LDER COMO COACH Pilar Jeric

Publicado en el libro Fernndez, G. dir (2002): Desarrollo del Talento Directivo, Prentice Hall

1. COACHING, MODA O NECESIDAD? .......................................................................... 1

1.1. NUEVOS ENTORNOS, NUEVOS PROFESIONALES... ..................................... 1 1.2. ... Y NUEVOS LDERES............................................................................................ 4

2. QU ES EL COACHING? .............................................................................................. 7 2.1. EL ORIGEN: UN PUEBLO HNGARO Y UN COCHE DE CABALLOS ........... 7 2.2. COACHING PARA OBTENER RESULTADOS ..................................................... 7 2.3. COACHING MENTORING................................................................................... 10 2.4. JEFE COMO COACH? FEEDBACK, QUE NO COACHING .......................... 12

3. ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE FEEDBACK A COLABORADORES ................... 14 3.1. REQUISITOS PREVIOS AL FEEDBACK ............................................................. 14 3.2. LAS CUATRO FASES DEL COACHING.............................................................. 15 3.3. EL DECLOGO DEL LDER COACH ................................................................... 18

Suponga que tiene un problema con uno de sus colaboradores. Se trata de un director de rea. Alcanza los resultados y Ud. sabe, adems, que tiene un gran potencial. Sin embargo, no comparte informacin ni delega con sus colaboradores, lo que provoca la desmotivacin de su equipo y la prdida de negocio. Qu podra hacer Ud. como responsable directo suyo directo? El feedback, tcnica basada en el coaching, es probablemente la mejor alternativa para ayudarle a mejorar. El por qu del coaching, los motivos por los que desarrollar a nuestros colaboradores y cmo llevarlo a cabo son algunos de los objetivos que intentaremos abordar en este captulo. 1. COACHING, MODA O NECESIDAD? 1

1.1. NUEVOS ENTORNOS, NUEVOS PROFESIONALES... Puntualidad, pulcritud, exactitud, son las cualidades principales de un profesional con talento? Pues estas fueron, entre otras, las que destac en 1951 la American Management Association para los trabajadores de oficina (vase Tabla 1). Habra que aadir una ltima, que incluan algunas empresas para aquellos que podan ascender: La valoracin de la esposa. Aquel empleado que tuviera una esposa agradable tena ms puntos a su favor para promocionar... Eran otros tiempos, pero probablemente todas las cualidades anteriores no distan mucho de las deseadas para el mismo colectivo a finales del siglo XIX o principios del XX, sin embargo, estn muy lejos de las actuales. En varias dcadas, las empresas y los profesionales han cambiado y mucho. En 1950, por ejemplo, los empleados de las oficinas, denominados de cuello blanco, suponan el 30% de los trabajadores. La gran mayora restante, los trabajadores industriales o de cuello azul, eran contratados para desempear fundamentalmente sus habilidades manuales o su

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fuerza muscular, como montar piezas en las cadenas de montaje, rellenar formularios o coser a mquina.

Tabla 1: Cualidades deseables en 1951 para los empleados que trabajan en oficina2

Tcnicas 1. Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina 2. Rapidez en dicho trabajo 3. Planeamiento anticipado del trabajo 4. Pulcritud y orden en los resultados 5. Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina 6. Capacidad para aprender nuevos sistemas Sociales: 7. Buena presencia personal 8. Uso del lenguaje apropiado 9. Discrecin en los secretos del negocio 10. Cooperacin con los dems empleados 11. Aceptacin de sugerencias y crticas Personales: 12. Puntualidad en el trabajo 13. Realizar la tarea antes de los tiempos lmites 14. Iniciativa propia 15. Conciencia de la propia responsabilidad Ha habido una serie de factores en las ltimas dcadas que han cambiado la fisonoma del mercado laboral. La tecnologa, por una parte, ha contribuido a mecanizar los procesos productivos. En 1970, por ejemplo, hacan falta 108 empleados trabajando durante cinco das para descargar un barco maderero. Veinte aos ms tarde slo eran necesarias ocho personas y en un nico da3. El incremento de la formacin ha sido otro factor de cambio. En 1987 el 9,8% de la poblacin espaola entre 25-64 aos tena estudios superiores, mientras que doce aos despus el ratio aument hasta el 19% para el mismo colectivo4. Y, por supuesto, como tercer factor, el incremento de la competitividad en los mercados, que ha forzado a las empresas a buscar y preparar trabajadores que reinventen la compaa y que seduzcan a unos clientes cada vez ms infieles. Cuando se analizaron las causas de prdida de clientes en las 14 principales empresas industriales norteamericanas, se descubri que casi el 70% se deban a motivos relacionados con las personas (49% por mal servicio y 20% por falta de atencin personal del proveedor) y slo el 15% por un precio ms econmico y 15% por un mejor producto5... Y eso que se trataban de empresas industriales! Resultado de tanto cambio: En la actualidad, el factor diferencial de las empresas se basa en sus profesionales, que no en su capital o tecnologa. Y el 80% de los puestos nuevos que se crean en las economas avanzadas son de cuello blanco6, de en

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quienes no se valora tanto la puntualidad, la pulcritud o la exactitud, como reflej la American Management Association hace 50 aos, sino algo mucho ms intangible y complejo de gestionar: Su talento. Nuestro verdadero producto es gestionar talento. Esto es lo que realmente hacemos,

y no lo perdemos de vista porque sin eso, qu es lo que tienes?

Michael Eisner, Presidente y Consejero Delegado de Disney Qu es lo que diferencia a un profesional con talento? Esta ha sido la pregunta constante de los departamentos de Recursos Humanos y de directores, en especial, cuando se enfrentan a los agotadores procesos de seleccin. Antes de que nada hay que realizar una matizacin: El talento no es universal y menos mal. Un brillante director financiero no tiene por qu serlo como comercial incluso, en una determinada compaa se valoran unos comportamientos que son muy distintos a los que se reconocen en otras. El talento, adems, est asociado a resultados superiores. Cuando una persona tiene capacidad para desarrollar algo, pero por cualquier motivo, no lo lleva a cabo, no se considera talento, sino potencial. Y bien, qu ha de tener un determinado profesional con talento, independientemente de la organizacin o del puesto que ocupe? (vase Figura 1). En primer lugar, capacidades, es decir conocimientos y competencias que le permitan lograr los resultados. En el caso de un consultor de sistemas, por ejemplo, ste requerir conocimientos en los sistemas informticos sobre los que asesora y, adems, flexibilidad, capacidad analtica o de gestin de personas. En segundo lugar, compromiso con el proyecto o con su empresa. Siguiendo con el ejemplo anterior, el consultor no slo ha de saber hacer bien su trabajo, sino adems querer hacerlo y hacerlo bien. Cuntas personas conoce en su empresa que son expertos en algo, pero que no tienen la motivacin para aportan valor? Seguro que unos cuantos. Y, por ltimo, la accin. No slo hay que saber y querer hacer, sino tambin llevarlo a cabo y en el tiempo que se requiere. Si el consultor de sistemas no resuelve las demandas de sus clientes en los plazos acordados, difcilmente se le considerar como un profesional con talento.

Figura 1: Componentes del talento7

TALENTOTALENTO

CAPACIDADESPuedoPuedo

ACCIN Consigo Consigo

COMPROMISOQuieroQuiero

Esperando elmomento

Buenas intenciones

Sin motivacin

Talento = Capacidades + Compromiso + Accin

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1.2. ... Y NUEVOS LDERES

Los das del jefe dictatorial y violento estn contados, lo cual es un hecho memorable. El supervisor moderno sirve de coordinador, de alentador y de solucionador de dificultades. La principal misin de nuestros supervisores es formar hombres y

mujeres, y luego atender a la produccin de productos farmacuticos

Eli Lilly (1838-1898), fundador de Lilly8

Eli Lilly fue un visionario. Este coronel y qumico, frustrado por la poca eficacia de los medicamentos de entonces, fund una empresa farmacutica en 1876, que bautiz con su propio nombre. En la actualidad, Eli Lilly factura ms de 11.000 millones de dlares y es la octava de su sector en el ranking del Fortune5009. Y ciertamente fue un visionario, no slo por los productos que desarroll, sino por el concepto de gestin de personas que expresaba a sus jefes. Pero hay que reconocer que era casi una excepcin. En las primeras dcadas del siglo XX comenz a reinar la cadena de montaje en las fbricas y los jefes se caracterizaban por un estilo denominado tratante de caballos, considerando a los trabajadores como muecos reemplazables y utilizando la amenaza del despido como la principal arma para que trabajasen ms. Una cita de Henry Ford resume el pensamiento de la poca, cada vez que pido un par de brazos me vienen con cerebro10. Con la I Guerra Mundial, se desarroll un espritu ms filntropico, gracias a los xitos obtenidos durante pruebas en las que se aumentaba el bienestar de los campamentos del ejrcito. Sin embargo, la depresin del 29 ech por tierra muchos de los avances de entonces y hubo que esperar casi hasta la siguiente Guerra Mundial para que se sensibilizara de nuevo a los directivos sobre la gestin de las personas. En los comienzos del conflicto blico, y debido a un gran nmero de profesionales inexpertos que tenan que hacerse frente de las fbricas, se desarrollaron cursos sobre relaciones en el trabajo, que incluan temas como el reconocimiento del mrito o ganarse la cooperacin. Tuvieron una extraordinaria acogida y supusieron el germen de una nueva corriente. Desde entonces, los cambios se han acelerado gracias al impacto de la tecnologa en la sociedad, al incremento de la formacin media y al aumento de la competitividad en los mercados, entre otros factores. Y al mismo tiempo que la empresa ha evolucionado, ha crecido la complejidad de ser buen jefe. LA DURA TAREA DE SER BUEN JEFE Ser un buen directivo ahora es ms difcil que nunca. Y la diferencia no se debe por el crecimiento de la incertidumbre y la competitividad en los mercados que, por supuesto incide y mucho, sino por la dificultad de dirigir a los colaboradores. Los profesionales hoy por hoy son ms libres que nunca. Cuando lo que se requera era su esfuerzo muscular, como poner piezas en las cadenas de montaje, rellenar formularios o escribir a mquina, resultaba relativamente sencillo gestionarlos. Era la poca dorada del cronmetro y de los horarios de trabajo. Se poda controlar con facilidad el nivel de desempeo y utilizar mtodos, casi siempre coercitivos, para que aumentara el ritmo de produccin. Sin embargo, la mayor parte de los trabajos actuales se escapan a

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esas tcnicas. Cuando lo principal de un empleado es su talento, cmo puede medirse su productividad? y cmo motivarle?.

Tabla 2: Diferencias entre el lder y el gestor11

EL GESTOR EL LDER

Administra Innova

Es una copia Es original

Mantiene Desarrolla

Acepta la realidad La cuestiona

Se centra en los sistemas y en la estructura Se centra en las personas

Es cortoplacista Tiene perspectiva a largo plazo

Pregunta cmo y cundo Pregunta qu y por qu

Pone su mirada en el resultado Pone su mirada en el horizonte

Imita Origina

Acepta el statu quo Trata de desafiarlo

Es un buen soldado Es uno mismo

Hace las cosas bien Hace las cosas que se deben hacer

Hemos visto que los cambios en el entorno han hecho que el factor diferencial de las compaas est en el talento de sus profesionales y que ste depende de las capacidades, el compromiso y la accin. Gestionar el talento de un colaborador implica tener en cuenta los tres factores. Si el empleado tiene altos niveles de conocimiento en su rea, pero no tiene la empata para tratar con sus compaeros, para controlar sus emociones o para impactar en el cliente, no conseguir los mejores resultados posibles. Si el profesional, adems, no est motivado, cumplir su horario pero no dar lo mejor de s mismo para atender a su cliente, para innovar en su trabajo o para pensar cmo puede adelantarse a la competencia. Todo ello provoca que los jefes tengan que gestionar ms variables que antes, como la inteligencia emocional o las motivaciones de sus colaboradores. Y que adems, para hacer aflorar el talento de sus colaboradores su papel tengan que aproximarse ms a lderes inspiradores que a gestores (vase Tabla 2). EL ADIOS A LOS ESTILOS COERCITIVOS E IMITATIVOS Qu es lo que hace un buen lder? Los estilos de liderazgo de los jefes se han estudiado y analizado desde hace ya varias dcadas. Una de las tipologas ms empleadas por organizaciones de todo el mundo es la publicada por Goleman en el ao 200012(vase Tabla 3). De los seis estilos de liderazgo posibles, el lder ha de saber emplearlos, pero apoyarse fundamentalmente en el Orientativo, Capacitador, Participativo y Afiliativo. Por cierto, cmo es su jefe, o cmo se ve a s mismo?.

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Tabla 3: Estilos de liderazgo13

ESTILO FRASE CARACTERSTICA OBJETIVO BSICO

Orientativo Ven conmigo Dotar a los empleados de una visin a largo plazo y orientarles

Capacitador Intntalo Desarrollo de las personas a largo plazo

Participativo Qu opinas? Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas

Afiliativo Las personas, primero Crear armona con los empleados y entre ellos

Imitativo Haz como yo Cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia

Coercitivo Haz lo que te digo Cumplimiento inmediato de las tareas

Figura 2: Diferencia de Estilos de Liderazgo14

0

20

40

60

80

100

Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador

Jefe considerado extraordinario Jefe clsico Sin embargo, la experiencia demuestra que en general los responsables de personas abusan de los estilos imitativos y coercitivos (ms propios de un gestor) y que los mejores lderes se diferencian del resto por el mayor empleo de los estilos Orientativo, Participativo, Afiliativo y en especial, el Capacitador (vase Figura 2). Este ltimo ha ganado peso en las ltimas dcadas. Primero, porque se ha comprobado una y otra vez que lo que diferencia el desempeo superior de un profesional no son tanto sus conocimientos, sino sus competencias o comportamientos, su capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo o la flexibilidad. En la medida en que el jefe desarrolle las

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competencias de sus colaboradores, tendr ms posibilidades de alcanzar los resultados esperados. Segundo, por la motivacin de las personas. El desarrollo es uno de los principales factores que nos motiva, segn diferentes estudios15. El achatamiento de las estructuras organizativas y la necesidad de ser cada vez ms empleables ha obligado a las compaas a centrarse en el desarrollo de sus profesionales. Si ya no hay posibilidad de ofrecer puestos jerrquicamente superiores, se intenta ofrecerles nuevos retos relacionados con el negocio y, por supuesto, ayudarles a conseguirlos. El jefe, por tanto, ha de jugar el papel de facilitador de este cambio. Y cmo? Desarrollando el estilo Capacitador a travs del feedback, que se apoya en la tcnica del coaching. Siempre he exagerado en algunos temas, pero ninguno llega a la pasin que siento

por convertir a las personas en el corazn de la compaa

Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1981-2001)

2. QU ES EL COACHING?

2.1. EL ORIGEN: UN PUEBLO HNGARO Y UN COCHE DE CABALLOS Los primeros coachs se remontan al siglo XV y a un pueblo hngaro llamado Kocs. Por aquella poca, y segn cuenta la historia, se desarrollaron en esta poblacin carruajes amplios tirados por caballos, que muy pronto se hicieron populares en todo Europa. El transporte se llamaba kocsi szeker, que significa Carros de Kocs. Kocsi, la abreviatura del nombre hngaro, dio origen a las palabras coach en ingls, kutsche en alemn y coche en francs y espaol16. En la actualidad, coach significa carruaje, coche de caballos y tambin entrenador o profesor particular. Ambas acepciones tienen conceptualmente un significado comn: Son facilitadores para llegar ms rpido a un destino. Y ese tambin es el objetivo principal del coaching: Facilitar que el profesional alcance antes los objetivos establecidos.

2.2. COACHING PARA OBTENER RESULTADOS Piense en la situacin que le hemos planteado al principio del captulo. Tiene bajo su responsabilidad directa a un joven director de rea, con buen desempeo pero con el principal inconveniente de que no delega. Aunque alcanza los resultados y sabe que tiene todava mucho potencial por desarrollar, su forma de actuar provoca que su equipo est desmotivado y adems, pierda negocio Qu podra hacer Ud. como responsable suyo directo? Una de las mejores alternativas es el coaching. Este tiene la ventaja de que se centra en las necesidades exactas del participante, en este caso la falta de delegacin, y se ajusta, adems, al ritmo que la persona quiera imponer. A diferencia de un curso de trabajo en equipo, por ejemplo, en donde el profesor imparte

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las recomendaciones, con el coaching se establecen planes de accin individuales que se revisan peridicamente y se ajustan a los avances del participante. El coaching se lleva a cabo a travs de reuniones, donde el coach o entrenador se rene con el participante o persona a que se le va a desarrollar (por cierto, que el trmino especfico para designar a este ltimo es "coachee", aunque se suele emplear vulgarmente la palabra coacheado, pero que evitaremos para no atentar contra el diccionario).

Tabla 4: Retorno de los programas de coaching externo17

Entre los beneficios de las compaas que dieron coaching a los ejecutivos hubo mejoras en: Productividad (contestado por el 53% de los ejecutivos) Calidad (48%) Fortaleza Organizacional (48%) Servicio al Cliente (39%) Reduccin de incidencias con los clientes (34%) Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32%) Reduccin de costes (23%) Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22%) Entre los beneficios de los ejecutivos que recibieron coaching se mejor: Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77% de los ejecutivos) Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71%) Trabajo en equipo (67%) Relaciones profesionales con los colaterales (63%) Satisfaccin en el trabajo (61%) Reduccin de conflictos (52%) Compromiso con la organizacin (44%) Relaciones profesionales con clientes (37%) El coaching es una de las tcnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los comportamientos del participante y en los resultados de negocio, hasta seis veces el coste de la inversin, segn el estudio realizado por Manchester Inc.18 (vase Tabla 4). Y es, adems, una herramienta que diferencia a las empresas ms admiradas (vase Tabla 5). No es de extraar, por tanto, que la demanda en consultora de coaching haya crecido considerablemente. Segn el Instituto de Personal y Desarrollo del Reino Unido, el 87% de las organizaciones en el ao 2000 utilizan coaching como parte de sus programas de desarrollo19. En Espaa, aunque el porcentaje desciende hasta el 55%, segn el estudio realizado por APD y HayGroup en el ao 2001 (vase Figura 3)20, resulta ser una cifra elevada con respecto a aos anteriores.

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Tabla 5: Qu prcticas utiliza para el desarrollo de los directivos clave y las personas con alto potencial? 21

Se utilizan mucho Ms

Admiradas Grupo de Control

Cursos dentro de la empresa 52% 51%

Asignacin planificada de nuevas responsabilidades 61% 35%

Coaching individual 57% 22%

Programas Directivos de Escuelas de Negocios 35% 16%

Programas estndar de estudio 0% 6%

Figura 3: Tcnicas de desarrollo del talento (porcentaje de respuestas)22

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Coachingindividual

Mentoring Talleres en grupo Formacinoutdoor

Otras tcnicas

Desarrollo de forma sistemtica Desarrollo de forma espordica

COACHING PARA SER INCOSCIENTEMENTE COMPETENTE Por qu un programa de coaching es una herramienta tan potente para mejorar comportamientos?. Cualquier proceso de modificacin de conducta, y mxime si est muy interiorizado, ha de incidir en aspectos emocionales como la auto imagen, las motivaciones, los miedos o las pasiones. Uno de los modelos que analiza el ciclo de aprendizaje personal es la Programacin Neurolingstica (PNL). Segn la PNL, este ciclo se realiza en las siguientes cuatro fases23:

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- Inconscientemente incompetente: Volvamos a su jefe de rea. Por algn motivo l

no delega. Seguramente ya habr escuchado comentarios de compaeros, jefes o dems personas que le hayan instado a hacerlo, pero puede que en el fondo, no sea consciente de ello. El ser humano es especialmente habilidoso para auto engaarse, puede que sea una de nuestras mayores capacidades!. Cuando alguien le hiciera una observacin a este jefe sobre el tema, puede que pensara lo hice yo porque no haba nadie capacitado en mi equipo para eso, o ste no me conoce o mis colaboradores ya tienen suficiente folln para aumentarles la carga de trabajo... cualquier argumento es vlido en una cabeza que no est dispuesta a reconocer una carencia.

- Conscientemente incompetente: Para entrar en esta fase, la persona ha de

haberse convencido de verdad de que su comportamiento es mejorable. Cmo se logra? Las herramientas de diagnstico son sumamente importantes para ello. Antes de desarrollar un programa de coaching, se requiere un anlisis previo, como veremos ms adelante. Y el motivo no es slo para que el coach sepa qu comportamiento hay que trabajar, sino para que la persona tome conciencia. En nuestro caso, si el coach le presenta y explica los resultados de las encuestas que han rellenado sus colaboradores, jefes y colaterales sobre sus estilos de liderazgo, por ejemplo, en contraste con lo que l opina de s mismo, es probable que haya ms posibilidades de que se sensibilice. La tcnica sobre la que se apoya es socrtica, ya que a travs de preguntas que le formula el coach al participante le encamina a que identifique sus reas de mejora. Ahora bien, si el participante se enroca, el coach ha de desarrollar una labor mucho ms sutil para identificar el motivo y gestionarlo.

- Conscientemente competente: El jefe de rea ya es consciente de que su

capacidad de delegacin es mejorable, de que puede hacerlo y de que quiere. El querer es absolutamente fundamental para el cambio y mxime cuando involucra a las emociones. Para llegar a esta fase, el coach y el participante han debido de definir conjuntamente planes de accin concretos: Conocer de primera mano los temas del da a da que sus colaboradores podran resolver y asignar responsabilidades, realizar un seguimiento semanal sobre cada una de las tareas delegadas...

- Inconscientemente competente: El jefe de rea delega sin necesidad de acordarse

de su plan de accin, que se logra despus de mucho tiempo practicando. El riesgo que se corre de no llegar a esta fase es cansarse pronto y desertar bajo un milln de excusas posibles: No tengo tiempo, acabo antes yo que teniendo que ensear... Al principio, la novedad anima, pero cuando luchamos con un comportamiento muy interiorizado, la constancia es un esencial aliado. Por ltimo, no confiarse. Aunque se crea que ya est suficientemente aprendido, puede que los comportamientos del pasado asalten en momentos de tensin o de estrs.

2.3. COACHING MENTORING Mientras que el origen del coach es hngaro, Mentor procede de la mitologa griega. Segn la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen amigo Mentor la formacin de su hijo, Telmaco. Desde entonces, el trmino mentor se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de un preceptor24.

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Cul es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los trminos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero experimentado. El coach acta como facilitador del aprendizaje, mientras que el mentor comparte sus conocimientos, lo que significa que este ltimo ha tenido que tener experiencias anteriores que le sirvan de consejo al mentorizado. La poltica interna de la compaa, las recomendaciones de a quin acudir ante determinado problema o hacia dnde dirigir la carrera profesional son temas que se abordan en una reunin de mentoring y no en una de coaching, como veremos ms adelante. Ahora bien, todas las diferencias expuestas anteriormente entre mentoring y coaching son la teora, ya que en la prctica las organizaciones en muchos casos emplean indistintamente ambos trminos y podemos encontrarnos con compaas que lleven a cabo programas de mentoring, denominndolos coaching o viceversa. O incluso, otras realizan prcticas que se no parecen en nada a lo que estamos viendo y sin embargo se les denominan de igual manera.

Tabla 6: Similitudes y diferencias entre el mentoring y el coaching

Mentoring Coaching Similitudes Programas de desarrollo

Diferencias Capacita sobre temas

personales, organizativos o polticos

Capacita sobre requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para su funcin actual / potencial

Proceso de mejora guiado, flexible y con un apoyo continuo

Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo

Casi todos hemos tenido un mentor, una persona a la que escuchamos sus experiencias y consejos para luego aplicarlos en nuestra carrera profesional (y a veces personal). Puede que no haya sido siempre la misma, pero seguro que en alguien ha confiado y le ha ayudado a decidir sobre su futuro. No es como los consejeros matrimoniales, pero casi... Al fin y al cabo, se pasamos ms tiempo en la empresa que con la pareja. Si esta relacin con el mentor tiene vocacin de ser a largo plazo, resulta muy difcil que sea un compaero de la misma empresa. Por qu? Porque puede llegar a darse el caso de que nuestra carrera no pase por continuar en esa compaa y el mentor debera recomendar la desvinculacin. Sin embargo, si ste pertenece a la compaa y tiene un cargo de determinada responsabilidad, su postura puede resultar ticamente incmoda Uno de los cnyuges puede ser el consejero de su matrimonio?. Volvamos a los programas de mentoring. El objetivo de estos programas, en donde se asigna un mentor a un profesional, lgicamente no pretenden alcanzar el mismo fin que el que logramos con nuestros "mentores particulares". Los objetivos son capacitar a los "mentorizados" en temas personales, organizativos o polticos que afecten a la compaa. La mayor parte de estos programas se suelen realizar para los recin incorporados y de alto potencial. Heineken, por ejemplo, lo tiene desarrollado para su programa de jvenes directivos internacionales. Alfred Heineken, Presidente y nieto del fundador, parti de un supuesto: Si la compaa opera de decenas de pases de

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todo el mundo, necesitaba tener a la cabeza profesionales con experiencia internacional y que hubieran trabajado en varios pases. Para ello, impuls un programa que tena como objetivo seleccionar a jvenes con potencial de desarrollo. Despus de unas pruebas de seleccin muy exigentes, se les asigna un mentor, un directivo de primer nivel de cualquier otro pas, que es quien le va a ir aconsejando al joven sobre su carrera profesional. El xito del joven est muy marcado por el esfuerzo que haga el mentor, porque es este, junto con el apoyo de Recursos Humanos, quien le recomienda las pautas para su carrera dentro de la compaa y, por supuesto, le "abre las puertas"25. No olvidemos que el conocimiento de las redes informales de una empresa es uno de los factores ms sutiles y ms importantes para que un profesional tenga xito. Y los programas de mentoring tienen esa vocacin. Los mentores de este tipo de programas suelen ser profesionales con alto reconocimiento por su desempeo y que tienen o han tenido cargos de responsabilidad dentro de la empresa. En algunas ocasiones, estos programas se han enmarcado dentro de las iniciativas de gestin del conocimiento, donde lo que se pretende es que una determinada persona comparta sus conocimientos. Cmo se puede lograr que un experto en electrnica, un fresador o un cocinero estn dispuestos a explicar cmo llevan a cabo su tarea y qu es lo ms importante que han aprendido? En el mundo de la hostelera se cuenta la ancdota de que ciertos cocineros de renombre cuando tenan que explicar cmo realizaban sus recetas preferidas, en el momento de poner los condimentos le pedan al aprendiz que fuera a buscar algo. Era una excusa que aprovechaba el cocinero para aadir las especias que tena ya preparadas y guardadas en su bolsillo y que daban ese toque diferente al plato. Cuando el aprendiz volva, por supuesto no le contaba nada y cuando ste intentaba seguir los pasos del maestro, por supuesto, tampoco lo consegua Los programas de mentoring dentro de las iniciativas de gestin del conocimiento pretenden evitar estos comportamientos, haciendo un reconocimiento explcito y formal a quienes son nombrados mentores y se responsabilizan de los xitos y fracasos de sus "mentorizados". As sucede en General Electric. Los mentores para altos potenciales tienen como objetivo que sus mentorizados asciendan ese ao. Y lo consiguen en el 89% de los casos26. Lgicamente, son iniciativas para fomentar el intercambio de conocimientos y algunas de ellas con resultados muy interesantes, pero si el cocinero quiere seguir escondiendo sus condimentos en el bolsillo, probablemente se requiera otro tipo de polticas como, a lo mejor, un programa de coaching para l.

2.4. JEFE COMO COACH? FEEDBACK, QUE NO COACHING Ud. ante un comportamiento que ha de mejorar, como flexibilidad, liderazgo o gestin de equipos, qu preferira, un coach externo o que su propio jefe hiciera de coach? Si estamos hablando de actitudes interiorizadas y que tienen a veces un fuerte componente emocional, es probable que prefiera un coach externo. Llegados a este punto, hay que realizar una pequea matizacin: Un coach no es un psicoterapia, ni un confesor ni un amigo. Es un profesional que ayuda a que otros profesionales sean mejores en el desempeo de su trabajo. Trabaja con objetivos definidos y en plazos de tiempo limitados y colabora a que los profesionales cambien sus comportamientos o competencias para ser ms eficientes. Lo anterior no supone que a veces tenga que explorar los factores emocionales que inciden en nuestras actitudes, como, por ejemplo, el miedo a perder el puesto de trabajo que nos hace no delegar o las

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inseguridades que nos provocan tener una actitud agresiva. Por la necesidad de abordar aspectos emocionales, seguramente escogeramos antes un coach externo que a nuestro jefe. Adems, si el coaching persigue los objetivos que hemos ido viendo, el jefe difcilmente puede ser un buen coach de sus colaboradores. No nos olvidemos, el coaching toca aspectos sensibles de las personas, y el jefe no es la persona ms adecuada para ello precisamente por todas las implicaciones que supone el poder de los mandos en las organizaciones. Todo lo anterior no significa en absoluto que nuestro jefe no pueda emplear la metodologa de coaching, ni que los responsables de personas no tengan que desarrollar capacidades de coach, pero, qu duda cabe, no van a ser tan efectivas para provocar el cambio que si fueran realizadas con un extrao, sabiendo que sea lo que sea aquello que le digamos no tendr repercusin alguna. Por ello, lo correcto es decir que los jefes no realizan coaching, tal y como lo hemos explicado, sino feedback sobre las competencias de sus colaboradores, con el fin de ayudarles a mejorar el desempeo. La tcnica del feedback es similar al del coaching, pero el alcance de aquel no es tan amplio como la de este ltimo. Sin embargo, aunque la literatura emplea indistintamente el trmino coaching para referirse a coach externo o al jefe, y aunque digamos jefe como coach, el coaching y el feedback son conceptualmente distintos.

Tabla 7: Ventajas y desventajas del coaching Ventajas Desventajas - Planteamiento de desarrollo

individualizado:

- Alta disponibilidad del Coach - Actividades personalidades a

medida - Cuanto ms individualizado sea el

programa de Coaching, ms efectivo es para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeo determinado

- Alto coste - Necesita de un compromiso

importante del individuo - Conlleva un compromiso por parte de

la organizacin para apoyar el proceso del Coaching y reconocer sus logros de manera real

Los programas de coaching externo son caros. La mayor parte de las personas que imparten coaching tienen una trayectoria profesional y una madurez personal que, lgicamente, incide en sus honorarios. Por ello, las empresas que se embarcan en procesos de este tipo suelen tomar la siguiente decisin: Invertir en el coaching externo para los primeros niveles directivos y luego preparar a stos y a los siguientes en su capacitacin de coach con sus colaboradores. El motivo de hacerlo as no es slo econmico. El lder como coach adems de realizar las reuniones de feedback, tiene la posibilidad de desarrollar a sus colaboradores a travs de la asignacin de funciones y de objetivos. A medida que descendemos en la estructura organizativa, los puestos de trabajo tienen menos libertad y autonoma y son ms dependientes de las

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decisiones de sus jefes. Si el responsable de un equipo quiere desarrollar a alguno de sus colaboradores la capacidad de trabajar en equipo o la flexibilidad, adems de las sesiones de feedback, tiene a su favor la posibilidad de plantearle retos que le obliguen a desarrollar estas competencias. Lo que supone, indudablemente, un doble impacto. Veamos a continuacin la tcnica de feedback desarrollada por el jefe a sus colaboradores. 3. ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE FEEDBACK A COLABORADORES 3.1. REQUISITOS PREVIOS AL FEEDBACK Cmo fomentar que los lderes sean coach de sus colaboradores? Una pregunta previa: la organizacin est dispuesta a embarcarse en este proceso? Es decir, est dispuesta a formar a sus jefes como coach y a reconocerles su trabajo? Si se pretende que los estilos de liderazgo sean ms capacitadores, no tiene sentido que luego se premie a aquellos que tienen a sus colaboradores desmotivados o con mayores ndices de rotacin no deseada. Uno de los principales problemas a la hora de lanzar proyectos que afecten a la motivacin de las personas es la coherencia entre lo que se dice y se hace. Un ejemplo extremo y conocido por todos es Enron. Sus valores se apoyaban en el respeto, la integridad, la comunicacin y la excelencia. Cada vez que entraba un nuevo empleado a esta compaa se le entregaba un Cdigo tico, que se supone que tena que cumplir a rajatabla. A finales del 2001, Enron se declar en quiebra, debido a unas prcticas ms que fraudulentas de sus mximos responsables. Es uno de los mayores escndalos empresariales de la historia, ha supuesto la prdida del empleo de cerca de 22.000 personas, la desaparicin de 30.000 millones de dlares de las acciones de la compaa por arte de magia en Wall Street y el embolso de 1.100 millones en metlico que los ejecutivos de la firma se llevaron cuando todava era una de las estrellas de la Bolsa neoyorquina27... Por cierto, que un tiempo despus de declararse en quiebra, los antiguos empleados subastaron en eBay todo tipo de accesorios representativos de la empresa (pins, diplomas al mejor trabajador...) y uno de los ms cotizados fue el famoso Cdigo tico. Sin necesidad de caer en el ejemplo de Enron, cuntos proyectos suponen un divorcio entre la teora y la prctica? Las diferencias entre frases como nuestro activo ms importante son las personas o aqu desarrollamos el talento con lo que luego se hace evidencian una vez ms ese divorcio. Y todos conocemos ejemplos. As pues, si pretende que en su organizacin sus jefes sean coach de sus colaboradores, primero desarrllelos a ellos. Y no nos estamos refiriendo a un curso de coaching, sino que los primeros niveles directivos den ejemplo y desarrollen ellos a sus propios colaboradores directos. Y segundo, establezca todo los sistemas de direccin acordes con ese objetivo, recompensando el esfuerzo que esto supone... aunque el coaching produce objetivos a medio plazo, es fundamental el apoyo organizativo durante los primeros momentos.

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3.2. LAS CUATRO FASES DEL COACHING Manos a la obra. Cmo puede el jefe desarrollar su papel de coach con su colaborador? Veamos a continuacin las cuatro fases que tiene cualquier proceso de coaching y que son idnticas para la tcnica de feedback: 1. Diagnosticar para desarrollar 2. El momento de oro: la entrevista y el plan de accin 3. Retroalimentacin, por favor 4. Un diagnstico comparativo 1. Diagnosticar para desarrollar Cuando se contratan los servicios de un coach o entrenador, previamente se han debido identificar las reas de mejora, es decir, sobre qu comportamientos se quiere incidir. Esta fase se lleva a cabo de diferentes maneras, dependiendo de cada compaa: Si la empresa cuenta con un sistema previo de diagnstico (cuestionario de feedback 360, assessment center, estilos de liderazgo, clima del departamento...) los resultados obtenidos son el punto de partida. As sucedi en una de las entidades bancarias espaolas ms importantes, donde el centenar de directivos de los primeros niveles fueron evaluados segn sus estilos de liderazgo y el clima que generaban. Esta informacin fue sumamente rica, ya que se obtena de las percepciones que sus colaboradores, jefes y colaterales tenan respecto a l. El diagnstico se ha de hacer refirindose nicamente a las competencias que determinan el xito en el puesto de trabajo. Lo hemos dicho anteriormente: El talento no es universal. Los comportamientos que se requieran en un tipo de puesto son muy distintos a los demandados en otros. Si el objetivo del coaching es desarrollar a ese profesional en su puesto de trabajo, se han de discriminar previamente los comportamientos. Por ejemplo, la bsqueda de informacin es una cualidad muy importante para un consultor, sin embargo, para los responsables comerciales de una compaa de consumo no es prioritaria. Lgicamente es una competencia que a todos nos viene muy bien y que no es de las ms complejas de desarrollar, sin embargo, si estamos llevando a cabo un programa de coaching para esta empresa de consumo, no es la cualidad sobre la que habra que centrarse. Otro aspecto a tener en cuenta en esta fase es garantizar que el diagnstico lo realicen personas que conozcan bien al profesional y con el que hayan trabajado en el ltimo tiempo. Si no, se corre el riesgo de la eterna excusa "yo no soy as, no me conocen bien". Y adems, que el diagnstico se realice en momentos adecuados. Si la compaa est en fase de regulacin de empleo y le ha correspondido a un jefe tener que prescindir de algn colaborador, es posible que el diagnstico se viera influido. Pero si su empresa no tiene estas herramientas de evaluacin, Ha de descartarse el coaching? En absoluto. Si la opcin elegida lo es a travs de un coach externo, ste podra identificar las reas de mejora a travs de entrevistas con el jefe directo del participante, sus colaboradores o colaterales, aunque lgicamente esto resulta menos recomendable que si contamos con resultados de pruebas que podamos mostrar al participante. Si la opcin elegida no es a travs de coach externo, sino del propio jefe, la informacin se obtiene de la observacin de los comportamientos diarios del

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colaborador. En este caso, lo recomendable es dedicar un periodo de tiempo antes de llegar a una conclusin y de analizar las actitudes en distintos contextos o situaciones. Por ejemplo, si estamos evaluando la capacidad de delegacin del colaborador, debemos valorar si ste no se produce cuando afecta a una determinada rea, o cuando l est estresado. Y por supuesto, debemos recordar todas esas evidencias. O bien anotarlas o bien tenerlas presentes en el momento de la entrevista. 2. El momento de oro: la entrevista y el plan de accin La entrevista de feedback del jefe con el colaborador es un arma de doble filo: Bien realizada, resulta muy motivadora; mal gestionada, puede ser contraproducente. El motivo? Estamos poniendo de relieve aspectos sensibles de mejora que si no se exponen adecuadamente pueden interpretarse como "me querr despedir" o "para qu me dice esto". Por ello, es importantsimo prepararse la entrevista antes de realizarla y clarificar desde el principio los objetivos perseguidos: El feedback es una herramienta de mejora al servicio del participante y no de poder. La actitud del coach no puede ser ni competitiva ni acusativa. Si por cualquier motivo el jefe est molesto con su colaborador por un tema puntual, primero vale la pena resolverlo y otro da abordar la reunin de coaching. Veamos una sencilla gua para realizar este tipo entrevistas: a) Preparar la reunin previamente. Si contamos con resultados de diagnstico, tenemos algo a favor. Siguiendo con el ejemplo de la falta de delegacin, las conclusiones del feedback 360, estilos de liderazgo o assessment centers ayudan a reforzar la opinin. Si no es as, y ha sido descubierta por observaciones suyas o por comentarios de personas de su equipo, necesita apoyarse en comportamientos observables. Por ejemplo, te acuerdas el da que te ped este informe para tal da y no me lo entregaste hasta tres das despus por la saturacin de tu trabajo? No lo delegaste a tu colaborador a pesar de que este tena poca carga de trabajo. Lo peor en estos casos es hablar de especulaciones, comentarios escuchados por los pasillos o generalidades, como "se te ve como una persona que no delegas", "parece que eres poco flexible" Para convencer hay que dar argumentos y stos slo se apoyan en evidencias. b) La atmsfera debe ser amigable. En una entrevista de coaching, sea con coach externo o no, siempre existe un cierto nivel de tensin. En el caso del jefe an es mayor. Por ello, este tipo de reuniones han de realizarse totalmente separadas de cualquier otra. Es decir, no debera llevarse a cabo junto con la revisin salarial o la evaluacin del desempeo, ya que es difcil que se interpretara como una predisposicin del jefe para ayudar a su colaborador. Por otra parte, se ha de dedicar un tiempo razonable, y no hacer sentir al colaborador que es un mero trmite y nada ms. Cmo nos sentiramos escuchando que tenemos que mejorar nuestra orientacin al cliente mientras quien nos lo dice no para de mirar el reloj o de atender llamadas telefnicas? c) Identificacin de los puntos fuertes. Comenzada la reunin y si contamos con unos resultados de diagnstico previo, el primer paso es conocer la opinin de colaborador. "Qu resultados te han sorprendido?", "cmo lo interpretaras", "en cules hay ms diferencia entre lo que t crees y lo que opinan tus colaboradores?" Estas preguntas ayudan a situar el proceso. Una vez realizado, el siguiente paso consiste en destacar los aspectos positivos del colaborador. Si disponemos de una herramienta de diagnstico es ms sencillo, si no, tendremos que recapitular sobre ellos. "Eres un

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profesional muy constante y trabajador, con una clara identificacin de la compaa". Las personas necesitamos reconocimiento, y cuando se va a hablar de aspectos sensibles, an hay que tener ms clara esta necesidad. Si no, podra quedarse con la idea "parece que hago todo mal" Una mente con miedo es capaz de pensar cualquier cosa. d) Identificacin de las oportunidades de mejora. Una vez identificados los puntos fuertes se ha de pasar a los comportamientos que pueden o han de ser cambiados. Lo ideal en este caso es que sea el propio colaborador el que llegue a definir esos comportamientos. Cmo puede hacerlo un jefe como coach? Ayudndole a reflexionar sobre aquello que le gustara mejorar de su trabajo. Por ejemplo, "qu competencias crees que te convendra desarrollar para mejorar tu impacto en el equipo?", "qu grado de esfuerzo crees que te requerira mejorar en esos comportamientos?" Lgicamente el coach externo o el jefe han de saber preguntar y gestionar la conversacin para que el participante destaque aquellos comportamientos que se consideran realmente valiosos para la organizacin y para ese puesto de trabajo. e) Definicin del plan de accin. Todo el proceso de coaching no servira si no llegamos a definir un plan de accin concreto con el participante. Para ello, se ha de distinguir lo importante de lo urgente. El desarrollo de comportamientos tiene una intencin a medio plazo, por lo que sera un error centrarse exclusivamente en aquello muy necesario en un tiempo inmediato pero que no aporta valor en un mayor horizonte. La finalidad del plan de accin es que el participante defina objetivos, no ms de tres, y que cumplan las caractersticas resumidas en el nemotcnico MARTE. Es decir, que sean Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales y Especficos. No se pretende que despus de la reunin el colaborador piense "tengo que delegar ms", sin saber en qu se concreta, en qu plazo de tiempo y cmo podr saber si lo est llevando a cabo adecuadamente. Preguntas que pueden ayudar al coach: Qu plazo te planteas para alcanzar ese objetivo?", "qu posibles obstculos personales y organizativos pueden encontrarte?", "qu te puede ayudar tanto en tu entorno organizativo como en el personal a conseguir tus objetivos de desarrollo?".

La gente apoya aquello que crea Margaret Wheatley, autora de El Liderazgo y la Nueva Ciencia

3. Retroalimentacin, por favor La labor del jefe como coach no termina con la reunin de feedback. Al igual que la consecucin de objetivos no se logra enviando rdenes sin preocuparse en la consecucin de las mismas. Si realmente los comportamientos que se quieren cambiar estn muy interiorizados, lo mejor es ayudarle en el cambio. Cmo? Dndole ms informacin en el da a da y ponindole en situaciones que le exijan desarrollar esa competencia. En el caso del colaborador que se quiere mejorar su capacidad de delegacin un recurso muy recurrido es el de otorgarle ms responsabilidades de las habituales que le saturen si las pretende abordarlas l solo y que le fuerce a contar con el equipo. Si por el contrario, decide hacer horas extras los fines de semana, un feedback el lunes le podra ayudar a darse cuenta. Lgicamente, esta situacin no sucede cuando el coach es externo.

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4. Un diagnstico comparativo Cmo podremos saber si hemos mejorado o no? Al igual que el proceso de coaching comienza con un diagnstico, termina con otro y vuelve a empezar. Si se pretende comparar resultados, la evaluacin posterior ha de seguir los mismos criterios que se emplearon en el primero o al menos, lo ms homogneos posibles. La finalidad de esta ltima fase es, por una parte, conocer el grado de avance y, por otra, identificar los puntos fuertes y de mejora para el desarrollo futuro. El desarrollo es constante. Al igual que la necesidad de adaptar nuestros conocimientos al da a da, en el caso de los comportamientos sucede lo mismo. Los retos que nos encontramos los profesionales varan con el tiempo, por lo que los objetivos que nos vayamos marcando tambin han de evolucionar con ellos. 3.3. EL DECLOGO DEL LDER COACH A modo de conclusin, destacamos los diez puntos que no pueden olvidarse a la hora de hacer un coaching con xito: 1. Ordene sus ideas: Prepare la reunin de feedback. Si tiene resultados de

diagnstico, como feedback 360, clima del departamento, o estilos de liderazgo, le ser ms sencillo. Si no, tendr que prepararlo recordando siempre comportamientos observables o evidencias. En todo caso, evite la improvisacin y las generalidades.

2. Deje hablar: Tanto el coaching como el feedback son procesos socrticos. El

coach acta como facilitador, preguntando para que el propio participante descubra sus puntos de mejora y defina su plan de accin. Si el coach no para de hablar y, adems, le dice lo que hay que hacer, tenga por seguro que el colaborador no lo interiorizar. No hay nada ms fuerte que aquello que creamos nosotros mismos.

3. No hay prisas. No es recomendable que el colaborador tenga la impresin que es

un mero trmite. Escoja un da y hora adecuados y evite las interrupciones, como las llamadas de telfono.

4. Genere ilusin de mejora. El coaching es una herramienta al servicio del

participante para que pueda alcanzar ms fcilmente sus objetivos. Por ello, se recomienda que comience la sesin "vendiendo la idea" y destacando los puntos fuertes de su colaborador.

5. D feedback concreto y constructivo. Se ha de evitar cualquier tentacin de juzgar

la persona o de etiquetarla, con frases como nunca haces las cosas bien, jams te preocupas de la calidad, El coaching se centra en los comportamientos que afectan al desempeo del puesto y que pueden mejorarse.

6. Piense antes de hablar. El jefe no ha de aprovechar la reunin de feedback para

incrementar su ego frente a su colaborador, diciendo "ya te lo deca yo", ponindose como ejemplo o siendo especialmente crtico o insensible. Por ello, se recomienda evitar las frases impulsivas, que se deban ms a una reaccin visceral que a un sincero intento de desarrollar al colaborador.

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7. Ayude a encontrar objetivos propios de desarrollo. El desarrollo de las competencias slo sucede si el colaborador quiere hacerlo. Para ello, el jefe utilizando la tcnica socrtica, plantea preguntas para que sea el propio interesado el que llegue a las conclusiones.

8. Ayude a definir acciones concretas. Para mejorar se han de marcar objetivos de

mejora, que han de tener las cualidades MARTE. Es decir, que sean Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales y Especficos. Y, por supuesto, que sean consensuados tanto por el colaborador como por el jefe. En este punto, ofrezca su ayuda, apoyo y sugerencias para que sean ms fciles de alcanzar.

9. Intersese por el avance del plan. Desarrollar la faceta de jefe como coach no

termina con las reuniones de feedback, se requiere un seguimiento continuo tanto aportando informacin continua para la mejora de las competencias, como tomando decisiones que le obliguen al colaborador a desarrollar esos comportamientos.

10. Felicite los logros. Es humano, necesitamos que nos reconozcan nuestros

esfuerzos y trabajos. La mejora de comportamientos muy interiorizados es difcil, por lo que el reconocimiento del jefe y de la organizacin ayuda a que se produzca el cambio.28

Qu es la felicidad sino el desarrollo de nuestras facultades?

Germaine Necker, Madame de Stal (1766-1817), escritora francesa

1 Jeric, Pilar (2001): Gestin del Talento, del profesional con talento al talento organizativo, Prentice-

Hall, Financial Times, Madrid. 2 Laird, Donald y Laird, Eleanor (1951): "Practical business psychology", McGraw-Hill Book Company, Inc. 3 Peters, Tom (1999): Un da con Tom Peters, Congreso, 24 de mayo

4 INCE (2000): Sistema estatal de indicadores de la educacin 2000, Instituto Nacional de Calidad y

Evaluacin, Madrid.

5 Anlisis de Forum Corporation sobre 14 empresas industriales y de servicios en USA. Fuente: Peters,

Tom (2000): En busca del boom, Deusto.

6 Jeric, op. cit.

7 ibid

8 Laird y Laird, op cit

9 www.fortune.com

10 Citado en Ridderstrle, Jonas y Nordstrm, Kjell (2000): Funky Business, BookHouse Publishing AB,

Gran Bretaa.

19

11 Bennis, Warren (1997): Learning to lead, Perseus

12 Artculo de HBR. Basado en las investigaciones realizadas por HayMcBer, el departamento de I+D de

HayGroup.

13 Goleman, Daniel (2000): "Leadership that gets results", Harvard Business Review, March-April

14 HayGroup

15 APD y HayGroup (2000): Situacin en Espaa de la Gestin del Talento, HayGroup. Haygroup

(2002): Gestin del talento en Ibero Amrica, HayGroup.

16 Encyclopdia Britannica 17 Manchester Inc (2001): Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost, Manchester Inc 18 Ibid 19 Citado en Fernndez, Guadalupe (2000): "Desarrollo de Competencias", Manual prctico de Recursos

Humanos, Cinco Das

20 APD y HayGroup (2000), op cit

21 Jeric, op cit

22 ibid 23 Cudicio (1992): PNL y comunicacin, Editorial Granica 24 Martn, Rene (1992): Diccionario de la mitologa griega y romana, Espasa de Bolsillo.

25 Gonzlez, Isabel (2001): En qu consiste el proceso de seleccin que realiza Heineken para

seleccionar a candidatos con alto potencial?, Gestin del Talento, Recoletos Conferencias, 22 y 23 de

enero.

26 Welch, Jack (2001): Jack: Straight from the gut, Warner Business Book 27 Strozza, Pablo (2002): La catastrfica quiebra de Enron se vio primero en Internet, Clarn.com, 24 de enero. 28 Otra bibliografa empleada: - Goldsmith, Marshall (2002): Coaching la ltima palabra en desarrollo de liderazgo, Prentice-Hall. - HayGroup (2002): Execute coaching. What makes a great executives?, HayGroup - Waldroop, James y Butler, Timothy (1996): "The executive as coach", Harvard Business Review,

November-december

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COACHING, MODA O NECESIDAD?NUEVOS ENTORNOS, NUEVOS PROFESIONALES...... Y NUEVOS LDERES

QU ES EL COACHING?EL ORIGEN: UN PUEBLO HNGARO Y UN COCHE DE CABALLOSCOACHING PARA OBTENER RESULTADOSCOACHING ( MENTORINGJEFE COMO COACH? FEEDBACK, QUE NO COACHING

ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE FEEDBACK A COLABORADORESREQUISITOS PREVIOS AL FEEDBACKLAS CUATRO FASES DEL COACHINGEL DECLOGO DEL LDER COACH