LIDERAZGO TESIS

8/16/2019 LIDERAZGO TESIS

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESASDE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO

BARQUISIMETO ESTADO LARA

RAMONA CECILIA MORALES P.

Barquisimeto, 2009



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Por: RAMONA CECILIA MORALES P.

Trabajo de grado aprobado

_______________________ _______________________Tutor Jurado

_______________________Jurado

Barquisimeto, ________ de_______________ de 2009



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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso

A la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado

A todos los profesores y al personal administrativo de la UCLA

A mi familia y seres queridos…



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A mis compañeros de trabajo en especial al Dr. Elio Abreu por la confianza que

siempre ha depositado en mi, a las Dras. Judith y Mercedes por habermeaconsejado realizar este post grado, y a mi viejito Gaudy y Deudelia por todo su

apoyo y a todos los que laboran en este recinto gracias.

A todos los profesores que intervinieron en este proceso para alcanzar esta nueva

meta, en especial Prof. Lidia, María Esperanza, Mirabal, Luis Sigala y Alexis

Guerra, a las chicas de coordinación Amiris y Sujeidi muchas gracias por ser tan

atentas.

Y a todo aquel que pensó que no lo iba lograr allí les dedico esta gran obra, parte de

un nuevo éxito profesional.



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INDICE GENERAL

DEDICATORIA…………………………………………………………………..AGRADECIMIENTO……………………………………………………………ÍNDICE GENERAL...............................................................................................LISTA DE CUADROS…………………………………………………………...INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………………LISTA DE FIGURAS………………………………………………………….....

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viiviiixxii

INTRODUCCION………………………………………………………………

CAPITULO

I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema………………………………………….Objetivos de la investigación…………………………………………Justificación e Importancia……………………….…………………..Alcance y delimitaciones……………………………………………

II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación……………….…………………….Bases Teóricas………………………………………..........................Organización………………………………………………………….Gerencia……………………………………………………………...Gerente……………………………………………………………….Administración……………………………………………………….Funciones Gerenciales………………………………………………..Dirección……………………………………………………………..Toma de Decisiones…………………………………………………..

Proceso de Toma de Decisiones…………………………………...Motivación……………………………………………………………Comunicación………………………………………………………..Rendimiento………………………………………………………….Liderazgo…………………………………………………………….

Funciones administrativas del liderazgo………………………….Estilo de Liderazgo………………………………………………..Efectividad del Estilo de Liderazgo……………………………….Modelo de Liderazgo……………………………………………..Componentes del Liderazgo……………………………………….Teorías Sobre El Liderazgo……………………………………….

Teoría que fundamenta el Estudio……………………………………La Motivación como elemento satisfactor del Liderazgo…………….Productividad…………………………………………………………

Factores Internos y Externos que afectan la Productividad………

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Factores Humanos que Impulsan la Productividad………………Importancia de la Productividad…………………………………Medición de la Productividad……………………………………Medida de la productividad………………………………………Variables de la productividad…………………………………….Factores que restringen el incremento de la productividad………Técnicas de mejoramiento de la productividad…………………..

III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación………………….…………………….Tipo y Diseño de la Investigación……………………….……………Población y Muestra……………………………………….………….Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………..…….Validez y Confiabilidad de los Instrumentos…………………….…...Técnicas para el Análisis de los datos…………………………….….

IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS…………….

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones……………………………………………………………..Recomendaciones………………………………………………………..

REFERENCIAS……………………………………………………………….ANEXOS……………………………………………………………………….

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LISTA DE CUADROS

CUADRO Pág.

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Operacionalización de la Variable…………….…………………………

Muestra según función y desempeño……………………………………

Análisis de la entrevistas a la empresa Alimentos Andrea C.A……...…

Análisis de la entrevistas a la empresa Azucarera Rio Turbio C.A..........

Análisis de las entrevistas a la empresa embotelladora Terepaima C.A..

Análisis de las entrevistas a la empresa El Tunal Alimentos C.A……….

Análisis de las entrevistas a la empresa Destileria San Andrés C.A…….

Análisis de las entrevistas a la empresa Corporación VenezolanaAgrarias Cereales y Oleaginosas………………………………………...

Análisis de las entrevistas a la empresa SCRA. De Ramon R. Leal &Cia, C.A.....................................................................................................

Análisis de las entrevistas a la empresa Indústria Maros C.A...................

Análisis de la entrevista a la empresa Inversiones Milazzo C.A………..

Distribución por frecuencia de los resultados con respecto a laactuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios dealimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A………...

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A……………………………………

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Industria Maros, C.A…………………………………………..

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Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Embotelladora Terepaima, C.A………………………………..

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa el Tunal C.A…………………………………………………...

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A…………………………

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Destilería San Andrés, C.A……………………………………

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas…..

Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuacióndel liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de lasGerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente:Empresa Inversiones Milazzo, C.A……………………………………...

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INDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pág.

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Estilo de Liderazgo…………………………………………………………...

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A……………………...

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A..............................

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A………………………...

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A……………...

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A………………………………….

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A……….

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Destilería San Andrés, C.A…………………..

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos

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y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales yOleaginosas…………………………………………………………………

Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación ala actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentosy bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A…………………….

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pág.

1.1

1.2

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Elemento clave de la definición de Liderazgo…………………………..

Categorías de las funciones administrativas……………………………..

Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datosdel autor Ivancevich, J (1999)…………………………………………...

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Autor (a):Ramona Cecilia Morales P.Tutor (a): Prof. Solferina Unda

RESUMEN

La presente investigación busca determinar la relación entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufactureroBarquisimeto Estado Lara, en el cual se establecen dos objetivos específicos; a saber:Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del sectormanufacturero en el Estado Lara; y finalmente, identificar los factores que inciden en

la productividad en las empresas de alimentos y bebidas sector manufacturero en elEstado Lara. Dicho estudio es de carácter descriptivo con diseño de campo y se basoen una población integrada por cuarenta y ocho (48) empresas, utilizando una muestraintencional constituida por nueve (09) empresas y específicamente se aplico elinstrumento al Departamento de Producción integrado por: Dos (2) gerentes, dos (2)supervisores, cinco (05) operarios de las empresas de alimentos y bebidas, en elsector manufacturero Barquisimeto Estado. Sobre la base de estas consideraciones seconcluyó, que el estilo de liderazgo predominante es el democrático y los factores quetienen mayor incidencia sobre la productividad son los humanos, tomando enconsideración la contextualidad de las competencias humanas para agregar valor altrabajo productivo. Hoy en día el tema es relevante y pertinente. La incorporación de

la participación como característica del estilo de liderazgo, se fundamenta en elcompromiso tanto individual como organizacional de la gerencia para incorporar delos empleados sus habilidades y competencias, considerando elementos compartidosequilibrados en la relación social del hombre y su tarea.

Palabras Clave: Estilo de liderazgo, productividad y las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero.



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INTRODUCCION

El siglo XXI, en donde la globalización, las nuevas aperturas económicas, nuevasalianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos mercados y endonde el sector empresarial debe desempeñar un rol determinante, a fin de satisfacerla demanda de las necesidades que los consumidores exigen, se hace necesario contar

con los conocimientos que los tópicos modernos demanda para ser competitivo, perotambién se hace determinante saber manejar el factor humano de la empresa, esecapital intelectual productivo.

No se puede negar que los grandes cambios que se manifiestan en los escenarioseconómicos del presente, donde los valores evolucionan rápidamente y los recursosse vuelven escasos, crece cada vez más la necesidad de comprender aquello queinfluye sobre el rendimiento de los individuos, de cuáles deben ser las estrategiasdireccionales para liderarlos y qué debe saberse en pro de lograr resultados positivos.

De aquí que el interés se centra en el rol del gerente como líder y como impulsordel estilo de liderazgo que conlleve la máxima participación sin coerción por parte delempleado de tal manera que su aporte sea compensado en motivación y satisfacciónde su útil labor productiva.

El presente estudio plantea la incorporación de elementos que permiten al gerente percibir el nuevo rol de líder que debe desempeñar en pro del factor humano de laempresa, buscar las formas de lograr una cohesión de equipo, saber utilizar todas las

herramientas que su competencia le proporciona y utilizar de manera estratégica ellegado de capital intelectual que puede aportar el hombre en la organizaciónmanifestando así su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional ygerencial, como también en los procesos de cambio planificado dentro de todoaquello que ha originado el desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, lacompetitividad, el logro y cumplimiento de una mejora continua, para estar atentoante los cambios que deben darse dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin



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de que pueda responder a la misión y visión que se ha establecido, y orientar el

comportamiento de los individuos en la forma que logren la máxima calidad y productividad.

El texto del proyecto se compone de una serie de capítulos organizados ensecciones y subsecciones que presentan la información de manera ordenada eintegrada en cada aspecto tratado, adecuados en atención a la modalidad y lascaracterísticas particulares del estudio.

En el capítulo I se hace referencia al problema, se plantean las interrogantes de lainvestigación, se indican los objetivos y se expone la justificación y alcance, enrelación a la importancia que implican para la solución de la problemática planteada.En el capítulo II se aborda el marco teórico que comprendió una revisión de lostrabajos previos realizados sobre el problema a investigar. Así mismo se describen losaspectos teóricos, conceptuales y situacionales de la temática de la investigación.

En el capítulo III se reseñan los métodos, técnicas y procedimientosmetodológicos aplicados para desarrollar el qué, el porqué y el cómo se hizo elestudio. Además se fundamentan las razones por las que se utilizo esta metodología

en particular y su pertinencia al problema en estudio. En el capítulo IV se presentancon su descripción, el análisis y la interpretación de la información obtenida enfunción de las preguntas de la investigación, con el apoyo de cuadros y gráficos,discutidos sobre la base de fundamentación teórica y los supuestos de la metodología.

En el capitulo V se resumen las conclusiones y recomendaciones con los aportes principales y significativos de los resultados obtenidos. Por último y no menosimportante se indica la bibliografía, utilizada para el desarrollarlo del trabajo de

investigación y el apartado de anexos con los respectivos materiales de apoyo.



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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hoy en día cuando se habla de la globalización de la economía, a nivel mundiallas empresas se han visto en la necesidad de ser más exigentes en cuanto a la calidadde sus procesos, estas nuevas exigencias o retos deben ser tomadas en cuenta paramantenerse dentro del mercado, cada vez más competitivo. Los gerentes venezolanosestán claros que no existe otra manera de estar presente en el mercado, de locontrario, significaría quedar fuera de toda competencia.

El factor clave para lograr el éxito de la organización, es a través de la búsquedade calidad o de la implantación de un sistema de gestión de la misma, lo cual va a

permitir el logro de los objetivos planteados con mayor eficacia y eficiencia, para estoes necesario definir una política de calidad basada en el mejoramiento continuo de los procesos en la prestación del servicio.

Es por ello, que el ejercicio de la gerencia empresarial, ha venido exigiendo lacapacidad de actualización, reflexión y sistematización por parte de sus actores, conel objeto básico de garantizar la supervivencia de las empresas, como base para elacceso a etapas superiores. En ese tránsito, la velocidad, magnitud y variedad de los

cambios, generan presiones sobre los niveles estratégicos y tácticos, entre los cualesel gerente es pieza crítica en la capacidad para percibir la dinámica de nuevasrealidades sociales, económicas y políticas, que se convierte en una ventajacompetitiva.

De este modo, en los últimos años la visión de la gerencia se ha centrado en la búsqueda de nuevas maneras de dirigir las organizaciones, por su reestructuración, lostrabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de



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negociación, tanto en el sector servicios como el de bienes y capital, en procura de

minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando lasexperiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponible;sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas.

Es por ello, que la acción gerencial de acuerdo a lo planteado por Ortigueira(2001), consiste en mantener el logro de los resultados de un proceso dentro delmenor rango de error posible, medidos con respecto a los resultados, con el menorconsumo de recursos, es a través de este proceso que la empresa alcanza sus objetivosy le permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad.

No obstante, a medida que los desafíos de la sociedad han ido aumentando sunivel de complejidad también, donde las organizaciones responden con herramientasmás eficaces, lo cual ha inducido al mejoramiento de las mismas tanto desde elámbito público como privado.

El citado autor señala que el mejoramiento de la eficiencia, involucra laevaluación continua de todos y cada uno de los elementos constitutivos del proceso

de gerencia, todos medidos en función de los planes y limitantes correspondientesdonde, el talento gerencial, permita el desarrollo de los procesos se emprenden y noes el azar lo que hace una experiencia enriquecedora.

A su vez, existe cierto orden, condiciones y características de quienes dirigen,entre éstas su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia sumisión. Es así que su talento en la gerencia y el nivel de liderazgo que imprima a sugestión, favorecerán en la mejora de la productividad, entendida como los resultados

que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un proceso deobtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.En el mismo orden de ideas, Stoner (1999) señala que las expectativas, los rasgos

y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cualdependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades detrabajo, valores y experiencias de los gerentes.



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Es así, que el liderazgo es un tema crucial hoy en día, donde las fronteras se han

abierto al comercio global; en que las organizacioness y empresas permanentementese encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que hagenerado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar muchode sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas, es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellosque logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados aconseguirlo.

Por otro lado, la productividad constituye también un componente vital a nivelempresarial, en vista de que, conforme al criterio de Morales (2008) en documento enlínea:

…la productividad necesita un catalizador para, creativamente, unir todos losrecursos que se necesitan para producir algo, ya sean productos o servicios. Elrecurso más valioso de todos son, por descontado, los trabajadores y, confrecuencia, el catalizador es el liderazgo que ejerce un directivo. (p. 1)

En este sentido y según una encuesta sobre productividad elaborada por elInstitute for Corporate Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buenliderazgo hace que la productividad de la compañía suba. Quienes respondierontambién constataron que es necesario que los líderes se centren en el compromiso desu mano de obra si se quiere conseguir una productividad óptima.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de productividad en las organizaciones, ejercen influencia sobre el talento humano ydeterminan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza yexperiencias de estos en las funciones que desempeñan y cuando estos elementos son

aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiteninducir su actuación hacia la misión de la organización, lo que le asigna vigencia alliderazgo del gerente.

Es evidente, que las empresas requieren líderes con excelentes condiciones profesionales, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional queincentive la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la



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comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una

adecuada motivación que eleve la cultura organizacional.La situación expuesta, le asigna carácter circunstancial a la actuación del líder, ya

que al crear un ambiente operativo y de control garantizara la integración de susseguidores y así consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfacción laboral.

David (1997) señala que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajarcon entusiasmo hacia determinados objetivos; es decir es el acto fundamental quefacilita el éxito de la competencia en una organización y su gente. Aquí los estilos deliderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de laorganización para ejercer influencia en temas vitales de la misma, por tanto cuando elgerente no ejerce liderazgo ante su gente, pueden surgir lideres de grupo, que enmuchos casos responden a adjetiva particulares y no organizacionales

Las consideraciones anteriores, conducen a la necesidad de inducir a los gruposhacia la identificación con la empresa y las personas que interactúan en ellaminimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad

que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para las resolucionesde los problemas de la institución

Es de hacer notar, que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de influir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos, se evidencia descontento de la gente, no por el trabajo que realice, pero sí por las pocas oportunidades de desarrollo personal ytecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la

productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadasindividual, organizacional y ambiental.De allí, que la productividad de una empresa está determinada por variables

personales y tecnológicas más aun aquellas con características de manufactura en sus procesos, las gerencias se han caracterizado por un estilo organizacional muynormativo, donde no se ve muy definido el estilo de liderazgo que presenta provocando en consecuencia la apatía y el desinterés, elementos que inciden



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directamente en una merma de la productividad y la convivencia dentro de un clima

de tensión, que a su vez se traduce en desmotivación y liderazgos individuales noalineados con los objetivos grupales y colectivos de la organización.

La naturaleza de esta acción, requiere del gerente, un nivel de liderazgo tal, que le permita inducir al recurso humano para mantener el margen de productividadestablecido en cada una de las acciones emprendidas y a su vez contribuya a crear elclima organizacional que favorezca el trabajo en equipo y a la mejora continua.

No obstante lo anterior, la gerencia general de las empresas de servicioVenezolanas de acuerdo a la conferencia sobre Pensamiento Estratégico y éxitogerencial en organizaciones por la Dra. Silvestri (2008), están enfocadas en elliderazgo gerencial como factor combinatorio de los elementos aparentementecontradictorios del quehacer. Es un hecho notable que los grupos, aún siendosimilares y contando con material humano semejante, se comportan de maneradiferente y en algunos casos se aprecia, que en el grupo hay compañerismo, el trabajoes efectivo y se disfruta el quehacer comunitario, pero en otras ocasiones se observanrencillas, ineficiencia y desgano.

De esta situación, no escapan las empresas de servicios de alimentos y bebidasdel sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara, quienes conforme a lainformación suministrada por sus distintos gerentes, los mismos coinciden en la problemática de desconocer el estilo de liderazgo que posee la organización en dichasáreas para poder determinar su incidencia o vinculación con la productividad.

Estas inquietudes, forman parte de la investigación misma que surge de lanecesidad por el logro de objetivos de nivel superior que son requeridos por la

empresa para mejorar su competitividad en los actuales momentos y la mantengan productivamente activa.Por ello, la gerencia al considerar que el éxito está detrás del “líder”, y que los

gerentes deben hacer esfuerzos en la búsqueda de herramientas que le permitaninsertarse dentro de la realidad cambiante, ésto no sólo requiere cambiar en formasignificativa las actitudes mentales, sino que también debe modificar sustantivamentela función de crear un clima armónico de trabajo cuyo denominador común este



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basado en el mejor desempeño y utilización del factor humano en aras de elevar los

índices de productividad.Ante la situación planteada y en vista de la necesidad de un estilo liderazgo

especifico, para garantizar la integración del recurso humano con fines de productividad, se formula el problema de investigación a través de las siguientesinterrogantes: ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en las empresas dealimentos y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?; y¿Cuáles son los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentosy bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?.

Atendiendo a las interrogantes anteriores, este estudio pretende determinar larelación entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.

Objetivos de la investigación

Objetivo General

Determinar el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentosy bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara.

Objetivos Específicos

1. Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas delsector manufacturero en el Estado Lara.

2. Identificar los factores que inciden en la productividad en las empresas de

alimentos y bebidas sector manufacturero en el Estado Lara.

Justificación e Importancia

Las organizaciones en la búsqueda de sus objetivos utiliza gran variedad derecursos, lo que permitiría su sobrevivencia en tiempos tan turbulentos como losactuales; en esta búsqueda implementa mecanismos y procedimientos adecuándolos



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a los diferentes momentos para así optimizar sus recursos y tener una eficiente

gestión del proceso administrativo para lograr grandes cambios que vienen gestandoen la actualidad imponen una nueva realidad a nivel político, económico y social, elindiscutido protagonismo del individuo en el rol que desempeña ha ido creciendoconsiderablemente, su rol de líder, de gerente ante cualquier organización lo hacecada día más importante para llegar al éxito de cualquier meta trazada, para así lograrlos avances que se necesitan en mejora de su empresa y entorno.

El desarrollo de este trabajo de investigación cuyo objetivo es determinar larelación entre el estilo de liderazgo y la productividad, considerado actualmente comola vía para crear una atmósfera de apertura y confianza, para que la gente hable ycontribuya, lo cual será posible mediante la aplicación de técnicas que cuenten con un buen balance participativo, de los grupos en buscan de elevar su nivel de productividad y desempeño. La cual se presenta desde un punto de vista teórico, y sedemuestra su validez utilizando un método de investigación con cuyo análisis sellegara a conclusiones definitivas.

Es por ello que el tema de investigación se considera necesario e importante pues

es imperioso que las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero semantengan en competencia y eso pueden lograrlo si manejan un estilo de liderazgoidóneo que corresponda a las gerencias, tomando en cuenta que si se logran cambios,se alcanzara la excelencia tanto en el ámbito organizativo como en el producto final.

Así mismo se considera esencial el tema de estudio, porque a partir de ello cadadepartamento objeto de estudio (específicamente los gerentes que los dirigen) podránconocer sobre la base de las teorías de liderazgo situacional el estado real del

liderazgo ejercido por ellos y en función de los resultados poder evaluar su gestión yelaborar estrategias que ofrezcan la posibilidad de hacer más eficiente su trabajo o ensu defecto reforzar el éxito del mismo.

De manera tal, que los resultados de la presente investigación permitirán disponerde información actual y confiable respecto a las actividades realizadas, y servirá deguía a los gerentes de las empresas seleccionadas para detectar las fortalezas yoportunidades de su gestión, en cuanto al liderazgo que ejerce y como éste, es



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considerado por la gente. Esto permite prever estratégicamente situaciones y delinear

acciones futuras, creando condiciones favorables para la productividad de la empresa.A su vez el trabajo, contribuirá a realizar una caracterización del comportamiento

de los gerentes en su rol, con el cual se pretende determinar el estilo de liderazgo presente, incentivar a integrar a todo el recurso humano para que crear elcompañerismo, el trabajo en equipo, la proactividad y/o productividad, además de laeficiencia y eficacia para el desempeño de su labor creando así un climaorganizacional favorable asimismo una cultura organización colectiva en aras delograr todas las metas de producción en la organización.

Este estudio será de interés a las empresas de servicios de alimentos y bebidas para optimizar sus procesos productivos, además de orientarlas a ubicar el estilo deliderazgo de los gerentes de las áreas o departamentos de manera de no subestimar surecurso humano.

Finalmente la misma pudiera ser usada como referencia teórica parainvestigaciones futuras en áreas relacionadas a los estilos de liderazgo y productividad en las empresas o que requieran de un punto de partida para el estudio

de estilos de liderazgo presente en las empresas de servicios de alimentos y bebidaque entren o se mantengan en el mercado competidor y a cualquier otro autor del áreade las ciencias económicas.

Alcance y delimitaciones

La investigación tiene por alcance la definición de los estilo de liderazgo quesirve de herramienta a la gestión en las gerencias de las empresas de alimentos y

bebidas del sector manufacturero en el estado Lara. Este permite incorporar la participación de la gente para elevar la productividad de su desempeño y de losfactores tecnológicos asociados, con el fin de dar valor agregado y hacerse máscompetitivo. La investigación abarca diagnóstico, análisis de situaciones, procesodecisorio, manejo de recursos humanos y técnicos, asociados con objetivos y metastrazadas.



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A su vez, la misma pretende caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de

alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara e identificar losfactores humanos que inciden en la productividad en dichas empresas, a los efectosde determinar la relación que existe entre los estilos de liderazgo y la productividaden las mismas.

Del mismo modo, el trabajo pretende dar un aporte que mejore y facilite la tareade los gerentes basándose en el estudio de dos variables: Estilos de Liderazgo y productividad. Los recursos empleados para el desarrollo del estudio estaráncircunscritos a las disponibilidades de la documentación y soporte bibliográfico, asímismo como a las autorizaciones permitidas por la gerencia corporativa de algunas delas empresas en referencia.

Finalmente, el lapso de tiempo para la realización de esta investigacióncorresponde al último trimestre 2008 y primer bimestre de 2009.



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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En el presente capítulo se presenta la revisión de los antecedentes de lainvestigación sobre la productividad y el liderazgo, los cuales permiten entender quela tendencia creciente hacia este tema, muestra la importancia de los estilos deliderazgo presente en las organizaciones y el creciente interés por ponerlo en práctica considerando los contextos y entornos donde se desea desarrollar, sudificultad estriba en el elemento característico que lo sustenta y que se arraiga en elelemento humano responsable de la toma de decisiones para elevar la productividaden las empresas.

Brito (1999) en su investigación se orientó a conocer qué actividades llevan acabo los gerentes en las organizaciones manufactureras de la PYME del Estado Lara;de que manera realizan sus funciones dentro de éstas, para finalmente establecer elestilo de liderazgo utilizado por los gerentes estableciendo comparaciones entre elámbito teórico y la realidad existente. En el estudio se utilizó como base conceptual lateoría de liderazgo de transformación de James Mac Gregor Burns, quien lograintegrar las expectativas de los actores del proceso, su desarrollo como seres humanos

y el logro de los objetivos comunes y compartidos entre líderes y seguidores.El autor considera que el fundamento filosófico de esta teoría es la justicia y el

carácter ético que deben existir en toda etapa y momento del proceso. Los resultadosmostraron predominancia del estilo de gerencia autoritario moderado y en esa mismamedida, inexistencia de un estilo de liderazgo; estructuras jerárquicas poco flexibles yorientadas al logro de objetivos organizacionales, comunicación escasa y referida alaspecto formal, relevancia de los objetivos de la organización respecto de la



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responsabilidad profesional y la ética; procesos concertados de planificación,

gerencia de emergencias y limitaciones importantes a la comunicación y participaciónde la gente.

En este orden de ideas, Díaz (2000) en su trabajo de investigación titulado:Diseño de una buena descripción y análisis de puestos de trabajo origina un aumentoen la productividad empresarial, determino que el diseño de una buena descripción yanálisis de puestos de trabajo origina un aumento en la productividad empresarial,intenta reunir toda la información relacionada con la descripción de puestos detrabajo y productividad, lo cual lo ayuda a explicar la importancia que tiene el estudioanalítico del trabajo al nivel de los puestos que componen a las organizaciones paraasí realizar cambios en su diseño, logrando con esto ampliar y flexibilizar los cargos y por ende lograr aumentar la productividad de los mismos.

Seguidamente, Gyory (2000) realizo una investigación titulada: El climaorganizacional imperante, el cual se baso en el estudio de la influencia que ejercen losestilos de liderazgo en la conjunción del clima organizacional señala que han sido yson temas cruciales de vital importancia para las organizaciones, ya que, éstas en sus

sistemas sociales se encuentran permanentemente relacionadas e interactuando contodos y cada uno de los elementos que conforman los procesos organizacionalesderivados de su estructura y su razón de ser.

La autora, cita diferentes teorías que van desde Mac Gregor, Herís y Blanchern,asimismo explico la incidencia que un estilo especifico provoca en las dimensionesdel clima: Comunicación y relaciones interpersonales, es por todo esto que concluyecon que actualmente no debería haber una aplicación de estilo rígido sino mas bien

permitirle a sus líderes jugar con diversos escenarios y circunstancias logrando asímantenerlos atentos a cambios, mejoras y así alcanzar logros tanto en el ámbito personal como organizacional.

Córdova (2002), su investigación se titula Liderazgo en Petróleos de VenezuelaPDVSA y allí identifico los sistemas de valores de sus líderes analizo lasconcepciones y creencias que orientan su comportamiento y actitud frente a los problemas que se suscitan en la industria petrolera.



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estilo de liderazgo que caracteriza a la gerencia objeto de estudio, utilizó como

instrumento para recolectar información un cuestionario contentivo de doce (12)ítems con cuatro (04) alternativas de respuestas. De acuerdo a los resultados seconcluyó que la gerencia, utiliza principalmente el estilo de liderazgo delegar, paragerencias dicha empresa.

Este antecedente se considera importante para la presente investigación ya quecontiene aspectos teóricos en cuanto al estilo de liderazgo gerencial y su tipo, el cuales aplicable para la organización objeto de estudio, además, que brinda conocimientossobre los casos en la cual la gerencia tiene que tomar decisiones de acuerdo a lascircunstancias que se le presenten.

Ahora bien, Marín y Vera (2004), realizaron un estudio titulado ¿Cuáles son losEfectos de la Comunicación Gerencial en la Productividad de las Organizaciones? ysu investigación fue llevada a cabo, con el fin de determinar los efectos de lacomunicación gerencial en la productividad de las organizaciones conforme a los principios modernos del liderazgo.

La Metodología aplicada fue planteada para verificar los objetivos establecidos

donde se obtuvieron resultados que confirmaron la relación directa y fundamental delelemento comunicacional para el logro de metas y resultados asociados con la productividad del factor humano y tecnológico, considerando como clave el estilo deliderazgo democrático-participativo. Igualmente se encontró que el estilo de liderazgodemocrático apoya la productividad y la incorporación de las personas para lograrlo.Concluyendo que el liderazgo participativo es una vía para integrar la producción a lagente.

Esta investigación permitió confrontar los resultados obtenidos y reforzar la ideaen que son los miembros de las instituciones en su totalidad y no aislados los queelevan la productividad empresarial.

Seguidamente, León (2004) desarrollo un trabajo de grado titulado liderazgo práctico. Principios y aplicaciones, donde la autora presenta en su investigación ideasde autores conocidos los cuales en virtud de las circunstancias actuales del mundo delas organizaciones estima la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo por lo



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cual se propone la adopción del liderazgo orientado al servicio como estilo de

gerencia de recursos humanos para el siglo XXI, su inserción dentro de esta gerencia,esto conlleva a que los lideres participantes en él asuman las actitudes propias dellíder servicial y a su vez administrar la aplicación de sus estilos de acuerdo al gradode madurez de las personas a quienes lidera.

Jasper y Navarro (2005) Realizaron un estudio titulado estudio de la RelaciónEstilos Gerenciales y Productividad Laboral (Empresa Privada del ÁreaMetropolitana), cuyo propósito fue determinar la relación de los estilos de liderazgocon la productividad laboral dentro de una Empresa Privada del Área Metropolitana.

Para realizar el estudio se aplicó una metodología de tipo descriptiva y unmuestreo no probabilística de tipo intencional. La muestra estuvo conformada por 10administradores que ejercían funciones en las áreas de Finanzas, Recursos Humanosy Sistemas y Comunicaciones. Para la recolección de los datos se empleo uninstrumento denominado Liderazgo, creado por los autores. El análisis estadístico delos datos se realizo con estadísticas descriptivas y el Análisis de Varianza de una vía.

Los resultados indicaron la existencia de una relación directa entre los indicadores

de productividad de las áreas en estudio y el perfil característico del tipo de liderazgoaplicado en cada una de ellas. El estudio arrojó un perfil medio alto, lo cual implicaque realizan con alta frecuencia las acciones adecuadas en la supervisión del personala su cargo, y se caracteriza por el estilo democrático-participativo, siendo comúndenominador en las áreas donde se encontraron altos índices de productividad:Recursos Humanos, y Sistemas de Comunicaciones. Se concluyó que el liderazgo participativo y democrático de los administradores favorece la supervisión al recurso

humano y permite la consecución de metas y objetivos.Para Díaz y Ugarte (2005), realizaron una investigación titulada estudio de laDistribución de los Estilos de Liderazgo en una Muestra de Gerentes del áreaMetropolitana de Caracas bajo el Enfoque de Bolman y Deal, y su objetivo generalfue establecer la relación contextual y circunstancial del enfoque de Bolman y Deal,que afirma que el líder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por símismos el camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que



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él quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella

quiere.Utilizando un método de estudio descriptivo se construyo un instrumento con los

criterios que soportan el enfoque de Bolman y Deal y se caracterizaron los estilos deliderazgo del área de estudio.

Concluyendo, que el criterio de Bolman y Deal elimina la idea de que los líderesactúan y los seguidores reaccionan, pero hace muy vulnerable a los primeros alquedar expuestos a la dirección en que sople el viento por falta de una propuesta queoriente la energía del grupo. Aún cuando la efectividad de la gestión gerencial es enalgunos casos satisfactorios la aplicación de este enfoque se ve influenciado por lascaracterísticas del contexto o entorno o clima organizacional que caracteriza laempresa.

De aquí la importancia de este estudio como referente al presente trabajo deinvestigación ya que se debe contextualizar de manera pertinente los factores queinvolucra la gestión gerencial y por ende la característica del estilo de liderazgo quese pretenda instruir.

Ahora bien, García y Duran (2006), desarrollaron una investigación tituladaincidencia de la percepción del Estilo de Liderazgo Supervisorio en la Satisfacción delos Trabajadores y plantearon como su objetivo general determinar la influencia de la percepción individual y grupal del estilo de liderazgo aplicado por la supervisión,utilizando un método de estudio descriptivo, transaccional se elaboraroninstrumentos que recogieron información de las formas en cómo los trabajadores percibían el estilo de liderazgo de sus supervisores y de qué forma esto incidía como

factor motivador o perturbador en su clima organizacional.La muestra consistió en un grupo de 30 personas asociadas a diferentes grupos detrabajo, concluyendo, que la percepción individual no necesariamente coincide con la percepción grupal y que esta a su vez incide en los factores motivadores y de perturbación que afectan el clima y comportamiento organizacional. En la medidaque el estilo de liderazgo es menos ambiguo y sea percibido de manera clara y sin



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altibajos el trabajador se adapta y fomenta una actitud para involucrarse o

comprometerse más.El aporte de este trabajo se enmarca en la importancia de que los estilos de

liderazgo de parte de los lideres o jefes debe ser genuino y mostrarse tal cual son sindobles definiciones y que su incidencia para el logro de las metas trazadasdependerán en la medida que esta percepción por parte de los subalternos coincidacon sus intereses ya sea personales u organizacionales.

Según, Jiménez y Ordaz (2006), realizaron una investigación denominada propiedades Motivantes del Puesto de Trabajo y Rendimiento Laboral y presentancomo su objetivo general establecer la influencia de las modernas técnicas de análisisy descripción de puestos en el logro de la productividad en las organizaciones,utilizando un método de estudio descriptivo, el instrumento que se utilizó fue elcuestionario aplicando a una muestra de 70 personas regularmente distribuidas en 9 puestos de trabajo. Concluyendo que el análisis y la descripción de puestosconstituyen un valioso elemento que eleva la productividad laboral. Esa nociónexacta de lo que el hombre debe hacer y cómo lo puede hacer lo define con el nombre

de descripción o análisis de cargos.El aporte de esta investigación lo constituye en que uno de los aspectos más

importantes para el logro de la productividad, es definir exactamente los objetivosque la organización se ha propuesto, hacerlos compatibles con los objetivos de las personas y además de ello, tener noción clara de lo que ejecuta cada individuo y suaporte en la tarea para el logro de esos objetivos.

Bases Teóricas

A continuación se presenta el marco conceptual en torno a los elementos queconforman el tema objeto de estudio.

En primer término, se explicarán unas series de conceptualizaciones que sirvieronde soporte para la definición de elementos relacionados con el tema objeto de estudioy de esta manera manejar con seguridad toda la información disponible en larealización de esta valiosa investigación. Al respecto se desarrollaron los contenidos



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relacionados con organización, gerencia, gerente, administración, funciones

gerenciales, motivación, comunicación, dirección, rendimiento, liderazgo, toma dedecisiones, eficiencia y eficacia bajo los enfoques de diferentes autores circunscritosdentro del campo de la organización productiva y su incidencia en el logro de metas uobjetivos organizacionales.

En segundo término la definición de de la productividad y su relación con losfactores tecnológicos que son dependientes de la función gerencial en el manejo delelemento humano.

En tercer término la definición de los estilos de liderazgo y su aplicabilidad dentrode los diferentes contextos adaptados al hombre y a la organización, aquí, se hacereferencia a una descripción circunstancial de las cualidades y el comportamiento dellíder dentro del ámbito productivo organizado.

El cuarto aspecto, está referido a una conceptualización de lo que se denominaGerencia Participativa, aquí se exponen los aspectos funcionales de la gestióngerencial y su dependencia con los estilos de liderazgo.

Organización

Las organizaciones comprenden el establecimiento de una estructura intencional,formalizada y permanente de roles para personas que integran la institución oempresa de que se trate, de esta forma, los responsables de la administración seaseguran que cada uno de los elementos que componen la organización tienenconocimiento de las tareas y funciones que han de desempeñar para el logro de losobjetivos institucionales, por lo que para Melinkoff (1999), organización es aquello

que “...constituye un elemento fundamental de la función administrativa, cuyafinalidad primordial es ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada deacuerdo a los objetivos de una unidad administrativa” (p. 10).

Al respecto Stoner (1996) señala que:Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquicaen la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados porun sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas yreglamentos racionales (p.9).



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De la misma manera, Weber (1998), señala que:

Cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, secaracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos,la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, larutinización de las actividades y un clima impersonal y racional en laorganización, a lo que él denominó burocracia (p.516).

De acuerdo a lo señalado, la organización comprende, pues, una serie deactividades encaminadas a proveer coordinación y consistentes en identificar,estructurar, asignar y armonizar convenientemente todas las clases de tareas que han

de ejecutarse para el logro de los propósitos de la entidad.El mismo autor alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar

decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base a lacapacidad y experiencia en lugar del favoritismo y el capricho. Así mismo, admirabaque la burocracia especificaba, claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, ensu opinión facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa.

Según Chiavenato (1995) “Las organizaciones constituyen un factor esencial parael individuo, debido a que a través de ella los mismos tienen la oportunidad de poderinteractuar y compartir formas de pensar, comportamiento, entre otros” (p.10). Cabedestacar que el ser humano puede alcanzar una serie de metas que se han trazado demanera individual; pero en la mayoría de los casos el individuo necesita de lacooperación de otras personas para poder alcanzar dichas metas, es por esto quenacen las organizaciones.

En síntesis y basándose en los anteriores conceptos, se plantea el siguienteconcepto de empresa, una organización social que realiza un conjunto de actividades

y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos yhumanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidado deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman. Las organizaciones o empresas para dar cumplimiento asus objetivos y metas deben ser gerenciadas o administradas.



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Gerencia

Las organizaciones o empresas, son administradas o gerenciadas para lo cualrealizan actividades de planificación, organización, dirección y control, utilizanrecursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,comúnmente relacionados con beneficios económicos. La gerencia no es más que unsinónimo del ejercicio de autoridad para el logro eficaz de los objetivosorganizacionales. Villasmil (2000) la define como:

Un cargo que ocupa un director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

múltiples funciones, representa a la sociedad frente a terceros y coordina todoslos recursos a través del proceso administrativo con el fin último de lograr losobjetivos establecidos. (p. 2)

Por otra parte Mota (1993) citado por Sumoza (1997) define la gerencia como: “Lagerencia es la parte de pensar, decidir y actuar, de hacer que las cuales pueden serdefinidos, previstos, analizados, evaluados y deben obtener a través de personas deuna interacción humana constante. (p.23)

Según Sallenave (1994) define gerencia integral como: “el arte de reunir

todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayorcompetitividad” (p.4) Al momento de gerenciar, se busca lograr el éxito relativo conrespecto al desempeño de los competidores y el logro de los resultados en sutotalidad.

Ahora bien, Valero (1996) establece a la gerencia como: “un sistema compuesto por una serie de actividades que se interrelacionan e interactúan, desarrollados porun grupo de personas dentro de una organización, para lograr objetivos previamente

establecidos” (p.41). Es decir, que la gerencia está conformada por un grupo deindividuos que crean, dirigen, mantienen y hacen funcionar una organización através de un esfuerzo humano sistemático, coordinado, los cuales estánorientados al logro de objetivos.

El hecho de gerenciar, está aunado a las actividades de los personas de laorganización, dichas actividades consisten en: fijar objetivos, hacer llegar estos alos miembros de la organización; proporcionarle los medios necesarios para alcanzar



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los mismos; motivar a los miembros de la organización; y evaluar

permanentemente los resultados desde el punto de vista de eficiencia por medios deeficacia.

Según, Drücker (citado por Ravelli, 1997) señala que gerencia: “es una facultad personal creativa con el agrado de la habilidad en su desempeño, es decir, es unarte por cuanto organiza y utiliza el talento humano” (p.345). Con respecto a estadefinición la gerencia, es aplicable a todas las organizaciones, las cuales requierende personas con capacidades gerenciales según el nivel de estructura organizativaque manejan.

Gerente

Stoner (1999) define al gerente como “persona responsable de dirigir lasactividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas” (p.7). Por loque, el gerente puede hacer mucho por mejorar el entorno de trabajo, para estimulara los empleados a ser mejores y hacer que sucedan cosas favorables, ayudar al grupoa crecer personal y profesionalmente, para ir juntos en pos de una meta común.

Administración

Antes de estudiar las teorías de liderazgo es pertinente definir la Administración, por cuanto su precisión conceptual permitirá relacionar las funciones administrativascon el papel que desempeñan los líderes en la organización. Para Fayol (1997) Citado por Stoner y Freeman, (1996) pionero de la teoría clásica, quien es considerado juntocon Taylor, como uno de los fundadores de la Administración Moderna “Administrares proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar” (p.43)

Así mismo, Kliksberg (1976) define la administración como “Una ciencia quetiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones” (p.62).Más adelante señala que es “Un conjunto de técnicas aplicables a la conducción deorganizaciones” (p.63)

Por lo tanto, la Administración abarca una gran cantidad de campos de



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Al respecto, Robbins y Coulter (1996), señalan que:

Una serie de ocho pasos que influyen la identificación de un problema,selección de una alternativa y evaluación de la efectividad de las decisiones: (a)Identificación del problema, (b) Identificación de un criterio de decisiones, (c)Asignación de pasos a criticar, (d) Desarrollo de alternativas, (e) Análisis dealternativas, (f) Selección de alternativas, (g) Implantación de la alternativa(p.187)

Esta es una de las innumerables maneras de tomar decisiones puesto que el gerentedebe tener en cuenta aspectos tales como la incertidumbre, es decir, este tomará susdecisiones de acuerdo al escenario en que se encuentre.

Según lo expresan Stoner y Freeman (1996):... Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que ungerente tomará siempre la decisión acertada. Empero los gerentes que recurrena un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más posibilidades deencontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes (p. 270)

El modelo presentado por Stoner y Freeman (ob.cit) se puede definir como un proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar alternativas y aelegir la alternativa que tiene más probabilidades de éxito. El proceso básico de las

decisiones racionales entraña cuatro pasos que se explican a continuación:Etapa 1: Investigar la situación. Una buena investigación cubre tres aspectos: la

definición del problema, el diagnóstico y la identificación de los objetivos.Etapa 2: Desarrollar alternativas. Esta etapa puede resultar sencilla en el caso de

la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose dedecisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo.

Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles. Esta etapa

consiste en evaluar las alternativas con las que cuenta un gerente para la solución deun problema, tomando en consideración que las mismas se tendrán que evaluar, cadauna de ellas con base en tres preguntas claves: ¿Es viable ésta alternativa?,¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?, ¿Cuáles son las posiblesconsecuencias para el resto de la organización?

Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla. La aplicación de la decisión nosólo se limita a girar órdenes adecuadas. Se deben conseguir los recursos y asignarse



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de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios

para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permite medir elavance en términos concretos. Cuando los gerentes han tomado cualquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con laimplantación real.

Un error frecuente de los gerentes, es suponer que cuando han tomado unadecisión, la acción al respecto se dará en forma automática; incluso aunque unadecisión sea buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica,entonces la decisión no servirá de nada.

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organizacióncon acciones que la llevara hacia el futuro. Así mismo se basa en el pasado; lasexperiencias del pasado (positivas y negativas) desempeñan una parte importante paradeterminar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Esnecesario e importante tener presente que en la toma de decisiones se trata principalmente con problemas, no dejando de lado las oportunidades.

No siempre está claro si la situación que enfrenta un gerente es un problema o una

oportunidad. Así vemos que un problema es aquello que pone en peligro la capacidadde la organización para alcanzar los objetivos; y la oportunidad es aquello que ofrecela posibilidad de superar los objetivos.

Según lo expresan Donnelly (1997) los problemas pueden ser de tres tipos: deoportunidad, de crisis o de rutina.

Los problemas de crisis y de rutina se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes, mientras que las oportunidades se deben encontrar, puesesperan ser descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse

de las manos del gerente desprevenido. Debido a que por su naturaleza, lamayoría de los problemas de crisis y de rutina exigen atención inmediata, ungerente puede invertir mucho tiempo resolviendo crisis menores y problemasde rutina sin poder prestar atención a nuevas oportunidades verdaderamenteimportantes. (p. 115)

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones y como todas lasdecisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender a analizar lacertidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos



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de acción. Las situaciones de las tomas de decisiones muchas veces se clasifican en

un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos,hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).

De la situación de Certidumbre podemos decir que es una situación para tomardecisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable yconfiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando. Seconsidera la situación ideal para la toma de decisiones.

En cuanto a los Riesgos estos se presentan siempre que es imposible pronosticarcon certeza los resultados de una alternativa, aunque se cuente con suficienteinformación para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.

Finalmente la Incertidumbre es una situación para tomar decisiones en la que losgerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la informaciónnecesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos.

Todo Gerente en el transcurso de su gestión debe tomar decisiones, las cuales pueden ser de tipo programadas o no programadas. Las decisiones programadas setoman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas que

facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes (sean complejos o simples) porque limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y si loselementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puedeser candidato para una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito real delas decisiones programadas es liberarnos. Las decisiones son programadas en cuanto

son repetidas y de rutina por existir procedimientos definidos, sistemáticos. Son no programadas en cuanto son mal estructuradas, únicas o novedosas.Las decisiones no programadas son aquellas que abordan problemas poco

frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuenciasuficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merecetrato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.



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Por su parte Dessler (1997) explica que existen por lo menos dos razones para

distinguir entre estos dos tipos de decisiones; a saber:En primer lugar, cada una tiene sus consecuencias especiales en la maneracomo se estructura y administra la organización. Las decisiones programadasse asocian con el sistema clásico y mecánico de administración, que esapropiado en condiciones estables y previsibles. La segunda razón es que ladistinción entre las dos ayuda a clarificar los métodos de toma de decisiones.(p. 309)

Es evidente que se requieren tipos de toma de decisiones esencialmente distintos para las programadas y para las no programadas.

Motivación

Stoner y Freeman (1996), consideran que:El proceso de motivación en el área administrativa busca influenciar en laconducta de las personas, con la premisa básica de que es el motor principal paraque la gente trabaje en forma más eficiente, e incluye factores que ocasionan,canalizan y sustentan la psicología humana en un sentido particular ycomprometida. (p. 45)

Koontz (1998) define la motivación como: “Un término genérico que se aplica auna serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares” (p.591) Asímismo, Flores (1994) define la motivación del individuo “orientando sus accioneshacia la satisfacción de las necesidades generadas por estímulos concretos y almomento de conseguirlos el mismo experimenta una serie de sentimientosgratificantes” (p.123).

Por lo tanto, la motivación es un factor de cambio que interviene en el desempeño

del personal, dado que también son importantes otros factores como la capacidad quetenga el empleado, los recursos físicos y financieros, (siempre indispensables para eldesempeño de los empleados), y las condiciones mínimas que se requieran paradesarrollar eficientemente las funciones. Las empresas jamás deben de culminar el proceso de la motivación, esto debe llevarse a la práctica diaria de los empleados y demanera frecuente en sus actividades realizadas.



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Comunicación

Según Davis y Newstrom (1999) la comunicación:Es la transferencia de información y la comprensión entre dos o más personas.Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos yvalores de los demás. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente(p.43)

La comunicación en la organización se desarrolla entre personas, razón por la cual

pueden existir algunas complicaciones, debido a que el ser humano posee percepciones, ideas, valores personales y hasta motivacionales, que hacen que elmismo desarrolle alguna información de manera personal, rechace lo que no le agraday acepte lo que es bueno para él; adicionalmente hay que considerar que la mayoríade las veces actúa dependiendo del grado de motivación que experimentan, es porello que cada persona es su propio filtro en cuánto a la comunicación que recibe y porende pueden existir diferentes tipo de interpretación tomando en cuenta que cadaindividuo posee su propia percepción.

Cabe destacar que dentro de las organizaciones se maneja la comunicacióninterpersonal que no es más que la habilidad que posee cada ser humano paratransmitir mensajes, pensamientos y sentimientos, Ribeiro (1994) plantea que: “Lacomunicación es la más básica y vital de todas las necesidades después de lasupervivencia física y define la comunicación interpersonal como “la exteriorizacióndel lenguaje” (p.124)

Según Robbins (1999) establece que: “La comunicación interpersonal es el medio

primario de la comunicación gerencial. En las organizaciones, la mayor parte de lacomunicación se da en interacciones personales cara a cara con los socios ycompañeros que la integran” (p.86)

La comunicación interpersonal se hace efectiva cuando dentro de la organización,la comunicación, es además, motivacional; es decir, que las partes que intervienen enla misma hagan llegar su mensaje con claridad logrando así la retroalimentación.



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Rendimiento

El rendimiento de los empleados influye de manera clave en el desempeño y la prestación de un buen servicio, al respecto Weber (1998) expone que: “Cualquierorganización que trate de mejorar su calidad debe tener muy en cuenta la calidad deldesempeño de su personal” (p.77)

La comunicación recíproca entre la empresa y el medio donde se desenvuelve, juega un papel muy significativo en el rendimiento del personal, debido a que tantolas entradas como las salidas en el proceso pueden determinar la calidad del mismo.

Por ejemplo, en el caso de los proveedores que suministran las materias primas o losservicios a la empresa el nivel de confiabilidad de estos, puede ser razón suficiente para que el resultado final del servicio sea el esperado por todos: empresa- clientes.

Liderazgo

El liderazgo es un fenómeno que se ha estudiado por diferentes investigadores envarias épocas. Gran parte del esfuerzo se centra en el estudio del individuo dentro de

las organizaciones y ha sido tema dentro de la teoría administrativa.Ahora bien, Dessler (1997), afirma que: “El líder es una persona eficiente, que

muestra iniciativa, seguridad en sí mismo y decisión, además es inteligente y capaz deanalizar problemas, de hacer frente a cuestiones fundamentales y de encontrarsoluciones correctas” (p.172).

Bolman y Deal (1997), caracterizan al líder de la siguiente manera:Esperamos que el líder influya sobre otros, sin necesidad de la coerción o lafuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfile a la

búsqueda de metas que vayan más allá de sus propios intereses personales yobtusos. (p.39)

Para Stogdill (1998), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señalaque “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado dedefinir el concepto” (p.3).



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Para efectos del presente estudio, se definirá el liderazgo gerencial como el

proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influiren ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

1. El liderazgo involucra a otras personas; a la gente o seguidores. Los miembrosdel grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera aquien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

2. El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y losmiembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma,y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

3. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder parainfluir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunoslíderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influidoen el recurso humano para que hicieran sacrificios personales para provecho de lacompañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo escuestión de valores. McGregor (1999) argumenta que el líder que pasa por alto loscomponentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a losseguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir coninteligencia.

Chiavenato (1995), destaca que el “Liderazgo es la influencia interpersonalejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a laconsecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.158). Cabe señalar queaunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, elconcepto de liderazgo no es igual al de administración. Bennis (2001), al escribirsobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que:



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La mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub-lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador yadministrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder paramotivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatarel entusiasmo y la devoción, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos delcompromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellasestán apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.(p. 32)

En este aspecto, los trabajos de Kotter (1998) se han orientado a establecer unaclara diferencia entre administración y liderazgo:

La administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistemacomplicado de personas y tecnología funcione sin problemas. Los aspectos másimportantes de la administración incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta acircunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cómo debería serel futuro, alineando a la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. (p.28)

Para Chiavenato (ob,Cit), “el liderazgo es necesario en todos los tipos de

organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de susdepartamentos”. (p. 137). En este sentido el líder está en la obligación de conocer lamotivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz defomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos ycrear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de dirección,motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisióny control.

En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de unaorganización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. Éxito enel liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividadal estado motivacional interno de estos. El enfoque evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento de la gente para acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades decomunicación interpersonal.



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Bolman y Deal (1997), se refieren a esta visión señalando que:

Los líderes piensan a más largo plazo; miran más allá de su unidad de trabajo odepartamento, hacia un mundo más amplio; se ponen en contacto con personasmás allá de su ambiente inmediato e influyen en ellas; enfatizan la visión y larenovación y poseen la habilidad política para enfrentarse a los requerimientosdesafiantes de múltiples grupos de seguidores. (p.40)

Otras características que normalmente se enumeran en los diferentes estudios son:la habilidad del líder para comunicar con eficacia la visión, utilizando a menudosímbolos; la preocupación permanente por el trabajo en su organización,considerando que no hay nada más importante que hacer bien las cosas; la habilidad para inspirar confianza, estableciendo relaciones con los demás y, la honestidad comoel rasgo que más se admira.

Stoner (Ob. Cit), hace referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea que:“Si el líder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr un liderazgo eficaz”. (p.167) Igualmente señala que: “Las diferenciasindividuales originan que no exista un líder igual a otro y por lo tanto, difieran encuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder no

coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento varía de una empresa aotra” (p.168).

Esto da un significado de extrema importancia al liderazgo como vía para inducir ala gente hacia un compromiso personal y técnico, que incide directamente en susatisfacción y productividad en la empresa, y se convierte a su vez como el elemento primario que favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión queracionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e

imposición de tareas. Esto último es factible cuando la gente llega a internalizar lastareas que debe cumplir, con cierto nivel de identidad.Algunos trabajos que han tratado de integrar el estudio del liderazgo con el

entorno profundizan en los elementos distintivos de nuestra época, enfatizando que lasociedad actual, por sus características y por la dinámica de cambio continuo que ladefine y distingue, demanda un liderazgo significativamente distinto, con “una mayor



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conciencia ética y corresponsabilidad con el medio ambiente y las comunidades con

las que interactúan” (Cazares y Siliceo, 1999).Así, el proceso para dirigir una colectividad requiere hoy de un mayor

conocimiento sobre la dinámica de nuestro mundo, ya que solo a partir de esto se puede construir y comunicar una visión creíble en una sociedad con mayores nivelesde educación, altamente informada e interconectada mediante tecnologías que hanacortado las distancias, alterando patrones de comportamiento, ampliando losespacios de referencia y criterios para la toma de decisiones, aspectos que podríanestar explicando la llamada crisis de liderazgo propia de nuestra época.

Luissier y Achua. (2004), proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, yviceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio Verfigura 1.1

Figura 1.1 Elemento clave de la definición de Liderazgo.

Funciones administrativas del liderazgo

Mintzberg (1998) definió función como el conjunto de comportamientos que seespera de una persona al realizar una labor e identifico 10 funciones que los lideresrealizan para lograr los objetivos en las organizaciones. Representan las actividadesde comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidor.También agrupo estas funciones en tres categorías.

LIDERAZGO

Influencia

Líderes y

Se uidores

Cambio

Objetivos

Organizacionales

Personas



36

Las categorías de las funciones administrativas son actividades de naturaleza

interpersonal, informativa y decisional. Ver figura 1.2

FUNCIONESINTERPERSONALES

FUNCIONESINFORMATIVAS

FUNCIONESDECISIONALES

• De representación• De líder• De enlace

• De vigilancia• De difusión• De portavoz

• Emprendedor• Manejo de dificultades• De asignación de recursos• De negociador

Figura 1.2 Categorías de las funciones administrativas.

Funciones interpersonales. Los líderes desempeñan la función de representacióncuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen enactividades legales, ceremoniales y simbólicas.

Estilo de Liderazgo

Las cualidades del líder determinan su comportamiento y se asocia con una seriede actitudes, que van generando estilos de actuación y liderazgo, esto influye en los

trabajadores y depende de la situación y del grado en que la personalidad, estilo yenfoque del líder se ajusta al grupo

La mayoría de autores que tratan sobre el comportamiento humano dentro de lasorganizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres estilos: Autocrático ocoercitivo, Laissez–Faire o permisivo y el Democrático. Estos estilos estándeterminados por varias razones, entre las cuales se mencionan, la actitud que asumeel líder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan ó los intereses del grupo y la

naturaleza de la situación en la cual se involucran.Con relación al estilo de liderazgo democrático,según Kernberg (1999), expresa

que este tipo de liderazgo: “Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo detodos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio deconsenso y toma de decisiones”. (p.56)



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De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables

y de óptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha delgrupo y la resolución de sus problemas.

El estilo de liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un mayorconocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros.También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación,el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientaciónhacia la tarea y hacia la persona.

Por su parte Lewis, Mike y Kelly (1999), en lo que al estilo de liderazgoautocrático respecta, señalan que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone suvoluntad sobre los subordinados y controla la conducta de ellos; esta clase deautoridad no existe en las pautas del liderazgo democrático. En muchas ocasiones lacoerción es esencial, necesaria o conveniente en una situación, siempre y cuandosignifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. Elestilo de liderazgo autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo,

pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por lossubordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de autarquía.

Al respecto Kernberg (1999), agrega, que una de las principales características deeste estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es laúnica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, demanera que los individuos no desvíen la atención de su labor.

El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivoscomunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz yvoto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo.

El autor en referencia, al caracterizar al estilo de liderazgo Laissez – faire, sostieneque el estilo está caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en elcontexto de la organización. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que



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puede tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo que deja que el

personal actué a su libre albedrío. Es por ello que se puede afirmar que es totalmenteopuesto al autocrático, donde la libertad de los individuos está completamente bloqueada, ya que la situación la controla una sola persona.

Las teorías situacionales, buscan explicar los estilos de liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo válido para todas las ocasiones. Conrelación a esto Stewart (1998), sostiene que:

Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, éstos pueden visualizarse en términos polarizados. El líder decide qué hacer einstruye a los seguidores cómo hacerlo (liderazgo no B), o el líder propicia quelos seguidores operen libremente, dentro de los límites establecidos por losfactores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo).(p. 127)

Stewart (Ob. Cit), considera que: “los estilos de liderazgo están ligados a ciertascaracterísticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles” (p.128).Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden aprender y cambiar susestilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener

éxito, dependiendo de las circunstancias.Las teorías de la motivación poseen también elementos que pueden constituirse en

sustentos para definir los estilos de liderazgo. Entre estas se encuentran: la teoría delas necesidades, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas. Cada una deellas presenta y explican los extremos de una transición entre un estilo de liderazgoautocrático y controlador; y en el otro el estilo de liderazgo facilitador.

La posición de un liderazgo en algún punto de esta relación de transición dependede lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma dedecisiones.

Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente quelas del líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda laresponsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitación, ellíder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El líder controladordice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a



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la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder

facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha porlograr el consenso.

El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempreestán dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de lasconsecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritariosreprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de loque el recurso humano le trasmite a los gerentes. De hecho, los miembros del grupoenvían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y lesevitaran sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresarcomo infórmale al jefe lo que él quiere oír.

De acuerdo con Stewart (ob, cit.), “El poder casi siempre genera comportamientoscontraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente laefectividad de un miembro del grupo”. Atiende igualmente el autor los siguientesresultados perjudiciales para el enfoque autoritario:

1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirseen sus mascotas.

2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resultaen chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar sumejor imagen ante los líderes.

3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y

conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y la asunción de riesgos.4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y

desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo detodos.



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Modelo de Liderazgo

En concordancia con lo planteado se define liderazgo, de un modo elemental,como el proceso de influencia que se establece entre un líder y sus seguidores. Ellíder proporciona al grupo recursos valiosos para obtener fines comunes. De aquí quelas bases de un modelo de liderazgo se basa en tres premisas:

1. Intercambio de recompensas2. Créditos idiosincrásicos: utilización del líder de las libertades que el grupo le

concede, implicándose en conductas innovadoras.

3. Legitimidad, que dependerá de:a. Conformidad inicial a las normas del grupo b. Origen de su autoridad.c. Competenciad. Identificación de los seguidores con el líder.e. Compartir ideales, valores y objetivos.

Componentes del Liderazgo

Los seres humanos no sólo son seres racionales, sino también emocionales ysociales. Toda esta multiplicidad de factores se muestra en las diferentes vías deanálisis del concepto de liderazgo: posición de poder, la personalidad del líder, losliderados, los procesos de influencia entre líder y subordinados, y la situación ocontexto en que surge el liderazgo.

Posición de Poder: Considerar el liderazgo desde la posición de poder supone

evaluar el grado, jerarquía o autoridad formal que sustenta a un individuo cuandoactúa como fuente de influencia. El papel del líder varía en relación con la posiciónque ocupa en una organización. Los medios, el número de personas a las que tieneacceso, las tácticas de influencia utilizadas variará entre un trabajador cuando influyea sus iguales y el gerente de la empresa al dirigirse a esos mismos trabajadores. Elresultado no tiene por qué ser mejor o peor en ninguno de los dos casos; ambos



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pueden tener éxito, pero para conseguirlo deberán actuar atendiendo a su diferente

posición de poder.El Líder: Se refiere a las características o cualidades en la personalidad del líder

que le otorgan capacidad de influencia sobre los que le rodean. El nivel de estabilidado autocontrol emocional, el conocerse a sí mismo, la empatía, las habilidades comocomunicador, son factores que deben de ser considerados a la hora no sólo deseleccionar a los potenciales líderes, si no también cuando se pretendan formar.

Los Liderados: La relación de influencia entre líder y seguidores es bidireccional.Los contenidos del mensaje, las estrategias seleccionadas, pero fundamentalmente suactitud y capacidad creativa se verán afectadas por la predisposición positiva onegativa de su auditorio. Conocer la historia, necesidades y cultura de un colectivo esel primer paso para ser admitido en él de modo no impositivo, dado que nunca seacertara al cambiar algo que ni si se quiera se conoce.

El Proceso de Influencia: Existen tres modalidades básicas de influencia. Se puede controlar la conducta del otro a través de la promesa de la recompensa o laamenaza del castigo. Cuando la fuente de influencia no tenga capacidad de castigar o

premiar, el mensaje transmitido perderá su validez.Otro proceso de influencia es aquel en el que se identifica con la fuente de

influencia, predica con el ejemplo y ejerce un efecto de atracción sobre el liderado. Seconsigue con ello mayor aceptación del contenido del mensaje, pero se esta expuestoa que aparezca una nueva figura o personaje, con más atractivo, y que ejerza unainfluencia incluso opuesta a la anterior; así suele ocurrir con los adolescentes, quemodifican los criterios paternos por la influencia del grupo de amigos, con mayor

atractivo.Como tercer proceso de influencia, implica el convencer al receptor del mensajede que la información que se le ofrece es la correcta, la verdadera; el sujeto recoge lainformación y la asimila como propia. Para provocar un cambio de opinión en esaárea, habrá que demostrar y convencer de nuevo al sujeto, con lo cual la resistencia alcambio será mucho mayor: “hago esto no por que me premien o castiguen, no porque



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me lo pida una persona a la que aprecio, lo hago por que considero que es lo

correcto”.La Situación o Contexto:De modo complementario a las características de líder

o liderados, la situación o contexto en el que se hallan determina la efectividad deunas estrategias u otras. Así, en situaciones de crisis económica o de conflicto bélicola relación del empresario o del oficial con su gente y subordinados, lasintervenciones efectivas variarán con respecto a contextos de bonanza económica o períodos de paz prolongados.

Teorías Sobre El Liderazgo

El Liderazgo es estudiado desde distintas perspectivas. A continuación serelacionan las teorías que más repercusión social han despertado:

Teoría de los Rasgos o Enfoques Sustancialitas

Probablemente sea el planteamiento más antiguo sobre el estudio del liderazgo.

Asimila el concepto popular de que el líder nace, no se hace. Considera el liderazgoúnicamente desde la perspectiva del líder. Se han identificado rasgos específicosrelacionados con la capacidad de liderazgo: características físicas (como la altura oenergía), aspectos emocionales (como el autocontrol o la perseverancia), lainteligencia, los conocimientos técnicos sobre el puesto y la sociabilidad.

El gran problema de esta perspectiva es que ni todos los que realmente son líderes poseen estas características, ni todos aquellos que las poseen son líderes. Stogdill(1998) tras revisar la investigación existente sobre los rasgos de personalidad,encontró muy poca relación entre los rasgos y la eficacia en el ejercicio del liderazgo.

Teoría del Comportamiento o Enfoque Comportamental

Probado que los atributos del líder exclusivamente son insuficientes para elejercicio del liderazgo eficaz, con esta teoría se pasa del “cómo es” al “qué hace” ellíder. Esta teoría se fundamenta en la conducta. Este enfoque no solo fue abordado



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por los que se podrían llamar estrictamente “conductistas”; es decir, los enrolados

oficialmente en tal escuela de psicología, sino también por otros investigadores que basan sus estudios en los comportamientos y no tanto en los rasgos profundos de la personalidad. Aportes importantes: la teoría X, Y de McGregor, los sistemasgerenciales de Likert y el Grid Gerencial de Blake and Mouton.

Teoría de la Contingencias

En 1995, Fiedler introduce un nuevo planteamiento al considerar la importancia de

las características de la situación en la eficacia del líder. A través de la denominada“escala de colaborador menos preferido” identifica el estilo de liderazgocaracterístico de cada sujeto. Posteriormente pone en relación dicho estilo deliderazgo con las características situacionales, formulando tres dimensiones decontingencia:

1. Relación líder-grupo: se refiere al clima de cooperación o competitividadexistente en el grupo sobre el que se ejercerá el liderazgo.

2. Estructura de la tarea: Diferencia entre tareas donde los pasos a seguir paraalcanzar un objetivo están claramente definidos y tareas que por su complejidad oambigüedad implican una mayor flexibilidad en su dirección.

3. Poder Posicional del líder: Se refiere a la legitimidad que dispone el líder parahacer prevalecer su autoridad, incluyendo su capacidad sancionadora.

Teoría Personalista o Enfoque Personalista

Dentro de esta teoría se encuentran diversas concepciones aportadas por personajes que han desarrollado un enfoque más simple y más ingenuo. Estos aportesreconocen la existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes,son necesarias. Su pregunta clave es en ¿Qué atributos de la personalidad se basan loscomportamientos eficaces de los lideres? ¿Cómo pueden desarrollarse? Acontinuación se hace referencia a los aportes más importantes:



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Orientada Hacia el Objetivo: En la vida real la vinculación del subordinado con

el jefe, la motivación y la satisfacción, no son independientes entre sí, la Teoríaorientada hacia el objetivo integra estos factores. Analiza que elementos de laconducta del líder posibilitan que los subordinados alcancen los objetivos. Poneasimismo de manifiesto el proceso de influencia que se establece entre líder yseguidores, de tal modo que tanto el estilo conductual del líder va a provocar cambiosen las actitudes y conductas de los subordinados, cómo las actitudes ycomportamientos de los subordinados, afectarán al estilo del líder.

La Influencia Mutua: Aborda el enfoque del liderazgo cómo intercambio deinfluencia mutua entre el líder y el seguidor. Dicho intercambio son claves estos treselementos: La contribución personal, la lealtad y el afecto. El liderazgo es un tipo de proceso de influencia especial, por la naturaleza desigual de los roles de poder.

Los Recursos Cognitivos: Las teorías de este apartado se centran en lainteligencia del líder, su competencia técnica, el conocimiento del trabajo. Indican enqué condiciones debería el líder utilizar sus recursos cognitivos para dirigir el grupo,intentando descubrir las condiciones para un uso óptimo de las capacidades del líder.

Fiedler (1995) propone que cuando el líder emplea un estilo directivo, no está bajo presión y disfruta del apoyo de sus seguidores, es cuando mejor utiliza cualquierrecurso cognitivo que posea.

El Carisma: Esta forma de entender el liderazgo ha sido ampliamente tratada. Sedestaca en ella el estudio de variables como la autoestima de los seguidores, suresponsabilidad y la confianza en líder, así como su motivación para rendir porencima de lo que es su deber.

Gouillart y Kelly (1996), al referirse al carisma del líder expresa:En contraste con las teorías tradicionales sobre liderazgo que describen al líderen términos de la conducta del líder orientada hacia la tarea y hacia la persona(la teoría del líder carismático) describe a los líderes en términos de laarticulación y enfoque de una visión y una misión, creando y manteniendo unaimagen positiva en la mente de los seguidores, estableciendo expectativasestimulantes para los seguidores, compartiendo el respeto y la confianza en losseguidores, y comportándose de una manera que refuerce esa visión y esamisión. (p.34)



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Teoría que fundamenta el Estudio

Teoría de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1983), autores de la Teoría Situacional,sostienen que las conductas directivas y de relación de los líderes no pertenecen aninguno de los dos estilos conocidos hasta el año 1982, el autocrático o eldemocrático. En lugar de ello, los patrones de conducta del liderazgo pueden serdiseñados en dos distintos y separados ejes.

Las variables situacionales que se consideraron fueron: las exigencias del trabajo,el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la organización, loscolegas, así como las habilidades y el compromiso de los seguidores. Pero la variablede mayor impacto sobre la cantidad de dirección o de relación que un líder deberíaaportar, era el nivel de desarrollo o madurez que posea el seguidor con respecto a unatarea específica, función u objeto que el líder trata de obtener con la colaboración deesta persona o este grupo. Hersey y Blanchard (1983), trabajaron basándose en lo

siguiente: La relación entre el líder y los seguidores, la cual pasa por cuatro niveles,una especie de ciclo de vida. A medida que los seguidores se desarrollan y “maduran”los líderes necesitan ajustar su estilo a cada nivel. A continuación se explica en elgráfico lo expresado anteriormente: Ver grafico N° 1.

Grafico 1. Estilo de Liderazgo

Fuente: Hersey y Blanchard (1983)



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En el nivel inicial, cuando los seguidores ingresan a la organización lo más

adecuado es una gran orientación al trabajo, (cuadrante 1, inferior derecho). Elsegundo nivel, los seguidores empiezan a aprender sus actividades y los líderes ledan mayor confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimularmayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando así, a utilizar comportamientosde persuasión a los empleado (cuadrante 2, superior derecho).

En el tercer nivel, aumenta la capacidad y motivación al logro de los empleados,impulsándolos a buscar mayores responsabilidades. El líder ya no tendrá que serdirectivo, pero seguirá mostrando apoyo y consideración, para fortalecer la decisiónde los seguidores de adquirir mayor responsabilidad (cuadrante 3, superiorizquierdo).

En el cuarto nivel, los seguidores son independientes no necesitan ni esperanuna relación directiva del líder para cumplir con sus responsabilidades, solamenteque se les delegue funciones (cuadrante 4, inferior izquierdo).

Estos cuatro estilos le permiten movilidad al líder entre las diferentescombinaciones de la conducta directiva o de relación del líder. Además, estas

conductas difieren en tres dimensiones:1. La cantidad de dirección que suministra el líder,2. La cantidad de relación y de entusiasmo que aporta el líder y3. La cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma

de decisiones.Así, el otro componente de la Teoría de Hersey y Blanchard, es la definición de

los cuatro niveles de la madurez:

1. Ordenar es apropiado para bajo nivel de madurez. Las personas no estáncapacitadas y no quieren asumir la responsabilidad (M1) para hacer algo, no soncompetentes ni tienen confianza, carecen de experiencia o del conocimientorequerido para la tarea que debe realizar. En algunos casos, su indisposición es elresultado de su inseguridad respecto a la tarea. Así un líder con estilo E1: Ordenar,que provea órdenes específicas así como una estrecha supervisión, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se



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llama ordenar porque se caracteriza por un líder que define roles y ordena a las

personas qué, cómo, cuándo y dónde hacer las tareas, con énfasis en la conducta detarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

2. Persuadir es adecuado para bajo a moderado nivel de madurez. Las personasno están capacitadas y sí quieren (M2) realizar las tareas laborales necesarias,están dispuestas a tomar responsabilidad, pero carecen de las habilidadesapropiadas. Así, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del líder que les permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el más apropiado con personas en este nivel de madurez.

Este estilo se llama persuadir, porque el líder dirige con mayor tranquilidad,esto se logra a través de la comunicación bidireccional y la explicación. Losseguidores de este nivel de madurez, siguen adelante con una decisión sientienden la razón para la decisión y si el líder frecuentemente los ayuda y losdirige. Este estilo involucra alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

3. Participar es apropiado para moderado a alto nivel de madurez. Las personasestán capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que quiere el líder. Carecen de

motivación para realizar las tareas, lo cual les produce una inseguridad odesconfianza, sin embargo son competentes. El líder que estos seguidoresnecesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los esfuerzos que hagael seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que posee.

Así una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo sellama participativo porque el líder y los seguidores comparten la toma de decisiones,

y el líder asume el papel de facilitar la comunicación. Este estilo involucra altaconducta de relación y baja conducta de tarea.4. Delegar, es adecuado para alto nivel de madurez. Las personas están

capacitadas y quieren ejecutar (M4) las actividades que les corresponden y tienenconfianza para tomar responsabilidad. Así el estilo E4: Delegar, el cual provee pocadirección y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con estenivel de madurez. Cuando el líder identifica algún problema, la responsabilidad de



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llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite

mostrar y decir sobre el cómo, cuándo y dónde. Igualmente, por ser psicológicamente maduros necesitan pocos niveles de conducta de tarea y conductade relación por parte del líder. Este estilo involucra baja conducta de relación y bajaconducta de tarea.

A medida que los seguidores van alcanzando mayor nivel de madurez, el líderresponde reduciendo su control sobre las tareas y disminuyendo su conducta derelación.

Cabe destacar que un buen gerente para ser exitoso, es decir, para que este tomelas decisiones acertadas debe saber qué nivel de madurez posee, además cuál es lamadurez de sus empleados porque a partir de estos datos éste puede delegarfunciones y de esta manera lograr los objetivos con eficiencia y eficacia. Es por elloque a continuación se desarrollará el nivel de madurez de los subordinados.

Nivel de Madurez y Desarrollo de los Subordinados

Con respecto al nivel de desarrollo Hersey-Blanchard (1983), la definen “comola habilidad y la aquiescencia del seguidor para realizar una tarea específica, sinnecesidad de su supervisado” (p.216). La habilidad es parte del conocimiento o deuna destreza que puede ser adquirida por medio de la educación, o de la experiencia.Es decir, la aquiescencia depende de la confianza y la motivación.

Del mismo modo, estos autores señalan que el desarrollo no es un conceptoglobal, sino un concepto específico relacionado siempre con una tarea determinada.

La cual quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea específica y de lafunción u objetivo al cual están asignados.

Por lo que este estilo de liderazgo, enfoca especialmente la validez o laefectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel dedesarrollo que tenga el seguidor en el desempeño de una determinada tarea, estemodelo de desarrollo profesional o madurez laboral, se puede destacar por medio del



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modelo de liderazgo en cuatro niveles que a continuación se observan:

D1= El empleado necesita gran orientación por parte del gerente hay queenseñarle sus actividades, reglas y procedimiento. Lo más indicado según Hersey yBlanchard una relación participativa eliminaría la ansiedad y confusión que unsupervisor no directiva.

D2= Es una etapa donde el empleado debe continuar formándose y no está preparado para asumir responsabilidades a plenitud. La actitud del gerente debeinclinarse por proporcionar confianza y respaldo para así ir desarrollando desempeñosmás especializados.

D3= El empleado ya busca por iniciativa propia mejorar responsabilidades, puessu motivación y capacidad han aumentado. El gerente ya no tendrá que ser directivo, pero deberá apoyar a los subordinados para que muestren más seguridad y tomenmayores responsabilidades.

D4= en la medida que el empleado muestre mayor confianza, en esta medida setornará más auto directivo lo que les proporciona un mayor aprendizaje y madurez.En esta etapa el gerente reduce el apoyo y estímulo. Hersey-Blanchard (1983).

Es importante mencionar que un buen líder cuando maneja el nivel demadurez existente en su organización en ambas partes, sabrá cual será su postura encuanto a la autoridad a ejercer, así como también cómo va a delegar lasfunciones y así tomar las decisiones eficientemente.

La Motivación como elemento satisfactor del Liderazgo

De las teorías de la motivación humana, sirven como sustento al estudio, la

teoría de las tres necesidades, Ansoff (1997), en relación con la misma dice:Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro,la necesidad de poder, la necesidad de afiliación, o asociación estrecha conlos demás. La necesidad de logro, guarda relación con el grado demotivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales. (p. 42)

A las personas con mucha necesidad de logro les gusta asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderadode dificultad y correr riesgos para alcanzar dichas meta; además valoran mucho la



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retroinformación sobre la calidad de su actuación. La necesidad de afiliación, se

refiere a la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas queconsideran sus compañeros, lo cual es positivo para las organizaciones porque enequipo pueden alcanzar las metas con menor esfuerzo y en menos tiempo.

La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tenersobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma como las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas.

La teoría de la equidad, de acuerdo con Stoner (ob, cit), se basa en el supuesto deque un factor central para la motivación es la evolución individual en cuanto a laequidad y la justicia de la recompensa recibida. Las personas se sienten motivadascuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporcióncon el esfuerzo que realizan. Esta situación implica que si otros obtienen mejoresresultados con menos esfuerzos se hablará de justicia, y en este caso el afectadotratará de corregir el estado de iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas deinasistencia o renunciando.

La teoría del reforzamiento, es otra de las teorías en la cual se sustenta el estudio.Según Stoner (ob, cit), este enfoque se basa en la ley del efecto, es decir, la idea deque la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que lanegativa tiende a no ser repetida. Según la teoría de los refuerzos, una persona estámotivada cuando responde a estímulos con patrones de conducta consistentes en eltiempo. Esta teoría, representa una forma de vincular la motivación con las conductas.

Existen cuatro métodos comunes para modificar la conducta: con el esfuerzo

positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas como aumento o una facilitación. Con el aprendizaje por elusión, la gentecambia la conducta para evitar las consecuencias desagradables, por ejemplo lascríticas o una evaluación baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar laextinción, es decir, la ausencia de refuerzos. También podría recurrir al castigo, a laaplicación de consecuencias negativas, estos van desde la crítica hasta la reducción desueldos o el despido.



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Productividad

Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayoría se vinculan con elámbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener más de lo que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere enla empresa.

La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existeentre el input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformación. El input pasó a ser unidades de recursos típicamente usados en la fabricación, que

generalmente se dividen en cuatro categorías principales:1. Mano de obra directa: el número de horas de mano de obra asignadas

directamente al proceso de transformación.Bienes de capital: inversión en planta, maquinaria o sistemas de información.Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que están

presentes en el proceso.Sistemas: los sistemas que configuran la función del proceso de fabricación.

La última categoría es la más amplia e incluye el mantenimiento, la ingeniería de procesos, la gestión de personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión,así como otras actividades laborales indirectas necesarias para que el proceso defabricación funcione correctamente.

Para la moderna gestión de fabricación resulta insuficiente limitar a "volumen" elconcepto de output. No basta con producir más, hoy en día, los clientes piden ademásque se produzca con un determinado nivel de calidad, dentro de un plazo establecidoy que la entrega se efectúe en un lugar correcto.

La nueva definición apropiada de la productividad estimula a la gestión de lafabricación para que cambie su enfoque desde las máquinas a una variable muchomás importante: el cliente. Si el objetivo del proceso de transformación es crear valor



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Según Denison (1996), define: “La productividad como un principio guía de la

fuerza productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de lasociedad a través del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza (p.36). Esta definición, le signa relevancia al recurso humano y a la lógica natural queutiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados querequieren de un intercambio o interacción para lograr las metas de la organización.

En el mismo orden Goldhaber (1998) expresa:

Quienes desean incrementar la productividad dependerá de sus empleados paraconseguirlo. Mientras que los empleados sé interrelacionan con sus iguales, sussubordinados o sus superiores, amplían sus conocimientos de los antecedentes,experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.21)

La productividad así entendida le crea condiciones favorables a las organizacionesindependientemente del ámbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendolentamente, pero progresivamente en los últimos años, producto de la situación

financiera y económica del país; La necesidad de mejorar los estándares de vida ycumplir su compromiso ha introducido el término con una proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual aún no ha sido superada por latecnología.

Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayoría se vinculan con elámbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener más de los que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere enla empresa.

Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad derecursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve evaluar el rendimiento delos talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Es el resultado finalde un complejo proceso social compuesto por educación, investigación y desarrollo,tecnología, ciencia, dirección de empresas, medios de producción y organización detrabajadores.



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La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad derecursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

En tal sentido, Lawrence (1998) destaca la productividad como:

…la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos.Se puede cuantificar dividiendo la producción por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la producción-recurso; es decir, produciendo más omejor con un nivel dado de recurso. (p.79)

La productividad está determinada por la utilización de los recursos y los logros

que se obtienen, en función de los esperados, esto vincula la productividad con losrecursos técnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia laconcepción de productividad.

Igualmente Terry (1998), define: “la productividad como la medida de unaactuación o gestión administrativa, o también la relación entre lo producido y loconsumido.” (p.112). Ambos autores coinciden que la productividad está determinada por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implícito criterios de

racionalidad en todos los órdenes humanos, tecnológicos, financieros, retornando sucondición de proceso y objetivo último de toda empresa independientemente de sunaturaleza.

Ivancevich (1999), define la productividad: “como un principio guía de la fuerza productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad através del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza.” (p.48)

Esta definición le signa relevancia al recurso humano y a la lógica natural queutiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados querequieren de un intercambio o interacción para lograr las metas de la organización.

Al respecto García y Munich (1998) expresan:Quienes desean incrementar la productividad dependerá de sus empleados paraconseguirlo. Mientras que los empleados sé interrelacionan con sus iguales, sussubordinados o sus superiores, amplían sus conocimientos de los antecedentes,experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.176)



56

La productividad así entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones

independientemente del ámbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendolentamente en los últimos años, producto de la situación financiera y económica del país. La necesidad de mejorar los estándares de vida ha introducido el término conuna proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual aún noha sido superada por la tecnología.

Técnicamente, la productividad en las empresas de alimentos y bebidas del sectormanufacturero, puede considerarse como lo plantea Bain (2001) “la medida de laeficiencia de las personas que laboran en la empresa Presidente, Gerentes,Consultores, Coordinadores, Personal administrativo, entre otros y una operación alcomparar el valor de lo producido.”

La productividad en estas empresas, puede incrementarse como resultado directode los equipos, máquinas y herramientas o las contribuciones humanas o ambosinclusive. Es decir en la productividad hay dos ingredientes básicos sobre los que pueden trabajar los Gerentes y/o Consultores para mejorar la productividad, estos

son: los factores tecnológicos y los factores humanos.El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o

sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental queorigina una mayor productividad es la utilización de excelentes métodos de trabajo, elestudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Ivancevich (1999) indica:

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes yservicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,los equipos de trabajo y los empleados. (p. 314)

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En unenfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo, si cuando con unacantidad de recursos (insumos) en un período de tiempo dado se obtiene el máximode productos.



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La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano en el cual han de tomarse encuenta factores inherentes al comportamiento de las personas en la organización.Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producenespecialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ EntradasEntradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.Salidas: Productos.Esta relación implica un proceso de valor en la productividad:Misma entrada, salida más grande, entrada más pequeña, misma salida,

incrementar salida, disminuir entrada, incrementar salida más rápido que la entrada ydisminuir la salida en forma menor que la entrada.

Este modelo se aplica muy bien a un taller, a una fábrica y a empresas dealimentos y bebidas que elabora un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo,

muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estasúltimas son heterogéneas tanto en valor, como en volumen de producción y sucomplejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de centros deutilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índicesde productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones

necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de laempresa son el capital humano que es la inversión realizada por la organización paracapacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que sonlos conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados deltrabajo.



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Factores Internos y Externos que afectan la Productividad

Factores Internos:

Figura 2. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos delautor Ivancevich (1999). (p. 172).

Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, políticas

estatales relativas a tributación y aranceles, infraestructura existente, disponibilidadde capital e intereses y las medidas de ajuste aplicadas.

Factores Humanos que Impulsan la Productividad

Los factores humanos que impulsan la productividad están conformados por las personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar



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decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades

hacia un nivel de productividad deseado.Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia

en las tareas, la motivación hacia las tareas que cumpla. Así mismo inciden tambiénotros factores como la educación, experiencia, niveles de aspiración, horarios detrabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, políticas de personal, liderazgo ymuy importante las prácticas de pago.

En lo que respecta a Compañías Operativas de Alimentos y bebidas, plantean losiguiente en cuanto al recurso humano:

Que los criterios que se utilizan deben primeramente ser claros, es decir, buscarla manera de obtener una buena producción para aumentar la productividad.Debemos tener un trabajador o empleado contento. Si no tenemos un trabajadorcontento, no tendremos una empresa andando. (p.4).Además resalta:Para mi todos los empleados son iguales y se les distribuye en forma equitativacualquier información o se comparte cualquier idea en especial cuando se tratade aumentar la capacidad de producción y las decisiones también se toman decomún acuerdo por que siempre he sido partidario de tomar al empleado comoa una persona humana y no como una máquina que procesa además de la

tecnología. Para mí el personal son todos iguales y comparto con elloscualquier cosa referente a la producción, porque la calidad del producto suelesalir bien cuando se comparten las ideas y se comparten las decisiones, esdecir, al trabajador hay que tomarlo muy en cuenta y espero que los demástambién lo hagan porque de nada sirve que unos lo hacen y otros no lo hacen.(p.05).

Importancia de la Productividad

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o

sus utilidades) es elevando su productividad. Y el instrumento que origina una mayor productividad es la utilización de métodos de estudio de tiempos, sistema de pago desalarios, y recursos utilizados adecuadamente. La productividad también depende dela calidad y costo del producto, pues a mayor satisfacción del cliente mayores pedidosy a su vez mayor productividad.



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Medición de la Productividad

Cada empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general lasempresas de servicio la miden por: El número de unidades producidas y horastrabajadas por empleados, insumo empleado, también puede medirse dividiendo lastransacciones diarias entre las horas trabajadas.

Medida de la productividad

En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada deacero específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio deelectricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resumeen la fórmula:

Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados

La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como semuestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos losinputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad multifactorial también seconoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calculasumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:

Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)

Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputsindividuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qué talestán actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan unainformación más completa del equilibrio entre los factores, pero los problemasfundamentales de medición persisten. Entre dichos problemas tenemos:



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1. La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

Compárense un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dosson receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad ha mejorado. Launidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.

2. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de basede la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.

3. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitanlos mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros sonFerrari.

4. Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmenteacentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Porejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni elservicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En

algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no enla calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia de productos.

La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando enconsideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:

1. Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadascondiciones de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poderrepresentar las variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de Control

Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciaracciones tendientes a mejorar la misma.

2. Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y determinar la variación que se genera al cambiar determinados factoresdel proceso o componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad delmismo).



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3. En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para

determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe serrealizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a:telefonía, distribución de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre muchosotros.

Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo

fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad: Trabajo, capital y gestión.

La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia detener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado.Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: la formación básicaapropiada para una mano de obra efectiva, la alimentación de la mano de obra y losgastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los sereshumanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estasherramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conocecomo inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital,haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras.

Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caídaen la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor

conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar concrecer la menor inversión neta en bienes de capital.

Por último se tiene la gestión empresaria como un factor de producción y unrecurso económico, es la responsable de lograr una óptima combinación de losrecursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de unaprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que latecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.



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En este orden de consideraciones, el mejoramiento de los sistemas de trabajo, un

mejor estilo de dirección (gestión), acompañados de sistemas de información yestructuras organizacionales de alta eficiencia, permiten altos niveles de rendimiento.

Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar enequipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman unarma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados demejores performances en materia de calidad y satisfacción del cliente y/oconsumidor.

En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a losefectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de laempresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente através de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales yeconómicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras.

Barreras a la productividad: Debemos reconocer cuales son las barreras queimpiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas,

concientizarnos y actuar en consecuencia.Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:

1. Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a laadecuación que requiere una situación especial y en todo caso un rigor mortis enrespuesta a retos internos y externos.

2. Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles

jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación dedirectores, jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos,engañosos e inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de lacomunicación y no permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a loscambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.



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3. Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de

un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólose interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabajacomo entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación consus propios resultados.

4. Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mandoestrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización.Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencialhumano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment.

5. Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorarlos sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se vefrustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentescerradas a todo cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculosa toda idea nueva son las siguientes:

Resistencia al cambio: Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se

tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, oinformación inadecuada, miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o lavergüenza de ser lento en aprender, amenazas a los expertos o al poder, amenazas al pago y otros beneficios, reducción en la interacción social, características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo), falta de participación en el proceso decambio, aumento de las responsabilidades laborales, disminución en lasresponsabilidades laborales, ambiente organizacional

Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vistaclavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan

ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: Para qué cambiar lo que nosha dado y está dando resultados. El conformismo hace que la organización seestanque y no avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecueconvenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una



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actitud muy cómoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que

requiere el análisis e innovación creativa.Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen

la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículoante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.

Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejorsistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño loque se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra quealguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo.

Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisisocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lotanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo.

Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:

1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para elmejoramiento de la productividad.

2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales.

3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño yla madurez de las organizaciones.

4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerzade trabajo.

5. El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización ydistribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre lacapacidad de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría deellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos



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y estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar

en gran forma su performance en materia de productividad.La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz

de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformacionesen el desarrollo y evolución de los procesos productivos.

Técnicas de mejoramiento de la productividad

Para mejorar la productividad hay una serie de técnicas, herramientas, métodos einstrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en función a los insumosde los cuales se ha hecho uso.

En primer lugar las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre lascuales se encuentran: Estudio del trabajo, de métodos, medición del trabajo,simplificación del trabajo, análisis de Pareto, sistema Just in Time, mantenimiento productivo total, gestión de calidad total, ABC / ABM , costo de calidad, contabilidadhorizontal, análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia,

administración por medio del análisis de valor, análisis Coste-Beneficios, presupuesto base cero, asignación de la productividad a los costos, control estadístico de procesos

Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento se tienen: Desarrolloorganizacional, sistema de participación, actividades grupales, trabajo en equipo,sistema de sugerencias, análisis de campos de fuerzas, técnica de grupo nominal



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Sistema de Variables

Este sistema se compone de las definiciones conceptuales y operacionales de lasvariables seleccionadas de los objetivos de estudio para su desarrollo y obtención dela información de la cual se elaboraron los análisis e interpretaciones para percibir ycomprender el conocimiento del objeto de estudio.

Para Kerlinger (1995), una variable es: “El término utilizado para designarcualquier característica de la realidad que pueda ser determinada por la observación yque puede mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra” (p.42). El

presente estudio tiene por variables el liderazgo y la productividad laboral, con lafinalidad de aportar conclusiones y recomendaciones a una realidad específica. Ladefinición conceptual que se propone desarrollar y explicar en delación a sucontenido conceptual dentro de este estudio son los siguientes:

Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida através del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversosobjetivos específicos.

Productividad: Entendida como la relación entre lo que se produce sea bien oservicio y la cantidad de recursos requeridos. Se dice que aumenta la productividad almejorar la producción / recurso; es decir, produciendo más o mejor con un nivel dadode recurso.

A continuación se presenta cuadro de operacionalización de las mismas.



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VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES INSTRU

Estilosde

Liderazgo

Autocrático oCoercitivo

Laissez- Faire oPermisivo

Democrático

Situacional (Enfoque deHersey y Blanchard)

• Toma de decisión• Motivación

• Dejar pasar dejar hacer.

• Relaciones interpersonales• Compromiso• Confianza• Delegación.• Participación.

•

Planificación• Organización• Responsabilidad• Nuevas formas de trabajo• Confianza• Control• Evaluación

Entrev

Productividad Factores Humanos

• Desempeño• Competencia en las tareas.• Motivación hacia las tareas• Compromiso con laorganización.• Grupos de trabajo• Satisfacción del personal• Resultados esperados

Cuestio

Cuadro 1. Operacionalización de las Variables.

Fuente: Morales (2009)



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CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El marco metodológico tiene como propósito describir detalladamente cada uno delos aspectos relacionados con la metodología que se ha seleccionado, para llevar a

cabo la investigación. Cada aspecto será enfocado a juicio del investigador y lascaracterísticas propias del objeto de estudio, soportando con criterios de metodología,avalados por sus autores según la pertinencia del caso.

Ahora bien, tomando en cuenta lo expuesto, es necesario acotar que la naturalezade la investigación es descriptiva con diseño de campo, ya que pretende ir más alconocimiento de la relación existente entre las variables objeto de estudio, es decir,que intenta medir el grado de interrelación posible entre las variables estudiadas; a

saber: liderazgo y productividad. Y es un diseño de campo porque se obtuvo lainformación directa de la fuente original constituida por los gerentes y el recursohumano de las empresas de Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero delEstado Lara.

En este sentido, sobre las investigaciones descriptivas, Hurtado (2000), consideraque tienen como objetivo central: “Lograr la descripción o caracterización del eventode estudio dentro de un contexto particular. Su importancia radica, entre otras cosas,en que constituye la base y el punto de partida para los tipos de investigación demayor profundidad” (p.214).

Tipo y Diseño de la Investigación

Este trabajo se apoyó en los tipos de investigación descriptiva y de campo. Alrespecto, Hernández y otros (2000), definen la investigación descriptiva como aquella



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que busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades

o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.Por otro lado, la investigación de campo, es definida por los mismos autores,

Hernández y Otros (ob, cit), como aquella donde el mismo objeto de estudio sirve defuente de información para el investigador, pues consiste en la observación directa yen vivo del comportamiento de personas y circunstancias en que ocurren ciertoshechos. Para el presente estudio, se empleó la observación directa y la aplicación delos instrumentos de recolección de datos de las mismas fuentes dentro de su mismoambiente, lo que caracterizó el estilo de liderazgo y su influencia en los factores productivos, describiendo la variable liderazgo en atención a las dimensiones:Delegación, toma de decisión, participación y los factores humanos que inciden en la productividad de la gestión de la gerencial actual.

A este respecto, para Hurtado (2000), el diseño es Descriptivo transeccionalcontemporáneo univariable de campo, porque se trata de una investigación cuyo propósito es describir, la relación del estilo de liderazgo con la productividad, unevento que ocurre o se observa en un momento único presente, utilizando para la

recolección de datos la información dada por gerentes y empleados y observando elevento en su contexto natural, sin introducir modificaciones.

Este diseño, permitió en la investigación construir la descripción del estado actualde las relaciones del liderazgo y su influencia tanto en el personal como en su entornoy la productividad, facilitó la caracterización del estilo de liderazgo, para determinarsu influencia en los factores productivos en la gerencia de las empresas de Alimentosy Bebidas del Sector Manufacturero del Estado Lara. Dentro de la base

epistemológica del paradigma empleado, el mismo se enmarcó en el conceptofenomenológico, basado en el interaccionismo simbólico, que según Martínez (1996)es aquel que:

Le atribuye una importancia primordial a los “significados sociales” que las personas asignan al mundo que les rodea. Cada persona ha tenido diferentesexperiencias y ha aprendido diferentes significados sociales. Se trata deentender los fenómenos sociales desde la propia perspectiva del actor paracomprender en un nivel personal los motivos y creencias que están detrás delas acciones de la gente. (p.35)



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De aquí que se acepten los fenómenos tal y como son percibidos, experimentados

y vividos por sus protagonistas, que para el caso en estudio, se hallaron los gerentes,supervisores y empleados. Las interpretaciones fueron inductivas, estructuradas ysubjetivas siempre orientadas al proceso relacional de influencia entre las variables deestudio. El enfoque del método, trató de captar dentro de lo real toda la riqueza de lamisma realidad, privilegiando de igual modo el papel de la subjetividad,individualidad y la contextualidad de las unidades de estudio

Población y Muestra

Población

Se refiere a un conjunto de elementos, seres o eventos, concordantes entre sí encuanto a una serie de características, de las cuales se desea obtener algunainformación (Arnau, 1990). En otras palabras la población es el conjunto deelementos que forman parte del contexto donde se quiere investigar el evento enestudio. Para los efectos del estudio, se procedieron a tomar todas aquellas empresas pertenecientes al sector manufacturero del Estado Lara que representaría el universode la investigación, información tomada del listado suministrado por laConfederación Venezolana de Industriales (Conindustria, 2008). Con base a estedirectorio se obtiene un universo de ciento cuarenta (140) industrias y por ladiversidad de las mismas se procedió a determinar las características más adecuadas para llevar a cabo esta investigación. Estas características fueron:

1. Empresas clasificadas como medianas y grandes.2. Empresas donde se procesa la materia prima y poseen un proceso productivo

grande. Es por ello, que la población estuvo integrada por cuarenta y ocho (48)empresas, las cuales presentan las características antes mencionadas.

Muestra

Hurtado (2000), señala que “no toda investigación requiere de un procedimientode muestreo. En muchos casos el investigador puede fácilmente tener acceso a toda la población y no necesita muestrear”. (p.154).



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Una vez conocido el número de elementos que integran la población en estudio y

las funciones que cumplen, se procedió a seleccionar una muestra intencionalconstituida por nueve (09) empresas motivado a que, la gran mayoría de las mismas,sólo están interesadas en tener pasantes presenciales, motivo por el cual, no permitieron la aplicación de instrumentos a su recurso humano. De este modo,Tamayo y Tamayo (1999) refieren, que este tipo de muestra “Es aquella que se dacuando el investigador selecciona los elementos que a su juicio son representativosdel fenómeno que estudia” (p.118).

Es por ello, que se aplicaron estos instrumentos a estas 09 (nueve) empresas dealimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara con característicassimilares en su proceso productivo, directamente al Departamento de Producciónintegrado por: Dos (2) gerentes, dos (2) supervisores, cinco (05) operarios. Dichamuestra se observa en el cuadro 2 de la siguiente manera:

Cuadro 2Muestra según función y desempeño.

Función

Gerencial

Función

OperativaEmpresas Gerentes Supervisores OperariosIndustrias Maros, C.A 2 2 5Embotelladora Terepaima, C.A 2 2 5Destilería San Andrés, C.A 2 2 5CVA Cereales y Oleaginosas 2 2 5SCRA.de Ramón R. Leal & Cía., C.A 2 2 5Inversiones Milazzo, C.A 2 2 5Alimentos Andrea c.a 2 2 5Azucarera Rio Turbio, C.A 2 2 5Tunal Alimentos 2 2 5Total 18 18 45Fuente: Morales 2009

El cuadro Nº 2, presenta la muestra en estudio según su función en el área deestudio, esto es: función gerencial y la función operativa; donde la función operativaconcentra el mayor número de individuos, distribuidos en cuarenta y cinco (45)operarios.



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Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados para obtener lainformación del contexto de estudio, fueron la entrevista y la encuesta. La técnica dela entrevista, según Ander (1997), la define “como la interacción verbal entre dos omás personas. Es una conversación, en la cual, una persona (el entrevistador) obtieneinformación de otras personas (entrevistados), acerca de una situación o temadeterminados con base a ciertos esquemas o pautas”. (p.25)

Por su parte, la técnica de la encuesta en que la información se obtuvo mediante la

aplicación de un cuestionario de preguntas. Esta técnica se diferencia de la entrevista, porque no se establece un diálogo con el entrevistado y el grado de interacción esmenor. (Hurtado, 2000).

Para Hurtado (ob.cit.), el cuestionario es un tipo de encuesta en el cual se agrupanuna serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática en particular, sobreel cual el investigador desea obtener información. Según Ander (ob, cit): “elcuestionario…facilita la tabulación de los datos y asegura la comparabilidad de las

respuestas. (p.80)Las dos (2) técnicas anteriormente descritas fueron aplicadas, siendo la primera

una entrevista estructurada con quince (15) preguntas dirigidas a los gerentes ysupervisores (Ver Anexo Nº 1) y la segunda, una encuesta aplicada a los operarios delas diferentes empresas mediante un cuestionario con siete (07) preguntas (Ver Anexo Nº 2) y tres (3) alternativas de respuestas con la siguiente escala:

Alternativa Siempre Algunas Veces Nunca

Valor 3 2 1

De este modo es de destacar, que el cuestionario estuvo dirigido al personaloperativo de las Gerencias de las empresas de Alimentos y bebidas del sectormanufacturero en el Estado Lara. Ambos instrumentos, permitieron recoger lainformación y verificar o no la relación entre las variables en estudio.



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Validez de los Instrumentos

La validez según Ruiz (2002) es definida como el grado en que un instrumentorealmente mide lo que pretende medir, mide todo lo que el investigador quiere medir,y mide solo lo que quiere medir (p.88).

Asimismo se refiere: “a la exactitud con que pueden hacerse medidassignificativas y adecuadas a un instrumento en el sentido de que midan realmente elrasgo que pretendan medir (p.57). Existen varios tipos de validez según la maneracomo ésta es evaluada. Validez de criterio (predictiva o concurrente), validez de

contenido y de constructo.Para este estudio se aplicó la validez de contenido. Para ello, fueron seleccionados

tres profesionales expertos en el área de estudio, a quienes se les entregó elinstrumento, acompañado de los objetivos y mapa de variables y el formato devalidación para ser evaluados en relación a los criterios de claridad, congruencia y pertinencia y una vez realizadas las observaciones de los expertos se procederá arealizar las correcciones pertinentes. (Ver Anexo Nº 3)

Es decir, la validez se refiere al grado en que la medición representa al conceptomedido. Para la validez de contenido, se realizara una evaluación mediante laaplicación de un instrumento pertinente con la ayuda expertos en la materia que proporcionarán validez de objetividad y consistencia de los instrumentos.

Confiabilidad

La confiabilidad según Ruiz (ob.cit.), “es aquella que permite enfocar el grado de

homogeneidad de los ítems del instrumento (cuestionario) en relación con lascaracterísticas que pretenden medir” (p.55).El análisis de la confiabilidad en este studio, se realizó luego de la selección de

quince (15) de los cuarenta y cinco (45) operarios encuestados, el cual se reflejó enuna matriz de la tabulación y se calculó por el coeficiente a través de la formulaKuder Richardson (Ver anexo Nº 5). Este método se denomina consistencia interna y



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consiste en obtener la correlación para cada uno de los diferentes ítems y a su vez la

que posee el instrumento en forma global a través del logaritmo:

−

−= ∑

2

2

11 St

Si

K K

a

Donde:

K = Número de ítems utilizados en el instrumento∑Si² = Sumatoria de la varianza de los ítems.

St² = Varianza total del instrumento.

Los criterios establecidos para el análisis del coeficiente Kuder Richardson, sonlos siguientes:

Valores Criterios

Entre 0,81 y 1,00 Muy alta.Entre 0,61 y 0,80 Alta.Entre 0,41 y 0,60 Moderada.Entre 0,1 y 0,20 Muy bajo

Este coeficiente puede variar desde -1 hasta +1. Un a = -1 indica una relación perfecta pero inversa, el signo solo indicara el sentido de la relación. Un a = 0 indicaausencia de relación y un a = 1 indica una relación perfecta positiva.

De acuerdo a la correspondencia observada entre valores y criterios, mientras máscercano a 1 esté el valor del coeficiente Kuder Richardson que se determine para el presente estudio, más confiable será el instrumento que se aplique para recabar la

información pertinente. Al respecto, el valor obtenido fue de 0,71 lo que evidenciauna confiabilidad alta y por consiguiente el instrumento es confiable.

Técnicas para el Análisis de los datos

Según Selltiz y otros, citados por Ballestrini (1987), “el propósito del análisis esresumir las observaciones llevadas a cabo de tal forma que proporcionen respuestas alas interrogantes de la investigación” (p.169).



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Dicho análisis comprende, según el autor de la codificación, tabulación, técnica de

presentación y estadística, para poder extraer las conclusiones de los hallazgosencontrados.

Es por ello, que en esta fase se utilizó la interpretación descriptiva; la cual sirve de base para el diagnóstico y el análisis cuantitativo, se efectuó sobre los datos obtenidosmediante la aplicación del instrumento. De igual forma, la información fue tabulada yanalizada en función de las respuestas dadas por los sujetos. Se establecieron losvalores reales y su relación porcentual por ítem, posteriormente las cifras serepresentaron como resultados en cuadros y gráficos permitiendo poseer una visiónclara de los valores y su comportamiento en relación a las variables y objetivos planteados en el estudio.

En el análisis de los datos se toma en consideración los objetivos planteados en lainvestigación, los valores a presentar, se obtuvieron al aplicar el instrumento a los alas personas seleccionadas para la investigación.

Las técnicas utilizadas por la investigadora fueron: el análisis interpretativo críticosujeto a las experiencias vistas por las personas desde sus percepciones individuales.

La información, llevó a formular inferencias bajo el marco estructural de las teoríasutilizadas para referenciar el tema objeto de estudio.

La técnica del análisis de los datos para la encuesta en forma de cuestionario, fueuna descripción cuantitativa de frecuencias descriptivas a través de las cuales seobtuvieron resultados que bajo un análisis interpretativo por inferencia, lainvestigadora, contrastó las relacionales funcionales de los indicadores de lasvariables en sus dimensiones pertinentes, consecuentemente midiendo la presencia o

ausencia de las mismas.Para el análisis de los datos, se construyó una matriz de doble entrada, donde seubican en la parte superior los ítems agrupados por bloques en atención a losindicadores, dimensiones y variables y en el lado izquierdo se ubican a los sujetosobjetos de la investigación. Posteriormente, se realizó un análisis frecuencial de lasvariables y se concentra en tablas y gráficos que se mostraron en el Capítulo IVcorrespondiente al análisis e interpretación de los resultados. (Ver Anexo Nº 04)



77

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos utilizados en la recolección de los datosnecesarios para determinar el estilo de liderazgo y su relación con la productividad delas empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en Barquisimeto Estado

Lara, se procedió a su análisis.En este sentido, en primer lugar, se estudiaron los siguientes aspectos para

conocer el tipo de comportamiento del líder: la toma de decisión, motivación, lasrelaciones interpersonales, el compromiso la confianza delegación y participación,responsabilidad, aceptación de nuevas formas de trabajo y confianza del recursohumano además de la planificación, organización de las tareas, el control yevaluación, desempeño competencias, grupos de trabajo satisfacción personal y la

obtención de resultados esperados. Todos estos aspectos fueron analizados tomandoen consideración tanto la opinión de los subordinados como la de los gerentes.

A continuación se ofrecerá los datos obtenidos después de entrevistar a losgerentes y supervisores con una matriz de análisis detallando cada organización quefue objeto de estudio donde se verá la actuación del gerente dentro de sus relacionesgerente – empleado.



78

Cuadro 3. Análisis de la entrevista a la Empresa Alimentos Andrea C.A

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones queusted toma se centran enlas necesidades que lesmanifiestan susempleados?. ¿Por qué?

Si. El contacto con lostrabajadores es directo

Según la momento decuenta a susuna gerencia

2. ¿Qué tipo de relacionesinterpersonales maneja consus empleados paramejorar la productividad dela empresa?

Charlas de entrenamiento ycenas informativas

La relación su personal manera los ey aportan ca

3. ¿Emplea entre susempleados incentivos y premios para motivarlos

por las tareas que realizan?.¿Cuáles?

Si. Máximo desafió (planvirtual por puntos enInternet) y empleado del

mes

Según los g pero eso es las aspiraci

aspiracionestratan de ivirtual en el puntos y pempleado de

4. ¿Considera usted que elcompromiso que ustedtiene con la organizaciónestá relacionado con su papel como gerente? ¿Porqué?

Si. El compromiso debeexpresarse en la toma dedecisión y la operatividaddel gerente

Según esta rcomprometirefleja al mo

ALIMENTOSANDREA C.A.

5. ¿Existe algún empleadocon el cual comparte lasideas y decisiones quetoma? ¿En el caso de queexista por que lascomparte?

Dos segundo asistentessirven de monitoreo yreunión entre gerentes

Ratificando gerente opinque el mism personas qullevan el condecisiones to



80

asignadas? mismos soniveles suprecompensa evidencia en

12. ¿De que formaasume el empleado lasnuevas formas de trabajoque son asignadas por lagerencia?

Dependiendo de la estaciónen la que estén trabajandogeneralmente es positiva

Las nuevasasimiladas dependiendose sientan temporadas mayormentesatisfactoria

13. ¿Piensa usted quelos empleados muestranconfianza por las tareasejecutadas?

Si. Por el sistema deentrenamiento, su superiordirecto le hace feedback alfinal de la jornada

Los empleconfianza e puesto que e

14. ¿De qué forma secontrolan las tareasejecutadas por losempleados?

Check list (lista de chequeo) por cada tarea A parte Deltambien uactividades recpectivo p

15. ¿Existe algún proceso de evaluación delos procesos de trabajoejecutados por losempleados? ¿Cuál ocuáles?

Si. Evaluación mensual ysemanal de resultados delempleado donde se muestrelas fallas negativas y positivas

Ratificando empleados constantemelos gerenteslista de cheqdatos obteniy se les info

fallaron y erecomendac

Fuentes: Morales (2009)



81

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que

usted toma se centran enlas necesidades que lesmanifiestan susempleados?. ¿Por qué?

De acuerdo a la

experiencia hemos notadoque la participación detodos nos a llevado aexcelente resultados

Según opinió

momento de cuenta las oempleados y muchos benede los objetiv

2. ¿Qué tipo de relacionesinterpersonales maneja consus empleados paramejorar la productividad dela empresa?

Reuniones personales,talleres, cursos, entrega dedocumentación teórica yeventos sociales

La relacionescontacto direcual los em beneficios en profesional

3. ¿Emplea entre sus

empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?.¿Cuáles?

Estamos implementando

premios por ideas queayuden a bajar los costosde producción, ahorrentiempo y aumenten la productividad además dereconocimiento verbales

Para que lo

motivados eempresa se leinnovadores empresa obtdichas ideas descenso de l

4. ¿Considera usted que elcompromiso que ustedtiene con la organizaciónestá relacionado con su papel como gerente? ¿Por

qué?

La empresa me ha dadomuchas oportunidades dedesarrollo personal ycrecimiento, lo cual mecompromete en un cien por

ciento como gerente delárea

Según el gidentificado csiente que hacada aspecto

AZUCARERARIO

TURBIOC.A.

5. ¿Existe algún empleadocon el cual comparte lasideas y decisiones que

Si nosotros realizamosreuniones periódicas y laopinión e idea de cada

Si las reunion plasmar y lleideas que all

Cuadro Nº 4. Análisis de la entrevista a la Empresa Azucarera Río Turbio C.A



82

toma? ¿En el caso de queexista por que lascomparte?

empleado es tomada encuenta y constantementeevaluada para que lamisma sea la mas acertada

y efectiva y sea mejorada sies necesario

monitoreada la más acertad

6. ¿Sanciona usted dealguna manera a susempleados por el hecho deno cumplir a cabalidad conlas tareas asignadas?

Si. Es decir tomamosmucho en cuenta que secumplan las tareasasignadas, ya que el proceso así lo amerita

Si este aspecel proceso prtodas las etap

7. ¿Qué criterios utilizausted para inducir a losempleados hacia susresponsabilidades y tareas?

Responsabilidad,experiencia, habilidad,toma de decisiones ycomunicación con el grupo

Contacto dircomo especiese manifiesta pensar de cad

8. ¿De qué manera sedelegan las tareas tomandoen cuenta la capacidadintelectual y habilidad delempleado?

De acuerdo a laexperiencia de cadaempleado, por escrito overbal

Se toma mucque la producequipos y los por sus habmaniobrar los

9. ¿Se planifican las tareasen estrecha cooperacióncon los empleados?.¿Cómo?

Con reuniones constante,tomando en cuenta la producción por turno detrabajo y evaluando la producción basados en susobservaciones y

experiencias

En las reunio por menores divide en 4 tla zafra y esempleado edetenidament

interviene y con el cumpli10. ¿Cómo es la participación de losempleados en la

Es muy activa, positiva yde cooperación constante,ya que hemos notado que

El recurso hu para el desarrazucarera.



83

organización de lasactividades planificadas?

cuando se planifica yorganiza alguna actividades mucho mas fácildesarrollarla

11. ¿Cómo manifiestan losempleados el sentido deresponsabilidad por lastareas que le sonasignadas?

Cumpliendo a cabalidad lastareas asignadas, conmucho interés y granentusiasmo de habertomado en cuenta einvolucrado en cualquieractividad a evaluar

El recurso hucon la orgacumpliendo asigna.

12. ¿De que forma asumeel empleado las nuevasformas de trabajo que sonasignadas por la gerencia?

De manera positiva lasacata, pero en algunasoportunidades nos hacenalgunas objeción la cual se

evalúa por la gerencia y sediscute en la reuniónsiguiente

Cuando estaaunque depenrecurso humaser capacitad

mismas no sinseguridad y

13. ¿Piensa usted que losempleados muestranconfianza por las tareasejecutadas?

Si, ya que todos la ejecutany hemos notado que lessatisface la confianza dada por el departamento

Si están confique les gusta

14. ¿De qué forma secontrolan las tareasejecutadas por losempleados?

Por evaluación en base adatos o números de producción del turno,trabajos culminados y

tiempo de producción

Son monitorecada turno detallan el code los operari

15. ¿Existe algún procesode evaluación de los procesos de trabajoejecutados por los

Determinación de los porcentajes de efectividad,comparación con losvalores de producción

Con la utilizgestiónRevisión de lde cada super



84

empleados? ¿Cuál ocuáles?

óptimos, cumplimiento demetas de producción y parámetros de operación

Evaluación individual y operarios y interviene en




85

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que usted tomase centran en las necesidades queles manifiestan sus empleados?.¿Por qué?

Si, en efecto generalmenteson direccionales motivadoa los sindicatos

Según existe ptoma demismas acuerdo sindicato

2. ¿Qué tipo de relacionesinterpersonales maneja con susempleados para mejorar la productividad de la empresa?

Comunicación informal, serespetan los lineamientos ytodos están involucrados enel proceso

Reforzalos gereser cordmanera armónic(su gent

3. ¿Emplea entre sus empleadosincentivos y premios paramotivarlos por las tareas querealizan?. ¿Cuáles?

Si, incentivos por producción por niveles y sedan créditos sin interés

Para esindicatomanera objetivocréditos su calidade acuer

4. ¿Considera usted que elcompromiso que usted tiene con laorganización está relacionado consu papel como gerente? ¿Por qué?

Claro, ya que cumplointermediación y realizo puente comunicativo entreel personal

Es evidexista uen los gasegura la organ

EMBOTELLADORA

TEREPAIMAC.A.

5. ¿Existe algún empleado con elcual comparte las ideas ydecisiones que toma? ¿En el casode que exista por que las

Si con el gerente deoperaciones porquedebemos intercambiarcriterios para la toma de

Para togerente su colegy ambo

Cuadro Nº 5. Análisis de la entrevista a la Empresa Embotelladora Terpaima C.A



86

comparte? decisiones escogiel logro

6. ¿Sanciona usted de algunamanera a sus empleados por el

hecho de no cumplir a cabalidadcon las tareas asignadas?

Si amonestaciones verbalesy luego si reincide por

escrito

Según emplead

perfecciconversasus fallade corretareas creincide procedeamonest

7. ¿Qué criterios utiliza usted parainducir a los empleados hacia susresponsabilidades y tareas?

Se evalúa el perfil de lasáreas para reclutar personal, se realiza una

preselección y luego sedecide, se inicia lacapacitación y destreza del personal además de suhabilidad

Según lseleccióriguroso

muy bimedio establecen cada permite puesto qejecutar correspo

8. ¿De qué manera se delegan lastareas tomando en cuenta lacapacidad intelectual y habilidad

del empleado?

Democrático, se decide enconjunto una consulta y sedelegan funciones, es un

proceso de aprendizajecontinuo

Con resptareas logente

aprendizcada emdiferenteque esta porque



88

indicando si la gestiónmejora o no

se evalúcon el p

15. ¿Existe algún proceso deevaluación de los procesos de

trabajo ejecutados por losempleados? ¿Cuál o cuáles?

Si un instrumento donde seevalúa diferente tópicos:

toma de decisiones,liderazgo, competencia,relaciones interpersonales,compromiso a la calidad yhacia la seguridad deltrabajo en el entorno

Los gerhumano

decisiontenga ccomportgrupal, sienten la segurentorno, permite están lometas do viceve




89

Cuadro 6. Análisis de la entrevista a la Empresa El Tunal Alimentos C.A

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA A1. ¿Las decisionesque usted toma secentran en lasnecesidades que lesmanifiestan susempleados?. ¿Porqué?

Las decisiones están basadas enlos objetivos de la empresatomando en consideración lasopiniones de cada equipo de cómoejecutar mejor las actividades

Las decisionealcanzar los obque se toma evista de todo ecuales estableclas cuales se lo

2. ¿Qué tipo derelacionesinterpersonalesmaneja con susempleados paramejorar la productividad de laempresa?

Trabajo en equipo basado encompromiso individual paraalcanzar cada uno de los objetivos propuesto

Para mejorar lorganización, equipo, pero inen compromisoa la hora de loobjetivos trazad

3. ¿Emplea entre susempleados incentivosy premios paramotivarlos por lastareas que realizan?.¿Cuáles?

Si, actualmente se estánestudiando para implementarlas enel área administrativa. En producción se cancelan bonos de producción y en ventas comisiones por volúmenes de ventas

Según los implementandoque posiblemenrecurso humanactualidad soloventas obtienencomo se observquiere implemorganización a para que su geen la realizació

EL TUNALALIMENTOS

C.A.

4. ¿Considera ustedque el compromisoque usted tiene con laorganización está

Si, tomando en cuenta que cada persona es un gerente de susactividades mientras mas rangocomo gerente mayor debe ser su

Los gerentes ex pertenencia lo lazos con su manera con la o



90

relacionado con su papel como gerente?¿Por qué?

compromiso con el personal y conla empresa

5. ¿Existe algún

empleado con el cualcomparte las ideas ydecisiones que toma?¿En el caso de queexista por que lascomparte?

Con todos los jefes de área, los

comparte para que juntosdecidamos cual es la mejor opción para realizar las actividades ylograr así el compromiso de cadauno

Siguiendo l

respuestas anttoman sus d puesto que se árboles de objey en conjunto idónea.

6. ¿Sanciona usted dealguna manera a susempleados por elhecho de no cumplira cabalidad con las

tareas asignadas?

Si, a través de amonestacionesórale si escritas siempreapuntándole en que fallo, cualesfueron las consecuencia yescuchando se versión de los

hechos

Si el empleadtareas se le atención personle permite expoque el gerente l

haciendo mal ycomportamient7. ¿Qué criteriosutiliza usted parainducir a losempleados hacia susresponsabilidades ytareas?

Cumplimiento de metas yobjetivos con el fin de hacer deltrabajo la menor carga posible bajoel enfoque de liderazgo, trabajo enequipo, compromiso individual,entre otros

Según los geequipo es muyrecurso humancomprometido arena para aobjetivos trazad

8. ¿De qué manera sedelegan las tareastomando en cuenta la

capacidad intelectualy habilidad delempleado?

Se delegan por el área que dirigeny por el objetivo a alcanzar(zapatero a su zapato)

Las tareas son las habilidadeempleado pues

así de forma ecorresponde.

9. ¿Se planifican lastareas en estrecha

A través de reuniones donde selevantan puntos y de dejan

Es opinión detareas si son



91

cooperación con losempleados?. ¿Cómo?

sentadas las responsabilidades, elobjetivo u el tiempo de ejecución

establecen las recurso humanen los lapsos es

10. ¿Cómo es la

participación de losempleados en laorganización de lasactividades planificadas?

De acuerdo a sui rango participan

de mayor o menor manera en latoma de decisiones

Según los ge

organizar el cóactividades, to por niveles de quien organizagerente.

11. ¿Cómomanifiestan losempleados el sentidode responsabilidad por las tareas que leson asignadas?

A través del esfuerzo y perseverancia en alcanzarlos y concorreos donde notifique laconclusiones de cada tarea

Existe una exlos empleadossuperiores y loconstancia y petodo lo que se l

12. ¿De que formaasume el empleadolas nuevas formas detrabajo que sonasignadas por lagerencia?

Con apertura, pues siempre se lesexplica porque se debe realizarcada actividad y cual es el efectoen las demás unidades de laempresa

El recurso satisfactoriamede manera difeconsientes de repercutirá en producción.

13. ¿Piensa usted quelos empleadosmuestran confianza por las tareasejecutadas?

Si se sienten entrenados ycomprometidos

Según los gereestán suficient por ende comejecución de sasignadas.

14. De qué forma secontrolan las tareasejecutadas por losempleados?

Por cada área a través de reunionesde seguimiento con la gerencia Se evalúan reuniones cosupervisores.

15. ¿Existe algún Si, a través de auditoria internas Concatena



92

proceso deevaluación de los procesos de trabajoejecutados por los

empleados? ¿Cuál ocuáles?

aplicadas por una unidad deseguimiento y gestión de procesosy la contraloría

anterior el evaluado todo existe una urecabar inform

como se está proceso produc




93

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que ustedtoma se centran en lasnecesidades que lesmanifiestan sus empleados?.¿Por qué?

Las decisiones se toman parael beneficio de la empresa ydel trabajador

Según decisioellos ccuandoambos


Reuniones semanales Se mcon el refleja seman

3. ¿Emplea entre susempleados incentivos y premios para motivarlos porlas tareas que realizan?.¿Cuáles?

Si, viajes y bonos productivos El siendoesparcitambié producmejora

4. ¿Considera usted que elcompromiso que usted tienecon la organización estárelacionado con su papel comogerente? ¿Por qué?

En efecto en aras de mantenermejoramiento continuo ymantener estable a laorganización, se debe apreciarconocimiento y destrezas quecomo bien gerente sedesarrolla

Según gerentegrado que organizgran dcosas c

DESTILERIASAN

ANDRESC.A.

5. ¿Existe algún empleado conel cual comparte las ideas ydecisiones que toma? ¿En elcaso de que exista por que lascomparte?

Se trata de hacer sondeos o paneo dependiendo de lassituaciones, no se limita a unose escucha a la gran mayoría yse le trasmite nuevas ideas y proyectos

Para eentres dedicatomandcada ude alguen sus

Cuadro Nº 7. Análisis de la entrevista a la Empresa Destilería San Andrés C.A



94

6. ¿Sanciona usted de algunamanera a sus empleados por elhecho de no cumplir a

cabalidad con las tareasasignadas?

Si, verbal, por escrito omonetariamente según sea elcaso

Al mllamadhuman

mismoocasion7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleadoshacia sus responsabilidades ytareas?

Incentivos, involucrándolos enel proceso productivo (ganar-ganar)

Ratificcomiengerentese invo producobjetiv

8. ¿De qué manera se deleganlas tareas tomando en cuenta lacapacidad intelectual y

habilidad del empleado?

Se realizan evaluaciones paraascenderlos y/o capacitándolosi se requiere y en el proceso

de reclutamiento se escoge al personal con sus habilidades ydestrezas

Las taemplealos mis

ocupencumpleempresasí ad pueda

9. ¿Se planifican las tareas enestrecha cooperación con losempleados?. ¿Cómo?

Por supuesto por ser este undepartamento vital debe existirmucha cooperación

En la ptoma egente, considexitosa

10. ¿Cómo es la participación

de los empleados en laorganización de las actividades planificadas?

Efectiva y activa Segú

humanorganizsatisfaconstan benefic



95

11. ¿Cómo manifiestan losempleados el sentido deresponsabilidad por las tareasque le son asignadas?

Lo realizan con agrado enforma verbal y solicitan bonos por la responsabilidad de cadatoma

Los em puntosse sienlas ac

acuerdtareas le sea por el

12. ¿De que forma asume elempleado las nuevas formas detrabajo que son asignadas porla gerencia?

Receptivos les gusta cambiarestablecer retos positivos yestán dispuestos a realizarlos

Debidoexistenempleainnova primersientenorganiz

harán.13. ¿Piensa usted que losempleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?

Si están capacitados y sesienten seguros

De aanterioseguridhumancon lagenerade sus

14. De qué forma se controlanlas tareas ejecutadas por losempleados?

Con el mantenimiento productivo total e informessemanales

El recutodo eresulta

informinform por los

15. ¿Existe algún proceso deevaluación de los procesos de

Con indicadores de gestióndonde se evidencia si se esta

Los maneja



97

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones queusted toma se centranen las necesidades queles manifiestan susempleados?. ¿Por qué?

En las decisiones que se toman ennuestra organización se consideran yevalúan entre otros factores lasnecesidades que manifiesta el recursohumano que conforman los diferentesequipos de trabajo dado a que ellos porencontrarse involucrados en formadirecta en los diferente procesosorganizacionales generan informaciónimportante para la toma de decisiones permitiendo activar mayor participaciónen el grupo de trabajo

Se toemplencuinme produaportmejo

2. ¿Qué tipo derelacionesinterpersonales manejacon sus empleados paramejorar la productividad de laempresa?

Básicamente las relaciones son laboralesno obstante se ha propiciado un climaorganizacional que ha permitido que lasrelaciones interpersonales sean sobre la base de una comunicación efectiva. Atal efecto periódicamente se ejecutandinámicas de grupos a los fines deconocer las diferentes inquietudes que el personal pudiera tener respecto a su puesto de trabajo y a la organización engeneral

Las emplformgerenformtravémejoreunirecurinteginquivista activ

COORPORACIONVENEZOLANA

AGRARIASCEREALES Y

OLEAGINOSAS

3. ¿Emplea entre susempleados incentivos y premios paramotivarlos por lastareas que realizan?.

Si, reconocimientos escritos y posibilidad de ascensos considerandodesempeño, perfil profesional yantigüedad

Los a cualiel pe para

Cuadro Nº 8. Análisis de la entrevista a la Empresa CVA



98

¿Cuáles?

4. ¿Considera usted queel compromiso queusted tiene con laorganización estárelacionado con su papel como gerente?¿Por qué?

El compromiso que se mantiene a nivelorganizacional si se encuentrarelacionado directamente con el cargodesempeñado, así como también con lamisión, visión y objetivos planteados por la empresa de manera general

Los identorgancomplogroestab

5. ¿Existe algúnempleado con el cualcomparte las ideas ydecisiones que toma?

¿En el caso de queexista por que lascomparte?

Si, me permiten considerar otrosfactores importantes en la toma dedecisiones además de que ayuda alfortalecimiento profesional y personal

de los trabajadores

Al decisreconlo c

profe

6. ¿Sanciona usted dealguna manera a susempleados por el hechode no cumplir acabalidad con las tareasasignadas?

En primer termino se analiza y evalúa lasituación a los fines de determinar lacausa del hecho y así aplicar loscorrectivos que haya lugar. De persistirla situación se efectúa un llamado deatención o amonestación, dependiendode la gravedad del caso

Al persotareasituacorreescridepeincum

7. ¿Qué criterios utilizausted para inducir a losempleados hacia susresponsabilidades ytareas?

Conversaciones abiertas con lostrabajadores a fin de que estos conozcanlas perspectivas y metas planteadas,relacionando a su vez la importancia desu trabajo en el logro de las mismas

Para sus utiliz para confi



100

lo planificado y con un margen mínimode desviación o error

respo

12. ¿De que formaasume el empleado las

nuevas formas detrabajo que sonasignadas por lagerencia?

Dado a que los nuevos métodos otécnicas aplicadas son discutidas con el

grupo de trabajo integralmente no seevidencia resistencia a los cambiosgenerándose buenas expectativas

Para con

gerenrecursituainherde confulas ac

13. ¿Piensa usted quelos empleadosmuestran confianza porlas tareas ejecutadas?

a medida que van desempeñando lostrabajos asignados se crea cierto nivel deconfianza sin embargo no es propiciodar por sentado que todos los trabajos

son iguales

La gradocada tarea

14. De qué forma secontrolan las tareasejecutadas por losempleados?

A través de mesas de trabajo donde sediscuten los avances de cada caso, deigual manera se realizan supervisionesdirectas con cada trabajador

Los resulsus eellos superconti

15. ¿Existe algún proceso de evaluaciónde los procesos detrabajo ejecutados por

los empleados? ¿Cuálo cuáles?

Formalmente implementado mediantemanuales o procedimientos no obstanteexisten algunos mecanismos de análisisy revisión mediante los cuales se

constatan la ejecución del trabajo

El premplmanu proce

permla cumpobjet




103

de las actividades planificadas? humano, son excelentes que los mas importantes sonlos trabajadores

gremo

eo11. ¿Cómo manifiestan losempleados el sentido deresponsabilidad por las tareasque le son asignadas?

No lo manifiestan lo hacenya que les gusta sus puestode trabajos

Lrecleti po

12. ¿De que forma asume elempleado las nuevas formas de

trabajo que son asignadas por lagerencia?

De buena manera ya que miequipo de trabajo nos gusta

los nuevos retos

Ea

las13. ¿Piensa usted que losempleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?

Claro que si, mi equipo tienesentido de pertenencia en laorganización y muestran susconfianza con su excelentetrabajo

Lgreccre p

14. De qué forma se controlanlas tareas ejecutadas por los

empleados?

A través de un programa demantenimiento en nuestro

caso el mantenimiento productivo total

Ec

p pcua



104

15. ¿Existe algún proceso deevaluación de los procesos detrabajo ejecutados por losempleados? ¿Cuál o cuáles?

Se evalúa al trabajador enforma separada, comoindicador de gestión, elindicador de gestión me

indica si se esta cumpliendocon la meta

Lhdc

lalotr




105

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que ustedtoma se centran en lasnecesidades que lesmanifiestan sus empleados?.¿Por qué?

Si, tomando en cuenta elsindicato y se escucha toda propuesta dada por ellos

Las conjusindiempltomaen cu

2. ¿Qué tipo de relacionesinterpersonales maneja consus empleados para mejorarla productividad de laempresa?

Informal La es aesta bien mejo

3. ¿Emplea entre susempleados incentivos y premios para motivarlos porlas tareas que realizan?.¿Cuáles?

Incentivos económicos por producción

Segúemplcuenmon prop prod

4. ¿Considera usted que elcompromiso que usted tienecon la organización estárelacionado con su papelcomo gerente? ¿Por qué?

Si, las decisiones tomadasayudaran a mejorar y alcanzarlas metas de la organización

Los identtiememprmomsiemde to

INDÚSTRIAMAROS C.A.

5. ¿Existe algún empleadocon el cual comparte lasideas y decisiones que toma?¿En el caso de que exista porque las comparte?

Si, para unificar criterios Eldecissus intercrite

Cuadro Nº 10. Análisis de la entrevista a la Empresa Industrias Maros C.A.



106

efica6. ¿Sanciona usted de algunamanera a sus empleados porel hecho de no cumplir a

cabalidad con las tareasasignadas?

Si, de forma monetaria Enemplsanc

econevidelo m

7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleadoshacia sus responsabilidades ytareas?

La participación del personal Ahorizemplde vcomprespo

8. ¿De qué manera sedelegan las tareas tomando

en cuenta la capacidadintelectual y habilidad delempleado?

Adiestrando y delegando arecurso humano

Cuantarea

primque neceejecu


Si, reuniones de cierre y serealiza un plan de apoyo a lastareas a realizar

Ratifanter planiconju

10. ¿Cómo es la participación de losempleados en la

organización de lasactividades planificadas?

Se integran en todas lasactividades

La humson

todo11. ¿Cómo manifiestan losempleados el sentido deresponsabilidad por las tareas

Cumpliendo con las mismas Pusientempr



107

Fuente: Morales (2009).

que le son asignadas? co12. ¿De que forma asume elempleado las nuevas formasde trabajo que son asignadas

por la gerencia?

Responsablemente, solicitar sise requiere alguna inducción

Cuanmaneempl

satisal grayudsupe

13. ¿Piensa usted que losempleados muestranconfianza por las tareasejecutadas?

Si Segúgerensu identconftarea

14. De qué forma se

controlan las tareasejecutadas por losempleados?

Normas de higienes y

seguridad industrial, planificación en la producciónsegún proyecciones

Para

las empl prog proyestabnece

15. ¿Existe algún proceso deevaluación de los procesosde trabajo ejecutados por losempleados? ¿Cuál o cuáles?

Los supervisores evalúanconstantemente al personal asu cargo

El prealiquien prody efi



108

EMPRESA PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que usted toma

se centran en las necesidades queles manifiestan sus empleados?.¿Por qué?

Son decisiones

direccionadas, si estadentro de lo permitido setrata de dar respuesta, y se buscan alternativas.

Generalm

implemedependiegeneren alternativ


Trasmitir confianza,reuniones de trabajo, blindaje para escucharquejas, resolversituaciones, conocerlos bien dentro de lo posible

Las relason infoen lo posus em bien y organizarealizand

las queagrupadoindividuuna cgenerandmutuo en

INVERSIONESMILAZZO

C.A.

3. ¿Emplea entre sus empleadosincentivos y premios paramotivarlos por las tareas querealizan?. ¿Cuáles?

Si, parrillas almuerzos,entrega de gorras, chemise,rifas de equiposelectrodomésticos, sicumplimos con las metas

planteadas.

Para qucumpla incentiva basado publico

estudia incremen produccidifícil ydepende

Cuadro Nº 11. Análisis de la entrevista Inversiones Milazzo C.A.



109

externos4. ¿Considera usted que elcompromiso que usted tiene con laorganización está relacionado con

su papel como gerente? ¿Por qué?

No, necesariamente.Considero que por ética profesional uno debe

realizar un excelentetrabajo independientementedel rol en la organización.

Según importannecesari

gerente pcompromtrazadossea a dedebe seraumentaresponsadiversas armonio productiorganiza

5. ¿Existe algún empleado con elcual comparte las ideas ydecisiones que toma? ¿En el casode que exista por que lascomparte?

Dependiendo de lasituación se puedecompartir las ideas parainvolucrar al personal, perola responsabilidad es dellíder.

Las tonetamen pero exque se intervencrear grusolo hac personal

6. ¿Sanciona usted de algunamanera a sus empleados por elhecho de no cumplir a cabalidad

con las tareas asignadas?

Es necesario hacerlo paraque quede planteada unadisciplina de trabajo.

Si el emasignacisu in

seriamenestas dese presen

7. ¿Qué criterios utiliza usted parainducir a los empleados hacia sus

1. Compromiso familiar ( padres, hijos, esposos as)

Para quesus tare



110

responsabilidades y tareas? 2. Compromiso consuperiores (jefes,supervisores)

todos losu entorequilibrienergía

de critery promencionimportanla empre

8. ¿De qué manera se delegan lastareas tomando en cuenta lacapacidad intelectual y habilidaddel empleado?

Buscando las fortalezasque tengan, planteandooportunidades haciéndolesver sus debilidades yamenazas.

Al moactividadFODA dse escogcumpla además

dependietécnica también responsadesignac


En lo relacionado con la planificación de producción, mantenimientoy seguridad, se trabaja conellos al principio y luego seles realiza seguimiento.

Las tare planifica producciseguridaaportan son eva

reunionerespectiv10. ¿Cómo es la participación delos empleados en la organizaciónde las actividades planificadas?

Es proactiva, a parte degenerar nuevas ideas y plantear soluciones.

Esta parque conideas, y



111

conciliat11. ¿Cómo manifiestan losempleados el sentido deresponsabilidad por las tareas que

le son asignadas?

Son participativos, se plantean planes de accióncon fechas de entrega.

Los eidentificdemuest

nuevas mquieren 12. ¿De que forma asume elempleado las nuevas formas detrabajo que son asignadas por lagerencia?

Son personas abiertasdispuestas aceptar cambiosde paradigmas.

Positivamconsiderconstantsienta to parte denuevo reconozcaporte.

13. ¿Piensa usted que los

empleados muestran confianza porlas tareas ejecutadas?

Si, son personal con alta

capacidad y motivación.

El perso

organizaconfianzactividadorganizamargen s

14. De qué forma se controlan lastareas ejecutadas por losempleados?

A través de planes deacción, su desempeño eselevado y considerados para futuros ajustes ycrecimiento profesional.

Para coejecutan planes enascienderequiere ejecutar

de segucompromrecurso desempe

15. ¿Existe algún proceso de Evaluación de desempeño El



112

evaluación de los procesos detrabajo ejecutados por losempleados? ¿Cuál o cuáles?

donde se miden:Conocimiento global

a) Conocimientostécnicos

b) Metodologíac) Actitud.

emplead puesto considerle permi

excelenta su cevaluaci




113

En conclusión, el actual estilo de liderazgo observado en estas organizaciones

estudiadas se caracteriza en la mayoría por ser democrático orientado fielmente a latarea con escasa participación del empleado, predominantemente gestoradministrativo, exigente y emprendedor en la tarea.

Su misión es brindar un servicio de calidad, a tiempo y dentro de los límites de un presupuesto. Los objetivos de estas gerencias son reducir los costos, lograr la productividad mejorando la eficiencia y eficacia en las tareas ejecutadas por el personal con una alta exigencia en el desempeño laboral. Se hace hincapié más que engenerar la idea correcta, en que dicha idea funcione, el desafío de la función es ladisponibilidad de la maquinaria y minimizar continuamente la interferencia en lacalidad de los productos elaborados.

Los gerentes son menos teóricos, menos perfeccionistas, más pragmáticos, másorientados hacia las utilidades y más exigentes. Los gerentes entrevistados soningenieros en las áreas de Mecánica e Industrial, conocen a fondo el área deespecialización técnica y son capaces en la resolución de problemas en ambasdisciplinas.

En relación a lo expuesto existen tres puntos claves que se perciben y manifiestanexplícitamente en su estilo de liderazgo, estos son: Ocuparse más que preocuparse porla tarea, la obligación por ser eficaz y eficiente, y brindar apoyo a los empleados paraelevar su desempeño. Los gerentes y supervisores han internalizado que si sedesatiende algunos de estos puntos clave por un periodo suficientemente largo, elequipo deja de funcionar de manera adecuada.

Es por ello, que para lograr elevar los índices de productividad este estilo de

liderazgo debe incorporar el elemento participación que implica una gran dosis desinergia basada en la motivación al empleado y para ello se hace imprescindibletrabajar sobre las capacidades del personal, las que se pueden clasificar en “innatas”(física, intelectual y psíquica) y en “adquiridas” (habilidades, conocimiento,experiencia). A este grupo de capacidades se las denomina “Potencial”, o estadolatente del ser humano que sólo es puesto en actividad cuando tiene que lograr algo.



114

Como un iceberg que consta de su parte visible sobre la superficie y la no visible bajo

ella.Resultados del Cuestionario

A continuación se muestran en forma tabular los resultados del Cuestionario.

Cuadro 12.Distribución por frecuencia de los resultados con respecto a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Alimentos Andrea, C.A.

F % F % F %1 ¿Se evalúa el manejo que el empleado

hace de los equipos, herramientas,materiales e insumos o duración de latarea?

5 100

2 ¿El personal que ejecuta las tareas escompetente para el cumplimientoefectivo de las mismas?

5 100

3 ¿Se motiva al empleado para elcumplimiento de las tareas?

5 100

4 ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización?

5 100

5 ¿Se crean grupos de trabajo para eldesarrollo de las actividades planificadas?

5 100

6 ¿Existe satisfacción del personalrespecto de las asignaciones que le sonencomendadas?

5 100

7 ¿Los resultados esperados demuestranel cumplimiento de las metas previamente establecidas?

5 100

Fuente: Autor 2009



115

100%

0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

S

Grafico 1. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

Según la gráfica número 1, los resultados arrojan, que el 100% de los encuestados,afirman que siempre son evaluados por sus superiores, así como manifiestan sentirsecompetentes y motivados en la ejecución de las tareas que les son asignadas, ya que

para el trabajo en equipo requieren estar comprometidos con la productividad paraalcanzar de esta manera los resultados esperados.

Por lo tanto, se demuestra que Alimentos Andrea mantiene un estilo de liderazgodemocrático,según Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: “Otorgagran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones”.(p.56) considerando que se encuentran presente todos los indicadores de este estilo deliderazgo como las relaciones interpersonales, compromiso confianza delegación y participación para con la gente en la ejecución de sus tareas.



116

Cuadro 13.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Azucarera Rio Turbio, C.A.



3 60 2 40


4 80 1 20


5 100


4 80 1 20


3 60 2 40


3 60 2 40


3 60 2 40

Fuente: Autor 2009



117

40%

80%

20%

100%

80%

20%

60%

40%

60%

40%

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 2. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.

Según la gráfica número 2, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados manejan solo dos alternativas de respuesta cuyos porcentajes estándistribuidos de la siguiente manera para las respuestas 1-5-6-7 donde se mide

desempeño, grupos de trabajo, satisfacción dl personal y resultados esperados un 60%considera que siempre estos indicadores están siendo evaluado en todos sus aspectos,seguido de la alternativa algunas veces con el 40%.

Por lo tanto, se demuestra que Azucarera Río Turbio considera importante laevaluación del desempeño de su recurso humano así como lo señala Chiavenato(2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y

largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, laempresa y la comunidad.”

Continuando con las preguntas No.2-4 en cuanto a la competencia de las tareas yel compromiso con la organización refleja los siguientes resultados un 80% consideraque siempre están capacitados y comprometidos para ejecutar sus tareas ya que la



118

empresa les ofrece capacitación continua, y un 20% señala que algunas veces no

tienen la seguridad agilidad o competencia al momento de ejecutarlas, generalmenteesto sucede cuan do son rotados en las diferentes etapas del proceso productivo. Enfunción a la motivación ítem No.3 está representada en un 100% en que algunasveces son motivados para la ejecución de sus tareas.

Cuadro 14.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

Nº ÍTEMS AV NIndustria Maros, C.A.



5 100

2 ¿El personal que ejecuta las tareas escompetente para el cumplimiento

efectivo de las mismas?

5 100


5 100


3 60 2 40


4 80 1 20


5 100


5 100

Fuente: Autor 2009



119

100% 100%

60%

40%

80%

20%

100% 100%

0%10%

20%30%

40%50%

60%

70%80%

90%100%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 3. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

Según la gráfica número 3, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados un 100% representados en los ítems 1-2-6-7 considera que siempre sonevaluados por sus supervisores, así como manifiestan sentirse competentes en laejecución de las tareas que les son asignadas, para alcanzar de esta manera losresultados planificados, en función a la pregunta No.3 con su motivación consideranque en un 100% a veces son motivados, sintiéndose comprometidos con laorganización siempre un 60% y el 40% algunas veces, aun cuando en un 80% secrean siempre grupos de trabajos para la ejecución de las tareas quedando un 20%opcional de que algunas veces forman parte de esos grupos de trabajo para laejecución de las tareas que les son asignadas.



120

Cuadro 15.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Embotelladora Terepaima,

C.A. F % F % F %1 ¿Se evalúa el manejo que el empleado


3 60 2 40


4 80 1 20


4 80 1 20


1 20 4 80


4 80 1 20


4 80 1 20


2 40 3 60

Fuente: Autor 2009



121

60%

40%

80%

20%

80%

20%

80%80%

20%

80%

20%

40%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 4. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A

Según la gráfica número 4, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados un 80% considera que siempre el personal se siente competente,motivado, trabajan en grupos o equipos sintiéndose comprometidos con la productividad manteniendo la satisfacción en la ejecución de sus tareas, a diferenciade un 20% que algunas veces interviene en ello evidenciado en los ítems 2-3-4-5-6,así como en un 60% siempre son evaluados y consideran que en la misma proporciónalgunas veces alcanzan sus metas previamente establecidas, quedando así un 40% quese ubica en la consideración de que siempre se demuestra el cumplimiento de lasmismas aun cuando este mismo % considera que algunas veces son evaluados

evidenciado en el grafico con las preguntas No. 1 y7 .



122

Cuadro 16.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa el Tunal C.A.



5 100


5 100


5 100


5 100


5 100


5 100


5 100

Fuente: Autor 2009



123

100% 100%100% 100%100%

0%10%

20%30%

40%50%

60%

70%80%

90%100%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 5. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

Según la gráfica número 5, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados representados en los ítems 1-2-3-4-6 y 7 consideran en un 100% quealgunas veces se evalúa, se mantiene la competencia para la ejecución de las tareas, lamotivación, satisfacción y obtención de resultados aun cuando de igual formarepresenta en un 100% la creación de grupos de trabajo así como lo representa en elgrafico la pregunta No.5, justificando este comportamiento a que la organización estáfundamentalmente concentrada en la planificación y desarrollo de las tareas en la programación de grupos de trabajo considerando que los otros tópicos ya seencuentran enmarcados en un plan de acción ya establecido que solo es monitoreado

de manera eventual.



124

Cuadro17.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal &Cia, C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Scran. De Ramon R. Leal &

Cia, C.A. F % F % F %1 ¿Se evalúa el manejo que el empleado


2 40 3 60


5 100


5 100


5 100


5 100


3 60 2 40


5 100

Fuente: Autor 2009



125

40%

60%

100%100% 100%100%

60%

40%

100%

0%10%

20%30%

40%50%

60%

70%80%

90%100%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 6. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.

Según la gráfica número 6, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados en las interrogantes 2,3 y 7 relejan que algunas veces en un 100% el personal es competente, se siente motivado y alcanza resultados esperados en losítems 4 y 5 siempre en un 100% se sienten comprometidos y trabajan en gruposrealizando así de forma más armoniosa sus actividades o tareas aun cuando a veces enun 60% son evaluados y un 60% mantiene siempre satisfacción laboral, quedando un40% considerando que algunas veces presenta satisfacción personal respecto a susasignaciones encomendadas aun cuando es esta mismo % son evaluadas evidenciadosen los ítems. 1 y 6.



128

Cuadro 19.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporación VenezolanaAgrarias. Cereales y Oleaginosas

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Corporación Venezolana

Agrarias. Cereales y Oleaginosas F % F % F %1 ¿Se evalúa el manejo que el empleado


1 20 4 80


4 80 1 20


5 100


5 100


4 80 1 20


4 80 1 20


5 100

Fuente: Autor 2009



129

80% 80%

20%

100%100%

80%

20%

80%

20%

100%

0%10%

20%30%

40%50%

60%

70%80%

90%100%

1 2 3 4 5 6 7

SAV

Grafico 8. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales yOleaginosas

Según la gráfica número 8, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados en los ítems 4 y 7 los trabajadores se encuentran comprometidos

siempre en un 100% en la producción de la organización así consideran quedemuestran con sus resultados el cumplimiento de sus metas y en función a sumotivación consideran que algunas veces lo están en un 100% así como lo señalaAnsoff (1997:42) (Ob.Cit)

La necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales. Siguiendo con los ítems 2,5,6, el 80%Siempre se siente competente, le gusta trabajar en grupo y siente satisfacción personal

y solo 20% lo considera Algunas Veces, aun cuando el ítem No.1 Demuestra que sonevaluados en 80% Algunas Veces y solo 20% Siempre justificando estecomportamiento a que constantemente la gente es capacitada y por ende no requierede evaluaciones constantes o recurrentes.



130

Cuadro 20.Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgoy factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresasde servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

Nº ÍTEMS AV NEmpresa Inversiones Milazzo, C.A.



3 60 2 40


5 100


2 40 3 60


4 80 1 20


3 60 1 20 1 20


4 80 1 20


1 20 4 80

Fuente: Autor 2009



131

60%

40%

100%

40%

60%

80%

20%

60%

20%

80%

20%

80%

0%10%

20%

30%

40%50%

60%70%

80%

90%100%

1 2 3 4 5 6 7

SAVN

Grafico 9. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación delliderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas deservicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

Según la gráfica número 9, los resultados arrojan, que del 100% de losencuestados queda distribuida de la siguiente manera la competencia en un 100% sugente se siente competente en las actividades que realiza, siendo estas evaluadas enun 60% siempre aun cuando un 40% se evalúa algunas veces, sintiéndosecomprometidos en un 80% siempre con la producción de la organización encomparación al 20% que lo considera algunas veces, al igual que la satisfacción personal y el logro de los resultados esperados en un 80% y un 20% considera quesiempre lo está, aun cuando en la formación de grupos de trabajos consideran que enun 60% siempre se presenta y de forma igualitaria en 20% algunas veces y el otro20% nunca.

Aquí se evidencia la preocupación y ocupación de las direcciones actuales por laejecución de la tarea y por el éxito implícito que esto conlleva cuando se trata dealcanzar las metas establecidas. Así mismo se destacan las competencias supervisoray de control que caracteriza a los gerentes y supervisores como también la ocupacióndel empleado en el cumplimiento de sus deberes operativos. Podría decirse que es una



132

característica particular que puede explicarse bajo el enfoque de la teoría situacional

de Hersey y Blanchard (1983). Una infraestructura física con buen mantenimientologra una gran diferencia en la productividad, mas aun cuando esta se apoya en laautomatización, controles computarizados, permitiendo incrementar la rapidez, precisión y eficiencia.

Así como la participación de acuerdo a los resultados se comporta comomedianamente adecuado entre los empleados y la gestión gerencial, esto repercute enel compromiso del empleado caracterizando grupos de trabajo con baja pertenencia por la búsqueda de mejoras y en espera de que sus jefes puedan alcanzarlas

Aquí se evidencia que la participación del empleado es dispersa y de algunamanera se utiliza para obtener de él consenso eventual o información complementariaque mantenga un clima de bajo conflicto. Estas son características de un liderazgodemocrático que dosifica en el personal el poder de la participación con fines demantener un control de grupo.

Es importante destacar que la participación representa actualmente un principiodonde se sustenta la acción gerencial efectiva, esto le asigna pertinencia y vigencia a

las decisiones administrativas, en un marco de integración y consenso, sustentado enel respeto mutuo por la importancia de reconocer por parte del líder el poder delempleado y de sus competencias en las que basa su desempeño.

Cuando el gerente asume la participación como norte procura la unificación deideas y el aprovechamiento máximo de las experiencias individuales y de grupoadquiridas en su desempeño, esto conlleva a las buenas relaciones interpersonales, lacomunicación y aporte clave para la solución de conflictos además de una adecuada

motivación que incide en la creación de un clima de trabajo favorable.En conclusión, el estilo de liderazgo presente en este tipo de organizaciones es deltipo democrático caracterizado por una alta delegación destacando la importancia porla tarea, permitiendo el trabajo grupal según el principio de consenso y una vagatoma de decisiones compartidas. De igual manera trata que las relaciones



134

Los objetivos de gestión están centrados en la eficacia y eficiencia del servicio

que presta medido en relación a indicadores de productividad del desempeño delfactor humano. Su línea de acción tiene por condición contar con un estilo deliderazgo a través del cual poder influenciar en las relaciones personales e incidir enla productividad del trabajo en grupo como vía para responder a los requerimientosdel crecimiento y desarrollo humano y tecnológico de la organización a fin dealcanzar niveles de competitividad que agreguen valor al producto terminado.

El poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración ycompromiso que todos los miembros de un equipo necesitan. Se sabe que la participación y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician lascomunicaciones abiertas. La participación y el consenso también sirven para generarconfianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros delgrupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resoluciónconstructiva de los conflictos.

La participación proactiva es la manera de fortalecer y crear espíritu decolaboración que repercute en los logros organizacionales y en la satisfacción

personal. Es decir, la participación representa el principio donde se sustenta la accióngerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en unmarco de integración y consenso. Por eso, los responsables de la toma de decisionesnecesitan tener cierta compresión de la naturaleza del poder en las organizaciones yde su operativa donde se vinculan tanto los requerimientos técnicos y sociales dentrode la empresa.



135

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Los resultados de esta investigación arrojaron que existen varias características

dentro del estilo de liderazgo que alientan el buen desempeño de los empleados, cadauna teniendo su raíz en un componente distinto según sea el objetivo individual,grupal u organizacional que se requiera para lograr una meta determinada.

Entre las características relevantes que se identificaron dentro del estilo utilizado por los gerentes de las organizaciones estudiadas, está la coerción que demanda ensituaciones particulares del empleado su conformidad inmediata; la orientación quemoviliza al personal hacia la visión emprendida por el líder; la afiliación que

fomenta lazos afectivos y relaciones armónicas con la gente; la participación que creaconsenso y comparte decisiones; la imitación que alienta la excelencia y autonomíadel trabajo en equipo, y la capacitación que se utiliza para desarrollar en el empleadohabilidades según las exigencias de la tarea.

El descubrimiento más importante del diagnostico indica que los gerentes paraobtener los mejores resultados no dependen únicamente de una de estascaracterísticas, sino que tienden a utilizar varias de ellas a lo largo de un periododeterminado - de forma armoniosa y graduada - en función de la situación de laorganización. Algunas veces, su elección es más difícil que en otras, pero en lamayoría de los casos se hace de manera automática. El gerente intuye el reto porvenir, y rápidamente saca su estilo adecuado característico y lo emplea con elegancia.

De aquí que el aporte de esta investigación sea una implicación para la acción,que ofrece la incorporación de una de esas características que a juicio de los



137

personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos y

proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomardecisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividadeshacia un nivel de productividad deseado.

Finalmente se puede concluir que los gerentes de las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero del Estado Lara manejan como herramientafundamental; elevar el componente de participación del empleado bajo una ópticahepática por los valores humanos y de la organización que permitan aprovechar elmáximo su potencial productivo en el desempeño y que a su vez exista la retribuciónde pertenencia e identidad que fundamenta el trabajo en equipo, con miras a lograrmayor competitividad.

Recomendaciones

Enfrentar el reto de elevar los índices de productividad adaptando eimplementando en su gestión gerencial la incorporación de la participación en los

estilos de liderazgo de los gerentes y supervisores.Considerar para ello, las características particulares e impulsar el desarrollo de

las competencias laborales como herramienta de gestión gerencial estratégica paralograr mayor valor agregado a la producción y al ambiente de trabajo.

Mantener el espíritu emprendedor que de continuidad a la gran tarea de lainnovación incorporando elementos de reconocimiento y estimulo, para hacerrentable la inversión de su capital y emprender el camino hacia la construcción de la

organización inteligente con responsabilidad social, emocional, física y ambientalrequerida en la sociedad actual.



138

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Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado Normas para la Elaboración de losTrabajos de Grado para Especialización, Maestría y Tesis Doctoral.



144

ANEXOS



145



INSTRUMENTO

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Barquisimeto, _________________Estimado Licenciado:

Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigación titulada: El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESASDE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTUREROBARQUISIMETO ESTADO LARA,que actualmente realizo como requisitoacadémico para optar al título deMagíster Scientiarum en Gerencia Empresarial.En tal sentido, la entrevista que a continuación se le ofrece consta de quince (15)ítems relacionados con aspectos de liderazgo y productividad.

REFLEXIÓN: En su acción como gerente de esta empresa, usted ha vividoexperiencias y ha tomado decisiones, que han enriquecido en mayor o menornivel, sus competencias gerenciales y elevado la productividad de la empresa. Leinvito a compartir su experiencia como gerente de la empresa dentro de larelación gerente-empleado.

La información suministrada por usted, será utilizada con fines académicos, por locual se garantiza la absoluta confidencialidad de la misma.

Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.

Atentamente,

Lic. Ramona C. Morales.

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES Y SUPERVISORES



146

1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que le manifiesta surecurso humano?. ¿Por qué?

2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con su gente para mejorar la productividad de la empresa?

3. ¿Emplea entre su recurso humano incentivos y premios para motivarlos por lastareas que realizan?. ¿Cuáles?

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización estárelacionado con su papel como gerente? ¿Por qué?

5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿Enel caso de que exista por que las comparte?

6. ¿Sanciona usted de alguna manera a su gente por el hecho de no cumplir acabalidad con las tareas asignadas?

7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia susresponsabilidades y tareas?

8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual yhabilidad del recurso humano?

9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo?

10. ¿Cómo es la participación del recurso humano en la organización de lasactividades planificadas?

11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas quele son asignadas?

12. ¿De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas por la gerencia?

13. ¿Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?

14. ¿De qué forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados?

15. ¿Existe algún proceso de evaluación de los procesos de trabajo ejecutados por losempleados? ¿Cuál o cuáles?

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”



147

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍACOORDINACIÓN DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTOCUESTIONARIO

Barquisimeto, _________________

Estimado Señor(a)

Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigación titulada:El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESASDE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTUREROBARQUISIMETO ESTADO LARA,que actualmente realizo como requisitoacadémico para optar al título deMagíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. Elcuestionario que a continuación se le ofrece consta de siete (7) ítems relacionados conaspectos de liderazgo y productividad. En tal sentido se le solicita que seleccione sólo

una de las tres alternativas(S= siempre, AV=Algunas veces, N=nunca)que se le presenten para cada uno de los aspectos evaluados.

Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad posible,no tiene que identificarse y la información que aporte sólo se utilizará como soporteal trabajo de investigación.

Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.

Atentamente,Lic. Ramona C. Morales.



148

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO YOPERATIVO DE LAS GERENCIAS.

SIEMPRE (S) A VECES (AV) NUNCA (N)

S AV N

1 ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos,herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea?

2 ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para elcumplimiento efectivo de las mismas?

3 ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas?

4 ¿El personal está comprometido con la productividad de laorganización?5 ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades

planificadas?6 ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones

que le son encomendadas?7 ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las

metas previamente establecidas?



149

MATRIZ DE VALIDACIÓN POR EXPERTOS

Instrumento: Entrevista EstructuradaDirigida a: Gerentes y SupervisoresExpertos evaluadores: Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez yLic. José L. RodríguezResultados:

Leyenda: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta

Expertonº1

Expertonº2

ExpertoNº3 Total Nº

ÍtemA B C D A B C D A B C D A B C D

1 X X X 32 X X X 33 X X X 34 X X X 35 X X X 36 X X X 37 X X X 38 X X X 39 X X X 310 X X X 311 X X X 312 X X X 3

13 X X X 314 X X X 315 X X X 3

Observaciones _____________________________________________



150

MATRIZ DE VALIDACIÓN POR EXPERTOS

Instrumento: CuestionarioDirigida a: Personal de OperacionesExpertos evaluadores: Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez yLic. José L. RodríguezResultados:

Leyenda: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta

Expertonº1

Expertonº2

ExpertoNº3

Total NºÍtem

A B C D A B C D A B C D A B C D

1 X X X 32 X X X 33 X X X 34 X X X 35 X X X 36 X X X 37 X X X 3

Observaciones_________________________________________________________



152

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 INDIVIDUOS

1 2 2 1 2 2 0 02 2 2 1 2 2 0 03 2 2 1 2 2 0 0

4 2 2 1 2 2 0 05 2 2 1 2 2 2 06 2 2 1 2 2 2 07 2 2 1 2 2 2 08 2 2 1 2 2 2 09 2 2 1 2 2 2 0

10 2 2 1 0 2 2 011 2 2 1 0 2 2 112 2 2 1 0 2 2 113 2 2 1 0 2 2 114 2 1 1 0 2 2 115 2 1 1 0 2 2 1

PROMEDIO 2,000 1,867 1,000 1,200 2,000 1,467 0,333 9,867

VARIANZA 0,000 0,116 0,000 0,960 0,000 0,782 0,222 0,782

METODO DE KURDER-RICHARDSON YA QUE SON PREGUNTAS PARA RESPUESTAS

CON TRES OPCIONES:CONFIAB.= N/N-1 * St2 - Si2 / St2 = -DONDE N ES EL NUMERO DE ITEMS



153

ESTA CONFIABILIDAD SE CLASIFICA COMO ALTA

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