Tarea 2LUSSIER Y ACHUA CAPITULO 2Quienes son lderes eficaces ensean a los seguidores a pensar en funcin de la empresa, no de s mismos (Lussier y Achua, 2002).

Lussier y Achua (2002) afirman que liderazgo es un proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio (p. 6)Segn Lussier y Achua (2002) influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio (p. 7)

El estilo del liderazgo es la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores (Lussier y Achua, 2002, p. 67).

De acuerdo con Lussier y Achua (2002), a finales de los aos 40`s los expertos de liderazgo se enfocaron en la teora del comportamiento para describir los estilos de liderazgo.Rasgos del liderazgo y Etica (Capitulo 2)La personalidad y los rasgosLos rasgos son las caractersticas personales que distinguen a las personas mientras la personalidad es una combinacin de rasgos que define el comportamiento de un individuo. La personalidad influye mucho en las decisiones que tomamos en nuestra vida diaria, comprender las personalidades de cada individuo es sumamente importante ya que este afecta tanto el comportamiento como las percepciones y las actitudes. Un lder debe ser capaz de reconocer e identificar las personalidades de los individuos para poder tratar de mejor manera con cada uno de ellos.Es importante clasificar los rasgos de la personalidad ya que estos ayudan a identificar a explicar y predecir el comportamiento y el desempeo laborar. La personalidad se forma con base de la gentica y los factores del entorno.Las 5 grandes dimensiones de la personalidad tenemos:1. La Extroversin que incluye rasgos de liderazgo y de extroversin.2. La Afabilidad abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas.3. El Ajuste que abarca rasgos relacionados con la estabilidad emocional.4. La Escrupulosidad que comprende rasgos relacionados con los logros.5. La Apertura a la experiencia que incluye rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y a intentar cosas nuevas.Enlos perfiles de personalidad identifican los rasgos individuales ms fuertes y los ms dbiles. Muchas empresas utilizan pruebas de personalidad para asegurar una correspondencia apropiada entre el trabajador y el puesto.Las 5 grandes se relacionan con el liderazgo la que mas correlacin tubo con el liderazgo fue la extroversin con un 31% mientras que las menos relacionadas que daban negativo eran la afabilidad con -8% siguindole el ajuste de ultimo con un valor dejativo de -24%.Los rasgos de los lderes efectivos vienen siendo principalmente el dominio, gran energa, confianza personal, locus de control, estabilidad, integridad, inteligencia, inteligencia emocional (conciencia personal, conciencia social, autoadministracin y administracin relacional), flexibilidad, sensibilidad hacia los dems.Los lideres efectivos dejan ver y expresan rasgos de personalidad especficos en este caso tenemos lo que se llama la motivacin de logro que intenta explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base en la necesidad de logro, de poder y de afiliacin de una persona. Todas las personas poseen la necesidad de logro, poder, de afiliacin, pero en diferente intensidad. Una de las tres necesidades tiene que predominar en el individuo o cada uno de nosotros y esto motiva nuestro comportamiento.Como se mencionoanteriormente existen tres necesidades que lleva cada uno de nosotros solo diferenciada por la intensidad que se manifiesta en cada una de nuestras personalidades estas son* La necesidad del logroEsta es la preocupacin inconsciente por la excelencia en logros por medio de esfuerzos individuales, estas personas tienden a tener control interno, confianza personal y una gran energa.* Necesidad de poderEs la preocupacin inconsciente de influir en los dems y buscar puestos de autoridad.* La necesidad de afiliacinLa necesidad de afiliacin se refiere a la preocupacin inconsciente por desarrollar, mantener y restablecer.La teora del perfil de la motivacin del lder intenta explicar y predecir el xito del liderazgo de una persona con base en las necesidades de logro, poder y de afiliacin.El perfil de la motivacin del lder (PML) incluye una alta necesidad de poder, que socializa; es decir, que es mayor que la necesidad de afiliacin y con una necesidad moderada de logro.Todo esto tiene un impacto en la actitud del lder, las actitudes son sentimientos positivos o negativos acerca de las personas, situaciones y temas. El efecto Pigmalin dice que las actitudes de los lderes hacia los que lo siguen y las expectativas que tienen de ellos, as como el trato que les conceden, explican y predicen elcomportamiento y el desempeo de sus seguidores.El concepto de si mismoEste se refiere a las actitudes positivas o negativas acerca de si mismo. Hay varios puntos que nos ayudan a tener un concepto de si mismo mas positivo como lo son:1. Procure en forma especial tener y mantener una actitud positiva y optimista2. Percatarse de que se obtienen escasos beneficios, si acaso, de mostrar actitudes negativas y pesimistas acerca de los dems y de usted mismo.3. Cultivar pensamientos optimistas.4. Si usted sorprende quejndose o siendo negativo de alguna manera, detngase y cambie a una actitud positiva.5. Rehya a las personas negativas en especial a quien lo haga sentir as respecto a si mismo.6. Establezca las metas y alcncelas.7. Enfquese en su xito; No se estanque en el fracaso.8. Acepte los elogios.9. No demerite los logros o se compare con los dems.10. Piense por si mismo.11. Sea un modelo positivo a seguir.12. Cuando las cosas salen mal y se sienta deprimido, haga algo por ayudar a alguien que este peor que usted.La tica son los estndares de bien y mal que influyen en el comportamiento de los individuos un comportamiento correcto como le decimos popularmente por la regla viene siendo considerado como tico mientras que un comportamiento errado viene siendono tico o equivocado.El comportamiento irregular en las empleados cuesta a las empresas mas de 20, 000 millones de dlares anuales y son la causa de la quiebra de muchos negocios, los valores y la tica son esenciales para administrar una empresa y liderar con integridad.Los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situacin afectan el comportamiento tico.En los rasgos de personalidad y actitudes para lograr poder puede que los lideres poco ticos utilicen maneras poco ticas para llegar rpido a su objetivoEn el desarrollo moral nuestra capacidad de decidir y hacer elecciones ticas se mide con nuestro grado de desarrollo moral es decir con lo que crecemos cada quien a lo largo del tiempo que tenemos en vida.La situacin que viene siendo nuestro tercer factor que influye en el comportamiento tico por que la mayora de las personas y empresas utilizan las fuerzas situacionales para determinar el comportamiento tico de cada quien.* Las personas justifican el comportamiento poco tico con una justificacin moral* Desplazando la responsabilidad* Dilucidando la responsabilidad* Comparacin ventajosa* Desatencin o indiferencia a las consecuencias* Atribucin de la culpa* Designacin Eufemstica* Regla de oro de un comportamiento ticoHaga por losdems lo que usted quiera que hagan por usted, no haga nada a tras personas que usted no quiera que le hagan a usted, lidere a los dems como quiere ser liderado.Bajo el enfoque en la tica de los grupos de inters, uno suscita una situacin de ganar-ganar para las partes pertinentes y afectadas por la decisin.

Como ser un lder tico* Enfquese en un propsito superior* Tome fuerzas de los dems* Asuma riesgos sin temor al fracaso* Utilice su frustracin y enojo para bienPreguntas Tema 2.- 1. Con cual de las 5 dimensiones de la personalidad se identifica ms un lder?

Este se idntica mucho mas con la Extroversin

2. Cules rasgos de personalidad afectan el comportamiento tico? y porque?

En los rasgos de personalidad y actitudes para lograr poder puede que los lideres poco ticos utilicen maneras poco ticas para llegar rpido a su objetivoEn el desarrollo moral nuestra capacidad de decidir y hacer elecciones ticas se mide con nuestro grado de desarrollo moral es decir con lo que crecemos cada quien a lo largo del tiempo que tenemos en vida.La situacin que viene siendo nuestro tercer factor que influye en el comportamiento tico por que la mayora de las personas y empresas utilizan las fuerzas situacionales para determinar el comportamiento tico de cada quien.CAPITULO 3 LUSSIER Y ACHUAComportamiento de liderazgo y motivacinEl desempeo de los empleados se basa en su comportamiento y, para tener xito, los empleados necesitan ser motivados. Los altos niveles de desempeo se dan cuando los lderes establecen entornos motivacionales que inspiran a los seguidores para lograr los objetivos.COMPORTAMIENTO Y ESTILO DE LIDERAZGOComportamiento de liderazgoEl paradigma de la teora del comportamiento, que se enfoca en lo que dice y hace el lder.El comportamiento del liderazgo se basa en los rasgos.Es importante darse cuenta que el comportamiento de los lideres se basa en sus rasgos y sus habilidades. Los rasgos y actitudes de personalidad de liderazgo del gerente afectan en forma directa su comportamiento y su relacin con sus empleados.Albert Einstein Establecer el ejemplo no es el principal medio para influir en los dems; es el nico Liderar por el ejemplo sucede mientras los seguidores observan el comportamiento del lder y lo imitan. El comportamiento del lder se basa en sus rasgos. As, rasgos y comportamiento van de la mano, es decir, la teora de los rasgos de liderazgo influye en la teora conductual del liderazgo. Sin embargo, el comportamiento es ms sencillo de aprender y modificar; no as los rasgos.Objetivo de aprendizaje 1. Listar los estilos de liderazgo de la universidad de IowaLos estilos de liderazgo y la investigacin de la universidad de IowaEl estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, habilidades y comportamientos que los lderes utilizan cuando interactan con los seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se basa en los rasgos y lashabilidades, el principal componente es el comportamiento, porque es el patrn de conducta relativamente consistente que caracteriza a un lder.Estilos de liderazgo de la universidad de IowaEn la dcada de los treinta, antes de que la teora del comportamiento se popularizara, Kurt Lewin y asociados realizaron estudios de la universidad de Iowa, los cuales se concentraron en el estilo de liderazgo del gerente. Dos estilos de liderazgo:Estilo de liderazgo autocrtico: El lder autocrtico toma las decisiones, indica a los empleados qu hacer y supervisa a los trabajadores de cerca.Estilo de liderazgo democrtico: El lder democrtico alienta la participacin en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qu hacer y no supervisa de cerca los trabajadores.ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Y DE LA UNIVERSIDAD DE OHIOLos estudios no se basaban en estilos de liderazgo autocrtico y democrtico previos, sino que pretendan determinar el comportamiento de los lderes efectivos.Objetivo de aprendizaje 2. Describir las similitudes y diferencias entre los modelos de liderazgo dela universidad de Michigan y de la universidad estatal de Ohio.Universidad de Michigan: comportamiento centrado en el trabajo y el centrado en el empleado.Los investigadores crearon un cuestionario llamado Encuesta de organizaciones y condujeron entrevistas para recabar datos acerca de los estilos de liderazgo. Sus metas fueron:1) Clasificar a los lderes como efectivos y no efectivos al comparar el comportamiento de los lderes de lasunidades de gran y escasa produccin y2) Determinar las causas para un liderazgo efectivo.Los investigadores definieron dos estilos de comportamiento de liderazgo, centrado en el trabajo y centrado en el empleado.Estilo de liderazgo centrado en el trabajo.El estilo de liderazgo centrado en el trabajo considera escalas que miden dos comportamientos orientados al trabajo, de nfasis en las metas y de facilitacin del trabajo. El comportamiento centrado en el trabajo se refiere al grado al cual el lder asume responsabilidad para efectuar las tareas propias del puesto. El lder dirige muy de cerca a los subordinados con el auxilio de funciones y metas claras, mientras el gerente les instruye qu y cmo hacerlo, al tiempo que trabajan en forma ardua hacia el cumplimiento de las metas.Estilos de liderazgo centrado en los empleados.El estilo de liderazgo centrado en los empleados considera escalas que miden dos comportamientos orientados a los empleados, de liderazgo de apoyo y de facilitacin de la interaccin. El comportamiento centrado en los empleados se refiere al grado al cual el lder se enfoca en satisfacer las necesidades humanas de los empleados mientras crean relaciones. El lder es sensible a los subordinados y comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras se hace cargo de su bienestar.

Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de consideracin.Los investigadores realizaron un estudio para determinar los estilos de liderazgo efectivos, en su intento perfeccionaron un instrumento conocido como Cuestionario de descripcin delcomportamiento del lder. El LBDQ contena 150 ejemplos de principales conductas de un lder. Los encuestados distinguieron el comportamiento de su lder hacia ellos en dos dimensiones que a la larga se llamaron: estructura de inicio y consideracin.Comportamiento de estructura de inicio: Tal estilo de liderazgo es, en esencia, el mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar las tareas.Comportamiento de consideracin: ste es en esencia, el mismo que el estilo de liderazgo centrado en el empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones.Ya que un lder puede mostrar un alto o bajo grado en estructura de inicio o en consideracin, se desarrollaron cuatro estilos de liderazgo, que son:a) Baja estructura y alta consideracinb) Alta estructura y alta consideracinc) Baja estructura y baja consideracind) Alta estructura y baja consideracin.

EL GRID DE LIDERAZGOObjetivo de aprendizaje 3. Analizar las semejanzas y diferencias entre el modelo de liderazgo de la universidad estatal de Ohio y el Grid de liderazgo.Teora del Grid de liderazgo.Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, desarrollaron el Grid gerencial y lo publicaron en 1964. El Grid de liderazgo se construye a partir de los estudios de la universidad estatal de Ohio y Michigan, est basado en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron inters por la produccin e inters por las personas. Ambos intereses se miden por medio de un cuestionario con una escala de 1 a 9.El Grid de liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo:1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia; 1, 9 de club campestre; 5, 5 de medio camino, y 9,9 lder de equipo.El lder empobrecido (1,1): manifiesta un bajo inters tanto por la produccin como por las personas. El lder efecta el mnimo requerido por permanecer empleado en el puesto.El lder de autoridad y cumplimiento (9,1): muestra una gran preocupacin por la produccin y poco inters por las personas. El lder se enfoca en ejecutar las tareas del puesto mientras que las personas son tratadas como instrumentos.El lder de club campestre (1,9): siente una gran preocupacin por las personas y un bajo inters por la produccin. El lder se esfuerza por mantener una atmsfera amigable sin consideracin por la produccinEl lder de medio camino (5,5): posee una preocupacin equilibrada por la produccin y las personas. Se ocupa por mantener un desempeo y moral satisfactorios.El lder de equip,9): manifiesta un gran inters por la produccin y por las personas. Este lder pugna por un desempeo y satisfaccin mximos de los empleadosGrid de liderazgo e investigacin de lder alto/alto y sus contribucionesEl lder alto/alto muestra un inters tanto por la produccin como por las personas; ste es el liderazgo de equipo.La contribucin de la teora del comportamiento del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la produccin y a las personas para asegurar un desempeo organizacional eficaz.Otra contribucin relacionada con la teora del comportamiento del liderazgo respalda el coliderazgo. El gerente no requieredesempear las funciones de produccin y de las personas. As los lderes muy orientados a la produccin pueden ser exitosos si cuentan con colderes quienes ejerzan las funciones orientadas a las personas, y viceversa.EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORAS DE LA MOTIVACINEn esta seccin se estudia la motivacin y el liderazgo, el proceso de motivacin y las tres clasificaciones las teoras de la motivacin.Motivacin y liderazgoLa motivacin es cualquier cosa que influya en el comportamiento en busca de un cierto resultado, es una bsqueda de beneficio personal. Existe un sustento para la creencia de que hacer ms felices y sanos a los empleados aumenta su empeo, sus contribuciones y su productividad y tal satisfaccin conduce a un buen comportamiento de ciudadana organizacional. Los empleados satisfechos pueden tener un impacto positivo en la satisfaccin delos clientes por el desempeo de la empresa. Los empleados satisfechos permanecen ms tiempo en el trabajo.Si se desea motivar a alguien se debe responder a la pregunta Y yo qu obtengo? Si se ofrece a las personas lo que desean, a su vez, le darn lo que usted quiere, lo que crear situaciones de ganar-ganar.El proceso de motivacin.Mediante el proceso de motivacin las personas transitan de la necesidad a la motivacin, al comportamiento y a la consecuencia, a la satisfaccin o a la insatisfaccin. El proceso de motivacin constituye un ciclo de retroalimentacin. Conceder recompensas como consecuencia por lograr los objetivos organizacionales induce a una satisfaccin y a un mejor desempeo.Entender las necesidades facilita lacomprensin de la motivacin y del comportamiento, se obtiene una mejor perspectiva de por qu las personas actan como lo hacen.

Objetivo 4. Analizar las similitudes y diferencias entre las tres teoras de contenido de la motivacin.TEORA DE CONTENIDO DE LA MOTIVACINLas teoras de contenido de la motivacin de contenido de la motivacin, analicmoslas en general. Las teoras de contenido de la motivacin se enfocan en explicar y predecir el comportamiento basado en las necesidades de las personas. La principal razn por la cual los individuos actan como lo hacen es para satisfacer sus necesidades o deseos: para estar satisfechos.Teora de la jerarqua de las necesidades.En la dcada de 1940, Abraham Maslow desarroll la teora de la jerarqua de las necesidades, que se basa en cuatro supuestos:1) Slo las necesidades no satisfechas motivan,2) Las necesidades de las personas estn ordenadas respecto a su prioridad que va de las necesidades bsicas a las complejas,3) Las personas no estarn motivadas para satisfacer una necesidad de nivel superior a menos que las necesidades inferiores hayan sido al menos satisfechas en forma mnima,4) Maslow supuso que las personas clasifican en cinco clases sus necesidades (jerarqua de necesidades).Jerarqua de necesidades: propone que las personas son motivadas mediante cinco niveles de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealizacin.Necesidades fisiolgicas: stas son las necesidades primarias o bsicas de las personas: aire, comida, refugio, sexo y alivio.Necesidades de seguridad: una vezque se satisfacen las necesidades fisiolgicas, el individuo se preocupa por la seguridad.Necesidades de pertinencia: luego de disponer de seguridad, las personas buscan el amor, la amistad, la aceptacin y el afecto. La pertenencia tambin se conoce como necesidades sociales.Necesidades de estima: cuando se satisfacen las necesidades sociales, el individuo se enfoca en el ego, el estatus, el respeto personal, el reconocimiento de logros y en un sentimiento de confianza personal y prestigio.Necesidades de autorrealizacin: el mximo nivel de necesidad es revelar el potencial completo de una persona. Para hacerlo uno busca el crecimiento, el logro y el desarrollo profesional.Teora de los dos factores.En la dcada de 1960, Frederick Herzberg public su teora de los dos factores. Su autor combin las necesidades de nivel inferior en una clasificacin que llam higiene o mantenimiento y las necesidades de nivel superior en una clasificacin que design motivadores. La teora de los dos factores afirma que las personas estn impulsadas por los motivadores ms que por los factores de mantenimiento.Mantenimiento: factores extrnsecos:Los factores de mantenimiento tambin se conocen como motivadores extrnsecos, porque la motivacin proviene del entorno de la persona y del trabajo mismo. Los motivadores extrnsecos comprenden la remuneracin, la seguridad laboral y el ttulo del puesto; condiciones de trabajo, prestaciones y relaciones. Dichos factores se combinan para satisfacer las necesidades de nivel inferior.Motivadores: factores intrnsecosLos motivadores se designan comointrnsecos porque la motivacin nace desde el interior de la persona por medio del trabajo mismo. Los motivadores intrnsecos abarcan el logro, el reconocimiento, el desafo y el desarrollo profesional. Tales factores se combinan para satisfacer necesidades de nivel superior y son mejores para motivar que los factores extrnsecos.Teora de las necesidades adquiridasLa teora de las necesidades adquiridas propone que las personas estn motivadas por su necesidad de logro, de poder y de afiliacin. La necesidad adquirida tambin es, por lo general, clasificada como un rasgo y una motivacin, ya que McClelland y otros investigadores creen que las necesidades se erigen sobre los rasgos de personalidad. La teora postula que todas las personas tienen la necesidad de logro, de poder y de afiliacin.Ideas para motivar a los empleados con base en sus necesidades dominantes:Motivar a los empleados con un gran nL. Asigarles tareas no rutinarias y que sean desafiantes con objetivos claros y alcanzables. Proporcionarles retroalimentacin rpida y frecuente en su desempeo. Confirales en forma constante una creciente responsabilidad por realizar nuevas tareas.Motivar a los empleados con una gran nP. Dejarles planear y controlar sus trabajos tanto como sea posible. Trate de de incluirlos en la toma de decisiones, en especial, cuando sean afectados por la decisin. Tienden a desempear mejor sus labores solos que como miembros de equipos. Procure aignarles una tarea completa ms que slo una parte de ella.Motivar a los empleados con una gran nA. Asegrese de dejarlos trabajar como parte de un equipo.Obtienen satisfaccin de las personas con quienes trabajan ms que la tarea misma. Deben elogiarlos con frecuencia y reconocer sus esfuerzos. Delegarles la responsabilidad de orientar y capacitar a nuevos empleados. Son excelentes compaeros y mentores.Objetivo de aprendizaje 5. Analizar las principales semejanzas y diferencias entras tres teoras del proceso de motivacin.TEORAS DEL PROCESO DE MOTIVACINEstas teoras se enfocan en entender cmo las personas eligen el comportamiento para satisfacer sus necesidades, adems intentan atender por qu los individuos tienen diferentes necesidades de distintas formas, los procesos mentales por los cuales las personas transitan mientras asimilan las situaciones y la forma en que evalan su satisfaccin de las necesidades.Teora de la equidadLas personas quieren ser tratadas de manera justa. Si los empleados perciben las decisiones organizacionales y las acciones gerenciales como injustas, es probable que experimenten sentimientos de enojo, indignacin y resentimiento. Los empleados deben creer que son tratados de manera justa si se pretende que trabajen juntos de manera eficaz. La teora de la equidad propone que las personas estn motivadas cuando sus insumos percibidos igualan a sus resultados.Llevar la teora de la equidad a la prctica puede ser difcil, porque no siempre se conoce quin es el grupo de referencia del empleado, ni su punto de vista sobre los insumos y los resultados. Sin embargo, esta teora s ofrece algunas recomendaciones gerenciales que son tiles:1) Los gerentes deben estar conscientes de que la equidad se basa en lapercepcin, lo cual no puede ser correcto.2) Las recompensas deben ser equitativas.3) El desempeo superior debe ser recompensado.Teora de las expectativasLa teora de las expectativas est basada en la frmula de Victor Vroom: motivacin= expectativa x instrumentalidad x valencia; propone que las personas estn motivadas cuando creen cumplir con la tarea, obtener la recompensa y que las recompensas por efectuar la tarea valen el esfuerzo. La teora se basa en los siguientes supuestos: los factores internos (necesidades) y externos (entorno) afectan el comportamiento; el comportamiento lo elige el individuo; las personas muestran diferentes necesidades, deseos y metas, y las personas toman decisiones de comportamiento con fundamento en su percepcin del resultado.

Existen tres variables:a) La expectativa se refiere a la percepcin de la persona de su propia capacidad para lograr un objetivo.b) La instrumentalidad alude a la creencia de que el desempeo resultar en la obtencin de la recompensa.c) La valencia involucra el valor que otorga una persona al resultado o recompensa.Teora del establecimiento de metasPropone que las metas especficas y difciles motivan a las personas. Las metas nos proporcionan un sentido de propsito respecto a por qu estamos trabajando para completar una tarea especfica.Para redactar objetivos eficaces que cumplan con el criterio se debe utilizar el siguiente modelo:1. Verbo en infinitivo+ 2. Accin verbal+ 3. Resultado nico, especfico y mensurable que se pretende alcanzar+ 4. Fecha de cumplimiento.Adems de los cuatrocriterios del modelo, existen otros tres que no siempre concuerdan con el modelo:a) Dificil pero alcanzable.b) Establecimiento participativo.c) Compromisa.Objetivo de aprendizaje 6. Explicar los cuatro tipos de reforzamientoTEORA DEL REFORZAMIENTOSkinner afirma que para motivar a los empleados en realidad no es necesario identificar y entender las necesidades ni comprender cmo los empleados elijen las conductas con el fin de satisfacerlas. Todo lo que el gerente necesita hacer es entender el vnculo entre las conductas y sus consecuencias y, luego, hacer concordar las contingencias que refuercen las conductas convenientes y desalienten las indeseables. La teora postula que mediante las consecuencias del comportamiento, las personas estn motivadas a conducirse en formas predeterminadas. Skinner asevera que el comportamiento se aprende por de medio de experiencias con consecuencias positivas o negativas.Tipos de reforzamientoReforzamiento positivo: Un mtodo para favorecer un comportamiento continuo es ofrecer consecuencias atractivas para un desempeo deseable.Reforzamiento de evasin: tambin se conoce como reforzamiento negativo. Al igual que con el reforzamiento positivo, se alienta un comportamiento deseable para que sea continuo. El empleado evita la consecuencia negativa.Extincin: la extincin y el castigo intentan disuadir o eliminar el comportamiento indeseable al frenar el reforzamiento cuando se presenta el comportamiento.Castigo: se utiliza para generar una consecuencia perniciosa por un comportamiento indeseable.Programas de reforzamientoLos dos principalesgrupos de en que el refuerzo se clasifica son el continuo y el intermitente.Reforzamiento continuo: todas y cada una de las conductas deseadas son reforzadas.Reforzamiento intermitente: la recompensa se otorga al correr del tiempo o con base a la produccin.Motivar mediante el reforzamientoUn reforzamiento positivo suele ser el mejor motivador. El reforzamiento continuo es mejor para mantener el comportamiento deseado. A continuacin se muestra unos lineamientos para optar por un reforzamiento positivo:1. Asegurarse que los empleados tengan conocimiento con precisin de lo que se espera obtener de ellos.2. Elija recompensas adecuadas.3. Elija el programa de reforzamiento conveniente.4. No recompense un desempeo mediocre o deficiente.5. Considere lo positivo y brinde elogios por ello.6. Nunca pase un da sin dar a algn subordinado un elogio sincero.7. Emprenda acciones a favor de sus empleados, en vez de slo asignarles tareas y notar como aumenta la productividad.ElogiarElogiar desarrolla un autoconcepto positivo en los empleados y conduce a un mejor desempeo. El elogio es un motivador porque satisface las necesidades de los empleados de estima y autorrealizacin, crecimiento y logro. Elogiar crea una situacin de ganar-ganar. Quiz sea la tcnica ms poderosa, simple y menos costosa.Elogiar, es una adaptacin. Los pasos en el modelo de elogio son: 1) indique al empleado exactamente qu hizo en forma correcta, 2) mencione al empleado por qu el comportamiento es clave, 3) haga una pausa por un momento, 4) aliente la reiteracin del buen desempeoCASO 8 FEDERAL EXPRESS1. En qu forma los estndares establecidos por Fred Smith para los equipos de FedEx mejoran el desempeo organizacional?

Frederick Smith entendi que FedEx necesitaba una reestructuracin como empresa enfocada a los equipos de trabajo dando flexibilidad y libertad necesaria a sus equipos para brindar empowerment a estos grupos concediendoles la autoridad y responsabilidad para hacer cambios necesarios a fin de mejorar la productividad y satisfaccin de los clientes a lo largo del sistema FedEx. Adicionalmente refuerz el desempeo de los grupos otorgando el Galardn del Crculo de la excelencia a la mejor estacin FedEx, con el cual alienta constantemente y a nivel mensual el pensamiento innovador creando para ello un entorno de empleo seguro, generando una organizacin ms abierta, flexible, basada en equipos para ser el principal instrumento del liderazgo de FedEx.

2. Qu motiva a los miembros de FedEx a permanecer muy comprometidos con sus equipos?

Los equipos de FedEx trabajan bien porque Fred Smith establece estndares y los refuerza, tambin Smith refuerza el desempeo del grupo al presentar un reconocimiento mensual llamado crculo de excelencia a la mejor estacin de FedEX y alienta el pensamiento creativo al crear un entorno de trabajo seguro.

3. Describa el rol que los gerentes de FedEx tienen en facilitar la eficacia de los equipos.Los gerentes no son obsoletos en FedEx, sehan redefinido sus roles de tal manera que formulen metas claras y alcanzables para sus equipos, soliciten ideas a los empleados y tomen en cuenta las sugerencias de los mismos. Los gerentes de FedEx perciben su rol como facilitadores y en ocasiones lo asumen.

4. Qu tipo de equipos utiliza FedEx? Proporcione evidencia del caso para respaldar su respuesta.FedEx, utiliza los cuatro tipos de equipos, dependiendo de la situacin y el objetivo que la gerencia de FEdEX trazada para el cumplimiento de las expectativas de los clientes y la administracin de los empleados en que me baso:a) Utiliza el equipo funcional, en donde los empleados pertenecen a una misma rea funcional que tienen un objetivo en comn, por ejemplo, en el QualityActionTeam. Donde son empleados de una misma rea en donde tienen como objetivo realizar las entregas en 12 minutos, ahorrando tiempo y dinero para la empresa.b) Utiliza el Equipo Transfuncional, que est compuesto por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro de la organizacin. Por Ejemplo en el equipo Paquete de Oro ya que varios empleados de diferentes reas hacen todo lo posible para que el paquete sea entregado en tiempo, involucra diferentes empleados depende de todos para una entrega a tiempo.c) El equipo Virtual porque los miembros estn distribuidos en formageogrfica, lo que les exige trabajar a travs de medios electrnicos con interacciones mnima frente a frente, ya que FredEx sirven a ms de 220 pases y territorios.d) El equipo Autodirigidos porque los miembros comparten responsabilidades de liderazgo y se responsabilizan mutuamente por un conjunto de metas de desempeo para brindar empowerment donde se logr el xito porque Fred Smith establecido estndares y los refuerza con mnima supervisin directa de la gerencia. Ejemplo en Super equipo.

5. Los Lderes tienen un rol esencial en la formacin de equipos efectivos. Cite evidencias del caso de que los gerentes de FedEx realizaron algunas de estas actividades para desarrollar equipos efectivos.En FedEx los lideres:a) Refuerzan el desempeo del grupo al presentar un reconocimiento mensual llamado crculo de excelencia a la mejor estacin de FedExb) Estimulan el pensamiento creativoc) Crearon un entorno de trabajo segurod) Dirigen enfocado en equipos y no en una estructura. Ejemplo en una emergencia en el centro de Memphis y los ejecutivos sin importar su tango organizacional, bajaron a ayudar a cargar los paquetes de las bandas transportadoras que alimentan los aviones de la empresa.e) Establecen objetivos claros y susceptibles de ser alcanzados, as como establecer y hacer cumplir las normas.