Liderazgo y su relación con al Innovación en el siglo 21

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Santiago-Chile, Latino América.

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.

HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

31-01-2011

HUGO CÉSPEDES A.

El tema más controversial y de mayor análisis en las escuelas de negocios, en los últimos 25 años, es el de “Liderazgo”. Libros, artículos se han escrito, desde trabajos serios en las escuelas más respetadas del mundo, hasta documentos difíciles de calificar por su cuestionada calidad. El liderazgo vende, pero debemos reconocer que es necesario y crítico en la actualidad, y sin lugar a dudas en el futuro de la sociedad y negocios.

Liderazgo y su relación con la Innovación en el Siglo 21

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Liderazgo y su relación con la Innovación en el

Siglo 21

¿Los Líderes nacen o se hacen? Es una discusión que nunca terminará en un acuerdo. Para algunos

los líderes nacen, y es como si se deseara tomar Einsteins, Bethovens, Pelés, Verdis, Von Brauns,

Picassos, entre otros genios. Para otros, los líderes se hacen con esfuerzo, estudio,

entrenamiento, dedicación, y férrea perseverancia.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR

LIDERAZGO?.-

Existen innumerables definiciones y

conceptualizaciones acerca del tema de liderazgo.

“Liderazgo es, por su naturaleza interdisciplinaria,

lo cual podría parecer obvio, per a su poco

claro”1. “Liderazgo es el arte de influenciar a otros

a conseguir su máximo desempeño para alcanzar

una tarea, objetivos, o proyectos, donde se conjugan la relación del líder y sus guiadores con los

resultados”2. “El Liderazgo es el manejo de poder, el cual es su único propósito”3. “La inteligencia

1 Dost (1994).

2 Cohen (1990).

ALGUNAS REFERENCIAS AL RESPECTO

“EL LIDERAZGO reviste la mayor

importancia, sin lugar a dudas no hay

sustituto para él. El Liderazgo no puede

ser creado o promovido. No puede ser

enseñado o aprendido”

(Peter Drucker, “La Práctica de la Gerencia,

1954”.

Existe mitos sobre el Liderazgo:

a) Liderazgo es una rara habilidad.

b) Los Lídres nacen, no se hacen.

c) Los Líderes son carsmáticos.

d) El Liderazgo sólo existe en la alta

dirección.

e) El Líder controla, dirige, manipula.

f) La única tarea del lider es incrementar

el valor para los accionistas

Bennis y Nanus (1985/1997)

¿Són estos Mitos o Realidades?

“Los Líderes siempre han existido, y el

acto de liderar es tan antiguo como la

humanidad.”

“La necesidad de líderes es, en esta

economía globalizada y altamente

competitiva, una necesidad de gran

importancia”.





del Liderazgo ha sido vista como un proceso complejo y dinámico que puede

ser definido de diversas maneras”4.Para otros, “el Liderazgo es muy difícil de ser definido, aún

cuando prácticamente podría definirse como la capacidad de trasladar una visión a la realidad”5.

“Líder tiene una connotación jerárquica y, más aún, elitista, lo cual se opone a la filosofía moral de

Kant, básicamente igualitaria, contradiciendo el hecho de que un líder necesita tener seguidores”6.

Existen múltiples interpretaciones del liderazgo. Carisma y poder, como polos opuestos. El

Liderazgo implica seguidores, también largo plazo y mentalidad estratégica, además de resultados

importantes.

Liderazgo es el proceso que involucra una visión y un pensamiento de largo plazo, implícito, donde

la transformación y el cambio para ser mejores le son inherentes; sobre todo, en la transformación

de las organizaciones y sus culturas7. Tanto en el Liderazgo como en la Gerencia, se obtienen

resultados, con la diferencia de hacerlo en el largo o en el corto plazo, respectivamente. El

“comando” de la Gerencia es de corto plazo, vertical, con el poder de por medio, en el cual los

subordinados siguen las órdenes conducentes al cumplimiento de alguna misión específica,

previamente establecida. En cambio, en el Liderazgo existe una acción voluntaria de los

seguidores, quienes actúan por el carisma, personalidad, y credibilidad del líder.

3 Pchiaveli (1532/1952).

4 Weiskittel(1999).

5 Bennis (1994/1997).

6 Bowie (2000).

7 Cabe destacar que, a diferencia del Liderazgo, la “Gerencia” es un concepto de más corto plazo y

operacional”.





¿QUIÉN ES RESPONSABLE POR EL LIDERAZGO?.-

“En momentos de crisis, la ausencia de líderes se plantea como una clave del problema. Pero la

aparición de alguien eficaz a quien seguir depende, en realidad, de ponerse en la mira un futuro

diferente y comprometerse con liderar y apoyar a quien lo haga”.

Liderando Líderes. Revista La Nación, Febrero de 2003, Buenos Aires, Argentina.

En Latinoamérica, parece que no existe ningún tema

tan relevante como el Liderazgo. Decimos que lo

necesitamos. Esperamos que llegue el próximo líder.

Parece que culpamos a los líderes de hoy por la

situación actual de los hechos ¿Quién es responsable

por el liderazgo? Si reflexionamos, reconocemos que

los líderes no lideran sin el compromiso de aquellos

que los siguen, y que los seguidores no

comprometidos pueden destruir a cualquier líder, por

más talentoso y sincero que sea. El liderazgo puede ser la solución a muchos problemas, pero es

una solución solo si nos comprometemos son un futuro diferente, nos hacemos cargo como

líderes y

La responsabilidad es la manera en que nos relacionamos con las circunstancias y no un juicio

acerca de quién es culpable por ellas. La responsabilidad tiene que ver con una manera de pararse

en el mundo. Nadie puede legislar una responsabilidad o cualquier otra cualidad humana. La

responsabilidad puede ser enseñada y ser la base para construir una Cultura de Liderazgo

compartida por todos para crear el futuro. La responsabilidad es una declaración de una persona

de “quién es” en una determinada situación. La palabra significa “respons-abilidad”: habilidad y

libertad para responder, para actuar. Cuando realizamos un compromiso, nos comprometemos de

una manera que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no es

posible. Si decimos “este es mi mundo, mi país, mi comunidad, mis circunstancias y mis líos”,

podríamos también declarar que “soy responsable” por todo lo que me rodea. No con la idea de

culparme, sino con un compromiso que abre una posibilidad de elección y acción. Si no somos

responsables, entonces no tenemos más elección que contentarnos con las circunstancias, que

son más grandes que nosotros mismos, rezar por tiempos mejores y hacer lo que podamos para

sobrevivir como víctimas de situaciones extremas.





Jim Selman8 sostiene que “toda situación o circunstancia es consecuancia de

la acción”. Cualquiera sea el futuro, podemos claramente

asumir que es producto de la acción. Esto parece obvio, por

ejemplo cuando conversamos con un amigo en un café

sobre el futuro de toda la sociedad. Lo que es menos obvio

es que todos actuamos con nuestras mejores habilidades

según la manera en que observamos nuestras

circunstancias, pero estas observaciones son una función

de nuestros discursos históricos, de cómo el mundo es para

nosotros y lo que cada uno cree posible. En otras palabras,

nuestras acciones son normalmente respuestas a nuestras

explicaciones y justificaciones acerca de lo que nos pasó en

el pasado. Entonces, suponemos que el mundo es una

realidad “fija, establecida”, y por lo tanto, estamos

solamente comprometidos con lo que pensamos es razonable y factible. Cuando las acciones se

fundan en este punto de vista, obtenemos siempre más de lo mismo, sobre la base del pasado,

reforzando así el statu quo circunstancial y

cultural”.

¿Qué pasaría si nos comprometiéramos a

ser irrazonables9? ¿Qué pasaría si

dejáramos de culpar a los políticos y

dejáramos de hablar sobre las causas que

comúnmente predicamos? ¿Qué pasaría si dejáramos de buscar a quién culpar dentro y fuera del

país? ¿Qué pasaría si la pregunta acerca del Liderazgo de buscar la solución la transformáramos

en una expresión de responsabilidad de cada uno para crear el futuro? ¿Qué pasaría si nuestras

acciones se basaran en nuestro compromiso y responsabilidad para un futuro con una visión de

una comunidad en cooperación, generosidad y abundancia?

Si aceptamos la premisa de que nuestras acciones están correlacionadas con el pasado, entonces

lo que sigue es que si queremos un futuro diferente, necesitamos una acción que esté

correlacionada con el futuro que nos comprometemos a crear. Nuestros líderes necesitan estar

parados en esa posibilidad.

8 “Liderazgo”, Jim Selman, Pearson/Pretince Hall.

9 Irrazonable: Se aplica a las acciones o dichos no justificados por una razón o no bien encaminados al

resultado deseado o deseable, así como a las parsonas que los dicen o hacen.

“Las personas razonables se adaptan a las

circunstancias, las personas irracionales

adaptan las circunstancias a sí mismas. El

progreso depende de las personas

irrazonables”.





La manera de ser un Líder inspira acción. Ahora bien, un líder puede sólo

inspirar acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el Líder y a

participar con el Líder para crear el futuro. Lo mejores Líderes inspiran una acción sin precedente,

el tipo de acción que produce resultados sin precedentes, más allá de los imaginados, que es

irrazonable, valiente y que van más allá de nuestras expectativas diarias (rompe paradigmas). Lo

que nos permite se Líderes –y todos somos Lideres cuando damos poder a aquellos que Lideran-

es diseñar acciones que estén “fuera de la Caja”, de la derica

circunstancial, que sean irrazonables, que sean la expresión

de nuestro compromiso y el ser responsable.

Para ser un Líder y ser responsable necesitamos desafiar

alguna de nuestras suposiciones básicas sobre la naturaleza

de la “realidad” y nuestra “identidad”. Podríamos aceptar

que todo lo que consideremos “real” es siempre y sólo una

interpretación.

La pregunta no es cuál es la “realidad”, sino cuáles son las

interpretaciones de la realidad con las que estamos

comprometidos; y si consideramos esas interpretaciones, la pregunta es ¿con cuáles acciones

estamos hoy comprometidos?

Una segunda noción que deberíamos desafiar es que uno necesita una posición, autoridad o

control para tener poder y hacer una diferencia. En nuestra historia hemos visto innumerables

ejemplos de individuos como Mahatma Gandhi, Martin Luther King o grupos como Amnesty

International y Greenpeace parándose en un lugar que consideraron correcto. Mientras que

algunas veces tuvieron que pagar un precio alto por sus compromisos, incluso con sus vidas,

también dejaron en nosotros muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva

realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y

futuras generaciones. Estos actos son siempre irrazonables; siempre van en contra de los deseos

prevalecientes y del sentido común. A pesar de ello, son los actos más poderosos de liderazgo

imaginables, son actos de seres humanos que se hacen cargo, que son responsables por su

situación con un profundo sentido de la confianza por su visión y su deseo de arriesgar lo que sea

necesario para hacer una diferencia.

Otro punto es la idea que se tiene acerca de los Líderes… que son personas especiales con alguna

capacidad innata que les permite ser Líderes. Una idea más poderosa es que los Líderes son

personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del

individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la





comunidad. El Líderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un

producto de las personas que siguen al Líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas

como Líderes.

Finalmente, sostiene Selman, debemos recordar constantemente que el futuro no ocurre “allí

afuera” y que no es un problema para ser resuelto o una realidad “fija o establecida” que debamos

esperar. El futuro es siempre una posibilidad, y cuando llega siempre será en función de nuestras

acciones colectivas e individuales. Hoy tenemos la posibilidad de quedarnos a esperar a un gran

Líder, aspirar a ser Líderes, o simplemente ver que el Liderazgo está faltando en nuestras

circunstancias actuales. Nuestra elección puede ser participar y ser responsables dando a luz al

Liderazgo, o bien esperar y observar, suponiendo que alguien puede ser responsable por nosotros.

Si eligiéramos la última interpretación, permaneceríamos entonces atrapados en el pasado y

podríamos terminar por observar a que le tenemos más miedo. En cambio, podríamos ser

responsables y participar para crear el futuro. Como dijo Mahatma Gandhi: “Somos el cambio que

deseamos traer”.

Somos responsables por el Liderazgo y estamos trabajando juntos para transformar nuestras

difíciles circunstancias en la materia prima con la cual podamos crear un futuro valioso y que valga

la pena por quienes somos nosotros y por el juego que nos comprometamos a jugar.

LIDERAZGO, COMPROMISO Y CAMBIO.-

“Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad. Es la palabra que habla con coraje de

nuestras intenciones. Y las acciones que hablan más alto que las palabras. Es hacerse del tiempo

cuando no lo hay. Salir airoso una y otra vez año tras año. Compromiso es el material que hace el

carácter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo”.

Shearson Lehman.

El compromiso es la base para cualquier tipo de

cambio irrazonable. Si Latinoamérica va a tener un

futuro en el escenario mundial, o cualquier futuro más

allá de lo predecible, será porque su gente se

compromete con esa posibilidad y con las acciones que

lo harán posible.





Existen dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana:

a) Aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado,

producir resultados sin precedentes o un nuevo producto.

b) Los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los

cambios climáticos, problemas “sociales” variados o cambios en la moda.

En el primer caso, las personas están claramente comprometidas a hacer que suceda algo nuevo.

En el segundo caso, nuestra elección es, con frecuencia, cambiar en relación con los cambios que

no hemos concebido ni producido, hacer frente o adaptarnos a una “nueva realidad”. Sin

embargo, en ambos casos, la clave de nuestros logros está en “la capacidad para comprometernos

a crear algo que no exista previamente para nosotros. Se trata de inventar nuevas

interpretaciones y prácticas para hacer que nuestra realidad sea coherente con nuestros

compromisos.

Hay un aspecto muy importantes de la cultura Latina, que limita y oscurece la posibilidad de

ambos tipos de cambio. Para la mayoría de las personas, y durante la mayor parte del tiempo, la

idea del compromiso está siempre condicionada por estados de ánimo, los sentimientos y nuestra

visión de las circunstancias. Si el compromiso es condicional, carece del poder necesario para

alterar la realidad cuando la realidad, resiste o cuando estamos de mal humor. No se sugiere que

este fenómeno sea exclusivo de Latinoamérica; todas las culturas son normalmente transparentes

para los que viven en ellas. Hay personas que tienen la distinción entre el compromiso como

esencial para crear o relacionarse internacionalmente con el cambio y el compromiso como una

mera expresión de deseos, un gesto bien intencionado.

Vivir y trabajar en un Contexto de Compromiso.

Todos los seres humanos se comprometen. Aun aquellos que posponen todo deben reconocer en

determinado momento que están comprometidos con no tomar decisiones. Algunas veces

cumplimos con nuestros compromisos y otras no. El compromiso es un fenómeno universal. Se ha

argumentado que una de las cosas que distinguen a los seres humanos del resto de los seres del

reino animal es que tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente

con ellos, mientras que la conducta de los demás animales es una función de su instinto. Sin

compromiso no podríamos coordinar acciones. No tendríamos instituciones, tales como el

matrimonio o las empresas, y no serían posibles hechos cotidianos, tales como encontrarnos a

tomar un café con alguien. La vida sería una serie de acontecimientos azarosos. El futuro nunca

podría ser más que una extensión mecánica de lo que ya ha ocurrido antes, y la vida, en su mayor

parte, estaría determinada por las circunstancias.





La capacidad de comprometernos es probablemente el aspecto más

destacable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos. A pesar de esto, la palabra

“compromiso” y lo que ella significa es casi siempre transparente para todos. La mayoría de

nosotros estamos de acuerdo con que el compromiso es importante, pero vivimos como si se

tratara de una mera convención y los resultados son una función de fuerzas y factores fuera de

nosotros. Más aún, generalmente consideramos la idea de compromiso como dentro del orden de

lo “moral”, por lo que aquellos que no cumplen con su palabra son “malos” y aquellos que sí lo

hacen son “buenos”. Desde esta perspectiva estamos esencialmente entrenados para contraer

sólo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir, basados en nuestra

experiencia previa. Esto es reforzado por especulaciones, explicaciones y justificaciones acerca de

lo que podría pasar si faltamos a la palabra empeñada. Sin embargo, las explicaciones y

justificaciones son en sí mismas proyecciones del pasado en el futuro. Esta perspectiva es errónea

y constituye un obstáculo que nos desalienta a asumir riesgos, dificulta nuestra responsabilidad

respecto de la acción y nuestra relación con el compromiso, y limita las posibilidades de generar

cambios positivos.

El Compromiso es una acción. Comprometerse es crear algo que anteriormente no existía. En el

momento en que se contrae, un compromiso es un acto creativo, diferente de cualquier razón o

racionalización para hacerlo. Esta acción es ejecutada por y entre seres humanos,

permanentemente. Ya sea que nos comprometamos a encontrarnos con un amigo, pagar una

cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre moviéndonos dentro de una trama de compromisos

conscientes o inconscientes. La acción de comprometernos está siempre conectada con el futuro,

con otra acción, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos diciendo “yo

soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro, que no ocurriría en ausencia de mi

compromiso”. El compromiso define la relación entre un futuro que está totalmente determinado

por circunstancias históricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres

humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos

condicionalmente, seguimos estando comprometidos, con el status quo.

El compromiso “no es algo sólo personal”. Cuando nos comprometemos, también estamos

creando expectativas en los demás, y en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto

importante y directo en las elecciones de los demás y cómo perciben su futuro. Los compromisos

tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros, simultáneamente.

Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una escuela determinada, están haciendo

mucho más que sólo proveerle ciertas oportunidades educativas. El niño también está siendo

ubicado en una cierta situación que le permitirá elecciones o compromisos, que de otra manera no

estarían disponibles. Del mismo modo, los compromisos de nuestros antepasados bajo la forma de





una “realidad”, que podemos aceptar como propia o cambiar por medio de

nuevos compromisos. En este sentido, el compromiso es tanto un fenómeno social como una

expresión de las elecciones individuales.

El compromiso existe sólo en nuestro hablar y escuchar: en el lenguaje. Un compromiso ocurre en

la conversación como una “acción” que hace aparecer ciertas condiciones futuras como

posibilidades que, al ser cumplidas, se transforman en una nueva “realidad”. El poder del

compromiso es ser la única acción de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y

el presente aparecen en el mismo momento. Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el

momento mismo de hacer la promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de

nuestro encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en un lugar y el momento que hemos

determinado. Del mismo modo, el que pidió el encuentro o aceptó el ofrecimiento se compromete

a lo mismo. En este sentido, tanto prometer como pedir son compromisos a participar en la

creación conjunta de un futuro en particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no

serán escuchados como compromisos y no querrán coordinar acciones conmigo. El resultado será

caótico, producirá desconfianza, producirá desconfianza o enojo y eventualmente dejaremos de

comunicarnos o, lo que es más frecuente, acordaremos implícitamente hacer lo que las

circunstancias permitan y evitaremos el tema de la responsabilidad por nuestras acciones.

La Posibilidad de Cambio.

La mayoría de nosotros vive y trabaja en un mundo

que considera debería cambiar de una manera u

otra. Con frecuencia oímos a las personas hablar

acerca de “cómo somos los latinos” referido a los

problemas de la economía o la sociedad o una

empresa en particular, y por qué es difícil efectuar

cambios significativos. Lo que no vemos es que estas

conversaciones raramente tienen como resultado

nuevos compromisos para la acción. En otras palabras, nuestras conversaciones acerca de lo que

hace falta hacer o lo que necesita ser cambiado ¡no cambian nada! De hecho, refuerzan el status

quo y se transforman en autocumplidas y autosuficientes. Vivimos en una especie de deriva

cultural en la cual debemos aprender a hacer frente a las circunstancias históricamente

determinadas con muy poco poder para efectuar o crear un futuro que sea discontinuo respecto

del pasado. En las organizaciones vemos como en un día pasamos metidos en reuniones y siempre

nos falta tiempo. Sin embargo, no podemos tener menos reuniones. Terminamos resignándonos

hasta que finalmente simplemente aceptamos continuar con el status quo, sin preocuparnos por

lo que ocurre y sin mayores expectativas respecto de que las cosas cambien alguna vez. El hecho





de que la gente se queje de las reuniones improducitvas y no

satisfactorias, se debe a que las personas hablan sin comprometerse o carecen de la competencia

necesaria para resolver sus diferencias y tener diálogos efectivos. Si nos preguntamos con qué

estamos comprometidos a hacer que suceda en la reunión y organizamos nuestras conversaciones

alrededor de ese compromiso, empezaremos a observar y experimentar reuniones diferentes. No

solo tendremos el poder de ser actores (en vez de reaccionar a lo que se está diciendo), sino que

también empezaremos a escuchar de una manera diferente lo que está ocurriendo y tendremos

muchas opciones que normalmente no aparecen.

El progreso depende de las personas “irrazonables”. Esta cita remarca el dilema que confrontamos

cuando consideramos seriamente el hacer cambios fundamentales en la forma en que vivimos o

trabajamos, en nuestra cultura de negocios y nuestras prácticas para coordinar acciones con los

demás-. Sugiere que si esperamos que algo cambie, necesitamos ser “irrazonables”. Más

específicamente, necesitamos hacer compromisos irrazonables. Si sólo nos comprometemos con

lo que consideramos que es razonable o factible, nos estamos comprometiendo, por definición, a

más de lo mismo (a vivir en la deriva cultural). Las “razones” son el producto de experiencias

pasadas y tienen que ver con el sentido común acerca de por qué las cosas pasan, qué es posible y

qué no.

Ser irrazonable no es lo mismo que ser realista. Ser irrazonable significa actuar de una manera que

es inconsistente con la sabiduría convencional y el sentido común. Cualquier ejemplo de cambio

significativo empezó con alguien que se comprometió con una posibilidad que era vista como

irracional o imposible en ese momento. El compromiso es la diferencia entre vivir en un contexto

de responsabilidad por la creación del futuro contra vivir en un contexto de raciocinio en el cual

debemos soportar lo que las circunstancias nos den.

Creando un Contexto de Compromiso.

El tema es cómo cambiamos nuestra “manera de ser” de un raciocinio e inercia histórica a una de

compromiso y poder. Una de las cosas que uno aprende es que “la gente valora mucho la

inteligencia y el conocimiento”. En un mundo que no cambia o cambia muy lentamente, esta

valoración tiene sentido e incluso es práctica, ya que hay tiempo para aprender y aplicar lo

aprendido. Sin embargo, en un mundo que está cambiando a tasas exponenciales, la inteligencia

convencional y el conocimiento son frecuentemente obsoletos antes de que tengamos tiempo de

aplicarlos. Si necesitamos pruebas o la aceptación establecida del conocimiento antes de actuar,





con frecuencia es demasiado tarde y nuestros competidores ya han

avanzado a otra cosa. Nos transformamos en seguidores inteligentes y sabiondos.

La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que nos

comprometemos, pero en sí mismos no cambian nada. Lo único que pueden cambiar es el

compromiso y la acción; la inteligencia y el conocimiento no son acción. En el mejor de los casos

son un potencial para la acción, y en el peor de los casos son una fuente de ceguera cognitiva y

arrogancia. En el mundo actual debemos estar dispuestos y deseosos de comprometernos con la

posibilidad de acción basada en nuestra visión y una idea acerca de lo que es necesario para

satisfacer esa visión.

El conocimiento debe convertirse en un subproducto del conocimiento, más que en un

prerrequisito para comprometernos. La inteligencia está siendo redefinida, como relacionada con

la capacidad para el cambio.

Resistencia al Cambio.

Antes de referirnos a cualquier nuevo enfoque acerca de este tipo de cambios, es importante

reconocer otro fenómeno que se ha puesto de manifiesto durante la última década.

Específicamente, casi cualquier discusión sobre cómo producir cambios (sean personales o en un

contexto organizacional) provoca un cierto grado de escepticismo o aún cinismo, porque se lo

relaciona con la psicología de consumo masivo, “modas” en management o autoayuda o gurúes

consultores. Esta orientación cínica usualmente da por resultado una trivialización de cualquier

posibilidad de cambio o una mirada peyorativa sobre cualquier propuesta o enfoque que apunte al

cambio.

En otras palabras, los problemas asociados con efectuar cambios significativos en nuestras vidas u

organizaciones se ven agravados por la tendencia prevaleciente a rechazar cualquier cosa que

pueda establecer una diferencia. Si la cultura nos dice que las personas y las instituciones no

pueden cambiar, también nos proveerá la interpretación necesaria para descontar cualquier

propuesta en contrario.

La necesidad de cambio ha creado una floreciente industria terapéutica, de consultoría y editorial,

en los últimos años. Hay muchos ejemplos de oportunistas que intentan beneficiarse con esta

tendencia. Sin embargo, las personas reflexivas y los Líderes organizacionales también reconocen

que clasificar todas las teorías y propuestas en la misma categoría y luego tirarlas por la borda es

sucumbir a una profunda resignación y arribar a la conclusión de que no hay posibilidades ni es





posible establecer diferencias. Este punto de vista no sólo es fatal en

términos prácticos, sino que además destruye el espíritu humano y la creatividad, que son

esenciales si queremos lograr cualquier objetivo más allá del status quo y un futuro determinado

por las circunstancias.

Nuestro Trabajo, Nuestro Punto de Vista, Nuestra Realidad.

Nuestro trabajo se basa en la observación de que los seres humanos no sólo describimos la

realidad en nuestras conversaciones, sino que además creamos la realidad que estamos

describiendo. El “mundo” con el que nos relacionamos y alrededor del cual organizamos nuestras

acciones ¡es el que nosotros decidimos que es! Cualquier visión del mundo o modelo de la realidad

puede ser visto como una interpretación creada y compartida por seres humanos: un punto de

vista colectivo o individual. Lo que es menos evidente es que estamos continuamente recreando

nuestra visión del mundo y, por lo tanto, el modo en que el mundo ocurre para nosotros en cada

conversación y a cada momento. Nuestras acciones, a su vez, son el correlato de cómo el mundo

ocurre para nosotros. Dado que nuestras acciones producen nuestras circunstancias, es inevitable

que nos encontremos en relaciones autorreferenciales con nuestra visión del mundo. Cuando las

personas se dan cuenta de esto, recuperan su capacidad para ser responsables de sus puntos de

vista, como sólo sus puntos de vista. Al ocurrir esto, la gente puede interactuar con los demás de

maneras diferentes, tener diferentes conversaciones, comprometerse auténticamente, realizar

nuevas acciones (sin precedentes) y, por lo tanto, cambiar el mundo y aun transformar su

“realidad”.

La Cultura como Conversación de Trasfondo.

La “Cultura”, ya sea que la veamos desde la perspectiva individual, de la organización o de la

sociedad, no existe como una “realidad” fáctica independiente de nuestras conversaciones de

trasfondo (transparentes) acerca de:

a) Lo que es y lo que no es posible.

b) Lo que limita o constriñe la acción.

c) Quiénes somos.

d) Cómo nos hacemos cargo de las diferencias y el conflicto.

e) Nuestra relación con el aprendizaje y el compromiso.





Esta “interpretación cultural” constituye la base de cómo escuchamos y

hablamos a los demás, moldea nuestras prácticas cotidianas y, en definitiva, determina cómo

vemos y nos relacionamos con nuestra “realidad”; lo que, a su vez, determina nuestra conducta.

Crear un nuevo contexto cultural requiere nuevas conversaciones de trasfondo. Las

conversaciones de trasfondo son obvias, tan obvias que normalmente no pensamos acerca de

ellas, que es precisamente el motivo por el cual están en el trasfondo. Cuando uno vive en una

calle con mucho tránsito, eventualmente, deja de oír los ruidos y hasta se sorprende cuando un

visitante lo hace notar.

No importa cuáles son los datos o si un individuo en particular está o no de acuerdo con una

conversación de trasfondo en especial o si es consciente de que esta existe. Estas conversaciones

de trasfondo. Estas conversaciones de trasfondo son lo que constituye nuestra interpretación

cultural que incluye a todos y se transforma en la comprensión prevaleciente y compartida de

nuestro mundo organizacional. Aquellos que tienen una posición contraria son frecuentemente

señalados como la excepción que prueba la regla.

El poder ver la cultura como constituida por conversaciones y prácticas de trasfondo es lo que nos

muestra el modo en que todos participamos de la perpetuación del status quo. Más aún, abre la

posibilidad de cambios profundos y fundamentales, si aprendemos nuevas competencias

comunicacionales y empezamos a observar nuestras conversaciones en un contexto de

compromiso y acción.

Qué es el Compromiso.

El Compromiso es un fenómeno del lenguaje que puede ser experimentado y observado. Podemos

recordar que cuando estamos comprometidos tenemos un estado de ánimo diferente,

observamos y escuchamos de una manera diferente, nos “sentimos” diferentes de cuando no

estamos comprometidos o no somos conscientes de nuestros compromisos. Podemos escuchar a

alguien hacer una promesa y oir lo que dice como un compromiso. Habitualmente, también

inferimos que el compromiso es una fuente de éxito y logros cuando observamos a otros. Cuando

vemos a un deportista lograr algo, con frecuencia decimos que esa persona está realmente

comprometida con lo que está haciendo. En este sentido, definimos el compromiso como fuente

de acción y logros.

Pero el compromiso es también una acción en sí misma. El compromiso no ocurre hasta que un ser

humano lo expresa, sea diciéndolo o haciendo algo intencional y directamente. El compromiso es





una elección. El compromiso es una la cauda primera. Los compromisos no

se refieren a la acción, son acciones que transforman nuestra relación con el presente y con el

pasado. Distingo el compromiso como una acción consciente en el momento presente. NO puedo

comprometerme ayer y no puedo comprometerme mañana hasta que mañana no llegue. Esto no

es lo mismo que la conducta inconsciente basada en obligaciones históricas (compromisos hechos

en el pasado) que nos vienen como tradición, conversaciones de trasfondo o prácticas no

examinadas siempre justificadas y reforzadas por nuestras interpretaciones del mundo. Las

conductas no conscientes e históricamente determinadas son esencialmente “re-acciones”

automáticas y no compromisos auténticos en el momento presente.

Desde la perspectiva del compromiso como acción, podemos concluir que la respuesta a crear el

cambio (a vivir una vida más productiva y satisfactoria) está claramente explicitada en la

publicidad de Nike “Just do it” (“Solo hazlo”). Sin embargo, la mayoría está de acuerdo en que no

es lo mismo saber qué hacer que hacerlo. La Cultura latina en particular está hecha para persistir.

La naturaleza de esta persistencia aparece en la racionalización o las conversaciones que tenemos

acerca de por qué no nos comprometemos. Para algunos es “no sé cómo”, para otros es

“tememos por lo que otros van a pensar o hacer”, y para otros más puede estar relacionado con la

desconfianza o con experiencias pasadas insatisfactorias.

Una comprensión más fundamental del compromiso es que está directamente relacionado con

nuestra manera de estar en el mundo, nuestros valores esenciales y la integridad con que vivimos

nuestra vida. Muchas personas hacen lo mejor que pueden, se comportan y actúan de manera

positiva e intentan contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad

de contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad de elegir

“quiénes somos”. Si observamos la conducta y las conversaciones diarias de las personas podemos

ver que hay muchas maneras: soy (mi nombre), soy (trabajo), soy mi familia, soy mis estados de

ánimo, soy mis sentimientos, soy mis apetitos, soy mis adicciones, soy mi dinero, etc. En

Latinoamérica se observa que muchas personas viven en un contexto de “soy mi historia”.

Rara vez escuchamos a alguien decir “Soy mis compromisos” o “soy quien y lo que digo que soy”.

En parte, esto se debe a cómo formulamos y usamos la palabra compromiso en nuestras

conversaciones diarias. En español, la noción y la proposición “yo estoy comprometido”, no tiene

traducción. Decimos “tengo un compromiso” en el mismo contexto en que podríamos decir

“tengo un resfrío”. Esta formulación sutil es otro ejemplo de cómo en el lenguaje cotidiano nos

relacionamos con el compromiso como algo separado y aparte de nosotros, más que como una

expresión de quiénes somos en acción y la posibilidad de un futuro diferente del que está

disponible por inercia del pasado.





No se sugiere una “verdad última”. Simplemente se dice que la respuesta es

siempre una interpretación que mayormente heredamos de nuestras prácticas culturales y que las

interpretaciones que vivimos limitan o abren nuestras posibilidades y acciones. Cuando una

persona es consciente de las interpretaciones que definen sus ser en el mundo, se hace

responsable por ellas y puede sostener una interpretación más poderosa, tal como “yo soy mi

palabra”, tiene mayores posibilidades y elecciones que van más allá de lo ordinario, sostiene

Selman. Desde esta perspectiva, el futuro se transforma en objeto de acción y diseño, en vez de

tener que simplemente aceptar las circunstancias generales de la vida.

No se sugiere que podemos o necesitamos enseñar a las personas cómo comprometerse.

Tampoco es necesario debatir indefinidamente cuáles son los compromisos “correctos”. Si todos

los compromisos son condicionales, entonces tenemos una discusión académica, y si uno es

responsable por su compromiso y descubren que estaba equivocado, siempre tiene la posibilidad

de contraer nuevos compromisos para corregir el error. Creemos que el compromiso es un

aspecto natural y constante de la vida, disponible para todos los seres humanos. Sin embargo, es

necesario que la gente “desaprenda” (deje de lado) muchos de los conceptos aprendidos no

examinados y las presunciones que tiene acerca del mundo y acerca del compromiso (vale decir,

rompa paradigmas), y tenga la posibilidad de reconocer esto por sí mismo. Más aun, se sabe que

cuando las personas se dan cuenta de esto, y se les muestra que tienen elecciones y que sus

compromisos y sus relaciones con sus compromisos hacen una diferencia, empiezan a ejercer sus

opciones y empiezan a vivir como su palabra: se tornan responsables.

En la mayoría de las Culturas Organizacionales, nuestras prácticas sugieren que la respuesta a

“quiénes somos” es que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que

desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas. Nuestras nociones

básicas de management, tal como la necesidad de proveer motivación, se basan en esta

presunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia

global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para

que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás. El concepto de empowerment se basa en el

reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados

en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso.

Los competidores poderosos son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle

poder a las personas para ser responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al

servicio de una visón a la cual valga la pena dedicarse.





En lo que concierne a todos los actos de iniciativas (y creación) hay una

verdad elemental, e ignorarla mata incontables ideas y planes espléndidos: en el momento en que

uno se compromete definitivamente, la Providencia también se mueve.

Todo tipo de situaciones ocurren para ayudarnos, situaciones que jamás hubieran ocurrido de otra

manera. Una serie de acontecimientos derivan de esa decisión, poniendo a favor de uno

incidentes imprevistos, encuentros y ayuda material que ningún hombre hubiera soñado que

ocurrieran.

LIDERAZGO E INNOVACIÓN: SOBRE LAS CIRCUNSTANCIAS Y EL CAMBIO.

Innovación es una de esas palabras que todos usamos, coincidimos en que es algo positivo y de lo

que en general queremos más. Sin embargo, el término “innovación” al igual que la palabra

“Liderazgo”, parecen desafiar sus conceptos comúnmente aceptados. La mayoría de nosotros no

compartimos la interpretación de lo que queremos decir, o de lo que observamos cuando

utilizamos estos términos. Más aún, carecemos de prácticas que produzcan de manera deliberada

y coherente qué queremos ilustrar con “liderazgo e Innovación”. Esto es evidente cuando a pesar

de los miles de libros escritos al respecto, leerlos y comprenderlos no nos habilita para ser Líderes

o innovadores.

Liderazgo e innovación están íntimamente relacionados. El Liderazgo centra siempre su atención

en hacer realidad un futuro deseado. La Innovación también sugiere una ruptura de la “norma” o

del status quo (generar un impacto en el área comercial de una empresa, cambiar hábitos de

consumo en el mercado, crear nuevos mercados, aumentar la venta de un producto ya existente

mediante pequeñas modificaciones, crear nuevos productos para mercados ya existentes o para

nuevos mercados, cambiar hábitos y costumbres –cuando nos referimos a emprendimientos e

innovadores sociales- teniendo como meta el bienestar social, entre otros). Un Innovador y un

Líder están cortados por la misma tijera y que estos términos distinguen diferentes aspectos de un

mismo fenómeno.

La Innovación apunta a abrir posibilidades para el desarrollo de capacidades, habilidades,

sensibilidades y a proveer caminos para la acción a aquellas personas que no estén satisfechas con

el status quo e intentan mejorar procesos ya existentes o tal vez lograr “breakthroughs”

(resultados sin precedentes).

Para comenzar, necesitamos realizar una serie de distinciones. Hay distinciones obvias; como por

ejemplo, entre innovador (quién), una innovación (qué) y el proceso de innovar (cómo). También,





sobre el fenómeno de la innovación y liderazgo previo a la acción, antes de

que la historia juzgue un logro como innovador o declare a una persona como Líder. Asimismo, se

debe poner foco en el innovador y el contexto o “la manera de ser” del innovador. Una tesis

postula que “una habilidad para la innovación es un subproducto natural de las diferentes maneras

de relacionarnos con el mundo: el contexto en el que nos relacionamos con las circunstancias y el

cambio”. También debemos diferenciar entre la innovación y el arte. Ambos involucran la

creatividad, y estos términos a veces se utilizan de manera intercambiable10. Finalmente, debemos

diferenciar entre la clase de cambio simple (que es una variación de lo que ya existe), y la clase de

cambio profundo (que altera el alcance de lo que es posible).

Distinguir la Innovación.

La definición primaria del términos innovar en el

diccionario es simplemente “producir un cambio”. Sin

embargo, tal definición nos muestra que es incompleta y

sin diferenciación, porque el cambio sucede todo el tiempo,

ya sea que las personas hagan algo o no. Un evento al azar,

un Insight (darse cuenta), o un accidente no son una

innovación, si bien lo que se puede observar y hacer en el

contexto de un hecho novedoso es conducirnos hacia una

innovación. Todos hemos tenido grandes ideas sin haber

hecho nada con ellas, y al tiempo nos enteramos de que

alguien fue exitoso por llevar adelante exactamente lo que

nos habíamos imaginado. Esto es lo que puede diferenciar a un Líder/Innovador de un soñador.

Una manera potencialmente más poderosa de pensar en el significado de Innovación es la siguiente: “hacer

algo realidad intencionalmente algo nuevo que puede sostenerse y repetirse en el tiempo y que tiene algún

valor agregado o utilidad para la comunidad (vale decir, Buscar, Crear y Entregar Valor). La Innovación está

siempre relacionada con algún valor práctico “en el mundo”, se trata de hacer nuevas herramientas,

productos o procesos, traer a existencia algo “nuevo” que permita a los seres humanos lograr algo que no

les era posible lograr previamente.

El arte es creativo y puede tener valor para sus consumidores, pero no requiere utilidad alguna para ser arte.

El arte podría ser la expresión o experiencia del mundo del artista. La innovación, por otra parte, debe

permitir algo más, alguna posibilidad, logro o valor más allá de la innovación en sí misma. Si a alguien se le

ocurre crear un nuevo martillo que hace lo mismo que nuestro martillo ya existente, entonces se trata de un

10

Sin embargo, debe quedar claro que la Creatividad es una condición necesaria pero no suficiente para poder innovar.





cambio en el diseño, y el diseño es un arte. Sin embargo, cuando alguien crea un

nuevo tipo de martillo, como por ejemplo, una “pistola automática para clavos” o un nuevo método para

martillar, entonces podemos distinguirlo como una innovación. En este sentido, podemos ver también que

innovar es un tipo de arte; crear efectos que no eran posibles con los óleos tradicionales, por ejemplo.

Cuando creamos una herramienta estamos innovando. Cuando no innovamos somos la herramienta, o la

herramienta es una extensión de nosotros mismos. La herramienta aparece cuando hay un quiebre o

problema o cuando ya no sirve para su propósito. Recordemos la relación con las circunstancias,

especialmente cuando hay quiebres o problemas, es el factor primario que determina si respondemos como

Líderes e Innovamos, o simplemente resistimos, adaptándonos a lo que está sucediendo.

Ya sea que estemos hablando de Liderazgo o de Innovación, nuestra inquietud es casi siempre lograr algún

cambio sostenible, sea este grande o pequeño.

El cambio puede ocurrir gradualmente y con

pequeños incrementos (mejoras continuas a un

proceso o producto existente). El cambio puede

ocurrir con un resultado sin precedentes con

alguna acción o resultado sin precedentes, que

abra posibilidades para nuevos hechos.

Mientras los Líderes e Innovadores participan

en ambos tipos de cambio, el Liderazgo ocurre

siempre en un contexto con la intención de

producir un resultado sin precedente, romper con el status quo. Un evento único y espontáneo no es una

innovación. Para que un hecho sea un “breakthrough” debe alterar, cambiar, iluminar o modificar las

estructuras existentes dentro de las cuales está ocurriendo la Innovación. En otras palabras, este tipo de

Innovación es el tipo de acción o de resultado que altera el contexto, paradigma o marco de referencia del

Innovador y de aquellos que se interesan en la Innovación. Como conclusión, la Innovación cambia al

Innovador y el espacio de posibilidades disponibles para todos. El Liderazgo es crear aquello que no existe,

traer al mundo algo que antes “no era real”, que no estaba disponible dentro del contexto histórico. El

Liderazgo no sólo sucede dentro de los límites, sino también transforma nuestra relación con los límites y las

circunstancias.

El cambio ocurre todo el tiempo. Para observar un cambio, debemos comparar nuestra percepción de cómo

vemos las cosas ahora con cómo recordamos que eran antes. El cambio es un juicio o una afirmación de que

algo es diferente de cómo era. El marco de tiempo de esa comparación puede variar. Si deseamos realizar

una rigurosa metodología para la Innovación y el Liderazgo, deliberada e intencional, necesitaremos

comenzar con la pregunta ¿cómo nos relacionamos con nuestras circunstancias y con el cambio?

“Cuando creamos una herramienta,

estamos innovando. Cuando no

innovamos, somos la herramienta”.

“La herramienta aparece cuando hay un

quiebre o problema o cuando ya no sirve

para su propósito”





Relación con las Circunstancias y el Cambio.

Existen seis maneras diferentes de relacionarnos con nuestras circunstancias y con los cambios, según

Selman, los cuales ocurren todo el tiempo. Sostiene que la manera que tenemos de relacionarnos con

nuestras circunstancias es el fundamento para nuestra manera de ser Líderes, y abre o cierra posibilidades y

oportunidades para Innovar. Si consideramos que el cambio es una constante y que siempre está

ocurriendo, lo sepamos o no, entonces podríamos decir que estas seis maneras con las que nos

relacionamos con las circunstancias son también las seis maneras con las que nos relacionamos con el

mundo y son los contextos en los cuales nos manejamos en nuestra vida diaria. Estas seis maneras son

distintos estados del ser o contextos disponibles para cada ser humano, en todo momento y en distinto

grado, que dependen de nuestros compromisos, inquietudes y competencias en los distintos dominios de

acción. Estas seis maneras de relacionarnos con nuestras circunstancias y con los cambios son:

a) Resistencia (Oposición al Cambio).

b) Adaptarse (Reacción Positiva a las Circunstancias).

c) Respondiendo (Adueñarse de las Circunstancias).

d) Elegir (Aceptar las Circunstancias).

e) Traer algo a Existencia (Crear las Circunstancias).

f) Maestría (Crear el contexto para el Cambio).

a) Resistencia (Oposición al Cambio):

La manera más común de relacionarnos con el cambio es

resistirlo. Resistir significa mantenerse apartado de aquello a lo

que estemos resistiendo y juzgarlo: “no es como debería ser”.

Resistimos de muchas maneras, podemos resistir simplemente

por estar en desacuerdo con una nueva política de la empresa,

o por analizar algo una y otra vez, o al juzgar el rol de abogado

del diablo sin conocimiento alguno del tema en cuestión. La

resistencia puede ser abierta/declarada o encubierta. Algunas

veces podemos resistir estando de acuerdo con alguien y luego

hacer conversaciones de pasillo cuando la persona no está

cerca. Podemos postergar, discutir, racionalizar y hasta sabotear una iniciativa de Liderazgo simplemente

ignorándola y esperar a que aparezca el próximo cambio. Todas estas estrategias de resistencia tienen 3

factores en común:

- Primero, toda forma de resistencia es “contra-innovadora” o va en contra de la Innovación y frustra la

intencionalidad humana de crear cambio. Todo esfuerzo invertido en oponernos a lo que está ocurriendo

nos cegará a la posibilidad, o no nos dejará ver la posibilidad. Aún más, a resistencia le da poder al status





quo o a la inercia cultural que, por su naturaleza, persistirá. Este se ve reflejado

en la repetida frase “cuanto más cambian las cosas más siguen de la misma manera”.

- Segundo, toda resistencia se arraiga en el pasado y se fundamenta en un estado de ánimo

negativo/actitud negativa y un juicio sobre “la manera que es”, un juicio acerca de que las cosas

“deberían ser” diferentes de la manera que son. Nuestros compromisos y acciones se organizan según lo

que vemos factible o viable realizar o lo que sabemos hacer. En el mejor de los casos, esto nos llevará a

encontrar maneras efectivas para adaptarnos y, en el pero de los casos, nos llevará a un estado de

sufrimiento crónico y eventualmente a la resignación.

- Tercero, resistir implica que hay algo “ahí” a resistir, el cual esencialmente objetiviza nuestro mundo

incluyéndonos a nosotros mismos y a otras personas, convirtiéndonos así en objetos en un mundo

objetivo. Esto nos reduce a ser víctimas de lo que resistimos y/o a incentivar nuestra relación “de

espectadores” respecto de las circunstancias. Esto significa que ya no creamos el futuro y quedamos

atrapados en una visión del mundo que destruye las posibilidades y el poder. En esta instancia, la

Innovación es una rareza y un ideal. Cuando ocurre la Innovación, generalmente se atribuye a una

“cualidad especial” del innovador o se explica como una anomalía que no nos afecta y nos hace

insensibles y no responsables por el cambio.

En este contexto, el “Liderazgo” involucra una “oposición” a las circunstancias y en su mayor parte probará

falta de efectividad, al punto tal de convertirse en parte del problema.

b) Adaptarse (Reacción Positiva a las Circunstancias).

El adaptarse también está arraigado en una visión en la que las circunstancias con objetivas y, de alguna

manera, debemos ajustar nuestro compromiso y acciones a lo que permitan las circunstancias. Adaptarse

puede ser visto como una alternativa positiva frente a la resistencia, donde uno trabaja con las

circunstancias de manera efectiva. La energía que usamos previamente para resistir se redirecciona a la

solución de problemas y a diseñar maneras de superar dificultades para lograr nuestra intención. En este

sentido, adaptarse en relación al cambio es también “contrainnovador”. Sin embargo, hay una gran

diferencia; específicamente, hay muchas innovaciones concebidas como herramientas o estrategias para

lograr una adaptación más efectiva. En otras palabras, en una visión de la realidad determinada por las

circunstancias, el adaptarse puede conducir a la innovación, pero sólo como una RE-ACCIÓN a las

circunstancias y no como una fuerza intencional de crear nuevas circunstancias.

En este contexto, el liderazgo es frecuentemente facilitador y se orienta a expectativas razonables e

interpretaciones de lo que es y no posible. En un contexto de “adaptarse”, los Líderes argumentarán y

justificarán cualquier limitación que pareciera existir fomentando estrategias de “dar vueltas” o “a pesar de”

para que las cosas sean hechas. Mientras esto puede ser positivo y produce resultados, en este caso el Líder

se transforma en un “conspirador” de las limitaciones individuales y organizacionales, con buenas

intenciones pero nada ingenioso.





c) Respondiendo (Adueñarse de las Circunstancias).

Responder quiere decir, según las circunstancias, elegir libremente la acción. Responder requiere de una

relación diferente con las circunstancias, las que consideramos subordinadas a las acciones del individuo. En

otras palabras, responder requiere que nos veamos responsables, dueños, superiores a cualquier

circunstancia que esté ocurriendo. La palabra, responsabilidad puede ser vista como “la habilidad para

responder”.. “responsabilidad”.

Al responde, el individuo es un observador diferente, haciendo, realizando elecciones en relación con

circunstancias objetivas, pero no limitado ni definido por ellas. Cuando respondemos comenzamos a

innovar, al punto que:

a) Tenemos alguna intención o compromiso.

b) Somos dueños de las circunstancias y no “reaccionamos” con ellas.

c) Traemos algo nuevo a la realidad, lo cual, grande o pequeño, tiene una utilidad, un valor y puede

mantenerse/repetirse en el futuro.

El hecho de responder requiere que reconozcamos que, sean quienes sean “ellos” (“nosotros contra ellos”),

eso ocurre dentro de nuestra interpretación del mundo. Nuestras elecciones y acciones nunca están

limitadas o determinadas por “ellos” ni por las circunstancias, a no ser que creamos que no tenemos poder

ni elección en el asunto, lo que limita nuestra interpretación. De hecho, nunca somos víctimas de nuestras

circunstancias, si bien en muchas oportunidades puede parecer así, y cuando este es el caso, nuestro

sufrimiento puede ser muy “real”.

Para responder, debemos garantizarles a “ellos” la libertad de elección.. la autonomía como individuos..

garantizarles la legitimidad de su punto de vista, aun cuando estemos en desacuerdo. De lo contrario,

estaremos reaccionando a lo que percibimos que esas personas están haciendo y, por ende, limitamos la

acción, convirtiéndonos en un patrón de resistencia mayor que refuerza el comportamiento de “ellos”. En

una actitud de resistencia, en su mejor caso, podemos “ganar” en una disputa por dominación más que por

innovación. En el peor caso, nos resignamos y simplemente “soportamos” el status quo.

Para determinar si estamos respondiendo o reaccionando nos podemos preguntar “¿para qué estamos

respondiendo?” Si no hay intención o compromiso detrás de nuestras acciones, entonces nuestras acciones

son esencialmente automáticas y carentes de reflexión. Si somos responsables por nuestras acciones,

cuando no estamos satisfechos, la innovación aparece naturalmente.

Los líderes que son receptivos más que reactivos no están ciegos a los problemas o a las inquietudes de la

gente. Organizan sus acciones sobre la base de otra cosa. Los Líderes en lugar de “arreglar” a la gente, o

simplemente resolver problemas, mantienen sus ojos en los resultados prometidos o en los propósitos para

los cuales trabajan.





d) Elegir (Aceptar las Circunstancias).

Elegir es un paso más allá del adueñarse y responder libremente a las circunstancias. Elegir implica escoger

las circunstancias a las que respondemos. La idea de elección es sinónimo de aceptación, junto al

reconocimiento de que las cosas no sólo son de la manera que son, sino también que deberían ser de la

manera que son.. aún cuando las circunstancias no sean como deseamos y pueden juzgarse como muy

negativas. Este es un estado muy diferente de relacionarse, distinto de sucumbir o racionalizar que no

podemos evitar la manera que son las cosas. Este estado es el de abrazar el cambio y las circunstancias.

Esta noción es básica para muchas disciplinas espirituales tanto en Oriente como en Occidente, donde

podemos experimentar una enorme libertad cuando reconocemos que la “realidad” ocurre sin importar

nuestro punto de vista o nuestra comprensión de la misma.

En este estado de elegir o de “estar presente” somos observadores diferentes. Una persona puede observar

todo tipo de posibilidades y elecciones que de lo contrario permanecerían enterradas bajo las

circunstancias. Este es un estado en el que la Innovación es natural y no requiere ningún esfuerzo, es hasta

obvia. Sin embargo, es importante notar que este también es un estado en el que las circunstancias siguen

“allí afuera” y en el que el observador aún sigue en relación con el mundo como algo separado y distinto del

propio observador.

Este es el estado en el que el Liderazgo comienza a ser un proceso creativo en aumento. Aquí es también

donde podemos observar una paradoja entre aceptar completamente la manera en que las cosas son, sin

ningún tipo de resistencia, y crear simultáneamente un compromiso con una posibilidad aun mayor. En este

contexto es obvio que las posibilidades son creadas y que el liderazgo es crear una visión y posibilidades en

relación con otros seres humanos.

e) Traer algo a Existencia (Crear las Circunstancias).

Esta manera de relacionarnos con el mundo y las circunstancias es el estado que normalmente asociamos

con la gente realmente “creativa”. Lo que se debe distinguir acá es que la habilidad de crear algo no es un

don que algunos pocos especialmente dotados han heredado. Si bien es verdad que algunas personas

obtienen esta capacidad “naturalmente”, también es una manera de relacionarse con el mundo que se

puede aprender, y las expresiones creativas disponibles comienzan a acercarse a lo que distinguimos

anteriormente como un resultado sin precedentes. Traer algo a existencia no sólo significa elegir una

circunstancia que ya está ocurriendo, sino también empezar a relacionarnos con el mundo “como si”

estuviéramos creando las circunstancias.

En un contexto organizacional, la mayoría de nosotros hemos experimentado o fuimos testigos de

momentos de “un darnos cuenta” o “ser un observador diferente” (insights) repentinos y habitualmente

profundos en una situación o circunstancia, y hemos formulado lo que parecen ser (y frecuentemente son)





ideas genuinamente originales o soluciones. En retrospectiva, estas innovaciones o

inventos pueden ser vistos como:

a) Impredecibles.

b) Que requieren desafiar o cambiar alguna creencia subyacente o suposición acerca de lo que es o no es

posible.

c) Que generalmente parece obvio luego del hecho.

El punto es que esta nueva observación, lo que usualmente conocemos como un pensamiento “fuera de la

caja” (Thinking out side the box”), requirió un orden diferente del pensamiento creativo, fuera de los marcos

de las referencias y sabidurías convencionales y razonables: la pregunta entonces es ¿acaso cualquiera

puede aprender a ser creativo simplemente por cambiar la manera de relacionarse con las circunstancias?

Algunos autores, como Selman creen que sí11

. De hecho, es la manera en que la mayoría de la gente

desarrolla lo que podríamos describir como talento creativo. Sin embargo, para esto se requiere que

dejemos de lado la noción de ser objetos de en un mundo objetivo y adoptemos una mirada del mundo

donde estemos, individual y colectivamente, creando las circunstancias que observamos.

Los Líderes que “hacen algo realidad” son aquellos que normalmente consideramos “visionarios”,

carismáticos y que frecuentemente son vistos como talentosos o dotados en su capacidad de seguir

avanzando y creando aperturas para la acción, más allá de las circunstancias.

f) Maestría (Crear el contexto para el Cambio).

Crear significa aquí distinguir la rara habilidad que pocos demuestran para inventar nuevos campos de

investigación. Estas personas crean nuevos campos, nueva aperturas y nuevas posibilidades de explorar e

innovar para otros. Esto funciona en un nivel diferente y es una manera muy distinta de relacionarse con las

circunstancias, donde el “creador” es el autor del contexto con el cual se relaciona. Crear un contexto

significa ser responsable, no sólo por lo que se percibe, no sólo por la propia respuesta, no sólo por una

relación en el que las circunstancias aparecen en el trasfondo.

“Maestría” para lo que sea, desde el arte hasta la caligrafía, es en última instancia la maestría de uno mismo

y de “quién uno está siendo” en una situación y en relación con el mundo. Es por ello que para ser un

maestro de la innovación una persona debe ser dueña de ambas: debe ser dueña de lo que está sucediendo y

de lo que no está sucediendo. Estar presente en “lo que está” como también en las barreras cognitivas y

transparentes que definen nuestra realidad perceptible.

11

Personalmente, también creo que es factible aprender a ser creativo y, lo he evidenciado en empresas a las cuales he asesorado, con el personal al cual he tenido a cargo, así como mis alumnos a quienes imparto cátedra en la universidad.





Finalmente, el Liderazgo en un contexto de maestría es, con frecuencia, muy

modesto y puede resultar fácil o tan natural que hasta puede parecer intrascendente. Mahatma Gandhi era

un hombre gentil que no usaba la fuerza y, de todos modos, nos mostró como el no resistirse puede ser una

poderosa fuerza para el cambio. Su maestría no parecía ser Liderazgo, en la mayor parte de su carrera, y sin

embargo desde el comienzo persiguió la creación de una nueva realidad. Además, los Líderes que viven y

trabajan en este contexto están constantemente inventando o creando su experiencia.. En este sentido son

siempre principiantes: crean y aprenden en cada momento.

MODELOS DE LIDERAZGO

MANERAS DE RELACIONARSE

INTENCIÓN VISIÓN DE LAS CIRCUNSTANCIAS

EJEMPLO DE INNOVACIÓN

Soldado Resistir Sobrevivir Fija/ Determinante Ninguno

Facilitador Adaptarse, Lidiar / Enfrentar

Prosperar Fija/no determinante

Tecnología para evitar comunicación no deseada Ej: Spam

Padre, Maestría Responder Ser responsable Fija/Elección de cómo nos relacionamos

Defensa sin violencia

Coach Elegir Ser sereno No fija / Compromiso por aceptar

Alcohólicos Anónimos

Carismático Traer a la realidad Crear circunstancias

No fija / Compromiso por crear circunstancias

Constitución de EE.UU.

Genio, dotado Maestría Crear posibilidades No Fija / Compromiso para crear contexto

Quantum Mecanic 1

Fuente: “Innovación”, Capitulo 3: Innovación, Jim Selman, Pearson, Pretince Hall

En conclusión, podemos decir que la Innovación sucede en distintos niveles, desde modestas

mejoras de un producto o proceso existente hasta importantes e históricamente significativos

resultados sin precedentes (breakthroughs) relativos a nuestra manera de relacionarnos con el

mundo. En todos los casos, la capacidad para innovar será en función de nuestros compromisos e

inquietudes; lo que queremos lograr y nuestra relación con las circunstancias. Si nos resistimos o

adaptamos, no veremos innovación alguna, y cualquier cambio que generemos será en relación a

las circunstancias que persisten. Cuando respondemos o elegimos estamos en posición de Innovar,

y lo haremos de manera natural y coherente en función de lo que observemos como posible o que

esté faltando en nuestra perspectiva del mundo. El cambio basado en este punto de vista es una

mejora de lo que ya existe. Cuando hacemos realidad algo o creamos, no sólo estamos en posición

de innovar sino también estamos predispuestos a hacerlo. Más aún, en esta manera de





relacionarnos con las circunstancias, tenemos pocas, si acaso alguna

limitación, sobre o que podemos imaginar y generar.. Estamos más bien generando resultados sin

precedentes (breakthroughs) o, incluso, creando nuevas esferas de posibilidades.

Los Líderes y los Innovadores son aquellos que tienen inquietudes por algo y competencias para

hacer posibles “nuevas realidades”. La Innovación es un elemento primario en el proceso de

Liderar y las Innovaciones son ejemplo de resultados de Liderazgo.





BIBLIOGRAFÍA

“Liderazgo y Atributos Gerenciales: Una Visión global y Estratégica”, Fernando D´Alessio Ipinza,

Pearson, Pretince Hall, 2010.

“Liderazgo”, Jim Selman, Pearson, Pretince Hall

Liderazgo y su relación con al Innovación en el siglo 21

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