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LOMCE Y DIRECCIÓN DE CENTROS EDUCATIVOS. CONSEJO DE DIRECTOR@S DE LOS CENTROS PÚBLICOS DE E.I. E.P. E.E.

INDICE.

INTRODUCCIÓN AL DOCUMENTO QUE VEHICULA LA PONENCIA.

PRIMERO.

MODELO DE CENTRO EDUCATIVO EN EL QUE SE EJERCE LA DIRECCIÓN.

SEGUNDO.

EVOLUCIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO DE LOS CENTROS ESCOLARES. BREVE RESEÑA.

TERCERO.

LA DIRECCIÓN ESCOLAR. BREVE RESEÑA HISTÓRICA.

CUARTO.

LA LOMCE Y LA DIRECCIÓN. ¿QUÉ DICEN LOS DEFENSORES Y LOS DETRACTORES?

QUINTO.

LIDERAZGO DIRECTIVO ESCOLAR DEL SIGLO XXI. CARACTERÍSTICAS.

EPILOGO A MODO DE DESPEDIDA. REFLEXIONES PARA LA REFLEXIÓN.

Juan José Reina López. Página 1


INTRODUCCIÓN.

Las leyes orgánicas de forma explícita e implícita dibujan UN MODELO EDUCATIVO DETERMINADO. Este modelo se vehicula y concreta en qué modelo de sociedad se quiere tener, qué modelo de ciudadano se quiere formar, qué modelo de sistema educativo se necesita para ello, qué currículo sería el más apropiado, qué modelo de centro educativo sería el idóneo para su implementación, desarrollo y adecuación en contextos variados, todo ello va unido a qué modelo de dirección sería el más pertinente.

Cualquier análisis riguroso que se pretenda realizar de un sistema educativo debe prestar una atención especial a la situación de sus docentes y de sus directivos. Cualquier propuesta de mejora que se haga tiene que incidir específicamente en ellos. Diversos estudios internacionales avalan la idea de que el funcionamiento y los resultados de un sistema educativo dependen en buena medida de la preparación y la actuación profesional de su profesorado y de sus equipos directivos (Informe McKinsey, Asociación Internacional para el logro Educativo (I.E.A)).

La temática de la ponencia es tan amplía y tantas son los parámetros que pudieran configurarla que he optado por concretarla en lo siguiente:

El objetivo - intencionalidad de la ponencia es ayudar a la reflexión que, a buen seguro, realizan cada uno de ustedes de su práctica directiva, a veces impelidos y condicionados por el activismo, las prisas, el desasosiego, la resolución de lo urgente en vez de lo importante, ACTIVISMO que conlleva el trabajo directivo en el día a día.

PERO………

HOY NO TOCA ACTIVISMO, LA PONENCIA SE DESARROLLA DESDE LA TEORÍA DE LA REVOLUCIÓN SLOW DE CARL HONORÉ. Carlhonoré.com (EL VIRUS DE LA PRISA DESTERRADO. NO ACELERES TU VIDA VÍVELA, NO ACEERES LA DIRECCIÓN.., VÍVELA. RALENTIZA…DESACELERA… LENTO=PROFUNDO, RÁPIDO =SUPERFICIAL. PÁRATE, ESCUCHA, la escucha nunca puede ser rápida, REFLEXIÓN, CREACIÓN, EFICIENCIA.

El contenido de la misma se vertebra en relación a:

MODELO DE CENTRO EDUCATIVO EN EL QUE SE EJERCE LA DIRECCIÓN.

EVOLUCIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS ESCUELAS. BREVE RESEÑA.

BREVE RESEÑA HISTÓRICA SOBRE LA DIRECCIÓN ESCOLAR.

La LOMCE y la DIRECCIÓN. ¿QUÉ DICEN LOS DEFENSORES Y LOS DETRACTORES?




La metodología de elaboración. La metodología para la elaboración de la ponencia ha tenido tres ejes vertebradores, por un lado el análisis de la LOMCE, por otro, una síntesis de la literatura pedagógica contrastada sobre la tipología y modelos de centros, modelos organizativos y perfiles- requerimientos para el ejercicio de la dirección escolar, por último, la experiencia, contraste de opiniones, conocimientos adquiridos en mis años de directivo y sobre todo de la interacción con “ mis directivos” de los centros educativos en los que he ejercido mi función inspectora.

En cada uno de los epígrafes se les propone una TAREA DE REFLEXIÓN.

Se les hace explícita una afirmación y se les solicita que PUNTÚEN DE 1 A 4. Por un lado, LA IMPORTANCIA O ACUERDO CON ESTA AFIRMACIÓN, por otro, SU VIABILIDAD, la facilidad de llevarse a cabo, Y RESTEN LAS DOS CANTIDADES. SE ADMITEN DECIMALES. Las puntuaciones se ordenan de mayor a menor y el resultados obtenido puede ser un indicador de lo que para ustedes puede tener más importancia o interés de cara a su trabajo en la dirección de centros escolares.

Todas las referencias para las que, en este texto se utiliza la forma de masculino genérico, deben entenderse aplicables, indistintamente, a mujeres y a hombres. Y ello, atendiendo a lo que al respecto prescribe la Real Academia Española. No existe, por tanto, intencionalidad discriminatoria alguna, ni uso sexista del lenguaje, sino el interés por respetar la necesaria fluidez expositiva, y el respeto a la corrección lingüística, pero intentando siempre un LENGUAJE INCLUSIVO.



PRIMERO. LOS CENTROS EDUCATIVOS. CÉLULAS BASE DEL SISTEMA EDUCATIVO.

Es un lugar común en la literatura pedagógica que los centros educativos se constituyen como las células base del sistema educativo, como auténticos vehículos de las estrategias del sistema para el logro de sus fines.

Una serie de características los definen, enunciamos algunas de ellas.

1. El centro educativo es una organización viva y compleja.Se constituye como una auténtica formación social, con una enorme interdependencia de los hechos educativos que en él se producen; con un conjunto de miembros y una diferenciación interna de funciones, orientado de forma consciente a una serie de fines y objetivos, en su organización se configuran no sólo estructuras formales definidas, sino también estructuras informales que actúan en la realidad de su organización.

2. El centro educativo es una comunidad educativa integradora y participativa. Al centro educativo se le concibe como una comunidad por una parte, porque la complejidad de la tarea educativa es tal y son tantos los actores implicados (profesorado, personal de administración y servicios, alumnado, familias, instituciones) que no resulta posible atribuir la capacidad de gobierno a un solo colectivo. Es una comunidad integradora porque su funcionamiento, gestión y organización se basan en unos valores, principios y fines consensuados. Es una comunidad participativa, porque el principio de descentralización y desconcentración en el que se basa nuestro sistema educativo garantiza los principios de autonomía y participación.

3. El centro educativo es una comunidad eficaz.Es una comunidad eficaz porque se organiza a través de órganos y estructuras organizativas prescriptivas y no prescriptivas en respuesta a la singularidad de cada centro, porque planifica a través de sus planteamientos institucionales a corto, medio y largo plazo, porque desarrolla las capacidades de la organización a fin de generar valor añadido para la comunidad educativa en ESPECIAL PARA EL ALUMNADO, porque es evaluado a través de la evaluación interna y externa, a través de una serie de indicadores y parámetros de eficacia que se seleccionan y priorizan en base a la incidencia que tienen en el mismo.

4. El centro educativo es una organización que interioriza la mejora continua.Implementando ciclos de mejora para todos sus procesos (planificar; implementar; verificar- evaluar; ACCIONAR DE NUEVO- VOLVER A INICIAR EL CICLO). Implementando la creación y gestión de redes de colaboración, intercambio, aprendizaje con otras mejores organizaciones a fin de EMULAR, IMPLEMENTAR, con las adecuaciones pertinentes, LAS MEJORES PRÁCTICAS, manteniendo en el tiempo resultados sobresalientes que satisfagan las necesidades de su comunidad educativa en ESPECIAL DEL ALUMNADO.



5. El centro educativo es una organización en la que el proceso de enseñanza-aprendizaje es su razón de ser.El proceso de enseñanza-aprendizaje se constituye en el eje vertebrador del resto de procesos (planificación, organización, gestión, relación, verificación, evaluación) que están al servicio del mismo.

6. El centro educativo espacio para la convivencia.Uno de los elementos que contribuyen decisivamente a promover un buen aprendizaje es el clima escolar de los centros docentes.Concebimos la convivencia como el resultado de la adquisición, por parte de todas las personas, de aquellas aptitudes y habilidades socioemocionales que, junto con el desarrollo de los valores específicos, hacen posible una convivencia en paz, basada en la dignidad de toda persona humana, en el respeto a los derechos humanos y en el rechazo de toda respuesta basada en la violencia. El centro debe basar todas sus actuaciones en educar para la vida, enseñar a solucionar los conflictos de manera pacífica a través de procedimientos de negociación, diálogo y mediación, implementando un modelo de trabajo de la convivencia en positivo frente a enfoques puramente sancionadores, punitivos o disciplinarios y sustituir un modelo de convivencia basado en relaciones de dominio y sumisión por otro basado en la cooperación, la solidaridad, el respeto a la diferencia y la tolerancia. El centro escolar debe ser concebido como una auténtica escuela de ciudadanía, donde no sólo se adquieren conocimientos y se desarrollan capacidades y competencias personales, sino que se aprende a vivir en sociedad, en entornos complejos y plurales. Ese aprendizaje implica adoptar una actitud activa de participación en el ámbito escolar, que afecta a todos los actores que conviven en el mismo.

TAREA DE REFLEXIÓN.

AFIRMACIÓN. Es en última instancia en los centros educativos donde el éxito escolar se hace o no realidad. Es en los centros, entendidos como organizaciones, donde se da verdaderamente respuesta al desafío de la calidad de la educación.

PUNTUAD DE 1 A 4, por un lado, LA IMPORTANCIA O ACUERDO CON ESTA AFIRMACIÓN, por otro SU VIABILIDAD, la facilidad de llevarse a cabo, Y RESTEN LAS DOS CANTIDADES. SE ADMITEN DECIMALES.

SEGUNDO. EVOLUCIÓN DEL MODELO ORGANIZATIVO DE LAS ESCUELAS. BREVE RESEÑA.



A mi juicio, estamos asistiendo a un proceso de evolución de las escuelas en tanto que instituciones, desde un modelo organizativo basado en una división del trabajo de tipo industrial, a otro basado en el paradigma más novedoso de GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, COMPARTIR EL CONOCIMIENTO,GENERAR CONOCIMIENTO.La cuestión que se plantea es cómo conseguir transformar a las escuelas en organizaciones capaces de aprender, sin conformarse con pedirles que sean instituciones eficaces.El interrogante que inmediatamente se plantea consiste en cómo establecer un sistema que les permita superar sus propios prejuicios y preconceptos y sus prácticas tradicionales. El desafío consiste en cómo hacer para que el centro educativo pueda progresar, aprender y desarrollarse.

Dar respuesta a este desafío implica pasar de un modelo tradicional de gestión institucional a otro en que la capacidad de aprendizaje y de innovación sea realmente un componente del centro y no una especie de aditamento. Ello implica, entre otras cosas, concebir el trabajo docente como un trabajo en equipo, superando una concepción puramente individual e individualista de la profesión docente. Si se pretende convertir a los centros docentes en organizaciones capaces de aprender, hay que hacer realidad la necesidad de aprender con otros para poder aplicar el conocimiento adquirido.

No podemos olvidar que estamos pidiendo a nuestros centros que logren un conjunto de objetivos tan relevantes como ambiciosos. Les pedimos que contribuyan a conseguir el éxito escolar de todos, lo que constituye un objetivo de todo punto irrenunciable. Esperamos de ellos que además sean capaces de combinar la mejora de la calidad de la educación con el aumento de su equidad. Y todo ello en un contexto de atención a la diversidad, de personalización del aprendizaje, que por si fuera poco ha de llevarse a cabo a lo largo de todo el periplo vital de cada persona. Cada vez es más frecuente DEMANDAR A LA ESCUELA SOLUCIONES PARA ASUNTOS DE TENOR ESTRUCTURAL SOCIAL, CUANDO NO SOLUCIONES A FRUSTRACIONES COLECTIVAS O INDIVIDUALES.


AFIRMACIÓN. Si se pretende convertir a los centros docentes en organizaciones capaces de aprender, hay que hacer realidad la necesidad de aprender con otros para poder aplicar el conocimiento adquirido.

TERCERO. LA DIRECCIÓN ESCOLAR. BREVE RESEÑA HISTÓRICA.



Permítanme antes de “entrar en harina” una brevísima referencia histórica muy significativa y aclaratoria.

En la Educación Primaria, la dirección escolar nace con la escuela graduada hacia 1.898. La escuela graduada, surgida como respuesta a la mayor demanda de escolarización en las zonas urbanas, tenía muchos más alumnos que la escuela unitaria y se agrupaban por cursos a cargo de diversos maestros. La gestión-organización académica, económica y administrativa requería, pues, una figura nueva…… la de director@ del centro.

A partir de aquí se produjeron fuertes rivalidades corporativas respecto a la nueva distribución de poder en las escuelas, las funciones a ejercer por la nueva figura y la forma de nombramiento. Los maestros veían con recelo al compañero que se convertía en superior, era “un inspector cotidiano e inmediato”. Así mismo, los inspectores se mostraban reticentes ante una dirección que si controlaba y dirigía la escuela con eficacia, podía cuestionar la necesidad de la supervisión externa.

La confrontación estaba servida. Los directores partidarios de una “dirección profesional” presionaban para la creación de un cuerpo específico de directores mediante concurso - oposición, los maestros se resignaron a que hubiera director pero exigían que fueran elegidos por ellos y entre ellos. La confrontación se extendió a las funciones de la dirección, por un lado los partidarios de las funciones de índole pedagógico y por otro los de las funciones de índole económico-administrativas.

Las soluciones ministeriales han sido diversas:

A partir de 1.910 se crearon dos mecanismos de acceso a la dirección: el concurso de méritos y la oposición para las vacantes no cubiertas, pero en las escuelas de menos de seis secciones (la gran mayoría) el director era elegido por sus compañeros.

En 1.967 la progresiva separación del estatus de director del de maestro, culminó con la creación del cuerpo de directores de Primaria, al cual se accedía por oposición.

1.970 La L.G.E suprimió el cuerpo de directores de primaria aunque conservaron su categoría, el director sería nombrado por la Administración oído el Claustro y el Consejo Asesor del que formaba parte un representante de las familias.

Artículo sesenta.

Uno. Todo Centro de Educación General Básica tendrá un Director, que estará asistido por el Claustro de Profesores y por un Consejo Asesor, en el que estarán representados los padres de los alumnos. El Director será nombrado, de entre los Profesores titulares del Centro, por el Ministerio de Educación y Ciencia, de acuerdo con las normas reglamentarias y oído el Claustro y el Consejo Asesor.

Dos. Corresponderá al Director la orientación y ordenación de las actividades del Centro, así como la coordinación de su profesorado.

En 1978 tras largas negociaciones se alumbró el artículo 27.7 de la Constitución Española.



LOECE 1980. Nombramiento. Concurso de méritos entre los maestros del centro, valorados por el Consejo de Dirección del centro, por la Inspección educativa y por la Delegación provincial del Ministerio. Duración tres años, prorrogables a otros dos.

LODE 1.985. YA A PARTIR DE AQUÍ LOS PRESENTES…….. CONOCEN LA HISTORIA.

Historia de la dirección escolar que desde su nacimiento, los debates de fondo sobre las funciones a desarrollar, la forma de acceso, el perfil profesional requerido ESTÁN DE PLENA ACTUALIDAD.


AFIRMACIÓN. EL DEBATE ESTÁ MOTIVADO POR LA DISTRIBUCIÓN DE PODER DENTRO DEL CENTRO EDUCATIVO.

CUARTO. LA LOMCE Y LA DIRECCIÓN. ¿QUÉ DICEN DEFENSORES Y DETRACTORES?



Ley Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la mejora de la calidad educativa (B.O.E del 10). DEFENSORES Y DETRACTORES.

DEFENSORES DETRACTORES.Ley LeyOrgánica OrdenoMejora Mando Calidad Conferencia Educativa Episcopal.

DEFENSORES.

Los principales objetivos que persigue la reforma son reducir la tasa de abandono temprano de la educación, mejorar los resultados educativos de acuerdo con criterios internacionales, tanto en la tasa comparativa de alumnos y alumnas excelentes, como en la de titulados en Educación Secundaria Obligatoria, mejorar la empleabilidad, y estimular el espíritu emprendedor de los estudiantes. Los principios sobre los cuales pivota la reforma son, fundamentalmente, el aumento de la autonomía de los centros, el refuerzo de la capacidad de gestión de la dirección de los centros, las evaluaciones externas de fin de etapa, la racionalización de la oferta educativa y la flexibilización de las trayectorias.

DETRACTORES.

El eje que atraviesa toda la Ley ES LA INCOHERENCIA, incoherencia entre lo que dice pretender y las medidas que implementa para su consecución.

Los indicadores más preocupantes de los estudios internacionales en los que estamos por debajo de la media europea (resultados académicos, tasas de idoneidad- titulación, PIB dedicado a educación y las escandalosas tasas de abandono escolar temprano) no mejorarán con el proyecto de Ley.

Los resultados no mejorarán con un currículo obsoleto, con un modelo de evaluación que constituye una auténtica carrera de obstáculos de la que se derivan indicios significativos de la disminución de las tasas de idoneidad, del aumento de la tasas de repetición, de las dificultades para la continuación de estudios, del probable aumento de las tasas de abandono escolar temprano, ya que endurece las condiciones para la obtención de las titulaciones.

Es más la Ley amenaza sobremanera los logros del sistema educativo español: E. infantil, atención a la diversidad, la equidad y la cohesión social, universalización, en los que estamos por encima de la media europea.

DEFENSORES.

POTENCIACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.



AUMENTO DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR MAYORES COMPETENCIAS.

NUEVA FORMA DE ELECCIÓN.

CONSEJO ESCOLAR MENOS COMPETENCIAS.

AUTONOMÍA DE LOS CENTROS EDUCATIVOS.

ELABORACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO DE CENTRO.

ELABORACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO DE ESPECIALIZACIÓN CURRICULAR.

ELABORACIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO DE CALIDAD.

TODOS LOS CENTROS SOSTENIDOS CON FONDOS PÚBLICOS DEBEN RENDIR CUENTAS Y JUSTIFICAR LA APLICACIÓN DE FONDOS PÚBLICOS.

DIRECCIÓN DE CENTROS PÚBLICOS

SELECCIÓN DEL DIRECTOR O DIRECTORA.

REQUISITO: CERTIFICACIÓN ACREDITATIVA DE HABER SUPERADO UN CURSO FORMATIVO SOBRE EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

VALORACIÓN DE EXPERIENCIA PREVIA. IGUALDAD DE CONDICIONES ENTRE PROFESORES DEL CENTRO Y EXTERNOS.

MAYOR PROTAGONISMO DE LAS ADMINISTRACIONES EDUCATIVAS EN LA COMPOSICIÓN DE LA COMISIÓN DE SELECCIÓN.

NUEVO REQUISITO: CERTIFICACIÓN ACREDITATIVA DE HABER SUPERADO UN CURSO FORMATIVO SOBRE EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.

AUTONOMÍA DE GESTIÓN PARA DESARROLLAR ACCIONES DE CALIDAD.

EL AUMENTO DE LA AUTONOMÍA DE LOS CENTROS.EL AUMENTO DE LA AUTONOMÍA DE LOS CENTROS ES UNA RECOMENDACIÓN REITERADA DE LA OCDE PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE LOS MISMOS, NECESARIAMENTE UNIDA A LA EXIGENCIA DE UNA MAYOR TRANSPARENCIA EN LA RENDICIÓN DE CUENTAS. LA REFORMA CONTRIBUIRÁ TAMBIÉN A REFORZAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LOS CENTROS, CONFIRIENDO A LOS DIRECTORES, COMO REPRESENTANTES QUE SON DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN EL CENTRO Y COMO RESPONSABLES DEL PROYECTO EDUCATIVO, LA OPORTUNIDAD DE EJERCER UN MAYOR LIDERAZGO PEDAGÓGICO Y DE GESTIÓN POR OTRO LADO, SE POTENCIA LA FUNCIÓN DIRECTIVA A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE CERTIFICACIÓN PREVIA PARA ACCEDER AL PUESTO DE DIRECTOR,

DETRACTORES. Los centros escolares organizaciones teledirigidas por la administración

educativa a través de la figura del director, que no tiene que cumplir el requisito de formar parte del claustro al que se quiere que lidere pedagógicamente.



Director correa de transmisión de la administración educativa. Nepotismo y autocracia directiva.

El modelo democrático y participativo de la LODE en el que gran parte de las decisiones estructurales corresponden al Consejo Escolar y las puntuales de planificación e implementación de proyectos al Claustro de profesores como órganos de participación democrática se sustituye por un modelo de gestión, en el que el Consejo Escolar es un mero órgano consultivo queda en manos de la dirección a la que se le atribuye competencias que en la LOE tenía el consejo escolar (art. 127 a), b), e), h), i), así mismo la dirección tiene la última palabra en relación a los proyectos de calidad que puedan implementarse en el centro.

Sesenta y cinco. El artículo 132 queda redactado de la siguiente manera:Artículo 132. Competencias del director. Son competencias del director:i) Aprobar los proyectos y las normas a los que se refiere el capítulo II del título V de la presente ley orgánica.m) Aprobar la programación general anual del centro sin perjuicio de las competencias del Claustro de profesores, en relación con la planificación y organización docente.n) Decidir sobre la admisión de alumnos con sujeción a lo establecido en esta ley orgánica y disposiciones que la desarrollen.o) Aprobar la obtención de recursos complementarios de acuerdo con lo establecido en el artículo 122.3.p) Fijar las directrices para la colaboración, con fines educativos y culturales, con las Administraciones locales, con otros centros, entidades y organismos.

Aparentemente, se pretende que los centros estén dirigidos y gestionados con criterios de profesionalidad, aunque en el viaje se elimina el apartado 2. del art. 133 de la LOE: Dicho proceso (se refiere a la selección de Director) debe permitir seleccionar a los candidatos más idóneos profesionalmente y que obtengan el mayor apoyo de la comunidad educativa.No se da al proyecto de dirección ni la importancia ni la relevancia adecuada como proyecto que debe explicitar el compromiso entre el candidato, la comunidad educativa y la administración para su implementación.Básicamente se apuesta por un gestor, designado por la administración, con capacidad de decisión, y con poca o nula necesidad de rendir cuentas, salvo a la administración

Esta concepción de la dirección escolar choca frontalmente con los informes internacionales que reiteran una y otra vez la necesidad de contar con directivos que ejerzan el “liderazgo educativo”.

El director no sólo desplaza al consejo escolar, sino que se le atribuyen nuevas competencias, en el marco de esa abstracción que la ley denomina “acciones destinadas a fomentar la calidad de los centros educativos” que representan una amenaza para la “función pública”. En efecto, el director tiene capacidad para ajustar los recursos humanos a las acciones de calidad que él emprenda de forma arbitraria, sin someterlas a la aprobación de la comunidad educativa, de suerte que tendrá facultades para decidir qué requisitosy méritos se exigirán los funcionarios docentes que quieran participar en sus acciones de calidad. En fin, verde y con asas, “yo decido qué es calidad y yo decido quién tiene los méritos para ocupar ese puesto”. No hay otra palabra para definirlo que “nepotismo”;



No queda ahí la cosa, tiene capacidad de veto para la incorporación de profesores interinos, a pesar de que no hayan sido objeto de ninguna sanción administrativa, y además puede recuperar a los profesores que él decida, eso sí, con la debida motivación, pero no se indica si el órgano que valorará sus motivaciones será un órgano independiente u otro órgano satélite de la administración que le colocó:Sesenta y uno. Se añade un nuevo artículo 122.bis, con la siguiente redacción:“Artículo 122.bis. Acciones destinadas a fomentar la calidad de los centros docentes. Para la realización de las acciones de calidad, el director del centro dispondrá de autonomía para adaptar los recursos humanos a las necesidades derivadas de los mismos. A tal efecto, dispondrá de las siguientes facultades, de acuerdo con las condiciones que el Gobierno determine reglamentariamente:a) Establecer requisitos y méritos específicos para los puestos ofertados de personal funcionario docente, así como para la ocupación de puestos en interinidad.b) Rechazar, mediante decisión motivada, la incorporación a puestos en interinidad de personal docente procedente de las listas centralizadas.c) Cuando exista vacante y financiación adecuada y suficiente, proponer de forma motivada el nombramiento de profesores que, habiendo trabajado en los proyectos de calidad, sean necesarios para la continuidad de los mismos.La actividad realizada por el personal afecto a la ejecución de las acciones de calidad educativa y con una valoración positiva deberá serle reconocida tanto en la provisión de puestos de trabajo como a efectos de carrera profesional, entre otros.

Artículo 135. Procedimiento de selección2. La selección será realizada por una Comisión constituida por un lado por representantes de las Administraciones educativas, y por otro, en una proporción mayor del treinta y menor del cincuenta por ciento, por representantes del centro correspondiente. De estos últimos, al menos el cincuenta por ciento lo serán del Claustro de profesores de dicho centro. Las Administraciones educativas determinarán el número total de vocales de las comisiones y la proporción entre los representantes de la Administración y de los centros.

En fin, que la retórica habla de autonomía de los centros, se permite incluso criticar la LOE, pero en realidad convierte a los centros en órganos teledirigidos por la administración educativa a través de la figura del director, que, por cierto, no tiene que cumplir el requisito de formar parte del claustro al que se quiere que lidere pedagógicamente. ¿Qué liderazgo se puede esperar de un “cunero”?


Las diferencias son claras. Así, el gestor planifica, organiza, coordina, decide, controla, ejecuta…y su éxito se mide por los resultados. Mientras que el líder, formula los fines y propósitos, impulsa el cambio y la mejora, gestiona expectativas, orquesta el conflicto, revisa los valores, y redefine el proyecto. El éxito es el resultado de una tarea colectiva.QUINTO.


PRIMERA. LIDERAZGO GLOBAL. LIDERAZGO COMPARTIDO.

Los líderes de los centros escolares dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos inspirando confianza en todo



momento. Son flexibles, posibilitando al centro escolar anticiparse y reaccionar de manera oportuna ante los retos continuos que se le presentan, con el fin de asegurar LA MEJORA CONTINUA DEL CENTRO ESCOLAR.

Los líderes establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; posibilitan que las personas del centro compartan y hagan realidad el objeto fundamental del mismo y sus objetivos, crean, a todos los niveles, una cultura de mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad, que contribuyan a la mejora continua del centro y que se introduzcan los cambios necesarios para asegurarlo. Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo del centro escolar.

Los líderes desarrollan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes. Son modelo de referencia de integridad, responsabilidad social y comportamiento ético, tanto interna como externamente.

Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión del centro como su rendimiento. Planifican un conjunto de prioridades a corto y largo plazo definiendo claramente sus relaciones" causa-efecto", evalúan los resultados identificando las disfunciones definiendo sus relaciones causa-efecto y consensuan las propuestas de mejora para asegurar el rendimiento futuro.

Los líderes conocen a su comunidad educativa e implementan actuaciones para entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas necesidades y expectativas, asegurando la transparencia en la información a la misma.

Los líderes demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basándose en la información disponible, su experiencia previa y el análisis del impacto de sus decisiones. Son flexibles; revisan, adaptan y corrigen el rumbo del centro escolar cuando es necesario, inspirando confianza en todo momento.

SEGUNDA. LIDERAZGO ESTRATÉGICOS Y DE PLANIFICACIÓN. PEC. PGA. MEMORIA ANUAL.

Los líderes PROPONEN, ACUERDAN, implementan, despliegan y evalúan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la planificación y la estrategia global del centro escolar.

Los líderes recogen las necesidades y expectativas de su comunidad educativa incorporándola al desarrollo y revisión de su estrategia y planificación permaneciendo constantemente atentos a cualquier cambio.

Los líderes comprenden y anticipan el impacto a largo y corto plazo de los cambios relevantes de tipo político, normativo e innovador.

Los líderes identifican, comprenden y anticipan las oportunidades y amenazas basándose en la información remitida por los grupos de interés y otras informaciones y análisis externos.

Los líderes comprenden los factores clave que impulsan y desarrollan la actividad escolar, equilibran las necesidades de su comunidad educativa a la hora de planificar el logro de los objetivos actuales y futuros.



Los líderes comparan su rendimiento con indicadores de referencia relevantes (benchmarks) para comprender sus fortalezas y debilidades implementando, con las debidas adecuaciones para el centro escolar de las MEJORES PRÁCTICAS tanto externas como internas.

Los líderes alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos estratégicos del centro escolar, asegurándose de que tanto los maestros como los equipos docentes están facultados para maximizar su contribución.

TERCERA. LÍDERAZGO RELACIONAL. LÍDERES DE PERSONAS.Los líderes valoran a las personas que integran EL CENTRO ESCOLAR y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los del centro de manera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la justicia e igualdad.

Los líderes se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su compromiso con el centro escolar y favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio del mismo.

Los líderes implican a la comunidad educativa en el desarrollo y revisión de la estrategia, y planificación a través de los órganos colegiados y de coordinación didáctica.

Los líderes utilizan las encuestas y las valoraciones escritas la comunidad educativa de personal y cualquier otro tipo de información procedente de la misma para mejorar las estrategias, la planificación y en definitiva las políticas y planes de gestión de personas.

Los líderes se aseguran de que las personas disponen de las herramientas, competencias, información y grado de delegación necesarios para maximizar su contribución.

Los líderes crean una cultura en la que se desarrolla y valora la dedicación, habilidades, talento y creatividad de las personas.

Los líderes implican a su comunidad educativa en la revisión, mejora y optimización continua de la eficacia y eficiencia de sus procesos y del trabajo individual y en equipo.

Los líderes animan a compartir la información, el conocimiento y las mejores prácticas, creando canales de comunicación fluidos logrando un clima de diálogo en el centro escolar basándose en las necesidades y expectativas del mismo.

CUARTA. LIDERAZGO PEDAGÓGICO. LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE LA RAZÓN DE SER DEL CENTRO ESCOLAR. EL RESTO DE PROCESOS DEL CENTRO (organización, gestión, relación, mediación, comunicación….) A SU SERVICIO.

EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO. ¿SUPERHOMBRES Y SUPERMUJERES?

Los líderes pedagógicos deben de liderar el conjunto de estrategias, procedimientos y acciones organizadas y planificadas de manera consciente y reflexiva, con la finalidad de posibilitar el aprendizaje del alumnado y el logro de los objetivos planteados, así como la



explicitación del proceso didáctico general seguido por el profesorado en interacción con el alumnado y el entorno a fin de proporcionarle la ayuda necesaria en su proceso de construcción, interiorización y adquisición de los aprendizajes.

LOS LÍDERES DEBEN DE CONOCER:

Los paradigmas, modelos o modos de enseñanza y de aprendizaje. Modelos conductuales, ejemplo: instrucción directa, simulación; modelos cognitivos-constructivos, ejemplos: procesamiento de la información, indagación científica; modelos sociales: cooperativos, dialógicos, ejemplo: tutorías pares, aprendizaje cooperativo; modelos personales individuales, ejemplo: enseñanza no directiva.

Los principios generales de intervención educativa. Partir del nivel de desarrollo evolutivo del alumnado, de sus intereses y conocimientos previos, la interacción profesor –alumnos base relacional de los procesos de enseñanza-aprendizajes, aprendizajes funcionales para su implementación en contextos reales respondiendo a la diversidad de situaciones novedosas y complejas que deberán enfrentarse, desarrollo de enfoques globalizadores y de interrelación entre las diversas áreas y contenidos.

La implementación de las competencias clave a través de la diferenciación entre ejercicio, actividad y tarea.Ejercicio. Acción o conjunto de acciones orientadas a la comprobación del dominio adquirido en el manejo de un determinado conocimiento. Supone una conducta que produce una respuesta prefijada y que se da repetidamente. Los ejercicios están más centrados en contenidos.Ejemplo. Recuerda tipos de alimentos.

Actividad. Acción o conjunto de acciones orientadas a la adquisición de un conocimiento nuevo o la utilización de algún conocimiento de forma diferente. Se trata de comportamientos que producen una respuesta diferenciada de una gran variedad. Las actividades están más centradas en objetivos procesos. Ejemplo: Analiza‐ y relaciona distintas clases de alimentos

Tarea. Acción o conjunto de acciones orientadas a la resolución de una situación-problema, dentro de un contexto definido, por medio de la combinación de todos los saberes disponibles que permiten la elaboración de un producto relevante. Las tareas están más centradas en proyectos.Ejemplo: Elabora un menú semanal de comedor.

Las tareas interrelacionadas con las operaciones intelectuales.

El alumnado del centro deberá llevar a cabo tareas como las de tomar conciencia y revisar sus propios actos e ideas (pensamiento reflexivo); operar con preguntas y buscar razones, supuestos prácticos (pensamiento crítico); operar con datos, hechos y con la capacidad de abstraerlos (pensamiento analítico); operar con razones y crear argumentos (pensamiento lógico); operar con datos e ideas y buscar, establecer relaciones de orden (pensamiento sistémico); operar con datos e ideas, buscar y establecer comparaciones entre ellas (pensamiento analógico); operar con ideas y



buscar nuevas ideas (pensamiento creativo); resolver situaciones problemáticas (pensamiento deliberativo); operar con datos y hechos, y desarrollar acciones (pensamiento práctico).

Los procesos didácticos de cada área en general, la organización del aula, de los tiempos, de los espacios y de los agrupamientos del alumnado.

LOS LÍDERES DEBEN DE LLEVAR A CABO:

Los criterios y estrategias generales para la coordinación entre cursos y etapas en la normativa vigente.

Los criterios y estrategias generales para la coordinación entre cursos y etapas están

en consonancia y se derivan de las funciones tanto de los Órganos colegiados de gobierno como los de coordinación docente: Consejo Escolar, Claustro de profesores,

Comisión de Coordinación Pedagógica, equipos docentes, coordinadores de los equipos docentes y en especial del maestro tutor. Funciones recogida en la normativa

vigente en especial en la ORDEN 3622/2014, de 3 de diciembre, de la Consejería de Educación, Juventud y Deporte de la Comunidad de Madrid, por la que se regulan

determinados aspectos de organización y funcionamiento, así como la evaluación y los documentos de aplicación en la Educación Primaria.

Los Criterios y estrategias más relevantes en relación al Consejo Escolar son las siguientes:

Análisis y valoración consensuada del funcionamiento general del centro, de la evolución del rendimiento escolar y de los resultados de las evaluaciones internas y externas en las que participe el centro. Evaluación y conclusiones consensuadas de la programación general anual del centro, sin perjuicio de las competencias del Claustro de profesores, en relación con la planificación y organización docente.

Los Criterios y estrategias más relevantes en relación al Claustro de profesores son las siguientes:

Planificación, coordinación, información y, en su caso, decisión consensuada sobre todos los aspectos educativos del centro.Aprobación y evaluación consensuada de la concreción del currículo y todos los aspectos educativos de los proyectos y de la programación general anual. Fijación de los criterios comunes a seguir por el centro referidos a la orientación, tutoría, evaluación y recuperación de los alumnos.Análisis y valoración consensuada del funcionamiento general del centro, la evolución del rendimiento escolar y los resultados de las evaluaciones internas y externas en las que participe el centro.



Los Criterios y estrategias más relevantes en relación a la Comisión de Coordinación Pedagógica son las siguientes:

Establecimiento de las directrices generales para elaborar las programaciones docentes.Fomento de la participación del centro en proyectos educativos comunes que vertebren el mismo.Impulso de planes comunes para la mejora del rendimiento académico.Elaboración del procedimiento común a seguir en el centro para la detección y atención a los alumnos con necesidad específica de apoyo educativo.

Los Criterios y estrategias más relevantes en relación a los coordinadores de los equipos docentes son las siguientes:

Cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las reuniones del equipo docente recogidos en el acta correspondiente.Exposición ante la Comisión de Coordinación Pedagógica de las propuestas organizativas y académicas formuladas por el equipo docente.Coordinación de los planes de mejora comunes tras el análisis de los resultados académicos de las evaluaciones.

Los Criterios y estrategias más relevantes en relación a los equipos docentes son las siguientes:

Establecimiento de criterios comunes respecto a los contenidos mínimos exigibles y competencias que debe alcanzar el alumno para superar cada uno de los cursos.Desarrollo y evaluación de las medidas organizativas y académicas comunes implementadas para atender a la diversidad de los alumnos.Análisis y valoración de los resultados académicos alcanzados por los alumnos en los procesos de evaluación interna y en las evaluaciones externas.Establecimiento de planes de mejora consensuados.

Los Criterios y estrategias más relevantes en relación a los tutores de los grupos - clase son las siguientes:

Coordinación de la acción educativa de todos los maestros que intervienen en la enseñanza de un grupo a fin de seguir una línea educativa común.Información objetiva y consensuada con el resto de maestros que imparten clase al grupo a los padres o tutores legales sobre la marcha del aprendizaje de sus hijos.

Los criterios y estrategias más relevantes sobre la evaluación y promoción de los alumnos son los siguientes.



Elaboración conjunta y consensuada de los criterios y procedimientos de evaluación y calificación establecidos para cada área y curso, así como de los criterios de promoción y de la información general a las familias.

Análisis conjunto del equipo docente de la evaluación inicial que al comienzo de cada curso escolar realizan los profesores mediante la aplicación de una prueba específica correspondiente a cada curso de la etapa. Este análisis se realiza en una sesión de evaluación inicial en la que se recogen los resultados de la prueba inicial y se informa a la familia.

Análisis y valoración del aprendizaje global de los alumnos en las sesiones de evaluación coordinadas por el maestro tutor del grupo y la adopción consensuada de las medidas de apoyo que el alumnado precisa.

Elaboración consensuada del informe personal por traslado, elaborado por el maestro tutor a partir de los datos facilitados por los maestros de las diferentes áreas, y con el visto bueno del director.

Elaboración consensuada del informe final de etapa redactado por el maestro tutor con la colaboración del resto de los profesores que imparten clase al alumno contando con el visto bueno del director del centro. El informe versa sobre el grado de adquisición de los conocimientos, especialmente los que condicionen más el progreso del alumno incluyendo en él, el nivel obtenido en la prueba de evaluación externa de sexto curso.

Adopción del equipo docente por consenso de las decisiones correspondientes a la promoción de los alumnos al finalizar cada curso de la etapa como consecuencia del proceso de evaluación. Si no hubiera acuerdo, prevalece el criterio del maestro tutor que tiene especialmente en consideración las calificaciones obtenidas en las áreas de Lengua Castellana y Literatura y de Matemáticas.

Elaboración de un plan específico de apoyo y refuerzo para los alumnos que permanecen un año más en cualquier curso de la etapa, este plan va destinado a la adquisición de los objetivos no alcanzados, con indicación de los profesores responsables.

ESQUEMA DE LOS MODELOS DE ENSEÑANZA/APRENDIZAJE INTEGRADOS


Punto de partida

Nivel de desarrollo del alumno

Estadios evolutivos Conocimientos previos (Ausubel)

Construcción de aprendizajes significativos a través de los principios de intervención educativa


EPILOGO A MODO DE DESPEDIDA. REFLEXIONES PARA LA REFLEXIÓN.

Ray Kurzweil, director de ingeniería de Google, en su libro “La singularidad está cerca” ( Lola Books, 2012) asegura que El big-bang digital está próximo, el cambio tecnológico será tan rápido que la vida humana se transformará irrevocablemente. La religión de Wall Street era el dinero, la religión de Silicon Valley es el CONOCIMIENTO COMPARTIDO EN LA RED Y LA ÚLTIMA FRONTERA LA “NUBE”.

Simón Western. “La sociedad en red actual deshace las teorías de liderazgo del siglo XX. Las jerarquías y poder centralizado no son aptas para el propósito en este nuevo escenario. El enfoque del líder en RED SE IMPONE”.


Todo esto tenemos que unirlo a los procesos didácticos de cada área o asignatura, de la organización del aula, de los tiempos, de los espacios y de los agrupamientos del alumnado.


A nivel micro, a nivel de liderazgo en el centro escolar, los paradigmas de futuro se vertebran a través del aprendizaje cooperativo, a través de compartir las mejores prácticas, generar las sinergias entre centros escolares, GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, COMPARTIR EL CONOCIMIENTO EN RED, GENERAR NUEVOS CONOCIMIENTOS.

Los líderes de los centros escolares dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, posibilitando al centro escolar anticiparse y reaccionar de manera oportuna ante los retos continuos que se le presentan, ANTE LA INCERTIDUMBRE QUE SE NOS AVECINA, TODO ELLO CON EL FIN DE ASEGURAR LA MEJORA CONTINUA DE LOS CENTROS ESCOLARES QUE DIRIGEN.

GRACIAS A TOD@S. SALUD Y ÉXITO.

laCoaching y Líderes del S. XXI.Coaching y Líderes del S. XXI.


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