LIBRO Administracion de Empresas.doc

7/21/2019 LIBRO Administracion de Empresas.doc

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Lección 1: Generalidades sobre la Administración

La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicacióndel origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello delos elementos fonéticos que la forman.

De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto queesa misma palabra expresa.

La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta últimapalabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo deinferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.

La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo desuperioridad, y de ter.

sí magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario!subordinación: el que reali"a una función ba#o el mando de otro! el que presta un servicio a

otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función que sedesarrolla ba#o el mando de otro, de un servicio que se presta.

$in embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muc%as otrasáreas del conocimiento %umano, pero es posible conceptuali"arla para efectos de su fácilcomprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis dediversos especialistas en la materia:

roo! "dams. La capacidad de coordinar %ábilmente muc%as energías sociales confrecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola

unidad.#oontz $ %&'onnell. La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcan"ar susob#etivos, fundada en la %abilidad de conducir a sus integrantes.(eorge )erry. La administración consiste en lograr un ob#etivo predeterminado, mediante elesfuer"o a#eno.*enry +ayol. dministrar es prever, organi"ar, mandar, coordinar y controlar.ilburg -iménez astro. &n 'La llave del éxito', con base en los anteriores conceptos, y%aciendo uso de su fondo com(n se propone la siguiente definición:

/El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de loselementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar losobjetivos preestablecidos/.

0u1l es la importancia de la administración2Los mismos conceptos y propósitos anali"ados para la estructuración de una definición sobre laadministración nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperanen esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá refle#ada en la productividady eficiencia de la institución o empresa que la requiera. )ara demostrar lo anterior se puedentomar de base los siguientes %ec%os:

• La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con sucomple#idad, ésta será más necesaria.

• *n organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sóloa través de ella, es como se %ace buen uso de los recursos materiales, %umanos, etc.con que ese organismo cuenta.

•

&n las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funciónadministrativa. Debido a su magnitud y comple#idad, la administración técnica ocientífica es esencial, sin ella no podrían actuar.



• )ara las peque+as y medianas empresas, la administración también es importante, por que al me#orarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan me#or sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

• La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente depreocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia,repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

• )ara todos los países, me#orar la calidad de la administración es requisitoindispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen enésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitali"ación, lacalificación de sus traba#adores y empleados, etc.

0u1les son las caracter3sticas de la administración2

$e %a indicado que la administración proporciona los principios básico mediante cuyaaplicación es factible alcan"ar éxito en el mane#o de individuos organi"ados en un grupo formalque posee ob#etivos comunes. &s necesario a%ora agregar a tales conceptos las característicasde la administración y que son:

• 4niversalidad. &l fenómeno administrativo se da donde quiera que existe unorganismo social, porque siempre debe existir coordinación sistemática de medios. Laadministración se da por lo mismo en el &stado, en el e#ército, en la empresa, en lasinstituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.

• 5u especificidad. pesar que la administración va siempre acompa+ada de otrosfenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a losque acompa+a. $e puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimoadministrador.

• 5u unidad temporal. unque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómenoadministrativo, éste es (nico y, por lo mismo, en todo instante de la operación de unaorgani"ación se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte delos elementos administrativos. sí, al %acer los planes, no por eso se de#a de mandar,de controlar, de organi"ar, etc. )or lo mismo, se puede afirmar que es un procesointeractivo y dinámico.

• 5u unidad jer1rquica. odos los poseen carácter de #efes en un organismo social,participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. sí, en unaorgani"ación forman un solo cuerpo administrativo, desde el )residente, %asta el (ltimosupervisor.

Lección 2: Eficiencia, Eficacia y Productividad

&xisten en dministración algunos términos que se utili"an muc%o, tanto por su impacto dentrode la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. &stos son los términos deeficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:

• Eficacia: consiste en alcan"ar las metas establecidas en la empresa.• Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

-bsérvese que el punto clave en ésta definición es a%orro o reducción de recursos almínimo.

• 6roductividad: consiste en la relación productoinsumo en un período específico conel adecuado control de la calidad. La productividad puede expresarse en la siguienteecuación:

%bservando detenidamente la fórmula anterior, se puede inferir que laproductividad puede ser elevada cuando 7/. 5e reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.0. 5e incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.

1. 5e incrementan los productos con los mismos insumos.



$ergio 2ernánde" y 3odrígue" establece que la productividad puede medirse en relacióncon la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular.(enéricamente, los insumos se dividen en materiales, m1quinas y mano de obra.$ergio 2ernánde" y 3odrígue" brindan los siguientes e#emplos de productividad en cada unode los insumos mencionados:

6roductividad de los materiales.$i un sastre experto es capa" de cortar // tra#es con una pie"a de tela de la que otro menosexperto sólo puede sacar die" tra#es, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pie"ase utili"ó con die" por ciento más de productividad.

6roductividad de las m1quinas.$i una máquina o %erramienta producía cien pie"as por cada día de traba#o, y aumentara suproducción a /04 pie"as en el mismo tiempo, gracias al empleo de me#ores %erramientas decorte, la productividad de esa máquina se %abrá incrementado en un veinte por ciento.)roductividad de la mano de obra.

$i un alfarero producía 14 platos por %ora y al adoptar métodos de traba#o más perfeccionadoslogra producir 54, su productividad %abrá aumentado en 11.11 por ciento.

Lección 3: Entorno de las empresa

6adie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. &xiste gran variedad deelementos que se con#ugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en quese desenvuelve la organi"ación.

6uede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen demanera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos78acroambiente y 8icroambiente.

El 8acroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo deuna organi"ación. &sta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma dedecisiones gerenciales. &ntre los principales aspectos del ambiente externo se tienen lossiguientes:

• ondiciones Económicas7 se refiere al estado actual de la economía relacionada coninflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.

• ondiciones 5ocio9culturales: es el estado general de los valores socialesdominantes en aspectos tales como los derec%os %umanos y el medio ambientenatural, las orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas conella, así como los patrones demográficos, etc.

• ondiciones pol3tico9legales: se refiere al estado general de la filosofía y ob#etivosdominantes del partido que se encuentra en el gobierno, así como las leyes y

reglamentaciones gubernamentales establecidas.• ondiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y

disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos.• ondiciones ecológicas: referidas a la naturale"a y al medio ambiente natural o

físico, incluyendo la preocupación por el medio ambiente.

El 8icroambiente cuál está integrado por las organi"aciones y personas reales con quienes serelacionan con la empresa. &ntre los principales se incluyen:

• lientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran losbienes y7o usan los servicios de la organi"ación.

• 6roveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y

financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.



• ompetencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similaresa los mismos grupos de consumidores o clientes.

• :eguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local,estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones dela empresa dentro de un país determinado.

Lección 4: onducta !tica y responsabilidad social en Administración

;tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosof3a que estudia lascostumbres< moral, del lat3n moralis, relativo a las costumbres. 'e esto se puede afirmar que la ética o la moral se refieren a las buenas costumbres.

&n el Diccionario de la 3eal cademia de la Lengua &spa+ola, se encuentra la siguientedefinición de ética: '6arte de la filosof3a que trata de la moral y de las obligaciones delhombre'. )or lo tanto, puede afirmarse que ética es 'el código de principios morales queprescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en laconducta de las personas'.

La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados conla sociedad en que ocurre, e indica lo que /debe/ o /no debe/ hacerse en una sociedaddeterminada.

2arlod 8oont" establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto deética:

• ;tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce suvida personal.

• ;tica contable: alude a el código que guía la conducta profesional de los contadores.• ;tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la #usticia y posee muc%os

aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las

relaciones p(blicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidoresy el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extran#ero.

onducta ética es aquella que se la sociedad acepta como /correcta/ o /buena/ conreferencia al código moral vigente.

%ora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar accionesque sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. Enotras palabras, se puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedadde las acciones de la empresa.

&n cuanto a la responsabilidad social de la organi"ación, existen dos puntos de vista: el clásico,

el cual se+ala que la (nica responsabilidad social de la dministración es maximi"ar lasutilidades de la empresa, y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de laadministración va más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar elbienestar de la sociedad en general.

Lección ": Globali#ación y Administración

El término /(lobalización/ lo traduce la %=4 del inglés como 8undialización, tratandode interpretarlo como una gran cobertura de las pr1cticas o aperturas del mercadointernacional.

9oaquín rriola define lobali"ación como ' la creación de un mercado mundial en el cual

circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos'.



" escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre lospa3ses, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios,capitales y conocimientos.

;ic%ael <"in=ata indica que 'la globalización es un proceso inevitable. El mundo hacomenzado a ser m1s homogéneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son

insignificantes. "dem1s, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la aperturade nuestro mercado para nuestras compa>3as y competidores/.

Dentro de este contexto de la 'aldea global', surgen grandes empresas a la conquista delmercado, entre éstas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operacionesimportantes en mas de un país en forma simultánea, pero que las administran a todas desde lasede en el país de origen! corporaciones transnacionales, que mantienen operacionesimportantes en más de un país, en forma simultánea, y descentrali"a la toma de decisiones encada operación al país local.

&n la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organi"aciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus %ori"ontes empresariales. &s cierto que la globali"ación presenta como contrapartida unafuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto norepresentará mayores dificultades.

Leccion $

Administración ient%fica &'aylor()

la época de la evolución del pensamiento administrativo se le %a designado como la etapacientífica, principalmente porque a finales del $iglo >?> e inicios del $iglo >>, varios autores semostraron interesados en investigar desde el punto de vista 'científico' la problemática quepresentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y enforma estandari"ada. &ntre algunos de estos pensadores tenemos a <%arles @abbage A/BC0/B0E, 2. 3obinson oFne A/55/C05E y 9osep% G%art%on A$iglo >?>E.

+rederic! inslo? )aylor @ABCD9AACF, Gngeniero industrial de profesión, nació en+iladelfia, Estados 4nidos de =orteamérica, y se le ha calificado como el /6adre de la"dministración ient3fica/, por haber investigado en forma sistem1tica las operacionesfabriles, sobre todo en el 1rea de producción bajo el método cient3fico.

&l estudio de éstas operaciones las reali"ó mediante la observación de los métodos utili"adospor los obreros! de sus observaciones surgieron %ipótesis para desarrollar me#oresprocedimientos y formas para traba#ar. &xperimentó sus %ipótesis apoyado por los empleadosfuera del %orario normal de traba#o! los métodos que comprobó mejoraban la producción<fueron puestos en pr1ctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Hrederic= aylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organi"ación%umana. &ntre sus conclusiones se encuentran:

• 6o existía ning(n sistema efectivo de traba#o.• 6o %abía incentivos económicos para que los obreros me#oraran su traba#o.• Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento

científico.• Los traba#adores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus %abilidades y

aptitudes.

+rederic! )aylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. ;stos se han llamado tiemposy movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.



)ublicó en /C// un libro titulado ')rincipios de la dministración <ientífica', y se fundamenta enestos cuatro principios:

/. 5ustitución de reglas pr1cticas por preceptos cient3ficos.0. %btención de armon3a, en lugar de discordia.1. ooperación en lugar del individualismo.

5. 5elección cient3fica, educación y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de aylor en el pensamiento administrativo fue y contin(a siendo de grantrascendencia. &n la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque %a sidomodificado y %umani"ado.

Lección *

'eor%a l+sica de la r-ani#ación &.ayol(

*enri +ayol @ABHA9AICF, de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de lateoría administrativa. 5e>aló que la teor3a administrativa se puede aplicar a toda

organización humana @universalidadF. 5e le considera el padre del procesoadministrativo, y creador e impulsador de la división de las 1reas funcionales para lasempresas.

Los primeros traba#os de 2enri Hayol, representan la escuela de la teoría del ')roceso dministrativo'. &n el a+o de /C/I publicó el libro dministration ?ndustrielle et enérateAdministración ?ndustrial y eneralE. &l libro compendiaba sus opiniones sobre laadministración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.

+ayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

• 6laneación: dise+ar un plan de acción para el ma+ana.

• -rgani"ación: brindar y movili"ar recursos para la puesta en marc%a del plan.• 'irección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el

me#or traba#o para alcan"ar lo planificado.• oordinación: integración de los esfuer"os y aseguramiento de que se comparta la

información y se resuelvan los problemas.• ontrol7 garanti"ar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y e#ecución de

las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

81s importante aún, +ayol cre3a que la administración se pod3a ense>ar. Le interesabamucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación7

A. 'ivisión del trabajo.I. "utoridad y responsabilidad.J. 'isciplina.H. 4nidad de mando.C. 4nidad de dirección.D. Gnterés general sobre el individual.K. -usta remuneración al personal.B. 'elegación vs. entralización.. -erarqu3as.A. %rden.AA. Equidad.AI. Estabilidad del personal.

AJ. Gniciativa.AH. Esp3ritu de equipo.



Hayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que endiversas situaciones, se requiere %acer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importantees que constituyen guías universales! en cualquier tipo de organi"ación %umana se puedenaplicar.

Leccion /

El enfo0ue de istemas en Administración)

El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos eMistentes. oncibe alas empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan yafectan mutuamente.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de 'causa y efecto',y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de LudFing Jon @ertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químicoindependiente! todos los elementos están integrados en unidades relativamenteinterdependientes.

Hue en /CK5 cuando 8ennet% @oulding escribió un artículo titulado 'La teoría general desistemas y la estructura científica'. &ste artículo es considerado de gran relevancia porquerevolucionó el pensamiento científico y administrativo.

6uede definirse un sistema como /un conjunto de elementos 3ntimamente relacionadosque actúan e interactúan entre s3 hacia la consecución de un fin determinado/.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con7

• El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos osemicerrados y cerrados.

• 5u composición material y objetiva: abstractos y concretos.• 5u capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. • 5u movilidad interna7 est1ticos, din1micos, homeost1ticos y probabil3sticos. • 5u grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos b1sicos para sufuncionamiento7

/. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.0. 6rocesamiento: es la transformación de los insumos.1. 5alidas o producto: es el resultado del proceso.5. :etroalimentación7 es la respuesta de los sistemas que %an recibido como insumo el

producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. ráficamente, una empresavista como sistema se representa de la siguiente manera:



Los sistemas se componen de subsistemas , por e#emplo, el cuerpo %umano, que es unsistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. *na empresaestá compuesta por los subsistemas de finan"as, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo

sistema forma parte integral de otro más grande, com(nmente llamado macrosistema osuprasistema. )or e#emplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, yéste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.

Lección

tras teor%as de Administración

&xiste diversidad de teorías en dministración, lo que algunos llaman la '#ungla de las teoríasadministrativas'. continuación se presentan las más comunes.

E54EL" 8")E8N)G" 'E L" "'8G=G5):"GO=.

La teoría general de la administración %a recibido muc%os aportes de las ciencias exactas,específicamente de la matemática. ;odelos matemáticos %an proporcionado soluciones adiversos problemas y7o situaciones empresariales, por e#emplo: en el área de personal orecursos %umanos, producción, mercadeo, finan"as, etc. Las decisiones administrativaspueden tomarse con base a ecuaciones matemáticas que constituyen simulaciones desituaciones reales, que obedecen a determinadas leyes.

La teor3a matem1tica aplicada a problemas de administración se conoce comoGnvestigación de %peraciones. &ste enfoque comprende una tendencia muy amplia que %aceénfasis en el proceso de toma de decisiones. De a%í que es una contribución al procesodecisorio del administrador.

La ?nvestigación de -peraciones surgió durante la segunda guerra mundial, y después de /CK5pasó a utili"arse gradualmente en empresas p(blicas estadounidenses, y posteriormente a lasprivadas. La ?nvestigación de -peraciones incluye teoría de #uegos, teoría de colas,programación lineal, probabilidad y estadística, y en la actualidad simulación por computadoras.

Los principales campos de acción de la teor3a matem1tica son7

• on relación a personas: organización y gerencia, ausentismos y relaciones detrabajo, econom3a.

• on relación a personas y m1quinas: eficiencia y productividad, controles decalidad, inspección y muestreo, cambios tecnológicos, etc.

•

on relación a movimientos: transportes, almacenamiento, distribución,comunicaciones.



E=+%P4E 'E %=)G=(E=G"5.

La teor3a de las contingencias tiene como premisa fundamental que las accionesadministrativas apropiadas en una empresa dependen de la situación particular. uscaidentificar variables o elementos propios de cada situación o tipo de organización.

&l término contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teoríasadministrativas con mayor divulgación, como por e#emplo la )lanificación &stratégica Aque seestudia más adelante en este cursoE, utili"an el término contingencia como sinónimo de riesgoo situación con cierto peligro. $i se busca en un diccionario de espa+ol, podemos encontrar lasiguiente definición: 'Del latín, contingencia. )osibilidad de que una cosa suceda o no suceda.<osa que puede suceder o no suceder. 3iesgo'.

La teor3a de las contingencias se basa en los siguientes enunciados7

• Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo único yeMclusivo.

• =o se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo único y eMclusivo.

• =o eMiste una forma única que sea mejor de organizarse para alcanzar losobjetivos y las metas, sumamente diversos.

• La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de suinterpelación con el ambiente eMterno.

• Gdentificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en laempresa, como lo son el ambiente y la tecnolog3a.

8%'EL% 'E L"5 K95 'E 8#G=5EQ

&ste enfoque fue desarrollado por la firma consultora ;c8insey <ompany. &n la actualidad

se %a vuelto muy popular. La característica más sobresaliente de este modelo es que %a sidoampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia %a sido utili"adopor prestigiosas escuelas de administación, como 2arvard y $tanford. De esta forma, la teoría yla práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.

Las K95 son las siguientes7/.*"GLG'"' @5#GLL5F: la empresa debe determinar su verdadera %abilidad para algo.0.E5):4)4:" @5):4)4:EF: debe definirse claramente las funciones que se desarrollan

en la empresa, así como el organigrama de la misma.

1.5G5)E8"5 @5Q5)E85F7 se refiere a los procesos y flu#os formales e informales dentro de laempresa.

5.E5)GL% @5)QLEF7 definición de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.

K.6E:5%="L @5)"++F7 el recurso %umano, sus características, su educación, etc.

I.R"L%:E5 %86":)G'%5 @5*":E' R"L4E5F7 lo que la empresa significa y comparte conlas personas.

B.E5):")E(G" @5):")E(QF7 el plan para asignar recursos y lograr tener venta#a competitiva.

"LG'"' )%)"L.La administración de la alidad )otal se puede definir como el comportamiento

estratégico para mejorar la calidad, combinando métodos estad3sticos de control de lacalidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejor3as que



aumentan la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajascompetitivas e incrementando el rendimiento.

&l llamado gur( de la <alidad otal, Dr. Ed?ard 'emming la define as37 /satisfacción de losrequerimientos y las eMpectativas de nuestros clientes, tanto internos como eMternos, enlo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces/ . M

agrega que 'la calidad total es la condición humana que reconoce la presencia de otroque necesita un servicio y, se le da eMactamente lo que necesita'.

&dFard Demming estableció los siguientes puntos en su programa de calidad total:

/. <rear constancia en el propósito de me#orar.0. doptar la nueva filosofía.1. 6o depender de la inspección masiva.5. cabar con la práctica de ad#udicar contratos de compra basándose exclusivamente en elprecio.K. ;e#orar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios.I. ?nstituir la capacitación en el traba#o.B. ?nstituir el lidera"go.. Desterrar el temor.C. &liminar las barreras que existen entre las áreas de $taff y las de Línea./4. &liminar los slogans, las ex%ortaciones y las metas numéricas para el personal.//. &liminar las cuotas numéricas./0. Derribar las barreras que miden el orgullo de %acer bien un traba#o./1. ?nstituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento./5. omar medidas para lograr la transformación.

Entre algunos de los fines que persigue la alidad )otal est1n7 el fomento del trabajo enequipo, participación activa de los empleados, planificación constante, produccióneficaz, satisfacción y superación de las eMpectativas del cliente, mejorar el ambiente

laboral y mejoramiento de la comunicación.

Los pasos para la implementación de la alidad )otal son7

aF onocimiento de los cambios a efectuar.bF "plicación de los conocimientos.cF ambios en las conductas personales.dF ambio en el comportamiento grupal.eF *acer bien las cosas desde la primera vez.

6ara alcanzar la alidad )otal eMisten cuatro etapas b1sicas7/. 6roducir bienes ySo servicios que se entreguen tal y como se generan.0. Entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no

cumplen con las especificaciones. &stablecimiento de ;anuales y controles internos.1. 6roducir con /cero defectos/ bienes y7o servicios controlando los procesos de

elaboración. &strec%a supervisión.5. 6roducir con /cero defectos/ bienes ySo servicios incorporando las necesidades del

cliente al dise>o y elaboración de los mismos. <alidad otal.

Lección 1

La Empresa) Generalidades0Pué es una empresa2&s una entidad económica de carácter p(blica o privada, que está integrada por recursos%umanos, financieros, materiales y técnicoadministrativos, se dedica a la producción de bienes

y7o servicios para satisfacción de necesidades %umanas, y puede buscar o no lucro.

0u1l es la relación empresa 9consumidor2



&l mercado es un con#unto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, esdonde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse%acia la necesidad, por e#emplo:

Dic%a relación producto necesidad o empresa consumidor, indica que la co%erencia entre elproducto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.

0u1l es la finalidad principal de una empresa2

2ay muc%os ángulos para definir las finalidades de una empresa seg(n la perspectiva dedue+o, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.

N $atisfacer a los clientes

N -btener la máxima rentabilidadN -btener resultados a corto pla"oN @eneficiar a la comunidadN Dar servicio a los clientesN @eneficiar a los empleadosN Dar imagen personal

$in embargo, si anali"amos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarseen la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es lageneración de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo pla"o. &stoimplica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso.

Dado que la co%erencia producto mercado de la empresa es dinámico, se requiere de unainterpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, me#orar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cualestá orientado a mantener y me#orar la empresa.

0u1les son los recursos b1sicos de la empresa28ateriales7 conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,insumos, etc.+inancieros7 es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.*umanos7 conformado por todo el personal que labora en la empresa. &ste es el elementomás importante dentro de la organi"ación.)écnicos9"dministrativos7 compuesto por el con#unto de procedimientos y sistemas

aplicables en una empresa, por e#emplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción,técnicas de evaluación del desempe+o, etc.



0u1les son las funciones b1sicas de toda empresa2:ecursos *umanos7 dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa ala empresa.6roducción7 dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados,listos para ser consumidos.8ercadotecnia7 dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.

+inanzas7 dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de laempresa. "dministración7 dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación,organi"ación, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.

0ómo se clasifican las empresas2&xisten varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos lassiguientes:

)or su tama+o:)eque+a: con menos de K4 empleados trabando en la empresa;ediana: es aquella que tiene al menos de K4 empleados laborandorande: tiene más de /44 empleados

)or su actividad económica:

&xtractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por e#emplo,pesca, agricultura, ca"a, explotación de bosques y canteras, etc.?ndustriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de lamateria prima a través de los procesos de fabricación, por e#emplo, electricidad, agua,manufactura, etc.<omerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, talescomo almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc.Hinancieras: empresas del sistema financiero que efect(an prestamos a personas yorgani"aciones. &#emplos de estas son los @ancos.&mpresas de $ervicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales comotransporte, limpie"a, etc.

)or su constitución patrimonial.

)(blicas: tales como ?nstituciones de obierno, ?nstituciones utónomas, ;unicipalidades, yuntamientos, etc.)rivadas: las que se dedican a la producción de bienes y7o servicios a la ve" que buscan lucro,y su capital está formado por aportes de personas particulares.

Lección 11

El Proceso Administrativo

$i observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la deaquellos que, como la empresa, forma el %ombre libremente podemos distinguir dos fases oetapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicospodrá aclararnos me#or estas dos fases.

La primera etapa. $e refiere a la estructuración o construcción del organismo. &n ella, partiendode una célula, se van diferenciando y definiendo los te#idos y órganos, %asta que se llega aintegrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividadeso funciones que le son propias o específicas.

La segunda etapa. <uando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las

funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son in%erentes, en toda suvariada, pero coordinada comple#idad, que tiende a reali"ar la vida de ese organismo.



De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativade una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social! cuandoesta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación ofuncionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

)ara efectos de una me#or comprensión de este tema se exponen a continuación algunos

criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:

2enry Hayol. &tapas: )revisión, organi"ación, comando, coordinación y control.8oont" -ODonnell. &tapas: )laneación, organi"ación, integración, dirección y control.. 3. erry. &tapas: )laneación, organi"ación, e#ecución y control. gustín 3eyes )once. &tapas: )revisión, planeación, organi"ación, integración, dirección ycontrol.@urt 8. $canlan. &tapas. )laneación, organi"ación, dirección y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirseque, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases.

+ase est1tica, compuesta por la previsión, planificación y la organi"ación, en donde se darespuesta a los cuestionamientos de PQué se va a %acerR y P<ómo se va a reali"arRrespectivamente.

La fase din1mica cuya implantación dentro de la organi"ación, permite ver con mayor claridadlo que al momento se esta %aciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí seencuentran las fases de integración, dirección y control.

-tra ra"ón por la cual se les %a dado en llamar fase estática y dinámica, es debida a la relaciónque se tiene con las personas. eneralmente en la fase estática se tiene poca o nula relacióncon personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otrosseres %umanos.

Lección 12

La Previsión

0Pué es la 6revisión2.

/El an1lisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probablesdesarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción@planesF que posibiliten a la organización para el logro de objetivos' A$isc= y $verdli=E.

'&s el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una

empresa %abrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan losprincipales cursos de acción que nos permitirán reali"ar los ob#etivos de la empresa' Agustín3eyes )onceE.

'&s calcular el porvenir y prepararlo. 2acer articular los programas de acción'. A2enri HayolE.

<omo puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o prever, lo que es 'ver anticipadamente las cosas' o 'tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir'.&ntonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde sediagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de talforma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., enlos que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo pla"o.

odo administrador debe ser un visionario, pero a la ve", previsor, ya que en la actualidad la(nica constante es el 'cambio', y debemos estar preparados para enfrentarlo. &l mundo puede



cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el // de septiembre con las orres emelasen 6ueva Mor=.

6rincipios de la 6revisión.

N 6rincipio de consistencia de dirección: debemos ser estables y co%erentes cuando

tomemos una decisión, y mantenernos firmes %asta finali"ar lo que nos %emos propuesto. $isurgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se %a tra"ado.

N 6rincipio de la 6rimac3a: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsióntiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas Aplanificación, organi"ación,integración, dirección y controlE.

N 6rincipio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión estáinmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.

N 6rincipio de ejecutividad: todo lo que nos %ayamos propuesto reali"ar, debemos llevarlo a

cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retrasoa las operaciones de la empresa.

Leccion 13

La Planificación)

0Pué se entiende por 6lanificación2.

La )lanificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posibledeterminar y lograr los ob#etivos, mediante la elección de un curso de acción.

0u1l es la importancia de la 6lanificación2.

N )ropicia el desarrollo de la empresa.N 3educe al máximo los riesgos.N ;aximi"a el aprovec%amiento de los recursos y tiempo.

&l autor 9osé ntonio Hernánde" rena afirmaba que '6lanear es función del administrador,aunque el car1cter y la amplitud de la planeación var3an con su autoridad y con lanaturaleza de las pol3ticas y planes delineados por su superior/.

&l reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en muc%o a aclarar los intentos dealgunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política Afi#ar las guías

para pensar en la toma de decisionesE y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.

*n administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organi"ación, puedeme#orar la planeación establecida o %acerla básica y aplicable a una mayor proporción de laempresa que la planeación de otro. $in embargo, todos los administradores desde, losdirectores %asta los #efes o supervisores, planean lo que les corresponde.

0ómo se clasifica la 6lanificación2&xisten diversos tipos de planes, entre los que se tienen:8isión7 es la ra"ón de ser de la empresa. ambién se dice que es la labor, el encargo oservicio especial que una empresa se propone lograr %acia el largo pla"o. )or e#emplo, lamisión de una universidad es la formación superior, ense+an"a y la investigación.



Risión7 es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamosestar de aquí a cinco a+os. )or e#emplo, un @anco puede tener como visión 'ser la empresalíder en la prestación de servicios financieros en toda &uropa'.

%bjetivos: son el resultado que se espera obtener, y %acia el cual se encaminan los esfuer"oscon#untos. )or e#emplo, un ob#etivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas

del a+o 0445 con respecto a las del 0441. Los ob#etivos se pueden ser de corto pla"o A%asta una+oE, mediano pla"o Ade / a 1 a+osE y largo pla"o Amás de 1 a+osE.

8etas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el ob#etivo. Las metas sonfines más específicos que integran el ob#etivo de la empresa. )or e#emplo, para la empresacomercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo devendedores durante los primeros dos meses del a+o 0445, con lo que se busca alcan"ar elob#etivo planteado.

6ol3ticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cualempleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen #uicio. )or e#emplo, competir en base a precios en el mercado.

:eglas7 son normas precisas que regulan una situación en particular. cá se exponen accionesu omisiones específicas, y no dan libertad de acción. &#emplos de este tipo son 'no fumar', 'noingerir alimentos en este sitio', etc.

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y%acer que el futuro de la organi"ación se comporte como se determinó. $e puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a lassituaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcan"ar sus ob#etivos. )or e#emplo, una estrategia podría se 'reali"ar investigaciones de mercado permanentemente, yproveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas'.

6rogramas7 son planes que comprenden ob#etivos, políticas, estrategias, procedimientos,

reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcan"ar losob#etivos, estableciendo el tiempo necesario para la e#ecución de cada una de las etapas deoperación.

6resupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresadosen términos cuantitativos, tales como dinero, %oras traba#adas, unidades producidas, etc. Lospresupuestos pueden ser de -peración Aventas, producción, inventarios, etc.E y Hinancieros Adeefectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.E.

6rocedimientos: son planes que se+alan una serie de labores concatenadas que debenreali"arse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcan"ar los ob#etivos preestablecidos.*n e#emplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de

sueldo a los empleados.

Lección 14El proceso de la Planificación*arold #oontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, asaber7aE Detección de una oportunidad.bE &stablecimiento de ob#etivos.cE <onsideración de las premisas de planificación.dE ?dentificación de las alternativas.eE <omparación de alternativas de acuerdo a los ob#etivos y las metas.fE &lección de una alternativa.gE &laboración de los planes de apoyo.

%E &laboración del presupuesto.



Entre las ventajas m1s relevantes de la planificación tenemos: ayuda a me#orar lacoordinación entre los miembros de la empresa! permite me#orar la visión interna y del entornoempresarial! y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

La planificación puede ser estratégica y operativa. nalicemos más adelante éstosconceptos.

6lanificación Estratégica.

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo pla"o. cá se deben tomar encuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organi"acional.

ienen como propósito establecer o actuali"ar la misión y los ob#etivos generales de laempresa. &s muy (til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar laruta a seguir en el futuro.

&ntre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

aE ?dentificación de las estrategias actuales.bE ?dentificación de las metas estratégicas potenciales.cE $elección de metas estratégicas.dE &valuación y e#ecución de las estrategias.

6lanificación )1ctica.

&s un proceso anual que guía %acia el logro de los ob#etivos propuestos en los programas de laempresa. lgunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

/. &l pla"o, los planes estratégicos implican el largo pla"o, en tanto que los planes tácticos sonde corto pla"o, y en ocasiones mediano pla"o.

0. &l alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos sonespecíficos.1. ?ndependencia, ya que los planes tácticos tienden a refle#ar las metas y los planesestratégicos la misión de la empresa.

Lección 1"

El Gr+fico de Gantt

*enry Laurence (antt @ABDA9AAF desarrolló a inicios del siglo TT este método gr1ficode planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de lasdiversas actividades.

Llamado también cronograma de actividades o <alendari"ación, se trata de un gráfico debarras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses oa+os de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que se+ala la frecuencia en quedebe e#ecutarse cierto n(mero de actividades en base a la duración de cada una de lasmismas.

)ara una mayor ilustración, a continuación se presenta el ráfico de antt que dispone lostiempos y actividades para la reali"ación de una investigación de mercado, dividida en tresfases y para ser desarrollada en cuatro meses.



Leccion 1$

tras '!cnicas de Planificación

'iagrama de an1lisis de proceso.

Es la representación gr1fica de la trayectoria en la elaboración de un producto oactividades, y en el cual se se>alan todas las acciones que se llevar1n a cabo, medianteel uso de los s3mbolos correspondientes.

$e %ace uso de simbología para mostrar acciones como 'transporte', 'operación', 'inspección','demora' y 'almacenamiento' o 'arc%ivo'.

'iagrama de flujo.

*n diagrama de flu#o tiene muc%as similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvoque éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utili"a símbolos tales como: inicio ofinali"ación del flu#o, actividad, documento, decisión o alternativa, arc%ivo, conector de página yconector.

Los pronósticos.

$on con#eturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datosconocidos! es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.

<on#etura es un #uicio probable de una cosa por indicios y observaciones.)remisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado quese puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.

*no de los métodos utili"ados para reali"ar pronósticos es el de los ;ínimos <uadrados, por elcual la relación media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente, y se trata deconocer datos futuros basándose en los ya conocidos.

&l ;étodo ?ncremental estudia los incrementos Apositivos o negativosE que con relación aperiodos anteriores se %an venido presentando, luego se efect(a un promedio aritmético de losincrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado delpresente periodo.



Hinalmente, el ;étodo de endencias estudia la tendencias que se vienen mostrando en losresultados anteriores, tomando dentro del análisis el a+o de referencia y el resultado obtenidoen ese a+o.

&stos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro deestadística para a%ondar con más detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.

Lección 1* La r-ani#ación) Generalidades)5e refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarqu3as necesarias yagrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentrodel grupo social.

&sencialmente, la organi"ación nació de la necesidad %umana de cooperar. Los %ombres se%an visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por ra"ón de sus limitacionesfísicas, biológicas, sicológicas y sociales. &n la mayor parte de los casos, esta cooperaciónpuede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organi"ación.

$e dice que con buen personal cualquier organi"ación funciona. $e %a dic%o, incluso, que esconveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organi"ación, pues de esta manera lagente se ve obligada a colaborar para poder reali"ar sus tareas. <on todo, es obvio que a(npersonas capaces que deseen cooperar entre sí, traba#arán muc%o mas efectivamente si todosconocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas conotras. &ste es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como encualquier institución.

sí, una estructura de organi"ación debe estar dise+ada de manera que sea perfectamenteclara para todos, quien debe reali"ar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados! en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisiónen la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma dedecisiones que refle#a y promueve los ob#etivos de la empresa.

continuación se enumeran y explican los elementos de la organi"ación los cuales, una ve"comprendidos y asimilados coadyuvaran en una me#or administración:

aE 'ivisión del trabajo. )ara dividir el traba#o es necesario seguir una secuencia que abarcalas siguientes etapas: la primera! A#erarqui"aciónE que dispone de las funciones del grupo socialpor orden de rango, grado o importancia. La segunda! Adepartamentali"aciónE que divide yagrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.bE oordinación. $e refiere a la sincroni"ación de los recursos y los esfuer"os de un gruposocial, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapide", en el desarrollo de losob#etivos.

Lección 1/

Los r-ani-ramas

4na de las herramientas m1s importantes al definir la estructura org1nica de la empresaes el /organigrama/, pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica deconfección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines b1sicos de su dise>o.

Los organigramas7

/E &stablecen la comprensión de los problemas de comunicación!0E -rientan a los nuevos traba#adores %acia las relaciones y comple#idades estructurales!

1E )roporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.



Los organigramas, en su forma más simple, (nicamente muestran las unidades y relacionesfuncionales. &n un estado más comple#o, pueden a+adirse el titular del puesto de traba#o uoficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones decomunicación. $in embargo son tan grandes y comple#as que en tales organigramas puedenverse (nicamente puestos claves o segmentos de la organi"ación.

0Pué es un organigrama2

*n organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o deuna de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardanentre sí los órganos que la componen.

0u1l es el objeto de los organigramas2

$on el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y ob#etiva la composiciónde una organi"ación.

0u1l es la utilidad de los organigramas2

• @rindan una imagen formal de la organi"ación.• $on una fuente de consulta oficial.

• Hacilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de #erarquía.

• <onstituyen un elemento técnico valioso para %acer análisis organi"acional.

0u1les son los criterios para preparar un organigrama2

/E 6recisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones debenestablecerse con exactitud.0E 5encillez: deben ser lo más simple posible, para representar laAsE estructuraAsE en formaclara y comprensible.1E 4niformidad: en su dise+o es conveniente %omogenei"ar el empleo de nomenclatura,líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.5E 6resentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo quedeben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de suob#eto.KE Rigencia: )ara conservar su valide", deben mantenerse actuali"ados. &s recomendable queen el margen inferior derec%o se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación,así como la fec%a de autori"ación.

)resentación básica de un organigrama.



$e puede notar en este organigrama que el nivel #erárquico superior lo conforma la erenciaeneral, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: )roducción, ;ercadeo, Hinan"as y)ersonal.

Leccion 1

Los anuales Administrativos)

0Pué es un 8anual "dministrativo2

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación ycoordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la informaciónde una organi"ación.

0u1les son los objetivos de los manuales2

• )resentar una visión de con#unto de la organi"ación.•

)recisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.

• &stablecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles #erárquicos.

• <oadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.

• )ermitir el a%orro de tiempo y esfuer"o en la reali"ación del traba#o.

• Huncionar como medio de relación y coordinación con otras organi"aciones.

• $ervir como ve%ículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios,usuarios y clientes.

0ómo se clasifican los manuales2

)or su contenido se clasifican en:

'e organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen laempresa.'e procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por e#emplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.'e pol3ticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.

'e ienvenida: dise+ado especialmente para los nuevos empleados, en este manual sedetallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

)or su ámbito:

(enerales: que contienen información de la totalidad de la organi"ación.Espec3ficos7 que consignan información de un área o específica.

0Pué contiene un 8anual de 'escripción de 6uestos2

&ste es el manual que la mayoría de las personas conocemos, y a continuación se presenta unbreve modelo de este tipo de manual:



Lección 2

ultura r-ani#acional

6uede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creenciascompartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.

$i nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo delos seres %umanos. La cultura organi"acional puede ser definida como los patrones decomportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organi"acional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de laempresa. $on sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven comonormas. *n elemento de suma importancia inmerso en la cultura organi"acional es el términovalor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muc%os a+os, que se sirve de guíaa los traba#adores, tratando de alcan"ar los ob#etivos de la empresa.

continuación se presenta una matri" comparativa entre una empresa sin culturaorgani"acional definida y otra con cultura establecida y clara.



'ebemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no semodifica f1cilmente, puede llevar varios a>os, puesto que conlleva a cambiar valores,s3mbolos, conductas, etc.

6o debe confundirse la cultura organi"acional con el clima organi"acional, el cuál consiste encrear un ambiente de traba#o propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios yempleados. &s el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cualestá íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades %umanas de susmiembros. &l clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tensoo flexible, etc.

&ste concepto abriga aquellas caracteri"aciones que diferencian unas empresas de otras, yque influyen en el comportamiento de los individuos en la organi"ación.

Leccion 21

La 5nte-ración) Generalidades

'entro de una empresa eMisten distintos tipos de integración, tales como integración derecursos humanos, integración de recursos materiales e integración de recursosfinancieros. continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de laintegración.

La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos%umanos, que supone la planeación del recurso %umano, reclutamiento, selección,contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor %umano.



La 6laneación del :ecurso *umano, se refiere en determinar el n(mero de personas que senecesitan, así como las %abilidades y destre"as que deben poseer tanto en el corto, como en elmediano y largo pla"o. &sta etapa está relacionada estrec%amente con los planes decrecimiento a largo pla"o de la empresa.

:eclutamiento, es buscar candidatos interesados en traba#ar en la empresa, es %acer un

llamamiento general, convocatorias.

5elección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y %abilidades de uncandidato, en relación con un puesto, para elegir al más apto a desempe+ar dic%o cargo. $e%ace a través de entrevista, pruebas de inteligencia, %abilidades y aptitudes, test psicológicos,etc.

ontratación, es cuando se %a seleccionado a un candidato para su incorporación a laempresa. &l contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la pla"a así lo amerita, o por untiempo definido, cuando se va a reali"ar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.

Gnducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera ve" a la

empresa, y la organi"ación. &sta se reali"a a nivel de empresa en general, unidad orgánica enla que laborará y puesto de traba#o.

Evaluación, se reali"a periódicamente evaluando el desempe+o del personal, con el propósitode encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten me#orar ó como me#oramientocontinuo de los traba#adores.

apacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada ve"me#or en su puesto de traba#o, y que le permita ascender dentro de la empresa.

8antenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para quelos empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad dedesarrollo y crecimiento personal y profesional.

+uentes internas y eMternas.Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, ylas fuentes externas para obtener recurso %umano calificado lo componen la mismacompetencia, instituciones de colocación, etc.

Gntegración de :ecursos 8ateriales.<omo ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antiguacomo las ventas mismas. &stas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o deservicios.

Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta peque+a, mediana ogrande, comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que reali"an.Las materias primas, mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitoselementales de una buena compra:N )recioN <alidadN <antidadN <ondiciones de entregaN <ondiciones de pagoN $ervicio postventa

'efinición de ompras7

/. '<omprar proviene del latín comparare, cote#ar, y que se traduce como adquirir algo por dinero'.



0. 'dquisición, del latín adquisitio, onis, acción de adquirir'. )or lo tanto, comprar debeconsiderarse como sinónimo de adquisición.1. radicionalmente se dice que comprar es 'la función responsable de efectuar todas lascompras requeridas por una empresa, en el momento oportuno'.5. simismo, 'las compras son operaciones que se reali"an para satisfacer una determinadanecesidad'.

K. ;ic%el <alimeri define así las compras: 'la operación que se propone suministrar, en lasme#ores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales Amateriasprimas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.Eque son necesarios para alcan"ar los ob#etivos que la administración de la misma %a definido'.

Gmportancia de las compras.&n la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital para el éxito decualquier empresa, cuyo ob#etivo será adquirir las materias primas y los artículosindispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productosterminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en #uego todos loselementos necesarios para conseguirlo.

Gntegración de :ecursos +inancieros.;ención especial merece la parte de la integración de recursos financieros, los cuales son devital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. &stos pueden ser recursospropios o recursos externos. &ntre los externos se pueden mencionar prestamos deinstituciones financieras, acciones, etc.)ara la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de interés,pla"o, monto a solicitar, destino Acapital de traba#o o capital de inversiónE, garantías, etc.

Leccion 22

La 6irección) Generalidades)

0'e dónde proviene la palabra /'irección/2

&timológicamente, la palabra 'dirección', viene del verbo 'dirigere'! éste se forma a su ve" delprefi#o 'di', intensivo, y 'regere': regir, gobernar. &ste (ltimo deriva del sánscrito 'ra#', queindica 'preeminencia'.

0u1l es la definición de 'irección2.La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la reali"ación efectiva detodo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, e#ercida a base de decisiones, yasea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dic%a autoridad, y se vigilasimultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

0u1l es la importancia de la 'irección2.6otemos que la dirección es la parte 'esencial' y 'central', de la administración, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

&n efecto: si se prevé, planea, organi"a, integra y controle, es sólo para bien reali"ar. De nadasirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra unabuena e#ecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buenadirección. anto serán todas las demás técnicas (tiles e interesantes, en cuanto nos permitandirigir y reali"ar me#or.M es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de ladinámica. M de éstas, la central, es la dirección. )or ello puede afirmarse, como lo %icimos, quees la esencia y el cora"ón de lo administrativo.$u importancia en ra"ón de su carácter.

-tra ra"ón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y

%umano. quí tenemos que ver en todos los casos 'con %ombres concretos', a diferencia de losaspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con 'cómo debían



ser las cosas'. quí luc%amos con las cosas y problemas 'como son realmente'. )or lo mismo,nos %allamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapide" y, Asi cabe la expresiónE,explosividad, donde un peque+o error, facilísimo por la dificultad de prever las reacciones%umanas puede ser a veces difícilmente reparable.

<uando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comien"a a darse

cuenta de parte de su comple#idad. &n primer lugar, está tratando con gente, pero no en unabase completamente ob#etiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, esparte del problema. &stá en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como conlos grupos. )ronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamenteinteresada en los ob#etivos de la empresa! tiene también sus propios ob#etivos. )ara poder encaminar el esfuer"o %umano %acia los ob#etivos de la empresa, el administrador se da cuentapronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, lacomunicación, la motivación y la dirección.

unque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muc%as ra"ones,considerarlo como separado de sus subordinados. )ara lograr los ob#etivos de la empresa se le%an asignado recursos %umanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. ambién esconveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su #efe. <omo #efe

no es tanto uno de los del grupo como aquel que %a de persuadir al grupo para que %aga lo queél quiere o deba %acerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivosmás una personalidad que despierte interés en otras personas.

Leccion 23

La otivación

0Pué es la motivación2

La palabra motivación proviene del latín 'motus', que significa movido, y 'motio' que significamovimiento.

$eg(n 2arold 8oont", la motivación es un término genérico que se aplica a una serie deimpulsos, deseos, necesidades, an%elos y fuer"as similares. Decir que los administradoresmotivan a sus subordinados, o sea, que reali"an cosas con las que esperan satisfacer esosimpulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

<omo seres %umanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente comple#as, y%asta contradictorias. lgunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y7o servicios tales como ve%ículos, casa, vestimenta, via#es, etc., y al mismo tiempo,otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorreali"ación,etc.

0Pué son los motivadores2Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que seg(n 8oont" soncosas que inducen a un individuo a alcan"ar un alto desempe+o. &ntonces, son todas aquellasrecompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos sesientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

08otivación o satisfacción2*nos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. al y como se se+alóantes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo! en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una ve" alcan"ado eldeseo. - sea, que la motivación implica un impulso %acia un resultado, mientras que lasatisfacción es el resultado alcan"ado.

"lgunas teor3as sobre la motivación.



eoría de la 9erarquía de las 6ecesidades.

&sta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por bra%am;asloF, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas #erárquicamente,así:

/. 6ecesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánicoen el individuo, tales como alimentación, sed, sue+o, aire, vivienda, ropa, etc.0. 6ecesidades de $eguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lofísico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidadlaboral, etc.1. 6ecesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para laexistencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otrosseres %umanos.5. 6ecesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo,ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.K. 6ecesidad de autorreali"ación: constituye la tendencia del %ombre a desarrollar sus propiaspotencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capa",por e#emplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional,

etc.

eoría > y M de la motivación.

Douglas ;cregor fue quién dio origen a la eoría > y M. $us tesis sobre las capacidades%umanas y la necesidad de la aturorreali"ación las fundamenta en las teorías de bra%am;asloF y Hrederic= 2er"berg.

La teoría > postula que los seres %umanos sienten desgano y apatía por el traba#o, que loreali"an de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como reali"ar lascosas.

)or el contrario, la teoría M sostiene que el traba#o es algo tan natural para el ser %umano comodormir o #ugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienengran capacidad creativa.

)ara ;cregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca decómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puedeconcluir que:

aE La teoría > es pesimista, estática y rígida.bE La teoría M es optimista, dinámica y flexible.cE Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.dE 6o implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.

eE &stas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser %umano

Leccion 24

El Lidera#-o

0Pué es el liderazgo2

La palabra lidera"go proviene del inglés 'to lead', que significa guiar.)ara 2arold 8oont" es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.)ara gustín 3eyes )once líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,

aprovec%a para e#ercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que losinspira a seguirlo constantemente.



0u1l es la importancia del liderazgo2&l líder ayuda a dirigir y dise+ar la visión de una empresa. ambién, promueve los valores yactitudes necesarias de la cultura organi"acional.

:oles o papeles del l3der.Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional

tomador de decisiones. Los líderes son:

N Dise+adores: tiene que ver con dise+ar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valoresbásicos, etc.N ;aestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo,a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados comoentrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.N ;ayordomos A$ervidoresE: el líder como servidor comien"a con el sentimiento natural de queuno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o deadquirir posesiones materiales.

6oder y liderazgo.

&l poder se %a definido como 'la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de losmiembros de un grupo social'. Los tipos de poder que favorecen el lidera"go son:

N 6oder leg3timo: posición #erárquica y de la autoridad que da la organi"ación social formal alos miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por e#. una posición de #efatura.N 6oder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar ymotivar conductas individuales.N 6oder coercitivo: %abilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentesde los miembros de un grupo a la voluntad del líder.N 6oder de eMperto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de losconocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de

otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.N 6oder de información: mane#o de datos e información restringida y selectiva que permiten alposeedor dirigir una situación determinada %acia un ob#etivo.N 6oder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobreotros, por e#emplo, el )apa, el )residente de la 3ep(blica, el )rimer ;inistro, etc.

Estilos de liderazgo.

8urt LeFin clasificó los estilos de lidera"go en autoritarios, democráticos o participativos yliberal.

El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un

dictador.

El democr1tico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sussubordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y de#a a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin com(n.&ste estilo se %a malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.

)ara efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primerosestilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo,ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

Leccion 2"



La Gerencia) Generalidades

0Pué es la (erencia2

$i buscamos en un diccionario de la lengua espa+ola, podemos encontrar que al %ablar deerencia estamos %ablando de las funciones básicas de prever, planear, organi"ar, integrar,dirigir y controlar que una persona AgerenteE debe reali"ar dentro de una organi"ación. demás,debe recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el )residente, erente eneral,Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buenfuncionamiento de la empresa.

6rincipios esenciales de la gerencia.

La Hundación )eter Druc=er en un documento se+ala los siguientes principios esenciales del;anagement:

/. &l management es una ciencia aplicable a los seres %umanos. &l papel de quien lo e#erce es%acer que éstos traba#en #untos.

este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser #efes, sino que depende denuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempe+arnos como buenos #efes.&n muc%as ocasiones, por el buen desempe+o de un técnico se le asciende al nivel de #efatura,y sucede que 'se pierde un buen técnico, y se gana un mal #efe', %istoria muy com(n ennuestras empresas.

0. &l management está inmerso en la cultura. $e necesita ser capa" de identificar las partes desu propia %istoria y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.odos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cualconstituye el basamento de la cultura organi"acional. Deben buscarse los mecanismosnecesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en lab(squeda de la excelencia, debe %acérseles sentir que son parte importante en el cumplimientode las metas organi"acionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.

1. 6o buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella.oda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades %umanas, y elenfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfec%os nosaugura una permanencia duradera en el mercado.

El (erente del 5iglo TTG.

&n la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del ma+ana, elciberespacio, la globali"ación, etc. %acen que los gerentes de todo el mundo se mantenganatentos a la realidad, informados y listos para actuar.

nte esta modificación de la economía mundial, caracteri"ada por:

N &structuras organi"acionales más ágiles.N palancamiento por medio de un excelente servicio.N provec%amiento de las venta#as competitivas.N ;adure" en el mercado.N Diversificación de productos.

&l ?ng. Loren"o iordano %a propuesto el siguiente perfil del erente del $iglo >>?:

/. )oseer los conocimientos y madure" académica para cumplir a cabalidad con todos losproyectos que se le asignen.

0. ener %abilidades en la conducción del equipo e#ecutivo y convertirse en un líder dentro delgrupo.



1. $er una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se %acen bien.

5. ;aximi"ar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser %umano,complementar las acciones con el buen e#emplo, tanto en el ambiente laboral, como en el socialy familiar Aser siempre la misma personaE.

)ara cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerenciabasada en las vie#as costumbres:

N La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el rega+oconstante, lo que lo llevaría a traba#ar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.N )or el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,ense+arles a planificar y organi"ar eficientemente su traba#o y lograr que lleguen cada díadeseosos de enfrentar los nuevos retos.N Dedicar demasiado tiempo a peque+os detalles, desconfiando de lo que %acen suscolaboradores. De#ar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente noda tiempo a lo realmente importante.

Leccion 2$

La 'oma de 6ecisiones

odos tenemos que tomar decisiones constantemente. &stas van desde la decisión elementalque un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, %asta lasdecisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.

La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones . )or lotanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.

4na decisión es una resolución o determinación final.ambién se %a definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entredos o más alternativas.

&l término decisión se deriva de decidere, que significa 'cortar', o sea, el administrador, unave" que %a tomado la decisión, requiere firme"a en su propósito, y debe recordarse que lasdecisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases delproceso administrativo.&n administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones,porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

'ecisiones Estructuradas y =o Estructuradas.Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porquelimitan o descartan alternativas. Jerbigracia, los administradores rara ve" tienen quepreocuparse por el rango salarial de un traba#ador recién contratado, ya que por regla general,las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. &xistenprocedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.

Las decisiones estructuradas se utili"an para abordar problemas recurrentes, sean de grancomple#idad o simples. &n cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, yaque el traba#ador tiene menos campo de acción para decidir qué %acer. 6o obstante, el ob#etivode las decisiones estructuradas es liberar.

Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. $i una

situación no se %a presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una políticao si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser mane#ada como unadecisión no estructurada. )roblemas como distribuir los recursos de una empresa, qué %acer



con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo %acer para me#orar lasrelaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisionestrascendentales del tipo no estructurada.

&n tanto se asciende en el nivel #erárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisionesno estructuradas toma mayor relevancia. &s por eso que la mayor parte de los programas de

desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende me#orar las %abilidadespara la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ense+ándoles a anali"ar losproblemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

Leccion 2*

La omunicación

Ma sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una plantamanufacturera, la comunicación efica" es esencial.

0Pué es comunicación2

La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entrepersonas por medio de símbolos con significados.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, parapoder expresar nuestros ob#etivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera sevuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficiosen los cuales ayuda:

N &stablecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.N Desarrollar planes para lograr dic%os propósitos.N -rgani"ar los recursos %umanos en forma efectiva.N $eleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dic%a empresa.N -riginar un clima de amplia participación.N <ontrolar el desempe+o de los miembros.N ?nfluir en la motivación de nuestros traba#adores.

&l proceso de la comunicación.)ara llevar a cabo una comunicación efica", es necesario que en el flu#o de la transmisión deideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:

/. &misor AcodificadorE: fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. &s suresponsabilidad elegir el tipo de mensa#e y canal más eficaces, tras de lo cual codifica elmensa#e. &n una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos yla intención de comunicarlos a una o más personas.

La <odificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para lacomunicación. &sta es necesaria porque la información (nicamente puede transmitirse de unapersona a otra por medio de representaciones o símbolos.

0. 3eceptor AdecodificadorE: es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensa#edel transmisor.La decodificación es la interpretación y traducción de un mensa#e para que la información tengasentido. *no de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad deescuc%ar. &scuc%ar es el acto de prestar atención a un mensa#e, no (nicamente oírlo.

Lineamientos para la escuc%a efica"



1. ;ensa#e: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. &l mensa#e puededarse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos

del receptor.

5. <anales: &s el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el airees para las palabras y el papel para las letras.

K. 3etroalimentación: es la respuesta del receptor al mensa#e del emisor. &s la me#or manerade comprobar que el mensa#e se recibió y comprendió.

I. )ercepción: es el significado atribuido a un mensa#e por un emisor o receptor. Laspercepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organi"anesos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.D?3; D&L )3-<&$- D& L <-;*6?<<?S6.

@arreras en la <omunicación.$on las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensa#e, y entreellas se encuentran:

@arreras ?nterpersonales.

N La interpretación que reali"a el receptor del mensa#e.N Defectos fisiológicos del emisor o receptor.N Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.



N Las condiciones medioambientales en que se da el mensa#e.N &l uso de la semántica, tales como diferencias de lengua#e, palabras no adecuadas,información insuficiente, etc.

@arreras -rgani"acionales.<uando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía muc%o, originando problemas en

la comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina ose cambia totalmente un mensa#e, y más si el mensa#e %a sido transmitido en forma oral.-tra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridades una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por (ltimo, la especiali"ación es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.

Leccion 2/

El ontrol) Generalidades

'efinición.

$tep%en 3obbins define el control como 'un proceso de vigilar las actividades paracerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente/. En tanto que -ames 5toner manifiesta que /el controladministrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajustena las actividades proyectadas'.

&l control se refiere a los mecanismos utili"ados para garanti"ar que conductas y desempe+ose cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. &l término control tiene unaconnotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción,imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

?mportancia.

&l control es función de todos los administradores, desde el )residente de una compa+ía %astalos supervisores. lgunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que laresponsabilidad primordial sobre el e#ercicio del control recae por igual en todos losadministradores encargados de la e#ecución de planes. unque el alcance del control varía deun administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad dee#ecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales encualquier nivel.

&n este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de sumatrascendencia el control en una empresa:

N <ontribuye a medir y corregir la labro e#ecutada por los empleados, a fin de lograr lospropósitos.N )osibilita el análisis de lo reali"ado con lo planificado.N Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.N $e constituye para los #efes en una %erramienta, a través de la cual se comprueban si lospropósitos de la organi"ación son alcan"ados de acuerdo a la planificación.

Nreas estratégicas de control.&l desempe+o clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o laempresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito.&stas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o gruposde actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. lgunas áreasbásicas de resultados son áreas como producción, finan"as, mercadeo, recursos %umanos y

contabilidad. &stas áreas básicas de resultados, a su ve", son utili"adas para definir normas ysistemas de control más detallados.&n las empresas de %oy, muc%as áreas clave de resultado A<3E son interfuncionales. *na



empresa podría definir sus <3 para un equipo dirigido %acia el servicio a los clientes, entérminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

ontrol (erencial y %perativo.&l control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmenterecae en el erente eneral de la compa+ía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo

de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utili"arloseficientemente en el logro de los ob#etivos de la organi"ación.

lgunas características son:

N Hocali"ar la acción a los programas o las unidades organi"acionales.N La información debe comparar lo planeado con lo reali"ado.N $e encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.N &s periódico, programado, rítmico.N Debe ser íntegro.

&l control operativo es responsabilidad de los erentes de nivel medio como aquellos que

reali"an funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. &s el procesomediante el cual la organi"ación se asegura de que las tareas específicas sean reali"adas conefectividad.

Leccion 2

El Proceso del ontrol

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de laempresa. &ntonces, es necesario aclarar, que para e#ercer el proceso de control en unaorgani"ación, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:

/E establecimiento de normas, parámetros y métodos!

0E medición del desempe+o o resultado obtenido y

1E &#ecución de las acciones correctivas.

AF Establecimiento de normas, parámetros y métodos: cá se encuentran incluidos todos losestándares o unidades de medición que se estable"can en la )lanificación, y por lo tanto, lacantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad,etc. $in embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle ycomple#idad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso

establecer normas especiales. )or definición, normas son sencillamente criterios dedesempe+o. &sto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metasy ob#etivos que quieren alcan"ar los administradores de la organi"ación. &stas deben definirseen términos claros y mesurables, que indiquen pla"os de tiempo determinados. $olamente deesta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimientoy utilidad. demás, los ob#etivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así comotraducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

0E 8edición del desempe>o o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicióndel desempe+o basada en normas debe reali"arse idealmente con fundamento en lo previsto, amanera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante lasacciones apropiadas. &sto es lo ideal. &l administrador previsor puede predecir en ocasionesprobables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero a(n en ausencia

de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.&sta fase del proceso de <ontrol consiste en revisar que lo establecido a través de losestándares y ob#etivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. &ste es un



proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase muc%o tiempo entre una medición y otra.$i los resultados corresponden a lo establecido, todo está ba#o control.

1E Ejecución de las acciones correctivas: &sta etapa es necesaria sobre todo si eldesempe+o no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere unaintervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades

de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

&n consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

N 3edise+ando los planes o modificando las metas.N - bien, pueden corregirse e#erciendo la función de organi"ación, ya sea reasignando oaclarando deberes y tareas.N ambién pueden corregirse utili"ando personal adicional, mediante una me#or selección ycapacitación de los empleados.N 2aciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.N &#erciendo técnicas efectivas de lidera"go y motivación, como las detalladas en este curso.

Leccion 3

'ipos y .uentes de ontrol

)ipos de ontrol.

tendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de controlorgani"acional:Los controles preventivos, son el con#unto de mecanismos y procedimientos que se utili"anpara anali"ar las operaciones que se %a proyectado reali"ar, antes de su autori"ación o antesde que este en marc%a, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dic%asoperaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.

&stos controles garanti"an que antes de comen"ar una acción se %aya %ec%o el presupuestode los 3ecursos 2umanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestosfinancieros, son el tipo más com(n de control preventivo a la acción, porque la adquisición deempleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante decontrol preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se inviertabastante tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organi"ación como parteintegrante de sus propios sistemas de control interno. )or tal ra"ón, se dice que el controlpreventivo siempre es interno. Ma que los administradores de cada empresa son responsablesde asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos yfinancieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de reali"ar dic%a labor.

Los controles concurrentes, son los que se reali"an mientras se desarrolla una actividad. Laforma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. sí, un supervisor observalas actividades de los traba#adores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medidaque apare"can. &n la actualidad, los sistemas computari"ados pueden ser programados parabrindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se %a procesado unainformación equivocada, los controles concurrentes del sistema rec%a"arán la orden y le dirándonde se encuentra el error.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma,se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican aactividades futuras similares. )or e#emplo, en las uditorias <ontables, estadística,

contabilidad, etc.

+uentes de control.



$eg(n Don 2ellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, laorgani"ación misma, los grupos y los individuos.

El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe laempresa para que modifique ciertas conductas. &#emplos de este tipo de fuentes son lossindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya seapreventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los ob#etivosdeseados. &#emplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas,presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de ungrupo y mantienen mediante premios y castigos <omo por e#emplo, retirar vo" y voto a unmiembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en unindividuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada Ttica

)rofesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. )araser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, %abilidadesespecíficas y actitudes y formas de conducta básicas. 6o importa cual sea la profesión,<ontador )(blico, bogado, ?ngeniero, dministrador de &mpresas, Doctor, etc., se espera quee#er"an el autocontrol individual en la reali"ación de su labor, basándose en normas éticas ymorales de su respectiva profesión.

Leccion 31

'!cnicas de ontrol

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones

de una empresa, entre las cuales tenemos7

Las técnicas presupuestales.

&n estas, los planes, programas y ob#etivos se encuentran plasmados en términoscuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo reali"ado conrelación a lo planificado. &#emplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos deingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto demano de obra, etc.

Las técnicas no presupuestales.$on recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa.&ntre estas técnicas encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis especiales,

observación directa, programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.

)écnicas modernas de control.&ntre éstas técnicas podemos encontrar la écnica de 3evisión y &valuación de )rogramasA)&3 por sus siglas en inglésE, ráfico de antt o <ronograma de ctividades, <osteo Directoy la ?nvestigación de -peraciones, entre otras.

El 6unto de Equilibrio.$e le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costostotales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. &ste análisispermite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fi#os yvariables más convenientes para la organi"ación, para maximi"ar las utilidades a través de las

ventas planificadas.&l punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que muestra la relación de los



beneficios con los diferentes vol(menes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente loscostos y por tanto, no %ay ni beneficios ni pérdidas.

)ara calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fi#os y variables.Los costos fi#os permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Loscostos variables guardan relación directa con el nivel de producción. &l período para reali"ar el

análisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendándose traba#ar con datos deun a+o. $e puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose en datos de cualquier a+o.

$e presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto de equilibrio, en el cual la escalade ordenadas o 'M' representa las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala delas abscisas o '>' refle#a el ráfica de ráficam.Los costos fi#os se representan por la línea ráficamen A<HE, ya que se consideran constantes eindependientes del ráfica de ráficam.Los costos totales se representan por la línea <, que inicia de la intersección de <H. Lasventas en la línea J desde el punto de origen o cero en la gráfica. &l punto en que se cru"anlas líneas de < y J representa el )unto de &quilibrio. La "ona que resulta a la derec%a de estepunto refle#a el beneficio potencial y la que queda a la i"quierda demuestra las pérdidas

potenciales.

" manera de ilustración, veamos el siguiente caso7

$ea )J el precio de venta de un producto, )JU V/0.44 dólares.$ea <H los costos fi#os de ráficame en el período, <HU V1,444.44 dólares, en el que se incluyencostos de ráficament, ráficame, salarios, alquileres, etc.$ea <J* los costos variables por unidad, <J*U VI.44 dólares.

)ara encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes fórmulas:

$ustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:

&ntonces, para alcan"ar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un totalde K44 unidades.

%ora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que seemplea la siguiente fórmula:

$ustituyendo valores tenemos:



&n consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de VI,444 dólares en concepto deventas, para no ganar ni perder.

ráficamente, el )unto de &quilibrio se representaría de la siguiente forma:

Leccion 32

7iblio-rafia

ibliograf3a de :eferencia.

continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible deconsulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más delmaravilloso mundo de la dministración y Dirección de &mpresas.

N #oontz, *arold, /"dministración/, AIU Edición, 8c (ra? *ill, 8éMico, IJ.



V *ern1ndez y :odr3guez, 5ergio, /"dministración, pensamiento, proceso, estrategia yvanguardia/, 8c (ra? *ill, 8éMico, II.

V hiavenato, Gdalberto, /"dministración en los nuevos tiempos/, 8c (ra? *ill, olombia,II.

V #oontz, *arold, /Elementos de "dministración/, DU Edición, 8c (ra? *ill, 8éMico, IA.

V 5chemerhorn, -ohn :., /"dministración/, Limusa iley, 8éMico, IA.

V *ellriegel, 'on 9 5locum, -ohn ., /"dministración/, Ka Edición, Gnternational )homsonEditores, 8éMico A

"'8G=G5):"GO=7

W %bjetivos7 &n el espaciotiempo se desea lograr algo, esos puntosdeseados son los ob#etivos.

W 8etas7 $on los ob#etivos cualificados. )or e#: ob#etivo: crecer! meta: xXAcuántoE, para B7CK A cuándoE.

<uando un empresario establece claramente sus ob#. y metas tiene un gran

problema: %a transmitido claramente sus instrucciones y %a tomado ygenerado compromisos %acia sus subalternos.

W Liderazgo7 &s un aprendi"a#e continuo. Deben sentir lo que vendrá,aceptando lo no conocido como una rutina, considerando peque+os errorescomo algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo lapremisa de que continuamente %ay que aprender y aprender. ipos delidera"go: AKE

Lidera"go autocrático: $e+ala, ordena, castiga.

Lidera"go paternalista: ?gual autócrata, #ustifica actuación, beneficia al otro.

Lidera"go permisivo: act(a poco, no asume.

Lidera"go democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.

Lidera"go situacional: grupos maduros sin líder fi#o.



W 6oder7 ener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor parasatisfacer necesidades. 6ecesita la existencia mínima de dos personas.&xisten distintos tipos: ABE

)oder <oercitivo: Líder autoritario o paternalista. $e basa en el miedo.

<umplir por miedo al castigo.

)oder <onexión: Lo usan casi todos los líderes. <onexiones del líder conpersonas influyentes en la org. ?ncumplimiento implica no tener el o=. de laconexión poderosa.

)oder &xperto: @asado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral.&l respeto por la experiencia del líder lleva al cumpliY.

)oder ?nformación: $in inf. no existe lidera"go. &l poder está en la inf. porquelos demás la necesitan por querer estar al día.

)oder Legitimo: &l resto siente que tiene derec%o respaldado en el poder legitimado por el cargo. <uanto más alto estoy más e#emplo soy.

)oder de 3eferencia: @asado en las características personales del líder, esadmirado, estimado, etc. esta identificación influye a los seguidores.

)oder del <onocimiento: &stá basado en el conocimiento y sobre todo en elque es de avan"ada. &ste poder necesita del de ?nf.

W 6laneamiento7 )roceso mediante el cual las org. definen sus ob#. Aquedesean alcan"arE, sus metas Acuándo y cuántoE y sus estrategias AcómoE, osea las diferentes opciones para lograr los ob#.

Jariables que intervienen: subsistema político, estructural o adm., decisorio yoperativo.

<7u de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables:

Hn. básica del planeaY.

3elación con el contexto.

3elación con los recursos.

<arácter y frecuencia.

3elación con el rdo. que produce.

Jinculación con los sistemas org.



W 6laneamiento estratégico de negocios @6E=F7 Lo estratégico produceun impacto importante ya sea positivo o negativo. iene como fns. básicasla determinación de ob#., metas y las gdes. estrategias! es el encargado dedespe#ar incógnitas. $on sus fns.:

Detectar amena"as y oportunidades.

Definir fortale"as y debilidades de la estructura organi"acional que estemosanali"ando.

Definir venta#as y desventa#as competitivas.

)lanear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables queen forma positiva o negativa pueden influir sobre la b(squeda de los ob#.deseados.

W 6lan )1ctico @6)F7 )roceso formal mediante el cual las org. asignanrecursos a las unidades estratégicas de negocios para que con esosrecursos logren los ob#. deseados en el plan estratégico. <omo se observa,el input del A)E es el A)&6E.

W 6laneamiento operativo @6%F7 iene la función de e#ecutar planes deacción, utili"a los recursos que %abía comprometido el A)&E y que asignó elA)E. &s de corto pla"o y continuo Output : )rocediY o acción de las org.

&l subsistema político está directa77 relacionado con el A)&6E porque es unmecanismo encargado de definir ob#. y de establecer metas en la org.

&l subsistema administrativo está directa77 relacionado con el A)E porque elsubs.adm. es el mecanismo para elaborar las alternativas de decisiónvalidas para lograr los ob#. &s aquí donde se elaboran los distintos planes

de acción. 3ecibe como entrada del sist. a los ob#. y las metas elaboradasen el A)&6E. &l output son las distintas alternativas de acción.

&l subsistema decisorio está directa77 relacionado con el A)E porque éste es elmecanismo encargado de elaborar las decisiones! ba#o alg(n criteriodecisorio se elegirá la alternativa más conveniente. Input : distintasalternativas elaboradas en el subs.adm. Output : -rden emitida para elaccionar del sistema operativo, es decir, elaboramos alternativas y elegimoslas más convenientes.

&l subsistema operativo está directa77 relacionado con el A)-E porque ambos

llevan la labor más difícil: )-6&3L& <<?S6 a lo planeado.



"dministración estratégica7 )ensamiento de administrar las org. usando elmétodo del A)&6Een forma circular y continua, incorporando %erramientasdel diagnostico para determinar y controlar la relación de la empresa con las

variables estratégicas Adeterminación, análisis y controlE del escenariocambiante donde desarrolla su actividad.

W La prospectiva no nos garanti"a el futuro, solamente nos aproxima a él.

W Escenario7 *n con#unto de variables que para esa situación poseen unnivel de valor y un grado de ocurrencia. &n otra posición esas variables

pueden tener otro nivel de impacto diferente o diferente probabilidad deocurrencia Aestadística simple, puede ser alto o ba#oE.$i el impacto generaun efecto positivo será una oportunidad que nos demandara el futuro y quedeberíamos aprovec%ar si disponemos de alguna fortale"a en nuestraestructura empresaria.

W Estructura7 3edes %umanas que se relacionan en una org. con el fin deestablecer ob#., metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en elmedio ambiente que la rodea. La estructura organi"ativa se %alla encontinuo cambio lo que %ace que le estructura se adapte y transforme parasubsistir a través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemasestructurales desaparecerán en el tiempo.

W Estructura 'in1mica7 demás de lo anterior deben ser flexibles ymaleables como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque sequiera, no se pueden repetir.

&sto está relacionado con ZLa división del traba#o en tareas operativas[. Ladivisión del traba#o es un proceso que acompa+a a todas las org. en su

creciY o expansión de actividades.

W 'ivisión de tareas7

9 dministrativas: raba#an con información.

-perativas: raba#an sobre realidades.

La realidad debe ser equivalente a la teoría.



W "4)%:G'"' LG=E"L7 La autoridad clásica, vertical, o que se transfierede superiores a subordinados y que de#a en claro la ubicación #erárquica delos individuos en la org.

W "4)%:G'"' +4=G%="L7 &l subordinado recibe ordenes o influenciasformales desde dos puestos o fns. superiores diferentes.



$ustitutos: quellos prod. que cumplen la misma fn. &n la mayoría de loscasos la sustitu\ se da a través de Zme"clas[ de tecnología y comerciali"ación.Amanteca y margarina, lec%e7sac%et y lec%e7botellaE. ambién aquellos que sibien no sustituyen total77 al prod. se apoderan de parte de los consumidores.Apiano eléctrico y piano ac(sticoE.

<ompetidores potenciales: &mpresas que pueden ingresar al sector. &staamena"a se puede evaluar en fn. de las barreras de ingreso que estén en elsector. Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen laatracción que puede tener un sector para que otras empresas deseenentrarAidentificación con las marcas existentes, lealtad del consumidor,ocupación de los canales de distribución por parte de los competidores delsector, etcE

Diferencia entre potenciales y sustitutos: )otenc. ingresan al sector c7 un prod.o servicio similar o U.

Los compradores: $on una fuer"a competitiva porque atentan o influyen sobrela rentabilidad de la empresa en muc%as situaciones Afor"ando ba#a en lospcios., calidad superior, mayores serv., incitando la competenciaE.

Los proveedores: &#ercen poder de negociación sobre las empresasparticipantes amena"ando con elevar pcios. o reducir calidad en los prod. oserv.

El concepto de empresa ampliada considera a prov. y a compradorescomo sistemas con los cuales se interactúa y coopera compartiendoposibles canales de comunicación e información. Las estructurasdin1micas deben tener en cuenta esto.

"::E:"5 'E E=):"'" Q 'E 5"LG'"7

D& &63D: $e las considera como elementos del tipo hard o asociados ainversiones hard A requeriY de capital, equipos, maquinas, etcE. &l nuevoconcepto de barreras de entrada es de tipo soft, inversiones en recursos

%umanos, mar=eting, serv. al cliente, etc. &stas barreras son dinámicas porquese realimentan y producen me#oras y aumentos sobre las existentes.

D& $L?D: &lementos que le dificultan a una empresa el abandono de unsector industrial determinado. Las barreras de entrada estáticas puedenconvertirse en barreras de salida porque los equipos que compré y ya nosirven implicaran un per#uicio económico de#ar de usar los aun no amorti"adoso tener que comprar nuevos.

ctualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft.



;3?] <?*D?6L D& D&;6D:

;atri" de 0 x 0 donde se representa a la percepción del consumidor conrelación a sus necesidades pero en fn. de las características actitudinales quetoma como referencia en la elección que puedan satisfacerla. oma como

e#emplo dos gdes, segmentos actitudinales y dos niveles de discriminación delgrado de preferencia %acia las especificaciones.

$egmentos actitudinales: Jan desde una actitud funcional c7 relación a lanecesidad y a los prod. %asta una actitud suprafuncional que privilegia factoresestéticos con relación a la necesidad y a los prod., y por su parte con relacióna la discriminación de las especificaciones.

$egmentos referidos a las especificaciones: Jan desde las altas especificaciones con relacióna los distintos prod., tanto los dirigidos a cubrir necesidades funcionales como a lassuprafuncionales! %asta las ba#as especificaciones referidas a los mismos.

)ara finali"ar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemosconsiderar los contextos nacional e internacional los cuales pueden subdividirse en:

)olíticolegal: Jariables: leyes, sist. de gob., etc.

ecnológico: ;uc%as empresas desaparecieron por no adaptarse a los

cambios tecnológicos.

$ociocultural: ;uc%as empresas sobreviven o prosperan gracias a una buenainterpretación de la evolución de variables como moda, costumbres, o formasde vida.

&conómico: inversión, a%orro, consumo, inflación, etc. son variables que sedeben tener en cuenta.

L- ;$ ?;)-36& &$ 33 D& )&3<?@?3 <-;- -D-$ L-$<-6&>-$, $*@<-6&>-$ M J3?@L&$ ?6&3<*6 &63& $?



%84=G"GO=7

?nformación: )roducir y transmitir un mensa#e.

<omunicación: 3eparto, puesta en com(n, dialogo. <omunicar es cambiar.

)unto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensa#e, ruidos....AprocesoslinealesE

"l recibir un mensaje, emitimos otro. &ste feed-back nos permite lacorrección progresiva y permanente de la comunicación y por lo tanto, lareestructuración del sistema en forma dinámica. De esta forma de#an de ser sola77 procesos lineales.

<-;*6?<<?S6 M )&3<&)<?S6: <uando incorporamos al esquema decomunicaciones la comprensión del fenómeno percepción nos damos cuentade que los mensa#es emitidos AcodificadosE serán recibidos AdecodificadosE deacuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso feedbac= estaráZgatillado[ no por lo que el emisor Zob#etiva77[ emite sino por lo que el receptor Zsub#etiva77[ recibe. &ntonces es fundamental la percepción de quienesrecibirán nstros. mensa#es.

WD yXK7 &l planeaY estratégico se asoció demasiado al concepto de formalicende estrategias. )ero no se podía implementar. La estrategia se dec3a perono se hacia.

WB7 $e desarrollaron modelos para la implementación de estrategias, éstosapuntaban a la acción, a los %ec%os concretos. La clave de la implementaciónparecía ser la cultura.

")4"LG'"'7 &l enfoque %a cambiado %acia la formación de la estrategia

Aes un proceso permanente y dinámicoE. Lo que implica que la estrategia seforma en el 6\ / de la empresa y éste, una ve" Zconsensuada[, la comunica alresto de la org.

La &structura, la <ultura y la &strategia se van influyendo mutuamente.

"unque el =Y A de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aqu3 se vayaformando una estrategia que influir1 sobre la ultura y la Estructura de la empresa,estos dos @a su vezF se influir1n mutuaSS e incluso har1n que la estrategia funcione o no.



Z:E9 E5):4)4:"='% E86:E5"5[ :%E:)% 5E::", E'4":'%#"5)G#".

E'GG%=E5 8"*G.

Z"'8G=G5):"GO= Q E5):")E(G"[ :%E:)% 5E::", E'4":'%#"5)G#" Q -%:(E *E:8G'". E'GG%=E5 8"*G.

Z:E9:E"='% E86:E5"5[ 8"L+G)"=% "Q4EL". E'GG%=E5G=)E:%EN=G"5.

Z(E:E=G" Q 6L"=E"GO= E5):");(G"[ -E"=96"4L 5"LLE="RE.

(:46% E'G)%:G"L =%:8".

Z 4= %=E6)% 'E 6L"=E"GO= 'E E86:E5"5[ :455ELL "#%++.LG845" =%:GE(" E'G)%:E5.

%=E6)%57

W <risis de ?ntegración: revisar, reorgani"ar lo que tenemos.

W <risis de 3uptura: cambian cosas fundamentales. $e incorporan másvariables.

W Jariables que determinan el tama+o de la empresa:



<antidad de empleados Agrupo peque+o, primario o secundarioE. Aconforma\grupalE.

Jolumen de operaciones Acomple#idad y cantidadE.

6ivel tecnológico Atipo de actividadesE.

<apital.

W División de las tareas: dividirlas en D;?6?$3?J$ Atraba#an coninformaciónE y -)&3?J$ Atraba#an sobre realidadesE. &sto es unaZ&speciali"ación )rimitiva[.

W &speciali"ación: está intima77 ligada con Departamentali"ación.

W Departamentali"ación: tengo un con#. de tareas y un con#. de personas. signo una tarea a c7u Adivisión del traba#oE. $e agrupan tareas%omogéneas, existen distintos criterios para departamentali"ar perosiempre teniendo como ob#. que la empresa quede estructurada en deptos.o subs. menores para operar con eficiencia.

W Divisionali"ación: departamentali"ación con ob#. funcional77 autónomos.;isma empresa, distintas divisiones Adiv. autos, div. camionesE.

W Delegación: tiene que ver con el Zpaquete[ una persona cede una tarea aotra ^ la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la fn. exige, asícomo la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda

cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de laeficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. uando sedelega se conserva la responsabilidad de 7 controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega.

W &mpresari"ación: Aholding E legal77 es una empresa pero en realidad sondistintas empresas autónomas e independientes, al margen de quien tieneel capital.



W )lanear: )royectar el futuro, es Zuna toma de decisiones anticipada[! loque quiero ser en el futuro y como voy a llegar a ese estado.

W Descentrali"ar: delegar la toma de decisiones. &n la descentrali"aciónexiste delegación de rutinas, normas y procediY. )uedo delegar todas lastareas, pero las decisiones que %ay que tomar me desbordan lo queimplica descentrali"o algunas o muc%as tomas de decisiones. Las metasno las puedo descentrali"ar porque están en el 6\ /. $í las políticasAplaneaYE y los programas. $i ambos están descentrali"ados existe unaD&$<&63L?]<?S6 -L, si sólo se descentrali"an los programasexiste una D&$<&63L?]<?S6 )3<?L.@verF

W <entrali"ación: concentrar la toma de decisiones.

W Diacrónico: tiene que ver con lo dinámico.

3esponsabilidad: es sobre todo.

W -b#etivos: &n el espaciotiempo se desea lograr algo, esos puntosdeseados son los ob#etivos. 6unca se delegan.

W ;etas: $on los ob#etivos cualificados. )or e#: ob#etivo: crecer! meta: xX

AcuántoE, para B7CK A cuándoE. Las puedo negociar.



W )rogramas: tiene relación con las operaciones. <ómo se van a utili"ar losrecursos

545G5)E8" E5):4)4:"L7 <on el creciY de las empresas cambia el subsistemaestructural porque se debe modificar la estructura para crecer



)3-<&$- <-;*6?<<?-6L: $u sustancia es el procesaY de la información.

<onceptos que inciden:

Dominio: conociY que tiene una persona sobre su tarea.

<omunicación: compuesta por el lengua#e y los compromisos que su uso generan.

<onversaciones para la acción: deriva de la red de comunicaciones vinculada a los actos

ling_ísticos y los compromisos que el uso de éstos generan.



rasfondo de la escuc%a: proceso conversacional, crea un marco de interpretaciones ypráctica.

La administración concebida desde los nuevos conceptos de lengua#e va a implicar un accionar ^ creativo y la eficiencia será alcan"ada con menor stress.

L$ <<?-6&$: qué es el %acerR

ccionar: <on#unto de decisiones que conforman el planeaY y la programación orientadas aconcretar metas y al Z%acer[ como un %ec%o e#ecutable aislado. La acción de comunicar seefect(a para coordinar acciones que reali"amos a través del uso del lengua#e.

$& &6&3 &L <-;)3-;?$- <*6D- &>?$& *6 <&)<?S6 D& L-$ )&D?D-$Q*& $& &H&<`&6.

L&6*9&:

tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las cosas se %agan.

compromiso: generados por actos del %abla, se utili"a en forma coordinada el lengua#e para%acer actividades entrela"adas en forma con#unta.

'G=N8G" E5):4)4:"L7

3&?6&3:

Las oportunidades exteriores del mdo. determinan la estrategia de la empresa, quien a su ve"determina su estructura organi"ativa.

K dimensiones AfasesE para el modelo de desarrollo para una org.:

/ &dad de la org. Adimensión esencialE

0 ama+o de la org. Atama+o o nivel de acts.E

1 rados de evolución. AintegraciónE

5 rados de revolución. ArupturaE

K rado de creciY de la industria.Arapide" c7que ocurren 1 y 5 tiene que ver c7el entornoE.

&ntre cada fase %ay una crisis o grado de revolución que marca un punto de no retorno. &ntrelas crisis se ubican los grados de evolución. Ainfluencias estructurales que terminan exigiendoadecuaciones a una nueva realidad organi"acional. considera a las org. en forma diacrónicaanali"ando su evolución las variables de la conducta Aresistencia al cambioE.

&volutivo: ;ane#o administrativo es para crecer.

3evolucionario: ;ane#o administrativo debe resolverse antes para que el creciY puedacontinuar.



<ada fase es al mismo tiempo un efecto de la fase previa y una causa para la próxima.

$)&<-$ $&;6?<-$: no le da gran importancia pero no se observan ni ambig_edades,ni polisemias.

$)&<-$ ;&-D-L-?<-$: eoría diacrónica y b(squeda de variables que intervienen

dinámica77 en el proceso.

J3?@L&$ D& &$3*<*3 <-6$?D&3D$: AKE

&dad de la org., tama+o de la org., grados de evolución, grados de revolución, grado de creciYde la industria.

DL&:

)ara DL& los problemas en las estructura que se presentan son:

W K H$&$.

W &scala de análisis utili"ada: dobleescala, edad y tama+o de la org.

W momentos específicos llamadosde revolución o crisis.

W B H$&$.

W &scala de análisis utili"ada: sólotama+o organi"acional pero incluyela cantidad de miembros queconforma la org. en c7u de losperiodos considerados.

W momentos en los cualesaparecen dificultades en la

estructura como consecuencia delcreciY. esos momentos los ubicaen fn. del n\ de miembros, lo quesupone un momento relativo de laevolución de la org.

(:EG=E: '"LE



División del traba#o y formulación de los ob#etivos.

Delegación de responsabilidad y a#uste de los individuos a la org.

Delegación de ^ fns. administrativas: lcance de control.

$)&<-$ $&;6?<-$: U que 3&?6&3.

$)&<-$ ;&-D-L-?<-$: ;odelo diacrónico con precisión. veces me"cla evolucióncon revolución Aperiodos 5 y KE.

J3?@L&$ D& &$3*<*3 <-6$?D&3D$: ama+o de la org., n\ de miembros,momentos en los que se presentan problemas, tipos de problemas:

tipos de problemas :

formulación de ob#. y división del traba#o.

delegación de responsabilidades.

delegación creciente Aalcance de controlE.

exceso de carga en el dirigente.

staff.

coordinación de fns.

descentrali"ación.

2LL:

<ontempló: tama+o, comple#idad y formali"ación.

Jariable tama+o: Lo considera a nivel sincrónico AestáticoE y después en forma diacrónicaAdinámicaE. 3do.: el creciY tiende a alterar el equilibrio de la org.

$u referencia a las fases de creciY se parecen a 3&?6&3 o a los niveles de problemati"aciónde DL&. Le asigna también importancia a las variables del contexto en su nivel de influenciasobre la estructura.

Jariable comple#idad: )ara 2LL está formada por: W diferenciación%ori"ontalA departamentali"aciónE W diferenciaciónverticalA delegación y descentrali"aciónE W dispersiónespacialA puede actuar c7 los 0 anteriores y %asta ser un efecto de éstos. dispersióngeográfica, comple#idadE.

Jariable formali"ación: &s la técnica organi"acional de prescribir cómo, cuándo y quién debereali"ar las tareas. $u \ se aprecia en la concentración del poder y por ende en la

centrali"ación de las decisiones, sobre los miembros act(a reduciendo su iniciativa personal.

$)&<-$ $&;6?<-$: &s muy riguroso, precisión semántica.



$)&<-$ ;&-D-L-?<-$: &xplica nivel de influencia y de la conducta y del comportaY%umano dentro de la org. <oncepción diacrónica Apara aspectos específicos no descarta losincrónicoE.

J3?@L&$ D& &$3*<*3 <-6$?D&3D$: ama+o, comple#idad y formali"ación. Maunque no las incluye contexto y conducta.

)E%:\" 'E L" E5):4)4:" %:("=G]"G%="L7

eoría explicativa y descriptiva de la estructura de las org., que contemple dinámica77 a todassus etapas.

$)&<-$ $&;6?<-$ M ;&-D-L-?<-$: $e considera a la estructura como un con#.de relaciones entre los distintos componentes que la sustentan. &l análisis será diacrónico, esdecir, acompa+ará al ob#eto en su \ de evolución e intercambio con el contexto. $e vinculanlas distintas variables entre sí.

&l marco que envuelve a la &-3 D& L &$3*<*3 -36?]<?-6L incluye tresniveles:

/E nálisis de la influencia del contexto sobre las variables estructurales.

0E nálisis estructural. nálisis de las relaciones entre las metas y recursos con el tama+o y lacomposición grupal.

1E nálisis proposicional. nálisis de las relaciones entre las proposiciones estructurales con lossist. de acts. y las distintas alternativas de conducta individual y grupal de las org.

3&D D& ;&$:

$urgen tres alternativas básicas:

/E Que los recursos se reinviertan en la org. con el ob#. de %acerla crecer.

0E Que no se reinviertan y se distribuyan entre los miembros. La org. no crece.

1E Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta. La org. crece en forma lenta y controlada.

$eg(n las influencias del medio, las org. pueden necesitar o no crecer para sobrevivir.

/E y 1E variables cuantitativas

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