REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Planificación Educativa

Autora: Profa. Ana Rosário Sandoval C.I. 13.471.497

Tutora: Msc. Esther Sandoval de Guerrero

C.I. 7634296

Maracaibo, Julio de 2012

LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA

DEDICATORIA

A Dios por ser mi guía espiritual.

A mis padres, por ser quienes

sembraron en mí el espíritu de

superación.

A mi esposo e hijos, por su paciencia,

comprensión y amor.

A todas las personas que de una u

otra manera me apoyaron en esta

ardua carrera.

Dios los bendiga.

AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso.

A la Universidad del Zulia, por su

formación académica.

A todos los profesores, por haber

compartido sus conocimientos y

dedicación.

A los directivos y docentes de las

instituciones tomadas para el estudio,

por su apoyo en la realización de

esta investigación.

A todos, Dios los bendiga.

INDICE DE CONTENIDO

Pág. Frontispicio……………………………………………………………………………. ii

Veredicto del Jurado…………………………………………………………………. iii

Dedicatoria……………………………………………………………………………. iv

Agradecimiento………………………………………………………………………. v

Índice General………………………………………………………………………… vi

Índice de Cuadros…………………………………………………………………….. viii

Índice de Tablas………………………………………………………………………. ix

Índice de Gráficos…………………………………………………………………….. x

Resumen………………………………………………………………………………. xi

Abstract…………………………………………………………………………………. xii

Introducción……………………………………………………………………………. 1

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA........................................................................... 3 Planteamiento del problema................................................................................. 3

Formulación de la investigación…………………………………………………….. 6

Objetivos de la investigación............................................................................... 7

Justificación de la investigación........................................................................... 7

Delimitación de la investigación........................................................................... 8

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO................................................................... 9 Antecedentes de la investigación....................................................................... 9

Bases teóricas………......................................................................................... 15

Liderazgo gerencial……………………………...………………………………….. 15

Estilos de liderazgo….………………..………………….………………………. 17

Autoritario………………………………………………………………….. 18

Democrático……………………………………………………………….. 19

Laissez- faire……………………………………………………………….. 21

Transformacional……………………………………………………………. 23

Roles del gerente………………..………………………………………………. 24

Facilitador……………………………………………………………………… 26

Mediador……………………………………………………………………….. 27

Orientador………………………………………………………………………. 29

Promotor social………………………….…………………………………. 30

Comunicación organizacional..……………………………………………….. 31

Tipos de comunicación………………….………………….………………… 33

Descendente…………………………………………………………………. 34

Ascendente………………………………………………………………… 35

Horizontal…………………………………………………………………… 36

Elementos de la comunicación………………………………………………….. 37

Emisor…………………………………………………………………………. 37

Mensaje…………………………………….……………………………………. 38

Código………………………………………….………………………….. 39

Canal ……………………………………………………………………………. 40

Receptor…………………………………………………………………………. 41

Retroalimentación……………………………………………………………… 42

Sistema de variables…………………………………………………………………. 43

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO................................................... 46 Tipo de investigación........................................................................................... 46

Diseño de la investigación................................................................................... 47

Población de la investigación……………..………………………………………… 47

Muestra………………………………………………………………………………. 48

Técnicas e instrumentos de recolección de datos.............................................. 48

Validez del instrumento……………………...…………….......... ………………… 49

Confiabilidad del instrumento………………………………………………………. 49

Tabulación y tratamiento estadístico………………….…………………………… 50

Procedimiento de la investigación………………………………………………… 50

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN, ANÀLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

51

Análisis y discusión de los resultados……………………………………………… 51

CONCLUSIONES……………………………………………………………………. 86

RECOMENDACIONES………………………………………………………………. 88

CAPÍTULO V. LINEAMIENTOS TEÓRICOS PARA POTENCIAR EL LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

89

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 93

INDICE DE CUADROS Pág.

Cuadro 1. Operacionalización de las variables…………………….………………. 45

Cuadro 2. Distribución de la población ………………….…………………………. 48

INDICE DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Indicador: Autoritario ………………….………….………………………… 51

Tabla 2. Indicador: Democrático……………………..……………………………. 53

Tabla 3. Indicador: Laissez- faire……………...…….………………………………. 54

Tabla 4: Indicador: Transformacional………..……………………………………. 56

Tabla 5: Integración de Resultados. Dimensión: Estilos de liderazgo…….….. 57

Tabla 6. Indicador: Facilitador……………………...……………………………….. 59

Tabla 7. Indicador: Mediador…………………………………….………………… 60

Tabla 8. Indicador: Orientador……………….………………………………….….. 62

Tabla 9. Indicador. Promotor social……………………………………………… 63

Tabla 10. Integración de Resultados. Dimensión: Roles del Gerente………. 65

Tabla 11. Integración de Resultados. Variable: Liderazgo Gerencial……. 66

Tabla 12. Indicador: Descendente……………………………………………… 68

Tabla 13. Indicador: Ascendente..………………………………………….. 69

Tabla 14. Indicador: Horizontal…………………..……………………………….. 70

Tabla 15. Integración de Resultados. Dimensión: Tipos de comunicación……. 71

Tabla 16. Indicador: Emisor……………..……………………………..…………. 73

Tabla 17. Indicador: Mensaje………………………………………………….. 74

Tabla 18. Indicador: Código……………….……….…………………………. 76

Tabla 19. Indicador: Canal……………………….….……………………………. 77

Tabla 20. Indicador: Receptor.……………………………………………………… 79

Tabla 21. Retroalimentación………………………………………………………. 80

Tabla 22. Integración de Resultados. Dimensión: Elementos de la comunicación….………………………………………………………….

81

Tabla 23. Integración de Resultados. Variable: Comunicación Organizacional 83

Tabla 24. RHO Spearman……………………………………………………………. 84

INDICE DE GRÁFICO Pág.

Gráfico 1. Indicador: Autoritario ………………….………….……………………… 52

Gráfico 2. Indicador: Democrático……………………..……………………………. 53

Gráfico 3. Indicador: Laissez- faire……………...…….……………………………. 55

Gráfico 4: Indicador: Transformacional………..……………………………………. 56

Gráfico 5: Integración de Resultados. Dimensión: Estilos de liderazgo…….….. 57

Gráfico 6. Indicador: Facilitador…………………...……………………………….. 59

Gráfico 7. Indicador: Mediador…………………………………….………………… 60

Gráfico 8. Indicador: Orientador…………….………………………………….….. 62

Gráfico 9. Indicador. Promotor social……………………………………………… 63

Gráfico 10. Integración de Resultados. Dimensión: Roles del Gerente………. 65

Gráfico 11. Integración de Resultados. Variable: Liderazgo Gerencial……. 66

Gráfico 12. Indicador: Descendente……………………………………………… 68

Gráfico 13. Indicador: Ascendente..………………………………………….. 69

Gráfico 14. Indicador: Horizontal…………………..……………………………….. 71

Gráfico 15. Integración de Resultados. Dimensión: Tipos de comunicación…. 72

Gráfico 16. Indicador: Emisor……………..……………………………..…………. 73

Gráfico 17. Indicador: Mensaje………………………………………………….. 74

Gráfico 18. Indicador: Código……………….……….…………………………. 76

Gráfico 19. Indicador: Canal……………………….….……………………………. 77

Gráfico 20. Indicador: Receptor.…………………………………………………… 79

Gráfico 21. Retroalimentación………………………………………………………. 80

Gráfico 22. Integración de Resultados. Dimensión: Elementos de la comunicación….………………………………………………………….

82

Gráfico 23. Integración de Resultados. Variable: Comunicación Organizacional 83

Sandoval. Ana Rosario. Liderazgo gerencial y comunicación organizacional en educación primaria. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maestría en Educación. Mención: Planificación Educativa. Maracaibo, Venezuela. 2012.

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivos Determinar la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá. Proponer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y comunicación organizacional en planteles de Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.. Se sustento teóricamente bajo los enfoques de autores: Mosley, Megginson y Pietrí (2005), Thompson y StricKland (2003), Montero (2003), Hartuna (2002) y Montana (2003), entre otros. Metodológicamente el estudio fue descriptivo correlacional con diseño no experimental. La población estuvo constituida por nueve (9) directores noventa y seis (96) docentes, a los directores y docentes se les aplicó el censo poblacional. Se diseñaron dos instrumentos para la recolección de la información, estructurados en 51 ítems respectivamente, con alternativas de respuestas; siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, los mismos fueron validados por cinco (5) expertos y la confiabilidad a través de la formula alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.85 de confiabilidad. El análisis de los resultados se realizó a través de la estadística descriptiva frecuencia absoluta y porcentual. Concluyéndose se evidencia que en las instituciones se cumple de manera deficiente, ya que al analizar los resultados se evidenció que predomina el estilos de liderazgo autoritario, por lo que se pudo ver que los integrantes de la organización no están trabajando en conjunto, guiados por un líder que influya en su personal, de tal manera que sean capaces de alcanzar los objetivos de la institución. Medianamente el personal directivo cumple con los roles de facilitador, mediador, orientador y promotor social. Por lo tanto el liderazgo Gerencial en estas instituciones escolares no se está desarrollando de manera adecuada porque los gerentes deben ser conscientes de que estas características son clave para formar gentes competentes como líderes. Se observa que existe un deficiente manejo de los tipos de comunicación, lo cual debilita la gestión del gerente educativo, para el logro de objetivos y metas de la organización. Los directivos nunca emplean los elementos como emisor, mensaje, código, canal, receptor y la retroalimentación con el objeto de fortalecer la comunicación organizacional y el intercambio de información entre el personal a su cargo. Finalmente, los resultados obtenidos respecto al objetivo establecer la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional, se detectó que entre las variables existe una correlación alta de 0,751. Palabras claves: Liderazgo gerencial; Comunicación organizacional Correo electrónico: anarsandoval25@hotmail.com

Sandoval. Ana Rosario. Managerial leadership and communication organizacional in primary education. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maestría en Educación. Mención: Planificación Educativa. Maracaibo, Venezuela. 2012.

ABSTRACT

The present investigation Rosario de Perijá had as aims Determine the relation between managerial leadership and communication organizacional in Primary Education of the Municipality. To propose theoretical limits to promote the managerial leadership and communication organizacional in nurseries of Primary Education of the Municipality Rosario de Perijá.. I sustain theoretically under the authors' approaches: Mosley, Megginson and Pietrí (2005), Thompson and StricKland (2003), Hunter (2003), Hartuna (2002) and Montana (2003), between others. Methodologically the study was a descriptive correlacional with not experimental design. The population was constituted by nine (9) directors educational ninety six (96), to the directors and teachers the population census was applied to them. Two instruments were designed for the compilation of the information, structured in 51 articles respectively, by alternatives of answers; always, almost always, almost and, the same ones were never validated by five (5) experts and the reliability across the formula Cronbach's alpha which result was of 0.85 of reliability ever. The analysis of the results realized across the descriptive statistics absolute and percentage frequency. Concluding there is demonstrated that in the institutions it is fulfilled in a deficient way, since on having analyzed the resultado there was demonstrated that it prevails of authoritarian leadership, for what it was possible to see that the members of the organization are not working as a whole, guided by a leader who influences his personnel, in such a way that they are capable of reaching the aims of the institution. Moderately well the managerial personnel expires with the roles of facilitator, mediator, orientador and social promoter. Therefore the Managerial leadership in these school institutions is not developing in a suitable way because the managers must be conscious that these characteristics are key to form competent as leading peoples. Is observed that there exists a deficient managing of the types of communication, which debilitates the management of the educational manager, for the achievement of aims and goals of the organization. The executives never use the elements as issuer, message, code, channel, recipient and the feedback in order to strengthen the communication organizacional and the exchange of information between the personnel to his post. Finally, the results obtained with regard to the aim to establish the relation between managerial leadership and communication organizacional, there was detected that between the variables a high correlation of 0,751 exists. Key words: Managerial liderazgo; Communication organizational Correo electrónico: anarsandoval25@hotmail.com

1

INTRODUCCIÓN

La humanidad está viviendo una etapa de constante movimiento en sus

estructuras organizacionales, cambios continuos y acelerados producidos por los

avances científicos y tecnológicos, pero esos cambios deben llegar hasta el campo

educativo con una revisión e inspección de las formas tradicionales de administración

escolar para adaptar esas formas a los nuevos esquemas que la sociedad demanda.

Al respecto, la eficiencia del gerente educativo como líder del proceso debe estar

sustentada en una sólida preparación académica del personal que la ejerce, un

conocimiento del desarrollo humano que le permita el asesoramiento y la comunicación

oportuna para solucionar y no burocratizar los problemas, por lo cual las instituciones

escolares demandan respuestas inmediatas, serias y con una visión a sus propósitos.

Por ello, se hace indispensable que el director conozca ampliamente su ámbito laboral

para convertirse en un promotor constante del cambio.

En tal sentido, la misión principal del director en su función gerencial es

garantizar al máximo la efectividad de su gestión, con lo cual se guían las acciones

para el mejoramiento de la calidad educativa en beneficio del colectivo estudiantil.

Fundamentalmente habrá que instaurar niveles de mayor participación y consenso no

sólo para la puesta en marcha de las transformaciones sino también para la formación

de los verdaderos protagonistas. Sólo así se construirán estándares para asegurar la

institucionalización de los cambios educativos.

Desde los argumentos anteriores, esta investigación persigue determinar la

relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional, como también

proponer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y comunicación

organizacional en planteles de Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá. En

tal sentido, el presente estudio se estructura en cinco capítulos tal como se desglosan a

continuación:

Capítulo I, El problema, en el cual se describe la situación problemática, su

formulación, los objetivos del estudio, justificación y delimitación de la investigación.

Capítulo II, presenta el Marco Teórico de la investigación, abarcando los antecedentes

de estudios en referencia al tema; de igual manera se analiza la fundamentación teórica

2

referida por diversos autores; que sustentan la orientación de las variables y la

estructuración del sistema de variables.

Capítulo III, el Marco Metodológico, expone el tipo y diseño de la investigación;

población, técnica e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad,

técnica de análisis de datos y procedimiento de la investigación.

Capítulo IV, describe los resultados obtenidos, donde se analizaron y discutieron

los datos recolectados con la aplicación de los instrumentos de donde se desprenden

las conclusiones y recomendaciones.

Capítulo V, incluye los lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial

y comunicación organizacional en planteles de Educación Primaria del Municipio

Rosario de Perijá. Por último, se presentan las referencias bibliográficas.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

A nivel mundial, la educación es concebida como un proceso sistemático, donde

la interrelación de los elementos que la integran facilitan el logro de los objetivos,

estableciendo una coordinación adecuada entre las personas con relación a las

diferentes funciones vinculadas con las tareas administrativas y académicas. Schoemaker (2008), plantea, los directivos deben desarrollar la capacidad de

adelantarse a los cambios que ocurran e introducir un elemento de flexibilidad en sus

estrategias” (p, 34). Por lo cual, es necesario contar con capacidad de organización y

control de los cambios externos en tiempo real.

En América Latina y en especial atención en Venezuela, los cambios

experimentados en los últimos años en materia educativa con reformas a la Ley

Orgánica de Educación requieren de un nuevo diseño para la gestión directiva, lo cual

implica un cambio cualitativo en el proceso de dirección. En referencia a lo señalado,

Montana (2003) considera que “es necesaria la búsqueda de elementos de ocupación,

el liderazgo gerencial se ejecute con la noción de contar con recurso humano eficiente

y efectivo logrando la formulación, ejecución y evaluación de las acciones dirigidas al

perfeccionamiento laboral” (p.45).

Por ello, se necesita de directores con la capacidad de liderazgo suficiente que

no afecte su trabajo y sus responsabilidades, de brindar apoyo en la solución de

problemas. Al respecto, se puede decir que los estilos de liderazgo han evolucionado a

través del tiempo donde imperaba el autoritarismo totalitario, hasta llegar a las

modernas concepciones del liderazgo dentro de la gerencia con elementos que

permiten integrar de manera participativa a los miembros de la organización.

Esto conlleva a considerar la influencia ejercida por los directores, en forma

decisiva en el papel directriz de la gestión administrativa, visualizándose desde un

punto de vista gerencial. Visto de esta forma, es necesaria la integración activa del

4

liderazgo gerencial en el director en la tarea educativa, lo cual soporta a un proceso

continuo y ascendente que garantiza la igualdad de condiciones dentro de las

organizaciones educativas, considerándose necesario que los líderes gerenciales

asocien los intereses organizacionales y se preocupen porque todo los autores y

actores del proceso educativo se sientan satisfechos con la capacidad de crecer y

aprender.

En relación con lo antes expuesto, es necesario destacar que el Estado Zulia no

escapa de esta realidad, como es la falta de liderazgo gerencial, que promueva la

comunicación, participación, integración, capacitación e inserción de políticas dentro de

las organizaciones educativas que forman parte de un proceso sistemático, donde la

interrelación de los elementos que la integran, faciliten el logro de los objetivos para

establecer una coordinación adecuada entre las personas con relación a las diferentes

funciones vinculadas con las tareas administrativas y académicas.

Con base en lo señalado, Mosley, Megginson y Pietrí (2005), exponen que el

liderazgo “es el proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la

fijación o consecución de metas” (p. 220). Igualmente, indican que el líder asume estilos

según la disposición y comportamiento de sus acciones, pudiendo ser autocrático,

participativo, por delegación, transformacional y de servicio, en los cuales se plantean

sistemas de valores en base a la confianza y responsabilidad de los empleados.

De forma similar, Hartuna (2002), menciona que “el liderazgo gerencial, responde

a necesidades de esta época impuestas por un progreso de la ciencia y por el

desarrollo técnico, que exige el perfeccionamiento constante de los que no quieren ser

dejados atrás, por los nuevos procesos que transforman regularmente las condiciones

de trabajo” (p.23). Sin embargo, esto difiere de la realidad de los líderes educativos,

pues se observan comportamientos autocráticos, con mandatos inmediatos,

evidenciándose también situaciones conflictivas.

Al respecto, Thompson y StricKland (2003), plantean que “un gerente además

de ejercer un liderazgo visionario debe ser un comunicador y estratega, principal

administrador y ejecutor de estrategias, integrador de procesos, supervisor de tareas,

5

negociador y creador de consensos” (p. 436). De acuerdo con esto, la institución

escolar necesita de líderes que fomenten todas estas cualidades.

En este sentido, Montero (2003), señala que “la comunicación es de suma

importancia para toda organización educativa, pues por medio de ella, el gerente puede

coordinar todas las funciones para hacer posible los objetivos y metas propuestas por la

organización” (p.12). De allí proporcionar un excelente ambiente, donde se propicie la

participación, toma de decisiones adecuadas, buenas relaciones interpersonales y la

resolución de conflictos.

Tal situación, de acuerdo a indagaciones realizadas a docentes de instituciones

de Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá y observaciones emprendidas

por la investigadora, los gerentes presentan actitudes de diferencia hacia los cambios

actuales, así como un estilo de dirección autocrático, muy contrario a las acciones de un

líder efectivo, que permita la participación de todos para fortalecer el trabajo en equipo,

así como la comunicación y la creatividad. Esto genera debilitamiento de las relaciones

humanas en las instituciones educativas y un distanciamiento entre docentes, personal

directivo y demás miembros de la comunidad escolar.

También se evidencia que los directores utilizan las reuniones de docentes para

comunicar la información enviada por las autoridades educativas y para dar las

indicaciones a seguir, más no para compartir ideas, tomas de decisiones por consenso.

Por lo que muchas veces se pierde el control y se crean situaciones conflictivas por la

falta de un liderazgo asertivo, en la cual pueden mediar las partes, terminando

generalmente las mismas en divisiones de grupos y apatía en el trabajo porque sus

ideas no son tomadas en cuenta.

A lo anterior, se suma la posición de establecer las órdenes emanadas por las

jefaturas escolares, tomando las mismas como leyes, de acuerdo con las percepciones

de los gerentes de turno, lo cual afecta la visualización de estrategias fortalecedoras de

su liderazgo, aminorando también las relaciones interpersonales, la motivación al logro

y el proceso de la comunicación entre las personas a las cuales dirige. Así mismo, en la

mayoría de los casos los directivos emiten ordenes sin explicación alguna de cómo

fueron tomadas, las cuales son cumplidas en forma sumisa por los docentes, o en su

6

defecto, se revelan, creándose climas conflictivos. Del mismo modo, el directivo no

permite intervenir en la toma de decisiones, planificación, control y evaluación al resto

del personal que labora en la institución, presentándose gran dificultad para obtener el

éxito del proceso educativo.

En atención a esto, es pertinente mencionar que el liderazgo gerencial en las

instituciones Educativas Primarias del Municipio Rosario de Perijá debe enrumbarse,

considerando un estilo de liderazgo, adecuado a las necesidades de las organizaciones

educativas y del recurso humano que labora en las mismas, donde las metas y

objetivos trazados sean la guía para lograr una gestión educativa eficiente.

Formulación del problema

En relación con todo lo antes planteado, se hace necesario la formulación del

problema a través de la siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre liderazgo

gerencial y comunicación organizacional en Educación Primaria del Municipio Rosario

de Perijá?, ¿Qué lineamientos teóricos pueden potenciar el liderazgo gerencial y la

comunicación organizacional de planteles de educación primaria?

De la cual se desprenden las siguientes preguntas de investigación:

¿Cuáles son los estilos de liderazgo que ejercen los gerentes educativos en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá?.

¿Cuáles son los roles del gerente educativo en Educación Primaria del Municipio

Rosario de Perijá?. ¿Cuál es el tipo de comunicación utilizada en las organizaciones educativas en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá?. ¿Qué elementos de la comunicación son empleados en las organizaciones

educativas en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá?. ¿Qué relación existe entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá?.

7

¿Que lineamientos teóricos pueden potenciar el liderazgo gerencial y

comunicación organizacional de planteles de educación primaria?

Objetivo de la investigación

Objetivo General

Determinar la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Proponer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y

comunicación organizacional en planteles de Educación Primaria del Municipio Rosario

de Perijá.

Objetivos Específicos

Identificar los estilos de liderazgo que ejercen los gerentes educativos en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Describir los roles del gerente educativo en Educación Primaria del Municipio

Rosario de Perijá.

Identificar el tipo de comunicación utilizada en las organizaciones educativas en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Definir los elementos de la comunicación empleados en las organizaciones

educativas en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Establecer la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Establecer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y

comunicación organizacional de planteles de educación primaria.

Justificación de la Investigación

La influencia que ejerce el liderazgo gerencial y la misión de las organizaciones

como la máxima idealización e internalización de patrones laborales, han promovido

cambios en la estructura del sistema educativo, estas modificaciones han surgido en la

búsqueda de perfeccionar su estructura, procurando así el mejoramiento de la calidad

educativa. A este respecto, es pertinente destacar, que lo referido en el área teórica en

8

la ejecución de la investigación sobre los elementos principales de la misma, planteará

una serie de conceptos y un marco teórico referencial organizado con relación al

liderazgo gerencial y la comunicación organizacional.

Asimismo, puede generar acciones con nuevos enfoques dentro de las

organizaciones educativas, considerando proporcionar una aplicación sustentada donde

se hace necesario un cambio en las metodologías utilizadas, en las cuales, los líderes

gerenciales presenten las estrategias y herramientas a utilizar para conseguir una

comunicación efectiva.

Esta investigación contribuye dentro del proceso educativo, al mejoramiento

profesional en función de la gestión desarrollada por el liderazgo gerencial. En su orden

práctico, desea establecer en qué medida el liderazgo gerencial y la comunicación

organizacional se llevan a cabo en educación primaria, con la finalidad de mejorar la

gestión técnico- administrativo y pedagógico.

Desde el punto de vista metodológico, los resultados arrojados por la

investigación servirán de guía a futuras investigaciones que guarden similitud con la

problemática planteada. En el aspecto social, esta investigación proporcionará a los

gerentes herramientas de acción que permitan poder ejecutar su rol de promotor social

y brindar desde las instituciones a las comunidades, soluciones a sus problemas,

considerando que debe estar aunada a la integración de los procesos sociales del

entorno.

Delimitación de la Investigación

La investigación se desarrollará en Educación Primaria del Municipio Rosario de

Perijá, específicamente en las Escuelas “Felicita de Espinoza”, ”Ziruma” y “Tibaldo

Almarza Rincón” con directivos y docentes. La misma se ejecutará en el periodo

comprendido desde marzo hasta julio de 2012. Su temática está basada en los

postulados sobre el liderazgo del gerente educativo y la comunicación organizacional,

de autores como, Mosley, Megginson y Pietrí (2005), Thompson y StricKland (2003),

Montero (2003), Hartuna (2002) y Montana (2003).

9

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se describen los elementos necesarios que sustentan las teorías

de estudio, entre ellos los antecedentes o estudios previos realizados por otros

investigadores, la fundamentación teórica, en la cual se detallan o exponen las

opiniones de los diversas teorías estudiadas y el mapa de operacionalizaciòn de las

variables, en el cual se especifican las variables, con sus dimensiones e indicadores.

Antecedentes de la Investigación

Para sustentar la investigación, se ha hecho necesaria la revisión de trabajos

realizados anteriormente por otros autores y que están estrechamente relacionados con

el tema objeto de estudio los cuales se consideraron pertinentes para respaldar las

variables, dimensiones e indicadores estudiadas. Pérez (2008) realizó un estudio

titulado “Competencias gerenciales y estilos de liderazgo en las escuelas básicas del

Municipio Escolar Maracaibo N° 6”. La investigación tuvo como objetivo determinar la

relación entre las competencias gerenciales y los estilos de liderazgo en las Escuelas

Básicas del Municipio Escolar Maracaibo N° 6. Se sustenta en el área de gerencia

educativa, en la línea de investigación desarrollo y comportamiento organizacional del

recurso humano. El enfoque teórico se sustenta en los aportes de Quinn (1997),

Lepeley (2000) y Gento (2000) quienes vinculan las competencias el estilo de liderazgo

del gerente.

El tipo de investigación fue descriptivo-correlacional y de campo con un diseño

no experimental transeccional, la muestra estuvo constituida por 151 sujetos entre

docentes y directivos. Se utilizó como técnica la encuesta, dirigida a los docentes, y

reorientada en las preguntas para los directores. Se aplicó la validez de criterios de

expertos y discriminatoria mediante la T de Student. Asimismo se realizó la confiabilidad

determinándose por medio de la formula Alfa Cronbach obteniéndose un valor

significativo para el instrumento de (0.98). La técnica de análisis se centró en la

estadística descriptiva, específicamente en frecuencias y porcentaje.

10

Se concluyó, que la posición que ubica el liderazgo autoritario está favoreciendo

el liderazgo y competencias del director, y que existe una relación significativa y positiva

media entre las variables competencias gerenciales y estilos de liderazgo. El mismo

servirá como fundamentación teórica en la confrontación de criterios de los autores

sobre la variable liderazgo.

Por su parte, Alvarado (2008) realizó un estudio titulado “Relación entre

estrategias de liderazgo transformacional e integración familia-escuela-comunidad”. La

presente investigación tiene como objetivo determinar la relación entre estrategias de

liderazgo transformacional e integración familia-escuela-comunidad en instituciones

educativas, considerando los aportes teóricos de Senge 2005, Ramos 2007, Ballenato

2005, Vidaurre 2005, entre otros. El estudio es descriptivo, correlacional, de campo con

diseño no experimental, transeccional. Consideró a directivos, docentes y

padres/representantes de las Escuelas Sociales de Avanzada del Circuito Escolar Nº 1

del Municipio San Francisco.

La técnica empleada fue la encuesta con un cuestionario con dos partes, una

para cada variable y se desarrolló en dos versiones una para directivos y docentes y

otra para padres/representantes. Se validó por 5 expertos y la confiabilidad se realizó

con Alfa Cronbach obteniendo 0,83 para medir Estrategias de liderazgo

transformacional y 0,89 para Integración familia-escuela-comunidad, respectivamente.

Se analizaron los datos con distribución de frecuencias y correlación de Spearman. Los

resultados evidenciaron que siempre el gerente educativo utiliza las estrategias de

liderazgo transformacional así como, siempre se esfuerza por el desarrollo del talento

humano. Además que siempre se logra la integración familia-escuela-comunidad,

considerando las estrategias de participación y los principios de relación. Se concluyó

que existe una correlación fuerte y positiva, 0,78 lo cual indica que en la medida que

aumentan los valores de la variable estrategias de liderazgo transformacional

aumentará de manera fuerte los valores de la variable integración familia-escuela-

comunidad. Otro estudio consultado fue el realizado por Fuenmayor (2007) titulada “Estilo de

liderazgo del gerente y su relación con el desempeño laboral del docente”. El propósito

de la presente investigación está orientado a la relación entre el estilo de Liderazgo del

11

Gerente y el Desempeño Laboral de los Docentes de los indicadores educativos del

Municipio Escolar Maracaibo Nº 5 del Estado Zulia, para lo cual se realizó un estudio

dentro del paradigma positivista, de tipo descriptivo - correlacional, de campo, donde el

nivel de investigación se inició mediante en proceso exploratorio, con un diseño no

experimental, transversal.

Utilizando como población 62 directivos y 249 docentes, de las escuelas U. E.

Vicente Lecuna, U. E. José Escolástico Andrades y U. E. N. Rafael María Baralt del

referido Municipio; se realizó un muestreo por estratificación quedando la muestra en 62

directivos y 114 docentes de dichas instituciones educativas, para lo cual se elaboraron

dos cuestionarios tipo escala Defuris (Versión I y II) para ser aplicadas a los directivos y

docentes. Los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la confiabilidad se

realizó con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo 0,93 para la variable, Estilo de

Liderazgo y 0,8366 para Desempeño Laboral.

El análisis estadístico se hizo con tablas de medidas de tendencia central

obteniendo como resultado que el gerente en muchas ocasiones posee habilidades y

características de líder para enfrentar las diferentes situaciones que emergen de su

gestión. Igualmente indaga sobre el cumplimiento adecuado de los docentes, la calidad

de la orientación que le ofrece a estos casi siempre mejora su desempeño laboral y por

último se determinó una relación moderada sobre las variables, por la cual se

recomendó poner en práctica las estrategias de liderazgo democrático - visionario para

la formación del recurso humano, igualmente planificar actividades de formación

permanente que le permita mantener actualizado a su equipo de trabajo.

Para la variable comunicación, se encontraron los siguientes antecedentes:

Castellano (2007), “Liderazgo del gerente educativo y proceso de comunicación en

educación básica”. La presente investigación tiene como objetivo determinar la relación

entre el Liderazgo del Gerente Educativo y el Proceso de Comunicación de las

Escuelas Básicas del Municipio Dr. Jesús Enrique Lossada. El tipo de investigación fue

descriptiva, de campo y el diseño fue no experimental. La población objeto de estudio se distribuyó de acuerdo a los datos estadístico del

Municipio Escolar y quedó conformada por 150 personas entre directores, subdirectores

y docentes de las Escuelas Básicas Francisco Araujo García, Cristóbal Mendoza y

12

María Andrade. Como instrumento para la recolección de datos se aplicó la observación

directa por ser de naturaleza descriptiva y como técnica para la recolección de datos, se

utilizaron dos instrumentos dirigidos: Uno al personal docente y otro a los gerentes

educativos.

La Validación fue realizada por cinco (05) expertos y la confiabilidad fue rtt= 0,83 y

rtt=0,84 respectivamente de acuerdo a los resultados obtenidos de los instrumentos

aplicados. Terminada la investigación se concluyó que las funciones del liderazgo

desarrollado por los gerentes educativos en su contexto no cumplen las funciones para

desarrollar actividades estratégicas para el mejoramiento del proceso enseñanza-

aprendizaje; los estilos de liderazgos empleados por los gerentes educativos de las

Escuelas Básicas del Municipio Jesús Enrique Lossada, son autocráticos; al analizar los

tipos de comunicación existentes en las Escuelas Básicas en los Municipios Jesús

Enrique Lossada, la más utilizada es la comunicación verbal.

Se recomendó: que la relación entre Liderazgo del gerente educativo y el proceso

de comunicación debe ser cada día más efectivo, ya que se debe encargar de dirigir y

motorizar al personal y a todos los integrantes del equipo en las actividades de la

enseñanza. El estudio señalado, fue tomado para confrontar la opinión de los autores

sobre la variable comunicación.

Por su parte, Farfan (2006), realizó un estudio titulado “liderazgo transformacional

para la promoción de la comunicación efectiva en las instituciones de educación

básica”. La presente investigación tuvo como objetivo proponer un programa de

formación sobre liderazgo transformacional dirigido al personal directivo para

promocionar una comunicación efectiva en las instituciones de educación básica del

Municipio escolar Maracaibo 4. El estudio tomó en consideración las teorías de

Blanchard, Hersey y Jonson (1988), los cuatros sistemas de Likert, la teoría situacional

de Liderazgo, la teoría sobre liderazgo transformacional.

La investigación se ubica en un proyecto factible con apoyo en una investigación

descriptiva de campo. La población estuvo conformada por 5 directores, 5 subdirectores

y 125 docentes. La técnica utilizada fue la encuesta para la cual se elaboraron dos

instrumentos con 29 ítems el primero y 38 ítems el segundo con cuatro alternativas de

13

respuesta, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, los cuales fueron validados por 5

expertos , luego aplicó una prueba piloto cuyos resultados sirvieron para aplicar el

coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo para el instrumento de liderazgo y

comunicación (Lidefar y Coeffar) (2005) 0,94 y 0,91 respectivamente lo cual determinó

que los instrumentos eran confiables.

El análisis de los datos se realizo mediante la distribución frecuencial y

porcentuales. Los resultados indicaron que los directores utilizan un liderazgo

autocrático y una comunicación descendente dentro de las instituciones educativas, por

tanto se recomienda la implementación de un programa de formación sobre liderazgo

transformacional dirigido al personal directivo. El estudio fue tomado como guía de

referencia bibliográfica para confrontar la opinión de los autores en la variable

comunicación.

Por su parte, Bracho (2006), realizó un estudio titulado “Programa de

Comunicación Asertiva para el mejoramiento del Trabajo en Equipo en las Instituciones

de Educación Preescolar”. La investigación estuvo dirigida a diseñar un programa de

comunicación asertiva para el mejoramiento del trabajo en equipo de los docentes de

las instituciones de educación preescolar, apoyado en los planteamientos de Robbins

(2000), Smith (2000) y Dyer (1997). El tipo de investigación fue aplicado, factible con

una fase diagnóstica descriptiva de campo y una propuesta documental descriptiva de

campo, con diseño no experimental transeccional descriptivo.

La población estuvo compuesta por el personal docentes de la institución de

educación preescolar Jardín de Infancia Maria Moñitos, ubicada en la ciudad de

Maracaibo; realizándose un censo poblacional. Para recabar los datos se aplicaron dos

cuestionarios, uno dirigido a medir la comunicación asertiva y otro enfocado a valorar el

trabajo en equipo, ambos validados por expertos, así como sometidos a una prueba

piloto para determinar el poder discriminatorio de los ítems y la confiabilidad de

Cronbach de 0.91 y 0,95 respectivamente.

Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas. Los resultados

muestran al diagnosticar el proceso de comunicación asertiva en los docentes de la

institución estudiada, favorabilidad en la generación de ideas, facilidad del cifrado,

14

transmisión del libre pensamiento, retroalimentación asertiva, pero con barreras de la

comunicación asertiva. En los tipos de comunicación, es favorable la comunicación

ascendente, descendente, con algunas deficiencias en la lateral.

En las funciones de la comunicación asertiva, fueron favorables los derechos

asertivos y la expresión física, pero moderada la expresión de los sentimientos. Al

analizar el trabajo en equipo la formación de los equipos de trabajo presentó

desfavorabilidad en sentirse parte del equipo., así como respecto de las normas del

equipo de trabajo; siendo desfavorable la comunicación. Se muestran tendencias

favorables y moderadas en la definición de objetivos y favorables en la

interdependencia positiva.

En los requisitos del trabajo en equipo, fue desfavorable en el liderazgo y

ambiente de trabajo, pero favorable en los canales de comunicación. Al evaluar las

limitaciones del trabajo en equipo, fue favorable en la definición de metas, soporte de la

gerencia pero no así existencia de problemas en el trabajo en equipo e individualidad.

Se propone el diseño del programa de comunicación asertiva, para mejorar el trabajo en

equipo de los docentes de la institución de educación preescolar Jardín de Infancia

"Maria Moñitos". Este estudio, ayudará a sustentar teóricamente algunos indicadores

que gurda relación con la variable comunicación.

Por su parte, Sulbarán (2005), realizó un estudio titulado “Lineamientos para una

evaluación participativa del desempeño de los docentes, con soporte en la

comunicación asertiva (caso: Escuela Básica “Dr. Cristóbal Mendoza”), la investigación

tuvo como propósito generar conocimientos y herramientas funcionales que contribuyan

al ordenamiento de acciones, para lograr una evaluación del desempeño de los

docentes que brinde oportunidades de cambio favorables.

La población utilizada fue el grupo de docentes y gerentes de la Escuela Básica

“Dr. Cristóbal Mendoza”, ubicada en el Municipio Jesús Enrique Losada, del Estado

Zulia. La investigación fue de tipo no experimental, transversal y descriptiva. La

información se recabó aplicando dos instrumentos identificados como Evacom-D y

Evacom-G, dirigidos a docentes y gerentes respectivamente. La validez se obtuvo por el

tipo discriminante por medio del cálculo de la t-Student y su posterior comparación con

15

una t teórica, y por contenidos según el juicio de experto; mientras que la confiabilidad

quedó demostrada a través del coeficiente Alfa Cronbach.

Los resultados fueron altamente satisfactorios en ambos casos, ya que la

evaluación del desempaño de los docentes de ésta institución escolar es informal e

incompleta y que durante éste proceso, la gerencia no se vale de la comunicación

asertiva para retroalimentar dicho proceso, por lo que se recomienda tomar en cuenta

los lineamientos propuestos. Se realizó el diagnóstico para determinar el proceso de

comunicación gerencial y los niveles de desempeño detectándose que ambos eran

diferentes. Se propone ampliar el modelo diseñado en está investigación. Los aportes

del antecedente, permitirá ampliar el marco teórico en opinión de algunos autores.

BASES TEÓRICAS

Cada una de las variables incluidas en el presente estudio, tal como lo

reflejan los antecedentes, son aspectos de primer orden, por ello, muchos autores han

desarrollado propuestas teóricas, formulando principios y examinando en profundidad el

funcionamiento de la misma, por lo cual se hace referencia a las diferentes opiniones

emitidas por los autores consultados en relación al tema.

Liderazgo Gerencial

El liderazgo guarda gran relación con la administración, el primero es importante

para la segunda, pero no son iguales ni uno implica el otro. A este respecto, Mendoza

(2005), menciona que el liderazgo gerencial se define como “la dirección, jefatura, guía

y conducción del proceso educativo de las instituciones” (p.17).

En relación a lo anterior, es pertinente mencionar en las organizaciones

educativas, éste debe responder a la visión y misión, a los objetivos que se aspiran

alcanzar. Una persona quizá sea un gerente eficaz, justo y organizado, pero carente de

las habilidades del líder para motivar; sin embargo, otras personas tal vez sean líderes

eficaces, con habilidad para destacar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las

habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otras personas en

su ámbito laboral..

16

Es necesario aclarar esto, porque los directivos educacionales tiene poder

legítimo que les permite recompensar y disciplinar; su capacidad para influir se basa en

la autoridad formal inherente a su posición. A tal efecto, Chiavenato (2006), destaca que

“el liderazgo es influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos” (p.45).

Nadie ha sido capaz de demostrar, mediante la investigación o el razonamiento

lógico, que la capacidad de liderazgo del gerente educativo es una cualidad para un

administrador, se puede establecer que todos los administradores, en teoría, deben ser

líderes. Sin embargo todos los líderes tienen las capacidades en otras funciones

administrativas y en estos términos, no todos deben ocupar posiciones administrativas.

El hecho de que un individuo pueda influir en otros, no significa que pueda planear,

organizar y controlar.

Sobre este particular, Barnes (2004), argumenta que “el líder que pasa por alto

los componentes morales del liderazgo pasará en la historia como un malandrín o algo

peor” (p.48). Se refiere al liderazgo moral del gerente educativo, deben prevalecer los

valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las

alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de

liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Al respecto, Stogdill (2006) señala la existencia del “liderazgo gerencial como el

proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en

ellos para que alcancen las metas de la institución” (p.345). La preocupación de los

directivos educacionales debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus

subordinados lo catalogaran como un colaborador más orientador, escucha a su gente,

generador de confianza, aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador,

persona que apoye y ayude, que transmita seguridad a todo el personal a su cargo.

Asimismo, el autor le da a esta definición cuatro implicaciones importantes e

imprescindibles, tales como:

(a) El liderazgo involucra otras personas, que pueden ser los empleados o

seguidores; voluntad para aceptar las órdenes del líder, definir la posición del líder;

17

si no hay a quien mandar, el líder sería irrelevante. (b) El liderazgo entraña una

distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo

hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. (c) El liderazgo es la

capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los

seguidores de diferentes maneras. (d) El liderazgo es una combinación de los tres

primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

La preocupación de los directivos educacionales debería estar centrada en crear

una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más

orientador, escucha a su gente, generador de confianza, aceptado naturalmente por el

grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita seguridad para

que todo marche bien.

Estilos de Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás en el desempeño de las

labores para alcanzar los objetivos propuestos, es aquel que fortalece el trabajo en

equipos, la comunicación y las relaciones interpersonales; los lideres son agente de

cambio en las instituciones porque tienen la capacidad de orientar, dirigir, planificar,

organizar y coordinar los procesos hacia la innovación y adaptación de las

circunstancias presentadas. Cuando el líder actúa o realiza su función, tiene ciertos

estilos o formas de actuar.

Al respecto, Aguado (2004), refiere que “ el patrón de conducta de un líder,

según como lo perciben los demás” (p.45). El estilo se desarrolla a partir de

experiencias, educación y capacitación. En tal sentido, dentro de los estilos de

liderazgo, según Brown (2004), se encuentran los tradicionales, los cuales se clasifican

de la siguiente manera “autócrata, autócrata-benevolente, autócrata-imponente,

demócrata, auténtico, seudo-demócrata, liberal, liberal-profesional y participativo”

(p.23). Sin embargo para este estudio se seleccionaron los siguientes estilos,

autoritario, democrático, laissez-faire y transformacional, que son establecidos por

diferentes autores y conforman el desarrollo o sustento de la dimensión y de los

indicadores.

18

Autoritario El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, no permite la

participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos

comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y

voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo. Para Group

(2004), este tipo se caracteriza por dar instrucciones precisas, se toman las decisiones

por cuenta propia sin escuchar las ideas y sugerencias de los subordinados, sólo

explicando las razones en que se basan sus decisiones, supervisando el trabajo sin

mostrarse exigente. Esto puede ser eficaz cuando los directores demuestran

competencia cognoscitiva, por lo cual se hacen acreedores a la confianza y respeto de

sus subordinados, quienes valoran sus conocimientos y expectativas, apoyándolo en

su gestión.

Según, Questor (2002), los líderes que adoptan este estilo, presentan las

siguientes características: a) Concentra el poder de decisión, b) Cuando es efectivo: el

tiempo es limitado, el grupo no tiene el conocimiento ni habilidades necesarias. c)

Cuando es inefectivo: el desarrollo de una fuerte sensación de equipo es el objetivo, el

grupo quiere espontaneidad en su trabajo (p.135). Por su parte, Bennis y Nanus (2005), expresan que:

Un líder autoritario asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la orientación se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. (p.32)

En este sentido y de acuerdo con los señalamientos anteriormente expuestos, el

director que adopta este estilo de liderazgo, considera que el poder y la toma de

decisiones solo debe estar en sus manos, no toma en cuenta el criterio y las

sugerencias de sus docentes, provocando que estos no se sientan comprometidos con

la institución y tampoco funcionen como un equipo, por cuanto, desconocen los

19

objetivos de la institución. Asimismo, este tipo de líder informa a los empleados lo que

deben hacer y los supervisa muy de cerca. Desde esta perspectiva, Stoner y Freeman

(2006), expresan que:

el liderazgo autocrático es aquel donde todo el poder y la autoridad para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo autoritario, los subordinados no participan el proceso de toma de decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo que se le dice y no hacer pregunta alguna (p.15).

Cabe destacar el Líder Autocrático centraliza y expide órdenes, para recibir

obediencia del personal sin permitir que tomen decisiones por sí mismos. En atención a

esto, el líder autoritario, realiza su mejor actuación en un momento de crisis, por cuanto

no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los

escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles

educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes

situaciones.

Partiendo de lo anterior se infiere, que el líder autoritario, asume sus tareas sin

tomar en cuenta el parecer de las personas que tiene a su alrededor y siempre toma las

decisiones que el crea más convenientes y en los momentos en que se presentan

situaciones problemáticas, toma las medidas sin realizar ningún tipo de pregunta a las

personas involucradas en el mismo. Asimismo, el líder autoritario da órdenes. Espera

una obediencia inmediata, exacta y sin cuestionamiento a su autoridad.

Por otra parte, evita el diálogo y no permite que nadie le pida una explicación

acerca de sus órdenes. En este sentido, los seguidores de un líder autoritario

generalmente sienten resentimiento, el cual puede ser expresado de manera abierta o

indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de manera abierta, eventualmente

puede llevar a la rebeldía o la sublevación.

Democrático El líder democrático es elegido por los miembros de la organización, lo cual

muchas veces significa que él tiene la obligación de representar las ideas e intereses de

20

docentes. Para Group (2004), esta forma de conducir las organizaciones “proporciona

resultados favorables cuando el equipo posee un buen nivel de competencia y comparte

la información con él” (p.47). En este sentido, el liderazgo democrático es adecuado

cuando el trabajo exige una gran labor de coordinación de elementos, sobre todo en el

caso de las estrategias que plantea la reforma educativa.

Este tipo de líder brinda confianza y apoyo al personal a su cargo, tomando las

decisiones en consenso con estos. En opinión de Questor (2002), el estilo democrático

se caracteriza por los siguientes aspectos a) Distribuye el poder de decisión, involucra a

los miembros en la planificación y desarrollo de las actividades, pregunta en vez de

decir, promueve el sentido de equipo, b) Cuándo es efectivo: hay tiempo disponible, el

grupo está motivado y/o existe un sentido de equipo, existe algún grado de habilidades

o conocimientos entre los miembros del grupo, c) Cuándo es inefectivo: el grupo está

desmotivado, no existen habilidades o conocimientos entre los miembros del grupo,

existe un alto grado de conflictos dentro del grupo.

En referencia a lo señalado, este liderazgo es uno de los más efectivos dentro de

las instituciones educativas, ya que el director que maneja este estilo, compromete a los

docentes con el beneficio de la institución al involucrarlos en la planificación y desarrollo

de las actividades que se desarrollan y promueven para lograr las metas, haciendo que

éstos se constituyan en un equipo de trabajo por el bien común de la escuela. Por su

parte, Harris (2004), manifiesta que:

El liderazgo democrático es aquel donde los gerentes comparten su poder

y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo democrático los subordinados asumen un comportamiento de participación activa, ayudando al gerente, como líder del grupo, a tomar la decisión para que se resuelvan los desacuerdos y que el conflicto se canalice hacia intereses constructivos. La decisión se toma en equipo (p.191).

También expresa el autor que, el líder democrático deja a los miembros del grupo

un amplio margen de iniciativa, respeta a las personas, consigue la cooperación del

grupo por su competencia, paciencia, tolerancia y honestidad, no da órdenes, estimula

la auto-orientación. En lugar de reprender, procura que el personal piense y reflexione.

Sabe obtener el máximo de productividad por medio del máximo de buena voluntad.

Hay una idea clara de los objetivos y medios para conseguirlos. Hay libre intercambio

21

de ideas y de discusión abierta, permitiéndose la autocrítica y la toma de decisiones en

consenso.

Partiendo de este señalamiento se puede concluir, que el líder democrático es

una persona abierta al cambio y siempre dispuesta a involucrar a las personas que

tiene a su alrededor en el desarrollo de los objetivos de la institución, siendo

respetuoso, amable, solidario, convincente, paciente y permite el intercambio de ideas

entre todos para tomar las decisiones en consenso, estimula la participación y el libre

intercambio, así como el debate de las ideas.

Laissez-Faire El liderazgo laissez-faire entraña una distribución desigual de poder entre los

lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan

poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras. Se infiere de la definición, la

capacidad para usar diferentes formas de poder permisivo de diferentes maneras y

finalmente la combinación de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es

cuestión de valores.

Según, Questor (2002), el estilo liberal “da muy poca o nada de dirección al

grupo, las opiniones son recibidas solo cuando se piden, no parece que exista nadie a

cargo” (p.37). En este sentido, cuándo es efectivo: existe un alto grado de habilidades y

motivación, existe el sentido de equipo, la rutina es familiar a los miembros del grupo.

Por otra parte, cuándo es inefectivo: hay un bajo sentido de equipo o

interdependencia, bajo grado de habilidades o conocimientos entre los miembros del

grupo, el grupo espera que se le diga qué hacer.

El director que toma el estilo liberal, promueve por un lado, la motivación de su

personal, por cuanto les deja a estos el poder de decisión, no obstante, se comporta

con ambigüedad y brinda información solo cuando es requerida. A este respecto, Group

(2004), indica que este estilo presenta las siguientes características:

a) Mantiene la dependencia por superprotección, necesita una subordinación afectiva fuerte, quiere hacerlo todo para proteger, b) Cuándo es efectivo: miembros nuevos en el equipo, existe seguridad en el tipo de

22

relación jerárquica, cambio de las rutinas de trabajo, c) Cuándo es inefectivo: no existe claridad en el tipo de relación jerárquica, el grupo tiene claridad y conocimiento de las rutinas de trabajo, el grupo está preparado para realizar sus funciones. (p.25).

Este estilo de liderazgo aplicado al tren directivo de una institución, se

caracteriza por tener una posición sobreprotectora con su personal docente y por

permitir las opiniones de las personas que tienen a su cargo solo cuando se la solicita;

no obstante, necesita que el personal lo siga fielmente para mantener una relación

jerárquica que le permita ejercer esta protección.

Por otra parte, Harris (2004), expresa que el líder laissez-faire, confía todo a la

mera espontaneidad de los miembros del grupo. No asigna tareas. Permite al grupo la

determinación y distribución de ellas, provocando confusión, desorganización y

fricciones entre sus miembros. Este líder no evalúa, ni sanciona. Es inseguro y por eso

es permisivo.

De acuerdo con lo expresado por el autor, en este estilo de liderazgo, todo el

poder y autoridad recae completamente en el grupo; por lo tanto, el grupo decide y los

líderes llevan a cabo la decisión. En pocas palabras, el comportamiento de los

empleados es el de líder y el del gerente es solo el ente investido de autoridad para

llevar a cabo la decisión.

Asimismo, Gil (2005), manifiesta que el líder liberal delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad

por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número

mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para

los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz

para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Este señalamiento permite deducir que, este tipo de líder accede a que los

trabajadores con mayor disposición y preparación tomen las decisiones y guíen el

desarrollo de los objetivos de la institución sin prestarles el mínimo de atención, sin

incentivarlos a seguir hacia delante, sin ningún tipo de control en lo que se realiza,

excepto en ciertos casos en los cuales se acuerdan ciertas reglas a seguir.

23

Transformacional

El liderazgo transformacional o el carismático están orientados al futuro. Ayudan

al grupo a moverse. Para alinear las visiones del grupo con los de la institución, el líder

necesita determinar la fuente de descontento y los valores claves de sus diferencias.

Para Barnes (2004), se sugiere que en este estilo, el liderazgo es un proceso en el que

el líder y sus subordinados se ayudan mutuamente en su crecimiento, para llegar a un

nivel superior de moralidad y motivación profesional, convirtiéndose en uno de los

estilos más utilizados actualmente a nivel mundial en el entrenamiento del liderazgo,

puesto que de acuerdo con el autor antes señalado, el líder implica más que una

posición de mando o poder; ya que, produce una sinergia o cooperación entre el líder y

sus cooperadores. De acuerdo con este estilo, el director como líder fortalece la unión en los

equipos de trabajo, aumenta la motivación y refuerza las habilidades y conocimientos

de los individuos en las organizaciones. En este sentido, el director de Educación

Primaria, como gerente líder tiene la misión de cumplir y naturalmente, su conquista

implica un reto, alcanzar las metas en las mejores circunstancias con sentido y espíritu

de éxito; lo cual, va a depender en gran medida de la actuación de los gerentes y

atendiendo a las características propias y específicas de cada institución educativa.

Para Robbins (2006), este estilo se basa en el cambio de los valores y actitudes

básicas de los trabajadores respecto a su trabajo. El líder fomenta la participación del

trabajador en las decisiones y retos, ayudando al crecimiento de la organización en el

futuro. Al respecto, este liderazgo, ayuda a constatar que el líder transformacional en

las organizaciones es único e individualmente diferente.

Todas estas razones apuntan a que las escuelas necesitan cambiar y, a través

de este cambio, conseguir educar y avanzar en su desarrollo. Siendo las escuelas

instrumentos del cambio social, se puede entender que el proceso de la educación es el

más importante proveedor de ese poder. En este sentido, el objetivo de un liderazgo en

este estilo está dirigido a desarrollar una amplia participación y visión. El liderazgo

transformacional se basa en la cultura del cambio, en un líder carismático, capaz de

entusiasmar y transmitir confianza y respeto.

24

De acuerdo a esto, el directivo en las escuelas rurales debe prestar personal a

cada miembro, favorecer nuevos enfoques, haciendo hincapié en la inteligencia,

racionalidad y solución de problemas de las instituciones. En otras palabras, es el

representante institucional de la escuela y, como tal, debe dar el ejemplo en el trabajo,

disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, las cuales deben ser coherentes con la

visión, misión y valores de la misma. Igualmente, Adair (2005), expone que:

los líderes transformacionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. (p.61).

En este sentido y de acuerdo con lo anteriormente señalado, los líderes

transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo

la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente

favorable para el cambio organizacional, conduciendo con ello a los seguidores al

desarrollo efectivo de la institución donde todos participan en el mejoramiento de la

misma.

Roles del Gerente

Las polémicas actuales por la redefinición del rol directivo no transcurren en el

vacío ni se resuelven en el plano de lo discursivo. Para comprender la realidad hay que

analizar, como expresa Davini (2005) al señalar que los roles “son un conjunto

organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto de trabajo

determinado que abarca una serie de actuaciones o tareas” (p. 83), es necesario ubicar

al director como promotor del fortalecimiento de las prácticas institucionales mediante la

inclusión de programas cuyo objetivo son los intercambios entre la institución, los

sujetos y la comunidad. Democratizar las prácticas educativas supone consolidar

procesos de participación y es el directivo el encargado de promoverlos, se consoliden y

se sostengan en el tiempo.

En tal sentido, el director además de poseer las condiciones básicas, salud física

y mental, debe cultivar y desarrollar un conjunto de rasgos personales. Al respecto,

25

Sánchez (2007) plantea que los roles son un conjunto de conocimientos, habilidades,

destrezas, actitudes, valores, conjugados con la construcción, orientación, creatividad y

facilitador del aprendizaje aspectos necesarios que posee un recurso humano

determinado para el desempeño de una profesión.

Con base en lo planteado, el director en su desempeño tiene que tener presente

que es el sujeto responsable de la conducción de la institución educativa, para lo cual,

debe adaptarse al entorno social donde está inmersa la escuela, donde todos los

actores internos y externos son claves para el éxito de su labor educativa. Al respecto,

estas prácticas suponen una doble responsabilidad del directivo por un lado, una

competencia que se relaciona con la necesidad de reconocer e interpretar las

intenciones, expectativas y deseos de la comunidad y por otro, con la de fomentar

situaciones pedagógicas que convoquen a la participación social, sitúen los procesos de

enseñanza y promuevan interacciones didácticas de los alumnos con los

conocimientos.

En el mismo orden de ideas, Alvarado (2006,p. 94) señala que el rol directivo

implica la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos formulados y

planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las

relacionadas con las actitudes de los actores institucionales. Asimismo, se puede inferir

como un conglomerado de actividades y acciones dirigidas a desarrollar y perfeccionar

las habilidades y destrezas, con el fin de acrecentar la eficiencia y su crecimiento del

profesional. Por lo cual, las interacciones sociales en una escuela con necesidad de

transformación educativa, el director como supervisor debe reflexionar y analizar, sobre

cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional,

con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de la escuela,

como también tomar una perspectiva crítica para poder modificar en función del

desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene.

Al respecto, es necesario encontrar una posición intermedia que permita emitir un

mensaje claro y preciso que de cuenta de la complejidad del rol necesario, pero también

focalizar la atención, jerarquizar las condiciones y necesidades en beneficio del

colectivo. De este modo, se puede decir que son múltiples las particularidades que

debe reunir un director como supervisor, debe ser comprensivo y afectivo, apático es

26

decir colocarse en el lugar del docente, sociable, agradable, saber escuchar para

ayudarlo en la solución de sus problemas.

En tal sentido, el ejercicio de la labor directiva demanda cambios de acción en

virtud de las directrices teóricas y políticas. De esta manera, la educación se convierte

en una de las profesiones más dinámicas en cuanto a necesidades de transformación

individual y colectiva, pero, paradójicamente, en una de las más conservadoras para

aceptar y comprender las nuevas demandas laborales y sociales.

Facilitador

En la práctica educativa, el facilitador proporciona su ayuda al grupo en general

en especial en el área de identificar y solucionar problemas relacionados con sus

actividades. Chiavenato (2006) plantea que el facilitador “debe ser poseedor de

características y actitudes personales que le permitan interpretar y desempeñar a

cabalidad su rol en la comunidad y ser modelo” (p. 210). Conocedor de la realidad

educativa y capacitado para comprender las relaciones existentes entre el sector

educativo y los factores sociales, en la cual se desempeñe, a fin de actuar sobre ellos

para superar sus deficiencias, afrontar los problemas con actitud positiva y plantear

alternativas de solución.

Según Alvarado (2006) el docente facilitador otorga significado emocional, moral,

motivacional a los estímulos. Se infiere de acuerdo con lo expuesto, que el director

como facilitador genera una serie de situaciones que permiten que el grupo a su cargo

desarrolle su capacidad de autorrealización, dándoles la oportunidad de interactuar

entre todos y conduciéndolos en el proceso, dejándolos actuar libremente de acuerdo a

sus necesidades e intereses.

Por su parte, Tebar (2008) refiere la tarea fundamental del facilitador consistirá

en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la

situación de cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando

sus capacidades con arreglo a la nueva situación y convirtiendo dichas capacidades en

acciones exitosas. En base a lo señalado, el director como facilitador debe generar en

el sujeto una orientación hacia la meta que busca para éste. Se crea en ambos un

27

estado de vigilancia hacia los estímulos aumentando la agudeza y la focalización de la

percepción, prerrequisitos del pensar abstracto. Además, debe buscar trascender las

necesidades inmediatas de los docentes, inculcando él la habilidad de realizar puenteo

hacia áreas o principios más generales. En el mismo orden de ideas, el director en su

figura de facilitador es un decodificador de estrategias y guía para su implementación,

se torna indispensable para forjar cambios exitosos y perdurables, basados en el

compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: componentes

indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera armónica.

En tal sentido, el rol de facilitador es intencional, es decir implica transmisión de

valores, actitudes: el bagaje cultural intergeneracional, acrecentar el potencial de

aprendizaje y convertir al sujeto en pensador independiente. Transmitirles los

contenidos que requieren para funcionar en ella, pero de manera tal que incentive el

deseo de seguir aprendiendo; el tomar sus propias decisiones con seguridad y

apoyadas en un proceso reflexivo.

En el mismo orden de ideas, el director como figura central dentro del mismo.

Requiere de formación que le permite desenvolverse con grupos de diferentes

características y condiciones, para establecer mecanismos de comunicación entre los

colectivos que hacen vida en las instituciones escolares, apoyando el proceso

educativo. Por lo cual, el director como líder debe emprender los cambios facilitando las

herramientas necesarias para que se cumplan los objetivos institucionales, así como las

metas propuestas en beneficio de todos los involucrados en el proceso educativo intra y

extra escolar.

Mediador

El director mediador debe generar en los sujetos una orientación hacia la meta

que busca para éste. Se crea en ambos un estado de vigilancia hacia los estímulos

aumentando la agudeza y la focalización de la percepción. Además, debe buscar

trascender las necesidades inmediatas del personal, inculcándole la habilidad de

realizarse hacia áreas o principios más generales. Según, Alvarado (2006) el director

mediador “otorga significado emocional, moral, motivacional a los estímulos” (p. 96). En

tal sentido, la mediación es intencional, es decir el aprendizaje mediado implica

28

transmisión de valores, actitudes: el bagaje cultural intergeneracional, acrecentar el

potencial de aprendizaje y convertir al sujeto en pensador independiente. Transmitirles

los contenidos de la cultura que requieren para funcionar en ella, pero de manera tal,

que incentive el deseo de seguir aprendiendo; el tomar sus propias decisiones con

seguridad y apoyadas en un proceso reflexivo.

En el mismo orden de ideas, Tebar (2008) refiere que la mediación “es un estilo

de interacción educativa, orientado por una serie de creencias y principios

antropológicos y psicopedagógicos” (p.67), el director como mediador del grupo es la

figura central dentro del mismo. Requiere de formación gerencial que le permite

desenvolverse con grupos de diferentes características y condiciones, para establecer

mecanismos de comunicación entre los colectivos de ciudadanos y ciudadanas a su

cargo.

Al respecto Costa y Garmstón (2005), definen al mediador como “uno que

diagnóstica y prevé estados deseables para otros, constituye y usa un claro y preciso

lenguaje en la facilitación del desarrollo personal de otros” (p. 69), es decir facilita una

estrategia global a través de la cual los individuos se moverán ellos mismos hacia

estados más deseados, mantiene la fe en el potencial para el movimiento continuo

hacia estadios más autónomos de pensamiento, conductas y posee una creencia en su

propia capacidad para servir para el crecimiento de otros.

En este particular, el rol del directivo mediador deja de ser exclusivamente un

productor de información para posicionarse como coordinador de pareceres, atento a

las expresiones individualizadas y los saberes de todos y cada uno de los sujetos con

los que media. Sus intervenciones se orientan a la inclusión de los compañeros como

sujetos de confrontación y enriquecimiento, este rol es fundamental para el proceso

educativo en la búsqueda de soluciones a los problemas que puedan repercutir en su

crecimiento profesional.

Se trataría de prever situaciones didácticas para cada una de las áreas en las

que el contenido fuera trabajado como situación problemática incorporando elementos y

hechos de la vida familiar del alumno con el que se trabajaba en cada caso y de su

entorno inmediato. Se busca que de este interjuego se provocará el necesario

29

desequilibrio entre el conocimiento que posee y que resultaba insuficiente y el nuevo

que debe necesariamente llevarlo a indagar en distintas y variadas fuentes de

información.

Orientador

La orientación desde cualquier nivel educativo, reviste una significativa

importancia, porque además de contribuir con el desarrollo de habilidades,

capacidades, intereses y aptitudes ayuda por otra parte a desarrollar y consolidar

hábitos. En tal sentido, De Monroy (2006) plantea que “el orientador para lograr los

propósitos de la orientación desarrollará funciones dirigidas a la atención del grupo,

procurando en éste su realización y bienestar individual- social” (p. 38). En razón con lo

expresado, la orientación cumple funciones muy importantes, ya que, si éstas se

realizan a cabalidad se tendrán en la institución personal con menos problemas y con

una proyección hacia su desarrollo global.

En el mismo orden de ideas, González (2006) entienden “la orientación como un

proceso continuo destinado a ayudar a cada individuo mediante sus propios esfuerzos e

intereses, a descubrir, liberar y desarrollar sus potencialidades, obteniendo así

satisfacción personal y bienestar social” (p. 45). Atendiendo a lo expresado, se puede

inferir que el directivo orientador ayudar al personal a conocer y desarrollar sus

potencialidades a lo largo de su vida. Por otra parte, la orientación de los directivos

puesta en práctica es una herramienta de trabajo para promover la operatividad en la

toma de decisiones, así como también contribuirá a través de la orientación a buscar

estrategias acordes a las necesidades, intereses y aptitudes de los demás.

A la luz de éstos planteamientos, Costa y Garmstón (2005), indican que el

director debe orientar y ayudar al personal a su cargo a descubrir sus potencialidades y

limitaciones, con el fin de desarrollar en él, las capacidades, para que pueda establecer

relaciones interpersonales y laborales adecuadas, que lo estimulen en la adquisición de

estudios y trabajos, lo asesore en relación al proceso de exploración vocacional y lo

refiera al servicio especializado cuando lo requiera, es decir mantenerse actualizado en

los avances pedagógicos.

30

Cabe señalar, que los directivos orientadores, deben buscar lograr la cabal

integración del personal, protagonista de inquietudes, dificultades, actitudes y aptitudes,

hacia el proceso educativo, en relación a las funciones que deben cumplir en los

planteles educativos. Al respecto, poco a poco, y en la medida en que la orientación

esté integrada en los procesos educativos e impregne la práctica, se contribuirá a la

formación de un individuo capaz de enfrentarse a momentos cambiantes de la vida.

De esta manera, el director como supervisor debe educar en la toma de

decisiones convirtiéndose en un objetivo importante, porque, desarrollar

adecuadamente las capacidades que lo permiten, implica participar activamente en las

propias decisiones. En relación con lo antes señalado, el director en su rol orientador

debe conocer las diferentes teorías que ponen énfasis los distintos aspectos que

originan los modelos de orientación, siendo necesario definir el paradigma teórico que

inspira la práctica orientadora.

Promotor social

En el ámbito educativo el director está socializado en una idealización de su rol y

funciones, contradictoriamente, excluido del proceso de planeación de su práctica

educativa, está enajenado de su propia necesidad. Un discurso de poder le marca un

ideal. No es un hecho desconocido que el tipo de enseñanza que ha prevalecido es de

consumo y asimilación de información en detrimento de la generación y la producción

de conocimiento; esta modalidad, tiene que ver con la concepción hombre y sociedad.

En tal sentido, Perdomo (2006) plantea que “el comportamiento del individuo en

los contextos sociales donde existen condiciones socioeconómicas y culturales

desfavorables, revelan que las orientaciones conductuales son creaciones de tipo

social” (p. 53), por lo cual el directivo como promotor social debe conocer el entorno

donde está ubicada la institución educativa y de esa manera poder tomar las medidas

necesarias para orientar las situaciones que puedan presentarse. Por su parte,

Fernández (2008), señala que:

el promotor social, debe buscar los medios, para articular la acción social de acuerdo a los subsistemas que rodean al alumno, al personal y a la misma comunidad, por lo que es necesario comprender los problemas que

31

muestran el rechazo a las pautas de acción social las cuales junto a la aceptación de “roles” por parte de los individuos permiten tanto su legitimación institucional como la creación de sentido en la sociedad. (p. 87). En referencia a lo señalado por los autores, se infiere que el director ya no puede

ser el narciso que flota en las aulas del libre pensamiento, su trabajo gerencial se debe

encaminar al compromiso social, trasciende la escuela; como intelectual orgánico es el

encargado de ir conformando un consenso espontáneo y una conciencia crítica y

madura en la población, para la construcción de una sociedad democrática. La

construcción de una sociedad suficientemente desarrollada, y ésta, requiere de una

población madura, que haya roto con la conciencia mágica o ingenua de que no se

deben a la comunidad, pues es esa la sociedad que reclama participación dentro del

contexto institucional.

Tomando en cuenta lo antes señalado, en el proceso gerencial, se debe tomar

conciencia acerca de cómo ha venido interiorizando las relaciones sociales, los valores,

a lo largo del proceso de socialización; y cómo los ha reproducido. De cómo éstos han

condicionado la interacción. Es decir, el directivo se convierte en un sujeto reflexivo que

expresa sus acciones de manera ética, que inducen a la crítica de ideas, aceptar

divergencias y aprender de su propia acción. Así también, va tomando conciencia de la

manera en que ha venido desarrollando su práctica gerencial y de la imagen que

socialmente se espera de él, para dar posibilidad a la producción de conocimientos a

partir de formas alternativas al proyecto hegemónico como impacto social, mediante el

establecimiento de un currículum académico centrado en valores y creencias en la

institución.

Comunicación Organizacional En relación a la comunicación que se debe desarrollar en el campo educativo, para

generar las relaciones interpersonales que permitan alcanzar los objetivos o metas

propuestas en materia educativa, ésta requiere del manejo de la información como

insumo que ayude a acelerar los procesos dentro de la organización, partiendo de las

tendencias del entorno. Una comunicación que ofrezca información clara, completa,

oportuna, actualizada y veraz asegurará el éxito de la agestión educativa. De allí que,

Mosley, Meggison y Pietrí (2005), la definen como “el proceso de transmitir y

32

comprender información e ideas, así como sentimientos y emociones, frecuentemente

con el fin de afectar el comportamiento” (p.29).

Lo señalado, es corroborado por Corte (2006), quien la define como “el proceso de

compartir información con otros individuos” (p.42). La comunicación implica una

persona que envía un mensaje a una o más personas, lo cual genera que todos lleguen

a una comprensión común del mensaje. Asimismo, Chiavenato (2006), la define, “como

un proceso de pasar información y comprensión de una personas a otra, donde implica

intercambio, hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o más personas” (p. 185).

Los autores señalan que la comunicación es un proceso mediante el cual se

transmite y recibe datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

La comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a

fin de alcanzar los objetivos perseguidos en una organización. Es preciso dentro de la

organización que el director se haga entender y comprender por los miembros de la

institución, de allí que al comunicarse debe hacer uso del medio más adecuado, a fin de

que la misma permita el establecimiento de las interrelaciones que promuevan la

excelencia laboral de los trabajadores.

Por su parte, Carrión (2005) plantea que “la comunicación es un sistema de

comportamientos integrados que calibra, regulariza y mantiene, por ello se hace posible

la relación entre los hombres”(p.95). Según, Bracho (2003) considera la comunicación

como “parte vital de toda organización, donde existe la interacción dada por el trato, por

el contacto que se establece entre las personas, en diferentes contextos e intervalos de

tiempo”(p. 67).

Basado en ambos criterios, la comunicación constituye la parte esencial en el

desarrollo de la capacidad, motivación y productividad entre los miembros de una

organización, para mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de las mismas. En tal

sentido, se infiere que la comunicación es un arte y una ciencia que viene dada con una

virtud, para la cual es necesario tener en cuenta el entendimiento y el conocimiento de

todos los que participan en ella, por lo que se necesita contar con las técnicas que

puedan hacer de cualquier persona un buen comunicador.

33

De acuerdo a lo planteado, se puede decir que una manera eficaz de lograr

bienestar interno en las organizaciones, buenas relaciones interpersonales, donde

prevalezca el real entendimiento, depende en gran parte, de un buen sistema de

comunicación. Por lo tanto, la comunicación ayuda a construir niveles cada vez más

profundos de confianza, comprensión y a trascender las limitaciones del trabajo. A tal

efecto, comunicación es fundamental en toda organización y más en la educativa, lo

que deriva la necesidad de contar con directores que respondan a las exigencias y

expectativas del proceso de interacción.

Con base a los planteamientos señalados, es necesario que el gerente educativo

fije una posición positiva con respecto a lo que desee lograr con su equipo de trabajo a

través de la comunicación, puesto que de ella dependerán las posibilidades de

establecer buenas relaciones interpersonales que generen un alto nivel motivacional

como vía hacia la conducción de resultados efectivos y productivos, por cuanto una

comunicación clara, precisa, oportuna y cargada de veracidad, podrá armonizar un

trabajo dirigido a la consolidación de las metas y objetivos establecidos en cualquier

organización.

Tipos de comunicación

La comunicación juega un papel importante en toda organización, una buena

comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una

mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.

Según, Márquez (2004) “todas las organizaciones tienen necesidades diferentes de

comunicación, para ello utilizan diferentes tipos de comunicación como: descendente,

ascendente y horizontal” (p.73). Por lo cual es esencial que exista una evaluación y

selección en los mensajes así como los medios a utilizar. Para, Cardona (2002) “es el

proceso que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con

alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y

pensamientos” (p.46). En tal sentido, se trata de un proceso de naturaleza informativa,

que se lleva a cabo a través de la comunicación y que se orienta hacia la consecución

del beneficio institucional.

34

Por su parte, Seeger (2008) refiere que “la comunicación se ha convertido en uno

de los ejes centrales para las organizaciones, pueden darse de manera descendente,

ascendente y horizontal, ya que por medio de ella existe una mejor relación

comunicativa entre sus miembros”(p.37). Las instituciones tienen que estar

actualizadas, cotidianamente aumenta la competencia y las necesidades de que exista

una mejor comunicación con su personal interno y externo. Así mismo para Javier

Benavides (2004) establece que la comunicación es la transmisión de ideas,

conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones entre dos o más personas.

(p.224). Se puede decir, que se tiene como finalidad originar una repuesta o conducta

específica en otras personas por parte de una persona o un grupo determinado.

Según Koontz y Weihrich (2007), consideran que “la comunicación es la

transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla”. (p.594), basado en este criterio, la comunicación tiene

un aspecto importante como es la transferencia de significados, si no se transmite

ninguna información o idea del emisor al receptor, no se efectúa la comunicación. A

continuación se hace referencia a los tipos de comunicación:

Descendente

La comunicación descendente fluye del nivel jerárquico más alto de la institución

educativa. Según, Robbins (2006), define como la comunicación “que pasa de un nivel

de un grupo u organización a un nivel inferior”(p.23). Asimismo, Ivancevich, Konopaske

y Matteson (2006), se refiere a la misma “como la comunicación que baja de quienes

ocupan lugares superiores en la jerarquía a los niveles inferiores”(p.56). Del mismo

modo, Mosley, Meggison y Pietrí (2005), dicen que “es un flujo de comunicación vertical

que va de un nivel más alto a uno inferior en la jerarquía de la organización”(p.63).

Atendiendo a los citados autores, la comunicación descendente fluye de personas

en los niveles superiores a personas en los niveles más bajos de la jerarquía

organizacional. Este tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones de

atmósfera autoritaria, los cuales se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros

sobre lo que deben y no deben hacer siempre proviene de un jefe y se dirige a uno o

varios subordinados.

35

Por su parte, Bartoli (2006), la define como “todos los mensajes que fluyen de un

grupo u organización hacia un nivel inferior”(p.45). Las personas que toman decisiones

usan esta forma de comunicación para hacer del conocimiento de los subordinados las

pautas a seguir, las políticas a adaptar, instrucciones, señalar problemas que es preciso

corregir y dar feedback con respecto al desempeño. En tal sentido, la comunicación es

el medio de la relación por excelencia, no obstante se producen distanciamientos entre

los directores y los miembros de una institución educativa, como resultado de la

interpretación de los mensajes emitidos.

Ascendente

En el plano educativo, la comunicación ascendente involucra los docentes,

administrativos, técnicos, obreros, es decir los subordinados hacia la gerencia o

dirección del plantel se utiliza para proporcionar retroalimentación a los del nivel

jerárquico superior. Para, Mosley, Meggison y Pietrí (2005). Este tipo de comunicación

“es un flujo comunicación vertical que va de un nivel inferior a uno más alto en la

jerarquía de la organización”(p.34). De forma similar, Ivancevich, Konopaske y Matteson

(2006) la definen “como la comunicación que asciende de los individuos de los niveles

inferiores de la organización a los superiores”(p.57). Se puede decir que es aquella que

fluye de cualquier punto de un organigrama hacia un punto superior del mismo. Por su

parte, Koontz y Weihrich (2006), la definen como “la comunicación que circula de

subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarquía organizacional”

(p.374).

Por desgracia, este tipo de flujo suele verse obstaculizado por administradores de

la cadena de comunicación que filtra los mensajes y no transmiten a sus jefes toda

información. Para, Bartoli (2006) esta comunicación consiste en “mensajes que se

originan en personas que desean informar o influir en otras que poseen un nivel

jerárquico más alto. Permite suministrar retroalimentación a los niveles superiores,

informara sobre el progreso en la obtención de metas”(p.49).

Con base en los señalamientos anteriores, la comunicación ascendente es

fundamentalmente no directiva y suele estar presente en ámbitos organizacionales

participativo y democrático. Los medios más usados para la comunicación ascendente

36

son los sistemas para la sugerencia, y los procedimientos de apelación. En tal sentido,

la comunicación vertical ascendente, se basa en la doble urgencia que todo ser humano

siente de expresarse en la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los

intereses y labores del empleado.

Horizontal

Se da cuando dos o más miembros de la organización escolar cuyos cargos están

al mismo nivel intercambian información. Según, Ivancevich, Konopaske y Matteson

(2006), la definen “como la comunicación entre colegas para coordinar, además de que

satisface necesidades de carácter social” (p.58).

De la misma manera, Robbins (2006), “indican que la comunicación horizontal o

lateral es la que se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel

organizacional”(p.33). Estás son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la

coordinación.

Además, Mosley, Meggison y Pietrí (2005), la definen como la comunicación que

ocurre entre iguales en el mismo grupo de trabajo, o entre iguales en el mismo nivel de

la organización que se reportan con sus gerentes distintos (p.29). Es decir este tipo de

comunicación provee un canal de coordinación y solución de problemas, además de

que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares en la institución, lo que

hace muy importante para la satisfacción en el trabajo. Es un proceso donde todos

están en un mismo nivel a la hora de comunicarse, no hay entes superiores o de

otros niveles, se habla desde la propia experiencia, para poder dar un mensaje cercano

donde se identifiquen y de esta manera puedan sacar sus propias conclusiones.

Los autores señalados coinciden en que la comunicación horizontal fluye a través

de la organización usualmente se centra en coordinar las actividades de varios

departamentos y en desarrollar nuevos planes para futuros periodos de operaciones,

estos pueden coordinarse bien para aumentar el alcance de los objetivos. Se puede

afirmar que este tipo de comunicación realiza intercambios dentro de un mismo nivel

jerárquico, información sin deformación, ideas, punto de vista, conocimientos,

experiencias.

37

Elementos de la Comunicación

La comunicación es un proceso de interrelación entre dos (o más) donde se

transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código

definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un

medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y

receptor, y en un contexto determinado. Bartoli (2006) plantea que el “proceso de

comunicación emisor - mensaje - receptor, se torna bivalente cuando el receptor logra

codifica el mensaje, lo interpreta y lo devuelve al emisor originario, quien ahora se

tornará receptor”(p.52).

Por su parte, Campbell y Corbolly (2002), plantean el proceso de comunicación

como “el intercambio verbal, escrito, visual para transmitir criterios, informaciones,

pensamientos, aspiraciones que pueden influir en el comportamiento de los individuos

en los grupos formales e informales. Este proceso contiene seis elementos: emisor,

mensaje, código, canal, receptor y retroalimentación”(p.75).

Al respecto, Berlo (2005) afirma que, “al comunicarse, se trata de alcanzar

objetivos relacionados con la intención básica de influir en el medio ambiente y en uno

mismos”(p.34) en tal sentido, la comunicación puede ser invariablemente reducida al

cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes.

En referencia a lo señalado, la comunicación constituye un proceso, es decir, una

estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinámica y mutuamente

influyente. En el proceso de comunicación no se puede identificar un principio o fin

estable y constante a través del tiempo, por lo cual el modelo desarrollado corresponde

al proceso de comunicación detenido arbitrariamente en un momento dado del tiempo.

Emisor

Un emisor inicia el proceso de comunicación construyendo un mensaje y enviándolo a un receptor, éste a su vez analiza la información y reconstruye el mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le servirán para sintetizar la información recibida. Para, Corte (2005), define como “el proceso de

38

transmitir información a otros” (p.56). También establece para que el proceso sea completo, debe presentar los siguientes elementos básicos:

El emisor o fuente es quien origina una información codificada para ser compartida con otras personas. Codificar la información para que pueda recibirse y comprenderse por otros individuos. Otro elemento: Mensaje ya que es la información codificada que el emisor intenta compartir con otras personas. A este también se le denomina señal, hasta llegar al receptor que es la persona que recibe la señal y la codifica o interpreta el mensaje para determinar su significado (p.57).

Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), la definen como “la comunicación entre personas y varían de las órdenes directas a las expresiones casuales”(p.324). Esta comunicación también influye en las opiniones de las personas sobre la organización. De forma similar Robbins (2006), señalan que “para que la comunicación se lleve a cabo debe existir un propósito, expresado como un mensaje, para transmitirlo. Éste pasa entre una fuente (el transmisor) y un receptor”(p.238).

Con base en lo señalado, se infiere que la comunicación es en la actualidad, el

principal lazo que debe cautivarse en las instituciones, constituyéndose en un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. Asimismo, es una manera de establecer contacto con los demás por medio de ideas, hechos, pensamientos, conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado lo que permite la transmisión o intercambio de la información por medio de mensajes.

Mensaje

Todo mensaje lleva un sistema de valoraciones que el emisor ha plasmado en la

selección del tema y en el tratamiento de este. Esto supone una escala de valor que

se quiere trasmitir. Para Robbins (2006), refieren que “el mensaje se convierte en una

forma simbólica (codificación) que pasa a través de algún medio (canal) al receptor,

quien traduce de nuevo el mensaje del transmisor (decodificación)” (p.157).

En tal sentido, el resultado es la transferencia de significado de una personas a

otra. El autor, coinciden en la manera como debe llegar un mensaje enviado a otra

39

persona y el proceso por los cuales se lleva el mensaje, codificándolo, y transmitiéndolo

por los medios necesarios para que esa información llegue a su receptor de manera

adecuada.

Por su parte, Berlo (2005) afirma que “un transmisor inicia un mensaje codificando

un pensamiento, también las condiciones influyen en la eficacia de ese mensaje

codificado” (p.48). El éxito de los gerentes para comunicarse con su personal depende

de las destrezas para escribir, al comunicarse con sus empleados, necesita pensar en

sus destrezas, actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural en el que vivir influye

en ellos como transmisores de comunicación.

De allí que, dentro de la organización educativa el director, se haga entender y

comprender por los miembros de la institución, puesto que al comunicarse debe hacer

uso del medio más adecuado, a fin de que la misma permita el establecimiento de las

interrelaciones que promuevan la excelencia laboral de los trabajadores. Igualmente se

da una gran importancia a la recepción de la comunicación descendente, los cuales

dependen de la manera como se perciben del medio que se emplea, el orden, del estilo

y del contenido del mensaje, así como también de la capacidad y motivación del

receptor.

Código

Al momento de elegir uno, el emisor debe cerciorarse de dos cosas. Primero, de

que el receptor maneja ese código, es decir, de que lo entiende y, segundo, de que el

receptor podrá captar el código en la situación en que se encuentra. Berlo (2005),

refiere “a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la

actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural” (p.54). Es más, el éxito total de

cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y

razonar. Se tienen ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan

las comunicaciones. Hay que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se

sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

Por su parte, Robbins (2006) refiere que “es la forma que toma la información

que se intercambia entre la fuente (el emisor) y el destino (el receptor) de un lazo

40

informático. Implica la comprensión o decodificación del paquete de información que se

transfiere”.(p. 28) Bartoli (2005) lo conceptualiza como “el conjunto de reglas propias de

cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje,

para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada

para que el receptor pueda captarlo”. (p. 21)

En tal sentido, el código es el conjunto de elementos que se combinan siguiendo

ciertas instrucciones que permiten la codificación y decodificación de la información, de

manera que pueda ser intercambiada de forma comprensible entre el emisor y el

receptor. Asimismo, es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y

símbolos que un emisor utiliza para trasmitir su mensaje. El emisor combina estos

códigos de una manera adecuada para que el receptor pueda captar el mensaje.

Al respecto, los códigos son conjuntos de obligaciones sociales que permiten la

comunicación entre grupos y entre grupos de una determinada formación social. El

conjunto de códigos debe ser entendido en sentido relacional. Los códigos son vividos

en general sin una crítica, son aceptados como el fundamento de la vida cotidiana y a

menudo se los defiende hasta con la violencia.

Cabe señalar, que para lograr éxito en la comunicación es necesario que el

código sea conocido tanto por el receptor como por el emisor, de lo contrario es muy

probable que el mensaje no llegue completo o que se pierda la intención. Una vez

establecido el código hay que observar el contexto en el que se transmitirá el mensaje

ya que los diversos factores que conforman el contexto pueden hacer que el mensaje

se perciba de una manera diferente a la deseada por el emisor.

Canal

El canal es el medio por el cual se trasmite en mensaje. Éste puede ser una

conversación, un medio escrito, electrónico, entre otros. No todos los canales poseen la

misma capacidad para trasmitir información. Según, Koontz y Weihrich (2006), “el canal

es que une al emisor con el receptor” (p.234). El mensaje puede ser oral o escrito, y se

le puede transmitir por medio de un memorando, una computadora, el teléfono, un

telegrama o la televisión. Del mismo modo, Bounds y Woods (2005), dicen que “el canal

41

de comunicación, o medio apropiado que se usará para transmitir su mensaje”(p.24).

Por lo regular los gerentes prefieren una comunicación cara a cara porque ese canal es

alto en cuanto a la riqueza de la información.

A todo esto, Robbins (2006), dice que “los canales de comunicación permiten la

comunicación verbal y no verbal”(p.25). Los mismos difieren por su capacidad de

comunicar información. Algunos son ricos porque tienen la capacidad de manejar varias

claves al mismo tiempo, facilitan una retroalimentación rápida y es muy personal.

Los autores señalan, que el medio imprescindible para comunicar una información

es a través de un canal o medio en el cual se pueda transmitir el mensaje, escogiendo

el medio más adecuado para dicha información, y para que éste llegue a su receptor de

la mejor forma, sin distorsionar el mensaje, también dicen que el mensaje puede ser

oral o escrito, dependiendo de la magnitud de la información.

A todo esto, se puede agregar que el gerente como líder debe buscar o elegir el

mejor canal para informar al personal a su cargo acerca de los objetivos

organizacionales y de la satisfacción individual. Estos canales sirven como medio para

transmitir el mensaje, entrando en juego los factores emocionales y relacionales, los

cuales se amplifican cuando el emisor ocupa el cargo de gerente dentro del grupo y el

receptor es el docente.

Por lo tanto, una buena comunicación hace cada vez eficiente la dinámica de la

organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está en función de la

información que posean acerca de los motivos que los mueven; ya que quienes no

están enterados de las causas del grupo tienden a imaginarse y a ejercer cierta

desorientación en los mismos, siendo la falta de comunicación factor desintegración de

los grupos cuando ésta de desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos.

Receptor

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto

ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las

habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Según

42

Robbins (2006) “es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje,

realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo

que el emisor quiere dar a conocer”(p.26). Existen dos tipos de receptor, el pasivo que

es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona

que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. Para Berlo (2005) “es

quien descifra, traduce, escucha, interpreta, analiza o decodifica el mensaje que el

emisor envía”(p.56).

Por su parte, Bounds y Woods (2005), refieren el receptor “es aquel que recibe el

mensaje” (p.25). Lo primero que tiene que hacer el emisor después de captar el

mensaje es decodificarlo. Básicamente la decodificación funciona a la inversa de la

codificación y por lo tanto el receptor toma el mensaje codificado y lo procesa de tal

forma que se queda con las ideas y sentimientos del mensaje.

En tal sentido, los mensajes pueden ir dirigidos a un receptor (comunicación cara

acara) o a cientos (comunicación masiva). Sin embargo, independientemente del

número, el receptor debe poseer las habilidades de escuchar, leer y reflexionar en torno

a la información que se le transmite. Con referencia a lo señalado, en las instituciones

educativas los mensajes enviados al personal, tienen como fin transmitir diversos

datos, ideas y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo

común, los cuales son recibidos por el personal a quien va dirigido, como una manera

de establecer contacto entre la dirección y el personal por medio de ideas, hechos,

pensamientos y conductas. Cabe señalar, que el mensaje es recibido tal como el emisor

quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente se denomina el feed-

back o retroalimentación. Después de esto si la decodificación fue exitosa el receptor

actuará en base al mensaje y empezará uno nuevo proceso llamado retroalimentación,

empezando de esta forma un nuevo proceso de la comunicación.

Retroalimentación

En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se

recupera respuesta ante el mismo. Según Bounds y Woods (2005), la retroalimentación

“es la información recurrente o información de regreso, que permite la comprensión y el

control de las comunicaciones, para prevenir la tergiversación o mal interpretación de

43

aquello que se está comunicando”(p.26). Robbins (2006), la retroalimentación “permite

a la fuente verificar la comunicación al decodificar sus propios mensajes y asegurarse

de que ha encodificado de acuerdo a sus propósitos. En caso contrario, puede

corregirse enviando un mensaje más preciso”(p.28).

Según, Berlo (2005) la retroalimentación “es toda comunicación que surge

espontáneamente a partir del valor potencial que un mensaje existente puede tener en

diferentes contextos, para diferentes receptores y emisores y produciendo medios para

su comunicación”(p.57). Suministrar retroalimentación es un verdadero reto para los

gerentes y un esfuerzo de participación. Cuando se ofrece de modo adecuado y existe

implicación por parte de la dirección, habrá más probabilidades de que la

retroalimentación sea aceptada y produzca mejoras.

Con base en lo planteado, es conveniente que se centre en determinados

comportamientos laborales, que se base en información objetiva y no en las

percepciones, no en las inferencias, que se ofrezca con premura después de un hecho

decisivo y que se compruebe que lo comprende el subordinado. En general, tendrá

mayores expectativas de éxito si verdaderamente interesa y si al receptor se le permite

tomar una nueva conducta entre varias alternativas que se le recomiendan. La

retroalimentación permite al comunicador, que dio origen al mensaje, corregir las

posibles omisiones o errores en la transmisión del mensaje, o mejorar la codificación y

el procedimiento de transmisión e incluso, ayudar al receptor en la descodificación del

mensaje.

Sistema de Variable

Variable I: Definición Nominal: Liderazgo Gerencial

Definición conceptual:

Es influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso

de comunicación humana, a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Chiavenato (2006).

44

Definición operacional Operacionalmente la variable del liderazgo será medida a través de un

instrumento. Se tomarán en cuenta las siguientes dimensiones: estilo de

liderazgo, con sus indicadores: Autocrático, democrático, laissez- faire, proactivo,

situacional y transformacional y roles del gerente educativo y sus indicadores:

facilitador, mediador, orientador y promotor social.

Variable II: Definición Nominal: Comunicación Organizacional

Definición conceptual:

Proceso de transmitir y comprender información e ideas, así como sentimientos y

emociones, frecuentemente con el fin de afectar el comportamiento. Mosley, Meggison

y Pietrí (2005).

Comunicación organizacional. Operacionalmente la variable será medida, a

través de un instrumento, los cuales se medirán tomando en cuenta las dimensiones

tipos de comunicación y los indicadores: Descendente, Ascendente, Horizontal.

Elementos de la comunicación, con sus indicadores: canal, emisor y mensaje.

45

Cuadro 1

Mapa de Operacionalización de las variables

Objetivos Generales: Determinar la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Proponer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y comunicación organizacional de planteles de educación primaria.

Variable Variable Dimensión Indicadores

Identificar los estilos de liderazgo que ejercen los gerentes educativos en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Estilos de Liderazgo

Autoritario Democrático Laissez- faire Transformacional

Describir los roles del gerente educativo en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Liderazgo Gerencial

Roles del gerente educativo

Facilitador Mediador Orientador Promotor Social

Identificar el tipo de comunicación utilizada en las organizaciones educativas en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Tipos de Comunicación

Descendente Ascendente Horizontal

Definir los elementos de la comunicación empleados en las organizaciones educativas en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Comunicación organizacional

Elementos de la comunicación

Emisor Mensaje Código Canal Receptor Retroalimentación

Establecer la relación entre liderazgo gerencial y comunicación 7organizacional en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Este objetivo será logrado estadísticamente

Establecer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y comunicación organizacional de planteles de educación primaria

Este objetivo se logrará a través de la propuesta

Fuente: Sandoval (20102.

46

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

Este estudio se enmarca en el paradigma positivista, es decir, se plantea como

una investigación de enfoque cuantitativo, por cuanto se precisa medir las variables en

estudio: liderazgo gerencial y comunicación organizacional en Educación Primaria del

Municipio Rosario de Perijá. La investigación se apoya en un estudio de tipo

descriptivo, correlacional y de campo. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista

(2006), definen a los estudios descriptivos de la siguiente manera:

Son aquellos donde se pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta acerca de conceptos o variables, para así indicar cómo son y cómo se manifiestan, pues busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analiza (p. 119).

En este sentido, busca la medición de los hechos que conforman el problema de la

investigación que se realiza, para comprobar la posible asociación de las variables de

estudio. Así mismo, la investigación fue de tipo correlacional, según Chávez (2007), el

estudio de correlación "tiene como propósito determinar el grado de variación entre

variable detectando hasta qué punto las alteraciones de una depende de la otra, lo cual

da por resultado un coeficiente r" (p.54), de allí, que el propósito central del presente

estudio ha sido determinar la presencia de las variables en el desarrollo, para luego

apreciar cuantitativamente la relación existente entre el liderazgo gerencial y la

comunicación organizacional.

Por otra parte, la investigación se consideró de campo porque los datos fueron

recogidos en forma directa de la realidad de los sujetos, en su propio contexto laboral.

Según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005), "se entiende por

investigación de campo el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el

propósito bien sea describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores

constituyentes" (p.8).

47

Diseño de la Investigación

En este estudio el diseño es no experimental, por cuanto en el mismo las variables

en estudio: liderazgo gerencial y la comunicación organizacional, no fueron

manipuladas, puesto que el fenómeno se observa tal y como se presente en su entorno.

Así mismo, Hernández y otros (2006), plantean que en un estudio no experimental no

se constituye situación alguna, sino que deben observarse ya situaciones existentes,

que no han sido provocadas por el investigador. De igual manera, corresponde a un

diseño transversal o transeccional, ya que la información se tomó en un solo momento o

momento único, durante la etapa de recolección de datos de la investigación.

Cabe señalar, que los estudios transeccionales o transversales son aquellos que

recolectan datos en un solo momento o momento único. En forma similar, Chávez

(2007), plantea que las investigaciones transversales miden los criterios de uno o más

grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la evolución de esas

unidades.

Población

Es el conjunto de elementos que concuerdan con una serie determinada de

especificaciones. En tal sentido, se tomó como población para esta investigación al

personal directivo y docente de las Escuelas Primarias “Ziruma”, Felicita de Espinoza” y

“Tibaldo Almarza Rincón” todos ubicados en el Municipio Rosario de Perijá. Según

Tamayo y Tamayo (2001), expresa que la población es la “totalidad de un fenómeno de

estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis de la población que integran dicho

fenómeno y se cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de

entidades que participan de una determinada característica” (p.176).

Para Hernández y otros (2006), es el conjunto de todos los casos que

concuerdan con una serie de especificaciones En este sentido, la población de esta

investigación estuvo constituida por nueve (9) directivos, noventa y seis (96) docentes,

los cuales se distribuyen de acuerdo a las instituciones objeto de estudio, tal como se

presenta en el siguiente cuadro:

48

Cuadro 2 Distribución de la Población

INSTITUCIONES DIRECTORES DOCENTES TOTAL

U.E. Tibaldo Almarza Rincón 3 33 36 E.B. Ziruma 3 29 32 U.E. Felicita de Espinoza 3 34 37

TOTAL 9 96 105 Fuente: Estadística de directivos y docentes. Año Escolar: 2011-2012.

Muestra

La población de directivos y docentes se caracteriza como finita, puesto que

según lo reseña Sierra (1998), este tipo de universo son iguales o inferiores a cien mil

(100000) unidades. Por lo cual, se catalogó como accesible, debido a que al ser

reducida en tamaño y al estar ubicada en un área geográfica susceptible de ser

abordada por el investigador, será posible desarrollar el estudio sobre la totalidad de los

miembros del universo.

En tal sentido, se consideró el censo poblacional para ambas poblaciones por ser

necesarios cada uno de los sujetos que le conforman tal y como lo plantea Tamayo y

Tamayo (2001) entendida por censo “es el recuento de todos los elementos de la

población” (p. 104).

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Una vez identificados los indicadores de los aspectos teóricos y establecidos el

tipo y diseño de esta investigación, fue necesario describir la técnica de recolección de

datos, lo cual permitirá construir el instrumento para la recopilación de la información

necesaria, con el propósito de contar con los insumos indispensables para determinar si

existe relación entre las variables objeto de estudio. De acuerdo con la técnica

empleada en este caso, es la observación mediante la encuesta.

Se hace necesaria la utilización de un instrumento específico en el cual se

registren las respuestas proporcionadas por las personas encuestadas, que conforman

la población de estudio. Por lo tanto se diseñará un cuestionario estructurado en 51

49

ítems para los directores y 51 ítems para los docentes. Por cuanto se utiliza una escala

tipo Likert, con alternativas de respuestas siempre (4), casi siempre (3), casi nunca (2) y

nunca (1).

Validez de los instrumentos

La validez de los cuestionarios, será obtenida mediante la validez de contenido

que según Hernández, Fernández y Baptista (2006) explican que la validez de un

instrumento es el grado con el cual un instrumento refleja el dominio específico de

contenido de lo que se mide. En esta investigación se considerará la validez del

contenido por parte de cinco (5) expertos quienes analizaran los ítems y su pertinencia

con los indicadores, dimensiones y las variables.

Confiabilidad de los Instrumentos

Bajo esta perspectiva, para determinar la confiabilidad de los instrumentos, se

tomará lo señalado por Chávez (2007), quien refiere que es el grado de congruencia con

que se realiza la medición de la variable. En tal sentido, se aplicó la prueba piloto a

sujetos con características similares a la estudiada de otras instituciones, tomándose

diez (10) directivos y diez (10) docentes. Para luego utilizar la formula Alfa de Cronbach

para determinar la confiabilidad de los instrumentos de recolección de información,

dicha fórmula es la siguiente:

Fórmula del coeficiente de Cronbach

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ Σ−

−=

tSiS

KKrtt 2

2

11

Donde K= número de ítems ∑ S2t = Sumatoria de la varianza de los ítems S2t = Varianza de los totales

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡ Σ−

−=

1.359.51

15151

ttr = 0.85

Al sustituir se obtuvo un resultado de 0.85 de confiabilidad del instrumento de

recolección de información.

50

Tabulación y tratamiento estadístico

Con el objeto de procesar los datos suministrados por los sujetos objetos de

estudios, se aplicara la estadística descriptiva. Para el análisis de los datos, se

procederá de la siguiente manera: se diseña tabla o matriz de doble entrada, donde se

registraran los datos suministrados por los sujetos, luego se realizará el análisis a través

de la estadística descriptiva frecuencia absolutas y relativas de las variables,

dimensiones, indicadores y sub-indicadores. Los resultados e interpretaciones se

presentaron en tablas en el cuarto capítulo.

En el mismo orden de ideas, el grado de relación entre las variables se

determinará a través del Coeficiente de Correlación de Rho Spearman. Considerando

las puntuaciones obtenidas en ambas variables del estudio, relacionando las

puntuaciones de la variable de acuerdo a lo expresado por Hernández, Fernández y

Baptista (2006).

Procedimiento de la investigación

El proceso de la investigación, contempla el desarrollo de cuatro periodos bien

diferenciados de acuerdo a las distintas actividades que le son propias, las cuales se

presentan a continuación. El primer periodo de estudio, se inició con la revisión

bibliográfica sobre las variables contentivas en el titulo de la investigación, lo cual

permitió estructurar empírica y teóricamente el estudio, así mismo, se recogió

información acerca de las teorías asociadas con las variables su dimensiones e

indicadores.

En el segundo periodo, se elaboró el problema, objetivo, justificación y marco

teórico de la investigación, con sus respectivos antecedentes. En el tercer periodo, se

procedió con el diseño del marco metodológico y la elaboración de los instrumentos

destinados a directores y docentes para conocer comportamiento de las variables. Se

procediendo a validarlos en su contenido y constructo, así como a su confiabilidad. El

cuarto periodo, incluye la aplicación de los instrumentos, procesamientos de datos;

análisis y discusión de los resultados, para finalmente elaborar conclusiones y

recomendaciones.

51

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis y discusión de las resultados obtenidos

de la aplicación de los cuestionarios a los directivos y docentes de las instituciones

“Tibaldo Almarza Rincón”, “Ziruma” y “Felicita de Espinoza”; para lo cual, se tabularon

los datos en una matriz de doble entrada y se trabajó estadísticamente mediante la

distribución de frecuencias relativas y porcentuales con el propósito de observar el

comportamiento de los indicadores y dimensiones, para luego ser contrastados con las

bases teóricas que apoyan el estudio.

En primer lugar se tiene la dimensión “Estilo de Liderazgo”, cuyo indicador

“Autoritario”, tomándose los ítems del 1 al 3, donde se les consultó a los directivos:

asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones.; considera que es capaz de

tomar decisiones importantes; observa el desempeño de su personal para evitar

desviaciones a sus directrices. A los docentes se les realizaron las siguientes

preguntas, el director: asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones;

considera que es capaz de tomar decisiones importantes; observa el desempeño de su

personal para evitar desviaciones a sus directrices.

Tabla 1

VARIABLE: LIDERAZGO GERENCIAL DIMENSIÓN: ESTILOS DE LIDERAZGO

INDICADOR: AUTORITARIO

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

1 64 67 3 33 10 10 10 10 6 67 12 13

2 72 75 2 22 5 5 7 7 7 78 12 13

3 57 59 13 14 9 9 9 100 17 18

Total 193 67 5 19 28 10 26 9 22 81 41 14

Fuente: Sandoval (2012).

52

67

19 10 9

81

14

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 1: Indicador “Autoritario”.

La tabla y gráfico 1 correspondientes al indicador “Autoritario” muestran que un

81% de los directores se ubican en la alternativa nunca y los docentes en un 67%

alcanzan la alternativa siempre.

Los resultados muestras disparidad en las opiniones emitidas por los directivos

(81%) en nunca y los docentes (67%) en siempre, evidenciándose de acuerdo a la

opinión de los docentes, el personal directivo asume la responsabilidad en la toma de

decisiones importantes y observa el desempeño de su personal para evitar

desviaciones a sus directrices. Lo señalado, confirma los planteamientos de Group

(2004), al referir que este estilo de liderazgo se caracteriza por dar instrucciones

precisas, se toman las decisiones por cuenta propia sin escuchar las ideas y

sugerencias de los subordinados, sólo explicando las razones en que se basan sus

decisiones, supervisando el trabajo sin mostrarse exigente. Bennis y Nanus (2005), expresan que un líder autoritario asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la

orientación se centralizan en el líder.

El predominio de la alternativa siempre por parte de los docente lleva a tomar

los señalamientos de Stoner y Freeman (2006), expresan que el liderazgo autocrático

es aquel donde todo el poder y la autoridad para tomar decisiones recaen sobre el

gerente. En el liderazgo autoritario, los subordinados no participan el proceso de toma

de decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. Partiendo de lo anterior se

infiere, que el líder autoritario, asume sus tareas sin tomar en cuenta el parecer de las

personas que tiene a su alrededor y siempre toma las decisiones que el crea más

convenientes y en los momentos en que se presentan situaciones problemáticas, toma

53

las medidas sin realizar ningún tipo de pregunta a las personas involucradas en el

mismo.

El indicador “Democrático” fue medido con los ítems del 4 al 6, consultándose a

los directivos: distribuye el poder de decisión; pide resultados adecuados, sin

exigencias; toma las decisiones en equipo. A los docentes se les preguntó, el director:

distribuye el poder de decisión; pide resultados adecuados, sin exigencias; toma las

decisiones en equipo.

Tabla 2

INDICADOR: DEMOCRÁTICO

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

4 5 56 8 8 4 44 12 13 8 8 68 71

5 6 67 54 56 3 33 15 16 10 10 17 18

6 7 78 12 13 2 22 4 4 80 83

Total 18 67 74 26 9 33 31 11 18 6 165 57

Fuente: Sandoval (2012).

67

26 33

116

57

0

10

20

30

40

50

60

70

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 2: Indicador “Democrático”.

La tabla y gráfico 2 relativos al indicador “Democrático” refieren que el 67% de

los directivos se ubicó en la alternativa siempre y los docente con un 57% en la

alternativa nunca.

Estos resultados muestran una situación contradictoria, la cual se evidencia, al

verificar el porcentaje (67%) de los directores alcanzado en la alternativa siempre, en

relación al porcentaje (57%) obtenido en la alternativa contraria (nunca) por docentes.

54

Se infiere, que el personal directivo no distribuye el poder de decisión; pide resultados

adecuados, sin exigencias; ni toma las decisiones en equipo, difiriendo de las ideas de

Harris (2004), quien manifiesta que el liderazgo democrático es aquel donde los

gerentes comparten su poder y autoridad para tomar decisiones, los subordinados

asumen un comportamiento de participación activa, ayudando al gerente, como líder del

grupo, a tomar la decisión para que se resuelvan los desacuerdos y que el conflicto se

canalice hacia intereses constructivos, por lo cual la decisión se toma en equipo.

En tal sentido, el personal directivo al presentar debilidades en incentivar la

participación de los demás miembros del equipo, le imposibilita la toma de decisiones

en los problemas y explorar posibles soluciones. Por lo cual, Group (2004) expresa que

esta forma de conducir las organizaciones proporciona resultados favorables cuando

el equipo posee un buen nivel de competencia y comparte la información con él. En

este sentido, el liderazgo democrático es adecuado cuando el trabajo exige una gran

labor de coordinación de elementos, sobre todo en el caso de las estrategias que

plantea la reforma educativa

En cuanto al indicador “Laissez-faire” fue medido con los ítems del 7 al 9,

consultándosele a los directivos: confía todo a la mera espontaneidad de los miembros

del grupo; evita evaluar las acciones del personal; es permisivo con el personal a su

cargo. A los docentes se les realizaron las siguientes preguntas en base al personal

directivo: confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo; evita evaluar

las acciones del personal; es permisivo con el personal a su cargo.

Tabla 3 INDICADOR: LAISSEZ-FAIRE

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

7 12 13 8 8 3 33 6 6 6 67 70 73

8 10 10 2 22 10 10 12 13 7 78 64 67

9 10 10 3 33 12 13 6 67 74 77

Total 32 11 5 19 30 10 3 11 18 6 19 70 208 72

Fuente: Sandoval (2012).

55

11 19 10 113

7072

0

20

40

60

80

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 3: Indicador “Laissez-faire”.

La tabla y gráfico 3 referentes al indicador “Laissez-faire”, revelan que el 70% de

los directores y el 72% docentes se ubicaron en la misma alternativa nunca.

Los resultados indican que ambos grupos de sujetos coinciden en que nunca se

confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo; ni evita evaluar las

acciones del personal, por lo cual no es permisivo con el personal a su, aspectos que

contradicen los señalamientos de Harris (2004), quien expresa que el líder laissez-faire

confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo. No asigna tareas.

Permite al grupo la determinación y distribución de ellas, provocando confusión,

desorganización y fricciones entre sus miembros. Este líder no evalúa, ni sanciona, es

inseguro y por eso es permisivo.

En tal sentido, el personal directivo según la opinión de los docentes objeta la

opinión de Questor (2002), al referir que el estilo liberal da muy poca o nada de

dirección al grupo, las opiniones son recibidas solo cuando se piden, no parece que

exista nadie a cargo. En este sentido, cuándo es efectivo: existe un alto grado de

habilidades y motivación, existe el sentido de equipo, la rutina es familiar a los

miembros del grupo. Por otra parte, cuándo es inefectivo: hay un bajo sentido de

equipo o interdependencia, bajo grado de habilidades o conocimientos entre los

miembros del grupo, el grupo espera que se le diga qué hacer.

El indicador “Transformacional” fue medido con los ítems del 10 al 12,

preguntándole a los directivos: identifica las necesidades de su personal para cumplir

sus objetivos; fomenta la participación del personal, ayudando al crecimiento de la

organización en el futuro; promueve sinergia entre su personal. A los docentes se les

realizaron las siguientes preguntas, el director: identifica las necesidades de su personal

56

para cumplir sus objetivos; fomenta la participación del personal, ayudando al

crecimiento de la organización en el futuro; promueve sinergia entre su personal

Tabla 4

INDICADOR: TRANSFORMACIONAL

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

10 9 100 13 14 10 10 10 10 63 66

11 7 78 15 16 2 22 13 14 10 10 48 50

12 7 78 6 6 2 22 12 13 78 81

Total 23 85 34 12 4 15 35 12 20 7 189 66

Fuente: Sandoval (2012).

85

12 15 127

66

0102030405060708090

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 4: Indicador “Transformacional”.

La tabla y gráfico 4 indican que los directores 85% se ubicaron en la alternativa

siempre. Respecto a los docentes un 66% se situó en la alternativa nunca.

Los resultados obtenidos por los docentes (nunca) indican que el personal

directivo no identifica las necesidades de su personal para cumplir sus objetivos; ni

fomenta la participación del personal, ayudando al crecimiento de la organización en el

futuro; mucho menos promueve sinergia, lo cual contradice el enfoque de Barnes

(2005), quien sugiere que en este estilo es un proceso en el que el líder y sus

subordinados se ayudan mutuamente en su crecimiento, para llegar a un nivel superior

de moralidad y motivación profesional, convirtiéndose en uno de los estilos más

utilizados actualmente a nivel mundial en el entrenamiento del liderazgo, puesto que de

acuerdo con el autor antes señalado, el líder implica más que una posición de mando o

poder; ya que, produce una sinergia o cooperación entre el líder y sus cooperadores.

57

Es oportuno tomar las recomendaciones de Robbins (2006), este estilo se basa

en el cambio de los valores y actitudes básicas de los trabajadores respecto a su

trabajo. El líder fomenta la participación del trabajador en las decisiones y retos,

ayudando al crecimiento de la organización en el futuro. Al respecto, este liderazgo,

ayuda a constatar que el líder transformacional en las organizaciones es único e

individualmente diferente, el director como líder fortalece la unión en los equipos de

trabajo, aumenta la motivación y refuerza las habilidades y conocimientos de los

individuos en las organizaciones

Tabla 5

INTEGRACIÓN DE RESULTADOS DIMENSIÓN: ESTILOS DE LIDERAZGO

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Autoritario 193 67 5 19 28 10 26 9 22 81 41 14

Democrático 18 67 74 26 9 33 31 11 18 6 165 57

Laissez-faire 32 11 5 19 30 10 3 11 18 6 19 70 208 72

Transformacional 23 85 34 12 4 15 35 12 20 7 189 66

Total 41 38 181 16 23 21 124 11 3 3 82 7 41 38 755 66

Fuente: Sandoval (2012).

38

16 2111

37

38

66

0

10

20

30

40

50

60

70

Siempre Casisiempre

Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 5: Dimensión: Estilos de liderazgo.

(Integración de resultados)

58

Luego de presentados y analizados los datos referidos a la dimensión, se

procede a informar la integración de éstos dentro de acuerdo a los resultados arrojados

mediante la aplicación de los instrumentos de recolección de la información. La tabla y

gráfico 5 muestran con un 38% los directores en la alternativa siempre y nunca.

Respecto a docente un 66% ubicados en la alternativa nunca.

Los resultados muestran discordancia en las opiniones emitidas por el personal

directivo (siempre y nunca) con respecto a las respuestas de los docentes (nunca),

considerando que el estilo predominante de los directivos es el autocrático. Al respecto,

Aguado (2004), refiere que el patrón de conducta de un líder, según como lo perciben

los demás. Por lo cual, los lideres son agente de cambio en las instituciones porque

tienen la capacidad de orientar, dirigir, planificar, organizar y coordinar los procesos

hacia la innovación y adaptación de las circunstancias presentadas. Cuando el líder

actúa o realiza su función, tiene ciertos estilos o formas de actuar.

En referencia a lo señalado, es oportuno considerar los hallazgo realizado por

Fuenmayor (2007) en su estudio, donde el gerente en muchas ocasiones posee

habilidades y características de líder para enfrentar las diferentes situaciones que

emergen de su gestión. Igualmente indaga sobre el cumplimiento adecuado de los

docentes, la calidad de la orientación que le ofrece a estos casi siempre mejora su

desempeño laboral, por la cual se recomendó poner en práctica las estrategias de

liderazgo democrático para la formación del recurso humano, igualmente planificar

actividades de formación permanente que le permita mantener actualizado a su equipo

de trabajo.

La dimensión “Roles del gerente educativo” fue medida en primer lugar por el

indicador “Facilitador” con los ítems del 13 al 15, donde se les consultó a los

directores: proporciona ayuda al personal cuando presentan dificultades en el proceso

educativo; interactúa con los docentes para facilitar las actividades escolares; actúa

como facilitador en situaciones escolares. A los docentes se les preguntó, el director:

proporciona ayuda al personal cuando presentan dificultades en el proceso educativo;

interactúa con los docentes para facilitar las actividades escolares; actúa como

facilitador en situaciones escolares.

59

Tabla 6 INDICADOR: FACILITADOR

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

13 9 100 10 10 16 17 70 73

14 6 67 18 19 3 33 10 10 68 71

15 7 78 20 21 2 22 10 10 66 69

Total 22 81 48 17 5 19 10 3 26 9 204 71

Fuente: Sandoval (2012).

81

17 193 9

71

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 6: Indicador: “Facilitador”.

La tabla y gráfico 6 correspondientes al indicador “Facilitador”, muestran que el

81% de los directores se ubicó en la alternativa siempre y el 71% de los docente en la

alternativa nunca.

Los resultados evidencian discrepancia en las opiniones emitidas (81%) obtenido

por los directores en la alternativa siempre en relación al (71%) alcanzado por los

docentes en la alternativa nunca, lo cual muestra que el personal directivo no

proporciona ayuda al personal cuando presentan dificultades en el proceso educativo, ni

interactúa con los docentes para facilitar las actividades escolares, mucho menos actúa

como facilitador en situaciones escolares. Señalamientos que contradicen los

planteamientos de Alvarado (2006) al referir que el rol de facilitador otorga significado

emocional, moral, motivacional a los estímulos. Por su parte, Tebar (2008) refiere la

tarea fundamental consistirá en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse

gradualmente hacia la situación de cambio deseada, analizando su propio marco de

referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situación y

convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas.

60

Con base en lo señalado, es oportuno acotar que el director como facilitador

debe generar una serie de situaciones que permita que el grupo a su cargo desarrolle

su capacidad de autorrealización, dándoles la oportunidad de interactuar entre todos y

conduciéndolos en el proceso, dejándolos actuar libremente de acuerdo a sus

necesidades e intereses.

El indicador “Mediador” fue medido con los ítems del 16 al 18, preguntándosele

a los directores: media en el logro de los objetivos institucionales; utiliza la mediación en

la solución de problemas; concilia entre los docentes cuando tienen diferencias. A los

docentes se les consultó, el director: media en el logro de los objetivos institucionales;

utiliza la mediación en la solución de problemas; concilia entre los docentes cuando

tienen diferencias.

Tabla 7 INDICADOR: MEDIADOR

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

16 7 78 14 15 2 22 10 10 16 17 56 58

17 9 100 10 10 10 10 13 14 63 66

18 7 78 17 18 2 22 5 5 74 77

Total 23 85 41 14 4 15 25 9 29 10 193 67

Fuente: Sandoval (2012).

85

14 15 9 10

67

0102030405060708090

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 7: Indicador: “Mediador”.

61

La tabla y gráfico 7 relativos del indicador “Mediador” señalan que el 85% de los

directores se ubicaron en la alternativa siempre y el 67% de los docentes en la

alternativa nunca.

Los resultados derivados de la aplicación de los instrumentos muestran como en

las instituciones estudiada los directivos (85%) siempre promueven la mediación;

señalamientos contradictorios a las opiniones de los docentes quienes con un

porcentaje de 67% refieren que en la institución nunca el director media en el logro de

los objetivos institucionales, ni utiliza la mediación en la solución de problemas, por lo

cual no concilia entre los docentes cuando tienen diferencias. Señalamientos que

difieren de los planteamientos de Alvarado (2006) al señalar que el director mediador

otorga significado emocional, moral, motivacional a los estímulos.

En tal sentido, la mediación es intencional, es decir el aprendizaje mediado

implica transmisión de valores, actitudes: el bagaje cultural intergeneracional,

acrecentar el potencial de aprendizaje y convertir al sujeto en pensador independiente.

Transmitirles los contenidos de la cultura que requieren para funcionar en ella, pero de

manera tal, que incentive el deseo de seguir aprendiendo; el tomar sus propias

decisiones con seguridad y apoyadas en un proceso reflexivo.

El predominio de la alternativa nunca en las respuestas de los docentes, hace

sugerir los planteamientos de Tebar (2008) quien refiere que la mediación es un estilo

de interacción educativa, orientado por una serie de creencias y principios

antropológicos y psicopedagógicos, el director como mediador del grupo es la figura

central dentro del mismo. Requiere de formación gerencial que le permite

desenvolverse con grupos de diferentes características y condiciones, para establecer

mecanismos de comunicación entre los colectivos de ciudadanos y ciudadanas a su

cargo.

El indicador “Orientador” fue medido con los ítems del 19 al 21, preguntándosele

a los directores: asesora sobre procesos alternativos; contribuye en la optimización de

los procesos educativos; propicia el cumplimiento de las políticas educativas. A los

docentes se les consultó, el director: asesora sobre procesos alternativos; contribuye en

62

la optimización de los procesos educativos; propicia el cumplimiento de las políticas

educativas.

Tabla 8 INDICADOR: ORIENTADOR

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

19 6 67 14 15 3 33 82 85

20 7 78 12 13 2 22 7 7 77 80

21 6 67 59 61 17 18 3 33 20 21

Total 19 70 85 30 3 11 17 6 5 19 7 2 179 62

Fuente: Sandoval (2012).

70

30

36

19

2

62

010203040506070

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 8: Indicador: “Orientador”.

La tabla y gráfico 8 muestran con un 70% los directores en la alternativa siempre

y docentes con un 62% se situó en la alternativa nunca.

Los resultados obtenidos indican como en las instituciones estudiada los

directivos siempre orientan el proceso educativo para propiciar el cumplimiento de las

políticas educativas, sin embargo, al verificar las opiniones de los docentes, un 62%

opino que nunca en la institución se asesora sobre procesos alternativos que

contribuye en la optimización de los procesos educativos y en el cumplimiento de las

políticas educativas. Señalamientos que difieren de los postulados de González y

Gómez (2006) quienes entienden la orientación como un proceso continuo destinado a

ayudar a cada individuo mediante sus propios esfuerzos e intereses, a descubrir, liberar

y desarrollar sus potencialidades, obteniendo así satisfacción personal y bienestar

63

social. Por su parte, De Monroy (2006) plantea que para lograr los propósitos de la

orientación desarrollará funciones dirigidas a la atención del grupo, procurando en éste

su realización y bienestar individual- social.

En razón con lo expresado, la orientación cumple funciones muy importantes, ya

que, si éstas se realizan a cabalidad se tendrán en la institución personal con menos

problemas y con una proyección hacia su desarrollo global. En tal sentido, el directivo

orientador ayudar al personal a conocer y desarrollar sus potencialidades a lo largo de

su vida. Por otra parte, la orientación de los directivos puesta en práctica es una

herramienta de trabajo para promover la operatividad en la toma de decisiones, así

como también contribuirá a través de la orientación a buscar estrategias acordes a las

necesidades, intereses y aptitudes de los demás.

El indicador “Promotor Social” fue medido con los ítems del 22 al 24,

preguntándosele a los directores: evalúa la interacción de los docentes con el medio

social; inspecciona las acciones sociales realizadas por el docente cuando presentan

dificultades con el alumno; observa la integración del docente en los subsistemas que

rodean al alumno. A los docentes se les consultó, el director: evalúa la interacción de los

docentes con el medio social; inspecciona las acciones sociales realizadas por el

docente cuando presentan dificultades con el alumno; observa la integración del

docente en los subsistemas que rodean al alumno.

Tabla 9 INDICADOR: PROMOTOR SOCIAL

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

22 6 67 17 18 3 33 26 27 53 55

23 7 78 5 5 2 22 7 7 84 88

24 9 100 18 19 78 81

Total 22 81 40 14 3 11 2 7 33 11 215 75

Fuente: Sandoval (2012).

64

81

1411 2

11

75

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 9: Indicador: “Promotor Social”

En la tabla y gráfico 9 referentes al indicador “Promotor Social” indican que el

81% de los directores se ubicó en la alternativa siempre y el 75% de los docentes en la

alternativa nunca.

Estos resultados revelan una situación discordante, al comparar el porcentaje

(81%) alcanzado por los directivos en la alternativa siempre, en relación con la

alternativa (nunca) lograda por los docentes, lo cual muestra que en las instituciones

objeto de estudio, nunca se evalúa la interacción de los docentes con el medio social, ni

las acciones sociales, mucho menos la integración de los mismos los subsistemas que

rodean al alumno. Planteamientos que difiere de los señalamientos de Perdomo (2006)

quien plantea que el comportamiento del individuo en los contextos sociales donde

existen condiciones socioeconómicas y culturales desfavorables, revelan que las

orientaciones conductuales son creaciones de tipo social, por lo cual el directivo como

promotor social debe conocer el entorno donde está ubicada la institución educativa y

de esa manera poder tomar las medidas necesarias para orientar las situaciones que

puedan presentarse.

Asimismo, el predominio de los docentes en la alternativa nunca, confiere

importancia a los señalamientos de Fernández (2008), al acotar que el promotor social,

debe buscar los medios, para articular la acción social de acuerdo a los subsistemas

que rodean al alumno, al personal y a la misma comunidad, por lo que es necesario

comprender los problemas que muestran el rechazo a las pautas de acción social las

cuales junto a la aceptación de roles por parte de los individuos permiten tanto su

legitimación institucional como la creación de sentido en la sociedad.

En referencia a lo señalado por los autores, se infiere que el director ya no puede

ser el narciso que flota en las aulas del libre pensamiento, su trabajo gerencial se debe

encaminar al compromiso social, trasciende la escuela; como intelectual orgánico es el

65

encargado de ir conformando un consenso espontáneo y una conciencia crítica y

madura en la población, para la construcción de una sociedad democrático. Esto

conlleva a considerar la influencia ejercida por los directores, en forma decisiva en el

papel directriz de la gestión administrativa, visualizándose desde un punto de vista

gerencial. Visto de esta forma, es necesaria la integración activa del liderazgo gerencial

en el director en la tarea educativa, lo cual soporta a un proceso continuo y ascendente

que garantiza la igualdad de condiciones dentro de las organizaciones educativas,

considerándose necesario que los líderes gerenciales asocien los intereses

organizacionales y se preocupen porque todo los autores y actores del proceso

educativo se sientan satisfechos con la capacidad de crecer y aprender.

Tabla 10

INTEGRACIÓN DE RESULTADOS DIMENSIÓN: ROLES DEL GERENTE EDUCATIVO

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Facilitador 22 81 48 17 5 19 10 3 26 9 204 71

Mediador 23 85 41 14 4 15 25 9 29 10 193 67

Orientador 19 70 85 30 3 11 17 6 5 19 7 2 179 62

Promotor social

22 81 40 14 3 11 2 7 33 11 215 75

Total 86 80 214 18 15 14 52 5 7 6 95 8 791 69

Fuente: Sandoval (2012).

80

1814 5 6 8

69

0

20

40

60

80

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 10: Dimensión: Roles del Gerente Educativo

(Integración de resultados)

66

La tabla y gráfico 10 referentes a l dimensión “Roles del Gerente Educativo”,

muestran que el 80% de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa

siempre, el 69% de los docentes en nunca.

Tomándose en cuenta el porcentaje más alto (69%) de las respuestas dadas por

los docentes en la alternativa nunca, se observa que los directivos a pesar de ubicarse

con 80% en la alternativa siempre no tienen la facultad esencial de todo líder para

ejercer los roles de facilitador, mediador, orientador y promotor social, determinadas por

un conjunto congruente de tareas con el dominio de comportarse como un elemento

que favorece la formación permanente acorde con las necesidades de los docentes y

de la institución. Aspectos que divergen de los planteamientos de Davini (2005) al

señalar que los roles son un conjunto organizado de comportamientos correspondientes

a un oficio o a un puesto de trabajo determinado que abarca una serie de actuaciones o

tareas. Por su parte, Sánchez (2007) plantea que los roles son un conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, valores, conjugados con la

construcción, orientación, creatividad y facilitador del aprendizaje aspectos necesarios

que posee un recurso humano determinado para el desempeño de una profesión.

En tal sentido, el director además de poseer las condiciones básicas, salud física

y mental, debe cultivar y desarrollar un conjunto de rasgos personales, por lo cual, es

necesario ubicar al director como promotor del fortalecimiento de las prácticas

institucionales mediante la inclusión de programas cuyo objetivo son los intercambios

entre la institución, los sujetos y la comunidad.

Tabla 11 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

VARIABLE: LIDERAZGO GERENCIAL Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Estilos de liderazgo

41 38 181 16 23 21 124 11 3 3 82 7 41 38 755 66

Roles del gerente

educativo

86 80 214 18 15 14 52 5 7 6 95 8 791 69

Total 127 59 394 17 38 17 176 8 10 5 177 8 41 19 1546 67

Fuente: Sandoval (2012).

67

59

1717

85

819

67

0

10

20

30

40

50

60

70

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 11: Variable: Liderazgo Gerencial

(Integración de resultados)

La tabla y gráfico 11 referentes a la variable “Liderazgo Gerencial” presentan que

el 59% de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa siempre, el 67% de

los docentes en nunca.

Evidenciándose de acuerdo a las respuestas emitidas por los docentes en la

alternativa nunca que el personal directivo presenta fuertes debilidades en cuanto a los

estilos de liderazgo, siendo predominante el estilo autoritario. En relación a los roles

muestra la carencia en ser un directivo facilitador, mediador, orientador y promotor

social, aspectos que afianza el problema de investigación y los señalamientos de

Barnes (2004) quien argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales

del liderazgo pasará en la historia como un ser incompetente. Se refiere al liderazgo del

gerente educativo, deben prevalecer los valores y requiere que se ofrezca a los

seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder por su actuación educativa, puedan discernir con inteligencia.

En el mismo orden de ideas, los resultados difieren de los planteamientos de

Hartuna (2002), quien menciona que el liderazgo gerencial debe responde a

necesidades de esta época impuestas por un progreso de la ciencia y por el desarrollo

técnico, que exige el perfeccionamiento constante de los que no quieren ser dejados

atrás, por los nuevos procesos que transforman regularmente las condiciones de

trabajo. Sin embargo, esto difiere de la realidad de los líderes educativos, pues se

observan comportamientos autocráticos, con mandatos inmediatos, evidenciándose

también situaciones conflictivas.

68

En relación a la variable “Comunicación Organizacional” cuya dimensión

“Tipos de comunicación” cuyo indicador “Descendente” fue medido con los ítems del

25 al 27, consultándosele a los directivos: notifica la información recibida del nivel

superior a su grupo de trabajo; se basa en los niveles jerárquicos para comunicar

lineamientos; interacciona con su personal para darle información sobre su desempeño.

A los docentes se les preguntó, el directivo: notifica la información recibida del nivel

superior a su grupo de trabajo; se basa en los niveles jerárquicos para comunicar

lineamientos; interacciona con su personal para darle información sobre su

desempeño.

Tabla 12 VARIABLE: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

DIMENSIÓN: TIPOS DE COMUNICACIÓN INDICADOR: DESCENDENTE

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

25 7 78 29 30 2 22 19 20 48 50

26 9 100 13 14 10 10 73 76

27 7 78 10 10 2 22 22 23 64 67

Total 23 85 52 18 4 15 0 0 51 18 185 64

Fuente: Sandoval (2012).

85

1815

18

64

0102030405060708090

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 12: Indicador: Descendente.

69

En la tabla y gráfico 12 correspondiente al indicador “Descendente” los directivos

se ubicaron en la alternativa siempre con un 85% y los docentes con un 64% en la

alternativa nunca.

Los resultados muestran disparidad en las opiniones al comparar el porcentaje

alcanzado por los directores en la alternativa siempre con un (85%), en contraste con la

obtenida por los docentes (64%) en la alternativa nunca, observándose que en la

institución objeto de estudio el personal directivo no notifica la información recibida del

nivel superior a su grupo de trabajo, solo se basa en los niveles jerárquicos para

comunicar lineamientos, ni interacciona con su personal para darle información sobre su

desempeño.

Los señalamientos divergen de los planteamientos de Robbins (2006), quien

define este tipo de comunicación como la que pasa de un nivel de un grupo u

organización a un nivel inferior. Asimismo, Bartoli (2006), la define como todos los

mensajes que fluyen de un grupo u organización hacia un nivel inferior.

En tal sentido, es oportuno acotar que la comunicación es el medio de la relación

por excelencia, no obstante se producen distanciamientos entre los directores y los

miembros de una institución educativa, como resultado de la interpretación de los

mensajes emitidos; ocurriendo discrepancias entre lo que se dice, quiere decir; se

piensan y lo que se quiere decir. Atendiendo a dichas consideraciones, la comunicación

descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles más

bajos de la jerarquía organizacional, con la finalidad de proporcionar las informaciones

necesarias para el funcionamiento organizacional.

El indicador “Ascendente” fue medido con los ítems del 28 al 30,

consultándosele a los directivos: escucha planteamientos de su personal; filtra

información proveniente de su personal hacia niveles de mayor jerarquía; informa a los

niveles superiores sobre el progreso en la obtención de metas. A los docentes se les

preguntó, el directivo: escucha planteamientos de su personal; filtra información

proveniente de su personal hacia niveles de mayor jerarquía; informa a los niveles

superiores sobre el progreso en la obtención de metas.

70

Tabla 13 INDICADOR: ASCENDENTE

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

28 6 67 31 32 3 33 13 14 52 54

29 9 100 10 10 16 17 70 73

30 7 78 10 10 2 22 12 13 74 77

Total 22 81 51 18 5 19 41 14 196 68

Fuente: Sandoval (2012).

81

18 19 14

68

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 13: Indicador: “Ascendente”

La tabla y gráfico 13 indican que el 81% de los directivos se ubicaron en la

alternativa siempre, el 68% de los docentes en nunca.

Los resultados donde prevalece la opinión de los docentes en la alternativa nunca

muestran que en las instituciones es imperante la ausencia de comunicación

ascendente, puesto que nunca el directivo escucha planteamientos de su personal, por

lo cual no filtra información proveniente de su personal hacia niveles de mayor

jerarquía, ni el progreso en la obtención de metas. Los planteamientos señalados,

difieren de los argumentos de Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) quienes la

definen como la comunicación que asciende de los individuos de los niveles inferiores

de la organización a los superiores.

Por su parte, Bartoli (2006) señala que esta comunicación consiste en mensajes

que se originan en personas que desean informar o influir en otras que poseen un nivel

jerárquico más alto. Permite suministrar retroalimentación a los niveles superiores,

informara sobre el progreso en la obtención de metas.

71

El indicador “Horizontal” fue medido con los ítems del 31 al 33, preguntándoselo

a los directivos: promueve la comunicación entre colegas para coordinar actividades;

utiliza la comunicación para satisfacer las necesidades de carácter social; facilita la

coordinación de actividades a través del personal. A los docentes se les preguntó, el

director: promueve la comunicación entre colegas para coordinar actividades; utiliza la

comunicación para satisfacer las necesidades de carácter social; facilita la coordinación

de actividades a través del personal.

Tabla 14 INDICADOR: HORIZONTAL

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

31 7 78 13 14 2 22 10 10 73 76

32 6 67 15 16 3 33 6 6 75 78

33 9 100 13 14 83 86

Total 22 81 41 14 5 19 16 6 231 80

Fuente: Sandoval (2012).

81

18 19 16

80

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 14: Indicador: “Horizontal”

En la tabla y gráfico 14 referentes al indicador “Horizontal” indican que el 81% de

los directores se ubicaron en la alternativa siempre y el 80% de los docentes en la

alternativa nunca.

Los resultados muestran según la opinión de los docentes que nunca se observa

la comunicación horizontal en los directivos, puesto que nunca promueve, ni facilita la

comunicación entre colegas para coordinar actividades, como tampoco para satisfacer

las necesidades de carácter social. Los resultados difieren de los señalamientos de

Robbins (2006), quienes indican que la comunicación horizontal o lateral es la que se

72

lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel organizacional. Estás son

necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Además, Mosley,

Meggison y Pietrí (2005), la definen como la comunicación que ocurre entre iguales en

el mismo grupo de trabajo, o entre iguales en el mismo nivel de la organización que se

reportan con sus gerentes distintos.

Tabla 15 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

DIMENSIÓN: TIPOS DE COMUNICACIÓN

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Descendente 23 85 52 18 4 15 51 18 185 64

Ascendente 22 81 51 18 5 19 41 14 196 68

Horizontal 22 81 41 14 5 19 16 6 231 80

Total 67 83 144 17 14 17 108 12 612 71

Fuente: Sandoval (2012).

83

1717 12

71

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 15: Dimensión: Tipos de comunicación

(Integración de resultados)

La tabla y gráfico 15 concernientes a la dimensión “Tipos de Comunicación”,

muestran que el 83% de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa

siempre, el 71% de los docentes en nunca.

Estos resultados revelan una situación contradictoria, la cual se evidencia, al

verificar el porcentaje (83%) de los directores alcanzado en la alternativa siempre, en

relación al porcentaje (71%) obtenido en la alternativa contraria (nunca) por los

73

docentes. Se infiere de acuerdo a la opinión de los docentes, que los directores

presentan fuertes debilidades en cuanto a los tipos de comunicación, siendo más

notoria en la horizontal.

Los resultados difieren de los planteamientos de Márquez (2004) quien refiere

que todas las organizaciones tienen necesidades diferentes de comunicación, para ello

utilizan diferentes tipos de comunicación como: descendente, ascendente y horizontal.

Por lo cual es esencial que exista una evaluación y selección en los mensajes así como

los medios a utilizar. De la misma manera, Cardona (2002) puntualiza que es el proceso

que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con alguna

consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos.

En tal sentido, se trata de un proceso de naturaleza informativa, que se lleva a

cabo a través de la comunicación y que se orienta hacia la consecución del beneficio

institucional. Basado en este criterio, la comunicación tiene un aspecto importante como

es la transferencia de significados, si no se transmite ninguna información o idea del

emisor al receptor, no se efectúa la comunicación. Aspectos que vislumbra en las

instituciones educativas objeto de estudio.

El indicador “emisor” de la dimensión “elementos de la comunicación” se midió

con los ítems 34 al 36, en donde se consultó a los directivos: transmite información a su

personal; expresa el propósito de las acciones a tomar; influye en las opiniones de las

personas sobre la organización. A los docentes se les preguntó, el director: transmite

información a su personal; expresa el propósito de las acciones a tomar; influye en las

opiniones de las personas sobre la organización.

Tabla 16 INDICADOR: EMISOR

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

34 7 78 18 19 2 22 11 11 67 70

35 6 67 26 27 3 33 12 13 58 60

36 9 100 96 100

Total 22 81 44 15 5 19 23 8 221 77

Fuente: Sandoval (2012).

74

81

15 19 8

77

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 16: Indicador: “Emisor”

La tabla y gráfico 16 referentes al indicador “Emisor”, muestran que el 81% de

los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa siempre, el 77% de los

docentes en nunca.

Tomándose en cuenta el porcentaje más alto (77%) de las respuestas emitidas por

los docentes en la alternativa nunca, se evidencia que los directivos a pesar de

ubicarse con 81% en la alternativa siempre, se carece de iniciativas para transmitir

información a su personal, como para expresar el propósito de las acciones a tomar, por

lo cual se visualiza la poca influencia en las opiniones de las personas sobre la

organización. Los resultados divergen de los señalamientos de Corte (2005), quien

define al emisor como el proceso de transmitir información a otros. De similar opinión,

Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), la refiere como la comunicación entre

personas y varían de las órdenes directas a las expresiones casuales.

Con base en lo señalado, se infiere que la comunicación es en la actualidad, el

principal lazo que debe cautivarse en las instituciones, constituyéndose en un proceso

por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y

espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta.

Asimismo, es una manera de establecer contacto con los demás por medio de ideas,

hechos, pensamientos, conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha

enviado lo que permite la transmisión o intercambio de la información por medio de

mensajes.

El indicador “Mensaje” se midió con los ítems 37 al 39, en donde se consultó a

los directivos: es claro al emitir su opinión; toma en cuenta las condiciones para que se

entienda el mensaje; utiliza términos técnicos al momento de dar una información. A los

docentes se les preguntó, el director: es claro al emitir su opinión; toma en cuenta las

75

condiciones para que se entienda el mensaje; utiliza términos técnicos al momento de

dar una información.

Tabla 17 INDICADOR: MENSAJE

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

37 6 67 18 19 3 33 6 6 72 75

38 9 100 12 13 6 6 78 81

39 9 100 11 11 85 89

Total 24 89 41 14 3 11 12 4 235 82

Fuente: Sandoval (2012).

89

1411 4

82

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 17: Indicador: “Mensaje”

La tabla y gráfico 17 concernientes al indicador “Mensaje”, muestran que el 89%

de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa siempre, el 82% de los

docentes en nunca.

Los resultados revelan discrepancia en la opinión de los directivos (siempre) con

respecto a la emitida por los docentes (nunca), lo cual evidencia que no se es claro al

emitir opinión, ni toma en cuenta las condiciones para que se entienda el mensaje,

mucho menos utiliza términos técnicos al momento de dar una información.

Los resultados difieren de los planteamientos de Berlo (2005) quien afirma que un

transmisor inicia un mensaje codificando un pensamiento, también las condiciones

influyen en la eficacia de ese mensaje codificado. Robbins (2006), refieren que el

mensaje se convierte en una forma simbólica (codificación) que pasa a través de algún

medio (canal) al receptor, quien traduce de nuevo el mensaje del transmisor

(decodificación). El resultado es la transferencia de significado de una personas a otra.

76

De allí, que dentro de la organización educativa el director, se haga entender y

comprender por los miembros de la institución, puesto que al comunicarse debe hacer

uso del medio más adecuado, a fin de que la misma permita el establecimiento de las

interrelaciones que promuevan la excelencia laboral de los trabajadores. Igualmente se

da una gran importancia a la recepción de la comunicación descendente, los cuales

dependen de la manera como se perciben del medio que se emplea, el orden, del estilo

y del contenido del mensaje, así como también de la capacidad y motivación del

receptor. El éxito de los gerentes para comunicarse con su personal depende de las

destrezas para escribir, al comunicarse con sus empleados, necesita pensar en sus

destrezas, actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural en el que vivir influye en

ellos como transmisores de comunicación.

El indicador “Código” se midió con los ítems 40 al 42, en donde se consultó a los

directivos: practica los principios de la comunicación al momento de dirigirse a su

personal; es comprendido al momento de dar una información; prevalece su opinión

sobre temas específicos a informar. A los docentes se les preguntó, el director: practica

los principios de la comunicación al momento de dirigirse a su personal; es

comprendido al momento de dar una información; prevalece su opinión sobre temas

específicos a informar.

Tabla 18 INDICADOR: CÓDIGO

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

40 7 78 20 21 2 22 10 10 66 69

41 9 100 15 16 8 8 73 76

42 7 78 14 15 2 22 82 85

Total 23 85 49 17 4 15 18 6 221 77

Fuente: Sandoval (2012).

85

1715 6

77

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 18: Indicador: “Código”

77

La tabla y gráfico 18 indican que el 85% de los directivos se ubicaron en la

alternativa siempre, el 77% de los docentes en nunca.

Los resultados donde prevalece la opinión de los docentes en la alternativa nunca

muestran la debilidad de los directivos en la práctica de los principios de la

comunicación al momento de dirigirse a su persona, ni es comprendido al momento de

dar una información, por lo cual prevalece su opinión sobre temas específicos a

informar.

Señalamientos que difieren de los postulados de Robbins (2006) quien refiere

que es la forma que toma la información que se intercambia entre la fuente (el emisor) y

el destino (el receptor) de un lazo informático. Implica la comprensión o decodificación

del paquete de información que se transfiere. De igual manera, Bartoli (2005) lo

conceptualiza como el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos

que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria

porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.

En tal sentido, el dominio de la alternativa nunca, hace inferir que el director para

lograr éxito en la comunicación es necesario que el código sea conocido tanto por el

receptor como por el emisor, de lo contrario es muy probable que el mensaje no llegue

completo o que se pierda la intención. Una vez establecido el código hay que observar

el contexto en el que se transmitirá el mensaje ya que los diversos factores que

conforman el contexto pueden hacer que el mensaje se perciba de una manera

diferente a la deseada por el emisor

El indicador “Canal” fue medido con los ítems del 43 al 45, preguntándoselo a los

directivos: hace uso frecuente del teléfono para comunicarse con su personal; prefiere

comunicarse personalmente con su personal; utiliza diferentes canales para mantener

informado a su personal. A los docentes se les preguntó, en director: hace uso

frecuente del teléfono para comunicarse con su personal; prefiere comunicarse

personalmente con su personal; utiliza diferentes canales para mantener informado a su

personal.

78

Tabla 19 INDICADOR: CANAL

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

43 6 67 14 15 3 33 82 85

44 9 100 26 27 18 19 52 54

45 7 78 18 19 2 22 11 11 67 70

Total 22 81 58 20 5 19 29 10 201 70

Fuente: Sandoval (2012).

81

2019 10

70

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 19: Indicador: “Canal ”

En la tabla y gráfico 19 referentes al indicador “Canal” indican que el 81% de los

directores se ubicaron en la alternativa siempre y el 70% de los docentes en la

alternativa nunca.

Los resultados indican que los directivos (81%) siempre delegan funciones en la

institución, sin embargo al confrontar el juicio emitido por los docentes se evidencia que

(nunca) hace uso frecuente del teléfono para comunicarse con su personal, ni se

comunica personalmente con su personal, mucho menos utiliza diferentes canales para

mantener informado a su personal. Los resultados divergen de los señalamientos de

Koontz y Weihrich (2006), el canal es que une al emisor con el receptor. Del mismo

modo, Bounds y Woods (2005), dicen que el canal de comunicación, o medio apropiado

que se usará para transmitir su mensaje. Por lo regular los gerentes prefieren una

comunicación cara a cara porque ese canal es alto en cuanto a la riqueza de la

información.

79

Desde las aseveraciones expuestas por los autores y en contraposición a las

respuestas de los docentes, se evidencia que el gerente como líder debe buscar o

elegir el mejor canal para informar al personal a su cargo acerca de los objetivos

organizacionales y de la satisfacción individual. Estos canales sirven como medio para

transmitir el mensaje, entrando en juego los factores emocionales y relacionales, los

cuales se amplifican cuando el emisor ocupa el cargo de gerente dentro del grupo y el

receptor es el docente.

Por lo tanto, una buena comunicación hace cada vez eficiente la dinámica de la

organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está en función de la

información que posean acerca de los motivos que los mueven; ya que quienes no

están enterados de las causas del grupo tienden a imaginarse y a ejercer cierta

desorientación en los mismos, siendo la falta de comunicación factor desintegración de

los grupos cuando ésta de desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos.

El indicador “Receptor” fue medido con los ítems del 46 al 48, preguntándoselo a

los directivos: utiliza intermediarios para dar a conocer una información; asegura que se

interprete lo que quiere dar a conocer; desarrolla acciones con base al mensaje

recibido. A los docentes se les preguntó, el director: utiliza intermediarios para dar a

conocer una información; asegura que se interprete lo que quiere dar a conocer;

desarrolla acciones con base al mensaje recibido.

Tabla 20 INDICADOR: RECEPTOR

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

46 9 100 11 11 85 89

47 6 67 54 56 3 33 42 44

48 9 100 96 100

Total 24 89 65 23 3 11 223 77

Fuente: Sandoval (2012).

80

89

23

11

77

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 20: Indicador: “Receptor”

En la tabla y gráfico 20 referentes al indicador “Receptor” indican que el 89% de

los directores se ubicaron en la alternativa siempre y el 77% de los docentes en la

alternativa nunca.

Los resultados muestran disparidad en las opiniones emitidas por los directivos

(89%) en comparación con la obtenida por los docentes con un (77%) quienes refieren

que las instituciones objeto de estudio los directivos utilizan intermediarios para dar a

conocer una información, ni se asegura que se interprete lo que se quiere dar a

conocer, mucho menos desarrolla acciones con base al mensaje recibido.

Señalamientos que divergen de los planteamientos de Berlo (2005) “es quien descifra,

traduce, escucha, interpreta, analiza o decodifica el mensaje que el emisor envía. Por

su parte, Bounds y Woods (2005), refieren el receptor es aquel que recibe el mensaje.

Lo primero que tiene que hacer el emisor después de captar el mensaje es

decodificarlo.

De igual manera, el dominio de la alternativa nunca expresada por los docentes,

señalan que el director debe poseer las habilidades de escuchar, leer y reflexionar en

torno a la información que se le transmite. Por lo general, emitirá una respuesta pasiva

o activa y, rara vez pasara un mensaje de manera desaparecida, porque el silencio, la

apatía y la indiferencia también pueden ser respuestas a un mensaje.

El indicador “Retroalimentación” fue medido con los ítems del 49 al 51,

preguntándoselo a los directivos: verifica que la información suministrada sea entendida

por su grupo de trabajo; envía un mensaje más preciso cuando su planteamiento no ha

sido entendido; obtiene la repuesta deseada a los mensajes emitidos. A los docentes se

81

les preguntó, el director: verifica que la información suministrada sea entendida por su

grupo de trabajo; envía un mensaje más preciso cuando su planteamiento no ha sido

entendido; obtiene la repuesta deseada a los mensajes emitidos.

Tabla 21 INDICADOR: RETROALIMENTACIÓN

Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de Respuesta

Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Items Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

49 9 100 28 29 68 71

50 7 78 20 21 2 22 76 79

51 9 100 32 33 64 67

Total 25 93 80 28 2 7 208 72

Fuente: Sandoval (2012).

93

28

7

72

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 21: Indicador: “Retroalimentación”

En la tabla y gráfico 21 referente al indicador “Retroalimentación” indican que el

93% de los directores se ubicaron en la alternativa siempre y el 72% de los docentes en

la alternativa nunca.

Los resultados expresan la opinión de los directivos (93%) en la alternativa

siempre, mientras el (72%) de los docentes consideraron que nunca se verifica que la

información suministrada sea entendida por su grupo de trabajo, ni envía un mensaje

preciso cuando su planteamiento no ha sido entendido, por lo cual no obtiene la

repuesta deseada a los mensajes emitidos. Tales aseveraciones contradicen los

planteamientos de Robbins (2006), al referir que la retroalimentación permite a la fuente

verificar la comunicación al decodificar sus propios mensajes y asegurarse de que ha

encodificado de acuerdo a sus propósitos. En caso contrario, puede corregirse enviando

un mensaje más preciso. Según, Berlo (2005) la retroalimentación es toda

82

comunicación que surge espontáneamente a partir del valor potencial que un mensaje

existente puede tener en diferentes contextos, para diferentes receptores y emisores y

produciendo medios para su comunicación.

El predominio de la alternativa nunca, conviene sugerir que el director debe

centrarse en determinados comportamientos laborales, que se base en información

objetiva y no en las percepciones, no en las inferencias, que se ofrezca con premura

después de un hecho decisivo y que se compruebe que lo comprende el subordinado.

En general, tendrá mayores expectativas de éxito si verdaderamente interesa y si al

receptor se le permite tomar una nueva conducta entre varias alternativas que se le

recomiendan.

Tabla 22 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Emisor 22 81 44 15 5 19 23 8 221 77

Mensaje 24 89 41 14 3 11 12 4 235 82

Código 23 85 49 17 4 15 18 6 221 77

Canal 22 81 58 20 5 19 29 10 201 70

Receptor 24 89 65 23 3 11 223 77

Retroalimentación 25 93 80 28 2 7 208 72

Total 140 86 337 19 17 11 5 3 82 5 1309 76

Fuente: Sandoval (2012).

86

19

11 3 5

76

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 22: Dimensión: Elementos de la Comunicación

(Integración de resultados)

Luego de presentados y analizados los datos referidos a los indicadores, se

procede a informar la integración de éstos dentro de la dimensión “Elementos de la comunicación” de acuerdo a los resultados arrojados mediante la aplicación de los

83

instrumentos de recolección de la información. La tabla y gráfico 22 indican que el 86%

de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa siempre, el 76% de los

docentes en nunca.

Los resultados muestran discordancia en la opinión de los directivos (86%) en la

alternativa siempre en comparación con la emitida por los docentes con un (76%) en

nunca. Evidenciándose que en las instituciones objeto de estudio los directivos nunca

toman en cuenta de acuerdo a la opinión de los docentes los diferentes elementos de la

comunicación como: emisor, mensaje, código, canal, receptor y la retroalimentación.

La opinión de los docentes en la alternativa nunca, contradicen la opinión de

Campbell y Corbolly (2002) quienes plantean el proceso de comunicación como el

intercambio verbal, escrito, visual para transmitir criterios, informaciones, pensamientos,

aspiraciones que pueden influir en el comportamiento de los individuos en los grupos

formales e informales. Este proceso contiene seis elementos: emisor, mensaje, código,

canal, receptor y retroalimentación

Es oportuno considerar las sugerencias de Berlo (2005) quien afirma que, al

comunicarse, se trata de alcanzar objetivos relacionados con la intención básica de

influir en el medio ambiente y en uno mismos. En tal sentido, la comunicación puede ser

invariablemente reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión

o recepción de mensajes. En referencia a lo señalado, la comunicación constituye un

proceso, es decir, una estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinámica

y mutuamente influyente.

.Tabla 23 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

VARIABLE: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Alternativa de

Respuesta Director Docente Director Docente Director Docente Director Docente

Indicador Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa % Fa %

Tipos de comunicación

67 83 144 17 14 17 108 12 612 71

Elementos de la

comunicación

140 86 337 19 17 11 5 3 82 5 1309 76

Total 207 85 481 19 31 13 5 2 190 7 1921 74

Fuente: Sandoval (2012).

84

85

1913 5 7

74

0

20

40

60

80

100

Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca

Director

Docente

Gráfico 23: Variable: Comunicación organizacional

(Integración de resultados)

La tabla y gráfico 23 referentes a la variable “Comunicación organizacional”

presentan que el 85% de los directivos encuestados se ubicaron en la alternativa

siempre, el 74% de los docentes en nunca.

Evidenciándose de acuerdo a las respuestas emitidas por los docentes en la

alternativa nunca que en las instituciones objeto de estudio la comunicación

organizacional presenta fuertes debilidad por parte del personal directivo. Tales

resultados divergen de los planteamientos de Carrión (2005) plantea que “la

comunicación es un sistema de comportamientos integrados que calibra, regulariza y

mantiene, por ello se hace posible la relación entre los hombres. De igual manera,

refutan los señalamientos de Bracho (2003) quien considera la comunicación como

parte vital de toda organización, donde existe la interacción dada por el trato, por el

contacto que se establece entre las personas, en diferentes contextos e intervalos de

tiempo.

Basado en ambos criterios, la comunicación constituye la parte esencial en el

desarrollo de la capacidad, motivación y productividad entre los miembros de una

organización, para mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de las mismas. En tal

sentido, se infiere que la comunicación es un arte y una ciencia que viene dada con una

virtud, para la cual es necesario tener en cuenta el entendimiento y el conocimiento de

todos los que participan en ella, por lo que se necesita contar con las técnicas que

puedan hacer de cualquier persona un buen comunicador.

Con el propósito de dar respuesta al objetivo específico sobre establecer la

relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en Educación

85

Primaria del Municipio Rosario de Perijá, se aplicó el coeficiente de Rho Spearman,

utilizando para ello el programa estadístico SPSS. V.15

Tabla 24

RHO DE SPEARMAN

Liderazgo Gerencial Comunicación Organizacional Sig. N

0,751**

0,000

51Liderazgo Gerencial 0,751** 0,000

51

Comunicación Organizacional Sig.

N

**La correlación significativa nivel 0,01 (bilateral)

Con el propósito de determinar la relación entre Liderazgo Gerencial y

Comunicación Organizacional, se realizó una prueba de correlación de Rho Spearman,

cuyo valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las

variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 24. El procedimiento utilizado para

la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente y corroborada por los

resultados obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 15.0

)1)(1(6

12

−+−= ∑

nnnd

ρ

Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Rho Spearman de

0.751, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación positiva y

estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación

significando con ello que a medida que aumentan de manera alta los valores de la

variable Liderazgo Gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable

Comunicación Organizacional en las instituciones objeto de estudio o viceversa.

86

CONCLUSIONES

Una vez obtenidos los resultados de la aplicación de los instrumentos de

recolección de información y analizados, atendiendo a los objetivos propuesto en el

estudio se tienen las siguientes conclusiones.

Es así como se logra identificar que en el estilo de liderazgo del personal

directivo en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá, se evidencia que en las

instituciones se cumple de manera deficiente, ya que al analizar los resultado se

evidenció que predomina el estilos de liderazgo autoritario, por lo que se pudo ver que

los integrantes de la organización no están trabajando en conjunto, guiados por un líder

que influya en su personal, de tal manera que sean capaces de alcanzar los objetivos

de la institución.

Respecto al objetivo de los roles del gerente educativo en Educación Primaria del

Municipio Rosario de Perijá, se obtuvo que medianamente el personal directivo cumple

con los roles de facilitador, mediador, orientador y promotor social. Por lo tanto el

liderazgo Gerencial en estas instituciones escolares no se está desarrollando de

manera adecuada porque los gerentes deben ser conscientes de que estas

características son clave para formar gentes competentes como líderes.

En cuanto al objetivo tipos de comunicación del personal directivo en educación

Primaria del Municipio Rosario de Perijá, se observa que existe un deficiente manejo de

los tipos de comunicación, lo cual debilita la gestión del gerente educativo, para el logro

de objetivos y metas de la organización.

En referencia a los elementos de la comunicación empleados por el personal

directivo en educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá, quedo demostrado que

los directivos nunca emplean los elementos como emisor, mensaje, código, canal,

receptor y la retroalimentación con el objeto de fortalecer la comunicación

organizacional y el intercambio de información entre el personal a su cargo.

Finalmente, los resultados obtenidos respecto al objetivo establecer la relación

entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional, se detectó que entre las

variables existe una correlación alta de 0,751, es decir, significativa entre las variables

87

indicando con ello que a medida que aumentan los valores del liderazgo gerencial del

personal directivo, aumenta de manera alta y estadísticamente significativa la

comunicación organizacional; por tanto, a medida que mejore el liderazgo gerencial del

directivo se incrementa la calidad de su comunicación organizacional.

88

RECOMENDACIONES

Hacer participes de los resultados obtenidos en la investigación a todos los

involucrados en las instituciones educativas del municipio Rosario de Perijá, a fin de

propiciar acciones correctivas a corto, mediano y largo plazo que permitan revertir las

condiciones existentes en cuanto al liderazgo gerencial y la comunicación

organizacional en etas instituciones.

Considerando que esta investigación se evidenció deficiencia en los estilos de

liderazgo, las cuales son necesarias para la calidad de gestión, se recomienda

establecer un plan anual de desarrollo del personal directivo, alineado a la capacitación

y desarrollo de los estilos democráticos, Laissez-faire y Transformacional,

consustanciado con la implementación de los roles del gerente educativo que

respondan a las exigencias de la organización educativas y de su entorno.

Propiciar y apoyar espacios para el debate académico con miras a abarcar un

campo más amplio en las acciones educativas, como una herramienta para potenciar

los tipos de comunicación descendente, ascendente y horizontal de la comunicación

organizacional en las escuelas primarias del municipio Rosario de Perijá.

Motivar al personal directivo, a través de programas de actualización permanente

sobre la importancia de la comunicación y como comunicarse de manera efectiva, en

pro del mejoramiento continuo y progresivo de sí mismo y del personal a su cargo, esto

en aras de potenciar los elementos de la comunicación en cuanto al emisor, mensaje,

código, canal receptor y retroalimentación, lo cual redundará en el logro de un trabajo

efectivo en las instituciones.

El establecimiento de una relación alta, positiva y estadísticamente significativa

entre las variables, permite clarificar la importancia del liderazgo gerencial

desarrolladas por el personal directivo, lo cual deberá ser asumido tanto por éste

personal como por las instancias jerárquicas respectivas, para transformar las políticas

de acompañamiento, supervisión y toma de decisiones que permitan la consecución de

una comunicación organizacional acorde con las exigencias actuales en las

instituciones educativas.

89

CAPÍTULO V

LINEAMIENTOS TEÓRICOS PARA POTENCIAR EL LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DE PLANTELES DE EDUCACIÓN PRIMARIA.

Justificación

La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos

saberes y desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de

la gestión educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de

la innovación y del cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que

aproveche el recurso humano de la institución, para que sea partícipe en los diferentes

roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos propuestos sin mayores

dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.

En base a estos señalamientos, es importante destacar que las instituciones

educativas, deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades

profesionales, estén vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las

relaciones interpersonales dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un rol

protagónico las relaciones humanas.

De lo expuesto, se enfatiza la necesidad de que el gerente educativo como líder

de las instituciones, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el

liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una

misión y visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo, a su

vez le sirva para controlar, orientar, dirigir, evaluar a los docentes y demás miembros

que participan en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las

instituciones escolares hacia una transformación social y educativa, tomando en cuenta

que el éxito de una organización depende del crecimiento y desarrollo de quienes la

integran.

Por lo tanto, el director como líder, debe desarrollar habilidades y destrezas en el

campo de la comunicación a fin de interactuar permanentemente con el personal a su

cargo y con la sociedad, la cual se presenta como determinante y exigente ante los

diferentes cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en las cuales se

90

encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr canalizar de la

mejor manera dichos cambios a través de la escuela.

Cabe destacar, que el director es indudablemente en el ámbito educativo un líder

y debe asumir ese liderazgo para promover una comunicación eficaz, no sólo a partir de

cualidades personales necesarias y deseables en todo individuo se logran el éxito, es

necesario un amplio radio de competencias profesionales: conocimientos teóricos,

práctica, experiencias y reflexión sobre el hecho pedagógico y sus implicaciones, así

como también una revisión integral de la filosofía, los principios y las políticas

educativas.

De allí que la comunicación, es una herramienta indispensable de la educación y

juega un papel importante dentro de la gerencia educativa, ya que es básica para

estimular la relación entre directivo-docente, directivo-representante, directivo- alumno,

pues la comunicación es la esencia de una relación efectiva y el proceso básico del cual

se derivan las demás funciones, sobre todo en las instituciones escolares en el que es

necesario realizar una gestión educativa bajo un clima de confianza y cooperación.

Propósito

Encontrar alternativas que reorienten el liderazgo gerencial a través de

lineamientos teóricos para potencial la comunicación organizacional en planteles de

educación primaria.

De acuerdo con la problemática abordada en la investigación y los resultados

obtenidos en la aplicación de los instrumentos de recolección de información, el director

como gerente deberá dejar su posición de líder autocrático y convertirse en un gestor

dispuestos a examinar las posibilidades de cambios, apertura, participación y

compromiso colectivo, utilizando la comunicación como vía para opinar, conversar,

proponer y participar en las decisiones.

En este sentido, se propone encaminar el liderazgo gerencial hacia una labor de

gestión institucional participativa, que permite al ser humano transmitir información,

91

ideas, opiniones, conceptos, acuerdos o desacuerdos, que son de vital importancia para

la acción social y por ende para fomentar el liderazgo.

En consecuencia, un gerente líder debe estar consciente de las necesidades y

motivaciones de su personal en función de las características comunes del grupo

organizacional, para dirigir eficientemente la institución tomando en cuenta que la toma

de decisiones y la delegación de autoridad es fundamental dentro de una organización.

Por lo cual se propone los siguientes lineamientos:

El personal directivo debe establecer y poner en práctica la combinación de los

diferentes sistemas de comunicación con todo su personal, para lograr la integración, a

fin de asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes que

despierten la iniciativa e innovación en el trabajo docente.

Debe respaldar y motivar al personal por medio de los diferentes tipos de

comunicación, crear un clima propicio de confianza y cooperación que elimina el

aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la confusión entre los

integrantes de la organización, permitiendo mayor fluidez en la comunicación.

Propicie la bidireccionalidad, donde el proceso comunicativo de horizontalidad,

sea reciproco, lo que quiere decir, cualquier miembro de la comunidad que escucha

puede dar su visión, su opinión y no sólo cuente la emitida por el emisor, también debe

importar lo que piensa y siente el receptor.

Sustentar el liderazgo, en objetivos primordiales que sean del interés común de

la comunidad escolar. Es decir, coordinar de manera sincronizada y unificada las

acciones del grupo de personas. En este sentido, el trabajo coordinado se traducirá en

la organización armoniosa, ensamblada e integrada de las actividades de la

organización en pro de un objetivo común, en pocas palabras, la coordinación es la

organización en acción.

Rescatar la función práctica y positiva del proceso de supervisión, definiéndolo

como el seguimiento de las acciones efectuadas durante la ejecución de un proyecto.

Mediante la supervisión se podrán detectar las fallas de la organización, establecer las

correcciones necesarias y tomar las decisiones pertinentes exigidas por la nueva

92

situación. Poseer una visión clara de la situación que enfrenta y asumir su rol de líder

en función de la problemática que se detecte, debiendo con ello gerencial el ambiente

educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones más acertadas que

le permitan una mejor gestión de sus funciones, todo esto por supuesto, con la

integración activa de todos los elementos (alumnos, docentes, padres y/o

representantes y comunidad), para así consolidar la educación en función de la realidad

social.

Partiendo de lo expuesto, no debe negarse el inmenso privilegio otorgado a la

comunicación como función permanente, esencial e inherente a la naturaleza humana y

es un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que

asumen la socialización del individuo. Por lo cual, es necesario que entre los directivos

y demás involucrados en el proceso educativo, exista una comunicación amplia que

permita realizar funciones básicas en el interior del grupo u organización para la

consolidación del liderazgo del directivo.

Esto implica rescatar la operatividad de los órganos escolares más importantes,

como las academias y los consejos consultivos escolares y de ser necesario construir

órganos nuevos, más dinámicos y completos, foros donde los participantes puedan

expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con la finalidad de mejorar

la comunicación de los implicados, en bien de la labor de la institución.

Por ello, el director como líder, debe difundir nuevas acciones en las instituciones

escolares, de tal forma que no afecte a los participantes, enfrentar desafíos e

intercambio de comunicación, ayuda mutua para cambiar el clima organizacional donde

se canalicen las potencialidades, desarrollo y crecimiento de la comunidad educativa.

La idea de mejora escolar implica el cuestionamiento de lo existente y la producción de

una transformación. Para lograrla, se exige un esfuerzo sostenido y sistemático dirigido

a transformar las condiciones internas de los centros con el objetivo último de conseguir

las metas educativas de forma más eficiente.

93

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

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Mc Graw Hill.

96

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (2005). Manual de Trabajo de grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Autor.

97

ANEXOS

98

ANEXO 1 Validación de Instrumentos por Expertos

99

ANEXO 1

Validación de Instrumentos por Expertos

OBSERVACIONES EXPERTOS INSTRUMENTOS

CONCLUSIONES

Yelitza Urdaneta MSc. En Educación. Mención: Planificación Educativa Profesora U.E. Tibaldo Almarza Rincón.

Modificar: ubicación de indicadores, resaltar las dimensiones, redacción de ítems N° 15

Se adecua a los objetivos propuestos en la

investigación

Lerída González MSc. En Gerencia de Proyectos de Investigación y desarrollo Profesora U.E. Tibaldo Almarza Rincón.

Modificar redacción de los ítems N° 1, 10, y 18

Válido para la investigación

Guillermina Gutiérrez Dra. En Ciencias de la Educación Jefatura Escolar Rosario de Perijá.

Modificar redacción de los ítems Nº 3, 15 y 24.

Válido para la investigación

Alis Martinez Dra. En Ciencias de la Educación Profesora L.N Julio Cesar Salas

Modificar redacción de los ítems Nº 2 y 15

Válido para la investigación

Kerlin Linarez MSc. En Educación. Mención: Planificación Educativa Profesor de Creación La Villa.

Modificar redacción de los ítems Nº 10 y 15

Válido para la investigación

Fuente: Validación de Instrumentos (2012).

100

ANEXO 2 Versión Revisada de los Instrumentos

101

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA

Trabajo de Grado para Optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Planificación Educativa

Autora:

Profa. Ana Rosario Sandoval

Tutor: MSc. Esther Sandoval de Guerrero

Maracaibo, junio 2012

102

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN. MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Profa. Ana Rosario Sandoval

103

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

Ciudadano: ______________________ Presente.

Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración para la

revisión del instrumento de recolección de información veraz, verdadera y oportuna para

fundamentar los objetivos planteados en el Trabajo de Grado titulado “LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA”

exigido como requisito para optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación.

Mención: Planificación Educativa.

Sus observaciones y sugerencias en el proceso de validación del instrumento,

constituyen un aporte significativo; en la obtención de la recolección de la información

adecuada al propósito de la investigación.

Agradeciendo su atención y disposición me suscribo de usted.

Atentamente,

Profa. Ana Rosario Sandoval

104

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Identificación del Experto. Nombres y Apellidos:________________________________________

Institución u organismo donde trabaja:___________________________

_________________________________________________________

Título profesional:___________________________________________

Instituto donde lo obtuvo:_____________________________________

Título de Postgrado:_________________________________________

_________________________________________________________

Trabajos publicados:________________________________________

_________________________________________________________

Objetivo General

Determinar la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Proponer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y

comunicación organizacional en planteles de Educación Primaria del Municipio Rosario

de Perijá.

Objetivos Específicos

Identificar los estilos de liderazgo que ejercen los gerentes educativos en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Describir los roles del gerente educativo en Educación Primaria del Municipio

Rosario de Perijá.

105

Identificar el tipo de comunicación utilizada en las organizaciones educativas en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Definir los elementos de la comunicación empleados en las organizaciones

educativas en Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Establecer la relación entre liderazgo gerencial y comunicación organizacional en

Educación Primaria del Municipio Rosario de Perijá.

Establecer lineamientos teóricos para potenciar el liderazgo gerencial y

comunicación organizacional de planteles de educación primaria.

Juicios del experto En líneas generales, se considera que los indicadores de las variables están inmersos en su contexto teórico en forma:

Suficiente:_______

Medianamente suficiente:_________

Insuficiente:_______

Se considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de cada una de las variables en forma:

Suficiente:_______

Medianamente suficiente:_________

Insuficiente:_______

El instrumento diseñado mide las variables en forma: Suficiente:_______

Medianamente suficiente:_________

Insuficiente:_______

El instrumento diseñado es:

_________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_________________________________________________

Experto:________________________

C.I.: ___________________________

Firma: _________________________

106

CONSTANCIA

Yo,_________________________________________; actuando en mi carácter de

“experto”, portador de la cédula de identidad N°______________; en uso de mis

facultades profesionales e intelectuales; por medio de la presente: Hago constar que el

instrumento de recolección de información que presenta la Profa. Ana Rosario

Sandoval, cursante de la Maestría en Planificación Educativa, en la presentación de su

trabajo de grado “LIDERAZGO GERENCIAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

EN EDUCACIÓN PRIMARIA”, ha sido aprobado y avalado por mí.

Constancia que expido, para los fines legales pertinentes y a petición de la parte

interesada. En Maracaibo a los ___________ días del mes de_______________ del

año dos mil doce.

Atentamente,

__________________________

107

INSTRUCCIONES

Ciudadano director:

Me es grato dirigirme a usted, para solicitarle su colaboración, en cuanto a

emitir su opinión sobre el instrumento que a continuación se le presenta, el cual tiene

como propósito el servir de apoyo a la investigación sobre “LIDERAZGO GERENCIAL

Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA”, su respuestas

constituyen un soporte valioso e importante para la investigación.

Marca con una ( X ) la respuesta que considere pertinente.

108

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES

VARIABLE: LIDERAZGO GERENCIAL Dimensión: ESTILOS DE LIDERAZGO

Alternativas Nº

Ítems

Usted como director Siempre Casi

siempreCasi nunca

Nunca

Indicador: Autoritario 1 Asume toda la responsabilidad en la toma

de decisiones.

2 Considera que es capaz de tomar decisiones importantes

3 Observa el desempeño de su personal para evitar desviaciones a sus directrices

Indicador: Democrático 4 Distribuye el poder de decisión 5 Pide resultados adecuados, sin

exigencias.

6 Toma las decisiones en equipo Indicador: Laissez- faire 7 Confía todo a la mera espontaneidad de

los miembros del grupo

8 Evita evaluar las acciones del personal 9 Es permisivo con el personal a su cargo. Indicador: Transformacional 10 Identifica las necesidades de su personal

para cumplir sus objetivos

11 Fomenta la participación del personal, ayudando al crecimiento de la organización en el futuro.

12 Promueve sinergia entre su personal Dimensión: Roles del gerente educativo Indicador: Facilitador

13 Proporciona ayuda al personal cuando presentan dificultades en el proceso educativo.

14 Interactúa con los docentes para facilitar las actividades escolares.

15 Actúa como facilitador en situaciones escolares

Indicador: Mediador 16 Media en el logro de los objetivos

institucionales.

17 Utiliza la mediación en la solución de

problemas.

18 Concilia entre los docentes cuando tienen diferencias.

109

Indicador: Orientador 19 Asesora sobre procesos alternativos. 20 Contribuye en la optimización de los

procesos educativos.

21 Propicia el cumplimiento de las políticas educativas

Indicador: Promotor Social 22 Evalúa la interacción de los docentes con

el medio social.

23 Inspecciona las acciones sociales realizadas por el docente cuando presentan dificultades con el alumno.

24 Observa la integración del docente en los subsistemas que rodean al alumno.

Variable: Comunicación organizacional Dimensión Tipos de Comunicación Indicador: Descendente

25 Notifica la información recibida del nivel superior a su grupo de trabajo

26 Se basa en los niveles jerárquicos para comunicar lineamientos.

27 Interacciona con su personal para darle información sobre su desempeño.

Indicador: Ascendente 28 Escucha planteamientos de su personal. 29 Filtra información proveniente de su

personal hacia niveles de mayor jerarquía.

30 Informa a los niveles superiores sobre el progreso en la obtención de metas.

Indicador: Horizontal 31 Promueve la comunicación entre colegas

para coordinar actividades

32 Utiliza la comunicación para satisfacer las necesidades de carácter social.

33 Facilita la coordinación de actividades a través del personal.

Dimensión: Elementos de la comunicación Indicador: Emisor

34 Transmite información a su personal. 35 Expresa el propósito de las acciones a

tomar.

36 Influye en las opiniones de las personas sobre la organización.

Indicador: Mensaje 37 Es claro al emitir su opinión. 38 Toma en cuenta las condiciones para que

se entienda el mensaje.

39 Utiliza términos técnicos al momento de dar una información.

Indicador: Código 40 Practica los principios de la comunicación

al momento de dirigirse a su personal.

110

41 Es comprendido al momento de dar una información.

42 Prevalece su opinión sobre temas específicos a informar.

Indicador: Canal 43 Hace uso frecuente del teléfono para

comunicarse con su personal.

44 Prefiere comunicarse personalmente con su personal.

45 Utiliza diferentes canales para mantener informado a su personal.

Indicador: Receptor 46 Utiliza intermediarios para dar a conocer

una información.

47 Asegura que se interprete lo que quiere dar a conocer.

48 Desarrolla acciones con base al mensaje recibido.

Indicador: Retroalimentación 49 Verifica que la información suministrada

sea entendida por su grupo de trabajo.

50 Envía un mensaje más preciso cuando su planteamiento no ha sido entendido.

51 Obtiene la repuesta deseada a los mensajes emitidos.

Elaborado por: Sandoval. 2012.

111

INSTRUCCIONES

Estimado Docente:

Me es grato dirigirme a usted, para solicitarle su colaboración, en cuanto a

emitir su opinión sobre el instrumento que a continuación se le presenta, el cual tiene

como propósito el servir de apoyo a la investigación sobre “LIDERAZGO GERENCIAL

Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EDUCACIÓN PRIMARIA”, su respuestas

constituyen un soporte valioso e importante para la investigación.

Marca con una ( X ) la respuesta que considere pertinente.

112

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES VARIABLE: LIDERAZGO GERENCIAL

Dimensión: ESTILOS DE LIDERAZGO

Alternativas Nº

Ítems

Usted como docente considera que el director

Siempre Casi siempre

Casi nunca

Nunca

Indicador: Autoritario 1 Asume toda la responsabilidad en la toma

de decisiones.

2 Considera que es capaz de tomar decisiones importantes

3 Observa el desempeño de su personal para evitar desviaciones a sus directrices

Indicador: Democrático 4 Distribuye el poder de decisión 5 Pide resultados adecuados, sin

exigencias.

6 Toma las decisiones en equipo Indicador: Laissez- faire 7 Confía todo a la mera espontaneidad de

los miembros del grupo

8 Evita evaluar las acciones del personal 9 Es permisivo con el personal a su cargo. Indicador: Transformacional 10 Identifica las necesidades de su personal

para cumplir sus objetivos

11 Fomenta la participación del personal, ayudando al crecimiento de la Organización en el futuro.

12 Promueve sinergia entre su personal Dimensión: Roles del gerente educativo Indicador: Facilitador

13 Proporciona ayuda al personal cuando presentan dificultades en el proceso educativo.

14 Interactúa con los docentes para facilitar las actividades escolares.

15 Actúa como facilitador en situaciones escolares

Indicador: Mediador 16 Media en el logro de los objetivos

institucionales.

17 Utiliza la mediación en la solución de

problemas.

18 Concilia entre los docentes cuando tienen diferencias.

113

Indicador: Orientador 19 Asesora sobre procesos alternativos. 20 Contribuye en la optimización de los

procesos educativos.

21 Propicia el cumplimiento de las políticas educativas

Indicador: Promotor Social 22 Evalúa la interacción de los docentes con

el medio social.

23 Inspecciona las acciones sociales realizadas por el docente cuando presentan dificultades con el alumno.

24 Observa la integración del docente en los subsistemas que rodean al alumno.

Variable: Comunicación organizacional Dimensión Tipos de Comunicación Indicador: Descendente

25 Notifica la información recibida del nivel superior a su grupo de trabajo

26 Se basa en los niveles jerárquicos para comunicar lineamientos.

27 Interacciona con su personal para darle información sobre su desempeño.

Indicador: Ascendente 28 Escucha planteamientos de su personal. 29 Filtra información proveniente de su

personal hacia niveles de mayor jerarquía.

30 Informa a los niveles superiores sobre el progreso en la obtención de metas.

Indicador: Horizontal 31 Promueve la comunicación entre colegas

para coordinar actividades

32 Utiliza la comunicación para satisfacer las necesidades de carácter social.

33 Facilita la coordinación de actividades a través del personal.

Dimensión: Elementos de la comunicación Indicador: Emisor

34 Transmite información a su personal. 35 Expresa el propósito de las acciones a

tomar.

36 Influye en las opiniones de las personas sobre la organización.

Indicador: Mensaje 37 Es claro al emitir su opinión. 38 Toma en cuenta las condiciones para que

se entienda el mensaje.

39 Utiliza términos técnicos al momento de dar una información.

Indicador: Código 40 Practica los principios de la comunicación

al momento de dirigirse a su personal.

41 Es comprendido al momento de dar una información.

114

42 Prevalece su opinión sobre temas específicos a informar.

Indicador: Canal 43 Hace uso frecuente del teléfono para

comunicarse con su personal.

44 Prefiere comunicarse personalmente con su personal.

45 Utiliza diferentes canales para mantener informado a su personal.

Indicador: Receptor 46 Utiliza intermediarios para dar a conocer

una información.

47 Asegura que se interprete lo que quiere dar a conocer.

48 Desarrolla acciones con base al mensaje recibido.

Indicador: Retroalimentación 49 Verifica que la información suministrada

sea entendida por su grupo de trabajo.

50 Envía un mensaje más preciso cuando su planteamiento no ha sido entendido.

51 Obtiene la repuesta deseada a los mensajes emitidos.

Elaborado por: Sandoval. 2012.