Tesis Liderazgo Transformacional de María Camac Tiza

8/11/2019 Tesis Liderazgo Transformacional de Mara Camac Tiza

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE EDUCACIN

SEGUNDA ESPECIALIDAD

PLANDE TESIS

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN RELACINA LA GESTIN INSTITUCIONAL EN LOS CENTROS DEEDUCACIN BSICA ALTERNATIVA EN EL DISTRITO

DEL RMACLIMA, 2012

Presentado por:

Mara Maura mac Tiza

Para optar el ttulo delicenciada enEducacinBsica Alternativa

Lima - Per

2012
http://i81.photobucket.com/albums/j238/lenix_2006/unfv.jpg


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NDICE

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la realidad problemtica ..........................................................4

1.2 Formulacin del problema de investigacin ....................................................6

1.2.1 Problema general .................................................................................6

1.2.2 Problema especfico .............................................................................6

1.3 Objetivos de la investigacin ...........................................................................7

1.3.1 Objetivo general ....................................................................................7

1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................7

1.4 Justificacin e importancia...............................................................................8

1.5 Limitaciones.....................................................................................................8

1.6 Factibilidad y viabilidad de la investigacin .....................................................9

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la investigacin .................................................................. 11

2.1.1 A nivel internacional ........................................................................... 11

2.1.2 A nivel nacional .................................................................................. 20

2.2 Bases tericas ............................................................................................... 26

2.2.1 Conceptualizacin de Liderazgo ......................................................... 26

2.2.1.1 El liderazgo ............................................................................ 26

2.2.1.2 Teoras del liderazgo ............................................................. 27

2.2.1.3 Liderazgo transformacional .................................................... 292.2.1.4 Breve contexto histrico del liderazgo ................................... 30

2.2.1.5 Enfoque epistemolgico de liderazgo transformacional ......... 35

2.2.1.6 Enfoques transdisciplinarios .................................................. 38

2.2.1.7 Elementos que conceptan el liderazgo transformacional ..... 43

2.2.2 Modelos de liderazgo transformacional ............................................... 44

2.2.2.1 Modelo de liderazgo de rango completo. ............................... 442.2.2.2 El liderazgo organizacional .................................................... 48


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2.2.3 Componentes de concepto ................................................................. 49

2.2.4 Definicin de gestin institucional ....................................................... 50

2.2.4.1 Definicin de gestin institucional .......................................... 50

2.2.4.2 Gestin institucional para mejorar las relaciones humanas ... 52

CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

3.1 Hiptesis General .......................................................................................... 55

3.1.1 Hiptesis Especfica ............................................................................ 55

3.2 Determinacin de las variables ...................................................................... 56

3.2.1 Definicin conceptual .......................................................................... 56

3.2.2 Definicin ocupacional ........................................................................ 57

CAPTULO IV: METODOLOGA

4.1 Tipo y nivel de investigacin .......................................................................... 58

4.2 Diseo de la investigacin ............................................................................. 58

4.3 Poblacin y muestra ...................................................................................... 58

4.3.1 Muestra ............................................................................................... 59

4.4 Mtodo de la investigacin ............................................................................. 60

4.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ......................................... 61

4.5.1 Tcnicas .............................................................................................. 61

4.5.2 Instrumentos ....................................................................................... 61

BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 64ANEXOS ............................................................................................................. 66


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CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripcin de la realidad problemticaPara el presente trabajo de investigacin denominado: Liderazgo

transformacional en relacin a la gestin institucional en los C.E.B.A. del

distrito del RmacLima, durante el ao 2012 se tiene en consideracin

que la buena o deficiente gestin depende del tipo de liderazgo, el xito

o el fracaso de una organizacin, tanto empresarial, educativa, social,

poltica, involucra sistemas los cuales para tener mayor efectividad en la

gestin requieren de un buen lder, quien tiene un papel muy importante

para innovar y denotar cambios sustanciales en la administracin como

lder transformacional en procesos sociales que conlleva a perspectivas

vertidas en servicio de calidad educativa.

Diagnstico

Se ha observado enlos Centros de Educacin Bsica Alternativadel

distrito del Rmac Lima; que la gestin institucional en muchos casos

es deficiente porque la labor administrativa es esencialmente emprica,

no se planifica, es ejecutada e implementada por el director, el personal

administrativo y docentes segn su parecer, conducindolo a una

deficiente gestin en cada una de sus funciones, as por ejemplo:La

deficiencia en documentos de gestin y planificacin, refleja en la

mayora de los casos la carencia de un Proyecto Educativo Institucional,

Programacin Curricular, Diversificacin Curricular, necesidades y


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problemas de la Institucin as como el deficiente manejo del registro de

evaluacin de los docentes.

Al respecto Kotter, (1996) afirma que " Una org anizacin efect iva es

con secuencia de una buena gest in directiva""El director escolar

es el adm inist rador de la org anizacin l lamada escuela. Entre las

funciones que le competen se encuentra una que es esencial :

ejercer liderazgo. Mientras que Fiedler, (2002) ve al lder como: "una

person a, que inf luye sob re las act iv idades del grupo " .

En este contexto, el desempeo laboral del docente va de la mano con

el tipo de liderazgo que ejerce el director, incluso las relaciones humanas

entre los profesores para consolidar trabajos en equipo. La observacin

emprica nos evidencia que el tipo de gestin educativa influye

directamente en el desempeo de los docentes y ese desempeo al

mismo tiempo se va a reflejar en el mejoramiento del proceso de

aprendizaje.

Una de las dificultades ms relevantes en el sistema educativo peruano

es la formacin docente, ya que, no siempre incluye la formacin en

gestin pedaggica, por lo que muchos directores no tienen la capacidad

para persuadir, inspirar, conmover y movilizar grupos de personas para

que acten de manera sincronizada y en equipo, por ello, dirigen las

instituciones educativas con la ayuda de su intuicin, los consejos de

colegas y supervisores.

Pronstico

De continuar as se incrementar la carencia de directores lderes y

sobre todo con conocimiento de gestin pedaggica trayendo como

consecuencia mltiples quejas por las desacertadas decisiones o

porque no considera las expectativas de la plana docente en general. El

hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales

coinciden con los de la institucin, implica un menor rendimiento en sutrabajo y esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno.


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Estas causas que originan la deficiencia en la calidad educativa de la

Modalidad Bsica Alternativa, se ve reflejado en la deficiente formacin

andraggica que posee el director, el personal administartivo y docente

por consiguiente se desatienden las gestiones prioritarias por falta de

una buena planificacin, organizacin y ejecucin en la gestin por falta

de inters, originando desconcierto y zozobra en la comunidad

educativa.

Por ello, se hace trascendental investigar la gestin de liderazgo

transformacional en relacin al desempeo docente, que influye en los

directores que estn comprendidos dentro del universo de la presente

investigacin.

Si el liderazgo no es utilizado adecuadamente por el director, por el

COPAE, el personal administrativo y docente, estarn en peligro de no

cumplir sus objetivos educacionales, trayendo perjuicio al futuro de

muchos estudiantesparticipantes en su formacin integral.

Control

Como alternativa de solucin, se puede decir, que la Modalidad Bsica

Alternativa necesita de manera especial, un liderazgo transformacional

ejercido principalmente por parte del director, que potencie armona en

las relaciones personales, teniendo control directo al trabajo del docente,

como una ayuda a la eficacia valorando su trabajo. El director, como

lder, debe clarificar y cuantificar las responsabilidades. En tal sentido la

carencia de un liderazgo transformacional crea la necesidad de optar porun modelo de liderazgo que enriquezca y nos lleve a una calidad

educativa.

1.2. Formulacin del problema de investigacin

1.2.1. Problema general

De qu manera se relaciona el liderazgo transformacional con la

gestin institucional en los Centros de Educacin BsicaAlternativa del distrito del RmacLima, durante el ao 2012?


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1.2.2. Problemas especficos

a) De qu manera el liderazgo transformacional permite una

atencin inmediata, completa y exclusiva al participante y

pueda mejorar la calidad del servicio enla gestin institucional

en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del

RmacLima, durante el ao 2012?

b) Cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se

relaciona con la gestin institucional que se realiza en los

Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac

Lima, durante el ao 2012?

c) Cmo la inspiracin motivacional del director se relaciona con

la gestin institucional que se realiza en los Centros de

Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,

durante el ao 2012?

1.3 Objetivos de la investigacin

1.3.1 Objetivo general

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo transformacional y

la gestin institucional en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del

distrito del RmacLima, durante el ao 2012

1.3.2 Objetivos especficos

a)Identificarel tipo de liderazgo que se brinda al participante en

relacin a la gestin institucional en los Centros de Educacin

Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima, durante el ao

2012

b) Demostrar cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se

relaciona con la gestin institucional que se realiza en los Centros

de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,

durante el ao 2012

c) Demostrar cmo la inspiracin motivacional del director serelaciona con la gestin institucional que se realiza enlos Centros


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de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,

durante el ao 2012

1.4 Justificacin e importancia

La presente investigacin es pertinente ya que pretende ser til en el

mbito del liderazgo transformacional en los Centros de Educacin Bsica

Alternativa del distrito del Rmac, dirigido fundamentalmente a los

directores en relacin con la gestin institucional de la Modalidad Bsica

Alternativa del distrito del Rmac.

Es relevante porque pretende demostrar la importancia del liderazgo

transformacional en la gestin de la calidad del servicio de los Centros de

Educacin Bsica Alternativa del Rmac. Desde un punto de vista terico

esta investigacin contribuye al desarrollo cientfico dentro del contexto de

las teoras de gestin institucional.

En el aspecto prctico, sirve para que los agentes y operadores del

proceso educativo tomen mayor conciencia sobre la importancia del

liderazgo de los directores en su relacin con la calidad de servicio.

Las conclusiones de la investigacin permitieron que los directores y

maestros cuenten con una informacin de base para realizar reajustes en

los aspectos de la calidad del servicio en el contexto del mejoramiento de la

calidad acadmica.

1.5LimitacionesTodo trabajo de investigacin lleva limitaciones, pero que necesitan ser

superadas para alcanzar con eficacia las metas propuestas que son, el

objetivo de todo estudio.

Entre las limitaciones que se pueden presentar en el desarrollo de la

presente investigacin se han establecido las siguientes:

a) Acceso limitado al rea administrativa de las Instituciones Educativaspblicas para iniciar nuestra investigacin.


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b) Escasas fuentes bibliogrficas actualizadas acerca del liderazgo

transformacional, generalmente los textos estn relacionados al

liderazgo de las empresas.

c) Adems, debido a la situacin de desconfianza del Ministerio de

Educacin, los docentes son renuentes a responder encuestas,

cuestionarios u otro tipo de instrumentos bajo la sospecha que podra

llegar a manos de las autoridades educativas y ser descalificados.

d) Cabe mencionar que el lugar es otra limitante, ya que los espacios

utilizados para realizar las entrevistas son cerrados y algo incmodos,

pues las Instituciones Educativas no cuentan con ambientes destinados

a conversaciones personales, donde se permita la apertura y confianza.

Los lugares usados son las aulas y se busca un horario en donde los

alumnos no estn en ellas, ya que otros ambientes como la sala de

profesores estn ocupados por docentes y auxiliares.

e) En algunos casos los docentes no desean tocar el tema de su relacin

con las autoridades por temor a ser identificado como persona

cuestionadora y podra ser marginado al interior del claustro.

f) A pesar de las limitaciones, se puede afirmar que las condiciones del

trabajo fueron favorables con respecto al objetivo y al propsito de la

investigacin ya que se cont con la aprobacin del equipo de direccin

y se otorgaron las facilidades para realizar las entrevistas con los

profesores y las reuniones con los alumnos.

1.6. Factibilidad y viabilidad de la investigacin

La realizacin de la presente investigacin es viable porque va ligada a

muchos aspectos donde se observa y se determina el tipo de liderazgo delos directores, los rasgos caractersticos de su personalidad,el

cumplimiento del deber, las acciones frente a los docentes y participantes,

frente a las autoridades educativas y comunidad en general, as mismo es

viable porque existen las condiciones necesarias para llevar a cabo dicha

investigacin y obtener las resultados esperados en un lapso de tiempo

adecuado a dicha investigacin, est ntimamente relacionada con la

disponibilidad de los recursos materiales, tales como las fuentesbibliogrficas, hemerogrficas,recursos econmicos, , humanos, tiempo y


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de informacin en el trabajo de campo. Para cada uno de estos aspectos

se har un cuestionamiento crtico y realista con una respuesta clara y

definida, ya que alguna duda al respecto puede obstaculizar los

propsitos de la investigacin.

La investigacin si se realizar porque se tiene en cuenta una clara

definicin de liderazgo transformacional y de la gestin institucional que

se realiza en los Centros de Educacin Bsica Alternativa , de acuerdo al

estudio de factibilidad, los impactos, la necesidad planteada, los objetivos,

y la justificacin est bien fundamentada por los anteriores puntos, es

decir todo esto tiene una viabilidad positiva, la investigacin se realizara

con gran xito y arrojara los resultados esperados de la misma.

Para poder explicar el tema de la viabilidad de la investigacin,

identificaremos claramente el tipo y diseo de la investigacin , las

variables , sus dimensiones e indicadores , la poblacin y la muestra para

ver su significado y as luego contrastarlas mediante una matriz de

consistencia con el fin de entender mejor a lo que queremos llegar ,para

obtener un fin mediante el conocimiento cientfico, mediante un mtodo

riguroso, exhaustivo y lo suficientemente preciso como para obtener

conclusiones irrevocables y reales.

Al adentrarnos en la viabilidad de la investigacin es necesario considerar

la factibilidad misma del estudio; para ello, es necesario tomar en cuenta

la disponibilidad, recursos financieros, humanos y materiales, que van a

determinar en ltima instancia los alcances de la investigacin.


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CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1Antecedentes de la investigacin

2.1.1. A nivel Internacional:

El proceso de liderazgo es una variable de gran importancia,

particularmente en la actualidad, donde la globalizacin, la competitividad y

la innovacin permanente fomentan y exigen su investigacin ya que

influye en un conjunto de variables de carcter econmico, poltico

administrativo, psicolgico, social y educativo, entre otras. En nuestro

estudio tendr un rol importante con el desempeo docente, y de esta

ltima su participacin en el aula. Ambas variables resultan ser de

particular inters para incrementar la investigacin cientfica.

Entre las investigaciones internacionales relacionadas con el liderazgo

transformacional y la gestin pedaggica, tenemos:

PEDRAJA (2004), Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de

las organizaciones pblicasa manera de resumen, el presente estudio

tiene como objetivo fundamental analizar los tipos de liderazgo sobre la

eficacia de un conjunto de organizaciones pblicas. Para este efecto, se

influencia del estilo o trabaja con una muestra de 42 directivos

pertenecientes a 10 instituciones pblicas de la Regin de Tarapac. En

este contexto, se relacionan economtricamente 3 dimensiones o estilos de


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liderazgo y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores

debidamente ponderados.

Los resultados de la investigacin demuestran que las organizaciones

pblicas presentan el estilo participativo y colaborativo en alto grado, en

tanto que el estilo de liderazgo instrumental se presenta en grado medio.

Por su parte, el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo

colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia de las

organizaciones pblicas, en tanto que el estilo de liderazgo instrumental

influye de manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones

pblicas.

BORJA A. y GAIBOR J. (2007)El liderazgo transformacional educativo

en la Gestin Inst i tuc ion al de l a Escu ela Manuel de Ec heanda, de la

Ciudad de Guar and a, pro vin cia B olvar p ara el perod o2006-2007.

Universidad Estatal de Bolvar, Maestra en Gerencia Educativa, Guaranda

Ecuador.

La presente investigacin se ha preparado con el propsito de determinar

el impacto que produce el liderazgo educativo en la gestin institucional

para mejorar la formacin de los estudiantes. El tipo de investigacin es

bibliogrfica y de campo, no experimental, descriptiva. Este estudio tiene

un universo compuesto por: 27 docentes incluido el director y 464 nios por

lo que se procedi a extraer la muestra poblacional en cuanto a los seores

docentes se aplic el tipo de muestreo poblacional por que se escogi a

todo el grupo de docentes.( n= 217 nios).

Los maestros consideran que deben plantearse estrategias institucionales

de liderazgo educativo para potenciar el equipo humano (docente y

personal de servicio) que garanticen la formacin (estudiantes) en el

proceso de enseanza como estructura de gestin. Se concluyo que es

favorable la puesta en prctica del liderazgo educativo para mejorar la

gestin institucional en la formacin de los estudiantes por lo que existeuna relacin estadsticamente significativa entre ambas.


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GRAFFE, Gilberto Jos. (2002).En sus trabajo Gestin educativa para

la transformacin de la escuela. Universidad Central de Venezuela,

estudia el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para

lograr la transformacin de la institucin que dirige, a fin de que pueda

ofrecer un servicio de excelencia. As, se analiza el perfil que dicho gerente

debe tener, el proceso de direccin a ejercer y el conjunto de competencias

requeridas para ello, tales como: liderazgo, toma de decisiones y

generacin de un clima de participacin y trabajo en equipo en la escuela,

junto al instrumental metodolgico requerido para lograrlo.

Su estudio llega a las siguientes conclusiones:

- El proceso de direccin de la escuela exige del directivo, capacidad

para formar equipos de trabajo, manejo de los procesos de delegacin y

toma de decisiones en grupo, y el manejo de conflictos, a travs de un

enfoque de solucin de problemas, y de esta manera contar con mayor

tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que

favorezca la solucin de los problemas de la gestin y la innovacin

pedaggica.

- En el proceso de direccin de la escuela, el director debe utilizar un

conjunto de herramientas de carcter cuantitativo y cualitativo que le

permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre

los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institucin

de acuerdo al proyecto comn de todos los actores de la comunidad

educativa.

RIVERO (1998):El liderazgo transformacional en el personal directivo y su

relacin con la efectividad en la tarea administrativa de las escuelas

bsicas del Distrito escolar N 1 de San Felipe, Estado Yaracuy. Este

estudio est enmarcado dentro de la investigacin de campo, de naturaleza

exploratoria, el objetivo fundamental fue determinar si el estilo de liderazgo

de; personal directivo es transformacional y su relacin con a efectividaden la tarea administrativa. La poblacin objeto de estudio estuvo


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conformada por 25 miembros del personal directivo y 300 docentes de

Educacin Bsica, pertenecientes al Distrito Escolar N 1, Estado Yaracuy

para el perodo acadmico 1996-97. La muestra fue seleccionada a travs

del muestreo probabilstico, a la cual se le aplicaron las escalas LTEF

diseada para tal fin; una para el directivo y otra para el docente, ambas

sometidas al proceso de validacin por juicio de expertos y prueba piloto.

Para establecer su confiabilidad se aplic a cada una, el Coeficiente Alpha

de Cronbach, cuyos resultados fueron 0.97 para la Escala de Directivos y

0.87 para la escala de docentes; esto indica que los instrumentos son

altamente confiables. Se encontr que (a) los directivos se autoperciben

con un liderazgo altamente transformacional y efectivo, mientras que los

docentes los perciben en un 78.49% transformacional y efectivos; sin

embargo, hay que destacar que un 32% de las opiniones estn cercanas a

los lmites inferiores de esta categora, con una marcada tendencia hacia lo

medianamente transformacional y efectivo; (b) los directivos y docentes se

sienten comprometidos con el sistema educativo actual y (c) se evidenci

que los docentes perciben que los directivos carecen de hbitos

gerenciales efectivos y no lo consideran agente de cambio.

Mendoza (2002):Programa fundamentado en el liderazgo transformacional

dirigido al personal directivo y docente de la U.E. Edilberto Snchez

Cceres del Municipio Jimnez del Estado Lara. El presente estudio tiene

como propsito disear un Programa fundamentado en el Liderazgo

Transformacional dirigido al directivo y docente de la U.E. "Edilberto

Snchez Cceres" del Municipio Jimnez, Estado Lara. El mismo est

enmarcado en la modalidad de proyecto factible apoyado en unainvestigacin de campo de carcter descriptivo. A fin de operacionalizar la

misma por medio de esta modalidad se desarrollaron tres fases; es decir la

Fase I: Estudio Diagnstico, Fase II: Estudio de Factibilidad y Fase III:

Diseo del Proyecto. En la Fase I se aplicaron dos instrumentos tipo

cuestionario de opinin, a 35 docentes y a 3 directivos de la institucin

objeto de estudio. Los instrumentos se validaron a travs del juicio de cinco

(5) expertos, cuatro (4) especialistas del rea y un (1) metodlogo. Para elanlisis de los datos se utiliz la tcnica de frecuencias porcentuales, en


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donde se diagnostic en la Fase I la necesidad del diseo del Programa

Fundamentado en el Liderazgo Transformacional. En la Fase II se realiz

un estudio de mercado, tcnico y financiero, los cuales determinaron la

factibilidad de la puesta en marcha del proyecto y en la Fase III se procedi

al diseo del Programa Fundamentado en el Liderazgo Transformacional.

Totumo (2002):Liderazgo transformacional en el desempeo docente del

Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Ncleo Guanare. La

presente investigacin se ubic en un estudio de campo de carcter

descriptivo, cuyo propsito consisti en determinar el liderazgo

transformacional en el desempeo docente del Instituto de Mejoramiento

Profesional del Magisterio, Ncleo Guanare. Para el desarrollo de la

investigacin se consider como sujetos de estudio a 50 profesores del

Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio del Ncleo Guanare;

se aplic un cuestionario tipo Likert contentivo de 26 tems con alternativas

de respuestas: casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, el cual fue

sometido a procesos de validez a travs del juicio de tres expertos, para

establecer su confiabilidad fue sometido a una prueba piloto a la cual se

aplic el coeficiente Alpha de Cronbach, resultando un 0,85, lo que indica

un nivel confiable del instrumento. Los resultados obtenidos en el estudio,

permitieron concluir que los docentes universitarios requieren involucrarse

en acciones, que deriven en un proceso colectivo de incentivacin de los

alumnos a la aceptacin de la realidad enmarcada en innovaciones y

nuevas situaciones. Por tal motivo, se recomienda dirigir a los docentes

universitarios, procesos de sensibilizacin en cuanto a la importancia de

asumir un estilo innovador del lder transformacional que permita a losalumnos establecer y alcanzar las metas y objetivos que implican el cambio

como reto.

Amaro (2003):Acciones centradas en el liderazgo transformacional para la

optimizacin del clima organizacional de la Escuela Bsica "Potrero de

Bucare", del Municipio Iribarren del Estado Lara. La presente investigacin

est enmarcada en un estudio de campo de carcter descriptivo y serealiz en la Escuela Bsica "Potrero de Bucare", ubicada en el Municipio


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Iribarren, Parroquia "Aguedo Felipe Alvarado", del Estado Lara. Cuyo

objetivo principal es describir acciones centradas en el liderazgo

transformacional para la optimizacin del clima organizacional en cada una

de sus dimensiones. La poblacin y muestra, qued conformada por quince

(15) docentes que laboran en la institucin antes mencionada, para el

periodo escolar '2002 - 2003. La informacin se obtuvo mediante la

aplicacin de una encuesta tipo cuestionario descriptivo, con el que se

midieron las dimensiones y liderazgo. Para determinar la confiabilidad se

aplic el coeficiente Alpha de Cronbach. Los datos fueron procesados a

travs del anlisis estadstico: frecuencias, porcentajes y promedios. Sobre

la base de estas deducciones, se estructuraron acciones para la mejora del

clima organizacional, en la institucin, objeto de estudio.

Bernard et al. (2004): "Investigacin sobre los factores del estilo de

liderazgo transformacional". Centro de Investigacin E.T.L.S, Universidad

Politcnica de Madrid. El estudio resume y concluye en los siguientes

factores de estilo de liderazgo transformacional: El carisma: capacidad de

entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. La consideracin individual:

presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada

subordinado, da formacin, aconseja. La estimulacin intelectual: favorece

nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapi en la inteligencia,

racionalidad y solucin de problemas. La inspiracin: aumenta el optimismo

y el entusiasmo. La tolerancia psicolgica: usa el sentido del humor para

indicar equivocaciones, resolver conflictos, para manejar momentos duros.

La capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la

cultura de la participacin, crea condiciones para que sus seguidorescolaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su

visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la

organizacin. Conceptualiza al lder transformacional como aquel que

desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el

"representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar

ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actitudes, que

deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.


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Figueroa (2004): Programa sobre el liderazgo transformacional para el

mejoramiento de la gestin de los directivos del nivel de educacin inicial

dirigido a los centros preescolares de la Parroquia "Juan de Villegas".

Estado Lara. El liderazgo transformacional es un requisito de los nuevos

tiempos para las personas, especficamente los directivos que deben

trabajar hacia la conduccin, mediacin y coordinacin de las actividades y

el personal bajo su direccin y hacia el logro de objetivos orientados a la

calidad del sector educativo. La investigacin est enmarcada dentro de la

modalidad de proyecto factible, sustentada en una investigacin de campo

de tipo descriptivo, tuvo como objetivo proponer un programa sobre

liderazgo transformacional para el mejoramiento de la gestin de los

directivos del nivel de educacin inicial, dirigidos a los centros preescolares

de la Parroquia "Juan de Villegas" Municipio Iribarren, Distrito Escolar: N 2

del estado Lara. La muestra estuvo conformada por doce (12) directivos y

quince (15) docentes, a quienes se les aplic un cuestionario de una misma

versin estructurado en 26 preguntas: 24 de respuestas mltiples y 2

abiertas, cuya validez se determin a travs del juicio de expertos, y la

confiabilidad con el coeficiente Alpha de Cronbach, dando como resultado

0,80. El anlisis de los datos permiti concluir que los directivos no utilizan

el liderazgo transformacional en su desempeo, la gestin directiva

requiere de esta herramienta para contribuir a transformar la cultura

institucional, desde la adaptacin de la visin, misin, valores y tomando

como norte la comunicacin. Por lo tanto se recomend: implementar con

la participacin de todo el personal directivo y docente de las instituciones

educativas, actividades de capacitacin y actualizacin (jornadas, charlas,

talleres), tomando en cuenta los lineamientos del liderazgotransformacional, como orientacin en su desempeo personal y

profesional; Realizar actividades grupales de trabajo, a fin de promover las

estrategias y mtodos del liderazgo transformacional y promover

investigaciones sobre el liderazgo transformacional como un medio de

desempeo de los directivos.

Rivero (2006):Programa sobre liderazgo transformacional para optimizarel desempeo de los gerentes educativos que laboran en la escuela


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integral bolivariana "barrio nuevo" Municipio Pea del Estado Yaracuy. La

presente investigacin tuvo como objetivo proponer un programa sobre

liderazgo transformacional para optimizar el desempeo de los gerentes

educativos que laboran en la Escuela Integral Bolivariana "Barrio Nuevo"

del Municipio Pea, Estado Yaracuy. El estudio correspondi a la

modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de

carcter descriptivo. La poblacin estuvo conformada por catorce (14)

sujetos (personal directivo y docente). Se desarrollaron tres (3) fases,

propias del proyecto, que son: diagnstico, factibilidad y propuesta. En la

fase diagnstica se aplic un cuestionario estructurado en tres partes, de

cuyos, resultados se pudo establecer que existe la necesidad del programa

de capacitacin sobre liderazgo transformacional. De igual manera, se

comprob que el diseo de la propuesta es posible llevarlo a cabo, ya que

tanto el estudio de mercado como el estudio tcnico demostraron la

factibilidad de poner en marcha el proyecto. En el diseo del programa se

comprob que este puede ser realizado en corto plazo.

Vsquez (2006): El docente como lder transformacional en el proceso

enseanza y aprendizaje en la I y II etapa de Educacin Bsica de la

Escuela Bsica "Consuelo de Rodrguez" de Yaritagua Estado Yaracuy. En

el proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos de la I y II etapa de

Educacin Bsica, se hace necesario un liderazgo transformacional del

docente, que permita la aplicacin de mltiples estrategias dirigidas a la

elevacin de la calidad de la formacin en todos los aspectos de la

personalidad de los estudiantes, en concordancia con las demandas de un

contexto social, poltico, econmico y cultural nacional, que exige a unciudadano y ciudadana ser ms consciente y reflexivo sobre el rol que le

corresponde en el proceso de transformacin y reconstruccin de la

sociedad venezolana. Por ello, se ha planteado un proceso de

investigacin que tuvo como objetivo general, analizar las acciones del

docente como lder transformacional en el proceso de enseanza y

aprendizaje de la I y II etapa de a Escuela Bsica Consuelo de Rodrguez

de Yaritagua, Estado Yaracuy. El estudio es de campo tipo descriptivo y sedirigi a una poblacin de dieciocho (18) docentes, que laboran en el


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plantel antes mencionado, para el ao escolar 2005-2006. Se aplic la

tcnica de la encuesta para recabar la informacin y como instrumento se

utiliz un cuestionario, para determinar el estilo de liderazgo que asume el

docente en su praxis educativa y la forma en que hace uso del liderazgo

transformacional en el proceso enseanza y aprendizaje. Para el anlisis

de los datos se utiliz la estadstica descriptiva. Se encontr, entre otros

resultados, que los docentes investigados, en su mayora, no hacen uso del

liderazgo transformacional en el proceso de enseanza y aprendizaje;

asumen diversos estilos de liderazgos; hacen poco uso de estrategias para

la accin educativa y no poseen pericia suficiente para desarrollar de

manera eficaz, efectiva y eficiente el proceso de enseanza y aprendizaje.

Jimnez (2008):Liderazgo transformacional como gestin gerencial en las

escuelas tcnicas agropecuarias del Municipio Jimnez - Estado Lara. La

investigacin tiene el propsito de analizar el liderazgo transformacional

como gestin gerencial en las Escuelas Tcnicas Agropecuarias del

Municipio Jimnez. Desde, el punto de vista terico se fundament en

aspectos relacionados con la gerencia educativa, liderazgo

transformacional y Escuelas Tcnicas. Metodolgicamente se sustent en

una investigacin descriptiva con diseo de campo. Los sujetos de estudio

fueron quince (15) directivos - coordinadores de las mencionadas escuelas,

a quienes les fue aplicada una encuesta tipo cuestionario a travs de la

escala de Likert, con cinco categoras de respuestas: completamente de

acuerdo, de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en desacuerdo y

completamente en desacuerdo. La validez del instrumento se realiz por

intermedio del juicio de expertos y la confiabilidad a travs delprocedimiento estadstico Alpha de Cronbach, cuyo rango fue de 0,90,

observndose de alta confiabilidad. Se concluye que los directivos no estn

aplicando el liderazgo transformacional, como parte inherente al

compromiso de trabajar con visin compartida y en equipos de trabajo

adecuados a las distintas acciones educativas que deben ser producidas

con innovacin dentro de los contextos escolares. Por ello, se recomienda

a los directivos y coordinadores, aplicar el liderazgo transformacional con lafinalidad de lograr que la misin de la escuela sea: gestionar la instruccin


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y el aprendizaje positivo que alcance el xito esperado mediante una visin

holstica. Los aportes del estudio planteado llevan a la calidad educativa

debido a que, si se trabaja con equipos multidisciplinarios y se adeca el

liderazgo transformacional a travs de una visin sistmica, se est

perfeccionando el contexto escolar, porque todos sus integrantes

unificaran criterios a favor de una educacin de excelencia.

2.1.2. A nivel nacional:

Se han encontrado algunas investigaciones relacionadas con este

tema. Entre los antecedentes nacionales, se tienen:

SORADOS (2010) Inf luencia d el l iderazgo en la cal idad de la gest in

educativa. Describe y explica las variables liderazgo y calidad de la

gestin educativa, un tipo de investigacin bsico, Diseo No Experimental

y de nivel descriptivo - correlacionar, donde se determina el grado de

influencia entre liderazgo y calidad de la gestin educativa.

Dentro de los resultados se aprecia que la prueba estadstica de

correlacin da el valor p = 0.00


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relacin del liderazgo y la gestin eficaz en el equipo directivo con el

desempeo docente en el colegio nacional Dora Mayer 2008.

Dentro de la metodologa el tipo de investigacin empleada es

correlacional, la poblacin de estudio esta conformada por los docentes de

la Institucin Educativa Dora Mayer.

En los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de Pearson

nos presentan una alta correlacin significativa entre la variable gestin

eficaz en sus indicadores la planificacin, organizacin e informacin del

equipo directivo con desempeo docente; tambin se encontr alta

correlacin significativa con la variable liderazgo estratgico en sus

indicadores planificacin, organizacin, informacin, cultura institucional,

gestin y evaluacin del equipo directivo y el desempeo docente de la

instituciones. Por ello concluimos que a mayor capacidad de liderazgo

estratgico y gestin eficaz mayor desempeo docente, es decir, el

directivo y el docente deben asumir actitudes positivas, tomando una

cultura donde los roles considerado como resultado de calidad,donde el

desempeo del docente se d sin dificultades.

Las principales conclusiones a que se arribaron son:

Se encontr que los niveles de percepcin que tiene los docentes acerca

liderazgo estratgico es favorable sobresaliendo los indicadores

planificacin, organizacin e informacin en el colegio nacional Dora

Mayer 2008.

PINI, Mnica. (2006), en su investigacin El Proyecto Educativo

Inst i tuc ional como herramienta de gest in para los direct ivos de

Escuelas, busca determinar la relacin entre el Proyecto Educativo

Institucional y la gestin de los directivos de escuelas, con la hiptesis de

que tal relacin existe y es directa. Sus conclusiones son:

- Existe relacin directa y significativa entre el Proyecto EducativoInstitucional y la gestin de los directivos de las Escuelas.
http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti


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USE N 06 Ate-Vitarte. En este sentido, se determinan los Estilos de

Liderazgo predominantes: Tolerancia a la libertad, Consideracin,

nfasis en la produccin e iniciacin de estructura as como los niveles y

reas de desempeo docente en el aula: didctica, personalidad,

motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza. Asimismo, se

dualiza la relacin entre estas dos variables. La poblacin objetivo

estuvo integrada por los alumnos del 5to grado de educacin secundaria

correspondientes; que en su conjunto suman alrededor de 10 colegios.

Por las caractersticas homogneas de dichas instituciones educativas,

se ha trabajado con 5 colegios que constituyen la poblacin accesible, la

misma que fue determinada al azar. Es en esta poblacin donde se ha

determinado la muestra y, como tal, la aplicacin de los instrumentos

para la recoleccin de los datos, lo que nos ha permitido lograr los

objetivos de estudio y la contrastacin de las hiptesis formuladas. Las

conclusiones a las cuales arribamos al final de la presente investigacin

nos permiten afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo,

nfasis en la produccin y el desempeo docente en el aula. Sin

embargo, en el presente estudio, se demuestra que hay relacin entre el

estilo de liderazgo, tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el

aula, as como, entre el estilo de liderazgo consideracin y desempeo

docente en el aula.

Len (2006): Tesis "El estilo de liderazgo del director y el nivel de

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito

de La Perla Callao", para optar el Grado de Magster en Ciencias de la

educacin con Mencin en Gestin Educacional. Universidad EnriqueGuzmn y Valle. La presente investigacin, se realiz teniendo como

problema principal qu relacin existe entre el estilo de liderazgo del

director y el nivel de desempeo docente en las Instituciones Educativas

Pblicas del Distrito de La Perla Callao? Los subproblemas respondieron

las siguientes preguntas qu relacin existe entre el estilo de liderazgo

del director y el nivel de desempeo docente, segn los docentes, en las

Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qurelacin existe entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de


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desempeo docente, segn los alumnos, en las Instituciones Educativas

Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el

estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn

el personal administrativo, en las Instituciones Educativas Pblicas del

Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el estilo de

liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn los padres

de familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La

Perla Callao? Se concluye que entre el estilo de liderazgo del director y

el nivel de desempeo docente, existe una relacin significativa

considerable segn los docentes, una relacin significativa media segn

los alumnos, una relacin significativa muy fuerte, segn los

administrativos y una relacin significativa media, segn los padres de

familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla

Callao. Se puede precisar entonces que el nivel de desempeo docente

depende de gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del

director se obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los

docentes. Segn los 791 encuestados: 96 docentes, 340 alumnos, 25

administrativos y 330 padres de familia, el estilo democrtico 45%, es el

de mayor aceptacin, medianamente, los estilos autoritarios con el 29%,

y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los docentes es el

destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el competente con

el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas, emocionalidad,

responsabilidad en el desempeo de sus funcione laborales y su relacin

interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles

bajos. Estos resultados nos permitieron demostrar que la aplicacinconfusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos

resultados en el nivel de desempeo docente. Por tanto, es necesario

que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de

liderazgo democrtico para incrementar el nivel de desempeo docente,

con la finalidad de obtener mejores resultados mediante la motivacin y

la priorizacin del aspecto acadmico.


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Calle (2008): Tesis "Relacin entre el liderazgo transformacional y la

gestin institucional de los directores de nivel secundario de las

Instituciones Educativas Pblicas de Regin Callao", para optar elGrado

de Magister en Ciencias de la educacin con Mencin en Gestin

Educacional, Universidad Enrique Guzmn y Valle. Este trabajo tuvo su

principal problema en conocer la relacin entre el liderazgo

transformacional y la gestin institucional de los directores de nivel

secundario. Los objetivos entre el liderazgo transformacional y la

planeacin estratgica de los directores fue: como fijar la relacin entre

el modelo de liderazgo en mencin y las funciones segn las normas

educativas establecidas. La primera hiptesis especfica fue del

liderazgo transformacional en relacin con la dimensin de planeacin

estratgica de los directores; la segunda fue planteada entre el liderazgo

transformacional y la dimensin de funciones de los directores. Los

instrumentos a travs del programa estadstico SPSS obteniendo 0,772

en directores y 0,794 de correlacin en docentes; indicaron que las

hiptesis nulas fueron rechazadas y las hiptesis de trabajo fueron

aceptadas. Se afirm que las relaciones entre las variables uno y dos

son significativamente positivas. Se utiliz el muestreo aleatorio simple,

de manera que todos los elementos o directores y docentes tuvieron las

mismas oportunidades de quedar incluidas en las encuestas. La

poblacin fue de 67 directores y 2,645 docentes de nivel secundario y la

muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente. El tipo de

investigacin fue descriptivo y correlacional porque se ha hecho una

detallada descripcin de ambas variables y dimensiones. El liderazgo

transformacional es el modelo ms adecuado para el nuevo contexto degestin de las instituciones educativas, puesto que es ms efectivo en el

manejo de personal, conduce a dejar los intereses personales y prestas

mucha atencin al factor personal, delegando las funciones y, la gestin

es compartida.


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2.2 Bases tericas

2.2.1 Conceptualizacin de liderazgo transformacional

2.2.1.1 El liderazgo

El liderazgo podemos definirlo como la "actividad de

influenciar a las personas para que se empee voluntariamente en el

logro de los objetivos personales o de grupo". De tal definicin

surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: El proceso

intelectual de concebir los objetivos de la organizacin; y en el factor

humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se

empee en el logro de los objetivos (Ascanio, 1995. P. 32).

a) El liderazgo como cualidad personal. Segn Chavarri (2001), el

lder era concebido como un ser superior al resto de los

miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al

demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el

lder (p.29).

b) El liderazgo como funcin dentro de la organizacin. El mismo

Chavarri (2001), manifiesta que la teora de la administracin y

de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo

como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva

enfatiza "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas

integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta

perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus

miembros (p.30).

El lder es "la persona capaz, de inspirar y asociar a otros con un

sueo". Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base

para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un

liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de

oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:

"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las


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personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as

ellas te tratarn.

2.2.1.2. Teoras del liderazgo

Para Chiavenato (2000) ser lder es tener ascendiente en un

grupo humano, poder de convocatoria, el lder es nato cuando

posee' de siempre esa caracterstica de hacerse escuchar y dirigir

con acierto a un grupo humano; hay en cambio otros que poco a

poco van desarrollando esta cualidad por los avatares de la vida. El

liderazgo es apreciable pero muy difcil de definir. El lder es capaz

de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarlo a la

consecucin de sus objetivos. Las cualidades ms resaltantes de un

lder son ser innovador, creativo y visionario, y en eso, se diferencia

del director o administrador que puede ser ms eficiente porque es

racional, prctico y analtico (p. 93).

Bolmn (1995) seala las diferentes teoras. La teora de los rasgos:

De 1900 a 1950 dice que el liderazgo es algo innato y que se nace

lder. Lo que distingue a los lderes de los que no lo son: la

personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales (p.

101).

Las teoras del comportamiento: Surgen de 1940 a 1950, propugnan

que es posible ensear a los administradores comportamientos de

lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio,

Michigan y Texas: En estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a1960: se aprecia dos facetas en el comportamiento del lder: la

consideracin, que est dada por la sensibilidad hacia las personas

de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las

tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoracin

que puede hacerse de un lder como democrtico, autocrtico, etc.

Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin y

responsabilidad logran un mejor desempeo. 2 Estudios de laUniversidad de Michigan: en 1947: Muestran dos tipos de


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comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a

realizar y los que lo hacen por sus subordinados, b) Esto se

manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las

personas logran ms productividad y satisfaccin. 3 Estudios de la

Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrcula gerencial.

Las teoras contingentes segn Bolmn (1995): De 1960 a 1990.

Dicen que los administradores alcanzaran el xito como lderes

cuando sepan qu liderazgo quieren ejercer, diagnostican las

situaciones y las modifican, uniendo stas y el estilo

adecuadamente. A continuacin los modelos de Fiedler, Evans y

House, Hersey y Blanchard. 1 El modelo de Fiedler en 1967:

Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin,

adecundose a sta; la situacin es ptima cuando hay una buena

relacin del lder con su grupo y ste ejerce poder sobre su gente y

hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se

tendr que cambiar al lder o la situacin. 2 El modelo de Evans y

House, que define la Teora de la Ruta-Objetivo. Tiene su

fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de

sta, el lder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos,

ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a stos,

suministrando ayuda constantemente. 3 El modelo de Hersey y

Blanchard de la teora situacional. En cuanto al estilo del lder

se sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: -

Comunicar, donde el lder decide qu, cmo y dnde se realizarn

las tareas. -Vender, donde el lder define las tareas y convence algrupo. -Participar, donde el lder y los subordinados comparten

decisiones. -Delegar, el lder se torna innecesario porque todo lo

delega. En cuanto a la situacin est dada por la madurez

(conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4

grados: Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse

o acomodarse a la situacin: En M1 el lder adecuado es comunicar.

En M2 el lder adecuado es vender. En M3 el lder adecuado esparticipar. En M4 el lder adecuado es delegar (p. 122).


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Las teoras ms contemporneas segn Alvarez (1998) sobre

liderazgo tenemos:' el liderazgo transaccional y el liderazgo

transformacional. El primero, se basa en las buenas relaciones, usa

el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo

Transformacional, es el lder transformador, es eminentemente

partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y

valores de los subordinados (p. 89).

2.2.1.3. Liderazgo transformacional

Segn Bernard Bass y Manuel lvarez (2005:18): El

l iderazgo transformacional, impl ica el incremento de las

capacidades de los miembros de una organizacin para

resolver indiv id ual o colect ivamente los diferentes problemas y

la toma de decis ion es. El l iderazgo trans formacional es pues la

cul tu ra del camb io, el agente transformacio nal de su cultura

organizat iva.

Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo

transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y

respeto.

b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada

miembro, trata individualmente a cada subordinado, da

formacin aconseja.

c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques paraviejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad

y solucin de problemas.

d) Inspiracin:aumenta el optimismo y el entusiasmo.

e) Tolerancia psicolgica:usar el sentido del humor para indicar

equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar

momentos duros.

f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido",fundamentado en la cultura de la participacin: crea


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condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la

definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un

consenso sobre los valores que deben dar estilo a la

organizacin.

g) Considera "el trabajo en equipo", como una estrategia

importante que produce la sinergia necesaria para conseguir

mejores resultados en la organizacin.

h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus

colaboradores como medio fundamental del crecimiento

personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas

tecnologas a su trabajo.

i) El lder transformacional considera que desempea un rol

simblico de autoridad que le permite ser el "representante

institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de

trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones,

que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la

organizacin.

2.2.1.4. Breve contexto histrico del liderazgo

Nolber N. Lussier (2004:14) en su obra Liderazgo,

Aplicacin y Desarrollo de Casos realiza un interesante contexto

histrico acerca del liderazgo y seala:

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China

tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo

liderar sus reinos de la forma ms eficaz para que todo fuera de la

mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano,justo y moderado; 200 aos ms tarde, el primer emperador de

China, Chin ShihHuang Ti, respondi a Confucio de forma

concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el

resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo

giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora delGran Hombre, que se basaba en estudiar a los grandes hombres


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que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que

les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una

larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,

determinacin, asertividad, etc. La asuncin era que los grandes

lderes nacan, no se hacan.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a

encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces;

caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y

condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero

su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones

result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en

muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la

abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba

resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad

significativos.

Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin

taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se

sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando,

as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde

predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes

en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones

sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorasdel doble factor (estudian el comportamiento del lder),

asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como

tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada

de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable

autoritarismo - democracia, definida como el grado de participacin

que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas

y toma de las decisiones.


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Los estudios de Elton Mayojugaron un papel fundamental en esta

corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero

de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones.

Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El

grado de autoritarismo - democracia (lder orientado a la produccin)

y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a

los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y

por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia

laboral.

Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se

pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la

conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados

variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.

La Revolucin Cientfico - Tcnica de la dcada del 60, trajo un

vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los

trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades

para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de

opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era

suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al

grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva

industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que

jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se

le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como

necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relacionessociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a

poco, su diversificacin y su competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al

manifestarse la importancia de los recursos humanos para

enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos

conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como:motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras.


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Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las

conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble - factor, dio

lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El

Liderazgo situacional, que incluye la situacin, como un elemento

adicional al influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta Cul es

el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la

interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del

grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de

actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo,

informacin existente, entre otras.

En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los

efectos ms fuertes de la revolucin cientfico - tcnica sobre las

organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo

industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y

comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano de

todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo

globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores

econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo)

que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de

incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para

lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto,

el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que

empezar de nuevo lo que sabamos sobre direccin ya no es

vlido.

Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad

de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se

percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y

la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad

de la misma: ante la realidad de que si las enseanzas del pasado

fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se


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los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms

alto de la moral y la motivacin.

Tambin Bernard M. Bass (1985: 45), prop us o un a nu eva teo ra

del l iderazgo transformacional que mide de forma especial la

influencia que tiene el lder sobre sus seguidores. Estos sienten

admiracin, confianza, respeto y sobre todo lealtad. Este lder es

capaz de lograr excitarlos intelectualmente por su carisma y crea

nuevos escenarios laborales y se avienta al salir del status quo. Al

final siempre lograr ms de lo esperado.

2.2.1.5 Enfoques epistemolgicos de liderazgo

transformacional.

Refiere Martnez (2004), la relacin del liderazgo

transformacional con los enfoques epistemolgicos. En cuanto al

enfoque emprico analtico, construido por generalizaciones a partir

de datos concretos obtenidos a travs de los sentidos y la

percepcin sensorial, se observa qu aspectos del liderazgo

transformacional provienen de las observaciones del

comportamiento de los lderes y su generalizacin, en este sentido,

los roles y cualidades distintivas de liderazgo se identifican en los

patrones encontrados en los orgenes y socializacin de las

personas consideradas lderes, a travs del estudio de conceptos

que enfatizan el desenvolvimiento de estructuras de motivaciones,

valores y objetivos.

El objeto del conocimiento en este enfoque pertenece al mundo

objetivo, el liderazgo es estudiado como algo externo e

independiente al investigador. El conocimiento obtenido puede

verificarse mediante hechos contrastares, que son susceptibles de

observar, clasificar, medir y ordenar. Los autores principales Bass

(1985) y Burns (1979), han elaborado aspectos tericos tendiendo al

concepto y la derivacin de los conocimientos generales pormecanismos de razonamiento hipottico deductivo, terico, analtico


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de base emprica, utilizando el pensamiento racional, orientado a lo

abstracto de los procesos.

En este sentido, segn Bass (1985), los lderes transformadores se

inclinan ms a utilizar un nivel o niveles ms elevados, ms1

complejos. Reconoce y explota una necesidad o demanda personal

existente de un seguidor potencial. Segn Burns (1979) el, resultado

del liderazgo transformacional es una relacin de estimulacin y

elevacin mutua que convierte seguidores en lderes y puede

convertir lderes agentes morales. Los lderes y seguidores tienen

una relacin no slo de poder sino de necesidades, aspiraciones y

valores humanos mutuos. Los lderes tornan responsabilidad por sus

compromisos, es decir, cumplen lo que prometen.

En el liderazgo transformacional se plantean los siguientes aspectos:

El carisma (influencia idealizada): proporciona visin y sentido de

misin, origina orgullo, genera respeto y confianza. Otorga a sus

colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que

los colaboradores aspiran a imitar. La inspiracin: comunica altas

expectativas, utiliza smbolos para enfocar, expresando los

propsitos importantes de manera sencilla. El estmulo intelectual:

promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de

problemas. Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a

reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as

como nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la

cuidadosa resolucin de problemas. Y la Consideracinindividualizada: da atencin personal, trata a cada empleado de

manera individual, capacitando y aconsejando.

Asimismo, se puede afirmar que pocos aspectos del liderazgo

transformacional se han estudiado a travs del enfoque

sociohistrico o interpretativo, marcado por el pensamiento intuitivo,

una orientacin vivencia! hacia los sucesos, un lenguaje verbal, unava inductiva y unas referencias de validacin situadas en


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simbolismos socioculturales de un momento-espacio (sujeto

temporal). El conocimiento sobre este liderazgo no se ha construido

a partir de vivencias internas ni la experiencia de! investigador. Sin

embargo, se concibe el compromiso con la transformacin social, al

ser visto como un proceso de influencia a nivel micro y macro para la

movilizacin, con miras a cambiar sistemas sociales y producir

reformas institucionales.

Paradigma sociocrtico

En nuestra investigacin hemos el Paradigma sociocrtico,

introduciendo la ideologa de forma explcita y la autorreflexin critica

en los procesos del conocimiento. Tiene como finalidad la

transformacin de la estructura de las relaciones sociales y dar

respuesta a determinados problemas generados por stas. Sus

principios son:

a) Conocer y comprender la realidad como praxis

b) Unir teora y prctica (conocimiento, accin y valores)

c) Orientar el conocimiento a emancipar y liberar al hombre

d) Implicar al docente a partir de la autorreflexin

Tabla N 1

Sntesis de las caractersticas de los paradigmas de investigacin

Dimensin Sociocrtico

Fundamentos Teora crticaNaturaleza de la realidad Compartida, Holstica, construida, dinmica, divergente

Finalidad de la investigacin Identificar potencial de cambio, emancipacin de los sujetos.

Analizar la realidadRelacin sujetoobjeto Relacin influida por el compromiso. El investigador es un

sujeto ms.Valores Compartidos. Ideologa compartida

Teora - practica Indisociables. Relacin dialctica. La prctica es teora enaccin.

Criterios de calidad Intersubjetividad, Validez consensuada

Tcnicas: Instrumentos yestrategias

Estudio de casos. Tcnicas dialcticas.

Anlisis de datos Intersubjetivo. Dialctico.


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2.2.1.6Enfoques transdisciplinario del liderazgo

transformacional.

A. Liderazgo transformacional desde el punto de vista

sociolgico.

Para Vilchez (2005) Un rasgo esencial de las sociedades

humanas es que la influencia, la dominacin, el poder y la

autoridad estn presentes en todas partes. El dominio puede

darse a travs de la influencia, del poder y de la autoridad (p.

42).

La influencia es el dominio que un individuo o grupo puede

ejercer sobre otros individuos o grupos, cambiando sus

actitudes o guiando sus conductas sin emplear la coaccin. Se

manifiesta en el prestigio, el ascendiente, o la superioridad

moral o intelectual admitida voluntariamente por aquel que se

somete a ella.

Weber citado por Albornoz (1997), estableci tres tipos o

modelos de autoridad legtima, uno de ellos es la autoridad

carismtica. Los Gobiernos de autoridad carismtica: se basan

en la devocin a la santidad, herosmo o carcter ejempla

excepcionales en un sujeto individual. Los gobiernos

carismticos son tpicos de movimientos sociales que crean un

orden nuevo. Una vez conseguido el poder, el lder y sus

compaeros, rodeados tambin de carisma, se encuentran con

tareas .de consolidacin del poder, de control poltico de lapoblacin, de administracin territorial, de institucionalizacin

de sus regmenes (p.69).

B. Liderazgo transformacional y la administracin

Para Bolman y Deal (1995) en la gestin de la empresa

educativa se considera un sistema macro-microsocial de

interaccin relativamente autnomo, integrado por individuosy grupos interdependientes (p. 63).


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La empresa educativa es para Gonzlez (2000), un sistema

de interaccin social: dentro de esta corriente tenemos la

Teora del sistema natural, cuyos representantes piensan que

la Institucin es un todo que crece orgnicamente con una

historia natural propia que slo con un gran peligro puede

modificarse. Considera que la unidad y el equilibrio interno de

la Institucin surgen espontneamente, y que entre los grupos

que se forman en la Institucin existe una interaccin. A causa

de esta interaccin surgen problemas como (p.99): a) El

liderazgo es una condicin y una cualidad de la estructuracin

del grupo, y b) El lder facilita la obtencin de los objetivos que

el grupo ha fijado y mantiene la cohesin del grupo.

Lo que busca un lder es el trabajo del grupo a travs del

estmulo, seguridad, respeto, adems de otros tipos de

recompensas haciendo que estas correspondan con las

necesidades del grupo, al igual que su comportamiento como

lder puede asumir cualquier estilo de liderazgo, dependiendo

de la situacin que se le presente. La trayectoria de meta

establece dos clases de variables situacionales que pueden

modificar la relacin y comportamiento del lder y los

resultados, una es lo que pertenece al ambiente (estructura

de tareas, grupo de trabajo) y los que forman parte de las

caractersticas personales de los subordinados (experiencia,

habilidades) por lo cual el comportamiento del lder debe estaracorde con estos factores.

C. El Liderazgo Transformacional en la Educacin

Para Chiavenato (1995), los roles del docente, considerados

desde una mltiple e innovadora perspectiva, cambian

sustancialmente con relacin a la perspectiva tradicional. El

docente aqu no se limita a explicar las unidades temticascurriculares, sino que asume una serie de papeles que


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trasciende su papel convencional centrado en su leccin

magistral (p. 122).

El docente desempea en el contexto educativo una serie de

funciones repartidas a lo largo del proceso de enseanza y

aprendizaje, donde comienza planificando las tareas y termina

desempeando una verdadera labor de liderazgo, donde las

relaciones docente-alumno cobran nuevo sentido y se

inscriben en un marco educativo diferente, en el que se hacen

visibles la afinidad de intereses, el ajustes d estilos

acadmicos, la confianza mutua, la acomodacin estratgica

e incluso las habilidades y conocimientos extra-acadmicos.

El conjunto de papeles y tareas desempeadas por el docente

en esta nueva concepcin de lder transformacional, viene

ocupando a muchos autores que de una u otra manera,

contribuyen con sus aportes al mejoramiento del desempeo

de la labor del docente, algunos de ellos se presentan a

continuacin:

Yus (2004), plantea que la educacin es, claramente, el

problema individual ms grande. Ella afecta todo lo que

hacemos, trtese de las expectativas de la prxima opulencia

de la actual, plantea que los problemas estn todos

interrelacionados, que nos resulta imposible resolverlos, a

menos que le demos solucin al problema de la educacin"(p. 273). Asimismo el autor seala:

El propsito de la educacin para Wilson (2003) es

proporcionar a los docentes la capacidad de ser ms de lo

que pensaron que podran ser. La educacin es una de las

pocas activadoras humanas que de verdad tiene el potencial

para ampliar las posibilidades de la gente. Los educadorestienen que dar a los nios, las destrezas para que se creen un


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futuro que sea ms de lo que no pueden esperar para ellos (p.

281).

D. Desde el punto de vista antropolgico

El hombre, en nuestro tiempo, en un mundo sometido a

profundas y rpidas transformaciones, resulta cada vez ms

urgente capacitar al estudiante para el autoaprendizaje, la

criticidad y para la resolucin de problemas. Sin embargo, no

es posible concebir que este tipo de educacin no est

estructurada sobre la base del dilogo, sobre la comunicacin

interpersonal de educador y educando, mediante el respeto y

la confianza mutuos, sobre la participacin democrtica de los

educandos en el autogobierno del aula, o como forma de

incentivar el liderazgo educativo. El autntico, lder

pedaggico es el primero en destacar el miedo existente a

aprender, y la consecuente transformacin que lleva consigo.

Es quien pone el dedo en llaga ante la dolorosa paradoja

humana: un cerebro dotado de infinita plasticidad y capacidad

de auto-trascendencia, pero igualmente susceptible de ser

condicionado para observar una conducta autolimitadora. Esto

se hace evidente con los nios pequeos, quienes reconocen

con claridad sorprendente los cambios emotivos del rostro y la

voz humana, cuando son capaces de aprender perfectamente

idiomas en poco tiempo, o cuando en los primeros aos tocan

con sumo virtuosismo instrumentos musicales.

En el contexto de la sociedad, apreciamos a los educadores a

quienes gustara introducir alguna innovacin, cuentan con

escasa autoridad, detentada por un Ministerio que establece

exmenes y programas fijos. Esto convierte a la educacin en

una de las instituciones menos dinmicas, menos pioneras de

paradigmas, por muy detrs de las ciencias sociales y

naturales, de la poltica, de los medios de comunicacincolectiva y otros aspectos sociales.


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E. Desde el punto de vista filosfico

Como afirma Moqueta de la Rosa (2000): Transformacin

implica un renacimiento - un cambio personal profundo - un

cambio de su dirigente y de sus seguidores. Entendido as, el

desarrollo de la organizacin debe pasar necesariamente por

el cambio individual (p. 43).

Es una actividad donde el punto de partida para actuar

debera estar centrado en la tica, como va para abordar la

actual crisis de valores que muchas veces afecta el tomar

decisiones, y que en no pocas oportunidades lleva al hombre

a ser justo cumpliendo con sus obligaciones. En este

compromiso de investigacin se propone abordar la toma de

decisiones ticos transformacionales en la Institucin

Universitaria partir de los siguientes postulados:

a) La toma de decisiones en el docente como lder

universitario, debe ofrecer respuestas que resulten del

dilogo desde el ser.

b) La toma de decisiones es producto de propiciar acuerdos

entre el docente y los actores de la comunidad

universitaria.

c) La toma de decisiones es producto del respeto por la

disidencia y la pluralidad.

d) La toma de decisiones requiere considerar el poder nocomo un acaparamiento de la verdad.

e) La toma de decisiones propicia valores trascendentes

desde la perspectiva del liderazgo transformacional

centrado en la tica y en valores.

Estos cinco postulados encuadran el pensamiento de esta

investigacin, hacia la tendencia ideal de articular los valores

de los profesores universitarios para hacerles sentir que sutrabajo es importante, que propicia nuevos conocimientos y


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comportamientos, para conectar el hablar y el hacer. La

temtica se caracteriza porque to slo se exponen los

conceptos y teoras sobre toma de decisiones segn los

estilos de liderazgo y las dimensiones del ser, al mismo

tiempo extraen del contexto empresarial o de negocios, la

imagen del hombre serio, exitoso, capaz y emprendedor para

darle sentido al estereotipo del docente en su propio lmite

laboral. De tal forma que este producto intelectual, sea visto

de una manera ms acorde con los nuevos roles y las nuevas

formas de tomar decisiones; en unos escenarios donde lo

pulcro y lo tico deben prevalecer para estar por encima de

las actos que decrecen al ser humano, en su condicin de

hombre trabajador.

2.2.1.7Elementos que conceptan al liderazgo transformacional

La teora de Bass(1999) citado por Pedraja, L. Rodrguez,

E. (2006:39), distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional.

El transaccional y el Laissez Faire.

Esta teora establece que el lder transformacional gua a sus

seguidores y los inspira, estableciendo desafos y una motivacin

basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto el

lder transformacional conduce el logro de estndares de excelencia,

individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y

una misin comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es

aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficiosesperados por el logro de las metas o tareas encomendadas.

Ciertamente el liderazgo transaccional implica un proceso de

negociacin entre el lder y los seguidores.

Finalmente, el estilo Laissez Faire se caracteriza porque el lder

renuncia al control y permite que sean los subordinados los que

tomen las decisiones.


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Bass (2003) citado por Prez J, Camps, V. (2011:96),

conceptualizo un modelo de seis factores de liderazgo:

1) Liderazgo carismtico - inspirador, que provee a los

seguidores un sentido claro de propsito que es estimulante y a

la vez un modelo tico que ayuda a desarrollar una identificacin

con el lder y su visin.

2) Estimulacin intelectual, la cual lleva a los seguidores a

cuestionarse las formas de solucionar problemas y los estimula a

mejorar los mismos.

3) Consideracin individual, que presta atencin a las

necesidades de cada seguidor y trabaja con ellos continuamente

para desarrollar su mximo potencial.

4) Recompensa contingente, dirigido a clarificar lo que se espera

de los seguidores y qu recibirn si logran los niveles esperados

de desempeo.

5) Gestin activa por excepcin, que se enfoca en supervisar la

ejecucin de las tareas para la identificacin de cualquier

problema que pueda surgir y corregir dichos problemas para

mantener los niveles de desempeo esperados.

6) Liderazgo de evitacin pasiva o laissez - faire, en el cual se

presenta alguna reaccin correctiva del lder slo cuando los

problemas se tornan extremadamente serios y a menudo evita

tomar algn tipo de decisin.

Los primeros tres forman parte del liderazgo transformacional y

los dos siguientes al liderazgo transaccional, siendo el ltimorealmente la ausencia de liderazgo.

2.2.2. Modelos de liderazgo transformacional

2.2.2.1. Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range

Leadership Model, FRL).

Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente

investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajopor ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos


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organizacionales, centrndose particularmente en el rea del

comportamiento humano dentro de las organizaciones, en el que

comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de

liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales

que Burns plante en 1978 donde dis t ingui dos t ipos de

l iderazgo opuestos en un cont inuo: el transaccional y el

trans form acio nal Bass,( 1999: 9-13).

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder

y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su

trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costo

beneficio Bass, (1999:119).

En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el

emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y

se comprometen con el logro de la misin de la organizacin

dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los

intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un

lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas

demanden, diferentes patrones de liderazgo.

Para hacer ms evidentes la diferencia entre el liderazgo

transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del

presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder

trans form acio nal enfat iza lo que tu pu edes hac er po r tu pas y

el lder tran sac cio nal s e cen tra en lo qu e tu p as pued e hac er

por ti(Martnez, 1995:116).

As visto el liderazgo transformacionales aquel que motiva a las

personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como

consecuencia, se producen cambios en los grupos, las

organizaciones y la sociedad Bass enfatiza:


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los que representan a su vez, un beneficio para la

colect iv idad y t iene relacin co n las necesidades humanas,

y especficam ente con l as qu e se ubican en el dom inio d el

crecimiento personal, autoest ima y autorreal izacin. Los

lder es t ransfo rm acio nales , a travs de la in flu enc ia ejer cid a

en sus inter re lac iones con los miembros del grupo,

es

Tesis Liderazgo Transformacional de María Camac Tiza

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