PUNTO DE VISTA 04Green Strategies in SCM

EN RUTA 14Profesionalizacióndel Transporte

EN LA MIRA LOGISTICA 16Exportación de Perecibles

MUNDO LOGISTICO 22Diferencias entre 3PL y 4PL

VISITA TECNICA 62Redex-Ripley

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Logística de Perecederos y GlobalizaciónFrutas, verduras, pescados y mariscos.Esto es lo primero que se nos viene a la mente cuando hablamos de productos perecederos.

En los últimos años se han desarrollado empresas logísticas en el área de perecibles que se ocupan de todos los servicios necesarios desde que el productor entrega el producto, hasta que llega a la distribución, tratando de optimizar los costos y la calidad. Por lo mismo, esta categoría presenta importantes desafíos a la cadena que deben ser tratados en forma integral.Si hace aproximadamente una década en la industria de supermercados y proveedores acordaron que el pallet sería el elemento que permitiría trasladar productos no perecibles en forma rápida y eficiente, siendo el

mismo elemento importante para el almacenamiento de los productos a ser trasladados posteriormente, dentro del mundo de los perecederos la situación es doblemente complicada, ya que los niveles de tecnología son opuestos entre los proveedores que conforman la oferta: bajos para frutas y verduras, pero de alto nivel tecnológico en el caso de las carnes rojas, aves, pescados y similares.

En un mercado globalizado, las infraestructuras y facilidades de tipo logístico van a ser fundamentales para el desarrollo de este tipo de comercio. Al igual que en el transporte aéreo de viajeros se tiende a la concentración del tráfico en grandes aeropuertos, en el transporte de perecederos se tiende también al movimiento de grandes volúmenes en modernos terminales que suelen estar situados en las principales áreas portuarias o centros de consumo, con buenas conexiones de transporte intermodal y con intercambios barco-tren-camión e incluso avión.

El comercio de perecederos va a estar muy influido por estos nudos de transporte intermodal que van a ejercer una enorme atracción sobre las zonas de producción. Las grandes empresas de logística de perecederos se van a instalar, lógicamente, en estas grandes áreas de distribución en destino, con presencia también en las principales zonas de origen.

Los productores deben analizar en profundidad la organización de la logística como parte fundamental del proceso de comercialización, principalmente cuando se trata de exportar a mercados competitivos. Hay que tener presente que la fuerte concentración de la demanda está obligando a una concentración acelerada de la oferta en origen, lo que va a permitir un movimiento cada vez mayor de grandes volúmenes que conllevará un análisis minucioso de los costos logísticos y entre éstos las distintas alternativas de transporte intermodal.

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ALMACENAMIENTO Diseño de Centros de Distribución

MARKETING Y LOGISTICA El Plan de Marketing

RRHH EN LOGISTICA Incentivos Laborales

EMPRENDEDORES Mauricio Galindo

PLANIFICACION ESTRATEGICA Cómo Gestionar bien las Compras

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT RFID No Supply Chain

TECNOLOGIATic s en la Integracion de la SCM

ANALISIS¿Cómo es su Logística?Gestión del Transporte

PACKINGEnvases Activos

ACTUALIDADEstrategia y LogísticaDesafíos del Project Management

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PUNTO DE VISTA

1. Los gobiernos ya no poseen toda la gama de recursos y conocimientos nece-sarios para dictar soluciones ambienta-les para las empresas. 2. El poder de las organizaciones empresariales ha crecido hasta proporciones tan enormes que la industria posee ahora recursos importan-tes tanto a nivel individual como a través de los mercados para crear mecanismos de coordinación más eficientes. 3. La in-dustria es una fuente importante de la evolución tecnológica dentro de la socie-dad y, por lo tanto, entiende las ventajas técnicas que las decisiones en innova-ción pueden implicar. 4. Las decisiones

de las empresas acerca de qué insumos se deben utilizar y la forma de gestionar los productos finalmente determinan la calidad del medio ambiente. La industria lleva a la causa directa y el efecto se vin-cula a los problemas medioambientales, como por ejemplo lo son las instituciones más vulnerables a los desafíos sociales y políticos para el cambio.

Como la gestión de la cadena de sumi-nistro se vuelve más importante para las empresas y el medio ambiente se con-vierte en una preocupación mayor para las empresas, más posibilidades habrá de que las empresas se vuelvan hacia los procesos de la cadena de suministro para hacer frente a las cuestiones ambienta-les. Por lo tanto, se puede concluir que no hay solución a los problemas ambien-tales que enfrenta la sociedad sin la par-ticipación de la gestión de la cadena de suministro.

2. El ImPACTO DE lAS CADENAS DE SUmINISTRO PARA El mEDIO AmbIENTE

A fin de desarrollar una forma de estra-tegias “Verde”, es útil comprender la variedad de los impactos ambientales de las cadenas de suministro. Aunque una caracterización general puede ser difícil, es útil comenzar por discutir los princi-pales efectos ambientales de las típicas decisiones de gestión de la cadena de suministro.

2.1 Transporte Mundial

Los avances en la tecnología del trans-porte combinado con bajo costo laboral en los países menos desarrollados han permitido a las cadenas de suministro crecer geográficamente. En los últimos 75 años las innovaciones en el transporte

han reducido el costo unitario de trans-portar mercancías por barco en al menos un 70%, y el promedio de ingresos por milla para el transporte aéreo se ha re-ducido de $ 0,68 a por lo menos $ 0,11 durante el mismo período de tiempo. La disminución en los costos de transporte combinado con acuerdos de comercio in-ternacionales de tipo liberal ha cambiado las decisiones de gestión en la cadena de suministro. Ya no es raro elegir a provee-dores situados en regiones con bajas cos-tos en mano de obra y bajos gastos en general, incluso cuando la instalación se encuentra a miles de millas de distancia. Entre 1995 y 1998, el tonelaje de mer-cancías transportadas por barco aumen-tó más de seis veces llegando US $ 5,1 mil millones. Hay varias repercusiones medioambientales directas de la red de transporte global:

Las emisiones de aire, mar, transporte por carretera y ferrocarril impactan la calidad del aire y del agua - La ener-gía es consumida en el transporte de combustible, así como en la electrici-dad ocupada en las oficinas, almace-nes y otras instalaciones que se de-dican a funciones de apoyo logístico - Las mercancías se transportarán en vehículos que están aumentando en tamaño y número. Su propia existen-cia impacta el uso de la tierra y las comunidades, añadiendo congestión y ruido - El envasado y embalaje se produce con el único propósito de fa-cilitar la manipulación y el transpor-te, pero crea residuos - La “Bio-inva-sión” amenaza a las plantas nativas y especies.

2.2 Gobierno Ambiental

Como las cadenas de suministro de cre-cen geográficamente, los reglamentos

Ciertamente hay muchas razones altruistas por las que las empresas se preocupan y actúan en nombre del medio ambiente. Desde un punto de vista pragmático, hay cuatro razones principales para incluir a la comunidad empresarial en soluciones a largo plazo para los problemas del medio ambiente:

Green Strategies in Supply Chains Por Dr. Edgar E. Blanco - eblanco@mit.edu - MIT Centro para Transporte y Logística

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nacionales sobre el medio ambiente tienen menos influencia en el funciona-miento empresarial. Las empresas pue-den operar en varios países a la vez con requisitos reglamentarios para el medio ambiente que van desde ser extensos a inexistente. Aunque el costo en la mano de obra puede ser citado en la mayoría de los casos en la tomas de decisión a la hora de trasladar las operaciones de fabricación a los países menos desarro-llados, otras características operativas, tales como la falta de estrictas normas ambientales también pueden hacer estos lugares atractivos.

De hecho, la mayoría de las industrias peligrosas en los últimos diez años se han convertido en “industrias concentradas en el mundo que está en vías de desa-rrollo, donde las prácticas de seguridad y la aplicación de la legislación ambiental y la vigilancia son a menudo rudimen-tarios, en el mejor de los casos.” Existe un importante cuerpo de la literatura que examina la relación entre las normas ambientales y las decisiones de las ubi-caciones de las fabricas, aunque no está claro hasta qué punto este proceso de adopción de decisiones está relacionada con el marco de la gestión de la cadena de suministro.

2.3 Residuos y Consumo

Una eficaz gestión de la cadena de sumi-nistro permite a una mayor población de consumidores tener acceso a un número cada vez mayor de productos. Tenden-cias relacionadas con la reducción del costo, las compras del consumidor, la re-paración de las tasas, la fabricación mun-dial, los mercados mundiales aumentan las tasas de consumo y las implicaciones en materia de medio ambiente. En gene-ral, la gestión de la cadena de suministro lleva a una eficiencia considerable de un sistema lineal de producción que esti-mula a tasas más elevadas de consumo y residuos.

Es importante destacar que una eficiente cadena de suministro genera valor con menos recursos y, por lo general, menos impacto. La eficiencia puede ser conside-rada sinónimo de eficacia, de recursos, o de “ecológicamente consciente.” Sin embargo, la eficiencia asociada con la gestión de la cadena de suministro tiene el potencial de conducir a la degradación del medio ambiente, mediante la aper-tura de las condiciones de producción

con un compromiso financiero, pero con características negativas para el medio ambiente.

3. GREEN STRATEGIES: ExPANDIR, FOCAlIzAR y ACTUAR Hay tres pasos en la definición de una exitosa Cadena de Suministro con “Es-trategia Verde”: (1) Expandir la definición de la cadena de suministros, (2) Focali-zarse en objetivos ambientales relevantes y (3) Actuar respecto de los elementos ambientales adecuados.

3.1 Ampliación de la Definición de la Cadena de Suministro

El punto de vista tradicional de la cadena de suministro comprende 5 etapas, Ex-traer, Transformar, Procurar, Hacer y Entregar.

Al definir la cadena de suministro con “estrategias verde”, este punto de vis-ta tradicional debe ser ampliado. La Fi-gura muestra la vista panorámica de la cadena de suministro.

Hay tres cambios principales en la vista panorámica de la cadena de suministro:

Los recursos consumidos y los residuos generados a lo largo de la cadena de suministro se destacan como una parte integrante de la definición. La compren-sión de estos recursos y - La fase “uso” del producto y / o servicio se ha añadi-do en el ámbito de las actividades de la cadena de suministro. Algunos de los aspectos que rodean el uso de los pro-ductos pueden no estar siempre bajo el control de la cadena de suministro, pero son importantes para entender el análisis global (incluidos las dimensiones de los recursos y los residuos) - Una fase adi-

cional llamada “Recuperar” también se ha añadido a la descripción de la cadena de suministro. Este es un elemento muy importante ya que es el que está a cargo de recolectar cualquier producto de valor residual y residuos y transformarlos en nuevos recursos.

La fase “Recuperar” es una fase rica en el conjunto de actividades que van más allá del “reciclado” o la “logística inversa”: Adquisición de productos - ¿Qué produc-tos recolectar? ¿De dónde recolectarlos? ¿Cuándo pueden ser recolectados? - La logística inversa - flujo de productos ad-quiridos antes de la cadena de suminis-tro - Producto / tratamiento de residuos - ¿Vale la pena utilizar sus propias ins-talaciones o sería mejor hacerlo con un socio o externalizar? ¿Las instalaciones deberían estar ubicadas en conjunto con los minoristas o con las instalaciones de fabricación? - Proceso de la estrategia de actividad - El proceso implica diferentes niveles de “remanufactura”, la renova-ción, reenvasado, o la separación de los

más valiosos componentes y materiales para su reventa o re-ciclo. - Mercados se-cundarios - Mercados para proporcionar la recuperación de productos o residuos de tal manera que sea económicamente viable para la cadena de suministro inver-sa. Esta visión expansiva de la cadena de suministro permite un cambio desde una visión “lineal”, donde la única conside-ración es la entrega de productos o ser-vicios a los clientes finales, a una visión “circuito cerrado” donde las actividades de la cadena de suministro también son responsables de asegurarse de que todos los recursos ambientales consumidos du-rante todo el proceso se reponen y que todos los residuos se encuentran dentro del alcance de las operaciones de la ca-dena de suministro.

GREEN STRATEGIES

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PUNTO DE VISTA

3.2 Focalizarse en la Cadena de Suministro “Verde”.

A medida de que la visión expansiva de la cadena de suministro se está creando, es tentador añadir una multitud de ele-mentos relacionados con el “verde” (es decir, los recursos o residuos) que deben considerarse para la toma de decisiones. Por ejemplo, la Global Reporting Initia-tive (GRI) identifica 30 indicadores am-bientales que van desde los materiales, la energía, la biodiversidad, las emisiones y el cumplimiento.

Sin embargo, tratar de abordar todos los posibles impactos ambientales no sólo es poco práctico, sino también es un des-pilfarro de recursos empresariales. Así, es necesario focalizarse y priorizar algunos objetivos abordados por la cadena de su-ministro.

Hay tres categorías principales para dar prioridad a los objetivos de la cadena de suministro “verde”. Esta clasificación se basa en la relación entre el impacto ambiental y la cade-na de suministro:

Genérico: Estos son los impactos am-bientales que son genéricos desde la perspectiva de la cadena de suministrar.Si usted está en el negocio de servicios financieros, la contaminación del agua podría ser considerada como un objetivo genérico “verde”. Operacional: Estos son los impactos ambientales que están estrechamente relacionadas con la viabi-lidad de las operaciones de la cadena de suministro. Para una cadena de suminis-tro relacionada con el envasado y el em-balaje, la disponibilidad de petróleo y el cambio climático puede tener un impac-to operativo. Competitiva: Estos impac-tos ambientales son los que afectan a los conductores de la empresa. Por ejemplo, para la mayoría de las empresas relacio-nadas con la logística, la disponibilidad de petróleo y el cambio climático tienen un impacto competitivo. En la clasifica-ción de los distintos objetivos “verdes” en estos tres grupos, se puede construir una estrategia más centrada.

3.3 Actuar en las estrategias de la cadena de suministro “verde”

Para cada uno de los elementos verdes de la ampliación de la cadena de suministro, se necesita una decisión sobre la forma de abordar. Hay tres opciones básicas:

Resistir / Ignorar: Evite tomar cualquier acción en el elemento verde y / o presio-ne para reducir la percepción de impor-tancia de las implicaciones ambientales. Cumplir: Aplicar práctica “normales” como se ha visto en el mercado para abordar la problemática, preferentemen-te limitando las regulaciones existentes sobre el asunto. Guiar: Ir más allá de las prácticas habituales en el elemento verde. Tomar una posición de liderazgo y hacer de ello un aspecto clave de la estrategia

de la cadena de suministro verde. Cada una de estas tres opciones es una alter-nativa viable para el impacto ambiental de cualquier cadena de suministro. Sin embargo, si revestimos la prioridad del elemento verde no todas las combinacio-nes son buenas opciones estratégicas. La Figura resume las opciones estratégicas y la prioridad del elemento verde. Pode-mos ver que hay dos celdas en la Figura que no se recomiendan para la empresa: guiar en una problemática genérica del medio ambiente o de hacer caso omiso de un impacto ambiental de importancia estratégica.

En el primer caso un número significativo de los recursos se desperdician en una problemática secundaria y en el segundo caso, la empresa se la jugaba por un pro-blema ambiental bastante importante.

La también muestra las zonas donde existe cierto riesgo al tomar una decisión, pero deben ser administrados en caso por caso. Las marcas verdes indican las opciones de seguridad para los impactos ambientales.

4. Resumen: Las empresas y las cadenas de suministro seguirán desempeñando un papel importante en nuestra socie-dad, incluyendo la gestión del medio ambiente. Con el fin de desarrollar una estrategia eficaz de medio ambiente o estrategia “verde”, los administradores de la cadena de suministro necesitan:

1. Ampliar su punto de vista actual de la cadena de suministro para comprender su consumo de recursos, la generación

de residuos, el uso del producto y la recu-peración de elementos. 2. Con esta vis-ta panorámica, identificar y priorizar los impactos ambientales de la cadena de suministro. Estos espacios verdes deben ser clasificados como genéricos, opera-cionales o estratégicos. 3. Decidir el nivel de acción para cada uno de los impactos ambientales. Los niveles de acción po-drían ir desde ignorar o resistir la dimen-sión medioambiental, hasta cumplir con las regulaciones existentes o las prácticas comunes para guiar el camino. Depen-diendo de la prioridad de las repercusio-nes, algunas de estas opciones tendrán más sentido que otras. Sólo después de pasar por este proceso, los líderes de la cadena de suministro podrían desarrollar adecuadamente las estrategias de la ca-dena de suministro “verde” que tendrán un impacto positivo sobre el medio am-biente, así como equilibrar lo fundamen-tal de sus negocios.

* Dr. Edgar Blanco es investigador asociado en el MIT su investigación actual se centra en el diseño eficien-te de energía y carbono para las cadenas de suminis-tro. También lleva a cabo la investigación sobre los mercados emergentes y operaciones humanitarias.

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Primero creo que es necesa-rio, precisar que es lo que entendemos por logística y después establecer el rol que juega, o debiera jugar, el (o

los) centro de distribución dentro de la logística de una empresa en particular. Para ello estableceremos que es logísti-ca, usando la siguiente definición: “Es el proceso eficiente y efectivo de planifi-car y controlar el flujo de mercaderías, valores e información relacionadas con éstas, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente.”

De la definición anterior queda claro que el objetivo principal de la logística es el flujo, por lo que podemos, por ejemplo, pensar en la figura de una carretera por la cual los vehículos pueden transitar a velocidades altas sin miedo a que se le crucen animales o encontrar obstácu-los inesperados. Todo en esta carretera esta señalizado y en buen estado por lo que podemos confiadamente sacarle el mejor provecho. Sin embargo llegamos a un punto donde esta carretera se inter-secta con otras para permitirnos tomar diferentes caminos y querríamos poder cambiarnos de una manera eficiente y

A pesar de una mentalidad basada en el “justo-a-tiempo”, y de los esfuerzos por eliminar bodegas y sus costos de inventario aparejados, el generar bodegas o centros de distribución eficientes continúa jugando un rol crítico para las compañías en todo el mundo. El centro de distribución es uno de los componentes más importantes de la logística de una empresa. Esta frase pareciera ser un cliché en cada reunión en la que se habla de logística, incluso me ha tocado oír a personas decir que es un elemento “estratégico”. Sin embargo al momento de invertir en el centro de distribución o en la logística en general no siempre se actúa en consecuencia con dichas declaraciones. En este artículo me gustaría abordar este tema, teniendo claro que cada empresa debiera de acuerdo a su perfil de negocios y realidad financiera darle una real importancia ponderada a su logística y en especial a su centro de distribución.

¿Por qué Es Necesario Diseñar Centros de Distribución?

sin perder tiempo, de manera de llegar desde nuestro punto de origen a nuestro destino en el menor tiempo posible y sin contratiempos, que es lo que deseamos todos. Tomando esta figura anterior di-gamos que la carretera equivale a nues-tros procesos de transporte que requiere nuestra logística, en cualquiera de sus modos, y que el nudo vial al que nos en-frentamos es nuestro centro de distribu-ción. Bajemos ahora a la cruda realidad y veamos que pasa cuando vamos por una de nuestras autopistas y llegamos a estas intersecciones. Si estos puntos no han sido bien diseñados, se aglomeran los automóviles, y a momentos el transito se detiene. Esto es precisamente lo que pasa cuando no se aplican los conceptos de ingeniería de diseño a la implemen-tación de un centro de distribución por muy simples que estos sean. Las razones para esto pueden ser muchas y pasan por ejemplo, por el hecho de no invertir en el centro de distribución, o de no ha-cerlo adecuadamente.

En una encuesta realizada, se le pidió a un grupo de personas que describiera como visualizaba su centro de distribu-ción, y más del 70% lo describió con rac-ks selectivos o de otro tipo, con bandejas

o no, en fin, visualizaban la forma en que la mercadería debería estar almacenada. Ese es uno de los principales problemas de no diseñar adecuadamente su centro de distribución, ya que no se toman en cuenta los requerimientos del negocio sobre los productos para determinar como y cuando debe estar éste en algún lugar determinado, sino que se pone el acento en construir o implementar un lu-gar para guardar la mercadería, a pesar de lo que la logística debiera significar, según su definición, para una empresa.

El almacenamiento no es el objetivo de la logística, sino es un mal necesario que hay que tener en cuenta al momento de diseñar. Por lo mismo no debe ser el objetivo de un centro de distribución, aunque por supuesto hay que considerar los efectos y proyecciones de crecimien-to de stock. Es más bien la consecuencia de los desbalances entre el consumo y la producción, la poca fiabilidad de los proveedores, mala planificación de los consumos, etc. Así, es el producto pues-to en la tienda, exhibido al público, o en camino a su punto de consumo el que generará ingresos y no aquel que está al-macenado. Pero sólo nos damos cuenta de ello cuando sabemos que tenemos un

Por Jorge Vásquez B. - Consulting Services Manager - SDI Group Chile

ALMACENAMIENTO

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producto pero dada la configuración de nuestro centro no podemos despacharlo a tiempo, es entonces cuando se em-piezan a buscar culpables o a determinar cursos de acción tales como poner sis-temas de información u otros. Yo digo antes que nada, volvamos a la definición y veamos a la luz de los requerimientos de nuestro negocio si el centro de dis-tribución fue diseñado para almacenar o para que la mercadería fluya como obje-tivo principal.

Algunas simples preguntas que nos ayu-darían a tener una mejor idea de cómo está nuestro centro:

¿Cuántas puertas para recepción de mercadería tiene el edificio? - ¿Cómo se ajustan estas puertas al tipo o ti-pos de móviles que recibo? - ¿Cuán-tas puertas de salida tiene el edifi-cio? - ¿En ambos casos son suficientes para acoplar los móviles que se ne-cesitan? - Del total de superficie del edificio ¿Qué porcentaje está desti-nado a almacenamiento? (Un buen centro debiera tener como máximo un 50% de su superficie destinada a almacenamiento) - ¿Los equipos de almacenamiento y/o manipulación son adecuados al tipo de mercadería que manejo?.

Cuando en realidad nos ponemos a pen-sar en las pérdidas que puede causar el no poder recibir, procesar y/o despachar oportunamente la mercadería es cuando nos damos cuenta que deberíamos ha-ber pensado mejor el edificio para nues-tro centro de distribución.

En el libro “World-Class Warehousing and Material Handling” de Edgard Fraze-lle, podemos encontrar algunas razones más específicas de por qué y para qué se diseñan los centros de distribución, y de las que extraeremos algunas ideas. El libro, que está orientado a diseñadores, parte con la siguiente pregunta:

Con tanta tendencia a eliminar inventario y bodegas en la cadena de abastecimien-to, ¿Por qué debería Ud. estudiar un libro sobre diseño de centros de distribución?

Evidentemente mi respuesta es que soy un diseñador de centros de distribución, pero esto no es así para la mayoría de la gente. Y la respuesta global es que un centro de distribución bien diseñado nos ayudará en muchos aspectos, algunos de los cuales describo a continuación.

En primer lugar se debe controlar el des-balance de la cadena de abastecimiento, aún cuando no es el primer objetivo de un centro de distribución, ya que a pesar

de todas las iniciativas en e-commerce, integración de cadenas de abasteci-miento, respuesta eficiente al consumi-dor, despacho justo a tiempo, etc., por diversas razones la conexión entre los productores y los consumidores finales nunca estará tan bien coordinada como para eliminar el almacenamiento.

Otro aspecto para el cual debemos pre-para el centro de distribución es respon-der ante cadenas de abastecimiento más rápidas y exigentes. Las iniciativas de integración de las cadenas de abasteci-miento para minimizar el inventario a lo largo de la cadena, reduce el margen de error para los centros de abastecimiento. Por lo mismo las presiones para aumen-tar la productividad y la exactitud son muy grandes.

El negocio puede requerir procesos de valor agregado y el centro de distribu-ción debe responder eficientemente. Ya sea por requerimientos del mercado o por requerimientos del producto o una combinación de ambos, los productos requieren configuraciones distintas se-gún los mercados a los que están diri-gidos. O tal vez algo más conocido para nosotros es la necesaria rápida respuesta ante eventos promocionales, lo que re-quiere modificaciones al producto o a la información (precio, etc.) que el produc-to tiene.

Por último en este recuento es necesario tener en cuenta que el almacenamiento es caro. Consume desde un 2 hasta un 5% de las ventas de una compañía. En este punto es normal que se le pida a los gerentes de logística reducir costos,

y muchas veces se hace a costa de pro-ductividad o eficacia. Un buen diseño de centro de distribución minimizará los costos de operación ya que eliminará los puntos muertos, y dará más eficiencia al flujo de la mercadería.

Por otro lado como veremos más adelan-te el proceso de implementación de un centro de distribución debe considerar muchos aspectos que si no son tratados adecuadamente en un proceso de diseño

pueden pasarse por alto o no conside-rarse con la real importancia que tienen. Consideremos el siguiente pensamiento:

“Actuar sin pensar es peligroso…pero ejecutar sin planificar es inútil”

El costo de no analizar o planificar un centro de distribución es muy alto, bási-camente por que los edificios son caros y los sistemas involucrados pueden ser costosos, pero no hacer nada o hacerlo mal puede poner en riesgo el resultado negocio y eso es lo más caro de todo. Por lo mismo al planificar hay que hacerse las preguntas correctas, tales como:

Por qué queremos o pensamos en un nuevo CD - El actual CD es insufi-ciente - No existe un CD - Cual es el propósito del nuevo CD - Servicio – frecuencia/exactitud/VAS/flujo - Ca-pacidad – almacenamiento/procesa-miento - Ahorro – espacio/mano de obra - Para cuanto tiempo se necesi-ta planificar - Donde debería ubicar-se - De que tamaño y configuración debería ser - Que nivel de automati-zación - Cuando se necesita que esté operando.

A su vez para cada una de estas pre-guntas básicas y primarias debemos ir ahondando y entender el alcance de la tarea que es necesario llevar a cabo. Para ello se deben entender los requerimien-tos del negocio, Analizar la información y datos relevantes para el mismo, de-terminar crecimientos y requerimientos futuros del negocio que generarán re-querimientos a la logística y al centro de distribución, luego diseñar el “Centro de

Cuando en realidad nos ponemos a pensar en las pérdidas que puede causar el no poder recibir, procesar y/o despachar oportunamente la mercadería es cuando nos damos cuenta que deberíamos haber pensado mejor el edificio para nuestro centro de distribución.

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Distribución”, y planificar la construcción y/o implementación del complejo, plani-ficar la fabricación o compra de los sis-temas de manejo de materiales. Probar la integración con el resto de los proce-

sos de la empresa, generar un plan de transición para la puesta en marcha del nuevo centro de distribución. Estas son tareas que no se pueden hacer y tener éxito si no se planifica en cada paso. Se debe resistir también la tentación de co-piar. Esto básicamente quiere decir que si tal o cual compañía tiene su centro y sus operaciones son similares entonces lo que se les instaló a ellos sirve para la mía. Esto no es cierto, ya que en logística no existen los estándares globales. Cada compañía tiene su propio perfil de ope-ración y pueden ser similares en algunas etapas del proceso o incluso en algunos procesos, pero existirán detalles en los que difieren y como decía un gerente de Excel con el que trabajé: El diablo está

en los detalles. Y son estos detalles los que pondrán en peligro el éxito de una operación. Finalmente al planificar un centro de distribución hay ciertos obje-tivos que se deben perseguir. Es bueno

medirlos antes de iniciar la implementa-ción y después una vez que el nuevo CD o las mejoras estén operando para ver si efectivamente el proceso de diseño ha sido eficiente, estos objetivos son:

Organizar y simplificar las operacio-nes: Es frecuente ver que los procesos al interior de un Cd no están organizados en un flujo lógico o que los procedimien-tos que rigen las operaciones son com-plejos e incluso tiene actividades que na-die tiene seguro de por qué se realizan. Un proceso eficiente de diseño deberá dejar tangiblemente organizados y sim-plificados los procesos operacionales de manera de poder se entendidos, opera-dos y medidos fácilmente.

Reducir los requerimientos de espa-cio: Al no planificar o diseñar el CD los espacios se generan y asignan sin otro parámetro que el requerimiento diario inmediato. Un buen proceso de diseño minimiza los requerimiento de espacio ya que programa en base a un análisis estadístico la forma en que los espacios deben ser mejor organizados y asigna-dos

Incrementar la productividad: De-pendiendo del perfil de operación y del negocio de una compañía el proceso de diseño determinará cual es el mejor pro-ceso, y cuales las mejores herramientas para dicho perfil.

Distribuir los volúmenes requeridos con rapidez y exactitud: Un lugar para cosa y cada cosa en su lugar. Básicamen-te se espera que al organizar adecuada-mente los procesos, haber determinado los espacios y herramientas correctas, todos los procesos se ejecuten en una forma óptima obteniendo resultados tangibles interpretables en productivi-dad y calidad de la operación.

Generar un sistema integrado com-pletamente operacional: Como par-timos diciendo, la logística se preocupa del flujo de las cosas, y el diseño apega-do a esta definición, permitirá que todas las etapas del proceso logístico estén comunicadas adecuadamente de modo

que al integrarse permitan el flujo de los bienes, valores y sobretodo de informa-ción para que la operación obtenga un óptimo resultado.

A modo de cierre no podemos dejar que éstos se implementen y/u operen sin la adecuada planificación y diseño, orienta-dos a satisfacer los objetivos del negocio particular de la compañía y no los obje-tivos operacionales del día a día, ya que sólo así, transformaremos al CD en una herramienta de apoyo al crecimiento de la empresa y dejará de ser como en mu-chos casos la piedra del tope para dicho crecimiento dadas sus restricciones ope-racionales debidas a la no planificación.

Finalmente, al planificar un centro de distribución hay ciertos objetivos que se deben perseguir. Es bueno medirlos antes de iniciar la implementación y después una vez que el nuevo CD o las mejoras estén operando para ver si efectivamente el proceso de diseño ha sido eficiente.

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Aproximadamente, un 60% de los costos logísticos radica en el transporte. Asimismo, es el proceso logístico que eventualmente vincula a proveedores, fábricas, canales de distribución y al consumidor final, por tanto pasa a ser el servicio más relevante a la hora de llegar al cliente de manera eficiente y bajo costos controlados.

Históricamente, el transpor-te ha sido un sector poco estudiado y con deficiente información en la logística de las empresas, debido a

que en su mayoría es desarrollado por operadores pequeños o ejecutado por flotas propias y por lo mismo no se cons-tata una actualización en sus modelos de gestión.

Con el desarrollo de la logística surgen ciertas tendencias y condicionantes que apuntan a requerir procesos de transpor-te cada vez más complejos y controlados, situación que da paso a un nuevo desa-fío para los operadores de transporte; como ejemplo, como consecuencia de la globalización se requieren procesos de transporte complejos basados en la inter-modalidad (camiones-ferrocarril-barco-avión), lo que supone un esfuerzo rele-

La Profesionalización del Transporte en el Desarrollo de la Logística

vante de integración en todos los actores. De igual forma, en el contexto actual de negocios, las empresas tienen que llegar de la manera más eficiente al mercado, comprendiendo que aquello también es parte esencial de su producto.

Otra tendencia dentro del mundo del transporte tiene que ver con la persona-lización en el consumo, lo que significa una mayor diversidad de productos dis-ponibles al consumidor final, lo que sig-nifica un desafío para la logística y eso, traspasado a los centros de distribución y puntos de consumo, requiere procesos de transporte más frecuentes y ciertas competencias particulares, dependiendo del producto. Por otro lado, la influencia de la moda también es un factor que ha llevado a requerir mayor y mejor trans-porte, gracias a su constante renovación, lo que conlleva en una menor tendencia al almacenaje y una demanda mayor por transporte (despachos menores pero más frecuentes).

En conclusión, las tendencias logísticas tienden a sustituir almacenaje por trans-porte, gestionando procesos más com-plejos y bajo altos estándares de calidad y eficiencia, con capacidad de integración intermodal y de generación de informa-ción en línea, para facilitar la gestión de cualquier incidencia en tiempo real. Esta tendencia logística, naturalmente, requiere competencias y conocimientos más elaborados de los proveedores de transporte. Otra tendencia es la terceri-zación. Muchas empresas han decidido externalizar sus procesos de transporte, debido a la extensión de los mercados y al imperativo de concentrarse en sus com-petencias centrales, siendo el transporte el proceso más tercerizado en toda la ca-dena logística. A pesar de estos cambios, Chile sigue estando atrás en términos de

tercerización, considerando que existen muchas empresas que cuentan aún con sus propias flotas de transporte. Dentro de esta industria, la decisión de empezar a trabajar con proveedores de empresas de renombre y consolidadas en transpor-te, en vez de variados pequeños trans-portistas con poca capacidad de gestión y tecnología, ha tomado cada vez más fuerza.

¿Y qué eSTá pASAnDO en ChIle?

Desde hace un año, las grandes empre-sas de transporte de carga por carreteras, agrupadas en la Asociación Gremial Chile Transporte, asumieron una gran respon-sabilidad en este escenario y decidieron impulsar, de forma conjunta y decidida, la profesionalización de esta industria, con una visión constructiva y optimista del desarrollo del sector. De esta forma, su ámbito de actuación apunta a la me-jora de las competencias de los opera-dores, fomento de una Política Nacional de Transporte, integración logística e in-termodal y sustentabilidad energética y medioambiental.

Chile Transporte A.G., representa y de-fiende los intereses del sector y, a su vez, colabora con el crecimiento y la mejora de la competitividad del país, desarro-llando las capacidades de sus asociados e impulsando el crecimiento y fortale-cimiento de las empresas de transporte terrestre de carga.

Para Julio Villalobos, Presidente de Chi-le Transporte, la principal misión de la Asociación está en agregar valor a esta industria, apurando el proceso de profe-sionalización y de transferencia de tec-nología hacia las empresas asociadas, abordando de forma conjunta los desa-fíos que el actual entorno de negocios

Julio VillalobosPresidente Chile Transporte A.G.

EN RUTA

presenta, además de incentivar mejores prácticas y la integración con sus clien-tes, para lograr una mayor comprensión del transporte y de esta forma optimizar en cuanto a costo y calidad este servicio estratégico.

Hay muchos ámbitos de mejora en estas relaciones donde se pueden optimizar estos servicios, lo que no es únicamente relevante para bajar los costos logísticos de las empresas, sino que también para mejorar la satisfacción del cliente final y para disminuir las externalidades del transporte”, señala el profesional.

Respecto a las líneas de trabajo, Villa-lobos indica que éstas apuntan hacia la mejora de las competencias internas de sus asociados “para lo cual hay muchos caminos, entre ellos la capacitación es-pecializada, la difusión de herramientas tecnológicas y de gestión existentes en

el transporte y la generación de informa-ción fiable del sector que permita una mejor toma de decisiones”. Para concluir, en materias de transporte, al interior de la realidad chilena se hace indispensable una, revisión profunda de la normativa

que regula al sector y hacer efectivos los mecanismos de fiscalización, la realidad logística de las empresas y del país re-quieren normas que reconozcan las cla-ves de estos procesos en la actualidad a fin de ordenar y reconocer en estos servi-cios sus particularidades.

pRInCIpAleS ejeS De ChIle TRAnSpORTe

1. Profesionalización del sector: Mejo-rar las competencias y capacidades inter-nas de las empresas asociadas, mediante talleres, seminarios, cursos especializa-dos, recopilación y difusión de buenas

prácticas y apoyo a la certificación de calidad en el transporte.

2. Desarrollo de la Industria y Políticas Públicas: Promover el establecimiento de una Política Nacional de Transporte, que reconozca el rol estratégico del transpor-te de carga por carretera y la necesidad de una normativa moderna y clara para el desarrollo sustentable de este servicio, bajo el objetivo de disminuir los costos logísticos de las empresas.

3. Integración con Clientes: Mejorar el conocimiento de los clientes de las claves de esta industria y de las buenas prác-ticas, que permitan disminuir de forma conjunta los costos logísticos, a través del transporte.

4. Responsabilidad Social y Cuidado del Medio Ambiente: Difundir buenas prácticas en gestión eficiente de flotas, mantenimiento, capacitación de conduc-tores, etc. todas con impacto sobre la disminución de externalidades negativas (contaminación-congestión) y sobre la optimización del consumo energético de esta industria.

“Nuestro objetivo es integrarnos con nuestros clientes, para ir generando buenas prácticas comunes que hagan más eficientes los sistemas de transporte y en ese contexto todos ganan”

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Mantener la cadena de frío durante el proceso logístico de exportación de perecibles, es el desafío para toda empresa cuyo desarrollo productivo debe garantizar la conservación y el control de la temperatura de la carga, desde el momento inicial de la producción hasta el cliente final.

la sucesión de los procesos lo-gísticos a temperatura relativa controlada, para garantizar la calidad de un producto, es lo que se conoce como cadena

de frío. La ausencia o falla de alguno de los puntos de esta cadena, repercute negativamente en la conservación del producto, lo que podría significar perder la mercadería dispuesta para su comer-cialización.

Inevitablemente la cadena de frío pre-senta debilidades, teniendo como puntos críticos los tiempos de carga y descarga, momento en que se somete forzosamente al producto a aumentos en su temperatura y, por consiguiente, se pone en riesgo su conservación. Para dis-minuir el impacto negativo de los cam-bios de temperatura en la preservación de la carga, es fundamental no descuidar los otros factores que también inciden directamente en la cadena de frío; el en-vase en que irá el producto, la rotación del inventario en bodegas y el transporte son tan importantes como el control de la temperatura, para asegurar el éxito del proceso. “Lo más importante es mante-ner un grado de temperatura estable desde el momento en que el producto

Exportación de Perecibles:

sale de la planta, o del packing en el caso de la fruta y de la planta de proceso en el caso de los pescados y mariscos, hasta el destino final. Eso es extremadamente difícil, pero a medida que ha pasado el tiempo, la tecnología ha jugado a nues-tro favor, por ejemplo hoy la gran ma-yoría de los camiones son refrigerados y mantienen la temperatura a 1° ó 2°, hasta llegar al aeropuerto. Allí existe una tecnología diferente, ya que el camión entra a una bodega completamente re-frigerada, por lo tanto la descarga ocurre en un lugar con la temperatura ambiente baja y luego se vuelve a cargar a un avión con cuarto refrigerado, que mantiene el control de temperatura durante el vuelo, usualmente entre 3° ó 4°, lo que conser-va el frío”, señala Martin González, Air Export Manager de Hellmann Persisha-ble Logistics.

Aunque gracias a los avances de la tec-nología actualmente es posible controlar la temperatura de la carga desde que se sube al camión hasta que llega al cliente final, lamentablemente aún no se ha di-señado el aparato refrigerado que pueda realizar esta tarea durante toda la cadena y, considerando el tiempo que transcurre entre que la carga es sacada del camión

y subida al avión –alrededor 2 horas-, se pueden generar problemas en la conser-vación y vida útil del producto, debido a que la temperatura sube y baja.

Por el momento, para mantener el frío, uno de los métodos que usan algunos operadores logísticos como Hellmann, es utilizar mantas térmicas alrededor de la carga que va en el container, para con-servar su temperatura mientras perma-nece en la losa del aeropuerto esperan-do a ser embarcada.

“Existen dos peak de temperatura en la cadena de frío que nosotros diagnostica-mos con termógrafos satelitales, los cua-les son puestos en la carga desde que sale de la planta y se retiran cuando es recepcionada en Miami, recibiendo acá un historial que nos muestra que se ge-neran dos cambios de temperatura casi imposibles de controlar: el primero ocu-rre cuando la carga llega al aeropuerto y el segundo es cuando se baja del avión en Miami” señala González, quien añade que una vez que ésta llega a destino, es retirada por camiones refrigerados de la empresa, para luego trasladarla a las bo-degas con temperatura controlada que Hellmann tiene en esa ciudad.

REPORTAJE CENTRAL

LogísticaContrael Tiempo

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En tanto, en la compañía embarcadora DyD Cargo cuentan que en sus termina-les de exportación manejan una gama de servicios para los productos perece-deros. Primeramente, poseen cámaras de frío para carga en mantención, (6-7 grados), refrigerada (0 grados) y conge-lada (-18 grados), donde cada una está debidamente acondicionada para los di-versos perecibles que necesiten un tipo de servicio adecuado, según los requeri-mientos de los clientes.

“Por ejemplo, nuestro movimiento de ceviche, queso y fruta IQF, requieren las cámaras de congelado, cuyo tiempo de mantención dependerá de la hora de re-tiro de la carga por parte de la aerolínea. Los productos como el follaje y flores normalmente requieren que queden de-positadas en las cámaras de mantención y los productos como las truchas, merlu-za y salmón fresco en las cámaras de re-frigeración”, indica su Gerente General, Arturo Irarrázabal.

Asimismo, una vez que las cargas hayan pasado la puerta de ingreso a la Zona Primaria Aduanera, los camiones se posi-cionan en las puertas de acceso a las bo-degas respectivas. En el caso de los pro-ductos del mar, el camión se posiciona en la puertas de descarga y los funcionarios del terminal, supervisados por personal de DyD Cargo, proceden a efectuar las descargas de los camiones y, en los casos que los equipos de las aerolíneas estén disponibles, se descarga directo al equi-po de la línea aérea para almacenarla a la temperatura adecuada, hasta que la aerolínea se la lleve al avión.

En el caso de la fruta, flores y productos hortofrutícolas en general, el manejo es similar; se separa la carga con destino o tránsito por EEUU de los otros destinos y tránsitos ya que, en el caso de carga hacia o vía EEUU, debe llevar los bultos el sello de la autoridad respectiva (USDA) y para ello personal de este organismo está presente dentro del terminal. “Parte de nuestro servicio como embarcador, es monitorear que las temperaturas de las cargas sean las adecuadas e informar a los clientes de la calidad de los produc-tos al arribo de la carga al terminal. En el caso de retrasos en las salidas de los aviones, igualmente se debe monitorear la calidad del producto a embarcar para evitar posibles reclamos posteriores y delegar responsabilidades”, cuenta Ira-rrázabal.

En el caso de los productos congelados, en una bodega especial se efectúan los recambios de hielo seco o gel packs y los distintos embalajes, siendo responsabili-dad de estos terminales el preparar las cargas y proceder con los amarres y trin-cados, entre otros, para que sean lleva-dos al carguío dentro de los aviones.

Una vez que la carga está instalada en los equipos de la aerolínea respectiva y se haya revisado que todos los topes es-tén bien puestos, el enmallado firme y los sellos a los bultos estén debidamente puestos, es sacada de los terminales y trasladada al costado del avión para que el Load Master dé el visto bueno para subirla y estibarla. Este proceso se rea-liza entre 2 y 4 horas antes de la salida del avión y es el Load Master quien, en definitiva, determina si la totalidad de la

carga que aparece en el manifiesto vuela o cuál es la que debe quedar en tierra por alguna razón específica.

eMbARCADOR COn VAlOR AGReGADO en peReCeDeROS

Como empresa embarcadora mundial, DB Schenker, a través de su filial en Chi-le, ofrece a sus clientes la exportación de productos perecederos como productos del mar, frutas, hortalizas, flores y semi-llas, entre otros, con respaldo en trans-porte y logística tanto local como inter-nacional, gracias a su red de sucursales a nivel internscional, lo cual permite llegar con este tipo de productos en óptimas condiciones de conservación a los gran-des centros de consumo en el mundo, manteniendo la cadena de frío, además

de un mayor poder de negociación con las líneas aéreas, como valor agregado.

Para Kristian Wettergreen, Director Gerente de Schenker Chile, una de las principales tareas de la compañía es pro-porcionar al cliente exportador todo el soporte necesario en la recepción, con-solidación, despacho y distribución en el extranjero. “Esto sumado a la coordi-nación en el proceso documental nece-sario, según los requerimientos de cada país de destino. Eso es parte de nuestro trabajo”, recalca.

Como parte del proceso en la exporta-ción de perecederos, es de suma impor-tancia la calidad y servicio al momento de la recepción y descarga de los camiones en los frigoríficos ubicados en zona pri-maria del aeropuerto de Santiago. Para

optimizar esta etapa, Schenker Chile en-vía especialistas a las plantas de produc-ción, para capacitar a los trabajadores de los clientes en el proceso de carguío de los camiones y, al mismo tiempo, super-visar el procedimiento.

Una vez consolidados los pedidos, en los equipos proporcionados por cada línea aérea (paletización), se procede a verifi-car pesos reales para la posterior confec-ción de la respectiva Guía Aérea.

Uno de los principales destinos de los productos perecederos embarcados por Schenker Chile es Estados Unidos, para lo cual se debe emitir con anticipación a la salida del vuelo un documento exigido por el FDA llamado “Prior Notice”, que es requerido por la aduana norteameri-

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cana para cualquier producto alimenticio que ingrese a dicho país.

Pero la tarea de Schenker comienza mu-cho antes. Ellos administran la informa-ción desde que el camión es despachado por cada planta de proceso hasta el des-tino final del embarque, generando re-portes de gestión ( KPI), lo que permite a sus clientes ejercer un control efectivo de la totalidad de los eventos involucrados en la exportación.

“En la eventualidad que se presenten problemas en el proceso de exportación, es el personal calificado de Schenker el que informa al cliente de este hecho, con el detalle de lo acontecido y entregan-do las posibles soluciones y alternativas, para una adecuada y oportuna resolu-ción por parte del exportador”, concluye el ejecutivo.

AGROSupeR: un CASO De AuTOlOGíSTICA

También existen empresas fabricantes de productos perecibles que optan por ma-nejar personalmente su logística. Una de ellas es la compañía nacional Agrosuper, donde crearon una red de distribución propia, con capacidades de frío impor-tantes en cada una de sus oficinas a lo largo de Chile y que gracias a sus estric-tos procedimientos de manejo y control de existencias, garantizan el perfecto estado y calidad a quienes consumen sus productos, tanto en Chile como en el resto del mundo. “Nos preocupamos de todos los detalles, hasta los más mí-

nimos, desde la limpieza y que la cadena de frío nunca se pierda en el proceso, hasta que el producto llega a los consu-midores. Para ello se revisan constante-mente los equipos de frío de las plantas y los camiones, con un riguroso programa de mantenimiento preventivo. Nuestras certificaciones ISO y HACCP nos mantie-nen en permanente alerta respecto de la forma de hacer las cosas y permiten ga-rantizar que nuestros productos sean de alta calidad e higiene, aptos para el con-sumo humano”, cuenta Claudio Rioseco, Gerente de Operaciones de Agrosuper.

Para llevar con éxito este proceso y cum-plir con las exigencias de los clientes, la planificación de la producción y la logística física resultan fundamentales. Lo primero les asegura una producción ordenada y a tiempo, recogiendo las estimaciones de demanda futura, te-niendo como fuente lo que la fuerza de venta percibe del mercado, la historia y la estadística. Por otra parte, la logística física de productos terminados asegu-ra un mejor abastecimiento, también a tiempo, y que los pedidos hechos por las oficinas de ventas sean lo más completos posibles. “Todo se extiende a nuestros distribuidores y grandes clientes en todo el país, de Arica a Punta Arenas, que también forman parte de esta gran red de distribución”, señala Rioseco.

La tarea de llegar a tiempo, con el mejor producto, en cantidad y calidad, la reali-zan con su flota de camiones dedicados exclusivamente a Agrosuper. Desde las plantas despachan 80 camiones frigorí-ficos de 24 toneladas de lunes a sábado, en promedio 40 contenedores diarios, lo que significa aproximadamente 2.800 toneladas por día de despacho en sus plantas en la V y VI regiones.

En cuanto a la distribución a nivel na-cional, Agrosuper cuenta con una red de centros de distribución y de distribui-dores exclusivos a lo largo de Chile, des-de donde abastecen todos los canales existentes. En esas instalaciones, junto al frigorífico, funciona la fuerza de ven-ta local, compuesta principalmente por preventistas y vendedores, que hoy ya son transportistas urbanos o de distri-bución secundaria, y que antiguamente sólo hacían autoventa. Esta fuerza de ventas está apoyada por su call center segmentado también por zonas y que, principalmente, atiende a clientes de los canales de cobertura e instituciones, es

decir, casinos, carnicerías, almacenes y otros negocios que no están dentro de los supermercados o grandes clientes, constituyéndose en una herramienta que permite llegar a los clientes por un canal distinto a lo acostumbrado en esta industria.

Respecto a la distribución en el extran-jero, recién la están implementando. Desde hace poco mantienen un stock de productos en un frigorífico local, para así absorber repentinos aumentos de de-mandas y ayudar a los clientes ante algu-na emergencia y que la vez estos puedan seguir abasteciendo a sus propios clien-tes. Además, algunas de las oficinas de Agrosuper en el exterior están impor-tando productos propios para distribuir a clientes de bajo volumen, razón por la cual no pueden comprar e importar di-rectamente. En resumen, al extranjero despachan lo que el cliente les compra y ellos reciben y distribuyen de acuerdo a sus necesidades.

“En distribución nuestros vendedores y preventistas están permanentemente conectados para una eficiente progra-mación de los pedidos, información de precios, ofertas, stocks, etc. Asimismo, y como complemento, hace un tiempo instalamos SAP para la recepción de productos terminados desde las plantas faenadoras, almacenamiento y despacho de productos a clientes. De igual forma, todos los stocks y los despachos desde las plantas se encuentran integrados en el mismo sistema de gestión de toda la empresa”, explica el profesional.

Actualmente, en la empresa se encuen-tran en la etapa de estudio de un pro-yecto para implementar GPS en la flota de camiones locales de sus centros de distribución y sucursales en todo el país, incluyendo mediciones y evaluaciones en la gestión de entregas realizadas por los camiones en sus respectivas rutas urba-nas.

Como ya se ha mencionado, la flota de camiones de cada centro de distribución o sucursal de Agrosuper atiende, por programación de rutas, a todos los clien-tes asignados, independiente del volu-men o valor de su pedido. Así, los pro-ductos congelados son distribuidos en camiones con equipos de frío adecuados para mantener a -18°C y otros camiones distribuyen productos frescos que sólo requieren 0°C.

REPORTAJE CENTRAL

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MUNDO LOGISTICO

La externalización logística es un proceso que va paso a paso. La experiencia indica que primero se externaliza transporte, luego almacenaje,

gestión de inventarios y, posteriormen-te, administración con indicadores para gestionar e interactuar con el cliente. Sin embargo, en la mayoría de las empre-sas, la gestión de la cadena de abaste-cimiento es responsabilidad interna y el operador solamente ejecuta indicaciones del cliente y, en algunos casos, entrega información para gestionar decisiones, pero sin mayor injerencia en los procesos internos de la empresa.

Obviamente, al hablar de externalización, está inherente el concepto de procesos no críticos. Por lo mismo, las operaciones más frecuentes son 2PL y 3PL, que es-tán en un nivel de ejecución operacional, donde la empresa entrega procesos que no son críticos en su estrategia.

La mayoría de los operadores locales actúan dedicados a ejecutar operacio-nes (transporte, almacenaje, inventarios, etc.), principalmente por dos razones: Los clientes locales administran de forma interna los requerimientos estratégicos

de logística y los operadores no tienen el alcance y experiencia suficiente para poder ensamblarse a la cadena de valor del cliente. Para que esta relación exis-ta, dependerá de cuánto riesgo quieran compartir ambas empresas y hoy en día parece ser un tema para tratar más ade-lante.

Entonces, cabe preguntarse para qué tener operadores 4PL si no hay clientes que soliciten esta integración. Como re-ferencia, hace un par de años, Alog pu-blicó un estudio que ha sido ocupado de referencia en muchas otras investigacio-

nes, donde se indicaba que las empresas externalizaban en su gran mayoría trans-porte y, en algunos casos, almacenaje. El integrar más operaciones logísticas es solamente un tema de tiempo, ya que hoy las diferencias competitivas se marcan principalmente en la rapidez y eficiencia en el traslado de carga de un punto a otro a nivel global. Para ello, es indispensable integrar operaciones en la menor cantidad de actores logísticos, con los elementos claves de capital hu-mano y tecnología.

South LogiSticS: caSo de operación integrada 4pL

“La mayoría de los operadores se auto-definen integrales y con experiencia en este tipo de operaciones, sin embargo, creemos que aún estamos en etapa de desarrollo para alcanzar servicios globa-les con la gestión de información nece-saria y operaciones en distintas partes del mundo”, señala Rodrigo Osorio, Ge-rente Comercial de South Logistics. Este Operador Logístico, fundado en el año 2000 a partir de la asociación de Empre-sas Schiappacasse de Chile y Almaviva de

La administración estratégica (4PL) de la cadena de abastecimiento, es un compromiso de largo plazo entre el proveedor y la empresa. Se traduce en un acuerdo en que las dos partes comparten riesgos y beneficios, a base de una relación transparente entre ambos, con abierta comunicación tanto de conocimientos como de información para el beneficio mutuo.

Administración Operacional y Administración Estratégica

Diferencias entre Operación 3PL y 4PL:

Rodrigo Osorio Gte. ComercialJairo Santa Gte. General

Colombia, desarrolló hace algún tiempo, para un importante cliente del sector au-tomotriz, una alianza para trabajar parte importante de su operación de manera integrada, en la cual no sólo ejecutó la operación, sino también se integró al pronóstico de ventas del cliente y com-pró insumos con recursos propios.

Por una razón de eficiencia operacional y costos, los vehículos, cuando llegan a Chile, ingresan en su mayoría sin todos los elementos necesarios para la venta. Por ende, los vehículos requieren que se agreguen los elementos necesarios para la puesta en venta según las especifica-ciones y normativas del mercado.

“La operación consistió en agregar los accesorios de los automóviles (herra-mientas, rueda de repuesto, extintor, cubre pies, radios y entre otros) que lle-gaban al país y nuestra responsabilidad abarca desde la compra de productos -con capital propio-, relación y negocia-ción directa con proveedores, manejo del forecast de ventas del cliente, alma-cenaje y administración de inventarios y preparación y entrega de accesorios de acuerdo a las especificaciones técnicas

del modelo de vehículo”, cuenta Jairo Santa, Gerente General de South Logis-tics. Para hacer este proceso en óptimas condiciones, el cliente debía entrega el forecast de ventas para seis meses de los automóviles y, en función de esta información, se gatillaba el proceso de compra, coordinación, administración

de inventarios y preparación de pedidos para implementación de accesorios de automóvil. “En este tipo de operaciones, lo más relevante de la operación es el nivel de transparencia y confianza entre las partes, ya que implica un grado de operación más compleja. El contrato y su alcance se transforman en el eje regula-dor medular de la relación, ya que no se puede retrasar la venta de un vehículo por errores del proveedor. Las dos partes comparten riesgos y beneficios a base de una relación directa entre ambos, con abierta comunicación tanto de conoci-

mientos, como de información para el crecimiento de cada uno”, indica Santa.

generando VaLor agregado

Cuando el operador accede a decisiones que van más allá de lo operacional, exis-te un compromiso mucho más de fon-

do y es ahí donde se debe tener claro la forma de agregar valor en el proceso, incluyendo otros elementos, como por ejemplo cuáles son las necesidades del cliente final o cómo el operador logís-tico, que aspirar a ser un 4PL, no sólo entregue operación, sino que además gestione y obtenga resultados positivos para el cliente. Entonces, es determinan-te que esta alianza esté enmarcada en una relación a largo plazo, ya que al ser un compromiso estratégico, no se pue-de finalizar el acuerdo en la mitad de un proyecto en el cual se ven involucrados

“En este tipo de operaciones, lo más relevante de la operación es el nivel de transparencia y confianza entre las partes, ya que implica un grado de operación más compleja.

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE24 REVISTALOGISTEC

recursos e información de ambas partes, contrario a lo que sucede en un contrato con un 3PL, donde los compromisos son sólo operacionales.

De esta forma, una de las tareas funda-mentales del operador 4PL está en apo-yar al cliente en la parte intelectual del negocio y generarle mejoras a través de aquello, considerando que el trasportar, recibir, almacenar y despachar es un ser-vicio básico, que no agrega valor.

“Nosotros podemos estar muy dispues-tos a hacer todas las inversiones necesa-rias, pero por otro lado no está la nece-sidad todavía de los clientes de pasar a esa etapa. Si bien hoy somos operadores 3PL con experiencia como 4PL, no todos nuestros clientes requieren los mismos servicios; la mayoría de las empresas que externalizan servicios piden servicios de 2PL -transporte y almacenaje- y otras

empresas están todavía con la expectati-va de ver cómo funcionaría un 4PL, pero en el fondo es un tema de tiempo, por-que hoy en día la industria logística está tratando de romper los mitos que tienen los clientes de externalizar sus servicios, que aún no salen del 3PL, y que decidan ir más adelante”, comenta el Gerente General.

Asimismo, para Rodrigo Osorio, los principales temores de los clientes para

contratar un servicio 4PL se deben a una diferencia de puntos de vista en el alcan-ce del concepto externalización. “Cuan-do uno habla de externalizar servicios, apunta a procesos que no siempre van con la parte medular de la empresa. En lo que es logística, va por el mismo cami-no; partimos con transporte, almacena-je, comercio exterior, etc., pero cuando llega el punto de empezar a involucrarse con la parte más estratégica del proce-

so de negocio de la empresa, es donde comienza la barrera, ya sea por falta de madurez del operador 3PL o porque to-davía las empresas no están dispuestas a compartir más información”, cuenta.

A todo esto se debe sumar el temor que surge cuando un tercero conoce infor-mación privilegiada de la empresa, gene-rándose un sentimiento casi involuntario de desconfianza. Por esta razón, es que en las operaciones 4PL son fundamenta-les los contratos de compromiso de con-fidencialidad, con sanciones millonarias para quienes no cumplan los acuerdos establecidos.

“La confianza se va ganando paso a paso; primero partes con operaciones básicas, continúas con otras más integradas y una vez que eres capaz de involucrar todos los eslabones de la cadena, aumenta el compromiso. Entonces ahí llega el mo-mento en que hay que tomar una de-cisión, si se externaliza por completo el proceso o el operador ejecuta sólo lo que el cliente diga. Para quienes somos operadores logísticos, la forma de man-tenernos al día y sobresalir en el rubro, es adelantándonos a las necesidades del cliente”, recalca el Gerente Comercial.

Finalmente, la ventaja para el cliente que asume una operación 4PL en su empre-sa, radica en la mayor y mejor integra-ción de los procesos de la cadena de abastecimiento, que en definitiva permi-tirá una interacción de tal confianza en-tre los participantes, logrando gestionar los recursos tanto del operador como del cliente y generando un clima de fideliza-ción mutua entre las partes.

MUNDO LOGISTICO

“Nosotros podemos estar muy dispuestos a hacer todas las inversiones necesarias, pero por otro lado no está la necesidad todavía de los clientes de pasar a esa etapa”

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Los procesos de apertura y globalización que afectan el clima de los negocios, han llevado a muchas empresas a disminuir sus márgenes de utilidad; traduciéndose, en muchos casos, en resultados de gestión negativos. La formulación de un plan de marketing en la gerencia es vital para sortear inconvenientes al interior de una compañía.

El Plan de Marketing como Herramienta Gerencial de Logística

En el mercado, existen dife-rentes tipos de consumido-res que necesitan satisfacer sus gustos o adquirir otros, es por esto que las empre-

sas deben diseñar nuevos y mejores productos para satisfacer las necesida-des del cliente. El plan de marketing gerencial detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico en el mercado y éste, además, puede ser un bien, un servicio, una marca o una gama de producto. La elaboración y recopilación del plan permite calcular cuánto se va a demorar en cada etapa, los recursos necesarios, el tiempo y el dinero que se va a invertir.

Todos los períodos con los que trabaja el plan de marketing son nuevos, con lo cual éste es un instrumento que ofrece la posibilidad de pensar antici-padamente cuál va a ser la estrategia a seguir en un periodo determinado.

La ausencia de flexibilidad como em-presa, no poseer un concepto único y diferenciador, así como contar con una estructura de marca deficiente, son elementos que conducen al fracaso en los negocios.

Según Pablo Javier Cánepa, Director Cánepa Alarcón Consultores, para que un buen plan de marketing sea exitoso éste debe ser detallado, optimista, rea-lista y que tenga, ante todo, estableci-do cuál es su objetivo.

Sin embargo, el especialista en Admi-nistración de Empresas reconoce que las compañías lo que realizan es repli-car e incrementar el presupuesto de ventas en años anteriores y no utilizan el plan de marketing porque existe in-certidumbre, “la planificación es el 1 por ciento y la ejecución de implemen-tación el 99 por ciento”, explica.

Para el académico de la Universidad Adolfo Ibáñez, la implementación con-siste en hacer que las cosas sucedan en las organizaciones, alineando a todos los miembros de la empresa para cum-plir objetivos y lograr resultados.

Lo primero que se debe hacer al mo-mento de realizar un buen plan de marketing, es establecer la visión de la empresa, es decir, hacia donde va. Luego, definir la misión a nivel estraté-gico, que contiene cuatro elementos: ámbito de segmento (entender quié-

Pablo Javier Cánepa Director Cánepa Alarcón Consultores

MARKETING Y LOGISTICA

nes son nuestros clientes y por qué éstos nos van a comprar a nosotros), nivel estratégico, ambiente geográfico donde vamos a actuar (si es local, re-gional, internacional) y competencias o habilidades que debe poseer la gente.

A continuación, se prosigue a fijar los objetivos de marketing, que debe in-corporar objetivos de tipo cuantitativo y cualitativo, como por ejemplo la par-ticipación de mercado, márgenes so-bre venta, porcentaje de rentabilidad, entre otros. Con todo esto, en función de los objetivos y alineados con la vi-sión y misión, se desarrolla el plan de marketing.

eStrategiaS de diferenciación y poSicionamiento

¿Qué compañía no aspira a crear, con el tiempo, una marca reconocida a ni-vel mundial? Las empresas son cons-cientes del potencial que puede llegar a construir una marca y de su impacto en el crecimiento de la compañía, el corazón de toda estrategia es la mar-ca, por lo tanto una empresa con una marca débil se arriesga al fracaso. La empresa debe realizar un autoanálisis

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE28 REVISTALOGISTEC

para resaltar sus fortalezas y debilida-des, a nivel de la cultura, del clima, posibilidad de cambio y liderazgo que tiene la compañía. Asimismo, es nece-saria la estructuración de estrategias de diferenciación, que corresponde a las características que hacen único el producto de otro y un análisis a la competencia para resaltar las ventajas competitivas del producto.

Una vez que se tenga realizado todo el trabajo estratégico, se define la puesta táctica, que tiene que ver con lo que comúnmente se llama matrix mix o la política del producto (política de pre-cio, política de distribución e interme-diación, política de acción comunica-cional), que es la consecuencia de todo el proceso efectuado con anterioridad. Después de eso, un plan de marketing da la estructura organizacional que tiene la compañía; luego se define el presupuesto, flujo de caja y control de gestión.

La distribución física constituye una parte del plan de marketing que la ge-rencia olvida con frecuencia, a la gente no le interesa cómo se mueve o se al-macena un producto, ni lo que un so-cio del canal de distribución tuvo que hacer para ponerlo a su disposición; más bien, el cliente piensa en la distri-bución física en los términos del nivel del servicio o con qué rapidez y confia-bilidad una compañía puede ofrecerle lo que desea. Por consiguiente, el ge-rente de marketing necesita involucrar-se para entender todo el concepto y el

punto de vista de su cliente y de esta forma cumplir con sus requerimientos.Generalmente, las empresas producto-ras de algunos bienes físicos gastan en actividades de distribución la mitad o una gran parte de su presupuesto de marketing y lo que invierten es tanto que, incluso, las pequeñas mejoras en esta área pueden tener un gran efecto en el sistema entero del macromarke-ting y también en la satisfacción de las necesidades del consumidor final. “El análisis del sector industrial yo lo

reemplazaría por un buen análisis de business intelligent para poder deter-minar todos los drivers con los que cuento para competir en esa área. Una vez que se hace rentable el nego-cio, tendríamos que ver cuales son las oportunidades, amenazas y caminos para sortear esa amenaza”, explica Cánepa.

A medida que transcurre el tiempo, se va retroalimentando el plan, para ver si se cumplen los objetivos cualitativos, cuantitativos y si la segmentación que se definió está llegando a un punto de venta en la empresa; se analizan los ti-pos de clientes que posee la empresa

o por qué ciertos tipos de clientes han abandonado la compañía y de igual forma se analiza si el plan de marke-ting está cumpliendo con lo presu-puestado. Para Pablo Javier, los planes de marketing que están condenados al fracaso son aquellos cuya estructu-ra es poco realista; si se realiza en un área que no necesita implementación, si no es requerido por la alta dirección, si es pesimista o si no es flexible ante las crisis mundiales, el mercado puede borrar una compañía de la noche a la

mañana. “Es lo mismo que cuando el plan es hecho por un grupo encerra-do dentro de una organización y na-die participa en él, nadie va a querer implementar algo en lo que tú no has participado. Se requiere tener un en-foque de cara al mercado para poder ver cuál es la importancia de un plan de marketing”. Algunas fórmulas para sacar adelante un buen plan de marke-ting y lograr éxito en la empresa tienen que ver con la ejecución: realizar las cosas en vez de sólo pensar en cómo hacerlas y poner énfasis en seleccionar trabajadores que hagan la diferencia y colaboren con el éxito en la empresa. El marketing interno debe involucrar

a los empleados para que estos sepan qué se debe hacer, cuál es la estrategia y que resultados se esperan de ellos; es decir, atreverse a realizar cambios y que los cambios no se produzcan aisla-damente, sino que todos los individuos en la empresa participen de ella.

“El mercado no son números, son per-sonas, y el producto de satisfacer esas necesidades nos arrojan números”, fi-naliza Cánepa.

“El análisis del sector industrial yo lo reemplazaría por un buen análisis de business intelligent para poder determinar todos los drivers con los que cuento para competir en esa área. Una vez que se hace rentable el negocio, tendríamos que ver cuales son las oportunidades, amenazas y caminos para sortear esa amenaza”.

MARKETING Y LOGISTICA

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE30 REVISTALOGISTEC

En Chile, la industria de los incentivos laborales ha ido en constante progreso. En la actualidad, las empresas privilegian la entrega de estímulos no monetarios que garanticen el reconocimiento y esfuerzo del empleador.

Incentivos Laborales:Fomentando la Productividad en las Empresas

La mayor competitividad y la globalización han obligado a las organizaciones a tener que maximizar su eficiencia y eficacia, para así lograr una

mejora en su productividad, desempeño y ganancias. Es por ello que cada vez se hace más necesario diseñar sistemas que premien el logro de resultados por parte de los empleados, ya sea relacionados a las ventas, atención al cliente o ejecutivos de primera línea, porque en gran medida depende de ellos el éxito que obtienen las organizaciones en su cuenta anual. Para fortalecer la entrega correcta de in-

centivos, muchas empresas se orientan externamente en busca de asesorías le-gislativas; una de ellas es KPMG, compa-ñía multinacional que brinda servicios de auditorias financieras en diversas áreas, como tecnológica, prevención de frau-des, control interno y repuesto. En esta última se encuentra la sección Servicios Laborales, dirigida por el abogado Mi-chael Laurie.

Consultado acerca de la asesoría que brindan a las compañías, el Gerente de Servicios Laborales sostiene que lo esen-cial es que éstas tengan claro a quienes y

RRHH

qué quieren incentivar. Una vez esto esté definido, se procede a ver qué herra-mientas se necesitan en la legislación.

“Los incentivos resultan muy obvios en los vendedores, porque el motivo es premiar las ventas, sin embargo, al mo-mento de vender voy a premiarlos mejor si apuntan al segmento que quiero yo como compañía. O en el caso de una empresa que presta servicios a la mine-ría, tengo que orientarlos para que en la compañía no existan accidentes de tra-bajo, porque eso perjudicaría la tasa de estabilidad”, explica Laurie.

Las grandes empresas cuentan con de-partamentos de compensaciones, donde se desarrollan políticas de beneficios, y dentro de esas categorías se pueden rea-lizar diferentes actividades que fortalez-can los estímulos, como los aumentos de sueldos, bonos extras, celebraciones de cumpleaños, fiestas de fin de año, cursos de inglés o el financiamiento de diplo-mados, entre otros.

Por lo general, las empresas que necesi-tan asesoría ya cuentan con información, tienen un estudio de remuneraciones y sólo necesitan distribuir los costos de manera creativa y eficiente. Es aquí don-de comienza la asesoría; teniendo claro

Michael LaurieGerente ServiciosLaborales KPMG

Miguel ApablazaJefe RRHHArrimaq

REVISTALOGISTEC 31

lo que busca la empresa, se inicia la es-tructuración del proceso.

En este punto, son muchas las empre-sas que han reorganizado su sistema de compensaciones, como es el caso de Arrimaq S.A, empresa del Grupo Penta, quienes en el último tiempo están desa-rrollando con fuerza su área de Recursos Humanos.

Miguel Apablaza, Jefe de Recursos Hu-manos de Arrimaq, sostiene que dentro de la empresa el tema de los incentivos laborales es nuevo y que, en particular, estos incentivos son en su mayoría bo-nos para los operadores de máquinas, debido a la importancia que tiene para la compañía mantenerlas en perfectas condiciones.

“Tenemos un taller en la planta San Bernardo en donde el personal recibe un bono de incentivo monetario dentro de su remuneración, ya sea por la canti-dad de máquinas reparadas o por haber hecho una mantención. Además, se les paga un bono extraordinario o incentivo por pago de hora extra trabajada”, expli-ca Apablaza.

A juicio de los expertos, a menos que se cuente con un presupuesto abundante, es muy difícil premiar siempre con dine-ro a los empleados para conseguir una motivación real y duradera, por lo que no todo funciona en base a incentivos monetarios. Las empresas también de-ben premiar al empleador que realice un trabajo de excelencia y que sea compro-metido con éste. De esta forma, en el Departamento de Recursos Humanos de Arrimaq crearon un portal de noticias in-terno, que contiene toda la información de lo sucedido en el mes; éste incluye la publicación y celebración de los cum-pleaños mensuales de los trabajadores, a quienes se les invita a compartir un desayuno con el Gerente General de la empresa, donde además se entregan los premios de excelencia por compromiso a los empleados destacados, siendo las mismas gerencias las que definen quie-nes ganarán dicho premio.

“Realizamos un informativo de comu-nicaciones internas donde publicamos al trabajador más destacado del mes. Premiamos puntualidad, cooperación, compromiso y entregamos premios por producción, por ventas y por seguridad

industrial. Además, a los trabajadores se les realiza capacitaciones permanentes y eso la gente lo agradece”, cuenta el pro-fesional.

Hace más de un año que en Arrimaq fomentan la entrega de incentivos labo-rales y la retroalimentación lo que, en opinión de su Jefe de Recursos Huma-nos, ha tenido resultados positivos: “los trabajadores perciben un mayor creci-miento en la empresa, el cual en parte se debe al compromiso de ellos. Además, la gente trabaja muy bien si es incentiva-da y se dan cuenta que es debido a su esfuerzo”, afirma.

Asimismo, en Arrimaq los incentivos au-mentan con el paso del tiempo, tanto en la calidad como en la intensidad de los mismos. “La idea es contratar gente y tener la mínima rotación posible, porque al tener más rotación tú involucras otros costos adicionales como es el psicólogo, el proceso de reclutamiento, la etapa de aprendizaje, entre muchos otros, cuando la idea final es permanecer con la gente adecuada y el mayor tiempo posible”, fi-naliza Apablaza.

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Cuando le ofrecieron venirse a vivir a Chile y desempeñarse como Gerente General de la empresa, a pesar de su corta edad, no lo pensó dos veces. En el presente, se encuentra feliz en su nuevo cargo y busca inculcar entre sus compañeros la filosofía de trabajo en equipo dentro la compañía, uno de sus principales desafíos laborales.

Venirme a Chile era una oportunidad a la que no podía decir que no

Lo primero que llama la aten-ción al conocer Mauricio Galindo es su gran sonrisa y la amabilidad con que da la bienvenida a su oficina,

ubicada en el último piso de la empresa. Con sólo 29 años, Galindo llegó al pues-to más importante de una de las compa-ñías con mayor expertise logístico en el mundo, Ceva Logistics.

Nacido en Nueva York el 30 de julio de 1979, pero de raíces colombianas, Mau-ricio vivió hasta los 4 años en esa ciudad, para luego trasladarse a Colombia con

su familia y regresar nuevamente a los 6 años a Estados Unidos, radicándose de-finitivamente en Miami. Nunca dejó de viajar a Colombia, ya que su familia es oriunda de ese país. “Jamás perdimos el vínculo, puesto que siempre viajábamos para allá en las vacaciones de verano, nos quedábamos los 2 meses comple-tos”, comenta.

Durante su época escolar, Mauricio dice haber sido un niño extrovertido, siempre con muchos amigos a su alrededor y des-tacándose por su gusto por el golf, de-porte que practica desde los 7 años y que

aprendió de su padre y abuelo, también fanáticos. La afición por esta disciplina, tiene un hándicap de 1 en golf, lo llevó a ser becado para la University of Central Florida (UCF), Orlando, donde estudió Administración de Empresas, con enfo-que en Administración General.

Para el profesional, la oportunidad de ir a la Universidad en Estados Unidos fue muy enriquecedora, sobre todo por la experiencia de tener que mudarse desde su casa a un campus universitario y vi-vir con otros estudiantes en dormitorios, además de conocer a gente de distintas

EMPRENDEDORES

Mauricio GalindoGerente GeneralCeva Logistics Chile

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nacionalidades. Allí siguió jugando golf, hecho que lo llevó a competir por la Uni-versidad y a la vez conocer gran parte de EEUU.

Luego de graduarse en 2001, comenzó a trabajar en la empresa logística EGL (actual Ceva Logistics), donde su prime-ra función fue administrar la logística de Royal Caribbean y coordinar el transpor-te marítimo y terrestre.

Ya en 2003 es trasladado al Área Opera-tiva o “Domestic Operations”, permane-ciendo en ese cargo por un año y medio. Luego, se interesó por el área comercial y fue ascendido a Ejecutivo de Ventas.

En el año 2006 EGL abrió nuevas ofici-nas en Colombia y eligieron a Galindo para Gerente Comercial de la empresa en dicho país. Su buen desempeño llevó a que le ofrecieran el puesto de Gerente General de Ceva Logistics Chile y por lo tanto tendría que dejar Colombia, para trasladarse al último rincón del mundo.

a chiLe LoS paSajeS

“Siendo bien sincero no lo pensé mucho, fue una decisión relativamente fácil. Ve-nirme a Chile era una oportunidad a la que no podía decir que no”, cuenta el profesional, quien está en el país desde septiembre del año pasado.

Si bien sus comienzos en Chile fueron difíciles -conocía poca gente, no sabía mucho del país ni cómo sería el día a día en la empresa-, no pasó mucho tiempo para que su carácter sociable y buenas filosofías laborales saliesen a flote. Mau-ricio dice tener muy buena comunicación con sus pares gerentes y en general con todos los empleados de Ceva. Así es co-nocido en la empresa, donde lo definen como una persona que ha marcado di-ferencia dentro de la compañía y, a jui-cio de los mismos trabajadores, quien ha logrado que en Ceva Logistics todos se sientan importantes; desde el personal de aseo hasta el área gerencial.

cinéfiLo – gaStronómico

Mauricio es soltero y sin compromiso y cuenta que ha sido así debido al poco tiempo que lleva en Chile y por su carga-da agenda laboral. “He estado más pro-fesional que sociable este último tiempo, pero ahora creo que podré tener más vida personal”, indica.

De igual forma, cuenta que gracias a este trabajo ha conocido varias ciudades de Chile, como Viña del Mar, Valparaí-so, Iquique y Puerto Montt. “Valdivia es espectacular, también Puerto Varas y Chiloé. Quiero conocer el Desierto de Atacama, ya que me han dicho que es

bellísimo”, señala. Hace poco conoció el Valle del Elqui y quedó maravillado. “Lo chévere de estar aquí en Chile es que he podido conocer muchos países de la re-gión, como Perú, Brasil, Argentina”.

En su tiempo libre, el ejecutivo disfru-ta viendo películas -es amante del cine, sobre todo de las comedias- y yendo a restoranes o simplemente cocinando en su casa. Dice que le encantaría hacer un curso de cocina para aprender a crear postres; “soy muy dulcero, a veces mu-cho más de lo que debería comer, sobre-todo el chocolate Sahne Nuss, algo bue-nísimo que conocí aquí”, cuenta.

Otra cosa que quiere aprovechar durante su estadía en Chile es conocer más de vinos, argumentando que es una oportu-nidad imperdible, sobre todo ahora que está viviendo “en el país de los vinos”.

Al no contar con mucho tiempo libre, Mauricio también ha debido dejar de lado su pasión por el golf, a pesar de te-ner una cancha cerca del trabajo. Cuenta que si bien lo ha dejado de lado, ahora que lleva tiempo en el país y que cono-ce más gente del rubro, se siente mu-cho más motivado. “Quiero empezar a ser más activo y me gustaría participar en torneos de la Federación Chilena de Golf”, confiesa.

mBa a La ViSta

“El último año he aprendido que el mun-do da muchas vueltas y que se pueden tener metas y aspiraciones, pero creo que si uno se concentra mucho en un plan, luego te das cuenta que ese plan puede cambiar de un día para otro”, ex-plica Galindo.

Una de las metas a futuro que tiene Mauricio es cursar un MBA, consciente que éste es un aspecto fundamental para su carrera de joven empresario. No sabe aún donde lo cursará y por lo mismo no le ha cerrado las puertas a Chile para es-tudiar, ya que considera que en el país

hay muy buenas universidades; como la Pontificia Universidad Católica y la Uni-versidad Adolfo Ibáñez.

De igual forma, le gustaría estudiar en EEUU y especializarse en su área, pero actualmente se encuentra preocupado exclusivamente por los proyectos de la compañía, acotando que a pesar de ser Ceva Logistics una firma joven, los ne-gocios que puede entregar son muchos. “Somos muy top”, indica entre risas.

En el presente, Galindo dice sentirse muy contento y adaptado al país, ya que gracias a su trabajo en Ceva ha podido conocer a mucha gente interesante, de quienes ha aprendido y conocido el ritmo chileno. Por lo mismo, su tiempo en estas tierras ha pasado volando; en septiembre cumplió 1 año de su arribo a Chile.

Mauricio dice tener muy buena comunicación con sus pares gerentes y en general con todos los empleados de Ceva. Así es conocido en la empresa, donde lo definen como una persona que ha marcado diferencia dentro de la compañía y, a juicio de los mismos trabajadores, quien ha logrado que en Ceva Logistics todos se sientan importantes; desde el personal de aseo hasta el área gerencial.

EMPRENDEDORES

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A primera vista se nos pre-senta una situación ade-cuada y a priori con pocas necesidades de optimiza-ción. Al profundizar en el

estudio de la situación real, descubrimos que en la mayoría de los casos la centra-lización se ha hecho efectiva sólo para una pequeña parte de los productos y servicios que se compran en la empresa, y que la dedicación del personal del de-partamento de compras se reparte prin-cipalmente entre funciones administrati-vas y logísticas o de aprovisionamiento. Sólo una pequeña parte de la dedicación se destina a la gestión del proceso con-creto de negociación y contratación, aún siendo éste la principal fuente de crea-ción de valor de la función de compras. La situación real dista mucho de la situa-ción ideal.

decáLogo SoBre La geStión ideaL de LaS compraS

Para optimizar la gestión de la función de compras en su totalidad, es necesa-rio empezar por definir claramente los distintos procesos que la componen, e identificar en cada uno de ellos los pun-tos críticos, y las competencias y perfiles adecuados para su gestión.

Una vez realizado este análisis en deta-lle, se comprueba que para conseguir un proceso optimizado y gestionado con eficiencia y control, es necesaria la implicación activa y distribuida de usua-rios, técnicos, compradores, gestores lo-gísticos y personal administrativo, en las distintas fases y procesos comprendidos en la gestión de la compra particular de cada material y servicio.

La definición de LaS neceSidadeS de compra

Los procesos de compras se inician con la definición de las necesidades que la compra debe de cubrir. En esta fase, el comprador debe trabajar con el técnico o usuario que requiere la compra para conseguir plasmar de forma concreta y detallada todos los factores y cuestiones

que deben responder los proveedores potenciales en las ofertas que presen-tan.

La petición de ofertaS

En este paso es crítico cubrir todos los puntos importantes a los que se compro-meterá el suministrador a la hora proveer el producto o servicio objeto de la com-pra: las especificaciones del producto o servicio, los plazos y las condiciones de entrega, la calidad requerida y las pena-lizaciones por incumplimiento. También es importante estructurar la forma en la que los proveedores responden a la peti-ción de oferta de manera que se facilite la comparación entre las diversas ofertas recibidas. El comprador especializado ayuda al técnico o usuario en esta tarea, basándose en su experiencia en la gene-ración y gestión de anteriores peticiones de oferta.

SeLección de proVeedoreS

Comprador y usuario consensúan la lista de proveedores potenciales, intentando incluir el máximo número de proveedo-res capaces de suministrar el producto o servicio.

anáLiSiS de LaS primeraS ofertaS reciBidaS

Una vez recibidas las primeras ofertas de los suministradores, el comprador tabu-la las ofertas y analiza los detalles con el técnico o usuario, para asegurar que las ofertas comparadas son todas válidas y homogéneas. Si es preciso, se contacta con los proveedores para pedir aclaracio-nes, puntualizaciones o modificaciones sobre las ofertas recibidas. Cuando las ofertas están homogenizadas y se han descartado aquellas que no cumplen los requisitos, usuario y comprador, bajo

¿Cómo Gestionar Bien las Compras?

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Por: Juan Gabriel Corral - gabriel@cic-rp.com

REVISTALOGISTEC 37

la supervisión de los responsables de compras, realizan la comparativa de ofertas recibidas, y juntos establecen los objetivos y la estrategia de negociación.

La negociación y adjudicación

La negociación la debe realizar únicamente el comprador. El comprador negocia hasta que llegue a un resultado satis-factorio o estime agotado el potencial de negociación. Lle-gado este punto, usuario y comprador se reúnen de nuevo para, analizando el resultado de las ofertas recibidas tras la negociación del comprador, juntos consensuar la decisión de adjudicación.

La formaLización contractuaL

Con el apoyo de servicios jurídicos, el comprador se encar-gará de la concepción del contrato y la firma de éste con el suministrador.

eL aproViSionamiento

A partir de este momento, el aprovisionamiento del pro-ducto o servicio lo realiza o bien el usuario o bien el perso-nal de logística especializado en esta función. Esto depende de la naturaleza del producto o servicio. El comprador se limita a realizar un seguimiento que asegure que el aprovi-sionamiento se realiza sin incidencias, pudiendo interceder con el suministrador en el caso de que surjan deficiencias. Se deben proveer herramientas adecuadas para la gestión ágil del aprovisionamiento por parte de usuarios o aprovi-sionadores.

La adminiStración deL pedido y facturaS

Las tareas administrativas relacionadas con la aceptación y pago de facturas se deben intentar minimizar, delegando en los usuarios peticionarios el registro de las recepciones y basando en las recepciones aceptadas la aceptación de las facturas recibidas, que se gestionan por el personal de administración.

utiLización de herramientaS eSpecíficaS

El empleo de sistemas informáticos de gestión aplicados al área de compras es fundamental también para un mejor control, y seguimiento de procesos y mejora en la toma de decisiones. El uso de las nuevas tecnologías es también cla-ve de cara a la gestión eficiente de la función de compras.

concLuSión

En definitiva, este modelo descrito demuestra cómo el personal relacionado con la compra interviene de manera eficaz en los pasos del proceso de contratación. Al fin y al cabo, hablamos de personas y procesos: los dos grandes ejes sobre los cuales gira una función de compras eficiente y optimizada. Así pues, la excelencia ha de conseguirse es-tructurando un proceso ágil, que gestionado con comités y reuniones operativas esté soportado además por herra-mientas que faciliten su administración.

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Durante su visita a Chile, el Presidente de SDI, Don De Sanctis, analizó la realidad de la logística en nuestro país, en comparación a la situación actual de los procesos logísticos en Estados Unidos, concluyendo en que la clave está en la inversión que se realiza en el país en materias logísticas.

“En Estados Unidos cuando te Conviertes en un Hombre de Logística lo eres para Toda tu Vida”

¿cuál es su visión de la logística en chile? Nosotros llegamos al país en 1992 cuando no existía nada y la definición de logística era muy pobre, abarcando sólo el transporte, en cam-bio hoy utilizamos la logística en todo, incluida la distribución. En Chile, la industria del retail está funcionando bien, con anterioridad no existía mucha gente que pudiera en-tender acerca de la distribución y del negocio de la logística, todo lo que se sabía era acerca del transporte. Pero hoy la industria del retail es creíble, especialmente en las grandes compa-ñías.

De igual forma, desde que en 1988 se expandió la industria en Chile, es-pecíficamente las grandes tiendas y empresas como Falabella, quienes en 1992 contaban con seis nuevos de-

partamentos, ese año nos contacta-mos con ellos para diseñar industrias hermanas, entre ambas compañías. En dicha oportunidad, ellos reconocieron que necesitaban ayuda, en relación al comercio y almacenamiento y sobre todo porque el país estaba en creci-miento.

¿Qué pasa con la logística en chile, en comparación con estados uni-dos? Si se compara, el 2008 hemos introducido tecnología que existía en EEUU 15 años atrás, pero en una for-ma muy parecida a la que existe en Es-tados Unidos en la industria del retail.

Asimismo, estamos introduciendo nuevas tecnologías, información de sistemas, mecánica y ayudamos en los nuevos descubrimientos, entonces la industria de la logística va creciendo, la gente está entendiendo lo que hace y tienen un buen background.

¿Qué le falta a chile para parecerse en materias logísticas con estados unidos y europa? La comparación pasa por la economía que se invierte en el retail. Los europeos tienen un costo de vida más caro que en Estados Unidos y en comparación con Chile, el nivel es superior. Por ejemplo, en Ale-mania los costos son muy altos, pro-bablemente un 200 por ciento más alto que en Estados Unidos, eso podría ser 500 por ciento más caro en Chile; depende de la economía del país para introducir mayores sistemas tecnológi-cos.

Hoy reconocemos tecnología en la distribución y también reconocemos como encontrar la vía para lo que ellos necesitan, cuando hace 15 años atrás no existía esa posibilidad, y también

la gente del mundo de la logística se ha especializado en el tema. En paí-ses como Chile o Brasil no se educaba acerca del diseño en educación de sis-temas. En cambio, en Estados Unidos, cuando te conviertes en un hombre de logística, lo eres para toda tu vida.

En Chile, hoy la especialización es mu-cho mayor, por lo tanto la gente está entendiendo mejor, logrando niveles de especialización cercanos a los ame-ricanos. No así como los de Europa, que poseen un nivel más alto; los ame-ricanos los pueden entender, pero no pueden gastar el dinero que allí hacen, porque los costos son más altos. Los costos en América pueden alcanzar 15 dólares por hora, en chile 7 dólares por hora, pero en Europa son 40 dólares por hora, esa es la diferencia.

En conclusión, hasta que el país no se transforme en una economía más cara, los descubrimientos en tecno-logía serán moderados, pero eso no significa que las personas no entien-dan acerca de los procesos, ya que si tu miras 15 años atrás no encontrabas hombres que de verdad entendieran lo que significa logística y hoy sí; en mi organización, por 16 años nos hemos responsabilizado en traer tecnología y fuimos los primeros. Trabajamos con Falabella, Ripley, Paris, La Polar y John-son, entre otros, donde introducimos tecnología y entrenamos a las perso-nas, como también contamos con per-sonal que conoce muy bien lo que está haciendo, entonces el proceso es una evolución. Creo que la experiencia en Chile se está dando muy bien y rápido. En la medida que la economía acá sea menos cara que los altos costos tecno-lógicos, podría ser menos difícil traer más tecnología.

Don De Sanctis Presidente de SDI Group USA

ENTREVISTA A FONDO

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Tales factores hacen que las empresas busquen cada vez más integrar los eslabones de la cadena productiva de forma inteligente haciendo

que sus procesos de previsión y de re-suministro sean perfeccionados, lo que permite aumentar la colaboración entre los involucrados. De esta forma es posi-ble obtener incrementos significativos en los números de las ventas, disminución en los niveles de stocks y en los tiem-pos de procesamiento de los pedidos. Es decir, la colaboración en la cadena no solamente reduce las pérdidas, sino que también disminuye el tiempo de reacción de la empresa en relación al comporta-miento del mercado además de mejorar significativamente los niveles de servicio. Se puede decir que mientras mayor sea la integración entre los eslabones de la cadena más proactiva es la respuesta en relación a las variaciones de la demanda. Patrones para la adopción de un modelo colaborativo fueron definidos por la VICS (Voluntary Interindustry Commerce Stan-dards), que, entre otras cosas, definió el CPFR (Collaborative Planning, Forecas-ting and Replenishment) como modelo de negocio en el cual la información cir-cula desde el proveedor hasta el cliente final con rapidez y precisión mejorando así la relación entre los eslabones invo-lucrados.

En este nuevo escenario, la precisión y la rapidez en las informaciones asumen una importancia fundamental para las empre-sas. Sumado a esto, la identificación por radio frecuencia (Radio Frequency Iden-tification – RFID) es un paso importante para la optimización de las ganancias con la colaboración en la cadena de suminis-tro. Es decir, implementar la colaboración en conjunto con la implementación del

La falta de colaboración entre clientes y proveedores en la cadena de suministros tiene como resultado problemas que involucran normalmente a la industria. La incertidumbre sobre la demanda genera ineficiencias en los procesos, además de aumentar los niveles de inventario tanto de materias primas como de productos terminados a lo largo de la cadena (“efecto látigo”, en inglés “bullwhip effect”).

RFID NO SUPPLY CHAIN (I Parte)Por Darli Rodrigues Vieira y Thiago Wrubleski

DARLI RODRIGUES VIEIRA THIAGO WRUBLESKI

RFID lo que permite que las empresas al-cancen mejores niveles de performance en sus procesos.

1. La tecnoLogía rfid A pesar que el objetivo de este artículo no es proporcionar un estudio profun-do sobre la tecnología RFID, algunos conceptos y funcionalidades deben ser presentados con el fin de entender las posibilidades y las limitaciones de la tec-nología y su aplicación en el contexto de las cadenas de suministros.

La tecnología RFID del mismo modo que el código de barras, cintas magnéticas, reconocimiento de voz y otras tecnolo-gías de identificación automática es una tecnología de recepción de información.

Básicamente esta tecnología consiste en un sistema que emite una señal de radio-frecuencia para transponders específicos y estos retornan como respuesta en otro mensaje de radio.

Es decir, el sistema consiste en el trans-porte de datos en receptores apropiados (generalmente etiquetas magnéticas) y en la recepción por medio de lectores automáticos en altura y lugares determi-nados, dependiendo de cada utilización.

Además de las etiquetas magnéticas, el sistema RFID necesita de lectores magné-ticos, transmisores, un sistema de infor-mación y hardware capaz de administrar la programación y la lectura de los datos de las etiquetas.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE42 REVISTALOGISTEC

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LAS ETIQUETAS MAGNÉTICAS

Las etiquetas están básicamente com-puestas por un chip semiconductor y una antena. Aquellas que funcionan sin batería son llamadas etiquetas pasivas y aquellas con batería son llamadas etique-tas activas. Ambas poseen la capacidad de almacenar datos y pueden servir sólo para la lectura de datos (más baratas) o incluso para lectura y grabación (más ca-ras). Ellas poseen su propio número de serie conocido como EPC (Eletronic Pro-duct Code). La EAN y la UCC (Asociación Internacional de numeración de artícu-los) fueron los pioneros en la fundamen-tación de un patrón numérico reconoci-do mundialmente lo que permitió que cualquier etiqueta magnética pueda ser identificada en cualquier parte del mun-do. Además de este código identificador, las etiquetas son equipadas con una me-moria extra en la cual pueden ser alma-cenados diversos datos que antes eran almacenados en un banco de datos.

Por ser extremadamente pequeñas, al punto de poder comparar su tamaño con un grano de arroz, las etiquetas de RFID pueden ser posicionadas en diver-sos puntos del producto, dependiendo de la aplicación. Es decir, ellas pueden ser anexadas a las etiquetas de precio o incluso incorporadas al propio producto.

Las frecuencias de operación varían de-pendiendo del tipo de etiqueta que se va utilizar: baja frecuencia (KHz o MHz) o alta frecuencia (GHz). Aquellas que fun-cionan en baja frecuencia son más gran-des, con menor velocidad de comunica-ción y son aplicadas en productos con fuerte interferencia de líquidos o metales tóxicos, estas etiquetas tienen un mejor desempeño cuando el producto está próximo a estos materiales. Sin embargo, no es posible evitar la interferencia del metal (que es un reflector electromagné-tico por naturaleza) en los sistemas RFID.

LA LECTURA DE LOS DATOS

La transmisión de los datos entre las etiquetas magnéticas y los lectores es realizada completamente sin hilo. La ca-racterización del sistema RFID es dada a través de dos métodos: el primero es hecho por la aproximación por acopla-miento electromagnético o inductivo y el segundo por la propagación de ondas electromagnéticas

Las etiquetas son leídas o interrogadas a través del campo electromagnético generado por las antenas instaladas en los lugares donde se desean realizar las lecturas, en un determinado punto de un almacén o incluso en la expedición de una fábrica.

En cada antena es acoplado un lector capaz de interpretar las informaciones que están siendo transmitidas por las etiquetas o incluso enviar informaciones para ser almacenadas en ellas mismas, dependiendo del tipo de etiqueta que está siendo utilizada (pasiva o activa). Este lector deberá estar conectado a un computador en el cual un software espe-cífico tomará las acciones programadas para aquel evento.

2. LA CADENA DE SUMINISTROS

Una cadena de suministros consiste en la participación directa o indirecta de todos los eslabones que buscan siempre aten-der las demandas de los consumidores incluyendo las fábricas, proveedores, dis-tribuidores, almacenes, transportadores

y os propios consumidores. Sin embargo, la mayoría de las veces existe poca visibi-lidad de la cadena cuando observamos los eslabones separadamente. Por ejem-plo, la única información que está dis-ponible para el proveedor es la orden de compra emitida por el comprador. Debi-do a la falta de visibilidad de la demanda final los niveles de inventario se pueden elevar significativamente a lo largo de la cadena. Debe ser el objetivo de todos los involucrados en una cadena de suminis-tros la eliminación de stocks indeseados que perjudican la eficiencia de la opera-ción como un todo y la optimización de las ganancias sobre las inversiones reali-zadas (tanto en activos o en stocks, por ejemplo).

Si consideramos una cadena de suminis-tros simple compuesta por cinco eslabo-nes (proveedores, fabricante, transporta-dor, distribuidor, y cliente final) podemos observar que los niveles de inventario y el porcentaje de ordenes no atendidas varían sustancialmente mientas que la demanda de el consumidor final prác-

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ticamente no sufre alteraciones. Este efecto de aumento en los eslabones in-termediaros y los costos asociados a es-tos a lo largo de la cadena, sin considerar la demanda del consumidor, es llamado efecto látigo. Es decir, que hasta incluso las pequeñas fluctuaciones en la deman-da o en los niveles de inventarios de los distribuidores son propagados y aumen-tados exponencialmente a lo largo de la cadena. Por el hecho de que cada esla-bón de la cadena no posee una correc-ta información sobre la demanda de los demás eslabones existe la tendencia de responder reactivamente a las oscilacio-nes de demanda con un aumento en los niveles de stocks.

Esto causa un efecto domino que llega hasta el úl timo es labón de l a c adena. ExistEn otras condicionEs quE contribuyEn al origEn y propagación dEl EfEcto látigo:

la administración de inventarios se hace generalmente utilizando la pre-

visión de la demanda - con mayores tiempos de espera (lead times), una pequeña variación en la demanda implica un cambio en los niveles de stocks de seguridad en las cantidades que son compradas - oscilaciones en los precios también contribuyen al efecto látigo

3. LA COLABORACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La colaboración se da cuando dos o más empresas comparten informaciones para las actividades de planificación, gerencia, ejecución y medición del desempeño. De esta forma los proveedores pueden entender mejor las variaciones de la de-manda. Este es un paso importante en el cual, desafortunadamente, las empre-

sas no han tenido la habilidad de incor-porar las informaciones sobre las reales demandas de los consumidores en sus procesos de producción y control de in-ventario. Empresas que dicen poseer una cadena colaborativa generalmente inter-cambian informaciones en un nivel muy

aislado mientras que su proceso de pla-nificación permanece inalterado lo que prácticamente elimina la posibilidad de ganancias efectivas con la colaboración en su operación. El CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenish-ment) es un modelo de colaboración el cual comparte las informaciones de los diversos eslabones de la cadena de su-ministros en la planificación y atención de las demandas de los consumidores.

(Continúa en Edición 50)

*darli rodrigues Vieira, ph.d., profesor en la

universidad federal de paraná (ufpr) y coordi-

nador del Mba en gerencia de sistemas logís-

ticos. *thiago Wrubleski, cursando Master en

logística en universidad de parís-dauphine

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE46 REVISTALOGISTEC

En la industria actual, la integración de la Cadena de Abastecimiento juega un rol estratégico esencial para la obtención de ventajas competitivas de mercado. En este contexto, las nuevas Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs) han emergido como agentes facilitadores para la integración de la Supply Chain, pues permiten a las empresas involucradas usar nuevas tecnologías para ganar visibilidad global con sus socios comerciales, a través de redes extendidas.

Rol EstRatégico dE las tic’s En la intEgRación dE la supply chain (i paRtE)

Sin embargo el problema de la integra-ción no se limita sólo al tema tecnológico, sino que demanda consideraciones orga-nizacionales, metodológicas, de planifi-cación y consideraciones operativas, que son elementos claves para su implanta-ción y operación exitosa. Las tecnologías de información, y en particular Internet, juegan un rol clave para alcanzar las me-tas de la integración de la Supply Chain. En el presente artículo se entregará una descripción de las TIC’s actuales y el im-pacto en los procesos logísticos. A. TECNOLOGíAS DE INfORMACIÓN y COMUNICACIONES (TIC’S)

Las Tecnologías de Información y Comu-nicaciones han sido un factor importante para lograr la Integración en la Supply Chain. Bases de Datos relacionales, Ar-quitectura cliente/servidor, Protocolos de

red TCP/IP, Redes inalámbricas, Sistemas multimedia, Radio frecuencia, Códigos de barra, Sistemas ERP, Sistemas WMS, Metodologías de Proyecto (PMI), y aho-ra último Internet, han sido y seguirán siendo factores importantes para el de-sarrollo e integración de la Supply Chain. Las Tecnologías presentes a lo largo de la Supply Chain y que son factor clave para la integración se pueden dividir en tres tipos: Tecnologías “Hard”, que incluyen Tecnologías de Bases de Datos, Hardware y Comunicaciones, Tecnologías “Soft”, que apuntan a Aplicaciones, Desarrollos Web, B2B, etc, y Tecnologías de Integra-ción, que incluye Sistemas, herramientas y Aplicaciones tipo ESB (Enterprise Ser-vice Bus) para integrar los procesos de negocios de distintas plataformas en la Supply Chain.

A continuación se identifican las princi-pales características de estos 3 tipos de Tecnologías de Información y Comunica-ciones, y su estado actual en la integra-ción de la Supply Chain en Chile.

1. TECNOLOGíAS “HARD”

redes cableadas, Hardware y perifé-ricos: Consisten de redes con cableado físico de PCs, impresoras de distinto tipo (láser, códigos de barra, matriz de pun-tos-guías de despacho), scanners y otros dispositivos y periféricos, las cuales son montadas en oficinas, centros de distri-bución y cualquier lugar donde pueda ca-blearse. Respecto al Hardware se refiere a los servidores que soportan los Sistemas y Aplicaciones, estos Servidores pueden residir en Sites especializados o bien en

Sites habilitados dentro de las empresas. Estas tecnologías son la base para cual-quier tipo de operación logística.

redes inalámbricas: Estas redes de área local están basadas en la inexistencia de cableados. Utilizan señales de radio fre-cuencia como mecanismo de transmisión de datos. Son redes muy difundidas en Centros de Distribución, bodegas, puer-tos y ahora último en tiendas. Existen proyectos de retailers donde las redes inalámbricas proveen soluciones comer-ciales y logísticas en tiendas, para manejo de precios, administración de productos, operaciones de inventario físico, opera-ciones de recepción y despacho de pro-ductos. Las redes inalámbricas se com-plementan con las redes de PCs y utilizan dispositivos como Access Point o Access Port para la transmisión de la señal.

radio frecuencia: Esta tecnología ha sido el pilar para el desarrollo de las re-des inalámbricas. Hoy es impensable que un Centro de Distribución moderno no tenga parte o el total de sus operaciones logísticas corriendo sobre aplicaciones de radio frecuencia, es decir la recepción de productos, el putaway (encasillado), el picking y el despacho. Existen dos estándares para el uso de esta tecnolo-gía, “narrow band” o banda angosta y “spread spectrum” o banda ancha.

códigos de barra: Esta es una de las tecnologías de información más impor-tante para el mundo de la logística y del retail. Es clave su uso en las tiendas (don-de los POS leen el código de barra de los productos), las bodegas (donde se usan

TECNOLOGIA

por Juan leiva - gerente general Badel consulting s.a.

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las etiquetas de LPN, de picking, de pa-lets, etc.), y proveedores (para el uso de etiquetas DUN-14). La codificación es de tipo internacional y bastante estandari-zada, siendo los formatos más utilizados EAN-13, Cod 128 y Dun-14. Un ejemplo de esta tecnología son los LPN (License Plate Number) también llamados Recei-ving Labels o Etiquetas de Recepción. Es-tas Etiquetas contienen códigos de barra que hacen más rápido y ágil el proceso de recibir mercadería de proveedores e ingresarlas a los sistemas de bodega. Sin embargo este proceso tiene un tiempo asociado para pegar las etiquetas en las cajas o palets.

Las nuevas tendencias apuntan a usar la Web (B2B) para que los proveedores puedan “bajar” estas etiquetas, las im-priman y sean ellos mismos los que pe-guen estas etiquetas en los palets o cajas que despacharán a los retailers. Esta ac-tividad de integración y colaboración es una clara muestra de ahorros importan-tes en los procesos logísticos.

rfid: (Radio Frecuency Identification). Es la tecnología del futuro, y se refiere a uti-lizar etiquetas de códigos de barra, con

un chip interior, el cual permite comuni-cación con los receptores en tiempo real y en todo momento. Su aplicación estará orientada, en un comienzo, al uso en ca-miones, palets, cajas y posteriormente al producto final, para su uso en tiendas.

2. TECNOLOGíAS “SOfT”

sistemas Erp: (Enterprise Resource Plan-ning) Estos sistemas permiten el trabajo colaborativo dentro de las empresas. Es-tán orientados a compartir la información a través de toda la organización, usan-do poderosas bases de datos. Ejemplos de estos sistemas son: SAP, JDEdwards, Baan, PeopleSoft. Para el sector retail están JDA, SAP Retail y Retek. En Chi-le, estos sistemas están muy difundidos dentro de los retailers. Empresas como Johnsons’s, Sodimac, Falabella, Ripley, Dijon, poseen JDA como solución ERP para el negocio del retail. Otras empresas están optando por la solución alemana SAP Retail y otros ya están evaluado Re-tek de Oracle.

sistemas WMs: (Warehouse Manage-ment Systems) Estos Sistemas de Admi-nistración de Bodegas están orientados

a la administración de las operaciones de bodegas y centros de distribución. Opti-mizan las operaciones de Recepción, Pu-taway, Replenishment, Picking, Sorting, Paletizado, Truck Loading y Shipping. Actualmente el número uno mundial es el WMS de la empresa Manhattan Asso-ciates, el cual se encuentra presente en los Centros de Distribución de Ripley, París, Sodimac, etc. Sin duda, que estos sistemas junto a los ERP, son el corazón de la Supply Chain. Los WMS integrados a los ERP son capaces de integrar inter-namente la Supply Chain, si esta solución se implementa sobre Internet, se obtiene una solución de integración de la Supply Chain Extendida, que permite la colabo-ración y cooperación entre proveedores, retailers y clientes.

sistemas oMs: (Order Management Systems) Son sistemas para administrar los pedidos de proveedores , fabricantes y clientes. Su función radica en recibir los pedidos e interfacearlos con el WMS y los ERP. Básicamente estos sistemas son extensiones de los ERP, o de los WMS, de tal forma que permitan, en un ambiente integrado, la generación de los pedidos para la distribución a tiendas y clientes.

TIC´S EN LA SCM

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE48 REVISTALOGISTEC

sistemas tMs: (Transportation Mana-gement Systems) Son sistemas para el manejo de los transportes, permitiendo la relación entre los WMS y los ERP. Sus funciones principales están en la adminis-tración de flotas, tracking de camiones, manejo de encomiendas, etc. En Chile todavía no se dispone de estos sistemas, que permitan manejar flotas de transpor-tes, fletes y cargas. Sin embargo, estas funcionalidades están cubiertas en otros sistemas de la supply chain.

bases de datos: Han sido claves en el desarrollo de la logística y de la Supply Chain en general. Los Administradores de Bases de Datos Relacionales (RDBMS), tales como Oracle, DB2, Sybase, domi-nan el mercado de las aplicaciones ERP (Enterprise Resource Planning) o de los WMS (Warehouse Management Sys-tem).

Edi: (Electronic Data Interchange). Se refiere a la tecnología que permite el in-tercambio de datos entre miembros de la supply chain, generalmente proveedores y clientes, bajo estándares definidos. En las próximas secciones se hablará más de esta tecnología.

asn: (Advanced Shipping Notices). Es la tecnología que permite el envío anti-cipado de los despachos que hacen los proveedores a sus clientes, con el obje-to de adelantar trabajo y disminuir los errores de recepción. Hoy en día se están desarrollando aplicaciones en Internet que permiten el trabajo on-line con esta tecnología. En la práctica los ASN son archivos con un formato estándar para compartir información logística. Una vez enviadas o publicadas las Órdenes de Compra, los proveedores deben preparar la mercadería a despachar a las bodegas o tiendas.

Estos despachos son enviados clásica-mente con una guía de despacho o fac-tura, los cuales son posteriormente in-gresados a los sistemas de bodega de los retailers. Estas actividades son grandes consumidoras de recursos (horas hom-bre de digitación). Como una forma de mejorar estos procesos se estandarizó el uso del documento ASN o Informe Avan-zado de Despacho.

internet: Ya se ha hablado de Internet como el gran agente facilitador de la integración, el cual permitirá desarrollar negocios del tipo B2B o e-business, en-

tre los distintos miembros de la Supply Chain. La tendencia es que la mayoría de las soluciones de sistemas para la Su-pply Chain estén construidas sobre Inter-net, lo cual permitirá extender la Supply Chain más allá de los límites de cada em-presa (retailer, proveedor o cliente) y en definitiva permite acercar los agentes de la Supply Chain.

Aunque la manifestación más visible de Internet ha sido en el Comercio Elec-trónico como un nuevo canal de retail, Internet puede tener un impacto aún más profundo en la interacción Business-to-Business, especialmente en el área de Integración de la Supply Chain. Internet obliga a redefinir como se conducen las operaciones de back-end (diseño y desarrollo de productos, compras, pro-ducción, inventario, distribución, soporte post-ventas y marketing), y a redefinir los roles y relaciones en los procesos, fomen-

tando nuevas redes de abastecimiento, nuevos servicios y nuevos modelos de negocios.

Metodologías de project Manage-ment: Tal vez esta sea el área más críti-ca del estado actual de los proyectos TI de la Cadena Logística en Chile. Existen distintas metodologías que imponen los proveedores de paquetes de software y existen metodologías internas por parte de las empresas, pero no existen metodo-logías integradas y no existe un concepto claro y profesional de “Project Manage-ment” para los proyectos de integración de TIC’s en la Supply Chain.

Es clave la certificación en estándares, como es por ejemplo PMP (Project Ma-nagement Professional) de PMI (Project Management Institute), para asegurar un buen nivel en la Gestión de los Pro-yectos.

Además es necesario comenzar a hablar de Portfolio Management, como una for-ma de integrar bajo una mirada estándar, profesional y de control la Gestión de dis-tintos proyectos TI en la Supply Chain.

TECNOLOGíAS DE INTEGRACIÓN

sistemas Esb: (Enterprise Services Bus) Estos sistemas permiten la integración de Sistemas y sus procesos de negocios den-tro de las empresas, a través de la incor-poración de “servicios” que son publica-dos bajo un formato estándar. Ejemplos de estos Sistemas son Websphere Mes-sage Broker, BEA WLI, Sonic ESB, Mule,

etc. Esta es la tecnología de vanguardia para la integración de ERP’s con Sistemas Legacy, WMS, POS, etc, dentro de las empresas. La mayoría de estos Sistemas operan bajo estándares Java y tecnología SOA.

intercambio de archivos: Se refiere a utilizar Flat Files (archivos planos) y Ar-chivos XML (archivos con definiciones autocontenidas) para intercambiar infor-mación entre distintos sistemas dentro de la empresa.

TECNOLOGIA

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE50 REVISTALOGISTEC

Hoy en día el rubro de la logística es tan importante, que las empresas están creando áreas especializadas para su desarrollo. Tiempo atrás, la logística consideraba tener el producto adecuado, en el sitio justo, tiempo oportuno y con el menor costo posible. Actualmente, estas actividades, a primera vista sencillas, han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

PULLMANN LOGISTICAUn Servicio inTegrAl

La logística tiene muchos significados y uno de ellos es ser la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determi-

nada empresa, con un menor costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto, la logística busca geren-ciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la or-ganización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabi-lidad presente y futura de la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si se asume que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística; atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.

La logística no es, por tanto, una acti-vidad funcional, sino un modelo y un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación y una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incerti-dumbre en un futuro desconocido.

Conscientes de estos factores, el hol-ding de empresas Pullman ha entran-do al mercado con su nuevo servicio “Pullman Logística”, que busca sa-tisfacer todas estas necesidades a ni-vel nacional e internacional. Para ello, construyó un nuevo y moderno centro de almacenamiento en Santiago, con más de 30.000 m2 de capacidad, en donde se administran los procesos del transporte multimodal a nivel global.

Para Mauricio Barnett, Gerente de Ne-gocios del Holding Pullman, la clave es estar conectados con los clientes: “Nosotros sabemos que el servicio de transporte que entregamos funciona perfectamente, por algo somos los lí-deres en el rubro a nivel nacional, pero el cliente necesita más que eso”.

Para brindar un servicio de calidad, a la altura de sus clientes, “Pullman Lo-gística” cuenta, además del almace-namiento, preparación y despacho de pedidos, con el transporte y distribu-ción puerta a puerta, con una serie de complementos que buscan integrar to-dos los servicios logísticos que una em-presa requiera, con el fin de optimizar

y reducir sus costos operativos totales.

Es en esta parte, donde la tecnología implementada juega un rol fundamen-tal. Según Barnett, “Nuestros clientes no sólo quieren, sino también necesi-tan saber de la forma más precisa posi-ble en qué paso de la cadena de abas-tecimiento se encuentra su envío”.

Por ello, “Pullman Logística” está re-novando sus sistemas computaciona-les, incorporando tecnología de punta, que les permitirá controlar con exac-titud todos los procesos de su opera-ción. Con todo esto, Mauricio Barnett, argumenta: “somos capaces de trans-parentar todo el proceso, lo que permi-te al cliente saber exactamente qué es lo que hacemos con sus envíos”, bus-cando una relación de confianza entre la empresa y sus clientes, basada en la experiencia y el prestigio de Pullman.Gracias a la enorme infraestructura que Pullman posee, con bodegas ubicadas en forma estratégica a lo largo de Chi-le, sumado a la sólida cobertura que brindan sus divisiones Cargo y Express, esta nueva área “Pullman Logística” satisface a cabalidad las exigencias que los clientes puedan tener, con el fin de entregar un servicio integral.

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ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE52 REVISTALOGISTEC

Geodis overseas comenzó el año 2007 a adquirir empresas nuevas para ampliar su red propia a nivel mundial, ad-quiriendo la compañía TNT Freight Ma-nagement.

De esta fusión nace la firma internacional Geodis Wil-son, entidad del holding Geodis, dedicada al transporte logístico aéreo, marítimo y terrestre a nivel mundial, que además cuenta con servicios de camionajes completos, consolidados y contract logistics.

En Octubre de 2007, Geodis hizo pública la adquisición de Rohde & Liesenfeld -R&L-, empresa alemana de servi-cios logísticos internacionales, efectivo a partir de Enero

2008. Ambas empresas venían trabajando juntas desde el año 2002, luego de una alianza estratégica exclusi-va. Por más de cinco años la colaboración fue mutua, representándose en diferentes países y compartiendo el mismo network; es así como en enero de este año, una vez superadas todas las barreras formales de la compra-venta en Europa, se inició el proceso de integración de las empresas a nivel mundial y también en Chile, bajo el nombre Geodis Wilson Chile Limitada.

El Director Gerente de Geodis Wilson Chile, Christoph Johanssen, cuenta que la fusión entre ambas compañías fue todo un éxito debido a que en Chile no se daban áreas de conflictos; los clientes y el equipo de trabajo se complementaron en un 100 por ciento.

la integración en chile de la compañía geodis Wilson y rohde & liesenfeld ha permitido que la empresa crezca en infraestructura, sumando a las cuatro oficinas existentes 6.000 m2 de bodegas propias, en la comuna de Quilicura.

GEODIS WILSON CHILE:inTegrAción ToTAl de lA logíSTicA locAl y MUndiAl

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REVISTALOGISTEC 53

Asimismo, el cambio en la compañía fue bien recibido por todos los trabajadores de la compañía. “Es significa-tivo para nosotros pertenecer a una firma internacional como Geodis, ya que en el futuro contaremos con más capital, más inversiones e infraestructura en el mundo, lo que antes con R&L no habíamos pensado en desarro-llar”, explica Johanssen.

Antes de pertenecer a la firma internacional, el ejecutivo se desempeñaba en R&L, trabajando en conjunto con Geodis, por más de seis años. Christoph explica que en dicho tiempo se realizaron muy buenos negocios “por lo que habría sido una pena no formar parte de la com-pañía”.

Geodis es número uno en Francia, número cuatro en Eu-ropa y octavo en el mundo entero, por lo tanto la forma de trabajar es muy distinta a la de una compañía fami-liar, como era R&L. Johanssen, quien trabajó por 20 años en la empresa alemana, señala que este cambio en la compañía les ha acarreando varias ventajas . “Estamos aprendiendo sistemas mucho más exigentes y nuevas formas de comunicarnos en la compañía, lo que permite una mayor eficiencia en el desarrollo de los negocios”, señala.

El profesional explica que la nueva estrategia es fortale-cer la compañía desde el punto de vista de la logística local. “En R&L nos hemos dedicado al transporte inter-nacional, con todos los valores agregados que significa la cadena, pero muy poco a la logística local. Por eso hoy contamos con almacenes con cerca de 6.000 mil m2 para la distribución y logística, todo esto sumado a la experiencia a nivel internacional de Geodis en el re-tail, situación que ayudará a potenciar el mercado chi-leno” cuenta Johanssen. “Con la integración de R&L, pretendemos conectar el área local e internacional en un servicio integrado, cubriendo así la cadena completa. Geodis es líder en Francia y en Europa en logística, con más de 3,5 millones de m² de almacenaje y distribución, con tecnología de vanguardia. Por lo tanto queremos beneficiarnos de esto y copiar el modelo durante los próximos años a nuestro mercado local´”, agrega. Otro punto importante para Geodis, a desarrollar durante el próximo año y que ha sido el nicho de R&L, es el manejo de proyectos industriales en la logística.

La fusión permitirá contar con más infraestructura y for-talecer la capacidad de atender y manejar la logística de proyectos. Por ejemplo, en Estados Unidos cuentan con más de 20 oficinas que comprenden instalaciones de primera categoría; almacenes propios en Miami para las oficinas de Sudamérica, así como nuevas instalaciones en Houston, de stacking y embalaje.

Es gracias a esta alianza que Geodis Wilson Chile se en-cuentra preparada ante posibles crisis mundiales. “Noso-tros nos vemos tremendamente fortalecidos, formando un grupo grande, fuerte y sólido a nivel mundial. Adicio-nalmente, en el país -por esta fusión- podemos ofrecer la cadena completa en logística de una sola mano, des-de sus inicios hasta sus términos, en forma mucho más eficiente y con el respaldo de una multinacional como Geodis”, finaliza Johanssen.

christoph JohanssenDirector Gerente - Geodis Wilson Chile

Geodis Wilson Chile cuenta con certificación ISO 9001 y 14001, además posee su propio sistema ERP llamado Rolog® que está completamente integrado a la red. Este sistema abarca la compra, la venta, CRM, operaciones, facturación electrónica, administración de OC/Items/SKUs, gestión, entregando toda la información en línea a sus clientes. Más del 65 por ciento de los clientes están conectados al sistema por medio de interfaces, que cuentan además con comunicaciones de primer nivel: telefonía IP, hosting externo de sus servidores para dar el 99,99 por ciento de garantía de funcionamiento a sus clientes.

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE54 REVISTALOGISTEC

En penúltima edición, comencé escribiéndoles respecto de algunos conceptos y tópicos logísticos necesarios para todos aquellos que están en esto de las exportaciones o que pretenden empezar a ser proveedor de tantos y tantos clientes potenciales que existen en el mundo.

VaMos a EXpoRtaR ¿Cómo es su Logística?

en esa primera entrega les converse sobre la importan-cia de establecer muchos puntos sobre la carga por transportar, luego les escri-

bí sobre los modos de transporte, esti-maciones del tiempo de transito y tam-bién respecto de la buena elección de la cadena de logística de Distribución Física Internacional.

Y tal como se los había prometido, ahora entregare la parte final del tema, con el desarrollo de puntos tanto o más impor-tantes que los entregados anteriormen-te. Partamos con:

COMpONENTES y COSTOS DE LA DISTRIBUCIÓN fíSICA INTERNACIONAL

Los componentes del costo de la DFI se clasifican en directos e indirectos y tie-nen una ponderación distinta en la ca-dena de distribución. Dependiendo del

valor agregado del producto, pueden representar un porcentaje importante en su costo total en bodegas del cliente. Esto es aun mas importante para los ex-portadores chilenos, pues para nadie es misterio que estamos al final del mundo, siempre nos saldrá mas caro transportar y además que tampoco existe una locura de volumen como para abaratar de ma-nera importante los costos, vía economía en escala. A mi manera de ver, nos falta bastante.

Si de solo pensar que a Chile, las pocas veces que llegan buques porta contene-dores con capacidad sobre 3500 teus (contenedores de 20 pies), ni siquiera los podemos cargar completos porque toca-rían el fondo marino, es decir, el calado de nuestros puertos no da para dichas naves, por tanto, es fácil imaginarse que un buque que sale de Chile con su capa-cidad de carga completa sólo en, aproxi-madamente un 70%, compensara en el flete lo que no pudo cargar.

costos directos: Corresponden a aque-llos que tienen una incidencia directa en la cadena, durante las interfases país exportador- tránsito internacional - país importador. Hacen parte de ellos: empa-que, embalaje, unitarización, documen-tación, manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios y agentes.

Empaque y marcado: La estimación del costo de empaque y embalaje varía de-pendiendo de los requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transpor-te a utilizar y del mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material (madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas, etique-tas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra reque-rida para el empaque, marcado y emba-laje del producto.

documentación: Este componente del costo incluye los gastos correspondien-tes a la documentación requerida tan-to para la exportación (país de origen) como para la importación del producto (país de destino) e incluye: facturas; do-cumentos de embarque, que dependen del modo o modos de transporte a uti-lizar; formularios para declaraciones de exportación, de importación y de cam-bios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben consi-derar tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención.

unitarización: Es el costo de la ope-ración de agrupar piezas de carga en unidades de mayor volumen tales como pallets o contenedores, conocidas como unitarización. La paletización se refie-re a la agrupación de productos en sus

Rodolfo Valenzuela

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respectivos sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debi-damente asegurado con esquineros, zunchos, grapas o películas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar de forma segura como una sola “unidad de carga”.

La contenedorización consiste en la aco-modación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento por me-dio de bolsas de aire o de otro elemento que cumpla con ese fin.

Los principales costos de la unitarización corresponden al pallet, (cuyo precio está relacionado con el material de fabrica-ción y el tiempo de vida útil), y este costo se ha incrementado, pues desde hace ya un tiempo, que debemos exportar con ballets debidamente certificados bajo norma NIMF 15 (Norma Internacional de Medidas Fitosanitarias numero 15), dicha norma exige para la exportación, el uso de ballets fumigados o con tratamiento de calor. A este costo también sumemos los materiales para cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y películas envolventes y mano de obra requerida para realizar dicha labor. En la contenedorización, se debe esti-mar el costo del contenedor, cuyo arren-damiento esta incluido en el valor del flete. Este valor se puede incrementar,

si utilizamos contenedores con caracte-rísticas mas especificas como aquellos que permiten controlar su atmosfera, es decir, los contenedores refrigerados. Igualmente, se contempla el costo de los equipos (montacargas) y la mano de obra necesaria para el cargue y descar-gue. Se debe considerar, que muchas veces, es necesario, lavar y desinfectar el contenedor y las estibas, de tal forma que se garantice su inocuidad. Ello impli-ca considerar costos adicionales.

almacenaje en puerto origen/desti-no: Aunque las tendencias en los nego-cios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las que preceden a la entrega de la carga en

el destino final, es probable que se pre-senten situaciones que obliguen a alma-cenar el producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la recolec-ción del contenedor en el puerto desti-no, o trámites adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirán en la tarifa por contenedor por mayores costos de gene-rador y combustible durante el tiempo de conexión a las unidades eléctricas.

Manipuleo: La transferencia de los pro-ductos desde el local del exportador al del importador supone un cierto número de operaciones de manipuleo.

En el país exportador se presenta mani-puleo en el carga del vehículo en la fá-brica del exportador, carga y descarga del vehículo desde la fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de em-barque internacional, carga del vehículo que transporta la carga hasta el punto de embarque internacional, costo de ma-nipuleo en el punto de embarque.

En tránsito internacional es posible que se presenten manipuleos en los transbor-dos. En el país importador, se presenta la descarga del vehículo que transporta la carga en el punto de desembarque inter-nacional hasta las bodegas del cliente y durante los cargas y descargas en puntos o bodegas intermedias.

transporte: El primer flete que ha de costearse corresponde al transporte des-de la bodega, fabrica o punto de entre-ga que determine el exportador hasta el puerto de embarque, el cual debe rea-lizarse preferiblemente en camión, en caso de que la carga vaya suelta o mejor aun en contenedor.

Para el determinar el transporte inter-nacional deben analizarse cuantitativa y cualitativamente las características de to-dos los modos en los países por los cua-les transita la carga (infraestructura, ru-tas terminales, centros de transferencia, legislación, fletes, recargos, descuentos, servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y convenios in-ternacionales, velocidad, competencia y

complementariedad entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las ca-racterísticas de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como: frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que transporta el buque.

La contratación del transporte interna-cional se hace directamente con navie-ras, compañías aéreas o terrestres o a través de agentes de carga o agentes marítimos, el costo del flete depende de la línea marítima o aerolínea; las tarifas se cotizan en dólares.

Las tarifas aéreas se calculan sobre la mayor dimensión entre el peso bruto y volumen, denominado factor de estiba.Dentro de los aspectos a tener en cuenta en la cotización de fletes marítimos están la carga y descarga del buque. Para esto existen cuatro alternativas:

LT: Términos de línea, en donde al ar-mador es responsable de los costos de cargar y descargar la mercancía al/del barco en los puertos de embarque y des-embarque, respectivamente, además del transporte entre ambos.

fIO: Libre a bordo, en donde el cargue y descargue corre por cuenta del exporta-dor o importador.

fI: Libre a bordo, el porteador realiza el descargue en el puerto de destino y el cargue del producto debe realizarlo el exportador.

fO: Libre en muelle, en donde el descar-gue del producto queda en manos del exportador. Para carga general los térmi-nos más utilizados son los de línea y por tanto el flete cobrado cubre el cargue y el descargue de la mercancía.

seguro del local del exportador al puerto de embarque: Dependiendo de la cláusula de venta, el exportador debe contratar y pagar la prima corres-pondiente al seguro de transporte. Es importante que las condiciones y clau-

Los principales costos de la unitarización corresponden al pallet y este costo se ha incrementado, pues desde hace ya un tiempo, que debemos exportar con ballets debidamente certificados bajo norma NIMF 15, dicha norma exige para la exportación, el uso de ballets fumigados o con tratamiento de calor.

ANALISIS

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sulado de la póliza a tomar, sea discutida con el cliente extranjero, pues podría ocurrir que dicho cliente necesite alguna cobertura en especial.

costos aduaneros: Para el exportador, los costos es-tán supeditados a los honorarios del agente de aduana, quien debe participar de la operación cuando se trata de exportaciones de más de US$2000. Dichos honorarios son un porcentaje sobre el valor FOB de las mercancías, pero también existe la posibilidad de fijar un monto por operación. El cliente se enfrentara con cobros de dere-chos de aduana, otras tasas arancelarias o no arancela-rias que aplican a los productos de importación.

agentes: Entre los agentes que intervienen en una operación de distribución física se encuentran los ope-radores de transporte multimodal, agentes de carga aé-rea, agentes marítimos, agentes portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte, agentes de seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las característi-cas de su actividad, cada agente cobra una comisión.

Para efectos del cálculo del costo de los agentes en este estudio sólo se tienen en cuenta los honorarios. Los car-gos por otros servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc., son contabilizados en el compo-nente correspondiente de costo de la Distribución Física Internacional. Recuerde que usted deberá contratar va-rios agentes, dependiendo del término de negociación, me refiero a la clausula de compraventa que se este apli-cando.

costos indirectos: Corresponden a la gestión de la Dis-tribución Física Internacional.

administrativos: Corresponden al costo de los tiempos empleados en la gestión de exportación, desempeñado por el personal de exportaciones y del área financiera y administrativa, así como al de las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en actividades tales como la obtención de información sobre los componentes de costo de la cadena DFI y la gestión durante el período comprendido en la preparación del embarque hasta la entrega al importador.

capital: Corresponde al capital invertido en la Distribu-ción Física Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados, el valor de los servicios contratados para el embarque, de los cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de viaje entre las bodegas del exportador y del importador. En general, cuanto menor sea el tiempo de tránsito, menor será el costo del capital inmovilizado en la operación. El costo de capital o costo de oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado sobre el tiempo en el cual se hace efec¬tivo el pago del embarque.

Finalmente quiero terminar esta entrega, indicándoles que en Chile existen varias leyes que de alguna manera contribuyen a que las exportaciones sean menos costo-sas o que la operatividad sea más sencilla. Por tanto, les recomiendo hacerse saber de dichas leyes.

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE58 REVISTALOGISTEC

la gestión de transporte es uno de los aspectos en que nuestro país está más adelantado que la mayoría de sus vecinos en latinoamérica, y en esta época en que se aproximan vientos de tormenta, producto de la crisis financiera mundial, el preocuparse de cada uno de ellos, como nunca antes, puede hacer la diferencia entre capear la ola o darse vuelta de campana y hundirse.

Cuando uno compara las experiencias de otros países de la región, como Argentina, Brasil, Perú, Colombia e incluso México, quienes, si bien mueven un volumen de carga y cuentan con unidades de trans-

porte mucho mayores que Chile, se da cuenta que, ya sea por tradición u obligación, la principal necesidad a satisfacer, en lo que respecta a la gestión de flotas de transporte, es la Seguridad de la Carga.

En países como los nombrados, existen empresas dedi-cadas exclusivamente a proteger a los camiones durante sus trayectos con una combinación de tecnologías y pro-cedimientos propios de servicios de seguridad avanzada muy especializados. Es posible contratar servicios que in-cluyen, entre otros, cosas como: camionetas y/o motos de escolta, equipos GPS montados en cajas blindadas con sensores de apertura- las que se instalan en conjun-to con otras iguales pero que hacen las veces de señue-los-, monitoreo las 24 horas por personal dedicado con conexión a la policía, vehículos de emergencia que salen a apoyar al camión que presenta algún comportamiento sospechoso o que hizo uso del botón de pánico, etc.

En Chile, ya sea porque la tasa de robos de camiones completos no es tan alta o porque la prohibición de que organismos de seguridad particulares porten armamen-to (con excepción del transporte de valores y bancos), lo que les restaría eficacia en estos casos, no se ha hecho necesaria una industria de seguridad con esos niveles de sofisticación. Esto ha permitido que los esfuerzos, aprendizaje y recursos se enfoquen en necesidades de gestión más complejas y avanzadas, a la vez que más tecnológicas y especializadas.Esas necesidades de ges-tión podríamos dividirlas, de una manera sencilla, en lo que llamaremos los 4 pilares (o necesidades) de la Ges-tión de Transporte Terrestre: la eficiencia, la produc-tividad, el cumplimiento y la seguridad.

LA pRODUCTIvIDAD

Corresponde a la capacidad de alcanzar el máximo de los objetivos trazados con el mínimo de los recursos o dicho de otra manera (para el caso del transporte), ha-cer lo mismo con la menor cantidad de flota posible o hacer lo máximo posible con la misma cantidad de flo-ta existente. Por ejemplo, la productividad de mi flota podría medirse en la cantidad de entregas por móvil o vueltas por camión que soy capaz de lograr diariamente. Si aumento las entregas (con la misma flota) o disminu-yo la flota (con las mismas entregas) estoy siendo más productivo.

Algunos ejemplos de mediciones y controles que afec-tan la productividad: Asignación según disponibilidad, tiempos de espera, detenciones innecesarias, estadías en taller, captura de información en terreno, sobreestadías, tiempos ociosos, asignaciones de tareas, entre otros.

LA EfICIENCIA

Corresponde a la capacidad de lograr esa maximización de mis objetivos (o de los servicios comprometidos con mis clientes), pero al menor costo. Por ejemplo, la efi-ciencia de mi flota puede estar representada en el costo que tiene: en combustible, horas hombre, kilometraje, etc., dar una vuelta o hacer una entrega; o bien, compa-rado al costo que tiene para un competidor o en compa-ración a mí mismo en otra época. Si mi costo es menor, soy más eficiente.

los 4 pilaREs Gestión de Transporte Terrestre

Rodrigo Serrano

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE60 REVISTALOGISTEC

Algunos ejemplos de mediciones y controles que afec-tan la eficiencia: Rendimiento de combustible, manejo agresivo, uso de autopistas y peajes, identificación de estado del móvil, autorizaciones, cargas de combustible, entre otros.

EL CUMpLIMIENTO

Corresponde a la capacidad de lograr una mínima des-viación entre los procesos de transporte planificados versus los realmente realizados. Naturalmente, para que tenga sentido el aumentar los índices de cumplimiento de una flota, se requiere que la planificación (lo espera-do) se haya realizado considerando los objetivos de pro-ductividad y eficiencia.

Algunos ejemplos de mediciones y controles que afectan el cumplimiento: Secuencia de entrega, control de sali-das y llegadas, itinerarios, dispersión geográfica de los destinos, tiempos de viaje, tiempos esperados a destino, rutas, ventanas horarias, entre otros.

LA SEGURIDAD

Corresponde a la capacidad de asegurar que tanto la carga como los conductores no sufran ningún daño o pérdida durante el trayecto. Es importante explicitar que en el caso del transporte de pasajeros, la carga corres-ponde a personas que deben ser igualmente protegidas durante el trayecto.

Algunos ejemplos de mediciones y controles que afec-tan la productividad: Horas de conducción, excesos de velocidad, botón de pánico, lugares y volúmenes de des-carga, bloqueos remotos, uso de cinturón de seguridad, uso de rutas autorizadas, identificación de conductor, control de cadena de frío, auditorías de recorrido, entre otros.

Así, en una Gestión de Flota moderna, compleja y cada vez más competitiva, el lograr estos 4 pilares no es una labor simple, obvia o intuitiva; requiere de la implemen-tación de procesos y tecnologías que hagan posible la sincronía de estas necesidades acordes a los procesos existentes y a las necesidades y requerimientos de cada empresa y organización, las que a su vez, deben cumplir las necesidades y requerimientos de sus propios clientes, cada uno con una realidad distinta y cambiante, lo que nos apremia a adoptar herramientas que nos permitan considerar y satisfacer cada una de estas variables, que, de una u otra manera, pasan a formar parte de la ecua-ción del negocio del transporte.

Recuerdo que en plena crisis asiática escuché a alguien comentar que uno de los errores típicos de las empresas en épocas de “vacas flacas” era prescindir o disminuir al mínimo la inversión en publicidad, por considerarla poco prioritaria, siendo justamente en esas épocas en que más se requería el diferenciarse de la competencia ya que, en épocas de bonanza, casi sin publicidad, por crecimiento del mercado, “algo uno podía agarrar”, pero cuando los clientes empezaban a apretarse el cinturón y a meditar largamente cada peso invertido, el posicionar en la men-te de cada uno de ellos los beneficios y diferenciadores, pasaba a ser una necesidad de supervivencia.

Lo mismo sucede con la Gestión de Transporte. Si en épocas de bonanza podíamos darnos el lujo de no opti-mizar al máximo el transporte, el consumo de combus-tible, las vueltas por camión, los tiempos de espera, el uso de peajes y/o cuestas, las mermas en la carga, las salidas o llegadas atrasadas, etc., en esta época en que se aproximan vientos de tormenta producto de la crisis financiera mundial, el preocuparse de cada uno de los 4 pilares de la Gestión de Transporte, como nunca antes, no sólo puede aumentar las utilidades, sino que aho-ra podría hacer la diferencia entre capear a ola o darse vuelta y hundirse en medio de la tormenta.

Los principales costos de la unitarización corresponden al pallet y este costo se ha incrementado, pues desde hace ya un tiempo, que debemos exportar con ballets debidamente certificados bajo norma NIMF 15, dicha norma exige para la exportación, el uso de ballets fumigados o con tratamiento de calor.

ANALISIS

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Ubicado en la comuna de San Bernardo y con 66 mil m2 de superficie, el nuevo CD de Ripley fue el escenario de la 15° Visita Técnica organizada por Revista Logistec. Su avanzada tecnología y la precisión y rapidez en los despachos a domicilio a clientes, fueron las principales características del CD que destacaron los invitados a la visita, en su mayoría ejecutivos del rubro logístico.

Visita Técnica Centro de Distribución Redex-RipleyProyecto, Implementación y Funcionalidad

Cuando el año 2006 se puso en marcha el proyecto de construcción del Centro de Distribución Redex de Ripley, la empresa contaba

con un CD arrendado en Bodegas San Francisco, otro arrendado a FlexCenter en Bodega Lo Boza y un tercero en la ex fábrica de textiles Panal. Para entonces, era preciso justificar la magnitud del pro-yecto con hechos concretos que dieran el sí a su puesta en marcha; uno de ellos fue el ahorro en arriendo de bodegas y en el transporte de los despachos a domicilio, además de un considerable ahorro en el

recurso humano de la empresa, factores que actualmente han logrado disminuir los costos de venta del 4% al 2%, gra-cias al nuevo CD.

Para comenzar el proyecto, el equipo de trabajo creó un plan de tres etapas: implementar un nuevo WMS, construir el edificio y la mudanza. Con el anterior software (Manhattan 2004), habían te-nido resultados catastróficos en las pro-ductividades, el inventario y en los despa-chos a domicilio. Asimismo, el personal no contaba con capacitación suficiente para el manejo del software, por lo tanto

se hacía indispensable un plan de emer-gencia. De esta forma fue que contacta-ron a LogFire LLC para que implementara una nueva versión de WMS (Manhattan 2006) y para que la integraran con los sistemas de manejo de mercadería RTI, pero esta vez con previa capacitación de los empleados y su consiguiente adapta-ción al nuevo sistema.

Así, en la actualidad, los procesos han sido diseñados para soportar una opera-ción de alto rendimiento asegurado, con una precisión de control de inventario del 99,6% y altos niveles de servicio a

VISITA TECNICA

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Desde 1968 Mindugar S.A., empresa metal-mecánica de larga y sostenida trayectoria en la industria del al-

macenaje en Chile, con alcances co-merciales en varios países latinoameri-canos como Argentina, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia, ha sido proveedor de las más modernas y eficientes em-presas de nuestro país, en rubros como la Industria Minera, Farmacéutica, Ma-nufacturera y Centros de Distribución, entre otros. Como misión, la empresa ofrece al mercado equipamiento y pro-

Mindugar es el distribuidor en Chile el sistema Pallet Runner, la novedad en almacenaje compacto que reúne todas las ventajas de los sistemas Drive In, Push Back y Flow Rack, el cual consiste en un sistema automatizado de almacenaje, a través de un robot monitoreado por radiofrecuencia que se desplaza al interior de las estanterías.

PALLET RUNNER: EL éxIto DE La aLIanza EntRE MInDugaR y Konstant

ductos orientados a la optimización del almacenaje y su entorno logístico, uti-lizando sus conocimientos, experiencia y tecnología en el desarrollo de solu-ciones eficientes, eficaces y oportunas, estableciendo liderazgo en servicio mediante la permanente mejora en la satisfacción de las necesidades especí-ficas de sus clientes. Asimismo, la po-lítica de calidad de Mindugar está en ofrecer soluciones de excelencia ante problemas de almacenaje, entregando productos de calidad, resistentes y fun-cionales, que aseguren un alto grado de satisfacción.

De esta forma, es que acaban de gene-rar una nueva alianza estratégica, para Chile y Sudamérica, con la firma norte-americana Konstant y su representante para Latinoamérica John Stahl, consul-tor internacional en temas logísticos y socio de IRC Inc., quien se incorpora al staff de Mindugar como parte de esta alianza. El acuerdo, establecido el 6 de junio en las dependencias de Min-dugar, consiste en un intercambio de tecnologías, además de apoyo desde la industria norteamericana a las líneas de negocios de Mindugar, en la incor-poración de las más modernas solucio-nes para el manejo de materiales.

Stahl cuenta que su relación con Min-dugar es una alianza de cooperación, intercambio de conocimientos y expe-riencias con la que esperan llegar al mercado chileno y latinoamericano, aportando tecnología, conocimientos y experiencia en diseño de automatiza-ciones logísticas.

“Nuestra relación con Mindugar data de varios años en los que hemos avan-zado en temas de nuevas tecnologías de almacenamiento y movimientos,

demostrando que tienen la capacidad y la voluntad de innovar en el mercado chileno. Además, Mindugar tiene una posición privilegiada en el mercado chileno como proveedor de estanterías de alta categoría y están preparados a satisfacer tanto el mercado nacio-nal como el latinoamericano”, señala Stahl. El objetivo de esta alianza es, introducir en Chile un novedoso sis-tema automatizado de almacenaje, único en su diseño y tecnología, que permite almacenamiento de alta den-sidad en formatos poco conocidos en este mercado, idealmente para clientes con perfil adecuado para reconocer las ventajas de esta innovadora solución y que necesiten incrementar sus capaci-dades y ahorros de costos logísticos.

Este sistema es el Pallet Runner, que consiste en un robot monitoreado por radiofrecuencia que se desplaza al in-terior de las estanterías. La solución Pallet Runner está diseñada para trans-portar autónomamente pallet que es-tán almacenados en forma compacta y para descargarlos y reubicarlos al interior de la estantería, según sea ne-cesario. La operación la realiza el robot móvil, el cual es controlado para que mediante instrucciones realice tareas e instrucciones a distancia, previamente indicadas.

En conclusión, Stahl cuenta que, a su parecer, el mercado chileno del alma-cenaje con estanterías “cuenta con muchas posibilidades de expansión, una alta especialización y tecnificación en Centros de Distribución que crecerá en el tiempo, lo cual nos indica un fu-turo muy positivo para las muchas op-ciones de los productos que Mindugar y Pallet Runner dispone”.

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ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE66 REVISTALOGISTEC

El Instituto cuenta con carreras técnicas nivel superior, de pre y post grado, y tiene como objetivo principal fomentar y profesionalizar el desarrollo de las ciencias logísticas en el país.

UNiVERsidAd MAyoR CREa InstItuto DE LogístICa & suPPLy ChaIn ManagEMEnt

La Universidad Mayor creó en el año 2002 la Dirección de Postgrados en Logística, a cargo del Dr. en Logísti-ca Héctor Portales Gómez,

como iniciativa para insertar los reales conocimientos académicos de la Uni-versidad en esta materia, al interior del sector empresarial chileno, como asimismo fomentar al desarrollo del conocimiento de las ciencias logísticas entre los profesionales de las distintas disciplinas que ejercen cargos y posi-ciones directivas y operacionales en las organizaciones logísticas nacionales.

Bajo esta premisa, se crearon los pro-gramas de Postítulo “Diplomado en Gestión Logística Integral” y el pro-grama de Postgrado “Magíster en Ad-ministración Logística Estratégica”, el único que es dictado a nivel nacional universitario y en el cono sur por una casa de estudios, razón por la cual en cada versión participan alumnos ex-tranjeros y destacados profesionales de diversas disciplinas con cargos directi-vos en sistemas logísticos de organiza-ciones chilenas y multinacionales.

Fruto de una expansión natural, y a requerimiento del mercado logístico chileno, el año 2007 fue creado el pro-grama de pregrado en Ingeniería en Logística con mención en Distribución y Transporte Internacional o Comercio Internacional, que inicia su primera versión en marzo de 2009.

Así, gracias al impulso creador de pro-fesionales independientes y al apoyo directivo institucional, en el marco de la cooperación privada mutua, ofreció un sustento fructífero para sentar las bases del desarrollo del Instituto de Logística & Supply Chain Management

de la Universidad Mayor, cuyo propósi-to genérico es contribuir a la investiga-ción, capacitación, perfeccionamiento, educación formal de pregrado, postí-tulos y postgrado; asesorías, consulto-ría, y gestión logística de estos temas, como una manera de generar desarro-llo y aplicación del conocimiento de las ciencias logísticas globales en el país.

El Instituto de Logística & Supply Chain Management es una unidad académi-ca profesionalizada, técnica y especiali-zada, destinada a desarrollar y aportar a la investigación en las ciencias logís-ticas y supply chain y a la innovación de la cultura logística país, que permi-ta determinar y solucionar las causas y efectos de los problemas logísticos y de la cadena de suministros en las empresas privadas y públicas que lo

requieran, así como relacionar y esta-blecer alianzas estratégicas con otras universidades y organizaciones a nivel global, que condice con el ámbito del saber logístico de gestión y academia.Asimismo, otro de los objetivos del Ins-tituto es reunir a profesionales forma-dos académicamente y con expertice laboral en las ciencias logísticas, liga-dos por su conocimiento en gestión e interés en el rubro y en su conserva-ción y mantenimiento, además del me-joramiento, investigación, innovación, manejo, implementación y aplicación de buenas prácticas, para desarrollar el Círculo Profesionales Logísticos Ma-yor.

En lo que respecta a sus áreas de in-vestigación, éstas apuntan a fomentar, desarrollar y aplicar estudios científicos

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REVISTALOGISTEC 67

y técnicos conjuntos en problemas lo-gísticos de interés común con las em-presas privadas y públicas y canalizar la promoción y ejecución de programas y proyectos de investigación, relacio-nados con el conocimiento, cultura e investigación estratégica. De igual for-ma, apunta al fortalecimiento de alian-zas con las redes interuniversitarias, nacionales e internacionales, que es-

tén dedicadas a temas de investigación e innovación logística y a la creación de nuevos vínculos con organismos y asociaciones de profesionales interna-cionales que estimulen el trabajo multi e interdisciplinario, aplicados en el de-sarrollo de la logística en Chile.

El principal desafío académico del equipo de profesionales del Instituto de Logística & Supply Chain Manage-ment de la Universidad Mayor es lograr que las empresas en Chile reconozcan e implanten en sus organizaciones a la logística en los niveles estratégicos corporativos y que profesionalicen de-finitivamente a su recurso humano que desarrolla actividades logísticas, con el fin real de obtener mayor rentabilidad a la “stakerholders”, minimización de uso del recurso financiero, maximiza-

ción del servicio al cliente y eficiencia y eficacia en las operaciones logísticas, con el fin de ser realmente competiti-vos y diferenciadores en los mercados.Junto a lo anterior, producto de las in-novaciones científicas y técnicas, otra de las tareas del equipo de profesiona-les es generar publicaciones en revistas especializadas, nacionales e internacio-nales, en temas logísticos de análisis y

aplicación; notas técnicas de buenas prácticas en las cadenas de suminis-tros y retail; papers de investigaciones y estudios; e innovaciones y desarrollo en las ciencias logísticas, siempre apli-cables a las diferentes actividades eco-nómicas del país.

Lo que viene

Para el año 2009, el Instituto de Logís-tica & Supply Chain Management dic-tará la carrera profesional de pregrado -en plan especial vespertino de fines de semana - de nueve semestres acadé-micos en Ingeniería en Logística, con mención en Comercio Internacional o en Distribución y Transporte Interna-cional, que tiene como base el actual Modelo Educativo del Currículum Ma-yor, el cual enmarca el currículum de cada una de las carreras de pregrado de la casa de estudios superiores.

Para la carrera de Ingeniero en Logísti-ca, el Currículum Mayor se estructura en tres bloques curriculares: Inicial, que conduce después del cuarto semestre académico aprobado a la certificación del grado académico de “Bachiller en Gestión Logística”; Disciplinario, que conduce al octavo semestre académico a la certificación de grado académico de “Licenciatura en Administración Lo-gística” y Profesional, que conduce al Título Profesional de “Ingeniero en Lo-gística”. Además, el Currículum Mayor comprende cuatro áreas formativas, transversales a los tres bloques curri-culares: Formación Específica y Forma-

ción Básica y las de Formación General y Formación en Gestión.

Existe la opción de continuar hacia un bloque especializado que otorga una certificación de postgrado de Magíster, con doble titulación y con una dura-ción de cinco semestres académicos y que aprobado el segundo semestre se obtiene el grado académico de “Li-

cenciatura en Ciencias de la Adminis-tración Logística y Abastecimiento” y al quinto semestre el respectivo grado académico de “Magíster en Adminis-tración Logística Estratégica”. Este bloque especializado, aprobado el Ma-gíster, conlleva a una certificación de postgrado de Doctor, con titulación en una institución universitaria internacio-nal extranjera, en alianza estratégica con la Universidad Mayor, que al tér-mino entrega el grado de académico de “Ph.D. in Logistics & Supply Chain Management”.

En alianza estratégica con el Centro de Formación Técnica “Magnos” de la Universidad Mayor, el Instituto de Logística & Supply Chain Management forma al recurso humano de las em-presas en Técnicos Logísticos, con una duración de cuatro semestres acadé-micos y en horarios vespertinos y fines de semana, obteniendo al término del cuarto semestre el grado académico de “Técnico de Nivel Superior en Logís-tica”, con la posibilidad de continuar estudios superiores en la carrera de In-geniería en Logística y post grado, en la Universidad Mayor.

Por último, para quienes buscan per-feccionarse en procesos logísticos, pueden optar a los Cursos de Nivel Su-perior de Especialización Logística, los cuales son dictados en la Universidad o en las propias compañías y los progra-mas son establecidos a requerimientos propios de los usuarios.

Para la carrera de ingeniero en Logística, el Currículum Mayor se estructura en tres bloques curriculares: inicial, que conduce después del cuarto semestre académico aprobado a la certificación del grado académico de “Bachiller en Gestión Logística”; disciplinario, que conduce al octavo semestre académico a la certificación de grado académico de “Licenciatura en Administración Logística” y Profesional, que conduce al Título Profesional de “ingeniero en Logística”.

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE68 REVISTALOGISTEC

La empresa de productos alimenticios optó por Mecalux para que les proporcionara sus nuevas instalaciones de almacenaje, gracias a la confianza y trayectoria de la compañía en el mercado de los rack.

Mecalux Chile:PRodUCTos FERNáNdEz aDquIERE nuEvos sIstEMas DE aLMaCEnajE PaRa sus CD

MeCaLux, empre-sa con 50 años de experiencia en el desarrollo de siste-mas de almacenaje,

actualmente cuenta con 8 fábricas re-partidas estratégicamente en seis paí-ses -España, Polonia, Estados Unidos, México, Brasil y Argentina – y presen-cia a través de delegaciones comer-ciales en otros veinte. En Chile, está presente con una delegación comercial desde el año 1997, abasteciendo de soluciones integrales de almacenaje a sus clientes en los rubros industrial, co-mercial, retail y operadores logísticos, entre otros.

Uno de sus clientes a nivel nacional es Productos Fernández (PF), empre-sa que adquirió recientemente a Me-calux nuevos sistemas de almacenaje para sus Centros de Distribución, tales como racks selectivos, penetrables, án-gulo ranurado y rack autoportante.

Los nuevos sistemas adquiridos por PF tienen relación con la gran variedad de formatos de productos elaborados por la empresa de cecinas, así como las di-ferentes condiciones de almacenaje y

la necesidad de mantener un sistema FEFO eficiente (primero en expirar pri-mero en salir).

Para Pilar Toro, Jefa de Proyectos de Productos Fernández, contar con la ex-periencia de Mecalux en sus proyectos ha sido un gran aporte. “Si bien tenía-mos claro lo que requeríamos, operati-vamente hablando, ellos nos orienta-ron para lograr identificar claramente factores como las condiciones de car-ga, los esfuerzos a los que serían so-metidos los racks, los diferentes tipos de productos a almacenar, la cantidad de sku´s, requerimientos de materiales según las condiciones ambientales y al mismo tiempo nos orientaron en el di-seño de la estantería”.

Asimismo, la ejecutiva señala que el servicio post venta de Mecalux también les ha resultado satisfactorio, puesto que “hemos contado con ellos ante cualquier inquietud o requerimiento”

¿Por qué optaron por Mecalux para que les proporcionara las nuevas instalaciones de rack en sus CD?

Debíamos tener la seguridad que las estructuras cumplieran con los requisi-tos de funcionabilidad y seguridad y la presencia que tiene Mecalux en el mer-cado de los racks nos dio la confianza y tranquilidad de estar trabajando con una empresa de trayectoria. Además, la relación “precio calidad” también fue un factor determinante para elegir a Mecalux como nuestro proveedor. De igual forma, que ellos cuenten con un departamento de calidad y con su propio laboratorio, nos asegura que nuestros proyectos tendrán el respaldo

en calidad y trazabilidad que espera-mos. Nosotros nos regimos por las nor-mas de calidad ISO y nos da confianza saber que Mecalux también. Respecto a los beneficios y mejoras ha obtenido PF con estas nuevas instalaciones, Pilar Toro destaca el mayor orden, rapidez y seguridad en la manipulación de sus productos, así como la seguridad y tranquilidad que les da saber que los trabajadores cuentan con estructuras antisísmicas. “Además, si considera-mos el costo de lo almacenado, tene-mos claro que la inversión se justifica”, indica la profesional.

Mecalux, líder a nivel mundial en sis-temas de almacenaje para Depósitos y Centros de Distribución, cuenta con un equipo multidisciplinario que desarrolla e implementa sistemas de estantería, elementos mecánicos de movimiento de mercadería, sistema de gestión de almacenes y software de control.

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Pilar ToroJefa de Procesos PF

Nelson CamposGerente General

Mecalux Chile

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE70 REVISTALOGISTEC

PACKING

La nueva tecnología Hi-tech permite una mayor conservación del salmón, así como lograr una disminución de gastos y aminorar los efectos del envase en el medio ambiente, hecho que posiciona a la industria chilena del packaging como precursores en la preservación de productos perecibles.

Envases Activos:Tecnología Emergente para la Conservación de Alimentos

Hace una década, Chile lo-gró posicionarse indiscu-tible dentro de la indus-tria salmonera mundial, a partir de permanentes

innovaciones en la producción y manejo del salmón. Hoy en día, uno de los prin-cipales desafíos para esta industria en el país, tiene relación con la necesidad de buscar nuevas tecnologías para la expor-tación de productos perecibles, cada vez con mayor valor agregado. Uno de los últimos proyectos realizados por la em-presa HyC Packaging, en conjunto con la Universidad de Santiago, la empresa sal-

monera Cultivos Marinos de Chiloé Ltda y el Fondef (organización encargada de fortalecer las capacidades científicas y tecnológicas de Universidades e Institu-tos), se centra en la investigación para el desarrollo de envases activos, como me-joramiento de la calidad del salmón de exportación de la industria nacional.

El Ingeniero en Desarrollo de HyC, Cris-tian Ramírez, explica que es importante alargar la fecha de vencimiento de estos productos, porque desde que el salmón es extraído de los centros de cultivo, pa-san 24 horas para procesarlo y durante

ese tiempo el salmón debe ser cortado, fileteado y envasado, para después ex-portarlo, a países como Estados Unidos. “Ese tiempo es súper corto, el salmón fresco dura aproximadamente siete u ocho días y el vuelo a Estados Unidos es de 10 horas, entonces el objetivo es que llegue en el mejor estado al supermerca-do y que se venda como máximo en 10 días”, aclara el experto.

El objetivo de esta iniciativa, es desa-rrollar un envase plástico flexible con absorbedor de oxígeno en la propia es-tructura, que permita alargar la vida útil de productos como el salmón, con alto valor agregado, de manera que puedan mantener su calidad al arribar y durante la venta en los mercados de destino. Así, se busca disminuir los problemas asocia-dos a procesos oxidativos y de cambio de color del pescado.

Es necesario quitar el oxígeno, porque éste hace que el producto se dañe rá-pidamente produciendo la oxidación y desarrollo de microorganismos aerobios. Con el absorbedor de oxígeno, se pre-tende que el envase, al estar cerrado, capture todo el oxígeno residual que queda cuando se cierra el producto. La idea de este absorbedor es que sea ca-paz de tomar el aire y dejarlo en su ma-triz, imposibilitando el contacto con el producto.

“Los alimentos generalmente se echan a perder con la presencia del oxígeno, el ejemplo típico es cuando tú mascas una manzana y se oxida. Ese es el efecto, un deterioro del alimento, hay otros que son muchos más complejos, como cuando existen bacterias en el oxígeno, las que son capaces de multiplicarse en forma muy rápida y pudren los productos, en-tonces controlar eso es lo que nosotros

REVISTALOGISTEC 71REVISTALOGISTEC 71

pretendemos y una de las formas es sacando el oxígeno”, ejemplifica Ramírez. Sin embargo, en este proceso siempre va a existir un porcentaje de partículas que el absorbedor de oxígeno no es capaz de contrarestar (1%), es por esto que con el proyecto de tecnología Hi-Tech, están trabajan-do para frenar las partículas residuales, utilizando envases activos que controlen los fenómenos de permeabilidad y a este proceso se le llama efecto antimicrobiano.

“Los absorbedores de oxígeno son elementos químicos de naturaleza orgánica o inorgánica, los cuales tradicional-mente han sido puestos al interior del envase por medio de sachets, como un elemento ajeno al producto y lo que se pretende con la investigación del proyecto antimicrobiano es que el elemento activo esté incorporado en el material plástico haciéndolo más productivo”, indica el profesional.

La forma que se emplea para llevarlo a cabo, es atacando las barreras de oxígeno, es decir, cuántas partículas impi-de que pasen desde el exterior al interior. Luego, están las propiedades mecánicas, que corresponde a cuánto puede resistir o elongar un envase. Actualmente, existen materia-les que reducen la entrada de oxígeno al interior del envase como Pa, Pvdc, Evoch.

Las barreras de oxígeno son barreras activas, debido a la ca-pacidad de los absorbedores de reaccionar químicamente con el aire, eliminándolo de la atmósfera del envasado. En cuanto a la resistencia de los envases, Rigoberto Toro, Jefe de Desarrollo de Calidad de HyC, aclara que en el caso de los empaques del salmón, éstos son congelados a menos de 18 grados, por lo tanto es necesario que a baja tempera-tura los materiales no se rompan, resistiendo la puntura.

“Puntura es resistencia, por ejemplo, si clavas un lápiz en un material y resiste, es porque está bueno. Esa fuerza de cuánto cargas se mide y es importante, porque en produc-tos congelados si no existe buena resistencia a la puntura se rompen fácilmente y las barreras de oxígeno rompen el material, por lo tanto no sirve”, explica el experto. Para sus proyectos, los profesionales de HyC Packaging tra-bajan en conjunto con la Universidad de Santiago -la cual cuenta con un laboratorio especializado en envases de de-sarrollo- los que son aplicados inmediatamente, quedando el know how de la investigación. “Todas las mejoras que estamos trabajando con la empresa del salmón, están ba-sados en el desarrollo de envases activos y se llaman así porque son capaces de interactuar con el alimento”, señala Toro.

Los proyectos de packing de HyC, se basan fundamental-mente en aumentar la vida útil de los productos, para lograr la inocuidad alimentaria y a la vez disminuir el impacto am-biental y gran parte de los gastos.

De igual forma, este proyecto generará un impacto econó-mico y social, ya que la tecnología propuesta contribuirá a exportar alimentos procesados, con mayor valor añadido a mercados de altas exigencias, generando un incremento en el retorno de divisas y mejorando los niveles de empleo en las regiones donde se realiza esta actividad productiva.

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En un mundo globalizado y con mercados competitivos como los que enfrentamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar mayor eficiencia en sus procesos de negocios, incorporando la tecnología a la cadena logística.

Tecnología Avanzada para Potenciar la Productividad en las Compañías

Estrategia y Logística:

La estrategia de logística es la ciencia que evalúa la me-todología más rentable de distribución de productos manteniendo los objetivos

de niveles de servicio deseados. Es im-portante que las compañías reconoz-can que la estrategia de logística pue-de estar orientada específicamente al producto, al cliente, a la localización, y que la cadena de suministro para cada industria es dinámica y está en conti-nuo desarrollo.

La logística es un factor estratégico de competitividad. La capacidad logística de una empresa determina la calidad del servicio que entregará a sus clientes incidiendo en los ingresos que obten-drá en el largo plazo. Además, tiene in-fluencia en los costos operacionales al utilizar recursos de manera eficiente y en los costos financieros de la empresa al requerir capital invertido en activos fijos o circulares.

Debido lo anterior es que la logística tiene un impacto directo en el resulta-do de la empresa, ya que ésta ayudará a la compañía a competir e incluso po-dría convertirse en una fuente de ven-

taja competitiva. Por el contrario, una mala logística sólo ayudará para que la empresa desaparezca.

Es por esto que es necesario fomentar en las compañías una visión más estra-tégica de la logística y asimismo cono-cer las herramientas para que puedan analizar los procesos logísticos de su empresa, proponer planes de acción y llevar a cabo proyectos de mejora-miento. Las estrategias logísticas son políticas de empresa que determinan los objetivos de gestión para toda la unidad productiva, éstas toman como punto de partida la política de servi-cio a los clientes, objetivo final de la cadena. Se clasifican en políticas co-merciales, de producción y aprovisio-namiento.

En relación a las políticas comerciales, partiendo del plan estratégico, la em-presa debe dar respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia comercial (territorial, sectorial, de pro-ducto, etc.) y establecer a la par sus propias políticas sobre aspectos como la distribución de los productos, hasta su llegada a los diversos clientes. En las políticas de producción se debe dar

respuesta a las estrategias productivas de la compañía, en aspectos como especialización de fábricas, flujos en-tre fábricas del grupo y establecer sus propias políticas de stocks intermedios, flujos de producción, sistemas de al-macenaje y movimiento de materiales. Y por último, en relación a las políticas de aprovisionamiento, se deben esta-blecer las estrategias de compra, la co-nexión con la red de proveedores y la estrategia de gestión del transporte de aprovisionamiento, para dar respuesta al problema del acopio de materiales de producción.

eL nuevo escenario emPresariaL

En la actualidad, las estratégicas logísti-cas vienen de la mano de la innovación tecnológica. A medida que la tecnolo-gía de la información crece y se expan-de, las compañías comprenden que es una herramienta de primer plano y que seguirá siendo pionera en el mundo de los negocios en un futuro cercano. En ese sentido, la relación entre comer-cio electrónico y logística resulta cada vez más estrecha. El comercio elec-trónico experimenta una revolución

ACTUALIDAD

REVISTALOGISTEC 73

gracias a las empresas prestadoras de servicios logísticos.

Dos elementos se consideran impor-tantes al momento de hablar de lo-gística a nivel internacional: Electronic Data Interchange -EDI- e Internet. EDI –Intercambio Electrónico de Datos en español- se convirtió en la forma más eficiente de relacionar vendedores, compradores y bancos. La estandari-zación de formatos hace posible una relación simple que se independiza de las características particulares de cada ente participante en la operación y esto significa la reducción a un lengua-je común y homogéneo.

Si bien Internet se orienta más hacia el consumidor final y EDI a la relación inter empresarial, los límites son breves y con el tiempo todo será uno en una fusión inevitable y ventajosa. De esta manera, Internet pasará a ser un vehí-culo de soporte del EDI, a la vez que éste podrá brindar a la red la seguri-dad que le está faltando. Desde hace unos diez años, las empresas se pre-ocuparon primero por automatizar sus

procesos de producción. Más tarde les llegó el turno a sus procedimientos de ventas y sus relaciones con los socios de la cadena de abastecimiento.

El siguiente paso será automatizar a los clientes. Hoy, las empresas vuelcan re-cursos en su presencia en Internet para conservar y ampliar su participación en el mercado. La tendencia consiste en lograr alta eficiencia en las operacio-nes comerciales on-line, mediante la obtención de soluciones logísticas que permitan reducir los costos operativos, aumentar los márgenes de rentabi-lidad y mejorar la calidad de servicio al cliente. La logística desempeña un papel fundamental en este proceso de automatización e integración.

Junto con los nuevos avances tecnoló-gicos surgen nuevos desafíos para los operadores logísticos, la complejidad de integrar tecnología con logística abre una oportunidad para el sector empresarial, ya que conseguir la pues-ta en práctica de procesos compatibles y perfectamente integrados represen-tará una ventaja competitiva.

Por otra parte, muchas de las empre-sas que brindan servicios de comercio electrónico no son proveedoras de servicios logísticos. Esto abre la po-sibilidad de crear poderosas alianzas estratégicas. Las propuestas difundi-das en el mercado están mucho más enfocadas a resolver el problema de tecnología de comunicación que a sa-tisfacer físicamente la eficiencia de las entregas, justamente por esto es que las expectativas son altas en este nue-vo canal, generando un debate acerca del cambio de la logística.

En conclusión, las estrategias logísticas son las políticas de empresa que se es-tablecen desde o para la logística in-tegral. Estas políticas, que determinan los objetivos de gestión para toda la unidad productiva, toman como pun-to de partida la política de servicio a los clientes, objetivo final de la cadena, que ahora va de la mano con las nue-vas tecnologías.

*Fuentes: www.ciberutem.cl / www.ko-mintl.com / www.novactiva.com

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE74 REVISTALOGISTEC

Sobre las TI presentes en la Cadena Lo-gística, existe un conjunto de buenas prácticas llamado ITIL, el cual provee de las instancias para la administración de servicios TI. Finalmente, para poder llevar a cabo proyectos que relacionen procesos con tecnologías, podemos usar conceptos del PMI, a través de su estándar PMBOK, el cual regula la dirección de proyectos y del portafolio de proyectos.

administración de servicios ti (itiL)

En estos últimos años, las TI han evo-lucionado de un concepto tecnológico hacia uno de Administración de Servi-cios TI y facilitador del negocio. Para posibilitar esto y lograr que las TI sean reconocidas como parte integral del negocio, es necesario un cambio cul-tural del personal de TI y del cliente.

Como una forma de estandarizar los servicios de TI y definir un Framework de buenas prácticas, cada día se hace más popular el uso de ITIL (Information Technology Infraestructure Library). ITIL se puede definir como un marco de referencia para la Administración de Servicios, lo cual significa que todos los procesos tienen un gran objetivo: planificar, entregar y soportar los Ser-vicios de TI.

Es de vital importancia especificar que un Servicio TI es una o más capacidades técnicas o profesionales de TI que ha-bilitan o facilitan un proceso de nego-cio. Estos servicios responden con una o más necesidades del cliente, sopor-tan los objetivos de negocio del cliente y son percibidos por el cliente como un todo coherente. Los Servicios TI tiene

Para poder llevar a cabo proyectos TI exitosos en la Cadena Logística, es necesario contar con elementos metodológicos que provean la disciplina y las buenas prácticas. En relación a los procesos de la Supply Chain, podemos utilizar el Modelo SCOR, el cual provee de un marco metodológico de buenas prácticas para modelar los procesos de negocios.

Los Desafíos del Project Management

Gestión de Proyectos TI

asciados SLA’s (Service Level Agree-ments) con cada uno de los clientes de los procesos de negocios que son soportados por estos servicios. Estos SLA’s permiten mantener estándares de servicio operacionales (Operational Level Agreements) en todos los proce-sos de la Supply Chain.

Respecto a los tipos de Servicios TI, se pueden identificar dos tipos: los Servi-cios “Técnicos” y los Servicios “Profe-sionales”.

Un Servicio “Técnico” es una capaci-dad tecnológica que el cliente consu-me o usa con el objetivo de facilitar un proceso de negocio. Los Servicios Téc-nicos consideran tanto a los Servicios de Aplicaciones como a los Servicios de Infraestructura. Ejemplos de Servicios Técnicos son los Servicios Generales de Infraestructura (Mensajería/Email, Ser-vicios de Impresión, Acceso a la Red o Internet, Voice Communications,

Application Hosting, Storage Manage-ment) y los Servicios basados en Apli-caciones (Sistemas de Administración Financiera, Sistemas de Recursos Hu-manos, Sistemas de Logística y Supply Chain). Un Servicio “Profesional” son las actividades de valor agregado que el personal de TI provee para soportar,

mantener, monitorear y asegurar la en-trega consistente y confiable de los Ser-vicios Técnicos. Ejemplos de Servicios Profesionales son Arquitectura de TI e Ingeniería, Seguridad de TI, Soporte de TI, Servicios de Administración de Pro-yectos, Consultoría de TI, Desarrollo de Aplicaciones y Mejoramiento de Servi-cios. Estos Servicios TI se aplican para las etapas de planificación y ejecución de los proyectos TI y la posterior man-tención de las aplicaciones resultantes. Es clave identificar las buenas prácticas TI para ejecutar proyectos TI-logísti-ca con alta demanda de tecnologías, como es el caso de proyectos de Im-

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plantación de ERP’s, WMS’s, Centros de Distribución, etc.

En resumen, una organización de TI con un enfoque en Administración de Servicios se refiere a cómo los compo-nentes de la tecnología están entrela-zados dentro de los Procesos y Servi-cios y en la entrega exitosa del Servicio final. Esta forma de mirar las TI es clave en la gestión de la Supply Chain y so-bretodo en la forma que el Framework de ITIL permite gestionar los proyectos TI-Logística de manera más robusta.

Hacia un Project management ProfesionaL

La Administración de Proyectos (Pro-ject Management) es una disciplina que busca mediante la aplicación de técnicas, herramientas y habilidades, cumplir los objetivos del proyecto den-tro de los plazos, alcance, calidad y costos, por ende la administración de proyectos busca garantizar el cumpli-miento de estos objetivos. La práctica profesional del Project Management está siendo reconocida día a día como

algo fundamental para el desarrollo de las empresas de primer nivel. Debido a esto, en los últimos años se ha genera-do una gran cantidad de bibliografía, estándares, guías, etc.

Esta gran cantidad de información so-bre el tema, muchas veces se refleja en conceptos teóricos y aislados, que si queremos aplicarlos en proyectos logísticos-TI en la Supply Chain (para obtener resultados reales), implica de-dicarle más tiempo, mayor estudio al tema y mayor rigurosidad metodoló-gica. La idea de una metodología de gestión de proyectos apunta a tener en forma práctica y sencilla de aplicar un enfoque de Project Management que realmente de resultados prácticos y que además esté integrada con otras metodologías de Gestión de Procesos y de Gestión de TI en la Supply Chain. Un enfoque cada vez más usado es la metodología de Project Management de PMI (Project Management Institu-te), a través de su conjunto de buenas prácticas llamado PMBOK (Project Ma-nagement Body of Knowledge).El PMBOK tiene como gran objetivo

combinar, de una manera ordenada e integral, el ciclo de vida de un proyec-to, las nueve áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones) y los cinco grupos de procesos (inicio, plani-ficación, ejecución, control y cierre) de cada fase o del proyecto en general.

En el caso de Cadenas de Suministros, generalmente se están desarrollando varios proyectos en forma simultánea, con ciclos de vida diferentes y con áreas de aplicación diversas.

Para poder integrar estos diferentes niveles de manejo de proyectos, es fundamental contar con una PMO u Oficina de Proyectos, también llama-da Centro de Excelencia de Proyectos, para desarrollar los estándares de las metodologías, funcionar como centro de reposición de información, propor-cionar el soporte necesario a los geren-tes de proyecto y en general, funcionar como el grupo de mejora continua de la gerencia de proyectos.

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¿Desea potenciar los productos y servicios de su empresa?, ¿Desea conocer la oferta local de empresas proveedoras de servicios logísticos?. Bajo el slogan “Logística a sólo un Click”, iGuia.BIZ pretende posicionarse como la herramienta para la captación y gestión de requerimientos logísticos más grande y moderna de Latinoamérica.

Aumente el Nivel de Negocios en su Empresa

iGUIA.BIZ

en el mercado Sudameri-cano existe una amplia oferta de guías de consul-ta y directorios de empre-sas, sin embargo ninguna

ofrece valor real a la hora de conseguir respuestas a sus requerimientos de productos y servicios. Debido a esto se comenzó el proyecto iGuia.BIZ, desa-rrollado realizado por Revista Logistec, plataforma tecnológica que pretende facilitar el contacto entre empresas proveedoras y clientes para mejorar los procesos de solicitud de requerimien-tos logísticos al interior de las compa-ñías en el menor tiempo posible.

La tecnología que existe en el mercado permite la creación de esta moderna plataforma. A través de herramientas del tipo B2B (Business to Business) al interior de las compañías, es que se puede crear y dejar a disposición de las empresas logísticas un instrumento que sea capaz de cumplir con las ex-pectativas de confiabilidad, rapidez y efectividad.

Producto de esta unión de necesidad y tecnología es que nace iGuia.BIZ, una herramienta interactiva para jefes de logística, directores de transporte, ge-rentes y personal a fin. Además, esta iniciativa se implementara en países con creciente tendencia a la contra-tación de productos logísticos, tales como Perú, Venezuela, Ecuador y Co-lombia.

iGuia.BIZ esta compuesta por un mo-delo de datos que permite buscar y asociar información importante para la selección de empresas, productos y servicios. En su modulo central, Plata-forma de Requerimientos de Servicios Logísticos o RSL, los clientes pueden

buscar, consultar y seleccionar las em-presas a las cuales les enviara un nuevo requerimiento. La plataforma entrega información relevante de cada em-presa, como sus datos de identifica-ción, giro, dirección, oferta, cantidad de requerimientos recibidos y su nivel de participación en iGuia.BIZ, lo que permite al usuario realizar su reque-rimiento de manera informada y con confianza de las empresas proveedoras que ha seleccionado. Una vez enviado el requerimiento, un administrador de iGuia verifica los datos para proceder a su aprobación, sólo si éste es legítimo.

Actualmente, iGuia.BIZ cuenta con 19 categorías de servicios con sus respec-tivas especializaciones, permitiendo al solicitante enviar sus requerimientos a una o más empresas a la vez. Si el requerimiento es complejo y requiere más detalle, esta la posibilidad que el solicitante adjunte un documento de especificaciones. El proveedor recibi-rá, vía correo electrónico, el detalle del requerimiento adjunto y los datos del solicitante para enviar una respuesta.

Otro sistema con que cuenta este pro-yecto es el modulo de Administración,

a través del cual las empresas registra-das cuentan con acceso administrativo a su información ingresando su código iGuia y con una contraseña que reci-birán al momento de ser aprobadas por el sistema, situación que permite mantener actualizados los datos de la empresa de manera permanente. Cada empresa registrada podrá optar a un plan de suscripción orientado a aumentar el nivel de visibilidad que se acomode a su plan de negocios. Por el sólo hecho de registrar los datos en la plataforma, la empresa queda au-tomáticamente registrada en el plan básico que no tiene ningún costo para ella y permite su participación en el modelo de negocio de iGuia.BIZ, pu-diendo desde ese momento recibir re-querimientos y desarrollar un canal de ventas alternativo.

beneficios de iguia.biZ

Para las empresas proveedoras, el prin-cipal beneficio de pertenecer a iGuia.BIZ es formar parte activa de la indus-tria de servicios logísticos, además de acceder automáticamente a un mer-

cado potencial más amplio capaz de generar mayor visibilidad –en Chile y Latinoamérica-, crear nuevas oportu-nidades de negocios, administrar la información para posicionar productos y servicios.

En tanto, para los usuarios los bene-ficios corresponden a la comodidad de encontrar en un sólo lugar las so-luciones específicas a sus problemas de integración en la cadena logística, a través de un ágil sistema de búsqueda que involucra tres criterios. El primero es por categoría y consiste en que cada empresa esta asociada a una clasifica-ción y con ello a servicios específicos; el segundo es a través del código de empresa o ID que se obtiene al mo-mento del registro y el tercero corres-

ponde a la búsqueda avanzada a tra-vés de palabras claves, por ejemplo si se busca la palabra “grúas” aparecerá un resultado consolidado de todas las empresas que hayan incluido esa pala-bra en la información ingresada en sus catálogos. En base a estos tres criterios de búsqueda el usuario podrá llegar a soluciones, servicios y productos espe-cíficos a sus necesidades, entregando la mayor cantidad de información para que la selección de alternativas sea acorde a sus especificaciones y no al azar.

iGuia.BIZ garantiza la confiden-cialidad y la seguridad de la infor-mación ingresada por el cliente, al igual que los requerimientos envia-dos a su empresa.

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Las máximas autoridades y representantes de la industria del transporte de carga terrestre participaron de la inauguración de Chile transporte a.g., asociación que nace con el objetivo de profesionalizar el rubro a nivel nacional.

Exitoso Lanzamiento de Chile Transporte

alrededor de 200 invita-dos asistieron al lanza-miento de la Asociación Chilena de la Industria de Carga por Carretera,

Chile Transporte A.G., que tuvo lugar en el centro de eventos Espacio Riesco y donde además se dictó el Seminario “Crecimiento: Actitud o Condiciones”. Asimismo, los asistentes pudieron re-correr los diversos stands que empresas del área presentaron para la ocasión. Para iniciar la ceremonia, el Presidente de Chile Transporte, Julio Villalobos, dio la bienvenida al evento, señalando

los objetivos de la asociación, así como la misión y sus principales líneas de tra-bajo. “Nuestra misión es agregar valor a la Industria del Transporte Terrestre de Carga en el país, con solidez profesio-nal, rigurosidad técnica y desarrollando credibilidad ante nuestros asociados, autoridades y clientes, promoviendo el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social empresarial”, señaló ante los asistentes. De igual for-ma, Villalobos mencionó que como co-lumna vertebral la asociación se basa en cinco puntos estratégicos de desa-rrollo: el apoyo a la profesionalización

Luis Mora, secretario Chile Transporte, Juan Araya, presidente Confederación de dueños de Camiones, Julio Villalobos, presidente Chile

Transporte, Miguel Nazar, director Chile Transporte.

del sector, el desarrollo de la industria y políticas públicas, la integración con clientes, la eficiencia energética y el rol social. Luego fue turno de la primera ponencia del seminario titulada “Cre-cimiento del Transporte, Cuestión de Actitud”, a cargo del Ingeniero Civil Industrial Marcos Lima, quien concluyó como conceptos básicos para el éxito de la industria elementos como la dis-minución de costos, uso de tecnología, integración en la cadena de valor, flexi-bilidad y adaptabilidad.

Finalizada la exposición se dio paso al coffee break, donde los invitados tam-bién participaron de un recorrido por los diferentes stands de empresas liga-das al transporte, entre ellos clientes de Revista Logistec tales como Wise-track, Copec y Nextel.

Posteriormente, el economista Felipe Larraín dio inicio a la segunda ponen-cia del evento titulada “Crecimiento del Transporte: Cuestión de Condicio-nes”, oportunidad en la que el profe-sional aprovechó de ligar el tema a la inminente crisis financiera que están sufriendo los mercados mundiales y su réplica en el transporte.

EVENTOS

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Al terminar el seminario se dio espacio a una ronda de preguntas de los invitados a la mesa directiva de Chile Transporte, junto a sus respectivas conclusiones, finali-zando con un sorteo de diversos regalos entre los asis-tentes al lanzamiento.

El directorio de Chile Transporte A.G. está formado por destacados profesionales de la industria y a su vez repre-sentantes de importantes empresas del rubro. Su Presi-dente es Julio Villalobos (LIT Cargo); Claudio Troncoso (Sotraser), Vicepresidente; Tomás Ilzauspe (Transportes IIzauspe), Tesorero; Luis Mora (Transportes Mora), Secre-tario y Miguel Nazar (Transportes Nazar), Director.

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tecnología, RRhh e Ingeniería fueron las áreas que se abordaron durante el seminario, al que asistieron representantes de las principales empresas logísticas del país, lectores de Revista Logistec, quien actuó como media partner del evento.

Arrimaq y Universidad del desarrollo lanzaron el concepto “Trilogística” en exitoso seminario

El pasado 1 de octubre se realizó el Seminario “Trilogística”, convocado por la empresa Arrimaq y la Universi-dad del Desarrollo, donde se compar-tieron experiencias relacionadas con la logística y sus principales pilares -Tec-nología, Ingeniería y RRHH-, mediante tres exposiciones acordes a la temática central.

La bienvenida al Seminario fue realiza-da por Lionel Sotomayor, Decano de la Facultad de Ingeniería de la UDD, para luego dar paso a las palabras de Joa-quín de la Rosa, Gerente General de Arrimaq. Posteriormente, fue turno de la primera conferencia a cargo de Félix Gómez, Subgerente de Mejoramiento Continuo de Loginsa, titulada “Proce-sos en los Centros de Distribución y su Mejoramiento”.

El profesional explicó técnicamente lo que ocurre en un Centro de Distribu-ción y cómo un operador logístico tie-ne que adecuar la mercadería de sus clientes de origen a las exigencias y forma de operar de los clientes de des-tino, para facilitar la logística haciéndo-la más eficiente, segura y económica. Uno de sus planteamientos se refirió

al “Warehouse Activity Profiling”, lo cual apunta a identificar rápidamente la causa que origina problemas en el flujo físico e información para sondear oportunidades de mejoras al proceso, así como proveer de una base objetiva para la toma de decisiones, impactan-do directamente en la reducción de costos.

La segunda exposición estuvo dividi-da por los representantes de Ripley Francisco Irarrázaval y Tomás Guerrero -Gerente de Proyecto y Subgerente de Mantenimiento de Redex-Ripley, res-pectivamente-, cuya conferencia

“Del proyecto a la implementación, de la implementación a la funcionalidad” estuvo centrada en el caso de su nuevo Centro de Distribu-ción Redex, con-tando las experien-cias tanto positivas como negativas que han tendido que enfrentar du-rante la implemen-tación del CD, así como el relato de los próximos pro-yectos y desafíos en torno a este nuevo centro, que ha sido calificado como el Centro de Distribu-ción más modernos de Latinoamérica.

Para finalizar el Se-minario “Trilogísti-ca”, el Profesor de Desarrollo Organi-zacional y Recursos Humanos, Claudio Orellana, expuso su ponencia titulada “RRHH, Cambio y Cultura Organiza-cional”, donde habló sobre la crisis del

modelo actual de gestión y los cambios que éste ha experimentado en el últi-mo tiempo, sobre todo en lo referente al predominio del trabajo del conoci-miento de los empleados, ante el tra-bajo manual.

“La tridimensionalidad del trabajo del conocimiento se basa en la tarea indi-vidual, la coordinación de acciones y el trabajo reflexivo de aprendizaje del re-curso humano”, concluyó Orellana.

Los ejecutivos asistentes celebraron la iniciativa de Arrimaq y la Universidad del Desarrollo, destacando la oportuni-dad y beneficios de ésta y otras alian-zas que unen la academia y la empre-sa, fusionando la práctica y la teoría, con experiencias que aunque no sean

exactamente del mismo rubro, permi-ten imaginar soluciones nuevas y de avanzada para la industria nacional.

EVENTOS

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SKC Rental CelebRó SuS 10 añoS en ChileSKC Rental -compañía filial del grupo Sigdo Koppers- celebró su primera década de vida desde que en 1998 la compañía puso a disposición del mercado sus primeros equipos y maquinarias destinados a cubrir las necesidades de los principales rubros de la industria del país.

Pablo Lam, Gerente General de SKC Rental, se refirió a la clave del éxito de estos 10 años, afirmando que “no sólo buscamos, en forma constante, soluciones a las necesidades de tecnología y servicio a nuestros clientes, sino también, nos esforzamos porque cada uno de los que trabajan con nosotros se sienta orgulloso de formar parte de esta empresa y, especialmente, que tanto clientes como funcionarios reciban la más cálida acogida en SKC Rental. Así, la excelencia del servicio y el valor del capital humano nos permitirán mantener y potenciar el liderazgo que siempre nos ha caracterizado”.

Foto: Marcial Larenas, gerente general de sKC Maquinarias; gastón Pozo, gerente general de

sigdotek; Álvaro santa Cruz, gerente general de sKC; y Pablo Lam, gerente general de sKC Rental.

SeminaRio: SaP PaRa emPReSaS de logíStiCa y tRanSPoRteSAP, empresa del mercado de software de gestión empresarial, realizó el Seminario “SAP para empresas de Logística y Transporte”, al que asistieron clientes de Revista Logistec.

El seminario estuvo dividido en tres exposiciones, la primera a cargo del representante de SAP, Marcelo Melero, quien habló sobre “Tendencias en Logística y Transporte” y a continuación fue el turno de Francisco Martin, de Neoris, el que se refirió al “Control de Flota y Gestión de Ruta”. Para finalizar, el Gerente de Negocios de Crystalis, Eduardo Gamio, presentó su exposición “Transportation Management”.

Werner Fletcher (subus) y andrea Cubillos (saP).

Marcelo Córdova (alcom Retail), Mauricio silva (stI) y Eduardo Flores (alcom Retail).

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PSion teKlogix PReSentó Su teRminal PoRtátil de mano de bolSillo neo

nuevo CentRo logíStiCo de Santiago 2 en bSF

En Junio de este año comenzó a operar el Centro Logístico de Santiago 2, de Bodegas San Francisco, que se encuentra a 400 mt. del actual Centro Logístico de Santiago 1 y que tiene una superficie de 35 hectáreas de terreno, donde se construirán alrededor de 200.000 m2 de bodegas. Adicionalmente, cuenta con una serie de servicios que pretenden satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes, dentro de los cuales están: arriendo de estacionamiento para camiones, zona de descanso para transportistas, casino ejecutivo y casino industrial, además del arriendo de grúas horquilla.

Psion Teklogix, Inc. presentó a NEO™, su terminal portátil de mano de tamaño de bolsillo y ligero, de la próxima generación. El terminal NEO, que ya está disponible, combina una gran durabilidad con una extraordinaria ergonomía, que incluye un exclusivo monitor en ángulo, para una óptima visualización durante la captura de datos, con pantalla táctil en color con máximo brillo y claridad, para facilitar la legibilidad tanto en interiores como exteriores. NEO está diseñado para los trabajadores móviles actuales.

Pequeño, compacto y con una batería de 8 horas de autonomía, NEO pesa sólo 275 gramos y mide 16,5 cm de largo por 6,4 cm de ancho por 3,8 cm de alto. A pesar de su pequeño tamaño y su elegante diseño, NEO mantiene la robustez distintiva de Psion Teklogix y está diseñado para resistir los exigentes entornos de uso de los clientes con un nivel de protección IP54, resistencia al agua y al polvo, además de soportar 26 caídas desde 1,2 metros en hormigón. Además, cuenta con una empuñadura

tipo pistola fácilmente extraíble que se engancha y suelta con suma facilidad para una transición rápida entre las diferentes actividades de adquisición de datos. Para poder satisfacer los diferentes requisitos de las aplicaciones, está disponible con teclados de 48 teclas alfanuméricas o 26 teclas numéricas.

NEO aprovecha el sistema operativo Microsoft Windows® CE .NET 5.0 para integrar diversas funciones avanzadas de captura de datos y comunicaciones, que mejoran la productividad de los trabajadores y conectan a los usuarios con sus aplicaciones críticas, sea en la tienda, en el almacén o en un emplazamiento de trabajo remoto. Estas funciones incluyen un imager integrado o un escáner láser y capacidades inalámbricas Bluetooth® y de Red de área local inalámbrica (WLAN). Además, NEO aprovecha la aplicación PTX Connect™ de Psion Teklogix para ofrecer Voz sobre IP (VoIP) con tecnología Push-to-Talk discreta para comunicaciones de voz en tiempo real.

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om eStableCe ReFeRenCiaS PaRa SuS gRúaS hoRquillaSEn cumplimiento de los requerimientos de las normas reguladoras europeas, OM Carrelli Elevatori realiza extensas pruebas en todos los nuevos vehículos que salen al mercado, en un proceso denominado pruebas de cualificación funcional y cumplimiento dirigido a medir el rendimiento y certificar su fiabilidad y su conformidad con las normas reguladoras. No obstante, para OM este procedimiento no asegura adecuadamente la funcionalidad y seguridad absolutas de sus productos y, por tanto, como complemento a ese procedimiento, realiza otras pruebas conocidas con el nombre de functional plus, para determinar su grado de fiabilidad con el fin de emitir la garantía por un producto acabado, totalmente aprobado, de alta calidad, seguro y duradero.

En efecto, antes de iniciar la fabricación, el componente y/o el prototipo deben superar con éxito la prueba de fiabilidad en base a ciclos de test específicos. En particular, un prototipo que representa una nueva gama de productos debe superar la prueba de resistencia de 1.000 horas. Si bien estas operaciones implican esfuerzos y costes considerables para OM, sin duda ofrecen a repuestas potenciales, gracias a las cuales es posible identificar, clasificar y corregir cualquier problema antes de iniciar la fabricación a gran escala. La División de Prototipos y Pruebas está equipada con ultramodernos dispositivos de adquisición y seguimiento de datos.

logFiRe llC, abRe SuS oPeRaCioneS en ChileEn septiembre de 2007, LogFire LLC fue contactada por Ripley para diseñar, configurar e integrar el sistema y los procesos que administrarían la bodega de su nuevo centro de distribución, REDEX. El producto de software seleccionado para esta tarea, junto con integrarse con sus operaciones y sistemas automáticos de clasificación de mercadería, fue el WMS de Manhattan Associates (NASDAQ: MANH). “Lo que más nos llamo la atención del proyecto REDEX, y el motivo por el cual decidimos tomarlo, es que integra una amplia gama de productos y sistemas automáticos que nos permiten aplicar todo nuestras habilidades y conocimientos internacionales para marcar nuevos estándares de implementación en WMS en Latinoamérica” dice Diego Pantoja-Navajas, Presidente de LogFire.

Tras una exitosa implementación en tiempo récord y con todas las dificultades que este tipo de proyectos tiene, LogFire comenzó a recibir múltiples llamados de otras multitiendas, supermercados y tiendas de mejoramiento del hogar chilenas, que también necesitan apoyo local e integral en la implementación y soporte de sus WMS. “La razón por la cual hemos decidido abrir una oficina en Chile, es porque vemos un país muy desarrollado y pujante en términos del Retail y con mucho espacio para mejoras en sus sistemas y procesos de administración de bodegas o centros de distribución.

gRuPo najRi adquiRió la SoluCión WmS de tla que gaRantiza exaCtitud en SuS oPeRaCioneSTecsys Latin America (TLA), proveedor líder de soluciones de software para la logística y gestión de Centros de Distribución para América Latina, anunció que el Grupo Najri adquirió la solución WMS para garantizar la exactitud en sus operaciones y eficiencia en el servicio que requieren sus clientes.

Las actividades, a concentrar en su CD, corresponden a las empresas que comercializan productos farmacéuticos, cuidado personal y consumo masivo.

“Nuestro plan inmediato es inicialmente consolidar en un mismo Centro de Distribución las operaciones de varias de las empresas del grupo, las cuales por la naturaleza de los productos que se comercializan, sirven a clientes comunes. Como plan a mediano plazo pretendemos conformar y solidificar la rama de servicios a ofertar en nuestro centro y convertirnos en un operador logístico”, comentó Yris González, Directora Operaciones de Grupo Najri.Mario Botero, Gerente de TLA comentó, “El Grupo Najri está dando pasos claves en la modernización de sus procesos para lograr mayor eficiencia logística y mejor servicio a sus clientes.

La relación solución/proveedor que le ofrecemos al grupo será muy importante para sus requerimientos actuales y futuros, no sólo desde el punto de vista operativo si no estratégico para apalancar su crecimiento con una cadena de suministro de clase mundial. La solución inicial para el grupo comprende un WMS en arquitectura Web/SOA con funcionalidad que incluye recepción, almacenaje, recogidas (picking), conteos cíclicos, empaquetado y despacho, además de RF Configurable, administración de tareas de trabajo, planificación de recogidas (picking) y mucho más”.

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alog Chile PaRtiCiPa en Reunión de tRabajo Con RePReSentanteS del PueRto y aeRoPueRto de miami

la aSoCiaCión logíStiCa de Chile dio una CoRdial bienvenida a SuS nuevoS SoCioSALOG Chile A.G., en nombre de su directorio y asociados, dio la bienvenida a las empresas Cargo Man, Golden Air Cargo y Redex Ripley, como nuevos socios activos de ALOG.

El 25 de septiembre se realizó en el Hotel Intercontinental la misión de trabajo organizada por el Consorcio Internacional de Comercio de Miami (ITC) y la Cámara de Comercio de Miami, la cual fue patrocinada por BOYDEN - Global Executive Search.

La delegación estuvo liderada por la comisionada Natacha Seijas, del

gobierno del condado de Miami-Dade y conformada por más de treinta y cinco personas del sector público y privado, las cuales pertenecían al gobierno, agencia de gobierno del condado de Miami-Dade, cámara de comercio, empresas contables, servicios jurídicos, transporte internacional de carga y logística, proveedores de servicios en la cadena de Suministros, sistemas,

educación, head hunters, turismo, entretenimiento, publicidad, servicios financieros, arquitectura y diseño y bienes raíces.

El objetivo principal de dicha delegación era establecer y fortalecer lazos comerciales con empresas e instituciones chilenas.

Es por esto que ProChile, la Asociación de Manufacturas y Servicios – ASEXMA, SOFOFA y la Asociación Logística de Chile -ALOG-, realizaron cada una presentaciones basada en la descripción de su institución, servicios, actividades y eventos, publicaciones corporativas y participación en la industria, entre otros temas.

La jornada fue enriquecedora tanto para la delegación organizada por “Greater Miami Chamber of Commerce” junto con “The Jay Malina Internacional Trade Consortium”, como para las instituciones chilenas participantes.

www.alog.cl

Cargo man, con más de una década de experiencia, posee personal capacitado y una flota preparada para desempeñarse de manera sobresaliente en el competitivo mercado del siglo XXI.Cuenta con un soporte de recursos humanos, equipamiento físico, administrativo, logístico e informático. Todo esto para brindarle confianza y seguridad en el abastecimiento, uniformidad en la presentación de los operadores y una cadena de valor como elemento diferenciador.

golden air Cargo, con aproximadamente ocho años en el rubro, ofrece servicios orientados a satisfacer las demandas de los exportadores e importadores. Estos comprenden la reserva de espacios de carga, consolidación y desconsolidación de la misma, bodegaje y despacho. Sus oficinas están ubicadas en el centro neurálgico del Aeropuerto Arturo Merino Benítez, en Santiago de Chile.

Redex Ripley es el nuevo centro de distribución de Ripley y con sólo tres meses cuenta con instalaciones, superficie y tecnología de alto nivel. Una de las metas que tienen para fines de 2008 es consolidar sus bodegas satélites. Actualmente, cuenta con una superficie de almacenamiento de 62.000 m2, por lo que puede afirmarse que está al nivel de los más grandes Centros de Distribución de Latinoamérica.

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RobotS abb ayudan a ReCReaR el big bangLa compañía helvética proporcionó la tecnología necesaria para soldar con precisión los cientos de tuberías de acero inoxidable del Gran Colisionador de Hadrones creado para imitar la génesis del Universo.

Dos robots de alta precisión de ABB colaboraron en la construcción del acelerador físico de partículas para el Gran Colisionador de Hadrones (LHC, por sus siglas en inglés), proyecto que ha llamado la atención de la comunidad científica mundial y que se encuentra localizado en un túnel de entre 50 y 150 metros de profundidad bajo la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN), en la frontera entre Suiza y Francia. La máquina, construida con el objetivo de recrear el principio del universo un nanosegundo después del Big Bang, se encendió por primera hace algunas semanas.

Los dos robot IRB 140 de ABB formaron parte de un sistema de soldadura láser especialmente diseñado para producir cientos de tuberías de acero inoxidable, para ensamblar los dos anillos del acelerador físico del LHC, el más grande y más complejo instrumento científico jamás construido y descrito, en términos simples, como un cañón que usa electroimanes para acelerar las partículas y hacerlas colisionar.

Tras 20 años de constante trabajo, una inversión de 10 mil millones de dólares y la labor conjunta de 10 mil científicos de 80 países, hace algunas semanas la Organización Europea para la Investigación Nuclear consiguió enviar exitosamente las primeras partículas a través de los 27 kilómetros de largo de los anillos tubulares que componen el LHC, alojado en un túnel subterráneo de cien metros de extensión.

En los meses por venir, esta máquina destruirá partículas subatómicas lanzadas a velocidades muy próximas a las de la luz, recreando la condición del universo un segundo después del Big Bang. Las partículas serán lanzadas en

direcciones opuestas a través de los anillos aceleradores y el impacto -a 600 millones por segundo- será medido por cuatro gigantescos detectores.

Para concretar este proyecto, los robots de ABB debieron cumplir con especificaciones extremadamente exigentes. El ensamble requería puntos de soldadura de 0.3 mm de diámetro por cada milímetro axial. Las soldaduras debían tener sólo 30 micrones de diámetro y estar centradas dentro de los 10 y 15 micrones para ser eficaces.

“Ésta es probablemente la más precisa y demandante aplicación jamás realizada por un robot”, dijo Chris Moore, director de Garrandale Systems, empresa que diseñó las tuberías en colaboración con Ferranti Photonics para Accles & Pollock, todas compañías inglesas.

El IRB 140 consigue los tiempos de ciclo más rápidos detectados en robots articulados. Con sólo 810 mm de altura, pero con seis ejes y una capacidad de manipulación de 5 kg., es uno de los más pequeños, rápidos y poderosos robots del mercado.

Tecsys Latin America (TLA), proveedor regional líder en implementación de soluciones WMS, anunció la implementación de 4 nuevos Centros de Distribución con su Solución WMS, llegando a un total de 111 implementaciones en la región. En las pasadas semanas, la compañía terminó las siguientes implementaciones:

108 DC: Alsacia, Chile, Centro de Distribución Enea DC. - 109 DC: Forus Chile, Centro de Distribución Lo Boza. - 110th DC: Logistica y Transporte Corona, Colombia, Centro Logístico Medellín DC. - 111th DC: Almacenes Exito, Colombia, Plataforma de Cross Docking Bucaramanga DC.

Sobre este hito comenta Bryan Buitrago, Gerente de Operaciones de TLA, “Nosotros estamos muy orgullosos de alcanzar este hito, y lo consideramos como un importante logro en la evolución de nuestro negocio. Nuestro equipo de consultores e ingenieros continúan creciendo sobre su experiencia de muchos años de soporte e implementación, entregando siempre resultados sólidos a nuestros clientes. Creemos que esto establece nuestro foco para la construcción de la mejor organización en servicios y soporte de la región”. En las diferentes implementaciones que ha realizado TLA, se han podido observar múltiples beneficios para nuestros clientes, incluyendo la reducción del tiempo de ciclo de órdenes, incremento de la exactitud de inventario, aumento en la completitud de ordenes perfectas, incremento en la productividad de los operarios del Centro de Distribución, incremento en la capacidad de ejecución del Centro de Distribución, incremento en la utilización del espacio, reducción en los errores de picking, reducción en los niveles de inventario, reducción de devoluciones y notas crédito.

tla imPlementó Su CentRo de diStRibuCión 111

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Después de haber formado parte por casi 5 años de la plana ejecutiva de ZOFRI S.A., donde gerenció el área Inmobiliria y Logística, Vladimir Vergara Roldán se incorpora a Mannheim S.A. como Gerente de Logística, en donde abordará diferentes proyectos relacionados con el crecimiento de la empresa, en cuanto a su alcance tanto local como en el exterior.

Mannheim S.A. es una empresa dedicada a la importación y distribución de repuestos automotrices. En 1962 inicia la actividad de importación y distribución de repuestos para abastecer el mercado automotriz de líneas proveneintes de Europa. En los años 80, se amplían las importaciones de repuestos para satisfacer las demandas de los vehículos Japoneses y en los 90, se incorpora el mercado coreano.

mannheim S.a.

En DHL Express Chile, asume como Gerente Comercial, Esteban Proaño Guerra, Ingeniero Comercial con 9 años de experiencia trabajando para DHL Chile y Ecuador en el área comercial y como Capacitador para Latinoamérica, donde profesionalizó a la fuerza ventas y servicios al cliente. De altos conocimientos en estrategias de ventas, su principal objetivo es potenciar las relaciones comerciales con los clientes, desarrollando fuertemente el concepto de ser la primera opción a los requerimientos de estos.

dhl exPReSS Chile

badel ConSulting exPande SuS SeRviCioS al meRCadoBadel Consulting S.A., empresa consultora líder en soluciones de negocios, logística y tecnológicas, cuenta con dos nuevas unidades de negocios para potenciar sus servicios, orientados a mejorar los procesos críticos de la empresa; estas son las áreas Educación e Ingeniería de Software.

Badel Educación estará a cargo del Gerente de Educación y Marketing de la compañía, José Luis Andías, MBA de la Universidad Técnica Federico Santa María (UTFSM), quien posee una vasta experiencia en el ámbito de

capacitación y educación, dirigiendo el MBA Internacional de la UTFSM desde sus inicios hasta el 2005. Esta nueva unidad de negocios se dedicará a desarrollar Seminarios, Cursos, Carreras Técnicas y Diplomados con certificación académica de prestigiosas instituciones y universidades.

Los programas los avala un equipo de profesionales de destacada experiencia nacional e internacional en Proyectos Logísticos, Estratégicos, Procesos y tecnológicos. En tanto, el área de Ingeniería de Software estará dirigida por Aníbal Letelier, Gerente del Área Ingeniería de Software y Consultor Senior, quien es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Diego Portales, y que posee una vasta experiencia en el diseño e implementación de Soluciones Operativas y Tecnológicas para la Cadena de Abastecimiento de distintas empresas, entre las que se cuentan Grandes Retailers, Operadores Logísticos y empresas PYMES dedicadas a la comercialización de productos.

Esta nueva unidad desarrollará Software a medida, eliminando las barreras de comunicación entre Usuarios, Consultores, Diseñadores, Analistas y Programadores, utilizando la metodología y experiencia Badel en Consultoría de Negocios, Diseño de Aplicaciones, QA e Implementación de Soluciones.

LOGISNEWS / MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

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Bodegas San Francisco designó como nuevo Gerente de Operaciones a Raimundo Prieto, en lugar de Andrés Vial, quien deja el cargo para asumir como Asesor Inmobiliario y cuyas funciones serán estar a cargo de la búsqueda de nuevas propiedades para el grupo BSF, así como del desarrollo de nuevos negocios inmobiliarios.

Raimundo Prieto es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Chile, con un Diploma en Gestión de Operaciones de la misma casa de estudios. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Planta de Atacama Minerals Chile, durante 6 años, y luego como Gerente de Proyectos Nacionales en el Grupo Ultramar, por 3 años.

bSF

Margarita Bilbao, ejecutiva con amplia experiencia en exportaciones de perecibles, asumió a contar del 1 de Agosto de 2008 como Business Development Executive para Hellmann Perishable Logistics.

“Dada la vasta experiencia de HPL con el producto perecible, su red mundial, y en especial nuestra red de distribución y servicio de frio en Miami, es que espero aportar en el desarrollo y crecimiento en el mercado local,” destacó la ejecutiva.

La Sra. Bilbao ejerció con anterioridad cargos ejecutivos en empresas como DHL Global Forwarding, Cargo Solutions & Logistics, Safeway S.A., ente otros.

hellmann WoRldWide logiStiCS Chile

Paulo Barriga Ugarte, Ingeniero Agrónomo de la PUC, asume como nuevo Gerente General de Maq Depot, empresa líder en equipos de movimiento de carga, generación y construcción. El ejecutivo posee una amplia experiencia, de más de 15 años en el mercado, desempeñándose anteriormente como Gerente de Línea en Home Depot, Gerente de Línea en Home Store, Gerente Comercial y de Desarrollo en Vicsa y Gerente General de Pathfinder. Gracias a su larga experiencia en la creación de líneas y empresas, el profesional, viene a introducir nuevas aéreas comerciales e incorporar nuevas oficinas en sudamérica para la empresa. “Estamos en un buen pie para crecer en el mercado nacional, y esperamos lanzar las nuevas líneas en el mercado de almacenamiento industrial y las áreas de generación y construcción, dentro de un plazo no mayor a 3 meses”, enfatizó Ugarte.

maqdePot

UTI Chile S.A. nombró Gerente General para Chile a Angela María Villalobos, quien acaba de regresar a Chile tras permanecer por 10 años en Perú a cargo de la Gerencia General de Perú y Bolivia de UPS, empresa de paquetería americana y su división Supply Chain Solutions.Con estudios de Comercio Exterior y un MBA en Negocios Internacionales de la Universidad de Santiago de Chile, la ejecutiva cuenta con casi 30 años de experiencia, después de haberse desempeñado en compañías navieras y de logística en Chile y el extranjero.

“Como Gerente General mi principal misión es hacer que la gente conozca la filosofía y cultura que tiene esta empresa, con más de 450 oficinas propias en el mundo”, señala la profesional.

uti Chile

ED. 49 I 2008 OCTUBRE ı NOVIEMBRE88 REVISTALOGISTEC

Simma abRió nueva oFiCina en CaStRoSIMMA, representante de equipos y bienes de consumo para la industria, inauguró su nueva oficina-taller en Castro, con el objetivo de entregar a sus clientes principalmente del mercado acuícola y pesquero, un mejor servicio de post venta, disminuyendo el tiempo de traslado de los especialistas a la Isla. Eduardo Paredes, Jefe de Sucursal Puerto Montt, manifestó que “gracias a estas nuevas dependencias nos podremos acercar más a nuestros clientes de Chiloé, entregando una mejor atención de post venta”. En esta sucursal se entregan principalmente servicios de mantención de grúas hidráulicas, mantención de compresores de aire, prensado de mangueras hidráulicas y cabos de diferentes medidas, desde 4 hasta 56mm.

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gollog RegiStRó un alza de 43% en SuS oPeRaCioneS duRante el PRimeR SemeStRe de 2008GOLLOG, la unidad de negocios de transportes de cargas de GOL Linhas Aéreas Inteligentes, anunció un alza de 43% en el ingreso operacional neto de cargas en este primer semestre, alcanzando los R$ 104 millones. Durante el mismo período de 2007, el ingreso fue de R$ 72 millones.Con siete años de actividades, cumplidos en enero de 2008, GOLLOG ha transportado cerca de 210 mil toneladas de cargas y emitió más de 3,2 millones de AWBs (Conocimientos Aéreos). Con la incorporación de la flota de VARIG, la compañía amplió aún más su oferta de mercado este año. La flota consolidada de GOL y de sus franquicias está compuesta por 201 vehículos, lo que posibilitó la captación y distribución de cargas y encomiendas en más de 400 ciudades brasileñas y sudamericanas. RedPRaiRie

exPande Su oPeRaCión abRiendo un nuevo CentRo de deSaRRollo en buenoS aiReSRedPrairie Corporation, líder mundial en soluciones de optimización en la cadena de suministros, y su socio NetLogistik, firmaron un acuerdo para abrir un nuevo centro de desarrollo en Buenos Aires. Ambas compañías trabajan con empresas líderes en toda América Latina, incluyendo Accel Logística, Celsur Logística, Farmacias del Ahorro, Grupo Dico, Liverpool, Multipack, y Servicargo,entre otros.

“Este es un proyecto estratégico que demuestra el compromiso de RedPrairie para establecer el liderazgo en la región. La creación de este centro de desarrollo es un siguiente paso natural en nuestra asociación”.

iPa–emballage 2008 PReSentaRá nuevoS enFoqueS en el meRCado del embalajeNoviembre será el mes en que París recibirá a grandes expositores del rubro del embalaje y alimenticio. El Parque de Exposiciones de París–Nord Villepinte será el escenario que acogerá a 2.800 empresas expositoras de todas partes del mundo y a más de 130.000 visitantes.La celebración simultánea de las dos ferias es una oportunidad única para los profesionales de la industria agroalimentaria, ya que podrán descubrir las últimas innovaciones en este rubro, desde tecnologías y equipamientos de transformación de alimentos, hasta el envasado y embalaje de sus productos.

tPS ReFueRza SeguRidad PaRa ContRol de emeRgenCiaSTerminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), operador del principal frente de atraque de este puerto, ha aumentado su sistema de seguridad Infobox y las medidas de control, frente a eventuales emergencias con materiales peligrosos.

Es por esto que la empresa, en conjunto con las Compañías de Bomberos de esta ciudad, ha desarrollado un programa de visitas al terminal con las brigadas especializadas para el combate de esta clase de siniestros.

La iniciativa constituye un paso adelante en la seguridad del Terminal, luego que, en marzo de este año, TPS se transformara en la primera empresa del país en adoptar el sistema Infobox.

Esta modalidad de control de emergencias establece una comunicación directa con el Cuerpo de Bomberos de Valparaíso, para maximizar la eficiencia en el control de eventuales siniestros al interior de los recintos portuarios.

Como parte de este programa, visitaron el Terminal las brigadas especializadas Haz-Mat (Hazardous Materials) de la 7ª y 11ª Compañías de Bomberos de Valparaíso. Sus integrantes recibieron explicaciones acerca de la ubicación de redes de agua, almacenamiento de materiales peligrosos y planes de contingencia de la empresa, por parte de los integrantes del Departamento de Prevención de Riesgos y Medio Ambiente (PRMA) de TPS.

El sistema Infobox se basa en una serie de gabinetes, dispuestos en sectores estratégicos del Terminal, en cuyo interior están los planos de las diversas instalaciones de TPS que pudieran verse involucradas en algún siniestro. Además de los planos, cada gabinete contiene información sobre equipamiento de detección, protección combate de incendios, redes húmedas/secas, salidas de emergencia, vías de escape y otros.