TESIS "LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTOR Y DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO"
109
TESIS Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE: Magister en administración de la educación AUTORES: Br. Párraga Panéz Alejandro Br. Bartolo Manco Antonio ASESOR: Dr. Wilfredo Humberto Carcausto Calla SECCIÓN Educación LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Gestión y calidad educativa PERÚ - 2014
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1
TESIS
Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
Magister en administración de la educación
AUTORES:
Br. Párraga Panéz Alejandro
Br. Bartolo Manco Antonio
ASESOR:
Dr. Wilfredo Humberto Carcausto Calla
SECCIÓN
Educación
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y calidad educativa
PERÚ - 2014
2
__________________________________________________
Presidente
__________________________________________________
Secretaria
__________________________________________________
Dr. Wilfredo Humberto Carcausto Calla
Vocal
ii
3
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi guía y fortaleza.
A todos los niños y niñas de este maravilloso y
hermoso país.
A nuestro distinguido asesor de curso, quien es un
ejemplo a seguir por su caudal de conocimiento y
sapiencia, gracias a su apoyo desinteresado.
A nuestra numerosa familia, por el apoyo y aliento
constante.
Los autores.
iii
4
AGRADECIMIENTO
Expreso un profundo y sincero agradecimiento a todos los
docentes de la Escuela Internacional de Post Grado en
Educación de la Universidad César Vallejo, en especial al Dr.
Wilfredo Carcausto Calla, asesor del presente trabajo, por su
apoyo incondicional en las correcciones del mismo y sus
consejos para poder culminar el trabajo de investigación.
A los docentes y directivos de la Red 18 de la UGEL Nº 06,
porque sin la colaboración de ellos no hubiese sido posible
culminar esta investigación.
iv
5
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Alejandro Párraga Panéz, estudiante del Programa de post grado de la
Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N°
10257428 con la tesis titulada:
“Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio
en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate,
2014”
Declaro bajo juramento que:
1. La tesis es de mi coautoría con el Br. Antonio Bartolo Manco
2. Hemos respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3. La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormentepara obtener algún grado académico previo o título
profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y
sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad
vigente de la Universidad César Vallejo.
Ate setiembre de 2014
Alejandro Párraga Panéz
10257428
v
6
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Antonio Bartolo Manco, estudiante del Programa de post grado de la
Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N°
07670070 con la tesis titulada:
“Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio
en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate,
2014”
Declaro bajo juramento que:
1. La tesis es de mi coautoría con el Br Alejandro Párraga Panéz
2. Hemos respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3. La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o título
profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y
sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad
vigente de la Universidad César Vallejo.
Ate setiembre de 2014
Antonio Bartolo Manco
07670070
vi
7
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y
Títulos sección de Postgrado de la Universidad “César Vallejo para optar el grado
de Magister en Educación con mención en Administración de la Educación,
presento el trabajo de investigación descriptivo correlacional denominado:
Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio
en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate,
2014
La investigación tiene la finalidad de establecer la relación de liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014.
La presente investigación está dividida en siete capítulos: En el Capítulo I
Introducción: incluye antecedentes y fundamentación científica, técnica o
humanística, justificación, problema, hipótesis y los objetivos. Capítulo II Marco
Metodológico: considera las variables, operacionalización de variables,
metodología, tipos de estudio, diseño, población, muestra y muestreo, técnicas e
instrumentos de recolección de datos y los métodos de análisis de datos. Capítulo
III resultados. Capítulo IV discusión. Capítulo V conclusión. Capítulo VI
recomendaciones. Capítulo VII referencias bibliográficas.
Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y
merezca su aprobación.
Los autores
vii
8
ÍNDICE GENERAL
Páginas
Página del Jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Declaratoria de autenticidad
Presentación
Índice general
Índice de tablas
Índice de figuras
RESUMEN
ABSTRAC
I. INTRODUCCIÓN
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variable
2.2. Operacionalizacion de variables
2.3. Metodología
2.4. Tipo de estudio
2.5. Diseño
2.6. Población, muestra y muestreo
2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos
2.8. Método de análisis de datos
III. RESULTADOS
IV. DISCUSIÓN
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ii
iii
iv
v
vii
viii
ix
xiii
xiv
xv
17
38
39
40
42
42
42
43
45
52
54
70
74
76
79
84
viii
9
ANEXO 1:
ANEXO 2:
ANEXO 3:
ANEXO 4:
ANEXO 5:
ANEXO 6:
ANEXO 7:
ANEXO 8:
ANEXO 9:
Matriz de consistencia
Instrumento de medición de liderazgo transformacional del
director
Instrumento de medición del desempeño del trabajador de
servicio
Validez de instrumento de liderazgo transformacional del
director
Validez de instrumento del desempeño del trabajador de
servicio
Base de datos de liderazgo transformacional del director
Base de datos del desempeño del trabajador de servicio
Tabla de confiabilidad de liderazgo transformacional del
director
Tabla de confiabilidad del desempeño del trabajador de
servicio
85
86
88
90
93
96
102
108
109
ix
10
ÍNDICE DE TABLAS Páginas
TABLA 1:
TABLA 2:
TABLA 3:
TABLA 4:
TABLA 5:
TABLA 6:
TABLA 7:
TABLA 8:
TABLA 9:
TABLA 10:
TABLA 11:
Operacionalización de variables
Distribución de la población según la red educativa 18
Tabla de instrumentos de investigación por juicio de expertos
liderazgo transformacional del director.
Tabla de validación según juicio de expertos liderazgo
transformacional del director
Confiabilidad del instrumento de liderazgo transformacional
según el alfa de cronbach
Tabla de investigación de instrumentos de investigación por
juicio de expertos desempeño del trabajador de servicio
Tabla de validación según juicio de expertos desempeño del
trabajador de servicio
Confiabilidad del instrumento del desempeño del trabajador
de servicio según el alfa de cronbach
Baremos de liderazgo transformacional del director
Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del
director en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión motivación
inspiradora del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
40
44
47
47
48
50
51
52
55
56
57
x
11
TABLA 12:
TABLA 13:
TABLA 14:
TABLA 15:
TABLA 16:
TABLA 17:
TABLA 18:
TABLA 19:
Distribución de los niveles de la dimensión estimulación
intelectual del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Distribución de los niveles de la dimensión influencia
idealizada del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones
individualizadas del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Baremo del desempeño del trabajador de servicio
Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador
de servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de satisfacción laboral del
trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del
director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
58
59
60
61
62
63
64
65
xi
12
TABLA 20:
TABLA 21:
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del
director y eficiencia laboral del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del
director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en
las instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
67
68
xii
13
ÍNDICE DE FIGURAS Páginas
FIGURA 1:
FIGURA 2:
FIGURA 3:
FIGURA 4:
FIGURA 5:
FIGURA 6:
FIGURA 7:
FIGURA 8:
Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del
director en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión motivación
inspiradora del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión estimulación
intelectual del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red N° 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión influencia
idealizada del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones
individualizadas del director en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador
de servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de satisfacción laboral del
trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
56
57
58
59
60
62
63
64
xiii
14
FIGURA 9:
FIGURA 10:
FIGURA 11:
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del
director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del
director y eficiencia laboral del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del
director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en
las instituciones educativas públicas según los docentes de la
Red 18 – Ate, 2014
66
67
69
xiv
15
RESUMEN
La investigación titulada liderazgo transformacional del director y el desempeño
del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la red 18 – Ate, 2014 tuvo como problema general ¿Existe relación
entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18
– Ate, 2014?
La investigación se realizó bajo el diseño no experimental de tipo transversal –
correlacional por que se determinó la relación entre las variables de estudio,
apoyándose en el método hipotético deductivo; la población de estudio estuvo
conformado 165 docentes que laboran en la Red 18 de la UGEL 06 durante el
año 2014, se trabajó con el total de la población por ser pequeña, por ello la
muestra fue de tipo censal. La técnica que se utilizó para la recolección de datos
fue la encuesta y el instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar
información sobre las variables liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio. Para el procesamiento de los datos se
utilizó el programa SPSS, Microsoft Excel; el análisis de los datos se realizó de
manera descriptivo e inferencial con lo cual se utilizó tablas de frecuencia, figuras
de barra y la prueba de coeficiente de correlación de Spearman.
Después del procesamiento de los datos podemos determinar que existe una
correlación positiva muy fuerte y significativa (0,959) y el p – valor = .001 < .05,
entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio, según la perspectiva de los docentes en las instituciones públicas de la
Red 18 – UGEL 06, Ate Vitarte, 2 014, de esta manera rechazando la hipótesis
nula (H0) y aceptando la hipótesis alterna (H1)
Palabra clave: Liderazgo transformacional del director, desempeño del trabajador
de servicio.
xv
16
ABSTRAC
The research entitled transformational principal leadership and service worker
performance in public educational institutions as teachers network 18 - Ate, 2014
had the general problem Is there a relationship between transformational
leadership and performance director of the service worker in public educational
institutions as teachers in the Red 18 - Ate, 2014?
The research was conducted under non-experimental cross-sectional design - that
the correlational relationship between the study variables was determined, based
on the hypothetical deductive method; The study population consisted 165
teachers working in 18 of the Red UGELs 06 during the year 2014, he worked with
the total population to be small, so the sample was census type. The technique
used for data collection was a survey and questionnaire in order to collect
information on variables transformational principal leadership and service worker
performance instrument. For processing the data the SPSS, Microsoft Excel
program was used; Data analysis was performed by descriptive and inferential
manner whereby frequency tables, figures and test bar Spearman correlation
coefficient was used.
After processing the data, we can determine that there is a strong positive and
significant correlation (0.959) and the p - value = .001 <.05, between
transformational leadership of the principal and service worker performance, from
the perspective of teachers in public institutions Network 18 - UGELs 06 Ate,
2014, thus rejecting the null hypothesis (H0) and accept the alternative hypothesis
(H1)
Keyword: Transformational Leadership director, employee service performance.
xvi
17
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
18
1. .
Estudios específicos relacionados con el problema de investigación que
expliquen con claridad la relación del liderazgo transformacional del director con el
desempeño del trabajador de servicio. No registra antecedentes. Sin embargo,
es preciso señalar que se ubicaron investigaciones relacionados con ambos
temas. Es así que las siguientes investigaciones tanto internacionales como
nacionales tomadas como antecedentes dan fundamento teórico y respaldo a la
presente investigación. En el ámbito internacional tenemos:
A, Rojas (2012) quien realizó la investigación “El liderazgo transformacional
en directores de tres liceos bicentenario y tres liceos regulares de la región
metropolitana” Los objetivos de la investigación fueron: Describir el liderazgo
transformacional en los directores de tres Liceos de Excelencia pertenecientes a
la zona norte de la Región Metropolitana, considerando la percepción de los
docentes. Determinar la existencia de diferencias significativas entre la percepción
sobre el liderazgo transformacional del director en los docentes de 3 Liceos
Bicentenario con respecto a la percepción de los docentes de 3 Liceos regulares.
A continuación se describen los principales aspectos metodológicos que dan
forma a esta investigación. En primer lugar, es necesario mencionar que el
presente estudio corresponde a un diseño de tipo no experimental transversal.
Esto se sustenta en dos pilares, por una parte, su ejecución no contempló ningún
tipo de intervención sobre los sujetos en estudio, lo que justifica su naturaleza no
experimental, y por la otra, su realización consideró solo la aplicación de un
cuestionario a los sujetos investigados en un momento determinado, lo que sirve
de base para argumentar que se trata de un diseño transversal, no longitudinal.
En segundo lugar, hay que señalar que se trata de una investigación de tipo
descriptivo exploratoria. Esto tiene su principal base en el hecho de que se trata
de un tema poco explorado. Por ello este estudio pretende ser un aporte con
respecto a la información recogida en torno a los recientemente creados Liceos
de Excelencia, tema que sin duda puede abrir nuevas rutas de investigación que
19
permitan descubrir distintas formas de enfrentar la dirección de centros educativos
de educación media en el país y particularmente en estos nuevos Liceos.
La principal conclusión es que existen diferencias significativas en tres de
las cinco dimensiones del liderazgo transformacional del director al contrastar la
percepción de docentes de 3 Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de
docentes de 3 Liceos Regulares. (Rojas, 2012, p. 73)
Por otro lado García (2011) investigó “Evaluación de Desempeño Aplicado
al Personal Administrativo Titular del Liceo Bolivariano “Pedro Arnal”, del
Municipio Sucre, Estado Sucre”. Analizar el Proceso de Evaluación de
Desempeño Aplicado al Personal Administrativo Titular del Liceo Bolivariano
“Pedro Arnal” del Municipio Sucre, Estado Sucre, Año 2011.
La presente investigación se considera descriptiva, debido a que para realizarla
se describieron las características del objeto de estudio, el cual es el proceso de
evaluación de desempeño aplicado al personal administrativo titular del Liceo
Bolivariano “Pedro Arnal”, y posteriormente se analizó el mismo para explicar
cómo se ejecuta.
El proceso de evaluación de desempeño es una actividad en la Institución
que se rige por las políticas de evaluación de desempeño que en esta materia
sostiene el Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), las cuales
brindan según los encuestados, beneficios en cuanto a las mejoras en el
rendimiento laboral y es reflejado en la institución. (García, 2011, p.131)
También, Arratia (2010), hizo la investigación “Desempeño laboral y
condiciones de trabajo docente en Chile: influencias y percepciones desde los
evaluados”. Indagar y caracterizar las percepciones que tienen los docentes
respecto de la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo como factores
influyentes en sus desempeños laborales, y analizar la relación que tiene con sus
resultados en la Evaluación de Desempeño Docente (EDD) en Chile.
El enfoque metodológico que se utilizó en esta investigación fue el cualitativo. La
técnica con la cual se trabajó es la entrevista semi-estructurada, tanto a docentes
como a algunos expertos. La utilización de la metodología cualitativa se justifica
por la necesidad de incorporar las percepciones de los actores centrales del
20
proceso educativo (docentes) con respecto a la Evaluación Docente, y, de esta
manera, discutir un tema y analizarlo entendiendo las diferentes lógicas se
construyen (importancia de la estrategia cualitativa).
Finalmente, es relevante de destacar la importancia de la relación entre
condiciones de trabajo, desempeño y la Evaluación de Desempeño Docente. Si
bien esta relación no era clara al inicio de la investigación y se encontraba
enunciada más bien como una hipótesis de trabajo, luego de la investigación es
posible encontrar vínculos entre estas tres variables. Así, es posible indicar que
para los docentes las condiciones materiales de trabajo y la satisfacción laboral se
encuentran relacionadas y mediadas por el sentido vocacional de la profesión,
aun cuando aquellos con mejores resultados se centran aún más en el sentido
profesionalizante y en la necesidad de realizar procesos de evaluación docente, lo
que permite vislumbrar una clara conexión entre estos elementos. (Arratia, 2010,
p.94).
Seguidamente se consideró como antecedentes en el ámbito nacional a las
siguientes investigaciones:
Por su parte, Concha (2013), realizó la investigación “El liderazgo del
director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº
01 - 2012” cuyo objetivo de la investigación fue determinar el liderazgo del director
y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 –
2012. En la investigación se asume como método general el método científico, en
el proceso específico se posiciona dentro del método hipotético deductivo en
razón que la investigación se inició en un problema en el contexto educativo.
La conclusión a la que arribo la investigación es:
En la prueba de hipostasis general realizada en la tabla 5, el índice de correlación
r=522 con un p =,000 (p<0,05) del mismo modo el valor Chi cuadrado es de
56,669 con 9 grados de libertad y una significancia de 0,000 (p<0,05) se acepta
la hipostasis alterna y se determina que existe relación directa y significativa entre
liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa
04 UGEL Nº 01 – 2012. (Concha, 2013, p. 72)
21
Del mismo modo , Tapia (2013), investigó “Liderazgo directivo y
satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº
07 UGEL 01 Lima - 2013” cuyos objetivos fueron Determinar la relación que existe
entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral de los docentes de las
instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013. Determinar la
relación que existe entre liderazgo transformacional y la satisfacción de los
docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013.
La investigación corresponde al enfoque cuantitativo.
Con las siguientes conclusiones:
Existe relación entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral de los
docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013,
según la prueba de independencia Chi cuadrado (Chi cuadrado Pearson =
21,813; gl = 4; p=0,000 <0,05).
Según la prueba Spearma la correlación entre liderazgo directivo y la
satisfacción laboral es positivo débil (Rho=0, 358). Por lo tanto estadísticamente
hay evidencias para rechazar la hipótesis nula (H0) y aceptando la hipótesis
alterna (H1).
Existe relación entre liderazgo transformacional y la satisfacción laboral de
los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima –
2013, según la prueba de independencia Chi cuadrado (Chi-cuadrado Pearson =
51, 831; gl=4; p=0,000<0,05)
Según la prueba de spearman la correlación entre el estilo de liderazgo
transformacional y la satisfacción laboral es positiva media (Rho=0,508). Por lo
tanto estadísticamente hay evidencias para rechazar la hipótesis nula (H0) y
aceptando la hipótesis alterna (H1) (Tapia, 2013, p. 97)
Desde su perspectiva, Cervera (2012), realizó la investigación “Liderazgo
Transformacional del Director y su relación con el clima organizacional en las
Instituciones Educativas del Distrito de Los Olivos”. Establecer la relación que
existe entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional
según la percepción de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de
Los Olivos. De acuerdo a Sánchez y Reyes, (2003) método a utilizar es el método
22
descriptivo; este consiste en describir e interpretar sistemáticamente un conjunto
de hechos relacionados con otros fenómenos tal como se dan en el presente.
El método descriptivo apunta a estudiar el fenómeno en su estado actual y en su
forma natural; por tanto las posibilidades de tener un control directo sobre las
variables de estudio son mínimas. A través del método descriptivo se determina y
conoce la naturaleza de una situación en la medida en que ella existe en el tiempo
del estudio; por consiguiente no hay administración o control de un tratamiento
específico.
“El análisis de los resultados nos muestra que las diversas áreas del
Liderazgo Transformacional del Director están relacionadas significativamente con
las diversas áreas del Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del
distrito de Los Olivos” (Cervera, 2012, p.105)
Así mismo, Bernilla (2012), investigó “Relaciones humanas y desempeño
laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 – Jerusalén –
Zapallal - Puente Piedra - 2012”. El objetivo de la investigación fue determinar si
existe una relación significativa entre las relaciones humanas y el desempeño
laboral de los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 – Jerusalén –
Zapallal - Puente Piedra durante el año 2012. En la presente investigación se ha
hecho uso principalmente de los siguientes métodos de investigación: Deductivo,
como procedimiento para establecer científicamente conclusiones razonables que
validan las hipótesis planteadas y nos ayuden en el análisis de la investigación.
Existe relación significativa entre la dimensión personal y el desempeño laboral en
los trabajadores de la institución educativa Nº 20 76 Jerusalén – Zapallal de
Puente Piedra. Existe relación significativa entre la dimensión grupal y el
desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 20 76
Jerusalén – Zapallal de Puente Piedra.
Existe relación significativa y directa entre la dimensión comunicación y el
desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 2076. Las
relaciones humanas se relacionan significativamente con el desempeño laboral en
los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 Jerusalén - Zapallal de Puente
Piedra. (Berrnilla, 2012, p. 26)
23
Por su lado, Rivera (2013), investigó “Relación entre el liderazgo
transformacional del director y la gestión educativa en la Red 04 de la UGEL Nº
06 de Lima, 2012”. El objetivo de la investigación fue determinar la relación entre
el liderazgo transformacional del director y la gestión educativa de la Red Nº 04 de
la UGEL Nº 06 de Lima, 2012. Siguiendo a Carrasco (2009), el método que
empleo en la presente investigación es el método analógico inferencial , el método
analógico permite analizar describir la unidad y nexos internos entre los hechos y
fenómenos de la realidad que se investiga, inferencia porque permite realizar la
inducción y deducción en el proceso de análisis y síntesis de los hechos y
fenómenos que se investiga, así mismo el diseño es transaccional correlacional;
la operacionalizacion de las variables ya la discusión de resultados se determinó
por la construcción realizada sobre los datos recogidos por el
instrumento(cuestionario a los docentes), sin olvidar que estos datos se presentó
en forma sistematizada en tablas estadísticas, figuras y sus respectivos análisis
interpretativos que posibilitaron la validación de las hipótesis con los estadísticos
pertinentes. Por lo tanto esta investigación de acuerdo al método empleado tiene
un alcance cuantitativo, por cuanto mide fenómenos cumple procesos y
generaliza los resultados.
Los resultados obtenidos en la investigación confirman que existe una
relación significativa muy buena entre el Liderazgo transformacional del Director y
la gestión educativa en la red Nº 04 de la UGEL Nº 06 de Lima, 2012 .Rho de
Spearman 0,804. (Rivera, 2013, p.)
Finalmente, Callata (2012) desarrollo la investigación “Gestión del talento
humano y su influencia en la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el
distrito de Surco año 2012” cuyos objetivos son determinar la gestión de talento
humano y su influencia a la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el
distrito de Surco año 2012. Determinar la capacitación y su recuperación en la
eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012.
Determinar la motivación y su influencia en la eficiencia laboral de inversiones
Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012. El método empleado en el proceso
de investigación es descriptivo explicativo.
Las conclusiones la que pudo llegar son las siguientes:
24
Se concluye que el 66% de los trabajadores de inversiones Kimer S.R.L afirma
que una buena gestión de talento humano que se les brinda en la empresa le
seria de mucha utilidad al momento de realizar sus funciones a fin de obtener una
eficiencia laboral óptima dentro de la organización.
Según el trabajo de campo que se realizó en de inversiones Kimer S.R.L se
concluye que más del 60% de los trabajadores afirman que la capacitación debe
realizarse de manera constante en la organización para poder obtener una
eficiencia laboral favorable.
De acuerdo a la investigación realizada se puede afirmar que el 17% de los
trabajadores referencian que un personal motivado no realizara mejor su trabajo a
fin de obtener un óptimo rendimiento laboral.
También se puede afirmar que el 20% de los colaboradores de la empresa
inversiones creen que un personal motivado realizará mejor su trabajo de manera
regular.
Se concluye que el 51% de los trabajadores de la empresa de inversiones
Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012, indica que un personal motivado si
va realizar mejor su trabajo a fin de obtener un buen rendimiento para alcanzar
una óptima eficiencia laboral. (Callata, 2012, p. 99).
Seguidamente para organizar el rumbo de la investigación partimos desde
la definición de las variables; en primer término con el liderazgo
transformacional del director:
El liderazgo; definimos como la capacidad de influir en una o un grupo de
personas para que con mucho entusiasmo y buena disposición se esfuercen en
cumplir con sus responsabilidades para alcanzar los objetivos de la organización.
Es así que tomaremos las definiciones de algunos autores con la finalidad de
tener claro los términos de esta variable:
“Proceso de influir en otros para facilitar el logro de los objetivos pertinentes
para la organización”. (Ivancevich, 2006, p. 492), La función del líder es desde
todo punto de vista tan importante para el éxito de grupo como la del líder formal.
En la historia conocemos grandes líderes que no necesariamente hicieron
25
corresponder un puesto formal a sus actitudes de líder, ejemplo la madre Teresa
de Calcuta, Gandhi.
Según Hellriegel y Slocum (2003), El liderazgo es el proceso de desarrollar
ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y esa visión,
influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando
decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. Así mismo
Newstron (1998), indica que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para
trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir es el acto
fundamental que facilita el éxito de la empresa u organización. Por su lado
Chiavenato (2007), sostiene que el liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o varios objetivos
específicos mediante el proceso de comunicación humana. De igual modo
Monillor (2007), dice que el liderazgo se puede entender como el proceso de
dirigir y orientar las actividades relativas de una tarea de los miembros de un
grupo de trabajo. Por su parte Agüera (2004), menciona que el fenómeno
liderazgo, en términos genéricos, constituye un proceso donde se da una relación
de influencia, en la cual una persona despliega su capacidad para estimular e
influir sobre otras personas para que estas colaboren entusiasmadas en la
consecución de propósitos organizacionales o grupales.
Así también Capella (2002), en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, menciona que existen tantas definiciones del liderazgo como personas
que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
Primero, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevantes.
Segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
26
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Tenemos una serie de definiciones interesantes desde la perspectiva de
diferentes autores respecto al término liderazgo donde se nota claramente que
todos coinciden en que es la capacidad de influencia sobre uno o un grupo de
personas mediante la comunicación con propósitos organizacionales; de allí
podemos decir que un líder es aquello que tiene habilidad de influir sobre otros
logrando su propia motivación, promoviendo la velocidad y profundidad del
cambio y al mismo tiempo conserva aquellos aspectos más significativos de
cultura, valores y normas que son dignos de preservar. Concluimos que el
liderazgo es el factor humano que ayuda a un grupo de personas a identificar a
donde se dirigen y seguidamente lo motiva a alcanzar sus metas u objetivos
organizacionales. Sin el líder una organización de por sí sería una confusión de
personas y maquinarias, al igual que una orquesta sin director solo con músicos e
instrumentos.
Seguidamente continuamos con el líder transformador. Según Bass
(2000) citado por Mendoza y Ortiz (2006) es aquel que motiva a las personas a
realizar más de lo que ella misma espera y como consecuencia de ella se produce
cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad. Podemos decir que este
27
estilo de liderazgo tiene relación con las necesidades humanas, específicamente
con el crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Aprender a ejercer
influencia idealizada, generar motivación inspiraciones, lograr la estimulación
intelectual y prestar atención individualizada. Esto es el liderazgo de los sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
relacionados por múltiples y complejas redes conversacionales verbales y no
verbales que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Por su parte Hellriegel y Slocum (2003), el liderazgo transformacional se
refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para entender y
adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrollar a otros para que sean
líderes o mejores líderes, y construir la organización o grupo como una
comunidad de gente que aprende, que es puesta a prueba y premiada. Además el
autor propone las siguientes aspectos:
Motivación inspiradora; se refiere a conductas y comunicaciones que guían
a los seguidores al proporcionarles un sentido de significado y desafío. Tales
líderes hacen que los seguidores participen, y finalmente se sientan
comprometidos con una visión del futuro que puede ser significativamente
diferente de la actual.
El estímulo intelectual; es el que se concede a los seguidores para que
sean innovadores y creativos. Los líderes transformacionales urgen a sus
seguidores a cuestionar supuestos, explorar nuevas ideas y métodos, y enfocar
viejas situaciones con nuevas perspectivas. Además, fomentan las nuevas ideas
y las soluciones creativas de parte del personal. Las ideas de los seguidores no
son criticadas por el simple hecho de que pueden diferir de las del líder. Estos
líderes tienen una tolerancia relativamente alta a los errores cometidos por
seguidores meticulosos, y no critican en público. Se enfocan en el meollo de los
problemas, en lugar de buscar culpables.
La influencia idealizada; refleja la conducta de los líderes
transformacionales que los seguidores luchan por emular o reflejar. Éstos suelen
admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se identifican con estos
líderes como personas, así como con la visión y valores que promueven. Una
influencia positiva idealizada permite que los seguidores se sientan libres de
28
cuestionar lo que se está promoviendo. El líder debe ser modelo para sus
seguidores así mismo admirado y respetado; inspirar confianza, poseer elevados
estándares de moralidad. La coherencia de un líder es vital para que tenga el
poder de influir sobre la organización y sus trabajadores. Sin embargo no basta
con que el líder sea coherente, además debe parecerlo, dedicar tiempo y esfuerzo
para informar apropiadamente a sus seguidores sobre sus intenciones y
pretensiones.
La consideración individualizada; es la atención especial puesta por un
líder transformacional en las necesidades de logro y crecimiento de cada
seguidor. Los líderes transformacionales pueden actuar como asesores,
mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros.
Por su parte Acosta (2013), considera cuatro factores del liderazgo
transformacional: Considerar separadamente a cada individuo: “Me importas tú
como persona única y diferente; y me importa facilitar tu desarrollo”. El líder
transformacional siente una preocupación particular por cada colaborador. Lo
trata en forma individualizada conforme a sus propias capacidades, cualidades y
peculiaridades. Está atento a sus necesidades. Y le plantea retos apropiados a su
capacidad, buscando propiciar su desarrollo. Confía en él. En suma concede
respeto y libertada a cada persona. Estimular intelectualmente: “Inténtalo una y
otra vez, de una y otra forma”. El líder transformacional estimula a sus
colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando el reto continuo a sus
capacidades. Facilita enfrentar problemas en forma distinta. Sabe que el cambio y
la innovación ofrecen las mejores oportunidades de desarrollo y crecimiento.
Motivar inspirando: “Si te lo propones, …. lo vas a lograr”. Se requiere tener una
capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorgar una visión al grupo
capaz de suscitar entusiasmo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el
punto de vista de situaciones futuras motivadoras del tiempo “dame sueños a
seguir” antes que el de “obligaciones para cumplir”. Da por lo tanto significado al
trabajo, un sentido que motiva la acción. Influir: “Puedes confiar en mi”. Ser
honesto, generar confianza, tener carisma, propicia la identificación consiente
con el líder. Para ello crea un estilo de trabajo, comparte el éxito. Se muestra
29
tenas en la persecución de los objetivos, genera la convicción de que todo es
posible, La consecuencia es admiración, empatía y deseo de seguirlo.
Por su parte Avolio y Bass (2000), dice que es necesario precisar que el
liderazgo transformacional, es la evolución del liderazgo transaccional. Es así que
liderazgo transaccional, mediante el uso de las conductas descritas en este factor
el líder clarifica sus expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento
cuando se consigue los objetivos. Este tipo de líderes se centran en corregir las
fallas y desviaciones de los empleados a la hora de seguir los objetivos
propuestos por la organización. Estos líderes suelen dejar las cosas como están
y, en todo caso, solo intervienen cuando los problemas se vuelven serios. Señala
a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicado en los asuntos
importantes. Así mismo en el liderazgo transformacional, los líderes altos en este
son admirados, respetados y obtiene la confianza de la gente. Los seguidores se
identifican con ellos y tratan de imitarlos. Tiene el mismo significado que el factor
anterior, pero los ítems que lo miden están centrados en conductas específicas.
Se refieren a los líderes que son capaces de motivar a los miembros de su
equipo, proporcionando significado a su trabajo. Asimismo, el líder formula una
visión de futuro atractiva para los empleados y la organización. Estos líderes
estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por si
mismo la solución a los problemas que puedan plantearse. Los líderes altos en
este factor prestan atención a las necesidades individuales de logro y crecimiento
de los miembros de su equipo, actuando como mentores o coaching.
Por su parte Fischman (2005), sostiene que liderazgo transformador es
un pronosticador significativamente mejor que el liderazgo transaccional en la
percepción de la efectividad del líder y de la efectividad de las organizaciones por
parte de los seguidores.
En definitiva el liderazgo transformacional es sustentado por aquellos
individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de
cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio
dentro de una organización. Asimismo, se puede decir que es un tipo de
30
liderazgo en la que los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un
nivel superior de moral y motivación. De esta manera el líder transformacional
impacta sobre los seguidores ganándose la confianza, respeto y admiración de
los mismos. También se percibe que los autores considerados en este tema
coinciden en los cuatro componentes o característica que son: Inspiración y
motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la
capacidad de articular con conductas y comunicaciones a sus seguidores.
Estimulación intelectual donde el líder transformacional fomenta de forma
intensiva la creatividad e innovación entre sus seguidores. Influencia idealizada el
líder transformacional es considerada como un modelo para sus seguidores.
Consideración individualizada: es la atención especial de un líder en las
necesidades de logro. Actúa como mentor, asesor, maestro, facilitador y
consejero.
A continuación en los mismos términos haremos la definición de la variable
desempeño del trabajador de servicio.
“El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
deseados” sostiene (Chiavenato, 2001, p. 359). Otra definición interesante, “es la
manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con
anterioridad” afirma (Stoner, 1994, p. 510).“Desempeño lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida que en el trabajador mejore su
competencia mejorara su desempeño. Las competencias son comportamientos y
destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria” (Benavides, 2002, p. 72)
Sobre la base de estas definiciones se plantea que el desempeño laboral
está referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de una
organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas
propuestas. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de
su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo
que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el
rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer,
31
elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor
calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su
desenvolvimiento.
También es importante puntualizar que el MED (1989) con Resolución
Directoral N° 0711 Funciones para el personal Administrativo del Plantel,
trabajadores de Servicio y Guardianía. R.M. N° 353-89-ED, considera que el
trabajador de servicio es el personal encarga del mantenimiento y cuidado de las
aulas, mobiliario, servicios higiénicos, patio, ventanas, infraestructura y otros con
responsabilidad, esmero, eficiencia y satisfacción. Cumpliendo las siguientes
funciones: Limpieza total de las aulas, mobiliario, baños, patio y otros ambientes
del plantel. Efectuar la limpieza permanente de los servicios higiénicos antes,
durante y después del uso por los educandos y personal de la Institución en
salvaguarda de la salud de los educandos, velando por su conservación y óptimo
funcionamiento. Cumplir con los turnos programados, registrando las incidencias
y casos en el cuaderno de ocurrencias. Impedir el ingreso a personas ajenas a la
institución en horas de clase, salvo autorización expresa de las autoridades
correspondientes. Controlar el ingreso y salida del alumnado de acuerdo al
horario establecido. Custodiar la Institución a través de rondas garantizando su
seguridad. Guardar la debida consideración con el personal de la Institución y
alumnado en general. Cumplir con las funciones que le asigne el Director,
Subdirector, personal jerárquico y docente. Cuidar la conservación de los
mobiliarios y enseres del aula bajo inventario codificado bajo responsabilidad en
sus sectores. Efectuar la limpieza permanente de sus sectores y áreas de
responsabilidad. Efectuar el apoyo logístico permanente en la realización de
actividades de carácter institucional, Órgano Intermedio o la Superioridad.
El desempeño laboral nos conlleva definir dos términos importantes que
complementan esta acción, la eficiencia laboral y la satisfacción laboral: La
eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas es la
capacidad de desempeñar correctamente y con responsabilidad las funciones
inherentes a su cargo.
32
Interpretando a Stoner (1996) la eficiencia es un paradigma importado de
la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus
dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam
Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial
llevado a lo laboral es la relación entre costos y gastos laborales que tiene que
asumir la entidad y resultados obtenidos (productividad); es decir, su expresión es
la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente,
se tiene que producir con los costos laborales más bajos posibles, o dicho de otra
forma, obtener los mayores resultados con los mismos costos y gastos laborales.
Por su parte Yoder (2006) la eficiencia laboral actúa en el ámbito interno de
la empresa, ahí es donde se puede trabajar para reducir los gastos laborales; sin
embargo no se puede dejar de mirar afuera, para ajustar las estrategias
y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las
amenazas que se presenten.
Según Pereyra (2003) la eficiencia laboral hace énfasis en: los medios,
hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas
y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La
eficacia o efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las cosas correctas,
lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar
eficacia a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de
reaccionar, anticiparse.
Así mimo se puede decir que en la actualidad no existe una definición
unánimemente aceptada sobre el concepto de satisfacción laboral. Es más, en
muchas ocasiones cada autor elabora y desarrolla la suya propia. Para un primer
grupo de autores la satisfacción laboral hace referencia a un estado emocional,
sentimientos o respuestas afectivas.
Así, Locke (1976), la define como "estado emocional positivo o placentero
resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona",
y para Muchinsky (2000) es "el grado de placer que el empleado obtiene de su
33
trabajo". De esta forma, afirman que un trabajador se siente satisfecho con su
trabajo cuando, a raíz del mismo experimenta sentimientos de bienestar, placer o
felicidad. Por su parte Davis y Newstrom (2003), menciona que La satisfacción del
trabajador de servicio es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que ve su trabajo; es decir se trata de una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado sobre las condiciones de su trabajo y las
personas con las que comparte.
Muchas de las organizaciones, empresas, corporaciones tratan de integrar
a su sistema de trabajo enfoques y teorías sobre gerencia moderna, en función de
transformar y encausar debilidades que puedan poseer verdaderas fortalezas y
ventajas para estar a la par de aquellas organizaciones que han sabido introducir
en el momento oportuno cambios radicales y lograr un ventajoso y considerado
comportamiento organizacional.
De allí que el estudio es importante porque trata de confrontar los
elementos disfuncionales del liderazgo del director percibida por los docentes de
las instituciones educativas estudiadas para así establecer la relación entre el
liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio.
Desde el punto de vista teórico esta investigación aporta información que
permite evidenciar un hecho suscitado en las instituciones educativas, donde las
variables sirven de referencia para posteriores investigaciones y contribuir así en
el enriquecimiento en este ámbito, tanto en el plano local, regional y nacional.
Desde el punto de vista práctico, este estudio es relevante, por cuanto
los resultados obtenidos servirán de guía al personal del ministerio de educación,
órgano intermedio y directivos de las instituciones educativas entre otros.
La investigación es pertinente para los investigadores del desempeño del
trabajador de servicio de las instituciones públicas, porque aporta información
importante que permite hacer eficiente la labor del trabajador de servicio que a su
vez influye en la calidad del servicio educativo que brinde las instituciones
educativas.
34
Los gobiernos de turno en cada uno de los países según sus políticas
educativas o lineamientos están empeñados en mejorar la calidad de la
educación de sus estudiantes; de allí la importancia en uno de los aspectos, que
las instituciones educativas estén bajo la dirección de gestores líderes de la
educación, en este caso los directores, quienes como primera autoridad del
plantel son responsables de planificar, organizar, conducir, desarrollar, supervisar,
evaluar y controlar todas las acciones de gestión pedagógica, administrativa y de
los diferentes servicios que brinda la institución. Uno de los pilares es la gestión
de recursos humanos lo cual tiene como objetivo principal el desarrollo del
personal y sus relaciones en la organización, motivo por el cual entre otros se
debe lograr y mantener un clima óptimo de trabajo y de condiciones de vida en la
organización, logrando así que los trabajadores se sientan motivados, satisfechos,
desarrollen sus habilidades y capacidades, lo que contribuirá al desarrollo
individual de cada uno de ellos y por ende se reflejará el desarrollo de la
institución. Las instituciones educativas pertenecientes a la unidad de gestión
educativa local N° 06 están constituidas por redes educativas; el mismo que se
realizó la presenta investigación en la red 18 perteneciente al ámbito del distrito
de Chaclacayo.
Al visitar una institución educativa pública es común observar el deterioro
de la infraestructura de algunos ambientes sumado a esto el deficiente o poco
mantenimiento que se les da, en tal sentido esto se transforma en un problema
en la cual están inmersos los agentes educativo encargados de mantener o dar
solución a esta situación , entre ellos tenemos a los directivos y el personal de
mantenimiento o trabajador de servicio quienes no están cumpliendo
debidamente sus funciones, por ello decimos que uno de los grandes problemas
comunes que enfrentan muchas instituciones educativas públicas a nivel nacional
y local es el deficiente desempeño laboral del trabajador de servicio, y en estos
últimos años se ha agudizado, contribuyendo a tener colegios con ambientes en
condiciones deplorables a falta de un mantenimiento adecuada.
El problema citado líneas arriba también es común en las instituciones
educativas públicas de la red 18, el cual se corroboró con la entrevista a algunos
docentes, padres de familia y estudiantes de las respectivas instituciones. En
35
este contexto se plantea que la eficiencia y la satisfacción laboral, son los
medios a través de los cuales se puede lograr el cumplimiento a cabalidad de sus
funciones del trabajador de servicio, es por ello que los desafíos planteados se
encuentran en la adquisición del compromiso y responsabilidad para cerrar la
brecha que por años se viene arrastrando como es la de un trabajo desarticulado
por las diferencia interpersonales existente entre los trabajadores.
La ineficiencia en el desarrollo de las funciones del trabajador de servicio
pueden ser causadas por la poca cantidad de personal para este trabajo, la
impuntualidad, la irresponsabilidad, los problemas entre el personal lo cual no
permite trabajar en equipo, el poco interés por capacitarse y la falta de liderazgo
directivo que no permite un adecuado control.
Es preciso mencionar que dentro de nuestra bibliografía no se ha
encontrado investigaciones que aborden la problemática relacionada a, el
desempeño del trabajador de servicio.
De no buscar la solución a este problema de ineficiencia del desempeño
laboral del trabajador de servicio es muy probable que esta situación conduzca a
un deterioro aún mayor, afectando el mantenimiento de los ambientes de las
instituciones educativas. Por ello la presente investigación determina la relación
que existe entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del
trabajador de servicio de la red Nº 18 de la UGEL Nº 06 – Ate.
De acuerdo a lo expuesto en relación a la problemática que enfrenta las
instituciones educativas con respecto al liderazgo directivo y desempeño del
trabajador de servicio, surgen las siguientes interrogantes formulando el
problema general y los problemas específicos respectivamente:
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la
eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según
los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
36
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la
satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
Las hipótesis son explicaciones tentativas del fenómeno que se estudia,
por lo que se constituye en una respuesta previa al problema de investigación, por
eso es considerado como un posible resultado, así lo considera Velásquez y Rey
(1999). Asimismo sostiene que las hipótesis correlaciónales enuncian posibles
relaciones entre dos o más variables. Es así que como respuesta tentativa a los
problemas de investigación se formularon esta primera como hipótesis general:
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014. Y las siguientes como hipótesis
específicas:
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y la
eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según
los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y
satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Ruiz (2006), menciona que, la formulación de los objetivos son parte
fundamental en el proceso de la investigación científica o de cualquier estudio que
se realizan, nos permite, predecir, explicar y describir los fenómenos y adquirir
conocimientos de esos fenómenos estudiados. Los objetivos se formulan, para
establecer y definir, lo que se pretende alcanzar o conseguir, dentro de ellos se
contaran con un objetivo general y objetivos específicos, es así que en nuestra
investigación presentamos los siguientes: Como objetivo general.
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014. Del mismo modo enunciamos los
dos objetivos específicos:
37
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la
eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según
los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la
satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
38
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2. .
39
2.1. Variables
2.1.1. Liderazgo transformacional del director.
2.1.2. Desempeño del trabajador de servicio.
40
2.2. Operacionalización de variables
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala L
idera
zgo
tra
nsfo
rma
cio
nal d
e d
ire
cto
r
El liderazgo transformacional se
refiere a anticipar tendencias
futuras, inspirar a los seguidores
para entender y adoptar una
nueva visión de posibilidades,
desarrollar a otros para que
sean líderes o mejores líderes,
y construir la organización o
grupo como una comunidad de
gente que aprende, que es
puesta a prueba y premiada
(Hellriegel y Slocum, 2003, p.
277)
Liderazgo transformacional, Los
componentes e indicadores del
liderazgo transformacional del
director se midieron a través de
la técnica de la encuesta y
teniendo como instrumento el
cuestionario
Motivación
inspiradora
Optimismo en actividades
Decisiones para el bienestar
Escala
ordinal
Estimulación
intelectual
Ideas innovadoras
Desarrollo de creatividad.
Manejo de situaciones
Influencia
idealizada
Sentido del humor.
Manejo emocional.
Tolerancia en la adversidad
Consideración
individualizada
Desarrollo personal
manejo empático
Claridad en sus propuestas.
41
De
sem
peñ
o d
el tr
aba
jado
r d
e
se
rvic
io
Desempeño del personal, “Es la
manera como los miembros de
la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las
reglas básicas establecidas con
anterioridad”. (Stoner, 1996, p.
510)
Desempeño del trabajador de
servicio. Se refiere al calificativo
que recibe el trabajador de
mantenimiento por la labor que
realiza dentro de la institución
educativa.
La aplicación del instrumento
para la captación de la
información fue el cuestionario.
Eficiencia
laboral
Calidad de trabajo.
Cantidad de trabajo
Escala
ordinal
Satisfacción
laboral
Colaboración
Iniciativa.
Fuente: Elaboración propia
42
2.3. Metodología
En nuestro estudio se utilizó el método hipotético deductivo por formar parte
del enfoque cuantitativo.
La validez de una idea científica (una hipótesis) se establece derivando
(deducción) sus consecuencia con respecto al mundo real y procediendo a
averiguar si la predicción derivada es correcta o no. Se dice que el método
científico es por lo tanto hipotético-deductivo. (Ruiz y Ayala, 1998, p. 15).
El método hipotético-deductivo es el procedimiento o camino que sigue el
investigador para hacer de su actividad una práctica científica, tiene varios
pasos esenciales: observación del fenómeno a estudiar, creación de una
hipótesis para explicar dicho fenómeno, deducción de consecuencias o
proposiciones más elementales que la propia hipótesis, y verificación o
comprobación de la verdad de los enunciados deducidos comparándolos con
la experiencia
2.4. Tipo de estudio
La tesis se inscribe dentro de la investigación básica; por que busca
parcialmente explicaciones de liderazgo transformacional del director
relacionado con el desempeño del trabajador de servicio en los hechos
educacionales.
“La investigación básica es un tipo tradicional de investigación, la cual
genera conocimiento, investiga la relación entre variables o constructos,
diagnostica alguna realidad, prueba y adapta teorías, genera nuevas formas
de entender los fenómenos y construye o adapta instrumentos de
medición” (Vara, 2012, p. 202)
2.5. Diseño de estudio
El diseño de la investigación fue, no experimental - transversal de tipo
correlacional.
“Es diseño no experimental porque son estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
43
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (Hernández,
Fernández y Baptista 2010, p. 149).
“La investigación es transversal porque recopila datos en un momento
único” (Hernández, Fernández y Baptista 2010, p. 151).
“La investigación correlacional tiene como finalidad conocer la relación o
grado de asociación, que exista entre dos o más conceptos, categorías o
variables en un contexto en particular” (Hernández, Fernández y Baptista
2010, p. 81).
Diagrama:
Dónde:
n : 165 docentes.
V1, V2 : Liderazgo Transformacional
Desempeño del trabajador de servicio
O : Observación y medición de ambas variables.
r : Notación estadística de interrelación.
2.6. Población, muestra y muestreo
2.6.1. Población
La población estuvo conformada por 165 docentes de las siete instituciones
educativas públicas de los niveles primaria y secundaria de la red 18
UGEL 06 - Ate.
Se consideró como criterios de inclusión a docentes nombrados del nivel primaria y secundaria.
44
Como criterios de exclusión a docentes cuyas instituciones educativas
cuenten con sub director administrativo y a docentes contratados del nivel
primaria y secundaria.
Tabla 2. Distribución de la población según la red educativa 18
Estrato Institución Educativa Docentes %
IE. 01 787 Almirante Miguel Grau 28 17
IE. 02 1188 Juan Pablo II 21 13
IE. 03 1217 Jorge Basadre 25 15
IE. 04 1189 Alberto Rivera y Piérola 25 15
IE. 05 0053 San Vicente de Paul 23 14
IE. 06 1218 San Luis María de Montfort 33 20
IE. 07 1192 Florentino Prat 10 6
TOTAL
N=165 100
Fuente: Página web del MINEDU (ESCALE)
La tabla 2 muestra a las instituciones educativas públicas de la red 18 de la
UGEL 06 - Ate y la cantidad de docentes que formaron parte del criterio de
inclusión en la investigación.
2.6.2. Muestra y muestreo
En la investigación se trabajó con el íntegro de la población debido a que
era pequeña. La muestra es de tipo censal debido a que la población es
pequeña o finita, por esta razón se consideró dentro del estudio la totalidad
de población definida.
“Para el caso de encuestas si la población es pequeña conviene hacer un
estudio censal pero si la población es muy grande debemos recurrir a
muestras” (Ramírez, 2005, p. 82).
45
2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos
2.7.1. Descripción de las técnicas de recolección de datos
En la investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la
encuesta el cual estuvo conformado por 20 ítems con la finalidad de
recoger información relevante sobre el liderazgo transformacional del
director de las instituciones educativas públicas de la red 18 UGEL 06 –
Ate.
“La encuesta constituye una técnica que permite averiguar y obtener datos
mediante preguntas y respuestas bajo la modalidad de la entrevista o
cuestionario” (Villegas, 2005, p. 166)
2.7.2. Descripción de los instrumentos
Para la determinación del nivel de liderazgo transformacional del director
se utilizó el cuestionario como se detalla en la siguiente ficha:
a. Ficha técnica
- Nombre : Cuestionario de liderazgo transformacional del
director.
- Autores : Alejandro Párraga Panéz y Antonio Bartolo Manco
- Objetivo : Evaluar e identificar el nivel de liderazgo
transformacional del director de las Instituciones educativas para
brindarle sugerencias de mejora.
- Año de publicación : 2014
- Ciudad : Ate – Lima
- Duración : De 20 a 30 minutos
- Aplicación : Individual
b. Descripción: El cuestionario consistió en un conjunto de 20 preguntas
dirigido a los docentes de las instituciones educativas públicas de la red
18 – UGEL 06 – Ate, consideradas dentro de la población de esta
investigación. Las preguntas fueron para determinar el nivel de
liderazgo transformacional del director.
Se utilizó la escala de Likert para las respuestas múltiples:
46
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
c. Validez: Como se muestra en la tabla 3 para la validez de contenido se
utilizó el criterio de juicio de expertos, luego se aplicó la prueba piloto
en una muestra de 28 docentes en la IE N° 1222 Húsares de Junín Ate
Vitarte.
Los ítems del instrumento se validaron en base a los siguientes
criterios:
Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente
o dimensión específica del constructo.
Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem,
es conciso, exacto y directo.
Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son
suficientes para medir la dimensión.
“La necesidad de que un instrumento sea válido surge en la medida en
que muchos de los aspectos que nos interesan evaluar, no son
susceptibles de observación directa por una u otra razón” (Gonzales,
Oseda, 2011, p.154)
47
Tabla 3. Tabla de instrumentos de investigación por juicio de expertos
liderazgo transformacional del director.
N° ITEM´S JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA IA
1 P1 100 100 100 300 100 2 P2 100 100 100 300 100 3 P3 100 100 100 300 100 4 P4 100 100 100 300 100 5 P5 100 100 100 300 100 6 P6 100 100 100 300 100 7 P7 100 100 100 300 100 8 P8 100 100 100 300 100 9 P9 100 100 100 300 100 10 P10 100 100 100 300 100 11 P11 100 100 100 300 100 12 P12 100 100 100 300 100 13 P13 100 100 100 300 100 14 P14 100 100 100 300 100 15 P15 100 100 100 300 100 16 P16 100 100 100 300 100 17 P17 100 100 100 300 100 18 P18 100 100 100 300 100 19 P19 100 100 100 300 100 20 P20 100 100 100 300 100
Validez 100%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 3 el valor de calificación positiva de los tres jueces
para los tres niveles, relevancia, pertinencia y claridad fue de 100%; siendo
al 66.6 % de modo que, el instrumento de investigación liderazgo
transformacional del director tiene validez de contenido y es aplicable a la
muestra de estudio
Tabla 4.
Tabla de validación según juicio de expertos de expertos del liderazgo
transformacional del director.
Nº APELLIDOS Y NOMBRES GRADO ACADÉMICO PUNTUACIÓN
1 Maritza Rosales Sánchez Magíster 100
2 Yuder Espíritu Mejía Doctor 100
3 José Luis Fiestas Vinces Magíster 100
VALOR FINAL 100
Fuente: Elaboración propia
48
De acuerdo a la tabla 3 y 4 el valor obtenido fue de 100 y como es mayor
de 66.6% el instrumento de investigación “asertividad” tiene validez de
contenido y es aplicable a la muestra de estudio.
d. La confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el coeficiente de Alfa de
Cronbach para tal fin, se utilizó la siguiente fórmula:
α
Donde:
La suma de varianzas de cada ítem.
La varianza del total de filas (puntaje total de los jueces)
K El número de preguntas o ítems.
La escala de valoración, para interpretar el coeficiente de confiabilidad
de alfa de Cronbach es la siguiente:
-1 a 0 No es confiable.
0.01 a 0.49 baja confiabilidad
0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad.
0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad.
0.90 a 1.00 Alta confiabilidad
Tabla 5. Confiabilidad del instrumento de liderazgo transformacional según el alfa de cronbach
Alfa de Cronbach N de elementos
,959 20
Fuente: instrumento de la variable liderazgo transformacional del director
Según la tabla 5 para el instrumento sobre liderazgo transformacional del
director. El coeficiente Alfa de Cronbach arrojó un valor de ,959 lo cual
indica que el instrumento utilizado fue confiable para los fines de la
investigación.
49
Para la determinación el desempeño del trabajador de servicio al igual
que la primera variable se utilizó el cuestionario, como se describe a
continuación:
a. Ficha técnica
- Nombre : Cuestionario del desempeño del trabajador de servicio
- Autores : Alejandro Párraga Panéz y Antonio Bartolo Manco
- Objetivo : Medir e identificar el nivel de desempeño del
trabajador de servicio de los trabajadores de servicio de la
institución educativa para brindarle sugerencias de mejora
- Año de publicación : 2014
- Ciudad : Ate – Lima
- Duración : De 20 a 30 minutos
- Aplicación : Individual
b. Descripción: El cuestionario consistió en un conjunto de 20 preguntas
dirigido a los docentes de las instituciones educativas públicas de la
Red 18 – UGEL 06 – Ate, consideradas dentro de la población de esta
investigación. Fueron preguntas para determinar el nivel de
desempeño del trabajador de servicio.
Se utilizó la escala de Likert para las respuestas múltiples:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Validez : Como se muestra en la tabla 6 para la validez de
contenido se utilizó el criterio de juicio de expertos luego se aplicó
la prueba piloto en una muestra de 28 docentes de la IE N° 1222
Húsares de Junín - Ate Vitarte.
Los ítems del instrumento se validaron en base a los criterios
siguientes:
Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
50
Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente
o dimensión específica del constructo.
Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem,
es conciso, exacto y directo.
Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son
suficientes para medir la dimensión.
Tabla 6. Tabla de investigación de instrumentos de investigación por juicio de
expertos desempeño del trabajador de servicio.
N° ITEM´S JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 SUMA IA
1 P1 100 100 100 300 100 2 P2 100 100 100 300 100 3 P3 100 100 100 300 100 4 P4 100 100 100 300 100 5 P5 100 100 100 300 100 6 P6 100 100 100 300 100 7 P7 100 100 100 300 100 8 P8 100 100 100 300 100 9 P9 100 100 100 300 100 10 P10 100 100 100 300 100 11 P11 100 100 100 300 100 12 P12 100 100 100 300 100 13 P13 100 100 100 300 100 14 P14 100 100 100 300 100 15 P15 100 100 100 300 100 16 P16 100 100 100 300 100 17 P17 100 100 100 300 100 18 P18 100 100 100 300 100 19 P19 100 100 100 300 100 20 P20 100 100 100 300 100
Validez 100%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 6 el valor de calificación positiva de los tres jueces
para los tres niveles, relevancia, pertinencia y claridad fue de 100%; siendo
al 66.6 % de modo que, el instrumento de investigación liderazgo
transformacional del director tiene validez de contenido y es aplicable a la
muestra de estudio
51
Tabla 7.
Tabla de validación según juicio de expertos de desempeño del trabajador de servicio
Nº APELLIDOS Y NOMBRES GRADO ACADÉMICO PUNTUACIÓN
1 Maritza Rosales Sánchez Magíster 100
2 Yuder Espíritu Mejía Doctor 100
3 José Luis Fiestas Vinces Magíster 100
VALOR FINAL 100
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla N° 6 y 7 el valor obtenido fue de 100 y como es
mayor de 66.6% el instrumento de investigación “asertividad” tiene validez
de contenido y es aplicable a la muestra de estudio.
e. La confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el coeficiente de Alfa de
Cronbach para tal fin, se utilizó la siguiente fórmula:
α
Donde:
La suma de varianzas de cada ítem.
La varianza del total de filas (puntaje total de los jueces)
K El número de preguntas o ítems.
La escala de valoración, para interpretar el coeficiente de confiabilidad
de alfa de Cronbach es la siguiente:
-1 a 0 No es confiable.
0.01 a 0.49 baja confiabilidad
0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad.
0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad.
0.90 a 1.00 Alta confiabilidad
52
Tabla 8.
Confiabilidad del instrumento del desempeño del trabajador de servicio según el alfa de cronbach
Alfa de Cronbach N de elementos
,958 20
Fuente: instrumento de liderazgo transformacional
Según la tabla 8 para el instrumento sobre el desempeño del
trabajador de servicio. El coeficiente Alfa de Cronbach arrojó un
valor de ,958 lo cual indica que el instrumento utilizado fue confiable
para los fines de la investigación.
2.8. Método de análisis de datos
Para probar las hipótesis planteadas en la investigación se procedió a
recoger los datos con los instrumentos previamente elaborados.
Seguidamente la información recopilada de cada una de las encuestas se
tabuló a través del software Excel y SPSS. Con el cual se determinaron la
relación entre liderazgo transformacional del director y desempeño del
trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 – Ate, 2014
El análisis estadístico se realizó mediante la aplicación de procedimientos
descriptivos tales como las tablas de frecuencias, porcentajes y figuras
estadísticas.
Para contrastar la hipótesis de la investigación se utilizó las pruebas de
correlación de Spearman (Rho de spearman) para determinar si existe una
relación lineal entre las variables liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas
públicas de la Red 18 – Ate.
-1.00 = Correlación negativa perfecta
-0.09 = Correlación negativa muy fuerte
-0.75 = correlación negativa considerable
53
-0.50 = correlación negativa media.
-0.10 = correlación negativa muy débil
0.00 = No existe correlación entre las variables.
+0.10 = correlación positiva muy débil
+0.50 = correlación positiva media.
+0.75 = correlación positiva considerable
+0.09 = Correlación positiva muy fuerte
+1.00 = Correlación positiva perfecta
54
CAPÍTULO III
RESULTADOS
55
3.1. Descripción
A continuación se presentan los resultados de cada dimensión del liderazgo
transformacional del director, considerando inicialmente las tablas de
distribución de cada dimensión de acuerdo a la hipótesis de investigación,
con el propósito de determinar identificar el nivel de liderazgo
transformacional del director de las instituciones educativas públicas según
los docentes de la Red 18 Ate- 2014
3.1.1. Análisis descriptivo de los resultados del liderazgo transformacional
del director
Para el análisis descriptivo de los resultados de la liderazgo
transformacional y sus dimensiones, se elaboró el boremo es cual es
una escala valorativa de medición inicial y otra de medición final, con
la finalidad de que los datos sean expresados de manera natural, es
decir, que sean fácilmente interpretados por ser equiparables,
comparables y adaptables a los de la medición inicial.
Tabla 9. Baremo de liderazgo transformacional del director
Dimensiones Cantidad de ítems
Puntuación máxima
Valoración Rango Niveles
Motivación inspiradora
5 25 Bajo Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
5. Siempre 4. Casi siempre 3. A veces 2. Casi nunca 1. Nunca
Estimulación intelectual
5 25 Bajo
Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
Influencia idealizada
5 25 Bajo
Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
Consideraciones individualizadas
5 25 Bajo
Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
Fuente: Baremo de liderazgo transformacional del director En la tabla 9 podemos observar el baremo para la variable liderazgo
transformacional del director y sus dimensiones, como escala
valorativa de medición inicial (niveles) y otra de medición final
(valoración) con sus rangos correspondientes.
56
Tabla 10. Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 50 30%
Medio 97 59%
Alto 18 11%
Total 165 100%
Figura 1. Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Según la tabla 10 y la figura 1, del total de docentes encuestados, el
59% opinan que el liderazgo transformacional del director está en un
nivel medio, el 30 % opina que el nivel es bajo y el 11% opina que el
nivel es alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Medio Alto
30%
59%
11%
57
3.1.1.1. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión
motivación inspiradora del director
Tabla 11. Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Niveles fi %fi
Bajo 57 35%
Medio 75 45%
Alto 33 20%
Total 165 100%
Figura 2. Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 11 y la figura 2 nos muestra que el 45% de los datos se
ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la
motivación inspiracional del director, seguido por el 35% que se ubica
en el nivel bajo, observando un 20% en el nivel alto.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Bajo Medio Alto
35%
45%
20%
58
3.1.1.2. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión estimulación
intelectual del director
Tabla 12. Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Niveles fi %fi
Bajo 36 22%
Medio 117 71%
Alto 12 7%
Total 165 100%
Figura 3. Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red N° 18 Ate- 2014
La tabla Nº 12 y la figura Nº 3 nos presenta que el 71% de los datos
se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre
la estimulación intelectual del director, seguido por el 22% que se
ubica en el nivel bajo, observando un 7% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Bajo Medio Alto
22%
71%
7%
59
3.1.1.3. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión influencia
idealizada del director
Tabla 13. Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 42 25%
Medio 101 61%
Alto 22 13%
Total 165 100%
Figura 4. Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 13 y la figura 4 nos muestra que el 61% de los datos se
ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre
influencia idealizada del director, seguido por el 25% que se ubica en
el nivel bajo, observando un 13% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo Medio Alto
25%
61%
13%
60
3.1.1.4. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión consideraciones
individualizadas del director
Tabla 14. Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 58 35%
Medio 88 53%
Alto 19 12%
Total 165 100%
Figura 5. Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 14 y la figura 5 nos indica que el 53% de los datos se ubican
en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre
consideraciones individualizadas del director, seguido por el 35% que
se ubica en el nivel bajo, observando un 12% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Medio Alto
35%
53%
12%
61
3.1.2. Análisis descriptivo de los resultados del desempeño del trabajador de
servicio
Para el análisis descriptivo de los resultados del desempeño del
trabajador de servicio y sus dimensiones, se elaboró el baremos el
cual es una escala valorativa de medición inicial y otra de medición
final, con la finalidad de que los datos sean expresados de manera
natural, es decir, que sean fácilmente interpretados por ser
equiparables, comparables y adaptables a los de la medición inicial.
Tabla 15.
Baremo del desempeño del trabajador de servicio
Dimensiones Cantidad de ítems
Puntuación máxima
Valoración Rango
Niveles
Eficiencia laboral
10 50 Bajo
Medio Alto
10 - 23 24 - 37 38 - 50
5. Siempre 4. Casi siempre 3. A veces 2. Casi nunca 1. Nunca
Satisfacción laboral
10 50 Bajo
Medio Alto
10 - 23 24 - 37 38 - 50
Fuente: Baremo del desempeño del trabajador de servicio
En la tabla 15 podemos observar el baremo para el variable
desempeño del trabajador de servicio y sus dimensiones, como
escala valorativa de medición inicial (niveles) y otra de medición final
(valoración) con sus rangos correspondientes.
62
Tabla 16. Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 45 27%
Medio 104 63%
Alto 16 10%
Total 165 100%
Figura 6. Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Según la tabla 16 y la figura 6, del total de docentes encuestados, el
63% opinan que el desempeño del trabajador de servicio está en un
nivel medio, el 27 % en un nivel bajo y el 10% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo Medio Alto
27%
63%
10%
63
3.1.3. Análisis descriptivo de los resultados de la eficiencia laboral del
trabajador de servicio
Tabla 17. Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 44 27%
Medio 107 65%
Alto 14 8%
Total 165 100%
Figura 7. Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 17 y la figura 7 presenta que el 65% de los datos se ubican
en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre eficiencia
laboral del trabajador de servicio, seguido por el 27% que se ubica en
el nivel bajo, observando un 8% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo Regular Alto
27%
65%
8%
64
3.1.4. Análisis descriptivo de los resultados de satisfacción laboral del
trabajador de servicio
Tabla 18. Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles fi %fi
Bajo 47 28%
Medio 100 61%
Alto 18 11%
Total 165 100%
Figura 8. Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 18 y la figura 8 nos indica que el 61% de los datos se ubican
en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre
satisfacción laboral del trabajador de servicio, seguido por el 28%
que se ubica en el nivel bajo, observando un 11% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo Regular Alto
28%
61%
11%
65
3.1.5. Análisis inferencial
3.1.5.1. Prueba de hipótesis
a. Hipótesis general
H0: No existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
H1: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
Tabla 19. Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Liderazgo
transformacional
del director
Desempeño
del trabajador
de servicio
Rho de
Spearman
Liderazgo
transformacional
del director
Coeficiente de correlación 1,000 ,959**
Sig. (bilateral) . ,000
N 165 165
Desempeño del
trabajador de
servicio
Coeficiente de correlación ,959** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 165 165
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
66
Figura 9. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 19 indica que el grado de correlación entre la variable
liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador
de servicio en las instituciones educativas públicas según los
docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,959 y el nivel de
significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe una
correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis nula
y aceptándose la hipótesis alterna.
b. Hipótesis especificas
HO: No existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y la eficiencia del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
H1: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y la eficiencia del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
67
Tabla 20. Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Liderazgo
transformacional
del director
Eficiencia
laboral del
trabajador
de servicio
Rho de
Spearman
Liderazgo
transformacional del
director
Coeficiente de
correlación
1,000 ,947**
Sig. (bilateral) . ,000
N 165 165
Eficiencia laboral del
trabajador de servicio
Coeficiente de
correlación
,947** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 165 165
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Figura 10. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y
eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
68
La tabla 20 indica que el grado de correlación entre la variable
liderazgo transformacional del director y la dimensión eficiencia del
trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según
los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,947 y el nivel de
significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe una
correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis nula
y aceptándose la hipótesis alterna.
HO: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y satisfacción del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
H2: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del
director y satisfacción del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red
18 – Ate, 2014
Tabla 21. Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y Satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Liderazgo
transformacional
del director
Satisfacción
laboral del
trabajador de
servicio
Rho de
Spearm
an
Liderazgo
transformacional
del director
Coeficiente de
correlación
1,000 ,936**
Sig. (bilateral) . ,000
N 165 165
Satisfacción laboral
del trabajador de
servicio
Coeficiente de
correlación
,936** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 165 165
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
69
Figura 11. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 21 indica que el grado de correlación entre la variable
liderazgo transformacional del director y la dimensión satisfacción
del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,936 y el nivel
de significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe
una correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis
nula y aceptándose la hipótesis alterna.
70
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
71
En la presente tesis se investigó la relación existente entre el liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate; en el
proceso de investigación se requiere la utilización de instrumentos para recopilar
los datos que permitan luego realizar la prueba de hipótesis. Pero la utilización de
instrumentos de medición exige que estos cuenten con la necesaria validez y
confiabilidad, razón por lo cual se realizaron los análisis respectivos obteniendo
en la variable liderazgo transformacional del director un valor final de validez de
100 puntos con el criterio de juicio de expertos; así mismo se aplicó una prueba
piloto a 28 docentes de una institución educativa con las características de las
instituciones que forman parte de nuestra muestra obteniendo una confiabilidad
de 0,959 utilizando la escala de coeficientes Alfa de Cronbach; en la variable
desempeño del trabajador de servicio se obtuvo un valor final de validez de 100
puntos con el criterio de juicio de expertos; de la misma manera se aplicó una
prueba piloto a 28 docentes de una institución educativa con las características
similares a las instituciones que forman parte de nuestra muestra, obteniendo
una confiabilidad de 0,958 utilizando la escala coeficientes Alfa de Cronbach, lo
cual nos permitieron afirmar que los instrumentos de las dos variables fueron
aplicables.
La muestra que se utilizó es de tipo censal porque la población fue pequeña o
finita, por esta razón se trabajó con la totalidad de población definida. Por ello es
posible difundir los resultados al universo de la población que viene a ser las
instituciones educativas públicas de la Red 18 de la UGEL 06 – Ate.
Durante el proceso de la investigación se encontraron algunas limitaciones tales
como:
Poca colaboración de algunos directores en cuanto a la emisión de la autorización
para aplicar las encuestas a los docentes de sus respectivas instituciones esto
debido a que su labor forma parte de la variable de estudios y que esto
constituiría casi una evaluación a su trabajo.
La disponibilidad de tiempo de los docentes para desarrollar las encuestas
quienes en su mayoría solicitaron un tiempo prudencial de uno a dos días para
retornar a recogerlas, las cuales solo en algunos casos se cumplieron y en otros
72
se prolongaron los tiempos, este aspecto dificultando la construcción de la base
de datos.
En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos
planteados en nuestra investigación, cuyo propósito fue conocer el grado de
relación de liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador
de servicio, estableciendo la relación entre estas variables.
Las puntuaciones logradas a nivel de la variable liderazgo transformacional del
director se han ubicado en un nivel medio en un 59 %, lo cual queda confirmado a
nivel de los docentes encuestados (tabla 10). Hecho que nos indica que en las
instituciones educativas públicas de la Red 18 – UGEl 06 Ate; los directores no
han logrado un desarrollo óptimo de liderazgo transformacional; del mismo
modo la puntuación de la variable desempeño del trabajador de servicio se ubica
en un nivel medio en un 63% (tabla 16) dicho resultado nos indica que los
trabajadores de servicio de las instituciones educativas pertenecientes a esta red
no están teniendo un desempeño óptimo en sus labores.
Según los resultados plasmados en la (tabla 19) referente a la hipótesis general
es preciso indicar que el grado de correlación es de 0.959 y un valor de
significancia menor a 0.01, confirmado que existe una relación significativa entre
el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18
– Ate. Aquí encontramos una similitud importante con relación a los hallazgos
encontrados por Cervera (2012), en su trabajo sobre liderazgo transformacional
del director y su relación con el clima organizacional en las instituciones
educativas del distrito de los olivos; en la cual nos muestra que el liderazgo
transformacional del director está relacionado significativamente con las diversas
áreas. Del mismo modo encontramos semejanza con los resultados obtenidos
por Rivera (2013), en su investigación “relación entre el liderazgo
transformacional del director y la gestión educativa en la red 04 de la UGEL 06 de
Lima; uno de sus resultados nos muestra que existe una relación significativa
entre liderazgo transformacional del director y la gestión educativa.
73
Referente a la primera hipótesis especifica (H1) tabla 20 realizado el análisis se
observó un coeficiente de correlación 0.947, con un valor de significancia menor a
0.01, de esta manera confirmado que existe una correlación significativa entre el
liderazgo transformacional del director y la eficiencia laboral del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18
– Ate. Aspecto que encontramos una similitud con Chavarria (2012) quien
desarrollo la investigación gestión del talento humano y su influencia en la
eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012, el
cual concluye que el 51% de los trabajadores de la empresa de inversiones Kimer
S.R.L en el distrito de Surco año 2012, indica que un personal motivado y
capacitado si va realizar mejor su trabajo a fin de obtener un buen rendimiento
para alcanzar una óptima eficiencia laboral.
Con respecto a la a la segunda hipótesis especifica (H2) tabla 21 realizado el
análisis se observó un coeficiente de correlación 0.936, con un valor de
significancia menor a 0.01, de esta manera queda confirmado que existe una
correlación significativa entre el liderazgo transformacional del director y la
satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas
públicas según los docentes de la Red 18 – Ate. Hecho que coincide con la
investigación realizada por: Tapia (2013), liderazgo directivo y satisfacción laboral
de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL 01 Lima –
2013 concluye que existe relación entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral
de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL 01 Lima –
2013. Así mismo existe relación entre liderazgo transformacional y la satisfacción
laboral de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL
01 Lima – 2013. Encontramos otra similitud con el trabajo de Concha (2013), El
liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa
04 UGEL Nº 01 – 2012, determina que existe relación directa y significativa entre
liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa
04 UGEL Nº 01 – 2012.
74
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
75
Una vez analizados cada uno de los resultados obtenidos por medio de los
instrumentos de recolección de datos sobre relación existente entre el liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate 2014, se
pudo concluir con lo siguiente:
Primero: Al efectuar la correlación entre liderazgo transformacional del director y
el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la Red 18 – Ate 2014, se determinó que existe una
correlación muy fuerte y significativa 0,959 tal como se observa en el tabla 19.
Segundo: Realizado la correlación entre liderazgo transformacional del director y
eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según
los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 se determinó que existe una correlación
muy fuerte y significativa 0,947 tal como se observa en el tabla 20.
Tercero: Al realizar la correlación entre liderazgo transformacional del director y la
satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas
según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 se determinó que existe una
correlación muy fuerte y significativa 0,936 tal como se observa en la tabla 21.
76
CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES
77
Una vez examinado detalladamente los resultados del nivel de liderazgo
transformacional del director y la relación con el desempeño del trabajador de
servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18
– Ate 2014, se sugiere a la comunidad científica y a los representantes de las
instituciones educativas que fueron materia de investigación lo siguiente:
Primero: Fortalecer el liderazgo de los directivos dado que las actitudes ,
valores, metas, comportamientos que evidencien, constituyen un factor
importante en el desempeño de los trabajadores que están bajo su dirección,
así mismo reciban cursos de liderazgo transformacional de tal manera que se
garantice un servicio educativo de calidad en cada institución educativa.
Segundo: Promover una cultura de evaluación y monitoreo permanente al
trabajador de servicio sobre los roles que desempeñan diariamente en las
instituciones educativas públicas, a fin de que la toma de decisiones sean más
acertadas y viables en relación al desempeño de su trabajo, del mismo modo
desarrollar en forma permanente cursos, seminarios, talleres sobre temas
afines al trabajo en las instituciones educativas, para que de esta manera
mejorar su desempeño.
Tercero: Es necesario difundir los resultados obtenidos en la presente
investigación, con el propósito de promover un intercambio de ideas entre
directivos y trabajadores de servicio de las instituciones educativas públicas de
la Red 18 – Ate, que permitan por una parte los directores motivar, estimular
la innovación y la creatividad en el desarrollo de sus labores al personal a su
cargo; por otra parte para que los trabajadores de servicio cumplan sus roles
eficiente y organizadamente y de esta manera contribuir en la mejorar la
calidad de la educación.
Cuarto: Que hagan la réplica de la investigación en las instituciones
educativas que fueron parte de la investigación con la finalidad de contribuir en
la solución de sus problemáticas en el tema investigado; así mismo que
78
apliquen la investigación en instituciones educativas de otras redes educativas
de nuestro país.
79
CAPÍTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
80
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LIMUSA
84
ANEXOS
85
ANEXO Nº 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTOR Y EL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PUBLICAS SEGÚN LOS DOCENTES DE LA RED Nº 18 – ATE, 2014
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES MARCO METODOLÓGICO
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014?
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014?
Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
variable 1 liderazgo transformacional variable 2 desempeño del trabajador de servicio
TIPO DE INVESTIGACIÓN Básica DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. No experimental de tipo transversal – correlacional. POBLACIÓN 165 docentes que laboran en la Red 18 de la UGEL 06 durante el año 2014 MUESTRA Tamaño de muestra: 165 docentes.
La muestra es de tipo censal debido a que la población es pequeña o finita MÉTODO
Método hipotético deductivo TÉCNICAS: Encuesta para ambas variables INSTRUMENTO: Cuestionario - escala de Lickert para ambas variables ANÁLISIS DE DATOS: Descriptivo: Tablas de Frecuencia, figuras de barra. Inferencial: Prueba de coeficiente Sperman.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICOS
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014?
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
variable 1 liderazgo transformacional variable 2 eficiencia del trabajador de servicio
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014?
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
variable 1 liderazgo transformacional variable 2 satisfacción del trabajador de servicio
86
ANEXO Nº 2 . INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTOR.
CUESTIONARIO SOBRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
I. INTRODUCCIÓN Estimado colega, el presente cuestionario tiene por finalidad recoger información relevante sobre el Liderazgo Transformacional del director(a), con el objeto de contribuir en la mejora de sus problemas; por lo que le pido responder con sinceridad.
II. INFORMACIÓN GENERAL
Edad
Sexo Masculino ( ) Femenino ( )
Condición laboral Nombrado ( ) Contratado ( )
III. INSTRUCCIONES
Escribe una X en el casillero que crea conveniente. Tenga en cuenta los siguientes valores:
1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca . A veces Casi siempre Siempre
Dimensión: Motivación inspiradora
Nº Items 1 2 3 4 5
1 Es coherente de lo que dice con lo que hace
2 Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el trato.
3 Su actual comportamiento lo hace sentir más satisfecho con su labor.
4 Suele tener claras las prioridades que son más importantes para la institución
5 Desarrolla un sentido de identidad en la institución que es asumido y sentido por los trabajadores de la institución
Dimensión. Estimulo intelectual
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Presenta alternativas de solución y genera ideas nuevas
2 Contempla los distintos puntos de vista y la crítica de los demás como algo positivo que sirve para mejorar en la I.E.
3 Estimula al personal a desarrollar ideas innovadoras en su trabajo diario
4 Anima a los trabajadores a reflexionar como puede mejor su trabajo
5 Articula con claridad aquellos objetivos o criterios que deben seguir
Dimensión. Influencia idealizada
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Respeta los puntos de vista de los demás
87
2 Es capaz de organizar y dominar su tiempo en forma eficaz.
3 Afronta los conflictos en forma profesional
4 Trata adecuadamente los problemas que crean incertidumbre o ambigüedad de la institución
5 .Es capaz de modificar cierta decisiones o procesos cuando las circunstancias lo aconsejan, evitando ser inflexible en su comportamiento
Dimensión. Consideración individualizada
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Sustenta sus propuestas con claridad ante los demás
2 Demuestra empatía comprendiendo los sentimientos y necesidades de lo demás
3 Conoce los aspectos fuertes y débiles de cada uno de los profesores dentro de la institución
4 Se mantiene al tanto de los intereses, prioridades y necesidades de los trabajadores de la institución.
5 Suele dar elogios a su personal cuando realiza un buen trabajo
88
ANEXO Nº 3. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO
CUESTIONARIO SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO
I. INTRODUCCIÓN Estimado colega, el presente cuestionario tiene por finalidad recoger información relevante sobre el desempeño del personal de mantenimiento o de servicio, con el objeto de contribuir en la mejora de sus problemas; por lo que le pido responder con sinceridad.
II. INFORMACIÓN GENERAL
Edad
Sexo Masculino ( ) Femenino ( )
Condición laboral Nombrado ( ) Contratado ( )
III. INSTRUCCIONES
Escribe una X en el casillero que crea conveniente. Tenga en cuenta los siguientes valores:
1 2 3 4 5
Nunca Casi nunca . A veces Casi siempre Siempre
Dimensión 1: Eficiencia
Indicador 1 Calidad de trabajo
Nº Items 1 2 3 4 5
1 Trata a los miembros de la institución educativa con el debido respeto y consideración.
2 Organiza y planifica su trabajo con anterioridad.
3 Vela por que su sector de trabajo que se encuentre limpio y ordenado
4 Respeta las ideas y el trabajo de sus colegas
5 Evita que los estudiantes u otros causen deterioros al local, mobiliarios y otros enseres de la institución
Indicador 2 Cantidad de trabajo
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Inicia y termina sus labores puntualmente
2 Con tal de terminar su trabajo es capaz de quedarse más del tiempo necesario.
3 Cumple con el trabajo encomendado en el tiempo establecido.
4 Distribuye su trabajo en el tiempo, lo cual le permite
89
cumplir con lo planificado
5 Se compromete con mayor cantidad de trabajo que no puede cumplir
Dimensión 1: Eficiencia
Indicador 3: colaboración
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Está dispuesto a prestar su colaboración con sus colegas
2 Participa en la elaboración de los planes de trabajos de la institución educativa.
3 Esta dispuesto a prestar su colaboración en actividades institucionales de la institución
4 Integra las comisiones de trabajo y colabora con la dirección para el logro de los objetivos de la institución.
5 Colabora con el mantenimiento de la disciplina en la institución.
Indicador 4: Iniciativa
Nº Ítems 1 2 3 4 5
1 Promueve iniciativas para mejorar la calidad de trabajo
2 Toma iniciativa para realizar actividades
3 Fomenta la participación en el control y seguridad de los bienes de la institución educativa
4 Se capacita permanentemente
5 Toma iniciativa para realizar actividades intercambio de saberes con sus colegas
90
ANEXO Nº 4. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
DEL DIRECTOR.
91
92
93
ANEXO Nº 5. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR
DE SERVICIO
94
95
96
ANEXO Nº 6. BASE DE DATOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTOR
Nº P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
3 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 1
4 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
5 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
6 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
7 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2
8 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 1
9 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
10 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2
11 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2
12 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 3 1 2 1 3 1 2 1
13 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4
14 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
15 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
16 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 1 2 2 2 2
17 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
18 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
19 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
20 4 4 4 5 4 3 3 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 5 5 2
21 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
22 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
23 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
24 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
25 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1
97
26 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
27 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
28 5 4 4 5 4 3 3 4 2 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 3
29 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2
30 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2
31 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 2
32 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2
33 3 2 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
34 2 3 2 2 3 4 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3
35 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
36 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1 3
37 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 2 1
38 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3
39 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
40 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
41 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1
42 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
43 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
44 3 4 4 5 5 3 3 2 2 4 5 3 4 3 5 4 5 5 5 1
45 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
46 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
47 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
48 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
49 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
50 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
51 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
52 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
53 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2
98
54 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2
55 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 2
56 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2
57 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2
58 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4
59 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
60 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 1 2 2 2 2
61 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
62 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
63 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
64 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
65 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
66 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
67 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 1
68 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
69 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
70 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
71 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
72 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
73 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
74 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
75 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
76 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3
77 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 1
78 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
79 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
80 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
81 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 2
99
82 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 1
83 4 4 4 5 5 3 3 5 2 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 1
84 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
85 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2
86 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2
87 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 3 1 2 1 3 1 2 1
88 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4
89 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2
90 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
91 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 1 2 2 2 2
92 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
93 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3
94 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
95 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
96 3 4 5 5 4 3 3 2 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
97 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 4
98 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
99 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
100 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1
101 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
102 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
103 1 3 2 2 3 3 4 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2
104 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2
105 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 2
106 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2
107 3 2 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
108 2 3 2 2 3 4 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3
109 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
100
110 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1 3
111 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 2 1
112 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3
113 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
114 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
115 1 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1
116 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
117 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
118 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
119 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
120 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 4
121 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
122 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
123 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
124 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
125 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
126 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2
127 4 3 2 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2
128 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 2
129 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2
130 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 1 3 2 2 2
131 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 5 4 4
132 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
133 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 1 2 2 2 2
134 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
135 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
136 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
137 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
101
138 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
139 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
140 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 1
141 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
142 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
143 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
144 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
145 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
146 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
147 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
148 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
149 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
150 3 4 5 5 4 3 3 2 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
151 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 2
152 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
153 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
154 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 2 3 4
155 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
156 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
157 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
158 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
159 3 4 5 5 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 3
160 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 1
161 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1 3
162 1 2 2 2 1 2 3 2 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 2 1
163 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3
164 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
165 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3
102
ANEXO Nº 7. BASE DE DATOS DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO.
Nº P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
1 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4
2 4 4 3 5 4 3 2 2 3 4 5 5 4 3 5 5 4 5 5 2
3 2 1 2 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 1 1 2
4 3 3 4 3 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4
5 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
6 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4
7 1 2 2 3 1 3 1 3 2 2 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1
8 3 2 2 2 3 2 2 4 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2
9 3 2 3 4 4 3 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3
10 5 4 4 5 4 4 3 4 2 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4
11 1 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 1 3 3 2 3 2
12 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 2 2 2 2 3
13 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 1
14 2 2 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2
15 3 2 3 2 4 3 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3
16 2 3 2 2 3 4 3 2 3 3 1 2 3 2 3 3 3 2 3 3
17 4 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2
18 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 3 3 2 1 3 3 1 1 1 3
19 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 2 2 1
20 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 4 3 3 2 3
21 2 2 2 3 1 2 3 2 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2
22 3 3 3 2 3 2 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3
23 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 3 2 2 1
24 3 3 4 3 3 4 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3
25 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
103
26 3 4 4 5 5 4 3 3 2 4 5 3 4 3 5 5 5 5 5 3
27 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3
28 4 4 5 4 5 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3
29 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
30 3 3 4 3 4 3 2 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 4 4
31 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 3 4 4 3 4 4 4 5 5 1
32 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4
33 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
34 3 2 3 3 2 3 4 3 4 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3
35 1 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 1 2 3 3 2 3 2
36 4 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 2 3 2 2 2 2 2
37 3 2 3 3 3 2 3 4 2 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 2
38 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2 2
39 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2
40 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 5 4 5
41 1 1 2 1 2 1 2 3 1 1 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2
42 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2 2
43 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 5 3 4 3 3 4 4 4 3 2
44 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 3 3 2 3 2 2 3 3
45 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
46 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4
47 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4
48 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 3
49 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 3 1 2 1
50 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3
51 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3
52 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 2
53 3 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 4 3 3 2 3 2 2 3 3
104
54 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4
55 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 4 2 3 4 4 4
56 3 4 4 5 2 3 3 2 2 4 5 3 4 3 5 4 4 5 5 3
57 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3
58 3 3 3 2 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3
59 1 2 2 1 1 1 1 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 1 2 1
60 1 3 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2
61 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3
62 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3
63 1 1 2 2 2 2 1 1 2 3 2 2 3 1 2 2 1 1 1 2
64 1 2 2 2 1 2 1 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 1
65 4 4 4 5 5 3 3 5 2 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 1
66 3 2 3 3 4 3 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3
67 1 1 2 3 2 1 2 1 1 1 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2
68 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 1 3 1 2 2
69 1 2 2 3 1 1 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 3 2 2 1
70 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4
71 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 3 1 2 2 2 2 1 1 2
72 3 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2
73 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 1 3 1 2 2 2 2
74 3 3 3 4 2 3 2 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 4 3 2
75 4 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3
76 1 3 3 1 3 2 2 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4
77 3 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 1 1 2
78 4 4 5 5 4 3 3 3 5 4 5 4 5 3 5 4 4 5 5 1
79 2 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4
80 3 4 4 5 4 3 3 2 2 4 5 4 3 3 5 4 4 5 5 1
81 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 5 4 5 4 4 4 3 3 3 4
105
82 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2
83 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2 2 4
84 3 2 3 3 4 3 4 3 3 2 3 2 3 2 3 2 2 1 2 2
85 1 3 3 2 3 3 5 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2
86 4 3 3 4 3 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 2
87 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 2 4 3 2
88 4 4 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3
89 3 2 3 3 4 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3 2 2 3 3
90 3 3 3 4 4 4 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3
91 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
92 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 3 3 2 2 3 3 1 1 1 3
93 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1
94 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3
95 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2
96 4 4 3 2 3 4 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3
97 2 4 2 3 1 2 2 2 2 1 3 2 1 1 2 3 3 1 1 2
98 4 2 4 3 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 4 3 4 4
99 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3
100 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3
101 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 4 4 2 3 2 3 3 2 3 2
102 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4
103 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4
104 2 4 4 3 4 3 3 2 2 4 3 4 4 3 3 4 4 5 2 3
105 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3
106 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
107 3 2 3 3 4 3 5 3 4 2 4 3 3 3 4 3 3 2 5 3
108 4 3 2 2 3 3 3 2 3 3 5 2 3 2 2 3 3 2 5 2
109 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2
106
110 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 4 3 4 3 4 2 4 3 4
111 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3
112 4 3 4 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 2 4 3 1 2 2
113 3 4 4 3 3 3 2 4 3 3 2 3 4 4 3 2 4 5 4 4
114 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2
115 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 3 2 2 3 2
116 1 3 3 3 2 3 2 1 3 2 4 3 2 3 3 4 4 2 3 2
117 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 3 2 3 3 3
118 1 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2
119 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4
120 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 4
121 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
122 1 2 2 1 1 1 1 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 1 2 1
123 3 2 4 3 3 3 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4
124 1 4 3 3 3 3 3 1 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
125 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3
126 4 4 5 2 4 3 2 4 5 4 2 4 3 3 2 3 2 2 3 3
127 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 4 5 3 3 3 3 3 4 3 4
128 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4
129 5 4 5 5 4 3 4 2 2 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 1
130 4 3 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4
131 3 1 2 1 2 3 1 2 1 3 2 2 1 1 2 3 2 1 1 2
132 2 4 5 2 4 3 3 2 3 4 2 4 4 3 2 4 4 4 4 1
133 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 5 3 5 3 5 4 4 2
134 3 4 4 3 4 3 3 2 2 4 3 4 4 3 5 4 3 5 5 1
135 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4
136 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 5 3 3 2 4 2 2 3 4
137 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2
107
138 3 3 4 3 3 3 5 3 3 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 5
139 3 4 4 5 3 3 3 2 3 4 5 4 4 3 3 4 4 5 5 3
140 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3
141 3 5 5 5 5 4 3 5 3 4 5 5 4 3 5 5 4 5 5 3
142 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2 1
143 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 3 3 2 1 3 3 1 1 2 3
144 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 1
145 4 4 3 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3
146 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2
147 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
148 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2
149 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4
150 2 2 2 2 1 1 1 2 2 4 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2
151 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
152 4 2 4 3 4 3 4 3 2 2 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3
153 2 4 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3 2 2 3
154 3 1 2 1 2 1 3 1 1 3 2 2 1 1 2 2 3 3 1 2
155 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 1
156 3 2 3 3 2 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2
157 1 1 2 3 2 1 1 1 3 1 1 2 3 2 1 2 2 3 3 1
158 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2
159 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2
160 4 4 4 5 4 3 3 4 3 3 4 5 4 4 3 5 4 5 4 5
161 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1
162 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
163 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2
164 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3
165 3 4 5 3 4 3 4 3 5 4 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3
108
ANEXO Nº 8. BAREMO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTOR
Dimensiones Cantidad de ítems
Puntuación máxima
Valoración Rango
Niveles
Motivación inspiradora
5 25 Bajo
Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
5. Siempre 4. Casi siempre 3. A veces 2. Casi nunca 1. Nunca
Estimulación intelectual
5 25
Bajo Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
Influencia idealizada
5 25
Bajo Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
Consideraciones individualizadas
5 25
Bajo Medio Alto
5 - 11 12 - 18 19 - 25
109
ANEXO Nº 9. BAREMO DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR DE SERVICIO
Dimensiones Cantidad de ítems
Puntuación máxima
Valoración Rango
Niveles
Eficiencia laboral
10 50 Bajo
Medio Alto
10 - 23 24 - 37 38 - 50
5. Siempre 4. Casi siempre 3. A veces 2. Casi nunca 1. Nunca
Satisfacción laboral
10 50 Bajo
Medio Alto
10 - 23 24 - 37 38 - 50
