Libro de ponencias 20 parte 2

Parte 2

Petrobras Argentina Desvíos de Temperatura del R1

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PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA – FICHA DEL PROYECTO

EMPRESA / INSTITUCIÓN

Petrobras Argentina S.A

TÍTULO DEL TRABAJO Desvíos de Temperatura del R1

DATO DE CONTACTO Nombre Luis Alejandro Moyano E-‐mail Luis.moyano@petrobras .com Teléfono 03487428700 int:7925411

INTEGRANTES DEL GRUPO DE MEJORA

Santiago Helvig Ronaldo Perazzo Osvaldo Paternoste Juan Pablo DeBello Rodolfo Bruno Maximiliano Bahamonde Luis Moyano (facilitador)

PUNTO DEL TEMARIO EN QUE SE ENCUADRA EL TRABAJO

Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios

RESUMEN DEL TRABAJO Metodología, Resultados y Conslusiones. Máximo 200 palabras

Se adoptó la metodología PDCA para mejorar la estabilidad en la temperatura de unos de los reactores de planta (R1). Desvíos de temperatura superiores a 4 C° pueden derivar en un descontrol del proceso que puede producir una parada de planta y varias toneladas de producto fuera de especificación (FE). Se relevaron los desvíos durante el último año. Se procesaron y clasificaron los datos. Se definió como indicador al promedio de los desvíos mayores a 4°C siempre tomando los últimos 12 meses (PD4). Valor inicial PD4=7,25 (julio 2014) Se definió como objetivo, muy desafiante, reducir un 50% el PD4 para junio de 2015 (PD4=3.625). Se realizó un esquema del reactor y se recorrió el sector. Se realizó un torbellino de ideas donde se detectaron 30 causas posibles. Se realizó un diagnóstico y análisis de causas implementando un diagrama de espina de pescado, detectándose 36 causas raíces. Luego de la priorización de causas raíces se expresaron lo resultados en un diagrama de Pareto. Se seleccionaron 15 causas con sus respectivas contramedidas (19) con las que se elaboró un plan de 22 acciones. Se realizó un seguimiento periódico de avances y comportamiento del indicador PD4. A mayo de 2015 se disminuyó un 43% el PD4 y se estima superar el objetivo propuesto para junio de 2015.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA– DESARROLLO

1. Selección del tema

Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, proceso, producto o equipo, etc.) y cómo surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc.).

En Zárate provincia de Buenos Aires, Petrobras cuanta con una planta de Poliestireno. La materia prima principal que es el Estireno llega desde Puerto General San Martin y el Caucho Polibutadieno desde distintos puntos del mundo. En la planta Zarate, el poliestireno se produce a partir de la polimerización del estireno en solución con el caucho y en presencia de catalizadores en tres etapas de reacción y una etapa de extracción de material sin reaccionar.

La primera etapa se trata de un reactor de 20 toneladas de capacidad (R1) y en él se lleva a cabo un 30% de avance de la reacción con temperaturas que van desde los 114°C a los 135°C a presiones bajas. En la segunda etapa ingresa el polímero que salió del R1 a un reactor horizontal de 7 toneladas de capacidad alcanzando un 65 % de avance de la reacción con temperaturas que van desde los 165°C a los 135°C a presiones moderadas. En la tercera etapa, el polímero ingresa a un tercer reactor de una tonelada de capacidad (R3) a alta temperatura y presión alcanzando un avance de reacción de un 75%. Por último, el polímero ingresa en los equipos de extracción del estireno que no reaccionó para alcanzar el producto final. En planta Zárate se producen 8000 Kg por hora los 365 días del añocon paradas programadas cada 2 años.

En este equipo de mejora nos centramos en la primera etapa de reacción, reactor R1.

El R1 representa el equipo de proceso donde se alcanzan los rasgos fundamentales de la morfología del producto final. En él se manipulan las moléculas de mayor peso molecular dentro de la distribución de tamaños de partícula del polímero final. Cualquier desvío en las condiciones de reacción en el R1 puede causar inconvenientes que difícilmente se puedan solucionar en los equipos posteriores.

Desvíos de temperatura superiores a 4 C° por encima del valor deseado pueden derivar en un descontrol del proceso que podría producir una parada de planta. Las consecuencias de una parada de planta podrían ser:

R1 R2 R3

Extracción de gases

• Un mínimo de 25 toneladas producto con conversión total dentro de los reactores. • Un mínimo de 48 horas hasta producir nuevamente. • Degradación de producto para la remoción. • Un mínimo de 50 toneladas de producto FE generadas en el arranque. • Aproximadamente 290 toneladas de lucro cesante Desvíos de temperatura superiores a 4 C° por encima del valor deseado pueden producir un enfriamiento de

mayor envergadura difícilmente recuperable. Para poder volver a las temperaturas normales de trabajo se utilizan métodos de calentamiento que producen material FE.

Dado el impacto directo en los resultados, esta iniciativa fue incluida en el plan de acción 2014 de la planta, a tratarse mediante un equipo de mejora con el fin de desarrollar un diagnóstico y plan de acción que permitiera alcanzar un resultado de mejora cuantificable y sostenible. 2. Situación inicial

Más allá de la descripción se deberían mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.

RECOPILACIÓN DE DATOS-SELECCIÓN DE INDICADORES

Fuente: Programa ASPEN PROCESS (cada 15 minutos)

Período: Desde agosto 2013 a julio 2014

Alcance: Reactor R1 en Planta Zárate.

Definición del indicador

Se observaron todos los desvíos de temperatura del R1 de los últimos 12 meses para tener un histórico, se los clasifica en: mayores a 1°C (D1), mayores a 2°C (D2), mayores a 3°C (D3) y mayores a 4°C (D4).

En un principio para simplificar la recolección de datos se tomaban como desvíos los mayores a 1°C en valor absoluto independientemente del tiempo de duración de éste. Para que el indicador encierre mayor información se censa la temperatura cada 15 minutos.

Por lo tanto se tomaron todos los desvíos que aparecen en los puntos observados cada 15 minutos para también tener una idea del tiempo que duraron las oscilaciones debido a un determinado problema.

Se define como indicador al promedio de los desvíos mayores a 4°C (PD4 adimensional) siempre tomando los últimos 12 meses.

PD4 se calcula realizando la sumatoria de los desvíos del tipo D4 de los últimos 12 meses dividiendo el resultado en12.

El PD4 inicial Del tiempo cero Julio de 2014 se calcula luego de la siguiente tabla.

3. PD4 tiempo cero = (∑D4)/12 meses = (10+0+10+12+7+0+3+15+20+0+10+0) /12 meses = 7,25

3. Objetivos Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ü Objetivo: Reducir el número desvíos de temperatura superiores a 4 °C en un 50% para julio de

2015.

ü Para ello se siguióla variable por medio del indicador elegido PD4 el cual se calcula mes a mes

sin perder el historial siempre tomando los últimos 12 meses. El objetivo es PD4<3,625 para

julio 2015.

Con el siguiente cuadro se intenta mostrar cómo se va agravando el problema a medida que la

temperatura se aleja del valor deseado, mientras que solo un 42,9% de los desvíos mayores a 1°C

superan 2°C, más de un 73% que superan 3°C superan los 4°C.

4. Metodología Utilizada

Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas.

Se trabajó con la metodología PDCA realizando reuniones semanales cumpliendo los pasos que se diagraman a continuación.

Los pasos 1 a 4 de la metodología se describieron en los puntos anteriores. Luego de haber definido el objetivo y elegido el método a utilizar, se realizó el diagnóstico llevando a cabo los pasos 5 a 7 de la metodología, se realizó una breve recorrida por el sector donde se encuentra el reactor y se realizó un esquema a mano alzada para lograr el entendimiento del proceso que en él se lleva a cabo.

Se realizó una Tormenta de Ideas identificándose 30 posibles causas.Se agruparon en 4 categorías: Materias Primas, Mantenimiento, Método y Mano de Obra y se realizó un esquema de espina de pescado (diagrama de Ishikawa,diagrama de causa-‐efecto) organizándolaspor grupos. De esta forma surgieron nuevas posibles causas y se eliminaron otras tras realizar una validación de cada causa,para ello fue útil la participación de supervisores de mantenimiento que no estaban en el grupo.

La cantidad final de causas raíz fue de 36.

Se realizó una matriz de ponderación para poder priorizar las causas dándole un peso a cada una para realizar luego un diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto.

Si bien el principio de Pareto dice que el 20% de las causas raíces impacta sobre un 80% del problema, se decidió atacar un 41% de las causas raíces (15).

5. Plan de Acción Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que sólo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.

Pasos 8 y 9 de la metodología: el plan de acción surge de colocarle a cada causa raíz las respectivas contramedidas elegidas medianteconsenso por parte del grupo. Luego a cada contramedida se le asignaron acciones, tareas y modificaciones: Total: 15 causas raíz -‐ 19 contramedidas -‐ 22 acciones

Luego se realizó una evaluación de impacto/esfuerzo para poder dar las prioridades a las acciones y se definieron los departamentos responsables correspondientes. La ponderación realizada de estamanera, arrojó 9 categorías, que van,desde bajo impacto y esfuerzo alto, hasta alto impacto y esfuerzo bajo.

Luego se colocó fecha de cumplimiento y/o porcentaje de avance en el cumplimiento de cada acción. Se adjuntan algunoscasos.

Esta tabla se extiende a la derecha con una columna de observaciones para colocar comentarios y códigos internos de Pedidos de Trabajo o de Análisis de Modificación para facilitar el seguimiento de las tareas

6. Resultados Alcanzados

Se muestra (en lo posible numéricamente), cómo evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos.

Siguiendo con el paso 9 de la metodología:A continuación se muestra la tabla generada con el seguimiento mes a mes del indicador PD4 colocando información adicional. En amarillo está seleccionadoel último mes del historial tomado con su PD4 correspondiente (7,25). Se puede observar, en la columna D4 los desvíos mayores a 4°C mes a mes. Los resultados se ven reflejados en los gráficos que están a continuación de la tabla.

El primer gráfico muestra la el comportamiento del PD4 a lo largo del tiempo, se colocó una línea de tendencia en azul (recta decreciente) y como referencia se colocó una recta horizontal roja para tener el objetivo siempre visible en 3,625.

Como seguimiento adicional se adjunta un segundo gráfico en el que se muestra el desarrollo de los desvíos totales de temperatura del reactor en estudio tomando, en cada mes, el promedio de los últimos 12 meses. También se observa la línea de tendencia.

Este valor proviene de desvíos de temperatura superiores a 4°C durante 9 horas en el mes de enero de 2015. Estas horas están concentradas en 3 eventos. Dichos eventos fueronconsecuencia de un intercambiador de calor tapado. Este desvío nos alejó del objetivo, que iba con una buena tendencia. Cabe aclarar que había surgido de este grupo de trabajo, una acción que pedía la verificación de un posible

*

*

taponamiento parcial de este equipo pero,como esta acción requería parada de planta, había quedado valorada última por el alto esfuerzo y había quedado programado dicho trabajo para la próxima parada de planta.

Luego del desvío mencionado, se observa claramente que la tendencia del PD4 se acerca nuevamente al objetivo propuesto.

Se observa una clara mejoría en los desvíos de temperatura.

7. Conclusiones

Son las conclusiones del propio grupo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del grupo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).

Si bien se partiócon poca experiencia previa en esta metodología de trabajo, se alcanzaron muy buenos resultados reales y un aprendizaje importante.

7.1 Aplicación del paso 10 “Estandarización para estabilizar resultados”

El plan de acción incluyó actividades de revisión de estándares de trabajo y modificación de los mismos.Posterior a la implementación del plan, realizamos en equipo, en abril de este año, una reflexión grupal sobre los siguientes aspectos:

-‐ Resultados concretos obtenidos por la implementación del plan(qué mejoras concretas se lograron)

-‐ Forma en que serían estandarizados cada uno de estos resultados.

Se presentaron los resultados finales en cuanto a logros alcanzados relativos al objetivo seleccionado, los avances logrados en el plan de acción y el camino a recorrer para lograr el ciento por ciento de las acciones. Las modificaciones planteadas y realizadas a partir del plan de acción quedaron asentadas como registros auditables, donde se encuentra el historial de modificaciones de planta con su respectiva ingeniería.

En la misma reunión se reflexionó acerca de los beneficios y oportunidades de mejora en la aplicación de la metodología. En abril del corriente se dio por finalizado el grupo de trabajo. Sin embargo, se continúa la implementación de acciones para asegurar la sostenibilidad de resultados en el tiempo (simulacros,Verificación de Conformidad con los Procedimientos, etc.) Al cierre del equipo se logró una reducción del 43% de indicador clave, PD4.

7.2 Paso 11 “Reflexión final para capturar aprendizaje”

Se realizó un diagrama de radar para intentar mostrar de una forma gráfica la percepción del grupo. Cada puntuación se consultó a los integrantes por separado, obteniendo luego un promedio para cada ítem en observación.

Desafíos enfrentados

• Abordaje de un tema técnico complejo. • Resistencia inicial al cumplimiento estructurado de todos los pasos • Conformación de un equipo con representantes de distintas áreas requiriendo coordinación para

realizar las reuniones. • Seguimiento del plan de acción donde se depende del cumplimiento en tiempo y forma de otras

áreas. • Tiempos muertos por problemas gremiales.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0 Metodología

Trabajo en Equipo

Respaldo de la Gerencia

Tiempo Transcurrido

Recursos

Fortalezas

• Presentamos un diagnóstico sólido que fue aprobado por la Gerencia de planta. • Avanzamos en la implementación de un plan exigente. • Logramos la implementación de las acciones propuestas. • Se redujeronlos desvíos de temperatura del reactor no sólo para desvíos superiores a 4°

(indicador PD4) sino también para los demás los rangos de temperaturas. • Se identificaron más puntos críticos a controlar para mantener la estabilidad en el control de

temperatura del reactor.

¿Qué se puede mejorar para futuros trabajos?

• Acotar los plazos de duración de los equipos • Dividir responsabilidades para atacar varios problemas a la vez. • Generar el ámbito para propiciar nuevos grupos de mejora.

Petrobras Argentina Gestión de Slop

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PETROBRAS ARGENTINA S.A. Planta de Lubricantes de Avellaneda

TÍTULO DEL TRABAJO GESTIÓN DE SLOP

DATO DE CONTACTO Nombre María de las Mercedes Amarilla E-‐mail [email protected] Teléfono +54-‐11-‐5169-‐6152




Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad

Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en

equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


El presente trabajo demuestra la experiencia inicial en la metodología de Equipos de Mejora en Planta Lubricantes de Petrobras, bajo el desarrollo sistemático según ciclo PDCA.

Se decidió abordar un problema histórico como es la generación, acumulación y disposición final del slop. El slop es la corriente de hidrocarburos proveniente del proceso, la cual no puede ser reutilizada dado su alto contenido de contaminantes. Ejemplos son: aguas con hidrocarburos provenientes de actividades de limpieza de tanques, limpieza de pisos en zona de operaciones, productos de reproceso, solventes de laboratorio, etc. Como parte del compromiso con el medio ambiente y seguridad, se analizaron las actividades que generaban este producto, se definieron pautas para minimizar el volumen, nuevas maneras de segregación, indicadores de control y seguimiento, y por sobre todo formalizar un procedimiento para su difusión y concientización a toda la fuerza laboral. La metodología afianzó el trabajo en equipo y logró el objetivo pautado holgadamente de 10 m3 anuales, como se ve a continuación:

ü Volumen acumulado 2014 para disposición 5,3 M3 ü En lo que va del 2015 (datos hasta febrero) se dispusieron 1,4 M3 ü Conformamos Padrón SINPEP PP-‐5IE-‐06809Gestión de Slop en

Planta Lubricantes en donde se pautan: Objetivos, Alcance, Responsabilidades, Diagramas del Proceso, Acciones a cumplir a partir del tipo de slop generado (puede ser clasificado para disposición final o algún tipo de reutilización)



A través del análisis y definición por parte del Comité Central SMS del Negocio (liderado por Gerente de Operaciones y Primera Línea) se decidió abordar la problemática de la generación, acumulación y disposición final de Slop en Planta Lubricantes de Petrobras e implementar la metodología de Equipo de Mejora.ElSlop es una corriente de hidrocarburos conformada por productos recuperados en el proceso de elaboración y envasado de aceites lubricantes y otras actividades operativas, que no cumplen parámetros de especificación de calidad para ser reprocesado internamente. Por ejemplo: agua de lavado de equipos, materiales, instalaciones, limpieza pileta API y Zeppini, fosas, restos de solventes y muestras de laboratorio, etc.

Una vez seleccionado el tema, el equipo realizó la reunión inicial, donde comenzó por el paso 1“Fundamentación de la iniciativa de mejora”, con el fin de orientar su trabajo analizando los siguientes aspectos:

Relevancia

ü SMS

v La disposición en Refinería Bahía Blanca genera impactos negativos en sus procesos (por contener mucha cantidad de agua) y requiere volúmenes mínimos.

v Almacenamiento inseguro y poco controlado de slop en Planta Lubricantes, generando registros de anomalías SMS en auditorías de comportamiento.

ü Económica

La generación y disposición de Slop produce los siguientes costos:

v Administrar su almacenamiento hasta su disposición, reduciendo espacio de almacenaje de productos terminados.

v Uso de envases (contenedores y tambores) para su almacenamiento y su limpieza. v Traslado para disposición en Bahía Blanca.

Alcance

Consideramos que “Slop” era un tema en común a todos los sectores que involucran la operación, por lo que nos pareció un tema desafiante e integrador de todo el equipo de Lubricantes.

ü Mantenimiento ü Producción ü Distribución ü Laboratorio ü SMS

Recursos

No fue intención contar con un fondo de inversión para esta mejora. Al contrario, teniendo en cuenta los gastos históricos de fletes y disposición, el objetivo económico era disminuir costos históricos.

En cuanto a RRHH, no hubo inconveniente durante el desarrollo del EM. Sin embargo, dadas las urgencias en las operaciones hubo algunas reuniones postergadas, sin alto impacto en los resultados finales.

2. Situación inicial


En el paso 2 “Recopilación de datos” y el paso 3 “Definición del problema” se caracterizó la situación inicial:

Recopilación de datos:

Fuentes de información: Datos administrativos a través de SAP

ü Traslados Slop a Refinería Bahía Blanca. Los envíos requerían de una tarifa especial por ser carga peligrosa.

Definición del problema:

¿QUÉ? (Qué es específicamente el problema, defecto o anormalidad?) v Generación y acumulación de subproductos líquidos que requieren disposición final,

reproceso o reutilización. v El lugar donde se está guardando no cumple con condiciones de seguridad requeridas. v No hay alerta temprana, si los volúmenes de slop superan lo establecido. v No existen procedimientos ni responsables designados para la gestión de slop.

¿CUÁNTO? (Cuantifique la magnitud del problema con datos concretos) Si bien el volumen de SLOP viene disminuyendo por las mejoras implementadas a mediados del 2013, aun alcanza los 26,3 m3 (acumulado 2013)

¿DÓNDE? (Ubicación del problema en cuanto a: sector, área, linea, etc.) v El slop se genera en Laboratorio, Producción y Mantenimiento. v Se almacena hasta disposición final, en el almacén 3 correspondiente a la Gerencia de

Distribución. ¿CUÁNDO?(Horario, turno, época del año, etc.)

v Slop origen Laboratorio: se genera durante los análisis de aceites lubricantes y en el lavado de los materiales (eventos rutinarios).

v Slop origen Producción: se genera debido a los productos fuera de especificación que no se pueden reprocesar (evento puntual).

v Slop origen Mantenimiento: el agua de la lavadora de pisos, piletas API y ZEPPINI, fosas. Las piletas se deben limpiar una vez al año. La limpieza de pisos se redujo de diaria a 2 o 3 veces por semana (eventos periódicos)

3. Objetivos

Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.

En el paso 4 “Establecimiento de objetivos” el equipo analizó los desafíos de mejora y estableció los siguientes objetivos:

Ø Lograr la gestión integral del SLOP

Como el objetivo debe ser medible, desafiante y concreto se analizaron los datos históricos para definirlo Ø Disminuir 60% el volumen de slop disposición final respecto al año anterior (máx. 10 m3 anual)



Atendiendo a la metodología, el equipo aplicó:

v Paso 5 “Diagnóstico-‐Análisis de causas raíz” v Paso 6 “Priorización-‐ponderación de causas” v Paso 7 “Establecimiento y análisis de contramedidas” para determinar las causas raíz más

relevantes de los problemas y establecer las iniciativas clave para resolverlas.

Paso 5

• Definimos los sectores generadores de slop en Planta Lubricantes • Identificamos 3 tipos de slop de acuerdo a sus características físico químicas generales. Llegamos

al acuerdo de analizarlo de esta manera, ya que pensando en un posible tratamiento de recuperación deberemos segregarlos.

• Armamos un diagrama de flujo identificando todo lo anterior

• Identificamos 13 posibles causas mediante un torbellino de ideas

• Organizamosun diagrama de causa-‐ efecto, complementando con nuevas causas raíces. Ajustamos el diagrama e identificamos las causas raíces para su ponderación.

Paso 6

Al contar con un número acotado de causas, no fue necesario el paso de ponderación de las causas.

Paso 7

Se realizó nuevamente un torbellino de ideas para seleccionar posibles contramedidas y su ponderación según impacto y esfuerzo.

A continuación se listan las contramedidas adoptadas con su correspondientes Causas y acciones

CAUSAS CONTRAMEDIDAS DETALLES/ACLARACIONES ACCIONES

Gestión de cambio: Falta de análisis crítico en volumen de residuo generado (lavadora)

análisis crítico de maquinarias que impliquen generación de residuos

Incluir en el procedimiento de PFE, para que exista una consideración especial respecto de Gestión de Cambios para evaluar en la compra de nueva maquinaria los volúmenes de residuos generados

Incluir en las especificaciones de compra temas de gestión de residuos y disposición de equipos viejos

Falta de disciplina Operacional, para respetar el PFE a la hora de la disposición

Redacción de Procedimiento PFE

Al no haber una pauta de trabajo, los trabajadores no tienen definición respecto a la correcta segregación de los slops

Redacción del Procedimiento (gestión de PFE)



Al no contemplar procedimiento, no se cuenta con criterios para capacitación al personal

Capacitación en el Procedimiento (gestión de PFE)



De existir el procedimiento, debemos cumplimentar Verificación de Conformidad con Procedimientos PP-‐3IA-‐00021

Verificación del Ciclo de Proceso (gestión de PFE)

Falta de verificación de procedimiento (Laboratorio)

Procedimiento Laboratorio (Limpieza)

El procedimiento existe, pero se encuentra desactualizado

Revisión del Procedimiento (laboratorio)

Falta de verificación de procedimiento (Laboratorio)

Procedimiento Laboratorio (Limpieza)

Cumplir con el análisis crítico que requiere SINPEP, cumpliendo con la Verificación de Conformidad con Procedimientos PP-‐3IA-‐00021

Verificación del Ciclo de Proceso (laboratorio)

Falta de ubicación específica para cada tipo de PFE

Análisis de ubicación de PFE

bajo llave, en lugar definido, cumpliendo con reglamentación para productos inflamables

Estudiar las condiciones de guardado para productos inflamables y cambiar la ubicación actual

Falta de identificación de los contenedores y de su clasificación o contenedor mal identificado

Gestión Visual puede ser etiqueta, color de los contenedores, otro tipo de contenedor

Definir identificación estándar para PFE, Carteleria, Fotos asi si-‐ asi no...

Tratamiento de Residuos generados por limpieza de fosas y cámaras separadoras

Cambio metodología de limpieza

adecuación de la frecuencia de limpieza

adecuación de la frecuencia de limpieza y procedimiento de verificación de slop para segregación final

Falta de análisis para reutilización del líquido generado (x ej, liq de freno, solvente y agua)

Cambio metodología Mantenimiento

Al no haber necesidad previa, nunca se analizó críticamente las mejores manera de segregación/reutilización

Análisis de reutilización de agua del proceso


Cambio metodología Producción


Análisis de reutilización de líquido de freno del proceso


Cambio metodología Laboratorio


Análisis de reutilización de solventes del proceso

Kerosene de Limpiezas de Piezas (mantenimiento)

Cambio metodología

Al no haber necesidad previa, nunca se analizó críticamente las mejores manera de segregación/reutilización y también de racionalización

Análisis de reutilización

Limpieza de Pisos Cambio metodología


Análisis sobre la metodología y racionalización

Cambio de Aceite para equipos de Planta

Cambio metodología


Recuperación de aceite usado para otros usos?

Excesivo tamaño de las muestras para análisis de los clientes

Cambio metodología y capacitación a clientes externos


Capacitación a los Clientes y Dock Sud ( conjunta con Servicio Técnico y Lubricantes)


Reutilización combustibles


Reutilización de los combustibles recibidos aptos


Reutilización combustibles


Conseguir un montacargas para facilitar el traslado de los bidones

Productos Lubrax no aptos (devoluciones/reproceso)

Evaluación efectiva

Volumen muy bajo, muy poca frecuencia de ocurrencia

Implementar sistema para lograr reutilización

Limpieza de Codificadora de Envasados

Reutilización en el Proceso

Analizar posibilidad de reutilización

Destilación hasta el punto de saturación y luego quemar en intercambiador de calor


Sobre este análisis y teniendo en cuenta las acciones a tomar, se definió un plan de acción, definiendo responsables para cada una de las tareas y volcando los plazos estipulados de una herramienta de seguimiento de proyectos para su verificación de grado de avances:

En el grafico podemos observar el cumplimiento de todas las tareas y el necesario cumplimiento de estas para pasar a etapas posteriores. Las líneas negras sobre cada una de las tareas indican la totalidad del cumplimiento de las mismas.



Grafico resultados volumen

Objetivo cumplido! Superamos expectativa máxima 10 m3 anual

2011 2012 2013 2014

46 63

27 5

Volumen (m3) Slop anual Objenvo:

Disminución volumen

anual 10 m3 (60% menos

USD 0

USD 10.000

USD 20.000

USD 30.000

USD 40.000

2011 2012 2013 2014 2015

USD

26.271

USD

39.825

USD

21.989

USD

4.335

USD

3.026

COSTO DE DISPOSICIÓN FINAL

7. Conclusiones


Este equipo logró desarrollar la mejora “Gestión de Slop” de una manera efectiva y consideramos muy importante esto ya que propiciará otras mejoras necesarias a futuro en Planta Lubricantes.

7.1 Paso 10 “Estandarización para estabilizar resultados”

Como parte de la estandarización para estabilizar resultados, una vez activo el padrón de ejecución de las tareas se realizó una reunión para el análisis crítico al procedimiento por parte de todos los integrantes del EM.

Además, se realizó una comunicación final a toda la fuerza laboral de Planta Lubricantes acerca de los resultados finales del EM.

Para verificar que la planificación sea la adecuada, procedimos a aplicar la herramienta 5W1H

W H A T ¿ Q U É ? W H Y¿ P O R Q U É ? ¿Qué se hace ahora? Se segrega el sloppor corriente. Luego de esto, se dispone según su procedencia y se registra su volumen. ¿Qué se ha estado haciendo? Se acopiaba el slop sin análisis y cuando se alcanzaba un volumen justificable, se despachaba por camión a Refinería. ¿Qué otra cosa podría hacerse? Generar la sistematización de seguimiento de indicadores de volúmenes slop para tomar acciones preventivas o correctivas. ¿Qué otra cosa debería hacerse? Continuar buscando alternativas de reutilización.

¿Por qué se hace así ahora? Porque quedaron definidas las acciones del plan de mejora. ¿Por qué hacerlo en este momento? Porque se incrementó el valor de flete a Refinería. Por acumulación excesiva de producto. Para evitar afectar el proceso de Refinería. Para disminuir el riesgo de almacenamiento de producto especial.

W H O ¿ Q U I É N ? W H E R E¿ D Ó N D E ? ¿Quién lo hará? Los responsables de cada sector según descripción del padrón. Se verifica padrón procedimental. ¿Quién lo está haciendo? Se verifica padrón procedimental.

¿Dónde se está haciendo? En las áreas operativas de Planta: Laboratorio, Producción, Mantenimiento, Distribución. ¿En que otro lugar podría hacerse? No aplica ¿En que otro lugar debería hacerse? No aplica

W H E N¿ C U Á N D O ? H O W¿ Q U I É N ? ¿Cuándo se hará? En todo momento de actividad en Planta Lubricantes. ¿Cuándo terminará? De aplicación permanente. ¿Cuándo debería hacerse? En toda gestión de cambio debería contemplarse la generación de residuos.

¿Cómo se hace actualmente? Según procedimiento activo ¿Cómo se hará? De acuerdo al sector generador, se explica el “cómo” respecto a la minimización y disposición de residuos líquidos. ¿Cómo hacerlo de otro modo? Buscar mejoras alternativas para reutilización.

7.2 Paso 11 “Reflexión final para capturar aprendizaje”

Esta reflexión, también denominada HANSEI, es el último paso de la metodología de equipos de mejora. El resultado se presentó en un diagrama RADAR, Fortalezas y Debilidades.

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El uso de la metodología propuesta fue un desafío conjuntamente con el propósito del equipo. Al inicio fue muy duro romper los paradigmas auto impuestos por sectores que ya habían pensado acciones para la disminución del slop, pero gracias al método se verificó que muchas de las medidas propuestas no tenían sustento alguno, sino que generaban más problemas. La investigación de potenciales mejoras sin el correcto análisis probó, que en el corto plazo, provocaban más inconvenientes en equipos y procesos con impactos difíciles de calcular.

Como consecuencia de la aplicación de las sucesivas etapas, se minimizaron riesgos y se maximizaron tareas y cambios con impacto positivo respecto a la meta fijada. Cabe destacar que el hecho del consenso de formar un equipo multidisciplinario que realmente asumió el compromiso con la tarea que se estaba realizando, hizo que los cambios propuestos fueran adoptados de forma inmediata, generando un cambio de cultura en un tiempo poco común para procesos de esta índole. Consecuentemente el apoyo incondicional del sponsor y el facilitador sirvieron para que el equipo pueda cumplimentar las tareas en tiempo y forma, y ayudo también, a superar los momentos en los que parecía no haber una solución clara.

El éxito de este equipo se traduce en la implementación de 3 nuevos equipos de mejora en Planta Lubricantes en donde los participantes con más experiencia ofician de multiplicadores, facilitadores y sponsors de manera de seguir en la senda de la implementación de mejoras en temas que permitan ser analizados y tratados mediante la metodología.

San Nicolás Municipalidad de San Nicolás de los Arroyos - Sec. De Gobierno – Dirección de Modernización – Área Sistemas / Universidad Tecnológica Nacional - Regional San Nicolás –Departamento Ingeniería Industrial Gobierno electrónico: mejoras en la relación ciudadana en un trabajo mancomunado Universidad -Municipio para mejorar la gestión de trámites.

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Organizaciones:

*Municipalidad de San Nicolás de los Arroyos - Sec. De Gobierno – Dirección de Modernización – Área Sistemas *Universidad Tecnológica Nacional - Regional San Nicolás –Departamento Ingeniería Industrial Integrantes del equipo: Integrantes del Área Modernización Municipalidad San Nicolás:

Jorge Balcof (Dirección), Silvia Kern (Cómputos y Sistemas), Bruno Lacomba (Cómputos y Sistemas)

Integrantes Alumnos: Emanuel Anrriquez, Nazareno Tontarelli, Keila Frontera, Genoveva Bazán, Hemilce Grágeda, Lucas Quatrocchi, Augusto Agüero, Alvaro Montaldo, Francisco Piuma, Eliana Castelli, Luis Caletrío, Rocío Gordillo, Diego Iriarte, Eugenia Robles, Juliana Ricchio, Lucía Dalla Costa.

Integrantes Docentes: Silvia Kern, María Laura Gallegos, Marcelo Cinalli, Laura Bárbaro,Javier Meretta,

E-mail de contacto: [email protected] Punto del temario en que se encuadra:Mejora Continua e Innovación en Procesos industriales, comerciales, administrativos y de servicios. Resumen del trabajo El presente trabajo aborda la revisión general del sistema de trámites de la Municipalidad de San Nicolás para optimizar su gestión y tratamiento, con vista a la preparación de datos para la gestión del gobierno electrónico y futuras aplicaciones, tendientes a la certificación decalidad de procesos. A través de una experiencia de cooperación integrada por agentes municipales del área Modernización y alumnos de la especialidad Ingeniería Industrial pertenecientes a la UTN – Facultad Regional San Nicolás con tutorial docente, se procuró aunar esfuerzos, tanto sea la experiencia y conocimientos del personal municipal y el de los futuros profesionales, a partir de su práctica profesional supervisada (PPS). Los alumnos realizaron aportes de conocimientos yde herramientas, y las personas del municipio sumaron su experiencia y adiestramiento en las tareas. La metodología escogida para abordar el trabajo, consiste en el Método de Análisis y Solución de Problemas, en sus ocho etapas (PDCA). Se orientaron los esfuerzos en relevar los métodos de trabajo actuales y trabajar con los usuarios del sistema hacia la revisión de las metodologías y redefinición de losprocedimientos de trabajo en los llamados procesos prioritarios. Se caracteriza uno de ellos en el desarrollo del trabajo. Título del trabajo. Gobierno electrónico: mejoras enla relación ciudadanaen un trabajo mancomunado Universidad -Municipio para mejorar la gestión de trámites.

1. Selección del tema. El presente trabajo aborda la revisión general del sistema de trámites de la Municipalidad de San Nicolás para optimizar su gestión y tratamiento, con vista a la preparación de datos para la gestión del gobierno electrónico y futuras aplicaciones, tendientes a la certificación deprocesos. A través de una experiencia de cooperación integrada por agentes municipales del área Modernización y alumnos de la especialidad Ingeniería Industrial pertenecientes a la UTN – Facultad Regional San Nicolás con tutorial docente, se procuró aunar esfuerzos, tanto sea la experiencia y conocimientos del personal municipal y el de los futuros profesionales, a partir de su práctica profesional supervisada (PPS).Los alumnos realizaron aportes de conocimientos y de herramientas, y las personas del municipio sumaron su experiencia y adiestramiento en la tarea. El proyecto se inicia con una serie de propuestas realizadas por la Dirección de Modernización de la Municipalidad de San Nicolás, a partir del año 2012 en los procesos de atención al público, tanto en lo solicitado al ciudadano al iniciar un contacto con el municipio para realizar un trámite, como en lo concerniente al manejo interno de los datos y expedientes dentro de las oficinas propias.El objetivo de las mencionadas mejoras, confluyen en la sistematización de cada uno de los procesos de atención al público, con claras metas tendientes a la economía de pasos y optimización de los tiempos de los procesos internos, la minimización de tiempos en la atención al ciudadano, la mejora en la comunicación, la optimización de recursos, la cooperación en el tratamiento y almacenamiento de datos, la homogeneización de formularios, la definición de líneas de procedimiento, el diseño de formatos de pago, la virtualización de información, en definitiva la estandarización de métodos y el inicio de un camino en la mejora continua de los procesos administrativos municipales. Los procesos de trámites en general, involucran tanto oficinas internas del municipio como ciudadanos (visión endógena – exógena). La relación entre las entidades vinculadas merece una revisión amplia, para ser modernizada, agilizada y mejorada. 2. Situación inicial y definición del problema La identificación de la necesidad Cuando se inicia un “tramite” se despliega un proceso interno-externo de movimiento de documentación y datos, que necesita de actos de personales de relación para la recopilación y guarda de los mismos (vínculo con cliente interno). La relación del agentecon la persona que inicia el trámite (contribuyente) debe seguir determinadas pautas lineamientos, y además, debe ajustarse a ciertas reglas que la institución le solicita, en cumplimiento de las ordenanzas o reglamentación vigentes(vínculo con cliente externo).

Figura 1: relación cliente interno-externo

Este servicio, además de la comunicación personal y verbal, involucra documentación física que se debe guardar en cierta forma, firmas, registros, sellados, boletas. Y la recopilación de ese documento físico constituye un expediente que debe también, cumplir con determinados requisitos y formas legales. Virtualmente, se vuelcan datos codificados, que luego se comparten, viajan, se modifican, y que pasan a formar una historia dinámica de la persona en su relación con el municipio. Lo anterior implica el intangible de prever el movimiento de la información, que se manipula, y puede romperse, alterarse, etc. Es decir, un trámite constituye un proceso complejo, en el cual existen multiplicidad de actores, canales, movimientos, flujo información, formularios, pagos y la necesidad de la satisfacción por parte del usuario representa el objetivo prioritario para la gestión municipal en general y un anhelo permanente. Para efectuar un análisis de los factores inciden (directa o indirectamente) en la gestión de trámites se elaboró un diagrama Espina de Pescado (Causa – Efecto), en el apartado 5.2 (Ver figura 1).

3. Definición de objetivos Objetivo del trabajo: mejorar la relación con los ciudadanos a través de la optimización de la gestión de trámites municipales para la sistematizar información derivada con vista a la aplicación de soluciones de tipo gobierno electrónico. 4. Metodología utilizada La metodología escogida para abordar el presente trabajo, consiste en el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas integradas que siguen la secuencia del ciclo PDCA:

1. Identificación del Problema 2. Situación inicial y planteo de objetivos 3. Análisis de causas 4. Plan de Trabajo 5. Implementación de acciones 6. Verificación de las acciones implementadas 7. Estandarización 8. Validar y expandir horizontalmente

5. Plan de acción 5.1 Los pasos 1 y 2 han sido desarrolladosen punto anterior.

5.2 Paso 3: Análisis de causas

Para realizar un macro análisis del proceso de gestión de trámites, se realizó una tormenta de ideas para identificar todas las causas vinculadas al efecto “Mejora de la Gestión de Trámites”, las cuales se agruparon en cuatro categorías plasmados en el siguiente diagrama espina de pescado. Con ello, se evaluaron los factores incidentes de modo general, para determinar la necesidad de recursos y obtener un punto de partida para dimensionar el problema (Ver figura 2).

Figura 2: Diagrama Espina de Pescado para análisis de causas

Del análisis del diagrama espina de pescado, se pudo concluir que:

-‐ La cantidad de personal a incluir excedía la capacidad del área, si la celeridad en la implementación era una de las prioridades.

-‐ Era absolutamente necesaria la mirada externa sobre los procesos. -‐ Las nuevas ideas debían provenir de “tormentas” generadas entre

ciudadanos sin conocimientos anteriores, sin recursos previos, ni preconceptos, ergo, la profesionalidad debía ser incluida, a fin de que las herramientas más actuales, adecuadas y ágiles, estuvieran aplicadas a las soluciones más aptas.

Consecuentemente, se define un equipo de mejora multifuncional y se establece un plan de acción con metas y plazos para realizar las actividades.

5.3 Paso 4: Plan de Trabajo

Figura 3: Plan de Trabajo

Acciones -‐-‐-‐-‐-‐>>>>>> TiempoFase 1: Identificación del ProblemaFase 2: Situación inicial y planteo de objetivosFase 3: Análisis de causasFase 4: Plan de Trabajo4.1 Conformar el equipo multifuncionalb. Relevar los procesosc. Revisión de los procesos administrativosd. Generar manuales de procesoImplementación de accionesVerificación de las acciones implementadasEstandarizaciónValidar y expandir horizontalmente

Semestre 4 -‐ 2014 Semestre 5 -‐ 2015Semestre 1 -‐ 2013 Semestre 2 -‐ 2013 Semestre 3 -‐ 2014

5.4 Paso 5: Implementación de acciones derivadas del plan de trabajo A continuación se describen brevemente las acciones que derivan del plan de trabajo.

a. La conformación del equipo: Para estudiar e investigar las causas y efectos en los procesos de gestión de trámites, se conformó un equipo de trabajo multifuncional e interdisciplinario, integrado por el área Modernización, y por una visión externa, joven y con competencias específicas a las necesidades planteadas; estudiantes de la especialidad de Ingeniería Industrial. Se realizó una reunión con las autoridades de la Facultad Regional San Nicolás y se platearon los objetivos perseguidos. Finalmente se plasmó un convenio marco por el cual, alumnos en calidad de practicantes del Departamento de Ingeniería Industrial, a través de convenios particulares, realizan su Práctica Profesional Supervisada (PPS)1.La reglamentación de la PPS exige dos tutores para el seguimiento y monitoreo del alumno durante su desarrollo: por un lado, el supervisor de campo, es decir, un integrante de la Institución, quien lo guiará en aspectos operativos, comunicacionales y seguimiento de objetivos fijados, y por otro, una figura del cuerpo docente, quien deberá poseer las incumbencias en el área elegida, y cuya misión será orientarlo en la metodología de trabajo, colaborar en el análisis de las propuestas de mejoras sugeridas y asesorarlo en la presentación del informe final. Consecuentemente, el equipo de trabajo reúne distintos agentes que aportarán miradas, análisis, herramientas, diferentes al estudio de los procesos de gestión de trámites.

Figura 4: Esquema de trabajo

b. El relevamiento de los procesos: que significó la revisión, recopilación y

vitalización del marco regulatorio de la relación municipio-ciudadano, tanto en los requerimientos de trámites administrativos, como para la recepción y tratamiento de reclamos, o la relación de los profesionales de cualquier tipo con la generación de vínculos entre ciudadanos y municipio (contadores, arquitectos, abogados, etc.), para generar un banco de datos de acceso

c. 1“Se entenderá como Práctica Profesional Supervisada (PPS) a la extensión orgánica de la Facultad Regional San Nicolás en el ámbito de sectores productivos y/o de servicios, o bien en proyectos concretos desarrollados por la Institución para sectores o en cooperación con ellos, donde los alumnos realizarán actividades formativas que lo acerquen al rol profesional” 1 (Resolución de Consejo Académico n° 150/03 - Práctica profesional Supervisada Ordenanza 1114, Diseño Curricular de Ingeniería Industrial)

general, poniendo a disposición del público en general, la reglamentación con la que la entidad rige a la ciudad.

Ejemplo de un proceso: Cementerio Resultados: se realizó una revisión de procesos de trámites, con reconocimiento detallado de trámites de la vieja guía (2009-Grupo SOPHIA). Se hicieron visitas a oficinas (entrevistas), y se elaboraron los diagramas de flujo de los procesos actuales. Se recopiló documentación actual, formularios y documentación base (Figura 5).

. Figura 5: Proceso Cementerio - Relevamiento

d. La revisión de procesos administrativos internos: que involucren una o varias oficinas, en relación con el ciudadano o con el contribuyente, para agilizar los trámites, mejorar la comunicación, generar un vínculo dinámico, y responder rápida y eficazmente a la gestión municipal.

Ejemplo de un proceso: Cementerio

Resultados: se propusieron modificaciones al proceso, se redefinió el lenguaje comunicacional. Se hizo un reconocimiento de nuevo software por propuestas de proveedores. Se comenzó el diagrama de una Nueva guía. Se recomendaron modificaciones y actualizaciones (Figura 6).

Figura 6: Proceso Cementerio – Revisión del proceso

e. La generación de manuales de proceso, de esos trámites y movimientos internos, tendientes a conseguir procesos de calidad.

El mencionado plan de trabajo se llevó a cabo con un formato secuencial, realizando un relevamiento en simultáneo con los distintos equipos de trabajo para los siguientes procesos municipales. Se utilizaron matrices de relevamiento para registrar la información obtenida de las entrevistas al personal involucrado, sistematizar la información y relevar las causas sobre las cuales se aplicarán las mejoras. Los alumnos asumieron el desafío del diseño del formato visual tanto en página como de los formularios, y de la nueva guía. Ello implicó un trabajo de investigación, no sólo internamente, sino hacia afuera (indagación a contribuyentes considerados como “estereotipo”).

5.5 Paso 6: Verificación de las acciones implementadas Se realizó la revisión de la registración de datos del vínculo municipio-ciudadano, mediante la digitalización, codificación, ordenamiento y sistematización de esos datos, para mejorar la comunicación interna y evitar la duplicación, perdida de datos, falta de respaldo en copias, etc. Mediante la herramienta del diagrama de flujo (que sirvió primeramente para relevar información luego se plantearon las mejoras pertinentes y la trayectoria ideal de los procesos).

Ejemplo de un proceso: Cementerio Resultados: Generación del formato de la nueva guía impresa, y carga de datos faltantes Diseño para impresión y virtualización en web. Determinación y generación de nuevos logos. Carga en base de datos. Búsqueda y catalogación de documentos de apoyo. Digitalización de documentos. Codificación de temas y documentos. Estudio de datos y procesos de Transporte(Figura 7)

Figura 7: Proceso Cementerio – índice de guía de trámites

(Tematización para búsqueda por palabra clave y por oficina)

5.6 Paso 7: Estandarización

Se generó un circuito de formularios predeterminados para facilitar los trámites al ciudadano, con un formato que adhiera a la imagen municipal general y provea los datos en forma sencilla y práctica como para agilizar la gestión. Cada circuito de formularios fue el resultado de un análisis bajo la metodología planteada.

Ejemplo de un proceso: Cementerio

ResultadosDetalle del trámite con datos de la oficina, como y cuando debe realizarse, con la descripción de pasos y los documentos asociados (para ser derivado a eventuales (es decir, la cuadrilla de trabajo) (Figura 8)

Figura 8: Proceso Cementerio – Guía de trámites

Ejemplo de un proceso: Cementerio Resultados:Generación de Hoja de Ruta con guía de acciones para llegar a buen término con el trámite y detalle de documentación, pagos, lugares, boletas, firmas,

etc. Anexos de otra documentación como ordenanzas, decretos leyes, etc. para información del contribuyente (Figura 9).

Figura 9: Proceso Cementerio – Hoja de Ruta

Ejemplo de un proceso: Cementerio Resultados: Revisión y carga de costos según ordenanza fiscal y tarifaria 2014. Detalles de costos asociados al trámite (Figura 10).

Figura 10: Proceso Cementerio – Costos asociados

5.7 Paso 8: Validar y expandir horizontalmente Todos los equipos que trabajaron secuencialmentecumplieron los objetivos planteados dejando su impronta en el trabajo efectuado. La dedicación asumida ha permitido, la actualización datos y la disponibilidad de gran cantidad de información procesable, para su estudio, comunicación a las partes intervinientes y para cimentar la apertura a nuevos planteos e investigaciones en los procesos. Idénticas actividades al ejemplo caracterizado “Cementerio” se llevaron a cabo otros procesos en general, cabe mencionar:

• Obras privadas, Catastro y Obras sanitarias • Tramitaciones en Salud pública (Bromatología, vacunaciones, etc.) • Habilitaciones, Transporte, , inspecciones de taxis y remises, etc. • Algunos de estos trámites, como las habilitaciones y el tratamiento de

remises, taxis y transportes escolares, fueron luego tomados y proseguidos para su posterior informatización. Actualmente se encuentran absolutamente vigentes, informatizados y optimizados.

Finalizada cada etapa se realiza una presentación de las mejoras obtenidas,realizando un cierre formal por parte de las autoridades en la sede municipal. Por otra parte, anualmente en la Facultad se realiza un cierre académico con las autoridades de ambas instituciones, alumnosinvolucrados y docentestutores en donde se exponen los resultados obtenidos y se manifiestan experiencias del trabajo.

6. Resultados alcanzados

En el Municipio, se orientaron los esfuerzos en relevar los métodos de trabajo actuales y trabajar con los distintos agentes hacia la revisión de las metodologías y redefinición de los criterios y procedimientos de trabajo en procesos determinados como prioritarios.En este camino, la mejora de los procesos internos constituye el pilar para ofrecer al contribuyente eficiencia y calidad en el proceso de gestión de trámites y medirlo a través de estadísticas e indicadores de satisfacción.Y deriva en la continuidad de nuevas PPS vinculadas. Losalumnos de ingeniería industrialrealizaron su práctica en las oficinas del municipio, y estarán facultados a visitar y entrevistar a los lugares y agentes involucrados en los procesos. El personal de la Dirección de Modernización, los acompañó a lo largo del proceso. Los docentes de las asignaturas relacionadas con la práctica, asumieron su rol de docentes tutores de acuerdo con la reglamentación de PPS.

7. Conclusiones En la Municipalidad de San Nicolás de los Arroyos, de los objetivos planteados inicialmente, y de las tareas analizadas, han surgido en el Área Modernización nuevas líneas a investigar. El proceso de revisión retroalimentada a través de las mejoras puestas en marcha, trae aparejada una visión nueva, tanto interna (en los empleados y agentes municipales) como externamente (en la mirada de la sociedad).El proceso de cambio sigue en marcha, tornándosemás complejo pero consolidándose en materia de involucramiento y una gestión de los procesos ordenada y aportando a la claridad de la gestión de cara al ciudadano. En adelante, el objetivo estrabajar en los procesos internos y continuar integrando la mirada académica y profesional, y sumando herramientas de mejora en este proceso que no tiene fin, de modo de contagiar lamejora continua. En el Municipio,

las áreas que incorporan mejoras son pintadas de un color distintivo, para potenciar la gestión visual. En la Facultad Regional San Nicolás, nuevos alumnos se suman al proyecto año a año. Los alumnos cumplen con el requisito académico de la PPS, aplicanconocimientos y materias de la especialidad, interactúanen un medio distinto al de la manufactura y debe trabajar con intangibles.Los docentes asumen el rol de tutores y capitalizan experiencias para volcar las clases.Se trata de una Facultad comprometida que promueve la vinculación de alumnos en actividades de pasantías, servicios y prácticas profesionales. La visión plasmada en el plan estratégico de la institución y en el hacer académico, es el de formar profesionales calificados técnica, profesional, y socialmente, incluyendo el rol del ingeniero en la sociedad y sus aportes a la comunidad local-regional2. Este proyecto, que permanece vigente, evidencia una nueva visión del ingeniero industrial en la sociedad nicoleña que encuentra en la gestión pública un ámbito válido para su desarrollo profesional además de la industria y los servicios vinculados. La universidad forma profesionales con herramientas útiles para revalorizar la gestión pública, mejorar la atención personalizada y descubrir caminos de coordinación y cooperación en la relación entre ciudadanos y entes gubernamentales. Se espera continuar con en esta relación de cooperación mutua.En este camino de estudiar los procesos, homogeneizar respuestas, conocer y capacitar a los operadores, todos aspectos del trabajo para mejorar continuamente.

8. Agradecimiento

Se agradece especialmente las autoridades de la Municipalidad de San Nicolás de los Arroyos y de la Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional San Nicolás. Al Sr. intendente Municipal Dr. Ismael Passaglia, y al Dr. Danilo Petroni en su momento, por llamarnos a coordinar esfuerzos para solucionar problemas, que nos llevaron a esta experiencia, porque procuraron anteponer siempre la participación de los jóvenes futuros profesionales de nuestromedio y por tanto, a nuestra Regional; y al Dr. Ignacio Mateucci por continuar con este proyecto y expandir el alcance de los primeros propósitos. Al Sr. Decano de la UTN-Facultad Regional San Nicolás, Ing. Haroldo Avetta por la confianza que depositaen cada uno de nosotros, docentes y alumnos, al hacernos partícipes de los convenios devinculación y cooperación, porque nos permiteinteractuar, crecer y transferir nuestros conocimientos y aprendizaje en favor de la comunidad.

2“El verdadero desafío de las universidades argentinas no sólo radica en la producción de conocimiento para satisfacer las necesidades de la sociedad, sino también en ser el medio para que ella logre mayores oportunidades de crecimiento equitativo. Es por ese motivo, que asegurar la formación integral de profesionales responsables y comprometidos con el medio social es una de las metas más importantes de la FRSN” (de la web).

Sociedad del Estado Casa de Moneda Plan de Colaboradores en Auditorías Internas

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Sociedad del Estado Casa de Moneda

TÍTULO DEL TRABAJO Plan de Colaboradores en Auditorías Internas

DATO DE CONTACTO Nombre Laura Cinthia Amarilla E-‐mail [email protected] Teléfono 1140880231


Representante de la Dirección Auditora interna Colaboradores







El plan de Colaboradores en auditorías internas de Gestión de Calidad tiene el objetivo de incentivar la participación y la integración de las gerencias en la mejora del sistema. La convocatoria fue dirigida uno por uno a administrativos, supervisores y encargados con mayor interacción en las auditorías poniendo como incentivo la experiencia de conocer otro lugar de trabajo. En este primer semestre hay programadas 40 auditorias, las cuales debo coordinar con el responsable del proceso y el colaborador voluntario (y que a este lo autorice su gerente) Entiendo a cada auditoría como una reunión entre el jefe o encargado del proceso, el colaborador de otra gerencia y yo auditora de gestión de calidad, dura entre 1 y 1,5 hs cada una y se verifica el cumplimiento de los puntos de la Norma ISO 9001 con una lista de verificación que yo hice y se trata de detectar mejoras para el/los proceso/s auditado/s. En las primeras experiencias realizadas se produjeron en 9 auditorías 11 ficha de NC-OBS-AM que generan mejoras. Hasta ahora hubo buena recepción y sobre todo en los auditados que se comportan como si fuera una auditoría externa, explican con mayor detalle y escuchan las sugerencias con mayor atención.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA -‐ DESARROLLO

1-‐ Selección del tema

En S. E. Casa de Moneda el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) empezó a implementarse desde 2003. En principio en la línea de acuñación de monedas, luego se empleó en la línea de Fabricación de Billetes, hoy se está incorporando en la línea de gráfica general. El sistema consta de una estructura documental fundamentada en la Norma ISO 9001:2008 que da los requisitos necesarios para una certificación externa. Sólo las líneas de acuñación y Billetes están certificadas. La administración de la Documentación del SGC y las auditorías internas para la verificación de la eficacia del SGC están a cargo del Área de Gestión de Calidad dependiente de la Gerencia de Control de Calidad.

Los valores esenciales descriptos en la política de calidad son Seguridad y Calidad en la fabricación, Capacitación del personal y estrategia de mejora continua. También se destacan Profesionalismo, Confidencialidad, Superación/innovación, Trazabilidad de los procesos, Respeto, Conciencia del medio ambiente.

Estos valores presentes en cada sector de la Empresa son la base del plan que requiere de colaboradores voluntarios y gran capacidad de Profesionalismo, Confidencialidad y Superación.

Los objetivos del Plan se fundamentan en los datos de 2014:

• Sólo 7 Fichas de No Conformidades, Observaciones y Acciones de Mejora hay registradas

• De los 135 procedimientos específicos incluidos en la matriz de documentos internos hay que revisionar 111, debido a los cambios en los procesos y de gerencias.

• Hay sólo un auditor interno activo para un programa de 40 auditorías semestrales.

El Plan es Presentado por la Auditora Interna en Gestión de Calidad considerando el vencimiento de la certificación y la necesidad de complementar el plan de capacitaciones internas en Gestión de Calidad

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA – DESARROLLO

2-‐ Situación inicial


• Sólo 7 Fichas de No Conformidades, Observaciones y Acciones de Mejora

hay registradas • De los 135 procedimientos específicos incluidos en la matriz de documentos

internos hay que revisionar 111, debido a los cambios en los procesos y de gerencias.

• Hay sólo un auditor interno activo para un programa de 40 auditorías semestrales.


3-‐ Objetivos


El Objetivo es Incentivar la participación y la integración de las gerencias en la mejora del sistema. El

registro de las mejoras es necesario. Sabiendo que el año pasado solo hubo 7 fichas el objetivo es

que haya al menos 9 fichas en el semestre con su correspondiente seguimiento y verificación. Luego

con el tema de los PE es más complicado ya que la responsabilidad de actualización de los PE no es

del área de Gestión de Calidad sino de cada Gerente, pero considerando que nosotros observamos la

necesidad y que podemos motivar y facilitar la tarea puede considerarse que se cumple el objetivo si

al menos se revisiona el 50% del total de PE a revisionar. Con el mismo fundamento el objetivo de

integrar al menos un colaborador de cada gerencia involucra gestiones de autorizaciones y

coordinación de tiempos.

Los Indicadores serán registrar más de 9 fichas de NC OBS y AM con su respectivo seguimiento y verificación de eficacia.

Actualización de al Menos el 50% de los PE a revisionar, es decir 56 PE actualizados a fin del 1º semestre de 2015. Participación de al menos 1 colaborador por gerencia


4-‐ Metodología Utilizada


Lista de verificación en auditorías programadas, entrevista con el responsable del proceso y comunicación con áreas de apoyo.

La ficha de NC-‐Obs-‐AM contienen los pasos de seguimiento y análisis de causas para definir el problema, realizar una lluvia de ideas para determinar posibles causas, diagrama de efecto causa para buscar la causa raíz y plantear una acción correctiva cuyo seguimiento estará a cargo de Gestión de Calidad.


5-‐ Plan de Acción

Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que sólo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.

Etapas generales del plan

Etapa Responsable Periodo Requisito

1. Colaboración en auditorías en 1 º semestre

Gestión de Calidad

Colaborador

Abril – julio 2015

Autorización del gerente del colaborador

2. Presentación de Informe y Ficha de Oportunidad de mejora

Gestión de Calidad

Abril julio 2015

3. verificar el real análisis de causas y el cumplimiento de las acciones de mejora.

Gestión de Calidad

Abril – Diciembre

2015

4. revisión de PE y distribución luego de su preparación por parte del área responsable y aprobación del gerente.

Gestión de Calidad

Colaborador

Abril – julio 2015

Aprobación del gerente


6-‐ Resultados Alcanzados


En las primeras experiencias realizadas se produjeron en 9 auditorías 11 ficha de NC-OBS-AM que generan mejoras, superando el objetivo. Hasta ahora hubo buena recepción y sobre todo en los auditados que se comportan como si fuera una auditoría externa, explican con mayor detalle y escuchan las sugerencias con mayor atención. Los PE se encuentran el proceso de revisión 56 llegando al 50% y si se aprueban se considera cumplido el objetivo. Han participado 6 de las 15 gerencias con 7 colaboradores, pero a medida se avanza el programa se espera lograr la plena participación.


7-‐ Conclusiones


Mas allá de los resultados se comprueba la capacidad del trabajo en grupo del personal de SECM y la posibilidad de la mejora continua en procesos, destacando la predisposición de los colaboradores , generando un intercambio de experiencias de gran valor y visualizando a la Casa como una gran empresa de múltiples productos y complejidad creciente.

Tadeo Czerweny Eliminación de cañas en transformadores rurales

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Empresa: Tadeo Czerweny S.A. Nombre del equipo “Eliminación de cañas en transformadores rurales” Líder del equipo “Ariel Premet” Integrantes del equipo ARIEL PREMET– Montaje de rurales PABLO OLGADO (colaborador ingeniería)

ALEJANDRO FISSOLO - Ingenieria WALTER BALANDA (colaborador ingeniería)

Guía dentro del Comité de Mejora: FRANCISCO REGINATO

ñ Título del trabajo: Eliminación de cañas en Transformadores Rurales.

ñ Selección del tema: Tadeo Czerweny S.A. lleva adelante un programa de mejora continua en el que su personal a través de diferentes modalidades propone ideas de mejora. Estas ideas se dividen en diferentes grupos:

Mejora que representa reducción de costos

Mejora de higiene, seguridad y salud ocupacional

Mejora ambiental

Otros

Las mismas son evaluadas por un Comité evaluador y de ser viables se conforma un grupo para el análisis del problema o situación. Estos grupos, de entre 3 y 5 integrantes, pueden ser interdisciplinarios (habitualmente) o no. Una vez analizado el problema o situación y generado un plan de acción, el Comité de Mejora Continua evalúa la factibilidad de su puesta en práctica. En caso de ser viable, se implementa el plan de acción y en caso de no aprobarse la propuesta se pide que se re-estudie el caso.

Este trabajo surge como una inquietud del sector Montaje de Transformadores Rurales, a través del buzón de sugerencias una de las personas que trabaja en dicha área detectó esta posibilidad de mejora en una de las etapas del proceso de armado del transformador.

ñ Especificación del problema: Los transformadores rurales poseían un vínculo entre aisladores y salidas de bobina a través de un aro metálico y cañas. Este método presenta una serie de inconvenientes de montaje. Algunos de estos inconvenientes son:

• Necesidad de realizar soldaduras sobre la parte activa, posibilidad de caída de estaño sobre la misma.

• Posibilidad de caída de partes metálicas dentro de la cuba (piezas pequeñas) • Rotura de cañas durante el encubado. • Retrabajos debido a malos contactos. • Complejidad del armado con cañas. • Necesidad de agregar pantallas para respetar distancias eléctricas.

A continuación se muestra una breve descripción general de las partes del transformador. Luego se muestran imágenes donde se visualiza la situación inicial y los elementos utilizados:

AISLADOR

TAPA

CUBA

INTERIOR PARTE

ACTIVA

El sistema de armado actual implica: 1- COLOCACIÓN DEL ARO

- Aro - Bulonería - L plegada que vincula prensachapa y aro

2- COLOCACIÓN Y SOLDADO DE CAÑAS

- Conjunto armado caña - Bulonería

3- COLOCACIÓN DE PANTALLAS PARA PRESERVAR DISTANCIAS ELÉCTRICAS

ñ Objetivo a alcanzar: * Implementar un sistema de montaje y armado que evite los inconvenientes actuales. * Disminuir en un 50% el tiempo de montaje y armado para esta etapa del proceso de fabricación.

ñ Detalle de las herramientas de análisis utilizadas para el estudio del problema:

La metodología de trabajo consistió en reuniones semanales de 1 hora aproximadamente en donde los integrantes del equipo, mediante herramientas para resolución de problemas, generaron un plan de acción para mejorar la situación actual. A continuación se exponen las herramientas utilizadas y sus resultados.

Selección de datos e información necesaria: La información y datos necesarios para el análisis se obtuvo de procedimientos de fabricación propios del sector Montaje de Rurales, no conformidades generadas por el sistema de calidad, información provista por los operarios del sector y por personal de ingeniería de diseño. El tiempo de la tarea a modificar de acuerdo con la situación inicial (sin ningún tipo de inconvenientes) es:

Tiempo de promedio 0,5 horas Costo por hora MO $ 140,00 $/h Operarios 1 Total $ correspondientes a mano de obra $70,00

Tormenta de ideas:

• Propuesta 1.: utilizar metodología similar a la utilizada en transformadores de distribución.

Esto permitiría soldar todas las salidas a un terminal en la línea de montaje enhebrando luego el mismo en el aislador. Se disminuiría la cantidad de piezas a utilizar.

•

• Propuesta 2.: realizar una pequeña modificación en la parte inferior del perno roscado de manera que se pueda soldar o remachar al mismo un cable dejando la tapa armada con un cable para cada fase y en el extremo un terminal identado. De esta manera al momento del montaje se llegaría a estos extremos directamente con los cables desde la parte activa, uniendo ambos extremos con el terminal. Con esto se eliminaría el uso de aros y de cañas.

ñ Selección de la solución:

Luego de evaluar las posibles soluciones el equipo analizó cual de las dos propuestas era la correcta para ser implementada. La propuesta Nº 1 fue descartada dado que si bien era una solución viable, tenía la limitación de que debían realizarse varias modificaciones en la morsetería para poder adecuarse a la norma establecida por IRAM. Siendo la propuesta Nº1 inviable el equipo optó por la propuesta Nº 2.

ñ Ahorro unitario estimado basado en la solución elegida:

Con el nuevo procedimiento de fabricación basado en la solución propuesta se eliminaría el uso de los siguientes materiales:

- CAÑA SALIDA AT 10mm. TRIFÁSICOS. Cantidad.: 3 unidades Precio unitario.: $ 16,00 Precio total.: $ 48,00 (16,00 x 3) - CONJUNTO ARMADO ARO SUJETA VARILLA 25 KVA TRIFÁSICO. Cantidad.: 1 unidad Precio unitario.: $ 6,50 Precio total.: $ 6,50

El costo estimado de mano de obra de acuerdo con la solución propuesta sería: Cantidad de operarios.: 1 Tiempo estimado para la operación.: 0,25 hs (15 minutos) Costo hora mano de obra.: $ 140,00 Costo tiempo estimado.: $ 35,00 El ahorro total estimado entre mano de obra y materiales por transformador sería de: Materiales.: $ 54,50 Mano de obra.: $ 35,00 Total Ahorro.: $ 89,50

ñ Ahorro total estimado - anualizado:

Ahorro estimado por transformador.: $ 89,50

ñ Plan de acción:

Actividad Responsable Duración

Solicitar aprobación comité de mejora continua.

Facilitador 7 días

Análisis de la propuesta con los responsables de diseño.

Facilitador 1 día

Fabricación de prototipo y ensayos pertinentes

Personal de Manufactura, Personal de laboratorio y

Facilitador

15 días

Evaluación de resultados obtenidos Facilitador y Responsables de diseño

15 días

Homologación de nueva procedimiento de fabricación

Ingeniería (Diseño) 10 días

Compra de insumos modificados según planos emitidos por Ingeniería (diseño)

Compras

15 días

ñ Conclusiones posteriores a las pruebas en prototipos:

Se realizaron pruebas sobre 2 prototipos y ambos no presentaron inconvenientes luego de los test realizados. Al eliminar los aros y cañas con el nuevo sistema propuesto, los cables que van a los aisladores pueden quedar libres y tocar diferentes partes del equipo. Por este motivo se realizó un ensayo para certificar que el nivel de aislación actualmente utilizado puede soportar todos los ensayos indicados por norma aún en contacto con algunas partes del equipo como ser la cuba, prensachapa, conmutador, etc. Los resultados obtenidos fueron satisfactorios.

ñ Conclusiónes posteriores a la implementación de la mejora:

Se obtuvo una reducción del tiempo de armado y montaje en las etapas de cerrado de tapas y

conexionado de aprox. 15 minutos por equipo

Se eliminó el uso de cañas y aros. Como consecuencia también todo lo relacionado con la compra y aprovisionamiento de estos materiales.

Mayor espacio en el sector por no tener cañas almacenadas

Se eliminó el riesgo de contaminación del transformador por partículas de soldadura u otro tipo de objetos utilizados en la colocación de cañas.

Disminuyeron los retrabajos por problemas en el montaje.

Tecpetrol Optimización de la Planta de DWP Campo Durán

413



TECPETROL

TÍTULO DEL TRABAJO Optimización de la Planta de DWP Campo Durán

DATO DE CONTACTO Nombre Pablo Santoro E-‐mail [email protected] Teléfono 03873-‐489100


Eduardo Ortiz, Rolando Herrera, Fabián Moya.






RESUMEN DEL TRABAJO Metodología, Resultados y Conclusiones. Máximo 200 palabras

Mediante la aplicación de la Metodología de Resolución de Problemas se realizó un análisis de proceso en la Planta de Ajuste del Punto de Rocio de Campo Durán de modo de optimizar el sistema de enfriamiento, con el objeto de maximizar la separación de líquidos. Se planteó como objetivo obtener 14,5 m3/d de condensados, llegándose al final del proyecto a superar la meta con un volumen resultante de 20 m3/d. El análisis deja abierta la posibilidad de continuar aplicando mejoras en el proceso y maximizar aún más la performance de la planta.




Mediante los sectores de Mejora Continua y Optimización de Procesos, Tecpetrol promueve el tratamiento de problemas sistémicos de los procesos productivos y la resolución de oportunidades de mejora a través de diferentes proyectos de optimización.

Bajo estos lineamientos, se viene trabajando en el tratamiento de temas de alta complejidad a través de equipos de trabajo multidisciplinarios, de los cuales Aguaragüe es pionera en el tratamiento de los mismos.

A partir de Mar-14 se produce un cambio en laestrategia comercial y se deja de procesar gas rico en las instalaciones de Refinor. Se identifica este punto de inflexión como un desafío para optimizar el proceso de LTS (Separación a Baja Temperatura).

2. Situación inicial Más allá de la descripción se deberían mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.

El yacimiento Campo Durán posee una planta de ajuste de punto de rocío con una capacidad de diseño definida de 2 MMm3/d de gas. Al momento del análisis, la planta se encontraba trabajando con un caudal aproximado de 1 MMm3/d. La planta es capaz de controlar el punto de rocío del gas de venta a valores aceptables pero la recuperación de gasolina se encuentra por debajo de los valores esperados y durante los días de mayor temperatura puede apreciarse una disminución significativa en la recuperación de gasolina.

Se identifican diferentes causas que influyen en la eficiencia del proceso:

• Altas temperaturas en días calurosos generan una mayor evaporación de propano, aumentando la presión en el Chiller. A continuación un gráfico donde se observa el efecto descripto:

• Capacidad de compresión de propano limitada. • Falta de enfriamiento en los aeroenfriadores.

3. Objetivos Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.

El principal objetivo del equipo fue: ”Optimizar el funcionamiento de la planta de Campo Durán, para poder maximizar la producción de gasolina a lo largo del año”, dado a que a partir de un cambio en la estrategia comercial, asumimos un oportunidad de mejora.

1,85 1,9 1,95

2 2,05 2,1 2,15 2,2 2,25

-‐12 -‐11 -‐10 -‐9 -‐8 -‐7 -‐6 -‐5 -‐4 -‐3 -‐2

m3/h gasolin

a

Temperatura alcanzada en el Chiller

Can\dad de Gasolina Recuperada en el Chiller cada 1MMm3/d de gas

Aumento de presión en el

Chiller

Aumento de la temperatura de

equlibrio Menor

condensación Pérdidas

económicas

4. Metodología Utilizada Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas.

Se utilizó la Metodología de Resolución de Problemas. Dicha metodología consta de 10 pasos que involucran el uso de algunas herramientas de calidad. En este caso en particular se utilizó de la siguiente manera:

1. Selección del tema y conformación del grupo 2. Definición del problema y fijación de objetivos 3. Diagrama de flujo 4. Torbellino de ideas 5. Plan de acción 6. Implementación 7. Evaluación de resultados. Ponderación de causa-efecto.

Se describe brevemente a continuación el resultado de los principales análisis realizados según los pasos de la metodología.

-‐ Selección del tema y conformación del grupo Mejora Continua local, identifica la oportunidad de mejora, propone la creación de un grupo interdisciplinario de trabajo, que tiene como principales responsables al jefe de zona del yacimiento como al jefe de operaciones.

-‐ Definición del problema y fijación de objetivos Una vez conformado el equipo, el mismo identifica el problema y genera los objetivos.

-‐ Diagrama de flujo

36 kgf/cm2

Gasolina estabilizada a A-

A80

2 kgf/cm2

C- 2 A/B/C

1

4,5 kgf/cm

2

S-130

14 kgf/cm2

2,5 kgf/cm2

De S-02

C-A10

S-03

De S-04

Sistema de bombeo Booster

2

3

-‐ Torbellino de Ideas: Se realizan sucesivas reuniones utilizando esta herramienta como impulsora de posibles causas del problema. Se utilizó esta herramienta para obtener una apertura del tema y a su vez para evaluar los distintos escenarios de implementación de la solución propuesta.

5. Plan de Acción


Se realizó un análisis del proceso de la unidad a modo de maximizar la producción durante todo el año. Esto permitió identificar cuellos de botellas y determinar las prioridades.

1. Puesta en marcha el segundo compresor de frio y consecuentemente disminución de la temperatura de equilibro del chiller a -15 °C.

2. Independizar circuito de gasolina y condensado de pozo.

3. Salida de tope de torre estabilizadora y mejoras en piping generales.

4. Control de torre estabilizadora.

5. Limpieza de equipos estáticos, intercambiadores de calor y aeroenfriadores.

Las acciones derivadas tendientes a eliminar cuellos de botella fueron:

_ Implementación de adecuaciones/mejoras en la generación de energía eléctrica, para mantener la carga por encima de 400 KW.

_ Realización de pruebas en campo de la captación (pretendiendo evitar la formación de hidratos en el separador S-03)

_ Realizar el control de los pozos que ingresar por el manifold de captación.

_ Verificación de TVR

_ Control de la estabilización

6. Resultados Alcanzados Se muestra (en lo posible numéricamente), cómo evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos.

Logramos un incremento promedio en la producción de condensado de 20 m3/d, que representan mensualmente220 MU$S.

Los indicadores económicos del proyectos TIR>100%, VAN@15%=2,2 MMu$S con un Payout de 1 mes.

7. Conclusiones Son las conclusiones del propio grupo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del grupo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).

Los resultados obtenidossuperaron a los previstos inicialmente:

A continuación un cuadro resumen donde se observan el incremento potencial calculado por simulación de las diferentes mejoras en el proceso.

Como se detalló anteriormente nos encontramos por encima del potencial calculado pero el

desafío en adelante es continuar incrementando los niveles de producción, realizando las dos nuevas mejoras:

ü Modificación de Piping en Estabilización.

ü Mantenimiento EE: Limpieza de los equipos de intercambio de calor.

Esto permitirá continuar optimizando la performance del proceso sobre la base del ciclo de mejora continua.

Acción Incremento[m3/d] Observaciones

Utilización de 2 compresores de propano 10,2 Logramos obtener un

incremento de 15 m3/d.Limpieza de equipos estáticos

( intercambiadores) 3,8

Modificaciones de piping entorre estabilizadora

1,5 Mejora la estabilidad del sistema y la operatividad

Control de torre estabilizadora - Mejora la operatividad del sistema de estabilización

Total 14,5

Telefónica Global IT Mejorar la Precisión de Error Critico del Service Desk. Disminuir Errores de gestión por parte del área

420

Tipo de Presentación: Grupos de Mejora

Empresa: Telefónica Global IT

Título del Trabajo:Mejorar la Precisión de Error Critico del Service Desk. Disminuir Errores de gestión por parte del área.

Modalidad de presentación preferida: Auditorio

Integrantes:

Carrozzino Laura: [email protected]

Primavera Sebastian: [email protected]

Carrera Esteban: [email protected]

Villalba Vanesa: [email protected]

Gottig Ricardo: [email protected]

Punto del temario en el que se encuadra: Mejora Continua e Innovacion en Procesos industriales, comerciales, administrativos y de servicios.

Resumen:

La metodología utilizada para mejora del servicio fue TRP (Técnica de Resolución de Problemas), basado en las fases DMAIC de la metodología Six Sigma. Los resultados fueron exitosos ya que se alcanzó al objetivo pretendido.

Es muy interesante e importante aplicar técnicas de mejora continua ya institucionalizadas y estándares para lograr la satisfacción de nuestros clientes/usuarios, trabajando con calidad

Glosario:

OM: Oportunidad de mejora

EC: Error Critico

WKA: Workaround, solución provisoria.

SIWA: sistema de ejecución de diagnósticos o ayuda a a identificación de las causas de los incidentes y de ejecución de workarrounds para resolver los incidentes.

SP: Share Point, repositorio de documentación del ServiceDesk.

Desarrollo del trabajo:

1. Selección del Tema La selección del tema de mejora fue realizada como iniciativa de la mismajefatura del Service Desk, área de gestión de incidentes y resolución de sistemas de la empresa, con apoyo, impulso y soporte de la jefatura de Procesos y Calidad de TI. El equipo de ServiceDesktrabaja con métricas basadas en los estándares de COPC para brindar calidad al área. Se detectó en la revisión mensual del desempeño del servicio que una de las métricas, Precisión de Error Critico para un aplicativo (en nuestro caso el aplicativo denominado PGC), estaba por debajo del objetivo. Esta métrica sirve para poder evaluar la gestión del área de Service Desk, con respecto a la solución/satisfacción de los usuarios internos y externos, como también de los usuarios finales/clientes. Siempre buscando la satisfacción de nuestros clientes. 2. Situación Inicial La métrica de Error Critico, sirve para evaluar cualquier acción realizada por un grupo de resolución de incidentes o peticiones que impacte directa o indirectamente en la satisfacción del cliente (usuario final). Es decir, en nuestro caso se considera Error Crítico a toda acción u omisión en la gestión o errores en la información brindada por parte del Service Desk al usuario/cliente. Como punto de partida, se tomó el porcentaje alcanzado de Error Critico, para el aplicativo en los últimos meses, siendo el objetivo de precisión del 98%. Estos datos se obtienen a través de transacción de monitoreos de la gestión de cada uno de los analistas, que trabajan en el Service Desk, este objetivo se definió siguiendo la norma COPC. Los monitoreos de la gestión sirven para poder evaluar la calidad con la se brinda el soporte, y a partir de estos, poder disparar acciones de mejora continua. El proyecto de mejora comenzó en mayo de 2014.

655 741 820 1190 2243

98% 100%

88%

94% 95%

82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102%

0

500

1000

1500

2000

2500

Volumen

PEC

Objetivo

Movilizados por la brecha que mostraba la métrica, se analizó motivos por los cuales no se estaba llegando a la misma, para poder detectar cuáles serían las mejorar a aplicar y lograr llegar al objetivo, también identificando mejoras desde los usuarios generadores de incidencias al ServiceDesk. 3. Objetivos Con este proyecto se pretendía aumentar la satisfacción de los usuarios/clientes y disminuir los errores en la gestión por parte del Service Desk. Llegar al objetivo de precisión de Errores Crítico, 98% del aplicativo (PGC).

4. Metodología utilizada: Se utilizó TRP (Técnica de Resolución de Problemas), basado en DMAIC. Se trabajó con herramientas de mapeo de proceso a alto nivel, análisis de grupos de interés, tormenta de ideas con colaboradores del área afectada por el proceso, las cuales fueron identificadas como grupos de interés en la etapa de previa de definición. Las causas señaladas se agruparon mediante diagramas de afinidad y una vez ordenadas se volcaron a un diagrama de causa-efecto. Utilizando el método de los 5 porqués profundizamos el origen de las causas. Las causas raíz potenciales fueron priorizadas utilizando multivoto entre los representantes de los grupos de interés., espina, etc. Buscando además Desperdicios en el proceso y detectando posibles QuickWins para aplicar.

Análisis del proceso, detectando desperdicios

Espina

Se identificaron las causas raíces,

1) Permisos en SIWA: los analistas del Service Desk no pueden ingresar a la herramienta o no pueden ejecutar los diagnósticos o workarrounds del sistema. 2) Comunicación a usuarios para TKs Completos: los usuarios no saben confeccionar correctamente el ticket de incidente con todos los datos necesarios. 3) Datos Obligatorios en Remedy: la aplicación no exige datos necesarios para la resolución de los tickets. 4) Carga masiva en SIWA: falta la ejecución automática y masiva de workarrounds y soluciones a incidentes.

5) Falta de conocimientos del analista: el analista no sabe lo suficiente para diagnosticar la causa del incidente y resolverlo.

Se validaron las causas verificando su ocurrencia en forma significativa en la gestión de los tickets del proceso.

5. Plan de acción

Se realizó tormenta de ideas, para encontrar las posibles soluciones, a las causas identificadas.

Las soluciones identificadas fueron las siguientes:

1) Para Permisos en SIWA: Se pudo aplicar QW dando permisos a los analistas.

2) Para Comunicación a usuarios para TKs Completos: Enviar comunicaciones operativas, y publicar en página de usuarios (CALLS NEWS) la información necesaria para realizar reclamos. 3) Para Datos Obligatorios en Remedy: Al momento del Proyecto, se encontraba en proceso de migración la herramienta de gestión, habiéndose decretado una veda de cambios no se podían realizar ningún tipo de modificaciones en la misma.

4) Para Carga masiva en SIWA: Se confecciona planilla de datos, se realiza piloto para detectar inconsistencias e implementar.

5) Para Falta de conocimientos del analista: Confección de Capacitacion para todas las gestiones de manera formal.

A medida que avanzaba el TRP se implementaron Quick Wins.

6. Plan de control

El proyecto duro 3 meses, y se confecciono el siguiente plan de acción para mejorar la métrica y mantenerla en el tiempo.

Causa Accion A Implementar Mejora Esperada

Responsable del Seguimiento Eje del Impacto Fechas de

ImplementacionEstado de

Avance

SIWA No valida los datos cargados

Como no es posible la solicitud de nuevas implementaciones y desde el Soporte de TGT se

confecciono un Scrip que notifica los datos cargados erroneamente en SIWA.Se estara notificandno mediante

direccion de mail a los analistas para que realicen la correccion inmediatamente.

1 punto Carrozzino Laura Analistas/Lideres 01/07/2014 Implementado

No se envia mensualmente al

proveedor el cierre mensual de EC/ENC

Se estara enviando los cierres mensaules de Informe de EC/ENC al proveedor para conocer el estado de la

gestion, ya que no poseen acceso por politicas al SP.1 punto Carrozzino Laura Lideres/Supervisores 15/07/2014 Implementado

Permisos en SIWA Se daran los permisos a los analistas para poder visualizar en SIWA lo realizado por otros analistas

1 punto Carrozzino Laura Lideres/Supervisores 15/07/2014 Implementado

5. Resultados Alcanzados Con este proyecto de mejora se logró llegar al objetivo deseado y hasta mejorarlo.

6. Conclusiones

Fue muy interesante y productivo trabajar en este proyecto de mejora, no solo porque se pudo lograr llegar al objetivo, sino que resulto una muy buena experiencia, debido a que la compañía dedicó tiempo y recursos para capacitar a varios empleados, en las técnicas de resolución de problemas, impulsando y motivando para trabajar con calidad.

Además, para una empresa como es Telefónica Global IT, es fundamental la buena interacción entre las distintas áreas, mirando todos el mismo horizonte para poder garantizar la calidad en la gestión de nuestro usuarios/clientes finales, para que nos vuelvan a elegir.

El uso de la metodología estándar de mejora contínua de Telefónica es un beneficio para todas las empresas del grupo por estar probada y por ser madura. La metodología de TRPs también se utiliza en las certificaciones de COPC, ISO 9000, ISO 20000 es parte del sistema de calidad de la organización y está incluida en la política de calidad.

Telefónica Tramites Trabados

428

Proyecto Black Belt-‐ Trámites Trabados

Ficha del Proyecto

Número: Tipo de proyecto: DMAIC BB Proceso:El proyecto apunta a eliminar todos los trámites pendientes en COTA que se encuentren fuera de su ciclo objetivo Líder del proyecto:Verónica Rios. Empresa/s: TASA Iniciativa surgida de: .............………………………………………………………................................ Fecha inicio: 01/09/2013 Fecha fin: 01/06/2014 Antecedentes: .............………………………………………………………………...................................... Abstract: Recuperar Flow Share para mantener liderazgo de mercado y ser Bench en Churn de Banda Ancha a nivel industria País

Índice 1.- Registro del proyecto ......................................................................................... 3 2.- Historia del proyecto ........................................................................................... 5 3.- Etapa Definir ....................................................................................................... 6 4.- Etapa Medir ...................................................................................................... 11 5.- Etapa Analizar .................................................................................................. 17 6.- Etapa Mejorar ................................................................................................... 28 7.- Etapa Controlar ................................................................................................ 44 8.- Anexos ............................................................................................................. 48

Registro del proyecto Número del proyecto: Nombre del Proyecto:Tramites Trabados Proceso: El proceso abarcado incluye todos los trámites comerciales desde su ingreso en Cota hasta su cierre. Dirección: Atención Comercial/ Facturación

Soporte Calidad / Consultor:Malato, Adrián Black Belt / Líder:Verónica Rios Champion /Dueño de Proceso:Gustavo Bruzzo Sponsor: Horacio Mansilla

Definición de problema

Objetivos

— Desde el 2000 al 2012 contamos con un volumen de pedidos pendientes de casi 12000 pedidos.

— La cantidad de pedidos en este año asciende a 96487, lo que hace un total de 108479 de pedidos con una antigüedad mayor a 30 días.

— Estos trámites se distribuyen entre altas de líneas, de Adls, Ott y resto.

— Este resto está compuesto por 50 tipos de gestiones distintas.

— Reducir la recurrencia de trámites pendientes eliminando las causas raíces que los provocan.

— Reducir el volumen de solicitudes que quedan en estado “Pendiente.

— Reducción de tiempos de gestión y cumplimiento.

— Incrementar los trámites que se gestionan en primera línea (FCR).

— Reducir la cantidad de reclamos por altas/bajas/modificaciones pendientes y reclamos de facturación.

Clientes y producto-‐servicio Tiempos: Cronograma alto nivel

• 1.4 MM de clientes Residenciales de ADSL

• 65.000 Interacciones Mensuales

Definir: 15/10/2013 Medir:15/10/2013 Analizar:13/12/2013 Mejorar: 14/02/2014 Controlar: 30/05/2014

Grupos de Interés (principales interesados o afectados Empresa / área / responsable )

Riesgos

Atención comercial Marketing BO Reclamos BO ABM Asistencia Técnica Facturación Sistemas Instalaciones Experiencia Cliente Ventas

-‐ Tener todos los tramites resueltos antes de la implementación de T3

Alcance en las áreas

Aprobación de fase

Atención comercial Marketing BO Reclamos BO ABM Asistencia Técnica Facturación Sistemas Instalaciones Experiencia Cliente Ventas

Definir: 15/10/2013 Medir:15/10/2013 Analizar:13/12/2013 Mejorar: 14/02/2014 Controlar: 30/05/2014

Historia del proyecto

Situación inicial:

— Desde el 2000 al 2012 contamos con un volumen de pedidos pendientes de casi 12000 pedidos.

— La cantidad de pedidos en este año asciende a 96487, lo que hace un total de 108479 de pedidos con una antigüedad mayor a 30 días.

— Estos trámites se distribuyen entre altas de líneas, de Adls, Ott y resto.

— Este resto está compuesto por 50 tipos de gestiones distintas.

Soluciones; correcciones y mejoras: Las soluciones se definieron en dos tipos de acciones distintas acorde a lo que teníamos que trabajar:

-‐ Acciones sobre el Stock; Pedidos anteriores al 2014

-‐ Acciones sobre el Flujo; Pedidos de año en curso

Análisis de causas y oportunidades:

Resultados, sustentabilidad y replicación: Los resultados fueron los esperados según las acciones definidas y las mejoras implementadas/a implementar. Las acciones fueron comunicadas oportunamente a las áreas involucradas. Se trabajó en la creación de un tablero que permita su sostenibilidad.

Etapa Definir Problema: -‐Desde el 2000 al 2012 contamos con un volumen de pedidos pendientes de casi 12000 pedidos.

-‐La cantidad de pedidos en este año asciende a 96487, con un total de 108479 de pedidos con una antigüedad mayor a 30 días. Adicionalmente las casuísticas se encuentran muy atomizadas.

Formación del equipo:

Proceso (SIPOC):

Requerientes de clientes (CTQs) Voz del cliente:

Análisis de los Grupos de Interés

Conclusiones de la revisión con Sponsor Se conformó el equipo, se acordó el alcance y objetivos, y se aprobaron los diversos análisis de la etapa Definir.

Etapa Medir Proceso:

Análisis de Segmentación

Mapeo de Procesos

Conclusiones de la revisión con Sponsor Se define como objetivos (Y)

• Eliminar todo el stock, con el mínimo impacto al cliente externo • Control de Flujo; establecer parámetros y metodología para tener el proceso

controlado A partir de las oportunidades detectadas en la segmentación y con la profundización de los mapeos, en búsqueda de las causas para poder atacarlas (Análisis de Causa raíz)

Etapa Analizar Goal Vs actual:

Actividades para la detección de las Causas de Raiz/ Desperdicios. -‐Análisis de Causa Raíz -‐ Mapeo de Procesos -‐ Segmentación y estratificación

Los pasos fueron los siguientes:

-‐ Tormenta de Ideas -‐ Se agruparon las causas por afinidad -‐ Diagrama causa efecto mediante la técnica de los 5 porque -‐ Votación Múltiple para la selección de las causas a validar -‐ Test de Hipótesis , correlaciones y regresiones para la validación de las causas

Mapeo de procesos

Como resultado de los análisis obtuvimos las siguientes causas/ desperdicios validados:

Conclusiones de la revisión con Sponsor Según las causas encontradas se trabajarán 2 ejes:

• Backlog: o Cumplir trámites o Cancelar/anular trámites

Esto se define en función de tipo de trámite solicitado por el cliente, de manera de minimizar el impacto.

• Flujo: o Implementar mejora en los procesos o Aplicar criterios de backlog superior a 2 ciclos

Etapa Mejorar

Goal vs Actual

AMFE de las Acciones de Mejora Para todas las acciones se desarrollo un análisis de riesgo con el objetivo de identificar las potenciales fallas

Conclusiones y revisión con el Sponsor

• Finalizar la creación del tablero • Definir equipo de trabajo para el seguimiento (Heredero) • Comunicar a todas las áreas para alinear objetivo • Establecer Proceso en función de la información obtenida del tablero

Etapa Controlar Goal Vs actual:

Cierre del proyecto con Sponsor

Se cierra el proyecto con algunas mejoras a implementar, dado que tanto el análisis como las mediciones y proyecciones son consistentes y sólidas para garantizar el cumplimiento del objetivo . Adicionalemente se plantea un proceso de control extensible, para su uso luego de la implementación de T3.

Tenaris Reducción del costo de reparación de neumáticos y mejorar la disponibilidad de acoplados para logística interna

481



Tenaris Siderca

TÍTULO DEL TRABAJO Reducción del costo de reparación de neumáticos y mejorar la disponibilidad de acoplados para logística interna.

DATO DE CONTACTO Nombre Sara Corbi E-‐mail [email protected] Teléfono Haga clic aquí para escribir texto.


ROSATTE Alfredo EDREIRA Claudio DEGELE Mariano SOLIGO Omar PAVON Hernan LOPEZ CAVENAGUE Gaston CORBI Sara 00100 VILLAMOR Andres 00100







Al momento del inicio del grupo de mejora continua, la cantidad de reparaciones por pinchaduras de neumáticos era de 700 intervenciones por mes. Esto representaba un costo anual de 850Kusd para un volumen de producción de 50kTn/mes. Se busca identificar las principales causas de rotura de neumáticos de acoplados y semis que realizan movimientos internos. Se trabaja para reducir el impacto en la utilización de los equipos de movimiento interno y reducir los costos de reparaciones Se utilizó como metodología de trabajo la DMAIC. Resultados: Se alcanzó una reducción en la cantidad de reparaciones promedio del 54% al momento del cierre del grupo de mejora, logrando un promedio de reparaciones de 380 por mes. Conclusiones: La aplicación efectiva de las metodologías de trabajo, la modificación y reparación de dársenas, y prueba de neumáticos tipo compactador, fueron las acciones principales que llevaron a lograron alcanzar un mejora apreciable en los costos de reparación de cubiertas de 0,52usd/tn a 0,26 usd/tn, que significó un ahorro anual de 153Kusd.

1. Situación inicial Más allá de la descripción se deberían mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.

Al momento del inicio del grupo de mejora continua, la disponibilidad de acoplados y semis en planta era crítica, debido a las constantes roturas de los mismos. Además esto traía como consecuencia altos costos de reparaciones en los equipos. La cantidad de reparaciones por pinchaduras de neumáticos era de 700 intervenciones por mes. Esto representaba un costo anual de 850Kusd para un volumen de producción de 50kTn/mes.

Haciendo un análisis de datos de costos históricos, se concluyó que se habían disparado los costos de las reparaciones casi al doble de ejercicios anteriores.

A continuación se muestra un detalle de los costos:

El costo era de 0,60 usd/tn, teniendo un gasto anual de 850Kusd. Esto representaba el doble del ejercicio anterior

En función del análisis de costos, se definió focalizar el grupo en la mejora de las reparaciones de neumáticos.

A continuación algunos ejemplos de los relevados:

2. Objetivos


Como objetivo conservador, se esperó lograr una reducción de los costos del 20% sostenido en el tiempo.

3. Metodología Utilizada Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas.

Para este grupo se utilizó la metodología de resolución de problemas DMAIC que se resume brevemente en los siguientes pasos y su desarrollo. D – Definir: Consideramos para este grupo el costo total de las reparaciones por pinchaduras de neumáticos como variable para medir el resultado de la mejora que se logre. M -‐ Medir: Los datos necesarios de cantidad de pinchaduras se colectaron de los reportes de intervenciones por mes, que lleva la gomería del taller de automotores de planta. A – Analizar: Utilizamos varias herramientas específicas para analizar correctamente el problema y llegar a las causas originales para generar acciones correctivas efectivas. En primera instancia, se implementó una planilla para colectar datos de las intervenciones de la gomería. Se confeccionó un croquis del semi, para relevar frecuencia, motivo y en que neumático se producía la pinchadura o rotura.

Se realizó un flujograma de los principales movimientos de planta para entender el origen de las roturas:


# Actividad prevista para la mejoraInversión(Ku$s)

Fecha Final Resp. Estado Avance

1Compra de neumáticos tipo compactadora para mejoras en la resistencia a pinchaduras por virutas y piedras

01/06/14 30/08/14 ROSATTE REALIZADO 100%

2Formalizar el aumento de frecuencias y recorridos del imán. Formalización del nuevo recorrido dentro de planta.

01/06/14 30/08/14 EDREIRA REALIZADO 100%

3.1Avances de mejoras en portones con situación critica -‐ Portón 26 , nave 5.

100%

3.2Avances de mejoras en portones con situación critica -‐ Portón 2 nave 3

100%

3.3Avances de mejoras en portones con situación critica -‐ Portón 16 nave 6

100%

4Relevamiento de portones con dificultad de acceso, mejora obra civil

01/06/14 01/07/14 DEGELE REALIZADO 100%

5 Modificacion Portones 2 nave 1, 26 nave 0 y 26 nave 5 01/06/14 10/12/14 PAVON REALIZADO 100%

6 Modificacion Portones 65A y 60A 01/06/14 20/12/14 ITUARTE REALIZADO 100%

7 Analizar el estado actual del f22 y sacar fotos 01/06/14 20/11/14 GASTON REALIZADO 100%

8Colocar las 24 cubiertas compactadora restantes en otro semi tipo otawa a definir (resp. Alfredo/Gaston). (Para parte trasera)

01/06/14 06/12/14ALFREDO/GASTON

REALIZADO 100%

TOTAL 0,0 100%

PAVON REALIZADO01/06/14 20/12/14

GMC N°: 2169 Reunion: 6 Fecha: 04/09/2014

Herramienta: Plan de accion

A continuación se resumen las principales acciones que se encararon para la mejora.

A. Prueba en un semi, F22, de neumáticos tipo compactadora.

B. Modificación de dársenas

Se trabaja con la gerencia de ingenieria para que cuenten con los inputs referentes a los equipos actuales en base a los mismos proponer mejoras.

Se plantea posibilidad de agrupar las dársenas en familias según los diferentes tipos de semis/acoplados. Se define en conjunto con Ingeniería una propuesta de mejoras en la ingeniería de diseño de las dársenas

Se modificaron Defensa de los portones. Se realizó extensión de protecciones de pasarela central.


Se logró llegar y superar al objetivo plateado con un ahorro estimado anualizado de 153 kusd a los niveles actuales de producción. Qué año/año representa una mejora del 49%.

Se detalla en el grafico a continuación:

6. Conclusiones


Las tareas realizadas contribuyeron a ordenar y lograrun ahorro importante en el área.

Como conclusión podemos resaltar que el éxito de este grupo de mejora nos llevó a seguir por este camino continuando con la tarea de mejora en otras áreas. Ya con un grupo más sólido y con conocimiento de las prácticas de mejora que habitualmente se aplican.

Universidad Nacional de Salta - Facultad de Ingeniería ‐ Consejo de Investigación- Aplicación de herramientas de la calidad en la fabricación de plataformas de carrocerías

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Facultad de Ingeniería-‐ Consejo de Investigación-‐ Universidad Nacional de Salta

TÍTULO DEL TRABAJO APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD EN LA FABRICACIÓN

DE PLATAFORMAS DE CARROCERÍAS DATO DE CONTACTO

Nombre María Alejandra Castellini E-‐mail [email protected] Teléfono 0387-‐154516405


Argañarás, Rocío; Fernández, Andrea; Gusils, Lucas; Rivero, Mariano Segovia, Darío; Castellini M.A., Paiva M., Villanueva B., Castillo S.


X Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios X Herramientas y Metodologías para administrar la mejora X Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control

Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad




Se presenta un estudio de casos realizado por alumnos de grado de ingeniería industrial, bajo la supervisión de los docentes de la asignatura Gestión de la Calidad. Se realizó un diagnóstico de toda la organización a partir del cual se observó la falta de aplicación de un sistema de gestión de la calidad. Se hizo foco en el sistema productivo, específicamente en la construcción de las plataformas de las carrocerías. Se analizaron las causas de la gran variabilidad existente en los tiempos de fabricación, para lo cual se implementaron diversas herramientas: torbellino de ideas, diagrama de Ishikawa, ponderación de causas y diagrama de Pareto. También se propusieron acciones correctivas y preventivas que atacaron dichas causas. Se presentó el plan de acción de las mejoras propuestas a la organización, el que permite: Reducir la variabilidad de los tiempos de fabricación de las plataformas, estandarizar los procesos, capacitar al personal, establecer índices de calidad, documentar y registrar los procesos para su control.




Es una industria metalúrgica salteña destinada a la producción y reparación de carrocerías a medida, tales como paqueteras, siders1 , barandas volcable, volquetes, furgones térmicos, atendiendo a todas las necesidades de las empresas del rubro y de particulares que lo necesitan. La empresa está radicada desde el año 2011 en Villa Palacios en la ciudad de Salta Capital. Cuenta con un establecimiento de 2100 m2, equipamiento y personal calificados para la producción y reparación de carrocerías. Presenta una amplia gama de productos diseñados acorde a las necesidades técnicas y estéticas de cada cliente.

La empresa modificó su layout, creó el almacén de materia prima, implementó un sistema de costeo, redujo la cantidad de operarios y desarrolló planos y cálculos estructurales para el dimensionamiento de las carrocerías. (Fernández & Gusils, 2014). Si bien continúa trabajando en la optimización del proceso productivo, alumnos de la carrera de Ingeniería industrial de la UNSa observaron que no se desarrollan procesos de mejora continua y en especial detectaron la necesidad de mejorar el proceso de “Construcción de plataformas de las carrocerías”.




Se seleccionó este proceso, ya que es común a todas las carrocerías y por tanto central para el resultado de la organización, la que puso a disposición suficiente información acerca del mismo, tal como: tiempos de fabricación, secuencia de operaciones, cantidad y tipo de materiales utilizados. El hecho de que este proceso no varíe para casi ninguna carrocería es de suma importancia ya que la mayor complejidad en la organización del sistema productivo y de gestión radica justamente en la continua variación de la producción de la empresa.

1Es el tipo de carrocería que se observa en los camiones distribuidores de bebidas.

Descripción del proceso:

El proceso inicia con la unión de los perfiles, denominados largueros y costillas, que constituirán el esqueleto de la plataforma (Ilustración 1) y a continuación se agregan los refuerzos necesarios para conferirle las características resistivas necesarias.

Ilustración 1: Esqueleto de plataforma constituido por largueros, costillas y refuerzos. Sobre la estructura formada se colocan chapas estampadas (para garantizar la característica antideslizante) que componen el piso de la carrocería (Ilustración ).

Ilustración 2: Soldadura de las chapas del piso

La forma de la plataforma finaliza colocando los bordes de ésta, denominados pollerines (Ilustración 3).

Ilustración 3: Estructura de la plataforma finalizada En todas las uniones se utiliza soldadura por arco con electrodos revestidos. La unión de

las chapas y de los pollerines se realiza por puntos.

Una vez que se armó la estructura de la plataforma es necesario realizar sobre ésta algunas operaciones para mejorar sus características.

La plataforma es trasladada al sector de montaje para ser girada (Ilustración 4), primero se la sujeta con linga (cinta de nylon, que resiste hasta 3 Tn), luego es levantada por la grúa y con ayuda de los operarios se procede a voltearla, posteriormente es resoldada (Ilustración 5) y finalmente se aplica protex al agua (denominado en la jerga de la empresa la etapa de “proteado”) para prevenir la corrosión. Una vez seco el protex, la plataforma es girada nuevamente para iniciar la etapa siguiente.

Ilustración 4: Giro de la plataforma en el sector de montaje

Ilustración 5: Resoldadura de la plataforma. Las cadenas observadas en la foto se utilizan para evitar que la estructura se flexione

Aspectos a tener en cuenta:

• No está definido de manera precisa quién es el encargado de realizar cada una de las tareas.

• No existe un método estándar de fabricación. • No están determinadas las cantidades exactas de materiales necesarios para el

proceso. • No se realiza un correcto control del uso de materiales por parte de los operarios. • No se registran tiempos de comienzo y finalización del proceso ni del responsable

de cada una de las tareas realizadas.


3. Objetivos


La empresa no implementa un sistema de gestión de la calidad, por lo que carece de procesos documentados o registros de indicadores y resultados. Esto tiene como consecuencia una gran desorganización en cada uno de los procesos y una falta de datos o evidencias en los cuales basar la toma de decisiones.

La mayoría de los aspectos propuestos a continuación están relacionados al desarrollo del proceso productivo ya que es el sector donde se detectan las mayores fallas y sobre el que se dispone de mayor información.

Procesos a mejorar:

• Mantener stock: no se llevan registros acerca de los materiales disponibles en almacén ni de los operarios que hacen uso de ellos. Tampoco se lleva a cabo un estudio sobre las cantidades óptimas a almacenar de cada elemento.

• Armado de estructura superior de las carrocerías: debido a que la producción es muy diversificada y cambiante, resulta muy difícil estandarizar este proceso, y por ende no se dispone de documentos que indiquen cómo realizar las tareas y los responsables de las mismas.

• Construcción de plataformas de las carrocerías: al igual que en el caso anterior, este proceso no está documentado pero podría estandarizarse ya que es común a todas las carrocerías.

• Inspección: sólo se realiza un control visual, no se llevan registros de las observaciones realizadas sobre cada tarea, sector u operario.

• Capacitación del personal: no se cuenta con un programa de capacitación para los operarios de la empresa, lo cual además se ve dificultado por la gran rotación de personal.

• Planificación de la producción: al no tener correctamente definidos y documentados los procedimientos, no es posible determinar cuánto tiempo se requiere para terminar cada tipo de carrocerías. Es por esto que no se realiza una adecuada planificación de la producción, lo que produce demoras en los plazos estimados de entrega.




Para llevar a cabo la mejora en los procesos mencionados fue necesario y resultó muy práctico hacer uso de herramientas que facilitaron el proceso de toma de decisiones. A continuación se listan algunas de ellas.

• Mantener stock: o Hoja de verificación. o Registros de entrada y salida de materiales.

• Armado de estructura superior de las carrocerías: o Definición del problema (¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo?). o Torbellino de ideas para detectar causas. o Diagrama de causas y efecto. o Ponderación de causas. o Diagrama de Pareto.

• Construcción de plataformas de las carrocerías: o Definición del problema (¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde?, ¿cuándo?). o Torbellino de ideas para detectar causas. o Diagrama de causas y efecto. o Ponderación de causas. o Diagrama de Pareto.

• Inspección: o Check list. o Definición de procedimiento de inspección. o Registros de inspección. o Hoja de verificación.

• Capacitación del personal: o Torbellino de ideas (tipo de capacitación). o Definición del programa (duración, modalidad, alcance, destinatarios, etc.). o Definición del problema de rotación del personal. o Diagrama de causas y efecto. o Ponderación de causas. o Diagrama de Pareto.

• Planificación de la producción: o Diagrama de Gantt.


5. Plan de Acción


Específicamente para la “Construcción de plataformas de las carrocerías”, el plan de acción fue:

• Definición del problema: es fundamental definir el problema para poder resolverlo. Esta definición debe ser objetiva (basada en hechos) y tratarse de términos observables y medibles. Una técnica sencilla se basa en dar respuesta a cuatro preguntas: ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Dónde? ¿Cuándo? (Formento, Braidot, Fardelly, & Cusolito., 2007). Desarrollo: Los tiempos de fabricación en el armado de la plataforma son excesivos. Se dispone de registros que muestran que el tiempo “ideal” es aproximadamente 13 horas (medida del mejor operario) y se observan variaciones de hasta 250% mayores.

• Torbellino de ideas: es una de las más populares técnicas de creatividad para trabajo en equipo. Se trata de una práctica que, apelando a un mecanismo que libera el potencial creativo, es de sencilla aplicación y brinda resultados extraordinarios a la hora de generar ideas y alternativas respecto de un tema específico. En esta técnica cada miembro del equipo propone una posible causa de un problema, o posible solución, y otro la transcribe en un sitio visible para todo el grupo (pizarrón o rotafolio). (Formento, Braidot, Fardelly, & Cusolito., 2007). Desarrollo: Se realizó esta dinámica y a continuación se presentan las posibles causas del problema en cuestión:

o Falta compromiso de los empleados o Falta definición de lo métodos o Falta de materiales o Falta de herramientas o Excesivos movimientos de materiales y herramientas o Excesivos movimientos de personas o Mala planificación o Falta de inspección o Falta capacitación o Falta mano de obra (ayudantes)

• Diagrama de Causas y Efecto: es una herramienta que permite ordenar y secuenciar las causas de un problema en forma gráfica. Clasifica las mismas en familias o categorías y subcategorías. El objetivo es poner en evidencia las causas raíz del problema bajo análisis. Para hacerlo se utiliza el listado de causas potenciales elaborado en el torbellino de ideas del paso previo. (Formento, Braidot, Fardelly, & Cusolito., 2007).

Excesivos tiempos de fabricación

Mano de obra

Método

Materiales

Máquinas

Capacitación

Cantidad

Compromiso

Cantidad

Ubicación

Definición

Movimientos de personas

Cantidad

Movimientos

Escasa planificación

Ausencias

No se considera necesario

Excesiva rotación empleados

Poca relación con autoridades

Falta incentivos

Desconocimientoobjetivos empresariales

Inexistencia de estantes

Falta conciencia orden

Utilización ineficiente

Falta control inventarios

Poca comunicación operario-‐autoridades

Falta estudio de métodosLayout

No hay control

Falta de mantenimiento

Inexistencia de estantes

Falta conciencia orden

Ilustración 6: Diagrama espina de pescado para "excesivos tiempos de fabricación"

• Ponderación de causas: es una herramienta que permite jerarquizar las causas raíces determinadas en los diagramas anteriores y resulta fundamental debido a que la resolución de problemas implica utilización de recursos y, en general, estos son limitados. Se basa en la definición de un aspecto de evaluación principal, fuertemente relacionado con el problema y de otros aspectos secundarios relacionados con objetivos deseables pero que no resulta imprescindible lograr. Se asignan peso a los aspectos (en general 10 para el principal y 5 o menos para los secundarios). Las causas son evaluadas con puntajes en función de estos aspectos y calculando el promedio ponderado en cada una, es posible tener idea sobre la influencia de dichas causas con el problema (Tabla 1).

•

Tabla 1: Ponderación de causas

Diagrama de Pareto: Permitió determinar cuáles son los puntos claves a resolver. Se basa en el principio de Pareto que establece que “En todo conjunto de elementos, existe un pequeño número de elementos de gran valor cada uno y un gran número de elementos de pequeño valor cada uno”, que aplicada a las relaciones de causa y efecto, establece que unas pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos (aproximadamente 80%).

Tabla 2: Tabla de causas ponderadas para diagrama de Pareto

Criterios

Causas Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación PesoFalta de capacitación 10 10 2 5 8 6 9 3 185Falta compromiso de los empleados

5 10 4 5 9 6 6 3 142

Falta definición de métodos

10 10 4 5 8 6 5 3 183

Falta de materiales 3 10 9 5 1 6 2 3 87Falta de herramientas 4 10 9 5 3 6 2 3 109Excesivos movimientos de materiales y herramientas

2 10 6 5 1 6 1 3 59

Excesivos movimientos de personas

1 10 5 5 1 6 1 3 44

Mala planificación 3 10 3 5 1 6 1 3 54Falta de inspección 4 10 1 5 5 6 5 3 90Falta de mano de 4 10 3 5 1 6 1 3 64

Generación de tiempos muertos

Soldaduras defectuosasDesperdicios de materialesTotal

Retrabajos

Falta de capacitación 185 18% 18%Falta definición de métodos

183 18% 36%

Falta compromiso de los empleados

142 14% 50%

Falta de herramientas 109 11% 61%Falta de inspección 90 9% 70%Falta de materiales 87 9% 78%Falta de mano de obra

64 6% 85%

Excesivos movimientos de materiales y herramientas

59 6% 90%

Mala planificación 54 5% 96%Excesivos 44 4% 100%Total 1017 100%

Causas % del total % AcumuladoTotal

Ilustración 7: Diagrama de Pareto. Causas principales del excesivo tiempo de fabricación: Bajo la curva verde: causas comprendidas en el 80% de la ponderación

A partir de la tabla ordenada de causas (Tabla ), se construyó el diagrama de Pareto (Ilustración ); en el que se pueden identificar las causas a atacar primeramente (representan aproximadamente el 80%), bajo la curva verde:

• Falta de capacitación. • Falta definición de métodos. • Falta de compromiso de los empleados. • Falta de herramientas. • Falta de inspección. • Falta de materiales.

Acciones preventivas y correctivas Durante el desarrollo de la práctica profesional en la empresa, los alumnos observaron algunas no conformidades en el área de producción. También se consideraron posibles no conformidades a fin de poder establecer acciones preventivas. En la Tabla se presentan las diferentes situaciones, el análisis de causas raíces, las acciones correctivas, si la no conformidad ya ocurrió, las acciones preventivas, si todavía no sucedieron y las posibles correcciones para solucionar momentáneamente la no conformidad.

Tabla 3: Acciones correctivas y preventivas MEDIDAS

NO CONFORMIDADES CAUSA RAÍZ

ACCIONES

PREVENTIVAS/CORRECTIVAS CORRECCIONES

Mala soldadura por utilizar electrodos o equipos

incorrectos

No hay un método definido

Definición de métodos (AC)

Cortar y soldar nuevamente

Indicación materiales a usar en especificaciones del

producto (AC)

El personal no está capacitado

Capacitación del personal (AC)

Rayones y marcas en carrocerías ya pintadas

Mala programación de las actividades y

operaciones

Eliminar tiempos de espera de carrocerías terminadas

(AC)

Repintar la carrocería Cubrir carrocerías pintadas con algún material (AC)

Utilizar pintura resistente (AC)

Proteado inadecuado



Aplicar nuevamente el protex No hay un método

definido

Indicación de herramienta a utilizar (AC)

Eliminar herramientas que no deben utilizarse (AC)

Tiempos excesivos de fabricación



Asignar mayor número de empleados para

realizar operaciones en paralelo

No hay un método definido

Definición de métodos (AC)

Llevar registros de tiempos de operaciones (AC)


operaciones

Asignación correcta de empleados (AC)

Posible Enfermedad laboral de alguno de los operarios

Falta de conocimientos de los riesgos asociados a la soldadura y pintura

Capacitación y Control del uso de elementos de

protección personal (AP)

Cobertura social del operario

Demoras por falta de material

No existe gestión de stock

Llevar registros de materiales en stock (AC)

Adquisición de materiales necesarios para continuar con la

producción


operaciones

Planificación de la producción con anticipación

(AC)


Capacitación del personal (uso eficiente de materiales)

(AC)


El detalle se encuentra desarrollado en los puntos anteriores.

A partir del plan de acción propuesto la empresa puede:

• Reducir la variabilidad de los tiempos de fabricación de las plataformas, • Estandarizar los procesos, • Capacitar al personal, • Establecer índices de calidad y

• Documentar y registrar los procesos para su control.


7. Conclusiones


Relativas al contenido:

El principal aporte del trabajo realizado fue hacer que la empresa tomara conciencia de la importancia de implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad.

Si bien este análisis está enfocado en una operación específica, puede también aplicarse una metodología similar para la optimización de otros procesos de la empresa.

Se recomienda también la implementación de un sistema de control de stock y de planificación de la producción.

Relativas al trabajo en equipo:

El trabajo realizado impactó de manera positiva, dado que su desarrollo requirió de compromiso, responsabilidad y trabajo continuo. Realizar el trabajo en equipo brindó una serie de ventajas que no es posible obtenerlas de otra manera, tales como:

La velocidad: ya que al poder dividir el proyecto entre varias personas el mismo pudo avanzar velozmente.

El apoyo: ante cualquier eventualidad, cuando existe apoyo o ánimo en el equipo, se puede solucionar cualquier problema.

El estímulo: la combinación de diferentes talentos y habilidades generó un equipo productivo y por lo tanto un resultado satisfactorio. Cada uno de los miembros posee diferentes habilidades, características personales y conocimientos que ayudaron al equipo a seguir adelante.

Si bien trabajar en equipo conduce a mejores ideas y decisiones y produce resultados de mejor calidad, también implica un gran esfuerzo ya que se deben poner de lado las diferencias y se debe generar un ambiente propicio de trabajo para que todo marche según lo planeado y se puedan alcanzar los objetivos establecidos.


Bibliografía – Si han utilizado

§ Besterfield. Dale H (2009). Control de Calidad. México: Prentice Hall Hispanoamericana, § Castellini, M., Paiva, M., Villanueva, B., Castillo S. (2014). Sistemas de control de procesos

para variables. Salta. § Castellini, A., Paiva, M., Villanueva, B., & Castillo, S. (2014). Desarrollo, implementación y

verificación de sistemas de calidad. Salta. § Evans, James R Lindsay, William M. (2008). Administración y control de la calidad, México:

Cengage § Fernández, A., & Gusils, L. (2014). Práctica Profesional Supervisada-‐ TENSO Carrocerías.

Salta. § Formento, Braidot, Fardelly, & Cusolito. (2007). Equipos de Mejora Continua. Guía de

Consulta. Tomo 1: Reglas para trabajo en equipo y resolución de problemas. Universidad Nacional de General Sarmiento: SAMECO 2007.

§ Formento, Braidot y Chiodi. (2008). Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. Tomo 2: Conceptos básicos y metodología para la mejora de procesos. Universidad Nacional de General Sarmiento. SAMECO 2008.

YPF Implementación de la metodología 5S en Almacén, del Complejo Industrial La Plata Refinería YPF SA, sector de Recepción de materiales.

507



YPF S.A.

TÍTULO DEL TRABAJO Implementación de la metodología 5S en Almacén, del Complejo Industrial La Plata Refinería YPF SA, sector de Recepción de materiales.

DATO DE CONTACTO Nombre Nizzo Guillermo Jorge E-‐mail [email protected] Teléfono 4426328


Nizzo Guillermo Jorge, Ermili Eduardo, Russo Dolores, Zurzolo Gastón. Francisco Morris, Rubén Nucceteli







Implementación de la metodología 5S, que apunta a la mejora de la calidad, eliminando obstáculos para una mayor eficiencia en las tareas, lo que paralelamente trajo una mejora sustantiva de la higiene y seguridad de los procesos. Se realizó un relevamiento de las condiciones de base, y una capacitación al personal sobre la filosofía y objetivos que se persiguen. Cada “S” constituye un objetivo en particular:

• Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil. • Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. • Mejorar el nivel de limpieza de los lugares. • Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden. • Fomentar los esfuerzos en este sentido.

Resultado: Optimización del espacio de recepción: Se liberó un 40% de espacio. Antigüedad del material Pendiente de Ingreso: En el sector había materiales con 20 años de antigüedad. Hoy ningún material excede los 2 meses. Se ha avanzado en aspectos claves para “Sostener los avances”: Se establecieron las reuniones semanales (Jefes y Gerente), se sistematizaron las reuniones diarias de 5 minutos. La Implementación forjo la disciplina y la actitud del personal otorgando mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados y tiempos de respuesta más cortos.



El trabajo se llevó a cabo en Refinería La Plata, en al Área Almacenes, específicamente en el Sector de Recepción de Materiales, la selección de la metodología 5S para ser implementada, surge como iniciativa del Área.



La gestión de los materiales del Almacén se lleva adelante con el Sistema Informático SAP, mediante una serie de transacciones se visualizan la cantidad de materiales ingresados, y aquellos materiales que se encuentran para ser inspeccionados por control de calidad entre otras cosas.

Se observan en el interior de las instalaciones:

Acumulación de materiales sin uso, ocupando espacio.

Disposición de materiales sobre suelo obstruyendo vías de circulación de auto elevadores y personal.

Vehículos y herramientas sin ubicación de guarda.

Falta de orden y limpieza del sector.

Pérdida de tiempo al identificar, situación de los materiales almacenados.

Antigüedad de almacenamiento.

Para ser inspeccionados por control de calidad

Obsoletos.

Falta de cartelería de seguridad indicando:

EPP a utilizar

Altura máxima de estiva en estanterías

3. Objetivos


• Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.

• Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

• Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.

• Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.

• Fomentar los esfuerzos en este sentido.

Por otra parte: • Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más

agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado).

• Reducir los gastos de tiempo y energía en búsquedas innecesarias.

• Reducir los riesgos de accidentes.

• Mejorar la calidad de las tareas.

• Aumentar la seguridad en el Trabajo.



La metodología implementada es la de 5S, para llevar a cabo el trabajo se plantearon realizar durante un periodo de 5 meses (de Septiembre de 2014 a febrero de 2015) auditorías al sector, Se realizó un entrenamiento del personal respecto de la metodología, en las sucesivas auditorias se destacaron mediante informes los avances, tareas pendientes de realizar y pasos a seguir, como soporte se utilizó una cámara fotográfica, con la cual se captaron los avances y desvíos observados.

5. Plan de Acción


"1° “S” Clasificación (Separar innecesarios)

Se marcaron con Tarjetas Rojas materiales sin uso.

Los materiales en esta condición se acumularon en un sector del almacén identificado como Sector de Cuarentena.

Se dio intervención a las áreas especializadas a fin de que se determine la posibilidad de uso de los materiales.

Los materiales sobrantes se identificaron como obsoletos y/o se descartaron solicitando su disposición como residuo.

"2° “S” Orden (Situar necesarios)

Se incorporaron estanterías que posibilitaron la ubicación ordenada de los materiales.

Se demarcó el sector de estacionamiento del auto elevador.

Se identificó sector de ubicación de tachos de residuos y elementos de limpieza.

Se estableció e identifico sector para ubicar carro de pedidos, escaleras.

"3° “S” Limpieza (Suprimir suciedad)

Desarrollo de Rutina de limpieza del sector.

Se confeccionó un Manual de Orden y Limpieza.

Se definieron reglas de orden y limpieza.

"4° “S” Estandarización (Señalizar anomalías)

Implementación de gestión visual estableciendo:

Estado y antigüedad de cada uno de los materiales que están pendientes de inspección.

Identificación de material inmovilizado mediante tarjetas.

Identificación de materiales pendiente de ingreso.

"5° “S” Mantener la disciplina

(Seguir Mejorando)" "Se establecieron las reuniones semanales (Jefes y Gerente), se sistematizaron reuniones de 5 minutos donde comunicar aspectos de seguridad, calidad y operación al personal (las mismas se realizan a las 8:30 horas todos los días).



Los resultados obtenidos tras la implementación de 5S redundo en:

• Optimización del espacio de recepción: Se liberó un 40% de espacio. El equipo demostró que cuenta con espacio suficiente para las tareas de recepción.

• Antigüedad del material Pendiente de Ingreso: En el sector había materiales con 20 años de antigüedad. Hoy ningún material excede los 2 meses. El equipo espera poder reducir este tiempo aún más.

• Se ha avanzado en aspectos claves para “Sostener los avances”: Se establecieron las

reuniones semanales (Jefes y Gerente), se sistematizaron las reuniones de 5 minutos (las mismas se realizan a las 8:30 horas todos los días).

1° Auditoria (48%)

2° Auditoria (61%)

3° Auditoria (74%)

4° Auditoria (84%)

5° Auditoria (88%)

7. Conclusiones


La Implementación forjo la disciplina y la actitud del grupo de trabajo, la metodología hizo visible rápidamente los avances, otorgando mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados y tiempos de respuesta más cortos en las tareas realizadas.

Se desarrolló claramente la comunicación mediante la gestión visual, siendo un pilar fundamental a la hora de conocer el estado de situación de los materiales.

El orden y la limpieza se incorporó a las actividades diarias del personal, la comunicación gráfica del Antes y el Después, fomenta la motivación del personal y el sostenimiento de los objetivos logrados.

TRABAJOS TÉCNICOS

Acindar Grupo ArcelorMittal Gestión del conocimiento: Estudio de defectos en palanquillas de colada continua

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Acindar ArcelorMittal

TÍTULO DEL TRABAJO

Gestión del conocimiento: Estudio de defectos en palanquillas de colada continua

DATO DE CONTACTO Nombre María Noelia Delpupo E-mail [email protected] Teléfono 0336 - 154326223

INTEGRANTES DEL TRABAJO

María Noelia Delpupo

Luis Enrique Dutari



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora

Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control

Costos de la no Calidad

Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados.

Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad.

Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados.

Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos.

Calidad y Responsabilidad Social.

RESUMEN DEL TRABAJO

Metodología, Resultados y Conslusiones.

Máximo 200 palabras

En las industrias siderúrgicas nacionales e internacionales se hace cada vez más evidente la necesidad de una demanda creciente e intensiva en cuanto a la producción de productos siderúrgicos libres de defectos. Esto lleva asociado un crecimiento de las industrias en lo referido a competencias organizacionales, tecnología para reducir diversas etapas del proceso y mejorar su eficiencia, eficacia y productividad.

La colada continua de palanquillas, por su parte, presenta la ventaja de una mayor economía resultante de la eliminación de la laminación intermedia de tochos a palanquillas. Sin embargo, la menor reducción en caliente resultante trae aparejada la necesidad de controles de proceso más estrictos para asegurar la calidad interna y superficial del producto colado, y garantizar el cumplimiento de todas las características solicitadas por los clientes finales. De esta manera, en Acindar - Grupo Arcelor Mittal se persigue la obtención de palanquillas de acero al carbono y de baja aleación con distribución uniforme y acotada de inclusiones no metálicas y de elementos de aleación en toda la sección de las palanquillas, así como un material sin defectos superficiales o internos.

La fabricación de productos colados libre de defectos es un objetivo clave en la producción de palanquillas de pequeña sección. La inspección y recuperación de defectos superficiales por amolado significa una etapa más en la línea de producción y, a su vez, eleva los costos finales de los productos. Asimismo, se debe prestar particular atención a la formación de la piel al comienzo de la solidificación y a la estructura de colado con nivel de segregación lo más bajo posible. A tales fines, para cada familia de aceros se determinan los parámetros esenciales de colado que aseguran una óptima calidad superficial: velocidad de colado, enfriamiento primario y secundario, amplitud y frecuencia de oscilación, control de nivel y tipo de polvo colador.

En el presente trabajo se analiza la influencia de cada una de estas variables en la calidad de los productos y se estudian los defectos asociados a las palanquillas de colada continua, producidas en Acindar. Con este trabajo se pretende lograr un aporte al conocimiento de la empresa, transfiriéndolo y explicitándolo, y minimizar los problemas asociados a detección tardía de defectos en las palanquillas, a partir de la confección de un Manual de defectos en palanquillas de colada continua.

1. Objetivo Debe responder a la pregunta: ¿Qué se pretendía lograr con este proyecto?

El objetivo del presente trabajo es estudiar los defectos en palanquillas de colada continua en Acindar, realizando un estudio pormenorizado acerca de las causas de la formación de cada defecto, la detección en las palanquillas, las medidas preventivas y el efecto originado en los productos finales.

2. Desarrollo Desarrollo del Trabajo. Elaboración de gráficos, tablas, etc para transmitir claramente los conceptos.

Las palanquillas son productos colados de acero de sección cuadrada y de largo variable según el laminador o cliente al que pueden ir destinadas. En su proceso de fabricación pueden ocurrir diversos defectos según la composición, estructura del acero, y diversas variables del proceso de colada continua. El proceso de fabricación de productos de acero abarca una serie de variables que influyen directa e indirectamente en la calidad del producto terminado. Entre las principales variables se encuentran velocidad de colada, temperatura de colada, enfriamiento secundario, sobrecalentamiento, nivel de acero en el repartidor y en los moldes, nivel de agitación, lubricación en los moldes y sus características físicas.

De acuerdo a los fenómenos físicos, químicos y metalúrgicos que ocurren durante el proceso de colada continua de las palanquillas en Acindar, los defectos se clasifican en tres grupos principales: internos, superficiales y de forma. Numerosas publicaciones describen su formación. Brimacombe y Sorimachi clasifican los defectos en internos y superficiales y describen el fenómeno de ductilidad en caliente de los aceros. Los defectos internos están asociados principalmente a la composición química del acero, a la estructura de colada y a la propiedad de ductilidad en caliente. Esta última también se asocia a la formación de defectos superficiales donde ocurren transformaciones de fases en el estado sólido. Los defectos de forma se asocian particularmente a las variables del proceso de solidificación presentes en los moldes y durante el enfriamiento primario, secundario y en la mesa de enfriamiento de las palanquillas, Figura 1.

Figura 1 – Enfriamientos del acero líquido en la máquina de colada continua

Los distintos tipos de fisuras que aparecen tanto en la superficie como en el interior de las palanquillas, se forman cuando en determinado punto de la sección colada se produce una deformación y en ese punto el acero se encuentra en la zona de temperaturas de baja ductilidad. Así, las fisuras internas están asociadas a deformaciones en la zona de baja ductilidad cercana a la temperatura de solidus, Figuras 2 y 3.

En correspondencia con lo expresado, en la Figura 4 se detallan los defectos estudiados correspondientes a cada clasificación y tipo de defecto indicado con una cifra alfanumérica. Cabe mencionar que, en el estudio realizado se tienen en cuenta los originados por fenómenos físicos, químicos y metalúrgicos, no considerando la formación de defectos como producto de las variables de proceso operativo propiamente dichas, como son los casos de los defectos de perforación de la piel solidificada de las palanquillas durante el colado, la formación de pared falsa o el reenganche del acero en las líneas de colada continua.

Figura 4 – Clasificación de los defectos en palanquillas de Acindar

Acindar es una empresa con más de 70 años en el mercado nacional e internacional. A lo largo de su trayectoria ha adquirido un amplio conocimiento propio. Este “know how” de la empresa es lo que compone los fundamentos teóricos de este proyecto, entre los que se encuentran los que se detallan a continuación.

-‐ Antecedentes propios de la organización: publicaciones en congresos, procedimientos de trabajo, manuales de proceso, análisis de datos estadísticos, reportes de sustentabilidad, entre otros.

-‐ Experiencia del personal de Acindar: operarios, especialistas, analistas, ingenieros de proceso, coordinadores, gerentes, etc. El conocimiento por parte de estos actores es el más difícil de obtener y transmitir ya que se encuentra en cada una de las personas y, si no es explicitado, se puede perder con el retiro de las mismas. Este saber, entonces, sólo puede ser adquirido a través de entrevistas personales.

-‐ Referencias bibliográficas: estudios y publicaciones de autores, investigadores de otras empresas e instituciones públicas y privadas.

A partir del estudio de la información obtenida, se estudian los defectos que pueden aparecer hoy en día en las palanquillas de colada continua. La metodología de trabajo empleada se resume en la Figura 5.

Figura 5 – Metodología experimental del proyecto

Antecedentes

Experiencia

Bibliografía

Fundamentos teóricos

Seguimiento de palanquillas

Evaluación de defectos

Análisis de defectos en productos finales

Confección del manual

El estudio de los defectos comienza con la detección de los mismos en las palanquillas en acería por parte del inspector de calidad. Las palanquillas en todos los casos se les practica corte en los extremos, en inicio y fin de secuencia para verificar el despunte correcto y se toma una muestra por colada.

Las palanquillas con defectos son apartadas del proceso donde se le realiza una primera inspección visual. En el caso de los defectos superficiales y de forma son detectados por los operarios del proceso. En el caso de los defectos internos, éstos son detectados al practicarle a las palanquillas, un corte transversal. En los casos en que es necesario a los fines de este estudio, se provoca la aparición de defectos en las palanquillas coladas.

Las palanquillas con defectos son objeto de análisis metalográfico antes de su laminación. Posteriormente, se las transportan hacia los procesos de laminación donde se transforman a productos como alambrones, barras, perfiles, etc. y en algunos casos estos productos se trefilan.

Al fin de procesado se evalúan como resultan nuevamente los defectos estudiados en los productos finales. Los estudios consisten en exámenes macroscópicos y microscópicos llevados a cabo en el Laboratorio del Tren 3 de Acindar en la planta de localidad de Villa Constitución. Según el tipo de defecto a estudiar se llevan a cabo diversas técnicas:

- Impresiones de Baumann - Macroataques en caliente - Observación metalográfica en todos los casos - Análisis EDS

Además de los defectos producidos y detectados en el proceso cotidiano, son también objetos de estudio los defectos en productos finales fabricados por los clientes internos y externos de Acindar que llegan a la planta como reclamos. En este caso, se realizan las mismas técnicas mencionadas anteriormente.

El manual de defectos confeccionado se revisa y actualiza conforme a la aparición de nuevos defectos y a la detección de nuevas causas o efectos en productos finales que no han sido analizados previamente.

3. Contribución al conocimiento Identificación de aporte de nuevos Conocimientos.

De acuerdo a los conceptos y al proceso de la gestión de conocimiento, Figura 6, este trabajo a nivel organizacional, persigue construir una base de información para reducir el exceso de dependencia del conocimiento tácito, aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios, facilitar el aprendizaje organizacional y minimizar la pérdida de capital intelectual.

Figura 6 – Gestión del conocimiento

En este último punto ocurre que, al ingresar personal a las plantas, comienza a adquirir conocimiento a través de la experiencia, cursos, seminarios, charlas, entre otros. Cuando las personas se retiran puede que ese conocimiento muchas veces, se pierda al no haber sido explicitado de alguna manera, Figura 7.

Figura 7 – Pérdida de conocimiento en las empresas

En este sentido, las personas mantienen su nivel de aprendizaje pero en las plantas se hace latente la necesidad de “volver a cero” o “reinventar la rueda”. Esto trae asociado un elevado costo para la empresa en capacitar nuevamente al personal para su labor cotidiana y en adquirir el conocimiento a través de prueba y error.

4. Fundamentación Sólida Fundamentación teórica – Práctica. Validación con resultados tangibles (de existir)

A partir del estudio de los defectos de palanquillas, se pretende la realización de un manual de defectos a través del cual se practique una mejora en cuanto a:

-‐ Detectar tempranamente los defectos en las palanquillas mejorando la gestión de calidad de los productos finales.

-‐ Favorecer la mejora continua de las plantas de Acindar. -‐ Incrementar y explicitar el “Know How” de la empresa. -‐ Eliminar la “Vuelta a cero”, -‐ Implementar la gestión de conocimiento. -‐ Minimizar la transferencia de problemas a clientes internos y externos.

Del estudio realizado se obtienen los siguientes resultados:

- La probabilidad de agrietamiento interno aumenta con la temperatura en la operación de colada.

- La aparición de grietas subcutáneas cercanas a las esquinas ("off-corner cracks") depende principalmente del contenido de carbono del acero, aumentando el índice de grietas al aumentar el carbono.

- Las inclusiones se forman en todos los casos pero las macroinclusiones son un grave problema en las palanquillas ya que en la laminación los precipitados no son deformables y ocurre variación de propiedades mecánicas a lo largo del producto.

- La obtención de propiedades mecánicas uniformes en el producto final depende de la obtención de una estructura de colado con un nivel de segregación lo más bajo posible. En el caso de colada de palanquillas de pequeña sección esta dependencia se ve acentuada al tenerse menores niveles de compactación y laminación en una sola etapa. Por consiguiente, debe prestarse particular atención a la necesidad de obtener una estructura de solidificación con el menor nivel posible de segregación.

- La aparición de grietas de medio camino están relacionadas a esfuerzos termo mecánicos ejercidos sobre el acero en el transcurso de la solidificación.

- Es sumamente necesario conocer la longitud metalúrgica a partir de la cual ocurre la solidificación total de la palanquilla durante el proceso de colada continua, ya que la mayor cantidad de defectos son originados en esta etapa del proceso de fabricación de acero.

- Los defectos superficiales como arrastre de polvo colador, marca de oscilación muy profunda, originan una disminución de la velocidad de enfriamiento en esa zona.

- El manual de defectos permite explicitar el conocimiento y servir como base para capacitar al personal lo que lleva asociado una reducción en los costos de la empresa y en los problemas de calidad en clientes y externos.

En correspondencia con lo expresado, se puede concluir que las variables velocidad y temperatura de colada, enfriamiento primario y secundario, amplitud y frecuencia de oscilación, control de nivel y tipo de polvo colador representan las variables más relevantes y sobre las que se debe tener el mayor control para que se minimice la formación de defectos internos, superficiales y de forma.

El estudio realizado permite relacionar parámetros operativos con la aparición de defectos para poder actuar adecuadamente y espontáneamente frente a la aparición de defectos en palanquillas.

Por último, la realización de este proyecto final, permitió sentar las bases del conocimiento histórico y actual de los defectos en palanquillas de Acindar para poder así explicitarlo, compartirlo y divulgarlo a través de toda la organización y a partir del Manual de defectos de palanquillas de colada continua.

5. Aplicación / Replicación Factibilidad técnica de aplicación y replicación en distintos ámbitos y grupos de interés.

El manual de defectos confeccionado a partir del estudio realizado, permite sentar las bases del conocimiento para que esté siempre disponible y para que, quien lo necesite, pueda acceder a él en forma sencilla y rápida. A estos fines, se lo considera una herramienta valiosa para capacitaciones del personal y para que los operarios puedan consultar, a nivel de piso de planta, en caso de detectar algún defecto en las palanquillas tanto el patio de palanquillas de acería como en los trenes de laminación.

6. Bibliografía – Si han utilizado

J.E. Lait and J.K. Brimacombe, “Solidification during Continuous Casting of Steel” (1984), Continuous Casting - Heat Flow, Solidification and Crack formation, Vol. 2, 171-183.

K.J. Kremer, K.H. Heinen, K Stahl, S. Geisweid and P.G. Oberhauser, “Process technology and quality control for the continuous casting of special steel billets” (1987), Mettallurgical Plant and Technology 1, 42-52

E. Popa, T. Heput, E. Ardelean, A. Socalici, “Identifying the main defects appeared in the structure of continuous blanks” (2012), International Journal of Systems applications, Engineering and development 1, Vol. 6, 36-43.

J. K. Brimacombe and K. Sorimachi, “Crack formation in the continuous casting of steel” (1977), Metallurgical Transactions B, Vol 8, 489-504.

T. Matsumiya, M. Ito, H. Kajioka, S. Yamaguchi and Y. Nakamura, “An Evaluation of Critical Strain for Internal Crack Formation in Continuously Cast Slabs” (1988) Continuous Casting Vol. 4, 133-139.

B.G. Thomas, J.K. Brimacombe and I.V. Samarasekera, “The formation of Panel cracks in steel ingots: A State of the Art Review” (1986), ISS Transactions Vol. 7, 7-20.

S. Barnes, “Sistemas de gestión del conocimiento teoría y práctica” (2002), Madrid; Thomson xiv, 304 p. Ilus.

M. Mendoza, “La gestión del conocimiento y el capital intelectual como base fundamental de las organizaciones inteligentes” (2011), Gestión y Sociedad, 4 (1), 17-25.

L. Atehortua, “La gerencia del conocimiento y las competencias” (2006), Revista Quid, (7), 89-90.

M. Arango, H. Gil, G. Pérez, “Aspectos prácticos de la gestión del conocimiento y la innovación aplicada a las empresas” (2007), Medellín, Colombia: Universidad Nacional de Colombia

Making, Shaping, and Treating of Steel, 11th Ed., A. Cramb, ed., AISE Steel Found., 2000 cap 6, p.1

J.L. Enríquez, E. T. Guerra, S. Elío de Bengy, D. F. Segovia, “Colada del acero” (2009).

7. CV Autores Breve Currículum de los autores.

María Noelia Delpupo

Ingeniería Industrial. Facultad Regional San Nicolás. UTN - 2011

Ingeniería Metalúrgica. Facultad Regional San Nicolás. UTN – Junio 2015

Analista Sistema Gestión Integrado. Acindar Arcelor Mittal – 01/2014 - presente

Auxiliar de 1° en las asignaturas de Ingeniería, Álgebra y Geometría Analítica y Cálculo Numérico. Facultad Regional San Nicolás. UTN

Luis Enrique Dutari

Ingeniería Metalúrgica.

Metalurgista Principal – Acindar ArcelorMittal

Asociación Mutual Israelita Argentina Los Modelos para una Gestión de Excelencia como estrategia para la mejora continua y la sustentabilidad en organizaciones con fines sociales

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PRESENTACIÓN DE TRABAJO TÉCNICO – FICHA DEL PROYECTO


AMIA. Asociación Mutual Israelita Argentina

TÍTULO DEL TRABAJO

Los Modelos para una Gestión de Excelencia como estrategia para la mejora continua y la sustentabilidad en organizaciones con fines sociales

DATO DE CONTACTO Nombre Lic Cynthia Vinocur E-‐mail [email protected] Teléfono 49598800 int 8937


Cynthia Vinocur, Jonathan Cohen







AMIA es una organización que, por su historia, estructura, misión y despliegue de acciones, concentra una complejidad relevante a la hora de pensar su gestión de manera integral.

Atentos a este desafío, en un contexto de crecimiento y profesionalización, el liderazgo de la organización asumió el compromiso de adoptar un modelo que oficie de marco conceptual y metodológico para proyectar la sustentabilidad a largo plazo.

Esto implicó identificar las principales brechas de mejora, y trazar planes de acción con equipos integrados por diferentes sectores que permitieran dar saltos graduales en relación a las autoevaluaciones y los puntajes de referencia obtenidos. Hoy, tras casi 10 años desde los primeros pasos, AMIA gestiona bajo los parámetros de un modelo de excelencia y el staff lleva adelante su trabajo atento a objetivos, indicadores, evaluaciones de desempeño, mediciones de satisfacción…. Los principales indicadores de resultados en relación a los grupos de interés han mejorado sustancialmente.

En el trayecto, varias lecciones aprendidas producto de buscar el camino, intercambiar ideas, lograr consensos, y sobre todo, un cambio cultural profesionalizado en la forma de gestión la organización. Hay un muy reducido grupo de osc que aplican el modelo, podemos contar y contagiar nuestro entusiasmo en este proceso.

PRESENTACIÓN DE TRABAJO TÉCNICO -‐ DESARROLLO

1. Objetivo

Debe responder a la pregunta: ¿Qué se pretendía lograr con este proyecto?

Cuando AMIA decide implementar un modelo de mejora continua, pretendía encontrar un marco que ayude a gestionar una organización con 300 empleados, 150 voluntarios, 6 Sedes (dispersión geográfica), 7 Áreas programáticas que llevan adelante la Misión y 8 Áreas de servicios internos que facilitan que los Programas cumplan sus objetivos.

Siendo que AMIA tiene 120 Años de historia, esto implicaba además aspirar a cambios culturales en la manera de hacer las cosas. Incorporar el foco en el "cómo" hacemos lo que hacemos, haría posible responder en forma efectiva y eficiente a la demanda de los destinatarios incrementada tras la crisis del 2001/2.

2. Desarrollo Desarrollo del Trabajo. Elaboración de gráficos, tablas, etc. para transmitir claramente los conceptos.

El acercamiento a esta temática se empieza a producir en el año 2003. Se producen las primeras conversaciones para explorar diferentes alternativas. En el 2004, ya con intención de profundizar la comprensión del modelo de excelencia de la Fundación Premio Nacional a la Calidad, se generan espacios de sensibilización para el equipo de Dirección y -‐Comisión Directiva

En el año 2005 se realiza el primer FODA, y se identifica como una de las primeras acciones la necesidad de implementar un área de Recursos Humanos (hasta ese momento solo funcionaba una oficina de Administración de personal). Este nuevo sector comienza sus actividades en el año 2006.

En el año 2007 se crea el programa "AMIA hacia la Calidad", y se asigna un recurso asumiendo el compromiso de liderar el proceso operativo que facilite la implantación del modelo de excelencia en la organización. En ese momento se realiza la primera Autoevaluación en relación al modelo del PNC. Una vez visualizadas las fortalezas y oportunidad de mejora, se establecieron prioridades y planes de mejora para ir achicando las brechas en aquellos aspectos que eran relevantes para la institución. Esta práctica se convirtió con los años en un ejercicio habitual que permite ir trazando el recorrido para avanzar en temas en los que se ha definido clave para gestionar de manera eficiente y aumentar el impacto de las acciones de la organización.

El conocimiento desarrollado hoy es parte de la gestión integral de AMIA, y ha posibilitado un proceso de transformación TOTAL de la forma en que se hacen las cosas. El foco no solo está en los resultados, sino también en los procesos y la satisfacción de los stakeholders. Gradualmente se incorporaron metodologías y herramientas novedosas para el sector social -‐OSFL-‐ . Todas las cuestiones que se señalan a continuación son producto de la aplicación del modelo de excelencia. Diez años atrás nada de esto existía de manera orgánica y/o transversal:

• Planeamiento estratégico institucional integrado con el Sistema de Gestión de desempeño

• Planes operativos realizados con iguales estándares de calidad

• Sistema de Gestión de Calidad certificados por Norma ISO 9001 en dos de los procesos centrales de la organizaciones (con los cual impacto en casi todas las áreas de apoyo).

• Proceso de comparación -‐ Benchmarking a nivel global y por proyectos.

• Equipo de Mejora AMIA x el medioambiente

• Equipo de Mejora Higiene & Seguridad -‐ Accidentes

• Encuestas a destinatarios externos en todas las áreas programáticas, y Encuestas sobre el desempeño de las áreas de apoyo al cliente interno

• Manual de Gestión online, conteniendo los principales documentos de gestión de la organización.

• Revisión de los procesos de requerimientos de servicios, permitiendo acelerar la gestión de los mismos con parámetros definidos y acordados entre cliente/proveedor

• Revisión del sistema de liquidación de sueldos, descripción de puestos y bandas salariales

• Encuestas de clima anuales a empleados y voluntarios

• Proceso de Inducción, entrevista de seguimiento y egreso a todos los empleado

• Inventarios de programas , proyectos y actividades, donde visualizar todo el despliegue actual de acciones

• Diseño de tablero de indicadores y resultados por sector y general

• Código de confidencialidad y de conducta de empleados

• Plan de comunicación interna y externa segmentado por públicos y con piezas innovadoras

• Gestión de proveedores y prestadores

• Proceso de quejas y reclamos

• Relevamiento, análisis y proyección de vínculos asociativos de la institución


Transitar este recorrido permitió a AMIA incorporar nuevas áreas de conocimiento y aprendizajes sobre metodologías que fueron concebidas originalmente para ser aplicadas en el mundo de las empresas de servicios e industriales.

Listamos a continuación ejemplos de los saltos de conocimiento mas significativos que incorporo la institución a partir de la adopción de este enfoque:

• Satisfacción, involucramiento y compromiso de los empleados

• Eficacia y eficiencia de los procesos

• Niveles de confiabilidad de los servicios

• Satisfacción y lealtad de los destinatarios

• Aprendizaje en equipos de mejora y practicas transversales

• Visibilizar y abordar temas que la organización no tenia previamente en su radar

4. Fundamentación

Sólida Fundamentación teórica – Práctica. Validación con resultados tangibles (de existir)

Modelos de Excelencia para la mejora contínua en organizaciones con fines sociales.

Las OSFL han ido creciendo en protagonismo a nivel mundial y en particular en toda América Latina. Cada vez tienen más preponderancia y se han transformado en un actor en lo social, político y económico con voz propia. Es posible segmentar este grupo por múltiples dimensiones (temática, población objetivo, áreas de incidencia, principal actividad, etc.) pero mas allá de sus diferencias, comparten un rasgo distintivo, se encuentran atravesadas por una misma lógica: deben administrar una cantidad de recursos, que no le son propios, para satisfacer necesidades de la comunidad a la cual orientan el cumplimiento de su Misión. Desde esta perspectiva es que las OSFL, y en este caso particular las organizaciones comunitarias, deben contar con dispositivos que le permitan mejorar cotidianamente el manejo de sus recursos, de manera responsable y transparente.

El Modelo para una Gestión de Excelencia

El concepto de calidad ha evolucionado significativamente durante los últimos años. De ser originalmente concebido como un valor referido a características físicas de bienes materiales, fue ampliando su alcance, aplicándose hoy al de excelencia de la misma organización en su capacidad de dar respuesta a las expectativas y necesidades de todas las partes interesadas: destinatarios de los servicios, donantes, colaboradores rentados y voluntarios, prestadores, proveedores, formadores de opinión, órgano de gobierno de la organización, autoridades y comunidad en general, entre otras. Una organización que logra la máxima satisfacción de cada una de las partes interesadas de manera permanente, se acerca a la excelencia. Puede definirse el concepto de excelencia como un ideal, un horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la mejora continua.

El valor agregado de contar con un “Modelo”

Para transitar ese camino, surge los “modelos de gestión de excelencia”, aplicables en cualquier tipo de organización: Centros Comunitarios, Entidades deportivas, Federaciones, Organizaciones con fines sociales, etc. La adopción de un “Modelo” permite tener una guía focalizada en la gestión de manera transversal, articulando y dando consistencia a las múltiples iniciativas y prácticas que se implementan, con orientación hacia los resultados a través de la mejora de procesos y una escucha activa y permanente de sus grupos de interés.

El modelo que propone las bases del PNC, resulta un buen dispositivo que permite:

• Especificar cuáles son los aspectos que una organización debe cumplimentar • Contar con criterios y mecanismos para evaluar el grado de cumplimiento. • Establecer pautas para la mejora continua del desempeño.

En particular, ha sido la llave lograr, mantener, e incrementar los estándares de satisfacción de los destinatarios de los servicios, empleados y voluntarios, así como ir mejorando en cada ciclo de medición los resultados de los indicadores operativos, financieros, y relativos a medioambiente.

5. Aplicación / Replicación

Factibilidad técnica de aplicación y replicación en distintos ámbitos y grupos de interés.

La experiencia de AMIA ejemplifica que se puede aplicar el modelo en una organización con fines sociales con muy buenos resultados y facilitando la gestión.

También refleja que esta experiencia es replicable en otras organizaciones. Desde nuestra perspectiva, es relevante considerar tanto los factores condicionantes a tener en cuenta como aquellas cuestiones que potencian o favorecen la aplicación.

Condiciones necesarias para la implementación de un modelo de excelencia o mejora continua:

• La confianza y apoyo de los miembros de Comisión Directiva (Board/Directorio/Junta,etc). • La coordinación y seguimiento del proceso integral por parte de Dirección Ejecutiva y Comité

de Calidad • Aporte y motivación de los miembros del equipo de liderazgo de la organización • Participación de todos los integrantes en la mejora continua

Claves para potencian la efectividad de un Modelo

• El liderazgo de la conducción • La gestión de la calidad • El compromiso de las personas y la asignación de recursos • La orientación hacia los resultados

Proponerse instalar un Modelo, es asumir el desafío de mejorar las prácticas, para ser cada día una mejor organización y garantizar el cumplimiento de la Misión


MODELO PARA UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA PARA ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO de La fundación Premio Nacional a la Calidad

7. CV Autores Breve Currículum de los autores.

Cynthia Vinocur es Lic. en Organización y Dirección Institucional especializada en la facilitación de procesos de construcción de trabajo en equipo, y temas vinculados a la gestión en organizaciones con fines sociales. Participo y acompaño en instancias de planeamiento, supervisión y evaluación de proyectos, conducción de equipos integrados por profesionales y voluntarios, dirección de eventos institucionales y comunitarios. Es consultora en temas vinculados a la gestión y fortalecimiento institucional en organizaciones (liderazgo, procesos de cambio, identificación de brechas y planes asociados, fundraising, articulación staff rentado y voluntario, entre otros). Ha dictado talleres y seminarios de capacitación nacionales e internacionales, para distintas organizaciones sin fines de lucro. Es evaluadora de la FPNC y Responsable del programa de Calidad de AMIA desde el año 2007. Jonathan Cohen es Lic. en Ciencia Política con especialización en Administración y Políticas Públicas. Finalizó un posgrado en Organizaciones Sin Fines de lucro (San Andrés). Participó en procesos de auditorias, certificaciones, y diseño, monitoreo y evaluación de programas. Intervino en la elaboración de planes operativos para la materialización de mejoras y la construcción e identificación de indicadores clave. Facilitó la sistematización y digitalización de instrumentos de gestión. Estructuró dispositivos de incidencia intra-institucional para intervenir sobre la cultura organizacional.

IAPG Primera experiencia en certificar calidad en una Escuela de Conducción Defensiva

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IAPG Instituto Argentino del Petróleo y del Gas – Seccional Sur

TÍTULO DEL TRABAJO Primera experiencia en certificar calidad en una Escuela de Conducción Defensiva

DATO DE CONTACTO Nombre Lic. Conrado Bonfiglioli E-‐mail [email protected] Teléfono 0297 4550555


Conrado Bonfiglioli Horacio Grillo Carlos De Leonardis Emilce Cabero


Calidad y Responsabilidad Social.


El crecimiento de la demanda motorizada por la industria puso de manifiesto la necesidad de desarrollar un sistema de gestión que permitiera dar respuesta en no más de 5 días hábiles entre el pedido de un curso y el desarrollo del mismo, y a la vez permitir la trazabilidad individual de cada asistente.

Los dos ítems mencionados en el párrafo anterior son de central importancia para la industria, uno por la necesidad de no trabar la operación por falta de un conductor habilitado para ingresar al yacimiento, el otro para un rápido análisis de los antecedentes de capacitación y evaluación como conductor defensivo.

En una primera etapa, luego del diagnóstico, se unificó el desarrollo de los cursos independientemente el instructor que fuera convocado a darlo, a la vez se instrumentó un sistema informático que dejara atrás la multiplicad de cruces de correos electrónicos para inscribir a un asistente.

Se ha estimado que el ahorro de horas/hombre gira alrededor de 600 horas anuales.

El tiempo de trazabilidad para respuesta al requerimiento de alguna de las 604 empresas que tenga un conductor involucrado en un incidente vial, es menor a una hora desde el momento en que ingresa el pedido de información.


1. Objetivos

a. Brindar un servicio a empresas de la industria petrolera en la capacitación y evaluación de aptitud y actitud en la Conducción Defensiva de vehículos de cualquier porte.

b. Bajar el tiempo de respuesta a la demanda. c. Gestionar la demanda de 10.000 asistentes anuales. d. Sistematizar la información. e. Aplicar en el marco de Responsabilidad Social Institucional

1. Desarrollo

Desarrollo del Trabajo. Elaboración de gráficos, tablas, etc para transmitir claramente los conceptos.

Año Asistentes Empleados Instructores externos

1999-2000 1800 2

2007 4500 2 6

2011 4500 2 6

2012 7000 3 6

2013 11000 4 11

2014 11000 5 20

2. Contribución al conocimiento

Identificación de aporte de nuevos Conocimientos.

• Se trata de un modelo de gestión aplicable a toda institución de capacitación y evaluación en temas de interés y demanda de la industria petrolera.

• La autogestión on-‐line de las empresas para elegir en que momento envía a los conductores que se incorporan a la industria o bien a los que deben renovar la credencial habilitante, agiliza el tiempo de respuesta de la Escuela de Conducción Defensiva a la vez que permite a la empresa planificar su diagrama de capacitación-‐habilitación hasta con 30 días de anticipación.

• Alta eficiencia en la gestión de diez mil a once mil inscriptos anuales con una estructura administrativa mínima.

3. Fundamentación


La Seccional sur del IAPG Instituto Argentino del Petróleo y del Gas fundó en 1999 la Escuela de Conducción Defensiva.

Capacitó a 1800 asistentes hasta diciembre de 2000, número que contrasta con los 11.000 que capacitó en 2013 y 2014.

El constante aumento de la demanda generó la típica crisis de crecimiento que lleva, inevitablemente, a buscar la implementación de un sistema de gestión que optimizara los recursos y posicionara firmemente a la Escuela de Conducción Defensiva como una institución controlada en los aspectos de calidad que definiera.

Desde marzo de 2013 se trabajó en el desarrollo de n sistema de Gestión de Calidad que desembocó en la certificación ISO 9001 para sus cursos de Conducción Defensiva que se denominan de Inicio y de Renovación.

Este salto cualitativo permitió mostrar a la industria petrolera que lo que se sospechaba, la alta calidad de los cursos dados, quedara comprobado.

Desde el mimo inicio del proceso el compromiso con el mejoramiento permanente caló fuertemente en el personal estable y muy especialmente (lo que es una clara fortaleza) en la Alta Dirección de la Seccional Sur, se estableció así un fuerte liderazgo que permitió lograr el objetivo en un tiempo relativamente corto.

El mejoramiento de la calidad depende claramente del compromiso que poco a poco van asumiendo los integrantes de la organización, especialmente si son escuchados y luego tenidas en cuenta sus observaciones y propuestas.

Poco a poco se creó un ambiente de calidad, donde todos los involucrados tenían (y tienen permanentemente) algo para aportar a la mejora.

Hoy podemos decir que quien ingresa al edificio donde funciona la Escuela de Conducción Defensiva nota, inevitablemente, que respira calidad.

Se desarrolló un método de escucha activa, sin dejar de ejercer un liderazgo de corte democrático con reglas claras y firmes, que llevó paulatinamente al desarrollo de un ambiente de calidad en la que cada uno de los integrantes de la administración primero y de los proveedores luego asumen que la calidad es una forma de trabajo, una conducta institucional y personal que compromete en la más alta profesionalidad.

Rápidamente los integrantes de la institución perdieron el temor a señalar errores de manera que en una creciente actitud proactiva realizaron importantes aportes a la mejora, lo que fueron recogidos luego de un período de prueba-‐error en los procedimientos del caso.

Fue notable la satisfacción de quien había hecho alguna propuesta de mejora ver que su idea quedó plasmada en algún procedimiento.

El personal estable está involucrado en el Ciclo de Shewhart (PDCA) ayuda por cierto que el equipo de trabajo es reducido.

No hay ausencias, el interés para solucionar eventuales inconvenientes hace innecesaria una supervisión invasiva, en general se observa una fuerte motivación para mejorar.

Por otra parte la unificación de los temas que integran los cursos dados asegura que todos los asistentes reciban la misma cantidad y calidad de información.

La tarea realizada por la Escuela de Conducción Defensiva no solo tiene implicancia directa en la industria petrolera, derrama también sobre a sociedad toda vez que el asistente es un individuo activo de la comunidad en la que interactúa, o de su familia.

Por otra parte en el marco de la Responsabilidad Social Institucional el compromiso de la institución con la comunidad se acrecentó mediante un intensivo trabajo en las ciudades de la cuenca golfo San Jorge, capacitando a demanda a personal de tránsito, bomberos y/o policías.

Otro segmento que se atiende son las escuelas iniciales, primarias y secundarias con charlas o mini cursos adecuados a la edad de los niños y jóvenes.

La certificación de calidad por la ISO 9001 implica una gran responsabilidad para el IAPG Seccional Sur, toda vez que a través del IRAM, entidad certificadora, comprendemos que es la primera Escuela de Conducción Defensiva que tiene tan importante certificación de calidad.



• El modelo desarrollado es aplicable a toda institución de capacitación y evaluación donde la acreditación del asistente sea obligatoria para desempeñarse en un puesto de trabajo, sin importar el volumen de asistentes anuales.


Norma ISO 9000 Norma ISO 9011:2008 Ley de Nº 25.326 Ley 24.449 Decreto Reglamentario 779/95 Ley 26.363 Decreto Reglamentario 1.716/08 Res. 195/97 (SOP y T) Ordenanza M.C.R. Nº 6199/96 (de tránsito) Ley 4.165 Ordenanza MCR Nº 6.199/96 (de tránsito)

6. CV Autores

Breve Currículum de los autores.

Lic, Conrado Bonfiglioli

Gerente de la Seccional sur del IAPG – Alta Dirección en el Sistema de Gestión de Calidad

Ing. Horacio Grillo

Integrante de la Comisión Ejecutiva de Calidad de la seccional Sur del IAPG

Auditor Externo

Ing. Carlos De Leaonardis

Instructor de la Escuela de Conducción Defensiva del IAPG Seccional Sur

Emilce Cabero

Instructora de la Escuela de Conducción Defensiva del IAPG Seccional Sur

INTI \ Centro de Investigación y Desarrollo en Tecnología de Industrialización de Cereales y Oleaginosas Asistencia Técnica a Empresas Agroalimentarias en Gestión de la Mejora Continua

543



Instituto Nacional de Tecnología Industrial (I.N.T.I.). Centro de Investigación y Desarrollo en Tecnología de

Industrialización de Cereales y Oleaginosas.

TÍTULO DEL TRABAJO Asistencia Técnica a Empresas Agroalimentarias en Gestión de la Mejora Continua.

DATO DE CONTACTO Nombre Ing. Nicolás Apro. E-‐mail [email protected] Teléfono 02317 – 430842


Ing. Nicolás Apro. Lic. Verónica Puntieri. Lic. Verónica Gulivart. Téc. Guadalupe Salazar.







El control y prevención de micotoxinas es de primordial importancia en un país productor de granos como Argentina.Por lo tanto, en la postcosecha se deben implementar acciones de Gestión de la Calidad. Actualmente, se implementan sistemas ampliamente conocidos: BPM, HACCP, ISO 22000. Ante la creciente demanda de herramientas que permitan continuar hacia el camino de la Mejora Continua, se desarrollaron diferentes métodos de verificación, medición y análisis. Estos enfoques tratan metodologías para mejorar los sistemas de gestión empresarial y orientarlos hacia la excelencia. Para este proyecto, los adoptantes fueron la Federación de Centros y Entidades Gremiales de Acopiadores de Cereales y la Asociación de Cooperativas Argentinas,y las empresas y cooperativas que las integran. Se obtuvo la certificación deBPM en cuatro de las cinco empresas participantes, a través de la certificadora IRAM. Debido a la inexistencia de una normativa específica para el sector acopiador, se conformó un grupo de trabajo INTI/INTA/SENASA para el desarrollo de la misma. Se desarrollaron diferentes herramientas como un método para orientar la gestión empresarial hacia la Mejora Continua: Costos de la No Calidad, No Conformidades y Acciones Correctivas, Auditorías Internas, Lean Management, 7 Herramientas de la Calidad y Plan SOL + VOS.


1. Objetivo


Realizar el diseño, desarrollo, implementación piloto, sensibilización, extensión, difusión y transferencia de un Programa de Implementación de Buenas Prácticas de Manufactura (B.P.M.) y lineamientos del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (H.A.C.C.P.) dirigido al sector acopiador, con el objeto de implementar acciones de Gestión de la Calidad en las etapas de almacenamiento, acondicionamiento, conservación y transporte de granos. Efectuar asistencia técnica a empresas agroalimentarias en Gestión de la Mejora Continua, mediante la implementación de las siguientes herramientas y filosofías de gestión:

® Costos de la No Calidad. ® No Conformidades y Acciones Correctivas. ® Auditorías Internas. ® Lean Management. ® 7 Herramientas de la Calidad. ® SOL + VOS.

Objetivos tecnológicos. ® Determinar la influencia de las condiciones actuales de manejo post-cosecha sobre la

producción de hongos y micotoxinas. ® Evaluar y difundir la influencia de los distintos parámetros (tipo y calidad del grano,

temperatura, humedad y actividad de agua, insectos, atmósfera intergranaria, etc.) sobre el desarrollo de microorganismos capaces de producir micotoxinas en granos.

® Brindar herramientas que permitan tener bajo control el proceso productivo desde el ingreso de los granos, durante el almacenamiento, conservación, transporte y distribución, en relación al contenido de hongos y micotoxinas y su correlación con la calidad final del producto.

® Disponer de un programa de capacitación en B.P.M., mejora continua, manejo de plantas de acopio y temas de seguridad y medio ambiente relacionados con la prevención de micotoxinas.

® Estandarizar y difundir las condiciones adecuadas para el acondicionamiento y almacenamiento de granos, adaptadas a nuestro país.

® Colaborar a mejorar las condiciones técnicas del manejo de granos en las plantas de acopio y la calidad de los productos resultantes, tanto para mercados internos como de exportación.

® Llevar a cabo acciones de sensibilización, extensión y capacitación relacionadas con la problemática de micotoxinas, análisis, muestreo, prevención, normativa, etc.

Objetivos económicos sociales. ® Asegurar la elaboración de alimentos seguros e higiénicos, derivados de granos,

implementando B.P.M. y H.A.C.C.P. desde el principio de la cadena agroalimentaria. ® Gestionar la inocuidad en los eslabones primarios de la cadena agroalimentaria, promoviendo

la producción de alimentos sanos y saludables. ® Disminuir sustancialmente los Costos de la No Calidad, que finalmente conllevan al mejor

desempeño de las empresas, con la continuidad de la fuente laboral de sus empleados. ® Disminuir los riesgos de contaminaciones fúngicas y sus consecuencias, mediante el manejo

adecuado de las plantas de acopio de granos, en base a la concientización de los responsables de las empresas y a la capacitación de los operarios.

® Proporcionar conocimientos actualizados y prácticos a los operarios de las plantas de acopio sobre las normas de calidad de la industria agroalimentaria.

® Debido a la incorporación, en la etapa del desarrollo del Programa, de las normativas de Seguridad e Higiene de Trabajo y Medioambientales, se pretende una mejora sustancial de las situaciones de riesgo personal y medioambiental relacionados con la prevención de hongos y micotoxinas.

2. Desarrollo


El Centro INTI Cereales y Oleaginosas, la Universidad Nacional de Río Cuarto y la Universidad Nacional de Rosario formaron parte del Programa P.A.E. – P.I.D. N° 57/07 del M.I.N.C.yT. “Diseño e implementación de un programa de gestión de la calidad en las etapas de post-cosecha de granos” a través de convenios de asistencia técnica con el sector acopiador de granos de la Argentina. Para dicho proyecto, los adoptantes fueron la Federación de Centros y Entidades Gremiales de Acopiadores de Cereales y la Asociación de Cooperativas Argentinas (A.C.A.) y, a través de ellas, las empresas y cooperativas que las integran. En su conjunto agrupan cerca del 90% de la capacidad de acopio del país. Etapa 1: Diagnóstico inicial de empresas del sector acopiador. Realización de auditorías de diagnóstico inicial a 120 empresas del sector, repartidas en las provincias de Buenos Aires (60%), Santa Fe (20%), Córdoba (10%) y otras (10%). Se determinó el nivel técnico y las características e infraestructura de las mismas, elaborando un diagnóstico de Gestión de la Calidad, Medioambiente y Seguridad e Higiene. Etapa 2: Selección de empresas. Se seleccionaron cinco empresas acopiadoras para esta etapa, de acuerdo a la evaluación surgida de las auditorías de diagnóstico inicial. Las empresas fueron: Italsem S.A., Junarsa S.A.C.I.F.A., Coincer S.A., C.D.C. Iriarte y C.D.C. Pergamino. Las tres primeras empresas integrantes de la Federación de Centros y Entidades Gremiales de Acopiadoras de Cereales. Las dos empresas siguientes integran la Asociación de Cooperativas Argentinas (A.C.A.). Etapa 3: Sensibilización empresaria. Se realizaron las reuniones de sensibilización con los empresarios de las cinco empresas seleccionadas, con el objeto de capacitarlos en los temas de Gestión de la Calidad, para lograr una exitosa implementación de dichos sistemas. Etapa 4: Capacitación del Responsable Interno de Calidad (R.I.C.). Capacitación y evaluación de los Responsables Internos de Calidad (R.I.C.) en Sistemas de Gestión de Calidad, B.P.M., H.A.C.C.P., Mejora continua, Manejo de plantas de acopio, Seguridad e Higiene y Medioambiente. Evaluaciones para comprobar el grado de aprendizaje de los conocimientos impartidos. Realización de actividades prácticas para trasladar los conocimientos adquiridos a casos reales de sus empresas. Etapa 5: Asistencia técnica para la implementación del programa. Aplicación del programa piloto de implementación y asistencia técnica desarrollado en las cinco empresas seleccionadas, para lograr la ejecución del sistema de B.P.M. Realización de un programa de capacitación en Gestión de Calidad, B.P.M., H.A.C.C.P., Mejora continua, Manejo de plantas de acopio, Seguridad e Higiene y Medioambiente, relacionados con la contaminación, prevención y control de hongos y micotoxinas. Asistencia permanente a los R.I.C. de las empresas mediante reuniones periódicas, visitas a las plantas y comunicación permanente mediante diferentes recursos. Etapa 6: Pre auditoría de certificación y Certificación. Las empresas Italsem S.A., Junarsa S.A.C.I.F.A., C.D.C. Iriarte y C.D.C. Pergamino realizaron las auditorías correspondientes, obteniendo la certificación del Sistema de Buenas Prácticas de Manufactura por parte del organismo certificador I.R.A.M. La empresa Coincer S.A., se encuentra en la etapa final de implementación del Sistema de B.P.M.



Durante la ejecución del proyecto, se capacitaron los Recursos Humanos pertenecientes a los niveles operativos, medios y jerárquicos de las 5 empresas seleccionadas. En la etapa de Capacitación de los Responsables Internos de Calidad (R.I.C.) se realizaron las siguientes actividades:

® Capacitación de los R.I.C. en Sistemas de Gestión de Calidad, B.P.M. y H.A.C.C.P. ® Evaluaciones para comprobar el grado de aprendizaje de los conocimientos impartidos. ® Realización de actividades prácticas para trasladar los conocimientos adquiridos a casos

reales de sus empresas. Durante la etapa de Asistencia Técnica se efectuó un programa de capacitación en temas de Gestión de la Calidad, Mejora continua, Manejo de plantas de acopio de granos, Seguridad e Higiene y Medio ambiente, relacionados con la contaminación, prevención y control de hongos y micotoxinas. Las capacitaciones dictadas al personal de las empresas involucradasfueron las siguientes:

® Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad. ® Buenas Prácticas de Manufactura (B.P.M.). ® Procedimientos estándares de saneamiento (P.O.E.S.). ® Condiciones y acciones adecuadas para la implementación del Sistema de Calidad: Buenas

Prácticas de Manufactura en Plantas de Acopio. ® Introducción a leyes medioambientales. ® Higiene y seguridad para plantas de acopio de granos.

® Manejo de granos en el acopio. ® Introducción a micotoxinas y su manejo en el acopio. ® Impacto de las micotoxinas en el sistema agroalimentario. ® Problemas asociados a las micotoxinas y estrategias para su prevención. ® Seguridad en plantas de acopio de granos. ® Explosiones provocadas por polvo de granos. ® Manejo integrado de plagas (M.I.P). ® Manejo de agroquímicos. ® Secado y aireación de granos. ® Auditorías internas. ® No conformidades y Acciones correctivas.

4. Fundamentación


FUNDAMENTACIÓN. Antecedentes del INTI Cereales y Oleaginosas. El Centro INTI Cereales y Oleaginosas cuenta con una amplia experiencia en implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad:

® Inicio en 1993: el Centro I.N.T.I.Cereales y Oleaginosas realiza asistencia técnica en Gestión de la Calidad a empresas agroalimentarias.

® Mendoza 1995: implementación de B.P.M. en un grupo de 15 empresas alimentarias, certificando con I.R.A.M. las B.P.M. por primera vez en el país.

® De 2002 a 2005: desarrollo experimental e implementación de B.P.M. en 2 empresas acopiadoras.

® Buenos Aires 2007: desarrollo e implementación del Programa Bonaerensede B.P.M. para industrias alimentarias de la Provincia de Buenos Aires.

® La Pampa 2010: transferencia del Programa Bonaerense de B.P.M. a la Provincia de la Pampa.

® Programa P.A.E./P.I.D. – M.I.N.C.yT.: desarrollo e implementación de un Programa de Gestión de la Calidad en las etapas post cosecha de granos.

® Desde 1993 hasta la actualidad (por fuera de los programas antes mencionados): implementación de B.P.M. y H.A.C.C.P. en empresas de toda la cadena agroalimentaria (acopios de granos, molineros harineros, empresas elaboradoras de materias primas para panificados, empresas panificadoras, etc.).

Justificación y relevancia del proyecto. El control y prevención de hongos y micotoxinas en los alimentos es de primordial importancia en un país productor de granos como Argentina, no solo para proteger la salud de la población y garantizar una adecuada alimentación animal, sino también para reducir al mínimo las pérdidas económicas derivadas de la negativa de otros países a aceptar nuestros productos de exportación, debido a niveles de micotoxinas elevados. Si bien el sector de producción primaria es clave en la temática de las micotoxinas, el sector acopiador de granos debe considerarse como el eje central de la cadena de valor, siendo el eslabón de mayor importancia en un programa de prevención y control de las mismas. Por lo tanto, se requiere un programa de gestión de calidad integrado, a través de la cadena de producción, debido a que los hongos productores de micotoxinas pueden penetrar en las materias primas antes de la cosecha o contaminar los productos alimentarios durante las etapas de postcosecha e industrialización. En la

postcosecha se deben implementar acciones de Gestión de la Calidad en las etapas de almacenamiento, procesamiento y transporte, hasta que estos productos lleguen al consumidor. Se ha demostrado alta efectividad de estos Sistemas de Gestión de Calidad, además la mayoría de los países productores y exportadores de granos están apoyando estas iniciativas como métodos de control fundamentales para la vigilancia de los problemas con micotoxinas. Al implementar Sistemas de Gestión de la Calidad, las empresas acopiadoras:

® Logran reconocimiento nacional e internacional (aumento de las ganancias). ® Bajan sustancialmente los Costos de la No Calidad. ® Verifican el acopio de productos inocuos mediante la optimización de los procesos, la mejora

de las prácticas higiénico-sanitarias y el adecuado control del estado de los equipos, instalaciones y edificios.

® Generan confianza en el consumidor. ® Logran la capacitación de los recursos humanos, especialmente de la Gerencia y del

Responsable Interno de Calidad (R.I.C.) para que implementen exitosamente los Sistemas B.P.M. y H.A.C.C.P. en la empresa.

Actualmente, para gestionar la calidad se implementan sistemas ampliamente conocidos: B.P.M., H.A.C.C.P., I.S.O. 22000, etc. Ante la creciente demanda de herramientas que permitan continuar hacia el camino de la Mejora Continua se desarrollaron, dentro del marco de este proyecto, diferentes métodos de verificación, medición y análisis como Costos de la No Calidad, No Conformidades y Acciones Correctivas, Auditorías Internas, Lean Management, 7 Herramientas de la Calidad y Plan SOL + VOS. Estos enfoques tratan metodologías y herramientas para mejorar los sistemas de gestión empresarial y orientarlos hacia la excelencia. La capacidad de demostrar el impacto financiero negativo generado por la No Calidad es el paso más importante para obtener el apoyo de la gerencia, y de esta manera resolver los problemas que involucran a varios sectores de una empresa. Legislación para B.P.M. Las B.P.M.son normas que regulan las industrias agroalimentarias y que aseguran que los alimentos sean aptos e inocuos para el consumo humano. Las B.P.M. están exigidas en el Código Alimentario Argentino (C.A.A.), Capítulo Nº II, Artículo 20, Anexo MERCOSUR, Resolución GMC MERCOSUR N°80/1996. Incorporadas por Resolución MSyAS N°587/97.Por lo tanto, son de cumplimiento OBLIGATORIO. Además, las B.P.M. son prerrequisitos de los Sistemas H.A.C.C.P. e I.S.O. 22000. RESULTADOS TANGIBLES. Usuarios de los resultados. Para el presente proyecto los adoptantes son las organizaciones que a continuación se detallan, y a través de ellas las empresas y cooperativas que la integran. En su conjunto agrupan cerca del 90% de la capacidad de acopio del país.

® Federación de Centros y Entidades Gremiales de Acopiadores de Cereales. ® Asociación de Cooperativas Argentinas (A.C.A.).

Resultados obtenidos.

® Desarrollo y aplicación de un programa en forma piloto en cinco empresas del sector acopiador de granos, con el objeto de que implementen el sistema de B.P.M.

® Obtención de la certificación del Sistema de B.P.M. en cuatro de las cinco empresas participantes, mediante la utilización del programa desarrollado en el marco del presente proyecto:

® Capacitación del sector acopiador en Sistemas de Gestión de la Calidad, B.P.M., H.A.C.C.P., Mejora continua, Seguridad e Higiene y Medioambiente, relacionados a la prevención de hongos y micotoxinas.

®

® Capacitación del sector acopiador en las tecnologías adecuadas para llevar a cabo las actividades de detoxificación y descontaminación de las partidas de granos contaminadas, y las variables de los procesos de industrialización y su influencia en el contenido final de las micotoxinas.

® Capacitación del sector acopiador en los factores que afectan el crecimiento de hongos y micotoxinas en granos almacenados, y el manejo de los mismos en el marco del Programa de Gestión de la Calidad.

® Debido a la inexistencia de una normativa específica para el sector acopiador, se conformó un grupo de trabajo I.N.T.I. - I.NT.A. - S.E.N.A.S.A. para el desarrollo de una normativa específicamente dirigida al sector acopiador de granos, bajo la denominación “Buenas Prácticas de acopio y acondicionamiento de granos”.

® Desarrollo de diferentes herramientas y filosofías de gestión para empresas agroalimentarias, como un método para orientar la gestión empresarial hacia la Mejora Continua:Costos de la No Calidad, No Conformidades y Acciones Correctivas, Auditorías Internas, Lean Management, 7 Herramientas de la Calidad y Plan SOL + VOS.



Transferencia al sector acopiador. La transferencia de este proyecto se llevará a cabo a través de los adoptantes que a continuación se detallan, y a través de ellos a las empresas y cooperativas que los integran:

® Federación de Centros y Entidades Gremiales de Acopiadores de Cereales. ® Asociación de Cooperativas Argentinas (A.C.A.).

De acuerdo a las diferentes características de las entidades adoptantes, la modalidad de transferencia variará en concordancia con la estructura de las mismas. La transferencia incluirá reuniones de sensibilización dirigidas al personal jerárquico de las empresas, con el objeto de lograr la concientización real de los mismos acerca de un Sistema de Gestión de la Calidad y Mejora continua. También se difundirá a través de las siguientes Cámaras o Federaciones, con el objeto de interesar a otros sectores empresarios relacionados con el manejo de granos:

® Cámara Argentina de Molienda Húmeda de Maíz. ® Cámara Argentina de Molienda Seca de Maíz. ® Cámara Argentina de la Industria Cervecera. ® Agricultores Federados Argentinos. ® Federación Agraria Argentina. ® Cámara Argentina de Alimentos Balanceados. ® Federación Argentina de la Industria Molinera.

Proyectos derivados. ® Desarrollo de una normativa de inocuidad en granos I.N.T.I. – S.E.N.A.S.A. – I.N.T.A.:

elaboración, ejecución e implementación de una norma de carácter obligatorio, dirigida al manejo de la producción primaria, acondicionamiento y almacenamiento en establecimientos de acopios de granos, que promueva la obligatoriedad de aplicar Buenas Prácticas de Higiene e Inocuidad en granos.

® Red de análisis de micotoxinas: a partir de la necesidad de realizar análisis de diversas micotoxinas por parte de las empresas acopiadoras de distintos lugares del país, se está coordinando con A.L.A.P. (Asociación de Laboratorios Agropecuarios Privados) la incorporación de técnicas analíticas de screening de las diversas micotoxinas.

® Tecnologías de prevención: aplicación de tierras de diatomeas en las etapas de almacenamiento y elaboración de alimentos balanceados; aplicación de refrigeración de granos en la etapa de acondicionamiento de granos; y aplicación de la tecnología de separación de granos contaminados por densimetría y color.

6. CV Autores


Apellido y Nombre: APRO, NICOLÁS JORGE. Documento: L.E. 8.104.555. Fecha de nacimiento: 20 de Octubre de 1949. Domicilio oficial: I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Alte. Brown 971. C.C. 3 - C.P. B6500CTJ - 9 de julio (B.A.). Tel. -Fax: 02317-430842. Email: [email protected] Estudios cursados. Universitario: Ingeniero Químico (U.B.A.) 5/1978. Post-grado: M. Sc. en Tecnología de Alimentos. Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos (IATA).CSIC. España (1979-1980). Beca Peruilh.U.B.A.Fac. de Ingeniería. Antecedentes laborales. Director Científico del Instituto Superior Experimental de Tecnología Alimentaria (I.S.E.T.A.) - 9 de Julio. 1981-1989. Profesional adjunto de la Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia de Buenos Aires (C.I.C.). 1981-1989. Desde el año 1989 hasta la fecha docente titular de la cátedra Proyecto de la Industria Agroalimentaria. Director del Centro Regional Multipropósito Pampeano (CEMPAM). Centro de Investigación de Tecnología para la Industrialización de granos (CEIGRA), desde 1998 hasta febrero de 2004. Director del Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas desde Marzo 2004 y continua. Cargo actual. Director del Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Apellido y Nombre: PUNTIERI, MARÍA VERÓNICA. Documento: D.N.I. 22.630.373 Fecha de nacimiento: 13 de Febrero de 1972. Domicilio oficial: I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Alte. Brown 971. C.C. 3 - C.P. B6500CTJ - 9 de julio (B.A.). Tel. -Fax: 02317-430842. Email: [email protected] Estudios cursados. Lic. en Tecnología de Alimentos 23/12/96. I.S.E.T.A.- 9 de Julio (B.A.). Antecedentes laborales. Desde el mes de Septiembre de 1993 y hasta la fecha en el Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Instituto Nacional de Tecnología Industrial (I.N.T.I.). Cargo actual. Integrante del Área de Asistencia Técnica en Gestión de Calidad. Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. 9 de Julio (Bs. As.).

Apellido y Nombre: GULIVART, VERÓNICA LETICIA. Documento: D.N.I. 26.391.030 Fecha de nacimiento: 16 de Febrero de 1978. Domicilio oficial: I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Alte. Brown 971. C.C. 3 - C.P. B6500CTJ - 9 de julio (B.A.). Tel.-Fax: 02317 – 430842. E-mail: [email protected] Estudios cursados. Lic. en Tecnología de Alimentos - 2001 – I.S.E.T.A. - 9 de Julio (B.A.). Antecedentes laborales. Ayudante del Laboratorio de Semillas del Instituto Superior Experimental de Tecnología Alimentaria (I.S.E.T.A.) - 9 de Julio - B.A. -(1999). Ayudante del Laboratorio de Microbiología en Ilolay - Rafaela - Santa Fe (2000). Asesoramiento técnico en el Departamento de Calidad y Cereales del Instituto Superior Experimental de Tecnología Alimentaria (I.S.E.T.A.) - 9 de Julio - B.A. - (2000-2003). Dirección de Lácteos PRODUTAP - Tapalqué – B.A. (2003-2004). Asistencia técnica en el área de Gestión de la Calidad del Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas - 9 de Julio – B.A. (2004 hasta la actualidad). Cargo actual. Integrante del Área de Asistencia Técnica en Gestión de Calidad. Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. 9 de Julio (Bs. As.). Apellido y Nombre: SALAZAR, NATALIA GUADALUPE. Documento: D.N.I. 32.379.476. Fecha de nacimiento: 13 de Junio de 1986. Domicilio oficial: I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. Alte. Brown 971. C.C. 3 - C.P. B6500CTJ - 9 de julio (B.A.). Tel. -Fax: 02317-430842. Email: [email protected] Estudios cursados. Técnico Superior en Tecnología Alimentaria – 26/03/2009 – I.S.E.T.A. – 9 de Julio (B.A.). Antecedentes laborales. Pasantía en Fortín Esperanza perteneciente a la firma Rivara SA. 4 de Abril de 2008 hasta Noviembre de 2008. Pasantía en Departamento de Análisis del Instituto Superior Experimental de Tecnología Alimentaria (I.S.E.T.A). Noviembre de 2005 hasta Octubre de 2008. Cargo actual. Integrante del Área de Asistencia Técnica en Gestión de Calidad. Centro I.N.T.I. Cereales y Oleaginosas. 9 de Julio (Bs. As.).

INTI

Tecnologías de gestión en cooperativas de agua potable

554



INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

TÍTULO DEL TRABAJO TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN EN COOPERATIVAS DE AGUA POTABLE

DATO DE CONTACTO Nombre Alejandro Gariglio E-‐mail [email protected] Teléfono 03492-440471


Germán Durando – Alejandro Gariglio







El proyecto surge con la finalidad de formar recursos humanos en el territorio de la Provincia de Misiones e incorporar a su política de desarrollo regional herramientas tecnológicas que permitan la promoción y el fomento de la actividad productiva. En pos de ello personal de I.N.T.I. capacitó en forma teórica-práctica sobre el uso de herramientas de Tecnologías de Gestión a un grupo de facilitadores propuestos por FE.MI.C.A.P.; quienes luego asistieron técnicamente a las Cooperativas de Agua Potable coordinados por personal del I.N.T.I. Primeramente se realizaron los diagnósticos de situación y consensuaron los planes de trabajo con cada Cooperativa. Durante la ejecución del plan de trabajo se aplicaron y transfirieron herramientas de gestión relacionadas con la mejora de la productividad en procesos productivos y administrativos, gestión de costos y cuantificación de pérdidas de agua para evaluar su impacto económico. Uno de los principales resultados del proyecto fue la generación de información para la toma de decisiones, la estandarización de procesos y un aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles con una consecuente reducción de costos. Asimismo la transferencia de conocimientos y herramientas de gestión a recursos humanos locales resulta la principal fortaleza del territorio para su desarrollo futuro.


1. Objetivo

El proyecto constó con 2 objetivos generales:

1. Asistir en la aplicación y transferencia de Tecnologías de Gestión orientadas a aumentar el aprovechamiento de los recursos disponibles, reducir costos y generar incrementos en la productividad en Cooperativas de Agua Potable de Misiones.

2. Formar 6 personas para liderar procesos de mejora continua en el resto de la provincia y al menos 12 personas más (una por cooperativa), capaces de aplicar herramientas de mejora productiva en sus respectivas empresas.


2. Desarrollo

Con la finalidad de cumplir con los objetivos pautados, se visitaron 15 cooperativas de provisión de agua potable con el objetivo de realizar un diagnostico técnico que permitiera detectar puntos de mejora potenciales de trabajar.

Del total de cooperativas diagnosticadas, se seleccionaron 12 para comenzar a trabajar. En base a los diagnósticos realizados y a la heterogeneidad de las cooperativas, se plantearon objetivos individuales para cada una de ellas y planes de trabajo para el perdido de asistencia técnica. Los temas más destacados fueron:

ü Formalizar la estructura organizativa de cada una.

ü Implementar 5s en tableros eléctricos y sectores productivosa.

ü Estandarizar procesos según criterios de la norma ISO 9001

ü Optimizar recorridos de toma de estado domiciliario y Lay Out de las plantas de potabilización.

ü Cálculo del costo unitario de productos y servicios. Análisis de resultados económicos y financieros.

ü Cuantificar pérdidas en el proceso de potabilización y extracción de agua, para tomar acciones que permitan reducirlas y brindar agua a la población las 24 hs del día.

Identificados los puntos a trabajar se solicitó la postulación de al menos dos personas por organización para ser formadas en herramientas de Tecnologías de Gestión.

Del total de postulantes, se seleccionó a 7 de ellos (denominados facilitadores) para ser formados con el objetivo de que puedan liderar proyectos de mejora continua. Estas personas recibieron una formación teórica de aproximadamente 50 hs y luego una formación práctica supervisada por INTI con una frecuencia quincenal y una duración de 9 meses aproximadamente.

Cuadro 1: Esquema de trabajo adoptado Foto: Grupo de trabajo

Asimismo cada Cooperativa determinó personal interno que funcionó como contraparte operativa durante las asistencias in situ.

Cada plan trabajo fue consensuados con el personal directivo de cada Cooperativa, teniendo en cuenta el diagnósticos realizado y los intereses puntuales de la organizacion.

En muchas de las cooperativas se aplicó más de una herramienta de Tecnología de Gestión en paralelo. El tiempo planificado de aplicación de cada una de ellas fue el siguiente.

EJE DE TRABAJO TIEMPO ACTIVIDADES PRINCIPALES

Estructura organizativa.

2 meses Organigrama, Perfiles con funciones y responsabilidades.

Sistema de "5s" 3 meses Mediciones de carga eléctrica para equilibrar consumos, redimensionamiento eléctrico, aplicación de las tres primeras "s" para optimizar espacio en planta.

Gestión de costos 4 meses Armado de estructura de costos, cálculo de costos unitarios, precio de venta y estados de resultados.

Estudio de Lay Out 2 meses Análisis de recorridos en la ciudad y dentro de las planta de potabilización. Cuantificación de datos y diseño e implementación de mejoras en los recorridos.

Estandarización de Procesos

8 meses Desarrollo de Manuales de calidad, procedimientos, instructivos y fichas técnicas.

Cuantificación de Pérdidas

4 meses Mediciones de extracción, ingreso a planta/tanques y consumos de facturación domiciliaria.


Previo a la realización de éste trabajo, el sector de extracción, potabilización y suministro de agua potable no se había abordado a través de la implementación de herramientas de gestión y la información del sector era escasa y poco estandarizada; por lo que resultó dificultoso identificar objetivos cuantitativos. A su vez el universo de cooperativas presentaba heterogeneidad en sus estructuras y funcionamiento, exhibiendo diversas fortalezas y debilidades.

A los fines de empezar a subsanar esta situación, previo al inicio del proyecto, se realizó un seminario de sensibilización a los fines de persuadir y demostrar que las herramientas de tecnologías de gestión son tanto aplicables a empresas manufactureras como de servicios; y al mismo tiempo, factibles de generar resultados positivos en organizaciones cooperativas.

A su vez resultó efectivo para conocer las necesidades de la empresa cooperativa, sus expectativas, realidades y necesidades del sector; y así poder articular la oferta con la demanda del mismo.


4. Fundamentación

Durante el transcurso del proyecto, se abordaron siete ejes de trabajo aplicando y transfiriendo diversas herramientas de gestión al personal de cada Cooperativa.

A continuación se muestra en un cuadro comparativo, los objetivos planteados y los resultados obtenidos luego de aplicar cada una de las herramientas seleccionadas.

OBJETIVO PLANTEADO Nº 1

RESULTADOS OBTENIDOS

Formalizar la estructura

organizativa.

- Se formalizó la estructura organizativa en un organigrama funcional.

- Cada persona conoce relaciones, responsabilidades y funciones.

Cuadro 2: Ejemplo de Organigrama diseñado



Implementar 5s en tableros eléctricos y

sectores de cada cooperativa.

- Mejoras en la seguridad eléctrica.

- Ahorros en energía eléctrica del orden del 30% ($3000 mensuales por cooperativa).

- 15% de espacio recuperado.

Cuadro 3: Ejemplo implementación de 5s



Gestión de Costos

-‐ Por mal cálculo de costos unitarios y precio, las Cooperativas pierden la posibilidad de facturar 27 millones de pesos anuales.

-‐ Se recalcularon los costos unitarios de productos y servicios.

-‐ Se conoció el estado de resultados y flujo de fondos proyectados.



Estudios de Lay out en los recorridos para realizar las toma de

mediciones domiciliarias.

-‐ Disminución de 26 % del tiempo destinado a recorridos, equivalente a 185 hs anuales por cooperativa.

-‐ Disminución de hasta un 38% de las distancias recorridas, equivalente a 120 km anuales por cooperativa.

-‐ Determinación de una distribución óptima de planta de potabilización con ahorro de 653 km y 1000 hs anuales en la cooperativa analizada.

Cuadro 4: Análisis “ANTES” (izquierda) y “DESPUES” (derecha) del recorrido de toma de estados



Estandarizar procesos según

criterios de la norma ISO 9001

- Se estandarizaron los procesos administrativos y de producción.

- Antes de finalizar el proyecto una de las cooperativas certificó ISO 9001 en su proceso de potabilización.



Cuantificación de

perdidas

- Las Cooperativas sin planta potabilizadora pierden 443.835m3 anuales. Evitando facturar cerca de $3 millones anuales.

- Las que poseen planta potabilizadora pierden 2.521.000m3 anuales. Evitando facturar cerca de $20 millones anuales.

- Estos números sirven para justificar inversiones que permitan brindar agua a la comunidad las 24 hs del día.

Quedó demostrado que la transferencia de conocimientos a través de la formación técnica y el uso de facilitadores para la puesta en marcha de mejoras concretas con contrapartes operativas, resulta una metodología eficiente y sostenible para generar resultados positivos en la gestión. Donde la apropiación por parte del personal de las cooperativas, de los conceptos y herramientas transferidos, permitió seguir mejorando la gestión de los procesos luego de finalizado el proyecto.

Además de los objetivos alcanzados en cada una de las cooperativas, se logró alcanzar los 2 objetivos generales previo al inicio del trabajo:

1. Asistir en la aplicación y transferencia de Tecnologías de Gestión orientadas a aumentar el aprovechamiento de los recursos disponibles, reducir costos y generar incrementos en la productividad en Cooperativas de Agua Potable de Misiones.

2. Formar 6 personas para liderar procesos de mejora continua en el resto de la provincia y al menos 12 personas más (una por cooperativa), capaces de aplicar herramientas de mejora productiva en sus respectivas empresas

En base a esto, se muestra el siguiente cuadro de resultados alcanzado:


El proyecto representó el trabajo en conjunto de INTI Rafaela, Gerencia de Proyectos Especiales e INTI Misiones, quienes articularon con FE.MI.CAP y el Ministerio de Acción Cooperativa de Misiones.

Es importante considerar que las Cooperativas presentan estructuras de funcionamiento diferentes a las de una empresa, ya que cada usuario es dueño de la misma y muchas de las decisiones deben ser aprobadas en asambleas. No obstante quedó demostrado que las Tecnología de Gestión son aplicables a todo tipo de organizaciones, sean industriales o de servicio y abren un espectro de trabajo muy interesante, ya que en éste proyecto solo se trabajó con el 2 % de las cooperativas de agua potable del país.

Por otra parte, el proyecto permitió demostrar que instituciones que se presentan deficitarias pueden ser mejoradas con la implementación de las tecnologías de gestión a costos muy bajos y rápidamente amortizables. En relación a ello el proyecto involucró costos de asistencia técnica y traslados que rondaron los $300.000 y la facturación potencial de la cooperativas puede incrementarse en 27 millones de pesos anuales y alcanzar los 50 millones si se realizan algunas inversiones.

6. CV Autores

Ing. Alejandro Gariglio

ü Ingeniero Industrial (Universidad Tecnológica Nacional) ü En 2008, segundo puesto en el Concurso Nacional de Innovaciones (INNOVAR)

organizado por Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MINCYT). ü De 2008 al 2010, se ha desempeñado laboralmente en una empresa autopartista en el

área de ingeniería, departamento “Métodos y Procesos de Producción”, desarrollando y aprobando procesos productivos y herramentales a utilizar, auditando procesos y participando como miembro del grupo de Círculos de la Calidad de la empresa.

ü En 2010, contratado como Consultor por el Programa BID-FOMINACDICAR para realizar Asistencia Técnica a empresas en mejora de la productividad, Desarrollo de experiencias demostrativas sobre Producción Limpia y Auditorias Energéticas.

ü Desde 2011 se desempeña en INTI-Rafaela en el área Tecnologías de Gestión, brindando capacitación y asistencia técnica a empresas en mejora de la productividad.

ü En 2011, miembro del equipo técnico de INTI que brindó asesoramiento técnico al personal del Ministerio de Industria de Ecuador y Asistencia Técnica a empresas Pymes.

ü En 2014 / 2015, Miembro del equipo técnico de INTI que participó del fortalecimiento técnico de la capacidad industrial de Mozambique. Asesoramiento técnico al personal del IPEME Mozambique y Asistencia Técnica a empresas Pymes.

ü Consultor certificado como ASESOR EN TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN– Certificado Nº 14/01/13 – E del 12 de Junio de 2013.

Lic. Germán Durando

ü Licenciado en Organización Industrial (Universidad Tecnológica Nacional) ü Desde 2008 se desempeña en INTI-Rafaela en el área Tecnologías de Gestión,

brindando capacitación y asistencia técnica a empresas en mejora de la productividad Tareas: Asistencia técnica para la mejora productiva en empresas industriales. Algunas tares destacadas:

-‐ Diseño e implementación de una Bolsa de Subproductos para la valorización de residuos industriales de empresas de la región central de Santa Fe.

-‐ Realización de relevamiento de datos relacionados con la generación de residuos industriales para caracterización del universo de empresas de la región.

-‐ Participación en el Foro Municipal de Medioambiente donde se tratan problemáticas medioambientales de municipios de la región central de Santa Fe.

-‐ Colaboración en Proyecto de Instalación de Fábricas en Venezuela: Puesta en marcha de la línea de armado de paneles de poliuretano rígido en fábrica de equipos de refrigeración.

-‐ Participación en el “Proyecto de Valorización de Subproductos de Tambos y Agroindustria, Conversión a Biogás”.

-‐ Empresa de elaboración de pastas frescas: Estudio de métodos y tiempos para detectar actividades que no agregan valor y mejorar la eficiencia del proceso.

-‐ Empresa fabricante de maquinaria agrícola (sembradoras): Diseño de sistema de planificación y programación de operaciones de un subconjunto del producto.

INTI / Neuquén

Mejora de la productividad en Empresa de Fabricación de Zaranda Petrolera

564



INTI Neuquén

TÍTULO DEL TRABAJO

Mejora de la productividad en Empresa de Fabricación de Zaranda Petrolera

DATO DE CONTACTO

Nombre Juan Manuel Rubino E-mail [email protected] Teléfono 0299-4894849 Int. 32 / Móvil: 0299-

154530795


Juan Manuel Rubino y Vanesa Urrutia



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación

de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio.

Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los

procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


DIPAR SRL es una pyme que fabrica zarandas y telas metálicas que son utilizadas para el control de sólidos,minimizando las pérdidas del lodo de perforación en pozos petroleros. Mensualmente el país consume4524 telas, de las cuales Diparproveía al inicio de la asistencia el 2,65% (120 telas). A partir de estos datos se relevó el proceso completo de fabricación de telas, se realizó el estudio de métodos y tiempos, se identificó el cuello de botella ylas pérdidas en producción, se analizaron causas e implementaron acciones de mejora. El CB era el proceso de soldado, con un tiempo total de 21 minutos 7 segundos por tela, luego de implementar acciones de mejora en el método, ergonomía, distribución de los equipos, etc., se logróbajar el tiempo a 8 min, una disminución del 62% del tiempo inicial.Estas acciones sumadas a las mejoras realizadas en el resto de los procesos permitieron aumentar la producción en 358%, de 5.4 telas en promedio por día, a 25 telas por día. Como experiencia, el equipo tuvo que repensar técnicas de trabajo y metodologías de enseñanza y aprendizaje, eliminando obstáculos propios del proceso de cambio, romper paradigmase incorporar nuevos hábitos de trabajo.

PRESENTACIÓN DE TRABAJO TÉCNICO - DESARROLLO

1. Objetivo


A octubre de 2014 habían en Argentina 419 equipos de torre, de los cuales 122 son perforadores, estos equipos utilizan para la etapa de control de sólidos en fluidos de perforación equipos de zarandas que utilizan como consumible las telas.

Del estudio de mercado se relevó un consumo mensual de 4524 telas en el país, de las cuales DIPAR provee el 2,65% (120 telas). En función del desarrollo comercial que estaba realizando la empresa y del relevamiento del proceso, se estableció como objetivo de mejora llevar la producción a 500 telas por mes, logrando abastecer el 11,05% del mercado nacional. Esto requería aumentar el promedio de producción diaria de 5,4 telas a 22,7 (se consideran 22 días laborables al mes), un aumento de producción de 317%.

Inicio

Ingreso de MP

·∙ Modelo (zaranda): 8 tipos (dimensión del marco)·∙ Tamaño (malla, grado API): 18 tipos·∙ Cantidad a producir:·∙ Lote:

Corte Estructurales

Soldado Estructurales

Amolado de Marco (estructural soldado)

Horneado de Conjunto

Precalentado de Horno

Baño de Conjunto en lecho fluidizante

Preparación de Baño

Corte de Mallas

Prensado

Preparación previa al prensado

Corte de Sobrantes de Mallas

Pegado de Burletes

Etiquetado

Empaquetado

Fin

Ingreso de OT

Caños Estructurales

Ingreso de MP Mallas

Ingreso de MP

Burletes

Limpieza de Marco y Punzonado (Conjunto)

Ingreso de MPPlacas Punzonadas

Precalentado de Prensa

Ingreso de MPCajas

Corte de Burletes

Inspección

Inspección

Etiquetado

Dimensión

Calibración del Equipo:·∙ Tensión·∙ Corriente·∙ Velocidad de avance

Seteo: 260°CTiempo: 30 min.

Temperatura: 260°CTiempo: 60 min.

Nivel de Fluido:Presión de aire:Caudal de aire:Tiempo: Dimensión

Visual:Espesor homogeneo:Espesor de pegamento (según malla):

Dimensión

Distribución según plano

Temperatura: 230°CTiempo: 20 min.

Presión: 6 Kg/cm2 (en función del modelo)

Visual:

Dimensión

Dimensión

Tiempo de setup de temperatura: 1 hora


2. Desarrollo


Productos: la empresa fabrica 8 tipos de dimensiones de tela y 18 combinaciones de mallas, lo que da un total de 144 productos terminados (PT).

Se realizó el análisis detallado del proceso de fabricación de telas para zarandas y se lo representó a través del diagrama de flujo. Se identificaron variables de control y factores críticos de proceso durante las etapas de fabricación.

A partir de esta información, se prosiguió con el relevamiento fílmico de los procesos, a través del cual se obtuvo datos relacionados a los tiemposde ejecución de cada tarea por proceso.

Mediante la observación visual de los puestos de trabajo y la filmación de los procesos, se realizó un estudio de métodos y tiempos, que permitió identificar el cuello de botella (CB).

Estudio de tiempos

De acuerdo al relevamiento de los tiempos de producción, la planta podía producir 18 telas por día contemplando una jornada laboral de 8 h, parando 1 h para almorzar y 30 min para refrigerio por la mañana, lo que totaliza 6,5 h efectivas. La realidad era que la planta producía en promedio 5,4 telas por día, esto estaba asociado a deficiencias en la planificación, y asignación de tareas a operarios de soldado vinculadas a otras actividades de la empresa, lo que impactaba negativamente en el nivel de producción.

Capacitaciones orientadas al estudio y análisis de mejoras: Para abordar el estudio e implementación de acciones de mejora, se desarrollaron capacitaciones dirigidas al personal de la empresa, referente a “7 Pérdidas de Producción” y “Metodología de las 5´S”.

Junto con el personal de la empresa, utilizando la metodología de círculos de calidad y la modalidad de lluvia de ideas se analizaron todos los procesos, haciendo principal detenimiento en el CB e identificando oportunidades de mejora y acciones aimplementar.

Cuello de BotellaPosicionamiento de estructurales (largueros y transversales) en el molde 00:02:55

Posicionamiento de estructurales (costillas) en el molde 00:02:07

Soldado de marco completo 00:16:05TOTAL Cuello de Botella 0:21:07

Capacidad de Producción Máxima de Telas por día (teórico) 18

Capacidad de Producción Máxima de Telas por mes (teórico) 396

Producción inicial de Telas por día (real, situación inicial) 5,4

Producción inicial Mensual (real, situación inicial) 120

Modelo Procesos Inicio Fin Tiempo neto Observaciones

AucaLimpieza de estructurales antes del corte

0:00:00 0:03:11 0:00:38Se corrige el tiempo a 1 auca: limpian 4 -‐ 25x25 + 4 -‐ 25x15 (para 1 auca se requiere 0,7 barras para largueros y transversales y 0,9 barras para costillas)

Auca y EstrellaTransporte de estructurales hacia la sierra

0:03:11 0:03:50 0:00:07 Se transportan 4 25x25

AucaAjuste de longitud de corte de la sierra (largueros Auca)

0:03:50 0:05:16 0:00:06 Se toma el lote de 15 (considerando el horno)

Auca Corte (largueros Auca) 0:05:16 0:06:31 0:00:38 Se divide por dos (2 telas Auca)

AucaAjuste de longitud de corte de la sierra (trasversales Auca)

0:06:31 0:07:22 0:00:03

Auca Corte (trasversales Auca) 0:07:22 0:08:11 0:00:24 Se cortan 4 transversales (2 telas Auca)

AucaTransporte de estructurales (costillas) hacia el molde de soldadura

0:35:43 0:36:23 0:00:13 Se contemplan 5 viajes para llevar el lote

Auca soldado de marco completo 0:38:30 0:54:35 0:16:05

mismo problema de desplazamiento alrededor de la mesa de soldadura. Tiempo en recalibracion de pinzas para la fijacion de las costillas (mas angostas que los largueros). Se reutiliza la misma pinza de fijacion en cada costilla, reinstalandola 8 veces en cada AUCA. el soldador se sube a la mesa para alcanzar la zona de soldado, esto se solucionaria con la mesa rotatoria. por la fijacion de los estrucutrales seria conveniente un sistema con piston neumatico, con esto se evitaria el tiempo registrando las herramientas y la molestia de la misma al momento de soldar. fijacion y soldado de un lateral de costillas 9:40, soldado de costillas ya fijadas 3:25.

Aucatransporte de marco a deposito intermedio

0:54:35 0:55:15 0:00:40

Auca Tiempo muerto 1:18:00 1:19:45 0:01:45se estaba retirando el molde de AUCA cuando comenzo el trabajo de amolado de los marcos soldados

Auca transporte a deposito intermedio (después de Amolado)

1:23:20 1:23:25 0:00:05

Auca amolado de marco 1:23:45 1:27:25 0:03:40 2:50 en amolar un lado y 0:40 en el otro (USO DE EPP)Auca corte de mallas para una tela 0:07:13 0:10:20 0:03:07 se perdio 1 minuto exacto en buscar y llenar la abrochadora. Neto 2:07Auca preparacion de la prensa 0:11:48 0:13:22 0:00:06 se cambio para prensar una tela en vez de dosAuca preparacion de tela en prensa 0:13:22 0:17:40 0:04:18

Auca prensado de una tela 0:17:40 0:37:50 0:10:05el prensado se puede hacer doble en la mayoria de las telas. Ahora por seguridad en la calidad hacemos de una por vez. Este proceso demora 20 minutos

Aucatransporte a mesa de corte de sobrante

0:39:53 0:40:15 0:00:22

Auca corte de sobrante de malla 0:40:35 0:41:30 0:00:55

Aucatransporte de telas a sector de amolado (planta baja)

1:03:30 1:04:00 0:00:30el transporte se deberia hacer, en lote completo, con el autoelevador. Similar tiempo al de subida de los marcos y punzonados

Aucapreparacion de cabina de amolado

1:04:00 1:05:14 0:00:05 colocacion de EPP

Auca amolado de tela prensada 1:05:14 1:08:45 0:03:31Auca tiempo muerto 1:08:45 1:12:05 0:00:13 buscando la pistola para sopletear el polvo

Aucatransporte hasta mesa pegado de burlete (planta alta)

1:12:05 1:12:40 0:00:35al igual que cualquier transporte entre niveles se deberia hacer por lote en el autoelevador. Mas alla de eso, estamos pensando algun dispositivo para poder amolar en la planta alta sin generar polvo. Esto evitaria dos movimientos (bajar y subir las telas ya prensadas)

Aucapegado de burlete

1:12:40 1:15:20 0:02:40los burletes que actualmente utilizamos son lineales, con lo cual hay que cortarlos y pegarlos. Estamos desarrollando, junto a un proveedor, burletes con la forma para cada tela.

Auca embalado 1:15:20 1:15:50 0:00:30 falto etiquetado que rondaran los 15 por tela

Resumen de Mejoras

Ajuste de longitud de corte de la sierra: Inicialmente los patrones de corte para los estructurales se encontraban en una caja detrás de la sierra. No estaban identificados. Esto generaba pérdidas de tiempo por búsqueda. Acciones de Mejora: Se colocaron estanterías para los estructurales patrones de corte. Se mejoró la identificación.

Corte (costillas, largueros y transversales): Inicialmente las piezas cortadas se acumulaban en el sector de corte y luego se traslada al sector de soldadura de manera manual, lo que genera demoras para iniciar el soldado, además de esfuerzo ergonómico por parte del operador. También, algunas veces el que transportaba los estructurales era el soldador, dado que el proceso de soldado era el CB, esto contribuía a aumentar la pérdida en ese proceso. Acciones de Mejora: Se hizo una ventana entre sectores de corte y soldado y se colocó la mesa de soldar próxima a la pared que media con el sector de corte. De esta manera el cortador deja los estructurales en la estantería y luego el operario

ayudante del soldador los retira sin necesidad de transportarlos desde el sector de corte.

Soldado de marco: inicialmente el soldador sujetaba el marco soldándolo a la mesa, lo que generaba pérdidas de tiempo por la acción de soldar el marco y luego de

amolar el mismo para desprenderlo de la mesa cuando se requería cambiar el molde. Además utilizaba pinzas para sostener las costillas, largueros y transversales, las cuales no eran suficientes para la cantidad de piezas disponibles, con lo cual se tenían que reutilizar las mismas en distintas partes del molde durante el soldado de 1 tela. Acciones de Mejora: Se incorporaron mordazas para sujetar el molde en los lados opuestos y disponer de más cantidad de pinzas perros para la sujeción de las costillas en el molde. Para soldar una tela Auca (marca propia) se requieren 24 pinzas por molde, siendo en total 48 pinzas para usar en simultáneo. Ajuste de corte: Las piezas cortadas presentaban rebabas, lo que producía pérdidas de tiempo del soldador al armar la estructura en el molde previo al soldado. Acciones de Mejora: Se disminuyó la velocidad de corte de estructurales. Esto permitió eliminar la rebaba de los estructurales cortados.

Pérdidas por transporte

Pérdidas por búsqueda

Patrones de corte

Organización e Identificación

Estantería entre corte y

soldadura

SoldadorPérdidas por transporte

Pérdidas por búsqueda

Patrones de corte

Organización e Identificación

Estantería entre corte y

soldadura

Soldador

Soldado de Marco: Se tenía una sola mesa para el soldado y el tamaño imposibilitaba alcanzar los extremos del marco, por lo cual el soldador debía dar vuelta a la mesa para poder soldar todos los lados, esto además de la pérdida de tiempo por caminar, provocaba enredo de cables. Acciones de Mejora: Se construyeron 2 mesas giratorias contemplando el tamaño de la tela más grande y la altura del soldador, por lo que se hicieron más bajas.

Soldado de Marco: Se poseíasolo un molde por tela. El soldador realizaba todo el proceso, desde la preparación de los estructurales en el molde hasta el soldado. Acciones de Mejora: se cambió el layout del proceso de soldado, colocando las 2

mesas de soldar próximas a la pared media con el sector de corte. Se fabricaron los moldes necesarios para tener 2 por cada marca de tela. Se asignó un operario para evitar que el soldador arme los moldes con los estructurales. Se dispuso la soldadora entre medio de ambas mesas para que el soldador trabaje en un extremo de una mesa y cuando termine de soldar un molde, se cambie a la otra mesa y continúe soldando el molde nuevomientras el operario arma el próximo molde.

Ubicación de estructurales: inicialmente los estructurales para corte se ubicaban sobre el suelo, lo que generaba suciedad en los mismos. Antes de cortar se debían limpiar los estructurales. Acciones de Mejora: se diseñó un soporte de estructural para aprovechar el espacio en

altura y mejorar la organización de los mismos. Armado de Marco: Inicialmente se soldaba primero el marco y luego con epoxi se unía el conjunto marco-placa punzonada-mallas en la prensa. Esto, además de tener que realizar el baño de epoxi por separado (primero marco y luego placa punzonada) producía fallas en el proceso, generando productos defectuosos, principalmente por deformación mecánica que sufría la placa punzonada al calentarse en el horno. Acciones de Mejora: Se decidió soldar la placa punzonada al marco, con esta acción se eliminó esta falla.

Maquina de Corte

5850,00

6250

,00

Corte

6500,00

6250

,00

Soldado

Mesa Soldado 1

Mesa Soldado 2

EstanteríaEstructurales

Diseño fuera de escala



La reciente explotación del petróleono convencional en la región genera un movimiento en la industria petrolera neuquina de una intensidad inédita. Hoy la mayor parte del negocio está concentrado en manos de las grandes multinacionales perforadoras y prestadoras de servicios especiales tales como Schlumberger, Halliburton, Key, Baker Hughes, Wheaterford, entre otras.

Sin embargo, como la demanda de insumos y servicios crece de forma explosiva, también abre oportunidades para pequeñas y medianas empresas locales. Para ellas, el gran desafío es estar a la altura de las circunstancias y deben adaptarse a un mercado exigente y competitivo.

El impacto conceptual y económico que significó, para la Empresa participar en un proceso de Transferencia Tecnológica que se adecue al entorno productivo de la región, se reflejó en el crecimiento, en el aumento de capacidades y conductas competitivas de la empresa.Se creó un clima positivo y fértil para el diseño de iniciativas que incluyan la vinculación y articulación entre diferentes Instituciones públicas y privadas. A través de este proyecto, la empresa incorporó nuevas experiencias e información útil para lograr los resultados esperados y contribuir al impacto deseado de forma eficiente.

Aumento de la eficiencia

Conocimiento de la línea de producción

FilmaciónToma de tiemposErgonomíaetc.

Implementación

Conocimiento de las herramientas de mejora

Cuello de botella5´setc.

4. Fundamentación


Durante los 5 meses de implementación del Programa, se efectivizaron tanto las etapas de diagnóstico productivo como las de implementación y medición de resultados, logrando más de 24 mejoras concluidas en planta, lo que impactó directamente en la disminución de pérdidas en el proceso CB, logrando un recupero del 62% del tiempo inicial del proceso de soldadura.

Esto, acompañado del desarrollo comercial que está teniendo la empresa, permitió aumentar considerablemente los volúmenes de producción, superando al objetivo inicial. Se obtuvo un aumento de la productividad del 358% real mensual.

Análisis cuantitativo

Producción mensual (real)

Unidad telas Situación Inicial 120

Situación Actual 550

% de Incremento 358%

El costo de la inversión que se requirió para la implementación de las mejoras fue de $ 47.000. Contemplando el costo de las telas y el aumento de facturación por las mejoras realizadas, se recupera la inversión en 2 días.

Todas las personas que trabajaron, tanto los responsables de cada área, como el personal general que colaboró y la gerencia, se han esforzado y se han comprometido con la implementación, siendo los actores principales en todas las mejoras implementadas en la Empresa.

Además de los resultados cuantificables obtenidos, como experiencia, el equipo de trabajo tuvo que repensar métodos que permitan incorporar en simultáneo nuevas técnicas de trabajo y metodologías de enseñanza y aprendizaje para el recurso humano, eliminando obstáculos relacionados a factores del orden organizacional, las relaciones laborales, romper con rutinas o acciones que dejan de ser funcionales y a su vez incorporar nuevos hábitos de trabajo.

38% 62%

Mejora Proceso de Soldado% Tiempo Actual % Tiempo recuperado



Las herramientas y metodologías aplicadas en el presente proyecto, están orientadas al incremento de la productividad de las empresas, favoreciendo el crecimiento estable y consistente en todos los procesos de producción de bienes o servicios.

La metodología de trabajo y técnicas aplicadas se adaptan a cualquier tipo de empresa y rubro, en otras palabras se busca la mejora continua que permita organizar el trabajo a la medida de cada empresa, generando comodidad en la implementación y aumento de productividad.


1. KANAWAY, George (1996), “Introducción al Estudio del Trabajo”. Oficina internacional del trabajo, Ginebra (4ª ed.)

2. KUME, Hitoshi (2002), “Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad”.Editorial Norma, Bogotá

3. SIMONASSI, Luis E. y LEITER Alfredo, (2003), “Dirección Estratégica de la Producción”. Nueva Librería S.R.L. Buenos Aires, Argentina.

4. CV Autores


Autor: Ing. Juan Manuel Rubino Correo Institucional: [email protected] Formación Académica:

• Estudios Universitarios de Posgrado: Maestría en Gestión Empresaria - Facultad de Economía y Administración, Universidad Nacional del Comahue. Cursado completo, actualmente realizando la Tesis.

• Estudios Universitarios de Grado: Ingeniero Electrónico - Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional del Comahue.

Experiencia Laboral:

• Desde el 26/05/2008 hasta la fecha: Asesor y Capacitador en Tecnologías de Gestión en el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI).

Proyectos específicos:

• Asesor para el Programa de Desarrollo de Proveedores Sustenta YPF, actualmente en ejecución, brindando capacitación y asistencia para la mejora de la productividad, competitividad y calidad de los proveedores de YPF, desde el 2013 a la fecha.

• Integrante de la Misión de Relevamiento de estrategias de Extensionismo Tecnológico de instituciones de la Comunidad Europea organizada por el Banco Interamericano de Desarrollo BID y el INTI, realizada en septiembre 2014.

• Responsable del Programa de Formación de Facilitadores Técnicos en Mejoras de Productividad de Empresas, de 7 meses de duración, realizado junto a la UTN y el ENIM en las localidades de Cutral Có y Plaza Huincul.

• Coordinador del Proyecto Mejora de Productividad en Empresas, de 5 meses de duración, realizado junto al ENIM en las localidades de Cutral Có y Plaza Huincul, año 2013.

• Consultor técnico del Convenio Binacional INTI-CVAL en el marco de la Cooperación Internacional entre los Gobiernos de la República Bolivariana de Venezuela y la República Argentina, brindando asistencia técnica y capacitación en la línea de Generación de Información de plantas industriales, años 2011 y 2012.

• Responsable del Programa de Mejora de Productividad industrial de Cutral Co y Plaza Huincul, año 2010.

• Consultor técnico del Proyecto Difusión e Implementación de Tecnologías de Gestión en MiPyMEsINTI-JICA con el apoyo y capacitación de expertos japoneses de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Neuquén, Cipolletti, Roca y Villa Regina, año 2009.

Autor: Tec. Laura Vanesa Urrutia Correo Institucional: [email protected] Formación Académica:

• Técnico Superior en Hidrocarburos

Experiencia Laboral:

• Desde el 5/01/2015 hasta la fecha: Asesor y Capacitador en Tecnologías de Gestión en el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI).

• Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional del Neuquén. Secretaria de Vinculación: Coordinación de Sistema de Certificación de Oficios Industria Petrolera, miembro del Equipo de mejora de la Productividad (Asesorías).

• Asesora para el Programa de Mejora de Productividad industrial de Cutral Co y Plaza Huincul. Temas implementados en las empresas: análisis de Costos, implementación de 5 “S” en pañoles, Mantenimiento Total de la Producción (TPM) en equipos e Implementación de Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard).

Massalin Particulares

Sistema de premiado y reconocimiento de sugerencias

575

TRABAJO TÉCNICO

SISTEMA DE PREMIADO Y RECONOCOMIENTO DE SUGERENCIAS


MASSALIN PARTICULARES

TÍTULO DEL TRABAJO SISTEMA DE PREMIADO Y RECONOCOMIENTO DE SUGERENCIAS

DATO DE CONTACTO

Nombre Ing. Aníbal E Onetto E-‐mail Aní[email protected] Teléfono 02204832103 – MP 02204044200

INTEGRANTES DEL GRUPO DE TRABAJO

Anibal Onetto-‐Gustavo Fontana-‐VirginiaMancenido-‐Gustavo Gohringer

PUNTO DEL TEMARIO EN

QUE SE ENCUADRA EL

TRABAJO

v EL TRABAJO SE ENCUADRA DENTRO DE MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, DESARROLLANDO UNA METODOLOGÍA PARA LA PREMIACIÓN Y RECONOCIMIENTO DE PROPUESTAS POR PARTE DEL PERSONAL QUE INVOLUCREN MEJORAS EN SEGURIDAD, CALIDAD Y COSTOS.

RESUMEN DEL TRABAJO

LA METODOLOGÍA USADA POR EL GRUPO FUE: TORMENTA DE IDEAS – 5 PORQUÉ-‐ GRÁFICOS Y ESTADÍSTICAS DE LA COMPAÑIA CON ESTAS HERRAMIENTAS EL GRUPO DESARROLLÓ :

• ORÍGEN Y OBJETIVOS DE LA INICIATIVA. • DEFINICIONES BÁSICAS DEL SISTEMA • DIAGRAMA OPERATIVO DEL SISTEMA • EVALUACIÓN DE LAS SUGERENCIAS • CRITERIOS DE EVALUACIÓN • PROCEDIMIENTO BASE • DOCUMENTACIÓN DSEL SISTEMA • PLAN DE ACCIÓN

EL GRUPO TOMÓ COMO BASE DE SUSTENTACIÓN TRES DEFINICIONES:

FINALIZADA ESTA PRIMER ETAPA EL GRUPO DEFINIÓ LOS OBJETIVOS DEL TRABAJO, CUALES SERÍAN LOS ACTORES INVOLUCRADOS EL LA OPERERACIÓN NORMAL DEL MISMO. SE DECIDE REDACTAR UN PROCEDIMIENTO QUE INCLUYA TODS ESTOS ELEMENTOS, LA FORMA DE EVALUACIÓN CUANTIFICADA Y TOODS LOS DOCUMENTOS QUE SE REQUIERAN, COMO REGISTROS CERTIFICADOS Y PLANILLAS DE SUGERENCIAS.

1

2

3

COMO CONCLUCIÓIN, FINALIZADO EL PLAN DE ACCIÓN SE LOGRARON PREMIAR A LOS PRIMEROS PARTICIPANTES

SITEMA DE PREMIADO Y RECONOCOMIENTOS DE SUGERENCIAS

ORÍGEN DEL SISTEMA EL TEMA ES SELECCIONADO DEBIDO A LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTO PARA AQUELLOS OPERARIOS QUE DESDE SUS PUESTOS DE TARBAJO NOS HECÍA LLEGAR SUS PROPUESTAS DE MEJORA, NO EXISTIENDO HASTA EL MOMENTO UNA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS, EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN. LA ENCUESTA MP 2013, PUSO DE MANIFIESTO ESTA INQUIETUD:

ENCUESTA DE OPINION 2013

Comparaciones: % favorable, descendente ordenado por Shift Supervisor Primary-Anibal Eduardo Onetto-20422352 PMI 2013

Shift Supervisor Primary-Anibal Eduardo Onetto-20422352 PMI 2013 (n = 28) Primary-Diego Ricardo Perazzo-20422350 PMI 2013 (n

= 111) Philip Morris International PMI 2013 (n = 52.377)

SE COMENZÓ A TRABAJAR EN TURNO NOCHE DE PRIMARIO, PARA LUEGO COMPARTIR, CONSENSUAR Y DEFINIR CON EL GRUPO DE TARBAJO HASAT ARRIBAR AL RESULTADOI FINAL.

65 %

70 %

65 %

66 %

73 %

72 %

Innovación

Liderazgo

DESDE EL PUNTO DE VISTA PROCEDIMENTAL LA REDACCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN REQUIRIÓ DEL GRUPO UN TRABAJO EN EQUIPO DONDE CADA PARTICIPANTE VOLCÓ SU OPINIÓN, LAS MISMAS SE SOMETIERON A UNA CRÍTICA METODOLÓGICA, HASTA LLEGAR A UN CONCENSO GENERAL Y DECIDIR LA CONTINUACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN E IMPLEMENTACIÓN.

1

2

OBJETIVOS DEL TRABAJO

FUNCIONES INVOLUCRADAS EN LA OPERACIÓN

DIAGRAMA OPERATIVO

EVALUACIÓN DE LAS SUGERENCIAS – CRITERIO CUANTITATIVO

TABLAS DE EVALUACIÓN Y PREMIACIÓN

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA Y PROPUESTAS

Nombre Fecha

Primario Merlo

CUAL ES TU SUGERENCIA?

PLAN DE ACCIÓN

Se desarrolló un Plan de Acción cuyos puntos sobresalientes se encuentran finalizados:

q Relevamiento de necesidades

q Formación del Grupo

q Diseño y redacción del Procedimiento q Presentación al Staff de Primario

q Presentación a Staff de Operaciones

q Presentación a los Sindicatos

q Revisión del procedimiento

q Evaluación de las primeras Sugerencias.

q Entrega de Premios y Reconocimientos. q Extensión a todo el Sector Primario

Resultados y Conclusiones-‐ PREMIADOS y RECONOCIMIENTOS V

1.

Sugerencias Premiadas y Reconocidas

Gerente Primario Jefe de Turno Jefe de Proceso

Aguirre Oscar Foto

Brehm Leandro Foto

Antivero Eder Foto

Cortes Fernando Foto

Ochipinti Luciano

Sandon Diego

Caja Portavasos

Cambio de panda por cinta en Prensa

Foto

Foto

Premiados Sugerencias

Caballero, Mario

Foto

Iman y porta bolsas en zaranda

Caja Portavasos

Bajar altura entrada a feeder de Prensa

Espátula para picadora 1.20x0.07x0.05

Sellado de cargador de BB

Universidad Nacional de Córdoba

Capacidades y compromiso de la dirección de las pyme de córdoba. El verdadero rol que cumplen en la planificación, ejecución y control de procesos de mejora continua

586

Título: “CAPACIDADES Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN DE LAS PYME DE CÓRDOBA. EL VERDADERO ROL QUE CUMPLEN EN LA PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS DE MEJORA CONTINUA” Tipo de presentación: Trabajo Técnico Directora: Castellano, Nélida del Carmen1 Institución: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba Temas de interés: Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

Alcance y naturaleza de la investigación Al finalizar una investigación realizada en los años 2008/2009, nos quedamos preocupados porque en las respuestas de los empresarios, invariablemente hacían referencia a los obstáculos provenientes de la propia administración de la empresa, ya sean problemas de gestión, de planeamiento, de formación, de conocimientos, tales como:

• EL INSUFICIENTE INVOLUCRAMIENTO DE LA DIRECCIÓN • La falta de objetivos claros • La elevada rotación de operarios • La alta rotación de mandos medios • La falta de capacitación de los operarios • La comunicación • Los procesos bajo control

En el equipo de investigación, acordamos en la necesidad de continuar investigando sobre estos obstáculos que traban y/o dificultan la puesta en marcha de un Sistema de Gestión de Calidad, en empresas de Córdoba.

Tomamos esta temática como un verdadero desafío para nuestra profesión en la disciplina de Administración, pues nos resulta difícil aceptar que carencias gerenciales, de gestión, problemas administrativos y organizacionales en general, constituyan serios obstáculos en el desarrollo de la Gestión de Calidad y en el logro de la certificación según las Normas Internacionales.

Pero en rigor de verdad, el problema de los obstáculos para la Calidad no es nuevo; ya lo desvelaba al Dr. William E. Deming, quien hasta un año antes de su muerte ocurrida en 1993 a los 93 años de edad, dictaba cursos y seminarios diciéndoles a los empresarios de Occidente, que no habían comprendido su enseñanza y culpándolos de las enfermedades y obstáculos a la Calidad.

Durante los años 2010 y 2011, pudimos investigar a dos grupos de organizaciones: 20 de ramos diversos y 17 afiliadas a la Cámara de Industriales Metalúrgicos de Córdoba, respectivamente. En dicha investigación surgieron claramente dos tipos de obstáculos: los fuertes y los débiles. Dentro de los fuertes, uno que concentró el mayor interés fue “la falta de formación y conocimientos de la dirección sobre gestión de calidad”. Éste ha sido el motivo por el cual retomamos este tema en la investigación de los años 2014 y 2015, poniendo especial énfasis en las capacidades y compromiso de la dirección, preguntándonos además si ello afecta a la planificación, ejecución y control de la Gestión de Calidad, especialmente en el Proceso de Mejora Continua y si verdaderamente cumplen los requisitos del capítulo 5 de la Norma ISO 9001: 2008.

1 Profesora Titular de la Cátedra “Calidad Estratégica Total”, Facultad de Ciencias Económicas, UNC, Directora del Equipo de Investigación de Calidad Total, integrado por Lic. Martín Giorgis y Lic. Mariano Alonso. [email protected].

Planteo del Problema: Las siguientes preguntas son tomadas en su rol disparador de la necesidad de realizar el actual trabajo de investigación y delimitan el alcance del proyecto: 1. ¿Cuál es el grado de aplicación de los requisitos del Capítulo 5 de la Norma ISO 9001: 2008

“Responsabilidad de la Dirección” en las PYME de Córdoba? 2. ¿Se conocen y aplican todos los requisitos con igual rigurosidad, o hay algunos que no se

cumplen en las PYME de Córdoba? 3. ¿Hay diferencia entre las PYME certificadas con la Norma ISO y las que no lo están? 4. ¿Qué capacidades y grado de compromiso o involucramiento posee la Dirección en las PYME

de Córdoba? 5. ¿Cuáles son los principales motivos por los que el empresariado argentino insiste en seguir

mirando solamente el corto plazo y no se anima a adentrarse en indicadores estratégicos de plazos mayores?

6. ¿Cuál es el verdadero rol del liderazgo empresarial?

Todos estos interrogantes pueden resumirse en una pregunta central:

¿Qué capacidades y grado de compromiso o involucramiento muestra la Dirección de las PYME de Córdoba y cuál es el verdadero rol que cumplen en la planificación, ejecución y

control de procesos de mejora continua? Hipótesis: 1. Si las PYME de Córdoba cumplieran todos los requisitos del capítulo 5 de la Norma ISO 9001:

2008, tendrían una Dirección adecuada. 2. Si las PYME de Córdoba contaran con una Dirección capacitada y con alto grado de

compromiso hacia las políticas fundamentales, abordarían estrategias agresivas de crecimiento.

3. Si el liderazgo empresarial tuviera un rol definido hacia largo plazo, podrían acometer el desarrollo económico de cada sector.

4. Si las PYME de Córdoba contaran con una dirección comprometida en la planificación, ejecución y control de procesos de mejora continua, esto se vería reflejado en la opinión de sus mandos medios y el personal de la empresa.

Por todo lo expuesto, nos planteamos el siguiente Objetivo General:

♦ Indagar sobre las capacidades y el grado de compromiso o involucramiento que posee la Dirección de las PYME de Córdoba y averiguar cuál es el verdadero rol que cumplen en la planificación, ejecución y control de procesos de mejora continua.

Objetivos Específicos: 1. Verificar el grado de aplicación de los requisitos del Capítulo 5 de la Norma ISO 9001: 2008

“Responsabilidad de la Dirección” en las PYME de Córdoba. 2. Comprobar que se aplican todos los requisitos con igual rigurosidad. 3. Determinar si hay diferencia entre las PYME certificadas con la Norma ISO y las que no lo

están, en cuanto a la aplicación de los requisitos del Capítulo 5. 4. Indagar sobre el nivel de formación y las capacidades que posee la Dirección en las PYME de

Córdoba. 5. Investigar las principales causas por las que el empresariado argentino, continúa mirando

solamente el corto plazo y no se anima a adentrarse en indicadores estratégicos de plazos mayores.

6. Indagar cuál es el verdadero rol del liderazgo empresarial.

Metodología: 1. Elaboración del Marco Teórico: se revisó la bibliografía disponible sobre las diversas técnicas

de Gestión de Calidad y de manera especial, la referida a la dirección y conducción de las PYME, su formación y conocimientos requeridos para gerenciar exitosamente el Proceso de Mejora Continua.

2. Diseño de la Investigación: se determinaron los sujetos de interés, acotados tanto por la dimensión espacial, principalmente la ciudad de Córdoba o algunas ciudades del interior provincial, y la dimensión temporal, que abarca los últimos cinco años. Se trabajó con las PYME de Córdoba que accedieron a responder nuestro cuestionario. Paralelamente, se diseñaron dos instrumentos para recoger los datos, uno dirigido a la dirección y otro a los colaboradores.

3. Relevamiento de datos: una vez diseñados los instrumentos de recolección de datos, se procedió a realizar las entrevistas en las pocas empresas que accedieron a responder el cuestionario. Por ello, en la segunda etapa de la investigación, se decidió modificarlo, simplificando las preguntas y haciéndolas cerradas, para tener un mayor número de opiniones.

4. Tabulación y Procesamiento de los datos recogidos: la tabulación, procesamiento de los datos relevados y análisis de las salidas de información, fueron procesadas a la luz del marco teórico construido, respetando las distintas partes del cuestionario. Se procesaron los datos recogidos a lo largo de la investigación, tratando de interpretar de la mejor manera las respuestas recolectadas.

DESARROLLO

• Marco conceptual

En una investigación anterior observamos obstáculos fuertes y débiles a la Gestión de Calidad en las organizaciones indagadas. Obstáculos fuertes son los que ocupan los 6 primeros lugares del ranking obtenido en el procesamiento de las encuestas, o sea aquéllos que se llevan la mayor cantidad de respuestas afirmativas.

Obstáculos fuertes

1 Implementar un sistema de Gestión de Calidad implica un conjunto de costos o inversiones que no estamos en condiciones de afrontar

2 No existe formación ni conocimientos en la dirección sobre gestión de calidad como para implementar un sistema de gestión de calidad

3 La incertidumbre en las políticas económicas gubernamentales hacen de obstáculo para la implementación de este tipo de sistemas

4 Inexistencia en la empresa de una cultura de trabajo centrada en la calidad

5 No existe compromiso de la dirección para implementar un sistema de calidad en la empresa

6 Uno de los obstáculos que impiden la implementación es que poseemos personal poco motivado

Los principales obstáculos señalados están referidos al conocimiento y compromiso de la dirección, la cultura de la empresa y la motivación del personal. Asimismo, los obstáculos relacionados a los costos de la Gestión de Calidad y la incertidumbre de las políticas

económicas gubernamentales, también indican deficiencias gerenciales que se manifiestan en falta de información y de planificación estratégica. Así fundamentamos la elección del obstáculo que ocupa la 2ª posición “No existe formación ni conocimientos en la dirección sobre gestión de calidad como para implementar un sistema de gestión de calidad” y del que ocupa la 4ª posición “No existe compromiso de la dirección para implementar un sistema de calidad en la empresa” como foco de estudio en la actual investigación.

Para elaborar el marco conceptual dentro del marco teórico del proyecto, hemos analizado fundamentalmente tres obras: dos libros de Stephen Covey “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas” y “El 8º Hábito”, más “Las 21 Leyes irrefutables del liderazgo” de John C. Maxwell, además de los textos básicos de Management.

Los dos autores mencionados se enrolan en nuevas corrientes del liderazgo: para Covey el liderazgo debe estar centrado en principios y para Maxwell es el resumen de la experiencia de toda su vida buscando los factores que debe tener y las leyes que definen a un líder. En general observamos que ambos están en consonancia con las ideas fundamentales de Peter Senge (1990) en “La Quinta Disciplina”, que instala un nuevo paradigma organizacional, con expresiones como “organizaciones que aprenden” e “inteligencia organizacional”. La obra de Senge explica las cinco disciplinas que deben ser aplicadas en las organizaciones:

• Individuales: o Pensamiento Sistémico o Dominio Personal o Modelos Mentales

• Colectivas: o Visión Compartida o Aprendizaje en Equipo

El autor afirma la importancia de que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto; el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo coherente de teoría y práctica”.

Las cinco disciplinas contribuyen a fundar una nueva organización, guiada por nuevos líderes, quienes necesitan reconocer la diferencia cuántica entre su anterior forma de pensar y actuar, y la nueva que propone el autor.

En esta “Organización de Aprendizaje” los líderes son diseñadores y maestros, que tienen la responsabilidad de construir una organización en donde la gente expanda sus capacidades para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visión personal y mejorar sus modelos mentales. También tienen la tarea de diseñar mejores procesos de aprendizaje, con los que se

puedan abordar de la mejor manera las situaciones a las que se enfrenta la organización y desarrollar lo mejor posible las cinco disciplinas.

Por su parte, Covey afirmó en 1989 que “Los 7 hábitos” (1989) materializan muchos de los principios fundamentales de la efectividad humana. Los 7 hábitos son básicos y primarios, representando la internalización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos.

Es importante descubrirse, conocerse y liderarse hacia el cambio haciendo las cosas de manera diferente. Los 7 hábitos son los siguientes:

Nº Hábito Descripción Resultados 1 Proactividad Habito de la responsabilidad Libertad 2 Empezar con un fin en mente Hábito del liderazgo personal Sentido a la vida 3

Establecer primero lo primero

Hábito de la administración personal

Priorizar lo importante vs. lo urgente

4 Pensar en ganar -‐ ganar Hábito del beneficio mutuo Bien común, equidad 5 Procurar primero comprender

y después ser comprendido Hábito de la comunicación

efectiva Respeto, convivencia

6 Sinergizar Hábito de interdependencia Logros, innovación 7 Afilar la sierra Hábito de la mejora contínua Balance, renovación

En su obra “El octavo hábito” (2005), Covey explica que no significa añadir otro hábito a los siete que habían sido planteados con anterioridad. Significa aplicarle una “nueva dimensión” a los Siete hábitos de la gente altamente exitosa, que mejora el desempeño de cada uno de ellos.

El octavo hábito supone “encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar la de ellos”. En este contexto, “voz” se refiere al valor intrínseco de cada persona en el ámbito laboral.

El autor expresa que cada uno debe comenzar por desarrollar sus cuatro inteligencias (mente, cuerpo, corazón, espíritu), identificar su propia voz y expresarse a través de ella. Para ser un líder, pruébese a usted mismo que usted es confiable. La mayoría de los líderes deben su fracaso a una pobre personalidad. Los líderes deben demostrarle a los demás su compromiso con ciertos valores: mantener las promesas, ser honesto, íntegro, etc.

John C. Maxwell (2007) se basa en 21 leyes simples y nos da a conocer la importancia de cada una de estas prácticas, leyes indispensables en cada líder. Este libro es la respuesta del autor a esa pregunta que tanto se le hace sobre “qué debe tener un líder”. Menciona que le ha tomado toda una vida aprender estas veintiún leyes irrefutables del liderazgo, siendo su deseo comunicarlas en la forma más sencilla y clara posible.

Antes de exponer las 21 leyes, el autor aclara lo siguiente:

1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.

2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.

3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a otros.

4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.

Resumen de las 21 leyes irrefutables del liderazgo:

1. LA LEY DEL TOPE La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.

2. LA LEY DE LA INFLUENCIA La verdadera medida del liderazgo es la influencia –nada más, nada menos.

3. LA LEY DEL PROCESO El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día. Los líderes exitosos son aprendices y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada día debe ser mejorar un poco, edificar sobre el progreso del día anterior.

4. LA LEY DE LA NAVEGACIÓN Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta. No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y éxito, sino el tamaño del líder.

5. LA LEY DE E. F. HUTTON Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha. Se establecen las siguientes diferencias entre líderes por “posición” y los “verdaderos”:

LIDERES POR POSICIÓN

LIDERES VERDADEROS

Hablan primero

Hablan después

Necesitan la influencia

del verdadero líder para que las cosas se

hagan

Sólo necesitan su

propia influencia para que las cosas se hagan

Sólo influyen a los otros

líderes por posición

Influyen en todos

en la sala

6. LA LEY DEL TERRENO FIRME La confianza es el fundamento del liderazgo. Cuando se trata de liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

7. LA LEY DEL RESPETO La gente no sigue a otros por accidente. Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan.

8. LA LEY DE LA INTUICIÓN Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo. La intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más grandes de los que simplemente son buenos líderes. La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo.

9. LA LEY DEL MAGNETISMO Quien es usted es a quien atrae. Los líderes eficaces siempre están al acecho de personas valiosas.

10. LA LEY DE LA CONEXIÓN Los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano. Uno no puede hacer que la gente actúe si primero no conmueve sus emociones. El corazón está primero que la mente.Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los demás, use su corazón.

11. LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMO El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él. La principal capacidad que un líder debe tener es la de dirigirse y motivarse a sí mismo. Los individuos que pueden elevar la moral en una organización son muy valiosos y siempre serán una tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder.

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.

13. LA LEY DE LA REPRODUCCIÓN Se necesita un líder para levantar a otro líder. Enseñamos lo que sabemos, reproducimos lo que somos. La única forma de levantar otros líderes es mejorándose a uno mismo como líder.

14. LA LEY DEL APOYO La gente apoya al líder, luego la visión. Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder y luego a la visión del líder. Cuando comprenda esto, sin duda cambiará su método de dirigir a las personas.

15. LA LEY DE LA VICTORIA Un equipo no gana el campeonato si los jugadores tienen planes diferentes. Usted debe tener grandes atletas para ganar, no importa quién sea el entrenador. No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos. Es allí donde el entrenador marca la diferencia.

16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO El impulso es el mejor amigo de un líder. Comenzar es una lucha, pero una vez que está en movimiento, realmente puede empezar a hacer algunas cosas sorprendentes.

17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES Los líderes entienden que actividad no es necesariamente logro. Si concentra su atención en las actividades que están en el veinte por ciento principal, recibirá un retorno del ochenta por ciento de su esfuerzo. Estas tres “R” corresponden a requisito, retorno y recompensa. Tim Redmond admitió: “Muchas cosas atraen mi mirada, pero sólo unas cuantas atraen mi corazón”.

18. LA LEY DEL SACRIFICIO Un líder debe ceder para subir. “Liderazgo significa dar el ejemplo. Cuando uno se encuentra en una posición de liderazgo, la gente está pendiente de todas las acciones de uno”.

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO. Cuando los líderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el éxito es casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto increíble. Y los resultados no sólo hacen efecto en el líder, sino también en los seguidores y en toda la organización.

20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes. Los líderes que forman seguidores ayudan a su organización a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez; pero los líderes que forman líderes multiplican su crecimiento, pues con cada líder se forman también todos los seguidores de ese líder.

Formar líderes es difícil porque es más complicado encontrar y atraer líderes potenciales. También es difícil retenerlos porque, a diferencia de los seguidores, son dinámicos y emprendedores, y tienen la tendencia a ir por su propio camino. Desarrollar líderes también es una labor ardua.

21. LA LEY DEL LEGADO El valor duradero del líder se mide por la sucesión. Los líderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el mañana en mente. Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura.

Con el material extraído de dichos libros confeccionamos una tabla que relaciona los hábitos y las leyes estudiadas, con las dimensiones de estudio contenidas en el capítulo 5 de la Norma ISO 9001: 2008, presentada a continuación:

LÍDERES QUE DESARROLLAN SEGUIDORES

LÍDERES QUE DESARROLLAN LÍDERES

Necesitan ser necesitados

Quieren ser sucedidos

Se concentran en las debilidades

Se concentran en los puntos fuertes

Forman al 20 por ciento del nivel bajo

Forman al 20 por ciento del nivel alto

Tratan a su gente por igual para ser “justos”

Tratan a sus líderes como individuos para causar impacto

Acumulan el poder

Otorgan el poder

Pasan tiempo con los demás

Invierten tiempo en los demás

Crecen por adición

Crecen por multiplicación

Sólo impactan a quienes tocan

personalmente

Impactan a gente que está mucho más allá de su alcance

Dimensiones de estudio

Variables (Libro: 7 Hábitos) Variables (Libro: 21 Leyes)

Compromiso de la dirección

§ Sinergizar § Carácter § Responsabilidad

§ Examinar las condiciones antes de contraer compromisos

§ Respeto § Transmisión de conocimiento § Sacrificio

Enfoque al cliente

§ Proactividad § Beneficio mutuo § Sinergizar § Relaciones § Acuerdos § Interdependencia

§ Relaciones § Capacidad de hablar con el

corazón

Política de la calidad

§ Conocimiento § Conocimiento § Capacidad § Reproducción de lo que es el

líder § Impulso: capacidad de

impulsar

Las interrelaciones mostradas en esta tabla, nos permitieron elaborar interesantes preguntas para las variables de cada dimensión. Para cubrir todas las dimensiones de estudio el número de preguntas resultó alrededor de 100, por ello debimos reducirlo y compactar contenidos.

De esta forma construimos dos formularios: uno dirigido a la Dirección y otro para los Colaboradores, cada uno con un interesante contenido conceptual y con preguntas abiertas.

Por la naturaleza de las preguntas incluidas en los cuestionarios, nos resultó bastante difícil conseguir que los directivos nos permitieran aplicarlos en sus empresas, aún cuando éstas estuvieran certificadas con las Normas ISO 9001.

Relevamiento de Datos para la investigación exploratoria En la primera etapa de la investigación, logramos indagar a siete empresas para la prueba piloto. En la siguiente tabla se exponen los nombres y el ramo de las mismas:

RAZÓN SOCIAL RAMO 1 Grupo Patria Fábrica de muebles de madera 2 Bettini Fábrica de Pastas 3 Horus Matafuegos Matafuegos 4 Task Solutions Contact Center 5 Airsat Internet satelital y prevención de riesgos informáticos 6 Manpower Servicios Profesionales - Consultoría de RRHH 7 UIC Unión Industrial de Córdoba

Los resultados obtenidos en esta Prueba Piloto, aplicando nuestro cuestionario, son los que se presentan a continuación:

CUESTIONARIO PARA LA DIRECCIÓN

C/U SÍ/ALTA

C/U NO/BAJA

1. ¿La Dirección, a través de sí misma o de sus representantes, da ejemplos concretos que muestren su involucramiento con la implementación de un SGC, sea destinando tiempo o recursos en su implementación? ¿Cuáles? Capacitación

3 4

2. ¿De qué manera la Dirección se ha garantizado que sus colaboradores cumplan los objetivos que contribuyen al cumplimiento de la Política de Calidad de la organización? Evaluación

5 2

3. ¿Considera que la mayor comprensión y aprendizaje de la Política de Calidad pueda aportar a la eficiencia en su organización? ¿Cuáles han sido los mecanismos efectivos por los cuales le han transmitido la Política de Calidad? Capacitaciones, Comunicación, Reuniones

7 -

Planificación

§ Entendimiento de su dirección y destino deseados

§ Priorizar correctamente § Administración personal

§ Intuición § Seguridad § Priorizar § Saber el momento oportuno

Responsabilidad, autoridad y comunicación

§ Comunicación efectiva: Primero entender, luego ser entendido

§ Liderazgo personal

§ Capacidad de dirigir a otros. § Influencia § Experiencia § Carácter § Confianza § Autoestima § Desarrollo de personas

Revisión por la dirección

§ Auto-renovación § Mejora continua

§ Intuición § Apertura al cambio § Victorias: un líder necesita

éxitos

4. ¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para asegurarse que las acciones o decisiones que la dirección ejecuta en la PEyCPMC2 del SGC sean conocidas y entendidas por la Organización? Reuniones, Seguimiento, Evaluación

4 3

5. ¿Cuáles son los rasgos, características, capacidades y/o comportamientos necesarios para liderar proyectos de PEyCPMC de un SGC? ¿Cuáles de ellos considera que reúne su Dirección? ¿Los considera necesarios? Proactividad, Sinergizar, Ley Navegación, Ley Sacrificio

7 -

6. ¿Qué grado de participación ha tenido la dirección o su representante en estos aspectos vinculados a la responsabilidad de la dirección, en el proceso de PEyCPMC del SGC? Definición Política de Calidad, Identificación necesidades Clientes, Aplicar el Manual de Calidad en toda la Organización.

4 3

7. ¿Cuáles son las acciones que realizan para ejercer el liderazgo en la PEyCPMC de un SGC? (mencionar 5 acciones de liderazgo en la PEyCPMC) ¿Las consideran suficientes o consideran que deberían mejorarlas? Entender primero, Reuniones

4 3

8. ¿Qué otras acciones realizaría para ejercer el liderazgo? Capacitaciones

4 3

9. A su entender ¿Cuáles son los requerimientos de formación con los que deberían contar las personas que lideren la PEyCPMC de un SGC? Calidad, Puntual en Administración

5 2

10. ¿Cuál es el grado de participación e incidencia de la dirección o de su representante en las siguientes actividades específicas de PEyCPMC de un SGC? Política de Calidad, Seguimiento de Objetivos

5 2

CUESTIONARIO PARA LOS COLABORADORES

C/U SÍ/ALTA

C/U NO/BAJA

1. ¿Cómo se planificó la implementación del Sistema de Gestión de Calidad? No sabe

5 2

2. ¿Considera que la mayor comprensión y aprendizaje de la Política de Calidad pueda aportar a eficiencia de la Calidad de su organización? Sí

7 -

3. ¿Qué grado de participación ha tenido la dirección o su representante en aspectos vinculados a la responsabilidad de la dirección, en el proceso de PEyCPMC del SGC?

5 2

4. ¿Cuál es el grado de participación e incidencia de la dirección o de su representante en las siguientes actividades específicas de PEyCPMC de un SGC? Política de Calidad, Seguimiento de Objetivos

5 2

5. ¿A través de qué otras acciones podría inferir el Compromiso de la Dirección? ¿La Dirección, a través de sí misma o de sus representantes, da ejemplos concretos que muestren su involucramiento con la implementación de un SGC, sea destinando tiempo o recursos en su implementación? ¿Cuáles? Control excesivo.

7 -

6. ¿Usted conoce con claridad las acciones o decisiones que la dirección debería ejecutar en la PEyCPMC del SGC? No

- 7

7. ¿Considera que la dirección a través de sí misma o de su representante lidera o ejerce un liderazgo en el proceso de PEyCPMC del SGC? Bajo nivel de liderazgo, a través de reuniones formales

2 5

8. ¿Cuál es la opinión de los miembros de la organización respecto del grado de Compromiso evidenciado por la Dirección para gestionar este tipo de proyectos? Bajo nivel de compromiso

2 5

9. ¿Considera que la Dirección tiene las capacidades y la formación suficiente para llevar adelante la PEyCPMC del SGC?

4 3

10. ¿Existen evidencias de que la dirección fomente o promueve las prácticas trabajo en equipo en la PEyCPMC del SGC?

5 2

11. ¿De qué manera la dirección fomenta los procesos de innovación y creatividad en la PEyCPMC del SGC? Sugerencias del personal, Reuniones

5 2

12. ¿Cómo es la comunicación vinculada a los procesos de PEyCPMC del SGC? ¿De qué manera la Dirección los estimula? Diálogos y reuniones informales

5 2

13. ¿Considera que la Dirección fomenta, escucha y tiene en cuenta las propuestas de los colaboradores en la PEyCPMC del SGC? ¿De qué manera la Dirección estimula los procesos participativos para la mejora continua del SGC? Si son propuestas coherentes se ponen en práctica.

4 3

14. Si los procesos de delegación efectiva pueden ser considerados una manera de evidenciar la confianza en los dirigidos ¿Cuán proclive es la Dirección a delegar decisiones y responsabilidades vinculadas a la PEyCPMC del SGC? ¿Cuáles son las decisiones que delega? Decisiones operativas

4 3

15. ¿La Dirección aplica el empowerment (otorgamiento de facultades) en sus colaboradores que le permitan tomar decisiones en los procesos de PEyCPMC de un SGC? ¿En qué decisiones la Dirección ha facultado a sus colaboradores? En las cuestiones del día a día, Gestión de recursos

4 3

Luego de la Prueba Piloto, debimos modificar los formularios de relevamiento de datos utilizados, simplificando las preguntas, dejando menos contenido conceptual en cada una y transformándolas en preguntas cerradas, la mayoría con escalas tipo Likert.

2 PEyCPMC: Planificación, Ejecución y Control de Procesos de Mejora Continua

En la actualidad, estamos extendiendo la indagación a mayor número de empresas que confiamos van a aceptar responder nuestro cuestionario.

CONCLUSIONES

En la prueba piloto, la indagación realizada arrojó resultados diferentes para la encuesta dirigida a la Dirección y a los Colaboradores. En la primera, las respuestas son bastante teóricas (casi de manual y/o de compromiso); no obstante, se observa que los directivos aplican acciones conocidas como reuniones y capacitación, repetidamente frente a diversas preguntas. Solamente en la pregunta 5, todos respondieron que los comportamientos necesarios para liderar proyectos de PEyCPMC de un SGC, son “Proactividad, Sinergizar, Ley Navegación y Ley Sacrificio”; pero dicha afirmación no significa que los apliquen realmente.

En la segunda encuesta a Colaboradores, se confirmaron los supuestos originales, siendo los niveles medios y operativos muy críticos con los directivos, especialmente en cuanto al bajo grado de liderazgo ejercido y de compromiso mostrado ante los empleados, al desconocimiento por parte de éstos de las acciones de la dirección en PEyCPMC, a las capacidades y formación de los directivos, a la delegación sólo en decisiones operativas y al empowerment sólo en cuestiones del día a día y gestión de recursos.

Los niveles medios y operativos son muy sensibles a la calidad del trato que les dispensan los líderes y al modo en que les transmiten los pedidos de trabajo y las modificaciones de los procesos que ellos conocen muy bien, por eso manifiestan su disconformidad opinando que “los directivos no saben de Calidad”.

Esperamos que en la indagación a un mayor número de empresas, podamos obtener respuestas más significativas sobre estas cuestiones que se han perfilado en la prueba piloto.

BIBLIOGRAFÍA 1. Castellano, N. y otros: “Los Focos de Luctancia (Reluctancia) en la Implementación y

Certificación de la Gestión de Calidad en Empresas de Servicios de Córdoba”. Investigación SECYT. Años 2010/2011.

2. Covey, S. (2009): “Los 7 hábitos de las Personas Altamente Efectivas”. 2ª Edición, Paidós, Buenos Aires.

3. Covey, S. (2005): “El 8º Hábito”. Paidós. Buenos Aires. 4. Gallardo V. (2012) “Los cinco comportamientos del líder del futuro”, recuperado de

www.Supervivencia Directiva.com. 5. Maxwell, J. (2007): “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”. Vergara. México. 6. Raventos, J.M. “¿Por qué no trabajamos en organizaciones inteligentes?”, inspirado en el

artículo homónimo de John Seddon y Brendan. Recuperado de www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina

7. Senge, P. (1998): “La Quinta Disciplina”, Granica, Barcelona.

Pan American Energy

Búsqueda de la excelencia en las operaciones con equipo de slickline en Lindero Atravesado

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PAN AMERICAN ENERGY LLC

TÍTULO DEL TRABAJO Búsqueda de la excelencia en las operaciones con equipo de slickline en Lindero Atravesado

DATO DE CONTACTO Nombre LUCIANA MASUD E-‐mail lmasud@pan-‐energy.com Teléfono 0299-‐154616145


Veronica Emiliani, Luis Cari, Mario Ottulich, Alejandro Soto Coronado, Luciana Masud, Martin Cruz, Martin Larrondo







El presente trabajo describe la búsqueda de la excelencia en las operaciones con equipo de slickline en el yacimiento Lindero Atravesado en la provincia de Neuquen. La evolución a través de más de 8 años, de los estándares de seguridad y eficiencia operativa, ha llevado a contar con una de las unidades de slickline más moderna y segura de la República Argentina. Se implementaron mejoras tecnológicas, cambios en las metodologías de trabajo, y en vínculos contractuales. Como resultado se alcanzó un ahorro anual del 10% en las certificaciones de las operaciones, una disponibilidad del servicio de slickline de un 100% para pozos Tight Gas, enfrentando los nuevos desafíos de la producción NO Convencional. Elevar los estándares, trajo como consecuencia la dificultad de encontrar una contratista interesada, dada la gran demanda de empresas de servicios existente en la provincia de Neuquén por la explotación de NO Convencionales. Sólo dos oferentes se presentaron a la compulsa. De los cuáles uno sólo entendió la necesidad y mostró la flexibilidad necesaria para alinearse a los objetivos desafiantes propuestos por Pan American Energy LLC.


1. Objetivo


La mejora continua de las operaciones con equipo de slickline en el yacimiento Lindero Atravesado, siempre ha tenido como base 3 conceptos:

• Maximizar el trabajo seguro, poniendo en primer lugar a las personas, luego el ambiente, y por último las instalaciones.

• Minimizar los costos anuales de la operación. • Maximizar la disponibilidad de equipo para trabajos especiales.

Es por esto que siempre se han tomado los reportes de Lecciones Aprendidas de Seguridad, como principal base desde donde realizar mejoras a la unidad de slickline o a nuestros procedimientos. Así como las recomendaciones de BP (British Petroleum) subsidiaria de Pana American Energy LLC, y de Auditorías Internas o Externas.

2. Desarrollo


El yacimiento Lindero Atravesado ubicado en la provincia de Neuquen, comienza su producción en el

año 1974. Es operado por Pan American Energy LLC, alcanzando niveles de venta de más de 4 millones

de metros cúbicos por día de gas y 400 metros cúbicos de petróleo.

Figura 1. Ubicación Geográfica del yacimiento Lindero Atravesado

Con más de 150 pozos perforados, y 120 en producción, la metodología para mantenerlos en producción, y además adquirir información del fondo del pozo, es mediante un equipo de alambre o slickline.

Figura 2. Montaje de Imágenes del Equipo de slickline y un esquema en profundidad del pozo con el alambre adentro en proceso de detectar fondo con un impresor.

Las unidades de slickline son ampliamente utilizadas, para ejecutar operaciones en pozos de gas, tales como gradientes dinámicos y estáticos de Presión y Temperatura, registros PLT(Production Logging Test), calibraciones, constataciones de fondo, recambio de válvulas en pozos de gas lift, etc.

Alambre bajando herramienta dentro

del pozo

1. Equipo antes de las transformaciones

La operaciones de slickline en el yacimiento, se realizaban con un camión con guinche apto 5000psi y una pluma telescópica que la carreteaba el mismo camión.

Figura 3. Equipo de Slickline en el año 2006

2. Conceptos aplicados para las mejoras a. Maximizar el trabajo seguro poniendo en primer lugar a las personas, luego el ambiente,

y por último las instalaciones. b. Minimizar los costos anuales de la operación. c. Maximizar la disponibilidad de equipo para trabajos especiales.

3. Como todo proceso de mejora, el ciclo que fuimos siguiendo y repitiendo fue.

ETAPA 1 – Reconocer oportunidades y encontrar la causa raíz para planificar el cambio.

Algunas de las oportunidades las detectamos a través de informes de alertas de seguridad de otras unidades de gestión de la empresa u de otras empresas. Se tuvieron en cuenta en esta etapa lecciones aprendidas, informes de auditorías realizadas en el yacimiento, observaciones provenientes de tarjetas de Observaciones de Seguridad (TOSS), propuestas de mejora por parte de los mismos operadores de la contratista y de todos los integrantes del equipo de trabajo. Otras mediante el análisis del proceso operativo y de las certificaciones.

Un ejemplo significativo de una oportunidad de mejora, fue la que encontramos con la puesta en producción de 35 nuevos pozos, producto de la implementación del Proyecto de Perforación de pozos Tight Gas.

Los nuevos pozos tenían requisitos distintos a la hora de intervenirlos con equipo de slickline, que los pozos convencionales:

o Slickline apto trabajo hasta 10000psi, siendo el nuestro apto 5000psi. o Mayores estándares de seguridad (sistemas de seguridad de doble barrera en vez de

simple y actuados a distancia). o Mayores alturas a la que el operador tenía que elevarse para trabajar (Tight 4m;

convencional 2.5m). o Necesidad de Bacheos de agua por presencia de incrustaciones de sal en fondo de pozo. o Necesidad de Torqueo y engrase de las válvulas de la armadura de pozo.

Esto implicó que se cambiara de una metodología de trabajo simple como el esquema muestra,

a una multi task, que incluía un equipo adicional de slickline apto 10000psi, servicios externos como hidrogrua con guindola para elevar al operador, Servicio de Torqueo y engrase de válvulas, servicio de bacheo de agua, necesarios para operar en los pozos Tight Gas (esquema inferior).

Como consecuencia se tenía que planificar y coordinar diferentes servicios con 15 días de antelación para intervenciones a pozos Tight Gas, además de incrementar los costos por la contratación de servicios adicionales.

ETAPA 2 -‐ Tomar acción para generar el cambio.

En todos los casos el Trabajo en equipo fue el pilar para generar los cambios. Se realizaron reuniones con los contratistas, supervisor, operadores, Ingeniería de Producción, y Contrataciones. Se analizaron en equipo los diferentes desafíos planteados y las alternativas posibles para dar respuesta.

Retomando el caso ejemplo, se trabajó con la contratista para adecuar el slickline, incorporando mejoras tecnológicas, así como nuevas funciones que suplieran la contratación de servicios adicionales. Fue un proceso largo donde se fueron evaluando las propuestas de los diferentes integrantes del equipo.

Además para incrementar la disponibilidad del camión de 10000psi, se propuso como ESTRATEGIA reemplazar el equipo de slickline de 5000psi por uno de 10000psi.

Como resultado se logró para los pozos Tight gas, cambiar de una metodología de trabajo multi task a una simple.

El mejorado equipo de slickline, podía proveer todos los servicios que se contrataban externamente y era apto para operar en los diferentes pozos del yacimiento: convencionales y Tight Gas.

ETAPA 3: Revisar los resultados e identificar lo aprendido.

Normalmente se implementó de un solo cambio a la vez para poder evaluar su efectividad. Muchos de estos cambios llevaron a modificaciones en el proceder de las tareas. Como consecuencia se estudiaba cuál era la manera más segura y eficiente de realizarla. Con el feedback operativo se re evaluaba si había que volver a cambiar el procedimiento. Otras veces las modificaciones llevaban un tiempo de adaptación para poder evaluar realmente su resultado.

Para el caso ejemplo, la utilización del slickline Mejorado que evitaba la contratación de servicios adicionales, dio mayor dinamismo a la programación. Pero en un principio no hubo mejoras en los tiempos operativos para ejecutar las intervenciones. . Fue una curva de aprendizaje y adecuación de las tareas, que finalmente alcanzó un 25% de reducción en los tiempos de las operaciones. A su vez se logró una reducción de los costos para las tareas complementarias al slickline de un 44% y para el total de la operación de un 10%.

Equipo Slickline Mejorado (10000psi) Hidrogrúa

Operación en Pozos Convencionales y Tight

Gas

ETAPA 4: Si el cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente.

En Pan American Energy LLC se comparten las mejoras implementadas entre Unidades de gestión.

Nuestra Unidad de Gestión Neuquén, es de menor tamaño respecto de la Unidad de Gestión Cerro Dragón que es uno de los mega yacimientos de Argentina.

Actualmente está en proceso de evaluación interna la posibilidad de migrar las unidades de slickline que trabajan en Cerro Dragón a Equipos similares al desarrollado en Neuquén.

Implementación de mejoras tecnológicas Entre las mejoras Tecnológicas que contribuyeron a que alcanzáramos la excelencia en la operación con equipo de slickline se menciona:

o Cambio de pluma telescópica, a pluma hidráulica, y luego a grúa auto transportable.

Figura 4. Pluma telescópica.

Figura 5. Grúa auto transportable.

o Se migra de trabajar con escalera, a tener asistencia externa de hidrogrúa con guindola, a incorporar una barquilla a la hidrogrúa del slickline para elevar al operador hasta 4m.

Figura 6. Pluma Hidráulica de Slickline con asistencia de Hidrogrúa con Guindola para elevar al operador.

Figura 7. Grúa Auto transportable del Slickline que incluye barquilla para elevar al operador.

o Incorporación de un kit y bomba a la hidrogrúa del slickline para realizar los bacheos de agua que requerían un camión de bacheo.

Figura 8. Grúa Auto transportable del Slickline que incluye kit de 1000litros para agua y

Bomba para realizar bacheos en pozos.

o Cambio de un sistema de seguridad Blow Out Pressure apto 5000 psi simple RAM (una barrera de contención) con accionamiento manual in place, a una BOP apto 10000psi con Doble RAM y accionamiento hidráulico a distancia.

o Se pasa de trabajar con Lubricadores de acero apto 5000psi, a Lubricadores de aluminio Integrales aptos 10000psi Lightweight (en vez de 70kg/lubricador pesan 40kg/lubricador). La ESTRATEGIA de reemplazar el equipo de slickline de 5000psi por uno de 10000psi, podía tener como consecuencia que la tarea se volviera más lenta. Los equipos de 10000psi en general son más grandes y pesados. Pero el reemplazo de los lubricadores por los Lightweight o extra livianos significó una gran ventaja.

o Cambio de Cadena de Sujeción a Eslinga de Sujeción. La mejora provino de una Lección Aprendida de un incidente de rotura de la cadena en una operación en otra Unidad de Gestión de Pan American LLC.

o Migración de Medidor de profundidad Mecánico simple a tener uno electrónico con back up.

o Cambio de Comandos Mecánicos a Comandos Hidráulicos.

o Estabilizadores comandados por cilindros.

o Incorporación de Tool Trap Integral, 10.000psi con accionamiento hidráulico.

o Utilización de Bandejas Antiderrames debajo de la bomba hidráulica, el carretel de alambre y los acoples de manguera, en vez de una Membrana de polipropileno aislante

o Engrasadora y torqueadora de válvulas de boca de pozo.

4. Transformación de operación multi tarea en simple.

El proceso de transformación duró varios años. Un trabajo en equipo que además de ser una tarea técnica, tuvo su aporte por parte del sector Contrataciones y el sector Evaluación de Proveedores. Comenzando por la incorporación de cada servicio que se iba agregando al alcance del contrato, como el desarrollar un nuevo proveedor.

El lograr tener un camión de slickline que hacía punta en la Argentina, trajo como consecuencia que ofertaran a la nueva compulsa la empresa vigente, y una nueva empresa. El resto de las contratistas no se presentaron. No era atrayente tener que invertir en un camión de estas características, cuando con los camiones de slickline convencionales seguían teniendo una amplia oferta de trabajo.

Esta situación fue aprovechada por la empresa vigente que triplicó el valor ofertado. Dada esta situación, aun cuando la segunda empresa que ofertó no llegaba a cumplir con todos los estándares de Pan American LLC, se decidió adjudicar a la misma. No se quiso sufrir un costo desmedido por continuar con la empresa vigente, ni desechar tantos años de trabajo contratando un equipo convencional. Es por esto que se flexibilizó y se puso como condición a la nueva contratista, que fuera parte de un proceso de Desarrollo de Proveedor.

Otro logro significativo fue reemplazar los dos equipos de slickline, uno apto 5000 psi con su tarifa y 100% de Disponibilidad, y otro apto 10000psi con su mayor tarifa y 50% de disponibilidad, un slickline apto 10000psi pero cuyos tarifario fuera de 5000psi cuando fuera a pozos convencionales, y 100% de Disponibilidad.

Resultando en mayor eficiencia en las operaciones y menores costos.

Figura 9. Equipo de slickline Mejorado en intervención a pozo Tight Gas.


Haga clic aquí para escribir texto.


ü Disminución de más de un 25% en los tiempos de las intervenciones en pozos Tight Gas, y de un 15% de la utilización del equipo en el mes. Esto nos permite poder realizar mayor número de intervenciones sin tener que recurrir a la contratación de un equipo adicional de slickline.

Figura 10. Gráfico Comparativo del tiempo real del mes invertido para operaciones de PLT en pozos Tight Gas con equipo Mejorado, y el tiempo necesario para replicarlas si

continuáramos con el equipo Original.

ü El equipamiento utilizado es apto para trabajar hasta 10.000psi. Sin embargo al momento de certificar, se diferencia la tarifa si opero en pozo convencional o Tight Gas. Se aplica precio de 5.000psi o de 10.000psi según el caso. Sin generar mayor costo, se trabaja con equipamiento con altos estándares de seguridad.

ü Se incrementa disponibilidad del equipo de 10000psi al 100%, ya que originalmente se solicitaba con 15 días de anticipación.

ü El uso de barquilla evita la necesidad de una hidrogrúa adicional en pozos con armadura elevada (más de 2.5m).

ü La implementación de engrases correctivos a las válvulas de la armadura del pozo al

momento de montaje del slickline, evita cancelación de operaciones y la necesidad de solicitar un servicio externo de engrase.

ü La posibilidad de realizar bacheos de agua con el camión de slickline, permite atacar

problemáticas al momento de la detección del problema, sin solicitar el servicio a un externo.

ü Todas las mejoras implementadas han generado al año un ahorro equivalente al 44% de la certificación de los servicios adicionales antes externos, y un 11% en la certificación global.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Noviembre

Diciem

bre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Prom

edio

2014 2014 2015 2015 2015 2015 2015

Tiempo x 100 mes

Comparahva para operaciones mensuales de PLT reales -‐ slickline original vs mejorado -‐

Slickline Original

Slickline Mejorado

Figura 11. Gráfico que muestra la reducción en costos para realizar una operación en un pozo Tight Gas utilizando el equipo Mejorado (los servicios adicionales los realiza el mismo equipo

de slickline Mejorado).

Finalmente el elevar los estándares tuvo como consecuencia que, dada la gran demanda de empresas de servicios existente en la provincia de Neuquén por la explotación de NO CONVENCIONALES, sólo dos empresas ofertaran a la compulsa. La buena predisposición del sector Evaluación de proveedores y Contrataciones, nos dio la oportunidad de desarrollar éste proveedor y poder continuar trabajando con los altos estándares alcanzados a través de la labor de años. La mejora continua de nuestras operaciones está íntimamente ligada con la revisión constante de nuestras metodologías de trabajo, y el trabajo en equipo con las contratistas, generando en ellos el compromiso que terminará produciendo a largo plazo el beneficio mutuo.

76 76

24 13

0

10

20

30

40

50

60

70

80

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100

SL Original SL Mejorado

Costos item x 100 Costos Slickline

original

Reducción de Costos con slickline Mejorado

Servicios Adicionales

Servicio Basico Slickline



El desarrollo logrado en la operativa con equipo de slickline en Lindero Atravesado, puede ser trasladado a todos los yacimientos de gas de la Argentina. No sólo está pronto a implementarse dentro de Pan American LLC en el yacimiento Cerro Dragón, sino que hay empresas operadoras vecinas que han venido a visitar el equipo y están en tratativas para aplicarlo a sus operaciones.



CV Autores Mario Ottulich > Ingeniero Industrial, egresado de la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco de Comodoro Rivadavia (2001). > Funciones Desempeñadas:

• 2001-‐2008: 8 años de Ingeniero de Producción de Yacimientos del Flanco Norte de la CGSJ, Trabajando para Tecpetrol S.A. y Pan American Energy LLC.

• 2008-‐2012: 4 años como Líder de Ingeniería de Producción y Recuperación Secundaria de Distritos pertenecientes al Área Cerro Dragón operada por Pan American Energy LLC.

• 2012 – Actualidad: Líder de Ingeniería de Producción de Distritos de Gas, tanto en Cuenca del Golfo San Jorge como en Cuenca Neuquina, para Pan American Energy LLC.

Luciana Masud > Ingeniera en Materiales, egresada de la Universidad Nacional de Mar del Plata (2002). > Funciones Desempeñadas:

• 2002-‐2003: • 2003-‐2006: 4 años de Ingeniera en Reservorios, Trabajando para Mirta Galacho & Asociados y Pan

American Energy LLC. • 2006-‐Actualidad: 9 años como Ingeniera de Producción para Pan American Energy LLC. Participó tanto

de la explotación de yacimientos maduros, como en Proyectos No Convencionales a Vaca Muerta y Gas Plus.


Universidad Nacional de Córdoba

Combinación de metodologías para facilitar el desarrollo de un Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional

613



Universidad Nacional de Córdoba, Facultad de Ciencias Exactas Físicas y Naturales

TÍTULO DEL TRABAJO Combinación de metodologías para facilitar el desarrollo de un Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional.

DATO DE CONTACTO Nombre Daniel Pontelli E-‐mail [email protected] Teléfono 351-156156374, 0351-153029335


Daniel Pontelli, Jose Luis Zanazzi, José Francisco Zanazzi, José Conforte, Nadia Luczywo, Ariel Zanazzi.



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad

XSistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados.

Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en



En este trabajo se estudia cómo implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en una Universidad Nacional. El problema es complejo por la estructura horizontal de la organización, por la gran cantidad de personas involucradas y porque es necesario lograr el compromiso de los actores y usuarios, entre otros motivos. Por ello, se utiliza un enfoque multi-metodológico que combina elementos de SoftSystemMethodology, Apoyo Multicriterio a la Decisión y Enfoque de Procesos. El trabajo describe el enfoque utilizado y presenta algunos de los resultados obtenidos con cada metodología. El artículo incluye valoraciones indirectas del impacto de esta iniciativa sobre los profesionales participantes, que permiten adoptar una postura optimista sobre la evolución futura del sistema.

1. Objetivo


El objetivo del trabajo es contribuir a la mejora de la gestión de la prevención de riesgos en una organización compleja, como una gran universidad nacional, mediante la implementación de un sistema de gestión en Seguridad y Salud Ocupacional.


1. INTRODUCCIÓN El fatal accidente ocurrido en la Universidad Nacionalde Río Cuarto, condujo al Ministerio de

Educación de la Nación a redoblar las acciones orientadas a obtener condiciones adecuadas de seguridad en el ámbito universitario. En esa línea, la Universidad Nacional de Córdoba (UNC),creó el Consejo de Prevención para la Seguridad (CPS), integrado por un equipo de profesionales especializados en el tema.

Con la intención de mejorar sus modalidades de trabajo, el Consejo decidió abordar el desarrollo de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SySO).De manera genérica, se entiende como Sistema de Gestión,para este caso, a un conjunto de procesos que permite realizar las actividades principales requeridas para prevenir y controlar riesgos, planificar el funcionamiento del conjunto, proveer los recursos necesarios parael funcionamiento y propiciar el análisis de errores y la mejora continua.

En el caso de la UNC, como modelo para este Sistema se adoptó el propuesto por las Normas OHSAS 18001 y los preceptos de la Resolución generada por la Superintendencia de Riesgos de Trabajo de la Nación.

Ahora bien, la implementación de este tipo de sistemas puede considerarse una iniciativa compleja, porque es necesario tener en cuenta tanto cuestiones técnicas como sociales. Dicho de otro modo, tanto o más importante que determinar los riesgos potenciales o diseñar dispositivos anti incendio, es lograr el compromiso de todas las personas vinculadas con el sistema propuesto.

Algunos números de la UNC pueden ayudar a percibir esta complejidad: ciento veinte mil estudiantes; doce mil empleados; trece facultades;dos escuelas de Enseñanza Media; dos hospitales; una planta productora de medicamentos. Para que el Sistema de Gestión realmente funcione, es preciso no solo adoptar una cierta cantidad de procesos y procedimientos, sino también estimular a toda la comunidad educativa para que se apropie de los mismos y los utilice correctamente.

En términos de Investigación Operativa, la complejidad viene asociada con diferentes perturbaciones que afectan los procesos de toma de decisiones. Entre las más conocidas se encuentran las siguientes: incertidumbre,imprecisión y falta de datos (Mingers y Rosenhead, 2004) (Valqui, 2006).Cuando la decisiónrequierela actuación dediversos actores, se pone de manifiesto la diferencia de percepciones y preferencias entre los miembros del grupo, lo que incrementa la incertidumbreque afecta al sistema (Georgiou, 2008).

Estas interferenciasdificultan el análisis y lo que es peor, limitan las posibilidades de éxito posterior de sus aplicaciones.Revisores en materia de salud y seguridad ocupacional (Robson et al., 2007), argumentan que la tasa de fracaso en proyectos orientados al desarrollo e implementación de

OHSAS es similar a la de losSistemas de Gestión de Calidad y se encuentra documentada en el rango del 67% al 93%.

Afortunadamente, es posiblereducirestas dificultadesa lo largo del proceso de análisis. Elloresulta recomendable porque tienen un correlato directo con el compromiso posterior de la organización hacia las decisiones adoptadas (Georgiou, 2008).Una buena forma de reducir las perturbaciones que afectan el proceso de decisión, es aplicar un enfoque multi-metodológico (Francoy Lord, 2011). En efecto, una sola metodología generalmente no permite profundizar en el análisis, ni lograr los niveles de consenso necesarios para fortalecer el proyecto. Por ese motivo, para facilitar el desarrollo del Sistema de Gestión SySO en la UNC, se aplicó una combinación de metodologías. En esta combinación se integraron: SoftSystemMethodology(SSM); métodos de Apoyo Multicriterio a la Decisión (AMD) y Enfoque de Procesos.

La aproximación utilizada es original, a juicio de los autores, debido a que no se conocen antecedentes documentados del uso de este tipo de combinaciones para afianzar sistemas de SySO.En cuanto a la organización del documento, después de la introducción y a modo de revisión bibliográfica, se analizan algunos conceptos básicos de la SySO y aportes realizados desde la AMD a este tipo de problemas. A continuación se presenta el enfoque multi-metodológico propuesto y se muestran algunos de los resultados obtenidos. Se cierra con un conjunto de conclusiones que destacan el potencial que estas aproximaciones ofrecen para este problema y similares.

2.REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Los sistemas de SySO tienen entre sus finalidades, la reducción de incidentes y accidentes

laborales. Estas contingenciasse pueden considerar en términos generales como pérdidas y requieren ser prevenidos, porque los perjuicios van más allá de lo material (Kjellén, 2001).

Ahora bien, se debe tener en cuenta que estudiar el sistema con una óptica centrada solamente en las cosas (máquinas) o en las tareas, no es apropiado para comprender procesos en los que el comportamiento de las personas juega un papel fundamental(Belmonte, Schön, Heurley y Capel, 2011). Muy por el contrario, es necesario incorporar el análisis de comportamiento, tanto a nivel individual como colectivo (Rossi, et al., 2004).Incluso, existe la advertencia que explica que si bien el diseñotécnico sigue siendopertinente, no es suficiente, ya quelo psicológicoy lo social se presenta como condición previa para el comportamiento del trabajador (TintyJärvis, 2009)

Por ejemplo, para el análisis de accidentes deben considerarsetres aspectos: tecnológico, humano y organizacional. Estos actúan de manera simultánea e incluso interactúan permanentemente (Hollnagel, 2009).

Otros autores proponen que los accidentes están condicionados por la interacción simultánea de factores en distintos niveles. Establecen la incidencia en los siniestros de factores ambientales o externos al sistema evaluado, factores atribuibles al accionar humano y otros de índole tecnológica (Hall y Silva, 2008). En este sentido Díaz Cabrera, etal. (2008) recoge estos argumentos y postula quela salud laboral y los accidentes son producto de múltiples causas: personas, puesto de trabajo, factores organizacionales y aspectos inter-organizacionales.

Stave y Törner(2007), entienden que los accidentes a menudo se originan en fallas en la organización del trabajo. Entre las causas, se reconocen las siguientes: falencias en la comunicación y el aprendizaje, asignación de responsabilidadescombinada con baja capacidad de control del proceso, conflictos de objetivos y brecha entre los procedimientos y la práctica (Stave y Törner, 2007).

Este panorama presenta una realidad que ha sido entendida por aquellos que desarrollan las normas de sistemas de gestión. En particular, el estándar OHSAS 18001, exige a quienes vayan a implementar un sistema de gestión preventiva, realizar procedimientos para identificar y evaluar los

riesgos, que tengan en cuenta tanto los aspectos del ambiente como los comportamientos y capacidades humanas, las actividades y los elementos materiales. (OHSAS 18001: 2008).

La eficacia de esta norma ha sido probada en todo el mundo, a tal punto que la Organización Internacional del Trabajo recomienda a sus estados miembros la adopción de políticas nacionales que propugnen el desarrollo de sistemas de gestión (OIT, 2001). La República Argentina responde a esa sugerencia y a través de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo, aprueba las directrices nacionales para los sistemas de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SRT, 2007).

Es común encontrarque las organizaciones utilizan instrumentos de identificación y evaluación de riesgos compilados por una sola persona, generalmente un experto en prevención. Esto tiene un inconveniente, la valoración de los riesgos por personas alejadas de la realidad de la transformación tiene un alto contenido subjetivo. Es que el analista, por más que se esmere en ser objetivo, no conoce los detalles técnicos ni convive con la realidad de los ejecutores. La visión individual y por lo tanto subjetiva de los hechos, está presente siempre, aun en casos en los que se analizan accidentes, es decir hechos consumados que tienen abundancia deelementos objetivos. El proceso de análisis de accidentes puede tener motivaciones particulares que direccionan la investigación, aportando un sesgo a los datos (Mbaye y Kouabenan, 2013)

Muy por el contrario, es recomendable complementar la mirada experta con la experiencia de los trabajadores. Cada tipo de proceso tiene su particularidad y su cultura, y con frecuencia sucede que se aceptan los peligros como típicos del sistema. A menudo los trabajadores aceptan que el medio ambiente laboral esté lleno de riesgos y que tienen que tener cuidado en todo momento para no accidentarse. Incluso toleran las acciones riesgosas y las lesiones, como parte natural de sus actividades (Stave y Törner, 2007), (Pontelli et al. 2010).

En síntesis, a la complejidad propia de los sistemasdeSySO, se agrega la cuestión de comportamiento, tanto individual como grupal. Por ello, se hace necesario desarrollar una herramienta que permita la participación de las personas que desempeñan los distintos roles vinculados con los procesos,a fin de compatibilizar opiniones y lograr consenso sobre la existencia y gravedad de los riesgos, así como de los modos de controlarlos.

Dicho de otra forma, el desarrollo de un sistema de SySO no puede ser una tarea individual. Muy por el contrario, en general son varios los responsables de tomar decisiones respecto de esa cuestión; es aquí donde resulta importante aplicar metodologías que permitan la participación de todos los decisores y que ayuden a la obtención de una solución consensuada.

La revisión de la literatura especializada permite encontrar diferentes aportes que proponen utilizar metodologías de Investigación Operativa para este tipo de desarrollos (Marhavilas y Koulouriotis, 2011). Asimismo, existen numerosas aproximaciones AMD, muchas de las cuales plantean aplicaciones del AnalyticHierarchyProcess (AHP), propuesto en Saaty (2004ª, 2004b).

Por ejemplo, en Caputo, Pelagagge y Salini (2012), se aplica el AHP para la selección de dispositivos de seguridad en máquinas industriales. Con esta finalidad, se adoptan dieciséis criterios, entre los cuales se encuentran los siguientes: costo, protección contra la caída de objetos, confiabilidad y capacidad de detección. Lo interesante es que estos autores utilizan la versión original del AHP y que al construir las matrices de valoraciones pareadas, sostienen que las mismas se obtuvieron a partir de la opinión de expertos, relevadas con el auxilio de cuestionarios estructurados. Si bien no se detalla la forma en que se arriba a las valoraciones establecidas, se desprende de lo relatado en el trabajo que las ponderaciones asignadas no responden necesariamente a un consenso logrado entre los participantes.En este sentido, los autores del presente trabajo, consideran una oportunidad de mejora a la metodología anterior, que esta atienda las preferencias de los participantes mediante su participación directa en las valoraciones establecidas.

Por su lado, Aminbakhsh, Gunduz y Sonmez(2013)proponen un método para priorizar los

riesgos en proyectos de construcción, lo cual permite adicionalmente decidir las inversiones para seguridad. En este caso, se reconoce de modo explícito la necesidad de que participen diversos decisores, pero simplementese obtiene una única valoración, a partir del cálculo de la media geométrica de las asignaciones individuales.

El trabajo de Liu y Tsai (2012), también analiza el problema de la valoración de riesgos, pero en este caso se reconoce la necesidad de participación grupal. En efecto, el trabajo reúne las opiniones de ocho decisores expertos y representa la imprecisión e incertidumbre con conjuntos borrosos. De todos modos, no se propone un camino para reducir las perturbaciones.

Como se advierte, es frecuente encontrar aproximaciones que no consideranque en este tipo de problemas, siempre participandiferentes actores. Por otro lado, cuando se asume la pluralidad de opiniones, no se intenta arribar a un consenso, ni reducir las discrepancias que pueden existir entre los decisores.

El enfoque planteado en este trabajo es diferente, dado que se proponen herramientas para disminuir las diferencias (incertidumbre, imprecisión), entre las opiniones (valoraciones) de los decisores. Con esa finalidad, se sugiere una metodología que permite evaluar las discrepancias, generar los espacios imprescindibles para lograr consenso y decidir cuándo se ha llegado al acuerdo deseado.Cabe recordar que Bodstein, R. (2007) sintetiza lo concebido aquí como punto de partida y expresa que los mecanismos cruciales para eficacia y sostenibilidad de los cambios sociales implican la participación, la movilización, y el empoderamiento de actores. 3. ENFOQUE MULTIMETODOLÓGICO PROPUESTO EN ESTE TRABAJO

Como se planteó anteriormente, la solución de los complejos problemas vinculados con los sistemas de SySO, requiere generalmente que dos o más personas o entidades se pongan de acuerdo. Este requisito de búsqueda de consensos, no es una condición impuesta en la mayoría de los métodos de IO.

Por ese motivo, es necesario que una parte importante de la tarea de análisis se oriente a controlar y reducir las perturbaciones que afectan a la información del proceso, entre las cuales se encuentran las diferencias entre las valoraciones que asignan las personas a los elementos del problema (MingersyRosenhead, 2004). En particular, los métodos de la denominada Investigación Operativa Soft se preocupan específicamente porespecíficamente por entender el problema y sus características a través de la participación de los involucrados.

Diversos autores encuentran importantes ventajas en estas metodologías: aprendizaje grupal, contribución al desarrollo y consolidación de una cultura organizacional (Sorenseny Vidal, 2003); análisis participativo y generación de conocimiento compartido, soluciones inclusivas y compromiso con las soluciones adoptadas (Kaner,Lind, Toldi, Fisk y Berger, 2007; Franco & Lord, 2011).

Es decir, la IO Soft tiene de por síun enfoque adecuado para abordar la complejidad. Afortunadamente, también las aplicaciones de Apoyo Multicriterio a la Decisión pueden facilitar el aprendizaje grupal. En efecto, la selección grupal de criterios o la valoración de los mismos, facilita el intercambio de conocimientos y estimula el aprendizaje conjunto (Dias y Climaco, 2005).

Un efecto similar se obtiene con la aplicación de enfoque de procesos, dado que el análisis de la tarea realizado en grupo, con la necesaria elaboración y validación posterior de los procedimientos desarrollados, permite no solo mejorar las soluciones encontradas sino que compromete con su aplicación posterior.

Por ese motivo, se decidió apoyar el desarrollo del Sistema de GestióndeSySO de la UNC, con una aplicación combinada de las herramientas mencionadas. Se adopta de este modo un enfoque multi-metodológico (Franco y Lord, 2011; Mingers, 2000; Mingers y Gill, 1997).

En la TABLA 1, elaborada por los autores del presente documento, se procura poner

en evidencia el modo en que se encuadran y complementan los métodos o partes de métodos que fueron seleccionados. Para ello, se adopta el marco conceptual propuesto por Mingers y Brocklesby (1997), el cual discrimina las dimensiones a considerar (material, personal y social), así como el tipo de actividades necesarias (apreciación, análisis, valoración y plan de acción).

TABLA 1. Configuración de la Intervención

Es decir que la multi-metodología adoptada tiene en cuenta las tres dimensiones:

social, personal y material. A su vez, el Enfoque de Procesos se utiliza como herramienta central para estudiar los aspectos materiales; el SSM se emplea para resolver cuestiones personales y grupales; finalmente, los métodos AMD se utilizan para analizar problemas de decisiones particulares y contribuyen a la capacitación del grupo y a la creación de compromisos posteriores.

Este enfoque basado en las tres dimensiones coincide con la visión de autores especializados en prevención de riesgos. Por ejemplo Hollnagel (2009), ya citado, argumenta que el análisis de los riesgos debe tener en cuenta los aspectos tecnológicos, humanos y organizacionales.

Respecto al SSM, corresponde precisar que se aplica de manera parcial, conforme a la propuesta de Georgiou (2008). Esto es, se efectuaron entrevistas semiestructuradas con quince personas vinculadas a la problemática y los resultados de estos encuentros se sistematizaron en diferentes figuras y tablas. Se realizaron los Análisis 1, 2 y 3, orientados a resolver cuestiones como actores, relaciones de poder y restricciones internas y externas. A partir de los resultados anteriores se identificaron una cierta cantidad de transformaciones convenientes y se elaboró el análisis denominado CATWOE(de su sigla en inglés Customers, Actors, TransformationsProcess, Weltanschauung o World View, Owner, EnviromentalConstraints). Finalmente, esta última representación permitió diseñar un plan de acción con un horizonte de corto y mediano plazo.

Respecto al Enfoque de Procesos, una vez realizado el mapeo de actividades, el análisis y diseño de los procesos de realización se concretó en forma de trabajos grupales. Cada equipo de trabajo elaboró diagramas de flujo para representar el proceso a su cargo, diseñó registros, verificó

Apreciación de Análisis de Valoración de Acciones para

Metodología SSM SSM Enfoque de procesos Enfoque de procesos

Metodología SSM SSM SSM SSM, Enfoque de procesosMétodos multicriterio

Metodología SSMEnfoque de procesos

Enfoque de procesos Métodos multicriterioEnfoque de procesos

Enfoque de procesosMétodos multicriterio

lograr empoderamiento y alineamiento

generar predisposición y consenso

seleccionar e implementar las mejores alternativas

Actividades

Dim

ensi

ones

puntos de vista, distorsiones, conflictos de

intereses

modos de cambiar las estructuras existentes

las diferentes percepciones y racionalidades

conceptualizaciones y construcciones

alternativas

estructuras causales subyacentes

alternativas físicas y arreglos estructurales

prácticas sociales y las relaciones de poderSocial

Personalcreencias individuales, los significados y las

emociones

Material evidencias y circunstancias físicas

las rutinas propuestas, elaboró los procedimientos vinculados, presentó los resultados al resto de los especialistas y acompañó las aplicaciones iniciales.

El Apoyo Multicriterio a la Decisión se aplicó en reuniones plenarias, para estudiar algunos problemas particulares como la asignación de prioridades en el desarrollo del presupuesto o la valoración de riesgos.En los ejercicios se utilizó la Teoría de la Utilidad Multiatributo Aditiva (Keeney y Raiffa, 1993. Gomes, González Araya y Carignano, 2004).

4. RESULTADOS OBTENIDOS

Se efectuaron entrevistas con las autoridades universitarias vinculadas al Sistema de Gestión, con el coordinador del Consejo de Seguridad y con la mayoría de los Asesores que integran el grupo de trabajo. Los encuentros se apoyaron en una agenda de trabajo que incluyó cuestiones como formación y experiencias anteriores de los entrevistados; además se analizaron fallas perceptibles en el sistema con sus posibles causas y acciones necesarias para evitarlas; así como fortalezas y debilidades del sistema. Por otro lado, cada entrevistado respondió sobre relaciones tanto personales como profesionales dentro del grupo y puntualizó situaciones de conflicto percibidas. También se invitó a las personas a realizar figuras que representaran su visión sobre el sistema en conjunto.

Con una estrategia propia de la investigación cualitativa, se buscaron los puntos de saturación de las variables y dimensiones analizadas. Las situaciones que alcanzaron la saturación, contribuyeron a identificarcuáles son las transformaciones requeridas. Estas cuestiones y la necesidad de realizar ajustes, se presentaron en una reunión plenaria del CPS, donde se completó el análisis y se elaboró el CATWOE. Por cuestiones de espacio, no se presentan todas las tablas y gráficos elaborados, pero algunos aspectos se resumen en la TABLA 2.

Esas transformaciones permitieron elaborar un Plan de Acciones a desarrollar el períodode un año. Una vista parcial de esta planificación, se presenta en la TABLA 3.

TABLA 3. Vista parcial de la planificación inicial

T Objetivos generales Objetivos específicos Resp. Indicadores Metas

T1

Disponer de un proceso para el relevar y valorar riesgos que se pueda aplicar de manera homogénea en todas las dependencias.

Desarrollar un procedimiento de identificación y valoración de riesgos.

Grupo de trabajo ASySO - Tiempo de ejecución 15 días

Establecer y ejecutar cronograma inicial de prueba de relevamientos para ajustar el procedimiento. Coord. CPS - Tiempo de ejecución

- Cant. de relevamientos realizados 30días

>10 relev

Realizar ajustes en el procedimiento CPS - Duración de la tarea - Cumplimiento plazo de ejecución 5 días

Preparar y realizar capacitación de ASySO ASySO designado

- Nº de participantes - Cant. horas hombre de capacitac. 3 días

Aprobar el procedimiento en el CPS CPS - Tiempo de ejecución 15 días Elevar el procedimiento para la aprobación por el HCS Vicerrectorado - Tiempo de ejecución 30 días Identificar y estructurar los procesos en cada dependencia. ASySO - Tiempo de ejecución

- Cantidad de procesos identificados 30 días

>5 / dep. Establecer cronograma anual de relevamientos de riesgos por dependencia Coord. CPS - Tiempo de ejecución

- Cantidad relevamientos realizados 250 días

>20 / dep.

Desarrollar módulo informático para centralizar datos. Pro secretaría Informática PSI - Tiempo de ejecución 90 días

T2

Contar con un proceso que permita identificar los requisitos legales y gestionar las adecuaciones correspondientes.

Desarrollar un procedimiento de identificación y cumplimiento de los requisitos legales


Designar personal encargado de compilar la legislación (digesto) y presupuesto Vicerrectorado - Tiempo de ejecución 20 días

Diseñar la matriz de requisitos legales en función de los procesos y dependencias.


Realizar capacitación de ASySO ASySO designado

- Cant. de hs- hombre de capacitac. - Nº de participantes

3 días 12 pers

Ajustar el procedimiento y aprobarlo por el CPS CPS - Plazo de ejecución 15 días Elevar el procedimiento para la aprobación por el HCS Vicerrectorado - Plazo de ejecución 30 días

Verificar en los procesos el cumplimiento de los requisitos legales y proponer las correcciones necesarias. ASySO

- Cant. de relevamientos realizados - Cant. de incumplimientos detectados - Tiempo de ejecución

>10 / dep Según relev.

90 días

Desarrollar módulo informático para centralizar datos. Pro secretaría Informática PSI - Tiempo de ejecución 90 días

TABLA 2.Elementos del CATWOE para las Transformaciones necesarias

Las transformaciones planteadas en el CATWOE de la FIGURA 1, ponen de manifiesto la

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necesidad de estructurar los procesos de trabajo del sistema y elaborar procedimientos que permitan regularlas. La forma adoptada por la organización para responder a este requerimiento, es el desarrollo de un sistema de Gestión de SySO.

En la FIGURA 1 se reproduce el mapa de procesos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional construido hasta el momento. Este ha sido elaborado en talleres, con la participación detodos los actores del sistema. Para su elaboración se utilizaron conceptos y elementos de Enfoque de Procesos y Mejora Continua.

Algunos de estos procesos, por ejemplo los directivos, los de identificación y análisis de riesgos o los correspondientes a la investigación de accidentes, han sido trabajados en pequeños grupos. De todos modos fueron posteriormente analizados en reuniones plenarias y validados mediante experimentaciones realizadas en grupo.

FIGURA 1. Mapa de procesos del Sistema de Gestión

Por otro lado, algunos procesos de toma de decisiones fueron mejorados con metodología multicriterio. Esta metodología fue utilizada con las siguientes operaciones: asignación de prioridades para la inversión del presupuesto de SySO y para la valoración de riesgos. Cabe destacar que si bien no es imprescindible aplicar el enfoque multicriterio en este proyecto, los autores consideran que la utilización de esta herramienta es importante para conseguir los resultados buscados. En efecto, se considera que la aplicación de métodos multicriterio en forma grupal es muy útil para intercambiar experiencias entre los actores como modo de compatibilizar las percepciones, mejorar los niveles de conocimiento compartido y estimular el compromiso con las acciones acordadas. Como ejemplo de este análisis, a continuación se considera el tratamiento de riesgos. En la terminología SySO se diferencia entre peligro y riesgo. El primer término se entiende como la cosa con capacidad para provocar un daño y puede calificarse con un sustantivo: “esto es peligroso”. En cambio, el riesgo tiene implícita una acción u omisión que predispone al daño, en tanto y en cuanto el sujeto se exponga al peligro. Por ejemplo, un río crecido es peligroso, en tanto que cruzar ese río caminando es riesgoso. Con la finalidad de asignar niveles de prioridad a los riesgosque se identifiquen en cada uno de los lugares relevados, se decidió considerar los siguientes criterios:

o Nivel de Consecuencias (NC): valora el impacto de un posible accidente. Los niveles considerados van desde lesiones leves hasta mortales.Ponderación asignada: 0,36

o Nivel de Deficiencia técnica (NDT): considera la importancia del defecto detectado. Puede variar entre ausencia de defectos, por un extremo y defectos evidentes y significativos, por el otro. Ponderación asignada: 0,28

o Grado de Detectabilidad (GD): mide la capacidad que tiene la población que puede ser afectada, para detectar previamente el riesgo. Por ejemplo, la falta de barandas en una escalera es muy evidente, en cambio un escape de gas es muy difícil de detectar. Ponderación asignada: 0,17

o Nivel de exposición (NE): mide la frecuencia con que potenciales usuarios, se exponen a la situación de riesgo considerada. Se define entre esporádica y continuada. Por ejemplo, si el riesgo se origina en la existencia en un taller, de una máquina amoladora sin las necesarias protecciones, para cuantificar el nivel de exposición es preciso considerar la frecuencia de uso de ese equipamiento. Ponderación asignada: 0,11

o Nivel de instrucción (NI): valora la formación que tienen las personas afectadas por un riesgo, para realizar las correspondientes tareas. En la práctica, sus extremos pueden variar entre carencia de instrucción por un lado y capacitación con evaluaciones aprobadas, por el otro. Ponderación asignada: 0,10

Las ponderaciones fueron obtenidas en un trabajo grupal, donde los participantes asignaron en conjunto utilidades a cada uno de los elementos considerados. La FIGURA 2 resume las características de este problema multicriterio en un diagrama de árbol. FIGURA 2. Diagrama de árbol del problema de valoración de prioridades de riesgos

Respecto de la valoración de cada uno de los riesgos a la luz de cada criterio, se adoptó una escala comprendida entre 1 y 9. Donde el 1 representa una muy baja incidencia y el 9 una incidencia extrema del criterio considerado; se definieron los significados de los valores intermedios. Luego las valoraciones asignadas en cada sitio fueron estandarizadas mediante la regla de la suma.

Esta metodología fue aplicada inicialmente en conjunto en el subsuelo de una de las dependencias de la Universidad. La TABLA 4 muestra los resultados de ese primer proceso de evaluación.

TABLA 4. Valoración de riesgos detectados en el primer caso de estudio

Con esta lógica, en el área analizada, el tablero eléctrico con el nivel de riesgo NR más alto se convierte en el objetivo que debe tener prioridad en la intervención seguido de la práctica errónea de acumular material combustible en el subsuelo. Ejercicios similares a este se realizaron en otras dependencias, esta vez en pequeños grupos.

4.1Evaluación de resultados obtenidos.

Por otro lado, es interesante efectuar una valoración de los resultados obtenidos con esta iniciativa. Al respecto, se debe reconocer que a nivel de conocimiento de los autores, no han sido documentadas mediciones en proyectos similares. Por otra parte, existe poca historia en la implementación de este Sistema de Gestión, por lo que no se han acumulado registros que permitan el seguimiento de cuestiones como riesgos, accidentes o incidentes. A fin de compensar esa carencia, se valoraron los siguientes indicadores indirectos: Porcentaje de asistencia a reuniones técnicas correspondientes al año 2013 y2014; Porcentaje de participación de los Asesores en actividades que impliquen innovación, es decir que exceden la tarea mínima para la cual son contratados; Porcentaje de participación en actividades de capacitación y experimentación; Nivel de avance en el relevamiento y valoración de riesgos. Los valores obtenidos se reproducen en la TABLA5.

TABLA 5. Indicadores de participación y compromiso con el Proyecto

Indicadores Anterior al proyecto Actual

Porcentaje de asistencia a reuniones técnicas 58,00% 87,00%

Participación de Asesores en actividades innovadoras 22,73% 63,64%

Participación de Asesores en actividades de implementación 13,64% 77,27%

Nivel de avance en relevamiento de riesgos en la UNC 12,00% 63,00%

La variación de los porcentajes de esta tabla hace suponer que los actores tienen una predisposición favorable al proyecto. En efecto, el incremento de la asistencia a reuniones que no son obligatorias, muestran una predisposición por participar. El aumento de la participación de los asesores en actividades innovadoras parece señalar su interés por construir nuevas herramientas de gestión. Algo similar puede suponerse a partir de la mejora en los niveles de participación en las tareas necesarias para implementar el nuevo sistema. El incremento en el nivel de relevamiento de

NC NDT GD NE NI

0,36 0,28 0,17 0,11 0,1

Subsuelo Pabellón A

Bordes de escalones no señalizados

Caída al mismo nivel

Contusiones o fracturas Fractura Desnivel 3 3 3 4 2 19%


Tablero eléctrico fuera de norma y

sin mantenimiento

Choque eléctrico

El personal puede recibir una descarga

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Efectos de la

electricidad

Instalaciones eléctricas 9 7 6 6 6 45%


Almacenamiento de material

combustible en el subsuelo

IncendioInhalación de

humos y gases

AsfixiaMateriales

combustibles almacenados

6 6 5 3 7 35%

NRÁrea Descripción del riesgo

Tipo de riesgo Consecuencia Lesión Agente

riesgos alcanzado, se obtiene gracias a que fue posible unificar el modo de identificar y valorar esos riesgos por los asesores.

De todas maneras, durante el primer año de operación del sistema, se ha implementado una investigación cualitativa para hacer posible el estudio de su evolución. Como parte de esa investigación, se realizan entrevistas personalizadas con los diferentes actores. De este modo los autores consideran posible obtener una valoración más ajustada del impacto del sistema. 5. CONCLUSIONES El presente documento analiza una experiencia de implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, en el ámbito de una Universidad Nacional. La iniciativa es compleja porque resulta necesario sensibilizar, capacitar e involucrar a una gran cantidad de actores diferentes. Por otro lado, se requiere coordinar la actividad de muchas dependencias, en un marco en el cual las relaciones de poder se encuentran muy distribuidas. Es decir, no se trata de una entidad verticalista, donde las decisiones están concentradas en pocos niveles, sino que es necesario consensuar y comprometer para cada una de las acciones a realizar.

Ante esa realidad, se decidió apoyar el desarrollo del Sistema de Gestión con diferentes herramientas de Investigación Operativa. Esto es, se descartó cualquier intento por imponer criterios y procedimientos generados y probados en otros ámbitos. Muy por el contrario, se planteó un enfoque multi-metodológico orientado a generar un ambiente donde se comparten conocimientos y experiencias.

Los resultados obtenidos hasta el momento parecen alentadores, por lo menos se evidencia un buen nivel de participación entre los integrantes del grupo de trabajo. Sin embargo, es necesario realizar el seguimiento posterior del Sistema, para confirmar los resultados cuali y cuantitativos del mismo y el nivel de compromiso de los actores involucrados, para sostener el Sistema.

6. REFERENCIAS AMINBAKHSH, S., GUNDUZ, M., & SONMEZ, R. (2013):“Safety Risk Assessment Using Analytic Hierarchy Process (AHP) during Planning and Budgeting of Construction Projects”. Journal of safety research, vol. 46, pp. 99-105. BODSTEIN, R. (2007): “The complexity of the discussion on effectiveness and evidence in health promotion practices”. Promotion & education, vol. 14(1 suppl), pp. 16-20. BELMONTE, F., SCHÖN, W., HEURLEY, L., CAPEL, R. (2011): “Interdisciplinary Safety Analysis of Complex Socio-Technological Systems Based on the Functional Resonance Accident Model: An Application to Railway Traffic Supervisión”. Reliability Engineering and System Safety, vol. 96, pp. 237-249. CAPUTO, PELAGAGGE Y SALINI (2013):“AHP-Based Methodology for Selecting Safety Devices of Industrial Machinery”. Safety Science vol. 53, pp. 202-218. DIAS, L.; CLÍMACO, J. (2005): “Dealing with Imprecise Information in Group Multicriteria Decisions: A Methodology and a GDSS Architecture”. EuropeanJournal of OperationalResearch,vol. 160, pp. 291-307. DÍAZ-CABRERA, D., ISLA-DÍAZ, R., ROLO-GONZÁLEZ, G., VILLEGAS-VELÁSQUEZ, O., RAMOS-SAPENA, Y.,YHERNÁNDEZ-FERNAUD, E. (2008): “La salud y la seguridad organizacional desde una perspectiva integradora”. Papeles del psicólogo, vol. 29-1, pp. 83-91. FRANCO L. & LORD E. (2011): “Understanding multi-methodology: Evaluating the perceived impact of mixing methods for group budgetary decisions”. Omega, vol. 39, pp. 362–372.

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Universidad Nacional de Mar del Plata

Despertar en el sector productivo marplatense

628



Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata

TÍTULO DEL TRABAJO Despertar en el sector productivo marplatense

DATO DE CONTACTO

Nombre Mariela Ambrústolo E-mail [email protected] Teléfono 02266 156 78878


Marina Migueles Mariela Ambrústolo


Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios x Herramientas y Metodologías para administrar la mejora

Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación

de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio.

Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los

procesos. Calidad y Responsabilidad Social.

RESUMEN DEL TRABAJO

El objetivo del presente trabajo es mostrar la actividad de extensión desarrollada a partir de los resultados de investigación en el área de extensión y transferencia de herramientas básicas de la mejora continua del Equipo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente de la Facultad de Ingeniería de la UNMDP. Es la relación con el medio la que permitirá no solo impulsar el crecimiento de los sectores sino nutrir las actividades de docencia e investigación generando una sinergia que redunda en la mejor calidad de las actividades académicas. En particular, se pretende desarrollar las fases de implementación y los resultados preliminares desarrollados a partir del Programa Despertar basado en las 5´s implementado por un grupo de empresas representativas del sector industrial de la zona productiva de Mar del Plata. Siendo la estrategia 5s es una buena herramienta básica para las empresas que quieren ordenarse y comenzar a empezar a aplicar los primeros conceptos de calidad que no sólo puede potenciar competencias propias sino desarrollar otras necesarias para la implementación de los sistemas de gestión de la calidad ya que fomenta algunos valores en los que ellos se basan.


1. Objetivo

El modelo universitario argentino ha estado orientado por el modelo europeo donde se han jerarquizado las funciones de docencia e investigación, por sobre la extensión y la vinculación con el contexto y el sector productivo según Fernandez Lamarra (2002). Y es una realidad que se vive en muchas de las universidades nacionales. Desde la perspectiva de trabajo y la experiencia del grupo de investigación y extensión Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente se piensa que es fundamental establecer esta relación con el contexto y el sector productivo. Es la relación con el medio la que permitirá no solo impulsar el crecimiento de los sectores sino nutrir las actividades de docencia e investigación generando una sinergia que redunda en la mejor calidad de las actividades académicas. El objetivo del presente trabajo es mostrar la actividad de extensión desarrollada a partir de los resultados de investigación en el área de extensión y transferencia de herramientas básicas de la mejora continua. En particular, se pretende desarrollar las fases de implementación y los resultados preliminares desarrollados a partir del Programa Despertar implementado por un grupo de empresas representativas del sector industrial de la zona productiva de Mar del Plata. 2. Desarrollo

El presente trabajo tuvo sus orígenes a partir del proyecto de investigación “Estudio del grado de desarrollo y aplicación de las técnicas de gestión de la calidad y ambiental en empresas regionales”, del Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. En dicho proyecto se abordó el estudio de casos de la mejora continua en empresas de la ciudad de Mar del Plata y la zona durante los años 2010 y 2011. Se seleccionaron empresas de diversas actividades que tenían implementado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de acuerdo a la Norma ISO 9001. La elección de las mismas estuvo fundada en función de su representatividad en el rubro, con el objetivo de abordar diversas variables y en función del acceso que se contaba a las mismas, indispensable en este tipo de proyectos. El objetivo del proyecto era conocer cómo abordaban la mejora continua las empresas, sus beneficios e inconvenientes con el fin de identificar oportunidades de mejora y dar respuesta a las necesidades del sector empresario como función de la universidad. A partir de ese análisis se encontraron conclusiones no esperadas a partir de las proposiciones propuestas al iniciar el estudio. Dentro de ellas, una de las primeras, es que se esperaba que el principal motivo de la implementación del sistema de gestión de la calidad, sea de carácter externo, de manera de aumentar la competitividad en los mercados donde ellas comercializan sus productos. Cruz y otros (2007) señalan en motivos externos, de mercado o entorno (exigencias de clientes y/o mercados, aumentar la competitividad internacional, adquirir nuevos mercados, presión por la competencia, mejorar la imagen etc.); motivos internos (mejorar la calidad del producto/servicio, meta establecida por la dirección, mejorar la organización y la gestión, etc.); y motivos de eficiencia (asociados a la reducción de costos y satisfacción del personal). Según trabajos desarrollados por Formento (2007) y otros, el sector industrial argentino, en los últimos años, frente a un escenario de constantes transformaciones económicas se ha visto impulsado a la inserción en un contexto internacional regido por la globalización. Sin embargo, del estudio de casos (Ambrústolo at all, 2012) se determinó que dentro de los principales beneficios de la implementación de la norma ISO 9001 las empresas señalaban:

§ Ordenar y sistematizar los procesos de la organización § Lograr el cumplimiento de los objetivos § Crecimiento continuo § Controles periódicos apoyados en un sistema documental De lo anterior surge que los beneficios obtenidos por las empresas estudiadas constituyen factores internos que van en línea con el principal motivo de implementación que ellos tenían que es el de organizarse y ordenarse, no haciéndose referencia al cumplimiento de los requisitos del cliente y el aumento de la satisfacción del mismo, que constituye el objetivo de la norma y uno de los principales beneficios. Ni tampoco factores externos asociados a la inserción de mercados o la mejora de la competitividad. Por lo que se desprende que la norma ISO 9001:2008, según las necesidades de ese momento no era la herramienta más adecuada para el abordaje de la problemática presentada en estas organizaciones, ya que no era aprovechada en su totalidad. La Norma ISO 9000:2005 plantea como fundamental la mejora continua para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esto se puede llevar a cabo mediante un proceso continuo en el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades de mejora a través del uso de los hallazgos de las auditorias, mediciones y seguimiento, el análisis de datos, detección de no conformidades, la revisión por la dirección u otros medios. La mejora continua requiere gente con alto grado de motivación y participación que la implementación de la ISO 9001 y las PYMES tienen una gestión de recursos humanos con un alto déficit en estos aspectos. Uno de los inconvenientes manifestados en el estudio realizado (Ambrústolo at all, 2012) en la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad alude a la ausencia de compromiso de los directivos percibidos por los trabajadores y de una estructura que apoye el sistema de gestión de la calidad. En función de lo anteriormente enunciado, y la dificultad de generar procesos participativos se esperaría que la mejora continua esté ligada a los instrumentos básicos de la Norma ISO 9001 y no se desarrolle de una forma sistemática e integral. Así mismo la falta de metodología llevaría a la mejora continua a teñirse de un enfoque más correctivo que preventivo y fue esta la situación hallada en estas organizaciones desperdiciándose la potencia de las herramientas implementadas. A partir de esta situación, el grupo de investigación y extensión se plantea la necesidad de la intervención por parte de la universidad en estas funciones y a partir de los resultados del proyecto se plantearon actividades de extensión que permitiera dar una respuesta a las problemáticas planteadas. Se identificaron necesidades básicas importantes:

- Orden y organización - Involucramiento de los directivos - Compromiso del personal - Sistematización de la mejora - Implementación de metodologías sencillas - Enfoque preventivo

En función de ello es que el equipo eligió el Programa Despertar para desarrollar un programa de extensión que le permita a las empresas conocer herramientas básicas de organización e incorporar conceptos de prevención y metodológicos que permitan ser el puntapié de herramientas de calidad más avanzadas como así también enfoques previos a la implementación de sistemas de gestión de la calidad, siendo las 5s una de las herramientas indicadas para lograr esta base sólida de conocimientos y habilidades. A partir de estas herramientas se trabajó en valores necesarios para cualquier herramienta de calidad: aprendizaje, trabajo en equipo, teoría del cambio, mejora continua y adecuación permanente. La metodología de trabajo contemplará la autoevaluación a través de Check List por parte de las organizaciones intervinientes, la realización de un taller teórico práctico con la obligatoriedad de

un plan de implementación que se irá desarrollando en los diversos encuentros del taller, seguimiento a través de visitas y entrevistas utilizando observación directa, registro fotográfico, post-evaluación por Check List y entrevistas en profundidad.

El Taller Programa Despertar fue adaptado por el grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente para organizar el lugar de trabajo, mantenerlo pulcro, limpio y bajo condiciones de normalización estableciendo la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo.

Un lugar de trabajo limpio, logra: ü atmósfera agradable y comodidad en el trabajo ü alta productividad y calidad, ü bajos costos, ü prevención y seguridad para todos. Este programa está basado en las técnicas internacionales conocidas como 5´s, el objetivo

es que se convierta en la conducta diaria y que se mantenga en el tiempo con la responsabilidad de todos los actores.

El Objetivo del taller fue que los participantes comprendan e integren en su desempeño laboral y personal los principios y herramientas de las 5´S, mejorando su disciplina y motivación para lograr un ambiente de trabajo ordenado y eficiente para mejorar la productividad.

El mismo fue desarrollado en varios encuentros en el aula magna de la Facultad de Ingeniería y luego se monitoreó a través de visitas la implementación del Programa obteniéndose certificado de aprobación aquellos que cumplieron las etapas planificadas. El seguimiento se realizó a través de estudiantes avanzados que realizaron su Práctica Profesional Supervisada, incorporando otra de las funciones de la universidad que es la formación de los mismos.

Implementación de las 5s Dentro de las ventajas principales que se lograron con la implementación del Programa

Despertar basado en las cinco s se pueden mencionar: • Detectar elementos innecesarios y darles un destino definitivo • Despejar los lugares de trabajo • Ubicar objetos y documentos perdidos • Reducir pérdidas de tiempo en búsquedas • Mejorar control de stocks • Mejorar la limpieza y la imagen • Integrar el mantenimiento preventivo • Reducir las tasas de fallas y contaminación • Mejorar la seguridad • Mejorar el ambiente de trabajo • Facilitar la comunicación y la participación del personal • Mejorar la eficiencia y la productividad • Reducir los costos

Éstas y otras consecuencias como el trabajo en equipo, la metodología de planteo de problemas y soluciones son acciones que sirven de entrenamiento para sistemas de calidad más avanzados. Del Taller participaron 18 empresas y 2 áreas internas de la facultad de ingeniería. Las mismas en su mayoría son PYMEs y la distribución de empleados por empresa se puede observar en el gráfico 1.

Gráfico 1 – Tamaño de las organizaciones según cantidad de empleados

Menor a 10 empleados

10 -‐ 50 empleados

50 -‐ 100 empleados

100-‐200 empleados

El personal que participó fue variado respecto al tipo de trabajo y cargo dentro de la organización pero cada participante debió involucrar a su grupo de trabajo para la implementación del mismo (Gráfico 2).

Gráfico 2 – Tipo de participantes A partir de los conceptos teóricos se fueron desarrollando en el Taller los planes de implementación. Antes de comenzar, se realizó una autoevaluación en las distintas herramientas de las 5´s a partir de un check list desarrollado por el equipo de extensión. Los resultados, pueden observarse en el siguiente gráfico, que indica el promedio y el rango para cada s:

Gráfico 3 – Auto-diagnóstico de las organizaciones del nivel inicial de las 5´s A pesar de que el 60% de las empresas posee un sistema de gestión de la calidad no se aprecia un alto nivel de estandarización y disciplina excepto en una de las empresas que tiene un alto nivel de documentación y genera un punto máximo de estandarización elevado. El partir de un estadío intermedio les permitió a todas las organizaciones desarrollar planes de trabajo para la implementación en un sector piloto para cada organización. En los planes pudieron abordar todos los pasos de las 5´s pero en el momento del seguimiento fue evidente el mayor avance de las tres primeras herramientas (Clasificación, Orden y Limpieza). Otro aspecto a destacar es el tipo de proceso elegido para el área piloto. A continuación se muestra el gráfico 4 con la clasificación de los sectores elegidos.

Gerente Jefe/encargado Profesional Técnico Operario

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina

Gráfico 4 – Áreas pilotos de la implementación

Como se observa, la mayoría eligieron como área piloto sectores relacionados con almacenes o depósitos donde el traslado de los conceptos es más directo o simple. Aunque a partir de esta aplicación se los animó a continuar con las áreas productivas. Desde el punto de vista de evaluación del proyecto, el equipo de extensión e investigación destaca el establecimiento de lazos con el sector productivo, la apertura para el desarrollo de las visitas y la realización de las Prácticas Profesionales Supervisadas de los estudiantes involucrados como así también la sinergia de conocimiento logrados a través de esta interacción. No son muchas las experiencias en este nivel de interacción desde los grupos de investigación, por lo que se rescatan los resultados más allá de los factores que se presentan a continuación. De 20 organizaciones que comenzaron el programa, cuatro desertaron no completando el taller. La totalidad de las restantes realizó el auto-diagnóstico de las cuales el 69% completaron el curso y realizaron el seguimiento. El 44% de las entidades participantes implementaron efectivamente el Programa constituyendo un 61% de los asistentes al curso. Se evidenció que cuando fue el grupo de trabajo de la organización el que participó del taller y no solamente un representante, los resultados fueron más positivos. Realizando un análisis del taller, se llegó a la conclusión que el mismo tuvo aceptación por dictarse en el marco de la Facultad de Ingeniería, porque pudieron participar distintos niveles de la organización, y porque las ideas y la elección del sector piloto surgió del equipo de trabajo de cada organización. Otros factores de éxito radican en el trabajo en equipo, evidenciándose un alto nivel de apertura de las organizaciones para la resolución de problemas en equipo y búsqueda de oportunidades de mejora y una buena aceptación por la dirección de esta modalidad de trabajo como puede apreciarse en los siguientes gráficos:

Gráfico 5 - Resolución de problemas en equipo

Gráfico 6 - Aceptación de la Dirección del trabajo en equipo

Almacén

Depósito

Áreas producOvas

Oficinas

Siempre

Casi siempre

A veces

Nunca

Siempre

Casi siempre

A veces

Nunca

Por otra parte, surgió de la autoevaluación un alto nivel de apoyo de la dirección de las organizaciones a la motivación para la toma de decisiones en casi un 70 % así como un elevado nivel de reconocimiento como se evidencia en los gráficos 7 y 8.

Gráfico 7 - Apoyo a la toma de decisiones

Gráfico 8 – Reconocimiento

Las dificultades en el seguimiento de las empresas estuvieron relacionadas con la época del año en que se realizó el seguimiento del programa, muy próximo al receso estival donde el nivel de trabajo se ve ampliamente afectado en esta zona. Asimismo, hubo empresas que no permitieron el seguimiento y sólo se llevaron los conocimientos teórico-prácticos. A partir de los planes de implementación se pueden apreciar en el gráfico 9 los resultados de la implementación. El mayor desarrollo de las herramientas se basó en las tres primeras etapas de las 5s.

Gráfico 9 –Diagnóstico de las organizaciones del nivel de las 5´s luego de la implementación

Destacándose entre las principales acciones la eliminación de los elementos innecesarios de los lugares de trabajo, la aplicación de criterios de orden, la estandarización de las actividades de limpieza y en menor medida la aplicación de elementos de gestión visual a los lugares de trabajo. Además se pudo implementar el trabajo en equipo, las herramientas de resolución problemas, establecimiento de métodos de trabajo y propuestas de oportunidades de mejora.

Alto

Medio

Bajo

Nulo

Alto

Medio

Bajo

Nulo

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

Clasificación Orden Limpieza Estandarización Disciplina


La estrategia de las 5s es una buena herramienta básica para las empresas que quieren ordenarse y comenzar a empezar a aplicar los primeros conceptos de calidad Desde el equipo de trabajo pensamos que es una herramienta básica fundamental que puede potenciar la implementación de los sistemas de gestión de la calidad ya que fomenta valores que se realimentan. Las 5´S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal. El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas. Massaki Imai (1998) describe que las 5’S es un programa de participación expandida en las compañías, que incluye a todo el personal de la organización. Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad. Trabajando a su vez en varios conceptos importantes que luego servirán de base para la implementación de modelos más avanzados como lo son los sistemas de gestión de la calidad.

- Liderazgo, como en toda herramienta de gestión es fundamental el liderazgo que permita desarrollar cualquier proyecto dentro de la organización. Porque aunque 5´s, no requiera grandes recursos, se debe poder delegar decisiones y una parte de recursos para que sea posible implementarlo.

- Compromiso del personal, al involucrar el área de trabajo próxima se logra un involucramiento de las personas que se benefician de las mejoras propuestas y se genera una sinergia de compromiso que luego sirve de experiencia para los sistemas de gestión de la calidad.

- Trabajo en equipo, especialmente primordial para la implementación de sistemas de calidad según uno de los principios básicos como es la participación del personal. El entrenamiento logrado por la aplicación de las 5´s motiva, entrena al personal y brinda experiencia en la resolución de problemas a través de esta metodología de trabajo.

- Mejora continua es parte de la filosofía de la 5´s compartida por las normas ISO 9001, aprender a pensar de esta forma ayuda a luego avanzar en este tipo de competencias

En las 5´s se generan estos aprendizajes y se trabaja con la resistencia al cambio, factores fundamentales que se capitalizarán para una futura implementación de un sistema de gestión, por lo que resulta una herramienta básica imprescindible para el comienzo del camino hacia la calidad. En el sector donde las herramientas se desarrollaron, los conocimientos fueron nuevos y permitieron dar cimientos y consolidar otras herramientas y sistemas ya implementados. A su vez, fue novedosa la forma de interacción con la facultad y con la incorporación de estudiantes avanzados a través de la realización de sus Prácticas Profesionales Supervisadas lo que generó una sinergia de aprendizaje entre los diversos sectores involucrados 4. Fundamentación

El movimiento de la mejora de la calidad comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y con enorme ahorro de costes. Surge el Kaizen que proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Tal como lo describe Massaki Imai (1998) “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”.

Dentro de esta filosofía surgen las 5´s que son herramientas de la calidad nacidas en Japón después de la Segunda Guerra Mundial con el fin de descubrir mejores formas de hacer las cosas y facilitar el trabajo. El objetivo principal es eliminar desperdicios, hacer el trabajo más productivo y confortable, mejorar la calidad y el lugar de trabajo. Massaki Imai (1998) desarrolla los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, como sigue: 1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos. 2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. 3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores logrando la estandarización de las prácticas. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. José Ricardo Dorbessan resalta que es una herramienta que permite producir un cambio, en el cual a medida que se van implementando las tres primeras acciones, que se realizan en forma grupal, participativa y autónoma los miembros del grupo incorporan este método por los beneficios que obtienen. Un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre otros. El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organización en organización de aprendizaje y crea las condiciones para aplicar modernas técnicas de gestión. Kaizen valora tanto el proceso como el resultado como describe Massaki Imai . Con el fin de que las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas según Meléndez at all.(2005):

• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.

• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

• Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S

• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

SEIRI Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios que no se requieren para realizar el trabajo y que no requieren estar en el área de trabajo.

SEITON Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Es encontrar un lugar para cada elemento y cada elemento en su lugar. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. La ubicación de los mismos debe seguir un criterio de frecuencia de uso y criterios de calidad y seguridad de almacenamiento.

SEISO Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. SEIKETSU Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Para ello deben elaborarse estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente e implementar gestión visual que permita mantener la continuidad de las 5´s. SHITSUKE Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Juan Antonio Olguín Murrieta at all. (2013) establecen que las herramientas de calidad no necesariamente tienen que ser una certificación de calidad bajo la norma ISO 9000, que independientemente de llevar un largo proceso es muy costoso para este segmento de empresas (refiriéndose a las PYMES), sin embargo, existen diversas herramientas que por su sencillez son fácilmente aplicables, y que con su aplicación puede incrementar la calidad de sus productos y presentar una ventaja competitiva basada en los siguientes puntos:

• Su objetivo es que la empresa sea competitiva y mejore continuamente. • Satisfacer las necesidades de sus clientes. • El recurso humano es su elemento más importante. • Es preciso el trabajo de equipo para lograr los objetivos. • La comunicación, la información y la participación de todos los niveles es imprescindible. • Se busca prevenir costos disminuyendo anomalías. • Fijar objetivos y dar seguimiento periódico a los resultados.

Para lograr lo anterior existen distintas herramientas que por su sencillez pueden ser utilizadas por este segmento de empresas, como el método de las 5s enfocado al orden y limpieza.


Las herramientas 5´s son herramientas universales que pueden aplicarse a distinto tipo de organizaciones y diversas áreas dentro de las mismas. El programa Despertar está basado en estas herramientas por lo que es perfectamente reproducible a diversas escalas y en distintos tipos de organizaciones ya que es la propia organización que establece las áreas piloto y el análisis de los desperdicios. Debido a que no se trabaja con recetas sino con la aplicación de conceptos y adecuación dentro de cada área y actividad es completamente replicable a distintos sectores. Es más, en el trabajo desarrollado se presenta un programa donde participaron empresas de diversos rubros y dimensión. El Grupo de investigación y extensión ya tiene experiencia de la aplicación de las mismas en comedores escolares a través de proyectos de extensión y en este momento se está comenzando la implementación en un establecimiento de salud. 6. Bibliografía & Ambrústolo, M.; Migueles, M.; Pascual, B. (2002). “Estudio De Casos: Mejora Continua En Empresas

Marplatenses” COINI 2012 TOMO I.Vº Congreso Argentino de Ingeniería Industrial. Ed. Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Buenos Aires.

& Cruz Rios, R; Ubeda García, J; Limañasa Gresa, J. (2007) “Principales motivos que conducen a la implantación de un sistema de gestión de la calidad y principios que subyacen” Universidad de la Rioja, Dialnet, España.

& Fernández Lamarra (2002), Norberto. “La Educación Superior en Argentina”. IESALC. Buenos Aires. & Formento, N; Braidot, P; Pittaluga, J.(2007). “El proceso de mejora continua en PyMEs Argentinas:

investigaciones y modelos posibles”. 1a ed. Los Polvorines: Univ. Nacional de General Sarmiento, EBook.

& Imai, Masaaki (1998). “Como implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo (Gemba)”. McGraw-Hill Interamericana de España, S.A.U. España.

& Imai, Masaaki (2001). “KAISEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa”. Cecsa. México & Meléndez, E. at all. (2005). “Manual de las 5 S´s”. Ed. Universidad Autónoma del Noroeste. Piedras

Negras. México. & Norma IRAM-ISO 9001. (2008). “Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001, Requisitos”. & Norma IRAM-ISO 9000. (2005). “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”. & Olguín Murrieta,J., Guerrero, J. y Chávez, J. (2013). “La administración de calidad en empresas Mypes

del sur de Tamaulipas” Observatorio de la Economía Latinoamericana. Recuperado en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/investigacion.html.

7. CV Autores

Mariela Ambrústolo: Ingeniera Química (Universidad Nacional de Mar del Plata). Integrante del grupo de investigación y extensión “Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente” del Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). Profesor Adjunto de las asignaturas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental con dedicación exclusiva (1999 – actual) Director del Proyecto de extensión “Aplicación de herramientas de calidad en la elaboración de los alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte” (2013 – 2014) y Co-directora: “Aprendiendo juntos a valorar nuestro ambiente: Balcarce y sus recursos naturales”. Profesor en la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo. Univ. Fasta. Autora en colaboración con el equipo de trabajo de material con finalidad docente y científica. Evaluadora del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público. 2012 y 2014. Trabajos de transferencia a través de consultoría tecnológica en calidad y mejora continua.

Desempeñó funciones de Ingeniera en Aseguramiento de la Calidad en Empresa petroquímica PASA S.A. con responsabilidades en Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental. 1997-1999 Marina Migueles: Ingeniera Química (Universidad Nacional de Mar del Plata)/ Especialista en Higiene y Seguridad en el Trabajo. Integrante del grupo de investigación y extensión “Mejora continua, Calidad y Medio Ambiente” del Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). JTP Titular de las asignaturas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental con dedicación exclusiva (2002 – actual) Docente Cátedra Gestión de la Calidad–Carrera de Especialista en Higiene y Seguridad en el trabajo (Carrera acreditada por CONEAU). Facultad de Ingeniería, UNMDP. (2008-continua) Integrante del Proyecto de extensión “Aplicación de herramientas de calidad en la elaboración de los alimentos para los comedores escolares de la ciudad de Balcarce- Tercera parte” (2013–2014) Profesor adjunto en la Asignatura Gestión Integrada de la Seguridad e Higiene en el Trabajo. Univ. Fasta. Autora en colaboración con el equipo de trabajo de material con finalidad docente y científica. Consultoría en calidad e reingeniería en APEX Tecnología & Servicios S.A.: 1999-2000.

Universidad Nacional de Rosario

Caracterización del uso de herramientas y metodologías de calidad en la región, según el tamaño de la empresa y su relación con las buenas prácticas

641


FCEIA - UNR

TÍTULO DEL TRABAJO

Caracterización del uso de herramientas y metodologías de calidad en la región, según el tamaño de la empresa y su relación con las buenas prácticas

DATO DE CONTACTO

Nombre Marta Liliana Cerrano E-mail [email protected] Teléfono 0341 4556268


Graciela Carnevali Marta Liliana Cerrano



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de

Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en

Premiación de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del

cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de

los procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


El presente trabajo describe la caracterización del estado y uso de metodologías y herramientas para la mejora de la calidad en la región de Rosario y alrededores. La metodología empleada es de carácter cuali-cuantitativo, basada principalmente en la realización de una encuesta conforme al objetivo explicitado y a la definición vertida sobre buenas prácticas. Los resultados cuantitativos se procesan estadísticamente y se estratifican para mostrar las tendencias encontradas. Se obtuvieron diversos resultados en cuanto al uso, sus ventajas y desventajas para cada tipo de empresas. Asimismo se resalta si este uso ha sido documentado y/o sistematizado para poder vincularlo con el enfoque de buenas prácticas. Como resultado se proponen desde el ámbito de la enseñanza diversas actividades con el enfoque de buenas prácticas para sensibilizar a los alumnos de la importancia de sistematizar experiencias en pos de fomentar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje. El mejoramiento continuo y el aprendizaje deben ser parte regular del trabajo diario, motivados por las oportunidades de lograr un cambio significativo y enfocarse en compartir las experiencias en toda la organización. El acercamiento a través de la descripción del contexto intenta lograr la articulación del saber con el hacer a través de una estrategia metodológica que permita la reflexión en la acción.

1. OBJETIVO

ü Caracterizar el uso de herramientas y metodologías de la calidad según los

distintos tipos de organizaciones.

ü Analizar la factibilidad y viabilidad de incorporar dispositivos en la educación de la ingeniería industrial que contemplen los aspectos singulares de las buenas prácticas

2. DESARROLLO

El presente trabajo se enmarca dentro de una investigación más amplia que actualmente se está desarrollando en la Facultad de Ciencias Exactas Ingeniería y Agrimensura. El mismo tiene por objetivo, entre otros, describir el uso de herramientas y metodologías para la mejora de calidad en las empresas de Rosario y sus alrededores. Además observa, si este uso puede encuadrarse dentro de la definición de “buenas prácticas”. Asimismo se busca desde el ámbito educativo diseñar situaciones de aprendizaje que contemplen el enfoque de buenas prácticas, para lo cual la sistematización de experiencias resulta ser un medio útil para mejorar la actividad académica y agregar valor a la preparación de los futuros profesionales. Se entiende a la sistematización de experiencias1 como un proceso iterativo a través del cual una experiencia se identifica, valora y documenta. Este proceso sistemático permite aprender de la experiencia y de la determinación de buenas prácticas. Gracias a este enfoque, la práctica puede cambiar y mejorar y, de este modo, ser adoptada por otros. Además, con la labor de documentación y aprovechamiento de las buenas prácticas, las organizaciones podrían responder de modo más rápido y eficaz a los diferentes tipos de crisis y de cambios que puedan surgir.

1 “Buenas Prácticas en la FAO: Sistematización de experiencias para el aprendizaje continua”

Figura 1: CICLO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS

Se elaboró una encuesta conforme al objetivo explicitado y a la definición vertida sobre buenas prácticas desarrollada en la fundamentación/marco teórico del apartado 4. La metodología empleada es de carácter cuali-cuantitativo. Los resultados cuantitativos se procesan estadísticamente y se estratifican, en principio para mostrar las tendencias encontradas. Esta encuesta se distribuyó a través de un formulario vía correo electrónico. Se han clasificado las herramientas y metodologías (H y M) en dos grandes grupos:

ü H y M básicas – generales: tormenta de ideas, PDCA, metodologías para la solución de problemas, diagrama causa efecto, histogramas, diagrama de Pareto, y diagrama de dispersión, metodología 5S

ü H y M específicas: diseño de experimentos, gráficos de control, CEP, TPM, QFD, AMFE, índices de capacidad, 6 sigma, tablero de comando

PARTICIPAR EN UNA ACCION

EVALUAR LA EXPERENCIA Y EVALUAR LO APRENDIDO

CAPTAR LAS BUENAS

PRACTICAS Y ORGANIZAR LO APRENDIDO

COMPARTIR Y DIFUNDIR LO APRENDIDO

ADOPTAR ADAPTAR Y APLICAR LAS BUENAS

PRACTICAS

Dentro de esta clasificación se observó cómo era el uso de las mismas según la siguiente escala: frecuente, a veces o no se utilizaban. En cada uno de los gráficos a continuación se han estratificado las empresas según su tamaño: GE: grandes empresas

PE: pequeñas empresas

EM: empresas medianas

En el Gráfico n° 1 se muestra el uso de algunas de las herramientas y metodologías básicas relevadas de uso frecuente según el tamaño de la empresa considerado.

Gráfico n°1 Diag c-e: diagrama de causa - efecto

Diag P : diagrama de Pareto

Diag disp.: diagrama de dispersión

5S : Metodología 5S

Particularmente en el uso de herramientas específicas se han observado diferencias importantes en el porcentaje de empresas que las utiliza según sea su tamaño, como se muestra en el Gráfico n° 2:

Prop

orci

ón d

e em

pres

as

C15Sdiag dispdiag Pdiag c-e

EMP EG EEMP EG EEMP EG EEMP EG E

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

Uso de H y M básicas - generales según tamaño de empresa

Gráfico n°2

QFD: Despliegue de la Función de Calidad

G de C: gráficos de control

6 sigma: Metodologías 6 sigma

CEP: control estadístico de procesos

AMFE: análisis modal de efectos y fallos

Más allá de utilizar las herramientas y metodologías en sí mismas, es relevante observar si éstas se presentan de modo documentado y sistematizado sobre todo para ver si su uso se podría circunscribir como una “buena práctica”. Nuevamente, se observa en el Gráfico n° 3 que la sistematización se da en mayor porcentaje en las grandes empresas. De todas formas se denota una resistencia a hacer de su uso una buena práctica ya que algunas empresas lo hacen sólo a veces.

Prop

orci

ón d

e em

pres

as

C1AMFECEP6 sigmag de cQFD

EMP EG EEMP EG EEMP EG EEMP EG EEMP EG E

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

Uso de H y M específicas según tamaño de empresas

Gráfico n°3

Sis bas: empresas que tienen sistematizadas las H y M básicas – generales. Siempre y/o a veces Sis esp: empresas que tienen sistematizadas las H y M específicas. Siempre y/o a veces.

Como se mencionó anteriormente también se consulta sobre la documentación del uso de estas H y M, tanto básicas – generales como las específicas. Nuevamente se observa la misma relación según el tamaño de las empresas, como se muestra en el gráfico n° 4.

Gráfico n°4

Doc bas: empresas que documentan el uso de H y M básicas–generales.Siempre y/o a veces

Prop

orci

ón d

e em

pres

as

C1sis espsis bas

EMP EG EEMP EG E

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0,0

Sistematización de H y M según tamaño de la empresa

Prop

orci

ón d

e em

pres

as

C1doc espdoc bas

EMP EG EEMP EG E

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

Documentación de H y M según tamaño de empresa

Doc esp: empresas que documentan el uso de H y M específicas. Siempre y/o a veces.

Con relación a enumerar las ventajas del uso de las herramientas tanto básicas– generales como las específicas, podemos nombrar: En las Grandes Empresas:

ü Conocer la causa de los problemas. Mejora de procesos ü Compartir perspectivas y que se asignan responsables ü Generar sinergia en búsqueda de soluciones, posibilidad de análisis grupales ü Mejorar en la Toma de Decisiones

Estandarización de Procesos ü Crecimiento Profesional-Reconocimientos

Facilitar el análisis de la información disponible y mejorar la tomar decisiones ü Simplificación -Objetividad en el problema ü Facilidad en el seguimiento de los procesos ü Rápida resolución de problemas. ü Evitar recurrencias. ü Promueven la sistematización

Por su parte en las Medianas empresas se destacan:

ü Poder cuantificar y salir de lo subjetivo

Obtener alternativas ü Se atacan sistemáticamente la causas raíces de los problemas y sirve para la

mejora continua ü La generación de sinergia ü La ventaja que nos proporciona es buscar la estabilidad en los procesos de

producción ü Permite realizar un resumen de la situación actual y comparar con datos

anteriores en caso de aplicar mejoras.

Las pequeñas empresas señalaron: ü Clarificación de ideas ü menor esfuerzo en puesto de trabajo ü operarios más comprometidos ü disminución de los desperdicios de la producción ü disminución de accidentes

Con respecto a las desventajas sobre el uso de la HyM tanto básicas–generales como las específicas se pueden nombrar entre las más frecuentemente enumeradas por: Grandes Empresas:

ü Necesitar información confiable ü Falta de acuerdo en las decisiones

Medianas Empresas: ü Desconocimiento y falta de capacitación ü Generare mal ambiente por falta de colaboración

En las pequeñas empresas se agregan:

ü Mucha burocracia ü Trabajo extra ü Demasiado tiempo y dificultad en el uso y análisis de resultados

En general, a partir de los datos existentes hasta el momento se pueden obtener algunas conclusiones teniendo en cuenta lo hasta aquí relevado:

-‐ Las empresas grandes utilizan herramientas y metodologías de calidad tanto básicas – generales como específicas en mayor porcentaje.

-‐ El uso de estas herramientas y metodologías de calidad está sistematizado y documentado en las grandes empresas, lo que genera un mejor aprovechamiento de las mismas y menos desventajas, aunque en algunas se hace a veces.

-‐ Que las desventajas mencionadas, sobre todo en pequeñas empresas se pueden deber a que justamente no se preocupan en documentar y sistematizar el uso de las herramientas y metodologías de calidad lo que provoca demoras, trastornos y variados inconvenientes a la hora de ponerlas en práctica y analizar sus resultados.

-‐ Que aunque plantearon desventajas respecto al uso de estas herramientas y metodologías de calidad muchos problemas que mencionaron tener, se mitigarían si utilizaran algunas de las herramientas.

Finalmente podemos decir que se observa una marcada resistencia al uso de estas herramientas y metodologías de calidad para instaurarlas como “una buena práctica”.

3. CONTRIBUCION AL CONOCIMIENTO Identificación de aporte de nuevos Conocimientos

Más allá de reconocer el uso de herramientas y metodologías para la calidad en la región se busco encuadrar su uso dentro del enfoque de buenas prácticas. De las diferentes definiciones expresadas en la fundamentación se encontró que la sistematización y documentación es un criterio que se destaca.

Siguiendo este enfoque se plantea desde la carrera de Ingeniería Industrial, de la Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura, de la Universidad Nacional de Rosario, desarrollar e implementar dispositivos educativos pedagógicos con uso de herramientas y metodologías de la calidad siguiendo el enfoque de buenas prácticas para promover la construcción colaborativa del conocimiento, la adquisición de competencias para la resolución de problemas y las competencias comunicativas para la integración de equipos de trabajo interdisciplinarios que emergen como fundamentales para el desempeño profesional en el área de Ingeniería.

Como ejemplos de esto en la cátedra de Gestión de la Calidad se planteó como experiencia un trabajo grupal en el cual se utiliza origami como herramienta de aprendizaje de la calidad que integren diferentes herramientas y metodologías. Para su elaboración se tomó como antecedente un artículo de ASQ Lean Workshop: Lean Workshop: Origami as a Quality Learning Tool entre otros materiales de consulta.

En las cátedras de Probabilidad y Estadística y de Decisiones y Control de la Calidad se desarrollan estudios de casos y resolución de problemas del área de Gestión de la Calidad desde el planteo, su contextualización y posterior elaboración de informes en un lenguaje adecuado. Desde el ámbito de la enseñanza se considera relevante proponer e investigar experiencias que permitan recuperar buenas prácticas o aspectos singulares promotores del desarrollo de competencias, gérmenes de nuevas propuestas, innovadoras, creativas en la formación de ingenieros.

4. FUNDAMENTACION

En un contexto dinámico y altamente competitivo es necesario que las organizaciones pongan en práctica un proceso de mejoramiento permanente para el logro de sus objetivos. La Mejora de la Calidad constituye un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Boer y Gertsen (2003) definen “…La Mejora Continua es un proceso planificado, organizado y sistemático de cambios incrementales y continuos en las prácticas existentes en toda la compañía, con el propósito de mejorar la performance.” También para (Cantú, 2000) Mejora Continua: “El mejoramiento continuo se entiende como el esfuerzo que se realiza en las empresas para alcanzar niveles más altos de eficiencia y eficacia manteniendo la competitividad de la empresa en el mercado en que participa”. La verdadera mejora depende del aprendizaje, que implica entender porqué los cambios tienen éxito a través de la retroalimentación entre prácticas y resultados dando lugar a nuevos objetivos y estrategias. Peter Sengle define a la organización en constante aprendizaje como: “….una organización que amplia de manera continua su capacidad para crear su fututo “ ……. Los principios de la calidad total deben sustentarse en una infraestructura integrada, una serie de prácticas y un grupo de herramientas y técnicas que deben trabajar en conjunto. La infraestructura se refiere a los sistemas básicos necesarios para operar de manera eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total. Las prácticas son aquellas actividades que ocurren dentro de cada uno de los elementos de la infraestructura que permiten lograr los objetivos de alto desempeño. Las herramientas incluyen gran variedad de métodos y técnicas, y constituyen el soporte para poder lograr los principios de la calidad. Asimismo en la búsqueda bibliográfica sobre la definición y concepto de buenas prácticas realizada, con el objeto de trabajar con una definición amplia del concepto de Buenas Prácticas, nos hemos encontrado con conceptos aplicados a determinadas disciplinas,

especialmente a educación y manufactura, pero aun así, la teorización del concepto sigue siendo débil. Teniendo en cuenta el estado del arte sobre las Buenas Prácticas, notamos que ésta definición, se ha ido incorporando de un modo progresivo, en los últimos años, ya sea en el plano nacional como internacional. Igualmente sigue siendo incompleta, lo que deja lugar a valorizar los resultados de experiencias prácticas realizadas en los distintos ámbitos. La Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid, define el concepto de “Comunidad de Prácticas” como un conjunto de personas que tienen las mismas experiencias profesionales en el trabajo, se enfrentan con problemas parecidos y poseen las mismas posibilidades de aprender de ellos, de modo que pueden intercambiar conocimientos útiles y convertirse los unos en recursos para los otros. Este concepto puede ser relacionado por un lado al objetivo que tiene un grupo de investigación sobre un tema específico, pero además refleja la tarea que diariamente debe realizarse en las organizaciones para lograr un crecimiento sostenible. De acuerdo con la comunidad internacional, la UNESCO, en el marco de su programa MOST (Management of Social Tranformations), define, en términos generales, que las buenas prácticas han de ser: • Innovadoras : Desarrollan soluciones nuevas o creativas • Efectivas : Demuestran un impacto positivo y tangible sobre la mejora •Sostenibles: Por sus exigencias sociales, económicas y medioambientales pueden mantenerse en el tiempo y producir efectos duraderos • Replicables: Sirven como modelo para desarrollar políticas, iniciativas y actuaciones en otros lugares Desde el ámbito educativo se define que una Buena Práctica es la expresión de un conocimiento profesional o experto, empíricamente válido, formulado de modo que sea transferible y, por tanto, de potencial utilidad para la correspondiente comunidad. Acercándonos un poco más a la definición de Buenas Prácticas aplicadas a la Ingeniería, encontramos a FACET, que según sus siglas en inglés significa Asistencia Financiera, Asesoría, Desarrollo Empresarial y Formación. Triodos Facet (TF) es una empresa de asesoría especializada en la mejora y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas (PYMES) y dentro del marco del proyecto regional 2007 MEDA-ETE, define "Las buenas prácticas son todas las estrategias, planes, tácticas, procesos, metodologías, actividades y enfoques que son o están documentados, accesibles, eficaces, pertinentes y fundamentalmente aceptados, desarrollados por organizaciones profesionales e implementados por un personal correctamente formado. Estas medidas han demostrado ser acordes con la legislación vigente, probadas y puestas en práctica, mediante la investigación y la experiencia. Por consiguiente, han demostrado ser eficaces y capaces de estar a la altura de las expectativas. También se ha demostrado que pueden ser fácilmente modificadas y mejoradas según el contexto”. Ampliando las características antes mencionadas sobre las Buenas Prácticas generadas desde el punto de vista de la educación, se suman los siguientes criterios esenciales, más aplicables al campo ingenieril, donde una Buena Práctica debe ser o estar:

1. Documentada 2. Accesible 3. Basada en procesos y metodologías 4. Probada e implementada 5. Capaz de establecer objetivos 6. Transferible 7. Sostenible: el ingreso excede el costo. La relación entre ingreso y costo es mejor

que la de prácticas similares 8. Eficiente: la relación entre ingreso y costo es mejor que la de prácticas similares 9. Eficaz: conduce a los resultados esperados 10. Encontrarse en un proceso de evaluación y de mejora continua

Estas características ratifican las definidas por la Consejería de Educación de la Comunidad de Madrid Según FEAPS, (Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual) definieron la buenas prácticas como “Acción o conjunto de acciones que, fruto de la identificación de una necesidad, son sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles, y están pensadas y realizadas por los miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de dirección, y que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente de los estándares del servicio, siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnicos de FEAPS y alineadas con su misión, su visión y sus valores. Estas buenas prácticas deben estar documentadas para servir de referente a otros y facilitar la mejora de sus procesos”. Por otro lado según FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura) explicita un conjunto de criterios para ayudar a determinar cuándo una práctica puede ser definida una “buena práctica”:

1. Efectiva y exitosa 2. Sostenible, desde el punto de vista ambiental, económico y social 3. Sensible a los asuntos de género 4. Técnicamente posible (fácil de aprender y de aplicar) 5. Es el resultado de un proceso participativo 6. Replicable y adaptable 7. Reduce los riesgos de desastres/crisis

El mejoramiento continuo y el aprendizaje deben ser parte regular del trabajo diario, se deben practicar tanto a nivel personal como de la unidad de trabajo y de las organizaciones motivados por las oportunidades de lograr un cambio significativo y enfocarse en compartir las experiencias en toda la organización. El acercamiento a través de la descripción del contexto intenta lograr la articulación del saber con el hacer a través de una estrategia metodológica que permita la reflexión en la acción. Como así también se busca comprender las formas de pensamiento con las que operan las organizaciones en su tarea cotidiana en contextos de singularidad, incertidumbre y conflicto de valores.

5. APLICACIÓN / REPLICACIÓN Las propuestas de planificar actividades siguiendo el ciclo de sistematización con el enfoque de buenas prácticas, busca más allá del logro especifico del aprendizaje particular, sensibilizar a los alumnos de la importancia de sistematizar experiencias. Esto puede replicarse en otros ámbitos de capacitación que no estén ligados a la educación universitaria buscando fomentar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje. 6.BIBLIOGRAFÍA

1. Boer H. and Gertsen F. (2003) “From continuous improvement to continuous innovation: a retro perspective”.International Journal of Technology Management, Vol. 26, No 8.

2. Cantú Delgado H., (2001), “Desarrollo de una Cultura de Calidad”. Segunda edición. McGraw- Hill Interamericana Editores S.A de CV.

3. Deming E. (1989) “Calidad, productividad y competitividad”, La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

4. Senge Peter, R. Rosss, B. Smith, Ch. Roberts, A. Kleiner., (1989), ”La quinta disciplina en la práctica” Edicones Juan Granica, S.A. Barcelona, España.

5. Soreley Martinez Ardila, Luis Mauricio Cuervo “Sistema de buenas prácticas en desarrollo económico local. Una revisión preliminar de la experiencia”. Ed. CEPAL, Naciones Unidas

6. http://www.feaps.org/archivo/publicaciones-feaps/libros/manuales-de-buenas-practicas.html

7. CV Autores

Marta Liliana Cerrano: Magíster en Ingeniería en Calidad (UTN F.R. Rosario). Prof. Adjunto Ordinario en las cátedras de Gestión de la Calidad e Investigación Operativa I, de Universidad Nacional de Rosario, Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura. Prof. Asociado Ordinario en Investigación Operativa, U.T.N., Facultad Regional Rosario. Autora de trabajos y publicaciones en Calidad, Investigación Operativa, Educación y Buenas Prácticas en Ingeniería Industrial. Docente investigador categorizado en el Sistema Universitario Nacional. Directora de proyectos de investigación. Miembro de diversos cuerpos de evaluación de trabajos, publicaciones e investigaciones de la especialidad. Directora y evaluadora de tesis de grado y posgrado.

Graciela Carnevali: Estadística. Especialista en Docencia Universitaria (UTN F.R. Rosario) Prof. Adjunto Ordinario en las cátedras de Probabilidad y Estadística y de Decisiones y Control de la Calidad de Universidad Nacional de Rosario, Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura. Prof. Titular en Probabilidad y Estadística, U.T.N., Facultad Regional Rosario. Autora de trabajos y publicaciones en Educación. Docente investigador categorizado en el Sistema Universitario Nacional.

Universidad Nacional de Rosario

Diseño Split-Plot y su análisis, en un proyecto de mejora de la calidad

655



Facultad de Ciencias Económicas y Estadística – Universidad Nacional de Rosario

TÍTULO DEL TRABAJO Diseño Split-‐Plot y su análisis, en un proyecto de mejora de

la calidad.

DATO DE CONTACTO Nombre José Alberto Pagura E-‐mail [email protected] Teléfono 0054-‐341-‐4802792 ext 151


Dra. Dianda, Daniela Fernanda Lic. Hernández, Lucía Noelia Dr. Pagura, José Alberto Dra. Quaglino, Marta Beatriz Ing. Vanni, Claudio Fernando


X Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios





Las estrategias de mejora continua basan sus conclusiones en el análisis adecuado de datos inteligentemente recolectados. Uno de los métodos ampliamente divulgados para este propósito, es el diseño de experimentos. En particular, los diseños factoriales, resultan de suma utilidad, pero debe tenerse en cuenta que la validez del análisis de los datos usualmente propuesto, depende del cumplimiento de supuestos, como el de la independencia de las observaciones. Para lograr esta independencia, se asignan en forma aleatoria los tratamientos a las unidades experimentales y se aleatoriza el orden en que se realizan las pruebas. Muchas veces, se plantean experimentos con factores para los cuales los cambios en los niveles de algunos de los factores son dificultosos, lo que impide realizar el experimento bajo dichas condiciones. Este hecho, debe ser tenido en cuenta al momento del análisis de los datos. En este trabajo se relata un experimento llevado a cabo en una actividad de mejora de la calidad, concebido como un diseño factorial, pero realizado en forma de Split-‐plot. Se presentan los resultados obtenidos y se observa la necesidad de atender la forma de recolección y tratamiento de los datos, en este caso realizado con el software estadístico Minitab, para llegar a conclusiones válidas.

PRESENTACIÓN DE TRABAJO TÉCNICO – DESARROLLO

1. Objetivo


El proyecto que originó esta presentación, tenía como objetivo encontrar condiciones de producción de un proceso de laminación de barras de acero SAE 4140, que permitieran eliminar o disminuir las causas de producción de barras defectuosas.

El estudio se realizó por medio de un plan experimental, que debido a restricciones físicas y de costo, constituyó un diseño Split-‐Plot. Muchas veces los resultados de estos diseños se analizan como si se tratara de un diseño factorial completo hecho que puede conducir a conclusiones erróneas. Con la finalidad de mostrar estas diferencias, se compararon los resultados obtenidos mediante el análisis que tiene en cuenta que el diseño es Split-‐Plot y a través de los procedimientos usuales aplicados en los diseños 2K mostrando para este caso particular, la necesidad de aplicar los métodos adecuados.


Introducción El presente trabajo surge a partir del planteo de la tesis de Maestría que el Ing. Claudio Vanni se encuentra desarrollando en la Maestría en Estadística Aplicada de la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística, Universidad Nacional de Rosario, investigación realizada en el contexto del proyecto “Métodos Estadísticos en estrategias de mejora continua”, ECO142, del que forman parte los demás autores de esta presentación.

La planta de ArcelorMIttal (Acindar S.A.) situada en Villa Constitución, Argentina, produce barras de acero laminadas, las cuales son exportadas con destino al centro logístico de la compañía que se encuentra radicado en Brasil, donde se reciben y controlan cuyo destino es el centro logístico de la compañía que se encuentra radicado en Brasil, donde se reciben y controlan. En el año 2013, se comienzan a realizar controles en barras de acero laminadas SAE 4140, mediante ensayo por ultrasonido y se comienza a registrar una importante cantidad de rechazos, los que surgen en gran parte por la implementación del nuevo control, que hasta fines de 2012 no se utilizaba. Esta situación originó un proyecto de mejora continua para determinar cuál es el problema que provoca dichos rechazos y cuales sus causas, de forma de poder eliminarlas o al menos minimizar sus efectos. La actividad de mejora se llevó a cabo de acuerdo a la metodología seis sigma, e incluyó un diseño experimental que motiva la discusión que se realiza en el presente trabajo.

En las actividades de mejora continua, el uso de las técnicas de diseños experimentales es ampliamente divulgada, lo que se ve reflejado en los programas de capacitación que se proponen para la formación de recursos humanos. Se puede mencionar por ejemplo, los muy conocidos y aplicados frecuentemente, diseños factoriales completos o fraccionarios con factores a dos niveles, relevantes en las primeras etapas de una investigación. Estos planes experimentales requieren el menor número de pruebas para una cantidad dada de factores, pero no debe descuidarse un aspecto importante a la hora de decidir la realización de los ensayos, que es la aleatorización en el orden de los mismos. Este paso es omitido a veces involuntariamente y en otras ocasiones por costoso, debido a que para algunos factores, el cambio de nivel es difícil en el sentido de costo y tiempo, como por ejemplo la temperatura de un horno. Esta cuestiones de la situación deben tenerse en cuenta en el análisis de datos, ya que la aplicación de los métodos usuales para un diseño factorial requieren que el diseño sea completamente aleatorizado.

Conociendo estas prácticas habituales, el famoso estadístico Cuthbert Daniel enunció, tal vez exagerando, pero con el ánimo de llamar la atención a los profesionales que implementan estudios experimentales: “Todos los experimentos industriales son Split Plots” (Box et. al., 2008). Estos diseños, conocidos también como “parcelas divididas” se utilizan frecuentemente en aquellas situaciones en las que se debe trabajar con algún factor difícil de cambiar. Pero si bien tienen similitud con los diseños factoriales porque ensayan todas las combinaciones de los niveles de los factores que se pueden construir, los diseños Split-‐plot requieren un análisis diferente como se mostrará más adelante.

Este trabajo está dedicado a presentar los resultados de un diseño experimental con dichas características, que tuvo como objetivo encontrar las mejores condiciones de producción de barras laminadas en cuanto a producir el menor número de barras defectuosas por lote, y a contrastar las conclusiones encontradas con las que se obtienen mediante el análisis de los datos considerando el diseño como si fuese un diseño factorial completo.

Para el desarrollo de la presentación, - se describen aquellos aspectos del proceso que son relevantes para la elección de los factores y de la

variable respuesta. - se reseñan los aspectos metodológicos del diseño y de la forma de analizar los datos generados por

el experimento, - se muestran los resultados obtenidos si los datos hubieran sido tratados como si el plan

experimental fuese factorial completo. - Se comentan las reflexiones finales, lo cual permitirá compartir con los asistentes su utilidad en otros

casos.

El proceso de producción. Aspectos relevantes

En primer lugar, conviene realizar una descripción sucinta del proceso de laminación y de aquellos factores que podrían ser causales de la presencia de los defectos detectados por el ensayo de ultrasonido.

El proceso comienza con la llegada de la materia prima, palanquilla, al patio de almacenaje. La misma tiene forma de prisma con sección transversal cuadrada que puede ser de 120mmx120mm o de 160 mmx160 mm.

Una vez que la materia prima se encuentra disponible para ser laminada, ingresa al horno de calentamiento, donde la palanquilla adquiere una temperatura cercana a los 1200°C para luego pasar al “Tren Laminador” el cual, a través de la entrega de trabajo mecánico le otorga a la palanquilla la deformación necesaria para que adopte la forma del producto acabado, en este caso barras de sección circular con diámetros entre 19,1 hasta 88,9 mm. Recibe allí también las propiedades físicas para que cumpla especificaciones determinadas y sirva para el uso final. Estas características pueden ser modificados, a través de variables críticas del laminador como por ejemplo la temperatura final de laminación, el enfriamiento que reciben en las distintas pasadas de laminación, el enfriamiento que reciben las barras después de ser laminadas, para ajustarse a los requerimientos del cliente.

En base a los conocimientos técnicos acerca del proceso de aceración, colada continua y laminación de este material, los factores potenciales que podrían tener alta influencia en el número de barras rechazadas por ultrasonido son:

• La Sección de la palanquilla o materia prima (120mm o 160mm), la cual se utiliza para evaluar el efecto que posee la compactación en el porcentaje de rechazo de barras laminadas luego del ensayo de ultrasonido.

• La Temperatura de ingreso a Campana o Pila (<350°C o >350°C), la cual se utiliza para evaluar el efecto que posee la tasa de enfriamiento en la planchada de enfriamiento sobre el mismo porcentaje.

• El Tipo de Enfriamiento post-‐laminación (pila o campana), el cual se utiliza para evaluar cual es el efecto que posee la tasa de enfriamiento que recibe el material luego de haberse laminado sobre el porcentaje mencionado.

Esta consideración condujo a la elección de estos tres factores para estudiar sus efectos sobre el número de barras defectuosas por lote de producción.

Diseño experimental Se decidió conducir un experimento que permitiese evaluar los efectos de los tres factores mencionados y que se nombrarán respectivamente como “Materia Prima”, “Temperatura” y “Enfriamiento”, definiendo dos niveles o variantes para cada uno de ellos.

Tabla 1. Factores y niveles o variantes

Factor Niveles o variantes Materia Prima 120 mm (-‐1) – 160 mm (1) Temperatura Menos de 350 °C (-‐1) -‐ 350 °C o más (1) Enfriamiento Pila (-‐1) – Tapa (1)

La característica de calidad sobre la que se consideran los efectos de estos factores es la proporción de barras defectuosas por lote elaborado en cada una de las condiciones definidas por las combinaciones de los niveles de dichos factores.

Por otra parte, y debido a que se producen barras con diámetros diferentes, se eligió experimentar con la producción de barras de 54 mm, 63,5 mm y 76,2 mm, y se decidió la realización de ocho ensayos para cada uno de tres diámetros diferentes. Se ensayaron los ocho tratamientos definidos por las combinaciones de los niveles de los tres factores, para cada diámetro, constituyendo cada uno de estos un bloque. De esta forma, quedó planificada la realización de 24 ensayos.

El orden de realización de las pruebas que se aplicaría a un diseño factorial 2**3 con tres bloques se obtiene aleatorizando, en cada bloque, el orden de cada ensayo. La realidad planteaba que esto no podía realizarse por restricciones físicas que se impuestas por las condiciones del proceso. Las pruebas se realizaron entonces de la siguiente forma:

-‐ para cada bloque o diámetro: se mantuvo fijo el tipo de Materia Primaria en una variante, por ejemplo 120 mm

-‐ para esa variante, se fijó la temperatura por ejemplo, >350°C -‐ se ensayaron las dos variantes de Enfriamiento para esas condiciones. -‐ Luego se cambió la temperatura, por ejemplo <350°C, y se ensayaron nuevamente las

condiciones de Enfriamiento. -‐ Luego de realizar esos cuatro ensayos, se cambió el nivel de la materia prima para repetir la

secuencia.

Esta forma de realizar el experimento se conoce como diseño en parcelas sub-‐subdivididas; cada variante de Materia Prima se reconoce como parcela completa, cada variante de Temperatura como parcela sub-‐ dividida.

Los datos así obtenidos no son independientes, como se asume en un diseño factorial. Aquellos que se realizan en cada parcela completa y en cada parcela subdividida están correlacionados.

El modelo estadístico, que en este caso representa la relación entre los factores y la variable respuesta se puede expresar como:

( ) ( ) ( ) ( )l i il j ijl k ijklij ik jk ijkY µ τ α δ β αβ ξ γ αγ βγ αβγ ε= + + + + + + + + + + +

Donde

µ : media general

lτ : efecto bloque, 1,2,3l =

iα : efecto de Materia Prima asociado a parcela completa, 1,2i =

ilδ : error de parcela completa

jβ : efecto de Temperatura asociado a la sub-‐parcela, 1,2j =

( )ijαβ : efecto de la interacción Materia Prima-‐Temperatura

ijlξ : error asociado a la sub-‐parcela

kγ : efecto de Enfriamiento, 1,2k =

( )ikαγ , ( ) jkβγ , ( )ijkαβγ efectos de interacciones dobles y triple

ijklε : error asociado a la sub-‐sub parcela

Estos errores, correspondientes a las tres clases de unidades que se deben tener en cuenta, son

aleatorios, se los asume independientes, gaussianos y con variancias 2δσ , 2

ξσ y 2εσ respectivamente. Los

efectos de los factores son fijos y de esta forma, el modelo considerado se conoce como “modelo mixto”. La presencia de estas tres clases de errores, refleja también las correlaciones entre unidades dentro de las unidades mayores.

La significación estadística de los efectos se prueba por medio del análisis de la variancia. Las estadísticas a emplear para los tests se construyen utilizando los errores asociados con las diferentes unidades (parcela completa, parcela subdividida y sub-‐subdividida) y una reseña metodológica más completa, puede encontrarse en Box et al. (2008), Montgomery (2001) o Kuehl (2001).

El modelo estadístico, si se tratara de un diseño factorial 2**3 en bloques lleva los mismos términos para los efectos de los factores, pero solo un término de error y se trata de un modelo a efectos fijos. Dicho término de error será el denominador del cociente para efectuar los test de significación de los efectos.

Realizados cada uno de los 24 ensayos, se controlaron las barras mediante el ensayo de ultrasonido y se registraron los valores obteniendo el porcentaje de barras defectuosas, en cada lote producido.

Resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos del análisis estadístico de los datos del experimento. El software utilizado fue Minitab y se utilizó el menú GLM, debiendo reagrupar algunas de las sumas de cuadrados para encontrar los tres términos de error, quedando de esa forma conformada, la Tabla 2.

Tabla 2. Análisis de la varianza para el diseño en parcelas sub-subdivididas Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p Bloque 2 267.02 133.51 0.8914 0.5287 Materia Prima 1 369.19 369.19 2.4649 0.2570 Error parcela completa 2 299.56 149.78 Temperatura 1 297.16 297.16 10.0358 0.0339 Materia Prima*Temperatura 1 138.29 138.29 4.6704 0.0968 Error parcela subdividida 4 118.42 29.61 Enfriamiento 1 591.73 591.73 4.6269 0.0637 Materia Prima*Enfriamiento 1 171.36 171.36 1.3399 0.2804 Temperatura*Enfriamiento 1 186.65 186.65 1.4595 0.2615 Materia Prima*Temperatura*En- 1 28.02 28.02 0.2191 0.6522 friamiento Error sub-subparcela 8 1023.09 127.89 Total 23 3490.46

Las representaciones gráficas útiles para la interpretación de los efectos significativos son la correspondiente a la interacción Materia Prima – Temperatura y el efecto principal de enfriamiento. Se presentan también los gráficos 1 y 2 con los efectos de interés para el problema que se estudia.

El modelo de efectos fijos resultante al considerar aquellos que son significativos: 7.655 -‐ 3.922* “Materia Prima” -‐ 3.519*”Temperatura” -‐ 4.965*”Enfriamiento” + 2.4*”Materia Prima”*”Temperatura” Las condiciones de producción a elegir, a partir de los resultados del ANOVA son Materia Prima: 160, Temperatura: >350 y Enfriamiento: Tapa, esperando reducir drásticamente el número de defectos. La existencia de interacción entre Materia Prima y Temperatura, se debe a que, con la palanquilla de 120 mm se logra una reducción mayor en el porcentaje de defectos al utilizar temperatura de “>350” en lugar de “<350” que la que se obtiene con la palanquilla de 160 mm, pero cabe decir que para ambas secciones se reduce el porcentaje de defectuosos, solo que para 160 mm es bajo en las dos temperaturas.

Análisis erróneo: ANOVA para un diseño factorial 23 con 3 bloques Como se mencionó, el análisis usualmente practicado para este conjunto de datos es el correspondiente a un diseño factorial 23 con tres réplicas asociadas cada una a un bloque. Los resultados de este análisis, presentados en la Tabla 3, solo detectan como significativos los efectos de Materia Prima y Enfriamiento, lo que conduce a la decisión de definir como condiciones óptimas de producción, entre las ensayadas Materia Prima: 160 y Enfriamiento: Tapa y cualquiera de las dos temperaturas. Tabla 3. Análisis de Varianza para el diseño factorial completo con tres bloques Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p Modelo 9 2049,40 227,71 2,21 0,088 Bloques 2 267,02 133,51 1,30 0,304 Lineal 3 1258,07 419,36 4,07 0,028 MP 1 369,19 369,19 3,59 0,079 Temp 1 297,16 297,16 2,89 0,111 Enf 1 591,73 591,73 5,75 0,031 Interacciones de 2 términos 3 496,30 165,43 1,61 0,232 MP*Temp 1 138,29 138,29 1,34 0,266 MP*Enf 1 171,36 171,36 1,66 0,218 Temp*Enf 1 186,65 186,65 1,81 0,200 Interacciones de 3 términos 1 28,02 28,02 0,27 0,610 MP*Temp*Enf 1 28,02 28,02 0,27 0,610 Error 14 1441,06 102,93 Total 23 3490,46

Comentarios Finales

Como se ha expuesto, en ciertas situaciones se analizan erróneamente los datos originados en un experimento por desconocer los supuestos necesarios para la validez de los resultados. En este trabajo se ha presentado uno de esos casos, en el que la confusión puede originarse al definir los ensayos a realizar, coincidentes con los de un diseño factorial completo.

En el caso particular del presente estudio, la selección de las condiciones óptimas no fue tan diferente en ambos análisis, pero cabe la advertencia de ejecutar el correcto análisis ya que las diferencias en las conclusiones, podrían ser más importantes y conducir a errores posteriores de decisión.

Para no hacer extensa la presentación, no se presentaron los resultados de la validación de los supuestos del modelo mediante el análisis de los residuos, y naturalmente cabe la sospecha acerca de la normalidad de los errores, por ser la variable respuesta una proporción. Se conservó la variable original por la interpretación más sencilla de los resultados, pero se verificó que los resultados empleando transformaciones conducían a las mismas conclusiones en ambos análisis.

Por último, se destaca la acción facilitadora del software estadístico, aunque no se trate de opciones de menú cerradas para una determinada aplicación. En este caso se utilizó el menú

“Estadísticas>Anova>Modelo lineal general” y se adaptaron los resultados a la situación planteada.

La Escuela de Estadística de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Rosario, mantiene desde años un convenio de cooperación con Six Soft SRL, representante de Minitab en Argentina, mediante el cual se desarrollan actividades conjuntas que benefician a ambas instituciones en sus estudios y desarrollos de herramientas útiles en la Mejora.

Bibliografía

Box, G. E.; Hunter J. S.; Hunter W. G. (2008), Estadística para Investigadores. Diseño, innovación y

descubrimiento. 2° Ed. Editorial Reverté.

Kuehl, Robert O. (2001) Diseño de experimentos 2: Principios estadísticos para el análisis y diseño de

investigaciones. 2° Ed. Thomson Learning, Inc.

Montgomery, Douglas C. (2001) Design and Analysis of experiments. 5° Ed. Jhon Wiley & Sons.

Villafranca, R. R.; Zúnica Ramajo, L. R. (2005). Métodos Estadísticos en Ingeniería, Ed. Univ. Politéc.

Valencia.

Jones, B.; Natchtsheim, C. (2009) Split-‐Plot Designs: What, Why and How. Journal of Quality Technology,

Vol. 41 N° 4, pp. 340 – 361.

Federer, W T.; King, F. (2007) Variations on Split Plot and Split Block Experiment Designs. Ed. John Wiley

& Sons.

Universidad Nacional de Salta

Caso de estudio: Aplicación de herramientas de calidad enfocadas a disminuir desperdicios en una fábrica de colchones

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Cátedra de Gestión de la Calidad. Facultad de Ingeniería; Universidad Nacional de Salta. CIUNSa

TÍTULO DEL TRABAJO Caso de estudio: Aplicación de herramientas de calidad enfocadas a disminuir desperdicios en una fábrica de colchones.

DATO DE CONTACTO Nombre Villanueva, Bárbara E-‐mail [email protected] Teléfono 387-‐6842437


Alumnos: Docentes: Mamani; Fátima Villanueva, Bárbara Palacios; Silvia Castillo, Silvana Cazón; Cecilia Paiva, Mónica Quipildor; Carolina Castellini, María Alejandra Jaime; Pablo Moreno; Ronald




La Cátedra propone como actividad de aprendizaje el desarrollo de un caso de estudio en una empresa local. El equipo de alumnos seleccionó una empresa que cuenta con cinco líneas de producción de colchones y productos afines. Para esta presentación se estudia el proceso productivo a fin de disminuir la acumulación desordenada de los semielaborados y recortes, que provocan inconvenientes de circulación, inmovilización de capital,falta de cumplimiento del plan de producción entre otros inconvenientes. Se considera desarrollar el Modelo de resolución de problemas de las 7 herramientas de la gestión de la calidad. Como consecuencia del estudio realizado se plantea un análisis de las tareas, desarrollo de flujogramas y manuales de funciones, delimitar el lugar de los semielaborados y ubicar recipientes para la disposición de desechos de productos en proceso. Asimismo, se esbozan actividades de motivación, destinadas al personal, para incrementar su productividad. Las mejoras propuestas apuntan a generar procesos operativos más eficientes. La contribución de este trabajo está vinculada al aporte que la universidad puede realizar al sector productivo, involucrando a futuros graduados en dicha transferencia. Esto redunda en beneficios para todas las partes involucradas.

PRESENTACIÓN DE TRABAJO TÉCNICO– DESARROLLO

• Objetivo


El caso desarrollado por los alumnos implicó un diagnóstico inicial, la redacción de la política y objetivos del sistema de gestión de la calidad, el desarrollo del mapa de procesos, un análisis de costos, la aplicación de las normas ISO y de los 8 principios, el estudio de las situaciones factibles de mejora, el detalle de las herramientas aplicables, y las propuestas propiamente dichas.

Este trabajo se enfoca en mejorar el proceso “Cortar”, que abarca “Cortar tela, Cortar bordes, Cortar bloques y Cortar Galón”, aplicando herramientas de la calidad para evitar cuellos de botella, generados por acumulación de desechos de productos en proceso. Se consideró cumplir con los siguientes objetivos:

• Disminuir un 80% de desperdicios de materiales (Tela) en el periodo de 2 años.

• Disminuir un 40% de retrabajos en 2 años.

• Mejorar la circulación, orden y limpieza en la zona de corte, en un plazo de 1 año, reduciendo los kg de material en lugares inadecuados en un 20% en un año.

• Desarrollo


Luego deldiagnóstico respecto la situación actual de la empresa y los puntos en que el equipo de trabajo considera hacer propuestas de mejora se realizan los primeros aportes a la empresa, como son el desarrollo de: Mapa de Procesos (Ilustración 1): En color rosado se describen los procesos estratégicos, en verde claro los operativos y en celeste los de soporte, y además, se muestran las relaciones entre las actividades desarrolladas, en cada uno de estos procesos, y su vinculación con los otros, por ejemplo: Determinación de necesidades del cliente (estratégico) con comercialización (Operativo). El transporte de material se representa con líneas continuas; el flujo de información, con líneas de trazo; y la mejora que se sugiere aplicar a todos los procesos de la empresa, de color verde oscuro.

SOPORTE

MEJORA CONTINUA PROCESOS

OPERATIVOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Determinar Necesidades

del cliente

Definir de políticas y objetivos

Diseñar producto

Seleccionar proveedor

Recepcionar de materia Prima

Planificar Producto

Determinar satisfacción del

cliente

Cliente Externo

PlanificarMantenimiento

Elaborar productos

Entregar Productos

PlanificarLogistica

Comercializar

Relevar y controlar RRHH

Controlar y evaluar

Finanzas

PlanificarCompras

AlmacenarProductos

Terminados

AlmacenarMateria Prima

Controlar Documentación

Cliente Externo

Ilustración1: Mapa de procesos

Luego, en la Ilustración 2 se propone el despliegue de proceso Elaborar Productos, para colchones de espuma de poliuretano y de resortes.

Detectar necesidad del

cliente

Planificar Producción

Diseñar

ProducirEspuma

Cortar los Bloques Espuma

Almacenar Láminas

Almacenar Planchas

CortarTela

Matelasear

Pegar

CoserBorde

CoserGalon Embalar

AlmacenarColchón Espuma

Coser paraunir

CoserBordes Embalar Almacenar

acolchado

CortarBordes

CortarAlambre

AlmacenarFino

Almacenar Grueso

ArmarResortes

ArmarEstructura

Rectangular

UnirEstructuras

Forrar conTela

matelaseada

Forrar contela

Cortar Tela

CoserBorde

CortarBordeEmbalar

AlmacenarColchónResorte

CortarGalon

Ilustración2: Desplieguedelproceso “ElaborarProductos”

Teniendo en cuenta los procesos y las herramientas que podrían aplicarse al ciclo productivo, desarrolladas en el punto anterior, se selecciona el Proceso Cortar (tela, bordes, bloques y galón), donde el principal problema es acumulación de materiales y productos semielaborados en las distintas líneas productivas.

Este proceso se lleva a cabo en distintas máquinas, donde el corte de bloques prismáticos de espuma de poliuretano se realiza con guillotina y los bloques cilíndricos, con una máquina especial. Cada equipo es operado por una persona que dispone los materiales y controla que no se presenten problemas en el proceso.

Al realizar los cortes se obtienen desechos que se acumulan en las líneas, junto con productos en proceso. Uno de estos desechos es espuma de poliuretano, que se utiliza para el armado de Poligón (colchonetas), empleado en los colchones con resorte. Asimismo, se observa material semielaborado en espera para la siguiente operación, en el sector de Armado de Colchones que se muestra en la Ilustración 3: Croquis de planta, generando cuellos de botella y entorpecimiento de circulación.

Ilustración3: Croquis de planta

Se propuso la aplicación del Modelo de resolución de problemas de las 7 herramientas de la gestión de la calidad, representado por el esquema de la Ilustración 4.

Ilustración4: Modelo de las 7 herramientas

1. Identificar el problema Se determinó, a partir de la observación realizada en la visita a planta y en el Despliegue del Proceso en la Ilustración 2., que el problema principal es la Acumulación de productos semielaborados y recortes.

2. Examinar la situación y su historia No se cuenta con datos y registros históricos ni actuales. Por lo que el equipo se propone comenzar a “medir” esto. La unidad de medida serán los kg de recortes por día y el número de productos semielaborados acumulados por día.

3. Identificar elementos característicos del problema Para identificar los elementos se desarrollan las siguientes herramientas de la calidad: Tormenta de ideas: Para encontrar la causa raíz del problema. Todos los integrantes del equipo

aportaron puntos de vista, sugerencias, opiniones sobre los problemas que se observaron y cuáles podrían ser causas de los mismos, la opinión de cada uno se realizó de forma oral y un integrante las expresaba de forma escrita, quedando así una lista que fue definida por consenso:

• Se observó una superposición de funciones en el personal perteneciente al sector, esto podría deberse a la carencia de manual de procedimientos y funciones y además control responsable del encargado de área. Lo que genera tiempos de mano de obra ociosa, desconcierto y distracciones en las tareas que debe realizar el personal.

• Desconocimiento de los objetivos de producción por parte de los operarios, lo que implica una falta de compromiso en el cumplimiento diario de los mismos, provocando retrasos en el plan de producción y mayores tiempos improductivos de puesta en marcha.

• Acumulación de desperdicios (tela y espuma de poliuretano) en el sector de corte y costura de los forros para los colchones, lo que deriva en un retrabajo del operario al recoger los mismos del suelo, produciendo costos de no calidad.

4. Búsqueda de las causas más importantes relativas al problema Para determinar las causas que generan la Acumulación de productos semielaborados y recortes, se

procedió a realizar un torbellino de ideas, donde las causas fueron clasificadas de acuerdo al diagrama de Ishikawa mostrado en la Ilustración 5.

En base al análisis del diagrama se seleccionaron las causas más frecuentes, definidas como causa-‐raíz del problema identificado, en las cuatro categorías (4M) del diagrama:

• Falta de visión y estudio global del proceso. • Falta de control en el cumplimiento a término del plan de producción diario. • Falta de planificación y control del proceso • Falta de planificación en la asignación de tareas y control de su cumplimiento. • Falta de recipientes para la separación y disposición de retazos.

EQUIPOS

MEDIO

No existe control

METODOS

ACUMULACIÓN DE PRODUCTOS

SEMIELABORADOS

PERSONAS

MATERIALES

Maquina de coser

No calibrada

Falta demantenimiento

Mal funcionamiento

Maq. Cortadora

No calibrada

Mal funcionamientoFalta de mantenimiento

Cintatransportadora

VelocidadNo adecuada

No existe Estudio de Métodos y

tiempo

Resortes

No se arman a tiempo

No llegan los alambres

Espuma de poliuretano

Condiciones de doseño

48 hs levado

TelaFalta de buena planificación

Sobreproducción

No tienen objetivos bien definidos

Incumplimiento de funciones

Mala asignación de tareas

Falta de personal

No hay definición de roles

No existe Manual de funciones

Falta de calibración y presición en máq. De corte

y armado de resortes

No existe ficha tecnica

No existe control

No existe planificación

Veloc de prod espuma >> demás insumos

Se arrojan desechos en lugar de trabajo

Falta de recipientesNo existen recipientes

Falta de coordinación global del proceso

Falta de visión global

Falta de cumplimiento de objetivos de calidad

Falta de planificación

Falta de Estudio de Metodos y tiempo

Mala distribuciónDe espacio

Falta de distribución de espacio para

almacen de insumo

No definido

Espacio ocioso

No existe Layoutoptimo

Falta de estudio del proceso

Falta de investigación previa

Ilustración5: Diagrama de Ishikawa

5. Identificar solución • Propuesta de mejora para falta de visión y estudio global del proceso. 1. Desarrollar, analizar y hacer conocer el Mapa de proceso (Ilustración 1) y el Despliegue del

Proceso (Ilustración 2), lo que permitirá tener una idea acabada de las competencias y responsabilidades de cada una de las áreas.

2. Realizar Estudio de métodos y tiempos para coordinar el proceso y reducir los tiempos muertos. 3. Elaborar manuales de procedimientos y funciones, para tener una visión de las actividades que

se realizan en cada sector y la forma en que se llevan a cabo. • Propuesta de mejora para falta de control en el cumplimiento a término del plan de producción

diario. 1. Elaborar un plan de trabajo. 2. Elaborar un Diagrama de Gantt. 3. Elaborar Planillas y Gráficos de medición de Desempeño. • Propuesta de mejora para falta de planificación y control del proceso 1. Determinación de puntos de control de calidad, para asegurar que el producto cumpla con las

especificaciones 2. Reingeniería del Layout, que permita reducir tiempos muertos 3. Elaboración de planillas de control de productos semielaborados y productos terminados • Propuesta de mejora para falta de planificación en la asignación de tareas y control de su

cumplimiento. 1. Elaborar manual de funciones, para tener una clara idea de las competencias y responsabilidades

de cada puesto de trabajo. 2. Elaborar perfiles de puestos de trabajo 3. Elaborar base de datos de Curriculum Vitae. • Propuesta de mejora para falta de recipientes para la separación y disposición de retazos.

1. Ubicación de recipientes diferenciados por colores para la disposición de retazos según corresponda a la separación realizada. En las Ilustraciones 6 y 7, se observan los modelos propuestos para dichos recipientes.

Ilustración 6: Recipiente plegable.

Ilustración 7: Recipiente con ruedas.

• Contribución al conocimiento


El modelo de las 7 herramientas aplicado, puede adaptarse a las realidades del mundo de las empresas.

Los conocimientos desarrollados desde la cátedra de Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa, en la empresa, son novedosos para la última, como así también para los alumnos, que por primera vez aplican estos conceptos fuera del aula.

La contribución de este trabajo está vinculada al aporte que la universidad puede realizar al sector productivo, involucrando a futuros graduados en dicha transferencia.

Esto redunda en beneficios para todas las partes involucradas.

• Fundamentación


Los problemas se presentan en forma continua en la actividad de cualquier empresa. Hay problemas esporádicos que aparecen cada día que se resuelven con la marcha, y hay problemas crónicos con los cuales la organización se habitúa a vivir. A través de los años se ha desarrollado una serie de herramientas de utilidad en distintas áreas de la gestión de calidad, que se aplican para la resolución de problemas del tipo crónicos.

Un sistema de gestión de calidad desarrollado requiere el manejo usual de múltiples técnicas con las que el personal implicado debe estar familiarizado.

Ishikawa, que fue el creador de los círculos de calidad en Japón, formaba a los componentes de los círculos en siete técnicas, como ayuda para resolver problemas. Estas siete técnicas se han popularizado como “los 7 útiles” o “las 7 herramientas” para solucionar problemas, y son las siguientes:

1. Lista de verificación. 2. Histograma. 3. Gráficas de Gestión. 4. Gráficas de Control. 5. Diagrama de Pareto. 6. Diagrama causa/efecto. 7. Diagrama de distribución o dispersión.

La propuesta de la cátedra es aplicar las herramientas de forma articulada en un modelo o proceso de mejora de problemas, a fin de potenciar su aplicación y que la metodología se afiance en el equipo de trabajo.

En este trabajo, el modelo y las herramientas involucradas son las siguientes:

• Modelo de resolución de problemas de las 7 herramientas. Es factible aplicar esta metodología de mejora continua, teniendo en cuenta que la misma se enfoca en el proceso a analizar. Se propone su aplicación paso a paso en el proceso identificado, que abarcara el uso de herramientas para la identificación del problema, las causas y posibles soluciones, acompañado del control y la mejora continua. También se puede proponer un plan de mejora en el que se detallen y describan las soluciones, cómo y en qué momento se comenzará su aplicación, quien será la persona responsable en el registro de datos, quien será el responsable de la puesta en marcha del mismo. Una vez analizados los registros y obtenidas las conclusiones si se verifica que los resultados son favorables se procederá a la estandarización y aplicación de las mejoras al ciclo productivo. Si no se verifica los resultados se redacta un informe en el que se explique porque ha fallado el proceso de mejora, lo que se hará conocer a la dirección.

• Diagrama de flujo. Permite tener un conocimiento detallado de las operaciones que se realizan, y cuál será la trayectoria del producto a medida que se avanza en el proceso, a la vez que sitúa el lugar donde se produce el problema y cuáles son las operaciones con las que se vincula de forma directa. Con lo que se identifican las actividades de entrada y salida de materiales, productos terminados, semielaborados y retazos generados por el proceso.

• Tormenta de ideas. Su aplicación permite tener conocimiento de las problemáticas que se presentan en estas operaciones, cuáles son las dificultades, perturbaciones en lo relativo a los procedimientos de operación, manejo de materiales, disposición de productos terminados y retazos, tanto de telas como de espuma de poliuretano, más aun considerando que son materia prima en la elaboración de otro producto. Para aplicar esta herramienta es necesario la colaboración del personal interviniente en esta área.

• Diagrama de Ishikawa. Permite conocer la causa-‐raíz del problema seleccionado de la tormenta de ideas, detectando además causas que antes no fueron detectadas, y permitiendo una evaluación global, de todo el entorno, considerando como las características presentes en

la empresa influyen en el problema detectado, y evaluar además si lo hace de forma directa o indirecta, lo que permitiría si fuera posible fortalecer aspectos que pudieron ser descuidados. En esta herramienta se considera el análisis de las categorías: materiales, mano de obra, maquinaria, método de trabajo y medio. • Aplicación / Replicación


El presente trabajo ofrece diferentes aspectos de análisis con respecto a la factibilidad y perspectivas de aplicación de lo estudiado:

Relativas a lo aplicable en planta:

Al establecer los objetivos y políticas de calidad se pretende que los directivos instauren la cultura organizacional basada en la comunicación efectiva a todo el personal y lograr el sentido de pertenencia por parte de los empleados con la empresa, lo que llevará a alcanzar la mejora continua.

En la empresa, la acumulación de residuos de productos semielaborados y de productos en proceso y los tiempos muertos que ocasiona, será reducida con la habilitación de zonas de depósitos que permitirán al trabajador clasificarlos y disponerlos,lo que se traduce en beneficios y minimización de costos para la empresa, además de agilizar la circulación de personas y materiales.

Los modelos de encuestas propuestos se realizaron para analizar si el producto que se elabora cumple con los requisitos del cliente y si además lo satisface. De lo contrario, se debe hacer hincapié en estrategias comerciales para aumentar el nivel de satisfacción.

A través de los flujogramas propuestos, tanto para la línea de espuma de poliuretano como de resortes, se lograron establecer puntos de control intermedios en las líneas productivas para determinar y corregir las fallas de los productos en el momento en que se produzcan, antes de su comercializacióny reducir pérdidas por productos no conformes.

Las actividades de motivación propiciarán la integración y las relaciones informales entre el personal y directivos de la planta favoreciendo el incremento de la productividad.

Otros aspectos que consideren de interés son:

Con un nuevo diseño de layout se logrará una mejor disposición de equiposy procesos y por lo tanto mejoras en la movilidad de las personas y los productos.

Al aplicar un calendario de mantenimiento preventivo de equipos y control de los instrumentos, se logrará prevenir interrupciones en el ciclo productivo por mantenimiento y evitar tiempos muertos.

Relativas al trabajo en equipo:

Con el desarrollo de este caso se formó un equipo dinámico de trabajo, cuyo objetivo fue comprendido y aceptado por todos los miembros. Un equipo proactivo, en el que las opiniones y perspectivas de todos sus integrantes fueron escuchadas y analizadas, y cada aporte fue tomado en cuenta. Se trabajó en un ambiente informal y agradable que favoreció la comunicación, la interacción, el compromiso y el avance del proyecto, lo que llevó a cumplir los plazos establecidos, asimismo afianzar y aplicar los conocimientos impartidos por la cátedra.

Al principio se atravesó una etapa de integración y conocimiento de los integrantes, lo que trajo aparejado discusiones por la variedad en puntos de vista y opiniones. Esta fase logró ser superada a través de la escucha activa. En todo momento se formularon críticas constructivas, que favorecieron al desarrollo y análisis de las situaciones planteadas.

Con respecto a la cátedra, se propone la posibilidad de participar activamente en capacitaciones y eventos extracurriculares, planificados conjuntamente con los alumnos para generar mayor integración entre las partes. Además, disponer un espacio de exposición y presentación por parte de los docentes sobre temas abordados en eventos, congresos, jornadas, a los que asisten. Tener a disposición una base de datos de bibliografía y análisis de casos, de empresas de la región, en años anteriores.

• Bibliografía – Si han utilizado

Evans, James R., Lindsay, Williams. Administración y Control de la Calidad. 1999. Editorial:Thomson International. Formento, Braidot, Fardelli y Cusolito. Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. Tomo 1: Reglas para trabajo en equipo y resolución de problemas.2007. Universidad Nacional de General Sarmiento. SAMECO. Berlinches Cerezo Andrés -‐ Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000:2000.2002 Editorial Paraninfo. Dale H. Bersterfield – Control de Calidad – Octava Edición -‐ 2009 -‐ Editorial Pearson Prentice Hall. Zaratiegui, J. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa

• CV Autores


Mamani, Fátima; Palacios, Silvia; Cazón, Cecilia; Quipildor, Carolina; Jaime, Pablo; Moreno, Ronald: alumnos de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa, próximos a graduarse.

Villanueva, Bárbara; Castillo, Silvana; Paiva, Mónica; Castellini, María Alejandra: Docente de la cátedra Gestión de la Calidad de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa.

Proyectos de investigación de CIUNSa involucrados: Importancia y empleo de cadenas de suministro en las organizaciones del medio (I.E.C.S.O) y Gestión Integrada de las Organizaciones

Universidad Nacional de Salta - CIUNSA - CIPeD- Haciendo LIO (lazos inter organizacionales)

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Universidad Nacional de Salta , Facultad de Ingeniería-‐ CIUNSA-‐ CIPeD-‐ MINISTERIO DE AMBIENTE Y PRODUCCION SUSTENTABLE -‐ Secretaría de Industria, Comercio y Financiamiento-‐Subsecretaría de MiPymes y Desarrollo Local

TÍTULO DEL TRABAJO Haciendo LIO (lazos inter organizacionales)

DATO DE CONTACTO Nombre Villanueva, Bárbara E-‐mail [email protected] Teléfono 387-‐6842437


Villanueva, Bárbara Guzmán, Juan Castillo, Silvana Domínguez, Orlando


Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos.


La mejora continua involucra relaciones interpersonales e inter organizacionales. Este análisis se refleja dentro de una empresa u organización en el hecho de transmitir objetivos, cultura, hasta información entre las personas que trabajan el ella, y con sus proveedores y clientes. Cuando el objetivo es enseñar estos conceptos, es necesario aplicar nuevas metodologías de enseñanza-‐ aprendizaje, que aseguren que no sólo se transmitirá un cúmulo de datos, sino que la persona sea capaz de asimilar y vivenciar cada uno de estos conceptos y en la cual se atiendan las capacidades diferentes de las personas involucradas. Como una tercera visión de sobre este tema, las organizaciones gubernamentales, que aspiren a colaborar con el crecimiento de una región, deberán buscar estrategias de colaboración, capacitación y desarrollo de las organizaciones y personas que les fueron confiadas para el bien común. Pero ¿porqué trabajar solos si se puede gestionar la información y el conocimiento de manera sinérgica? La comunidad de personas que buscan el desarrollo de la mejora continua en Salta están HACIENDO LIO (LAZOS INTER ORGANIZACIONALES), a fin de potenciar sus capacidades y lograr la mejora de las empresas, enseñar la mejora continua, atender las diferencias y alcanzar el bien común tan anhelado.

1. Objetivo

El objetivo de este trabajo es presentar a la comunidad de SAMECO, una de las tantas posibles formas de trabajo que permiten desarrollar la mejora continua en una región.

Este trabajo incluye la visión parcial desde cada una de las tres partes interesadas y cómo cada uno de ellos se puede llevar a cabo a través de estos lazos humanos entre las organizaciones involucradas.

En la empresas u organizaciones, la aplicación de la mejora continua permitirá pasar de un status quo de estancamiento y de pensar que “estamos haciendo las cosas como podemos”, a un pensamiento más organizado y estratégicamente vinculado a la misión y visión de la empresa, que puede resumirse en que “estamos haciendo las cosas como queremos”. Para esto deberán generar un análisis interno y de sus relaciones más cercanas (proveedores y clientes), sin dejar de lado los aspectos humanos internos.

Para la universidad, es un reto formar a futuros ingenieros que respondan a los nuevos estándares de la sociedad, con un perfil que no se quede en técnicas aprendidas puertas adentro de las aulas, sino que tengan vivencias de la realidad industrial y organizacional en la que en breve podrán desarrollarse profesionalmente, con un desarrollo de sus actitudes y aptitudes tanto en el área de los conocimientos, como en el de las relaciones humanas. No son tiempos para sólo desarrollar aspectos teóricos en disciplinas que pueden cambiar la sociedad en la que se vive. Esta sociedad incluye personas con capacidades diferentes, y es necesario estar atentos para no dejar en el camino a aquellos que desean ser incluidos en el desarrollo de una sociedad sobre todo más humana. Entre los varios aspectos a tener en cuenta en la enseñanza universitaria, la accesibilidad académica atiende específicamente los aspectos curriculares, pedagógicos y didácticos para respaldar la formación integral, en función de los alcances de cada trayecto profesional particular y eso requiere que las casas de estudio tengan la disposición necesaria para pensar respuestas singulares a situaciones igualmente singulares, con anclaje en estos principios. Entre algunas de las posibles alternativas, la principal es hacer visible las diversas necesidades, de manera de poder actuar en consecuencia. Es por ello que en la U.N.Sa de creó la “Comisión de Integración de Personas con Discapacidad" en el ámbito de la Universidad Nacional de Salta, (CIPeD), con el objetivo principal de crear políticas inclusivas para todos.

Para las instituciones gubernamentales, el objetivo que desean alcanzar será el desarrollo de empresas u organizaciones que les fueron confiadas, de manera que la gestión desarrollada se vea coronada con el éxito del bien común alcanzado.

Cada una de estos haces de luces que permiten observar una misma realidad, puede muy bien combinarse y ganar potencialidad, si se generan lazo o vínculos entre cada uno de ellos, de modo que el esfuerzo de cada parte se vea, no sólo acompañado, sino más bien amplificado en su impacto y simplificado en su ejecución.

El trabajo también presenta lo alcanzado a través de este LIO.

2. Desarrollo

Empresas:

Para el desarrollo de estas actividades tendientes a la mejora continua, el sector privado involucrado se dividió en se divide en 5 grupos grandes:

1. Cámaras gremiales

2. Empresas de experiencia

3. Empresas MiPyMEs

4. Jóvenes empresarios

5. Organizaciones sin fines de lucro

¿Por qué se divide así este sector?, debido a las interacciones que surgieron a medida que se fueron ejecutando las actividades propuestas. Para cada uno se pensó en sus necesidades y capacidades específicas a fin de tener muy bien definidas las claves de éxito según sector fueron:

La alianza con las Cámaras Gremiales tuvo en cuenta la principal necesidad de las mismas, ofrecer servicios a sus asociados, ya sea servicios de capacitación, consultorías para las diversas empresas, crecimiento de las instituciones vinculadas. Por otro lado ofrecen sus instalaciones para desarrollar actividades, contacto directo con las empresas.

Las empresas de experiencia, que pueden ser ejemplo de lo que la mejora implica, como así también, fuente de recursos para otras empresas más pequeñas o no tan avanzadas en esta temática y lugar de práctica para los alumnos en carácter de pasantías o prácticas profesionales supervisadas (PPS)

Las MiPyMEs locales son el principal objetivo, ya que son la mayoría en este medio y principalmente dada su estructura, pequeños cambios producirán grandes transformaciones. Cuentan con una estructura muchas veces poco ordenada desde lo administrativo y lo organizacional, aunque generalmente en el área productiva están más ordenados.

Los jóvenes empresarios son aliados estratégicos en el punto de desarrollar programas de capacitaciones dado que permiten realizar programas acotados y de corta duración llegando a mayor cantidad de gente con diversos micros en temas.

Las Organizaciones sin fines de lucro (ONG, Públicas) son otra forma de alcanzar a un público mayor dado que las mismas colaboran con la visibilidad del programa hacia las empresas y posibles alumnos participantes. Por otra parte ellas mismas se pueden ver favorecidas por las propuestas de mejora que se les puede sugerir. La alianza con estas instituciones además permite extender el rubro de capacitaciones que se pueden dictar para la comunidad en general.

Universidad:

Para la universidad, las demandas de la sociedad en el perfil de los futuros profesionales, no sólo afecta la oferta académica, los contenidos de las carreras, sino también la forma en que se imparten estos conocimientos, y cómo la Universidad ayuda a desarrollar las actitudes y aptitudes tanto en el área de los conocimientos, como en el de las relaciones humanas.

Desde este punto de vista varias cátedras de Ingeniería Industrial de la U.N.Sa consideran la posibilidad de incorporar nuevas metodologías de enseñanza, que permitan un contacto real y anticipado de sus alumnos con la sociedad en la cual se insertarán profesionalmente.

Para ello, por ejemplo se aplican:

CR: los alumnos desarrollan los mismos conceptos aprendidos en forma teórica en alguna empresa local en lo que se denominan casos reales (CR), bajo la tutela de un docente de la cátedra. Este trabajo se desarrolla durante todo un cuatrimestre, y al finalizar el cursado, se presenta un informe escrito y se hace una exposición pública de los resultados obtenidos. Este informe a su vez se fue mejorando con el paso del tiempo, para adecuarlo por ejemplo al formato de informes de APPES y a la presentación de trabajos de SAMECO. Los empresarios involucrados son invitados a participar de la exposición y una copia del informe es presentado también a la empresa. Las asignaturas que siguen esta modalidad de trabajo son: Operaciones Industriales, Investigación Operativa, Gestión Estratégica y Gestión de la Calidad. Cada año en cada una de ellas se desarrollan un promedio de 8 casos.

SEFOP: En algunos casos particulares, los casos reales, se trabajan en equipo un período de tiempo mayor y con mayor profundidad, desarrollando un Seminario de Formación Profesional (SEFOP), por el cual se le asignan horas créditos a los alumnos. Para ello se firma un acta acuerdo con la empresa en la cual se desarrolla el seminario o con la organización que lo propició. Esta herramienta fue desarrollada a fin de tener en cuenta la actividad desarrollada por los alumnos en pequeñas empresas, las cuales no estaban contempladas en las tradicionales Prácticas Profesionales Supervisadas (PPS). También han tenido un

impacto positivo en la oferta de horas créditos para los alumnos que requieren de 105 horas de seminarios electivos para acceder a su titulación.

Trabajos de investigación: en el caso particular de la escuela de ingeniería Industrial de la U.N.Sa, se prestó especial interés en aportar al conocimiento de la Gestión a través de proyectos de investigación como por ejemplo: Aporte Interdisciplinario a las organizaciones, Gestión Integrada de las Organizaciones, entre otros, que incluyen a docentes, investigadores y alumnos en el desarrollo de sus actividades.

CIPeD: La “Comisión de Integración de personas con discapacidad” (CIPeD), fue creada dentro del ámbito de la Universidad Nacional de Salta, en el año 2007, mediante Resolución del Consejo Superior (Res. CS 301/07). Con el fin de hacer incluir y hacer accesible la universidad no solo a los alumnos, sino también docentes y personal auxiliar de la docencia (PAU) con discapacidad.

Desde esta comisión se lograron enumerar una serie de acciones realizables para alcanzar la meta de atender las necesidades específicas de los alumnos con discapacidad, aplicando simplemente el sentido común, mente abierta y disponibilidad para aplicar diferentes metodologías que se ajusten a los requerimientos de cada una de las personas que así lo requieran.

Algunas de las tareas que desde la comisión se propone a los docentes y autoridades de cada facultad son:

• Acompañar y colaborar en la detección e individualización de los alumnos, que presenten una mayor dificultad para comprender o aprender, para conocer su tipo de dificultad y brindarle la orientación que necesite y/o ayudarlo con los trámites a realizar. Para ello se creó un programa de voluntariado, previa capacitación. Y un programa de tutoría, más intensiva y/o personalizada.

• Colaborar con las autoridades, docentes, tutores, centros de estudiantes, entre otros, para determinar la mejor forma de abordar la enseñanza, la comunicación, etc., si fuera necesario.

• Asesorar continuamente sobre modificaciones edilicias, referidos a lo que se denomina accesibilidad física, como así también sobre cambios en el formato de material de estudio y en sus contenidos, denominados accesibilidad comunicacional y académica, (Domínguez et al, 2013)

• Coordinar permanentemente con los demás docentes del/los alumno/s para presentar una misma estrategia.

La creación de la Comisión de Integración de Personas con Discapacidad en la Universidad Nacional, ha sido un importante logro ya que por primera vez se le dio entidad a una problemática que afecta silenciosamente.

Esta comisión, que a su vez es multidisciplinar, generó un espacio de contención, de debate, de elaboración de estrategias de acción, con la meta de lograr la accesibilidad académica para formar profesionales competentes, que puedan insertarse en el mercado laboral, siendo el primer paso, incluirlos en el ámbito académico (Domínguez et al, 2015).

De esta forma se observa que las mejoras no sólo se enseñan en la universidad, sino que además se aplican, en éste y en todos los ámbitos.

Entidades gubernamentales:

Programa APPES (Apoyo profesional a pequeñas empresas salteñas):

El programa surge de la necesidad de asistir a las PyMEs salteñas en cuanto a asesoramiento profesional ya que, de acuerdo a su estructura o escala de facturación, no cuentan con presupuestos para la contratación de profesionales.

Para esta ardua tarea, el equipo coordinador de APPES contacta a cámaras empresariales y universidades de la provincia. Con las primeras instituciones se busca lograr una unidad de criterio en cuanto a las necesidades actuales de las PyMEs y cuáles serían el grupo de empresas que necesitarían este aporte. Con las universidades se busca captar estudiantes del último año de la carrera de administración de empresas e ingeniería industrial, para que puedan asistir con metodología a un grupo de empresas.

De esta manera la comunicación positiva entre sus integrantes, la mejora enfocada en procesos críticos de la empresa, los modelos de selección de personal, son herramientas vitales para sostener el crecimiento de la empresa en el largo plazo y permitirles dar el salto en su faz operativa-‐administrativa para transformar sus orígenes en su mayoría de empresas familiares en empresas formales.

El sector público fue representado por: El Gobierno de la provincia de Salta; El Consejo Federal de Inversiones; El Ministerio de Ambiente y Producción Sustentable; La Secretaria de Comercio e Industria; La Subsecretaria de MiPyMEs y Desarrollo Local.

Es de importancia mencionar a las instituciones, más allá de que se encuentren en una misma línea jerárquica, dado que la correcta inserción del programa en estas estructuras fue una de las razones de éxito y de perdurabilidad del mismo

Trabajo conjunto:

Los resultados hablan por sí solos. Cada uno de ellos podría haber sido alcanzado en forma individual, pero sólo a través de un mayor esfuerzo y sin un impacto social tan importante como el que se alcanzó. Cada una de las partes aportó al conjunto y a su vez se vio beneficiada por las relaciones.

Para relatar la sinergia generada entre todo el conglomerado de instituciones se puede citar:

Se logró la inserción de los futuros profesionales en diversas empresas, lo cual permitió afianzar los conceptos impartidos en las aulas, y que los mismos tengan un impacto directo tanto en los alumnos como en las empresas. Las formalidades necesarias para esta comunicación universidad-‐ empresa fueron superadas a través de casos reales de cátedras, los seminarios optativos de formación (SEFOP), las prácticas profesionales y especialmente a través de la participación de los alumnos en el programa APPES.

Esta tarea realizada por los alumnos, bajo la tutela del programa APPES y por las cátedras, redundó en beneficios para las empresas, que pudieron hacer realidad las mejoras propuestas y de esta manera mejorar su productividad, organización y relaciones internas. También abrió la puerta al medio productivo de la temática de la mejora continua, conceptos con los cuales no estaban familiarizados.

La mejora continua también se desarrolló en forma interna en la universidad, con las tareas de apoyo que desde la CIPeD se aplicaron en las cátedras. Además que el panorama de “necesidades” descubiertas a través de la misma, pueden ser tenidas en cuenta también en los otros dos ámbitos., gubernamental y empresarial.

En cuanto a presentación de los resultados obtenidos, se pueden citar la presentación de trabajos en exposiciones, eventos, ferias nacionales, que le permite a las universidades no solo aumentar su prestigio, sino que también les permite generar antecedentes directos para las posteriores acreditaciones de carreras que realizan con la CONEAU.

El trabajo se coordinó con las cátedras involucradas para unificar formato de informes de tal manera que no represente un doble trabajo para el alumno, también para aprovechar la capacidad docente en las capacitaciones programadas. Esta vinculación se convirtió en una gran vidriera donde la universidad pudo exhibir su oferta tecnológica y de capacitaciones.

También se lograron convenios con el INTI, como nexo con las organizaciones y fuente de capacitaciones.

En cuanto a la participación en SAMECO y la Mesa de Calidad del NOA, debe hacerse referencia que la mejora continua fue la principal causa de tracción de las empresas y de las instituciones, apuntando en la misma la adaptación de herramientas usadas en grandes empresas para las MiPyMEs de Salta. Las claves de éxito fueron:

• La participación en los eventos de la Sociedad Argentina pro Mejora Continua (SAMECO) por parte de alumnos, docentes, coordinadores de APPES, consultores juniors y seniors del programa, lo que les dio una mirada distinta para los problemas que podían ocurrir en distintas empresas, en donde se pueden observar el desarrollo y planteamiento de problemas, el desarrollo del programa para mejorarlo y la ejecución de las soluciones. Esta participación enriqueció a todos en la búsqueda de soluciones y problemas posibles en los cuales se tiene más claro la forma en la que se puede actuar. Ver listado de trabajos en referencias.

• La interacción en la mesa de calidad del NOA permitió no solo colaborar con capacitaciones sino también con la formación de grupos de intercambio de experiencias entre entes privados y públicos.

• El uso de estas herramientas y los trabajos presentados en implementaciones en MiPyMEs en Argentina son relativamente nuevos. Por tal fue una gran fortaleza el presentar estos trabajos y plantear un desafío anual de mejorar las experiencias anteriores.

• En este período de tiempo en que el LIO se hizo cada vez mayor, se logró organizar y participar también de encuentros regionales de Mejora Continua, con capacitaciones, disertaciones y trabajos locales de gran preponderancia.


“No hay nada nuevo bajo el sol”, dirán algunos a fin de desanimar en esta búsqueda. Por el contrario, todo es nuevo si se hace de manera diferente.

Pero ¿qué es lo diferente? Si se están aplicando las mismas técnicas, metodologías y estrategias que los predecesores.

Probablemente lo nuevo y diferente sea este hecho de caer en cuenta que no se está solo en esta búsqueda, que existen otras personas (“partes interesadas” dirían los libros de texto) que están dispuestos y tienen otras capacidades y que las mismas no anulan las propias, sino que pueden potenciarlas en este deseo propio de la raza humana: superarse constantemente.

Esta relación que se constituyó, será en perspectiva de futuro, un cuadrado, un pentágono, o un círculo de relaciones donde participen otras partes interesadas, que en definitiva se trasformará en una espiral ascendente, que puede seguir generando otros LIO y encontrar, a semejanza del genoma humano, que el mismo tiene otros aspectos más humanos y de relaciones que una simple cadena de aminoácidos.

El espacio en el que esta vinculación fue propiciada es justamente SAMECO.

Ámbito gubernamental

Ámbito académico

Ámbito empresarial

4. Fundamentación

Triángulo de Sábato

El triángulo de Sábato es un modelo de política científico-‐tecnológica el cual postula que para que realmente exista una estructura científico-‐tecnología productiva en primer lugar es necesaria la presencia de tres agentes. El primero de ellos es el Estado, el cual participa en el sistema como diseñador y ejecutor de la política. El segundo es la infraestructura científico-‐tecnológica, como sector productor y oferente de la tecnología. Y por último el sector productivo, el cual es demandante de tecnología. No obstante la mera existencia de estos actores no es suficiente para el éxito de esta estructura. A su vez se requiere que estos actores estén relacionados fuertemente y de manera permanente (Sábato y Botana, 1968. Sábato, 1975).

La virtud de un triángulo de estas características es la conformación de un sistema científico tecnológico con capacidad de transferencia y divulgación de los desarrollos científicos hacia los actores demandantes de innovación los cuales podrían materializar dichos conocimientos.

Estado

Estructura cienopco tecnológica

Sector producpvo


Se considera que el modelo propuesto de trabajo inter organizacional ya se está aplicando en varios lugares; SAMECO es una muestra de ello, probablemente con otros nombres más elegantes (Mesa de Intercambio Regional, Comisión de Intercambio de Experiencias, Secretaría de Vinculación, entre otros), o grupos de interés diferentes. Pero en esta diversidad está la riqueza y cada experiencia humana de relaciones enseña que es posible la mejora y es más provechosa en todos los sentidos si se hace en equipo. Puede ser difícil al comienzo, porque implica dejar de lado mezquindades y egoísmos. La clave del éxito es respetar a las personas y buscar siempre el bien común.


Resolución Nº 301/07, Creación de la Comisión de Integración de las Personas con Discapacidad. Consejo Superior. Universidad Nacional de Salta. República Argentina, Salta, 29 agosto de 2007. Online [última revisión 01/08/2013]

CODINOA 2013. Desafíos de la Universidad Nacional de Salta frente al Diseño del Proceso Accesible Inclusivo. Domínguez, Orlando J.; Michel, Raquel L.; Serrano, Emilio M. & Villanueva, Barbará M. IX JORNADAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE FACULTADES DE INGENIERÍA DEL NOA; Santiago del Estero, 3 y 4 de Octubre de 2013.

CODINOA 2015. Perspectiva de la Enseñanza en Universidades Nacionales en el Proceso de Accesibilidad Académica Comunicacional Inclusiva. Domínguez, Orlando J., Villanueva, Bárbara M.; Michel, Raquel L. X JORNADAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE FACULTADES DE INGENIERÍA DEL NOA; Salta, 21 y 22 de Mayo de 2015.

Sábato, J., Botana, N. (1968). La ciencia y la tecnología en el desarrollo futuro de América Latina. Revista de la Integración, 1(3), 15-‐36.

Sábato, J. A. (1975). Using Science to 'Manufacture' Technology. Impact of Science on Society, 25(1), 37-‐44.

“12º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2007”. (Buenos Aires). Trabajo presentado: “Mejora en el Procedimiento de Control de Acciones Correctivas, Preventivas Y Productos No Conforme. Informatización de Registro”. Bárbara M Villanueva; M. Alejandra Castellini; Laura Rivas; Salomé Monteros; Soledad García.

“12º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2007”. (Buenos Aires). Trabajo presentado: “Capacitación y Asistencia en Sistemas de Gestión de Calidad”. Bárbara M Villanueva; M. Alejandra Castellini; Silvia Ryan.

“1º ENCUENTRO Regional del NORTE DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2008”. (Salta). Miembro del

Comité organizador por la Universidad Nacional de Salta. Héctor José Solá Alsina. Bárbara M. Villanueva

“13º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2008”. (Buenos Aires). Trabajo presentado: “Propuesta de Experiencia Interdisciplinaria en la Cooperación Participativa Universidad – Sociedad”. Héctor José Solá Alsina. Margarita Armada. Bárbara M. Villanueva

“14º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2009”. (Buenos Aires). Trabajo presentado: “Estrategias de mejora administrativas y de ventas en corralón Lino”. Lino Fernando Yonar, Ana Daniela Viera; Bárbara Villanueva; Héctor J. Solá Alsina.

15º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2010. (Campana, Buenos Aires). “Aplicación de herramientas para lograr una mejora continua en la competitividad de pequeñas empresas”. Solange ASTORGA; Emanuel TESEYRA; Diego GOYRET, Joaquín CABANILLAS, Bárbara VILLANUEVA; Héctor SOLÁ.

16º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2011. (Buenos Aires). HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y MEJORAS APLICADAS A UNIDADES DE NEGOCIO DE UN GRUPO EMPRESARIAL. Falú, Matías Javier; Guzmán Macías, Juan Domingo; Serna, Ezequiel; Solá Alsina, Héctor José, Villanueva de Bouhid, Bárbara.

17º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2012. (Buenos Aires). ENSEÑANDO MEJORA CONTINUA, MEJORAMOS CONTINUAMENTE. Villanueva, Bárbara; Castillo, Silvana; Cabanillas, Cecilia.

17º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2012. (Buenos Aires). “Herramientas de mejora en la atención al cliente para una empresa que brinda servicios” ALBARRACIN, Daniel Alejandro. CORNEJO, Iván Roberto. DAHER, Benjamín. ESTRADA, Matías Sebastián. GONZA, Gabriela. LEAL, Rafael Lucas. ROQUE FLORES, Gabriel. SOLA, Eduardo. SOLA ALSINA, Héctor VILLANUEVA, Bárbara.

17º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2012. (Buenos Aires). PROGRAMA DE APOYO PROFESIONAL A EMPRESAS SALTEÑAS. Lic. Roberto Blanco, Sr. Matías Javier Falú, Sr. Juan D. Guzmán Macías. Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva, Mg. María Alejandra Castellini, Dra. Ing. María de los Ángeles Tinte.

17º ENCUENTRO DE EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA. SAMECO 2012. (Buenos Aires). IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE APOYO PROFESIONAL A EMPRESAS SALTEÑAS. Lic. Roberto Blanco, Sr. Matías Javier Falú, Sr. Juan D. Guzmán Macías, Sr. Javier Hosen, Srta. Gabriela Sanchez, Srta. Marcela Delgado. Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva, Mg. María Alejandra Castellini, Dra. Ing. María de los Ángeles Tinte.

2° ENCUENTRO REGIONAL NOA DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. Aplicación de mejora de procesos en Empresa de Químicos. Montilla Andrea Guadalupe; Sola Benavente Eduardo, Bárbara Villanueva, Edgardo Sham, José Ernesto Montilla. B. ISBN 978-‐987-‐633-‐125-‐8

2° ENCUENTRO REGIONAL NOA DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. Aplicación de análisis de métodos y tiempos basados en mejora continua en KIKIRIKI. Cecilia Cazón, Alejandra Rabaglia, Virginia Rabaglia. Asistencia Técnica: Universidad Nacional de Salta (Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva). Subsecretaria de Mipymes y Desarrollo Local (Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmán Macías). ISBN 978-‐987-‐633-‐125-‐8.

2° ENCUENTRO REGIONAL NOA DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. Aplicación de 5 S para la mejora en el proceso de ventas Bansai Motors”. Maximiliano Cáceres, Jesús Díaz, Martín Thames. Asistencia Técnica: Universidad Nacional de Salta (Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva). Subsecretaria de Mipymes y Desarrollo Local (Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmán Macías) ISBN 978-‐987-‐633-‐125-‐8.

2° ENCUENTRO REGIONAL NOA DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. Gestión de Calidad: OAKY Uniformes. Figueroa Villegas, Trinidad. GoyretSolá, Javier Peredo Arce, Gabriela. Torán Gálvez, Rodrigo. DOCENTES: Ing. María Alejandra Castellini. Ing. Mónica Paiva. Ing. Bárbara Villanueva. Ing. Silvana Castillo. ISBN 978-‐987-‐633-‐125-‐8.

2° ENCUENTRO REGIONAL NOA DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013.

Mejora en procesos administrativos de ventas y pagos. Francisco Robinson Liquin, Julio Moreno. Asistencia Técnica: Universidad Nacional de Salta (Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva) Subsecretaria de Mipymes y Desarrollo Local (Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmán Macías). ISBN 978-‐987-‐633-‐125-‐8

CAPACITACIONES PARA SAMECO: CURSO DE ACTUALIZACIÓN, SEMINARIO ELECTIVO O CURSOS COMPLEMENTARIOS. 2013. “MEJORA CONTINUA: PROCESO Y HERRAMIENTAS” A cargo de Ing. Bárbara Villanueva y del Ing. Juan Guzmán. 9 horas. Agosto de 2013. Salta. Cámara de Comercio e Industria. Mejora continua: proceso y herramientas. 9 horas. Dentro del marco del Encuentro Regional SAMECO NOA 2013.

18º ENCUENTRO NACIONAL DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. (CAMPANA-‐ BUENOS AIRES) Trabajo presentado: Mejora en Estructura Organizacional en Empresa de Transporte Público. Lowinger, Tania. Santi, Mariana. Solá, Héctor, Villanueva de Bouhid, Bárbara.

18º ENCUENTRO NACIONAL DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2013. (CAMPANA-‐ BUENOS AIRES) Trabajo presentado: 2º experiencia de Mejora continua. Programa de Apoyo Profesional a Empresas Salteñas. Lic. Roberto Blanco, Ing. Juan D. Guzmán Macías, Lic. Matías Fernández Castro. Gabriela Jaime Valle, Francisco Robinson, Jesús Díaz, David Ríos, Cecilia Cazón, Fátima Mamani, Silvia Palacios, Mauro Porcel, Martin Thames, Freddy Gonzales, Virginia Velázquez, Jorge Luis Fuentes, Gabriela Gonza, Ing. Héctor Solá, Ing. Bárbara Villanueva.

SAMECO 2013. Premio por la permanente dedicación y esfuerzo en la promoción de la mejora continua para la Universidad Nacional de Salta

3º ENCUENTRO REGIONAL DE MEJORA CONTINUA SAMECO. 2014. (TUCUMÁN) Trabajo presentado: Mejorándanos. González, Freddy; Corte, Mercedes. Medina, José Luis; Herrera, Marcelo; Caporalli, Hugo; Ing. Villanueva, Bárbara.

19º Encuentro Argentino de Mejora Continua SAMECO 2014. (BUENOS AIRES). Trabajo presentado: "Aplicación de Herramientas de Mejora de Calidad a una Productora y Comercializadora Salteña de Cueros y Derivados". Autores: Daher, Benjamín; Diaz Sosa, Jesús Gerardo; Lowinger, Tania; Robinson Liquin, Francisco; Santi, Mariana. Asistencia Técnica de la Universidad Nacional de Salta (Cátedra de

Gestión de la Calidad): Ing. Castellini, María Alejandra; Ing. Paiva, Mónica; Ing. Villanueva, Bárbara; Ing. Castillo, Silvana; Asistencia Técnica del programa “Apoyo Profesional a Pequeñas Empresas Salteñas”: Ing. Guzmán, Juan

7. CV Autores

Ing. Bárbara Villanueva y Silvana Castillo: docentes de materias de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa. Investigadoras de proyectos del C.I.U.N.Sa.

Ing. Orlando Domínguez: docente de materia de Ingeniería Química de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa. Investigador de proyecto del C.I.U.N.Sa. Miembro de la CIPeD

Ing. Juan Guzmán: Coordinador de la Subsecretaría de MiPyMEs.

Universidad Nacional de Salta Análisis de las herramientas de Calidad en organizaciones salteñas vinculadas a su cadena de suministro

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Universidad Nacional de Salta

TÍTULO DEL TRABAJO Análisis de las herramientas de Calidad en organizaciones salteñas vinculadas a su cadena de suministro

DATO DE CONTACTO Nombre Silvana Castillo E-‐mail [email protected] Teléfono (0387)154567888


Ing. Silvana Castillo Ing. Bárbara Villanueva Ing. Mónica Paiva




El desafío de la incorporación de la Gestión de la calidad en las empresas no representa una fórmula estandarizada que se deba aplicar de forma indiscrimada en las empresas. La forma de implementar la Calidad Total en una empresa involucra la participación de todos los actores, de la pertenencia, de la cultura y de la concreción de los objetivos comunes a nivel organizacional, y representa un elemento clave para su supervivencia en el tiempo. Todo lo que no se mide no se puede mejorar. Se considera como un aspecto decisivo la mirada de la Organización a través de la Cadena de Suministro. La incorporación de las herramientas de calidad en las diferentes fases de la implementación y mejora de Sistemas de Gestión de la Calidad define el funcionamiento de la Cadena de Suministro, y por ende el alcance de los objetivos organizacionales. El presente trabajo se realiza de acuerdo datos estadísticos de la situación actual de las organizaciones de la ciudad de Salta con base a lo estudiado en en las metodologías de casos en la asignatura Gestión de la Calidad de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Salta.


1. Objetivo Debe responder a la pregunta: ¿Qué se pretendía lograr con este proyecto?

Ø Analizar la situación actual de organizaciones de la Ciudad de Salta en materia de Calidad

Como impacto en las organizaciones:

Ø Estudiar la incorporación de herramientas de calidad en las diferentes fases funcionamiento de la Cadena de Suministro de la organización

Como impacto en el dictado de la asignatura universitaria:

Ø Mejorar los contenidos de la materia Gestión de la Calidad en función de los requerimientos organizacionales.

2. Desarrollo


2.1 Introducción

El capital más valioso de una organización es el recurso humano. Los constantes cambios de la globalización mundial han provocado concepciones erróneas acerca de la implementación de la Calidad total en las organizaciones. La administración para la Calidad total(TQM) representa una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa, y convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de de liderazgo, diseño, planificación y mejoras (Formento, 2007). No representa un concepto de moda, ni una mirada rígida de gestión sino que simboliza una mirada alternativa e integral del funcionamiento de los procesos desde un punto de vista sistémico. Los tres elementos básicos de un sistema TQM son la participación total, enfoque al cliente y mejora continua.

La implementación de Calidad Total y la visión estratégica de una organización proporciona las condiciones óptimas para el desarrollo de una Cadena de Suministro, donde el rol humano cumple un papel fundamental en cada eslabón.

La cadena de suministros de una organización engloba los procesos de negocios, personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materia prima en productos terminados que son ofrecidos y distribuidos a los consumidores para la satisfacción de los clientes. Toda organización productiva o de servicios puede verse como una Cadena de Suministro, donde el rol humano cumple un papel fundamental dentro de cada eslabón (Terrado, 2007).Otros autores la consideran como una visión integral de los elementos logísticos, los cuáles se componen de tres tipos: Abastecimiento o logística

de entrada, producción o logística interna y distribución o logística de salida. La logística interna se encarga de planificar y gestionar los flujos de materiales y productos que tienen lugar en el interior de la empresa, es decir considera las áreas de producción y almacenamiento. En tanto que la logística externa (entrada y salida) se centra en la planificación y gestión de flujo de materiales y productos entre la empresa y los otros agentes de la cadena de suministro (Urzelai,2006).

La medición y el análisis de los diferentes parámetros que afectan los diferentes eslabones de una Cadena de Suministro, permiten el flujo de información y la retroalimentación dentro del sistema, según puede verse en la figura:

Figura N°1: Interrelación entre la Cadena de Suministro y la logística Fuente: Correa et al.,2008

“Todo lo que no se mida no se puede gestionar”. Este concepto no implica que se deben cuantificar en todas las etapas ni tampoco llevar registros innecesarios ni documentación excesiva, sino solo aquellas que se consideran críticos del proceso, dentro de la cadena de suministro.

2.3 Descripción de las herramientas en cada una de las fases de la Cadena de Suministro

El empleo de las herramientas en cada tipo de organización grande, mediana o pequeña depende de una serie de características y condiciones internas tales como:

Ø Tamaño de la Organización Ø Cultura Organizacional Ø Compromiso de la Alta Dirección para definir objetivos y políticas claras de calidad Ø Relaciones Interpersonales Ø Participación y grado de pertenencia de los actores Ø Conocimiento de los diferentes procesos que intervienen dentro de la Cadena de Suministro Ø Desarrollo de la Comunicación interna y externa de la organización desarrollada a través de los TICs

que intervienen a lo largo de la Cadena de Suministro Ø Tecnología involucrada(relacionada directamente con el tamaño de la organización)

Ø Etapa de implementación de mejora continua del sistema de Gestión de la Calidad Ø Grado de maduración en el que se encuentra el Sistema de Gestión de la Calidad

La Gestión de la Calidad se integra completamente con muchos procesos clave de la cadena de suministro. El rol humano en cada eslabón como las condiciones ambientales en las que se desarrollan cumplen un papel decisivo ya que su correcta implementación, adecuación e incorporación asegura su funcionamiento. La cadena de suministro de una organización es tan fuerte como su eslabón más débil.

Particularmente se analizará el uso de herramientas de Gestión de la Calidad en las Pequeñas y Medianas empresas (PyMEs), ya que constituye el mayor porcentaje de organizaciones en la ciudad de Salta. De acuerdo a (Formento,2007) las PyMEs presentan grandes ventajas para la aplicación del TQM, entre ellas se pueden mencionar: flexibilidad operativa, capacidad de innovación, adaptación al cambio, comunicación más directa entre clientes internos y externos entre otros. Sin embargo el autor señala que existe una brecha importante entre el nivel de aprendizaje de calidad y los conocimientos necesarios para su implementación.

Las Herramientas de Gestión de la Calidad surgen para dar respuesta a las problemáticas que surgen en una organización, y son usadas por los actores lo cuál implica que se encuentren familiarizados e implicados dentro de los procesos. Berlinches clasifica las herramientas de gestión y su técnica de la siguiente forma:

Tabla N°1: Clasificación de Herramientas de Gestión de la Calidad (Berlinches, 2003)

Herramienta Técnica De creatividad Tormenta de Ideas

Diagrama de Pareto Diagrama Causa-‐Efecto Histograma Diagrama de dispersión

De medición Lista de verificación Gráficas de Control

Isikawa plantea el uso de 7 técnicas llamadas los “ 7 útiles” o las “7 herramientas” para solucionar problemas(Berlinches,2003). Plantea la metodología de uso con bases en el método científico. Las herramientas que plantea son:

§ Lista de verificación § Histograma § Gráficas de gestión § Gráficas de Control § Diagrama de Pareto § Diagrama de Causa-‐Efecto § Diagrama de Distribución o dispersión

De acuerdo a un análisis de las etapas de la Cadena de Suministro se sugiere la implementación de las herramientas estudiadas en Gestión de la Calidad. La presente propuesta se realiza con base en el Estudio de relevamiento de las organizaciones salteñas, y en el estudio de metodologías de casos en el periodo 2010-‐2014. En las organizaciones analizadas a través del estudio de casos se identificaron los procesos abordados

a partir de las problemáticas detectadas. Los procesos se clasifican en procesos: estratégicos, operativos y de apoyo. En el trabajo se analizan los procesos operativos y de apoyo. En lo que se refiere a los procesos estratégicos no se analizarán en el presente trabajo, ya que involucra estrategias, objetivos y políticas dadas por la alta dirección.

A continuación se detalla las diferentes etapas que intervienen en la Cadena de Suministro y se analizaron los tipos de actividades involucradas en cada tipo de proceso, que se sugiere adaptarse a los diferentes tipos de organizaciones dedicadas a la producción de bienes y/o servicios.

Etapa de Abastecimiento o logística de entrada

Involucra todas las actividades relacionadas con la adquisición. Incluye actividades tales como:

• Inspecciones previas a la entrega de los productos (inspección de la fuente).Evaluación de proveedores. Los índices de calidad del proveedor se analizan de acuerdo a producto llegó a tiempo, con la cantidad completa y a precio competitivo. Estos índices de calidad ayudan al usuario a decidir si continuar la relación o buscar otras fuentes de suministro.

• Inspecciones periódicas basada en un intervalo predefinido de inspección o cuándo el artículo se acerca a caducar. La inspección periódica puede reducir grandemente el tiempo y el costo al dar avisos para que las empresas puedan consumir rápidamente o vender materiales antes de que caduquen.

Etapa de producción o logística interna

Integra todas aquellas actividades relacionadas con la producción. Tales como:

• Inspecciones de calidad del producto en proceso: Se identifica los puntos críticos en cada una de las etapas de los procesos de producción, y en base a ello se definen los puntos de inspección con el objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes internos. En esta etapa se pueden relacionar inspecciones:

o De planta a planta: los productos transferidos de un proceso a otro pasan por controles de calidad para asegurar que no se dañen durante el transporte.

o De muestra física: en las cuales una muestra de la empresa o de un competidor se evalúa para ayudar a tomar decisiones importantes, como decidir si comprar el material de un proveedor nuevo o cambiar las especificaciones del producto para igualar las de la competencia.

o De manuales para situaciones: como crear partidas para materias primas o productos terminados en almacenaje después de desastres naturales o provocados por el hombre.

o De estudios de estabilidad: realizadas sobre productos en desarrollo para asegurar que cumplen con ciertas especificaciones físicas o químicas.

• Inspecciones relacionadas con el mantenimiento rutinario, preventivo o predictivo ( criterios mínimos de mantenimiento).

• Inspecciones de calidad del producto terminado: Se realizan las inspecciones previas a liberar el producto al inventario para la venta. La inspección se encuentra relacionada con el cumplimiento de especificaciones del producto terminado.

Etapa de distribución o logística de salida

Involucra las actividades vinculadas con la distribución del producto. Se pueden mencionar:

• Controles de calidad adicionales antes de poder despachar los productos (especificaciones del cliente) debe verificarse primero.

• Inspecciones de productos defectuosos (devueltos).

De acuerdo a las actividades descriptas y a las herramientas de la Gestión de la Calidad propuestas, se muestra la estructura de funcionamiento de una cadena de suministro de una organización, y su vinculación con las Herramientas de la Gestión de la Calidad:

Figura N°2: Interrelación entre la Cadena de Suministro y las Herramientas de Gestión de la Calidad Fuente: Elaboración propia

Flujo de información

Objetivos, misión, visión y estrategia organizacional

Clientes externos Clientes externo

s

Cadena de SuministroCadena de Suministro

•  Tormenta de ideas •  Hojas de verificación •  Histograma •  Gráficos de gesmón •  Diagrama de Pareto •  Diagrama Causa-‐Efecto •  Diagrama de dispersión

Etapa de Abastecimiento o logísCca de entrada

•  Tormenta de ideas •  Hojas de verificación •  Histograma •  Gráficos de gesmón •  Gráficos de Control •  Diagrama de Pareto •  Diagrama Causa-‐Efecto •  Diagrama de dispersión •  AMFE •  Poka yoke •  5s,6s •  just in mme

Etapa de producción o logísCca interna

•  Tormenta de ideas •  Hojas de verificación •  Histograma •  Gráficos de gesmón •  Gráficos de Control •  Diagrama de Pareto •  Diagrama Causa-‐Efecto •  Diagrama de dispersión

Etapa de distribución o

logísCca de salida

De acuerdo a la Figura N°2 se puede observar que existen herramientas que por sus características flexibles se pueden aplicar en cualquier fase de la Cadena de Suministro tales como: tormenta de ideas, hoja de verificación, histograma

Tormenta de ideas: es una técnica grupal que permite el desarrollo de la creatividad, permitiendo la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema. Se distinguen tres fases: definición del problema, exposición de las ideas y selección (Berlinches,2003). Se puede aplicar en los tres tipos de logística para resolver diferentes problemáticas que pudieran presentarse en la etapa de abastecimiento, producción y distribución.

Hojas de verificación: Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad obtenidos a partir de información existente o de la observación y/o verificación. Representan medidas de las características de los hechos, y pueden ser del tipo secuencial, temporal, económico, dimensionales. La recolección de datos permite tomar medidas y decisiones (Berlinches, 2003). En el caso de la cadena de suministro se la puede emplear en todas las etapas por ejemplo para evaluación de materias primas, grado de evolución de piezas fabricadas, de % defectuosos, control de procesos, para aceptar o rechazar lo producido etc.

Histograma: ayudan a interpretar los datos de forma visual. Representa las variaciones en un conjunto de datos, indicando como se distribuyen los valores de una o más características de los elementos de una muestra o población (Berlinches, 2003). Se pueden emplear en cualquier eslabón de la cadena para mostrar claramente datos de oferta de proveedores, características de materias primas, características cuantitativas de un proceso, de especificaciones de productos etc.

Gráficos de gestión (o de evolución): son representaciones visuales de datos cuantitativos . Permite ver la evolución de un problema. Se pueden realizar diagramas o gráficos por ejemplo de lo comprado, producido, de lo vendido el tiempo etc.

Gráficos de Control: Un fenómeno se encuentra bajo control, cuando conociendo su pasado se puede predecir su futuro dentro de sus límites de variación. Un proceso se encuentra bajo control cuando su resultado está comprendido entre límites especificados. Entre las ventajas que ofrece se pueden citar: la disminución de las variaciones en la producción, es una guía para el operario sobre la evolución de la producción, control de productos dentro de niveles de tolerancia entre otros (Berlinches, 2003).

Diagrama de Pareto: Gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios a tratar. Es una herramienta flexible a aplicar en cada una de las logísticas. Una vez relevados los datos sobre un problema en particular permite tener una idea clara y cuantificada del orden en que se deben abordar los problemas y /o causas.

Diagrama Causa-‐Efecto (Espina de pescado o Ishikawa): Es una herramienta utilizada para el análisis de problemas. Es un método de análisis que permite obtener un gráfico detallado, de fácil visualización de las posibles causas de un problema. Es recomendable aplicarlo en reuniones de grupo. Aplicable en todos los eslabones de la Cadena de Suministro. Por ejemplo los problemas pueden ser: retraso de informes, falta de

dimensión en una pieza de fabricación, y las causas que lo producen pueden ser: equipos, materiales, personas etc (Berlinches, 2003)

Diagrama de Dispersión: se lo emplea para determinar la relación entre dos clases de datos o variables. Se lo puede utilizar en producción para correlacionar dos variables de producción.

Otras herramientas que también pueden aplicarse en las etapas de la Cadena de Suministro son: el ciclo de Deming, Poka Yoke,AMFE entre otras

En algunas organizaciones se hace el uso de herramientas técnicas más específicas como: Just in time, 5S,6S entre otras, empleadas generalmente en la etapa de producción.

Al realizarse el estudio sobre los casos abordados en la Metodología de Casos (Ver Tabla N° 3) se puede analizar que las grandes empresas experimentan problemáticas relacionadas con la producción y distribución, en tanto que las PyMEs experimentan problemáticas a lo largo de toda la cadena de suministro (en los tres tipos de logísticas).

En las grandes empresas se puede observar que la herramientas utilizadas en los procesos de apoyo son los diagrama causa-‐efecto, el ciclo de Deming, diagrama de Pareto, diagrama de flujo, Poka Yoke y otras gráficas de control. En los procesos operativos se emplea diagramas de causa efecto y otras gráficas de control.

En las PyMEs los procesos operativos requieren un mayor uso de los distintos tipos de herramientas. Las herramientas más usadas en este proceso son el diagramas causa-‐efecto, gráficas de control, diagrama de pareto, diagrama de flujo, 5S, AMFE y otras en menor medida. Los procesos de apoyo se propuso emplear con mayor frecuencia el mapa de procesos, y en menor medida el diagrama de flujo y 5S .

En base a este análisis, se puede inferir que las herramientas de Gestión de la Calidad son flexibles en cuanto a su uso, son sencillas de aplicar en pequeñas, medianas y grandes organizaciones.



El relevamiento de organizaciones de la ciudad de Salta estudiar tres aspectos de gran importancia:

Ø La situación actual de la gestión de las organizaciones en cuestiones referidas a la gestión de la Calidad y las Cadenas de Suministro

Ø El estudio de la incorporación y manejo de herramientas de Calidad en organizaciones salteñas Ø Revisión de las metodologías de enseñanza que permitan impactar indirectamente (a través de la

formación de los futuros ingenieros industriales) en las organizaciones salteñas.


4.1 Situación actual de las empresas en la ciudad de Salta

A mediados del año 2008, se realizó un trabajo de campo del Observatorio PyME de Salta en que se registró la existencia de 317 PyMEs industriales en funcionamiento en la ciudad de Salta. De acuerdo al citado estudio, se explicita que todavía no existen todavía estadísticas confiables sobre natalidad y mortalidad empresarial y por lo tanto no es posible analizar por ahora en detalle la dinámica demográfica de la industria salteña de los últimos años. De acuerdo a este estudio del 70% de las PyMEs industriales de Salta, el 54 % se ubica en el departamento capital.

Se destaca que el 88% de las PyME industriales de Salta ocupan en promedio menos de 50 personas, mientras que a nivel nacional esta proporción desciende al 73%, lo que indica la alta preponderancia de los establecimientos industriales pequeños en la Provincia de Salta. Por otra parte se observa una marcada concentración sectorial de la actividad industrial de las PyME salteñas. El 77% de las empresas se desempeñan en sólo tres sectores: alimentos y bebidas (44%), madera y productos de madera (23%) y metalmecánica (10%). El restante 23% se distribuye en una serie variada y heterogénea de actividades.

En este informe se detallan las principales problemáticas detectadas en las PyMEs salteñas:

Figura N° 3 Problemáticas detectadas en las PyMEs Furnte: Observatorio PyME Regional Provincia de Salta

De acuerdo a la Figura N° 3 se puede observar que los problemáticas internas detectas corresponden a problemas relacionados con la Cadena de suministro. De acuerdo a este relevamiento es evidente la creciente necesidad de la incorporación de la los sistemas de gestión de Calidad que permitan analizar estos aspectos.

0

2

4

6

8

10

Dificultades en el suministro de energía

Dificultades en la obtención de financiamiento

Elevados Costos de logísmca

Insuficiente Capacidad instalada

Fuerte competencia en los mercados internacionales

Fuerte competencia en el mercado interno

Retraso en el pago de los clientes

Elevados costos financieros

Alto grado de evasión de los productores locales con los

Alta parmcipación de los impuestos en el costo final del

Caida de las ventas

Disminución de la rentabilidad

Aumento de los costos directos de producción

Otros

A partir del análisis realizado por fuentes secundarias, se analizó la metodología del estudio de casos realizado en la materia Gestión de la Calidad de la carrera de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería. De los diagnósticos que se realizaron en el estudio de casos surge la necesidad de estudiar la situación actual de las organizaciones en lo referente al uso de herramientas de la Gestión de la Calidad como instrumentos a incorporar en todas las fases de implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad para la mejora continua. Este aspecto constituye la fuerza motriz para describir el funcionamiento de los diferentes procesos de la Cadena de Suministro

Dado que el aspecto principal es el tamaño de la organización, se tomó como punto de partida el relevamiento de los casos que se estudiaron a través de trabajos previos de investigación. De las empresas relevadas durante el periodo 2010-‐2014 el 88,8 % lo constituyen pequeñas y medianas empresas (PyMES), en tanto que la porción restante a grandes empresas, según puede observarse en tabla N°2:

Tabla N° 2: Clasificación de las organizaciones según sector

Sector Económico Grande Mediana Micro Pequeña Total general Secundario 3 7 16 4 30 Terciario 1 1 3 1 6 Total general 4 8 19 5 36

Fuente: Elaboración propia

De la misma forma, en referencia a las PyMES estudiadas el 84 % representan al sector secundario, en tanto que el 16% corresponden al sector terciario, lo cuál influye significativamente en la elección del tipo de herramientas.

En base al diagnóstico de la situación inicial de las empresas, la metodología de casos aplicada a cada una de las organizaciones, se analizaron los procesos y las problemáticas relacionadas a ellos que se abordaron en cada uno de los casos. De las 36 organizaciones, 7 de ellas se refieren a problemáticas relacionadas con aspectos estratégicos de la alta dirección como ausencia de misión, visión y política de la calidad, mejora la estructura organizativa y las funciones, etc. Las 29 organizaciones restantes corresponden a problemáticas relacionadas con la logística de abastecimiento, interna y de distribución. En la siguiente tabla, se muestra las problemáticas detectadas en las organizaciones mencionadas:

Tabla N° 3: Problemáticas detectadas en referencia a la Cadena de Suministro

Tamaño de la Organización

Sector Económico

Categoría de proceso

Problemática referente a la logística Total

Grande Secundario Apoyo Distribución 1

Interna 1

Operativo Interna 1

Terciario Estratégico Interna 1

Operativo Interna 1

Total Grande 5

Pymes Secundario Apoyo Abastecimiento y distribución 1

Interna 2

Operativo Abastecimiento 1

Distribución 2

Interna 12

Interna y distribución 2

Terciario Apoyo Distribución 1

Operativo Abastecimiento y distribución 1

Interna 2

Total Pymes 24

Total general 29

Fuente: Elaboración propia

En base a los sectores identificados grandes y pequeñas y medianas empresas y a los procesos abordados mediante la metodología de casos, se analizó la frecuencia de empleo de las herramientas de calidad utilizadas. Si se observa con detenimiento, algunas herramientas no aparecen ya que son obligatorias en la presentación de los informes de casos reales, y no se las tuvo en cuenta en el análisis.

A continuación se muestra las gráficas de frecuencias de uso de las herramientas usadas de acuerdo al tamaño de organización y al tipo/s de proceso abordado en los casos reales:

En primer lugar se analiza las herramientas de Calidad sugeridas para el empleo en grandes organizaciones:

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

1,2 1,4 1,6 1,8 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Frecuencia

Herramientas

Frecuencia del uso de Herramientas de Calidad

Apoyo

Operamvo

N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas

1 Ciclo de Deming 5 SIPOC 9 5S 13 Otras Gráficas de control

2 Diagrama de Pareto 6 Tormenta de ideas 10 AMFE 14 Diagrama de dispersión

3 Diagrama de causa-‐efecto

7 Diagrama de flujo 11 Poka yoke 15 Histogramas

4 Campo de fuerzas 8 Mapa de procesos 12 Muestreo de aceptación lote por lote

16 Diagrama de barras

Figura N° 4: Frecuencia de uso de herramientas de Calidad en grandes Organizaciones

Fuente: Elaboración propia Se puede observar que la herramientas más usada en los procesos de apoyo son los diagrama causa-‐efecto, el ciclo de Deming, diagrama de Pareto, diagrama de flujo, Poka Yoke y otras gráficas de control. En los procesos operativos se emplea diagramas de causa efecto y otras gráficas de control.

En segundo lugar, se analizan las pequeñas y medianas empresas, las cuáles constituyen la mayor de porción de organizaciones estudiadas:

N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas N° Cod. Herramientas

1 Ciclo de Deming 5 SIPOC 9 5S 13 Otras Gráficas de control

2 Diagrama de Pareto 6 Tormenta de ideas 10 AMFE 14 Diagrama de dispersión

3 Diagrama de causa-‐efecto 7 Diagrama de flujo 11 Poka yoke 15 Histogramas

4 Campo de fuerzas 8 Mapa de procesos 12 Muestreo de aceptación lote por lote

16 Diagrama de barras

Figura N° 5: Frecuencia de uso de herramientas de Calidad en PyMES Fuente: Elaboración propia

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Frecue

ncia

Herramientas

Frecuencia del uso de Herramientas de Calidad

Apoyo

Operamvo

En la figura N° 5 se observa que los procesos operativos requieren un mayor uso de los distintos tipos de herramientas. Las herramientas más usadas en este proceso son el diagramas causa-‐efecto, gráficas de control, diagrama de pareto, diagrama de flujo, 5S, AMFE , mientras que otras en menor medida.

En lo que se refiere a los procesos de apoyo se propuso emplear con mayor frecuencia el mapa de procesos,, y en menor medida el diagrama de flujo y 5S .

5. Aplicación / Replicación Factibilidad técnica de aplicación y replicación en distintos ámbitos y grupos de interés.

El conocimiento de la situación actual de las organizaciones permite evaluar muchos aspectos relacionados a Calidad en las organizaciones del medio, y tomar acciones referidas a la formación y transferencia de conocimientos y herramientas hacia las organizaciones salteñas.

Existen herramientas tecnológicas sofisticadas que aplican grandes empresas, que son eficientes ya que permiten tener una trazabilidad en tiempo real. Sin embargo se considera que sin una adecuada política organizacional, cultura ni sentido de pertenencia de todos los actores involucrados, estos tipos de herramientas no funcionan. Cada organización tiene sus características particulares, sin embargo las herramientas de gestión de calidad tienen una gran flexibilidad en lo que se refiere a su uso. En organizaciones medianas y pequeñas no se requiere de herramientas muy sofisticadas. De acuerdo a la experiencia de tutoría de casos reales, las herramientas que se emplean deben ser fáciles de usar y adaptables a cada situación.

Finalmente, la implementación de herramientas en una organización requiere de las siguientes condiciones para la mejora continua:

• Establecimiento de una filosofía de calidad y de una cultura organizacional de mejora continua

• Liderazgo • Planificación de Calidad • Capacitación del personal y trabajo en equipo • Resolver problemáticas relacionadas con la producción(reducir defectos y variabilidades) • Mejorar estándares de producción y/o de servicio

6. Bibliografía

ü Berlinches Cerezo, A.Calidad, , 6a. ed,España. Ed. Thomson-‐Paraninfo,2003 ü Besterfield, Dale H, Control de calidad, 1a. ed. México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1996 ü Chase, Aquilano, Jacobs – Administración de producción y operaciones – 8ª edición. Ed. Mc Graw

Hill 2000. Incluye CD. ü Correa Espinal,A,AGomez. Tecnologías de la información en la cadena de suministro. Dyna, Año

76, Nro. 157, pp. 37-‐48. Medellín, Marzo de 2009. ISSN 0012-‐7353. ü Evans, James R Lindsay, William M., Administración y control de la calidad, 1a. ed. México:

Cengage, 2008. ü Formento,Hector N Braidot JPittaluga. El proceso de mejora continua en PyMEs argentinas, 1a. ed.

Buenos Aires, Argentina. Ed. Departamento de Publicaciones-‐UNGS,2007 ü Industria Manufacturera-‐Observatorio PymeRegional –Provincia de Salta ü Terrado, Alejandro. La cadena de Suministro, Monografías,Argentina.2007 ü Urzelai , Inza. Manual Básico de Logística Integral , Diaz de Santos, España,2006.

7. CV Autores

Ing. Bárbara Villanueva , Ing. Silvana Castillo, Ing. Mónica Paiva: docentes de materias de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la U.N.Sa. Investigadoras de proyectos del C.I.U.N.Sa.

YPF / CEC Seguridad y Medio Ambiente como Valores

707



Regional Neuquén de Upstream YPF S.A. y CEC International Argentina S.A.

TÍTULO DEL TRABAJO Seguridad y Medio Ambiente como Valores

DATO DE CONTACTO Nombre Pablo Cantasano E-‐mail [email protected] Teléfono 011 15 3811 6302


Pablo Cantasano Amneris Bodegas Marco Trabucchi




Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad.

X Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados.

Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


Este Proyecto, surgió en UPSTREAM de YPF S.A. durante el diseño de un proceso de mejora orientado hacia mandos superiores y medios, con el convencimiento de que el camino hacia el cambio debía estar encabezado y generado con el compromiso visible de los niveles altos de la organización Durante el diseño, se pensó en no seguir el camino tradicional de recitar procedimientos, sino intentar que los grupos alcanzados incorporaran a la Seguridad y el Medioambiente como VALORES. Las premisas que se determinaron y que fueron tenidas en cuenta para el desarrollo de la estructura y contenido del programa fueron:

• Facilitar la implementación de Seguridad y Medioambiente como Valores de manera que generen conductas seguras en todo lugar y en todo momento.

• Contribuir al Plan Estratégico de YPF desarrollando acciones que permitan afianzar y fortalecer el compromiso en Seguridad y Medioambiente.

• Ayudar a identificar oportunidades y solucionar problemas, barreras o conflictos que se vayan presentando durante el proceso.

El programa estuvo compuesto por cinco tipos de actividades que combinadas potenciaron los resultados.

Con estas premisas, se planificó y se implementó de manera minuciosa el programa establecido, logrando su culminación exitosa a fines de 2014. Su impacto, se vio reflejado en una importante mejora en los Índices de Frecuencia de Accidentes con Pérdida de Días y de Accidentes de Tránsito y en la mejora de varios indicadores proactivos del Sistema de Gestión.

1. Objetivo


Reducir de manera significativa los Índices de Frecuencia de accidentes de Seguridad y Medioambiente, en un entorno de alto crecimiento de actividades y la consecuente incorporación de una fuerza laboral significativa. Esta mejora debe ser sustentable y por lo tanto ser parte de un cambio cultural.

Para ello el foco de este proceso de cambio fue que los líderes generen una cultura en la que visiblemente la Seguridad y el Medioambiente sean VALORES de cada uno de los trabajadores de la empresa, sean propios o contratistas. 2. Desarrollo


¿Dónde se ubica la REGIONAL NEUQUEN?

La Regional, forma parte del Upstream de YPF S.A.; y está constituida por las siguientes Unidades de Negocio:

ü La Unidad de Negocio Neuquén Río Negro está ubicada en el Noreste de la Provincia del Neuquén, contiene a la Ciudad de Rincón de los Sauces. a 700 msnm; y en el Noroeste de la Provincia de Río Negro, contiene a la Ciudad de Catriel a aprox. a 350 msnm. En ambos casos al Sur del Río Colorado.

ü La Unidad de Negocios Neuquén Gas se ubica en el Centro Este de la Provincia del Neuquén, en el límite Norte de la UN se ubica el Río Neuquén y la Localidad de Añelo, aprox. a los 400 msnm.

El orden de magnitud de los parámetros operativos de la Regional se refleja en la siguiente tabla:

PARAMETRO MAGNITUD Superficie operada >4.900 Km2 (490.000 ha) Pozos productores > 2900 Pozos inyectores > 1000 Km ductos > 4000 Personal > 7500 Empresas contratistas > 80

INTRODUCCION

El desempeño sustentable depende de los comportamientos de las personas y el comportamiento de las personas es fuertemente influenciado por la cultura de la compañía en la cual las personas se desempeñan; por lo tanto, se trabajó durante 8 meses, de manera sostenida para lograr que todos los integrantes de la organización, alcanzados por el programa, fuesen líderes en Seguridad y Medioambiente. Para llevar adelante este programa, se analizó el desempeño en Seguridad y Medioambiente de la Regional Neuquén del UPSTREAM de YPF S.A., determinándose que estaba atravesando una coyuntura en la cual sería beneficioso la implantación de un programa de este tipo, fundamentalmente porque asociado al crecimiento de actividades y a la consecuente incorporación de una fuerza laboral significativa se estaba notando un:

ü Aumento significativo de accidentabilidad ü Ingreso de personal con poca o nula experiencia ü Alta tasa de accidentabilidad en equipos de Perforación y Workover ü Aumento de accidentabilidad de tránsito

Este proceso formó parte de las oportunidades de cambio para que los líderes generen una cultura en la que visiblemente la Seguridad y el Medioambiente sean VALORES de cada uno de los trabajadores de la empresa, sean propios o contratistas. Para ello era necesario: • Generar comportamientos seguros, que contribuyan a la prevención de accidentes, a través de un

proceso de trabajo profundizando en el Liderazgo y la Gestión en Seguridad y Medioambiente. • Reducir significativamente los desvíos que surgen por la falta de Planeamiento y la Prevención y que

impactan en el desempeño en Seguridad y el Medioambiente, así como también en la Producción. • Facilitar un enfoque en Seguridad y Medioambiente como Valores integrados al de la Producción de

manera que los participantes perciban que el Trabajo Bien Hecho impacta en todos los Resultados del Negocio.

• Facilitar el Liderazgo en Medioambiente, Seguridad y Salud, de manera que los participantes influyan en el Campo generando Compromiso con el Trabajo Bien Hecho y promoviendo la Rendición de Cuentas.

• Ayudar a identificar oportunidad y resolver problemas o conflictos en Seguridad que se presenten durante el proceso.

¿POR QUE UN PROCESO?

Si el aprendizaje se limita a la participación en actividades aisladas, la efectividad es baja porque

la realidad del día a día se impone, diluyendo los nuevos aprendizajes. Los procesos que implican retomar los compromisos y resolver las barreras que se vayan presentando facilitan el logro de los resultados deseados.

DESCRIPCION DEL PROCESO

Diagnós\co Inicial TALLERES ( 6 Fases)

ACTIVIDADES DE COACHING (Grupal e

Indivicual) Diagnós\co Final RESULTADOS

GLOBALES

1. Diagnóstico Inicial: Consistió en entrevistas personales a Gerentes, Jefes y Supervisores para Identificar fortalezas y oportunidades de mejora en la Cultura de Seguridad y Medioambiente asociándolas al Sistema de Gestión de YPF de manera de facilitar y promover su implementación efectiva para la prevención de Accidentes. El propósito fue determinar el punto de partida del proceso en cuanto a: o Identificar los paradigmas y creencias actuales y las brechas con los necesarios para la evolución

hacia una cultura interdependiente. • Acompañar en la transición, aportando un punto de vista diferente, brindando las competencias

claves de Liderazgo, Observación y Comunicación. • Ayudar a resolver problemas/conflictos que pudieran generarse durante la evolución de la

cultura.

2. Talleres de Reflexión y Trabajo: Se realizaron 5 fases de actividades grupales de día completo, tipo taller, para crear un ambiente activo, en el que los participantes vivenciaran y aplicaran de manera inmediata al trabajo, los conceptos, marcos, herramientas y procesos que se desarrollen interactivamente en el trabajo interpersonal, logrando un continuo mejoramiento y desarrollo de capacidades centrales en el plano personal, organizacional, del trabajo mismo y a realizarse a futuro. El propósito fue lograr un continuo mejoramiento y desarrollo de capacidades centrales en el plano personal, organizacional y del trabajo mismo y acordar formas de trabajo a futuro. Las 5 fases tuvieron los siguientes contenidos:

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

Liderazgo en Seguridad y Medioambiente

Desempeño en Seguridad y Medioambiente

Creeencias, Principios, Habilidades y Comportamientos

Conceptos de Responsabilidad de Línea y de Hacer las Cosas Bien

Sistema de Ges\ón en Seguridad y Medioambiente

Sistema de Gesgón en Seguridad y Medioambiente Fases de Planear Polígca en Seguridad y Medioambiente Sistema de Gesgón de YPF Disciplina Operagva Criterios para la Gesgón de Contragstas

Proac\vidad en Seguridad y Medioambiente

Liderazgo Personal

Responsabilidad Incondicional

Ser Líder en Aspectos de Seguridad y Medioambeinte

Valores y Herramientas del hacer

4 Fuentes del Compromiso

Prevención en Seguridad y Medioambiente

Prevención Observaciones Prevengvas del Comportamiento

Planificación

Habilidades de Observación y de Comunicación

Role Play

Comunicación en SEguridad y Medioambiente

Del Conflicto al Dialogo Producgvo

Feedback en Seguridad y Medioambiente

Escucha

Generando Energía y Compromiso

Como Lograr que la Rendición de Cuentas de Producgva

3. Coaching Grupal en sala y en campo:

Con estas actividades se buscó facilitar el aprendizaje de los equipos a partir de casos reales y propios de la operación, pudiendo cada participante Liderar y Gestionar la prevención de accidentes. El propósito fue crear un espíritu de compromiso grupal y trabajo en equipo.

4. Coaching Individual:

Consistió en el acompañamiento individual a un grupo de participantes, a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos y organizacionales para ser aplicados en el día a día de las operaciones. El propósito fue capitalizar las lecciones aprendidas durante el proceso

5. Diagnóstico Final:

Se entrevistaron las mismas personas que participaron del diagnóstico inicial para Identificar los cambios logrados y también aquellos aspectos donde no se hubiese logrado avances significativos. El propósito fue establecer las bases para la consolidación de las mejoras logradas y el análisis de los próximos pasos de este proceso.

Este programa formó parte de las oportunidades de cambio para que los Líderes generen una cultura en la que visiblemente la Seguridad y el Medioambiente sean VALORES de cada uno de los trabajadores de la empresa, sean propios o contratistas.

RESULTADOS ALCANZADOS

Disminución significativa de accidentabilidad laboral y de tránsito, identificados en las siguientes tablas:

A través de las actividades en talleres y coaching, se detectaron, además, cambios en los siguientes aspectos:

ü Más aptitud y actitud para llevar adelante un cambio. ü Aptitud más receptiva del personal de YPF. ü Un cambio (positivo) en la credibilidad (en general) hacia los niveles superiores (variable para

distintas personas). ü Posibilidad para refrescar ideas y escuchar otras voces. ü Consistencia en el mensaje. ü Participación / Reuniones a alto nivel con algunas Contratistas. ü Avance en asumir la responsabilidad por Seguridad y Medioambiente (p. ej. en accidentes). ü Menos presión por la producción vs. Seguridad y Medioambiente ü Se aprendió a ver lo positivo en la gente. ü Mejoras en la forma de hablar (incluso con los delegados). ü Se le da mayor importancia al Sistema de Gestión en el día a día. ü Programación de tareas. Menos tareas fuera de programa. ü Más importancia a los Permisos de Trabajo. ü Más autoridad de la Supervisión para actuar y más firmeza ante desvíos. ü Asistencia EXITOSA en el transcurso de las actividades de todo el proceso (talleres y coaching

grupal), la misma se mantuvo por encima del 60%.

ü Calificación del programa con un índice de satisfacción del 91% (entre muy bueno y excelente)

de los 143 participantes que finalizaron el proceso con ÉXITO.



Se ha profundizado en la comprensión de como las capacidades de funcionamiento de las personas, tanto en cuanto a la calidad de pensamiento, aspectos actitudinales y modos de comportamiento, impactan en su contribución para lograr los resultados deseados.

Se han discutido, además, conceptos clave para una gestión exitosa, como el de Trabajo Bien Hecho y Dueño de casa, entre otros.

4. Fundamentación


En este proceso, el cumplimiento de las normas en general y en particular las de Seguridad y Medioambiente tienen dos pilares claves para su cumplimiento:

1. El conocimiento por parte del personal que las debe aplicar 2. La voluntad de cumplir la norma que corresponde en todo momento

Puede haber otros criterios asociados, pero los dos pilares están perfectamente establecidos.

ü Sobre el primero se trabaja con continuidad, en horas de formación tanto en salas de capacitación como en otros ámbitos en el campo, en la planta, en los equipos, etc. Este trabajo es fundamental y para mantener ese aprendizaje, se debe continuar en ese camino.

ü Para el segundo pilar, se viene trabajando desde hace años con diferentes herramientas que apuntan al comportamiento: control de cumplimiento por observaciones, charlas personales de reflexión, compartir lecciones aprendidas, coaching para entrenamiento en campo y otras. La mayoría de estas acciones están orientadas a persuadir a la persona en que tome las medidas de control de los riesgos por convencimiento y no por imposición.



Dado los evidentes resultados de mejora, la Dirección de la Regional Neuquén decidió continuar durante 2015 con el proceso, donde el alcance fuese mayor, incluyendo todos los niveles de supervisión.

Como innovación al proceso, en el transcurso del año 2015 se apoyará en lo trabajado en 2014 y se enfocará en desarrollar habilidades y utilizar herramientas para la implementación del Liderazgo en Seguridad y Medioambiente en el día a día de las Operaciones.

La estrategia de trabajo para el proceso 2015 estará compuesta por cuatro Grupos de Trabajo:


Notas Técnicas y Marcos de referencia de CEC International Argentina.

GRUPO 1

• SUPERVISORES QUE NO PARTICIPARON DEL PROCESO EN 2014 • Propósito: generar el enfoque y habilidades necesarios de un líder que les facilite influir en los colaboradores/contragstas en el día a día de las operaciones, para generar comportamientos seguros. Integrando la Seguridad y Medioambiente a las funciones de Supervisión.

GRUPO 2

• GERENTES, JEFES Y SUPERVISORES Y COMPANY MAN QUE SI PARTICIPARON DEL PROCESO 2014 • Propósito: Retomar lo trabajado durante el período 2014 y avanzar en profundizarlo y concregzarlo a través de planes de acción de Liderazgo necesarios para generar el compromiso y la mogvación en Seguridad y Medioambiente de Gerentes, Jefes, Supervisores y CompanyMan. Clarificar específicamente el Rol del Supervisor como Líder en Seguridad y Medioambiente.

GRUPO 3

• PERSONAL DE SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE RESPONSABLE DE EMPRESAS CONTRATISTAS • Propósito: Facilitar un enfoque prácgco de Seguridad y Medioambiente como parte del Negocio y cómo gesgonarlo para lograr los resultados deseados. Aplicando un rol de facilitador para la incorporación de Seguridad y Medioambiente como valores.

GRUPO 4

• PERSONAL ESPECIALISTA EN SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE • Propósito : Facilitar al Equipo a profundizar en aspectos culturales del Sistema de Gesgón de manera que les facilite influir en las personas de la organización para incrementar la efecgvidad de la implementación..

7. CV Autores


Pablo Cantasano Ingeniero Mecánico, con posgrados en Ingeniería Laboral, en Ingeniería Ambiental y en Administración de Empresas. Actualmente se desempeña como Gerente de Seguridad en el Upstream de YPF S.A., luego de una trayectoria de más de 24 años en la industria del Oil & Gas; cumpliendo diferentes posiciones operativas y de gestión en el Área de Seguridad y Medio Ambiente en diferentes negocios de YPF S.A. en Argentina, Latinoamérica y España.

Expositor e Integrante de Comités Organizadores en Congresos y Seminarios de la especialidad a nivel Nacional e Internacional.

Antecedentes en más de diez años en la docencia Universitaria.

Amneris Bodegas Licenciada en Gestión Ambiental. Auditora Líder de Sistemas de Gestión. Con Postgrado en el “Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión -‐ Fundibeq”.

Actualmente se desempeña como Analista/Técnico en Seguridad y Medioambiente de la Regional Neuquén de YPF S.A., coordinando por segundo año consecutivo el Proyecto de Seguridad y Medioambiente como Valores.

En los 15 años de trayectoria en la industria del Oil&Gas, ha participado en la coordinación de: Sistema de Gestión ISO 14001, Equipos Facilitadores en el Proceso de Autodiagnóstico Fundibeq, Talleres para el Sistema de Gestión Integrado, Supervisión y Gestión de Pasivos Ambientales, Mapeo de Procesos Clave, Gestión con Superficiarios, Análisis de Indicadores de Gestión, Estadísticas y Presentaciones.

Marco Trabucchi Doctor en Química. Socio, Director y Consultor Líder de CEC International Argentina. Ex Director de Operaciones de DuPont en Sud América, lideró la evolución cultural de las distintas plantas hacia los valores centrales de la compañía a través del liderazgo y la formación de facilitadores que promovieron las competencias y comportamientos requeridos para la evolución estratégica.

Como integrante de CEC International Argentina asesoró a numerosas empresas locales e internacionales en temas de Cultura, Valores, Organización, Liderazgo, Facilitación y Autogestión, logrando resultados concretos y sostenibles en el tiempo.

Tiene una extensa y destacada actuación en la docencia universitaria en Argentina. Fue asistente, expositor y presidente en numerosas conferencias, seminarios y congresos.

YPF Mejora continua aplicada a optimización energética en horno reformador de H2

720



YPF S.A.

TÍTULO DEL TRABAJO

MEJORA CONTINUA APLICADA A OPTIMIZACION ENERGETICA

EN HORNO REFORMADOR DE H2

DATO DE CONTACTO

Nombre Javier Olivier Cabezudo Witteveen E-‐mail [email protected]

Teléfono 54 261 -‐ 350 0000int.: 58666


Javier Olivier Cabezudo Witteveen







El presente trabajo pretende mostrar el ciclo de mejora aplicado en el horno de reformador de la unidad de hidrógeno de YPF S.A. que permitió una reducción de más del 15% en el consumo de gas combustible utilizado en la misma. El proyecto nace de la búsqueda de posibles usos prácticos de modelos estadísticos multivariables aplicados a procesos de producción continuo. Producto de esta búsqueda se trabaja en el desarrollo de un modelo que permita detectar la operación más eficiente del horno, y de esta forma poder usarlo como referencia para operaciones futuras. A través de aproximaciones sucesivas se fue generando un modelo que fue puesto on line y permitió cumplir con los objetivos planteados y mucho más. Producto de este trabajo se logró una reducción en el consumo de gas combustible de más del 15%. Un mayor conocimiento del horno y homologación de la metodología de operación entre los distintos turnos de operadores.

1. Objetivo


Detectar rápidamente operaciones poco eficientes en la unidad de reformado de H2 para reducir el consumo de gas combustible.


Para romper un paradigma es necesario encontrar un ejemplo que sea superador del paradigma anterior.

El horno elegido como puntapié fue el Reformador de la unidad de SteamRefoming.

Se eligió este horno por presentar algunas características especiales que describiremos a continuación.

1. Es el horno de mayor consumo de mi sector de trabajo.

2. Es el que mayor cantidad de quemadores posee en todo el CILC, 200 quemadores.

3. Ante emergencias operativas en otras unidades requiere pasar de operar a altas cargas a operar a baja carga. Y esto requiere un trabajo muy arduo para ajustar la operación de todos los quemadores.

4. La calidad del combustible es muy estable, únicamente opera con gas natural.

5. La calidad de las cargas al horno son muy estables.

6. Se consideraba que este horno trabajaba en forma muy eficiente. Ya que los valores de exceso de O2 eran óptimos y las llamas de los quemadores se veían optimas también.

Se esperaba que los puntos 4 y 5 facilitasen la creación del modelo estadístico.

El modelo debía dejar en evidencia cuando la relación entre todas las variables operativas perdieran su relación respecto a cómo se interrelacionaban en el momento de operación óptima.

Descripción de la unidad:

La unidad de SteamReforming tiene como objetivo la producción de H2 mediante la reacción de Gas Natural con vapor de agua en un reactor que consta de 75 tubos cargados con catalizador ubicados en línea recta. La primera etapa de reacción se realiza en el horno reformador HR-‐H1 donde se produce la reacción:

OHHCOCOEnergíaOHCH 22224 +++⇔++

Reacción fuertemente endotérmica.

Esta reacción se lleva a cabo con un gran exceso de vapor de agua.

Este horno reformador está constituido por dos grupos de quemadores asociado cada uno a un control de presión de gas combustible:

• 20 quemadores de piso. Asociados a un control de presión de gas combustible.

• 180 quemadores distribuidos a lo largo de las paredes del mismo. Asociados a otro control de presión de gas combustible

• La operación de cada uno de los 200 quemadores es manual.

El consumo de gas combustible respecto al gas procesado era de 0,63 Nm3/Nm3.

Ilustración 1 Configuración de la unidad de SteamReforming

Generación del Modelo

La primer parte del trabajo consistió en definir ¿qué variables resultarían útiles para el modelo? Se decidió utilizar todas aquellas variables que dieran indicación del requerimiento energético y la calidad de la operación.

Las variables seleccionadas fueron:

Caudales Presiones Temperaturas

Gas Natural proceso Quemadores piso Ingreso al reactor

Vapor AP a Proceso Quemadores pared Objetivo salida reformador

Agua zona convectiva Tiraje del horno Salida radiante

FG quemadores piso Convectiva 1

FG quemadores pared Convectiva 2

Convectiva 3

Otras Convectiva 4

% apertura damper

% exceso de O2

Una vez definidas las variables se trabajó arduamente en la determinación de qué datos eran representativos de momentos con operación eficiente y cuales no.

Para esto se utilizaron herramientas estadísticas multivariables como Análisis de Componentes Principales: PCA y T2 de Hotelling

Como resultado de esta etapa se obtuvo el conjunto de datos donde la operación había sido más eficiente.

Ahora, con estos datos, debía construirse un modelo que fuera capaz de informar al operador cuando la operación se encontraba lejos de la más optimizada histórica como función de todas estas variables. Complicado de decir y más aún de lograrse.

Todos los intentos de construir un modelo matemático acorde, redundaban en una gran incertidumbre, enorme complejidad matemática y lo que era peor la imposibilidad de calcular estos modelos en forma on-‐line, que era una de las premisas originales. La de ser una herramienta práctica para el operador.

Cabe aclarar que se contaba tan solo con una planilla de cálculo como herramienta matemática y las bases de datos de la unidad almacenada en PI para la realización de todo este trabajo.

Realmente el objetivo parecía muy ambicioso. Tan grandes eran las complejidades que se llegó a una primera conclusión: “Sistemas complejos requieren modelos complejos”.

Un punto muy llamativo que se pudo observar con estos modelos fue el poco peso relativo de variables como Exceso de O2 y Vacío en la chimenea. Y esto llamó mucho la atención, y fue el disparador de una nueva etapa del trabajo. Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

Replanteo

Bajo esta premisa se replanteó qué variables debían ser utilizadas para el modelo. Llegando a una nueva definición para delinear las variables a utilizar.

El concepto utilizado fue el siguiente:

Se utilizarían solo aquellas variables que describan el requerimiento energético del proceso. De forma tal de hacer una ESTIMACIÓN DEL DUTY REQUERIDO POR EL PROCESO, y el consumo energético para lograrlo.

Con este cambio en la selección de las variables vino acompañado de un cambio en lo referente a ¿qué debía hacer el modelo?

• El modelo debería estimar el consumo requerido de gas combustible para los requerimientos energéticos actuales.

• El valor así estimado se compararía con el consumo real actual.

Este nuevo enfoque cumplía con todos los requisitos planteados. Y a su vez liberaba al operador para realizar cualquier cambio con tal de retornar al estado de consumo óptimo.

Ilustración 2 Ciclo operativo del modelo

Con este nuevo esquema de trabajo, una simple regresión lineal múltiple permitió estimar el consumo.

( )objetivoTempVaporGasNaturalfcConsumo .,,=

Ahora con nuestro modelo matemático, debíamos encontrar la forma de llevar este dato al operador. La forma más práctica que se encontró fue hacerlo en forma gráfica mediante el uso de las funciones del PI.

Esta variable se mostraba junto al consumo actual en un gráfico continuo de PI. Ilustración 3 Representación gráfica Predicción y consumo actual de combustible

Ilustración 3 Representación gráfica Predicción y consumo actual de combustible

Con todo esto armado, ahora se debía convencer a los operadores de que ésta era una herramienta útil. Por lo tanto no se les enseño la herramienta hasta tanto no se observara un desvío digno de ser corregido.

El modelo se tuvo al resguardo de encontrar el momento óptimo para darse a conocer. Hasta que por fin se detectó un desvío que se consideró de relevancia. Y que con el modelo de seguimiento de la eficiencia mediante el exceso de O2 no se había detectado. Ilustración 4 Primer desvío observado respecto al modelo

Ilustración 4 Primer desvío observado respecto al modelo

Ahora sí, con un claro desvío respecto de la operación histórica del horno, se presentó el modelo a los operadores de la unidad. Ilustración 4 Primer desvío observado respecto al modelo

Con una somera explicación “el modelo no era más que el reflejo de como ellos mismos operaban históricamente el horno” nos propusimos llevar otra vez el consumo del horno al óptimo histórico que mostraba el modelo para las condiciones operativas actuales.

Durante la presentación del modelo a los operadores se aprovechó para debatir sobre la incidencia de los distintos factores que afectan a la eficiencia del horno y como esta herramienta nos permitiría verificar fehacientemente el impacto de cada cambio que se realizara.

Se decidió como primera acción para ver de retomar el punto medio de operación cerrar un 1% el dámper de la chimenea ya que ni siquiera requería salir a campo y sería muy fácil ver si se mejoraba o se empeoraba la situación.

Rápidamente se pudo observar cómo respondió el sistema a este cambio. Ilustración 5 Verificación de la utilidad del modelo.

Ilustración 5 Verificación de la utilidad del modelo

Muy interesante resulta ver en la Ilustración 5 Verificación de la utilidad del modelo cómo el exceso de O2 demoró casi 6 horas antes de acusar la fluctuación importante. Sin embargo la acción sobre el dámper la acusó primero el exceso de O2.

Este primer resultado me hizo suponer que el objetivo primario se había cumplido.

Por primera vez los operadores contaban con una herramienta que en forma directa les permitía ver cuán útil o no resultaban los cambios en el sistema, por lo que se acordó continuar efectuando modificaciones y ver qué efectos tenían sobre el sistema.

Sucesivos ciclos de ajustes y análisis de resultados

Ilustración 6 Comienzo de la optimización

Fue así como luego de muchos pequeños ajustes, se fue llegando a encontrar una operación que resultó ser muy superadora al modelo original. Y con esto se comenzó a gestar un nuevo paradigma entre los operadores. Ya no se miraba el exceso de O2 de los gases de la chimenea, sino que se observaba el consumo actual frente al indicado por el modelo y en función de esto se decidía la necesidad de realizar ajustes o no.

Se siguió esta operación, verificando que era factible operar en estas nuevas condiciones para cualquier carga en la unidad. Ilustración 6 Comienzo de la optimización.

Finalmente se llegó al punto en que los cambios operativos en el horno ya no conducían a una merma en el consumo de gas combustible.

Con los datos de esta nueva manera de operar el horno, se procedió a realizar una nueva correlación que en términos medios equivalía a un ahorro entre 300 y 350 Nm3/h de combustible.

Publicación Modelo

Cierre 1% damper

Ajuste de aire a quemadores Ajuste de aire a quemadores Ajuste de aire a quemadores

Operación sostenible Consumiendo aprox 150 Nm3/h menos que lo habitual, bajo los mismos requerimientos del proceso

Ilustración 7 Comparación entre 1º modelo, 2º modelo y consumo real

Entre los ajustes que produjeron mejoras más notables están:

• Ajuste de la posición del damper.

• Regulación de los registros de aire primario y secundario.

• Unificación de criterios operativos.

Un punto muy interesante resultó ser el de la unificación de criterios operativos que consistían en determinar en qué zonas era más ventajoso “energéticamente” entregar calor al horno. Y provocó un debate entre la forma de operar de los distintos turnos.

Esta discrepancia más que ineficiencia energética generaba un gran trabajo a los operadores ya que llevaba aparejado el cambio del registro de aire secundario de los 180 quemadores de pared, tarea por demás laboriosa.

La unificación del criterio operativo significó una reducción en el tiempo dedicado de los operadores a la optimización del horno.

Todo este trabajo de optimización, además entregó como plus “Un mayor conocimiento del sistema” y permitía estimar cual sería el impacto energético de reducir el exceso de vapor.

El impacto resultaba muy grande. Los productos efluentes del reactor llegan hasta temperaturas próximas a los 760 ºC.

Visto y considerando esto se consultó al fabricante del catalizador de la unidad que posibilidad había de reducir levemente este exceso de vapor. El fabricante dio el visto bueno y así fue como se comenzó a operar con una relación vapor hidrocarburo levemente inferior a la histórica.

Y nuestro modelo nos permitió nuevamente determinar la forma óptima de operación.

Las mejoras eran evidentes pero los resultados de la estimación no eran públicos, por lo que el operador que deseaba ajustar el horno debía conseguir una PC, ingresar a un lugar especial y poder visualizar esta tendencia. Debido a esto todavía eran muchos los momentos en que se observaban desvíos importantes respecto del estimado.

Era el momento de hacer pública esta herramienta. Así fue como en el año 2010 se instaló esta variable en los esquemáticos de PI del CILC y además se la agregó como variable en el Sistema de Control Distribuido, de forma tal que estuviera siempre visible. Y el impacto fue enorme.

El último modelo de estimación de consumo muestra un consumo inferior al original en más de 1000 Nm3/h.

Ilustración 8 Estado actual del horno reformador

Luego del último paro de la unidad un tubo del reformador presentó un problema de circulación por lo que fue necesario proteger este tubo de los fuegos. Lo que genera una operación levemente menos eficiente y esto se refleja en que en este ciclo no llegamos a la máxima eficiencia del horno. Como se ve en la Ilustración 8 Estado actual del horno reformador.

Se puede ver cómo el modelo permite cuantificar la implicancia energética de este problema operativo: aproximadamente 200 Nm3/h

CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA

Para intentar hacer una evaluación económica se optó por cuantificar cuantos Nm3/año representaban todos los momentos en que se había operado consumiendo 10% más que la media histórica en cada uno de los 2 años anteriores a la implementación (bastante parecido a lo que se pretendía originalmente) versus cuántos Nm3/año representaban los momentos en los que se operó 10% por debajo de la media histórica.

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Operación 10%

superior a la media [Nm3/año]

25.885 20.280 22.466 18.857 -‐ -‐

Operación 10%

inferior a la media

[Nm3/año]

299.558 630.234 716.982 7.073.688 6.136.907 6.883.865

Aquí también se puede ver que en los años anteriores a la implementación de esta herramienta existía una operación bastante errática.

También se puede ver que el primer modelo seleccionado estaba lejos de ser el óptimo. Ya que eran más los tiempos en los que se operaba por debajo de la media estimada que los que se operaba por encima de la media estimada.

CONCLUSIONES

• El uso de herramientas de gestión indirectas como el seguimiento de exceso de O2 en los gases de chimenea puede llevar a operaciones ineficientes.

• Los modelos estadísticos multivariables mostraron ser una herramienta de mucha utilidad para hacer un modelo a medida del sistema.

• En el CILC se está gestando un nuevo paradigma para el seguimiento de la eficiencia on line de los hornos.

• El punto óptimo de operación no venía dado por el punto de mínimo exceso de O2 de los libros, y eso explica porque esta variable, en el primer modelo, tenía poco peso relativo en comparación con otras variables.

• El modelo permite cuantificar las ineficiencias para poder definir mejor las prioridades de los trabajos de mantenimiento.

• El modelo estadístico permitió conocer más en detalle el impacto de las distintas variables operativas de la unidad, permitiendo de esta forma proponer opciones de operación que requieran menos energía.

• Si impongo objetivos de exceso de O2 a los operadores, pero este mismo objetivo no es compartido por el sector de mantenimiento, tengo muchas probabilidades de lograr grandes ineficiencias y las mismas se irán incrementando con el correr del tiempo.

• A altas cargas, el modelo estima un consumo mayor al que se requiere.

• A bajas cargas, el modelo estima menor consumo de gas que el que se puede lograr.

o De esto se puede inferir que el consumo de gas combustible no es una función lineal respecto a las variables seleccionadas.

CLAVES DEL ÉXITO

Podemos destacar como puntos clave para el éxito de esta nueva herramienta los siguientes puntos:

• Modelo matemáticamente sencillo, que es el fiel reflejo de la operación actual de horno.

• Cálculo on-‐line y visualización gráfica.

• Selección del momento oportuno para dar a conocer el modelo.

• El modelo no se impuso como muestra de mala operación. Se presentó como herramienta de ayuda para facilitar el trabajo.

• Se le dio libertad a los operadores de realizar distintos ajustes y ellos mismos podían cuantificar los resultados.


Como producto de este trabajo se ha desarrollado un método de seguimiento de la eficiencia de los hornos de procesos que se ajusta exactamente a cada equipo, ya que se desarrolla con los datos propios del equipo.

Permitiendo el monitoreo on-‐line de los mismos.

Esta herramienta ha mostrado ser más rigurosa que el mero seguimiento del exceso de O2 en chimeneas y tiene en cuenta los requerimientos energéticos del proceso a cada momento.

4. Fundamentación


Este punto está mostrado en las gráficas de seguimiento de PI mostradas durante el desarrollo del trabajo.



Este método se ha aplicado en varios otros hornos del CILC mostrando que la herramienta se puede replicar sin inconvenientes.


-‐ Statistical Control of Measures and Processes-‐A.J Ferrer -‐ Riquelme, Technical University of Valencia, Valencia, Spain

-‐ Multivariate Statistical Process Control and Process Control, Using Latent VariablesT. Kourti, McMaster University, Hamilton, ON, Canada

7. CV Autores


Javier Olivier Cabezudo Witteveen

Ingeniero Químico graduado en la Universidad Nacional del Comahue.

Desempeño labores en YPF desde 2001.

Pasando por los sectores de Control de gestión – Ingeniería de procesos – Proyectos de nuevas unidades para la producción de combustibles de 50 ppm – Jefatura de planta Isomax e Hidrógeno -‐ Actualmente ocupo el puesto de Ingeniero de procesos señor de la refinería de Lujan de cuyo.

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Libro de ponencias 20 parte 2

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