Libro de ponencias 20 encuentro parte 1

LIBRO DE PONENCIAS

Estimados Colegas:

SAMECO organiza el 20° Encuentro Nacional de Mejora Continua, que se reali-za el 8, 9 y 10 de septiembre en el Instituto Nacional de Tecnología Industrial, Buenos Aires, Argentina.

El objetivo de este evento es proveer el ámbito propicio para el intercambio de conocimientos relacionados con el mejoramiento continuo y la excelencia en la gestión, a partir de la presentación de experiencias reales de grupos de mejora, trabajos técnicos, casos prácticos, proyectos, investigaciones y conferencias, con-virtiéndolo así en la exhibición de mejora continua de mayor jerarquía del país.

La Mejora Continua tiene en su esencia la búsqueda de la excelencia y el creci-miento de las personas a través de prácticas proactivas y sostenidas. Esto nutre al individuo y a su equipo de trabajo.

El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del En-cuentro y a aprovechar este espacio abierto para seguir aprendiendo a partir del intercambio y el debate de ideas.

Los saludamos afectuosamente, esperando hacerlo personalmente en oportunidad del Encuentro.

EQUIPO DIRECTIVO DE SAMECO

El 20º Encuentro Nacional de Mejora Continua ha decidido instituirse en homenaje a Horacio Grillo. Su reciente desaparición física ha dejado un destacado legado en relación a la calidad, la mejora continua, la gestión productiva y de servicios.

COORDINACIÓN DEL COMITÉ TÉCNICO DE EVALUACIÓN

Miguel RoggeroBUSA CONSULTORES

Natalia Firka HLT NETWORK Y CEC

INTERNATIONAL ARGENTINA

PRESIDENTE

Susana Spasaro PAN AMERICAN ENERGY

GERENCIA DE PROYECTOS

ESPECIALES

Marcos RodríguezNatalia Vázquez

MIEMBROS

Silvio Fistzen

Constanza Torres SanmarcoHLT NETWORK

Héctor FormentoUNIV. NACIONAL DE GRAL.

SARMIENTO

Oscar Fernández

Carlos ArmanoPETROBRAS

ARGENTINA

Jorge Marchesi

COMISIÓN ORGANIZADORA

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

Geraldine CharreauRocío Pujol

DEPARTAMENTO DE PROTOCOLO

Juan Ignacio PiñónViviana Martínez Sena

INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL

Cecilia Formento

Héctor Formento

María del Carmen Galíndez

Silvina Garramone

Horacio Grillo

Juan Gutierrez

Ignacia Junqueira

Pablo Kanterewicz

César Lanati

Daniel Magariños

Jorge Marchesi

María Belén Montaldo

Claudio Moure

Andrés Muñoz

Mariela Ambrustolo

Carlos Armano

Daniel Blanco

Reinaldo Castilla

Adolfo Collados

Romina Conca

Fernando Cusolito

Rodolfo Danishewsky

Marcelo Dean

Godofredo Deleonardis

Oscar Fernández

Verónica Ferrando

Natalia Firka

Silvio Fistzen

Luis Nitz

Eduardo Onetto

Jimena Perdomo

Graciela Ramírez

Antonio Raviña

Marcos Ignacio Rodríguez

Miguel Roggero

Adrián Salich

Susana Spassaro

Patricio Tobín

Constanza Torres

Andrés Villamor

Bárbara Villanueva

COMITÉ EVALUADOR

Organizaciones Participantes de SAMECO Acindar – Grupo ArcelorMittal AGEA Archroma Argentina Arcor Arizmendi Artes Gráficas Rioplatenses Asociación de Fábricas Argentinas de Componentes AT y S Argentina Automación Micromecánica Banco Provincia Bayer BGH Bioetanol Rio Cuarto Bunge Argentina Busa Consultores Calidad de Vida Laboral Consultores CAPSA CEC International CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nación Dapsa Druida Consultores

EDACI Edenor

Embotelladora Andina

Energía Global

Esur

Fate

Fibal

Fundación Acindar

Fundación General Pacheco

F.V

Gerdau

Global Farm

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires - Ministerio de Salud - Programa de Gestion de Calidad

Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de Comercio, y Servicios

Grupo Zucamor

HLT Network

Hospital San Roque de Gonnet

Ingredion Argentina

Organizaciones Participantes de SAMECO Instituto Argentino de Siderurgia (IAS)

Instituto Argentino del Petroleo y el Gas (IAPG) – Seccional Sur

Instituto Argentino para la Calidad (IAPC)

Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI)

Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)

Intercargo

Interbanking

Intertek

Klabin Argentina

Laboratorios Fares Taie

Massalin Particulares

MAC.

MASISA

Molinos Río de la Plata

Mondelēz International

Movistar

Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación- Secretaria de Coordinación-Coordinación de Planificación Estratégica y Gestión de Calidad

Municipalidad de Rosario

Municipalidad de Campana

Oblak Hnos.

Pan American Energy

Petrobras Argentina

Pluspetrol

P.M. Kanterewicz Consultoría

Poberaj

Rhuma - Consultoría RRHH

Senasa

Six Soft

Syngenta

Syphon

Tadeo Czerweny

Technology Systems (Kimberly Clark)

Tecpetrol

Telefónica Argentina

Telefónica Global IT

TenarisSiat

Organizaciones Participantes de SAMECO TenarisSiderca

TerniumSiderar

Total Austral

Toyota Argentina

Transfarmaco

Transporte 9 de Julio

TZ – Terminales Portuarias

Vaccaro & Asociados

Willis Group

YPF SA

YAZAKI Argentina S.R.L. Div Meter

.

Instituciones Académicas

Universidad Argentina de la Empresa (UADE)

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES)

Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) - Facultad de Agronomía - Facultad de Cs Exactas - la Facultad de Ingeniería

Universidad Nacional de Córdoba (UNC) - Facultad de Ciencias Económicas - Facultad de Ciencias Exactas Físicas y Naturales

Universidad Nacional de la Matanza

Universidad Nacional de Lujan

Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP), Facultad de Ingeniería.

Universidad Nacional de Rosario (UNR) – Facultad de Ingeniería

Universidad Nacional de Salta (UNSA)

Universidad Nacional del Sur (UNS)

Universidad Nacional del Centro (UNICEN)

Universidad Nacional de Villa Maria

Universidad Nacional General Sarmiento (UNGS) - Instituto de Industria.

Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Fac. Reg. Gral. Pacheco; Fac. Reg. Chubut; Fac. Reg. San Nicolás Fac. Reg. Haedo

Instituto Tecnológico de Bs. As. (ITBA)

Índice

Experiencias de Grupos de Mejora Continua

Acindar – Grupo ArcelorMittal: Análisis y diseño de la geometría en la trefila de diámetro final 2,16 mm para alambre colchonero. Arcor: Reducción de porcentaje de caramelos mal envueltos en línea Butter Toffees. Bayer: ¿Dónde están los materiales? Optimización de la Logística Interna de Empaque. Bayer: “EÚFRATES Línea 2“. Bayer: Reducción del Lead time de calidad para Materias Primas. BGH: Creación de nueva línea de producción con control de pureza del aire, preparación de la línea con control de calidad de aire para producción de dos modelos al mismo tiempo y reducción de dotación con aumento de unidades producidas. BGH: Mejora de productividad CMO– Línea 11. BGH: Unificación de líneas de ensamble de Evaporadoras Split. BGH: Optimización de superficie ocupada por líneas de inserción de placas – Planta Rio Grande, Tierra del Fuego. Bunge Argentina: Implementación de las “5S” en Laboratorio (físico-.�químico) industrial. Bunge Argentina: TPM en Zarandas Descascaradoras de Línea 2. CAPSA: Mejora en las instalaciones de productos quimicos. Centro de Educación Técnica N° 18 Villa Regina, Río Negro: Implementación del Método 5S. Fábrica Argentina de Aviones FAdeA: Reducción de tiempo de armado de cabina en el avión IA63 Pampa.

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Fate: Disminución del stock indeseado de cubiertas en el sector de Terminación. Fibal: Ordenando mi Inventario. Gerdau: Reducir el número de clientes bloqueados en Comercial Gerdau. Gerdau: Reducir Interrupciones en el Camino de la Barra del Tren Laminador. Grupo Zucamor: Optimización de Set Up en la Terminadora Martín S16 mediante la aplicación de la herramienta SMED. Hospital General de Agudos Cosme Argerich GCBA: Programa de trasplante renal para mayores de 60 años. Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet: La Planificación estratégica y la cultura de la calidad como ejes sustantivos en la transformación de la gestión hospitalaria. Intercargo: Estandarización de motores de arranque Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) / Fundación Loma Negra / Asociación Civil Crecer Juntos: Implementación de herramientas de mejora productiva en taller protegido. Megared Dispositivos Electrónicos / Energía Global: Expedición y Logística: un caso de mejora continua trabajando en equipo. Molinos Río de la Plata: Optimización de carga de camiones. Molinos Río de la Plata: Aumento de Capacidad del molino Lucchetti. Pan American Energy: Gestión de Materiales de Chatarra y Rezago en Golfo San Jorge. Pan American Energy: Pasando la esponja. Petrobras Argentina: Control de Fallas repetitivas en tapas de cilindro en motores de combustión interna Planta Compresora El Mangrullo.

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Petrobras Argentina: Desvíos de Temperatura del R1. Petrobras Argentina: Gestión de slop. San Nicolás - Municipalidad de San Nicolás de los Arroyos - Sec. De Gobierno – Dirección de Modernización – Área Sistemas / Universidad Tecnológica Nacional - Regional San Nicolás –Departamento Ingeniería Industrial: Gobierno electrónico: mejoras en la relación ciudadana en un trabajo mancomunado Universidad -Municipio para mejorar la gestión de trámites. Sociedad del Estado Casa de Moneda: Plan de Colaboradores en Auditorías Internas. Tadeo Czerweny: Eliminación de cañas en transformadores rurales. Tecpetrol: Optimización de la Planta de DWP Campo Durán. Telefónica Global IT: Mejorar la Precisión de Error Critico del Service Desk. Disminuir Errores de gestión por parte del área. Telefónica: Tramites Trabados. Tenaris: Reducción del costo de reparación de neumáticos y mejorar la disponibilidad de acoplados para logística interna. Universidad Nacional de Salta - Facultad de Ingeniería � Consejo de Investigación-: Aplicación de herramientas de la calidad en la fabricación de plataformas de carrocerías. YPF: Implementación de la metodología 5S en Almacén, del Complejo Industrial La Plata Refinería YPF SA, sector de Recepción de materiales.

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Índice

Trabajos Técnicos

Gestión del conocimiento: Estudio de defectos en palanquillas de colada continua. AUTORES: María Noelia Delpupo, Luis Enrique Dutari INSTITUCIÓN: Acindar Grupo ArcelorMittal Los Modelos para una Gestión de Excelencia como estrategia para la mejora continua y la sustentabilidad en organizaciones con fines sociales. AUTORES: Cynthia Vinocur, Jonathan Cohen. INSTITUCIÓN: AMIA. Asociación Mutual Israelita Argentina. Primera experiencia en certificar calidad en una Escuela de Conducción Defensiva. AUTORES: Conrado Bonfiglioli, Horacio Grillo, Carlos De Leonardis, Emilce Cabero. INSTITUCIÓN: IAPG Instituto Argentino del Petróleo y del Gas – Seccional Sur. Asistencia Técnica a Empresas Agroalimentarias en Gestión de la Mejora Continua. AUTORES: Nicolás Apro, Verónica Puntieri, Verónica Gulivart. Guadalupe Salazar. INSTITUCIÓN: Instituto Nacional de Tecnología Industrial (I.N.T.I.). Centro de Investigación y Desarrollo en Tecnología de Industrialización de Cereales y Oleaginosas. Tecnologías de gestión en cooperativas de agua potable. AUTORES: Germán Durando, Alejandro Gariglio. INSTITUCIÓN: Instituto Nacional de Tecnología Industrial (I.N.T.I.). Mejora de la productividad en Empresa de Fabricación de Zaranda Petrolera AUTORES: Juan Manuel Rubino, Vanesa Urrutia INSTITUCIÓN: Instituto Nacional de Tecnología Industrial (I.N.T.I.), Neuquén. Sistema de premiado y reconocimiento de sugerencias AUTORES: Anibal Onetto, Gustavo Fontana, VirginiaMancenido, Gustavo Gohringer. INSTITUCIÓN: Massalin Particulares. Capacidades y compromiso de la dirección de las pyme de córdoba. El verdadero rol que cumplen en la planificación, ejecución y control de procesos de mejora continua. AUTORA: Nélida del Carmen Castellano INSTITUCIÓN: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba

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Búsqueda de la excelencia en las operaciones con equipo de slickline en Lindero Atravesado. AUTORES: Verónica Emiliani, Luis Cari, Mario Ottulich, Alejandro Soto Coronado, Luciana Masud, Martín Cruz, Martín Larrondo. INSTITUCIÓN: Pan American Energy. Combinación de metodologías para facilitar el desarrollo de un Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional. AUTORES: Daniel Pontelli, Jose Luis Zanazzi, José Francisco Zanazzi, José Conforte, Nadia Luczywo, Ariel Zanazzi. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Córdoba, Facultad de Ciencias Exactas Físicas y Naturales. Despertar en el sector productivo marplatense. AUTORES: Marina Migueles, Mariela Ambrústolo. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial, Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente Caracterización del uso de herramientas y metodologías de calidad en la región, según el tamaño de la empresa y su relación con las buenas prácticas. AUTORES: Graciela Carnevali, Marta Liliana Cerrano. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Rosario. Fac. Cs. Exactas Ingeniería y Agrimensura. Diseño Split-Plot y su análisis, en un proyecto de mejora de la calidad. AUTORES: Daniela Fernanda Dianda, Lucía Noelia Hernández, José Alberto Pagura, Marta Beatriz Quaglino, Claudio Fernando Vanni. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Rosario. Fac. Cs. Económicas y Estadísticas. Caso de estudio: Aplicación de herramientas de calidad enfocadas a disminuir desperdicios en una fábrica de colchones. AUTORES: Fátima Mamani, Bárbara Villanueva, Silvia Palacios, Silvana Castillo, Cecilia Cazón, Mónica Paiva, Carolina Quipildor, María Alejandra Castellini, Pablo Jaime, Ronald Moreno. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta (Cátedra de Gestión de la Calidad, Facultad de Ingeniería) Haciendo LIO (lazos inter organizacionales). AUTORES: Bárbara Villanueva, Juán Guzmán, Silvana Castillo, Orlando Dominguez. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta (Facultad de Ingeniería) – CIUNSA - CIPeD- MINISTERIO DE AMBIENTE Y PRODUCCION SUSTENTABLE � Secretaría de Industria, Comercio y Financiamiento � Subsecretaría de MiPymes y Desarrollo Local. Análisis de las herramientas de Calidad en organizaciones salteñas vinculadas a su cadena de suministro. AUTORES: Silvana Castill, Bárbara Villanueva, Mónica Paiva. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta.

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Seguridad y Medio Ambiente como Valores AUTORES: Pablo Cantasano, Amneris Bodegas, Marco Trabucchi. INSTITUCIÓN: YPF Regional Neuquén de Upstream y CEC International Argentina. Mejora continua aplicada a optimización energética en horno reformador de H2. AUTOR: Javier Olivier Cabezudo Witteveen. INSTITUCIÓN: YPF.

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EXPERIENCIAS DE GRUPOS DE MEJORA

Acindar – Grupo ArcelorMittal Análisis y diseño de la geometría en la trefila de diámetro final 2,16 mm para alambre colchonero.

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PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA – FICHA DEL PROYECTO

EMPRESA / INSTITUCIÓN

Acindar – Grupo ArcelorMittal

TÍTULO DEL TRABAJO Análisis y diseño de la geometría en la trefila de diámetro final 2,16 mm para alambre colchonero

DATO DE CONTACTO Nombre Romina Conca E-‐mail [email protected] Teléfono 0336-‐154375765

INTEGRANTES DEL GRUPO DE MEJORA

Mauro Aldax; Daniel Schkzamian; Pablo López; Fernando Condolucci Coordinador: Leandro Ugalde

PUNTO DEL TEMARIO EN QUE SE ENCUADRA EL TRABAJO

Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios

Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad

Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en

equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos. Calidad y Responsabilidad Social.

RESUMEN DEL TRABAJO Metodología, Resultados y Conslusiones. Máximo 200 palabras

La Trefiladora es una máquina que utiliza una o más trefilas dispuestas de forma lineal por las que el alambre pasa a través de ellas con un lubricante reduciendo su diámetro hasta un valor establecido. Las trefilas con el uso sufren un desgaste, por lo que el operario tiene que reemplazarlas con una determinada frecuencia. Desgaste prematuro de la trefila generando reiterados paros en los equipos por cambios de la misma y elevado cantidad de declasajes por material con diámetro fuera de norma. Identificación de las causas mediante el diagrama Causa-‐Efecto. Plan de acción según las causas identificadas. Verificación de resultados:

-‐ Ahorro en costos. Al disminuir los declasajes en más de un 50 %, a un precio de venta de $ 11.600 la tonelada, da un ahorro anual de $ 806.400.

-‐ Y si tenemos en cuenta el ahorro generado por un menor consumo de las trefilas a un costo de $ 190 por trefila, nos genera un ahorro anual de $ 205.200.

-‐ Generando un ahorro anual total de $ 1.011.600, a lo que le deberíamos sumarle lo generado por la mejora en la productividad producto de menores paros por cambios de hileras.

1. Selección del tema

2. Alambres Colchonero

Más de 25 clientes activos, que consumen actualmente más de 1600 tn/mes de alambre con un incremento de demanda que creció en estos últimos años con gran inversión tanto de parte de los clientes y como nuestra, en nuevas tecnologías más productivas pero mucho más exigentes en cuestiones de calidad.

La Trefiladora es una máquina que utiliza una o más trefilas dispuestas de forma lineal por las que el alambre pasa a través de ellas con un lubricante reduciendo su diámetro hasta un valor establecido. Las trefilas con el uso sufren un desgaste, por lo que el operario tiene que reemplazarlas con una determinada frecuencia.

La Trefila está compuesta por dos partes, un inserto de material duro, normalmente carburo de tungsteno que es el que entra en contacto con el alambre y la otra parte es unapieza de acero que contiene el inserto. Este inserto en su interior tiene una geometría diseñada para generar la reducción del alambre al pasar por ella.

El proyecto se decidió llevar a cabo ya que forma parte de los planes anuales de mejora.

3. Situación inicial

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16000 Tons declasaje Ø F/N

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4. Desgaste prematuro de la trefila generando reiterados paros en los equipos por cambios de la misma y elevado cantidad de declasajes por material con diámetro fuera de norma.

5. Objetivos

Objetivo: Aumentar la vida útil de la trefila. Reducir los declasajes por Ø fuera de norma. Valor: Producir 10 tn por trefila utilizada (5,7 tn). Declasar un 50 % menos de producto (11,8 tn). Plazo: 6 meses

Se pretendía aumentar la vida útil de la trefila y disminuir los declasajes fuera de línea.

ü Aumentar el rendimiento de la trefila.

ü Aumentar la productividad.

ü Reducción en el tiempo de la parada de máquina para cambio de trefila.

ü Bajar el declasaje por fuera de medida.

ü Mejora en la calidad final del alambre

6. Metodología Utilizada

Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas.

Diagrama Causa-‐Efecto.

Reuniones de grupo.

Causa identificada: La geometría interna de la trefila está compuesta fundamentalmente por:

– un cono con un grado α (marcado en azul), que es el encargado de reducir el diámetro del alambre

– un cilindro (marcado en verde), que es el que determina el diámetro con el que el alambre abandona la trefila.

La causa del problema en el cilindro era una longitud (L) muy corta y un diámetro (D) mayor al necesario y con una tolerancia no adecuada.

7. Plan de Acción

Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que sólo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.

Se realizaron varios ensayos probando el diseño de diferentes relaciones geométricas internas de la trefila evaluando los resultados de cada prueba.

ü Temperatura

ü Tn x Trefila

ü Ø Fuera de norma

Se pasó de un diámetro (D) del cilindro original 2,16 mm ±0,01 a utilizar un diámetro 2,15mm +0.005 -‐0.

Se pasó de una longitud (L) de 0,72mm a utilizar 2,15mm. Se redujo el ángulo (α) del cono de 8º a 6º.

8. Resultados Alcanzados Se muestra (en lo posible numéricamente), cómo evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos.

Ahorro en costos

Al disminuir los declasajes en mas de un 50 %, a un precio de venta de $ 11.600 la tonelada, da un ahorro anual de $ 806.400.

Y si tenemos en cuenta el ahorro generado por un menor consumo de las trefilas a un costo de $ 190 por trefila, nos genera un ahorro anual de $ 205.200.

Generando un ahorro anual total de $ 1.011.600, a lo que le deberíamos sumarle lo generado por la mejora en la productividad producto de menores paros por cambios de hileras.

0 2000 4000 6000 8000

10000 12000 14000 16000 Tn declasaje Ø F/N

tons declasaje

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Consumo de trefilas

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Jun13 -‐ Ene14 Feb14 -‐Jul14

cambios de trefilas por día

9. Conclusiones

Son las conclusiones del propio grupo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del grupo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).

Como reflexión principal podemos decir que nos queda como experiencia que no siempre las grandes soluciones tienen que venir de la mano de grandes inversiones, en nuestro caso, la solución a la problemática se dio a través del análisis, comprensión y puesta en práctica sin requerir ninguna inversión.

Esto nos motiva utilizar la misma metodología de trabajo para mejorar aún más dichos valores, observando la posibilidad de aplicar lo mismo para lograr mejorar el proceso de producción de otros alambres”.

Arcor Reducción de porcentaje de caramelos mal envueltos en línea Butter Toffees.

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ARCOR S.A.I.C.

TÍTULO DEL TRABAJO Reducción de porcentaje de caramelos mal envueltos en línea Butter Toffees.

DATO DE CONTACTO Nombre Adrián Fernández E-‐mail [email protected] Teléfono +543576653799


Héctor Rafael Roldan Daniel Alejandro Medrano José Antonio Lallana Ana Verónica Roca Gonzales Verónica Alejandra Panero Matías Emanuel Pérez Hernán Andrés Boero Juan Ignacio Girola Franco Sclauzero Sergio Moyano Dany Peralta Adrián Gabino Fernández


XMejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios





Problemas: Defectos de envoltura de caramelos Butter Toffees fuera de especificación:Valor defecto por múltiples causas 8.87%, valor máximo especificación 3%. Objetivo: Reducir defectos de envoltura en un 95%. Metodología: Acciones inmediatas: Revisar condición básica envolvedora; Reforzar selección de caramelos; Colocar seleccionadores de caramelos en máquinas envolvedoras; Colocar flejes pisa papel no modificados. Análisis de Causas: Uso herramientas de análisis: Por qué Por qué? Análisis 4 M y Análisis PM. Causas: Brazos de plegadores en envolvedora doblados / Cabezal de envoltura descalibrado. Plan de Acción: Controlar y corregir matriz de brazos plegadores; Cambiar brazos portaplegadores; Generar rutina inspección de brazos portaplegadores; Colocar sistema electrónico de cruce y apertura de cabezales; Realizar visitas a proveedores de film; Destinar ubicación del material envoltura en cámaratemperizada; Verificación de la efectividad de las acciones: Resultados: Reducción en un 86% los defectos de envoltura. Incremento en un 12% de velocidad de envolvedora. Estandarización: Confección de estándares de inspección y calibración; Modificación y generación de planos; Sistema de enclavamiento para cabezal de envoltura; Modificación y creación de 45 estándares. Expansión Horizontal: A todas las envolvedoras de líneas de caramelos Butter Toffees, y a envolvedoras en plantas del grupo Arcor con formato de envoltura doble retorcido.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA -‐ DESARROLLO


Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, proceso, producto o equipo, etc.) y cómo surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc.).

La mejora se llevó a cabo en el equipo envolvedora doble retorcido EK1de la línea de producción de Caramelos Butter Toffees N°3 perteneciente a la Fábrica de Caramelos Blandos de la División Golosinas del Complejo Industrial Arroyito.

La selección del tema se basó en una actividad planificada en el Plan Maestro Estratégico de laFábrica de Caramelos Blandos del año 2013 por el pilar Mantenimiento de la Calidad en conjunto con el Pilar Mantenimiento Planificado de dicha fábrica. La actividad fue CONFECCIONAR UN PM PARA TRATAMIENTO DE DEFECTOS DE ENVOLTURA.


Más allá de la descripción se deberían mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.

A continuación se detallan los puntos de partida de la mejora:


3. Objetivos

Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.

El objetivo perseguido con esta mejora fue la reducción de defectos de envoltura del caramelo en un 95%, y establecer nuevos estándares que permitan mantener esos valores. A continuación detallamos estos propósitos:



El método utilizado para desarrollar la mejora fue la herramienta de Análisis PM, con la cual estudiamos el fenómeno bajo diferentes condiciones constitutivas, las cuales son Caramelo, Film de Envoltura, la interacción entre Caramelo + Film de Envoltura y Caramelo Envuelto.También, para el desarrollo del PM nombrado anteriormente,reforzamos el análisis estudiando las 4 M en cada condición constitutiva: Método, Materiales, Mano de Obra y Máquina respectivamente.


5. Plan de Acción


A continuación se detalla el Plan de Acción y tiempo que demandó la mejora:

El primercierre formal de la actividad se llevó a cabo en el evento anual que ARCOR realiza en todas sus plantas en los meses de Julio-‐Agosto de 2014 denominado Reconocimiento SGI a la Mejora Continua a Nivel Negocio y el cierre formal final en evento a nivel Grupo Arcor de Reconocimiento SGI a la Mejora Continua que se llevó a cabo en Octubre 2014, donde presentan los casos de mejoras seleccionados de cada negocio, oportunidad en que junto a otras dos mejoras esta resultó seleccionada como ganadora.


6. Resultados Alcanzados

Se muestra (en lo posible numéricamente), cómo evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos.

A continuación se muestran los valores alcanzados luego de la aplicación de la mejora.

Verificación de resultados con la disminución de los defectos tratados (% de defectos actuales de moño flojo, moño corrido, flexible flojo ycaramelo expuesto).


7. Conclusiones


Las Conclusiones que este equipo de trabajo rescata de lo actuado son: • El beneficio de haber trabajado juntos para solucionar un problema que individualmente cada uno suponía

de Calidad cuando en realidad era de todos los pilares, comprendiendo la metodología aplicada dentro de los 7 pasos de la mejora

• Por lo antes mencionado, el equipo logró percibir cómo impactanlas tareas de cada sector en los propios resultados y en los resultados de los demás pilares.

• En el equipo se comprendió la importancia de estandarizar los trabajosrealizados para que los resultados se mantengan en el tiempo.

• La duración de la mejora, con sistemática de reuniones y actividades interpilares, el logro de los resultados y poder estandarizar nos permitió extenderla metodología aplicada a otros equipos similares no solo de la planta sino de la División Golosinas y del Grupo Arcor. Logramos la expansión horizontal.

• El desarrollo y aplicación de esta metodología redundó en un crecimientoprofesional en los miembros del equipo y fue una contribución para lograr resultados propuestos para la planta.

• Resumiendo:


Bibliografía– Si han utilizado

• TPM para industrias de proceso, copyright 1995, de TGP Hoshin, c/Marqués de Cubas, 25, 28014 Madrid, España, teléfono: (91) 369 02 79, fax (91) 369 02 61. Traducción: Antonio Cuesta Álvarez. Revisión técnica: Elías Pagalday Uribe. Originalmente publicado como Sochi Kogyono TPM, copyright 1992 del Japan Institute of Plant Maintenance.

• Análisis P-‐M -‐ Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mtsugu Kaneda

• Poka -‐Yoke Método a prueba de fallas -‐-‐ José Mauricio Banzato

Bayer ¿Dónde están los materiales? Optimización de la Logística Interna de Empaque.

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Bayer S.A. -‐ Bayer HealthCare Product Supply – Consumer Care Planta Pilar -‐ Argentina

TÍTULO DEL TRABAJO ¿Dónde están los materiales? Optimización de la Logística Interna de Empaque.

DATO DE CONTACTO

Nombre Romina Alegre / Nestor Bressan E-‐mail [email protected] /

[email protected] Teléfono 0230 453 6059 / (15) 3196-‐0581


Green Belt (líder): Claudio Callero (Supervisor del área) Equipo de Supervisores: E. Bonin A. Dona R. Deferrari F. Chiariglione Equipo de Operadores: J. Rabbia Sponsor : F. Gerstner (Gerente y coordinador de área)







Se desarrolló este proyecto de mejora, con el fin de reducir la cantidad de materiales en el sector de producción “Planta Vitaminas –Bayer “.Se utilizó la metodología DMAIC y distintas herramientas Lean (5S, Kanban ). Luego de conformado el Equipo integrado por personas que tienen a su cargo el manejo diario de los materiales, se procedió a establecer el plan de trabajo y esquema de reuniones previstas. Finalmente se logró la mejora solicitada por la gerencia y planteada como objetivo principal del proyecto. El éxito del proyecto se debió a la suma de varias acciones, no fue el resultado de una sola acción, se informa solo las actividades principales. Con la reforma del proceso se logró eliminar 7 tareas que no agregaban valor. El rasgo distintivo y que marcó la diferencia, fue la actitud de no conformarse con lo existente y buscar mejorarlo, sumado esto al trabajo en equipo. Este trabajo sirvió también para aumentar la confianza del personal y estimular el uso de este tipo de técnicas de mejoras continuas.

1. Selección del tema Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, proceso, producto o equipo, etc.) y cómo surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc.).

Este proyecto aplica al sector de producción de la Planta Vitaminas de Bayer S.A., fue encargado por Gerencia de Producción.

Este sector cuenta con un plantel de 60 operarios, distribuidos en 3 turnos de 8 hrs. que operan 7 líneas de producción, con equipos farmacéuticos de última generación y alta exigencia de calidad. El sector elabora productos farmacéuticos sólidos destinados a la venta en el mercado local y una parte muy importante al de exportación, con una producción total de 44,2 mil unidades en 2014 y 139 SKU´s. Las formas farmacéuticas que se producen son Tubos efervescentes, blísters y frascos. En los últimos años se dio un aumento importante en la cantidad de unidades producidas y los pronósticos para años siguientes continúan creciendo.

Los distintos tipos de insumos que el sector de producción necesita para operar (producto a granel, y material de empaque estuches, prospectos, etc.),son abastecidos desde el depósito contiguo, estos materiales están en condición de “tránsito” hacia las línea de producción, también existe un flujo inverso de paletas con el producto terminado. No existe un espacio propio dedicado al almacenamiento de materiales dentro del área. El traslado de materiales desde y hacia el depósito tiene lugar a través de una exclusa de intercambio ya que el sector productivo tiene una condición higiénica del HVAC y de las materiales que pueden ingresar más estrictas, lo que hace que el intercambio no sea directo y tenga una demora de tiempo variable.

Dentro de los problemas existentes está el exceso de materiales, falta de orden y método lo que en ocasiones llegaban a generar faltantes de materiales y líneas detenidas. Asociado a la falta de espacio surgen posibles problemas de seguridad del personal y posibles problemas de eficiencia y desmotivación del personal ante la dificultad de ubicar rápidamente el material que necesita para su línea. Esto se vio agravado por el aumento de la producción y la necesidad de conformar un 3° turno de trabajo, lo que ocasionó un incrementó en la cantidad de materiales pedidos en otros turnos por no contar con personal dedicado a esta tarea en el turno creado.

Mejorar la utilización del espacio físico disponible se convirtió entonces en un proyecto prioritario para el normal desempeño del área, sumado esto a la necesidad de mejorar el orden y los métodos de trabajo estandarizados en el movimiento de materiales y la organización de estas paletas en tránsito hacia el sector de Empaque.

El proyecto formó parte del plan de mejoras previstas para el año 2014.



Se comenzó relevando la cantidad de paletas en tránsito estacionadas en el área de empaque, para lo cual se registró 2 veces x día, siempre en el mismo horario y durante 2 meses la cantidad de paletas con cualquier tipo de material que estén presentes en el sector. También se clasificaron las paletas de acuerdo al tipo de material que poseían.

El sig. Gráfico de cajas provee una visión más clara de la cantidad total de paletas

Promedio 127 paletas (en todo momento del día)

Target = 63 paletas

Se observa:

• Una importante dispersión de valores en la cantidad total de paletas (1° Cuartil 104 paletas / 2° Cuartil 128 paletas / 3° Cuartil 152 paletas

• Alta dispersión de valores dentro de cada material y entre diferentes días • Se destaca la gran cantidad de paletas de producto terminado esperando a ser enviadas (¿o

recibidas?) al depósito. • La cantidad de materiales de empaque “en tránsito “exceden las estrictamente necesarias de

lo que consumirá las líneas en 8hs de trabajo • La mediana del Rubro “Devoluciones” es 10 paletas, lo que indica demoras en los procesos

administrativos del área

3. Objetivos Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto.

• Reducir en un 50% la cantidad de paletas en tránsito (valor target 63 paletas por todo tipo de material)

• No debe haber líneas paradas por falta de material y abastecer sin inconvenientes a cada una de las líneas

• Mejorar el orden del corredor central que permita la normal operación • Optimizar la metodología de pedido de materiales a depósito

Para fijar el objetivo, se calculó cual es la cantidad mínima de paletas necesarias para mantener en funcionamiento las 7 líneas de producción, a razón de1 posición de paleta x tipo de material, este número es de 50 (39 materiales, 6 auxiliares, 5 devoluciones, 0 de producto terminado.



Método utilizado: DMAIC

Herramientas Trabajadas:

Las Herramientas empleadas incluyen Mapeo de Proceso, Diagrama Causa-‐Efecto Ishikawa, 5 S, 5 Por qué, Kanban, Planillas de relevamiento,Pareto, Matriz de Priorización, Eliminación de Mudas / Reorganización del proceso.

Para el uso de cada una de estas herramientas se realizaron reuniones del equipo de trabajo, lideradas por el líder del proyecto (el líder era el único que conocía la técnica empleada).

Diagrama del proceso

Diagrama de Ishikawa

Pareto

5. Plan de Acción Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que sólo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.

A partir del Diagrama de Causa Efecto, se realiza una Matriz de Priorización en base a la experiencia del equipo y se definen las más importantes causas sobre las que se tomarán acciones (se eligen 5

problemas a ser atacados).

ETAPA FINALIZACION Definir 19 de Abril de 2013

Medir 10 de Mayo de 2013

Analizar 31 de Mayo de 2013

Implementar 21 de Abril de 2014

Controlar 19 de Mayo de 2014


• Luego de implementadas las acciones, se obtuvo un nuevo valor de 60 Paletas en promedio en todo momento, alcanzando el objetivo principal de reducción del 50% en el volumen total

Se realiza un 5S del sector y se asignaron ubicaciones fijas para cada material de la línea , definiendo una sola posición de paleta x tipo de material

• Se designaron ubicaciones fijas para materiales auxiliares y se estableció su ubicación al

alcance y la vista de todos los usuarios. Se establecen marcas kanban para indicar el punto de reaprovisionamiento.

• Se redefinió la posición de un colaborador para que ocupe un puesto de transportista para el 3° Turno.

• Se modificó el procedimiento de pedido de materiales, y se modificó el procedimiento de entrega de producto Terminado a depósito, se modificó el procedimiento de pedido de materiales auxiliares, se capacitó al personal concientizándolo de las nuevas necesidades, se modificó el procedimiento de devolución de materiales objetado y sobrantes de producción, se reubico el espacio destinado a materiales para Destrucción.

• Se capacita a los operadores que realizan transporte de materiales, para que la esclusa esté siempre vacía.

• Eliminación de exceso de materiales , con la implementación del esquema de ubicaciones designadas, no pueden existir materiales fuera de estas ubicaciones, el momento de realizar un pedido de material será el mismo momento en que la ubicación queda libre (Sistema KANBAN). Si la ubicación está ocupada, no hay pedidos pendientes. El máximo posible de materiales en el sector, es igual a la cantidad de ubicaciones designadas.

• Asimismo se verificó que durante el periodo de control, no hubo líneas detenidas por falta de materiales.

7. Conclusiones Son las conclusiones del propio grupo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del grupo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.).

• Con el objetivo cumplido, se llegó al momento del repaso y las conclusiones de las cuales se destaca la predisposición del personal involucrado y la motivación al ver que el resultado era favorable.

• El objetivo ha sido logrado sin la necesidad de inversión alguna, el puesto creado fue una reasignación interna.

• Como aprendizaje se destaca la necesidad de perseverar ante obstáculos propios y ajenos que suelen llevar a la demora en la implementación.

Bayer “EÚFRATES Línea 2“

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TÍTULO DEL TRABAJO “EÚFRATES Línea 2 “

DATO DE CONTACTO


[email protected] Teléfono 0230 453 6059 / (15) 3196-‐ 0581


Green Belt (líder): Ivan Ortellado Sponsor: Pablo Gentile (Gerente de Producción) Supervisores: Ana Karina Winter Gabriel Naibauer Soporte (Black Belt): Marcelo Honczaryk Staff Línea 2







Se desarrolló este proyecto de mejora, con el fin de aumentar la eficiencia de la LINEA 2Planta Bayer-‐Pilar (fabricación de medicamentos), el valor con el que inició el proyecto fue 31% y el objetivo fue incrementarlo a un 40%, utilizando la metodología DMAIC y herramientas Lean Six Sigma. Los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, superaron los objetivos iniciales planeados, logrando unaeficienciafinal de 44.8% . El éxito del proyecto se debió en gran medida al compromiso de los colaboradores, trabajo en equipo y liderazgo que se manifestó a lo largo del proyecto. Fue muy importante para el proyecto implementar acciones como la determinación de los ciclos de cambio de formato, optimizar el mantenimiento correctivo, y mejorar la calidad de los materiales de empaque, las cuales fueron ideas que surgieron del personal que trabaja directamente en la línea de producción.



Escenario en el cual se trabajó: Bayer PILAR se compone de 2 plantas productoras de medicamentos,en elEdificio 1seproduceanalgésicos y productos hormonales y en el Edificio 2 se fabrican productos vitamínicos principalmente.

Entre las líneas de fabricación y empaque se cuenta con la LINEA 2 la cual está ubicada en el Edificio 1, y se encuentra dedicada al empaque y acondicionamiento de capsulas de gelatina blanda y comprimidos sólidos. La línea está conformada por una Blistera de alta velocidad, Estuchadora para cajas plegadizas, Agrupador de Estuches y un Horno para material termo contraíble como equipos mayores.

La LINEA 2 es una de las líneas principales en la planta Bayer -‐ Pilar, debido a que tiene una capacidad alta de empaque y en esta se fabrican productos tanto de exportación como para consumo interno en el país, lo cual la convierte en estratégica en las operaciones de la división BHC – ConsumerCare de Bayer Argentina. La línea procesa 8 productos que involucran un total de 18 presentaciones diferentes (SKU’s). Selección del tema: Este proyectosurgió como respuesta a una iniciativa de mejora continua y al programa de Excelencia Operacional, que la empresa Bayer a nivel global tiene como política en cada una de sus Plantas de Producción (División BHC -‐ ConsumerCare), en donde se tienen indicadores del desempeño (KPI’s) para cada uno de los equipos mayores que se utilizan en las operaciones productivas. Entre los KPI’s de mayor relevancia se encuentra el OAE (OperationalAssetEffectiveness), el cual mide la efectividad de las líneas de producción, basado en el tiempo en que la línea cuenta con el recurso de personal operativo y los índices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. Debido al incremento de las ventas que se pronosticaba para el 2013, en los productos que se fabrican en la LINEA 2 (ver tabla de Volumen Histórico), en este proyecto se buscó mejorar el indicador OAE con el fin de aumentar la capacidad y generar ahorros en el presupuesto operativo de la planta de producción.

Volumen Histórico LINEA 2

Año Volumen Fabricado ( Mio Estuches) 2011 (Real) 29.1 2012 (Real) 38.1 2013 (Forecast) 40.6

Definición Teórica del Índice OAE. OAE = %DISPONIBILIDAD X %EFICIENCIA X %CALIDAD

OAE = (TiempoOperativo)

(TiempoTotalconPersonal)×

(TotalEstuchesProducidos)TiempoOperativo × Velocidadlínea

×(EstuchesAceptados)

(TotalEstuchesProducidos)



La medición del OAE inicial de la LINEA 2, se realizó tomando en cuenta los resultados obtenidos en los años 2011 y 2012.

En donde se obtiene un OAE de 31% como promedio de los 8 trimestres, el cual se toma como línea base para iniciar el proyecto.

OAE LINEA 2(Inicial)= 31%

3. Objetivos


Cumplir con el incremento de volumen proyectado en el año 2013. Se estima que será necesario seguir trabajando en un formato de 3 turnos por día (lunes a viernes), y adicional será necesario el trabajo de fines de semana. Al mantener el mismo OAE definido en la Situación Inicial, existe el riesgo de no cumplir con el programa de producción anual, en el caso de que surjan contratiempos de cualquier índole. Evitar la inversión en herramientas y formatos para las líneas de fabricación. Costos no necesarios en trasladar el excedente de producto de la LINEA 2 a otras líneas con capacidad sin utilizar.

Incrementar el OAE en 9 puntos porcentuales. Se proyecta que con este nivel de incremento en el OAE de la LINEA 2, se cumplirá con el programa de producción y se eliminara el trabajo de fin de semana. OAE LINEA 2(Objetivo)≥ 40%



Método utilizado: DMAIC

Eventos Kaizen para el desarrollo de las siguientes Herramientas:

Mapa del proceso. Al relevar el proceso se tuvo un mejor entendimiento del mismo.

Ishikawa. Proporcionóinformación de las posibles causas y factores que afectan la eficiencia de la línea.

Gráficos de Pareto. Identificación de las materias primas con mayor complejidad y tiempo de análisis.


Como consecuencia del análisis realizado (Mapeo, Ishikawa y Pareto), se generaron las siguientes acciones:

I. Reunión de lanzamiento con todo el personal involucrado, para informar del objetivo, dar a conocer los resultados del análisis, solicitar soporte, participación y minimizar la resistencia al cambio. Se programaron reuniones de seguimiento.

II. Se realizó una capacitación LeamSix Sigma en el nivel de White Belt (conocimiento básicos de excelencia operacional), para todo el personal involucrado o con injerencia en el desempeño de las líneas de fabricación (personal de producción, mantenimiento, control de la calidad, planificación y depósitos), esto con el fin de lograr un nivel de comunicación aceptable al momento de transmitir las acciones de mejora y los conceptos de Excelencia Operacional.

III. Se detectó una situación de emergencia permanente, en la cual se decidía dar soluciones no

formales a problemas técnicos, debido a la urgencia en la fabricación y demanda de producto. Esto implicaba que se adoptaran acciones poco ortodoxas que no proporcionaban soluciones óptimas. El problema se corrigiótrabajando en consenso con todas las áreas involucradas, donde se comprobó que mantener los equipos en condiciones operativas, es tan importante como la producción misma y el reaseguro para poder alcanzarla.

IV. Se diseñó una secuencia lógica de planificación de la producción en la LINEA 2. Previamente secuencia de programación estaba basada solamente en el forecast de ventas y en la disponibilidad de los insumos requeridos para la fabricación. La nueva secuencia implementada considera el tiempo de cambio de formato entre cada uno de los productos, por otro lado se establece la prioridad de mantener el herramental entre productos afines , lo que genera un ahorro de tiempo en la operación de cambiode formato y el tiempo de ajuste. Esta medida disminuyo el tiempo invertido en cambios de formatos en un 50%.

V. En base a los análisis de Pareto, se establecieron los problemas provocados por los materiales de empaque, y se establecieron las siguientes acciones:

o Reuniones con los proveedores, para que ajustaran los materiales a las especificaciones requeridas.

o Búsqueda de proveedores alternos con mayor exactitud y precisión en el cumplimiento de la especificación requerida.

o Disminución de la tolerancia en el uso de material que no cumple la calidad solicitada. VI. Se estableció un mejor sistema de comunicación entre los operadores durante el cambio de

turno, se implementó una bitácora que registra los problemas que surgen y las acciones realizadas.

VII. Se desarrolló una aplicación en red de planta para que la información sea ingresada y

visualizada en línea, esta información se introdujo en el monitor de Línea para que todo el personal pudiera visualizar los resultados de OAE de forma inmediata.

Tiempo de trabajo:Las acciones se empezaron a implementar a partir de marzo 2013, y el proyecto finalizo en diciembre del mismo año.

Se realizó una reunión de cierre de proyecto en la que participaron todos los involucrados, con el fin de presentar los resultados obtenidos y agradecer el compromiso y participación.



• Se logró incrementar el OAE de la línea hasta un valor 3 puntos porcentuales adicionalesal objetivo planteado al inicio del proyecto. OAE LINEA 2(Final) = 44.8 %

• Se cumplió con el programa de producción anual. No se realizó ningún tipo de inversión en

herramientas y formatos para trasladar productos a otras líneas.

• Se estima que debido al aumento de la capacidad, se evitó trabajaraproximadamente 53 turnos en fines de semana.

• Al final del proyecto se evaluó un ahorro de 400.000 Eur por año, por concepto de horas extras, costos de transporte de personal, alimentación y 6 personas adicionales necesarias en diferentes áreas de la planta.

7. Conclusiones


Como consecuencia del análisis inicial que se realizó (Mapeo y Pareto) y la colaboración del personal involucrado en el proceso, se logró determinar un método de trabajo más eficiente, con el cual se superó el objetivo inicial del proyecto, logrando incrementaren 3 puntos porcentuales la meta propuesta.

Entre las acciones que fueron determinantes para el éxito del proyecto, se puede mencionar la mejora en las acciones de mantenimiento de la maquinaria (limpieza, lubricación y paros de línea incluidos en la planificación ), secuencia adecuada en la programación de los diferentes productos y mejoras encontradas en conjunto con los proveedores de material de empaque.

Las acciones realizadasestuvieron basadas en ideas desarrolladas por el personal de línea de producción y de los sectores involucrados en el proyecto, se observó un ambiente de retar el Statu Quo, pensar en hacer las cosas diferentes, y aportar sugerencias de mejora a otras áreas funcionales.

La capacitación inicial que se realizó en el nivel de White Belt impactó de forma positiva en la disposición y colaboración de todo el personal, así como en la adopción de mecanismos de comunicación eficiente durante los cambios de turnos y la utilización más eficiente de la comunicación visual disponible.

Bayer Reducción del Lead time de calidad para Materias Primas

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TÍTULO DEL TRABAJO Reducción del Lead time de calidad para Materias Primas

DATO DE CONTACTO


[email protected] Teléfono 0230 453 6059 / (15) 3196-‐0581


Green Belt (líder): María Eugenia Alarcón Sponsor: Damian Gustavo Durante (Responsable Unidad de Calidad) Jefes de área: Liliana Rey

Martin Javier Garrido Patricia Domínguez

Supervisores: Alejandro Alzerreca María Belén Bagur Gustavo Fernandez Gloria Lamas Graciela Torno

Equipo de muestreo Equipo de laboratorios fisicoquímicos Equipo de laboratorios microbiológicos Equipo de aseguramiento de calidad







Se desarrolló este proyecto de mejora, con el fin de reducir el tiempo de aprobación de materias primas en un 27%. Se llevó a cabo en la unidad de calidad Bayer-‐Pilar, utilizando la metodología DMAIC y herramientas Lean Six Sigma. Los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, superaron los objetivos iniciales planeados, logrando una reducción final de 36%, y en gran medida fue la consecuencia del compromiso de los colaboradores, trabajo en equipo y liderazgo que se manifestó a lo largo del proyecto. Fue muy importante para el proyecto implementar acciones como la determinación de límites de tiempo, implementación de un método de planificación más sencillo, y tableros de controlen cada una de las etapas. Entre los beneficios adicionales que se obtuvieron en el proceso, es necesario mencionar la mejora en la comunicación entre el personal de las diferentes áreas involucradas, y mejorar la cultura de diversidad e inclusión en la toma de decisiones y desarrollo de proyectos.



Escenario en el cual se trabajó:

Bayer PILAR se compone de 2 plantas productoras de medicamentos,en elEdificio 1seproduce analgésicos y productos hormonales y en el Edificio 2 se fabrican productos vitamínicos principalmente.

En ambos edificios se tienen instalaciones y personal que trabaja en la Unidad de Calidad, las instalaciones cuentan con laboratorios de análisis de material de empaque, laboratorio de microbiología y laboratorio fisicoquímico, en el cual se desarrollan operaciones como cromatografía gaseosa y liquida, absorción y emisión atómica, titulaciones, etc.

Se cuenta con un total de 73 personas trabajando en la Unidad de Calidad, y se procesan los análisis de 316 diferentes materias primas que son usadas para la producción en ambos edificios. Al año se analizan alrededor de 1.900 lotes de materia prima, los cuales involucran procesos de muestreo, análisis, documentación y registro, y liberación enmarcados en el sistema de calidad de la planta y cumplimiento de las normativas GMP. Las materias primas utilizadas en ambos edificios presentan diferencias en sus procesos individuales, teniendo materiales con análisis sencillos que involucran un mínimo de 4 ensayos y otros muy complejos y laboriosos que pueden necesitar hasta un máximo de 26 ensayos para su aprobación.

Selección del tema: Este proyectosurgió como respuesta a una iniciativa de la Unidad de Calidad de Bayer a nivel global, en donde se solicita a todas sus Plantas de Producción (División BHC -‐ ConsumerCare),iniciar la implementación de indicadores de desempeño (KPI’s),propios y exclusivos de las áreas de Calidad, esto apuntando a la estandarización y búsqueda de sinergias entre los diferentes países y regiones, y aún más importante el impacto que se evidencia en la reducción de inventarios y capital de trabajo. Entre los KPI’s de mayor relevancia en las áreas de Calidad, se tiene el de Tiempo de Liberación de Materiales, el cual da paso a este proyecto de Excelencia Operacional por el impacto y valor que aporta a los resultados de la Planta Bayer – Pilar.



Se definió el indicador Q Lead Timepara materias primas como el tiempo que transcurre entre la fecha que el material se encuentra disponible para realizar la toma de muestras, y la fecha en que el material queda aprobado y disponible.

Q Lead Time(materias primas)= Fecha de aprobación-‐ Fecha listo para muestreo (días calendario)

Para establecer la situación inicial del proyecto, se decidió calcular el tiempo de proceso para cada uno de los materiales que ingresaron en el periodo de Abril a Junio del año 2013. Estos tiempos se obtuvieron del sistema SAP (ERP System), el cual registra la información de aprobación y muestreo.

Se comparó el resultado promedio obtenido con los datos del año 2012 y el primer trimestre del 2013, y los resultados de Q Lead Time coinciden de forma consistente, por lo cual se define como línea base un valor inicial de:

Q Lead Time (Inicial)= 22días.

3. Objetivos


Reducir el valor de Q Lead Timetrimestral promedio para Materias Primas en un 27% del valor inicial.

Q Lead Time (Objetivo) = 16 días

Mes Q Lead Time Lotes aprobados

Abril 21,2 77

Mayo 25,5 141

Junio 19,6 157 Q Lead Time

Promedio 22,1 375



Método utilizado:

DMAIC

Herramientas Trabajadas:

Mapa del proceso. Al relevar el proceso se tuvo un mejor entendimiento del mismo.

Ishikawa. Proporcionó las causas principales por las cuales una materia prima demoraba más de 16 días en liberarse.

5S. Soluciones valoradas y reactivas, fases móviles y métodos de análisis.

Gráficos de Pareto. Identificación de las materias primas con mayor complejidad y tiempo de análisis.

Análisis de Mudas. Determinación de movimientos innecesarios en las áreas de Laboratorios.

5. Plan de Acción


Como consecuencia del análisis realizado (Mapeo, Ishikawa, Pareto y Análisis de Mudas), se generaron las siguientes acciones:

I. Reunión de lanzamiento con todo el personal involucrado, para informar del objetivo, dar a conocer los resultados del análisis, solicitar soporte, participación y minimizar la resistencia al cambio. Se programaron reuniones de seguimiento.

II. Reubicación de materiales de trabajo en el laboratorio de análisis Fisicoquímico, con el fin de reducir movimientos y distancia entre la ubicación de estos y el punto de uso.

III. Aplicación de 5S en las estaciones de trabajo, específicamente en las soluciones químicas y la documentación de métodos de trabajo.

IV. Capacitación del personal en los métodos de análisis complejos y engorrosos, con el fin de asegurar tiempos estándar de análisis para todos los Analistas (uso de diagramas y esquemas).

V. Se clasificaron todos los materiales en 3 grupos, en base al tiempo requerido de análisis fisicoquímico.

VI. Se desarrolló un criterio y listado de prioridades para la toma de muestras de material. VII. Completar la certificación para determinados, esto disminuye en una pequeña cantidad el

número de ensayos y test a realizar. VIII. Se desarrollaron planillas de seguimiento, permitiendo visualizar el indicador en línea.

IX. Tableros y gráficos de control. Seguimiento de los resultados del indicador Q Lead Time para

mantener a todo el equipo informado de los avances. X. Se cambió el criterio de planificación de análisis, inicialmente se actuaba en base a prioridades

o emergencias informadas por el departamento de Planificación, esto cambio a la implementación del método FIFO (First in -‐ Firstout).

XI. Se establecieron rangos de tiempo límite de Muestreo + Análisis, en base a los 3 grupos de materiales clasificados.

XII. Establecimiento de personal de reemplazos para tareas específicas, evitando tiempos muertos por ausencia de los responsables.

XIII. Se solicitó incrementar la comunicación entre los diferentes sectores involucrados.

Tiempo de trabajo: Agosto 2013 – Agosto 2014

Se realizó una reunión de cierre de proyecto en la que participaron todos los involucrados, con el fin de presentar los resultados obtenidos y agradecer el compromiso y participación.



El resultado final se calculó en base a los valores obtenidos desde que inicio el proyecto, punto en el cual se realizaron las primeras acciones de mejora (12 meses de resultados y seguimiento).

Al finalizar el año de medición se obtuvo un valor:

Q Lead Time (Final)= 14.2días

El cual representa un 36% de reducción del valor inicial.

7. Conclusiones


• Como consecuencia del análisis inicial que se realizó (Mapeo y Pareto) y la colaboración del personal involucrado en el proceso, se logró determinar un método de trabajo más eficiente, con el cual se superó el objetivo inicial del proyecto, logrando reducir 2 días adicionales a la meta propuesta.

• Entre las acciones que fueron determinantes para el éxito del proyecto, se puede mencionar el hecho de implementar límites de tiempo de proceso, establecer un criterio de planificación claro y simple (FIFO), crear controles que permitan informar a todos el avance del proyecto y resultados obtenidos (controles visuales y planillas), y la más importante que fue el asegurar que todo el personal está debidamente capacitado e informado de los objetivos planteados y del porqué de las acciones realizadas.

Lecciones aprendidas:

• Vivencia a través del proyecto de los valores de la empresa (LIDERAZGO, INTEGRIDAD, FLEXIBILIDAD, EFICIENCIA)

• Al ser un proyecto de larga duración, se vio que muchas variables cambiaron a lo largo del mismo, por lo que hubo que aprender a adaptarse a diferentes escenarios.

• Tener un Objetivo en conjunto permitió una organización con visión de equipo de trabajo, con más fluidez en la comunicación.

• Tratar el seguimiento del proyecto en Reuniones periódicas ayudaron a la forma de comunicación, integración de las tareas y el sentido de pertenencia.

• Se evidencio que el resultado de un equipo, siempre es mejor que el de cada una de sus partes individualmente.

• Se mejoró la respuesta recibida desde otras áreas, a través de plantear la problemática como proyecto.

• Se vio la importancia de involucrar a todos los sectores que brindaban apoyo o tenían alguna injerencia en el proceso.

BGH Creación de nueva línea de producción con control de pureza del aire, preparación de la línea con control de calidad de aire para producción de dos modelos al mismo tiempo y reducción de dotación con aumento de unidades producidas.

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Organización:

BGH SA

Historia Planta BGH Río Grande

Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial. BGH fabrica en Río Grande, Tierra del Fuego, desde el año 1978.

La nueva planta de 42.000 m2 fue inaugurada en agosto de 2009 con una inversión total de más de U$S 40 millones en concepto de edificación de la planta, adquisición de equipamiento y construcción de un nuevo depósito.

Tipo de Presentación: Grupo de Mejoras

Equipo de Trabajo

• Coordinadores del Proyecto: Ingeniería de Test - Henrique Godoy y Ingeniería de procesos - Pedro Marroni.

• Producción: Marcos Varela (Línea 63). • Mantenimiento: Ariel Montero y Lauro Arroyo. • Calidad: Ramiro Trobo y Regina Mainero.

Título del Trabajo: Creación de nueva línea de producción con control de pureza del aire, preparación de la línea con control de calidad de aire para producción de dos modelos al mismo tiempo y reducción de dotación con aumento de unidades producidas.

Sector de trabajo: Línea de celulares RCM -Planta Río Grande (TDF).

Introducción: Durante el año de 2013, uno de nuestros mayores clientes, designó a BGH, la fabricación del primer teléfono resistente al agua en Argentina, pero para eso, necesitaríamos una línea de producción con altísimo nivel de ambiente controlado.

En nuestra fábrica no había ninguna línea que pudiera atender a la exigencia del producto en cuanto a los niveles de ambiente controlado. Entonces la solución fue

tratar de crear desde cero una nueva línea completamente cerrada especialmente para el producto.

Terminada la construcción de la estructura, que se dio en tiempo y forma y finalizado el lanzamiento del producto, donde se logró un control de pureza del aire muy por debajo del objetivo, pudimos conquistar aún más la confianza de nuestro cliente, a punto tal, que en el año 2014, decidió adjudicarnos un segundo modelo muy similar en cuanto a los requisitos y características de fabricación.

Plan de Trabajo:Por tratarse de dos proyectos que se complementan, nuestro plan de trabajo se dividió en 2 objetivos distintos, para los cuales se utilizó en la resolución,la metodología PDCA.-

Objetivo 1 – Desarrollo de estructura para línea de producción con alto nivel de control de pureza del aire.

PD C A1 Definición del Problema

El proyecto surge para atender la necesidad de uno de nuestros principales clientes en fabricar un teléfono alta gama, que tiene como principal característica ser a prueba de agua. Para eso, el ambiente de fabricación debe tener un control de calidad de aire muy elevado.

PD C A1 Análisis del Problema

Después que se planteó la fabricación de dicho modelo, hicimos mediciones de las partículas de suciedad presentes en el aire de nuestra línea de producción y se comprobó que nuestro Nivel de Ambiente Controlado no cumplía con el objetivo solicitado por nuestro cliente.

El objetivo que deberíamos lograr para el lanzamiento era menor a8300 partículas de suciedad con tamaño hasta 5,0 Micrones y en ese momento, las mediciones nos muestran que la cantidad existentes en el aire estaba muy próxima de 10500 partículas.

PD C A1 Identificación de las Causas

Buscamos identificar las causas para el alto nivel de partículas en el sector y nos encontramos con la existencia de una puerta de emergencia, que en los días de calor es abierta para mejorar la ventilación y que las líneasestaban en un área donde dos de las paredes, sufrían efectos directos de la acción del tiempo, porque colindan directamente con el lado externo de la planta.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

jul-‐13 ago-‐13 sept-‐13 oct-‐13 nov-‐13 dic-‐13

Control de Pureza del Aire

Par;culas de Suciedad hasta 5,0 micrones

Obje;vo

Area externa -‐ Salída de Emergencia

Area externa

Diagrama de Ishikawa

Planteamos con el equipo de trabajo una reunión de Brainstorming donde aparecieron innumerables ideas a tratar y luego las asociamos a un diagrama de espina de pescado que nos sirvió para orientarnos definitivamente en las acciones a priorizar:

PD C A1 Planificación de las medidas

El tiempo limitado y las paradas de línea que iban generar una refacción en el espacio destinado a nuestro cliente, nos llevó a elegir un nuevo espacio en planta, que no sufriese las acciones directas del clima.

Elegido el espacio, se hizo en conjunto con el equipo de mantenimiento un plan para el cerramiento completo del área, en su momento improductivo y se acordó que la fecha límite para la conclusión de las refacciones necesarias, fuera Noviembre de 2013.

Espacio elegido

El cierre del área contempla espacio suficiente para una línea completa (ensamble, testeos y embalaje), y área para reparación de teléfonos con fallas.

PD C A1 Implantación

Completada la fase de preparación estructural de la línea, que se dio en el final del mes de Noviembre de 2013, el grupo de Ingeniería, juntamente con producción pudimos empezar a preparar la línea para el lanzamiento, completandolaimplementación del proyecto. A continuación un pequeño resumen de algunas acciones y mejoras realizadas:

Antes

Después

Problema: Implementar una línea de producción con control de la calidad del aire. Acción: Cierre de espacio improductivo e instalación de Cabinas de limpieza. Beneficios: Se logró una línea de producción con control de calidad del aire, bajando los niveles de suciedad. Responsabilidades: Ingeniaría RCM / Mantenimiento. Además de la preparación de la línea, debido al espacio reducido, se hizo la estandarización de mesas de trabajo.

Antes

Después

Problema: Necesidad de más espacio y organización para los puestos de trabajo. Acción: Estandarización de las mesas. Beneficios: Organización y flexibilidad para los puestos de trabajo. Responsabilidades: Ingeniaría RCM.

Otras pequeñas acciones de cambios y mejoras se produjeron durante todo el tiempo de instalación y siguieron los meses posteriores. Todas las acciones, están reflejadas en el plan de acción utilizado para el proyecto.

PLAN DE ACCION PERFORMANCE -‐ CDC LINEA 63 (AÑO 2013/2014) CE Item Acciones Responsable Costo (K$) Fecha Objetivo Fecha Real P D C A Observaciones

1

1

Instalación de cortina antiestatica para separar packing de linea de ensamble y test

Pedro Marroni y Henrique Godoy 0 S4813 S4813 x x x x

Reducción de particulas de suciedad en las areas de test y ensamble.

2 Instalación de brazo-‐soporte de atornilladoras.

Pedro Marroni y Marcos Varela 0 S4813 S4813 x x x x

Se mejoró la ergonomia y presición en la colocacion de tornillos -‐ Se eliminó las perdidas por tonillos rodados.

3

Se realiza análisis de estudio de tiempos para la mejorar la eficiencia de las estaciones


Mejora de los tiempos y fallas de las estaciones (CUA30 y CUA40).

4 Se agrego el proceso de prender y apagar el telefone en la linea

Henrique Godoy 0 S0214 S0214 x x x x

Los telefonos no se apagan mas durante el test, no hay mas fallas por comunicación

5

Se modifico prensa del puesto CTA/CT2, se la cambio al puesto de CUA50

Pedro Marroni y Marcos Varela 0 S0814 S0814 x x x x se balancio en tiempo

entre las estaciones

6 Se implemento un nuevo proceso en la estacion WRT

Henrique Godoy 0 S0814 S0814 x x x x para evitar falsas fallas

7

Se solicita la compra de basureros con succión de aire comprimido

Walter Monges US$ 9K S4913 S2014 x x x En preparación para instalación

8 Se solicita la compra de herramienta Vacuum Pen

Walter Monges 0 S0214 S3914 x x x x Se compró para proyecto LEO.

9

Rebalenceo de Línea, pasando de 340 equipos / 36 personas a 370 equipos / 34 personas

Pedro Marroni, Marcos Varela y Henrique Godoy

0 S1814 S1514 x x x x Ensayo de fabricación en semana 13

10 Construccion carro para material de embalaje


Standarización y organización de la linea de produccion

11 Se descartó la compra del filtro para limpieza del Novec.


Se utiliza filtros de papel para la limpieza a cada cambio del liquidoNovec (ahorro US$ 0.500K).

12

Rebalenceo de Línea, pasando de 370 equipos / 34 personas a 380 equipos / 33 personas

Pedro Marroni, Marcos Varela y Henrique Godoy

0 S2214 S2814 x x x x Se logró una producción de 340 unidades con 30 personas.

13

Se confeccionó en planta herramienta para detección de fallas de Loudspeaker

Pedro Marroni 0 S0814 S1314 x x x x Posibilita detectar si el problema es de origen o del proceso.

14

Se desarrollo en planta software para apagar remotamente las computadoras al final de cada turno

Henrique Godoy 0 S0314 S1414 x x x x Se ahorra energia y previne fallas

15 Cambio de los tachos de basura por tachos anti estaticos.

Walter Monges US$ 5K S4913 S2014 x x x x No teniamos tachos anti estaticos.

2

16

Se confeccionó en planta mesas Standard para estaciones de test y proceso.

Pedro Marroni y Henrique Godoy 0 S4613 S4813 x x x x Standarización de mesas

en la línea.

17

Se realizó cambios para acomodar los materiales en las cabinas de limpieza.


Se mejoró la disposición de los materiales, evitando perdidas desnecesarias.

18 Se está reutilizando liner protector frontal


Se ahorra material de consumo (US$ 0.341K / mes).

PD C A1 Confirmación de resultados

Terminada la instalación de la línea, volvimos a realizar mediciones de partículas de suciedad en el aire y la situación encontrada fue mucho mejor que lo esperado. El objetivo que deberíamos alcanzar era de 8300partículas hasta 5,0 micrones, pero en las áreas comunes, la medición nos dio por debajo de las 450 partículas hasta 5,0 micrones y adentro de las cabinas individuales fue de 0,0 partículas de suciedad.

PD CA1 Estandarización

La estandarización de la mejora, se dio en el momento en que pudimos lograr niveles de partículas de suciedad más bajos que nuestro objetivo inicial, teniendo en cuenta que para seguir con los niveles logrados, fue imprescindible el compromiso de todos las personas que están involucradas con el día a día de la línea.

Objetivo 2 – Buscar alternativas para la fabricación de 2 (dos) modelos distintos, resistentes al agua, sin la necesidad de invertir en un nuevo espacio cerrado y una nueva línea de producción.

PD C A2 Definición del Problema

Una vez concluido con éxito, en tiempo y forma nuestro primer objetivo, recibimos de nuestro cliente, en el primer semestre de 2014, un desafío aún más grande, producir al mismo tiempo, un segundo modelo muy similar en cuanto a los requisitos y características de fabricación.

10495 10378 11239 10570

374 389 354 393 365 412 343 391

jul-‐13 ago-‐13 sept-‐13 oct-‐13 nov-‐13 dic-‐13 ene-‐14 feb-‐14 mar-‐14 abr-‐14 may-‐14 jun-‐14

Control de pureza del aire Par;culas de Suciedad hasta 5,0 Micrones Obje;vo

Reducción del nivel de impurezas

PD C A2 Análisis del Problema

Igual que en el primer caso, volvimos a depender de las líneas de producción que no disponían de un altísimo nivel de ambiente controlado (condición solicitada por nuestro cliente) , así que la opción más viable fue adaptar los dos modelos en la misma línea, donde los límites estaban por abajo del objetivo.

PD C A2 Identificación de las causas

Ahora además del control de pureza del aire, teníamos el problema de que el único espacio que podríamos utilizar para una nueva línea ya estaba ocupado y el presupuesto no permitía la construcción de una segunda línea.

365 412 343 391

mar-‐14 abr-‐14 may-‐14 jun-‐14

Control de Pureza del Aire Par;culas de Suciedad hasta 5,0 Micrones Obje;vo

44000

25000

0

10000

20000

30000

40000

50000

Opción Nueva Linea Presupuesto aprobado

Inversión en US$

Diagrama de Ishikawa.-

PD C A2 Planificación de las medidas

La medida más aceptable seria preparar la línea que había sido desarrollada en el objetivo anterior (PDCA1), para soportar dos modelos distintos al mismo tiempo. Para eso, tuvimos que determinar en conjunto con el equipo de mantenimiento que los trabajos de refacción deberían estar listos en mes de Octubre de 2014 (Semana 41).

PD C A2 Implantación

La implantación se dio, en conjunto con el equipo de mantenimiento, lo cual se encargó de toda la construcción y las refacciones necesarias para la implantación del proyecto, demostrado en el PDCA.

Item Acciones Resp Costo Fecha objetivo Fecha real P D C A Observaciones

1 Desarrollo de la ampliacion de la linea (Area de packing, IQC y reparacion)

Godoy,H. / Marroni,P. 0KU$s S2514 S2514 X X X X

2 Construcción del area nueva (packing, IQC, reparación) Mantenimeinto 18KU$s S2914 S3014 X X X X

La emprezatercerizada no cumplio con el tiempo

programado

3 Confección del techo con forzadores de aire Mantenimeinto 0,5KU$s S3314 S3314 X X X X

4

Instalacion de la estrutura de techo para forzadores de aire y iluminacion con abertura para acceso al forzador de aire

Mantenimeinto 0KU$s S3414 S3414 X X X X La instalacion fue hecha en el sábado

5 Cambio de sentido de la linea CU Mantenimeinto 0KU$s S3114 S3114 X X X X

6 Cambio de todas las estacion de Honami para lado de la cinta apenas.

Godoy,H. / Marroni,P. 0KU$s S3414 S3414 X X X X Se cambio todas las

estaciones para un lado solo de la linea.

7 Pintura anti estatica en la area de reparación Godoy,H. / Marroni,P. 0KU$s S3314 S3414 X X X X

Se tardo una semana más porque sistemas todavia

no tenia hecho las instalaciones

8 Instalacion de red en la sala de reparacion, IQC y packing Sistemas 3KU$s S3214 S3314 X X X X

Sistemas tube problemas con el fornecimiento de

materiales, tube un atrazo de 5 dias

9

Instalacción del conveyor en la Aerea nueva (14 tomas corrietes, 6 puntos de red, 1 punto de aire, conveyor 7m X 50cm)

Mantenimeinto / Sistemas 0,5KU$s S3514 S3514 X X X X

10 Abrir la Pared para aceso de Retrabajo hasta SI Mantenimeinto 0KU$s S3514 S3514 X X X X

11 Sacar el porton de retrabajo-‐CU Mantenimeinto 0KU$s S3114 S3114 X X X X

12

70 conjutos de tomas para mesa (6 tomas corriente comunes y 2 schuko solo un cable de entrada) e instalar en las mesas

Mantenimeinto 0KU$s S3414 S3414 X X X X Algunsconjutos de tomas

fue instalado por ingeniaría

13 Detectore de humo y luces de emergencia para el nuevo sector Seg. Patrimonial 0KU$s S3114 S3114 X X X X

14 cameras de seguridad Mantenimeinto 0KU$s S3614 S3614 X X X X

15 Cortina para dividir para reparacion de retrabajo y retrabajo de SI

Mantenimeinto 0KU$s S3114 S3114 X X X X

16 Agregar conexion de tierra para pulsera y en las mesas de trabajo Mantenimeinto 0KU$s S3114 S3114 X X X X

17

Instalaciones en la sala de Reparacion (tomas corriente 30, punto de red 16, punto de aire 4 (6 bar), conexion de tierra, iluminacion en las mesas, guias para atornilladores)

Mantenimeinto 0KU$s S3214 S3214 X X X X

Antes

Después

Problema: Necesidad de más espacio para las dos líneas. Acción: Ampliación del área. Beneficios: El costo es más bajo que una línea nueva. Responsabilidades: Ingeniaría / Mantenimiento.

Antes

Después

Problema: Implantar dos proyectos en la misma línea Acción: Sacar las cleanrooms e instalar un techo con forzadores de aire Beneficios: Con la modificación fue posible la instalación de dos proyectos en la misma lìnea ahorrando más espacio. Responsabilidades: Ingeniaría / Mantenimiento

PD C A2 Confirmación de resultado

El excelente resultado del proyecto pudo ser confirmado, al final del segundo lanzamiento, donde se pudo observar que:

- No hubo ninguna pérdida en el volumen de producción del modelo 1, mientras se preparaba la instalación y se lanzaba el modelo 2.

- El control de pureza del aire no registró cambios en su calidad, durante y / o después del lanzamiento.

- El valor invertido para la realización de todos los cambios estructurales necesarios, fue inferior al monto del presupuesto que había sido aprobado.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47

Volumen de Producción

Modelo 1

Modelo 2

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

W41 W42 W43 W44 W45 W46 W47

Control de Pureza del Aire

Par;culas de Suciedad hasta 5,0 Micrones

Obje;vo

No hubo cambios en el volumen de producción

No hubo cambios en la calidad del aire

PD CA2 Estandarización

La estandarización de las mejoras propuestas, siguió por el camino de la concientización de todos los involucrados con el día a día de ambas las líneas, a través de:

- Los Instructivos de Trabajo. - Ayudas Visuales. - Layout de línea.

-

44000

25000 25000 23000

0 5000

10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000

Opción Nueva Linea Presupuesto autorizado Obje;vo Real

Inversión en US$ Real

-‐48%

- Tiempo Estándar - Se logró un mejor balanceo de línea, con ganancia de 20% para el modelo A y de 25% para el modelo B, debido a los operarios que trabajan en los dos modelos.

Conclusión Final

Con la utilización de la herramienta Kaizen / PDCA, para la resolución de los problemas, pudimos identificar y trabajar sobre las acciones para eliminarlas de manera más ordenada, así mismo se pudo llevar a cabo importantes mejoras sin grandes inversiones, donde además de lograr todos los objetivos propuestos, pudimos mejorar el tiempo estándar, realizando el balanceo de línea y quedar abajo del presupuesto aprobado para los proyectos. Demostrando que sí bien se trabajó para lograr los objetivos de las mejoras propuestas, pudimos obtener otras mejoras que también fueron muy significativas, incluso en el grupo de trabajo, que a cada etapa del proyecto se mostraban mucho más motivados y con los operarios de la línea, que buscaron a cada día estar más involucrados y actuantes en las mejoras.

15,8 19

8,5 10,6

1 2

Mejora de ProducYvidad Modelo A Modelo B

Mejora de Productividad

Modelo “A” +20%

Modelo “B” +25%

Puntos destacables de la mejora 1- Aumento en el control de calidad del aire en el área de RCM. 2- Reducción de dotación el línea de producción, después de realizadas las

mejoras. 3- Optimización de la superficie ocupada y utilización de 100% del tramo de línea

para producción de 2 modelos en simultáneo. 4- Mejora de productividad por encima del objetivo (incremento unidades por hora

hombre). 5- Ahorro real del presupuesto aprobado. 6- Rápida reacción del equipo de trabajo, frente a las oportunidades de mejora

presentadas. 7- Integración de los operarios de producción, con el concepto de mejora continua. Contacto Pedro Marroni Ingeniero de Procesos, Celulares (RCM) BGH S.A. Islas Malvinas 2943, CP9420, Rio Grande, TDF, Argentina. 02964 – 422035 / 421150 int. 6102 T. +54 9 2964 555200 [email protected]

BGH Mejora de productividad CMO– Línea 11

84

Organización: BGH S.A.

Título del proyecto Mejora de productividad CMO– Línea 11 Este proyecto corresponde a la categoría “Presentación de experiencias de grupo de mejora” Alcance del proyecto Objetivo

Ø Reducir la superficie ocupada por el Layout inicial en un 10%, aumentar el número de Cocinas fabricadas por Persona en un 4%.

Duración: Ø 10meses (Agosto 2014 / Mayo 2015)

Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial. La Planta de Río Grande BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978. La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009. En Noviembre del 2012 se inauguró una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros cuadrados, lindante a la fábrica actual. La inversión en concepto de edificación de la planta, adquisición de equipamiento y construcción de un nuevo depósito fue de más de U$S 40 millones. Se fabrican: Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales , teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.- Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.

Integrantes del equipo Guadalupe Vargas, Diego Palacio, Leandro Flores, Marcos Uraga – Ingeniería de Procesos Emanuel Alberti, Pablo Ruiz - Calidad L. Alberto Mostto, Facundo Mir –Producción Martin Sarapura, Ariel Del Rio – AOT-MCE Evelina Romero– RRHH Gabriel Villar – Sistemas Jorge Pacheco – Planificación Diego Dias Dos Santos, Roman Vargas, Miguel Garcia – Logística Lauro Arroyo – Mantenimiento Ricardo Diaz – Seguridad e Higiene Ricardo Foschiatti, Juan Carlos Vargas – Mejoras en línea Maria Jose Rotger – Líder de proyecto, Ingeniería de Procesos

La historia de BGH S.A.

Siguiendo los lineamientos de productividad y teniendo en cuenta que dependen de 3 variables principales (calidad/costos/plazos), nos concentraremos en trabajar sobre los puntos que influyen en estas variables para poder asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos particulares de este Kaizen, como así también el cumplimiento de objetivos macros de la compañía en términos de Performance.

FIG. N°1 – Vista en explosión de una cocina microondas

Introduccion

Nuestro Proceso

De acuerdo a la continuidad de producción de las cocinas microondas, considerando la estacionalidad de los productos que influyen en los aumentos y/o disminuciones de producción por fechas especiales, sumado a los constantes cambios de modelos y proveedores de materia prima,la Gerencia del Área Electrónica, nos desafió a responder a estas situaciones con intervenciones rápidas y económicas. Para analizar la situación en la que nos encontrábamos, utilizamos el esquema de las 5M, donde planteamos el estado de situación de los principales ejes de acción de nuestra actividad:

Eje Descripción de la Situación

1 Métodos

Línea con estaciones en serie. Estaciones de Sub-Armados fuera de línea.

Registro de producción en proceso y producto terminado.

Producción por lotes.

Producción diaria de 550 unidades.

2 Medios

Banda transportadora de tablas y cadena. Dispensadores automáticos de cintas.

Atornilladoras neumáticas y eléctricas.

Mesas de trabajo con luminaria y soporte para herramientas.

Embalaje: encintadora automática, robot pre-estirado de film para empaquetado pallets, elevador neumático para manipulación de

cajas.

3 Mano de Obra Dotación de 36 operarios.

Turno de 9 hs. Incluido Comedor.

4 Medio Ambiente

Acondicionador de Aire de ajuste Electrónico Automático. Indicador de Temperatura Ambiental con alarma.

El proceso no emite gases ni vapores.

Nivel Sonoro dentro del Rango de Aceptación CT H y S.

Residuos tratados y gestionados a través de Programa 5S.

5 Materiales

Abastecimiento a línea discontinuo, según demanda horaria. Material de ensamble importado.

Material de embalaje de producción nacional.

Materiales pequeños contenidos en master box (cables, tornillos, burletes). Materiales voluminosos en pallets (tapas, frentes, paneles).

El espacio productivo utilizado era de 481 ms2,más un almacén intermedio (no perteneciente al área de abastecimiento) de 55 ms2. Este último espacio era insuficiente, causando retrasos en producción por falta de materiales. Ademáslos pallets de producto terminado, los materiales de saldo de producciónasí también, como los no conformes no tenían un lugar definido, utilizando por este motivo, espacio productivo. Todas las operaciones productivas estaban diseñadas para realizarse sobre un lateral de la línea, lo que producía un gran espacio desaprovechado.

1. Selección del Tema

2. Situación Inicial

Layout Inicial Línea 11 CMO:

1-Reducir la superficie ocupada por el Lay Out inicial

2- Aumentar el número de Cocinas fabricadas por Persona

La Metodología Kaizen, fue adoptada como la principal herramienta de gestión de Mejora Continua para esta Compañía, tanto para la actividad Industrial como para la de Soporte, y con un objetivo fundamental, el de obtener de Soluciones Rápidas y de Bajo Costo, en un contexto de Crecimiento y Transformación permanentes. Toda la Intervención de Mejora en la Línea fue gestionada a través de la Metodología Kaizen 7 Pasos. Una vez planteados los objetivos, planteado el estado de situación en 5M, dimos prioridad a los temas a tratar y analizar a través de distintos Diagramas de Causa-Efecto o Ishikawa. En base a esto se procedió a definir una planificación de las tareas a realizar:

481 ms2

433 ms2

400

500

Reducir 10% Superficie en M2

Actual Obje5vo

Δ -48m2

14,86

15,45

14,50

15,00

15,50

Incrementar 4 % el Ra8o Cocinas/ Personas

Actual Obje5vo

Δ +0,6 Cocin/Pers

4. Metodología

3. Definición de objetivos

FIG. N°2 – Planificación de tareas Se buscaron las causas más importantes que serían las barreras para el alcance de los objetivos planteados y sobre estas se hizo un análisis:

La referencia 1,2,3,4 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.

FIG. N°3 – Diagrama de ISHIKAWA N°1

5. Identificación de las causas

La referencia 1,2,3,4 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.

FIG. N°4 – Diagrama de ISHIKAWA N°2

Las acciones de mejora se plantearon en un PDCA, metodología conocida, la cual es una adaptación del ciclo de Deming.

FIG. N°5 – PDCA

6. Planificación de las medidas

Con respecto al espacio productivo, se analizaron las tareas que podrían realizarse enfrentadas al lateral establecido originalmente. De esta manera se podría aprovechar mejor el espacio y disminuir el largo de línea.

• Robot de pre-estirado de film

Antes Después

Problema: Problemas de ergonomía, ausencias por problemas de salud de los operarios. Acción: Utilizacion de robot de pre-estirado de film. Beneficios: Se mejoro la ergonomía del puesto y se diminuyo el tiempo de operacion. Responsables: Ingeniería de procesos y MYT.

FIG. N°9 – Item N°10 PDCA

• Dispositivo para atornillado

Antes Después

Problema: Cavidad defectuosa de linea, genera fallas por fuga. Acción: Diseño e implementación de dispositivo fijo para atornillado de soporte interruptor. Beneficios: Disminución de fallas por fuga (material defectuoso de origen) en un 90%. Responsables: Ingeniería de procesos.


7. Materialización de las mejoras

• Prensa neumática para armado de panel

Antes Después

Problema: Fallas por aplicación excesiva de fuerza, problemas de salud en operarios. Acción: Diseño para reutilización de prensa neumática en desuso. Beneficios: Estandarización del puesto y disminución de problemas de salud de operarios. Responsables: Ingeniería de procesos.


• Modificación de lugar destinado para desembalaje En cuanto al uso detransportadores de pallets, la operatoria se modificólogrando que en un viaje se retire producto terminado hacia la zona de expedición y en el regreso se abastece a la línea de mockup. El espacio de almacenamiento de ambos tipos de pallets estará en la misma área. Esto se logró hacer junto con la modificación del lugar destinado para el desembalaje, lo que elimino el traslado de las cajas 70 msL. Las cavidades se transportan por el retorno de tablas.

• Elevador neumático para manipulación de cajas

Antes Después

Problema: Ergonomía del puesto no adecuada, problemas de salud en operarios, necesidad de rotación en el puesto. Acción: Implementación del uso de elevador neumático para manipulación de cajas. Beneficios: Disminución de problemas de salud de operarios, posibilidad de estiba en mayor altura, mejora en aprovechamiento de camiones. Responsables: Ingeniería de procesos.

FIG. N°12 – Vistas del Layout antes y después del proyecto (Item N°11 PDCA)

• Método de abastecimiento y resguardo de materiales no productivos en el momento En cuanto al abastecimiento de materiales se trabajó paralelamente a este, en un proyecto conjunto entre línea de producción de cocinas microondas y línea de producción de TV, tomándolas como pilotos para la implementación de abastecimiento secuenciado.

FIG. N°14 –Layout actual planta alta

FIG. N°15 –Zona de MP de CMO

FIG. N°16 –Pallet Saldo CMO

FIG. N°17 –Materiales de Saldo y No Conformes

FIG. N°18 –FODA Abastecimiento

FIG. N°20 –Nueva área de preparación de materiales

FIG. N°21 –Layout ampliado

3-3-Los transportadores de palletsrecorrían 120 mtsL sin transportar ningún material.

Se logró implementar un método de trabajo que nos permitió aprovechar al 100% el uso de los transportadores. En un recorrido se traslada producto terminado hacia zona de expedición y en el retorno se abastece de mockup para el desembalaje. No se realizan viajes sin material.

14,86

15,45 15,71

14,00

14,50

15,00

15,50

16,00

Incrementar 4 % el Ra8o Cocinas/ Personas

Actual Obje5vo Real

Δ +0,85 Cocin/Pers

481

433 426

350

400

450

500

Reducir el 12% de la Superficie Ocupada por el Lay Out Inicial

Actual Obje5vo Real

Δ -55 ms2 11%

8. Resultados alcanzados

ü La metodología utilizada nos permitió identificar los problemas actuales y trabajar sobre las acciones para eliminarlos, así mismo se pudo llevar a cabo importantes mejoras sin grandes inversiones.

ü El grupo de mejora planteo, ejecutó y sigue desarrollando importantes cambios en la línea de ensamble, a partir del continuo mejoramiento de los puestos de trabajo.

ü El ordenamiento en el abastecimiento de los materiales, permitió liberar espacio útil para tener un mejor control del proceso y trabajar en la mejora continua del mismo.

ü Se mejoró el confort de los puestos de trabajo dado que en todas las intervenciones participaron los operadores de los puestos, lo que motivó mucho a todo el equipo.

ü También se logró la disminución de la fallas de línea mejorando el ratio de producción/fallas.

ü El mejor manejo de los materiales facilitó los cambios de modelo. ü El trabajo en equipo es la mejor alternativa en la resolución de estos problemas y

sólo la descubrimos a través de la práctica. ü Estamos muy conformes con los resultados y esperamos el próximo desafío.

Contacto: Maria Jose Rotger Responsable Ing. de Procesos STB y CMO FF ELECTRONICA BGH S.A. [email protected] Islas Malvinas 2943. V9420AJJ. Río Grande - Tierra del Fuego T. +02964 422035 / 421150 Int. 6003

Conclusiones

BGH Unificación de líneas de ensamble de Evaporadoras Split

98

Organización: BGH S.A.

Tipo de presentación: Grupo de Mejora.

Título del trabajo: Unificación de líneas de ensamble de Evaporadoras Split.

Historia de BGH

Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.

BGH fabrica en Río Grande, Tierra del Fuego, desde el año 1978.

La nueva planta de 42.000 m2 fue inaugurada en agosto de 2009 con una inversión total de más de U$S 40 millones en concepto de edificación de la planta, adquisición de equipamiento y construcción de un nuevo depósito.

Selección del tema

El mercado de los Aires Acondicionados en la República Argentina se encuentra sumergido en un ambiente muy competitivo, esto lleva a que todas las áreas de la organización deban alinearse para lograr un equilibrio entre costos, calidad y estrategias de mercado.

Así es que ambiciosamente decidimos aplicar las herramientas del Kaizen para optimizar los costos de fabricación de los aires acondicionados, comenzando por las líneas de ensamble de Evaporadoras Split.

Integrantes del equipo de trabajo

• Coordinador: Matías Archilla. • Técnico de Procesos: Marcelo Gomez. • Técnico de Performance: Luz Vargas. • Supervisor de Mantenimiento: Lauro Arroyo. • Supervisor de Producción: Martin Morcille.

Objetivo del proyecto

El objetivo del proyecto consiste en disminuir el costo de fabricación de las Evaporadoras Split de aires acondicionado, lo cual se ve plasmado en la reducción de los T STD de dichos productos.

La fórmula de cálculo del tiempo estándar es la siguiente:

𝐓 𝐒𝐓𝐃 =𝐷𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒

Teniendo en cuenta la formula anterior, donde el único factor constante está dado por las “Horas aplicadas del turno” cualquier mejora en el proceso que genere una reducción de costo será reflejada de alguna de las siguientes maneras:

1) Disminución de la dotación manteniendo la producción panificable. 2) Aumento de la producción panificable manteniendo la dotación.

Debido a que las líneas que serán modificadas están íntimamente relacionadas a la fabricación de Condensadoras Split, el punto “b” no es factible de aplicar, ya que una de las premisas del proyecto es mantener las desparejas de condensadoras y evaporadoras Split en un valor que no supere la capacidad del depósito.

Otro factor que influye sobre el tiempo estándar y debe tenerse en cuenta es la eficiencia:

𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞𝐥 𝐏𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐨 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎

𝑇𝑎𝑐𝑘 𝑇𝑖𝑚𝑒

Valor objetivo de eficiencia de la línea = 83%

De esta manera el objetivo del proyecto puede definirse y resumirse de la siguiente manera:

“Disminución de los tiempos estándar de las Evaporadoras Split de tal manera que se cumpla con una eficiencia del 83%”.

La gerencia sumó dos objetivos al equipo de trabajo:

1- Basado en la ganancia de superficie:

2- Basado en la capacidad del sector de soldadura y el medio ambiente:

En el actual sector de soldadura contábamos con un estudio ergonómico de los puestos, el cual se quería optimizar. Por ello, la gerencia decidió agregar como objetivo del proyecto la generación de la superficie necesaria para que la soldadura de las evaporadoras Split se llevara a cabo en línea, instalando un nuevo sector que contemplara todas las mejoras ergonómicas necesarias, el cual serviría de piloto para futuras modificaciones del actual sector de soldadura.

Situación Inicial

La situación inicial quedaba claramente definida por la eficiencia de la línea que era de un 81%.

El valor expuesto en el párrafo anterior surgió de la medición de los tiempos de todos los modelos, lo que servía de base para comenzar con la planificación de las mejoras.

Análisis de la situación inicial

Proceso de Fabricación

El proceso de fabricación de las Evaporadoras Split puede segmentarse en 3 etapas:

Luego del preformado y soldadura de caños se obtienen los sub armados que conforman el circuito refrigerante, los cuales se envían a la línea para el posterior ensamble de las unidades evaporadoras.

La etapa del proceso en la cual se concentra el equipo es el de ensamble de evaporadoras Split.

Análisis de la situación inicial

Para el análisis se decidió utilizar el diagrama de Ishikawa, el cual permitiría definir los temas sobre los cuales se debía concentrar el equipo para lograr el objetivo del proyecto.

Preformado de caños de cobre

Soldadura de caños de cobre

Ensamble de Evaporadoras

Split

Bajo volumen de WO y muchos cambios de

modelo

Falta de equipamiento para control

Baja automatización de operaciones

Layout no preparado para un correcto abastecimiento

Poco espacio de almacenamiento de materiales

Generación de la superficie necesaria para el nuevo sector de soldadura que contemple las mejoras ergonómicas necesarias

Bajo coeficiente de balanceo

Método

MaterialesMaquinaria

Desbalanceo de operaciones

Mano de obra

No se cuenta con todas las mediciones de

tiempos

Medio Ambiente

Análisis de entorno

Luego de definir los puntos sobre los cuales se debía concentrar la mejora para la optimización del balanceo, lo cual marcaba un punto de partida solamente sobre el proceso productivo, se decidió sumar un análisis de entorno.

Una de las particularidades de producir aires acondicionados, es que los mismos se fabrican y venden como parejas, es decir una condensadora y una evaporadora. Se debe gestionar un estricto equilibrio entre la fabricación de estos dos productos, ya que de caso contrario una de las partes que no tenga su pareja quedara en el depósito colapsando el mismo.

Adicionalmente el sector contaba con cuatro líneas de producción, dos de ellas para condensadoras y el resto para evaporadoras. Esta situación era favorable por la flexibilidad que generaba en los cambios de modelo, pero era desfavorable por los volúmenes de fabricación, ya que de forma natural al disminuir los volúmenes tienden a aumentar los costos de transformación.

Organización de las tareas

El diagrama de Ishikawa y el análisis de entorno, nos definieron los ejes del análisis, con lo cual ya estábamos en condiciones de listar las tareas necesarias para la mejora.

Ítem Ejes de mejora Acciones A Mejorar el balanceo de las operaciones 1 Medir los tiempos de

todos los modelos.

2 Analizar los puntos del proceso con bajo balanceo y definir las mejoras necesarias.

3 Definir nuevo layout de línea.

B Bajos volúmenes de las ordenes de trabajo y muchos cambios de modelo

4 Definir tamaño de lote económico más rentable.

C Layout no preparado para el sistema de abastecimiento y falta de espacio en almacén de

materiales

5 Contemplar en el análisis de layout las variables: almacenamiento y movimiento de materiales.

6 Definir los carros de transporte y las estanterías de trabajo en línea.

D Falta de equipamiento para control de proceso 7 Estudiar las

capacidades de todo el equipamiento de la línea.

8 Definir la inversión necesaria para el control de proceso.

E Evitar desparejas y colapso en depósito 9 Definir la capacidad del depósito para el almacenamiento de desparejas.

10 Contemplar en el análisis de tamaño de lote económico más rentable las fluctuaciones de desparejas.

F En el actual sector de soldadura no se contaba con un estudio de ergonomía

11 Contemplar en la definición del layout el ahorro de superficie necesario para el nuevo sector de soldadura con las mejoras ergonómicas necesarias.

Estructura del equipo de trabajo

Luego de definir los ejes de la mejora y las tareas a realizar deben definirse los responsables. Para la definición de los mismos se estructuró el equipo de trabajo de la siguiente manera:

Matriz de decisión

La matriz de decisión nos permite definir las prioridades a cada una de las tareas.

Volúmenes de fabricación, cambios

de modelo , tamaños de lote e impacto logís=co (PCP y Logís=ca)

Layout, Abastecimiento de materiales y

control de proceso

(Ingeniería, Producción y Performance)

Balanceo de operaciones

(Pérformance e Ingeniería)

Ejes de mejora Causas Gravedad Urgencia Ocurrencia TotalMedir los tiempos de todos los modelos. 9 9 3 243

Analizar los puntos del proceso con bajo balanceo y definir las mejoras necesarias. 9 3 9 243

Definir nuevo layout de línea. 9 3 3 81Bajos volúmenes de las ordenes de trabajo y muchos

cambios de modeloDefinir tamaño de lote económico más rentable. 1 1 3 3

Contemplar en el análisis de layout las variables: almacenamiento y movimiento de materiales. 9 3 3 81

Definir los carros de transporte y las estanterías de trabajo en línea. 3 3 9 81

Estudiar las capacidades de todo el equipamiento de la l ínea. 3 3 3 27Definir la inversión necesaria para el control de proceso. 9 9 3 243

Definir la capacidad del depósito para el almacenamiento de desparejas. 3 1 3 9

Contemplar en el análisis de tamaño de lote económico más rentable las fluctuaciones de desparejas. 3 1 3 9

En el actual sector de soldadura no se contaba con un estudio de ergonomía

Contemplar en la definición del layout el ahorro de superficie necesario para el nuevo sector de soldadura con las mejoras

ergonómicas necesarias.3 3 3 27

Mejorar el balanceo de las operaciones

Layout no preparado para el sistema de abastecimiento y falta de espacio en almacén de materiales

Falta de equipamiento para control de proceso

Evitar desparejas y colapso en depósito

PDCA

La siguiente planilla permite hacer seguimiento de la etapa del PDCA en la que se encuentra cada una de las mejoras.

Item Acciones Responsable Fecha Objetivo

Fecha Real

P D C A

Observaciones

1 Medir los tiempos de todos los modelos. Luz Vargas mar-14 mar-14 x x x x

2 Analizar los puntos del proceso con bajo balanceo y definir las mejoras necesarias.

Luz Vargas - Marcelo Gomez

mar-14 abr-14 x x x x

3 Definir nuevo layout de línea. Marcelo Gomez- Matías Archilla

mar-14 mar-14 x x x x Se analizaron las diferentes alternativas con el equipo dde trabajo.

4 Definir tamaño de lote económico más rentable. Erika Von Plocki abr-14 abr-14 x x x x Incluir a Planificación y Control de la Producción

5 Contemplar en el análisis de layout las variables: almacenamiento y movimiento de materiales.

Marcelo Gomez- Matías Archilla

abr-14 may-14 x x x x

6 Definir los carros de transporte y las estanterías de trabajo en línea.

Luz Vargas - Marcelo Gomez

abr-14 abr-14 x x x x

7 Estudiar las capacidades de todo el equipamiento de la línea.

Marcelo Gomez abr-14 abr-14 x x x x

8 Definir la inversión necesaria para el control de proceso. Marcelo Gomez- Matías Archilla

may-14 may-14 x x x x Incluir al equipo de Laboratorio

9 Definir la capacidad del depósito para el almacenamiento de desparejas.

Julio Gonzalez may-14 may-14 x x x x Inlcuir a Logística y Expedición

10 Contemplar en el análisis de tamaño de lote económico más rentable las fluctuaciones de desparejas.

Erika Von Plocki - Julio Gonzalez

jun-14 jun-14 x x x x Incluir a Planificación y Control de la Producción

11Contemplar en la definición del layout el ahorro de superficie necesario para el nuevo sector de soldadura con las mejoras ergonómicas necesarias.

Marcelo Gomez - Matías Archilla jun-14 jun-14 x x x x

PLAN DE ACCION AIRE ACONDICIONADO

Plan de trabajo

Luego de definir los ejes de la mejora, listar las tareas necesarias, estructurar el equipo y definir las prioridades, para el tratamiento de la mejora se confeccionó el plan de trabajo donde se plasmó el factor que faltaba, el plazo.

W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27 W28 W29 W30 W31

Analisis y medicion de tiempos reales Luz + Jorge + Marcelo

Confeccion de Layout Luz + Jorge + Marcelo + Matias

Confeccion de planos de carros, mesas y estanterias Marcelo + Luz + Jorge

Construccion de carros, mesas y estanterias (en planta) Manuel Sarsur

Definir listado de equipamiento necesario Marcelo Gomez

Definir tecnicamente el nuevo sistema de abastecimiento Vargas L. / Gomez M.

Definir sillas acordes a cada puesto y otros puntos de ergonomia Marcelo + Luz + Pablo Navarro

Definir parametros de planificacion Matias Archilla

Definir delimitaciones necesarias Vargas L. / Gomez M.

Estimacion del Ramp Up a considerar Matias Archilla

Generacion de Ordenes de Compra Natalia Cabral

Definir cantidad de atornilladoras neumaticas verticales necesarias y cotizar Vargas L. / Gomez M.

Modificación por parte de Mantenimiento JCB / Javie / Matias / Ariel

Responsible JunioTareaFebrero Marzo Abril

2014

Jul

Inicio de produccion con Linea unificada

Aplicación de las mejoras

Definición de Layout

Para la definición de layout tuvo que sumarse otro punto a tener en cuenta que surgió del análisis del entorno, y eran los otros proyectos con los cuales debía estar alineado el equipo de trabajo.Se presentaron 3 propuestas:

Propuestas Ventajas Desventajas Línea en “U” Rediseño simple Afecta proyecto “Transporte

de producto terminado”

Baja inversión Afecta proyecto “Circulación planta baja”.

Aumento de productividad – Aumento de balanceo

Afecta control de desparejas

Se disminuye impacto gremial

Al afectar control de desparejas, afecta espacio

ocupado en deposito Producto terminado sale de

la línea por el lado opuesto al sector de fugas

Líneas gemelas con unificación de

desembalaje, embalaje, pruebas de

funcionamiento, sub armados y otras

operaciones.


Rediseño más complejo que opción de línea en “U”


Inversión más alta que la opción de línea en “U”

Compatible con proyecto “Transporte de producto

terminado”

Compatible con proyecto “Circulación planta baja”.

Posibilidad de aumentar flexibilidad

Podría permitir re trabajo de saldos por separado

Unificar desembalaje, embalaje, SA evaporadora,

SA Chasis, SA caja de control, SA frente, SA

Louver, Reparaciones y optimización del resto de los puestos de ensamble.

Rediseño simple Afecta control de desparejas Baja inversión Al afectar control de

desparejas, afecta espacio ocupado en deposito



Compatible con proyecto “Transporte de producto

terminado”

Compatible con proyecto “Circulación planta baja”.

El equipo de trabajo decidió seguir adelante con la opción C, basado en las ventajas y desventajas plasmadas en el cuadro.

Layout inicial:

Layout propuesto:

Abastecimiento de materiales.

Unificando las dos áreas de readecuación de Mock Up se ganó el espacio del pasillo para el abastecimiento de materiales. Adicionalmente se definió con logística el módulo de abastecimiento, donde finalmente se comenzó a trabajar con un módulo horario, con lo cual tanto los carros de transporte como las estanterías tuvieron que adecuarse para abastecer los materiales necesarios para una hora de producción.

Situación inicial Situación propuesta

Balanceo de operaciones

En el siguiente gráfico puede apreciarse la eficiencia del cuello de botella para la situación inicial.

Luego en el siguiente gráfico podrá apreciarse el mismo coeficiente luego de la aplicación de las mejoras:

Mejoras en puestos de sub armados

Puesto Situación Inicial Situación Final

Sub armado caja de control y de frentes

Se creo una línea de ensamble para el sub armado de cajas de control y otra para el sub armado de frentes. Trabajan con el sistema FIFO para el abastecimiento y consumo de materiales. El nuevo método de trabajo contempla tener las partes a 30 cm de la línea como máximo eliminando muchas operaciones de no valor agregado.

Sub armado evaporador

Se ahorró mucho espació cambiando la forma de “calesita” de circular a ovalada, adicionalmente ahora el movimiento de los evaporadores es automático.

Aplicación del sistema FIFO

Montaje de Motor

Se aplicó el sistema FIFO para el abastecimiento y consumo de motores. El módulo de abastecimiento es horario, dividido en 2 carros, de esta manera se puede cargar el carro vacío mientras se consume los motores del segundo carro.

En toda la línea se diseñó un carro con el cual pueden abastecerse los materiales con el sistema FIFO donde todas las partes están a 30 cm de la línea evitando muchas operaciones de no valor agregado.

Nuevo sector de soldadura

Mejora Sistema de extracción

Se generó la superficie necesaria para el nuevo sector de soldadura. En la

foto puede apreciarse el nuevo

sistema de extracción

planificado y la implementación

real.

Impacto logístico

A continuación puede apreciarse como los diferentes criterios de planificación pueden impactar en la logística del producto terminado.

Las líneas 3 y 5 fabrican condensadoras, y la línea unificada fabrica evaporadoras, los que se busca es minimizar la cantidad de desparejas en el depósito.

Lo que puede deducirse es que fabricando el mismo modelo en las líneas 3 y 5 se aumentan los cambios de modelo pero se eliminan las desparejas, luego si se fabrican modelos diferentes en dichas líneas se mejora la eficiencia de la línea por disminuir los cambios de modelo pero aumenta la cantidad de desparejas.

Ninguna de las dos situaciones es deseable, con lo cual se analizó la capacidad de logística para almacenar desparejas y se definió un límite a partir del cual se comienzan a planificar modelos iguales en las dos líneas de condensadoras.

El proceso es el siguiente:

1- Planificación confecciona el Plan de Producción. 2- Plasma en un gráfico la evolución teórica de desparejas. 3- En los casos donde se supere el límite establecido por logística se empareja planificando el

mismo modelo en las dos líneas de condensadora.

Puntos destacables

1- Analizando el entorno se identificaron las amenazas generadas por la disminución de los costos, por ejemplo el impacto logístico. Estas amenazas fueron analizadas por el equipo y lograron ser contenidas.

2- El sistema aplicado para el abastecimiento de materiales fue exitoso y se tendrá en cuenta como base para mejorar el resto de las líneas de ensamble.

Conclusiones

1- Se superó el objetivo principal del proyecto, el cual contemplaba una eficiencia del 83%.

2- Finalmente también se cumplió con el objetivo de ganancia de superficie, lo que permitió instalar el nuevo sector de soldadura y mejorar las condiciones ergonómicas del sector.

3- Futuros cambios: • La situación de desparejas es temporal ya que se planteó para el año próximo avanzar con

la unificación de las líneas de condensadoras Split.

Datos de contacto

Ing. Matías Archilla Focus Aire Acondicionado Ingeniería de Producción [email protected]

9420 - Río Grande - Tierra del Fuego Tel.: (02964) 421150 / 421149 Int. 6136 Celular: 2964556308 - 2964568935

BGH Optimización de superficie ocupada por líneas de inserción de placas – Planta Rio Grande, Tierra del Fuego

117

Empresa

BGH S.A Tipo de presentación

Grupo de Mejora Integrantes del Grupo de Mejora

• Ingeniero de procesos: Eduardo Cárdenas(facilitador) • Jefe de ingeniería: Claudio Genzano • Jefe de producción: Ramiro Rodriguez • Supervisor de producción: Jorge Wiederhold • Operario de producción: Victoria Pérez • Ingeniero de testing: Martin Sebeca • Técnico de testing: Carlos Gongora • Técnico de testing: Matias Larrousse • Operario de calidad: Fernando Haller • Operario de mantenimiento: Emilio Venegas Título del trabajo

Optimización de superficie ocupada por líneas de inserción de placas – Planta Rio Grande, Tierra del Fuego. Planta BGH Rio Grande

Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial. BGH fabrica en Río Grande, Tierra del Fuego, desde el año 1978. La nueva planta de 42.000 m2 fue inaugurada en agosto de 2009 con una inversión total de más de U$S 40 millones en concepto de edificación de la planta, adquisición de equipamiento y construcción de un nuevo depósito.

1-‐ Selección del tema

En febrero de 2015, la Gerencia de Celulares de BGH informo que debido a cuestiones comerciales debíaincrementarsuvolumen de producción de equipos a partir del segundo semestre del año en un 30%. Considerando este requerimiento, se solicitó a la Gerencia de Placas la liberación del espacio ocupado por una línea de producción de inserción ubicada en un sector externo dedicado a la producción de celulares. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, se conformóun Grupo de Mejora, con el objetivo de analizar e implementar las acciones necesarias para liberar el espacio ocupado por la línea de inserción sin disminuir la capacidad de producción del sector.La línea en estudio produce placas de un producto de decodificadores (STB), para lo cual existen 2 líneas dedicadas, una de ellas en el sector de inserciónmanual (IM) y otra en el sector externo mencionado anteriormente. 2-‐ Situación inicial Con el objetivo de realizar el análisis inicial de la situación, se empleó el esquema de las 5M, desarrollando los 5 ejes aplicados al caso en estudio.

Eje Descripción de la situación

1 Métodos

2 líneas de producción (línea 29 y 32) dedicadas a la fabricación de placas de un producto de STB (ver layout de situación inicial). El producto mencionado está constituido por las placas fuente, frenteymain, distribuidas de la siguiente manera: • Línea 29 ubicada en el sector de IM: producción de placa fuentey frente en

forma simultánea. • Línea 32 ubicada en sector externo: producción de placa main.

2 Medios

Equipamiento de línea 29: • 34 m de conveyor. • 1 soldadora por ola. • 1 estación de test con equipamiento. • Mesas de trabajo con iluminación. • Atornilladoras eléctricas / neumáticas. • Dispositivos de inserción. • Soldadores. • Equipos de extracción de gases. • Lupas. Equipamiento de línea 32: • 20 m de conveyor. • 1 soldadora por ola. • 2 estaciones de test con equipamiento. • Mesas de trabajo con iluminación. • Soldadores. • Equipos de extracción de gases. • Lupas.

3 Mano de Obra

Dotación de línea 29: • 14 operarios (MOD). • 1 supervisor (MOI). • 1 técnico de mantenimiento de soldadora (MOI). Dotación de línea 32: • 14 operarios (MOD). • 1 supervisor (MOI). • 1 técnico de mantenimiento de soldadora (MOI).

4 Medio Ambiente

Línea 29: • Generación de escoria, residuo procedente del proceso de soldadura. Línea 32: • Generación de escoria, residuo procedente del proceso de soldadura.

5 Materiales

Los materiales son abastecidos una vez por turno en contenedores plásticos desde el Almacén de IM (ver layout de situación inicial). La distancia recorrida para abastecer las líneas se detalla a continuación: • Línea 29: 50 m. • Línea 32: 180 m.

Layout inicial de planta indicando productos fabricados

LINEA A LIBERAR

PLACA FRENTE

PLACA FUENTE PLACA MAIN

Plan de trabajo El plan de trabajo elaborado por el Grupo de Mejora se detalla abajo. Es importante mencionar que todas las actividades se cumplieron en tiempo y forma, de acuerdo a la previsión y a los objetivos planteados, destacando además la rapidez con la que se definieron y ejecutaron las mismas.

Actividad Descripción Responsable Febrero Marzo Abril

W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17

1 Formación de Grupo de Mejora

Diaz Morello / Del Rio

2 Análisis de la situación inicial

Grupo de Mejora

3 Definición de objetivos Grupo de Mejora

4 Análisis de las causas

Grupo de Mejora

5 Definición de plan de acción

Grupo de Mejora

6 Planificación de las acciones

Cárdenas / Genzano

7 Implementación de las acciones

Cárdenas / Sebeca /

Wiederhold

8 Seguimiento de

las acciones implementadas

Cárdenas / Rodriguez

3-‐ Definición de objetivos 1- Liberar el espacio ocupado por la línea de producción de IM en el sector externo de

celulares, manteniendo la capacidad productiva del sector. Esto implicauna reducción de la superficie ocupada por las líneas deinserción de placas STB en un 32% (dimensiones de línea 32: 25 m de largo x 3 m de ancho: 75 m2).

231 m2

156 m2

0

50

100

150

200

250

Actual Obje0vo

Superficie en m2

Reducir la superficie ocupada por las lineas de STB en un 32%

Δ -‐75 m2 (-‐32%)

4-‐ Metodología utilizada El estudio desarrollado por el Grupo de Mejora fue gestionado a través de la Metodología Kaizen 7 Pasos. Una vez realizada la selección del tema, definida la situación inicial a través del esquema de las 5M y especificados los objetivos, se detalla la metodología utilizadapara describir la dinámica empleada por el equipo con el fin de lograr los resultados esperados.Para ello se utilizó el Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)para identificar las causas del problema en conjuntocon una matriz de decisión para asignar prioridades a las causas detectadas. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

De acuerdo a lo observado en el diagrama, la falta de espacio en el sector de IM como así también en sectores anexos,imposibilita la reubicación de la línea dentro del área. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, se determina que la absorción de la capacidad de la línea en estudio por otras líneas seria la alternativa más adecuada para la resolución delproblema, seleccionando para ello la línea 29. Esta decisión se fundamenta en los siguientes puntos: 1- Concentran la producción de las 3 placas en una misma línea. 2- Evitar problemas de compatibilidad de línea debido a que las mismas presentan diferentes

estructuras de acuerdo al negocio al cual están dedicadas. 3- Ajustar y estandarizar la dotación. 4- Oportunidad de mejora de productividad.

Matriz de decisión Con el objetivo de definir las prioridades a tratar para cada una de las causas se presenta la siguiente matriz de decisión, con el detalle del valor para cada uno de los niveles. Priorida

d Descripción del problema Criterios de evaluación

Total Valor Criterio Criticidad Performance

1 Falta estudio de tiempos para cubrir capacidad requerida. 3 3 9

3 Alto

2 Falta análisis de MOD y MOI requerida. 3 3 9

2 Medio

3 Falta análisis de equipamiento necesario para absorber capacidad. 3 2 6

1 Bajo

4 Incompatibilidad de layout de línea en estudio con líneas de IM. 3 2 6

5 Incompatibilidad de estaciones y equipamiento de línea en

estudio con líneas de IM. 2 2 4

5- Plan de acción A continuación se muestrala planificación de actividades mediante el método 5W2H con la descripción de acciones tomadas sobre la línea 29, de acuerdo a la prioridad definida por la matriz de decisión en conjunto con el Diagrama de Ishikawa.

Prioridad Que What

Donde Where

Porque Why

Como How

Quien Who

Cuando When

Cuanto Howm

uch Observaciones

Obj. Real

1

Falta estudio de tiempos para cubrir capacidad requerida.

Línea 29

sector IM

No se tiene conocimiento de tiempos debido a la inclusión del nuevo producto.

Realizar análisis de tiempos de línea por puesto para cubrir capacidad requerida.

Cárdenas S1415 S1315 0

Definir nuevo tiempo de ciclo STD por puesto de trabajo.

2

Falta análisis de MOD y MOI requerida.

Línea 29

sector IM

No se tiene conocimiento de la dotación necesaria debido a la inclusión del nuevo producto.

Realizar estudio y definición de MOD y MOI para cubrir capacidad requerida.

Cárdenas/ Rodriguez S1415 S1315 0

Definir nueva dotación de línea.

3

Falta análisis de equipamiento necesario para absorber capacidad.

Línea 29

sector IM

No se tiene conocimiento de la cantidad de equipamiento necesario.

Realizar análisis de cantidad de equipamiento y estaciones necesarias para cubrir capacidad requerida.

Cárdenas/ Sebeca S1415 S1315 0

Analizar cantidad de estaciones en base al estudio de tiempos.

4

Incompatibilidad de layout de línea en estudio con líneas de IM.

Línea 29

sector IM

Diferencias de estructura de línea debido a la división por negocio (STB, TV, AA, CMO).

Realizar análisis y modificación de layout de línea 29.

Cárdenas / Sebeca /

Wiederhold S1415 S1415 0

Las modificaciones deberán permitir que la línea 29 pueda absorber los 3 productos.

5

Incompatibilidad de estaciones y equipamiento de línea en estudio con líneas de IM.

Línea 29

sector IM

Diferencias de equipamiento entre líneas debido a la división por negocio (STB, TV, AA, CMO).

Realizar análisis de compatibilidad de equipamiento entre líneas 29 y 32.

Cárdenas / Sebeca S1415 S1315 0

Se deberán instalar en línea 29 aquellos equipamientos que sean necesarios.

Definición de nuevos objetivos Considerando la decisión de unificar las operaciones de las líneas 29 y 32 con base en el análisis realizado, se observan nuevas oportunidades de mejora, reflejadas a partir de los siguientes objetivos: 1- Incrementar la productividad global del producto (considerando las 3 placas) en un 5%, por

ajuste de dotación (reducción de MOI y ajuste de MOD) y cantidad de piezas.

2- Reducir la distancia recorrida para el abastecimiento de los materiales destinados a la

producción de la placa main, provenientes del Almacén de IM en un 72%.

2,61 UPHH 2,74 UPHH

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

Actual Obje0vo

UPHH

Incrementar la producLvidad en un 5%

180 m

50 m

0

50

100

150

200

Actual Obje0vo

Distancia en m

Reducir la distancia recorrida de materiales en un 72%

Δ +0,13 UPHH (+5%)

Δ-‐130 m (-‐72%)

3- Reducir la distancia recorrida para el abastecimiento de las placas destinadas a la producción de la placa main, provenientes del sector de Inserción Automática (IA) en un 38%.

4- Liberar equipamiento utilizado en la línea 32 (20 m de conveyor, 1 soldadora por ola y

equipos de extracción de gases) por un total de USD 40.000 para ser utilizados en un proyecto desarrollado por otro sector de la empresa, el cual se encuentra definido y en etapas de implementación.

Materialización de las mejoras: modificación de layout línea 29

260 m

160 m

0

50

100

150

200

250

300

Actual Obje0vo

Distancia en m

Reducir la distancia recorrida de placas (entre IA e IM) en un 38%

Δ -‐100 m (-‐38%)

Que: incompatibilidad de layout de línea en estudio con líneas de IM. Porque: diferencias de estructura de línea debido a la división por negocio (STB, TV, AA, CMO). Como: realizar análisis y modificación de layout de línea 29. Beneficios: permite la introducción de un nuevo producto en la línea. Las placas fuente y frente se fabricarán en forma simultánea y mediante un cambio de modelo se producirá la placa main. El tiempo de cambio de modelo será mínimo (aprox. 20 min.) ya que estará dado únicamente por el tiempo de cambio de materiales en el sector de inserción debido a la nueva flexibilidad de la línea en cuanto a los equipamientos y estaciones de test instaladas. Responsables: Cárdenas / Sebeca / Wiederhold

ANTES DESPUES

ANTES

DESPUES

6- Resultados alcanzados 1-

231 m2

156 m2 156 m2

0

50

100

150

200

250

Antes Obje0vo Real

Superficie en m2

Reducir la superficie ocupada por las lineas de STB en un 32%

Real (-‐75 m2) (-‐32 %)

Que: incompatibilidad de layout de línea en estudio con líneas de IM. Porque: diferencias de estructura de línea debido a la división por negocio (STB, TV, AA, CMO). Como: realizar análisis y modificación de layout de línea 29. Beneficios: se optimizo la superficie ocupada por la línea 29. Se introdujeron nuevas estaciones de test para obtener flexibilidad de línea en cuanto a la fabricación de las 3 placas. Responsables: Cárdenas / Sebeca / Wiederhold

2-

3-

4-

2,61 UPHH 2,74 UPHH 2,90 UPHH

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Antes Obje0vo Real

UPHH

Incrementar la producLvidad en un 5%

180 m

50 m 50 m

0

50

100

150

200

Antes Obje0vo Real

Distancia en m

Reducir la distancia recorrida de materiales en un 72%

260 m

160 m 160 m

0

50

100

150

200

250

300

Antes Obje0vo Real

Distancia en m

Reducir la distancia recorrida de placas (entre IA e IM) en un 38%

Real (+0,29 PHH) (+11,24 %)

Real (-‐130 m) (-‐72 %)

Real (-‐100 m) (-‐38 %)

5- Puntos destacables de la mejora 1- Optimización de la superficie ocupada por las líneas de inserción de placas según el objetivo

y el requerimiento generado. 2- Mejora de productividad por encima del objetivo (incremento unidades por hora hombre). 3- Reducción de distancias recorridas para el abastecimiento de materiales y placas. 4- Ahorro real de equipamiento utilizado para otro proyecto. 5- Rapidez en cuanto a la respuesta generada por el equipo una vez establecido el objetivo

inicial. Resultados favorables. 7- Conclusiones ü Muchas veces, con el objetivo de cumplir con el requerimiento de otro sector, se generan

nuevas oportunidades de mejora. ü La metodología utilizada permitió entender la situación inicial, definir los objetivos e

identificar los problemas, para posteriormente trabajar sobre las acciones para eliminarlos. ü El grupo de mejora planteo, ejecutó y realizo el seguimiento de las mejoras implementadas,

verificando la ausencia de desviaciones de los objetivos. ü El trabajo en equipo es la mejor alternativa para la resolución de problemas y sólo se

descubre su importancia a través de la práctica. Contacto Eduardo Cárdenas Ingeniero de Procesos, Inserción Manual BGH S.A. [email protected] 02964 – 421148 / 430219 int. 6161 Islas Malvinas 2943, CP9420, Rio Grande, TDF, Argentina. T. +54 02964 436800 www.bgh.com.ar

Liberar equipamiento utilizado en la línea 32 por un total de USD 40.000 para ser utilizado en otro proyecto.

Ahorro de USD40.000

Bunge Argentina Implementación de las “5S” en Laboratorio (físico-.‐químico) industrial

129



Bunge Argentina SA

TÍTULO DEL TRABAJO Implementación de las “5S” en Laboratorio (físico-‐químico) industrial

DATO DE CONTACTO

Nombre Gonzalo Piazza E-‐mail [email protected]

Teléfono 03571-‐460125 int. 3530 | Cel: 03571-‐15317262


Facilitador: Supervisor de laboratorio (Gerardo Zecchin) Líder: analista (Román Bustamante) Integrante: analista (Waldemar Ramondelli) Integrante: analista (Daniel Prado) Integrante: analista (Flavia Ravaza) Integrante: analista (Aukha Hernández) Coordinar de Mejora Continua (responsable Gral. de la Implementación de 5S en todo el Complejo Industrial): Gonzalo Piazza



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en

equipo / equipos autogestionados.

RESUMEN DEL TRABAJO Metodología, Resultados y Conclusiones. Máximo 200 palabras

Implementación de la metodología de 5S en un Laboratorio físico-‐químico industrial (de una empresa aceitera). Mediante la aplicación de la metodología de 5 S, obtuvimos los siguientes resultados:

• Reorganizamos el laboratorio en un 50 % • Optimizamos del lay out por análisis, reduciendo en promedio un

20% el tiempo en la entrega de los resultados de análisis. • Aumentamos al 90% las condiciones de seguridad del laboratorio,

alineados a los objetivos del área de seguridad y los propios del sector.

• Mejorar la confiabilidad de los resultados desarrollando un sistema de control de stock que nos permita trazar el 100% de drogas y reactivos.

• Implementar el sistema de mejora continua, optimizando el 90% de los recursos disponibles y generando el menor costo posible.



La implementación se llevo a cabo, como decisión gerencial, en todo en complejo industrial, Bunge Tancacha.

Puntualmente hablando del laboratorio de complejo, el mismo cuenta con aproximadamente 200 m2, los cuales están distribuidos en áreas de trabajo, las cuales fueron tenidas en cuenta para organizar y distribuir las mejoras a implementar.

Äreas de laboratorio son:

*Sector de archivo

*Sector de picado de semilla

*Sector de cromatografía

* Sector oficina de supervisión

*Sector de biblioteca

*Sector de sala de pesado

*Sector de laboratorio central

*Sector de molienda

*Sector de cocina

*Sector de baño

*Sector depósito de líquidos y gases inflamables. (Esta área se encuentra fuera del edificio principal)

La implementación abarca el 100% del laboratorio (en su parte interior como exterior).



Si bien el Laboratorio es un lugar limpio y ordenado. No contaba con sectores debidamente identificados, como así también algunos armarios, cajones y estanterías, donde se encontraban almacenadas las drogas, reactivos, elementos de laboratorio y repuestos de equipos no poseían identificación y estaban desordenados, los cuales se dificultaba su búsqueda, lo que provocaba una perdida de tiempo. Existian elementos que tenían utilidad alguna. Estos no seguían una lógica de seguridad ni de conveniencia de uso. El analista recorrí muchos metros en la rutina diaria.

Otro tema no menor a tener en cuenta, es que las drogas no poseían un orden y almacenamiento adecuado, generando un problema de seguridad y una perdida de calidad en los reactivos, trayendo como consecuencia una disminución en la confiabilidad de los resultados analíticos.

3. Objetivos


Los objetivos fueron variando a lo largo de la implementación de la metodología de 5S y de acuerdo a los recursos disponibles en el momento, pero siempre estuvieron focalizado en:

*Optimizar el Lay Out de laboratorio, para bajar tiempos en la entrega de resultados, teniendo en cuenta una mejora en un 20% en cada análisis.

*Aumentar al 90% de implementación las condiciones de seguridad del laboratorio, alineados en un 100% con los objetivos del área de seguridad.

*Mejorar la confiabilidad de los resultados analíticos, reducir un 90% el tiempo de control de stock y eliminando tiempos muertos, improductivos y/o actividades sin agregado de valor (innecesarias). Y de esta forma poder dar respuestas a cada uno de los requerimientos de nuestros clientes internos y externos (resultados analíticos, sistemas de gestión de la calidad, reclamos, consultas técnicas, etc.)

*Optimizar al 100% el uso de los recursos disponibles. Reutilizando mobiliarios, creando manualidades, donde el impacto al centro de costo del laboratorio sea el menor posible.



Se implementaron las “5S” enriquecidas con algunas herramientas propias de TPM (como el uso de estándares, tarjetas de mejoras, LUPs, Registros de Mejora, etc.)

5. Plan de Acción


La implementación del sistema de mejora continua, comenzó en Agosto de 2008 donde las principales acciones fueron:

*capacitación en el sistema de mejora continua de 5S.

*despejar el lugar de trabajo. (Cajones, armarios, etc)

*seleccionar lo necesario de lo innecesario.

*reordenamiento de materiales, equipos, insumos, etc. Optimizando recurso y siguiendo la lógica del trabajo diario del laboratorio.

*sectorización, demarcación y señalización.

*relevamiento de condiciones inseguras e implementación de las medidas preventivas y correctivas de acuerdo a la normativa vigente y necesidades propias del sector.

*orden y limpieza: Elaboración de estándares de trabajo.

*delegación de responsabilidades.

*seguimiento y control de los estándares.

*capacitación en mantenimiento de las condiciones logradas.

*desarrollo de procedimientos de trabajo.

*auditorias.

*registros


Resultados alcanzados:

Más allá de los resultados abajo descriptos, se logró un ambiente de trabajo, ordenado, limpio, confortable y seguro, lo que nos invita constantemente a mantenerlo y mejorarlo continuamente.

Cumplimiento de objetivos:

*Optimizar el Lay Out, Para bajar tiempos, 20% en cada análisis, reorganizar el 50% de laboratorio

-El ejemplo mas concreto en la reducción de tiempos es, el análisis para la determinación de fósforo mediante método convencional. El analista, recorría en promedio 250 mpara dicho análisis. Mediante la aplicación de “5S” se reorganizaron equipos y drogas, destinando nuevas ubicaciones. De esta forma, el analista, hoy recorre tan solo 50 m. -‐Se reorganizó el 50% del laboratorio.

*Aumentar al 90% de implementación las condiciones de seguridad del laboratorio, alineados en un 100% con los objetivos del área de seguridad.

-‐Clasificar el 100% de drogas/reactivos y almacenar de acuerdo al Código NFPA / norma 704. -Cerramiento de campanas de extracción para aumentar la eficiencia de las mismas y elevar el rendimiento de los aires acondicionados. -Demarcación de zona de extintores, ducha de emergencia y apertura de puertas -Se elaboró un manual de seguridad de laboratorio propio del site de Tancacha

*Mejorar la confiabilidad de los resultados analíticos, reducir un 90% el tiempo de control de stock. Y de esta forma poder dar respuestas a cada uno de los sistemas de gestión de la calidad, a cada uno de los reclamos de clientes y a cualquier problemática que pudiese surgir.

-‐Se elaboro un manual del analista, donde se encuentra absolutamente toda la información necesaria, para llevar adelante la actividad dentro del laboratorio. -‐Se elaboro un plan interno de verificación de instrumentos, donde absolutamente todos los equipos del laboratorio están registrados, favoreciendo de esta forma, cumplir con todos los requerimientos de los sistemas de gestión de calidad. -‐Control de stock: Esta actividad nos insumía aproximadamente 3 hs, dado que los insumos para controlar estaban muy dispersos. Con la implementación de “5S” acortamos ese tiempo a 10 min. *Optimizar al 100% el uso de los recursos disponibles. Reutilizando mobiliarios, creando manualidades, donde el impacto al centro de costo del laboratorio sea el menor posible.

-‐El 65% de los mejoras realizas en laboratorio fueron con materiales reciclados y realizados por personal del área.

7. Conclusiones


Gracias a la implementación sistemática y a conciencia de la metodología de 5S, no solo logramos optimizar recursos, tiempos, recorridos y mejorar la utilización de espacio, sino que también conseguimos generar un ambiente de trabajo ergonómicamente confortable, seguro y con altos estándares de trabajo.

Bunge Argentina TPM en Zarandas Descascaradoras de Línea 2

136



BUNGE Complejo Industrial Puerto San Martín

TÍTULO DEL TRABAJO TPM en Zarandas Descascaradoras de Línea 2

DATO DE CONTACTO Nombre César Daniel LANATI E-‐mail [email protected] Teléfono 03476 – 422045 interno 2637


Arturo Garelli, Raúl Martinelli, Jorge Sale, Mariano Molina, Jorge Cariaga, Julio Martinez y Fernando Rossi.


Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales Trabajo en equipo / equipos autogestionados.


El trabajo es la aplicación de los tres primeros pasos de Mantenimiento Productivo Total (más conocido como TPM por su sigla en inglés) en cuatro Zarandas Descascaradoras de una Planta de Preparación de Semillas de Soja. Paso 1: Limpieza Inicial Paso 2: Eliminar Fuentes de Contaminación, Lugares de Riesgo y Puntos de Difícil Acceso. Paso 3: Establecer Estándares de Limpieza, Lubricación y Ajustes. Se alcanzaron los dos objetivos fundamentales cero accidentes y cero fuentes de contaminación en estas máquinas. Además la rotura de los fuelles de las zarandas bajó un 33% y el tiempo de limpieza se redujo un 65%. Este equipo de TPM ya realizo una presentación en el Encuentro Regional de SAMECO en Rosario año 2013. Dentro de la empresa recibió el premio al mejor equipo de Mejora Continua de Bunge Cono Sur para el año 2014. Nota:Los datos para confeccionar este documento Word están tomados de la presentación 2015 05 Zarandas Línea 2 – Español versión 2.pdf que también se envió a SAMECO.


La Planta de Bunge Puerto General San Martín, comenzó sus actividades de Mejora Continua en el año 2005, con eventos llamados semanas Kaizen. Al comenzar el año 2007 para darle mayor fortaleza alagestión de Mejora Continua,se comienza a trabajar con 6 sectores modelo de 5S y 7 máquinas de TPM.

A fines de 2010, dentro del proceso de expansión de TPM en las Plantas de Molienda de Soja, la Jefatura de Producción toma la decisión, de comenzar a trabajar con las Zarandas Descascaradoras de Línea 2, debido a la falta de seguridad, las fuentes de contaminación y difícil operatoria de estas máquinas.

2. Situación inicial Más allá de la descripción se deberían mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo.

TPM posee una metodología para la selección de máquinas sobre las cuales es conveniente trabajar, estos métodos fueron utilizados en la selección de las 7 máquinas de la Línea Modelo en el año 2007, cuando se comenzó a trabajar en la Planta.

Sin embargo como fue expresado más arriba en el caso de las Zarandas Descascaradoras, las pérdidas de polvillo, los puntos de riesgo y de difícil acceso eran muy evidentes, lo que hizo que la decisión fuera tomada sin usar estas herramientas.

Las fotografías a continuación, pueden dar una idea más clara de lo que estamos queriendo expresar.

Fuentes de Polución Falta de guardapie

Exceso de Lubricante Falta de Gestión Visual


1 -‐ Desde los niveles más altos de la compañía se envía el mensaje que seguridad es la prioridad, por lo tanto queda claro cuál debe ser el primer objetivo. En el párrafo destinado a Resultados Alcanzados se verán importantes trabajos que demuestran el compromiso del equipo para trabajar proactivamente.

2 -‐ Como se mencionó el área con las 4 zarandas tenía importantes fuentes de contaminación que ensuciaban a las 4 máquinas y a las que se encuentran en su entorno.

3 -‐ Finalmente el profundo control visual contribuye a que los trabajos puedan realizarse con seguridad, rapidez y eficacia.

Por lo tanto los objetivos para el equipo de TPM Zarandas Descascaradoras pueden expresarse de la siguiente manera.

1-‐ Cero Accidentes. 2-‐ Cero Fuentes de Contaminación. 3-‐ Implementar un 100% de Control Visual para facilitar la operación de las máquinas



Se aplicaron los 3 primeros pasos de Mantenimiento Productivo Total, estos esfuerzos se basan en

1-‐ Mejorar el lugar de trabajo. 2-‐ Elevar conocimientos y habilidades. 3-‐ Extender el ciclo de vida de las máquinas. 4-‐ Participación total. 5-‐ Reducir costos y eliminar pérdidas.

Haremos un breve resumen sobre lo que significa cada paso para quienes no conocen TPM, aquellos que deseen profundizar más nuestro libro de cabecera está en la Bibliografía.

Paso 1: Limpieza Inicial:No debe engañarnos el nombre en este caso se realiza una profunda limpieza de la máquina para inspeccionar la misma y lograr que puedan detectarse todas las anomalías. Para comprender que significa anomalía en TPM daremos su definición:Toda anormalidad, irregularidad, deficiencia, desorden, deterioro, fisura, etc., existente en los equipos, procesos e instalaciones, que lo apartan de su condición ideal y pueden derivar en otros problemas más graves. Para cada anomalía (no interesa si es pequeña o muy grande) en TPM se hace una tarjeta. Este es el primer paso para solucionarla daremos un detalle mejor en el Plan de Acción.

En definitiva este primer Paso de Mantenimiento Autónomo tiene por objetivo

1-‐ Evitar el deterioro acelerado 2-‐ Establecer las condiciones básicas 3-‐ Enseñar a reconocer ligeros defectos 4-‐ Descubrir anomalías y repararlas

Aprobar un paso en TPM es muy exigente, demanda tiempo y esfuerzo, en primer lugar el equipo realiza una auto-‐auditoría, si alcanza un puntaje mínimo en los ítems evaluados, llama al Jefe del Sector.Él usando la misma planilla juzga nuevamente el trabajo, finalmente si el Jefe estima que el equipo tiene un puntaje mínimo llama al Gerente de Planta. Será la Gerencia quien haciendo por 3ra vez de la evaluación del Paso dará el visto bueno. Las 3 instancias mencionadas se repiten para aprobar cada Paso, en nuestro caso el 2do y 3ro.

Paso 2: Eliminar Fuentes de Contaminación, Lugares de Riesgo y Puntos de Difícil Acceso.

Brevemente el Paso 2 comprende:

1-‐ Eliminar los puntos de riesgo, simplificar y minimizar las operaciones y trabajos manuales con alto riesgo.

2-‐ Eliminar las fuentes de contaminación para reducir los tiempos de limpieza, lubricación e inspección. 3-‐ Facilitar la operación y mantenimiento del equipo, mejorando el acceso a los lugares donde la

limpieza, lubricación e inspección son difíciles. 4-‐ Realizar pequeñas mejoras, sencillas, de sentido común, pequeños proyectos.

Debajo podemos ver como trabaja el método para tratar las fuentes de contaminación, primero se identifica cada una con una tarjeta de TPM, luego se toman las contramedidas y finalmente se verifica que las contaminaciones han sido eliminadas Para las 4 zarandas el equipo encontró 95 problemas de los cuales solucionó 91 es decir un 96%

El mismo sistemaaplicado a las 4 zarandas, pero referido a puntos de riesgo se identificaron 130 de los cuales el equipo eliminó 122 es decir 94%.

Por último mencionamos lo relacionado a los lugares de difícil acceso, la suma de hallazgos dio 24 de los cuales hay 16 solucionados es decir 67%.

Paso 3: Establecer Estándares de Limpieza, Lubricación y Ajustes.

Cabe expresar como punto importante que los estándares son elaborados por el equipo con el consenso de sus miembros, esto implica que no se admite que los redacte un jefe sentado en su oficina.

1-‐ Establecer estándares tentativos con métodos seguros, sencillos y rápidos para realizar actividades. de Limpieza, Inspección, Lubricación y Ajustes

2-‐ Mantener, controlar y mejorar las condiciones alcanzadas en los pasos 1 y 2. 3-‐ Nuevas ideas de control y gestión visual para facilitar la inspección y control.

Estándar de Limpieza

Estándar de Inspección

Estándar de Lubricación explicado con una Lección de un Punto


Como fue mencionado en el párrafo referido a Metodología, TPM propone que para cada anomalía se habrá una tarjeta. Las mismas se vuelcan en la Intranet de la Planta, y están divididas en 4 categorías distintas:

1 – Tarjetas Amarillas:Las consideramos equivalentes a los avisos de riesgo, es decir en cada ocasión que el equipo descubre un riesgo, abre una tarjeta amarilla para solucionarlo. Cuando está terminado el trabajo se procede a “cerrar la tarjeta” que es lo mismo que decir que el problema fue resuelto.

El equipo abrió 53 tarjetas amarillas y cerró 52, es decir el 98%

2 – Tarjetas Azules:Son trabajos sencillos que pueden ser resueltos por el operador, es importante decir que esto marca un compromiso con la solución de los problemas. En este caso el equipo abrió 220 tarjetas azules y cerro 218 es decir el 99%

3 – Tarjetas Rojas:Son los trabajos que requieren la intervención de un especialista y por lo tanto son resueltos por mantenimiento. En el caso de las tarjetas rojas la apertura fue de 174 y el cierre de 168 es decir el 96%.

4 -‐ Tarjetas de Mejoras:TPM considera mejora todo lo que no traía el equipo dentro de su estándar, es decir las mejoras pueden ser sencillas y pequeñas o por el contrario implicar cambios importantes que van de la mano de una fuerte inversión. En general son resueltas por el área de Mantenimiento o por la Oficina Técnica.

Las cifras de las mejoras nos dan 25 tarjetas abiertas y 17 cerradas, estamos en 68%.

Totales:Si hacemos ahora un total de todas las tarjetas abiertas, y las que están cerradas nos queda.



Objetivo 1:El primer logro de acuerdo a los objetivos propuestos es que el área lleva 1.569 días sin accidentes.

Objetivo 2:Con respecto al objetivo de cero fuentes de contaminación podemos dar una idea clara diciendo cuanto menos demoramos en la limpieza de las cuatro zarandas. Antes un operario demoraba 52 horas para limpiarlas con una frecuencia quincenal, hoy lo realiza en 18 horas con la misma frecuencia.

Adicionalmente se cambio de material usado en los fuelles de ingreso y los nuevos tienen un 33% menos de roturas en el año en cada una de las 4 máquinas.

Objetivo 3:Referido a control visual y facilidad en la operación de las máquinas podemos decir, que se realizaron profundos trabajos de pintura, agregados de calcomanías, cartelería, etc. También se agregó deprimómetro, y siguiendo la metodología se confeccionaron Lecciones de Un Punto que facilitan todas la comprensión de todas las tareas que se realizan en la máquina

Mostramos además 10 acciones que consideramos importantes realizadas por el equipo.

1° Seguridad

2° Seguridad

3° Seguridad

4° Seguridad

5° Seguridad

6° Eliminar la polución

7° Mantenimiento

8° Mantenimiento

9° Operación

10° Operación – Lecciones de Un Punto

7. Conclusiones


¿Qué aprendimos?-‐La mejor manera de cuidar una máquina, pasando del deterioro forzado, al deterioro natural del equipo, de esta manera aumentamos la vida útil.

Fortaleza del equipo– Alineados a la política de nuestra empresa a nivel mundial, seguridad es lo primero, trabajar proactivamente en la prevención de accidentes.

Percepciones de los miembros– TPM es una metodología de carácter integral que nos permite abordar temas de Operaciones, Mantenimiento, Seguridad, Calidad, Capacitación y Mejoras Enfocadas

Motivación– Lograr no solo máquinas más eficientes, sino también un ambiente de trabajo más confortable, para los colaboradores de la empresa.

Expansión Horizontal– Estamos aplicando lo aprendido en las Zarandas MTMA de Línea 4.

Bibliografía– TPM en industrias de proceso -‐ Editado por Tokutaro Suzuki

CAPSA Mejora en las instalaciones de productos químicos

152



CAPSA

TÍTULO DEL TRABAJO MEJORA EN LAS INSTALACIONES DE PRODUCTOS QUIMICOS

DATO DE CONTACTO

Nombre Sandra Elisabeth Gomez E-‐mail [email protected]

[email protected] Teléfono 0297-‐4843005/ 4843044


GOMEZ SANDRA FIGUEROA CARINA




Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de Calidad.

X Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados.

Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


Se utilizó la técnica de los 5 Porquépara llegar a la causa – raíz del problema planteado: ¿Porque no puedo asegurar la calidad y continuidad en la dosificación de los productos químicos de los tratamientos del agua de inyección? Una vez determinada la causa raíz se trabaja con la técnica de afinidadpara la gestión del relevamiento y mantenimiento de las instalaciones de productos químicos, bajo la consigna “Propuestas para mejorar las condiciones de las Instalaciones de Productos químicos”. Como resultado de este análisis se propone implementar la técnica de las 5´Sen todas las instalaciones del yacimiento. Como consecuencia se alcanza los objetivos planteados: generar una base de datos de las instalaciones existentes; Identificar las problemáticas para actuar pro-‐activamente y tener las instalaciones en un 100% en condicionesóptimas y aceptables para la dosificación. Actualmente se continua trabajando con un tablero de control: futuras inspecciones, mejoras a realizar, plazos, tiempo de respuesta, fallas recu-‐ rrentes, comunicaciones, etc. Todo el proyecto se lleva adelante con la participación e involucramiento del Personal de las contratistas.



Esta iniciativa de mejora surge del sector que tiene a cargo la gestión de los productos químicos y de lasinstalaciones de los mismos, con la elevación de la propuesta a la gerencia para su acompañamiento. Dado que es necesario asegurar la dosificación y continuidad de los tratamientos en los procesos de: Deshidratación: un incremento en el contenido de agua en las entregas de petróleo da lugar a que no cumpla con la especificación requerida por nuestro cliente interno. Recuperación Secundaria y Terciaria: una mala calidad en el agua de inyección conduce a serios problemas de inyección, corrosión en las cañerías y perdidas económicas al tener que realizar trabajos de mantenimiento,los cuales involucran una gran inversión económica. Conociendo esta situación inicial se procedió a trabajar con la técnica de los 5 Porqué llegando a lacausa-‐raíz donde se concluyó que se debíaefectuar “un relevamiento sistematizado y programado en las instalaciones que se usan para la dosificación de Productos Químicos (P.Q), con la correspondientegestión de mejora de las mismas.” Se procedió así a trabajar sobre el proceso de productos químicos, haciendo énfasis sobre laGestióndel estado de las instalaciones dosificadoras de productos químicos. Para involucrar también a los contratistas en esta gestión de la mejora se los incluyó en el recorrido del relevamiento inicial de las instalaciones, no sólo para estar presente al momento de emitir unaobservación sino también para que contribuyeran con sugerencias, propuestas de accionescorrectivas, mejoras, establecer tiempos de cumplimiento y proponer acciones a futuro para el seguimiento del proyecto. 2. Situación inicial


Al momento de evaluar la necesidad de implementar una mejora en las instalaciones dosificadoras se plantea la siguiente situación inicial:

• No existía una base de datos que contenga un historial sobre el estado, modificaciones, mantenimiento, inconvenientes que pudiesen presentar las instalaciones. Ya quese consideraba que el estado de las instalacionesno agregaba valor al proceso.

• No se tenía un plan de trabajo correspondiente a un relevamiento sistemático y periódico en elque se relevaran lasinstalaciones, para luego de conocer el estado actual se pudiera tomardecisiones y acciones de mejora.

• No se involucraba a los contratistas en esta gestión de mejora participativa.

Al finalizar el relevamiento inicial sobre 34 (treinta y cuatro) instalaciones se tiene la siguiente información en la que se relevan las siguientes observaciones y sobre las cuales se ponen los esfuerzos para gestionar las mejoras necesarias:

3. Objetivos

Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto? Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto

a) Crear una base de datos que contenga un historial sobre el estado, modificaciones, mantenimiento, inconvenientes que pudiesen presentar las instalaciones que se hacen uso para dosificar los productos químicos en el tratamiento de fluidos del yacimiento.

b) Identificar las problemáticas de los mismos, que a futuro, podrán generar inconvenientes en la correcta dosificación de los productos químicos y con ello, provocaría un impacto sobre las desviaciones en la dosificación.

c) Tener en su totalidad las instalaciones de productos Químicos en condiciones óptimas y aceptables para asegurar la correcta dosificación de los mismos

Meta del Objetivo c) 1° etapa: 50% de las instalaciones de productos Químicos en condiciones óptimas y aceptables para asegurar la correcta dosificación de los mismos.

2° etapa: 75% de las Instalaciones de Productos Químicos en condiciones óptimas y aceptables, según lo descripto en la 1° etapa

2 10 1 14 4 10 0 6 4 5

MA LA S C OND IC IONE S D E A C C E S OR IOS D E D E S C A R GA E INY E C C ION D E P R ODUC TO -‐

VIS OR

CAMBIO DE INSTALACION

NO P OS E E D IF US OR Y LO R E QUIE R E

Total relevadas con observacion para mejora -‐ ESTADO INICIAL

9

Observaciones relavadas en las instlaciones de productos quimico

PROBLEMA EN BOMBA

C IS T E R NA C ONT AMINA DA E N S U INT E R IOR

P R OB LEMA E LE C T R IC O E N T A B LE R OS

P E R D IDA D E QC O E N

C ONE X IONE S -‐ MA L E S T A DO -‐ R E T E NC IONE S

F A LT A D E C A R T E LE R IA Y MS D S O E N MA L

E S T A DO

B A NDE J A S A NT ID E R R AMES C ON R E S T O

D E QC O

SIN BANDEJAS ANTIDERRAME

SIN CINTA METRICA


Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas

Se utilizó la técnica de los 5porquéspara determinar la causa raíz del interrogante inicial planteado: 1-‐¿Por qué no puedo asegurar la calidad y continuidad en la dosificación de los productos químicos de los tratamientos? Porque tengo problemas en la dosificación de productos químicos. Se continúa realizando las preguntas hasta que se llegó a la última respuesta que fue: “Porque no hay un plan de gestión de mantenimiento yrevisión periódica de las instalaciones que se hacen uso para la dosificación de Productos químicos.” Una vez que se determinó cuál era la causa –raíz sobre la que teníamos que trabajar, se hizo una reunióncon losdistintos involucrados para trabajar con la técnica de afinidad, dónde se plantea primeramentela siguiente consigna: 1-‐determinar las causas deporqué las instalaciones se encontraba en las condiciones en que fueron relevadas. Luego de charlar sobre este tema se aplicó la misma técnica de afinidad con la siguiente consigna: 2-‐Propuesta de mejoras con respecto a las condiciones de las instalaciones. Como resultado de esta última consigna surgió llevar adelante la técnica de las 5´S quepermitió:

• eliminar los materiales innecesarios alrededor de las instalaciones, • se establecióun orden con la identificación de la información obligatoria. • se eliminaron fuentes de suciedad • control visual mediante el cual se evidencian a simple vista las desviaciones o fallas.

ANTES DESPUES Esto generó que las instalaciones se encuentren en condiciones óptimas de funcionamiento para asegurar la calidad y continuidad de la dosificación de los productos químicos de los tratamientos. Con la información de la base de datos confeccionada se lleva un tablero de control que permite el monitoreo en el tiempo de las instalaciones de P.Q, con las fechas de relevamiento, enumeración de las observaciones detectadas, plazos para las mejoras, comunicaciones, tiempo de respuesta etc.

5. Plan de Acción


1. Tiempo Planificado de Ejecución 1. Relevamiento Inicial: Julio 2014

Se comienza con la búsqueda de la causa-raíz para el interrogante planteado. Conociendo cual es la causa se diagrama el recorrido por las instalaciones, se decide que no se realizará por muestreo sino que el alcance será la totalidad de las mismas. Recorrido en el campo relevando todas las instalaciones de Productos Químicos donde se tiene en cuenta las siguientes variables al momento del chequeo:

• Estado de la bomba dosificadora • Estado de la cisterna • Estado del tablero eléctrico • Estado de las conexiones • Cartelería y hojas de seguridad • Estado de las bandejas antiderrame • Presencia/ausencia de cinta métrica • Estado de los accesorios de conexiones

2. Proceso de la Información-Planificación del Proyecto: Septiembre 2014. Con la información obtenida se procede a cargar las variables en formato digital en el sistema dela empresa, para tener la base de datos propuesta en el objetivo del proyecto. Luego se confeccionan fichas por cada punto relevado con toda la información y las alertas de trabajo. Se realizan las reuniones de intercambio para la búsqueda de soluciones de mejora. Se participa a los contratistas en la gestión de la mejora. Se propone entre ambas pactar fechas de seguimiento teniendo en cuenta la particularidad de cada contratista.

3. Gestión de la mejora con Contratistas/Sector de Capsa (1°etapa):Noviembre/Febrero 2015.

En campo se llevan adelante las mejoras propuestas. Se estudian alternativas en particular, en algunas instalaciones de productos químicos. Se cargan en la base de datos los avances que se van realizando. Se intercambia información con los contratistas. Se realiza el seguimiento del cumplimiento de los plazos establecidos.

4. Cierre- Informe del avance Abril 2015 Se realiza reunión con todos los involucrados, se les hace partícipe de los avances obtenidos. Se evalúa el proyecto donde no sólo se trata únicamente lo operativo sino el ambiente de trabajo desde lo humano.

5. 2° Relevamiento: Mayo 2015 Se realiza un 2° relevamiento a todas las instalaciones para cuantificar la mejora y evaluar si se alcanzó el objetivo propuesta de la 1° etapa

6. Seguimiento/Relevamiento/Monitoreo/Evaluación (2° etapa): continua El proyecto aún continúa a la fecha para llegar alcanzar el objeto de c, las reuniones con los contratistas y demás colaboradores se siguen realizando de manera quincenal donde se informan los avances, atrasos si los hubiera, si hay que re-evaluar acciones propuestas. En caso de que por razones de fuerza mayor la reunión no se pudiera realizar se envía un correo con las novedades a todos losinteresados.

Resultados Alcanzados Se muestra (en lo posible numéricamente), cómo evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos. Se ha alcanzado el objetivo de:

• Se confeccionóuna base de datos con el estado de todas las instalaciones. Se identificaron las distintas problemáticas queafectan la correcta dosificación y se le proporciono la información a la contratista para la gestión de mejora.

Se ha alcanzado la meta de la segunda etapa:

• 75% de las instalaciones de productos Químicos en condiciones óptimas y aceptables para asegurar la correcta dosificación de los mismos.

6. Conclusiones


Se enumeran conceptos que surgieron como conclusiones del trabajo propuesto y que hoy en día continúa para alcanzar la meta de llegar a la totalidad de las instalaciones en condiciones óptimas:

• La “satisfacción” de ser parte de la mejora que se vé en las instalaciones • Poder llegar a un consenso entre las partes. • Compartir la información. • La revalorización de las consecuencias económicas de una dosificación deficiente a causa de las

problemáticas en las instalaciones que se hacen uso para su aplicación del químico. • El error nos permite aprender.

2 10 1 14 4 10 0 6 4 5

2 6 0 6 1 6 0 0 2 1

0 40 100 57 75 40 100 50 80

1 0 0 1 1 2 0 0 0 0

50 100 100 93 75 80 100 100 100

Total con la accion de mejora -‐ 1° SEGUIMIENTO

7

Observaciones relavadas en las instlaciones de productos quimico

PROBLEMA EN BOMBA

C IS T E R NA C ONT AMINA DA E N S U INT E R IOR

P R OB LEMA E LE C T R IC O E N T A B LE R OS

P E R D IDA D E QC O E N

C ONE X IONE S -‐ MA L E S T A DO -‐ R E T E NC IONE S

F A LT A D E C A R T E LE R IA Y MS D S O E N MA L

E S T A DO

B A NDE J A S A NT ID E R R AMES C ON R E S T O

D E QC O

SIN BANDEJAS ANTIDERRAME

SIN CINTA METRICA

MA LA S C OND IC IONE S D E A C C E S OR IOS D E D E S C A R GA E INY E C C ION D E P R ODUC TO -‐

VIS OR

CAMBIO DE INSTALACION

NO P OS E E D IF US OR Y LO R E QUIE R E

Total relevadas con observacion para mejora -‐ ESTADO INICIAL

9

% DE CUMPLIMIENTO 22

Total con la accion de mejora -‐ 2° SEGUIMIENTO

2

% DE CUMPLIMIENTO 78

%TOTAL RELEVADOS 35 100

SI 18 51

NO 17 49

N° DE INSTALACIONES EN CONDICIONES ACEPTABLES

EVOLUCION DURANTE EL 1° SEGUIMIENTOPUNTOS DE APLICACIONES %

TOTAL RELEVADOS 34 100SI 29 85

NO 5 15

EVOLUCION DURANTE EL 2° SEGUIMIENTOPUNTOS DE APLICACIONES

N° DE INSTALACIONES EN CONDICIONES ACEPTABLES

Bibliografía–

Las 5S Herramientas de Cambio. Dorbessan, José Ricardo – San Nicolas UTN 2000

El liderazgo del Lean-‐Six Sigma. Cecchi Oscar, Molteni Raul -‐ Macchi Grupo Editorial, 2005

Ideología, conflictos y liderazgo en grupos y organizaciones. Kenberg Otto – Paidos

Centro de Educación Técnica N° 18 Villa Regina, Río Negro Implementación del Método 5S

160



Centro de Educación Técnica N° 18 (Villa Regina – Río Negro)

TÍTULO DEL TRABAJO Implementación del Método 5S

DATO DE CONTACTO Nombre José Alberto Caro E-‐mail [email protected] Teléfono 0298-‐154685522


-‐ Caro, José Alberto -‐ Cejas, Mauricio Rafael -‐ Curilef, Fabricio -‐ García, Gustavo

Modalidad de presentación preferida: Auditorio o Póster

Auditorio



ü Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad




El trabajo comenzó en el año 2009, por iniciativa de un docente del colegio, quien conformó un equipo de trabajo integrado por docentes y alumnos. Primeramente se realizó un diagnóstico del establecimiento para seleccionar un Área Piloto y luego se elaboró un “Plan de Implementación”. Siguiendo el plan de trabajo se fueron atacando cada uno de los problemas encontrados, para lo cual se aplicaron los conocimientos y habilidades adquiridas por los alumnos en su formación técnico-‐profesional, así como también otras técnicas de mejora de la productividad adquiridas en una capacitación solicitada al I.N.T.I. (Círculos de Calidad, Lay Out, 8 Pérdidas). Para lograr mantener “vivo” este método se ha realizado lo que denominamos un “Plan de Seguimiento del Programa 5S”, el cual consiste en una serie de auditorías y capacitaciones internas y externas, entre otras herramientas. La implementación fue exitosa, a tal punto que despertó el interés del del I.N.T.I. y de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (J.I.C.A.) que se acercaron a conocer nuestra área piloto, reconociendo el trabajo de alumnos y profesores, valorando además el hecho de que el 100 % de las herramientas utilizadas fueron de elaboración propia y que se empleó el formato de la norma ISO 9000 en el sistema de documentación.



El C.E.T. N° 18 es una escuela Técnica pública, en el año 2009 funcionaba en un galón remodelado, en el cual se había destinado un sector para el dictado de las clases de Taller. Todos los talleres, tenían problemas de orden, limpieza, control de herramientas y de acopio de materiales. Debido a esto, el profesor del Taller Gestión de la Calidad, presentó un proyecto de implementación de 5S, con el cual pretendía darle solución a los problemas planteados y, a la vez, realizar prácticas profesionalizantes con los alumnos. Esta iniciativa contó con el respaldo de equipo directivo del establecimiento y el apoyo de docentes de otros talleres.


Antes de realizar la implementación exitosa del método, los talleres del colegio contaban con muchos problemas por acumulación de residuos generados por las actividades prácticas (aserrín, virutas de acero, retazos de hojalatas, cables, maderas, etc.), lo cual representaba un verdadero peligro debido a que el espacio físico compartido por los distintos talleres, estaba separado solo por rejas (Ejemplo: Taller de Soldadura y Carpintería). Esto fue señalado por la inspección del lugar que realizó la A.R.T. contratada por el ministerio de educación. Otro problema era la falta de orden antes, durante y posterior a las actividades, lo cual afectaba la planificación de la clase (pérdida de tiempo) y aumentaba los riesgos de accidentes e incidentes, lo cual era reflejado por el registro interno, que se tenía de los mismos. Por último, la falta de control de herramientas, materiales e insumos, también eran un inconveniente importante, que podía verificarse con el control de inventario que se realizaba para tal fin, en forma trimestral. El problema consistía en que los materiales se acopiaban en forma conjunta, sin distinción alguna, y luego eran utilizados en forma desmedida. Con respecto a las herramientas, al finalizar la jornada escolar, se guardaban en cualquier armario de Taller (no contábamos con pañol de herramientas), lo que generaba la pérdida, robo o rotura de herramientas sin notificación alguna, hasta el momento de utilizarlas.

3. Objetivos


Objetivos:

• Mejorar el control de materiales, insumos y herramientas del colegio • Mejorar el orden y la limpieza de los Talleres del colegio • Aumentar la seguridad de los alumnos y docentes que realizan actividades en los Talleres • Formar a profesores y alumnos en tecnologías blandas orientadas a la calidad para que desarrollen

habilidades que les permitan implementar o llevar a cabo programas de calidad en el establecimiento.

• Brindar a los alumnos herramientas que le permitan una mejor inserción laboral. • Iniciar a los alumnos en el camino de la formación continua • Brindar a los alumnos la posibilidad de realizar actividades prácticas que le permitan nutrirse de

experiencia, antes de culminar sus estudios. • Fomentar la cultura de la calidad, formando a los futuros técnicos en tecnologías de gestión, para

que sean multiplicadores en su futuro ámbito laboral.



Método 5S

Círculos de la Calidad

Layout

Ciclo de Deming

Conceptos de 8 perdidas

5. Plan de Acción


En nuestro colegio, el trabajo comenzó en el mes de agosto del año 2009, poniéndonos como primer objetivo la implementación de las tres primeras S y la confección de las herramientas para la implementación de la 4ta y 5ta S. Este objetivo demandó aproximadamente 3 meses de arduo trabajo, finalizando en el mes de octubre, cabe destacar que la asistencia técnica del INTI comenzó un mes después de comenzado el proyecto.

El trabajo inició con realizar un diagnóstico del área, para luego elaborar un “Plan de Implementación” así como también todas las herramientas necesarias para la ejecución del mismo (Panel de Mejoras, Akafudas, etc).

Luego siguiendo nuestro plan de trabajo se fueron atacando cada uno de los problemas encontrados, para lo cual se aplicaron los conocimientos y habilidades adquiridas por los alumnos en su formación técnico-‐profesional, así como también otros conceptos y/o técnicas de mejora de la productividad adquiridas en la capacitación brindada por INTI (Círculos de Calidad, Lay Out, 7 Pérdidas)

Para lograr nuestro objetivo se debieron crear dispositivos, procedimientos, instructivos y registros, ya que aunque este método no es certificable, su implementación se realizó bajo el formato de documentación de la serie de normas ISO 9000.

Para lograr mantener “vivo” este método se ha realizado lo que denominamos un “Plan de Seguimiento del Programa 5S”, el cual consiste en una serie de auditorías y capacitaciones internas y externas, entre otras herramientas.

Cabe destacar que este trabajo despertó el interés de distintos especialistas de I.N.T.I. y de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (J.I.C.A.) que se acercaron a conocer nuestra área piloto, reconociendo el trabajo de alumnos y profesores, valorando además el hecho de que el 100 % de las herramientas utilizadas fueron de elaboración propia y que se empleó el formato de la norma ISO 9000 en el sistema de documentación. Esto ha sido reconocido a tal punto que el I.N.T.I. decidió invitar al CET Nº 18 para participar como expositor, junto a empresarios de todo el país, en el “Seminario de Cierre de Actividades de Sector Mejora de la productividad industrial“ (2009).



Se logró implementar con éxito la metodología 5S, lo cual fue así determinado por el INTI y se alcanzaron los objetivos propuestos. Además, se implementó este método en todos los talleres del colegio y se compartió la experiencia con otras escuelas técnicas de la zona. El logro obtenido, dio lugar a un ciclo de capacitaciones en Tecnologías de Gestión, dictadas por el INTI y el JICA (Agencia Internacional de Cooperación de Japón).

Por el trabajo realizado, se obtuvo el reconocimiento a nivel nacional del INTI y el IRAM, así como también del JICA a nivel Internacional.

7. Conclusiones


La experiencia fue exitosa, actualmente implementamos la metodología en todos los talleres del colegio. Nos ha resultado más difícil mantener la implementación que alcanzarla, esto se debe a que toda persona que se suma al plantel docente o al equipo directivo debe ser capacitada en el tema, al igual que los alumnos ingresantes. Nuestro objetivo a futuro es lograr consolidar las tecnologías aplicadas para poder incorporar otras, que nos ayuden a mejorar la calidad educativa de nuestro colegio y así también poder compartir nuestros conocimientos y experiencia con otras instituciones que deseen recorrer el camino de la Mejora Continua en la educación Técnico Profesional.

Bibliografía – Si han utilizado

Información obtenida de internet

Apuntes otorgados por el INTI

Fábrica Argentina de Aviones FAdeA Reducción de tiempo de armado de cabina en el avión IA63 Pampa

166

PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DEL GRUPO DE MEJORA DE CABINA PAMPA FADEA

- Tipo de presentación: Grupos de Mejora

- Empresa:Fabrica Argentina de Aviones SA. FAdeA SA.

- Tema:Reducción de tiempo de armado de cabina en el avión IA63 Pampa.

-Modo de presentación: Auditorio.

- Integrantes:

• Waigel, Elio (Líder del grupo) • Aguirre, Adrian • Ayala, Jose • Betancor, Damián • Ippoliti, Hernán • Jaime, Guillermo • Morales, Nahuel • Ortiz, Gabriel • Robinson, Exequiel • Rojas Lastra, Matias • Sanchez, Marco • Torres, Christian • Trombotto, Franco

• Datos de contacto interno en FAdeA: Tel 0054(351) 4668700 INT. 2705

• Ing. Osuna Martin [email protected] • Ing. Valverde [email protected] • Ing. Presman Federico [email protected]

- Punto del temario en que se encuadra: Mejora Continua e Innovación en Procesos industriales.

- Resumen del trabajo:

El objetivo del trabajo consistió en mejorar los tiempos de armado del subconjunto cabina del avión IA-63 Pampa. Para ello, se formó un círculo de mejora compuesto poroperadores de la línea de armado de dicho subconjunto. De esta manera, siguiendo los pasos del PDCA1, el grupo recaudó información y tomó mediciones iniciales,describiendo así el punto de partida del trabajo.El círculo se impuso una meta de reducción del tiempo de armado de la cabina, eliminando tiempo desperdiciado y

1Sigla que indica la metodología de Deming para delimitar las etapas lógicas de un proyecto o actividad orientadas a un objetivo.

a través de las herramientas clásicas de resolución de problemas tales como Espina de Pescado, Pareto y otras, se llegó a la identificaciónde las causas raíces del problema. Con todos estos datos y habiendo previamente confeccionado un plan de contramedidas, se pusieron en marcha acciones que provocaron cambios significativos en los métodos de trabajo y en los tiempos de armado. Como ejemplo ilustrativo de la mejora, se puede mencionar la puesta en marcha de un sistema tipo Pokayoke2 en el ordenamiento de piezas abastecidas a línea de montaje, con el cual se obtuvo como resultado una reducción del 23,7 % de los tiempos de armado. Esta experiencia fueun gran aporte técnico en la línea de armado IA63 Pampa y brindó un espacio donde los mismos operadores construyeron un escalón sólido de mejora, potenciando a través de la participación, las capacidades y competencias de cada miembro.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD


El tema se desarrolló en el área productiva de armado del avión IA63 Pampa, más específicamente en el sector de armado del subconjunto cabina. El principal aliciente para trabajar en la disminución de tiempos de armado de cabina, fue el compromisoe iniciativa de los operadores de este sector en agilizar el armado del avión y mejorar la calidad de su trabajo. 2. Situación inicial

De acuerdo a la información de base recolectada, se observaron dos situaciones relevantes:

• Un promedio de 2500 horas de mano de obra directa necesarias para el armado del subconjunto cabina (figura 1).

• Grandes pérdidas de tiempo en identificación de piezas correspondientes a las distintas etapas del armado.

Figura 1 – Provisión de piezas. Fuente: FAdeA Figura 2. Horas de Mano de obra de armado – Fuente: FAdeA

2Pokayoke: del idioma japonés “A prueba de errores”.

3. Objetivo

En base a la situación actual, se plantea el objetivo: Reducir un 20% el tiempo de armado.

Figura 3 – Fuente: FAdeA

4. Metodología utilizada

La metodología utilizada se basó en los pasos del PDCA, utilizando en algunos casos las herramientas básicas de la calidad.

Figura 4 – Fuente: FAdeA Figura 5 – Fuente: FAdeA

-‐ 20%

Espina de Pescado (Ishikawa) Matriz de Ponderación

5. Plan de acción

Luego de la identificación de las causas raíces y la ponderación de las actividades a desarrollar como contramedidas a dichas causas en base a su relación beneficio/costo, se implementaron las siguientes contramedidas:

• Ordenamiento de las piezas abastecidasa la línea para el armado de subconjuntos de modo tal que se evidencien preventivamente faltantes e impidiendo la recepción de piezas ajenas al puesto (Pokayoke).

Figura 6: Concepto de gestión a la vista – Fuente: FAdeA

• Agrupamiento de las piezas secuencialmente de acuerdo a la operación en la que se utilizan.

Figura 6: Ordenamiento por conjunto con información – Fuente: FAdeA

• Confección de tarjetas de detalles que facilitan técnicamente el armado de subconjuntos. • Disposición de las piezas abastecidas a la línea de armado de subconjuntos en la zona más

próxima a su utilización.

Figura 7: Ordenamiento secuencial y próximo – Fuente: FAdeA

6. Resultados alcanzados

Figura 8: Ordenamiento secuencial y próximo – Fuente: FAdeA

Numéricamente se obtuvo como resultado una reducción del 23,7 % de los tiempos de armado de la cabina,logrando la eliminación de tareas innecesarias y redundantes.

Como efecto complementario, se logró incrementar la polivalencia, ya que este esquema de ordenamiento permitesimplificar las tareas y las tarjetas de detalle proveenmás información a los operarios de modo tal que cualquier miembro del equipo puede armar cualquier parte del subconjunto. Además, a partir de este trabajo surgió la idea de seriar el armado de pequeños subconjuntos con idénticas operaciones para su posterior evaluación e implementación.

7. Conclusiones

• Desarrollo:A partir de la realización de este trabajo, el equipo de operarios incorporó muchos conocimientos y capacidades nuevas que seguirán aportando beneficios en el trabajo que realicen.

• Sentido de pertenencia: Por otro lado se logró mayor compromiso e identificación de los operarios con los objetivos del sector, llevando de esta manera a una mayor autogestión del puesto de trabajo.

• Potencial: el trabajo realizado guarda el potencial de ser replicado a otros conjuntos y puestos de trabajo en la línea de armado de Pampa.

Fate Disminución del stock indeseado de cubiertas en el sector de Terminación

173

EMPRESA / INSTITUCIÓN FATE S.A.I.C.I.

TÍTULO DEL TRABAJO Disminución del stock indeseado de cubiertas en el sector de Terminación

DATO DE CONTACTO Nombre Ignacia María Junqueira E-‐mail [email protected] Teléfono 4725-8100 Interno: 1657


Sergio Quesada – Jefe de Producción Daniel Darfe Lamas – Líder de Célula 4 Jorge Albasi – Líder de Célula 4 Jorge Roncoroni – Ingeniería de Procesos Sergio Trigas – Ingeniería Industrial Matías Coppola – Ingeniería de Calidad Andrés Alamos – Ingeniería de Calidad Fernando Di Costanzo – Mejora Continua







La Célula de Terminación donde se desarrollan actividades de inspección, clasificación y ensayos, cuenta con una capacidad acorde a la demanda existente. Sin embargo, la sobreocupación del espacio con stock transitorio acusa la necesidad de Disminuir este stock indeseado de cubiertas. Desde la Gerencia y en concordancia con la Jefatura del sector se acuerda formar un equipo interdisciplinario para encarar la reducción (33%) del flujo diario actual de cubiertas. La metodología utilizada para la resolución de este problema será el Método de los 8 pasos. Las herramientas utilizadas para el análisis de la causa raíz fueron, Diagrama de Flujo, Brainstorming y 5 Porque. A partir de las acciones tomadas, se logró durante los últimos meses estar por debajo de la meta establecida, logrando los resultados deseados. Como conclusión, se logró un gran trabajo con un grupo multidisciplinario, logrando los resultados propuesto por la Gerencia y la motivación de todos los participantes.

La línea dedicada a la producción de cubiertas para auto y camioneta se encuentra dividida en 4 células. Cada célula comprende un conjunto de máquinas de tecnología equivalente que responde a un objetivo de producción determinado. En esta oportunidad centralizaremos la aplicación de nuestra mejora en la Célula de Terminación, donde se desarrollan actividades de inspección, clasificación, ensayo, reparado, entre otras. El sector cuenta con 6 máquinas MU (Medidoras de Uniformidad) encargadas de realizar mediciones de fuerza residual (tensiones) y 2 Medidoras de Bulto (MB), cuya función implica medir las diferencias superficiales laterales (Bultos y depresiones) generadas luego del proceso productivo de la cubierta. También se cuenta con maquinaria dedicada a obtener el desbalance de masa bajo ensayo dinámico (BD); y una capturadora de imagen que permite visualizar la construcción interna del refuerzo metálico (RX). Desde la Gerencia y en concordancia con la Jefatura del sector competente, se define el tema a analizar por el Comité de Mejora Continua. El mismo se encuentra alineado con los objetivos que persigue la Empresa en un contexto determinado. La considerable sobreocupación del espacio con stock transitorio que presenta el sector de Terminación Radial Pasajero acusa la necesidad de Disminuir este stock indeseado de cubiertas.


El Sector “Terminación RA” cuenta con una capacidad de almacenamiento de 16800 cubiertas. Sin embargo, en la actualidad el promedio ronda las 15000 cubiertas (351 rack’s). La cantidad se haya dividida entre las cubiertas que ingresan por Producción regular, las que se hayan clasificadas como de Primera o de Segunda, para Reparado y las que son Retenidas por otras áreas (Ingeniería de calidad, ingeniería de procesos, etc) para pruebas, reensayos o con algún desvío de calidad que debe ser analizado. A continuación se representa una fotografía de la situación actual.



Para el desarrollo óptimo de las tareas, el equipo conformado por personal idóneo fija una meta acorde a las posibilidades: 10000 cubiertas/día, que implicaría una reducción equivalente al 33%. El objetivo implica Reducir un 33% el flujo diario actual de cubiertas en la Célula 4, para ello se trabajará en:

- Minimizar los tiempos de almacenamiento transitorio. - Definir lineamientos para cada una de las disposiciones que tienen las cubiertas. - Tomar conocimiento on-‐line del flujo de cubiertas que se está manejando. - Reducir a 10000 la cantidad de cubiertas en el sector, resguardándose como para un día de producción. - Trabajar en las causas que producen la acumulación de cubiertas

Teniendo en cuenta las diferentes actividades y disposiciones que cada cubierta presenta al ingresar al sector. Se toma una fotografía de la situación inicial y alterada por su porcentaje de ocupación, se llega a los valores representativos de un escenario ideal. La capacidad actual ronda los 351 rack’s y con la reducción se pasaría a 222 unidades.

Cub Cub/Rack RacksCAMIONETA 11% 1741 25 70

AUTO 89% 14085 50 282TOTAL RACK´S 351

SITUACIÓN INICIAL

Cub Cub/Rack RacksCAMIONETA 11% 1100 25 44

AUTO 89% 8900 50 178TOTAL RACK´S 222

OBJETIVO

SITUACIÓN INICIAL vs. OBJETIVOS PLANTEADOS

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

16/02/20

14Parada Anu

al

23/02/20

14

05/03/20

14

10/03/20

14

16/03/20

14

24/03/20

14

30/03/20

14

13/04/20

14

20/04/20

14

27/04/20

14

04/05/20

14

12/05/20

14

19/05/20

14

CIRCUITO DE REPARADO DE CUBIERTAS

Para reparar

Objetivo Reparado

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

CIRCUITO CLASIFICADO PRIMERA

Clasificada 1º

Objetivo Clasificada 1º

0

100

200

300

400

500

600

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

CUBIERTAS A SCRAP

Objetivo Correctora

Correctora

0500

10001500200025003000350040004500

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

CUBIERTAS DE SEGUNDA

TOTAL SEG

Objetivo SEG

0100020003000400050006000700080009000

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

ENSAYOS

Ensayo

Objetivo ensayo

0

100

200

300

400

500

600

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

CUBIERTAS A CORRECTORA

Objetivo Correctora

Correctora

Ensayo 6853 43,30% 5000 50%Retenido 2234 14,12% 2000 20%Clasif 2°A 3104 19,61% 1000 10%Clasif 1°A 1230 7,77% 1000 10%Reparado 1445 9,13% 500 5%Scrap 320 2,02% 200 2%

Correctora 320 2,02% 150 2%Sellado 320 2,02% 150 2%

TOTAL de CUBIERTAS 15826 100,00% 10000 100%

19/05/2014

SITUACIÓNINICIAL

SITUACIÓNOBJETIVO

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

CUBIERTAS RETENIDAS

Retenidas

Objetivo RETENIDAS

02000400060008000

100001200014000160001800020000

16/02/2014

Parada Anu

al

23/02/2014

05/03/2014

10/03/2014

16/03/2014

24/03/2014

30/03/2014

13/04/2014

20/04/2014

27/04/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

TOTAL DE CUBIERTAS

OBJETIVO TOTAL

TOTAL INVENTARIO

4. Metodología Utilizada Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar cómo era la dinámica de las reuniones del grupo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cómo han sido trabajadas.

Para la solución de este problema, de carácter crónico se ha de aplicar el Método de los 8 pasos, herramienta de estricta ejecución, mediante la cual es posible comprender el origen de un problema y establecer en consecuencia un plan de acción que permita resolverlos. Grupo Kaizen. Metodología utilizada: MÉTODO DE LOS OCHO PASOS.

1. Selección del tema.

2. Definición de objetivos.

3. Análisis de la situación inicial.

4. Análisis de las causas.

5. Plan de acciones de mejora.

6. Resultados.

7. Estandarización.

8. Conclusión.

Las herramientas utilizadas para el análisis de causa raíz fueron: Diagrama de flujo, brainstorming y 5 Porque? Cabe mencionar que para llevar adelante el grupo se realizaron reuniones semanales en horario laboral. Dichas reuniones fueron coordinadas por un representante del departamento de Mejora Continua e integrada por personal de producción y todo el staff pertinente.


Como todo proceso no puede ser mejorado a menos que todos entiendan como realmente funciona. Para cada uno de los circuitos generadores de stock’s indeseados se plantea el desarrollo de un Diagrama de flujo como primer paso en el proceso de análisis, en busca sistemática de oportunidades de mejora. 1-‐ Circuito de Cubiertas Retenidas con Disposición de otras áreas (Ing. Producto – Ing. Calidad – Ing. Procesos –

Producción): Las cubiertas que ingresan al sector tendrán una disposición diferente a la Regular. Estarán a cargo de un departamento y se almacenarán por un tiempo determinado dependiendo de su utilización.

INGRESO DE CUBIERTAS

INICIO

PUNTA DE CINTA BALANCEO MÁQUINAS

MU’sMÁQUINAS

MB’s

GUARDATRANSITORIA

GUARDATRANSITORIA

GUARDATRANSITORIA

CIRCUITO DE CUBIERTAS DE SEGUNDA

DESPACHO

SELLADO

SI

RackDA

RackDA

CLASIFICADO

VARIOSRack’sDA

MEDIDACOMPLETA?

NO

Rack’sDA


INICIO

LOTE DEING. PROCESOS

LOTE DEING. PRODUCTO

LOTE DEPRODUCCIÓN

LOTE DEING. CALIDAD

GUARDATRANSITORIA

GUARDATRANSITORIA

GUARDATRANSITORIA

GUARDATRANSITORIA

CIRCUITO DE CUBIERTAS RETENIDAS

SALIDA

SCRAP PORBALANCEO

GUARDATRANSITORIA

PULIR Y ENSAYAR

CUB.OK?

FdeP?

SI

NORETENIDOIngeniería de Calidad

CLASIFICAR

PRODUCCIÓN

2-‐ Circuito de Cubiertas de Segunda (DA): La asignación del destino de la cubierta como segunda (DA) tendrá 4 puntos de detención. Uno surgirá de la clasificación que le dará la máquina de uniformidad, la cubierta deberá ser etiquetada y apilada en un rack a un costado de la Mu, para luego ser enviada al sector de Segunda. Otro puesto acumulador de cubiertas DA será el del Punta de Cinta. Las cubiertas apiladas allí, serán producto del resultado de la reparación realizada luego de haber sido detectada con un defecto en el óvalo de inspección final. El rack una vez completo, será trasladado a la zona de Cubiertas de Segunda. El ensayo de balanceo también será centro de detección de este tipo de cubiertas, pero en menor medida. Finalizado el ensayo y con el resultado obtenido se acercará la cubierta al rack ubicado en Punta de Cinta. Por último, del resultado que se obtuviera del ensayado realizado en las máquinas Medidoras de Bulto (Mb), se obtendrá cubiertas Ok y Nok. Las ok ingresarán al depósito y las Nok (de primeras marcas) se someterán a la verificación por empostado, comparador mecánico que verificará los bultos y depresiones. Del resultado de esta verificación se obtendrá cubiertas de Primera, DA y de scrap. Todas las cubiertas se trasladarán al Sector de Cubiertas de Segunda para ser selladas y clasificadas por medida. Recién cuando se complete el rack con la medida saldrá del sector.

3-‐ Circuito de Cubiertas de Reparado (Scrap ó Clasificado 1°): El circuito de cubiertas Reparadas se origina en el óvalo de control e inspección. Cuando se detecta un defecto la cubierta es “bajada” o separada del resto. Mientras las cubiertas “Ok” son clasificadas por medida y acondicionadas en rack’s, las cubiertas “Nok” son inspeccionadas por el Punta de Cinta, persona capacitada para detectar, identificar el defecto y en tal caso repararlo. El punta de cinta inspeccionará la cubierta vulcanizada, si hiciese falta le realizará una simple reparación y luego determinará el destino correspondiente. Si luego de la inspección se encontrara en condiciones, la cubierta volverá al óvalo para su re inspección, de no estarlo se retendrá para su futura reparación. Finalizada su reparación se decidirá si la cubierta irá a Primera, Segunda o a Scrap (Retenida para corte).

4-‐ Circuito de Cubiertas de Primera Fuera de Producción: La disposición de estas cubiertas se origina al presentarse retraso en posteriores operaciones luego de su ingreso al sector. Comité de bulto: Las cubiertas que son ensayadas, en la medidora de bulto o la de uniformidad e identificadas como “sospechosas” (la máquina no da dictamen a la cubierta), son depositadas en una jaula roja ubicada al costado de la máquinas. El comité dispondrá a corte si la cubierta es mala, sino una segunda verificación (en poste) recuperará la cubierta o designará definitivamente a corte la misma. Reparado: Se genera un pulmón intermedio cuando el defectivo de línea supera la capacidad de los reparadores. Si se retrasa su reparación la cubierta queda fuera de producción. Retenido: Se origina cuando los rack’s son retenidos con disposición de algún staff de la fábrica, para evaluación, prueba, arranques de máquina, etc. Cuando se liberan los lotes estas cubiertas están fuera de producción. Finales de Producción: Se originan cuando cambia la medida y quedan rack’s incompletos que no pueden ser ingresados al Depósito. Comité Balanceadora: Se realiza un ensayo de muestreo rutinario todo los días en todos los turnos. Se aparta un lote de 20 cubiertas, planificado y programado por Ingeniería de Calidad, y se les realiza el ensayo de balanceo.

Cada circuito es analizado y estudiado en profundidad. Se detectan los posibles focos y se los identifica en cada diagrama con rojo. El grupo utiliza como herramienta el Brainstorming (Torbellino de Ideas) para identificar las posibles causas, luego se realiza un filtro resultando los siguientes problemas.

VULCANIZADO

INICIO

REPARADOR

REVISADODe Punta de Cinta

CLASIFICACIÓN

CIRCUITO DE CUBIERTAS DE REPARADO

NO

REVISADOEn ÓVALO

CubiertaOk?

SI

NO

ALMACÉNPLAYA

CubiertaOk?

SI

Se Repara al momento?

NO

NO

Cubierta1era?

SI

SI

STOCK

Cubiertas de Primera

IDENTIFICACIÓNDA

DESPACHO

SI

CubiertaDA?

NO

CORTE

CubiertaDA

Scrap


INICIO

COMITÉDE BULTOS REPARADO RETENIDO GUARDA

FUERA DEPRODUCCIÓN

CIRCUITO DE CUBIERTAS DE PRIMERA

FINALES DEPRODUCCIÓN

COMITÉBALANCEADORA

CLASIFICADO

CompletaRack?

ENSAYO

SI

NO

Circuito de Cubiertas Retenidas:

1-‐ Los rack’s “Retenidos” (por otras áreas) se encuentran distribuidos de forma aleatoria por todo el sector. En la mayoría de los casos se desconoce su ubicación.

2-‐ El lote retenido puede permanecer inmovilizado por tiempo indefinido, en consecuencia se pierde la noción de lo que se tiene guardado. 3-‐ De existir la posibilidad de generar curso al lote retenido, se presentan inconvenientes a la hora de avalar su disposición. 4-‐ Cuando el rack se encuentra en altura se dificulta la lectura del cartel que señala la disposición del lote. 5-‐ El desorden dificulta el seguimiento diario de lo que se tiene en el sector.

Circuito de Cubiertas de Segunda:

1-‐ Entre las operaciones de sellado y clasificado se presenta un almacenamiento transitorio poco eficiente. Luego de sellar la cubierta, es colocada dentro en un segundo rack, mezclándose con otras medidas. A su vez la operación de Clasificado implica buscar la cubierta específica entre los rack’s y volverla a almacenar de forma unificada, por medida.

2-‐ Se tarda bastante tiempo en completar un rack con una sola medida, por ende, permanecen en el sector por tiempo indefinido sin poder ser ingresados al depósito.

3-‐ No está definido el espacio para cubiertas DA luego de la operación de sellado. 4-‐ Las operaciones de Sellado y Clasificado no se realizan en todo los turnos, en consecuencia se acumulan cubiertas. 5-‐ Se observa desorden en el acondicionamiento y estiba de los rack destinado al sellado y clasificado. 6-‐ La identificación de los rack’s DA resulta poco precisa.

Circuito de Cubiertas de Reparado:

1- La playa de circulación es ocupada para el almacenamiento de rack’s con cubiertas que deberán ser reparadas. La acumulación provoca caos y dificulta la circulación de auto-‐elevadores con riesgo a producirse un accidente.

2- El centro de reparado pierde capacidad, especialmente cuando se presentan pico de defectivo. Como las cubiertas deberán si o si ser reparadas, se recurre a las horas extras.

3- Otro foco acumulador de cubiertas para reparar, es el stock que se forma para el corte. La realización de la tarea se realiza solo por la mañana de lunes a sábado, la misma puede ser interrumpida por tareas con mayor prioridad.

4- Otros focos generadores de problemas son de nivel operativo, de espacio, etc. Circuito de Cubiertas F. de Producción de Primer:

1-‐ Comité de Bulto: a. Falta definir el espacio para realizar este tipo de tarea b. Se encuentra parte de una máquina palletizada que obstruye el paso. c. Problemas de dotación, no se encuentra definido una persona para realizar la tarea.

2-‐ Reparado -‐ Retenido – Guarda – Finales de Producción – Comité de Balanceo: a. Falta de seguimiento b. Falta definir el sector c. Se dificulta respetar un FIFO de las cubiertas.

Obtenidas las causas raíces, se prosigue a su análisis utilizando como herramienta El Método de los 5 Porque, esto permite visualizar con claridad las acciones a tomar para su posible solución.

Resulta de las herramientas utilizadas las siguientes acciones tomadas.

1-‐ Circuito de Cubiertas de Primera Fuera de Producción:

Se asigna un responsable para cada departamento y se fija un plazo de permanencia según la disposición que tenga.

DEPARTAMENTOS Cub % Pos. Cub % Pos. Cub % Pos.Ingeniería de Producto 204 9.13% 2 183 9.13% 1 270 13.50% 2Ingeniería de Procesos 155 6.94% 1 139 6.94% 1 270 13.50% 2Ingeniería de Calidad 450 20.14% 4 403 20.14% 3 270 13.50% 2Ingeniería de Calidad 190 8.50% 2 170 8.50% 1 270 13.50% 2Producción 1235 55.28% 9 1106 55.28% 8 945 47.25% 7

TOTAL -‐ OBJETIVO 2234 100.00% 18 2000 100% 14 2000 100.00% 15

ASIGNADO POR JEFE DEL SECTORSITUACIÓN INICIAL SITUACIÓN OBJETIVO19/05/2014

NOTA: Cada posición en el caso de las Cubiertas Retenidas permite apilar 3 unidades de Rack’s

DEPARTAMENTOS POSICIONES CUBIERTASIngeniería de Producto 270Ingeniería de Procesos 270Ingeniería de Calidad 270Ingeniería de Calidad 270Producción 945

20251 MES7

Responsable

2

222

Marcos CastilloJ. Roncoroni

Andrés AlamosS. CoronelS. Quesada

PLAZO -‐ RETENCIÓN1 1/2 MES1 MES1 MES

INDEFINIDO

15 Se define un color para cada sector de manera de identificar con rapidez a quién le pertenece ese rack (Independientemente de la identificación por destino). Paralelamente se realiza una planilla para agilizar la gestión de este tipo de cubiertas, se coloca en el público de la red para que todos tengas acceso. Cabe aclarar que el único que podrá modificar la base de datos será el líder del turno ó el jefe del sector. Cualquier cambio o movimiento realizado por un departamento staff tendrá que ser notificado. De esta manera, se podrá contar con la información on-‐line con un delay de 3 días. Visualizar de forma rápida las cubiertas retenidas que se tienen en el sector

Identificación de los Rack’s Retenidos:

2-‐ Circuito de Cubiertas Segunda(DA):

La Situación Inicial manifiesta una ocupación de 43 Posiciones, es decir, 115 Rack’s que de encontrarse completos representaría tener 5750 cubiertas de Segunda en todo el sector. A través de un inventario se comprueba que esto no es verdad, la cantidad real ronda las 3104 cubiertas repartidas entre las actividades de clasificado, sellado, punta de cinta, etc. Se observa una eficiencia del 46% de ocupación.

CÁLCULO:

Si los rack se encontraran llenos 50 Cub/Rack à 115 Rack’s * 50 Cub/Rack = 5750 Cub.

3104 Cubiertas S.I. / 115 Rack’s = 27 Cubiertas/Rack

Ineficiencia = (5750-‐3104) / 5750 * 100 = 46 %

NOTA: La situación inicial no contempla la nueva máquina Medidora de Uniformidad y la

tarea de empostado no tiene definida una posición.

Se plantea como objetivo 1150 cubiertas para el Clasificado DA y el Sellado, en condiciones óptimas significaría aproximadamente 23 unidades de Rack completos. Sin embargo, el manejo de este tipo de cubiertas obliga a plantear algo totalmente contrario, especialmente para el Clasificado DA, cuyas unidades de almacenamiento no se encontrarían completas. Para el nuevo cálculo se tuvieron en cuenta la incorporación de la nueva Medidora de Uniformidad y la eliminación de la etapa de almacenamiento de post sellado. El operario deberá sellar y clasificar en un mismo paso; el sector contará con el espacio suficiente para disponer de las 25 medidas que se trabaja diariamente disgregada en rack’s de un solo Nivel.

CÁLCULO: Si los rack se encontraran llenos 50 Cub/Rack à 37 Rack’s * 50 Cub/Rack = 1850 Cub.

1150 Cubiertas Objetivo / 37 Rack’s = 31 Cubiertas/Rack

Ineficiencia = (1850-‐1150) / 1850 * 100 = 38 %

Paralelamente se elabora una planilla para el seguimiento de cubiertas retenidas por Segunda que se encuentran fuera de producción o que por cambio de medida no llegaron a completar el rack. La planilla contará con información de los rack incompletos en depósito (medida y cantidad) y lo sobrante en el sector (Célula 4). La herramienta relacionará ambas informaciones y el Líder designado para su seguimiento sabrá cuando reclamar la devolución de un rack desde Depósito y completarlo con las cubiertas necesarias para su re ingreso. Con la medida se logrará llevar un inventario actualizado y prevenir la acumulación de rack’s.

3-‐ Circuito de Cubiertas de Reparado (Scrap ó Clasificado 1°)

La dotación asignada por Ingeniería Industrial refleja por turno 2 Reparadores y 1 Punta de Cinta. Las tareas en el sector de Reparado son: detectar la zona de la cubierta defectuosa, reparar la cubierta, pulir y limpiar con solvente, dejar secar, emparejar, vulcanizar y pelar. Sin embargo la distribución en la práctica es la siguiente;

Turno Amarillo à 2 Reparadores + 2 Punta de Cinta Turno Azul à 1 Reparador + 2 Punta de Cinta

Turno Rojo à 1 Reparador + 2 Punta de Cinta Turno Verde à 1 Reparador + 2 Punta de Cinta Al asignar tareas de Punta de Cinta al segundo Reparador, el Reparado pierde Capacidad. La asignación es argumentada por las diferentes actividades que se le fueron agregando al Punta de Cinta durante el paso del tiempo.

PUESTOS Posición Nivel Rack'sPunta de Cinta 1 1 1Balanceadora 1 1 1Medidora de Uniformidad (5) 5 1 5Nueva MU 0 1 0Empostado 0 1 0A Sellar 4 3 12Post Sellado 9 3 27Clasificado 23 3 69

TOTAL 43 115

SITUACIÓN INICIAL19/05/2014

PUESTOS Posición Nivel Rack'sPunta de Cinta 1 1 1Balanceadora 1 1 1Medidora de Uniformidad (5) 5 1 5Nueva MU 1 1 1Empostado 1 1 1A Sellar 1 3 3Post Sellado 0 1 0Clasificado 25 1 25

TOTAL -‐ OBJETIVO 35 37

OBJETIVO

Información de Planta

Asignado porIng. Industrial

Análisis de Capacidad [STD]

Detalle del Estudio Realizado por Ingeniería Industrial: Conclusión: Si se asigna a los puestos analizados la cantidad de personal definido por Ingeniería Industrial, se podría cumplir con la capacidad promedio requerida en los puestos de reparado y punta de cinta. Se evidencia que el nivel de ausentismo afecta la eficiencia del Reparado.


Soluciones: 1-‐ Se determina el espacio “Comité de Bulto”. Se organiza y se señaliza el sector. 2-‐ Se define un procedimiento (frecuencia y forma de trabajo) y operación turno a turno. 3-‐ Se retira del sector un servicio de cap espiralado que estorbaba. 4-‐ Se dispone de un sector para cubiertas retenidas, en Guarda y en Fuera de Producción


Indicadores de Evolución

0500

100015002000250030003500400045005000

Prom

edio

01/05/20

1404

/05/20

1412

/05/20

1419

/05/20

1426

/05/20

1402

/06/20

1409

/06/20

1415

/06/20

1423

/06/20

1430

/06/20

1406

/07/20

1420

/07/20

1427

/07/20

1401

/08/20

1404

/08/20

1410

/08/20

1417

/08/20

1425

/08/20

1401

/09/20

1407

/09/20

1415

/09/20

1422

/09/20

1429

/09/20

1406

/10/20

1413

/10/20

1419

/10/20

1403

/11/20

1409

/11/20

1417

/11/20

1425

/11/20

1401

/12/20

1408

/12/20

1415

/12/20

1422

/12/20

1429

/12/20

1405

/01/20

1512

/01/20

1519

/01/20

1526

/01/20

1502

/02/20

1509

/02/20

1502

/03/20

1509

/03/20

1529

/03/20

1506

/04/20

1512

/04/20

1519

/04/20

1526

/04/20

15

CIRCUITO DE REPARADO DE CUBIERTAS

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TOAMPLIACIÓN CEL 4 (Mar 14 -‐ Oct 14) PREDEPÓSITO (Oct 14 -‐ Mar 14)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Prom

edio

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

CIRCUITO CLASIFICADO PRIMERA

PARA

DAAU

TO

PARA

DADIAG

ONAL

AMPLIACIÓN CEL 4 (Mar 14 -‐ Oct 14) PREDEPÓSITO (Oct 14 -‐ Mar 14)

0500

10001500200025003000350040004500

Prom

edio

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

CUBIERTAS A SCRAP

PARA

DAAU

TO


PARA

DADIAG

ONAL

AFECTADO POR LAS CUBIERTAS PARA REPARAR

EL ACUMULADO DE CUBIERTAS PARA REPARAR QUE SE OBSERVA DURANTE EL PERIÓDO 15/12/14 AL

09/02/15 SE DEBE EN PARTE AL NIVEL DE AUSENTISMO EN EL

SECTOR.

BAJA POR HABILITACIÓN DE AMPLIACIÓN

REFLEJA EL TRABAJO REALIZADO EN LA

PARADA

0500

100015002000250030003500400045005000

Prom

edio

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

CUBIERTAS DE SEGUNDA

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TO


0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

Prom

edio

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

ENSAYOS

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TO


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Prom

edio

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

CUBIERTAS RETENIDAS

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TO


0

500

1000

1500

2000

2500

PROMED

IO

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

CUBIERTAS A CORRECTORA

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TO


0

5000

10000

15000

20000

25000

PROMED

IO

01/05/2014

04/05/2014

12/05/2014

19/05/2014

26/05/2014

02/06/2014

09/06/2014

15/06/2014

23/06/2014

30/06/2014

06/07/2014

20/07/2014

27/07/2014

01/08/2014

04/08/2014

10/08/2014

17/08/2014

25/08/2014

01/09/2014

07/09/2014

15/09/2014

22/09/2014

29/09/2014

06/10/2014

13/10/2014

19/10/2014

03/11/2014

09/11/2014

17/11/2014

25/11/2014

01/12/2014

08/12/2014

15/12/2014

22/12/2014

29/12/2014

05/01/2015

12/01/2015

19/01/2015

26/01/2015

02/02/2015

09/02/2015

02/03/2015

09/03/2015

29/03/2015

06/04/2015

12/04/2015

19/04/2015

26/04/2015

TOTAL DE CUBIERTAS

PARA

DADIAG

ONAL

PARA

DAAU

TO


AFECTADO POR LA ACUMULACIÓN DE CUBIERTAS PARA

REPARAR

Estandarización

1-‐ Circuito de Cubiertas Retenidas

2-‐ Circuito de Cubiertas de Segunda (DA) y Corte Scrap:

3-‐ Circuito de Cubiertas de Reparado (Scrap ó Clasificado 1°)


5-‐ Layout Final:

6-‐ Procedimiento para la utilización de las Planillas:

Conclusión El kaizen se enfocó en disminuir los tiempos de material retenido en los procesos preliminares al ingreso a Depósito, definir lineamientos para cada una de las disposiciones que presenta la cubierta y de esta manera reducir la cantidad que se acumulaban. Esto se logró mediante la asignación de un espacio fijo, la señalización en pisos y/o cartelería, la generación de planillas de seguimiento, la definición de un responsable, modificación de un método de trabajo y la reorganización estratégica de los diferentes sectores. Como se puede ver los resultados quedan en evidencia, en los últimos 3 meses la cantidad de cubiertas retenidas se mantuvo por debajo de la meta esperada. A nivel humano el grupo demostró compromiso y responsabilidad para llevar adelante todos temas. La gran voluntad de cada uno, teniendo en cuenta las prioridades de fábrica habituales, permitió tener tiempo suficiente para realizar análisis profundos para cada circuito estudiado y responder a tiempo a las acciones planteadas.

INICIAL OBJETIVO FINAL19/05/2014 26/04/2015

Cub. Cub. Cub.Ensayo 6853 5000 3073Retenido 2234 2000 1383Clasif 2°A 3104 1000 1006Clasif 1°A 1230 1000 1335Reparado 1445 500 481Scrap 320 200 267Correctora 320 150 373Sellado 320 150 51TOTAL de CUBIERTAS 15826 10000 7969

SITUACIÓN

Fibal Ordenando mi Inventario

188



FIBAL S.R.L

TÍTULO DEL TRABAJO Ordenando mi Inventario

DATO DE CONTACTO Nombre Hugo Balzan E-‐mail [email protected] Teléfono 15-‐6766-‐3639


Hugo Balzan (Propietario) Daniel Milanese (Responsable de Planta)







FIBAL S.R.L. es una empresa con más de 50 años de trayectoria. Está conformada por su propietario y nueve empleados, dos en tareas administrativas y siete en producción. Entre los principales productos que fabricamos se encuentran: filtros y separadores de aire y aceite, filtros industriales de aire, gas, aceite, combustible, entre otros. Años atrás identificamos la necesidad de implementar un sistema de gestión que nos ordenara en las labores de nuestro proceso productivo, y nos libere en cierta medida de las presiones urgentes del día a día que posee cualquier ámbito PyME. De allí surge nuestro primer contacto con el área Tecnologías de Gestión de INTI, quienes nos proponen realizar un Diagnostico Empresarial, con el fin de detectar y fijar prioridades respecto de las ineficiencias encontradas, para establecer posteriormente un plan de mejoras. A partir de allí, comenzamos un trabajo conjunto con la implementación inicial de herramientas de base, con el propósito de ir resolviendo situaciones y generar resultados parciales para luego aplicar instrumentos de decisión más específicos. Los resultados logrados reflejan cambios sólidos que se han dado de forma paulatina, y que nos ha despertado una visión y una motivación para estar siempre en búsqueda de acciones mejoras.



Durante el transcurso del año 2010, como propietario de la firma me pongo en contacto con la Unidad Tecnica “Mejora de la Productividad Industrial”, perteneciente al Centro INTI – Extensión y Desarrollo, con el fin de solicitar los servicios de asistencia técnica para la implementación de un Sistema de Gestión. En virtud de ello, y de acuerdo a la metodología de intervención de dicha Unidad Técnica me plantean realizar un Diagnóstico Empresarial.

Desde una perspectiva ajena al día a día y con una visión imparcial, dicho Diagnóstico consiste en realizar una revisión de las principales áreas involucradas en un sistema productivo con el fin de identificar ineficiencias o aspectos con potencialidad de mejora para la elaboración e implementación de un plan de mejoras.

De la entrevista mantenida con los técnicos de INTI se identificó se identificó que nuestra compañía carecía de una eficiente planificación de la producción, cuyas evidencias se reflejaban en los niveles de inventario y nuestras reglas de decisión para generar el mismo.

Una vez identificada la problemática referente a la “Planificación de la Producción”, se determinaron los temas requeridos para abordarla:

• Establecer un plan de Orden y Limpieza (basado en la Metodología 5S) en los depósitos, con el fin de ordenar el inventario necesario y llevar un correcto control del mismo.

• Implementar un modelo de Gestión de Inventario que permita generar una planificación de la producción a raíz de puntos de pedido establecidos.



FIBAL SRL es una empresa que nace en 1960 y desde entonces nos dedicamos a la fabricación de productos referentes a la filtración industrial, como ser: separadores, filtros de aire/aceite, combustible y agua, filtros en baño de aceite, carcasas filtrantes, silenciadores, entre otros.

Nos caracterizamos principalmente por la elaboración de una gran variedad de productos que son fabricados teniendo un objetivo clave: Garantizar el producto en estantería. Dicha premisa se basa en el amplio conocimiento que poseemos

respecto del mercado, ya que; nuestros principales clientes son empresas dedicadas a prestar servicios de mantenimiento, quienes requieren el producto

con cierta inmediatez, de lo cual se deduce que si el producto no se encuentra disponible, se pierde la venta.

Una de las problemáticas que se nos presenta es definir con claridad qué productos y en qué cantidades son necesarios disponer para cumplir con nuestro objetivo.

Al inicio de la intervención se pudo observar una gran cantidad de producto terminado que llevaba varios años en estantería. Cabe aclarar, que no son productos que puedan obsolescencia (o que se puedan dañar) pero si representan gran valor en termino de capital inmovilizado (chapa zincada, valor HH adicionadas, papel filtrante, etc.), sin contemplar además los costos de oportunidad de haber fabricado aquellos productos que el mercado demandaba en ese preciso instante. Como ejemplo concreto de lo anterior, se identificó un articulo con 40 unidades en stock cuyas ventas eran 5 unidades / año.

Por su parte, en ese momento la gestión productiva y administrativa de la empresa recaía sobre mi persona, identificándose además la necesidad de incorporar una persona que cumpla el rol de mando medio, con el propósito de que pueda liderar las actividades de producción y llevar adelante una correcta planificación, como así también controlar los niveles de inventario tanto de materias primas, insumos, productos en proceso y producto final.

Respecto de la adquisición de materias primas, al comprar generalmente en grandes cantidades, provoca una acumulación de material en planta, que por un largo período de tiempo no serán utilizados, repercutiendo en una reducción del espacio físico y aumento de capital inmovilizado.

Por último, y en referencia a los niveles de stock de producto terminado se cuenta con un inventario aproximado a las 10.500 unidades, siendo sus ventas mensuales cercanas a las 1.000, indicando en principio que se dispone de 10 meses de Stock. Asimismo, podemos indicar que el 40% el área productiva se encuentra destinada a la gestión de inventario.

3. Objetivos


Identificados los temas a abordar se identificaron los siguientes objetivos:

• Metodología 5S: § Obtener espacio productivo a raíz de eliminar los elementos no necesarios § Reducir el tiempo de búsqueda en el picking de producto terminado para la entrega

Otros beneficios esperados:

-‐Capacitación al personal -‐Mejorar respecto de la seguridad e higiene (Señalización e iluminación) -‐Mejorar los hábitos del personal.

• Gestión de inventario § Reducir el capital inmovilizado § Determinar las ordenes de producción a raíz de puntos de pedido



Las herramientas empleadas fueron:

• Metodología 5S Ø Para la clasificación del inventario en elementos necesarios y no necesarios, con un punto de

corte en la primera etapa de ventas cada 2 años para los elementos no necesarios. Ø Codificación y señalización de las estanterías para el inventario. Ø Seguridad e Higiene para señalizar los pasillos y mejorar las luminarias de los diferentes

sectores fabriles Ø Determinación de depósitos en función a las diferentes familias de productos (Distribución

en planta / Lay Out)

• Gestión de Stock Ø Planilla para el análisis de las ventas y seguimiento del stock

5. Plan de Acción


Metodología 5S para el ordenamiento del depósito

En el inicio de la implementación de las 5S se comenzó con la selección de aquellos elementos innecesarios que ocupaban áreas de trabajo, pasillos de circulación, depósitos de materias primas, productos terminados y estanterías; como así también aquellas máquinas que estaban en desuso.

A continuación en las siguientes fotografías se pueden visualizar los cambios de la primera etapa de selección de material y chatarra acumulados en estanterías durante años. Una vez retirados los mismos, se generó espacio para reubicar elementos útiles.

ANTES DESPUES

Asimismo, se confeccionó una planilla para el registro de material innecesario, en la cual se describió el sector donde se encontró el elemento, la cantidad, el valor monetario si se consiguió vender, la causa del descarte, el destino que se le dió y la fecha. La finalidad de la misma fue tener un detalle de los elementos descartados de la fábrica y así poder cuantificarlos.

Al inicio los espacios de depósito se encontraban en la siguiente situación:

Una de las primeras acciones que se realizaron para eliminar stock fue retirar todo producto con más de dos años de antigüedad.

Por otra parte, se definieron cuatro (4) depósitos con el objetivo de concentrar diferentes familias de productos,

• Separadores Fibal (Sector Rojo): se disponen los separadores fabricados por la empresa. • Filtros de otras marcas (Sectores Amarrillo y Verde): en estos son ubicados los productos de

otras marcas y que comercializados por la empresa en forma de distribuidor. • Filtros FIBAL (Sector Naranja): aquí se disponen los filtros que son elaborados en nuestro

proceso productivo, los cuales ubicamos en el 2do. Piso.

Dentro de cada depósito se codificaron las estanterías, empleando un código alfanumérico. El mismo permite identificar rápidamente en que sector, estantería y/o estante se encuentra el producto buscado, evitando de esta manera recorrer todo el depósito para obtenerlo.

Posteriormente, se definió identificar a cada producto terminado con una etiqueta que contiene la información básica del mismo. Luego, en una siguiente etapa se modificó dicha etiqueta para que la misma contenta un código de barra. Este código es requerido para facilitar la carga y descarga de los artículos al sistema.

Para facilitar el registro de búsqueda y seguimiento del stock se elaboró una planilla de Stock (Excel) que permite cargar y descargar los productos mediante el código de barra y que nos indica la ubicación en estantería según el código designado.

Con el propósito del seguir y mantener los resultados alcanzados hasta este momento, la empresa contrató un supervisor de planta (Daniel Milanese), quien es el encargado de administrar y controlar el inventario.

Estos resultados se lograron hasta el 2013, pero continuábamos con una deficiente gestión de la planificación, ya que teníamos lograda una identificación clara de los productos en estantería y contábamos con los productos que rotaban en los últimos dos años, pero nos faltaba definir si los niveles de los mismos eran apropiados para su nivel de venta.

Gestión de Stock

Por el tipo de producto y sus características en términos de ciclo de vida, hicimos un análisis histórico (2 años) de ventas de todos los artículos, utilizando como base de análisis las ventas mensuales por ítem. Además, de poseer información como venta mínima, venta máxima, cantidad de meses en los que se vendió el artículo, promedio y desvío para el período analizado.

Dando como resultado una tabla de ventas como la siguiente:

Ventas (meses) Resumen de las Ventas Stock

Articulo 1 .. .. 24 Meses vendido Promedio Mínimo Máximo Desvío Requerimiento

de inventario

01 25 .. .. 46 16 24 18 52 8 SI

… .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

… .. .. .. .. .. .. .. .. .. NO

482 80 .. .. 33 22 42 28 80 22 SI

A partir del análisis realizado con la información proporcionada con la anterior planilla se fijó como criterio: mantener inventario de aquellos productos que se venden más de 4 meses al año y sus ventas acumuladas anuales superan las 40 unidades.

Para definir los niveles de inventario que hacen a la gestión del mismo, se relevó el Lead Time Interno por familia de producto (cada familia recorre caminos productivos diferentes). Para lograr esto se seleccionaron los principales productos por familia y en las correspondientes órdenes de producción se solicitó indicar la fecha de emisión de la misma y la fecha en la cual el producto se terminó, estando listo para vender (o para colocar en estantería). Este relevamiento demoró unos 6 meses para obtener datos confiables.

El Lead Time Interno es de 25 a 32 días según el artículo

Si relacionamos el Lead Time Interno (tiempo de demora en reponer el inventario) con el consumo del inventario por día (promedio de ventas), podemos establecer el punto de pedido que asegura el NO quiebre de inventario.

Determinamos las unidades requeridas como el punto de pedido más el desvío, y en el caso que este último valor supere el máximo de ventas mensual adoptamos el máximo de ventas.

Stock Capital Stock Actual (Real) Capital

Articulo Requiere de inventario

Punto de Pedido

Unidades solicitadas

(Precio/2)*

Stock Máximo Articulo Unidades

Estantería (Precio/2)*

Stock Máximo

01 SI 28 52 7200 01 120 9750

… .. .. .. .. .. .. ..

… NO .. .. .. .. .. ..

482 SI 52 80 5800 482 21 2600

Total de Capital – Modelo ∑ Modelo Total de capital -‐ Real ∑ Real

Sin embargo existen casos en donde las ventas de un producto tienen la siguiente forma:

Como se visualiza en este ejemplo, trabajar con el promedio de ventas anual nos presenta un inconveniente, debido a que la tasa de venta mensual se incrementa por encima del promedio para fines de año. En estos casos utilizamos la mayor tasa de venta mensual para modelizar y determinar los puntos de pedidos y unidades requeridas, asegurando de esta manera el NO quiebre de stock.

Promedio

Ventas superiores al promedio



Metodología 5S para el ordenamiento del deposito

Desde un primer momento se involucró a todo el personal de la empresa a través de charlas de capacitación, actividades didácticas y diversos trabajos que se hicieron en conjunto con los asesores de INTI.

Posteriormente, se comenzó con las actividades de selección descartándose los elementos que ya no eran necesarios y luego se organizaron los elementos útiles que restaban. En el tiempo que se lleva de implementación de la metodología la empresa ha logrado descartar más de 12 toneladas de material innecesario que se encontraba en la fábrica. Los mismos se especifican en la siguiente tabla y gráfico.

Objetos Cantidad (en kg) % Matrices viejas 8200 65,64%

Filtros/Separadores/Silenciadores 1632 13,06% Tapas 1620 12,97%

Equipos en desuso 550 4,40% Chatarra 490 3,92%

12492 100,00%

Para el retiro de los materiales innecesarios fue necesario realizar:

§ 3 viajes en camionetas Renault Traffic. § 4 viajes en camionetas Ford F100. § 2 viajes en camionetas Mercedes Sprinter. § 10 viajes en auto. § 5 viajes en carro.

Relacionado a lo anterior podemos afirmar que se ha logrado liberar un espacio ocupado por elementos innecesarios equivalente a una habitación de 50 m3.

Con relación a reducir los tiempos de búsqueda en el sector de picking se fueron realizando la toma de registros con el objetivo de analizar la evolución a partir de las mejoras realzadas, llegando a registrarse los siguientes datos:

Tipo de búsqueda Tiempo 1-‐ Situación inicial 163 min 2-‐Con 1°S / 2°S 34 min 3-‐Con referencia 2 min

Gestión de Stock

Para valorizar el inventario asumimos que el costo de la unidad es el precio de venta dividido dos, considerando que la rentabilidad por producto es del 50% y permitiendo de esta manera lograr la variable económica del capital.

Este criterio para valorizar el inventario del modelo, también lo aplicamos para valorizar la situación actual (y real) de la empresa, lo cual posibilita comparar ambas situaciones y definir las acciones a tomar.

Si comparamos el modelo realizado versus la situación actual, notaremos:

Del capital implicado actualmente debemos indicar que el 20% están bien utilizados, restando un 10% de capital de inventario para cubrir los niveles establecidos por el modelo.

Lo que implica que a medida que recuperamos capital lo debemos inyectar en los productos que hacen falta. Sin embargo el balance es positivo, recuperando capital para afrontar nuevos proyectos.

Criterios de comparación Modelo de Stock Stock Real Comparación

Real vs Modelo

Capital inmovilizado (us$) ∑ Modelo ∑ Real 3.5

Unidades en inventario 2085 6507 3.1

Modelos en inventario 102 423 4.1

7. Conclusiones


Enfrentar y darle solución a una problemática de la gestión productiva como es la Planificación de la Producción a partir de la generación de stock en exceso de productos, con la finalidad de estar tranquilo frente a los requerimientos de ventas, nos llevó un arduo trabajo de 5 años, pasando por varias etapas.

Si bien nuestra intención era implementar un sistema de gestión global en la empresa, aceptamos que debíamos comenzar por la aplicación de taras de base. Es así, que tuvimos que aprender a caminar con las 5S, herramienta que nos brindó criterios de orden para llevar adelante nuestros procesos y en las formas de hacer las cosas.

Dado estos primeros pasos, nos tuvimos que poner más prolijos y entender que un sistema de Gestión de Stock es necesario para evitar búsquedas que demoran mucho tiempo, incluso para identificar ítems que ni siquiera estábamos seguros que se encuentren en estantería. Hoy en día no comprendemos cómo podíamos trabajar en semejante desorden.

Superada esta etapa de ordenamiento, nuestro próximo desafío fue saber que tenemos y en qué cantidades, lo que nos permitió dar una mejor respuesta a nuestros clientes, ya que esto es una de mis más grandes preocupaciones, porque entiendo que la rápida respuesta es parte de nuestro servicio.

Asimismo, comprender como son nuestras ventas, como se manejan mis clientes, la relación de producto / cliente y tantas otros análisis que se pueden relevar a partir de la generación de datos, nos ha permitido determinar que queremos o debemos producir y en qué nivel.

Cabe destacar, que no es fácil determinar los criterios que nos lleven determinar la gestión de stock más eficiente, pero puedo asegurar que estamos cubiertos con un menor capital de inversión que cuando teníamos el desorden inicial. Además, de no fabricar productos que no tiene sentido, ya que se deben manejar por pedido.

Con el INTI hemos transitado diferentes etapas, con mayor o menor intervención, y con diferentes técnicos que brindaban la asesoría, pero todos con los mismos criterios de formación y comprensión de nuestros problemas, garantizando un servicio excelente y que siempre nos brindó su apoyo para lograr nuestras metas.

Hoy en día estoy convencido que estas herramientas de mejora continua, que a mi entender son parte de innovar y no quedarse quieto, son fundamentales para el crecimiento sostenido de mi empresa.

Gerdau Reducir el número de clientes bloqueados en Comercial Gerdau.

200



Gerdau

TÍTULO DEL TRABAJO Reducir el número de clientes bloqueados en Comercial Gerdau

DATO DE CONTACTO Nombre Melina Paola Falcinelli E-‐mail [email protected] Teléfono 0341-‐155697459


Álvaro Zarranz Christian Carraro Claudio Scime Cristian Leonelli Ignacio Mocciaro Lucila Juncos







A partir de Noviembre de 2012, con la implementación de una nueva versión de SAP, se incorporó un sistema automático de bloqueo de clientes, cuando no cumplen alguno de los parámetros definidos por la unidad para poder operar. Esta situación generó un significativo aumento de la cantidad de clientes bloqueados. Se decidió comenzar a trabajar en la red de distribución de Argentina (Comercial Gerdau), ya que el impacto de los bloqueos es mayor. Esto se debe principalmente a que la base de clientes activos en este negocio es mucho más numerosa.

Se definió como objetivo reducir la cantidad de clientes bloqueados un 55% en 6 meses. Se logró una reducción del 63,5%, superando la meta prevista dentro del plazo previsto.

Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción, Verificación, Estandarización y Conclusión.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA -‐ DESARROLLO 1. Selección del tema


A partir de Noviembre de 2012, con la implementación de una nueva versión de SAP, se incorporó un sistema automático de bloqueo de clientes, cuando no cumplen alguno de los parámetros definidos por la unidad para poder operar.

Existen bloqueos automáticos y manuales. Dentro de los primeros, encontramos los siguientes:

• Bloqueo por partidas vencidas: se origina cuando la antigüedad de la deuda de un cliente supera determinada cantidad de días.

• Bloqueo por crédito excedido: se produce cuando el saldo en cuenta corriente del cliente supera el límite de crédito autorizado.

• Bloqueo por crédito expirado: se genera cuando el crédito llega a su fecha de vencimiento.

Los bloqueos manuales se realizan cuando un cliente presenta condiciones desfavorables en el mercado financiero.

Esta situación generó un significativo aumento de la cantidad de clientes bloqueados. Se decidió comenzar a trabajar en la red de distribución de Argentina (Comercial Gerdau), ya que el impacto de los bloqueos es mayor. Esto se debe principalmente a que la base de clientes activos en este negocio es mucho más numerosa.

Este proyecto está alineado a los objetivos estratégicos “Maximizar la productividad de los recursos” y “Tener una cadena de valor orientada al cliente externo”.



Al comenzar el análisis, nos encontramos con una gran cantidad de clientes bloqueados por semana, por diferentes motivos.

Esto generaba los siguientes problemas:

• Demoras en entregas a los clientes y potencial pérdida de ventas.

• Incremento del aforo de camiones y demoras para los transportistas.

• Aumento del riesgo crediticio y del costo financiero.

• Duplicidad de tareas y continuo re-trabajo de las tareas diarias de todos los sectores involucrados (Logística, Comercial, Finanzas, Producción).

• Autorización para liberación de pedidos de clientes sin análisis por exceso de volumen de pedidos bloqueados.


3. Objetivos


Se definió como objetivo reducir la cantidad de clientes bloqueados un 55% en 6 meses.




Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4), Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).

Observación Se comenzó realizando un Diagrama de Causa y Efecto para cada uno de los motivos de bloqueos, con el objetivo de identificar todas las variables que podían tener impacto en el problema. En rojo se identificaron aquellas variables consideradas críticas.

Luego se elaboró un plan de acción utilizando la herramienta 3W (Qué, Quién, Cuándo), para observar cada una de estas variables críticas.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?

Analizar cómo funciona en la actualidad el proceso interno de reclamación de deuda. Claudio Scime 30/05/14

Analizar la situación de los clientes compartidos entre distribución y fábrica. Ignacio Mocciaro 30/05/14

Analizar clientes bloqueados por partidas vencidos. Álvaro Zarranz 09/06/14

Analizar los clientes con límite de crédito vencido y a vencer. Ignacio Mocciaro 09/06/14

Analizar los clientes que tienen documentación pendiente de envío. Lucila Juncos 09/06/14

Analizar clientes operando con acopios. Lucila Juncos 09/06/14

Identificar los clientes excedidos en crédito que no requieren presentación de documentación. Lucila Juncos 09/06/14

Verificar los plazos de aprobación de los límites de crédito. Ignacio Mocciaro 09/06/14

Detectar clientes que requieren la presentación de garantías para la adecuación del límite de crédito. Ignacio Mocciaro 09/06/14

Identificar clientes que habitualmente no utilizan los sistemas de recaudación. Lucila Juncos 09/06/14

Analizar los datos maestros de las cuentas de los clientes bloqueados. Christian Carraro 10/06/14

Analizar los clientes bloqueados manual o automáticamente que dejaron de operar con la empresa. Lucila Juncos 09/06/14

Se utilizaron Diagramas de Pareto e Histogramas para analizar los datos relevados e identificar cuáles eran las principales causas.

Partidas vencidas: los problemas provenían mayormente de la cultura de pago de los clientes, intereses pendientes de cancelación y notas de crédito comerciales no confeccionadas.

Crédito excedido: descubrimos falta de gestión de documentación de clientes para actualizar sus créditos, problemas en el registro de los pagos fuera de recaudación electrónica y mejoras a realizar en el proceso de contabilización de acopios.

Créditos expirados: se daba principalmente en los créditos que no requerían documentación para ser regularizados. Además, pudimos comprobar demoras en el circuito de aprobación de créditos.

Análisis Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para cada uno de los principales problemas encontrados en la etapa de observación.

Luego se utilizó una matriz GUT (Gravedad, Urgencia, Tendencia) para priorizar las causas raíces identificadas.


5. Plan de Acción


Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo Previsto

El cliente espera la visita del vendedor para realizar el pago

Capacitar a vendedores respecto de alternativas para realizar

depósitos.

Cristian Leonelli 29/08/14

Falta capacitación a vendedores y clientes sobre la utilización del

sistema de recaudación

Falta de aviso de los clientes al realizar este tipo de pagos

No existe una política de tratamiento de notas de débitos por intereses Implementar un procedimiento

respecto del tratamiento de notas de débito.

Claudio Scime 31/08/14

SAP no envía automáticamente notas de crédito ni notas de débito

No existen plazos establecidos para cada instancia de resolución

Elaborar procedimiento que establezca plazos límites para cada interviniente involucrado

desde el ingreso de la solicitud de crédito vía portal.

Ignacio Mocciaro 31/08/14

El modo de registración de los débitos por acopios no está estandarizado Establecer un procedimiento que

indique modo de registración de acopios.

Álvaro Zarranz 29/08/14

Falta seguimiento por parte del vendedor del estado de los acopios

Falta autogestión de créditos a expirar por parte del área comercial

Capacitar al área comercial sobre la manera de gestionar sus clientes con crédito vencido.

Lucila Juncos 29/08/14

Desconocimiento por parte del área comercial de la fecha de caducidad de

los créditos

Implementar rutina de envío de informe periódico sobre créditos vencidos y a vencer de todos los

clientes activos.


No está incorporado en la rutina del vendedor la gestión de saldos

pendientes

Confeccionar informe mensual de clientes con saldos pendientes con mora mayor a 180 días y

realizar reuniones mensuales con Gerente Comercial.


Falta seguimiento sobre notas de crédito comerciales

Analizar casos de notas de crédito comerciales pendientes y

tomar acciones al respecto.

Christian Carraro 29/08/14

Solicitud de garantías adicionales para clientes sin respaldo en su

balance

Capacitar a colaboradores del área comercial sobre

documentación respaldatoria e instrumentos de garantía.

Cristian Leonelli 31/08/14

Informalidad de clientes respecto del respaldo documental

Falta información respecto a opciones de instrumentos de garantías

alternativas

No es costumbre del vendedor solicitarlo

No hay una revisión periódica de la situación financiera del cliente inactivo

Implementar revisión periódica de clientes inactivos y un posterior

tratamiento de los mismos.


No existe estándar a seguir en casos

de devoluciones de materiales Definir procedimiento para tratar

devoluciones de materiales. Álvaro

Zarranz 29/08/14

En nuevo SAP es más difícil el procedimiento de actualización y se envía documento fuera de sistema

Listar datos maestros de clientes y someterlos a revisión por parte

de cada vendedor.

Álvaro Zarranz 31/08/14

Crear formulario estándar para solicitud de datos maestros a clientes. Implementar revisión

periódica de datos maestros de clientes.

Claudio Scime 29/08/14



Verificación El equipo logró una reducción del 63,5%, superando la meta prevista dentro del plazo previsto.

Estandarización Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.


7. Conclusiones


Beneficios del proyecto:

Accionistas:

• Reducción de los riesgos financieros de la compañía.

• Mayor aprovechamiento de la cartera de clientes.

• Mejor imagen empresarial ante los clientes.

Clientes:

• Mejor nivel de servicio.

• Mayor agilidad en las respuestas.

• Mayor claridad en las cuentas corrientes.

• Mejora en los tiempos de entrega.

Equipo:

• Aumento en la productividad de los recursos.

• Simplificación en los procesos operativos.

• Mejora en la comunicación y en el relacionamiento entre áreas.

• Mayor conocimiento de los procesos encadenados.

Gerdau Reducir Interrupciones en el Camino de la Barra del Tren Laminador

213



Gerdau

TÍTULO DEL TRABAJO Reducir Interrupciones en el Camino de la Barra del Tren Laminador

DATO DE CONTACTO Nombre Melina Paola Falcinelli E-‐mail [email protected] Teléfono 0341-‐155697459


Leandro Storani Hugo Brassesco Sergio Gauna Hernán Pool Mauricio Díaz







El proyecto se enfocó en la reducción de las interrupciones ocurridas por problemas relacionados a sectores de desgaste del Tren Laminador, asignadas a Guías y Cilindros. Esta célula pertenece al área de Laminación en Caliente, y se encarga principalmente de proveer al tren de laminación del herramental y mano de obra necesaria para la puesta a punto del mismo.

Se definió como objetivo reducir un 54% las interrupciones. Se logró una reducción del 86%, contribuyendo con las metas estratégicas de la empresa.

Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción, Verificación, Estandarización y Conclusión.




La célula de Guías y Cilindros pertenece al negocio de Laminación en Caliente. Las actividades desarrolladas por la célula abarcan desde la mecanización de los cilindros hasta la puesta a punto del tren laminador, incluyendo el armado y calibración de las guías y cajas de laminación, los diferentes cambios de medidas y la puesta a punto del producto a laminar. Además, el equipo es responsable de mantener todas las piezas de desgaste del tren laminador (mangas, rodillos, conductos, etc.), que sufren el mismo por rozamiento con el material laminado.

El camino de la barra es todo el conducto por donde se transporta la barra caliente, desde el desbaste hasta las diferentes salidas del Tren Laminador. Guías y Cilindros controla el desgaste en pisos, paredes y techos de dicho conducto y realiza las correcciones necesarias con aporte de soldadura de electrodos duros e inoxidables, emprolijando la superficie con herramientas manuales hasta quedar de forma plana, sin fisuras y suaves, para evitar posibles enganches de la barra.

Este proyecto surgió del planeamiento estratégico y está alineado al objetivo estratégico de expandir las capacidades de producción y logística.



A partir de analizar las principales interrupciones del Tren de Laminación, se observó que había una oportunidad de trabajar en los problemas relacionados a sectores de desgaste del mismo. Las pérdidas generadas por estas interrupciones eran:

• Tiempo perdido para producción.

• Descartes.

• No conformes por rayas.

• Recambio excesivo de materiales.

• Costos de materiales de recupero de piezas de desgaste.

• Costos por mantenimiento de Terceros.

• Menor productividad del los colaboradores de Guías y Cilindros.


3. Objetivos


El objetivo propuesto fue reducir un 54% las interrupciones en el camino de la barra del Tren Laminador en 1 año.




Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4), Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).

Observación Se planificó la observación utilizando la herramienta 3W (Qué, Quién, Cuándo).

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?

Recolectar datos de fallas tratadas por interrupciones en el camino de la barra durante el período base. Leandro Storani 13/08/12

Estratificar datos de interrupciones por local causador y motivo. Mauricio Díaz 13/08/12

Relevar todos las variables críticas del camino de la barra, identificando que está actualmente en los checklist y qué no. Leandro Storani 14/10/13

Estratificar causas de interrupciones de los últimos 3 meses. Mauricio Díaz 12/11/13

Se estratificaron los datos utilizando Diagramas de Pareto, para identificar dónde estaban los principales problemas. La mayor cantidad de interrupciones habían ocurrido en los sistemas de tratamiento térmico de las líneas de alambrón y barras, debido a los siguientes motivos:

Análisis Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para cada uno de los principales problemas encontrados en la etapa de observación.

5. Plan de Acción


Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo Previsto

Barra desgasta la cuña de material duro

Buscar alternativa al electrodo de recargue duro.

Sergio Gauna 10/12/12

Método de fijación inadecuado para su inspección

Cambiar método de fijación de sopladores.

Mauricio Díaz 17/12/12

No está definido máximo desgaste admisible

Agregar al estándar actual el máximo desgaste admisible para cada tipo de

manga.

Leandro Storani 17/12/12

Golpes excesivos para apretar cuñas de fijación

Cambiar sistema de apriete de 2 sopladores.

Hernán Pool 31/01/13

Se utiliza elemento flexible y de corta duración

Fabricar patrones de 6 metros de largo para las distintas medidas de mangas.

Mauricio Díaz 17/12/12

Manga construida en material no rellenable con electrodo duro

Cambiar el material de construcción de mangas.

Hugo Brassesco 17/12/12

Se deposita en el piso de la cañería cuando no se lamina

este producto

Purgar cañería antes de laminar cada medida de slitting.

Hernán Pool 10/12/12

Proceso / Equipo complicado

Incorporar en checklist de camino de la barra parámetros que actualmente no

tienen control.

Implementar rutina de acompañamiento de operadores en la realización de los

checklist.

Leandro Storani 27/12/13

Estándar no entendible

Operador no entiende el estándar

Operador no tiene habilidad para ejecutar el estándar

Válvulas inadecuadas Pedir recambio de válvulas inadecuadas por adecuadas.

Hugo Brassesco 24/12/12



Verificación El equipo logró una reducción del 86%, superando la meta prevista y contribuyendo con los resultados del negocio.

Estandarización Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.

7. Conclusiones


Fortalezas:

• Las acciones implementadas fueron simples, se realizaron con recursos internos y con bajo costo.

• Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.

Beneficios del proyecto:

• Reducción del tiempo de parada en el tren de laminación.

• Reducción de defecto en el material terminado (rayas).

• Reducción de descartes en el camino de la barra.

• Se ganó mucho conocimiento sobre el camino de la barra.

• Se unificaron criterios y objetivos.

Grupo Zucamor Optimización de Set Up en la Terminadora Martín S16 mediante la aplicación de la herramienta SMED

224



Grupo Zucamor

TÍTULO DEL TRABAJO Optimización de Set Up en la Terminado Martin S16 mediante la aplicación de la herramienta SMED.

DATO DE CONTACTO Nombre Hernán Santiago Lanata. E-‐mail [email protected] Teléfono 011-‐15-‐58411358


Mariano Visconti. Damián Cornejo. Antonio Monzón. Sergio Casas Ramón Fretes. Alvarez Pablo







Objetivo: Reducir los tiempos de Set Up a 11 minutos de promedio para fines de Enero del 2015 permitiendo mejorar la disponibilidad del equipo y permitiendo mejorar la respuesta a nuestros clientes mediante la posibilidad de aumentar el número de Set Up. El proyecto se dividió en 7 etapas: 1-‐Filmación de la metodología actual. 2-‐Análisis del video para obtener los tiempos de cada tarea 3-‐Eliminación de esperas, transportes y movimientos. 4-‐Redistribución de tareas. 5-‐Prueba en máquina y estandarización. 6-‐Capacitación a los otros equipos. 7-‐Auditorías. Resultados Se disminuyó el set up de 16 minutos a 11 minutos. Conclusión: Además de haber alcanzado el objetivo de 11 minutos como tiempo promedio de Set Up, del incremento en la disponibilidad de máquina y el consecuente aumento de la producción, sirvió para incrementar el sentido de pertenecía por la participación del equipo de la máquina en el proyecto.




Zucamor Ranelagh cuenta con dos divisiones una es la de fabricación de papel reciclado y la segunda es la de fabricación de envases.

Esta última a su vez se la puede dividir en dos grandes partes, la primera es la de fabricación de cartón corrugado y la segunda la de fabricación e impresión de envases.

En lo que respecta a la fabricación de envases la planta cuenta con cuatro terminadoras y una de ellas se tomó como máquina piloto para la implementación de mantenimiento autónomo y por esta razón se la tomó para efectuar el proyecto de mejora enfocada.

. CORRUGADORA W12 S13 S16 S8

Para seleccionar el tema a trabajar se realizó el siguiente análisis:

1-La eficiencia de las máquinas se la mide mediante el OEE el cual se lo desglosó (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) para ver en qué punto estábamos fuera de objetivo y vimos que el único punto en donde no lo cumplíamos era en la Disponibilidad, como indican los gráficos adjuntos:

2-El siguiente paso fue desglosar la disponibilidad para ver qué porcentaje del tiempo disponible era absorbido por cada tipo de parada y poder así decidir en qué se debía trabajar. y se vio que la principal causa de parada eran los fallos operativos (como indica la figura 4). Luego se desglosaron las fallas Operativas y nos encontramos que el porcentaje de cada una de estas fallas operativas no superaba al 11% correspondiente al Set Up que en el porcentaje global era la segunda causa principal de paradas (como indica la figura 5) por lo que se decidió focalizarnos en este punto para reducirlo.

Disponibilidad Objetivo: 60%

Calidad Objetivo: 98%

FALLAS OPERATIVA

S

SET UP

Rendimiento Objetivo: 60%

FIGURA 4 FIGURA 5

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA - DESARROLLO



Como punto de partida se vio al comenzar a analizar los Set Up que no existía una metodología estandarizada a seguir en cuanto a la forma de realizar el Set Up ni tampoco estaba claro quién debía hacer cada tarea por lo que cada equipo lo hacía de una forma diferente y a su vez el mismo equipo variaba la manera en que lo realizaba de un set up otro.

Por otro lado también se vio que de los cuatro operadores de la máquina, el maquinista era quien realizaba la mayor parte del trabajo.

Estos dos puntos se vieron reflejados en los datos históricos obtenidos del sistema PC-Topp que es donde el maquinista carga día a día todos los motivos de parada de la máquina.

A modo de ejemplo se adjunta en las figuras 6 a 7 dos set up similares que fueron realizados por el mismo equipo en la misma semana y al mismo cliente habiéndose realizado uno en 9 minutos y el otro en 23 minutos.

Por otro lado se obtuvo de la misma fuente de información el tiempo de set up promedio de los últimos 5 años y tal como indica la figura 8 en los útimos tres años el tiempo de set up promedio fue de 16 minutos

.

FIGURA 6

FIGURA 6

FIGURA 8

FIGURA 7


3. Objetivos


En la búsqueda de un objetivo SMART, específico, mensurable, alcanzable, realista y con en un plazo de tiempo determinado se comenzó por responder a tres pautas:

a- El tiempo que iba a demorar el proyecto.

b- Que el valor objetivo sea desafiante y alcanzable.

a- Tiempo del proyecto

Para definir el tiempo de proyecto se armó un plan de acción en el cual se contemplaron nueve etapas que se distribuyeron en el tiempo. El tiempo asignado a cada una se tomó envase a la experiencia de trabajos similares y se concluyó que se debería finalizar el proyecto para fines de enero del 2015.

b- Valor Objetivo desafiante y alcanzable.

Para establecer el objetivo de a cuánto debíamos reducir el tiempo de Set Up se consultó el valor de set up objetivo de máquinas similares en el resto del mundo y se obtuvo que el mismo debiera estar en 11 minutos.

Accion Resp.ObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoReal

Semana 4Semana 3

Coordinador

Coordinadores

Equipo

Equipo

Semana 2

Equipo

Semana 49 Semana 50 Semana 51 Semana 52 Semana 1

Estandarización

Capacitacion al resto de los equipos

Semana 46

Auditoría de cumplimiento

Semana 47 Semana 48

Equipo

Equipo

Coordinador

Lider TPM

Capacitación al equipo de mejora

Filmación del Set Up

Analisis del Set UpEliminación de desperdicios, pasaje

de tareas internas a externas

Desarrollo de nueva alternativa

Prueba en campo

Reducir los tiempos de Set Up a 11 minutos de promedio para fines de Enero del 2015 permitiendo mejorar la disponibilidad del equipo y permitiendo mejorar la respuesta a nuestros clientes mediante la posibilidad de aumentar el número de Set Up




Como Herramienta para realizar el trabajo se utilizó la metodología SMED que se alinea con la política de la empresa en cuanto a la utilización de herramientas de TPM

Además se la eligió porque es una herramienta sistemática que permite de forma ordenada reducir los tiempos de set up mediante la eliminación de desperdicios, el balanceo y la optimización de las tareas

La aplicación de esta herramienta se dividió en dos partes:

1-Estudio de metodología actual, eliminación de desperdicios y pasaje de tareas de Set Up interno a set Up externo.

2-Optimización de las tareas que se realizan en el Set Up interno y externo.

Este trabajo se focalizó en el primer punto y para ello se lo dividió en nueve etapas:

1-Formación del equipo de mejora. 2-Capacitación del equipo. 3-Filmación de la metodología actual. 4-Análisis del video para obtener los tiempos de cada tarea 5-Eliminación de esperas, transportes y movimientos. 6-Redistribución de tareas. 7-Prueba en máquina y estandarización. 8-Capacitación a los otros equipos. 9-Auditorías.

Para seleccionar el equipo se buscó personas con predisposición a la mejora, que conozcan la operatoria del equipo, personas que puedan aportar las herramientas de mejora y al responsable del sector. Por lo que el equipo responsable de la mejora quedó conformado por los operadores de la máquina, el coordinador y los operadores.

La primera acción con el equipo fue la capacitación en las herramientas necesarias para poder llevar adelante el trabajo de mejora

Una vez realizada la capacitación se estableció un cronograma semanal de reuniones para poder avanzar con los demás pasos del trabajo.


5. Plan de Acción


Como se mencionó anteriormente el plan de acción abarcó:

-Filmación de la metodología actual. -Análisis del video para obtener los tiempos de cada tarea -Pasaje de tareas de Set Up interno a externo y eliminación de esperas, transportes y movimientos. -Redistribución de tareas. -Prueba en máquina y estandarización. -Capacitación a los otros equipos. -Auditorías. Tareas a las que previamente ya se les había establecido un tiempo.

Filmación de la metodología actual:

Para realizar la filmación se siguió a cada operador paso a paso las tareas que realizaba al momento de efectuar el set up. El objetivo de la misma fue tener una foto de la situación actual y poder verla en conjunto con el equipo para realizar un posterior análisis teniendo los tiempos de cada una de las tareas.

Análisis del video: El análisis de los videos consistió en desglosar segundo a segundo, por operador, las tareas que agregaban valor, los movimientos, los transportes y las esperas.

Accion Resp.ObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoRealObjetivoReal

Semana 4Semana 3

Coordinador

Coordinadores

Equipo

Equipo

Semana 2

Equipo

Semana 49 Semana 50 Semana 51 Semana 52 Semana 1

Estandarización

Capacitacion al resto de los equipos

Semana 46

Auditoría de cumplimiento

Semana 47 Semana 48

Equipo

Equipo

Coordinador

Lider TPM

Capacitación al equipo de mejora

Filmación del Set Up

Analisis del Set UpEliminación de desperdicios, pasaje

de tareas internas a externas

Desarrollo de nueva alternativa

Prueba en campo

Por otro lado también realizaron los diagramas de movimientos y transportes de cada operador para conocer los desplazamientos que realizaba cada uno.

En conclusión se obtuvieron los siguientes datos.

Maquinista 1er ayudante 2 ayudante Peón

Cantidad de tareas 33 tareas 15 tareas 46 tareas 40 tareas

Tiempo total 17,3 min 13,5 min 19,5 min 14 min

Del tiempo total de cada operador, se analizó qué porcentaje del tiempo cada uno realmente hacía tareas que agregaban valor y se obtuvieron los siguientes gráficos donde se ve que el maquinista del tiempo total sólo agrega valor un 30% del tiempo, el primer ayudante el 24% del tiempo, el segundo ayudante el 52% del tiempo y el peón el 66% del tiempo.

Pasaje de tareas de Set Up interno a externo y eliminación de esperas, transportes y movimientos

En este punto lo que se hizo fue listar todas las tareas que se realizaban y ver, en conjunto con el equipo, que tareas podían realizarse con la máquina en marcha, tanto antes de comenzar el nuevo pedido como posterior al arranque de la máquina.

Esto mismo se hizo con los movimientos de búsqueda de herramientas o materiales necesarios para realizar el cambio, con la premisa de tener todo preparado y cerca de la máquina al momento de comenzar el cambio de formato.

En el caso del Peón si bien era quien más tareas con valor agregado tenía, la mayoría podía realizarse en el set up externo.

Todas las tareas que esta persona tenía se las podía agrupar en cuatro tareas macro:

-Cierre de pedido anterior.-preparación de bancales para nuevo pedido-Limpieza de zunchadora.-Impresión y preparación de marbetes de nuevo pedido.-Búsqueda de trabas.

De todas estas tareas se podían pasar a Set Up externo cierre de pedido anterior, preparación de bancales para nuevo pedido y búsqueda de trabas, con lo cual quedaban sólo dos tareas

Cierre de pedido anterior Limpieza de sunchadora Impresión de nuevos marbetes Busqueda de trabasCon V.A. 7,5 0,47 1,2 0,45Movimiento 1,5 0,42 0,4 0,38Transporte 0,87 0,15 0,3 0,42tiempo total 9,9 1,0 1,8 1,3

Situación Inicial

En resumen luego de haber analizado cada operador pasamos de realizar 134 a 74 tareas en el set up interno

ANTES DESPUES

134 tareas 74 tareas

La reducción de los movimientos y los transportes se atacaron de dos frentes, el primero fue el de colocar las herramientas necesarias para realizar las tareas del Set Up cerca del lugar a realizar la operatoria, rotulando e identificando el lugar donde se acordó colocarlas y el segundo fue mediante la redistribución de las tareas.

Como ejemplo del primero de los puntos tenemos.

Redistribución de tareas:

Una vez que se separaron las tareas, se relocalizaron las herramientas o materiales necesarios para realizar el set up y por consiguiente con los nuevos tiempos de los movimientos y los transportes que indefectiblemente no se pudieron eliminar se listaron nuevamente todas las tareas y se las comenzaron a distribuir a cada operario con dos premisas evitar las esperas y minimizando los movimientos.

PERCUTORA CON UN LUGAR FÍSICO DETERMINADO CERCA DEL ÁREA DE

UTILIZACIÓN Y ROTULADO

ANTES DESPUES

Impresión de nuevos marbetes Busqueda de trabas

Con V.A. 1,2 0,45Movimiento 0,4 0,38Transporte 0,3 0,42Tiempo total 1,8 1,25

Situación final

Para ello se utilizó una tabla combinada para comparar la tarea que iba realizando cada uno y evitar como se mencionó anteriormente las esperas.

Mediante esta tarea se obtuvo el siguiente resultado por operador:

Qué? Maqu. 1er ayu. 2do ayu. Peón

Valor Agregado 69% 65% 96% 75%

Espera 8% 16% 0,5% 4%

Transporte 23% 19% 3,5% 19%


Aumento de la disponibilidad de máquina

Si consideramos un promedio de Set Up de 297 por mes tomando como referencia el 2013 y reduciéndolo 5 minutos en promedio equivale a un aumento de la disponibilidad de 25 horas por mes y a 37 turnos x año.

A su vez si consideramos que la velocidad en golpes por hora promedio en ese mismo año era

de 5476 gol/HC este aumento de disponibilidad permite un aumento de producción anual de 1.650.000 unidades lo que equivale a 1.030.000 m2

Ventajas económicas del proyecto:

Como inversión sólo existieron gastos en cuanto a las horas extras de los operadores estos fueron:

Teniendo en cuenta que la contribución marginal promedio por unidad es de 2,18 $/m2 esta mejora equivale a un aumento económico de $ 2.245.400 anual qué si descontamos la inversión inicial, en el primer año el incremento económico logrado es de $ 2.240.080.


7. Conclusiones


Resultados intangibles:

Mediante el trabajo realizado se obtuvieron, además de los resultados mencionados anteriormente, resultados intangibles como ser el aumento de confianza por parte del equipo en la resolución de problemas, la motivación

Hospital General de Agudos Cosme Argerich GCBA Programa de trasplante renal para mayores de 60 años

237

Tipo de presentación: Grupos de Mejora Hospital General de Agudos Cosme Argerich GCBA Título del trabajo y/o nombre de la experiencia PROGRAMA DE TRASPLANTE RENAL PARA MAYORES DE 60 AÑOS Modalidad de presentación preferida: Auditorio. Nombre de los integrantes del Grupo de mejora. Dra Veronica Golglid, Dr Roberto Sabbatiello Dr ruben Svchiavelli [email protected] [email protected]. Punto del temario en que se encuadra.

• Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados.

• Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los procesos. • Calidad y Responsabilidad Social.

Resumen del trabajo Al momento de la implementación de la mejora había 26300 pacientes (P) en diálisis de los cuales 5800 estaban en lista de espera (LE) para un trasplante renal. Los órganos para trasplante se obtienen de P que han fallecido (donantes cadavéricos) Los donantes se dividen en dos tipos: los estándar (joven, sana y que fallece por traumatismo cráneo-encefálico y los expandidos (añosos, con antecedentes de enfermedades y que fallecen por accidentes cerebrovasculares). Los órganos de donantes mayores de 60 años son distribuidos a receptores mayores de 60 años a través de un Programa especial establecido por el INCUCAI. Programa: Donantes >60 a receptores >60. (P >60) Objetivo: Mejorar la Implementación del programa P >60. Métodos: Se incorporó un nuevo profesional, se identificaron los potenciales usuarios del programa y se los atendió con prioridad de turnos, Resultados: Al inicio de la mejora el N de P>60 años en LE era 35 inscriptos en el P >60 solo 1, a los 10 meses la cantidad de P>60 años inscriptos en LE era 29 y en el P >60 ascendían a 14. Conclusión La implementación de la mejora logró un mayor ingreso de P mayores de 60 años al P >60 aumentando las posibilidades de trasplantarse antes

Desarrollo del trabajo: 1. Selección del tema El problema de calidad elegido para realizar la mejora fue la incorporación de usuarios de pre-trasplante de 60 años o más, en la lista del programa del INCUCAI de donantes mayores de 60 años, el cual adhirió la UP en el año 2010. Las evidencias científicas demuestran que la sobrevida de los pacientes 60 años o más de edad, es mayor luego del trasplante renal que en diálisis. El programa implica que los donantes cadavéricos de 60 años o más, sólo serán distribuidos en aquellos pacientes de 60 años o más que voluntariamente ingresen a dicho programa. De esta forma, de acuerdo a la reglamentación vigen-te la probabilidad de trasplantarse es mayor, ya que la distribución de los riñones provenientes de donantes añosos se realiza en un menor número de pacientes. Esto concuerda con las expectativas de los usuarios en lista de espera y en la experiencia de los pacientes trasplantados, ya que todos manifiestan su deseo de trasplantarse o de haberse trasplantado en un tiempo menor al que lo hicieron. El ingreso a este programa es voluntario, luego de la información brindada por el médico responsable, y todos los pacientes deben firmar 3 originales de un consentimiento informado a tal fin, uno de los cuales es enviado al INCUCAI, otro queda en el Servicio y el tercero para el paciente. Paralelamente, todos estos pacientes deben tener sangre guardada en la Seroteca del PRICAI, el cual debe registrarla en el SINTRA, para realizar la compatibilidad en el momento del operativo de trasplante. La selección de los pacientes proviene del Sistema nacional de Trasplantes (SINTRA), a través de la información de la totalidad de la lista de espera de trasplante de Unidad de Nefrología y Trasplante Renal. Los usuarios son aquellos pacientes en lista de espera de 60 años o más, aquellos en lista de espera próximos a cumplir 60 años y aquellos en proceso de ingreso a lista de espera de 60 años o más. La incorporación de los pacientes la realiza el INCUCAI, luego de recibir toda la documentación por parte de nuestra unidad y de confirmar que el paciente posee sangre en la Seroteca. Este tema se seleccionó por una definición de nuestra Unidad por la necesidad de incluir más pacientes en nuestra Lista de espera 2. Situación inicial Los datos que se usaron como punto de partida del proyecto fueron Los usuarios actuales eran de 2 tipos, internos y externos. Los usuarios externos:

1) PRETRASPLANTE: Pacientes que concurren a la UP para la evaluación pretrasplante renal para ingresar a la lista de espera de trasplante y los pacientes ya inscriptos en lista de espera.

2) TRASPLANTE: Pacientes que concurren a la UP, convocados a realizar un trasplante renal (en un cualquier momento son llamados por la existencia de un donante cadavérico compatible con ellos).

3) POSTRASPLANTE: Pacientes trasplantados en seguimiento por consultorios externos de la UP.

PRETRASPLANTE Los pacientes para evaluación pretrasplante de la UP eran (al 9 de agosto de 2012) 438 (5.9% del total del país). El 37.7% de ellos (153) ya habían comenzado la evaluación. Estos usuarios pertenecían en un 55,5% a provincia de Buenos Aires, 29% a CABA y 15.5% al resto del país. La distribución por edad de los mismos al 13 de septiembre de 2012, era la siguiente:

Edad Cantidad Proporción 18-29 años 58 13% 30-39 años 73 16% 40-49 años 79 17% 50-59 años 111 24%

134 30%

0

20

40

60

80

100

120

140

18-‐29 años

30-‐39 años

40-‐49 años

50-‐59 años

60 años o más

Los pacientes ya inscriptos en lista de espera (al 3 de septiembre de 2012) eran 198. Los mismos correspondían al 3,4% de la lista total del país) y pertenecían en un 41% a provincia de Buenos Aires, 24% a CABA y 35% al resto del país. La distribución por edad de los mismos es (al 13 de septiembre de 2012) era la siguiente

Edad Cantidad Proporción 18-29 años 33 17% 30-39 años 43 22% 40-49 años 51 26% 50-59 años 42 21%

60 años o más 29 15%

0

10

20

30

40

50

60

18-‐29 años

30-‐39 años

40-‐49 años

50-‐59 años

60 años o más

Se observaba una diferencia en la distribución según el grupo etario entre los pacientes en evaluación y aquellos ya inscriptos en lista de espera. Si bien la población de diálisis había aumentado su vida media en los últimos años, lo cual hacía que los pacientes en evaluación fueran de mayor edad, las contraindicaciones de los mismos hacía que la lista de espera se distribuyera en forma diferente. En el análisis de la demanda anual se observaba que en el 2005 y 2006 ingresaban a lista de espera 40 pacientes promedio por año. En el año 2007 se iniciaron una serie de medidas tendientes a facilitar los turnos para los estudios pre trasplante, lo que resultó en un aumento del ingreso a lista de espera llegando a una cifra de ingresos de 70 pacientes a fin del 2007. Hasta el 2010 este ingreso se mantuvo estable y en el 2011 se observó una disminución marcada del ingreso a lista de espera, con 48 pacientes. Esta baja no se correspondió con el ingreso observado en el resto del país que mostraba un aumento sostenido. Debido a esta observación se implementó en Enero de 2012 una estrategia de incluir a un nuevo profesional en el pre trasplante y solicitamos más personal administrativo. Cabe aclarar que el número de pacientes, es variable debido a que constantemente ingresan nuevos pacientes para evaluación y egresan cuando se inscriben en la lista de espera, lo que justifica las diferentes fechas en las que se realizaron las consultas al sistema SINTRA. TRASPLANTE En la última década (2001 al 2011) se trasplantaron 464 pacientes. La cantidad de trasplantes por año fue la siguiente:

Año Donante Cadavérico Donante Vivo Total 2001 28 1 29 2002 33 3 36 2003 36 3 39 2004 39 5 44 2005 30 6 36 2006 37 6 43 2007 34 6 40 2008 35 8 43 2009 36 7 43 2010 51 9 60 2011 43 8 51 Total 402 62 464

La distribución según domicilio del paciente fue para provincia de Buenos Aires 39%, Ciudad de Buenos Aires: 29% y resto del país: 32%. POST TRASPLANTE De acuerdo a la estadística elevada al Hospital, el número de consultas realizadas en el consultorio postrasplante en el 2010 fue en promedio de 374 por mes y en el 2011 de 303 por mes. Los usuarios internos son: Un profesional médico formado en nuestro servicio, integrante del equipo de trasplante renal como “Médico referente”, que se encarga de realizar parte la evaluación pretrasplante y el seguimiento postrasplante de pacientes del interior del país. Los otros usuarios internos son médicos de UTI, siendo receptores del Programa ¨ATENEOS DE DEVOLUCION DE LA ACTIVIDAD DE PROCURACION" de la SAT a cargo del Dr. Schiavelli. Esta es una actividad dirigida a los médicos de la UTI y a los procuradores en general en la cual los médicos que realizaron un trasplante le devuelven a la UTI, donde se procuraron los órganos, la inormación de la evolución inmediata del receptor. Este proyecto tiene por finalidad incrementar la procuración de órganos para trasplante con el objetivo de involucrar a los profesionales de las instituciones que han realizado operativos de procuración en el proceso donación – trasplante a partir del conocimiento de la finalidad de su trabajo, de la discusión medica del tratamiento del donante y de cómo incide en la evolución inmediata del receptor. Además se presenta el agradecimiento filmado de cada paciente trasplantado a los medico de la UTI. 3. Objetivos

1. Aumentar el número de pacientes en lista de espera. 2. Mejorar la Implementación del programa “PROGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE

RIÑONES PROVENIENTES DE DONANTES CADAVÉRICOS MAYORES DE SESENTA (60) AÑOS”.

Estrategias 1. Aumentar el número de pacientes en lista de espera. Redefinir los roles administrativos

en el proceso de inscripción en lista de espera. Facilitar los turnos en los estudios pretrasplante en el hospital. Incorporar un profesional en el área de pretrasplante.

2. Mejorar la Implementación del programa “PROGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE RIÑONES PROVENIENTES DE DONANTES CADAVÉRICOS MAYORES DE SESENTA (60) AÑOS”, en nuestra Unidad respetando los conceptos ético-legales y de calidad. Crear un programa especial dentro del servicio con facilitación de turnos para estos pacientes, facilitar el acceso de suero de los pacientes al Seroteca. Incorporación de un profesional al área de pretrasplante.

4. Metodología utilizada Se realizó una ESPINA DE PESCADO para detectar los problemas más relevantes Luego de analizar el problema, identificamos las causas de la falta de ingreso de pacientes en el programa:

1. Los pacientes con posibilidades de ingresar al programa no eran citados. 2. Los pacientes citados no concurren a la consulta y no son recitados. 3. Todos los pacientes ingresados al programa, debían tener sangre en Seroteca, lo cual

se realiza. 4. Los Consentimientos Informados no llegaban al INCUCAI.

Se realizaron reuniones con los responsables de este proceso, para la propuesta de soluciones con el objetivo de corregir cada una de las causas identificadas. Se conformó un Equipo de mejora de “Acceso a de pacientes al programa de donantes mayores de 60 años”, a cargo de una profesional de la unidad responsable del pre trasplante y la responsable directa del ingreso de pacientes a lista de espera renal, con capacidad de liderazgo y formación en Good Clinical Practice y Seminario de Sensibilización en temas de la calidad. La presencia del resto de los integrantes estaba basada en el compromiso que los mismos tienen con la mejora a implementar, teniendo en cuenta que, ésta le brindará una oportunidad extra de trasplantarse a pacientes mayores de 60 años. Se definió una misión para esta mejora que estaba alineada con la misión de la Unidad de Nefrología y Trasplante Renal en la satisfacción de los pacientes con demandas de asistencia nefrológica, especialidad dentro de la cual se encuentra el trasplante renal. Esta misión también se encontraba alineada con la del Hospital. Se realizaron encuestas a los usuarios, pacientes en lista de espera, de las cuales surgió una amplia satisfacción con la atención brindada. Sin embargo, se advirtió una necesidad de que, trasplantarse lo antes posible una vez que finalizaban el proceso de inscripción. Es decir que el tiempo de espera fue mayor al deseado (corresponde a los usuarios trasplantados y pre trasplante ya anotados en lista de espera) Se realizaron flujogramas de los procesos Pre, trasplante y post trasplante. FLUJOGRAMA PROCESO PRE TRASPLANTE RENAL N Actor Actividad Registro Observaciones 1 Secretaria Recepción de usuario verificación

de datos filiatorio. Verifica: Orden de estudio Pre Tx indicada por el medico de diálisis y aprobada por la Obra social y le asigna un turno

Programa de turnos

2 Médico Evalúa paciente: Examen físico e indica estudios complementarios

Historia clínica, Sintra

3 Hospital de día

Extracción de sangre Laboratorio

4 Pricai Seroteca

Envío de sangre Proceso de apoyo

5 Hospital Durand

HLA

6 Médico Segunda evaluación con Resultado de los estudios

7 Médico Apto para ingreso a lista de espera? 8 Médico Ingreso a lista de espera

FLUJOGRAMA PROCESO TRASPLANTE RENAL N Actor Actividad Registro Observaciones 1 Nefrólogo Recepción del paciente 2 Nefrólogo Le fue adjudicado un riñón? Consulta

SINTRA 3 Nefrólogo Examen físico APTO solicita

laboratorio

4 Bioquímico Realiza análisis clínicos Proceso de apoyo

5 Nefrólogo Segunda evaluación con análisis normales

6 Enfermero Higiene, medicación pre trasplante 7 Camillero Lleva paciente a quirófano Proceso de

apoyo 8 Cirujano Realiza Trasplante 9 Enfermero Recibe paciente en la sala 10 Nefrólogo Realiza seguimiento en sala FLUJOGRAMA DEL PROCESO POSTRASPLANTE RENAL N Actor Actividad Registro Observaciones 1 Secretaria Recepción del paciente en

seguimiento Programa de turnos

2 Nefrólogo Evaluación de examen físico y laboratorio

Historia clínica

3 Nefrólogo Indica nueva consulta y solicita nuevos exámenes complementarios

Historia clínica

4 Secretaria Programación nuevo turno seguimiento

Programa de turnos

5 Nefrólogo Solicita internación Historia clínica

Se realizó un ANALISIS FODA Fortalezas Institución pública con prestigio y antecedentes en alta complejidad. Equipo pionero de trasplante de los Hospitales públicos de la Ciudad de Buenos Aires. Sala de internación exclusiva para pacientes trasplantados Médicos altamente entrenados y con vasta experiencia en la especialidad. Médicos con compromiso e identificación con la Unidad. Personal de enfermería, bioquímicos, psicólogos y servicio social integrados al servicio con ex-periencia en el manejo de estos pacientes. Apoyo y compromiso de la dirección del hospital al programa de trasplante. Procesos de apoyo exclusivos para todos los trasplantes (hepático cardiaco reno pancreático y renal). Quirófanos exclusivos para el área de trasplante como proceso de apoyo según ley de trasplan-te, lo que permite la disponibilidad de los mismos en cualquier horario, tal como lo demanda la actividad. Sala de diálisis como proceso de apoyo según ley de trasplantes y de consultorios exclusivos para el seguimiento del pre y post trasplante renal.

Hospital de día para pacientes trasplantados para obtención de muestras para laboratorio y administración para finalizar tratamientos parenterales lo que permite el alta precoz del pacien-te. Comedor para aquel paciente que utiliza el Hospital de día. Laboratorio con experiencia y equipamiento acorde a los requerimientos de la especialidad (do-saje de medicación inmunosupresora). Debilidades Bajo número de pacientes mayores de 60 años que se inscriben en la lista de espera para do-nantes mayores de 60 años. Bajo número de pacientes ingresados en lista de espera. Insuficiente formación de enfermería en cuidados del enfermo renal. Tasa elevada de infecciones urinarias postrasplante. Ausencia de estructura hospitalaria jerárquica de trasplante que reconozca funciones especifi-cas de la unidad de trasplante. Insuficiente nombramiento de médicos de guardia. Deficiencias estructurales de salas de trasplante aun sin resolver. Insuficiente camas de terapia intensiva. Oportunidades Creación del “PROGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE RIÑONES PROVENIENTES DE DO-NANTES CADAVÉRICOS MAYORES DE SESENTA (60) AÑOS” por parte del INCUCAI. Posible interés en el gobierno de la ciudad autónoma de Buenos Aires en fomentar los trasplan-tes de órganos. Con lo cual podría asignarse los recursos indispensables para esta actividad. Marco económico y político estable en la nación y en la ciudad, conformando un entorno ade-cuado para el desarrollo de estas actividades. Apoyo en el desarrollo de programas en hospitales públicos por parte del INCUCAI Apoyo por parte de Sociedad Argentina de Trasplante. Apoyo del recién creado instituto de trasplante de la Ciudad de Buenos Aires. Contar con el presupuesto de módulo trasplante más económico que el de instituciones priva-das. Amenazas Dificultades con los sindicatos de enfermería quienes denuncian escaso personal con insuficien-te cantidad de nombramientos no acorde a la demanda. Insuficiente denuncia de potenciales donantes en el Hospital. Elevado nivel de dudas en la población general sobre la donación de órganos, lo que lleva a ele-vada negativa familiar. Competencia con otros servicios en el ámbito privado que cuentan con mejor hotelería. Lo que puede inclinar la elección hacia ellos en aquellos pacientes con cobertura social. Insuficiente espacio físico para la oferta de servicios con crecimiento, esto genera oposición del resto del hospital.

5. Plan de acción En las reuniones semanales de la Unidad se informó de resultados de encuestas realizadas a los pacientes en cuanto a sus necesidades y expectativas. Además se enfatizó la necesidad de trasplantar a más pacientes, con literatura de ampliación de criterios de aceptación de donantes y receptores contando con los profesionales de Psicopatología y Servicio Social quienes expresaban las necesidades referentes a esas áreas. En la formación de los residentes, tanto del servicio como del resto del hospital, se resaltó el valor de los requerimientos de los pacientes, los aspectos bioéticos y el respeto por las preferencias de los mismos en lo que respecta a su enfermedad, contemplando las implicaciones personales y socio-familiares de sus problemas de salud y el respeto por la confidencialidad. Teniendo en cuenta la necesidad de que los pacientes ingresaran más rápido en lista de espera, se envió a la dirección del hospital un pedido planteando la prioridad de atención de estos pacientes en los estudios pre trasplante, luego de Un consenso con los Servicios de apoyo involucrados. Además se realizó una redistribución de las tareas de los integrantes del proceso pretrasplante, cuyo resultado fue el aumento de la cantidad de pacientes que se inscribieron en lista de espera de trasplante durante el corriente año, comparado con el año anterior. Luego de realizar reuniones con los Jefes de los servicios involucrados en la realización de estudios pre trasplante (Servicios de apoyo), se confecciona un acta elevada a la dirección del hospital, dando prioridad de turnos a pretrasplante. La necesidad de recurso administrativo para el funcionamiento adecuado del proceso pre tras-plante hizo que se solicitara a Buenos Aires Trasplante de personal a tal fin. Luego de ello, la un personal administrativo que trabajaba en un CGP, fue designada para ejercer funciones en nuestra Unidad Se realizó una reunión con el responsable de la mejora y con los profesionales responsables del proceso de pretrasplante. Luego de exponer las causas del déficit de la incorporación de pacien-tes al programa, se propone conformar el equipo de la mejora El plan de mejora incluyó los siguientes pasos: 1. Incorporación de un nuevo profesional en consultorio 2. Identificación de los potenciales usuarios del programa. 3. Llamado telefónico a los pacientes y asignación de turno con el médico responsable. 4. Se habilitó un consultorio con prioridad de turnos para estos pacientes. 5. Si el paciente no concurría a la consulta el médico responsable lo comunicaba a la secretaria quien repetía el llamado y le asignaba un nuevo turno. 6. En la consulta se pidieron los estudios de actualización de ser necesarios. 7. Se informó al paciente sobre los beneficios del programa. 8. Se entregó consentimiento informado para su firma. 9. Si el paciente aceptaba su inclusión en el programa se procedía a extraer muestra de sangre para Seroteca, con posterior envío para su registro al laboratorio de referencia. 10. Una vez confirmado el registro de Seroteca, se envía el consentimiento por correo o en sobre cerrado personalmente al INCUCAI. El responsable del equipo de mejora es el encargado de chequear en el SINTRA, la incorpo-ración del paciente en el programa por parte del INCUCAI. Al evaluar el plan de mejora al mes de implementado, se detectaron problemas que hacían que el plan no pueda cumplimentarse, por lo que se realizaron ajustes tendientes a cumplir con el objetivo. Los problemas detectados fueron:

1. El envío de muestras a la Seroteca. 2. Llegada de todos los formularios necesarios para completar los trámites (incluido el con-sentimiento informado de los pacientes que ingresan al programa de mayores de 60 años) al INCUCAI. Se realizó una reunión en la cual se propuso: Incorporar a otro adminsitrativo al grupo de mejora para encargarse del envío y verificación del Consentimiento informado al INCUCAI, así como de llevar la sangre al PRICAI para Seroteca. Por otro lado se realizaron vistas de entrenamiento a Trelew, San Antonio Oeste y Bariloche. Además se realizó un documento con las pautas de estudios pre trasplante. Esto se realizó para entrenar a los médicos en su lugar de origen asi los pacientes pueden evitar trasladarse para sus estudios pre trasplante, ganando tiempo y calidad de vida, ya que si se tuvieran que trasladar, deberían dializar en otra institución. El procedimiento es que una vez que el médico solicita la información, esta es enviada por co-rreo electrónico. A todos los profesionales se les envía el mismo documento de estudio pretras-plante. 6. Resultados alcanzados Teniendo en cuenta que la posibilidad de trasplantarse de un paciente en lista de espera es directamente proporcional a la cantidad de operativos en que participa, se han utilizado 4 indicadores: 1. Cantidad de operativos de los pacientes

Días en lista de espera

Evalúa la posibilidad de trasplante de los pacientes que ingresaron al programa expresada en operativos/día. En el numerador se coloca la cantidad de operativos en que participaron los pacientes y en el denominador los días transcurridos en lista de espera.

2. Cantidad de operativos de un paciente

Días en lista de espera

Evalúa la posibilidad de trasplante de un paciente que ingresó al programa expresada en operativos/día. En el numerador se coloca la cantidad de operativos en que participaron el paciente y en el denominador los días transcurridos en lista de espera.

3. Indicador 1 luego de ingresar al programa

Indicador 1 antes de ingresar al programa

Evalúa el resultado de la mejora, en cuánto aumenta la posibilidad de trasplante luego del ingreso al programa de donantes mayores de 60 años. Se evalúa antes y después de la

mejora. En el numerador se coloca el Indicador 1 medido desde su ingreso al programa hasta una fecha determinada o hasta el trasplante y en el denominador se coloca el mismo Indicador, pero medido desde su ingreso a lista de espera hasta su ingreso al programa. El resultado expresa cuántas veces mejora la posibilidad de trasplantarse estando en este programa, teniendo en cuenta que la posibilidad de trasplantarse de un paciente en lista de espera es directamente proporcional a la cantidad de operativos en que participa.

4. Indicador 2 luego de ingresar al programa Indicador 2 antes de ingresar al programa

Evalúa el resultado de la mejora de un paciente, en cuánto aumenta la posibilidad de trasplante luego del ingreso al programa de donantes mayores de 60 años. Se evalúa antes y después de la mejora. En el numerador se coloca el Indicador 2 medido desde su ingreso al programa hasta una fecha determinada o hasta el trasplante y en el denominador se coloca el mismo Indicador, pero medido desde su ingreso a lista de espera hasta su ingreso al programa. El resultado expresa cuántas veces mejora la posibilidad de trasplantarse de ese paciente estando en este programa, teniendo en cuenta que la posibilidad de trasplantarse de un paciente en lista de espera es directamente proporcional a la cantidad de operativos en que participa.

Los indicadores 1 y 2 se midieron en 2 oportunidades. La primera hasta el momento de ingresar al programa de mayores de 60 años y la segunda desde el ingreso al programa hasta el 12 de Septiembre de 2012 o el trasplante si fue anterior a esa fecha. En cuanto a los indicadores 3 y 4 se calcularon en 1 sola oportunidad, ya que expresa el resultado de la mejora tanto en forma global como de cada uno de los pacientes ingresados al programa. Se utilizaron para estos indicadores, las 2 mediciones de los indicadores 1 y 2 En la primera medición del Indicador 1, el resultado fue 0.0188 operativos/día y en la segunda medición fue 0.1418 operativos/día. Cuando expresamos la magnitud de ese cambio utilizando el Indicador 3, el resultado es 7.53 veces más participación operativa o posibilidades de trasplante luego de ingresar al programa. Los resultados de la medición del Indicador 2 en 2 oportunidades, también mostro un aumento de la participación operativa en cada paciente. Luego de calcular el Indicador 4, se observó que el aumento fue de distinta magnitud para cada paciente. Al 12 de Septiembre de 2012, se habían trasplantado 4 pacientes de los 15 ingresados al programa. Los indicadores utilizados para medir los resultados de la mejora son los siguientes:

1. Cantidad de pacientes de >= 60 años en lista del programa Cantidad de pacientes de >= 60 años en lista de espera

Evalúa directamente el resultado de la mejora.

2. Cantidad de pacientes que firmaron el CI Cantidad de pacientes entrevistados

Evalúa el resultado de la entrevista para ingresar al programa. Es un índice de calidad del procedimiento y el requerimiento de los pacientes de trasplantarse en menor tiempo, lo que coincide con la expectativa de la encuesta (ver punto 1.1.4).

3. Cantidad de pacientes de >= 60 años con Seroteca Cantidad de pacientes de >= 60 años con CI firmado

Una de las dificultades detectadas en la inscripción de pacientes en el programa fue la no realización de la Seroteca, definido como paso crítico 4 en el flujograma de la mejora. Este indicador evalúa el resultado de este paso crítico luego de las acciones correctivas.

4. Cantidad de pacientes de >= 60 años que acceden a la entrevista

Cantidad de pacientes de >= 60 años en lista de espera

Indicador 1: Al 31/12/2011 la cantidad de pacientes de 60 años o más inscriptos en lista de espera era de 35 y los inscriptos en el programa era 1. El resultado del Indicador es 0.03. Al 02/10/2012 la cantidad de pacientes de 60 años o más inscriptos en lista de espera es de 29 y los inscriptos en el programa son 14. El resultado de la segunda medición del indicador da como resultado 0.48. Como puede observarse, muestra claramente el resultado de la mejora. Indicador 2: Al 02 de Octubre de 2012, la cantidad de pacientes que firmaron el consentimiento informado es de 17 y la cantidad de pacientes que fueron entrevistados es de 19. El resultado del indicador es 0.89. Indicador 3: Al 02 de Octubre de 2012, la cantidad de pacientes con Seroteca es de 14 y la cantidad de Consentimientos Informados es de 17. El resultado del indicador 3 es 0.82. Las causas por la que 3 pacientes firmaron y no tienen Seroteca es: 1 paciente se trasplantó antes y 2 pacientes se perdió el seguimiento Indicador 4: Al 02 de Octubre de 2012, la cantidad de pacientes en lista de espera de 60 años o más es de 29 y la cantidad de entrevistados, de 19. El resultado del Indicador es 0.66 7. Conclusiones Se observó clararamente la necesidad de los pacientes de trasplantarse en menor tiempo Se demostró un aumento de la participación operativa en cada paciente y se observó que el aumento fue de distinta magnitud para cada paciente. La implementación de la mejora logró un mayor ingreso de pacientes mayores de 60 años al Programa de distribución de riñones provenientes de donantes cadavéricos mayores de sesenta años aumentando las posibilidades de trasplantarse antes.

Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet La Planificación estratégica y la cultura de la calidad como ejes sustantivos en la transformación de la gestión hospitalaria.

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Hospital Interzonal General de Agudos San Roque de Gonnet

TÍTULO DEL TRABAJO

La Planificación estratégica y la cultura de la calidad como ejes sustantivos en la transformación de la gestión hospitalaria

DATO DE CONTACTO

Nombre Manuel Eugenio Gonzalez E-mail [email protected] Teléfono 011-15-4473-0176


Di María, Laura: [email protected] Fígari, Rodolfo Daniel: [email protected] Soldi, Daniel Mario: [email protected] Morales, Julio César [email protected] Bay, María Rosa [email protected] Aronne, Sandra [email protected] Gonzalez, Gladys María [email protected] Pilo, Claudia [email protected] Sardina Kuchen, María Florencia [email protected] Mosca, Marisel [email protected] Riuz Diaz, Alberto [email protected] Bernan, Marisa [email protected]



Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación de

Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio.

Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los

procesos. Calidad y Responsabilidad Social.


Cuando se combinan factores como recursos humanos con gran vocación de servicio y profesionalismo y conducciones de claras y sólidas decisiones políticas, se fortalecen las capacidades Institucionales para realizar profundos procesos de transformación. Las grandes transformaciones aportadas por el Programa Pressal 1998/2001, fueron cambios Edilicios; Modernización del Equipamiento Hospitalario; y el Estructural. En este último, el gran acierto, fue la elaboración participativa del Plan Estratégico del Hospital. Disponer del Plan, requirió: Definir Misión y Visión del Hospital; Diseñar la Estructura Organizacional con gestión orientada al ciudadano; Precisar misiones y funciones de cada unidad que la conforma; Describir los cargos asociados a la misma; y brindar claridad para definir el perfil exigible y deseable del Recurso Humano que desempeñe estas responsabilidades. Todo ello, complementado con los Manuales de Procedimientos y de Organización, aportó claridad, transparencia, celeridad, profesionalismo e integración a la gestión, permitieron mayor articulación entre los niveles de complejidad del sector, mejor información gerencial y profundizaron la pertenencia e identidad del personal con el hospital, su actualización y formación permanente y permitió incorporarnos a la Cultura de la Calidad. Estas transformaciones nos fortalecieron Institucionalmente y permitieron, desde 2006, obtener 15 distinciones y premios a la calidad en la Provincia.


Coincidiendo con la realización de mejoras edilicias planificadas para el hospital a fines de la década del 90, consistentes en que las piezas pasaran a ser para 1 y 2 pacientes con baño privado, en contra de las antiguas que, al no tenerlos, solo permitían la internación por sexo y área, la conducción decidió incorporar a la organización en un esquema de fortalecimiento institucional conducente a poder adoptar un modelo de internación por Cuidados Progresivos, de probada eficacia en otras latitudes pero totalmente innovador para el ámbito hospitalario de nuestro país. Dicho fortalecimiento permitió, a través de sucesivos asesoramientos y capacitaciones, ir sensibilizando al personal e introduciéndolo en la cultura de la calidad, mejora continua y planificación estratégica. Esto sentó bases sólidas que permitieron que, luego de transcurrido el lapso de tiempo que demandó superar la crisis política, social y económica del 2001, la conducción decidiera implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en el marco de la mejora continua, que se mantiene hasta la actualidad.


Los hospitales públicos de la Pcia de Bs As, se gestionaron durante muchos años de acuerdo a los conceptos del modelo “Taylorista”, según el cual las organizaciones están compuestas por un conjunto de departamentos independientes entre sí que a su vez dependen de una dirección en común. En la institución hospitalaria esto condujo a que, con el paso del tiempo y al ir especializándose, dichos departamentos fueran adoptando criterios propios y a su vez distintos en áreas que les eran comunes en el cumplimiento de su rol (como ser admisión, internación, recupero de costos, etc.). Así se fue creando un sistema prestacional hecho a la medida de las necesidades de cada departamento, alrededor del cual debía girar el ciudadano/paciente para ser atendido (cuando la lógica más elemental indica que es el sistema el que debe girar alrededor del paciente). Otra temática pendiente, cuyo impacto fue aumentando con el correr de los años, la constituía el hecho de que el hospital reconocía sus límites en la puerta del mismo, de tal manera que no “llegaba” hasta el domicilio del ciudadano/paciente. Se limitaba a curarlo puertas adentro, siendo que el lugar en que el ciudadano/paciente contrae la enfermedad se encuentra fuera del hospital (vía pública en el trauma, domicilio, trabajo, etc.). De algún modo era perentorio trascender los límites geográficos del mismo (“derribar los muros”). Todo lo mencionado dio origen a deficiencias, cuya resolución se constituyó en el desafío a encarar:

2.1 Deficiencias en el Sistema de Admisión: La admisión de pacientes hospitalarios posee características distintivas si se trata de los ambulatorios o de los internados. Existían falencias en ambas áreas cuya resolución demandaba abordajes distintos, a saber:

2.1.1 En el área ambulatoria: Previo a la implementación integral de la experiencia, más del 90 % de las admisiones de los consultorios externos del hospital correspondían a demanda espontánea del día. Los distintos Servicios se hacían cargo de sus admisiones de acuerdo a criterios y conveniencia propios (no existía la centralización). La inexistencia de un programa para realizar una gestión eficiente de pacientes , de la estructura necesaria para asignar turnos telefónicos, la imposibilidad de programar los mismos para la demanda rechazada, y la elevada cantidad solicitada (frecuentemente superior a la oferta), determinaba que los pacientes incorporaran a su cultura la necesidad de concurrir al hospital en horarios muy anteriores al de inicio de atención de las ventanillas (de turnos), a fin de asegurarse la atención en el día. La consecuencia directa era la formación de largas colas frente a las mismas, mucho antes del horario de apertura. Una vez abiertas, el personal a cargo de la dación de turnos debía soportar en lo inmediato una gran afluencia de pacientes, que en su mayoría ya habían sobrellevado un largo tiempo de espera, demandando ser atendidos. Esto generaba condiciones de estrés y nerviosismo, que frecuentemente eran causales de situaciones conflictivas y de maltrato por ambas partes. Asimismo, al no existir la posibilidad de reprogramar la demanda rechazada, con frecuencia se presentaban casos de pacientes que debían concurrir entre 2 y 3 veces para ser atendidos, o casos de pacientes que intentaban ser atendidos por la Guardia, con el consiguiente resentimiento de la calidad del servicio prestado por esta última. En la admisión ambulatoria del Hospital San Roque, los tiempos de espera promedio superiores a los 120 minutos para ser atendidos en ventanilla de turnos, la insatisfacción ocasionada por la eventual no obtención o de mínima reprogramación del

turno para la demanda rechazada, las largas colas, etc., configuraban una prueba cabal de que el servicio brindado al ciudadano presentaba deficiencias que demandaban una resolución prioritaria Otra situación que era prioritario resolver era la de la inexistencia de una eficaz articulación con las Unidades Sanitarias pertenecientes al Área Programática del Hospital (1er Nivel de atención o nivel municipal), cuyos pacientes estaban obligados a concurrir al hospital como demanda espontánea. La comunicación con dichas Unidades era muy deficitaria, o bien, inexistente.

2.1.2 En el área Internación: Tradicionalmente los hospitales organizaron la atención de los enfermos nucleando médicos y enfermeras por especialidades, creando servicios diferentes tanto en lo humano, como en lo estructural. Esta “compartimentalización” trajo aparejado el inconveniente de que cada especialidad con Sala de internación gestionara un determinado número de camas (de las que se constituía en “dueño”) priorizando a menudo las necesidades propias por encima de las de los pacientes (el dueño de la cama no era el paciente sino el servicio). Todo esto redundaba en una ineficaz utilización de los recursos y en tener con frecuencia camas ociosas en un Servicio, al mismo tiempo que otros no podían internar pacientes que lo necesitaban por tener todas “sus” camas ocupadas. Con el devenir de los años esto se constituyó en una problemática que demandaba pronta resolución.

2.2 Deficiencias en la generación de recursos propios: Previo a la implementación de la experiencia, cuando el paciente se acercaba al nosocomio para ser atendido, ya sea en consultorio externo o para realizarse alguna práctica, el personal administrativo que tomaba contacto con dicho paciente debía confiar en la buena voluntad del paciente para declarar su obra social, ya que en caso de declararla debía pasar por otra ventanilla de autorización. La desventaja de esto, era que el paciente mutualizado debía realizar dos colas, lo que implicaba una pérdida de tiempo y un castigo para el paciente con obra social. Como consecuencia de esta burocracia el paciente optaba por no declarar la obra social y agilizar su trámite; lo que implicaba para el hospital una muy baja captación del paciente mutualizado y una escasa facturación a las obras sociales

3. Objetivos

• En el área ambulatoria: dar solución a distintas falencias detectadas en la admisión de pacientes ambulatorios,

o Colocar al paciente como eje central del sistema de admisión. o Disminuir las largas colas de pacientes a la espera de ser atendidos o Disminuir los tiempos de espera. o Adoptar nuevas modalidades de dación de turnos o Obtener una mejora ostensible y mensurable de la satisfacción de la demanda.

o Lograr una eficaz articulación con el Primer Nivel de atención a través del fortalecimiento de la referencia y contrarreferencia de los pacientes del área programática.

o Mejora en el confort de espera de atención. o Otorgamiento de turnos telefónicos

• En el área Internación:

o Cambio en el modelo de atención. Multidisciplinario e integrado en red con otros prestadores (del primer y tercer nivel)

o Cambio en el modelo de internación. Indiferenciado y por niveles de cuidado. o Se replanteó el modelo de atención de enfermería, optimizando los recursos para

asegurar que los procesos de enfermería sean los adecuados para dar respuesta al nivel de cuidado requerido por cada paciente.

o Hospital de día. o Cambios en el modelo de organización. Área de admisión y gestión de pacientes

internados y ambulatorios. Área de control de gestión o Cambios en el modelo de relación con la comunidad. Oficina de atención al Usuario.

• En el área Económico –financiera:

o Aumentar la captura del paciente mutualizado, para su posterior facturación a la Obra Social.


4.1 Plan Estratégico Hospitalario Participativo

4.1.1 Tres Niveles de Actores Institucionales: a. Comité de Gestión Estratégica (CGE).: Alta Gerencia Pública Grupo Pequeño,

Operativo (integrantes del Consejo de Administración; Dirección Ejecutiva.; Direcciones Asociadas y Personal

b. Clave para el proceso de transformación hospitalaria). c. Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE-A). Grupo Político-Técnico,

complementado con responsables de áreas críticas del hospital (Jefes de Servicio, Personal Técnico y Responsables de Áreas Administrativo-Contables).Aportó el conocimiento detallado del hospital y sus procesos.

d. Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). Grupos Especializados para análisis y propuestas de temas específicos requeridos por el PEH.

4.2 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)

a. Comité de la Calidad, que asume la responsabilidad de realizar la actividad de mejora de los procesos.

b. Los Miembros provienen de diferentes áreas o están a cargo de diferentes procesos interrelacionados, todos con diplomatura en SGC.

c. Herramientas: Compromisos de Gestión, Reglas básicas de reunión, Mejora de procesos, Agenda, Registro de Reuniones, Tormenta de ideas, Voto múltiple. Diagrama de flujo, Hoja de chequeo, Gráfico de Pareto, Gráfico temporal.

d. Reuniones semanales del CC, con reuniones mensuales ampliadas con diferentes áreas involucradas.

P-H-V-A Analizar las causas profundas: Tormenta de ideas : para elaborar una lista de las posibles causas “raíz” de los problemas. Diagrama causa –efecto: para organizar esas ideas e identificar las posibles causas del problema.

Diagrama de Pareto para organizar los datos y mostrar la importancia relativa de cada causa. Si los datos no están disponibles, use la técnica de voto múltiple para determinar las posibles causas “ raíz”.

Planificar la Mejora. Herramientas: Tormentas de ideas, Voto múltiple, Diagrama de flujo, Compromisos de Gestión, Hoja de chequeo

Verificar: Una vez identificada una solución potencial, se necesita probarla, sobre una base limitada antes de extenderla a toda la organización. Herramientas: Hoja de verificación o chequeo, Diagrama temporal. Chequear los resultados

Actuar sobre los resultados. El equipo propone sus recomendaciones a los niveles superiores:

1. Se adoptan los cambios.

2. Ajustar: Si la mejora deseada no fue lograda.

3. Abandonar: Si ha llegado a un punto donde no tiene soluciones alternativas para chequear, ni ideas adicionales para mejorar el proceso.

Formalizar los cambios y monitorear. Esto puede significar:

Cambiar instrucciones

Realizar un manual

Describir un nuevo procedimiento

Proveer el entrenamiento adecuado

Realizar un nuevo diagrama de proceso

El nuevo procedimiento debe ser monitoreado para mantener el nivel de eficiencia alcanzado. Las personas involucradas en el mismo son las más indicadas para que: Realicen las mediciones y mantengan las mejoras en el proceso

5. Plan de Acción

• Elaboración de los proyectos de reforma edilicia, previo al comienzo de la implementación • Comienzo de las reformas edilicias, diciembre de 1998 • En simultáneo se iniciaron los procesos licitatorios del equipamiento necesario • Diagnóstico situacional, elaboración participativa del plan estratégico e inicio de su

implementación en el año 2001.

45%

3% 41%

11%

Discriminación de turnos de acuerdo a la vía de solicitud. (Muestra: 95362

turnos) Citados

Turno TE

• Inicio del funcionamiento de la Unidad de gestión de pacientes (ambulatorios e internados) y

de la Dirección Asociada del Área Programática, año 2001 • Fortalecimiento de la infraestructura para las áreas de Docencia e Investigación, año 2003. • Creación de un Hotel de Madres y Visitantes, año 2004. • Refundación del Comité de la Calidad, fines de 2005. • Asignación al Comité de la Calidad del rol de Comité de mejora del desempeño, año 2006. • Creación del Sistema de Gestión de la Calidad del Hospital San Roque, alineado con los

requerimientos de la Norma ISO 900,. enero de 2007. • Certificación del Sistema de referencia y contrarreferencia del Área Programática bajo norma

ISO 9001, marzo de 2008 • Ampliación del alcance de la certificación al Área de Farmacia, año 2010. • Recategorización y reconocimiento del hospital como Interzonal General de Agudos por el

Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, 31 de diciembre de 2010. • Recertificación del SGC y ampliación del alcance al Área de Esterilización, año 2011. • Segunda recertificación del SGC y ampliación del alcance al Área de Enfermería, año 2014. • Incorporación como primer hospital público seleccionado al Convenio Marco de Acreditación

de Hospitales entre el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires y el CENAS (Centro Especializado para la Normalización y Acreditación en Salud) abril de 2015.

• Inicio del proceso de Acreditación, mayo de 2015.


• EN EL ÁREA AMBULATORIA: Realizando el análisis de datos extraídos del software del Llamador electrónico (que asigna números para ser llamado a ventanilla), se pudo realizar la discriminación exacta por tipo de modalidad de los turnos atendidos sobre una muestra de 95362 pacientes, tomada durante todo el 2014. Las estadísticas arrojadas por esta muestra, permitieron confirmar el éxito de la estrategia de re-direccionamiento hacia la demanda programada: la demanda espontánea pasó de más del 90% al inicio de la experiencia (datos aproximados) al 41 % actual (datos exactos), tal como se puede observar en la Tabla 1 y el Gráfico I. Tabla 1 - Discriminación de turnos de acuerdo a la

vía de solicitud

Elaboración: propia Gráfico I.

Categoría Frecuencia Porcentaje Citados 42740 44,8 Turno TE (0800) 2799 2,9 Demanda espontanea 38800 40,7 Área programática 11023 11,6 Total 95362 100.0

Fuente: Procesamiento de datos obtenidos del registro del llamador electrónico

- Una vez lograda la discriminación exacta de los turnos de acuerdo a la vía de solicitud, se

procedió a evaluar los tiempos exactos de espera (para ser llamados a ventanilla) para cada uno de ellas. Esto se logró utilizando los datos del software de los llamadores electrónicas (pantallas en hall central), ya que en él queda registrado el momento en que el paciente presiona la pantalla táctil para obtener su número, y el momento en que es llamado por las pantallas.

- Se logró comprobar, a través del análisis de registros exactos, la ostensible disminución del tiempo de espera para ser atendido en ventanilla de turnos. De un promedio de más de 100 minutos en el 2001, se pasó a 54 minutos en el año 2006 y a 23 minutos en el 2014 (Tabla 2).

Tabla 2 - Promedio de tiempo de espera para ser atendidos en ventanilla

Tiempo promedio de espera para ser atendido en ventanilla

Año 2001 Año 2006 Año 2014

Mayor de 100 minutos (*) 54 minutos (**) 23 minutos (***) (*) Fuente: Encuestas del hospital

(**) Fuente: Encuesta a Usuarios de Hospitales Públicos (Programa de Mejora de Atención a la Comunidad) (***) Fuente: Análisis de una muestra de 59950 atenciones en ventanilla (tiempos exactos)

- Para analizar la demora para ser atendido en ventanilla, se establecieron tres rangos de tiempo

de espera: 0 a 15, 15 a 30 y más de 30 minutos. Los resultados obtenidos, para la muestra de 95362 pacientes, y para cada modalidad de atención, se visualizan en la Tabla 3.

Tabla 3 – Cantidad de pacientes atendidos según rango de tiempo de espera y modalidad

Modalidad 0 a 15 min 15 a 30 min más de 30 min Citados 21848 10319 10573 Turno TE 1911 499 389 Demanda espontánea 17574 7322 13904 Área Programática 8022 1530 1471 Total 49355 19670 26337

Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del llamador electrónico de pacientes

- Del análisis de cada tipo de modalidad de atención surge otro de los principales beneficios recibidos por la ciudadanía a raíz de la implementación de esta experiencia: cualquiera sea la modalidad, más del 50% de los pacientes son atendidos en ventanilla de turnos antes de los 15 minutos, contados desde el momento en que retiró su número en la pantalla digital del llamador electrónico (ver Gráficos II, III, IV y V).

51% 24% 25%

Pacientes Citados: Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla.

0 a 15 minutos

73%

14%

13%

Pacientes de Área ProgramáLca: Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla

0 a 15 minutos

Gráfico II Gráfico III

Gráfico IV Gráfico V

• Con respecto a los pacientes referenciados desde Unidades Sanitarias pertenecientes al Área Programática (APR), la evolución de la cantidad y del porcentaje respecto del total de atenciones en Consultorios Externos desde la implementación de la experiencia, se observa en la Tabla 4 y los Gráficos VI y VII.

68%

18% 14%

Pacientes con turno telefónico: Tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla

0 a 15 minutos

15 a 30 minutos

más de 30 minutos

45%

19%

36%

Pacientes de demanda espontánea: Tiempos de espera para ser atendidos

en ventanilla

0 a 15 minutos

15 a 30 minutos

más de 30 minutos

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

Año 20

02

Año 20

03

Año 20

04

Año 20

05

Año 20

06

Año 20

07

Año 20

08

Año 20

09

Año 20

10

Año 20

11

Año 20

12

Año 20

13

Año 20

14

Porcen

taje

% de consultas externas derivadas desde US del área programáLca

Tabla 4– Pacientes referenciados y totales atendidos en Consultorios Externos (Año 2002-2014)

AÑO Total de pac. referen-ciados desde el APR.

Total Consultas Externas

% de pacientes Referenciados

Año 2002 2046 109709 1,9% Año 2003 2916 113387 2,6% Año 2004 3355 103872 3,2% Año 2005 4561 102332 4,5% Año 2006 8624 126254 6,8% Año 2007 7481 117923 6,3% Año 2008 8274 115792 7,1% Año 2009 6736 106756 6,3% Año 2010 7491 125906 5,9% Año 2011 9222 137457 6,7% Año 2012 9153 137222 6,7% Año 2013 8087 198216 4,1% Año 2014 7554 179060 4,2%

Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Área

Programática del Hospital San Roque de Gonnet.

Gráfico VI Gráfico VII

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

10000

Año 20

02

Año 20

03

Año 20

04

Año 20

05

Año 20

06

Año 20

07

Año 20

08

Año 20

09

Año 20

10

Año 20

11

Año 20

12

Año 20

13

Año 20

14

Núm

ero de

pacientes

Total de pacientes referenciados desde las Unidades Sanitarias del Área

ProgramáLca

• Se aprecia resultados alentadores respecto de la apuesta estratégica de re-direccionar las consultas externas hacia la derivación desde el Primer Nivel de Atención. También se confirma que la intervención fue eficaz para mejorar la respuesta a la demanda, ya que se pudo incrementar en un 70% las consultas resueltas.

• EN EL ÁREA INTERNACIÓN:

• Los resultados de los indicadores para internación enunciados en el ítem anterior se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5–Evolución de los Indicadores de Internación (Año 2002-2014)

Año Días cama ocupadas

% ocupa-cional

General

Clínica

Cirugía Ortope-dia

Pedia-tría

Gineco-logía

2003 32323 84,9% 4,6 8,6 7,2 7,4 3,0 4,0 2004 34658 79,8% 4,9 8,9 7,2 7,4 3,0 4,0 2005 35495 78,6% 5,2 8,8 7,1 8,0 5,5 4,1 2006 35523 80,3% 5,7 10,1 7,0 8,5 5,5 4,0 2007 35781 84,2% 6,3 12,8 6,8 9,7 5,6 4,2 2008 39949 84,3% 5,8 11,9 7,1 8,5 5,2 4,3 2009 39154 84,2% 5,9 11,2 6,6 8,2 5,4 3,4 2010 37153 84,2% 4,6 8,9 4,8 6,8 4,0 3,7 2011 39154 84,2% 4,6 8,9 4,8 6,8 4,0 3,7 2012 45242 78,5% 5,6 9,1 5,1 7,0 5,1 3,8 2013 48100 78,5% 6 10,1 5,3 8,7 4,5 3,4 2014 47258 79,3% 6,2 11,8 5,95 7,85 4 3,3

Elaboración: Propia Fuente: Procesamiento de datos del Tablero de Mando del Ministerio de Salud y de la oficina de Estadística del Hospital San

Roque de Gonnet.

o El número de días camas ocupadas refleja el número camas disponibles que estuvieron ocupadas por día, incrementándose notoriamente a partir de la gestión centralizada y por cuidados, como se observa en el Gráfico VIII.

Gráfico VIII Gráfico IX

o El porcentaje ocupacional global se mantiene, a lo largo de los años, dentro de los estándares optimos a nivel internacional (75 a 85%), tal cual consta en el Gráfico IX. Esto confirma el éxito de la internación centralizada dado que, en los tiempos en que la internación era gestionada por los distintos servicios, era común observar (en determinados momentos y en determinadas áreas) porcentajes cercanos e incluso inferiores al 50%.

Gráfico X Gráfico XI

0

10000

20000

30000

40000

50000

Días

Días cama ocupadas

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

Año 2003

Año 2004

Año 2005

Año 2006

Año 2007

Año 2008

Año 2009

Año 2010

Año 2011

Año 2012

Año 2013

Año 2014

Porcen

taje

Porcentaje ocupacional de camas de internación

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

Días

Promedio días de estada por especialidades

Clínica

Cirugía

Ortopedia

Pediatría

Ginecología 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Días

Promedio días de estada general

• Con respecto al lo exhibido por los Gráficos X y XI, consideramos relevante desagregar el promedio de día de estada por especialidad ya que, previo a la gestión centralizada y por niveles de cuidados, las especialidades quirúrgicas ingresaban al paciente sin los exámenes prequirúrgicos, retrasaban las altas para guardar camas para otros ingresos, no eran evaluados sistemáticamente por el equipo multidisciplinario y de esa manera el promedio de días de estada de ortopedia y cirugía eran similares a los de clínica médica. Posteriormente, gracias a la planificación centralizada de los ingresos, se observa que se mantienen el tiempo en niveles inferiores a los de clínica.

• EN EL ÁREA ECONÓMICO – FINANCIERA: o Se observa un paulatino pero constante aumento del porcentaje de pacientes atendidos en

Consultorios Externos a los que se les detectó mutual desde el año 2001 hasta el 2014 (ver Gráfico XII) ya que éstos, debido a su corto período de permanencia en el hospital

• En el área de Internación no ha existido un aumento tan significativo en el porcentaje de pacientes mutualizados, si bien se manifiesta nítidamente un incremento hacia finales del período. Esto responde al hecho de que en este sector resulta más fácil detectar la OOSS debido a la estancia mucho más prolongada que en Consultorios Externos (Gráfico XIII).

Gráfico XII Gráfico XIII

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0% % Mutualizados Consultorios Externos

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0% % Mutualizados en Internación

7. Conclusiones

La combinación de trabajo en equipos inter y multidisciplinarios, la incorporación de modernas herramientas de gestión (como planificación estratégica participativa, sistemas informáticos, gestión por resultados, etc.), la permanente formación, capacitación y actualización de los recursos humanos, la generación y disponibilidad de información gerencial para la adecuada toma de decisiones, la coherencia y continuidad de la conducción en sus diferentes niveles, sobre el seguimiento y actualización de los lineamientos originarios en la búsqueda permanente de la excelencia de la gestión y su orientación hacia el ciudadano, fueron los cimientos sólidos, desarrollados en marcos lógicos de coherencias articuladas, que nos dieron las energías y los conocimientos necesarios para realizar las grandes transformaciones y fortalecer considerablemente la Capacidad Institucional del Hospital, incorporar la Cultura de la Calidad y avanzar permanentemente en un proceso de mejora continua de la gestión. Cabe resaltar el importante aporte que significó para la Conducción del Hospital el apoyo del Consejo de Administración, donde se reflejan, analizan y deciden, los aspectos sustantivos de la gestión del Hospital Público, con la participación y visión de los representantes de los diferentes integrantes de la familia hospitalaria, del ministerio y de la comunidad, constituyendo un verdadero control social sobre la gestión y enriqueciendo el alcance de los resultados y el cumplimiento de los objetivos planteados. Todos estos logros solo son posibles cuando el capital humano de una institución suma y complementa sus esfuerzos para alcanzar los grandes retos y desafíos que nos plantea un proceso continuo de mejora. Hemos alcanzado importantes resultados, pero sabemos que todavía tenemos un largo camino por recorrer.

Intercargo Estandarización de motores de arranque

265



INTERCARGO S.A.C.

TÍTULO DEL TRABAJO “ESTANDARIZACIÓN DE MOTORES DE ARRANQUE”

DATO DE CONTACTO Nombre Egües, Nahuel Ernesto E-‐mail [email protected] Teléfono 011-‐24398039


Guagnano, Ernesto Jurado, Mauricio Mairano, Sergio Egües, Nahuel







Se utilizó la metodología PDCA, tipo 1, obteniéndose resultados satisfactorios encontrándonos actualmente en el proceso de estandarización. El proyecto consta del estudio para reducir los tiempos medio de reparación de equipos cuando estos presentan inconvenientes en el sistema de arranque. Se decidió avanzar con la estandarización de los equipos, habiéndose cumplido satisfactoriamente los resultados obtenidos en la inspección durante el cumplimiento del plan de acción.




Se trabajó sobre el proceso de reparación, adquisición y diseño del motor de arranque a fin de reducir el tiempo medio para su reparación.

La selección del tema surge como iniciativa del sector a partir del análisis de las órdenes de trabajo generadas.



El punto de partida fue la situación representada en el siguiente gráfico, que indica las horas hombre destinadas a la reparación.


3. Objetivos


Este trabajo tiene por principal objeto disminuir en un 50% los tiempos medio para su reparación (TMPR) debido a problemas presentados en los motores de arranques.



PDCA. Se realizaron diagramas de flujo, espina de pescado para determinación de causa raíz y diagrama de Pareto en función de la ponderación de las causas. Estas han sido trabajadas en conjunto a través de diferentes reuniones realizadas con los integrantes del grupo de mejora.


Páginas 52 a 55.




Se instalaron 2 equipos en forma paralela, habiendo presentado uno solo falla.

El que presento el inconveniente se extrajo del equipo y en su lugar se colocó uno de reemplazo que se encontraba en stock. El tiempo desde la detección de la falla a su instalación no supero las 4 horas, siendo el TMPR promedio de 45 hs actualmente. Esto evidencia una reducción aproximada del 92% del tiempo, cumpliéndose así ampliamente lo esperado.

Cabe destacar que la detección y modus operandi para su reparación fue realizada bajo los protocolos normales del taller, sin ningún tipo de excepcionalidad respecto a la disponibilidad especial de personal para su solución y sin que influya la programación de inspecciones periódicas en el momento de la reparación

7. Conclusiones


Durante el desarrollo observamos, ante la gran variedad de equipos y variables, que resultaba muy dificultoso la definición de una solución que abarque toda la flota, con lo cual se limitó el campo de acción para luego aplicar la mejora en el resto de los modelos.

También cabe destacar, que ante la causa raíz “falta de capacitación” en lugar de buscar su solución a través de la planificación de un curso específicamente destinado a la reparación de motores de arranque se buscó que la solución a aplicar sea de una simplicidad tal que sortee este inconveniente, pudiendo dar lugar dentro de la planificación de capacitación del personal a temas más enriquecedores e influyentes en los resultados logrados por los trabajadores del sector.

Como logro colectivo, más allá de haber cumplido ampliamente con el objetivo planteado, hemos podido comenzar a aplicar de forma metodológica la práctica de reuniones planificadas donde se plantean los inconvenientes de este tipo y se encausan la formación de los grupos. Esto logró la formación de un espacio donde intervienen personal de todo el sector.

Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) / Fundación Loma Negra / Asociación Civil Crecer Juntos Implementación de herramientas de mejora productiva en taller protegido

270



-‐ INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (INTI) -‐ FUNDACIÓN LOMA NEGRA -‐ ASOCIACIÓN CIVIL CRECER JUNTOS

TÍTULO DEL TRABAJO IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA PRODUCTIVA EN TALLER PROTEGIDO

DATO DE CONTACTO Nombre Guillermo Wyngaard E-‐mail [email protected] Teléfono (0223) 480-‐2801 (Interno 305)


-‐ Guillermo Wyngaard (INTI Mar del Plata) -‐ Evelyn Bender (Unidad de Extensión INTI Tandil) -‐ Silvia Díaz (Fundación Loma Negra) -‐ Rosana Donegana (Asociación Civil Crecer Juntos) -‐ Renata Lázaro (Asociación Civil Crecer Juntos) -‐ Brenda Torres (Asociación Civil Crecer Juntos)







Mediante el financiamiento de la Fundación Loma Negra y el aporte de los profesionales del INTI Mar del Plata e INTI Unidad de Extensión Tandil se está llevando adelante un proyecto para transferir herramientas de mejora continua a la Asociación Civil Crecer Juntos, de la ciudad de Olavarría. La Asociación cuenta con tres talleres (textil, panificados y carpintería) en los que trabajan personas con capacidades diferentes. Las mejoras contemplan la implementación del Programa 5S para mejorar las condiciones de orden y limpieza, el análisis del layout y la implementación de un sistema para gestionar la producción de manera eficiente y eficaz. Actualmente se está promediando el tercero de los seis meses del proyecto. Se han obtenido mejoras en las condiciones de orden y limpieza y se ha recuperado un 10% del espacio del taller textil. Se está comenzando a trabajar en mejorar el sistema de programación y control de la producción. El proyecto busca integrar a personas con capacidades diferentes en procesos de mejora continua, a través de la participación activa en los mismos, y demostrar que la mejora continua es aplicable en otros ámbitos en los que no es una práctica común.


En octubre de 2013 se firmó el convenio marco de cooperación entre el INTI y la Fundación Loma Negra (FLN) con el objetivo de articular estrategias público privadas que apunten a modelos de desarrollo local, y que permitan generar fuentes de trabajo, fortalecer el entramado productivo y favorecer la inclusión social de los sectores más vulnerables de la población.

A partir de la firma de dicho convenio, la Unidad de Extensión Tandil y el INTI Mar del Plata comenzaron a desarrollar acciones tendientes a la vinculación con la FLN, en las plantas que la empresa posee en las localidades de Barker-‐Villa Cacique (partido de Benito Juárez) y Olavarría. Los técnicos zonales de la FLN plantearon sus programas de trabajo y la necesidad de contar con la asistencia técnica del INTI para los proyectos que se estaban ejecutando en ese momento o que estaban por generarse.

En el caso de Olavarría, los referentes zonales de la FLN convocaron al INTI para participar en un proyecto de inclusión laboral de personas con capacidades diferentes, brindando asistencia técnica a la Asociación Civil Crecer Juntos para mejorar la eficiencia de sus procesos productivos y de gestión. A partir del primer contacto, en septiembre de 2014, se realizaron visitas al Asociación y encuentros con los referentes locales, para comenzar a definir las acciones a realizar.

Crecer Juntos es una Asociación Civil fundada hace más de 25 años que tiene como finalidad integrar a la sociedad a las personas con discapacidad a través del trabajo. Tiene sede en la ciudad de Olavarría y en ella trabajan 38 personas distribuidas en tres talleres: panificados, carpintería y textil.

La asociación es conducida por Rosana Donegana (Coordinadora General), Renata Lázaro, (pasante estudiante de psicología destinada a tareas auxiliares), y Brenda Torres (responsable del taller textil). A su vez, cuenta con el apoyo de la Fundación Loma Negra, a través de su Coordinación de Proyectos Sociales. Silvia Díaz es la referente de la Fundación en el taller.

En el taller textil trabajan entre 12 y 14 mujeres con distintos grados de discapacidad y lleva cerca de 10 años de funcionamiento. Allí se confeccionan distintos tipos de prendas (ropa blanca, ambos para el hospital, delantales, etc.), dependiendo de las ventas que se consigan. Lo único que se fabrica de manera continua son mortajas para la empresa de servicios fúnebres. También son proveedores del Municipio en lo que respecta a uniformes y pecheras para jardines de infantes.

Los talleres de panificados y carpintería están integrados por hombres que se dedican a la fabricación de productos, tanto para la venta, como para el consumo y uso interno de la asociación.

Las ventas las efectúan a través de la Dirección del Taller, quien se encarga también de las compras de insumos, y de dos vendedores. Se están realizando acciones de marketing junto con la Facultad de Ciencias Sociales y se cuenta con potenciales clientes, como Loma Negra y otras empresas de Olavarría, para fabricar ropa de trabajo (buzos, camperas y chalecos refractarios). Sin embargo, antes de comenzar

a ofrecer sus productos a más clientes, se necesita mejorar la organización de la producción dentro del taller para poder cumplir en tiempo y forma con los futuros pedidos.

En noviembre de 2014, profesionales del área Mejora de la Productividad Industrial del INTI Mar del Plata y de la Unidad de Extensión INTI Tandil realizaron una visita de diagnóstico a la Asociación con el objetivo de efectuar una evaluación preliminar de la organización y detectar cuáles son los aspectos de la gestión productiva y empresarial en los cuales se presentan las mayores ineficiencias.

Finalizada la etapa de diagnóstico, los miembros del INTI conjuntamente con los de la Asociación consensuaron los tres temas cuyo abordaje resultaba prioritario: mejorar las condiciones de orden y limpieza, mejorar la distribución en planta e implementar un sistema de programación y control de la producción.


A continuación se detalla la situación inicial y las propuestas de mejora realizadas para cada uno de los temas de trabajo seleccionados.

Tema Situación actual Propuesta de mejora Indicador

Orden y limpieza en los talleres

Las condiciones de orden y limpieza mejorables. Falta señalización y sectorización en el sector productivo.

No hay criterios establecidos para ordenar los elementos de trabajo, lo cual genera el incremento de los tiempos de búsqueda.

Implementar el programa 5S para mejorar las condiciones de orden y limpieza, optimizar espacios y reducir los tiempos de búsqueda.

Utilizar métodos de control visual para el mantenimiento del orden.

Fotos Antes/Después

Distribución en planta del taller textil

Nunca se ha realizado un análisis de la distribución de las máquinas y puestos de trabajo. Ésta se define y se modifica según la conveniencia del producto a fabricar.

El espacio físico en el sector de producción es reducido y existe un espacio inutilizado por la institución que podría aprovecharse.

Realizar un estudio de la distribución en planta (layout) mara mejorar el aprovechamiento del espacio físico.

m2

recuperados

Gestión de la producción en el taller

textil

El taller no cuenta con un sistema formal de planificación y control de la producción. La producción es organizada por Brenda Torres, quien se encarga de capacitar a las mujeres e indicarles diariamente cuáles son sus actividades. La habilidad de las mujeres para ejecutar las distintas tareas varía según el grado de discapacidad, y se intenta rotarlas en los distintos puestos de trabajo. Brenda también es la encargada de realizar los diseños y los moldes.

En ocasiones, se fijan plazos de entrega mayores que los reales para cubrir posibles imprevistos.

No se han realizado estudios tiempos de la producción. La duración de los trabajos se estima en base a la experiencia.

Establecer un sistema de gestión de pedidos y definir indicadores productivos.

Realizar un análisis de tiempos de producción para conocer con mayor precisión la duración de las actividades y mejorar la programación de las mismas.

Establecer un sistema de programación y control de la producción basado en la gestión visual.

% de cumplimiento del plazo de entrega

La asociación no cuenta con información ni indicadores que sirvan para cuantificar la situación inicial y las mejoras implementadas. Por lo tanto, para evaluar el porcentaje de cumplimiento del plazo de entrega, se deberá definir primero un sistema de registro que permita medirlo.

3. Objetivos


Objetivos generales:

-‐ Mejorar la eficiencia de los emprendimientos productivos de la Asociación -‐ Transferir herramientas de mejora continua al personal de la Asociación -‐ Integrar a personas con capacidades diferentes a las actividades de mejora continua

Objetivos específicos:

-‐ Mejorar las condiciones de orden y limpieza de los talleres -‐ Recuperar al menos un 10% del espacio productivo en el taller textil -‐ Lograr un cumplimiento del plazo de entrega superior al 90%



El proyecto contempla la implementación y transferencia de tres herramientas:

-‐ Programa 5S: metodología para mejorar las condiciones de orden y limpieza a partir del cambio en los hábitos del personal.

-‐ Estudio de layout: herramienta para analizar la disposición de máquinas, sectores, estaciones de trabajo, áreas de almacenamiento y espacios comunes dentro de una instalación productiva, de manera que se asegure la eficiencia del flujo de trabajo, materiales, personas e información.

-‐ MRP, Diagrama de Gantt: herramientas para programar y el controlar la producción.

Una vez definidos los temas de mejora, se conformó un equipo de trabajo para su resolución, compuesto por:

-‐ Guillermo Wyngaard (Asesor en mejora de la productividad -‐ INTI Mar del Plata) -‐ Evelyn Bender (Asesora en mejora de la productividad en formación -‐ Unidad de Extensión INTI

Tandil) -‐ Silvia Díaz (Técnica -‐ Fundación Loma Negra) -‐ Rosana Donegana (Coordinadora General -‐ Asociación Civil Crecer Juntos) -‐ Renata Lázaro (Personal de apoyo -‐ Asociación Civil Crecer Juntos) -‐ Brenda Torres (Responsable del taller textil -‐ Asociación Civil Crecer Juntos)

Para la ejecución del plan de mejoras propuesto se propuso realizar visitas de un asesor de la UE INTI Tandil con una frecuencia quincenal de dos horas de duración aproximada. También se definió sumar mensualmente a un profesional del INTI Mar del Plata para realizar el seguimiento del plan y establecer las líneas de acción.

El desarrollo del plan de trabajo está a cargo de los responsables asignados por la asociación, con seguimiento y colaboración para el desarrollo de las actividades de los asesores del INTI, dado que se busca transferir los conocimientos y herramientas de gestión al personal involucrado.

Durante las asistencias se realizan reuniones del equipo de trabajo para proponer mejoras y analizar los resultados obtenidos.

La duración del proyecto es de seis meses y actualmente se está promediando el tercer mes de asistencia técnica.


A continuación se presenta un cronograma tentativo para la ejecución de las actividades propuestas a partir de las oportunidades de mejora detectadas:

5.1 Implementación del Programa 5S

Antes de iniciar la implementación del Programa 5S, se realizó una capacitación para el personal de los talleres que estaría involucrado en la ejecución del proyecto (ver Figura 1). Durante el mismo se transmitieron los conceptos del método, se mostraron casos de aplicación práctica en empresas y se realizaron actividades didácticas para facilitar la transferencia de conocimientos.

De la capacitación también participaron los responsables de la Asociación y de la Fundación Loma Negra. Una vez finalizada la misma, los asesores del INTI recorrieron los tres talleres con el fin de conversar con sus integrantes e identificar conjuntamente mejoras que permitan mejorar las condiciones de orden y limpieza en los distintos sectores de trabajo (ver Figura 1).

En cada uno de los tres talleres de definió un listado de tareas, así como los responsables y el plazo de ejecución de cada una de ellas. Además, en cada taller se colocaron carteles en que se ubicaron los listados de tareas, fotos de antes y después e información sobre el programa 5S.

Figura 1: capacitación y recorrido por el taller de panificados.

1. Implementación del Programa 5S Capacitación del personalImplementación del programaSeguimiento y evaluación de resultados

2. Análisis del layout Estudio del procesoAnálisis de recorridosFormulación de mejorasImplementación

3. Gestión de la producciónAnálisis de ventas y procesos de producciónEstudio de tiemposDiseño de un sistema de programaciónImplementación del sistema

ActividadMes

1 2 3 4 5 6

Posteriormente, durante las visitas de asistencia técnica, se realizó el seguimiento de las tareas planteadas y se propusieron nuevas acciones para dar continuidad al proceso de mejora continua. También se realizaron talleres intermedios para hacer una puesta en común de los resultados parciales obtenidos, reforzar los conceptos y motivar al personal a proponer nuevas mejoras.

5.2 Análisis de layout

Junto con la implementación del Programa 5S, se realizaron mejoras en la distribución de los puestos de trabajo en el taller textil. El espacio destinado al mismo es reducido e inicialmente una parte estaba ocupada por máquinas y elementos que no eran utilizados con frecuencia. Esto generaba incomodidad para las operarias y dificultad para la circulación por el taller.

Dado que la asociación no cuenta con productos estandarizados y la producción es atomizada, se planteó la implementación de una distribución por procesos. Se definieron sectores de corte, costura, manualidades y procesos auxiliares (planchado y bordado).

Las mejoras fueron propuestas por Brenda Torres, encargada del taller textil, y permitieron optimizar la utilización del espacio en el lugar de trabajo. Inicialmente se había contemplado la posibilidad de utilizar un sector en la planta alta que actualmente se encuentra inutilizado pero, sin embargo, esto fue desestimado debido a que dificultaría el control de la producción e incrementaría los traslados.

5.3 Gestión de la producción

Dado que actualmente la asociación no cuenta con información de ventas ni producción, se comenzó a desarrollar un sistema para registrar datos que sirvan como punto de partida en el desarrollo de un método para organizar, programar y controlar la producción. Inicialmente se propuso contar con la información básica de cada uno de los pedidos que ingresan a la Asociación, que posteriormente se utilizará para generar indicadores de ventas, producción y plazo de entrega.

Para dar continuidad al proyecto, se realizará un análisis de tiempos de producción y elaboración de fichas técnicas para algunos productos, con el objetivo de transferir estas herramientas a la responsable del taller textil. A partir de esta información se podrá generar un sistema para programar y controlar la producción, así como para estimar la necesidad de materiales.

Cabe aclarar que cualquier sistema de programación que se implemente debe ser sencillo y visual, dado que el personal del taller tiene distintos grados de discapacidad y, en algunos casos, no tienen la capacidad de leer.



6.1 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA 5S 6.1.1 TALLER TEXTIL

Actividad Estado 1. Colocar estanterías para accesorios de la bordadora ü Cumplido 2. Incorporar una estantería en el área de manualidades ü Cumplido 3. Ordenar el estante debajo de la mesa de corte ü Cumplido 4. Incorporar cestos de residuos al alcance de los puestos de trabajo ü Cumplido 5. Agrandar la mesa de manualidades ü Cumplido 6. Incorporar ménsulas para colgar los rollos de tela û Pendiente 7. Incorporar perchero para colgar camperas y carteras û Pendiente 8. Agrandar mesa de planchado û Pendiente

6.1.1.1 Mejoras implementadas

Sector de bordado

ANTES DESPUÉS

Mejoras implementadas:

• El taller de carpintería construyó una estantería para almacenar los hilos y los implementos de la máquina bordadora.

• Se reemplazó la mesa por una de menor altura que permitiera que el operador trabaje sentado.

Mesa de corte

ANTES DESPUÉS


• Se separaron los objetos innecesarios ubicados debajo de la mesa de corte. El lugar ganado se utilizó para almacenar los rollos de tela que allí se utilizan.

Sector de manualidades

ANTES DESPUÉS


• Se reemplazaron las dos mesas pequeñas utilizadas en el sector por una de mayor superficie que brinda mayor comodidad a quienes allí trabajan. Luego de las modificaciones en la distribución de las máquinas (ver punto 6.2) la mesa fue reubicada, ya que anteriormente obstruía la puerta del placard utilizado para almacenamiento de telas e insumos.

• El taller de carpintería construyó una estantería para almacenar insumos utilizados en el sector de manualidades.

• Se ordenaron los rollos de cinta que se encontraban mezclados en un cajón.

6.1.2 TALLER DE CARPINTERÍA

Actividad Estado Separar el sector de pintura del sector de carpintería ü Cumplido Separar los objetos innecesarios y ordenar el placard ü Cumplido Ordenar los cajones para ubicar en ellos las herramientas manuales ü Cumplido Ordenar las maderas en estantes según el tipo y/o espesor • En proceso Separar los objetos innecesarios y ordenar el cuarto utilizado como depósito • En proceso Hacer llaveros con los nombres de los integrantes del área para utilizar en el tablero de herramientas û Pendiente


Taller de carpintería

ANTES DESPUÉS


• Se construyó un tablero de herramientas. • Se separaron los objetos innecesarios que se ubicaban en una cajonera. Ésta se utilizó para guardar

las herramientas manuales, que anteriormente se dejaban sobre la mesa. • Las pinturas, que también se ubicaban sobre la mesa, fueron dispuestas en un armario que

anteriormente se encontraba ocupado con objetos innecesarios.

6.1.3 TALLER DE PANIFICADOS

Actividad Estado Confeccionar un tablero de herramientas para guardar los moldes y las espátulas ü Cumplido

Realizar una estantería para colocar las materias primas, identificadas con una señalización con colores • En proceso

Aislar la harina del piso elevándola con un pallet o similar û Pendiente Realizar una mesa de apoyo para las asaderas que salen del horno, ya que actualmente se apoyan en suelo û Pendiente

Ordenar armario y retirar papeles û Pendiente


Taller de panificados

ANTES DESPUÉS


• El taller de carpintería construyó una estantería para almacenar los moldes y utensilios utilizados en la cocina, que anteriormente se encontraban mezclados en una lata.

6.2 ANÁLISIS DE LAYOUT

En la Tabla 1 se presentan los resultados obtenidos a partir de las modificaciones implementadas, que pueden observarse en las imágenes que se encuentran a continuación. Se logró recuperar una superficie de 4,53 m2, equivalentes al 12% de la superficie total del taller.

Tabla 1: Superficie recuperada

Acción m2 recuperados Retirar placard 2,70 Retirar máquina 4 0,90 Retirar trencilladora 1,88 Nueva mesa de manualidades -‐0,95

Superficie total recuperada 4,53

Superficie total del taller 37,43

Porcentaje de espacio recuperado 12%

A continuación se presentan las modificaciones efectuadas:

Taller de costura

ANTES DESPUÉS

Cambios implementados:

• Se quitó del lugar de trabajo la trencilladora, que no se utilizaba con frecuencia. • Se quitó una máquina de costura plana. • Se retiró un armario que se ubicaba en el sector y no se utilizaba. • Se reemplazaron las mesas utilizadas para manualidades por una más grande, que fue reubicada. • Se reubicaron el puesto de planchado y las máquinas de costura plana.

Mesa de corte

MesaMesaplancha

Plana 1

Plana 3

Overlock

Plana2

Plana4

Collareta + Plana 5

Mesamanualidades

Bordadora

Tren

cilla

dora

Plancha

Placard

Mesamanualid

ades

Mesa de corte

MesaMesaPlana 1

Plana 3

Collareta

Plana2

Overlock

Plana5

Plancha

Mesamanualidades

Bordadora

Mesaplancha

6.3 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Como primer paso antes de definir un método para programar y controlar la producción del taller textil, se propuso definir un sistema que permitiera llevar un registro de los pedidos y obtener información e indicadores. Inicialmente, la asociación no contaba con un sistema para gestionar los distintos pedidos a fabricar. Estos se anotaban en un cuaderno pero los datos registrados no estaban ordenados ni estandarizados, lo cual dificultaba tanto la programación de los trabajos, como la obtención de indicadores e información para la toma de decisiones.

Por otro lado, dado que se propuso utilizar el porcentaje de cumplimiento del plazo de entrega como indicador de la eficacia del futuro sistema para programar y controlar la producción y que no se contaba con información inicial, resultó necesario plantear un sistema que permitiera monitorear la evolución de dicho indicador.

Se propuso implementar una planilla para registrar cada uno de los pedidos que ingresan a la asociación (ver Figura 4). Además de mostrar los datos básicos del pedido (fecha del pedido, fecha de entrega, cliente, producto, tipo, cantidad, precio), la planilla permite observar el estado de cada uno, el retraso en la entrega (en el caso de los pedidos ya entregados) y los días restantes para la entrega (en el caso de los pedidos aún no entregados).

Figura 4: Planilla para gestión de pedidos.

Nota: la información incluida en la planilla sólo tiene fines ilustrativos y no corresponde a pedidos reales.

A partir de los datos registrados en la planilla, pueden obtenerse los siguientes indicadores:

• Ventas por año • Ventas anuales por tipo de producto • Ventas anuales por cliente • Porcentaje de cumplimiento del plazo de entrega • Días promedio de atraso en la entrega

En la Figura 5 se muestra la tabla que contiene estos dos últimos indicadores, que servirán para evaluar la eficacia del sistema de programación y control de la producción a implementar.

Figura 5: Indicadores de cumplimiento del plazo de entrega.

Nota: la información incluida en la planilla sólo tiene fines ilustrativos y no corresponde a pedidos reales.

En paralelo con el registro de datos de los pedidos, el proyecto continuará con el relevamiento de tiempos de producción y el diseño de un sistema de programación acorde a las necesidades de la asociación. Estas actividades aún no han comenzado a desarrollarse dado que actualmente se está promediando el tercero de los seis meses de asistencia que contempla el proyecto.


El trabajo realizado demuestra como a partir de la articulación entre instituciones públicas y empresas privadas puede contribuirse a la mejora de organizaciones con una finalidad social. En este caso, mediante el financiamiento de la Fundación Loma Negra y el aporte de conocimiento de los profesionales del INTI, se pudo concretar un proyecto que busca no sólo mejorar la eficiencia productiva de la Asociación Civil Crecer Juntos, sino también contribuir a mejorar las condiciones laborales de su personal. Por otro lado, mediante la aplicación de herramientas de mejora continua, la Asociación podrá

fortalecer su organización interna para ser capaz de ofrecer sus productos a clientes más exigentes en cuanto a cantidad y calidad, favoreciendo la inserción de personas con capacidades diferentes en el mercado laboral.

Los resultados obtenidos hasta el momento son satisfactorios y se obtuvieron de acuerdo a los plazos pautados en el plan de trabajo, tanto para la implementación del programa 5S como para la mejora del layout. El desafío de aquí en más consiste en mantener las mejoras alcanzadas y en que los miembros de la asociación se apropien de las herramientas transferidas para poder utilizarlas sin necesidad de asesoramiento externo. Finalizado el proyecto se espera también contar con un sistema para mejorar la organización de la producción y reducir los plazos de entrega.

Por parte de los profesionales del INTI, el trabajo representó un reto que implicó adaptar las capacitaciones y los métodos utilizados para lograr transferir de manera eficaz los conocimientos. En este sentido, debido a que algunos miembros del taller no tienen capacidad de lectura, la utilización de métodos visuales resultó importante tanto durante las capacitaciones como durante la implementación de mejoras.

Más allá de los resultados obtenidos, el proyecto buscó integrar a personas con capacidades diferentes en procesos de mejora continua, a través de la participación activa en los mismos. Se percibió una alta receptividad y proactividad por parte de cada uno de los integrantes de los grupos de mejora a la hora de llevar a la práctica las herramientas propuestas, lo cual demuestra que la mejora continua es aplicable en otros ámbitos en los que no es una práctica común.

Megared Dispositivos Electrónicos / Energía Global Expedición y Logística: un caso de mejora continua trabajando en equipo.

287


EMPRESA /

INSTITUCIÓN Megared Dispositivos Electrónicos SRL / Energía Global SRL

TÍTULO DEL TRABAJO

Expedición y Logística: un caso de mejora continua trabajando en equipo.

DATO DE CONTACTO

Nombre Bahía Luna E-mail [email protected] Teléfono 15-64135819

INTEGRANTES DEL GRUPO DE

MEJORA

Diego González, Aldana Cozzi, Roberto Anselmo, Enrique Vallejos, Camila Riveros, Miguel Ángel Aguirre, Rodolfo Casaubon, Daniel Santiago. Facilitadores: Graciela Ramírez (líder), Bahía Luna (junior).

PUNTO DEL TEMARIO EN QUE SE ENCUADRA EL

TRABAJO


Herramientas y Metodologías para administrar la mejora Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación

de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio.

Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los

procesos. Calidad y Responsabilidad Social.

RESUMEN DEL TRABAJO

Metodología, Resultados y Conclusiones.

Máximo 200 palabras

A partir de la iniciativa de la gerencia de Megared SRL se decidió encarar un proyecto de mejora en el sector Expedición y Logística durante el 2015. Se recopiló información del sector para conocer la situación al inicio del proyecto (organización interna, documentación existente, procedimientos, circuitos de comunicación interna). Se conformó un equipo de trabajo que analizó la situación inicial, los nudos críticos o problemas y las prioridades para la implantación de soluciones, en reuniones que se fueron realizando semanalmente. Luego se establecieron planes de acción para cada punto de mejora y se fijaron indicadores para el seguimiento del proyecto.Se utilizaron distintas herramientas a lo largo de todo el proceso (lluvia de ideas, diagrama de flujo, histograma). De este modo, se logró bajar un 50% el tiempo de espera en Expedición de los pedidos de clientes. Se redujo el espacio ocupado por los pedidos listos para entrega en un 85%.El ritmo de trabajo se fue superando semana a semana logrando una interacción organizada de los miembros del equipo, comunicación efectiva, consensos en la toma de decisiones y compromiso en la implementación.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA – DESARROLLO


La selección de este proyecto de mejora surgió por varios motivos.

Por un lado, el sector Expedición y Logística de Megared SRL venía funcionando de manera establepero con problemas crónicos que impactaban directamente en la atención al cliente, siendo poco eficiente el uso de los recursos. La optimización de recursos y el orden del sector era una tarea inminente que no podía esperar.

Por otro lado, el crecimiento de la empresa y la confluencia con otros sectores hicieron que dicha área no haya podido organizarse de acuerdo a una estructura que iba cambiando rápidamente. Actualmente la organización está transitando por un proceso de formación de un grupo empresario y este sector es uno de los que, a futuro brindará servicios a dichas empresas. Para trabajar en la unificación fue necesario primero mejorar el proceso actual y no trasladar las ineficiencias a momentos posteriores.

Fue de interés de los rangos más altos de la organización profundizar desde diferentes acciones sobre la filosofía de la mejora continua. Desde esta iniciativa se consolidó la prioridad de establecer puntos de mejora a lo largo de todo año.

Además, se ha tenido en cuenta que el sector en estudio cuenta con personal estable, calificado y con un gran sentimiento de pertenencia a la empresa, capaz de absorber el aprendizaje y colaborar con nuevos equipos de mejora.



El sector Expedición y Logística realiza entrega de pedidos de clientes, cobranzas y entrega de equipos reparados. Cabe aclarar que la empresa posee un sector de Servicio Técnico post venta (RMA) que atiende tanto equipos en garantía como también equipos fuera de garantía.

Se recopiló información escrita y mediante entrevistas / reuniones con el personal involucrado. Dentro de los principales problemas se identificaron:

• Los Clientes traccionan en principio los movimientos y prioridades de entrega de acuerdo a los reclamos y las cobranzas.

• Gran acumulación de pedidos listos para entrega: algunos se entregan hasta 40 días después de estar preparados y facturados.

• Hay superposición de tareas del personal del área y no están definidas funciones y responsabilidades.

• Al momento de la entrega no se tiene en cuenta la forma de pago establecida para el cliente (cuenta corriente, pago contra entrega).

• Si el Cliente que tenía detenida la mercadería hasta acordar el pago, cambia su situación, es muy posible que no se le despache el pedido porque no existe ningún sistema que tenga en cuenta esto.

• Las entregas en AMBA son ineficientes. Se hacen viajes en forma reactiva, en muchos casos anárquicamente y pocas entregas diarias; tanto en cantidad de Clientes como en volumen de mercadería.

• Se entregan algunos pedidos donde no coincide la mercadería con los documentos (difieren los equipos con la factura y el remito).

• El espacio físico del sector no está delimitado ni garantiza la integridad de los productos. Se entregan pedidos incompletos solo por desorden.

• En muchos casos se cierran y empacan productos con la camioneta esperando para entregarlos.

• Existe una deficiente comunicación entre el Departamento Comercial y el área de Expedición y Logística. No hay canales eficaces de intercambio.

Se elaboró un diagrama de flujo del proceso de entrega de pedidos y cobranza:

Se señalaron los pasos del proceso donde aparecen problemas y se identificó el principal o prioritario: cuando se junta el producto con la factura y remito se produce una espera innecesaria, decidiendo el equipo comenzar por este punto de mejora.

Se comenzó un registrode datos semanal de la cantidad de pedidos listos y facturados (bultos), en espera en el sector Expedición, calculándose luego cuantos días de espera llevaba cada bulto. El siguiente histograma muestra la situación inicial:

Producción/Depósito Expedición y Logística Depto. Finanzas

1°

DEPTO. Comercial/cobranzas

Hay s tock?

No

Si

Fabrica producto

Prepara el pedido Prepara factura y remito

Junta Factura y remito con el producto

Arma planil la de logística (entregas y cobranzas)

Recibe el pedido, prepara O. producción, define fecha entrega (a veces)

EsperaInforma a Miguel (chofer)

Guarda remito en carpeta de pedidos, recibe cobranzas

Se da de baja de la l ista como entregado

Carga camioneta

Entrega a cl iente/firma remito/recibe cobranza

Se archiva remito y entregan valores a Finanzas

Recibe valores y procesa

Cierra y empaca

También se comenzó a registrar semanalmentela cantidad de pedidos listos para entrega y el espacio ocupado por los mismos.

Observamos que:

• Más de 30% de los pedidos listos llevaban entre 34 y 40 días de espera;

• 38% de los pedidos listos para entrega permanecen entre 1 y 14 días.

• No hay un objetivo de tiempo máximo de permanencia en el sector Expedición y Logística.

• 40 bultos (pedidos) ocupan un espacio de 10 m2 aproximadamente, 72 bultos ocupan casi 20

m2.

31%

7%

14% 17%

0%

31%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1-‐7 8-‐14 15 -‐21 22-‐27 28 -‐33 34-‐40

Tiempo de espera de pedidos facturados (datos 26-‐02-‐15)

Frecuencia rela5va

Días


3. Objetivos

El proyecto pretende hacer más eficiente la entrega de los productos vendidos y los reparados y mejorar la articulación entre los distintos sectores involucrados en el proceso.

Se definió el alcance: pedidos de Capital y Gran Buenos Aires. Cabe aclarar que la empresa también tiene clientes en el interior del país pero esta distribución quedó fuera del alcance del proyecto.

Se plantearon como objetivos específicos:

1. Establecer un tiempo máximo de permanencia en el sector Expedición para los pedidos listos para entregar. Controlar.

2. Reducir el tiempo de espera de los pedidos listos para entregar. 3. Eliminar las esperas de más de 30 días. 4. Reducir el área necesaria para los pedidos en espera. 5. Formar y entrenar al personal en la metodología de trabajo en equipo y la mejora continua. 6. Establecer canales formales de comunicación entre los sectores involucrados.



Hemos utilizado el método de los 8 pasos para el abordaje y resolución de problemas. Una vez seleccionada el área de estudio se formó el equipo de trabajo constituido por personal de los sectores involucrados en el problema: Depto. Comercial y Cobranzas, Facturación, Expedición y Logística, Producción, Servicio Técnico (RMA), una asesora en tecnologías de gestión (líder) y una facilitadora junior del área Comunicación interna de la empresa.

Las reuniones del equipo fueron semanales. Durante las sesiones tuvimos un núcleo duro que participó de todas las reuniones y algunos miembros que participaron según el tema a discutir.

En cuanto a la dinámica de las reuniones se trabajó siempre con un temario previo, informes de avance semanales, asignación de tareas y responsabilidades a cada miembro, búsqueda de consenso para la toma de decisiones.

Asimismo, se utilizaron algunas de las 7 herramientas de la calidad para la identificación de puntos de mejora, definición del problema, análisis de causas, comparación de resultados.


5. Plan de Acción

El proyecto de mejora comenzó en febrero de 2015 y continuará hasta julio 2015, para hacer un seguimiento y consolidar el aprendizaje. Por tal motivo no se ha realizado aún un cierre formal del proyecto.

Como se mencionó anteriormente en el punto2, definido el primer problema “pedidos listos para despachar y pendientes de entrega” el equipo trabajó primerocontestando las preguntas qué, cuánto, dónde, cuándo y luego la técnica de lluvia de ideas para identificar las causas. A continuación se elaboró un plan de acción para atacarlas, definiendo los tiempos de ejecución y responsables.

Tarea Detalle Causas a atacar

Personas involucradas

Responsable

Tiempo Estimado

1-‐Zonificar la

entrega.

Armar una reunión con

Miguel para establecer

zonas, tener en cuenta la

propuesta preparada

por Diego/Rodo en el

mes de Enero.

d) b)

Miguel, Diego, Rodo y Quique. Quique 1 semana

2-‐Establecer

días de

entrega.

Distribuir a los clientes

y avisar los casos de

contra entrega.

c) d)

Equipo tarea anterior. Diego G. 1 semana

3-‐Informe

diario de

pedidos listos

de expedición

al Depto.

Comercial.

Armado de planilla diaria desde Expedición al Depto. Comercial.

i) Expedición y Depto. Comercial. Quique y Bahía 1 semana.

Cuadro: Detalle parcial del plan de trabajo para el primer punto de mejora.

Con este esquema de planificación se avanzó semana a semana haciendo el seguimiento de implantación de cada tarea. Destacamos como principales acciones: se definió una zonificación de entregas y se establecieron días fijos de entrega, se categorizaron los clientes con colores de acuerdo al estado de cuenta (rojo, amarillo, verde), se estableció un circuito de comunicación entre Expedición y Depto. Comercial con nuevas herramientas de uso común a ambos sectores (carpeta de pedidos pendientes, programa de entrega de pedidos).

Mientras se avanzaba en la implementación de acciones del primer punto de mejora, se fue observando que el equipo iba adquiriendo cierta sinergia y autonomía para avanzar en las acciones y se decidió abordar el segundo punto de mejora que fue la “deficiente articulación de los sectores Producción y Expedición”.

Los equipos que Producción fabrica y entrega a Expedición son estabilizadores de tensión, cargadores y transformadores, siendo la situación diferente para cada caso, por eso se separaron para el análisis. Nuevamente se identificaron causas y se acordó un plan de acción, el cual se comenzó a implementar.

Entre las principales acciones implementadas está el consenso de un canal de comunicación formal entre ambos sectores, reubicación de los sectores Expedición y Servicio Técnico.

También se produjeron mejoras de la primera acción implementada, por ejemplo en la planilla Programa de entregas y cobranzas, ya que a medida que comenzó a usarse se vio que podía mejorarse, con lo cual el equipo va tomando la dinámica de la mejora continua.

Reunión de equipo Análisis del problema

Nueva herramienta de comunicación Zonificación de los clientes



Para cada objetivo planteado se exponen resumidos los resultados alcanzados:

Objetivo

Situación inicial

Resultado final

Establecer un tiempo máximo depermanencia en el sector Expedición para los pedidos listos para entregar. Controlar.

No había un objetivo. No había control.

Se fijó en 2 semanas el tiempo máximo. El 100% de los pedidos listos cumplen el objetivo.

Reducir el tiempo de espera de los pedidos listos para entregar.

38% de los pedidos tenía 2 semanas de espera; los restantes esperaban hasta 45 días.

77% de los pedidos esperan 1 semana; 23% esperan 2 semanas.

Eliminar las esperas de más de 30 días.

31% de los pedidos listos se estancaban 30 o más días en el sector.

Se eliminaron las esperas de 30 o más días.

Reducir el área necesaria para los pedidos en espera.

Gran acumulación de pedidos listos ocupando hasta 20 m² de espacio. Desorden.

Se redujo un 85% el espacio necesario por pedido. Se mejoró el orden.

Formar y entrenar al personal en la metodología de trabajo en equipo y uso de herramientas de gestión.

El personal no conoce la metodología.

8 personas conocieron y aplicaron la metodología. 2 personas pueden replicar la metodología (facilitadores).

Establecer canales formales de comunicación entre los sectores involucrados

Tiempos muertos en proceso de entrega de pedidos. La información no sigue un circuito formal.

Se estandarizó un circuito de comunicación con nuevas herramientas. Se eliminaron los tiempos muertos.

Como efectos complementarios podemos mencionar que el proyecto de mejora ha tenido incidencia positiva en otros sectores de la empresa; de manera espontánea se acercaron al equipo otras inquietudes o bien durante algunos encuentros se invitaba a participar a otras personas referentes en alguno de los temas a tratar. Como ejemplos podemos citar:

Ø En Producción se implementó un registro diario de productos terminados, antes no tenían una estadística de cantidad de equipos por potencia. Introdujimos el concepto de unidades equivalentes para medir productividad.

Ø En Servicio Técnico (RMA): al incluir la entrega de equipos reparados en el programa de entregas de Expedición y Logística, se comenzaron acciones de mejora en este sector.

77%

23%

0% 0% 0% 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Tiempo de espera de pedidos facturados (5-‐5-‐15)

Frecuencia rela5va

Días

Fecha Cant. de

Bultos

Espacio Ocupado (m²)

M²/bulto

Febrero 11-‐feb 77 20 0,26 18-‐feb 72 20 0,28 26-‐feb 42 10 0,24

Marzo

02-‐mar 47 9 0,19 10-‐mar 62 9 0,15 20-‐mar 34 8 0,24 30-‐mar 28 6 0,21

Abril 06-‐abr 49 7 0,14 20-‐abr 29 3 0,10 27-‐abr 114 3 0,03

Mayo 05-‐may 53 2 0,04

Todos los pedidos se entregan antes del tiempo máximo de permanencia en el sector.

Se redujo la necesidad de espacio para los pedidos en

espera


8. Conclusiones

Formó parte del objetivo general del proyecto fortalecer el grupo de trabajo e incentivar al resto de los sectores de la empresa sobre la funcionalidad y utilidad de los cambios en mejora continua. Muchas veces las transformaciones y los procesos de crecimiento no concuerdan con los procesos de asimilación de algunos sectores o grupos humanos. La pregunta que surge entonces es cómo implementar dichos cambios para que estos sean apropiados por los miembros del equipo de trabajo. La decisión de los facilitadores de mejora fue construir un proceso de manera conjunta en donde los mismos integrantes del equipo pudieran elaborar un plan de acción y decidieran ellos mismos los pasos a seguir. Este fue el punto fundamental del trabajo, nadie impuso una metodología de trabajo. Fue un acierto poder ver que los cambios y las mejoras solo se pueden llevar a cabo si se piensan desde cero con el conjunto de la gente que realiza día a día el trabajo. Son ellos en última instancia quienes conocen más que nadie los problemas cotidianos, las situaciones difíciles y cómo abordar las ineficiencias. El trabajo en equipo fortaleció el proyecto. En este sentido, cada uno tuvo una tarea. Cada persona funcionó como parte de un “todo” complejo y pudo llevar a cabo una mejora real en el sector. Las tareas asignadas de semana a semana fueron expuestas de cara a todos los compañeros la vez siguiente y eso significó dar continuidad a la dinámica grupal. Se valoraron los progresos y se comprendieron algunas demoras propias del proceso de transición y adaptación. “Lo positivo de este trabajo es qué no se intentó imponer en la empresa una receta o solución mágica. Por esto, a mi entender quedan sentadas las bases metodológicas para seguir mejorado el área y contagiar a otras áreas de la organización.” (Diego González, responsable del área de logística de Energía Global)

“Principalmente mejoramos muchísimo en la comunicación entre nosotros. El proceso llevado a cabo nos sirvió para tener más organización en cada sector. El objetivo fue seguir el esquema que armamos entre todos, desde que el cliente hace el pedido, hasta el momento de entregárselo.” (Camila Riveros, responsable del Departamento comercial y ventas)

“Recién ahora, con la utilización de un método concreto y sistemático, pudimos encarar cada uno de los problemas que se presentaron; Midiendo avances y resultados, el método utilizado, es aplicable a otros problemas y departamentos” (Rodolfo Casaubon, gerente operativo de Megared)


9. Bibliografía

1. Gutierrez Pulido, H. Calidad Total y Productividad. Mc. Graw-Hill.1997.

2. Formento, H.; Braidot, N.; FardelliCorropolese, C.; Cusolito, F.Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. TOMO 1. Reglas para trabajo en equipo y resolución de problemas.UGNS. Editorial Instituto de Industria. INTI. 2007

3. López, A.; Ramírez, G.; Rodríguez, M.; Wyndgaard, G. Introducción a las Tecnologías de Gestión. Proceso productivo. INTI.

4. Toledano de Diego, A.; Sierra, N.; García, S. Las Claves del éxito de TOYOTA. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas.Cuadernos de gestión. Vol. 9, Nº2.2009.

Molinos Río de La Plata Optimización de carga de camiones

301



MOLINOS RÍO DE LA PLATA S.A

TÍTULO DEL TRABAJO OPTIMIZACIÓN DE CARGA DE CAMIONES

DATO DE CONTACTO Nombre Juliana Ramos E-‐mail [email protected] Teléfono +54 11 3680 2125


• Tomas Fagalde (Facilitador) • Ignacio Cerdá (Compras) • Matias Martinez (Compras) • Sebastián Plá (Logística) • Sergio Flores (Logística) • Santiago Zanel (CustomerService)







La oportunidad de mejora surge desde el área de compras y contrataciones Logísticas.El trabajo comprende los procesos de contratación, armado y asignación de camiones, involucrando también a las siguientes áreas: CustomerService y Logística El problema a resolver: Desde el año 2013, se observa una ocupación de la flota de camiones menor a la disponible (28,3 pallets/camión), cargando en promedio 25,3 pallets/camión. Mediante la aplicación de la metodología de los 8 (ocho) pasos el equipo lleva a cabo la mejora con el objetivo de lograr aumentar la ocupación de la flota un 3% en 2014. Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo: antes de implementar el nuevo proceso el promedio de carga de pallets de camiones total MRP era de 25,33, luego de implementado el nuevo proceso, el promedio de carga de pallets de camiones total MRP era de 26,22, no habiendo desvíos a lo largo de todos los meses.

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA– DESARROLLO



El siguiente grupo de mejora surgió desde el área de compras y contrataciones logísticas. El proceso involucrado en la mejora es el de contratación, armado y asignación de camiones.

Al inicio del año se evaluaron varios proyectos en los cuales trabajar en el área utilizando la herramienta matriz de selección de proyecto, la cual nos permite comparar los distintos temas a abordar de acuerdo a criterios definidos alineados a nuestros objetivos como área y como empresa.

En base a los resultados obtenidos decidimos avanzar con el grupo de optimización de carga de camiones (ya que era el que más alineado se encuentra a las metas del área como de la compañía.

Luego se le presentaron los resultados a la alta gerencia, la misma también pidió poner foco de trabajo en este tema.




El problema a resolver era la subocupación global en molinos 25,3 pallets por camión en la carga de la flota de camiones, 90% respecto al promedio de ocupación disponible de la flota (28,3 pallets/camión).

Esta subocupación provocaba:

• Mayor necesidad de Flota

A la misma cantidad de pallets cargados se necesita mayor cantidad de camiones

• Gastos extras unitarios por subocupación

Por menor cantidad transportada

• Mayor probabilidad de demoras, peones, vacíos, adicionales por carga y descarga • Barrera para direccionar al proveedor a la compra de unidades de mayor porte

Actualmente las unidades de 30 pallets de capacidad también se cargan con máximo 28 pallets.

Proceso de armado de transferencias (Tx) antes del grupo de mejora:

Se analizó la información de todo el año 2013, para ver como contribuía cada uno de los circuitos a la ocupación de los camiones y queahorro potencial se obtendría optimizando la carga de camiones en cada una de ellas.

Detectando así 3 puntos de trabajo los cuales representan el 71% de impacto en el ahorro potencial (ligado al ahorro producido por la disminución de la cantidad de viajes por locación). Estos 3 circuitosson Santa Clara (hacia cliente directo), Transferencias (entre dos locaciones de molinos) y Lucchetti (hacia cliente directo)


3. Objetivos


El objetivo de este grupo era aumentar un 3% la ocupación de la flota utilizada de semis en el total de Molinos (MRP), durante el año 2014.




La metodología utilizada para abordar este grupo fue la de 8 pasos.

Se utilizaron distintas herramientas en cada uno de los pasos que propone la metodología.

En el Paso 1 se utilizaron las siguientes herramientas:

La matriz de selección de proyecto se utilizó para seleccionar en que grupo de mejora trabajar, comparando los distintos posibles temas a abordar por el área en base a criterios determinados.

En el Paso 2, se utilizó el diagrama de flujo para determinar el proceso actual utilizado.

También se utilizó Pareto para evaluar como impactaba cada una de las locaciones en el total de la ocupación de la flota de Molinos y como impactaban estas en el problema detectado.

En el análisis de causas (Paso 3), se realizó previamente una tormenta de ideas para identificar las posibles causas del problema, que luego se agruparon bajo las categorías:Procesos, flota, comercial e infraestructura para confeccionar el diagrama de Ishikawa. Mediante la técnica de “Los 5 por qué”, se reorganizaron las causas obteniéndose así las causas raíces señaladas en los recuadros rosas.

En el paso 4 se utilizó una matriz de priorización para evaluar cuáles eran las mejores soluciones para cada causa raíz encontrada.

También se utilizó la matriz de grupos de interés donde se evaluó en cada uno de los ejes de trabajo detectados como impactaría cada solución a las áreas involucradas en el proceso.

Santa Clara y Lucchetti

Transferencias (Tx)

Se utilizó también el diagrama de flujo para mostrar el nuevo proceso de armado de transferencias (Tx).

Finalmente se utilizó el diagrama de Hansei para realizar una reflexión sobre el desempeño del grupo.


5. Plan de Acción


El plan de acción que surgió luego del análisis de causa raíz es el siguiente:

La duración total del trabajo fue de 7 meses. Al finalizar el grupo se realizó una actividad de cierre en el sector, luego el grupo de mejora fue expuesto en la jornada anual de mejora continua de Molinos.

Tarea Causa Responsable Cuando Resultado esperadoAdecuar flota de vehiculos en zonas claves Poder cargar 30 pallets por vehiculoDeterminar los proveedores de transporte Tener proveedores con flota de 30 palletsSolcitar cambios de vehiculos a proveedores Tener proveedores con flota de 30 palletsAcordar nueva unidad de venta con clientes Aumentar la unidad de venta para poder enviar una carga mayorComunicar nuevas condiciones de entrega (pallets sin adecuar y mayor cantidad de pallets por entrega)

Aumentar la capacidad de carga de la flota

Diseñar y comunicar el nuevo procedimiento de carga

Falta procedimiento para asignar camiones

de 30 palletsSebastian Pla -‐ Operaciones Log. ago-‐14 Establecer y estandarizar la nueva metodología de trabajo

Diversidad de la flota

Necesidad de los clientes de recibir pallets adecuados

Ignacio Cerda -‐ Compras Log. sep-‐14

Santiago Zanel -‐ Customer Service ago-‐14




Luego de implantar las mejoras los resultados obtenidos reflejados en los indicadores son los siguientes:

El indicador utilizado fue el Promedio de Pallets por Viaje. En los siguientes gráficos se puede observar como los mismos aumentaron el promedio de pallets.

El ahorro anual proyectado es el siguiente, esperado para agosto de 2015 es:

ü 412 M u$s ü 690 Tn CO2

Se determinó como Heredero del grupo al programador quien deberá monitorear el indicador e informar en caso que haya un desvío. Además se realiza el monitoreo del indicador semanalmente con las locaciones, mensualmente en la reunión por áreas y en otra reunión con la alta gerencia.


7. Conclusiones


El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes observaciones:

Tomas Fagalde:“Como facilitador del grupo de mejora me dio gran satisfacción los logros alcanzados por el grupo. Quiero destacar la buena interacción que hubo entre las distintas áreas involucradas, comprometidas y alineadas en llegar a los objetivos propuestos.

También quero hacer una mención al involucramiento y apoyo de los gerentes de las áreas afectadas que facilitaron la realización y la implementación de los planes de acción generados para realizar la mejora”

Santiago Zanel:“Mas allá de los excelentes resultados alcanzados, me parece importante destacar que se alcanzaron teniendo siempre en cuenta los requerimientos de calidad que tienen nuestros clientes y en un muy buen clima de trabajo que me motiva a seguir trabajando en proyectos de Mejora Continua”

Ignacio Cerdá:“Con los procesos de Mejora continua conseguimos, además de resultados tangibles en la operación, un espacio como es la jornada para poder mostrar parte de nuestro trabajo a los distintos referentes de la compañía y a las diferentes locaciones”

Diagrama de Hansei obtenido por el grupo en una reflexión final:

Molinos Río de La Plata Aumento de Capacidad del molino Lucchetti

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Molinos Rio de la Plata S.A.

TÍTULO DEL TRABAJO “Aumento de Capacidad del molino Lucchetti.”

DATO DE CONTACTO Nombre Juliana Ramos E-‐mail [email protected] Teléfono 011 3680 2125


Hector Diaz (Facilitador-‐Jefe de Producción) Ignacio Palacios (Jefe del Molino) Marianela Zubeldia (Calidad) Víctor Prieto (Molino) Ariel Morel (Molino) David Etchenique (Molino) Esteban Questa (Molino) Daniel Fernandez (Mantenimiento) Morena Uribe (Desarrollo)







El foco de este trabajo es una oportunidad de mejora: Aumentar la capacidad del molino Lucchetti. La capacidad del mismo es inferior a la de la planta de elaboración, por lo que para poder mantener la producción se compra sémola a otras plantas. A su vez uno de los desafíos estratégicos de la compañía es aumentar el consumo de pastas per cápita por lo que la producción va a aumentar y es conveniente que esta demanda pueda ser absorbida por el molino Lucchetti y no por un proveedor. Mediante la aplicación de la metodología de los 8 pasos, el equipo lleva a cabo la mejora con el objetivo de aumentar la capacidad del molino Lucchetti en un 4,3%, este porcentaje surge de la bibliografía, el cual es el óptimo para pelar el grano de trigo, retirando la mayor cantidad de cáscara pero sin perder materia prima. Por lo tanto un aumento en el pelado del grano se traduce en un aumento en el material prima en el proceso. Este objetivo se plantea alcanzarlo en 6 meses, manteniendo el rendimiento del trigo. Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo: se superó el objetivo planteado y además se batió el record de producción en la planta.




La selección del tema surgió cuando en la planta Lucchetti se trató de responder la siguiente pregunta

“¿Cómo vamos a poder acompañar el desafío estratégico de aumentar el consumo de pastar per cápita?”

Se pudo detectar que había una oportunidad de mejora en el proceso de molienda de sémola. La capacidad del molino tiene una capacidad inferior que la planta de elaboración de pasta, por lo que para cumplir con la producción se compra sémola a otras plantas (tanto internas como externas). Al aumentar el consumo y por consiguiente la producción, este porcentaje de sémola iba a aumentar, aumentando los costos de producción y complejidad logística, por lo que se decidió trabajar en aumentar la capacidad del molino Lucchetti.


Primero se procedió a hacer un mapeo del proceso para identificar el cuello de botella. El mismo se detectó en el Primer Triturado (T1), el mismo tiene una capacidad de 11,5 tn/hr, mientras que el resto del proceso tiene una capacidad de 12 tn.


3. Objetivos


OBJETIVO SMART: ü Aumentar la producción de sémola en el molino ü De 11,5 tn/hr a 12 tn/hrde trigo en el ingreso ü En un plazo de 6 meses ü Manteniendo el rendimiento



La metodología utilizada por el grupo fue la de 8 pasos. Se utilizaron distintas herramientas en cada uno de los pasos que propone la metodología.

En el Paso 2, se realizó el mapeo del proceso para identificar el cuello de botella.

En el paso 3, para la detección de las causas raíces se utilizaron las herramientas de brainstorming y la de los 5 porqué.

Las causas marcadas en rojo son las causas raíces que se detectaron.

Asi se pude detectar que el proceso previo al T1 estaba descontrolado y esto generaba que al T1 le ingresara una gran cantidad cáscara.

Finalmente se utilizó el diagrama de Hansei para realizar una reflexión sobre el desempeño del grupo.


5. Plan de Acción


Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin de solucionarlas. Estas acciones tienen como objetivo poder estandarizar el proceso de pelado y llevar el % del mismo a 4,3 % y también a medida que se estandariza el pelado, aumentar el ingreso de trigo al proceso. El proceso de pearling o pelado es la operación anterior al T1. El detalle a continuación:

Durante la implementación se detectó sémola fuera de estándar, por lo que se tuvo que agregar una etapa más, la cual incluye un segundo rociado, el plan de mejora final quedó de la siguiente manera.

Causa Acción Responsable Fecha

(Semana)Resultado esperado

1° Estandarización del pelado del pearling Ignacio Palacios 1° Junio 3,25% de pelado

1° Aumento de entrada de trigo Ignacio Palacios 1° Junio Aumentar 200 kg/hr2° Estandarización del pelado del pearling Ignacio Palacios 2° Junio 3,50 % de pelado

2° Aumento de entrada de trigo Ignacio Palacios 2° Junio Aumentar 100 kg/hr3° Estandarización del pelado del pearling Ignacio Palacios 3° Junio 3,75% de pelado

3° Aumento de entrada de trigo Ignacio Palacios 3° Junio Aumentar 100 kg/hr4° Estandarización del pelado del pearling Ignacio Palacios 4° Junio 4% de pelado

4° Aumento de entrada de trigo Ignacio Palacios 4° Junio Aumentar 100 kg/hr5° Estandarización del pelado del pearling Ignacio Palacios 5° Junio 4,3% de pelado

5° Aumento de entrada de trigo Ignacio Palacios 5° Junio Aumentar 100 kg/hr

No hay control diario de la extracción de cáscara en el pearling




Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad de la mejora.

Luego de la implementación de la mejora, se logró el record histórico de producción y al mes siguiente se superó el objetivo en un 0,9% (Objetivo 4,3%). Esta producción extra por mes dan como resultado en el mes en un día extra de producción de sémola. Es importante destacar que la mejora tuvo:

Para poder asegurar la sustentabilidad de la mejora se define un heredero para que controle este indicador, el supervisor del molino. El indicador está en el tablero de gestión diaria y es controlado diariamente.

Costo de Inversión

$0,00

En resumen los beneficios obtenidos fueron los siguientes

Ahorro vs traer sémola de otras plantas

ü Disminución costo fletes (US$ 14.000/mes)

ü Disminución costo compra big bags (US$ 1.000/mes)

Ø Ahorro vs fasón

ü Disminución costo fasón (US$ 17.000/mes)

ü Disminución costo fletes (US$ 3.000/mes)

Los estándares modificados fueron los siguientes,

Ø Estandarización del 4,5% del pelado del trigo

Ø Control de desgaste del pearling

Ø Control del peso hectolítrico del trigo

Ø Control de humedad de trigo en 1er y 2do descanso

$180.000/año

$240.000/año


7. Conclusiones


El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes observaciones:

“Desde mi experiencia en este grupo de mejora podría decir que por tratarse de un equipo interdisciplinario, me permitió analizar el tema desde diferentes perspectivas. Si bien estábamos todos alineados hacia el mismo objetivo, pude ver el impacto que el mismo trabajo generaba en los diferentes sectores/áreas de la compañía.

La sinergia que se terminó generando durante el trabajo, permitió que el mismo pueda completarse con mayor eficiencia y mejores resultados.

Desde lo personal, me resulto una experiencia sumamente enriquecedora” Morena Uribe, Analista de Desarrollo

“Formar parte de un grupo de mejora nos hizo interactuar entre los diferentes sectores del

equipo de trabajo, mejorando así la comprensión del objetivo a trabajar, intercambiando opiniones y conocimientos.

Se logró llegar al objetivo analizando y proponiendo diferentes ideas de una forma organizada y con buena comunicación”. Marianela Zubeldia, Analista de Calidad.

“Los operadores, que estuvieron involucrados en el aumento de capacidad del molino, todos

coinciden en que la metodología de poder estandarizar el proceso de pelado de los pearling primero y la dosificación de agua en el segundo rociado, al principio la vieron como una carga de trabajo el hecho de tener que sumar más controles a los que ya se venían haciendo pero al ver los resultados y los beneficios de poder regular el molino y tener mucho más controlado el proceso.

Con lo cual tomaron la metodología de trabajo aplicada para la mejora como algo muy positivo y hoy se los ve muy comprometidos con el seguimiento que creo personalmente que es lo mas importante para el proceso”. Ignacio Palacios, Supervisor del Molino

Se realizó un diagnóstico entre los integrantes del equipo con el objetivo de reflexionar y aprender sobre el trabajo realizado basado en la herramienta de Hansei y se obtiene el siguiente gráfico:

Pan Amercican Energy Gestión de Materiales de Chatarra y Rezago en Golfo San Jorge

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Pan American Energy LLC

TÍTULO DEL TRABAJO Gestión de Materiales de Chatarra y Rezago en Golfo San Jorge

DATO DE CONTACTO Nombre Jerónimo Figueroa E-‐mail jfigueroa@pan-‐energy.com Teléfono 297-‐4489800 (Interno 6574)


Florencia, Kavanagh, Martín Orquera, Clarisa Santana, Edgardo Muratore, Andrés Benitez, Omar Paez, Jorge Paredes, Abel Ramos, Marcelo Góngora, Miguel Bahamonde, Omar García, Sebastián Bordeira, Nicolás Díaz, Jerónimo Figueroa, Roberto Koroluk, Ricardo Luna.


XMejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios





A finales de 2012 ante la acumulación de grandes cantidades de material de rezago y chatarra generando tanto un impacto sobre el ambiente como riesgos para la seguridad del personal en el Depósito de Cerro Dragón, Chubut; se implementa un plan de trabajo para liberar espacio y modificar el layout analizando las causas que generaron que se llegue a la situación de ese entonces. Obteniendo como resultado una gestión dinámica de los materiales de rezago y chatarra; la cual se buscó perdure en el tiempo mediante la redacción de procedimientos en forma multisectorial definiendo las responsabilidades de todos los participantes; y el armado de indicadores adecuados para el control.



A finales del año 2012 el Depósito ubicado en Cerro Dragón (Chubut) se encontraba en una situación comprometida en lo que respecta al espacio ocupado por materiales clasificados como chatarra y rezago. No solo ocupando espacio sin agregar valor sino también generando un impacto ambiental y un riesgo para la seguridad de los operarios.

Ante la necesidad de recuperar espacios para el almacenaje de nuevos materiales, y los riesgos asociados a la disposición de la chatarra y rezago, se decide trabajar desde la Gerencia de Logística en el armado de una nueva gestión buscando optimizar tanto el uso de espacios como los ingresos por ventas para la compañía.



Al inicio del proyecto de mejora, el sector se encontraba con 1120 m2 ocupados por estibas de tubings, 576 m2 de varillas de bombeo, 608 m2 de equipos de rezago, y 2500 Tn de chatarra que si bien tienen un predio asignado no permitía el ingreso de nuevos materiales que debían ocupar otros espacios.

Se hizo evidente que se necesitaban fijar objetivos ambientales relacionados a la recuperación de espacios dado el crecimiento de la actividad de la empresa; creando las condiciones necesarias para en un futuro tener un proceso de venta regular que busque minimizar el espacio utilizado para el acopio de materiales de rezago/chatarra y en consecuencia minimizar los riesgos asociados controlando el ingreso de los materiales clasificados como chatarra o rezago.

3. Objetivos


Los objetivos planteados para este proyecto, contemplaron:

• Reducción en al menos un 50% de la superficie ocupada por tubings, varillas de bombeo, equipos de rezago y chatarra general.

• Regularización de las ventas, con al menos dos subastas anuales. • Establecimiento de indicadores que permitan controlar la gestión de la chatarra y rezago. • Eliminar desvíos respecto a la norma ISO 14001, estandarizando el control en el ingreso de chatarra y

rechazando in situ el material considerado residuo. • Establecer responsabilidades de todos los actores involucrados mediante el armado de un

procedimiento de gestión.



Planteados los objetivos, se determina realizar una primera venta que permita mejorar la situación del espacio en el Depósito, y principalmente que no se vuelva a repetir. En primer lugar se procedió a hacer un análisis de las causas que llevaron a esta situación; identificándose como principales:

• Inexistencia de un objetivo ambiental asociado a la cantidad límite de chatarra y rezago a almacenar.

• Largos periodos entre venta y venta. Sin un objetivo de venta. • Falta de identificación de un responsable para la coordinación de las ventas a través del tiempo • Falta de procedimientos de administración y venta de materiales • Canales de venta desactualizados


Identificadas las causas se procedió a:

• Determinar las cantidades máximas de materiales de rezago y chatarra a almacenar. Identificando lugares de acopio y condiciones de estiba.

• Asignar un Coordinador de Ventas de materiales por parte de Logística: El mismo es un nexo entre la Organización y Rematadores/Clientes. Teniendo como tareas relevar materiales disponibles para la venta, armar lotes, buscar canales de venta disponibles, hacer seguimiento de facturaciones y retiro de lotes; entre otras.

• Fijar un objetivo de ventas. Dado que la generación de materiales para la venta varía acorde a la actividad de la Operación, se fijó un objetivo anual donde se realizarán al menos dos ventas en ese periodo.

• Se decidió comenzar este proceso de venta fijando puntos a seguir en cada una de ellas a modo de guía, paralelamente se comenzó a trabajar multisectorialmente en los procedimientos que permitan perdurar en el tiempo esta mejora.

• Se fijó como medio de venta el de subasta electrónica. Antiguamente todas las ventas se realizaban en subastas presenciales, limitando la cantidad de participantes. Mediante la subasta electrónica se promueve la participación de oferentes al estar conectados vía internet participando de la misma.

Esta mejora, que comenzó en Octubre de 2012, se vio consolidada como una nueva forma de trabajo luego de 21 meses de trabajo en los cuales se hicieron tres subastas de materiales y se armaron nuevos procedimientos, los que fueron difundidos a toda la compañía en Julio del 2014; dando por concretada una nueva forma de gestión de los materiales clasificados como chatarra o rezago.



Del proceso realizado se obtuvo como resultado una nueva forma de trabajo la cual minimiza el impacto ambiental y riesgos al almacenar y manipular materiales de chatarra y rezago; quedando plasmada en procedimientos que contemplan las necesidades de los generadores de rezago/chatarra, y los sectores involucrados en la gestión de venta.

El haber asignado un coordinador de ventas permitió incluir en los procedimientos mencionados las oportunidades de mejora obtenidas a través de las experiencias de venta; garantizando así no tener que volver al principio de la curva de aprendizaje en caso de asignar la tarea a otra persona del sector.

En la siguiente planilla se resume el espíritu del procedimiento respecto al control de los materiales que ingresan al Depósito; en la misma el Usuario generador de chatarra o rezago debe declarar la condición del material y el origen; de esta manera queda formalizado el circuito del material y a su vez se cuenta con información para hacer un seguimiento del balance de masa. Como también poder identificar desvíos a partir del rechazo de cargas con materiales considerados residuos, evitando así incumplir con la certificación ISO 14001:2004.

Por otro lado, a partir del seguimiento de lo vendido/entregado durante los meses de trabajo, se pudo establecer un indicador simple para determinar la necesidad de venta de materiales en caso de encontrarnos en una situación calificada como Urgente desde el punto de vista seguridad/ambiente (75% del nuevo espacio asignado para almacenar; área menor que al inicio del proyecto).

Este indicador sigue el porcentaje de ocupación respecto a la capacidad máxima de guardado:

El aspecto de Seguridad mejoró a partir de la liberación de espacios y demostrar la necesidad de modificar el layout como también de reforzar la cartelería de señalización y reinspeccionar los caballetes de las estibas liberadas para determinar si deben renovarse. Planteada esta situación se incluyó dentro del plan de capacitación anual el manejo de chatarra y rezago, complementándose con temas como izaje de cargas, trabajos en altura, análisis de riesgos, primeros auxilios, otros. También se capacitó parte del sector en Seguridad de Almacenes abarcando temas como normas de seguridad para almacenamiento de materiales, seguridad en manejo de cargas, conceptos de implementación de 5´S, etc.

Indicador Método de Cálculo Unidad de Medida Frecuencia de Medición ToleranciaToneladas de Chatarra Metálica Balance de ingresos y egresos de chatarra al predio. Tn Mensual Hasta 2500 Tn

Cantidad de Varillas de Bombeo en condición rezago Surge del reporte de SAP Unidades/Tn Mensual Hasta 1000 TnCantidad de Tubing en condición rezago Surge del reporte de SAP Unidades/Tn Mensual Hasta 600 Tn

Cantidad de equipos en condición rezago y/o chatarra Surge de los ingresos/egresos de equipos Unidades Mensual Hasta 20

Del trabajo realizado se destacan los siguientes resultados (Periodo Octubre 2012 – Julio 2014):

• Realización de dos subastas anuales. • Venta de materiales por USD 2,71MM, equivalente a 19.729 Tn de materiales (tubings, varillas

de bombeo, chatarra general, equipos de rezago, cables, etc.). • Cero accidentes en el retiro de los materiales vendidos. • Procedimientos de Administración de Chatarra/ Rezago (GSJ-‐SCH-‐PG002) y Venta de Materiales

Charra/Rezago/Surplus (PAE-‐SCH-‐PG004). • Establecimiento de indicadores y mejora de los mismos a partir del trabajo realizado.

Nota1: Los indicadores se establecen respecto al espacio actual asignado.

Nota2: Los indicadores que actualmente superan el 75% no son disparadores de ventas urgentes ya que contemplan material vendido en proceso de retiro.

• Liberación de 700 m2 por disminución de estibas con tubing de rezago, 384 m2 por venta de varillas de bombeo, 492 m2 por venta de equipos. Todos espacios reutilizados para almacenar material que agrega valor a la Operación.

A continuación se presentan una serie de imágenes que grafican el impacto del trabajo realizado:

Indicador Situación Inicial En la actualidadChatarra Gral. 100% 60%

Varillas de Bombeo 389% 70%Tubings 588% 83%

Equipos de rezago 195% 90%


Del proceso de mejora realizado por el grupo de trabajo se destacan los siguientes puntos que se consideran replicables en cualquier proceso de mejora:

• Importancia de realizar un trabajo ordenado para minimizar los tiempos de implementación. Se observó que al planificar las etapas de trabajo (relevamiento de datos, redacción de procedimientos, revisión multisectorial, aprobación final) prácticamente no se realizaron retrabajos.

• Conveniencia de comenzar el relevamiento de datos con el personal directamente involucrado en la tarea para maximizar el aprovechamiento de sus conocimientos. Al relevar las actividades que realizan se identifican tempranamente posibles barreras como oportunidades de mejora respecto al estado ideal que se desea llegar.

• Participación de los sectores afectados en la creación de los nuevos procedimientos; aportando visiones enriquecedoras que nacieron de sus necesidades particulares, evitando así múltiples modificaciones y retrabajos.

• Relevancia de la Comunicación dentro del proceso de mejora. Para recolectar información primero fue importante establecer una comunicación clara que permita hacer llegar cuál es el objetivo en forma inequívoca. A partir de allí se organizaron reuniones, teleconferencias y comunicaciones escritas para fomentar el aporte de ideas y el trabajo en equipo.

• Previo a la difusión de los nuevos procedimientos, se incluyeron dentro de las reuniones de capacitación de Logística una charla informativa buscando minimizar el impacto de los cambios a producirse. De esta manera el personal de Logística se capacitó para dar respuesta satisfactoria a las consultas de los Usuarios.

Pan Amercican Energy Pasando esponja

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Pan American Energy LLC

TÍTULO DEL TRABAJO Pasando la esponja

DATO DE CONTACTO Nombre Sebastian Romero E-‐mail [email protected] Teléfono 03873-15556694


Sebastián Romero, José Condori y Rodolfo Ardaya







Con el fin de reducir el riesgo en seguridad, reducir costos y dar confiabilidad a la preparación de superficie para la aplicación de revestimiento en equipos y cañerías, el sector de Integridad implementa la tecnología de sponge jet (Esponja con inserto de cerámicos).

El 80% de la fallas en revestimiento se atribuyen a una preparación incorrecta de la superficie.



En 2013/14 se tenía planificado reparar tres equipos, para lo cual se optó por la estrategia de realizar la reparaciones de los mismos en forma administrativa con recursos propios y adquiriendo un equipo de alta tecnología para cumplir con mejoras mencionadas anteriormente.

Lista de equipos a ser intervenidos para su reparación de revestimiento:

T-405 Torre de Sulfatraeat en Planta Piquirenda (Reparación parcial interna de revestimiento).

TK-05 B Tanque de almacenamiento de gasoil en Planta Piquirenda (Reparación total externa de revestimiento).

V-1000 Separador de control en Yacimiento. Macueta (Reparación interna total).


El problema o la oportunidad de mejora encarada por el equipo fue:

Se analizó la oportunidad de mejorar la forma convencional (arenado) con que se preparaba la superficie de los equipos y cañerías para su correspondiente reparación total o parcial de revestimiento, teniendo en cuenta los siguientes puntos.

Mejorar la seguridad de salud en las personas en el caso de arenado, ya que este método puede ocasionar silicosis si no se toman la precauciones adecuadas. Para tener una referencia, las contratistas de la zona solo usan arenadora para esta clase de tareas.

Reducir los tiempos en la preparación con respeto al granallado metálico, sobre todo teniendo en cuenta que las reparaciones internas se realizan en paro de planta con tiempos relativamente cortos.

Reducir costos, ya que el equipo fue adquirido por PAE, para que sea utilizado por personal de contratista y supervisado por especialista de Integridad, previa capacitación.

La silicosis es la neumoconiosis producida por inhalación de partículas de sílice, entendiendo por neumoconiosis la enfermedad ocasionada por depósito de polvo en los pulmones con una reacción patológica frente al mismo, especialmente de tipo fibroso.

3. Objetivos


Con el nuevo método se pudo lograr:

• Reducción de costos manteniendo la calidad en la preparación de superficie. • Mayor seguridad a los operarios. • Reducción de contaminación a la atmosfera. • Mejorar la visibilidad para llevar a cabo la tarea. • Implementación de alta tecnología en reparaciones de revestimiento. • Reducir tiempos de preparación de superficie. • Capacitación y desarrollo de personal de la zona. • Reducir los tiempos de espacio confinado, cuando se repara un equipo internamente.



¿Cómo funciona la preparación de superficie con esponja abrasiva?

Se impulsa mediante aire las esponjas con inserto de cerámicos, que se aplanan al chocar con la superficie, y luego exponen el abrasivo donde cortan en el recubrimiento y el sustrato, perfilándolo. A medida que rebotan los abrasivos con esponja Media, el uretano poroso crea succión, atrapando polvo, pintura, hollín, corrosión y otros contaminantes. Este proceso se conoce como (micro contención).

5. Plan de Acción


• Tomar la decisión de adquirir el equipamiento. • Capacitación y concientización al personal propio y contratistas. • Tiempo entre adquisición, capacitación y puesta en marcha llevó 6 meses. • El cierre formal se realizó compartiendo la mejora en un evento anual de la compañía.



Al realizar una comparativa con respecto a una reparación parcial realizada en la T-405 en 2011 por una empresa de servicio, se puede ver concretamente la reducción de costos por m2 que se logró.

Está referencia de reparación en un mismo equipo, nos permite estimar un reducción de costo de un 50%.

7. Conclusiones


• Se puede mejorar y reducir los riesgos de estas tareas haciendo uso de tecnología de punta.

• Desarrollo de operarios y supervisión de la zona en aplicación de revestimiento. • Asegurar la calidad en la aplicación de revestimiento para cumplir con la integridad del

equipo. • Disponer de un equipo en la UG que permita dar una repuesta inmediata ante

eventuales fallas de revestimiento detectado en inspecciones internas. • Mayor seguridad a los operarios con respecto a su salud.

Petrobras Argentina Control de Fallas repe..vas en tapas de cilindro en motores de combus.ón interna Planta Compresora El Mangrullo

343

PRESENTACIÓN DE GRUPO DE MEJORA – FICHA DEL PROYECTO EMPRESA / INSTITUCIÓN

Petrobras Argentina S.A.

TÍTULO DEL TRABAJO Control de Fallas repetitivas en tapas de cilindro en motores de combustión interna Planta Compresora El Mangrullo.

DATO DE CONTACTO Nombre Juan Carlos Revoredo E-‐mail [email protected] Teléfono 0299 4491300


• Roberto Rolando • Carlos Rabino • Andres Dip • Rogel Ramirez • Edgardo Alvarez • Santiago Pojmaevich • Juan Carlos Revoredo (facilitador)







A partir de un problema mecánico crónico que afectaba la confiabilidad de la planta compresora de gas de El Mangrullo, se aplicó la metodología estructurada de análisis de fallas por Causa Raíz , mediante la cual se pudieron detectar las causas de la averías e implementar un plan de trabajo destinado a restaurar las condiciones de confiabilidad de la planta. Partiendo de que en el año 2010 se registraron 4 fallas del tipo analizado, comenzó un fenómeno de crecimiento sostenido de la cantidad de averías; impactando en la disponibilidad de los equipos requiriendo atención para su solución. Además del resultado operativo que tiene un impacto económico directo, este trabajo tuvo una consecuencia positiva sobre el trabajo en equipo entre distintos sectores intervinientes, incluso con el fabricante del equipo y contratistas que participaron activamente de todo el proceso. También es importante que todo este proceso resultó en una mejora en el conocimiento de los equipos y de todo el proceso productivo.


Selección del tema Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, proceso, producto o equipo, etc.) y cómo surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc.). La Planta El Mangrullo se encuentra en la provincia de Neuquén a 170 km de la capital provincial, cercana a la ciudad de Cutral Co y está destinada al tratamiento y compresión de gas natural del yacimiento homónimo. Es parte de la denominada Gerencia de Neuquina Gas, que agrupa las plantas y yacimientos de Aguada de la Arena, Sierra Chata, Rio Neuquén y el mencionado yacimiento. El Yacimiento El Mangrullo, y su Planta Compresora inyectan dos millones de metros cúbicos por día de Gas Natural al Sistema Nacional de transporte. En la siguiente ilustración se muestra el sistema de Compresión sobre el cual se centró este trabajo:

Dicho sistema se encuentra constituido por tres compresores alternativos impulsados por motores de las siguientes características:

• Potencia Nominal: 1680 HP( @ 1200 rpm) • Disposición: 12 Cilindros en V • Aspiración con Turbocargadores • Combustible: Gas natural

Dichos equipos funcionan permanentemente, las 24 horas del día, durante los 365 días del año; sin equipos de reserva.

A partir de Agosto de 2013 dicha Planta trabaja a plena capacidad nominal sin reserva operativa; siendo de gran interés mantener la mayor Disponibilidad posible, tratando de minimizar el impacto de desperfectos mecánicos en las ventas programadas de Gas; por lo cual se planteó como objetivo estratégico del Negocio optimizar la Confiabilidad Operativa de dicha Planta. En este contexto, dentro de un Diagnóstico cualitativo de Confiabilidad de la Planta se detecta, como oportunidad de Mejora, el tratamiento de ciertas fallas de tipo repetitivo en el Sistema de Compresión de Gas de la Planta.



A partir de reuniones entre ingeniería de mantenimiento y operaciones, sobre cuáles eran las fallas crónicas que persistían en el tiempo y no se habían podido erradicar, surgió el recambio de tapas de cilindro por atascamiento de válvulas de escape. Si bien en el pasado se habían tomado distintas acciones para tratar de controlar estas fallas, las soluciones implementadas hasta ese momento habían sido parciales, ya que no habían sido abordadas en forma sistemática para tener en cuenta todas las posibles hipótesis y realizar un análisis en profundidad hasta encontrar las verdaderas causas raíces. Luego de esta identificación cualitativa se consultaron los registros históricos del Sistema Informatizado de Mantenimiento, buscando los eventos de los compresores conocidos como K1, K2 y K3, relacionados a tapas de cilindro que arrojaron los siguientes resultados:

Aviso Fecha de aviso Orden Descripción

Denom.de la ubicación técnica

2000062436 30/07/2010 20106246 CAMBIO DE TAPA DE CIL. EN K-03 Compresor de Media 2 2000062683 04/08/2010 20106466 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 3 Y 5 BCO. DER Compresor de Media 1 2000063302 10/08/2010 20107026 CAMBIO DE TAPAS DE CIL. EN K-03 Compresor de Media 3 2000071580 26/11/2010 10233462 Cambio de tapas de cilindro motor. Compresor de Media 3 2000095760 21/10/2011 20132970 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 4 IZQ Compresor de Media 3 2000096056 23/10/2011 20133296 CAMBIO DE TAPA DE CIL 3 IZQ Compresor de Media 1 2000096059 25/10/2011 20133296 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 IZQ Compresor de Media 1 2000096315 02/11/2011 20133538 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 6 DER Compresor de Media 1 2000097763 23/11/2011 20134683 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 L Compresor de Media 1 2000101474 23/01/2012 20137680 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 6 R Compresor de Media 3 2000101843 30/01/2012 20137974 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 IZQ Compresor de Media 3 2000103631 12/02/2012 20137975 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1L Compresor de Media 1 2000103565 18/02/2012 20139402 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 L Compresor de Media 1 2000103568 29/02/2012 20139402 CAMBIO DE TAPA DE CIL 3 L Compresor de Media 1 2000103636 29/02/2012 20139426 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 6 IZQ Compresor de Media 3 2000103913 05/03/2012 20139595 CAMBIO DE TAPA DE CIL 2 L Compresor de Media 3 2000106762 13/04/2012 20141317 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 L Compresor de Media 1 2000112161 27/06/2012 20144827 SE CAMBIA TAPA DE CIL 5 DERECHO Compresor de Media 3 2000125813 24/01/2013 20153646 CAMBIO DE TAPA DE CIL 2 R Compresor de Media 2 2000126732 07/02/2013 20154366 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1 R Compresor de Media 3 2000134049 07/06/2013 20159765 CAMBIO DE CONJUNTO Y TAPA CIL 3 R Compresor de Media 1 2000135475 27/06/2013 20160712 CAMBIO DE TAPA DE CIL. 2 L Compresor de Media 1 1000264148 20/09/2013 10478671 Cambio TC 1D y Aceite (1370 hs) Compresor de Media 1 1000264149 20/09/2013 10478672 Cambio TC 2D y Aceite ( 1472 hs) Compresor de Media 2 1000264240 20/09/2013 10478673 Cambio TC 3D y Aceite ( 1499 hs) Compresor de Media 3

2000140539 21/09/2013 20164827 SE COLABORA CON CAMBIO DE TAPA CIL.K02 Compresor de Media 1

2000140922 26/09/2013 20164957 CAMBIO DE TAPA DE CIL 1R Compresor de Media 1 2000140923 26/09/2013 20164958 CAMBIO DE TAPA DE CIL 3 R Compresor de Media 2 2000140924 26/09/2013 20164959 CAMBIO DE TAPA DE CIL 2 R Compresor de Media 3 2000143348 09/11/2013 20166954 CAMBIO DE TAPAS DE CIL 1 4 Y 6 L Compresor de Media 3 2000154862 11/06/2014 20174547 Cambio Tapa de Cilindro Compresor de Media 2 Si hacemos un resumen histórico ordenado por años de este tipo de fallas de todo el Sistema de Compresión:

Si no se hubiera realizado ninguna mejora sobre los compresores, siguiendo una progresión lineal, para el año 2014 se hubieran producido 15 fallas, lo que hubiera puesto en riesgo el cumplimiento de los compromisos de venta de gas de la Empresa.

2. Objetivos


El objetivo prioritario del proyecto fue garantizar máxima disponibilidad de la Planta Compresora a fin de alcanzar las metas comprometidas del Negocio. Con este propósito, el indicador de control adoptado fue Cantidad de Fallas por año ( para toda la planta compresora), siendo el objetivo para el año 2014 llegar a los valores iniciales de la serie, es decir 4 Fallas/año; objetivo desafiante en ese momento, teniendo en cuenta como habían escalado estas fallas en los últimos años. Como dato de contexto, tengamos en cuenta que en la planta hay en funcionamiento permanente 36 tapas de cilindro, correspondientes a los tres motores en marcha.



Para la determinación de las Causas Raíces se utilizó la Metodología RCFA(Root Cause Failure Analysis) o más comúnmente conocida como AFCR (Análisis de Fallas por Causa Raíz) o directamente ACR. La misma consiste en definir:

• El Evento de Falla(consecuencia de la Falla a ser analizada), • Los Modos, • Las Hipótesis y: • Finalmente las Causas en Niveles Físico, Humano y Latente.

En las primeras reuniones del ACR se identificó un único Modo de Falla presente que es la Formación de carbón en las Guías de Escape Superiores, como se ilustra en la fotografía siguiente:

Este problema ataca a los tres motores de la planta compresora, pero no de la misma forma a todos. Se realizaron listados de mediciones de temperatura en tapas de cilindro (disponibles en el sistema SCADA) agrupadas por motor y se logró correlacionar en forma directa a las fallas a investigar con la temperatura como se puede ver a continuación:

Temperatura Promedio Tapas de Cilindro: Cantidad de Fallas por compresor:

Total

675.00

680.00

685.00

690.00

695.00

700.00

705.00

Promedio de Promedio Filtrado TC K-01 Promedio de Promedio Filtrado TC K-02 Promedio de Promedio FiltradoTC K-03

Total

Fecha (Todas)

Datos

Guía de Válvula de Escape Formación de Carbón

Determinación de las causas: La metodología establece que una vez definido el Evento y los Modos de Fallas, se deben ir desarrollando las distintas hipótesis relacionadas a cada Modo de Falla. Luego con la información recopilada (Fotografías, entrevistas, especificaciones de ingeniería, registros de mantenimiento, ensayos de laboratorios, etc.)se deben ir validando o descartando las mismas. La calidad del ACR, en buena medida, depende de la objetividad con que se vaya realizando este proceso de confirmación o descarte de las hipótesis.

Hipótesis Consideradas:

• Nitración del Aceite (Validada) • Alta Temperatura en Guía de Válvula de Escape Superior(Validada) • Alta rugosidad en Guía de Válvula. (Descartada) • Pérdida en Reten de Guía de Válvula.(Descartada) • Problemas en Gas Combustible.(Validada) • Huelgo excesivo entre Guía y Vástago de Válvula.(Descartada)

Al ir validando hipótesis como verdaderas van a ir apareciendo las Causas Físicas, Humanas y Latentes:

Causas Físicas. Son las relacionadas a los fenómenos físicos asociados a la aparición del evento. Aparecen en un primer nivel de análisis:

• Problemas en regulador de combustible o Steper (C) • Degradación del aceite a Alta Temperatura(B) • Intervalo Extendido en cambio de aceite (B) • Alta carga mecánica( 90 al 100%) (C) • Perdida en reten en GV (C) • Problemas en Gas Combustible (C) • Contaminación por Ca/Na (C)

Causas Humanas. Son las relacionadas a las intervenciones inadecuadas de las personas: • Montaje inadecuado de GVE(Guía de Válvula de Escape) (B) • Montaje inadecuado(Tapas de Cilindro en general, retenes en particular) (C) • Desconocimiento Exigencia de Lubricación en este tipo de equipos(B)

Causas Latentes. Son las debidas a problemas de gestión u organizacionales inadecuadas que motivan la aparición del evento: • Modo de Falla No contemplado en Plan de Mantenimiento(Steper) (C) • Paquete de aditivos en el lubricante inadecuado (B) • Capacitación inadecuada en lubricación de motores de última generación (B) • Inadecuada disipación de calor en GVE Superiores(B) • Diseño inadecuado de refrigeración en GVE (B)

• Diseño inadecuado que permite el mal posicionamiento de la GVE • Incumplimiento Procedimiento de montaje de tapas de cilindro. (B) • Pobre Deshidratación en Gas Combustible (C)

Priorización y Ponderación de Causas

Además de clasificar las causas en físicas, Humanas y Latentes se las agrupó en Básicas (B) y Contribuyentes(C), si las mismas aportan directamente a la ocurrencia de la falla( Básicas) o que tienen influencia secundaria en la ocurrencia, pero por si mismas no generan la ocurrencia de las averías(Contribuyentes). Sintetizando en un párrafo, el mecanismo que desemboca en el evento de falla es debido que estos motores (de última generación,) tienen un régimen de funcionamiento que generan condiciones extremas de temperatura de escape, por lo que las averías se producen por una combinación de la degradación del aceite a altas temperaturas y cuestiones relacionadas al montaje y diseño de las tapas de cilindro. Esto hace que se generen zonas de sobrecalentamiento localizado en las guías, formando residuos sólidos, que finalmente provocan el agarre entre guías y válvulas de escape.

4. Plan de Acción


Las acciones emergentes del análisis, alineadas con las causas encontradas, estuvieron relacionadas, básicamente con el mejoramiento del esquema de lubricación; al control de la temperatura de escape y la optimización de procedimientos de montaje y diseño de las partes involucradas. En menor medida referidas al mejoramiento de la calidad del gas combustible. En la tabla siguiente se muestra un resumen de las acciones propuestas con sus indicadores de cumplimiento:



El equipo de trabajo se reunió en once oportunidades, entre Setiembre de 2013 hasta Marzo del 2014; comenzando a implementar las primeras acciones en Diciembre de 2013. Durante 2014, hasta el 31 de Diciembre; se ha registrado una falla de este tipo en las unidades motivo del análisis, recordando que el objetivo planteado fue de 4 Fallas/año.

Resultados Económicos: Si no se hubiera realizado el equipo de mejora, manteniéndose la tendencia de falla en forma lineal como venía sucediendo hasta 2013, en el año 2014 hubiéramos tenido 15 fallas. De acuerdo a un costo unitario de la falla de U$S 18970, tenemos un ahorro estimado anual de U$S 265.580 Este costo es conservador ya que se han considerado fallas que pueden atenderse en forma rápida, sin complicaciones de provisión de repuestos ni mano de obra. Se muestran a continuación el detalle de la evaluación económica:

OBJETIVO

Impacto Económico de cada Falla: Evaluación económica de las Mejoras implementadas:

RESUMEN Costo de falla[U$S] Años Fallas Unitario Anual 2010 4 18970 75880 2011 5 18970 94850 2012 9 18970 170730 2013 12 18970 227640

2014 con mejoras 1 18970 18970 2014 sin mejoras 15 18970 284550

Ahorro en 2014 [U$S] : 265580


Más allá de los resultados obtenidos, podemos hacer el siguiente balance final de esta experiencia: • Se logró una Mejora en el conocimiento técnico de equipos de la Planta:

• Permitió identificar temas críticos en este tipo de máquinas: • Importancia del control de temperatura de escape y del estado de carga. • Lubricación de motores de combustión interna de última generación que

producen requerimientos extremos. • Identificar y corregir falencias en el Mantenimiento Preventivo. • Identificar y corregir problemas en el montaje de piezas. Dar un feedback

constructivo al Contratista responsable de la reparación y montaje de tapas de cilindro.

• Proponer mejoras de diseño al fabricante. • Todo esto se pudo lograr generando un Trabajo en Equipo fluido entre Operaciones,

Ingeniería de Mantenimiento y Fabricante. • Orientación a Resultados: Realimentación continua entre las acciones implementadas y

resultados obtenidos. Esto es un gran motivador del equipo de trabajo. • Debemos centrarnos en buscar soluciones a los problemas y no culpables. Si se percibe lo

contrario no hay apertura para aportar información valiosa para el análisis. Esto es especialmente importante cuando participan en el equipo representantes del fabricante, o de contratistas relacionados directamente con la falla analizada.

• Estas metodologías requieren conocimiento metodológico y dedicación intensa de un facilitador para la gestión del proyecto, tales como seguimiento de planes de trabajo, confección de minutas de reunión, desarrollo de la metodología sin caer en desvíos, convocatoria reuniones, etc.

• Buscar apoyo gerencial para que el recurso humano necesario no compita “ de igual a igual” con la rutina operativa.

Finalmente; con el objeto de estabilizar los resultados, se identificaron las siguientes acciones que deben sostenerse más allá del cierre formal del equipo de trabajo:

• Continuar con los pasos previstos para la evaluación de resultados del nuevo lubricante utilizado.

• Respetar seguimiento de la condición de lubricante con el fabricante. • No cambiar intervalos de cambio de aceite, actualmente en 1000 horas. • Plantear ante el fabricante de los motores las mejoras en el diseño de las guías de

válvulas de escape. • Monitorear temperaturas de escape y estado de carga de los motores. • Evaluar eficiencia de nuevo sistema de Gas combustible. • Estar alerta ante la aparición del Modo de Falla analizado.

Libro de ponencias 20 encuentro parte 1

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