M2-L5-Organización Formal e Informal

7/21/2019 M2-L5-Organizacin Formal e Informal

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Mdulo 2Estructura

Organizacional


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Organizacin Formal eInformalLuego del desarrollo del primer mdulo que permiti no slo conocer lasgeneralidades de la Organizacin y los Sistemas sino tambin comprenderlas mltiples relaciones que pueden desarrollar los individuos que lasintegran, es el momento estudiar las Funciones Administrativas.

Pero antes, creo oportuno establecer como paso previo los Principios de la

Administracin .

La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principiosgenerales se desarrolla ya en los primeros autores de la Administracin.Esos principios no deben entenderse como leyes rigurosas sino comoorientaciones y recomendaciones hacia al desempeo armnico, sinrgicoy exitoso.

Qu es un Principio?Es, precisamente, una orientacin dada en el convencimiento que prestarutilidad.

Los clsicos Principios Administrativos son los siguientes:

Divisin del trabajo

Cuando se puede reducir el nmero de objetos o tareas sobre las que laspersonas tienen que fijar su atencin, el trabajo debe fraccionarseespecializndolo, con el fin de conseguir una mayor eficiencia.


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Autoridad-responsabilidad

La autoridad consiste en la capacidad y/o el derecho de conducir y esperarrespuesta positiva al respecto. La autoridad debe ir acompaada de laresponsabilidad respecto a los actos o las actividades encargadas, de talmanera que a quien se ejerza la autoridad se le atribuir el resultado y lasconsecuencias de dichos actos o actividades, para bien o para mal.

Disciplina

Las organizaciones no pueden funcionar si las personas que las forman noaceptan los objetivos de la empresa, los programas de trabajo, lasdecisiones de los superiores, etc., y no tratan de cumplirlos. La disciplina no

debe consistir exclusivamente en un acto de hegemona del superior, sinoque tiene que basarse en la voluntad de las partes y las normasestablecidas.

Unidad de mando

Una persona slo debera recibir rdenes de un solo superior. Cuando dos jefes tienen autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por

separado, se producen situaciones de conflicto.

Unidad de direccin

Cuando un conjunto de operaciones van encaminadas a un nico fin, sedebe desarrollar un slo programa con un jefe al mando exclusivamente.

Subordinacin del inters particular al inters generalAunque los intereses de las personas de la organizacin son respetables,deben siempre equilibrarse en relacin con el inters general de laorganizacin y, en su caso, subordinarse a dicho inters general en funcinde la trascendencia del tema.


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Remuneracin

El personal debe ser remunerado de forma equitativa y recompensado elesfuerzo til y productivo de cada persona.

Jerarqua

Existe una escala jerrquica en la que queda delimitada quin es la personaque ejerce la autoridad por encima y sobre quin se ejerce dicha autoridadpor abajo. De este modo, excepto el director general de la empresa, todostienen un jefe o conductor y, excepto el operario o el empleado de base,todos tienen alguien sobre quien ejercer el mando. La comunicacin y latransmisin de rdenes deben hacerse por el camino directo de la

jerarqua.

Orden

Se puede resumir en la frase un lugar para cada persona y cada personaen su lugar. Sin embargo, el orden no es slo una cuestin aplicada a laspersonas, ya que debe existir un orden material en relacin con los objetos.La limpieza como complemento del orden resulta ser un indicador eficiente

de la existencia de orden material.

Estabilidad del personal

La organizacin precisa de un personal estable, ya que se necesita bastantetiempo para iniciarse en una funcin, adquirir experiencia en ella y llegar adesempearla bien.

Iniciativa

Libertad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades por parte delpersonal.


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Una vez establecidos y comentados los Principios Administrativos, pasemosahora al siguiente paso que nos toca: el Desarrollo de las FuncionesAdministrativas.Y en esta lectura de inicio a la comprensin de las distintas funcionesadministrativas nos toca ahora estudiar una de ellas: la funcin organizar.

Veamos esta otra definicin de Organizar:

Organizar: Analizar la estructura de las relaciones entre los diferentessistemas de tareas, personal cualificado y la influencia de sistemas

organizativos que sean proclives a la efectividad organizativa , para lo quees imprescindible que los mtodos de produccin sean los ms adecuados,

as como la coherencia de las tareas, la asignacin de los puestos detrabajo y el control de los efectos ambientales.

El proceso de formalizar las relaciones a travs del cual se lograr que losinsumos se transformen en resultados se identifica como la FuncinOrganizar.En este proceso es necesario tambin reconocer la estructura, la relacinde roles, autoridad y poder necesarios para que funcione el sistema de unamanera eficiente y eficaz como lo hemos estipulado en lecturas anteriores.

Es posible establecer que la estructura de una organizacin es un cuadro de jerarquas y divisin de las funciones componentes de la misma. Por ende,en toda empresa en particular es posible identificar, en forma explcita oimplcita, una determinada relacin de jerarquas y roles otorgados a losmiembros integrantes.

Si es posible ordenar cronolgicamente las funciones administrativas: laorganizacin no es la primera de las funciones.Veremos en el prximo mdulo que esa funcin primordial es laplaneacin.

Recin despus de haber definido los destinos del sistema social particularque nos ocupa (la organizacin), se comienza a disear la estructura msadecuada para lograr que esos destinos se alcancen de una maneraeficiente y eficaz.


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ORGANIZACIN

Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas

hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentaa quin y dnde se toman las decisiones.

Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento? Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo

general unificado?

Qu se organiza? Los procesos, las tareas, los modelos a seguir, lasrelaciones, los flujos.

La NaturalezaLuego de tener el Plan adecuado para la Organizacin (funcin Planificar enel mdulo 3) si ya estn claros los objetivos y las metas (medibles yverificables), ser el momento de organizar. Cuando se tiene en claro losobjetivos y la forma de conseguirlos es que se debe seguir el sentido de laorganizacin. Ello implica:

1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultadosesperados.2. Clasificar las actividades.3. Agrupar las actividades necesarias.4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridadnecesaria para supervisarlo.5. Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades.

A ver cmo se entiende con este ejemplo:

Te dedicas a la produccin y comercializacin de plantines de estacin.


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Para ello, analizas tu capital actual, dnde vives, las comodidades que

posees, los conocimientos en el rubro, y decides poner un pequeo viveroen tu jardn, dedicndote a atender las necesidades de paisajismo de lazona, en cuanto a gustos y preferencias.

Qu debes hacer? Primero, establecer objetivos verificables; por ejemplo:lograr vender 1000 plantines al mes. El mecanismo seleccionado es unaestrategia de enfoque porque deseas satisfacer slo a la zona donde vives.

Veamos cmo sera posible organizar esta actividad:

Por todo lo detallado, puedes verificar que luego que sabemos a dndequeremos llegar se pone en marcha todo un mecanismo para darle forma ala estructura necesaria para alcanzar los objetivos. Tambin serimportante definir las relaciones que tendrn las distintas reas.

Qu te parece esta estructura para su vivero (o el mo)?


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Este es un esquema (organigrama muy simple), que permite verrpidamente la relacin entre las distintas zonas (reas) en una ubicacinhorizontal y vertical.

Organizacin Formal

ORGANIZACIN: NATURALEZA y PROPSITOORGANIZACIN FORMAL:

Cuando las actividades de dos o ms personas estn explcitamentecoordinadas para el logro de ciertos objetivos.

PRINCIPIOS ORG.FORMAL:

Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permitecontribucin de cada individuo al objetivo de la organizacin).

Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a uncosto mnimo).

Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal oinformal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida porla empresa.

Agreguemos ms ideas sobre la organizacin formal:


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Est basada en la divisin del trabajo.

Se diferencian unos integrantes con otros de acuerdo a las tareas.

Es la organizacin pensada explcita en el papel.

Est aprobada y comunicada por la direccin.

Es la Estructura oficial.

Se hace referencia en los Manuales y Procedimientos.

Los roles est perfectamente delimitado e identificados.

Organizacin informalAdems de la organizacin formal, dentro de las estructuras tambin sepueden encontrar las organizaciones informales: esta es la resultante de lafilosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos quecomponen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructuraformal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros y de otrasrelaciones.

ORGANIZACIN NATURALEZA y PROPSITO

ORGANIZACIN INFORMAL

El propsito de las organizaciones informales es cubrir necesidadeshumanas.

Necesidad de informacin.

Es importante integrar la organizacin informal.

Este tipo de organizacin se conforma espontneamente. Se forman apartir del compaerismo en el trabajo; como decamos en la lectura 4,hasta pueden corresponder a algunos grupos de poder dentro y fuera de laorganizacin. Entonces, podemos decir que la organizacin informal seconstituye de interacciones: estas relaciones nacen en un primer momentoen las relaciones formales.


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La organizacin informal se establece a travs de redes comunicacionalesque no responden a ningn plan sistemtico de comunicacin, en ese tipode redes transitan los rumores y las informaciones de pasillo.

La organizacin informal, a travs de las propias redes de comunicacin,pueden ocasionar altos costes a la organizacin si no se controlan y seaclaran las situaciones a tiempo. Un simple comentario fuera de contextopuede generar en los miembros de la organizacin incertidumbre,desconcierto y por lo tanto ausencia de un clima laboral proactivo yproductivo. Pero no sera cuestin de intentar suprimir la comunicacininformal, puesto que de all pueden surgir ideas, aportes, crticas,sugerencias que beneficiaran a la organizacin, sino de encauzar esasrelaciones de la forma ms adecuada.

En el siguiente esquema tienes un ejemplo de la coexistencia entre la

organizacin formal y la organizacin informal.


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Por tal motivo, es importante reconocer los grupos para, entre otrosaspectos, describir su nivel de poder dentro de la estructura. Dicho de estamanera, la organizacin informal es cualquier actividad personal conjuntasin un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultadosconjuntos.

Luego de esta actividad primaria en la que se establece la organizacinformal y se reconoce la organizacin informal, ya es posible ir ordenandolas distintas partes de la organizacin y establecer los vnculos adecuadospara el logro de sus fines.

Hablaremos entonces de los subsistemas que conforman o conformarnnuestra organizacin; estos subsistemas (y subsistemas de los subsistemas)se identificarn con nombres como departamentos, reas, secciones,divisiones, sucursales, regiones, etc., y, a su vez, los distintosadministradores se identificarn con ellos.

Relaciones en la OrganizacinComo Sistema Social por excelencia es imprescindible atender de manerapermanente las distintas relaciones, en principio formales, entre todos lo sintegrantes de la organizacin. Esas relaciones sern de igualdad, desuperioridad y de inferioridad de acuerdo al principio de la cadena demando.

Estas relaciones quedan perfectamente establecidas en los Organigramas.

ORGANIZACIN

RELACIN SUBORDINADO-SUPERIOR

CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de dependencia desdecpula a base.

UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor.

TRAMO DE CONTROL: Nmero de personas que supervisa unsuperior. Cuanto ms ascendemos, menos personas se supervisa.


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Tramos de la AdministracinYa en el grfico o esquema donde vimos la estructura de l ejemplo delvivero se perfila una de las caractersticas de la naturaleza y estructura de

la organizacin: la relacin de las personas en una cadena de mando. Losprincipios de la subordinacin y de la obediencia se ejemplifican en estasituacin.

Esto es lo que se conoce como Tramo de Control, Tramo de Administracin(o Cadena de Mando, propiamente dicha). En esta instancia, laorganizacin debe decidir y establecer cuntas personas a cargo tendrcada individuo, rol o funcin.

Esa decisin estar encaminada y enmarcada en las premisas bsicas de laEficacia y de la Eficiencia: resulta obvio entender que la cantidad de

personas a cargo ser siempre una situacin limitada.

Es particular de la estructura administrativa que en los niveles inferiores dela organizacin el nmero de las personas a cargo es mayor que en losniveles intermedios y, al continuar el ascenso por la va jerrquica, esacantidad sigue descendiendo.

No hay tipos de Tramo de Control preestablecidos. Son muchos los factoresque coadyuvan en la decisin de las caractersticas del Tramo de Controladecuado a cada organizacin en particular

Es posible, entonces, identificar un conjunto de factores factibles declasificar como factores internos y factores externos: todos influyen en laestructura organizacional.

Factores internos:

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contratoma de decisiones descentralizada, con mayor o menor delegacin deautoridad - .

2. Espacio para ejercer el control: nmero ptimo de empleados por cadasupervisor.

3. Diversidad de productos y clase de operacin.

4. Tamao de la organizacin.

5. Caractersticas de los empleados: (profesionales, empleados de oficina,trabajadores).


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Factores externos:

1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).

2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero).

Aqu se presenta otra lista de factores complementarios

ORGANIZACIN

RELACIN SUBORDINADO-SUPERIORTRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el nmero de personassupervisadas por un mismo jefe:

Nmero de actividades en un mismo sector.

Grado de incertidumbre en el trabajo.

Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de lossubordinados.

Mayor capacitacin de los subordinados.

Procedimientos estandarizados.

Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no).

En el sentido amplio se determinan Tramos de Control Ancho y Tramos deControl Estrechos.

En los esquemas siguientes vers que en un tipo de tramo la cadena demando es larga (Tramos Estrechos) y en otro tipo es corta (Tramos Anchoso Amplios). Unos y otros tienen ventajas y desventajas.

En funcin del peso relativo de todos los factores influyentes establecidos ydel peso relativo de las ventajas y desventajas, la organizacin decidir suestructura bsica.

Veamos, entonces, un organigrama de Tramos Estrechos:


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Veamos las VENTAJAS:

Supervisin estricta del superior.

Control estricto del superior al subordinado.

Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.

Y las DESVENTAJAS son:

Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareasdel subordinado.

Muchos niveles de jerrquicos.

Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad deniveles jerrquicos.

Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.


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He aqu el organigrama de Tramos Anchos o Amplios:

Las VENTAJAS son:

Los superiores estn obligados a delegar. Se deben definir polticas claras de trabajo.

Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados.

Y las DESVENTAJAS son:

Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generencuellos de botella en la toma de decisiones.

Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso deactividades.

Se necesitan administradores con mucha capacidad.

Prrafos atrs se indic que el nmero de personas a cargo,criteriosamente y racionalmente, debe ser limitado.Pero cul es ese nmero? Dijimos que es aquel que asegura la esperadaeficacia y la mxima eficiencia.


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De all es posible determinar el

Principio de tramo de administracin: Existe un lmite para el nmero desubordinados que un superior puede supervisar con eficiencia, pero el

nmero exacto depender de la repercusin de factores subyacentes.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional esimportante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir enlo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico.

Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendandemasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuandoocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar

errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se veanafectadas tambin. En un departamento donde muchos empleados o msestn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin ylos errores.

Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque losgerentes estn subutilizados.

El Proceso OrganizacionalA comienzo de esta lectura indicamos una serie de Principios de laAdministracin bastante extensa. De esos principios se sealan algunosconsiderados pilares que conforman el Proceso Administrativo.

Organizar es un proceso gerencial permanente.

Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puedecambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacinpueden no estar al nivel que los gerentes querran.

Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con unaorganizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de lasrelaciones de una organizacin, los tomadores de decisiones dan cuatropasos bsicos, tomados de esa larga serie de principios administrativoscuando empiezan a tomar decisiones para organizar.


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Divisin del Trabajo

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, enforma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como ladivisin del trabajo.

Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta esque no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica pararealizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareascomplejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas lashabilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisin del trabajocrea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativavelocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada personase convierte en experta en cierto trabajo.

Departamentalizacin

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin deempleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de lasactividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto, ladepartamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman losgerentes en cuanto a qu actividades laborales, una vez que han sido

divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".

Jerarquizacin

Se trata de especificar quin depende de quin en la organizacin. Estavinculacin de los departamentos produce un orden en la organizacin. Elresultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que seconoce como jerarqua.

En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda laorganizacin. Por regla general, estos directores se conocen como directorgeneral, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango seubican en los diversos niveles de la organizacin.


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Coordinacin

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentosen un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Esteproceso se conoce como Coordinacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareasrealizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personasde las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requierenque exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,entonces, es recomendable un mayor grado de coordinacin.

He aqu las relaciones organizacionales claves.

Pero cmo se realiza el ProcesoOrganizacional?Cules son los pasos a seguir?

Si hablamos de Procesos debemos estar atentos al alcance estricto ytambin amplio de la palabra, diremos entonces que es un procesosistemtico.


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Proceso Sistemtico: conjunto de pasos secuenciales, interrelacionados y preestablecidos ejecutados para alcanzar un fin o meta predeterminada.

Entonces siempre pensaremos los procesos administrativos comosistemticos.

Con respecto al Proceso Organizacional en particular la secuencia lgicaindica los siguientes pasos:

Establecer los objetivos de la organizacin.

Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.

Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos . Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles y la forma ms adecuada de utilizarlos enfuncin de la situacin.

Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria paradesempear las tareas de manera eficaz.

Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical,determinando el nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo de

informacin necesarios para lograr ser productivos, eficientes ygenerar sinergia (positiva).


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Bibliografa de la Lectura 5 Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 7.

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