MOTIVACION, LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y ...

MOTIVACION, LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y EMPODERAMIENTO

DE EQUIPOS DE TRABAJO(Aporte complementario para la especialización y aplicación eficaz)

Profesor: René Legue Cárdenas, Administrador Público y Licenciado en Ciencias Administrativas, Diplomado en

Desarrollo Regional y Medio Ambiente, Máster en Gestión Educacional y Candidato a Doctor en Derecho, por la

Universidad de Lérida, España

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes,

costumbres y usos.

El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema

formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las

disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización

atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades

de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos

miembros del grupo.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Esta constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se

genera al interior de una organización, ya sea para bien o para mal,

inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la

institución.

El clima organizacional es también “ la medida receptiva de los atributos

organizacionales.

Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una

organización, que es experimentado por los miembros de esta.

Influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser

descrito en términos de percepciones, de un cierto grupo de

características de la organización.

Un buen clima organizacional va mas allá de las buenas condiciones

físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales,

espirituales, morales.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicionalmente de pensar y

hacer las cosas, compartida en mayor o menor media por los miembros

de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que

aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que

comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de

hacer las cosas.

Que es propio en un grupo social, que se aprende dentro del grupo y que

transmite a las generaciones futuras.

¿ QUE ES LIDERAZGO ?

Podemos definir liderazgo organizacional como un proceso

interpersonal que implica los intentos de influir en otros individuos

para lograr determinadas metas.

Fuente: Administración, Hitt, Black, Porter

RASGOS DEL LIDER

IMPULSO : Un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en la

búsqueda de objetivos.

MOTIVACIÓN PARA LIDERAR: Un fuerte deseo de influir en

los demás, de “estar a cargo”. Este tipo de individuo se siente a gusto

al utilizar el poder para relacionarse con los demás.

HONESTIDAD/INTEGRIDAD: Dignos de confianza. La persona

con esta característica es alguien en cuya palabra se puede confiar y

que casi seguro realizará lo que dijo que haría.

CONFIANZA EN SI MISMO:

Alta seguridad en las capacidades propias. Los individuos con este

rasgo esperan mucho de sí mismos y en los demás, y tienden a ser

optimistas en vez de pesimistas acerca de superar obstáculos y

lograr objetivos.

Como es evidente, en contraste con el rasgo

honestidad/integridad, en extremo este rasgo suele ser negativo,

dignos de confianza, francos, puesto que derivaría en un sentido

de infalibilidad o en una actitud de arrogancia que se ganaría la

antipatía de los posibles seguidores.

En otras palabras, demasiada confianza en sí mismo podría

llevar a lo que se denomina “el lado oscuro del éxito”.

Es decir paradójicamente, llega a producir las semillas de futuras

dificultades de liderazgo.

• Sin importar cuanta confianza tengan los administradores en sí

mismos, y en sus empleados, nada sustituye la buena

preparación.

• El administrador cuya confianza en sí mismo depende de la

planeación esta preparando el escenario para un desastre

potencial.

MADUREZ EMOCIONAL:

• Permanecer serenos bajo presión y con estrés. Los individuos

maduros tienden a valorar con precisión sus fortalezas y sus

debilidades; además, tienden poco a centrarse en sí mismas y

reaccionar a la defensiva cuando se les critica.


RASGOS DEL LIDER

Impulso

Logro, ambición, energía, Tenacidad, iniciativa

LIDERMotivación para liderar

Deseo de influir, en otros,Comodidad utilizando el poder

Honestidad e integridad

Dignos de confianza, francos

Madurez emocional

Temperamento estable,calma bajo estrés, no es egocentrista ni esta a la

defensiva

Confianza en sí mismo

Establece metas altas para sí mismo y para los demás, en cuanto a superar obstáculos

(si se lleva al extremo derivaría en arrogancia y un sentido de infalibilidad)

Inteligencia emocional Inteligencia social

• Autoconciencia

• Autorregulación

• Motivación

• Empatía

• Habilidad social

• Receptividad social

• Flexibilidad conductual

• Sentido común

HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL LIDER

Inteligencia emocional:Implica tener conciencia de los sentimientos de los demás, así como

sensibilidad para comprender las emociones propias y las habilidades

para controlarlas

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL


Comportamientos orientados

a las tareas (o estructura inicial)

Comportamientos orientados

a las personas (o consideración)

• Especifica funciones y tareas

• Planea la asignación de tareas

• Programa el trabajo

• Establece estándares de desempeño

• Desarrolla procedimientos

• Es amigable

• Brinda apoyo

• Muestra confianza y seguridad en los

subalternos

• Muestra interés por el bienestar de los

seguidores

• Reconoce a los subalternos por sus logros

CONDUCTAS DE LOS LIDERES


LIDERAZGO CARISMATICO

Liderazgo que ejerce quién tiene influencia sobre los demás con basa en las

cualidades que como individuo tiene para inspirar, en vez de ejercer poder formal.

Tiene mucha necesidad

de poder

Tiene un nivel alto

De confianza en sí mismo

Cree profundamente

En sus propias ideas

Inspira a sus seguidores Da ejemplo (es modelo)de los comportamientos

deseados

Comunica tener altas

expectativas del desempeño

de sus seguidores

Acentúa ideales, metas

y valores muy elevados

Utiliza acciones innovadoras

o poco ortodoxas para

alcanzar las metas

Demuestra su autosacrificio

Hacia la organización

Se interesa por la imagen

de la administración

Líder

carismático


LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus

intereses personales y trabajen por el bienestar general de la

organización para alcanzar logros significativos.

El énfasis se pone en articular una visión que convenza a los

subalternos de realizar cambios importantes.


LIDERAZGO NEGOCIADOR

Liderazgo que se enfoca en motivar a los seguidores en sus intereses

personales, intercambiando recompensas por sus compromisos.

Su énfasis radica en lograr que los subordinados apliquen los

procedimientos de forma correcta y hagan cambios necesarios, pero

relativamente rutinarios.


LIDERAZGO TRANSFORMADOR CONTRA LIDERAZGO

NEGOCIADOR

El líder se gana la buena

disposición de los

Subordinados mediante:

Atrae la atención hacia:

Tipo de cambio planeado:

Liderazgo

transformador

Liderazgo

negociador

Inspiración, utilización del

empowerment y asesora a los

seguidores

Intercambio de

recompensas y beneficios

Intereses organizacionales y

para el “bien común”

Interés personal

Cambio organizacional

importante

Cambios rutinarios


LINEAMIENTOS PARA EL LIDERAZGO

TRANSFORMADOR

Quienes deseen ser lideres transformadores deben:

Desarrollar una visión clara y atractiva.

Formular una estrategia para guiar dicha visión.

Expresar y promover esa visión.

Actuar con confianza y optimismo.

Inspirar confianza en los seguidores.

Emplear los logros iniciales de los pequeños pasos para elevar la confianza

Aplaudir los triunfos.

Usar acciones dramáticas y simbólicas para destacar los valores clave.

Dirigir con el ejemplo.

Ejemplos de los Atributos

de los lideres

universalmente

considerados como

positivos

+


de los lideres

universalmente

considerados como

negativos

-


de los lideres

universalmente

considerados como

positivos o negativos

dependiendo de la cultura

+/-

+ Dignos de confianza - No cooperativos +/- Ambiciosos

+ Motivadores - Irritables +/- Individualistas

+ Honestos - Dictatoriales +/- Astutos

+ Decididos - Inflexibles +/- Cautos

+ Comunicativos - Egocéntricos +/- Con codicia de clase

+ Responsables - Poco sociables +/- Elusivos

El efecto de la cultura en las actitudes hacia los

atributos de los lideres

¿QUE ES LA MOTIVACION?

La motivación es un conjunto de fuerzas que impulsan,

dirigen y mantienen cierta conducta


Variables claves que influyen en la motivación

FUERZAS INTERNAS FUERZAS EXTERNAS

(DE EMPUJE) (DE ARRASTRE)

Características del

INDIVIDUO

(ejemplos)


PUESTO DE TRABAJO

(ejemplos)


SITUACION LABORAL

(ejemplos)

Necesidades

• Seguridad

• Autoestima

• Logro

• Poder

Actitudes

• Respecto de sí mismo

• Respecto del trabajo

• Respecto del supervisor

• Respecto de la organización

Retroalimentación

• Cantidad

• Tiempo

Carga de trabajo

Entorno social inmediato

• Supervisor (es)

• Miembros del grupo de

trabajo

• Subalternos

FUERZAS INTERNAS FUERZAS EXTERNAS

(DE EMPUJE) (DE ARRASTRE)


INDIVIDUO

(ejemplos)


PUESTO DE TRABAJO

(ejemplos)


SITUACION LABORAL

(ejemplos)

Metas

• Terminar las actividades

• Nivel de desempeño

• Desarrollo y progreso

profesional

Tareas y actividades

• Variedad

• Alcance

Discreción

• Sobre cómo se

desempeña el

trabajo

Acciones organizacionales

• Recompensas y

remuneraciones

•Disponibilidad de capacitación

• Presión aplicada para

alcanzar altos niveles de

resultados

TEORIA DE LA EQUIEDAD

Teoría de la motivación que se centra en la comparación de las

circunstancias de unos individuales con otros y en cómo tal

comparación podría motivar cierta clase de comportamiento.

TEORIA DE LA EXPECTATIVA

Teoría de la motivación que se centra en el proceso mental que

la gente utiliza cuando se enfrenta diversas alternativas de

elección, en especial alternativas de cursos de acción.


TEORIA COGNOSCITIVA SOCIAL (TCS)

Teoría que se enfoca en cómo los individuos piensan, o procesan

cognoscitivamente, la información obtenida en su ambiente social.

AUTOEFICACIA

Confianza de un individuo acerca de sus capacidades para inspirar

su motivación, sus recursos cognoscitivos y sus cursos de acción

necesarios, para realizar con éxito una tarea especifica dentro de un

contexto dado.


TEORIA COGNOSCITIVA SOCIAL:

Métodos para incrementar la sensación de autoeficacia de un individuo

Atribución interna

ExcitaciónFisiológica o psicológica

Persuasiónverbal

Aprendizajevicario

AUTOEFICACIA


CARACTERISTICAS DE GRUPOS Y EQUIPOS

Todos Los grupos tiene ciertas características o rasgos que influyen en

el grado y los tipos de influencia que tienen sobre sus miembros y sobre

el nivel de desempeño colectivo.

Algunos de estos son estructurales, mientras que otros se relacionan

con rasgos básicos de los grupos, como sus normas y el grado de

cohesión entre sus miembros.

Es importante que lideres y administradores entiendan los efectos

probables de todas estas características.

Los administradores necesitan preveer de qué manera los cambios de

dentro y de fuera de la organización alterarían una o más de las

características que a la vez tendrían efectos profundos sobre el

funcionamiento y el desempeño del grupo.

GRUPO:

Conjunto de personas, limitado en cuanto a numero (por lo

general de 3 a 20), que tiene cierto grado de interacción y

objetivos compartidos.

EQUIPO:

Tipo de grupo que tiene características adicionales: mayor

grado de interacción coordinada e interdependiente, y un

sentido más amplio de responsabilidad individual de los

miembros para alcanzar los resultados grupales específicos.


GRUPO FORMAL:

Es el que la organización diseña, crea y regula para que

realice el trabajo fundamental y contribuya con su misión

general.

GRUPO INFORMAL:

Es aquel donde sus miembros eligen interactuar en forma

voluntaria


CARACTERISTICAS CONDUCTUALES

NORMAS:

Estándares que comparte un grupo y que regulan la conducta

de sus miembros individuales.

CONFORMIDAD:

Adherencia estrecha con las normas del grupo por parte de

sus miembros.

COHESION:

Grado en que los miembros están motivados a permanecer

en el grupo.


Ejemplos de competencia especificas del equipo en tres áreas

Conocimiento Destrezas Actitudes

• Conocimiento de misión,

objetivos y normas del

equipo.

•Secuencia de las tareas.

•Patrones de interacción

de los roles en el equipo.

•Comprensión de las

destrezas laborales del

equipo.

•Características de los

compañeros.

• Adaptabilidad y

flexibilidad

•Supervisión mutua del

desempeño y

retroalimentación,

autocorrección.

•Coordinación e

integración de las tareas.

•Comunicación.

•Toma de decisiones y

solución de problemas.

• Orientación al equipo.

•Visión compartida.

•Cohesión del equipo.

•Confianza mutua.

•Importancia del trabajo en

equipo.


MANEJO DE CONFLICTOS EN EL EQUIPO

Tipos de conflictos en los grupos

Conflicto (sustantivo) por las tareas:

Conflicto que se centra en las ideas y los cursos de acción

para realizar los deberes que enfrenta un grupo.

Conflicto (efectivo) en las relaciones:

Diferencias interpersonales entre los miembros del grupo.


Causas del conflicto en los grupos

• Ambigüedades relacionadas con las tareas;

• Diferencias de metas, objetivos y expectativas (cuando nacen

de diferencias en antecedentes funcionales entre los

miembros del grupo).

Las causas posibles del conflicto en las relaciones son:

• Disimilitudes en la composición de la membresía del grupo,

inclusive demográfica (por edad, origen étnico o cultural,

genero, etc.) y diferencia de estatus o poder;

• Diferencias en los estilos interpersonales de los miembros

individuales;

• Diferencias en los valores


MANEJO DE CONFLICTO EN EL GRUPO

Favorecer mucho una cultura de apertura para expresar las

diferencias de opinión acerca de los métodos y los objetivos de la

tarea, así como ser especialmente receptivo ante los enfoques

novedosos o creativos para enfrentar los requerimientos de la tarea.

Además, debería ayudar a aclarar y reducir las ambigüedades de la

tarea, para lograr que el grupo se centre en tareas globales más allá

de los intereses individuales de sus miembros.


INGREDIENTES NECESARIOS PARA LA EFICACIA DE UN GRUPO

Dedicar esfuerzos suficientes para cumplir sus tareas en niveles

aceptables de cantidad y calidad;

Obtener conocimientos y aptitudes suficientes para llevar a cabo

su trabajo;

Utilizar estrategias adecuadas para aplicar con eficacia su

esfuerzo, su conocimiento y sus aptitudes.


Por ultimo, como se dijo antes, hay una fuerte presión en

muchas organizaciones actuales para que los administradores

desarrollen a sus grupos de manera que se conviertan en

“equipos” verdaderos, con todo lo que el termino implica.

Los grupos que se vuelven equipos tienen el potencial de

incrementar significativamente la productividad y la calidad de un

conjunto de individuos.

Sin embargo, el verdadero trabajo en equipo debe crearlo y

nutrirlo una administración hábil.


COMUNICACIÓN

Es el proceso de transferir información, significado y

comprensión, del emisor al receptor.

Direcciones de la comunicación dentro de las

organizaciones

Comunicación descendente:

Mensajes que se envían de los niveles superiores de la

organización hacia los niveles inferiores.


Comunicación ascendente:

Mensajes que se envían de los niveles inferiores de la organización

hacia los niveles superiores.

Comunicación horizontal:

Mensajes que se envían sobre todo a través de niveles equivalentes de

una organización.


DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN DENTRO DE

LAS ORGANIZACIONES


Supervisor

SubordinadoSubordinado

SupervisorComunicación horizontal

Comunicación horizontal

Información (formal o informal)

para resolver problemas juntos

Comunicación ascendente

Información, preguntas

sugerencia, problemas,

solicitudes de

aclaración

Comunicación descendente

Metas, objetivos, instrucciones

Decisiones, retroalimentación

CANALES DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES

Canales formales de comunicación:

Rutas autorizadas, planeadas y reguladas por la organización, y

que se conectan en forma directa en su estructura oficial.

Canales informales de comunicación:

Rutas que la organización no especifica de ante mano, sino que

se desarrollan a través de actividades comunes y habituales de

las personas en el trabajo.


CANALES FORMALES E INFORMALES DE COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES


Presidente

Gerente de Manufactura

de juguetes

Director

de marketing

Gerente de

promocionesGerente de

publicidad

Supervisor de pruebas

de tableros

de juegos electrónicos

Supervisor

de pruebas de

tableros de juegos

Canales formales de

comunicación

Canales informales

de comunicación

Canales formales de

comunicación

Canales informales de

comunicación

• La organización los autoriza, plana y

regula

•Reflejan la estructura formal de la

organización

•Definen quien es responsable de la

divulgación de la información e indica a

los receptores adecuados de información

relacionada con el trabajo

•La organización puede modificarlos

•Hay consecuencias leves a severas si se

les ignora

• Se desarrollan a trabes de las

actividades interpersonales de los

miembros de la organización

•No los especifica la organización

•Pueden ser de corta o larga duración

•Es mas frecuente que sean laterales que

verticales

•La información suele fluir muy rápido

•Se les utiliza para información que se

relaciona con el trabajo o de otro tipo

Características de los canales formales e informales de

comunicación

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

Nivel Origen de la barrera Afecta la

comunicación entre:

• INTERPERSONAL •Percepción selectiva

•Marco de referencia

•Diferencias individuales

•Emoción

•Lenguaje

•Claves no verbales

•Individuos o grupos

• ORAGANIZACIONAL •Jerárquico (las barreras se

originan por la estructura

formal)

•Funcional (las barreras

resultan de las diferencias

entre departamentos

funcionales)

•Individuos y/o grupos

dentro de la organización

•Individuos y/o grupos en

las organizaciones

diferentes

Nivel Origen de la barrera Afecta la

comunicación entre:

• CULTURAL •Lenguaje

•Contexto cultural alto/bajo

•Estereotipos

•Etnocentrismo

•Distancia cultural

• Individuos o grupos en

organizaciones con

diferentes culturas

nacionales

•Individuos o grupos de

culturas organizacionales

diferentes

•Individuos o grupos con

antecedentes culturales

diversos dentro de una

organización

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

Negociación:

Proceso de conceder para llegar a un acuerdo entre partes

diferentes, cada una con intereses y preferencias propias.

Etapa 5Concesiones/Acuerdo

Etapa 4Intentos de persuasión

Etapa 3Intercambio de información

Etapa 2Construcción de relaciones entre

Las partes que negocian

Etapa 1Planeación y preparación

Las cinco etapas

en el proceso de

negociación

Etapa 1: Planeación y preparación.

Esta etapa incluye el establecimientos de los fundamentos a

través de la planeación del avance y del análisis previo a

cualesquiera interacción cara a cara.

En esta etapa, los individuos o equipos llevan a cabo

investigaciones sobre los antecedentes, reúnen información

pertinente y planean su estrategia y su táctica.

Además, se toma decisiones preliminares sobre cuales serán

los objetivos, así como sobre lo que podría concederse o no

durante el curso de las negociaciones.

Etapa 2: Construcción de relaciones entre las

partes que negocian.

Por los general a esta etapa se le conoce como “tiempo sin

tarea”, porque en ella cada lado intente establecer relaciones

de trabajo cómodas con el otro.

Las investigaciones sugieren tres tipos de conductas durante

esta etapa: fomentar la confianza, desarrollar empatía personal

y establecer una asociación a lago plazo.

Etapa 3: Intercambio de información:

En esta etapa cada parte trata de aprender acerca de las

necesidades y demandas de sus contrapartes.

Etapa 4: Intentos de persuasión.

Esta etapa centra en los intentos para modificar la posición de la otra

parte, e influir en ella para que acepte el conjunto de intercambios

que desea el negociador.

Por ejemplo, el intercambio de cierto precio por determinadas

cantidad o calidad de los bienes o servicios.

Etapa 5: Concesiones /Acuerdos.

En este punto final, si hubo avance razonable, se establece los

compromisos y concesiones que permitan a cada parte

renunciar a algo de valor.

Ser un buen comunicador y conocer la manera en que funcionan

el proceso de la comunicación resulta esencial para ser un

administrador líder eficaz.

De hecho, los administradores con mayor experiencia reconocen

que las aptitudes de comunicación son vitales para triunfar en la

carrera, y varios estudios apoyan enfáticamente dicha

aseveración.

Por supuesto, el primer paso consiste en entender los matices

del proceso básicos de la comunicación.

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