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LOS ÉXITOS DE LOS DIRECTORES DE CALIDAD:

FERNANDO SÁNCHEZ-MORAGarrigues

RESPONSABILIDAD SOCIAL

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l pasado 2 de octubre tuve laocasión de asistir a la pre‐sentación en Barcelona de laAsociación Española de

Directivos de Responsabilidad Social– DIRSE, constituida el pasado añocon el fin de “dar apoyo, promoción,formación permanente y reconoci‐miento profesional a la funciónespecífica y singular que desarrollanlos directivos y profesionales de res‐ponsabilidad social en sociedades,instituciones, asociaciones, fundacio‐nes y en cualquier otro tipo de orga‐nización ya sea pública o privada”.

Viendo los fines estatutarios de laentidad, escuchando los discursos deJuan José Almagro, Presidente de laAsociación, y del Profesor José MaríaLozano, ponente del evento, y partici‐pando en conversaciones posteriorescon algunos de los múltiples asisten‐tes, se me ocurrió escribir sobre unode los temas entorno a los cualesgiró el evento: cómo conseguir quelos Directores de ResponsabilidadSocial tengan la capacidad deinfluencia que es necesaria paraintegrar la responsabilidad social enla cultura y el modelo de negocio desus empresas.

Trataré de dar algunas ideas quecontribuyan a la reflexión sobre estacuestión. Y no voy a hacerlo desdelo que podría llamarse “la perspecti‐va del consultor” sino desde laexperiencia y la evolución observa‐das en otra profesión que ya hapasado por este periplo: la Direcciónde Calidad. Creo que este mensaje,cargado de ejemplos, puede servirde inspiración y lanzar un mensajede optimismo a aquellas personasque, desde la RSE, estén intentandodesarrollar esa capacidad deinfluencia en su organización.

EINSPIRACIÓN PARALOS DIRECTORES DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Cuando a finales de los años 80 seempezó a hablar de la Calidad Totaly, posteriormente, durante los 90, seempezaron a extender los modelosde aseguramiento y de gestión de laCalidad (Malcolm Baldrige, ISO 9001,9002 y 9003, Premio Europeo a laCalidad y modelo EFQM, etc.), laspersonas que asumieron la Direcciónde Calidad en las organizaciones seencontraron con una situación pare‐cida a la que se encuentran ahoralos Directores de ResponsabilidadSocial (en adelante DIRSE, en honora la asociación): impulsar la culturade la Calidad. Y lo hicieron tambiéncon la dificultad de que la función deCalidad no tenía aún definido su rolen la organización y, en consecuen‐cia, tenía que ganarse el crédito delas áreas sobre las que tenía queprovocar los cambios, muy especial‐mente el de las áreas de negocio.

Así, a modo de ejemplo, hablar conlos clientes para identificar sus nue‐vas necesidades, pasarles encuestaspara evaluar su nivel de satisfaccióncon los productos y servicios queofrecían “los otros departamentos”,era un reto difícil por la aparenteintromisión que esto suponía paradepartamentos como comercial omarketing. Del mismo modo lo erapedir a los responsables de comprasque estableciesen nuevos criteriospara evaluar, clasificar y homologar asus proveedores, que dichos criteriospudiesen incluso llegar a limitar lascompras al proveedor, que se cam‐biasen determinados contratos conproveedores o se firmasen con ellosacuerdos de Calidad concertada.También era complicado convencer alas fábricas para que registrasen ycomunicasen las reclamaciones declientes, las incidencias internas,cambiasen las normas de ubicación ymanipulación del producto en losalmacenes, que etiquetasen de

forma diferente la materia prima y elproducto acabado, que dedicasentiempo para formar y sensibilizar enmateria de gestión de incidencias yotros cambios en los procesos. ¿Yqué decir del área de tecnología?Parecía imposible obtener la priori‐dad necesaria para disponer de lainformación para realizar determina‐dos análisis o calcular los indicadores.En fin, un sinnúmero de dificultadesque despertarán los sentimientos deempatía de cualquier DIRSE.

Muchos Directores de Calidad consi‐guieron transformar su organización:conseguir que las personas hiciesencosas diferentes, o las mismas cosas,de forma diferente. Recuerdo el casode un operario de almacén que, alacabar su jornada y ver que el trans‐portista se había dejado un paquete,decidió, de motu propio, llevárselo élpersonalmente; el de un Director deMarketing y otro de Calidad que deci‐dieron hacer de forma conjunta elanálisis de necesidades y satisfacciónde los clientes; el de los primerosDirectores de Calidad que lograronincluir los indicadores de Calidad entrelos objetivos de retribución variable; elque obtuvo el apoyo de RRHH paraincluir un caso relacionado con los cos‐tes de la no Calidad en un curso deformación financiera para no financie‐ros; todos aquellos que consiguieronsu puesto en el Comité de Dirección…

En todas esas organizaciones se haconseguido que la Calidad formeparte de sus procesos y criterios dedecisión. De hecho, es posible que,por esta razón, algunos de los ejem‐plos anteriores puedan parecer algosuperados hoy en día.

Sin embargo, otras empresas se que‐daron a medio camino. Mejoraronmuchas cosas, sin duda, pero no fue‐ron capaces de cambiar comporta‐mientos y actitudes para aprovechar

la fuerza que supone el cambio cul‐tural. Y esta fue la razón por la queno consiguieron un peso específicosuficiente en la organización y nodesarrollaron completamente sucapacidad de influencia.

¿Por qué unos han conseguido quesus organizaciones progresen en lacultura de la Calidad y los otros no?

No es lo mismo asumir la Direcciónde Calidad en una empresa que hadecidido comprometerse con la Cali‐dad Total que hacerlo en otra quesólo se embarca en el proyecto por‐que sus clientes le exigen un certifi‐cado ISO 9001. Como tampocoempiezan en igualdad de condicionesel Director de Responsabilidad Socialde una organización que es conscien‐te del rol que puede asumir en lasociedad –y se compromete a hacer‐lo de forma responsable–, que otro

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cuya empresa sólo pretende adap‐tarse al Código Unificado de BuenGobierno y otras normas, por exigen‐cia del Regulador o el Legislador.

Las organizaciones que emprendieronen el mundo de la Calidad por convic‐ción, tenían clara la visión y eran cons‐cientes de que se trataba de un viajelargo, que debía estar planificado. Y lo

planificaron bien. Por esta razón, eranconscientes de que la obtención de uncertificado, el análisis de los procesos,la redacción de procedimientos e ins‐trucciones de trabajo, etc. sólo eranun paso más de ese viaje apasionantey ambicioso que habían iniciado:transformar la organización.

Sin embargo, aquellos que iniciaronsu andadura por imposiciones exter‐nas o por “modas”, lo hicieron con unplanteamiento más cortoplacista y, sino consiguieron incidir en la organiza‐

ción, “se quedaron con el certificado”.Se limitaron a crear y mantener unsistema de gestión de Calidad, con susmanuales de procedimientos, instruc‐ciones de trabajo, registros, audi‐torías… en lugar de aprovechar elproceso de implantación como unapalanca para gestionar el cambio. Esoles mantenía suficientemente ocupa‐dos, les evitaba conflictos y parecíaque justificaba su posición. Pero“mantener vivo y alimentar” un siste‐ma de gestión no es suficiente paracambiar una cultura. Para eso esnecesario crear una visión que apasio‐ne, que genere ilusión. Porque, comodice Hegel, “nada grande se ha hechoen este mundo sin una gran pasión”.

Iniciar el proceso contando con elcompromiso de la dirección esimportante, sin duda, pero no esdeterminante. El éxito de muchosDirectores de Calidad fue ganarse alequipo de Dirección.

En la mayoría de los casos no erafácil, ni fue rápido. Invertir en sesio‐nes de sensibilización para directivosy empleados, crear nuevos procesoso equipos de inspección que podíanralentizar o encarecer el proceso deproducción, cambiar a proveedoresmás caros pero más fiables, invertirtiempo en redactar especificacionesde materias primas o en firmar con‐tratos con algunos proveedores,crear nuevas reuniones periódicas decarácter interdisciplinar como son elComité de Calidad o los Comités deMejora, eran decisiones que no setomaban con facilidad. ¿Cómo lolograron los Directores de Calidad deempresas en las que no existía uncompromiso real con la Calidad?

La presión del mercado por conseguircertificados pudo ayudar a impulsaralgunas de las iniciativas, pero eseargumento no contribuía a ganar

adeptos y afianzar la función de Cali‐dad. Para esto era necesario aportarvalor desde el propio departamento.¿Cómo? El Director de Calidad y suequipo (si lo tenía, que no era lo habi‐tual) dedicaron “horas de su departa‐mento” a buscar información sobrereclamaciones, devoluciones de pro‐ductos, mermas, pérdidas de clientespor problemas de Calidad, tiemposdedicados a la gestión de todo loanterior… para poder argumentar lasdecisiones desde la lógica del negocio(fidelización y pérdidas de clientes,caídas de facturación, obsolescenciadel producto, sobrecostes, prácticasde la competencia, etc.). Pero, tanimportante o más que lo anterior, esque aprovecharon el mismo mecanis‐mo para introducir su discurso en elresto de departamentos. Esa mismainformación, u otras que buscaron deforma específica, fue utilizada paraargumentar las iniciativas de otrosdepartamentos: la compra de unanueva máquina que pedía el Directorde Producción y que, además demejorar la productividad, incluía unsistema de inspección adicional paralos envases; la homologación de unanueva materia prima que, además delas fantásticas prestaciones argumen‐tadas por producción, aportaba lareducción de peso del productodemandado por los clientes, la inver‐sión en el cambio de la tecnología uti‐lizada en el Call Center para medir ygestionar los tiempos de espera delos consumidores en las llamadas yreclamaciones, etc. En algunos casos,las decisiones anteriores se habríantomado sin necesidad de argumen‐tarlas desde la perspectiva de la Cali‐dad, en otros casos, dicha perspectivafue fundamental. Pero, en cualquiercaso, el éxito consistió en incluir laCalidad entre los argumentos de“venta interna” habituales de dichas

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iniciativas. Los Directores de Calidad,ayudaron a canalizar las necesidadesde otros departamentos a través desu propio discurso (la mejora conti‐nua y la satisfacción del cliente inter‐no y externo). Para ello, en muchoscasos, tuvieron que invertir su propiotiempo y, en ocasiones, parte de supresupuesto, pero así consiguieronque también los otros directivoshicieran suyos sus argumentos. Y deesta forma –entre otras, por supues‐to– aportaron valor y consiguieronestablecer relaciones de colaboracióncon el resto de las áreas y unidadesde negocio de sus organizaciones.

El Prof. José María Lozano transmitíaen su ponencia que la RS se integraen la cultura de las organizacionescuando se integra en el discurso desus directivos y, además, la prácticaes coherente con dicho discurso. Yeso hicieron los Directores de Cali‐dad: ¡introducir la Calidad en el dis‐curso a través de la práctica!

A la hora de construir el discurso, losDirectores de Calidad se apoyaban endos stakeholders principalmente: elaccionista –con argumentos de renta‐bilidad y continuidad– y el cliente–con argumentos de satisfacción (ser‐vicio, nuevas necesidades, Calidad deproducto, exigencia del certificado,etc.) y fidelidad (coste de captación,vida media, rentabilidad a largo plazo,etc.). Ambos son stakeholders de unpeso fundamental en las organiza‐ciones. Podríamos preguntarnos siquedan en nuestra organización sta‐keholders “de peso” como los anterio‐res, como para sustentar el mensajede la función de RS. Pero nos equivo‐caríamos al hacernos la pregunta. Loque habría que preguntarse es:

v ¿Quedan argumentos de peso aincluir en el discurso de los directi‐vos, en relación con los stakehol‐ders que ya se están gestionando?

v ¿Quedan stakeholders que no seconsideran en el discurso de losdirectivos, y que se deberíanconsiderar? ¿Qué argumentosnuevos habrá que incorporar?

v ¿Son las prácticas coherentescon el discurso de los directivos,en lo que hace referencia a laresponsabilidad social?

Hay trabajo en todo ello: reputación,poder del consumidor, consciencia eimpacto ambiental, prevención dedelitos y corrupción, derechoshumanos, alineación con los valores,conciliación de la vida personal yprofesional, acción social, etc.

Pero, al igual que lo fue en la Calidad,también en la RSE es importantecómo se hace este trabajo, la visiónilusionante. Y como dicen que másvale una imagen que mil palabras,citaré las palabras con las que AnaPalencia, Directora de RSE de UnileverEspaña, transmite su visión de lo quesería el rol del DIRSE en una empresa.

“Imaginemos un consumidor o unaconsumidora cualquiera, en una ciu‐dad cualquiera, un día cualquiera. Haytareas que prácticamente todos com‐parten como es tomarse una ducha,desayunar, contestar mensajes, llevara nuestros hijos al colegio, preparar elalmuerzo o la cena, tomarse un té amedia tarde con unos amigos, hacerla colada y tenderla o regalarse unmomento de placer tomando un hela‐do tumbado o tumbada en el sofá…

En cada una de estas actividades tancotidianas y comunes se concentrancientos de decisiones, horas deinvestigación y desarrollo y respon‐sabilidad por parte de los diferentesgrupos de interés. En cada uno deestos actos existen múltiples oportu‐nidades de crear un futuro mejorcada día, bajo el compromiso de laresponsabilidad social corporativa.

En función de cómo se haga todo loanterior, se generará un impactosocial y medioambiental que afec‐tará al conjunto del planeta, deforma positiva o negativa. Todos,empresas y consumidores, tenemosun compromiso de hacer las cosasbien, haciéndolo bien.

En el caso de las empresas, éstasdeben escoger cómo quieren crecer,impactando positiva o negativamen‐te, y deben hacerlo de forma conjun‐ta con todo su entorno; proveedores,clientes, consumidores, empleados ysociedad en general.

Es ahí, donde los Directores de RSEtienen que ser capaces de liderareste alto compromiso y garantizar lainvolucración no tan sólo de la com‐pañía, sino de todos aquellos conquienes se relaciona, por lo que elpotencial es infinito, por la combina‐ción entre la responsabilidad indivi‐dual y la colectiva.

Los Directores de RSE deben ser capa‐ces de influenciar, y para ello necesi‐tan tener una gran pasión y ganas decambiar el mundo, ya que de su moti‐vación dependerá crear esperanza,salvar vidas y ayudar a crear unmundo mejor presente y futuro.”

En conclusión, la función tiene valorque aportar y trabajo que hacer. Pero,si se asume el papel transformadorinterno y externo de la función y éstese quiere desarrollar con éxito, hayque tener siempre presente la expe‐riencia de los Directores de Calidad:publicar memorias de sostenibilidad,códigos éticos, protocolos de actua‐ción, planes de prevención de delitose, incluso, dedicarse a la acción social,pueden suponer un riesgo para sumisión. Y desde luego, no generan–por sí mismos– capacidad de influen‐cia alguna. La clave está en el trabajoque se hace y cómo se hace para con‐seguir que estos documentos, si exis‐ten, reflejen lo que realmente piensay transmite la dirección y que se cum‐pla lo que establecen.

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