LIBRO Balanced Scorecard Casos Reales Libre

7/21/2019 LIBRO Balanced Scorecard Casos Reales Libre

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Tablero de Comandoen Iberoamrica

Club Tablero de Comando

l Este libro est licenciado bajoCreative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License
http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/ar/


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ndice

Prlogo ........................................................................................................................ 5Autores ........................................................................................................................ 7

Jurado Internacional ................................................................................................... 9

El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto deFormacin Femenina Integral (IFFI)......................................................................... 13

De una gestin por actividades a una gestin por resultados .................................. 14

Resumen ............................................................................................................. 14

Presentacin de IFFI ............................................................................................... 15

El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin de IFFI ............................ 16Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral ................................................ 17

Resultados relevantes de la formulacin e implementacin del Cuadro de MandoIntegral ................................................................................................................ 18

El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI .............................. 18

El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestos en una pgina .... 21

El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas ......................... 23

La medicin del logro de la visin y la misin ...................................................... 25

Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin Sin Fines de Lucro ........ 26

De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados ........................ 29

De Programas desarticulados a Programas que, articulados, crean sinergias ..... 34

La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI ............................................... 37

Implementacin insatisfactoria del software ......................................................... 38

La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posterior valorizacin de su utilidad 39

Conclusiones ........................................................................................................... 40

Recomendaciones para implementacin del CMI en institucin sin fines de lucro ... 41Bibliografa .............................................................................................................. 42

Anexos .................................................................................................................... 44

Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones(TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica............................................... 59

Introduccin............................................................................................................. 60

Conceptualizacin ................................................................................................... 61

Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) ...... 61

Planeacin Estratgica para las TIC .................................................................... 61Tablero de Comando de TI: marco terico ........................................................... 61


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Perspectivas del Tablero de Comando ................................................................ 61

Mapa Estratgico ................................................................................................. 61

Indicadores de Gestin ........................................................................................ 62

Iniciativas o Acciones........................................................................................... 62

Objetivo del Tablero de Comando para las TIC ................................................... 62

Sistema de Propsitos, Metas y Objetivos ........................................................... 62

Polticas Generales .............................................................................................. 62

Factores Clave del xito ...................................................................................... 63

Particularidades del Tablero de Comando para las TIC........................................... 63

Ejemplo de Tablero de Comando de TIC en una Organizacin Comercial .............. 64

Consideraciones finales .......................................................................................... 68

Bibliografa .............................................................................................................. 69Cmo gestionar el Proyecto Educativo de una Institucin Pblica a travs delCuadro de Mando Integral ........................................................................................ 71

Introduccin............................................................................................................. 72

Por qu elegimos utilizar el Cuadro de Mando Integral? .................................... 72

Dificultades a la hora de disear el Plan Estratgico y su gestin con el CMI ......... 74

Beneficios y resultados logrados a partir de la implementacin del CMI .................. 75

Anexos .................................................................................................................... 76

1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan de Accin Tutorial -PAT- eficaz .......................................................................................................... 76

2. Anlisis causa-efecto de ISHIKAWA ................................................................ 76

Beneficios para la Facultad de Administracin a partir del Cuadro de MandoIntegral....................................................................................................................... 77

Introduccin............................................................................................................. 78

Cules fueron los resultados que se lograron a partir de la capacitacin ................ 78

Indicadores de Desempeo de la Facultad.............................................................. 79

Capacidad Acadmica ......................................................................................... 79Competitividad Acadmica .................................................................................. 80

Resultados logrados ................................................................................................ 81

Una experiencia del CMI ...................................................................................... 81

Innovacin Educativa ........................................................................................... 81

Verificacin de la congruencia con la Misin y Visin de la Facultad ................... 81

Aportaciones ........................................................................................................ 81

Verificacin de la articulacin entre problemas, polticas, objetivos, estrategias y el

proyecto integral .................................................................................................. 82Implementacin del BSC en la Notaria Pblica 19 de San Luis Potos, Mxico... 83


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Situacin Inicial ....................................................................................................... 84

Diagnstico Situacional ........................................................................................ 84

Implementacin ....................................................................................................... 85

Mapa estratgico de la Notaria 19 ....................................................................... 86

Matriz de seguimiento .......................................................................................... 87

Aprendizaje y crecimiento .................................................................................... 87

Procesos internos ................................................................................................ 87

Impacto a los clientes ........................................................................................... 88

Recursos financieros ........................................................................................... 88

Situacin Actual....................................................................................................... 89

Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico de laUniversidad Santo Toms Seccional Tunja ........................................................... 90

Se parti del enfoque de la Planeacin Estratgica ................................................. 91

Diagnstico ............................................................................................................. 93

1. Anlisis de la Misin ........................................................................................ 93

2. Anlisis de la Visin ......................................................................................... 93

3. Obtencin de la Matriz DOFA (FODA) ............................................................. 94

4. Precisiones Metodolgicas .............................................................................. 95

Metodologa realizada ............................................................................................. 97

Lineamientos Institucionales ................................................................................ 97Definicin del rumbo o destino ............................................................................. 97

Identificacin de lneas claves por desarrollar ...................................................... 98

Identificacin de Objetivos Estratgicos y f ijacin de relaciones .......................... 98

Identificacin de Iniciativas .................................................................................. 98

Socializacin de la elaboracin del Plan de Desarrollo 2010-2012 ...................... 98

Evaluacin y Seguimiento del Plan de Desarrollo 2010-2012 .............................. 98

Ejecucin ............................................................................................................. 99

Dimensin Prospectiva ............................................................................................ 99

Apndice: Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integraly sus resultados en diferentes empresas .................................................................. 101

CASO I: Nieto Comercial y Ca. ......................................................................... 103

CASO II: Grupo Cimsa y Unidades de Negocio Coca-Cola, Bebidas de losAngeles (ciel), Casa AGP y Nuevos Negocios .................................................. 107

CASO III: Nextel de Mxico - Direccin de Servicio al cliente ............................ 114

CASO IV: Bital (HSBC) Direccin de Call Center Atencin a Clientes ............... 119


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Prlogo

Estoy emocionado y me siento feliz. El libro Tablero de Comando en Iberoamricaes un sueo que hoy se est haciendo realidad.

Su edicin fue un arduo trabajo en equipo que demand varios meses y que incluye acada uno de los profesionalesque tuvieron la gentileza de crear y enviar el materialque queran compartir. Agradezco a cada uno de ellos y tambin a los miembros delJurado Internacionalque tuvieron a su cargo la revisin del material y emitieron sussugerencias sobre los artculos.

Por ltimo, quiero reconocer el trabajo de la Prof. Dbora Gater, quien tuvo a sucargo la correccin literaria y de estilo de cada uno de los artculos que se publican.

El material que en estas ms de cien pginas te presentamos es una recopilacin decasos reales de implementacin del Tablero de Comando. Quiz t lo llamesCuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Permteme recordar una historia que tal vez conozcas. Imagino que t sabes que elBalanced Scorecard naci en Harvard, creado por los doctores Robert Kaplan y DavidNorton.

Yo tuve el honor de estudiar y formarme personalmente con el Dr. Kaplan. A l leagradezco la gentileza de haberme enviado un e-mail que fue el primer post quecompart en el sitio web del Club Tablero de Comando, cuando naci en 1999.

Desde entonces y hasta la fecha no he dejado de difundir qu es, para qu sirve ycmo ayuda el Tablero de Comando en las organizaciones. Los artculos que formanparte del libro demuestran estos beneficios.

En lo personal, he ido evolucionando desde el Balanced Scorecard tradicional hacia laaplicacin del Mtodo Cientfico con base matemtica para dar a la PlaneacinEstratgica y al Tablero de Comando mayor sustento profesional.

En este progreso, he ido desarrollando metodologas y herramientas que, en tan solo15 pasos, permiten incorporar rigor cientfico a la gestin profesional:

1) Diagnstico Estratgico2) Factores Crticos de xito3) Anlisis FODA4) Plan Estratgico5) Validacin Matemtica de la Misin y la Visin6) Simulacin del Grado de Resistencia Estratgica de cada Objetivo7) Prevencin de Riesgos8) Tablero de Comando9) Tablero de Gestin10) Sincronizacin11) Alineacin12) Indicadores de Gestin13) Ishikawa Matemtico14) Remuneracin Variable15) Gestin por Competencias Estratgicas


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Espero que para la prxima edicin de este libro, alguna de las organizaciones que yaestn utilizando esta metodologa cientfica puedan redactar sus experiencias ycompartirlas contigo.

Te deseo que disfrutes de estos casos que te presentamos y que te contagies elespritu de compartir conocimientos.

Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes, que han comprobadoque el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".

Prof. Mario Hctor VogelDirector del Club Tablero de Comando


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Autores

MATI Jos Arturo MoralesSan Luis Potos Mxico

MATI Jos

MBA Nepthal SierraaltaCochabamba BoliviaConsultor, capacitador, investigador y profesor universitario.Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente delDirectorio de IFFI.

Msc. Reina Caridad Gmez HerreraLa Habana CubaInvestigadora, analista, docente, auditora integral, consultora y asesora.Actualmente se desempea como Directora de Informtica yComunicaciones.

Master Ernesto Castello AlfaroLa Pobla Vallbona Valencia EspaaDocente, consultor, formador y conferenciante. Socio fundador ysecretario general de DYGEPYME.

Master Nemecio Lorenzo Valenzuela SalazarCoahuila MxicoCatedrtico universitario, facilitador, entrenador y consultor, ha sidogerente de recursos humanos y de entrenamiento para empresasmultinacionales.

Econ. Ruth Jaqueline Botia Schica

Tunja ColombiaEspecialista en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia deInstituciones de Educacin Superior, es Directora de la Oficina dePlaneacin y Gestin de la Calidad en la Univ. Santo Toms.

MATI Jos Arturo MoralesSan Luis Potos MxicoDocente y formador, ha sido asesor y funcionario de gobierno.Actualmente, es socio de las empresas Galika y Progrob.

Lic. Claudia Graciela Orozco LinoMxico MxicoEspecialista en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemasde Calidad y Servicio al Cliente-Ventas, actualmente se desempeacomo consultora independiente.


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Staff Editorial

Correccin, compaginacin y diseo

Diseo de portada

Dbora J. GaterBuenos Aires - ArgentinaPeriodista, consultora y docente, especialista en ComunicacinInstitucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempeacomo responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.

Jonatan Ezequiel CaudoBuenos Aires - ArgentinaAsistente en diseo y produccin grfica, Tcnico Superior Grfico,Comunicador visual y Diseador multimedial.


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Jurado Internacional

Te presentamos el Honorable Jurado de Profesionales que compartieron susconocimientos y su tiempo para analizar los trabajos recibidos.

De ellos, seleccionaron 7 que son publicados en ese libro. Los otros sern publicadosen siguientes ediciones.

Muchas gracias a todos los miembros del Jurado por su desinteresada colaboracin.

Aguilar, Luis FermnVenezuelaIng. Qumico, Mgr. en IngenieraIndustrial y especialista enPlanificacin Administrativa.

Aguirre de Lzaro, Erwin O.CubaLic. en C. Polticas, Dr. enCiencias Econmicas, docenteuniversitario e investigador.

Aguirre Lozano, PabloMxicoLic. en Contadura Pblica, Masteren Derecho Fiscal, especialidad enFinanzas y docente universitario.

Amarillo Rubio, Edgar W.ColombiaContador Pblico, especialista enauditora y control y revisorafiscal, conferencista y catedrtico.

Arancibia Carrasco, Ren A.ChileAnalista de sistemas, Lic. enCiencias de la Ingeniera, Ing. Civily Mgr. En Educacin.

Arciniegas Cullar, Jos N.ColombiaAdministrador pblico, Master enGerencia Pblica, consultor,conferencista y docente.

Arnao Rondn, Raymundo I.

PerIng. Economista y Maestro enPlanificacin Nacional del Desarrollo,Dr. en C. Contables y Empresariales.

Arriarn, Vernica

ArgentinaContador Pblico Nacional,Tcnico en Cooperativas yPosgrado en Recursos Humanos.

Avendao Cetina, Grace L.ColombiaIng. de alimentos, Auditor internointegral, Master en Gestinambiental, calidad y auditoras.

vila Sosa, Marcelo IvnEcuadorIng. Matemtico, Master enAdministracin de Empresas yDiplomado en Gestin Estratgica.

Bello Prez, Carlos JosColombia

Ing. Industrial, Master en Calidady Diplomado en DocenciaUniversitaria.

Botia Schica, Ruth J.Colombia

Economista, esp. en Gestin para elDesarrollo Empresario y en Gerenciade Instituciones de Educacin superior.

Briceo Barriga, Pedro M.PerBachiller en CienciasAdministrativas y Mater en Gestinde la Calidad.

Burgos F., HumbertoMxicoIngeniero en Comunicaciones yElectrnica.

Cceres, ManuelArgentinaIngeniero Mecnico, Ingeniero

Electromecnico y especialista enIngeniera Gerencial.

Cceres, Mara BeatrizArabia SauditaIngeniero industrial, con

experiencia en la industriapetrolera.


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Caerols Gmez, Francisco J.ChileIngeniero Civil Industrial y docente.

Cahuantzi Prez, Efrn A.MxicoLic. En Contadura Pblica, Masteren Administracin, consultor,capacitador y docente.

Castell Alfaro, ErnestoEspaaMaster en Dir. de Marketing y gestincomercial y en Direccin y gestin delos recursos humanos.

Castillo y Lpez, OctavioMxicoMdico, expresidente de la Asoc.Mexicana de Facultades yEscuelas de Medicina.

Contreras Garragate, Roberto R.PerArquitecto, Mg. Sc. En gestinambiental y desarrollo sostenible ydocente universitario.

Coronel, Ivn rodrigoEcuadorIng. qumico, Master en Adm. Deempresas y Mgr. en Gerencia yliderazgo educacional.

Gell Od, Jos AntonioCubaLic. En Educacin, diplomado enDireccin hotelera y Msc. enGestin turstica.

Gonzlez Martnez, RobertaMxicoMaster en Administracin yprecandidata a Doctora enDesarrollo regional.

Guija Espinoza, Percy W.Per

Lic. En Relaciones industriales, Mgr. enDireccin y gestin de la Calidad de laEducacin Superior y docente.

Hernndez Santamara, C. A.Colombia

Ing. industrial, especializado enadministracin de empresas yfinanzas.

Ibarra Cecea, Mara G.MxicoIng. industrial y de sistemas,Maestra en Mercadotcnica ynegocios internacionales.

Lozada Ramrez, Jorge E.VenezuelaTSU en Mecnica, Ing. Industrial,especialista en gerencia deproyecto.

Manes Surez, Ana BelkisCubaLic. En Economa, M. Sc. En

Ciencias de la direccin y docente.

Manrique Carreo, LuisVenezuelaLic. En Administracin, mencin

informtica.

Garca, Dairy del Carmen

VenezuelaTecnlogo en computacin e Ing.en Informtica Gerencial, Msc.

Garca, Alberto Manuel

ArgentinaEspecialista en Calidad y ensistema de gestin de calidad.

Galindo Toro, Jos ngelRepblica DominicanaContador tcnico, Administradorcomercial, Mgr. en Gerencia ydocente universitario.

Fuentes, HumbertoMxicoMaster en Adm. de recursos humanos,Adm. de sistemas estratgcicos yDireccin y Gestin Empresarial.

Estrao Lpez, Wilfredo R.VenezuelaDr. En Fsica, con posgrado enPlanificacin econmica y Dr. enAdm. y direccin de empresas.

Cruz Romero, DomingoChileIngeniero Civil Mecnico y posttuloen Anlisis de Sistemas.


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Mayta Martnez, Pedro JosVenezuelaContador Pblico, diseadorgrfico y asesor financiero.

Mendoza Limachi, CrlosBoliviaLic. en Ing. de sist. informticos yMgr. en Administracin desistemas de informacin.

Misnaza Rosero, Pedro PabloColombiaEconomista, especializado en AltaGerencia y Finanzas. Candidato aMgr. en Gestin empresarial.

Montoya A. Luis AlbertoColombiaIngeniero mecnico y docenteuniversitario.

Morales de Fortin, Z. AnnetteGuatemalaMdica y cirujana, Master en Saludpblica con nfasis en nutricin ymaterno infantil.

Prez, OrlandoParaguayArquitecto y planificador, Lic. enAdministracin y Marketing y Dr.en Gestin Organizacional

Pia Espallargas, IgnacioMxicoBilogo, investigador, docente ycandidato a Msc. en planificacinde empresas y desarrollo regional.

Pizarro Alzate, Alejandro L.ColombiaIngeniero industrial conexperiencia en implementacin desistemas de gestin de calidad.

Puentes, Carlos OrlandoArgentinaLic. en Administracin deempresas, Master en Direccincomercial y marketing y docente.

Ramrez Ramrez, GabrielMxicoIngeniero industrial y subdirectorde apoyo logstico en el ConsejoNacional de Fomento Educativo.

Requena C., Madeleine Y.VenezuelaLic. en Administracin, mencinMateriales Financieros.

Ros Gutirrez, Ivn NoelChinaIngeniero Industrial.

Rodrguez Lozano, Csar V.BoliviaLic. en Economa y MasterInternacional en AdministracinPblica (en desarrollo).

Rogel, Hctor ngelArgentinaContador con experiencia ensectores contables, costos ygestin y control internos.

Snchez Becerra, FernandoBoliviaAnalista de sistemas, Diplomadoen Seguridad industrial yprevencin de riesgos laborales.

Snchez Garca, Jos JuanEspaaMaster en Derecho tributario yasesora fiscal, Master en Asesoralaboral y Master en Contabilidad.

Sanchez, MartnArgentinaContador pblico nacional ydocente.

Snchez Torres, Pablo H.ColombiaIngeniero industrial, especialista enproduccin, calidad y tecnologa.

Sierraalta, NepthalBoliviaMBA, consultor, capacitador yprofesor universitario en temas degestin empresarial y otros.

Tovar, ArcesioColombiaContador pblico, especialista enAdministracin y gerencia desistemas de gestin de calidad.


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Urbina Guerrero, JosRepblica DominicanaIngeniero agrnomo, facilitador deprocesos y sistemas deplanificacin.

Valenzuela Salazar, N. L.MxicoMaster en Adm. de Empresas yCandidat o a Dr. en Administ raciny Alta Direccin.

Dobre, Pedro EduardoArgentinaLic. en Administracin, consultor, investigador ydocente.

Figueroa Caro, SergioChileEspecialista en Marketing para ejecutivos.

Guzmn Tascn, Carlos M.ColombiaEconomista y Contador pblico.

Herrera Estrao, Miguel S.VenezuelaMdico psiquiatra, Mgr. en Educacin y Dr. enPatologa existencial e intervencin en crisis.

Montoya Lpez, Jess AlbertoPerIngeniero industrial, Master en Ing. industrial,

mencin Gestin de produccin y servicios.

Palacios Rozo, Jairo JamithColombiaIngeniero de sistemas, Master en Educacin y

especialista en administracin de empresas.

Snchez Castaeda, Elas ManuelMxicoIng. mecnico electricista con especialidad enpoltica y gestin educativa.

Worthalter Frimerman, Isaac. M.MxicoIngeniero qumico, Msc. en Polymer Science yDiplomado en Finanzas.


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De una gestin por actividades a una gestin por resultadosEl caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en elInstituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)

Resumen

El artculo presenta la implementacin exitosa, desde 2008 hasta 2011 (conproyeccin a 2013), del Cuadro de Mando Integral (CMI) en el Instituto de FormacinFemenina Integral (IFFI), una Institucin Sin Fines de Lucro ubicada en la ciudad deCochabamba, en Bolivia.

A finales de 2007, IFFI identific dificultades estructurales en su forma de gestionar:trabajo por actividades y no por resultados, trabajo desarticulado y sin creacin desinergias entre reas y programas, imprecisin y falta de claridad en la formulacin deobjetivos, indicadores y metas, y excesivo nmero de objetivos, indicadores, metas yactividades a gestionar.

Los directivos de IFFI, conocedores de la tcnica del CMI, hicieron la hiptesis de queesta tcnica les permitira resolver las dificultades anteriormente anotadas.

IFFI implement el CMI desde 2008 a 2011 y continuar con su implementacin parael perodo 2011-2013.

El CMI expresado en el Mapa Estratgico, Indicadores y Metas, fundamentalmentecuantitativos, hizo que IFFI se gestionara por resultados. Las matrices de monitoreocambiaron del seguimiento de actividades al seguimiento de resultados.

El proceso de formulacin de Mapas Estratgicos alineados de la institucin, delPrograma CIAM y del Programa DEL SAN permiti que estas tres instancias segestionaran de manera coordinada, creando sinergias que beneficiaron a losdestinatarios de IFFI.

La precisin conceptual del CMI permiti que la misin, visin, objetivos, indicadores ymetas se formularan con precisin, de forma clara y adems- en nmero razonable(es de destacar que todos los objetivos estratgicos de IFFI caben en una pgina)mejorando y simplificando la gestin institucional.

IFFI, en este proceso, desarroll la Estrategia de Sostenibilidad que significa un

aporte a la discusin acadmica de la estrategia en Instituciones Sin Fines de Lucro.

En la puesta en operacin del CMI, IFFI enfrent las dificultades de resistencia delpersonal y una implementacin inadecuada, en el tiempo, del software.

El artculo concluye indicando que la hiptesis de IFFI fue correcta, pues los resultadosexpuestos en los prrafos anteriores demuestran que IFFI, con la implementacinexitosa del CMI, resolvi sus dificultades estructurales de gestin.


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Presentacin de IFFI1

El Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI) es una institucin sin fines de lucroque trabaja, desde 1981, prioritariamente con mujeres de zonas urbano-populares del

Municipio de Cercado y, desde 2006, en algunos municipios rurales del departamentode Cochabamba, en Bolivia.

Su propsito es impulsar la participacin activa de las mujeres en las organizacionessociales, en espacios de toma de decisiones y en la gestin local; en procesos deseguridad alimentaria nutricional, soberana alimentaria, capacitacin tcnica laboral yapoya a emprendimientos para la generacin de ingresos, en el marco del desarrolloeconmico local.

Promueve, adems, la articulacin de diversas expresiones del movimiento de mujeresen torno a agendas comunes y la coordinacin de acciones de incidencia poltica yvigilancia ciudadana, desde demandas y propuestas orientadas a incidir en polticas

pblicas para transformar las actuales relaciones de poder y subordinacin en lasesferas pblica y privada, fruto del sistema de gnero patriarcal y excluyente, que searticula y refuerza con estructuras econmicas y coloniales de dominacin imperantesen nuestra sociedad.

Su estructura organizativa, presenta dos programas (Ciudadana Activa de Mujeres ySeguridad Alimentaria Nutricional y Desarrollo Econmico Local) apoyados por unaUnidad Administrativa.

1Para mayor informacin ver la pgina web: http://www.iffi.org.bo/


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Grfico 1. Organigrama de IFFI

El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin deIFFI

A finales de 2007, el IFFI deba elaborar su nuevo Plan Estratgico para el perodo2008 2011.

Esto le llev a evaluar la forma de gestionar IFFI, que se realizaba con la tcnica delMarco Lgico.

La evaluacin concluy, como se muestra en la Tabla 1, que la gestin de IFFI tenadificultades estructurales, que eran necesarias resolver.

Limitaciones PosibilidadesGestin en funcin de proyectos y NO enfuncin de una institucin que sirve a lasmujeres

Tcnica adecuada a la gestin deproyectos

Falta de articulacin entre proyectos y

reas de intervencin la institucin

Muestra el desempeo de un proyecto en

todas sus faseExcesiva concentracin en actividades Claridad en los resultados propuestos

para cada proyectoMultiplicacin de actividades, que nosiempre logran los resultados propuestos

Identifica factores externos e internos queafectan a un proyecto

Operatividad muy pesada: Planificacin yseguimiento de muchas actividades

Una matriz muestra lo ms importante yrelevante de un proyecto

Imposibilidad de una gestin global de lainstitucinLa planificacin no plantea metas claras ymedibles

Tabla 1 - Evaluacin de gestin de IFFI, realizada con tcnica de Marco Lgico

Asamblea

Directorio

Directora Ejecutiva

Responsable Programa SAN DEL

ResponsableAdministrativa

Comunicacin yAsistencia Direccin

Responsable Programa CiudadanaActiva de las Mujeres

Coordinadora reaMovimiento de

Mujeres

Coordinadorarea Gestin

Local

Equipo TcnicoOperativo Equipo TcnicoOperativo

Coordinador reaDesarrollo

Econmico Local/Gnero

Coordinadorarea Sistema

Financiero

Coordinadora reaSeguridad Alimentaria

Nutricional

Equipo TcnicoOperativo Equipo TcnicoOperativo Equipo TcnicoOperativo Equipo TcnicoOperativo


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Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral

IFFI entendi que deba buscar una nueva tcnica para gestionar adecuadamente lainstitucin. Deba implementar una tcnica de gestin que le permitiera:

1. Mejorar la efectividad (eficacia y eficiencia) del trabajo de IFFI en su servicio a lasmujeres de Cochabamba y el pas

a. Superar la lgica de actividades para entrar a una lgica de resultados eimpactosb. Superar la tendencia de gestin de reas como estancos separados, a travs dela identificacin de objetivos estratgicos comunesc. Lograr sinergias entre reas de intervencin institucional, mejorando los nivelesde coordinacin e informacin instrainstitucionald. Mejorar la claridad y precisin de los objetivos institucionalese. Mejorar la formulacin de objetivos, resultados e indicadores

f. Identificar un nmero razonable y manejable de objetivos e indicadores claves degestin

Al conocer, los directivos de IFFI, la tcnica del Cuadro de Mando Integral (CMI),justamente en un curso del grupo de Mario Vogel2, consideraron que este instrumentoles permitira lograr los objetivos de gestin anteriormente indicados.

Para este cometido, contrataron los servicios del consultor Nepthal Sierraalta, expertoen Cuadro de Mando Integral y autor del artculo, para guiarlas en el proceso3.

2En 2008, la Directora, la Responsable del Programa Desarrollo Econmico Local y la

Administradora participaron de un curso sobre el Tablero de Mando Integral, dictado por el

grupo de Mario Vogel en Cochabamba.3Posterior a este proceso, el autor fue invitado a ser Presidente del Directorio de IFFI, cargoque ejerci hasta agosto del 2011 y al que renunci por razones de Salud.


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Resultados relevantes de la formulacin e implementacin delCuadro de Mando Integral

El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI

La exposicin del proceso de formulacin e implementacin del CMI servir paracontextualizar las reflexiones posteriores. El proceso en IFFI fue el siguiente:

1. Formulacin del Plan Estratgico y Cuadro de Mando Integral (Primertrimestre del 2008)

Talleres de decisiones estratgicas (Definicin de Misin, Valores, Visin,Anlisis del Entorno Externo e Interno, y Mapas de Objetivos Estratgicos)

Los directivos de IFFI, trabajando en talleres, tomaron las decisionesestratgicas centrales de IFFI.

Los talleres tuvieron la siguiente metodologa:

o El consultor realiz exposiciones conceptuales y de ejemplos sobre loselementos a trabajarse

o Los directivos tomaron acuerdos consensuados respecto de los elementostrabajados

o El consultor redact los documentos respecto de los acuerdosconsensuados

o Los directivos ajustaron y validaron los documentos redactados por el

consultoro El proceso de cascada identific tres niveles de CMI

- Institucional- Programas: Ciudadana Activa de Mujeres (CIAM) y Desarrollo

Econmico Local y Seguridad Alimentaria Nutricional (DEL SAN)- Trabajadores de cada Programa

Formulacin de los indicadores y metas

En base a las decisiones estratgicas de la anterior etapa, el consultor entrena los directivos del equipo en la formulacin de indicadores.

En trabajo de gabinete y por proceso de prueba y correccin, los tcnicos deIFFI elaboraron los indicadores de resultado e indicadores de proceso (oinductores).


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Fortalezas y de Debilidades de la etapa de Formulacin

Fortalezas Debilidades

Apertura de la direccin y la plantaejecutiva para implementar la nuevatcnica.

Apuesta por el cambio, con el fin demodificar comportamientos y tendenciaspara ordenarlos en concordancia con lanueva estrategia de IFFI.

Consenso de los directivos respecto delfuturo de IFFI.

El logro del alineamiento de los interesespersonales y de los programas con losintereses institucionales.

Dedicacin de tiempo suficiente para latoma de las decisiones estratgicas.

Acompaamiento de un experto en eltema.

La formulacin del Mapa Estratgico quepermiti gestionar las reas vitales de IFFI

Competencias insuficientes para elaboraradecuadamente indicadores que dencuenta del trabajo institucional que tienenms carcter cualitativo que cuantitativo.

2. Implementacin del Cuadro de Mando Integral (de 2008 a 2009)

La etapa de implementacin del primer trienio del plan estratgico fue, msbien, un proceso experimental y de aprendizaje para todo el personal. Esteproceso tiene las siguientes caractersticas:

oEn el CMI institucional, los objetivos y los indicadores estaban muyconcentrados en prioridades del programa Ciudadana de Mujeres (CIAM)(relacionado ms con el tema de reivindicaciones de las mujeres) endesmedro del programa Desarrollo Econmico Local (DEL). En

consecuencia, el CMI institucional no reflejaba el trabajo de los dosprogramas del IFFI.oSe concentra fuertemente el trabajo en la automatizacin de la herramienta,

en desmedro de su validacin en la gestin estratgica.oSe suceden resistencias de parte de tcnicos porque consideran que sus

actividades no se reflejan en el CMI, y los informes parecen no dar cuentade los trabajos que realmente realizan.


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3. Etapa de consolidacin del CMI, en proceso (20102011)

El CMI institucional abarca el trabajo de ambos programas, se flexibiliza elmanejo y creacin de nuevos indicadores e inductores.

Se introducen indicadores para Misin y Visin Se prioriza lo estratgico sobre la automatizacin (actualmente se presentan

los informes en Excel)

4. Fortalezas y debilidades de las etapas de implementacin y consolidacin

Fortalezas Debilidades

Centrada en la definicin de losobjetivos en cuatro perspectivas degestin.

El personal adquiri una perspectivams estratgica de las actividades,apuntando lo operativo hacia loestratgico.

El CMI oblig a concentrarse en losresultados y no en las actividades.

Con el CMI, se tuvo una cantidadadecuada de indicadores -necesarios ysuficientes- para medir los resultados.

El CMI se utiliz como herramienta decomunicacin para el cambioorganizacional.

Lo que se planifica y gestiona se mide,sin las ambigedades a las que llevanlas actividades.

El proceso de automatizacin se priorizy se realiz antes de controlar bien latcnica del Cuadro de Mando Integral.

Tendencia a traducir las actividades enindicadores.

Resistencia de los tcnicos.


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El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestosen una pgina

Se puede presentar la gestin integral de IFFI (lase el CMI de IFFI) a travs de su

Mapa Estratgico Institucional (Grfico 1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011).

IFFI busca ser, hasta el 2013, una institucin propositiva y articuladora de procesos enlos reas rural y urbana del departamento de Cochabamba (visin) haciendo que lasmujeres se empoderen para el cambio de una sociedad ms justa y equitativa(misin).

Para lograr este cometido, IFFI estableci una estrategia que inicialmente- tenacuatro perspectivas4:

La Perspectiva Destinatario5IFFI remarca que la perspectiva bsica, de la cual son tributarias las otras, es la

perspectiva destinatario. IFFI entiende que atender los requerimientos de lasmujeres si desarrolla sus capacidades y de sus organizaciones para que puedangenerar propuestas con valor social, transversalizar el EG en la agenda pblica ydesarrollen iniciativas integrales de desarrollo.

La Perspectiva Procesos InternosIFFI buscar desarrollar excelentes procesos de servicios para poder satisfacer asus destinatarios. Es decir que desarrollar metodologas de capacitacin y degeneracin de conocimiento para tener una gestin por resultados que le fortalezcainstitucionalmente, haciendo que logre un buen posicionamiento institucional.

La Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoIFFI desarrollar capacidades institucionales y de su personal y potenciar un climalaboral favorable para poder implementar adecuados procesos de servicios.

La Perspectiva FinancieraIFFI se dotar de los activos y recursos financieros suficientes para poderdesarrollar las anteriores perspectivas indicadas. Este propsito se lograrbuscando un mayor financiamiento institucional, la generacin de recursos propiosy la optimizacin de la ejecucin presupuestaria.

Para alcanzar los objetivos estratgicos indicados, defini indicadores, metas einiciativas de accin que se presentan y analizan en los acpites que continan.

4Posteriormente, el ao 2011 -como se muestra en el acpite 4.4- ha incorporado una nueva

perspectiva que denominada Estrategia Institucional.

5

IFFI inicialmente defini a esta perspectiva como Perspectiva Cliente. Posteriormenteconsider que era ms adecuado el nombre de Perspectiva Destinatario puesto que IFFI nomantiene una relacin empresarial con su grupo meta de servicio.


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Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008-2011

PERSPECTIVA

CLIE

NTE

1Generar propuestas con valor

social y con impacto en lo pblico

4Desarrollar capacidades de las

mujeres y las organizaciones conlas que trabaja IFFI

2Transversalizar gnero en la

Agenda Pblica y Social

3Promover acciones

articuladoras, en temas degnero, entre actores urbano -

rurales.

PERSPECTIVA

PROCESOS

INTERNOS

5Implementar un Sistema de

Gestin por Resultados

6Fortalecer la gestin

institucional

PERSPECTIVA

APRENDIZAJEY

CRECIMIENTO

9Desarrollar Conocimientos y

Propuestas en temticas degnero

7Lograr un buen

posicionamiento institucional

8Elaborar documentos

metodolgicos de capacitacinque respondan a las

necesidades de la poblacinmeta

11Implementar un

Sistema de Informacin

10Implementar un sistema decapacitacin y cualificacin

del personal

MISION

VISION

PERSPECTIVA

FINANCIERA

MISION

EMPODERAR A LAS MUJERES PARA EL CAMBIO AUNA SOCIEDAD MS JUSTA Y EQUITATIVA

VISION

IFFI ARTICULADORA DE PROCESOS,PROPOSITIVA

CON PRESENCIA URBANO RURAL ENEL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA

12Fortalecer el Clima Laboral

13Gestionar financiamiento

para infraestructura yequipamiento propio

14Gestionar financiamiento

Programtico Institucional enbase al Plan Estratgico

15Generar recursos propios por

oferta de servicios

16Optimizar y estandarizar laejecucin presupuestaria


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La visin

Otra vez la visin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en laTabla 4, era difusa, tcnicamente mal formulada (no identificaba lo que sera o dondeestara IFFI, en un horizonte de tiempo definido y verificable de logro) y muy extensa.

Como en el caso de la misin, no tuvo efectos en la gestin de IFFI.

Una sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad dederechos y oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, quereconoce el ejercicio de una ciudadana plena de las mujeres desdesu diversidad sociocultural y tnica, y su participacin en lasdecisiones del desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero.Ellas sern:- Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin enlo personal y familiar.- Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad

de vida y socialmente reconocidas.- Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, sebenefician y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de losrecursos econmicos.- Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen yprofundizan la democracia y la participacin ciudadana.- Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente ala diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdadde oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades.- Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturalespreservando el medio ambiente.

Tabla 4 Visin IFFI. Plan Estratgico 20052007

La visin formulada en el Plan Estratgico 20082013, como se muestra en la Tabla 5,era precisa, tcnicamente bien formulada (muestra que sera IFFI el 2013, siendoverificado el logro con indicadores, que se presentarn posteriormente y concisa. Enconsecuencia, tuvo efectos importantes en la gestin de IFFI.

Al 2013 IFFI es articuladora de procesos, propositiva, con presenciaurbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccinnacional y relacionamiento internacional6

Tabla 5 - Visin IFFI. Plan Estratgico 2008 2011

Adems de cumplir con la misin, los trabajadores se esfuerzan en articular procesos,ampliando la cobertura de IFFI hacia el rea rural y posicionando la institucin a nivelnacional e internacional.

La visin de IFFI y la misin, que fue apropiada por los trabajadores, han sido el nortepara la definicin de objetivos estratgicos institucionales y programticos. El conjuntode objetivos estratgicos busca cumplir la misin alcanzando la visin.

6Inicialmente la visin se formul Al 2.011 IFFI es articuladora de procesos, propositiva y con

presencia urbano rural en el Departamento de Cochabamba, pero posteriormente fuecomplementada como se muestra en su versin final


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La medicin del logro de la visin y la misin

IFFI, en su implementacin del CMI, evidenci la enorme importancia de la misin y

visin como catalizadores de la gestin institucional. Esto llev a que se formulenindicadores y metas de la misin y la visin (Tabla 6 Indicadores de la Misin y laVisin)7.

Por razones estratgicas y operativas, en 2011, IFFI se dot de indicadores y metasde su misin y visin.

Las razones estratgicas se refieren al hecho de que, finalmente, la gestin de IFFI yde sus directivos ser evaluada por el logro de su visin cumpliendo su misin.

Las razones operativas se refieren a la necesidad de identificar los indicadoresprincipales que debe controlar la Directora que son, justamente, el logro de la visin y

el cumplimiento de la misin.

PERSPECTIVA OBJETIVOSESTRATGICOS

INDICADORES

Misin Empoderar a lasmujeres para elcambio hacia unasociedad ms justay equitativa

Grado de empoderamiento individual de lasmujeres con las que trabaja IFFI.

Grado de empoderamiento organizativo de

las mujeres con las que trabaja IFFIVisin IFFI articuladora,propositiva, conpresenciaurbana/rural en elDepartamento deCochabamba, conproyeccinnacional yrelacionamientointernacional.

N de instancias articuladoras que se apoya

N de organizaciones integrantes de lasarticulaciones.

N de municipios en los que tienen presencialas articulaciones.

N de propuestas institucionales

implementadas por las instancias pblicasy/o privadasN de municipios urbano y/o rurales en losque la institucin es reconocida.(participacin en instancias y/o coordinacinefectiva con autoridades municipales )

Tabla 6 Indicadores de la Misin y la Visin

7

Una presentacin detallada de Indicadores, Lnea Base y Metas est en el Anexo 1 - Misin yVisin: Indicadores, Lnea Base y Metas


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Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin SinFines de Lucro

IFFI, para reflexionar y gestionar su estrategia, tom conceptos del mbitoempresarial, que se entiende tienen mayor desarrollo que en el mbito sin fines de

lucro.

IFFI reflexion que la estrategia es la forma fundamental de crear valor para susdestinatarios. En palabras de Kaplan y Norton:

La estrategia de una empresa describe de qu forma intenta crear valor para susaccionistas, clientes y ciudadanos(Kaplan&Norton 2004:31)

Adems, analiz que existan tipos genricos de estrategias empresariales:

Los distintos tipos de estrategia bajo coste, liderazgo de producto, soluciones para elcliente, cierre del sistema o una combinacin exclusiva de atributos de productos y

servicios y servicios en una estrategia de innovacin de valor8son formasalternativas de estructurar la posicin de una empresa en la cadena de valor de modoque pueda obtener un atractivo beneficio entre los precios recibidos de sus clientes yel coste de los productos y servicios adquiridos a sus proveedores(Kaplan&Norton2004:372)

Los dos conceptos articulados se expresaran como sigue:

Una estrategia [...] tendr xito cuando la coleccin de actividades integradas yalineadas le permitan a la empresa ofrecer unas proposiciones de valor ya sea debajo coste total, liderazgo de producto, soluciones complementarias para el cliente ocierre de sistema-mejores que las de la competencia9(Kaplan&Norton 2004:398)

En consecuencia, la estrategia de IFFI sera la forma principal de crear valor para susdestinatarios, socios y financiadores. Adems, la estrategia debera tener una fortalezaconceptual que le vuelva un tipo de estrategia genrica para Instituciones Sin Fines deLucro.

IFFI, inicialmente expres que su estrategia de la siguiente manera:

IFFI considera que su estrategia global es una respuesta integral de serviciosadecuados a los requerimientos de las mujeres de Cochabamba y Bolivia[sic](IFFI 2008: 4).

Sin embargo, la implementacin del CMI mostr que el concepto de integralidad noera la forma fundamental de crear valor para los destinatarios, socios y financiadoresde IFFI.

Despus de varias reflexiones y anlisis, se asumi que la forma fundamental de crearvalor (=estrategia) de IFFI era la Sostenibilidad, entendida como:

8dem9dem


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Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmicade las articulaciones y/u organizaciones que la institucinapoya(IFFI 2011: 3).

Adems, IFFI consider pertinente incorporar la sostenibilidad como una nuevaperspectiva del Mapa Estratgico, llamada Estrategia Institucional. En consecuencia,se definieron objetivos y metas, para poder medir los avances en la sostenibilidad dearticulaciones y organizaciones con las que trabaja IFFI (Tabla 7 PerspectivaSostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI)

El concepto y la implementacin de la estrategia de sostenibilidad, en IFFI, es untema que an se contina discutiendo y trabajando.

En opinin del autor, el abordaje de la sostenibilidad como una perspectiva esdiscutible.

La estrategia se evidencia en el Mapa Estratgico, es decir en el conjunto de objetivosestratgicos articulados que llevan a alcanzar la visin cumpliendo la misin. Enconsecuencia, existen diferentes tipos de Mapas Estratgicos para diferentesestrategias10.

Entonces, el abordaje razonable debera haber sido la elaboracin de un MapaEstratgico que reflejara la estrategia sostenibilidad, es decir que la estrategiadebera incorporarse en la seleccin y nfasis de los objetivos estratgicos y por lotanto indicadores, metas e iniciativas de accin- constitutivos del Mapa Estratgico.

La definicin de los indicadores y metas de la perspectiva Estrategia Institucional es

problemtica, porque las metas se presentan como acciones.

Un indicador es la forma de medir un objetivo y su meta, la cuantificacin delindicador, para un periodo de tiempo definido.

En consecuencia, parece ser una forma discutible medir la sostenibilidad (la estrategia,un concepto vital de gestin) a travs de acciones y no de resultados.

Existe el riesgo (que adems, adecuadamente en algn momento, anotan los mismostcnicos de IFFI) de trasuntar las acciones en indicadores, cuando en realidad estosson el efecto de aquellas.

10Al respecto Kaplan y Norton han dedicado un libro entero, Mapas Estratgicos. Cmo

convertir los activos intangibles en resultados intangibles, que presentan reflexin conceptual yevidencia emprica de lo que se ha expuesto.


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INDICADORES LNEA DE BASE METAS

2.011 2.012 2.013EstrategiaInstitucional

Asegurar lasostenibilidadsocial,organizativa y/oeconmica de lasarticulaciones y/uorganizaciones

que la institucinapoya.

No. de accionesinstitucionalesorientadas aavanzar en lasostenibilidad delas articulacionesapoyadas

CIAM:Elaboracin y tramitacinde estatutos personerajurdica de PM

DEL SANEstatutos y personera de

RICOMIDA

Tramitacin de estatutospersonera jurdica de laRed Nacional deEmprendedoras

CIAM3 acciones:Promover el manejoautnomo de reuniones(convocatoria y preparacin yejecucin en la Plataforma,Comit impulsor, Org.

Quillacollo)Apoyo en trmite depersoneras Jurdicas(Plataforma, Quillacollo yMizque)Transferencia deherramientas y metodologaspara la organizacin ydesarrollo de acciones yevento (plataforma y comitimpulsor)

CIAM2 acciones:Promover elfuncionamientoregular de lasdirectivas de las Art.Colcapirhua,

Tiquipaya y Sacaba

Hacer seguimiento ala utilizacin de lasherramientastransferidas.(Plataforma y ComitImpulsor)

CIAM2 acciones:Seguimiento a laorganizacin ydesarrollo deacciones y eventosde manera autnoma

por parte de laPlataforma y elComit Impulsor.Asesoramiento a lagestin de recursospor parte de laPlataforma deMujeres y el ComitImpulsor para larealizacin deacciones.

DEL SAN4 acciones:Transferencia deherramientas de gestinempresarial a RICOMIDAElaboracin de propuesta degestin econmica sostenible

de RICOMIDAFortalecimiento a directoriosde RICOMIDA y RedNacional de MujeresEmprende-dorasPoltica de manejo de FondoRotatorios.

DEL SAN2 acciones:Fortalecimiento alderes paraincidencia poltica deRICOMIDA y RedNacional de Mujeres

Emprendedoras.Fortalecimiento paramanejo econmicoautnomo de tiendasRed Nacional

DEL SAN:2 acciones:Fortalecimiento alderes paraincidencia poltica deRICOMIDA y RedNacional de Mujeres

EmprendedorasFortalecimiento paramanejo econmicoautnomo de tiendasRed Nacional.

Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI


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El monitoreo institucional y de programas se hace cuatrimestralmente, teniendoadems un monitoreo de fin de ao (un ejemplo del monitoreo institucional se muestraen el Grfico 2 - Mapa Estratgico IFFI 2010). Los equipos realizan monitoreosmensuales.

En el monitoreo cuatrimestral, se evalan los avances en las metas de los dosprogramas y la institucin13y se definen ajustes y acciones correctivas para alcanzarlas metas. El monitoreo enfatiza el logro de resultados (producto, efecto, impacto).

El monitoreo evidencia una debilidad del CMI de IFFI, que la unidad de Administracinde IFFI todava no se ha alineado al CMI institucional. En consecuencia, el monitoreode presupuestos no es exacto. Esto hace que la perspectiva financiera tengadeficiencias en su gestin.

Podemos concluir, indicando que el CMI de IFFI recupera los conceptos de Kaplan &Norton, que indican que Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El sistema de

medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tantodel interior como del exterior de la organizacin. (2000: 34)

El CMI ha permitido, en IFFI, gestionar de una forma ms realista, porque induce a labsqueda de indicadores y formas de medir, ms bien, cuantitativas.

La visualizacin clara de resultados (a travs indicadores de resultado y de proceso) alos que se quiere llegar obliga al personal a desarrollar acciones que efectivamentepermitan alcanzar los objetivos estratgicos.

13

Inicialmente, en IFFI, se formularon hasta CMIs de los trabajadores. Posteriormente solo elPrograma DEL ha preservado los CMIs por trabajador. El Programa CIAM consider que noera necesario trabajar con CMIs por trabajador.


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PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE INDICADORES INDUCTORES META REAL

INDICADORESREALINDUCTORES

EXPLICACI N META

MisinVisinEstrategia InstitucionalDestinatario PDE1.

Generarpropuestascon valor

social eimpactopblico

2propuestas- Sistema deMejoramiento

Nutricional- Carpetascomunitariasdesde unenfoque degnero

Nmero depropuestasvalidadastcnica y

socialmente.

3 propuestas- Adaptacin acambios climticosdesde un enfoque de

gnero- Transversalizacinde gnero encapacitacin engestin empresarial- Indicadores DEL enel marco de SAN

1 propuesta 1 propuesta. Se haculminado el estudio deadaptacin al cambioclimtico en una

comunidad del municipiode Arani.

Procesos Internos .

Aprendizaje yCrecimiento

..

Financiera PFI3.Generarrecursospropios porla oferta deservicios

% del dficitcubierto porotros ingresosdiferentes a losproyectos.

100% 100% Se han ejecutado 3cursos de especialidad,donde se cubrieron el100% de los costosdirectos (materiales ydocente) Los costos defuncionamiento solocubrieron una partemnima, como serEducadora deGuardera, Telfono, luz

Tabla 9 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011 (Metodologa del CMI)


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Grfico 2. Mapa Estratgico IFFI 20101516

15

El Mapa Estratgico 2010 es diferente del Mapa Estratgico 2008, porque se han realizadoajustes y priorizacin debidos a cambios del entorno externo e interno16Los colores de los cuadros se sujetan a la escala de Likert presentada anteriormente


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De Programas desarticulados a Programas que, articulados,crean sinergias

En la experiencia de IFFI, la metodologa del Marco Lgico ha llevado a la elaboracinde rboles de Objetivos, donde las posibilidades de que los programas de IFFI tengan

objetivos comunes y creen sinergias son muy difciles.

Parece ser que la metodologa misma lleva a una lgica de trabajo de programasestancos (Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 MarcoLgico).

En la revisin de Visiones, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Tcticas del MarcoEstratgico y Plan Trienal 20052007, no hemos encontrado objetivos estratgicoscompartidos por las diferentes reas estratgicas identificadas.

Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 (Marco Lgico)

Como hemos anotado en el acpite El Problema, una dificultad importante en lagestin de IFFI era la falta de articulacin entre proyectos y reas de intervencin lainstitucin.

El diseo metodolgico del CMI, justamente, permite la coordinacin y sinergia entrelos Programas CIAM y DEL SAN, y entre estos y el Plan Estratgico Institucional,

como muestra el grfico a continuacin.

OBJETIVOGENERAL

PROGRAMA CIAM

ObjetivoEspecfico

rea 1

ObjetivoEspecfico

rea 2

ObjetivoEspecfico

rea n

Resultado 1 Resultado 2 Resultado n Resultado 1 Resultado 2 Resultado 1 Resultado 2 Resultado n

OBJETIVOOBJETIVO GENERALPROGRAMA DEL SAN


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2.011 2.012 2.013DESTINATARIO 4 Desarrollar

capacidades delas mujeres y lasorganizacionescon las quetrabaja IFFI

N de mujerescapacitadas enprocesossostenidosdesde laEscuela Adela

Zamudio

1.078 mujerescapacitadas

DEL SANRed de emprendedoras,se parte de cero.

CIAM:1.331 mujerescapacitadas- 150 dirigentas y lderesde los municipios deintervencin.- 50 ejecutivas y

dirigentas del Cono Sur yCOAMACDEL SAN:- 120 mujeres de la redcapacitadas en Gestinempresarial, gnero,derechos y TICs.

N de mujerescapacitadasDEL SANa definir

N de mujerescapacitadasDEL SANa definir

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO

9. Implementarun sistema degestin de RRHHy gestin depersonas

N De accionesde capacitaciny cualificacindel personalimplementadas.

CIAM y DEL SAN3 acciones1 PSGs y PresupuestosDepartamentales,categoras, 1ConceptualizacinPatriarcado yColonizacin, 3procedimiento para laactivacin y ejecucin de

proyectos municipales).

CIAM y DEL SAN

N De acciones

CIAM y DEL SAN

N De acciones

N Deacciones y/omedidas alcumplimientode normasinstitucionales.

Diagnstico de climalaboralAjustes a la estructuraorgnica institucional

CIAM y DEL SANCirculares administrativassocializadas y cumplidasMedidas adicionales pordefinir

CIAM y DEL SAN CIAM y DEL SAN

Tabla 10 - Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 20112013 - (Metodologa del CMI)


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Ntese que ya en la Misin y Visin los Programas CIAM y DEL SAN tienen objetivosestratgicos comunes (Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas).

Igualmente, en la perspectiva Estrategia Institucional (Tabla 7 PerspectivaSostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI), los Programas CIAM y DEL SAN tienenobjetivos estratgicos e indicadores comunes, aunque metas diferentes.

La coordinacin y la creacin de sinergias de los programas de IFFI ha sido una de lasprincipales ventajas del CMI, por comparacin con el Marco Lgico. Ahora, losprogramas comparten objetivos estratgicos y aportan al logro de estos desde supropia especificidad.

La directora de IFFI indica: Sin duda, el alineamiento estratgico es una lasprincipales virtudes del CMI(ESTRADA 2011:5).

Adems, el Mapa Estratgico -al articular los objetivos estratgicos con la visin ymisin- ha permitido que el personal se apropie de, justamente, la misin y visin. De

esta forma, cuidan que las actividades lleven al logro de las metas, de los indicadores,de los objetivos estratgicos y, de esta manera, al logro de la visin y misin (Grfico1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011).

En suma, se logra una ptima articulacin entre lo operativo y estratgico, condicinnecesaria para desarrollar un trabajo eficiente y efectivo.(ESTRADA 2011:5)

De otra forma, Quezada concluye: En cambio, en el antiguo mtodo [del MarcoLgico] no se producan sinergias entre programas y no se responda al cumplimientode la misin ni el logro de la visin institucional.(2011:6)

Lo expuesto es la evidencia emprica del postulado de alineamiento de Kaplan &

Norton, cuando dicen: Para una mxima efectividad, las estrategias y los cuadros demando de todas las unidades deben estar alineados y vinculados entre s []Describen de qu forma la organizacin crea sinergias mediante la integracin de lasactividades de unidades que, de otra manera, quedaran segregadas eindependientes.

[] Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidadesde negocios, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidasexplcitamente en las estrategias en los cuadros de mando de las unidadesindividuales.(2001:177 - 181).

La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI

Usualmente, las Instituciones Sin Fines de Lucro trabajan a travs de proyectos yprogramas. En consecuencia, es muy importante lograr la articulacin entre el CMI ylos proyectos.

En el caso de IFFI, inicialmente los proyectos no se articularon fcilmente con el CMI,puesto que eran proyectos que ya estaban en ejecucin.

Posteriormente, la articulacin se facilit porque se formularon proyectos desde losobjetivos institucionales. Esta articulacin ha sido beneficiosa porque ha permitido

mayor claridad en los objetivos de los proyectos.


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La articulacin oblig a mirar los proyectos en funcin de la planificacin estratgicainstitucional.

Adems, la articulacin ha posibilitado identificar y potenciar sinergias entreprogramas, de modo que los proyectos respondan a una visin estratgica e integraldel trabajo institucional.

La mayor articulacin se ha dado a partir de los objetivos estratgicos e inductores dela perspectiva destinatarios.

La articulacin se dio diferenciando los indicadores de Resultado de los de Proceso.Los primeros se articulaban con objetivos estratgicos y los segundos, con objetivosoperativos.

Como evidencia emprica de la articulacin entre el CMI y los proyectos de IFFI,podemos mostrar la articulacin entre Objetivo Estratgico 4: Desarrollar capacidadesde las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI (Grfico 1 - Mapa

Estratgico IFFI 20082011) y el Objetivo especfico 1: Desarrollar capacidades delas emprendedoras por medio de la implementacin de procesos de capacitacin ysensibilizacin en temticas relacionadas con la gestin empresarial y la economafeminista del Marco Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoraseconmicas para una Bolivia Productiva (presentado en el Anexo 5).

Implementacin insatisfactoria del software

IFFI contrat los servicios de un software. Sin embargo, este servicio no fue til porqueel software no funcion a cabalidad.

El problema radic en que, errneamente, se quiso implementar el software en laetapa de prueba de implementacin del CMI, cuando se realizaban constantescambios y ajustes al mismo CMI.

Esta situacin hizo que se perdieran tiempo y esfuerzos en los ajustes deautomatizacin, antes que concentrarse en la funcionalidad estratgica del Cuadro deMando Integral.

Adems, el software deba mejorarse para ser ms gil y sencillo para losrequerimientos de IFFI19.

Las dificultades hicieron que no se usara el software y se controlara el CMI a travs deplanillas Excel.

Por lo indicado, es aconsejable la implementacin del software despus de laimplementacin adecuada del CMI, como una forma de potencializar su funcionalidad.

Adems, es recomendable que el software se adecue a cada institucin en funcin delas caractersticas y particularidades de sta y no al revs.

19

En opinin del autor las dificultades de IFFI, respecto del software, son especficas a sta,porque conoce usos exitosos del software, en otras instituciones. La explicacin de lasdificultades del uso del software son claras respecto del proceso especfico que sufri IFFI.


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La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posteriorvalorizacin de su utilidad

Inicialmente, la reaccin de los trabajadores a la implementacin del CMI fue deresistencia y crtica.

Las razones de esta reaccin pueden ser las siguientes:

La natural resistencia al cambio, en cualquier organizacin Desconocimiento de la tcnica y cmo utilizarla adecuadamente El CMI monitorea resultados y no actividades. El personal, hasta 2008, estaba

habituado a un trabajo y monitoreo por actividades, antes que por resultados. Enconsecuencia, perciba que su trabajo no era suficientemente visibilizado por elCMI

El software no era simple de manejar y tampoco operaba fluidamente; enconsecuencia, demandaba tiempos de los que no disponan los tcnicos. Estefactor foment la resistencia al CMI.

A pesar de lo indicado, la predisposicin al cambio de los directivos fue superior a lasdificultades, de manera que pudo implementarse el CMI.

Posteriormente, hubo una valorizacin del uso del instrumento porque permitadesarrollar una visin ms estratgica del trabajo individual y de equipo.

La comprobacin de la utilidad y aporte estratgico de la herramienta, hizo quedisminuyera la resistencia.

Los directivos explican como natural la resistencia al cambio. Sin embargo, se poda

haber enfrentado mejor esta resistencia de la forma siguiente: Una mayor capacitacin del personal Una mayor sensibilizacin y socializacin de la tcnica al inicio de su

implementacin Implementacin del software despus de la implementacin operativa del

instrumento


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Conclusiones

La hiptesis de IFFI de que el CMI le permitira resolver sus dificultades de gestin fuecorrecta, porque:

Mejor la efectividad de su trabajo al servicio a las mujeres de Cochabamba y el pasporque:

1. Actualmente trabaja con una gestin por resultados, superando la dificultad dela gestin por actividades, como lo demuestran los resultados del acpite Dela gestin por actividades a la gestin integral por resultados.

2. Actualmente trabaja coordinando entre los programas a travs de objetivosestratgicos comunes, superando la limitacin del trabajo con programasestancos, como lo demuestran los resultados del acpite De Programasdesarticulados a Programas articulados que crean sinergias

3. Los programas CIAM y DEL SAN, al trabajar coordinadamente, crean sinergiasque potencian el logro de la visin y el cumplimiento de la misin institucional;

como lo demuestran los resultados acpite De Programas desarticulados aProgramas articulados que crean sinergias4. Su misin, visin, objetivos, indicadores y metas -al estar mejor formulados-

son ms claros y precisos e impactan positivamente en la gestin, como lodemuestran los resultados de los acpites El Mapa Estratgico: Los objetivosde gestin integral, puestos en una pgina y El impacto en la gestin de unamisin y visin bien formuladas

5. Ahora gestiona un nmero razonable de objetivos, indicadores y metas, comolo demuestran los resultados del acpite De la gestin por actividades a lagestin integral por resultados

La explicacin de este cambio organizacional exitoso se debe a:

La decisin poltica de los directivos de IFFI que asumieron el reto deimplementar un nuevo tipo de gestin, a pesar de las dificultades importantesque se presentaron en el proceso

La predisposicin al cambio de todo el equipo de IFFI que, a pesar de la inicialresistencia, asumi el cambio de tipo de gestin como suyo

El apoyo tcnico especializado que orient el proceso

Complementariamente, IFFI ha aportado a la discusin acadmica de Estrategiagenrica en Instituciones Sin Fines de Lucro al postular la Estrategia de Sostenibilidadentendida como Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica de las

articulaciones y/u organizaciones que la institucin apoya.


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Recomendaciones para implementacin del CMI en unainstitucin sin fines de lucro

Los directivos de IFFI dan las siguientes recomendaciones:

Es indispensable la voluntad poltica de los mandos directivos de formular eimplementar el CMI, que significa un cambio de gestin institucional

Es necesario el asesoramiento de un experto en el manejo del CMI Involucrar a todo el personal en el proceso del CMI Sensibilizar al personal respecto de los beneficios del CMI y la fortaleza para

enfrentar un proceso de cambio organizacional que inicialmente significa unadisminucin en el desempeo, para posteriormente alcanzar un mejordesempeo

Capacitar al personal en la tcnica del CMI y especialmente en la elaboracinde indicadores y metas

Involucrar a todo el personal

Elaborar CMI para la institucin, los programas y la unidad administrativafinanciera de apoyo a los programas. Prever el tiempo suficiente y necesario para llevar adecuadamente el proceso

en todas sus etapas Evaluar si la institucin tiene la capacidad de enfrentar el proceso de cambio

organizacional que significa el CMI Es mejor implementar el software una vez que el CMI est consolidado en la

institucin.


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Bibliografa

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De una gestin por actividadesa una gestin por resultados

El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integralen el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)

ANEXOS


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Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas (Metodologa CMI)


INDICADORES L NEA DE BASE METAS

2.011 2.012 2.013Misin Empoderar a las

mujeres para elcambio haciauna sociedad

ms justa yequitativa

Grado deempoderamientoindividual de lasmujeres con las

que trabaja IFFI.

(3) Regular grado deempoderamiento individual(promedio de Red deemprendedoras y RICOMIDA)20.

Falta CIAM [sic]

(4) Regular gradodeempoderamientoindividual

(promedio de Redde emprendedorasy RICOMIDA).





Grado deempoderamientoorganizativo delas mujeres conlas que trabajaIFFI

(3) Regular grado deempoderamiento organizacional(promedio de Red deemprendedoras y RICOMIDA)21.

Falta CIAM [sic]

(4) Regular gradodeempoderamientoorganizacional(promedio de Redde emprendedorasy RICOMIDA).



Visin IFFI articuladora,propositiva, conpresenciaurbana/rural enel DepartamentodeCochabamba,con proyeccinnacional yrelacionamientointernacional.

- N de instanciasarticuladoras quese apoya- N deorganizacionesintegrantes de lasarticulaciones.- N de municipiosen los que tienenpresencia lasarticulaciones.

- Nivel nacional1 Red Nacional deemprendedoras.80 organizaciones23 Municipios de 7departamentos (menos Beni ypando)- Nivel departamental* 3 redes departamentales deemprendedoras:La Paz 20 emprendimientos

N. Departamental60 organizacionesde la reginmetropolitanaarticuladas en laPlataforma.

N. municipalRepresentantes de35 organizacionesarticuladas en C.

- Nivel nacional1 Red Nacional deemprendedoras.100organizaciones- Niveldepartamental5 redes deptalesdeemprendedoras:La Paz,

20En elaboracin Lnea Base del Programa CIAM

21dem


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2.011 2.012 2.013Santa Cruz 23emprendimientosCBBA 32 emprendimientos* 1 Plataforma de Mujeres40 Organizaciones de mujeressectoriales, funcionales y

territoriales (con fichas deadscripcin)7 Municipios: reginMetropolitana* 1 Asociacin deemprendedoras RICOMIDA36 emprendimientos6 municipios: reginmetropolitana- Nivel MunicipalInstancias:Comit Impulsor (representantesde 26 OTBs Cercado)Central Mizque (29subcentrales/sindicatos)Articulacin de MujeresQuillacollo (6 organizaciones)Central Vacas (4 subcentrales).

Impulsor.Rep. De 10organizaciones enArticulacinQuillacollo.7 subcentrales

articuladas Vacas.

Cochabamba,santa Cruz, Potos,Sucre.- 1 Asociacin deemprendedorasRICOMIDA

40emprendimientos6 municipios:reginmetropolitana

N de propuestasinstitucionalesimplementadaspor las instanciaspblicas y/oprivadas.

- 1 Sistema de Mejora-miento yrecuperacin nutricionalambulatorio implementado porSEDEGES y Aldeas SOS- 1 Concurso Nacional ASI seHace

- 1 Campaa desensibilizacinsobre manejo ytratamiento debasura

- EncuentroIntercultural deMujeresimplementada porla DIO y/u otrainstancia

- 1 campaa sobreel trabajoproductivo yreproductivo de lasemprende-doras


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2.011 2.012 2.013- 1 Campaa por un Carnavalsin Violencia, impulsada por elGobierN Municipal Cercado encoordinacin con otrasinstancias.- 1 Premiacin Comunicar con

Equidad.- 1 Gua de Violencia transferiday en aplicacin en Mizque yVacas.

- 1 Campaa porun Carnaval sinViolencia, asumidapor GobierNMunicipal Cercado- 1 Premiacin

Comunicar conEquidad.- 1 Gua deViolenciatransferida yaplicada en 4municipios:(Quillacollo,Colcapirhua,Tiquipaya ySacaba) yretransferida enVacas.- 2 instrumentos deaplicacin de lagua transferidos.

- PremiacinComunicar conEquidad).- 1 Manual deHerramientas paraun periodismo con

equidad de gnerotransferida a lacurrcula de laUniversidadCatlica

- 1 Manual deHerramientas paraun periodismo conequidad de gnerotransferida a lacurrcula de la

Universidad SanSimn

N de municipiosurbanos y/orurales en los quela institucin esreconocida.(participacin eninstancias y/o

CIAM4 municipios: Cercado,Quillacollo, Vacas, Mizque

CIAM7 municipios(Cercado,Quillacollo, Vacasy Mizque, Sacaba,Tiquipaya yColcapirhua)

CIAM9 municipios(Cercado,Quillacollo, Vacasy Mizque, Sacaba,Tiquipaya,Colcapirhua, Vinto

CIAM9 municipios(Cercado,Quillacollo, Vacasy Mizque, Sacaba,Tiquipaya,Colcapirhua, Vinto


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2.011 2.012 2.013coordinacinefectiva conautoridadesmunicipales )

DEL SAN3 Municipios: Arani, Santa Cruzde la Sierra, Villa Vaca Guzmn

Chuquisaca.

DEL SAN5 Municipios:Arani, Cercado,Santa Cruz de laSierra, Montero,Villa Vaca Guzmn

Chuquisaca

y Sipe sipe)

DEL SAN5 Municipios:Arani, Cercado,Santa Cruz de la

Sierra, Montero,Villa Vaca Guzmn Chuquisaca

y Sipe sipe)

DEL SAN5 Municipios:Arani, Cercado,Santa Cruz de la

Sierra, Montero,Villa Vaca Guzmn Chuquisaca


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Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes deverificacin

Factoresfacilitadores y/olimitantes

Observaciones

1.3Fortalecimiento delrea pedaggica.

1.2.2 5 cartillaspara cursosbsicos impresas.

1.3.1 2 eventosde capacitacin aequipos docentesejecutados.

1.3.2 1 evento decapacitacintcnica ejecutado.1.3.3 1 guadocente por rubrode capacitacin

50%

50 %

50 %

100 %

N De cartillas impresas: 2

N. De eventos ejecutados:a) 1 taller de Metodologa deenseanza aprendizaje deadultos (3 sesiones con un totalde 25 horas)b) Curso a distancia en EducacinAlternativa, nivel tcnico superior(Convenios Arzobispado, M. deEducacin y U. Catlica)1 taller de capacitacin planificado(contenidos. Carga horaria): TemaSeguridad industrial y manejoptimo del taller.

Se tiene un documento validado yen implementacin.Se tiene un informe de proceso deactualizacin de contenidos entodos lo rubros.

1 cartilla de cocina y1 cartilla derepostera.

. Planificacin detaller.. Informe de taller. Planilla deasistencia. Registro deinscripcin.. Material didctico.

Gua docente.

Factor limitante: elcontenido de lascartillas que faltan(confeccin

industrial, tejidos ycarpintera) estsiendo revisadonuevamente yrediseado.


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Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes deverificacin

Factoresfacilitadores y/olimitantes

Observaciones

1.4 Seguimiento yevaluacin aldesempeodocente

validada eimplementada.1.3.4 100 % deactividades deactualizacin acontenidosmnimos.

1.4.1 6 reunionescon docentesejecutadas.1.4.2 3evaluaciones adocentesejecutadas.1.4.3 35actividades deseguimiento a laimplementacin delos cursosejecutadas.

100 %

33 %

66 %

57 %

N de reuniones ejecutadas: 2

N de evaluaciones ejecutadas: 2

N de actividades de seguimientoejecutadas: 20

Informe

2 informes dereunin de equipo defacilitadores.2 informes deevaluacindiagnstica.

20 fichas deseguimiento a losprocesos decapacitacin

El nmero deactividades deseguimiento, es igualal nmero de cursos.


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Anexo 3 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral EneroAbril 2011 (Metodologa del CMI)



EXPLICACI NMETA

Misin

VisinEstrategiaInstitucional

Destinatario PDE1.Generarpropuestascon valorsocial eimpactopblico

2 propuestas. Sistema deMejoramientoNutricional. Carpetascomunitariasdesde unenfoque degnero

Nmero depropuestasvalidadastcnica ysocialmente.

3 propuestas. Adaptacin acambios climticosdesde un enfoquede gnero. Transversalizacinde gnero encapacitacin engestin empresarial. Indicadores DELen el marco de SAN

1 propuesta 1 propuesta. Seha culminado elestudio deadaptacin alcambio climticoen unacomunidad delmunicipio deArani.

ProcesosInternos

PPI4.Desarrollarconocimientosy materialesde

capacitacinen temticasde gnero.

No. dedocumentos dereportes,memorias,sistematizacin,

y/oinvestigacin

2 documentos(Estudio demercado IDEPRO,sistematizacinRICOMIDA, estudio

de adaptacin alcambio climtico,diagnstico dedemandas decapacitacin para laRed)

3 1 Estudio deIDEPRO1 Estudio deadaptacin alcambio Climtico

(programanacional)1 Reporte dediagnstico dedemandas decapacitacin Red


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EXPLICACI NMETA

Aprendizaje yCrecimiento

PAC1.Implementarun sistema degestin derecursoshumanos.

No. deacciones decapacitacin ycualificacin delpersonalimplementadas.

3 acciones1 PSGs yPresupuestosDepartamentales,categoras, 1ConceptualizacinPatriarcado y

Colonizacin, 3procedimiento parala activacin yejecucin deproyectosmunicipales).

1 en PSGs. 1 Jornadas deactualizacin -Cmara deIndustria. Cintya.Tambin parte delequipo se capaciten PSGs.

Financiera PFI3. Generarrecursospropios por laoferta deservicios

% del dficitcubierto porotros ingresosdiferentes a losproyectos.

100% se has ejecutado3 cursos deespecialidad,donde secubrieron el 100%de los costosdirectos(materiales ydocente). Loscostos defuncionamientosolo cubrieron una

parte minima,como serEducadora deGuardera,Telfono, luz


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Anexo 4 Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAM y DEL SAN 20112013(Metodologa del CMI)



2.011 2.012 2.013DESTINATARIO 1 Generar

propuestas convalor social e

impacto pblico.

Nmero depropuestasvalidadas tcnica

y socialmente.

CIAM:4 propuestas1 Gua para elaborarperfiles de proyectos con

enfoque de gnero.1 Manual deHerramientas para unperiodismo con equidadde gnero.1 Gua de Atencin enViolencia domstica1 Gua paratransversalizar gnero enCartas Orgnica.

DEL SAN: 2 propuestas

Sistema de MejoramientoNutricionalCarpetas comunitariasdesde un enfoque degnero

CIAM:4 propuestasGua de Gnero para CartasOrgnicas concluida y

socializada con AMDECO YADECO.2 instrumentos a partir de lagua para transversalizargnero en gestin local,validados.Reajustar la Gua deatencin de violenciacompatibilizada con ley dedeslinde y herramientaspara municipios ruralesDEL SAN:3 propuestas

Adaptacin a cambiosclimticos desde un enfoquede gneroTransversalizacin degnero en capacitacin engestin empresarialIndicadores DEL en elmarco de SAN

CIAM:1 propuesta1 ficha de atencin decasos de violencia para

AutoridadesComunitarias validadaen 3 municipios

DEL SAN: 3 propuestas

Indicadores de inversinpblica en culturaemprendedora demujeres.Transversalizacin degnero en capacitacinen gestin empresarialIndicadores DEL en elmarco de SAN

CIAM:1propuesta pordefinir

DEL SAN :1 propuesta pordefinir


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2.011 2.012 2.013DESTINATARIO 4 Desarrollar

capacidades delas mujeres y lasorganizacionescon las quetrabaja IFFI

No. de mujerescapacitadas enprocesossostenidosdesde la EscuelaAdela Zamudio

1.078 mujerescapacitadas

DEL SANRed de emprendedoras,se parte de cero.

CIAM:1.331 mujerescapacitadas150 dirigentas y lderes delos municipios deintervencin.50 ejecutivas y dirigentas delCono Sur y COAMAC

60 autoridades yfuncionarios pblicos80 Dirigentes varonesparticipan en Modulo350 emprendedoras deSemilla capacitadas enDESCs.6 tcnicas nacionalessemilla175 dirigentas y lderes de

la regin metropolitana.90 lderes y dirigentes enInternet.30 lderes y dirigentas enVoceras.DEL SAN120 mujeres de la redcapacitadas en Gestin

empresarial, gnero,derechos y TICs.

No. de mujerescapacitadasDEL SANa definir

No. de mujerescapacitadasDEL SANa definir


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2.011 2.01

LIBRO Balanced Scorecard Casos Reales Libre

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