MALCOM BALDRIGE

Nació en Omaha, Nebraska y es graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó durante su juventud como capataz en un rancho y ganó varios premios en el circuito profesional de rodeo. Fue el Hombre del año del Rodeo profesional en 1980 e ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Malcom Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Él es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Le sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos.El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20 de agosto de 1987; el premio recibió el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que fuese Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y principal impulsor de la creación del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT). Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros en la mejora de calidad, organización de directrices para la organización, autoevaluación y compartir sus experiencias. El premio fue creado en virtud de su excelencia directiva y su contribución a la mejora a largo plazo en la eficacia y la eficiencia del gobierno.En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo, Información y análisis, Planificación estratégica, Gestión de los RR. HH, Garantía de calidad de productos y servicios, Resultados de calidad y Satisfacción del cliente.Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a

Malcolm Baldrige (1922-1987)

nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendaba las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25%.Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963, él es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como capitán en la División 27 de Infantería. 

MALCOLM BALDRIGE

(E.U.A.)

hecho acreedores al premio.

El premio se originó en El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987 como premio nacional de calidad en los Estados Unidos. Su meta era promover actividades para alcanzar el crecimiento económico a través del quehacer de los trabajadores, mejorando la calidad de los productos y la comprensión de las necesidades del cliente y fortaleciendo la administración de la calidad. Al mismo tiempo, tiene como meta hacer público el exitoso desempeño de las compañías y difundir las ideas de administración de negocios de las compañías ganadoras. Ahora, el premio es el ‘más alto honor por excelencia en el desempeño y el Presidente de los Estados Unidos lo entrega anualmente a las organizaciones estadounidenses’ (página de Internet del NIST por las siglas en inglés del Instituto Nacional de Normas y Tecnología)

Los ganadores del premio en el año 2001 fueron:

Clarke American Checks, Incorporated (manufactura) Pal’s Sudden Service (pequeña empresa) Distrito Escolar de Chugach (Educación) Distrito Escolar de Pearl River (Educación) Universidad de Wisconsin en Stout (Educación)

En el pasado, compañías como IBM Rochester, Xerox Corp. y Merrill Lynch Credit Corp. también se han circunstancias en las que la competitividad de la industria estadounidense en los mercados mundiales estaba decayendo, debido a deficiencias de calidad y productividad. La larga historia de dominio de la industria estadounidense en el mercado mundial la había hecho menos sensible a los mercados externos y causó que descuidara el desarrollo de nuevas tecnologías. Esto dio como resultado una falta de política estratégica en la administración de la producción. A finales de los 70, los productos japoneses comenzaron a arrebatar a la industria estadounidense su dominio en los mercados mundiales, particularmente en las industrias de manufactura como la automotriz, textil y la de semiconductores. El Instituto Tecnológico de Massachussets estableció un comité sobre productividad e inició su propia investigación encaminada a estudiar la deficiencia de la productividad estadounidense y encontrar una estrategia potencial para el control de la calidad (Mikata 1995, 80). En su reporte final, la investigación de dos años reveló las siguientes conclusiones referentes a la industria de los Estados Unidos.

Estrategia administrativa anticuada

� Perspectiva de corto plazo

� Falta de tecnología en investigación y producción � Descuido de los recursos humanos � Falta de una estructura de cooperación en la organización

(Mikata 1995, 80)

El grupo de investigación propuso también una lista de elementos y esfuerzos exitosos que comúnmente se observan en las compañías de buen desempeño. La causa de la baja productividad a menudo se explicaba atribuyéndosela a factores ambientales, tales como la situación macroeconómica. Sin embargo, estos elementos indicaban que hacía falta un gran esfuerzo para administrar a las compañías mismas.

Los factores clave identificados fueron la mejora en la calidad, el costo y el tiempo de entrega, el aseguramiento de las necesidades del cliente, las relaciones con los proveedores, el uso efectivo de la tecnología para la administración estratégica, la descentralización de estratos organizacionales de manera que haya congruencia entre las tendencias de administración y el desarrollo de los recursos humanos. Se llegó a la conclusión de que las compañías debían mantener esos valores generales en forma equilibrada.

Modelo de Gestión Baldrige

MODELO DE CALIDAD: MALCOM BALDRIGE

DEFINICIÓN DEL MODELO BALDRIGE

En 1987, surge en Estados Unidos el modelo de excelencia Malcom Baldrige como una respuesta a los avances de las empresas japonesas y asiáticas  que estaban desplazando a alas tradicionales empresas locales.Es el modelo de Calidad total más difundido en USA y en países de su entorno. Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es anterior a éste.El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.El Modelo Malcolm Baldrige es una guía hacia la Excelencia, diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que mejore la eficacia y las capacidades de toda la organización, proporcione valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad y gestión del conocimiento de la organización

MISION DEL MODELO DE BALDRIGE

Este método de Malcom Baldrige  o modelo se basa en un sistema de liderazgo, planificación

estratégica y un enfoque hacia el cliente y mercado.

ENFOQUE DEL MODELO BALDRIGE

Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente en el apoyo a la organización; en la medición de

índices y parámetros y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de

la organización.

El modelo Baldrige utiliza criterios para evaluar la calidad y la excelencia organizacional.

CRITERIOS  Y SUBCRITERIOS QUE COMPONEN EL MODELO BALDRIGE

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:

-       LIDERAZGO: En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace

sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que

se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.

SUBCRITERIOS:

·         Liderazgo de la Alta Dirección

·         Buen Gobierno y Responsabilidad Social

-       PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Este criterio examina la manera en que la organización

desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los

objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es

requerido) y medios en su progreso.

SUBCRITERIOS:

·         Desarrollo de Estrategias.

·         Despliegue de Estrategias.

-       ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO: En este criterio se evalúa como la

organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Además examina

la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores

claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y

sostenibilidad del negocio.

SUBCRITERIOS:

·         Conocimiento del Cliente y del Mercado.

·         Relaciones con el Cliente y Satisfacción.

-       MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Este criterio examina como la

organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información

y conocimiento y como también evalúa el desempeño organizacional.

SUBCRITERIOS:

·         Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional.

·         Gestión de la Información y del Conocimiento.

-       ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS: Examina como los sistemas de trabajo permiten a la

organización gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su

potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También

evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima

organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y

organizacional.

SUBCRITERIOS:

·         Sistemas de Trabajo.

·         Aprendizaje y Motivación de las Personas.

·         Bienestar y Satisfacción de las Personas.

-       GESTIÓN DE PROCESOS

Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización,

incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y

los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.

SUBCRITERIOS:

·         Procesos de Creación de Valor.

·         Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo.

-       RESULTADOS

Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.SUBCRITERIOS:

·         Resultados de Productos y Servicios.

·         Resultados de Orientación hacia el Cliente.

·         Resultados Financieros y de Mercado.

·         Resultados de la Orientación hacia las Personas.

·         Resultados de la Eficacia Organizacional.

·         Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social.

BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.

Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización.Se puede decir también que:

·         Incrementa sustancialmente las ventas.

·         Incrementa la satisfacción del cliente.

·          Logra la fidelización de los clientes.

·         Logra el compromiso de sus trabajadores.

·         Incrementa la garantía de la calidad.

·         Ve crecer sus utilidades.

Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación crítica de cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora.

CONCEPTOS  O  PRINCIPIOS  FUNDAMENTALES

Estos principios, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados,

encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar

requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de

resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación. El Modelo de

Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y  principios

centrales:

1.    Enfoque en los resultados y en la creación de valor.

2.    Excelencia enfocada hacia el cliente.

3.    Visión de liderazgo.

4.    Dirección por hechos.

5.    Valoración de los empleados y de los socios.

6.    Aprendizaje organizacional,  personal y mejora continua.

7.    Desarrollo de las asociaciones.

8.    Responsabilidad social y buen hacer ciudadano.

9.    Agilidad y respuestas rápidas.

10. Enfoque en el futuro.

11. Perspectivas  en sistemas

Los criterios del Premio Baldrige se publican anualmente y tienen más de 2 millones de lectores, cambiando frecuentemente de acuerdo con la tendencia en la administración de negocios. Estos cambios tienen la intención de asegurar que los estándares para el Premio reflejen el progreso continuo de la industria “la administración del desempeño organizacional con una perspectiva de sistemas” (Programa Nacional de Calidad Baldrige 2002, 7)

Sin embargo, los criterios de 2002, por ejemplo, no cambiaron con respecto a los del 2001. El premio se evalúa con puntuaciones en categorías y subcategorías que en total pueden sumar 1,000 puntos. La asignación de puntos entre las categorías también cambia anualmente de acuerdo con el enfoque del año.

La categoría de liderazgo evalúa el modo en que los altos ejecutivos de la compañía dirigen al grupo expresando visiones y valores claros y estableciendo las expectativas de desempeño apropiadas. La categoría de planificación estratégica consiste en ver cómo la organización establece su propia planificación estratégica. En la tercera categoría se examina el modo de abordar los ‘requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados’, mientras que la categoría 4 se enfoca en el modo en que la compañía administra su información. La quinta categoría evalúa la administración de los recursos humanos. Esto consiste en ver de qué modo la organización proporciona educación y capacitación a sus empleados y maximiza su potencial. La sexta categoría juzga todos los procesos clave por los que pasa una compañía para alcanzar los objetivos de su misión. Y finalmente, la última categoría examina el ‘desempeño y la mejora de la organización en áreas clave de negocios: satisfacción del cliente, desempeño en productos y servicios, desempeño financiero y de mercado, resultados en recursos humanos y desempeño operativo’ (Programa Nacional de Calidad Baldrige 2002, 26)

Una diferencia evidente entre el Premio Deming y el Premio Baldrige es que éste último se enfoca más en la calidad y excelencia de la administración, mientras que el primero se concentra más en la implementación de la administración de la calidad, donde se valoran mucho las actividades de grupo y las acciones participativas.

1. Modelo de gestión de la excelencia Malcolm Baldrige Resumen I. Marco teórico Antecedentes: Nace en los años ochenta como respuesta ante la trascendencia del Premio Deming japonés, que tuvo como resultado la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense. El Presidente Ronald Reagan, encargó en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solución aplicando su filosofía de la Calidad Total. Baldrige convoco a los líderes de las industrias, gerentes de recursos humanos, calidad, marketing, para lograr recuperar la competitividad del país, el resultado de este trabajo fue la creación de un Modelo que permitiera medir la gestión integral de las organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografía) En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald .Durante el desempeño de su cargo, Baldrige desarrolló e implementó importantes políticas de comercio, tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India, baso parte de su administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987, su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Fue

posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense. Definición: El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización cuyas medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el regreso de la inversión; este sistema de medición permite que los encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar. Objetivos: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento organizacional. Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y aprendizaje organizacional. Características del modelo Los aspectos clave a los que se orienta el modelo dentro de una organización son: Liderazgo visionario.

2. Orientación hacia el cliente. Aprendizaje personal y organizacional. Valoración del personal y de los socios. Agilidad. Orientación hacia el futuro. Gestión para la innovación. Gestión basada en hechos. Responsabilidad social. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor. Perspectiva de sistema. Criterios y subcriterios Generales a) Criterios que ayudan a mejorar el desempeño de prácticas y aptitudes. b) Criterios que facilitan la comunicación y el uso de las prácticas más eficientes en la distribución de información de todo tipo dentro y fuera de lo organización, basados en un común entendimiento de los requerimientos claves del desempeño. c) Criterios que sirven como herramientas de trabajo para el desempeño gerencial, planeamiento, entrenamiento y evaluación. 1. Liderazgo El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad. Subcriterios: 1.1 Liderazgo de la alta dirección 1.2 Buen gobierno y responsabilidad social 2. Planeamiento estratégico Se basa en el análisis de datos que permiten prever tendencias, causas y efectos de la calidad Es recomendable contar con bases de datos accesibles y válidas. Su función es proporcionar datos en el tiempo que permitan la pronta detección y corrección de los fallos. Examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados y medidos en su progreso. Subcriterios: 2.1 Desarrollo de estrategias 2.2 Despliegue de estrategias

3. 3. Orientación hacia el cliente y el mercado El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado examina la manera en que la organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del negocio. Subcriterios: 3.1 Conocimiento del cliente y del mercado 3.2 Relaciones con el cliente y satisfacción 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento examina la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la manera como la organización evalúa el desempeño. Subcriterios: 4.1 Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional 4.2 Gestión de la información y del conocimiento 5. Orientación hacia las personas El Criterio Orientación hacia las Personas examina la manera en que los sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su máximo potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción de la organización. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional. Subcriterios: 5.1 Sistemas de trabajo 5.2 Aprendizaje y motivación de las personas 5.3 Bienestar y satisfacción de las personas 6. Gestión de procesos El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y, los procesos de soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo.

4. Subcriterios: 6.1 Procesos de creación de valor 6.2 Procesos de soporte y planeamiento operativo 7. Resultados El Criterio Resultados examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves de

la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También se examinan los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. Subcriterios: 7.1 Resultados de productos y servicios 7.2 Resultados de orientación hacia el cliente 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados de orientación hacia las personas 7.5 Resultados de la eficacia organizacional 7.6 Resultados de liderazgo y responsabilidad social IV. Casos Caso práctico de adaptación del modelo Malcolm Baldrige a la realidad de las organizaciones peruanas lo que vendría hacer el modelo de excelencia en la gestión para organizaciones y redes no gubernamentales de desarrollo de la Agencia peruana de cooperación internacional (APCI) Modelo de excelencia en la gestión para organizaciones y redes no gubernamentales de desarrollo En ese contexto la APCI, por intermedio de la Gerencia de Operaciones y Capacitación y el apoyo de su consultor José Antonio Villagra Villanueva, ha elaborado conjuntamente con representantes de ONGD y Redes de Desarrollo temáticas, un modelo de excelencia en la gestión para las organizaciones ejecutoras privadas de cooperación internacional, con una sólida metodología de diagnostico y planificación. El objetivo de este modelo aspira incorporar mejores prácticas en la gestión que permita a las entidades ejecutoras obtener mayores resultados en sus proyectos y actividades. La calidad es un elemento imprescindible en el éxito de una institución; al definir la política de gestión la entidad debe tener como objetivo principal la satisfacción total de sus beneficiarios, porque su existencia como organización depende sobre todo de la forma en que perciban la ayuda. El Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizaciones y Redes No Gubernamentales de Desarrollo, parte de un concepto de amplio éxito y aceptación mundial y puede significar en el Perú, al igual que en muchos países con empresas y organizaciones sin fines de lucro en el mundo, un gran catalizador de la mejora de la gestión y con ello de los

5. resultados de las ONGD peruanas. Este modelo permite, a través de sus principales orientaciones y metodología de trabajo orientada a resultados, que la organización absorba de una manera rápida y consistente lo mejor de los desarrollos en gestión de las últimas décadas, producido en todo el mundo. Para todas las ONGD el uso del Modelo de Gestión debe servir como una guía para la mejora e innovación permanente de su gestión y constituir un aporte decisivo a la calidad de la misma. Este modelo ha sido desarrollado en el marco de una consultoría que contó con la participación de los representantes de diversas redes de ONGD, la que analizó y discutió ampliamente la adecuación del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, en su última versión, a la realidad de las ONGD peruanas. Los criterios Baldrige aplicados a la gestión por calidad total y a la excelencia en el desempeño de la educación universitaria. Como respuesta a los tiempos actuales de intenso cambio y competencia, las organizaciones educativas se han visto obligadas a aumentar su eficacia, a desarrollar a plenitud sus capacidades y agregar valor a sus estudiantes y demás grupos de interés. A continuación presentamos la adaptación de los siete criterios Baldrige en la educación: 1. Liderazgo; examina cómo los líderes crean valor organizacional; guían la dirección y motivan a su equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos, alcanzando niveles satisfactorios de desempeño. 2. Enfoque en los clientes y demás grupos de interés; este criterio examina como la organización determina los requerimientos, preferencias y expectativas de los estudiantes y demás clientes internos y externos. 3. Planeación estratégica; en este criterio se examina, cómo se desarrollan los objetivos estratégicos y los planes de acción, en el marco de la dirección de la educación centrada en el aprendizaje para la mejora del desempeño del estudiante, satisfaciendo sus necesidades, como la de los demás clientes internos y externos. 4. Gestión de los recursos humanos; examina el sistema de trabajo de la organización, como forma a sus recursos humanos, los motivos para que desarrollen sus talentos alienando sus objetivos personales con los de la organización, 5. Gestión de la información y análisis de datos; en este criterio se examina, cómo la organización selecciona, recolecta, analiza, integra para gestionar y usar de mejor manera sus datos, informaciones y sus conocimientos apoyando a la toma de decisiones, la mejora continua y la innovación. 6. Gestión de los procesos; este criterio tiene como alcance examinar los aspectos más importante de los procesos, los que crean valor para los estudiantes y demás entes internos y externos, a través de los programas y las ofertas de formación, orientadas hacia la satisfacción de sus necesidades de aprendizaje. 7. Resultados del desempeño; en este criterio se examina el desempeño de la organización y el desarrollo en las áreas claves del sistema educativo,

como los resultados de aprendizaje de los estudiantes, los financieros, los del mercado, de los empleados, de los procesos, así como los de la dirección y lo vinculados a la

6. responsabilidad social. Permitiendo una evaluación comparativa con los competidores. En la actualidad, muchas instituciones educativas están utilizando a los Criterios Baldrige como una herramienta para la autovaloración y guía en la mejora continua de sus organizaciones, asignando sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y servicios basados en las relaciones y ponderaciones establecidos en estos criterios. Sin embargo el esfuerzo está, si queremos acercarnos a unos niveles de excelencia, es en darle orden a cada una de estas piezas. La vía para alcanzar un esquema de gestión con base a la excelencia y la calidad requiere que se formalice el proyecto de implementación del sistema, con los siguientes factores claves: el compromiso de la dirección de la universidad, la asignación de un responsable de la calidad reconocido por todos, apoyarse en consultorías externas con experiencia en el sector, formar a los equipos de trabajos (educadores, administradores, trabajadores, obreros y proveedores), identificación de la información y formalización, auditorias internas y externas. Así como un plan de la calidad que involucre el mantenimiento, la mejora continua y la innovación.

 

relativos al personal y los indicadores de resultado

de la empresa, como productividad osatisfacción del cliente.Las empresas

necesitan invertir en el desarrollo de sus empleados mediante programas deformación

y de planes específicos de recompensas y reconocimiento orientados a fomentar la participación.

La organización necesita construir relaciones con sus socios, y para ello

debe fomentar eltrabajo en equipo, ya sea en el interior de la organización o

externamente con clientes,proveedores u otras organizaciones como pueden ser univer

sidades o institutostecnológicos, etc.Se puede contribuir a fomentar el trabajo en equipo intername

nte estimulando lacolaboración entre empleados de distintos departamentos o funciones, por ejempl

o,asignándoles un proyecto en concreto o fomentando la creación de equipos de

mejoradentro de la organización. De esta manera, se compartirán conocimientos y

experienciasentre empleados de distintas funciones.En cuanto a las relaciones externas, cad

a vez tiene una importancia mayor elestablecimiento de alianzas estratégicas, que pueden

permitir a la compañía entrar ennuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo 

de nuevos productos oservicios.Los acuerdos de cooperación deberán buscar objetivos a

largo plazo. Esto requiere:-establecer con los socios mecanismos

para que haya:- Comunicaciones periódicas.- Evaluación del progreso.- Modificación

de objetivos.- Reacción ante cambios en el mercado. 

1.5.- Agilidad de respuesta y flexibilidadPara competir con éxito en los duros mercados actuales, es

necesario reducir los ciclos dedesarrollo de productos y servicios, así con una mayor

agilidad ante las demandas de losclientes.En este contexto, cobra una importancia

capital disponer de programas específicos dereducción de tiempos ciclo de procesos

internos, lo cual conduce a una reducción del plazode entrega.La reducción del tiempo ciclo 

de los procesos generalmente aporta como beneficiosadicionales la mejora de la calidad y de la pr

oductividad. Por esto, es convenienteconsiderar al mismo tiempo los objetivos de reducción de tie

mpo ciclo, calidad yproductividad. 1.6.- Orientación al futuro

Crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y

largoplazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento

sostenido ydel liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el

futuro y unavoluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves(cli

entes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad).En la

planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples

talescomo las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de

negocios y para laformación de alianzas, el incremento de la globalización de los

mercados, los desarrollos

 

tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes ysegmentos 

de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en lasexpectativas y necesidades

de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicosrealizados

por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de

recursosdeben reflejar estas influencias.La orientación hacia el futuro

incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores,lograr un efectivo

planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para lainnovación y la

anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública. 

1.7.- Gestión de la innovaciónLa innovación es cada vez más la clave para mejorar los

productos, servicios y procesosde una organización y, al mismo tiempo, para crear valor

para los accionistas. Dichainnovación no está restringida solamente a departament

os de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso. Para

conseguirlo es importante que la innovación y elaprendizaje estén dentro de la política

de la organización. 1.8.- Gestión basada en hechos

La consecución de los objetivos operacionales y de calidad de la empresa

requiere unagestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones

deben tomarse trasrecoger y analizar toda la información relevante.Los hechos y

datos necesarios para una evaluación y mejora de la calidad puedenser de varios

tipos, pero deben incluirse los siguientes:- Satisfacción de los clientes.- Calidad de

los productos y servicios.- Resultados de calidad del mercado.- Comparaciones con

la competencia.- Resultados de los proveedores.- Rendimiento de los

empleados.- Análisis de procesos.- Mediciones de resultados de las características

del producto/servicios.- Atributos relacionados con la satisfacción del cliente.- Comparacion

es con la competencia.- Comparaciones con los líderes del mercado (benchmarkin

g).En este contexto es esencial la creación de indicadores de calidad y resultados para

elseguimiento periódico del progreso. 1.9.- Responsabilidad pública

Los objetivos de calidad deben incluir áreas de responsabilidad pública como:- Ética

en los negocios.- Salud pública.- Seguridad.- Protección medioambiental.- Difusión

de los valores de calidad.

 

Especial importancia tiene la vida del producto y la generación de residuos tanto desde

elpunto de vista de la prevención como desde la asunción de medidas y responsabilidadesen caso 

de daños medioambientales. La empresa deberá ir más allá del merocumplimiento

de la legislación.1.10.- Orientación a los resultados y a la generación de valor 

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Éstos

debenser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa,

talescomo clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y

lacomunidad donde está radicada.Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones 

contradictorias, de todos estosgrupos, la estrategia de la empresa necesita desarrollar

planes que aborden de modoespecífico los intereses de cada uno de dichos grupos. Por

esto, es necesario el uso de unconjunto bien compensado de indicadores

de resultados que ofrezcan con claridad cuál esla evolución en cada una de las áreas de interés.

2.- CRITERIOS DEL MODELOLos Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se

encuentran comprendidosen los siguientes siete Criterios:1. Liderazgo2. Planeamient

o Estratégico3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado4. Medición, Análisis y

Gestión del Conocimiento5. Orientación hacia las Personas6. Gestión de Procesos7.

ResultadosEl sistema está comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el

centrodel gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo Criterio de resultados

.Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratégico (Criterio 2), y Orientación hacia el Clientey el

Mercado (Criterio 3) representan la tríada del liderazgo. Estos Criterios están

ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la estrategia y

hacia losclientes. La alta dirección establece la dirección y busca oportunidade

s futuras para laorganización.Orientación hacia las Personas (Criterio 5),

Gestión de Procesos (Criterio 6) y Resultados(Criterio 7) representan la tríada de los

resultados. Las personas y procesos clave de laorganización llevan a cabo el

trabajo de la organización que genera los resultados denegocio.Todas las

acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados d

edesempeño de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de desempeñ

ooperativo interno, así como los resultados de las personas y de responsabilidad social.La

flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada de lo

sresultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha indica

lafundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La flecha de

 

“doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un eficaz

sistema degestión del desempeño.La Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio

4) es crítico para la gestióneficaz de la organización y para un sistema

basado en hechos orientado a mejorar eldesempeño y la competitividad. La

medición, análisis y la gestión del conocimiento sirvencomo base para el sistema de gestión

del desempeño.