alternativas, las propuestas, los puntos interesante, las provocaciones y los cambios [1].

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Pensamiento del sombrero azul -Control de procesos. Gestión del pensam-iento.

El sombrero azul sirve para gestionar el proceso de pensamiento [7]. Es el sombrero del control de proceso o de la visión de conjunto. No analiza la cuestión en sí sino la “re-flexión” sobre dicha cuestión. “Ahora que me pongo el sombrero azul, creo que debería-mos adoptar un pensamiento de sombrero verde ilegados a este punto.” En términos técnicos, el sombrero azul está relacionado con el metaconnocimiento [1].

Paso 2A continuación, el equipo empieza a centrar la discusión en un enfoque concreto. Los miembros del equipo eligen deliberadamente el sombrero con el que quieren empezar. Por ejemplo, si eligen el sombrero azul, pu-ede empezarse la reunión con todos los miembros colocándose el sombrero azul para analizar cómo se desar-rollará la reunión y para establecer objetivos. Posteriormente, se puede adoptar el pensamiento del sombrero rojo para recoger opiniones y reacciones sobre el problema. Esta fase también puede servir para detectar las restricciones de la solución, por ejemplo, quién se verá afectado por el problema y/o las soluciones. A continu-ación, el análisis puede orientarse hacia el sombrero amarillo y, más tarde, al verde para generar ideas y posibles soluciones. Después, pueden intercalarse el pensamiento de sombrero blanco para desarrollar información y el pensamiento del sombrero negro para desarrollar las críticas a la solución [5].

En un mismo momento, todos los individuos se centra en un mismo enfoque, de manera que el grupo tiende a colaborar más que si una persona estuviera reaccionando emocionalmente (sombrero rojo) mientras otra intenta ser objetiva (sombrero blanco) y otra está siendo crítica con los puntos que surgen del debate (som-brero negro) [5].Por ejemplo, abordemos el siguiente problema desde la perspectiva de cada sombrero de pensamiento:

Asunto – Los alumnos están hablando mientras su profesor está hablando [5]

Sombrero blanco – objetivo (señala los hechos)

• Losalumnosestánhablandomientrassu profesor está hablando

• Hayruido,porloqueotrosalumnosse distraen y no pueden escuchar al profesor

• Losalumnosnosabenquéhacerdespuésdequeelprofesor ha dado las instrucciones

• Muchosalumnossedistraenyno consiguen completar la tarea [5]

Sombrero rojo – emocional (expresa las emociones)

• Elprofesorsesienteofendido

• Losalumnossesientenfrustradosporque no pueden oír las instrucciones

• Losalumnosqueestánhablandosediviertenbro-meando y haciéndose escuchar

• Representaelpensamientoemocional[5]

Sombrero amarillo – positivo (aspectos positivos)

• Todospuedendecirloquepiensan

• Puedeserdivertido

• Nosólohablanlos“empollones”

• Nohayqueesperaracompartirlasideasy, por tanto, no se corre el riesgo de que se olvide alguna información que puede ser importante [5]

Sombrero verde – creativo (ideas creativas que surgen de analizar la información desde una

nueva perspectiva)• Elprofesorserámásconscientedeltiempo que pasan hablando los alumnos

• El profesor intentará fomentar la participación dediferentes alumnos, no sólo la de los “empollones”

• Los alumnos controlarán la impacienciapordecirlo que piensan. Pensarán sobre lo que tienen que decir y si es o no relevante para el asunto que se está tratando

• Los alumnos tendránen cuenta si su comentarioafectará al aprendizaje de los demás [5]

Sombrero azul – control del proceso (garantizar que cada sombrero posee una visión

de conjunto del asunto)• Elprofesoraprendequenecesitacontrolareltiem-

po que pasa hablando en clase

• Elprofesornecesitaimplicaratodoslosalumnosenel debate

• El profesor debe reconocer que ciertos alumnosnecesitan tiempo para pensar antes de responder. Si se deja tiempo a los alumnos para pensar en solu-ciones, se promueve una mayor participación y el

aprendizaje es mayor

• Los alumnos se dan cuenta de que el hecho deestar hablando mientras habla su compañero a la clase hace sentir poco valorado y respetado.

• Los alumnos sedan cuentaque sus comentariosestán comprometiendo el aprendizaje de sus com-pañeros

• Losalumnossedancuentaque,sihablancuandono es su turno, demuestran falta de auto-disciplina y también se percatan de que no hace falta com-partir todos los comentarios [5]

Sombrero negro – crítico (aspectos negativos)• Sepierdeeltiempo

• Elaprendizajeseveafectado

• Los alumnosquehablan sientenque losoyentesno los respetan y no quieren escuchar lo que están diciendo [5]

Paso 3Después de establecer un conjunto de soluciones, los participantes las analizan con espíritu crítico y eligen una solución.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? El factor más importante para aplicar con éxito esta técnica es no olvidar la naturaleza básica de esta técnica.

PENSAMIENTO PARALELO EN MARCHAEn el pensamiento tradicional de confrontación, A y B se enfrentan. Cada parte trata de criticar el otro punto de vista. El método de los Seis Sombreros permite el pensamiento paralelo. Tanto A como B llevan el mismo sombrero cuando analizan todas las facetas de un asunto. La confrontación se ve reemplazada por un análisis del asunto en colaboración con los demás.

ORDENAR EL PENSAMIENTOCuando pensamos de manera normal, intentamos hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Podemos estar observando la información, generando ideas y juzgando las ideas de los demás, todo al mismo tiempo. El método de los Seis Sombreros nos permite ordenar el pensamiento. En lugar de intentar hacerlo todo a la vez, separamos los diferentes aspectos del pensamiento.

De esta manera, podemos prestar toda la atención a cada aspecto en su debido momento. Piense en la impre-sión a todo color, en la que se separan los colores básicos y luego se imprimen por separado en la misma hoja para conseguir el efecto final de la impresión a todo color.

Separamos de la misma manera los modos de pensar y aplicamos cada modo al mismo asunto para obtener una visión “a todo color” de la cuestión [3].

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SEPARACIÓN DEL EGO Y EL RENDIMIENTOSi no le gusta una idea, no va a pasar mucho pensando en sus ventajas o puntos positivos. Si no oculta los suficientes puntos positivos para que la idea se acepte, “perdería” su argumento. Pero, gracias al método de los Seis Sombreros, el pensador puede ofrecer un “rendimiento” de sombrero amarillo.

Es un reto para el pensador, que no querrá parecer incapaz de analizar el asunto desde esta perspectiva. Así que se consigue un pensamiento de sombrero amarillo aunque a uno no le guste la idea. En este proceso de pensamiento de sombrero amarillo, pueden surgir ideas que hagan que el pensador cambie de opinión.

También puede ocurrir lo contrario. Se puede pedir al acérrimo defensor de una idea que la analice desde la perspectiva del sombrero negro. Pueden surgir dificultades que atenúen la euforia inicial [3].

CAMBIAR DE MODOS DE PENSARSi pide a una persona que no sea tan negativa, puede sentirse ofendida. Pero si le pide que adopte un pensa-miento de sombrero amarillo, no hay motivo alguno para que se ofenda. También puede decir:

“Ese es un buen pensamiento de sombrero negro. Aprovechémoslo.” Más tarde, puede decir: “Hemos trabajado mucho y bien con el pensamiento de sombrero negro. ¿Por qué no cambiamos ahora al sombrero amarillo?” El sistema de los Seis Sombreros se convierte rápidamente en un juego neutral así que es muy útil para cambiar de modo de pensar o para pedir que se piense de una manera determinada. Esto no resulta fácil de hacer con otros métodos sin ofender a la persona implicada [3].

MAYOR CONCIENCIACIÓNEste sistema ofrece una manera sencilla y práctica de abordar asuntos desde diferentes perspectivas y permite que las personas se den cuenta que están estancadas en uno u otro modo de pensar.

“Creo que sólo me he puesto el sombrero del pensamiento rojo para pensar en esto.”

“Aquí tenemos que hacer un esfuerzo por colocarnos el sombrero amarillo.” Ahora se puede analizar el modo de pensar personal y también comentar el modo de pensar de los demás. El método de los Seis Sombreros permite ser más consciente del tipo de pensamiento que se está empleando en cada ocasión [3].

ORDEN Y SECUENCIA DE LOS SOMBREROSEl secreto para aplicar con éxito este método es el orden de los sombreros. A veces, se puede diseñar una se-cuencia formal de sombreros para pensar de manera productiva sobre una cuestión.

El orden real de la secuencia variará en función de la situación. Por ejemplo, si se aborda un asunto nuevo, la secuencia podría ser:• Blanco (para obtener información).• Verde (para ideas y propuestas).• Amarillo, seguido de blanco en cada alternativa (para evaluar las alternativas).• Rojo (para evaluar sentimientos en esta fase).• Seguido de azul (para decidir qué modo de pensar adoptar a continuación).

Por otro lado, cuando se analiza una propuesta conocida, la secuencia podría ser: rojo, amarillo, negro, verde (para superar los puntos negativos), blanco y, por último, azul [10].

4. Casos de estudio“Los Seis Sombreros para Pensar: El enfoque de la División de Comida Preparada de Nestlé”

La División de Alimentación de Nestlé USA acoge a conocidas marcas como los platos congelados Stouffer’s® y Lean Cuisine®, la comida mexicana Ortega®, los ingredientes en trocitos de Nestlé Toll House®, los productos de panadería y bollería y la calabaza Libby’s®, entre otras. El proceso Six Thinking Hats® (Seis sombreros para

pensar) fue presentado a esta división con sede en Solon (Ohio, EE. UU.) durante una sesión formativa especial a la que asistieron empleados de los departamentos de marketing, operaciones y desarrollo de productos.

Los participantes quedaron sorprendidos por la versatilidad de la herramienta de los seis sombreros y por la facilidad con la que puede utilizarse para lograr rápidamente resultados sorprendentes.

Ahora, muchos de estos empleados están aplicando con éxito el pensamiento de los Seis Sombreros en diver-sas situaciones, dentro de sus departamentos. El uso del sombrero verde ha ayudado a aquellos que se enfrente al reto de generar múltiples opciones para encontrar soluciones más innovadoras. De hecho, el departamento de recursos humanos quedó tan sorprendido con las nuevas técnicas de pensamiento que impartirá el curso Los Fundamentos de la creatividad y la innovación: Los Six Thinking Hats® a los empleados de la división [8].

Desarrollo de marcasReto: Consolidar las agendas de marcas.

El departamento de desarrollo de productos presentó 19 nuevos conceptos a los empleados de marketing de dos subgrupos de una conocida marca de comida congelada. Cada concepto fue evaluado rápidamente empleando el proceso de los Seis Sombreros para identificar las ventajas y desventajas con respecto a las diferentes estrategias de sub-marca. Terminada la reunión, ambos grupos se sintieron muy satisfechos. Cada grupo había seleccionado conceptos que encajaban en sus agendas específicas y que consolidaban la agenda general. La reunión duró sólo una hora.

Aumento de las ventasReto: Un equipo mixto formado por miembros de los departamentos de desarrollo de productos, marketing y ventas se reunió para generar ideas y ayudar a un importante cliente minorista aumentar las ventas de su producto.

Los representantes del departamento de compras de esta empresa minorista participaron en esta sesión liderada por un pensador de Seis Sombreros. En menos de dos horas, el grupo había generado varias ideas excelentes, las había evaluado, había seleccionado las mejores y había establecido un plan para aplicarlas.

5. Lista de ReferenciasSitios web:[1] http://members.optusnet.com.au/~charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm

[2] http://www.illumine.co.uk/course-six-thinking-hats.htm

[3] http://www.debonoforbusiness.com/asp/six_hats.asp: Since 1994: de Bono for Business is a thriving mem-ber of the de Bono Thinking Systems, Inc., global network, a de Bono organization.

[4] http://www.holstgroup.co.uk/six-thinking-hats.html

[5] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats

[6] http://www.edwarddebono.com/concept6.htm

[7] http://www.debonothinkingsystems.com/tools/6hats.htm

[8] www.LyndaCurtin.com

[9] www.images.com

Artículos:[10] Bono, Edward de, Sep95, “Serious creativity”, Journal for Quality & Participation, 18(5)

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Paso 1: El orientador prepara una rueda con los nombres de los participantes y escribe el problema en el centro de la rueda. Deben utilizarse cartas de rol y una pizarra con bloc de notas. Observe el siguiente ejemplo.• Asuntos/puntos de vista:• Calidad de la vida laboral• El cliente no puede llegar al empleado• Comunicaciones eficaces durante las horas punta• Difíciles procedimientos de puntualidad• Problemas de calendario• Valoración del rendimiento

Paso 2: Los participantes se sientan alrededor de una mesa y el orientador explica la finalidad y las normas de la actividad. El orientador describe brevemente el rol asignado o que ha elegido cada participante.

Paso 3: Cada participante enfoca el problema desde su rol actual y anota las opiniones, ideas, percepciones o recomendaciones en el bloc de notas preparado para este rol. Cuando todos han terminado, se gira la rueda una posición o los participantes se desplazan a la siguiente silla.

Paso 4: Este proceso de rotación sigue y las ideas se anotan en las pizarras con blocs de notas, hasta que todos los participantes han pasado por todos los roles. Cada participante debe interpretar todos los roles

Paso 5: El orientador finaliza la sesión y recoge la información anotada en los blocs de notas para la siguiente fase del proceso de resolución del problema o de mejora de calidad, como se muestra en el ejemplo [1].

Si se utilizan personajes ficticios o históricos, los pasos de la sesión se adaptan y quedan de la siguiente manera:

Paso 1Se describe y anota el problema [2].

Paso 2Se pide a cada persona que elija un personaje y que, junto al resto del grupo, genere ideas relacionadas con el problema y la situación utilizando la descripción del personaje. El orientador puede permitir que los participantes piensen en sus propios personajes o puede facilitarles descripciones de personajes ficticios, históricos o de actualidad [2]. Cada participante pasará algo de tiempo metiéndose en el personaje que ha elegido [3].

Paso 3Posteriormente, el grupo puede analizar y desarrollar ideas [2]. Los participantes también pueden cambiar de personaje y seguir generando ideas siguiendo un procedimiento rotativo.

Si esta herramienta se emplea de manera individual, siga estas indicaciones. Una persona puede seguir los pasos anteriores y resumir sus percepciones rotando por todos los roles. De esta manera, podrá intentar abordar un asunto o problema desde diferentes puntos de vista/posturas de la compañía.

Cuando finalice la rotación de roles, el orientador puede presentar los diferentes puntos de vista, fomentar el diálogo crítico entre los participantes y realizar el análisis “qué pasaría si...” para evaluar los resultados del debate. Durante el debate y evaluación de ideas, se pueden evidenciar las ventajas prácticas y se pueden plantear múltiples soluciones para un problema.

3. ¿Cuáles son los factores de éxito? Para obtener buenos resultados con los “roles rotativos”, el orientador debe estar preparado. El orientador debe preparar pizarras con blocs de notas, aclarar el asunto/problema y dejar el tiempo necesario para realizar la actividad. Se recomienda aplicar esta herramienta con 5-8 participantes. Los roles deben rotar hasta

Roles rotativos / Rotating Roles

1. ¿Qué son los Roles Rotativos? (Introducción)El método de los roles rotativos es una herramienta muy eficaz a nivel individual y grupal para aumentar la creatividad [3]. Sirve para:• Recoger más perspectivas o enfoques sobre el problema tratado• Ampliar las perspectivas del equipo sobre posibles problemas o consecuencias de un cambio organizativo• Ampliar las perspectivas del equipo sobre los problemas resultantes de la aplicación de mejoras en los pro-

cesos, productos o servicios• Identificar preocupaciones u oportunidades que tiene el equipo antes de tomar medidas• Analizar diferentes posibilidades “interpretando” un rol o postura específicos [1].

El concepto básico de esta técnica es que el grupo genere ideas a partir de la perspectiva de otra persona. Puede ser la perspectiva de un cliente, proveedor o subordinado, o la de un personaje ficticio o histórico como Bart Simpson, Robin Hood o George Washington [2].

Esta herramienta puede ser utilizada por jefes (jefes de proyecto, jefes de marketing, etc.), departamentos de creatividad/innovación, departamentos de I+D, investigadores, profesores universitarios y demás interesados.

Esta técnica revela las ideas de cada participante de diversas maneras. El participante puede generar ideas des-empeñando diferentes roles y abordando el problema desde diferentes ángulos. De esta manera, el equipo se beneficia de la rica variedad de enfoques conseguidos. Puede identificar y analizar causas o posibles cambios, elaborar y planificar posibles soluciones o cambios, etc. [1].

La principal ventaja de esta técnica es que anima a los participantes a desarrollar más ideas creativas y puede considerarse como una técnica de resolución de problemas.

Sin embargo, no hay que olvidar la seguridad y protección psicológica de los participantes. El orientador y los participantes no deben ignorar el trastorno que puede ocasionar el uso de esta técnica [5].

“No hay hechos, sólo interpretaciones”, dijo el filósofo alemán Friedrich Nietzsche.

2. ¿Cómo se aplica?

El punto de partida podría ser un análisis morfológico

La idea: El orientador prepara una rueda con los nombres de los participantes y escribe el problema en el centro de la rueda. Deben utilizarse cartas de rol y una pizarra con bloc de notas. Observe el siguiente ejemplo.

Posible problema:Horario flexible

Rol 5: Ingeniero

Rol 4: Operario

Rol 3: Supervisor

Rol 2: Responsiblede ventas

Rol 1: Jefe

Rol 6: Proveedor

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que todos los participantes hayan interpretado todos los roles. Todos los participantes deben interpretar todos los roles [1]. La actividad resulta muy eficaz si nadie se niega a interpretar un rol [3].

El aprendizaje es mayor si la actividad se realiza en un entorno en que la persona siente que la invitación a explorar nuevas formas de ser se basa en la compasión y el afecto en lugar del asalto, el menosprecio o la intromisión. El entorno también debe permitir que el orientador ayude a los miembros del grupo a conservar su integridad dentro de sus límites individuales. Por tanto, es importante que el orientador o jefe del equipo tenga experiencia en sesiones de rol. Los miembros del equipo que no se sientan cómodos con esta actividad, no deben ser forzados a realizarla [5]. y relacionadas con los riesgos si se añade cierto grado de cuantificación.

4. Casos de estudioBusiness Creativity, Breaking the invisible barriers, de Arthur Gogatz y Reuben Mondejar, Palgrave Macmillan 2005.

Este caso es el de un actor de Nueva York que recuerda su primer papel: “Interpreté mi primer papel en el insti-tuto. Yo era un árbol. Era una de las obras de Shakespeare.

Creo que era Sueño de una noche de verano. Yo y los demás “árboles” teníamos que intentar transmitir lo que se siente siendo un árbol”. Si piensa que es difícil intentar sentirse como un árbol, Albert Einstein se imaginó que era un haz de luz atravesando el espacio y eso le ayudó a elaborar la teoría de la relatividad. Si Einstein pudo imaginarse atravesando el espacio, ¿no cree que podría imaginarse lo que se puede sentir desde otro punto de vista? Debes creerte el rol, no parecer que te lo crees [4].

5. Lista de Referencias[2] McFadzean, E.S. [1998], The Creativity Tool Box: A Practical Guide for Facilitating Creative Problem Solving

Sessions, TeamTalk Consulting, Milton Keynes.

[5] Elspeth McFadzean, [1999], Encouraging creative thinking, MCB University Press, Leadership & Organiza-tion, Development Journal 20[7], pg 374 -383

Libros: [1] Tool Navigator, The Master Guide for Teams by Walter j. Michalski, Productivity Press 1997, USA

[3] Instant Creativity, Simple techniques to Ignite Innovation and Problem Solving by Brian Clegg and Paul Birch, Kogan Page 1999, Great Britain & United States

[4] Business Creativity, Breaking the invisible barriers by Arthur Gogatz and Reuben Mondejar, Palgrave Mac-millan 2005, Great Britain Lista de Referenci

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GLOSARIO DE TÉCNICAS DE CREATIVIDADMapas cognitivos, mapas mentales, modelos cognitivos o modelos mentales son un tipo de procesamiento mental (cognición) compuesto por una serie de transformaciones psicológicas por lsa cuales un individuo puede adquirir, codificar, almacenar, recordar y decodificar información acerca de la las localizaciones relativas y atributos de los fenómenos en su entorno espacial diario o metafórico.Convergencia: la capacidad como individuos y como grupo de seleccionar los hechos, ideas o soluciones más importantes y reveladoras, por medio del juicio y la evaluación.Toma de decisiones: “Es el proceso cognitivo de seleccionar un proceder determinado a partir de varias alternativas. El objetivo de cualquier actividad de previsión es el de contribuir, facilitar o guiar el proceso de toma de decisiones, usualmente proveyendo recomendaciones estratégicas a los responsables de la toma de decisiones políticas o a empresarios como parte de las salidas formales de un ejercicio”.Aplazamiento del juicio: la capacidad para separar de manera consciente las acciones de convergencia y divergenciaDivergencia: la capacidad de generar de forma imaginativa hechos, ideas y soluciones sin evaluación, sin juicio y sin críticas.Driver: Es un término general para cualquier fuerza que cause el cambio, ya sea provocado por personas, organizaciones, etc.Fuerzas motoras son fuerzas que afectan a una situación y que empujan en una dirección determinada; tienden a iniciar un cambiar y a mantenerlo en funcionamiento. Algunos ejemplos de fuerzas motoras en tér-minos de incremento de productividad en un grupo de trabajo podrían ser la presión que ejerza un superior, los incentivos económicos o la competencia.Equilibrio se consigue cuando la suma de las fuerzas motoras iguala la suma de las fuerzas restrictivas. El equi-librio puede subir o bajar por cambios en la relación entre las fuerzas motoras y restrictivas.Facilitador: la persona que lidera la sesión, el líder del equipoPronóstico (Forecasting): “Se considera como el enfoque para imaginar el futuro. Es normativo por defin-ición y pretender predecir desarrollos tecnológicos sobre la base de la extrapolación de las tendencias percep-tibles”.Previsión (Foresight): “La prospectiva es un proceso sistemático, participativo y de futuro que se basa en la recopilación de información a mediano y a largo plazo, este proceso permite hoy en día la toma de decisiones, así como movilizar acciones conjuntas”.Libre Asociación: contiene elementos de varias otras técnicas de generación de ideas y depende de la “cor-riente de conciencia” mental y una red de asociaciones, que son dos:• Asociación en serie, comienza como un disparador, se registra el flujo de ideas que se ocurren, cada idea

activa la siguiente, y en última instancia, se llega a las potencialmente útiles.• Asociación centrada, (que se encuentra en el brainstorming) que indica que se generan múltiples asociacio-

nes para “profundizar” en un área en particular.Pensamiento de espectro completo: El equipo se ve en todos los aspectos de un tema coherentemente y sin confrontación.La imaginería es un lenguaje descriptivo que se ocupa de cualquiera de los cinco sentidos (vista, tacto, olfato, oído y gusto) y tiene por objeto hacer que el lector se sienta más interesado en el trabajo mediante la creación de una imagen mental del sujeto. La imaginación guiada consiste en un facilitador que proporciona sugeren-cias de la participación de los cinco sentidos, como parte de un lenguaje descriptivo [5].La imaginación es la capacidad de formar imágenes mentales, o la capacidad de generar espontáneamente las imágenes dentro de la propia mente. Ayuda a proporcionar sentido a la experiencia y la comprensión de los conocimientos, a través del cual las personas tienen sentido del mundo y que también juega un papel clave

en el proceso de aprendizaje.La innovación de acuerdo con Couger se define como el proceso por el que las nuevas ideas se ponen en práctica.La motivación intrínseca [10] “se refiere a la motivación que viene desde el interior de una persona y no de las recompensas externas o desde fuera, como el dinero. La motivación viene del placer que se obtiene de una tarea en sí o de la sensación de satisfacción en la realización de un trabajo o incluso en una tarea. Una persona intrínsecamente motivada a trabajar en una ecuación matemática, por ejemplo, porque es agradable. O una persona intrínsecamente motivada a trabajar en la solución a un problema, ya que el reto de encontrar una solución proporciona una sensación de placer. En ninguno de los casos funciona que la persona participe en la tarea porque hay una cierta recompensa, como un premio, pago, etc. La motivación intrínseca no significa, sin embargo, que una persona no busque recompensas. Sólo significa que las recompensas externas no son suficientes para mantener a una persona motivada. La imagen mental es una experiencia que se asemeja considerablemente a la experiencia de percibir un objeto, suceso o escena, que se produce cuando el objeto, suceso o escena no está realmente presente.Conexiones morfológicas forzadas - el uso general de una matriz en la creatividad y la innovación es a menudo conocido como un método “morfológico”.Pensamiento “Out-of-the-box”- Fuera de la caja: el pensamiento que se aleja en direcciones divergentes, a fin de involucrar una variedad de aspectos y que a veces conduce a nuevas ideas y soluciones, asociado con la creatividad.Outsider: Alguien irrelevante para su campo de trabajo o de un campo totalmente diferente de trabajo.Pensamiento paralelo: todo el mundo está utilizando la misma herramienta al mismo tiempo para el mismo desafío.La información cuantitativa incluye resultados medibles, conocidos, objetivos, basados en números, es-tadísticas, etc.La información cualitativa son, esencialmente informes descriptivos de experiencias. La información cuali-tativa se recopila mediante métodos que son personales, directos y abiertas, con restricciones mínimas sobre lo que las respuestas y las preguntas pueden ser. Estos métodos incluyen métodos formales de investigación como de entrevistas personales, casos de estudio, grupos formales de discusión, método Delphi, pero tam-bién se puede obtener información cualitativa, simplemente haciendo preguntas abiertas y exploratorias en encuestas.Las fuerzas restrictivas son las fuerzas que actúan para limitar o reducir las fuerzas impulsoras. La apatía, la hostilidad y la falta de mantenimiento de los equipos pueden ser ejemplos de restricción.Tarjeta de Papel: Una tarjeta que indica el rol (el personaje o descripción del trabajo) de cada participante.SCAMPER es el acrónimo de Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar (o Ampliar o Reducir al mínimo), a otros usos, Eliminar (o exagerar), Reverse (o reorganizar). Sirve como una herramienta para ayudar a desarrollar las habilidades de pensamiento creativo, facilitando la fluidez y la flexibilidad en el pensamiento.Red semántica se utiliza a menudo como una forma de representación del conocimiento. Es un gráfico di-rigido que consiste en vértices, que representan los conceptos y los bordes, que representan las relaciones semánticas entre los conceptos.Tendencia: “Un patrón de cambio en el tiempo de alguna variable de interés. Contar con datos de tendencia de una variable implica varias instancias de esa variable. Por ejemplo, una revolución en África puede ser un caso, dos o tres revoluciones, requerirían un estudio de casos comparativos; quince revoluciones en los países Africanos en cinco años constituirían una tendencia.Visión: “En el contexto de las futuras actividades orientadas, una visión es una representación imaginaria o una imagen compartida del futuro (por lo general del que se desea)”.

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[28] The term was first introduced by Malcolm Knowles in Informal Adult Education work in 1950 being Jay Cross the other big proponent of informal Learning.

[29] Cross, J. (2’’7) Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Perfor-mance. San Francisco, John Wiley&Sons, Inc.

[30] Recognition of Non-formal and Informal Learning, Outcomes, Policies and Practices, published in March 2010. Background reports prepared by 23 countries, Recognition of Non-Formal and Informal Learning: Country Practices, and other documents of the review are also available on the OECD website www.oecd.org/edu/recognition.

[31] European Commission (2000). A memorandum on Lifelong Learning. SEC(2000) 1832 http://www.bolo-gna-berlin2003.de/pdf/MemorandumEng.pdf

[32] Neil Selwyn ( ) Web 2.0 applications as alternative environments for informal learning – a critical view (paper for EOCD-KERIS expert meeting- Session 6 – Alternative learning environments in practice: using ICT to change impact and outcomes.

[33] Idem.

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[55] http://www.netcoach.eu.com

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