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Revista Logistec • Diciembre I Enero 2012 3

PUNTO DE VISTANatalie KrammANÁLISISEdgar BlancoRodrigo GarridoEN PRÁCTICADemarkaKuehne + NagelAPL LogisticsSaamWisetrackPACKAGINGDiseño y LogísticaSCLogística del JugueteINBOUND LOGISTICSApilando los PalletsControl de TemperaturaOUTSOURCINGAlternativas EficientesRETAILMarketing y LogísticaLOGISTICA REGIONALDel Bío Bío al MundoPYMESTecnología en las PymesSEGURIDADIluminación Segura y SustentableEVENTOSLOGISNEWSASOCIACIONESSOCIALES

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Finaliza 2011 y, como cada fin de año, es tarea obligada volver sobre lo andado para hacer un recuento; un análisis de aquellas situaciones que como personas, familias, empresas y como país hemos enfrentado. Pues bien, esta no es la excepción.

Y es que el año que termina estuvo lleno de incertidumbres. La amenaza de que la tormenta económica desatada en Europa viniera a aguar nuestros niveles de cre-cimiento, sin duda, imprimió timidez al mundo empresarial en los últimos meses del año. Sin embargo, y como en todas la cosas, hubo quienes sí se aventuraron al crecimiento y expansión que como siempre

viene de la mano de un desarrollo logístico destacado.

Así asistimos este año a la implementación y puesta en marcha de modernos Centros de Distribución, los cuales no sólo implica-ron altas inversiones sino también la gene-ración de empleos. Así también, asistimos al nacimiento de importantes iniciativas en el plano de la investigación logística. Estos hechos hacen prever que este 2012 será un año de concreciones y crecimien-to para nuestra industria. Y ¿qué pasó con nosotros?, mucho. Crecimos en familia y en ideas para continuar estrechando nuestros lazos con ustedes: nuestros lectores.

Hoy, que ya se vislumbra la arremetida de 2012, creemos importante dar un grito de aliento a todos aquellos que componen el multifacético mundo de la logística. El lla-mado entonces es a mirar hacia al lado, adoptar una actitud desafiante frente a los escenarios adversos y aventurarse, correr riesgos, generar ideas y creer en nuestras iniciativas.

Finalmente nos despedimos deseándoles a todos nuestros lectores y clientes una ¡hermosa navidad y un año 2012 lleno de éxitos y nuevas aventuras!

P72EN TERRENOVISITA CD UNIMARC

P38RACKSTENDENCIAS DEL NEGOCIO

P32EN RUTAALGORITMOS

P8ALMACENAMIENTOEQUIPOS PARA ALMACÉN - POOLING

[ EDITORIAL ]

La Revista del Management Logístico

4 Revista Logistec • Diciembre I Enero 2012

‹‹ Por: Natalie Kramm, Economista Pontificia Universidad Católica de Chile e Investigadora del Programa Económico de Libertad y Desarrollo.

[ PUNTOVISTA ] NATALIEKRAMM

Es tanta la desconfianza en Europa, que la agencia de riesgo crediticio S&P ha puesto en “negative credit watch” a 15 países de la zona, lo que implica que existe una posibili-dad real y no menor de que su calificación de riesgo sea disminuida en una próxima re-visión. Entre los amenazados con la rebaja se encuentran naciones históricamente solven-tes como Alemania, Francia, Luxemburgo y Holanda. De hecho, 8.1 trillones de US$ en deuda europea se verían afectados con la rebaja crediticia. Más aún, S&P insiste que si alguno de los países que respaldan el Fon-do Europeo de Estabilidad Financiera (FEEF) pierde su clasificación AAA, éste también lo hará.

Se necesita atacar ciertos puntos que pue-dan llevar a Europa por el buen camino; en particular, se requiere de un gran descuento de la deuda pública griega, una creíble re-capitalización del sistema bancario europeo, un programa de ajuste fiscal y reformas es-tructurales que permitan aumentar el creci-miento de los distintos países europeos y la creación de un súper fondo para proteger a aquellos países solventes pero que tienen problemas de liquidez.

No se han cumplido cabalmente dichos pun-tos, tensionándose los mercados financieros. Dicho problema incluso ha provocado ines-tabilidad en el lado político, lo que ha lleva-

La Zona Euro es la que vive el es-cenario más complejo. Las con-secuencias ya se han visto en los mercados bursátiles: el precio de las acciones ha bajado y la con-

fianza tanto de los consumidores como del sistema bancario ha disminuido, lo que no mejora la demanda interna y provoca una

reducción de acceso al financiamiento de crédito. La crisis europea ha sido difícil de manejar. Países como Grecia, Italia, Portugal y España -miembros de la Zona Euro-, tienen deudas fiscales muy elevadas en relación al tamaño de su economía. Para algunos países el porcentaje de deuda con respecto al PIB es tan grande que no resulta ser solvente. Se requiere ayuda. Alemania, país que lidera en este momento la Zona Euro, y los otros paí-ses miembros solventes han ofrecido distin-tos paquetes fiscales para alivianar la carga a cambio de ciertos compromisos. Pero no se ha logrado obtener una solución definitiva, rápida y eficaz.

La crisis sigue intensificándose, impactando la solvencia de su banca y el costo del finan-ciamiento público. Ya no sólo hay problemas fiscales, sino que además el sistema financie-ro ha sido contagiado y existen problemas importantes de liquidez.

El escenario puede volverse más crítico aún. El tardío reconocimiento de los líderes euro-peos de que el problema de la deuda reque-ría de un programa convincente ha provoca-do que se llegue a la situación actual.

EL AñO 2011 SE hA CARACTERIzADO POR SER UN PERIODO DE GRAN INCERTIDUMBRE EN LA ECONOMíA GLOBAL, EN ESPECIAL A PARTIR DEL SEGUNDO SEMESTRE.

PROYECCIONES ECONÓMICAS PARA 2012: A MERCED DEL ESCENARIO EXTERNOEl escenario actual se ha visto afectado principalmente por la crisis que se vive en la Zona Euro, debido a las altas deudas y déficit fiscales de los países miembros, y el debilitamiento de Estados Unidos, reflejado con mayor fuerza en la alta tasa de desempleo.


http://bit.ly/pk2Wye


do a tener nuevos gobiernos en países como Grecia e Italia.

Se espera que estos gobiernos estén dis-puestos a hacer lo necesario para cumplir con los puntos anteriormente mencionados, objetivos que pueden lograrse con la ayuda de los miembros solventes, el Fondo Mone-tario Internacional (FMI) y el Banco Central Europeo (BCE), que ha tenido una participa-ción poco decidida hasta el momento.

Se debe hacer lo necesario para que la crisis griega no termine en un default desordena-do que provoque crisis bancaria en Grecia y contagio al sistema financiero mundial y que los demás gobiernos con problemas imple-menten los programas de ajustes orientados a fortalecer las cuentas fiscales y remuevan los obstáculos al crecimiento.

Estados Unidos, por otra parte, es otro país que está en una situación delicada, pero algo más estable dentro de su mal perío-do económico. Su principal problema es la alta tasa de desempleo, que no ha logrado disminuir a pesar de ciertas reformas que se han hecho. Mucho no se ha podido lograr, debido a un problema político que es lo que finalmente repercute en lo económico; demócratas y republicanos no llegan a un acuerdo para tomar decisiones que ayuden a aumentar el número de empleos. La división que existe entre el Gobierno y el Congreso lo deja muy vulnerable al deterioro de Eu-ropa. A diferencia de la Zona Euro, Estados Unidos tiene un problema fiscal de mediano plazo, pero ambas potencias se requieren para mejorar el crecimiento mundial.

Se confía que China va a ser el principal sos-tén del mundo, pero no nos podemos con-fiar en ello, y en caso de que así fuera, no podrá lograrlo por un largo plazo.

Dicho escenario puede ennegrecerse, ya que no sólo ha habido consecuencias para los países mencionados, sino que existe una constante preocupación de lo que pueden provocar a nivel mundial, en especial al ob-servarse los efectos inmediatos que ya se han visto en muchos países, principalmente emergentes. Efectos negativos sobre el cre-cimiento económico, el empleo, la inflación y las exportaciones, que pueden intensifi-carse si no se solucionan los problemas de manera definitiva.

Chile evidentemente no es ajeno a este pa-norama, aunque afortunadamente cuenta con más herramientas para enfrentar una potencial crisis mundial que la mayoría de los países, debido al amplio espacio para po-lítica monetaria y fiscal con el que cuenta. En lo que a política monetaria se refiere, la TPM se encuentra hoy en 5,25%, lo que puede considerarse neutral y deja amplio espacio para bajas, mientras que otros países ya han agotado este canal y buscan aumentar la li-quidez de maneras menos ortodoxas. En el frente fiscal, Chile, gracias a años de políticas responsables, cuenta con Fondos Soberanos por más de 16.000 millones de US$ para lle-var a cabo una política fiscal expansiva como ya lo hizo en 2009. Todo esto es muy valioso,

pero no hay que olvidar que Chile es un país pequeño y abierto al comercio internacional, que exporta principalmente cobre, materia prima que se ha visto afectada por el estado de la economía internacional, provocando una baja en su precio. Nuestra exposición al acontecer internacional es evidente, a pesar de tener gran solidez en materia macroeco-nómica.

Los últimos meses nos muestran que la eco-nomía entró en un período de desacelera-ción que se esperaba que ocurriera, ya que post terremoto tuvimos cifras económicas con bases de comparación muy altas que no eran sostenibles en el tiempo. De esta forma, las cifras se normalizaron a sus valores de

tendencia, pero fue antes de tiempo, debido a la inestabilidad económica internacional que nos afecta directamente.

Por este motivo, las cifras del 2012 estarán marcadas por estos hechos. Se espera que el PIB tienda a su valor potencial, alcanzando un valor de 4,5% que incluso podría ser me-nor. Dependemos de lo que pase en el exte-rior, pero dicha incertidumbre puede durar más tiempo de lo imaginado. Algunos creen que entraremos en una recesión y podemos vivir lo acontecido el 2008. Otros señalan que nunca terminó la crisis subprime y estos hechos son consecuencia de una crisis no bien tratada, pero independiente de lo que sea, Chile no puede quedarse con los brazos

[ NATALIEKRAMM ]

“ALGUNOS CREEN qUE ENTRAREMOS EN UNA RECESIóN Y PODEMOS VIVIR LO ACONTECIDO EL 2008. OTROS SEñALAN qUE NUNCA TERMINó LA CRISIS SUBPRIME Y ESTOS hEChOS SON CONSECUENCIA DE UNA CRISIS NO BIEN TRATADA, PERO INDEPENDIENTE DE LO qUE SEA, ChILE NO PUEDE qUEDARSE CON LOS BRAzOS CRUzADOS. TIENE MUChO POR hACER”.

[ PUNTOVISTA ]

cruzados. Tiene mucho por hacer. Ya vamos bien encaminados gracias a lo que han he-cho los actores económicos. El Banco Cen-tral salió victorioso de la crisis del 2008, que tuvo consecuencias más graves que las ac-tuales, por lo que debe seguir actuando con la misma responsabilidad. Aplicar cambios en la tasa de política monetaria de acuerdo a lo que ocurra en el ámbito externo, pero también interno. Su objetivo debe seguir en alcanzar una tasa de inflación anual del IPC dentro de la banda meta entre un 2,0% y un 4,0%. Así se espera que ocurra en 2012; que la tasa de inflación anual sea de 3,0%, con-siderando la gran volatilidad actual de los precios de las materias primas, en especial de los alimentos, el petróleo .

El cobre además, es de especial importancia, ya que es nuestro principal producto expor-tado, por lo que dependemos en un gran

porcentaje de él. Este año la balanza comer-cial ya se ha visto afectada por la disminu-ción del dinamismo de las exportaciones, dada la volatilidad que existe en el precio del commodity, incidiendo en el volumen que se exporte de éste. Para el próximo año, esta cifra podría disminuir, alcanzando valores menores a los US$ 15.000 millones, ya que se vería un menor dinamismo tanto de las exportaciones como de las importaciones, reflejado en una disminución tanto de la demanda interna como externa, y el menor crecimiento que tendrá China, provocando una baja en la cantidad que se exporte de cobre.

Por último, no se puede dejar de mencionar uno de los principales requisitos para superar la pobreza y la desigualdad es el empleo. Es-peramos que en 2012 la tasa de desempleo se encuentre cerca del 7%, cifra envidiable

para Estados Unidos y la Zona Euro, pero para mantenerla requerimos incentivos para aumentar y mejorar la productividad, ya que actualmente no hay holguras en el merca-do laboral. Por eso, el cumplimiento de la Agenda de Impulso Competitivo para mayo de 2012 es primordial.

Todos sabemos que la base del empleo es el crecimiento económico, y un empleo de calidad permite que todas las personas tengan las condiciones necesarias para vivir de una manera digna, hecho que algunos sectores políticos parecen olvidar a la hora de proponer aumentos a la carga tributaria que parecen responder a los más diversos criterios; redistribución, igualdad o externa-lidades, pero definitivamente no a fomentar el ahorro, la inversión y el crecimiento, que nuestro país tanto necesita para alcanzar el desarrollo en esta década. ■

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Según el último Registro de Impor-tación de Maquinarias elaborado por Aduanas, durante el periodo Enero- Agosto de 2011, la inver-sión general en torno a los equipos

eléctricos alcanzó los US$ 15.054.287 (Índi-ce total de mercado), mientras que el monto de importación de maquinarias por com-bustión se encumbró a los US$ 61.500.000. Frente a estos números podemos decir que está decisión esta lejos de ser un ítem menor dentro de los presupuestos que cada empre-sa a nivel mundial maneja y por lo tanto una gran decisión. Si esto ocurre a nivel global podemos entender que en el mercado local

El Centro de Distribución es, sin duda alguna, el lugar más activo que integra la compleja cadena de abastecimiento y es, esta constante movilidad la que demanda una minuciosa optimización tanto de los recursos como de las operaciones en su interior. En esta lógica, la elección que las compañías hacen en torno al equipamiento para llevar a cabo la tarea de dar vida a los centros de distribución representa todo un desafío y no uno menor.

EQUIPOS PARA ALMACÉN: EL GRAN DESAFÍO DE DAR MOVIMIENTO A LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

LGT/ALMACENAMIENTO

el escenario no es para nada distinto, es por esto que LGT ha preparado un informe mos-trando la importancia de tomar una decisión asertiva al momento de qué tipo de maqui-narias elegir para dar movimiento al corazón del centro de distribución y al mismo tiempo presentaremos a los principales proveedores con sus distintas modalidades de servicio.

En torno al mercado nacional de soluciones en equipamiento para el manejo de carga,

se observan dos líneas de negocio: la venta y arriendo de maquinarias nuevas o usadas que, consecuentemente, integran niveles de servicio, tales como: asesoría de compra o diseño de la solución, servicio técnico y el manejo de repuestos.

Por otro lado, la oferta de este tipo de equi-pamiento se da en dos líneas definidas: eléc-tricas y de combustión, las que a su vez son clasificadas según el tonelaje que manejan y el tipo de operación que realizan (Levante, desplazamiento, etc.). En esta materia, los equipos más demandados para la opera-ción al interior del almacén son tres: la Grúa

PANORAMAEN ChILE


Horquilla (eléctricas o a combustión), Trans-paleta y Preparadores de Pedido (equipo de levante medio y alto), los que se orientan a tareas de carga, descarga y desplazamiento. Es importante destacar que, del total de ma-quinarias importada la Grúa Horquilla es la más requerida, con un índice aproximado del 50% de la demanda total. Ahora bien, según el Registro Aduanero de Importación de Maquinarias (actualizado al tercer trimes-tre de 2011), la importación de Grúas Hor-quillas por combustión (GHC) alcanzó un nú-mero total de 2.375 unidades, cuyo desglose en equipos nuevos y usados corresponde a 2.016 y 359 unidades respectivamente. En tanto, respecto de la importación de Grúas Horquillas Eléctricas (GHE) el nivel de impor-tación de equipos nuevos alcanzó las 216 unidades mientras que el ingreso de equipos usados alcanzó las 151 unidades, llegando a un total de 367 unidades durante el periodo

Enero- Agosto de 2011. Respecto del merca-do general de importación de maquinarias eléctricas, el informe especificó que, duran-te el periodo antes referido, ésta alcanzó un total de 987 unidades cuyo desglose, según equipos nuevos y usados, corresponde a las 808 y 179 unidades respectivamente. Según el mismo catastro, el mercado gene-ral de importaciones de maquinarias a com-bustión alcanzó, las 2.400 unidades, cuyo desglose especificó el ingreso de 2016.equi-pos nuevos y 359 equipos usados.

En materia económica, la inversión general en torno a la importación de maquinarias eléctricas durante el periodo Enero-Septiem-bre de 2011 alcanzó los US$ 15.054.287 (Ín-dice total de mercado), con un desglose de US$ 14.027.306 por concepto de maquina-rías nuevas y US$ 1.026.981 en maquinarias usadas. Respecto de la inversión en impor-

tación de Maquinarias por combustión – en igual periodo- ésta alcanzó un total de US$ 61.500.000, cuyo desglose según maqui-narias nuevas y usadas corresponde a US$ 55.380.000 y US$ 6.227.000 respectiva-mente.

Haciendo un análisis sobre los servicios que -actualmente- ofrece el mercado de venta y arriendo de maquinarias para operación al interior del Centro de Distribución, es per-tinente dar una mirada retrospectiva a las problemáticas y desafíos que éstos enfren-tan. Para ello contactamos a Arrimaq y Royal Rental, dos de los proveedores de maquina-rias presentes en el mercado nacional con equipos de combustión y eléctricos.

En una primera aproximación a la dinámica de este mercado Andrés Cabezas, Sub Ge-

LOS DESAFíOS

http://bit.ly/qnzYNh


rente de ventas de Arrimaq y José Ignacio Muñoz, Gerente Comercial de Royal Rental coincidieron en que el mercado tiene como principal desafío la profesionalización en la toma de decisiones de compra e implemen-tación de las maquinarias al interior de los almacenes.

“Hay algunos empresarios que quieren hacer todo con un solo tipo de maquinaria”. Apun-ta el ejecutivo Royal Rental. Bajo esta premi-sa nos preguntamos, ¿Qué es más eficiente, se puede hacer todo el movimiento con un solo equipo? “Desde mi perspectiva, si es un cliente pequeño que mueve 15 pallet por hora con un margen de 100 pallets por día, con una grúa puede hacer todo el trabajo y no tiene problemas. Sin embargo, cuando hablamos de clientes de mayor envergadura, que requieren maquinarias para la operación de un CD con alta movilidad de pallet, con amplia gama de productos almacenados y diversos tipo de operación al interior del recinto es primordial no sólo contar con di-ferentes tipos de maquinarias sino también estandarizar su uso de acuerdo a sus capaci-dades y cualidades de diseño”, enfatizó.

En este contexto, Muñoz expresó que el im-pacto (negativo o positivo) de esta práctica será directamente proporcional con el tipo de trabajo u operación que tenga cada clien-te.

Profundizando lo anterior, Andrés Cabezas agregó que “nuestro mercado todavía es poco eficiente en ese sentido, principalmen-te porque los usuarios no establecen eficien-temente el tipo de operación al que some-terán los equipos que compran o arriendan. En ambos casos la problemática es la misma, aún podemos ver almacenes en los cuales un solo equipo realiza múltiples funciones lo que produce demoras en los procesos, el desgaste del equipo y como consecuencia el incremento de costos en materia de repues-tos, asistencia técnica, etc.”

En tanto, según los expertos, la problemá-tica anterior tiene directa relación – tanto

en su apogeo como en su solución- con el nivel de asesoría que los proveedores de este tipo de servicio entregan a sus clientes.

“Aún subsisten en el mercado proveedores o arrendadores de maquinarias cuyo único interés es vender o arrendar más y – en lo posible- los equipos más caros, cuando el enfoque debiera ser otorgar la asesoría co-rrecta para que el cliente adquiera o arrien-de las maquinarias que realmente necesita para su operación. En nuestro caso, nos inte-resa que el cliente trabaje al mínimo correcto porque será más rentable, podrá crecer de la mejor forma y en el futuro será más rentable conmigo porque no buscará alternativas en ningún otro lado”. Señala Muñoz

En esta línea, Cabezas destacó la importan-cia de asesorar a los clientes durante la eta-pa de diseño de su CD o en las etapas pre-vias a su puesta en marcha. “Así, podemos guiarlos de forma responsable en torno a los equipos que realmente necesitan. Para ello es muy importante contar con información de primera mano respecto de su operación. Nosotros tomamos esos datos, los introduci-mos a nuestro sistema, y diferimos en tres o cuatro modelos de maquinarias para su CD”.

Ahora bien, ¿qué tipo de datos deberán te-ner en cuenta los clientes y proveedores al momento de decidir u orientar la compra de una u otra maquinaria? Según los expertos, para elegir un equipo tenemos que tener en cuenta las condiciones del Centro (altura, ancho de pasillo, tipos de pisos, entre otros), tipo de mercaderías (detalle o pallet com-pleto y el tipo de operación (movimiento de pallet por día, tipo de pallet usado, volumen de la operación que realizan, tipo de almace-namiento, entre otros aspectos).

Teniendo en cuenta las líneas de negocios en el mercado de las maquinarias para al-macén, haremos un espacio para el análi-sis del servicio de arriendo, de más amplia

tendencia en el mercado nacional. En esta línea, Muñoz explicó que “en el arriendo de maquinarias lo que buscamos, como provee-dores de servicios, son aquellos clientes que tienen un volumen de operación interesante o en su defecto que requieren de un nivel de servicio tal que no les permite fallas en sus equipos, dado que, lo que realmente se ofrece en este tipo de servicios es continui-dad operacional”.

Por su parte, Cabezas destacó que “en tér-minos generales, el sistema de arriendo se enfoca a largo plazo, con contratos que du-ran – como mínimo- tres años”. En esta línea, Muñoz explicó que “salvo algunos peaks de producción, es muy raro que el cliente re-quiera una maquinaria por un período de meses. En este sentido, el 87% de los con-tratos que realizamos son a largo plazo (3 a 7 años), mientras que el 13% restante los definimos de tal forma que se expresen a lo largo del año, de forma continua”.

Otro aspecto relevante del negocio de arriendo es, sin duda, el servicio técnico cuya oferta en torno a los distintos niveles de atención variará de acuerdo al operador. Sin embargo, por lo general, dichos términos siempre se especificarán al inicio del contra-to de arrendamiento (así también se hará en la venta de maquinarias).

En cuanto a los tipos de mantención que se ofrecen en la actualidad estos se deciden en base al uso de las maquinarias. De esta forma existirán servicios de mantención con técnicos en planta, visitas programadas o mantención preventiva y reparaciones de emergencia.

Después de tener todas las variables sobre la mesa es un buen momento para llevar a cabo la tan importante decisión de imple-mentar tal o cual modalidad de servicio de equipos para el almacén. Ahora bien, para esto, el contar con una lista de los principa-les proveedores será algo menos de que pre-ocuparse ¿no? ■

DEJARSE ASESORAR

LOS SERVICIOS

[ EQUIPOSCD ]


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GUÍA TECNICA DE EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE MERCADERÍA

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Revista Logistec • Diciembre I Enero 2012 13 AP

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Revista Logistec • Diciembre I Enero 2012 15 TRA

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Consecuentemente, todas las ac-tividades de una empresa son externalizables, a excepción de las que componen su “Core Business”, lógica según la cual

surgen en el mercado una amplia gama de servicios cuyo objetivo es liberar a las com-pañías de aquellas actividades que, si bien son vitales para su operación, no hacen parte de su línea de negocio.

De más está decir que las operaciones sus-ceptibles de ser tercerizadas son múltiples, casi infinitas. Sin embargo, a continuación nos concentraremos en una en particular: la

Inmerso en el lenguaje empresarial encontramos, con frecuencia,

el concepto core business, ampliamente utilizado para

hacer referencia al conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan,

definen y diferencian en el mercado.

POOLING: DEJANDO ATRÁS LA ADMINISTRACIÓN PROPIA DEL PALLET

LGT/ALMACENAMIENTO

administración del pallet, la que afecta, prin-cipalmente, a una industria en particular: El Retail.

Ahora bien, teniendo en cuenta la necesidad que esta industria tiene respecto del Item: Pallet, tanto en la distribución como en el almacenamiento de sus mercaderías, den-tro de este competitivo mercado existen dos modalidades mediante las cuales los pro-veedores del Retail entregan la mercadería paletizada: La Administración Propia de Pallet (APP) y el Sistema de Pooling. Ahora bien, considerando estas dos líneas de ad-ministración de pallets, según cifras entre-

gadas por CHEP Chile, el mercado local total de pallets en Chile -que funciona en el Retail- se estima en 3.000.000 unidades, donde las participaciones son de un 45% para la APP y 55% para el Sistema de Pooling.

En torno a ¿cómo funciona este sistema?, éste inicia cuando el cliente (aquel que dis-tribuye las mercaderías al retail) compra los pallets que requerirá para su operación de almacenamiento y despacho a un tercero, manteniendo con ello un activo fijo (el pallet). Tras la compra, el usuario deberá definir un lugar físico para el almacenaje de los pallets; deberá mantener una cuenta con el Retail (su cliente) para el retorno de los mismos; deberá contar con transporte para el retiro y la recolección de ellos y tener un personal dedicado a la reparación de los pallets o con-tratar una empresa externa que realice esta labor, entre otras cosas.

Entre las problemáticas que representa la APP se encuentra, principalmente, la recu-peración del insumo, tras su recepción por parte del Retail. “En la actualidad, y por más que una empresa se esfuerce en mandar a fabricar un pallet de calidad de acuerdo a los requerimientos del Retail al que va a surtir y cumplir con los altos estándares de entrega, no tiene cómo garantizar o exigir que le sean

ADMINISTRACIóN PROPIA DEL PALLET

‹‹ Por: María Victoria Moya - Editora (R) [email protected]


devueltos los mismos pallets, ya que éstos son distribuidos a todo el país y regresan da-ñados o en menor cantidad esta merma ope-racional bordea entre el 40% y 60%”, explicó

– a este respecto- Alejandro Rabah, Gerente Comercial de CHEP Chile, empresa con más de 60 años de experiencia en la industria del pallet.

En torno al sistema de Pooling, también co-nocido como arriendo de pallets, cabe desta-car que éste inicia con la contratación de un servicio integral, por parte del usuario (pro-veedor del retail), quién paga a un tercero para que realice todo el ciclo de recorrido del pallet, desde que sale de los recintos del pro-veedor de pooling hasta que llegan al destino final, en este caso el Retail (supermercado, farmacia, entre otros).

En torno a las ventajas de este sistema, Ra-bah destacó que no se requiere una inversión en activos (pallet), existe un ahorro en espa-cio de bodegas, se externaliza la operación, se pide justo lo que se requiere, logrando el “Just In Time”, entre otras variables. Según lo descrito por el Gerente de CHEP, en torno al servicio de Pooling “en el ámbito de las ope-raciones logísticas, el pooling representa un abastecimiento seguro (disponibilidad) del insumo pallet; calidad consistente del pallet (con una medida, material y peso definido) y reducción de tiempos en transporte, alma-cenaje y personal. Además, en nuestro caso particular ofrecemos un robusto sistema de control y gestión informática de despachos y stock de pallet vía web”.

En el aspecto comercial, en tanto, el Gerente destacó que el pooling afecta positivamen-te a la cadena proveedor-cliente, evitando destinar esfuerzos a resolver conflictos de-rivados de la administración del pallet. “En

torno a nuestro servicio, por ejemplo, ade-más brindamos informes de gestión en lí-nea, certificación del pallet y garantizamos a nuestros clientes el uso de un producto limpio y 100% amigable con el medio am-biente” Respecto del costo que se deriva de este servicio, según el Gerente de CHEP, el usuario se encuentra con un gasto conoci-do, pudiendo realizar un costeo por unidad o por kilo de pallets”. En esta línea, Rabah agregó que el pooling “es una solución eco-nómicamente viable versus la administra-ción propia, la que tiene costos ocultos como la inversión en activos que muchas veces se pierden en el retail y el gasto en bodegas para el almacenamiento”.

Para dar respuesta a la interrogante plan-teada cabe destacar el ejemplo de la indus-

LA TENDENCIAPOOLING

COMO SE ENTIENDE LA TENDENCIA?

http://bit.ly/tvRvd7


tria del retail en Inglaterra, en la cual el 80% de los pallets usados son utilizados bajo el sistema de pooling. ¿Porque?, básicamen-te porque a nivel mundial, las grandes ca-denas del Retail exigen este servicio para asegurar mayor calidad en la recepción de sus productos, ayudando a evitar accidentes y mermas dentro de sus salas y centros de distribución.

En esta línea, Claudio Venegas, Gerente de RedTec, joven compañía que también entrega servicios de Pool de pallets señaló que “para los clientes de pallets administrados, es im-portante entregar al Retail un servicio que implique recibir sus mercadería en pallets normados, de alta calidad, tanto por reduc-ción de costos como por una mayor eficien-cia logística, ya que, al usar pool de pallets administrados estandarizados disminuyen las mermas de los productos transportados y se reducen los riesgos de accidentes. A su vez, se agilizan las operaciones y se evitan paradas innecesarias”.

En esta línea, Alejandro Rabah destacó que “este sistema elimina los pasivos generados por la devolución de pallets a sus proveedo-res y se evita conflictos por pérdidas o daño de éstos”. A su vez, el gerente de CHEP en-fatizó que “el sistema de pooling se sustenta en lo que hay detrás: la administración y ser-vicios prestados. En este caso, el compromi-so de entregar en tiempo de cada cliente el insumo y tener buena cobertura a nivel na-cional, que permita mover el flujo o retorno es lo primordial”.

En esta línea, cabe destacar que una de las características que definen el sistema de pooling es su cariz ambiental, dado que este sistema se sustenta en el uso de materia-les renovables y de procedencia catalogada

´verde’. En este sentido, cuando hablamos de que la tendencia en el mercado del pallet es hacia el pooling, entendemos que los clien-

tes no sólo esperan ahorrar o disminuir los costos ocultos que implica administrar los pallet por cuenta propia, sino también, que existe una preocupación por tener procesos amigables con el medio ambiente, apelando a la reutilización de insumos.

En este contexto, el sistema implica el uso de pallets fabricados con maderas certifi-cadas que provienen de bosques que son reforestados. Así también, los desechos de madera de la reparación de los pallets son entregados a empresas certificadas que los reciclan, pudiendo producir con ellos abo-no, papel, cartón o madera prensada, entre otros productos. Así es importante distinguir que, actualmente, tanto la empresa líder en el mercado como la emergente compañía RedTec apuntan, con el servicio de pooling, hacia esta línea sustentable.

Si el pooling con su marca de sustentabilidad marca tendencia en el mercado del pallet na-cional, en el mundo también se progresa en torno a nuevas ofertas en éste insumo ape-lando al uso de materiales de alta resisten-cia, con tecnología integrada y que apuntan al ahorro de espacio.

En esta línea, aunque la madera y el plástico son los materiales líderes en la industria del manejo de materiales, hoy en día el aluminio y el cartón están ganando tracción rápida-mente como un medio popular de transporte y estiba de mercancías, ejemplo de ello es el desarrollo de un pallet de aluminio ultra li-viano y patentado por la compañía AL Pallets, ubicada en Carson, California. El producto, desarrollado por la empresa norteamerica-na, soporta la misma capacidad de carga que los equipos más pesados dentro del merca-do, siendo su fuerte el envío de carga de alto tonelaje. En torno a las ventajas, los pallets de aluminio son livianos, fáciles de limpiar, resistentes a la corrosión y duraderos. Otro atractivo de este insumo es su fácil manipu-

lación para el personal, una consideración que a menudo se olvida. También son resis-tentes al fuego, lo cual puede ayudar a redu-cir las tasas del seguro.

En el ámbito nacional, en tanto, la compañía Celhex, con su división Pallet Less ha incor-porado a su oferta el Slip Sheet que, según Jorge Herrera, Gerente General de la compa-ñía “viene a reemplazar el uso del pallet tra-dicional de madera en materia de transpor-te consolidado ya que es un perfecto aliado para aquellos clientes que requieren hacer más eficientes sus espacios en el container o ahorrar en los costos inherentes al trans-porte de carga aéreo.

Específicamente, el Slip Sheet es un produc-to extremadamente liviano y resistente que soporta el mismo peso que un pallet. Por su espesor, se logra un mejor aprovechamiento del espacio para el transporte en el camión o contenedor (100 hojas deslizantes ocupan el espacio de un pallet). Además su peso es 20 veces inferior a un pallet, lo que permite aumentar la cantidad de productos transpor-tados”, explicó Herrera.

Cabe destacar que el Slip Sheet no necesita certificado fitosanitario y al ser 100% reci-clable es recibido en cualquier país de des-tino. En tanto, para el manejo de mercade-rías con Slip Sheet puede utilizar dos tipos de aditamentos: el Push Pull o el RollerFor-ks, los cuales compatibles con todas de las marcas de grúas horquillas presentes en el mercado nacional.

Por último, otra innovación del mercado –en el foro internacional- tiene relación con la in-corporación de tecnología al pallet. En esta línea iGPS –compañía norteamericana con sede en Orlando- ofrece pallets de plástico con etiquetas de identificación de radiofre-cuencia (RFID) grabada que permite a los transportadores y consignatarios hacer un seguimiento de los envíos a través de dife-rentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de suministro. ■

[ ALMACENAMIENTO ]

RESPONSABILIDAD Y MEDIO AMBIENTE

LO NUEVO qUE MARCA TENDENCIA


http://bit.ly/m9D3xp


Nadie puede Negar la Naturale-za crítica que la tecNología de iNformacióN (ti) posee, así como tambiéN, su directa iNflueNcia eN la competitividad de la cadeNa de abastecimieNto deNtro de las empresas. la habilidad de ras-trear y trazar productos, prede-cir demaNda, racioNalizar stocks de seguridad o coordiNar coN los clieNtes y proveedores, de-peNde de uN sistema y plataforma robusta totalmeNte traNsversal, es decir, que abarque todas las fuNcioNes empresariales.

Hoy, es imposible concebir la administración de la cadena de abastecimiento sin tecnolo-gía. Han habido muchas innovaciones desde códigos de barras, computadoras personales, EDI, bases de datos de alto rendimiento y comunicaciones por internet que han hecho que la información esté disponible y asequi-ble por medio de la organización.

Los desarrolladores de software han codifi-cado algoritmos sofisticados en predicción, inventario, rutas de vehículos, horarios y bo-

degaje que antes estaban disponibles sólo a un número reducido de usuarios.

En la medida que las redes de la cadena de abastecimiento evolucionan, un número de procesos integradores se han hecho tan in-dispensables y críticos como las soluciones de punto de los años noventa. Portales de inteligencia de negocios, plataformas cola-borativas, herramientas de sincronización de ítems y procesos entre negocios como S&OP, están sumándose cada vez más a la listas de áreas en que nuevas tecnologías están agru-pándose alimentados por una demanda cre-ciente. Vendedores de ERP han notado esto y se encuentran realizando compras a pasos agigantados, integrando estas soluciones en sus ofertas transaccionales. Sus procesos de cadena de abastecimiento están también evolucionando. Por lo que la pregunta per-siste: ¿Fabricar o comprar estas nuevas ofer-tas?.

El dilema de fabricar o comprar software no es nuevo. De hecho, hay un “consenso” en

EL DILEMA DE LAS DECISIONES DE INVERSIÓN TECNOLÓGICA EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: ¿FABRICAR O COMPRAR?

‹‹ Por Dr. Edgar E. Blanco MIT Center for Trasportation & Logistics

[ ANÁLISISEXPERTO ] EDGARBLANCO

CON GRANDES IMPLEMENTADORES Y PROVEEDORES DE SOFTWARE AMPLIANDO EL RANGO DE PAqUETES PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARECE qUE LOS DíAS DE CONSTRUIR UNA SOLUCIóN PROPIA TERMINARON: ES TIEMPO DE EMBARCAR A LOS VENDEDORES.

CUANDO EL 80% ES SUFICIENTE

la comunidad IT en la respuesta a esta pre-gunta: compra cuando necesites automatizar procesos estandarizados; fabrica cuando tra-bajes con procesos que son centrales a la po-sición estratégica que ocupas. En resumen, comprar para estandarizar, fabricar para competir. Soluciones sacadas desde una vi-trina serán significativamente de menor cos-to que soluciones fabricadas, dado que los costos de desarrollo, son costos compartidos por medio de múltiples organizaciones, por lo que el costo adicional es sólo justificado si hay un beneficio por el lado de la empresa.

La lógica es muy interesante. Cuando traba-jamos con procesos estandarizados o como-dotizados, un paquete de software que sa-tisface el 80% de sus necesidades puede ser suficiente. Sin duda, puede existir un nivel de costo muchas veces “doloroso” para ha-cerlo funcionar tal como se desea, pero dado que estos procesos ya son maduros y bastan-te homogéneos en la industria, muchas de las funcionalidades ofrecidas en los software pre-empaquetados estarán presentes y se puede implementar “rápidamente” perci-biendo los beneficios muy a “corto plazo”. Y lo que quiero decir utilizando comillas en

“rápidamente” y “corto plazo” es que quien ha implementado un proyecto IT a gran es-cala, sabe que la mayoría de los software complejos nunca son lo suficientemente rá-pidos ni dan los beneficios financieros antes de lo planificado. Pero, sus probabilidades de éxito son bastante altas.

Ahora bien ¿Qué procesos de la cadena de abastecimiento pueden calzar con uno u otro modelo? Si le pregunta a cualquier experto en SCM, la respuesta será simple:

“Ninguno de los procesos presentes en mi empresa son commodity, soy único en cada aspecto” Ahora bien, analicemos este esce-nario, este profesional luego de mapear va-rios procesos y discusiones con proveedores, termina decidiendo comprar una solución pre-empaquetada pero, agregando miles de horas de “personalización” convirtiéndose en una receta perfecta para el desastre y grandes costos por largo tiempo. Ya que la mantención y actualizaciones de la base del software pre-empaquetado más los costos de montaje por dichas actualizaciones son tan caras como si se hubiese fabricado en casa.

Si se tiene la seguridad que el proceso que se está intentando mejorar por vía de tec-nología es estratégico para su negocio, en-tonces podemos comenzar a remangarnos la camisa. Podemos observar el ejemplificador modelo de Walmart que desarrolló su fa-mosa tecnología RetailLink con varias otras tecnologías de cadena de abastecimiento en casa durante muchos años.

Esto les dio una ventaja competitiva increíble sobre otros retailers por compartir informa-ción del punto de venta con sus proveedores claves fueron capaces de encontrar eficien-cias y bajar costos a tasas más aceleradas que sus competidores. Pero, fabricar, man-tener, actualizar y dar soporte a una tecno-logía propia no es una tarea menor. Muchos individuos tienden a subestimar la inversión total en construir un software propio, espe-

cialmente cuando los ciclos de vida normales de este tipo de soluciones pueden ser seis años o más. Aun cuando no hay informa-ción oficial publicada, se ha estimado que Walmart ha invertido más de 4 Billones de dólares en su solución RetailLink. (Saque sus conclusiones)

Para ser exitoso en el camino de fabricación, se requiere manejar el equipo de IT como parte integral de la organización y continuar invirtiendo en talento, actualizaciones de tecnología y compatibilidad el siempre cam-biante ecosistema de su solución. También se requiere mantener los ojos abiertos y de-cidir cuando es el momento correcto de dar un paso al costado y desconectar el software pre-empaquetado ya que, como todo, no estará por siempre en una curva ascenden-te. Sin duda, esto es una proposición de alto riesgo, pero, de mayor retorno también.

Aun si la decisión es clara (ya sea por temas de costo o estratégicos) se requerirá un plan para los imponderables. Para esto, debemos detenernos en ese 20% faltante de fun-cionalidad en la solución pre-empaquetada. Esa diferencia de una forma u otra (formal o informalmente) será traspasada a los usua-rios. La tecnología es sumamente movible y hay mecanismos para conectar y comple-mentarse con el software pre-empaquetado sin cambiar su centro por lo que un poco de desarrollo fuera del paquete principal puede ser una buena forma de reducir esa brecha en cuanto a la funcionalidad.

Un buen ejemplo son las tecnologías que el S&OP permite. Las interfaces o funcionalida-des que puedes obtener de los proveedores no siempre es exactamente lo que se nece-sita. ■

EJECUTANDO SU TALLER IT

Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Análisis

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esta idea cobra hoy especial iN-terés eN el coNtexto eN que chile ha experimeNtado uN crecimieNto sigNificativo y coNstaNte de los sectores productivos coN éNfasis eN el ámbito exportador, motiva-dos -eN parte- por los tratados de libre comercio coN europa, esta-dos uNidos y otros países de la regióN.

Dicho crecimiento no ha estado a la par con desarrollos en infraestructura y políticas de facilitación del intercambio de productos. Esto implica la existencia de barreras no arancelarias al transporte de carga y su logís-tica. Estas barreras no han podido ser remo-vidas eficazmente debido, entre otras cosas, a la carencia de una estructura de análisis y metodologías de evaluación universalmente aceptadas para el caso del transporte de car-ga.

El principal obstáculo en este sentido es la ausencia (casi absoluta) de datos fidedignos acerca del transporte de carga y logística. En efecto, contrario al caso de su contrapartida de pasajeros, en que se invierten recursos

significativos en la medición de variables de movilidad, el transporte de carga ha sido tra-tado solamente como un apéndice del trans-porte de pasajeros, muchas veces utilizando indebidamente las mismas metodologías de modelación y captura de datos.

Adicionalmente, ante escenarios de aumen-to en la congestión vehicular y normativas ambientales más estrictas, el contar con da-tos de buena calidad acerca de la operación del transporte de carga y las externalidades que éste produce se transforma en una ne-cesidad imperante para no obstaculizar el desarrollo eficiente y sustentable del país.

Pues bien, hoy no es necesario dar mayores explicaciones del por qué sería buena idea implementar un observatorio, al menos na-cional, para anexarlo a una red latinoameri-cana y puedo contarles con gran alegría que esa idea se materializó. En efecto, el Estado chileno a través del Programa de Desarrollo Logístico del Ministerio de Transporte licitó el diseño conceptual y tecnológico de un ob-servatorio nacional de logística de comercio exterior, cuya licitación pública fue ganada por el Centro de Innovación en Logística de

DESAFÍOS FRENTE AL NACIMIENTO DEL OBSERVATORIO LOGÍSTICO CHILENO

‹‹ Por Dr. Edgar E. Blanco MIT Center for Trasportation & Logistics

[ ANÁLISISEXPERTO ] RODRIGOGARRIDO

DOS AñOS ATRÁS, EN LA EDICIóN 55 DE ESTA REVISTA ESCRIBí UNA COLUMNA EN qUE ME PONíA, hIPOTéTICAMENTE, EN EL ESCENARIO qUE A NIVEL LATINOAMERICANO SE DECIDIERA hACER UN OBSERVATORIO DE TRANSPORTE DE CARGA Y hACíA TODA UNA DEFENSA DE AqUELLA IDEA (NO MíA SINO COPIADA DEL VIEJO CONTINENTE).

la Universidad Adolfo Ibáñez con la colabo-ración de la consultora británica Steer Davies Gleave.

El proyecto, encargado por la Subsecretaría de Transporte, consistió en diseñar un siste-ma de gestión de la información relacionada con la logística de carga de comercio exterior, que permita mejorar los procesos de acceso, análisis y transferencia de información, con el objeto de facilitar el adecuado monitoreo de la operación, seguimiento de políticas, toma de decisiones y planificación estraté-gica del sector. Para lograr este objetivo se plantearon los siguientes desafíos:

■ Definir un modelo analítico e institucional para la evaluación del desempeño Logístico de carga de COMEX ■ Definir un sistema de gestión para la información logística de carga de COMEX ■ Diagnosticar la situación actual de las fuentes de información relacio-nada con la logística de carga de COMEX ■

Diseñar un sistema para gestionar la infor-mación relacionada con la logística de carga de COMEX y construir un prototipo de dicho sistema ■ Difundir las ventajas de gestionar la información relacionada con la logística de


carga de COMEX, a través de la confección de un plan con este propósito así como con la realización de un seminario para los resul-tados del presente estudio.

Estos desafíos se llevaron a cabo con éxito y pronto veremos los frutos de este impulso de la Subsecretaría de Transporte.

Ahora bien, ya que el Estado hizo su parte creando este canal de información, ¿qué se necesita para que el observatorio rinda sus frutos? La respuesta es una sola: que el sec-tor privado haga su trabajo y se haga parte activa de esta iniciativa. La gran mayoría de los datos de interés deberán ser aportados por el sector privado voluntariamente a este observatorio. La voluntad de los participan-tes es la única energía que hará que esta iniciativa sea un aporte al sector exportador/importador chileno. Esa voluntad se tradu-ce en aportar conocimiento (por ejemplo el

funcionamiento de una cadena logística es-pecífica), aportar datos (por ejemplo tiempos de espera de camiones en centros de distri-bución) y tener la confianza en el Estado de que el secreto estadístico será mantenido en todo momento.

La pelota está en la cancha del sector priva-do ahora. Veremos que hace con ella. Esta metáfora no podría caer en mejor momento, ya que mientras escribo esta columna escu-cho bocinazos y gritos en la costanera del lago Llanquihue, por el nuevo campeón de la Copa Sudamericana. Al levantar la vista me doy cuenta de que es tiempo de cerrar el notebook y bajar a celebrar por dos ra-zones: hay que felicitar a los ganadores y la pantalla del computador está cubierta de un polvo gris, al que apuntan como culpable de la cancelación de mi vuelo a Santiago. Pero de esto último hablaremos en detalle en mi próxima columna. Espérela!

apuNtes sobre el observatorio NacioNal de logística

La Facultad de Ingeniería y Ciencia de la Universidad Adolfo Ibañez es la artífice del proyecto que busca poner en marcha el Ob-servatorio Nacional de Logística de Carga de Comercio Exterior, que espera entrar en ope-raciones durante 2012.

El proyecto que se encuentra en una etapa de planificación, en la que participan acadé-micos de la UAI - entidad que se adjudicó el diseño del Observatorio- y el Ministerio de Transporte, espera transformarse en una instancia de conocimiento y desarrollo del sector, mediante la participación de actores públicos y privados. Según Alexis Michea, Coordinador General Programa Desarrollo Logístico del Ministerio de Transporte, esta iniciativa es “importante por el tema de la información. ■

http://bit.ly/rdx3rX


[ ENPRÁCTICA ]

Además, y con el objetivo de ser un apoyo integral para sus clientes, Demarka S.A. cuenta con Walkthru, una empresa asociada para el desarrollo de

software y un servicio técnico de manten-ción, soporte y garantía de primer nivel con profesionales altamente calificados, cubrien-do, de esta forma, los requerimientos de los diferentes sectores de la industria, otorgan-do el respaldo de un excelente servicio, así como una óptima capacidad de respuesta frente a los requerimientos de sus clientes.

Basada en su capacidad de innovación, en la excelencia de sus procesos y servicios, Demarka S.A ha buscado el liderazgo en la puesta en marcha de las tecnologías de impresión, identificación, captura de datos, soluciones móviles y RFID, destacó el Direc-tor. “La innovación es un constante desafío para nosotros. En este contexto estuvimos entre los primeros en introducir en Chile tec-

Con más de 26 años en el mercado nacional, Demarka S.A. ha alcanzado los más altos estándares de calidad en los productos y servicios que pone a disposición del mercado nacional, entre ellos: las etiquetas en sus más variadas formas y presentaciones, los equipos para la codificación y rotulación de productos, sistemas de captura y transmisión de información, soluciones móviles, identificación por radio frecuencia o RFID y en general, todas aquellas tecnologías que permiten realizar” trazabilidad” tanto de productos como de personas.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y PERSONAS.www.demarka.cl

TecnologíaAutomatizaciónRFIDSuministros

Demarka

VISIóN DE NEGOCIO

Revista Logistec • Diciembre I Enero2012 29

nologías de impresión de código de barras, orientándonos así al sector industrial. En ese entonces, empezamos a hacer rollos de eti-quetas, a traer máquinas que eran capaces de imprimir código de barras, etc.”

Posteriormente incorporaron otras tecnolo-gías a su oferta, entre las que destacan aque-llas capaces de identificar personas, siempre pensando en la llamada información variable, explicó Eichholz. “Cuando una empresa ne-cesita imprimir un gran volumen de un mis-mo producto recurren a las imprentas, cuan-do los volúmenes son menores y poseen información variable es cuando compañías como Demarka S.A. ofrecen soluciones me-diante impresoras de termo transferencia y una diversidad de etiquetas en diferentes formatos para que los clientes fabriquen sus códigos de barras y etiquetas con informa-ción variable, mercado que hoy es impor-tante por cuanto todo el mundo tiene que agregarle algo a sus productos, ejemplo de

ello son las etiquetas de especificaciones en los productos”, declaró el Presidente de esta compañía.

De esta forma y teniendo en cuenta el per-manente compromiso de consolidar las ha-bilidades y disciplinas requeridas para llegar a sus clientes, con soluciones integrales e innovadoras en productos de alta tecnolo-gía, Demarka S.A. ha desarrollado distintas iniciativas de investigación en torno a la tec-nología RFID. “Llevamos algunos años estu-diando esta tecnología porque estamos con-vencidos de que va a tener amplia entrada en el país dado sus características. Con ella, a diferencia del código de barras, podemos identificar los productos y reconocerlos sin verlos, disminuyendo la manipulación del mismo, reduciendo mermas y disminuyendo los errores en la recepción de mercaderías al mínimo”, acotó Eichholz.

En torno a esta tecnología el Ejecutivo des-tacó sus múltiples aplicaciones, entre las que se cuentan: control de neumáticos, la realización de inventarios y otros muchos procesos industriales donde esta tecnología tendría un gran impacto. “Actualmente, por ejemplo, nosotros tenemos instalados siste-mas de control de asistencia vía RFID desa-rrollado por Walkthru. Todo nuestro personal pasa por un portal e inmediatamente queda registrada la hora de llegada y la identidad de nuestro empleado, esta solución es una alternativa para empresas que deben contro-lar el ingreso de una gran cantidad de em-pleados en poco tiempo; en estas industrias esta tecnología cobra sentido”.

Anexo a ello Eichholz destacó el hecho de contar actualmente con un Middleware de-sarrollado por Walktrhu “que nos permite re-lacionar el mundo físico con el mundo virtual. Hoy, una industria que tiene un ERP como SAP, Informat u otros y equipamiento para leer tecnología de Código de Barras o Radio

Frecuencia tiene la posibilidad de adoptar este software y comunicar sus RP u otros instrumentos del mercado como sistemas de ingreso de información. Tenemos un paque-te que nos permite, en cualquier condición, relacionar ambos mundos, sin que esto sig-nifique algún tipo de modificación por parte del cliente”. Ahora bien, dado que el cliente requiere seguridad a la hora de invertir en estas tecnologías, Demarka S.A. ha puesto en marcha un Centro de Demostración de estas tecnologías, donde el cliente puede ver la tecnología funcionando, ya sea de código de barras o RFID poniendo frente a cliente las ventajas y características de cada uno.

En este punto, el Ejecutivo hizo hincapié en que Demarka, privilegia frente a sus clientes la entrega de información real del funciona-miento de las tecnologías y soluciones que presenta al mercado. “esto es mucho más que un show room, es una muestra real de los que nuestros sistemas pueden hacer por el negocio del cliente, y abarca todas los es-labones de la cadena de logística, pasando por los sistemas de almacenamiento y trans-porte a la entrega de informes de trazabili-dad de los productos”.

De esta forma Demarka S.A. pone de mani-fiesto su interés de estar presente al momen-to de las decisiones de compra sus clientes, para orientarlos en la mejor solución para su negocio y desarrollar proyectos específicos en conjunto; interés que hace parte de la misión de la compañía y su compromiso de excelencia y calidad. ■

DEL CóDIGO DE BARRAS AL RFID

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[ ENPRÁCTICA ]

Imponiendo una nueva marca mun-dial, Volkswagen of América, cliente de Kuehne + Nagel, puso a prueba la potencia y durabilidad de la tecnología diesel limpia en 11 días, 17 horas y 22

minutos, tiempo que demoró el aventurero y piloto alemán Rainer Zietlow y su equipo, a bordo el Volkswagen Touareg, en reco-rrer toda la carretera Panamericana desde Ushuaia hasta Alaska, para celebrar los 75

Kuehne + Nagel brindó todo su apoyo logístico al maratónico desafío llevado a cabo por el piloto Rainer Zietlow, quien en 11 días recorrió toda la carretera Panamericana, logrando un nuevo récord a bordo del Volkswagen Touareg.

KUEHNE + NAGEL APORTA CON SU LOGÍSTICA PARA LOGRAR RECORD MUNDIALwww.kuehne-nagel.com

Transporte Marítimo y AéreoTransporte TerrestreAlmacenaje y DistribuciónSeguro de Carga

Kuehne+Nagel

años de la autopista más larga del mundo. El desafío “TDI-Panamericana Endurance Challlenge” abarcó el paso por 14 países y el recorrido de casi 26.000 kilómetros.

El apoyo logístico de Kuehne + Nagel en los 14 países de la ruta, dentro de los que se cuentan Argentina, Chile, Perú, Ecuador, Colombia, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, México,

Estados Unidos y Canadá, fue clave para lle-var a cabo la hazaña del “TDI Pananamerica-na Endurance Challenge”, el cual comenzó el pasado 02 de julio, en Ushuaia, Argentina, concluyendo en Deadhorse, Alaska.

Con alrededor de 60.000 empleados en 900 oficinas ubicadas en más de 100 países, el equipo Kuehne + Nagel fue elegido para ser protagonista de este desafío debido a que se alza como una de las compañías de logística líderes a nivel mundial. Su fuerte posición en el mercado se basa en los servicios de trans-porte aéreo, marítimo, terrestre y servicios logísticos con un claro enfoque en proveer servicios de Supply Chain Management, ba-sado en las tecnologías de la información.

De esta forma y entregando un completo so-porte logístico, la compañía fue responsable de recibir la carga de combustible desde Es-tados Unidos, preocupándose de su etique-tado, traslado y almacenaje, bajo los más es-trictos estándares de seguridad. Los cuatro tambores de 200 litros, fueron transportados a una bodega especial de Warehousing ubi-cada en Valle Grande comuna de Lampa.

Posteriormente, cuando el personal de la Compañía recibió el diesel en la Aduana de Santiago, lo envió al depósito de combusti-ble que organizó a lo largo de la ruta 4 días antes del abastecimiento del Touareg. Con-


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secuentemente, los ejecutivos de Kuehne + Nagel a cargo de la coordinación de esta hazaña, tuvieron un gran desafío poniendo toda su experiencia en la previsión de cada una de la etapas de la tarea como, solicitar permisos correspondientes, revisar condicio-nes climáticas y comunicarse con distintas entidades que garantizaran una ruta expedi-ta. Si bien el trabajo fue bastante intenso al tener que sortear imprevistos, como el cierre de los pasos fronterizos y el retraso de la lle-gada del Touareg por una tormenta de arena, todo fue resuelto con gran éxito.

“Quisimos celebrar el rol de la Carretera Pa-namericana a la hora de favorecer el comer-cio y la unidad en los países que atraviesa, así como dar prueba de la potencia y dura-bilidad de un vehículo Diesel Limpio. El 75° aniversario de la Panamericana nos ofreció una gran oportunidad de lograr estos dos objetivos” destacó Zietlow, Gerente de la agencia alemana de eventos automovilísti-cos Challenge4 Gamba al comentar sobre la participación de su compañía en el desafío.

Alternándose en turnos de cinco horas cada uno, los integrantes del equipo, compuesto además por el español Juan Carlos Fernan-dez y el alemán Marius Biela, condujeron sin parar durante las dos semanas, poniendo a prueba tanto la voluntad de los pilotos como la resistencia del Touareg TDI Diesel Limpio SUV modelo 2011, vehículo elegido por Zietlow dado su potente motor, durabilidad, desempeño y alta eficiencia en el consumo de combustible (30% menos de combus-tible y 25% menos de emisiones de dióxi-do de carbono que los vehículos a gasolina comparables).

Por otra parte, el público interesado pudo seguir el recorrido en Internet desde el sitio www.tdi-panamericana.com, en donde se publicó un mapa y la transmisión en vivo de un video mostrando en tiempo real el pro-greso del Touareg en la carretera, además de

fotografías y mensajes de blog para docu-mentar paso a paso el desafío.

Durante los últimos años, Zietlow ha con-quistado varios desafíos de la mano de Volkswagen. En 2005, junto a su copiloto Ronald Bormann, condujeron un Volkswa-gen Touareg a una altura de 6.080 metros, ganando un espacio en el libro Guinness de los récords mundiales por la mayor altitud al-canzada con un vehículo estándar.

El piloto alemán también conquistó distan-cias enormes con un Volkswagen EcoFuel y un Passat EcoFuel que funcionaba con gas natural comprimido. En 2006 y 2007, él y su equipo dieron la vuelta al mundo a bordo de un vehículo a gas natural, lo que los hizo acreedores de un segundo récord mundial. En tanto, al igual que en todos sus desafíos previos, Zietlow donó 10 centavos de euro

por cada kilómetro recorrido durante este trayecto, a dos aldeas ubicadas en Latino-américa. La administración de este fondo es realizada por “Plan International”, una orga-nización caritativa que trabaja en 48 países en vías de desarrollo, abogando por los dere-chos infantiles y sacando a millones de niños de la pobreza.

La labor realizada por Kuehne + Nagel signi-ficó un reto interesante y gracias al esfuerzo de todos los involucrados en la coordinación de este recorrido, que comenzó en abril de este año, es que se logró un resultado satis-factorio.

El compromiso que la Compañía demostró en este desafío también le valió la satisfac-ción de su cliente Volkswagen, posicionán-dose con ello como un operador logístico de vanguardia y compenetrado con los ob-jetivos de sus clientes en los escenarios más diversos, desde un Centro de Distribución hasta una extensa carretera. ■

75 AñOS DE CARRETERA PANAMERICANA

TODA UNA TRAYECTORIA SOBRE RUEDAS

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Por ello, determinar las más eficientes redes de distribución de sus productos hacia el consumidor final, es una de las problemáticas que continuamente deben afrontar las compañías, sin importar su rubro ni su envergadura.

¿CÓMO CONTRIBUYEN A MEJORAR EL DISEÑO DE REDES DE DISTRIBUCIÓN?

LA DISTRIBUCIóN DE MERCADERíAS SIEMPRE PRESENTA NUEVOS DESAFíOS, PRINCIPALMENTE PORqUE ESTÁ SOMETIDA A VERTIGINOSOS CAMBIOS, qUE VAN DE LA MANO CON EL CRECIMIENTO ECONóMICO Y ESTRUCTURAL DE LAS SOCIEDADES.

[ ENRUTA ] ALGORITMOS

Entendiendo que para diseñar una eficiente red de distribución es necesario tener en cuenta cada punto por el cual transitará el producto, continuamente se

evalúan nuevas estrategias sobre todo en la recepción y despachos de mercaderías al interior de los Centros de Distribución de las compañías. En este sentido, no son pocos los estudios tendientes a optimizar, por ejem-plo, los sistemas de picking, proceso que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística y cuya optimización y mecanización es la puerta de entrada para mejorar el rendimiento de la cadena de logís-tica interna de las empresas.

En este contexto, las empresas que dedican parte de su operación al transporte de mer-cancías y el movimiento de productos desde el almacén al cliente requieren incorporar al proceso de diseño métodos que permitan la realización de una correcta selección de las rutas de distribución y la respuesta la han encontrado en la utilización de procedimien-tos metaheurístico, es decir, Algoritmos. En este contexto, según el estudio “Problemas Simultáneos de Localización y Ruteo de Ve-

hículos” desarrollado por Claudio Contardo, Doctor en Ciencias de la Computación de la Université de Montréal. Uno de los prin-cipales conflictos que se dan en el área del diseño de rutas eficientes es aquel denomi-nado: Problema de Ruta de Vehículos Vehicle o Routing Problem (VRP), que Implica decidir el recorrido de m rutas que, comenzando en un determinado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad de los vehículos así como el tamaño de la flota de vehículos.

Dicha problemática es una variante del problema M- Travelling Salesman Problem, (mTSP) o Problema de los m-Viajantes de Co-mercio, que se aproxima mejor a situaciones reales en el caso de transporte de mercancía y que implica decidir el recorrido de m (Múl-tiples) rutas que, comenzando en un deter-minado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida.

En tanto, teniendo en cuenta lo expresado por el autor, el estudio “busca establecer sis-temas de transporte y logística en los cuales

tanto la ubicación de centros de distribución como la distribución de productos son varia-bles importantes de decisión. Los problemas subyacentes de ruteo y localización no son fáciles de resolver. Aportar en este campo es una importante motivación”. Y es que la presión de reducción de costos de distribu-ción y la necesidad de minimizar los tiempos de entrega aumenta significativamente, por lo que resulta vital para las empresas tener en cuenta este tipo de iniciativas.

Ahora bien, tomando en cuenta las dos pro-blemáticas planteadas – en teoría las más comunes en la logística de ruteo o transpor-te, según el autor- ¿es posible afirmar que la aplicación de algoritmos entrega soluciones eficientes? Sí, pero no en todos los casos. Debido a la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exac-tos y se recurre a algoritmos aproximados, cuyas soluciones, sin ser óptimas, se aproxi-man y se obtienen en tiempo aceptable.

Y es que, si bien los problemas simultáneos de localización y ruteo de vehículos (PSLRV) se comenzaron a estudiar hace 30 a 40 años, las metodologías de resolución basadas en heurísticas explotaban sólo de manera par-cial la estructura del problema, dando resul-

hACIA EL DISEñO DE RUTAS EFICIENTES


tados simplificados y poco exactos. Sin em-bargo, el estudio desarrollado por Contardo representa una evolución en la obtención de rutas más exactas. El avance provino de mé-todos exactos de branch-and-cut, que per-mitían resolver problemas de distribución de hasta 50 destinos y branch-and-cut-and-price, que ampliaban esta cifra a 200.

Ahora bien, ¿cómo se desarrollaron los datos para la obtención de los resultados? Según lo expresado por el autor, lo primero fue rea-lizar un análisis que consideró los siguientes aspectos: los niveles y localización de los in-ventarios; y el número de centros de distribu-ción y bodegas, datos estadísticos que per-mitirán establecer la mejor ubicación para los centros de distribución y bodegas y los méto-dos óptimos de abastecimiento a los Puntos de Ventas. Una vez que se obtuvieron estos datos, se definió la ubicación geográfica de los puntos en que se daría la distribución, se

caracterizó el territorio vial y se midieron las distancias entre estos nodos.

Ya definidos los puntos de distribución se procedió a la ubicación de los mismos en un mapa digital con el que se logró estable-cer las longitudes entre los nodos de forma muy precisa. Luego se ingresaron los datos de caracterización vial de la ciudad, donde se describieron sus principales vías, característi-cas del tránsito, etc. Una vez obtenidas las distancias se conformó una matriz en la que se dispone la información heurística, en este caso las distancias entre todos los puntos de distribución en kilómetros, siendo el criterio de optimización la distancia total de un viaje, es decir, recorrer todo un conjunto de pun-tos de distribución.

En este contexto, las soluciones presentadas por el autor se enmarcaron en modelos de ruta denominados: flujo en arcos, partición

de conjuntos y métodos de programación matemática para resolver el PSLRV y vinieron a mejorar los gaps en modo raíz (en la re-lajación lineal del problema) en branch-and-cut, aumentando el tamaño de clientes (en términos de flota) y destinos que, en algunas instancias, llegó hasta los 100 y branch-and-cut-and-price, agregando 4 nuevos niveles de ruta para múltiples destinos.

Si bien los resultados alcanzados por Contar-do son, hasta el momento los más exactos en materia de diseño de rutas, el autor seña-ló que “cada día se avanza en este campo”, lo que habla de un constante desafío en tor-no a entregar soluciones a estas problemáti-cas de ruteo y de del ilimitado aporte que el género matemático tiene para dar en pos de maximizar la eficiencia de éste y otros aspec-tos de la logística en general. ■



Hoy en día, las empresas se mueven en aguas turbulentas y altamente competitivas, por lo cual deben asumir variadas estrategias, en diversas áreas

para hacer frente a su competencia, mejo-rando sus estándares de calidad, servicio y reduciendo costos. Es en este escenario que se vislumbra un aspecto importante que mu-chas veces pasa desapercibido para las com-pañías: La contribución que un adecuado di-seño de los envases y embalajes proporciona a la mejora de competitividad del producto en el mercado (desde el punto de vista del incremento de las venta, diferenciándose de la competencias) y a la eficiencia de la ca-dena logística (desde la perspectiva de la reducción de costos en el almacenamiento y transporte).

Ahora bien, ¿cómo es que los envases y em-balajes pueden optimizar la Cadena Logísti-ca?, la respuesta se deriva de la naturaleza funcional del envase y los embalajes, los que deben facilitar y hacer eficientes los proce-sos de aprovisionamiento, envasado, mani-pulación, almacenamiento y transporte de los productos. En este sentido, Jesús García

Y es que cuando compramos un producto en una tienda o supermercado, muchas veces no miramos mucho más allá del empaque. En esta ocasión, nos hemos dado a la tarea de conocer más sobre esta realidad, aquí presentamos algunas reflexiones.

¿CÓMO EL DISEÑO DEL PACKAGING AFECTA A LA LOGÍSTICA?

ILUSTRAR LA CONTRIBUCIóN qUE LOS ENVASES Y EMBALAJES PUEDEN hACER A LA MEJORA DE LA EFICIENCIA LOGíSTICA, ES UNA TAREA qUE ACADéMICOS, EMPRESARIOS Y ENTIDADES MUNDIALES SE hAN PROPUESTO EN MUChAS OCASIONES.

[ PACKAGING ] DISEÑO

Arca y José Carlos Prado, Académicos de Investigación Logística de la Universidad de Vigo (España) y autores del estudio “Los en-vases y embalajes como fuente de ventajas competitivas”, han sugerido que “de no es-tablecerse sistemas objetivos para seleccio-nar las casi infinitas posibilidades de envases y embalajes, se corre el riesgo de no esco-ger los más adecuados; esto impide que los envases y embalajes aporten su granito de arena a dos líneas estratégicas para la mejo-ra de la competitividad de las empresas y al-canzar mayor eficiencia logística”. Teniendo en cuenta esta realidad, las empresas deben poner énfasis en diseñar e implantar los en-vases y embalajes “perfectos”, diferenciados y eficientes.

Profundizando aún más en la relación exis-tente entre los costos logísticos y los envases y embalajes, los académicos han definido que existen dos líneas en esta relación; una directa, que representa los costos de compra

de envases y embalajes y gestión de sus re-siduos y otra indirecta, que implica costos productivos de envasado y embalado, costos de distribución física o costos de reclamacio-nes y roturas.

En este contexto, Manuel Alcalde Gerente Técnico de Marinetti Packaging, señaló que “respecto de los envases, lo que éstos repre-sentan para un producto son sus posibilida-des de promoverlo (gráfica para presentarlo), contenerlo (durabilidad y calidad del produc-to) y transportarlo (resistencia durante toda la cadena logística) eso implica una ventaja competitiva si uno sabe fortalecer bien esas tres variables.

En torno al embalaje, Alcalde distinguió dos aspectos relevantes a la hora de su diseño y elaboración, “uno puramente técnico, es de-cir, un buen embalaje tiene que asegurar que este producto, tan bien equilibrado, puede llegar sin ningún tipo de problemas al consu-midor final. Para eso debe diseñarse en vir-tud de que los materiales que lo compongan, de cómo éstos se verán afectados por las condiciones de transporte, clima, humedad o manipulación. En este punto hablamos de la nobleza y calidad del embalaje”.

El segundo aspecto, en tanto, será su Cu-bicaje el que debe estar orientado a la op-timización del espacio durante su traslado y

LA MEJORA DE LA EFICIENCIA LOGíSTICA


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su almacenamiento. “Hoy en día si pones un producto en un pallet y sólo logras ocu-par un 70% de su superficie, la perdida de eficiencia en el transporte es significativo. Así también, la altura de los pallets tendrán incidencia importante tanto en el transporte como en el almacenamiento, ya que muchas veces un embalaje puede resultar muy efi-ciente durante su traslado pero ineficiente a la hora de almacenarlo”, señaló el Gerente de Marinetti y enfatizó la importancia de que ambos aspectos estén alineados.

En esta línea, Ralph Hilger, Country Business Manager de Limpac coincidió con Alcalde y afirmó que ambos aspectos son determinan-tes a la hora de evaluar la creación del packa-ging. “Cuando optimizamos tanto envases como embalajes debemos tener presente por qué medios serán transportados, que distan-cias deberán recorrer, donde será almacena-do, comercializado, etc.

Y es que, muchas veces, la bodega del cliente determinará cual es la forma a la cual deberemos limitar el diseño del embalaje. Así también, el sistema de transporte (Con-tainers y camiones) que posee un cubicaje conocido afectará el diseño del mismo”. Lo anterior también se ve respaldado por lo contenido en el estudio europeo, donde se expresa que el número anual de pallets y embalajes que pueden mover en los alma-cenes de una gran empresa de distribución supera los 130 millones de unidades; eviden-temente, todo esfuerzo por hacer más efi-ciente, tanto la agrupación de envases en un embalaje como la agrupación de embalajes en un pallet, redundará en una importante

reducción de los costes de manipulación, al-macenamiento y transporte.

Como se ha expresado con antelación, tan-to el envase como el embalaje deben ser diseñados teniendo en cuenta el aspecto comercial o de marketing del producto (Di-ferenciación con la competencia –Gráfica); los requerimientos técnicos y de calidad del producto (prolongación de su vida útil) y los aspectos inherentes a su distribución y al-macenaje (tipo de transporte, duración del traslado, clima, etc.). Estas variables son sólo algunas de las que deberá tener en cuenta la industria del Packaging a la hora de imple-mentar un diseño, ya sea del envase o emba-laje de un producto.

En palabras de Alcalde, “estas son las gran-des restricciones que la industria del Packa-ging tiene. Y surgen de las necesidades que el cliente nos indica cuando planificamos la entrega de este tipo de soluciones. Serán ellos quienes deben indicarnos las caracte-rísticas del producto; hacia qué público se di-rige, etc. Gracias a lo cual entendemos que envase debe poseer X características”. Así también nos interesará saber las condiciones de transporte de los mismos, la medida de los pallets que se usan e incluso los tipos de racks donde serán almacenados”.

Así, antes de emprender el diseño y produc-ción de los tipos de Packaging es indispensa-ble relacionar todos los aspectos de la ca-dena logística. “Siempre debemos tener en cuenta los requerimiento de nuestros clien-tes en todas las áreas y no sólo pensar en un empaque bonito, sino también funcional y eficiente, puesto que sabemos que entre las principales prioridades están la minimización de los costos logísticos y la contención del producto con calidad y prestancia. Actual-mente, contar con una empresa de packa-ging consciente y dispuesta a actuar como un asesor, como un socio estratégico de los

procesos productivos de cada una de las empresas clientes es vital”. Ahora bien, ¿los clientes asumen como importante la contri-bución del diseño de envases y embalaje en el aspecto logístico? según El Gerente de Ma-rinetti, “en general, las grandes compañías tienen una gestión de supply chain bastante desarrollada, pero también existen clientes cuya capacidad de gestión es un poco menor y no tienen clara la relación de eficiencia en-tre el packaging y la logística. Frente a esto, debemos interesarnos ampliamente de los requerimientos, tanto del producto como de su negocio y hacer contrapropuestas o mo-dificaciones a la idea inicial que nos entregue el cliente si vemos falencias en ella. Con esto insistimos en que, en el desarrollo del packa-ging, debemos poner atención a la cadena completa, desde las máquinas de envasado que usarán en su planta hasta el transporte que utilizarán para llevar las mercaderías a sus puntos de venta”.

En tanto, si hacemos un recorrido por la ca-dena logística para observar el impacto del diseño de envases y embalajes es pertinente hacerlo a la inversa. En esta línea, Alcalde nos da una vista de este recorrido:

“Para evaluar este impacto, la primera varia-ble del mercado que tenemos en cuenta es si el producto se ve bien en la góndola del supermercado o la tienda, eso es lo primero que se verá con la gente de marketing, los que –llegada esta instancia- muchas veces nos piden reducir o agrandar algunos aspec-tos del envase, lo que repercute indudable-mente en la cantidad de productos que se puedan embalar y transportar.

[ PACKAGING ]

❱ Manuel AlcaldeGerente Técnico

Marinetti Packaging

PARA LLEGAR AL DISEñO PERFECTO

❱ Ralph HilgerCountry Business

Manager - Limpac


Luego, ya dentro del CD, donde se recibe el pallet embalado (cajas convencionales o masters) lo primero es saber cómo mi emba-laje ha funcionado en la línea operativa, si se ha adaptado bien a los aspectos de espacio y cubicaje en general, básicamente como se apiló en la bodega y si se pudo optimizar el rack. Igualmente, en este punto evaluamos como ha funcionado el envase en torno a su durabilidad.

Ahora bien. Si retrocedemos hasta la Planta donde nuestros clientes proceden al enva-sado de sus productos, nuestro interés será saber cómo nuestro envase ha funcionado en su línea productiva, si se ha acoplado de forma eficiente a su maquinaria, si ha resis-tido los procesos de embalaje y si éste ha sido óptimo, teniendo en cuenta el número de envases que van en la caja (embalaje)”, explicó el ejecutivo. En resumen y teniendo en cuenta todas la variables antes menciona-

das, para llevar a cabo el diseño de envases y embalajes será importante, para las empre-sas en general, la adopción de un adecuado

modelo de gestión que se sustente en tres grandes pilares que emanan de la propia es-trategia empresarial: La comprensión de los diferentes requisitos de diseño (comerciales, logísticos y medioambientales) para el análi-sis “equilibrado” de alternativas (materiales, dimensiones, agrupación y artes gráficas).

A su vez, será relevante la adopción de una estructura organizativa para el diseño de envases y embalajes que recoja, de forma coordinada, las diferentes visiones de los departamentos o áreas dentro de cada em-presa, así como las de los diferentes colecti-vos externos que se ven afectados por dicho diseño. Lo anterior, sumado a la gestión que hagan los propios productores de packaging con sus clientes, asesorándolos en lo con-cerniente a estas materias, permitirá que, fi-nalmente, las decisiones adoptadas sean las más eficientes. ■


Este último cuestionamiento es quizás uno de los más complejos a la hora de implemen-tar un CD, ya que contempla una alta inver-sión, es de difícil remoción y condiciona la elección de las otras variables del recinto lo cual imprime a los proveedores de soluciones de almacenamiento (PSA) una importante responsabilidad frente a sus clientes.

Este rol protagónico en la puesta en marcha de un CD es cada vez más asumida por par-te de los PSA, así lo estimó Nelson Campos, Gerente General de Mecalux, señalando que:

“hoy en día debemos posicionarnos como asesores de los clientes, como empresas que entregan una solución de almacenaje para su negocio y no cómo simples vendedores de Racks. Debemos definir soluciones que representen ventajas significativas a la hora de optimizar los espacios y maximizar el po-tencial de las estructuras que pongamos a disposición del cliente”.

En este sentido, Campos destacó la impor-tancia de participar desde un comienzo en el diseño de los proyectos de infraestructura logística de los clientes, más conocidos como Centros de Distribución. “La materialización de estos proyectos logísticos son desarrolla-dos por los clientes con recursos propios o externos donde, por lo general, tiene a un asesor logístico o un arquitecto que desarro-lla proyectos de infraestructura logística.

Pero, aunque ellos conocen los sistemas de almacenamiento presentes en el mercado, su expertisse en ellos es limitada. Su conoci-miento es, en la mayoría de los casos a nivel conceptual pero no a niveles prácticos o a nivel de diseño de detalle”.

Múltiples son los aspectos que una compañía debe tener en cuenta a la hora de poner en forma un Centro de Distribución. Elegir su emplazamiento, establecer sus medidas, definir los tipos de maquinarias que operarán dentro del recinto y el WMS que permitirá la operación son sólo algunas de las decisiones que se deben tomar, todas las cuales derivan de dos interrogantes primarias ¿qué se almacenará? y ¿cómo se almacenará?

RACK: TENDENCIAS DEL NEGOCIO Y SOLUCIONES MÁS IMPLEMENTADAS

[ REPORTAjES ] RACKS

❱ Nelson CamposGerente General

Mecalux


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Por su parte Gerardo Zamora Pérez, Gerente General de Tamegal destacó que “cada solu-ción de almacenaje que entregamos al usua-rio final aprovecha al máximo la solución de almacenaje instalada. Para la gerencia de Tamegal la creación de valor crece con la re-comendación que hacemos a cada una de las empresas a quienes implementamos un proyecto. En el rubro del almacenaje trabaja-mos con profesionales e industrias de todas las disciplinas, por lo que para cada proyec-to hacemos converger todas las ingenierías y así obtener un diseño maduro que resiste cualquier análisis y minimiza cualquier ries-go”.

Consultado a este respecto, José García Bone, Gerente Comercial de Mindugar S.A., señaló que “lo estándar es que el proveedor de soluciones de almacenaje colabore en los aspectos de diseño básico como: espacios físicos, características de la carga a almace-nar, capacidades de la estructura e ingeniería asociada. Sin embargo, para lograr sinergias en este servicio debemos participar también en aspectos como: tipo y resistencia del piso, tolerancias entre las estanterías y el edificio, equipos recomendados, alternativas de tipos de estanterías adecuados, análisis de opera-ciones, áreas de servicio requeridas, seguri-dad, etc.”

En este contexto, García Bone expresó que para establecer esta alianza estratégica “la confianza entre el proveedor y el cliente es fundamental. Los fierros son solo una par-te del servicio”. Ciertamente, esta relación estratégica es el requerimiento primario que, hoy en día enfrenta el mercado de las

soluciones de almacenamiento. Por ello, los PSA asumen este nuevo escenario como una ventaja competitiva, así lo expresó Gonza-lo Naves, Gerente Comercial de Ar-Storage, destacando que “participamos activamente junto a nuestros clientes en el análisis de sus necesidades y, en consecuencia, en el diseño de las soluciones para sus almacenes, esta es una de las principales características de nuestra oferta: una gestión personalizada del proyecto, una preocupación por analizar en conjunto con el Cliente sus necesidades reales de almacenaje, con el objetivo de brindar siempre la mejor solución. Además, agregamos valor a nuestro servicio con ma-terias primas de primer nivel, procesos de fabricación 100% automatizado (sin fallas)”.

En tanto, en materia de almacenamiento, ¿qué aspectos debe tener en cuenta el usua-rio para elegir el o los tipos de Racks que usará? Según, José García “es usual que los diseños, por las complejidades de los estu-dios a realizar, sean extremadamente unifor-mes, privilegiando las soluciones más ver-sátiles, pero en muchos casos, con buenos análisis se logran diseños que responden de mejor forma a las características particulares de almacenaje, utilizando varios tipos de so-luciones”.

En esta línea, según los expertos, a la hora de diseñar las soluciones de almacenamiento para su industria los clientes deberán tener en cuenta un abanico importante de varia-bles, tales como:

■ formatos del almacenaje ■ cantidad de sku’s a administrar ■ sistema de pic-king requerido ■ Nivel de rotación del producto ■ tipo de pallets a utilizar ■

cargas involucradas.

En torno a la implementación de soluciones por tipo de industria, Gerardo Zamora se-

ñaló que: “las soluciones más usadas van dirigidas a todas las industrias, por ejemplo: una empresa que fabrica plásticos puede tener rack selectivo, porque fabrica muchos colores y tamaños diferentes; y por otro lado otra empresa del mismo rubro puede fabri-car un solo producto del mismo color por lo que necesitará estanterías Drive In®. Lo importante en la decisión de compra, por lo tanto, tendrá relación con la operación de la empresa en particular”.

En tanto, teniendo en cuenta la realidad chilena, los expertos distinguieron las so-luciones más implementadas. En esta línea, Campos señaló que “si separamos la oferta en sistemas de almacenaje tradicionales y automáticos, me atrevería a decir que sobre el 90% de los sistemas implementados son de tipo tradicional, con estanterías estáticas sin ningún tipo de movimiento. En tanto, los proyectos con algún grado de automatiza-ción en Chile han sido implementados prin-cipalmente en el sector retail, supermercado y farmacias”.

Ahora bien, teniendo en cuenta lo expre-sado por los expertos, a continuación pre-sentamos las soluciones en racks de mayor implementación a nivel nacional, haciendo hincapié en los requerimientos que abordan:

racks selectivos: El sistema más univer-sal para el acceso directo y unitario a cada pallet. Esta solución es altamente eficiente para bodegas en las que es necesario alma-cenar productos palletizados con gran varie-dad de referencias. La distribución y altura de las estanterías se determinan en función

[ REPORTAjES ]

❱ José García BoneGerente Comercial

Mindugar

LO qUE DEBE TENER EN CUENTA EL CLIENTE

❱ Gerardo ZamoraGerente General

Tamegal


ESTRUCTURASde las características de las grúas elevadoras, de los elementos de almacenamiento y de las dimensiones del edificio. Entre las venta-jas que propone esta solución se encuentran: el excelente control del stock (cada hueco es un pallet); es adaptable a cualquier espacio, peso o tamaño de la mercancía a almacenar y es combinable con estanterías para picking manual.

racks peNetrables o drive iN®: Tipo de almacenamiento por acumulación que facilita la máxima utilización del espacio dis-ponible, tanto en superficie como en altura. Sus estanterías son muy adecuadas para productos homogéneos con baja rotación y gran cantidad de pallets por referencia. Entre las ventajas de esta solución se encuentran: Rentabilidad máxima del espacio disponible (hasta un 85%); eliminación de los pasillos entre las estanterías; riguroso control de en-tradas y salidas.

coN este tipo de solucióN es posi-ble efectuar dos sistemas de ges-tióN de la carga: el sistema Drive-in®, con un único pasillo de acceso, y el sistema drive-through, con dos accesos a la carga, uno a cada lado de la estantería. En tanto, este sistema compacto es muy utilizado en cámaras frigoríficas, tanto de refrigeración como de congelación que precisan aprove-char al máximo el espacio destinado al al-macenamiento de productos a temperatura controlada.

racks móviles: Esta solución consigue compactar las estanterías y aumentar la ca-pacidad de la bodega sin perder el acceso di-

recto a cada pallet. Las estanterías se colocan sobre bases móviles guiadas que se despla-zan lateralmente; así se suprimen los pasillos y en el momento necesario se abre sólo el de trabajo. Es el operador quien da la orden de apertura automática mediante un mando a distancia o, de forma manual, pulsando un interruptor. Entre las ventajas de este sistema se cuentan: El incremento de la capacidad de la bodega y la eliminación de pasillos de acceso individuales.

racks diNámicos: Sistema idóneo para bodegas de productos perecederos, aplica-ble a cualquier sector de la industria y distri-bución (alimentación, automoción, industria farmacéutica, química, etc.). Las estanterías incorporan caminos de rodillos con una li-gera pendiente que permite el deslizamien-to de los pallets por gravedad y a velocidad controlada hasta el extremo contrario. En-tre las ventajas de esta solución destacan: La perfecta rotación de los pallets (sistema FIFO); ahorro de espacio y tiempo en la ma-nipulación de los pallets y la eliminación de interferencias en la preparación de pedidos.

rack push back®: Sistema de almacena-miento por acumulación que permite alma-cenar hasta cuatro pallets en fondo por cada nivel. Todos los pallets de un mismo nivel, a excepción del último, se asientan sobre un conjunto de carros que se desplazan por empuje sobre los carriles de rodadura. Este sistema es idóneo para el almacenamiento de productos de media rotación, con dos o más pallets por referencia (sistema LIFO, último pallet que entra, primero que sale). Entre sus ventajas destacan: el óptimo apro-vechamiento del espacio; la mínima pérdida de espacio en altura y que cada nivel puede almacenar una referencia distinta. ■

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LOGÍSTICA DEL JUGUETE, OPERACIÓN Y DESAFÍOS EN NAVIDAD

Por: Claudio AnsaldoGerente de Negocios Ansaldo S.A.

SCJUGUETES

Comienza diciembre y como todos saben la actividad logística no decae, al contrario, se torna más intensa debido a que se está ad portas del periodo de mayor consumo a nivel mundial: La Navidad. Es durante esta época que se disparan los niveles de operación en casi todas las modalidades de negocio, prin-cipalmente en el sector Retail y alimenticio, siendo el juguete -de entre todos los produc-tos comercializados- la estrella.

Para conocer un poco más sobre la industria del juguete, su operación logística y los de-safíos que enfrenta en época navideña, LGT invitó a Ansaldo S.A. empresa nacional con más de 100 años de trayectoria en la impor-tación y distribución de juguetes, actividad que representa un 80% de sus ventas.

Actualmente, la empresa posee cuatro ca-nales de distribución: la venta al “retail” (su-permercados, grandes tiendas y comercio en general); la venta a instituciones (regalo de fin de año que la empresa realiza a los hijos de sus empleados); la venta al canal masivo (kioscos a lo largo del país) y la venta a en sus propias cadenas de locales.

Para analizar el escenario del mercado Claudio Ansaldo, Gerente de Negocios de Ansaldo S.A presenta su punto de vista de la industria, la que según el experto, posee una fuerte estacionalidad, reflejada en dos fechas específicas: El Día del Niño (primer

Domingo de Agosto) que representa un 15% de la venta anual y Navidad la que representa un 65% de la venta del año.

SOBRE EL ABASTECIMIENTO Y ALMACENAMIENTO

Como muchos de los actores del mercado del juguete en Chile no es fabricante, el 100% de los productos que se comercializan son comprados a diferentes proveedores, tanto nacionales (15%) como extranjeros (85%).

Por lo anterior, la relación con los provee-dores será uno de los temas estratégicos de este tipo de empresas, ya que asegurar el oportuno abastecimiento de los productos para las campañas del Día del Niño y Navidad es de vital importancia. “En este contexto, el 100% de los proveedores internacionales fabrican en China, y éstos han cambiado mu-cho en pocos años. Hoy en día, dado el au-mento del consumo interno en China, las fá-bricas han volcado mucha de su capacidad productiva en satisfacer de demanda interna.

La consecuencia de esto es un mayor “lead time” de producción, el cual puede llegar hasta los 120 días. A esto hay que agregar 40 días de tiempo de transporte marítimo. En definitiva, estamos hablando de aproximada-mente 6 meses que tardan en llegar los pro-ductos a nuestras bodegas desde que en-viamos la orden de compra al proveedor en

China. Si bien las condiciones de China han cambiado en los últimos años, hay otro factor interno que ha hecho más complejo el proce-so de abastecimiento: el reglamento de se-guridad de los juguetes exigido por el Estado de Chile. En resumen, se requiere hacer un proceso de certificación a la cual deben estar sometidos todos los juguetes que ingresan al país en torno a los contenidos de Tolueno y migración de los elementos químicos. Esto es un elemento esencial que se debe tener en cuenta para planificar el proceso de compra de los productos.

Teniendo en cuenta estas ventanas de tiempo es que se vuelve imprescindible acumular in-ventario durante los primeros meses del año para luego dedicarse al proceso de entrega a los clientes que se concentra en 2 meses del año (Noviembre y Diciembre). En nuestro caso particular, poseemos un centro de dis-tribución en el sector de Placilla en la región de Valparaíso, contando con 20.000 m2 de te-rreno, en donde 10.000 m2 están dedicados al almacenamiento de productos” Nos cuenta el ejecutivo.

EN TORNO AL DESPACHO

La forma de despacho de los productos es diversa, dado que cada tipo de cliente (retail, institución, masivo y distribución local) po-seen su propios requerimientos. como es el caso de Ansaldo S.A que ha diseñado proce-

sos de despacho para cada canal, donde las exigencias aumentan año a año y que pueden ser extrapoladas a otras compañías.

“Los principales requerimientos de los retai-lers se traducen en productos que deben ir etiquetados con el precio de venta al público, cajas rotuladas con diferentes parámetros, cajas “palletizadas” y separadas por local de destino. Toda la información requerida para preparar los pedidos, así como la coordina-ción de las fechas de entrega se deben rea-lizar a través de los B2B que cuenta cada cliente.

La venta a instituciones por otra parte, re-quiere que los productos vayan equipados (pilas, baterías), envueltos en papel de rega-lo, rotulado en el nombre del hijo(a) al cual está destinado el regalo y dentro de una bol-sa familiar que contiene los regalos de todos los hijos del funcionario. Asimismo, se debe entregar en las distintas sucursales que po-see cada empresa a nivel nacional y, muchas veces, en el mismo día en que la empresa realiza la fiesta de final de año. En tanto, el canal masivo requiere un tiempo de respues-ta de 24 horas y la distribución en locales propios poseen requerimientos similares al

canal “retail” pero con una frecuencia de en-trega que llega a ser diaria en las fecha de mayor venta.

Un factor que le agrega complejidad a todo el proceso es que las empresas, con el fin de asegurar un correcto nivel de servicio a sus clientes, realizan reservas de los productos, las que se realizan en dos frentes: por siste-ma computacional y reserva física dentro del centro de distribución. Con esto, por lo gene-ral, las empresas poseen 3 grandes zonas de almacenamiento: zona en donde se alma-cenan las grandes partidas de productos en “pallets”; la zona llamada supermercado en donde se almacenan cajas abiertas de pro-ductos (para abastecer los pedidos de menos de una unidad de empaque) y la zona en don-de se almacenan las reservas de clientes a la espera de su proceso de despacho.

En lo particular, poseemos una cuarta zona especial de almacenamiento para aquellos productos de cosmética infantil, en donde se deben cumplir con factores como tempe-ratura controlada y normas de higiene para asegurar que los productos lleguen en per-fectas condiciones al consumidor final. “ nos señala el experto.

En tanto, las claves para lograr un proce-so fluido de despacho serán: contar con un equipo de trabajo multidisciplinario que sea capaz de “entender” y poner en práctica los requerimientos específicos de entrega para cada canal, así como una prolija planifica-ción, ya que para lograr entregar el 65% de la venta en pocas semanas, se requiere de un trabajo programado con antelación.

“Para lograr transportar estos altos volú-menes de productos en tan corto plazo es que la empresa posee una combinación de transporte propio y transporte externo. El transporte propio es el encargado de entre-gar nuestros productos durante todo el año y, en las épocas de alto tráfico, es apoyado con transporte externo.” Agrega.

Finalmente, cabe señalar la importancia que las áreas comerciales, abastecimiento y lo-gística estén en constante intercambio de información dentro de la organización, para que todo el sistema trabaje en forma coordi-nada, pudiendo planificar con el tiempo su-ficiente para lograr siempre que el nivel de servicio a los clientes sea el óptimo. ■



[ ENPRÁCTICA ]

35 mil m2, más de 300 empleados, eficientes sistemas de almacenamiento, operación sustentable y estrictos protocolos de seguridad son sólo algunas de las características del Nuevo Centro de distribución de APL, emplazado en el sector de Lo Boza (Quilicura), y parte del complejo logístico de Bodenor Flex Center.

EXPANSIÓN CON NUEVAS INSTALACIONES EN LO BOZA CON OPERACIÓN DE PRIMER NIVELwww.apllogistics.com

Operador LogísticoServicios de Valor AgregadoTransporte y DistribuciónComercio Exterior

APL Logistics

La expansión a la que se ha aventu-rado APL Logistics es, sin duda, el reflejo de una gestión empresarial exitosa y parte de una estrategia de desarrollo que se ha planteado

como una forma de estrechar y profundizar un lazo de confianza con cada uno de sus clientes, sustentado siempre en la calidad y el profesionalismo de sus servicios, comentó Álvaro Arratia, Gerente General II (CLS) de APL Logistics, quien presentó sus nuevas ins-talaciones que constituyen una alternativas de bodegaje para el mercado logístico nacio-nal, ubicada en el estratégico sector de Lo Boza.

“En este contexto es importante destacar que las características del nuevo Centro de Distri-bución de APL Logistics vienen en la línea de lo que ha sido el desarrollo de sus instalacio-nes en Pudahuel, destacándose como uno de los más modernos de Chile, logrando –a su vez- el reconocimiento de sus clientes y el respeto de su competencia”, destacó Arratia.

La puesta en marcha del nuevo centro se ha transformado en un orgullo para APL Logis-tics, fundamentalmente por la calidad de las


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instalaciones de este complejo logístico, la toma de conciencia de la compañía sobre la importancia de la aplicación de tecnologías avanzadas que mejoren el servicio entregado a sus clientes. En este contexto, el Gerente expresó que

“gracias a un trabajo responsable y compro-metido con nuestros clientes, hoy por hoy, APL se ha constituido en un socio logístico que –por su característica global- es capaz de conectar lejanos proveedores, vendedo-res y clientes. Esta ha sido la misión que ha pretendido lograr nuestra compañía: trans-formarse en un socio de apoyo a las respec-tivas cadenas de abastecimientos mediante servicios de consolidación y desconsolida-ción de envíos, transporte de carga global y su administración”. A su vez, el Gerente de APL afirmó que la adquisición de estas nue-vas instalaciones también es reflejo del cre-

cimiento proyectado que tiene la compañía, sustentado, sin duda, en el posicionamiento que ha alcanzado en el mercado de las ope-raciones logísticas en Chile.

“Todas las empresas tienen la intención de expandirse y nosotros también estamos en esa línea. Para eso nuestro nuevo CD de Qui-licura nos abre a la oportunidad de concretar exitosamente esta proyección de crecimien-to que estimamos bordearía entre un 20% a 30% durante los próximos años”, afirmó Arratia, quien en sus palabras refleja el opti-mismo y la confianza que le da la calidad del servicio entregado.

En esta nueva etapa APL Logistics apela al trabajo en conjunto con los clientes para re-

forzar esta estrategia de éxito empresarial e instaurar un valor agregado para cada uno de ellos, característica que, sin duda, resal-ta y respalda el trabajo que APL desarrolla con sus clientes, según explicó el Gerente. Y dado que es la calidad de la relación entre el operador logístico y los clientes lo que de-termina buena parte del éxito de un proceso productivo y empresarial, es APL ha puesto énfasis en potenciar ese vínculo.

A este respecto, Arriatia además recalcó que “el reforzamiento del vínculo de confianza de los distintos clientes con APL ha llevado a concretar este proyecto, con la idea de seguir estrechando nuestra relación a lo largo de los años”.

En esta línea, las nuevas instalaciones de APL Logistics en Lo Boza han acogido las opera-ciones de tres de sus seis cuentas, lo que ha-bla de un respaldo y compromiso por parte de los clientes con el desarrollo y crecimiento de la compañía.

“Este traslado dice mucho de la confianza que hemos impreso en nuestros clientes, los que ven en este cambio ventajas logísticas claras. De más está decir que dicho traslado – desde nuestras instalaciones en Laguna Sur (Pudahuel)- otorga más eficiencia a las ope-raciones de almacenamiento y transporte de mercaderías de estos tres clientes en particu-lar, calidad de servicio que se debe, en cierta medida, a la fuerte inversión tecnológica que se ha realizado en estas instalaciones, en la eficiente infraestructura del recinto, distin-guiéndose su construcción, el modelamien-to de los andenes y las innovaciones en la iluminación del mismo”, explicó Arratia.

Ya instalados en el nuevo CD, más lo que significa contar con las instalaciones de Pu-dahuel, APL Logistics se encuentra en un momento de expansión comercial que espe-ran seguir proyectando en los próximos años y así continuar posicionado como uno de los mejores y más completos operadores logísti-cos nacionales. ■

AL SERVICIO DE LOS CLIENTES.

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[ ENPRÁCTICA ]

Durante 2011, el operador logístico amplió su oferta a nuevas industrias entre las que destacan, la minera y de energía. Para acceder a esta nueva línea de clientes, SAAM debió demostrar rigurosidad en el cumplimientos de KPI’s establecidos con cada cliente y altos estándares de seguridad, tarea que cumplió, posicionándose como uno de los más importantes operadores logísticos a nivel nacional.

SAAM POTENCIA VÍNCULO CON EL CLIENTE Y AMPLÍA VISIÓN DE NUEVOS NEGOCIOSwww.saamsa.com

Marcelo OnelJefe División Logística

Saam

Agenciamiento MarítimoLogística IntegralAgente EmbarcadorGraneles y Cargas Masivas

Saam

“Fortalecer el vínculo operador-cliente”. Este ha sido desde siempre el objetivo que ha mo-tivado a SAAM y, finalizado el 2011, Marcelo Onel, Jefe División Logística de la compañía afirmó que este propósito se cumplió. A su vez, el ejecutivo destacó que en el último año la empresa ha definido nuevas directri-ces en su operación para abrirse a nuevos mercados, entre los cuales destaca la indus-tria minera y energía, ampliando así el de-safío de SAAM como líder en Operaciones Logísticas.

En torno al crecimiento que ha observado la compañía, según Marcelo Onel “éste se debió, tanto a la apertura de nuevos mer-cados como también a la fidelidad de nues-tros clientes”. En este contexto, el ejecutivo destacó que “el nivel de fidelización que han experimentado nuestros clientes, respecto de la compañía, ha determinado nuestro crecimiento y estabilidad en el mercado. A su vez, el vínculo se ha fortalecido gracias al desarrollo de diferentes tecnologías para la optimización de los procesos, a una suma de estrategias que la compañía ha adoptado en

pos del desarrollo de diferentes servicios y al protagonismo que hemos adquirido en nue-vos mercados, entre los cuales destacan: la industria del Retail, de graneles, la industria vitivinícola, forestal y salmonera”.

Conjuntamente, Onel destacó que en SAAM “hemos trabajado en conjunto con los di-ferentes clientes de las distintas industrias, desarrollando una logística desde su planta hasta el costado de nave y viceversa, opti-mizando los diferentes puntos de la cadena logística”, es por esto, destacó el ejecutivo,

“que hemos afianzado nuestro vínculo con nuestros clientes y como consecuencia he-mos crecido en el mercado. La fidelización ha sido la clave de nuestro éxito”, puntua-lizó Onel.

Uno de los aspectos más destacables de la operación de SAAM en la actualidad, tiene relación con la asesoría al cliente. En esta lí-nea, la compañía “ha estudiado, con cada

uno de sus clientes, sus operaciones logísti-cas, detectando las mejoras que se pueden realizar y que ayudan a evitar costos extras, logrando a través de desarrollos operativos y optimización de sus procesos logísticos la re-ducción de sus costos promedio mantenien-do sus niveles de servicio”, dijo Onel.

“Un ejemplo que retrata nuestro enfoque de negocio tiene relación con la industria del chip, donde hemos desarrollado un sis-tema de transporte con acoplado de Piso caminante; el que permite transportar mayor carga por viaje y aumenta la eficiencia en el proceso de carga y descarga. Esto ha sido muy importante para nosotros porque re-presenta la inclusión de nuevas tecnologías, nuevos equipos -especiales para el mercado- que optimizan el rendimiento y, por lo tanto, hacen más eficiente la operación logística”, agregó el ejecutivo.

En torno a su actuación en la industria vitivi-nícola, Onel señaló que SAAM ha implemen-tado bodegas especializadas para este tipo de productos ubicadas en las cercanías de los

FIDELIDADY CRECIMIENTO


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principales puertos de exportación. “Ade-más, contamos con modernos chassis que permiten transportar más carga por viaje y evitan la rotura de botellas. Estos ejemplos, sumados a un fuerte trabajo en la optimiza-ción de los servicios nos ha permitido obte-ner lealtad de los clientes”.

Durante el 2011 SAAM dio un fuerte impul-so al desarrollo de nuevos negocios, enfo-cando sus esfuerzos a la industria minera y de energía. “Este año hemos trabajado con proveedores de la minería y con carga de proyectos”, destacó el ejecutivo y enfatizó la importancia de cumplir con las normativas, requisitos técnicos y de seguridad para eje-cutar el rol de operador logístico para este tipo de industrias.

Otra temática que destacó el Jefe de División Logística tiene relación con el desarrollo y monitoreo constante de la flota de transpor-te. “Gracias a esta aplicación SAAM optimi-zó su servicio de transporte, cumpliendo con los horarios establecidos y, al mismo tiempo, potenciando el proceso tanto de los impor-tadores como de los exportadores.

Este desarrollo nos permite, entre otras cosas, saber en qué punto se encuentran nuestros camiones, controlar los tiempos de arribo a la planta y retiro de contenedores otorgando mayor seguridad y control frente a robos u otro tipo de eventos” explicó.

Siempre en el ámbito del servicio de logís-tica integral, el ejecutivo destacó la gestión realizada por la Mesa de Transporte, a través de la cual se entregan datos específicos a los clientes respecto de la trazabilidad de la car-ga. “Actualmente SAAM está desarrollando una Plataforma Sistémica (SAP) que le per-mite a nuestros clientes monitorear y con-trolar el proceso completo de la carga desde el punto de salida hasta el punto de destino.

Esto no sólo implica un tracking operativo sino también un monitoreo completo desde que el cliente solicita el servicio hasta que a éste se le factura, pasando por todas las etapas operativas de la cadena logística, ta-les como: transporte, recepción, almacenaje y despacho en bodegas, así como también el control del stock”. Finalmente, el ejecu-

tivo agregó que para poder acceder a todas estas industrias, SAAM ha debido demostrar rigurosidad en el cumplimientos de KPI’s es-tablecidos con cada cliente y estándares de seguridad, reflejando con ello que, hoy por hoy, se alzan como un importante operador logístico que apuesta al desarrollo y conso-lidación de su liderazgo en el mercado, no sólo por el servicio que presta, sino también gracias al capital humano, tecnológico y or-ganizacional que posee.

De esta forma, SAAM se prepara para 2012, siempre con la visión de ser una empresa que actúa como socio de negocios con sus clientes, proporcionándoles un servicio inte-gral. ■

MIRADA A OTROShORIzONTES

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Entre a cualquier almacén, fábrica, o local de ventas al por menor, y los pallets no faltan. Esparcidos aquí y apilados allá, estos habi-tantes del espacio industrial

son parte del desorden dentro del transporte y la logística, que a menudo pasa desaperc-ibido. Mientras la atención se centra en los envoltorios SKUs retractilados y cargados de valor, la igualdad de oportunidad de los pal-lets se encuentra en tranquila desconfianza, cumpliendo solo su función de apoyo. Sin los pallets hay un vacío claro en la bodega y la cadena de suministro. Para ser una simple

pieza del equipo, suscita un debate azaroso y atrae mucho interés Ð a menudo después de los hechos y por las razones equivocadas. Cuando los sistemas de manejo de materia-les fallan, o los pallets con su contenido se desarman en el remolque, los cargadores y consignatarios toman nota.

Pero cuando las empresas prestan aten-ción al manejo de los pallets proactivamente y aprecian como este manejo de los materi-ales impacta a otras áreas de la cadena de suministro, así como el resultado final, la ganancia en eficiencia y el ahorro de costos puede ser considerable. Todo comienza con

la comprensión y apreciación de la función icónica de los pallets de madera.

“El pallet de madera sigue estando pre-sente porque es económico, renovable y reciclable”, dice Derek Hannum, director de marketing de CHEP, una compañía de pallets con sede en Orlando. CHEP sirve como una agrupación de recursos mediante la emisión, recolección y acondicionamiento de más de 300 millones de pallets Ð manejando el mov-imiento de tres millones de equipos cada día Ð desde una red global de centros de servicio.Dentro de la agrupación, la compañía entrega pallets y contenedores listos para ser usados,

APILANDO LOS

Y C

ONTRA

SBEN

EFIC

IOS

PALLETComo los

transportistas

están

constantemente

mirando para

descubrir

eficiencias y

economías dentro

de su cadena

de suministro,

el manejo de los

pallets representa

un área lista para

definir.

BY JOSEPH O’REILLY


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desde sus centros de servicio a los clientes, los cuales cargan y envían sus productos a través de la cadena de suministro. Cuando los envíos llegan a destino, el destinatario des-carga los productos y devuelve los pallets o contenedores al servicio técnico más cercano.

Los conocidos bloques azules de pal-lets de madera CHEP conectan a minoristas, distribuidores, fabricantes, productores, y proveedores de servicios de transporte y logística con innumerables industrias, a través de todo el largo de la cadena de suministro. La línea de productos de la compañía tiene un surtido de estilos y dimen-siones, compuestos tanto de madera como de plástico que cumplen con distintas normas estándares de funcionamiento para las dife-rentes regiones alrededor del mundo.

“En realidad no somos una empresa de pallets de madera”, dice Hannum. “Nosotros lo consideramos como material agnóstico.” CHEP invierte una gran cantidad de dinero en la investigación de alternativas a la madera para aplicaciones que van desde el uso en la agrupación abierta hasta el rápido mov-imiento de los bienes de consumo envasados.

Con tanto tipo de carga diferente y las dis-tintas variedades de pallets en el mercado, la neutralidad es importante. Al final de la línea de suministro, la demanda en última instancia, es la que determina la preferen-cia. Los fabricantes suelen favorecer a un tipo de plataforma de despacho por razones de consistencia y costo. En algunos sectores industriales, tales como alimentos y bebi-das, electrónica y productos farmacéuticos, tiene sentido para las empresas el operar pallets en redes de circuito cerrado entre los transportistas, proveedores y competidores, mediante la agrupación de equipos que cum-plan con los requisitos específicos de envío. Esta práctica elimina la variabilidad y crea una consistencia.

A pesar de la preferencia para manipu-lar los materiales en la parte superior de la cadena de suministro, finalmente son los cli-entes los que suelen especificar el tipo de pallet que quieren, y el cumplimiento para los proveedores. Las razones son múltiples. La calidad del pallet, tales como una guía de rutas de entrada, es un requisito que a veces se pasa por alto pero que tiene un impacto en el tiempo de carga y descarga, la calidad del producto, la seguridad y el costo total.

Los clientes que cuentan con sofisticados y automatizados sistemas de almacenamiento y recuperación necesitan pallets de calidad que no interfieran en las maquinaciones de almacenaje. Consignatarios con un personal mínimo, necesitan asegurarse que los pallets sean descargados lo antes posible. Pallets defectuosos crean un tiempo mayor de carga entrante, aumentan el riesgo de daños de transporte, añaden golpes al producto, dan

lugar a cuellos de botella dentro del largo de la cadena de suministro, y esto cuesta dinero. Cuando los proveedores no cumplen con las plataformas de sus clientes, a menudo se les cobrará una multa.

“El receptor de pallets dicta la influencia en la ecuación de la compra”, dice Hannum. “Los minoristas quieren asegurarse que los pal-lets sean fáciles de manejar con grúas para pallets en lugar de grúa horquilla. Costco, por ejemplo, demanda que todas las cargas de entrada vengan en un estilo de pallet de blo-que en lugar de un larguero”.

Pallets de bloque de cuatro vías muy resis-tentes, a menudo hechos de una madera más dura, permiten una mayor flexibilidad al maniobrar la carga en lugares estrechos donde las grúas de pallets puedan acceder a la plataforma desde cualquier dirección. Por otra parte, los largueros de dos vías requieren de grúas horquilla y equipos con un mayor tiempo de ajuste. La mayoría de

NO GOLPEEMOS LA MADERA

COMO DESEE


las agrupaciones de empresas de pallets usan exclusivamente los pallets de bloque, dice Hannum.

Nirvana, un estado de Nueva York, produc-tor de agua envasada, hace unos tres años tomó la decisión de cambiar los tradiciona-les pallets de madera con largueros por el sistema de pallets de bloque CHEP, dice Mo Rafizadeh, vicepresidente de Nirvana. La compañía envasa agua de una vertiente pro-pia ubicada a 2,000 acres en las montañas de Adirondack.

“El costo no es un tema”, dice. “Estábamos preocupados porque no podíamos re apilar los pallets de madera sin utilizar un pedazo de madera terciada entremedio.”

La transición de Nirvana a pallets CHEP se basó en la eficiencia operacional y el ahorro de tiempo y costos obtenido por no tener que lidiar con las preocupaciones de la carga.

Los cambios han sido notables, dice Rafizadeh, el Paletizador Nirvana no tiene tanto rechazo o carga atascada como en el pasado. Los trabajadores pueden mover los pallets CHEP con facilidad, mientras que los pallets estándares de madera requieren del ajuste de una grúa horquilla. Además, el doble apilamiento de pallets sin tener que insertar una pieza plana de madera ahorra en gas-tos de mano de obra y fuente/eliminación. Estos factores, combinados con el servicio de agrupación de CHEP para cuidar del man-tenimiento del pallet, han contribuido a una marcada mejoría.

Pero Nirvana es también una especie de anomalía. Alquila de dos diferentes empre-sas de agrupación-pallets. En el otoño de 2010, Nirvana empezó a comercializar algún producto con el competidor más importante de CHEP. Con sede en Orlando iGPS ofrece pallets de plástico con etiquetas de identi-ficación de radiofrecuencia (RFID) grabada,

permitiendo así a los transportadores y con-signatarios hacer un seguimiento de los envíos a través de diferentes puntos de con-tacto a lo largo de la cadena de suministro. Nirvana alquila los pallets iGPS por el día y luego los devuelve a la agrupación de prov-eedor de pallets. Algunos consignatarios quieren tener tanta información sobre sus envíos como sea posible. “Ellos quieren más datos, y comunicaciones más avanzadas, pre-cisas y confiables sobre el envío”, explica Rex Lowe, presidente de la iGPS.

iGPS ha ganado creciente fuerza entre los clientes de rápido movimiento de bienes de consumo y los transportistas de las empre-sas farmacéuticas, en gran parte debido a su perfil de plataforma “limpia” y a la tecnología de rastreo y seguimiento RFID integrada en su sistema de agrupación de pallets.

“Los transportistas colocan el pro-ducto en una unidad de carga con su placa de matrícula”, dice Lowe. “Esto lo adhieren al pallet iGPS, el cual tiene un número pro-gramable grabado en su interior. El hecho de vincular esta información nos permite seguir a los pallets en cualquier parte de la cadena de suministro. La tecnología está disponible, independiente de si los transportistas quieren tomar ventaja de ella o no. “

Los usuarios pueden activar o desactivar la RFID, o simplemente utilizar un escáner de código de barras. Hacer un seguimiento de la funcionalidad incorpora redundan-cia lo cual permite a los cargadores tener plena confianza de donde viene y a dónde va un pallet. Pero la sofisticación de los pallets iGPS no es necesaria para todas las empre-sas. Y si los transportistas están moviendo volúmenes fuera de la red o fuera de América del Norte Ð el área de operación primaria de la empresa de pallets Ð la propuesta de valor es menos ventajosa.

Nirvana se asoció con iGPS principalmente debido a que un cliente importante de una

cadena de supermercados especificó ese req-uisito dentro de las instrucciones de su envío.

Los proveedores de una agrupación, inde-pendientemente del material del pallet, ofrecen a los transportistas una alternativa viable de tener y mantener un equipo de logística aparentemente no esencial. El valor de tener un tercero manejando la asignación de activos y el mantenimiento es fácil-mente sostenible.

Pero no todos los socios de la cadena de suministro son parte de una agrupación. Los volúmenes de envío o la ubicación de las instalaciones podrían no garantizar un servi-cio dedicado. O, como con Nirvana, el cliente podrá estipular una plataforma de envío no estandarizada. En los últimos años, una guerra de tipos de pallets se ha desatado entre CHEP e iGPS acerca de la eficacia de la madera y el plástico. Cada empresa basa su demanda en una serie de argumentos que cubren la durabilidad, sostenibilidad, costo, trazabilidad y seguridad, entre otros. Ambas partes tiene sus pros y contras. Comparados con los de madera, los pallets de plástico son más caros, pero más livianos por lo tanto cuesta menos mover la carga. Los transpor-tistas pueden crear cargas más optimizadas debido al desplazamiento del peso. El de plástico es resistente a las plagas de insectos y la contaminación de fluidos, sin embargo, tiene restricciones de código de incendios y pueden doblarse bajo cargas pesadas.

Los pallets de madera son menos costosos y tienen una rigidez mayor para soportar la carga, pero requieren de procesos de fumig-ación y retardante al fuego para cierto tipo de envíos. Ambos tipos de pallets son sos-tenibles en función de la perspectiva y la agrupación de activos reutilizables de color verde por defecto.

Las maderas blandas y duras que se uti-lizan en los pallets de madera es un recurso renovable que proviene de la tierra y es reciclable. Pallets de plástico duran más y

MANTENIENDO LIMPIO

IMPULSADO POR LA DEMANDA NIRVANA

[ INTERNACIONAL ]


son más ligeros en el transporte, y también son reciclables.

Las características y cualidades que los transportadores priorizan en última instancia es la que dictamina la preferencia del pallet. Algunas aplicaciones favorecen un tipo sobre el otro. “Las industrias altamente automa-tizadas que requieren de equipos precisos, o aquellos que hacen hincapié en la reduc-ción de envases, se pueden adaptar mejor al plástico”, reconoce Hannum

Dado que las empresas exploran for-mas innovadoras para eliminar el embalaje secundario de SKUs retractilado y ajustado al pallet, el de plástico tiene un borde duro y liso por sobre el de madera. “El pallet iGPS es plano y uniforme,” dice Lowe. “Este diseño significa que los transportistas pueden quitar los separadores de corrugado o de plástico y listones que están en la parte superior de los pallets apilados, lo que representa un costo de eliminación de desechos adicional.”

Plataformas compuestas son prefer-ibles para los envíos internacionales donde los rigores del transporte se centran en la durabilidad y la integridad del producto, sin embargo, hay un costo de intercambio si el pallet no se devuelve. Y desde el punto de vista de seguimiento de activos Ð uso de la RFID, por ejemplo Ð el de madera no es apropiado.

Pero la madera sigue siendo la opción de pallet más popular en el mercado, gracias a su economía y resistencia a la tracción. “La madera es muy resistente y rígida, y puede soportar cargas pesadas”, dice Hannum. Cuando la agrupación de pallets entra en la mezcla, las economías son aún mayores, independientemente de si es de plástico o madera. Los desafíos también surgen. Hacer un seguimiento de los activos y la prevención de la contracción son los problemas actuales

“La agrupación es una maratón no una car-rera corta”, dice Hannum. “La fuga es una preocupación dentro de la agrupación, porque

hay un flujo de capital constante. Estamos explorando un mejor control de los activos. “

Mientras que la madera y el plástico la lle-van en el mundo del manejo de materiales, el aluminio está ganando tracción rápidam-ente como un medio popular de transporte y estiba de mercancías. Los patines de metal se han utilizado tradicionalmente para la carga pesada y los envíos mundiales. Sin embargo, la innovación y la ingeniería están haciendo que los pallets de aluminio sean una solución mucho más capaz para los transportistas de pallets.

“Ingeniería y diseño estructural hacen que nuestro producto sea único en comparación con otros proveedores de metal”, dice Young Lee, director ejecutivo de AL Pallets EE.UU., una compañía de Carson, California, que inició sus operaciones en el 2002. La compañía ha creado un producto de aluminio patentado que es más liviano y soporta la misma capac-idad de carga que los equipos más pesados d

entro del mercado.

En términos de ventajas, los pallets de aluminio son livianos, fáciles de limpiar, resis-tente a la corrosión y duradero, y pueden ser fácilmente manipuladas por una persona Ð una consideración que a menudo se olv-ida. También son resistentes al fuego, lo cual puede ayudar a reducir las tasas del seguro. Pero su valor real está en el desplazamiento del peso.

Compare un pallet de nueve libras, ultra-liviano pallet AL, un pallet de madera de 65

libras, y un pallet de plástico de 50 libras, cada uno transportando una carga aérea de $1 por libra. La plataforma de envío crea una diferencia de precios importante

Sin embargo, hay un costo. Pallet AL es más liviano, modelos de aire de un solo sen-tido promedian alrededor de $30 por unidad, mientras que su producto hermano, que es más pesado y reutilizable se vende por alrededor de $60. Cada precio es variable dependiendo de la cantidad de personal-ización requerida.

“El costo depende de las especificaciones”, explica Lee. “Un pallet reutilizable de cuatro vías, montaje en rack, de una tonelada o más, por ejemplo, cuesta más que un pallet de logística aérea estándar.” En comparación con el de madera y el plástico, es un montón de dinero invertido en una sola pieza de manejo de materiales Ð por no hablar de una flota.

Sin embargo, Pallets AL está construyendo una creciente lista de clientes que incluye a Samsung, Nokia y LG. Electrónica, produc-tos farmacéuticos y piezas de automóviles también se encuentran entre las industrias que tiene como objetivo la empresa, en gran parte debido a que estos productos se trans-portan por aire y son sensibles al polvo y el magnetismo. El aluminio es anti-estático y anti-magnético.

Pallets de metal también ofrecen un potencial de retorno de la inversión. En la actualidad, todos las pallets de AL se fabrican en Asia. Cuando una empresa transporta un pallet único de logística aérea entre Shanghái y Dallas, por ejemplo, el destinatario puede desechar el pallet y recibir hasta US$ 9 por unidad, como parte de un programa de recompra patrocinado por la compañía.

Una empresa en la India recibe pallets de aluminio, desecha el metal, y subvenciona su nómina completa de salarios con esta nueva fuente de ingresos, de acuerdo a Lee. ■

LOS PALLETS DEMUESTRAN SU METAL


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La imperiosa necesidad que las em-presas tienen de eliminar recursos innecesarios para la actividad del negocio lleva a éstas a optar por la subcontratación de los servicios

logísticos; pero en esta decisión hay otras ra-zones a tener en cuenta cuando analizamos

esta tendencia, entre las que se cuentan: Mayores exigencias en los parámetros de servicio al cliente (sobre todo reducción del tiempo de respuesta), que la complejidad de la gestión del flujo de materiales en las em-presas ha aumentado, el interés de mejorar sus resultados e incrementar su calidad y por

la obligación de reducir costos para asegurar la viabilidad y competitividad de las compa-ñías.

De esta forma, en la práctica lo que se de-nomina Outsourcing logístico se mueve en-tre los extremos de encargar a un operador logístico especializado toda o parte de la gestión de la cadena de suministro de una empresa hasta, solamente, externalizar la contratación del personal que realiza algu-nas funciones dentro del proceso logístico de la compañía.

En esta línea Silke Baraona, subgerente de ventas de 3PL, se refirió a aquellas empre-sas que externalizan la gestión completa y señaló que “el operador logístico utiliza sus propios métodos, sistemas y recursos para realizar el proceso, y la empresa que con-trata el servicio se preocupa de controlar al operador en función de resultados, a través de índices de desempeños (KPI)”. El enfoque hacia la productividad es también destacado por Juan Eduardo Toro, Gerente General de PTL, empresa dedicada al outsourcing logís-tico, quién señaló que “Este tipo de servicios está orientado hacia este ítem. En este senti-do, el cliente paga por lo que nuestro perso-

Detectar las cualidades distintivas de la compañía y enfocar sus esfuerzos en resaltar, potenciar y mejorar dichas característica es el modo con el que actúan las empresas hoy en día. De la mano de esta situación, surge como alternativa, el outsourcing logístico que busca crear un aspecto distintivo dentro de la cadena de abastecimiento de las empresas en áreas como almacenamiento, transporte, empaque y manipulación.

ALTERNATIVA EFICIENTE PARA LA CADENA LOGÍSTICA

[ REPORTAjES ] OUTSOURCING

❱ Silke BarahonaSubgerente de Ventas

3PL


nal produce y no por la cantidad de personas que participan en el proceso. Según este en-foque si el proceso se puede medir se puede externalizar cualquier parte de este, desde el ingreso de productos hasta la salida de los mismos”, explicó.

En tanto, para comprender con exactitud cuáles son las reales dimensiones y alcance de esta práctica empresarial, debemos esta-blecer sus diferencias con la subcontratación,

y en esta línea, Barahona afirmó que “en el caso del outsourcing, la empresa que presta el servicio, lo hace de acuerdo a sus propios sistemas y procedimientos. En cambio, en el caso de la subcontratación, los procesos son realizados bajo los procedimientos, sistemas y supervisión de la empresa que contrata el servicio”.

“Las partes susceptibles a funcionar bajo outsourcing dentro de los procesos logísticos son amplias, dependiendo de la madurez y capacidades del operador logístico como de la empresa cliente”, destacó.

“La línea que divide lo que se puede externa-lizar y que no, tiene que ver con cuál estraté-gico es el proceso dentro de la empresa, sin confundir estratégico con importante. Por ejemplo, la administración de la bodega y la

distribución de productos son proceso muy importantes de una compañía, porque su co-rrecta ejecución permite que los productos lleguen a tiempo y en perfectas condiciones al cliente final; pero no son estratégicos en el sentido que no son únicos ni especiales de la empresa como por ejemplo podría ser el desarrollo de nuevos productos o el contacto con los clientes”, especificó Barahona.

Tener clara esta línea de hasta donde exter-nalizar o no, es importante, y evita caer en la tentación de externalizar en forma extre-ma; como cuando las empresas de outsour-cing empiezan a su vez a tercerizar procesos, propios de su razón de ser. Pueden subcon-tratarse no sólo almacenaje, transporte y distribución, sino también una amplia gama de servicios que van desde la gestión de los stocks o las redes informáticas, hasta la con-sultoría o el asesoramiento logístico.

❱ Juan Eduardo ToroGerente General

PTL

¿qUé EXTERNALIzAR?

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[ REPORTAjES ]

“El proceso de externalización beneficia a ambas partes, dado que el operador logís-tico se va especializando en los procesos y tomando buenas prácticas de los distintos clientes, y por otro lado la empresa puede concentrarse aún más en las funciones estra-tégicas de su negocio”, comentó Barahona.El principal beneficio es el aumento de la productividad. Al delegar funciones a espe-cialistas en el tema, este no sólo debe tener mejores procedimientos sino que también tiene la posibilidad de compartir recursos, en el caso del operados logístico que presta servicios a varios clientes, puede mover re-cursos entre sus clientes, dependiendo de la estacionalidad de cada uno, así se minimiza el tiempo de recursos ociosos.

En este sentido Toro enfatizó que “de no es-tar orientados a la productividad, no vale la pena que una empresa externalice ciertos procesos ya que no soluciona el problema de fondo y es que se deben cumplir con las me-tas de producción que se requiere. En este sentido, no hay que olvidar que el principal beneficio del outsourcing para los clientes es encontrar un socio que se involucre en el proceso, se haga cargo y logre obtener los beneficios que se plantearon”. Otro impor-tante beneficio, es la simplificación de los procesos de recursos humanos al interior de la empresa, esto porque se traspasa la responsabilidad de la gestión de un impor-tante número de personas, a la empresa de outsourcing quienes deben ser eficientes en gestionar a estas personas al ser ellas un gru-po homogéneo, para el cual se puede desa-rrollar un tipo de gestión especializada.

Cuando hablamos de outsourcing estamos, de todas maneras, hablando de procesos de la empresa que deben ser realizados, aunque sean por un tercero. Y para realizar cualquier

proceso de la empresa mandante se requie-re un adecuado balance entre equipamiento –tecnología, procedimiento y capital huma-no. De esta forma, el equipamiento, la tec-nología y los procedimientos se pueden di-señar, comprar y desarrollar si se cuenta con recursos financieros necesarios. Sin embrago, para que estos elementos sean necesarios, se debe tener el personal adecuado para operarlos. De ahí la necesidad de desarrollar el concepto de Capital Humano. En el caso del Outsourcing Logístico, por su naturaleza, requiere de un gran número de personas de ahí que las empresas de outsourcing deben prepararse para gestionar adecuadamente a sus colaboradores.

Las empresas de Outsourcing logístico, tie-nen un doble desafío, en relación a su Ges-tión de Capital Humano, esto porque deben compatibilizar por un lado los procesos y cul-tura propios de la empresa, con los procesos y objetivos propios de la empresa “cliente”; esto si no es bien gestionado, produce con-fusión entre los colaboradores.

Para evitar esta confusión y tener equipos cohesionados es importante que la empre-sa de outsourcing desarrolle un conjunto de valores y procedimientos en que se destaque claramente el sentido de brindar una gran servicio; internalizar estos valores y procedi-mientos entre los colaboradores, requiere de esfuerzos adicionales en actividades de ca-pacitación y motivación, así lo destacó Juan Eduardo Toro quién explicó que “En nuestro caso lo que nos ha llevado al éxito es com-partir con todo el equipo humano los bene-ficios que se obtienen con una orientación a la productividad. Esto se concreta con siste-ma de compensación variables indexados a la productividad de cada cliente. Otro factor determinante es que para cada cliente se le debe diseñar una estructura organizacional distinta de acuerdo a la problemática de cada proceso”. Por otro lado, es importante y ventajosa la cohesión del equipo humano, en el sentido en que se pueden focalizar me-jor en la capacitación y desarrollar un equipo especializado en temas logísticos. Por otra

parte, Barahona explicó la diversidad de ta-reas que deben cumplir los trabajadores, les permite afrontar trabajos monótonos con mayor interés. “Para las personas que traba-jan en la empresa de outsourcing, el hecho de brindar servicios a distintos clientes, con distintos productos, siempre es una novedad y se evita caer en un ambiente monótono, aunque las tareas sean similares.

Considerando que el servicio que brindan las empresas de outsourcing, pasa por el des-empeño de personas, es muy importante que estas empresas estén conscientes de su responsabilidad social, de crear condiciones adecuadas para que las personas trabajen y se desarrollen.

Con todo, cabe señalar que si el Outsourcing es aplicado adecuadamente y con una visión de estrategia puede reducir los costos de una empresa y en consecuencia incrementar la rentabilidad organizacional. Es por eso que esta tendencia actual forma parte importan-te en las decisiones directivas y operativas de los últimos años en todas las empresas a ni-vel mundial. ■

BENEFICIOS DE UTILIzAR SERVICIOS DE OUTSOURCINNG

OUTSOURCING Y CAPITAL hUMANO

TERCERIzACIÓN ExITOSA. ES ImPORTANTE:■ Desarrollar una estrategia claramente definida: Cuáles son los objetivos; Que funciones de gestión deben ser tercerizadas; Qué ahorros y mejoras son esperados; Qué proveedores de servicio serán aceptados.

■ Gestionar fuertemente la implementación focalizada en la estrategia: Definición de la relación y Definición de la invitación a ofertar.

■ Desarrollar un acuerdo de costos y servicio que esté orientado a: Procesos y Costos de resultados actuales, distribución de los nuevos beneficios.

■ Tener un contrato claro y perfecto definido.


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El retail, al igual que otros sectores económicos, ha tenido cambios considerables desde su inicio, ya sea del punto de vista empresarial como también desde el punto de

vista del consumidor.

Esta serie de cambios, también han afecta-do las estrategias de marketing de los retai-lers, las que han evolucionado, teniendo en cuenta que hoy se enfrentan a un nuevo tipo de consumidor, el que, entre otras cosas es cada vez menos ingenuo.

De esta forma, características del consumi-dor, tales como lo estratégicos que son al momento de comprar deben ser considera-das por las empresas del retail cada vez que planifiquen sus estrategias, y no sólo habla-mos de aquellas orientadas a la venta de sus productos. Ante esta nueva realidad, Ricardo Montoya, académico del Dpto. de Ingenie-ría Industrial de la Universidad de Chile y miembro del Instituto Sistemas Complejos de Ingeniería (ISCI) en el IV Seminario Inter-nacional de Retail coorganizado por CERET y el ISCI analizó el retailing con consumidores estratégicos.

Respecto de esta nueva figura, Montoya, Ph.D. en Marketing de Columbia University,

Qué, cuándo y dónde son algunas de las preguntas que están constantemente en la cabeza de los consumidores a la hora de adquirir un bien, sin embargo, las respuestas a estas dudas y las acciones frente a ellas han captado la preocupación de académicos y ejecutivos del sector retail, para dar movimiento al mercado y la logística es una de las claves para dilucidar estas interrogantes.

EL MARKETING Y LA LOGÍSTICA: DETERMINANTES PARA SATISFACER A UN CONSUMIDOR ESTRATéGICO

[ REPORTAjES ] RETAIL

explicó el reciente problema al que se en-frentan los retailers: se trata de la decisión de cuándo comprar. Se acerca el mundial de fútbol del 2014, ejemplificó el académico,

“como no tengo la posibilidad de ir a Brasil puedo verlo por televisión, pero, ¿Cuándo es mejor comprar un aparato de televisión?, Quiero un plasma de 80 pulgadas, ¿si lo compro hoy puede costar más caro que si lo hago cercano a la fecha del evento?, pero podría ver los partidos de la clasificatoria”. Ese tipo de razonamiento es cada vez más interiorizado por los consumidores y los con-vierte –sin saberlo- en lo que se denomina: consumidor estratégico.

Ahora bien, al preguntar el ¿Por qué del Comportamiento Estratégico? Los linea-mientos apuntan a que, hoy en día, los con-sumidores están más conscientes de las pro-mociones, existe más información y al hecho que hay claros patrones de comportamiento regular de los retailers. De ahí la importancia de lograr comprender el criterio de los con-sumidores, es decir, entender su comporta-miento en términos de: qué hacen, dónde compran, sus estilos de vida, entre otros fac-tores, para llegar a conocer las motivaciones que les lleva a adquirir un producto, las acti-tudes de compra y las razones que los frena a concretarla.

Ahora bien, cabe señalar que el consumidor estratégico está a mitad de camino entre el consumidor impulsivo y el que sólo compra en promociones. Es un comprador racional que conoce el mercado y sabe qué esperar de los retailers, debido –en cierta medida- a la constante información a la que las perso-nas tienen acceso. A su vez, puede anticipar-se a las ventas de final de temporada, a las ventas nocturnas, la de los días martes, por ejemplo, en fin; sabe que las ofertas corren a la orden del día. De esta forma, si un con-sumidor del tipo estratégico llega a la con-clusión de que el descuento de un producto será sustancial en un momento determinado y continuará disponible en la tienda, espera-rá, desatando con esta decisión una seguidi-lla de eventos que afectarán toda la cadena de abastecimiento.

Como se ha establecido ante la aparición del consumidor estratégico la logística cumple un papel fundamental en donde la comu-nicación con el departamento de marketing de los retailers se convierte en un factor vital para acomodarse al comportamiento estra-tégico a través de la limitación del inventa-rio, reducción de las promociones, compro-metiendo un camino de precios, limitando el display del inventario y flexibilizando los mismos.

Y es que, como consecuencia de tantas ofer-tas y ventas especiales, los retailers venden más, pero los clientes se acostumbran al

ESCUChAR AL CONSUMIDOR ESTRATéGICO


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precio que pagan y se olvidan del precio de referencia, ese que marca la etiqueta de un producto antes de taparla con un nuevo pre-cio en rojo o amarillo. Es decir, el consumi-dor estratégico, que se anticipa a las ofertas que ya no son exclusivas, se queda con el valor del producto en oferta, por lo tanto, el precio de referencia baja. Esto es lo que a la larga genera un problema que tienen los retailers y que, de no incorporarlo en sus es-trategias, les puede jugar en contra.

En este punto, cuando los analistas advirtie-ron que el mercado del retail se ve afectado y modificado por las características del nuevo consumidor, comenzaron a trabajar en dar respuesta al “Cómo los retailers planifican su surtido y seleccionan los productos que se ofrecen a los consumidores”.

Esta es, sin duda, una decisión crítica que involucra el comportamiento de los compra-dores, niveles de venta, entre otras variables. A este respecto los otros expositores del ta-ller Gestión del Retail, Carl Mela, de Duke University; Marcel Goic, de la Universidad de Chile y el ISCI y Nicole De Horatius, de la Uni-versity of Chicago, analizaron las medidas a asumir por el mercado.

De esta forma, según los analistas, la per-sonalización del surtido según los intereses de los clientes puede ser beneficiosa para las empresas en cuanto a una mejor plani-ficación del inventario y, finalmente, la ob-tención de ganancias. En este punto, será crucial la segmentación de los públicos en el éxito o fracaso de una estrategia comer-cial, enfatizando la importancia de que cada propuesta comercial sea capaz de entregar un valor único que sea percibido y valorado por el cliente, acorde a la satisfacción de sus propias necesidades.

Básicamente se trata de escuchar al consu-midor, tener en cuenta sus hábitos de com-pra, en qué basa sus elecciones, en fin. Estar atentos a esta información genera mejores decisiones al inicio del proceso de aprovi-sionamiento de los retailers y, consecuente-

mente, aporta en los procesos venideros de la cadena logística.

Respecto a esta temática se refirió Gürhan Kök en la presentación Dynamic Assortment Customization with Limited Inventories. Kök, quien es profesor asociado de Fuqua School of Business en Duke University, estu-dió cómo algunas compañías se aproximan al problema de la selección del surtido, por ejemplo en sus catálogos en línea. Mediante una metodología estadística, el académico estimó la demanda de productos diferentes y sustituibles a precios idénticos asumiendo las respuestas de los consumidores.

Según el estudio desarrollado por Kök, las tiendas virtuales suelen tener información sobre sus clientes y preferencias de compra y, basándose en el historial de navegación y compras anteriores. Es gracias a este com-pendio de datos que, finalmente, pueden identificar el segmento al que pertenecen los consumidores y ofrecerles productos perso-nalizados.

Según lo descrito por el académico, la indus-tria del retail norteamericano y europea ha tenido en cuenta esta realidad, aplicándola a sus procesos. “Como resultado de la apli-cación de esta optimización de la demanda de clientes de un retail norteamericano y eu-ropeo, se obtuvieron ganancias de un 6%”, destacó Kök, agregando que “este trabajo permitió ayudar en la comprensión de los consumidores respecto de cómo reaccionan frente a la disposición de un producto, si lo van a querer o a partir de éste buscarán otro. Esto permite planificar mejor el inventario en número y tipo de productos”.

No obstante, el académico dijo estar cons-ciente de la dificultad de hacer optimización sobre el comportamiento de las personas, te-niendo en cuenta que sus hábitos son siem-pre variables y muchas veces impredecibles.

Subsiste en el análisis de Kök la idea de la estrecha relación que la información de mercadeo –en este caso online- tiene con las decisiones primarias de los retailers en torno a la oferta que pondrán a disposición de los consumidores, aduciendo –además- la importancia de que los datos de uno y otro departamento converjan para la creación de una atractiva oferta para el cliente y fi-nalmente para el éxito de las estrategias de venta.

Ahora bien, es importante establecer que el mercado del retail se ha tornado muy complejo y ya no es suficiente disponer de estudios acerca de las necesidades, compor-tamientos y expectativas de los consumido-res, actualmente se requiere de un número creciente de instrumentos, investigación científica, de bases de datos muy complejas, inteligencia de mercado y de esquemas es-tratégicos de análisis de la competencia.

Sobre esto último, es conveniente señalar que -derivado de las tendencias de cambio constante- entre las que se cuentan las nue-vas categorías de consumidores (como el consumidor estratégico) la contienda entre los competidores de la industria del retail se parece cada vez más a una batalla constan-te en la que se utilizan recursos tácticos de mayor alcance.

A su vez, será relevante mantener un moni-toreo puntual de los movimientos de la com-petencia, sus avances y de las reacciones que provocan entre las empresas que actúan en una determinada sector así como tam-bién observar su nicho de mercado actual y los potenciales clientes. De esta forma, se-gún los académicos, el crecimiento constan-te del sector ha puesto sobre el tapete distin-tos desafíos, ya sea desde el punto de vista de los clientes, consumidores, las compras o demandas y procesos logísticos que poseen directa relación con estos fenómenos, lo cual tiene a estudiosos y ejecutivos del mercado de cabeza para dar respuestas a estas inte-rrogantes que desafían el siempre complejo mercado del retail. ■

INFORMACIóN AL SERVICIO DEL MARKETING Y LA LOGíSTICA

[ REPORTAjES ]


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[ ENPRÁCTICA ]

Maricunga es un yacimien-to de oro de la propie-dad de Kinross ubicado a 180 kilómetros al este de Copiapó entre 4.500 y

4.700 metros sobre el nivel de mar. La ruta desde Copiapó a faena es un tramo bastante dificultoso por las características climáticas y geográficas de la zona, por lo que Kinross se vio en la necesidad de implementar un siste-ma de seguridad para toda su flota. Fue así como en un llamado a licitación a distintas empresas se encontraron con la propuesta de Wisetrack, compañía que finalmente im-plementó un moderno sistema de seguridad a la medida de sus requerimientos.

“El proceso comenzó con un llamado a lici-tación donde participaron varias empresas, muchas de las cuáles, dadas las característi-cas específicas que debe cumplir Maricunga, optaron por no participar.

Tenemos 180 kilómetros desde Copiapó a faena, de los cuales un 80% del recorrido no tienen señal de celular, por lo tanto, no nos servía cualquier tipo de GPS. Wisetrack nos dio una solución para implementar mo-

Hace un año que la empresa líder en control y gestión de flota vía GPS está trabajando junto a la minera, luego de ganar una exigente licitación que establecía el cumplimiento de altos estándares de calidad para dar solución al monitoreo de sus móviles desde Copiapó a faena. Recientemente fue presentado y entregado por la Gerencia de Wisetrack en casi su totalidad el proyecto. Aquí les contamos a través de sus protagonistas.

WISETRACK Y MARICUNGA DE KINROSS: LA SEGURIDAD AL SERVICIO DE LA MINERÍAwww.wisetrack.cl

Rodrigo SerranoGerente Valor Agregado

Wisetrack

Pablo CarvajalJefe Area Gestión y Seguridad - Kinross

InnovaciónValor AgregadoCalidadServicio

Wisetrack

nitoreo en línea en todo el camino que es lo que nosotros buscábamos”, señaló Pablo Carvajal, Jefe del área gestión y seguridad de Kinross.

“Si tuviésemos que resumir en una palabra la solución implementada en Maricunga, tendríamos que hablar de Seguridad. Ellos tenían un requerimiento y nosotros lo plas-mamos en una combinación de tecnologías y comunicaciones con una orientación cien por ciento de seguridad, considerando di-ferentes factores de la ruta, en condiciones climáticas extremas y con mínima cobertura de comunicaciones. Fue un desafío impor-

tante, que logramos superar en conjunto y que, como era el objetivo, proveerá de una sustancial mejora a la seguridad de las perso-nas que viajan desde y hacia la mina” señala

Rodrigo Serrano, Gerente de Valor Agregado de Wisetrack.

Lo primero fue implementar este sistema de monitoreo GPS en todos los vehículos que realicen el recorrido entre Copiapó y faena. Entre ellos, camiones que transportan cal y que transitan día y noche. También este sis-tema se instaló en buses de transporte de personal que realizan el mismo recorrido. De

“El proceso comenzó con un llamado a licitación donde participaron varias empresas, muchas de las cuales, dadas las características específicas que debe cumplir Maricunga, optaron por no participar. Tenemos 180 kilómetros desde Copiapó a faena, de los cuales un 80% del recorrido no tienen señal de celular, por lo tanto, no nos servía cualquier tipo de GPS”.


esta forma, se equiparon buses y camiones, para luego continuar con todas las camione-tas que bajan realizando ese trayecto y tam-bién el de las empresas colaboradoras. En esta línea, Wisetrack implementó soluciones muy prácticas, tales como botón de páni-co, gracias al cual una camioneta que tiene una emergencia envía una señal satelital que recibe la persona que está monitoreando el sistema y pueden consultarle por medio de mensajería qué sucedió y de esta forma ges-tionar una solución rápida y eficiente.

“Este proyecto viene a garantizar el control y la comunicación on line con todos los vehí-culos que suben y bajan a la Mina Maricun-ga, Kinross Gold Corporation, durante las 24 horas del día, desde la ciudad de Copiapó hasta la mina, con una distancia total de 180 km. El objetivo final es mejorar la seguridad de las personas que viajan día a día por el camino, haciendo valer nuestro primer com-promiso “Las Personas están Primero””, se-ñaló el Gerente General de Kinross Maricun-ga, Cleres Sampio.

El trabajo con Wisetrack ha sido en conjun-to, Maricunga sabía los requerimientos que necesitaban dada las características del ca-mino y las bajas temperaturas en faena que en invierno pueden llegar a menos 40º o 50º.

“Wisetrack nos ofreció equipos duales con cobertura GPRS que cuando no detecta se-ñal cambia automáticamente a satelital.

El proyecto no fue comprar un equipo, insta-larlo y esperar que envíe la señal, Wisetrack nos ofreció todo un sistema: un software que permitirá administrar el uso del GPS y que nos brindará información fundamental para el control de la flota que tenemos hoy, la cual está constantemente viajando entre Copiapó y faena”, señaló Pablo Carvajal, Jefe del Área Gestión y Seguridad de Kinross. En Kinross el principal valor son las personas, entonces si en el camino alguien sufre un ac-cidente, la idea es adoptar medidas preven-tivas y destinar el mayor esfuerzo en la ope-ración para salvar una vida. Con el sensor de volcamiento de Wisetrack, se envía una se-

ñal de forma automática si se produjo algún problema y de inmediato pueden saber dón-de ocurrió el accidente. Además, se puede activar la brigada de emergencia de manera inmediata y ahorrar tiempo que pueden ser fundamental a la hora de salvar vidas.

“Este proyecto nos ha permitido desplegar todos nuestros talentos y experiencia y una integración tecnológica de clase mundial, con componentes propios y de terceros com-binando tecnología con procesos operativos. Para nosotros ha sido una excelente expe-riencia de innovación y desarrollo tecnológi-co en un área como la Minería, en donde estamos enfocando nuestros esfuerzos e inversión ya que estamos convencidos de que tenemos mucho que aportar”, señaló Rodrigo Serrano, Gerente de Valor Agrega-do Wisetrack.

Actualmente el sistema se hará extensivo al 100% de la flota de Maricunga y a las em-presas colaboradoras, también dispondrán

de dispositivos portátiles para entregarles a las empresas que les ofrecen sus servicios de manera esporádica. El siguiente paso es in-corporar su producto Alert in Route, innova-dor computador a bordo que funciona como copiloto electrónico, cuya principal misión es alertar al conductor sobre los peligros y resguardos que debe tener durante la con-ducción en las rutas mineras, 400 metros antes de la zona de riesgo, para abocarse de lleno en la prevención de accidentes. De esta forma, Wisetrack y Maricunga de Kin-ross avanzan a pasos agigantados en materia minera. ■

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[ LOGÍSTICAREGIONAL ] BIOBIO

El proyecto –que tiene un componente in-mobiliario y uno logístico- comenzó su dise-ño el año 2000 y tiene proyectado poner en funcionamiento su primera etapa a fines de 2012. La iniciativa se ubica en un polo in-dustrial y de servicios de Talcahuano y prevé una ocupación de 900 hectáreas (50% pro-piedad de Asmar y 50% propiedad de Inmo-biliaria Andalién) con una inversión total que bordeará los 160 millones de dólares.

En palabras de Sergio Baeriswyl, Dr. En Ur-banismo y Asesor del proyecto, la PLBB es un espacio destinado a producir servicios para la cadena de transferencia de bienes. En otras palabras, está diseñada para aco-ger todo tipo de equipamientos, tales como: almacenamiento, bodegaje, procesamiento, transporte, etc., que “dan mayor eficiencia y competitividad a la transferencia y coloca-ción de los productos en el mercado”.

Por otra parte, según Fernando Carrasco, Di-rector General de PLBB, la ubicación ha sido primordial para el diseño y las características de esta iniciativa. En detalle, el proyecto se centra en la comuna de Talcahuano, distante a 500 kilómetros de Santiago, en el centro neurálgico de la Octava Región del país y

que integra al desarrollo urbano del área me-tropolitana de la ciudad penquista, a través de accesos como: la Ruta Interportuaria y la avenida Jorge Alessandri.

“Nuestra ubicación es privilegiada. Fuimos ubicando el proyecto junto al plano regula-dor de la ciudad. Es una especie de traje a la medida para Concepción”, destacó el eje-cutivo, para quien la capital penquista tiene

“mucha producción y menos consumo”, lo que hace que buena parte de los productos que ahí se desarrollan salgan de la región, generando un importante movimiento.

Esta iniciativa de diseño arquitectónico consta de cuatro etapas, cada una de ellas enfocada a un aspecto. La primera –que se espera finalice el 2012- considera un gran parking de camiones o ciudad del transporte, una zona logística con áreas de frío y de bo-degaje. Además un puerto seco que deberá interactuar con el ferrocarril.

“Ahora viene un tema de mercado, donde lo que hacemos es diseñar un proyecto en 80 hectáreas, de un total de 900, que están

destinadas a proveer de infraestructura de acuerdo a los requerimientos de los puertos, los que son, entre otros: parking de camio-nes, acopio de containers y zonas de bode-gaje de todo tipo para así satisfacer las nece-sidades de la industria Pesquera, Forestal o Manufacturera”, detalló Fernando Carrasco. A su vez, el diseño del proyecto plantea una conexión directa a los cuatro sistemas de transporte modal desde su propia unidad te-rritorial, lo que es uno de los principales ac-tivos para asegurar el desarrollo y la compe-titividad de la PLBB. Así, el desarrollo de un nodo de enlace multimodal, integrando los sistemas de transporte rodoviario, ferrovia-rio, marítimo y aéreo en una misma unidad territorial la proyecta como un gran centro logístico del sur del pacifico.

A juicio de Sergio Baeriswyl el diseño de la PLBB se basa en “la incidencia que tiene el transporte en el costo y competitividad de los productos, especialmente en un país ex-portador como Chile y la región del Bío Bío”. Asimismo, reconoció que son varias las expe-riencias internacionales que han servido de referencia para este proyecto, en particular la experiencia de la Plataforma Logística de Barcelona.

Para el arquitecto entre las características que vislumbran un éxito de la futura puesta en marcha del complejo están: “La centralidad de su emplazamiento a los principales flujos de carga, la presencia de servicios urbanos, suelos de calidad y en cantidad suficiente, y lo principal, contar con buena accesibilidad

“El desarrollo de un país”, es la premisa que moviliza a privados y particulares cuando se plantea la posibilidad de crear una Proyectos de gran envergadura logística. Este es el caso de Plataforma Logística del Bío Bío (PLBB), iniciativa que busca transformarse en una gran oportunidad y la primera puerta de intercambio de América hacia el Pacífico Sur.

DEL BíO BíO AL MUNDO

A FINES DEL 2012 SE ESPERA CONCRETAR LA PRIMERA PARTE DE ESTE AMBICIOSO PROYECTO INMOBILIARIO-INDUSTRIAL qUE BUSCA TRANSFORMAR A LA OCTAVA REGIóN EN UN POLO LOGíSTICO NACIONAL DE LA MANO DE INVERSIONES VIALES, INMOBILIARIA Y LAS INSTALACIONES PARA RESPONDER A LAS NECESIDADES DEL SECTOR LOGíSTICO.

ETAPA EN DESARROLLO


para los distintos modos de transporte de carga”. “Actualmente las empresas ubica-das en la región satisfacen sus requerimien-tos logísticos de modo independiente o bien, en ocasiones, los puertos proveen estos ser-vicios. El problema-a nuestro parecer- es que si bien hoy funciona esta relación, si aumen-ta la carga fuertemente –tal como lo refleja la curva de movimiento de carga y descarga este año- el desarrollo de la cadena logística se transformará en un problema. Ante este panorama nosotros entraremos en el merca-do ofreciendo, en primera instancia, servicios a los puertos”, contó Carrasco.

El mejoramiento de la industria y las ventajas que la PLBB pueda traer para el desarrollo económico de la Octava Región son las prin-cipales apuestas de este proyecto industrial.

Las proyecciones que sus creadores esperan van desde un mejoramiento de la eficiencia logística de la zona a un impacto nacional. Para Carrasco las proyecciones son tres:

“Uno, mejorar la eficiencia, logrando que el tema logístico de la zona asuma un ca-rácter más ágil; dos, permitirá que exista un aumento de carga sin que el tema logístico se transforme en un “cuello de botella; y tres, buscamos atraer nueva carga, que vean la posibilidad de movilizar las cargas por los puertos de la Octava región”.

A nivel nacional se estima que el impacto pa-sará por la creación de un nuevo polo logís-tico. “Hoy el polo de exportación e impor-tación por excelencia está concentrado en la V Región, Valparaíso y San Antonio. La zona de Concepción, si bien es el segundo, traba-ja con una carga cautiva que es la forestal, pero buscamos ser una alternativa de carga general por la zona centro- Sur”.

En esta línea, Baeriswyl reconoció que se es-pera una mejora en servicios logísticos de la región, generando una mejor competitividad de sus productos. Y por otro lado, transfor-mar la PLBB en un área muy atractiva para recibir nuevas inversiones en servicios, trans-ferencia, procesamiento y producción.

“Sería muy deseable que este tipo de proyec-tos mejorara la competitividad de los pro-ductos regionales y nacionales y que paula-tinamente transformara a Chile en un país plataforma de servicios para toda la región”, declaró el arquitecto y diseñador del proyec-to. ■

PROYECCIONES DE UN SECTOR

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Impulsados por las nuevas regulaciones del FDA, los

transportistas examinan los procedimientos de seguridad para

la distribución y el transporte de alimentos.

Perry A. Trunick

VIAJESEGURO

CONTROL DE TEMPERATURA DURANTE EL TRANSPORTE DE ALIMENTOS

“teNemos que mirar el sistema ali-meNtario eN su coNjuNto, ser cla-ros sobre la respoNsabilidad de la seguridad de los alimeNtos coNsi-deraNdo todos los participaNtes, y fortalecer la respoNsabilidad de preveNcióN a lo largo de todo el sistema alimeNtario Ð NacioNal e iNterNacioNal.”

Esta es la declaración de la Dra. Margaret A. Hamburg, comisionado de alimentos y medi-camentos, ejecutado el día anterior a que el presidente Barack Obama firmara la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria (FSMA- Food Safety Modernization Act) del FDA (Food and Drug Administration). La Dra.

Hamburg se refería a la cadena completa de suministro de alimentos, incluidas las nuevas normas para el transporte de éste.

La ley FSMA tuvo un viaje difícil a través del Congreso de los EE.UU., pero ahora que ya ha pasado, establece un mandato para el FDA de exigir un servicio integral, compren-sivo y basado en controles de prevención a través de toda la cadena alimentaria. Estos controles cubren seguridad en la producción y cosecha, en las instalaciones utilizadas para almacenar y procesar los alimentos, y en el sistema de transporte que se encarga de los productos a lo largo de la cadena de sumi-nistro. Para los transportistas de alimentos, el cumplimiento con la FSMA significa más


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inspecciones, registros y pruebas. También se da al FDA mayor autoridad para actuar incluyendo la emisión de retiros obligatorios si una empresa no responde a una solicitud de retiro voluntario.

Antes que la nueva ley diera autoridad al FDA para exigir el retiro, las compañías de alimentos por lo general retiraban mucho más productos que solo el que realmente se vio afectado, o incluso ante la sospecha, en un esfuerzo por garantizar la seguridad, señala Jon Eisen, Vicepresidente Senior de relaciones gubernamentales de International Food Distributors Association (IFDA), una or-ganización comercial para distribuidores de servicios de alimentos atendiendo las opera-ciones dentro de los Estados Unidos, Canadá y otros países.

En recientes brotes de enfermedades produ-cidas por alimentos contaminados, la deter-minación de la fuente de contaminación ha sido difícil, dice Eisen. En un caso, por ejem-plo, los tomates fueron retirados del merca-do, pero las autoridades determinaron más tarde que los tomates no habían causado el brote. Otros desafíos impiden determinar la causa de un brote de enfermedades transmi-tidas por alimentos. Por ejemplo, incluso si el FDA conoce el origen de los alimentos con-taminados, el problema podría haber ocurri-do en un campo que ya ha sido cosechado. Y un comunicado general de retiro podría causar a los consumidores evitar todos los productos de ese tipo Ð es decir, no comprar las espinacas de un determinado cultivo que se sospecha pueda ser la fuente de un brote.

En respuesta a un aviso de una propuesta reguladora de la Ley de Transporte Sanitario de Alimentos (SFTA - Sanitary Food Transpor-tation Act), puntualiza que “los distribuido-res de alimentos han sido primordialmente regulados por las actuales nomas de Buenas Prácticas de Manufactura (GMP- Good Ma-nufacturing Practices) contenidas en el Título 21 del Código de Regulaciones Federales.” Durante una revisión de las normas GMP, se hizo una disposición específica para el alma-

cenamiento y la distribución: “El Almacena-miento y Transporte de un producto termina-do deberá ser en condiciones que protejan los alimentos contra las propiedades físicas, químicas y la contaminación microbiana, así como del deterioro de los alimentos y del contenedor”, notas IFDA.

Sin embargo, el SFTA requiere que el Secre-tario de Salud y Servicios Humanos (HHS- Health and Human Services) “dicte normas que establezcan las prácticas sanitarias de transporte a seguir por los transportistas, ve-hículo motorizado o transporte ferroviario, receptores, y otros involucrados en el trans-

porte de alimentos.” Ese lenguaje barre a grandes rasgos no sólo a los distribuidores de alimentos representados por el IFDA, sino también a cualquier transportador, consig-natario, transportista, almacén, o a terceros proveedores de logística.

Enclavado profundamente en la historia del SFTA es el hecho de que el Departamento de Transporte de EE.UU. (DOT- Department of Transportation) se le asignó originalmente la tarea de inspeccionar la seguridad de los ali-mentos durante el transporte. Debido a que la inspección de alimentos cayó fuera de la experiencia del Departamento de Transporte

El acta de modernización de seguridad en alimentos del FDA apun-ta a asegurar el abastecimiento de alimentos mediante un cambio

en el foco y actuar preventivamente ante la contaminación


(DOT), es que la responsabilidad se trasladó finalmente al FDA, que tenía el problema contrario.

A pesar de que poseía el conocimiento y los mecanismos para inspeccionar la seguridad alimentaria en terreno y en las instalaciones, el FDA no tenía experiencia con el transpor-te. Como resultado de ello, poco ha ocurrido en el transporte de alimentos, además de la propia industria que proporciona un me-jor control y visibilidad. Y ahora, el HHS, la agencia por sobre el FDA, está siendo diri-gida para desarrollar prácticas de seguridad para el transporte y distribución de los ali-mentos

IFDA ha expresado acerca del rigor que la in-dustria alimentaria ya está aplicando a estas funciones. “La evolución de la reglamenta-ción adicional en esta área debe abstenerse de un lenguaje prescriptivo demasiado nor-mativo, lo cual sería inadecuado, debido a un exceso de amplitud y a la inclusión”, ad-virtió en los comentarios sobre el SFTA.

“Muchos de los procedimientos empleados por los distribuidores de servicios de alimen-tos están bajo mandato acorde a las espe-cificaciones del cliente”, dice el IFDA. “Por ejemplo, si uno o más clientes exigen que los productos congelados sean transportados a no más de -10°F, y los productos perecede-ros frescos sean transportados a no más de 38°F, los distribuidores del servicio de alimen-tos ajustarán sus prácticas para cumplir con estos requisitos.”

Además describe cómo las mejores prácticas regulan la industria, IFDA dice, “los opera-dores de servicios de alimentos sofisticados presentarán a los distribuidores sistemas exhaustivos de almacenamiento del produc-to y especificaciones de entrega, así como pueden exigir sus propias auditorías o de terceros.”

En este punto, el esfuerzo no es para evitar la regla Ð la FSMA Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria ya es ley. La intención

es de aunar esfuerzos de colaboración de los sectores público y privado para garantizar la seguridad, evitando requisitos demasiado restrictivos.

En cuanto al aumento de inspecciones del FDA, “La inspección sobre el estado y funcio-namiento de los remolques de salida es parte de cualquier programa de sanidad maestro,” señala el IFDA. “Las razones para esto son simples: el mantenimiento de la cadena de frío es un elemento esencial para garantizar no sólo el cumplimiento de las GMP Buenas Prácticas de Manufactura bajo 21° C.F.R. ¤ 110.93, sino también para la calidad del pro-ducto y la contención de los costos.

“El principio esencial es que un distribuidor de servicios de alimentos no aceptará un producto fuera de la especificación de entra-da, y no se enviará el producto de salida si el transporte no está operando de acuerdo con las especificaciones del cliente”, añade el grupo comercial.

La trazabilidad es el problema más difícil que pueda resultar producto del mandato de las normas del transporte sanitario. Doug Sibila, Corporate Executive Officer de Peoples Servi-ces Inc. y miembro del tercer grupo industrial asociado International Warehouse Logistics Association (IWLA) del Comité de Asuntos Gubernamentales, dice IWLA que ha estado a cargo en forma adelantada del tema de la trazabilidad y los requisitos de retiro

Sobre el tema del retiro, dice, el gobierno inicialmente quería que nadie que hubiera tocado un producto fuera responsable del retiro, si algo estaba mal. La tercera industria asociada ha sostenido que no posee los bie-nes bajo su cuidado. Sino, en condición de comodato (una de las partes da la propiedad a un tercero para su custodia) se da cuando la posesión o control, pero no la propiedad, del producto es transferido. La condición de comodato cesa cuando el objetivo acordado

para el comodato se ha completado y los productos son devueltos al fiador o elimi-nados de acuerdo con las instrucciones del fiador.

Para un almacén de alimentos, el comodato existe para el almacenamiento de las mer-cancías, y, esencialmente, termina cuando el propietario de los bienes los dirige para entregarlos a un cliente. Hasta ahí nos que-da claro y puede mantener a la tercera parte fuera de la obligación de retirar, con la ex-cepción, de si actúa en la dirección de su cliente para recoger, almacenar o transportar los alimentos retirados.

Pero como los organismos gubernamentales buscan una mejor visibilidad y trazabilidad de los alimentos adulterados, las leyes actua-les limitan hasta dónde puede exigir la traza-bilidad. Y a eso se refiere uno hacia arriba y otro hacia abajo de la cadena de suministro, bajo la ley de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (FD & C- Food, Drug & Cosme-tics Act).

La FDA lo explica así: “Las personas que están obligadas a presentar un registro de la instalación bajo la Ley FD & C es el pro-pietario, operador o agente a cargo de una instalación nacional o extranjera dedicada a la fabricación, procesamiento, empaque, o alimentos para consumo dentro de los Esta-dos Unidos.

Esto impone un requisito de notificación a las “partes responsables” bajo el Registro de Productos Agroalimentarios (Reportable Food Registry) en los casos en que exista

“una probabilidad razonable de que el uso de, o la exposición a, de tal artículo de comi-da [adulterado] provocará graves consecuen-cias perjudiciales para la salud o la muerte de seres humanos o animales”.

Además de informar la situación en el FDA, la parte responsable también notifica a las fuentes inmediatas anteriores y/o receptores posteriores inmediatos del producto alimen-ticio. Cada nivel de “la parte responsable”

UNO hACIA ARRIBAOTRO hACIA ABAJO


que reciba dicha notificación, a su vez, debe informar y notificar en los mismos términos, llevando el proceso completamente hacia arriba y hacia abajo de la cadena de sumi-nistro.

En la actualidad, fuentes de la industria creen que el requerimiento uno hacia arriba, uno hacia abajo de la Ley FD & C también re-gula la SFTA Ley de Alimentos de Transporte Sanitario.

En el esquema actual de notificación, la parte responsable puede ser llamado para comunicar un problema que se sospecha a múltiples fuentes y/o varios destinatarios Ð especialmente en el caso de cargas de pro-ductos mezclados.

Cuán lejos podrían llegar las normas sani-tarias de transporte es difícil de decir. Una instalación receptora que reciba un producto con moho o mal olor es probable que re-

chace la carga y notifique a su proveedor, y posiblemente al transportista, para iniciar un reclamo. ¿Constituye eso un alimento que debe ser reportado bajo las directrices de la FDA?

¿Si una carga llega que debe ser refrigerada a 38°C, pero el remolque no se siente frío cuando el trabajador portuario entra, es su-ficiente como para requerir la presentación de informes y notificaciones conforme a la

aún por ser determinada norma sanitaria de transporte?

En ambos casos, el problema podría limitarse a solo una carga, y la situación pasa a estar controlada cuando el alimento sospechoso se elimina de la cadena alimentaria. Una notificación hacia arriba ayuda a identificar si el problema se extiende a la totalidad del lote de envíos múltiples o solamente a la carga de un solo remolque. Y, con el uso de

la tecnología que se exige actualmente para vehículos comerciales, esa determinación se puede hacer rápidamente.

Los mismos registradores que están a bordo y que registran los ciclos de deberes de los vehículos pueden también añadir la recolec-ción de datos de los sensores de control de temperatura de la carga. Cuando un proble-ma visible se detecta en el área de recepción, esos registros pueden ser consultados para determinar si el total de la carga fue someti-da a rangos de temperaturas peligrosas du-rante períodos de tiempo prolongados.

La situación cambia un poco si no hay nin-guna señal visible para examinar la carga más de cerca. Si la operación de la unidad de refrigeración fue interrumpida, pero está actuando cuando la carga se entrega, apa-rentemente podría ser un problema. Esa in-formación proviene de los registros de datos contenidos en el registrador a bordo, y sólo se puede llegar a ser visible cuando la com-pañía recupera los datos.

Si las reglas de transporte sanitario de ali-mentos son similares a las ya existentes para la seguridad alimentaria, la compañía transportadora se convierte en la “parte res-ponsable” y debe notificar uno hacia arriba y otro hacia abajo dentro de la cadena de suministro del posible problema.

La industria alimentaria ha instado al FDA para no crear reglas excesivamente restricti-vas o redundantes, ya que cumple con los requisitos estatutarios para desarrollar las normas de seguridad.

El desarrollo paralelo de la seguridad del con-ductor y el cumplimiento, las mejores prácti-cas de la industria, y la necesidad económica de mejorar la productividad y reducir los resi-duos se han unido para ofrecer una solución casi completa para la seguridad alimentaria, justo cuando el organismo regulador respon-sable está en la búsqueda de respuestas. ■


http://bit.ly/mj4mDl


EMPLAzADO EN EL SECTOR DE LO AGUIRRE EN LA COMUNA DE PUDAhUEL, EL NUEVO CD DE UNIMARC POSEE 70 MIL METROS CUADRADOS CONSTRUIDOS EN UNA SUPERFICIE TOTAL DE 40 hECTÁREAS. OPERATIVO DESDE OCTUBRE DE 2010, EL RECINTO SE hA CONVERTIDO EN UNO DE LOS MÁS MODERNOS Y DE MAYOR OPERACIóN EN AMéRICA LATINA.

10:30 Nuestro primer destino es la sala de reuniones de CD donde nos esperan Mi-guel Cataldo, Gerente de Control de Gestión y Soporte y Jaime Corrales, Subgerente de Operaciones del Centro de Distribución Seco para darnos a conocer los pormenores del proyecto. “En 2008 el Grupo Unimarc se enfrascó en el proyecto de construcción de su Centro de Distribución. En ese entonces, contábamos con 50 tiendas en a nivel na-cional y se ambicionaba la incorporación de 300 nuevos supermercados a lo largo del país. Hoy, a casi dos años de esa prime-ra idea contamos con más de 500 tiendas a nivel nacional, por lo cual el proyecto de construcción y diseño del nuestro Centro se tornó en todo un desafío, teniendo en cuen-ta el explosivo nivel de productividad que debimos asumir”, contó Cataldo.

REVISTA LOGISTEC VISITÓ DE FORMA EXCLUSIVA EL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIóN DE UNIMARC

[ ENTERRENO ] UNIMARC


Según explicó el Gerente, la misión principal del CD tiene relación con el almacenamiento y distribución de productos secos y refrige-rados para abastecer desde la V a la XII Re-gión de país. “Tenemos capacidad para ad-ministrar sobre 15.000 productos, con más de 47.000 posiciones de rack, tecnología de punta para envío unitario de productos, agendamiento de entregas en línea, entre otras características”, explicó Cataldo.

11:30 Comenzamos el recorrido junto a Miguel Cataldo y Jaime Corrales, quién actuará como guía en esta etapa. Nuestra primera parada fue el Sector de Almacena-miento Seco dónde nuestro guía nos comen-tó los aspectos básicos de la operación, que tiene como principal actor un Sorter automa-tizado (Ubicado al centro del recinto). Ésta comienza con una orden de compra dirigida por el departamento comercial.

Posteriormente agendamos la entrega con el proveedor y recibimos las mercaderías. ““En el lado norte del edificio tenemos la recep-ción de productos los que son recibidos en una de los 70 andenes del Centro. Luego se realiza un conteo físico y de calidad del producto y un control interno de la carga. Simultáneamente, verificamos que la carga esté en condiciones y fechas aptas para ser almacenadas, teniendo en cuenta la dura-ción de las mercancías y la norma de retiro de la tienda, luego es almacenada. En ge-neral, el proceso de recepción dura entre 1 hora a 1 hora 30 minutos”, explicó Corrales.

Luego los “gruéros” reciben la instrucción en sus terminales de radio frecuencia para trasladar las mercaderías y posicionarlas en los lugares definidos según su WMS SAP.

“Durante el día preparamos los distintos pe-didos de las 500 tiendas de la red Unimarc. A partir de las 12:00 del día nos llega la de-manda de las tiendas y empezamos a pre-pararlas, hasta el mediodía siguiente. Tanto por inventario, por picking modular o por el Sorter, generamos la demanda total de la tienda. El ciclo termina cuando se ha conclui-

do el pedido y se ha ubicado el pallet en uno de los 70 andenes de despacho”, explicó el Sub Gerente de Seco.

12:15 Junto a Miguel Cataldo nos dirigi-mos a la planta superior del Almacén Seco para tener una vista privilegiada del Sorter que se erige al centro del recinto y conocer su funcionamiento. De forma manual, en un sector de picking dinámico un operador ingresa a un recipiente las distintas mercade-rías a despachar, sella la caja, le otorga una etiqueta y la posiciona en las cintas de induc-ción al inicio del Sorter. Luego, éste distribu-ye los contenedores en las líneas respectivas (que representan a cada tienda), esto gracias a que el Sorter posee un sensor que lee la eti-queta de la caja y calcula tiempo y distancia que demora en llegar a la línea que corres-ponde a cada tienda y la deja caer por grave-dad. Ahí la espera un operador que prepara el pallet y la lleva al andén de despacho, al extremo sur del Centro”, explicó Cataldo.

12:45 Terminado el recorrido por el Alma-cén Seco, nos dirigimos a una breve visita al Almacén de acopio de Mercancías Peligrosas. La construcción de esta bodega es en base a un sistema autocolapsable en el techo y cie-rre de compuertas hermético. Así también, las murallas tienen un sistema de resistencia al calor que permiten contener la potencia del fuego.

Posteriormente, durante nuestro trayecto al Almacén de Frío -nuestra próxima parada- pasamos por el sector de mecánica donde se realiza la mantención de las 140 maquinarias eléctricas que realizan la operación dentro del CD.

13:30 Empezamos el recorrido por el sec-tor de refrigerados, esta vez con la guía de Diego Casasbellas, Sub Gerente de Opera-ción de CD Frío, quién nos explicó algunas

características de esta zona. “Nuestra cá-mara posee condiciones de refrigeración de hasta -20 grados y una capacidad de alma-cenamiento superior a las 70.000 cajas, con un despacho diario –en temporada baja- de 2.500 a 3.000 cajas, el que, en temporada alta –durante septiembre y diciembre- alcan-za las 12.000 cajas. “Actualmente mantene-mos en stock 44.000 mil cajas, lo que repre-senta un stock estable para una operación eficiente”, comentó Casasbellas. El ejecuti-vo agregó que este Centro, principalmen-te, recibe carne de vacuno procedente de Uruguay, Argentina, Paraguay y Brasil, con una variedad de 35 cortes, de los cuales 22 tienen rotación permanente, entre los cuales destacan la Posta Negra y Rosada, que son los cortes que más rotan”, señaló Casasbe-llas.

En torno al proceso de recepción de mer-cancías este comienza con la llegada de los camiones a uno de los 10 andenes de entra-da. “Cuando arriba la carga nuestro depar-tamento de Control verifica, vía termógrafos, que no existieran quiebres en la cadena de

ALMACéN EN FRíO


frío durante su traslado. Simultáneamente, se revisa el estado de las cajas y que la carga esté bien estivada en general. Luego, los tec-nólogos de control de calidad revisan cajas con productos y las muestras revisadas por el SAG en aduana para verificar la calidad del producto.

“Terminado el control se procede a la descar-ga. En este punto se cuadra el camión, es decir se contrasta la información de las guías de despacho con el número de cajas descar-gadas. Luego, en el andén, se separan los productos y se disponen pallets por cortes para verificar, según el peso, la existencia por corte que contiene la guía de despacho”, ex-plicó el Sub Gerente de Frío. Una vez que los pallets se han terminado, los ‘gruéros’

proceden al almacenaje en la cámara de frío según la ubicación asignada por el WMS SAP que controla el CD. En torno al despacho de mercancías, este se realiza según la orden de trabajo que cada operador recibe en el terminal. “Es importante señalar que nuestro CD posee zonas de picking con ubicaciones específicas por corte (10 espacios para Filete, 50 para Posta Rosada, etc.), así el operador arma en piso el pallet – cuyo peso máximo alcanza los 800 kilos, equivalente a 40 cajas- el que luego es trasladado a los andenes de salida y consolidado en el camión”, explicó Casasbellas.

14:20 Luego nos dirigimos al sector de vegetales, emplazado en el Almacén de Frío

donde, diariamente, reciben un promedio de 13 mil cajas de aproximadamente 70 provee-dores diferentes. Esas mismas cajas son des-pachadas a más tardar al día siguiente de su recepción. “Aquí la operación es muy distin-ta. Una vez que se hace la Orden de Compra se agenda con el proveedor el despacho y se le cita a una hora.

Cuando llega el camión, en conjunto con control de calidad se valida la carga, se revisa un porcentaje de producto y, operativamen-te, es importante que pese lo que debe pesar o traiga las unidades que debe traer. Luego, los operadores –sistémicamente- crean una etiqueta para ingresar las mercaderías al cen-tro”, explicó Casasbellas.

Posteriormente, los gruéros almacenan los productos usando diferentes unidades logís-ticas para guardar los productos (bins, cajas hortaliceras, etc.), posicionándolas en una de las tres cámaras que posee el recinto, las que se distinguen por temperatura: Ambien-te, Frío y Húmedo. Nuestro WMS SAP po-siciona las mercaderías según disponibilidad de espacio y tipo de temperatura.

En torno al despacho, Casasbellas indicó que las tiendas hacen sus pedidos por unidad o Cajas y el WMS lo traduce a unidad logística.

“Todos los días a la 11:00 horas se emiten las órdenes de compra a los proveedores y una vez que se recibe la carga se preparan los pallets para su despacho al día siguiente”, finalizó el ejecutivo.

15:00 Finalmente, junto a Miguel Cataldo subimos al 4 piso del CD para tener una vista panorámica del centro y dar por finalizada la visita. En este punto, el Gerente destacó que con esta adquisición, Unimarc se ha conver-tido en un socio estratégico para sus pro-veedores, una red de servicios logísticos de primer nivel y un canal confiable que permi-te tener mayor cobertura nacional en menor tiempo. Con ello, Unimarc asume nuevos de-safíos logísticos con un manejo operacional de excelencia. ■

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[ RSE ] DHL

Ya en el sector del Cajón del Maipo, largas caminatas, pocas horas de sueño y bajas temperaturas esperaban a los voluntarios profesionales quienes se preparaban para lograr un cupo en el selecto grupo DRT a futuro y desde este punto comienza también, nuestra experiencia.

drt: motivacióN y desafío

Mientras los medios de comunicación en-tregan información sobre las catástrofes naturales, empresas, asociaciones, ONGs y particulares responden a los damnificados con ayuda humanitaria. Pero, la acción soli-daria suele encontrar una gran problemática: que no todos los países cuentan con la in-fraestructura necesaria para recibir ayuda. Es este el gran obstáculo a salvar por aquellos que entregan dichas colaboraciones, explicó Weeks, quien relató una de sus experiencias en esta materia: “En Irán -el 2001-, los avio-nes llegaban uno tras otro hasta que el ae-ropuerto colapsó. Las pistas de aterrizaje, los andenes y pasillos estaban ocupados por di-ferentes productos. No había más espacio y los aviones que traían más ayuda no podían

aterrizar. Fue aquí donde observamos la ne-cesidad de entregar un servicio de logística. Para ello, DHL creó Disaster Response Team, un equipo especializado en logística y ayuda humanitaria”.

Pero, ¿qué motiva a DHL a la creación de un grupo especialista en rescate y ayuda hu-manitaria?, para Weeks, lo primero es que

“en muchas ocasiones, las ONG’s y la ONU no pueden cubrir todas las necesidades de los afectados y lo segundo es intentar hacer las cosas mejor y cambiar la mentalidad que existe en el sector privado.Queremos estar presentes en todas partes, sin importar si tenemos presencia como compañía. Lo im-portante es ayudar logísticamente a aquellos países en los diferentes desastres naturales que han sufrido”.

logistica y rescate

En esta mixtura entre los servicios de rescate y la logística, también ha proliferado el de-sarrollo de distintas metodologías y estraté-gias para hacer más eficientes las actividades y una de ellas es la construccion de “Speed

Balls”, medio para la entrega de alimentos consistente en la preparación de bolsas espe-ciales con viveres y abrigo para una semana.Este es uno de los ejercicios que también de-ben realizar los “cadetes” durante esta tra-vesía de preparación. Luego de escuchar las instrucciones de los entrenadores los grupos tuvieron el desafio de preparar y transportar sus “Speedy balls”. “No es llegar y poner elementos en estas bolsas” aclara Weeks,

“sino que deben estar muy bien equilibrados y puestos ya que de otra forma se revientan o quebran los elementos que la componen.Ahora bien, ¿en qué circuntancias puede ser crucial la implementación de esta solución?.

“Las bolsas se preparan de tal forma que se pueden lanzar desde el aire a 20 metros des-de helicópteros, donde el aterrizaje no es posible. Es por esto que en el interior debe llevar alrededor una frazada o colchoneta, que ayuda en la amortiguación. También la forma de cerrarla en su parte posterior hacer que al caer el aire salga y que por lo tanto el impacto sea menor. Este mecanismo lo he-mos usado desde su invención con excelen-tes resultados”, respondió Weeks.

Durante el entrenamiento los voluntarios, vivieron situaciones extremas de trabajo en equipo y largas jornadas que los hicieron salir de su zona de confort. “Esto es para semejar las situaciones que se viven en un desastre natural”, explicó el instructor. “Con ello también se garantiza -finalizó Weeks- que del estrenamiento salgan los próximos líderes que actuaran frente a situaciones de desastre”. ■

Chris Weeks, Director de Asuntos Humanitarios del Grupo DHL y líder del DRT conversó con Revista LGT durante el entrenamiento que se llevó a cabo a fines de octubre, destacando sus experiencias en labores de rescate en tragedias tan renombradas como el terremotos de Haití; el tsunami de Myanmar y, también, nuestro conocido 27/F. Y es que weeks ha llevado su iniciativa a todo el mundo gracias al respaldo que le entrega DHL y también por su propia naturaleza; la de un hombre solidario y de inagotables energías.

DhL COMPROMETIDOS CON LA AYUDA EN DESASTRES NATURALES

“DISASTER RESPONSE TEAM” (DRT) -ENTIDAD ASOCIADA A LA ONU- LLEVó A CABO UN ENTRENAMIENTO EN ChILE PARA 50 VOLUNTARIOS DE DISTINTAS NACIONALIDADES EN SAN JOSé DE MAIPO, DONDE SE REFORzó EL EJERCICIO ROTATIVO DEL LIDERAzGO, TRABAJO EN EqUIPO, BAJO CONDICIONES EXTREMAS.


http://bit.ly/mPu4kW


y el reporte deben identificar el caso de ne-gocio así como el Retorno de Inversión de la compañía, asegurando de esta manera la in-versión recurrente ya que las soluciones tec-nológicas están dentro de una industria muy cambiante y los ciclos de renovación son muy acelerados; por ende, una implement-ación sin una justificación fundamentada y reportada será de poca utilidad.

Para elegir la tecnología más recomendable para el negocio, se requiere identificar las soluciones que optimicen la efectividad, pro-ductividad de las compañías y simplifiquen su administración. Sin embargo, cada em-presa es distinta, pero a grandes rasgos, una infraestructura general de procesamiento es esencial en conjunto con la consolidación de la información. Además, esta infraestructura deberá incrementar el nivel de seguridad ex-istente y extraer el máximo valor del análisis de la información. Otro punto fundamental es la capacidad de redes o la capacidad de conectividad de una empresa. Una pequeña o mediana empresa debe de pensar en estas tres vari-ables (optimizar la efectividad, productivi-

Los aspectos fundamentales en que los pequeños y medianos empresarios deben centrar sus esfuerzos son: ■ Manejo de los clientes ■ Manejo de las finanzas ■ Productividad de los empleados.

Estos tres aspectos se verán afectados a la hora de la adopción de tecnología. Una estrategia de negocios coherente y un mer-cado atractivo pueden poner a una PyME en camino para ser competitiva contra cualquier compañía dentro de su segmento, del tama-ño que sea.

a. evaluación. De acuerdo a las circunstan-cias actuales que rodean a la PyME, se debe elaborar una evaluación muy detallada, así como identificar los procesos críticos de ne-gocio dentro de la empresa. Existen procesos que, por su naturaleza, son susceptibles a

una mayor productividad o un incremento en la eficiencia en base a la implementación de la tecnología, así que es importante sa-ber cuáles pueden entregar resultados en el menor tiempo posible y con el mínimo es-fuerzo e inversión. b. definición de objetivos. La implement-ación de tecnología no debe basarse en la adopción generalizada de otras compañías (la moda de una tecnología en particular) o solamente porque la ofrece un proveedor. La claridad de los objetivos es esencial para este paso. Se tiene que entender el objetivo que se busca en base a esta transformación de infraestructura. c. medición. La medición y reporte de re-sultados juegan un papel muy importante en la justificación de los presupuestos, en par-ticular en aquellos relacionados con aspec-tos críticos del ADN de una compañía, tales como la nómina, mantenimiento de líneas de producción, generación de valor hacia los clientes, etc. De igual manera, la medición

EL ABC DE LA TECNOLOGÍA EN LAS PYMES

NO hAY DUDA, qUE LAS NUEVAS TECNOLOGíAS SON EL MOTOR DE LAS EMPRESAS Y LA BASE PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS MISMAS. PERO, ¿LAS TECNOLOGíAS DE LA INFORMACIóN SON REALMENTE PARA TODOS? MUChAS PERSONAS CREEN qUE LA ADOPCIóN DE TI PUEDE RESULTAR MUY COSTOSA PARA SU COMPAñíA O qUE ES INSERVIBLE PARA ELLOS; SIN EMBARGO, NO hAN COMPRENDIDO LA IMPORTANCIA DE LAS TI DENTRO DE LAS EMPRESAS.

Una pequeña y mediana empresa debe tener claro cuál es el objetivo de negocio, así como la manera en que la implementación de TI puede ayudar a optimizar sus recursos y procesos. La adopción de tecnología per se, no llevará al éxito si no se tiene definido qué es lo que se tiene que hacer; por otro lado, la curva de evolución de una PyME se ve acelerada al momento de la implementación de tecnología.

IMPLEMENTACIóN DE TECNOLOGíA

PERO, ¿EN CUÁL TECNOLOGíA INVERTIR?

[ PYMES ] TECNOLOGÍA


dad y simplificación de la administración) de manera integral para poder extraer valor a la infraestructura y a la inversión que se haga en tecnología. Generalmente, todas las empresas tienen cierta exposición a solu-ciones tecnológicas, por lo que las variables de procesamiento, consolidación de infor-mación y capacidad de conectividad varían de acuerdo a las características puntales de la compañía, dependiendo de sus procesos críticos y sus necesidades. También existen otras herramientas tecnológicas que ayudan a las empresas a lograr sus objetivos, como son: herramientas de análisis y de relaciona-miento con clientes, automatización de flujo de negocio y soluciones de colaboración.

“Los fabricantes como EMC, tenemos una gran responsabilidad de facilitar la toma de decisiones de las pequeñas y medianas em-presas. Nos debemos asegurar de entender perfectamente las características y las condi-ciones específicas de las PyMEs en México, y en base a eso, definir estrategias comerciales y de comunicación que permitan al tomador de decisión dentro de las PyMEs dar ese paso y decidir qué porcentaje o presupuesto dedi-cará a la inversión de tecnología”, comentó Leonardo Rodríguez, Especialista para Mer-cado PyME de EMC México.

educación. Educar sobre la adopción de tec-nologías es básico en el momento de la toma de decisión y es una responsabilidad com-partida. El gobierno, a través de programas de apoyo empresarial, proveedores de solu-ciones de tecnología y las mismas empresas, hacen posible la difusión del conocimiento de nuevas soluciones, así como las carac-terísticas técnicas, comerciales y de negocio de éstas sin dejar a un lado la estrategia de negocio. acceso. El acceso a las tecnologías depende de que los especialistas y los fabricantes identifiquen las necesidades del pequeño y

mediano empresario. Conocer este mercado, requerimientos técnicos y escasos presupu-estos, asegurará una oferta a medida y el éxito de una implementación que impacte de manera positiva la productividad y conse-cución de objetivos de negocio. seguimiento. La continuidad después de la implementación de la solución de la tec-nología debe basarse en una relación cer-cana con el cliente, sin abandonarlo en el momento de la compra. El seguimiento con-siste en acompañar a los empresarios desde la identificación de la necesidad, el acuerdo comercial, la implementación, el manten-imiento y soporte post-venta.

seguridad. Desde el momento de la con-cepción de la necesidad tecnológica, las PyMEs deben enfocar sus recursos en la se-guridad. El escenario actual de la seguridad es fundamental para cualquier empresario y no sólo para grandes corporativos. No se trata únicamente de la información confi-dencial, información financiera, derechos de autor, si no de la información de clientes, la cual es cada vez más identificada por grupos de hackers, debido a que es la información más vulnerable de las compañías. Todo tipo de implementación de tecnología dentro de una empresa debe exigir un análi-sis y un escenario en el que se considere la seguridad y la justificación de las inversiones en la tecnología. Hoy día hay soluciones que permiten realizar esto de una manera más acelerada. “La tecnología impulsa a las PyMEs a la nueva administración del futuro,

brindándoles la confianza del éxito garan-tizado donde existe una toma de decisiones más rápida y la capacidad de mejorar el ne-gocio”, finalizó Leonardo Rodríguez.

La Gerencia de Emprendimiento e Inno-vación de CORFO, mediante su programa In-novaChile promueve las acciones que debe desarrollar CORFO en materia de innovación

y transferencia tecnológica. Asimismo, co-ordina las actividades que deben llevarse a cabo en estos ámbitos por las distintas uni-dades de la institución.

De esta forma, InnovaChile tiene como objetivos: promover los valores del em-prendimiento y la innovación, apoyar el de-sarrollo de negocios que generen un alto im-pacto económico y social, así como facilitar el acceso a herramientas para que en Chile se conozcan y adopten buenas prácticas de innovación en empresas y organizaciones.

“Apoyamos el emprendimiento, la transfer-encia de tecnologías y buenas prácticas, me-joras en la gestión de la innovación privada o pública, la incorporación de la I+D al merca-do, la generación de una infraestructura que habilite y facilite la innovación y, finalmente, a desarrollar una cultura pro-emprendimien-to e innovación”, destacó la institución. ■

OTROS PUNTOS qUE NO hAY qUE OLVIDAR

INNOVA ChILE, ALTERNATIVA PARA IMPLEMENTACIóN DE TI

TAMBIéN EXISTEN OTRAS hERRAMIENTAS TECNOLóGICAS qUE AYUDAN A LAS EMPRESAS A LOGRAR SUS OBJETIVOS, COMO SON: hERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y DE RELACIONAMIENTO CON CLIENTES, AUTOMATIzACIóN DE FLUJO DE NEGOCIO Y SOLUCIONES DE COLABORACIóN.


EL DESARROLLO DE TECNOLOGíAS DE ILUMINACIóN IMPLICA VARIOS BENEFICIOS, ENTRE ELLOS, MEJOR CALIDAD DE LUz, AhORRO POR MAYOR DURABILIDAD DE LOS EqUIPOS, AhORRO EN CONSUMO ELéCTRICO, REDUCCIóN DE EMISIONES DE CO2 POR MENOR CONSUMO Y GENERACIóN DE ARGUMENTOS MEDIOAMBIENTALES PARA POSICIONAR A LAS COMPAñíAS EN LA RUTA DE LA SUSTENTABILIDAD AL REDUCIR LA hUELLA ECOLóGICA DE SUS OPERACIONES.

de los equipos, ahorro en consumo eléctrico, reducción de emisiones de CO2 por menor consumo y generación de argumentos me-dioambientales para posicionar a las compa-ñías en la ruta de la sustentabilidad al reducir la huella ecológica de sus operaciones”.

Considerada la luz del futuro, la tecnología LED (Light Emitting Diode o diodo emisor de luz) es catalogada como la nueva gener-ación en iluminación. Esta tecnología se nos ha hecho familiar a través de las pantallas o televisores LED; sin embargo, esta nueva her-ramienta se ha ido posicionando en todo los rubros relacionados con la iluminación, gra-cias a sus múltiples ventajas, entre las que destacan su larga duración, su eficiencia y ahorro, su seguridad y su calidad de luz. Para el Ejecutivo de Energía LED, esta tecnología se puede entender como “la nueva gener-ación de equipos de iluminación que reem-plazará en el corto plazo a la iluminación tradicional”.

Teniendo en cuenta la relación seguridad/medioambiente, el desafío para los profe-sionales relacionados a estas áreas ha con-sistido en desarrollar modelos de gestión específicos que incluyan, como requerimien-tos complementarios, el uso de tecnologías acordes con el cumplimiento de las norma-tivas de seguridad, poniendo énfasis en la sustentabilidad.

Es en este escenario que aparece un actor de riesgo en seguridad no muy reconocido, pero importante a la hora de desempeñar cualquier actividad productiva y, aunque no es tan relevante en la opinión pública, si encuentra regulación en nuestra legislación (D.S. 594 (Sobre condiciones sanitarias y am-bientales básicas en los lugares de trabajo), D.S. 977 (Sobre condiciones básicas en la producción de alimentos), la norma eléctrica NCH Elec. 4/2003, entre otras), hablamos de la iluminación. En este contexto, Marcelo López Sobera, encargado de Proyectos de Eficiencia Energética de Energía LED Lim-

itada “contar con una correcta iluminación de los espacios es de suma importancia para algunos lugares, donde una iluminación ad-ecuada se transforma en un elemento a con-siderar al momento de diseñar los índices de seguridad”.

Con cada vez más requerimientos en torno a la sustentabilidad, la iluminación – en el sec-tor empresarial - ha tenido avances signifi-cativos en tecnología con equipos más efici-entes en la relación entre consumo eléctrico, desempeño lumínico, presencia de elemen-tos tóxicos (mercurio) y vida útil, “impactan-do positivamente de modo transversal en las empresas; en las operaciones y en el desar-rollo estratégico de éstas”, destacó Miguel Iglesias, Analista en Tecnologías de Ilumi-nación, en su documento Eficiencia Energé-tica en Iluminación: Hacia el cumplimiento de normas de seguridad de manera sustent-able. Según lo dicho por Iglesias, el desarrol-lo de tecnologías se traduce en una “mejor calidad de luz, ahorro por mayor durabilidad

ALTERNATIVAS PARA UNA ILUMINACIóN SEGURA Y SUSTENTABLEEn 1987, la Comisión de Medio Ambiente de la ONU definió el concepto de desarrollo sustentable como “aquel que satisface las necesidades actuales sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Ya en ese entonces, se ponía de manifiesto el conflicto entre las diferentes actividades productivas y el cuidado del medio ambiente, problemática que desde entonces ha sido abordada en diferentes escenarios, entre ellos el de la seguridad.

[ SEGURIDAD ] ILUMINACIÓN

LED: EFICIENCIA Y MEDIOAMBIENTE

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PRESENTACIÓN DE MAQUINARIAS GILDEMEISTER PARA SU MARCA MITSUBISHI

PERSPECTIVAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS PARA EL 2012

En la explanada de Espacio Riesco se llevó a cabo- el pasado 16 de noviembre- el evento de Maquinarias Gildemeister para la presen-tación de su nueva serie de Grúas Horquillas Mitsubishi. En la ocasión, se realizó un recor-rido por la historia de esta marca en Chile, sus resultados durante 2011 y las proyec-ciones a futuro.

A la exposición asistieron Ed Sikora, Ger-ente General Mitsubishi Caterpillar Forklift América, general Manager Latin America; Nehemias de la Torre, Latin America Sales Manager; Diego Montoya, International Marketing Manager Product and Product Support Latin America y Johnalan Brill, Latin America Commercial Manager, los cuales

compartieron con los clientes y asistentes al evento, en el cuál se realizó un curso práctico y test drive con toda la gama de productos.Conjuntamente, se realizó una muestra de las características de las maquinarias en ex-posición, entre las cuales se encontraron: las grúas Modelo FBC20 (Eléctrica dos tonela-das); Modelo FG20NM (Gas/Bencina, dos toneladas); Modelo FG40N (Gas/Bencina, cuatro toneladas); Modelo FD30 (Diesel, tres toneladas) y Modelo FD40 (Diesel, cu-atro toneladas), con ello se logró una dem-ostración in situ del funcionamiento de los equipos y sus potencialidades.

En el Salón Europa del Hotel Radisson se de-sarrolló – en noviembre pasado- el evento

“Perspectivas de la Cadena de Suministros para el 2012”, organizado por Ceva Logis-tics, el cual contó con la presencia de los Panelistas: Tomas Silva de Aerolíneas Lan, Gonzalo Ureta de CSAV, Felipe Santibañez

de Agencia Santibañez, Miguel Gueydan de Saba Parques Logísticos, Samuel Barros de Hewlett Packard y Miguel Tavera de Ceva Logistics, quienes realizaron un exhaustivo recuento de la realidad logística nacional durante 2011 y aventuraron los desafíos de sus respectivos sectores para el 2012.

Al evento asistieron destacados clientes na-cionales e internacionales de Ceva, quienes tuvieron la posibilidad de interactuar con los exponentes durante las rondas expositivas y tras el coctel ofrecido por CEVA en agra-decimiento por la confianza depositada en la compañía durante el 2011.


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CON ÉXITO BINARIA PRESENTÓ SUS 2 NUEVAS SOLUCIONES: TABLET MOTION CL900 Y WMSTEK 3.0

MIEBACH: LOGÍSTICA VERDE, UN DESAFÍO PARA EL MEDIO AMBIENTE, LA SOCIEDAD Y TU EMPRESA

[ EVENTOS ]

El pasado 17 de Noviembre, Binaria llevó a cabo su primera Feria Mix. En la actividad, desarrollada en Casa Piedra se presentó ofi-cialmente a los clientes externos de la com-pañía dos nuevos productos; el Tablet Mo-tion CL900, dispositivo que está totalmente dirigido a los negocios móviles y el software de administración de bodegas WMSTEK 3.0, que permite administrar de manera inteli-gente, todos los procesos logísticos de un centro de distribución.

Durante la actividad, los ejecutivos del área comercial se relacionaron directamente con los clientes. Además, se realizó una serie de ponencias a cargo de los expertos Luis Santander, Jefe del departamento de Inte-gración de la Gerencia Comercial, quién explicó cómo opera el software WMSTEK 3.0 y Ángel Saavedra y Pablo Vargas de la Gerencia Comercial, quienes mostraron las principales características del Tablet CL900 de Motion.

En torno al evento Fernando Beya, Gerente Comercial de Binaria, señaló que “este tipo de actividades nos permite potenciar el mercado de los actuales y nuevos clientes, permitiendo un aumento en nuestras pro-pias ventas. Además, creamos vínculos con nuestros clientes ofreciéndoles excelentes productos a muy buenos precios y soporte técnico”

Casa Piedra fue el escenario elegido por Mie-bach Consulting, para realizar la conferencia

“Green Logistics, A Challenge to the Envi-ronment, to the Society and to your Enter-prise”, cuyo expositor principal fue Joachim Miebach, socio fundador del Grupo y líder internacional en asesoramiento logístico. La conferencia, principalmente, abordó la reali-dad de que en un mundo globalizado y en-

ergéticamente dependiente, el reto logístico es contar con una eficiente Cadena de Suministro que evite impactos negativos en nuestro medio ambiente. Desde esta lógica, Joachim Miebach destacó que “hoy en día existen diferentes iniciativas y tecnologías (en el ámbito del transporte principalmente) que permiten a las empresas reducir, no sólo las emisiones de CO2 sino también reducir

costos operacionales en las compañías y es importante que los empresarios se abran a estas posibilidades”.

Posteriormente, Miebach Consulting ofreció un Cóctel a sus invitados, el cuál fue degus-tado en la terraza de Salón del Parque del recinto.


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LOGISNEWS

DhL SE CONVIERTE EN SOCIO OFICIAL DE LOGíSTICA PARA LA VOLVO OCEAN RACE 2011-2012

LA MEGACADENA DE SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. INCREMENTA RENDIMIENTOS

Solución de logística completa para el trans-porte mundial de poleas de alta gama para tri-pulaciones

Durante el periodo 2011-2012, DHL apoyará la 11º edición de la Volvo Ocean Race, la regata mundial de primera clase que partió de Alican-te, España, el 29 de octubre pasado, con una solución de logística completa. El apoyo de DHL incluye el transporte de poleas de alta gama para las tripulaciones y el acarreo de pabello-nes para visitantes a las diez Villas de la regata, a lo largo de la ruta de más de 72,000 kilóme-tros de largo, además del suministro a corto plazo de repuestos en casos de emergencia. DHL está utilizando un total de 152 contenedo-res para transportar los cientos de toneladas de materiales.

“Nuestros procedimientos son supervisados desde un centro de control internacional esta-blecido especialmente para la regata. Garanti-zamos que el evento se desarrolle sin incon-venientes al suministrar a los organizadores, los equipos participantes y los socios la gama completa de servicios de corretaje de fletes y logística de sedes.

Desde el punto de partida en Alicante, Espa-ña, hasta la meta en Galway, Irlanda, DHL es responsable del transporte aéreo, marítimo y terrestre de los equipos altamente valiosos que se están utilizando”, declaró Reinier Vens, Director de Proyectos de DHL para la Volvo Ocean Race.

El WMS de LogFire basado en la nube, au-menta su productividad y la trazabilidad de sus envíos a todos sus formatos a nivel na-cional.

Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), una de las mayores cadenas de supermercados de Perú, implementó el sistema WMS basa-do en la nube (SaaS) de LogFire en su nuevo centro de distribución ubicado en la región Sur de la ciudad de Lima.

A partir del diseño, LogFire tardo sólo cuatro meses hasta la implementación en vivo de su sistema WMS con capacidades completas de primera categoría. En dicho lapso, la com-pañía también hizo el rediseño de los proce-sos logísticos y la integración con el sistema existente ERP de SAP. Desde entonces, SPSA ha elevado sus niveles de eficiencia, inclu-yendo un incremento en sus productividades y niveles de servicio.

“Seleccionar el WMS de LogFire para SPSA fue la decisión correcta para nosotros, ya que se han excedido nuestras expectativas en tres áreas de suma importancia: desem-peño, seguridad y precios. LogFire nos ha proporcionado una solución madura y ro-busta, con el nivel de escalabilidad correcto para nuestro crecimiento a futuro”, indica el Director de Tecnologías de Información de SPSA, Fernando De Los Ríos.

El Director de Supply Chain de SPSA, Gabriel Ortiz, al respecto comenta: “El modelo SaaS de LogFire nos brindó la flexibilidad necesa-ria para extender nuestra cadena de sumi-nistro e implementar un nuevo almacén con una solución WMS de primer nivel justo an-tes de la temporada alta de fin de año, lo cual era nuestro mayor objetivo. LogFire pudo capacitar y certificar a nuestros operadores en esta nueva funcionalidad y procesos que nunca antes se habían utilizado en SPSA.”

Un servicio sólido, con materiales de primera línea y diseño eficiente ha sido la razón pri-mordial que ha llevado a Mecalux Chile a ser parte del proyecto de ampliación de Centro de Distribución de la multinacional L’Oreal, ubicado en la comuna de San Bernardo.

La confianza construida entre Mecalux Chile y L’Oreal inicia en 2007, cuando fue elegida por la compañía cosmética para diseñar e implementar las soluciones de almacena-miento de su CD capitalino. Los resultados en eficiencia y durabilidad se concretaron de forma inmediata, llegando a su peack duran-te la madrugada del 27 de Febrero de 2010, cuando se desató un terremoto de 8.8 gra-dos Richter.

“Las estructuras respondieron a cabalidad durante este evento, lo cual sentó un prece-dente de confianza en nuestro cliente para seguir trabajando juntos. Fue por ello que en este proyecto de ampliación de su CD, el que considera 12.000 mi m2 nuevos de operación, fuimos elegidos de entre otros 5 oferentes”, explicó Nelson Campos, Gerente General de Mecalux Chile.

En torno a la relación de confianza y calidad que han construido ambas compañías, An-drés Cañas, (CARGO) de L’Oreal expresó que: En torno al proyecto de ampliación del CD de San Bernardo, actualmente este se en-cuentra en plena etapa de implementación y montaje de las soluciones adquiridas desde Mecalux Chile y se espera que esté comple-tamente operativo durante el primer semes-tre de 2012.

MECALUX SOCIO ESTRATéGICO EN EL PROYECTO DE EXPANSIóN DEL CD DE L’OREAL


PAULSEN SEGURIDAD VISITA SAO PAULO PARA INTERIORIzARSE SOBRE NUEVAS TECNOLOGíAS EN SEGURIDAD

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD DE CHILE ABRE POSTULACIÓN PARA DIPLOMADO EN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA. Hasta la localidad de Jundiai, Sao Paulo Bra-

sil, se desplazó – a fines de noviembre pasado, personeros de Paulsen Seguridad Ltda, con el objetivo de realizar un intercambio de ideas y conocer más sobre la tecnología y procedi-miento que Ceva Logistics está implementando en dicha localidad tendientes a la reducción de riesgos en el traslado de las mercaderías por las carreteras Brasileñas.

Entre los personeros de Paulsen Seguridad que asistieron a dicho intercambio se encontraban su Gerente General, Sandra Pacheco y Víctor Paulsen Aguilera, Gerente de Operaciones de la compañía. En tanto, en representación de Ceva Logistics, el anfitrión de esta visita fue Rafael Denofrio, analista de prevención de Pérdidas.

En tanto, entre los aspectos más destacables de la tecnología que los ejecutivos de Paulsen Seguridad conocieron durante su vista, desta-caron:

Los sistemas de apertura electrónica para ca-miones, la mayoría de los camiones abre y cie-rran su puertas, tanto de la cabina como de la carga con el sistema electrónico satelital que poseen los vehículos, incluso una consola per-mite enviarle información a los conductores y viceversa.

Otras de las tecnologías que capturó la atención de los ejecutivos de Paulsen Seguridad, fueron artículos como la Malla protectora y el cubre pi-sadera de los vehículos. “En cada ventana del camión una malla protege al conductor, de esta manera puede llevar las ventanas abiertas du-rante su viaje.

A partir del 15 de diciembre la universidad de chile abrió las postulaciones para la ver-sión 2012 del exitoso diplomado en logística estratégica dictado por la facultad de econo-mía y negocios de esta casa de estudios.

El diplomado, que tiene 120 hrs., de dura-ción, está especialmente dirigido a ejecuti-vos del área administrativa, logística y ope-racional y está diseñado con un enfoque teórico-práctico con discusiones interactivas y análisis de casos. En torno al horario y con el objetivo de permitir absoluta compatibi-lidad con el horario laboral de los alumnos, las clases serán de lunes a jueves de 18:45 a 21:45 horas.

Por otra parte, la postulación al diplomado es completamente on-line y el costo es de 120 uf. En tanto, para quienes se matriculen hasta el 30 de diciembre 2011 existe un des-cuento de hasta un 35% y un 7% adicional por pago contado, llegando a obtener un 42% de descuento total.

En tanto, el cuerpo docente de los Diploma-dos y Cursos del Centro de Desarrollo Ger-encial de la Universidad de Chile, esta ínte-gramente formado por profesores full time y profesores de jornada parcial expertos en cada una de las areas de conocimiento que imparte nuestra organizacion.

Ubicados al extremo sur de Chile, en la región de Magallanes, Crosur, empresa con 18 años de experiencia en la venta de pinturas, materiales de construcción y mejoramiento del hogar, ini-ció una importante inversión durante 2011, im-plementando nuevas soluciones de almacenaje para sus bodegas, para lo cual eligió a Mindu-gar como socio estratégico.

Cuatro locales posee en total Crosur, el último con concepto de autoservicio, llegando a una infraestructura comercial total de más de 17 mil metros cuadrados de los cuales aproxima-damente, 15 mil metros cuadrados están desti-namos al almacenaje.

En torno a la alianza comercial con Mindugar, Andrés Skarmeta - General Management de Crosur señaló que esta se extiende por 17 años, “tiempo en el que, además de la calidad de sus productos y servicios, existe una estrecha cola-boración y ayuda para lograr óptimos diseños, lo que se traduce en mejoras en el servicio a nuestros clientes. No es fácil conseguir un alia-do de tanta excelencia en este rincón de Chile”, señaló.

Y es que en relación con la operación logística de Crosur, ésta se ve complejizada por la el fac-tor distancia. “Además de operar dentro de una pequeña región, nos encontramos muy lejanos de los centros de producción, por ello los siste-mas de almacenaje son vitales para mantener una logística muy bien diseñada, infraestructu-ra, stocks adecuados, etc.”, explicó Skarmeta. En tanto, entre las soluciones de almacena-miento que Mindugar ha puesto a disposición de Crosur destacan: Stock Rack, Estanterías de Bandejas, perfileras y cantilever, entre otros.

CROSUR, ALINEADOS CON MINDUGAR PARA LA IMPLEMENTACIóN DE SUS ALMACENES EN LA XII REGIóN


Pero ¿Qué ha cambiado en el mundo del golf? Mucho. Hoy por hoy la gran oferta de implementos, tecnología y recintos donde practicar la pasión de Tiger Woods ha implicado un boom por pertenecer al mundo del golf, tendencia que ha cautivado principalmente a los ejecutivos jóvenes del país.

Es así como hoy Santiago presenta una nutrida oferta en torno al deporte de elite, entre las que destaca El Club de Golf Mapocho, que tiene como particularidad ser el primer club de golf público de Chile. Ubicado en la salida 32 de la Costanera Norte en Santiago, este recinto cuenta con 70 hectáreas totales de las cuales 40 corresponden a canchas. Para acceder a este campo no se requiere una membrecía, pero sí se debe pagar por el uso de sus instalaciones, previa reserva. En tanto, las tarifas fluctúan entre los 14 mil y 24 mil pesos de acuerdo al día y hora en que se quiera jugar.

GOLF PASIÓN EN ALZA

En torno a las novedades en implementación, una de las que ha cautivado la atención de los aficionados son los hierros Ping S56 de acero, palos de diseño vanguardista que están enfocados a los jugadores que buscan un mayor control en sus golpes.

Su cuerpo de acero está fabricado con tungsteno y tienen un centro de gravedad bajo, para lograr golpes más controlados y con una trayectoria más penetrante, lo que los hace muy recomendables para aquellos que están iniciándose en la práctica del Golf. En torno al su valor, este no supera los 500 mil pesos e incluso pueden ser adquiridos vía web en el portal Buengolpe.com.

En torno a la oferta tecnológica orientada a los amantes del golf destacan el GPS Golfbuddy Tour dispositivos de rastreo y reconocimiento automático con alta resolución de pantalla, escalas de colores, multilingüe. etc. fabricado en materiales resistentes al agua, por lo que se puede utilizar incluso en días de lluvia. Todo para que el aficionado se convierta en un profesional del green.

XIMENA TApIA ASuMIó CoMo NuEvA GERENTE dE CLIENTES dE GpS CHILE

Desde octubre de 2011 GPS Chile, empresa líder en el monitoreo de flotas a través de tecnología GPS, cuenta con una nueva Gerente de Clientes: Ximena Tapia, Ingeniera Civil Electrónica de la Universidad Federico Santa María y MBA (c) del IEDE, con más de 15 años de experiencia en los rubros de tecnología y telecomunicaciones.De esta forma, con la incorporación de Tapia, la compañía viene a fortalecer su estrategia de servicio personalizado hacia los clientes.Con una amplia experiencia en tecnología y telecomunicaciones tras haber trabajado en Entel y Claro.

SQL SoFTWARE dESIGNA NuEvo CouNTRY MANAGER pARA CHILE

En noviembre pasado, SQL Software anunció el nombramiento de Andrés Gómez Silva como nuevo Country Manager para Chile, con el fin de apoyar las acciones corporativas en nuestro país. De esta forma, el ejecutivo será el encargado de la detección de nuevos negocios y de brindar el mejor servicio a los clientes de SQL Software en el país.Con más de 10 años de experiencia en el tema de recursos humanos en compañías de primera línea en el ámbito empresarial chileno, Andrés tendrá la misión de liderar el arribo de la empresa multinacional en el tema de recursos humanos.

Desde siempre el golf fue considerado el deporte de elite y su acceso se limitaba al poder adquisitivo debido al alto costo de los implementos necesarios para su práctica. Conjuntamente, los espacios para el ejercicio del deporte hasta hace poco eran muy reducidos; limitado a barrios exclusivos de la capital.


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Un fuerte compromiso con las medidas que está impulsando el Gobierno, a través de la Agenda Impulso Competitivo, ha demostrado la Asociación

Logística de Chile con su participación activa en las mesas de trabajo organizadas por el Ministerio de Economía para analizar las iniciativas relativas al transporte y el comercio exterior.

ALOG está apoyando las medidas que permitirán avanzar en la transparencia del sistema y en la generación de condiciones más competitivas para las importaciones y exportaciones, especialmente para las pymes.

Una de las acciones impulsadas por ALOG es la liberalización de los trámites aduaneros porque producirá una mayor competencia y, por ende, una baja de costos. Además, facilitará la entrega a los clientes de un servicio más expedito, rápido y simple, sin la necesidad de tener demasiados interlocutores en el proceso de comercio internacional.

Asimismo, se está apoyando la formalización, a través de un Registro Nacional, de los Operadores de Transporte Multimodal, para que éstos puedan tomar la responsabilidad total por la carga, desde su origen hasta su destino. Algunos de los beneficios que permitirá esta medida es la descongestión

de los puertos; menores costos en el control de las mercancías; mayor seguridad y facilidad en el recaudo de los impuestos; menores tiempos de viaje; mayor certeza en el cumplimiento de la operación; menores riesgos de pérdidas por robos; y una mayor capacidad de negociación para los clientes pequeños.

Otra de las acciones respaldadas por ALOG Chile es la posibilidad de autorizar Almacenes Extraportuarios (AEP) fuera de la jurisdicción de la Aduana de ingreso o salida de las mercancías.

Esto generará condiciones para reducir los costos logísticos que involucran entre el 17 y el 40% del valor del producto, lo que afecta la competitividad de las pymes exportadoras e importadoras.

Si se ubicaran AEP en las cercanías de los principales centros de producción y consumo, lo más probable es que disminuya el número de fletes terrestres, la distancia y el tiempo de distribución de la carga, además de los costos asociados.

Estas medidas, necesariamente, se reflejarán en una mayor competitividad de nuestros productos en los mercados internacionales y en un menor precio de los productos importados. ■

La Asociación Logística de Chile está apoyando las iniciativas del Gobierno orientadas a facilitar el comercio internacional mediante la generación de condiciones más transparentes en el mercado y el descenso de los costos.

ACTIVA PARTICIPACIÓN DE ALOG CHILE EN ANÁLISIS DE MEDIDAS DE LA AGENDA IMPULSO CREATIVO

‹‹ www.alog.cl

[ ASOCIACIONES ] ALOG

COmO ASOCIARSE:■ SOCIOS ACTIVOS: Los socios activos son todas aquellas empresas que realizan directamente servicios de carga marítimo, aéreo, proveedores de servicios y equipamientos logísticos.

Tienen derecho a voz y voto en las Asambleas Ordinarias de Socios. Los costos de afiliación a ALOG Chile A.G., involucran el pago de una Cuota de Incorporación y de una Cuota Mensual.


De acuerdo a la Asociación de Transporte Aéreo Internacio-nal (IATA), el tráfico de pasa-jeros para septiembre de este año (medido en ingresos por

pasajero-kilómetro o RPK), fue de un 5,6% comparado con el mismo mes de 2010, y un 2,7% mayor que el mes de agosto pa-sado sobre una base estacional ajustada. En contraparte, la demanda de carga aérea (medido en tonelada de carga por kilómetro o FTK) cayó un 2,7% comparado con sep-tiembre de 2010, siendo el quinto mes con-secutivo en que se registra una contracción del transporte de carga. Entre septiembre y agosto de este año, la carga aérea (FTK) cayó un 1.5% de acuerdo al ajuste respectivo.

En tanto, durante el tercer trimestre de 2011, los volúmenes de carga se han reducido sig-nificativamente. En septiembre, los volúme-nes de mercancías fueron un 5% por debajo de los envíos realizados a fines del primer trimestre. Esta situación refleja el deterioro del comercio internacional y de la economía. En ese contexto, los coeficientes esperados de venta por inventario han mostrado un aumento, mientras los envíos aéreos están desapareciendo.

Las aerolíneas del Asia Pacífico son los gran-des actores en la industria de carga aérea y han sido los más afectados con la disminu-ción de 6.3% en la demanda comparado con septiembre 2010. Lo anterior, es a pesar de un robusto crecimiento económico en muchos países de la región. Las interrupcio-nes en la cadena de suministros, como con-secuencia del terremoto y posterior tsunami de Japón, seguirán frenando la carga aérea en esa zona del planeta. Las compañías eu-

ropeas, por su parte, registraron una con-tracción en la demanda de 2.4% mientras las aerolíneas norteamericanas informaron que el tráfico de mercancías no tuvo varia-ción alguna con respecto al año anterior.

Por otra parte, las compañías aéreas latinoa-mericanas continúan beneficiándose de la bonanza económica y del crecimiento de los mercados de importación y exportación. Du-rante septiembre de este año, la demanda subió un 4,8%, mientras la capacidad (medi-da en toneladas disponibles por kilómetro o AFTK) registró un aumento de 3,5%. A este respecto, en lo que va corrido de 2011, el tráfico de carga en América Latina subió un 6,4% comparado con el mismo periodo del año anterior sobre una capacidad de 3,8% superior.

A pesar del fuerte crecimiento esperado en los mercados de pasajeros durante septiem-bre de 2011, la industria se prepara para un escenario futuro más complejo. La reciente encuesta de confianza de IATA Airline Busi-ness mostró un descenso significativo en las expectativas de rentabilidad para los próxi-mos 12 meses.

Más preocupante son las expectativas de au-mento en los costos unitarios, incrementado con un pequeño optimismo en los yields. La mayoría no esperaba cambio alguno en los yields de pasajeros, mientras que el 90% de los encuestados señaló que los yields de carga se mantendrán sin cambios o caerán. IATA espera que la rentabilidad descienda de US$6,9 mil millones en 2011 a US$ 4,9 mil millones con un margen de sólo 0,8%. ■

Los resultados del tráfico aéreo mundial exhibidos durante el mes de septiembre de 2011, mostraron una tendencia divergente entre la demanda de carga y la de pasajeros. Mientras el tráfico de pasajeros por avión continuó mostrando un aumento, la carga aérea registró una caída, reflejando así el deterioro del comercio y de las condiciones económicas.

CARGA AÉREA: ALERTA FRENTE AL DETERIORO DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

‹‹ www.iata.org

[ ASOCIACIONES ] IATA

INSTITUTO IATA FORmACIÓN Y DESARROLLOITDIITDI tiene como objetivo entregar al transporte aéreo y a los profesionales de la aviación, junto con las agencias de viaje y carga las herramientas necesarias para mantener su relevancia en la industria. Nuestras capacitaciones se han diseñado para que usted sea una persona calificada en la industria y se destaque en su profesión.

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Con la presencia de la Ministra del Trabajo y Previsión Social, Evelyn Matthei, y el Presidente de SOFOFA, Andrés Concha¸ se desarrolló, el pasado 4 de

noviembre la cuarta versión del Encuentro Nacional del Transporte por Carretera, ENA-TRANS 2011.

En el encuentro, la Ministra expresó su inten-ción de analizar la creación de un capítulo especial en el Código Laboral, con normas que den cuenta de las especificaciones de esta actividad. Asimismo, el Presidente de Chiletransporte y el Presidente del Sindica-to Interempresas de Conductores firmaron un protocolo de acuerdo para impulsar una serie de mejoras a la Seguridad Laboral, fo-mento del diálogo social y formación de con-ductores.

Al evento asistieron más de 400 personas, provenientes de empresas de transporte de carga por carretera, proveedores, exposito-res, profesionales y trabajadores. En el acuer-do, ambas organizaciones reafirmaron la im-

portancia del diálogo social, la negociación colectiva y el compromiso de mantener un proceso constante de mejoras en las condi-ciones de trabajo.

Asimismo, sostienen la importancia estra-tégica de la capacitación continua y la cer-tificación de competencias laborales de los conductores y trabajadores de la industria. Finalmente, concordaron en la necesidad de contar con una normativa laboral que cumpla con los más altos estándares inter-nacionales en materia de jornada de trabajo y descansos.

Entre las materias más importantes que este protocolo busca impulsar están la creación de una escuela de conductores profesionales, bajo el paradigma de formación y práctica, y no sólo de la experiencia, que permita satis-facer la de demanda por conductores de alta calificación por parte de la industria.

En el ámbito de la Seguridad Laboral, bus-caron impulsar la incorporación en la Ley de Tránsito de los tiempos de conducción y descanso, y la regulación de los pactos remuneratorios de tiempos de espera entre empleadores y trabajadores.

Por otra parte, los firmantes acordaron im-pulsar el establecimiento de jornadas excep-cionales de trabajo acordes con la realidad de esta industria. Finalmente, acordaron impulsar el establecimiento obligatorio del registro electrónico de jornada para el trans-porte de carga. ■

Destacó la masiva asistencia de empresarios, profesionales y trabajadores que presenciaron los distintos paneles de este evento, en los que se abordaron materias relacionadas con las regulaciones que afectan al transporte de carga.

EXITOSO ENCUENTRO DEL TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA 2011

‹‹ www.chiletransporte.cl

[ ASOCIACIONES ] CHILETRANSPORTE

DICIEmBRE DE 2011.ChileTransporte organizó un seminario acerca de las nuevas normas de emisión para vehículos pesados, que entrarán en vigencia en Enero de 2012. Este seminario contó con la presencia del Sr. Roberto Santana, Jefe de la División de Normas del MTT, y los representantes de Volvo, Kaufmann, Ford, Petrobras y Total Chile. Durante las exposiciones, los asistente pudieron conocer el origen de esta modificación normativa, los antecedentes internacionales que sustentan estas disposiciones.

PROTOCOLODE ACUERDO


En noviembre pasado asistimos a la inauguración del moderno Centro de Distribución de Tur Bus Cargo, emplazado en el sector de las Acacias de la comuna de San Bernardo.

Durante el evento, que contó con una multitudinaria concurrencia, se dio el vamos a la operación del recin-to, cuya realización demandó una inversión superior a los US$ 20 millones. En la oportunidad, el Gerente Corporativo de Tur bus, Víctor Ide Benner, expresó su satisfacción por la nueva infraestructura señalando que “Estamos orgullosos de Centro el que se ha de-sarrollado con mucho profesinalismo y con la visión

TuR BuS CARGo ABRIÓ LAS PUERTAS A SU NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN EN SAN BERNARDO

de convertir nuestra operación en la más moderna de Sudamérica” A su vez, Germán Valdivieso, Gerente de Tur Bus Cargo expresó que “con esta nueva infrae-structura seremos capaces de incrementar la calidad de servicio a nuestros clientes, lo que ha sido desde siempre nuestra principal motivación”.

Anexo a ello, el Gerente destacó la capacidad opera-tiva del nuevo Centro, comentando que posee un total de 11 mil metros cuadrados construidos, de los cuales 7 mil metros cuadrados corresponden al área operativa y 4 mil áreas de oficinas y servicios.

En tanto, durante el recorrido que los asistentes pudi-eron realizar al interior de las instalaciones, sin duda la estrella fue el moderno Sorter, emplazado al centro del recinto.

El clasificador, posee una capacidad operativa de 6.500 bultos por hora en su clasificador principal del tipo tilt-tray (bandejas de recepción y clasificación) de hasta 50 kilos, mientras que el segundo clasificador, diseñado para productos de gran volumen y peso tiene la capacidad de 100 bultos por hora.

Posteriormente, los más de 300 asistentes a la inau-guración degustaron un exquisito cóctel y departieron con los principales personeros de la compañía. ■

[ EVENTOS ]


http://bit.ly/vd7QS7


El pasado 24 de Noviembre, la Asociación Logística de Chile realizó su Cena Anual, ocasión en la que se dieron cita más de 130 representantes de empresas del rubro. Durante el evento, celebrado en el Restaurant El Refugio -La Reina-, su Presidente, Neil Taylor, dio a conocer un balance del presente año y un adelanto del panorama que se espera el 2012, tanto en el ámbito gremial como en la industria en general.

En esa línea, Taylor destacó el buen año que ha tenido el rubro “con sólidos incrementos en las importaciones y exportaciones, importantes inversiones en el área del almacenaje, internacionalización de algunos de nuestros socios”.

Además, aseguró que la logística en Chile está en un muy buen pie a nivel regional y mundial, “lo que entrega cierta tranquilidad para enfrentar de buena manera los difíciles momentos que se acercan para el comercio internacional. Pese a ello, debemos estar preparados, innovando e invirtiendo los recursos necesarios para fortalecer y convertir a Chile en líder logístico del Cono Sur”.

En tanto, durante el evento, la empresa AISL (Asesorías, Ingeniería y Sistemas Logísticos S.A.) que forma parte del Grupo SDI, fue distinguida como la compañía destacada del sector logístico en el 2011. Según la Asociación, AISL fue elegida por el Directorio, fundamentalmente, por su trayectoria, innovación y aporte al sector, lo que se ha reflejado en la implementación en Chile de nuevas tecnologías, procesos y prácticas que han dado un fuerte impulso a la industria logística, incentivando a mejorar la calidad de los servicios y a adoptar las mejores prácticas existentes a nivel global.

El Gerente General de AISL, Patricio Berstein, luego de recibir el premio de manos del Presidente de ALOG, Neil Taylor, destacó el aporte de sus trabajadores y de sus clientes para impulsar el desarrollo de la empresa.

CENA ANUAL ALOG CHILE 2011

PREMIO ANUAL ALOG CHILE 2011OTORGADO A LA EMPRESA AISL

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SEMINARIo uAI: pRESENTAN oBSERvAToRIo NACIoNAL dE LoGÍSTICA

La facultad de Ingeniería y Ciencia de la Universidad Adolfo Ibañez presentó, el pasado 17 de noviembre, el proyecto que busca poner en marcha el Observa-torio Nacional de Logística de Carga de Comercio Exterior, iniciativa que espera ver la luz durante 2012.

El proyecto que se encuentra en una etapa de planificación, en la que participan académicos de la UAI -entidad que se adjudicó el diseño del Observatorio- y el Ministerio de Transporte, espera transformarse en una instancia de cono-cimiento y desarrollo del sector, mediante la participación de actores públicos y privados. Según Rodrigo Garrido, Director del Centro de Innovación Logística de esa Casa de Estudio, el Observatorio busca “crear un depositorio de datos que permita a privados y públicos tomar decisiones de inversión basado en da-tos fidedignos, donde todos aporten sus visiones y problemas para que así las autoridades puedan priorizar la inversión en función de lo que los actores del comercio exterior ven como necesidad”.

❱ NEIL TAYLoRPresidente Alog Chile A.G.

http://bit.ly/kxi7Vk

http://bit.ly/mS7i3E

http://www.aisl.cl/

Logistec Edicion 68

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