Unidad I. Liderazgo Transformacional

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: GERENCIA EMPRESARIAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Autora: Laura De La Puente C.I.: V-27.814.698 E-mail: [email protected] Autora: Adriana Gonzalez C.I.: V-21.357.679 E-mail: [email protected] Autora: Laura Gutierrez C.I.: V-16.149.262 E-mail: [email protected] Autor: Ricardo Mendez C.I.: V-19.327.819 E-mail: [email protected]

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Unidad I. Liderazgo Transformacional

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACNDECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADOPROGRAMA: GERENCIA EMPRESARIAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Autora: Laura De La PuenteC.I.: V-27.814.698E-mail: [email protected]: Adriana GonzalezC.I.: V-21.357.679E-mail: [email protected]

Autora: Laura GutierrezC.I.: V-16.149.262 E-mail: [email protected]: Ricardo MendezC.I.: V-19.327.819E-mail: [email protected]

Tutor: Dra. Jenny GuerraSeccin: Y111E-mail: [email protected]

Maracaibo, abril de 2015

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NDICE GENERAL

Pg.NDICE GENERALii

INTRODUCCIN1

1. Liderazgo Transformacional2

2. Factores del Liderazgo Transformacional5

3. Caractersticas del Liderazgo Transformacional9

4. Caractersticas personales del Lder Transformacional 9

5. Variables de resultado del Liderazgo Transformacional16

6. Ventajas del Liderazgo Transformacional17

7. Desventajas del Liderazgo Transformacional 18

8. Modelo de Liderazgo de Rango Completo18

9. Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios 20

CONCLUSIONES23

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS25

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INTRODUCCIN

Las organizaciones necesitan trasformase de manera rpida para adaptarse a los constantes y acelerados cambios que caracterizan a nuestra sociedad. Aquellas organizaciones que se anticipen a las nuevas necesidades y demandas, que sean capaces de transformarse de manera eficaz, tendr ms garantas de sobrevivir y alcanzar el xito. En este proceso de transicin, los lderes juegan un papel primordial, pues en sus manos est que el cambio tenga lugar y, de las estrategias que utilice, depender el resultado del mismo.Pero, no existe un estilo de liderazgo sencillo y que lo abarque todo, que sea el mejor para todas las personas en todas las situaciones. El ms eficaz es el que produce los mejores resultados hacia una meta determinada en un entorno dado, con las personas y el tiempo disponible. El liderazgo, segn Reynolds (1994), es el arte de relacionar a las personas, sistemas, entornos, papeles, tiempo, aprendizaje y cambio. Las relaciones primarias son las del lder consigo mismo y con sus seguidores. Ahora bien, frente los clsicos estilos de liderazgo, surge un nuevo modelo, el liderazgo transformacional. Este tipo de liderazgo, cada vez ms valorado y demandado en el mundo empresarial, se caracteriza por buscar un cambio, una trasformacin significativa en la empresa, a travs del equipo de profesionales que en ella trabaja. Un lder transformacional posee, y domina, ciertas habilidades que les permite transmitir sus ideas, contagiar al resto de su entusiasmo, motivar a sus seguidores, despertar en ellos un compromiso hacia su figura y generar un cambio real en la percepcin de stos.Ante esto, el presente trabajo de investigacin tiene como objetivo principal definir las bases conceptuales del Liderazgo Transformacional, todo esto mediante soporte bibliogrfico con autores de reconocida trayectoria en la temtica de Liderazgo. 1. CONTENIDO

2. Liderazgo Transformacional

Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional. El modelo de Bass (1999) tomado de Mendez, A. (2013), tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional. Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999). En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de liderazgo.En resumen, el liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional. Se define como el proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman.Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.Esta es la razn por la cual Bass (1985) tomado de Mendoza, M. y Ortiz, C. (s/f), considera este estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin. Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin).Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Para Bass (1985, p. 1985) tomado de Mendoza, M. y Ortiz, C. (s/f), este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados, autoactualizados y autocontrolados. Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo.Dicha afirmacin coincide con lo indicado por Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), donde expresa que el liderazgo transformacional es un estilo definido como un proceso de cambio positivo en los seguidores, centrndose en transformar a otros a ayudarse mutuamente, de manera armoniosa, enfocando de manera integral a la organizacin; lo cual aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de sus seguidores.Este ltimo autor citado afirma, que el liderazgo transformacional implica un enfoque hacia la visin para impulsar la conducta efectiva de los seguidores, motivando la capacidad de asumir los aspectos que determinan la cultura organizacional, favoreciendo el cambio organizacional.Por su parte, Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agrega como el liderazgo transformacional presenta un conjunto de lineamientos que postulan que las personas seguirn a quien los inspire, donde los seguidores con visin se enfocan en lograr significativas metas, siendo importante actuar con entusiasmo y energa.Coincidiendo con lo sealado, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), afirman que el liderazgo transformacional, est orientado a la participacin de los seguidores, adjudicando significado a la tarea. Con este liderazgo se estimula la conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y comprometerse con el alcance de la misin enunciada en la organizacin. Por tanto, el mismo tiende a motivar as como cambiar a las personas, impulsando a los trabajadores a actuar por encima de sus propias exigencias laborales; produciendo cambios en los grupos y en las organizaciones.Por todo lo antes descrito, se entiende que el liderazgo transformacional comprende un proceso de direccin, en el cual la transformacin del entorno representa un aspecto fundamental, lo cual es posible a travs de la accin del lder quien inspira y motiva a sus seguidores; siendo pertinente considerar estas acciones de los lderes en cualquier tipo de organizacin, por cuanto indistintamente de las actividades llevadas a cabo, es requerido un proceso de direccin focalizado a la transformacin, el cual se relaciona con el logro de los objetivos.As entonces, el liderazgo transformacional procura motivar e incentivar a los seguidores a que participen activamente en los cambios del entorno interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de ellos para que se empoderen de la misin y la visin; consecuentemente se activen para alcanzarla, dentro de un clima laboral sano, laborando con entusiasmo, con mstica, responsabilidad, productividad, alto sentido de compromiso con el alcance de los propsitos organizacionales.

3. Factores del liderazgo transformacional

Los factores del liderazgo organizacional, aluden a un conjunto de elementos necesarios para lograr la configuracin e implementacin del mismo en el ambiente institucional. En cuanto a los factores del liderazgo transformacional, Bass y Avolio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), incluyen los siguientes: Consideracin Individual. Los referidos autores, aseveran que en esta dimensin se incluyen el cuidado, empata, competencia para proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte.Ahora bien, Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), agrega que el lder transformacional conoce las necesidades especficas de cada uno de sus seguidores, siendo un facilitador, prestando atencin personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja, manteniendo como una meta la consideracin individual de cada uno de los trabajadores.Por su parte, Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), afirma que el lder presta atencin a las necesidades individuales de logro as como de crecimiento de cada uno de sus seguidores, determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para que cada trabajador asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.Ahora bien, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), opinan que el lder transformador es individualista al abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este contexto de consideracin individual se enfocan como colegas tanto el lder como el seguidor. El lder transformacional crea oportunidades de aprendizaje, establece un clima de apoyo, demuestra aceptacin de las diferencias individuales y propicia una comunicacin bidireccional.De igual forma, los autores antes mencionados agregan que el lder transformacional le da importancia a cada uno de sus seguidores, por ende se vincula con cada uno de ellos, recuerda conversaciones previas, est pendiente del inters individual y lo enfoca de manera integral. El lder acta con cada seguidor de manera personalizada, le escucha, delega tareas e identifica las necesidades de apoyo adicional; todo ello en un ambiente cmodo, fluido, as como de confianza, de modo que el seguidor no siente que es supervisado. Estimulacin Intelectual. Se indica que el lder transformacional empodera a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades intelectuales, incitando la reflexin, creacin, o nuevas ideas y soluciones ante las situaciones de conflicto organizacional. La estimulacin intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse as como a generar soluciones ms creativas a los problemas.Dentro de este marco de referencia, se agrega que el lder transformacional estimula intelectualmente a los seguidores, conllevndoles a cuestionar sus propias ideas, adquiriendo novedosos paradigmas para replantear conceptos y formas de actuacin. El lder transformador es intelectual en la medida que contribuye a fomentar los esfuerzos de los seguidores para lograr sean innovadores y creativos. Este lder presenta supuestos, replantea problemas, enfrenta a situaciones as como evita la crtica pblica para corregir los errores individuales que surgen.En el criterio de Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), este lder estimula a sus seguidores para aplicar su intelecto para la solucin de problemas, genera retos constantemente para buscar nuevas maneras de operar y accionar al desligarse de los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones. Motivacin/Inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, inspirando el logro de esfuerzos extras para lograr los objetivos planteados. Este lder convence a sus seguidores, alienta un amplio rango de intereses y se interesa en iniciar objetivos comunes. El lder transformacional motiva a la actuacin con optimismo, entusiasmo e implicacin en la idea centro como organizacin y como visin de futuro. El lder transformador es inspirador, motiva y estimula a todos los que le rodean. Despierta un espritu de equipo, denota compromiso con las metas as como con la visin, la cual es compartida.Para Velsquez (2006), tomado de Bracho y Garca (2013), tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas del grupo para impulsarlos a la solucin de los problemas organizacionales para actuar en funcin de ser resueltos. Estos lderes son considerados motivadores del equipo de trabajo, siendo reconocidos como ejemplos a seguir. Influencia Idealizada. El lder transformacional ejerce una influencia idealizada lo cual implica que dan sentido de propsito a sus seguidores. La consideracin individual trata a cada seguidor individualmente, adems le proporciona apoyo, entrenamiento, oportunidades de mejora; el lder se gana el respeto as como la confianza de sus seguidores. Promueve una profunda identificacin con sus seguidores y establece altos niveles de conducta moral y tica.Por ello, el lder transformador es influyente, genera ideales de actuacin, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado y sobre todo considerado confiable, porque es consistente ms que arbitrario. Se puede contar con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estndares de conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.Para Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), el lder transformacional ejerce su influencia a travs del logro de relaciones basadas en el respeto y confianza en los seguidores, provee las bases para aceptar cambios radicales as como en la forma en que los individuos y las organizaciones operan, generando influencia sobre el personal. Tolerancia Psicolgica. La tolerancia psicolgica refiere al grado en el cual se estimula a los trabajadores a ventilar en forma abierta los conflictos y crticas. Para fomentar la tolerancia, el lder transformacional utiliza el sentido del humor para resolver situaciones conflictivas en aspectos de la relacin humana y laboral. Tambin lo emplea para apuntar as como corregir las equivocaciones, para resolver conflictos, incluso para manejar momentos difciles.Siguiendo en esta temtica, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que, coherentemente con el modelo, el lder transformacional debe tener la capacidad de tolerar los errores de los dems, utilizando los propios para mejorar, tratar sin dramas los problemas ms complejos, ser tolerante, en fin, estimular el sentido del humor para generar ambientes agradables facilitadores del abordaje efectivo de innumerables problemas y conflictos.Los planteamientos antes mencionados conducen a afirmar la existencia de diversos factores que configuran el liderazgo transformacional, los cuales impulsan la conducta de los lderes hacia los objetivos propuestos. En este sentido, es importante que los lderes expresen la consideracin individual hacia los seguidores, a los fines de configurar equipos de trabajo comprometidos.De igual forma, es necesaria la estimulacin intelectual de los colaboradores, a los fines de procurar el mayor provecho posible de las actividades realizadas, as como lograr la motivacin e inspiracin necesaria para una ejecucin adecuada. De este proceso surge la influencia y la tolerancia necesaria para conducir a los grupos hacia los objetivos propuestos por la empresa.

4. Caractersticas del liderazgo transformacional

Para Mendez, A. (2013), las caractersticas del liderazgo transformacional son: Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una herramienta para ganar dinero. Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes. Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa. Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa. Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo. Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo. Hay voluntad de arriesgarse.

5. Caractersticas personales del lder transformacional

Los rasgos de personalidad que deben poseer los lderes han sido tradicionalmente objeto de amplio debate. Maxwell (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), cita a Senge (2001), indicando que este autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el directivo visionario, el transformador y el creador de ambientes. El visionario conoce las competencias demandadas en el mercado, el transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos escenarios.De acuerdo con Maxwell (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), el lder transformador enfoca su esfuerzo en lograr un significativo aprendizaje desarrollado en la organizacin, siendo competente para comunicar su propsito estratgico, dirigir sus acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinmica productiva, as como el intercambio de ideas.Segn Bass y Avolio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, an cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales, tales como la seguridad y salud; as como las relacionales, que incluyen el amor y afiliacin.Para los ltimos autores citados, la orientacin hacia el proceso transformativo, implica el establecimiento de parmetros para dar cobertura a las necesidades de crecimiento personal, generando compromiso hacia el logro del objetivo grupal. Este cambio genera como resultado que los seguidores tengan la posibilidad de convertirse en lderes autodirigidos, autoregulados, autoactualizados y autocontrolados; generando un efecto multiplicador en cuanto estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo organizacional.De esta manera, al referir las caractersticas del lder transformador, se sealan las planteadas por los autores referidos, siendo estas las siguientes: Carisma. Los seguidores pueden identificarse con el lder carismtico e imitarlo, siendo pertinente que se comporten como modelo a seguir. Para ello, es necesario poseer ciertos atributos los cuales les permitan ser admirados, respetados y convertirse en personas de confianza, al demostrar una conducta tica y moral.Para los mismos autores, cuando el lder es carismtico, los seguidores demuestran lealtad as como respeto hacia l, siendo motivados por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Cuando un lder es carismtico disea formas novedosas de trabajo, mientras identifica nuevas oportunidades frente a las amenazas que se le presentan, tambin trata de salir del statu quo, as como modificar el medio ambiente. Los seguidores se identifican con las aspiraciones de los lderes carismticos, quieren emularlos porque les transmite seguridad y con elevados de estndares de actuacin.Segn Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), el lder transformacional demuestra caractersticas de proactividad, enfocndose en estimular de manera persistente la conciencia crtica en sus seguidores. Focalizndose en lo colectivo, centrndose en el logro de los propsitos esenciales.Asimismo, coincidiendo con lo mencionado, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), sealan que el lder transformacional maneja un carisma o influencia idealizada que a travs de sus logros personales, carcter y comportamiento ejemplares, se convierte en un modelo a imitar por los empleados. El carisma produce que los seguidores establezcan una vinculacin emocional con el lder, se sientan motivados por el logro de los objetivos, sustentando el alcance de una visin compartida. Creatividad. Comprende el nivel en el cual los lderes demuestran la capacidad de asumir riesgos, e invitar a los seguidores para contribuir con nuevas ideas. Estos lderes estimulan e incentivan la creatividad en sus seguidores, para que stos se desempeen de manera independiente. De esta forma, el lder demuestra la importancia adjudicada al aprendizaje, enfrentando de manera efectiva las situaciones inesperadas descubriendo las mejores maneras de ejecutar sus tareas.Tambin Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que el lder creativo debe demostrar competencias para asumir la responsabilidad de dirigir hacia el libre logro de los objetivos. Dicho lder debe tener una visin orientada al futuro, dirigiendo sus energas para enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado. Un lder creativo no utiliza el pensamiento convencional, emplea de manera eficaz su inteligencia y asume la sabidura como un medio para alcanzar el xito.Por otra parte, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), coinciden con lo sealado, afirmando que en la actualidad, el lder creativo debe ser capaz de mostrar apertura para el aprendizaje, visin prospectiva, innovacin, capacidad para crear sinergia, para asumir riesgos, con compromiso e integridad en sus actuaciones. Es considerado como un sujeto capaz de disear y manejar el cambio ms all de los paradigmas establecidos. Interactividad. El lder transformacional debe demostrar su capacidad de interactividad en el trabajo en equipo, como una estrategia importante para generar la sinergia en la organizacin. En dicha actuacin interactiva se mantiene de manera continua, buscando la formacin y desarrollo de sus seguidores, como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.En este mismo sentido, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), aseveran que los lderes transformacionales ejercen influencia sobre sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de manera conjunta, buscando la colaboracin de todo el personal de la organizacin.Del mismo modo, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que para los lderes organizacionales verdaderos, la organizacin representa su entorno, y los seguidores son personas de importancia que son considerados en una relacin de permanente interaccin, con el fin de motivarlos e incentivarlos a lograr los objetivos propuestos a travs de una accin proactiva. Visin. Implica el grado en que el lder articula una visin, de manera que sea atractiva y estimulante para los seguidores. Estos lderes motivan al personal para que alcancen con optimismo la visin planteada. As, est claro en la importancia de fomentar un fuerte sentido de propsito para lograr la participacin activa de los seguidores. Un liderazgo con visin de futuro apoya las habilidades de comunicacin, tornndolas potentes para lograr en los seguidores la disposicin de invertir ms esfuerzos en sus tareas, alentndoles a confiar en sus capacidades.Por su parte, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), indican que el lder debe proporcionar un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a su actuacin dentro de las organizaciones. Debe igualmente generar confianza en las actuaciones para lograr la visin, manteniendo los mismos niveles de actuacin cuando est o no presente el lder.En el criterio de Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), el impacto del liderazgo transformacional en los miembros de la organizacin, se da por cuanto los seguidores se identifican con el lder as como con la visin, objetivos y valores organizacionales. Por ello, el lder debe tener la cualidad de informar, guiar, y orientar al seguidor para que ste se identifique con los valores impulsores del logro de la visin organizacional. Dicho lder debe tener la capacidad de generar ideas compartidas, fomentar el espritu colaborativo, concretando un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin. tica. Un lder tico es un directivo autntico, el cual se caracteriza por el empleo de estndares elevados tanto morales como ticos. Este lder transformacional asume y respeta las normas ticas, los ideales de comportamiento, por propia voluntad y no como una imposicin. Aseveran Riggio y Reichard (2008) tomado de Bracho y Garca (2013), que el lder transformacional se rige por un conjunto de valores claramente establecidos, los promueve, los defiende y los comparte como parte de su integridad. Estos lderes demuestran competencias para ejercer una direccin tica, lo cual les conlleva a construir confianza y credibilidad.En esta misma temtica, Riggio y Lee (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que la tica es una cualidad del lder que debe ser desvinculada del mbito emocional, en cuanto implica la competencia de actuar en forma correcta, apegado a los valores, de acuerdo con un cdigo de conducta y debe ser capaz de desvincularse de aquellas situaciones que le involucran emocionalmente. Orientacin a las Personas. Implica el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, actuando como un mentor el cual se preocupa por sus inquietudes, necesidades y requerimientos.Para ello, se orienta a la comunicacin efectiva de los problemas de los seguidores, atendiendo tales necesidades. Este lder promueve con su conducta emptica la comunicacin as como la vigilancia a los conflictos, respetando y celebrando la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo de trabajo. Los seguidores tienen la voluntad de desarrollo personal como tambin la motivacin intrnseca para sus tareas.Confirmando lo mencionado, Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), seala que la orientacin hacia las personas implica que se concreten ptimas interacciones entre el lder y sus seguidores, atendiendo a los requerimientos de stos tanto de manera oportuna como efectiva. Establece relaciones estrechas pero respetuosas con sus seguidores y su entorno. Los lderes consideran su posicin de lder como provisional siendo este resultado del otorgamiento del mismo por otras personas.Del mismo modo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que bajo la ptica del liderazgo transformacional, la mejor forma en la que una organizacin motiva y gestiona a sus empleados supone un activo importante a travs del cual se pueden derivar ganancias competitivas. Coherencia. El lder transformacional debe evidenciar entre sus caractersticas una fuerte coherencia y adaptabilidad. Esto conlleva a que el lder se oriente a procurar la armona entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta, cuando sea necesario para su organizacin.Agrega Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), que el lder transformacional en su orientacin coherente, debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, eliminar los propios paradigmas los cuales no le permiten transformar a su empresa, o estn en contra o presenten falta de consistencia con la realidad la cual experimenta la organizacin. Explica que ante situaciones especialmente complejas, los lderes transformacionales demuestran una coherencia lo cual inspira confianza, adems de compromiso a los grupos de inters.Al mismo tiempo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que los lderes transformacionales muestran elevada capacidad para adaptarse as como reorientar su accin directiva en funcin de un entorno cambiante, logrando la coherencia necesaria para crear sinergia entre los grupos de personas a su cargo.Ello supone mantener la coherencia entre sus actuaciones con los lineamientos estratgicos de las organizaciones, tales como la misin, la visin incluso los valores de la organizacin. Dicha coherencia les conlleva a ejercer una actitud positiva a la colaboracin as como a la participacin de los grupos para alcanzar el xito en la estrategia empresarial; por lo cual este lder mantiene la armona entre lo que piensa, dice y hace; es decir, entre el pensamiento, la palabra y la accin.De lo descrito por Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca (2013), cada una de las caractersticas de los lderes son elementos que determinan las acciones emprendidas en el liderazgo transformacional, siendo ellas pertinentes para las actividades desarrolladas en cualquier tipo de organizacin, por cuanto quienes ejercen las labores de directivos deben entre otras consideraciones demostrar el carisma para relacionarse con los trabajadores y su entorno, ser creativos en sus procesos de direccin, mostrar la interactividad necesaria para interrelacionarse adecuadamente, orientar a los trabajadores de la empresa para el logro de la visin, demostrando as una orientacin tica, manifestando coherencia entre el decir y el hacer, siendo todo esto esencial en las organizaciones de la postmodernidad.

6. Variables de resultado del liderazgo transformacional

Al analizar las variables de resultado, Bass y Avolio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), sealan que el lder puede considerar el resultado de sus acciones tomando como referencia tres aspectos: la satisfaccin, el esfuerzo extra y la efectividad de sus seguidores; las cuales se explican seguidamente: Satisfaccin. est integrada por las acciones del lder, que provocan gratificacin en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten agradados con las decisiones del lder, observndose como las acciones de liderazgo generan un clima organizacional sano, para el buen desarrollo de las actividades.Seala Baldoni (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), que los lderes deben esforzarse por obtener los mejores resultados, en dicho proceso deben procurar generar satisfaccin en sus seguidores, es decir, una actitud valorativa favorable la cual influye de una manera significativa en los comportamientos y como consecuencia lgica en los resultados, porque implica el grado en el cual el trabajador siente que existe correspondencia entre su esfuerzo, los resultados y las demandas laborales. Esfuerzo Extra. Respecto al esfuerzo extra se seala que son por las acciones del lder, que provocan mayor participacin de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano, incluyendo mayor aportacin laboral. Estos lderes estimulan constantemente a sus seguidores a participar activamente, y logra concretar esta colaboracin. De all, es fundamental que la direccin o lderes se orienten a proveer de las iniciativas necesarias, tanto a nivel de incentivo como motivacionales, para lograr de ellos el ms alto esfuerzo en pro de las metas. Efectividad. Se constituye por las acciones del lder, que provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armnica para el logro de lo programado, utilizando de manera adecuada los recursos disponibles. Por su parte, Baldoni (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agrega que el lder debe llevar a cabo las actividades de trabajo, las cuales le permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos y estimular a los seguidores para que stos se logren con el menor uso de los recursos disponibles, de manera pues, puedan ser calificados como efectivos en sus labores.En base a lo planteado, se evidencia que en la prctica existen variables determinantes en los resultados derivados del liderazgo transformacional, las cuales se aplican dentro del mbito organizacional, por cuanto la satisfaccin se vincula con el agrado que sienten los seguidores por quienes lideran los procesos empresariales. Aunado a ello, se destaca la importancia del esfuerzo extra como un elemento para lograr mayor excelencia en las actividades vinculadas con el bienestar de los seguidores, y la productividad organizacional. Del mismo modo, tambin se enfatiza la efectividad, por cuanto en cualquier empresa, es fundamental alcanzar los objetivos trazados.

7. Ventajas del Liderazgo Transformacional

Para Mendez, A. (2013), las ventajas del liderazgo transformacional son: Desarrollo de habilidades sociales. El lder es un ejemplo a seguir. Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios. Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores. Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas. Aprendizaje corporativo.

8. Desventajas del Liderazgo Transformacional

Para Mendez, A. (2013), las desventajas del liderazgo transformacional son: Asume que hay motivacin por parte del trabajador. Los resultados son visibles a largo plazo. No todos los lderes pueden ser transformadores. Carece de detalles de aplicacin. Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.

9. Modelo de Liderazgo de Rango Completo

Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass y Avolio (2006) tomado de Mendez, A. (2013), proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin. A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio (2006) tomado de Mendez, A. (2013): Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace. Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo. Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo. Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera. Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin. Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Que piensa hacer frente a?. Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo. Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces.

10. Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios

El liderazgo transformacional de negocios puede dar lugar a cambios extraordinarios en la direccin. Un ejemplo podra ser un nuevo director ejecutivo que revitalice una empresa y le devuelva la rentabilidad. Las caractersticas de los lderes transformacionales incluyen la visin, confianza, el coraje y la voluntad de hacer sacrificios. El liderazgo transformacional tambin puede provenir de las organizaciones. Por ejemplo, las empresas que estaban a la vanguardia de la revolucin de las computadoras cambiaron el curso de la historia empresarial. Tecnologa: Hubo muchos cambios transformacionales en la tecnologa y, sin duda, habr muchos ms. El desarrollo de la tecnologa informtica por Apple, IBM, Intel, Microsoft y otros en las finales de 1970 y principios de 1980 fue un evento de transformacin. El cofundador de Apple, Steve Jobs y otros transformaron los procesos empresariales a travs de aplicaciones de software y microprocesadores de alta velocidad. Internet marc otra transformacin tecnolgica en la dcada de 1990. Yahoo! y Google han creado planes de trabajo a travs de motores de bsqueda de Internet, Amazon y eBay fueron pioneros en el comercio electrnico, mientras que Apple mantuvo su liderazgo en tecnologa de dispositivos mviles. Servicios financieros: Los lderes transformacionales en las finanzas incluyen al fundador Edward Johnson y la estrella de gestin de portfolio Peter Lynch de Fidelity, una empresa lder en fondos de inversin, y el fundador de Vanguard, John Bogle, un pionero de los fondos indexados. Los fondos de inversin juntan dinero de los inversores para comprar acciones, bonos y otros productos financieros. Los fondos indexados son fondos de inversin que siguen los principales ndices. Estos fondos han transformado la forma de invertir, ya que ofrecen diversificacin y administracin del dinero profesional a un bajo costo. La revolucin de Internet afect a la industria financiera. Millones de inversores se han hecho cargo de sus inversiones mediante la apertura de cuentas con firmas en lnea de corretaje de descuentos. Los inversores ahora pueden ser sus planificadores financieros. Pueden investigar y comerciar acciones, bonos, fondos mutuos y otros productos desde cualquier parte del mundo. Diversificacin: Los negocios diversificados operan en mltiples industrias. Warren Buffett transform un fabricante de ropa, Berkshire Hathaway, en una sociedad de cartera gigante que constantemente supera a sus competidores en el mercado de valores. Jack Welch se uni a General Electric como su director ejecutivo a principios de 1980. Se dedic a transformar una organizacin burocrtica en una potencia delgada y gil. l motiv a sus gerentes de negocios para tratar de estar entre los mejores y ellos respondieron. Otros ejemplos: Otros ejemplos de cambios de negocios transformacionales incluyen la subcontratacin y el control de calidad total. La tercerizacin cre la eficiencia en procesos de negocio. Tambin gener miles de empleos en las regiones ms pobres del mundo. Mediante el desarrollo de mtodos estadsticos para el control de calidad, el profesor y consultor W. Edwards Deming transform la forma en que los gerentes de empresas japonesas, estadounidenses y otras integren una mejora continua en sus operaciones.

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CONCLUSIONES

El liderazgo transformacional es fcil de identificar; a diferencia del liderazgo transaccional que ofrece incentivos econmicos a quienes cumplen ciertos objetivos y niega premios por falta de productividad, el liderazgo transformacional se caracteriza por lderes que inspiran y estimulan a sus seguidores a obtener resultados espectaculares. En el proceso, estos seguidores se convierten ellos mismos en lderes. El liderazgo transformacional inspira entusiasmo y compromiso sin igual en los empleados. Est comprobado que el liderazgo transformacional es el estilo ms efectivo para lograr compromiso y retencin del mejor talento. De qu se trata?Si bien es cierto que los lderes conocidos por su liderazgo transformacional tienen una gran dosis de carisma, este no es el nico rasgo que los caracteriza. Dentro de las caractersticas principales del liderazgo transformacional figuran visin, confianza, coraje y determinacin para hacer lo necesario para cumplir con la visin. Estos lderes pueden fcilmente transformar una compaa, una industria o incluso el mundo.Pero una de los rasgos ms crticos de estos seres es la capacidad de inspirar el liderazgo en otros. En estimular la autoconfianza de sus seguidores para que stos persigan sus propios intereses y asuman los riesgos y desafos necesarios para alcanzar objetivos personales. As es como los lderes que practican liderazgo transformacional obtienen la lealtad, el compromiso y el entusiasmo de sus empleados.Como consecuencia de la confianza implcita que sienten por su lder estos empleados suelen estar dispuestos a hacer lo que sea necesario para cumplir con las metas de la organizacin. Y claro, esa es exactamente la manera en que quienes tienen un estilo de liderazgo transformacional logra sus objetivos. Por ello, los estudios muestran que el liderazgo transformacional es sin duda el estilo de liderazgo ms efectivo. Y probablemente tambin sea el que mejor se ajuste a las necesidades del siglo XXI. Por otro lado, el aumento sostenido de mujeres en el mercado laboral y la persistente falta de paridad de gnero en puestos jerrquicos presenta un desafo a la sustentabilidad del modelo empresarial tradicional. Cada vez ms organizaciones estn reconociendo la necesidad de implementar estrategias de empoderamiento de las mujeres para reducir la brecha de representacin femenina en niveles altos.Es aqu que el liderazgo transformacional se revela como una opcin ideal. Altamente inspirador, con un nfasis en el desarrollo individual de los empleados, y a que stos se conecten con la misin y la visin de la empresa, el liderazgo transformacional abre las puertas a un estilo de liderazgo ms femenino. Si el objetivo es ser o mantenerse como lder en su espacio, la respuesta es ya. Dada la encarnizada guerra de talento con la que nos enfrentamos, no hay duda que el mayor desafo que enfrenta una organizacin es la habilidad de retener cantidades adecuadas del mejor talento.Y para retener talento hay que poder mantenerlo entusiasmado y comprometido con la misin de la organizacin. En particular, si ese talento es femenino, para retenerlo hay que ofrecerle amplias oportunidades de crecimiento. El liderazgo transformacional es el nico estilo lo suficientemente poderoso como para cumplir con estas metas y sostenerlas en el tiempo.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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