Libro de ponencias

PRIMER FOROSOBREINNOVACIÓN,ECONOMÍAY CALIDADDE VIDA

INSTITUTO DE BIOMECÁNICA DE VALENCIAUniversidad Politécnica de Valencia_ Edificio 9C

Camino de Vera s/n _ 46022 VALENCIA (ESPAÑA)

PRIMER FOROSOBRE

INNOVACIÓN,ECONOMÍAY CALIDAD

DE VIDA

EditaInstituto de Biomecánica de Valencia (IBV)© 2010

ISBN978-84-95448-21-7

Depósito Legal:V-

Contenido

Presentación_ 7

Primera Sesión Introducción_

Situación de la Comunidad Valenciana. Tendencias socioeconó-micas y perspectivas 11

Ponencias_

1a. Situación económica y empresarial de la Comunidad Valenciana 17

1b. Tendencias sociales en España y en la Comunidad Valenciana 25

1c. Perspectivas de la Comunidad Valenciana 39

Segunda SesiónIntroducción_

Sistemas de innovación en la economía de la calidad de vida 49

Ponencias_

2a. Conocimiento, innovación y sistemas de innovación 53

2b. La economía de la calidad de vida 61

2c. Modelo de innovación impulsado por la Asociación CVIDA y el Instituto de Biomecánica de Valencia 71

Tercera SesiónIntroducción_

Metodologías de innovación orientada por las personas 83

Ponencias_

3a. Metodologías para la detección de necesidades y oportunidades de innovación orientada por las personas 89

3b. Metodologías de diseño orientado por las personas 95

3c. Metodologías de comercialización y provisión de recursos para la calidad de vida 107

Cuarta SesiónIntroducción_

Oportunidades en la economía de la calidad de vida. Casos de innovación orientada por las personas 117

Ponencias_

4a. Oportunidades de innovación en la economía de la calidad de vida 123

4b. Smart surface systems [S3] 135

4c. BKOOL, una singularidad 145

4d. Viscoform 155

Quinta SesiónIntroducción_

Propuestas sobre innovación, economía y calidad de vida 167

Ponencia_

5a. Conclusiones y propuestas del primer foro sobre innovación, economía y calidad de vida 171

Intervinientes_ 181

I FORO SOBRE INNOVACIÓN, ECONOMÍA Y CALIDAD DE VIDA / 7

Presentación_

Alberto Giménez, Presidente de la Asociación CVIDA,Presidente de la Asociación Empresarial de Servicios a Personas en Situación de Dependencia de la Comunidad Valenciana (AERTE) y Presidente del Grupo Casaverde.

Bienvenidos al Primer Foro sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida promo-vido por la Asociación CVIDA, una asociación que integra a empresas, asociaciones empresariales, de profesionales y de ciudadanos comprometidos con la innovación al servicio de la mejora de la calidad de vida, y que cuenta con el apoyo del Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) en calidad de Secretaría Técnica de la misma.Nuestra sociedad se enfrenta a retos muy complejos, no sólo a los problemas que nos acucian a corto plazo, derivados de la actual crisis económica y financiera, sino también y sobre todo a otros cuya incidencia se intensificará a medio plazo como consecuencia del envejecimiento de la población, de la degradación medioambiental o de la deses-tructuración social, cultural e incluso política, y amenazan el sostenimiento de las con-diciones esenciales que caracterizan la sociedad del bienestar en la que vivimos y, por ende, nuestra calidad de vida.No obstante, hay una cuestión previa y subyacente que influirá decisivamente en la toma de decisiones. La crisis en sí misma puede y debe ser una oportunidad que nos permita, desde el análisis de la situación actual, revisar nuestros valores y proponer nuevos principios que nos permitan encarar el futuro.Sin embargo, y esto es grave, esta faceta de la crisis está ausente. No hay debate gene-ralizado, no hay crítica y análisis de las causas que nos han conducido a la situación actual. Cuando estamos afrontando una gravísima crisis económica, que tiene mucho que ver con los valores y principios por los que regimos nuestra conducta, empezamos a repetir los mismos modelos, puntos de vista y formas de actuar que nos conducirán, si la lógica funciona, a una nueva crisis.Vivimos en una especie de fatalismo, como si no hubiera nada nuevo que hacer, que revisar o, lo que es peor, como si fuerzas invisibles nos asegurasen un nuevo y próspero futuro. Como si la historia estuviese predeterminada y el progreso estuviera garanti-zado cuando es obvio que depende de nosotros y no se consigue sin un esfuerzo per-sonal, de todos y cada uno de nosotros. Y eso, si acertamos con la dirección adecuada.Por consiguiente, lo primero que debemos revisar son nuestros valores y los princi-pios que inspiran nuestros actos, que son la base de nuestra sociedad. Las empresas, nada ajenas a estos valores, deben revisarlos para aplicarlos a su quehacer diario; para innovar, en definitiva. No podemos limitarnos a administrar correctamente los

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recursos que tenemos, es preciso un liderazgo que nos permita definir nuevos modelos, productos y servicios, lo que implica una visión de la realidad futura, de las necesidades que hay que atender para adelantar los procesos de producción capaces de satisfacerlas.

Ante estos retos extraordinarios, cada vez resulta más patente que el modelo socioeco-nómico actual y la idea de innovación vigente, basada en el empuje tecnológico como motor del consumo, no son los adecuados para afrontarlos.

Por ello, en los últimos tiempos han aparecido propuestas de cambio orientadas a la sostenibilidad económica, social y medioambiental.

La innovación centrada en las personas, como instrumento con el que construir una economía de la calidad de vida, permite definir modelos, productos y servicios que mejoren directamente la calidad de vida de las personas, que incorporen valores aña-didos que hagan posible a nuestras empresas ser más competitivas y que se racionalice el gasto en aquellos sectores, como el sanitario o el sociosanitario, que representan una parte importante del consumo de nuestro Producto Interior Bruto.

Hay que cambiar, por tanto, algunos enfoques de nuestra realidad económica. Sectores emergentes considerados como de gasto, pueden convertirse en elementos dinamiza-dores de la economía si sabemos entenderlos y apoyarlos.

Lo mismo puede suceder en nuestro tejido industrial de manera que, a través de una marca de calidad de vida y de productos y servicios dirigidos a satisfacer las necesi-dades de las personas, encontremos nichos de mercado que mejoren nuestra competi-tividad.

Desde la Asociación CVIDA queremos ofrecer respuestas a estos retos en el marco territorial de la Comunidad Valenciana y, para ello, hemos promovido este foro con el objetivo de:

• Formalizar, perfeccionar y difundir ideas y propuestas sobre Innovación, Economía y Calidad de Vida.

• Debatir con los agentes económicos y sociales de la Comunidad Valenciana estas ideas y propuestas, con el propósito de contribuir activamente a la mejora sostenible de la calidad de vida de sus ciudadanos y a la competitividad de sus empresas.

• Presentar y promover un foro de información y debate que, en sucesivas ediciones, permita analizar ideas y casos empresariales de éxito relacionados con la innovación centrada en las personas.

Confiamos en que este foro cubra las expectativas de todos los asistentes y sirva a los propósitos para los que se ha diseñado.

Quiero agradecer a los participantes el interés mostrado y, de manera muy especial, a los miembros del comité científico y del comité organizador que, junto a los modera-dores y ponentes que intervendrán a lo largo de estos dos días, lo han hecho posible.

Primera Sesión

Situación de la Comunidad

Valenciana. Tendencias socioeconómicas

y perspectivas


Primera Sesión Introducción_

Situación de la Comunidad Valenciana. Tendencias so-cioeconómicas y perspectivas

José Bernardo Noblejas, Vicepresidente de la Asociación CVIDA y Director General de ORTOPRONO.

Nuestro mundo no es el mismo que hace un par de décadas. Hemos vivido una etapa de grandes avances tecnológicos, de bonanza económica y de gran consumismo, pero la actual crisis económica nos ha devuelto a la realidad más cruda y, en el caso de la Comunidad Valenciana, se ha puesto en evidencia nuestra pasividad ante ese cambio de tendencia económica. Esta pasividad ha podido mantenerse hasta ahora por la pros-peridad derivada de algunos sectores, especialmente el de la construcción y los relacio-nados directa o indirectamente con aquél y el turismo. Pero ante el declive del llamado “ladrillo” no tenemos suficientes pilares con los que mantenernos en pie. Debemos reforzar los existentes y a la vez crear otros nuevos. Como consecuencia de esta nueva situación económica y de los avances tecnológicos, el perfil de los consumidores también ha cambiado. Ha devenido en una forma de ser más compleja y cambiante, por lo que resulta más difícil de conocer y de satisfacer. Por otro lado, parece que no hemos sabido modificar nuestra estructura productiva, ni hemos adaptado nuestros productos y servicios a la nueva personalidad de los con-sumidores, a los que no se les ha tenido siempre en cuenta; por ello, desde diversos sectores se clama por una necesaria reforma del modelo económico valenciano. La situación de la Comunidad Valenciana no es alentadora. Vivimos una crisis de confianza y de liquidez de los mercados financieros. Un empeoramiento general de la coyuntura económica y del mercado laboral. Un retraimiento del consumo y un menor dinamismo de la inversión. Sectores dispares como la construcción, la industria o el sector servicios han visto descender su Valor Añadido Bruto (VAB) en los últimos años. Las exportaciones valencianas, por ejemplo, descendieron el año pasado un 14,9% respecto a 2008. Sin olvidar los cerca de medio millón de parados con los que contamos. Estos datos no pueden sino confirmar el malestar de nuestra sociedad y, a la vez, evidencian la necesidad de tomar medidas.

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No podemos justificar estos datos sólo por la crisis económica mundial. La Comunidad Valenciana presenta debilidades estructurales que deben ser corregidas. El Informe sobre competitividad presentado por la Confederación Empresarial Valenciana (CEV) en noviembre de 2009 recogía algunas de las más graves: una es el reducido tamaño de nuestras empresas, así como la falta de entidades tractoras que potencien el crecimiento de otras de menor dimensión; otra es la especialización sectorial sesgada hacia sectores de bajo contenido tecnológico; otra es la existencia de una demanda débil y, finalmente, señala una falta de valor añadido en nuestros bienes y servicios.De estas debilidades derivan los bajos niveles de productividad de nuestra Comunidad. Nuestra estructura productiva no se adapta a las nuevas circunstancias, y la tasa de penetración de productos provenientes del exterior crece imparablemente, mientras que el esfuerzo exportador lo hace con lentitud. Debemos tratar de transformar estas debilidades potenciales en fortalezas, y cómo hacerlo es la tarea que nos ocupa en este foro.El panorama que se cierne a corto plazo puede verse agravado por las amenazas que nos acechan. La población envejece a un ritmo acelerado y, consecuentemente, se multiplica el número de personas dependientes, mientras que disminuyen los contribu-yentes y los cotizantes laboralmente activos. En otro orden de cosas, el cambio climá-tico obligará a la reducción de la energía consumida, cada vez más costosa, y en este terreno no debemos quedar atrás frente a nuestros competidores. Para encarar este oscuro panorama se viene barajando la posibilidad de hacer de la Comunidad Valenciana una marca asociada a la “cultura mediterránea”, aprovechando el valor que se nos atribuye como generadores de “calidad de vida”. A priori parece una asociación verdadera y positiva, pero quizás demasiado genérica. La mediterránea engloba diferentes culturas de diversos países que guardan entre sí múltiples simili-tudes. Deberíamos especificar qué tipo de cultura mediterránea somos y en qué nos diferenciamos del resto. Debemos buscar más asociaciones que aporten otros atributos que enriquezcan la idea de “cultura mediterránea” y de “calidad de vida”. Debemos plantearnos qué somos los valencianos, en qué nos diferenciamos de otros pueblos del mismo ámbito geográfico, y qué podemos aportar al resto del mundo.Para hacerlo no hemos de olvidar que hemos entrado en la era del consumidor, que demanda ser parte activa del proceso de creación para reafirmar su “yo”, por lo que los productos y los servicios que ofertemos no sólo deben estar enfocados en pos de su satisfacción, sino que deben ser, en la medida de lo posible, creados por y para ellos: “Productos y servicios de la Cultura Mediterránea hechos a su medida con la garantía de la Comunidad Valenciana”. El nuevo consumidor al que nos enfrentamos es imprevisible, es interactivo, es inte-ligente y está muy informado, aunque la búsqueda de información por sus medios le haya llevado a confusiones. El nuevo consumidor es camaleónico y complejo. Puede ser un experto en tecnología y no gustarle los coches. Puede comprar un billete de avión por menos de veinte euros para ir a comer a un restaurante de cinco tenedores. Puede parecer incluso un ser esquizofrénico que no sabe lo que quiere. Lo que ocurre


es que cada persona puede convertirse según el momento y las circunstancias en una persona diferente que actúa de forma distinta. En este nuevo contexto las aproxi-maciones tradicionales han quedado obsoletas. Tenemos que aprender qué esperan nuestros consumidores de nosotros en cada momento. Sinceramente creo que cada consumidor encierra en sí mismo a “varios” tipos de usuarios y hay que descubrirlos.El consumidor actual demanda que las marcas sean ciudadanas. Las empresas deben forman parte activa de la sociedad y emprender acciones concretas en nombre de sus consumidores. Hemos dejado atrás una sociedad materialista y consumista, para buscar nuevos caminos. Comprar barato es signo de inteligencia y se empieza a valorar el esfuerzo y lo auténtico. La crisis ha cambiado la mentalidad del consumidor, que ahora es más consciente. Gusta lo barato. Pero esto no significa que se haya dejado de lado el lujo y la calidad. Lo que ocurre es que el nuevo consumidor es complejo y combina un poco de todo. Sacrifica ciertas cosas para gastar mucho en otras. Todo esto, como hemos dicho, convierte en tarea compleja el aproximarse a los gustos y necesidades de los consumidores. Nuestras empresas deben saber y aprender cómo, dónde y cuándo han de dirigirse a sus clientes.El objetivo de la posible reforma es que las empresas valencianas sean más productivas, nuestro territorio más competitivo y el bienestar de los valencianos goce de plena garantía. Modificar un modelo económico no es tarea fácil y exige el compromiso de los poderes públicos y de todos los agentes implicados a corto, medio y largo plazo. Se habla de la búsqueda de un modelo socioeconómico que contribuya, a través de la aplicación del conocimiento, al desarrollo de las personas de forma sostenible. El modelo socioeconómico en el que nos movemos es el capitalismo. Si queremos ser sostenibles, debemos preguntarnos si ese loable empeño supondrá generar menos riqueza. También debemos plantearnos cómo afectaría la reforma a las empresas según su sector y su tamaño. Hay empresas que hacen de la sostenibilidad y de la protección medioambiental su propia razón de ser. Generan productos y servicios sostenibles. Para otras, en cambio, supone un esfuerzo que puede afectar a su productividad. Nadie duda de la necesidad de proteger el medio ambiente y de orientar nuestro modelo para que sea perdurable en el tiempo. Pero debemos ser conscientes de que avanzar hacia un modelo más ecológico y sostenible no es posible sin cuestionar el actual modelo. Por último, hemos de preguntarnos cómo y en qué medida va a beneficiar dicha reforma a la productividad de nuestro territorio y de nuestras empresas. Pero sobre todo, debemos preguntarnos si estamos preparados cultural y económicamente, si estamos dispuestos a sacrificar parte de nuestro crecimiento en beneficio del medio-ambiente y las personas, y si estamos lo suficientemente unidos y concienciados para hacerlo.

Primera Sesión

Ponencias_

1a. Situación económica y empresarial de la Comunidad Valenciana

1b. Tendencias sociales en España y en la Comunidad Valenciana

1c. Perspectivas de la Comunidad Valenciana


1a. Situación económica y empresarial de la Comunidad Valenciana

Andrés García Reche, Profesor de EconomíaAplicada de la Universidad de Valencia.

IntroducciónLa profunda crisis coyuntural de carácter financiero-inmobiliaria de los últimos años, no solo ha supuesto una importante caída de la actividad, de alcance des-conocido desde la Gran Depresión, también ha puesto de manifiesto las notables deficiencias de carácter estructural que aquejan a un sistema productivo como el valenciano, incapacitado para reaccionar con prontitud y contundencia a las nuevas condiciones impuestas por la globalización, el desarrollo de las nuevas tecnologías o los requerimientos de una demanda cada vez más cambiante, variada y exigente.

El bajo valor añadido generado por sus empresas y sectores, la reducida dimen-sión de aquellas, la escasa extensión en el uso de TIC y logística en todos los eslabones de la cadena del valor, la ausencia de estrategias de comercialización propias, y un comportamiento innovador manifiestamente mejorable (particu-larmente en sus aspectos organizativos), han impedido la instrumentación de estrategias verdaderamente globales, en un mundo además en el que los reque-rimientos de sostenibilidad comienzan ya a jugar un papel decisivo en la toma de decisiones por parte de los diversos agentes económicos.

En tales condiciones, la apuesta por reorientar las distintas actividades econó-micas, tradicionales y no tradicionales, hacia la mejora de la calidad de vida de las personas podría ser el revulsivo que el modelo productivo valenciano nece-sita para enfrentar la nueva etapa de desarrollo que viene configurándose desde comienzos del S. XXI.

Globalización, innovación y sostenibilidad: los nuevos ejes del desarrollo económico del siglo XXIEn efecto, la globalización ha puesto de manifiesto (particularmente en los sec-tores industriales de bienes de consumo) que para competir se necesita algo más que mejoras, más o menos incrementales, en los productos y procesos produc-tivos, como hasta ahora. La progresiva integración de los mercados, junto con el espectacular desarrollo y accesibilidad de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) o la mejora constatada de los medios de transporte, han

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posibilitado en los dos últimos lustros la irrupción de nuevas ventajas competi-tivas ligadas a la innovación en todas sus vertientes y, muy particularmente, a las de carácter organizativo y mercadotécnico.

Si observamos con cierto detalle los factores que explican el éxito de algunas de las empresas pertenecientes a dichos sectores (confección, mobiliario, ali-mentación, etc.), encontraremos siempre, en todos los casos, una nueva forma de organización que, utilizando las TIC y la logística como una de sus palancas estratégicas, se despliega en red en el mercado (sin distinguir si éste es local o internacional), maneja de manera integrada el conjunto de la cadena del valor y, en fin, asume el control de la función comercial, recuperando así el contacto directo con el consumidor final.

Surge así una forma de competir característica de la era global, que podría deno-minarse zaraísmo o ikeismo, frente a otros modelos organizativos, como el for-dismo, reinante hasta la primera gran crisis del petróleo a mediados de los 70, o el toyotismo, vigente hasta los años 90. Una forma de competir, por cierto, que debe añadirse, por derecho propio, a las estrategias competitivas “tradicionales” identificadas por M. Porter en los años 80 (liderazgo en costes, diferenciación y nicho) y cuyo contenido incorpora, junto a nuevos elementos, algunos rasgos característicos de estas últimas.

En esta nueva estrategia competitiva, por ejemplo, la diferenciación del producto o servicio coexiste con la búsqueda permanente de costes reducidos (y precios moderados), al tiempo que se opta por una incesante ampliación de la gama, asu-miendo un modelo de especialización de carácter más laxo que el convencional, sobre la base de conceptos funcionales de carácter genérico (hábitat del hogar, equipamiento deportivo, bricolaje, electrónica de consumo, mundo infantil) en lugar de utilizar marcas y productos específicos; y, en fin, en donde la distribu-ción asume un papel preponderante, difuminando las fronteras entre la actividad comercial y la estrictamente industrial.

Pero, mientras todos estos cambios se vienen produciendo en el terreno estricta-mente económico, obligados por la globalización e impulsados por la innovación en sus diversas vertientes, un concepto de gran calado, el de sostenibilidad, resurge con extraordinaria fuerza en el panorama social, político y económico del mundo actual, obligando a redefinir las pautas de comportamiento de todo el sistema en su conjunto.

Sea en el ámbito mediombiental, sea en el terreno energético, alimentario, en el de los servicios públicos, en la calidad y condiciones de trabajo, en el mante-nimiento de las pensiones de vejez, o en el de la construcción de edificios y el desarrollo urbano, todo está ahora sujeto a reconsideración desde la óptica de sostenibilidad, y también en todo ellos están implicadas directa o indirectamente las empresas y sectores (aunque evidentemente no solo ellos).

Sin entrar en el terreno de las predicciones, casi siempre fallidas, sobre el curso de los acontecimientos económicos futuros, lo que sí podemos afirmar con un


alto grado de probabilidad es que las empresas pertenecientes a los diversos sis-temas productivos basarán sus ventajas competitivas en la creciente incorpora-ción de conocimiento, y la intensificación de los procesos de innovación en todas sus variedades y niveles (producto, proceso, organización y mercadotecnia), al tiempo que deberán encarrilar su actividad dentro del marco definido por la sos-tenibilidad del sistema en su conjunto.

Frente a escenario tan previsible, resulta bastante lógico que las diversas estrate-gias de desarrollo territoriales sean reformuladas con el fin de garantizar, por una parte, la compatibilidad de ambos procesos, y de facilitar, por otra, una rápida adaptación al cambio por parte de los diversos agentes económicos implicados.

La consecución de ambos objetivos, sin embargo, solo será posible si los requisitos de sostenibilidad dejan de ser considerados como un coste para las empresas, y se transforman definitivamente en una fuente de valor añadido y de nuevas ven-tajas competitivas para aquellas.

No es una problemática tan novedosa. En realidad ésta viene estando presente, de manera directa o indirecta, en todos los debates auspiciados por el acuerdo de Lisboa de 2000 en el que la UE proponía una nueva estrategia de desarrollo económico que situaba al conocimiento y la sostenibilidad, en todas sus ver-tientes, como dos de sus ejes centrales de referencia. Al tiempo que instaba a las empresas a participar activamente en el proceso, redefiniendo sus estrategias y modelos de gestión con criterios socialmente responsables (es decir, sosteni-bles) que tengan en cuenta en sus decisiones a todas las partes interesadas en su actividad (stakeholders), y no sólo a sus propietarios (shareholders), como había sido la norma generalmente aceptada hasta entonces.

Aunque ahora tal vez parezca algo prematuro, sobre todo en un país como España en el que el debate sobre el asunto está todavía en fase embrionaria, las nuevas estrategias ligadas a la Responsabilidad Social de las Empresas (RSE) están llamadas a ocupar un papel clave en el avance hacia un modelo de desarrollo realmente sostenible (si bien ello no eliminará la necesidad de definir un nuevo marco de regulación pública que encauce el proceso en la dirección correcta).

Por si hubiera dudas al respecto, ya en 2006, Michael E. Porter, uno de los espe-cialistas más reconocidos en el ámbito de la competitividad, publicó, junto con Mark R. Kramer, un artículo (Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review) en el que proponía la interiorización del comportamiento socialmente responsable en todos los procesos implicados en la cadena del valor de la empresa (Gráfico 1), extrayendo la conclusión general de que gestionar las empresas con criterios de responsabilidad social no equivale necesariamente a reducir su competitividad en el mercado, sino más bien a aumentarla, lo que podría sorprender a aquellos que siguen considerando a la RSE como un mero coste adicional que añadir a la lista de los ya existentes.

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Gráfico 1: La Responsabilidad Social Empresarial en la cadena del valor(Fuente: M. E. Porter y M. R. Kramer; Harvard Business Review, 2006).

Pues bien, es precisamente en el núcleo duro de este debate donde conceptos como Economía de la Calidad de Vida, o Innovación Orientada por las Personas, que serán presentados y debatidos en este Foro, alcanzan toda su relevancia, en la medida en que ambos interiorizan las dos variables clave que, con toda pro-babilidad, definirán la economía del planeta a lo largo de los próximos decenios: innovación y sostenibilidad.

Si las pautas de producción, distribución y consumo deben modificarse en un futuro próximo para hacer posible la mejora del bienestar de la población actual

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Infraestructuras de Empresa(ej., financiación, planificación, relación con inversores)

Gestión de Recursos Humanos(ej., selección, formación, sistema de compensaciones)

Desarrollo Tecnológico(ej., diseño de producto, de procesos, ensayos, investigación de materiales, de mercados)

Adquisiciones(ej., componentes, maquinaria, publicidad y servicios)

Logística de Apro-visionamiento(ej., datos,

servicio, alma-cenamiento

de materiales, recaudación,

acceso al cliente)

Operaciones (ej., montaje, fabricación de componentes, operaciones de las sucursales)

Logística de Distribución

(ej., gestión de pedidos, alma-cenamiento,

preparación de informes)

Marketing y Ventas

(ej., fuerza de ventas, promo-

ción, publicidad, emisión de

ofertas, sitio Web)

Servicio Post-Venta (ej., instalación, aten-ción al cliente, reso-

lución de quejas, reparaciones)

• Relaciones con universi-dades

• Prácticas éticas de inves-tigación (ej., pruebas con animales, Org. modificados Genéticamente)

• Seguridad en los productos• Conservación de materias

primas• Reciclaje

• Prácticas de elaboración de informes finan-cieros

• Prácticas Guber-namentales

• Transparencia• Uso de grupos

de presión

• Educación y Formación Profesional

• Condiciones de trabajo seguras

• Diversidad y Discriminación• Atención médica y otros

beneficios• Políticas de

compensación• Políticas de despido

• Adquisiciones y actividades en la cadena de suministro (ej., sobornos, explotación infantil, diamantes de sangre, fijación de precios a agricultores)

• Uso de determinados materiales (ej., pieles)

• Utilización de los recursos naturales

• Impacto del transporte (ej., emisiones, Congestión, vías de Explo-tación made-rera)

• Emisiones y residuos• Biodiversidad e

impacto ecológico• Energía y uso del agua• Seguridad del traba-

jador y relaciones labo-rales

• Materiales peligrosos

• Uso y elimi-nación de embalajes (McDonald’s clamshell)

• Impacto del transporte

• Marketing y publicidad (ej., publicidad veraz, publicidad para niños)

• Políticas de precios (ej., discriminación de precios entre clientes, prácticas anticompetitivas de fija-ción de precios, políticas de precios para pobres)

• Información al consumidor• Privacidad

• Eliminación de productos obso-letos

• Manipulación de consumibles (ej., aceite de motor, tinta de impre-soras)

• Privacidad de los clientes


sin cuestionar el de las generaciones futuras, parece llegado el momento de dilu-cidar si las bases sobre las que se ha sustentado hasta ahora el modelo produc-tivo vigente son las más adecuadas para lograrlo.

La calidad de vida: una oportunidad para orientar el modelo productivo valencianoDe entre las numerosas debilidades estructurales que arrastra la economía de la Comunidad Valenciana desde finales de los años 90, coincidiendo con la eclosión de la globalización en su versión más genuina, pueden resaltarse, con carácter general, las siguientes:

• Bajos niveles de productividad y, por tanto, de valor añadido, en las empresas.• Débil comportamiento innovador (sobre todo en los aspectos organizativos y

mercadotécnicos).• Escaso aprovechamiento de las ventajas derivadas del uso de las TIC y la logística.• Distanciamiento de las empresas con la real evolución en las pautas del consu-

midor, predominando el enfoque “producto” frente al enfoque “mercado”, más propio de las empresas de distribución.

• Escasa capacidad de control sobre el conjunto de la cadena del valor.• Una orientación mayoritaria a competir a través del precio casi en exclusiva.• Reducida habilidad para aprovechar las actividades emergentes y detectar

nuevas necesidades sociales.• Un reducido tamaño de las empresas manufactureras (no llegan a mil las

que poseen más de 50 trabajadores), lo que dificulta enfrentarse, con ciertas garantías de éxito, a todo lo anterior.

Obviamente, la remoción de todas estas debilidades no será posible si no se ponen en marcha estrategias decididas que estimulen el aumento de la dimen-sión empresarial (sobre todo, en el ámbito manufacturero), fortalezcan el sis-tema de innovación en su conjunto, propicien el uso intensivo de TIC y logística en las empresas, extiendan el comportamiento innovador de éstas a los niveles organizativos y mercadotécnicos, faciliten el control de la función comercial, posibiliten el manejo integrado de toda la cadena del valor y, en fin, orienten las distintas actividades productivas hacia la generación de bienes y servicios de mayor valor añadido.

Precisamente, el hecho de que estas estrategias no hayan sido instrumentadas a tiempo (seguramente por la falta de un diagnóstico certero y socialmente com-partido) puede ayudar a explicar, no sólo la relativa pérdida de competitividad de una parte significativa de nuestro sistema productivo, sino también la reducida (y decreciente en términos relativos) renta per cápita de la Comunidad Valenciana respecto de la media española (al margen del efecto que sobre aquella haya tenido el flujo inmigratorio).

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Pero si a todo ello se añade la práctica ausencia de objetivos y criterios de soste-nibilidad por parte de las empresas de la Comunidad Valenciana (y de los propios responsables políticos del territorio) a la hora de producir y distribuir los distintos bienes y servicios, puede comprenderse las enormes dificultades que el modelo productivo valenciano ha tenido, en la práctica, para fijar una orientación general que hiciera posible el aprovechamiento de las numerosas actividades emer-gentes que anidan tras el propio concepto de sostenibilidad, así como la captura de las nuevas fuentes de ventajas competitivas que implica la consecución de dicho objetivo.

La importancia que para el futuro de nuestra economía tienen todas estas con-sideraciones no debiera menospreciarse. La Comunidad Valenciana no solo dis-pone de un territorio con excelentes condiciones climáticas, muy bien valorado como contenedor de factores positivos relacionados con la calidad de vida y la “cultura mediterránea” sino que, además, está altamente especializada en bienes y servicios relacionados directamente con ésta (turismo y construcción residencial, industria del hábitat e indumentaria, agroalimentaria, etc.), lo que podría proporcionar un sólido fundamento a una nueva estrategia de desarrollo que sitúe a la calidad de vida y a la sostenibilidad en el eje central del modelo productivo (CEV: Objetivo competitividad, 2009).

El aumento del valor añadido que ello podría aparejar para muchas de nuestras actividades “tradicionales”, junto a la mejora significativa de nuestra capacidad para detectar y capturar las numerosas actividades emergentes ligadas a las nuevas necesidades sociales, podrían convertir buena parte de nuestras actuales debilidades en verdaderas fortalezas competitivas.

Debe apuntarse, sin embargo, que para que todo ello sea posible se requiere algo más que el notable esfuerzo de reflexión que supone un foro de innova-ción como éste. Será necesario también un diagnóstico compartido entre los distintos actores políticos, económicos y sociales comprometidos con el desa-rrollo del territorio al que pertenecen, una voluntad decidida por parte de éstos para abordar los problemas de manera sistémica y consensuada, y desde luego una acción contundente y sostenida para mejorar sustancialmente el comporta-miento global y la eficiencia de nuestro sistema de innovación.

Porque es muy evidente que un reto de esta magnitud sólo puede asumirse si el conocimiento (y la innovación, que es el resultado directo de éste) se sitúa en el interior mismo del núcleo duro de la nueva estrategia del desarrollo.

ConclusionesLa hora de competir a través de inputs de trabajo de baja cualificación, bienes y servicios de reducido valor añadido, y empresas de muy pequeño tamaño y con escasa proclividad a la innovación en todas sus manifestaciones, hace tiempo que pasó para las regiones más industrializadas del mundo, incluyendo la Comunidad


Valenciana. Asimismo, la sostenibilidad, como requisito, es ya una condición insoslayable para el conjunto de las actividades productivas.

En este contexto, la calidad de vida y la innovación orientada por las personas podrían ser dos de los nuevos pilares de referencia sobre los que construir el nuevo modelo productivo que la Comunidad Valenciana necesita en los albores del Siglo XXI. Con la ventaja añadida, en este caso, de que la mayoría de las acti-vidades económicas características desarrolladas en su territorio guardan una relación directa o indirecta con aquella.

La necesidad, pues, de diseñar una nueva estrategia de desarrollo capaz de orientar el sistema en su conjunto en esta dirección, y situar el conocimiento y la sostenibilidad en el eje central de la misma, es ya una condición inaplazable, que requerirá en todo caso el obligado consenso, y liderazgo compartido, de todos los actores políticos, económicos y sociales implicados en aquella.


1b. Tendencias sociales en España y en la

Comunidad Valenciana

Antonio Ariño, Catedrático de Sociología de la Universidad de Valencia.

IntroducciónDurante más de diez años los científicos sociales hemos venido hablando de la globalización, de sus consecuencias, de sus amenazas, de sus implicaciones, de sus dimensiones, de sus oportunidades, de sus límites y peligros, pero nadie había imaginado con un mínimo de precisión lo que iba a suceder en estos tres últimos años y el horizonte de incertidumbres que la crisis iba a generar.

Al hablar del presente y de las tendencias de futuro de la Comunidad Valenciana es inevitable considerar ese contexto, porque nuestra sociedad se halla recorrida por las grandes tendencias globales y las coyunturas históricas, aunque, como es lógico, aquellas y éstas presentan especificidades que un análisis riguroso debe señalar y tener en cuenta. En esta ponencia tratamos de rastrear las principales tendencias de futuro, subrayando las singularidades de la Comunidad Valenciana y de España en el marco europeo 1.

Esta ponencia se va a estructurar en tres partes: la primera considera las ten-dencias sociodemográficas, la segunda se ocupa de cambios principalmente sociopolíticos, y la tercera de los cambios culturales y del horizonte de marcos de significado que nos interpelan en la vida ordinaria.

Transformaciones demográficasEn el gráfico 1 se presentan cinco indicadores sociodemográficos en perspec-tiva comparada para UE15, España y Comunidad Valenciana. Estos indicadores afectan y permiten adentrarnos en tres procesos: la maduración demográfica, la inversión de los flujos migratorios y la transformación de la estructura de la familia, procesos que mantienen entre sí profundas interrelaciones.

1 No siempre disponemos de datos comparables de Europa (15 o 27), de España y de la Comunidad Valenciana. Por ello, en ocasiones hemos de limitarnos a comparar la información de Europa y España, y tomar ésta como referencia aproximada de la Comunidad Valenciana.

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Gráfico 1: Indicadores sociodemográficos. Perspectiva comparada. Fuente: Eurostat 2.

El proceso de maduración demográficaSi todas las personas mayores de 64 años que viven hoy en España (7.782.904, según el Padrón de 2009, INE) estuvieran concentradas en un único lugar, forma-rían una ciudad de casi 8 millones de habitantes, que sería con diferencia la más grande del país. En 1900 no llegaban al millón y representaban el 5% de la pobla-ción; en 2010 son un 17% y este porcentaje va a crecer significativamente en los próximos años de modo que, aunque en este momento la tasa europea supera en un punto a la española, en las próximas décadas nuestro ritmo de envejecimiento nos colocará entre los países más “demográficamente maduros” del mundo.

Dos hechos están destinados a transformar de una manera significativa nuestra sociedad y las sociedades de nuestro entorno: el primero de ellos es el crecimiento del número total de personas de edad avanzada; el segundo es el crecimiento de la proporción de personas mayores en el conjunto de la población y, por tanto, un cambio en la forma de distribución precedente por grupos de edad, de manera que donde antes predominaban los niños y los jóvenes, ahora lo hacen las per-sonas de edad avanzada. Y estas tendencias se acentuarán en el futuro:

• Se calcula que para 2030, es decir, de aquí a veinte años, este porcentaje habrá subido al 23% y en 2050 alcanzará el 30%. España será uno de los tres países con mayor tasa de envejecimiento del planeta, al lado de Japón e Italia 3.

• Dado el crecimiento de la esperanza de vida, además, se acentuará el fenó-meno que conocemos como envejecimiento del envejecimiento, es decir, el incremento y el porcentaje de personas mayores de 80 años y un desplaza-miento de la “vejez social” a los mayores de 80 años (medida en función de si alguien se considera o no viejo y a qué edad) 4.

2 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=fr&pcode=tps00028&plugin=13 Ver anexo de gráficos.4 Ver BUPA HEALTH PULSE 2010. Ageing Societies en http://www.bupa.com/mediacentre/health-

pulse/ageing

Población mayor de65 años viviendo en pareja y con algún hijo

(65 a 74 años)

% de hogares unipersonales de mayores de 64 años

Tasa deinmigración

Tasa de natalidad

Tasa de envejecimiento demográfico

CV

España

UE15

35302520151050


• La Encuesta de Autonomía y Discapacidad de 2008 se ha ocupado de medir dis-tintos tipos de esperanza de vida, para analizar la morbilidad, la dependencia y la autonomía personal. En los cuatro tipos que se han calculado la Comunidad Valenciana puntúa siempre por debajo de la media española.

Esperanza de vidaComunidad Valenciana España

Esperanza de vida libre de enfermedad crónica a los 0 años. 26,90 28,81

Esperanza de vida en buena salud. 52,43 55,33Esperanza de vida libre de discapacidad. 70,94 72,49Esperanza de vida. 80,40 80,94

Tabla 1: Esperanza de vida según la Encuesta de Autonomía y Discapacidad (Fuente: EDAD, 2008).

• En este sentido, conviene tener en cuenta otro fenómeno: es muy previsible que tanto en España como en la Comunidad Valenciana se incremente el número de personas dependientes por grave discapacidad o con enferme-dades crónicas, es decir, un incremento de la dependencia y la morbilidad.

La discapacidad se halla presente en todas las edades, pero al mismo tiempo existe una correlación estrecha entre discapacidad y edad, de manera que su incidencia crece significativamente en las edades maduras y la prevalencia es mayor en las cohortes de edad avanzada. Ello es así porque el alargamiento de la vida incrementa los factores de exposición: accidentes, diversas patologías y enfermedades degenerativas.

En los países con baja mortalidad, el retroceso de ésta entre las personas más mayores, en el curso de las tres últimas décadas, ha ido acompañado de un crecimiento de la prevalencia declarada de enfermedades crónicas y probable-mente de un incremento de la prevalencia total de la incapacidad declarada. Sin embargo, estas enfermedades son por término medio menos graves y conducen menos frecuentemente a niveles severos de incapacidad declarada. En el peor de los casos, un crecimiento de la esperanza de vida se acompaña de una pandemia de incapacidades ligeras y moderadas, aunque no necesariamente severas. Una mejor alimentación, una reducción del tabaquismo o un aumento de la actividad física deberían contribuir a reducir la morbilidad más que a incrementar la longevidad.

Desde una perspectiva temporal cabe considerar un segundo aspecto: las pautas, necesidades, recursos y expectativas de las generaciones que vienen se van a distinguir claramente de las actuales cohortes de personas de edad avanzada. Ya sucede así ahora con quienes tienen entre 65 y 80 años (un 92% no aceptan la denominación de “viejos” y se consideran “jóvenes de espíritu”), y sucederá todavía de manera más radical con la generación de la transición: personas que

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tienen ahora entre 55 y 65 años en España y que han tenido una historia vital, unas trayectorias educativa y laboral muy diferentes, y que por tanto tienen expectativas novedosas sobre cómo enfocar la edad avanzada. De manera sinté-tica podría decirse que son una generación que se identifica plenamente con el concepto y valores de la autonomía personal.

Por tanto, junto a las cifras relativas al envejecimiento demográfico hay que con-siderar el cambio cultural que impulsan las cohortes de menos de 65 años, que hacen emerger una nueva generación de derechos, orientados a la potenciación de la autorrealización personal 5.

Esta lógica de la autonomía personal se va difundiendo entre las personas de edad madura, que ya no aceptan una concepción sedentaria y pasiva de esa nueva etapa del ciclo vital que les ha regalado el alargamiento de la esperanza de vida. Al contrario, desarrollan nuevos proyectos vitales en un territorio previamente definido en términos negativos y, en vez de resignarse, procuran mantener la autonomía funcional y residencial durante el mayor tiempo posible.

La autonomía personal no puede verse como un privilegio de las personas funcio-nalmente autónomas, sino que ha de mostrar sus potencialidades en la capacidad de generar vida independiente para quienes sufren algún tipo de discapacidad. Es un desafío cultural, científico y tecnológico, económico y político, vinculado a la calidad de vida.

La inversión de los flujos migratoriosOtro de los cambios más relevantes en España y en la Comunidad Valenciana de los últimos tiempos, de manera que puede hablarse de verdadero terremoto demográfico, se halla en los flujos migratorios que han buscado en nuestro país un lugar de residencia duradera y de trabajo.

El análisis de la evolución del saldo migratorio bruto es muy revelador. Mientras que en el decenio 1960-69 España perdía población (en torno a 280.000 efec-tivos salían del país), en la década de los noventa comienza a cambiar de signo este indicador y en la última década se producen intensas corrientes migrato-rias, de manera que se acumula una población residente de origen extranjero de 5.700.000 habitantes, según los datos ofrecidos por el INE, población que repre-

5 La lucha por la autonomía personal es un rasgo característico de las sociedades contemporáneas: las personas no conciben la realización personal, el estatus y la identidad individual sin el ejer-cicio de la libertad de elección de su modo de vivir frente a cualquier forma de poder, de control externo y de contingencia, en todas las esferas y etapas de la vida. La dignidad de la persona se fundamenta de manera creciente en su capacidad de construir una biografía propia, de marcarse metas y luchar para lograrlas, de desarrollar un proyecto de autorrealización, de recorrer caminos no trillados y explorar con una mente despierta y abierta las potencialidades de la existencia. Esta concepción es general (se difunde por todo el tejido social y no solamente entre los adultos jóvenes con buena salud física), omniabarcante (afecta a todas las dimensiones de la vida, por tanto va desde las actividades básicas de la vida cotidiana a la capacidad de participación plena en la vida social) y es irreversible (una vez interiorizado el principio de autonomía personal, cualquier recorte o amenaza se concibe como una pérdida o mutilación inaceptables).


senta el 12,2% del total de la población residente en España.

Éste es un fenómeno en el que dentro de la corriente general –inversión de los flujos migratorios, que se dirigen desde los países pobres a los países ricos- España y la Comunidad Valenciana presentan rasgos específicos: mientras que la tasa en Europa se sitúa cercana al 8%, en España lo es del 12% y en la Comunidad Valenciana supera el 17%. Por otra parte, este crecimiento se ha producido en un tiempo muy breve y ha experimentado una contención repentina como conse-cuencia de la crisis.

Por otra parte, en la Comunidad Valenciana al hablar de residentes extranjeros hay que diferenciar muy bien dos tipos de flujos, porque son de naturaleza dife-rente: el de los europeos de edad madura o avanzada, para los que el clima y otras ventajas comparativas constituyen las razones de su migración; y el de la inmigra-ción laboral procedente de los países menos desarrollados que buscan esencial-mente trabajo y que suelen dedicarse a las ocupaciones de menor estatus (en la agricultura, en el servicio doméstico, etc.) que rechaza la población autóctona.

En paralelo con el rápido crecimiento del volumen y heterogeneidad de la población inmigrante y con el avance de la crisis económica, se ha producido un incremento notable de la valoración negativa del fenómeno de la inmigración en múltiples aspectos. Disponemos de los datos de dos encuestas, una del año 2002 y otra de 2010, que nos permiten efectuar una comparación: así en 2002 consideraban la emigración como un fenómeno más bien negativo el 35% y ahora lo hace el 49%. Ha crecido también el porcentaje de quienes consideran que son demasiados (del 61% al 67%). El 47% estima ahora que la legislación es demasiado tolerante (cuando sólo era un 30% en 2002) y que se deben restringir sus dere-chos; el 85% sostiene que la presencia de inmigrantes en el mercado de trabajo tiene un efecto general de reducción de salarios; un 77% que existe relación entre el aumento de la población inmigrante y el incremento de la delincuencia; y por-centajes próximos al 75% opinan al mismo tiempo que los inmigrantes quitan puestos de trabajo a los valencianos, si bien son trabajos que los valencianos no quieren hacer.

Aunque algunos cientos de inmigrantes se vean obligados a regresar a sus países de origen, como resultado de la crisis actual, existe un consenso bastante amplio de que la migración generalizada es un fenómeno irreversible y que nuestras sociedades demográficamente maduras necesitan de ella. Esta visión instru-mental suele ignorar las características de las sociedades multiculturales y se encuentra con dificultades para abordar la gestión de la diversidad cultural.

La familia: cambios en el tamaño, estructura y carácterEn las últimas décadas se ha producido una transformación importante en el tamaño, la estructura y carácter de las relaciones de la familia española. De manera muy sintética, cabe hablar de reducción del tamaño de los hogares (en España ahora es de 2,7 y en la Comunidad Valenciana de 2,6), de predominio del

30

modelo de hogares basado en una pareja sin hijos (21,5%) y pareja con un hijo (21,0%) y de notable retraso de la edad media a la que contraen matrimonio tanto hombres como mujeres.

Pese a estos cambios, que en sí mismos suponen la adopción de pautas europeas, sin embargo se puede distinguir entre un modelo de hogar europeo más indivi-dualizado (de hecho, el tamaño medio en EU27 es de 2,4 miembros por hogar) y un modelo español, seguramente mediterráneo, que se puede denominar fami-lista, que no sólo tiene implicaciones en las formas de convivencia sino también en la forma de vivir la edad avanzada, de abordar el cuidado de los dependientes y el tipo de régimen de bienestar predominantes.

El indicador de personas mayores de 64 años que viven solas arroja resultados muy reveladores: mientras que en EU15 es de 29,7% y en España diez puntos menos, en la Comunidad Valenciana es de 8,4%. Por otra parte, también otros indicadores como el contacto diario con los hijos y el cuidado de los nietos redundan en la misma dirección: modelo familista de vida y de prestación de servicios. Ratifica esta diferenciación el hecho de que la población mayor entre 64 y 75 años que vive en pareja y con algún hijo presenta tasas mucho más altas en España que en Europa (33% frente a 17%).

Este familismo puede tener ventajas comparativas porque valora la prestación de servicios a personas dependientes en su contexto familiar y por los próximos en parentesco, un hecho especialmente valorado. Sin embargo, presenta dos obje-ciones: lo hace mediante cuidados no profesionales y en un marco en el que de las posibles prestaciones de servicios comunitarios propias del cuarto pilar del Estado de Bienestar se ha hablado mucho y se ha actuado poco.

En segundo lugar, se basa, en gran medida, en la mano de obra impagada que proporcionan las mujeres dedicadas a las labores del hogar, una población que está experimentando una extraordinaria reducción, como puede constatarse en la tabla 2: la edad media de las personas cuidadoras se sitúa en los 53 años; y se inserta en la lógica creciente de una sociedad de edades. Esta reducción nos per-mite hablar de un familismo, si no en crisis, sí en metamorfosis.

Tabla 2: Mujeres inactivas dedicadas a las labores del hogar por grupos de edad, 1988-2007. Fuente: INE, Encuesta de Población Activa, 3er trimestre de 1988 y 1er trimestre de 2007. Unidad: miles de personas.

EDADES 1988 2007

De 16 a 19 111,4 45,0De 20 a 24 257,1 88,8De 25 a 29 497,4 188,1De 30 a 34 617,5 325,4De 35 a 39 681,1 386,7De 40 a 44 713,3 388,7De 45 a 49 610,3 421,0

EDADES 1988 2007

De 50 a 54 725,2 461,1De 55 a 59 724,2 566,3De 60 a 64 618,8 571,9De 65 a 69 391,9 368,1De 70 y más 459,1 755,3

TOTAL 8395,3 6573,4


Cambios sociopolíticosTres cambios fundamentales van a retener nuestra atención, en un horizonte en el que se está produciendo un cambio mayor, como es el desplazamiento de la hegemonía desde Occidente a Oriente, desplazamiento que supone, como se hace patente en un reciente informe de The European Council on Foreign Rela-tions, una impugnación del universalismo abstracto de los valores ilustrados en que se han sostenido nuestros sistemas políticos6. Los cambios que vamos a reseñar son: las limitaciones y revisiones del Estado de Bienestar, la debilidad del capital educativo y la crisis ecológica. El gráfico 2 ofrece información sobre los dos primeros aspectos.

Gráfico 2: Indicadores sociopolíticos. Perspectiva comparada.

Limitaciones y revisiones del estado de bienestarPaíses como España, que han llegado tarde a la modernidad, han desarrollado un Estado de Bienestar incompleto e insuficiente. Entre los expertos se habla de la “vía media española” al bienestar (Moreno, 2000), que se caracteriza, entre otros rasgos, por procesos de universalización de sus sistemas de salud, educa-tivos y de pensiones, y por la permanencia de una seguridad social de carácter contributivo o selectivo; por la combinación de recursos de bienestar de produc-ción estatal con otros, muy relevantes, de carácter familiar; y por estilos de vida claramente diferenciados de los de los países nórdicos como consecuencia del peso de las microsolidaridades familiares y las relaciones clientelistas.

6 http://www.ecfr.eu/, donde se puede encontrar un informe sobre las políticas de los derechos humanos: http://www.ecfr.eu/content/entry/the_eus_approach_to_human_rights_in_a_post-western_world.

Población con al menos formación

postobligatoria

% de alumnos que sale de ESO sin título de

graduación

CV

España

UE15

706050403020100

Tasa de paro Fracaso escolar: % de 18 a 24 años que no han

acabado primer ciclo de secundaria y no están

en...

Risgo de pobreza después de las transferencias

sociales (2008)

Gasto en protección social (%GDP) 2006

32

Sobre las limitaciones del Estado de Bienestar pueden bastar tres indicadores7, entre decenas de ellos: el gasto en protección social (medido por el porcentaje del producto interior bruto, PIB –en inglés, GDP, gross domestic product-, des-tinado a este propósito) es 6 puntos inferior en España que en la UE15 (20,9% frente a 26,9%). En la Estrategia Europea 2020, se utiliza como indicador crítico el porcentaje de personas que se mantienen en riesgo de pobreza después de las transferencias sociales, que es de un 16,5% en EU27 y de un 19,6% en España. Por otra parte, el Servicio de Ayuda Domiciliaria solamente alcanza en España al 4,69% de la población mayor y en la Comunidad Valenciana al 2,74%.

Este Estado de Bienestar, tardío e incompleto, se ve sometido ahora a las con-diciones impuestas por la crisis internacional y a las presiones crecientes sobre las finanzas públicas de una sociedad con rápido envejecimiento demográfico y que presupone un gasto creciente en pensiones y en salud. La confluencia de las limitaciones de un Estado de Bienestar tardío y de una revisión de su alcance conlleva reducción de prestaciones y de cobertura, e incapacidad de desarrollar adecuadamente y de manera justa la ley que hubiera supuesto un jalón en la crea-ción del cuarto pilar del Bienestar, la ley de la Autonomía Personal y el Apoyo a la Dependencia.

Debilidad de los capitales educativosExiste un acuerdo bastante unánime en el mundo académico y también en el político, en los numerosos informes que se publican por parte de organismos internacionales, como la OCDE, acerca de que la educación es el principal bien para un país y para los ciudadanos en la sociedad del conocimiento. ¿Qué datos nos ofrecen las estadísticas al respecto?

Uno de los rasgos que puede caracterizar a la sociedad española y a la valenciana en particular, desde esta perspectiva del capital educativo, es el de la dualiza-ción. De un lado, se ha producido un incremento extraordinario de la matrícula universitaria y del número de titulados universitarios en las cohortes jóvenes, de manera que España supera en un punto a la media europea y de la OCDE; de otro, España y la Comunidad Valenciana tienen el triste récord de ofrecer una de las tasas más altas de fracaso educativo y de población con sólo estudios primarios.

El reciente estudio publicado por la Fundación La Caixa y dirigido por Fernández Enguita8 sobre el fracaso escolar ofrece, entre otros, los siguientes datos:

• Con tasas similares de escolarización a los 15 años en España y en los países de la UE, sin embargo a los 18 años España ha retrocedido muy significativa-mente, pasando del 98 al 70%.

• Existe una tasa de abandono en España que es el doble a la de la Unión Europea (31% frente a 15%).

7 Véase al respecto Eurostat Yearbook 2010, en el capítulo dedicado a Condiciones de Vida.8 Fracaso y abandono escolar en España, Fundación La Caixa, 2010.


• El porcentaje de población entre 20 y 24 años que ha completado al menos la segunda etapa de la educación secundaria en Europa es el 78,1% y en España del 61,1%.

En cualquiera de estos indicadores, los resultados de la Comunidad Valenciana son aún peores 9. Por tanto, un reto fundamental para adentrarnos realmente por la sociedad del conocimiento se halla en una política educativa que aborde de manera decidida el fracaso y abandono escolar, desde las primeras etapas. Ésta es una cuestión de equidad pero también de eficiencia.

Sociedad del riesgo: el desarrollo sostenible Ya hace años que Ulrich Beck (1992), analizando entre otros aspectos la crisis medioambiental, caracterizó a la sociedad contemporánea como sociedad del riesgo. Desde entonces, los indicadores relativos al cambio climático, la conta-minación de ríos y mares, la progresiva reducción de las energías fósiles, etc., no han hecho más que asentar la evidencia de dicho diagnóstico.

Las instituciones públicas han tenido que asumir la aprobación de estrategias para el desarrollo sostenible. Así sucede con la Unión Europea (Estrategia Europea para el Desarrollo Sostenible, 2006) o el estado español (Ley de la Economía Sostenible, 2010).

El desarrollo sostenible se ha convertido, a un tiempo, en un objetivo fundamental y ambiguo. El propio concepto se ha hecho multidimensional. Con él se pretende mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras, vinculando el desarrollo económico, la protección del medio ambiente y la justicia social. Una conexión que difícilmente parece viable desde una instalación en la lógica del cre-cimiento ilimitado y de la persecución del incremento constante del nivel de vida.

La conciencia medioambiental es ambivalente y precaria. La creciente impor-tancia que la población otorga a los aspectos ecológicos para la calidad de vida es indudable, como puede constatarse comparando los resultados de las encuestas europeas específicas de 2004 y 2007. Según los encuestados en 2004, las cues-tiones ecológicas eran importantes para la calidad de vida para un 72%, porcen-taje que ha ascendido al 80% en 2008.

Pero entre la conciencia afectiva (lo que se desea), la conciencia cognitiva (lo que se conoce) y la conciencia conativa (lo que se está dispuesto a realizar), siguen existiendo diferencias que revelan importantes contradicciones en la población. En la encuesta de 2008, se ha indagado sobre múltiples aspectos de la conciencia medioambiental. Por ejemplo, se ha preguntado sobre en qué medida los pro-blemas medioambientales tienen consecuencias directas en la vida cotidiana; asimismo se ha indagado si los encuestados han practicado comportamientos como reducir el consumo de agua, reducir el uso de productos no reciclables y utilizar menos el coche. En todos los casos, la posición de la población española es inferior a la de la media de la población europea (EU27).

9 Ver página 66.

34

Gráfico 3: La conciencia medioambiental. Perspectiva comparada.Fuente: http://ec.europa.eu/news/environment/080325_1_es.htm; http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=en&pcode=t2020_30

Estas diferencias se constatan también cuando se utiliza otro tipo de indicadores. En concreto, la Estrategia Europea 2020 da cierta importancia a la medición de las emisiones de gases de efecto invernadero: si se toma como base 100 los datos de 1991, la UE27 ofrece en 2008 el resultado de 88,7 (unidades de CO2 equivalente), mientras que para España el valor es de 142,3. La referida Estrategia 2020 se ha comprometido a reducir un 20% estas emisiones. El camino a recorrer por parte de España y de la Comunidad Valenciana es muy largo tanto en la reducción de emi-siones como en las pautas culturales medioambientales.

Transformaciones culturalesLa investigación sobre la dimensión cultural se ha ocupado de los cambios en los valores y de las pautas seguidas en la distribución de las prácticas culturales. En este breve esquema interpretativo nos ocuparemos del cambio más relevante: que es la transición a la cibercultura y la presencia en dicho contexto de determi-nados marcos generales de interpretación del mundo que interpelan a los sujetos en tales condiciones.

Una cultura científica y basada en la conectividad globalLa ciencia y la tecnología se han convertido en rasgos de la cultura de la moder-nidad avanzada. Como ya apuntara Veblen hace un siglo, “la ciencia da su carácter a la cultura moderna”. La cultura, por tanto, es científica. De ello se derivan consecuencias en múltiples direcciones: en cómo se organiza la vida cotidiana y los estilos de vida; en cómo nos relacionamos con el pasado (relación que ya no

Comportamiento: reducir el consumo de energía

España

UE

Los problemas medioambientales tienen consecuencias directas en la vida cotidiana

Utilizar menos el coche

Comportamiento: reducir productos no reciclables

5045403530252015100


puede basarse en la tradición) y con el mundo que nos rodea; y en qué medida los ciudadanos aprenden a enfrentar los problemas sociales con una perspectiva científica y tecnológica.

Por otra parte, la revolución de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones se basa en un nuevo lenguaje, el digital, que no anula los prece-dentes, oral y escrito, sino que los reintegra, reorganiza y potencia en el nuevo paradigma informacional-comunicacional. En tal sentido, uno de los principales factores que más alimenta la dinámica de la globalización se halla en los cam-bios en la extensión, intensidad y velocidad de los flujos de signos que crean un mundo interconectado y una metacultura (una agregación en la Internet de las más diversas formas, bienes y servicios culturales).

Vamos a acercarnos a estas grandes transformaciones mediante la utilización de datos sobre el gasto en I+D y la penetración en general de las nuevas tecnologías en los dis-tintos ámbitos de la vida: en los hogares, en las empresas y en la administración.

El Centro de Predicción Económica (CEPREDE) realiza informes periódicos de penetración regional de la Nueva Economía. De acuerdo con los datos que pro-porciona el último de ellos, mediante la creación de un Indicador Sintético de Penetración de la Nueva Economía, tomando como base 100 la media española, se obtienen tres grandes grupos: el primero, por encima de la media que lo lidera Madrid (valor 130); el tercero corresponde a las regiones que van más atrasadas, donde Extremadura ocupa la posición más desaventajada (valor 76); y el segundo o intermedio, cuyos valores son inferiores a 100 y dentro del cual encontramos a la Comunidad Valenciana (valor 93).

Gráfico 4: Indicadores socioculturales. Perspectiva comparada. Fuente: véase http://www.ontsi.red.es/ieurope-2010/indicator/1602#listado01http://www.n-economia.com/pres_inf_penetracion2010/

CV

España

UE15

Ocupados en sectores de tecnología

media-alta

Empresas que usan intercambio automático de datos con clientes o proveedores

Empresas que usan Internet para interactuar con autoridades públicas

Empresas con acceso a banda ancha

Individuos que usan frecuentemente

internet

Personas que utilizan ordenadores al menos una vez por semana

1009080706050403020100

36

La perspectiva comparada a nivel europeo muestra que el porcentaje de ocu-pados en sectores de alta tecnología ofrece valores superiores en la UE que en España y los de ésta superan a los de la Comunidad Valenciana, como puede cons-tatarse en el gráfico 4. En el caso del porcentaje del PIB dedicado a I+D, también España (1,35 en 2008) y la Comunidad Valenciana (1,05) va retrasada respecto a la UE27 (1,9) y ello sucede en un contexto en el que la Estrategia Europea 2020 se ha planteado la necesidad de alcanzar el 3%.

En cuanto a la penetración de Internet en empresas y hogares, los datos que nos ofrece el Observatorio Nacional de las Tecnologías de la Sociedad de la Infor-mación (ONTSI) muestran que España va ligeramente retrasada en relación con la UE, excepto en un punto (empresas con acceso a banda ancha). Por tanto, en los hogares y en las empresas España y la Comunidad Valenciana10 tienen un importante reto para desarrollar una economía y una sociedad plenamente incor-poradas a las oportunidades de la sociedad digital y de la innovación.

Los universos cognitivos de referenciaManuel Castells (2010) mantiene la hipótesis de que el proceso de transformación cultural en nuestro mundo contemporáneo evoluciona a través de dos grandes ejes bipolares: “la oposición entre globalización e identificación y la brecha entre individualismo y comunalismo”. Estos polos son definidos en función de las creen-cias y valores de individuos y grupos. Así la globalización conlleva la aparición de un conjunto de valores y creencias específicos que en gran medida se com-parten en todo el mundo y tiene tres grandes manifestaciones: cosmopolitismo, consumismo y multiculturalismo; por su parte, la identificación designa valores y creencias en los que se reconocen determinados grupos (bien de adscripción bien de elección); el individualismo hace referencia a creencias y valores que dan prioridad a las necesidades, deseos y proyectos de cada individuo; mientras que el comunalismo comporta la superioridad de la comunidad y su imposición como instancia de mediación con cualquier poder. La combinación de estos dos ejes produce cuatro modelos culturales básicos de la sociedad global: consumismo (representado por las marcas), individualismo en red, cosmopolitismo (ya sea político, ideológico o religioso) y multiculturalismo.

La identificación de los dos ejes que efectúa Castells proporciona una herra-mienta hermenéutica poderosa, porque distingue entre un eje espacial y otro social, si bien los términos utilizados para designar los polos no son totalmente adecuados, pues el cosmopolitismo y el consumismo también son formas de identificación. Por ello, nosotros proponemos una identificación de los polos como local y mundial, de un lado, e individuo y comunidad, de otro.

10 El informe de la Fundación AUNA sobre Las Comunidades Autónomas en la Sociedad de la Infor-mación muestra la existencia de diferencias significativas entre España y la Comunidad Valen-ciana en todos los indicadores de hogares y empresas. Ver también Fundación Orange: http://www.fundacionorange.es/areas/25_publicaciones/publi_251_8.asp.


Estos ejes, con sus correspondientes polos, establecen el horizonte plural donde los sujetos se ven interpelados a definir sus significados vitales y sus valores. Este planteamiento, basado en las interrelaciones y concurrencias de diversos códigos culturales, permite extraer varias conclusiones, de las cuales señalaré tres: la necesidad de la tolerancia cultural en un mundo de constante incremento de los flujos migratorios; una redefinición del sentido de pertenencia, sea ésta territorial o social, que debe permitir y fomentar la autonomía personal en todas las etapas de la vida; y la necesidad de la búsqueda de un consenso pragmático entre los diversos enclaves de significado basado en que la persistencia del bien-estar social alcanzado requiere cambios en los valores y pautas de conducta, orientadas por una nueva visión de la calidad de vida y un compromiso equitativo con las generaciones futuras.

A modo de conclusiónA lo largo de las páginas precedentes hemos sintetizado algunas tendencias estructurales de las sociedades contemporáneas así como las especificidades que afectan a España y la Comunidad Valenciana, especificidades que se caracte-rizan en general por desafíos de mayor magnitud (envejecimiento demográfico, flujos migratorios, estructura familiar) y una menor disposición de los recursos requeridos para afrontarlos (desarrollo del Estado de Bienestar, distribución de los capitales educativos, penetración de las tecnologías y de los equipamientos y servicios de la sociedad de la información).

Hacer frente a esta situación requerirá cambios culturales y cambios políticos. Los primeros los sintetizaremos en la fórmula minimalista: menos puede ser más; a los segundos nos referiremos con la propuesta de la Democracia 4.0.

¿Y si menos pudiera ser más? Valores y calidad de vidaEl conocido arquitecto Mies van der Rohe acuñó la fórmula menos puede ser más que se ha convertido en emblema del movimiento minimalista, defendiendo valores de racionalidad y sobriedad: el arte debe buscar lo esencial y elemental.

COSMOPOLITISMO- Globalización.- Humanidad como comu-

nidad imaginada.- Nueva definición de la

esfera pública.

INDIVIDUALISMOCONSUMISTA

- Mercado.- Cultura como mercancía.

COMUNITARISMO- Nacional, religioso,

estético.- Enclaves etnoculturales:

derechos del grupo.

LOCALISMO- Autonomía personal.- Redes.- Nueva ruralidad.- Círculos de estatus.

LOCAL

IND

IVID

UO

COM

UN

IDA

D

MARCOS GENERALES DE SIGNIFICADO

MUNDIAL

38

Por su parte Buckminster Fuller11, inventor de la cúpula geodésica, lo interpretó tanto en términos físicos como ecológicos y éticos al plantear a Foster cuánto pesaba un edificio suyo o dicho de otra manera cuánto material innecesario le había puesto. Se trataba de una interpelación a la responsabilidad, a la exigencia y a la racionalidad.

De acuerdo con esta interrogación también podemos –debemos- plantearnos hoy nosotros ¿cuánto pesa nuestra forma de vida en el planeta? ¿En qué medida un nuevo concepto de calidad de vida debe poner límites a la búsqueda insensata del crecimiento por el crecimiento?

Un nuevo modelo de producción debe ser también un nuevo modelo de con-sumo y un nuevo sistema cultural. Y para ello se requiere consenso y liderazgo.

Democracia 4.0: pensando en el largo plazoMenos puede ser más es una forma radical de incorporar las oportunidades del futuro y de las generaciones venideras en nuestra forma de organización social. Ello parece especialmente imprescindible en la era de la emergencia de los pro-blemas globales, que en general son problemas de largo alcance.

La sociedad del consumo conlleva una apoteosis del presentismo y la política actual suele ser cortoplacista, siguiendo una dinámica marcada por los ritmos electorales y la pura conquista y control del poder. Como dice Gil Calvo, “los acontecimientos fluyen a borbotones dislocados por las turbulencias contradic-torias, sin que nadie sepa interpretarlos proponiendo un relato estructurado con sentido significativo”.

Democracia 4.0 significa el reconocimiento de la existencia de un problema polí-tico, especialmente agudo en la Comunidad Valenciana, resultante del regate en corto y la búsqueda del poder por el poder. Los problemas globales son com-plejos y de evolución incierta, requieren interdisciplinariedad, interinstitucio-nalidad. Por ello, Democracia 4.0 conlleva un pensamiento comprometido con los desafíos de las tendencias estructurales que operan en el largo plazo y de la necesidad de incorporar las capacidades de numerosos actores colectivos e indi-viduales para abordarlos y resolverlos. Democracia 4.0 asume una gobernanza basada en la participación, en el consenso y en la creación de liderazgo social desde abajo para que las mejores energías individuales y colectivas contribuyan a garantizar un modelo de bienestar para las generaciones actuales, a lo largo de toda su vida, y para las futuras.

11 Muñoz Molina, lo califica de “visionario razonable” y cuenta la anécdota de Foster, en El País, 25.09.10.


1c. Perspectivas de la Comunidad Valenciana

Miguel Tito, Director del Área de Desarrollo de Mercados del Instituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónEl curso de acontecimientos en los últimos dos años hace pensar que el modelo socio-económico seguido por los países desarrollados en general, y por la Comu-nidad Valenciana en particular, no es sostenible.

Por una parte, el sistema productivo hace uso de recursos y genera residuos muy por encima de los niveles que puede absorber nuestro entorno. Y por otra, se ha comprobado que el ritmo de consumo en una nación puede estar por encima de su capacidad económica y poner en peligro la continuidad de beneficios sociales, culturales o sanitarios consolidados.

En este contexto, se plantea la necesidad de reflexionar sobre las posibilidades de definir un nuevo modelo. Como punto de partida, parece razonable que nuevas formas de producir bienes, prestar servicios y, en general, generar valor para la sociedad, se apoyen en recursos y capacidades característicos de esta región. A buen seguro será necesario contar con agentes externos o con determinadas materias primas importadas, pero resulta imprescindible explotar desde el prin-cipio el potencial local.

Así, al igual que un diseñador de producto debe conocer las propiedades de los materiales que utiliza o que un cocinero analiza las propiedades de sus ingredientes a la hora de definir recetas consistentes, en esta ponencia se reflexiona acerca de las principales características que definen a la Comunidad Valenciana y, contex-tualizando éstas con algunos de los fenómenos que tienen lugar en su entorno, se hará una propuesta de alto nivel para un nuevo modelo socioeconómico.

Ejes de valor de la comunidad valencianaUna región como la Comunidad Valenciana constituye un sistema complejo, inte-grado por un gran número de agentes con multitud de relaciones cruzadas. Cada individuo y cada entidad posee unas características específicas y cambiantes, por lo que resulta prácticamente imposible definir la región como la simple suma de sus partes integrantes.

De forma alternativa, el presente análisis se ha realizado desde una perspectiva

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global, centrándose en aquellos elementos considerados como esenciales y propios de la Comunidad Valenciana. Debemos asumir que tal vez no resulten representativos de cada individuo o entidad dentro de la región, pero, aún así, se considera que los factores escogidos cuentan con el consenso de la mayoría.

IndustriaLa Comunidad Valenciana cuenta con un tejido industrial rico y diversificado. Algunos de los sectores industriales con mayor desarrollo son los siguientes:

• Productos cerámicos.• Textil y confección.• Industria de productos metálicos.• Calzado y pieles.• Madera y muebles.• Alimentación y bebidas.En general la actividad de estas industrias se orienta a la fabricación de productos de consumo, y encuentra su origen en la industrialización de actividad arte-sanal de fabricación de zapatos, alfombras, marroquinería, muebles, cerámica, juguetes, helado y turrón, etc.

Como cabe suponer, la distribución geográfica de las empresas no es uniforme, sino que ha surgido de aquellos lugares donde tradicionalmente ha habido un mayor desarrollo artesanal y ha crecido potenciado por la proximidad de centros administrativos y de negocio.

Así, se pueden identificar polos concentradores de distintos tipos de actividad en determinadas comarcas:

• Calzado y confección en el Baix Segura y Vinalopó.• Alimentación en la Marina Alta y Baixa y la Ribera Alta y Baixa.• Textil en L'Alcoià, El Comtat, La Vall d'Albaida y La Canal de Navarrés.• Productos metálicos, calzado, madera, mueble y alimentación en L'Horta,

Camp de Morvedre y Camp del Turia.• Cerámica en Plana Baixa y Alta y en L'Alcalaten.En cuanto al tamaño de las empresas, la mayoría de éstas son pequeñas o muy pequeñas. Las de menor tamaño se localizan en los subsectores de la madera y mueble, maquinaria, papel y artes gráficas, mientras que la mayor parte de las empresas de los subsectores de calzado, cerámica, juguete o química tienen más de 50 tra-bajadores.

En los últimos tiempos la salud general de las empresas industriales se ha debi-litado y el pronóstico es negativo si continúa el enfoque actual. Sin embargo, la diversidad de áreas de actividad en la industria es un caldo de cultivo muy relevante para el desarrollo de conexiones cruzadas, verdadera esencia de la innovación.


En conclusión, la Comunidad Valenciana cuenta con una gran capacidad para la producción de bienes de consumo, con una gran flexibilidad y capacidad de adaptación a causa del pequeño tamaño de las empresas y con un alto potencial para la innovación al disponer de una diversidad de enfoques y de subsectores de actividad.

Investigación, desarrollo e innovaciónLa Comunidad Valenciana posee un amplio entramado de recursos científicos y tecnológicos dedicados al avance del conocimiento y a su aplicación a iniciativas innovadoras, centrados en campos de actividad tan diversos como los sectores industriales anteriormente descritos.

Por una parte, se cuenta con REDIT, una red de 14 institutos tecnológicos que agrupan empresas de los sectores más importantes de la economía. Dichos cen-tros realizan proyectos de I+D, desarrollan nuevos productos, prestan servicios como formación, ensayos o asesoramiento tecnológico, y participan en la puesta en marcha de iniciativas empresariales innovadoras.

La distribución geográfica de los institutos tecnológicos corresponde con las zonas donde predomina cada subsector, si bien su actividad tiene un alcance internacional y, en algunos casos, transversal, al estar relacionados con áreas tecnológicas o enfoques científicos de aplicación horizontal.

En general, el enfoque de estos centros no está en el desarrollo de alta tecnología, sino en la puesta a punto de nuevas soluciones para la industria y la sociedad civil a través de la aplicación de las tecnologías existentes.

Asimismo, existen 5 universidades públicas con sus correspondientes parques, institutos y departamentos centrados en la investigación, la generación de cono-cimiento y su transferencia. Nuevamente, el enfoque de la actividad se centra más en la aplicación de tecnología que en su desarrollo, aunque, de forma com-plementaria a la visión tecnológica, existe un creciente número de organizaciones destinadas a la transformación de ideas y recursos tecnológicos en modelos de negocio viables.

Entidades como los Centros Europeos de Empresas e Innovación (CEEI), las uni-dades creadas en las distintas universidades o las entidades públicas y privadas de promoción del emprendimiento contribuyen a fomentar la innovación con orientación empresarial.

Ubicación e infraestructurasLa ubicación, comunicaciones y recursos de la Comunidad Valenciana la sitúan en una posición estratégica en España, Europa y el Mediterráneo. Con una población de 5.1 millones, correspondiente al 11% de la población española, el nivel de acti-vidad actual y su potencial de desarrollo es muy elevado.

Los aeropuertos de Valencia y Alicante concentran el 7.3% del tráfico nacional de

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pasajeros y los puertos de la Comunidad Valenciana concentran el 30% del tráfico de mercancías de contenedores de España.

Asimismo, los puertos valencianos ocupan un lugar clave en el desarrollo del transporte intermodal europeo, combinando el transporte marítimo con el ferro-viario y el de carretera. En este sentido, tanto la red ferroviaria como la de carre-teras están conectadas con puntos estratégicos en España y Europa. La próxima incorporación de una línea ferroviaria de alta velocidad potenciará todavía más las comunicaciones a nivel nacional y continental.

Clima y recursos naturalesEl clima de la Comunidad Valenciana se caracteriza por unos inviernos suaves, gra-cias al efecto termorregulador del Mediterráneo, y veranos soleados y calurosos. La temperatura media invernal es del orden de 10ºC y de 25ºC en verano, con una media anual de 17ºC. El porcentaje de días soleados se encuentra entre el 80% y el 90%, con un total de 2.858 horas de sol en la zona sur de la Comunidad Valenciana. Las precipitaciones son reducidas, del orden de 450 mm/año, y suelen concen-trarse en los temporales de primavera y otoño.

En lo que respecta a la orografía, la Comunidad Valenciana cuenta con una zona interior más montañosa y otra litoral y plana. En ambas zonas prosperan multitud de cultivos, pero destacan especialmente las huertas de hortalizas y cítricos locali-zadas cerca de la costa, tanto por su fertilidad como por su extensión.

Por otra parte, el Mediterráneo es soporte de una importante actividad pesquera, tanto extractiva como de acuicultura, con especial impacto a nivel local.

Indiscutiblemente, el clima mediterráneo y los recursos disponibles contribuyen al desarrollo de una parte significativa de la actividad económica valenciana, tanto con orientación al turismo y al ocio como a la propia actividad agrícola, ganadera, pesquera e industrial.

Ocio, cultura y estilo de vidaLa dieta y el estilo de vida mediterráneos son referentes a nivel global, siendo con-siderados pautas a seguir para asegurar la calidad de vida y la salud. La esperanza de vida en la región es de las más elevadas del mundo, cifrada en 78 años para los varones y 84 para las mujeres, frente a la media europea de 71 y 79 años, y la media global de 66 y 70 años.

La alimentación tradicional de esta región mantiene un saludable equilibrio nutri-cional y está basada en materias primas y productos locales. Simultáneamente, existe un movimiento renovador de la gastronomía en el que España y, en par-ticular, la Comunidad Valenciana se han convertido en referentes mundiales en innovación.

Por otra parte, en la Comunidad Valenciana existe una intensa vida cultural, rela-cional y de ocio, evidenciada por el alto grado asociacionismo de la población y


las numerosas fiestas, celebraciones y actividad social en general. El carácter de los habitantes de la Comunidad Valenciana es abierto y hospitalario, estando acos-tumbrados a acoger personas de otros orígenes. Estos factores han conducido a que sea una fuerte receptora de visitantes, con alrededor de 5 millones en 2009, y lugar de residencia permanente de muchos ciudadanos extranjeros, con 880.000 censados en 2010.

El deporte es otro campo más en el que la Comunidad Valenciana destaca espe-cialmente. En una diversidad de disciplinas, desde el deporte a motor, los deportes de agua o los de equipo al atletismo o el ciclismo, hay una gran cantidad de depor-tistas de primer nivel que representan a esta región y sus valores en ámbitos inter-nacionales. A modo de ejemplo, la lista de atletas españoles de élite de 2010 incluye a 1.475 valencianos.

Características del entorno socioeconómico de la Comunidad ValencianaAl margen de los ejes de valor descritos, inherentes a la región y a sus habitantes, existen diversos fenómenos y tendencias en el entorno social y económico que condicionan el planteamiento de iniciativas estrategias. A continuación analiza-remos algunos de ellos.

Envejecimiento de la poblaciónEl progresivo aumento de la edad media de la población española tiene un impacto directo en dos áreas clave. Por una parte, al reducirse la población en edad laboral, disminuye la capacidad de generación de valor y de soportar el gasto de la pobla-ción no productiva. El menor número de trabajadores deberá ser compensado con un aumento de su productividad para mantener el valor absoluto generado. Por otra parte, el aumento de la población mayor implicará un creciente gasto sanitario para asegurar su calidad de vida.

Este proceso de cambio demográfico puede verse acelerado por la llegada de ciudadanos de otros países europeos como Gran Bretaña, Alemania u Holanda, quienes suelen escoger España, y en particular la Comunidad Valenciana, como lugar para disfrutar su jubila-ción. Se hace necesario com-pensar el incremento del gasto sanitario de manera que resulte sostenible contar con un sis-tema sociosanitario adecuado a la nueva realidad poblacional.

De forma opuesta, la inmigra-ción recibida en la última década desde países en vías de desa-rrollo ha elevado las cifras de

Perspectiva futura

% población

Menor población cotizando

Mayor gasto sanitario

Edad

Situación precedente

Edad

% población

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natalidad. Aunque este fenómeno es positivo, no evitará una carencia en la pobla-ción laboral durante casi dos décadas y, además, puede producirse una inversión si, en el contexto de crisis económica actual, una parte de esta población decide regresar a sus países de origen, como parece que está ocurriendo.

Como conclusión, los cambios demográficos plantean importantes retos para el futuro, pero a la vez definen oportunidades para nuevas actividades, productos y servicios. A modo de ejemplo, la adaptación de viviendas genéricas para el uso por personas mayores, teniendo en cuenta sus necesidades particulares, puede suponer una actividad con gran futuro.

Cuidado de la saludEl enfoque tradicional de la salud durante muchas generaciones ha sido principal-mente paliativo, centrándose en tomar medidas ante la aparición de síntomas de enfermedades o ante el proceso natural de envejecimiento. Con la mejora de las condiciones sociales y sanitarias, se ha producido un aumento de la esperanza de vida y una incipiente toma de conciencia sobre la importancia de conservar un nivel de salud adecuado a lo largo de la vida o, dicho de una manera coloquial, poner vida en los años además de años en la vida.

Sin embargo, este proceso ha sido muy gradual y menos generalizado de lo deseable. El cuidado de la salud en los países desarrollados afronta nuevos retos, originados en un estilo de vida mucho más sedentario que hace pocas décadas, una nutrición poco equilibrada, la falta de ejercicio físico, el consumo de alcohol y tabaco o el aumento de hábitos poco saludables. Como resultado, se está produ-ciendo un auge de patologías como la obesidad, la diabetes, el cáncer o las dolen-cias cardiovasculares.

A modo de ejemplo, la Organización Mundial de la Salud considera la obesidad como una pandemia global, responsable de entre el 2% y el 8% del coste sanitario y de entre el 10% y el 13% de las muertes en diferentes países de Europa. Su incidencia se ha triplicado en muchos países de nuestro continente desde 1980.

En resumen, en este contexto se da una demanda de información y soluciones fia-bles por parte de la población, siendo necesario diferenciar productos y servicios que realmente contribuyan a la mejora de la calidad de vida de aquellos que se aprovechen de estas circunstancias en el mercado.

Enfoque hacia el valor de las cosasEl contexto económico actual ha sensibilizado a una gran cantidad de personas hacia la importancia del ahorro. Como ejemplo, en el cuarto trimestre de 2009 la tasa de ahorro de los hogares españoles alcanzó el 24.7%, su nivel más alto desde que el INE elabora la serie histórica.

En estas circunstancias, cada vez más familias consideran cuidadosamente sus necesidades y el tipo de productos y servicios que adquieren para satisfacerlas. En general, las personas han pasado a tomar consciencia del valor real de las cosas


desde varios puntos de vista, incluyendo lo que cuestan, lo que permiten hacer, lo que aportan a la vida de las personas, etc., a diferencia de tiempos no muy lejanos en los que el consumo parecía centrarse más en el valor asociado a lo que repre-senta lo que se posee.

Este fenómeno se ha repetido sucesivamente en los ciclos de crecimiento y rece-sión que se han experimentado históricamente. En general, en épocas de bonanza los mercados tienden a dar por satisfechas las necesidades fundamentales y se centran en promover el consumo de productos y servicios más sofisticados, cen-trados en necesidades aspiracionales. En cambio, en épocas de cambio e incer-tidumbre, los mercados se reorientan hacia «las cosas importantes», puesto en evidencia por el auge de productos y servicios de bajo coste, centrados en el valor esencial para las personas.

Consumo más responsableEl reciente colapso financiero, las limitaciones en la disponibilidad de determinadas materias primas o la decreciente capacidad de nuestro ecosistema para absorber las emisiones y residuos de la actividad humana han acercado a la sociedad la noción de que resulta imprescindible reducir el impacto de nuestro estilo de vida actual.

En esta línea, determinados grupos de personas, cada vez más numerosos, comienzan a sopesar las implicaciones de una compra más allá del pago y el dis-frute inmediato. Hay una mayor consciencia del ciclo de vida de los bienes, de la necesidad de prolongar el tiempo de uso, de la posibilidad de realizar reparaciones en lugar de nuevas compras, de la importancia del mantenimiento de aquello que se posee, y de la posibilidad de actualizar productos sin tener que sustituir la totalidad.

Esta tendencia se ve potenciada por la creciente virtualización de productos rela-cionados con la información y las comunicaciones, pasando de ser bienes físicos a ser servicios prestados de forma no material. El auge de las TIC ha permitido incrementar la sostenibilidad de una gran cantidad de operaciones, sustituyendo la transferencia de átomos (materia física) por una transferencia de bits (informa-ción), como viene apuntando desde hace más de una década el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Importancia para las

personasLo adicional

Perspectiva actual y futura

Lo esencial


Lo adicional

Lo esencial

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Por otra parte, con respecto a aquellos productos que deben permanecer como físicos, ya sean mobiliario, indumentaria, medios de transporte, etc., existe una mayor exigencia legal y por parte de los mercados para que su origen sea contro-lado, para que no se exploten trabajadores en países con escasa regulación, para que contaminen el mínimo en su fabricación, uso o reciclaje, por citar algunos ejemplos.

En definitiva, el uso y consumo se está volviendo más responsable de forma pro-gresiva, estando dispuesta la sociedad a renunciar a determinados aspectos en favor del bien común.

Necesidad de un nuevo modelo para la Comunidad ValencianaEl punto de partida para definir un nuevo modelo es el hecho unánime de que la forma actual de articular economía, tecnología, sociedad y mercado no es soste-nible a largo plazo. Considerando los ejes de valor identificados y circunscribién-dolos al contexto global descrito es posible delimitar las características principales de un nuevo modelo socio-económico.

Dicho modelo debería estar centrado en las personas, con una clara orientación hacia la calidad de vida. Asimismo, debería tomar distancia del empuje tecnoló-gico, basado en el uso de la tecnología como fin en sí mismo, y considerar la orien-tación de productos y servicios a las necesidades de las personas, de forma que la tecnología pase a ser un medio en lugar del fin.

Por último, este nuevo modelo debe tomar en consideración las limitaciones impuestas por los sistemas económico, social y ambiental, debiendo incorporar las regulaciones necesarias para que se pueda continuar la actividad indefinidamente.

Si bien estas ideas implican un cambio considerable, no suponen romper de forma radical con el modelo existente, sino más bien nuevas capas y orientaciones para convertirlo en sostenible y válido para las personas.

Gasto • Frecuencia de consumo menor

• Gasto reducido

• Ciclos de vida más largos

• Frecuencia de consumo alta

• Gasto elevado

• Ciclos de vida cortos


Perspectiva actual y futura

Gasto

Segunda Sesión

Sistemas de innovación en la economía de la calidad de vida


Segunda SesiónIntroducción_

Sistemas de innovación en la economía de la calidad de vida

Justo Nieto, Presidente de laFundación Globalidad y Microeconomía.

Pocas cosas valora más el ser humano que el concepto de calidad de vida. Concepto objetivo pues incorpora todo aquello relacionado con actuaciones y atención a la pre-vención y cuidado de la salud y, al mismo tiempo, concepto subjetivo pues el bienestar se expresa y valora en relación con el entorno social y afectivo. Siempre ha sido así, por eso el desarrollo de la Sociedad ha consolidado dos características clave: la primera, que el tiempo juega a favor, descaradamente, de aumentar la factura y los recursos que exige tal calidad de vida, tanto de los ciudadanos como de los gobiernos y adminis-traciones, tanto para lo que pueden ser respuestas a actuaciones personalizadas como actuaciones y políticas colectivas y sociales. La segunda característica o constante clave es las cada vez más novedosas, complejas y exigentes formas de desplegar “las herra-mientas” del bienestar, haciendo válido el principio de innovación que dice que no hay necesidades nuevas sino nuevas maneras de satisfacerlas.Tal es así, que el abaratar el coste social de la calidad de vida, y en particular el de la salud, sigue siendo, junto a los tradicionales retos de entender cómo funciona el cuerpo y la mente humana y cómo las disfunciones pueden ser prevenidas y sanadas, priori-dades indiscutibles de las Administraciones. Este aspecto de la sabia optimización de los recursos empleados en calidad de vida es, por razones obvias, un tema de capital importancia, no sólo porque el bienestar sería capaz, por si mismo, de “engullir y digerir” todos los recursos que se le quiera asignar, lo cual resulta a todas luces esper-péntico, sino porque una parte importante de esos recursos se consumen en forma de productos, servicios y atenciones y, por tanto, son susceptibles de generar riqueza y oportunidades empresariales.Estamos hablando, desde el punto de vista económico, de un tema que por su dimen-sión es fundamental. Sólo el coste del gasto corriente de la Sanidad Pública en una Comunidad Autónoma es casi la mitad del presupuesto.La Sanidad y la calidad de vida debería ser capaz de retornar a la Sociedad una parte importante de lo que recibe de ésta y debiera retornarlo en forma de generación de

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riqueza, a través de la oferta de bienes y actividades a las que tendría acceso la Sociedad en general. Es éste, insistimos, un tema lo suficientemente estratégico para merecer una atención política preferente, primero, porque hay que tener “bajo control” el modelo que queremos conseguir, en particular el control de los recursos empleados y las pres-taciones ofrecidas. Segundo, porque puede activar un sector empresarial de actividades de servicios y de tecnología avanzada que puede generar riqueza y exportación inducidas.En este contexto, las herramientas de la Innovación se revelan muy importantes, tanto en lo relativo a propuestas de valor de nuevos productos y servicios, en la numerosa gama de posibilidades que ofrece la calidad de vida, como en todo lo concerniente a alianzas materializadas éstas en franquicias, clústers específicos, consumos colectivos, empresas mixtas, ámbitos específicos de formación, desarrollo y prospectiva, como en actuaciones segmentadas de la población personalizando y fidelizando a poblaciones específicas.Se trata, pues, de una oportunidad compleja con una potencialidad de demanda ilimi-tada, sin precedentes. Nunca hubo un punto de partida de tal know-how. Sólo haría falta un poco de ambición y lucidez.

Segunda Sesión

Ponencias_

2a. Conocimiento, innovación y sistemas de innovación

2b. La economía de la calidad de vida

2c. Modelo de innovación impulsado por la Asociación Cvida y el Instituto de Biomecánica de Valencia


2a. Conocimiento, innovación y sistemas de innovación

Ignacio Fernández de Lucio. Director del Institutode Gestión de la Innovación y del Conocimiento

(INGENIO), CSIC – UPV.

Introducción En cada período histórico ha habido ciertos elementos determinantes del patrón tecnológico y organizativo de las sociedades, tanto en lo que se refiere a las prác-ticas productivas como al conjunto de las actividades sociales. Estos elementos pueden ser considerados como factores generadores de riqueza y su importancia es tal que, en función de ellos, es posible hacer una división general de la historia de la humanidad. Así, Gorey et al. (1996) describen un proceso evolutivo con tres grandes estadios, los denominados “era agrícola”, “era industrial” y “era del cono-cimiento”. Actualmente, la sociedad se encuentra en este último, en el que los factores tradicionalmente reconocidos -tierra, capital, trabajo- se muestran cada vez más insuficientes para dar cuenta de los procesos de crecimiento, mientras que el conocimiento se convierte en elemento central de la economía.

La expresión “economías basadas en el conocimiento”, utilizada para dar cuenta de lo que se considera el rasgo fundamental de la sociedad actual, puede, no obs-tante, llevar erróneamente a pensar en el progreso científico como condición nece-saria y suficiente para el desarrollo económico de un territorio, olvidando el papel que desempeña la innovación y los procesos de aprendizaje social asociados a la misma. En este sentido, si algo ha demostrado la dinámica del desarrollo de los territorios en los últimos años es que el éxito de una economía depende no sólo de su excelencia científica, sino también de su capacidad para introducir nuevas com-binaciones en las actividades productivas. Por ello, quizá resulte más conveniente, tal como lo aconsejan Arocena y Sutz (2001), hablar de una “economía basada en el conocimiento, modelada por el aprendizaje y motorizada por la innovación”.

El conocimiento y la innovación aparecen, por lo tanto, como dos elementos con-sustanciales al desarrollo de las sociedades modernas, por lo que su estudio y análisis ha adquirido relevancia en los últimos años. De hecho, como fruto del reno-vado interés en estos aspectos, en las últimas décadas se han desarrollado nuevos enfoques que tratan de explicar cómo ha evolucionado nuestra concepción sobre la innovación desde que Schumpeter (1939) expusiese sus ideas sobre la innova-ción y los empresarios innovadores, qué modelos explicativos se han originado

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para comprender mejor los procesos de innovación y, en fin, cómo surgen y se caracterizan los sistemas de innovación. Una síntesis de dichos análisis se expone a continuación.

Enfoques sobre la naturaleza y modelos de innovaciónJoseph Schumpeter fue el primer autor en ofrecer una amplia definición de innovación y en destacar su importancia en la dinámica del crecimiento econó-mico. Este autor definió la innovación como la introducción de “nuevas combi-naciones” de los recursos productivos, las cuales podían adoptar cinco formas básicas: a) la introducción de un nuevo producto; b) la introducción de un nuevo proceso; c) la apertura de un nuevo mercado; d) la conquista de nuevas fuentes de suministro de materias primas, y e) los cambios en la organización industrial. En su libro Business Cycles (1939), Schumpeter resaltaba el impacto potencial que las innovaciones ejercen sobre el conjunto de la economía y adicionalmente postulaba la existencia de dos tipos de individuos: los empresarios innovadores que, incapaces de prever el futuro, están dispuestos a enfrentarse a todos los riesgos para llevar a cabo innovaciones, y los imitadores que simplemente actúan como gestores rutinarios siguiendo el camino abierto por los heroicos pioneros (Freeman, 1998). Asimismo, Schumpeter concebía la innovación como un pro-ceso de destrucción creadora a través del cual se reconfiguraba constantemente la estructura de la industria.

Si bien Schumpeter no desarrolló un modelo formal sobre cómo se lleva a cabo el proceso innovador, ni tampoco dedicó mucha atención a identificar el rol que desempeña la ciencia en el mismo (Maclaurin, 1953), planteó una distinción que serviría de base para avanzar en este campo. Schumpeter subrayó la necesidad de distinguir entre invención e innovación. La primera está representada por la producción de un nuevo conocimiento y es generalmente el resultado de las actividades científicas, mientras que la segunda está asociada con la primera aplicación o explotación comercial del conocimiento. La invención, por lo tanto, carece de valor económico en sí misma y no es una condición suficiente para la innovación.

Más recientemente, Godin (2004) extendió el concepto de innovación a la esfera mercantil y a la innovación no tecnológica. Sugirió una función de innovación más abierta a los diversos tipos de organizaciones innovadoras, así como a las dife-rentes formas de innovación y lo expresó así:

• Modificación de las formas de hacer (o aparición de nuevas formas de hacer)• gracias a la invención o a la adopción• de nuevos bienes, servicios o nuevas prácticas.Esta definición posee varias ventajas sobre las múltiples existentes hasta el momento. En primer lugar, no escoge entre una aproximación sujeto (centrada en las actividades) y una aproximación objeto (centrada en los productos), sino


que sugiere considerar a la vez actividades y resultados. En segundo lugar, con-templa dos maneras de innovar: la invención o la adopción, y en tercer lugar, considera, junto a la innovación de bienes, otras formas como la de servicios (de empresas o de instituciones no mercantiles) y la de prácticas (gestión, procedi-mientos y métodos).

La definición de innovación propuesta por Godin permite incluir la denominada “innovación social”, término surgido a finales de los años 90 (Bouchard et al., 1999) que la define como “todo nuevo enfoque, práctica o intervención o pro-ducto desarrollado para mejorar una situación o resolver un problema social y que ha sido adoptado por instituciones, organizaciones o comunidades”. En este ámbito, como en el de la innovación tecnológica, no siempre las innovaciones surgen a partir de la investigación, pero se trata de un tipo de innovación muy vinculada a la investigación en ciencias humanas y sociales, bien sea por su apor-tación inicial o porque éstas contribuyen a su mejor comprensión a posteriori. Una vez nombrada y definida la innovación social es posible compararla con la tecnológica e identificar las similitudes y diferencias entre ellas. Ambas tienen en común que involucran a actores diversos en la resolución de un problema, que surgen bajo la presión exterior (mercado, sociedad) y que su objetivo es obtener una aproximación, producto o servicio nuevos para su utilizador o promotor. Las diferencias entre ambos tipos de innovaciones se derivan básicamente de sus sec-tores de aplicación mayoritarios (la empresa en el ámbito de lo público, privado y terciario), que determinan el carácter comercializable o no de las innovaciones y también su dinámica, en razón de la diversa naturaleza de las necesidades a cubrir. En todo caso, cada día es más difusa la frontera entre los tres sectores de aplicación y también entre las innovaciones tecnológicas y sociales (véase, como ejemplo, los cambios sociales inducidos por la introducción en el mercado de innovaciones tecnológicas como los teléfonos móviles o Internet). Dentro de las innovaciones sociales ha surgido una metodología denominada Innovación Lide-rada por las Personas (People Led Innovation) que sitúa al ciudadano en su núcleo central. Es una nueva forma de innovar y de intervenir en el proceso social de la innovación en la línea de los denominados “Living labs” promovidos por el pro-fesor W. Mitchel, desde el MediaLab del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Schumpeter distinguió también la innovación de la difusión, siendo esta última el proceso a través del cual la innovación es adoptada por otros agentes eco-nómicos distintos a los que la han desarrollado. Aunque Schumpeter profesó

poca dependencia de la innovación con respecto a la invención12, la secuencia invención-innovación-difusión fue empleada posteriormente por otros autores para describir el proceso innovador. Es así como fueron surgiendo, a partir de la década de 1950, diferentes modelos teóricos que, a pesar de sus diferencias, se caracterizaban por presentar la innovación como una secuencia de actividades

12 Para Schumpeter una innovación es posible sin una invención y viceversa, una invención necesa-riamente no induce a una innovación.

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o fases que tenía como punto de partida la generación de nuevo conocimiento, continuaba con la aplicación y explotación comercial de dicho conocimiento y culminaba con la difusión. Esta interpretación de la innovación es lo que en tér-minos genéricos se ha denominado en la literatura como el “modelo lineal de innovación”.

El origen de este modelo es un tema que se ha debatido ampliamente en la litera-tura sin que aún exista un consenso general sobre ello. Una de las versiones más extendidas a este respecto es la que reconoce las bases de este planteamiento en el informe que Vannevar Bush presentó al presidente Roosevelt, titulado “Ciencia, la frontera sin fin” (Bush, 1945). En dicho informe el autor destaca el papel central que el conocimiento científico desempeña en el progreso industrial y la necesidad de generar una sólida base científica nacional como requisito para el desarrollo económico del país. Este autor expresó que si se desea lograr algo tan concreto como generar nuevos puestos de trabajo en un país o desarrollar nuevos productos y procesos, es preciso invertir en investigación básica, ya que ésta, a través de diversas mediaciones, garantiza el logro de tal objetivo. En otras palabras, identificó como origen de las innovaciones el conocimiento generado a través de la investigación básica.

Independientemente de su origen, el modelo lineal se convirtió en el enfoque por excelencia para explicar el proceso innovador desde finales de la década de 1940. En su versión extendida, los principios básicos que transmite este enfoque pueden describirse como sigue: el proceso innovador tiene lugar a través del desarrollo de una serie de etapas sucesivas, que siguen un flujo unidireccional sin retroalimentaciones con los pasos previos. Este proceso se desarrolla de manera progresiva a través del eje: investigación básica – investigación aplicada – desarrollo tecnológico – innovación – difusión; la fuente de las innovaciones proviene, por lo tanto, de los avances en el conocimiento científico, el cual se transforma en tecnologías aplicables a nuevos productos y a la puesta en marcha de nuevos procesos; esta transformación es fluida, pero tiene lugar en ámbitos diferentes. De esta forma, existe una clara división del trabajo a lo largo de toda la secuencia, en la que participan diferentes agentes que actúan atendiendo lógicas también distintas. Así, la investigación básica es típicamente conducida en las universidades e institutos de investigación, mientras que la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico es llevado a cabo en las empresas, especial-mente en aquellas con un fuerte departamento de I+D; dada ésta especialización del trabajo y que cada agente responde a diferentes motivaciones e incentivos, una interacción directa entre ellos (por ejemplo, entre universidad y empresa) no constituye un elemento fundamental para el desarrollo del proceso. De hecho, lo más aconsejable es garantizar la libertad y autonomía de cada uno de los agentes que intervienen en el mismo.

Aunque el modelo lineal llegó a ser el pensamiento convencional en materia de ciencia e innovación durante las décadas posteriores a la segunda guerra mun-


dial, lo cierto es que no tardaron en aparecer las primeras críticas al mismo. La idea de la investigación básica como fuente principal de la innovación, si bien se afianzó en el seno de la comunidad científica como justificación para asegurar un flujo suficiente de recursos públicos, fue debatida tempranamente por investiga-dores y organizaciones más cercanas a la comunidad industrial. Así, por ejemplo, a finales de la década de 1960 un estudio financiado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos -denominado HINDSIGHT- arrojó varias dudas sobre el aporte de la ciencia para el desarrollo de innovaciones. Las conclusiones de este estudio marcaron el inicio de una serie de críticas al enfoque lineal de la innovación que encontraron probablemente su expresión más fuerte en el artí-culo de Kline y Rosenberg (1986) titulado “An Overwiew of Innovation”.

En el artículo anteriormente señalado, Kline y Rosenberg cuestionaron varios de los pilares del modelo lineal. En primer lugar, estos autores indicaron que la mayor parte de las innovaciones se desarrollan a través de la aplicación del cono-cimiento disponible y que sólo en aquellas ocasiones en las cuales el conocimiento existente resulta insuficiente para resolver un problema específico es cuando se recurre a la investigación básica. Esta idea se deriva en gran parte del reconoci-miento de la innovación como un proceso de naturaleza continua, basado más en el desarrollo de mejoras incrementales en los productos, procesos y prácticas existentes, que en la transformación radical de los mismos. Así, estos autores señalan que si bien la ciencia se encuentra generalmente en la base de las innova-ciones radicales, éstas últimas son solamente un pequeño porcentaje de las inno-vaciones que tienen lugar en una economía13. Las innovaciones incrementales son más frecuentes y se caracterizan por tener una mayor diversidad de fuentes, tanto al interior de la empresa como en su entorno14.

En segundo lugar, la crítica más fuerte que Kline y Rosenberg hacen al modelo lineal se encuentra en la naturaleza misma del proceso innovador. Para estos autores, la innovación posee un carácter interactivo y complejo. No es el resultado de un proceso secuencial que tiene un punto de partida claramente definido, sino el producto de un conjunto de actividades que pueden tener lugar simultánea-mente y, sobretodo, que se retroalimentan mutuamente. Estos argumentos se encuentran sintetizados en el conocido modelo de enlaces en cadena a través del cual los autores destacan los continuos flujos que se dan en las distintas etapas del proceso innovador.

El trabajo de Kline y Rosenberg, junto con los realizados por otros investiga-dores en este campo, configuraron una visión sobre el proceso innovador muy

13El pensamiento anterior ha sido reforzado por numerosas investigaciones realizadas por econo-mistas, académicos del ámbito de dirección de empresas e historiadores de la tecnología (Rosen-berg, 1994; Henderson y Clark, 1990), en las cuales se ha verificado la gran contribución de las innovaciones incrementales al avance tecnológico.

14Se reconoce de esta forma un mayor espectro de actividades innovadoras, que no tienen porque circunscribirse al ámbito de la I+D y que no tienen que generarse al interior de la empresa. Por ejemplo, pueden ser sugeridas por los usuarios y los clientes (Rosenberg, 1982; Von Hippel, 1988).

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diferente a la derivada del modelo lineal. En esta visión, las actividades de I+D dejan de ser consideradas el punto de partida por excelencia de la innovación y se reconoce la importancia de otras actividades (diseño, producción, marke-ting, etc.) como fuente de conocimiento para el desarrollo de nuevos productos y procesos. Asimismo, la innovación se contempla como un proceso interactivo, caracterizado por la existencia de continuas realimentaciones en las diferentes etapas del mismo.

Este carácter interactivo que se le atribuye al proceso innovador es probable-mente el rasgo más importante de esta nueva visión de la innovación. De él se desprende importantes implicaciones, no sólo en la forma en que se organiza la innovación en el contexto de la empresa, sino también en la manera como ésta tiene lugar a nivel social. Así, mientras que en el modelo lineal se prima la autonomía e independencia de los diferentes agentes sociales, en el marco de esta nueva visión la interacción entre los mismos es un aspecto fundamental. La innovación pasa a ser considerada un proceso colectivo y dinámico, que lo lleva a cabo la empresa a través de una relación activa con otros agentes e instituciones (científicas, industriales o gubernamentales), configurando lo que se ha denomi-nado un sistema de innovación (SI).

El enfoque de los sistemas de innovación los modelos interactivos, con un enfoque macroeconómico, se preocupan más por el estudio de las vinculaciones entre innovaciones y cómo determinados con-textos favorecen más que otros la aparición de innovaciones. Los intentos por proporcionar respuestas válidas a estas cuestiones han producido una corriente de reflexión cuyo denominador común es el uso del concepto de SI. En esta corriente convergen tanto las visiones macroeconómicas sobre el cambio técnico y el desarrollo socioeconómico, como las microeconómicas, más centradas en los análisis de los procesos de innovación. Los SI constituyen, pues, un enfoque apropiado al carácter interactivo, complejo e imprevisible de los procesos inno-vadores y, adicionalmente, permite tener en cuenta la dimensión sociocultural de los mismos y facilita la profundización en las relaciones entre Ciencia, Tecnología, Economía y Sociedad.

Diferentes autores han descrito extensamente el concepto de Sistema Nacional de Innovación (SNI)15. El “padre” de la expresión fue Freeman (1987) que lo definió como “la red de instituciones en los sectores público y privado cuyas acti-

15El calificativo de “Nacional” para los Sistemas de Innovación (SI) tiene como objeto deli-mitar el espacio circunscrito en el que se deben analizar, por considerarlo con unas carac-terísticas socioculturales específicas. Sin embargo, la dimensión “regional” parece, en un mundo cada vez más globalizado e intercomunicado, más adecuada ya que abarca un espacio natural de identidad en lo cultural y de operación y relación en lo socioeconómico más homogéneo y en el que la innovación puede encontrar su mejor medio de cultivo. Por ello, recientemente se está incidiendo en este espacio de análisis de los Sistemas de Innovación (Cooke, 1992), así como en otros como los sistemas sectoriales de innovación (Malerba, 2002) y los sistemas tecnológicos de innovación (Carlsson y Stankiewicz, 1995).


vidades e interacciones inician, importan y difunden nuevas tecnologías”. Des-pués se publicó la obra fundamental de Lundvall (1992) que trató de desarrollar una alternativa a la tradición económica neoclásica situando el aprendizaje inte-ractivo, la interacción usuario-productor y la innovación en el centro del análisis (Edquist, 2005).

El enfoque de SI integra la consideración de la innovación como un proceso dinámico y social basado en el aprendizaje y en la interacción entre los diversos agentes, así como el reconocimiento del carácter endógeno del cambio tecno-lógico y la capacidad del propio sistema económico para controlarlo y dirigirlo. De dichas características se deriva una relación de causalidad mutua entre las instituciones, la economía y la tecnología que está más acorde con la complejidad inherente a los procesos de innovación.

Este enfoque no sólo afianza aún más la visión de un cambio tecnológico “desin-corporado”, basado en la creación y difusión de conocimientos, sino que des-taca además el valor de las interacciones entre las empresas y las diferentes instituciones sociales como factor determinante de la innovación. La empresa no innova sola sino que se encuentra inmersa en un espacio socioeconómico y cul-tural determinado en el que se encuentra otras instituciones con las que puede interrelacionarse para llevar a cabo sus innovaciones.

Este enfoque ha demostrado, además, tener una gran utilidad como herramienta para analizar y comparar procesos de innovación en diferentes niveles de agre-gación (nacional, regional, sectorial), así como por su ayuda a la hora de diseñar políticas de ciencia e innovación adaptadas a los territorios. La caracterización de un SI constituye un paso previo imprescindible para poder establecer políticas y estrategias de I+D e innovación, tanto por parte de las administraciones públicas como en el seno de los propios elementos del sistema y en el de todas las enti-dades que, de una u otra forma, participan en sus actividades. De esta forma, el enfoque de SI ha llegado a convertirse en uno de los más importantes dentro de la teoría de la innovación y uno de los que tiene más proyección de desarrollo futuro (Edquist, 2005).

De forma amplia, el SI estaría integrado por varios subsistemas de actores impli-cados en un aprendizaje colectivo, así como por las vinculaciones que existen entre los agentes que los integran (Fernández de Lucio y Castro, 1995). Uno de ellos con-sistente en la infraestructura de apoyo, que será la responsable de la generación de conocimiento y en la que se encuentran integrados universidades y demás cen-tros públicos y privados de investigación; un segundo en el que se explotaría dicho conocimiento y en el que estaría integrada la estructura de producción (fundamen-talmente las empresas) y un tercero, en el que se encuentran integrados agentes que financian estas actividades. Sobre los diferentes subsistemas actuarían los organismos gubernamentales y agencias de desarrollo constituyendo, a su vez, un cuarto subsistema del SI. Los cuatro elementos deberían estar vinculados entre sí e interactuarían para propiciar las dinámicas de los procesos de innovación. Final-

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mente, los subsistemas y las relaciones y vínculos se encuentran inmersos en un marco socioeconómico y cultural común al territorio o región. Un último hecho diferencial es que no podemos entender este conglomerado como un ente aislado y autosuficiente, sino como un sistema abierto y ligado a otros sistemas de inno-vación.

Atendiendo a esta visión, las universidades y en general las organizaciones cien-tíficas dejan de ser espacios aislados, activos únicamente al inicio del proceso innovador –a través de la investigación básica– y se convierten en agentes con la capacidad y necesidad de relacionarse con su entorno socioeconómico para tra-bajar conjuntamente en el desarrollo de innovaciones. En estos casos, la investiga-ción se desarrolla más cerca del campo de la aplicación y las etapas siguientes que desembocan en la innovación están cada vez más interconectadas, a diferencia de lo que postulaba el modelo lineal donde los límites entre las actividades científicas y empresariales estaban claramente identificados. Es lo que Etzkowitz y Leydesdorff (2000) han descrito como el paso de una “frontera sin fin” (parafraseando a Bush) a una “transición interminable”.

Las empresas, por su parte, a sus estrategias de innovación de “hacer” y de “com-prar” añaden otra que es la de ”colaborar”, es decir, en este enfoque las empresas pocas veces son capaces de innovar de forma individual y la introducción de pro-ductos o procesos nuevos en el mercado depende de su habilidad para establecer fuertes vínculos con agentes externos. Argumentos similares han sido ofrecidos también desde el campo de la gestión estratégica empresarial, donde se ha seña-lado que la búsqueda de nuevas ideas de producto, nuevas formas de organiza-ción e incluso soluciones a problemas existentes, ha trascendido las fronteras de la organización, abarcando cada vez más la exploración de las capacidades disponi-bles en otras empresas o instituciones.


2b. La economía de la calidad de vida

Enrique Alcántara, Director de Iniciativas Estratégicas Singulares del Instituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónExisten múltiples evidencias de que, además de grandes desequilibrios sociales y un enorme impacto medioambiental a escala planetaria, el modelo de desarrollo económico actual está provocando una creciente insatisfacción e infelicidad entre muchos de los ciudadanos del llamado primer mundo, que ven amenazada la sociedad del bienestar que tanto esfuerzo les ha costado construir.

Creemos que una de las causas que explica esta situación radica en que el avance tecnológico ha sido utilizado para desarrollar innovaciones dirigidas a promover el consumo, el crecimiento económico y la generación de riqueza, en vez de orien-tarse a resolver los problemas de las personas como miembros de una sociedad avanzada y responsable, además de social y medioambientalmente sostenible.

Como vía para cambiar esta realidad, propugnamos un nuevo enfoque al que denominamos economía de la calidad de vida, una economía concebida para contribuir, a través de la innovación orientada por las personas y no del consu-mismo, a impulsar una demanda definida por las necesidades y preferencias de los ciudadanos en equilibrio con una oferta sujeta a las condiciones marcadas por la sostenibilidad.

La economía de la calidad de vida, en analogía con la manera en la que se pre-senta la economía de mercado, se define como: “La organización explícita y la asignación de la producción y del consumo de bienes y servicios orientados a maxi-mizar la relación entre su contribución a mejorar la calidad de vida de las personas que los consumen y su coste económico, social y ambiental. La participación del Estado resulta trascendental para establecer los criterios de conversión en valor económico de los costes sociales y ambientales de esos bienes y servicios, además de para garantizar el acceso a algunos de ellos, imponer precios en los considerados de primera necesidad e imponer tasas y tributos”.

Esta ponencia presenta los fundamentos de la economía de la calidad de vida abordando, en primer lugar, el concepto de calidad de vida y su medición para, a continuación, avanzar en la idea de recursos para la calidad de vida y su coste. Finalmente, se describe la forma de abordar la gestión de dichos recursos para optimizar la relación entre sus costes y su contribución a la calidad de vida de las personas.

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La calidad de vidaDe entre las numerosas definiciones sobre la calidad de vida, la de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es la más ampliamente aceptada al considerar la calidad de vida percibida por el sujeto e ir más allá de la salud y su dimensión física:

«La percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus obje-tivos, sus expectativas, sus normas y sus inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que está influido de modo complejo por la salud física del sujeto, su estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así como su relación con los elementos esenciales de su entorno».

Para la OMS el aspecto físico incluye elementos como la salud, la dieta y la pro-tección frente al dolor y la enfermedad. La componente psicológica, por su parte, considera aspectos como el estrés, las preocupaciones, el placer y otros estados emocionales, tanto positivos como negativos.

Si resulta evidente que la calidad de vida es un concepto complejo, ampliamente subjetivo, personal y dinámico, que cambia con la persona y sus condiciones, es también un concepto colectivo y relativo; colectivo en la medida en que la calidad de vida de unos depende e influye sobre la de los demás, y relativo a los refe-rentes culturales y sociales establecidos.

En los últimos años, la calidad de vida ha cobrado gran relevancia tanto en el plano científico como en el político y económico. La generación de conocimiento científico sobre la calidad de vida es relativamente nueva y, sin embargo, hoy día se encuentran numerosos grupos de investigación, congresos, conferencias y publicaciones internacionales que forman una estructura suficientemente sólida para considerarla un campo de la ciencia. En los últimos veinticinco años su pre-sencia relativa en la literatura económica y científica se ha multiplicado por siete (Royuela et al., 2008).

En el plano político existe una creciente preocupación por el cuidado y mante-nimiento de la calidad de vida, especialmente en los entornos urbanos, donde parece que las condiciones son cada vez más severas (Eurobarometer, 2002; pro-yecto Ciudades para un futuro más sostenible, http://habitat.aq.upm.es/), y un interés en la calidad de vida como vector de atracción para el asentamiento de residentes y actividades empresariales (Hall, 1994; Rogerson, 1999; Royuela et al., 2008).

Abundan las clasificaciones, tanto en España (Red de ciudades saludables) como a escala europea (www.urbanaudit.org) y mundial (Encuesta mundial sobre calidad de vida, Mercer Human Resource Consulting), en las que, como si de una competi-ción se tratara, países y ciudades reciben puntuaciones sobre la base de diferentes indicadores. De hecho, gran parte de los indicadores que se están desarrollando como alternativa al PIB per cápita para medir el desarrollo de los países, consi-deran aspectos relacionados con la calidad de vida.


Las clasificaciones resultantes con estos nuevos indicadores presentan panoramas reveladores. Así, Estados Unidos, con el PIB per cápita más alto del mundo, pasa a la posición 8ª al incluir la esperanza de vida, la educación y las posibilidades de desarrollo (Índice de desarrollo humano) o a la 23ª utilizando el indicador de Satis-facción subjetiva con la vida (Adrian G. White), dejando las primeras posiciones a países como Noruega, Islandia o Australia. España, de la 9ª posición por PIB per cápita, pasa a la 19ª y a la 46ª, respectivamente.

Pero seguramente el concepto que más ha llamado la atención es el de la feli-cidad interior bruta. Esta idea nació en Bután, un pequeño estado en pleno corazón del Himalaya que, a partir de la inquietud de su monarca, Jigme Singye Wangchuck, decidió incluir el bienestar psicológico de sus ciudadanos como una prioridad nacional. A raíz de ello, en Bután se mide la felicidad interior bruta (FIB) que, entre otros factores, tiene en cuenta el acceso de los ciudadanos a la asis-tencia sanitaria, la conservación de los recursos naturales del país o el tiempo que pueden disfrutar con sus familias.

Finalmente, en el plano económico destaca el crecimiento de sectores directa-mente relacionados con la calidad de vida. Por citar un ejemplo, el turismo de salud, definido como el “enfocado a las personas que se desplazan interesadas en disfrutar de lugares donde encuentren diversiones sanas, educacionales y recreativas y que, a la vez, cuidan su salud”, se ha convertido en un subsector en alza cuadruplicando su facturación en España en apenas 4 años.

Cómo medir la calidad de vidaHay diferentes indicadores y numerosos estudios sobre la calidad de vida con objetivos ampliamente dispares y en los más variados contextos. Estos estudios utilizan tanto indicadores objetivos basados en datos estadísticos, como sala-rios, número de instalaciones deportivas, etc., sin tener en cuenta la opinión de la gente, como indicadores subjetivos construidos recabando la opinión de las personas. Esta ponencia se centra en este último tipo de indicadores.

El uso de indicadores subjetivos está ampliamente extendido en el estudio de cómo la enfermedad, la dependencia, los problemas sociales o la hospitalización afectan a la calidad de vida de las personas y en cómo mejorarla. Existen multitud de cuestionarios y metodologías, entre los que destaca el cuestionario HSQ-12 (Health Outcomes Institute, 1996), para medir la calidad de vida relacionada con la salud, pero son solo válidos para los casos específicos para los que se desarro-llaron.

Para la medición de la calidad de vida en un sentido global, el Australian Center on Quality of Life desarrolló en 2001 un índice que tiene en cuenta los diferentes aspectos que influyen en la calidad de vida (seguridad, salud, relaciones sociales, etc.). Se utiliza anualmente para hacer un diagnóstico de la situación de este país mediante una encuesta telefónica a 2000 personas. A partir de esta iniciativa, se ha creado un grupo internacional que ha desarrollado el International Wellbeing

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Index y trabaja en el estudio de la calidad de vida en diferentes países, incluida España (http://acqol.deakin.edu.au/inter_wellbeing/).

Siguiendo esta aproximación y tras una amplia revisión bibliográfica y diferentes estudios de campo, el IBV ha propuesto medir la calidad de vida mediante un Índice de Calidad de Vida (ICV) construido a partir de la percepción que las per-sonas tienen de sus necesidades y expectativas en cada uno de los ámbitos de su vida (trabajo, tiempo libre, vida familiar, etc.) agrupadas en los siguientes fac-tores.

Factores determinantes de la calidad de vida:

• Seguridad frente a accidentes y frente a delitos.• Salud.• Confort.• Rendimiento y desarrollo personal.• Relaciones interpersonales.• Hedonismo.• Espiritualidad.Factores condicionantes asociados al entorno ambiental, social y cultural.

Factores posibilitadores como los económicos, que marcan a qué recursos se puede acceder.

Para medir cada factor se considera una serie de componentes o necesidades que dependen tanto del ámbito de estudio como del entorno y la persona. El descanso y el estrés son, por ejemplo, componentes del factor salud, pero la salud no está determinada por las mismas componentes en el trabajo que en casa, no significa lo mismo para una persona dependiente que para un deportista olímpico, etc.

Así mismo, cada componente puede desplegarse en detalle tanto como sea nece-sario hasta incluso relacionarlo con indicadores objetivos. Por ejemplo, si el ruido afecta a nuestro descanso, el nivel de decibelios puede ser un indicador objetivo del descanso.

La formulación propuesta para el Índice de Calidad de Vida (ICV) es:

ICV= Fni=1 (fi)

Donde:

F representa el modelo que explica la relación entre factores.

n es el número de factores que componen el ICV.

fi es la valoración del factor i calculado a partir de las preguntas(componentes) utilizando una fórmula similar.

En estas ecuaciones, la importancia de cada factor y cada componente depende de las personas y las condiciones. Habrá personas que den una gran importancia a la salud, otras se lo concederán al confort, otras a ambas y otras a ninguna de


las dos, lo que pone de manifiesto la importancia de conocer bien el contexto y a los individuos, sus características, necesidades y expectativas.

Los recursos para la calidad de vidaLa idea central de la economía de la calidad de vida es relacionar las necesidades de las personas con los recursos disponibles. En ese contexto, por recursos enten-demos los bienes y servicios que las personas utilizamos en nuestra vida diaria.

Para identificar aquellos que pueden satisfacer las necesidades detectadas es necesario disponer de un sistema que permita ordenarlos y clasificarlos. Con esta finalidad, dado que la calidad de vida depende de las actividades que realizamos y de cómo las realizamos, utilizamos el concepto de estilo de vida.

Por estilos de vida se entiende los conjuntos de opciones elegidas o adoptadas para vivir o desarrollar cada elemento de nuestra vida dentro del contexto social, económico, político y cultural al que pertenecemos. Es en sí un plan de uso de los recursos a nuestro alcance en función de nuestras metas y aspiraciones.

Cada estilo de vida puede entenderse como un camino para la calidad de vida, expresada por la relación de factores (salud, seguridad, etc.) y componentes del Índice de Calidad de Vida (ICV) con los recursos que utilizamos para alcanzarla.

En realidad, la vida es una sucesión de estilos de vida que enlazan situaciones especiales, ya sean transitorias o no. Por ejemplo, alimentarnos siempre nos alimentamos aunque lo hacemos de manera distinta cuando estamos enfermos que cuando salimos de viaje. Una completa revisión bibliográfica refleja que el estilo de vida de una persona queda definido por las familias de recursos que utiliza en distintas situaciones:

• Deporte. Ejercicio y actividad física.• Turismo y Ocio. Ocupación del tiempo libre no en deporte.• Hábitat. Entorno en cada ámbito (vivienda, lugar de trabajo, etc.).• Desplazamiento. Movilidad.• Hábitos alimentarios. Dieta y manipulación de los alimentos. • Higiene y cuidado personal.• Relaciones sociales o interpersonales. • Consumo de sustancias tóxicas. • Comportamiento sexual.• Consumo. Forma de vestir, comprar, etc.• Atención social y sanitaria.Cada una de estas situaciones o actividades admite una división en niveles suce-sivos para establecer una relación más detallada con las necesidades de las personas. Por ejemplo, las actividades de Turismo y Ocio pueden desplegarse en: Viajes, Actividades formativas, Actividades culturales, Juegos, Actividades

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recreativas, Shopping, Eventos deportivos, etc. La calle Colón de Valencia podría ser, por ejemplo, un recurso concreto de shopping como alternativa de ocio.

Es importante considerar que los recursos a tener en cuenta en cada caso son aquellos sobre los que se tiene capacidad de decisión. Esta disquisición es impor-tante porque no serán los mismos recursos sobre los que actúe un gestor muni-cipal que sobre los que decida una comunidad de vecinos. Por ejemplo, a la hora de elegir cómo nos desplazamos al trabajo, las opciones disponibles dependerán de que se haya dispuesto una buena red de transporte público, carreteras, calles, etc.

Los costes de la calidad de vidaLa calidad de vida depende de cómo se satisfacen las necesidades de las per-sonas, para lo que se utilizan recursos que tienen un coste. De igual forma, si hablamos de calidad de vida sostenible, la sostenibilidad introducirá nuevos costes para los bienes y servicios que deberán ser tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones. Para ello será necesario medir esos costes en un sentido global: económico, social y ambiental:

• El impacto económico resultará de restar al coste total económico del recurso a lo largo de su vida útil (compra, instalación, mantenimiento, uso a lo largo del tiempo y formación en su utilización) posibles ahorros por otras considera-ciones. Por ejemplo, en el caso de una mujer de 77 años de edad con un grupo de necesidades que recomienda un baño adaptado, a sus costes de adquisi-ción e instalación (550 € según datos de 2008), habría que restar el ahorro que supondría la adopción de dicha solución teniendo en cuenta el riesgo de caída y posible fractura de cadera, así como los coste medios del servicio de atención domiciliaria, atención médica, etc. (98 €).

• El coste social es difícil de conceptualizar y, por tanto, de medir. Es uno de los retos de la economía de la calidad de vida. Nuestra propuesta es sencilla: medirlo como el cambio en la calidad de vida (ICV) en los colectivos afectados en diferentes radios de proximidad (familiar, vecinal, etc.). Así, se puede estimar encuestando a un grupo de personas de cada comunidad afectada. Por ejemplo, para mejorar la calidad de vida de una persona dependiente que vive en un cuarto piso sin ascensor, resulta obvio que instalar uno mejorará el ICV del afectado. Pero ¿y el del resto de vecinos?, ¿y el de los familiares? A algunos les puede molestar el ruido, a otros el gasto, a otros les puede mejorar la calidad de vida, etc.

• El impacto ambiental puede ser medido mediante diferentes metodologías, como la huella ecológica, el análisis del impacto ambiental o el análisis del ciclo de vida (ACV, UNE EN ISO 14040 y UNE EN ISO 14044). Pero el desarrollo y mantenimiento de estos indicadores cuantitativos es costoso, por lo que las aproximaciones cualitativas basadas en órdenes de magnitud pueden ser válidas en muchas ocasiones. Por ejemplo, la huella ecológica es un indicador


agregado definido como “el área de territorio ecológicamente productivo necesaria para producir los recursos utilizados y para asimilar los residuos producidos por una población dada con un modo de vida específico de forma indefinida”.

De igual manera, en lo que a beneficios se refiere, deberían considerarse los que resultarían de la integración de recursos, como analizaremos a continuación.

El valor de la integración de recursos para la calidad de vidaOfrecer una solución completa a las necesidades que las personas tienen para mejorar su calidad de vida no es otra cosa que integrar una serie de recursos que conforman dicha solución y ponerlos a su disposición. Es una característica distintiva de la economía de la calidad de vida, aunque no exclusiva de la misma, puesto que las soluciones integrales ya existen desde hace mucho tiempo y en muy diversos mercados.

Nuestras necesidades no sólo son cada vez más complejas sino que satisfa-cerlas resulta cada vez más complicado. Las soluciones a nuestras necesidades requieren de la suma de una creciente cantidad de bienes y servicios para los cuales disponemos de una increíblemente amplia y variada oferta, tanto de pro-ductos y servicios como de información. No es de extrañar, por tanto, que cada vez valoremos más y haya una mayor demanda de soluciones integrales.

Lo mismo sucede al otro lado de la ventanilla. En una solución integral confluyen productos y servicios de muy diferentes sectores que se ponen al servicio del cliente en un entorno dado. Un hotel, por ejemplo, cuenta con productos y servi-cios para ofrecer a sus clientes: alimentación, descanso, actividades deportivas, etc. Diseñar, construir, equipar y gestionar entornos como un hotel es, por tanto, complejo y complicado. En correspondencia, es lógico que los profesionales encar-gados de su gestión valoren cada vez más las ofertas integrales de equipamiento.

El negocio de ofrecer soluciones integrales está en claro auge y ofrece grandes oportunidades de innovación. Cuando se dirige a los usuarios finales recibe el nombre de concierging (del francés concierge, conserje) o de gestión del estilo de vida, y de contract cuando va dirigido a equipar un edificio o instalación.

En la medida en que el beneficio de la integración de recursos se haga tangible será posible darle un mayor valor. En ambos casos, la propuesta de valor se basa en:

• Ahorro de tiempo. Por ejemplo, una empresa dedicada a la organización de eventos puede otorgar un valor económico tangible a su servicio considerando que, por ejemplo, se estima que una novia pasa 250 horas, equivalentes a 6 semanas de trabajo, organizando el día de su boda.

• Ahorro de dinero gracias a conseguir mejores precios por economías de escala.• Asesoramiento profesional en la toma de decisiones, aumentando las garan-

tías de éxito. Es el caso, por ejemplo, de los asesores de imagen.

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• Mejora de la calidad de vida al reducir el sacrificio de cada persona a satisfacer sus necesidades, evitando problemas y ganando en confort, seguridad y salud.

Por utilizar un ejemplo frecuente, cuando se acerca el verano, la mayoría de nosotros habrá planificado y reservado sus vacaciones. Se habrán tomado unas cuantas decisiones: destino, avión, coche de alquiler, alojamiento, actividades, etc. Algunos habremos invirtiendo tiempo, y no poco, en navegar entre la ingente cantidad de información accesible en internet convirtiéndonos en expertos en casi todo mientras cruzábamos los dedos al introducir los datos de nuestra tar-jeta de crédito. Otros habremos acudido a una agencia de viajes pagando un poco más. Al fin y al cabo, una agencia de viajes gestiona gran parte de los recursos requeridos en un viaje ofreciendo una solución integral, siendo además ventanilla única para los problemas que puedan surgir. Ofrece ahorro de tiempo, confort y mayor seguridad en el destino.

La gran diferencia es que mientras el concierging se basa en atender las necesi-dades del usuario final, el contract raramente las tiene en cuenta y en contadas ocasiones pasa de ser una suma de productos disjuntos de diferentes fabricantes que encuentran así un nuevo canal de venta.

No obstante, la gestión de la calidad de vida quiere llegar a la integración de estas cadenas de valor. La verdadera innovación está por venir. Pasa por que los fabri-cantes entiendan la integración como un paso más en su cadena de valor y, por tanto, como una oportunidad de añadir valor a sus productos y servicios, ofre-ciendo a los gestores de entornos soluciones integrales especialmente pensadas para atender de forma global las necesidades de sus clientes.

El tejido empresarial necesario para ello, la forma de organizarse de los sectores tradicionales y emergentes, y los canales de innovación con el cliente situado en el centro de dicho proceso, deberán introducir cambios importantes con nuevos modelos y conceptos de cooperación empresarial.

La gestión de recursos para mejorar la calidad de vidaLa gestión de la calidad de vida consiste básicamente en relacionar las necesi-dades de las personas con los recursos para la calidad de vida. Es un proceso clave en la economía de la calidad de vida, igual que lo es la figura del gestor de calidad de vida. El proceso de gestión permite identificar oportunidades de innovación y negocio, articular el mercado y el tejido empresarial, así como crear nuevas empresas.

La gestión de la calidad de vida puede entenderse como un proceso de toma de decisiones sobre el uso de recursos sobre la base de la relación valor/coste. Por ejemplo, en el ámbito municipal, desde la gobernanza municipal, el propósito sería mantener y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos ayudando a invertir los recursos en lo que realmente el ciudadano valora y percibe como mejora de su calidad de vida.


El proceso consta de las siguientes etapas (Figura 1):

Figura 1. Arquitectura del sistema de gestión de la calidad de vida percibida.

En la etapa de valoración, mediante procedimientos y herramientas adecuados, se obtiene la información necesaria para la gestión: las necesidades de las per-sonas (ICV), sus características, preferencias y objetivos, y por último las condi-ciones de contorno.

En la diagnosis se establecen las necesidades priorizadas por orden de impor-tancia de cada persona.

En la etapa de asignación se identifican aquellos recursos disponibles más efi-cientes para alcanzar los objetivos incluidos en el diagnóstico, satisfaciendo las características de las personas y sus condiciones. Se priorizan tanto atendiendo al ratio valor/coste como a otros criterios (proximidad, etc.).

Para el seguimiento y control se utiliza un cuadro de indicadores basado en repre-sentar el ICV global y por factores.

Así, se integran todas las fases en un sistema de ayuda a la toma de decisiones en el proceso de gestión.

ConclusionesLa economía de la calidad de vida sostenible se sustenta sobre dos condiciones clave: se ha de situar la calidad de vida de las personas en el centro del sistema económico y de innovación, y se ha de considerar, junto a los costes económicos, los sociales y ambientales.

Valoración Sistema de monitorización de la Calidad de Vida: Medición de aspiraciones y factores de la calidad de vida/satisfacción

Diagnosis Índice de calidad de vida por factores: Modelo de medición de la calidad de vida, estándares, histórico, etc.

AcciónSistema de gestión de Recursos: Recursos inventariados y parametrizados para adaptarlos a las necesidades determi-nadas por el diagnóstico

Seguimiento y Control

Sistema de monitorización de la calidad de vida: Medición de aspiraciones y factores de la calidad de vida

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Vida

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Su implantación como modelo de desarrollo dependerá en gran medida de hasta qué punto estas condiciones sean promovidas por las administraciones públicas y asumidas por los ciudadanos como alternativa a la sociedad de consumo que conocemos. Para ello existen dos vías paralelas y complementarias: la acción de las administraciones en respuesta a los graves problemas que amenazan la sociedad del bienestar, y la demanda de un creciente sector de la población cada vez más concienciado y con un mayor sentimiento de responsabilidad hacia los demás, su entorno y las generaciones futuras.

Por último, cabe subrayar que, bajo la definición de innovación como el aprove-chamiento social y económicamente útil del conocimiento, ¿qué mayor utilidad social que cuidar y mejorar la calidad de vida de las personas? y ¿qué mayor uti-lidad económica que crear y dinamizar un conjunto de sectores empresariales orientado a tal fin?


2c. Modelo de innovación impulsado por la Asociación CVIDA y el Instituto

de Biomecánica de Valencia

Javier Sánchez, Adjunto al Director delInstituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónEl planteamiento de la economía de la calidad de vida lleva aparejado un cambio en el concepto de innovación. Frente a la definición clásica de “aplicación eco-nómicamente útil del conocimiento”, aparece otra, que sitúa a las personas en el centro del proceso de innovación, para redefinirla como “aplicación social-mente útil del conocimiento bajo las limitaciones que impone la sostenibilidad ambiental, social y económica”.

Con la finalidad de generar oportunidades de desarrollo económico y social acordes con este cambio, la Asociación CVIDA y el IBV han concebido un modelo de innovación para con-tribuir a la calidad de vida sostenible de las personas.

El modelo de inno-vación CVIDA-IBVEl modelo de innovación que proponen la Asocia-ción CVIDA y el IBV (Figura 1) abarca el ciclo de vida com-pleto de los productos y servicios, desde su concep-ción, diseño y fabricación hasta su puesta a disposi-ción de las personas, utili-zación y retirada.

Figura 1. Modelo de Innovación Orientada por las Personas.

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Este modelo de innovación persigue transformar la calidad de vida en ventaja competitiva para los proveedores de productos y servicios dirigidos a las per-sonas, para lo cual contempla la participación, junto con las PERSONAS, de otros agentes, como las EMPRESAS, los PROFESIONALES, los CENTROS DE INVESTIGA-CIÓN y TECNOLÓGICOS, y las ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.

La interacción entre todos estos agentes sigue las leyes y regulaciones del mer-cado y genera, de manera natural, oportunidades de negocio e innovación. Sin embargo, estas oportunidades no van orientadas a la calidad de vida sostenible de las personas, lo que limita enormemente el desarrollo económico y social de nuestro territorio y la competitividad de nuestras empresas.

Para superar esta limitación, el modelo de innovación CVIDA-IBV prevé estimular las interacciones entre todos estos agentes, promoviendo su orientación hacia la calidad de vida, y otorgar a las PERSONAS el máximo protagonismo.

Las personas ocupan el círculo central del esquema y desempeñan un papel doblemente significativo en el modelo: por una parte, como beneficiarias de los recursos dirigidos a mejorar su calidad de vida; por otra, como fuentes de información y oportunidad para la innovación en el desarrollo y provisión de los recursos para la calidad de vida.

El ciclo de vida de los productos y servicios se representa mediante un arco alre-dedor del círculo central (las personas). A lo largo del mismo se identifican las siguientes etapas y agentes implicados (representados en la circunferencia exte-rior del modelo). Todas las etapas son fuente de innovación, como desarrolla la ponencia OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN EN LA ECONOMÍA DE LA CALIDAD DE VIDA en la Cuarta Sesión de este foro:

• Detectar necesidades no satisfechas y oportunidades de innovación para mejorar la calidad de vida sostenible de las personas. Las empresas provee-doras suelen desarrollar esta función con el apoyo de servicios de consultoría especializados (terciario avanzado).

• Analizar soluciones y alternativas para mejorar los productos y servicios exis-tentes, crear nuevos recursos o definir nuevos modelos de integración de los mismos. Las empresas proveedoras cuentan con servicios de diseño propios o colaboraciones externas (asesores, diseñadores, servicios de consultoría) para desarrollar esta función.

• Diseñar, al máximo nivel de detalle, las soluciones concebidas, tanto si se trata de sistemas, productos, servicios, tecnologías y aplicaciones como si se trata de procesos y negocios. Las empresas proveedoras cuentan con recursos pro-pios de diseño para desarrollar esta función, pudiendo apoyarse en colabora-ciones externas (servicios de diseño industrial).

• Producir, hacer realidad en el mercado, a través de los medios necesarios, los recursos diseñados para proporcionar calidad de vida a las personas, bajo planteamientos de sostenibilidad ambiental, social y económica. Las empresas


proveedoras invierten para ello en medios productivos propios, pudiendo externalizar actividad a otras empresas productivas o de servicios.

• Proveer, hacer llegar a sus destinatarios (las personas) estos bienes y servi-cios. En esta fase cobra importancia el papel de los PRESCRIPTORES como nexo de unión con el cliente. El prescriptor ha de comprender las necesidades del usuario, registrar cuanta información se requiera para configurar una solución apropiada para él, conocer perfectamente la finalidad y propiedades de los recursos disponibles y proporcionar un correcto asesoramiento. En la provisión de productos y servicios para la calidad de vida participan empresas distribuidoras, empresas comercializadoras, empresas de servicios y profe-sionales autónomos. En determinados casos, como la sanidad, esta función puede ejercerse desde las administraciones públicas.

• Mantener y recuperar los bienes a disposición de las personas: asegurar unas condiciones apropiadas de utilización (mantenimiento, reparación, actua-lización por obsolescencia) o gestionar el cese de su uso una vez dejan de ser necesarios (sustitución, retirada, reciclado). Esta función corresponde a empresas de servicios (talleres, servicios técnicos) y profesionales especiali-zados (técnicos).

Desde la perspectiva del modelo de innovación CVIDA-IBV, es necesario profun-dizar en los diferentes agentes mencionados en atención a sus características relevantes y al rol que desempeñan en el modelo:

• Las PERSONAS, considerando sus características, necesidades y preferencias, y las maneras en las que se agrupan en comunidades (familias, barrios, ciu-dades, grupos de amigos, clubes, asociaciones, redes sociales, etc.) y utilizan hábitats (viviendas, otros edificios y entornos de uso público o privado), y bienes y servicios para el desarrollo de sus actividades (educativas y forma-tivas, culturales, de movilidad y transporte, laborales, deportivas, turísticas y de ocio, de descanso, de restauración, para el cuidado de su salud y bien-estar, etc.).

• Las EMPRESAS, incluyendo las que producen bienes y servicios, las que los distribuyen, comercializan y proveen, las que los mantienen y, una vez han de desecharse, los reciclan, y las que ofrecen servicios de consultoría (per-tenecientes al sector terciario avanzado) para identificar las necesidades y oportunidades, analizar las mejores soluciones, incluyendo la definición de los modelos de negocio apropiados para su explotación, diseñarlos, asesorar su producción, distribución, comercialización, etc.

• Los PROFESIONALES, abarcando a los que trabajan en los diferentes tipos de empresas mencionadas en el apartado anterior y los que, desde entidades públicas o privadas relacionadas con la educación y la formación, la sanidad y los servicios sociales, el deporte, la movilidad y el transporte, el trabajo, la

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cultura, el turismo y el ocio, el consumo, etc., actúan como prescriptores e influyen sobre las personas al seleccionar, acceder y utilizar dichos bienes y servicios.

• Los CENTROS DE INVESTIGACIÓN Y TECNOLÓGICOS, como generadores, a través de la realización de actividades de investigación y desarrollo tecnoló-gico, de conocimientos y metodologías que se utilizan en los procesos que se desarrollan en el Modelo de Innovación Orientado por las Personas, y como prestadores de servicios de innovación complementarios a los que ofrecen las empresas del sector terciario avanzado antes mencionadas.

• Las ADMINISTRACIONES PÚBLICAS y otras entidades privadas en calidad de reguladoras de las características, distribución y prescripción de los bienes y servicios que circulan por los mercados para garantizar su provisión, segu-ridad y efectividad al servicio de la calidad de vida de las personas (adminis-traciones competentes en materia de sanidad y servicios sociales, educación, formación, cultura, deporte, turismo y ocio, movilidad y transporte, etc., enti-dades de normalización, acreditación y certificación, etc.).

El modelo de innovación CVIDA-IBV no considera de forma explícita a otros agentes importantes para el desarrollo económico y social, como los que com-ponen el sistema financiero, algunos que actúan de interfaz entre los agentes, y las administraciones públicas impulsoras de programas de apoyo a la I+D+i.

Funcionamiento del modelo de innovaciónEl modelo de innovación CVIDA-IBV basa su funcionamiento en la contribución de las personas. Parte de la premisa de que, a través del conocimiento de sus pro-pias necesidades y de su experiencia como consumidores, las personas atesoran claves valiosas para mejorar los recursos a su disposición, la manera en que les son suministrados y los procesos mediante los que se diseñan y producen.

Para que el modelo de innovación CVIDA-IBV sea atractivo y sostenible, la rela-ción entre el valor que proporciona en términos de competitividad empresarial y el coste que representa su funcionamiento ha de mejorar la de los modelos actuales. Combina para ello dos planteamientos novedosos y fundamentales:

• El modelo de innovación incorpora, en todas las fases del ciclo de producto, metodologías de desarrollo orientado por las personas que se expondrán en próximas intervenciones. Su aplicación en los entornos y condiciones apro-piados permite extraer las ventajas y problemas de uso de los productos, las necesidades no cubiertas y las expectativas de consumo de mayor valor potencial.

• El modelo de innovación busca monitorizar las interacciones de las personas con los recursos y proveedores más eficaces y eficientes desde la perspectiva de la innovación. Por ello presta especial atención a los entornos en los que se


desenvuelven las personas en su vida cotidiana cuando utilizan y/o adquieren los productos. La implantación del modelo de innovación prevé, por tanto, una importante componente local, como expondremos en los ejemplos de esta ponencia.

Capitalizar este conocimiento procedente de las personas y transformarlo en “saber hacer” para los proveedores locales y la industria autóctona representa una potente ventaja competitiva para nuestro tejido productivo frente a su com-petencia, tanto en los mercados locales como globales.

El desarrollo de la economía de la calidad de vida favorecerá, a su vez, el rendi-miento del modelo de innovación, a través de los siguientes cambios:

• Las personas valorarán la contribución de los recursos a su calidad de vida. Al buscar las soluciones más competitivas bajo este enfoque (calidad de vida pro-porcionada frente al coste de su adquisición), el factor consumo se convertirá en un impulsor potente para la innovación: un consumo exigente incentiva el dinamismo de los proveedores, especialmente de los más cercanos al consu-midor (entornos locales).

• Los profesionales y el comercio valorarán las necesidades del usuario en términos de calidad de vida, manejando nueva información y mejorando su asesoramiento para configurar la mejor solución posible. De este modo, mejo-rará la experiencia de compra, la satisfacción del cliente y la efectividad del servicio.

• Los profesionales y el comercio seleccionarán aquellos proveedores que faci-liten soluciones integradas, optimizadas y adaptables al cliente, en las que sea perceptible el esfuerzo innovador del fabricante, materializado en las pres-taciones y en la comunicación de los productos y servicios. Con ello pondrán en valor ante el consumidor las mejoras que dichas soluciones van a propor-cionar a su calidad de vida, estimulando así a la industria fabricante.

• La innovación formará parte creciente de la cultura de los agentes, elevando el comportamiento del consumidor y la capacitación de prescriptores, provee-dores, investigadores y reguladores.

Impulsores del modelo de innovación CVIDA-IBVCon la finalidad de crear un modelo de innovación de estas características en la Comunidad Valenciana, el Instituto de Biomecánica de Valencia, con el apoyo de la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación, ha impulsado el nacimiento y desarrollo de la “Asociación para el cuidado de la calidad de vida” (Asociación CVIDA), que se constituyó en noviembre de 2006 y está integrada por distintos agentes adheridos a través de dos modalidades de socios:

• Corporativos (categoría reservada a las empresas).

• Colaboradores (categoría reservada a entidades y asociaciones).

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En estos momentos la Asociación CVIDA está formada por más de cien entidades en representación de:

• Empresas presentes en los mercados correspondientes a los distintos ámbitos de actividad claves para la calidad de vida de las personas (automoción y medios de transporte, deporte, hábitat, indumentaria, personas mayores y atención a la dependencia, rehabilitación y autonomía personal, salud laboral, tecnología sanitaria, turismo y ocio, etc.).

• Asociaciones empresariales vinculadas a los anteriores ámbitos de actividad.• Asociaciones y colegios profesionales relacionados con la sanidad, los servi-

cios sociales, el deporte, el diseño, la prevención de riesgos laborales, etc.• Centros de I+D y centros tecnológicos que, como el IBV, desarrollan actividades

para la generación, difusión y transferencia de conocimientos y aplicaciones útiles en los procesos del Modelo de Innovación Orientada por las Personas.

• Administraciones públicas que intervienen como reguladoras y como grandes compradoras y/o financiadoras de los bienes y servicios que utilizan las per-sonas e influyen de manera sensible en su calidad de vida.

• Otras entidades públicas y privadas dedicadas a la regulación de los mercados, la promoción de la I+D+i, la comunicación y el fomento de la salud, el bienestar y la calidad de vida de las personas, etc.

• Asociaciones de personas con discapacidad, de mayores, de deportistas, de trabajadores, de consumidores, etc.

Aunque todos estos socios tienen su sede social en la Comunidad Valenciana, por lo general sus actividades trascienden su territorio y se extienden al resto de España y, en muchos casos, alcanzan a otros países y continentes.

Al mismo tiempo, en el modelo de innovación que impulsan el IBV y la Asociación CVIDA estos agentes conforman redes sociales, tanto físicas como virtuales.

Experiencias piloto del modelo de innovación CVIDA-IBVEn la actualidad, la Asociación CVIDA y el IBV están desarrollando, con el apoyo del Plan de Competitividad impulsado por la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación, tres iniciativas piloto pioneras para poner a punto las aproxima-ciones, metodologías y herramientas implícitas en el modelo de innovación expuesto en esta ponencia. Estas iniciativas, íntimamente ligadas, abordan el desarrollo del modelo de innovación en diferentes entornos y contextos, siendo la base necesaria para una próxima implantación de mayor alcance.

La iniciativa de mayor calado se está desarrollando en Vila-real, donde se está des-plegando un modelo de innovación local impulsado por la Asociación CVIDA_Vila-real16, con el apoyo del Ayuntamiento de Vila-real y la colaboración de diferentes

16La Asociación CVIDA_Vila-real es una iniciativa de la sociedad civil del municipio de Vila-real, impul-sada por empresas CVIDA de la comarca y en la que participan personas y entidades de Vila-real.


colectivos y entidades, como la Cámara de Comercio de Castellón. El proyecto de desarrollo se presentó el 26 de mayo de 2010 y combina un completo programa de actividades dirigido a todos los agentes implicados: jornadas para empresas, talleres para ciudadanos, sesiones de innovación, etc. Prevé la instalación de sis-temas de gestión de la calidad de vida que, basados en las TIC, asignan recursos en clave local para satisfacer las necesidades de las personas en diferentes con-textos: desde el consumo en general, para lo que la participación del comercio local es fundamental, hasta entornos concretos como centros deportivos o resi-dencias para mayores. Además, se desarrolla un amplio plan de comunicación utilizando diferentes canales y medios. La gestión y dinamización del modelo se realiza desde las oficinas cedidas por la Cámara de Comercio en su incubadora de empresas.

Figura 2. Acto de presentación de CVIDA_Vila-real y su modelo de innovación local.

El Colegio “El Carme” de La Eliana está siendo escenario del desarrollo, puesta en marcha y validación de un modelo de gestión de la calidad de vida de pobla-ción escolar a través de la actividad física, la alimentación y mejoras del entorno. Este proyecto surge también a iniciativa de las empresas de la Asociación CVIDA y desde su primera fase ha contado con la participación de la comunidad escolar.

Un sistema informático en el colegio (al que denominamos CVIDA_Center) per-mite recabar la opinión que el personal docente, escolares, madres y padres tienen sobre las principales necesidades de la comunidad escolar con el objetivo de mejorar su calidad de vida. La información recabada alimenta un cuadro de indicadores (Figura 3) y permite valorar tanto la idoneidad de los recursos dispo-nibles y sus posibles mejoras como apoyar la toma de decisiones a la hora de plani-ficar actividades. A lo largo de 2011 se pretende extender esta iniciativa a un mayor número de colegios.

Figura 3. Cuadro de indicadores para la moni-torización de la calidad de

vida en la escuela.

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Por último, una iniciativa clave es CVIDA_Club (Figura 4), definido como el lugar de encuentro de personas que disfrutan y quieren disfrutar de la vida en salud. Es una red social creada y administrada por el IBV en la que profesionales, empresas y personas entran en contacto con diferentes objetivos. CVIDA_Club es un instru-mento ágil del modelo de innovación CVIDA-IBV, ya que permite a sus miembros participar en sesiones de innovación (detección de necesidades y oportunidades), valorar ideas o productos, a propuesta del IBV o de las empresas CVIDA.

Los usuarios que así lo desean reciben información sobre novedades e innova-ciones de las empresas CVIDA, interaccionando con ellas. Igualmente, existen foros para debatir e intercambiar conocimiento e información sobre los recursos para la calidad de vida en los diferentes elementos que definen nuestro estilo de vida: deporte, alimentación, etc. Así mismo, existen grupos de debate sobre temas concretos como puede ser el descanso, productos para niños, mayores, etc. Expertos del IBV moderan y aportan la experiencia del centro en los dife-rentes foros y grupos de CVIDA_Club.

CvidaClub se diferencia de otras redes sociales en su orientación hacia el cuidado y mejora de la calidad de vida, abriendo posibilidades exclusivas a sus miembros: por ejemplo, aplicaciones sencillas que permiten calcular el índice de calidad de vida o estimar el sobrepeso a partir de unas sencillas preguntas; o bien escaneos 3D del cuerpo completo para explorar las posibilidades de la personalización. Para conocer mejor CVIDA_Club e inscribirse: www.cvidaclub.com.

Figura 4. CVIDA_Club: red social orientada a la innovación y la mejora de la calidad de vida.


ConclusionesLos modelos de innovación tradicionales suelen carecer de una visión global, orientada a la cadena completa de valor de los productos y servicios, además de desaprovechar el potencial de las personas como fuente de oportunidad para la innovación.

La economía de la calidad de vida supone una oportunidad de desarrollo econó-mico y social para la Comunidad Valenciana, estableciendo nuevos mecanismos de funcionamiento del mercado que redundarán en una mayor competitividad empresarial acompañada de una mejora de la calidad de vida de las personas, que adquieren el rol protagonista en esta nueva economía.

La Asociación CVIDA y el IBV presentan un modelo de innovación para contribuir a la calidad de vida de las personas, que está desplegándose a través de diferentes iniciativas piloto. El modelo de innovación CVIDA-IBV es un instrumento necesario para el desarrollo de la economía de la calidad de vida en nuestra comunidad.

Tercera Sesión

Metodologías de innovación orientada

por las personas


Tercera SesiónIntroducción_

Metodologías de innovación orientada por las personas

Carlos Soler, Director del Área de Aplicaciones y Servicios Tecnológicos del Instituto de Biomecánica de Valencia.

Las personas utilizan bienes y servicios para cubrir sus necesidades y alcanzar objetivos. Por lo tanto, uno de los elementos clave en su diseño es su adaptación a las necesidades de las personas.En líneas generales, de uno u otro modo, todas las metodologías de innovación de bienes y servicios tienen en cuenta a las personas. Sin embargo, existen dos aproxi-maciones distintas según el foco de estas metodologías de innovación se centre en el mercado o en las personas.Las metodologías de innovación de productos y servicios convencionales se basan en las necesidades extraídas del mercado, determinadas por las elecciones y preferencias de las personas que se manifiestan a través de las acciones de compra o de reincidencia en la compra.Sin embargo, la falta de adecuación de los bienes y servicios a las necesidades de las personas ha quedado patente durante las últimas décadas en numerosos estudios. Estos problemas de adecuación se acentúan en poblaciones más sensibles o con necesidades especiales como, por ejemplo, las personas mayores.Como enfoque alternativo a las metodologías de innovación convencionales, basadas en las necesidades extraídas del mercado, el modelo de innovación orientado a la calidad de vida sostenible de las personas las sitúa, como fuente de valor, en el centro de todos los procesos de innovación relacionados: de identificación de oportunidades de innovación para satisfacer sus necesidades; de diseño y producción de los bienes y servicios dirigidos a tal fin; y de asignación, provisión, mantenimiento y reciclado de dichos bienes y servicios.Las personas intervienen en los procesos de innovación como codiseñadoras de los bienes y servicios que acabarán utilizando como recursos para la mejora de su propia calidad de vida, en un equilibrio con los costes económicos, medioambientales y sociales que requieren su producción y uso.

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El conjunto de metodologías de innovación orientada por las personas, en las que el IBV es un referente, se basan en la participación directa de muestras representativas de usuarios finales en las diferentes fases del proceso de innovación con el uso de diversas tecnologías e infraestructuras.El objetivo es captar “la voz del usuario” y transformarla en requerimientos y fuentes de información para la innovación, lo que se puede lograr de forma activa (a través de la expresión directa de los usuarios) o de manera pasiva (a través del registro de los cambios fisiológicos o comportamientos ocasionados por las sensaciones que experimentan las personas) en condiciones reales (living labs), a través de la red (living on-line labs) o en condiciones de laboratorio, donde se reproducen experiencias con-troladas (laboratorios de experiencias).La elección de las metodologías adecuadas en cada contexto y situación otorga un rol distinto a las personas. Así, para la detección de necesidades y oportunidades de inno-vación se realizan, entre otros, paneles de usuarios, observación de pautas de consumo o estudios con técnicas de netnografía sobre redes sociales.Una vez identificadas las necesidades y oportunidades de innovación, se utilizan téc-nicas como el context mapping o el repertory grid para seleccionar las mejores solu-ciones conceptuales con la intervención de sus futuros usuarios.De la misma forma, muestras representativas de sus destinatarios participan en la etapa de diseño de detalle de bienes o servicios tanto en lo que atañe a aspectos funcionales, para los que se utilizan técnicas de registro de variables biomecánicas y fisiológicas, como en lo que respecta a cuestiones emocionales, para lo que son muy utilizadas las técnicas auto-evaluativas (conjoint analysis, semántica de productos, ingeniería kansei, etc.).El uso de metodologías de diseño en la producción de bienes y servicios orientados por las personas es muy incipiente, aunque en el caso de los servicios se va exten-diendo por la implicación directa del usuario en la prestación de los mismos.En el diseño de las campañas de comunicación y de los canales de comercialización vuelven a adquirir importancia las técnicas auto-evaluativas para la creación de men-sajes publicitarios adecuados al lenguaje de grupos objetivo o para el diseño de puntos de venta reales o virtuales que transmitan percepciones deseadas.Una vez completado el diseño y producción, y antes del uso del recurso de que se trate, la orientación a la calidad de vida se fundamenta en sistemas de prescripción o asigna-ción donde se emplean metodologías que permiten identificar y priorizar las necesi-dades de las personas, medir sus características y condiciones y, por último, identificar el conjunto de recursos que optimizarán dicha relación (como ejemplo, se presentarán las aplicaciones Cvida+65 y CuidaTour desarrolladas por el IBV).Estos sistemas de asignación también sirven a los profesionales encargados de la gestión y prescripción de dichos recursos en los diferentes ámbitos de actividad de las personas (el sanitario, el social, el educativo, el cultural, el deportivo, el del transporte, etc.) a modo de sistemas de ayuda a la gobernanza.


Por último, la información extraída de los usuarios tras el fallo de productos por uso prolongado, la adecuación de los productos a la evolución de las necesidades de las personas (como cuando envejecen) y la implicación de las mismas en el proceso de reciclado acaban de cerrar el modelo de innovación.En esta tercera sesión recorreremos algunas de las metodologías e infraestructuras más empleadas, mostrando ejemplos del uso de las mismas. En concreto, dedicaremos la primera ponencia a las metodologías utilizadas en el proceso de identificación y selec-ción de oportunidades de innovación; la segunda a las metodologías clave en el proceso de diseño orientado por las personas; y la última a las metodologías utilizadas en la comercialización y asignación de bienes y servicios.

Tercera Sesión

Ponencias_

3a. Metodologías para la detección de necesidades y oportunidades de innovación orientada por las personas

3b. Metodologías de diseño orientado por las personas

3c. Metodologías de comercialización y provisión de recursos para la calidad de vida


3a. Metodologías para la detección de necesidades y oportunidades de

innovación orientada por las personas

Rubén Lahuerta, Investigador delInstituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónLa detección de las necesidades de las personas posee un valor estratégico, puesto que constituye la base sobre la que identificar oportunidades de innova-ción a explotar a través del desarrollo de nuevas soluciones capaces de satisfacerlas.

Con el fin de detectar esas necesidades se han puesto a punto metodologías y herramientas que responden a diferentes propósitos, dado que las necesidades de las personas son de naturaleza y origen diverso, según estén vinculadas a la salud, a las relaciones personales, a los entornos en los que vivimos, a las activi-dades de ocio y tiempo libre, a la seguridad, etc.

Además, algunas de las metodologías que permiten identificar las necesidades de los ciudadanos son también útiles en el resto de etapas que componen el pro-ceso de innovación orientada por las personas.

La variedad de aproximaciones, el volumen de técnicas y tecnologías existentes, y las diferentes etapas del proceso de innovación en las que es posible aplicarlas, contribuyen a incrementar la confusión a la hora de seleccionar y hacer uso de este tipo de metodologías para obtener información realmente útil.

Metodologías empleadasEl interés por emplear metodologías que permitan responder a preguntas con-cretas en los procesos de innovación ha sido una constante a lo largo del tiempo. Este interés ha dado lugar a numerosos métodos para abordar las diferentes etapas que se encadenan en tales procesos, así como a un gran volumen de varia-ciones y adaptaciones particulares en función del bien, servicio y contexto en el que se pretenda innovar.

Sin embargo, en el momento clave de tomar decisiones estratégicas, la informa-ción proveniente de las personas se ve reducida casi siempre a datos del mercado en forma de tendencias de consumo o comportamiento. Es decir, las personas sólo son consideradas a través de datos estadísticos relativos a qué se vende, a

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quién, dónde y cuándo, o formando parte de tendencias como, por ejemplo, las previsiones de envejecimiento de la población. Como consecuencia, no se tiene en cuenta las necesidades, preferencias y expectativas de las personas tal y como ellas las manifiestan.

Si, en términos generales, la diversidad de metodologías utilizables en los pro-cesos de innovación requiere un elevado conocimiento para seleccionarlas y aplicarlas adecuadamente, en la etapa de detección de necesidades y oportu-nidades de innovación, en la que las preguntas a responder no son concretas ni están definidas con claridad, tal requisito se convierte en exigencia. En esta etapa resulta imprescindible saber elegir las herramientas y metodologías pertinentes tanto para la detección de necesidades como para su posterior análisis, al objeto de identificar cuáles de ellas pueden transformarse en auténticas oportunidades de innovación. No debemos caer en el error de pensar que todas las necesidades manifestadas por las personas son oportunidades; antes deben superar un aná-lisis de viabilidad de mercado, científica, técnica, social y ambiental.

Las metodologías para identificar necesidades y oportunidades de innovación deben ser valoradas desde un enfoque utilitarista y no tanto tecnológico, dado que las tecnologías en las que se apoyan están en constante evolución, lo que no resta importancia a que el propio avance tecnológico haga posible disponer de información cada vez más valiosa. De hecho, la tecnología, materializada en equipos portables, con un peso cada vez más reducido y una invasividad menor, ha permitido la generación y uso de nuevas técnicas que aportan información de interés para la detección de necesidades y oportunidades. Además, el propio desarrollo tecnológico ha generado nuevos escenarios en los que las personas están presentes. Por ejemplo, la aparición de las redes sociales y las correspon-dientes herramientas de análisis han abierto posibilidades inéditas para la explo-tación de la información procedente de las personas.

Existe un buen número de metodologías especialmente pensadas para detectar las necesidades relacionadas con la calidad de vida. En estas metodologías las características, las necesidades, las limitaciones, las aspiraciones y los estilos de vida de las personas proporcionan las claves para la identificación de oportuni-dades de innovación con garantías reales de éxito en el mercado. La elección de las metodologías y tecnologías a implementar debe realizarse atendiendo a: (1) el realismo requerido en el contexto de estudio, (2) la profundidad de la infor-mación a obtener, (3) el nivel de participación del usuario que se necesita, (4) el coste económico que supone y (5) el tiempo de estudio que exige (Figura 1).

Al considerar el realismo del contexto de estudio, se distingue entre escenarios con condiciones controladas de laboratorio y entornos reales. Y, dentro de estos últimos, se diferencia entre escenarios presenciales y on-line. El nivel de profun-didad de la información a obtener influye en las herramientas de toma de datos, que pueden ir desde las más intrusivas, utilizadas para medir presiones, fuerzas, etc., que actúan sobre el cuerpo de las personas, pasando por la cumplimentación


de cuestionarios, hasta llegar a las mínimamente invasivas, basadas en observar a las personas sin que éstas se den cuenta.

De igual forma, atendiendo al papel de las personas en cada entorno, se distingue entre una participación activa, en la que las personas se expresan aplicando sus propios filtros conscientes, y una participación pasiva, en la que no se expresan explícitamente, sino que proporcionan información de forma no consciente en función de cómo se desplazan, cómo miran, qué cambios fisiológicos les pro-ducen las sensaciones que experimentan, etc.

Figura 1. Relación entre el nivel de participación de los usuarios, entorno y posibles metodologías.

Sea cual sea el entorno y el rol de las personas, con el fin de maximizar la informa-ción a obtener, se debe valorar la posibilidad de combinar diferentes metodolo-gías para generar sinergias entre ellas.

A continuación, presentamos algunas de las metodologías utilizadas según las características del estudio a realizar.

Para los casos más sencillos, en los que basta con estudiar un comportamiento pasivo de las personas, se dispone de metodologías de caracterización, ya sea mediante el análisis de variables sociodemográficas tradicionales, de datos antro-pométricos, de observaciones, etc. (Figura 2).

Figura 2. Caracterización de medidas de la cabeza para el diseño de cascos (Fuente: IBV).

Pasivos

Activos

• Dinámicas cualitativas con usuarios

• Satisfacción• Preferencia• Valoración emocional• Etnografía/ Netnografía

• Observación no participante• Modelos de comportamiento, des-

plazamientos, rutas o itinerarios • Variables biomecánicas, fisiológicas,

estrategia visual

Simulados (Laboratorio) ENTORNOS Reales

ROLES DE LOS

USUARIOS• Variables sociodemográficas• Datos antropométricos • Observación no participante• Variables biomecánicas,

fisiológicas, estrategia visual

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En lo que se refiere a las técnicas de observación, el IBV está incorporando como novedad la detección de necesidades de las personas en relación con su calidad de vida a través de sistemas de apoyo y atención al usuario denominados CVIDA_Center. Dichos sistemas se instalan en diferentes entornos, como los cen-tros deportivos, las residencias de mayores o los centros comerciales urbanos, a fin de identificar los problemas que afectan a la calidad de vida de las personas en cada contexto particular y buscar aquellos recursos disponibles capaces de resolverlos. De no existir, no ser adecuados a las características de las personas atendidas o ser excesivamente costosos (económica, ambiental o socialmente), nos encontraremos ante una potencial oportunidad de innovación a valorar.

Para los estudios en los que prima la participación activa y la profundidad de la información obtenida, cabe citar las sesiones y dinámicas que buscan identificar y definir, desde el punto de vista de los usuarios, ideas y conceptos útiles en el diseño estratégico.

Dentro de este bloque se encuentran técnicas clásicas como las encuestas, los grupos de discusión o las sesiones de brainstorming, pero también otras más novedosas como el context mapping, el repertory grid technique o el world café. Estas técnicas se pueden utilizar tanto en contexto real como en condiciones de laboratorio (Figuras 3 y 4).

Estas dinámicas constituyen un proceso sistemático y participativo que permite construir una visión a largo plazo para la toma de decisiones. La característica principal común a todas estas metodologías es que son las mismas personas quienes establecen los aspectos a valorar. El inconveniente de estas técnicas es su consumo de tiempo y coste. Como alternativa, el IBV está desarrollando las dinámicas on-line, para reducir el tiempo y el coste de las sesiones.

Sin embargo, si se requiere que el comportamiento de las personas sea lo más natural posible, priorizando el realismo del estudio, las técnicas idóneas son las de la etnografía. Las técnicas englobadas dentro de la etnografía permiten el estudio directo de personas o de grupos de personas durante un cierto período de tiempo, utilizando la observación o las entrevistas para conocer, a través del trabajo de campo como herramienta básica, sus pautas de consumo y de comportamiento.

Figura 3. Sesión de Context Mapping (Fuente: IBV). Figura 4. Evaluación emocional en contexto real (Fuente: IBV).


Así mismo, con la aparición de la web 2.0, se han desarrollado las metodologías que componen la netnografía, etnografía en versión on-line que abarca el análisis del comportamiento libre de los individuos en internet.

Entre las metodologías que se emplean en condiciones reales cabe hacer especial mención de los denominados living labs. El principio de los living labs es llevar las herramientas de registro y análisis, tradicionalmente empleadas en contextos de laboratorio, al entorno cotidiano de la gente, para convertir las situaciones de la vida diaria en fuentes de innovación. Este principio se sustenta sobre la existencia de tecnologías lo suficientemente fiables y maduras como para pasar inadvertidas.

Las metodologías empleadas en un living lab, en comparación con las utilizadas en estudios de laboratorio, presentan una mayor componente tecnológica, con el objetivo de extender esos estudios a una población mucho más numerosa, de una forma mucho menos invasiva y lo más automatizada posible. El concepto de living lab también tiene su homónimo en la red, los living on-line labs.

Estaremos ante un caso u otro en función del escenario en el que nos encon-tremos, ya se trate de los escenarios reales de la vida diaria, como los entornos doméstico, laboral, de ocio y diversión, etc., o de los escenarios on-line o virtuales (redes sociales, portales, blogs, foros, etc.) utilizados como canales de interac-ción y comunicación entre las personas, en las que reflejan sus opiniones, necesi-dades, deseos e inquietudes.

Un ejemplo que ilustra la potencialidad de estas nuevas fuentes de información es la combinación de tecnologías que, por un lado, permiten determinar las tra-yectorias seguidas por las personas y, a la vez, registran su nivel de activación o tensión (Figura 5). De esta forma se puede conocer no sólo los patrones de movi-lidad en ciertas zonas de, por ejemplo, una ciudad sino también las emociones predominantes o el nivel de estrés de los ciudadanos que deambulan por ellas.

Figura 5. Ejemplo de aplicación en escenario real: determinación de situaciones de estrés (Fuente: Emotional Cartography).

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Se trata de técnicas que en poco tiempo suministran mucha información. Por contra, la información obtenida es de poca profundidad: desplazamientos, con-sumo, etc. Para obtener información de más detalle, como fuerzas o patrones de movimiento, en condiciones reales, con gran cantidad de usuarios y en un tiempo reducido, se están desarrollando técnicas avanzadas de living lab y living on-line lab.

Para lograr un compromiso entre realismo, profundidad de la información y par-ticipación activa de las personas, se utilizan los entornos simulados. Entre las metodologías usadas en los entornos simulados, existen aproximaciones mul-tisensoriales para la generación de escenarios que reproduzcan experiencias lo más cercanas posibles a la realidad. Por ejemplo, el IBV dispone de un laboratorio de experiencias en el que se controlan las condiciones ambientales (luz, tempera-tura y humedad), se reproducen de forma realista estímulos visuales (escenarios 3D estereoscópicos), auditivos (grabación y reproducción de sonidos) y olfativos (difusión de aromas). Este tipo de aproximaciones multisensoriales también resultan de especial interés para la contextualización de escenarios en el resto de etapas del proceso de innovación (Figura 6).

Figura 6. Escenario simulado en el Laboratorio de Experiencias IBV (Fuente: IBV).

ConclusionesLa detección de necesidades de las personas es una etapa clave por su capacidad de aportar valor al proceso de innovación, si bien su complejidad es elevada como consecuencia del nivel de indefinición y ambigüedad de lo que se busca.

Existe un gran número de metodologías y herramientas para detectar esas nece-sidades, por lo que se debe poseer un conocimiento exhaustivo de cada una de ellas para seleccionar las que mejor se ajusten a los objetivos que se persigan.


3b. Metodologías de diseño orientado por las personas

María José Such, Directora de Diseño Orientado por las Personas del Instituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónLas personas no sólo hacemos una utilización instrumental de los productos que nos rodean, sino que desarrollamos una experiencia sobre su uso en la que inter-vienen nuestras emociones, sensaciones y expectativas. Esta es la razón por la que el diseño de productos y servicios ha evolucionado hacia lo que se ha dado en llamar diseño de experiencias, proceso en el que ya no es suficiente con que el diseñador conozca la funcionalidad, accesibilidad, usabilidad y placer derivados de los diseños que crea, sino que resulta necesario también incorporar un cono-cimiento más profundo sobre las personas y las causas de las que depende su satisfacción.

De acuerdo a esta concepción sobre la manera en la que han de crearse los bienes y servicios, el diseño orientado por las personas, combina conocimientos pro-venientes de diferentes campos de la ingeniería, la biomecánica y los factores humanos con información procedente de los propios usuarios, que intervienen como cocreadores de los bienes o servicios que se diseñan, para asegurar su satisfacción plena.

La alineación del diseño orientado por las personas con los procesos de fabrica-ción, ensamblaje, reciclado, comercialización, etc., es el mejor camino para con-seguir que un bien o servicio satisfaga, a todos los niveles, las expectativas de las personas que lo utilizarán y, con ello, asegurar el éxito en los mercados de la empresa que lo producirá.

Metodologías empleadasLa utilización de la información que proporcionan las personas requiere la com-binación de diversas metodologías para abordar el diseño desde una doble pers-pectiva que considera tanto aspectos funcionales como emocionales.

El diseño funcional permite la utilización eficaz y eficiente de un producto de acuerdo a los objetivos instrumentales de sus usuarios. Algunas de las metodolo-

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gías que se emplean con esta finalidad son:

• Técnicas biomecánicas, que obtienen parámetros fundamentales para el diseño, como la distribución de presiones sobre la plantilla de un calzado o el rango de variación angular del cuello para controlar los paneles de informa-ción en la conducción (Figura 1).

Figura 1. Distribución de presiones en la planta del pie medida con plantillas instrumentadas (Fuente: IBV).

• Técnicas de usabilidad, que permiten evaluar la facilidad de aprendizaje y utilidad funcional de los mandos de control, las funciones y mecanismos de ajuste (Figura 2).

Figura 2. Sesión de evaluación de la usabilidad del interfaz de un sistema domótico (Fuente: IBV).


• Técnicas basadas en antropometría, que facilitan la adaptación funcional en lo relativo al ajuste a las dimensiones del cuerpo humano. Son básicas para diseñar productos con elevada interacción con los segmentos corporales, como las cabinas de conducción y la indumentaria laboral en general (Figura 3).

Figura 3. Escaneado del cuerpo completo realizado en el estudio antropométricode la población femenina española (Fuente: IBV).

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• Técnicas fisiológicas, que analizan los esfuerzos musculares asociados al uso de herramientas, manejo de cargas o realización de tareas repetitivas. Otras técnicas fisiológicas son las utilizadas para evaluar los mecanismos de inter-cambio de calor y humedad de la persona con su entorno. Estas últimas téc-nicas permiten conocer el nivel de transpiración asociado a una prenda textil en diferentes condiciones ambientales y niveles de esfuerzo físico (Figura 4).

Figura 4. Muestra de termografía de una bota en vista lateral (Fuente: IBV).

No obstante, los productos y servicios poseen también una fuerte componente simbólica que les confiere diferenciación. Así, a través de sus sentidos, las per-sonas los perciben y asocian a un complejo conjunto de mensajes y valores.

Para considerar estos mensajes y valores se utilizan técnicas de diseño emocional que analizan las percepciones y emociones generadas por estímulos visuales, tác-tiles, auditivos, gustativos u olfativos relativos a un producto o servicio.

Algunos ejemplos de estas metodologías son las técnicas auto-evaluativas que recogen la interpretación que los usuarios realizan de su propia reflexión, o las técnicas de análisis fisiológico y de comportamiento que miden parámetros no conscientes de las personas, como la reacción de sus músculos faciales ante estí-mulos o su estrategia visual al mirar un producto o un entorno:

• Las técnicas auto-evaluativas como el Conjoint Analysis, Modelo de Kano, Context Mapping, Semántica de Productos, Ingeniería Kansei, etc., son alta-mente potentes cuando se utilizan en un escenario metodológico óptimo. Se trata de técnicas que permiten trasladar la percepción de los consumidores a elementos de diseño concretos y, por tanto, direccionar el diseño hacia la con-secución de percepciones “deseadas” o hacia la eliminación de “percepciones indeseadas” (Figuras 5, 6, 7 y 8).


Figura 5. Escenario de aplicación del Conjoint

Analysis para muebles de baño (Fuente: IBV)

Figura 6. Muestra de cua-derno creativo realizado en una sesión de Context Map-ping sobre personalización de complementos de indumen-taria (Fuente: IBV).

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Figura 7. Perfil semántico comparado de dos diseños de producto (Fuente: IBV).

Figura 8. Elementos de diseño evaluados en la búsqueda de la “percepción deseada” mediante la aplicación de la Ingeniería Kansei en paneles puerta (Fuente: IBV).

Top Roll

PP

Folio Maneta abrepuertas

Estándar

Acabado

PP

Tapizado

Folio

Reposabrazos superior

PP

Folio

Reposabrazos superior

Sin inserto

Grande

Pequeño

Inserto

PPMoqueta FolioBolsa portamapas


• Las técnicas de análisis fisiológico y de comportamiento permiten medir la respuesta eléctrica de la piel, la curva de pulso, la actividad de los músculos faciales, las estrategias de exploración visual, los movimientos corporales, etc. (Figuras 9, 10, 11 y 12).

Figura 9. Ejemplo de señal GSR registrada como indicativo de la intensidad de la emoción provocada por un estímulo. Las variaciones de amplitud representan la aparición de estímulos que afectan el estado emocional del usuario (Fuente: IBV).

Figura 10. Ejemplo de señal del ritmo cardiaco como medida de la intensidad de la carga cognitiva que demanda una tarea (Fuente: IBV).

Figura 11. Ejemplo de registro de la actividad de los músculos faciales durante la realización de una tarea (EMG-C: actividad en el músculo corrugador; EMG-Z: actividad en el músculo zigomático) (Fuente: IBV).

Figura 12a. Registro de la exploración visual realizada por un usuario sobre una interfaz (líneas verdes-gris claro: registro de sacádicos; líneas azules-gris oscuro/rojas-negro: fijaciones) (Fuente: IBV).

Figura 12b. Registro de la intensidad de la mirada sobre un portal web durante su uso (Fuente: IBV).

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Los estímulos visuales constituyen el canal más efectivo para provocar emo-ciones en el consumidor. Por este motivo han surgido nuevos entornos online 3D en los que cualquier persona puede experimentar virtualmente los productos. En estos entornos es posible imaginar, compartir y experimentar los productos en el lenguaje universal del 3D (Figura 13). A los estímulos visuales pueden sumarse otras metodologías de análisis que tienen en consideración los complementos emocionales generados por los estímulos táctiles, auditivos u olfativos.

Figura 13. Uso de tecnologías de visualización 3D de entornos (Fuente: IBV).

Además, pueden emplearse herramientas que proyectan sobre el producto una imagen dándole la apariencia de poseer determinado tipo de superficie, o herra-mientas para definir el sentido del tacto de un producto con descriptores como dureza, aspereza, viscosidad, contención, nerviosismo, profundidad, desliza-miento, memoria de forma, tejido fibroso o térmico.

Estos sistemas permiten una descripción del producto y de sus intenciones, midiendo las sensaciones táctiles que proporciona a los usuarios, validando su calidad e identificando las expectativas sensoriales de los consumidores (Figura 14).


Figura 14. Ensayo con usuarios para la caracterización multisensorial del producto (Fuente: IBV).

Por otro lado, el entorno en el que se presenta un producto permite comu-nicar a los potenciales usuarios, de forma rápida y visual, aquellos detalles y atributos que demandan del mismo, pasando de ser un mero escaparate a convertirse en uno de los factores clave que determinan el éxito de un pro-ducto en el mercado.

A través de laboratorios de experiencias, que permiten controlar las condiciones de exposición del producto, se reproducen tanto las condiciones lumínicas con-cretas (día, noche, expositor), los sonidos ambientales que permiten contex-tualizar la exposición del producto o los olores que hacen posible reproducir el contexto olfativo de interés para el diseño (Figuras 15 y 16).

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Para conseguir no sobredimensionar el nivel de excelencia del producto, lle-gando a implementar niveles de calidad más allá de los percibidos por los clientes finales, es necesario aplicar metodologías que traten globalmente los diferentes niveles de información provenientes de los usuarios en su medida óptima (fun-cionalidad, accesibilidad, usabilidad y placer). Estas metodologías se apoyan en modelos de necesidades como, por ejemplo, el modelo de Kano o el modelo de Calidad de Jordan.

Por último, es necesario entender que, en muchos casos, una innovación requiere tiempo para ser aceptada por los usuarios. Así, por ejemplo, la familiarización con las tecnologías de las personas mayores es clave para el éxito de determinados productos ya que, si no se visualizan las ventajas y oportunidades que brindan, dichos productos difícilmente serán utilizados. Como modelos de estudio de difu-sión de la innovación existen diferentes aproximaciones como, por ejemplo, la de Ahn o Rogers (Figura 17).

Figura 15. Laboratorio deexperiencias durante una sesión de evaluación emocional de luminarias (Fuente: IBV).

Figura 16. Laboratorio de experiencias durante una

sesión técnica de ajuste de los parámetros

contextuales (Fuente: IBV).


Figura 17. Aplicación del modelo de Ahn a la clasificación del conocimiento, adquisición y uso de los productos/servicios tecnológicos según las personas mayores de “perfil tecnológico” (Fuente: IBV).

ConclusionesEl diseño orientado por las personas hace uso de un conjunto de metodologías que han ido ganando terreno a otros planteamientos tradicionales en los que el diseñador proyecta, sin referencias directas de los destinatarios de su trabajo (las personas que utilizarán los bienes o servicios que diseña), su propia manera de entenderlos.

El diseño orientado por las personas constituye la vía más eficiente para asegurar el éxito en el mercado de los bienes y servicios concebidos de acuerdo a las carac-terísticas, necesidades y preferencias de sus futuros usuarios.

Se trata de un nuevo enfoque para el desarrollo de bienes y servicios de gran interés para todas las empresas y, en particular, para las que componen los sec-tores tradicionales de la Comunidad Valenciana. En este nuevo enfoque el valor no radica en lo que se diseña sino en cómo se diseña.


3c. Metodologías de comercialización y provisión de recursos para

la calidad de vida

Nadia Campos, Investigadora delInstituto de Biomecánica de Valencia.

IntroducciónComo se ha señalado en las ponencias anteriores, las metodologías de innovación orientada por las personas son de gran utilidad en el diseño estratégico - con-ceptual y de detalle de bienes y servicios entendidos como recursos que pueden contribuir a la calidad de vida de las personas. Una vez que están creados, estas metodologías también resultan muy útiles para establecer la forma en la que proveerlos a partir de las características, necesidades y preferencias de sus destinatarios.

Los canales a través de los cuales llegan los bienes y servicios a las personas están marcados por tres grupos de acciones: la prescripción, la comercialización y la comunicación, ya sean on-line u off-line (Figura 1).

Figura 1. Cadena de provisión de recursos para la calidad de vida.

La prescripción hace referencia al conjunto de acciones que permiten poner a disposición de las personas los recursos (bienes y servicios) que más se adecuen a ellas para mejorar su calidad de vida. Para este objetivo, a través de la prescrip-ción se propone al consumidor la solución que mejor responda a sus expecta-tivas, teniendo en cuenta sus necesidades actuales.

En la comercialización de bienes y servicios, las metodologías que consideramos juegan un papel clave puesto que permiten conocer los canales más adecuados

- Prescripción- Comercialización- Comunicación

Fabricación Canales Consumo

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para cada perfil de usuarios y cómo diseñar el interior (decoración, corners, etc.) y el exterior de los establecimientos comerciales (fachada, escaparates, etc.) para proporcionarles la experiencia ideal. De manera complementaria, resulta importante adecuar funcional y emocionalmente el entorno urbano donde se enclaven dichos establecimientos comerciales para ofrecer una experiencia de compra satisfactoria, integral y completa.

Así mismo, estas metodologías permiten desarrollar una comunicación efectiva creando mensajes adaptados a sus receptores al utilizar el lenguaje y las percep-ciones esperadas por sus destinatarios.

Por supuesto, las metodologías a utilizar en cada grupo de acciones serán dis-tintas ya que los objetivos a cubrir con ellas también lo son.

Metodologías empleadasPrescripciónAnte la gran oferta de producto y servicios existentes, en numerosas ocasiones los ciudadanos se sienten abrumados y perdidos, incapaces de seleccionar aquello que más les conviene. Por este motivo, la prescripción de recursos para la calidad de vida es un eslabón importante de la cadena de valor en el que se pro-pone una solución en forma de recursos que optimizan la relación entre el coste de los mismos, en un sentido global, y el beneficio percibido por los clientes para su calidad de vida. A través de la prescripción, se aconseja a los clientes sobre los productos o servicios que mejor se adecuan a sus necesidades y, por tanto, mayor calidad de vida y bienestar les proporcionarán. Así mismo, se les puede informar o recomendar aquellos establecimientos en los que encontrarán con mayor facilidad los productos o servicios que les convienen teniendo en cuenta sus características físicas y emocionales.

Estas actividades descansan sobre metodologías que permiten identificar y prio-rizar las necesidades de las personas, medir y considerar sus características y, por último, identificar el conjunto de recursos que optimizan dicha relación, teniendo en cuenta los criterios personales, preferencias, situaciones, etc. El IBV ha utili-zado estas metodologías para desarrollar diferentes aplicaciones, como Cvida+65 (para la atención a las personas en situación de dependencia en condiciones que optimizan la mejora de su calidad de vida frente al coste de los recursos que se les prescriben) o CvidaTour (para la programación de paquetes turísticos perso-nalizados).

La aplicación Cvida+65 proporciona apoyo a los profesionales encargados de la asignación de recursos encaminados a mejorar la autonomía/calidad de vida de las personas mayores dependientes. Permite integrar y gestionar los recursos y conocimientos existentes en un determinado espacio geográfico para ofrecer a las personas mayores, al margen de su grado de dependencia, viviendas y cen-tros adaptados a sus necesidades y capacidades funcionales (Figura 2).


Figura 2. Pantalla de inicio de la aplicación Cvida+65.

La aplicación CvidaTour, por su parte, ayuda a los visitantes y turistas a configurar su programa vacacional. Teniendo en cuenta el perfil de los visitantes y las expe-riencias que desean vivir, les recomienda los lugares, monumentos, exposiciones, restaurantes, bares, hoteles, etc., que pueden utilizar con el fin de satisfacer sus deseos y la experiencia emocional turística que quieran vivir (Figuras 3 y 4).

Figuras 3 y 4. Pantalla de inicio de la aplicación CvidaTour e instalación en hotel RH Bayren, Gandía.

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Estas aplicaciones se componen básicamente de dos módulos, uno para caracte-rizar a los usuarios (edad, sexo, residencia, estilo de vida, etc.) y otro para asig-narles los recursos que mejor se ajusten a sus necesidades y preferencias desde la perspectiva de su calidad de vida: la mejora de la autonomía personal, en el caso de Cvida+65, y de la experiencia turística, en el de CvidaTour.

La prescripción alarga la cadena de valor de productos y servicios tanto en sí misma como por la integración de productos y servicios de diferentes sectores. En definitiva, la prescripción es una forma de ayudar a las personas a seleccionar productos y servicios eliminando el esfuerzo y la incertidumbre que exige tomar decisiones ante un amplio abanico de opciones desde una limitada información y conocimiento.

ComercializaciónEn lo que a la comercialización se refiere, las metodologías que consideramos pueden ser aplicadas tanto en el diseño de los puntos de venta como del espacio donde están instalados los comercios, como es el caso de los centros comerciales urbanos. El objetivo final es diseñar experiencias de compra que satisfagan al cliente y contribuyan a mejorar su calidad de vida.

La combinación de técnicas de ingeniería sensorial e ingeniería emocional per-mite diseñar escaparates, corners e interiores de tiendas para transmitir las percepciones emocionales deseadas por los consumidores.

En un estudio realizado por el IBV para la Confederación de Empresarios del Comercio Valenciano (CECOVAL) en 2008 se concluyó que el que una tienda fuese percibida con encanto era el factor que más influía en la intención de compra en el establecimiento. En menor medida, la buena organización y funcionalidad proporcionaban mayor satisfacción a los clientes y, por tanto, incrementaba sus deseos de comprar.

El 80% de las decisiones de compra se producen en el punto de venta por lo que la presentación de los productos es fundamental a la hora de influir en el compor-tamiento de los clientes. En este campo, el IBV ha realizado diferentes proyectos para aplicar la ingeniería emocional y sensorial a mejorar la exposición de los pro-ductos en el interior de tiendas y proporcionar mayor satisfacción a los clientes ofreciéndoles una experiencia de compra más placentera. Un ejemplo de estos proyectos es el desarrollado junto a la Federación de Empresarial Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL) para identificar cómo deben presentarse las luminarias en los puntos de venta para incrementar la intención de compra (Figura 5).

Tras una experimentación previa en las instalaciones del IBV, donde se aplicaron diferentes técnicas de visualización 3D e ingeniería sensorial (música y tacto), se determinó la forma de exposición más adecuada para validarla más tarde en tres puntos de venta de la ciudad de Valencia, comprobando que efectivamente la intención de adquirir las luminarias bajo esta nueva forma de presentación más emocional aumentaba significativamente.


Figura 5. Ejemplo de exposición emocional de una luminaria.

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En el sector cerámico también se han desarrollado distintos proyectos cuyo objetivo ha sido adecuar la presentación de los productos cerámicos a las expec-tativas funcionales y emocionales de los clientes. Con-cretamente, se diseñó un sistema de proyección de imágenes de productos de la empresa AZTECA sobre pared cerámica con el fin de adelantar al cliente cómo podría quedar el producto instalado en su hogar antes de ser fabricado (Figura 6).

Figura 6. Aplicación para mostrar a los clientessoluciones cerámicas adaptadas a cada hogar.

Estas metodologías también permiten diseñar los instrumentos de los que disponen los vendedores para desempeñar su trabajo en tienda. Los paneles y catálogos son herramientas de trabajo fundamentales para ellos, por lo que, para que resulten útiles y eficaces, deben adaptarse a sus necesidades. Una herra-mienta que no responda a las expectativas de los vendedores no será utilizada y, por tanto, no servirá para realizar ventas.

Por otro lado, como hemos comentado, no sólo hay que adecuar el interior de los establecimientos comerciales sino también el enclave urbano en el que se encuen-tran con el fin de ofrecer una experiencia emocional completa a los clientes y visitantes. Las metodologías que analizamos permiten determinar cuáles son las necesidades de los residentes y clientes de los centros comerciales urbanos con el fin de diseñar espacios atractivos y accesibles que ofrezcan todo aquello que necesitan sus usuarios, proporcionándoles, a su vez, una experiencia emocional satisfactoria. Con este propósito, es posible diseñar centros urbanos orientados al cuidado y la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos a través de pro-puestas como el diseño de sendas urbano-comerciales emocionales, diseño de calles accesibles, inclusión de mobiliario urbano sostenible y ergonómico, etc.

Por otro lado, en los últimos años, la compra a través de internet está aumen-tando significativamente, en especial entre los más jóvenes y para la adquisición de determinados productos como indumentaria, música, libros, viajes, etc. En 2009 en España se realizaron un 56% más de ventas a través de internet que el año anterior, por un volumen de 10.000 millones de euros.

En este campo también se aplican estas metodologías con el fin de configurar la tienda on-line más adecuada, no sólo teniendo en cuenta la usabilidad de la misma sino llegando a identificar y diseñar los contenidos más esperados, más buscados y que mejor se adaptan a su futuro usuario proporcionando una expe-riencia de navegación y uso placentera.

Sin embargo, el campo con quizás más potencial de futuro y en el que la partici-pación del usuario resulta fundamental es el diseño de la experiencia de compra emocional más efectiva, ya sea on-line u off-line. El desarrollo de tiendas experi-


mentales a modo de living labs, encaminadas a testar nuevas soluciones y formas de comercio, es una prometedora línea de I+D en este sector.

ComunicaciónEstas metodologías también resultan muy útiles a la hora de diseñar acciones de comunicación ya sean en el punto de venta, en ferias, a través de los medios de comunicación de masas, en los catálogos o en los propios envases o empaque-tado de los productos.

La aplicación de la ingeniería emocional en el diseño de mensajes publicitarios permite adecuarlos al lenguaje y percepción de los destinatarios. El impacto de los mensajes resulta más efectivo al extraer, a través de técnicas como la semán-tica diferencial, cuáles son las palabras e imágenes que mejor expresan las ideas que los potenciales usuarios manejan cuando perciben un producto o un servicio.

Estas metodologías han sido aplicadas por el IBV en numerosos proyectos. Uno de los más demostrativos fue el que llevó a cabo para la multinacional Nestlé, en el que, aplicando técnicas de ingeniería emocional, determinó los elementos de diseño que debía poseer un nuevo envase de una línea de bom-bones para estimular las emociones que hacían más atractiva su compra (Figura 7).

Figura 7. Imagen de la cajade bombones Black Magic de Nestlé.

Otro proyecto interesante que sirve para ilustrar las aplicaciones de estas meto-dologías fue el que, por mediación del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), desarrolló el IBV para determinar cómo debía ser la comunicación im presa y on-line de los hoteles españoles con el propósito de que transmitiesen los men-sajes que más influían en la elección de un establecimiento hote-lero (Figura 8).

Figura 8. Aplicación de laIngeniería Emocional en el

sector hotelero. Estudio realizado junto con ITH.

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Un último ejemplo de aplicación de este tipo de metodologías en el campo de la comunicación es la desarrollada por el IBV para la Confederación Española de Empresarios de la Madera (CONFEMADERA), en la que se aplicaron técnicas de ingeniería emocional, entre otras metodologías, para diseñar una campaña de comunicación orientada a transmitir de la forma más eficaz posible el mensaje “Madera es Salud” a su público objetivo. A través del trabajo realizado se iden-tificó cuáles eran las imágenes y palabras que más ayudaban al público al que se dirigía la campaña a comprender, interiorizar y actuar ante el mensaje que se deseaba comunicar (Figura 9).

Figura 9. Bocetos de la campaña Madera es Salud para CONFEMADERA.

ConclusionesLas metodologías que hemos presentado resultan muy útiles para las empresas, dado que contribuyen a asegurar el éxito de los bienes y servicios que producen o distribuyen en su prescripción, comercialización y comunicación, ayudando a identificar y priorizar lo que sus clientes necesitan y esperan de ellas.

Al mismo tiempo, son de gran ayuda para un buen número de profesionales que, ya sea en los distintos ámbitos de las administraciones públicas o de las empresas de servicios, han de tomar decisiones o prescribir soluciones que afectarán a la calidad de vida de los ciudadanos y clientes, a modo de sistemas de ayuda a la gobernanza o a la prescripción.

Y, por último, aportan un gran valor a las propias personas, contribuyendo a mejorar su calidad de vida y a facilitarles el cada vez más complejo proceso de decidir la adquisición de bienes y servicios que afectarán a su calidad de vida y consumirán con mayor o menor éxito los recursos económicos de que disponen.

Cuarta Sesión

Oportunidades en la economía de la

calidad de vida. Casos de innovación

orientada por las personas


Cuarta SesiónIntroducción_

Oportunidades en la economía de la calidad de vida. Casos de innovación orientada por las personas

Juan Manuel San Martín, Director de Infraestructuras y Servicios del Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA).

La sesión que me corresponde moderar responde a uno de los objetivos esenciales de este foro: convertirse en un instrumento para ofrecer oportunidades a las empresas y beneficios para la sociedad de la Comunidad Valenciana. Para ello, mediante la revisión de los casos de tres empresas innovadoras que se presentarán tras la primera ponencia, en la que se profundizará en las oportunidades de innovación en la economía de la calidad de vida, se va a desarrollar un ejercicio práctico que nos ilustrará sobre las oportunidades que se ofrecen a nuestras empresas y también sobre las amenazas y las cuestiones críticas a abordar para aprovecharlas.Se viene señalando cómo afecta el modelo económico actual a nuestras empresas: demanda más inestable y diversificada; competencia feroz en precio, en particular por parte de los países asiáticos, especialmente en bienes dirigidos al consumo; cierto agotamiento de la innovación puramente tecnológica como solución para frenar esta tendencia al haberse convertido la tecnología en una “commodity”, etc.Frente a esta realidad, la economía de la calidad de vida ofrece alternativas. El reciente estudio de la Fundación OPTI sobre “Oportunidades tecnológicas e industriales para el desarrollo de la economía española” (marzo, 2010), señala quince oportunidades estratégicas, cuatro de ellas vinculadas directamente con los conceptos que estamos desarrollando en este foro:• Marca país asociada a calidad de vida, sostenibilidad y salud, vinculada a la oferta

turística, cultural, gastronómica, al clima y al diseño, entre otros factores.• La personalización como concepto estratégico en el desarrollo de productos y

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servicios, ya que supone una reacción a los productos de fabricación masiva que proceden especialmente de países emergentes y obedece a una creciente tendencia social que se da en las sociedades desarrolladas.

• El desarrollo de un programa de “ciudad inteligente” donde se engloban conceptos de calidad de vida ciudadana, urbanismo y movilidad sostenible, edificios más efi-cientes en consumos de energía y agua, reconversión de la construcción hacia la rehabilitación, etc.

• El desarrollo de alimentos para salud, por la demanda creciente de alimentos natu-rales que produzcan efectos beneficiosos para la salud.

Estas oportunidades se abren para todas las empresas españolas y, me atrevo a señalar que, en mayor o menor medida, europeas pero resulta innegable que lo hacen de forma especial para las empresas de la Comunidad Valenciana debido a razones que ya se han venido mencionando:• Un sólido posicionamiento turístico, especialmente en Europa y una especialización

en determinados segmentos como el de la tercera edad. Todo ello unido a una región fuertemente asociada al concepto de calidad de vida mediterránea.

• Un tejido productivo constituido mayoritariamente por empresas que desarrollan bienes y servicios orientados al consumo de las personas: mueble, textil, calzado, juguete, agroalimentación, turismo, etc. Se trata por tanto de empresas con un alto conocimiento sobre el destinatario final de su producto y con mecanismos desarro-llados, aunque mejorables, para su relación con éste.

• Un tejido empresarial flexible que ha venido demostrado en las últimas décadas una gran capacidad de adaptación a las condiciones del mercado. Muchas lo están demostrando compitiendo con series más cortas, producto más especializado y reduciendo el ciclo de puesta a disposición del producto en el mercado.

• La disponibilidad en nuestro territorio de recursos de I+D+i especializados en conceptos como el diseño orientado por el usuario, la usabilidad, la ecoinnovación y también en tecnologías o ámbitos de mercado estrechamente ligados con la calidad de vida.

Todo esto abre oportunidades a las empresas que operan en las áreas más directamente vinculadas a la calidad de vida: turismo, ocio, tercera edad, alimentación, hábitat, indu-mentaria, juguete, etc., pero también a otras que sepan aprovechar el posicionamiento antes mencionado: construcción sostenible y rehabilitación, gestión del agua, energías renovables, sanidad, TIC orientadas a la calidad de vida, tecnologías asociadas a la seguridad y a limitar los efectos del aislamiento social, educación universitaria y, en general, a todas las que sepan conjugar conceptos como flexibilidad, personalización de productos, incorporación de nuevos servicios a las personas asociados a productos ya existentes o mejorados, mantenibilidad, etc.También existen amenazas y retos a los que enfrentarse: tamaño de las empresas, acceso a la financiación, creciente complejidad en el desarrollo de bienes y servicios y


en el mercado al que se dirigen, papel regulador de las administraciones, dificultades para la participación ciudadana, entre otros.Estas cuestiones van a ser desarrolladas con más profundidad y rigor en la siguiente ponencia y, como ya he adelantado, se van a ilustrar con las experiencias de tres empresas:• S3 (Sistemas Inteligentes de Superficies, la división del Grupo TAU especializada en

soluciones innovadoras para recubrimiento de superficies en arquitectura y urba-nismo) desarrolla sus productos, o mejor sus soluciones, para responder a demandas de los ciudadanos de calidad, diseño, ergonomía o seguridad en los espacios urbanos y también en los espacios privados en los que habitan y trabajan.

• BKOOL ha desarrollado una plataforma abierta en internet para dar soporte a la actividad deportiva del usuario, conjugando conceptos como salud, ocio, relaciones interpersonales y TIC, creando un modelo de negocio innovador.

• VISCOFORM desarrolla sistemas de descanso utilizando materiales avanzados e innovadores, destinados a ofrecer el máximo confort y mejorar la salud de sus usua-rios ofreciendo, como en los casos anteriores, soluciones personalizadas mediante la utilización de las TIC.

Los tres casos parten de perspectivas distintas y proponen soluciones diversas. Las tres nos pueden explicar cómo han identificado las necesidades que las personas deman-daban, a qué tendencias responden, cómo han diseñado y desarrollado sus soluciones y cómo mantienen su oferta de bienes y servicios. También, y quizás más importante aún, nos explicarán las dificultades a las que se han enfrentado y los problemas que encuentran para el desarrollo de sus iniciativas.

Cuarta Sesión

Ponencias_

4a. Oportunidades de innovación en la economía de la calidad de vida

4b. Smart surface systems [S3]

4c. BKOOL, una singularidad

4d. Viscoform


4a. Oportunidades de innovación en la economía de la calidad de vida

Gregorio Martín, Catedrático de Computaciónde la Universidad de Valencia.

IntroducciónLa economía de la calidad de vida supone un cambio de perspectiva en muchos aspectos, como ha sido puesto de manifiesto a lo largo de este Foro. El objetivo de esta ponencia es introducir las oportunidades de innovación que pueden apa-recer en el proceso de consolidación de este nuevo paradigma, cuya percepción, solo tímida ahora, puede ser mucho más contundente en un futuro no lejano.

Entenderemos por innovación el resultados de los desarrollos que permiten obtener determinados bienes o servicios que aumentan el cociente entre su valor (en nuestro caso, contribuyendo a la calidad de vida de las personas) y los costes globales (económicos, sociales y ambientales) que exige su obtención y uso. Ello se puede formular de la forma siguiente:

En consecuencia, a la hora de considerar las condiciones que favorezcan la apa-rición de oportunidades de innovación hay que buscar el efecto de cualquier cambio que se produzca en el valor de la nueva propuesta (numerador), en su coste (denominador) o en ambos términos a la vez. Es importante, especial-mente al hablar de calidad de vida, no confundir “valor” con “precio”, pues no siempre están plenamente relacionados, como es el caso del valor del servicio de agua potable comparado con su precio, o el valor que proporciona un buscador comparado con lo que se paga por él, que ni siquiera se mide monetariamente sino en términos del tiempo y del equipamiento necesario para su uso.

Bases para la innovación en la mejora de la calidad de vidaAntes de entrar en detalle sobre las condiciones de contorno que influyen en la innovación para la calidad de vida, quizás sea útil observar lo ocurrido en los últimos veinte años en Japón. Allí también el aumento de la esperanza de vida ha coincidido con la baja de la natalidad y la paralización de la economía, que había vivido crecimientos exponenciales.

Coste globalInnovación

Valor∆

124

Los japoneses viven una enfermedad difusa consistente en grandes diferencias, tanto en términos de ingresos, como de esperanzas entre quienes nadan a favor de la corriente y aquellos que tienen pocas posibilidades de abrirse un porvenir en un fondo neoliberal que valora menos el esfuerzo que la eficacia a corto plazo. La reacción ya se ha dado: una pensión mínima de 600 €/mes para mayores sin recursos; cambios para compatibilizar la vida familiar y profesional, en busca de una mayor natalidad; una política de inmigración controlada y acorde con el envejecimiento de la población activa; etc. En su conjunto, todo ello ha inducido innovaciones que hablan no solamente de medidas de protección social, sino también de reinventar modos de vida individuales y colectivos. En un Japón con peores cifras macroeconómicas que hace unos años, la calidad de vida es una demanda que empieza a darse en formas concretas: la concepción de la ciudad, de los transportes, de las comunidades y de las formas de expresar la solidaridad. El alargamiento de la vida está suponiendo la creación de nuevos servicios muni-cipales (distribución de comidas a domicilio, lugares creados para relaciones, con-tactos entre personas mayores en el entorno vecinal, etc.).

Para situar las bases de la innovación en la calidad de vida, cabe hacer las siguientes consideraciones:

• Una condición necesaria es el reconocimiento del valor de la calidad de vida por parte de los diversos actores: usuarios, prescriptores, gestores públicos y resto de profesionales que toman decisiones relativas a recursos o solu-ciones. En el caso del urbanismo, por ejemplo, poco útil será ofrecer soluciones ideales desde la perspectiva de la economía de la calidad de vida, si los gestores municipales involucrados basan sus decisiones en enfoques cor-toplacistas fundamentados en el precio o en regulaciones inadecuadas. Para maximizar la relación entre la contribución a la calidad de vida de las personas y su coste, los potenciales clientes deben ser capaces de valorarlas y por ende poseer la información y conocimientos necesarios.

• Asumir los costes de la sostenibilidad, en la medida en que ésta se entienda en un sentido amplio, supone un cambio tanto en los productos y servicios utilizados como en los modelos de negocio. Es de esperar que, ya sea por la actuación reguladora de las administraciones o por la presión de los propios ciudadanos, a los costes económicos de los recursos para la calidad de vida se añadan paulatinamente aquellos derivados de su impacto ambiental y social. En esas circunstancias deberán desaparecer progresivamente los productos y servicios que, por insostenibles, resulten inadecuados, dando paso a otros que ofrezcan mejores costes globales y mantengan el valor percibido por sus destinatarios.

• Aunque para la provisión de recursos para la calidad de vida, las empresas seguirán distribuyendo sus productos en el mercado, el coste de la energía y su impacto ambiental y social acortarán la distancia a la que será rentable llegar. Ya no se tratará de vender allá los productos y servicios que hayan


demostrado sus prestaciones aquí. Se modificará la forma en que se valorarán las tecnologías de fabricación y comunicación, situando en mejor posición a las que permitan fabricar pequeñas series, comunicar de forma más ágil y local, etc. Hay que tener en cuenta que la globalización ha basado buena parte de sus expectativas en un coste bajo, a veces residual, de los gastos de trans-porte y movilidad (piénsese en el bajo coste actual de transportar una prenda textil desde China a Europa). Sin embargo, desde la óptica de la economía de la calidad de vida, transportar mercancías y personas (incluso conside-rando sus efectos sobre el sector turístico) obliga a hacer frente a los costes ambientales y de infraestructuras que la actual movilidad implica. Los grandes centros productores, que reciben materias primas de no importa dónde y las distribuyen a todo el mundo, deben ser repensados a la búsqueda de fábricas que estén más próximas de las zonas de las materias primas que utilicen, así como que los bienes fabricados se distribuyan en áreas no muy lejanas, lo que pone en tela de juicio las estrategias para evitar almacenajes sobre la base de una respuesta inmediata, fundamentada en traslados en intervalos muy cortos, con sus consiguientes efectos medioambientales y de sobreutilización de las redes viarias.

Nuevos productos y servicios para la calidad de vidaEn la actualidad, en la zona Euro, el 77% de las actividades se ubican en el sector servicios, el 20% en el industrial y el 3% en el sector primario. El incremento cons-tante del sector servicios (Transportes, Comercio, Atención Sanitaria, Entreteni-miento, Servicios profesionales, TIC, Banca y Seguros, etc.) aconseja recordar que nos estamos refiriendo a actividades cuyo resultado no tiene carácter tangible y que están destinadas a la satisfacción de necesidades de otros o a contribuir a la producción de bienes o de otros servicios.

El servicio se distingue de la producción de bienes, además de en la Intangibi-lidad, por otras siete características diferenciales: (1) Inseparabilidad entre pro-ducción y consumo, ya que al no poder almacenarse, en el caso de que un servicio no se utilice, éste se extingue; (2) Colaboración, puesto que un servicio existe sólo si se provee en coordinación con un cliente o usuario que desee recibirlo; (3) Bipolaridad, dado que un servicio puede producirlo o consumirlo personas y/o máquinas; (4) Variabilidad, ya que un mismo servicio puede darse de distintas formas y llevarse a cabo con metodologías distintas; (5) Carencia de propiedad, puesto que quien compra servicios adquiere un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo, pero nunca su propiedad; (6) No instantaneidad, dado que prestar un servicio precisa tiempo, aunque algunos presenten grados de automaticidad muy altos, que los hacen aparentemente instantáneos; (7) Des-acoplamiento, puesto que usar un servicio pasa por fases inevitablemente dis-tintas: conocer o descubrir su existencia, elegir proveedor, solicitarlo, esperar su ejecución y recibir el resultado.

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Ante la variedad y complejidad de este sector terciario, los propios economistas señalan lo difícil que resulta clasificarlo adecuadamente como actividad produc-tiva. Por ejemplo, la inmaterialidad no excluye que la producción de muchos servicios precise de bienes materiales (el transporte o un concierto de viola son servicios que precisan productos materiales) circunstancia que hace evidente la interacción que se da entre los bienes y los servicios. De forma recíproca, la pro-ducción de mercancías requiere servicios (diseño, control de calidad, I+D, aseso-ramiento legal, etc.) que pueden proveerse externamente o prestarse en el seno de la industria productora de la mercancía.

Incluso ciertos servicios son sustitutivos de bienes y viceversa. Una misma nece-sidad puede verse satisfecha por unos u otros, en función de elementos tan diversos como el nivel de precios relativos, las diferencias de calidad, el coste de oportunidad del tiempo empleado, la evolución de la tecnología, etc., siendo muy frecuentes las situaciones en las que el usuario puede elegir entre la utilización de un servicio o la compra de un bien (por ejemplo, electrodomésticos que susti-tuyen servicios proporcionados por una lavandería).

Esta indeterminación se ha incrementado con el desarrollo de las TIC, al aparecer actividades que han llevado al uso de la expresión “fábricas de servicios a escala industrial”, una terminología que funde “servicio” e “industria”, lo que desdibuja todavía más la frontera entre los sectores económicos tradicionales y obliga a usar el concepto “productos/servicios” de forma casi inevitable.

Seguramente, a corto plazo al menos, los robots no reemplazarán ni a la mano humana, ni a la vigilancia humana en la atención a los mayores y personas con discapacidad, pero hoy ya nadie duda de que pueden jugar papeles paliativos muy importante: mejorar la funcionalidad de músculos debilitados, cuartos de baño para personas dependientes, camas mecanizadas controladas por la voz humana, etc.

Esta reflexión refuerza la impresión de que, en el terreno de la calidad de vida, asumir un nuevo servicio supone la necesidad de fabricar un nuevo producto y viceversa y, en consecuencia, hay que integrar esta idea en el razonamiento que nos ocupa.

Consecuencias de la digitalización a gran escala en la calidad de vidaHasta mediados del siglo XX, los servicios se llevaban a cabo por humanos para humanos, pero con la introducción de la informática esta situación ha cambiado, en una evolución que empezó por usar el ordenador en aquellos servicios cuyos procedimientos eran más repetitivos, transaccionales y deterministas (nóminas, cálculo científico, explotación de datos numéricos, etc.), siguiéndoles las tareas más personales e intercomunicadas, hasta llegar a los nuevos servicios digitales, cuya eficacia sigue cambiando perspectivas.


Los niveles de escala de la digitalización actuales permiten que una gran cantidad de cosas puedan ser copiadas, transmitidas y procesadas de forma económica, prácticamente inmediata, de manera que personas no especialistas puedan llevar a cabo tareas complejas que, en la etapa analógica, en el caso de que fueran posi-bles, sólo se daban con instalaciones manejadas por expertos.

Esta nueva situación tiene un efecto indudable sobre la puesta en práctica de la economía de la calidad de vida. La digitalización a gran escala ya es una especie de “metaservicio”, como en su momento lo fue la escritura, lo que impacta en el diseño del citado par Producto/Servicio y obliga a que en la calidad de vida con-vivan cuatro niveles, en los que la innovación será necesaria:

• Servicios basados en el encuentro persona a persona. Consideramos las relaciones dirigidas a proporcionar servicios de naturaleza interpersonal (por ejemplo, la enfermera que cura una herida) incluyendo tanto las propias de empresa a empresa, como aquellas entre un particular y una organización. Estas actividades, a pesar de desarrollarse entre humanos, son objeto de inno-vación como, por ejemplo, la traducción automática.

• Autoservicios. En los que se usa una máquina para dar el mismo servicio que atendería una persona. Sus puntos clave son la usabilidad, la ergonomía y el conocimiento del usuario, ya que para una interacción eficaz se precisa partir de una determinada inteligencia colectiva.

• Servicios a distancia. Se prestan a través de ordenadores tanto por parte del usuario como por parte del proveedor. Trabajar a distancia de forma conjunta supone incorporar complementariedad, reciprocidad, integración y capacidad de ajuste a la calidad de la comunicación disponible en cada momento.

• Servicios sin participación humana. Engloba los llamados servicios M2M (máquina a máquina) que acceden tanto a la localización mediante chips RFID (Radio-Frequency Identification) como al contexto del usuario, al objeto de manejar información que caracteriza cada situación particular. Son elementos básicos de innovación la tecnología de sensores, la inteligencia artificial a aplicar y la gestión propia del proceso de identificación.

Los niveles 1, 2 y 3 forman un continuo de servicios sucesivamente más transac-cionales y menos relacionales, mientras que al pasar al nivel 4 se introduce el automatismo intensivo con las posibilidades de la digitalización masiva, pudiendo darse, como ejemplo de su impacto en la calidad, la posibilidad de monitorización constante de señales biomédicas. En este contexto es obligado referirse a las “4 Internets”:

• Internet por y para la gente. Consistente en acomodar las tecnología a las diversas expectativas individuales y comunitarias, asumiendo los distintos niveles y multiplicidades culturales de los usuarios. Ello supone disponer de interfaces ergonómicos y multimodales, herramientas para crear y compartir

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contenidos personalizados y técnicas para monitorizar comportamientos indi-viduales, sin comprometer por ello la privacidad.

• Internet de contenidos y conocimientos. Produce un acceso con nuevos medios de búsqueda de contenidos multimedia (3D y realidad virtual) creados para ser compartidos por usuarios no profesionales. Ello supone disponer de dispositivos con funcionalidades multimedia integradas, escalables, auto-configurables y programables, software para manejar contenidos para redes sociales muy diversas, un etiquetado semántico que permita procesar infor-mación de modo inteligente y nuevos motores de búsqueda que soporten estos nuevos contenidos y conocimientos.

• Internet de las cosas. Basada en el uso de RFID y de sensores de bajo coste. Es una red universal de objetos, sensible al contexto, que explota la comuni-cación punto a punto entre objetos muy diversos, inspirada en el modo de comunicación entre personas. Ello supone disponer de objetos, interconec-tados y direccionables, nuevos protocolos de comunicación y estándares que, aunque heterogéneos, combinen distintas funcionalidades, tecnologías y campos de aplicación.

• Internet de los servicios. Constituida por una multitud de servicios interco-nectados, susceptibles de ser ofrecidos, comprados, vendidos, utilizados, adaptados y con posibilidades de integrarse entre ellos a través de una red universal de proveedores, clientes y agregadores. El consumidor aspira a una interactividad plena; es decir, permanente (sin límites temporales), directa (sobre el servicio usado), transparente (utilizando distintos dispositivos), con-fiable (interacción segura) y sensible al contexto. Ello precisa de un marco contextualizado, proactivo y personalizado, soportado en una orquestación diseñada en diferentes capas.

Como se observa, la obtención de nuevos productos/servicios en el marco de la calidad de vida supone revalorizar las TIC. Obtener información de las personas en condiciones reales necesitará evolucionar para instalarse en la red y generar soluciones útiles en entornos de distinto tamaño (una tienda, un hotel, un vagón de metro, etc.). Ello supone la necesidad de desarrollar plataformas que permitan un contacto ágil y dinámico entre personas, empresas y proveedores de recursos para la calidad de vida.

Vías de innovación en la economía de la calidad de vidaEl carácter local de la economía de la calidad de vida y la necesidad de dar res-puestas integrales a las necesidades de los ciudadanos (teniendo en cuenta sus características y preferencias particulares) demandan nuevas formas de diseñar, fabricar, comunicar y distribuir. Estas oportunidades pueden ser analizadas en el marco que compone el modelo de innovación orientada por las personas (Figura 1).


Figura 1. Modelo de Innovación Orientada por las Personas.

En este modelo cabe hablar de las siguientes fases o etapas:

• Detección de necesidades, oportunidades y análisis de las soluciones facti-bles. Es la fase en la que se identifican necesidades latentes de los ciudadanos (aquellas que suponen un coste personal y reducen su calidad de vida pero no han sido identificadas como problemas resolubles) y nuevas soluciones a las necesidades conocidas de las personas. Los sistemas que facilitan el aparcamiento de vehículos en garajes mediante la señalización de las plazas libres localizadas usando sensores de presencia son un ejemplo de innovación radical capaz de generar una solución efectiva a un problema latente cuyo coste personal ha sido asumido durante décadas sin ser reconocido como tal.

Para identificar necesidades y proponer soluciones adecuadas se utilizan, entre otras metodologías, los living-labs, los espacios sociales de innovación, las técnicas de netnografía, etc., que han abierto posibilidades inéditas para la explotación de la información procedente de las personas y para sistematizar la conceptualización de soluciones que permitan mejorar su calidad de vida.

• Diseño. Etapa en la que, con la participación de las personas como codiseña-doras, se maximiza la contribución de los bienes y los servicios que utilizarán

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a su calidad de vida. Las soluciones que, haciendo uso de métodos de diseño orientado por las personas (DOP), combinan criterios relacionados con la seguridad, la salud, el confort, el rendimiento, el confort, etc., de los usuarios, de acuerdo a sus características, necesidades y preferencias en sectores tan distintos como la indumentaria, el mobiliario, el deporte, el turismo y el ocio, etc., son ejemplos de innovación dirigida a incrementar el valor percibido por sus destinatarios.

Entre las posibilidades que ofrece el diseño orientado por las personas des-taca la personalización de bienes y servicios que, partiendo de la caracteri-zación anatómica, funcional y emocional de sus futuros usuarios, maximizan su satisfacción y, con ello, su calidad de vida. Este enfoque posee un enorme potencial de innovación en la medida en que los costes de diseño y produc-ción se reduzcan, lo que hasta la fecha ha limitado su extensión como modelo de negocio más allá de ámbitos como el sanitario, en el que, por ejemplo, se gradúan las lentes de unas gafas o se diseña el encaje de una prótesis para una persona que ha sufrido una amputación, puesto que los costes de la persona-lización se ven claramente compensados por el valor de las soluciones que aporta. El progresivo abaratamiento de las técnicas de registro de la informa-ción que exige la personalización hace cada vez más viable su implantación en los establecimientos comerciales en los que se ofrecen productos y servicios de gran consumo y su envío telemático a centros de fabricación flexible en los que se producen con rapidez y eficacia a costes cada vez más bajos.

• Producción. Es la etapa que permite mejorar la ratio entre el valor de lo que se produce y sus costes económicos, sociales y ambientales, haciendo uso de las distintas tecnologías de fabricación. El balance entre el valor percibido en lo que se produce y sus costes determinará la mejor estrategia de producción. Así, por ejemplo, cabe hablar de personalización custom made o de personali-zación mass customization para designar estrategias diferenciadas en las que o bien se diseñan y fabrican productos íntegramente concebidos para una persona en particular o bien se adaptan a través de elementos que permiten aproximarse de manera eficiente a ese concepto. Sería el caso, por ejemplo, de personalizar calzado considerando la horma asociada a cada pie y todos los elementos que lo componen o, por el contrario, de adaptar calzado conven-cional a través de determinados elementos, como la plantilla. Lógicamente, la estrategia productiva estará determinada por el balance mencionado entre el valor de las distintas soluciones alternativas y sus respectivos costes.

• Provisión. Entendida como la etapa que alberga el conjunto de acciones que permiten poner a disposición de las personas los recursos (bienes o servicios) para mejorar su calidad de vida, lo que incluye distintas intervenciones, como la prescripción, la comercialización y la comunicación o la integración de los recursos para generar soluciones que maximicen el cociente entre el valor aportado y sus costes.


La prescripción de recursos para la calidad de vida es un eslabón esencial de la cadena de valor a través del cual se propone al usuario una solución que opti-miza la relación entre su coste y el beneficio percibido por él para su calidad de vida. Esta actividad descansa sobre metodologías que permiten identificar y priorizar las necesidades de las personas, medir y considerar sus caracterís-ticas y condicionantes particulares y, por último, identificar los recursos que optimizan dicha relación. De hecho, se habla de best fitting como una tercera modalidad de personalización, entendida como la selección de la solución más apropiada para una persona en particular de entre las disponibles en un deter-minado establecimiento comercial.

Obsérvese que la prescripción alarga la cadena de valor de productos y ser-vicios tanto en sí misma como por la integración de productos y servicios de diferentes sectores, lo que supone una oportunidad para aportar más valor con la combinación de recursos como vía para generar soluciones.

En lo que se refiere a la comercialización, pueden ser aplicadas distintas meto-dologías para el diseño de las campañas de comunicación y de los puntos de venta. La aplicación de la ingeniería emocional para crear mensajes publici-tarios permite adecuarlos al lenguaje y percepción de los destinatarios. Sin embargo, el campo con quizás más potencial de futuro y en el que la participa-ción del usuario resulta fundamental es el diseño de la experiencia de compra emocional más efectiva, ya sea on-line u off-line. El desarrollo de tiendas expe-rimentales, a modo de living-labs, encaminadas a testar nuevas soluciones y formas de comercio es una prometedora línea de innovación en este sector.

Debe subrayarse la importancia del comercio en la calidad de vida. Por ejemplo, el profesional que vende calzado para correr no sólo prescribe zapa-tillas bonitas, sino productos para hacer deporte que influirán en la salud, rendimiento y desarrollo personal de sus clientes, y que además deberán ser respetuosos con el medio ambiente y ser fabricados en condiciones justas para asegurar la sostenibilidad ambiental y social. Este mismo rol como pres-criptor puede extenderse a los gestores públicos, que han de tomar decisiones bajo supuestos similares y para los que cabe hablar de sistemas de ayuda a la gobernanza como aquellos capaces de facilitar la determinación del cociente entre el valor aportado a los ciudadanos y los costes de los recursos involu-crados en las decisiones que han de tomar.

• Mantenimiento y reciclado. Considerada como la etapa que reúne un conjunto de acciones que forman parte de la propuesta innovadora y que, por tanto, contribuyen a aumentar la ratio valor percibido/coste global de la misma. A las aportaciones del ecodiseño, que se refieren a las metodologías aplicadas a la concepción de un producto y de su proceso de fabricación para prevenir o reducir el impacto medioambiental de esos productos y procesos, cabe con-siderar el valor aportado a través de soluciones ideadas para alargar su vida útil y su adaptación a las necesidades cambiantes de las personas a través de

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acciones de mantenimiento y reciclado. Las prácticas del ecodiseño se distin-guen por incorporar e integrar criterios medioambientales específicos al resto de variables utilizadas en los estudios de valoración del comportamiento del producto y de los procesos relacionados con su ciclo de vida (producción, distribución, utilización, mantenimiento, reciclado y tratamiento final). Este enfoque innovador permite, además, establecer vínculos perdurables entre el proveedor y sus clientes, extendiendo la relación comercial mientras se man-tenga el valor aportado por la solución.

Por supuesto, el conjunto de etapas que componen el modelo de innovación orientada por las personas pueden y deben ser consideradas conjuntamente con la finalidad de maximizar el cociente entre el valor aportado y su coste global.

Aplicaciones de la innovación orientada por las personas en los sectores productivos de la Comunidad ValencianaPese a lo complejo que resulta identificar las mejores oportunidades de inno-vación que pueden explotarse desde la Comunidad Valenciana, cabe realizar algunas consideraciones para la reflexión que nos ocupa:

• Puesto que en lo que se refiere a la innovación en productos es una ventaja evidente el dominio del conocimiento, del mercado y del sector correspon-diente, al referirnos a la innovación y a la calidad de vida, ésta, en principio, debería hacerse con más éxito en entornos donde la industria de la Comu-nidad Valenciana domine el producto a fabricar. En consecuencia, resultará conveniente considerar todos sus productos tradicionales (incluidos los agrícolas y pesqueros) para reanalizarlos bajo la óptica de qué cambios sería posible efectuar en ellos para mejorar la calidad de vida de sus usuarios, al tiempo que se plantea la dimensión de las fábricas que dan servicio a zonas geográficas próximas, con el objetivo de minimizar los costes de transporte. Obsérvese que, junto a los productos fruto de la actividad industrial, hemos considerando otros pertenecientes al sector primario, ya que, dentro del con-texto de la calidad de vida, la dieta y la alimentación son elementos a valorar relacionados con “lo mediterráneo”, una de las fortalezas a revalorizar a través de lo que aquí se cultive y de la forma en que reaccione nuestra indus-tria agroalimentaria.

• La oferta de experiencias como paraguas de integración podría convertirse en un potente catalizador para crear sinergias entre empresas de sectores con escasa tradición en cooperar. Por ejemplo, la colaboración entre las empresas de restauración y la industria agroalimentaria local podría dar lugar a una oferta de alimentación sana, funcional y hedónica. De hecho, fabricantes de recubrimientos cerámicos colaboran ya con empresas de restauración para ofrecer experiencias gastronómicas inolvidables en la Comunidad Valenciana. Sumar empresas de otros sectores, ya sean tradicionales o emergentes, cons-tituiría una vía de innovación muy prometedora. De este modo, los espacios de


integración cobrarían una gran relevancia como fuentes de calidad de vida, lo que en sí mismo abriría vías de diferenciación. Por ejemplo, la simbiosis entre fabricantes, comercios y municipios para crear centros urbanos orientados a la calidad de vida de las personas representaría una interesante oportunidad para dinamizar las economías locales.

• Junto a las oportunidades que se ofrecería a sectores como el calzado, el textil, el mueble, el juguete, la alimentación, etc., a través de las vías consideradas en lo precedente, dirigidas a maximizar la contribución de cada uno de estos productos por separado a la calidad de vida de sus clientes, las soluciones inte-grales, destinadas a satisfacer las necesidades complejas de las personas, cons-tituyen una oportunidad de diferenciación y de aportación de valor a través del comercio y de otros sectores empresariales de servicios muy relevantes para la Comunidad Valenciana, como el turismo o la restauración, que pueden actuar como tractores al tiempo que como escaparates de innovación.

• Hay que pensar en la posibilidad de que las empresas fabricantes de bienes y aquellas otras prestadoras de servicios puedan formar parte de redes multisec-toriales que usen modelos de diseño, fabricación y distribución pensados para integrar su oferta en entornos físicos o virtuales donde se provee a las personas. Ello incluso podría dar lugar a oportunidades para el sector de la construcción en entornos urbanos (centros comerciales al aire libre, por ejemplo) y en edi-ficación (hoteles, centros deportivos, restaurantes, etc.). Se trataría de ir más allá del contract para ofrecer a promotores, arquitectos y gestores, edificios e instalaciones ideados para satisfacer a sus usuarios finales.

• En el contexto de la “Internet de los servicios”, aunque no tengamos una gran tradición en materia de tecnología básica, la Comunidad Valenciana debería encontrar su ubicación en esta nueva realidad, lo que pasaría, en primer lugar, por valorar y profundizar en los efectos que la digitalización a gran escala y la consiguiente revolución de las TIC van a tener en la futura economía de la calidad de vida y, en segundo lugar, por empezar a diseñar las aplicaciones a utilizar con este fin que puedan ser generadas desde la Comunidad Valenciana.

• Considerando lo señalado en el apartado anterior sobre las vías de innovación en la economía de la calidad de vida, se debería revisar la manera de enfocar la comercialización y la comunicación. Los centros comerciales habrían de des-plegar modelos de atención y asesoramiento a los ciudadanos para facilitarles soluciones integrales para su calidad de vida. Como consecuencia, los centros urbanos deberían hacer uso de soluciones arquitectónicas, urbanísticas, tec-nológicas, de materiales, de transporte, etc., que actuaran como factores de atracción y dinamización de un nuevo modelo de consumo basado en expe-riencias de compra beneficiosas para la calidad de vida de los ciudadanos, teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el mundo 2.0.

• De forma complementaria, al considerar la integración de recursos para la calidad de vida, debería modificarse la forma de concebir y gestionar los servi-

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cios sociales y sanitarios, incorporando recursos que, como la actividad física y otros hábitos de vida saludable, no han sido utilizados de manera sistemática hasta la fecha. De hecho, en algunos países, se están aplicando ya reducciones e incrementos en las pólizas de los seguros médicos según se practique deporte habitualmente o se sea fumador, respectivamente. Los conceptos riesgo, res-ponsabilidad e imprudencia cobrarían una nueva dimensión en la economía de la calidad de vida.

• Además, la Comunidad Valenciana tendría la oportunidad de construir una marca paraguas y de aprovechar la mejora de sus comunicaciones (AVE, vuelos low cost, etc.) para canalizar flujos de personas que buscasen una oferta cen-trada en la calidad de vida y convertir su territorio en un gran escaparate y a sus visitantes en los mejores embajadores de productos, servicios y experien-cias disfrutadas aquí. Algunas de las áreas de actividad sobre las que cabría construir una marca que asociara la idea Calidad de Vida (CV) con el territorio de la Comunidad Valenciana (CV), complementando los esfuerzos del resto de sectores empresariales que la distinguen como una región especializada en la producción de bienes y servicios que influyen de manera significativa en la calidad de vida de las personas, aprovechando su reputación como destino que ofrece inmejorables condiciones de vida y haciendo uso de las capaci-dades científicas, tecnológicas y profesionales de las que dispone, son:- Turismo y calidad de vida.- Centros comerciales urbanos para la calidad de vida.- Restauración para la calidad de vida.- Hábitat y calidad de vida de las personas mayores.- Atención sociosanitaria para la calidad de vida.


4b. Smart surface systems [S3]

Javier Portolés, Director de S3 y Responsablede Innovación de Grupo TAU.

IntroducciónTAU Cerámica es una empresa ubicada en el propio término municipal de Caste-llón que fabrica y comercializa baldosas cerámicas desde 1967. Cuenta con una capacidad productiva de unos 17 millones de m2. Actualmente cuenta con una plantilla de más de 500 trabajadores, exportando un 65% de su producción a más de 80 países.

Figura 1: Vista aérea de las dos plantas de producción y oficinas centrales de TAU CERAMICA.

TAU es una empresa que siempre ha destacado por su apuesta por la innovación si bien, hasta hace relativamente poco, esta innovación se había orientado hacia el proceso productivo y la calidad del producto. Así, en 1992 se alcanzó una situa-ción de mercado que, desde el entonces departamento de calidad, invitaba a la reflexión ya que la mejora continua del producto había dejado su calidad muy por encima de los requerimientos del mercado de aquel entonces.

Se hacía necesario orientar la innovación de otra manera y el departamento de calidad se reinventó para virar a la búsqueda de nuevas funciones para la cerá-mica que permitieran canalizar y rentabilizar las altas capacidades técnicas y tec-nológicas alcanzadas en procesos y productos.

A partir de este cambio, surgió la pregunta: ¿Cuales son las necesidades a cubrir con las nuevas funciones a implementar para un sector cuyo único contacto con el cliente final (las personas) era lo que se filtraba desde el intermediario de los lejanos puntos de venta? TAU identificó uno de los condicionantes estratégicos más debatidos en los últimos años: el sector, en general y aún hoy, tenía poco

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conocimiento real sobre su usuario final, lo que éste necesitaba, esperaba y pre-fería. En definitiva, aunque dominara la relación comercial con el canal de la dis-tribución, vislumbraba con dificultad la propuesta de valor para el usuario final.

De ahí a percibir la oportunidad de abrazar la innovación orientada por las personas sólo había un paso. El proceso se recogió en su Departamento de Innovación, en constante reinvención (por su propia naturaleza). Dentro del organigrama de la empresa el Departamento de Innovación se posiciona en la estructura estratégica en la que se apoya la Gerencia y el Comité de Dirección.

Figura 2. Secuencia temporal del cronograma de separación de roles en la gestión de la innovación experimentada en TAU Cerámica.

Un elemento básico de la generación de conocimiento en TAU fue siempre la de explotar alianzas estratégicas con centros como el Instituto de Biomecánica (IBV) o el Instituto Tecnológico Cerámico (ITC), lo que permitió a su Departa-mento de Innovación analizar las tendencias en los distintos perfiles de usuarios, cuáles eran sus necesidades y qué grupos de usuarios serían susceptibles de verlas satisfechas con nuevas superficies cerámicas concebidas desde la nece-sidad hasta la solución.

En los años de desarrollo del Departamento de Innovación de TAU éste se trans-formó en una de las incubadoras de creatividad y desarrollo más reconocida del sector cerámico, generando continuamente nuevos productos y servicios relacionados con la mejora de las superficies cerámicas y materializando nuevas colecciones repletas de valores añadidos y ciertamente rompedoras en relación con un planteamiento en el que el sector nunca había reparado antes: la innova-ción orientada por las personas.

1967

Inspección Final Acciones Internas

1987Proceso de Implantación del Sistema de Asegura-miento de la Calidad

1992

Gestión de la Calidad

Gestión de la INNOVACION

INCREMENTAR COMPETITIVIDAD

PRINCIPALES HITOS ALCANZADOS

• 1989 Certificación de Producto AENOR

• 1992 Proyectos de Innovación

• 1994 Registro de Empresa

• 1996 Certificación de Producto UPEC

• 2000 Certificación ISO 14000

• 2006 Miembro Cofundador de CVIDA

• 2007 División nuevos productos S3

RECONOCIMIENTOS

• 88,92,95,97,99,02,05,09 Alfa de Oro SECV CEVISAMA

• 1994 Premio Valencia Innovación

• 1995 Premio DRAGADOS a la Calidad Total

• 1996 Premio Príncipe Felipe a la Competitividad


Figura 3. Imagen de un ensayo para la validación in situ de las características de fricción y distribución de presiones sobre la cerámica CIVIS AGORA (sistema de pavi-mentación para entornos públicos).

Fruto de los primeros encuen-tros con expertos en marcha humana, ergonomía y acce-sibilidad, las necesidades por cubrir se convirtieron en una explosión de retos y éstos en proyectos de innovación. Rápi-damente la influencia de este nuevo discurso y sus implica-ciones generaron una evolución desde el concepto de construc-ción más alejada del usuario final al concepto de hábitat y, en consecuencia, habitante.

En este discurso se encontró que la cerámica podía aportar interesantes solu-ciones a las necesidades funcionales y emocionales de las personas con indepen-dencia de su capacidad funcional (accesibilidad, movilidad reducida) para crear entornos que mejoraran su calidad de vida.

En 2004, después de más de 10 millones de euros invertidos en I+D, doblando a la segunda empresa cerámica con mas inversión (Figura 4), se comenzó a fabricar el primer sistema cerámico con propiedades ergonómicas bautizado como CIVIS cuyo concepto responde a las necesidades de confort, seguridad y accesibilidad de todas las personas.Comparativa entre empresas. Esfuerzo en innovación y propiedad industrial (hasta 2010).

Figura 4. Inversión en I+D y resultados patentados hasta 2008 de TAU cerámica frente a las principales empresas de la competencia nacional.

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Este sistema nació con la colección CIVIS ÁGORA, cuyo objetivo es proporcionar un sistema de superficies sostenibles, seguras, confortables y accesibles para ambientes de exterior. El sistema CIVIS AGORA permitió a la cerámica ser punta de lanza de funciones y diseño en un mercado totalmente ajeno como el del entorno urbano.

Las nuevas superficies se orientaron a cubrir las necesidades funcionales y emo-cionales de las personas con discapacidad, integrando conceptos de diseño uni-versal, estética contemporánea y máxima calidad de materiales. Para resolver las necesidades de estos perfiles de población se llevaron a cabo estudios biome-cánicos y de percepción de las superficies con los que se consiguió indicadores objetivos sobre los que trabajar con el Departamento de Diseño. De esta forma se estudió las propiedades de fricción, amortiguación de impactos, distribución de presiones, morfometría de los relieves y microrelieves, tamaño de las juntas y tipología de colores que optimizaban la interacción con todos los usuarios.

La riqueza de investigación aplicada que se generó en aquellos proyectos ha reci-bido múltiples reconocimientos desde Premios a la Innovación Cerámica, como el Alfa de Oro que concede la Sociedad Española de Cerámica y Vidrio, a numerosas publicaciones en revistas de prestigio, como Safety o Industrial Ergonomics, y permitió desarrollar un sistema, más allá de un producto, que compite en los pro-yectos más emblemáticos de entorno urbano de Europa.

Hoy en día, cuando un 10% de las personas con discapacidad tienen su origen en una caída y las sentencias judiciales no cesan de obligar a los ayuntamientos a indemnizar a ciudadanos accidentados, TAU dispone de una solución que permite mejorar la movilidad peatonal de las ciudades para todos, previniendo tropiezos y resbalones, mejorando la accesibilidad y no perjudicando al confort de las per-sonas sea cual sea su forma de desplazamiento y condición en estos espacios.

Otro reto importante que hubo de afrontar TAU fue la comercialización de estos productos en clave de funcionalidades. Resultaba complejo introducir el nuevo lenguaje y planteamientos a un equipo comercial asentado y exitoso en un sector que hasta entonces vendía calidad de producto sin considerar al usuario final. Además, resultaba patente la necesidad de acceder a otros canales de venta y distribución, hasta la fecha poco explorados.

Entre 2005 y 2006, la innovación orientada por las personas se extendió también a otras empresas del sector. Para ello, de la mano de ASCER (Asociación Espa-ñola de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámico), se impulsó el proyecto DRAC: Desarrollo y Revalorización de las Aplicaciones Cerámicas orientadas por los usuarios. Proyecto apoyado, a través del IMPIVA, por la Conselleria de Empresa, Universidad y Ciencia, que contó con la participación del Instituto de Biomecánica (IBV) y del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).

Este proyecto permitió identificar nuevas fórmulas para impulsar el sector cerá-mico de la Comunidad Valenciana mediante la integración del usuario en la cadena


de valor, generando un plan estratégico que incluía acciones de I+D, de transfe-rencia y de comunicación. Como consecuencia de dicho plan, se han puesto en marcha tres propuestas concretas de I+D y, utilizando distintos soportes, se ha realizado un gran trabajo de divulgación de los resultados entre 210 empresas del sector.

Una de las iniciativas más destacadas es el proyecto 4senses, desarrollado en los últimos 4 años con el objetivo de generar conocimiento sobre la interacción multisensorial del ser humano con el entorno para desarrollar nuevos productos y servicios tecnológicos en el sector cerámico. Este proyecto está permitiendo desarrollar cerámicas con capacidades sensoriales, emocionales, etc. Además, puso de manifiesto la necesidad de generar nuevos modelos de negocio que, mediante alianzas con empresas de otros sectores, permitieran ofrecer solu-ciones integrales para equipar ciertos entornos ofreciendo a las personas expe-riencias para su calidad de vida.

El nacimiento de S3

A partir de 2007 el volumen de productos innovadores y proyectos complejos y la importancia de saber transmitir el valor añadido aconsejaron la creación de una unidad de negocio independiente, S3 (Smart Surface Systems), dedicada al desarrollo de proyectos fuera de los canales convencionales ya fuera por su importancia o por su complejidad y especialización. De esta forma, S3 se encargó de materializar muchos de los proyectos más vanguardistas, importantes y com-plejos a los que TAU se había enfrentado y de dar salida en exclusiva a las nuevas colecciones que se desarrollaban en su Departamento de Innovación, sacando al mercado una cartera de productos con una clara componente innovadora orien-tados por los usuarios.

En la actualidad el portafolio de S3 se ha enriquecido con nuevos sistemas exclu-sivamente distribuidos por la división que cubren las necesidades de personaliza-ción, salud, confort, versatilidad y seguridad (Figuras 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11).

Figura 5: WAYTEC es un sistema de pavimentación cerámica sobre-elevada diseñado para evitar pendientes (en exterior e interior) y proporcionar una superficie plana, segura y confortable al usuario sin perder la función de reco-gida de aguas y registrabilidad de instalaciones ideal para azoteas funcionales, cubiertas invertidas, terrazas y oficinas.

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Figura 6: DRYSYSTEM se describe como una tarima cerámica de colocación muy sencilla y seca que permite a los usuarios no expertos en colocación pavimentar superficies horizontales sin obra. Está diseñado para evitar los problemas de ruido, suciedad, tiempo y costes de las obras (sistemas muy próximos al concepto “do it your self”).

Figura 7: CIVIS AGORA es el primer sistema constructivo de pavimento cerámico diseñado con criterios ergo-nómicos y biomecánicos con un enfoque hacia el diseño universal mejorando la accesibilidad, la seguridad y el confort de todos los ciudadanos.


Figura 8: UNIK es la colección de TAU Cerámica destinada a satisfacer las necesidades de personalización de los clientes que demanden exclusividad tanto en proyectos privados como en proyectos para instalaciones.

Figura 9: KERAON son superficies cerámicas para revestir mobiliario de vanguardia, satisfaciendo las necesidades de funcionalidad (especialmente para mueble de colectividades) cubriendo con creces la estética más vanguardista.

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Figura 10: CIVIS TERMIA son superficies cerámicas seguras y eficientes energéticamente para proporcionar confort térmico tanto en interior como en exterior.

Figura 11: CIVIS SENSE: VPCI (Vado peatonal cerámico inteligente). La cerámica de los vados peatonales incor-pora sensores que detectan la presencia de peatones y activan los semáforos sin intervención activa y con indepen-dencia de la capacidad funcional del peatón.

En la actualidad, S3 afronta como principal reto la necesidad de encontrar un lenguaje común con los prescriptores, los que toman la decisión de compra. En general, el discurso derivado de considerar la calidad de vida de las personas es todavía demasiado nuevo. Es difícil transmitir y hacer visible el valor añadido en un producto pensado por y para las personas. Quizá, en la medida en que las personas manifiesten de forma decidida sus problemas y necesidades, los res-ponsables de tomar decisiones incluirán nuevos criterios a sus planteamientos.

SITUACIÓN• Salida de un colegio• Paso de peatones

problemático

CARACTERÍSTICAS• Contraste cromático• Señalización visual• Señalización táctil

A INCLUIR• Feedback sonoro


Del hábitat a la calidad de vida del habitanteDesde el éxito de la experiencia vivida, el compromiso adquirido al trabajar orien-tados por las personas y la actitud tractora de TAU encajan perfectamente con el objetivo de crear una nueva asociación, CVIDA, cuyo lema es hacer negocios mejorando la calidad de vida de las personas.

Las implicaciones de creer en este discurso han supuesto un salto conceptual muy próximo al que supuso dejar de hablar de producto para hablar de hábitat. Actualmente la orientación a la calidad de vida marca la hoja de ruta del futuro estratégico de S3 y le permite sentarse al mismo nivel con empresas gestoras de hospitales, ayuntamientos, grandes constructoras y otros muchos agentes con los que ahora comparte objetivos cuando antes simplemente le unía una relación comercial.

Una de las líneas de trabajo más innovadoras es en el campo de las experiencias gastronómicas, de modo que gestión del entorno y gastronomía se unen para innovar en la forma de servir y disfrutar la comida. A este concepto lo hemos denominado CIVIS’ Fooding y consiste en un ecosistema de superficies CIVIS que mejoran la experiencia gastronómica en el punto de restauración. Un ejemplo reciente es el Proyecto Ones de “Terraza Urbana Mediterránea”, impulsado por la Federación Empresarial de Hostelería de Valencia, donde convivían, en un eco-sistema sostenible y de gran potencia estética, superficies cerámicas, mobiliario, iluminación y textiles ofreciendo la mejor solución para disfrutar una experiencia única en la restauración al aire libre.

S3 también colabora con las administraciones locales como el Ayuntamiento de Castellón en la generación y validación de conocimientos en torno a la calidad de vida. Esta acción (CityLab) se desarrolla a través de la experimentación con sistemas constructivos de superficies que interaccionan con las personas en entornos reales de la ciudad configurando espacios singulares en una acción pio-nera en el mundo.

Por tanto, para S3 y TAU la decisión estratégica de adentrarse en la economía de la calidad de vida genera al mismo tiempo oportunidades, posición, negocio y una forma honesta, transparente e innovadora de materializar su responsabi-lidad social empresarial.

El futuroEn estos momentos la acción de S3 gira en torno a poner en valor los aspectos esenciales de las superficies constructivas que, teniendo como base los mate-riales cerámicos, están aun por descubrir.

Aspectos como la sostenibilidad en la construcción y aun más en la rehabilita-ción de espacios e infraestructuras son un punto básico en la oferta de super-ficies. Desde el cumplimiento de los requisitos medioambientales globales

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de los materiales (Análisis del Ciclo de Vida) que permiten sumar puntos para obtener certificaciones medioambientales diversas (entre ellos la Leed del U.S. Greenbuilding Council) hasta propuestas más rompedoras como superficies cerá-micas inteligentes que depuran gases contaminantes de la atmosfera o actúan como captadores lumínicos (Sistema Afterdark) para iluminar edificios con aho-rros energéticos del 50% o prevenir accidentes en las evacuaciones de espacios públicos de interior.

Los nuevos desarrollos ya en manos de S3 abren y seguirán abriendo nuevos canales como el sociosanitario con CIVISCARE, destinado a mejorar la higiene y salubridad de las superficies, la rehabilitación del patrimonio mediante CIVIS HERITAGE, destinado a renovar espacios de valor histórico mejorando y actua-lizando las funciones del pavimento sin perder el concepto histórico-estético, el ocio infantil en espacios públicos con CIVIS PLAY, que retoma la función del pavi-mento como soporte tradicional del juego infantil mediante la incorporación de tecnología interactiva que estimula su uso, y otros muchos que vendrán a dar res-puesta a las necesidades por cubrir y a las necesidades emergentes de un mundo cambiante y lleno de oportunidades para innovar.


4c. BKOOL, una singularidad

Fernando García Checa, Fundador de BKOOL.

IntroducciónQuiero agradecer a la asociación CVIDA y al IBV la oportunidad que me dan de participar en este foro. Y a Vd. su amabilidad al leer esta ponencia.

Soy co-fundador de BKOOL junto con el IBV y dos personas más. En este Foro, los distintos ponentes han hablado sobre innovación y calidad de vida desde ángulos muy diferentes y, en todos los casos, con gran capacidad de conceptualización y avalados por una experiencia notable. Yo tengo un enorme hándicap; y es que a pesar de que ya soy mayorcito, no tengo conocimiento ni experiencia alguna ni sobre innovación (en el sentido en que la estamos desarrollando) ni sobre calidad de vida (excepto en lo que se refiere a la mía propia). Así que decidir el enfoque de mi ponencia ha sido muy sencillo: hablar sólo de BKOOL, que es lo que conozco. Esto tiene una ventaja y un inconveniente:

• La ventaja es que no voy a contar teorías, sino cosas bien reales.• El inconveniente es que dado mi curriculum y al tratarse de un solo caso mis

opiniones y las conclusiones que se pueden sacar tienen, al menos estadísti-camente, un valor bajo.

Comienzo explicando qué es BKOOL y repaso a continuación todas aquellas cosas que considero claves en el proyecto y de las que personalmente yo he aprendido mucho más que en muchos años de vida profesional en otro mundo.

En cualquier caso, espero que alguna de las cuestiones planteadas sea de su interés.

¿Qué es BKOOL?No voy a aprovechar esta oportunidad para hacer publicidad de BKOOL. Bueno, como realmente es una tentación poderosa y sólo es un pecado venial, me reservo para esto exclusivamente una pequeña parte de mi ponencia. Pero sí tengo que explicarles qué es BKOOL para que comprendan desde el principio por qué BKOOL es un proyecto que encaja especialmente bien al hablar de innova-ción y de calidad de vida.

Cuando empecé a escribir este párrafo pensé que estaba perdiendo el tiempo: tengo una forma mucho mejor de explicárselo que leyéndome a mí. Entren en www.bkool.com y vean durante exactamente 2´35” el vídeo de presentación. Gracias por hacerlo.

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BKOOL somos sencillamente esto: creamos elementos de motivación para que gente normal, cualquiera de nosotros, practiquemos deporte de forma regular y continuada. Y utilizamos internet como plataforma. Para dos cosas: socia-lizar la práctica deportiva y practicar deporte de verdad, no simplemente hablar o comentar, a través de internet. Es decir, conectamos y mezclamos el mundo físico, el mundo que está a este lado de la pantalla y el mundo virtual, el que está al otro lado de la pantalla.

Pero déjenme que les exponga también cómo es BKOOL como empresa, para que entiendan mejor el contenido posterior de mi ponencia:

• Para empezar, a mí no me gusta referirme a BKOOL como empresa; se parece muy poco a una empresa tradicional y espero que siga así mucho tiempo.

• Tenemos, al menos formalmente, unos 20 meses de vida. Y hace sólo 2 que estamos en el mercado.

• Somos unos 1.500 de esos que las empresas llaman clientes. Nosotros no somos clientes, somos BKOOLERS.

• Las empresas hablan de cuántos empleados tienen. Nosotros somos jóvenes y pequeños. Pero tenemos muchas cosas:

- Hay 6 empleados.

- Hay 5 colaboradores muy enganchados.

- Tenemos 7 empresas que desarrollan con nosotros y que son tan padres de la criatura como nosotros: sistemas para práctica deportiva, sistemas de comunicaciones, software, videojuegos, planes de entrenamiento y aseso-ramiento deportivo, cámaras de filmación subjetiva, usabilidad, etc.

- Y tenemos una red de 450 personas de la que luego les hablaré.• Y la verdad es que no sé indicarles dónde estamos. Realmente no nos importa:

- Tenemos algo así como 3 ubicaciones habituales (muy distantes entre sí), en cualquier ciudad siempre tenemos un sitio de trabajo para reunirnos (sin alquilarlo, claro), … y además somos como la Guardia Civil: patrullamos solitos, no necesitamos trabajar en parejas.

- Y para terminar: sí, es verdad, el “cloud computing” existe. Todo el mundo habla de él, pero nadie conoce una empresa que lo tenga. Vd. ya conoce al menos una: BKOOL. Nosotros estamos en “la nube”. No tenemos ser-vidores, no tenemos personal de explotación, no sabemos dónde está nuestro software: confío en que Amazon sí lo sepa. Al menos, por un coste muy bajo, nos dan un servicio completo y estupendo.

En resumen, en cierta medida somos una “singularidad”. Por eso he creído nece-sario aportarles esta información. Creo que esto les situará en contexto para valorar mejor lo que voy a contarles a continuación.


La historia de un puzzleA continuación voy a hacer referencia a aquellos temas que me parecen más rele-vantes y pertinentes a la hora de hablar de cómo hacer innovación en España. Y para ordenarlos de algún modo, seguiré una secuencia básicamente cronológica.

Entramos con el primero: ¿cómo surge la idea de BKOOL? Nació en diciembre de 2007 haciendo esquí de fondo en Beret y pensando qué narices hacía allí macha-cando para nada. Pero podía haber sido de cualquier otra forma; no lo considero relevante. Si hay una causa, yo la identificaría como la siguiente: experiencia de usuario con muchos años de práctica. Yo creo en el concepto de “idea luminosa”. Pero con dos matizaciones importantes: las “ideas luminosas” no surgen de la nada, aunque a veces pueda parecerlo. Y en segundo lugar: una “idea luminosa”, sin más, no va a ningún sitio; debe haber millones cada día.

Y vamos al siguiente paso: una idea hay que trabajarla antes de empezar a hacer nada. Trabajarla mucho. En el caso de BKOOL unos 3 meses intensos. Y el trabajo no fue introspectivo sino hacia fuera: qué hay, qué se sabe, qué hay hecho sobre esto. Es decir, dónde está la frontera del conocimiento y la frontera de lo mate-rializado en aquellos campos relacionados con la idea original. Casi diría que es una labor inicial de documentalista; para nosotros fue esencial. En este campo, creo que las TIC contribuyen enormemente a hacer más eficiente la innovación, porque permiten acceder a gran cantidad de información valiosa a un coste muy bajo. Creo que se ha producido una “democratización” creciente en este aspecto.

Pero llegados a este punto, aún no hemos empezado de verdad. ¿Qué es lo que hace querer convertir en realidad una idea? Esto es lo que llamamos espíritu emprendedor o empresarial. Voy a ser muy concreto, creo que hay dos motivos:

• Sí, el dinero, querer ganar dinero. Y digo esto sin ningún complejo de culpa-bilidad.

• Y un segundo motivo: nos gusta esto. Y particularmente me gusta porque tengo la sensación de que hacemos algo que puede satisfacer deseos de las personas; no grandes cosas, sólo cosas de nuestra vida cotidiana, que al final resulta lo más importante (esto es lo que llamamos calidad de vida ¿no?). Y sinceramente: creo que poder ganar dinero así es personalmente mucho más satisfactorio que siendo un “listo”, un deshonesto o unas cuantas cosas más.

No creo que estemos en el mejor país para esto. Y no culpemos al sistema: la culpa es nuestra, de cada uno. Porque asociados a la posibilidad de ganar dinero con algo que te guste hay dos pequeños problemas:

• El primero, que hay que trabajar mucho. Y estamos muy acostumbrados a que trabajar mucho son 41 horas semanales u 8 horas y 1 minuto diario. Sincera-mente, aquí no hablamos de esas cifras; hablamos de cifras en términos… “chinos”.

• Y el segundo aún es peor: no hay nada garantizado. Hay que tomar riesgos.

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O sea, “mucho trabajo y mucha incertidumbre”. Y estamos en un país en que nos gusta la certidumbre, la seguridad. Menos con las quinielas, gran parte de las personas, especialmente jóvenes que tienen capacidades y potencialidad para innovar, para convertir ideas en realidades, tienen aversión al riesgo. Yo confieso que a mí, personalmente, me ha costado mucho. Por mi experiencia profesional anterior estoy acostumbrado a manejar y decidir en términos de decenas, cientos e incluso miles de millones. Pero nunca antes había sentido este miedo. Lo que me hace sacar dos conclusiones:- La primera, el gran mérito de todas las personas que emprenden una aven-

tura empresarial; realmente son el motor de la sociedad.- Y la segunda, que los gestores a sueldo en las empresas están demasiado

bien pagados: se juegan poco de sí mismos.Mi siguiente lección aprendida: no emprendas una aventura si no tienes buenos compañeros de viaje. Y al referirme a compañeros lo hago en sentido amplio: socios, personas que trabajan en el proyecto y proveedores. En BKOOL hemos tenido mucha suerte. Todos los compañeros estamos implicados en el proyecto, creemos en él y aportamos más allá de cualquier consideración:

• Y tengo un buen ejemplo de esto que tiene que ver con socios y proveedores: mi primer contacto con Pedro Vera, el Director del IBV, fue para ver si podían resolver el diseño de una pieza mecánica. Después de una hora de reunión, al día siguiente me envió un resumen escrito de la misma: la esencia del proyecto BKOOL estaba descrita mucho mejor de lo que podría hacerlo yo mismo. En ese momento entendí que no debía buscar en el IBV a un proveedor sino a un socio. Creo que un buen proyecto es inviable sin buenos socios.

• En cuanto a las personas que trabajan en BKOOL, sólo puedo decir una cosa: le hemos dedicado mucho tiempo a seleccionarlos. Y creo que ese tiempo es la mejor inversión que hemos hecho. Nos ha costado mucho, pero hemos buscado gente que al final es muy variopinta pero con tres o cuatro caracterís-ticas comunes: son muy buenos en lo suyo, son creativos, se autodirigen, les gusta el proyecto, se apasionan con lo que hacen y piensan las 24 horas del día en ello (sí, las 24: hay cantidad de cosas que se captan observando el entorno de la vida cotidiana). Y sobre todo y lo más importante: son muy buena gente y tienen mucha capacidad para llevarse bien aceptando y respetando a los demás. En fin, somos algo así como un ecosistema inestable.

Pero bajemos a la cruda realidad: ¿cómo sacar dinero para financiar el proyecto? Apunto algunas conclusiones a las que he llegado, y sé que más de una va contra lo que se supone que hay que decir:

• Para iniciar un proyecto en España no busquemos excusas, el dinero no es el problema; al menos en la primera fase.

• Y seamos serios, si se quiere empezar algo en lo que se cree, antes de pedir dinero, hay que rascarse el bolsillo y ponerlo (en la medida de las posibilidades;


vale recurrir a amigos, familiares y otros comodines varios).• En BKOOL nos estamos gastando más de lo que calculamos, menos de lo

necesario y siempre vamos con el agua al cuello. Y otra inconveniencia por mi parte: prefiero que vayamos justos de dinero que con exceso. Nos obliga a ser más creativos, gestionar mejor y, sobre todo, a renunciar a hacer cosas, lo cual nos ayuda a focalizar mucho más.

• BKOOL lo estamos financiando al 50% entre fondos propios y subvenciones y financiaciones públicas. No me resisto a señalar algo sobre las ayudas públicas:- Lo primero es decir que sí, existen, incluso en estos tiempos. Hemos

recibido casi todas las ayudas que hemos solicitado y lo agradecemos de verdad a las instituciones que nos las han concedido y a Vd. como contribu-yente: sin ellas quizá BKOOL no existiría.

- Sólo les pediría un par de cosas a algunas de estas instituciones: si es posible, que además de concederlas las paguen. La verdad es que a todo el mundo nos encantan los comunicados de concesión, pero ver el abono de la transferencia en la cuenta bancaria produce un placer casi insuperable. Y por otro lado, que aligeren todos los formalismos conexos a las subven-ciones: reducirán su gasto corriente y el resultado final será el mismo.

- Y una última cuestión sobre esto: suponía que existían, pero he conocido en persona a profesionales, no de la innovación, sino de obtener sub-venciones para innovación. Llevan años innovando, recibiendo dinero público… y no han sacado nada al mercado. Creo que se podría hacer una lista negra e incluso exportarlos como capital humano.

• Y para terminar sobre el capítulo de la financiación, un recuerdo cariñoso para las entidades financieras: ni están ni se las espera. No entienden, no saben, no contestan. Y no busquen fondos especializados: en España prácticamente no existen. Y este hueco sí es un problema para la segunda fase en el desarrollo de un proyecto innovador.

Tratamos ahora un punto especialmente importante: ¿cómo han intervenido los futuros usuarios en el desarrollo de BKOOL? Pues han intervenido a lo largo de todo el proyecto, en tres fases:

• La primera en una fase muy temprana; de hecho fue el primer trabajo que realizamos. Porque en BKOOL, que es un proyecto con alta componente tec-nológica, nos tiramos 6 meses analizando el mercado y definiendo perfiles de usuarios antes de diseñar un solo sistema o escribir una sola línea de código. Y créame, ahora nos damos cuenta de lo importante que fue. Algunos compa-ñeros del proyecto proceden del mundo del deporte profesional; pero no nos dirigimos a ese mundo y nos hemos dado cuenta que realmente lo descono-cíamos. Hicimos trabajo de campo, encuestas, focus group,… ¿Para qué nos ha servido? Sacamos algunas conclusiones muy simples pero muy valiosas:- La primera, que para hacer deporte sólo hace falta una cosa. Y no es

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tiempo, ni dinero, ni compañeros, ni forma física, ni habilidades: es moti-vación. Sólo eso. Es gratis, pero difícil de conseguir. ¿Sabe que el 37% de la población adulta española hace deporte? ¿Pero sabe que el 30% ha dejado de hacerlo después de una media de 4 años practicándolo?

- La segunda, que no existe el “mundo del deporte” ni el “mercado del deporte”; en absoluto. Existen muchos mundos distintos del deporte y en muchos casos con muy pocas cosas en común. Y que la práctica deportiva es cada vez más diversificada y personalizada; en fin, más compleja.

• La segunda parte de intervención de usuarios fue antes de construir la web de BKOOL. Y esta intervención fue indirecta: trabajamos con una empresa especializada en usabilidad en internet, aprovechando su gran experiencia de trabajo con usuarios. Por cierto, ¿sabe que en España sólo hay un par de empresas verdaderamente buenas en este tema? En California deben existir también un par; pero por cada manzana de casas. ¿Sabe cuánto del coste total de la web BKOOL hemos gastado en usabilidad y diseño, antes de empezar a programarla? El 35% del coste total; creemos que la importancia que se da a las cosas se mide no por lo que decimos sino por cuánto gastamos en ellas.

• La tercera parte de la intervención de los usuarios en el proyecto es la Red de Developers de BKOOL. Haré referencia a ella en el capítulo de distribución.

Mi conclusión: las cosas se han vuelto muy complejas, porque los potenciales consumidores nos hemos sofisticado mucho. Funcionalidad, usabilidad, perso-nalización, versatilidad, poder de decisión y otro conjunto de atributos hacen que la producción que podríamos denominar “de cadena industrial” forme ya parte de la historia. Y creo que este proceso no ha hecho más que empezar. Estamos viendo sólo la punta del iceberg, pero veremos cosas extraordinarias en los próximos años. Y curiosamente, creo que son las nuevas tecnologías las que hacen esto posible. Y con un requisito adicional fundamental: a precio asequible.

Es interesante hacer algunas consideraciones sobre cómo hemos desarrollado el proyecto BKOOL y qué problemas hemos afrontado. Voy a ser muy directo:

• Los competidores: una pesadilla y un acicate. Esto de internet es fenomenal, te dicen: diseñas una sola vez y vale para un mercado global. Fantástico, pero se olvidan de una cosa: compites contra gente de todo el mundo. Y hay gente más lista que nosotros y con más capacidades. Conclusión: tienes que marcar permanentemente y de cerca a tus competidores directos y relacionados.

• Derivado directamente de lo anterior: el tiempo. No deja de asombrarme: estamos en un país en que parece que el tiempo no tiene valor, no es un ele-mento de ventaja competitiva. Pero el tiempo se ha acortado radicalmente; para todo, pero especialmente para la innovación y la salida al mercado.

• Y la variable tiempo requiere una cosa: agilidad. Lo siento por las empresas tradicionales (sí, las de los comités y los informes por escrito): simplemente no tienen sitio en este juego.


• Y también consecuencia directa de los competidores: hay que estar dispuesto a reenfocar un proyecto, a modificarlo. Los competidores te obligan a ello. En BKOOL lo hemos hecho una vez; discutimos mucho, pero creo que hemos acertado. Pero da un poco de vértigo: viéndolo en perspectiva, si no hubié-ramos cambiado ahora estaríamos muertos. Y no es fácil cambiar; en oca-siones nos enamoramos demasiado de nuestras creaciones.

• En BKOOL no hemos creado específicamente una tecnología nueva; hemos combinado tecnologías existentes como no se había hecho hasta ahora en el campo del deporte. Eso nos ha obligado a desarrollar el proyecto con un equipo multidisciplinar de especialistas. Y francamente, hacerlos convivir ha sido un éxito, pero es muy difícil. Sentar a una mesa a un ingeniero mecánico, un teleco que hace comunicaciones, otro teleco que hace informática (el que peor se lleva con el anterior), un diseñador de videojuegos y, para aderezarlo todo, una diseñadora londinense, suele tener dos finales: lo más parecido a una reunión de autistas o a la Torre de Babel.

• Y un último apunte sobre desarrollo: siento decirlo, pero creo que España no es hoy el mejor ecosistema para innovar. Porque innovar requiere no sólo jóvenes emprendedores con ideas y capacidades: requiere también un entorno que les ayude a crecer y desarrollarse. Y no es el caso. Vale un botón de muestra (y tengo más ¿eh?): el software de BKOOL está programado en un lenguaje novedoso. En toda España hay unas 20/25 personas que saben utilizarlo. Y no hemos podido programar BKOOL en el lenguaje que habíamos seleccionado como más adecuado: en España no hay ningún desarrollador que lo utilice. En California ambos son dos de los lenguajes de programación que más se están utilizando para webs. Y sí, pensamos en trabajar directa-mente con gente de allí pero renunciamos para no introducir otro elemento de complejidad y riesgo adicional al proyecto.

Voy a entrar ahora en un tema muy prosaico porque desgraciadamente (y lo adje-tivo conscientemente) en BKOOL fabricamos también productos físicos, no sólo virtuales: la fabricación. Resumiendo: un via-crucis. De verdad: comparado con esto, la resolución de los problemas realmente tecnológicos ha sido un paseo militar. Dos apuntes como ejemplo:

• El diseño industrial: agua. Sin duda hemos tendido mala suerte hasta dar con la solución adecuada, pero mi sensación es la siguiente: notable en dibujo, suspenso en funcionalidad, usabilidad, orientación a la fabricación y coste de fabricación. O sea: perfecto para enmarcar, pero no para fabricar.

• Prototipos, moldes, muestras: hemos llegado tarde. Sí, me quedo con la sen-sación de que como país no sabemos hacer cosas físicas, hemos perdido el oficio: una pieza bien torneada, sin ir más lejos. Debe ser porque todos los torneros del mundo están en China, los torneros españoles se reciclaron a agentes urbanizadores y las jóvenes generaciones para saber qué es un torno consultan la Wikipedia (o se van de vacaciones a China).

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Aun así, y no por espíritu patriótico, no hemos fabricado en China: series cortas, desconocimiento de la gestión de este tema en China y mayor control han sido los tres factores que nos han decidido a fabricar aquí. Excepto alguna compo-nente pequeña que sí la hemos hecho en Taiwan: no conocemos al fabricante (contactamos por internet), ha cumplido escrupulosamente, nos ha hecho un producto de una calidad magnífica y a un precio irrisorio. ¡Qué le vamos a hacer, las cosas son como son!

¡Ah! Aprovecho para hacer una pregunta por si alguien puede aclararme esto: ¿para qué sirve de verdad el marcado CE? Porque me recuerda exactamente a las agencias de calificación de rating.

Para acabar, un tema fundamental y curioso en el caso de BKOOL: ¿cómo vender, cómo introducir en el mercado un producto que no existe con una marca que no existe? Porque sinceramente, todo lo que le he contado hasta aquí podemos saltárnoslo si esto no funciona. Quiero explicar cómo lo hemos hecho:

• En primer lugar, hemos puesto una condición a nuestro producto: un precio muy inferior y unas prestaciones muy superiores a cualesquiera de la compe-tencia. Queremos que se extienda, que la gente lo compre y sobre todo que lo use; y el precio no puede ser una barrera. No somos baratos: los demás son muy caros. ¿Cómo es posible conseguir esto? Muy fácil:

- Las nuevas tecnologías permiten cada vez más sacar al mercado productos con altas prestaciones y bajos precios. Por ejemplo: ¿sabe que un usuario de BKOOL utiliza para diseñar sus sesiones de ejercicio la misma metodo-logía que utilizan para su entrenamiento los ciclistas profesionales del Tour de Francia?

- Además, vendemos por internet, directamente al usuario. Nos saltamos las cadenas tradicionales de distribución y la cascada de márgenes acumula-tivos que incrementa el precio.

- Y no ganamos dinero con la venta de los equipos BKOOL: vendemos al coste. Nuestro beneficio está en el uso continuado por los usuarios.

• ¿Pero cómo dar a conocer BKOOL? Vd. puede pensar que un proyecto como éste, basado en internet, utiliza SEO, SEM, marketing viral en la red y cosas por el estilo. Pues también, pero nada de esto es la base de nuestro modelo de penetración en el mercado. Hemos recurrido a lo más antiguo del mundo y que, sin embargo, sigue siendo el principal motor para vender (también en internet; que se lo pregunten a Facebook y Google, aunque por motivos opuestos): la recomendación personal. Sí, el mejor prescriptor de ventas es un amigo en el que confías. Así que hemos creado una red de Developers de BKOOL, a la que me he referido anteriormente en dos ocasiones. Son unas 450 personas que pertenecen a los grupos de ciclistas aficionados más nume-


rosos e importantes de España. Realizan tres funciones muy importantes:- Colaboran a desarrollar BKOOL aportando un montón de ideas, modifica-

ciones, contenidos, …- Testan todo lo que ofrece BKOOL.- Y difunden BKOOL entre sus compañeros de deporte.

Como ven, algo muy tradicional, muy poco “glamuroso”: pero terriblemente eficaz. Porque nuestros patrones profundos de comportamiento no han cam-biado tanto a lo largo del tiempo (quizá tienen ya una componente genética). Por cierto, identificamos esta idea cuando analizamos los perfiles de usuario, en la primera fase del proyecto, antes de empezar a desarrollar nada.

En resumen, he tratado de repasar con Vd. distintos frentes de la aventura de BKOOL, aquellos que estimo más relevantes para analizar los problemas de innovar para la calidad de vida en nuestro país. Cómo surgen las ideas, qué mueve a intentar hacerlas realidad, qué compañeros de viaje se necesitan, cómo financiar un proyecto, qué papel juegan los futuros usuarios, qué problemas se afrontan en el desarrollo, el via-crucis de fabricar y, finalmente, el reto de vender. Como le decía al inicio, es la historia de un solo caso y como tal quizá no tiene mucho valor; pero me sentiría satisfecho si al menos una de las cuestiones que he tratado ha sido de su interés.

1 minuto para la publicidadY termino ya. Le previne al principio: 1 minuto de publicidad. A todos nos gustan las presentaciones multimedia, las pantallas y todo eso. Pero por encima de todo, nos sigue gustando tocar, ver un producto físico. Y BKOOL lo tiene: esta es la parte real, no virtual, de BKOOL. Un ciclosimulador, BCycling, y un sistema de comunicaciones, BConnect. Pero BKOOL tiene otra componente física mucho más importante: Vd. Sí, por un momento quiero pedirle que sea egoísta. Olvídese del medioambiente y la sostenibilidad del planeta. Dentro de las fronteras de su piel tiene un ecosistema complejo y delicado que tiene que cuidar: su cuerpo. Cuídelo, Vd. es el primer beneficiario. Y no diga que no puede o no sabe cómo (en serio, todos hemos montado en bici alguna vez): BKOOL le va a ayudar. Pruébelo; y úselo. Ya sabe: www.bkool.com.

Se acabó mi espacio, no me extiendo más. Espero no haberles aburrido. Muchas gracias por su tiempo.


4d. Viscoform

Empar Fayos, Gerente de VISCOFORM.

IntroducciónVISCOFORM es una microempresa ubicada en el vivero de empresas del Polígono Industrial de Pobla del Duc. Es una empresa fabricante de cochones (soportes corporales) vis-coelásticos especializados en man-tener una correcta salud postural.

Figura 1: Diferencias en el forma de la columna vertebral y en la distribución de presiones en función

del uso de un colchón convencional (perfil recto) y del colchón VISCOFORM EVOLUTION.

Aunque VISCOFORM comenzó sus actividades en este sector a finales de 2007, los promotores del proyecto poseían una experiencia dilatada acumulada a lo largo de su actividad en empresas relacionadas. Desde esta experiencia identifi-caron como una oportunidad importante la fabricación de colchones orientados a mejorar el descanso de las personas.

El mercadoEl mercado de colchones en España mueve cifras importantes con una factura-ción anual algo superior a 800 millones de euros, de los que las dos principales empresas del sector, Flex y Pikolin, copan la mitad.

En el subsector de los colchones técnicos (Gráfico 1) PUR supone el 28% del total de colchones. La principal compañía es Tempur, con unas ventas de 31.652.189 € en 2006, que está aumentando de manera significativa desde 2002, año en el que vendieron 11.578.953 €, ayudado por el incremento de la demanda de este tipo de colchones.

Gráfico 1: Proporción de ventas de colchones técnicos (Fuente: EBIA European bedding industries).

Springs

PUR

Latex

Others

Others 3%Latex 19%

Springs 50%

PUR 28%

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Estas cifras se entienden analizando los estudios publicados sobre la calidad del descanso en España. A la vista de los datos actuales y previsiones de futuro, no es de extrañar que la compra de un colchón suponga para las personas un verda-dero reto.

El descanso como oportunidadDescansar bien es una de las necesidades que las personas perciben como más importantes para su calidad de vida. Según un estudio sobre salud y descanso realizado para ASOCAMA, para una buena calidad de vida los españoles valoran la calidad de sueño por encima de la cantidad de horas que descansan, la alimen-tación y la práctica de deporte. Además, el 32% de la población se levanta cansado y con dolores cada mañana.

Que una persona no descanse bien durante sus horas de sueño o que duerma pocas horas de las que está acostado, puede ser debido a motivos tanto psico-lógicos como fisiológicos relacionados con el entorno. Además, la duración del sueño y su calidad repercuten en la calidad de vida de las personas y en su humor y comportamiento.

Diversas investigaciones han relacionado la falta de sueño con la disminución del rendimiento humano. Se ha comprobado que la fatiga disminuye el rendimiento en la conducción, aumentando de manera significativa el riesgo de provocar accidentes de tráfico, y el rendimiento en el trabajo, favoreciendo los accidentes laborales. Mediante un simulador de conducción se estudió el comportamiento al volante de varios grupos de personas utilizando parámetros oculométricos y parámetros subjetivos, encontrándose diferencias entre el grupo que había dor-mido sólo 3 horas con respecto al resto.

Los resultados obtenidos en diferentes estudios (Sociedad Española del Sueño) apuntan hacia los problemas de descanso como uno de los grandes problemas de nuestra sociedad en el siglo XXI, al mismo nivel, por ejemplo, que la obesidad. De hecho, en España un tercio de la población adulta y un 25% de los niños padecen algún trastorno del sueño, según datos publicados por la Sociedad Española del Sueño. A pesar de que constituyen un problema epidémico global que afecta negativamente a la salud y la calidad de vida de más del 45% de la población, menos de un tercio de las personas con alteraciones graves del sueño busca ayuda profesional para solucionarlos.

De acuerdo con los últimos estudios de tendencias y observatorios sociales, el sueño será considerado uno de los principales problemas de las personas del futuro. El estrés, la alimentación, las crisis económicas y la complejidad de la movi-lidad laboral causarán trastornos cuyas consecuencias irán mas allá de la salud, alterando el rendimiento, el equilibrio psicológico y las relaciones sociales. Por tanto, es previsible que las personas sean cada vez más sensibles a la elección de su propio sistema de descanso y estén dispuestas a recurrir al producto-servicio que ofrece una de las empresas pioneras en este tipo de propuestas.


En ese contexto, aparece como una solución la adecuación individualizada del sistema de descanso a cada persona. La singularidad individual del morfotipo de cada persona y la complejidad añadida de padecer ciertas patologías físicas, dolores crónicos o situaciones transitorias o permanentes de posición postrada en domicilio o en ingreso hospitalario, hace necesario trabajar de manera sin-gular cada sistema de descanso para eliminar o reducir los efectos negativos de mantener dicha postura durante el sueño o de forma permanente.

Figura 2. Modelo gráfico del aplanamiento de la columna vertebral al adoptar la postura decúbito supino.

No se conoce la existencia de un equipo de descanso ideal para todos los usua-rios, ya que existen diferencias físicas, psicológicas y culturales entre las per-sonas. Para determinar la idoneidad de un equipo de descanso hay que tener en cuenta, en primer lugar, a qué tipo de usuario va destinado; de ahí la importancia de la especialización y diversificación en las empresas del sector del descanso.

Sistemas de descanso personalizadosLa aparición de nuevos materiales y la optimización del proceso de fabricación de superficies de descanso, junto con la puesta a punto de tecnologías idóneas y asequibles para medir las necesidades individuales de cada persona, abrió una oportunidad de negocio para dos empresarios que pasaron de la atención sani-taria a mejorar la calidad de vida de las personas.

La solución identificada por VISCOFORM fue la de personalizar el sistema de des-canso atendiendo a la forma de la espalda y a las presiones que cada persona experimenta en puntos críticos cuando está tumbada. Para ello, es necesario que las superficies repartan la presión de forma adecuada y el reto está en identi-ficar las tuberosidades óseas o morfologías críticas que cada persona posee y solucionar eficazmente el apoyo que allí se produce considerando las preferen-cias y las características individuales (edad, peso, firmeza y nivel de tonificación). En el caso concreto del colchón este sistema se ha denominado EVOLUTION y cuenta con protección de la propiedad industrial por el modelo de utilidad U200800769(3).

FORMA DE LA COLUMNA TUMBADO BOCA ARRIBA EN VISTA LATERAL

L5 T12 C7

L5T12 C7

ZONA LUMBAR ZONA DORSAL ZONA CERVICAL

FORMA DE LA COLUMNA DE PIE EN VISTA LATERAL

INCLINÓMETRO

158

Para alcanzar el nivel de calidad esperado en sus productos, VISCOFORM buscó la colaboración del Instituto de Biomecánica a fin de establecer los criterios téc-nicos con los que relacionar las medidas objetivas de distribución de presiones de cada persona con el mejor diseño de la superficie personalizada.

A lo largo de 2008, se diseñó y desarrolló un núcleo de colchón anatómico rea-lizando ensayos en el IBV de durabilidad, idoneidad de presiones y estudio de la forma de la columna. Así mismo, se realizaron test de uso y reducción de dolor de espalda en clínicas y geriátricos como la Clínica Quirón de Valencia, el Hospital Acuario de Beniarbeg o el Geriátrico la Morenita.

El sujeto se tumba en una superficie estandarizada (dureza superior a 2 en el estandar) con el sistema de medición entre su cuerpo y la colchoneta estandari-zada. Se mide la presión durante 2-3 minutos en cada posición (decúbito supino y lateral).

Toma de datos antropométricos básicos - Peso - Estatura, Altura de hombros, Altura de trocánter, Altura del Hueco Poplíteo. En esta fase se tienen en cuenta posibles patologías de la espalda así como datos subjetivos de confort mecánico y térmico.

Aplicación de una fórmula analítica compleja o un sistema experto de tipo inductivo (red neuronal) a los datos del mapa de presiones del sujeto – Toma de decisiones respecto al grosor y reparto de los puntos prin-cipales del diseño interior del conjunto “Capa Viscoelástica – Capa soporte”. Esto depende del valor de la dureza objetiva (y de otras variables mecánicas) de los materiales a utilizar.


Figura 3. Diseño del núcleo Evolution especial.

El IBV seleccionó un grupo de sujetos para desarrollar el procedimiento más ade-cuado de prescripción de superficies a lo largo de un proyecto de más de un año de duración en el que se llevaron a cabo más de 100 estudios de distribución de presiones que conforman el know how y uno de los activos más importantes de VISCOFORM. Estas distribuciones son características de las personas y aportan la información necesaria para personalizar la superficie de descanso. Los estudios se llevaron a cabo sobre la hipótesis de que en posición tumbada la forma de la

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columna vertebral debería ser similar a la de postura de pie erguida o bien con una forma ligeramente más plana en vista lateral (Adams, 1985; Oliver, 1991).

Las técnicas empleadas históricamente para el estudio directo de la columna ver-tebral son notablemente invasivas (sensores de presión insertados en los discos intervertebrales, radiografías). Por esta razón, actualmente la mayor parte de los estudios se realizan mediante técnicas menos perjudiciales y/o molestas para las personas que colaboran en ellos, utilizando variables indirectas. En particular, se ha estudiado la forma externa de la columna vertebral bajo la hipótesis de que, aunque la forma real (interna) de la misma sea desconocida, los cambios en la forma de la columna sí son medibles, al menos en el plano sagital del cuerpo (Ver-gara, 1999). De esta forma se puede estudiar el efecto de un modelo de colchón sobre la forma interna de la columna estudiando cómo cambia su forma externa.

Figura 4. Simulación del proceso de medida con el lápiz posicionador magnético para ubicar los puntos de la piel correspondientes a las apófisis espinosas de las vértebras C7, T12 y L5 en postura flexionada.

Para una microempresa la orientación a las personas y por tanto el pertenecer a la cadena de valor de su calidad de vida ha sido un revulsivo y una clave de éxito. Las oportunidades encontradas han motivado una inversión en I+D de más de 71.000 € en los primeros años de existencia llegando a igualar la inversión de empresas de mucho mayor tamaño.

ComercializaciónHasta el momento la experiencia está siendo extremadamente positiva cubriendo las mejores expectativas de los clientes que se han decidido a personalizar su colchón. Tanto es así que mientras se continúa trabajando el mercado especiali-zado del ámbito sociosanitario, VISCOFORM ha abierto un punto de venta para el mercado de consumo en la capital española.


Figura 5. Esquema propuesto de diseño orientado por el usuario de superficies de descanso.

Interacción usuario/sistema

de descanso

Calidad del sueño

Características del producto

Generación de criterios de diseño

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El modelo de asignación asociado a un proceso de personalización exige en primer lugar obtener la información necesaria de las personas. En este caso con-siste en la medición del mapa de presiones en posición tumbado. Estas presiones son analizadas para elegir la superficie de descanso adecuada a esas personas.

Con este propósito, la cadena de comercialización demanda contar con puntos de atención especializados, así como con una cadena de distribución en la que una serie de establecimientos sirve para interaccionar con los clientes finales.

En ese sentido, la relación con aquellos entornos en los que el descanso es un factor de éxito y valor, como en los hoteles de cierto nivel, es fundamental en el modelo de negocio.

Figura 6: Mapa de relaciones para la distribución de la oferta de VISCOFORM.

Ya en 2008, el Hotel Huerto del Cura de Elche instaló una de sus habitaciones con nuestro sistema de descanso. En la actualidad existe un acuerdo con el CIRD y el Hotel de la Calderona para prescribir y mantener como showroom una de sus habitaciones. 25 puntos de venta disponen de nuestro sistema en exposición y 5 hoteles disponen de habitaciones especiales VISCOFORM.

Canal Socio-Sanitario

Canal Minoritario

Canal Contract

CLIENTE INTERNET

TIENDA MINORISTA

El canal Socio-Sanitario aporta valor añadido

al canal Minoritario. El producto va dirigido a la

salud.

Estar en el sector socio-sani-tario aporta valor añadido a la idea para el canal Contract

de habitaciones especiales para el dolor de espalda

El canal Contract sirve de show

room para probar el producto

Los clientes finales pueden

ir a hoteles para “dormir como

en casa”

Proporcionamos clientes al Hotel que

al mismo tiempo prueban nuestro

colchón

Los clientes de internet se redirigiran a la tienda

minorista en caso de tener en su zona

Las tiendas minoristas pueden ofrecer a

sus posibles clientes probar el colchón en los

hoteles


De la misma forma, VISCOFORM está explorando las nuevas posibilidades que ofrece la web 2.0 participando en las redes sociales y en especial en CVIDA_Club, una red social sobre Calidad de Vida promovida por la Asociación CVIDA y el IBV. En CVIDA_Club (www.cvidaclub.com) VISCOFORM participa dinamizando un grupo de interés sobre descanso.

Desde hace varios años las superficies se fabrican con un perfilado y un enfun-dado personalizados y se sirven en toda España previo test de análisis de la curva de presiones de cada cliente. VISCOFORM mantiene acuerdos comerciales con diferentes clínicas de fisioterapia acreditadas para la prescripción y toma de datos de los clientes de VISCOFORM.

Figura 7: Ejemplo de gama de oferta VISCOFORM.

FuturoVISCOFORM mantiene una presencia continua en foros de innovación y empren-deduría empresarial hasta el punto de que ha recibido varios premios tanto por innovación como por referente empresarial de mujer emprendedora. De hecho, en 2008 recibimos una mención especial en los premios CEEI-IMPIVA de Alcoy a los mejores proyectos empresariales de 2008 y en 2009 se nos concedió el

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premio a la mejor empresa de mujeres emprendedoras de la Comunidad Valen-ciana. Recibimos una mención de honor en la III edición de los Premios IDEA de la UPV y fuimos seleccionados para presentar ante una delegación de la Comisión Europea casos de éxito en el uso de los Cheques Innovación gestionados por el IMPIVA.

El futuro viene marcado por la promoción continua en su página web, el posicio-namiento de la marca, la creación de más puntos de venta y la continua búsqueda de nuevos perfiles de clientes que generen nuevos canales sumándose al privi-legio y orgullo renovado de pertenecer a un grupo de empresas que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos. Cada vez son más los perfiles y estilos de vida que precisan alcanzar la máxima calidad de sueño y ello favorece la diversifica-ción de VISCOFORM en campos como el deporte de alto rendimiento (en 2009 se hicieron los primeros sistemas de descanso personalizados para Sergio García, golfista, y David Selles, campeón del mundo de Jet-Sky), hoteles de gran lujo y tiendas posicionadas en mercados de alto poder adquisitivo.

Quinta Sesión

Propuestas sobre innovación, economía

y calidad de vida


Quinta SesiónIntroducción_

Propuestas sobre innovación, economía y calidad de vida

José Vicente González, Presidente de la ConfederaciónEmpresarial Valenciana (CEV).

Las preguntas que más frecuentemente hacen todos los ciudadanos son ¿Cuándo saldremos de esta crisis? ¿Cuándo se volverá a crear empleo? Desgraciadamente son preguntas con fundamentos racionales más allá del voluntarismo. No sabemos cuándo vamos a salir ni cómo pero sí sabemos que saldremos y que nada volverá a ser como antes.También sabemos que con el actual modelo económico la economía española no es capaz de generar empleo si no es con tasas de crecimiento superiores al 2,5%. Y eso va a tardar bastante tiempo en producirse.Se necesita una reforma del modelo económico que nos permita crear empleo. Un modelo económico nuevo tarda muchos años en funcionar y no tenemos tiempo. Lo que hay que hacer es, basándose en los sectores actuales, redirigirlo y adaptarlo a la nueva situación.Los diversos problemas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático, el progresivo envejecimiento de la población, la intensificación de las concentraciones urbanas o el deterioro de la cohesión social, introducen un stress social significativo en la población y ponen de manifiesto las dificultades estructurales con las que choca el crecimiento económico ilimitado siguiendo las pautas vigentes.Por ello, un modelo productivo orientado a recuperar el concepto de calidad de vida percibida, en el que el valor de los productos o servicios se mida en función de la capa-cidad que tengan de mejorar aquélla, puede ser un elemento central para recuperar la competitividad perdida por otras vías.En este modelo de crecimiento, enraizado en el concepto de economía de la calidad de vida, la innovación sigue siendo absolutamente decisiva, con la única diferencia de que ahora se trata de la innovación dirigida no al consumidor en sentido estricto, sino a la persona en su sentido más amplio.

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Al mismo tiempo, al considerar los efectos económicos y sociales de tendencias como el envejecimiento de la población, el deterioro medioambiental o de la pérdida de competitividad sobre la base de la tecnología, destacan dos aspectos clave del nuevo modelo de desarrollo: la sostenibilidad económica, social y medioambiental, como marco general, y la necesidad de proporcionar soluciones a los grandes y pequeños problemas que todo ello comporta, relacionados con la mejora de la calidad de vida percibida por las personas.Desde esta visión, la innovación en un sentido amplio (y no sólo la I+D) adquiere un nuevo significado: los bienes y servicios producidos (cualesquiera que éstos sean) han de comenzar a ser diseñados de acuerdo con las necesidades de los ciudadanos desde una óptica distinta (relacionada con la mejora constatable y medible de su calidad de vida). Ello requiere una apuesta decidida por la implicación directa del usuario final en el propio diseño, en el propio proceso de innovación.Puesto que la Comunidad Valenciana dispone de un territorio con excelentes con-diciones climáticas, muy bien valorado como contenedor de factores positivos rela-cionados con la «cultura mediterránea» y la calidad de vida en general (reputación), y además se encuentra altamente especializada en bienes y servicios relacionados con aquélla (turismo, industria del hábitat y agroalimentaria, etc.), la posibilidad de orientar el modelo productivo en esta dirección no es un asunto irrelevante.Creemos que sería un error grave considerar que las dificultades que atravesamos son sólo la consecuencia de una crisis más y no un síntoma claro de problemas estruc-turales que se harán patentes con mayor crudeza y menor margen de maniobra para afrontarlos cuando en los próximos años las amenazas de las que hemos hablado se manifiesten con una intensidad acelerada.Si no abordamos cambios profundos en la manera de entender la innovación y la eco-nomía, corremos el riesgo de que nuestra calidad de vida se deteriore progresivamente. Pero nuestras empresas han dado suficientes pruebas en el pasado de poder adaptarse a los cambios y no hay ninguna razón para pensar que no lo van a hacer ahora.

Quinta Sesión

Ponencia_

5a. Conclusiones y propuestas del primer foro sobre innovación, economía y calidad de vida


5a. Conclusiones y propuestas del primer foro sobre innovación,

economía y calidad de vida

Pedro Vera, Director del Institutode Biomecánica de Valencia.

IntroducciónComo resumen de lo presentado en las ponencias que han dado contenido a este foro, cabe señalar que resulta patente que vivimos tiempos de dificultades e incertidumbres sobre el futuro en los que el modelo que durante las últimas décadas ha sido el paradigma del éxito empresarial, económico y social muestra signos de agotamiento. Este modelo, basado en el avance tecnológico como motor de la innovación, en la innovación como estímulo del consumo y en el con-sumo como fundamento de un crecimiento económico suficiente para generar trabajo y salarios que hagan posible que los ciudadanos adquieran bienes y ser-vicios para mantener o mejorar su calidad de vida, ha entrado en crisis, una crisis que se produce bajo circunstancias y tendencias como:

• La globalización de los mercados y el cambio de los factores que determi-naban la competitividad de las empresas.

• El desarrollo, implantación y uso generalizado de las tecnologías de la infor-mación y las comunicaciones, que han abierto nuevas posibilidades de acceso a la información, de comunicación entre personas y todo tipo de entidades, de modelos de negocio, etc.

• El predominio de un modelo sociopolítico, la democracia liberal, frente a otras opciones que coexistieron hasta finales de los años ochenta y las limitaciones que ha demostrado al afrontar problemas que exigen soluciones a medio y largo plazo.

• El nacimiento del Euro como moneda compartida por dieciséis países de la Unión Europea y la convergencia en las condiciones que regulan sus eco-nomías.

• La progresiva incorporación de la mujer al mercado laboral y los cambios experimentados en los modelos familiares tradicionales.

• El incremento del consumo y del gasto bajo la influencia de referencias sociales y culturales inalcanzables para la mayor parte de la población; muy acusado

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en España durante una etapa de crecimiento de la economía y del empleo que ha durado trece años.

Pese a los cambios que todo ello ha provocado, en la Comunidad Valenciana hemos mantenido una relativa pasividad dada la aparente situación de prospe-ridad en la que vivíamos, fruto del crecimiento de sectores como la construcción y de los directa e indirectamente relacionados con él, de manera que, cuando en 2008 se hizo patente el cambio de tendencia económica, nuestra capacidad de reacción y adaptación fue baja, agravada, además, por nuestras escasas posibili-dades de inversión, consecuencia del endeudamiento público alcanzado.

Y, sin embargo, si los retos que hemos de afrontar a corto plazo son muy serios, mucho más lo son los que aún están por manifestarse con toda su intensidad:

• El cambio demográfico y los costes que requerirá la atención sociosanitaria de una población que envejece al tiempo que se reduce el número de contribu-yentes laboralmente activos.

• El cambio climático y la necesidad de modificar los hábitos de vida y consumo, y los modos de producción y transporte.

• La posición tecnológica que han alcanzado las economías emergentes, redu-ciendo drásticamente el valor diferencial que la tecnología ha aportado a los países desarrollados.

• Los desequilibrios sociales provocados por la globalización, su impacto sobre el empleo y la tendencia a la polarización social, entendida como la separación de las personas en clases diferenciadas en función de su capacidad adquisitiva y, como consecuencia, la progresiva desaparición de las clases medias.

Cómo hacer frente a las dificultades que sufrimos y amenazan la sociedad del bien-estar que tanto ha costado construir a la vez que nos preparamos para afrontar otros retos más graves a medio plazo, convirtiéndolos en oportunidades para la Comunidad Valenciana, es sin duda una cuestión muy compleja que requiere respuestas distintas de las dadas hasta la fecha. No obstante, si se es positivo y se cree en el futuro, la profunda crisis en la que vivimos también puede entenderse como un revulsivo, como una oportunidad para orientar la innovación y construir una economía desde una perspectiva distinta, desde un enfoque que permita el desarrollo de las personas y garantice su calidad de vida como miembros de una sociedad avanzada, además de ambiental y económicamente sostenible.

A este nuevo enfoque, inserto en la economía de mercado pero que evita las consecuencias indeseables que ésta ha provocado en un desarrollo en el que los ciudadanos hemos desempeñado roles instrumentales como trabajadores y consumidores, lo denominamos economía de la calidad de vida, una economía concebida para contribuir, a través de la innovación orientada por las personas y no del consumismo, a impulsar una demanda definida por las necesidades y pre-ferencias de los ciudadanos en equilibrio con una oferta sujeta a las condiciones marcadas por la sostenibilidad.


La innovación orientada por las personas sitúa a los ciudadanos en el centro de los procesos de identificación de oportunidades de innovación para satisfacer sus necesidades; de diseño y producción de los bienes y servicios dirigidos a este fin; y de asignación, provisión, mantenimiento y reciclado de tales bienes y servicios con el propósito de optimizar la relación entre su contribución a la calidad de vida y los costes económicos, medioambientales y sociales que requieren su pro-ducción y uso. En los procesos de innovación orientada por las personas los ciu-dadanos intervienen como codiseñadores de los bienes y servicios que utilizarán a través del empleo de metodologías e infraestructuras muy variadas. De esta manera, convirtiendo los bienes y servicios en auténticos recursos para la calidad de vida, la innovación orientada por las personas es también una vía muy potente para crear riqueza económica, dado que permite impregnar a dichos bienes y servicios de las características de un saber vivir avanzado y generar con ello una oferta diferenciada, competitiva y de valor para el resto del mundo, de manera parecida a como en su día se acuñaron los signos distintivos del diseño italiano o de la calidad alemana.

La calidad de vida es un concepto subjetivo que puede ser definido (Organización Mundial de la Salud, 1993) como la percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus objetivos, normas e inquietudes. Así mismo, la calidad de vida es un concepto complejo que está influido por la salud física, el estado psicológico, la autonomía, las relaciones sociales y el entorno de las personas, y que depende no sólo de los recursos que éstas utilizan para alcanzar ese estado, sino de sus expectativas, que a su vez están influidas por las referencias sociales que imperan a su alrededor. Como consecuencia, la calidad de vida percibida por las personas puede mejorarse tanto a través de sistemas para el desarrollo de bienes y servicios y la provisión efectiva de los mismos atendiendo a sus carac-terísticas, necesidades y preferencias personales, como interviniendo en las mencionadas referencias sociales a través de iniciativas educativas, formativas y culturales. De hecho, la desigualdad económica parece ser la principal variable de la que depende la felicidad o infelicidad colectiva cuando se tiene acceso a los recursos que hacen posible una calidad de vida básica.

En una sociedad como la valenciana, que se caracteriza por la producción de una gran variedad de bienes y servicios destinados a las personas (alimentos, calzado, ropa, muebles, viviendas, juguetes, servicios turísticos y de ocio, etc.), este enfoque representa una magnífica oportunidad para diferenciarlos en los mercados de mayor interés comercial y promocionarlos como el resultado de un modo de vida avanzado y responsable y, por tanto, como una valiosa y atractiva referencia social y cultural para los ciudadanos de cualquier país que aspiren a un elevado desarrollo personal basado en valores típicamente mediterráneos. Porque qué duda cabe de que el Mediterráneo y la calidad de vida son conceptos asociados. La dieta y el clima mediterráneos son referentes claros de la calidad de

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vida y de la salud. De hecho, estos valores son los que reputan y convierten a la Comunidad Valenciana en un destino preferente para las personas que, buscando una mejor calidad de vida, llegan a su territorio atraídas por las condiciones que ofrece.

De manera complementaria, el envejecimiento de la población española, en pro-porción la mayor del mundo tras Japón e Italia, y el coste creciente que requerirá su atención exigen respuestas urgentes y eficientes para mantener el sistema sociosanitario que ha caracterizado la sociedad del bienestar que conocemos.

Por todo ello, creemos que las amenazas que representan los cambios demo-gráfico y climático, el volumen y valor creciente de los productos y servicios para el mantenimiento y la mejora de la salud y el bienestar, y las características de la Comunidad Valenciana como productora de una gran variedad de bienes y servicios dirigidos a las personas y lugar con reputación por ofrecer magníficas condiciones de vida, constituyen circunstancias que puede aprovechar su tejido empresarial haciendo uso de las capacidades científicas, tecnológicas y profesio-nales con que cuenta.

Con este objetivo, a lo largo de este foro se ha propuesto de manera más o menos explícita:

• Aprovechar la urgente necesidad de cambio que impone la actual crisis econó-mica y financiera para avanzar en reformas que permitan afrontar en el corto, medio y largo plazo los retos que inexcusablemente ha de abordar la Comu-nidad Valenciana.

• Involucrar a todos los agentes sociales y económicos en la construcción de sistemas de innovación orientada por las personas como instrumentos con los que desarrollar una economía de la calidad de vida en su territorio.

Propuestas para construir una economía de la calidad de vida en la comunidad valencianaEn esta última ponencia defenderemos la puesta en marcha de un conjunto de ini-ciativas centradas en los principales protagonistas de los procesos de innovación: las propias personas, las empresas, los profesionales que intervienen en los pro-cesos de innovación, los centros de I+D+i y las administraciones públicas. Estas iniciativas deben desarrollarse, al menos, a lo largo de los diez ejes siguientes:

Iniciativas dirigidas a las personas1. Educación y formación en consumo y hábitos para la calidad de vida.

Las personas son el motor de la innovación en la economía de la calidad de vida y por ello es esencial potenciar su participación y contribución a la creación de valor. Con esta finalidad han de incorporarse contenidos sobre consumo y hábitos para la calidad de vida en los programas educativos y formativos.Elevar la cultura de quienes componen la demanda interna es una excelente


vía para incrementar su nivel de exigencia y, a través de ella, la competitividad de las empresas que les proveen de bienes y servicios en los mercados inter-nacionales comercialmente más atractivos. Entre otras acciones, cabría:- Incluir asignaturas específicas sobre consumo y hábitos para la calidad de

vida en los itinerarios educativos y formativos de la enseñanza obligatoria y realizar las correspondientes acciones de formación continua del profe-sorado.

- Desarrollar programas de formación dirigidos a los padres como educa-dores en consumo y hábitos para la calidad de vida de sus hijos.

- Formar a los adultos en consumo y hábitos para la calidad de vida en las universidades de mayores, escuelas de adultos, asociaciones de amas de casa, asociaciones de mayores, asociaciones de vecinos, etc.

2. Iniciativas culturales centradas en los valores de la economía de la calidad de vida.De manera complementaria, han de acometerse iniciativas culturales para sensibilizar a los ciudadanos sobre las ventajas que ofrece la economía de la calidad de vida y crear las correspondientes referencias y valores sociales y culturales:- Desarrollando programas culturales atractivos y de calidad (obras de cine

y teatro, programas de televisión y radio, etc.) que establezcan modelos y referencias sociales que antepongan los intereses colectivos y las limita-ciones que impone la sostenibilidad a los intereses particulares a corto plazo.

- Creando un foro en el que los líderes de opinión en el ámbito de la cultura y la comunicación construyan esos modelos y referencias sociales.

- Emprendiendo programas que revaloricen las capacidades locales para el desarrollo de la calidad de vida sostenible (promoviendo la gastronomía saludable elaborada con productos locales, incentivando el uso de los espacios y recursos colectivos –playas, instalaciones deportivas y cultu-rales, transporte público, iniciativas de movilidad sostenible, etc.-).

- Desarrollando programas informativos sobre consumo para la calidad de vida a través de los medios de comunicación que, además de elevar la cul-tura de los ciudadanos de la Comunidad Valenciana, aumenten su reputa-ción exterior.

Iniciativas dirigidas a las empresas3. Implantación de modelos de innovación orientada por las personas en las

empresas.Las empresas valencianas han de incorporar los planteamientos de innova-ción orientada por las personas, favoreciendo su competitividad a través, entre otros mecanismos, de la utilización de modelos de gestión de acuerdo

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a este enfoque, del impulso de servicios externos de diseño orientado por las personas y de la puesta en marcha de programas de apoyo a la I+D+i con esta orientación. Entre otras acciones, cabría:- Difundir buenas prácticas basadas en este paradigma y ofrecer programas

informativos y formativos al personal directivo de las empresas valen-cianas.

- Incentivar a las empresas para la implantación de sistemas de gestión y de innovación orientados por las personas a través de sistemas de certifica-ción y reconocimiento de las mismas, como oportunidad para mejorar la calidad de vida de sus clientes y trabajadores, y avanzar en la construcción de una economía de la calidad de vida en la Comunidad Valenciana.

- Impulsar programas que faciliten la contratación de empresas consultoras o centros de I+D+i para auditar y mejorar sus sistemas de gestión desde este enfoque contando con las asociaciones empresariales en las que se agrupan.

4. Orientación de las compras públicas a la economía de la calidad de vida.Una de las vías más efectivas para impulsar la innovación orientada por las personas entre las empresas de la Comunidad Valenciana son las compras públicas (que representan alrededor del 15% del PIB).En las circunstancias económicas actuales, es necesario que las administra-ciones públicas primen la adquisición de bienes y servicios dirigidos a maxi-mizar la ratio entre su eficacia y los costes globales derivados, huyendo de los planteamientos que caracterizan la innovación basada en el empuje tecnoló-gico, que en ocasiones cabría tachar de innovación superflua. Para ello, entre otras acciones, podrían abordarse las siguientes:- Desarrollar un portal que genere pliegos de prescripciones técnicas de los

principales bienes y servicios que contratan las administraciones públicas de la Comunidad Valenciana, ofreciendo funcionalidades para su adecua-ción a los tipos de usos y usuarios de dichos bienes y servicios.

- Promover concursos en los que se prime la capacidad de adaptar las ofertas a las necesidades específicas relacionadas con las competencias de las administraciones de la Comunidad Valenciana, favoreciendo la combi-nación de bienes y servicios para los que la industria local reúna ventajas competitivas frente a los proveedores foráneos.

- Favorecer la colaboración entre la demanda y la oferta local que, en ámbitos como el de la tecnología sanitaria, la adquisición de mobiliario y muchos otros, ofrecen oportunidades muy importantes para el desarrollo de la industria local.

Por otra parte, ha de indicarse que, desde una perspectiva estrictamente eco-nómica, en igualdad de condiciones, las compras de productos fabricados en España son menos gravosas para la Hacienda Pública que las importaciones,


dado que generan un retorno fiscal que recaen sobre los factores productivos que no se da en éstas (entre un 30 y un 35 por 100 de los costes de adquisición vuelve al Estado vía IRPF, IVA, cotizaciones sociales, impuesto de sociedades, etc.).

Iniciativas dirigidas a los profesionales5. Formación de los profesionales en innovación orientada por las personas.

Deben impulsarse los programas formativos dirigidos a los profesionales que intervienen en el diseño, producción, distribución, comercialización, prescrip-ción, gestión, mantenimiento y reciclado de los bienes y servicios que tienen como destinatarios a las personas. Con este fin, entre otras acciones, se ha de fomentar:- La puesta a punto e impartición de programas por parte de universidades

y centros formativos con el apoyo público necesario.- La participación en estos programas de distintos colectivos profesionales

mediante incentivos a las asociaciones y colegios en los que se agrupan y a las empresas en las que trabajan.

- La creación de foros y talleres en los que los profesionales puedan inter-cambiar información y experiencias relacionadas con la innovación orien-tada por las personas.

6. Dotación de sistemas de gestión y de prescripción de recursos para la mejora de la calidad de vida sostenible de las personas.Uno de los aspectos fundamentales a considerar e impulsar, por su estrecha conexión con la economía de la calidad de vida, es el uso de sistemas de ges-tión y prescripción de recursos para la mejora de la calidad de vida sostenible de los ciudadanos. Con este propósito cabría acometer actuaciones como:- Facilitar el acceso de los profesionales que desempeñan este rol (técnicos

comerciales, prescriptores de recursos sanitarios, gestores en el ámbito del deporte, etc.) a estos sistemas de gestión y prescripción de recursos a través de portales que permitan su descarga o utilización.

- Crear foros presenciales o virtuales en los que determinados colectivos profesionales puedan compartir experiencias como gestores o prescrip-tores de tales recursos y aprender unos de otros.

Iniciativas dirigidas a los centros de I+d+i7. Desarrollo de I+D+i centrada en innovación orientada por las personas.

Las administraciones públicas competentes en el fomento de la I+D+i deben promover programas centrados específicamente en la innovación orientada por las personas y, de la misma manera, programas de ayuda dirigidos a las empresas que contraten o colaboren con las universidades y los centros de I+D+i en este campo. Entre otras acciones, cabría desarrollar las siguientes:

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- Definición y convocatoria de programas de apoyo a la I+D+i en innova-ción orientada por las personas de los que sean beneficiarios las universi-dades y los centros de I+D+i para la generación de criterios de innovación de recursos para la calidad de vida sostenible y de integración de dichos recursos para generar soluciones adaptables a cada persona o colectivo de personas.

- Definición y convocatoria de programas de apoyo a la I+D+i en innova-ción orientada por las personas dirigidos a las empresas, incentivando la colaboración de las universidades y los centros de I+D+i en proyectos de carácter eminentemente aplicado que persigan el desarrollo de bienes y servicios como recursos para la mejora de la calidad de vida.

- Definición y convocatoria de programas que promuevan la colaboración estable entre centros de I+D, universidades, empresas, asociaciones empresariales, asociaciones profesionales, asociaciones de ciudadanos y otros agentes interesados en el desarrollo de sistemas de innovación orientada por las personas.

8. Puesta a punto de metodologías, sistemas e infraestructuras que permitan la participación de las personas y “captar su voz” en distintos entornos y durante diferentes actividades.De manera específica, aunque utilizando los mismos programas de I+D+i antes mencionados, han de ponerse a punto metodologías, técnicas e infraestruc-turas que faciliten la participación de los ciudadanos en los procesos de inno-vación. Entre otras acciones, deben desarrollarse:

- Metodologías de diseño orientado por las personas, incluyendo el desa-rrollo de métricas que permitan valorar el efecto de los bienes y servicios sobre su calidad de vida y sus costes globales (económico, medioambiental y social).

- Sistemas de prescripción de recursos y sistemas de gobernanza para la calidad de vida con la participación activa de los ciudadanos.

- Infraestructuras y marcos (legales, técnicos, etc.) que permitan la parti-cipación de las personas (living labs, espacios sociales de innovación, sis-temas de netnografía, etc.) en los procesos de innovación.

Iniciativas dirigidas a las administraciones públicas9. Utilización de sistemas de gobernanza basados en la economía de la calidad

de vida.Se trata de que los gestores de los diferentes estamentos que componen las administraciones públicas, ya sea a escala local, provincial o autonómica, tomen decisiones y movilicen recursos para optimizar su contribución a la calidad de vida de los ciudadanos frente a su coste global. Con este propósito, entre otras actuaciones, cabría desarrollar las siguientes:


- Dotación de sistemas de gobernanza basados en la economía de la calidad de vida a los gestores de las administraciones públicas en los que se recoja la opinión y demandas de los ciudadanos, procurando que operen en red para coordinar sus actuaciones y complementar y compartir experiencias.

- Preparación e impartición de programas formativos dirigidos específica-mente a estos colectivos de gestores para mejorar su quehacer profesional desde la perspectiva de la economía de la calidad de vida.

- Desarrollo de manuales de buenas prácticas centradas en los distintos tipos de gestión que realizan desde el enfoque de la economía de la calidad de vida.

10. Regulación del mercado y de las actividades productivas y de consumo para asegurar la sostenibilidad ambiental, social y económica.Las administraciones públicas han de jugar un papel fundamental como regu-ladoras del mercado y de las actividades productivas y de consumo desde la perspectiva que proyecta la economía de la calidad de vida. Para ello, se deben emprender actuaciones dirigidas a:- Estimular fiscalmente las actividades productivas y de consumo que pre-

serven la sostenibilidad a medio y largo plazo del sistema social en el que vivimos.

- Gravar, en el marco de las competencias fiscales del gobierno de la Comu-nidad Valenciana, las actividades productivas y de consumo contrarias a los principios de la economía de la calidad de vida.

- Desarrollar campañas informativas relacionadas con estas medidas diri-gidas a los ciudadanos de la Comunidad Valenciana.

Otras propuestas complementariasEstas propuestas son complementarias a muchas otras que, aunque no guardan una relación tan directa con las ideas vinculadas a la economía de la calidad de vida, también deben acometerse y afectan a las infraestructuras para la movi-lidad y el transporte, la información y las comunicaciones, al sistema financiero y su función en favor de la innovación, a los propios modelos de negocio, empre-sariales y asociativos, al papel de los centros educativos, de las universidades, de los centros de I+D+i, de los medios de comunicación y de la publicidad. Entre otras, cabe citar las siguientes:

- Impulsar la construcción y adaptación de las infraestructuras y los medios de transporte para armonizar los objetivos de movilidad y transporte eficaz con los de sostenibilidad.

- Favorecer el desarrollo de infraestructuras y aplicaciones TIC para pro-mover tanto el acceso de los ciudadanos a la sociedad de la información como su participación social, avanzando en conceptos como las empresas extendidas, la cocreación o los modelos de gobernanza municipal, como los presupuestos participativos.

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- Facilitar el apoyo del sistema financiero de la Comunidad Valenciana a las iniciativas empresariales y de negocio relacionadas con la innovación orien-tada por las personas.

- Promover modelos empresariales como el cooperativismo, que representa una de las bases para el desarrollo de sistemas socioeconómicos locales más sostenibles. De hecho, las cooperativas han demostrado su fortaleza en las circunstancias derivadas de la crisis económica actual, ya que el tra-bajo y la propiedad recaen en las mismas personas.

- Procurar que las asociaciones civiles se impliquen en la construcción de sistemas de innovación orientada por las personas difundiendo los valores y las ideas en las que se basa la economía de la calidad de vida.

- Convertir los centros educativos y formativos y las instalaciones deportivas y culturales en espacios de referencia para la calidad de vida.

- Modificar la visión de muchos centros de I+D+i y universidades, orientados hacia la excelencia académica descontextualizada de la realidad socioeco-nómica que los sustenta, para primar su impacto en el tejido empresarial y profesional local.

- Incentivar a los medios de comunicación y a las empresas para que la información que difundan y la publicidad que realicen sobre los bienes y servicios que producen proyecten una imagen de marca común que dis-tinga a la Comunidad Valenciana como un territorio en el que se desarrolla una economía de la calidad de vida; en particular, en el ámbito del turismo, dada su proyección exterior.

Intervinientes_


Intervinientes_Enrique Alcántara AlcoverDoctor en Ciencias Naturales por Middlesex University y en Ingeniería Mecánica por la Universidad Politécnica de Valencia. En 1990 se incorporó al Instituto de Biomecánica (IBV) donde es director de Iniciativas Estratégicas y Singulares. En los últimos 20 años ha desarrollado su labor como investigador en diferentes sec-tores industriales como calzado, hábitat o deporte. Especializado en el desarrollo de productos orientados por las personas, en los últimos años su trabajo se ha centrado en la calidad de vida y en su potencial como tractor de la innovación.

Antonio Ariño VillaroyaCatedrático de Sociología de la Universidad de Valencia. Investiga en sociología de la cultura, políticas de bienestar social y tercer sector. Entre sus investiga-ciones y publicaciones destacan La ciudad ritual (1992), Sociología de la cultura (Ariel, 1998), La rosa de las solidaridades, Necesidades sociales y voluntariado en la Comunidad Valenciana (1999), La ciudadanía solidaria, El voluntariado y las organizaciones de voluntariado en la Comunidad Valenciana (2001), Diccionario de Solidaridad (2003), Las encrucijadas de la diversidad cultural (CIS, 2005), Auto-nomía Personal en la edad avanzada (CAM, 2008), El movimiento Open (PUV, 2009) y Prácticas culturales en España (Ariel, 2010).

Nadia Campos Soriano Licenciada en Sociología, especialidad Marketing y Publicidad, y Diplomada en Investigación de Mercados por la Universidad de Valencia. Trabaja desde hace 10 años con metodologías avanzadas que permiten introducir la voz del usuario en el desarrollo de productos, servicios y negocios. Actualmente trabaja en el Departamento de Diseño Orientado por las Personas del Instituto de Biomecá-nica (IBV) aplicando técnicas de Ingeniería Emocional en proyectos de I+D y ser-vicios de asesoramiento a empresas.

Empar Fayos AlonsoCuenta con una experiencia de más de 30 años en distintas empresas del sector textil, tanto propias como por cuenta ajena. Hace 2 años decidió dejar su trabajo fijo para comenzar un proyecto que llevaba mucho tiempo en mente, el diseño de un colchón especial para las personas que padecen dolores de espalda. Así nació la empresa Viscoform, que fue nombrada mejor empresa de mujeres en 2009, obtuvo mención de honor en los premios IDEAS y en los premios CEEI-IMPIVA al mejor proyecto empresarial. Además ha sido ponente en eventos de emprende-dores, como Iniciador y la Conferencia Internacional Generadora de Lazos entre Empresarias.

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Ignacio Fernández de Lucio Profesor de Investigación del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). En la actualidad es el director del Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento (INGENIO), Centro Mixto CSIC-UPV. Desde hace más de 30 años ha dedicado su actividad profesional y científica al análisis y gestión de la ciencia y la tecnología, en particular al análisis de los sistemas de innovación y, dentro de ellos, a las políticas de fomento de la innovación. Ha participado en más de 50 proyectos y contratos de investigación y publicado alrededor de 100 artículos en revistas científicas y libros.

Fernando García ChecaLicenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia, especialidad en Economía Coyuntural y Sector Público. Su carrera profesional ha estado vinculada al sector financiero formando parte del Consejo de Administra-ción del Banco de Valencia y del Banco de Murcia. Fue director general de Bancaja desde 1998 a 2007, entidad a la que estuvo vinculado desde 1988. También formó parte del Consejo de Administración del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE). En la actualidad es asesor de empresas como Indra, Lubasa o Lladró y ha promovido la empresa de base tecnológica BKOOL.

Andrés García Reche Profesor de Economía Aplicada de la Universidad de Valencia. Fue director general de Industria y conseller de Industria, Comercio y Turismo entre los años 1983 y 1993, desde donde impulsó la creación del Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA), los institutos tecnológicos, las incubadoras de empresas (CEEI), el Parque Tecnológico de Valencia, el Instituto Turístico Valen-ciano, el Instituto Valenciano de la Energía y de Promociones de la Comunidad Valenciana (actual IVEX). Es autor de numerosos artículos, libros e informes sobre política industrial e innovación, turismo, desarrollo productivo regional y responsabilidad social de las empresas.

Alberto Giménez ArtésLicenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y Diplomado en Estudios Avanzados sobre Derechos Fundamentales por la Universidad de Ali-cante. Es presidente y consejero delegado del Grupo Casaverde. También es pre-sidente de la Fundación Casaverde, presidente de AERTE (patronal mayoritaria en la Comunidad Valenciana de empresas para la atención de la dependencia), de la Comisión Nacional de la FED y de la Asociación CVIDA. También es miembro de la Junta Directiva de la CEOE. Preside la Comisión de Sanidad y Política Social de CIERVAL.

José Vicente González Pérez Perito Industrial y Máster en Administración y Dirección de Empresas por la Uni-


versidad de Valencia. Es presidente director general de GH ELECTROTERMIA y GH GROUP. Preside también los consejos de administración de las empresas del Grupo GH en Alemania, Francia, Brasil, México, India, Corea y China. En su tra-yectoria profesional cabe destacar la presidencia del Instituto Tecnológico AIDO (1989 – 2001) y del Instituto Tecnológico AIMME (2001 – 2003). En 2003 accedió a la presidencia de la Federación Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL) donde per-maneció hasta su elección en abril de 2005 como Presidente de la Confederación Empresarial Valenciana (CEV).

Rubén Lahuerta MartínezIngeniero de Telecomuni-caciones por la Universidad Politécnica de Valencia. Desde 2004 ha desarrollado su labor en el departamento de Diseño Orientado por las Personas del Instituto de Biomecánica (IBV), centrándose en la incorpo-ración y puesta a punto de metodologías y técnicas de obtención y tratamiento de información de las personas para su incorporación al ciclo de diseño de pro-ductos y servicios en diferentes sectores industriales.

Gregorio Martín QuetglasCatedrático de Ciencias de la Computación de la Universidad de Valencia. Durante su vida profesional ha trabajado en Geometría Diferencial, en Aplicaciones de los Computadores y de la Inteligencia Artificial a la Cardiología y a los Procesos de Control de Sistemas de Transporte. Ha publicado un centenar de trabajos cien-tíficos en estos campos. Ha intervenido en distintos comités europeos relacio-nados con su actividad científica y de gestión. Sus preocupaciones se centran en la aplicación de los nuevos servicios informáticos en el marco del área medite-rránea.

Justo Nieto NietoCatedrático de Mecanismos de la Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industrial de la Universidad de Santander entre 1971 y 1976, y catedrático de Ingeniería Mecánica de la Universidad Politécnica de Valencia desde 1976. Fue promotor del Instituto de Biomecánica (IBV), presidente de la Sociedad Ibérica de Biomecánica, presidente del Fórum UNESCO Universidad y Patrimonio, rector de la Universidad Politécnica de Valencia y conseller de Empresa, Universidad y Ciencia. En la actualidad preside la Fundación Globalidad y Microeconomía. Es Doctor Honoris Causa por diferentes universidades españolas y americanas.

José Bernardo Noblejas Pérez Fundó ORTOPRONO en 1969, de la que es director general. Como empresa familiar, se encuentra en proceso de sucesión a segunda generación. Ha sido presidente de la Federación Española de Ortesistas y Protesistas (FEDOP) (1990-1993), miembro de la Junta Directiva de la Asociación Valenciana de Empresas de Ortopedia (AVEO) y presidente de Feria ORPROTEC. Es miembro del Patronato

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de Feria Valencia, vicepresidente primero del IVEFA, miembro del Pleno de la Cámara de Comercio de Valencia, vicepresidente de la Asociación CVIDA y vocal de la Comisión de Sanidad y Bienestar Social de CIERVAL.

Javier Portolés IbáñezLicenciado en Ciencias Químicas. Trabaja desde 1992 en el equipo técnico de TAU CERAMICA. Actualmente es el director de Innovación de esta empresa y respon-sable de la Gestión de la Innovación del Grupo TAU. También dirige la dirección de la unidad de negocio de TAU S3 (Smart Surface Systems). Es coinventor de más de diez patentes y asesor consejero en innovación tecnológica de diversas entidades. Es profesor de los másters en Innovación Tecnológica y Nuevas Tecno-logías de la UJI y de la FUE. Además es vicepresidente de la Asociación CVIDA y fue presidente de la Feria de la Salud y Bienestar (Feria Valencia, 2009).

Juan Manuel San Martín BlázquezIngeniero de Telecomuni-caciones por la Universidad Politécnica de Madrid. En la actualidad es director de Innovación del Instituto de la Mediana y Pequeña Indus-tria Valenciana (IMPIVA) y responsable de la coordinación de los programas de ayuda y de fomento de la I+D+i que gestiona este organismo. Desde el año 2001 es responsable de los programas de actuación destinados a la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana. Anteriormente ha desarrollado su carrera profesional en el campo de las TIC, tanto en el sector privado (ERIA S.A., actualmente INDRA, SAINCO e IBM Manufacturing) como en la Administración Pública (IMPIVA).

Javier Sánchez LacuestaDoctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia. Se unió al Instituto de Biomecánica (IBV) en 1988. Cuenta con más de 20 años de expe-riencia en proyectos públicos y contratos de I+D+i con empresas, con el objetivo de generar productos y servicios para mejorar la calidad de vida de las personas. Desde el año 2005 centra su actividad en impulsar el desarrollo del sector al cui-dado de la calidad de vida, especialmente en la Comunidad Valenciana. Actúa como coordinador de iniciativas de dinamización sectorial en cooperación con empresas y entidades. En la actualidad es adjunto al director del IBV y respon-sable de la Secretaría Técnica de la Asociación CVIDA.

Carlos Soler GraciaCarlos Soler Gracia es doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politéc-nica de Valencia. Actualmente es el director del Área de Aplicaciones y Servicios Tecnológicos del Instituto de Biomecánica (IBV). Durante sus 19 años de trayec-toria profesional ha participado y dirigido numerosos proyectos de I+D nacionales y europeos. Las funciones de área que dirige están centradas en el desarrollo, producción, promoción y explotación comercial de la cartera de servicios y pro-


ductos del IBV, y en la dotación y gestión de las infraestructuras tecnológicas y los recursos materiales e inmateriales de este centro.

María José Such Pérez Doctora Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia. Es direc-tora del Departamento de Diseño Orientado por las Personas del Instituto de Biomecánica (IBV). Durante los 13 últimos años ha participado en 70 proyectos de I+D cuyo eje común ha sido la consideración de las personas como elemento cen-tral del proceso de diseño. El departamento que dirige ofrece servicios dirigidos a empresas que buscan innovar de la mano de las personas. Los medios y capaci-dades tecnológicas que integran dicha oferta permiten objetivar las demandas y expectativas del usuario, así como procedimentar su traducción e integración en el proceso de diseño de nuevos productos y servicios.

Miguel Tito MaloneIngeniero Industrial y Máster en Gestión del Diseño por la Universidad Politécnica de Valencia. Durante 5 años desarrolló actividades en el Instituto de Biomecánica (IBV) como investigador en los sectores de calzado y hábitat. Ha desarrollado parte de su carrera profesional como consultor de estrategia e innovación, cen-trándose en la identificación de oportunidad para nuevos negocios y el desarrollo de nuevas categorías de productos y servicios. Ha colaborado con empresas punteras en sectores de gran consumo, logística, banca, medios de comuni-cación o retail. Actualmente es director del Área de Desarrollo de Mercados del IBV.

Pedro Vera LunaCatedrático de la Universidad Politécnica de Valencia y director del Instituto de Biomecánica (IBV) desde su creación, habiendo participado en las actividades que le dieron origen, que se remontan a 1976. Desde entonces, su actividad pro-fesional se ha centrado en la biomecánica aplicada a distintos ámbitos y sectores. Como director del IBV ha vivido la expansión de este centro tecnológico dedi-cado a mejorar la calidad de vida de las personas y el nacimiento de la Asociación CVIDA.

Esta publicación está impresa en papel Satimat green 135 g/m2, reciclado en un 60% certificado FSC, con un 100% de tintas vegetales. Este papel está certificado FSC y procede de bosques bien gestionados.

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